Final gestion by RinconIndustrial

Gesti贸n De La Calidad Total

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Gestión De La Calidad Total

GESTIÓN DE LA CALIDAD T OT AL FACAMESUR MARCO ANTONIO REYNA MONCADA E.I.R.L.

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Gestión De La Calidad Total

CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

1.1

DEFINICION DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: 1.1.1. DEFINICIÓN La gestión total de calidad (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. El TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella se implica todo lo relacionado con la organización de la empresa y las personas que trabajan en ella. TQM está compuesta por tres paradigmas: Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar, etc. Total: organización amplia. Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades. En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente, y se aplica tanto al producto como a la organización. La calidad total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no solo pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal. La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:  Aumento en la satisfacción del cliente.  Trabajo interno de la empresa más eficaz.  Incremento de la productividad.

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Gestión De La Calidad Total  Mayores beneficios.  Menores costes.  Mayor calidad en los productos elaborados. La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está organizada. Obtenido de http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_total_de_calidad

1.1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y DE LA INVESTIGACIÓN Las organizaciones deben aspirar a la excelencia y el medio más eficaz para lograrlo es la gestión de la calidad. La calidad tiene diversas maneras de gestionarse hay quienes apuestan por corregir errores, otros buscan cumplir con normas que aseguren que no cometen errores pero hay quienes consideran que la calidad depende de las personas y es consecuencia de sus actos. Pero sin duda hacer una filosofía de la calidad es la manera de lograr mejor los objetivos. Respecto a esto nos preguntamos ¿Cómo están gestionando la calidad nuestras empresas locales? ¿Qué camino han tomado para alcanzar la excelencia? En la presente investigación desarrollaremos estas preguntas y estableceremos las correspondientes conclusiones. Para ello se abordaran cinco temas específicos sobre gestión de la calidad: -

Tema 1 Concientización sobre la Calidad Total Tema 2 Tipo de Gestión de la Calidad y Certificación Tema 3 Planes de Mejoramiento, actitud de los directivos y capacidad de liderazgo. Tema 4 Mentalidad, Comportamiento y Desempeño del Personal Tema 5 Enfoque de los Principios y Mandamientos de la Calidad Tema 6 Evaluación de la calidad total en la organización mediante el modelo EFQM de excelencia.

1.1.3. OBJETIVO GENERAL

Evaluar y analizar la gestión de la calidad total en FACAMESUR 1.1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

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Determinar si en la empresa FACAMESUR de Arequipa hay un compromiso con la gestión de calidad total Conocer como la empresa FACAMESUR gestiona la calidad Analizar que está haciendo la empresa FACAMESUR para alcanzar la Calidad y la Excelencia. Saber que están haciendo los directivos de la empresa FACAMESUR para gestionar la calidad.

1.1.5. JUSTIFICACIÓN

El presente trabajo nos permitirá hacer un diagnostico sobre la gestión de la calidad total en la empresa FACAMESUR, para determinar la influencia de la gestion de la calidad total en los objetivos de la organización 1.1.6. LIMITACIONES

Disponibilidad de información: Es difícil encontrar personas que estén dispuestas a brindar información de sus empresas es por ello que se recurrió a empresas en la cual teníamos contactos para que nos pudieran brindar la información necesaria para el presente trabajo

Tiempo para la entrevista personal: La persona entrevistada no contaba con mucho tiempo para responder nuestras preguntas y teníamos que adaptar nuestro horario al suyo

La sinceridad del empresario en sus respuestas: no siempre los empresarios están dispuestos a decir toda la verdad sobre sus empresas, generalmente tienden a exagerar las cualidades de la empresa y minimizar sus defectos

Al ser una encuesta de tipo abierta hay que tener un mayor cuidado con el análisis de los datos, ya que proceso es distinto al que utilizamos cuando se elaboran preguntas cerradas

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CAPÍTULO II IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

2.1

RAZÓN SOCIAL La empresa en estudio, viene operando bajo la razón social de “FACAMESUR MARCO ANTONIO REYNA MONCADA E.I.R.L."

2.2

CONSTITUCIÓN “FACAMESUR MARCO ANTONIO REYNA MONCADA E.I.R.L.", es una empresa dedicada al fabricación y reparación de furgones y camaras frigoríficas, cama bajas. Tolvas graneleras roqueras y convencionales con hidráulico, cisternas, remolques plataformas y cañeros, fabricación y reparación de pistones hidráulicos, ejes, platos y artilleros americanos. La empresa fue constituida por escritura pública a fines del mes de Junio del año 2002, celebrada ante notario público de Arequipa, donde consta como propietario: 

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Marco Antonio Reyna Moncada

LOCALIZACIÓN La empresa tiene su sede principal en la ciudad de Arequipa. Arequipa: Variante Uchumayo kilómetro 2 ARTEMPA D-10 alto Libertadad Cerro Colorado

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OBJETIVOS  OBJETIVO GENERAL Satisfacer al mercado de la Región Sur del Perú, brindándoles el servicio de fabricación y reparación de carrocerías.

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Gestión De La Calidad Total  OBJETIVOS ESPECÍFICOS Brindar un servicio y producto de calidad mediante la utilización eficiente materias primas y un control exhaustivo del servicio y de la producción.

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ORGANIZACIÓN JURÍDICA La empresa esta constituida por el aporte del capital del socio e inscrita en Registros Públicos como empresa individual de responsabilidad limitada, limitada según la Ley General de Sociedades, en la cual el capital esta representado por un único accionista, quien no responden personalmente de las deudas. El aporte puede ser en efectivo y/o en bienes (muebles, enseres, maquinarias y equipos). Además de conformidad con el artículo 234 de la Ley General de Sociedades, se encuentra sujeta al régimen de la E.I.R.L. , dado que tiene solo un accionista.

2.6

RÉGIMEN DE PROPIEDAD “FACAMESUR MARCO ANTONIO REYNA MONCADA E.I.R.L." es una empresa de propiedad privada puesto que el capital es aporte del dueño de la misma.

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CAPÍTULO III DIAGNOSTICO SITUACIONAL 3.1

FACAMESUR MARCO ANTONIO REYNA MONCADA E.I.R.L. 3.1.1. Historia  Incrementar las ventas de servicios en un 150% en plazo de 2 años.  Aumentar la participación en el mercado minero a nivel regional y nacional en un 200% en un plazo de 4 años.  Incrementar los niveles de calidad en todo tipo de servicio brindado. 3.1.2. Metas  Diversificar los servicios brindados.  Realizar inversiones en mercados diversificados.  Ser una empresa especializada líder en el sector Metal Mecánico. 3.1.3. Planes  Realizar una campaña agresiva de expansión en el sur del país.  Contratar a personal calificado y diversificado. 3.1.4. Programas de expansión En el año 2005 tuvo la oportunidad de ampliar su capacitad operativa, los planes de expansión para “FACAMESUR MARCO ANTONIO REYNA MONCADA E.I.R.L." Consisten básicamente en tres puntos:  Diversificación de servicios La diversificación de servicios básicamente constituido por los servicios de trasporte, fabricación y armado de carrocerías y equipos mineros. 

Especialización “FACAMESUR MARCO ANTONIO REYNA MONCADA E.I.R.L." planea especializarse en el fabricación y reparación de carrocerías para equipos mineros.

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3.2

Expansión “FACAMESUR MARCO ANTONIO REYNA MONCADA E.I.R.L." planea introducirse en mercados mas exigentes como la sociedad minera cerro verde S.A.A., Southern Perú Copper corporation sucursal del Perú S.A.A., xstrata tintaya S.A., xstrata Perú s.a. como en los proyectos tía Maria (Southern Perú), Quellaveco (Anglo American plc.)

ESTRUCTURA ORGÁNICA FORMAL La empresa presenta una estructura orgánica funcional deficiente lo cual genera duplicidad en las funciones y delegación de deberes a personal no calificado. Sabemos que una buena organización facilita las tareas dentro de la empresa, por lo cual es necesario crear una solución a este problema. 3.2.1. Manual de funciones La empresa no cuanta con un manual de funciones y como consecuencia de ello existen problemas se enumera los siguientes:  Falta de coordinación entre departamentos.  Trabajos de carácter repetitivo y secuencial.  Falta de comunicación entre personal.  Dar a conocer los deberes y responsabilidades que tiene a su cargo. 3.2.2. Manual de procedimientos La empresa no cuanta con un manual de procedimientos, donde se detallan las actividades que se deben realizar para efectuar una tarea, esto trae como consecuencia que los procedimientos se efectúen de acuerdo a la funcionalidad de la empresa y en muchos de los casos como mejor le parezca a los trabajadores. Los procedimientos de trabajo son de conocimiento empíricos de los trabajadores.

3.3

VISIÓN Ser reconocidos como lideres en nuestra actividad representando para nuestros consumidores la mejor alternativa del mercado permitiendo que nuestro reconocimiento nos abra las puertas a nuevos mercados.

3.4

MISIÓN 

Somos una empresa dedicada ala fabricación y reparación de carrocerías con cumplimiento da las normas de salud, seguridad, calidad y medio ambiente en el

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

3.5

sector, mas el respaldo de la avanzada tecnología que poseemos, nos da como resultado un servicio de alta calidad. Poseemos un personal altamente calificado, con mucha experiencia en el sector, que poseen y gozan de valores éticos, los mismos que son impartidos y motivados por la empresa; razón por la cual todos somos responsables del servicio que brindamos. Trabajamos y abarcamos todo el departamento de Arequipa, teniendo presente siempre el avance tecnológico, el aumento de un clima organizativo optimo entre todo el personal que labora y el cuidado y apoyo al medio ambiente como alas comunidades.

ANÁLISIS INSTITUCIONAL 3.5.1. Gestión institucional análisis FODA  Fortalezas o Incremento del mercado y su margen de utilidad. o Calidad en los productos y servicios. o Moderna tecnología. o Personal altamente calificado. o Eficiente sistema producción. 

Debilidades o Elevado costo de insumos importados. o Falta de un plan estratégico de desarrollo. o Control de servicio antiguo y obsoleto. o Falta de capacitación continúa del personal. o No realiza investigación e innovación.



Oportunidades o Incremento de la demanda de servicios especializados para el sector minero. o Creación de nuevos Mercados. o Acceso a nueva y mejor tecnología. o Disponibilidad de crédito por parte de entidades financieras.



Amenazas o Alta variabilidad de normas y leyes en el sector. o Crecimiento de la oferta de servicios especializados. o Caída de costo de los servicios brindados. o Problemática con las comunidades.

3.5.2. Gestión administrativa análisis FODA

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Fortalezas o Sistemas informáticos que permiten una correcta organización de tareas. o Personal idóneo, especializado y con experiencia. o Captación de recursos propios. o Cumplimiento de política de empresarial.

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Debilidades o Inestabilidad laboral del personal contratado. o Insumos deben ser importados o trasladados grandes distancia. o Centralización de administración. o Falta de coordinación entre las Áreas de Personal y Administración. 

Oportunidades o Desconcentración de servicios a través de Portales informáticos (Internet). o Cursos de capacitación. o Posibilidad de celebrar Convenios con Universidades. o Globalización y facilidades de acceso a información a través del Internet.



Amenazas o Incremento de precios de bienes y servicios. o Descoordinación de las acciones de control. o Existencia de normas legales que atentan contra el normal desenvolvimiento de la empresa.

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CAPÍTULO IV DESARROLLO DEL PROYECTO 4.1

CONCIENTIZACIÓN SOBRE LA CALIDAD TOTAL 4.1.1. Investigar Introducción Si la década de los ‘80 fue considerada la época dorada de la concientización de la Calidad, los años ‘90 comienzan a parecer como el ratón después de la gran fiesta. Después de varios años y millones de dólares, una gran cantidad de empresas comienzan a ver que sus esfuerzos de calidad no están representando mucho en términos de resultados tangibles. Un estudio por Arthur D. Little, que investigó a unas 500 empresas norteamericanas, reveló que solo un tercio de ellas sentía que sus esfuerzos en TQM (Gerencia de Calidad Total) habían producido un impacto competitivo favorable. En opinión de Graham Sharman, un experto en calidad con McKinsey en Amsterdam, dos tercios de los programas de calidad que se han implementado en las empresas occidentales por más de dos años “se frenan hasta detenerse por su incapacidad de producir los resultados deseados” (“Las Grietas en Calidad”, The Economist, Abril 92) Si la TQM (Gerencia de Calidad Total - GCT) ha sido la responsable de dar a los japoneses su ventaja competitiva, ¿porqué no está produciendo resultados en la mayoría de las empresas occidentales?. Esaes la pregunta con la que muchos gerentes están siendo confrontados hoy, a medida que los esfuerzos Calidad en sus empresas se deterioran. El Vice Presidente del Boston Consulting Group, Thomas M. Hout fue reseñado en Business Week (“¿En Dónde Estuvo el Problema?” Oct. 25, 1992): “La mayoría de los esfuerzos de calidad se desvanecen temprano; producen ciertas mejoras, pero nunca cumplen sus expectativas iniciales”. El movimiento de TQM - una vez visto como la salvación de la industria occidental cuando fue introducido en los ‘80- está perdiendo impulso en Estados Unidos a medida que muchas empresas se desilusionan por la carencia de progreso significativo. No queremos decir con ello que las empresas no están obteniendo beneficio alguno por el uso de los métodos de TQM. Las empresas que realmente han logrado hacer que la Gerencia de Calidad Total les funcione han logrado una ventaja competitiva de por lo menos 10 centavos por cada dólar de venta, según afirma A. V. Feigenbaum de General Systems Co. en Pittsfield, Mass. Empresas como Motorola, Xerox, Corning, Ford y otros se han beneficiado en forma considerable en el proceso de implementar

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Gestión De La Calidad Total sus propios programas de calidad. Pero al mismo tiempo, el número de compañías que reportan problemas con TQM también ha crecido. El problema no es que los métodos de Gerencia de Calidad Total no funcionen, sino que la mayoría de las empresas occidentales no comprenden en su totalidad lo que se requiere para implementar un paquete completo y mantener la vigencia de ese esfuerzo. Una gran cantidad no va más allá de implementar herramientas estadísticas en la planta. Aunque estas herramientas pueden ayudar a ubicar los problemas en una máquina o en un proceso particular y ponerlo bajo control, ellas dejan de atender a los aspectos organizacionales que necesitan ser corregidos. En efecto, el Dr. W. Edwards Deming, considerado por muchos como el padre del movimiento de calidad japonés, estima que las herramientas con base estadística solo enfocan 2% del problema. El otro 98% tiene que ver con los sistemas gerenciales que controlan las políticas de la organización y determinan su comportamiento. Se han dado muchas razones para la incapacidad de algunos esfuerzos de calidad de cumplir las expectativas creadas. En algunos casos, la carencia del compromiso gerencial es citado como un problema; en otros es la resistencia de los trabajadores de línea, o de la Gerencia Media. Algunos se quejan de demasiada atención al proceso o no suficiente atención al cliente lo que ha creado programas de exageradamente grandes y burocráticos Con esto afirmamos que hay variedad de situaciones que no permiten que las empresas puedan implementar un sistema de gestion de la caliad total, vamos a trabajr sobre el factor de la concientización. Sabemos que la calidad esta definida como el compromiso ético con la excelencia, porque sólo una empresa que ha definido en sus valores supremos el generar productos y servicios de calidad, estará realmente comprometida en su consecución. La excelencia debe perseguirse como un objetivo estratégico a los efectos de mantener la competitividad, pero también constituye una filosofía de vida y una ética de trabajo. Llevar a la empresa a la cima mediante la generación de productos y servicios de alto nivel con un uso eficiente de los recursos debe ser el objetivo supremo de directivos y personal de la empresa. Cada directivo y empleado debe sentirse orgulloso de los productos y servicios que genera, de tal forma la calidad se convierte en un fuerte elemento motivador, con lo cual da lugar a una espiral de crecimiento en los niveles de calidad y satisfacción. La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. Si no se genera calidad interna, mal puede ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos. Por ello la calidad se construye y genera en cada actividad, tarea y proceso de la compañía. Cada diseño, cada componente, cada tarea, cada producto, cada servicio, debe ser mejorado día a día. Para lograr ello los líderes deben modelar su mente y luego hacer otro tanto con la del resto del personal. Así a la manera de un deportista que debe mejorar cada día para poder aspirar al podio, de igual forma sólo aquellas organizaciones que tengan el firme propósito de mejorar de manera continua podrán triunfar en los actuales mercados. Calidad comprende sí o sí la mejora continua. Las empresas deben todos los días mejorar la calidad, porque mejorando la misma logran obtener menores costes, aumentar la satisfacción de los clientes y llegar a una mayor cuota de mercado.

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Gestión De La Calidad Total Edificar la excelencia implica dar cumplimiento a siete puntos fundamentales. 1.

3. 4.

6. 7.

Concientización de propietarios, directivos y empleados acerca de la importancia crucial de la calidad como base y fundamento de la productividad, los costos, la diferenciación, la cuota de mercado, el nivel de ventas, la supervivencia de la empresa, la competitividad y la rentabilidad del capital. Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en función a sus necesidades y deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los productos y servicios en función de aquellos. Determinar los parámetros de los insumos, componentes y procesos a los efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios. Planificar a los efectos de fijar objetivos y políticas en materia de calidad, y determinar consecuentemente las estrategias, tácticas y acciones pertinentes para hacerlas realidad. Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de calidad. Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas en la búsqueda de la excelencia. Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados.

Es por eso que la concientización juega un papel importante en el logro de la calidad total. Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia de la calidad son los directivos y propietarios. Los directivos deben ser los que al tomar en consideración la real dimensión de la importancia estratégica que tiene para la empresa alcanzar los mas altos niveles de calidad y productividad, deben convencer de ello a los propietarios y accionistas, quienes en la búsqueda de los mayores beneficios en el corto plazo, descuidan la trascendencia que tienen para la corporación la mejora continua de los procesos, la inversión en personal mediante la capacitación y desarrollo, y las actividades de investigación y desarrollo. Sólo cuando ellos están realmente consustanciados con la necesidad imperiosa de establecer la calidad como objetivo supremo para la supervivencia y competitividad de la corporación, podrán exigir igual concientización al resto del personal. Es ese liderazgo el factor clave y necesario para que lo conceptual pase a la acción mediante hechos concretos. Es el ejemplo diario mostrado en sus decisiones y determinaciones por parte de la cúpula directiva, la que servirá de acicate para la acción de los niveles medios e inferiores de la organización. Para ello es fundamental que los directivos eviten las contradicciones entre sus dichos y los hechos, de ello la importancia de que las acciones no se contradigan con sus palabras. Un directivo no puede exigir calidad y al mismo tiempo no cumplir con los componentes fijados en el envase, a los efectos de reducir los costos. O exigir una atención de primera a los clientes y reducir la cantidad de personal para su atención. La dirección tiene que comprometerse con la calidad; en otras palabras, no debe a sabiendas expedir productos defectuosos o dar un servicio de mala calidad. Debe

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Gestión De La Calidad Total hacer lo que dice que hará, y no menos. Un director que autoriza el incumplimiento de algún requerimiento sin la conformidad del cliente no está comprometido y consustanciado con la calidad, cualesquiera que sean las razones. Cuando se habla de calidad estamos hablando de calidad total, y ella abarca a todos los sectores y actividades de la organización. De nada servirá tener el mejor producto al menor coste, si el servicio de recepción de pedidos es de mala calidad, si las entregas no se efectúan en tiempo y forma, o si el sector facturación vive generando problemas a los clientes. La prueba de que los directores están comprometidos con la calidad será evidente por sus acciones y decisiones. Cuando empiecen a gastar tiempo y dinero en calidad, a dedicar a las personas a resolver problemas, a escuchar a su personal y al cliente, entonces existirá compromiso. Un compromiso es una obligación que una persona (o una empresa) tiene de hacer algo. Se prueba muy fácilmente examinando los resultados. "Compromiso significa hacer lo que se dice, no decir lo que se hace". Un compromiso que no se comunica es meramente un compromiso personal, con ninguna obligación excepto con la propia conciencia. Es menester por lo tanto que los directivos y la empresa comunique su compromiso a los empleados, a los clientes, a los proveedores, a los inversionistas y a la comunidad. El usuario define la calidad Debe entenderse que el usuario es quien define la calidad; debiendo la empresa complacer a los clientes, y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no debe ser sólo del dominio exclusivo de grupos especiales de una organización; sino que debe ser compartido y desarrollado por todos los empleados. Una empresa que define la calidad sin tomar en cuenta a los consumidores corre con el riesgo de producir bienes y servicios con escasa o nula demanda, ya sea porque los clientes tienen otras expectativas y necesidades, o bien porque los competidores están generando bienes con un mayor valor agregado. Por tales motivos es esencial para las empresas practicar tanto la investigación de mercado, como la inteligencia competitiva y el benchmarking. Conocidos los deseos y necesidades de los consumidores, estos deben ser traducidas en términos cuantitativos y tangibles. Este proceso de traducción no es sencillo y requiere de la integración de conocimientos de mercadotecnia con ingeniería y administración, para que las necesidades del consumidor y las expectativas que desarrolló durante el proceso de selección del producto, puedan ser satisfechas completamente. Entre la técnica más importante para tales fines tenemos el Despliegue de la Función de Calidad (QFD), el cual sirve para realizar todo este proceso de traducción, ayudando a que la voz del cliente se despliegue a través de toda la organización. La función de despliegue de la calidad tiene como objetivo asegurar que se cumplan las expectativas del cliente desde el diseño del producto, durante su proceso de manufactura, y hasta que es utilizado por el consumidor. En japonés se le llama ten kai lo cuál significa “despliegue”, refiriéndose a la idea de llevar las necesidades y expectativas del cliente expresados en su lenguaje (voz del cliente) a todos los

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Gestión De La Calidad Total involucrados en la organización, e ir en cada etapa “traduciéndolas” al lenguaje apropiado. Concientización en FACAMESUR MARCO ANTONIO REYNA MONCADA E.I.R.L. 

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La empresa incluye en su misión: “Somos una empresa dedicada ala fabricación y reparación de carrocerías con cumplimiento da las normas de salud, seguridad, calidad y medio ambiente en el sector, mas el respaldo de la avanzada tecnología que poseemos, nos da como resultado un servicio de alta calidad.” En el análisis FODA de la empresa se encontró que la calidad en productos y servicios es una de sus fortalezas. La falta de capacitación continúa del personal representa una de sus debilidades asi como la falta de innovación El creciminto de servicios personalizados representa para ellos una amenaza.

Investigar Cuestionario 1. ¿Cuál es el objetivo principal de la empresa? Satisfacer al mercado de la Región Sur del Perú, brindándoles el servicio de fabricación y reparación de carrocerías. Brindar un servicio y producto de calidad mediante la utilización eficiente de materias primas y un control exhaustivo del servicio y de la producción. 2. ¿Cuáles son los desafíos inmediatos de su empresa? Hacer frente a los nuevos desafíos del mercado como son: la aparición de nuevas empresas, la personalización de los servicios, los cambios legales, asi como también innovar con las nuevas técnicas empresariales que están tomando auge y en las cuales aun estamos muy débiles. 3. ¿Ha oído hablar de la mejora continua? Por supuesto, quien no ha oido hablar de la mejora continua, las empresas en el mundo de hoy deben ,mantener una constante mejora en sus procesos, en sus productos porque eso es lo que las hace más competitivas y las convierte en líderes del mercado, Pero la contraparte es que la mejora continua es un proceso dificil de implantar. 4. ¿Cuál es el papel gerencial en el logro de la calidad totoal? Bueno en este sentido, la gerencia ha adoptado recientemente medidas en pro de alcanzar la mejor calidd en nuestros porductos, se habla de calidad ya hace varios años pero en nuestra empresa este proceso es aun muy incipiente,. Podriamos decir que estamos recien en las semillas de la calidad. 5. ¿Considera a sus empleados, su capital mas valioso? He escuchado hablar mucho del capital intelectual, y basandome en esto puedo decir qe mis empleados son la base del proceso productivo de la empresa, no me había puesto a pensar en si son o no mi capital más valioso, pero si se que son de vital importancia.

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Gestión De La Calidad Total 6. ¿Usted considera que puede aprender de sus competidores? Yo creo que la idea de superación generalmente surge porque hay otros que son más exitosos que nosotros, es decir la competencia genera la superación, y porque no compararnos con las demas empresas es ahí donde salen a la luz nuestras fortalezas y debilidades. 7. ¿cuál cree usted que es la mayor fortaleza de su empresa? Incremento del mercado y su margen de utilidad. Calidad en los productos y servicios. Moderna tecnología. Personal altamente calificado. Eficiente sistema producción. 8. ¿Cuál es la mayor debilidad de la empresa?

Elevado costo de insumos importados. Falta de un plan estratégico de desarrollo. Control de servicio antiguo y obsoleto. Falta de capacitación continúa del personal. No realiza investigación e innovación. 9. ¿Qué medidas de mejora del producto se aplican actualmente? Actualmente la medida mas importante qe se aplica es el control a la salida del nuestras línea de productos, esta medda incluye la revisión de cada maquina para ver si cumple con los estándares establecidos. 10. ¿Sabe usted cuál es el grado de satisfacción de sus clientes y empleados? Los clientes actualmente no han mostrado quejas de nuestros servicios, y nuestros empleados tienen un buen nivel en cuanto a salarios, con lo que no se muestran contentos son con los incentivos. 11. ¿Cómo cree usted que se logra la excelencia en calidad? Pienso que para alcanzar excelencia en cualquier aspecto hay que estar comprometidos con un mismo objetivo, y tener un plan que direccione todas nuestras actividades a lograr ese fin 12. ¿La calidad radica en los empleados, los directores o en el producto? Me parece que principalmenten en el producto ya que es lo que nuestros clientes adquieren y es lo que muestra como es que se desepeña la empresa

4.1.2. Analizar 1. Satisfacción de los clientes

La empresa piensa que el cliente es lo primero y más importante, inteneta brindar productos que generen la mayor satisfacción en sus clientes, claro que la satisfacción de estos es asumida como la ausencia de quejas Pág. 17

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2. Calidad garantizada No se encuentra en la empresa planificación ni organización estricta de los procesos de trabajo, los empleados realizan sus actividades de acuerdo a su experiencia. 3. Gestión de los procesos Los procesos han sido diseñados de manera que las actividades desarrolladas sean orientadas a la calidad del producto, sin embargo no hay una vealaución continua de los procesos, ni la innnovación correspondiente 4. No aceptar los errores Buscan prevenir errores, sin embargo estos no son importantes sin es que no hay una queja del cliente. 5. Mejora continua No presentan tecnicas de innovación ni de investigación 6. Desarrollo de los recursos humanos Para la empresa es importante la satisfacción de su personal, pero no hay una evaluación real de este aspecto 7. Gestión participativa Hay cierto nivel de confianza entre directivos y empleados, sobre todo que la experiencia de los trabajadores es tomada en cuenta como un factor importante para los directivos 8. Constancia de los objetivos Los objetivos no especifican políticas de calidad. 9. Delegación Se da generalmnete para poder distribuir la carga de trabajo

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Gestión De La Calidad Total 10. Información y comunicación Los objetivos son conocidos por los trabajadores, además saben lo que se espera de ellos por la constante comunicación con su jefe, además se tiene contacto con los clientes para el seguimiento de fabricación.

4.1.3. Establecer conclusiones -

La empresa “FACAMESUR

MARCO ANTONIO REYNA MONCADA E.I.R.L." tiene la idea errónea de que la calidad está principalmnete centrada en el producto, al habla con los empleados el término calidad hace referencia a un buen producto.

Las políticas de calidad en la empresa son demasiado ambiguas, no permiten establecer un plan de logro de la calidad

EL compromiso de la gerencia con la calidaes parcial, y no ha adoptado polpiticas de calidad dentro de la filosofía de la empresa.

La empresa nos muestra como una de sus principales fortalezas la calidad de sus productos, pero vemos que es contrario a lo que piensan los integrantes de la organización

Entre sus debilidades menciona falta de capacitación del personal, ausencia de plan estratégico de desarrollo y ausencia de actividades de investigación y de innovación

La empresa supone que los clientes están contentos debido a la ausencia de quejas.

El gerente de la empresa es una persona muy abierta al cambio y a los nuevos retos de la empresa, pero carece de iniciativa.

Los empleados estan al tanto de lo que es gestión decalidad de manera general pero no tienen mucha cercanía con el tema ya que no se aplica del todo en la empresa

4.1.4. Proponer recomendaciones -

Crear un plan de orientación tanto para empleados y directivos, que ayude a dejar en claro las bases de la calidad total. Se deben eliminar las ideas erróneas de calidad tanto entre empleados como en gerentes ya que por esas ideas la busqueda de la calidad muchas veces es desviada. EL gerente y los irectivos deben ser lor primeros en mostrar un interés serió por la calidad total, ya que de esta manera se logra motivar a los trabajadores. Para que una empresa logre la excelencia en materia de calidad debe trabajar a nivel de toda la organización, se propone para la empresa la creación de un plan de

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Gestión De La Calidad Total

4.2

actividades que favorezcan la gestión de la calidad, la cual debe ser monitoreado directamente por los directivos de la empresa. Se propone también realizar reuniones periódicas para evaluar los resultados de las diferentes actividades propuestas, y su desarrollo para asi poder identificar las posibles desviaciones.

TIPO DE GESTIÓN DE CALIDAD Y CERTIFICACIÓN 4.2.1. Investigar CUESTIONARIO 1. ¿la empresa cuenta con departamento de control de calidad? No tiene, la calidad se evalúa durante el proceso y por los colaboradores. 2. ¿Se asegura la calidad mediante un adecuado sistema? (operativos) No tienen un Sistema de Calidad implantado, solo se basan en la experiencia, y aplican la mejora continua “Superar, avanzar, la tecnología utiliza en fabricación y reparación carrocerías” En cada trabajo observan las deficiencias y realizan los cambios respectivos, es decir usan el Sistema de Autocontrol cada colaborador es responsable de su trabajo. Excelencia “Hacer bien todo, cada mejorar la fabricación de carrocerías. Uso eficiente de perfiles y láminas de metal. “ 3. ¿Cómo realiza la gestión de su empresa? El señor Marco Antonio Reyna Moncada es supervisor de todo y responsable. El se encarga de la gestión Interna de la empresa tanto comercial como de Recursos Humanos. Busca liderar el trabajo Guiar a los colaboradores ser tutor, los alumnos del SENATI a partir tercer año van a la empresa a realizar sus practicas. El personal es contratado. No cuenta con sus beneficios laborales, Cuando ingresan nuevo personal lo ayudan encontrar que actividad destacan más. Cuando comente un error, el primer error no es sancionado. Pero el segundo si es sancionado. Hay rotación del personal alta. Los Pág. 20

Gestión De La Calidad Total practicantes son evaluados. Los trabajos los realizan 5 colaboradores, no trabajan solos. Para ser competitivos en el mercado actual aplican algunas veces aplican outsourcing externo. 4. ¿Cuáles son los pasos en la gestión de la calidad? (planificar, hacer, verificar, actuar) Primer paso planificar: El tiempo que va a durar una determinada obra, lo distribuye de acuerdo a las habilidades de los colaboradores, y se les asigna sus responsabilidades, cada colaborador controla su labor y adicionalmente el Supervisor los evalúa y por ultimo se obtiene el trabajo final, siempre aplicando mejora continua en cada proceso. 5. ¿Según usted cual es el propósito de la Gestión de la calidad? Según el Supervisor Calidad total es “Carrocerías no tenga fallas, un alto rendimiento y con un mejor diseño“. Línea producción realizan cambios dependiendo de los futuros trabajos, buscan la satisfacción del cliente. En cada trabajo observan las deficiencias y realizan los cambios respectivos. 6. ¿Qué me puede decir acerca de la eficiencia y la eficacia en su empresa? Fortaleza empresa que realiza control calidad, adaptan los materiales para carrocerías. Al menor costo. Es decir usan eficientemente los recursos disponibles para lograr cumplir objetivos e incrementar la productividad. 7. ¿Qué estrategias para tomar buenas decisiones? Mejora continua “Superar, avanzar, la tecnología utiliza en fabricación carrocerías” Estar al tanto de la nueva tecnología, adaptados al cambio para lograr satisfacción del cliente, adaptar los materiales para carrocerías, Toman en cuenta las opiniones del personal para mejorar las carrocerías. Han disminuido el desperdicio con el uso de moldes de cartulina.

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Gestión De La Calidad Total 8. ¿Con que certificaciones cuenta o de que normas utiliza como referencia para sus procesos y actividades? No llevan registro procesos. No implantado las norma iso. ISO 9000, ISO 9001, ISO 19011, ISO 9004

4.2.2. Analizar “Un sistema de gestión es un esquema general de procesos y procedimientos que se emplean para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos” Es el trabajador que interviene en el proceso quien controla la calidad del producto a su paso por la cadena productiva. El departamento de Calidad queda aquí relegado a tareas más especializadas como es la supervisión por parte del Sr. Marco Antonio Reyna Moncada. No posee departamento de calidad que centraliza y fiscaliza la calidad del producto Toma en como de producto costos y

cuenta tanto la opinión de su cliente externo (cliente final), su cliente interno (los colaboradores), para mejorar tanto el como las carrocerías obteniendo una reducción de un mejor resultado (Productividad)

Se aplica la mejora continua, se adaptan al cambio y están a la vanguardia de las carrocerías de acuerdo al Presupuesto Interno de la Empresa. Tienen actitud proactivo para mejorar el producto. Aplican la Excelencia “Hacer bien todo, cada mejorar la fabricación y reparación carrocerías. Uso eficiente de láminas de metal. “Aplican el Ciclo "Ciclo PDCA" (PHVA: planificar, hacer, verificar, actuar) o "ciclo de Deming" No aplican Normas ISO 9001:2000, porque no llevan un registro de los procesos y porque no tiene conocimiento de la Pág. 22

Gestión De La Calidad Total Certificación Internacional de la Norma ISO 9001 que está orientada al aseguramiento de la calidad del producto y a aumentar la satisfacción del cliente y de la Norma ISO 9004 que tiene una perspectiva más amplia sobre la gestión de la calidad brindando orientaciones sobre el desempeño En la Empresa se considera a los Recursos Humanos como parte fundamental del método Considera los costos de todas las funciones de la empresa, adaptando materiales a las carrocerías para reducir costos. Existe una Capacidad de Liderazgo por parte del supervisor. El personal esta comprometido con su trabajo. Aplica un bajo nivel de benchmarking Funcional y Fuera del Sector, copiando no solo de las empresas del mismo rubro 4.2.3. Establecer conclusiones En la empresa de Estudio aplican un sistema de calidad que se le conoce como “Autocontrol” que se basa en la responsabilidad del trabajador que realiza su tarea. La responsabilidad de evaluar la conformidad del trabajo realizado corresponde ahora a sus propios autores. En general, el compromiso con la calidad se extiende a todo el personal que interviene en el proceso de fabricación. El error se detecta tan pronto como aparece, así se reduce el costo del mismo y se evitan los costos de acumulación posteriores Otra ventaja es su efecto motivador: se le está dando una confianza al trabajador que antes se encontraba monopolizada por un solo departamento, y ello se traduce en un mayor compromiso con su trabajo La mentalidad ya no está orientada al producto o resultado sino al proceso operativo Aplican el Ciclo "Ciclo PDCA" (PHVA: planificar, hacer, verificar, actuar) o "ciclo de Deming" Mantiene un óptimo proceso de gestión, tomando en cuenta no solo la Satisfacción del cliente, sino también la satisfacción de su personal, desarrollando sus talentos, existiendo una abierta Pág. 23

Gestión De La Calidad Total comunicación con ellos, escuchando sus sugerencias y guiándolos para mejorar su trabajo. Cumple con los objetivos de la calidad total los cuales son: Comerciales - Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes - Lograr mantener a los clientes y atraer clientes nuevos - Mejorar la imagen de la empresa y aumentar su implantación Económicos - Disminuir los costos mediante la adaptación de materiales a las carrocerías. - Aumentar los beneficios, con la mejora continua - Aumentar la competitividad a través de la innovación y creatividad. Técnicos - Optimizar los procesos - Apostar por la prevención y mejora continua - Investigación y aportación de nuevas tecnologías, desarrollando sus talentos individuales y en trabajo de equipo. Humanos - Aumentar y canalizar la información y formación - Potenciar la iniciativa y la responsabilidad - Lograr la participación e implicación de todos los departamentos - Aplican poco el benchmarking Funcional y Fuera del Sector.

4.2.4. Proponer recomendaciones Para que el Sistema de Autocontrol funcione mejor se recomienda: - Tener un manual de procedimientos dentro del ciclo global de fabricación - Responsabilidad de cada secuencia o proceso - Sistematización individual para evaluar la calidad - Criterios establecidos para conformidad del producto. - Gestión correcta del defecto detectado - El autocontrol de la calidad coincide con muchos aspectos integrantes de un sistema de calidad total

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Gestión De La Calidad Total El Aseguramiento de la Calidad es un sistema y como tal, es un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados armónicamente, que requiere unos determinados recursos para funcionar. Los conceptos que se han desarrollado previamente para este sistema están todos contenidos en las normas ISO 9001 e ISO 9004. Si desea una certificación Internacional, esto hará más atractivo su negocio para no solo clientes nacionales, para lo cual debe tener en cuenta en particular, la norma ISO 9001el cual exige: El compromiso de identificar y cumplir los requisitos de los clientes y de mejorar constantemente el conjunto de actividades que afectan a la Calidad de los productos y servicios Apunta a la identificación de los procesos de la empresa que agregan valor al producto y servicio y al control de los mismos Enfoca la eliminación de los problemas a través de buscar siempre la causa raíz de los mismos y eliminarla. Las organizaciones pueden, de acuerdo a sus necesidades, certificar o no su Sistema de Aseguramiento de la Calidad, pero la certificación sólo tiene verdadero valor cuando refleja una organización centrada en el cliente, flexible pero rigurosa y capaz de desenvolverse eficientemente en un entorno económico y tecnológico constantemente cambiante Puede elaborar un ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO, para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los costos, para ello deber: -

Estimar los costos de inversión: en la capacitación de su personal Estimar los costos operativos adicionales anuales: en los registros, adquisición de nuevo personal administrativo y operativo. Estimar los ahorros de costos anuales: en la detección de fallas y errores y en los ingresos que se obtendrán por clientes nuevos.

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Gestión De La Calidad Total 4.3

PLANES DE MEJORAMIENTO, ACTITUD DE LOS DIRECTIVOS Y CAPACIDAD DE LIDERAZGO 4.3 Planes de mejoramiento, actitud de los directivos y capacidad de liderazgo: 4.3.1 INVESTIGAR El objetivo principal de FACAMESUR es el mejoramiento constante y sostenido de la calidad, por lo que el área donde debe aplicar un plan de mejoramiento deberá comprometerse con tal propósito por medio de su plan de mejoramiento. El mejoramiento debe asumirse como un proyecto a corto, mediano y largo plazo y debe también planificarse de esa manera. El plan consiste en la descripción de una secuencia de pasos orientados a eliminar, en lo posible, las debilidades que presenta FACAMESUR en sus procesos y procedimientos de trabajo. El plan de mejoramiento tiene como base los resultados de la evaluación realizada. Su meta u objetivo es orientar las acciones requeridas para eliminar las debilidades determinadas y sus causas, sin alterar las fortalezas conseguidas. Es decir, el plan de mejoramiento es un medio conceptual y una guía para actuar según lo que se requiere, con el fin de modificar el estado actual del sistema, por uno futuro de mejor calidad, conservando las fortalezas.

Situación actual:  con fortalezas  con debilidades

Plan de mejoramiento y de sostenibilidad

Situación futura deseada:  Fortalezas sostenidas  Debilidades superadas

El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo: 1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización. 2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos. La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción. La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por el o, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas

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Gestión De La Calidad Total características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica." Para el análisis de la situación de mejoramiento y actitud de los directivos en la empresa FACAMESUR se realizara el sigueinte cuestionario CUESTIONARIO: 1. ¿Cómo maneja este concepto su empresa: “mejora continua”? En un principio como se nos preguntaba que según nosotros que debería hacer la empresa para mejorar sus productos y su servicio, ante esto respondimos que deberían mejorar la presentación final de sus productos y abastecer con nuevos productos a los clientes 2.

¿Cuán importante es el poder interrelacionar a sus trabajadores unos con otros, que actividades realizan para lograr este fin? Es importante ya que la unidad del grupo de trabajo asegura un buen ambiente de trabajo, para ello se realizan partidos de futbol y almuerzos entre los trabajadores para crear este clima de confianza. Muy aparte el gerente de la empresa se expreso como un “padre” para sus trabajadores, esto a que siempre está pendiente que estos se sientan cómodos con su trabajo.

¿Cómo pueden saber de que sus trabajadores están satisfechos y felices con las actividades que realizan? ¿Algún indicador en especial? El gerente está constantemente observando y conversando con sus trabajadores, por lo tanto la comunicación es directa con él todo el tiempo, un indicador especial es que es una empresa recomendada por SENATI para el desarrollo de prácticas pre profesional y los practicantes siguen llegando y dan buena opinión de la empresa.

¿De qué forma llega a incentivar a sus trabajadores para que ellos mejoren cada vez más las actividades se realizan? Se procede de la siguiente forma, en un principio se les asigna a una tarea, luego de ir mejorando se le promueve y se le asignan otras, esto es un signo de confianza y de la misma forma incentiva al trabajador a mejorar cada vez más, además de los incentivos económicos.

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Gestión De La Calidad Total 5.

¿Considera usted que administración significa lo mismo que liderazgo? ¿En qué se diferencia uno del otro Pienso yo que no son necesariamente iguales ya que muchos administradores no necesariamente lideran si no en muchos casos solo se encargan de dar órdenes, en el caso de la empresa FACAMESUR la labor de el adminsitrador cumple ambas funciones las de liderar y dar las ordenes cunado es pertinente

Podría darnos una definición de liderazgo Es la capacidad de hacerse respetar por sus seguidores dando el ejemplo en todo momento y enseñando sus experiencias para que el grupo pueda salir adelante.

¿Por qué razones es importante la existencia de líderes en una empresa? Porque los líderes son aquellas personas que en el momento más indicado pueden resolver una situación con la colaboración de sus seguidores, haciendo a la empresa mas participativa de las labores que realizamos.

¿Considera que un director de grupo es igual a un líder de equipo? ¿En qué se diferencia uno del otro? No tiene mucho parecido aunque su objetivo en muchos casos es el mismo el Director del grupo como el administrador se encarga de dar órdenes para lograr ciertos objetivos y el líder se encarga de guiar, sugerir y apoyar a los que se encuentren bajo su mando todo con el fin de lograr objetivos comunes.

4.3.2 ANALIZAR: 

        

La empresa actualmente no lleva un plan de mejoramiento constituido si no simplemente reaccionan al cambio de situaciones de la empresa como por ejemplo las mejoras en:  Especialización  Diversificación de servicios  Expansión Hay una comunicación oportuna sobre su visión de la contribución de la calidad. Transmitir ilusión. El gerente modifica de los sistemas de control para apoyar la nueva orientación de la empresa. Implantación de nuevos indicadores y medidas. El contenido de la comunicación con el personal: es coherente con los principios de la calidad. Toma de decisiones con base en hechos. El Señor Marco Antonio Reyna tiene comportamiento que busca, anima canaliza positivamente la crítica interna. Crear un ambiente propicio para el debate. Participación en la fijación de objetivos y en las sesiones de evaluación y revisión de los programas de mejora. Se asegurarse de que los objetivos de la organización están enlazados con las necesidades y expectativas de los consumidores. Midiendo la satisfacción del cliente, y actuando en función de los resultados. El Señor Marco Antonio aplica un liderazgo participativo. El gerente siempre se muestra atento a las sugerencias de cada uno de sus seguidores, sus opiniones serán

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Gestión De La Calidad Total de gran ayuda en proceso de fabricación. 4.3.3 CONCLUCIONES: En la empresa FACAMESUR no se tiene un establecimiento definido de un plan de mejora, pero en los últimos años se ah mejorado en diferentes aspectos. Si se lleva una actitud de liderazgo en la empresa ya que el Señor Marco Antonio además de ser el jefe, apoya y dirige a los trabajadores de la empresa como lo haría un líder, con esto promueve el desarrollo compartido a fin de lograr los objetivos de la misma tanto para la empresa como para los trabajadores y consumidores

4.3.4RECOMENDACIONES: Se recomienda que al no llevarse un plan de mejoramiento en la empresa FACAMESUR no se establecen metas a corto o largo plazo la cual pude motivar a los trabajadores ya que estos tendrían la seguridad de que se encuentran en una empresa que desea alcanzar metas compartidas, se elabore un plan de mejoramiento, reforzando las fortalezas que actualmente tiene. También se recomienda que no solo el señor Marco Antonio sea el que que dirija y motive a los trabajadores si no también que se instruya mas a los capataces que se encuentran laborando en la empresa FACAMESUR para que las posibles preguntas de los mismos no demoren tanto en llegar y hacer más eficiente a la empresa

4.4

MENTALIDAD, COMPORTAMIENTO Y DESEMPEÑO DEL PERSONAL 4.4.1. Mentalidad, comportamiento y desempeño del personal OBJETIVO GENERAL 

Conocer la mentalidad, comportamiento y desempeño del personal dentro de la empresa.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS   

Conocer el comportamiento del personal dentro de la empresa. Analizar la mentalidad de los trabajadores con respecto a la empresa y a sus puestos de trabajo. Determinar las políticas de comportamiento de la empresa y la reacción del personal frente a estas.

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Gestión De La Calidad Total 

Determinar si las empresas evalúan el desempeño del personal.

CUESTIONARIO 1. ¿Considera usted que los trabajadores se sienten comprometidos con la empresa y con su puesto de trabajo? En general creo que los trabajadores se sienten más comprometidos con su puesto de trabajo que con la empresa, esto en algunos casos, en otros algunos se sienten poco identificados debido a la tasa de rotación de personal que se estuvo presentando tiempo atrás. 2. ¿Cree usted que las acciones de los trabajadores son básicamente el cumplimiento de órdenes? Básicamente si, depende de la puntualidad, responsabilidad y dedicación de su trabajo lo que se refleje en nuestros productos. 3. ¿Pueden los trabajadores decidir que hacer en aspectos vinculados a su puesto de trabajo? Si, son muy independientes en lo que realizan, toman sus propias decisiones, ya que ellos son responsables de su trabajo. Pero las decisiones que tomen deben ir de la mano con la orden dada. 4. ¿Cómo es la comunicación entre los empleados? ¿Por qué? Están en constante comunicación, ya que muchas veces comparten herramientas o piden un consejo o segunda opinión para realizar su trabajo y mejorarlo. El único inconveniente es que hay poca comunicación entre departamentos, esto genera falta de coordinación lo que a veces termina en malas decisiones. 5. ¿Cuál es la relación entre los trabajadores de la empresa? Es una buena relación, algunas veces existen altercados entre ellos por los trabajos pero estos se solucionan. Incluso realizan partidos de fútbol para confraternizar. 6. ¿Existe en su empresa alguna línea de normatividad con respecto al comportamiento del personal? Pág. 30

Gestión De La Calidad Total No existe pero cada uno sabe que lo principal es el respeto a los compañeros de trabajo y es esa la base para el trabajo en la empresa. 7. ¿Alguna vez se produjo alguna falta disciplinaria por parte de los empleados? ¿Cómo se procedió frente a esta? Si, hace un tiempo se produjo una indisciplina por parte de un trabajador. Pero no fue grave y se procedió con una llamada de atención y un compromiso verbal por parte de este de no repetirla. 8. ¿Cuando el desempeño del personal baja por qué cree que se produce o a qué le atribuye esta baja? Esto es generalmente porque están enfermos, hay algún descontento en el trabajo, tienen algún problema familiar o personal, aburrimiento o cansancio. 9. ¿El estado de ánimo en los trabajadores es importante para su desempeño? ¿Qué hace cuando observa algún cambio en su conducta? Si es muy importante, depende de este que el trabajo que esta realizando salga bien. Si se observa un cambio de conducta se procede a una llamada de atención por parte del supervisor. 10. En la empresa existen metas, con respecto a estas ¿Quien asume la responsabilidad de sus logros o fracasos? La responsabilidad de cada éxito personal es asumida por cada trabajador, pero cuando hablamos de metas de la organización, la responsabilidad es con todo el personal. 11. ¿Qué acciones realiza para elevar el desempeño de los trabajadores? Un pago puntual por su trabajo, además de algunos incentivos.

Pág. 31

Gestión De La Calidad Total 12. ¿Hay algún seguimiento del desempeño del personal? ¿Cómo se realiza? No existe un seguimiento bastante preciso de su desempeño. El supervisor es el encargado de que se cumplan las ordenes tal como deben de ser. 4.4.2. Analizar Analizando las respuestas del cuestionario podemos afirmar que: -

El grado de compromiso de los trabajadores con la empresa y su puesto de trabajo, no es muy alto. Los trabajadores sienten mayor compromiso con su puesto de trabajo.

Los trabajadores realizan en la empresa su trabajo de la mejor manera que ellos pueden, aunque las capacitaciones son pocas, el personal contratado es idóneo.

Debido a que cada uno es responsable con su trabajo ellos deciden como realizan su trabajo.

El comportamiento del personal entre ellos es bastante dinámico al ser personas que comparten diariamente el ambiente de trabajo, siempre existe comunicación, incluso al realizar los diferentes trabajos encomendados pueden darse consejos entre ellos.

Los trabajadores realizan actividades deportivas entre ellos para generar confianza y romper con la rutina diaria de trabajo. Aunque esta se realiza fuera del horario de trabajo, lo que crea una relación fraternal entre trabajadores y gerencia.

En la empresa no existe ninguna línea de comportamiento, que especifique como se deben comportar el personal en el ambiente laboral ni el trato que debe haber entre ellos. Simplemente se rige por el sentido común de los trabajadores lo que deja muchos vacíos y puede hacer que estos incurran en fallas en su comportamiento tanto en el ambiente laboral como en el trato con sus compañeros, con su trabajo, con el supervisor, etc.

Pág. 32

Gestión De La Calidad Total -

La empresa se encuentra integrada por una meta y objetivo en común, existe una unidad respecto a esto, por lo que cada trabajador tiene realizar su parte. Esto ayuda en el planteamiento de un sistema de calidad en la organización.

4.4.3. Establecer conclusiones La principal conclusión que hemos podido determinar con el análisis del cuestionario es que en esta empresa, como en muchas otras el trabajador no tiene un sentido de pertenencia y únicamente realiza la labor encomendada por el pago que esta genera al ser cumplida. El comportamiento del personal no tiene una dirección en la empresa El desempeño del personal es incentivado y evaluado.

4.4.4. Proponer recomendaciones

4.5



Formular los compromisos, acciones, labores, procedimientos, planes, en documentos que los respalden, o enfocarse a la transmisión de estos para lograr una organización más fuerte y con una cultura de calidad superior.



Para lograr una mejora en las relaciones humanas dentro de la empresa recomendamos mostrar y demostrar mayor interés por los miembros de su organización, ya que si uno sabe que es importante dentro de un sistema se va a esforzar más por no defraudar a los demás miembros de su organización.



Llevar a cabo de manera constante e integra cada plan que se trace, con la debida información, preparación e integración, haciéndose parte de los logros y fallas de la organización.



Es importante que mantener la buena comunicación dentro de la organización esto les permitirá seguir mejorando.

ENFOQUE DE LOS PRINCIPIOS Y MANDAMIENTOS DE LA CALIDAD. 4.5.1. Introducción Al hacer un análisis cotidiano de lo que nos rodea , si cuando alguien Pág. 33

Gestión De La Calidad Total nos atiende amablemente como personas quedamos sorprendidos quiere decir que estamos aún muy distantes del patrón en el que el cliente realmente es el centro de todo. Por ello es necesario adoptar nuevos valores, actitudes y objetivos; para asi familiarizarnos con los principios de Gestión de Calidad que nos conllevara hacia el cambio hacia la Calidad Total o cultura de la Excelencia.

Es bien sabido que dicho cambio requiere de la unión de todos los esfuerzo en la empresas , esto hara que el recurso humano de la empresa cambie de comportamiento , para ello será necesario el cumplimiento por convicción y aceptación y no por convicción de los 10 Mandamientos de la Calidad Total

1. SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Al ser concientes y reconocer la evidencia de que los clientes son la razón de ser y existir de una empresa, conseguir su plena satisfacción se convierte en la piedra angular de una Gestión de Calidad. Como bien sabemos en la organización de siempre o tradicional , casi siempre los clientes son colocados como receptores pasivos de los productos o servicios ofrecidos. La Calidad Total invierte esta situación y coloca al cliente como la persona más importante de la organización. Presentamos las tres dimensiones que abarca la Satisfacción: • Calidad del producto o del servicio, dimensión bastante "técnica" y con frecuencia evaluable de manera objetiva. • Formas de entregar el producto/servicio, dimensión más "humana" y subjetiva en buena parte e implícita a veces. • Precio de compra, dimensión objetivable por comparación. La organización que emprenda una búsqueda de la calidad establece un proceso sistemático y permanente de intercambio de información y aprendizaje con sus clientes, para a continuación Pág. 34

Gestión De La Calidad Total convertir esas impresiones en indicadores de su nivel de satisfacción.

Recordemos lo siguiente “Cada Cliente Es Diferente De Los Demas”

2. CALIDAD GARANTIZADA Asumamos el papel que viven nuestros clientes y pongamos en el lugar de ellos para ver en que medida ellos dan por supuesto que les vamos a entregar la calidad del producto o del servicio que nos han solicitado. Nosotros como clientes finales, no como proveedores, así solemos hacerlo. La piedra angular de la calidad garantizada está en la planificación y sistematización -normalización, formalización y documentación- de los procesos de trabajo.

Las normas ISO 9000 son un excelente marco de referencia para el diseño e implantación de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad. Al querer conseguir una mayor fiabilidad en la calidad del producto o del servicio será indispensable registrar y controlar todas las etapas de los procesos operativos. La calidad garantizada vendrá a través de la utilización de técnicas de gestión de procesos. 3. GESTIÓN DE LOS PROCESOS Definimos a un proceso como la secuencia de actividades con un producto que tiene un valor intrínseco para un cliente, ya sea externo o interno. Un proceso en general consta de los siguientes elementos: • Una entrada, producto o servicio suministrado por un proveedor interno o externo. • Personas y recursos del proceso. Pág. 35

Gestión De La Calidad Total • Una salida o producto del proceso destinado a un cliente. Esta forma de trabajar en cadena de cliente-proveedor promueve la integración del esfuerzo de todo el recurso humano de la organización en la consecución de un objetivo común: proporcionar un producto que brinde plena satisfacción del cliente. Tomando como origen al cliente externo, y a través de sucesivas cadenas cliente-proveedor, se van desplegando sus necesidades y expectativas dentro de las diferentes áreas de la empresa.

4. NO ACEPTAR LOS ERRORES Como se sabe el patrón de desempeño en todas las personas ha de ser cero defectos. Este principio ha de ser incorporado a la manera de pensar en busca de la perfección de las tareas. Siempre habrá algún tipo de desviación o incidencia imprevista, pero no es suficiente con el arreglo del defecto o la resolución de la reclamación. E s prioritario que todos en la empresa han de tener clara noción de lo que se considera como "mínimamente aceptable", de modo que esta noción permita la formalización de los procesos correspondientes dentro de los principios de la calidad garantizada. Debemos saber que La Gestión de Calidad orienta sus esfuerzos a la identificación de las causas del error/reclamación sobre las que se planifican acciones correctoras y preventivas. Es vital no olvidar que el coste de prevenir es siempre inferior que el acarreado por la corrección; igualmente, cuanto antes se detecta el error menor es su impacto en términos económicos.

5. MEJORA CONTINUA Como es bien sabido hoy las necesidades de los clientes cambian de manera permanente; ello es así, entre otras razones, por los avances de la tecnología, la especialización de la oferta y el incremento de la competencia. Debemos saber que lo que hacemos hoy por nuestros clientes en Pág. 36

Gestión De La Calidad Total términos de calidad del producto, calidad de servicio y precio garantizan su fidelidad en la actualidad. No es evidente que la garanticen a medio plazo; nuestros competidores se encargan de ello. Como sabemos esta es la razón que explica y da a entender de manera muy evidente la necesidad de la mejora continua de cualquiera de las dimensiones percibidas por el cliente; debemos entender y aceptar que no hay lugar para el acomodo y el continuismo. La mejora continua es un valor relevante dentro de la cultura de una empresa que quiera gestionar la calidad y orientarse con decisión hacia el cliente; proponemos para ello las siguientes áreas de aplicación: • Procesos operativos: cuestionarse permanente su eficiencia y productividad. • Procesos de gestión: asegurarse de que añaden valor al proceso principal de la empresa. • Innovaciones en las prestaciones de productos y servicios. • Comparaciones de desempeño con la competencia. • Cambio de actitud y comportamiento; refuerzo de la creatividad y capacidad de innovación. 6. DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Se sabe que el recurso humano es la piedra angular de toda empresa; en ella buscan, además de una remuneración adecuada, lugar y momento para demostrar sus actitudes, participar, crecer profesionalmente y ver sus esfuerzos reconocidos.

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Gestión De La Calidad Total El Satisfacer tales aspiraciones del recurso humano es multiplicar el potencial de iniciativa y trabajo. Ignorarlas es condenar al personal a la rutina, al conformismo, al acomodo, situación exactamente opuesta al espíritu de la Calidad Total. Se deberá entender que si como empresa queremos que el personal tenga una nueva actitud frente al trabajo , será necesario: • Que cada persona conozca el producto, el negocio y los objetivos de la empresa • Que la organización aproveche y optimice los conocimientos, las habilidades y la experiencia de cada persona. • Invertir en formación, entrenamiento y capacitación.

7. GESTION PARTICIPATIVA

Debemos ser conscientes que es necesario crear una cultura de participación y dar al personal la información necesaria en el momento oportuno. A su vez se debe estimular la generación de nuevas ideas al tiempo que la creatividad se aprovecha para la mejora continua y la solución eficaz de los problemas. La participación fortalece las decisiones, consigue el efecto de sinergia y genera el compromiso de todos con el resultado del trabajo, es decir, responsabilidad.

Es un punto importante de atención el saber que dar órdenes y Pág. 38

Gestión De La Calidad Total exigir obediencia es restringir al mínimo el potencial del ser humano.

En el proceso hacia la Calidad Total, gestionar es sinónimo de liderar, liderar equivale a:Movilizar esfuerzos. Informar. Motivar. Delegar competencias. Aceptar la crítica y debatir. Tratar sugerencias. Compartir objetivos. Asignar responsabilidades. Es decir, transformar grupos en auténticos equipos de trabajo. A veces no se consigue la participación porque: No se solicita. No se conocen los procesos de la empresa. Se desconoce el negocio o los clientes. Faltan herramientas adecuadas para el análisis y la solución de problemas. En cualquier caso, es preciso eliminar el miedo y abrirse siempre a los miembros del equipo. 8. CONSTANCIA DE LOS OBJETIVOS El adoptar nuevos principios es un proceso lento y gradual que de tener en cuenta la cultura existente en la empresa. Debe saberse que los nuevos principios deberán ser repetidos, reforzados y su práctica ha de ser estimulada hasta que el cambio deseado sea irreversible. Para ello se requiere de mucha constancia.

Es vital saber que el papel que juega Dirección es fundamental en el acatamiento y práctica de los Mandamientos de la Calidad Total. Es Pág. 39

Gestión De La Calidad Total preciso tener coherencia entre las ideas y la ejecución de los proyectos. No debemos olvidar que la prioridad de cualquier proyecto dentro de la empresa viene siempre determinada por las actitudes de sus directivos. La planificación estratégica es fundamental, al ser el marco del resto de las prácticas de gestión. El definir objetivos a través de un proceso participativo de planificación, basado en informaciones correctas, provoca compromiso, confianza y alineamiento y convergencia de las acciones dentro de la empresa. 9. DELEGACIÓN Es vital conocer que el mejor control es el que resulta de la responsabilidad atribuida a cada uno. La delegación es una consecuencia de la evidencia: ningún directivo conoce todo ni puede estar en todos los lugares donde es preciso. A su vez es necesario saber delegar: transferir poder y responsabilidad a las personas que tengan condiciones técnicas y emocionales para asumir lo que les fue delegado. Delegar significa situar el poder de decisión próximo a la acción, que casi siempre se hace basándose en procedimientos escritos. Las normas y reglamentos ni pueden ni deben hacer más complicada la solución de situaciones imprevistas; el sentido común ha de prevalecer. Debe saber además que la rapidez y flexibilidad con que se atiende al cliente va a determinar en buena parte su satisfacción. 10. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Debe saberse que implantar Calidad Total en una organización tiene como requisito previo la transparencia en el flujo de la Pág. 40

Gestión De La Calidad Total información dentro de la empresa. Todos deben entender cuál es el negocio, la misión, los grandes objetivos y planes de la empresa. Una amplia participación en la definición de los objetivos: • Es la mejor forma de asegurar el compromiso de todos con la ejecución de trabajo. • Sirve para conocer mejor el papel que la actividad de cada uno representa. Ha de entenderse que un aspecto de vital importancia es la comunicación con los clientes partiendo de la base de que cualquier contacto puede ser útil para la comunicación: catálogo, una oferta, un contacto por teléfono, una visita a las instalaciones, etc. Procedemos a realizar las siguientes preguntas para obtener información relevante de la empresa en lo que refieres a los “Mandamientos De La Calidad Total” ¿Cómo evalúa la satisfacción de sus clientes, personales o empresas? Dicha satisfacción es evaluada mediante la funcionalidad lograda por los productos fabricados, es decir si se entrega una maquina que cumple con todas las especificaciones que nuestro cliente ha requerido , el cliente quedara satisfecho. En cuanto a la satisfacción del personal esta se evalúa mediante el desempeño, si nuestro personal trabaja motivado y su trabajo es de calidad entonces se considera que dicho personal esta satisfecho. ¿Que caracteriza su servicio de los demás? Como empresa “FACAMESUR” brinda a su cliente asesoría en cuanto al manejo adecuado de las maquinas fabricadas, además se instala y se da soluciones a problemas con maquinas no fabricadas por ellos. ¿Cuál es la diferenciación de su servicio, el precio o la calidad o Pág. 41

Gestión De La Calidad Total ambos?, en caso de ser calidad ¿Cómo la evalúa? Para la empresa “FACAMESUR” ambos aspectos son de prioridad ya que se busca dar calidad en el servicio y producto, a través de un precio que acepten los clientes, se produce económicamente pero los productos son de calidad, esta se evalúa mediante el correcto funcionamiento de dichos productos fabricados y el reconocimiento de un buen producto fabricado, esto ultimo por parte de los clientes. ¿Mantiene un registro escrito del proceso de soldadura, si es así en general o por pieza o por cliente? La respuesta fue concreta; la empresa “FACAMESUR” no tiene registros de estos, solo órdenes de pedido y sus salidas como producto final. ¿Cómo controla el proceso de soldado? ¿Cuantos supervisores posee la empresa? En la empresa “FACAMESUR” todas las operaciones que son realizadas a lo largo del proceso productivo, son controladas, el supervisor general es el jefe, pero los trabajadores cuidan que no se cometan errores, para que no haya mayores retrocesos. ¿Cada cliente es diferente de los demás: a que le hace mención dicha frase? Para la empresa “FACAMESUR” cada cliente presenta retos para la innovación de la misma , para ello se debe tener como prioridad satisfacer al cliente y debido al tipo de producto no estandarizado, los clientes presentan diferentes requerimientos y especificaciones la cual es nuestra prioridad satisfacer como empresa ¿Tiene conocimiento sobre las normas ISO 9000, sabe los procedimientos para obtenerla, desearía obtener algún medio de certificación de calidad? La Empresa “FACAMESUR”

No tiene conocimiento.

¿Qué opinan sus trabajadores sobre las operaciones que se Pág. 42

Gestión De La Calidad Total realizan en la producción como la soldadura, sobre la remuneración y sobre la calidad de trabajo? Sobre los procesos dichos trabajadores refieren estar cómodos, además que trabajan de dos, ya que los materiales con los que trabajan son pesados, la remuneración en estos instantes no es la mejor posible, pero dichos trabajadores valoran la estabilidad que tienen , además que el clima de trabajo es bueno y se siente parte del crecimiento de la empresa. ¿Posee algún método de detección de errores durante el proceso, al finalizar el trabajo o carece de este? ¿En caso de no ser así, como cambiaria eso? Cabe mencionar que en dicha empresa “FACAMESUR” , la detección de errores se hace mediante inspección continua, durante todo el proceso. ¿Escucha las sugerencias y/o ideas de su personal, de que modo lo hacen llegar a gerencia? En dicho aspecto. Se esta en constante comunicación con el personal, ya que se conversan inquietudes y se toma en cuenta la opinión para el desarrollo de los productos, este proceso se realiza de manera directa con el jefe. ¿Últimamente ha tenido algún proyecto realizado o lo ha dejado sin terminar, en que consistía? Antes de iniciar un proyecto este es evaluado financieramente, sino se consigue recursos no se empieza proyectos de mejora. ¿Cuál es la estructura orgánica de la Empresa, quien es el responsable directo después de Ud. O del gerente, cuales son sus principales funciones? Dicha estructura descrita de la siguiente manera: solo trabajadores.

jefe y los

¿Se practica la cultura de trabajo en equipo en la empresa, o cada uno trabaja individualmente y es responsable solo de su trabajo?

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Gestión De La Calidad Total Todos los trabajadores forman un equipo, hay mini - equipos de dos y hasta el jefe es parte del equipo, el es quien guía a sus trabajadores. ¿Qué medio de comunicación usa en la empresa para difundir reglamentos, órdenes o leyes? Dichos reglamentos se comentan internamente por la naturaleza de la microempresa.

ANALISIS: 1. Satisfacción de los clientes Se hace llegar al cliente un buen producto con buen servicio en la instalación y mantenimiento de las maquinas, además de ofrecer un precio muy competitivo Para dicha empresa el cliente es considerado muy importante, se busca la plena satisfacción de sus requerimientos en cuanto a desempeño de los productos. 2. Calidad garantizada No hay planificación ni sistematización de los procesos de trabajo. 3. Gestión de los procesos Se logra la plena satisfacción del cliente. 4. No aceptar los errores En cuanto a los errores se busca prevenir estos sobre todo en los diseños, ya que luego se es más correctivo. 5.Mejora continua En dicho aspecto se mejora los resultados de los procesos independientes, se innova en productos y servicio, desarrollándose sobre actividades que no realizan Eficazmente otras empresas, Pág. 44

Gestión De La Calidad Total además que se innova en diseño de productos. 6. Desarrollo de los recursos humanos Como empresa se busca el crecimiento de cada trabajador con la guía del jefe que ayuda al trabajador a aumentar sus conocimientos y técnicas, se hace participar al personal, además de que se da capacitación en la SENATI, por un convenio con dicha institución educativa. 7. Gestión participativa El trabajador actúa motivado porque sabe que se le considera importante en el desarrollo de la empresa, dicho personal participa y actúa voluntariamente, no hay autoritarismo cabe resaltar que la relación con el jefe es buena. 8. Constancia de los objetivos No se expande a la calidad general, solo técnica y no se planifica los cambios necesarios dentro de la empresa. 9. Delegación Dicha delegación ocurre en ciertas funciones, como por ejemplo cuando el jefe no puede viajar a supervisar una instalación o reparación debido a que este debe cumplir con tareas administrativas locales 10. Información y comunicación Los objetivos son conocidos por los trabajadores, además saben lo que se espera de ellos por la constante comunicación con su jefe, además se tiene contacto con los clientes para el seguimiento de fabricación. Conclusiones En dicha empresa se incentiva el desarrollo del personal, y se le hace participe del crecimiento de la empresa, se trabaja en equipo siendo el líder el Jefe. Pág. 45

Gestión De La Calidad Total

Se busca la satisfacción del cliente. Existe planificación escasa pero se es contante en el principio de satisfacción del cliente. En Los procesos de gestión no hay planificación. Se esta en constante comunicación con el cliente y con el personal. Se delega responsabilidades en los trabajadores, ya que muchas veces se necesita estar en dos lugares para satisfacer clientes distintos. Recomendaciones - Si buscamos mejorar la empresa se deberán planificar los procesos y los esfuerzos

sistematizar y

- Para fomentar dicho gran cambio deberán ampliarse conocimiento del jefe sobre estos principios y constantes en su aplicación

los ser

- Implementar un registro sobre objetivos, procesos, etc., para manejar mejor la información del proceso - Debe buscarse mejorar los diseños iniciales para comenzar una política de” hacer bien al primer intento. " -Debe buscarse preventivo.

disminuir el costo de corrección, siendo más

- Dicha empresa debe optar por dar incentivos económicos. - Se deberá empresariales.

4.6

buscar la calidad en las demás actividades

EVALUACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL EN LA ORGANIZACIÓN MEDIANTE EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA. 4.6.1. Investigar

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Gestión De La Calidad Total 1. ¿usted considera de que la empresa necesita un modelo de excelencia empresarial? Si para la mejorar la competitividad de la empresa y la integración de nuestros objetivos. 2. ¿Cuál es el manejo del liderazgo de la empresa? La participación de nuestros colaboradores y la participación la toma de decisiones es parte fundamental ya que ellos son los que conocen mejor el trabajo. La participación activa de un líder es trascendental para lograr objetivos comunes. 3. ¿Cuáles son las políticas de la empresa? Las políticas y los objetivos alargo plazo y es de Satisfacer al mercado de la Región Sur del Perú, brindándoles el servicio de fabricación y reparación de carrocerías. Así como la diversificación de nuestros servicios hacia el mercado minero.

4. ¿Cuál es la política hacia los colaboradores? Primeramente la compensación hacia nuestro colaboradores esta por encima del mercado salarial, pero aun tiene limitaciones por la competencia del sector. También están el desarrollo del personal de SENATI que se desarrollan profesionalmente dentro de nuestras instalaciones. Las relaciones con nuestro personal son buenas, el ausentismo y la rotación de personal ha ido bajando lo cual nos permite invertir en programas de capacitación y desarrollo de personal. 5. ¿Cómo gestiona sus recursos en la empresa? El principal recurso de la empresa es su gente, nosotros empezamos yo y un colaborador mas hace ya muchos años y gracias al personal leal hemos crecido hasta donde estamos hoy. Dentro de nuestros proveedores es importante la calidad de la materia prima e insumos, nosotros compramos la mayor parte a Aceros Arequipa. En la gestión y alianza con otras empresas podemos rescatar de que nosotros no poseemos maquinara de especialización como dobladora y arenadora lo cual tenemos una empresa que lo hace bajo nuestra especificaciones. En recurso financiero nuestros productos no son estándares son casi a pedido, se adapta alas especificaciones del cliente y al momento de la contratación el cliente aporta una cantidad inicial para empezar los Pág. 47

Gestión De La Calidad Total trabajos y cancela al momento de la entrega de la carrocería. 6. ¿tienen procesos estándares? En la fabricación de carrocerías no podemos tener, especificaciones del producto generales pero nuestros procesos son confiables. El proceso más complejo y el que demora mas tiempo es el armado con soldadura y tenemos personal calificado que lo hace con eficiencia. 7. ¿Cuál es su relación con los clientes? Nuestros clientes confían en nuestro trabajo, cada armado de carrocería dura en promedio 3 meses y durante ese periodo nuestros clientes pueden inspeccionar los trabajos y sugerir algunas modificaciones pequeñas durante el trabajo. Hasta ahora hemos cumplido con nuestros clientes lo cual no ha permitido crecer durante los últimos años. La satisfacción de los clientes lo podemos ver el día de la entrega del trabajo, ya que su inversión es fuerte y la exigencia del cliente también es mayor. 8. ¿cree usted haber alcanzado los objetivos que se trazo al iniciar la empresa? Podemos decir que aun seguimos en el mercado, el crecimiento de la empresa es notable cuando comenzamos teníamos maquinaria de soldadura que no eran e calidad y ahora poseemos nuevas maquinas que nos han permitido mejorar la calidad del producto. Ahora contamos con 2 talleres ambos equipados y con personal altamente calificado. 4.6.2. Analizar La necesidad de adoptar un modelo de excelencia para mejorar la capacitad productiva de la empresa es un objetivo trazado, y lo principal que es adaptable. FACAMESUR no cuenta con modelos de excelencia pero sus linimiento y políticas se adaptan fácilmente a los modelos de excelencia de EFQM Europeo para tener éxito . El liderazgo que se maneja en FACAMESUR facilita el logro de la misión y visión de la empresa, así como desarrolla los valores de los Pág. 48

Gestión De La Calidad Total colaboradores para alcanzar comportamiento adecuados.

éxito,

mediante

acciones

La política y la estrategia que emplea FACAMESUR es la adecuada para seguir con los lineamientos necesarios para el desarrollo de la empresa, la dirección es guiada por ala persona altamente competente y apoyada por su gente. El personal de FACAMESUR es altamente competitivo y responsable lo cual hace un funcionamiento eficaz de sus procesos, la empresa también fomenta el desarrollo de las capacidades y propicia una actitud positiva. En los recursos la empresa tienen una gestión excelente de los recursos, tanto humanos, financieros y logísticos. Las alianza que tiene FACAMESUR son las mejores porque supo administra bien las relaciones con sus proveedores. La estandarización de procesos como el de soldadura es esencial para dar un producto de calidad, cuentan con maquinaría de alta tecnología en soldadura y con el personal calificado para esta labor. El resultado que tiene FACAMESUR con los clientes es bueno porque supo adadtar las necesidades de los clientes y supo satisfacerlas.

4.6.3. Establecer conclusiones En la empresa de Estudio no aplica un modelo EFQM de excelencia pero sus políticas son similares a los lineamientos del modelo EFQM de excelencia donde fomenta la participación de los colaboradores y el liderazgo, con relaciones clave de los stakeholders.

Criterio 1: Liderazgo La participación de los colaboradores es fundamenta para el desarrollo de FACAMESUR y la repercusión en los resultados de la empresa que logro su desarrollo y crecimiento. Criterio 2: Política y estrategia Las política y estrategias que adopta FACAMESUR son las indicadas para lograr los objetivos empresariales, que fomentan la cultura de calidad y desarrollo empresarial . Pág. 49

Gestión De La Calidad Total Criterio 3: Personas La calidad de recurso humano es buena gran parte proviene de SENATI con buena formación, además las políticas de la empresa fomentan el desarrollo, aunque hay limitantes. Criterio 4: Alianzas y recursos El recurso humano es el principal, la disposición de los proveedores y la disponibilidad financiera son buenas. Criterio 5: Procesos Los procesos de soldadura son especializados y de calidad. Criterio 6: Resultados en sus clientes La relación con los clientes es buena, los trabajos se cumplen en gran parte dentro de los plazos establecidos.

4.6.4. Proponer recomendaciones El aplicar un modelo de excelencia permitirá satisfacer las expectativas, de los clientes y podrá desarrollar ala empresa con un sistema integrado de gestión, basado en el personal, las buenas relaciones laborales la participación de todos en la calidad.

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Gestión De La Calidad Total

Anexo 1 WALTER SHEWHART El ciclo PDCA consiste en la secuencia encadenada de planificar, hacer, verificar y actuar para mejora.Consiste en un ciclo dinámico que puede ser impalntado para cualquier proceso de la organización o para un sistema completo de gestión por procesos, ligado con la planificación, implantación, verificación y la mejora continua de esos procesos.

ACT (Actuar)

PLAN (Planificar)



Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario  Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior  Documentar el proceso

    

Identificar el proceso que se quiere mejorar Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso Análisis e interpretación de los datos Establecer los objetivos de mejora Detallar las especificaciones de los resultados esperados Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones

CHECK (Verificar)

DO (Hacer)



Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada  Documentar las conclusiones

Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior  Documentar las acciones realizadas.

Los resultados deseados se consiguen más eficientemente cuando las actividades y los recursos son gestionados como un porceso, por lo cual se recomienda la adopción del enfoque de procesos basado en el modelo PDCA. A continuación se muestra la correlación entre el ciclo PDCA y los requisitos ISO. Los elementos de entrada y los resultados pueden ser recursos y medios como: personas, equipos, materiales, información, etc. Con este diseño de procesos es necesario implantar un sistema de medición que recoja información, parámetros, datos de forma que éstos puedan ser analizados y midan el grado o nivel de eficacia o eficiencia del proceso.

Implantación de la mejora

Identificación, secuencias criterios y métodos

Seguimiento, medición y análisis

Implantación de la planificación Pág. 51

Gestión De La Calidad Total JOSEPH JURAN

La trilogía de Juran aprovecha tres procesos administrativos: planifiación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad. Al seguir estas directrices las organizaciones pueden reducir los costos asociados con la mala calidad. La planifiación de la calidad induce el desarrollo de estrategias para seguir en armonía con las necesidades y espectativas de los clientes. El control de calidad se basa en comparar los productos fianles contra las metas y especificaciones. La mejora d ela calidad involucra el proceso de mejora continua, necesario para que toda organización siga teniendo éxito. Planificación de la calidad Control de la calidad Mejora de la calidad

 Determinar quiénes son los clientes  Determinar las necesidades de los clientes.  Desarrollar las características del producto que respondan a las necesidades de los clientes.  Desarrollar los procesos capaces de producir las características del producto.  Tranferir los planes a las fuerzas operativas

 Evaluar el desempeño real del producto  Comparar el desempeño real del producto con sus metas  Actuar ante la indiferencia

 Establcer la infraestructura  Identificar proyectos de mejora  Establcer equipos para desarrollo de proyectos  Proporcionar recursos, capacitación y motivación para que los equipos:  Diagnostiquen las causas.  Estimulen soluciones  Establezcan controles para conservar los beneficios alcanzados

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Gestión De La Calidad Total KAORU ISHIKAWA El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los Círculos de Calidad al iniciar en 1962, discusiones en grupo para la solución de problemas a través del Control Estadístico de Calidad. Desde entonces, los japoneses han llegado a ser reconocidos como el país más productivo del orbe. Los Círculos de Calidad son intervenciones organizacionales que buscan incrementar la productividad de la organización y la calidad de sus productos a través de la participación directa de sus empleados; asumiendo que tal participación, derivará en sugerencias útiles para mejorar los métodos de trabajo y el control de la calidad, involucrando a los mismos empleados en la implementación de estos cambios. Debido a su nombre, Círculos de Calidad, existe la tendencia a pensar que son útiles únicamente para resolver problemas de calidad. Sin embargo, en una empresa, existen múltiples problemas de producción y éstos pueden atacarse en forma tal que involucre a la gente en la resolución de esos problemas. De hecho los Círculos de Calidad, son efectivos para resolver cualquier tipo de problemas, pero es decisión de cada empresa determinar los problemas que serán atacados por los Círculos de Calidad. Los Círculos de Calidad no son programas de sugerencias, donde se presentan quejas o sugerencias para que otros investiguen o decidan.Más bien, los Círculos de Calidad son procesos donde el grupo identifica el o los problemas, establecen prioridades, encuentra causas, propone soluciones, y cuando es posible, las implementa. COMO ESTAN CONSTITUIDOS LOS CIRCULOS DE CALIDAD. Un Círculo de Calidad está formado por un equipo normal de trabajo, normalmente de 6 a 10 trabajadores de una misma área de trabajo y su superior inmediato, que de manera voluntaria, deciden participar en él. Este grupo lleva a cabo reuniones periódicas para discutir problemas que se han presentado en esa área de trabajo.Las reuniones se realizan normalmente en tiempo de la compañía y la decisión de implementar cualquiera de las sugerencias del grupo, queda finalmente a discreción de la dirección de la empresa. Los integrantes de los Círculos de Calidad deberán estar conscientes de que no todas las soluciones propuestas serán aceptadas por la dirección. Un aspecto importante de los Círculos de Calidad radica en que las reuniones se realizan regularmente y no sólo cuando se presenta el problema. Los Círculos de Calidad dependen en gran parte de dos elementos importantes: el promotor o facilitador que es responsable, de promover, difundir, medir y evaluar los resultados del programa y el líder o conductor que normalmente es el mismo supervisor, con objeto de mantener la estructura de la organización, pero operando de manera participativa, de tal forma que cualquier persona del grupo, tenga la oportunidad de expresar su opinión.Del líder se espera que desarrolle ciertas funciones tales como: presidir las reuniones, involucrar a todos los miembros, revisar registros, establecer asignaciones y por supuesto, obtener el provecho esperado de esas reuniones. Tanto el promotor como el líder, así como los integrantes del grupo, son capacitados en dinámica de grupos, resolución de problemas, análisis de información, control de calidad estadística, así como en la elaboración de reportes y presentación de recomendaciones a la dirección, de tal manera que se facilite la efectividad de los Círculos de Calidad.Durante el análisis de un problema, pudiera necesitarse la asesoría de expertos de la compañía, para ayudar a solucionar un problema en particular, cuando esto suceda, es conveniente que conozca como funcionan los Círculos de Calidad, pero si esto no fuera posible, sería recomendable su participación en los cursos previos de capacitación para que conozcan sus fundamentos.Es necesario que los resultados o sugerencias, sean presentados en forma clara, nítida y concisa; así como también es sumamente importante que la dirección otorgue su reconocimiento y apoyo a los Círculos de Calidad.

TAIICHI OHNO Pág. 53

Gestión De La Calidad Total El just – in – time fue iniciado por taiichi Ohno en Japón en las plantas de ensamblaje de Toyota a prinmcipios de los años 70. Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio. El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto". Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes: - Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente. - Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. - Nada de existencias de seguridad. - Ningún tiempo de producción en exceso. - Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. - Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación: Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado. Se considera que el exceso de existencias: -

Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma Genera mayores costos de almacenaje. Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén. Beneficios o ventajas -

Reduce el tiempo de producción.

Aumenta la productividad.

Reduce el costo de calidad.

Reduce los precios de material comprado.

Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). Reduce tiempo de alistamiento. Reducción de espacios.

Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.

MASAAKI IMAI Masaaki Imai crea el concepto de kaizen , en el que 'kai' significa, en japonés, cambio y 'zen' para mejor. De esta conjunción, nació una estrategia minuciosa de mejorías graduales implementadas continuamente, que los japoneses consideran como el fundamento de su 'milagro' industrial de la posguerra. Este secreto de gestión sería revelado en 1986 por Imai en un libro en inglés que, entonces, fue furor en Occidente. En "Kaizen-The Key to Japan’s Competitive Success" (ISBN 007554332X), editado por

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Gestión De La Calidad Total McGraw-Hill, el autor intercaló una serie de innovaciones de gestión japonesas, hasta ese momento vistas por separado, debajo de lo que él llama un "paragüas" conceptual. El 'kaizen' cobija prácticas que vienen desde los años 50, como el 'Just in time" iniciado en la Toyota por Taiichi Ohno, o el control de la calidad total, esquematizado por gurús japoneses, como Kaoru Ishikawa, que bebió en la fuente de los conceptos de la calidad importados al Japón por los americanos Denning y Juran en los años 60. "El 'kaizen' apuesta a un esfuerzo continuado, en soluciones económicas basadas en el ingenio de las personas, en el que todos se involucran y en la idea central de la guerra al desperdicio - este aspecto es claramente específico de este abordaje". Y remata: "Mire que eso exige que se lave las manos varias veces por día". Los 10 mandamientos del ‘Kaizen’        



El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número uno; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos. Mejoras graduales hechas continuamente, no una ruptura puntual. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y consultores. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios seas visibles a los ojos de todos. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japonés). Se orienta hacia los procesos. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejoría debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo). El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

El paraguas del Kaizen     

Control de la Calidad Total (TQC) y Gestión de la Calidad Total (TQM). "Just-in-time" y sus mecanismos de comunicación visual como el 'kanban'. Cero defectos. Actividad de pequeños grupos activistas (como los Círculos de Calidad). Práctica de las sugestiones individuales y de grupo. Mantenimiento productivo total (TPM).

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Gestión De La Calidad Total GENICHI TAGUCHI Para Genichi Taguchi, la no calidad es la perdida generada a la sociedad Gen por un producto, desde el momento de su concepción hasta el reciclado, por no haber hehco lo correcto. El objetivo de la empresa debe ser minimizar la no calidad, pues las pérdidas que los productos originan a sus usuarios a corto, medio o largo plazo, sin duda, revierten el perjuicio para la empreesa que los fabrica, y otro tanto ocurre coon los daños que puedan originar a la sociedad. Taguchi ha desarrollado metodos estadísticos para evaluar esta pérdida y minimizarla. También ha desarrolad lo que se conoce como ingenieria de la calidad, metodos para el diseño de productos y desarrollo de procesos de industrailización. Estos metodos buscan la robustez de los productos, es decir hacerlos insensibles a: - La variabilidad debida a las diferentes condiciones de uso que puedan tener.

La variabilidad que incorporan las materias primas que se utilizan para fabricarlos. La variabilidad propia del proceso de fabricación

Funciones

Descripcion

Diseño de experimentos

Uso de los conceptos estadísticos ppara reducir el número de experimentos a realizar para la obtención de los mismos resultados

Robustez del producto

Uso de los conceptos estadísticos para reducir el número de controles del producto y proceso, mediante el diseño de un proceso que cubra fácilmente (de forma robusta) las especificaciones del producto.

La Ingeniería de la Calidad está diseñada para generar procesos de calidad. Basado en los fines de la Ingeniería de la calidad, TAGUCHI desarrolló una aproximación al diseño de experimentos con el objetivo de reducir los costos emanados de la experimentación, esta aproximación es más práctica que teórica y se interesa más por la productividad y los costos de producción que por las reglas estadísticas. Los conceptos de estas técnicas están basados en las relaciones de costos y ahorros. Existen algunos factores de ruido que afectan los procesos, y son aquellos que causan que una característica funcional se desvíe de un valor objetivo, estos son causantes de variabilidad y pérdida de calidad. De acuerdo con TAGUCHI esta pérdida de calidad constituye a largo plazo, una pérdida de tiempo y dinero tanto para el consumidor como para el fabricante. Dentro de las actividades del control de la calidad, la Ingeniería de la calidad consta de las actividades dirigidas a la reducción de la variabilidad y de las pérdidas.

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Gestión De La Calidad Total KIYOSHI SUZAKI Una de las principales aportaciones de este autor es su teoría sobre la gestión visual, que destaca la importancia de la disponibilidad de la información necesaria para cada persona en su proceso de trabajo. Se asume el concepto de gestión visual como un "proceso de gestión definido previamente, que emplea sistemas de visualización de la información como símbolos, imágenes, gráficos, fotografías y otros, que ayudan a adquirir una comprensión rápida al observador de la situación del evento que se gestiona y estimula una acción específica para la obtención de los resultados previstos. El fundamento de la gestión visual se encuentra en la visualización de la información, ya que esta permite interiorizar el estado de la actividad que se gestiona (controla y mejora) a partir de la percepción de la información mostrada a través de los símbolos o imágenes. Gestión visual en TPM Los pilares TPM hacen uso intenso de las rutinas de gestión visual de diversas formas. Las más utilizadas son: a) gestión de actividades de pilares TPM empleando tablones y sesiones de diálogo creativo y b) empleo de símbolos y señalización de los puntos a inspeccionar, lubricar y ajustar en los equipos. Las instrucciones pictóricas son de gran utilidad para facilitar el trabajo de mantenimiento a niveles operativos. Recuerde las instrucciones que suministra Ikea cuando compramos un mueble o los dibujos que generalmente se presentan sin texto en las instrucciones dadas para situaciones de emergencia en un avión. En TPM las instrucciones visuales son parte de la vida diaria en TPM, desde marcar el nivel de aceite de un reductor, hasta señalizar el plan anual de mantenimiento de un compresor. Los gráficos o instrucciones pictóricas en TPM se pueden organizar y enfatizar de muchas formas. La consistencia en la forma en que se usan y presentan los elementos gráficos es un aspecto importante a considerar tanto en el diseño como en el análisis de las secuencias pictóricas de procedimiento. Sin embargo la simplicidad y la fácil comprensión son los factores más importantes en el momento de diseñar y construir esta clase de señales.

Una aportación más moderna de este autor es la minicompañía. Se trata de organizar cada una de las áreas de trabajo homogéneas como si fuera una miniempresa, con sus proveedores y cleintes, objetos a cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc.Toda esta información esta disponible y a la vista para todos los componentes de la miniempresa. Asimismo, definió un octavo tipo de despilfarro, el principal, a los siete de Taiichi Ohno, la no utilización del recurso inteligente de todas las personas de la empresa

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Gesti贸n De La Calidad Total

Anexo 2

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Gestión De La Calidad Total

Anexo 3 NORMAS ISO 9000

INTRODUCCION: Las normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas, como los métodos de auditoria. Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas, entre los que se cuentan:  Monitorear los principales procesos asegurando que sean efectivos  Mantener registros apropiados de la gestión, de los procesos y de los procedimientos.  Mejorar la satisfacción de los clientes o los usuarios  Mejorar continuamente los procesos, tanto operacionales como de calidad.  Reducir los rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio mediante un monitoreo y la existencia de procedimientos para la corrección de los problemas. La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2008, publicada el 13 de noviembre de 2008[1] [2] La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos. Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento.

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Gestión De La Calidad Total Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático. Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública. Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación. Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad. HISTORIA Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad. Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad continua de todo aquello que una organización ofrece. En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la l amada Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad. Pág. 60

Gestión De La Calidad Total PROCESO DE CERTIFICACIÓN Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el alcance de la actividad profesional que vaya a registrarse, seleccionar un registro, someterse a la auditoria, y después de completar con éxito, tener una visita anual de inspección para mantener la certificación. En el caso de que el registrador / auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificación). MARCO CONCEPTUAL DE LAS NORMAS ISO 9000 El marco conceptual de cumplimiento debe verificarse para que la organización obtenga la certificación de su Sistema de gestión de la calidad. Una organización que cumple con la ISO 9001:2000 sólo cumple con los requisitos básicos en cuanto a normas de "calidad". Si quiere ir más allá y lograr la excelencia, debería cumplir requisitos adicionales. La ISO 9004:2000 establece estos requisitos adicionales. Esta norma es entonces una guía para la ficticia mejora destinada a aquellas organizaciones que quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad de la ISO 9001:2000. La ISO 9004:2000 no es una norma certificable, y su cumplimiento no puede ser exigido por una entidad certificadora. Tiene una principal diferencia en la gestión del sistema de calidad de la versión 2000 comparada con la versión anterior del año 1994, esta diferencia es la introducción del concepto de «gestión por procesos interrelacionados». En vez de normar y asegurar la calidad bajo una conceptualización estática, como ocurría en la versión de 1994, en la nueva versión se propone complementarla con una visión integral y dinámica de mejora continua, orientada a que el cliente se pueda sentir obligadamente satisfecho.

RESUMEN DE NORMAS Las normas ISO 9000 han cobrado mayor relevancia internacional en la última década y en la actualidad es utilizada en más de 120 países. Estas normas requieren de sistemas documentados que permitan controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos tipos de Pág. 61

Gestión De La Calidad Total sistemas se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar que los productos y/o servicios se fabriquen en forma consistente y a tiempo. Las ISO 9000 no definen cómo debe ser un Sistema de Gestión de Calidad de una organización, sino que ofrecen especificaciones de cómo crearlo e implementarlo; éste será diferente en función de las características particulares de la organización y sus procesos. Las normas se revisan cada 5 años para garantizar la adecuación a las tendencias y dinámica del contexto mundial. En el año 2000 cobraron vigencia los cambios propuestos para las ISO 9000, los que se tradujeron en las actuales Normas ISO 9000 versión 2000. La Norma ISO 9000: "Sistemas de gestión de calidad - Principios básicos y vocabulario". Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. La Norma ISO 9001: "Sistemas de gestión de calidad - Requisitos". La norma ISO 9001 describe los requisitos relacionados a un sistema de gestión de calidad, ya sea para uso interno o para fines contractuales o de certificación. Por lo tanto, esta norma es un conjunto de requisitos que las compañías deben respetar especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de, sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. Aplicable cuándo la conformidad con los requisitos especificados debe ser asegurada por el suministrador durante varias etapas que pueden incluir el diseño/desarrollo, desarrollo, la producción, la instalación y el servicio post venta. La Norma ISO 9002: Aplicable cuándo la conformidad con los requisitos especificados debe ser asegurada por el suministrador durante la producción y la instalación. La Norma ISO 9003: Aplicable cuándo la conformidad con los requisitos especificados debe ser asegurada por el suministrador únicamente en la inspección y ensayos finales. La Norma ISO 9004: Sistemas de gestión de calidad - Instrucciones para mejorar el rendimiento". Esta norma, que no está diseñada con fines contractuales sino para uso interno, se centra particularmente en la mejora constante del rendimiento proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la, eficiencia del sistema Pág. 62

Gestión De La Calidad Total de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

La Norma ISO 10011 Instrucciones para auditar gestiones de calidad y/o sistemas de gestión del entorno. Proporciona orientación relativa a las auditorias de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental. Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional. APLICACION DE LAS NORMAS Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el alcance de la actividad profesional que vaya a registrarse, seleccionar un registro, someterse a la auditoría, y después de completar con éxito, tener una visita anual de inspección para mantener la certificación. En el caso de que el registrador / auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificación).

El marco conceptual de cumplimiento debe verificarse para organización obtenga la certificación de su Sistema de gestión de la calidad.

que

Una empresa es el ente socioeconómico vinculado con la producción de bienes y servicios. Una organización que cumple con la ISO 9001:2000 sólo cumple con los requisitos básicos en cuanto a normas de "calidad". Si quiere ir más allá y lograr la excelencia, debería cumplir requisitos adicionales. La ISO 9004:2000 establece estos requisitos adicionales. Esta norma es entonces una guía para la ficticia mejora destinada aquellas organizaciones que quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad de la ISO 9001:2000. La ISO 9004:2000 no es una norma certificable, y su cumplimiento no puede ser exigido por una entidad certificadora. Tiene una principal diferencia en la gestión del sistema de calidad de la versión 2000 comparada con la versión anterior del año 1994, esta diferencia es la introducción del concepto de «gestión por procesos interrelacionados». En vez de normar y asegurar la calidad bajo una conceptualización estática, como ocurría en la versión de 1994, en la Pág. 63

Gestión De La Calidad Total nueva versión se propone complementarla con una visión integral y dinámica de mejora continua, orientada a que el cliente se pueda sentir obligadamente satisfecho.

La ISO 9000 – 2000 se puede aplicar en cualquier tipo de organización, ya sea con o sin fines de lucro, manufacturera o de servicios, grande, mediana o pequeña. Para el proceso de aseguramiento de la calidad bajo las normas ISO 9001-2000 se necesita:               

Compromiso real y participación de los directivos Involucramiento de todos los empleados Comunicación Capacitación de todas las áreas de la organización Disponibilidad de recursos dedicados a la implementación del SGC (responsables tiempos, dinero, espacios físicos para reuniones, etc.) Definición clara de responsabilidades Realización de un diagnóstico de calidad Comprensión de los requerimientos de los clientes Fijación de políticas y objetivos de calidad Establecimiento de un plan de calidad Ordenamiento de la documentación existente Creación de la documentación del SGC s/ norma ISO (Manual de Calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo) Puesta a punto o calibración de máquinas, equipos, etc. Diseño e implementación de mecanismos de mejora continúa Definición, planificación e implementación de actividades de medición y seguimiento necesarias para asegurar el cumplimiento de las exigencias de la norma.

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Gestión De La Calidad Total El proceso de creación y puesta a punto del SGC puede realizarse con o sin ayuda externa, es decir, puede llevarse a cabo por personal interno de la organización o contratando un consultor externo.

Los tiempos estimados para la implementación de los requisitos de la norma ISO 90012000 varían en función del estado inicial de los procesos, documentación existente, prácticas vigentes, complejidad del sistema de negocios, tamaño de la empresa, entre otros, siendo el tiempo mínimo de alrededor de 1 año para las organizaciones más simples.

Una vez que la organización ha preparado su SGC e implementado todos los requerimientos de la norma, debe acudir a una organización independiente, conocida como Organismo de Certificación, quien evaluará el sistema contra los estándares de la norma. Cada Organismo Miembro de la ISO acredita a los Organismos de Certificación para que realicen auditorías y emitan una recomendación; una vez emitida, el Organismo Miembro aprueba el registro para que el Organismo Certificador emita el certificado ISO. (Los certificados no los emite ISO sino el Organismo Certificador o de Registro). En la Argentina existen más de 20 organizaciones que emiten certificados ISO, pero el 80% del mercado está repartido entre 4 de ellas: BVQI, DNV, IRAM y TUV Rheinland. La empresa que requiere la certificación presenta una solicitud o registro a un Organismo de Certificación/Registro (IRAM, Bureau Veritas, TUV, SGS, etc.), en donde generalmente se aportan datos de la empresa tales como: tamaño de la compañía, cantidad y localización de sus instalaciones, productos, cuáles de éstos se incorporarán al registro, quienes serán las personas de contacto para la ISO en la empresa y cómo se documentan y respaldan los procedimientos de acuerdo a los estándares de la Norma. El siguiente paso es una evaluación preliminar por parte de los auditores del organismo contratado, evaluación que puede dar lugar a sugerencias por parte de éstos para tomar acciones correctivas. Superada esta instancia, se realiza una auditoría completa, de donde surgen las recomendaciones que los auditores elevan al organismo de acreditación. Si una empresa no es aprobada, existen mecanismos para apelar la decisión. El certificado ISO 9000 es válido solamente para aquellas áreas de la empresa en los Pág. 65

Gestión De La Calidad Total cuales se han seguido los pasos de gestión de calidad dictados en la Norma, ya sea desde un proceso particular o un tipo de productos, hasta el proceso de negocios global. Así, es posible encontrar empresas que obtienen un certificado ISO 9001 para una de sus Divisiones, o para una de sus plantas de producción, o para una línea de productos, por ejemplo. Las certificaciones se otorgan por un período de tres años; durante ese tiempo se deben llevar a cabo auditorias de vigilancia, a cargo del organismo certificador; las mismas se realizan cada 6, 9 o 12 meses, de acuerdo al tamaño y complejidad de la organización. Cumplido ese lapso, la empresa decidirá la conveniencia de una recertificación. Inicialmente, el desarrollo e implementación de un SGC cuesta dinero, pero el costo bien se ve superado por las ganancias en eficiencia, productividad, rentabilidad, satisfacción del cliente y aumento de la presencia en diferentes mercados. Los costos de una certificación varían de acuerdo al tamaño de la organización, la complejidad de sus procesos y la dispersión geográfica de sus operaciones, entre otras variables. A los costos de la certificación deben agregarse los gastos previos de preparación y puesta a punto.

La gestión de la calidad según estos estándares no curan todos los problemas, pero ofrece una gran ayuda para mejorar el desempeño de la organización. Implementando un SGC se pueden tener más posibilidades de detectar los problemas con anticipación y utilizar la experiencia para evitar futuros errores, ya que, como las normas requieren el planeamiento del trabajo antes de efectuarlo - antes de fabricar el producto o brindar el servicio -, los problemas pueden identificarse en etapas tempranas, de tal forma de permitir la buena realización de las cosas desde la primera vez. A continuación se enumeran algunos de los aspectos positivos de la certificación de un SGC de acuerdo a las Normas Internacionales de Calidad:  Mejora el ordenamiento interno de las organizaciones.  Mejora en el análisis de los productos y procesos a través de un sistema organizado de registros.  Facilita el planeamiento de todas las actividades.  Confianza en la capacidad para controlar productos y procesos.  Mayor precisión en las especificaciones: Correcta interpretación de las Pág. 66

Gestión De La Calidad Total

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necesidades de los clientes , Mayores oportunidades de satisfacer a los clientes. Identificación de errores en las especificaciones de órdenes. Reducción de las no conformidades. Disminución de reclamos de clientes. Mejor comunicación: Mejores relaciones entre clientes y proveedores. Aumento de la eficiencia. Disminución de costos Menores errores de diseño, procesamientos y entregas Reducción de desperdicios. Menores gastos por garantías. Mayor control sobre contratistas y proveedores. Promoción de mejoras continúas Mejor posicionamiento en mercados actuales: Posibilidad de disminución de precios Mayores oportunidades para el desarrollo de nuevos mercados.

fig. Evaluación de las ventajas y desventajas de la implantación de la ISO 9000 La mayoría de las compañías que han fracasado en su intento en la implementación de un SGC de las Normas ISO poseen algo en común: la falta de compromiso. No alcanza solamente con cumplir los requisitos de documentación exigidos por la norma, no alcanza con poner en marcha el sistema y dejarlo actuar por sí mismo. La verdadera diferencia está en la gente. Si los directivos no se involucran seriamente, si realmente no comprenden la necesidad de cambiar, si no prestan atención a sus mercados, si no ponen en práctica un liderazgo participativo, si no impulsan una Pág. 67

Gestión De La Calidad Total cultura de calidad a lo largo y a lo ancho de la organización, la implementación de las normas sólo será un mero requerimiento formal condenado al fracaso. Sólo el esfuerzo compartido de todos los integrantes de la organización hará posible que los beneficios de trabajar s/ según los estándares de la ISO se hagan realidad. Otros motivos que pueden hacer que los resultados obtenidos no sean los deseados se relacionan con una mala definición de los objetivos de calidad, mala planificación, errores en la identificación y definición de los procesos críticos y/o una incorrecta evaluación costos-beneficios.

Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.

Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad. COMENTARIO SOBRE LA CONVENIENCIA O INCOVENIENCIA DE LAS NORMAS En la mayoría de las empresas, la implementación de la norma ISO 9000 tiene efectos positivos. Los beneficios más relevantes detectados son la disminución de las no conformidades, el aumento de la satisfacción de los clientes y la disminución de los reclamos de los clientes. La implementación de la norma trae además beneficios en la organización de las empresas, estas perciben mejoras en su propia organización, en la estandarización de los procedimientos de trabajo y mejoras en la implementación y comunicación con los empleados. Con la implementación del estándar se, mejoran claramente las relaciones con los clientes, tal y como se observa al detectarse mejoras en el servicio a los clientes, disminución de los reclamos, mejor acceso a nuevos mercados y mayor capacidad de respuesta a la petición de certificación por parte de los clientes. Respecto a los empleados, la implementación de la norma mejora los sistemas de sugerencias, participación en equipos y satisfacción del trabajo.

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Gestión De La Calidad Total Desde el punto de vista operativo, los mayores beneficios radican e la disminución de las no conformidades y el lead time, así como el aumento del número de ocasiones en las que cumplen las fechas de entrega y la mejora de las relaciones con los proveedores. Por otra parte, algunos de los aspectos más negativos detectados son: Aun existe, si bien es muy limitado, un reducido porcentaje de empresas que valoran negativamente los beneficios de la implantación de la ISO 9000, en especial los relacionados con los costes de la implantación. El 5% de las empresas reconoce no recuperar los costes de implementación de la ISO 9000. La ISO 9000 no afecta a la disminución del absentismo laboral. La ISO 9000 no mejora la relación de ventas por empleado y el aumento exagerado de los costes logísticos ¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE IMPLANTAR ISO 9000? Los propósitos que mueven a una organización a involucrarse en un proyecto destinado a implantar la norma ISO 9001:2000, habitualmente comprenden obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar su preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido hacia la Calidad Total, o simplemente cumplir con la exigencia de sus clientes. No tan claros como estos propósitos, los beneficios de implantar adecuadamente un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) muchas veces permanecen subyacentes, subordinados a la necesidad de concretar, en el menor tiempo posible, los propósitos planteados. Resulta de gran utilidad entonces, establecer cuáles son los beneficios de mayor preponderancia en una empresa con un SGC adecuadamente implantado. Beneficios desde dos puntos de vista: uno externo y otro interno El análisis necesario para identificar los beneficios asociados a la adecuada implantación de un SGC, puede realizarse considerando dos puntos de vista de distinto orden: uno externo a la empresa y otro interno. El primer punto de vista se explica a través de la relación entre la organización y su ámbito de actividad: sus clientes (actuales y potenciales), sus competidores, sus proveedores, sus socios estratégicos. Pág. 69

Gestión De La Calidad Total Entre los beneficios asociados a este punto de vista externo a la empresa se pueden mencionar los siguientes:  Mejoramiento de la imagen empresaria, proveniente de sumar al prestigio actual de la organización la consideración que proporciona demostrar que la satisfacción del cliente es la principal preocupación de la empresa.  Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes, de acuerdo a la capacidad que tiene la empresa para suministrar en forma consistente los productos y/o servicios acordados.  Apertura de nuevos mercados, en virtud de alcanzar las características requeridas por grandes clientes, que establecen como requisito en muchas ocasiones poseer un sistema de gestión de la calidad según ISO 9000 implantado y certificado.  Mejoramiento de la posición competitiva, expresado en aumento de ingresos y de participación de mercado.  Aumento de la fidelidad de clientes, a través de la reiteración de negocios y referencia o recomendación de la empresa. Sin duda, estos beneficios mencionados son de una enorme importancia, pero al analizar la implantación de un SGC desde el punto de vista interno de la empresa, surgen otros beneficios que no sólo posibilitan la existencia de los primeros, sino que además permiten sustentarlos en el tiempo, favoreciendo el crecimiento y adecuado desarrollo de la organización. Los beneficios de orden interno de mayor relevancia son:  Aumento de la productividad, por mejoras en los procesos internos, que surgen cuando todos los componentes de una empresa no sólo saben lo que tienen que hacer sino que además se encuentran orientados a hacerlo hacia un mayor aprovechamiento económico.  Mejoramiento de la organización interna, lograda a través de una comunicación más fluida, con responsabilidades y objetivos establecidos.  Incremento de la rentabilidad, como consecuencia directa de disminuir los costos de producción de productos y servicios, a partir de menores costos por reprocesos, reclamos de clientes, o pérdidas de materiales, y de minimizar los tiempos de ciclos de trabajo, mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos.  Orientación hacia la mejora continua, que permite identificar nuevas oportunidades para mejorar los objetivos ya alcanzados.  Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad ante oportunidades cambiantes del mercado.

Pág. 70

Gestión De La Calidad Total  Mejoramiento en la motivación y el trabajo en equipo del personal, que resultan los factores determinantes para un eficiente esfuerzo colectivo de la empresa, destinado a alcanzar las metas y objetivos de la organización.  Mayor habilidad para crear valor, tanto para la empresa como para sus proveedores y socios estratégicos. La aplicación de los principios de un SGC no sólo proporciona los beneficios directos ya citados, sino que también contribuye decididamente a mejorar la gestión de costos y riesgos, consideraciones éstas que tienen gran importancia para la empresa misma, sus clientes, sus proveedores y otras partes interesadas. Adecuada implantación Citado al principio de este artículo, Peter Drucker identificaba como las empresas “que sobrevivirán a los cambios continuos y a la inestabilidad de los mercados” a aquellas “que logran llevar a la práctica sus ideas en forma simple, rápida y segura”. La adecuada implantación de un SGC puede ser una de estas ideas, y la forma simple, rápida y segura de llevarla a la práctica requiere que la empresa siga una serie de pasos: Definir cuál es el objeto de la empresa Determinar cuáles son los procesos clave que definen «qué» es lo que se hace Establecer cómo funciona e interactúan estos procesos en el seno de la empresa Llegar a un acuerdo sobre estos procesos en toda la empresa, determinando responsabilidades, objetivos, recursos, métodos de trabajo. Este proceso de implantación del SGC consiste en crear una nueva realidad organizacional al modificar su esencia, no simplemente aplicar un maquillaje, y debe entenderse como una intervención decidida de la Dirección de la empresa orientada a crear y desarrollar nuevas ideas, como un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema, que permita generar nuevas posibilidades de acción, sobre la base de nuevos conceptos para los patrones de funcionamiento de la organización. La adopción de un SGC constituye una decisión estratégica de la alta Dirección de la empresa, cuyo diseño e implantación están influenciados por las diferentes necesidades, los propósitos particulares, los productos o servicios que proporciona, los procesos que emplea, y el tamaño y estructura de la organización. Brecha entre el “saber” y el “hacer” En muchos casos, los líderes de las empresas saben lo que deben hacer para implantar adecuadamente un SGC, pero no lo hacen. En general, algunas de las variadas causas de este comportamiento son: Pág. 71

Gestión De La Calidad Total    

La conversación sustituye a la acción La memoria de lo realizado en el pasado sustituye al nuevo razonamiento El miedo y la desconfianza hacia lo nuevo evitan actuar en base al conocimiento El uso de inadecuados indicadores de control de gestión obstaculiza el razonamiento  La competencia personal interna impide el trabajo en equipo Esta brecha que se genera entre el “saber” y el “hacer” se puede minimizar a través de algunas de estas actitudes: Usar el “qué” antes que el “cómo” Entender que el conocimiento surge de hacer y enseñar Priorizar la acción, antes que los planes muy sofisticados Comprender que no hay acción sin errores Desterrar el miedo al fracaso Hacer que las personas enfrenten a la competencia y no lo hagan entre sí Utilizar indicadores de control de gestión que sirvan y guíen la acción Comprometer a los líderes en la acción, y no sólo en la toma de dediciones Bibliografía Pfeffer, Jeffrey / Sutton, Robert, The Knowing-Doing Gap, Harvard Business School Press, 2000. ISO 9001:2000, Quality Management Systems. Requirements, Ginebra, 2000.

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Gestión De La Calidad Total ANEXO 4 – CUADRO DE COMPETENCIAS

ESENCIA

FINALIDAD

CONTROL DE LA CALIDAD

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

GESTION DE LA CALIDAD

No existe una política de calidad, este se encarga de detectar, separar y corregir los productos defectuosos mediante la inspección del producto final o en el proceso de fabricación, las inspecciones o pruebas de muestreo se realizan para verificar que las características del mismo sean óptimas

Si existe una política de calidad a través de la incorporación del Control de la Calidad en todas las actividades de la Organización consiste en tener y seguir un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del Sistema de Calidad de la empresa. Estas acciones deben ser demostrables para proporcionar la confianza adecuada

Si existe una política de calidad, integrando los esfuerzos de todos hacia el logro de la calidad, tiene que ver con la organización interna que ejerce la determinación de los procesos productivos y de las características y cualidades de los productos, es decir es la gerencia o el manejo de los proceso productivos enfocada al mejoramiento continuo.

Satisfacer necesidades técnicas producto

las

Satisfacer al cliente.

del

Prevenir errores.

Satisfacer al cliente, y por cliente se entiende, cualquier destinatario de un trabajo anterior, sea otra unidad funcional (departamento, persona, ...) o bien sea el cliente final Consideran a la calidad como parte integrante de la estrategia global de la empresa.Considera que el producto es el resultado de cualquier actividad, la calidad afecta a todos los procesos sin distinción, y se orienta a las necesidades del cliente interno y externo

Reducir costes. Ser competitivo.

Considera que lo no aceptable no debe ser enviado al mercado. CONSIDERA QUE

Considera que el Departamento de Calidad es el único responsable de las labores de calidad

Considera a los Recursos Humanos en relación con su formación, todos los departamentos son responsables de la calidad. Considera los costos desde el punto de vista de la calidad.

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Gestión De La Calidad Total

¿CÓMO HACER Y QUÉ HACER PARA LOGRAR BUENOS PRODUCTOS? Solo los clientes de servicios o productos señalaran si es que un producto es bueno o malo, y esta precepción de señalar si un producto es bueno o malo esta dado por el sentimiento de satisfacción de lo que están consumiendo, esta satisfacción se puede dar de dos maneras: En cuanto a la calidad del producto, y el cumplimiento de las necesidades especificas del consumidor. En cuanto a la calidad del producto, se debe seguir una estrategia de calidad para lograr buenos productos en los consumidores. Estrategia de Calidad: Dentro de la estrategia, es importante la definición de parámetros, normas y directrices de calidad. Por lo tanto, el primer paso a seguir es definir claramente lo que debe ser la calidad para la organización: “Alcance de los niveles de madurez deseados por la organización a través de una estrategia clara que lo garantice, usando las normas y estándares establecidos, lineamientos propios y procesos ordenados y planificados”. Partiendo de esta definición estableceremos una estrategia coherente y alineada con los objetivos de calidad definidos, que se divide en tres frentes de la siguiente manera: a.

Perspectiva de los procesos.- Al hablar de procesos, no solamente nos referimos a aquellos estrictamente relacionados con la gestión y desarrollo del sistema, sino también con aquellos propios de otras unidades de negocios, tales como: operativos, administrativos, de redacción de materiales académicos, etc., que de una u otra forma contribuyen al crecimiento y desarrollo del sistema como un todo.

Perspectiva del producto y servicios.organización debe invertir

Los esfuerzos que la

para alcanzar sus objetivos, no deben centrarse

solamente en eliminar los defectos del SEV como producto final, sino también en la reducción de los errores propios de los productos y servicios que la organización brinda a sus clientes directos e indirectos. c.

Perspectiva del sistema.- Dentro de la perspectiva del sistema debemos considerar dos aspectos: del desarrollo y gestión de sistema y, del sistema como producto final. Para la gestión y desarrollo del sistema es primordial la definición de herramientas y procesos que garanticen la obtención de un sistema, como producto final, que se encuentre dentro de los niveles de calidad aceptables, Pág. 74

Gestión De La Calidad Total previamente definidos para este proyecto. De acuerdo con estas tres perspectivas planteamos los siguientes lineamientos generales: ·

Conocer claramente los objetivos de calidad definidos para el proyecto.  Establecer el nivel de calidad que se desea alcanzar  Definir las evaluaciones del sistema a realizarse.  Definir los estándares y normas a utilizar.  Elaborar las herramientas de apoyo para el desarrollo de proyecto, su mantención y su evaluación.  Interrelación de las áreas de trabajo de la organización, a fin de establecer los mecanismos de coordinación necesarios que sirvan de apoyo a los procesos de Gestión y Desarrollo del Sistema,

Mantenimiento, Actualización de

Datos, Administración del Sistema y Modificaciones Futuras del Sistema.  Utilización de normas y herramientas formales de comunicación entre las diferentes áreas de trabajo.  Definición de procesos formales de Evaluación de Calidad para la Gestión y Desarrollo del Proyecto, para los Procesos Operativos relacionados y para los servicios y productos finales.

Estamos, en este punto, listos para definir y establecer las herramientas necesarias a utilizar para alcanzar los objetivos de calidad, de acuerdo con los lineamientos generales de la estrategia de calidad.

En cuanto a cumplir las exigencias de los clientes, debemos tomar en cuenta que nuestros productos deben estar diseñados a las expectativas y necesidades de los consumidores, para esto se debe llevar a cabo una política de innovación, esto podría darse designando responsabilidad a los trabajadores y aprovechando su capacidad de innovación.

CONCLUSIONES: Toda empresa que desee elaborar productos de calidad debe tener en cuenta que el que designa esa calificación de bueno o malo son los clientes, y toda acción que se tome debe ser dirigida hacia ellos, con el fin de cumplir los estándares de calidad que los

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Gestión De La Calidad Total clientes exigen, así como entregando productos que satisfagan la necesidad que no ha sido cubierta por otros productos (innovar).

Anexo 5 1. Introducción. En el presente artículo se muestra un Análisis Comparativo de cuatro de Modelos Internacionales de Gestión de la Calidad total: el Modelo EFQM de Excelencia, el Modelo Gerencial Deming, el Modelo Iberoamericano para la Excelencia, y el Modelo Malcolm Baldrige. El análisis se realiza en base a la comparativa de las variables definitorias de la misión, enfoque, esquema estructural, retroalimentación, número de criterios y conceptos o principios fundamentales. Posteriormente, se establecerá una relación entre las variables comparadas con el estándar ISO 9000. El propósito del Análisis Comparativo realizado trata de mostrar cuáles son las similitudes y las diferencias entre cada uno de los Modelos con el objeto de poder mediante la comparativa, identificar aquellos elementos que contribuyen de forma definitiva a la implantación de un sistema de calidad total y su aporte a la excelencia 2. Análisis Comparativo de los Modelos. Para llevar a cabo tal tarea, una vez identificadas las características de cada uno de los modelos se establecerá un análisis comparativo en base a las siguientes variables definitorias: Misión, Enfoque, Esquema Estructural, Sistema de Retroalimentación o Feedback, Criterios y Subcriterios, y por último los Conceptos o Principios Fundamentales. 2.1. Análisis Comparativo: Misión. El Modelo EFQM se basa en la premisa de que los resultados excelentes con respecto al rendimiento, clientes, personal y sociedad se logran a través del liderazgo, el personal, la política y estrategia, las alianzas y los recursos, y los procesos. El Modelo Iberoamericano de excelencia posee una premisa muy similar debido a que los resultados excelentes se consiguen no sólo con el liderazgo, sino también con un estilo de dirección y procesos Pág. 76

Gestión De La Calidad Total adecuados. El Modelo Gerencial Deming tiene como misión crear un sistema organizativo que fomente la cooperación, tanto interna como ex terna así como un aprendizaje que facilite la implementación de prácticas de gestión de procesos. Esto lleva a una mejora continua de procesos, productos y servicios, así como de satisfacción del trabajador, fundamentales para la satisfacción del cliente y para la supervivencia de la organización. Por su parte, el Método de Malcolm Baldrige se basa en un sistema de liderazgo, planificación estratégica y enfoque hacia el cliente y mercado. Todos los métodos hacen hincapié en un método dirigido a quienes apuestan y arriesgan por la empresa, es decir, un método que defina lo s resultados para los clientes, empleados, sociedad y todos aquellos que poseen un riesgo financiero en la organización. 2.2. Análisis Comparativo: Enfoque. El Modelo Europeo EFQM basa su enfoque en determinados agentes facilitadores de la organización y en los resultados. Al igual que su homólogo europeo, el Modelo Iberoamericano, que también los basa además en resultados; son claves en el enfoque de ambos, el liderazgo, los clientes, los procesos y los resultados. El Modelo Gerencial Deming, basa su enfoque en el control estadístico, en la resolución de problemas y en perfeccionamiento o mejora continua. Mientras que el Modelo Malcolm Baldrige, sin embargo, se fundamenta en el liderazgo hacia cliente, en el apoyo a la organización; en la medición de índices y parámetros y en el benchmarking como forma de mantener la ventaja competitiva de la organización. Tanto el Modelo EFQM como el Modelo Malcolm Baldrige tienen el mismo objetivo, que consiste en establecer un conjunto de criterios utilizados para evaluar la calidad y excelencia organizacional. Ambos impulsan la aplicación de los criterios como si de una herramienta de autoevaluación se tratase, para identificar las fortalezas y las áreas que precisan mejorar. Ambos métodos están integrados dentro de una política social para crear ventaja competitiva. 2.3. Análisis Comparativo: Esquema Estructural. En primer lugar hay que destacar que tanto el Modelo EFQM de Excelencia como el Modelo Iberoamericano, son dos modelos que tienen mucho en común, ya que el segundo está basado en el primero, por lo que su esquema es similar y existen pocas pero apreciables diferencias.

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Gestión De La Calidad Total El valor íntegro del Modelo EFQM de Excelencia y del Modelo Iberoamericano se logra a partir de las relaciones dinámicas e integradas entre los criterios. A un nivel básico, si u n proceso es clave o crucial para la organización dentro de los “Agentes Facilitadores”, entonces los resultados con relación al rendimiento de este proceso deberían aparecer en los criterios de “Resultados” Ambos Modelos presentan los mismos criterios, nueve en total, en la presentación de su estructura. La lectura del sistema en ambos es la misma. Estos criterios clasifican en dos tipos, los cinco primeros pertenecen a la categoría de “Agentes o Procesos Facilitadores” y los cuatro restantes a la categoría de los “Resultados”. Las dos únicas pequeñas diferencias que se puede apreciar se encuentran en la categoría de los “Agentes o Procesos Facilitadores”, éstas son: En el primer criterio, además del liderazgo, en el Modelo Iberoamericano también incluye el estilo de dirección. Y en el quinto criterio, el agente facilitador es distinto para ambos. Todo ello se puede observar en la Tabla 1, mostrándose en sombreado las diferencias entre los criterios.

Por otro lado, el otro bloque corresponde al sistema de resultados, donde se encuentran los resultados de los enfoques y las metodologías implementadas para materializar dichos enfoques. Por tanto, los resultados son relativos a los clientes, a las personas, a los productos y servicios, a la sociedad, a la efectividad de la empresa, sin olvidar aquellos que tienen que ver con el rendimiento de la organización, financieros y de mercado. 2.4. Análisis Comparativo: Sistema de Retroalimentación o Feedback. Resulta sencillo comparar el sistema de retroalimentación o feedback que establecen los cuatro modelos, ya que es mu y similar. De una manera más

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Gestión De La Calidad Total ilustrativa en la siguiente tabla se establecen los elementos que componen cada sistema de retroalimentación según Modelo.

Como se puede comprobar apenas hay diferencias entre unos y otros, todos cuentan con las mismas características y se componen de los mismos elementos. Cabe destacar que los Modelos EFQM y Deming cuentan con un elemento más en el sistema que los Modelos Baldrige e Iberoamericano, pero todos ellos están en la misma dirección y estiman oportuno que lo que necesita una organización. 2.5. Análisis Comparativo: Criterios y subcriterios. En este apartado se va a establecer una comparativa tanto d e los criterios como de los subcriterios que componen los cuatro modelos. 2.5.1. Comparativa de los criterios Antes de comenzar con la comparativa de los criterios, en primer lugar se nombrarán los criterios que componen cada uno de los Modelos. Así pues, en la tabla siguiente, aparecen recogidos todos ellos. Los dos primeros Modelos EFQM e Iberoamericano tienen el mismo números criterios, nueve en total, los dos últimos, Modelo Baldrige y Deming también tienen el mismo número de criterios entre ellos, que para este caso son siete.

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Gestión De La Calidad Total

Los Modelos EFQM e Iberoamericano poseen prácticamente de los mismos criterios. La comparativa de los Modelos Malcolm Baldrige y Deming difiere algo más. Todos se ponen de acuerdo en la importancia del liderazgo en la consecución de la excelencia final, pues aparece como primer criterio en todos los Modelos. En segundo lugar, se encuentra el personal o recursos humanos, que también se incluye en el Modelo Baldrige como “Enfoque en los Recursos Humanos” y en el Modelo Deming dentro de los criterios “Cooperación interna y Aprendizaje”. En tercer lugar se encuentra la Política y Estrategia, consideradas en el Modelo Baldrige (segundo criterio) y no tenidas en cuenta en el Modelo Deming. En cuarto lugar, Alianzas y Recursos, lo que corresponde a la gestión de recursos internos (financieros, conocimientos, información) y externos (distribuidores, alianzas, proveedores). El Modelo Deming recoge estas funciones dentro de los criterios “Cooperación Externa y Aprendizaje”, sin embargo, el Modelo Baldrige no se centra tanto en los recursos externos sino en los internos, el criterio cuatro “Dimensión, Análisis y Dirección del conocimiento”, hace hincapié en el saber hacer y en la gestión del conocimiento con el fin de guiar la mejora y la competitividad organizativa. En quinto lugar se encuentran, los Procesos y los Clientes; el Modelo Baldrige contiene ambos conceptos en el tercer criterio “Enfoque en el cliente y en el mercado” y en el sex to “Dirección de procesos”. El Modelo Deming sólo recoge con el criterio cuatro la “Gestión de procesos”, no posee ningún criterio que se enfoque en el cliente. Pág. 80

Gestión De La Calidad Total Si se puede decir que en el criterio Liderazgo de este Modelo si se tiene en cuenta como fin principal la satisfacción del cliente, y para ello es necesario llevar a cabo los procesos y las actividades con cierta debilidad por el cliente. En el criterio seis, Resultados en los clientes, se tiene en cuenta en los otros dos. En los criterios siete de Deming, Satisfacción del Cliente” y de Baldrige como subcriterio dentro del mismo “Resultados enfocados al cliente” en uno de los subcriterios. El criterio siete, Resultados en las personas, también aparece dentro de los otros Modelos, “Satisfacción del empleado” criterio seis de Deming y dentro del siete del Modelo de Baldrige como subcriterio “Resultados en los recursos humanos”. Los Resultados en la Sociedad, criterio ocho, no se recogen en el de Deming pero sí en el de Baldrige como subcriterio dentro d el siete “Resultados en la autoridad y en la sociedad”. Esto resalta el carácter más ético que tiene el Modelo EFQM Europeo y Baldrige, el respeto por su entorno social y el buen hacer ciudadano, en relación al carácter más técnico del de Deming. Por último, Resultados Globales, criterio nueve, son todos los resultados referentes al rendimiento organizativo, producción, mercado, ventas, eficiencia, finanzas, etc. También aparece este concepto en tres subcriterios dentro del criterio siete de Baldrige “Resultados en los productos y servicios”, “Resultados financieros y de mercado”, “Resultados en la efectividad organizacional”. El criterio cinco de Deming, Mejora Continua, es el único que falta por establecer. La Mejora continua no aparece como criterio especial en ninguno de los otros Modelos, pero es algo evidente en todos ellos. La Mejora Continua es un objetivo prioritario en todos los modelos, debido al qué de su implantación. Se puede concluir que donde tiene un mayor peso o importancia el sistema organizativo es en el Modelo Iberoamericano, seguido del Modelo Baldrige y del Modelo EFQM. Sin embargo, en cuanto a los resultados donde mayor relevancia tienen es en el Modelo EFQM, seguido del Modelo Baldrige y en último lugar el Iberoamericano. 2.5.2. Comparativa de los subcriterios. En primer lugar, cabe destacar que el numero de subcriterios no es el mismo para todos los modelos, sino que varía. El Modelo EFQM posee nueve criterios, los cuales se subdividen en treinta y dos subcriterios. Su homólogo, el Modelo Iberoamericano también cuenta con nueve criterios pero éstos se subdividen en veintiocho, Pág. 81

Gestión De La Calidad Total cuatro menos que el EFQM. El Modelo Malcolm Baldrige por su parte, aporta siete categorías o criterios, las cuales de la misma manera se subdividen en diecinueve sub-items o bien subcriterios. En segundo lugar, cabe mencionar que el Modelo Deming no contiene subcriterios, por ello no se han añadido a la tabla 5. que trata de establecer una comparación entre ellos.

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2.6. Análisis Comparativo: Conceptos o principios fundamentales. Este apartado establecerá una comparativa de los conceptos principales en los que se basa cada uno de los modelos. Teniendo en cuenta que el Modelo EFQM y el Modelo Iberoamericano poseen los mismos, sólo es necesario establecer la comparación con los otros dos restantes, el Modelo Deming y el Modelo Malcolm Baldrige. Lo que primero llama la atención, es la diferencia en el número de principios en cada uno. El Modelo EFQM cuenta con ocho, el Modelo Deming contiene los catorce puntos de la filosofía de Deming, y por último el Modelo Baldrige engloba once conceptos. Resulta sorprendente comparar los principios del EFQM con los de Baldrige, pues en los ocho primeros Pág. 83

Gestión De La Calidad Total apenas existen diferencias, aunque sí en los tres últimos ya que son totalmente nuevos para el Modelo EFQM, que son: Agilidad en las respuestas (capacidad de cambio flexible y rápido a las nuevas tendencias en el mercado, cliente, procesos, trabajadores, etc), Enfoque en el futuro (para conseguir un crecimiento sostenible y una buena posición en el mercado, además de procurar la supervivencia de la organización), y Perspectiva de sistemas (tratar la organización como un sistema compuesto por subsistemas cuyo fin es obtener la excelencia en el desempeño organizativo mediante la síntesis, alineación e integración de toda la organización.) El Modelo Deming cuenta con diferencias más apreciables en los principios que los otros modelos, en concreto, seis más que el Modelo EFQM y tres más que el Modelo Baldrige. Los catorce puntos de la filosofía de Deming llevan a un enfoque más técnico en cuanto a las consideraciones a tener en cuenta a la hora de implantar este modelo. Son unos conceptos más detallados y precisos por su disgregación, pero a pesar de ello tienen mucho en común con los conceptos de otros criterios. Es por ello, que estos catorce puntos pueden simplificarse en solo unos pocos o lo que es lo mismo pueden incluirse dentro de los conceptos de los otros Modelos. En la siguiente tabla se presenta el listado d e todos los principios que componen los modelos presentados y así visualizar mejor las diferencias, ya que el fin último es que las organizaciones que adopten estos conceptos fundamentales de excelencia logren un mejor rendimiento.

Pág. 84

Gestión De La Calidad Total Las causas que motivan, por en cima de otros muchos incentivos, a la implementación de los sistemas y prácticas de calidad total, son: por una parte lograr premios de calidad importantes, y por otra parte, cumplir con los estándares internacionales de certificación de calidad. La tabla 7 muestra un perfil comparativo de los premios de calidad el estándar de certificación de calidad (certificación ISO 9000). Las mejores empresas con calidad total no consideran la obtención de un premio o de la certificación como un fin, sino como modo valioso y necesario para la institucionalización del perfeccionamiento continuo y la ventaja competitiva. El énfasis en el premio Deming, que se centra en el control estadístico, en la resolución de problemas y en el perfeccionamiento continuo, y el Baldrige, EFQM e Iberoamericano, que se centran en los sistemas de nivel organizativo y en el desarrollo del liderazgo, se deben por un lado a las diferencias culturales y por otro lado a los cambios históricos en el movimiento de la calidad. El carácter técnico del premio Deming en Japón se debe a que el premio está estructurado y administrado por científicos e ingenieros académicos (Deming y el Sindicato de científicos e ingenieros japoneses). El carácter menos técnico de los premios Baldrige y EFQM e Iberoamericano se debe a que están formulados y determinados por grupos de empresarios interesados en la calidad desde la perspectiva de la dirección. A pesar de que el estándar ISO 9000 es prescriptivo, al contrario que los otros modelos, no concede premios sino certificaciones a las empresas que cumplan con las normas que en el estándar se fijan, se puede establecer una cierta comparativa con los Modelos Internacionales aunque no se haya usado en el presente capítulo a la hora de comparar otras características. En la tabla siguiente se lleva a cabo una comparación entre los distintos premios de calidad total y el estándar de certificación ISO 9000. En ella, aparece el año de creación de cada uno, su estructura básica, su aplicación geográfica principal, quienes son los posibles ganadores del premio, el enfoque general de cada uno y el coste cualitativo de cada uno.

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La ISO 9000 es un conjunto de estándares de participación designada para promover el comercio internacional creando un área en la que los productores de todo el mundo compitan en igualdad de condiciones. La finalidad es certificar a las empresas individuales, facilitando que las organizaciones compren bienes y servicios de todo el mundo y asegurándose de un nivel mínimo uniforme de calidad. Mientras que las series de estándares ISO 9000 se desarrollaron en Europa, con el tiempo se están aplicando globalmente. Cumpliendo los estándares de la ISO 9004, relativa a la creación y el mantenimiento de un sistema de gestión de calidad, incluyendo aspectos específicos de formación y desarrollo de RRHH, cuestiones de liderazgo, y temas de reconocimiento de la actuación, y siendo competitivos con los principales premios de calidad, las organizaciones consiguen un nivel de actuación estándar para sus recursos humanos. 3. Conclusiones. Se puede concluir una vez establecida la comparativa entre los modelos internacionales de gestión de calidad total que: Pág. 86

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Apenas existen diferencias entre los Modelo EFQM e Iberoamericano, debido a que cuentan con los mismos principios, y básicamente los mismo criterios.



Todos ellos sirven de autoevaluación, bien para incorporar mejoras bien para comprobar el funcionamiento y rendimiento organizativo.



El Modelo Malcolm Baldrige es quizá el más completo, pues incorpora una mayor cantidad de criterios englobando todos aquellos en los se basa el Modelo EFQM, Iberoamericano, y el de Deming. Cabe mencionar que el más específico es el Modelo es el EFQM debido a que contiene treinta y dos subcriterios.



Los Modelos EFQM, Iberoamericano, y Malcolm Baldrige son más éticos que el Modelo Deming cu yo perfil es más técnico, pues los primeros están enfocados hacia la dirección de la calidad por parte de los empresarios y el segundo es ad ministrado y estructurado por ingenieros japoneses.



Todos los Modelos conciben la organización como conjunto de subsistemas relacionados y conectados entre sí, todos tienen su papel y su importancia específica en el logro del objetivo primordial, la excelencia y la mejora continua.

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Anexo 6 5

Las Siete Herramientas de la Calidad

Resumen Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el producto que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado está determinada por sus características de calidad, es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedará satisfecho con el producto si esas características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas. Por lo general, existen algunas características que son críticas para establecer la calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas características y se obtienen datos numéricos. Si se mide cualquier característica de calidad de un producto, se observará que los valores numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del proceso son frascos de mayonesa y la característica de calidad fuera el peso del frasco y su contenido, veríamos que a medida que se fabrica el producto las mediciones de peso varían al azar, aunque manteniéndose cerca de un valor central.

El peso de los frascos llenos fluctúa alrededor de los 250 grs. Si la característica de calidad fuera otra, como el contenido de aceite, el color de la mayonesa o el aspecto de la etiqueta también observaríamos que las sucesivas mediciones fluctúan alrededor de un valor central. El valor de una característica de calidad es un resultado que depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Por ejemplo, en el caso de la producción de mayonesa es necesario establecer que cantidades de aceite, huevos y otras materias primas se van a usar. Hay que establecer a que velocidad se va a agitar la mezcla y cuanto tiempo. Se debe fijar el tipo y tamaño de equipo que se va a utilizar, y la temperatura de trabajo. Y como éstas se deben fijar muchas otras variables del proceso. La variabilidad o fluctuación de las mediciones es una consecuencia de la fluctuación de todos los factores y variables que afectan el proceso. Por ejemplo, cada vez que se hace un lote de mayonesa hay que pesar el aceite según lo que indica la fórmula. Es imposible que la cantidad

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Gestión De La Calidad Total pesada sea exactamente igual para todos los lotes. También se producirán fluctuaciones en la velocidad de agitación, porque la corriente eléctrica de la línea que alimenta el agitador también fluctúa. Y de la misma manera, de lote a lote cambiará la cantidad pesada de los demás componentes, el tiempo de agitación, la temperatura, etc. Todos estos factores y muchos otros condicionan y determinan las características de calidad del producto. En el proceso de fabricación de mayonesa intervienen equipos donde hacer la mezcla, materias primas (aceite, huevos, condimentos, etc.), procedimientos de trabajo, personas que operan los equipos, equipos de medición, etc.:

¿Para qué se miden las características de calidad? El análisis de los datos medidos permite obtener información sobre la calidad del producto, estudiar y corregir el funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes de producto. En todos estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del análisis de los datos. Como hemos visto, los valores numéricos presentan una fluctuación aleatoria y por lo tanto para analizarlos es necesario recurrir a técnicas estadísticas que permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones. Siguiendo el pensamiento del Dr. Kaoru Ishikawa, en los módulos siguientes vamos a explicar algunas de estas técnicas, que se conocen como Las 7 Herramientas de la Calidad. Estas son: 1. Diagramas de Causa-Efecto 2. Planillas de Inspección 3. Gráficos de Control 4. Diagramas de Flujo 5. Histogramas 6. Gráficos de Pareto 7. Diagramas de Dispersión Diagramas de Causa-Efecto Hemos visto en la introducción como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Vamos a continuar con el ejemplo de fabricación de mayonesa para explicar los Diagramas de Causa-Efecto:

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La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas de Causa - Efecto, conocidos también como Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos: 8. Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc. Trazamos un flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la característica de calidad: Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan generar la

fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:

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Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas: a. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. b. ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. c. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad. d. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza. e. ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento. Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión. 6. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado. Veamos un ejemplo de la Guía de Control de Calidad de Kaoru Ishikawa, publicada por UNIPUB (N. York). Se trata de una máquina en la cual se produce un defecto de rotación oscilante. La característica de calidad es la oscilación de un eje durante la rotación: Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

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Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

6.1.1

Planillas de Inspección

Los datos que se obtienen al medir una característica de calidad pueden recolectarse utilizando Planillas de Inspección. Las Planillas de Inspección sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersión de los mismos. Es decir, no es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de información estadística. ¿Cómo realizamos las anotaciones? En lugar de anotar los números, hacemos una marca de algún tipo (*, +, raya, etc.) en la columna correspondiente al resultado que obtuvimos.

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Gestión De La Calidad Total Vamos a suponer que tenemos un lote de artículos y realizamos algún tipo de medición. En primer lugar, registramos en el encabezado de la planilla la información general: Nº de Planilla, Nombre del Producto, Fecha, Nombre del Inspector, Nº de Lote, etc. Esto es muy importante porque permitirá identificar nuestro trabajo de medición en el futuro. Luego realizamos las mediciones y las vamos anotando en la Planilla. Por ejemplo, si obtuvimos los tres valores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y los registramos con un signo + quedaría así:

Después de muchas mediciones, nuestra planilla quedaría como sigue:

Para cada columna contamos el total de resultados obtenidos y lo anotamos al pié. Esta es la Frecuencia de cada resultado, que nos dice cuáles mediciones se repitieron más veces. ¿Qué información nos brinda la Planilla de Inspección? Al mismo tiempo que medimos y registramos los resultados, nos va mostrando cual es la Tendencia Central de las mediciones. En nuestro caso, vemos que las mismas están agrupadas alrededor de 2.3 aproximadamente, con un pico en 2.1 y otro en 2.5 . Habría que investigar por que la distribución de los datos tiene esa forma. Además podemos ver la Dispersión de los datos. En este caso vemos que los datos están dentro de un rango que comienza en 1.5 y termina en 3.3 . Nos muestra entonces

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una información acerca de nuestros datos que no sería fácil de ver si sólo tuvieramos una larga lista con los resultados de las mediciones.

Y además, si marcamos en la planilla los valores mínimo y máximo especificados para la característica de calidad que estamos midiendo (LIE y LSE) podemos ver que porcentaje de nuestro producto cumple con las especificaciones.

6.1.2

Gráficos de Control

Un gráfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que se está controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricación y a medida que se obtienen. El gráfico de control tiene una Línea Central que representa el promedio histórico de la característica que se está controlando y Límites Superior e Inferior que también se calculan con datos históricos.

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Por ejemplo, supongamos que se tiene un proceso de fabricación de anillos de pistón para motor de automóvil y a la salida del proceso se toman las piezas y se mide el diámetro. Las mediciones sucesivas del diámetro de los anillos se pueden anotar en una carta como la siguiente:

Por ejemplo, si las 15 últimas mediciones fueron las siguientes: Entonces tendríamos un Gráfico de Control como este: Podemos observar en este gráfico que los valores fluctúan al azar alrededor del valor central (Promedio histórico) y dentro de los límites de control superior e inferior. A medida que se fabrican, se toman muestras de los anillos, se mide el diámetro y el resultado se anota en el gráfico, por ejemplo, cada media hora. Pero ¿Qué ocurre cuando un punto se va fuera de los límites? Eso es lo que ocurre con el último valor en el siguiente gráfico:

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Gestión De La Calidad Total Esa circunstancia puede ser un indicio de que algo anda mal en el proceso. Entonces, es necesario investigar para encontrar el problema (Causa Asignable) y corregirla. Si no se hace esto el proceso estará funcionando a un nivel de calidad menor que originalmente. Existen diferentes tipos de Gráficos de Control: Gráficos X-R, Gráficos C, Gráficos np, Gráficos Cusum, y otros. Cuando se mide una característica de calidad que es una variable continua se utilizan en general los Gráficos X-R. Estos en realidad son dos gráficos que se utilizan juntos, el de X (promedio del subgrupo) y el de R (rango del subgrupo). En este caso se toman muestras de varias piezas, por ejemplo 5 y esto es un subgrupo. En cada subgrupo se calcula el promedio X y el rango R (Diferencia entre el máximo y el mínimo). A continuación podemos observar un típico gráfico de X:

Y lo que sigue es un gráfico de R: 6.1.3 6.1.4

Diagramas de Flujo

Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos utilizados usualmente:

Pág. 96

Gestión De La Calidad Total Los símbolos gráficos para dibujar un diagrama de flujo están más o menos normalizados:

Existen otros símbolos que se pueden utilizar. Lo importante es que su significado se entienda claramente a primera vista. En el ejemplo siguiente, vemos un diagrama de flujo para representar el proceso de fabricación de una resina (Reacción de Polimerización):

Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo son las siguientes:  Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que está escrito sobre el mismo (lo que se supone debería ser el proceso).  Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en el diagrama, anotar las excepciones en el diagrama.

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Gestión De La Calidad Total  

Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como está descripto en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figuran en el diagrama. Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama adicional con los cambios propuestos.

6.1.4.1 Histogramas Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersión alrededor de ese valor central. Supongamos que un médico dietista desea estudiar el peso de personas adultas de sexo masculino y recopila una gran cantidad de datos midiendo el peso en kilogramos de sus pacientes varones: 74.6 74.6 81.6 75.4 69.8 68.4 74.5 85.9 65.8 63.5 95.7 69.4 77.0 113.7 57.8 69.9 74.5 74.3 70.7 77.9 74.5 63.7 77.0 63.2 79.4 76.4 77.0 72.1 70.7 68.4 74.6 95.7 70.7 71.6 79.4 76.9 85.2 78.4 79.4 69.4 74.6 75.4 81.6 84.6 74.6 69.8 85.2 74.8 67.9 97.4 85.2 83.5 81.6 78.9 63.7 74.5 81.6 69.7 67.9 77.0 72.1 77.0 67.9 68.4 63.7 76.7 71.6 70.7 63.7 70.7 72.1 77.0 69.4 79.4 72.1 79.4 71.6 70.7 69.8 74.6 71.6 74.6 69.4 79.4 83.5 85.2 69.4 85.2 69.8 74.6 83.5 81.6 69.8 81.6 83.5 85.2 74.9 67.9 83.5 67.9 79.3 81.6 73.2 63.7 74.9 63.7 76.3 67.9 70.7 70.7 73.2 67.5 79.8 63.7 79.4 79.4 70.7 85.3 70.7 72.1 88.6 74.6 79.4 88.6 79.4 71.6 70.7 85.2 74.6 70.7 74.6 69.4 79.4 81.6 85.2 79.4 85.2 69.8 70.7 67.9 81.6 74.6 81.6 83.5 79.4 63.7 67.9 85.2 67.9 67.9 74.6 72.1 63.7 81.6 63.7 63.7 85.2 71.6 72.1 67.9 72.1 70.7 81.6 69.4 71.6 63.7 71.6 73.2 67.9 69.8 69.4 72.1 69.4 70.7 63.7 83.5 69.8 71.6 69.8 79.4 72.1 83.5 83.5 69.4 83.5 74.6 71.6 69.7 85.2 69.8 69.8 63.7 69.4 68.4 81.6 83.5 83.5 72.1 69.8 70.7 63.7 72.1 83.5 71.6 83.5 79.4 72.1 71.6 72.1 69.4 67.9 71.6 71.6 69.4 71.6 69.8

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Gestión De La Calidad Total Así como están los datos es muy difícil sacar conclusiones acerca de ellos. Entonces, lo primero que hace el médico es agrupar los datos en intervalos contando cuantos resultados de mediciones de peso hay dentro de cada intervalo (Esta es la frecuencia). Por ejemplo, ¿Cuántos pacientes pesan entre 60 y 65 kilos? ¿Cuántos pacientes pesan entre 65 y 70 kilos?: Intervalos Nº Pacientes (Frecuencia) <50 0 50-55 0 55-60 1 60-65 17 65-70 48 70-75 70 75-80 32 80-85 28 85-90 16 90-95 0 95-100 3 100-105 0 105-110 0 >110 1 Ahora se pueden representar las frecuencias en un gráfico como el siguiente:

Por ejemplo, la tabla nos dice que hay 48 pacientes que pesan entre 65 y 70 kilogramos. Por lo tanto, levantamos una columna de altura proporcional a 48 en el gráfico: Y agregando el resto de las frecuencias nos queda el histograma siguiente:

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¿Qué utilidad nos presta el histograma? Permite visualizar rápidamente información que estaba oculta en la tabla original de datos. Por ejemplo, nos permite apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor de los 70-75 kilos. Esta es la Tendencia Central de las mediciones. Además podemos observar que los pesos de todos los pacientes están en un rango desde 55 a 100 kilogramos. Esta es la Dispersión de las mediciones. También podemos observar que hay muy pocos pacientes por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60 kilogramos. Ahora el médico puede extraer toda la información relevante de las mediciones que realizó y puede utilizarlas para su trabajo en el terreno de la medicina.

6.1.5

Diagramas de Dispersión

Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la relación entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa). En un gráfico de correlación representamos cada par X, Y como un punto donde se cortan las coordenadas de X e Y:

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Gestión De La Calidad Total Veamos un ejemplo. Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino. Para cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso en kilogramos (Variable Y). Es decir, para cada persona tendremos un par de valores X, Y que son la altura y el peso de dicha persona: Nº Persona 001 002 003 004 005 006 007 008 009 010 011 012 013 014 015 016 017 018 019 020 021 022 023 024 025

Altura (m) Peso (Kg.) Nº Persona 1.94 95.8 026 1.82 80.5 027 1.79 78.2 028 1.69 77.4 029 1.80 82.6 030 1.88 87.8 031 1.57 67.6 032 1.81 82.5 033 1.76 82.5 034 1.63 65.8 035 1.59 67.3 036 1.84 88.8 037 1.92 93.7 038 1.84 82.9 039 1.88 88.4 040 1.62 69.0 041 1.86 83.4 042 1.91 89.1 043 1.99 95.2 044 1.76 79.1 045 1.55 61.6 046 1.71 70.6 047 1.75 79.4 048 1.76 78.1 049 2.00 90.6 050

Altura (m) Peso (Kg.) 1.66 1.96 1.56 1.55 1.71 1.90 1.65 1.78 1.83 1.98 1.67 1.53 1.96 1.66 1.62 1.89 1.53 1.59 1.55 1.97 1.51 1.59 1.60 1.57 1.61

74.9 88.1 65.3 64.5 75.5 91.3 66.6 76.8 80.2 97.6 76.0 58.0 95.2 74.5 71.8 91.0 62.1 69.8 64.6 90.0 63.8 62.6 67.8 63.3 65.2

Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en un gráfico: Una vez que representamos a las 50 personas quedará un gráfico como el siguiente:

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Gestión De La Calidad Total Qué nos muestra este gráfico? En primer lugar podemos observar que las personas de mayor

altura tienen mayor peso, es decir parece haber una correlación positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede pesar más que otro alto y flaco. Esto es así porque no hay una correlación total y absoluta entre las variables altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso:

Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlación entre la altura y el peso de las personas. Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna correlación o puede existir alguna correlación en mayor o menor grado, como podemos ver en los gráficos siguientes:

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Gestiรณn De La Calidad Total

Por ejemplo, en el siguiente grรกfico podemos ver la relaciรณn entre el contenido de Humedad de hilos de algodรณn y su estiramiento:

Pรกg. 103

Gestión De La Calidad Total

Anexo 7 “EL MODELO DE LAS CUATRO I “ El Modelo de las Cuatro I trata de aportarnos algunos de los principales elementos para el análisis, encontrando las más fuertes cualidades que debe desplegar un líder. Desde ya que en la estructura ideal todos deberían cultivar el liderazgo y a eso apuntamos, pero también es verdad que algunas personas están más expuestas que otras en su accionar, en su conducción. Por ello tienen la responsabilidad de cultivarlo y desplegarlo con más determinación. Podemos entender al Liderazgo como la conjunción de estas palabras: 1. Iluminar, Ilustrar, Integrar e Impartir Cada una de ellas intenta destacar algunos de los elementos y virtudes que todo conductor debe tener. Desde ya que no intentamos definir el liderazgo solo en esto. Pero este modelo nos puede aportar una buena aproximación 2. Iluminar. Iluminar es orientar la visión de los demás, es abrir los ojos y mostrar la realidad como se presenta. El Líder, debe mostrar el camino y debe señalar. Para ello debe tener las herramientas y cualidades necesarias (la linterna, la luz). El que ilumina, ilumina porque conoce, porque sabe, porque entiende las relaciones causa efecto, porque sabe que existen las demoras, porque sabe que los sistemas al ser presionados reaccionan, porque conoce, comprende y entiende, puede recién iluminar. Quien lleva la linterna debe ser una persona serena en su interior e inquieta en su exterior, que con una actitud generosa busca mostrar y presentar a los demás lo que el mismo ya esta viendo. Hay muchos líderes que ven cosas y no las dicen, que guardan la luz para si mismos. Iluminar es participar, y es la semilla obligatoria de todo equipo. 3. Ilustrar. Ilustrar es enseñar, es docencia, es conocimiento aplicado, es experiencia. Ilustrar no es pizarrón y tiza. Ilustrar es predicar con el ejemplo, es demostrar como se hacen y se pueden hacer las cosas. Ilustrar es saber encontrar el Pág. 104

Gestión De La Calidad Total tiempo para llegar con la propuesta adecuada, es organizar y planear una reunión, armonizar las ideas, neutralizar los conflictos y generar empatía entre las personas. Ilustrar es avanzar con seguridad inspirando seguridad. Solo las personas seguras transmiten confianza. Solo las personas ricas pueden dar riqueza. Solo los que saben pueden enseñar con su ejemplo. 4. Integrar. Integrar es la capacidad de transformar un grupo en un equipo. Es poder construir el maravilloso rompecabezas que está escondido en toda organización y que permite que esta prospere y se desarrolle. Integrar es reunir, es construir. Existe en toda Organización un orden armonioso, que no significa que no debe haber discusión. Este, consiste en que cada miembro pueda desplegar sus máximas potencias. La integración es uno de los principales conceptos del liderazgo y es aplicable a todos los elementos de la organización, empezando por sí mismo, siguiendo por las personas y terminando por el más mínimo recurso. 5. Impartir. Impartir es la formalización de la visión que debe tener todo capitán de barco. Naturalmente, siempre debe haber un orden al que seguir y este debe ser ejercido por una persona. El líder debe estar para servir, pero por sobretodas las cosas para conducir, señalar y dirigir. Prever, mirar, atender, asegurar, tomar decisiones justas y equilibradas son partes de este impartir. Impartir no debe entenderse como el derecho supremo del dueño o del jefe, sino que debe ser la decisión responsable y libre del que lleva el timón. Todos pueden y deben ejercer algún tipo de liderazgo y siempre este pasará por iluminar, ilustrar, integrar e impartir, y esto es valido en cualquier posición en que la persona se encuentre dentro de la organización. ACTIVIDAD 1: EMPRESA DE TRANSPORTES URBANO SEÑOR DEL GRAN PODER S.A

IMPLEMENTACION DE UN PLAN DE SISTEMA DE GETION AMBIENTAL EN UNA EMPRESA DE TRANSPORTES URBANO SEÑOR DEL GRAN PODER S.A Dentro del contexto en el cual se vive , la contaminación , dicha empresa atraviesa por un momento en el cual esta apunto de ser sancionada por emitir excesivo co2 a la atmosfera para lo cual con el fin de mitigar dichos daños tiene como prioridad implementar un plan de gestión ambiental que Pág. 105

Gestión De La Calidad Total haga que se reduzcan los daños potenciales para el ambiente de la ciudad Iluminar: En este punto el líder transmitirá una visión trascendente y orientara dicha visión al hacerles entender que la contaminación no solo afecta a los empleados si no a sus familias y a toda la población haciéndoles ver que ahora tienen la oportunidad de poder reducir dichos impactos Ilustrar: El líder deberá enseñar con el ejemplo, seguirá los lineamientos establecidos en el plan y los cumplirá de forma decidida para asi transmitirle a su personal todos los contenidos que abarca dicho plan de gestión ambiental y asi predicar con el ejemplo Integrar: Si dicha empresa se encuentra dividida, unos aceptan el plan otros no , difícilmente se lograra su ejecución , entonces para lo cual el líder deberá unir los esfuerzos e buscar la sinergia de todos los grupos para así poder unir a todos en mismo objetivo el cual es implementar el plan de gestión ambiental

Impartir: El líder en este caso , tomara decisiones correctivas si el caso lo ameriten con el fin de perseguir el objetivo a cumplir, deberá estar claro que en el camino por implementar dicho plan de gestión ambiental las decisiones que toma el líder son decisiones tomadas bajo mucha responsabilidad

ACTIVIDAD 2: COLCHONES PARAISO IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA ISO 9001 EN LOS COLCHONES PARAISO Colchones paraíso como toda empresa que aspira a desarrollarse y crecer en el mercado aspira obtener la certificación ISO 9000 para lo cual necesitaba hacerles llegar a sus empleados la importancia de sus esfuerzos y del momento en el que se encuentran Pág. 106

Gestión De La Calidad Total Iluminar: El líder en este caso deberá hacerles ver a los empleados de colchones paraíso la realidad de las cosas y hacerles entender que sus esfuerzos contribuirán a la obtención de la certificación y orientara la visión de todos en forma conjunta para hacerles saber que su esfuerzo y trabajo contribuyen a el desarrollo de la empresa y por ende de la sociedad en la cual opera colchones paraíso Ilustrar: Se requerirán de varios pasos establecidos, para lo cual el líder en todo momento deberá dar el ejemplo y proyectar a su personal el compromiso que este tiene como persona para la obtención de la certificación Integrar: Como es bien sabido no se podrá lograr dicha certificación si cada uno camina por su lado , en esta situación el líder deberá integrar las diversas áreas de la empresa para encaminarlas en conjunto hacia la obtención de la certificación Impartir: En el transcurso del proyecto, el líder deberá monitorear y tomar las medidas y decisiones del caso si es que ameritan aceleración de las cosas , dichas decisiones tomadas serán hechas bajo mucha responsabilidad

ACTIVIDAD 3: PEVOEX CONTRATISTAS S.A.C IMPLEMENTACION DE UN PLAN DE SEGURIDAD EN PEVOEX CONTRATISTAS S.A.C Pevoex una contratista de varias empresas mineras tales como Barrick Lagunas Norte , la labor que realiza pevoex entre otras hace mención a el área del manejo de explosivos , últimamente han ocurrido accidentes y sucesos no deseados para sus empleados , con el fin de prevenir eventos lamentables es que se dispuso la implementación de un plan de seguridad en dicha empresa Iluminar: Como bien sabemos el líder en este caso deberá hacerles entender a los trabajadores que por encima del bienestar económico se encuentra su bienestar como personas, les mostrara la realidad de las cosas que vienen sucediendo y orientara la visión hacia algo mas trascendente que el dinero al referirnos a su seguridad , bienestar físico y mental mientras realizan su trabajo Ilustrar: Pág. 107

Gestión De La Calidad Total El líder deberá predicar con el ejemplo , en este caso , deberá predicar con el ejemplo al cumplir con todos los establecimientos y lineamientos de seguridad que el plan brinda , haciendo de esto un habito y una forma de vida para enseñar con el ejemplo a las demás personas que laboran en pevoex Integrar: Es bien sabido que al inicio será difícil, para ello el líder deberá integrar esfuerzos, integrar al grupo y hacer que estos colaboren unos con otros es en el control y cumplimiento del plan de seguridad Impartir: El líder deberá tomar la decisión para sancionar a el trabajador que no cumpla y hacerle ver su error con el objetivo y hacerle ver que su irresponsabilidad contribuye a la no consecución del objetivo propuesto

ACTIVIDAD 4: MANUFACTURA DE ALIMENTOS S.A.

(MALSA)

IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE INFORMACION PARA MANUFACTURA DE ALIMENTOS S.A. (MALSA) Ubicándonos en el contexto en dicha empresa sucedía el caso en que habían mal manejo de la información lo cual influía en el aspecto competitivo de la empresa al tener costos elevados , información que llegaba retrasada a su destino , comunicación lenta entre las diversas áreas de la empresa, incidiendo directamente en la performance de la empresa para lo cual se tomo la decisión de implementar un sistema de información que solucione dichos aspectos Iluminar: El líder en este caso debió hacer conocer a los empleados que el mal manejo de información incidía directamente en la performance de toda la organización para lo cual les explico que mediante la implementación de dicho sistema los beneficios serian muchos, orientando así la visión del grupo hacia un bien mayor, hablamos así de la competitividad de la organización Ilustrar: El líder deberá mostrar con el ejemplo, usar el sistema hacer uso de este, y proyectar seguridad hacia las demás personas en cuanto a la utilidad de dicho sistema de información Integrar: Pág. 108

Gestión De La Calidad Total El líder deberá unir a todas las áreas de la empresa para que todas se aúnan al esfuerzo de usar dicho sistema , aprenderlo, y conocer los beneficios de dicho sistema, para lo cual deberá integrar esfuerzos y pareceres . Impartir: Es bien sabido que el líder deberá tomar medidas contra áreas que no cumplan los lineamientos establecidos , esto con el fin de reorientarlos y hacerles ver el error en el que se encuentran y tomar decisiones del caso para encaminar el proyecto nuevamente a su curso

ACTIVIDAD 5: MECÁNICA AUTOMOTRIZ HUMBERTO CHÁVEZ IMPLEMENTACION DE LAS 5S EN EL HUMBERTO CHÁVEZ -

TALLER “MECÁNICA AUTOMOTRIZ

El contexto en el cual se ubicaba la empresa era el siguiente, dicha empresa hacia mal uso de sus espacios, tenia las cosas en desorden , y tenia material que no usaba dentro de su misma area de operación razón por la cual se dispuso implementar las “5s” dentro del taller de autos Iluminar: En el proceso de cambio el líder que hubo en esta empresa les mostro a todos los demás la realidad de las cosas y les señalo en el estado en que se encontraban , para todo esto el líder señalo que usando un ambiente limpio , ordenado etc. Obtendrían beneficios mayores para su propio trabajo , vemos que aquí el líder orienta la visión de de los demás Ilustrar: No bastaba solamente con indicarles el camino el líder en este caso tuvo que dar muestras de lo que decía y poner en practica todo lo que predicaba como por ejemplo no botar basura en lugares no adecuados, mantener ordenado su área de trabajo , no tener material innecesario dentro del área de trabajo manteniendo esto como un habito y proyectando todo esto a los demás Integrar: El líder debía saber que para lograr dicha implementación de las 5s el sabia que Pág. 109

Gestión De La Calidad Total si cada trabajador caminaba por su lado no lograrían nada, para lo cual el en su capacidad integra los esfuerzos de todos las personas en la organización logrando sinergia para así poder alanzar el objetivo el cual es la implementación de las 5s dentro del área de trabajo Impartir: El líder en este caso toma decisiones pertinentes y responsables sobre cambios de último momento que se dieran en el proceso de implementación de las 5s en el área de trabajo con el fin de conseguir el propósito al cual apuntan

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