Revista Informatica Medica N° 26 Septiembre 2016

ISSN: 0719-3424

INFORMÁTICA MÉDICA

Gestión y Tecnología Médica

HOSPITAL ITALIANO Su camino hacia HIMSS - EMRAM Level 7 “HL7 on FIRE” ¿Qué es HL7 FHIR? “EDMUNDO RAMÍREZ DE HIMSS ANALYTICS Objetivo: Latinoamérica

PROYECTOS TIC EN SALUD: ¿Por dónde comenzar a implementar?

EDITORIAL

FERNANDO RIPOLL GARRIDO Editor Ejecutivo

Implementando

TIC en salud: No todos los caminos llevan a Roma

momento, casi todas -por no decir todas las decisiones anteriores y muchas otras más- ya fueron tomadas durante el proceso de venta consultivo e incluso previo a él.

Ese proceso permitió levantar el status de sistemas del cliente; su nivel de utilización y vigencia tecnológica; la cantidad y calificación de los recursos humanos con que el potencial cliente cuenta; sabemos las expectativas de plazo y presupuesto asociado al alcance, complejidad y riesgo, además de otros elementos. De esta manera, al llegar a la presentación de la oferta ella debería contener no sólo los componentes de software requeridos a nivel core, sino que el dimensionamiento de la plataforma física y lógica que la soportará, el dimensionamiento del equipo humano propio y del cliente; la dedicación en horas de los perfiles requeridos y la gantt respectiva, logrando así poder llegar a un valor de oferta, que refleja no sólo la tecnología ofertada, sino que de forma primordial el valor asociado a la estrategia que se desplegará para ejecutarla.

A medida que los proyectos de TI en salud crecen en monto y complejidad, los valores de los componentes tecnológicos se reducen en términos proporcionales y se elevan considerablemente la parte de implementación y servicios, siendo muchas veces un factor discriminante entre ofertas a la hora de las decisiones.

A simple vista podría pensarse que al llegar el momento de implementar un proyecto TI estamos en condiciones de identificar una estrategia y decidir respecto de materias como optar entre mantener algunas aplicaciones o cambiarlas; impulsar la adopción por sobre la adaptación de sistemas; salir en vivo de forma “Big Bang” o de forma secuencial; además de la secuencia de implementación y los recursos que se utilizarán en función de los plazos que se enfrentan.

La verdad es que llegado ese momento, en ese preciso

De esta manera, incluso el mejor de los productos ofertado, podría verse perjudicado de manera importante por una estrategia de implementación “errónea” desde el punto de vista comercial. Sin embargo, la estrategia de implementación es demasiado relevante para dejarse guiar sólo por factores comerciales, pues el “precio” a pagar por un proyecto mal dimensionado y valorado podría poner en peligro la viabilidad de la empresa ejecutora y pondría en serios aprietos al mismo cliente.

No todos los caminos llevan a Roma. No da lo mismo la forma pues es relevante el plazo para lograr el destino y, en definitiva, saber a priori qué camino deberé recorrer antes de zarpar..

La elección de las alternativas se debe realizar caso a caso y en relación a muchos factores que sólo una empresa que conoce sus capacidades humanas y técnicas puede lograr.

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COLUMNA DE OPINIÓN

ANÁLISIS DE PROFESIONALES

Implementación

de proyectos en

instituciones públicas y privadas: En busca de las 7 diferencias

Dra. Susana Pepper Bergholz Gerencia Salud Consultores / Chile Referirse a las diferencias en la implementación de proyectos de informatización para la gestión en salud del área pública en comparación a la privada resulta un ejercicio difícil, lo que se explica porque cada proyecto es único en cuanto sus características, tanto por el lado de la institución en que se habilita como del producto o solución que se implanta. Por otro lado, casi todo lo que se sabe proviene de fuentes informales donde la mirada suele ser sesgada hacia uno u otro extremo.

Por tanto, esta revisión se hace a partir de las complejidades de tipo “estructural” que se visualizan en cada uno de ellos, vistos desde una perspectiva más bien teórica y sin implicar una generalización

que pueda ser inadecuada.

Los principales temas que marcan la diferencia entre estos proyectos son los siguientes: Niveles de dependencia y regulación del Estado Las instituciones de salud públicas dependen del Estado, lo que implica que su quehacer está normado, regulado y controlado por instituciones estatales, situación que pone una alta exigencia principalmente a las áreas de gestión administrativo financieras.

El Ministerio de Hacienda -a través de la Dirección de Presupuestos- el Ministerio de Salud, el Fondo Nacional de Salud, entre otros, tienen sistemas propios para el ejercicio de regulación y fiscalización.

Las repercusiones que esto tiene para los proyectos de gestión informatizados no son menores, ya que todo este manejo debe seguir las reglas y normativas que rigen al sector y estar incorporados en los procesos respectivos. Esta situación es diferente para el sector privado, el que es regulado sólo en aspectos puntuales y en ámbitos que son comunes a toda actividad privada.

Así, un ERP que no está diseñado para suplir las necesidades de una institución pública, requerirá esfuerzos importantes para adaptarlo a las exigencias propias de ese medio y que es diferente a la de otros países. Por el contrario, en el caso de las soluciones ERP que sí lo están, el trabajo de adaptación a una institución particular es menor y los requerimientos se cumplirán con más facilidad.

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Ejemplos de lo señalado son la información financiera de las instituciones públicas, que tiene un modelo centralizado de control a través del Sistema SIGFE, que es propio y exclusivo de este tipo de instituciones.

En cuanto a la gestión de los recursos humanos en salud, el sistema y los modelos de contratación de las personas que laboran en este sector tienen un nivel de complejidad enorme, un rompecabezas para quien no está familiarizado con el sinfín de normativas que lo regulan. En la práctica, esto se traduce en la utilización del Sistema SIRH (sistema de recuros humanos de Minsal Chile) implementado por el Ministerio de Salud para sistematizar la información de todo el sector. La carga de trabajo que representa esta área en las instituciones públicas es muy importante y por tanto los sistemas que permitan la automatización de estos procesos tienen un alto nivel de aceptabilidad.

Otros sistemas de complejidad en el sector público son los reportes de producción y la información que es requerida por el Fondo Nacional de Salud (FONASA), ente financiador del sector público. Este ámbito también requiere de esfuerzos de parametrización de la solución que se implante y que afectan tanto a los sistemas HIS como ERP. A estas exigencias se suman los mecanismos de licitación pública a los que obliga el Estado a través del Sistema “Mercado Público”, la Contraloría General de la República que verifica la legalidad de las acciones públicas, los mecanismos de transparencia en la gestión tanto para los usuarios internos como externos y que son públicas, entre otras.

Control de gestión Existe además en el sistema público de salud, programas de monitoreo y control de gestión de los establecimientos en diferentes áreas que se realizan desde el nivel central, a través de diferentes herramientas como Balance Score Card y otros que se aplican principalmente a instituciones de mayor complejidad. Estos sistemas deben ser alimentados

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periódicamente con indicadores que se monitorean sistemáticamente y donde aplica la utilización de sistemas automatizados para su generación. Si bien este tipo de herramientas es probablemente utilizada por instituciones privadas, la idea es que herramientas tipo Business Intelligence que se utilicen en el sector público, pudiéndose parametrizar para responder específicamente a esos requerimientos.

Las redes asistenciales El sector público de salud está organizado en redes asistenciales: un conjunto de establecimientos de diverso nivel de complejidad y perfiles que incluye la Atención Primaria de Salud, establecimientos ambulatorios de mayor complejidad y hospitales, que tienen la responsabilidad de asistir a los habitantes de un determinado territorio y cuyo gestor es el Servicio de Salud.

Algunos aspectos como la continuidad de la atención se espera que sean resueltos con soluciones informatizadas, lo que implica la existencia de registros clínicos de diverso tipo que se comparten y a los que se puede acceder desde cualquier establecimiento en que el paciente se atienda. Aún cuando esta situación puede ocurrir en el sector privado lo cierto es que la complejidad en el sector público es mucho mayor por la cantidad, diversidad y dispersión geográfica de establecimientos que constituyen dichas redes. Ello hace suponer que uno de los desafío del proyecto está en la integración de los sistemas informáticos dentro de la red pública, donde la información que se dispone a través de este tipo de soluciones pueda ser compartida por todos los establecimientos.

Esta dificultad se hace mayor cuando se piensa que la administración de la Atención Primaria depende de un ente diferente a la de los otros establecimientos de la red, como las municipalidades, donde suelen existir sistemas informatizados que se han implantado sin necesariamente considerar esta necesidad básica de integración en una red.

La labor asistencial

Desde la perspectiva clínica, las diferencias no han de ser mayores en cuanto a la implementación y habilitación de sistemas informatizados en apoyo a su gestión, ya que tiene elementos en común que están focalizados en la calidad técnica que debiera ser preocupación central para ambos; la expectativa de aplicar las mejores prácticas debiera ser un denominador común a toda institución prestadora.

En tanto, los niveles tecnológicos de ambos sectores no llevan a diferencias que tengan implicancias en los sistema informatizados que se apliquen en uno u otro sector: un servicio de neonatología, imagenología o una unidad de paciente crítico del sector público y privado tendrán las mismas complejidades y necesidades.

Mientras, los procesos asociados a la actividad clínica están bastante estandarizados ya que han de responder a normas que garanticen calidad y son en esencia son muy similares, así como los procesos de apoyo.

En términos prácticos, cualquier prestador contará con un sistema de admisión y de gestión de camas, registro de enfermería, historia clínica, agendamiento, etc.

La actividad asistencial en el sector público tiene algunas áreas que son gestionadas centralizadamente, como por ejemplo el uso de camas,

especialmente críticas, con sistemas informatizados que son alimentados en forma permanente por los establecimientos a nivel nacional; algunos programas específicos como las Garantías Explícitas en Salud - GES y otros. Se considera, sin embargo que este aspecto no representa un nivel de complejidad mayor ni distintivo del sector público.

Gestión del cambio Si bien no existe información disponible que permita comparar experiencias entre este proceso aplicado al sector público y al privado se puede inferir, por el tipo de cultura organizacional, que estos procesos tiene una mayor relevancia, exigencia e impacto en lo público, lo que se debe a la cantidad de personas a las que debe incorporar este proceso. y por tanto donde los paradigmas son más difíciles de cambiar. Además, en el sector público la injerencia que tienen las asociaciones y gremios de los diferentes estamentos es mayor e impone espacios de conversación diferentes a lo que existe en el sector privado.

Los temas aquí planteados tendrá mayor o menor relevancia dependiendo del grado de exigencia y nivel de expectativas que el usuario tenga respecto de la solución que está contratando. Los comentarios aquí presentados parten de la base que las soluciones tecnológicas tienen un tremendo potencial en cuanto facilitar los procesos de gestión y por tanto, aquellos han de adaptarse a la realidad local y necesidades que ésta tiene, explotando al máximo sus capacidades.

Las mayores diferencias en la implementación de los proyectos informáticos para el sector salud se dan en el ámbito de la integración de sistemas, así como en los recursos y esfuerzos que se han de destinar para adaptar los ERP, que tienen en el sector público un nivel de exigencia significativamente mayor y que pueden ser determinantes en el éxito de un proyecto de este tipo.

Los procesos de implementación de sistemas HIS y APS no son muy diferentes con excepción de la mayor relevancia que pudiera tener el trabajo en gestión del cambio en instituciones públicas.

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REPORTAJE CENTRAL

REPORTAJE CENTRAL

PROYECTOS PROYECTOSDE DE TI EN SALUD SALUD

¿Por dónde comenzar? ¿Por dónde comenzar?

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La implementación de tecnología en el mercado sanitario es tan importante como de alta complejidad. ¿Cómo hacerlo? ¿Existe alguna pauta, plazo u orden de priorización? Destacados profesionales de la industria dan su visión al respecto desde su experiencia profesional

Por Ana María Cuneo

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Ordenar flujos de información, contar con datos de forma oportuna y agilizar la atención en salud son algunos de los beneficios que otorga la implementación de proyectos de tecnología en la industria sanitaria, elementos que nadie pone en duda en medio de un mundo cada vez más digitalizado.

Pero, tras la toma de decisión y considerando la complejidad del proceso, la institución debe definir por dónde comenzar y la secuencia de sistemas que deberá implantar. En este punto surge la interrogante ¿Existe alguna forma definida o ideal sobre el cómo

implementar tecnología en este tipo de organización?

Al respecto, el gerente Health Everis Chile, Francisco Becker, dice que existen múltiples formas para afrontar un proyecto TI en Salud.

“El camino a seguir dependerá del alcance del proceso de implantación, madurez de la organización, cantidad de usuarios con liderazgo involucrados y con capacidad de tomar decisiones. La experiencia del propio recurso humano de la organización juega un aspecto fundamental para llegar con éxito al final del proceso y donde la alta dirección sea partícipe directa desde el inicio comprometiendo todo su apoyo antes, durante y después de finalizado el proyecto TI”.

Por su parte el Vicepresidente de programas especiales del Project Management Institute (PMI) Chile Chapter, Alfonso Barraza, asegura que

actualmente los proyectos TI son muy dinámicos en su desarrollo, razón por la que es fundamental la incorporación de buenas prácticas estándares que permitan predecir y asegurar de forma más precisa un resultado exitoso

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Mientras, el Country Business Manager de Stacks en Chile, Xavier Vilatersana, considera que la diferencia en los proyectos de salud y los tradicionales se encuentra en que los procesos de carácter clínico no están estandarizados ni optimizados, son estos matices sumado a la intervención de equipos de carácter clínico como usuarios consultores y finales los que generan dicotomías que muchas veces se traducen en pérdidas de tiempo y recursos que finalmente afectan el éxito de la planificación del proyecto Para evitar estos inconvenientes existe en el mercado algunos estándares que permiten enfrentar dichos proyectos. Uno de ellos es el modelo de gestión de proyectos PMBOK del Project Management Institute, que según el gerente de desarrollo de negocios Latam de

Xavier Vilatersana

Browse Ingeniería y Software S.A., Luis Osorio, “entrega un buen marco de referencia para establecer las actividades y secuencias para una exitosa implementación de un sistema de información de salud”, puntualiza.

En tanto, el representante de PMI dice que la institución en la que trabaja propone la metodología de gestión de proyectos ágiles, PMI ágiles, que ofrece un enfoque de gestión orientada a la flexibilidad, adaptación y comunicación directa.

Si bien es cierto que no existe una sola manera de enfocar una implementación tecnológica, sí hay una secuencia básica que considera 6 etapas: 1. Recopilación de requerimientos 2. Diseño 3. Desarrollo 4. Prueba 5. Despliegue 6. Mantenimiento

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En el caso de salud, en tanto, aparecen algunos componentes que se relacionan con dicha planificación y que, a juicio de Alfonso Barraza son la integración de equipos médicos que complementan el proyecto, la gestión de requerimientos, gestión del cambio, además de procesos clínicos y administrativos.

Aparecen otros elementos que se deben tener en cuenta en la implementación sanitaria y que básicamente se centran en el conocimiento del escenario inicial, etapa en la que son fundamentales la planificación y participación de todos los involucrados. Se debe “contar con un diagnóstico en el que participen la mayor cantidad de personas relacionadas con el proyecto, dado que desde este punto se establecerá un gran plan de acción para luego construir un “relato único”, comenta el gerente clínico de Saydex, José Fernández. Sumado a esto, se debe definir en este punto el Recurso Humano que tomará parte en este camino, lo que se debe a que la manera en que avance la implantación de estos proyectos dependerá de las definiciones de líderes, equipos técnicos y procesos que se consideran como fundamentales. Al tener claridad en estos puntos, se podrá evitar retrasos innecesarios.

se deben aprovechar todos los recursos, sobre todo si han demostrado ser apropiados y están aún actualizados para su adecuado uso. En tanto, el escenario del reemplazo es válido cuando existe rechazo o razones de obsolescencia que no permiten la interoperabilidad o bien cuando por condiciones de eficiencia económica es más caro mantener lo actual que cambiarlo por algo que aporte más valor social al corazón del negocio Dr José Fernandez

¿Integrar o reemplazar? ¿Desarrollar o implementar?

En el camino de implementación, una empresa debe tomar algunas decisiones que guiarán su ruta. Una de las opciones es reemplazar un sistema que ya existe o integrarlo con los nuevos sistemas. En este sentido el gerente clínico de Saydex, José Fernández, considera que en un sector como el sanitario

Otra disyuntiva surge ante la alternativa de implementar o desarrollar, escenario en el que el Country Business Manager de Stacks en Chile, Xavier Vilatersana, dice que “en estos tiempos es posible encontrar soluciones para casi todos los procesos, por lo que en la búsqueda de la estandarización y la

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economía es conveniente implementar un sistema si se consideran los altos costos que tendría un desarrollo”. No obstante, lo anterior “dependerá de la cultura, preparación de la organización y necesidades de sistemas: en caso de contar con uno consolidado no tiene mayor sentido desarrollarlos desde cero, mientras que si se trata de uno innovador y exclusivo se justifican las soluciones propias”, sostiene el gerente de desarrollo de negocios Latam de Browse Ingeniería y Software S.A., Luis Osorio.

Independiente de las opciones que se tomen si hay algo cierto es que en salud existen espacios para ambas modalidades las que se adaptarán a cada empresa dependiendo de su nivel de madurez y otros elementos ya mencionados.

El truco está en buscar la mejor combinación entre ambos, de modo que permita responder a las necesidades de las personas, de las organizaciones y que haga eficiente el gasto

lo que obliga a adaptar las aplicaciones”.

Independiente de la decisión que se tome, ambos caminos presentan desafíos que deben ser considerados al momento de la definición. En este sentido José Fernández, de Saydex, explica que “para la adaptación se requiere un diálogo permanente con los dueños del negocio que permita comprender la naturaleza intrínseca de los cambios que se requieren adaptar a las soluciones, es por eso que el liderazgo debe ser clínico en ambas partes de esta ecuación, ya que es distinta la interpretación que se puede generar al traspasar un requerimiento de cambio entre un profesional de la salud y un informático”.

Mientras, cuenta que para la adopción es necesaria la existencia de un ejercicio permanente de búsqueda, demostración e incorporación de mejores prácticas, los que suponen un conocimiento cabal tanto de los procesos estandarizados como de los internos.

, opina el gerente de

Saydex.

Respondiendo también a la optimización de los recursos se debe decidir si se adoptará una nueva solución o se adaptará a lo que ya existe. En este caso los profesionales de la industria tienen visiones disímiles. Francisco Becker, asegura que la mejor alternativa es adaptar; proceso que, a su juicio, exige la conformación de equipos interdisciplinarios con conocimientos profundos de una solución específica, “los que deben ser capaces de reflejar las particularidades propias de la organización. Un desafío que exige que los receptores de la solución tengan el conocimiento de los flujos y procesos que se implantarán”. Por su parte, Xavier Vilatersana considera que “adoptar sería la solución más conveniente para el cliente, pero en nuestro país posee una idiosincrasia especial considerando que en muchos clientes los procesos cuentan con particularidades que no están dispuestos a sacrificar,

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Metodologías de la industria En una industria compleja en que la tecnología cobra cada vez un rol más preponderante el cómo implementarla tiene una importancia fundamental, pues el no hacerlo de tal manera que garantice óptimos resultados redundaría en consecuencias negativas que involucran al Recurso Humano que participa en el proceso generando frustración y luego rechazo a la iniciativa. En este plano se debe comprender que los desarrollos tecnológicos y su implantación en salud van más allá de la tecnología en sí y abarca sobre todo a quienes se desenvuelven en el área clínica, cobrando vital importancia la adopción de la solución como una herramienta propia. Es aquí donde aparece la relevancia de la metodología, pues revertir escenarios de rechazo es complejo e implica una inyección importante de recursos que además de los costos incluyen una demora en el proceso.

Los expertos consultados aseguran que de no existir una exhaustiva planificación previa se corre el riesgo de impactar negativamente en la gestión del proyecto.

Pero no es lo único que se debe tomar en cuenta, pues el gerente Health Everis Chile, Francisco Becker, sostiene que “existen procesos que dependen unos de otros, etapas secuenciales en cuanto a la entrega de información para que el siguiente pueda funcionar.

Por ello, estos flujos deben estar muy definidos en cuanto al método que se utilizará para seguir la secuencia requerida”.

Ante esto ¿Cuáles son las mejores prácticas para planificar una implementación? La respuesta es variada. Existen en el mercado numerosas empresas que consideran en su oferta metodologías que apuntan a asegurar un resultado exitoso. El Project Management Institute (PMI) cuenta con amplio material de soporte en áreas relacionadas con aspectos comunicacionales, administrativos, gerenciales y de Recursos Humanos -además del ya mencionado PMI Agile- que incluyen áreas como la gestión de calidad, validación y verificación de las funcionalidades del sistema, gestión de RRHH, de comunicaciones, de proveedores, de riesgo y mejora

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continua de los procesos. Todos estos elementos son considerados como críticos a la hora de establecer una metodología de implementación.

Por su parte, Everis ha desarrollado una metodología propia llamada Corporate Methods (COM), que según su gerente de salud, Francisco Becker, “aglutina las experiencias obtenidas en situaciones reales de proyectos con el objetivo de capitalizarlas en un conjunto metodológico de fácil aplicación aglutinada en 3 grupos de métodos; IT Methods (orientados al desarrollo de soluciones informáticas, Manage Methods (encargados de aspectos organizativos y de gestión) y Strategy Methods (que trata con aspectos típicos de consultoría)”.

Otra creación es la desarrollada por Saydex. Se trata de la “Apropiación Clínica de TIC”, que “va generando identidad, compromiso, aprendizaje, acompañamiento y apropiación de los proyectos TIC en salud”, sostiene su gerente clínico, José Fernández, con la que “buscamos por medio de la gestión multidimensional del cambio que las personas que serán incorporadas al uso de las soluciones, encuentren herramientas para realizar mejor su trabajo”, agrega.

En la misma línea, Stacks apoya su gestión en la experiencia, a través de la que intenta generar una colaboración común con el cliente y que consta de 3 etapas: pre consultoría, que busca obtener información preliminar de la empresa; consultoría, etapa en la que se genera la documentación referente a requerimientos; y el despliegue, “en la que se va llevando a cabo la consecución de los hitos establecidos en el documento desarrollado anteriormente”, dice el Country Business Manager de la firma en Chile, Xavier Vilatersana.

Tras la implementación, la empresa debe tomar la última decisión ¿Es mejor una “salida” secuencial o un big bang? En este tema los expertos consensuan que la respuesta dependerá de la madurez de cada compañía, del cómo se ha asumido la tecnología en cuanto que es parte de su quehacer diario y procesos asistenciales

“Una estrategia big bang es eficiente si se cuenta con los recursos necesarios para ejecutar la implantación y movilizar a toda la organización en un corto tiempo.

Lo mismo ocurre en instituciones disciplinadas o de baja complejidad (…) Pero, si esto no se cumple podría generar daños que en algunos casos podrían ser irreparables”, asevera Luis Osorio.

Luis Osorio, Gerente de Desarrollo de Negocios Browse

Mientras, según la experiencia de Stacks, “la salida en vivo en modo secuencial ha permitido cumplir de manera eficiente con los procesos aclarando que siempre esta modalidad es planificada y que contempla todos los hitos que sea necesario para avanzar con seguridad y no poner en riesgo la estabilidad de los sistemas” concluye Xavier Vilatersana.

Aun cuando no existe sólo una respuesta para responder a la interrogante del cómo, lo que sí es común y genera consenso es que la clave de toda implementación tecnológica se basa en el compromiso que la dirección de la organización imprima al proceso, durante el cual los recursos humanos surgen como el ítem más sensible de abarcar puesto que serán ellos los encargados de hacer suya una herramienta digital que los beneficiará tanto a ellos como a sus pacientes.

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COLUMNA DE OPINIÓN

SALUD TRANSFRONTERIZA, UNA SOLUCIÓN Para el siglo XXI

Alfredo Barriga Cifuentes Consultor en Estrategia Digital e Innovación Ex Secretario Ejecutivo de Desarrollo Digital Profesor UDP

Uno de los cambios más radicales que se han producido con la llegada de internet es la consolidación del trabajo humano como un bien transable. Hasta antes de la primera revolución digital, el desarrollo de la actividad se realizaba en un lugar físico, pero la llegada de la www permitió el nacimiento del teletrabajo, que se constituyó en una forma de reducir costos locales y generar una ganancia de calidad de vida para los trabajadores: trabajando desde la casa la empresa se reduce el costo de oficina, mientras el empleado utiliza el tiempo de traslado en el desarrollo propio de su actividad o descanso. En definitiva, el trabajador podía seguir seguía siendo el mismo. Solo cambiaba el donde realizaba su labor..

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A fines del siglo pasado, con la explosión de la burbuja especulativa alrededor de las “punto com”, se produjo la quiebra de numerosas empresas que invertían miles de millones de dólares en fibra óptica intercontinental, las que fueron compradas a costo de remate, reduciendo significativamente los costos de banda ancha internacional. A raíz de ello, surgió con renovada fuerza el teletrabajo, pero esta vez con desplazamiento de la mano de obra. Fue el origen de una industria que hoy mueve cientos de miles de millones de dólares al año, la de externalización de procesos, comenzando por los clásicos “Call Center” , pero a los que luego se añadió la declaración de impuestos, la contabilidad, pago de remuneraciones y un largo etcétera.

incipiente- en nuestro país, el formato telefronterizo no existe y sería un gran aporte a las falencias que existen en diversos aspectos sanitarios. La salud mundial va a ser uno de los temas más importantes en el siglo XXI y la nueva revolución digital va a jugar un papel clave en las soluciones de salud que se necesitarán. Miles de millones de personas que hoy no tienen acceso alguno a la salud lo tendrán gracias a la internet móvil, la inteligencia artificial y la genética de nueva generación. Una parte importante será la posibilidad de distribuir más eficientemente los recursos humanos dedicados a la salud con una óptica global, de tal manera que organizaciones como “Médicos sin Fronteras” verán su accionar multiplicado gracias a esta nueva modalidad.

En este camino también se insertó la salud, que comenzó con la imagenología. En 1999 se comenzó a contratar radiólogos indios residentes en Bangalore con título obtenido en universidades de Estados Unidos para generar diagnósticos a partir de imágenes cargadas desde ese país vía banda ancha con fibra óptica. Según el procedimiento el paciente acudiría a la toma de muestra y, durante la noche (día en la India) el radiólogo vería la imagen para hacer su diagnóstico. El costo del radiólogo indio viviendo en Bangalore era menos de la mitad de su colega estadounidense , y su calidad de vida, probablemente mejor.

Igual importancia cobrará la formación de nuevos profesionales de la industria , rubro que verá incrementada su demanda y que apoyado en los puntos antes señalados se logrará capacitar profesionales también de forma remota. Por supuesto, no en todo. En muchos casos el contacto físico será irreemplazable, sin embargo especialmente, en el caso de los técnicos médicos -cuya demanda será la mayor, en la medida en que se reestructura la modalidad de atención de salud- el perfeccionamiento por medios remotos permitirá que ésta genere técnicos en menos tiempo de lo que hoy se requiere y a costos significativamente menores.

El siguiente hito sería la primera operación quirúrgica intercontinental realizada por el médico francés Jacques Marescaux en 2001 cuando realizó una colesistectomía a una paciente de 68 años a 6.230 kilómetros de distancia en Estrasburgo (Francia), recibiendo el nombre de “Operación Lindbergh” en memoria del primer piloto en cruzar el Océano Atlántico en avión. A partir de dicha fecha, la cirugía remota ha tenido un gran crecimiento, que se espera siga sin interrupción y que, de hecho, ya ha llegado a Chile.

La capacidad de contar con atenciones de salud transfronterizas permitirá también avanzar en materia de big data, ya que naciones desarrolladas podrán cosechar datos desde todo el mundo, lo cual de producirse cooperación entre organizaciones como la OMS e instituciones de salud pública y privada del mundo generaría inteligencia en salud que, a su vez, permitiría prevenir, por ejemplo, brotes epidémicos. Es, por tanto, gracias a que el trabajo intelectual, información y procesos se transformaron en bienes líquidos y transables, que la salud está en posición de dar un gran salto en el siglo XXI , una más personalizada, de calidad y bajos costos.

Si bien la telemedicina es una realidad -aunque

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PUNTO DE VISTA

La segunda etapa del proyecto SIDRA -SIDRA IIse encuentra en proceso de licitación. Su primera versión -, cubrió los procesos de agendamiento de pacientes, referencia y contrareferencia y en algunos casos, registro de población en control, gestión de farmacia y gestión de urgencia. Algunos servicios de salud mantuvieron desarrollos locales para las funcionalidades relacionadas a dichos módulos, junto a otros desarrollados para algunas áreas de la gestión hospitalaria.

El proyecto SIDRA 2 implementa un catálogo de convenio marco de soluciones informáticas para la salud que incluye sistemas de información de gestión de recursos (ERP), gestión de atención primaria (SAPS) y soluciones de gestión hospitalaria (SASE), con combinaciones entre ellas, SAPS+SASE, SASE+ERP y SAPS+SASE+ERP. Desde este catálogo, los servicios de salud, hospitales o municipalidades podrán seleccionar las soluciones que mejor se acomoden a su necesidad y disponibilidades.

Se estima que los servicios de salud que cuentan con desarrollos propios mantengan, mejoren y amplíen sus soluciones y las complementen con productos comerciales. En este sentido, las posibilidades de negocios están dadas para empresas proveedoras de soluciones ERP y de HIS (SASE) de características

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modulares que se complementen con las soluciones desarrolladas localmente.

Los servicios de salud que han contratado soluciones comerciales mantendrán en algunos casos los contratos con las mismas empresas, otras cambiarán de solución con otro proveedor del catálogo y otras cambiarán a desarrollo local o implantarán una solución desarrollada en otro servicio de salud.

La puesta en marcha de todos estos proyectos representa un tremendo salto a la modernización de las tecnologías y la gestión en hospitales, centros de salud del país, generando una creciente dinámica de actividades y desafíos para el ámbito hospitalario del país.

A nivel del Ministerio de salud y CORFO se impulsan iniciativas tendientes a generar las condiciones para que estos proyectos tengan consistencia, cuenten con el apoyo necesario y cumplan con estándares que aseguren su adecuada implantación y operación. Entre estas se cuenta la iniciativa que apunta al fortalecimiento y creación de capacidades tecnológicas habilitantes para la innovación de TIC para salud de CORFO a través de un centro certificador de iniciativas TIC en salud, que permitirá a empresas privadas e instituciones públicas homologar sus soluciones de tecnología en salud. En este mismo

sentido también se destaca la iniciativa de un diccionario de terminología farmacéutica disponible para todos los establecimientos de salud.

Pero ¿Qué hacer respecto del dilema de contratar sistemas informáticos existentes o desarrollar soluciones a la medida? Las respuestas no son únicas. En el ámbito de salud existen soluciones robustas y bien probadas en el ámbito de atención primaria y de ERP. Además, hay buena cantidad de

proveedores que aseguran contar con costos de licencias y de implantación aceptables. De este modo, no se justifica el desarrollo de este tipo de soluciones.

Pero en el ámbito de los sistemas SASE el tema es diferente: que existan soluciones de desarrollo propio se explica porque los proveedores de soluciones SASE (o HIS: Hospital Information System de su sigla en inglés) no han logrado imponer su propuesta y generar las confianzas necesarias y los casos de éxito aún son limitados. En este escenario, los hospitales y servicios de salud han desarrollado soluciones Ad-hoc ante la presencia de diversos recursos comerciales, aunque no han logrado generar convencimiento sobre sus beneficios. Por lo tanto, es labor de las empresas evidenciar los múltiples beneficios y así generar confianza en las instituciones.

En cualquier caso, es importante que tanto soluciones comerciales como desarrollos propios se guíen por un mapa de funcionalidad necesaria priorizada por el hospital en base a sus objetivos estratégicos y se cumplan las normas mencionadas precedentemente para asegurar que esta inmejorable oportunidad no se desperdicie y sea aprovechada de la manera más favorable.

Por: Luis Osorio - Gerente de Desarrollo de Negocios, Browse

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PUNTO DE VISTA

Hacia

la normalización, adopción e implantación

Por Alejandro Elias / Key account Manager Vidal Group aelias@vademecum.es

El objetivo de los Ministerios de Salud es ofrecer y consensuar soluciones confiables que respondan a las necesidades del sistema para identificar de forma inequívoca los componentes, los productos, las organizaciones y las terminologías auxiliares asociadas.

Si tuviésemos que centrar nuestros esfuerzos en un único punto, este sería el proceso regulado y obligatorio de la autorización sanitaria del medicamento por parte del Ente Regulador.

La codificación en origen por el solicitante de la autorización y certificada posteriormente por el regulador, llamada también eSubmission, permite

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lograr este objetivo en cuanto estén previamente definidos y sean de dominio público.

El regulador debería publicar la información de referencia que justifique ante ciudadano tanto la autorización como las características básicas del producto para el paciente y para el profesional de la salud. En otras palabras su rol es recoger, validar, corregir, controlar y publicitar dicha información.

En cuanto a la denominación común para conseguir la modelación del diccionario de medicamento (Medicinal Product Dictionary MPD), el mapeo a códigos permite identificar inequívocamente un medicamento y facilita el uso de la información. De hecho, existen y conviven varios “estándares” cuyos fines pueden ser clínicos o regulatorios El punto común de estos lenguajes es que modelan el medicamento a partir de la siguiente lógica: composición (principio(s) activo(s) y dosificación(es)), forma farmacéutica (eventualmente asociada a su(s) vía(s) de administración) y presentación (package) llamada producto medicinal. Podemos afirmar que la “modelización” del medicamento según el concepto “Producto Medicinal”, “virtual” (VMP descripción genérica, VMPP cuando incluye el package) y “actual” (AMP descripción comercial, AMPP cuando incluye el package) permite responder a las necesidades de los 4 agentes del sistema siempre que se mantenga el vínculo con el catálogo de medicamentos comerciales autorizados en un territorio.

El gran reto de la implantación y casos reales Si las autoridades se limitaran a asignar números de registros a presentaciones farmacéuticas que se autorizan nos encontraríamos con dos situaciones: 1) No dispondríamos de un catálogo normalizado “sin marcas” que nos permitiera implementar una prescripción por denominación genérica.

2) Los registros podrían resultar clínicamente equívocos al no priorizar la normalización del catálogo.

Si, en paralelo, las autoridades liberan un referencial “genérico” prescindiendo de la indexación de las marcas autorizadas para compras públicas centralizadas o catálogos de financiación sin

considerar las necesidades de los 4 agentes básicos del sistema, el objetivo de interoperabilidad solo se alcanzaría de forma parcial. Liberar una terminología de medicamentos y garantizar su adopción son dos objetivos diferentes que tienen que estar definidos en planes de acción concretos y esto requiere un fuerte compromiso de la industria de proveedores de HCE/ EHR que deben estar preparados para incorporar un nuevo catálogo de medicamentos.

Algunas iniciativas y conclusiones obtenidas La distribución de la información oficial es clave, la EMA promueve una difusión masiva con el lema: “secure where necessary, open where possible”

y numerosas agencias y ministerios publican su información abiertamente. Pero, publicar no es suficiente, fomentar la adopción de estándares de medicamentos exige un esfuerzo de promoción y fomentar el uso racional requiere integrar información clínica con la involucración de los 4 agentes.

Ejemplos de iniciativas hay muchos, todos los que intentan poner el caldo de cultivo a apropiado para que cada parte del sistema cumpla con su labor y alcance sus expectativas: acceder a servicios de calidad e integrar los flujos de información de manera más eficiente.

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Tras obtener el Nivel 6+ en la escala EMRAM de HIMSS, la institución será reconocida durante la segunda edición del Congreso de HIMSS en Chile, que se realizará los días 5, 6 y 7 de diciembre. Mientras, se preparan para intentar lograr subir al Nivel 7 en marzo de 2017.

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Contar con un hospital full digital es la aspiración de la mayoría de las instituciones sanitarias de América Latina. Pero, como es sabido, el camino no es simple y requiere del trabajo y compromiso de todas las áreas administrativas de cualquier organismo que aspire a conseguir esta meta.

Bien lo saben los profesionales del Hospital Italiano de Buenos Aires, institución privada, sin fines de lucro, fundada en 1821 por la Asociación Italiana de Beneficencia en la capital Argentina, la que lidera la ruta hacia un hospital sin papeles en la región. Ello les ha permitido obtener recientemente la certificación en el nivel 6+ del Electronic Medical Record Adoption Model (EMRAM), modelo según el cual la Health Information and Management Systems Society (HIMSS) mide el nivel de madurez en la adopción de la tecnología de una determinada institución en una escala de 8 etapas en que el 0 es el mínimo y el 7 se traduce en un entorno sin papeles que optimiza la calidad del cuidado, seguridad del paciente y la eficiencia de los procesos clínicos y organizacionales.

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En tanto, el Nivel 6 implica que la documentación clínica interacciona con el sistema de apoyo a la toma de decisiones basado en elementos de datos discretos y cerrar el circuito de administración de medicamentos.

Para llegar a esto, el establecimiento ha transitado un camino que comenzó hace alrededor de 20 años, cuando la plana directiva decidió que dirigirían sus esfuerzos en terminar con el uso de papeles, compromiso que concuerda con los pilares que fundamentan su trabajo: asistencia, docencia e investigación con una importante visión de futuro en pos de la calidad de atención y seguridad de sus pacientes.

“Hace dos décadas que el hospital cuenta con un desarrollo propio que fue avanzando módulo por módulo, con conocimiento interno e implementando funcionalidades en cada una de las áreas administrativas y clínicas; proceso en el que fue clave la participación de un grupo transversal de

profesionales de áreas de ingeniería, informática, médicos y ejecutivos”, cuenta el Vicedirector médico estratégico del Hospital Italiano de Buenos Aires, Fernán González.

Este profundo proyecto de rediseño de su red de provisión de servicios consideró al paciente como centro del sistema y a la prestación de salud como la manera de atender sus necesidades, base con la que desarrolló ITÁLICA, “desarrollo propio que incluye todos los sistemas de manejo de información, electrónico, asistenciales o administrativos y de gestión y que se basa en componentes que dan servicios web. Fue construido con estándares para facilitar la interoperabilidad e integra de manera eficiente para el usuario las distintas funciones del Hospital Italiano. De esta forma se intenta romper con el modelo histórico de los hospitales con sistemas de información para la administración independientes de los utilizados por los profesionales en la asistencia sanitaria. El concepto central es que todo dato debe ser capturado en el sitio primario donde se genera y potencialmente reutilizado por parte de los demás usuarios” , explica el documento Incorporación de tecnologías de la información y de las comunicaciones en el Hospital Italiano de Buenos Aires, desarrollado por profesionales de la institución en conjunto con la Comisión Económica para América Latina y El Caribe (Cepal).

En tanto, el ejecutivo comenta que entre 2009 y 2015 el recinto pasó un proceso de transformación importante en pos de la calidad de atención de los pacientes, transformando sus procesos asistenciales con la finalidad de ser certificados por la también prestigiosa Joint Commision, que con más de 50 años en el mercado se dedica a la mejora de la calidad y la seguridad de las organizaciones sanitarias.

En ese proceso obtuvieron un aprendizaje en términos de la importancia del trabajo multidisciplinario además de un cambio cultural relevante a raíz de las indicaciones que la institución definía.

“Se transformó en una referencia en la cual apoyarse para hacer modificaciones sin tener que pasar por el proceso de resistencia. Es decir, si el manual de la Joint Commision indica que es necesario lavar las manos para evitar infecciones es algo que no entra en discusión”, recalca el ingeniero.

“Habiendo logrado eso y siendo ambas certificaciones tan parecidas entendimos que estaban muy relacionadas y que muchas cosas de la historia clínica que HIMSS revisa ya las teníamos funcionando en terreno debido a la Joint Commision, por lo tanto nos sentíamos preparados para ser examinados según EMRAM”, agrega el profesional.

Tras años de implementación y madurez, la institución decidió que era hora de que un organismo calificado acreditara el nivel de avance que habían alcanzado de manera de validar sus procesos y el cómo estaban siendo utilizados por sus usuarios.

“Siempre que un tercero vea lo que hiciste y realice un análisis con criterios reproducibles es un reconocimiento otorga validez de red. Esa fue una de las razones que nos llevó a acreditarnos en el Modelo EMRAM, quienes documentaron nuestro nivel de desarrollo”, afirma el Jefe del Departamento de Informática del Hospital Italiano de Buenos Aires, Daniel Luna.

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El proceso de preparación que atravesó el Hospital Italiano fue apoyado durante 6 meses por una consultora externa con experiencia en acreditaciones internacionales, camino tras el que la organización de alta complejidad debió cumplir con los requisitos impuestos por HIMSS para acreditar garantizar el nivel de madurez correspondiente.

Como primera etapa debió responder un formulario llamado “Score”, a través del que la institución en cuestión informa a la casa examinadora el nivel de implantación tecnológica utilizada en los distintos servicios del organismo en cuestión, documento que es posteriormente analizado por HIMSS. Tras ello, pasaron por la validación de los especialistas a través de una video conferencia donde se coteja lo informado en el Score para posteriormente recibir la visita en terreno de los auditores. Un día antes de visitar el hospital HIMSS envía un road map que guía la inspección en la que se revisaron exhaustivamente 32 procesos, además de la realización de entrevistas a usuarios. En tanto, se examinaron todos los procesos de admisión, hospitalización general, farmacia y depósito, diagnóstico por imágenes, facturación, urgencias y UTIA. Período después del que remarcaron, le siguen procesos como estrategia de Gobernanza de Datos, consistencia en servicios terminológicos, RIS, integración de la información en worklist de informes, registro de datos, Indicaciones que incluían un calculador de dosis de fármacos integrado, validación en tiempo real de farmacia para concluir que el hospital cuenta con “un desarrollo inhouse exitoso, intuitivo, poderoso y centrado en el usuario.

Para ello el sistema preserva la autonomía en cuanto a su interacción a través de un servidor de terminología que permite que los profesionales ingresen texto libre, el que se auto codifica con vocabularios de referencia con sistemas de alerta. Debido a que fue desarrollado por el mismo grupo asistencial del hospital, ha tenido un alto nivel de aceptación dentro de los médicos de la institución”, recuerda Fernán González.

“La consultoría que tomamos para preparar el proceso nos ayudó a hacer foco previo a la visita de certificación, pero el itinerario recorrido para alcanzar el Nivel 6+ es largo. En los 20 años que llevamos caminados, hemos desarrollado sistemas basados en componentes con mucho Recurso Humano, creamos una residencia de informática médica, hemos puesto mucho foco para la parte educativa y hecho mejoras específicas dedicadas a los médicos y equipo de salud.

Tras atravesar por dicho proceso, el Hospital Italiano de Buenos Aires se convirtió en el primer recinto sanitario en Argentina en ser acreditado según el modelo EMRAM de HIMSS, el segundo en alcanzar el nivel 6+ y el noveno en lograr el grado 6 (Hay 7 en Brasil y 1 en Chile). Mientras, en Estados Unidos menos del 30% de las instituciones sanitarias cuentan con una acreditación nivel 6 y 4% llega al 7 (ver infografía). En Europa, en tanto, 2,6% de los hospitales cuenta con

Ir por más

nivel 6 y 0,2% en el escalón que viene.

trabajan”, dice Daniel Luna.

Según el Vicedirector médico estratégico del Hospital Italiano de Buenos Aires, Fernán González, aun cuando la acreditación no genera un valor directo desde el punto de vista clínico o de procesos de negocios, la relevancia de la acreditación radica en que “se fijan en que la funcionalidad sea correcta, que la seguridad del paciente esté preservada y que sea bien utilizada. No es solo tener la tecnología, sino que esté bien implementada y con un uso correcto.

HIMSS revisa que la herramienta esté funcionando en terreno”, recalca el directivo.

El nivel 7 del modelo EMRAM indica que “el Registro Médico Electrónico (EMR) está completamente integrado con todas las áreas clínicas sustituyendo a todos los registros en papel. Se utilizan standards tales como CCD/CCR para compartir datos; Data Warehouse para analizar datos clínicos y generar informes”.

“Lo ventajoso de llegar ahí es que marca una ruta.

Son tantas cosas las que hay que hacer que el hecho de poner foco en la funcionalidad de aprobar el nivel 7 establece un road map y eso es importante”, concluye Fernán González.

Es ahí donde quiere llegar el Hospital Italiano de Buenos Aires, que actualmente se prepara para obtener dicho grado en marzo de 2017, cuando probablemente se transforme en el primer hospital en América Latina en llegar a la meta de contar con un recinto sanitario sin requerimiento del uso de papel.

“Lograr una acreditación como esta no asegura que la atención del paciente vaya a ser de calidad, pero cuando tienes la foto de la herramienta que toma EMRAM sumada a la de los procesos que define la Joint Commision, ya tienes un punto”, concuerda el Jefe de Informática de la institución, Daniel Luna.

De hecho, el trabajo que ambas instituciones realizan es tan complementario que fuentes de la industria revelan que ambas instituciones, HIMSS y Joint Commision, están en vías de generar un convenio para realizar acreditaciones en conjunto. ¿Dónde ha estado la clave para alcanzar el nivel de madurez en el que se encuentra el recinto bonaerense?

Según los ejecutivos entrevistados, al momento de postular a la acreditación EMRAM es importante visitar algún hospital que ya tenga la certificación que se quiere obtener, de manera de poder tomar nota en terreno de aquellas cosas que en la realidad están funcionando bien. En tanto, consideran aconsejable contar con una asesoría externa que realice un análisis que transparente en qué nivel se está y a dónde se busca llegar. Y, por último, es fundamental el monitoreo del proceso puesto que “ellos se fijan mucho en si la organización realiza constantemente ciclos de mejora continua y, por lo tanto, si están efectivamente mirando los avances en los que

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COLUMNA DE OPINIÓN

“HL7 ON FHIR”: UNA LENGUA, Mil lenguajes

Pedro Gonzalo, Consultor experto en TIC en salud España

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HL7 supone, para muchos de nosotros, una parte importante de nuestro quehacer diario. Y aunque se ha convertido en un gran aliado en nuestros proyectos, también nos genera bastantes dolores de cabeza difíciles de abordar.

Para quienes nos movemos en el mundo de la integración HL7 es el pilar fundamental de nuestro trabajo diario. Cada día revisamos y analizamos mensajes, definimos y construimos integraciones nuevas basadas en este protocolo, corregimos errores, pero casi siempre pensando en los términos de la especificación.

Cuando iniciamos un proyecto nunca empezamos de cero sino que nos remitimos a nuestros catálogos de mensajes, a nuestra experiencia y, en último caso, recurrimos al protocolo para buscar mensajes que se adecuen a lo que necesitamos. Es nuestro nuestra principal referencia y aliado.

Una gran ayuda, pero un gran problema.

Disponer de un protocolo común que todo el mundo conoce es, a priori, una gran ayuda . Disponer de una lengua única que todos conocemos e implementamos es un punto de partida muy importante que simplifica los primeros acercamientos entre dos proveedores que deben comunicarse. Ya no partimos de cero teniendo que definir y acordar estructuras a medida

sino que la mayoría contamos con juegos de mensajes predefinidos que ayudan a que esos primeros pasos sean infinitamente más sencillos. También supone un importante abaratamiento de los costos puesto que nos permite reducir los tiempos de análisis y, en muchas ocasiones, de implementación de las soluciones finalmente acordadas.

Sin embargo no todo son ventajas. Esa misma simplicidad hace que desde fuera todo parezca mucho más sencillo de lo que realmente es. Parecería que teniendo un protocolo común de comunicaciones todo debería estar ya hecho y, por lo tanto, no habría que hacer casi nada. No es cierto. Los proyectos de integración son complejos y difíciles aún disponiendo de la ayuda que ofrece HL7. Sin embargo en muchas ocasiones esos problemas son desconocidos e ignorados y el trabajo de los proyectos, menospreciado.

Desde fuera todo parece más sencillo de lo que luego resulta ser y eso es contraproducente.

La fase de negociación.

Un proyecto de integración comienza siempre por una fase de negociación. Es uno de los problemas implícitos en HL7 y en la forma en la que hemos venido trabajando desde que lo utilizamos.

En primer lugar, debemos acordar las versiones en las que trabajaremos (cosa no siempre sencilla porque no se pueden utilizar todas al mismo tiempo y no siempre los proveedores implementan las mismas) y a continuación, los mensajes que se deberán intercambiar, los datos necesarios por ambas partes y los lugares donde se enviarán. No es intuitivo ya que HL7 permite una interpretación tanto del uso de los mensajes como de los campos que lo componen y aquí es donde comienzan los inconvenientes.

Todos hacemos lo que nos da la gana.

Así de claro. Cuando implementamos una integración utilizando HL7 todos hacemos lo que queremos dentro de las posibilidades que ofrece el protocolo.

Utilizamos los mensajes para lo que creemos que es mejor y ponemos los datos allí donde nos parece que tiene sentido.

Esta libertad que ofrece HL7 supone que aún hablando la misma lengua utilizamos mensajes diferentes para

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comunicar los mismos conceptos. Y en ocasiones conciliar esa diferencia implica un esfuerzo extra de negociación o modificación que incrementa sobremanera la dificultad de los proyectos. Nadie quiere ceder pues acostumbra a pensar que lo hace mejor que los demás. Somos poco flexibles a los cambios, por lo que nos cuesta modificar nuestras ideas y programas.

¿Alguna solución a esta Torre de Babel?

Desde hace tiempo se vienen proponiendo soluciones para corregir esta aparente falta de definición en HL7.

Por un lado el capítulo nacional de HL7 (HL7 Spain) ha elaborado una serie de guías de implementación del protocolo que ofrecen sugerencias sobre la forma de utilizar los mensajes y de comunicar determinada información.

Por otro lado la versión 3 de HL7 tenía como objetivo precisamente éste: crear un protocolo mucho más robusto y con mucho menor grado de indefinición de manera que los procesos de integración fueran más sencillos. No obstante la especificación ha dado lugar a un protocolo tan complejo que resulta poco práctico

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y que no ha calado en la industria, que se aferra a la simplicidad de la versión 2 para sus procesos de comunicación.

FHIR, es él último intento de la industria y las organizaciones internacionales por crear un protocolo sencillo y robusto que ayude a simplificar los procesos de integración, aunque es pronto para saber si lo habrá conseguido, pero las expectativas que se han generado son importantes.

Les presentamos a FHIR FHIR es el acrónimo de Fast Healthcare Interoperability Resources (pronunciado como la palabra inglesa fire) y se incorpora al conjunto de estándares desarrollado y promovido por la organización Health Level 7, responsable de la mayoría de los protocolos mencionados anteriormente y destinados al intercambio de información en el entorno sanitario.

FHIR, ha sido diseñado para combinar lo mejor de cada uno de los estándares actualmente en uso (especialmente HL7 versión 2, HL7 versión 3 y CDA) para, incorporando tecnologías web de última generación, tratar de mejorar en la medida de lo posible la implementación de los estándares de interoperabilidad.

FHIR, ha sido creado específicamente para la web, basando sus estructuras en XML o documentos JSON para, empleando servicios web REST basados en HTTP, simplificar al máximo los procesos de intercambio de datos. Esto se opone completamente a lo que se venía construyendo hasta la fecha, empleando servicios SOAP en la mayoría de los perfiles de interoperabilidad que se estaban utilizando.

Desde su concepción, nace para cubrir las necesidades de las implantaciones y con la idea de que sea tan sencillo como sea posible. Este diseño hace que sea fácil de aprender, fácil de desarrollar y fácil de implantar, consiguiendo reducir de forma importante los tiempos y, por consiguiente, los costos de los proyectos de integración. Además, se ha concebido de forma que sea totalmente compatible e integrable con los protocolos y sistemas de intercambio de datos

actualmente en uso (especialmente las versiones en uso de HL7 v2.x) lo que permite que pueda incorporarse a sistemas ya operativos.

En estos momentos FHIR se encuentra en estado DSTU 2 (Draft Standard for Trial Use) lo que significa que, aunque en estado maduro para ser implementado en entornos productivos, aún puede sufrir cambios significativos derivados de los procesos de implantación y de la experiencia obtenida de éstos.

Fundamentos y especificación de FHIR De forma general la especificación de FHIR se divide en 3 bloques fundamentales:

Los recursos pueden emplearse en su forma más simple o pueden agruparse en forma de documentos, mensajes o servicios. Además los recursos pueden combinarse entre ellos para construir una red de información mediante referencias.

- La documentación general, que incluye la definición de los recursos y el material de referencia (tipos de vocabularios y formatos XML y JSON).

- Flujo. Gestión del proceso clínico.

- Guías de implementación que describen la forma de utilizar los recursos definidos.

- Conformance. Gestión de la especificación, desarrollo y pruebas de las soluciones FHIR.

- La relación completa de recursos definidos en el estándar.

FHIR, se basa en el concepto fundamental de Recursos, entendidos como la unidad básica de interoperabilidad, aquello que tiene sentido intercambiar. Dichos recursos están asociados a los conceptos fundamentales del mundo sanitario: paciente, profesional, problema de salud, observación, resultado, etc.

Todos los recursos comparten un conjunto de características comunes como son:

- Infraestructura. Funcionalidad general y recursos internos requeridos por FHIR. FHIR define adicionalmente un conjunto de tipos de datos que pueden ser utilizados en los elementos de los recursos. Básicamente, se dividen en dos grandes grupos: tipos primitivos, incorporados a la especificación desde XML, y tipos complejos, grupos reutilizables de los propios elementos.

- Un conjunto de propiedades principales que la gran mayoría de sistemas soportan en la actualidad.

-Un Identificador para que pueda ser registrado, localizado y recuperado.

- Un elemento narrativo que permite una visión legible del contenido del recurso - Un mecanismo de extensión que permite la inclusión de nuevas propiedades de manera simple a los implementadores.

Los recursos se clasifican en 6 grandes secciones: - Clínicos. Contenido de registros clínicos.

- Identificativos. Entidades relacionadas con los procesos de cuidado.

- Financieros. Soporte a facturación y contabilidad.

Extensiones y descripción narrativa Las necesidades de interoperabilidad del entorno sanitario son muy importantes y la cantidad y diversidad de la información a transmitir hace que diseñar una especificación que incluya todas las variantes posibles sea una misión casi imposible.

Por ese motivo FHIR hace de la extensibilidad una parte fundamental de su diseño, permitiendo que cada elemento de un recurso pueda tener elementos secundarios que complementan al mismo con información que no forma parte de la definición básica del recurso. El uso de extensiones permite mantener una simplicidad suficiente en el núcleo de FHIR, sin penalizar su usabilidad.

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Adicionalmente, cada recurso incluirá un elemento que contendrá una descripción legible del contenido del recurso en formato XHTML. Dicha descripción podrá contener, o no, todos los elementos codificados en secciones anteriores y también información no incluida en los datos estructurados (como por ejemplo textos incorporados por personas). Pero siempre, y dentro del ámbito de la definición del recurso, la descripción narrativa debe ser clínicamente segura para aquel profesional que la pueda leer.

El apoyo de la industria y el proyecto Argonaut Consciente de la importancia y de la complejidad de los proyectos de integración, FHIR está recibiendo un fuerte respaldo por parte de la industria sanitaria.

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A finales de 2014 y amparados por la organización HL7, un importante grupo de fabricantes de software sanitario (Cerner, Epic, McKesson, Mayo Clinic y otros, esencialmente norteamericanos) ha creado un proyecto denominado Argonaut, con el fin de construir de forma rápida una primera versión de librerías basadas en FHIR que permitan el intercambio de información clínica entre todos los sistemas que las implementen. Recientemente desde el proyecto se ha lanzado el llamado a empresas europeas para que se unan a la iniciativa y extender el uso de FHIR más allá de las fronteras estadounidenses.

FHIR, promete una importante revolución en un mundo tan complejo como el de la interoperabilidad

Sidra II y el Fin de la Torre de Babel….

La esperada licitación que permitirá romper las barreras de la interoperabilidad en salud es una oportunidad histórica para Chile. En efecto, cuando el énfasis está puesto en la certificación del uso de estándares de comunicación para los proveedores seleccionados, los que podrán ser elegidos por los servicios de salud, hospitales, centros de especialidades o de Atención Primaria, genera una gran expectativa, pues permitirá reducir la actual alta concentración de proveedores que surgió con Sidra I y la nula capacidad de integración, mientras otorgará la posibilidad real a nuevos actores para entrar al mercado chileno. En este caso, será fundamental la colaboración y cooperación para que, en el caso de reemplazo de un proveedor, éste sea capaz de entregar la información clínica en un formato que asegure la continuidad asistencial de los pacientes, quienes deben ser el eje central de nuestro quehacer.

Por lo anterior, este desafío se alinea con el objetivo de asegurar el esperado registro clínico unificado para cada uno de los pacientes que se atienden en el sector público de nuestro país, reto que fue lanzado en noviembre del 2015 junto con la presentación de la Agenda Digital y que deberíamos cumplir para el año 2020.

En consonancia con ese objetivo, en junio recién pasado, se lanzó el Programa Nacional de Industrias Inteligentes, por lo que es necesario brindar apoyo al Programa “Salud + Desarrollo” en todos sus aspectos e iniciativas que están sentando las bases para derribar la Torre de Babel donde todos podremos interoperar

e integrarnos, y junto con lo que se incentiva el uso y adaptación de nuevas tecnologías entre las que destacan soluciones departamentales verticales, elemedicina, el desarrollo de soluciones móviles y el análisis de grandes volúmenes de información, entre otros conceptos.

Este nuevo espacio es propicio para que el emprendimiento, la innovación y la academia sean partícipes del proceso de transformación nacional

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ALTO PERFIL

OBJETIVO: LLEVAR HIMSS A TODA

América Latina

Edmundo Ramírez El representante de la organización para la región habla sobre el interés por difundir las TIC en la zona y la pronta certificación EMRAM de hospitales pertenecientes al sistema público en Chile.

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Difundir el uso de las tecnologías de información en salud. Ese es el objetivo en el que Health Care Information and Management Systems Society (HIMSS) centra su labor en el mundo entero.

Fundada en 1961, la organización sin fines de lucro con sedes en Chicago, Berlín y Singapur y representa a más de 52.000 miembros individuales, 600 organizaciones y 250 instituciones no lucrativas que trabajan por el incremento en la calidad, seguridad y acceso a la salud a través del uso eficaz de las TI en la industria sanitaria.

Con este interés la organización realiza eventos en todo el mundo, actividad de la que la región de América

Latina no está exenta y cuya mayor inserción es uno de los focos en el que trabaja Edmundo Ramírez, recientemente nombrado Business Development Manager Southern Europe and Latin America, la principal autoridad de HIMSS en la región.

-Cómo fue el comienzo de su relación con HIMSS y cuál es el sello que quiere imprimir en la región?

- Trabajo en la organización hace 10 años cuando comencé realizando investigación de mercado en España. Me interioricé tanto en el sistema sanitario de ese país como en la importancia de difundir las mejores prácticas en cuanto al uso de las Tecnologías de Información (TI), con la intención de aportar a la presencia de HIMSS en el territorio español. Con

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esa experiencia y tras asumir el cargo de Business Development Manager Southern Europe and Latin America en marzo del presente año tengo como objetivo personal que HIMSS esté presente en toda la región latinoamericana.

- ¿Cómo se materializa la intención de tener mayor presencia en América Latina?

- En junio de año se llevó a cabo el primer evento en Costa Rica, el que resultó bastante positivo. En el mismo sentido realizaremos una actividad en Sao Paulo, donde ya hemos estado en dos ocasiones anteriores y cerraremos el año con la segunda edición del congreso “HIMSS Chile Conference & Exhibition” que se desarrolló el año pasado en Santiago y que en esta ocasión estamos organizando en colaboración con la Asociación Chilena de Informática en Salud

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(ACHISA) y con el patrocinio del Ministerio de Salud de Chile. En todos ellos, buscamos llevar las mejores experiencias de inserción de la tecnología en salud, de manera de acercar la realidad de cada país los avances que se están materializando en los distintos países del mundo. Para continuar con ello estamos en las etapas previas a la organización de congresos en otros países de la región como Colombia, Argentina y Perú.

- Respecto del evento que se realizará entre el 5 y 7 de diciembre en Chile ¿Cuáles son las expectativas de la organización?

- Esperamos reunir a más de 400 ejecutivos de la industria TI enfocada en el sector salud para discutir los avances que los hospitales chilenos están haciendo en cuanto a innovación digital con miras a avanzar

con el programa SIDRA 2.0. Para esto, estamos estructurando un programa que incluye temáticas relacionadas con el desarrollo del sector además de políticas y estrategias de gobierno en salud.

- En este sentido, cómo ve el interés de la autoridad en Chile y cuán profundo es el trabajo que realizan para insertar las TI y dirigirá a la salud pública hacia la digitalización?

- Personalmente considero que el gobierno, a través del Minsal, está comprometido con la mejora en la atención que brindan a sus ciudadanos, lo que apreciamos en el esfuerzo que se está imprimiendo en el proyecto SIDRA, que los pondrá a la vanguardia en América Latina en cuanto a e-Salud. Para alcanzar la digitalización hospitalaria -puesto que estos proyectos son de mediano y largo plazo- es fundamental la voluntad política para crear las condiciones necesarias, tanto legales como de inversión, promoción y seguimiento, intención que reconocemos en la actual administración .

- ¿Qué se puede esperar en Chile, ahora con la presencia de HIMSS? - Nuestra organización aporta con diferentes perspectivas sobre el uso de las tecnologías de información en diversas partes del mundo. En este sentido y en base a la experiencia que hemos adquirido en los 50 años de vida que tiene la institución podemos acercarnos a los distintos países y comentar el cómo se ha hecho en el otro extremo del mundo de manera de orientar a quienes han comenzado más tarde con la tarea de la digitalización. Por lo mismo, tanto en Chile como en el resto de la región promovemos el cuidado y tratamiento de los pacientes a través del uso de las TICs, difundiendo las mejores prácticas y sus beneficios clínicos y financieros.

- ¿Cómo se ha gestado la llegada de HIMSS a la región?

- En un mundo globalizado y en el que la tecnología está

presente en todos los ámbitos sociales la presencia de la organización en la región es relevante en el sentido que aún hay mucho que avanzar por llegar a la digitalización hospitalaria. En cada país en el que hemos estado ha habido un acercamiento por parte de, por ejemplo, organizaciones gubernamentales. Es el caso del Ministerio de Salud en Chile, con el que en 2015 tuvimos un acercamiento que permitió que realizáramos la primera edición de nuestro congreso en Chile.

Madurez nivel EMRAM Uno de los modelos de mayor prestigio creado por el área de Analytics de HIMSS es el modelo “Electronical Medical Adoption Mode”l (EMRAM), creado en 2005 en Estados Unidos con la finalidad de reflejar la madurez en el uso de las tecnologías de Información en Salud.

El patrón -que establece 8 niveles (ver recuadro) que se van completando a medida que las instituciones de salud incorporan el uso de las TIC- ha certificado a importantes instituciones hospitalarias en naciones del mundo entero. Entre ellas destaca España, que ostenta la mayor cantidad de establecimientos sanitarios con Nivel 6, alcanzando un total de 15 instituciones.

- ¿Cuáles son los beneficios de la certificación según el modelo EMRAM? - Los beneficios son múltiples. Cuando un hospital ha alcanzado el nivel 6 ó 7 se observan frutos en cuanto a la inversión financiera y también clínica puesto que se ha reducido de forma importante el error, por ejemplo en la medicación.

- ¿Qué dificultades se enfrentan al llegar a esos niveles de madurez?

- Hasta el nivel 5 se examina qué tipo de sistema tiene un hospital en particular, pero en el nivel que le sigue no basta con tener toda la estructura, sino que además tiene que haber una integración entre lo que son esos programas con los usuarios. Es por tanto, en el paso del nivel 5 al 6, donde se ven los mayores

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problemas en cuanto a la gestión del cambio. Se debe alcanzar un nivel de madurez de entre 2 y 3 años para saber si el sistema se está usando correctamente.

- ¿Cuál es el nivel de madurez que poseen las distintas instituciones sanitarias de la región Latinoamericana?

- El país que tiene mayor cantidad de hospitales certificados en América Latina es Brasil, donde existen 7 recintos y 3 más que serán reconocidos en el evento de ese país. En Argentina hay dos instituciones, el Hospital Italiano de Buenos Aires y el Hospital Privado de Córdoba que alcanzan el nivel 6 de madurez. Ambos serán premiados durante el evento que realizaremos a fines de este año en Chile.

AVISO STACKS.pdf

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- Al respecto ¿Cómo ve el avance de Chile en cuanto a la madurez de la adopción de TI? - Actualmente estamos trabajando con el Ministerio de Salud / Chile, para acreditar el nivel de madurez de algunos hospitales públicos, que deben ser definidos por la autoridad, por lo que esperamos que en los próximos 2 meses podamos tener un reporte que sea entregado a dicha cartera con la finalidad de establecer una hoja de ruta en cuanto a la adopción de las TI. Esto representaría un paso importante para el país y un reconocimiento para el trabajo en el sector realizado durante estos años.

NIVELES EN MODELO EMRAM

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PUNTO DE VISTA

LOS DESAFÍOS DE LA ESTRATEGIA Digital en Salud

La impronta en la gestión de las autoridades de Salud Pública, desde el origen de las definiciones el año 2004, ha sido que los proveedores deben ofrecer servicios integrales, adaptables, flexibles, escalables, innovadores y con sentido social, pensando en que el objetivo principal es aportar a una mejor gestión y atención a las personas.

Los wearables, las APPs Sanitarias, Big Data y Análisis de Negocio, la Inteligencia Artificial (AI), la Ficha Clínica Electrónica en línea, el ERP y la Telemedicina son sólo algunos de los conceptos que hoy se escuchan con fuerza en las iniciativas TI para la Salud y representan sólo parte del real desafío que tienen los proveedores de estos servicios y herramientas tecnológicas. Hoy más que ayer, en un proceso de mejora continua, las autoridades han publicado estándares y procesos, tecnológicos y de alcance funcional, a las que deberían atenerse todas las propuestas TIC en el sector de Salud Pública.

En este marco, la Ficha Clínica Electrónica RAYEN, con amplia cobertura en los Centros de Atención Primaria de Salud (APS), además del mantenimiento evolutivo imprescindible en este ámbito, hace un año emprendió una serie de iniciativas de ampliación

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tecnológica y funcional, que responden a los cambios y desafíos actuales. Ejemplo de ello es la nueva Urgencia implementada con éxito en Pedro Aguirre Cerda, entre otras comunas del país, e integraciones que incorporan los últimos estándares de calidad, diseño y experiencia de usuario, completando exitosamente las pruebas en la IHE-Europe Connectathon 2016, realizada en Bochum, Alemania; evento de reconocimiento mundial en materia de interoperabilidad e integración entre sistemas para la salud.

Con más de 10 años acompañando a la Salud Pública del país, RAYEN interopera con variados sistemas que complementan la gestión y mejoran la atención en los Establecimientos de Salud, otorgándole integralidad y valor agregado al servicio de Registro Clínico Electrónico, entre ellos, se cuenta con una amplia gama de laboratorios, sistemas de contactabilidad y satisfacción usuaria, evitando la doble digitación, además de interoperabilidad con sistemas de soporte a la decisión clínica, cuadros de mando, Dashboard, herramientas BI/BA, dispensadores de fármacos, kioscos de auto-consulta y otras Fichas Clínicas Electrónicas en APS y Hospitales.

El foco de la Digitalización en Salud: Promoción, Prevención y Contactabilidad En un mundo cada vez más conectado, con ciudadanos que buscan estar constantemente informados y pacientes más empoderados, Pacientes 2.0, a través de RAYEN o la plataforma de integración (BUS), se disponibilizó el Portal “Mi Salud”, una solución de Contactabilidad pionera en Latinoamérica, a través de la cual las personas que se atienden en la Salud Pública pueden acceder a información relevante de sus atenciones y a consejos de alimentación y autocuidado.

Desde el Servicio de Salud Arauco, Red Asistencial que ya ha entregado esta herramienta a los pacientes de algunas de sus comunas, su Director, Víctor Valenzuela, resalta que “esta es una forma muy eficiente de poner las TIC´s al servicio de las personas, puesto que Mi Salud permite que cada paciente pueda acceder a su información desde cualquier lugar, lo que es un aporte valioso para quienes viven en localidades donde el acceso es más limitado por las distancias”.

El Subdirector Médico del mismo Servicio de Salud,

Dr. Cristián Maulén, complementa y comenta que “con el Portal Mi Salud la alianza entre los usuarios y funcionarios se va a fortalecer, junto con permitirnos tomar mejores decisiones como pacientes (…) Este es un nuevo paso para fortalecer la salud de nuestra población; primero lo hicimos con la Ficha Clínica Electrónica y ahora los usuarios podrán revisar sus antecedentes, lo que les permitirá hacerse cargo de su salud”.

Estas iniciativas de incorporación de herramientas tecnológicas en apoyo a la gestión en salud, cobran especial relevancia en consecución de las Metas Sanitarias de la Década, en los ámbitos de la Promoción y Prevención, agregando instrumentos colaborativos a la Calidad y Equidad en Salud, junto con aportar en la mejora continua de la relación y comunicación entre las personas y el equipo que lo atiende, ya que le permite a los profesionales sanitarios –entre otras cosas- enviar mensajes parametrizados a su población en control o enviar alertas para recordar a las personas hacerse un examen preventivo en particular (EMPA, PAP, Mamografía, etc.).

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TECNOLOGÍAS ABIERTAS Y COLABORATIVAS: La innovación para el sector de salud pública Red Hat Inc., proveedor de soluciones de código abierto para empresas, realizó un encuentro exclusivo para Instituciones de Salud Pública en Chile, en el que se destacó cómo la tecnología open source ha colaborado significativamente en organismos de salud y gobierno en todo el mundo, mejorando la gestión de sus procesos, integrando la información, optimizando la administración de su infraestructura tecnológica, aportando una mejora sustancial en la calidad de los servicios brindados a los ciudadanos y a los actores vinculados con dichos organismos.

En la instancia estuvo presente Olga Toro, Psicóloga con un Magíster en Salud Pública y Académico de la Escuela de Salud Pública de la Universidad de Chile, quién asumió cargos de responsabilidad en gestión de salud de establecimientos en el nivel primario de atención y el hospitalario. La experta planteó en su presentación cómo las tecnologías abiertas y colaborativas pueden superar los desafíos de la gestión en salud pública.

También participó en la actividad el Ph. D. José Miguel Piquer, premio nacional de las telecomunicaciones 2015 y pionero de Internet en Chile, al participar del envío del primer e-mail y de la inscripción del dominio

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.CL. Piquer hizo un repaso de la historia de su trabajo, ligado a la investigación y avance de internet en nuestro país y de la importancia Linux, a 25 años del inicio de su desarrollo a nivel mundial.

Además, se presentaron algunos casos representativos que evidencian cómo las soluciones de Red Hat han aportado una innovación concreta y tangible para instituciones públicas en este sector.

“Desde Red Hat estamos impulsando la transformación digital en el sector de la salud, ya que este rubro tiene un desafío no menor: potenciar la calidad del servicio, sobre todo en el ámbito público. Para ello, es vital apoyarse en tecnologías que permitan agilizar los procesos y simplificar la administración de la información, para poder tomar las decisiones correctas y brindar la rápida atención que los pacientes requieren”, señaló Mauricio Cáceres, Gerente de Sector Público Red Hat Chile.

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BUSINESS CLUB HEALTHCARE Llega a Chile

El pasado mes de agosto el organismo realizó un evento en el que anunció su arriba a la región Con el objetivo de fortalecer los encuentros entre profesionales y especialistas en la industria sanitaria y específicamente en áreas técnicas, analíticas, científicas y legales, el pasado 25 de agosto el Business Club Healthcare Latin America realizó un evento de lanzamiento en la Clínica Santa María, a través del que anunció su llegada a la región.

Diseñada por Jobs TM, la finalidad de la agrupación es actuar como un puente entre las empresas y los ejecutivos de atención en salud a través de la proporción e intercambio de experiencias, información y conocimiento para la creación de buenas prácticas que incentiven un mayor desarrollo sectorial.

Chile fue escogido como el primer país de América Latina en el que se realizó dicho evento que reunión a importantes líderes del sector privado y universitario de países como Perú, Colombia, Venezuela y Argentina, además del anfitrión.

En la ocasión, el encargado de inaugurar el evento fue el director médico de la Clínica Santa María, Cristian

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Ugarte y fue moderado por el Consultor internacional en la gestión de la salud, secretario Ejecutivo de la Sociedad Chilena de Administradores de Hospitales y miembro emérito de la Administración del Hospital Federación brasileña, Santiago Venegas.

En tanto, contó con la presencia y participación del presidente de Colmédica en Colombia, Santiago Salazar. Dicha institución es una de los tres mayores operadores de Planes de Salud en ese país que cuenta con más de 3.600 profesionales y 20 centros médicos.

En el caso de Chile participó el consultor clínico de Intersystems, Alfredo Menares, quien expuso sobre la salud conectada, el compromiso del paciente y la gestión de la población.

Por otra parte, destacó la presencia del presidente de la organización sin fines de lucro ASAP, Marcos Paulo Senra. La institución que encabeza busca estimular y promover acciones de control de la salud de la población.

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NURSE

INFORMATICS 2016

Ginebra, Suiza

Cortesía: Erika Caballero / Asistente en representación de Chile

A fines del primer semestre 2016 se llevó a cabo el 13avo Congreso Internacional de Enfermería informática, en Ginebra, Suiza, bajo el lema “eSalud para todos: cada nivel de colaboración, desde el

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proyecto a la realización”, tema que refleja los principales desafíos que se enfrentan hoy en la asistencia sanitaria en cuanto a la necesidad de lograr colaborar en todos los niveles de las organizaciones para lograr esta meta.

NI 2016 es una conferencia bienal del Grupo de Interés Nursing Informatics de IMIA (International Medical Informatics association) y corresponde a la principal reunión científica de informática de la salud de la especialidad, investigación y práctica en enfermería informática. En este congreso participaron miembros de IMIA - NI, estudiantes, profesionales de informática, investigadores, y otros interesados en la informática de la salud y enfermería, presentándose temas relacionados con la disciplina de enfermería y sus especialidades, incluyendo temas de informática básica y aplicada.

Al inicio del Congreso se realizó el encuentro de los 28 miembros de IMIA-NI a nivel mundial, en el que se abordaron temáticas relacionadas con la planificación de actividades con miras al próximo Congreso NI 2018 a realizarse en Sudáfrica.

Cabe destacar que el Comité Científico recibió 445 presentaciones a ponencias, posters, workshop, paneles, demostraciones, concursos estudiantiles

y tutoriales de más de 40 países. Cada paper fue revisado por tres expertos, seleccionados de un panel de más de 963 personas. A cada autor se le proporcionó retroalimentación de los revisores tras lo que fueron seleccionadas 332 presentaciones.

Durante su desarrollo se llevaron a cabo 24 sesiones de ponencias, 20 sesiones de poster, 23 mesas redondas, 14 talleres, 1 demostración, 8 tutoriales y 6 estudiantes en competición, documentos que fueron publicados en Medline y en el eBook Nursing Informatics 2016: Studies in Health Technology and Informatics.

Las temáticas tratadas abarcaron un amplio rango de tópicos, desde lo relacionado con la administración,

ciencias del ambiente, neurociencias, rehabilitación y tecnología, seguridad, sostenibilidad en el uso de las tecnologías, entre otros, siendo esto de gran utilidad para el diseño y las prestaciones de asistencia sanitaria.

En la ocasión, Chile fue representado por Tatiana Astengo, Carol Hullin, Alejandra Escobar, Luisa Sepúlveda y Erika Caballero enfermeras que desarrollaron un workshop sobre la educación de enfermería informática a nivel de pregrado tanto para técnicos en educación superior, como para licenciadas en enfermería y la visión de la Red Internacional de Enfermería Informática en capacitaciones de Postgrado.

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NUEVA VERSIÓN

ExpoHospital La actividad reunió a más de 140 expositores provenientes de América Latina y superó los 3.800 visitantes Entre el 7 y el 9 de septiembre se llevó a cabo la sexta exhibición internacional de tecnologías, productos y servicios para hospitales, clínicas y

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laboratorios, ExpoHospital 2016, que reunió a 3.897 visitantes, 34 delegaciones de servicios de 12 países latinoamericanos y más de 140 expositores.

En evento fue inaugurado por importantes autoridades encabezadas por la Ministra de Salud, Carmen Castillo, quien aprovechó la ocasión para mostrar el plan de inversión que realiza el gobierno en el sector sanitario público. “Estamos construyendo 22 hospitales en paralelo. Uno de ellos, el Hospital de Puerto Williams, está terminado y funcionando en periodo de carta blanca, mientras estamos trabajando en ocho recintos que están en distintas fases de avance y que venían de los períodos anteriores; son 30 hospitales que son muy importantes para la salud pública”, explicó. En tanto, dijo que su cartera está concentrada en continuar con el “Plan de Ingreso, Formación y Retención de Especialistas” cuya finalidad es incorporar a 1.480 médicos en atención primaria y formar 4.000 especialistas durante el gobierno de la Presidenta Michelle Bachelet, medida

que dice relación con los desafíos y realidad de las redes de servicio público en Chile.

La feria contó también con la participación del Presidente de Clínicas de Chile A.G., Alfredo Schönherr, el vicepresidente del Colegio Médico de Santiago, Eduardo Herrera, además de directores de hospitales castrenses y civiles; y reconocidos empresarios de la industria de salud nacional.

Durante su emisión participaron compañías

provenientes de países como Bélgica, Alemania, China, Corea del Sur, España, Estados Unidos.

Hungría, India, Portugal, Taywán y Reino Unido, además de 300 marcas con presencia internacional.

Como parte de su programa, Expo Hospital fue el escenario para dar a conocer soluciones y tecnologías innovadoras que apuntan a generar un espacio sanitario más moderno. Asimismo, se convirtió en el principal centro de análisis y discusión ante las

COLUMNA DE HIPÓCRATES

VIVENCIAS Y VICISITUDES DE UN CIUDADANO COMÚN

PROYECTOS TI Y VACACIONES:

La carreta delante de los bueyes

Esto invalida también la opción del auto.

MI hijo mayor dice: desde el puerto sale un crucero que hace escala justo donde vamos. ¿Qué les parece navegar? Un pequeño problema, los valores se nos escapan del presupuesto y el viaje es demasiado largo. ¿Qué pasaría con el surf y los baldes de playa? ¿Qué hay del bus? ¿En bus para allá? ¿Están locos?.

No nos dejarán subir todas las maletas que queremos llevar. Tampoco cabe la tabla de surf.

La cosa se puso complicada. Nos demoramos tanto en ponernos de acuerdo en el lugar y ahora no da lo mismo en qué nos vamos, y me doy cuenta que el costo del viaje es más caro que el alojamiento mismo. Bueno ¡El viaje también forma parte de las vacaciones!

Como líder de esta familia, decido por mi y ante mi, que nos iremos en avión. ¡He dicho!

Nos vamos de paseo con la familia, por fin a descansar.

Eso espero. Llevamos meses planificando el viaje, pero hemos querido esperar hasta el final para decidir en qué nos vamos. Quizás en automóvil, quizás en avión, quizás en bus o, tal vez, en carreta. Pero tenemos claro a dónde vamos y eso es lo importante.

Tengo lista mi tabla de surf, mi esposa una hamaca, y mis dos hijos baldes de playa, palas y una docena de toallas con motivos Disney.

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Compramos los pasajes en mil cuotas y reventamos el crédito, pero vamos a abordar.

Señor, lleva sobrepeso y debe pagar US$ 200, además la tasas de embarque subió y debe cancelarla antes de abordar.

Las mil cuotas ayudaron, pero igual nos salió caro el pasaje. Después de todo estamos en temporada alta.

Es el precio de las vacaciones y como era de esperar, mi hijo se mareó y se fue todo el viaje con los pies arriba del asiento del pasajero de enfrente.

Estamos listos para partir y ahora debemos decidir qué camino tomaremos.Yo voto por el avión. Vamos a una distancia considerable y así nos ahorraremos algunos días perdidos en la ida y retorno, por lo demás el presupuesto nos alcanza.

Por fin llegamos pero sacamos los cálculos y no nos quedó plata para alojamiento, tuvimos que dejar la tabla de surf, dejamos dos maletas de mi esposa, mi hijo chico está terrible y terminó en una clínica.

Surge un tema. Mi hijo pequeño se marea y no le haría bien volar. Bien, veamos otra alternativa.Quizás una casa rodante, pero tengo vencida mi licencia de conducir y mi esposa aún está en un curso de manejo.

Ahora deambulamos por la playa vendiendo trenzas y cantando para pagar nuestro regreso de lo que hubieran sido una increíbles vacaciones. Para otra vez será.

Tenga en nosotros un partner estratĂŠgico y contĂĄctese al +56 9 5234 2875 y solicite una visita. 51 TIFERI Ediciones y Asesorias Spa

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