edici贸n 14 / agosto - septiembre 2012
Outsourcing Inspiration Services, drivers for development
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agosto - septiembre 2012 •
CONTENIDO
Contenido Carta del editor TOOLS Enfoque
Outsourcing Inspiration
Caso del mes
Fundación de Antiguos Alumnos Comentarios
Entrevista
Gestión del Cononimiento y Servicio Javier Carrera
Opinión
¿Servicio? Primero, Casa Adentro
Strategy
Services, drivers for development
Familia
Para servir… ¡Servir!
Experiencias
Créditos
Contactos
Gerónimo Gando, Diego Montenegro, Víctor Larco, Alejandro Ribadeneira, Enrique Pérez.
Quito: Telef. (593 2) 2815213 – 2403299 Guayaquil: (593-4)2380881 www.indeg.edu.ec
Producción general
Contactos publicitarios y suscripciones
Consejo Editorial
Ma. Cristina Ramírez Flores
Diseño y diagramación:
Ma. Cristina Ramírez Flores cristina.ramirez@indeg.edu.ec
Andrés Valarezo Quevedo
INDEG Escuela de Gerencia
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Carta del Editor
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l servicio no tiene que ser considerado únicamente desde la dimensión operativa, debe considerarse como una forma u opción de comportamiento de quienes componen cualquier organización. Debe ser una virtud en toda empresa. Esta idea inicial desemboca irremediablemente en una real preocupación por las personas a quienes ofrecemos nuestro trabajo, es decir nos lleva a mirar hacia fuera, más que hacia nosotros mismos; es una entrega, una donación de lo poco o mucho que tengamos. Con esta perspectiva, el “servicio” implica compromiso de poner al alcance de los demás lo mejor de cada uno y a tratar de agregar otros atributos en el futuro. Para nosotros, seres personales con inteligencia y voluntad, no cabe otro enfoque; se integran bajo el mismo objetivo de mejora del otro: trabajo – conocimiento – servicio.
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Es así como la entrega y la pretensión de mejorar a quienes nos rodean, llevan a una exigencia continua de quien ofrece estos atributos. El pensar en los demás, trabajar por los demás, apoyar a los demás, siempre desemboca en una mejora personal. Es por eso que el mejor camino para el crecimiento individual parte del crecimiento de quienes tenemos alrededor. El orden de importancia, teniendo como enfoque la virtud del servicio, viene dada por la premisa: primero tú y al último yo. Dediquemos nuestro esfuerzo para trabajar por quienes tenemos a nuestro alrededor, hagamos de nuestra vida una muestra de calidad y servicio, descubramos que “servir es reinar”. Gerónimo Gando Director Nacional, INDEG
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TOOLS
Las cuatro “s” del servicio
Por: Marcelo Salazar Lozada MBA IDE Business School, Quito marcelos@uhemisferios.edu.ec
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oda empresa, no importa a que industria pertenezca, es una empresa de servicio, lo que significa que para permanecer en el mercado tendrán que fidelizar a sus clientes, ser eficaces en sus acciones, atractivos en su industria y generadores de unidad interna. La pregunta que siempre sale a relucir es ¿cómo lograr tanta panacea?, bueno, no es complicado ni imposible si se toma la decisión de hacerlo desde la alta gerencia, desde la parte estratégica de la compañía. El cliente debe ser el centro del negocio, eso lo sabemos todos, pero ¿qué tan abiertos están para estructurarse según las necesidades del mercado, crecer o reinventarse de acuerdo a sus movimientos, actuar en función de haber escuchado la voz de sus clientes, rendir cuentas y aceptar las mismas por negligencia servicial y por último cuestionarse si están
o no dispuestos a invertir dinero y tiempo para lograr este cambio reditual?. Es el momento de decidir, empiece por dilucidar en primer lugar: Servicio con personalización. No todos los clientes quieren un servicio estándar, conozca y escuche a su cliente, defina como servirlo, llegue a personalizar el servicio, dele la oportunidad de elegir o seleccionar como quiere ser servido y acoja su participación. Servicio con participación. El consumidor es el dueño absoluto del poder, entonces abra el camino y las puertas para que sea un colaborador de su servicio, ponga a su disposición la tecnología para que la comunicación sea bidireccional, incítelo a participar en sus próximas estrategias de servicio. Servicio con Comunicación. El nuevo consumidor tiene la predisposición a informarse de lo que pasa en el mundo, de las nuevas alternativas que tiene como consumidor, de productos y servicios globales, de comentarios que hacen sus amigos en las redes sociales sobre productos,
SATISFACCIÓN = EXPERIENCIA – EXPECTATIVA EXPERIENCIA =
empresas y servicios. Conociendo estas características, adelántese a mantenerlo informado, sea su fuente oficial, invítelo a su página WEB, envíele mensajes SMS, persuada a que participe intensamente en el facebook y twitter de su empresa, no permita que otros distorsionen, difamen o digan lo que no deben decir de su producto o de su servicio. Servicio con retroalimentación. La personalización del servicio, la participación en el servicio y la comunicación en el servicio, son estrategias que nos dejan experiencias positivas o negativas, en los dos casos el servicio con retroalimentación recopila todas estas experiencias, las analiza, las entiende y las traduce en acciones para una mejora continua. Usted puede medir la satisfacción del cliente si a la EXPERIENCIA le resta la EXPECTATIVA.1 Por lo que se puede deducir, el secreto está en trabajar fuertemente en el numerador y en minimizar las incomodidades y las inseguridades del denominador, de tal manera que en la mente del consumidor el
VAE + VAF + VAP + VAEV PRECIO + INCOMODIDADES + INSEGURIDADES
VAE = VALOR ECONÓMICO QUE LE DA EL CLIENTE AL SERVICIO VAF = VALOR FUNCIONAL, UTILIDAD Y CONVENIENCIA DE SU USO VAP = VALOR DE PERCEPCIÓN E INTRPRETACIÓN PSICOLÓGICA VAEV = VALORACIÓN DEL SERVICIO SEGÚN FACTORES SOCIOLÓGICOS (status, rol, aprobación de los demás) INDEG Escuela de Gerencia
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precio pase a un segundo plano por el cobertor del beneficio. Si la empresa toma en consideración y trabaja a conciencia en el desarrollo de esta ecuación, está garantizando un 50% el éxito en el servicio, el 50% restante, segunda consideración importante, estará en función de cuánto la empresa ha trabajado en su personal para lograr la satisfacción del mismo, de tal manera que pueda relacionar y descubrir si ha cumplido o no con el objetivo de sus dimensiones, eficacia, atractividad y unión. La satisfacción interna y el impacto positivo en las Dimensiones de la Organización se logra trabajando con cada uno de los colaboradores en la motivación Intrínseca, Extrínseca y Trascendental.
La satisfacción interna y el impacto positivo en las Dimensiones de la Organización se logra trabajando con cada uno de los colaboradores en la motivación Intrínseca, Extrínseca y Trascendental.
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f.: 04-2598060
El tercer elemento que completa el círculo del servicio incondicional, será el analizar periódicamente los procesos y procedimientos internos de la organización, es sumamente importante que se los ajuste, mejore o se los cambie, el mercado está en pleno movimiento y la competencia lo sigue muy de cerca.
Nota 1 Jorge Pancorbo, Organizaciones de Servicio, Editorial Imprenta Cardillo, Perú 2001
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TOOLS
Servicio, Experiencia, Lealtad
Por: Diego E. Mejía Carrillo Presidente Trout & Partner ditow2000@yahoo.com
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l entregar un buen servicio ya no es suficiente, si mis competidores también lo están haciendo en las mismas o similares condiciones. La explosión de nuevas marcas y alternativas que como consumidores tenemos a disposición, la explosión en el número de competidores, los cambios constantes en el entorno y por supuesto la evolución tecnológica son importantes retos que los empresarios, ejecutivos y directivos de empresas tienen que enfrentar cada día en la lucha constante por captar negocios y mantenerse vigentes y relevantes en un mercado en el que una de las palabras más mencionadas es crisis. Todos estos cambios hacen que los atributos y beneficios que han ofrecido las marcas en el pasado inmediato se vayan convirtiendo simplemente en “un
ticket de entrada” al mercado, puesto que estos atributos o beneficios son compartidos por todos o la mayor parte de los competidores, produciéndose una “comoditización” de la categoría, pues no se perciben claros posicionamientos con diferenciación que sean necesariamente una razón clave para escoger una marca frente a otra competidora, convirtiéndose el precio muchas veces en el factor discriminante para las decisiones, como ya lo mencionaría Jack Trout, el padre del posicionamiento, en algunos de sus libros “Si usted no tiene un producto diferente (léase producto o servicio diferente) más vale que lo ofrezca a un precio bajo”. Habilitantes tecnológicos claves, hoy disponibles, hacen que el Servicio esté expuesto y tienda a “comoditizarce” muy fácil y rápidamente, es decir, convertirse en un genérico ofrecido por todos, muchos o varios competidores, por lo que es el momento clave de evolucionar desde el Servicio hacia la Experiencia. Con todos los cambios arriba mencionados, la satisfacción ya no es suficiente. Para ilustrar este punto, tomemos como ejemplo la industria de Retail, Supermercados o farmacias; es interesante ver como cada vez los clientes o consumidores mencionan que se reservan comprar ciertas categorías de productos en una cadena y quizás otras categorías en otra cadena. De una manera general podemos
El clamar que somos diferentes no es suficiente, sino que toda la organización debe ser capaz de entregar esa promesa diferenciada con claridad, simplicidad, consistencia y pasión. decir que las dos cadenas están vendiendo y quizá, si hacemos una encuesta de satisfacción, pueden ser positivamente evaluadas por los consumidores, por el rol que esas cadenas cumplen, pero lo que sí se evidencia es que ninguna de las dos cadenas está construyendo lealtad. • ¿Acaso mis estimados lectores ustedes no han experimentado con aquellos contact centers (centros de contacto) o servicio al consumidor a los que acudimos en momentos de “auxilio” y somos espectacularmente atendidos por una o un representante quien con gran empatía recibe nuestra inquietud y como no está en sus capacidades la decisión nos sugiere que enviemos un e-mail al supervisor y éste cuando lo recibe,
INDEG Escuela de Gerencia de la Universidad de Los Hemisferios
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“Si usted no tiene un producto diferente más vale que lo ofrezca a un precio bajo” ni siquiera se ha enterado del problema por lo que nos pide que le contemos toda la historia desde el principio? • Tal vez usted esté satisfecho con el servicio que recibe de su ejecutiva o ejecutivo de cuenta de su banco quien lo trata de una manera muy atenta y personalizada, pero que cuando llama a la línea 1800 el representante ni siquiera sabe desde ¿cuándo usted es cliente de la institución?
que quizá con la mejor voluntad se encuentran trabajando en mejorar el servicio en ciertos puntos o canales pero de seguro no están trabajando sobre la generación de experiencias con la marca. A continuación una lista de algunos puntos que son una herramienta útil para evaluar si usted está construyendo experiencias diferenciadas alrededor de la marca: La Experiencia:
• ¿Tal vez ha visto o ha escuchado alguna campaña de alguna marca que mencione algo como “el cliente y el servicio es lo primero” y luego cuando usted decide interactuar con la marca, recibe como respuesta “lo que usted pide no es parte de nuestra política”?
1. Es estratégica. Parte de un claro posicionamiento de marca, tangibilizando la promesa a los clientes en todos los puntos de contacto (medios de comunicación e interacción de la marca con los clientes), incrementando el valor a la marca en cada interacción.
• Algunas veces puede ser común la existencia de escuelas de servicio al cliente en las que se entrenan en muchos aspectos genéricos de servicio, pero ni sus instructores ni los asistentes saben ¿cuál es la promesa que su marca ha hecho a sus clientes o consumidores?
¿Sus clientes y stakeholders saben qué esperar de su marca?. Volvo, SEGURIDAD. Supermaxi, PLACER de comprar. Disney World, MAGIA.
• ¿Algún momento ha encontrado que el mensaje y promesa de una marca en los medios masivos era diferente al online? • ¿Ha experimentado alguna vez que su marca de toda la vida, sin ni siquiera preguntarle, le cambia las reglas en honor a mejorar su nivel de servicio y convirtiendo su experiencia en una pesadilla? Bueno estos son algunos ejemplos de respetables negocios o marcas 8
2. Es diferenciada: Sus clientes y consumidores perciben que su marca es la única capaz de generar esa experiencia. 3. Es relevante para los clientes: Es apreciada y genera valor a sus vidas cuando interactúan con la marca. 4. Deleita, compromete, fideliza. 5. Genera en los consumidores y clientes las ganas de contarlo a otros sobre lo vivido. 6. Genera pasión y propicia la creatividad en los colaboradores
para alcanzar niveles superiores de deleite en los clientes. 7. Construye clientes rentables en el largo plazo.
leales
8. Genera alineación organizacional, requiere de TODOS para ser entregada y cumplida. 9. Parte de construir Colaboradores gratificados para construir experiencias gratificantes. 10. Parte de hacer cosas ordinarias, extraordinarias y consistentemente bien hechas siempre y en todos los puntos de contacto. En la era de la información y la comunicación, en la que las fórmulas secretas parecen estar a un “click” de distancia tanto como lo están los competidores, los activos intangibles se imponen y de una manera vertiginosa ganan relevancia e importancia en el mundo de los negocios. El tener el producto o saber cómo producir un servicio ya no es una barrera, el reto es lograr que la marca ocupe un lugar privilegiado, claro y diferenciado en la mente de los consumidores, y para ese propósito el generar consistentemente experiencias diferentes y relevantes asociadas a una marca que construyan lealtad en el largo plazo es la nueva frontera para las empresas y organizaciones que busquen alcanzar el éxito en el corto y largo plazo. El clamar que somos diferentes no es suficiente, sino que toda la organización debe ser capaz de entregar esa promesa diferenciada con claridad, simplicidad, consistencia y pasión.
ENFOQUE TOOLS
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3 El Servicio como pilar de la estrategia de negocios Por: Pablo Acosta J. Gerente de Unidad de NegocioEspecialidades Grupo Farma del Ecuador pacostaja@gmail.com
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n un mundo globalizado, y con cada vez mayor acceso a canales de comunicación no tradicionales como el internet; lo que genera consumidores con mayores conocimientos; la base para poder apalancar crecimientos en las compañías, es justamente, el servicio. Algunos autores han mencionado, incluso, con la evolución del marketing, al trade marketing; considerando el plan estratégico de la compañía; que el servicio, debe ser el complemento y diferenciador del mix promocional y de la estructura del negocio. Si consideramos al servicio, en el contexto que menciono, lo podemos evaluar como base de la estrategia, ya que ésta responde al cómo alcanzar nuestros objetivos y diferenciarnos de los competidores; posicionándonos claramente en la mente de nuestros clientes y nuevos prospectos. El fin del servicio radica en la necesidad de fidelizar a los
clientes actuales, generando mayor interacción a mediano y largo plazo; y busca además la opción de que se genere una referencia que nos permita crecer en el volumen de negocio. El servicio al cliente, como una cultura empresarial, aborda varias dimensiones complementarias para poder balancear los componentes descritos dentro del proceso. El cliente mira dentro de 5 aristas al momento de decidir, y es ahí justamente donde la empresa debe decidir realizar sus inversiones. El producto, brindando una opción de calidad, los procedimientos de abastecimiento, localización, brindar la oportunidad de acceso a los consumidores; las instalaciones, tema clave para poder ofrecer valor al cliente en el momento de decisión de compra o de establecimiento del servicio. La tecnología disponible, concebida como la capacidad de conocer a los potenciales clientes; el conocimiento del cliente y el acceso que tengan a las plataformas tecnológicas que apuntalen los negocios en nuevas vías. La información, basada en la identificación de los componentes de un sistema de información adecuado y ajustado a la expectativa del cliente. El prestador del servicio, como el fundamento del contacto entre la
empresa y el cliente cuyo objetivo fundamental será el de crear una relación comercial estable y a largo plazo, es un proceso relacional en el cual se debe trabajar de forma planificada para así buscar la consecución de los objetivos de la compañía. Adicionalmente, una vez que se ha conseguido un cliente, o un prospecto potencial; la clave del establecimiento de una relación a largo plazo está en buscar la fidelización de los clientes, y ésta es justamente una de las estrategias más importantes en la búsqueda de un servicio al cliente que brinde excelencia. Muy importante al momento del establecimiento de este tipo de estrategias, segmentar adecuadamente a los clientes, en función de su historia comercial con la empresa, y así poder determinar las estrategias que deberán promoverse con cada uno, de acuerdo a sus necesidades.
Nota 1 Estrategia de Servicio al Cliente como Estrategia de Gerencia. Puntos a considerar como estrategia. José Manuel Vecino.
Fig. 1 El Producto
Los Procedimientos
Las Instalaciones
Tecnología Disponible
La información
Prestador del Servicio
INDEG Escuela de Gerencia
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Outsourcing Inspiration
Por: Mauricio Calero C. Gerente General HERTZ-ECUADOR maurocalero@yahoo.com
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ENFOQUE
Los líderes empresariales del siglo XXI deberían conectar de alguna u otra forma a sus colaboradores con sus clientes finales a fin de que estos últimos sean una fuente de inspiración positiva por los servicios que han recibido.
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l Líder en servicios busca la inspiración para sus colaboradores en los clientes finales de la empresa.
En las empresas orientadas al servicio como estrategia de diferenciación es clave mantener un alto y comprometido espíritu de motivación entre todos sus colaboradores a fin de garantizar día a día la promesa de servir con excelencia a todos sus clientes. En mi experiencia profesional en diferentes industrias tanto en Ecuador como en Estados Unidos he comprobado día a día la afirmación de muchos expertos en servicios a nivel mundial de que la fidelidad externa (hacia los clientes) se consigue primero a través de la fidelidad interna (hacia los colaboradores). A fin de lograr que la fidelidad de tus colaboradores se mantenga en excelentes niveles y así podamos garantizar un excelente servicio a nuestros clientes, los líderes empresariales del siglo XXI deberían conectar de alguna u otra forma a sus colaboradores con sus clientes finales a fin de que estos últimos sean una fuente de inspiración positiva por los servicios que han recibido. Según Adam M. Grant, profesor de Administración de la Universidad de Pennsylvania-Wharton School of Business en su publicación en la revista Havard Business Review de Junio del 2011 presenta una investigación muy interesante de como esta conexión colaborador-cliente final es un motivador efectivo para lograr mejores rendimientos. Esta investigación demuestra que cuando un Gerente por si solo trata de dar mensajes inspiradores a sus colaboradores, estos últimos cuestionan la veracidad de los mismos y lo catalogan como mensajes retóricos. Por el contrario cuando los clientes finales comparten a los colaboradores de una empresa sus testimonios y experiencias acerca de los productos y servicios recibidos en forma de beneficios, esto motiva a estos colaboradores a tener una prueba creíble y tangible del impacto positivo que están generando en la vida de sus clientes. Desarrolla también su habilidad para empatizar mejor y lograr un entendimiento más profundo de las necesidades de sus clientes.
El profesor Grant define el Outsourcing Inspiration como la capacidad que tiene un líder de recopilar historias y experiencias de sus clientes finales con el fin de lograr una alta motivación, satisfacción y efectividad en los rendimientos de sus colaboradores cuando éstos perciban que su trabajo tiene un impacto positivo en los demás. La forma de lograrlo es invitando a sus clientes a la empresa, que éstos conozcan personalmente a los colaboradores que de alguna otra forma interactúan con ellos y reconociendo sus contribuciones en el trabajo que realizan diariamente. Hay tres mecanismos que tienen que estar activos siempre, según nos recomienda el profesor Grant cuando se motiva a través del Outsourcing Inspiration:
1. Impacto: Los colaboradores deben mirar por ellos
mismos como su trabajo beneficia a los demás. El autor menciona el ejemplo del banco Wells Fargo, cuando sus colaboradores ganaron un entendimiento más rico de cómo su actividad tenía un efecto duradero y positivo en sus clientes. Esto lo lograron al escuchar testimonios de sus clientes de como los préstamos otorgados permitieron comprar su casa, pagar sus deudas y mejorar sus negocios. En ese sentido es clave que en cada empresa el lector lidere, identifique cuáles son los aportes o impactos relevantes que su producto o servicio genera en la vida de sus clientes y hacérselo conocer a sus colaboradores.
2. Agradecimiento: Los colaboradores se nutren del agradecimiento de sus clientes. El ejemplo que menciona el profesor Grant en su artículo es acerca del conocido restaurant en Estados Unidos, Olive Garden, en donde los gerentes comparten con su staff las cartas y mensajes que envían sus clientes describiendo las razones del por qué escogieron Olive Garden para la celebración de sus eventos más significativos. A pesar de que los colaboradores de una empresa pueden percibir que su trabajo marca la diferencia de una u otra forma, la gratitud expresada y compartida por sus clientes es un recordatorio poderoso para garantizar INDEG Escuela de Gerencia
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la continuidad de ofertas de valor e innovadoras.
3. Empatía: Los colaboradores desarrollan un entendimiento más profundo de los problemas y necesidades de sus clientes por lo que su compromiso para apoyarlos se intensifica. Los investigadores Michael Cusumano y Richard Selby corroboraron esta afirmación al entrevistar recientemente al gerente de desarrollo de software de Microsoft. El gerente afirmó que los desarrolladores de software al tener contacto cara a cara con su cliente inmediatamente empatizaron con él por lo que adaptaron su perspectiva en el desarrollo del mismo. Finalmente el profesor Grant nos presenta algunas recomendaciones y sugerencias para lograr que el Outsourcing Inspiration pueda ser aplicado en nuestras empresas:
estrategia de marketing para el desarrollo de nuevos productos y aumentar su participación de mercado. • Esta retroalimentación, a pesar de ser antigua, puede ser utilizada como un poderoso ejemplo del impacto que ha tenido un producto en la vida de sus clientes finales. • El autor cita el ejemplo de Bob Austin quien en los años 70s empezó a trabajar en el departamento de servicio al cliente del fabricante de vehículos Volvo. • En ese tiempo muchos de sus clientes que se habían accidentado en los vehículos de este fabricante, le enviaron cartas describiendo reportes de la policía y médicos que si no hubieran manejado un Volvo hubieran muerto en esos accidentes.
• Según el investigador Michael Tushman los gerentes deben reconocer a sus clientes finales.
• Luego de 2 décadas menciona el profesor Grant en su artículo, que el Sr. Austin, ascendió al cargo de Gerente de Relaciones Públicas y fundó el club de los “Conductores de Volvo” conformado por clientes que consideraban que este fabricante había salvado sus vidas.
• El Sr. Tushman menciona el caso de una empresa de alimentos que vendía sus productos en envases de vidrio tales como puré, pequeños trozos de carne, vegetales y frutas.
• El Sr. Austin hizo públicas las cartas del pasado e invitó a más clientes a pertenecer al club permitiendo que la contribución de Volvo a salvar la vida de sus clientes sea más visible y conocida.
• Los gerentes erróneamente posicionaron este producto solo como comida de bebé y su target los padres de familia.
Organizar eventos y reuniones donde los clientes finales puedan compartir sus experiencias
• En visitas rutinarias a los supermercados, gerentes de la empresa identificaron a un cliente escondido: personas de tercera edad que compraban el producto por su facilidad para comer y digerir.
• La investigación del profesor Grant demuestra que aunque las historias y cartas pueden ser motivantes la conexión cara a cara con los clientes finales tienen un impacto más fuerte con los colaboradores.
• Esto permitió descubrir un nuevo segmento de mercado que valoraba sus productos.
• Nos pone el caso de la empresa Deere & Company en Estados Unidos en donde se invita a sus clientes granjeros y respectivas familias a visitar la fábrica.
Identificar clientes finales del pasado, presente y futuro
• Para conectarse con la mayor cantidad de clientes finales es importante preguntar a líderes, gerentes y colaboradores a todo nivel que identifiquen los varios grupos de clientes, usuarios, proveedores, etc., que actualmente se benefician o podrían beneficiarse de los productos que vende la empresa.
Retroalimentación de clientes del pasado • Muchas empresas regularmente recopilan información valiosa a través de focus group y encuestas como una 12
• Los empleados de la línea de ensamblaje de la fábrica conocen a los clientes finales de los tractores que fabrican, les entregan las llaves del mismo e inclusive participan en las pruebas de manejo de los tractores que están comprando los granjeros. • Poner un nombre, rostro e historias en las personas que usan los productos que fabricamos marcan la diferencia para que nuestros colaboradores den un mejor servicio, concluye en este punto el profesor Grant.
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ENFOQUE
Convertir a los colaboradores en clientes finales
colegas que han realizado labores extraordinarias de servicio a los clientes.
• Los colaboradores que tienen poca experiencia con los productos y servicios de la empresa normalmente contribuyen más, después de que se ponen en los “zapatos de los clientes” nos comenta el profesor Grant.
El servicio como estrategia de diferenciación en el mundo de los negocios del siglo XXI sigue vigente y cada vez tiene mayor trascendencia. El Outsourcing Inspiration en mi opinión es una herramienta efectiva para garantizar que esta promesa de servicio que ofertamos, sea otorgada diariamente por un colaborador motivado, comprometido y altamente identificado con sus clientes.
• Nos da el ejemplo de la cadena de hoteles Four Season en donde existe un programa llamado “Hospedaje de Familiarización” en el cual las mucamas, botones y personal de servicio pasan una noche hospedados en el hotel para experimentar de primera mano los servicios recibidos durante su estadía. • Adicionalmente en la tienda de deportes de aventura en Estados Unidos Cabela´s, los empleados de la tienda prestan equipos de pescar y camping para utilizarlos y escriben un reporte, el mismo que ayuda a entender la perspectiva de sus clientes.
Los colaboradores desarrollan un entendimiento más profundo de los problemas y necesidades de sus clientes por lo que su compromiso para apoyarlos se intensifica.
Aplicar estrategias con colaboradores cuyo trabajo tiene un impacto bajo • Se requiere mucha creatividad para lograr esta conexión manifiesta el profesor Grant. • En Best Buy se creó un servicio llamado twelpforce en donde todos los colaboradores sin tener en cuenta su función dentro de la empresa usan el Twitter para responder las preguntas o requerimientos de los clientes sobre un determinado producto. 2,600 colaboradores de Best Buy ingresaron en este programa twelpforce y respondieron a más de 27,000 requerimientos. • Así mismo en Whole Foods (supermercado líder en productos orgánicos) personal encargado de apilar las cajas y controlar las perchas, luego de un entrenamiento fueron capaces de asesorar a los clientes del supermercado en temas como comida orgánica, reciclaje, preservación de alimentos y hasta en formas novedosas de cocinar.
Reconocer contribuciones de alto impacto • Muchas veces es necesario contar con el apoyo de otros colaboradores para identificar episodios de excelente servicio al cliente en vista de que los líderes frecuentemente no se enteran de estas experiencias. • En Google, Zappos y Southwest Airlines existen programas de bonificación en donde todos los colaboradores pueden recomendar y premiar a sus INDEG Escuela de Gerencia
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Fundaci贸n de Antiguos Alumnos
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CASO DEL MES
Por: Álvaro Calderón Gerente Colegio Intisana acalderon@intisana.com
Caso preparado para el Máster en Dirección de Centros Educativos del Centro Universitario Villanueva – Universidad Complutense de Madrid, como base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Junio del 2002.
INDEG Escuela de Gerencia
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Introducción
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n 1966 un grupo de familias decide crear el “Colegio Europeo” con el objetivo de que esta institución satisfaga las necesidades de un sector de la población de la ciudad de Quito. Dicho colegio está orientado a las familias residentes del sector norte de la ciudad (clase media-alta) y en su ideario. Sus aspectos más relevantes son la educación personalizada y la educación en valores. Al iniciar sus actividades se contaba con un pequeño grupo de alumnos, la mayoría, hijos de los promotores y de familias de amigos y conocidos. En julio de 1972 veinte alumnos lograban completar con éxito sus estudios y se convertían así en la primera promoción de graduados del Colegio Europeo. Con el paso de los años y gracias al trabajo arduo de muchas personas involucradas con el colegio, el tamaño de la institución fue creciendo: se cambiaron de instalaciones a un terreno propio, aumentaba el número de alumnos y el prestigio del colegio.Un reflejo de este crecimiento se veía en la cantidad de graduados que iba incorporando el colegio a la sociedad. Para la sexta promoción egresaban 39 alumnos, en la decimoquinta 68 y en la trigésima 70. La presentación de estos datos demuestra como el colegio alcanzó el número de alumnos que sus instalaciones y propósitos tenían previsto desde el año de 1985.
Inicio de Actividades En octubre de 1991, el colegio se prepara para la celebración de sus bodas de plata, 25 años de labores que le han llevado a colocarse como una de las instituciones de mayor prestigio del Ecuador. Las celebraciones incluyen programas para los actuales alumnos, padres de familia, profesores y empleados. Es en este marco de actividades que el Consejo Directivo de la institución reflexiona sobre la importancia de incluir a los antiguos alumnos que han forjado la institución; se hacen cálculos y se determina que para esa época existían algo más de 2500 personas en este grupo. Nacen al mismo tiempo muchas preguntas: ¿Dónde están?, ¿Cómo los localizamos?, ¿Qué actividades realizan?, ¿Cómo atenderles?, ¿Están dispuestos a colaborar?, ¿Cómo los organizamos?, y algunas más. El Consejo Directivo decide trasladar estas preguntas y el encargo de resolverlas a tres profesores que trabajan 16
en la institución: Felipe Ramírez, Rodrigo Estrella y Álvaro Carrera. Los cuales, a su vez, son antiguos alumnos del colegio. Inicialmente deciden crear una revista de antiguos alumnos por la conmemoración de los 25 años y realizar un almuerzo. En el cual se elegirá una directiva. El primer problema con el que se encontraron fue que la base de datos que poseía el colegio sobre direcciones y teléfonos estaba muy desactualizada. Principalmente la información que trata de las primeras promociones, en las que apenas se logró localizar cerca de 50 personas. Otra dificultad surgió al notar que el interés y la relación de los antiguos alumnos con el colegio era muy diversa. En las primeras 15 promociones existía total indiferencia; de la promoción décimo sexta a la vigésima había apatía y de la vigésima primera en adelante existía algún interés. Además se había planteado que, en la medida de lo posible, las actividades y publicaciones de los antiguos alumnos debían ser autofinanciadas con al menos el 50% de los gastos; el complemento sería un aporte del colegio. Se logró convocar telefónicamente a cerca de 25 antiguos alumnos de diversas promociones que mantenían algún contacto con el colegio y se encargó a cada uno de ellos artículos para la revista. Las fotografías fueron tomadas de los archivos del colegio y se anunció por los principales periódicos de la ciudad la convocatoria de asistencia al “Día del antiguo alumno”. Ya cerca de la fecha no se había recaudado ningún monto de dinero y no se tenía ninguna aproximación de cuántos asistirían al evento. Cuando la encargada del comedor reunió a los tres profesores, antiguos alumnos, y les solicitó la información del número de almuerzos que debían prepararse para la celebración, los tres se miraron las caras y no atinaban a dar un número. Por la convocatoria en los periódicos habría la posibilidad de que asistan muchos: 2000, 1000, 800, 500, o tal vez pocos 100, 200, 50 ¿? Las primeras directivas solamente figuraban y no había un plan de trabajo claro, el colegio financiaba todos los almuerzos, las convocatorias en periódicos continuaban y la expectativa de asistencia siempre variaba: unas veces muchos y otras muy pocos. Las personas en total que tenían sus datos actualizados eran apenas 50.
Estrategia de Desarrollo
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En 1995, Fernando Camino es nombrado Director General del colegio y entre sus primeras decisiones se encuentra la creación del cargo de Director de Antiguos Alumnos con dependencia del Consejo Directivo, para el cual es asignado Álvaro Carrera y juntos se fijan los siguientes objetivos: • Incrementar la base de datos con información actualizada que facilite el contacto con los antiguos alumnos. • Establecer un método de comunicación que garantice el número de asistentes aproximados a las actividades realizadas. • Involucrar a todas las promociones en actividades que sean de su interés y que sirvan de motivación y empuje para pertenecer a la Asociación de Antiguos Alumnos. • Establecer un ideario y estatutos que incluyan derechos y obligaciones de los miembros. • Que las actividades de los antiguos alumnos tengan cierta continuidad y no solamente una reunión anual. • Lograr que esta asociación se autofinancie. Han pasado cerca de 15 años desde esa fecha, ahora son ya 40 promociones de egresados y 4000 antiguos alumnos. El almuerzo anual tiene fecha fija y la asistencia al mismo va creciendo año a año. En el último realizado acudieron 600 personas, sin embargo, la mayoría de ellos son los egresados de las últimas promociones. En este lapso de tiempo se probaron diversas actividades para atraer a los miembros: campeo-natos deportivos, conferencias, ceremonias de premiación, desa-yunos de grupos, etc. Pero en cada una de estas actividades se presentan las mismas dificultades que se tuvieron en un inicio.
graduación de las respectivas promociones. • Se realizan publicaciones mensuales y anuales con reportajes sobre los antiguos alumnos, tanto en revistas como en la página web. • Existe un formulario de actualización de datos en la página web, que desde su funcionamiento ha sido utilizado por 60 alumnos. • Las primeras promociones mantienen su apatía, solamente se han logrado los objetivos, con mucho esfuerzo, al establecer la cena de los 25 años que se realiza junto con las esposas de cada egresado. • Se han establecido beneficios y ventajas por pertenecer a la Fundación de Exalumnos del Colegio (en trámite legal) y convenios con instituciones que proporcionan ciertos beneficios para los miembros. Ofreciendo cursos de gerencia, maestrías, seminarios, asesorías, etc. • No se ha logrado el autofinanciamiento.
Análisis de Segmentos por Promociones 1. De la 1ra a la 15ta: Profesionales con experiencia / casados / independientes / indiferentes con el colegio / 450 personas. 2. De la 16ta a la 30ma: Profesionales / casados / independientes / apáticos con el colegio / 850 personas. 3. De la 31ma a la 38va: Jóvenes profesionales / pocos casados / semi-independientes / interesados con el colegio / 1.300 personas / deportistas. 4. De la 39ta a la 42va: universitarios / solteros / dependientes / muy interesados con el colegio / 1400 personas / muy deportistas.
La situación actual presenta la siguiente realidad:
Preguntas
• De 4000 personas se encuentran localizados y en permanente contacto 1200; de los cuales el 80% son alumnos de las 12 últimas promociones.
¿Existen otros segmentos en egresados?
• Se ha creado una página web adjunta a la del propio colegio y se ha establecido comunicación vía mail y es la principal fuente de comunicación entre los antiguos alumnos. • Se ha establecido además del almuerzo anual reuniones específicas que celebran los 10 y 25 años de
CASO DEL MES
la población total de
¿Debemos tener estrategias diferentes para cada segmento? ¿Cómo lograr los objetivos propuestos? ¿Se debe analizar aspectos importantes como: renta, profesión, posición familiar, estado civil, ocupación, lugar de residencia, lugar de vivienda, entre otros? INDEG Escuela de Gerencia
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Comentario 1 Por: José Xavier Espoz
jespoz@teamsourcing.com.ec “El Colegio”, es una etapa muy importante en la vida de una persona, amigos, vivencias, estudios, travesuras, la forma en la que logramos vivir esta etapa junto con los hábitos y valores que desarrollamos tienen un impacto importante en la manera como enfrentaremos nuestra vida profesional y personal en un futuro, sin embargo, a medida que pasa el tiempo nos vemos enfrentados a otras realidades, universidad, trabajo, familia, lo que poco a poco hacen que la vida colegial vaya quedando atrás. Permanentemente nos vemos invitados a pertenecer a una o varias redes sociales, grupos de interés profesional o de tiempo libre, asociaciones de antiguos alumnos de la universidad, de la maestría y la pregunta lógica que nos hacemos es: ¿por qué debería pertenecer a este grupo?, de allí se desprenden otras: ¿qué beneficios me trae?, ¿me conviene?, ¿voy a dedicarle tiempo?, entre muchas otras, algunas de estas preguntas serán totalmente conscientes, otras no. En nuestro caso, ¿por qué pertenecer a la Fundación de Antiguos Alumnos?, más aún, ¿por qué financiarla?, estas preguntas son las que deben marcar la estrategia de reclutamiento de “alumnos” del Colegio Europeo, la nostalgia del Cole, seguramente no es un motivador poderoso y los datos de segmentación que nos da el caso son bastante fríos y hasta cierto punto lógicos. Como cualquier organización la Fundación de Antiguos Alumnos debe tener uno o dos objetivos principales, sobre dichos objetivos se podrán plantear las estrategias de crecimiento y de actividades permanentes, caso contrario puede limitarse al almuerzo de ex alumnos. El problema no radica en la facilidad de predecir el número de asistentes a un almuerzo, ese tema está
más o menos controlado, se entiende que la Fundación debería buscar la participación de sus miembros en la consecución de sus objetivos. Al igual que la trayectoria que ha tenido el Colegio Europeo, el desarrollo de una exitosa asociación de antiguos alumnos, es fruto de un proceso largo que inicia desde las bases, el 68% de los antiguos alumnos son personas interesadas y muy interesadas con el colegio, es ahí donde se debe trabajar en obtener la mayor cantidad de información posible y generar fidelidad a la Fundación de Antiguos Alumnos. Existen 850 personas apáticos, 21% de la población, ¿qué interés pueden tener?. Para este grupo, personas entre 34 y 48 años la nostalgia colegial difícilmente captará su interés. Probablemente, el desarrollo de redes de contactos, temas de ayuda social formal, el ser hoy padres de familia con sus hijos en el colegio, o la posibilidad de beneficiarse con buenos profesionales para sus empresas, puedan ser mejores impulsores de la pertenencia a la Fundación. Generar para este grupo actividades profesionales formales que complementen las actividades sociales como el tradicional almuerzo, puede ser interesante. La publicación de la revista, la página web y cualquier otra actividad deben ser herramientas que den soporte y refuercen a los objetivos de la Fundación ya que por sí solas, se convierten en una publicación más o en una de tantas direcciones web que nos piden datos. La creación del cargo de Director de Antiguos Alumnos es un paso importante, es muy posible que la Fundación requiera una estructura para recopilar información, segmentar de mejor manera a los antiguos alumnos, organizar actividades y permitir que la Fundación tenga una actividad permanente dirigida al cumplimiento de los objetivos principales que se hayan planteado.
PERFIL MBA. Instituto de Empresa, Madrid/ Ingeniero Comercial con Mención en Finanzas de la Universidad Católica del Ecuador, Gerente de Planificación y Gestión de Marketing de ALEGRO, Subgerente Administrativo Financiero de BMI del Ecuador. Actualmente es Gerente Regional (Cono Sur) de TEAMSOURCING.
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CASO DEL MES
Comentario 2
ellos, generando así posibles negocios de acuerdo a su rama de interés.
Por: Angela Viteri Baquerizo
Finalmente, pienso que también con el fin de alcanzar los objetivos principales se podrían realizar investigaciones sobre aspectos como la renta, profesión, posición familiar, estado civil, etc. Sin embargo considero que esos no deberían ser los datos principales para establecer las estrategias finales, ya que podrían cerrar mucho los datos a grupos más específicos para realizar actividades o métodos de comunicación que deseen implementar. Pienso que enfocarse en encontrar un factor común entre las diferentes generaciones va ser más fácil y efectivo el proceso de consecución de objetivos.
angela.viteri@novartis.com
De acuerdo al caso expuesto Fundación de Antiguos Alumnos, considero que sí existen otros segmentos que podrían ser importantes, especialmente si uno de los objetivos es que los alumnos de las generaciones más antiguas muestren interés por las actividades y reuniones que fomenta el colegio. Un segmento podría ser cuántos de ellos tienen hijos que posiblemente podrían ser alumnos en la actualidad del mismo colegio, por lo tanto estas personas a través de sus hijos se mantendrían en contacto con el colegio. Adicionalmente esto mostraría claramente la influencia y la enseñanza positiva que el colegio sembró en años pasados en sus exalumnos, ya que ahora han decidido que sus hijos se eduquen bajo la misma metodología y enseñanza que ellos tuvieron. Según la segmentación que se ha realizado por promociones, pienso que sí se debe tener una estrategia por cada una de ellas. Se podría entender que esta segmentación tiene como base la división generacional que se conoce como Baby Boomers; generación X, generación Y y ahora la última generación Z. Bajo esta teoría, considero que todas las estrategias que se implementen, con el fin de incrementar la base de datos, involucran a todas las promociones a participar de las diferentes actividades y que éstas tengan cierta continuidad, logrando así su autofinanciamiento, en base a los intereses de cada generación. Para las promociones más antiguas, los medios de promoción y/o acercamiento podrían ser invitaciones más directas y personalizadas a eventos culturales en familia o deportivos más acorde a su edad. Para las generaciones más nuevas podrían ser charlas de conocimiento sobre temas de actualidad, establecer redes de conocimiento donde puedan contactarse entre
PERFIL Postgrado en Psicoterapia Grupal e Individual, en Buenos Aires Argentina/ Gerente de Recursos Humanos en NIPRO MEDICAL, Analista del área de Talento Humano en General Motors Ómnibus BB. Actualmente trabaja como Generalista de Recursos Humanos (Talent Management & Staffing) en NOVARTIS ECUADOR S.A
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ENTREVISTA
Gestiรณn del Conocimiento y Servicio Entrevista a Javier Carrera Vicerrector Administrativo de la Universidad de Los Hemisferios
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1. ¿Dentro de sus funciones qué elementos son los que gestiona directamente, cuál es el impacto que esto tiene en la comunidad universitaria?
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as funciones que tengo como responsable del Departamento Administrativo, tienen relación con tres áreas específicas, que son: el área financiera, el área de gestión de personas y el área comercial. Éstas están relacionadas obviamente con el Departamento Académico. Por ejemplo, el área comercial es la que se encarga de dar a conocer a la sociedad lo que la Universidad le puede ofrecer y tiene la responsabilidad de atraer a los estudiantes. Además, otra de las funciones es por medio de un plan, manejar medios, campañas, comunicar y hacer visitas y trabajos muy directos, hasta llegar a la entrevista con el estudiante y padres de familia, para que se tome la decisión de que su hijo estudie en la Universidad Los Hemisferios. Por otro lado, desde el punto de vista financiero, lo que debemos hacer es asegurarnos que se estén utilizando bien los recursos. Como la Universidad es una organización sin fines de lucro, nuestra proyección es crecer a no más allá de unos 4.000 estudiantes, por el estilo y forma que tiene la Institución. Otro Departamento lo conforma el Área de Gestión de Personas, que cuenta con 160 miembros entre profesores y el Área Administrativa, por lo que se ha estructurado políticas y se ha diseñado ciertos elementos. De este modo, estos tres elementos que he mencionado tienen que irse trabajando paralelamente. Adicionalmente, contamos con un Gobierno Colegial, que incluye al Rector, Vicerrectores y el Consejo, los cuales analizamos todos los temas y tomamos decisiones, porque el impacto es muy grande y una decisión mal tomada puede afectar tanto a los alumnos como al personal que trabaja en la Universidad.
2. ¿Cuáles piensa usted que son los parámetros adecuados para llevar a cabo una gestión de manera eficiente? Primero hay que entender qué es la gestión y para 24
Para llevar a cabo una gestión de una manera adecuada, primero la gente debe saber qué es lo que tiene que hacer y también necesita saber qué es lo que su organización tiene que hacer. entenderlo se necesitan algunos elementos que son: conocimiento de causa, capacidad para tomar decisiones, responsabilidad sobre los resultados y finalmente los resultados y esto conlleva al tema de eficiencia. Entonces, si nosotros seguimos entendiendo que hay que administrar las empresas u organizaciones con un propósito netamente de eficiencia, estamos cometiendo un error, porque la eficiencia por sí misma no es el objetivo final, sino es una herramienta para alcanzar objetivos. De este modo, para llevar a cabo una gestión de una manera adecuada, primero la gente debe saber qué es lo que tiene que hacer y también necesita saber qué es lo que su organización tiene que hacer. Seguido de esto, las personas de una organización tienen que conocer para entender, ¿para qué están en dicha empresa?, ¿con qué fin?. Entonces cuando hablamos de gestión debemos tener medidores o aplicadores, conocer qué es lo que se espera de cada persona u organización y obviamente conocer los resultados, los cuales le permiten a la persona saber si hizo bien o mal.
3. ¿Cuáles piensa usted que son los requerimientos para brindar un servicio de excelencia? Yo creo que hay dos, primero la humildad, lo que en este país casi no existe. Cuando una persona sabe que en el lugar en el que esté, lo que tiene que hacer es que la otra persona se sienta bien, ahí va existir servicio. El otro requerimiento sería no ser egoísta, cuando la gente piense de esta manera, con seguridad empezaremos a mejorar el servicio. La gente no se da cuenta que hay que hacer el trabajo con mucho cariño y humildad.
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4. ¿Cómo mide usted los niveles de servicio que la Universidad de Los Hemisferios brinda? Hay muchos elementos para medir, uno es el nivel de satisfacción, es un indicador clave, si bien es cierto aquí en la Universidad tenemos varios grupos de interés, como son los estudiantes y profesores, pero si solo estamos a expensas por ejemplo, de lo que un estudiante quiere, estamos en problemas, porque un estudiante recién se está formando y no sabe a ciencia cierta qué es lo que realmente quiere y lo mismo pasa con los profesores, podemos identificar lo que quieren pero no todos tienen el mismo nivel de satisfacción. Por otro lado, para determinar los niveles de servicio es necesario que exista un contacto directo con las personas, que se pueda entablar una conversación, ya que a las personas lo que les gusta es ser escuchadas. Por ejemplo, aquí en la Universidad los estudiantes pueden hablar con el Rector con toda confianza, lo que ha permitido que los canales de comunicación estén totalmente abiertos. También, se realizan encuestas, mediciones de satisfacción y sobretodo mantenemos un contacto permanente con todos los miembros de la Universidad.
5. ¿El nivel de conocimiento de una persona se puede medir? Claro, entendamos que cuando hablamos de conocimiento hay dos elementos: lo que ya está hecho, y puedo determinar lo que conoce esa persona, porque lo que hice fue aprender de ese conocimiento y por otro lado, está el conocimiento que se crea, éste es más difícil de demostrar, pero con el tiempo sí se puede. A medida que pasa el tiempo el ser humano puede desarrollar conocimientos, mediante la investigación, que se la puede medir identificando momentos en las que las personas han llegado a desarrollar o captar el conocimiento. Hay que recalcar que cuando se habla de conocimiento, no quiere decir que es el aprendizaje de memoria de algunas cosas, sino que es el comportamiento que tienen las personas frente a ciertas circunstancias en relación a lo aprendido, lo cual lo pueden poner en práctica.
ENTREVISTA
6. ¿Cómo se relaciona la gestión del conocimiento con el servicio? Primero hay que saber que es necesario en todas las organizaciones tener una estructura de gestión del conocimiento, para que no solo la persona sepa lo que hace, sino que la organización en su totalidad tenga registrado y conozca que función cumple cada una de las personas que conforman la empresa, esto se hace con la intención de que cuando una persona ya no pertenezca a la institución o sea removida se siga dando el mismo servicio. Es importante definir ¿qué es servir?; servir es dar al resto de personas lo que están necesitando; es decir, es dar más allá de lo que la gente necesita. Entonces cuando esto se tiene claro, se puede proceder a gestionar, porque ya se tiene claro que hay que hacer y ahora falta el cómo, y el como sí lo pone cada persona, por medio de su actitud.
Yo creo que hay dos, primero la humildad, lo que en este país casi no existe. Cuando una persona sabe que en el lugar en el que esté, lo que tiene que hacer es que la otra persona se sienta bien, ahí va existir servicio
PERFIL Ingeniero en Marketing, Master en Administración de Empresas. Actualmente trabaja como docente y Vicerrector Administrativo de la Universidad de Los Hemisferios.
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¿Servicio? Primero, Casa Adentro Una Experiencia Personal Las 3K y Las 3S de los Japoneses
OPINIÓN
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na interesante experiencia profesional, hace algunos años, constituyó reto y aprendizaje intentar mejorar una organización y, sobre todo, evidenciar cómo no se deben hacer las cosas en una entidad que pretende brindar servicio. Era una empresa comercial, cuya área, precisamente, de servicio al cliente estaba, casi, sumida en la desidia. A su cultura organizacional, entre varios aspectos, la caracterizaban feos y arraigados vicios, cuya cotidianidad la marcaban los robos y –en todo sentido- un impresionante desorden; la desmotivación campeaba, sin embargo de que su personal técnico lo conformaban buenas personas, con conocimientos, iniciativas –pero escondidas y/o usadas para otros fines-, se mostraban reacios a cualquier cambio, defensores del statu quo reinante, desconfiados y hasta violentos, en especial, los de más antigüedad. Esta empresa de servicio, parte de la grande, de la comercial, tangiblemente, era considerada –tal cualcomo el patito feo del cuento, tanto, que su razón social era distinta a la matriz, su ubicación geográfica estaba lejana del área comercial, sus empleados eran tratados, ni más ni menos, como pobres peones de una arcaica propiedad feudal; las utilidades, si no existentes, eran bastante menores a las del área comercial. Su taller de servicio estaba bien definido por lo que los japoneses, en su idioma y cultura, precisan como Kiken, que quiere decir peligroso, Kitanai que significa sucio y Kitsui que se traduce como estresante. A las claras, el objetivo prioritario de sus dueños era alcanzar ciertos niveles de ventas, condición ineludible para seguir manteniendo la representación de la marca, aquí, en Ecuador y eso, junto a un crecimiento inusitado del negocio, definió que el área de servicio haya quedado relegada a un segundo plano. Quizá las prioridades de la empresa eran otras pero, haciendo alusión al cuento del patito feo, percibí, desde el inicio de mi labor, que su directorio y dueños no alcanzaban a comprender que esa área debía convertirse, metafóricamente hablando, en el cisne magnífico con el que concluye el famoso cuento de Hans Christian Andersen al que hacemos alusión.
Por: Roque Morán Latorre Presidente Ejecutivo y fundador IRSE frmoran@irse-ec.org
Las empresas de servicio, especialmente, las que forman parte de las comerciales, en su mayoría, no son altamente rentables; los réditos comerciales del producto y la venta de repuestos dejan, ésas sí, ganancias nada despreciables. En algo se explica entonces que, en principio, no se le concedió la debida importancia a la parte de servicio, hasta que empezaron a perder prestigio, sus clientes se mostraban, cada vez, más exigentes y la firma representada empezó a exigir eficiencia y resultados también del área de servicio. INDEG Escuela de Gerencia
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Antes las 3Ks mencionadas y las otras circunstancias, hubo que imprimir un proceso sistemático, pero drástico, de cambio cultural, de mediano y largo plazo, que se inició con un plan estratégico vislumbrado a 5 años; se mejoraron -física y estéticamente- las edificaciones del taller, se colocaron rotulaciones, se estableció señalética de seguridad, se implementó un sistema de costeo y control fundamentados en tareas y estándares internacionales del servicio pertinente; se aplicó un esquema de Procesos, con indicadores de gestión y de calidad, se capacitó al personal en varias herramientas de seguridad, calidad y servicio (tríada inseparable); de manera paulatina, se infundió un pensamiento, actitud y metodologías de trabajo, primero, entre clientes y proveedores internos, con la idea de servir eficazmente a cada uno de los procesos, evitando errores, ajustando los procedimientos, de tal manera que el cliente externo reciba un cúmulo de factores expresados en la alta calidad del servicio.
Las 3Ss de los japoneses son, explicadas de manera sencilla, hábitos personales que, ejercitados diariamente, se convierten en virtudes humanas; esas virtudes humanas se proyectan en el trabajo profesional ¿Cuáles fueron las bases fundamentales para poder iniciar y progresar en esta ruta?. Antes que nada, intentar convencer a todos del riesgo de desaparecer o de caer muy bajo, porque lo que se vive internamente en una organización es lo que, más temprano que tarde, perciben los clientes. Se hizo imperiosa la inyección de nuevos hábitos y la sepultura de viejas costumbres (vicios) a lo que los trabajadores se habían habituado. Se utilizaron las 3 Ss de los japoneses: Seiri, Seiton y Seiso. No fue nada fácil, alguna que otra decisión dura hubo que tomarse, empezando porque en el anterior esquema había exceso de personal, varios procesos que no agregaban valor, el layout de taller había crecido junto a su desorganización. Luego de casi 2 años de pertinaz esfuerzo de todos los colaboradores de la empresa, a más del tangible cambio, hasta se logró un significativo premio y reconocimiento 28
de la representada, a través de una comunicación que honró a los trabajadores y por supuesto a los propietarios. Las 3Ss de los japoneses son, explicadas de manera sencilla, hábitos personales que, ejercitados diariamente, se convierten en virtudes humanas; esas virtudes humanas se proyectan en el trabajo profesional que marca indeleblemente un estilo diferente, superior, una atención al cliente interno -y por ende también externo- que es altamente apreciada, que se traduce en el ahorro, en la disminución de desperdicios (tiempo, espacio, materiales, energía, agua, etc.), en el aumento de productividad y, lógicamente, de ganancia para el negocio. Seiri quiere decir “tener sólo lo que se necesita” (igual a austeridad y sobriedad), Seiton significa orden (no sólo en lo físico sino también en la escala de valores e ideales personales), Seiso quiere decir limpieza y pulcritud (no únicamente en el aspecto estético exterior sino también, en lo personal, en la actitud y comportamiento, en especial, con sus más cercanos). Sin embargo de que todo esto, y más, se exige a la base de la pirámide empresarial, es indispensable que la cúpula organizacional, la alta dirección, de el primer paso, el ejemplo; que esté más cercana a su colaboradores, sobre todo, más próxima a sus clientes. ¿Queremos servir mejor a esos dos grupos de interés?. No nos alejemos de quienes son el sustento de la empresa.
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STRATEGY
Services, drivers for development
By: Verรณnica Barriga Burgos Professor of Economics Universidad de Los Hemisferios veronicab@uhemisferios.edu.ec
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and cheaper access to imported machinery that was made possible by trade liberalization. Improved communications (especially cell
stage four and five are built with technology, research, manpower and production of services (100% of added value)
Rostow Stages of growth
Level of Development
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any approaches have tried to explain how the BRIC have reached skyscraper GDPs. While I was reading an article in Conversable Economist I found out that India´s formula to sustain GDP is still a puzzle. Some variables such as highly deregularization and market opening have influenced economic growth. Korean, Chinese and Japanese policies, far away from the Indian, based the taking off economies in huge capitals for education and technology. Just like Rostow describes in Stages of Growth, the attention has moved from agriculture to manufacturing. So far nothing new.
Part 4 The Drive to Madurity
Part 3 Part 2 Pre-Conditions for Take Off
Part 5 High Mass Consumption
Take Off
Part 1 The Traditional Society Time
Going back to the Indian growth case, there are two theories. The first one is related to high and untenable government deficits and the second with the growing industry of services. During the 90’s services represented 60% of the GDP and 30% of total employment. Some emblematic were: business, banking, information and technology. Exportations were the variable that boosted this rising sector.
phones) and the diffusion of the Internet were other technologies that played a big role in driving growth from the mid-1990s on. It is inconceivable that, without the breakup of government monopolies and the advent of competition in the communication sector, there would have been a revolution in communication technology in India. ...” (Conversable Economist)
Kotwal, Ramaswami and Wadhwa (Senior Economists that study Indian Economic Liberalization) in their last publication, explain: “It is clear from the earlier sections that the growth episode in India since the 1980s is not another instance of state-driven growth in Asia. Instead, it is the coincidence of the ready availability of new technologies and having the skilled manpower that would be necessary to take advantage of these new technologies. Technology transfers in the 1980s and early 1990s took place mostly through easier
The following figure sums up Rostow’s most popular theory, which is based on five economic stages. The first describes a domestic survival economy derived from a primitive agriculture system. In the second phase, it can be found tools to improve extraction activities. New specialized techniques leave surplus to be traded. The take off occurs in part 3 with capital flows, developing technology and industrialization. “Drive to Maturity” starts with diversification and ends with investment in infraestructure. Both,
Source: Geography Revision (UK)
Do these policies seem peculiar to you? Isn’t it the same case of the Banana Republic? Yes, the mentioned “tigers” started with endogenous policies of development with the “kicking away the ladder” mode, which focus in strong regulations, manpower (education and research) and domestic consumption (to shift demand of goods and services and as consequence, supply). This situation can be described with a simplier point of view, as follows: During a second stage, Government make liberalization policies possible. Services take the main role. Finally, desired “development” is supposed to be accomplished. Ecuador has taken the same “development matrix”, with the same Asian leaders relentless style. But, will we have the second stage and the third? with the same results? In 10-15 years, are we going to be the new Tigrillos of the Region?
During the 90’s services represented 60% of the GDP and 30% of total employment. Some emblematic were: business, banking, information and technology. Exportations were the variable that boosted this rising sector. 30
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Para servir… ¡Servir!
FAMILIA
Por: Mauricio Rodríguez Moderador IMF info@imf.ec
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Para Servir……servir !!! (Balaguer J. E., 2001)
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a palabra servicio que tiene como origen el termino latino SERVITIUM define a la actividad y consecuencia de servir, a su vez el verbo SERVIR se emplea para dar nombre al acto de alguien que está a disposición de otra persona, quien a su vez dispone, exige u ordena los actos o acciones de ese alguien, en el estricto orden legal, ético y moral. (CharlesWLamb, 2008, pág. 215) Esta noción de servicio nos da la posibilidad de extender este significado a una persona o a un grupo de sirvientes o empleados que se desempeña en un hogar, en una institución, en una oficina; al dinero ganado por estas personas (salario por servicios prestados) y a las prestaciones humanas que cubren necesidades sociales y que no guardan relación con la elaboración de bienes materiales. Si hablamos del servicio a nivel económico y desde el ámbito del marketing, se lo entiende como un cúmulo de tareas desarrolladas por una compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes, de este modo el servicio podría presentarse como un bien de carácter no material. Bien se podría decir entonces que quienes ofrecen servicios no hacen uso necesariamente de materias primas para “servir” a sus clientes, o dicho de otro modo el servicio es el “valor agregado” al producto (que pasa a ser un genérico) o dicho en una palabra el valor más importante del servicio es la experiencia. (CharlesWLamb, 2008, pág. 424) Entre las diferencias intrínsecas entre un producto y un servicio se puede citar a la intangibilidad, ya que un servicio no puede ser visto, sentido, ni escuchado antes de adquirirlo; la heterogeneidad es otra diferencia que los servicios poseen, los mismos que pueden ser parecidos pero no serán nunca idénticos ni iguales; la perecibilidad, dado que un servicio no puede ser almacenado; la inseparabilidad ya que la producción y el consumo se desarrollan de forma parcial o completamente en paralelo, y la ausencia de propiedad 32
debido a que quienes contratan un servicio consiguen el derecho a recibir una prestación, uso, acceso o arriendo de una cosa o un bien, pero no se vuelven propietarios de él. (Robbins, 2004, pág. 540) Debemos decir entonces que existen una multitud de servicios dentro de lo que es el sector económico, destacando los que se llaman los servicios públicos y los servicios privados. Los servicios públicos son aquellos que los disfruta el ciudadano y los brinda la administración pública, el estado o la municipalidad, en cambio los servicios privados son aquellos en los que el cliente actúa más que como un ciudadano como un cliente o como un prestador del servicio. No debemos olvidarnos del servicio social, que es una contribución a la sociedad, en la que se pretende dependiendo de la institución, que el prestador de servicio se acerque a la realidad y gane experiencia a la vez que hace una labor a favor del que lo necesita. Si queremos profundizar más en el servicio debemos indicar que el servicio tiene unos principios, los mismos que se resumen en las palabras de San Josemaría Escrivá de Balaguer “Para servir, servir” (Balaguer J. E., 2001, pág. 115) y que son: Actitud de servicio, que es esa convicción íntima de que es un honor servir (…) “para servir, servir. Porque, en primer lugar, para realizar las cosas, hay que saber terminarlas. No creo en la rectitud de intención de quien no se esfuerza en lograr la competencia necesaria, con el fin de cumplir debidamente las tareas que tiene encomendadas. No basta querer hacer el bien, sino que hay que saber hacerlo. Y, si realmente queremos, ese deseo se traducirá en el empeño por poner los medios adecuados para dejar las cosas acabadas, con humana perfección”. (Balaguer J. E., 2001, pág. 116) Satisfacción del usuario que es la intención de vender satisfacción más que productos “José sacaba de apuros a muchos, sin duda, con un trabajo bien acabado. Era su labor profesional una ocupación orientada al servicio,
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FAMILIA
El servicio es el “valor agregado” al producto (que pasa a ser un genérico) o dicho en una palabra el valor más importante del servicio es la experiencia. para hacer agradable la vida a las demás familias de la aldea. Y acompañada de una sonrisa, de una palabra amable, de un comentario dicho como de pasada, pero que devuelva la fe y la alegría a quien está a punto de perderlas” (Balaguer J. E., 2001, págs. 117,118) Actitud positiva, dinámica y abierta, todo problema tiene una solución., “El espíritu crítico no sería expresión de la actitud de servicio, si no más bien de la voluntad de dirigir la opinión de los demás según la opinión propia, divulgada a veces de manera demasiado desconsiderada.” (Papa Juan Pablo II).
En el servicio lo más importante es la actitud y la entrega por el prójimo, si quieres ser feliz, no busques tu felicidad sino la de tu prójimo.
hacia la democracia, en el extremo autoritario se corre el riesgo de la prepotencia y el mal servicio. “De aquí que no se deba tener al rico por dichoso solo por sus riquezas; ni al poderoso por su autoridad y dignidad; ni al fuerte por la robustez de su cuerpo; ni al sabio por su eximia elocuencia. Todas esas cosas son instrumentos de virtud para los que las usan rectamente; pero ellas, en sí mismas, no contienen felicidad. (Fernández Carvajal, 2003, pág. 899) Se desprende de la explicación de los principios básicos del servicio que han hecho a través de ejemplos los autores citados que en el servicio lo más importante es la actitud y la entrega por el prójimo, si quieres ser feliz, no busques tu felicidad sino la de tu prójimo.
Toda actividad se sustenta sobre bases éticas, es ilegal cobrar cuando no se ha dado nada ni se va a dar “A veces, cuando se trataba de personas más pobres que él, José trabajaría aceptando algo de poco valor, que dejaría a la otra persona con la satisfacción de pensar que había pagado. Normalmente José cobraría lo que fuera razonable, ni más ni menos. Sabría exigir lo que, en justicia, le era debido, ya que la fidelidad a Dios no puede suponer la renuncia a derechos que en realidad son deberes: San José tenía que exigir lo justo, porque con la recompensa de ese trabajo debía sostener a la familia que Dios le había encomendado” (Balaguer J. E., 2001, pág. 118) El buen servidor es quien se encuentra a gusto con su trabajo, lo que le estimula a servir con gusto “Cuando hayas terminado tu trabajo haz el de tu hermano, ayudándole, por Cristo, con tal delicadeza y naturalidad que ni el favorecido se de cuenta de que estás haciendo más de lo que en justicia debes. Esto sí que es fina virtud de hijo de Dios! (Balaguer J. E., 2001, pág. 141) En las instituciones de autoridad y jerarquía se propone una continuidad que va desde quien sustenta el poder
Bibliografía • Balaguer, J. E. (2001). Camino. Colombia: Imprelibros S.A. • Balaguer, J. E. (2001). Es Cristo que pasa. Mexico: Minos S.A.de C.V. • CharlesWLamb, J. j. (2008). Marketing. Mexico: Edamsa Impresiones de S.A de C.V. • Fernández Carvajal, F. (2003). Antologia de textos. España: Graficas Rógar. • Papa Juan Pablo II. (s.f.). Encíclica Redemtor Hominis. • Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. Mexico: Litografica Ingramex S.A
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Experiencias Con este mensaje quiero manifestar mi agradecimiento a INDEG y su personal capacitado, quienes con su estoicismo y de manera profesional brindaron e impartieron sus conocimientos, para que el servicio al cliente, actividad que desempeño en Seguros Equinoccial se refleje en mi diario vivir. Es importante manifestar que la comunicación es una herramienta indispensable para la sociedad, sin ésta no existiría sentido de compromiso y cultura, es por eso que el servicio va de la mano con la comunicación para emplearlo con lealtad hacia nuestros clientes que son a quienes nos debemos. Paulina Valencia Yar Asesor de Servicio Sénior Seguros Equinoccial Tengo la convicción de que las operaciones deben ser diseñadas para prestar servicios de excelencia: proveer exactamente lo que los clientes solicitan, en el menor tiempo posible, con eficiencia y altos niveles de calidad. Gracias al curso de Administración de Operaciones pude compartir y reforzar esta visión con mi equipo de trabajo y otros de la organización. El aprendizaje práctico y significativo adquirido y que solo el método del caso ofrece, nos está ayudando enormemente en la fase de rediseño y alineación de procesos en la que nos encontramos. Ahora vemos la automatización de procesos de manera más integral. César Manuel Cueva Casanova Jefe del Área de Programación de Control Tributario Servicio de Rentas Internas A pesar de que en principio sentí un poco de temor de regresar a las aulas de una Institución, después de muchos años sin estudio, ha sido una experiencia muy enriquecedora el Programa de Desarrollo en Gerencia de Empresas; cambió mi forma de pensar, ver y actuar tanto personal como profesionalmente. La metodología de estudio de Casos me ha dado las herramientas necesarias para analizar con profundidad todas las actividades concernientes a mi cargo y con esto poder desempeñar mis funciones de la mejor manera, siempre pensando en otorgar un buen servicio tanto al Cliente Interno como Externo de la Compañía. Ligia Bonilla Gerente de Crédito Martel Cia. Ltda. 34
¿Qué es Servicio al Cliente? No lo hace el Área de Servicio al Cliente sino que es un compromiso de toda una Empresa pues la EXPERIENCIA que tengan sus clientes harán que su permanencia sea inquebrantable, por más pequeña que sea tiene un gran diferenciador que son sus colaboradores quienes hacen de ésta única, sin importar el nivel educativo o la jerarquía, si fue un Conserje o Gerente General, ni si quiera notan la diferencia en su Servicio. A veces pensamos que nada más se trata de sonreír durante todo el día, estar presentable para atender a los clientes, contestar un teléfono lo antes posible con una voz impresionante y trasladar las llamadas. Esto está más allá de una labor mecánica y continua; brindar un servicio requiere de una vocación única que tienen algunas personas y bajo una constante capacitación explotan aún más sus aptitudes de Servicio y logran invadir a quienes están en su entorno. Donde no solo debe ser empleado en su vida laboral sino también en la profesional y sobre todo, donde se necesita hacer de este don un hábito en la vida personal. A nivel personal lo más interesante de la inducción que recibí en el INDEG, es el grado de preparación que tienen sus profesores que tanto a nivel educativo como profesional sea dentro o fuera del país nos han sabido compartir su conocimiento y experiencias, donde no solo se basan en lo que dicen los libros sino que trabajan con lo que en realidad debe ser, con las experiencias a diario que mantenemos el personal, quienes se encuentran en Servicio al Cliente. Esto me ha ayudado a cambiar mi perspectiva con la manera de atender a los clientes para brindar un servicio vía Call Center y transmitir esta nueva ideología a nuestros compañeros en la empresa, pues no depende de una sola persona cumplir con sus responsabilidades sino empaparse de todo lo que implica realizar bien su trabajo, para que el siguiente empleado que toma la posta continúe con normalidad el proceso de servicio que requieren todos nuestros clientes externos e internos. William Jarrín Campaña Seguros Equinoccial
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