Capítulo VII. Control de la Producción
Ing. Pablo Azálgara Neira
7.1. Control de Operaciones El Control de la Producción, es uno de los pasos más importantes dentro del ciclo de producción, permite determinar cómo se van cumpliendo el Plan de Producción y la Programación. Está relacionado con los procesos de entrada, transformación y salida. Implica capacidad de prever y evitar problemas de suministros, procesamiento, producción y distribución.
7.1. Control de Operaciones Está relacionado con los procesos de entrada, transformación y salida. Implica prever y evitar problemas de suministros, procesamiento, producción y distribución. – – – – – –
Control de Inventarios. Control de inventarios en produccíón. Control de la Calidad. Control de la Mano de Obra. Control de Costos. Control de la Producción.
7.2. Amplitud del Control Con el control se busca tomar medidas que favorezcan el flujo de recursos en la cantidad, calidad, costos y tiempos favorables. Se emplean diferentes formas de control de acuerdo al tipo de producción: Producción continua Control de flujo Producción intermitente Control de pedido Producción única Control del proyecto
7.2. Amplitud del Control Dise帽os de control : a) Control de Flujo.- Se busca mantener un suministro continuo y amplio de materiales y productos terminados. Busca la fluidez. b) Control de Pedidos.- Este sistema controla de cerca cada pedido de cliente. c) Control de Proyectos Especiales.- Se da en aquellos tipos de producci贸n donde el producto es especial e implica un control riguroso.
7.3. Tipos del Control a) La producción continua se caracteriza por:
• • • • • •
Producto estandarizado, alto volumen y tiempos cortos de producción. Proceso rígido. Layout por producto. Trabajo no necesariamente calificado. Corridas largas de producción. Inventarios bajos
7.3. Tipos del Control Diseños de control : b) La producción intermitente se caracteriza por: • Producto casi estandarizado que requiere controles más cercanos. • Volumen promedio y mayores tiempos de producción. • Proceso más flexible. • Layout por proceso. • Trabajo medianamente calificado. • Corridas más cortas de producción. • Inventarios altos.
7.3. Tipos del Control Diseños de control : c) La producción única se caracteriza por: • Producto único de alto costo. • Volumen bajo y tiempos largos de producción. • Proceso flexible. • Layout por posición fija. • Trabajo altamente calificado. • Corridas única de producción. • Inventarios altos.
7.4. Medidas de Control. a) Despacho o Lanzamiento.- Es la actividad que da inicio a las labores de producci贸n. b) Apresuramiento.- Esta actividad se ocupa del flujo de materiales y de componentes. Se nombra un apresurador encargado de resolver problemas. c) Relaciones Cr铆ticas.Tiempo faltante para hacer un trabajo RC = Tiempo requerido para terminar el trabajo
7.4. Medidas de Control. Inventario Disponible / Punto Abastecimiento RC =
T. entrega restante / T. Entrega total planeado Esta 煤ltima relaci贸n se concentra en los materiales necesarios para completar el pedido del cliente.
7.5. Instrumentos y Técnicas de Control. Formas Impresas.
Formas Visuales.
Plan Maestro de Producción (MPS).
Gráficos de barras.
Ordenes de Fabricación. Análisis de la carga de Trabajo.
Requisiciones de Materiales. Notas de Inspección, etc.
Paneles. Kanban.
7.5.1. Gráficas de Gantt Es una gráfica de actividades representadas por barras sobre una escala de tiempo. Es muy fácil de elaborar y mediante ella podemos hacer asignaciones a trabajadores e instalaciones. Nos revela el patrón de demoras y se expone la distribución de las cargas de producción. Pueden ser de tres tipos:
Programaci贸n Perpetua.- Se establece revisando el estado de todos los trabajos que est谩n pendientes, mostrando claramente las cargas de trabajo y se puede determinar qu茅 trabajadores o instalaciones se encuentran sobre-cargadas. Instalaci贸n
A B C D
Sem. 20
Sem. 21
Sem.22
Sem. 23
Sem. 24
Programaci贸n Peri贸dica En este caso, cada trabajo se debe realizar dentro de un periodo establecido, permitiendo ver c贸mo se distribuye la carga. Instalaci贸n
A
B
C
D
Sem. 20
Sem. 21
Sem.22
Sem. 23
Sem. 24
Programaci贸n de Pedidos Se usan barras que muestran la duraci贸n de cada trabajo por pedido, por lo que se tiene que identificar el pedido. Se debe respetar el orden de las operaciones, y se pueden colocar marcas que indiquen el estado del pedido. Instalaci贸n
A B C D
Sem . 27
Sem . 28
710
Sem . 29
720
701
720
Sem . 30 705
710
710
710
R
Sem . 31 704
Sem . 32
SimbologĂa utilizada: Fecha actual 720
NĂşmero de pedido y duraciĂłn.
720
La lĂnea doble denota la parte del trabajo terminado.
Reserva de tiempo para compensar demoras.
M
Demora por falta de materiales.
T
Demora por problemas con las herramientas.
P
Demora por deficientes operaciones.
O
Demora por error del trabajador.
7.5.2. Diagramas de Tiempo (CPM). La programaci贸n se realiza en base a la ruta cr铆tica, consistiendo en una red de flechas reducidas a escala de tiempo, la cual es representada en el eje horizontal. C
00
B
3 2
4 A 10
B D
1 1010 E F
C
D
2
6 7 A 10
7.6. Curvas de Aprendizaje. Dentro del control se debe considerar el efecto de la curva de aprendizaje, la cual puede hacer variar la productividad de nuestra planta e influir en el tiempo para terminar un trabajo. Esta curva tiene un crecimiento que no es lineal, y puede expresarse por la expresi贸n:
Y = a.N-b Donde: Y = Tiempo promedio acumulado por unidad. N = N煤mero de unidades producidas. a = Tiempo requerido para producir la primera unidad b = Exponente asociado a la tasa de aprendizaje
Curvas de Aprendizaje. Esta curva influye en los costos que debe manejar la empresa en lo que se refiere a entrenamiento y a las políticas de contratación y despidos. La gráfica que se puede obtener es B
El área ABC, representa la producción perdida mientras el operario aprende el trabajo
A
C
Curvas de Aprendizaje. TambiĂŠn se tiene una curva de olvido, la cual se genera cuando el trabajador deja de hacer un trabajo durante un tiempo. El olvido no es total
Aprendizaje Olvido
7.7. Control de la Energía. El consumo de energía, la cual es cara y escasa, es uno de los factores que pueden influir en la productividad de la empresa. Se debe conocer la cantidad y el tipo de energía que se está utilizando en la empresa. Se debe determinar dónde y en qué se consume la energía, para así poder tomar medidas que permitan su ahorro.
Control de Proyectos.
a) b) c) d) e) f)
Para trabajar el PERT/CPM, debemos seguir los pasos siguientes: Definir el proyecto y todas sus tareas o actividades significativas. Definir la precedencia de operaciones. Dibujar la red de actividades. Asignar la duraci贸n y costo para cada actividad. Determinar la ruta cr铆tica. Utilizar la red para ayudar a planear, programar, seguir y controlar el proyecto.
Control de Proyectos. Para calcular los tiempos de las actividades, el PERT considera tres tipos de tiempos estimados: El tiempo optimista. El tiempo más probable. El tiempo pesimista
Control de Proyectos. A partir de ellos podemos calcular el tiempo esperado para realizar una actividad y su varianza. T = (A + 4M + B) / 6 Donde: T = Tiempo esperado para terminar una actividad. A = Tiempo optimista. B = Tiempo pesimista. M = Tiempo mรกs probable.
Control de Proyectos. La Varianza estará dada por: v = [(B – A) / 6 ]6. En el análisis de la ruta crítica hay que determinar: ES.- Tiempo de inicio temprano de la actividad (deben estar terminadas todas las actividades precedentes). LS.- Tiempo tardío de inicio de la actividad (todas las tareas siguientes deben completarse sin retrasar el final del proyecto). EF.- Tiempo de término temprano.
Control de Proyectos. LF.- Tiempo de término tardío. S .- Holgura = (LS – ES) = (LF – EF).
Donde:
EF = ES + T LF = LS + T
Control de Proyectos. Beneficios del PERT-CPM. q Es útil en la administración de proyectos (tanto en el programa y control). q Simplicidad y es útil para determinar costos. q Se aprecian las relaciones entre las actividades. q La ruta crítica permite observar mejor algunas actividades.
Control de Proyectos. Desventajas del PERT-CPM. q Las actividades deben ser bien definidas e independientes entre sí. q Hay que especificar bien las precedencias. q Los tiempos estimados son subjetivos. q Se corre el riesgo de poner demasiado énfasis en la ruta crítica.