Blickpunkt KMU N°5 2014 by Terre&Nature Publications SA

Das unabhängige Schweizer Wirtschaftsmagazin Ausgabe 5 / 2014 CHF 6.80 www.blickpunktkmu.ch

SAX-FARBEN AG

Die Welt braucht Königsblau Farben aus Urdorf entzücken auch einen Premier

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Kombi, Transporter, Caravelle, Crafter und Amarok.

Editorial

Impressum

www.blickpunktkmu.ch AUSGABE 5 / 2014 auflage: 57681 exemplare

Liebe Leserin Lieber Leser

Herausgeberin

W. Gassmann AG Längfeldweg135 Postfach 1344 2501 Biel/Bienne Telefon 032 344 81 11 info@blickpunktkmu.ch

er Sommer ist bei Blickpunkt KMU ganz im Zeichen des Wechsels gestanden. Chefredaktor Tobias Wessels hat, wie in der letzten Ausgabe angekündigt, den Stab an mich weitergegeben. Wir erleben damit eine für jedes Unternehmen alltägliche Situation: Den Wechsel eines wichtigen Mitarbeiters. Solche Veränderungen können Angst machen, geht doch mit dem Weggang viel Know-how verloren. Auch wenn – wie bei Tobias Wessels – die Übergabe perfekt vorbereitet ist, können Abläufe durcheinandergeraten und Detailwissen kann fehlen. Umgekehrt ist jeder Wechsel auch eine Chance, weil neue Ideen ins Unternehmen kommen und der neue Mitarbeiter einen anderen Erfahrungsschatz mitbringt.

verleger

Marc Gassmann geschäftsführender direktor

Marcel Geissbühler Verlagsleiter

Martin Bürki mbuerki@gassmann.ch Chefredaktor

Theo Martin tmartin@gassmann.ch Autoren dieser Ausgabe

Alexandra von Ascheraden Fabian Schmid Tobias Wessels Autoren Expertenwissen

Ich selber habe meine ersten KMU-Erfahrungen als junger Gymnasiast bei meinem Götti gemacht, der in Aarau ein Unternehmen für Dekorationsartikel und Schaufensterpuppen sowie eine Papeterie aufgebaut hat. Seine Weitsicht, sein Vertrauen und seine innere Ruhe haben mich tief beeindruckt.

Michael Beier Jörg Bussmann Bruno Purtschert Beat Rüfli Reto Rüttimann Claudia Stadelmann Kerstin Wagner Layout

Seit damals ist für mich klar, was Daniel Bloch von Camille Bloch jüngst in der «Weltwoche» gesagt hat: «KMU sind nicht nur das Rückgrat, sondern die Keimzelle der Wirtschaft. Denn jede grosse Unternehmung fing einmal klein an.» Ich freue mich sehr auf die neue Aufgabe bei Blickpunkt KMU und danke Tobias Wessels vielmals für die letzten zehn Jahre! ●

Inédit Publications SA Avenue Dapples 7 1001 Lausanne BILDER

Peter Samuel Jaggi Basil Stücheli Fotolia INSERATE

Annoncen-Agentur Biel AG Längfeldweg 135 2501 Biel/Bienne Telefon 032 344 83 44 verkaufsleitung

Roger Hauser rhauser@gassmann.ch

Herzlichst

verkauf Innendienst

Margot Iseli anzeigen@gassmann.ch Abonnemente

THEO MARTIN Chefredaktor

Druck und vertrieb

Ziegler Druck- und Verlags-AG CH-8401 Winterthur Titelbild: Basil Stücheli

BLICKPUNKT KMU

Foto: Peter Samuel Jaggi

E-Mail: abo@blickpunktkmu.ch Einzelpreis: CHF 6.80 Jahresabo: CHF 60.–

Lehrling in der Schreinerei! Mehr dazu auf der Seite 58.

Inhalt

Ausgabe 5 / 2014

Standards

Editorial Impressum Schweissarbeit

Marktplatz 6 Mehr Lohn, Firmenflotten für KMU, guter Ruf im Ausland und weitere Meldungen

Business Case 18

Die Suche nach dem perfekten Laufgefühl Inspiriert vom Gartenschlauch

zu einer neuen Sportschuhtechnologie – wie man in einem scheinbar gesättigten Markt mit Innovation Erfolg haben kann.

Farben für den Premierminister 125 Jahre und kein Ende in Sicht: Über vier

Generationen hinweg behauptet sich ein KMU aus Urdorf auf dem internationalen Parkett – und treibt es dabei ganz schön bunt.

Sitzen ist die neue Volkskrankheit Pro Arbeitsstunde

Fotos: Basil Stücheli, Light + Byte AG, Fotolia, zVG Illustrationen: Fotolia

KMU des Monats

Fokusthema

verunfallen in der Schweiz 100 Personen. KMU können für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter sehr viel tun – denn zufriedene und leistungsfähige Mitarbeitende tragen zum Geschäftserfolg bei.

BLICKPUNKT KMU

Expertenwissen

Im Gespräch

32 Mitarbeiterpotenzial

«Künftig wird man sie bitten, länger zu bleiben!» Während kontrovers über das Bestehen eines

Fachkräftemangels diskutiert wird, gestaltet sich die Stellensuche für ältere Mitarbeiter schwierig. Könnte ein Problem die Lösung für das andere sein?

Digitale Strategien: Crowdfunding für KMU Unternehmensnachfolge finanzieren

Altersvorsorge 2020 – ein grosser Brocken

Leadership – Fachkompetenz oder Sozialkompetenz?

Nutzfahzeuge

Allzeit griffbereit: Lesen Sie Blickpunkt KMU jetzt auch auf dem iPad oder iPhone!

Forever Young

Er ist Ivecos Zugpferd bei den leichten Nutzfahrzeugen. Damit das so bleibt, kommt der Iveco Daily nach 1978 und 1999 nun in der dritten Generation auf den Markt.

BLICKPUNKT KMU

Marktplatz

BLICKPUNKT KMU

Zahl des Monats

263 021 Die Zahl der neu registrierten Nichtberufsunfälle stieg 2013 um 0,78 Prozent an. (Quelle: Geschäftsbericht 2013 der Suva; mehr Informationen dazu finden Sie im Fokusthema dieser Ausgabe)

Markenartikel sind Exportschlager Die in der Schweiz tätigen Markenartikelunternehmen haben 2013 einen Totalumsatz von 12,5 Milliarden Franken erzielt, was einer Steigerung von 3,4 Prozent gegenüber dem Vorjahr entspricht. Noch besser lief es den Promarca-Mitgliedsunternehmen im Ausland, sind sie doch wahre Export-Champions: Nach einer Exportumsatzsteigerung von 7,5 Prozent im Vorjahr, konnten sie diesen Wert 2013 nochmals auf 12,5 Prozent steigern. Der im Ausland erzielte Umsatz wird immer wichtiger, stagniert doch der Heimmarkt bei knapp sieben Milliarden Franken. Besonders

Fotos: Fotolia und ZVG. Illustrationen: Fotolia.

bedenklich ist laut einem Communiqué von Promarca

BLICKPUNKT KMU

der Rückgang der Neulancierungen, welche 2013 mit 4845 Produkten ein Rekordtief erreicht haben. Die Investitionen sind auf über eine Milliarde Franken gestiegen. Drohende Überregulierungen setzten diese Investitionen jedoch aufs Spiel, heisst es weiter. Promarca vertritt die Interessen von knapp 100 Markenartikelunternehmen im Konsumgüterbereich der Schweiz. Sie beschäftigen 17 000 Personen. ●

Marktplatz

Bessere Schweizer Pensionspläne

Drei Fragen an… Martin Wechsler

ie die neuste Studie von Towers Watson zeigt, haben sich im zweiten Quartal 2014 die Bilanzen der Schweizer Pensionspläne leicht verbessert. Mitte Jahr waren die Rechnungszinsen so niedrig wie seit zwölf Monaten nicht mehr, was höhere Pensionsverpflichtungen zur Folge hatte. Die anhaltend positiven Anlagerenditen reichten aus, um den Ausfinanzierungsgrad moderat zu steigern. Der illustrative Finanzierungsgrad (Verhältnis Planvermögen/Pensionsverpflichtungen) erhöhte sich um fast 1 Prozentpunkt (von 99,9 per 31. März 2014 auf 100,7 per 30. Juni 2014). Der Indexwert von 103 zu Beginn des Jahres wurde indes nicht mehr erreicht.

Pensionsversicherungsexperte Dr Martin Wechsler AG

Die Anlagerenditen steigen, die Anleihenrenditen sinken. Was bedeutet das für den Deckungsgrad der Pensionskassen? Eigentlich reichen 100 Prozent, aber Reserven sind immer gut. Zudem kennen wir die Konsequenzen des demografischen Wandels und der entlastenden Altersreform 2020 heute nicht. Grundsätzlich sind die Pensionskassen in einem schwierigen

Der Pensionsplanindex wird vierteljährlich von Towers Watson in deren Swiss Pension Finance Watch veröffentlicht und basiert auf den International Accounting Standards (IAS). Der Index stellt die quartalsweise Entwicklung des Ausfinanzierungsgrads dar, statt den sonst typischen Deckungsgrad der schweizerischen Pensionspläne anzugeben. ●

Umfeld mit sinkenden Kapitalrenditen. Im ersten Halbjahr wurde gut gearbeitet, aber Ende Juli ist es an den Aktienmärkten zum Einbruch gekommen. Was sind mittelfristig die Risiken

www.towerswatson.com

der Pensionskassen? Die hohe Verschuldung der Staaten, die beispielsweise in Europa sogar noch zunimmt. Das zweite Risiko sind die politischen Unsicherheiten. Krisen wie in der Ukraine und in Gaza wird es aber immer geben, das gleicht sich aus. Was empfehlen Sie?

120

Die grosse Frage ist, wo die Pensionskassen ihr Geld anlegen sollen,

110

da die Obligationszinsen extrem tief sind. 0,5 Prozent für zehnjährige

100

Bundesobligationen reichten nicht, um den Mindestzins von 1,75 Prozent zu erreichen. Ich empfehle Wohnimmobilien

und – mit Blick auf die Dividenden – konservative Aktien wie Nestlé und

Swisscom. Ich warne vor Panik und vor Investitionen mangels Alternativen in

Hedge Funds. Man sollte stets nur Produkte berücksichtigen, bei denen man 04

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c2 De

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08 n Ju

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1 01

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das Investment versteht und weiss, wohin das Geld geht. ●

Fotos: ZVG

BLICKPUNKT KMU

Spezialisten und Sachbearbeiter verdienen mehr

Die Studie von arval ist auf blickpunktkmu.ch zu finden

Schweizer Firmenflotten wachsen Schweizer Unternehmen bauen ihre Firmenflotten weiter aus; speziell KMUs sind zuversichtlicher als 2013: 13 Prozent der Firmen mit weniger als 100 Mitarbeitern planen dank wirtschaftlicher Zuversicht einen grösseren Wagenpark. Bei der Fahrzeugauswahl wird auf die Gesamtbetriebskosten, den Preis und die Marke geachtet, wobei die Nutzungsdauer leicht zunimmt. Im Gegensatz zu allen anderen europäischen Ländern steht die Selbstfinanzierung im Vordergrund. Ein Umdenken kündigt sich jedoch an: So gaben über 20 Prozent der befragten Firmen an, ein vollständiges Outsourcing ihrer Flotte zu prüfen.

Die Schweizer Unternehmen haben die Grundgehälter ihrer Spezialisten und Sachbearbeiter binnen Jahresfrist um 1,8 Prozent erhöht. Das ergab die Vergütungsstudie «Spezialisten und Fachkräfte in der Schweiz» der Managementberatung Kienbaum und der «Handelszeitung». Sie basiert auf den Gehaltsdaten von 30 745 Spezialisten und 21 825 Sachbearbeitern aus 490 Unternehmen. Die Gehaltssteigerungen variieren leicht: Sachbearbeiter erhalten 1,9 Prozent mehr Lohn (Vorjahr 2,3 ). Bei den Spezialisten beträgt die Steigerungsrate 1,6 Prozent (1,5). Spezialisten verdienen über alle Branchen und Unternehmensgrössen hinweg im Schnitt 114 000 Franken, Sachbearbeiter 90 000 Franken. «Grosse Gehaltssprünge gab es nicht, jedoch ist zu beobachten, dass die Saläre der Spezialisten und Sachbearbeiter seit Jahren kontinuierlich moderat steigen», sagt Jörg Scholten, Leiter der Studie. Kienbaum ist im deutschsprachigen Europa Marktführer im Executive Search sowie im HR-Management und gehört zu den führenden Managementberatungen. ●

Über Car-Sharing wird zwar nachgedacht, die Umsetzung erfolgt aber zögerlich, da es zeitlich aufwändig ist. Zurückhaltung üben die Firmen auch bei Elektro-Autos. Diese Erkenntnisse präsentiert die diesjährige CVO-Studie, welche seit 2002 von Arval, einer führenden europäischen Spezialistin für Full-Service-Leasing, in Auftrag gegeben wird (4600 Interviews in 15 Ländern). ●

Engel und Regalino ausgezeichnet

Fotos: Fotolia

Vier junge Frauen und Männer dürfen sich rühmen, die derzeit besten Schweizer Lehrabsolventen der Fachhandelsbranchen Eisenwaren und Haushalt zu sein. Sie alle haben 2013 ihre Detailhandelsausbildung mit einer Gesamtnote von 5,5 oder höher abgeschlossen. Für ihre herausragende Leistung sind sie an der 5. Preisverleihung der Förderstiftung polaris in Zürich ausgezeichnet worden. Es sind dies: Eliane Maurer, Suhr (Lehrbetrieb Robert Jost AG, Suhr), Eveline Portmann, Schüpfheim (Baumeler AG, Schüpfheim), Anita Duff, Cumpadials (Zinsli Eisenwaren und Haushalt AG, Illanz) und Remo Stutz, Sarmenstorf (Torex Handels AG in Villmergen). Ebenfalls geehrt wurden die zwei «Besten Ausbildungsbetriebe 2013»: Das Eisenwaren- und Haushaltsfachgeschäft Regalino AG in Langenthal und F. + H. Engel AG in Biel. Die beiden Unternehmen überzeugten die Stiftung mit ihrer überdurchschnittlich konstanten und erfolgreichen Ausbildung von Lernenden. ●

BLICKPUNKT KMU

KMU des Monats

SAX-FARBEN AG

Farben für den

Premierminister 125 Jahre und kein Ende in Sicht: Über vier Generationen hinweg behauptet sich ein KMU aus Urdorf auf dem internationalen Parkett – und treibt es dabei ganz schön bunt. Text: Tobias Wessels /// fotos: BASIL STÜCHELI

BLICKPUNKT KMU

KMU des Monats

as Testimonial erfreut sich in der Werbung ungebrochener Beliebtheit. Ein Promi, der sich in der Öffentlichkeit zu einem Produkt oder einem Unternehmen bekennt – offenbar wird das noch immer als die beste vertrauensbildende Massnahme überhaupt betrachtet. Wer es sich leisten kann, holt sich den heimischen StarKoch ins Boot, um die neue Burger-Linie zu promoten; oder den international beliebten Schauspieler, um Kaffee aus Kapseln als das sexiest product alive erscheinen zu lassen. (Wie glaubwürdig solche Verknüpfungen jeweils ausfallen, darüber liesse sich ausgiebig diskutieren). Wer es sich nicht leisten kann oder will, der verwendet Namen oder Bild eines Promis, ohne zu fragen oder dafür zu bezahlen, wodurch beispielsweise ein unglückliches Zitat der deutschen Bundeskanzlerin plötzlich zur Werbung für eine Autovermietung mutiert. Je näher man sich dabei an der Grenze zum Unerlaubten bewegt, desto mehr Aufmerksamkeit wird einem zuteil. Clever, aber mindestens rechtlich bedenklich. Die zweifelsfrei beste Lösung findet sich mit einem Prominenten, der freiwillig für ein Unternehmen die Werbetrommel rührt, ohne dafür Geld oder andere Gegenleistungen zu verlangen. Die Kirsche auf diesem imaginären Eisbecher wäre, wenn man nicht einmal darum bitten muss, sondern besagte Berühmtheit selbst aktiv wird, weil sie schlicht und einfach zu begeistert ist, um es für sich zu behalten. Unmöglich? Heute vielleicht, das mag sein. Doch ein KMU aus dem Raum Zürich erhielt auf diese Weise beinahe unglaubliche Unterstützung – von keinem Geringeren als dem damaligen britischen Premierminister Winston Churchill.

Wie entsteht Farbe? Bei der Herstellung einer wässrigen Farbe handelt es sich in erster Linie um einen Rührvorgang, bei dem Inhaltsstoffe wie Wasser, Pigmente, Füllstoffe und Additive vermengt werden. «Wer einen Kuchen backen kann, kann auch Farbe mischen», erklärt André Sax. «Die Kunst ist nur, das Rezept zu kennen.» An solchen Rezepten arbeitet man bei der Firma Sax ständig, es werden eigene Farbsysteme entwickelt. Etwas komplizierter wird es, wenn ein bestimmter Farbton gemischt werden soll. Früher wurde dies von Hand erledigt – es gab spezialisierte Farbmischer, die vor allem ein gutes Auge haben mussten. Heute übernehmen, von einigen wenigen Farbsystemen abgesehen, Computer diese Arbeit. Ein Farbton wird eingelesen, anschliessend berechnet eine Software die benötigten Inhaltsstoffe.

alte Gotthard-Linie hatte und ein eigenes Stumpengleis erhielt, welches gleichsam als externes Lager genutzt wurde. Die erste Nachfolgeregelung kam im Jahr 1935 zustande: Jakob Sax übergab das Unternehmen seinem Sohn Willy, einem ausgesprochenen Fachmann für die Mischung von Ölfarben für Künstler. Einige grosse Namen tauchen auf der Kundenliste aus der damaligen Zeit auf: Cuno Amiet, einer der bedeutendsten Schweizer Maler, setzte in

Die Welt braucht Königsblau Das Firmengelände der Sax-Farben AG befindet sich direkt neben dem Bahnhof in Urdorf. Das Unternehmen begeht in diesem Jahr sein 125-jähriges Jubiläum – bereits in vierter Generation werden Farben für den Bau und die Kunst produziert. Gegründet wurde der Betrieb 1889 in Basel, von Jakob Sax und seiner Frau Anna Wyss. 1912 erfolgte der Umzug nach Urdorf, wo man direkten Anschluss an die BLICKPUNKT KMU

den 30er Jahren auf Sax-Produkte, ebenso wie unter anderem Charles Montag. Womit Gegründet: wir beim bereits angekündigten britischen 1889 Premierminister angekommen wären: Winston Churchill war ein begeisterter Maler, Jahresumsatz 10 Millionen Charles Montag für einige Zeit sein Lehrer. So lernte der Staatsmann die Farben Anzahl Mitarbeiter 30 aus Urdorf kennen – und schätzen. Vor allem die von Willy Sax weiterentwickelwww.sax.ch ten Temperafarben müssen Churchill so beeindruckt haben, dass er anlässlich eines Besuchs in Zürich ein Kennenlernen arrangieren liess. Nach einigen Wirrungen und Terminproblemen fand man schliesslich in Churchills Suite im Dolder Grand zusammen. In fliessendem Französisch berichtete der Premierminister von seiner Malerei und von seinen Schwierigkeiten, bestimmte Farbtöne zu finden beziehungsweise selbst zu mischen, seine Lieblingsfarbe: Königsblau. Hinzu kam: Öl war ein knappes Gut so kurz nach dem Zweiten Weltkrieg; wenn es nur um ein Hobby ging, sogar für ein Staatsoberhaupt. Dank des eigenen ÖlPflichtlagers und des Talents fürs Farbmischen konnte Sax dem Wunsch Folge leisten. Für den Tag nach diesem ersten Treffen kündigte Churchill noch seinen Besuch im Ladenlokal in Zürich an, wo die SaxFarben verkauft wurden: «Man muss Sie und mich in Zürich zusammensehen. Ich möchte als Gegendienst für Ihre wundervollen Farben etwas Propaganda für Sie machen, verstehen Sie?» Aus dieser ersten Begegnung entwickelte sich eine lebenslange freundschaftliche Verbindung. Man verbrachte gemeinsame Ferien, an denen neben Künstlern auch Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Politik teilnahmen. Churchill empfahl die Farben auch über den grossen Teich hinweg, weshalb mit Dwight D. Eisenhower, ebenfalls ein Hobby-Maler, bald ein weiteres Staatsoberhaupt in Urdorf Bestellungen Sax-Farben in Zahlen

BLICKPUNKT KMU

aufgab. Für Willy Sax waren diese Erlebnisse so prägend, dass er sie mittlerweile in Buchform veröffentlichten Aufzeichnungen festhielt. Die hier wiedergegebene Anekdote über die Testimonial-Propaganda eingeschlossen.

«Was will die denn hier?» An einem der Treffen durfte auch eine junge Dame teilnehmen, die das Unternehmen noch massgeblich prägen sollte und heute seine Verwaltungsrats-Präsidentin ist. 16 Jahre war Willy Sax' Tochter Maya alt, als ihr ein Glas Champagner mit Winston Churchill gestattet wurde. Fürchterlich nervös sei sie gewesen, erinnert sie sich heute. Eine Gefühlsregung, die sie schnell abzulegen gezwungen war, denn im Jahre 1964 musste sie nach dem ebenso plötzlichen wie überraschenden Tod ihres Vaters die Geschäftsführung übernehmen. Dass sie zu diesem Zeitpunkt bereits zehn Jahre im Unternehmen gearbeitet hatte, war sicher ein grosser Vorteil. Dank ihrer Aus-

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KMU des Monats bildung als Chemie-Laborantin wusste sie auch technisch in jeder Hinsicht, wo die Firma herkam und wohin sie diese führen musste. Dennoch war es zur damaligen Zeit eher aussergewöhnlich, dass eine Frau ein Unternehmen leitete, gerade in der Baubranche. «Wir müssen uns vor Ort, auf dem Bau, ein Bild machen, unter welchen Bedingungen gearbeitet wird und welche unserer Produkte am besten geeignet sind.», erklärt Maya Sax. «Da bekam ich schon einige Sprüche wie ‹Was will die denn hier?› zu hören.» Man kann sich gut vorstellen, dass Maya Sax' Kinderstube den wahren Wortlaut vornehm entschärft. Beinahe ebenso gut kann man sich vorstellen, wie sie an diesen Erlebnissen am Ende als Persönlichkeit gewachsen ist. Die Frage, ob ihr Mann jemals im Unternehmen tätig war, beantwortet sie so: «Nein. Das wäre auch schwierig geworden. Die völlig unprätentiöse Sicherheit hinter dieser Aussage lässt wenig Spielraum für Spekulationen. Gleichzeitig verrät das herzliche Lachen, mit dem sie ausgesprochen wird, viel über die Frau, die seit 50 Jahren die Geschicke des Unternehmens bestimmt respektive mitbestimmt.

Zu viele Vorschriften Die vielleicht grösste Neuerung während Maya Sax' Zeit als Geschäftsführerin trägt den Namen Hydrosil. «Mit dieser Siliconharz-Farbe haben wir die Fassadentechnik revolutioniert», sagt Maya Sax. Das mineralähnliche System erlaubt den Schutz vor Schmutz und Feuchtigkeit, ist aber wie moderne Kleidungsstücke durchlässig, beispielsweise für Wasserdampf und Kohlendioxid. Das internationale Patent für das Produkt hat bis heute Bestand, es ist noch heute eines der Kernstücke des Sortiments. Doch auch wenn es solch dauerhafte Elemente gibt, hat sich viel verändert in der Branche und im Unternehmen. Seit 1996 leitet Maya Sax' Sohn André den Betrieb; tätig ist er dort bereits seit 1975. Umweltund Qualitätsmanagement wurden unter seiner Führung etabliert, ausserdem werden immer wieder neue Produkte entwickelt. «Dazu braucht man einen erstklassigen Chemiker, und man muss sehr viel

Geld in die EDV investieren», erklärt André Sax. «Nur so kann man sicherstellen, dass sämtliche Vorschriften, die sich für den Bau alle paar Jahre ändern, auch befolgt werden.» Der Unmut über zu viel Regulierung beschäftigt Mutter und Sohn Sax auch über Forschung und Entwicklung hinaus. Früher habe man noch Lehrlinge ausgebildet, berichten sie, doch das sei heute leider nicht mehr möglich. Gleich geblieben ist hingegen die Zielgruppe: Die wichtigsten Kunden sind Maler, vom Ein-Mann-Betrieb bis hin zu grossen Malergeschäften mit mehreren Hundert Mitarbeitenden. Auch bei vielen Restaurationsprojekten werden Farben von Sax verwendet. Das Unternehmen kann in diesem Bereich auf einen so grossen Erfahrungsschatz zurückgreifen, dass es sogar Schulungen für Denkmalpfleger anbietet. Etwas rückläufig sei hingegen das Geschäft mit Farben für Kunstmaler, räumt André Sax ein. Seit Produkte zum Selbstmischen in Heimwerkergeschäften angeboten werden, werde auf dem Markt eine sehr aggressive Preispolitik betrieben. Deswegen spreche man hier nur noch Maler mit gehobenen Ansprüchen an. «Wir produzieren unsere Künstlerfarben von Hand – sogar die Etiketten für die Tuben werden einzeln aufgeklebt. Damit können wir gegen die Do-itYourself-Detaillisten nicht bestehen.» Für solche Spezialprodukte, ob für Kunst oder Bau, sei auch im Ausland entsprechend Nachfrage vorhanden. In Deutschland, Italien und Finnland werden die Farben über Wiederverkäufer vertrieben.

«Wir sind immer den Farben auf Mineralbasis treu geblieben. Heute sind diese Produkte erneut der Renner.»

Von der Lehre bis zur Pensionierung Innerhalb der Firma, das wird schnell offensichtlich, spielt Tradition eine grosse Rolle. So habe man stets versucht, die Farben und ihre Herstellung möglichst ökologisch zu gestalten. «Diese Linie haben wir strikt verfolgt, auch wenn das nicht immer ganz einfach war», weiss Maya Sax. «Als in den 60er-Jahren die Petrochemie gross aufkam, riefen alle nach Kunstharzlack und Dispersionsfarben, die angeblich überall verwendet werden könnten. 20 Jahre später stellte man fest, dass das so nicht ganz zutrifft.» Ihr Sohn ergänzt: «Wir sind im-

Geschenk des Premierministers. Maya und André Sax sind stolz auf das von von Winston Churchill gemalte Bild.

BLICKPUNKT KMU

KMU des Monats

mer den Farben auf Mineralbasis treu geblieben. Heute sind diese Produkte erneut der Renner. Aber wir brauchten eine Menge Durchhaltevermögen.» Der grosse Vorteil solcher Produkte: Sie kommen ohne Lösungsmittel aus. Dass Langfristigkeit in diesem Unternehmen einen grossen Stellenwert einnimmt, erkennt man auch am Personal. Mehrere Mitarbeiter sind seit mehr als 20 Jahren im Betrieb, einige seit

über 30. «Wir hatten einen Mitarbeiter, der 50 Jahre hier gearbeitet hat, von der Lehre bis zur Pensionierung», so André Sax. Doch egal, wie sehr man sich selbst auch Nachhaltigkeit ausrichtet, wie viele neue Produkte man entwickelt oder wie viel Know-how man im Unternehmen ansammelt – all das gibt keine Garantie dafür, drei Nachfolgen erfolgreich überstehen zu können. Wie hat das bei Maya und André

In der Produktion: Maya und André Sax prüfen die Farbmischung.

BLICKPUNKT KMU

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«Wir hatten einen Mitarbeiter, der 50 Jahre hier gearbeitet hat, von der Lehre bis zur Pensionierung.»

BLICKPUNKT KMU

Sax funktioniert? «Wir haben vor allem ein sehr gutes Verhältnis zueinander», sagt André Sax. «Zwischen uns gab es einen fliessenden Übergang, der offenbar auch für die Belegschaft gestimmt hat. Leider gibt es viele Fälle, in denen es nicht so problemfrei läuft – weil man nicht einer Meinung ist, wie die Firma geführt werden soll, oder weil der Übergeber nicht loslassen kann. Zum Glück war dies bei uns gar kein Problem.» Ein Unternehmen dieser Grössenordnung, fügt Maya Sax hinzu, könne dabei nur von einem Nachkommen übernommen werden. Sonst würde der Betrieb zu sehr belastet. 125 Jahre hat er so überdauert – und es sollten noch einige hinzukommen. Auch wenn für André Sax der Moment, das Unternehmen zu übergeben, noch längst nicht gekommen ist, wurde der Grundstein bereits gelegt: «Kinder sind da, es wird also eine fünfte Generation SaxFarben geben.» ●

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Business Case I On

Die Suche nach dem perfekten Laufgefühl Inspiriert vom Gartenschlauch zu einer neuen Sportschuhtechnologie – wie man in einem scheinbar gesättigten Markt mit Innovation Erfolg haben kann.

n seinen fünfzehn Jahren als Profi-Triathlet hatte Olivier Bernhard eines immer vermisst: das perfekte Laufgefühl, das er in seiner Kindheit bei Crossläufen gefunden hatte. «Ich hatte Sponsoring-Verträge mit den verschiedensten Ausrüstern, aber bei keinem fand ich meinen perfekten Schuh», berichtet Bernhard. Das

Fotos: © Light + Byte AG / www.on-running.com

AUTORin Alexandra von Ascheraden

einfach so hinnehmen wollte er nicht. Es musste doch möglich sein, einen Schuh zu konstruieren, der dieses Gefühl wiederbrächte. So grübelte er immer wieder: «Ich wollte immer einen Schuh, der nicht nur schnell ist, sondern auch Spass macht.» Dazu kam, dass ein Ausdauerathlet viel Zeit mit sich selber verbringt und Ideen BLICKPUNKT KMU

Gründerteam: Caspar Coppetti, Olivier Bernhard und David Allemann lassen sich duschen (von links).

wälzen kann, wenn er mehrere Stunden am Stück am Laufen ist. Eine gegen Ende seiner Karriere immer wiederkehrende Achillessehnenentzündung liess ihn noch intensiver über den idealen Schuh nachdenken. Es sollte doch möglich sein, sie mit einem geeigneten Schuh in den Griff zu kriegen.

Ideales Timing Da kam es wie gerufen, als sich 2005 ein Ingenieur aus Rüschlikon (ZH) bei ihm meldete, ob er nicht eine neue LaufschuhTechnologie testen wolle, welche er gerade entwickle. Der erste Prototyp hatte noch aus längs auf die Sohle geleimten Gartenschlauch-ähnlichen Gummielementen bestanden. Die Idee war geboren: Es brauchte Hohlräume, die den Schritt abfedern. Dieselben Hohlräume müssten sich aber auch so verdichten können, dass sie ein kraftvolles Abstossen ermöglichen. Die handelsüblichen Schuhe beschränkten sich mehrheitlich auf das Führen und StütBLICKPUNKT KMU

zen des Fusses von der Landung bis zum Abstossen. Bei On-Schuhen werden dank neuartiger Dämpfungselemente die Schläge bei der Landung gleichzeitig horizontal und vertikal abgefedert, was eine angenehm weiche Landung in jeglichem Gelände nach sich zieht. In der Folge testete der Ingenieur in der Zusammenarbeit mit Bernhard zahlreiche Formen von Gummielementen. «Die Schuhe sahen anfangs mächtig und klobig aus, es ging ja erst einmal darum, die Funktion des neuen Systems zu testen und weniger ums Design. Ich hatte zuerst Bedenken, mich damit womöglich zu verletzen. Das wäre für mich als Profi eine Katastrophe gewesen», gesteht Bernhard ein. Er wagte es nach einigem Zögern dennoch. Nach wenigen Metern war ihm klar, dass sich hier der Weg aufgetan hatte, das lang vermisste Laufgefühl seiner Kindheit wiederzufinden. «Optisch machten die Schuhe noch nicht viel her. Aber das Laufgefühl war einfach ‹wow›.» Es ergab sich ein intensiver Austausch zwischen Tüftler und Läufer. Die Prototypen füllten schliesslich Schränke. 2008 starteten die beiden die erste Versuchsproduktion. Olivier Bernhard hatte seine Profikarriere, auch wegen der Achillessehnenprobleme, in der Zwischenzeit beendet und sich bei der Weiterentwicklung der Schuhe engagiert.

Prinzip überzeugt Seine allerersten Schuhe verkaufte Bernhard an einem Orientierungslauf, er ging davon aus, dass er dort sicher ein paar Leute fände, die seine Schuhe testen und ihm ihre Meinung dazu sagen würden. Er stapelte seine 30 Schuhschachteln auf einen Tisch und wartete aber vergeblich auf die Athleten. Denn eine halbe Stunde vor Start war noch niemand da. Er wähnte sich schon am falschen Ort, bis aufs Mal 300 Athleten zum Gelände strebten und ihm wieder einfiel, dass man in dieser Szene, wann immer möglich, mit dem Zug anreist. Bald fanden sich die ersten Interessenten am Stand, probierten die Schuhe, liessen sich das Prinzip erklären. Eigentlich hatte er nur Feedback von anderen Läufern und die Bestätigung, dass die Idee funktionieren könnte, einholen wollen. Stattdessen hatte er am Ende

Business Case I On

Milestones:

Februar 2010 Mit Prototypen gewinnt On auf der internationalen Sportmesse ISPO den «BrandNew»Award für Sportinnovation. Juli 2010 Die ersten Modelle kommen in die Läden. Oktober 2010 On-Schuhe werden in die permanente Sammung des Museums für Gestaltung aufgenommem. Oktober 2013 Das 100 000. Paar Laufschuhe ist verkauft.

sogar die Hälfte seiner Schuhe verkauft. Das obwohl diese aufgrund der kleinen Produktionsmenge einen eher hohen Preis haben mussten. Das neue Prinzip aber hatte überzeugt. Irgendwann gingen die Meinungen über den künftigen Weg für Marketing und Vertrieb dann doch zu weit auseinander. Das Duo trennte sich und Olivier Bernhard musste neue Mitstreiter suchen. Er klopfte bei Caspar Coppetti an, den er als Pressesprecher des Ironman Zürich kennengelernt und der ihm später einige Jahre als Agent zur Seite gestanden hatte. Er wollte von ihm ein paar Tipps zur Vermarktung einholen, da Coppetti mittlerweile in der Geschäftsleitung einer grossen Zürcher Werbeagentur tätig war. Als Bernhard ihm den Laufschuh auf den Tisch stellte, war Coppetti wenig angetan: «Dafür hast Du Geld und Zeit investiert? Das ist nur ein weiteres Produkt auf einem übersättigten Markt, wozu das?» Schliesslich liess er sich

aber doch bewegen, den Schuh zu testen. Seine Meinung drehte sich um 180 Grad. Er holte sogar einen weiteren Ex-Kollegen dazu. Coppetti dazu: «Hier war etwas grundlegend anders. Heute findet man sehr selten neue Produkte, bei denen man die Funktion sehen und ertasten kann und beim Einsatz schnell spürt. Zudem überzeugt die Innovation über seine Schlichtheit.» Solch ein Produkt würde man dem Verbraucher sehr gut vermitteln können.

Award als Katalysator Als sie ihren Schuh dann 2010 bei der internationalen Sportmesse einreichten, hatten sie noch nicht viel mehr als ein paar Prototypen vorzuweisen. Dennoch wurden sie mit dem «BrandNew»-Award für Sportinnovation ausgezeichnet. «Uns war gar nicht bewusst, wie prestigeträchtig der Preis ist – bis wir ihn gewonnen hatten und plötzlich alle unseren Schuh wollten,» erklärt Olivier Bernhard. Da hiess es blitzartig von

2013 On und Designer Thilo Alex Brunner werden von einer hochkarätigen internationalen Jury mit dem begehrten Design Preis Schweiz für richtungsweisendes Laufschuh-Design ausgezeichnet. Februar 2014 On lanciert mit dem On Cloud den leichtesten voll gedämpften Laufschuh der Welt. On hat damit den Grundstein zu einer neuen LeichtgewichtsTechnologieplattform gelegt. Juni 2014 On wird vom Swiss Economic Forum als Gewinner des bedeutendsten Schweizer Jungunternehmerpreises gewählt. Juli 2014 On ist im fünften Verkaufsjahr bei mehr als 1200 Fachhändlern in über 25 Ländern erhältlich.

BLICKPUNKT KMU

In Vietnam sieht man Neues als Herausforderung, die es zu meistern gilt.

der Theorie in die Praxis zu kommen, die Produktion ins Rollen zu bringen und den Vertrieb aufzubauen. Die Preisverleihung fand im Februar 2010 statt. Im Juli standen die ersten Schuhe bei den Fachhändlern. Die drei Gründer verbrachten plötzlich viel Zeit in Asien, da es in Europa das Knowhow zur Produktion von Sportschuhen gar nicht mehr gab. Alles musste nun sehr schnell gehen. Die ersten beiden Jahre liess man in China produzieren, seitdem in Vietnam, da die Mentalität dort sehr gut zur Schweizerischen passt. «In China hiess es immer ‹oh, das haben wir noch nicht gemacht, das ist ein Problem›. In Vietnam sieht man Neues als Herausforderung, die es zu meistern gilt, und arbeitet die Hürden lösungsorientiert ab.» Keiner der drei Unternehmer kommt aus dem Produktionsumfeld, daher haben sie eine Agentur als Sourcing Partner vor Ort beauftragt, die sich um die Organisation kümmert und auch im eigenen Interesse dafür sorgt, dass die Patente bestmöglich geschützt sind. «Ich sehe es bis heute als Vorteil an, dass keiner von uns aus dem Umfeld kommt», so Bernhard. Deshalb sei manches zeitaufwendiger, aber dafür komme man auch auf Lösungen jenseits des Üblichen, wenn auch der eine oder andere Umweg dabei sei. So suchten die drei nicht nur bei Laufschuhmaterialien nach neuen Ideen, sondern wurden auch in anderen Bereichen fündig. Das zeige sich auch im Design. Ein Wettbewerb wurde ausgeschrieben. Was aber an Entwürfen eintrudelte, war ihnen einfach

Funktionsweise Die Sohle besteht aus hohlen, flexiblen Gummi-Elementen. Sie reagieren auf jede Bewegung des Fusses. Bei der Landung schliessen sich die Elemente. Sie werden hart und bilden beim Abstossen eine feste Unterlage. Der Laufschuh bringt aufgrund seiner Beschaffenheit zusammen, was bei herkömmlichen Laufschuhen nicht zusammen geht: weiche Landung, harter Abstoss. Heute schwärmt Marathon-Legende Tegla Loroupe vom Schuh als den besten, den sie je hatte. Das Sauber Formel 1 Team nutzt den Schuh beim Fitnesstraining der Fahrer und rüstet seine Mechaniker an den Boxen sowie das ganze Team damit aus. Goldmedaillengewinnerin an den Olympischen Spielen in London 2012, Nicola Spirig, trägt ebenfalls On und realisierte darin über 3000 Meter eine neue persönliche Bestzeit. Für Swiss Athletics ist On offizieller Schuhpartner.

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zu nah am Konventionellen, da sich viele Designer aus der Sportschuhszene beteiligten. Schlussendlich bekam den Auftrag ein junger Designer, der in seinem Leben noch nie einen Sportschuh entworfen hatte, dafür Verkaufsmodule für Swatch-Uhren und Wenger-Messer. Durch ihn kam der Schuh zu seinem schlichten, aber einprägsamen Design, das ihnen vorgeschwebt hatte. «Uns ist Design sehr wichtig. Dabei soll die Funktion des Laufschuhs aber immer im Vordergrund stehen und als Highlight hervorgehoben werden.» Das Schaffen mit Quereinsteigern hat sich für On gelohnt. Schliesslich sind die drei Gründer ja selbst welche und wissen, dass dies das beste Mittel gegen Betriebsblindheit und für ungewöhnliche Ideen ist.

Innovativ bleiben Inzwischen sind Hunderttausende Läufer mit Ons unterwegs. Bei On sieht man sich trotzdem noch immer am Anfang eines langen Prozesses. Ziel ist immer, das Laufgefühl noch weiter zu verbessern und darüber den Spass zurück ins Laufen zu bringen. «Unsere Devise ist: Es geht immer noch besser. Wir suchen zum Beispiel ständig nach noch besseren Materialien, um die Funktion und den Komfort unserer Laufschuhe zu steigern.» So tüfteln sie stets an Gummimischungen mit noch besserer Rückstellfähigkeit. Denn auch nach hunderten Kilometern müssen sich die Hohlräume in der die Sohle bei jedem einzelnen Schritt wieder aufstellen und beim Abstossen in die Länge ziehen lassen – ohne zu brechen. Keinesfalls wollen sie es darauf hinauslaufen lassen, als Innovation zweimal pro Jahr neue Farbstellungen anzubieten. Seine Achillessehnenprobleme, die ihn unter anderem dazu veranlasst haben, seine Profikarriere aufzugeben, ist Olivier Bernhard übrigens schon lange los. Der Schuhe sei Dank. Damit ist er nicht allein. Er berichtet davon, täglich Dankesmails zufriedener Kunden zu bekommen. Sei es, dass jemand wegen hohen Übergewichts endlich anfangen kann schmerzfrei zu joggen, ohne Gelenkprobleme zu bekommen. Oder wenn andere berichten, sie hätten sich ihre Rückenprobleme buchstäblich weggelaufen. ●

Fokusthema

Sitzen ist die neue Volkskrankheit Pro Arbeitsstunde verunfallen in der Schweiz 100 Personen. KMU können für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter sehr viel tun – und das lohnt sich, weil Unfall und Krankheit einen Betrieb massiv beeinträchtigen können. AUTOR Theo Martin ILLUSTRATIONEN Rudie / Fotolia

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ährlich verletzten sich eine halbe Million Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer während ihrer Freizeit – doppelt so viele wie jene, die während der Arbeit verunfallen. Stress verursacht Kosten von zehn Milliarden Franken, wie die «Schweizer Illustrierte» schreibt. Rückenschmerzen reduzieren das Bruttoinlandprodukt um zwei Prozent. Jährlich gibt es 283 neue Asbestfälle. Und die psychischen Erkrankungen kosten laut einem OECD-Bericht 19 Milliarden Franken. Die Anforderungen im Berufsleben steigen kontinuierlich: Zeitdruck, Informationsflut, Konkurrenzkampf sowie gesellschaftliche Veränderungen fordern die Mitarbeiter. Dadurch nehmen die Fehlzeiten zu. Zudem würden psychosomatische

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Frühsignale und stressbedingte Rückenbeschwerden oft zu spät wahrgenommen, schreibt Helsana.

Zu späte Reaktion Schliesslich verschwinden die Grenzen zwischen Privat- und Arbeitsleben immer mehr. Dieser Druck hinterlasse gesundheitliche Spuren, beobachtet Thomas Mattig, Direktor von Gesundheitsförderung Schweiz. Die Welt und die Unternehmen seien immer öfters zu hoch «getaktet«, findet auch Beat Rüfli, Geschäftsführer vom Bieler bizfit, das sich auf das Betriebliches Gesundheitsmanagement in KMU spezialisiert hat. «Zu viel» und «zu schnell» führen zu einem Dauerdruck. Einer der grössten Fehler der Unternehmensleitung ist laut

Fokusthema Rüfli, dass Gesundheit erst dann ein Thema wird, wenn jemand erkrankt. Seine Freizeit sicher verbringen und gesund zur Arbeit erscheinen bringt allen nur Vorteile, betont Daniel Poffet, Abteilungsleiter Betriebe der bfu – Beratungsstelle für Unfallverhütung. Peter Schmid von der Suva (Betriebliches Gesundheitsmanagement) findet, die Schweiz habe zwar relativ gute Gesundheitswerte, Pauschalurteile seien aber schwierig. Mattig weiss, dass sich zwar viele Betriebe für das Thema interessieren, sie könnten aber mehr unternehmen. «Es gibt vielerorts Nachholbedarf», doppelt Schmid nach. Die Suva stellt im Internet kostenlos Selbsttests und verschiedene Hilfen zur Verfügung, welche die Betriebe unterstützen, sichere und gesunde Arbeitsplätze zu gestalten. Carina Zachariah beobachtet, dass gerade KMU relativ viel für die Gesundheit am Arbeitsplatz unternehmen, dies aber oft noch nicht so systematisch machen. Die Fachspezialistin Gesundheitsmanagement bei Helsana ist überzeugt, dass kleinere Unternehmen einen direkteren Draht zum Personal haben. Gesundheit setze sich aus physischen und psychischen Faktoren zusammen, betont Mattig: Einerseits sei es wichtig, auf die Ernährung zu achten und für ausreichend Bewegung zu sorgen («Sitzen ist die neue Volkskrankheit»). In seinem Buch «Healthy Economy» betont er, dass sich nichtübertragbare Krankheiten weltweit zur Todesursache Nummer eins entwickelt haben, darunter vor allem Herz-Kreislauf-Krankheiten, Krebserkrankungen, Krankheiten der Atmungsorgane und Diabetes. Andererseits müsse psychisch auch auf Ausgewogenheit im persönlichen Alltag geachtet werden. Stress sei nicht immer negativ – Mattig: «Im Gegenteil, man kann sich täglich ohne Beeinträchtigungen in Stresssituationen befinden, solange ausreichende Erholungsphasen folgen.»

gleich zur Seco-Studie im Jahr 2000 ist damit ein deutlicher Anstieg zu beobachten. Zwar antworten in der Stressstudie 2010 rund 90 Prozent der Befragten, dass sie mit ihren Arbeitsbedingungen (sehr) zufrieden sind. Umgekehrt arbeitet rund die Hälfte der Bevölkerung auch bei einer Krankheit. Fünf Prozent fehlen aufgrund tätigkeitsbedingter Gesundheitsprobleme. Diese Absenzen weisen einen positiven Zusammenhang auf mit der Befürchtung, den Ar-

Teure Absenzen. Rückenschmerzen reduzieren das Bruttoinlandprodukt um zwei Prozent.

Spielerischer Zugang Die Lysser Firma Motio AG führt für Helsana den Erlebnispark Prävention durch, um Mitarbeitende zu sensibilisieren für die Wichtigkeit ihrer Gesundheit. Der Anlass zeigt, dass Gesundheit und Wohlbefinden wesentlich durch die fünf Bereiche Bewegung, Ernährung, Entspannung, Rücken und Kraft geprägt sind. Mitarbeitende werden dadurch nachhaltig motiviert, die fünf Bereiche spielerisch in ihren Alltag einzubauen und ihr Verhalten entsprechend

Immer mehr Stress

zu überprüfen oder anzupassen, wie Martin Romang erklärt.

Die Konsequenzen von Stress sind aber gravierend. Etwa ein Drittel der Schweizer Erwerbsbevölkerung berichtet im Jahr 2010, sich häufig oder sehr häufig bei der Arbeit gestresst gefühlt zu haben. Im Ver-

Die Rückmeldungen erfolgen direkt vor Ort an die Teilnehmenden. Sei dies mit Tipps zum eigenen Verhalten oder mit Rückmeldungen zu den durchgeführten Gesundheitstests. Grundsätzlich ist das Ziel, dass die Mitarbeitenden neues kennenlernen und ausprobieren können.

BLICKPUNKT KMU

beitsplatz in den nächsten sechs Monaten zu verlieren. Unklare Anweisungen, Zeitdruck, Arbeit in der Freizeit, überlange Arbeitstage, die Anforderung in der Arbeit Gefühle zeigen zu müssen, die mit den eigenen nicht übereinstimmen, sowie soziale Diskriminierung, das sind die wichtigsten Ursachen für das Stressempfinden. Unterbrechungen in der Arbeit können ebenfalls zu Gesundheitsproblemen führen. Positiv wirken sich dagegen ein günstiges Führungsverhalten sowie eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben aus. Rüfli unterstreicht dies: Wenn der Mitarbeiter Feedback bekommt und spürt, dass seine Arbeit geschätzt wird, empfinde er diese als sinnvoll. Thomas Mattig von Gesundheitsförderung Schweiz weist darauf hin, dass Arbeitgeber eine Mitverantwortung für die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden haben. Dieser Bewusstseinswandel sei zwingend, da

Dir vertraue ich

Gesundheit keine reine Privatangelegenheit mehr sei. Unternehmen könnten ihr Personal mit zahlreichen Angeboten und Massnahmen unterstützen. Eine weit grössere Wirkung erzielten sie jedoch, wenn sie statt Einzelmassnahmen systematische Strukturen zur Förderung der Gesundheit einführen. Zahlreiche Unternehmen hätten die Notwendigkeit eines gesünderen Erwerbs- und Wirtschaftslebens erkannt und reagierten mit der Etablierung eines systematischen Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM). Dessen durchschnittlicher KostenNutzen-Vergleich beträgt laut Gesundheitsförderung Schweiz 1:5. Ein investierter Franken bringt somit einen Ertrag von fünf Franken. Grundsätzlich müssten die Arbeitgeber ihre Verantwortung gegenüber den Arbeitnehmenden ganzheitlich wahrnehmen, fordert Mattig. Denn der Umgang mit psychischen Krankheiten (Stichwort:

Unternehmen Gesundheit

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Fokusthema Burn-Out) und das Generationenmanagement (demografische Entwicklung) würden an Bedeutung gewinnen. Bei Helsana haben die Leistungen in den letzten Jahren im Bereich psychische Krankheiten stärker zugenommen als bei den körperlichen Beschwerden.

Folgen von Freizeitunfällen Zwar denken viele Unternehmer, die Verhütung von Freizeitunfällen sei eine reine Privatsache, in die sich der Unternehmer nicht einzumischen habe. Tatsächlich aber haben solche Unfälle sehr konkrete Aus-

wirkungen auf den Betrieb, wie die bfu schreibt. Krankheits- oder unfallbedingte Absenzen bedeuten nicht nur beträchtliche Kosten, sondern auch eine Störung der Betriebsabläufe und die Gefahr, Liefertermine nicht einzuhalten. Fällt ein Angestellter eine gewisse Zeit aus, muss der Betrieb umdisponieren. Er muss Ersatzkräfte suchen und einarbeiten, die Arbeit verzögert sich, was zu Terminschwierigkeiten führen kann. Arbeitgeber haben laut bfu also durchaus ein handfestes ökonomisches Interesse, zur Verhütung von Nichtberufsunfällen beizutragen.

Praxisbeispiel: Wertschätzung bei Kuhn Rikon «Grundsätzlich wollen wir mit unserem Engagement im betrieblichen Gesundheitsmanagement BGM ein Umfeld schaffen, welches zu den vorhandenen Ressourcen Sorge trägt», sagt Daniel Obrist, Leiter Dienste/CFO. Zudem versucht Kuhn Rikon, vorhandene Belastungen zu reduzieren oder, wenn nicht möglich, mit diesen umgehen zu können. Hier einige Aktionen und Massnahmen, welche Kuhn Rikon in den vergangenen Jahren umgesetzt hat: • Gesundheitszirkel (3 – 4x/Jahr) • Betrieb rauchfrei in Etappen • Schadstoff-/Elektrosmogmessungen in der Produktion • Gesundheitstag • Bike to work (7. Teilnahme dieses Jahr) • Neues Personalreglement mit neuen Arbeitszeitmodellen • Gehöruntersuchung Audiomobile Suva • Sonnenmobil der Krebsliga • LuftiBus der Lungenliga • Sportliche Aktivitäten (Badminton, Curling, Sport über Mittag, Tischtennis) • Gesundheit ist (auch) Führungsaufgabe • Strukturiertes Absenzenmanagement • Gesundheit ist Thema beim jährlichen Mitarbeitendengespräch • Informationskampagnen (Zecken, Grippe, Sonnenschutz, 5 am Tag) • Workshop Teamentwicklung (Kooperation – Kommunikation – Konflikte) Laut Obrist beeinflusst das Engagement im BGM die Arbeitszufriedenheit positiv. Dadurch bleiben Identifikation mit dem Unternehmen und Loyalität auf hohem Niveau. Kuhn Rikon führt auch ein Absenzenmanagement, welches aber nicht zum Ziel hat, die Absenzenrate zu reduzieren. Vielmehr sollen die Mitarbeitenden bei längeren Abwesenheiten (Krankheit, Unfall)

aktiv begleitet werden. Dazu gehört auch, dass sie schnellstmöglich (allenfalls in einem reduzierten Pensum) wieder an ihren Arbeitsplatz zurückkehren können. Obrist: «Unsere Mitarbeitenden dürfen krank sein! Wir streben keinen Präsentismus an.» Kuhn Rikon sei es lieber, wenn kranke Mitarbeitende 1-3 Tage zu Hause blieben, die Arbeitskollegen nicht ansteckten und dann wieder voll leistungsfähig seien. Das auf qualitativ hochwertiges Kochgeschirr und funktionelles Zubehör spezialisierte Unternehmen setzt auf das Label «Friendly Work Space». Bei den regelmässig durchgeführten MA-Befragungen verwendet Kuhn Rikon das Tool von «kmuvital», das ebenfalls von der Gesundheitsförderung Schweiz initiiert worden ist. Die Firma setzt für ihr «vital@kuhnrikon» genanntes Programm gesamthaft ein Arbeitspensum von zirka 15 Prozent ein (verteilt auf sechs Personen). Der externe Aufwand beträgt je nach Jahr zwischen 10 000 und 30 000 Franken.

Kuhn Rikon wurde für sein Engagement mehrfach ausgezeichnet: 2007 «Gesundheit am Arbeitsplatz» – AEPS Europäische Vereinigung für Gesundheitsförderung (Träger Suva Gesundheitsförderung Schweiz) 2009 «Label Friendly Work Space» der Gesundheitsförderung Schweiz, 1. KMU in der Schweiz 2010 «Zürcher Preis für Gesundheitsförderung», Kategorie Mittelgrosse Betriebe 2012 «Re-Assessment Label Friendly Work Space» der Gesundheitsförderung Schweiz.

BLICKPUNKT KMU

Durch längerfristige Präventionsprogramme lässt sich die Zahl der Absenztage vermindern. KMU haben naturgemäss nicht viele Mitarbeitende. Ausfälle fallen hier besonders stark ins Gewicht – wenn in einem Fünfmannbetrieb eine Person krank wird, fehlt ein Fünftel der Belegschaft. Gleichzeitig mangelt es an Zeit und Ressourcen, um Präventionsprogramme durchzuführen.

Hilfsmittel für KMU

Absenzen stellen für alle KMU einen grossen Kostenfaktor dar.

Pro Jahr verunfallen 181 500 Versicherte der Suva bei der Arbeit – also 100 Unfallopfer pro Arbeitsstunde. Es gibt aber gesamtschweizerisch doppelt so viele Nichtberufsunfälle, wie Daniel Poffet, Abteilungsleiter Betriebe der bfu sagt. Laut bfu sind Freizeitunfälle oft schwerwiegender und haben generell längere Absenzen zur Folge

als Berufsunfälle. Jeder vermiedene Unfall zahlt sich wegen Folgekosten und Ausfallzeiten auch für den Betrieb aus, so Poffet. Die bfu will die Firmen sensibilisieren, mehr zu unternehmen. Mittlerweile gibt es in der Schweiz über 170 Checklisten für KMU – die wichtigsten dieser Hilfsmittel stellen wir auf den nächsten Seiten vor. Die Checklisten sind KMU-freundliche Hilfsmittel, um Arbeitsplätze systematisch und risikoorientiert zu überprüfen. Denn für die Suva ist Gesundheitsprävention vor allem eine Chefsache. So sagte Arbeitsmedizinerin Claudia Pletscher gegenüber «20 Minuten»: «Der Chef muss klare Regeln aufstellen und mit gutem Beispiel vorangehen.» Verschicke der Vorgesetzte selbst am Sonntag Mails, fühlten sich die Angestellten auch unter Druck. ●

Fokusthema

Checklisten für Unternehmer Die Gesundheit der Mitarbeiter lässt sich auch ohne grossen Aufwand verbessern. KMU finden im Internet zahlreiche Hilfsmittel und Checklisten, die direkt angewendet werden können. Ein Überblick. Gesundheitsförderung Schweiz Die Stiftung Gesundheitsförderung Schweiz koordiniert gemeinsam mit Bund, Kantonen, Versicherern und Verbänden Aktivitäten in der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGM). Basierend auf internationalen Standards wurden zusammen mit der Wirtschaft Qualitätskriterien definiert. Unternehmen mit dem Zertifikat «Friendly Work Space» zeichnen sich durch systematische Massnahmen im Bereich BGM im eigenen Unternehmen aus. Mittlerweilen profitieren fast 160 000 Mitarbeitende von innerbetrieblichen Massnahmen. 25 Prozent seien dank dem BGM weniger gestresst – und bis zu zehn Prozent produktiver (Quelle: Studie Swing). Dadurch lassen sich Personalfluktuation und Fehlzeiten

reduzieren. Der im Internet gratis zur Verfügung stehende neue BGM-Check für Unternehmen bis 100 Mitarbeitende soll aufzeigen, wo eine Firma in Bezug auf die Förderung der Gesundheit ihrer Mitarbeiter steht (es gibt auch eine Version für Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern). Die Auswertung in Form eines Netzdiagrammes benennt die Mankos. Zusätzlich gibt es auf die jeweilige Firma zugeschnittene, praxisorientierte Tipps. Der OnlineTest wurde auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse und Erfahrungen aus der Praxis ermittelt. www.gesundheitsfoerderung.ch

Auf blickpunktkmu.ch finden Sie: Powerpoint-Präsentation Stürze (bfu) Stresstudie 2013 Monitoring Gesundes Körpergewicht 2014 (Gesundheitsförderung Schweiz) Gesundheitsförderliche Büroräume (Gesundheitsförderung Schweiz) Monitoring zur psychischen Gesundheit 2013 (Gesundheitsförderung Schweiz)

www.bgm-check.ch

BLICKPUNKT KMU

Helsana

BFU Die Beratungsstelle für Unfallverhütung bietet ab sofort kostenlose «Safety Kits» an. Diese Präventionsprogramme speziell für KMU enthalten alles, damit kleine, aber auch grössere Firmen sofort und einfach Freizeitunfälle verhüten können. Sie behandeln die Themen auf einem Plakat, in einem Flyer mit Tipps und einer Überraschung für die Mitarbeitenden, in einer Präsentation für Informationsanlässe sowie einem Kurzvideo. Jährlich sollen zwei Themen hinzukommen. Zum Start sind dies «Stürze« und «Sichtbarkeit«. Weiter stellt die bfu einen Online-Fragebogen zur Verfügung, mit dem Betriebe ihre Aktivitäten im Bereich Nichtberufsunfall unter die Lupe nehmen können. Mit den Ergebnissen können die weiteren Massnahmen geplant werden.

Mit der Dienstleistung «Helsana Business Health» konzentriert sich Helsana beim Betrieblichen Gesundheitsmanagement auf drei Kernbereiche: • Sie hilft ihren Kunden, ein Absenzenmanagement aufzubauen und entsprechende Prozesse zu verankern. Es geht darum, Absenzen zu erkennen und frühzeitig darauf zu reagieren und den Umgang mit Absenzen zu erlernen. Eine wichtige Rolle spielen dabei Workshops für Führungspersonen mit dem Schwerpunkt «Führen von Rückkehrgesprächen». Führungskräfte werden in der Gesprächsführung sensibilisiert und lernen mit Gesundheit und Krankheit umzugehen. • Bei der Betrieblichen Gesundheitsförderung werden Belastungen analysiert und gemeinsam mit den Mitarbeitenden Massnahmenpläne erarbeitet. In Workshops werden zudem Führungskräfte sensibilisiert, auf die psychische Gesundheit am Arbeitsplatz zu achten. • Beim Generationenmanagement wird abteilungsweise die Altersstruktur eines Unternehmens analysiert. Es geht darum, herauszufinden, welche Massnahmen notwendig sind, damit Unternehmen den demografischen Wandel meistern können. Helsana unterstützt Ihre Kunden mit neun eigenen Gesundheitsmanagern bei der Einführung eines systematischen Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Die Gesundheitsmanager sensibilisieren die Unternehmensleitung für das Betriebliche Gesundheitsmanagement und unterstützen die Firmen darin, eine umfassende Analyse durchzuführen. Gemeinsam mit den Mitarbeitenden werden Massnahmen erarbeitet, um die Belastungen zu verringern oder zu vermeiden.

www.safetykit.bfu.ch www.betriebe.bfu.ch

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www.helsana.ch/gesundheitsmanagement

Fokusthema

Suva Mit dem Werkzeugkasten «Absenzenmanagement» der Suva lassen sich Häufigkeit und Dauer von Absenzen wegen Unfall oder Krankheit systematisch reduzieren. Zu finden ist eine ganze Palette von Arbeitshilfen und Anregungen wie Absenzen-Meldeblatt, Erste-Hilfe-Konzept, Betreuungsjournal bei Unfall und Krankheit, Schadenmeldungsformular etc. Zudem stellt die Suva im Internet zwei Selbsttests für KMU zur Verfügung. Der Test «Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz» konzentriert sich auf einen Bereich mit klarer gesetzlicher Pflicht. Das KMU kann mit dem Test überprüfen, ob diesbezüglich noch Lücken bestehen. Beim Test «Betriebliches Gesundheitsmanagement« geht es um Zufriedenheit, Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Denn Absenzen wegen Krankheit stellen einen grossen Kostenfaktor dar. Häufig sind diese Absenzen durch ungünstige Bedingungen am

Arbeitsplatz (mit)verursacht. Der Selbsttest «Gesundheitsmanagement» wird monatlich rund 350 Mal aufgerufen, die Selbsteinschätzung «Absenzenmanagement» rund 150 Mal. Die Suva unterstützt Unternehmungen in Aufbau und Umsetzung des BGM. Es gibt Schulungen (Absenzenmanagement, BGM), Beratung und Workshops (u.a. Ergonomie, Schichtarbeit, Stressmanagement, Gesundheitscheck, Ernährung und Bewegung). Daneben existieren rund 20 Module für eine sichere Freizeit zu Themen wie Stolpern/ Stürze, Fussball, Schneesport und sicher Velo fahren. Die Module stehen im Internet gratis bereit. ● www.suva.ch/absenzenmanagement www.suva.ch/praeventionsmodule www.suva.ch/kurse www.suva.ch/waswo www.suva.ch/startseite-suva/service-suva/toolstests-suva.htm

Wie beeinflusst die Wirtschaft die Gesundheit? Wie wirken sich das persönliche Verhalten und die Arbeitsverhältnisse aus? Solche Fragen beantwortet Thomas Mattig in seinem Buch «Healthy Economy – Neue Denkformen für eine gesunde Wirtschaft». Mattig ist Direktor von Gesundheitsförderung Schweiz und Lehrbeauftragter an der Universität Genf. ISBN 978-3-03823-883-6

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PUBLIREPORTAGE

8,5 Prozent mehr Versicherte im ersten Halbjahr Pensionskasse Nest: Anlagevermögen wächst um 7,8 Prozent auf 1,732 Milliarden Die

ethisch-ökologische

Pensions-

kasse Nest blickt auf ein erfolgreiches erstes Halbjahr 2014 zurück: Ende Juni zählte sie 17 619 Versicherte. Das Anlagevermögen wuchs um 127 Millionen und beträgt per Ende Juni 1,731 Milliarden Franken. Die Pensionskasse Nest ist im ersten Halbjahr 2014 erneut markant gewachsen. Seit Anfang Jahr gewann sie 1390 Versicherte aus 125 Betrieben hinzu. Was 1983 als Gruppe selbstorganisierter Betriebe begann, hat sich zu einer der grössten öko-ethischen Pensionskassen entwickelt. Nest legt Altersguthaben nach strengen ethischen und ökologischen Kriterien an. Gemeinsam mit ihrer Tochterfirma Inrate hat sie ein eigenes Nachaltig-

gische und sozialverträgliche Investitionen langfristig auszahlen.» Das gute Ergebnis wirkt sich auch auf den Deckungsgrad positiv aus: Von 110,1% Ende 2013 stieg er auf 112% per Ende Juni 2014. Über Nest Nest ist die führende ökologisch-ethische Pensionskasse der Schweiz. Die Sammelstiftung mit Sitz in Zürich und Genf legt die Vorsorgegelder von 17 619 Versicherten aus 2884 Betrieben nach strengen ökologischen und sozialen Kriterien an. 1983 gegründet, verfügt Nest über 30 Jahre Erfahrung in der ökoethischen Bewertung von Anlagen und mit der Tochterfirma Inrate über eine eigene Rating-Agentur. Nest verwaltet Vorsorgekapital im Wert von über 1,7 Milliarden. ❚

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er Das Schweiz agazin Wirtschaftsm 2013 Ausgabe 5 / CHF 6.80 unktkmu.ch www.blickp

Spitex zur

keitsrating entwickelt und prüft Anlagen auf ihre Umwelt- und Sozialverträglichkeit. Rendite von 4.24 Prozent Im ersten Halbjahr stieg der Wert des Anlagevermögens um 7,8 Prozent auf 1,731 Milliarden Franken. Dazu beigetragen hat auch ein überdurchschnittlich gutes Anlageergebnis in den ersten sechs Monaten dieses Jahres: Das Nest-Portfolio erzielte eine Rendite von 4,24 Prozent und liegt damit über dem Schweizer Pensionskassen-Index von 4,06 Prozent. Über die letzten zehn Jahre erzielte Nest eine Rendite von 4,27 Prozent, der drittbeste Wert im Branchenvergleich. Peter Beriger, Geschäftsleiter von Nest, sagt: «Die Entwicklung gibt unserer Anlagepolitik recht. Sie zeigt, dass sich ökolo-

Mühle

Break even hr Ja nach einem Radtke sich Wie Barbara aten Spitex mit ihrer privventionierten gegenüber sub erbern Mitbew behauptet

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Expertenwissen

MITARBEITERPOTENZIAL

Wie kommen Sie mit Hilfe des Mitarbeiterpotenzials aus der Austauschbarkeitsfalle? Zwei Grundannahmen über Mitarbeitende zeichnen nach Gallup erfolgreiche Führungskräfte aus: 1. Das Talent-Potenzial der Mitarbeitenden ist permanent und nicht kopierbar und 2. die grösste Leistungssteigerung liegt in der Entfaltung dieses Talent-Potenzials. AUTOREN BEAT RÜFLI UND JÖRG BUSSMANN

on einer Firma, die seit rund 4,54 Milliarden Jahren noch nie Konkurs gemacht hat, können wir sicherlich etwas lernen – oder haben Sie schon einen arbeitslosen Finken gesehen? Diese «Mitarbeitende» der Firma Natur, wie alle anderen auch, wenden die zwei wichtigsten Erfolgsprinzipien instinktiv richtig an: Erstens Konzentration auf ihr nicht kopierbares Talent-Potenzial (Schnabelform). Zweitens Fokussierung auf die dazu passende Aufgabe (Futterquelle). Darum ist jeder der Beste in seinem Gebiet und nicht austauschbar und daher auch nie arbeitslos. Wie steht es um Ihre Mitarbeitenden? Sind sie auch nicht austauschbar? Wenn nicht, dann können Sie jetzt verstehen warum? Da wir ja auch ein Teil der Natur sind, gelten diese Erfolgsprinzipien auch für uns.

Die zwei wichtigsten Erfolgsprinzipien: Konzentration und Fokussierung Was bedeutet nun Konzentration und Fokussierung für Ihre Mitarbeitenden? Einerseits Konzentration auf ihr jeweiliges individuelles, nicht kopierbares Talent-Potenzial (Begabung) und andererseits Fokussierung auf die dazu passenden Aufgabenbereiche. Kommt beides wie Schlüssel und Schloss zusammen, öffnet sich sperrangelweit das Erfolgstor für Ihre Mitarbeitenden und Ihre Firma. Ihre Mitarbeitenden erfahren dann starken Sinn durch die

Erfüllung «ihrer» Aufgabe. Einer der wichtigsten Zufriedenheits- und Gesundheitsfaktoren der Mitarbeitenden ist die Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeiten und Aufgaben. Die Kunden laufen Ihnen wegen der einmaligen Maximierung ihres Nutzens buchstäblich in Scharen zu und nach und Sie galoppieren mit Ihrer Firma von Erfolg zu Erfolg. Sie wächst und wächst und erreicht eine nicht austauschbare Spitzenstellung. Da ja das Talent-Potenzial Ihrer Mitarbeitenden nicht kopierbar ist, sind ihre Leistungen demzufolge auch nicht kopierbar. Dadurch wird Ihre Firma auch nicht kopierbar und sie erreicht die Alleinstellung durch die stetige Weiterentwicklung Ihres UTP (Unique Talent Potential).Wem das alles zu stark vorkommt, dem empfehlen wir das Buch von Hermann Simon: «Die heimlichen Gewinner – Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer.» Bevor wir verraten, wie Sie das individuelle Talent-Potenzial und die dazu passenden Aufgabenbereiche Ihrer Mitarbeitenden herausfinden können, weisen wir auf die beiden Strategien zum «Auch» und zum «Nur» hin. Eines schicken wir voraus: das «Nur» gewinnt immer gegenüber dem «Auch»!

Von der Ressourcennutzung zur Talent-Potenzialentfaltung Die andere Strategie zur Talent-Potenzialentfaltung ist Ressourcennutzung. Vergleichbar mit dem Auspressen von Zitronen bis alle regelrecht

Blickpunkt KMU und bizfit-Leserangebot:

1 Bambeck-MasterProfil inkl. Interpretation im Wert von 390 Franken für nur 98 Franken. Die Talentpotenziale Ihrer Mitarbeitenden sind Ihre Wachstumstreiber! bizfit Beat Rüfli, Fon 032 377 36 25, mail@biz-fit.ch

BLICKPUNKT KMU

Jörg Bussmann lic. oec. HSG, Generalvertrieb Bambeck-Master-Profile International GmbH. Stark reduziertes Bambeck-Master-Testprofil erhalten Sie bei B. Rüfli. www.bambeck-master-profile.com Beat Rüfli ist Kaufmann, Experte Betriebliches Gesundheitsmanagement, Geschäftsführer bizfit. www.biz-fit.ch

Durch Konzentration und Fokussierung zur Spitze

«sauer» sind. Sie ist so weit verbreitet, dass sie uns als ganz normal erscheint. Sie hat aber einen Haken, sie führt direkt und unweigerlich in das «Auch das gleiche». Das ist solange nicht tragisch, solange die Märkte wachsen. Aber bei gesättigten Märkten, wie wir sie heute in vielen Bereichen haben, führt die Ressourcennutzung wegen der relativ leichten Kopierbarkeit der Produkte direkt in die Austauschbarkeitsfalle. Die Folge sind Preisunterbietungen ohne Ende. Derjenige gewinnt, der die Kosten dank immer grösseren Stückzahlen am Tiefsten senken kann.

Welchen Ausweg haben Sie aus der Sackgasse

Foto: ZVG

Den Ausweg aus dieser Sackgasse versucht man mit der Intensivierung der Ressourcennutzung – noch mehr Auspressen der Zitronen bis die Kerne kommen. Bei der Produktion durch immer mehr und schneller und bei den Mitarbeitenden durch immer höhere Leistungsanforderungen und durch stärkere Schwächenbeseitigungen bei den Kompetenzen, vornehmlich bei den Fachund Methodenkompetenzen. Dieses Prinzip der Schwächenbeseitigung ist bei uns tief verwurzelt und hat seine Wurzel in dem unseligen Versuch, die Natura Corrupta des Menschen auszutreiben. Nun, was ist daran nicht ganz optimal? Kompetenzen sagen aus, «Ob man etwas kann». Das heisst aber noch lange nicht, dass wenn Sie etwas können, es die anderen nicht können. Auch die anderen können ihre Schwächen durch Kompetenzerweiterungen beseitigen.

Galapagos Sängerfink

DickschnabelGrundfink

Grosser Baumfink

Mittlerer Grundfink

Mittlerer Baumfink

Kleiner Grundfink

BLICKPUNKT KMU

Somit können immer mehr das Gleiche und produzieren immer mehr das Gleiche; am Ende wartet wiederum die Austauschbarkeitsfalle.

Unterschied von Kompetenzen und Talent-Potenzial Die «Nur»-Strategie der Finken oder der TalentPotenzialentfaltung beginnt tiefer; beim individuellen, nicht kopierbaren Talent-Potenzial Ihrer Mitarbeitenden, das nach der Wissenschaft zu 60 Prozent angeboren ist. Was sind nun die beiden wichtigsten Unterschiede zu den Kompetenzen. Das Talent-Potenzial sagt aus «Wie oft man etwas kann?» und ganz entscheidend «Wie gut man etwas kann?». Die Antworten machen den grossen Unterschied des «Nur einmal» aus: Permanent anders, besser und schöner. Dadurch werden Ihre Produkte und Ihre Firma permanent anders und besser und kommen dadurch unweigerlich an die Spitze. Was man gut kann, dass macht man gerne und was man gerne macht, das macht man noch besser und so weiter; eine Spirale beginnt immer schneller nach oben zu drehen. Der Motor dazu ist die Ausbildung von talentbasierten Fachund Methodenkompetenzen, denn was man gut kann, das will man noch besser machen und sich darin auch weiterbilden. Entscheidend dabei ist, dass talentbasierte Kompetenzen weiter ausgebildet werden; d.h. diejenigen, die das individuelle Talent-Potenzial als Grundlage haben.

Drei Schritte führen Sie zur Spitze • Identifizieren Sie die individuellen Talent-Potenziale Ihrer Mitarbeitenden mit dem Bamberg-Master-Profil. • Passen Sie die Aufgabenbereiche an die jeweiligen Talent-Potenziale an. • Entwickeln Sie die Talent-Potenziale Ihrer Mitarbeitenden permanent weiter. Dieser Weg führt nicht in die Breite wie bei der Schwächenbeseitigung, sondern in die Höhe zu permanenten, anderen und besseren Spitzenleistungen. Gehen Sie diesen Weg, dann haben Sie nicht nur begeisterte, hoch motivierte Mitarbeitende, die auch gerne bei Ihnen bleiben, sondern auch immer mehr begeisterte Kunden. ●

Expertenwissen

BESCHAFFUNG VON KAPITAL

Digitale Strategien: Crowdfunding für KMU Crowdfunding ist ein neuer Ansatz für KMU, innovative Projektvorhaben zu finanzieren. Dabei ergeben sich für das KMU neben den finanziellen Erträgen auch zahlreiche weitere Mehrwerte, indem das neue Produkt Bekanntheit erreicht, Marktabklärungen vorgenommen werden und bereits der Vor-Verkauf gestartet werden kann. AUTOREN KERSTIN WAGNER UND MICHAEL BEIER

ie Beschaffung von Kapital ist für Unternehmen und insbesondere für KMU oftmals die grosse Hürde, um innovative Ideen voranzutreiben und am Markt umzusetzen. In jüngster Zeit nutzen KMU vermehrt die Möglichkeit, über Online-Communities Geld zu akquirieren. Diese neue Form der Kapitalbeschaffung nennt sich «Crowdfunding» und erlaubt es Unternehmen, einen direkten Aufruf über das Internet an die Öffentlichkeit, die «Crowd», zu starten, um Geld für ihre innovativen Vorhaben zu beschaffen.

Was ist Crowdfunding? Weltweit existieren derzeit etwa 550 Crowdfunding-Plattformen, davon rund 300 in Europa. Die Plattformen stellen einen standardisierten Ablauf für die Projektinitiatoren sicher und sind ein Informations-, Kommunikations- und Abwicklungsportal für interessierte Geldgeber. Die wohl bekannteste internationale Plattform ist Kickstarter, über die seit 2009 mehr als 160 000 Projekte gestartet wurden. In der Schweiz gehören wemakeit.ch («we make it») und c-crowd.com zu den bedeutendsten Plattformen. Die Form der Belohnung bzw. Gegenleistung der Geldgeber hängt von der Ausgestaltung der Plattform ab. So kann diese z.B. ohne Ge-

genleistung (reine Spenden), nicht-monetäre Belohnungen wie kleinere Geschenke oder das Produkt selbst, bis hin zu Zinszahlungen (Darlehen) oder der Überschreibung von Anteilen am Projekt oder gar am Unternehmen (Eigenkapital) erfolgen. So basiert der Austausch bei wemakeit.ch und startnext.de beispielsweise auf nicht monetären Gegenleistungen an die Geldgeber, wo hingegen die Plattformen c-crowd.com und companisto.de explizit Finanzierungen durch den Verkauf von Anteilen realisieren (Crowdinvesting). Das Vorgehen und Konzept ist bei den meisten Crowdfunding-Plattformen sehr ähnlich. Die Unternehmen beschreiben ihr Vorhaben mit Texten, Bildern und einem Video, legen die benötigte Finanzierungssumme fest und überlegen sich eine Gegenleistung, die ihre Geldgeber erhalten. All dies veröffentlichen sie auf einer eigenen Projektseite in einer Crowdfunding-Plattform, in der sie sich zu diesem Zweck registriert haben. Im Anschluss daran nutzen sie aktiv Instrumente zur Online-Kommunikation und versuchen, in der Öffentlichkeit Aufmerksamkeit auf ihr Projekt zu lenken und Interessenten als Geldgeber zu gewinnen. Wenn das Projekt die Finanzierungssumme erreicht, bekommen die Unternehmen das Geld ausgezahlt und können Ihr Projekt realisieren. Wird die Finanzierungssumme überschritten, bekom-

KMU haben generell zu wenig Informationen darüber, dass Crowdfunding eine echte Finanzierungsalternative ist.

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Prof. Dr. Kerstin Wagner leitet den Schwerpunkt Gründung und Wachstum im Schweizerischen Institut für Entrepreneurship SIFE der HTW Chur. Dr. Michael Beier ist am SIFE Senior Researcher. Die beiden beschäftigen sich in Forschung und Beratung mit digitalen Strategien von KMU. www.sife.ch

men sie entsprechend auch mehr ausgezahlt. Sollte die vorab definierte Summe allerdings nicht erreicht werden, bekommen die Unternehmen nichts ausgezahlt und die Geldgeber, die bereits gezahlt haben, erhalten ihr Geld wieder zurück (Alles-oder-Nichts-Prinzip).

Was bringt Crowdfunding?

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Gerade KMU können Crowdfunding nutzen, um ein neues, innovatives Projektvorhaben in Form eines Produkts oder einer Dienstleistung, für die es auf den klassischen Kapitalmärkten kein Geld akquirieren konnte (oder wollte), erfolgreich zu lancieren. Zu einer erfolgreichen Platzierung gehört neben der Nutzung auf einer CrowdfundingPlattform auch, mit den Instrumenten zur Online-Kommunikation eine hohe Reichweite zu erzeugen, Informationen über das neue Produkt oder die Dienstleistung von potenziellen Kunden einzuholen und Werbung zu

Kapitalbeschaffung. Wird die vorab definierte Summe nicht erreicht, bekommen die Unternehmen nichts ausbezahlt.

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betreiben, um die Chancen auf eine erfolgreiche Finanzierung bestmöglich zu erhöhen. KMU haben generell zu wenige Informationen darüber, dass Crowdfunding eine echte Finanzierungsalternative für neue Geschäftsfelder und innovative Projektvorhaben darstellt und dass sich zudem weitere Mehrwerte durch Crowdfunding-Aktivitäten realisieren lassen. Letztendlich besteht auch zu wenig Wissen darüber, wie Unternehmen auf diese Weise im Bereich der Online-Kommunikation geschickt ihre Potenziale in Wert setzen sowie zur Kundengewinnung, -bindung und zum Markenaufbau nutzen können. Dabei zeigen erste Erkenntnisse, dass KMU insbesondere bei folgenden Aspekten bedeutend von Crowdfunding profitieren können: • Aufbau einer Online-Community: Fans und Folger interessieren sich für das zu entwickelnde Produkt bzw. die Dienstleistung und sind als potenzielle Kunden be-

Expertenwissen reits gebunden. • Markenaufbau: Mit dem «Aufhänger», Kapital für das Projekt zu beschaffen, kann gleichzeitig eine Marke aufgebaut werden. • Vor-Verkauf von Produkten und Dienstleistungen: Die Geldgeber können bereits mit der Überweisung ein Produkt vorbestellen und kommen so in den Genuss, als einer der ersten davon zu profitieren. • Kundenbindung und -support: Es ist anzunehmen, dass Geldgeber auch später treue Kunden des Produkts bzw. der Dienstleistung sein werden. • Innovationsmanagement: Neue Ideen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung im Kern verbessern, können von aussen generiert werden. Eigene Ideen können vorab auf Marktpotential getestet werden (PreMarket-Checks).

Erfolgsbeispiele von KMU Zwei Crowdfunding-Erfolgsgeschichten aus der Schweiz zeigen, dass KMU bereits spannende innovative Projekte erfolgreich initiiert haben. Das Winterthurer Unternehmen Rotavis startete im April 2014 eine Kampagne auf einer Schweizer Crowdfunding-Platt-

form, um die Fabrikation der ersten dynamischen Bürostühle zu finanzieren, die dem Körper grösstmögliche Bewegungsfreiheit ermöglichen. Die Unternehmer boten daher das Produkt im Vor-Verkauf an. Rotavis nutzte über Crowdfunding explizit die Chance, von den potenziellen Kunden Bedürfnisse zum Produkt abzuholen. Welche Farbe und welches Material sind besonders beliebt? Welche Arten von Kunden sind an welchem Produkt interessiert? Diese Informationen über das spätere Produkt waren sehr wertvoll, als es an die Produktion ging. Erste Bestellungen waren zudem richtungsweisend hinsichtlich Material und Farbwahl. Das Produkt wird aus ganz Europa zugeliefert und in Winterthur zusammengebaut. Die ersten Stühle sollen im September 2014 ausgeliefert werden. Im Juli 2014 hat das Unternehmen das ursprüngliche Ziel von 20 000 Franken längst überschritten und zum Ende der Kampagne über 60 000 Franken von 47 Unterstützern eingenommen. Das zweite Beispiel zeigt, wie aus einem eigenen Kundenbedürfnis ein neues Produkt entstanden ist, das über Crowdfunding kommerzialisiert werden konnte. Der im Roll-

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Crowdfunding – eine Chance, um neue innovative Projektvorhaben erfolgreich auf dem Markt zu platzieren.

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stuhl sitzende Patrick Mayer entwickelte gemeinsam mit einer Hochschule Prototypen für Kufen im Schnee, die schnell und einfach an einen Rollstuhl zu montieren sind. Dafür nahm er über Crowdfunding, das er über die eigene Homepage abgewickelt hat, 30 000 Franken ein. Das Geld verwendete er für die Serienproduktion und kaufte Werkzeuge für die Fertigung. Die erste Serienproduktion führte dazu, dass das Produkt günstiger angeboten werden konnte und so für jedermann zugänglich geworden ist. Bei der Definition der Gegenleistungen («Rewards») an die Geldgeber entschied er sich dagegen, sein Produkt, die Wheelblades, im Vor-Verkauf anzubieten, da diese zu dem Zeitpunkt noch zu teuer in der Herstellung waren. Eine grosse Medienreichweite trug letztlich dazu bei, die öffentliche Aufmerksamkeit auf seine Person und die Wheelblades zu richten. Die gute Sache, für Menschen mit Behinderung eine Verbesserung zu bewirken, wird von den Geldgebern als klare Nachricht wahrgenommen. Heute hat der Unternehmer seine Produktpalette erweitert und produziert auch Kufen für Kinderwagen.

Diese Beispiele zeigen eindrücklich, dass sich durch Crowdfunding-Aktivitäten für Unternehmen über die reine Kapitalbeschaffung hinaus Mehrwerte in den Bereichen Marketing und Werbung, Online-Kommunikation und Innovationsmanagement (Pre-MarketChecks) realisieren lassen. Unternehmen erhalten Informationen über ihr Produkt und die Bedürfnisse potenzieller Kunden, die bereits das Produkt vorbestellen können. Gleichzeitig gehen Unternehmen kaum Risiken ein, da sie noch nicht mit der Herstellung in Vorleistung gehen. Gelingt es den Unternehmen, andere Online-Kanäle wie Facebook, Twitter oder die eigene Homepage in die Finanzierungskampagne einzubinden, ist Crowdfunding eines der effektivsten und kostengünstigsten Online-Marketinginstrumente für KMU. Auf den ersten Blick scheint Crowdfunding mit seiner Positionierung in der Öffentlichkeit nicht unbedingt attraktiv für KMU. Die ersten Erkenntnisse zeigen jedoch, dass sich gerade für dieses Unternehmenssegment neue Chancen bieten, um neue und innovative Projektvorhaben erfolgreich auf dem Markt zu platzieren. ●

Expertenwissen

NACHFOLGEPLANUNG

Unternehmensnachfolge finanzieren Die Nachfolgeplanung für das eigene Unternehmen ist nicht einfach. Häufig entpuppt sich für einen Übernahmeinteressenten die Finanzierung als eine Knacknuss. Auf welche Aspekte gilt es aus Sicht eines Finanzierungspartners besonders zu achten? AUTOR RETO RÜTTIMANN

Festlegung einer tragbaren Finanzierungsstruktur Bei Unternehmensnachfolgen stehen organisatorische Überlegungen, aber auch steuerliche Aspekte und Finanzierungsfragen im Vordergrund. Für eine erfolgreiche Nachfolgetransaktion empfiehlt es sich, verschiedene Finanzierungsvarianten zu prüfen. Oftmals wird eine Kombination diverser Quellen gewählt. Im Sinne der Rangfolge in einem Insolvenzverfahren lässt sich die Kapitalstruktur in Eigenund Fremdkapital unterteilen (vgl. Grafik). Bei einer Firmenübernahme kommt dem Eigenkapital eine grosse Bedeutung zu. Eine ausreichende Eigenkapitalbasis stellt sicher, dass das Unternehmen auch in stürmischen Zeiten

nicht allzu rasch in existenzielle Schwierigkeiten gerät. Je schwankungsanfälliger das Geschäftsmodell oder die Branche ist, desto mehr Eigenkapital wird grundsätzlich benötigt.

Der Käufer als primärer Eigenkapitalgeber Die wesentliche Eigenkapitalquelle ist der Neu-Unternehmer bzw. Käufer der Unternehmung, denn ein gewisser Einsatz eigener Mittel wird grundsätzlich vorausgesetzt. Ob das Unternehmen künftig von Erfolg gekrönt ist oder Finanzierungsbedarf

Finanzierungsquelle

Kapitalgeber

Betriebsmittel

Betriebskredit

Bank Lieferanten

Fremdkapital

Bank Verkäufer Familie Dritte

Kaufpreis

Eigenkapital

Käufer Verkäufer Familie Management Dritte

Transaktionskosten

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ast 70 000 Unternehmen in der Schweiz, das sind über 20 Prozent aller KMU, müssen laut neusten Studien in den nächsten fünf Jahren ihre Nachfolge regeln. Der grösste Teil der Unternehmensnachfolgen wird nach wie vor familienintern abgewickelt, dennoch ist diese Quote momentan rückläufig. Demgegenüber steigt die Zahl der familienexternen Firmenübergaben. Hierbei treten im KMUUmfeld meist Manager als Käufer auf, die sich den Traum vom Unternehmertum erfüllen möchten. Ohne das erforderliche Kapital lässt sich dieser aber nicht realisieren.

Reto Rüttimann leitet den Bereich KMU Unternehmensnachfolge bei der Zürcher Kantonalbank. Er ist Betriebswirtschafter, absolvierte ein Nachdiplomstudium (Corporate Finance) sowie einen Executive MBA. https://www.zkb.ch/corporatefinance

scheitert, hängt sehr stark vom Unternehmer selbst ab, von seinen strategischen Weichenstellungen und Entscheidungen. Die Chancen und die Risiken eines Unternehmertums sollten ihm beim Eingehen seines finanziellen Engagements bewusst sein. Der Eigenkapitaleinsatz des Käufers hat daher den Grenzen seiner Möglichkeiten zu entsprechen. Ein massgeblicher Eigenmitteleinsatz unterstreicht überdies seine Motivation gegenüber weiteren involvierten Anspruchsgruppen wie Kapitalgebern, das Unternehmen auch während einer längeren Durststrecke mit vollem Einsatz weiterführen zu wollen. Dies nicht zuletzt zum Wohle der damit verbundenen Arbeitsplätze.

Die Bank als klassischer Fremdkapitalgeber Eine der meistgestellten Fragen bei Unternehmenskauftransaktionen lautet: Wie viel Fremdkapital kann die Bank zum Kaufpreis beisteuern? Dies lässt sich nicht pauschal beantworten. Zu viele Faktoren wie die Zusammensetzung des Kaufpreises, die aktuelle und künftige Kapitalstruktur des Unternehmens oder die generellen Zukunftsaussichten der Gesellschaft sind unbekannt. Grundsätzlich gilt allerdings die Faustregel, dass die Fremdfinanzierung verzinst und innerhalb von vier bis sechs Jahren aus dem operativen Ergebnis zurückgeführt werden soll. Das operative Ergebnis versteht sich dabei als erwirtschaftete, gegenüber den Kapitalgebern frei verfügbare Liquidität, dem sogenannten «Free Cash Flow». Die Voraussage und Einschätzung zukünftiger «Free Cash Flows» bedingt für die Bank eine intensive Auseinandersetzung mit dem Geschäftsmodell und der Positionierung des Unternehmens auf dem Markt und ein klares Verständnis der Unternehmensstrategie des Käufers. Strebt der Nachfolger mit der übernommenen Gesellschaft beispielsweise eine expansive Wachstumsstrategie an, sind oftmals kostspielige Investitionen in das Anlagevermögen und Mittelbindungen im Nettoumlaufvermögen, beispielsweise zum Lageraufbau oder höhere Debitoren, die Folge. Die «Free Cash BLICKPUNKT KMU

Expertenwissen Flows» werden erneut reduziert und eine zeitgerechte Kreditrückzahlung ist fraglich. Dies ist bei der Strukturierung einer Übernahmefinanzierung entsprechend zu berücksichtigen. Für die Einschätzung der zukünftigen operativen «Free Cash Flows» gilt es nebst betriebswirtschaftlichen Aspekten auch die rechtlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen im Detail zu prüfen. Eine aus steuerlichen Überlegungen oft verwendete Transaktionsstruktur ist der Unternehmenskauf über eine Akquisitionsholding. Diese weist eine recht hohe Steuereffizienz aus, da dank des Holdingprivilegs die von der operativen Gesellschaft an die Holding ausgeschütteten Dividenden steuerlich nicht belastet werden. Somit reduziert sich der für den Kreditnehmer verfügbare «Free Cash Flow» nicht nochmals um den entsprechenden Steuersatz. Die Holdingstruktur hat allerdings auch Nachteile: Mögliche Stolpersteine wie der steuerliche Tatbestand der «indirekten Teilliquidation» müssen frühzeitig identifiziert und berücksichtigt werden.

Geldflussrechnung / Cash Flow Statement

erschlossen werden. In Frage kommen beispielsweise Familienmitglieder, Freunde und Bekannte, aber auch andere Managementvertreter, die bereit sind, sich am Vorhaben mitzubeteiligen. Nicht selten spielt der Verkäufer selbst eine wichtige Rolle für die Finanzierung. Gerade bei familien- oder firmeninternen Nachfolgeregelungen wird kaum eine Transaktion ohne ein massgebliches Verkäuferdarlehen abgeschlossen. In diesem Fall stellt der Verkäufer dem Käufer bzw. seiner Akquisitionsholding einen Teil des Kaufpreises über einen vertraglich geregelten Zeitraum zur Verfügung. Sobald auch eine Bank als Fremdkapitalgeberin involviert ist, sind diese zusätzlichen Quellen in der Regel als «wirtschaftliches Eigenkapital» zu qualifizieren. Damit lässt sich der vorrangige Anspruch der Bank, etwa auf die zukünftigen «Free Cash Flows», nicht einschränken. Wenn diese Mittel dem Käufer und/oder der Akquisitionsholding in Form von Darlehen zur Verfügung gestellt werden, sind sie zu Gunsten der Bankfinanzierung abzutreten und/oder nachrangig zu stellen. Dies gibt dem Käufer entsprechende Finanzierungssicherheit, da diese Kapitalgeber ihre Forderung nicht fällig stellen können, solange der Bankkredit besteht.

Umsatz ./. Aufwendungen für Leistungserstellung ./. Steuern ./. Mittelbindung im Nettoumlaufvermögen ./. Mittelfreisetzung im Nettoumlaufvermögen = operativer Cash Flow ./. Investitionen ins Anlagevermögen ./. Desinvestitionen aus dem Anlagevermögen = Free Cash Flow ./. Zinskosten Fremdkapital ./. Rückzahlung Fremdkapital ./. Gewinnausschüttungen + Erhöhung Fremd- und Eigenkapital = Veränderung der liquiden Mittel

Zusätzliche Eigenkapitalquellen zur Deckung von Finanzierungslücken Oftmals reichen ab einer gewissen Transaktionsgrösse die Mittel, die sich durch Eigenkapital des Käufers und durch Bankfinanzierung einbringen lassen, nicht aus, um den notwendigen Finanzierungsbedarf vollständig zu decken. Es müssen weitere Kapitalquellen

Managementqualität, Unternehmergeist und Unterstützung Nebst einer gesunden und tragbaren Finanzierungsstruktur sind für den Bankpartner bei der Nachfolgeregelung weitere Aspekte von Bedeutung. Fachwissen, Branchenkenntnisse und Führungserfahrungen sind entscheidende Attribute eines erfolgreichen Managers. Allerdings ist nicht jeder erfahrene Manager auch ein guter Unternehmer. Ein Unternehmer zeichnet sich durch seine Persönlichkeit, sein Engagement und sein Herzblut für die neue Herausforderung aus. Er muss aber auch emotionalen Faktoren die notwendige Aufmerksamkeit schenken. So hat er sich mit dem bisherigen Eigentümer zu arrangieren, welcher sein Lebenswerk loslassen muss und den Nachfolger rechtzeitig und möglichst vollständig in sein Beziehungsnetz zu Kunden, Lieferanten und weiteren Anspruchsgruppen einzubinden hat. Es gilt ferner Schlüsselmitarbeiter zu gewinnen, so dass sie die neuen Eigentumsver-

Gerade bei familien- oder firmeninternen Nachfolgeregelungen wird kaum eine Transaktion ohne ein massgebliches Verkäuferdarlehen abgeschlossen.

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Beratung ist sinnvoll: Ein Netzwerk von unabhängigen Vertrauenspersonen, etwa aktiven Verwaltungsräten, kann Gold wert sein.

hältnisse und allfällige Organisations- oder Strategieänderungen mittragen. Und zu guter Letzt sollte auch die eigene Familie, das eigene Umfeld die bedeutende Weichenstellung unterstützen. Ein Unternehmer kann im Gegensatz zu einem Manager nicht einfach seinen Job kündigen, wenn es zu Schwierigkeiten kommt. Dieser Verantwortung und der Konsequenzen muss er sich bewusst sein. Oftmals drängt sich aufgrund des Umfangs der unternehmerischen Tätigkeit oder aus finanziellen Überlegungen eine Übernahme durch mehrere Unternehmer auf. Wenn dabei das Unternehmerteam komplementäre Fähigkeiten aufweist, ist dies zweifellos vorteilhaft. Allerdings gilt es, die zukünftige Zusammenarbeit klar zu definieren und sinnvolle und faire Mechanismen – zum Beispiel im Rahmen eines Aktionärsbindungsvertrags – für den Fall von Uneinigkeiten oder potenziellen Eigentumsveränderungen festzulegen. Des Weiteren sollten sich Unternehmer gerade in derartigen Konstellationen neutralen Drittmeinungen nicht verschliessen. Ein Netzwerk von unabhängigen Vertrauenspersonen, etwa aktiven Verwaltungsräten, kann Gold wert sein. Für den kapitalgebenden Bankpartner ist es entscheidend, dass er die Übernahmestruktur und das Geschäftsmodell des Unternehmens BLICKPUNKT KMU

mit allen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken kennt, aber auch die strategischen Ideen und die Bedürfnisse des Unternehmers versteht.

Frühzeitige Kontaktaufnahme Für den kapitalgebenden Bankpartner ist eine transparente Kommunikation beider Parteien entscheidend. Die Strukturierung und Prüfung einer Übernahmefinanzierung ist von allen Seiten mit grossem Aufwand verbunden. Käufer und Bank sollten ihre Vorstellungen und Möglichkeiten von Anfang an darlegen und das Vorgehen in einem verbindlichen Zeitplan festhalten. Entscheidend ist eine frühzeitige Kontaktaufnahme des Kaufinteressenten mit der Bank. Mögliche Finanzierungsvarianten lassen sich in einem frühen Stadium relativ schnell skizzieren. Dadurch erhält der Interessent eine unabhängige Drittmeinung bezüglich seines Vorhabens sowie zusätzliche Anregungen für die Gestaltung der nächsten Schritte. Nicht nur die weiteren Verhandlungen mit dem Verkäufer werden konkretisiert, auch der zeitliche und finanzielle Aufwand lässt sich optimieren. Der Schritt zum Unternehmer ist einmalig und verdient eine frühzeitige, mit Weitsicht und mit verlässlichen Partnern durchgeführte Planung. ●

Expertenwissen

REFORMPAKET

Altersvorsorge 2020 – ein grosser Brocken Die finanzielle Absicherung nach der Pensionierung wird schwieriger. Die Altersvorsorge ist längst zum dominierenden Thema der Schweizer Politik geworden – mit ungewissem Ausgang auf die künftige Höhe der Renten. AUTOR BRUNO PURTSCHERT

Senkung des Rentenumwandlungssatzes Mit dem Umwandlungssatz wird in der beruflichen Vorsorge (BVG) das bei der Pensionierung vorhandene Sparkapital in eine Rente umgewandelt. Wegen der steigenden Lebenserwartung und der tieferen Erträge an den Kapitalmärkten ist der Umwandlungssatz unter Druck geraten. Geplant ist, den gesetzlichen Mindestumwandlungssatz von heute 6,8 auf zukünftig 6 Prozent zu senken. Ohne Gegenmassnahmen würde ein tieferer Satz zu tieferen Renten führen. Damit dies nicht passiert, will der Bundesrat den Koordinationsabzug streichen, was zur Erhöhung des versicherten Lohnes führt. Zudem ist eine Übergangsregelung für Personen ab 40 vorgesehen. Daran will das Bundesamt für Sozialversicherungen auch nach der Kritik in der Vernehmlassung festhalten.

Der Wegfall des Koordinationsabzuges trifft hauptsächlich Firmen, welche ihr Personal gemäss dem gesetzlichen Minimum im BVG versichern (Lohn bis 84 240 Franken). Alles, was darüber hinausgeht, wird dem sogenannten Überobligatorium zugerechnet. Für diesen Teil gilt der Mindestumwandlungssatz nicht. In der Praxis sind daher für diesen Bereich oft Sätze von 6 Prozent oder tiefer anzutreffen (die Kassen müssen allerdings die nach den gesetzlichen Vorschriften berechnete Mindestrente garantieren). Für Unternehmen, welche lediglich das gesetzliche Minimum abdecken lassen, hat die Senkung des Umwandlungssatzes bzw. die Erhöhung des versicherten Lohnes nicht unerhebliche Auswirkungen. Der höhere versicherte Lohn führt insgesamt zu höheren Beiträgen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Dadurch steigen die Personalkosten. Dies ist insbesondere für diejenigen problematisch, welche im harten Konkurrenzkampf mit Firmen aus Tieflohnländern stehen.

Finanzbedarf. «Für die Unternehmen bringt eine ausgeweitete BVG-Pflicht höhere Personalkosten».

Herabsetzung des BVG-Mindesteinkommens Derzeit ist in der beruflichen Vorsorge derjenige versichert, der ein Einkommen von mindestens rund 21 000 Franken erzielt. Dieses Mindesteinkommen soll auf zirka 14 000 Franken gesenkt werden. Relevant ist diese Massnahme vor allem für Teilzeitbeschäftigte. Viele davon würden neu obligatorisch der 2. Säule unterstellt. Folglich werden insgesamt rund 90 Prozent der Arbeitnehmenden im BVG versichert sein, das bedeutet etwa 150 000 Versicherte mehr. Mit entsprechender Kostenfolge, denn damit

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as grosse Reformprojekt von Sozialminister Alain Berset, die Altersvorsorge 2020, stösst auf Widerstand. In der Vernehmlassung reagierten die Wirtschaftsverbände mit Ablehnung. Praktisch alle bürgerlichen Parteien kritisierten die Vorlage. Ein Hauptvorwurf: Die Reform setzt zu sehr auf Mehreinnahmen. Unter diesen Vorzeichen eine Einigung im Eidgenössischen Parlament zu erlangen, wird schwierig werden. Bei nährer Betrachtung der Details zeigt sich, dass das Reformpaket bei den kleinen und mittelständischen Unternehmen zu Mehraufwand führen wird.

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entsteht die Beitragspflicht für die Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Für die Unternehmen bringt eine ausgeweitete BVG-Pflicht höhere Personalkosten. Heute ver-teilen verschiedene Unternehmen die Arbeit aus Kostenüberlegungen bewusst auf BVG-befreite Teilzeitbeschäftigte. Diese Möglichkeit will der Gesetzgeber einschränken. Wie weit damit den Teilzeitarbeitenden selber gedient ist, bleibt umstritten.

Einheitliche AHV-Beitragssätze

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Momentan haben Selbständigerwerbende und Arbeitnehmende unterschiedliche AHV-Beitragssätze. Bei den Selbständigen besteht zudem eine sinkende Beitragsskala. Davon profitieren Personen mit einem tiefen Einkommen, für sie gelten tiefere Sätze. Mit der Vorsorgereform ist nun geplant, die Beitragssätze der AHV von Selbständigerwerbenden und Arbeitnehmenden zu vereinheitlichen und die sinkende Beitragsskala abzuschaffen. Mit diesen Massnahmen sollen der AHV Mehreinnahmen zufliessen. Vor allem Selbständige mit tiefen Einkommen müssen in diesem Fall mit zusätzlichen Kosten rechnen. Der Schweizerische Arbeitgeberverband, die Economiesuisse und der Schweizer Gewerbeverband sind gegen diese, aus ihrer Sicht eher zufällig ausgewählte Massnahme. Mittel dieser Art kommen für sie nur als ultima ratio in Frage. Zum heutigen Zeitpunkt würden sie jedoch das Zustandekommen der Reform verhindern. Denn der Wegfall einer sinkenden Beitragsskala für Selbständige verteuert den Produktionsfaktor Arbeit bzw. schmälert das Einkommen der betroffenen Personen.

Erhöhung der Mehrwertsteuern Die AHV benötigt gemäss den Berechnungen des Bundes ab dem Jahr 2020 zusätzliche Mittel. Mit den vorgeschlagenen Anpassungen bei BLICKPUNKT KMU

Bruno Purtschert ist Partner von BDO und Leiter des gesamtschweizerischen Kompetenzzentrums Berufliche Vorsorge.

den Leistungen und den Beiträgen allein kann dieser Finanzierungsbedarf nicht gedeckt werden. Der Bundesrat sieht daher eine gestaffelte Erhöhung der Mehrwertsteuer vor. Aufgrund der Vernehmlassungsergebnisse wurde die maximale Erhöhung immerhin von 2 Prozentpunk-ten auf 1,5 Prozentpunkte gesenkt. Die Erhöhung soll dabei in zwei Schritten erfolgen: der erste bei Inkrafttreten der Reform, der zweite voraussichtlich ab 2030. Allerdings werden in Wirtschaftskreisen auch die 1,5 Prozent noch kritisch hinterfragt.

Erhöhung des Rentenalters Bei der Frage des Rentenalters zeigt sich der Bund flexibel. Heute gilt für Frauen bei der AHV und im BVG das Rentenalter von 64 Jahren. Neu soll es demjenigen der Männer angeglichen und auf 65 Jahre festgelegt werden. Dabei bestünde die Möglichkeit, den Rückzug aus dem Erwerbsleben zwischen dem 62. und 70. Lebensjahr nach eigenen Bedürfnissen flexibel zu gestalten. Es ist jedoch zu berücksichtigen, dass Rentenbezüger vor dem 65. Altersjahr ein entsprechend reduziertes Ruhegehalt beziehen. Im Gegenzug erhält eine Person, welche nach 65 in Pension geht, eine höhere Rente. Insgesamt ist es das Ziel, dass möglichst viele Versicherte bis zum Referenzalter 65 erwerbstätig bleiben. Der Nachteil der längeren Erwerbstätigkeit für Frauen soll durch Verbesserung ihrer beruflichen Vorsorge ausgeglichen werden. Für die Arbeitgeber wäre ein positiver Effekt, dass sie länger von den Diensten erfahrener Mitarbeiterinnen profitieren können.

Fazit Die Reform der Altersvorsorge 2020 hat zum Ziel, dass Arbeitnehmende auch künftig im Alter ein angemessenes Renteneinkommen erzielen. Sie soll die Finanzierung der 1. und 2. Säule sicherstellen. Die Ziele sind unbestritten. Die Beschaffung der dazu notwendigen Mittel wird mit der jetzigen Vorlage die Unternehmen jedoch in Form steigender Personalkosten sowie höherer Mehrwertsteuern belasten. Wie stark, das wird die politische Debatte weisen. ●

Expertenwissen

FÜHRUNG

Leadership – Fachkompetenz oder Sozialkompetenz? Vorgesetzte haben eine wichtige Vorbildfunktion. Was ein solcher Leader können muss, ist aber oft unklar. AUTOR CLAUDIA STADELMANN

Anhand dieses Beispiels wird deutlich, dass sich «die Katze in den Schwanz beisst»: Auf die Frage, was eine kompetente Führungskraft denn können muss, lautet die Antwort «kompetent führen» (Führungsqualität). Zudem herrscht ein begriffliches Chaos: Obwohl sie in einer Hierarchie stehen (Führungsqualität als Oberbegriff von Kommunikationsfähigkeit und Motivationskraft), werden diese Begriffe seriell aneinander gereiht. Für Verwirrung sorgen auch die Begriffsabgrenzungen, indem Verhaltensweisen (Kommunikationsfähigkeit) mit Eigenschaften (Motivationskraft) gleichgestellt werden.

Vorbildfunktion. Kompetent zu sein, bedeutet etwas zu können. Etwas gut zu können.

Die Schlacht der Kompetenzen Der Begriff der Kompetenz enthält eine Wertigkeit: Kompetent zu sein, bedeutet etwas zu können, etwas gut zu können. Es geht also nicht um ein Potenzial, sondern um einen «Output». Eine Handlung also, die in einem sozialen Kontext als richtig bewertet wurde. Üblicherweise wird die Handlungskompetenz gemäss dem Modell der Schlüsselqualifikationen von Mertens (1974) in vier Bereiche geglie-

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er heute das Wort «Leadership» googelt, wird innert weniger Sekunden mit knapp 500 Millionen Treffern bedient. Die Mehrheit dieser Treffer bezieht sich auf (Weiter-) Bildungsangebote, welche die Förderung führungsrelevanter Kompetenzen fokussieren. Allerdings bedienen sich die Anbieter oftmals plakativer Schlagworte (z.B. «Leadership ist wichtig für Ihre Führungsqualität» oder «Leadership ist lernbar») und lassen weitgehend offen, was denn konkret unter Leadership zu verstehen ist. Was muss ein Leader wirklich können? Bei einer Befragung eines Controller-Instituts gaben 94 Prozent der befragten Führungskräfte aus den Bereichen Controlling und Finance an, dass Führungs- und Sozialkompetenz mindestens genauso wichtig wie Fachkompetenz sind. Befragt nach den Kompetenzen, die für eine Führungskraft im Controlling und Finance besonders wichtig sind, wurden an den ersten Stellen Führungsqualität, Kommunikationsfähigkeit und Motivationskraft genannt (Quelle: Pressetext).

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Xxxxx Dr.Xxxx Claudia Stadelmann ist studierte Psychologin und promovierte im Fachbereich Sozial- und Wirtschaftspsychologie zum Thema Transformational Leadership. Sie leitet den Studiengang Executive MBA an der Fernfachhochschule Schweiz und unterrichtet verschiedene Sozialkompetenzfächer in den Studiengängen BSc Betriebsökonomie und BSc Wirtschaftsingenieurwesen.

dert: Fachkompetenz (inhaltlicher Umgang mit fachspezifischen Aufgabenstellungen), Methodenkompetenz (Techniken des Umgangs mit Aufgaben allgemein), Sozialkompetenz (Umgang mit anderen Personen) und Selbstkompetenz (Umgang mit der eigenen Person). Solche Modelle dienen Unternehmen als Grundlage zur Unterstützung des Führungs- und Personalmanagements sowie der Personalentwicklung. FachKompetenz

SelbstKompetenz

HandlungsKompetenz

MethodenKompetenz

SozialKompetenz

Diese Kompetenzen sind nicht unabhängig voneinander und offenbar ist eine eindeutige Zuteilung der subsummierten Fähigkeiten auch nicht immer möglich, was sich am Beispiel der Sozialkompetenz am deutlichsten

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Sozialkompetenz – Hype oder sinnvolles Konstrukt? Katja Unkel, Beraterin im Malik Management Center, bezeichnet im Interview für die Handelszeitung (Juli 2014) Soft Skill-Förderungen als obsolet und rät den Führungskräften, sich auf das Management als Handwerk zu konzentrieren. Als Grund für diese Empfehlung nennt sie die Unschärfe um den Begriff der Sozialkompetenz («Das sind Buzzwords ohne konkreten Inhalt»). Doch sind sie das wirklich? Die Forschung in Bezug auf die Sozialkompetenz reicht weit zurück: Bereits Anfang des letzten Jahrhunderts wurde versucht, diesen Begriff genauer zu definieren und abzugrenzen. Mit mässigem Erfolg: Thorndike (1920) definierte unter dem Begriff Soziale Intelligenz die Fähigkeit, andere Menschen zu verstehen und in sozialen Beziehungen klug zu handeln. Auch Sternberg (1985) bleibt bei dem Begriff der sozialen Intelligenz, welche er nebst der akademischen und der praktischen Intelligenz

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aufzeigen lässt. Interpretationen, was darunter genau zu verstehen ist, sind genauso vielzählig wie die Anzahl der Personen, die auf diese Frage um Antwort gebeten wurden.

Für gesunde Mitarbeitende in gesunden Betrieben Betriebe, die sich für die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden engagieren, können mittel- und langfristig positive Auswirkungen erwarten wie besseres Betriebsklima, gesteigerte Produktivität und geringere Personalfluktuation. All dies trägt zum nachhaltigen Unternehmenserfolg bei.

Weiterbildungen Betriebliches Gesundheitsmanagement

Gesundheitsförderung Schweiz bietet praxisorientierte Weiterbildungen zum Thema betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) an. Detailinformationen finden Sie unter: www.gesundheitsfoerderung.ch/weiterbildung

Expertenwissen als eine der drei zentralen Formen der Intelligenz erachtet, wohingegen Gardner (1998) den Begriff der Interpersonalen Intelligenz prägt und diese von weiteren acht Formen der Intelligenz abgrenzt. Zeitgleich (1989 und 1995) prägen Goleman (populärwissenschaftlich) sowie Salovey und Mayer (empirisch) den Begriff der Emotionalen Intelligenz. Darunter verstehen sie die Fähigkeit, die eigenen Emotionen wie auch die Emotionen andere Menschen zu erkennen. Menschen mit einer hohen emotionalen Intelligenz sind also in der Lage, die eigenen Emotionen zu kennen, auszudrücken und zu regulieren. Darüber hinaus erkennen sie die Emotionen der Interaktionspartner und können diese zur Steuerung des eigenen Verhaltens nutzen. Ein weiterer bekannter Vertreter im Feld der Sozialkompetenzforschung ist Buhrmester, welcher 1996 den Begriff der Interpersonalen Kompetenz prägte. Darunter versteht er solche soziale Kompetenzen, welche meistens zwischen sich nahe stehenden Menschen zum Tragen kommen. Aus den genannten Definitionen wird deutlich, dass im Bereich der Sozialkompetenz nach wie vor keine einheitliche Begriffsbestimmung gelungen ist. Allerdings sind sich die Forscher einig, dass es sich bei der Sozialkompetenz um eine Interaktionsfähigkeit im sozialen Bereich handelt. Führung (eine Person nimmt auf eine oder mehrere andere Personen Einfluss) spielt sich im sozialen Kontext ab. Es liegt also auf der Hand, dass kompetente (!) Führungskräfte im sozialen Kontext etwas können müssen. Ergo: Sozialkompetenz. Dieser Begriff hat also seine Daseinsberechtigung. Die Frage, ob es sich nun um einen Hype oder um ein sinnvolles Konstrukt handelt, lässt sich (und damit muss auch der Kritik von Katja Unkel teilweise Recht gegeben werden) nicht abschliessend beantworten. In Anbetracht der früh einsetzenden Forschung zum Begriff der Sozialkompetenz kann zwar sicherlich nicht mehr von einem «Hype» gesprochen werden. Doch solange keine einheitliche Begriffsdefinition besteht, muss dem Konstrukt mit einer natürlichen Skepsis begegnet werden, insbesondere im Zusammenhang mit Soft SkillsTrainings.

Beispiel: Ein Seminaranbieter wirbt mit dem Slogan «Entwickeln Sie Ihre Sozialkompetenz und werden Sie eine erfolgreiche Führungskraft». Doch was genau soll in Bezug auf die Sozialkompetenz denn nun entwickelt werden? Eigenschaften? Die sind bekanntermassen (leider) zeitlich stabil und nur schwer veränder- oder entwickelbar. Verhaltensweisen? Hier stünden die Erfolgschancen schon besser. Doch um welche Verhaltensweisen geht es denn konkret? Welche Verhaltensweisen sind im sozialen Kontext einer Führungskraft relevant? Und wo bestehen denn gegebenenfalls Defizite? Bevor also von der Sozialkompetenz als sinnvolles Konstrukt gesprochen werden kann, müssen diese Fragen (empirisch) geklärt werden.

Fachkompetenz – die greifbare Fähigkeit Nach obgenannten Ausführungen zur Sozialkompetenz müsste die Fachkompetenz nun vergleichsweise einfach zu definieren sein. Einigkeit besteht darin, dass es sich um die (wahlweise: «eine») Fähigkeit handelt, berufsoder fachtypische Aufgaben selbständig zu bewältigen. Konkret also geht es um Wissen, Verhaltensstrategien und Fertigkeiten. Es ist dies eine Kompetenz, die erfreulicherweise in Ausbildungen gezielt erworben oder im Beruf angeeignet werden kann. Unbestritten ist also die Trainierbarkeit dieser Kompetenz. Breite und Tiefe der Fachkompetenz sowie die Notwendigkeit, über diese zu verfügen, sind jedoch abhängig von der Führungsebene: Mit zunehmender Führungsverantwortung in den (aufsteigenden) Hierarchiestufen, nimmt die Fachkompetenz immer mehr an Bedeutung ab. Hugentobler (2008) hält fest, dass die Fachkompetenz insbesondere auf der obersten Hierarchiestufe gegenüber den sozialen und konzeptionellen Kompetenzen relativ gesehen an Gewicht verliert.

Führungskompetenz – eine neue Kompetenz? Noch viel interessanter wird es, wenn die Frage nach der Führungskompetenz gestellt wird. Gemäss dem eingangs aufgezeigten Modell nach Mertens (1974) müsste die Führungskompetenz (als Handlungskompetenz) BLICKPUNKT KMU

aus den vier Kompetenzen Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Selbstkompetenz bestehen. Aber offenbar bereitet es vielen Unternehmungen Mühe, die Führungskompetenz damit greifbarer zu machen und sie weichen aus, indem sie die Führungskompetenz als eigene Kompetenz neben den genannten Kompetenzfeldern aufführen.

Leadership vs. Management

Wer wäre also nicht lieber Leader als Manager?

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Gemäss Langenscheidt-Wörterbuch Englisch-Deutsch bedeutet Leadership Führung. Nur: Management wird ebenfalls mit Führung übersetzt. Anders werden diese beiden Begriffe aber in der Führungsforschung gehandhabt, wo die Führung (als Oberbegriff) üblicherweise in zwei Bereiche gegliedert wird: Managementund Leadership-Kompetenzen. Leadership wird hier also verwirrenderweise nicht synonym zum Begriff der Führung, sondern als Unterbegriff von Führung verwendet. Ebenso Management. Eine fehlende oder schwammige Begriffsdefinition kann man diesen beiden Elementen jedoch nicht vorwerfen: «Management is making people doing things right, leadership is making people doing the right things» (Warren Bennis). Daraus ist ersichtlich, dass sich Management also eher auf die Unternehmensführung fokussiert und sich dabei beispielweise den Strategieentwicklungen, Planungs- und Kontrollsystemen sowie ganz

grundsätzlich den Zielsetzungen widmet. Demgegenüber stellt Leadership die Mitarbeiterführung ins Zentrum. Visionen werden vermittelt, die Mitarbeiter inspiriert, motiviert und zur höheren Arbeitszufriedenheit und damit besseren Performance gebracht. Wer wäre also nicht lieber Leader als Manager? In der Praxis herrscht längstens Einigkeit, dass diese beiden Führungselemente nicht voneinander losgelöst betrachtet werden können, trotz trennscharfer Definition. Keine Führungskraft wird in ihrem Führungsalltag nur Management- oder nur Leadership-Aufgaben wahrnehmen können. Diese beiden Kompetenzen gehen Hand in Hand.

Zurück zur Frage: «Leadership – Fachkompetenz oder Sozialkompetenz?» Hielte man sich nun strikt an die Begriffsdefinitionen, liesse sich die Frage verhältnismässig einfach beantworten: Leadership (Fokus Mitarbeiter) = Sozialkompetenz (Interaktion Führungskraft / Mitarbeiter). Doch die beiden Begriffe Leadership und Sozialkompetenz in eine «mathematische Gleichung mit zwei Unbekannten» zu setzen wäre kein sehr kompetentes Vorgehen. Weder fachlich noch sozial. Denn weiterführend ist diese Erkenntnis nicht. Nicht einmal dann, wenn man Leadership durch den korrekten und klar definierten Begriff Führung ersetzen würde. Nach den Ausführungen zu den Definitionen und Begriffsinhalten wird vielmehr deutlich, dass die Frage «Führung – Fachkompetenz oder Sozialkompetenz?» so nicht gestellt werden darf – denn die Beantwortung wird am Wort «oder» scheitern. Wie eine Pflanze für gutes Wachstum Boden, Wasser, Luft, Sonne und Nährstoffe braucht, kann erfolgreiche Führung ebenfalls nicht nur von einem einzelnen Faktor (einer einzelnen Kompetenz) abhängig gemacht werden. Dazu bedarf es eines komplexen Zusammenspiels verschiedener Kompetenzen. Ergo: «Führung, Fachkompetenz und Sozialkompetenz!» ●

Nutzfahrzeuge

Forever Young

Prä Zusamsentiert in mena mit rbeit

Er ist Ivecos Zugpferd bei den leichten Nutzfahrzeugen, trägt mehr als 50 Prozent zum Umsatz bei. Damit das so bleibt, kommt der Iveco Daily nach 1978 und 1999 nun in der dritten Generation auf den Markt.

enige Fahrzeuge können auf eine derart lange und erfolgreiche Historie unter demselben Namen zurückblicken. Vielleicht haben die Iveco-Leute deshalb einen vergleichbar ruhmreichen Ort für die Präsentation des neuen Daily gewählt: den Königspalast «Reggia di Venaria Reale» bei Turin, eine Residenz des Hauses Savoyen mit Prunksälen, weitläufigen Gärten und allem sonstigen Drum und Dran, dort, wo die letzte italienische Monarchenfamilie bis 1946 schwelgte. In der (ungeweihten) Barockkirche flimmerten auf der Grossleinwand bombastische Videos der weltweit anlaufenden Werbe-Kampagne. «Von Natur aus stark» – mit diesen Worten soll der Daily ins beste Licht gerückt werden. Der Slogan nimmt Bezug auf die erfolgreiche Vergangenheit, wobei die spezielle Premieren-Lackierung «boreal metallic blau», welche die Farben des Himmels und der Ozeane aufgreift, Stärke und Schönheit symbolisieren soll. Wahrlich, er ist ansehnlich geraten, der neue Daily! Seine Erscheinung betont die Horizontale, und mit der durchgängigen, zur Mitte hin abfallenden Linie zwischen Scheinwerfer und Frontgrill wollten die Designer augenscheinlich Energie und Bodenhaftung hervorheben. Wer sich ein noch genaueres Bild vom Neuling machen will, lädt sich am besten die App «New Daily» aufs Smartphone (360 Grad Innen- und Aussensicht, Röntgenblick usw.).

Iveco kräftig investiert (500 Millionen Euro) und etwa 80 Prozent der Fahrzeugkomponenten neu konstruiert hat. Natürlich behält der Daily den Heckantrieb und die klassische Leiterrahmen-Bauweise aus hochfestem Stahl bei. Letztere bietet maximale Flexibilität für den Aufbau, macht das Fahrzeug leichter als mit Kastenrahmen und verhilft dem Transporter zu einem üppigen Gesamtgewicht von bis zu 7 Tonnen. Damit der italienische Longseller sicher und stabil auf der Strasse liegt, wurde die Vorderradaufhängung «Quad-Leaf», eine Doppelquerlenker-Konstruktion mit einem Torsionsstab als Federelement, weiterentwickelt. Sie kommt bei allen Modellen bis 3,5 Tonnen serienmässig zum Einsatz, hält Bauraum und Gewicht in Grenzen und verkraftet gleichwohl eine Achslast von 1900 kg (plus 100 kg gegenüber Vorgängerversion). Zudem bietet sie ansehnliche 175 mm Bodenfreiheit (plus 45 mm) – ein gewichtiger Vorteil angesichts der verschlungenen Wege, die der Daily auf der ganzen Welt oftmals unter die Räder bekommt.

Die Italiener können’s: Schöne Symmetrien im praktisch-funktionalen Cockpit.

Konsequent und benutzergerecht weiterentwickelt Zuverlässigkeit, Effizienz und Vielseitigkeit; die guten Gene des Daily sollen selbstverständlich auch im neuen Modell weiterleben, weshalb BLICKPUNKT KMU

Fotos: ZVG

TEXT FABIAN SCHMID

Auf der Fiat-eigenen Teststrecke in Balocco zeigt sich rasch, wie stabil das Fahrzeug auf der Strasse liegt, ganz gleich ob mit schwer beladener Pritsche oder voluminösem Kastenaufbau. Vom Fahrgefühl her glaubt man in einem handlichen Personenwagen zu sitzen. Kurvenradien durcheilt der agile Italiener erstaunlich schnell und ohne zu wanken, was nicht zuletzt an den verlängerten Radständen (3000 bis 4750 mm) und dem verkürzten hinteren Überhang liegt. Um 55 mm niedriger kommt die Ladekante daher, was nicht nur leichteres Be- und Entladen ermöglicht, sondern das Übersteuern bei Kurvenfahrt verringert. Der Fahrerarbeitsplatz überzeugt durch wertige Materialien, simple Bedienung, fünf geschlossene Staufächer, drei Getränkehalter und sonstige Ablagen (unter den Beifahrersitzen), ja das Cockpit macht richtig Lust darauf, mit dem Daily auch lange Touren in Angriff zu nehmen.

dermotoren, wahlweise mit 2,3 oder 3,0 Liter Hubraum und in neun Leistungsstufen (106 bis 205 PS / 270 bis 470 Nm). Die sauberen Aggregate sind in den Ausführungen Euro 5b+ mit AGR oder in Euro 6 mit AGR/SCR erhältlich, wobei sich das kompakte Abgasnachbehandlungssystem in Höhe des Fahrgestells befindet und damit den Laderaum nicht beeinträchtigt. Ohne Ladekompromisse können auch CNGBehälter oder Batterien für künftige Elektro- oder Hybridmodelle angebracht werden. Geschaltet wird der Daily serienmässig per Hand (sechs Gänge), daneben ist für alle Versionen auch das automatisierte Sechsganggetriebe «Agile» lieferbar. EcoPack, EcoSwitch, EcoSmart, EcoMac: Hinter diesen Begriffen verbirgt sich allerlei intelligente Technik, die den Dieseldurst zu zügeln hilft. So wird der Kompressorbetrieb je nach Bedarf der Klimaanlage optimiert, kinetische Energie durch die Lichtmaschine zurückgewonnen oder via Tastendruck ein verändertes Motor-Mapping mit reduziertem Drehmoment und begrenzter Höchstgeschwindigkeit aktiviert.

Verbrauchsreduktion bis 14 Prozent

Vierzylindermotoren mit ordentlichem Punch Die Modellpalette umfasst Kastenwagen, Kastenwagen teilverglast, Fahrgestell mit Normal- und Doppelkabine und Minibus. Die Kastenwagen gibt es mit neun unterschiedlichen Ladevolumina von 7,3 bis 19,6 m3, die Fahrzeuglängen messen bis 7500 mm, die Laderaumlängen bis 5100 mm. Mit Gesamtgewichten bis zu 7 Tonnen und Nutzlasten bis zu 4,7 Tonnen trumpfen die Fahrgestell-Modelle auf. Den Vortrieb bewerkstelligen VierzylinBLICKPUNKT KMU

Dadurch verspricht Iveco eine Verbrauchsreduktion von durchschnittlich 5,5 Prozent, im Innercity-Verkehr gar bis 14 Prozent. Auch die Aerodynamik trägt ihren Teil bei, indem der Luftwiderstandsbeiwert um 6 Prozent gesenkt wurde. Nicht unwichtig zu wissen: Bisherige Aufbauten lassen sich auf dem neuen Daily weiterverwenden, sodann bleiben die Listenpreise unverändert. «Mehr Inhalt zum selben Preis», nennt Iveco sein erfreuliches Angebot wider den üblichen Zeitgeist. Auf der Rückfahrt von Turin, noch ganz unter dem Eindruck des eben präsentierten neuen Daily, fällt einem erst recht auf, wie dieser in Italien (Mantova) und Spanien (Valladolid) gefertigte Kleinlaster die Landstrassen dominiert. In den verschiedensten Ausführungen kommt er des Weges, manchem sieht man sein langes Leben an – doch die Unverwüstlichen fahren und fahren, rackern und schleppen den lieben langen Tag. Mehr als 2,6 Millionen Stück wurden bislang in über 110 Ländern verkauft. Mit der jetzt lancierten dritten Generation dürfte noch mehr Schwung in die Absatzkurve kommen und die Drei-Millionen-Grenze schon bald überschritten sein. ●

PUBLIREPORTAGE

Weltneuheit erfüllt Kundenbedürfnisse Mehr Geschwindigkeit, optimierte Qualität, einfachere Abwicklung: Mit der neuen Druckmaschine Heidelberg Speedmaster XL 106-8-P LE UV nimmt die W. Gassmann AG in Biel eine Weltneuheit in Betrieb und kann Kundenwünsche noch effizienter erfüllen.

eit März diesen Jahres läuft die neue Achtfarbenmaschine, deren zentrale Merkmale in dieser Kombination eine Weltneuheit bedeuten: integrierte Wendeeinheit, Druckgeschwindigkeit von 18 000 Bogen oder 288 000 A4-Seiten pro Stunde und UV-Trocknung im Niedrig-Energie-Verfahren

– nirgendwo sonst befindet sich bisher eine solche Anlage im Einsatz. Die hohe Geschwindigkeit bedeutet zusammen mit dem Wegfall der Trocknungszeit nach dem Druckvorgang einen grossen Vorteil auf einem Markt, der von hohem Termindruck geprägt ist. Produktionsleiter Sylvain Cognard kann bereits auf eine Erfolgsstory

Zum Team gehören auch: Sylvia Althaus, Assistentin Photolitho Bienna AG; Kevin Bickel, Drucktechnologe; Christian Bucher, Polygraf; Yolande Cattin, Korrektorin; Stephan Elsener, Hilfsarbeiter/ Schneider; Roland Grolimund, Druckbogenrevisor; Karl-Heinz Hirthe, Hilfsdrucker; Jonas Hofer, Drucktechnologe; Marcel Kaiser, Polygraf; Lars Künzi, Drucktechnologe; Erich Lerch, Chauffeur; Gottfried Leuenberger, Leiter Weiterverarbeitung; René Pasche, Chauffeur; Gerhard Schwab, Drucktechnologe; Heiko Zimmermann, Drucktechnologe.

G-Print_Kampagne_380x115.indd 1

José Soto Varela Hilfsdrucker

Anna Babolin Empfangssekretärin

Alexander Schläpfer Lernender Polygraf

Patrick Vaucher Polygraf

Doris Thomas-Feitknecht Handbuchbinderin

Tonino Carulli Drucktechnologe

Brigitte Kübli Key-Account-Manager

Daniel Pellaton Produktionsplaner

René Maser Kundenberater Innendienst

Michel Vallat Facharbeiter Typoprint

Roger Staub Kundenberater Aussendienst

Martin Gosteli Falzer/Hilfsarbeiter

Reto Flühmann Teamleiter Grafik

Mélanie Steffen-Glauser Printmedienverarbeiterin

Thomas Flückiger Kundenberater Innendienst

Markus von Gunten Drucktechnologe

Barney Urben Chauffeur

Renzo Lepori Teamleiter Druck

Daniel Queloz Hilfsdrucker

Rosmarie Hugi-Bärtschi Empfangssekretärin

Nadja Graf Lernende Polygrafin

Jean-Marc Peltier Betriebsverantwortlicher

Siho Karayapi Hilfsdrucker

Beat Schwab Kundenberater Aussendienst/Innendienst

Sandra Sunier-Wick Lithografin

Hugo Zigerli Drucktechnologe

Corinne Stotzer Typografische Gestalterin

Dominic Kappeler Teamleiter Kundenberater Innendienst

Edith Höller Korrektorin

Arben Demolli Printmedienverarbeiter/Teamleiter

Ohne unsere hochqualifizierte Belegschaft druckt die Speedmaster kei

Wir sind sehr stolz auf unsere hochqualifizierten Mitarbeiterinnen

In interdisz

und Mitarbeiter. Allein sie garantieren mit ihrem fachspezifischen

setzen wir

Know-how die Produktion hochwertiger Druckprodukte und die

auszuführe

professionelle Handhabung unserer hochmodernen Druck- und

Ihr Auftrag

Weiterverarbeitungsanlagen.

ausgefallen

verweisen, welche nur durch die neue Maschine ermöglicht wurde: «Ein Kunde aus der Uhrenindustrie kam im Vorfeld der Baselworld zu uns, weil er noch einen zusätzlichen Prospekt benötigte. Eigentlich glaubte er selbst nicht mehr wirklich daran, dass sich dies noch rechtzeitig würde bewerkstelligen lassen», erzählt der Produktionsleiter. Gerade bei Druckerzeugnissen für Top-Events wie die Uhren- und Schmuckmesse dürfe die Qualität natürlich auf keinen Fall unter dem Terminplan leiden. «Doch wir konnten den Kunden beruhigen und seinen Wunsch erfüllen», so Cognard. «Am Montag wurde gedruckt, am Mittwoch bereits nach Basel geliefert.» Bis anhin wäre eine solche Express-Erledigung auch unter grössten Anstrengungen nicht machbar gewesen. Ermöglicht werden diese kurzen Produktionszeiten vor allem durch die UV-Trocknung, die eine verzögerungsfreie Weiterverarbeitung direkt nach dem Druck erlaubt. Da sie im Niedrig-Energie-Verfahren stattfindet, kann Strom eingespart und damit die Umwelt geschont werden.

v.l.n.r.: Sylvain Cognard, Produktionsleiter; Daniel Queloz, Hilfsdrucker; Renzo Lepori, Teamleiter Druck; Brigitte Kübli, Key Account Manager; Stephan Gosteli, Drucktechnologe; Jean-Marc Peltier, Mitglied Leitungsteam Druck

ziplinären Teams ausgebildeter Fachkräfte und Spezialisten

Lernen Sie uns und unsere neue Speedmaster kennen!

r alles daran, Ihren Auftrag zu Ihrer vollsten Zufriedenheit

Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

Romina Jacot Lernende Printmedienverarbeiterin

André Comte Facharbeiter Computer-to-Plate

Jeannine Maurer Lernende Printmedienverarbeiterin

Reinhard Huber Facharbeiter Druckvorstufe

Kevin Tièche Lernender Polygraf

Lucien Gertsch Druckbogenrevisor

Jean-Jacques Ramseyer Teamleiter Datenverarbeitung

Marc Steffen Lithograf

Selomie Zürcher Lernende Polygrafin

Christian Kugler Hilfsdrucker

Olivier Bougamont Printmedienverarbeiter

Kurt Walker Drucktechnologe

Mélisande Massonnet Lithografin

Markus Schär Key-Account-Manager Projektleiter

Graziella Daszkel Hilfsarbeiterin Weiterverarbeitung

Fritz Schmid Leiter Prepress

Christine André Hacini Kundenberaterin Innendienst

Nicolas Didier Marie Cognard Hilfsarbeiter Weiterverarbeitung

Lea Bapst Lernende Polygrafin

Fred Althaus Leiter Photolitho Bienna AG

Dominik Johner Lernender Drucktechnologe

Joshua Longhouse Verkaufsassistent

Pierre-Alain Petermann Facharbeiter Computer-to-Plate

Peter Kirchmann Kundenberater Innendienst

Stéphane Denys Buchbinder

Doris Müller-Dubois Facharbeiterin Druckvorstufe

Stephan Gosteli Drucktechnologe

Ramon Moreno Falzer/Hilfsarbeiter

Sylvain Cognard Produktionsleiter

Heinz Meier Spediteur/Chauffeur

in einziges Blatt!

en. Mit Erfahrung, Ideenreichtum, Flexibilität und Sorgfalt!

g ist bei uns in besten Händen – und möge er noch so

en und herausfordernd sein.

www.gassmannprint.ch 15.08.14 16:07

PUBLIREPORTAGE

Brillante Qualität im Dienste des Kunden

Investition mit Signalwirkung Bei der W. Gassmann AG versteht man die Investition in die Heidelberg Speedmaster sowie in die übrigen Elemente der Produktionskette als wegweisenden Entscheid, als ein Bekenntnis zur Zukunft der Druckindustrie. «Wir bewegen uns bei den Printmedien auf einem hart umkämpften Markt. Wer hier langfristig erfolgreich sein will, braucht den unbedingten Willen, technologisch an der Spitze zu stehen», erklärt Marcel Geissbühler,

Geschäftsführender Direktor des Unternehmens, das unter anderem auch Blickpunkt:KMU herausgibt. «Wir sind jetzt optimal für alle aktuellen und künftigen Herausforderungen gerüstet.» Die Zahlen geben ihm Recht: Alleine im ersten Monat nach Inbetriebnahme wurden insgesamt 32 Millionen Seiten auf der neuen Druckmaschine produziert. Ein mehr als nur erfreuliches Signal für die Zukunft.

Geschenk zum Valentinstag Die Installation der Heidelberg Speedmaster in Biel begann am 14. Februar 2014 – also exakt am Valentinstag. Alle Bauteile mussten in die Maschinenhalle im ersten Stock des Betriebsgebäudes am Längfeldweg gehoben werden. Dazu wurde ein Spezialfahrzeug auf der Strasse platziert, welches die acht Druckwerke (mit einem Gewicht von je etwa 7 Tonnen) sowie die Wendeinheit (10 Tonnen) über ein Tor im ersten Stock an ihren Bestimmungsort beförderte. Ihren ersten Einsatztag hatte die neue Druckmaschine am 17. März 2014, seither wird an fünf Tagen in der Woche im Dreischichtbetrieb gearbeitet. Bereits im ersten Monat wurden 2 Millionen Bogen Papier bedruckt, was etwa 32 Millionen Seiten entspricht. Die neue Produktionsanlage ist optimal ausgelegt für die wirtschaftliche Herstellung einer breiten Palette von Druckprodukten, vom einfachen Flyer über Kundenmagazine und Geschäftsberichte bis hin zum hochwertigen Katalog für Luxusprodukte. Va Gu len te tin n st ag !

Zur Produktionsgeschwindigkeit trägt auch die neuartige Qualitätskontrolle bei: Mussten früher während des Druckvorgangs immer wieder die Farbwerte einzelner Bögen von Hand gemessen werden, um bei Abweichungen entsprechende Anpassungen vorzunehmen, misst die Maschine jetzt automatisch alle Bögen – und passt die Farbwerte bei Bedarf auch selbständig an. Auch wurde der Gut-zum-Druck-Prozess mit dem jeweiligen Kunden optimiert: Die Freigabe kann jetzt ortsund zeitunabhängig bequem via iPad erteilt werden. Eingesetzt wird die neue Bogenoffset-Maschine von zwei Geschäftseinheiten der W. Gassmann AG: Courvoisier-Attinger SA betreut den französischsprachigen Markt, während gassmann print für den deutschsprachigen Raum zuständig ist. Die Stärken liegen in der Umsetzung anspruchsvoller Druckprojekte im Bereich von Katalogen, Magazinen, Unternehmenskommunikation und Büchern. Die zentralen Trends unterscheiden sich dabei in beiden Regionen nur unwesentlich. «Naturpapiere stehen gerade ganz hoch im Kurs», weiss Brigitte Kübli, Key Account Manager bei gassmann print. Auch hier bietet die Druckmaschine deutliche Vorteile: Dank der schnelleren Trocknung hat die Farbe keine Zeit im Papier einzusinken. So sind hoher Kontrast und noch brillantere Bilder gewährleistet. Es kann sogar grundsätzlich auf eine Lackierung verzichtet werden. «Lack verursacht eine etwas matte Oberfläche, die Haptik geht dabei verloren», erklärt Brigitte Kübli. «Ohne Lack bleibt das Papier besser fühlbar. Gerade wer auf Naturpapier drucken lässt, legt häufig grossen Wert darauf.» Die Verkaufscrew ist glücklich über die neue Infrastruktur, die die Bedürfnisse der Kunden optimal unterstützt. Gemäss der letzten Umfrage schätzen die Kunden die hervorragende individuelle Beratung, die Sicherheit in der Projektabwicklung und notabene die konstant hohe Qualität der Produkte und Dienstleistungen. «Dank dem im letzten Jahr entschiedenen Investitionspaket mit der neuen Druckmaschine im Zentrum können wir diese Punkte auch in Zukunft sicherstellen,» so das Fazit von Brigitte Kübli.

Im Gespräch

«Künftig wird man sie bitten, länger zu bleiben!» Während weiterhin kontrovers über das tatsächliche Bestehen eines Fachkräftemangels diskutiert wird, gestaltet sich die Stellensuche für ältere Mitarbeiter oft schwierig. Könnte ein Problem die Lösung für das andere sein? Ein Gespräch mit Sandra von Hermanni und Ruedi Klauser. AUFGEZEICHNET VON TOBIAS WESSELS

Blickpunkt KMU

wieder

über

Unternehmen klagen immer

Schwierigkeiten,

ausreichend

Fachkräfte auf dem schweizerischen Arbeitsmarkt zu finden. Zu Recht? Und falls ja: Weshalb setzen sie nicht vermehrt auf ältere Mitarbeiter, um das Problem zu entschärfen?

Da wir uns mit unseren Mandaten primär im KMU-Umfeld bewegen, kann ich gemäss meiner Erfahrung auch nur für dieses sprechen. Es ist korrekt, dass qualifizierte Fachkräfte nicht immer einfach zu finden sind, speziell für KMU. Gerade in Bereichen wie IT und Bauwesen herrscht gar ein echter Fachkräftemangel. Ganz im Gegensatz dazu stehen die Bereiche Marketing und Kommunikation oder Finanzen, wo wir bis zu 200 Bewerbungen auf eine Ausschreibung erhalten – viele davon top-qualifiziert. In diesen

Fotos: Fotolia und ZVG

Sandra von Hermanni

«Im KMU-Umfeld kann man ganz klar eine sozialere Haltung den Mitarbeitenden gegenüber feststellen.»

BLICKPUNKT KMU

Segmenten werden die Anforderungen extrem hoch gesteckt, die Konkurrenz ist riesig. Ganz klar also: hier kann keineswegs von Fachkräftemangel gesprochen werden. Ruedi Klauser Wie Frau von Hermanni sagt, handelt es sich um ein branchen- und fachspezifisches Phänomen. In den sogenannten MINT-Berufen brauchen wir klar mehr Arbeitskräfte, als wir aktuell haben. Nur leider gibt es in diesem Bereich kaum Kandidaten über 55. Deswegen lässt sich der Fachkräftemangel nur sehr begrenzt mit dem Ansatz, verstärkt auf ältere Mitarbeiter zu setzen, lösen. Ergänzend sei gesagt: Wir hatten selten einen so hohen Beschäftigungsgrad bei den über 55-Jährigen wie heute. Von Hermanni «Ältere Mitarbeiter» ist zudem ein dehnbarer Begriff – für einige Firmen ge-

Im Gespräch

hört man schon mit 45 Jahren zum alten Eisen. Grundsätzlich ist es aus meiner Erfahrung aber so, dass die meisten Firmen auf eine gute Altersdurchmischung in den Teams setzen, was genauso Platz für junge wie auch ältere Mitarbeitende lässt. In der Regel ist man heute mit 50 Jahren noch attraktiv auf dem Arbeitsmarkt. Ich kenne Beispiele von Personen, die in diesem Alter noch einmal richtig durchgestartet sind und einen echten Karriereschritt vollziehen konnten. Gleichzeitig ist es Tatsache, dass man bei über 55-Jährigen genauer hinschaut und sich fragt, ob der Aufwand einer Einarbeitung in Anbetracht einer baldigen Frühpensionierung noch gerechtfertigt ist.

Sandra von Hermanni ... ... leitet die Basler Niederlassung der Jörg Lienert AG. Sie besetzt Fach- und Führungspositionen mit branchenübergreifender Erfahrung – auch international. Die Jörg Lienert AG ist seit über 30 Jahren auf die Rekrutierung und Selektion von Fachund Führungskräften spezialisiert. Mit fünf Niederlassungen in der ganzen Schweiz arbeitet sie immer im Mandat für die Arbeitgeberseite.

Und doch fällt es dieser Gruppe ungleich schwerer, eine neue Stelle zu finden. Wo liegen die Gründe dafür?

Höhere Kosten sind nur ein Punkt. Natürlich geht es aber bei Personalentscheidungen auch um ganz andere Themen wie Langfristigkeit, Flexibilität, Offenheit für Neues – und auch um Fragen rund um die Persönlichkeit wie beispielsweise: «Ist die Person führbar, lässt sie sich noch etwas sagen?». Auch die bestehende Zusammensetzung des Teams ist wichtig, denn viele Unternehmen wie auch Vorgesetzte legen wert auf alters- wie auch geschlechterdurchmischte Teams. Ältere Personen verfügen häufig über ein sehr grosses Wissen und detaillierte Marktkenntnisse. Jüngere Personen sind auf dem neuesten Stand, was neue Technologien und Hilfsmittel anbelangt – die Kombination von beidem in einem Team ist häufig der Idealfall. Klauser Wenn Sie heute einen Posten als Finanzchef ausschreiben, melden sich sehr viele sehr gut qualifizierte Kandidaten. Die Unternehmen haben sozusagen freie Auswahl. Fragen Sie sich selbst: Nimmt man bei gleicher Eignung eher einen 45- oder einen 55-Jährigen? In den meisten Fällen ist das klar. Kostenüberlegungen mögen dabei eine Rolle spielen, aber ich glaube nicht, dass sie den entscheidenden Faktor darstellen. Natürlich gibt es Fachbereiche, in denen es schwieriger ist, passende Mitarbeiter zu finden, entsprechend steigen dort die Chancen für die älteren Bewerber. Bewusst offener sind beispielsweise Non-Profit-Organisationen und Unternehmen im Sozialbereich. Von Hermanni

Von Hermanni Anschlussfähigkeit ist ebenfalls ein wichtiges Thema. Viele der Arbeitsuchenden Mitte bis Ende 50 haben ihr Leben lang bei einem internationalen Konzern gearbeitet, sind dann irgendwann einer Restrukturierung zum Opfer gefallen und ungewollt am Arbeitsmarkt, oft zum ersten Mal in ihrem Leben. Gerade bei Grosskonzernen ist das früher geltende Schutzprivileg für ältere Mitarbeitende weggefallen. Hier appelliere ich an die globalen Unternehmen, ihre soziale Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden wahrzunehmen und diese in die Personalentscheidungen und -entwicklung miteinzubeziehen. Im KMU-Umfeld kann man ganz klar eine sozialere Haltung den Mitarbeitenden gegenüber feststellen. Grund dafür ist wohl auch, dass in KMU der Umgang weniger anonym ist und einem Einzelschicksal noch mehr Bedeutung beigemessen wird.

Gibt es ein Alter, ab dem Sie jemandem keine Chancen auf dem Arbeitsmarkt mehr einräumen? Von Hermanni So mit 59 bis 60 Jahren wird es wirklich sehr schwierig. Aber immer und überall kann sich ein Türchen öffnen und ich wünsche jedem Kandidaten eine Chance.

«In der Regel ist man heute mit 50 Jahren noch attraktiv auf dem Arbeitsmarkt.»

BLICKPUNKT KMU

FÜR SIE bRÜtEn wIR IdEEn auS Ruedi Klauser ... ... lic. rer. pol., ist Inhaber der Firma fsb Unternehmensberatung in Personalfragen AG. Seit über 30 Jahren ist er erfolgreich in der Rekrutierung und der Selektion von Kadermitarbeitern und Spezialisten tätig. Im Rahmen einer Nachfolgeplanung werden ab dem 1. August 2014 alle Tätigkeiten der fsb AG über die Jörg Lienert AG abgewickelt.

Entscheidend ist dabei, immer flexibel und offen zu bleiben und verschiedene Optionen zu prüfen. Eine Teilzeitanstellung kann eine Möglichkeit sein, oder etwa eine Tätigkeit als selbständiger Berater. Vielleicht bietet sich eine Chance für ein befristetes Projekt oder man bekommt ein Verwaltungsratsmandat angeboten. Klauser Lassen Sie es mich so formulieren: Ich kann auf das Beispiel eines 60-Jährigen verweisen, den ein Kunde von uns angestellt hat. Über diesem Alter habe ich kein Beispiel mehr. Das heisst aber nicht, dass das ausgeschlossen ist.

Effektive Lösungen, die passen – fünf Gründe, weshalb Sie bei uns goldrichtig sind auf

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Muss sich aufgrund der demografischen Gegebenheiten etwas ändern – bis zu dem Punkt, dass man Arbeitskräfte über das ordentliche Pensionsalter hinaus beschäftigt?

Im Allgemeinen sehe ich die Lage weniger pessimistisch als häufig in den Medien dargestellt wird. In den aktuellen Statistiken des Internationalen Arbeitsamtes ILO ist bei den über 55-Jährigen von einer Erwerbslosenquote von drei Prozent die Rede. Dagegen ist die Zahl der arbeitslosen Schulabgänger alarmierend hoch. Viele Unternehmen haben den Wert von älteren Mit-

Von Hermanni

BLICKPUNKT KMU

Die Bank der Privat- und Geschäftskunden Basel, Fribourg, Genf, Lausanne, Locarno, Lugano, Neuchâtel, Sion, Zürich www.cic.ch

Im Gespräch

arbeitenden für die Gesellschaft wie auch die Wirtschaft erkannt. Natürlich darf man die Situation auch nicht verharmlosen: Ganz klar, in Einzelfällen ist eine Jobsuche mit über 55 Jahren dramatisch. Dennoch wäre eine optimistischere und auch objektivere Berichterstattung der Medien hilfreich. Ich finde es toll, wenn jemand über das Pensionsalter hinaus arbeiten möchte und der Arbeitgeber dies unterstützt und schätzt. Eine generelle Anpassung des Pensionsalters nach oben halte ich aber eher für problematisch. Klauser Viel hängt auch davon ab, wie viele Arbeitskräfte wir importieren können. Der von Ihnen angesprochene Druck war aufgrund der Personenfreizügigkeit bisher nicht vorhanden. Wenn wir eine sehr strenge Kontingentierung einführen, könnte dieser Druck aber kommen. Betrachten wir die Zahlen, die uns zeigen, dass die meisten gut qualifizierten über 55-Jährigen bereits beschäftigt sind, stellt sich die Frage: Können die verbleibenden Kandidaten überhaupt etwas an diesem Druck ändern? Wenn sie die Anforderungen einer Stelle nicht erfüllen, werden sie diese nicht bekommen, ob mit oder ohne Personenfreizügigkeit. Davon abgesehen wird man zu flexibleren Altersgrenzen übergehen. Früher gab es die Tendenz, Leute ab 56 den Rückzug anzubieten. Künftig wird man sie bitten, länger zu bleiben, weil sie für die Unternehmen einen Wert darstellen.

Vielmehr sollten gerade ältere Personen ohne ausgesprochene Fachkenntnisse ihre Situation rechtzeitig überdenken und gezielt ihre Ausgangslage verbessern. Sehen Sie also bei den älteren Arbeitskräften

Sie sprechen über mögliche Folgen der Mas-

Optimierungspotenzial, was die Positionierung

seneinwanderungsinitiative.

auf dem Arbeitsmarkt betrifft?

Könnten

ältere

Mitarbeiter davon profitieren?

Grundsätzlich gehe ich nicht davon aus, dass ältere Mitarbeitende von dieser verschärften Kontingentierung profitieren können. Bei dem aus dem Ausland rekrutierten Personal handelt es sich oftmals um Spezialisten für Bereiche, in denen in der Schweiz ein ausgeprägter Fachkräftemangel herrscht; insbesondere auch für die Bereiche Hotellerie, Gastronomie und Gesundheitswesen. Gemäss unserer Erfahrung haben vor allem Personen mit Generalistenprofil grössere Mühe eine Anstellung zu finden – jüngere und spezifisch auch ältere. Insofern ist nicht zu erwarten, dass ein «Ja» zur Initiative zu einer Lösung dieses Problems führt.

Von Hermanni

Wichtig ist eine klare Standortbestimmung – und eine detaillierte Potenzialanalyse – häufig ändern sich die Bedürfnisse und Werte im Laufe der Zeit. Idealerweise nicht erst wenn der «worst case» eingetroffen ist. Zudem zahlt sich ein proaktives Handeln ebenfalls aus – im Sinne eines gezielten Lückenschliessens und bevor es zu spät ist. Älteren Kandidaten kann ich zudem nur empfehlen, verstärkt das eigene Netzwerk zu aktivieren und berufliche wie auch private Kontakte aktiv zu pflegen und zu nutzen. Klauser Tatsächlich fehlt bei den über 55-Jährigen manchmal das Bewusstsein, dass man sich für den Arbeitsmarkt attraktiv halten muss. Die Jüngeren sind mit einem Von Hermanni

BLICKPUNKT KMU

wesentlich härteren Kampf auf dem Arbeitsmarkt gross geworden. Meine Generation – ich bin jetzt 65 Jahre alt – hatte es einfacher. Die Jungen sind es gewohnt, sich weiterbilden und Diplome sammeln zu müssen. Ob das immer so rundum sinnvoll ist, sei dahingestellt. Aber wer zwischen 45 und 50 einen guten Job hat, kann die Motivation verlieren, in seinen Marktwert zu investieren. Nicht vergessen darf man auch den psychologischen Faktor: Wer mit über 50 seinen Job verliert, ist häufig geknickt und hat Angst, nichts Neues zu finden. Diesen Punkt muss man aber überwinden, sonst fällt ein Auftritt gegenüber einem potenziellen Arbeitgeber entsprechend gehemmt aus. Geben Sie dieser Person andere Ratschläge, andere Beratung mit auf den Weg?

Entscheidend für ältere Kandidaten – genauso wie für jeden anderen Kandidaten auch – ist, dass man in Gesprächen seine Fähigkeiten und positiven Eigenschaften ins Zentrum stellt. Denn nur darum geht es bei der Selektion des passenden Kandidaten und daran wird jeder gemessen.

sehe ich es als meine Pflicht an, den Kunden aktiv zu beraten, seine Vorstellungen zu hinterfragen und im richtigen Moment kritische Fragen zu stellen. Auch die Alters-Thematik wird dabei diskutiert. Es gibt Kandidaten, die auf den ersten Blick nicht zu hundert Prozent dem Wunschprofil entsprechen, die aber für eine Unternehmung einen echten Mehrwert mitbringen und im Quervergleich zu überzeugen vermögen. So kann es im Laufe eines Rekrutierungsprozesses sogar zu einer Profilanpassung kommen. Nicht ausser Acht zu lassen ist auch die Tatsache, dass ältere Mitarbeitende nicht mehr an ihrer Karriere feilen, sich profilieren und hervortun müssen – sie können sich voll und ganz auf ihre Arbeit konzentrieren ohne eine «Bedrohung» für interne Kollegen und jüngere Vorgesetzte zu sein.

Von Hermanni

Vorteil KMU. Kleine und mittelgrosse Unternehmen sind eher bereit, Mitarbeiter über 55 einzustellen als die grossen Konzerne.

Und umgekehrt: Mit welchen Argumenten überzeugen Sie den potenziellen Arbeitgeber?

Meine Aufgabe ist es, den passenden Kandidaten für die ausgeschriebene Stelle zu finden. Um dieses Ziel zu erreichen,

Wer ist eher bereit, Mitarbeiter über 55 einzustellen: KMU oder die ganz grossen Unternehmen? Klauser Ganz klar die KMU! Das lässt sich auch einfach erklären: Dort ist oft der Inhaber für die Entscheidung verantwortlich, also nicht ein Manager, sondern ein Unternehmer, der im Zweifel eher bereit ist, etwas zu wagen.

Von Hermanni

Der Teufel und das Weihwasser... Wir gehen intransparenten Anlagevehikeln einfach aus dem Weg.

Frau von Hermanni, Herr Klauser, herzlichen Dank für dieses spannende Gespräch! ●

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21.03.13 16:00

Schweissarbeit

In der Lehre bei Meister Eder... Phase des Zuschneidens. Dazu stellen wir sehr feine Spanplatten senkrecht auf die Sägevorrichtung, die es uns erlaubt, das Arbeitsmaterial auf 0,1 Millimeter genau zu trimmen. Ja, die Platten sind schwer, unhandlich noch dazu, doch eine Befürchtung erweist sich als völlig falsch: Staub in Form von Sägemehl fällt hier kaum an, weil er direkt an der Quelle abgesaugt wird. Vor allem war die Urangst um den Verlust eines oder mehrerer Finger völlig unbegründet: Diese Säge ist so gut abgesichert, dass ich sogar ohne fachmännische Anleitung Schwierigkeiten hätte, mir hier bleibende Schäden zuzufügen. Ganz ohne Verletzung geht mein Einsatz aber dennoch nicht über die Bühne. Während die unbehandelten Platten einfach nur etwas sperrig in der Handhabung sind, weisen die zugeschnitten Teile enorm scharfe Kanten auf. Nachdem ich nur zwei (2!) Stück auf dem vorgesehenen Stapel versorgt habe, entdecke ich schon Blut an meiner Hand. Ich habe mich an einer Holzplatte geschnitten: Auch wenn niemand laut loslacht, sehe ich sehr wohl, dass sich mein Lehrmeister echt beherrschen muss. Ja, das sind die Hände eines Keyboard-Jockeys, was soll ich sagen? o, Sie erinnern sich an Pumuckl? Egal, schnell ein Pflaster drauf, schliesslich Ich muss gestehen, dass ich keisoll das Arbeitsmaterial nicht dank meiner nen Schimmer habe, ob der rotUngeschicklichkeit neu gefärbt werden. haarige Kobold noch auf dem Da mein Arbeitseinsatz nur einen halRaster der Kinderprogramme Die Urangst um ben Tag umfasst, verpasse ich, wie es mit auftaucht. Und doch darf ich heute zumin- den Verlust eines unserem Schrank weitergeht: Es müssen dest ansatzweise in seine Rolle schlüpfen oder mehrerer noch die Kanten aufgebracht werden, dann – als die ziemlich tollpatschige Begleiter- Finger war völlig folgt Grundierung und Lackierung und scheinung zu Schreinermeister Eder. (Dass unbegründet ... schliesslich die eigentliche Montage. Was meine Haare nicht rot gefärbt wurden, liegt mir besonders gefällt: Es gibt hier keine nur an der knappen Zeitplanung. Ich wäre selbstSpezialisten für jeden Arbeitsschritt. Wer ein Möverständlich dazu bereit gewesen.) belstück beginnt, bringt es auch zu Ende. So die Mein Praktikumsbetreuer in der Schreinerei WenFrüchte des eigenen Schaffens erleben zu dürfen, ist ger AG in Reinach (BL) arbeitet gerade an einem sicher deutlich befriedigender, als den ganzen Tag Schrank. Rund zwei Tage Produktionszeit sind für nur Bretter zuzuschneiden. Das könnte mir noch das immerhin vier Meter hohe Möbelstück vorgerichtig gut gefallen – wenn da nur nicht die zersehen, mein Beitrag beschränkt sich dabei auf die schnitten Hände wären… ● BLICKPUNKT KMU

Fotos: ZVG

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