Boletín virtual INCP No. 176

boletín 176 Normatividad, control interno y órganos de gobierno

Las empresas no cotizadas en bolsa aún no están preparadas para la norma sobre arrendamientos

El debate sobre cómo aplicar los servicios de cloud computing en las normas contables

NUESTROS

PATROCINADORES PLATINO

DIRECCIÓN TÉCNICA Zandra Puentes Tarquino COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN TÉCNICA Diana Vega González EDICIÓN Érika Gómez López INVESTIGACIÓN Sebastián Ducón Juan David Hernández TRADUCCIÓN Nicolai Castillo Mercado DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Berner González Roa COORDINACIÓN TIC Carolina Moncayo Robayo

EDICIÓN N° 176 MAYO 16 A JUNIO 15 www.incp.org.co

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Patrocinador Platino Patrocinador Platino Publicidad pagada mediante el programa de Patrocinadores del INCP. Los patrocinadores del INCP son personas jurídicas que gracias a su aporte, contribuyen al desarrollo integral del profesional contable en Colombia a través de la canalización de recursos económicos que posibilitan al Instituto ejecutar actividades académicas y de 3XEOLFLGDG SDJDGD PHGLDQWH HO SURJUDPD GH 3DWURFLQDGRUHV GHO INCP. Los patrocinadores del INCP VRQ SHUVRQDV MXUtGLFDV TXH JUDFLDV D VX DSRUWH FRQWULEX\HQ DO GHVDUUROOR LQWHJUDO GHO SURIHVLRQDO FRQWDEOH HQ &RORPELD D WUDYpV GH OD FDQDOL]DFLyQ GH UHFXUVRV HFRQyPLFRV TXH SRVLELOLWDQ DO ,QVWLWXWR HMHFXWDU DFWLYLGDGHV DFDGpPLFDV \ GH investigación. Para mayor información de los diferentes modelos de patrocinio, por favor consulte www.incp.org.co o solicite la información a incpcol@incp.org.co LQYHVWLJDFLyQ 3DUD PD\RU LQIRUPDFLyQ GH ORV GLIHUHQWHV PRGHORV GH SDWURFLQLR SRU IDYRU FRQVXOWH ZZZ LQFS RUJ FR R VROLFLWH OD LQIRUPDFLyQ D LQFSFRO#LQFS RUJ FR

hERRAMIENTAS

pROFESIONALES 4

8

Las empresas no cotizadas en bolsa aún no están preparadas para la norma sobre arrendamientos

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Normatividad, control interno y órganos de gobierno

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El impacto de los compromisos de comercio y fiscalidad internacionales sobre los incentivos tributarios y la recaudación

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El debate sobre cómo aplicar los servicios de cloud computing en las normas contables

Patrocinador Platino Publicidad pagada mediante el programa de Patrocinadores del INCP. Los patrocinadores del INCP son personas jurídicas que gracias a su aporte, contribuyen al desarrollo integral del profesional contable en Colombia a través de la canalización de recursos económicos que posibilitan al Instituto ejecutar actividades académicas y de investigación. Para mayor información de los diferentes modelos de patrocinio, por favor consulte www.incp.org.co o solicite la información a incpcol@incp.org.co

ESTÁNDARES

INTERNACIONALES 6

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ESTÁNDARES

INTERNACIONALES

Las empresas no cotizadas en bolsa aún no están preparadas para la norma sobre arrendamientos

H

ay una cantidad significativa de empresas cuyas acciones no se cotizan en bolsa que todavía no están listas para implementar la nueva norma contable para arrendamientos antes de fin de año, a pesar de los aplazamientos de la fecha

límite debido a la pandemia.

Casi una quinta parte (19,8 %) de los ejecutivos que trabajan en organizaciones cuyas acciones no se cotizan en bolsa no se sienten preparados para cumplir con la norma contable para arrendamientos perteneciente al FASB (Consejo de Normas de Contabilidad Financiera, por sus siglas en inglés), según un nuevo sondeo de Deloitte. Sin embargo, lo positivo es que Deloitte ha llevado a cabo sondeos similares con transmisiones de televisión por Internet durante los últimos años y 27,7 % de los 1130 ejecutivos encuestados durante una transmisión de televisión por Internet el 28 de abril se siente preparado para cumplir, y ese es el más alto índice de confianza entre ejecutivos de empresas no cotizadas en bolsa en los últimos seis años.

8

El FASB ha retrasado repetidamente la norma contable para arrendamientos dirigida a empresas no cotizadas en bolsa, más recientemente debido al brote de la pandemia de covid-19 del año pasado, cuando también optó por posponer las fechas de entrada en vigencia correspondientes a varias de sus normas importantes. No obstante, ya se esperaba que las empresas cuyas acciones se negocian en el mercado de valores comenzaran a implementar la norma antes de que el brote empezara a propagarse en todo Estados Unidos. La fecha límite ya se está acercando también para las empresas cuyas acciones no se cotizan en bolsa. Se espera que incluyan la mayoría de los arrendamientos en sus balances generales correspondientes a los años gravables que empiezan después del 15 de diciembre de 2021 (es decir, correspondientes a períodos que empiezan el 1 de enero de 2022).

“En respuesta a las perturbaciones propias de la pandemia de covid-19, el FASB actuó rápidamente a principios de 2020 y les dio un año adicional opcional a las empresas no cotizadas en bolsa y a las organizaciones sin ánimo de lucro privadas para que adopten la norma contable para arrendamientos”, dijo Tim Kolber, director ejecutivo y codirector

ESTÁNDARES

INTERNACIONALES de servicios de implementación de normas contables del Departamento de Servicios

A medida que las organizaciones adoptan la guía contable de computación en la nube

de Auditoría y Aseguramiento de Deloitte & Touche LLP, en una declaración. “Nuestros

del FASB, la forma en que han adoptado la norma contable para arrendamientos

datos del sondeo en aquel momento daban a entender que 63,8 % de los ejecutivos

podría ofrecer algunas oportunidades de estructurar los contratos en la nube para

de empresas no cotizadas en bolsa planeaba sacar ventaja de la prórroga. La adopción

un tratamiento contable específico. Hacer que los esfuerzos de implementación de

de la norma contable para arrendamientos del FASB es obligatoria, así que tengo la

sistemas y recopilación de datos sobre arrendamientos concuerden con las políticas

esperanza de que las organizaciones ahora se estén centrando, de manera unificada,

contables puede ayudar a reducir parte de la complejidad, así como crear un proceso

en esto”.

para mantener las políticas al día con la guía.

Por otra parte, la empresa de programas informáticos de contabilidad de arrendamientos,

Al igual que con la mayoría de los programas complejos, las empresas deberían

LeaseQuery, actualizó recientemente su Índice de Pasivos por Arrendamiento, el cual

identificar quién es el encargado de qué aspectos de la contabilidad de arrendamientos,

concluyó que, en lo que respecta a las sociedades anónimas (empresas cuyas acciones

lo cual puede ser indispensable, especialmente puesto que parte del trabajo es manual

se cotizan en bolsa), la transición hacia la nueva norma contable para arrendamientos

y laborioso (por ejemplo, la interrelación entre contratos de arrendamiento y las

dio lugar a un aumento de cuatro veces en el promedio de pasivos por arrendamiento,

unificaciones de informes).

mientras que, en lo que respecta a las empresas no cotizadas en bolsa, la transición ocasionó un aumento de trece veces en el promedio de pasivos por arrendamiento.

Mediante el estudio, se analizaron diez sectores industriales y se estableció que el sector bancario experimentó el mayor cambio en el promedio de pasivos correspondiente a 12,940 %, seguido de la educación superior correspondiente a 7274 %. El cambio en el promedio de los pasivos de las empresas manufactureras fue el más bajo de los diez sectores analizados, correspondiente a 154 %.

Deloitte dio a entender que las empresas cuyas acciones no se cotizan en bolsa evalúan cuán cerca están de culminar sus procesos de implementación de la norma contable para arrendamientos. Deberían tomar nota sobre si la organización ha cambiado su cantidad de espacio inmobiliario arrendado. Como consecuencia de la pandemia, algunas empresas han reducido su cantidad de espacio inmobiliario, con lo cual se espera que los empleados trabajen a distancia durante el futuro previsible o por otras razones comerciales. Si una organización tiene que dejar de ser parte contratante de un arrendamiento antes del fin del periodo de vigencia del contrato, modificar los contratos de arrendamiento existentes o efectuar una transacción de venta con arrendamiento posterior, requiere de tratamientos contables diferentes.

Las comunicaciones y la capacitación de los empleados se deberían desarrollar y personalizar en pro de la educación de grupos específicos altamente dedicados de empleados y proveedores, recomendó Deloitte. A los directivos en toda la organización se les debería entregar información actualizada frecuentemente sobre el grado de avance, mientras también se les transmite a los empleados la importancia de la adopción obligatoria de la norma contable para arrendamientos. Hablar claramente a prestamistas e inversionistas acerca de los impactos que la contabilidad de arrendamientos tiene en las operaciones y los estados financieros también puede ayudar a crear reputación.

Desde el punto de vista de la tecnología, todos los datos sobre arrendamientos adecuados se deberían centralizar, almacenar y revisar para verificar su exactitud. Una vez que los datos sobre arrendamientos estén listos para su uso en la contabilidad de arrendamientos, las empresas deberían revisar si concuerdan con las políticas contables de la organización. Las empresas deberían desarrollar un proceso para conservar los datos sobre arrendamientos puesto que los cambios pueden ocurrir con frecuencia.

Si se ha de utilizar la tecnología para la contabilidad de arrendamientos, trabaje con

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ESTÁNDARES

INTERNACIONALES cuales los mayores son los correspondientes a la migración hacia la computación en la nube y a la cantidad de espacio inmobiliario”, dijo Sean Torr, director ejecutivo del departamento de Asesoría en Riesgos y Financiera de Deloitte y jefe de contabilidad y entrega de información en Deloitte & Touche, en una declaración. “Ya sea que los directivos de las entidades no cotizadas en bolsa estén dentro del preocupante alto índice de quienes no se sienten preparados para cumplir con la norma contable para arrendamientos o bien que no lo estén, ahora es el momento de que tales directivos empiecen a formular preguntas en torno al estado de los esfuerzos de implementación.

Aunque algunas entidades no cotizadas en bolsa tengan tan solo veinte contratos de arrendamiento de bienes inmuebles o equipos en sus respectivas carteras de negocios, aún abogamos por que haya rigor en la adopción de la norma. Centrarse en lograr que la contabilidad de arrendamientos sea correcta debería ser la máxima prioridad, en los meses venideros, para las organizaciones estadounidenses cuyas acciones no se cotizan en bolsa”.

10 Por Michael Cohn – Accounting Today Jefe de Redacción de AccountingToday.Com

el departamento de TI para definir las necesidades de recursos y probarla de punta a punta, trabaje para solucionar las dificultades identificadas en la realización de pruebas del producto especializado informático y averigüe quién va a ejecutar las labores manuales que se necesitan con el fin de organizar los datos y la información que se ha de ingresar. Haga que los usuarios finales de los datos sobre arrendamientos participen pronto y con frecuencia en relación con las nuevas formas diferentes en que se debe utilizar y hacer seguimiento a los datos en adelante.

“Algunos cambios que las organizaciones efectuaron durante la perturbación ocasionada por la pandemia tienen implicaciones para la contabilidad de arrendamientos, de los

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auditoría y

aseguramiento

AUDITORÍA

Normatividad, control interno y órganos de gobierno

S

i bien es cierto que las organizaciones deben contar con un marco normativo conocido e identificado plenamente por sus directivos y empleados para tener en claro el deber ser de la empresa y de cada uno de ellos, así como los procesos operativos y productivos que la compañía lleva a cabo, también es cierto que algunas empresas que carezcan de su formalización y actualización conlleva a la organización en muchos casos a generar confusión en los puestos y actividades desarrolladas, ineficiencia en los procesos productivos de la organización, y pérdida de confianza de los inversionistas o terceros interesados, por citar algunos ejemplos.

Por consecuencia y con la finalidad de regular la conducta de los colaboradores de una organización e incrementar la productividad del negocio, estableciendo reglas, directrices y procedimientos para alcanzar los objetivos definidos por el Consejo de Administración, es fundamental que se desarrolle un sistema normativo interno acorde a las actividades de la empresa, el cual debe ser aprobado previamente y antes de su implementación por dicho órgano de gobierno.

Adicionalmente, el sistema de normatividad debe ser dinámico y flexible para que pueda ser adecuado en caso de ser necesario, de manera oportuna.

Normatividad aplicable a las organizaciones Las diversas normas, leyes y disposiciones, así como las políticas corporativas y los manuales operativos, entre otros, conforman la normatividad aplicable a una organización.

Dicha normatividad tiene como propósito promover la competitividad de las empresas en condiciones similares del mercado, y en su caso, dependiendo de la industria a la cual dirija sus actividades, regular los procedimientos y operaciones relacionadas con la

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gestión del negocio para el cumplimiento de los objetivos establecidos por el Consejo de Administración, mediante su apego y cabal cumplimiento.

La normatividad puede clasificarse de acuerdo con su emisor en: Normatividad externa: es el conjunto de disposiciones emitidas por las autoridades federales, estatales, municipales y/o locales, las cuales toda organización deberá cumplir de manera cabal de conformidad con su régimen constitutivo.

Normatividad interna: es el conjunto de disposiciones aprobadas por el Consejo de Administración de conformidad con las recomendaciones de sus órganos de apoyo (comités) que tienen como finalidad describir los procesos operativos y normar el comportamiento del personal de las organizaciones para alcanzar los objetivos establecidos.

AUDITORÍA Responsabilidad del Comité de Auditoría

Normatividad

El Comité de Auditoría, como un órgano de apoyo al Consejo de Administración, tiene dentro de sus funciones y responsabilidades realizar un monitoreo constante y periódico del apego que la empresa tiene a la normatividad externa aplicable. De igual forma,

Externa • Leyes emitidas por organismos federales, estatales o locales.

• Disposiciones legales y fiscales • Disposiciones transitorias • Tratados de comercio • Reglamentos • Boletines • Circulares emitidas por la BMV

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Interna • • • • • •

Modelo de Gobierno Corporativo Manuales de procedimientos Sistemas de Control Interno Políticas corporativas Código de Conducta Tablas de facultades

dicho Comité debe supervisar el cumplimiento con la normatividad interna aprobada por el mencionado Consejo y diseñada por la administración de la entidad, con la finalidad de emitir una opinión y, en su caso, proponer las mejoras que considere oportunas para mitigar las posibles desviaciones detectadas.

Por otra parte, el Comité de Auditoría debe asegurarse de la debida actualización de la normatividad interna con base en las disposiciones emitidas por las entidades regulatorias correspondientes, para lo cual podrá apoyarse en los informes e investigaciones que el auditor interno emita sobre la materia.

Elaboración de la normatividad interna: rol de la administración

Los órganos de gobierno y el sistema normativo: la implementación del sistema normativo interno de cualquier organización recae en la administración, mientras que los órganos de gobierno son los responsables de emitir las recomendaciones pertinentes alineadas a los objetivos establecidos en el plan estratégico para adecuar y vigilar su cabal cumplimiento dentro de la organización, de acuerdo con las directrices definidas para cada uno de los mencionados órganos en el modelo de Gobierno Corporativo.

Si bien es cierto que la administración es la encargada de elaborar y proponer la normatividad interna que deberá de implementar y cumplir con cabal apego la organización, es importante que su diseño se realice tomando en consideración las recomendaciones que para tal efecto realice el Comité de Prácticas Societarias o cualquier otro Comité delegado por el Consejo de Administración para ejercer las funciones de revisión y diseño del sistema normativo de la entidad, así como las propuestas de mejora

Vigilancia y cumplimiento de la normatividad: responsabilidad del Consejo de

realizadas por el Comité de Auditoría.

Administración. Una de las funciones primordiales del Consejo de Administración es la

Asimismo, y debido a los constantes cambios y dinamismo de los mercados nacionales

vigilancia del apego y cumplimiento de la organización a las disposiciones regulatorias, fiscales, legales y de normatividad interna, por lo que es importante que dicha actividad sea considerada dentro de su agenda de trabajo.

Adicionalmente, y como veremos más adelante, para que el Consejo de Administración pueda vigilar de manera eficiente el cumplimiento de la normatividad externa e interna de la empresa, pueda apoyarse de un comité de Auditoría.

e internacionales, es de vital importancia que las organizaciones lleven a cabo cuando menos una vez al año una revisión exhaustiva de su normatividad interna con la finalidad de alinearla a las disposiciones emitidas por las entidades reguladoras correspondientes y asegurarse de que estas cuentan con los requisitos establecidos en la ley para competir en dichos mercados.

AUDITORÍA Monitorea el cabal cumplimiento de la normatividad interna y externa

Comité de auditoría

Comité de Prácticas Societarias Administración Diseña y/o recomienda adecuaciones a sistemas de normatividad interna

Propone la normatividad interna a implementar en la organización

A continuación, se enlistan algunos de los beneficios de contar con un adecuado sistema normativo de manera enunciativa mas no limitativa: •

Logro de los objetivos establecidos por el Consejo de Administración.

•

Sinergia entre las áreas operativas de la organización.

•

Atracción de inversionistas.

•

Eficiencia en la gestión del negocio.

•

Competitividad en los mercados nacionales e internacionales.

•

Transparencia en la rendición de cuentas.

•

Confianza por parte de los inversionistas.

•

Beneficios fiscales por el adecuado y oportuno cumplimiento de la normatividad externa.

Normatividad como parte de la cultura organizacional

Beneficios de la implantación de un sistema normativo acorde a las necesidades

La cultura organizacional comprende aspectos esenciales que no siempre se encuentran

de la empresa

visibles, pero que son inherentes a cualquier tipo de organización. En ella se contemplan

Algunos empresarios suelen tener la impresión de que el diseño y la implementación de la normatividad interna involucra la contratación adicional de personal y/o asesores externos especialistas en la materia; en contraparte, hay empresarios que opinan que el diseño y la implementación de la normatividad genera eficiencia en la operación y

valores, creencias y percepciones básicas que se concretan en roles, actividades y conductas dentro de las empresas. A través de políticas, manuales, procedimientos, códigos, organigramas y procesos, así como de las formas de comunicar y manejar la información, se desarrolla una cultura y una filosofía corporativa.

transparencia en la rendición de cuentas, así como la atracción de inversión a través de

La cultura organizacional es el reflejo de los valores sobre los cuales fue constituida una

los mercados bursátiles con el objetivo de fomentar la permanencia del negocio.

sociedad y la manera en que esta realiza sus operaciones cotidianas. Es también, lo que

La realidad en todos los casos es que el sistema normativo brinda muchos beneficios para la organización.

distingue, identifica y orienta el actuar de los dueños, directivos y otros empleados, y la imagen que se proyecta al público en general.

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AUDITORÍA El arraigo de la cultura organizacional en los colaboradores forma parte indispensable del

Al analizar estos tres conceptos se observa que la relación de los mismos sienta las

desarrollo de la misma, genera una empatía entre estos y provoca que todos se orienten

bases para lo que se conoce como cultura organizacional, en que surge la normatividad

a las metas y los objetivos comunes facilitando el crecimiento sostenido de la compañía

corporativa. Esta última implica la implementación de reglas y normas claras para

y mejorando sus oportunidades de supervivencia en el tiempo.

regular el proceder de los colaboradores de una empresa, así como de la operación de la

La implementación y el mantenimiento de la cultura organizacional es de vital importancia

organización misma.

para el cumplimiento de los objetivos de negocio y representa un papel estratégico para

La obra normativa está constituida por diferentes documentos como pueden ser: las

determinar la manera en que se desea que se hagan las cosas.

políticas corporativas, el reglamento de trabajo, el código de ética y conducta, entre

Los tres elementos principales que encontramos girando alrededor de la cultura organizacional son:

otros. Desempeña un rol muy importante en la definición de la cultura organizacional, estableciendo los parámetros de actuación e interacción entre la organización, sus miembros y el entorno y los órganos de gobierno de la organización, quienes a su vez definen tanto la cultura organizacional como la forma en la que se normarán las acciones de la misma.

Hábito

Conclusiones

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Ciertamente un sistema normativo se compone de un conjunto de reglas, directrices, normas y/o pronunciamientos. Sin embargo, lo más importante es tener presente que los

Cultura organizacional

sistemas normativos internos de ninguna manera son genéricos, por lo que el Consejo de Administración u órgano rector de cada entidad deberá definir los lineamientos a

Valor

Norma

considerar por la administración para estructurar el sistema normativo a implementar de conformidad con las necesidades y el perfil de la organización.

Fuente: Deloitte, gobierno corporativo, 2011

Los valores son las convicciones que tienen los miembros de la organización para preferir

El adecuado diseño de la normatividad interna y su apropiada implementación fomentará la confiabilidad y la transparencia en las operaciones, así como la adecuada rendición de

cierto estado de cosas por encima de otras, de tal manera que se establecen juicios

cuentas y mejora en la toma de decisiones.

morales para distinguir lo que está bien de lo que no.

Finalmente, si el sistema normativo opera eficientemente, solo requerirá un monitoreo

Un hábito es el modo especial de proceder o conducirse, adquirido por la repetición de

periódico de los órganos de gobierno y se tendrá la seguridad de que las decisiones en

actos o comportamientos semejantes. Por su parte, las normas son aquellas reglas que

torno al tema están siendo atendidas de la mejor manera.

se deben seguir o a las cuales se deben adecuar las conductas de los individuos dentro

Por Daniel Aguiñaga – Rodrigo Badiola – Deloitte

de una comunidad.

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TRIBUTARIO 16 18

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TRIBUTARIO

El impacto de los compromisos de comercio y fiscalidad internacionales sobre los incentivos tributarios y la recaudación

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E

l incentivo fiscal para la inversión privada más utilizado por los países (25 jurisdicciones) de América Latina y el Caribe (ALC) es la reducción de la tasa estatutaria del impuesto a la renta empresarial (IRE) para determinados sectores o regiones.

Para los gobiernos es una herramienta que –bien diseñada e implementada– puede aumentar el empleo, fomentar la transferencia de tecnología y capital, además de promover el crecimiento de regiones menos desarrolladas. La idea es que estos incentivos sean aplicados para sectores o regiones enfocados en el mercado exportador.

El éxito de estos incentivos depende de muchos factores; uno de ellos reside en la capacidad de los gobiernos para discriminar, con respecto a la aplicación de estas tasas diferenciadas, entre las ventas domésticas y las exportaciones. El reto es que muchos países tienen adquiridos compromisos con la Organización Mundial del Comercio (OMC) y el proyecto Erosión de la Base Imponible y Traslado de Beneficios (BEPS, por sus siglas en inglés) de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), que eliminan la posibilidad de discriminar estos tipos de incentivos entre ventas domésticas y exportaciones para bienes y servicios.

Esto genera posibilidades de arbitraje y, además, el impacto en la recaudación puede ser significativo.

Arbitraje: el mecanismo para pagar menos impuestos Las empresas bonificadas podrían actuar en connivencia con las que están en el régimen general. Lo pueden hacer de dos maneras. Una es sobrefacturar bienes y servicios a empresas en régimen general, y de este modo se reduce la ganancia de las empresas que tienen que pagar impuestos a tasas más altas, al mismo tiempo que aumenta la renta de la empresa que recibe incentivos. La segunda manera ocurre cuando la empresa en el régimen general subfactura los bienes y servicios vendidos a la empresa bonificada. Eso también disminuye su ganancia en el régimen general y eleva la renta para la empresa que recibe los incentivos. A este fenómeno lo llamamos arbitraje.

TRIBUTARIO Dado el crecimiento del comercio en general y, especialmente, de los servicios de la economía digital, este arbitraje tiene un efecto cada día más significativo en la recaudación, porque estos tipos de servicios son más complejos de controlar y valorar.

Las consecuencias sobre la competencia doméstica también son negativas. A lo largo del tiempo, las empresas bonificadas pueden ofrecer precios más competitivos porque pagan menos impuesto a las ganancias, lo cual elimina la competencia entre las empresas no bonificadas y reduce aún más la recaudación para los gobiernos.

En este contexto los países ahora están enfrentando un serio dilema: si no se desea renunciar a la recaudación, debe elegirse entre aplicar incentivos tributarios o aceptar los (dos) compromisos internacionales antes mencionados. Intentar cumplir con las tres cosas al mismo tiempo (trilogía) no es a priori posible.

Tres alternativas de política para los incentivos tributarios Para reducir este impacto negativo en la recaudación –y sus secuelas de equidad– y a su vez respetar los compromisos internacionales, se presentan tres alternativas de políticas que reducen la posibilidad de arbitraje de las empresas bonificadas.

1.

2.

Aplicar una “regla de la proporcionalidad”, que consiste en que la empresa del mercado interno solo pueda deducir de su compra la proporción entre la tasa correspondiente al vendedor de tratamiento preferencial y la del comprador (tasa general en el caso de adquirente local).

Aplicar una retención definitiva sobre las ventas de bienes o servicios al mercado doméstico a una tasa efectiva de tributación (TET). Esta puede ser general o, de ser posible, ajustada a la rama de actividad. Se obtendría del cociente entre el impuesto a la renta y las ventas del ejercicio, en base a las declaraciones juradas del periodo anterior de las operaciones puramente interiores de esa rama de actividad o, en ausencia de operaciones interiores significativas, se aplicaría siempre una TET general ponderada de toda la economía.

Otro posible uso de una tasa ficta del tipo tasa efectiva de tributación (TET) podría

ser que constituya una contribución en la emergencia de (todos) los regímenes preferenciales a la sostenibilidad económica pospandemia, considerando que la baja en su actividad (medida por las ventas, ya sean domésticas o de exportación) no haya sido significativa.

3.

Gravar con la tasa que se aplica a los servicios prestados por no residentes (mediante una retención final como un porcentual sobre el valor de ventas, que habitualmente coincide con la tasa aplicada a la asistencia técnica), a aquellos contratados desde el mercado interior a las empresas de zona franca. Esto permitiría competir en forma más equitativa a las empresas del régimen general que sí pagan impuesto a la renta personal o empresarial, al encarecer esta retención el servicio prestado desde zona franca.

Estos tratamientos no aseguran la equidad horizontal tributaria ni la justa competencia dentro del país entre empresas incentivadas y no incentivadas, pero reducen las posibilidades de arbitraje y son de administración relativamente fácil. También es claro que estas propuestas no son taxativas, e inclusive pueden ser mejoradas, porque no se nos oculta el riesgo de que no superen los actuales controles de BEPS sobre la prohibición de compartimentación.

Cómo resolver la trilogía imposible: compromisos internacionales, incentivos tributarios y suficiencia recaudatoria En definitiva, como los gobiernos no dejarán de utilizar los incentivos tributarios para promover el desarrollo en el corto plazo y también es cierto que las medidas de OMC y BEPS también perdurarán en el tiempo, el arbitraje es un problema tributario que está planteado. El tema es relevante porque con el cumplimiento de los compromisos internacionales se gana la neutralidad en el tratamiento de la imposición a la renta entre ventas, ya sean exportaciones o al mercado doméstico.

Sin embargo, dada la relevancia de los servicios, en especial digitales y de alta tecnología, que tienden a ser incentivados, los gobiernos deberán optar entre mantener estos beneficios (por ejemplo, zonas francas), perdiendo recaudación y dejando en desventaja

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TRIBUTARIO a las empresas del mercado doméstico; o eliminar los incentivos, perjudicando su política de atracción de inversiones (e incluso innovación) y generando un conflicto (por derechos adquiridos no respetados).

Afortunadamente, los foros internacionales sobre temas relevantes en tributación, con el apoyo de varias entidades multilaterales liderados por la OCDE, han sido exitosos promoviendo la coordinación internacional a la vez que han sido receptivos a estos desafíos, por lo que han contemplado soluciones especiales para determinados grupos de países.

Por ende, para resolver esta “trilogía imposible” será necesario aplicar, junto a las soluciones del ejercicio BEPS en su conjunto, debidamente flexibilizadas para economías emergentes, alguna de las opciones prácticas antes descritas en el corto plazo. Esto permitirá implementar los incentivos tributarios como herramienta de políticas, siempre que se respeten las recomendaciones internacionales sobre la materia.

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Por Alberto Barreix – Blog Fiscal BID

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contable 20 24

CONTABLE

El debate sobre cómo aplicar los servicios de cloud computing en las normas contables

L

a utilización de los servicios digitales, como el cloud computing, plantea también retos a la aplicación de las actuales normas contables. El emisor de normativa internacional (IASB) y sus grupos de trabajo -como el comité de interpretaciones de Normas Internacionales de Información Financiera (CINIIF)- analizan y trasladan esos retos a la comunidad contable para obtener su punto de vista.

En su reunión del pasado mes de marzo, el Comité votó a favor de finalizar una importante decisión de agenda. En este caso, se trata de los costes de implantación de una solución informática en la nube que es, en sí misma, un servicio. Esta decisión de agenda podría mejorar notablemente la uniformidad de aplicación, pero podría conllevar que las empresas tuvieran que reconsiderar la política contable que están aplicando.

Por ello, cualquier empresa que se esté planteando incorporar una solución informática en la nube debe tenerlo en cuenta. ¿Cuál es el problema?

Supongamos que se está implantando una solución de cloud computing. Se ha analizado el contrato principal y se ha determinado que se trata de un contrato de servicios, por lo que no se está comprando un activo en forma de software. Se trata de «Software como Servicio», un acuerdo SaaS (por sus siglas en inglés). ¿Pero qué hay de los costes de instalación y puesta en marcha de la solución? ¿Debe contabilizarlos como gastos a medida que son incurridos? ¿O puede capitalizarlos y amortizarlos a lo largo de la vigencia del contrato?

Hay mucha variedad de respuestas a este respecto por el momento. El Comité examinó concretamente los costes de configuración y personalización de la solución, y presentó una metodología de análisis en dos pasos.

Análisis en dos pasos El primer paso establecido por el Comité consiste en evaluar si los costes pueden capitalizarse como un activo intangible. Sin embargo, eso puede ser complicado pues se ha determinado que el contrato principal es de servicios. El segundo paso, suponiendo

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CONTABLE que no se trata de un activo intangible, es valorar si los costes pueden considerarse como un anticipo de los honorarios del contrato de servicios.

Tras su debate y análisis, destacar que el Comité llegó a la conclusión de que, al efectuar esta valoración como cliente, se deberían tener en cuenta los requisitos de separación y diferenciación de la NIIF 15. Pero es muy inusual pedir a un cliente que aborde las directrices sobre ingresos de esta manera. El Comité consideró que en este caso era apropiado por la forma en que las normas encajan entre sí.

El Comité votó a favor de llevar a cabo esta decisión de agenda, y ya ha finalizado su propio proceso reglamentario. El siguiente paso es que el IASB —el Consejo— revise esta decisión de agenda. Suponiendo que el Consejo no plantee ninguna objeción, se publicará como decisión final de agenda en breve.

Por Analía Álvarez Socia de Accounting Advisory Services de KPMG

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ENTORNO 28

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Gestión del cambio multigeneracionales

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El aporte de la Comunicación Social construcción de un mundo sostenible

en

entornos

laborales para

la

Contamos con un amplio equipo de auditores con experiencia en diferentes sectores económicos, esto nos permite asignarle profesionales con capacidad de generar un DFRPSD³DPLHQWR DGHFXDGR TXH SHUPLWD LGHQWLͤFDU ORV P¼OWLSOHV ULHVJRV HQ HO correcto desarrollo de las actividades de una empresa y emitir una opinión sobre los HVWDGRV ͤQDQFLHros de acuerdo con Normas Internacionales de Información Financiera NIIF y Normas Internacionales de Aseguramiento y Normas Tributarias Vigentes Contáctenos para brindarle asesoría personalizada

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comercial

TENDENCIAS 28 30

TENDENCIAS

Gestión del cambio en entornos laborales multigeneracionales

H

oy en día, las organizaciones enfrentan casi de manera permanente diferentes procesos de cambio. Reestructuraciones, incorporación de nuevas tecnologías, cambios de estrategias. Estos cambios pueden ser disparados por fuerzas internas, por ejemplo, la decisión de mejorar la eficiencia organizacional, o por fuerzas externas, como una innovación tecnológica en la industria que se opera. ¿Qué aspectos se deben tener en cuenta para lograr una gestión del cambio de manera exitosa? Lo analizaremos en este artículo.

Si bien la mayoría de las empresas entienden que para ser competitivos y crecer hay que adaptarse, la realidad es que varias iniciativas de gestión del cambio organizacional fracasan. ¿Por qué? Muchos modelos de cambio organizacional se centran en la adaptación de los procesos operativos y olvidan que la clave del éxito de cualquier transformación siempre está en las personas, en su actitud frente al cambio y en sus habilidades o talentos. Lo que debe implementarse, pues, es una cultura del cambio que se apoye en la capacidad de las personas y en el potencial que cada empleado pueda ofrecer para contribuir al éxito del cambio.

Actualmente, en las empresas pueden convivir hasta tres generaciones diferentes, pues la edad para trabajar se extiende desde los 18-23 años hasta los 65-70. Cada generación, a su vez, está condicionada por la época que le ha tocado vivir, los acontecimientos históricos, las condiciones familiares, económicas y sociológicas, influyendo todo ello en su personalidad y psicología, y por lo tanto en su comportamiento. En sociología, las tres generaciones que hoy conviven juntas en el mundo del trabajo se denominan baby boomers, generación X y millennials.

•

Baby boomers: incluye a quienes nacieron entre 1944 y 1960. Algunos de ellos quizá ya estén jubilados, pero en todas las organizaciones aún encontramos a varios compañeros de trabajo que pertenecen a esta generación.

•

Generación X: es la nacida entre 1960 y 1980. Crecieron bajo un periodo de muchos cambios y escepticismo por la política, nuevas enfermedades y crisis financieras, acompañados del alza del consumismo.

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TENDENCIAS •

Millennials: considerada por muchos una fuerza laboral inestable, esta generación comprende a los nacidos desde 1981 hasta la fecha, e incluye a la llamada generación I, como llamó Bill Gates a los nacidos después de 1994.

Es complejo gestionar el cambio y el talento multigeneracional, porque son grupos distintos entre sí, con motivaciones diferentes y respuesta distinta a los incentivos y liderazgos. Por eso, no debemos “culpar” a los millennials por la complejidad que supone encarar un cambio, no solo con ellos, sino también con distintas generaciones de trabajadores en un mismo entorno.

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para guiar el talento que luego produce cambios, son: 1.

Aplicar mentoring o coaching

El mentoring y el coaching en estos entornos multigeneracionales otorgan valor a la experiencia y las habilidades de los empleados más veteranos y dan la oportunidad de enseñar y compartir con los más jóvenes, e incluso aprender de ellos alguna faceta novedosa.

2.

Fomentar la conciliación de la vida personal y laboral

De todas maneras, no podemos negar un dato importantísimo para el futuro del trabajo y la gestión del talento: en menos de diez años, los nacidos entre 1985 y 2000 serán 75 % de los trabajadores del mundo.

La conciliación laboral y familiar, sobre todo con los que son capaces de trabajar con la mínima supervisión, ayudará a fomentar el buen clima laboral y por tanto a retener el talento.

Si 75 % del mercado laboral estará en mano de millennials en el mediano plazo, vale la pena comprender cómo ven ellos el mundo del trabajo y cómo gestionar sus capacidades para las transformaciones y los cambios que requiera una organización.

3.

Los millennials son conscientes del valor del dinero, pero el salario no constituye su principal motivación. Lo que más valoran es el atractivo de las tareas a desempeñar, la movilidad, tanto física como de tareas y proyectos, el poder conocer gente y hacer networking, e incluso el hecho de trabajar en un ambiente distendido. A ellos les seduce más “hacer personal” su retribución con elementos como días libres adicionales, flexibilidad de horarios y homeworking, cupones de descuento, comedor o cafetería, etc.

Aunque sus motivaciones profesionales y su idea de éxito laboral difieren de las de sus predecesores de otras generaciones, los millennials también son ambiciosos. Quizás no aspiren a tener un elevado número de personas a cargo o a ocupar un determinado despacho, pero esperan ocupar puestos ejecutivos desde los cuales sean ellos mismos agentes de cambio a partir de sus habilidades y talentos.

Para enfrentar el desafío de hacer convivir generaciones tan distintas y a su vez poder gestionar los cambios que demandan hoy las compañías, se deben adoptar estrategias para aprovechar este entorno multigeneracional. Los tres aspectos claves a considerar

Interesarse por las motivaciones de los empleados, más allá de la generación a la que pertenecen

A pesar de esta caracterización de las generaciones, no es bueno etiquetar a las personas en bloque. Conviene más conocer a cada empleado individualmente para establecer sus motivaciones y habilidades y ubicarlos adecuadamente al rol que les corresponda.

En resumen, concentrarse solo en la perspectiva racional y administrativa no produce los mejores resultados. Un cambio organizacional requiere también de una mirada humana.

Muchas veces, los equipos de trabajo no están preparados altitudinalmente para la transformación. Y está en manos del liderazgo y de las áreas de recursos humanos el poder ver más allá del momento y prever los desafíos que la tecnología, los mercados, las personas y el mundo en general les están generando, para poder crear una cultura de empresa preparada para estos cambios.

Fuente: Thomson Reuters

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SOSTENIBILIDAD 28 34

SOSTENIBILIDAD

El aporte de la Comunicación Social para la construcción de un mundo sostenible

L

a era poscovid-19 marcará para siempre el destino del mundo corporativo.

Organizaciones adaptables al cambio son la consigna del momento cuando vislumbramos el aporte que pueden tener las empresas en esta nueva etapa.

¿Cómo podemos generar vínculos entre las políticas corporativas y las problemáticas o necesidades de los públicos objetivos? Para concretar esta sinergia virtuosa, es necesario contar con el aporte de disciplinas claves y el trabajo de profesionales adecuados. La Comunicación Social es una de esas profesiones que –en este contexto– tiene mucho que decir.

El desarrollo sostenible es el camino a seguir. Para que una empresa se apropie de esta cultura, es necesario contar con una buena estrategia de Comunicación Interna.

La entrega de información adecuada para los colaboradores e integrar los ODS en los procesos productivos de la compañía son claves para potenciar la cultura organizacional.

La gestión de prensa es otra de las dimensiones fundamentales para potenciar las políticas de sostenibilidad de una empresa. Cuando la estrategia de comunicación es débil, iniciativas corporativas relevantes quedan sin ser visibilizadas.

Un relato potente apoyando por voceros corporativos bien preparados puede hacer que una política corporativa se transforme en noticia y forme parte de la agenda de los medios. Pero además permite a las empresas promover opiniones frente a ciertos temas de interés corporativo mediante una adecuada estrategia para estar presente en este tipo de espacios.

Más allá de lo anterior, el desarrollo de una empresa en su estrategia de comunicación pasa necesariamente por dar “rostro” a la sostenibilidad. Todos los públicos objetivos que se relacionan con una organización vienen acompañados de historias potentes. La relación de la empresa con las comunidades del entorno, colaboradores, proveedores, son la mejor vitrina para dar a conocer el impacto de una estrategia de sostenibilidad ante los medios.

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SOSTENIBILIDAD Segmentar, categorizar y generar una estrategia para cada público objetivo permite

empresas que abracen la resiliencia. El desarrollo sostenible es hoy la hoja de ruta que

potenciar la dimensión social de la sostenibilidad, integrando a estos stakeholders al

rige los destinos de nuestra humanidad.

funcionamiento mismo de la empresa. No hay identidad corporativa sin una relación cercana con los stakeholders.

estar informado y sentirse parte de este gran desafío. En esta cruzada estarán los

Una buena estrategia para lograrlo es dividir la relación con los públicos objetivos en

comunicadores, promoviendo puentes de diálogo, acuerdos y concreción de proyectos

intensidad de relación. Desde un vínculo unidireccional y esporádico hasta una estrategia

de alto impacto.

potente de valor compartido. Esto permitirá que realmente existan públicos objetivos que formen parte de las empresas. La relación y el monitoreo de este tipo de iniciativas ha empezado a formar parte del trabajo de los periodistas a lo largo de distintos países, dejando de lado el protagonismo que tenían los ingenieros comerciales o sociólogos en esta materia. El auge de la Comunicación Social en el mundo de la sostenibilidad ha llegado para quedarse.

Quizás el mayor aporte de los comunicadores tiene relación con el Objetivo de Desarrollo

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Para que cada ciudadano esté realmente a la altura de las circunstancias, debe

Sostenible número 17, que busca promover las alianzas que permitan cumplir con todos los otros objetivos propuestos. Dentro de una compañía, un comunicador es capaz de potenciar la relación con el mundo público y la sociedad civil para concretar grandes proyectos.

Muchas veces las empresas cometen el error de desarrollar políticas de sostenibilidad en solitario. La era actual nos obliga a entender la relevancia de conocer en profundidad el mundo público y ver de qué manera las políticas públicas y locales están alineadas con las políticas corporativas.

Este triángulo virtuoso entre empresa, gobierno y sociedad civil permite concretar proyectos que pueden perdurar en el tiempo, tener sentido para el entorno y medir el impacto positivo con resultados que vayan más allá de los números al interior de la empresa.

Trabajar en los medios de comunicación era hasta hace algunos años el gran nicho de los periodistas. El mundo cambió para siempre y la era poscovid-19 nos exigirá promover

Por Alejandro Muñoz Vergara – Diario Responsable

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