Information Week Brasil - Ed. 234 by IT Mídia

COMUNICAÇÃO UNIFICADA

Os caminhos que fornecedores traçam para o futuro da oferta de UC

FIDELIDADE

Como funcionam os contratos que impedem o ingresso de um executivo em empresa concorrente

TECH REVIEW

A web como sistema operacional. É possível criar aplicativos baseados em navegadores www.informationweek.com.br

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FABIO FARIA, DA VOTORANTIM: ele cuida dos gestores de tecnologia da informação de todas as empresas do grupo

GERENCIAR A TI DE DIFERENTES EMPRESAS DO MESMO GRUPO DEMANDA DO LÍDER UMA VISÃO GLOBAL DE TODA COMPANHIA. EM ENTREVISTA E NA REPORTAGEM DE CAPA, MOSTRAMOS HISTÓRIAS DE COMO EXECUTIVOS RESOLVEM QUESTÕES DE PADRONIZAÇÃO, GOVERNANÇA E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

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Nunca nos cansamos de fazer pequenas coisas para nossos clientes. Às vezes, estas pequenas coisas podem fazer a grande diferença.

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Conexão única dos líderes de TI O IT Forum é o encontro de TI mais importante da América Latina. Reune os 100 CIOs das maiores empresas brasileiras para discutirem os temas mais relevantes de gestão, trocarem experiências e conhecerem produtos e soluções que impactam positivamente as empresas em que atuam. São 5 dias de uma agenda estruturada para a geração de conteúdos únicos, relacionamentos

exclusivos e oportunidades reais para a geração de negócios de 20 a 24 de abril no Iberostar Bahia Hotel - Praia do Forte - BA. Entre em contato agora mesmo com nossa equipe comercial e não perca esta oportunidade única de realizar grandes negócios. Ligue agora mesmo para (11) 3823-6664 ou envie um e-mail para itforum@itmidia.com.br.

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Índice

Dezembro de 2010 - Número 234

32 SETORIAL

Os desafios que integram a rotina de um CIO são tão variados quanto as competências que lhe são exigidas. O cenário se amplifica quando tratamos de holdings, organizações que agrupam empresas de setores muitas vezes distintos. Entenda como os gestores de tecnologia lidam com a complexidade e peculiaridades deste modelo de negócios

Fixas

08 Expediente 10 Editorial 16 Estratégia 20 www.itweb.com.br 39 Segurança 54 Telecom 66 Mercado 78 Novo Mundo 79 Estante 82 Inovação 43 CIO INSIGHT 2010 acaba com entusiasmo; 2011 começa com otimismo. Gestores de TI avaliam desempenho no último ano e falam sobre o que está em seu radar para os próximos meses. William Scardua, da Unicafé, aponta algumas tendências a serem observadas; Fernando Fonseca reflete sobre a rotina da tecnologia da informação na Santa Maria Cia. de Papel e Celulose; e Ricardo Teixeira, da Pilkington, projeta o País crescendo ainda forte e alavancado por boas perspectivas 48 INDÚSTRIA Ofertas de comunicação se consolidam e clientes começam a se beneficiar da novidade. Mas o termo é algo propagado apenas por quem vende. Quem compra, não está muito preocupado com siglas

56 PERFIL Hoje COO da GRV Solutions, Mauro InformationWeek Brasil – O Grupo Águia Negrete conta sua tragetória em TI e aconselha abrasibuscar equilíbrio entre as Branca parece um retrato da economia dimensões da vida

Carreira

Tech Review

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leira: crescimento acelerado e movimentos 58você FOR IT BY IT intensos de consolidação. Como avalia Sergio Rene Debarba Dalanhol mostra a atuação da companhia e de que forma isto pública Procergs como a empresa montou uma estrutura de atendimento chega à TI? dentro de parâmetros perseguidos pela Aldo Navarro – O Grupo é muitoiniciativa seguro. privada Dificilmente segue por uma linha de alto risco. 60 CARREIRA Sempre faz as coisas com muita análise Cresceeomuito interesse pelas cláusulas de planejamento. É bastante estável enão-concorrência, líder nos seto- por meio das quais profissionais, após o fim do contrato res onde atua. A política visa à qualidade de se serobrigam o de trabalho, a não praticar ações que impliquem desvantagens para melhor no que faz. Até por conta disto, algumas o antigo empregador áreas, ao longo da história, deixaram de ser foco. 68 NA PRÁTICA Ficou com transporte, logística e comércio de veíMarilan renova dispositivos móveis da força vendas e garante agilidade e 12 ENTREVISTA culos. A TI se alinha a isto tentando serde o melhor modernidade aos processos de trabalho Crescimento acelerado, expansão inorgânica e atuação para o Águia Branca. Não tenho só que ser o mais em setores distintos da economia. Aldo Navarro Zuquini 70de NAqualidade PRÁTICA Junior revela a rotina de TI no Grupobarato, Águia Branca preciso entregar um serviço Abimaq migra sistemas de mensageria para um negócio que cresce de forma acelerada, e produtividade instalados para 28 1.2.1 Network ferramentas Quinta edição do 1.2.1 Network trata é deextremamente como as dinâmico e exigente quanto em as nuvem do Google transformações nos negócios afetam as habilidades dos suas demandas dentro de um preço compatível 72 TECH REVIEW líderes da TI Já é possível criar aplicativos baseados com o praticado no mercado.

Ilustração: IW E.U.A.

Imagem: thinkstockphotos

stamos à beira de 60 mais 72 uma explosão em tecnologia de aplicativos web. O HTML 5, junto com outros novos padrões, significa que as empresas podem criar aplicativos com linguagem da em navegadores que competem com 40 STARTUP rede mundial ainda mais software de desktop em capacidade. Ixia desenvolve ferramenta baseada em inteligência poderosos e interativos Seria a web seu novo sistema artificial para resolver demandas de atendimento a IWB – O crescimento a uma taxa de 30% ao operacional? clientes vindas por e-mail, chat e SMS com quase todas as caracano significa que, em curtos intervalos de tempo, você tem uma empresa de proporterísticas dos softwares ções completamente diferentes. O desafio destinados ao ambiente InformationWeekBrasil | Dezembro de 2010 de trazer tecnologia para isto é imenso. 6 desktop – incluindo a Navarro – Vamos separar essa questão do creshabilidade de uso offline, cimento de duas formas. Tem o lado da novidade, um dos pontos cruciais que quanto mais a empresa cresce mais precisa de para popularização desta tecnologia nova. Em contrapartida, quanto mais 60 60 cresce mais depende da tecnologia existente. modalidade e demanda lay_indice.indd 6 09/12/10 InformationWeek Brasil | Dezembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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EXPEDIENTE

PRESIDENTE-EXECUTIVO

ADELSON DE SOUSA • adelson@itmidia.com.br

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

MIGUEL PETRILLI • mpetrilli@itmidia.com.br

DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER ALBERTO LEITE • aleite@itmidia.com.br

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS

JOÃO PAULO COLOMBO • jpaulo@itmidia.com.br

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MARKETING REVISTAS

EDITORIAL

GERENTE DE MARKETING Gaby Loayza • gloayza@itmidia.com.br

EDITORA-EXECUTIVA Roberta Prescott • rprescott@itmidia.com.br

ANALISTA DE MARKETING Gabriela Vicari • gvicari@itmidia.com.br

REPÓRTERES Felipe Dreher • fdreher@itmidia.com.br Vitor Cavalcanti • vcavalcanti@itmidia.com.br

ASSISTENTE DE MARKETING Isabelly Ane Zinetti Stuchi • izinetti@itmidia.com.br

MARKETING PORTAIS

PRODUTOR DE ARTE E VIDEO Rodrigo Martins - rmartins@itmidia.com.br

GERENTE DE MARKETING Marcos Toledo • mtoledo@itmidia.com.br

CONSELHO EDITORIAL Carlos Arruda • Fundação Dom Cabral Lisias Lauretti • Serasa Experian Mauro Negrete • GRV Solutions e Veris Sérgio Lozinsky • consultor em gestão empresarial e tecnologia

ANALISTAS DE MARKETING Anderson Garcia • agarcia@itmidia.com.br Raissa Novaes • rnovaes@itmidia.com.br

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GERENTE DE MARKETING Emerson Luis de Moraes • emoraes@itmidia.com.br

COMERCIAL GERENTE-COMERCIAL Osmar Luis • osmar@itmidia.com.br - (11) 7204-3508

ANALISTA DE MARKETING Emanuela Sampaio Araujo • earaujo@itmidia.com.br Rosana Soares dos Santos • rsantos@itmidia.com.br

EXECUTIVOS DE CONTAS Gustavo Bittencourt • gbittencourt@itmidia.com.br - (11) 8242-1050 Jonathas Ferreira • jferreira@itmidia.com.br - (11) 7144-2547

Cristiane Gomes • cgomes@itmidia.com.br

COMUNICAÇÃO CORPORATIVA - COORDENADORA

ESTUDOS E ANÁLISES

REPRESENTANTES

EDITORA Silvia Noara Paladino • spaladino@itmidia.com.br

Rio de Janeiro: Sidney Lobato • sidney.lobato@itmidia.com.br (21) 2275-0207 Cel: (21) 8838-2648 Fax: (21) 2565-6113

ANALISTA Andréia Marchione • amarchione@itmidia.com.br

Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni • stodolnimark@pop.com.br (51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253

CIRCULAÇÃO

ANALISTA André Quintiliano • aquintiliano@itmidia.com.br

USA: Huson International Media Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast ralph@husonusa.com

ASSISTENTE Elisangela Rodrigues Santana • esantana@itmidia.com.br

Europa: Huson International Media Tel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | t.holland@husonmedia.com

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RECURSOS HUMANOS

Danielle Barcellos Rodrigues • drodrigues@itmidia.com.br

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CENTRAL DE ATENDIMENTO

GERENTE Marcio Lima • mlima@itmidia.com.br

Receba as últimas notícias do mercado em tempo real, diariamente em seu e-mail, assine a newsletter do IT Web www.itweb.com.br/cadastro.asp COMO RECEBER INFORMATIONWEEK BRASIL: COMO ANUNCIAR: TRABALHE CONOSCO: CENTRAL DE ATENDIMENTO AO LEITOR :

ASSISTENTE Marco Silva • msilva@itmidia.com.br www.informationweek.com.br/assinar comercialti@itmidia.com.br | Tel.: (11) 3823.6674 pessoas@itmidia.com.br atendimento@itmidia.com.br | Tel.: (11) 3823.6700

(recebimento, alterações de endereço, renovações)

IMPRESSÃO

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INFORMATIONWEEK BRASIL

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INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

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InformationWeek Brasil é uma publicação mensal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da United Business LLC. Os textos desta edição são traduzidos com a permissão da InformationWeek e da United Business LLC. Todos os direitos reservados United Business LLC. “As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nessa publicação. As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente. Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia.

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IT Mídia S/A Pça Prof José Lanes, 40 • Edifício Berrini 500 • 17º andar • 04571-100 • São Paulo • SP Fone: 55 11 3823.6600 | Fax: 55 11 3823.6690

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Carta ao leitor

Osmaestros

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Foto: Ricardo Benichio

figura do gestor corporativo de TI das holdings assemelha-se à de um maestro. Diante de empresas diversas — muitas vezes de segmentos completamente diferentes —, cabe a este líder a responsabilidade da harmonia, que, em tecnologia, pode ser traduzida como padronização e governança. Ainda que não muito difundida, esta posição tende a se popularizar na medida em que as próprias corporações crescem, seja por meio de aquisições, seja por spin-offs de unidades de negócios. Em dois momentos nesta edição fazemos referência a este CIO — na reportagem de capa e na Entrevista com Aldo Navarro, do Grupo Águia Branca, um conglomerado de 12 empresas que atua em três setores econômicos e gera um volume de negócios da ordem de R$ 2 bilhões ao ano. As histórias destes líderes se assemelham em vários aspectos, como na dificuldade em atender a demandas distintas e, claro, o olhar no negócio, que, neste caso, é uma questão de sobrevivência. Não existe “pensar a TI” sem saber para onde o grupo caminha e nem quais são os anseios e desejos do board. A reportagem da jornalista Ana Lúcia Moura Fé mostra justamente isto. Assim, terminamos mais um ano. Espero que, ao longo de 2010, as reportagens de InformationWeek Brasil tenham ajudado a você no dia a dia, com ideias inovadoras e projetos que tenham servido de exemplos. Como sempre, nesta época do ano, fazemos um balanço das nossas atividades. Aqui na redação não é diferente. E, como consequência disto, apresentaremos novidades muito interessantes em 2011. Mas isto é assunto para o ano que vem.

InformationWeekBrasil | Dezembro de 2010

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Entrevista

Aldo Navarro aguarda a reportagem de InformationWeek Brasil sentado em uma mesa de quatro lugares em frente ao balcão de check-in em um hotel na Avenida Paulista, em São Paulo. Hóspedes conversam no ambiente movimentado. O executivo responde pelas estratégias de TI do Grupo Águia Branca, um conglomerado de 12 empresas que atuam em três setores econômicos e geram um volume de negócios da ordem de R$ 2 bilhões ao ano. A organização pode ser posicionada como um reflexo do atual momento da economia brasileira: imprime um ritmo de crescimento anual na casa de 30%, aproveita-se do momento de expansão econômica local e vivencia a onda de consolidação do mercado nacional. O CIO conta o desafio e as peculiaridades de traçar planos para um negócio que cresce ao ritmo do País.

Foto: Roger Soares

Crescimento intenso, expansão inorgânica e atuação em setores distintos da economia. Aldo Navarro Zuquini Junior revela a rotina de TI no Grupo Águia Branca

Em ritmo Felipe Dreher

acelera 12 12

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InformationWeek Brasil – O Grupo Águia Branca parece um retrato da economia brasileira: crescimento acelerado e movimentos intensos de consolidação. Como você avalia a atuação da companhia e de que forma isto chega à TI? Aldo Navarro – O Grupo é muito seguro. Dificilmente segue por uma linha de alto risco. Sempre faz as coisas com muita análise e muito planejamento. É bastante estável e líder nos setores onde atua. A política visa à qualidade de ser o melhor no que faz. Até por conta disto, algumas áreas, ao longo da história, deixaram de ser foco. Ficou com transporte, logística e comércio de veículos. A TI se alinha a isto tentando ser o melhor para o Águia Branca. Não tenho só que ser o mais barato, preciso entregar um serviço de qualidade para um negócio que cresce de forma acelerada, é extremamente dinâmico e exigente quanto as suas demandas dentro de um preço compatível com o praticado no mercado.

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IWB – O crescimento a uma taxa de 30% ao ano significa que, em curtos intervalos de tempo, você tem uma empresa de proporções completamente diferentes. O desafio de trazer tecnologia para isto é imenso. Navarro – Vamos separar essa questão do crescimento de duas formas. Tem o lado da novidade, que quanto mais a empresa cresce mais precisa de tecnologia nova. Em contrapartida, quanto mais cresce mais depende da tecnologia existente. Peguemos como exemplo a Vix, uma de nossas empresas de logística que tem 7,3 mil veículos. Ela precisa de uma solução de manutenção funcionando de maneira bem afinada. Qualquer divergência ou erro na apuração de custo vai trazer impacto direto nos resultados, porque a manutenção representa uma grande fatia do seu resultado ou custo operacional. O legado precisa ser muito bem mantido. Já a Trip [Linhas Aéreas] serve como exemplo para novas tecnologias, pois, apesar de ser transporte de passageiro, é algo completamente diferente do rodoviário. Inclusive, a legislação é outra.

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Entrevista

IWB – São 12 empresas que atuam em três diferentes setores econômicos. Qual a complexidade disto para sua área? Navarro – É enorme. Peguemos bancos de dados como exemplo. Fica mais fácil falar o que não usamos. Um pouco porque precisamos de muita tecnologia, e nem tudo é uniforme, e um pouco porque as empresas e os fornecedores são completamente diferentes. IWB – O nível de adoção tecnológica nas empresas é semelhante? Navarro – Não. IWB – Como equalizar esforços? Navarro – Acho que nem devemos tentar equalizá-los, pois o time de cada uma é diferente. Já pensou se as 12 quisessem tudo de uma só vez? Não teríamos estru-

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tura para isso e seria ruim criar uma porque é bem provável que, em determinado momento, alguém não cresceria tanto e eu ficaria com recurso sobrando. IWB – Os orçamentos de TI são centralizados? Navarro – Sim. Começamos o orçamento do zero com base em tudo o que precisamos para o próximo ano. Faço o orçamento corporativo e aplico o rateio para as empresas de acordo com o uso que cada uma delas fará da TI e na estratégia de cada uma. Lembrando que tem grande sinergias e ganhos de escala. Se duas empresas do grupo falam que vão precisar da mesma tecnologia é obvio que isso será atendido por um projeto para termos ganhos de escala. IWB – Conte sua trajetória no grupo? Navarro – Em março de 2011, farei cinco anos no Grupo. Entrei com o desafio de mudar algumas coisas na área, principalmente com relação à transparência, algo que não é um capricho nosso. A TI, via de regra, traz consigo “o mito da caixa preta”. Ninguém sabe ao certo o que acontece por lá. Tínhamos algumas coisas a equalizar. O Águia Branca cresce a uma média de 30% ao ano. O desafio principal era estruturar uma TI que suportasse esta expansão e conseguir desmistificar coisas, como, por exemplo, se não seria melhor terceirizar o departamento, ter uma tecnologia interna ou o porquê de termos dois data centers próprios. IWB – Você entrou, então, para propor novos rumos para área? Navarro – Em uma palavra? Para trazer transparência. Este era o maior objetivo. Infelizmente, isto não é inédito e nem exclusividade da nossa empresa. O Grupo não confiava na TI, achando que era cara, demorada ou burocrática. Tínhamos mitos que não são caprichos do Grupo, mas algo normal dentro do universo da tecnologia. IWB – Quais projetos você tem previsto para os próximos anos?

Foto: Roger Soares

IWB – É um trabalho contínuo. Navarro – Sim. Na Viação Águia Branca, por exemplo, colocamos um sistema de telemetria dentro dos ônibus que não mede apenas velocidade, inclinação, consumo e coisas padrões, mas também filma o motorista e a estrada. Por quê? Porque ocorrem acidentes muitas vezes devido às condições das estradas brasileiras e nem sempre – ou quase nunca – a culpa é do motorista. Isto é muito difícil de provar, pois você depende de testemunhas. Colocamos, então, câmeras nos veículos que registram a viagem inteira. É algo inovador e não tinha ninguém no mercado com algo parecido. Tivemos que pegar três fornecedores, colocá-los juntos numa sala e explicar o objetivo para desenvolver a tecnologia que não está implantada em 100% da frota ainda.

InformationWeek Brasil | Dezembro InformationWeek Brasil | Outubro de 2010

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Navarro – Tenho uma relação de projetos que não saberia falar de cabeça. Falar que telemetria é um grande projeto para o ano que vem não é novidade. Em 2011, tem a troca de sistema de inventário [venda de passagens] da Trip. Ao todo, são 151 iniciativas previstas para o ano que vem. IWB – Bastante coisa... Navarro – Realmente. Pense que é previsão e não acho que encerraremos o ano com todos concluídos. Muitos começarão, mas não terminarão em 2011. Outros não vão acontecer devido a necessidades e há, ainda, aqueles que não foram possíveis prever neste momento. Devo entregar algo em torno de cem projetos no ano que vem, pois normalmente 60% do que é previsto realizamos em número considerando aqueles que viram de um ano para outro. IWB – Essa é a média dos últimos anos? Navarro – Não, tem aumentado. E isso ocorre em virtude de tudo que estamos falando: os negócios crescem muito, se tornam mais dependentes de tecnologia e a área ganhou confiança das empresas. IWB – Dentre esses 151 projetos, qual você avalia que é mais desafiador? Navarro – Uma coisa que será desafiadora no ano que vem não é nem um projeto específico. Hoje, a área de tecnologia não cuida de telefonia. Não somos TIC, somos TI. Este é um clamor do Grupo há muito tempo. Só que para fazer malfeito é melhor nem tentar. Nesses dois últimos anos, em especial, ficamos muito envolvidos com [a reestruturação] do data center, que suporta todos sistemas do Grupo e onde não podemos errar. Investimos muito tempo neste projeto e não podíamos pegar muita coisa agora, pois um dos dois sairia malfeito. Adiamos a parte de telefonia e comunicação. Mas acho que, em 2011, esta

questão é inevitável. Inclusive já estou até planejando uma pequena estrutura de telecomunicação para começar a incorporar telecom à GTI. IWB – O que mais? Navarro – Terminar telemetria, certamente; tem muitos projetos de integração, pois temos muitos sistemas que pouco se falam. Também começamos a criar estruturas para gerar indicadores para o negócio. Usamos hoje uma ferramenta de BI, mas eu não acredito que ela vai suportar a quantidade de sistemas e informação que teremos no ano que vem. Tem a questão de virtualização de desktop. Faremos estudo para ver se não vale a pena investir em thin clients. Há um grande projeto em política de segurança, que hoje é antiga e não representa mais o tamanho do grupo. Vamos fazer um estudo de ERP também. IWB – Nos últimos anos, o Grupo comprou três empresas. Como a TI lida com estes movimentos? Navarro – Existem casos e casos. Vamos falar, por exemplo, das últimas aquisições da unidade de comércio. Soubemos com antecedência, participamos de algumas reuniões com os diretores e sabíamos o que iria acontecer. Foram mais simples, porque empresas de comércio de veículo, via de regra, não usam muito de tecnologia. É mais trazer para dentro de casa do que ver o que vai fazer ou mudar sistemas. As últimas [aquisições] foram mais simples que as primeiras. IWB – Conseguiu implantar a imagem de transparência à TI? Navarro – Acredito que sim. Se perguntar para as empresas, é provável que elas digam que pode ser melhor, afinal, sempre pode. Mas é algo incomparável com o que era no passado. E não posso pegar esse mérito para mim. Tenho uma equipe brilhante. Poucas peças foram trocadas ao longo desses anos. Não é um mérito do Aldo, é um mérito da GTI. Os melhores profissionais que já conheci estão no meu time. IWB

> Leia a entrevista na íntegra em www.itweb.com.br/iwb/aldonavarro

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Foto: Magdalena Gutierrez

Estratégia Sergio Lozinsky

diretor da SLozinsky Consultoria de Negócios

twitter.com/slozinsky

É difícil fazer um sucessor em TI

“Duvide um pouco da sua infalibilidade” (Benjamin Franklin)

m praticamente todos os projetos de estratégia e planejamento de TI, ou de governança de TI, essa questão surge de alguma forma, seja pela diretoria da empresa preocupada com o futuro de sua cada vez mais estratégica área de tecnologia da informação, seja (em menor escala) por iniciativa do próprio CIO que pretende seguir outros rumos em sua carreira ou simplesmente “aposentar-se”. A experiência mostra, no entanto, que são raros os casos de “sucessão”. E, ainda mais preocupante, em geral são trocas transitórias – voluntariamente ou não. Para os headhunters isso é ótimo, mas para as empresas e os profissionais, não necessariamente. Onde estarão as possíveis causas dessa situação? Vou oferecer algumas ideias e acredito que na maioria dos casos haja uma combinação de razões para o problema da sucessão em TI: 1.Normalmente as áreas de TI não possuem profissionais habilitados para a gestão do departamento ou de outras áreas de negócios; historicamente a escolha da equipe focou em preencher lacunas técnicas, ou em especializar as pessoas em temas ou sistemas específicos; 2.Profissionais com habilidade de gestão e bons conhecimentos de processos são “pinçados” para áreas do negócio, em função da busca constante por encontrar e reter talentos; 3.Há um gap salarial entre o gestor de TI e o nível profissional imediatamente inferior na hierarquia da área. Essa lacuna acaba por dificultar a contratação de “mini-CIOs” ou “futuros CIOs”; 4.O CIO não prepara o seu sucessor: seja por “precaução” (para manter o cargo), seja por não ter essa

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preocupação, seja porque a empresa não pede para que ele faça isso (são poucas as companhias em que formar um substituto é uma tarefa formal), ou porque o CIO entende que precisa manter a TI “em rédea curta” (sob seu controle centralizado), em função dos riscos políticos e da complexidade dos relacionamentos dentro da organização; 5.Potenciais CIOs deixam a TI em busca de melhores oportunidades: a área de tecnologia da informação usualmente não apresenta um desenho de carreira atraente (é comum encontrarmos profissionais com mais de vinte de anos de casa fazendo mais do mesmo); 6.A posição de CIO é vista como uma função em declínio em certos segmentos de mercado: multinacionais estão centralizando geograficamente a gestão da TI e transformando departamentos locais em prestadores de serviços, muitas vezes com funções menos relevantes dos que os terceiros contratados; 7.A terceirização está se tornando atraente para profissionais com bom conhecimento técnico e capacidade de gestão; 8.Usuários com poder de influência estão tomando parte do território da TI, principalmente em organizações onde o desgaste entre negócio e tecnologia é significativo; 9.O CIO ainda gasta mais tempo com as operações (a rotina) do que com entender e solucionar os requisitos estratégicos da organização. As razões não param por aí, mas essas nove ajudam a colocar em contexto mais um dos desafios da área de TI em sua busca pelo reconhecimento como um dos pilares estratégicos da empresa. InformationWeekBrasil | Dezembro de 2010

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Reviravolta

no mundo

Foto: thinkstockphotos

dos PCs

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Recém-chegados, os tablets podem protagonizar uma mudança na paisagem do mercado de computadores pessoais. O Gartner divulgou números que apontam para isto. A consultoria reduziu a previsão de avanço na venda global de PCs de 17,9% para 14,3% e afirma que, até 2014, iPad e concorrentes responderão por 10% do segmento.

Na prática, o que isso significa? Estes dispositivos podem canibalizar o segmento de netbooks? Estariam tirando ainda mais espaço dos desktops? É difícil responder. Mas haverá uma nova configuração e alguém pode perder em participação. Em mercados emergentes, como o Brasil, a cena é um pouco diversa por existir uma gama imensa da população que ainda se informatizará. Do lado corporativo, a profissionalização das micro e pequenas empresas deve alimentar as vendas de PCs convencionais nos próximos anos. Ainda assim, os números deste ano podem ficar inferiores às projeções iniciais. Em apresentação recente, o diretor de marketing da Intel para o Brasil, Cássio Tietê, apresentou números apontando um avanço de 26% no mercado brasileiro de PCs em 2010. Trata-se de algo robusto, mas o executivo afirmou que era algo abaixo do que a companhia estipulara inicialmente. A previsão da IDC é que o Brasil comercialize 13,8 milhões de computadores neste ano, o que dará um crescimento de 24% frente a 2009. Em comunicado, a consultoria pontua, entretanto, que o segmento móvel cresce cada vez mais na preferência dos consumidores, ou seja, os desktops tendem a perder espaço. A partir do momento em que tivermos a popularização dos tablets por aqui, o mesmo poderá acontecer com os netbooks, segmento que mais se aproxima dos novos gadgets. Isto porque é mais difícil as pessoas abrirem mão de um laptop parrudo por um iPad, Galaxy Tab ou similar. Mas tudo se trata de tendência, então, será preciso esperar o amadurecimento destes dispositivos no mercado para se ter um cenário mais bem-definido sobre a nova configuração do segmento de PCs. InformationWeek Brasil | Dezembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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Guerra de preços

Liberada

Quando chegar ao mercado, o PlayBook, tablet da Research In Motion (RIM), encontrará um cenário repleto de concorrentes e com o iPad, da Apple, na liderança. Para competir fortemente no segmento, o coCEO da fabricante, Jim Balsillie, aposta no preço. A ideia é lançar o produto a menos de US$ 500. E isto pode ser um diferencial, já que ele tem características e ferramentas não disponíveis no produto da Apple que, em sua versão mais simples, custa US$ 499. Ele não pode esquecer, no entanto, que diversos outros fabricantes lançaram seus tablets, inclusive os chineses, que costumam ser muito competitivos quando o assunto é preço.

A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) regulamentou as operadoras móveis virtuais (MVNOs). Com isto, bancos, redes varejistas e outros interessados poderão atuar no mercado de telefonia móvel, o que pode acirrar a competitividade. São duas modalidades de ação: credenciada (onde a interessada atuará praticamente como uma revenda, podendo atrelar a marca ao produto, mas sem atuar como operadora) e autorizada (quando a empresa loca espaço na rede da operadora e tem infraestrutura de telco, mas sem a licença de radiofrequência).

Caminho sem volta A expressão foi a tônica da 7ª Conferência Latino-Americana de Software Livre (Latinoware 2010). Para os especialistas presentes, este tipo de tecnologia é ferramenta essencial na transformação da sociedade e na integração dos povos. Ao falar na conferência, o diretor-geral brasileiro da Itaipu, Jorge Samek, destacou o uso da informática como recurso de desenvolvimento e integração de países da América Latina. “Nesses sete anos, o evento contribuiu para a universalização desta ferramenta extraordinária. Acredito que no próximo governo, nos próximos quatro anos, isso ganhe ainda mais velocidade”, disse Samek à Agência Brasil.

De olho nas ações Com download gratuito a partir da App Store a BM&FBovespa lançou seu aplicativo para iPad. Disponível em português e inglês, ele permite o acompanhamento dos índices da bolsa, cotações de empresas listadas, commodities e mercados futuros, além de outras informações do mercado. Por meio da aplicação, o usuário também terá acesso aos vídeos da TV BVMF

Presença local Joint venture de Cisco, EMC e VMware, a Acadia deverá escritório no Brasil no próximo ano. A parceria trabalha a partir do Virtual Computing Environment (VCE), que une tecnologia das três fabricantes. Leon Taiman, que recebeu a designação de vice-presidente da companhia para a América Latina, trabalharia, neste momento, para estruturar os negócios no Brasil. Segundo executivos da EMC Brasil, a companhia deve começar a operar no mercado brasileiro em 2011, quando deve contratar profissionais locais e desenvolver a rede de integradores para atender o mercado brasileiro.

De olho no mercado A AES Brasil unificou suas empresas de Telecom AES Eletropaulo Telecom e AES Com Rio sob a marca AES Atimus. O objetivo é atacar com mais força o segmento corporativo, que hoje responde por entre 10% e 15% do faturamento da empresa. Liderada por Teresa Vernaglia, a nova marca investirá R$ 400 milhões até 2015 na ampliação da rede; atualmente são 5,5 mil quilômetros de fibra ótica cobrindo 21 cidades nas regiões metropolitanas do Rio de Janeiro e São Paulo. A executiva acredita que há grandes oportunidades em oferecer links e outros produtos diretamente para as corporações. Há perspectiva também de ampliar a equipe e levar a rede para novas localidades já em 2011.

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Vaivém > Dorival Dourado deixa Serasa Experian, onde estava desde 2004, e assume como CEO da Boa Vista Serviços, companhia que nasce do investimento de um fundo de capital de risco em conjunto com a Associação Comercial de São Paulo para competir no mercado de análise de crédito > Paulo Vassalo não é mais CIO da CCEE (Câmara de Comercialização de Energia Elétrica). Ele deixa a companhia após quase três anos e, até o fechamento da edição, não havia definido o futuro profissional > Washington Franco, depois de cinco anos, troca a liderança da TI da Celpe pelo departamento de tecnologia do Estaleiro Atlântico Sul > Na SABB Coca-Cola, Paolo Chiarlone assume como gerente corporativo de TI para o Brasil > Steve Long é o novo diretorgeral da Intel para América Latina. Ele substitui Jesus Maximoff, que ocupa o cargo há quase três anos. Na prática, ele assume a posição a partir de janeiro > A Tivit anuncia a chegada de André Guimarães Frederico como diretor de fusões e aquisições e planejamento estratégico > Paulo Pichini deixa presidência da Getronics para América Latina. Em seu lugar, assume André Rizzi, que tem mais de 20 anos de experiência em consultoria, telco e serviços financeiros

Redessociais Vitor Cavalcanti

A Pesquisa Global Segurança da Informação 2011, divulgada pela PwC, traz dados interessantes sobre esse universo dentro das companhias. O estudo aponta, por exemplo, que 66% das empresas pretendem ampliar o investimento em SI nos próximos 12 meses. O aumento da preocupação com a proteção de dados é fruto do amadurecimento em gestão e ocorre também entre organizações brasileiras. O dinamismo da economia, de certa forma, também influencia o movimento e prioridades no mundo da segurança da informação. Enquanto novas tendências invadem o terreno, gestores de SI deixam de dar tanta atenção a pontos que eram bem tratados, o que resulta no retrocesso de alguns processos. Em mercados como o norte-americano, a crise ainda é reflexo dessas ondas. Por outro lado, iniciativas na área de web 2.0 e redes sociais, dão o tom dos trabalhos mais atuais. Tais transformações também foram captadas pelo estudo da PwC. Como exemplos de regressão no trabalho, Ricardo Dastis, gerente-executivo da consultoria, aponta queda no porcentual de companhias que integram planos de segurança, privacidade e conformidade; aderem programas de conscientização dos funcionários; e pessoas dedicadas ao monitoramento do uso da internet e dos ativos de informação. “Há retrocesso em alguns indicadores, o que pode ser algo ligado à crise, já que a pesquisa envolve os Estados Unidos. (Mas, em geral), o que não é de impacto imediato ou curto prazo sofreu redução.” Na outra ponta, como algo positivo, ele cita a ênfase dada às redes sociais. O executivo lembra que, no estudo, mídias sociais envolvem todo o conceito de web 2.0. De acordo com a pesquisa, 40% das companhias pesquisadas implementaram alguma tecnologia de segurança para suportar web 2.0 e 23% têm uma política de segurança para uso de sites como Facebook ou recursos como blogs e wikis. “Por mais que a empresa queria, ela não consegue controlar totalmente. O funcionário pode publicar dado confidencial na própria companhia, em casa ou do smartphone”, alerta Dastis, ao falar sobre a importância da política de uso. “O desafio é buscar um equilíbrio, é algo irreversível. Não tem como não estar no Facebook ou Twitter, principalmente, quando lida com usuário final diretamente. Algumas tentam criar suas próprias redes, mas é difícil trazer todo mundo para dentro de casa.” A pesquisa avaliou o universo da segurança globalmente com uma base de 12840 companhias, espalhadas por 135 países, sendo 500 delas no Brasil.

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Foto: divulgação

Consolidação de riscos por Vitor Cavalcanti*

Existe um forte movimento de consolidação na indústria de TI e este fato é inegável. Alguns players, como Google e Oracle, têm sido mais agressivos na quantidade de aquisições e também em suas ambições de mercado. Oracle e HP têm em mente, por exemplo, o ideal de ser um fornecedor único. Mas será que os clientes querem isso? Na visão de Sohaib Abbasi, CEO e chairman da Informatica Corporation, não. Durante o Informatica World, evento anual da companhia para clientes e parceiros, que aconteceu em Washington, entre os dias 2 e 4 de novembro, o executivo se mostrou reticente a esse movimento, enxergando mais riscos que benefícios. "Existe um risco na consolidação da indústria que é você comprar tudo de apenas uma fonte", aponta. "Em conversas com gestores de TI, tenho percebido que eles temem isso. Nossos clientes não buscam isso, temos essa certeza." Mais que não atender à demanda e aos anseios dos compradores, Abbasi acredita que esses fornecedores enfrentam outros problemas, principalmente quando o assunto é integração. "O que eles farão para que os produtos trabalhem com a interoperabilidade que os cliente buscam?", questiona. "A Oracle acaba de comprar a ATG e como fará com aplicações SAP?", exemplifica. Antes, ele já havia mencionado a compra da Sun pela Oracle, da EDS pela HP e, mais recentemente, da McAfee pela Intel. Abbasi entende que o processo de consolidação não atinge apenas os fornecedores tradicionais como também os mais novos, a exemplo do próprio Google que tem feito uma série de compras. Ao avaliar a posição da companhia diante desse movimento e de possíveis assédios, o CEO desviou um pouco o assunto, lembrando que o ativo mais importante das companhias é o dado e que nem sempre é possível crescer organicamente. "Para a Informatica as oportunidades são imensas e continuaremos com nosso foco. Os usuários de redes sociais contribuem muito com a geração

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de dados. Mostramos na recessão que poderíamos ajudar nossos clientes a fazer mais com menos. Brigávamos para ser uma companhia de US$ 1 bilhão, mas vimos que podemos mais", projeta. Mas e o assédio? A companhia pode vir a ser vendida? "Não há garantias. Sabemos que a SAP considera. Somos muito focados em prover melhor qualidade aos nossos clientes. Nosso time apoia essa estratégia. Mas há potencial sempre." Em julho deste ano, Rob Karel, analista da Forrester, publicou em seu blog no site da companhia uma análise sobre a EMC e, diante do interesse da empresa em gerenciamento de dados, deveria focar na possibilidade de comprar a Informatica Corporation, mas, ao mesmo tempo, lembrou que a fabricante de storage enfrentaria forte concorrência para atingir esse objetivo, citando como possíveis compradores SAP, Oracle, Microsoft e HP. *O jornalista viajou a Washington a convite da Informatica Corporation

InformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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Foto: thinkstockphotos

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Para Intel, custo

Brasil ainda atrapalha

investimentos

Foto: thinkstockphotos

por Vitor Cavalcanti

O Brasil tem despertado a atenção de muitas multinacionais dispostas a instalar um centro de desenvolvimento por aqui. São unidades voltadas à criação de software, controle de operações, design de produtos, entre outros. Mas nem todas que são atraídas pelo bom momento econômico optam por ter uma destas unidades aqui. E, entre os motivos, está o chamado custo Brasil, além de gargalos de infraestrutura e educação. A Intel é uma dessas companhias. Embora a sede da fabricante para América Latina esteja baseada em São Paulo, a empresa não possui plantas de desenvolvimento ou design no País. Um dos casos mais recentes foi a instalação de um Software Lab em Córdoba, na Argentina. O Brasil estava na disputa, mas, de acordo com Elber Mazaro, diretor de marketing da Intel para AL, o país vizinho ofereceu as melhores condições, inclusive no que diz respeito à mão de obra qualificada. Na região, a Intel mantém ainda um Design Center, no México, e um Global Shared Services e o Assembly and Test Plant na Costa Rica. E por que não o Brasil? Pela explicação dos executivos, há uma série de fatores. Mazaro, entretanto, deixa a entender que no topo dos problemas está o custo Brasil, expressão usada para compilar impostos, lei trabalhista, entre outros. Além disso, o executivo cita a questão de mão de obra especializada e infraestrutura. “O Brasil tem todo um caminho pela frente. Não existe um motivo para não ir a um lugar, mas uma série de fatores que vai do custo, passa pela mão de obra, falar inglês, incentivos e parcerias oferecidos pelo governo. É uma competição e o Brasil é sempre considerado.” Mazaro cita ainda que o País já ganhou em algumas disputas como quando foi formado um grupo para estratégia de produtos para mercados emergentes, afirmando que tem um brasileiro com posição global trabalhando para essa iniciativa a partir do Brasil. Sobre a Costa Rica, a explicação passa por diversos pontos, mas um fundamental é a aduana ser totalmente digitalizada, o que facilita importação e exportação de produtos.

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Venture Capital Enquanto um centro de desenvolvimento não vem, a fabricante faz outros tipos de aportes. Por meio da Intel Capital, braço de investimento da empresa, sete companhias nacionais já receberam verba e a perspectiva é que este número possa aumentar em 2011, primeiro pelo momento econômico positivo e, em segundo, pela evolução e amadurecimento das empresas brasileiras. O investimento mais recente da Intel Capital no Brasil foi na boo box, companhia focada em publicidade em mídia social, segmento que a fabricante já havia estabelecido como foco nos últimos anos. “Já apontávamos que era necessário investir nisso ainda que o retorno do investimento não fosse tão rápido”, lembra Cássio Tietê, diretor de marketing da Intel Brasil. Sem dar números ou projeções específicas, o diretor diz que a perspectiva é de ampliação dos investimentos no Brasil. “Para 2011, em termos genéricos, já que os investimentos e prospects da Capital são tratados de forma isentas e transparentes, acreditamos que isso tende a crescer, assim como perspectiva de crescimento do País para os próximos cinco anos.” No Brasil, além da boo box, já receberam aporte a Digitron, Neovia, Automatos, Infoserver, TecTotal, Certisign. InformationWeek Brasil | Dezembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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Brasil

O aquecimento econômico tem mexido com toda a cadeia do mercado de tecnologia, bem como impactado os mais diversos setores. Só na construção de data center (DC), as companhias têm destinado muito dinheiro a projetos grandes e ambiciosos, estratégia também relacionada com as possibilidades que surgirão com a popularização da computação em nuvem. Um desses grandes projetos é encabeçado por Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal. Os bancos públicos anunciaram investimento de R$ 880 milhões na construção do complexo data center BB-Caixa, localiza-

do em Brasília. O valor será desembolsado ao longo de 15 anos e envolve todo o custo, incluindo infraestrutura predial e manutenção. De olho na demanda por computação em nuvem, o Grupo Sonda IT aplicará R$ 14 milhões para ter um data center próprio em Santana do Parnaíba, município da região metropolitana de São Paulo. O local deve ter 1,5 mil metros quadrados e também abrigará a nova sede do grupo. O valor investido contempla, no caso do DC, uma estrutura com capacidade para 98 racks e até 1.568 servidores. Outra que aposta em uma nova

estrutura é a T-Systems. A provedora também mira a oferta de serviços em nuvem e, para isso, aplicou R$ 50 milhões em um data center localizado em Barueri, na Grande São Paulo. A partir de janeiro a companhia começa a ocupar os primeiros 600 metros do local, mas já tem planos de aplicar mais R$ 45 milhões para outras duas fases do projeto. A empresa acredita que, com a nova infraestrutura, poderá ampliar em 30% a participação de sua solução no mercado brasileiro. Apenas a primeira fase do projeto tem capacidade para receber cerca de dois mil servidores físicos e lógicos.

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcasts

Imagens: ITWeb.com.br

Confira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

Produção local SanDisk cogita abrir fábrica de produção de memória no Brasil, é o que informa o country manager Beto Santos

Tablet corporativo Avaya explica estratégia com o Flare, dispositivo voltado para uso interno nas companhias e que roda Android como sistema operacional

Concorrência Ao anunciar venda do GalaxyTab, Vivo diz que pretende trazer outros tablets ao Brasil

Revolução CIO da Enfil, Carlos Espínola, fala sobre evolução no departamento de TI

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Blogs | www.itweb.com.br/blogs Confira alguns dos assuntos postados pelos blogueiros

RICARDO CASTRO

Gerente de auditoria interna da Kroton Educacional S/A e presidente da ISACA Capítulo São Paulo estreou como blogueiro e abordará assuntos relativos à segurança da informação

BIAGIO CAETANO

Gestor de tecnologia da informação das Empresas Taurus e integrante do Grupo de CIOs do Rio Grande do Sul também passa a colaborar com o IT Web. Ele usará o espaço para falar de governança

FRANK MEYLAN

Sócio da consultoria KPMG discute em seu último post a gestão da segurança e as bases cadastrais

JOSÉ MILAGRE

Perito digital aborda os últimos fatos de fraudes corporativas e indaga sobre a existência de uma possível crise de auditorias

MARCELO KAWANAMI

Gerente de pesquisa da Frost & Sullivan avalia o desempenho da NetApp dentro do mercado de computação em nuvem

ITIL NA PRÁTICA

Grupo faz uma analogia entre a história de Peter Pan e os incidentes

EDISON FONTES

Profissional relaciona a SI e os objetivos da organização e questiona se as metas da área estão alinhados com o negócio da corporação

Blogs >

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Os planos sem datas do CEO da Software da AG ROBERTA PRESCOTT*

á sete anos no comando da Software AG, companhia alemã especializada em sistemas de gerenciamento de processos de negócios, o CEO, Karl-Heinz Streibich, evita responder diretamente qualquer pergunta que o obrigue a estabelecer uma data certeira para alcançar um determinado objetivo. Ele defende que as empresas devem ter metas claras e respeitar seus princípios para atingi-las. “Os valores internos importam mais que o quando. Temos de saber o ‘target’, ainda que não saibamos exatamente o ‘como’. E é preciso ter flexibilidade.” Neste caminho, há surpresas positivas. O objetivo de faturar 1 bilhão de euros será conquistado antecipadamente: a empresa calcula encerrar 2010 com receitas superiores a esta marca. Em 2003, a firma previu que o montante seria obtido em 2013. Impulsionado pela previsão de crescimento na área de sistemas de gerenciamento de processos (BPM, na sigla em inglês), Streibich mira um faturamento entre 5 bilhões de euros a 7 bilhões de euros para que a Software AG possa integrar o roll das empresas listadas no índice Dax da bolsa de Frankfurt. “Esta é uma possibilidade, mas não nossa prioridade. Acreditamos em crescimento exponencial, pois somente assim teremos sucesso”, frisou em encontro com jornalistas oriundos de variados países nos dias 17 e 18 de novembro, na Europa. Confira a entrevista que concedeu apenas a jornalistas brasileiras. InformationWeek Brasil — Entrevistamos o senhor em março último, quando foi dito que o Brasil obteve faturamento de € 55 milhões em 2009. Como a Software AG planeja a expansão no mercado brasileiro? Streibich — Planejamos crescer principalmente na área de excelência em processos de negócios. Queremos atingir a marca de faturamento de US$ 100 milhões. Já comunicamos a meta e lógico que isto não seria o fim, queremos seguir crescendo, em um movimento contínuo. IWB — Quando? Streibich — Nós dizemos que em médio prazo queremos atingir o faturamento de US$ 100 milhões. Não temos um plano que chegaremos lá em 2012 ou 2013, não temos uma data específica. Nunca damos prazos precisos. Teremos um crescimento contínuo. InformationWeek Brasil | Dezembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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Foto: Roberta Prescott

Streibich, da software AG: ”Você tem de planejar crescimento exponencial, o que só é possível se tem produtos que viabilizem isto”

IWB — Vocês nunca precisam datas? Streibich — Não dizemos que em determinado ano alcançaremos determinado faturamento. IWB — O Brasil é o quarto mercado para Software AG e o mais importante do Bric. Nossa economia também passou bem pela crise. O que mais a companhia espera do País? Streibich - Nós queremos ter um crescimento lucrativo. Acreditamos que alcançaremos a marca de US$ 100 milhões por meio das soluções de business process excellence (BPE) atingindo clientes da IDS Scheer e outros novos. IWB — Vocês planejam ter presença em outras cidades brasileiras? Streibich — Temos o princípio de seguir nossos clientes, de estar na localização onde eles estão. Fazemos isto baseado nos pedidos e nas demandas dos clientes. IWB — A meta de ingressar no índice Dax da bolsa de Frankfurt inclui faturar entre € 5 bilhões a € 7 bilhões. Quando isto será possível? Streibich - Nos próximos dez anos. Mas não é um plano, digo que é uma possibilidade que temos. Ainda é um objetivo; não a prioridade. Acreditamos em um crescimento exponencial. Você tem de planejar crescimento exponencial e isto só é possível se tem produtos que viabilizem. A cada três a quatro anos planejamos que haja um arranque no faturamento na casa dos bilhões IWB — Se a companhia não atrela datas a planos como você planeja suas estratégias?

Streibich — Eu não fixo datas. Apenas jornalistas fixam datas. O ponto é que você tem de saber o seu alvo e não exatamente qual é o caminho para alcançá-lo. Esta é a arte da gestão — você sabe aonde quer chegar, tem isto claro, e o quanto é flexível. Você precisa encontrar o caminho, porque, quando estabelece um objetivo, não sabe exatamente todos os steps para atingi-lo. Como você pode saber quais serão todos os passos de um alvo a ser alcançado em dez anos? Como dizer exatamente o que atingirá em dois, três anos? Por esta razão, você só pode errar caso se compromete com datas e metas. Será questionado, cobrado pelas datas. E isto não traz valor ao negócio. Dissemos, em 2003, que, nos próximos em dez anos, chegaríamos a 1 bilhão de euros de faturamento — isto daria 2013 e alcançamos antes. A arte da gestão é não atrelar datas a marcos ou metas. IWB — Mas como fazer isto? Streibich — Tem de ter princípios e limites, mas não necessariamente metas de faturamentos para se guiar. IWB — Então, o senhor prefere ter bases fortes que apenas colocar metas de receitas? Streibich — Você está absolutamente certa. Os valores internos da companhia são muito mais importantes. IWB — Como o senhor enxerga o Brasil? Quais as expectativas para com o País? Streibich — É o país do presente com um ótimo futuro. Tenho boas perspectivas. * A jornalista viajou à Alemanha e à Bélgica a convite da Software AG.

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1.2.1 Network

Novas

competências dos CIOs Roberta Prescott

Quinta edição do 1.2.1 Network discutiu como as transformações nos negócios afetam as habilidades dos líderes da TI

O futuro exige habilidades novas. Buscar a inovação (tema do quarto 1.2.1 Network) e manter uma comunicação eficiente com todos os elos da cadeia despontam como características primordiais dos líderes. Diante das transformações nos negócios, como fica a carreira do CIO? O que ele precisa desenvolver? O que o mercado tem exigido deste profissional? Tais perguntas foram respondidas na quinta edição do 1.2.1 Network, fórum de curta duração que ocorre na sede da IT Mídia em São Paulo.

Okret, da Korn/Ferry: “Qualquer competência pode ser desenvolvida”

Em sua palestra, Jairo Okret, sócio-diretor sênior da Korn/ Ferry responsável pela prática de TI e telecom, frisou o que chamou de três “boas notícias” para estes líderes. “Qualquer competência pode ser desenvolvida e as melhores oportunidades estão no dia a dia, ou seja, no trabalho. As pessoas com alto potencial desenvolvem novas competências muito facilmente”, pontuou o especialista em busca de talentos e desenvolvimento de liderança para clientes nas áreas de tecnologia e telecomunicações. Ao olhar para o futuro, os gestores precisam entender quais são as competências necessárias para desempenhar atividades nos dias de hoje e quais serão as competências necessárias para o futuro. “Deve-se perguntar qual é a lacuna, como faz para desenvolvê-la e qual é o risco que esta lacuna traz para o profissional”, pontua. Okret destacou três horizontes e seus respectivos impactos para o CIO (confira o quadro na pág. 30).

Valores e princípios

Fotos: Roger Soares

Extremamente difundido entre especialistas, o exercício do planejamento da carreira é muito difícil de ser feito, principalmente, no dinâmico cenário de hoje, quando tudo ocorre mais rapidamente e os ciclos de vida dos produtos - e de projetos - são mais curtos. Os executivos que integraram o debate cheNegrete, Dourado e Okret, durante o debate: Planejar a carreira não é tão simples quanto parece

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03 01 - Mauro Negrete, da GRV 02 - Dorival Dourado, da SCPC Boa Vista Serviços 03 - Adriano Aquino, da Abyara Brokers 04 - Momento para falar de negócios 05 - Guilherme Ribeiro, Iplanrio 06 - Alvaro Machado, Construcap 07 - Carlos Paavola, Ecovias 08 - Claudio Ewald, Deloitte 09 - Marcos Gimenes, Sebrae-SP

garam ao consenso de que é impossível fazer uma previsão de longo prazo. “Não acho que planejar carreira seja factível”, sentenciou Mauro Negrete, COO da GRV Solutions e professor do Insper - Instituto de Pesquisa e Ensino e da faculdade IBTA - Grupo IBMEC. Dorival Dourado compartilha a opinião. Com vasta experiência em gestão de tecnologia nas empresas - tendo passado pela Abril, Eucatex, Serasa Experian -, ele é hoje presidente da SCPC Boa Vista Serviços. Ao refletir sobre sua trajetória, o executivo não poupou críticas àqueles que pautam a carreira apenas por metas ambiciosas, sem pesar fatores éticos e valores pessoais. “Não acho legal o cara que escreve no espelho o que quer ser. A vida tem de ser construída em etapas, não funciona o roadmap de 30 anos”, disparou. Os profissionais precisam entender e desenvolver os conhecimentos e as habilidades necessários para cada etapa da vida profissional. “Não se não consegue planejar. Valores e princípios são mais importantes”, frisou Negrete, para quem é preciso ter um sonho - que é o alvo - com o caminho para alcançá-lo podendo ser ajustado durante a jornada. Dourado defende a tese de que a ambição deve ser no bom sentido. “Se o trabalho for benfeito, alguém sempre vai reconhecer. Ou onde você está ou no mercado.” E avançar na carreira requer um trabalho conjunto com um time comprometido. “Você não vai para frente se não trabalha com gente boa, com quem possa contar para fazer as coisas com qualidade.”

> Leia mais: A cobertura de todos os encontros 1.2.1 Networks pode ser lida em www.itweb.com.br/iwb/121

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Futuro incerto Jairo Okret

Os CIOs participantes foram convidados a fazer um exercício de reflexão sobre as competências. Num primeiro momento, destacaram as sete habilidades requeridas dos profissionais considerando as necessidades atuais do mercado. Os executivos indicaram as seguintes habilidades, listadas abaixo por ordem de importância: • Compreender o negócio e a indústria • Criar o novo e o diferente • Manter o foco • Lidar com problemas • Avaliar e movimentar pessoas de forma criteriosa • Comunicar com eficiência • Inspirar as pessoas • Agir com honra e caráter Já quando convidados a refletir sobre as competências que serão exigidas no futuro, cinco habilidades se destacaram, conforme lista abaixo (na ordem da criticidade de cada uma). • Criar o novo e o diferente • Avaliar e movimentar pessoas de forma criteriosa • Comunicar com eficiência • Inspirar as pessoas • Agir com honra e caráter Os resultados apontam para uma consciência importante dos CIOs. As respostas nos mostram que estes executivos reconhecem que o futuro é mais incerto. Por isto, elegeram a criatividade, uma visão mais abrangente e também a gestão de pessoas como fatores críticos para o sucesso dos negócios. Fica claro que a habilidade de criar o novo e o diferente aliada à gestão de inovação e identificação das novas tendências disruptivas ganham um novo papel capaz de conduzir o sucesso no futuro. A questão do foco ganhou menos importância nas operações. Esta mudança de peso é reflexo direto da evolução de um futuro definitivamente multifacetado, composto por pessoas que cada vez mais estarão envolvidas em várias atividades simultaneamente. Já a habilidade de lidar com problemas também fica em segundo plano para os executivos. Ganham destaque a habilidade de criar o novo e a capacidade de inspirar pessoas, acontece porque há um significativo aumento da importância em se realizar trabalhos por intermédio de terceiros. No futuro, para os executivos presentes, será crítico ter visão mais holística do negócio e saber identificar as tendências. Na verdade, estas capacidades saem na frente das tradicionais relacionadas à compreensão do negócio, que se tornam menos críticas.

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Horizonte da TI Aumento das atividades de TI nas companhias Profissional típico: CIO com controle vasto de todas as atividades de TI Desafios principais: crescimento rápido do time e da infraestrutura, além de diversificação e expansão dos sistemas Competências-chave: habilidade para construir e entregar

Outsourcing das operações para ter foco nas estratégias de negócio Profissional típico: profissional corporativo, focado na estratégia Desafios principais: busca por eficiência operacional e vantagens competitivas do negócio Competências-chave: integração com o negócio e foco no cliente

Domínio de computação em nuvem e da colaboração Profissional típico: agente de mudanças Desafios principais: provocar mudanças radicais na maneira de se fazer os negócios Competências-chave: trazer e gerenciar evoluções disruptivas, além de gerenciamento de crises

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Setorial

Reportagem de capa

Demandas tecnológicas requisitadas pelas empresas que integram uma holding representam apenas um dos tópicos com os quais se deparam os CIOs deste tipo de organização

Complexa Ana Lúcia moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

diversidade Os desafios que integram a rotina de um CIO são tão variados quanto as competências que lhe são exigidas. Quem ocupa o cargo tem de combinar habilidades gerenciais e conhecimentos técnicos suficientes para tomar decisões que envolvem desde a mera implementação de um sistema até o alinhamento total das ações da área aos objetivos da companhia. Para os líderes de tecnologia de holdings, a questão assume uma dimensão ainda maior. Além das tarefas tradicionais, eles têm de lidar com empresas diversas, muitas vezes atuando em segmentos diferentes e com estágios variados de adoção tecnológica. “É como dirigir um condomínio onde todos os moradores precisam conviver harmo-

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nicamente com direitos e deveres”, compara Fabio Faria, diretor de TI da holding Votorantim Industrial. Neste contexto, a parte mais política da função de CIO, que envolve relacionamentos, negociações e credibilidade para fazer movimentos complexos na organização, é tão relevante quanto habilidades gerenciais e técnicas. No cargo desde 2004, Faria tem sob o seu comando uma estrutura de peso. Ele cuida dos gestores de TI de todas as indústrias do grupo, seja na área de cimento, metais, papel e celulose, agronegócio e energia, além da Votorantim Internacional. São mais de 18 mil computadores, cerca de 2 mil impressoras, 10 mil usuários SAP e aproximadamente 500 links de comunicação e contingência. “Minha

equipe responde pelo modelo de governança e padronização de hardware e sistemas para as atividades no Brasil e em 14 países”, informa. No principal centro de competência de tecnologia da informação do grupo, o diretor lida diretamente com um gerente de sistemas, um de infraestrutura e um de planejamento e controle. Há ainda um gestor de qualidade de relacionamento que, entre outras funções, cuida do marketing da TI, ou seja, a divulgação das novidades desenvolvidas na área. “Tudo é discutido nessa central, inclusive aquisições de equipamentos e sistemas e fechamentos de contratos que atendem aos negócios no Brasil e exterior, como outsourcing para PCs, impressoras,

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Foto: Ricardo Benichio

Faria, da Votorantim Industrial: “É como dirigir um condomínio onde todos os moradores precisam conviver harmonicamente com direitos e deveres”

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Setorial Foto: Ricardo Benichio

Reportagem de capa

Pereira, da Amil Participações: CIO comanda três equipes de TI, uma para cada ramo de atividade, com possibilidade de os times se mesclarem eventualmente, dependendo do projeto

telecomunicações, data center e helpdesk”, diz. Mas as decisões são tomadas com a participação de outros gerentes que também se reportam a Faria, embora trabalhem nos centros locais de competência de TI. Estas áreas estão montadas de acordo com tamanho, complexidade e abrangência de cada empresa, e funcionam com estrutura matricial de gestão. “O gerente de TI da Votorantim Metais, por exemplo, tem abaixo dele pessoas de infraestrutura e de sistemas que respondem matricialmente aos gerentes aqui da área central”, explica. O modelo não sobrecarrega gestores ao mesmo tempo em que mantém cada unidade livre para gerir e coordenar as atividades. “São estes gerentes distribuídos que captam todas as demandas dos negócios, de forma estruturada e padronizada”, revela. Sem vinculação com o faturamen-

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to da empresa, o orçamento de TI da Votorantim Industrial resulta de planejamento estratégico que envolve diferentes etapas e escalões e considera as sinergias entre os negócios, possibilidades de colaboração e divisão de responsabilidades. “Ao longo do ano, discutimos as demandas comuns a todos e o que é específico de cada negócio. Ao final, é feito o planejamento orçamentário”, resume o CIO. O grupo está satisfeito com o modelo adotado, mas nem sempre foi assim. Há menos de cinco anos, cada empresa mantinha infraestrutura autônoma nos modelos de gestão, competências dos profissionais e padrões de hardware, software e serviços. Mas havia a consciência de que o formato carecia da robustez e solidez exigidas em um negócio caracterizado pela forte internacionalização. “Tivemos de nos adaptar às exigências globais”, diz Faria.

Maturidade Remodelada, a TI da Votorantim Industrial começou a funcionar de forma estruturada no fim de 2006. Os benefícios são inquestionáveis. “Ficou fácil e rápido incorporar novos negócios adquiridos no uso de TI”, ressalta o executivo, citando que as melhores práticas são aplicadas em todas as unidades. Nesse aspecto, a nova estrutura permitiu à holding dar passos além do esperado, como a preparação para a certificação aplicada às prestadoras de serviços de TI de capital aberto, prevista para novembro. “Não somos obrigados a aderir à SAS 70 [Statement of Auditing Standards], mas queremos mostrar a maturidade de nossa rede”, explica. Faria destaca entre os principais desafios de um CIO de uma holding reside em garantir que o modelo de governança seja praticado, na sua totalidade, em todas as unidades de InformationWeek Brasil | Dezembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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Setorial

Reportagem de capa

Um dos maiores desafios das holdings, de forma geral, é manter padronização e melhores práticas a custos baixos no atendimento de negócios diferentes e sujeitos às oscilações constantes em seus respectivos mercados negócios. Outro esforço diário diz respeito ao incentivo à colaboração e à captura de sinergia entre as empresas, sem que sejam ignoradas as especificidades de cada uma. O gestor também tem de ser “um pouco mais enérgico” para garantir que a padronização dos recursos, soluções e serviços de TI não seja prejudicada por modismos. Afora isso, o diretor ressalta a importância de tornar perceptível para todo o grupo o valor que a tecnologia agrega ao negócio. “Não se trata apenas de prestar contas sobre custos e investimentos, mas mostrar o quanto e de que forma a TI trouxe inovação, e o que isso representou em termos de resultados”, aconselha. Na Amil Participações, Telmo Ferreira Pereira lidera a TI para empresas distribuídas em três ramos: planos de saúde (operadoras); serviços médicos (hospitais, laboratórios, resgate saúde, total care); e medicina diagnóstica (laboratórios de exames clínicos e de imagem). Para dar ideia do tamanho do negócio, são mais de 5 milhões de beneficiários e cerca de 76,8 mil entidades credenciadas, entre hospitais, consultórios, clínicas

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médicas, laboratórios e centros de diagnóstico de imagens. Para atender a esta estrutura, o CIO comanda três equipes de TI com seus respectivos diretores, uma para cada ramo de atividade, com possibilidade de os times se mesclarem eventualmente, dependendo do projeto. O desafio é enorme porque, embora tenham o objetivo comum, são atividades diferentes, com infraestruturas separadas, mas que têm de estar sob uma estratégia de visão global. “Precisamos integrar, padronizar e aproveitar as sinergias de forma a reduzir a burocracia, além de garantir volume e escalabilidade”, diz. O gestor avalia, ainda, que os três ramos onde a holding atua são muito díspares quanto à maturidade de TI. Pereira ressalta, por outro lado, que o desequilíbrio tem se reduzido muito nos últimos anos, em face de grandes investimentos. O CIO administra orçamento anual de R$ 65 milhões (valor de 2010) aplicado com base em planejamento único para as três frentes. Alinhar a tecnologia ao negócio é o seu maior desafio, seguido do esforço para garantir que sistemas

sejam utilizados em sua plenitude pelas unidades. De olho na questão, a holding aposta em times multidisciplinares. Pereira acredita que os desafios em uma holding ficam menos árduos se o gestor de TI possuir experiência em outras áreas da empresa. “Na verdade, o melhor dos mundos é quando você já foi CEO e vira CIO e vice-versa, porque vê mais claramente como alinhar a tecnologia ao negócio e percebe que o que serve para uma indústria não necessariamente serve para outra”, diz o executivo, que se reporta diretamente ao presidente da Amilpar e acumula 24 anos de experiência na Amil, com cargos de direção em diferentes áreas. O CIO crê que um dos grandes desafios refere-se a migrações e integrações em processos de crescimento por aquisição, uma estratégia que se intensificou na empresa nos últimos três anos. “Em cinco meses, integramos a Medial Saúde aos nossos sistemas e à nossa base única. Imagine o esforço, considerando que saltamos de 3,3 milhões de beneficiários para 5,3 milhões”, mensura. Uma dica para quem realiza incorporações InformationWeek Brasil | Dezembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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Foto: Ijalma

De Paula, do Grupo Saga: “Nossos investimentos são pontuais, porque o mercado oscila muito”

é mapear os profissionais com as habilidades precisas. “Porque nesses processos o maior patrimônio são as pessoas e não a tecnologia”, ensina.

Fator crítico Com previsão de faturar R$ 2,5 bilhões em 2010, o Grupo Saga atua nos ramos de concessionárias de veículos, consórcio e finanças. O conglomerado reúne mais de dez empresas que somam mais de 30 filiais. A rotina do gerente de TI da holding, Dayvison Alves de Paula, está mais fácil desde que a tecnologia passou a integrar uma lista de seis fatores críticos de sucesso definidos anualmente pelo grupo. “Este é o terceiro ano consecutivo que a área faz parte da lista, fato que deverá se repetir em 2011”, diz o profissional que se reporta ao CFO. Um de seus maiores desafios é manter padronização e melhores práticas a custos baixos no atendimento de negócios diferentes e sujeitos às

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oscilações constantes em seus respectivos mercados. Contar com a TI das empresas nivelada é um dilema permanente. A área adota Itil, Cobit e outras práticas conhecidas; e conseguiu reduzir disparidade entre suas unidades. “Mas ainda enfrentamos dificuldades pontuais. Na região Norte, por exemplo, é mais complicado encontrar pessoal qualificado”, diz o gerente. Atualmente, a estrutura de TI do grupo inclui uma central de comando na matriz, composta por profissionais especializados em negócio, infraestrutura e suporte. Nas empresas afastadas, o suporte é provido localmente por duas a três pessoas. No caso do CIO, a rotina é composta por reuniões com áreas de negócio, back office, engenharia e equipes de tecnologia. Estão em sua alçada aquisições de equipamentos e sistemas de médio e grande porte, aprovação de projetos e negociação com grandes fornecedores, além da gerência do departamento. De Paula não trabalha com orçamento definido anualmente ou porcentual aplicado sobre receita. “Nossos investimentos são pontuais, porque o mercado oscila muito. Fazemos um benchmarking em que se verifica crescimento do grupo versus o que tivemos de Capex e Opex, analisando os dados em relação a anos passados e projeções futuras”, explica. A tendência no grupo é oferecer TI como serviço. “Dessa forma, é possível alinhamento mais rápido e efetivo tanto em fase de crescimento quanto de retração de negócios”, projeta. O executivo não vê como empecilho o fato de estar subordinado à área financeira. “O CFO é um profissional voltado à TI e aberto a discussões”, afirma. Ele destaca, ainda, que uma meta do grupo é crescer com inovação, dentro de um modelo de empresa enxuta, o que aproxima os objetivos tecnológicos com os da área financeira.

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Setorial

Reportagem de capa

Roberson Pulhez de Barros, diretor de tecnologia e sistemas do Grupo Tracbel, comanda uma equipe de 45 profissionais, entre próprios e terceirizados, distribuídos pelas unidades sob o guarda-chuva da holding com matriz em Contagem (MG). Fundada em 1967, a empresa começou sua trajetória como prestadora de serviços de manutenção em equipamentos de terraplenagem e mineração. Depois, se tornou distribuidora Dynapac, dealer Volvo e concessionária Massey Ferguson. Em 2003, fundou a Syndeo, que presta consultoria em TI e desenvolvimento de sistemas e, em 2009, fundou a Tracbraz para distribuição de produtos SDLG (Shandong Lingong Construction Machinery). “Adequar sistemas às regras de negócios de empresas que importam máquinas de países distintos, com diferentes requisitos e tributos fiscais, é só um exemplo dos nossos desafios diários”, ilustra o CIO. Reportando-se ao vice-presidente do grupo, ele assumiu o cargo há menos de dois anos com a tarefa de reestruturar uma TI até então considerada mero suporte. “Estamos revisando processos e aplicando o Itil para que toda mudança na área ocorra dentro dessa metodologia”, explica. Sob seu comando está a administração dos sistemas no que se refere a usabilidade e parâmetros, antes dispersa entre as unidades. No momento, o que caracteriza a rotina de Barros, dentre outras frentes, são os ajustes nos processos de TI para melhor atendimento ao negócio e os projetos de melhorias nas aplicações. Sua área responde pelo gerenciamento de softwares e ativos de rede, desde o plano, a abertura de solicitação para a aquisição junto ao departamento de compras, instalação, configuração e gestão dos contratos. A parte de microinformática (desktops, notebooks e impressoras), por outro lado, é centralizada em uma área de patrimônio. “Ainda há muito que avançar por aqui, mas agora já não se fala de nenhum projeto sem envolvimento da TI. É uma grande conquista”, avalia Barros. Ele informa que, na grande reestruturação em curso, destaca-se o esforço para transformar a Syndeo Technologies na prestadora de serviços de tecnologia para o todo Grupo Tracbel. Como parte desta estratégia, o CIO acumulou a função de diretor-executivo da provedora. Um dos projetos prioritários na empresa é o aperfeiçoamento do ERP desenvolvido internamente, em atendimento a premissas específicas do negócio da Tracbel. “Feito isto, o software deverá ficar disponível para venda”, informa. Como dica para quem está assumindo a função de CIO em holding, ele destaca o alinhamento da área com os demais profissionais e gestores da empresa como um dos pontos de atenção, por considerar um dos principais desafios do cargo. Além disso, alerta para as dificuldades relacionadas com contratação e capacitação da equipe. “O RH nem sempre possui expertise na área de TI e tem como o foco principal as áreas operacionais da empresa, iwb ligadas ao core business”, alerta.

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Foto: divulgação

Crescimento rápido

Barros, do Grupo Tracbel: “Adequar sistemas às regras de negócios de empresas que importam máquinas de países distintos, com diferentes requisitos e tributos fiscais, é só um exemplo dos nossos desafios diários”

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Foto: Madalena Gutierrez

Segurança Edgar D’Andrea é sócio da PwC

Dados de alto risco

e acordo com 71% dos 12.840 executivos (500 do Brasil) que responderam à pesquisa global de segurança 2011 da PwC, o principal foco de investimento e atenção de suas organizações nos próximos 12 meses é a proteção de dados. A necessidade está mais do que declarada. A questão é qual informação proteger e como protegê-la da forma mais eficaz possível? Os ciclos operacionais das empresas estão fundamentados na sistematização da coleta, do armazenamento, do processamento e na transformação destes dados em informação e conhecimento. À medida que a informação se torna um ativo importante e que o processo descrito acima depende cada vez mais de TI, aumenta o nível de atratividade pelo acesso e obtenção de informações críticas. Erros humanos e vulnerabilidades no ambiente de controles internos e na arquitetura tecnológica podem ser a oportunidade, por exemplo, para se apropriar de segredos comerciais, de dados do cartão de crédito e de clientes, fornecedores e funcionários. Pessoas mal-intencionadas podem não só obter acesso, como colocar em risco a integridade da informação corporativa, além de afetar a reputação ou a imagem de uma companhia. Considere o que poderia acontecer se alguém enviasse uma mensagem eletrônica não-criptografada com informações confidenciais da empresa a destinatários errados, lesse e-mails corporativos com informações sensíveis em cybercafés, aeroportos ou hotéis, falasse abertamente ao telefone em local público sobre assun-

tos restritos, perdesse o flash drive contendo dados corporativos sigilosos, ou esquecesse um documento importante ou o notebook em um restaurante taxi. O governo e os reguladores têm sido cada vez mais exigentes com a responsabilização das empresas pela guarda e privacidade das informações pessoais de seus clientes. O armazenamento de dados cadastrais e financeiros do correntista de um banco, de cartões de crédito e de prontuários médicos de pacientes são exemplos reais deste fato. De forma geral, a informação corporativa é crítica, sensível ou de alto risco se, ao ser extraviada, expusesse a corporação a responsabilidades contratuais ou legais significativas, provocasse danos sérios à imagem e à reputação da organização ou gerasse prejuízos legais, financeiras ou de negócios. Dados cadastrais de clientes, características pessoais como religião, orientação sexual, origem étnica ou racial, idade, histórico de doenças estão legalmente na categoria de informação de alto risco em muitos países. No âmbito corporativo, planos e decisões estratégicas, programas de P&D e lançamento de produtos, agenda dos diretores, tabelas de desconto, comissão dos representantes, remuneração variável dos executivos são registros que podem ser consideradas de alto risco em muitas organizações. O universo de dados digitais é gigantesco. O desafio das organizações está em estabelecer, de forma sistemática, tecnologia, padrões e processos para a identificação, localização, reconhecimento, classificação, catalogação e tratamento da informação de alto risco, aperfeiçoando os processos de segurança, compliance e de gestão de riscos.

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STARTUP

Um robô no contact center FELIPE DREHER

Imagem: thinkstockphotos

Startup desenvolve ferramenta baseada em redes neurais para resolver demandas de atendimento a clientes vindas por e-mail, chat e SMS Entrar em contato com algum serviço de atendimento aos clientes (famosos SACs) gera momentos de profundo estresse para muitas pessoas. Para tentar melhorar esta situação, a Ixia criou uma ferramenta baseada em inteligência artificial capaz de evitar algumas dores de cabeça nesta seara, pelo menos em contatos via web, e-mail, chat e SMS. A solução consiste em uma espécie de robô virtual capaz de compreender demandas e gerar respostas reproduzindo o melhor atendimento possível. Atualmente 12 companhias – divididas entre os setores aéreo, alimentício e editorial – utilizam o software da startup. O robô nada mais é que um conjunto de aplicações de reprodução de comportamento. “Estruturamos nele o fluxo de atividades ou atendimento, as possibilidades existentes neste processo e qual a reação desejada dentro de cada uma dessas demandas baseando as respostas nas regras de negócio estabelecidas em outros sistemas empresariais”, explica Daniel Kutchukian, CEO da nascente, detalhando que a tecnologia segue um padrão passível de reproduzir decisões, posturas e reações quase humanas a cada situação. Suportadas por padrões abertos como XML, Java, .Net e Webservices, a solução permite uma integração com sistemas como CRM, ERP, billing e workflow. Fracassos e sucessos no processo são registrados e geram evolução da ferramenta. “Com um humano a única forma

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de fazer isso seria colocando uma pessoa do lado de cada atendente registrando o que dá certo ou errado nos contatos e treinar as pessoas nas melhores práticas”, comenta o executivo, que acrescenta: “Seria utopia”. Ele ressalta que o robô consegue manter um padrão no atendimento sempre em níveis considerados bons. Além disso, a máquina não tem limitação de aprendizado. Portanto, é possível mesclar diversas habilidades de atendimento em um único ponto sendo que, com seres humanos, isto exigiria vários nichos de especializações. O impacto da automatização gera redução de custos. O produto surgiu quando Kutchukian começou a imaginar como seria um atendimento suportado por tecnologia baseada em reconhecimento contextual – analisando todo o contexto da frase, não palavras isoladas. “Comecei a desenhar alguns algoritmos e verificar se isso seria viável. Gastei tempo pesquisando tecnologias existentes de redes neurais, algoritmos complexos e análise semântica”, recorda o profissional, que co-

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A CADA EDIÇÃO, A SEÇÃO STARTUP conta a história de uma empresa nascente.

Você conhece alguma organização de TI jovem e inovadora? ESCREVA PARA fdreher@itmidia.com.br

O software filtra e reconhece o conteúdo fornecido pelo cliente via palavras escritas, a partir do qual toma decisões quanto aos bancos fonéticos e de expressões a serem acionados, além de promover a análise contextual da conversa

meçou a desenvolver a solução. Por volta de 2005, ele já tinha uma estrutura algorítmica mais estruturada e resolveu apostar na ideia de empreender. Desligou-se de um emprego na IBM, chamou pessoas para ajudá-lo e começou a trabalhar na evolução da tecnologia, que precisou de quatro anos para estar “madura”. Hoje, o software filtra e reconhece o conteúdo fornecido pelo cliente via palavras escritas, a partir do qual toma decisões quanto aos bancos fonéticos e de expressões a serem acionados, além de promover a análise contextual da gramática da conversa. A ferramenta interpreta a origem e característica dos atendimentos e segue o fluxo processual definido, resolvendo a questão ou encaminhando o atendimento à ilha, agente ou fila correspondente, iniciando processos de relatório, gestão de SLA e execução de tarefas definidas. Também faz uma distribuição inteligente das demandas, por protocolo de atendimento, produto, quantidade, usuário ou canal de entrada (voz, chat, e-mail, SMS), mantendo-as no atendimento pelo próprio software ou, se necessário, transferindo-as para atendentes humanos e disponibiliza isso em relatórios com indicadores. A startup não vende licenças. O modelo comercial reside na cobrança pelos atendimentos bem-sucedidos (no qual resolve-se o problema pela ferramenta sem a necessidade de encaminhar a demanda para resolução humana). “Em operações com mais seis meses do software em produção, o índice de transbordo (processos não resolvidos pela tecnologia) é de 3 a 3,5%”, mensura Kutchukian sobre o sucesso da ferramenta . O valor médio do serviço gira em torno de R$ 3

a R$ 9 por atendimento bem sucedido. A composição de preço depende da complexidade da abordagem. O algoritmo desenvolvido pela Ixia está preparado para atender demandas em 32 idiomas, o que denota uma inclinação para estabelecer uma abordagem globalizada a sua atuação. De fato, a estratégia, primeiramente em consolidar operação em território nacional buscando negócios, especialmente, junto a clientes nas verticais já atendidas e também nas indústrias de finanças e telecom. Feito isso, a ambição é internacionalizar serviços com foco nos Estados Unidos, Inglaterra, Alemanha e Espanha, “onde posições de atendimento têm alto custo”, explica o CEO da companhia que, sem revelar números exatos, espera ver seu faturamento crescer 52% em 2010 IWB frente ao ano anterior.

RAIO X

O QUE FAZ: serviços de atendimento web a clientes utilizando inteligência artificial $ VALOR ESTIMADO DA SOLUÇÃO: entre R$ 3 a R$ 9 por $ atendimento bem sucedido CLIENTES ATUAIS: 12 $$ PROJEÇÃO DE CLIENTES 2011: 16 clientes $$ NASCIMENTO OPERACIONAL DA COMPANHIA: julho de 2005 $$$ FUNCIONÁRIOS: 35 profissionais técnicos $ INVESTIMENTO NA SOLUÇÃO: acima de R$ 6 milhões

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AGORA

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t w i t t e r. c o m / i t _ w e b

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www.informationweek.com.br

CIO INSIGHT O ANO ACABA COM O BRASIL EM POSIÇÃO DE DESTAQUE. O PAÍS CHEGA AO FIM DE 2010 FORTALECIDO PÓS-CRISE GLOBAL. A ECONOMIA NACIONAL CRESCE DE FORMA APARENTEMENTE CONSISTENTE, O QUE TRAZ IMPACTOS SISTÊMICOS. AS EMPRESAS COMEÇAM A EXPLORAR O BOM MOMENTO E BUSCAM MANEIRAS DE ALAVANCAR NEGÓCIO. APROVEITAMOS A EDIÇÃO DE DEZEMBRO PARA PEDIR AOS GESTORES DE TI UMA REFLEXÃO SOBRE OS ÚLTIMOS 12 MESES E QUE TENTASSEM PROJETAR O QUE VIRÁ EM UM FUTURO PRÓXIMO. O RESULTADO VOCÊ LÊ NAS PRÓXIMAS TRÊS PÁGINAS.

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3 ARTIGOS ESPECIAIS Lay_CIOInsight.indd 43

Foto: Ijalma

Projeções otimistas. Ricardo Teixeira, da Pilkington, enxerga o próximo ano com o País crescendo ainda forte e alavancado por boas perspectivas

Foto: Ijalma

Fernando Fonseca reflete sobre os movimentos que integraram a rotina da área de tecnologia da informação na Santa Maria Cia. de Papel e Celulose

Foto: Ijalma

Bola pra frente. William Scardua, da Unicafé, faz uma avaliação positiva do último ano e aproveita para apontar algumas tendências que valem a pena ser observadas em 2011

William Scardua | Fernando Fonseca | Ricardo Teixeira

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F CIO Insight Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Se somarmos, dividimos e multiplicarmos; vamos perceber que o ano acaba com uma forte tendência positiva, vários projetos “guardados” estão sendo viabilizados Vimos em 2010 um ano pós-crise, cheio de dúvidas, mas, sobretudo, repleto também de oportunidades para os que tiveram chance e coragem de apostar na rápida retomada do crescimento da economia mundial e, em especial, no setor de tecnologia da informação nos países emergente, como é o caso do Brasil. Foi um período repleto de grandes fusões e de rearranjos estratégicos entre empresas que precisaram se tornar mais eficientes devido à pressão por operações mais enxutos e conectados às necessidades dos clientes. Também percebemos que foi um tempo onde a influência dos requisitos de adequações aos novos modelos fiscais estabelecidos, que se tornaram ainda mais impactantes nos negócios. Se somarmos, dividimos e multiplicarmos; vamos perceber que o ano acaba com uma forte tendência positiva. Vários projetos “guardados” estão sendo viabilizados e o setor chega a experimentar algo que já estava sentindo falta há algum tempo, que é aumento do aporte orçamentário. Infelizmente, ainda sofremos com mão de obra não-qualificada, que é um problema crônico de nosso setor, mas já existem várias boas iniciativas para qualificação de profissionais. Já 2011 nasce com várias tendências que valem a pena serem observadas de perto. Cito alguns: a consolidação do modelo de cloud computing, que ainda precisa amadurecer e definir métodos comerciais, de acesso e, sobretudo, de controle de segurança que levem os CIOs a apostarem de fato nesta tecnologia; a adoção ainda mais forte dos princípios de governança de TI tendo em vista a importância destas boas práticas para gerar controle, eficiência e economia; a adoção maciça de vários tipos de dispositivos móveis que possibilitem o trabalho colaborativo de todo o time sem a necessidade de estarem presos ao entraves físicos dos escritórios e, com isso, às questões de segurança serão ainda mais necessárias e com certeza precisarão ser reavaliadas. Sou muito otimista em esperar um ano bárbaro para nosso País e ainda melhor para o setor de tecnologia, que é suporte ao crescimento empresarial e pode, se bem aproveitado, gerar um grande diferencial competitivo para as empresas. Que tenhamos meses cheios de projetos e realizações e que consigamos atender na medida certa as expectativas que o negócio e clientes nos exige.

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Foto: Ijalma

Balanço positivo

William Scardua é gerente de TI da Unicafé

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Este ano foi dez. Trocadilhos à parte, quando chegamos nesta época, faz-se uma revisão de tudo que foi feito e o que não foi. A contagem do tempo em ciclos, dias, semanas, meses, anos estimula a renovação, o planejamento, a comparação. E é isso que fazemos todos os anos quando analisamos nossas conquistas e derrotas do período anterior e fazemos nossas previsões para os próximos 12 meses. Em 2010, na empresa onde trabalho, gastamos cerca de metade do ano para implantar nova versão do software de gestão empresarial, em uso desde 2005. Portanto, este foi o mais importante projeto de TI. Foi um sucesso? Como diz um colega de trabalho: sim e não. O lado positivo foi a revisão de vários processos que eram atendidos pelo ERP de uma forma e passaram a ser mais eficientes após o término. Também tivemos uma grata surpresa ao ver usuários-chave comprometidos com a implantação, os mesmos que na primeira implantação não demonstraram tamanho interesse. Vários processos foram melhorados e otimizados e também tivemos ganhos com algumas novas funcionalidades da nova versão. Destaque também para a equipe de TI, que não mediu esforços para fazer com que a implantação, mesmo com tantas coisas novas, fosse o mais

transparente possível para o usuário final. Muitas foram as mudanças, principalmente no módulo de manufatura, que deixou de ser usado; no módulo de vendas e estoques, o qual passou por customizações, além de algumas questões fiscais que necessitaram ser contempladas para atender as obrigações com o fisco. As mudanças descritas e outras não menos importantes efetuadas não comprometeram o andamento normal da empresa. Tudo funcionou no dia da virada. Claro que não perfeitamente, pois devido à abrangência da mudança, não teria como ser perfeito, mas o desvio das tarefas cotidianas foi mínimo. O lado negativo foi a falta de testes mais aprofundados na nova versão. As pessoas envolvidas no projeto também poderiam ter aproveitado melhor a oportunidade de estar com os consultores e especialistas do sistema para explorar e aplicar novas funcionalida-

Foto: Ijalma

A renovação, o planejamento, a comparação

Fernando Fonseca é coordenador de TI da Santa Maria Cia. de Papel e Celulose

Precisamos fazer com que não apenas este ano seja dez, mas os seguintes também des e processos ainda não atendidos anteriormente. O relato que acabei de fazer pode ter sido cenário em várias empresas, seja no upgrade de ERP ou algum outro projeto que tem como objetivo maior otimizar a forma com que as empresas geram lucro, tratam de reduzir seus custos, enfrentam a concorrência e se mantém competitivas num mercado cada vez mais dinâmico e globalizado. No ano que começa, precisamos manter tudo funcionando para que enfrentemos os novos desafios, mudança de governo, cenário internacional, enfim, aquilo que possa interferir no bom andamento dos negócios. No caso específico da empresa onde trabalho, vamos investir em governança de TI, principalmente, visando a aumentar os controles e alinhar a tecnologia da informação aos negócios. Precisamos fazer com que não apenas este ano seja dez, mas os seguintes também.

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Foto: Ijalma

Temos uma grande oportunidade no próximo ano (e nos seguintes) de nos estabelecermos como uma potência na prestação de serviços de TI

Ricardo Teixeira é gerente de TI da Pilkington Brasil e responsável pela infraestrutura de tecnologia na América do Sul.

Adeus 2010. Olá 2011 Pergunto-me se o ano que começa será diferente. Acho que sim, mas não muito. 2010 foi um momento de recuperação econômica, depois de um período de incertezas geradas pela crise econômica que assolou o mundo. O Brasil sentiu a “marolinha”, segundo Lula, mas passou. Nos Estados Unidos, depois da expectativa das medidas de Barack Obama, a retomada ainda é lenta, pois contam com uma taxa de desemprego de 10% (a maior em 60 anos). O ano de 2011 deve ter um crescimento diferente, ainda forte, principalmente em nosso País, trazido por grandes mudanças, como uma nova presidente, exploração do pré-sal e investimentos em infraestrutura que visam a atender a Copa do Mundo e as Olimpíadas. Todo o mundo está com a atenção voltada para cá. Empresas nacionais e multinacionais estão anunciando investimentos aqui, aproveitando o crescimento de nossa economia e boa qualidade técnica da mão de obra. O mercado de tecnologia da informação não deve ficar fora disto. Com participação de cerca de 7% na economia brasileira, já enxergou oportunidades de expandir-se dentro e fora do País. O departamento de TI das empresas, seja como parte integrante do negócio ou como área de suporte, deve agir como grande facilitador e alavanca ao crescimento do negócio, sempre atenta às novidades tecnológicas.

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Muitos grupos multinacionais têm analisado, e alguns já trazendo para o Brasil, serviços globais de tecnologia que possam atender outras empresas a partir daqui. Tiram proveito da boa qualidade técnica de nossos profissionais e da capacidade de atender em outras línguas como inglês e espanhol (apesar do duvidoso nível de proficiência em línguas estrangeiras de nossa mão de obra). A área de TI deve aproveitar a oportunidade de avançar sobre a economia mundial para se estabelecer como um grande player em serviços como de offshore e/ou helpdesk. Nossa proximidade com o fuso horário dos Estados Unidos traz vantagem sobre a Índia. Mas, para que isso se mantenha no longo prazo é necessário que sejam feitos investimentos em educação fundamental e técnica a fim de formar profissionais de boa qualidade. Para deixarmos de ser um país do futuro, precisamos fazer estes investimentos já.

No aspecto técnico, 2010, foi o ano da cloud computing, da colaboração através do uso das mídias sociais nos negócios, da consolidação de tecnologias como virtualização. Soluções que, em sua maioria, facilitam a ideia do lugar virtual, pois não importam onde estão localizadas fisicamente. Os que prestarem um bom nível de serviço, com custo adequado, podem estar em qualquer lugar do mundo. Por que não no Brasil? Temos grandes fornecedores de tecnologia tão capazes de atender as necessidades dos clientes como qualquer outro grande provedor mundial instalado em outro país. O cenário mostra que temos uma grande oportunidade no próximo ano (e nos seguintes) de nos estabelecermos como uma potência na prestação de serviços de TI, assim como podemos nos tornar uma potência econômica e, finalmente, construirmos um país desenvolvido. InformationWeek Brasil | Dezembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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Indústria

(Des) conh mas popular Gilberto Pavoni Junior, especial para InformationWeek Brasil

A operadora de turismo Trend tem uma forma ágil de saber o que ocorre no mercado para tomar decisões imediatas sobre a rotina de negócios. Seus mais de 100 executivos em cargos de vendas espalhados em 21 filiais pelo Brasil são convocados de forma repentina para conferências rotineiramente. Logo pela manhã eles precisam dar detalhes da operação e oportunidades em vista. O convite é aleatório e feito à queima-roupa. Onde quer que estejam, eles têm de responder. Não importa o dispositivo que tenha em mãos (smartphone, netbook ou notebook), este será o meio pelo qual o profissional irá se comunicar com o grupo virtualmente reunido. Troca de documentos, treinamento, acesso aos dados e controle sobre as discussões são atividades normais nesses encontros. Nada falha e tudo tem um controle. As vendas da empresa dependem disto e o modelo tem se mostrado eficiente desde sua implantação. Tal estratégia inseriu a companhia dentro do mundo das comunicações unificadas (UC, da sigla em inglês).

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Ilustração: thinkstockphotos

Ofertas de comunicação unificada se consolidam e clientes começam a se beneficiar da novidade. Mas o termo é algo propagado apenas por quem vende. Quem compra não está muito preocupado com as siglas

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Foto: Ricardo Benichio

Indústria

Atayde, da IBM: companhia foca na evolução do Lotus Notes para inserir clientes no mundo da comunicação unificada

O único detalhe é que a empresa só teve alguma ideia do que é o termo após tudo acontecer. “Tínhamos um problema para resolver que era mais amplo do que imaginávamos, não sabia qual sigla o mercado usava pra isto. Sinto-me satisfeito por ter resolvido tudo”, conta o diretor de TI da Trend Operadora, Marcos Cumagai. O executivo afirma que somente depois de escolher o fornecedor e ver tudo rodando é que ficou conhecendo o porquê do termo UC. “Tínhamos visto vários produtos bons, mas que não se integravam e tinham gerenciamento complicado. Quando descobrimos um pacote, ele se adaptou perfeitamente.” Essa parte curiosa da UC tem ligação íntima com o novo mundo da TI. Atualmente, pouquíssimas novas tecnologias dão competitividade imediata às empresas. As infraestruturas são complexas e reúnem diversos tópicos como softwares, hardware, dados e tráfego. Temos ainda a mobilidade, impulsionada por um vasto portfólio de apetrechos nas mãos dos funcionários. É um mundo que não tem divisões fixas e qualquer solução passa horizontalmente por várias áreas, com diversos fornecedores. “UC é um mundo novo sobre pilares antigos e com uma mudança cultural enorme”, resume o

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responsável pela área de Colaboração da integradora PromonLogicalis, Guilherme Tuche. Para o especialista, é normal que o cliente não compreenda o termo. “A sigla trata de PABX, gateways, softwares, vídeo, e-mail, presença e ainda reúne aspectos novos como a colaboração típica de redes sociais”, detalha. Sendo assim, o usuário não tem exatamente um lançamento na vitrine. Novo para ele é somente o problema de comunicação e distribuição de conhecimento com tudo isso funcionando ao mesmo tempo e com qualidade. “Cabe ao fornecedor juntar tudo em um pacote e entregar InformationWeek Brasil | Dezembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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“As empresas sabem que comunicação é sobrevivência. Com isto, unir tudo que está espalhado e sem controle se torna uma necessidade de hoje”, Valentin, da Siemens

em forma de serviço”, avalia Tuche. Por esse aspecto, as empresas usuárias de tecnologia têm dado um passo de cada vez, sem preocupar-se com a sigla e sem dar destaque para um ou outro fornecedor. “O problema tem sido mais visível no e-mail e PABX. É a partir desse ponto que se começa uma implementação”, aponta o CEO da empresa de telefonia TellFree, Daniel Duarte Filho. A companhia lançou o produto para esse mercado em agosto e a Trend é uma das primeiras usuárias. A aceitação tem sido muito boa, mas o termo é algo ainda não compreendido em sua complexidade pelos clientes. Para Duarte, isso nem precisa ocorrer. “Você pode chamar de UC, PABX 2.0 ou nova convergência, mas o comprador só vai enxergar o problema que tem, que é de comunicação, e vai pedir pra você resolver, seja lá

com qual expressão”, diz. Como as comunicações corporativas são abrangentes, há softwares como o e-mail e hardware como o PABX, conferência em vídeo, mensagens em texto e funcionários espalhados em vários lugares, e tudo precisa ser integrado em determinado momento. Desta forma, a comunicação unificada se resume em produtividade, colaboração e facilidades nesse mundo de ferramentas e aparelhos. Com essa abrangência, o número de empresas que podem se beneficiar de UC é tão grande quanto o de companhias quem podem oferecer esse tipo de solução. “Nesse primeiro momento, é ideal para empresas de serviços, bancos e contact centers. Mas, basta ter comunicação, mobilidade e objetivo de crescimento para entrar nesse mundo”, comenta o vice-presidente de tecnologia da Siemens, João Fábio Valentin. A fabricante

entrou nesse ramo com uma solução completa, incluindo telefone, e-mail, mensagem instantânea, redes sociais internas, vídeo e tudo que mais que puder ser abrigado dentro do termo UC. Para 2011, a ideia é levar esse pacote para a nuvem. O objetivo é simples: ser o fornecedor de comunicação, não importa qual seja o meio (texto, vídeo, chamada telefônica, e-mail ou por mensagem). “Se é no desktop, no smartphone, no iPad ou em um aparelho ainda a ser lançado, também não tem diferença”, aponta Valentin. Afinal, se há algo que se pode ter certeza em UC é que tudo isso estará unificado. Se não estiver, pode ser qualquer coisa, menos comunicação unificada. “As empresas sabem que comunicação é sobrevivência. Com isso, unir tudo que está espalhado e sem controle se torna uma necessidade de hoje”, complementa o executivo.

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Não é preciso ser abrangente como IBM, Microsoft, Siemens e Cisco para se vender como UC. Empresas de soluções específicas e nichos também têm lugar nesse mundo. Os telefones, ferramentas para contact centers e gateways da Aastra são um exemplo. A empresa utiliza o termo comunicação unificada para se posicionar no novo mundo da telefonia e tem obtido sucesso. “Os fabricantes precisam mostrar que estão preparados para essa nova convergência”, avisa o diretor Luis Fagundes. A AudioCodes, que trabalha com gateways, também entrou nessa seara com soluções específicas. “Para as pessoas, a comunicação sempre foi uma coisa só. Os produtos começam a ter esse foco agora”, explica o diretor de vendas Paulo Borelli. Conhecida por seus headsets e soluções de áudio, a Plantronics tem reforçado o conceito de UC em seus produtos. Na última Futurecom, a empresa exibia o maior letreiro com unified communications da feira. É a aposta no conceito. Algo que nem todas fizeram com tanta ênfase. A NEC, um dos possíveis grandes players do segmento, prefere trabalhar seus produtos sem tanta ligação com UC. “É o termo do momento, tem toda a razão do mundo de existir, mas o cliente final ainda tem dificuldades de enxergar sob esse prisma”, acredita o vicepresidente de marketing e vendas, Luiz Gonzaga Villela Neto. Outras empresas como Avaya, Lucent, Aspect, HP e Polycom já estão no mundo da UC. Algumas com aposta firme no termo, outras não. Teoricamente, todas as operadoras de telefonia, fabricantes de celulares e computadores, fornecedoras de segurança, de dados e integradores de soluções também podem figurar nesse espectro. Portanto, não existe melhor hora para trabalhar o termo como diferencial do que agora.

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Foto: divulgação

Mercado de oportunidades

Tuche, da PromonLogicalis: “UC é um mundo novo sobre pilares antigos e com uma mudança cultural enorme”

Colaboração na pauta Microsoft, Cisco e IBM também se posicionaram nesse mercado. A primeira conta com o peso do Outlook, Exchange, Sharepoint e Office na vida corporativa. Qualquer movimento em direção à UC deverá contar com as informações que estão nesses aplicativos que regem a rotina da empresa. Além disso, a fabricante do Windows tem feito dezenas de parcerias para emplacar suas soluções complementares. Integradores e revendas são peças essenciais nesse jogo porque são eles que sentem a primeira demanda do cliente. A empresa já emplaca alguns projetos, mas aposta no lançamento do Lync – evolução das plataformas de comunicação da marca – para avançar ainda mais. “Cada vez mais as pessoas trabalham em horários e locais diferentes e temos de respeitar

Atualmente, poucas novas tecnologias dão competitividade imediata às empresas. As infraestruturas são complexas e reúnem diversos tópicos, além de software e hardware

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essa diversidade”, explica o gerente de Marketing de Produtividade e Colaboração da Microsoft Brasil, Guilherme Pita. Já a IBM está focada na evolução do Lotus Notes para inserir os clientes no mundo da UC. A nova versão do produto permite integrar qualquer plataforma e criar novos meios de comunicação dentro do ambiente atual. Há como fazer uma espécie de Facebook corporativo e juntar e-mail, voz e vídeo dentro de uma única interface. “As pessoas já estão acostumadas a usar isso em casa, só que em diversos aplicativos. Agora, elas podem fazer a mesma coisa dentro de um controle único”, explica o executivo de Soluções em Comunicações da IBM, Roberto Atayde.

A Cisco tem um portfólio invejável de produtos que se encaixam em soluções de UC. Mas, a grande movimentação esperada pelo mercado é quando tudo isso for encaixado dentro de uma nuvem, provavelmente com o Webex. Com isso, a empresa bateria de frente com fornecedores do mundo de cloud computing, como Microsoft (com o Live e MSN) e o Google (com a suíte de aplicativos e mensagens). A nuvem é considerada a próxima fronteira. Já há quem utilize o termo UCC (unified communication and collaboration). Dentro desse novo avanço, a colaboração não é somente restrita aos funcionários de uma empresa ou a um punhado de parceiros privilegiados de negócio. “O alvo é o consumidor e tudo que ele representa no marketing moderno”, aponta o executivo sênior da prática de CRM da Accenture, René Parente. Será a vez de a TI lidar com o prosumer (termo em inglês que define o consumidor produtor ou profissional) e isso poderá levar a tecnologia corporativa para um novo patamar. Mas, isso ainda é algo para o futuro. Primeiro, é preciso organizar a diversidade de canais de comunicação e gerenciá-los de forma única. A integração com o CRM e a nuvem externa somente virá depois desse dever de casa feito. “O momento é de se concentrar nas coisas típicas de telefonia, como e-mail, voz, vídeo e mensagens. Depois, é hora de outro enfoque”, alerta Parente. iwb

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Foto: divulgação

Telecom Luís Minoru Shibata

Diretor de consultoria da PromonLogicalis.

twitter.com/luisminoru

Como as empresas irão se adaptar à proliferação de terminais?

lém dos PCs, notebooks/ netbooks e smartphones/ celulares, agora começam a ganhar popularidade no Brasil os tablets e também TVs já embarcadas com aplicações e acesso à internet. São terminais de todos os tipos para trocar mensagens e navegar na grande rede. Com a melhoria da qualidade das redes de banda larga – fixa e móvel – ganhando capilaridade, velocidade e maior a adoção de serviços. E quanto maior a escala – e competição – os preços devem cair, gerando um círculo vicioso de mais usuários, mais terminais, mais uso, mais conectividade. Com isso, as pessoas estarão cada vez mais conectadas com múltiplos dispositivos de acesso em casa, no trabalho, na rua, em movimento... Essa proliferação de telas demandará uma série de ajustes nas corporações. A começar pela política de uso de terminais visando questões como segurança e múltiplos desenvolvimentos e customizações de aplicações empresariais para diferentes plataformas e sistemas operacionais. Outra questão será o redimensionamento das redes. As redes sem fio (Wi-Fi) precisam ser revistas, pois os PCs perdem espaço e as aplicações estão cada vez mais usando o conceito de cloud computing (seja a nuvem pública ou privada). E não podemos esquecer que, em paralelo, as próprias redes de automação ganharão mais força, com mais medidores e terminais variados, como, por exemplo, as

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câmeras de segurança, conectadas a essa infraestrutura. Ou seja, além de garantir a boa performance dos aplicativos de TI como ERP e CRM, terá que administrar, conjuntamente, o acesso e comunicação das pessoas e coisas às bases de informações. E não para por aí. Principalmente as empresas que trabalham com comércio ou se comunicam muito com seus clientes e parceiros por meio de seus portais terão que se adaptar. Sites de comércio eletrônico, por exemplo. Usuários de tablet de um fabricante específico terão uma experiência totalmente diferente de um potencial cliente acessando a página por meio de um smartphone ou, até mesmo, de um tablet de outra marca que rode sistema operacional ou tenha capacidade de processamento diferente. Essa experiência poderá ser tão negativa ou positiva, ou seja, desmotivar ou motivar a compra, dependendo da forma que o site for disponibilizado. Será importante atuar em conjunto com as áreas de marketing e vendas para tirar proveito disso. Isso sem falar na integração do portal com as redes sociais e aplicações de pagamento, entre outras tantas. Mais do que se preparar para a avalanche de terminais – outros ainda virão pela frente – é pensar em como garantir que todas as informações estejam armazenadas para que se torne uma vantagem competitiva no futuro. Você sabe quais são os terminais preferidos pelos empregados da sua empresa? E dos seus clientes e parceiros? Pense nisso. InformationWeekBrasil | Dezembro de 2010

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Perfil Mauro Negrete

Nunca trabalhei maisdoquedevia Vitor Cavalcanti

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inicial não era cair na área de TI. Sonhava em trabalhar com ciência, mas as circunstâncias do mercado o fizeram desistir. “Sempre resisti à tecnologia, o pessoal que estudava comigo foi antes, mas eu queria trabalhar com física. Porém, percebi, ao trabalhar na área científica, que teria de viver de bolsas que eram pequenas e dando aula como professor em universidades públicas.” A primeira oportunidade em tecnologia da informação veio no Banco do Estado de São Paulo (Banespa), que anos depois viria a ser privatizado e adquirido pelo grupo Santander. Negrete era concursado e recorda que surgiu uma seleção interna para o departamento de TI. “Minha grande estreia da carreira foi quando passei para a área de tecnologia. Fiquei um ano e depois recebi convite da Eucatex. No banco, eu era da área de telecom, mas na outra empresa fui para desenvolvimento de aplicações e fiz minha carreira em TI. Depois, fui para Alpagartas, Cotia Trading e cheguei aonde estou hoje, na GRV Solutions”, resume.

Importância do contexto Ao sintetizar sua carreira profissional, muitos podem imaginar algo simples, mas tudo ocorreu muito rapidamente. Na Eucatex, primeiro emprego em tecnologia de fato, entre o fim dos anos 1980 e início dos 90, Negrete entrou como trainee e, em quatro anos, chegou à gerência da área. Uma ascensão rápida que ele credita não só à sua competência e ao preparo, mas ao contexto do momento econômico e da empresa. “Sempre in-

Foto: Roger Soares

Poucas vezes ouvimos de um executivo que ele não abriu mão de nada em sua vida para alcançar o sucesso profissional. A maioria, em virtude de metas e pressão demasiada, deixa de lado happy hours com amigos, viagens curtas e até compromete relacionamentos. Mas sempre há exceções, mesmo quando a ascensão na carreira ocorre rapidamente. Aos 52 anos, dos quais mais de 25 deles dedicados à tecnologia da informação, Mauro Negrete, atual COO da GRV Solutions, saiu de trainee a gerente da área em quatro anos, quando trabalhava na Eucatex. Ainda que tudo tenha sido rápido e exigido trabalho árduo, ele mostra orgulho em dizer que sempre conseguiu balancear “as dimensões da vida”. “Nunca abri mão de nada, tenho equilíbrio muito grande, nunca trabalhei mais do que devia; tem momentos que demandam, mas não pode ser uma constante. Sempre pratiquei atividade física e desenvolvi network e isto demanda relacionamento social. Nunca tive este exagero na dedicação profissional, tem de se dedicar, se afundar no trabalho, mas, quando faz disto uma rotina, algo está errado na carreira. O trabalho é mais um componente na dimensão da vida.” Nascido em São Paulo, no tradicional bairro da Mooca, Negrete é dono de uma persistência sem limite e isto não está restrito ao ambiente profissional. Ele demonstra ter sede por conhecimento e afirma que sempre investiu no seu crescimento pessoal. Formado em física e pós-graduado em administração de empresas e em sistema da informação, o executivo confessa que seu desejo

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vesti muito na carreira e em mim, não só do lado acadêmico, mas em cultura de forma geral. Tenho disciplina em buscar conhecimento e desenvolvimento, o que me ajudou. Mas o contexto no momento em que fui analista propiciou o crescimento”, reconhece. Ele lembra que, na ocasião, havia uma onda de adoção tecnológica no País e faltavam profissionais disponíveis para assumir tais posições. Então, juntou o autopreparo dele com os ambientes empresariais propícios ao desenvolvimento da carreira. “Tive a oportunidade de trabalhar em empresas que ofereciam bom ambiente ao crescimento profissional.” Desde o início sempre esteve voltado ao lado gerencial e administrativo da TI em detrimento da carreira técnica. E isto está mais ligado ao perfil pessoal que à formação, ainda que, após a universidade, tenha buscado especialização que lhe desse uma bagagem maior em gestão. Outro desejo realizado é a incursão na carreira acadêmica que já dura quase uma década. Negrete confessa que sempre teve esta vontade, contudo, tudo ocorreu por acaso, quando um amigo o convidou para palestrar em um curso de ensino superior. A didática agradou, ele fez um teste e não parou mais. “Hoje, por curiosidade, além da TI, dou aula de estratégia empresarial.” O contato com pessoas diferentes – perfis, gerações, história de vida – é o que mais o agrada na

experiência acadêmica e, também, é uma forma de continuar praticando o estudo. Tudo isto, ele administra com a carreira executiva e manda um recado aos que reclamam de tempo: “Eu administro muito bem meu tempo e o sucesso profissional está em ter equilíbrio nas outras dimensões da vida, você traz resultados melhores, toma decisões mais ponderadas.” Além do exercício físico, Negrete comenta que, para aliviar o estresse e aproveitar melhor os momentos livres, há alguns anos aderiu à fotografia. “Tinha comprado uma câmera para retratar a família, fiz um curso e você acaba tomando gosto pela coisa, aí virou meu hobby. Tinha um 4X4 e andava pelo mato fazendo fotografia”, relembra. Afora a administração do tempo, persistência e investimento em si próprio, Negrete deixa outras lições neste Perfil: lealdade e poder de escolha. No caso da lealdade ele diz levar isso não apenas com pessoas, mas com princípios e valores que escolheu para sua vida. Já nas escolhas é algo mais subjetivo. “Percebi que minha escolha na universidade foi muito boa do ponto de vista de desenvolvimento pessoal, física ajuda muito, mas muito errada do ponto de vista profissional, tem coisas na vida que trazem significado e outras trazem prazer. O de física trouxe prazer, mas sem o sucesso profissional. Foi legal, valeu a pena, me enriqueceu como pessoa, mas profissionalmente não.” iwb

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Em busca da excelência no atendimento a clientes

Procergs mostra como uma empresa de serviços públicos tem condições de oferecer uma estrutura de atendimento dentro de parâmetros perseguidos pela iniciativa privada, como eficiência, menor custo e busca constante pela inovação

Na metade da primeira década do novo milênio, a Companhia de Processamento de Dados do Estado do Rio Grande do Sul (Procergs), que atende a inúmeros órgãos da Administração Pública Estadual, decidiu quebrar paradigmas na área de atendimento. O desafio era mostrar que uma empresa de serviços públicos tem condições de oferecer uma estrutura de atendimento de qualidade a seus clientes, tendo por parâmetros norteadores aqueles que são perseguidos pela iniciativa privada, como eficiência, menor custo e busca constante pela inovação. A companhia iniciou suas atividades em 28 de dezembro de 1972, tendo como missão ser o órgão executor da política de informática do Estado. Processando diariamente milhões de transações vitais para o funcionamento do serviço público, com o passar do tempo tivemos que redefinir nosso papel no âmbito estadual, transformando-nos em um Centro de Soluções em Governo Eletrônico. Essa mudança ensejou outras nas mais diversas áreas da corporação. Em junho de 2009, iniciamos a reestruturação da Central de Atendimento, criando uma Central de Serviços.

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O ponto de partida Em meados de 2005, a Procergs começou a investir na eficiência de gerenciamento de serviços, tomando como referência o ITIL Information Technology Infrastructure Library. Surgia, assim, o Programa de Gestão Operacional Procergs (GOP), iniciativa que focava seus esforços na implantação dos processos de gerenciamento de incidentes, mudanças, configuração e a função de Central de Serviços. Para quem não sabe, trata-se um ponto único de contato que tem como função fornecer informações, orientações e restabelecer rapidamente a condição normal de funcionamento dos serviços contratados pelos clientes. Ela está segmentada em núcleos de atendimento e cada uma destas unidades atende a um grupo específico de clientela através de um único número de contato. O trabalho é realizado de forma integrada e especializada, atendendo às necessidades dos usuários. Antes, a estrutura de atendimento da Procergs estava segmentada nos diferentes tipos de requisição. Conforme o problema, entrava-se em contato com um setor específico. Resultado: era comum que clientes “pipocassem” dentro da central de atendimento. Com o novo modelo, cada núcleo concentra todas as especialidades operacionais necessárias ao atendimento das requisições de seus clientes. Os processos são padronizados e os incidentes, diferentemente de antes, são rastreados. Por conta disso, o indicador de solução de 1º nível - que diz respeito à agilidade para resolver os problemas – aumentou, reduzindo o tempo de solução para incidentes escalados. Além disso, a partir da Central de Serviços, a companhia qualifica significativamente a comunicação e o relacionamento com os clientes externos e internos, aumenta sua base de conhecimento, InformationWeek Brasil | Dezembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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Sergio Rene Debarba Dalanhol

SIGLA

DESCRIÇÃO

FUNÇÃO PRINCIPAL

Central de atendimento

1º nível de atendimento

Solucionadores

2º nível de atendimento

ES-AT

Solucionadores de apoio técnico

Apoio técnico ao 1º e 2º nível de atendimento

ES-R

Solucionadores de Relacionamento

2º nível de atendimento com foco em relacionamento com clientes

Documentação e Treinamento

Documentar processos de atendimento e prestar treinamento interno e externo

Gestão de Serviços

Identificar e promover melhorias de serviço

Chefia Funcional

Gerir pessoas

bem como permite a ampliação dos treinamentos dos funcionários para cada vez mais atenderem melhor as demandas. A nova concepção de atendimento permitiu à Procergs também ter um maior controle do processo de mudanças, o que, por consequência, contribuiu para aumentar a disponibilidade de serviços e o nível de satisfação dos clientes. Possibilitou, ainda, a criação de equipes voltadas à execução dos processos de gestão de conhecimento, capacitação de clientes e gestão de serviços.

Vencendo etapas Durante o processo de implantação da Central de Serviços, investiu-se em capacitação e adequações físicas e tecnológicas, como troca de mobiliário, novas estações de trabalho e aquisição de uma ferramenta de atendimento de ponta. Tivemos de trabalhar aspectos culturais da organização, como resistência a mudanças, falta de motivação e perfil inadequado do profissional. Após demover estas barreiras, comuns dentro de um processo de mudanças, a empresa foi construindo um ambiente que propiciasse maior integração, sinergia e facilidade no processo de comunicação. Até mesmo uma Sala de Descompressão foi criada para que cada funcionário vinculado à área de atendimento pudesse ter momentos de relaxamento.

> é diretor técnico da Procergs; > ele formou-se em Processamento de Dados pela UFRGS; > possui extensão em Marketing pela ESPM; > tem especialização em Desenvolvimento de Software também pela Universidade Federal do RS; > soma 38 anos de experiência na área pública.

Com o novo modelo, cada núcleo concentra todas as especialidades operaconais necessárias ao atendimento das requisições de seus clientes

Reconhecimento Hoje a empresa é apontada como referência nacional na área de atendimento. A companhia recebeu convite para integrar a associação de profissionais de mercado de service desk e suporte HDI Brasil. A Procergs integra o Conselho Consultivo Estratégico (Strategic Advisory Board), composto por um grupo de aproximadamente 20 pessoas que tem a função de prover recomendações e informações sobre as tendências da indústria de suporte e auxiliar o HDI na documentação e comunicação destas tendências aos membros e indústria de serviços em geral.

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Cresce no Brasil o interesse pelas cláusulas de não—concorrência, por meio das quais profissionais, após o fim do contrato de trabalho, se obrigam a não praticar ações que impliquem desvantagens para o antigo empregador Em meio à avalanche de informações diárias relacionadas com tecnologia, três notícias recentes atraíram especial atenção de profissionais de TI. Em uma delas, soube-se que a HP entrou com uma ação civil contra seu ex-CEO, Mark Hurd, por este ter sido contratado como presidente da Oracle — empresas que concorrem na área de servidores corporativos e storage — mesmo após ter assinado documentos concordando em não revelar segredos e informações confidenciais e em não prestar serviços para concorrentes por um ano. Em outra notícia, consta que o Google pagou US$ 3,5 milhões em ações a um dos seus engenheiros para que recusasse proposta de trabalho feita pelo Facebook. Posteriormente, o mesmo Google teria demitido sumariamente o profissional que antecipou para a imprensa os planos

da empresa de conceder aumento salarial para todos os seus empregados, como estratégia para barrar a fuga de cérebros. Os casos esquentaram as discussões sobre o uso de cláusulas de confidencialidade e de não-concorrência (o chamado contrato de quarentena ou de fidelidade) na admissão ou desligamento de profissionais altamente especializados ou executivos detentores de informações relevantes para o negócio, como estratégias de mercado e de marketing e segredos industriais ou comerciais. O tópico vem ganhando relevância nos últimos anos, tanto nas corporações quanto nos escritórios de advocacia trabalhista brasileiros. Por trás da tendência está o aquecimento da economia do País, que acelera a rotatividade de executivos e aumenta, nas corporações, a percepção de risco

ANA LÚCIA MOURA FÉ, ESPECIAL PARA INFORMATIONWEEK BRASIL

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Freire, da mSolve Partners: “Minha quarentena durou do meu desligamento, em 2001, até 2004”

“Você pode punir e até demitir por justa causa quem revela segredos corporativos. Mas é muito difícil impedir que um profissional, após o seu desligamento, assuma cargo em um concorrente, assim como é complicado provar que ele usou informações confidenciais”, Maria Lucia, do Benhame Sociedade de Associados

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relacionado com informações estratégicas. “Há cinco anos, nem mesmo profissionais do direito do trabalho sabiam exatamente do que se tratava a cláusula de não-concorrência, em que o executivo se compromete a não trabalhar em um concorrente ou segmento por um prazo determinado. Hoje, é visível o interesse das empresas”, diz a professora universitária e advogada trabalhista Adriana Calvo, do Calvo e Fragoas Advogados. Esse dispositivo é comum nos Estados Unidos e em países europeus, mas não está contemplado na CLT. Contudo, mesmo assim pode ser considerado válido pela Justiça do Trabalho, que os avalia à luz do direito comparado, ou seja, com base na legislação de outros países. No seu dia a dia, Adriana tem recomendado aos clientes corporativos a inclusão deste tipo de cláusula nos contratos para áreas estratégicas. “O segmento de TI é uma delas.” Ela alerta que muitas firmas brasileiras ainda não sabem que tais cláusulas não podem ser muito genéricas e devem atender a alguns critérios que garantem o equilíbrio entre as partes envolvidas, sob pena de se tornarem nulas ou inexequíveis (algo que não pode ser executado). Entre tais critérios, os principais são zona territorial definida, indenização paga pela empresa ao executivo e multa devida por este, caso descumpra o que foi acordado. “Sem a previsão de indenização, que varia

de acordo com o salário e a importância estratégica do cargo em questão, o documento não é válido, porque o profissional estará abrindo mão sem nenhuma contrapartida do livre exercício de trabalho, princípio garantido pela Constituição Federal”, diz Adriana. O prazo dos contratos pode girar entre seis meses e dois anos. Outra especialista, a advogada Maria Lucia Benhame, do Benhame Sociedade de Associados, ressalta que, independentemente da observância dos principais requisitos exigidos para estes tipos de acordo, prevalece a insegurança jurídica para ambas as partes envolvidas. “No Brasil, ninguém é obrigado a fazer nada a não ser em virtude da lei, e não há lei que obrigue o empregado a se furtar de trabalhar.” Segundo ela, a jurisprudência vem se modificando nos últimos anos, mas as ações que aceitam estes dispositivos como válidos ainda são minoria.

ATENÇÃO PARA OS DETALHES No escritório de Maria Lucia, os clientes corporativos que solicitam a redação de contratos desta natureza recebem, junto com o documento, parecer informando sobre todos os riscos que a empresa corre. “Você pode punir e até demitir por justa causa quem revela segredos corporativos. Mas é muito difícil impedir que um profissional, após o seu desligamento, assuma cargo em um concorrente.” Do ponto de vista dos CIOs e ou-

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“Se o contrato prevê a remuneração do executivo, é limitado no tempo e no espaço e estabelece claramente quais empresas onde ele não pode trabalhar, é muito provável que a empresa anterior consiga executar a multa prevista, no caso de descumprimento”, Fabio Chong de Lima, do escritório Trench, Rossi e Watanabe

Forgas, da T-Systems: “Já assinei diversos documentos [de confidencialidade] e nunca me senti coagido”

tros profissionais de TI, Maria Lucia aconselha a busca por orientação, junto a advogado de sua confiança, antes de assinar qualquer documento, principalmente se o ato ocorre no momento da admissão. “É uma situação em que o profissional normalmente está ansioso para ser contratado e pode se precipitar”, alerta a especialista. No caso de aceitação do compromisso, o executivo deve negociar não apenas prazo, indenização, território e multa, mas também uma definição o mais detalhada possível das informações que estarão sujeitas ao seu sigilo durante a vigência do contrato. No caso de subsidiárias de multinacionais, o CEO deve informar precisamente à matriz as limitações da legislação brasileira sobre o assunto. “Caso contrário, a matriz pode responsabilizá-lo e cobrar dele a

indenização devida pelo profissional que descumprir o contrato”, avisa. Para o advogado Fabio Chong de Lima, do escritório Trench, Rossi e Watanabe, embora haja dúvidas quanto à legalidade das cláusulas de não-concorrência, muitos juízes já entendem que se trata de acordo equilibrado e justo, desde que gere obrigações para ambas as partes e não prejudique o empregado. “Se o contrato prevê a remuneração do executivo, é limitado no tempo e no espaço e estabelece claramente quais empresas onde ele não pode trabalhar, é muito provável que a empresa anterior consiga executar a multa prevista, no caso de descumprimento”, avalia. Como dica para executivos, Lima diz que a tendência é que mais empresas estabeleçam cláusulas de

não-concorrência já no próprio contrato de admissão dos empregados. Nessa circunstância, é maior o risco de o profissional aceitar passivamente este tipo de cláusula, sem refletir sobre eventuais barreiras que estará levantando para a própria carreira no futuro. “O antigo empregador pode tentar impedi-lo de assumir cargo mesmo em outro segmento econômico, unicamente pelo fato de a nova empresa pertencer ou estar ligada de alguma forma a um grupo concorrente”, exemplifica. O advogado lembra que, embora possam ser usados de forma coligada, contratos de confidencialidade e de concorrência têm pressupostos diferentes. Os primeiros, aceitos pelos tribunais, visam a impedir que empregados em qualquer função divulguem informações confiden-

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Na T-Systems, para alguns casos especiais, como grandes projetos, por exemplo, os executivos envolvidos assinam acordo específico, lembrando-os que não podem sequer mencionar o nome do projeto no mercado Suzana, da T-Systems: “É difícil impedir que um profissional vá para a concorrência”

ciais para a imprensa ou para concorrentes. A legislação trabalhista do País permite demissão por justa causa por divulgação de informações confidenciais ou violação de segredos de negócios, independentemente de haver contratos de confidencialidade firmados.

QUARENTENA DE TRÊS ANOS Virgilio Freire, diretor da mSolve Partners, consultoria financeira focada no setor de comunicações móveis, avalia como positiva a popularização das cláusulas de não-concorrência no Brasil, ainda que tenha experimentado os seus aspectos negativos. Com passagens pela presidência e por diretorias de multinacionais como Lucent (hoje Alcatel-Lucent) e Nortel (que pediu proteção contra falência em 2009), Freire assinou contrato de não-concorrência no período em que ocupou a

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presidência da operadora de telefonia Vésper (comprada pela Embratel). “A minha quarentena durou do meu desligamento, em 2001, até 2004.” Freire conta que, além de manter sigilo sobre informações que tradicionalmente são consideradas confidenciais para qualquer negócio, ficou obrigado a se calar sobre fatos que, por questões éticas e de consciência, o colocaram em conflito com os sócios da Vésper durante o seu mandato como presidente da operadora e no período da quarentena. Ele ficou impedido, por exemplo, de revelar que a operadora não dispunha dos recursos necessários para cumprir as metas de cobertura de municípios, um compromisso contratual que assumiu junto à Anatel para ter o direito de competir no segmento de telefonia fixa. “A agência reguladora foi avisada destes problemas, mas

não fiscalizou e, no fim das contas, as metas de 2001 não foram cumpridas”, afirma o executivo. O diretor também teve de omitir da imprensa e do mercado a briga ferrenha envolvendo os três sócios da Vésper — a Bell Canada International, a Velocom e a Qualcomm —, disputa que o levou inclusive a pedir que a Anatel interviesse no caso. “A Bell Canada decidiu vender a sua fatia na sociedade, como parte de uma estratégia global, mas foi impedida pela Velocom, que exigiu prioridade na compra mesmo sem ter o capital necessário. Impossibilitada de realizar a transação, a Bell Canada simplesmente parou de colocar dinheiro na operadora. Esta disputa foi a principal razão do fracasso da Vésper”, avalia Freire. O consultor, que diz não ter recebido indenização pelo período de

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quarentena, revela que a sua relação com os sócios da companhia já estava estremecida no momento do seu desligamento. “Devido às minhas recusas em pedir à Anatel para fechar os olhos quanto ao descumprimento das metas”, revela. Apesar de tudo, Freire considera que a popularização e o aperfeiçoamento sob o ponto de vista legal dos acordos de não-concorrência são uma tendência que traz benefícios tanto para as empresas quanto para os seus empregados. Mas nem todos no Brasil estão convencidos da necessidade de contratos deste tipo. Na subsidiária local da T-Systems, por exemplo, empresa do grupo Deutsche Telekom e com matriz na Alemanha, o compromisso padrão de confidencialidade é considerado suficiente para proteger as informações estratégicas do negócio. “Primeiro, porque sabemos que é difícil impedir que um profissional vá para a concorrência. E, depois, porque nunca tivemos problemas com executivos que fizeram isto. Consideramos um movimento normal. Nós também contratamos gente dos nossos competidores”, relata Suzana Falavigna, diretora-jurídica da provedora. A T-Systems ainda não enfrentou problemas de quebra de sigilo, segundo a executiva, mas tem a consciência de que é muito difícil reunir as provas aceitas pela Justiça, para efeito de execução de multas e ações de danos morais. O contrato

REQUISITOS QUE PODEM TORNAR LÍCITAS AS CLÁUSULAS DE NÃO— CONCORRÊNCIA, AINDA QUE A LEGISLAÇÃO TRABALHISTA SEJA OMISSA QUANTO ÀS MESMAS:

1. A cláusula deve conter limitações temporais, espaciais e no tocante às atividades 2. Corresponder a interesse legítimo das partes 3. Deve prever compensação financeira para o empregado diante da limitação imposta pelo contrato (ex: último salário multiplicado pelo prazo de não concorrência, pago ao término do contrato ou mensalmente) 4. Deve prever multa contratual em caso de descumprimento (o valor da multa não pode exceder o da obrigação principal, aplicando-se o Direito civil, pois a CLT é omissa quanto a isso). Fonte: Adriana Calvo/Calvo e Fragoas Advogados

de confidencialidade na empresa é único, independentemente do cargo ocupado pelo profissional. No entanto, para alguns casos especiais, como grandes projetos, por exemplo, os executivos envolvidos assinam acordo específico, lembrando-os que não podem sequer mencionar o nome do projeto no mercado. “O acordo de confidencialidade vale enquanto durar o contrato de trabalho e, em geral, até dois anos após o desligamento do profissional”, diz Suzana, acrescentando que o documento também pode ser assinado no ato de desligamento do profissional. Celso Forgas, gerente de business operations management, é um dos profissionais da T-Systems do Brasil que tem de assumir compromissos formais e específicos de confidencialidade sempre que se envolve com algum projeto estratégico da companhia. “Já assinei diversos documentos desta natureza e nunca me senti coagido, porque os considero extremamente importantes”, diz o gerente. Ele afirma que nunca teve necessidade de buscar orientação jurídica antes de assinar os acordos, por considerá-los muito claros, embora não sejam muito detalhados. “É tudo uma questão de bom senso. Independentemente de contratos, eu jamais comento nome de clientes ou dos projetos, valores e outras informações relevantes para IWB o negócio”, ensina.

IWB

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Foto: Magdalena Gutierrez

Mercado Roberto Carlos Mayer

é diretor da MBI, presidente da Assespro São Paulo e membro do conselho da Assespro Nacional.

E-mail: rocmayer@mbi.com.br

Brasil2016: PrimeiroMundo!

ndependentemente da orientação política dos analistas que sejam consultados, todos são unânimes em afirmar que o crescimento econômico do Brasil e a diminuição nas desigualdades sociais registradas nas últimas duas décadas representam um avanço muito importante. Este fenômeno fez parte da análise de cenários realizada durante o planejamento estratégico da Assespro, desenvolvido com a presença de participantes de todas as regiões do País (exceto o Norte), durante o fim de semana do feriado de 15 de novembro, em Brasília. Nos próximos cinco anos não só teremos duas trocas de governo federal, dois grandes eventos esportivos de alcance global (a Copa 2014 e as Olimpíadas 2016), mas também a construção de diversas obras de infraestrutura que vão complementar as necessidades destes mega-eventos e as demandas naturais geradas pelo crescimento do País. O trem-bala que ligará as duas maiores cidades brasileiras é uma iniciativa não somente necessária, mas um símbolo do poderio econômico: seu custo estimado (inicialmente) já é estimado em algo próximo a vinte bilhões de dólares. Ao mesmo tempo, o crescimento da economia fará com que no máximo em 2012, o produto interno per capita ultrapasse a

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barreira dos dez mil dólares anuais. E antes de 2016, será quebrada a barreira dos mil dólares mensais. Do total do PIB, mais de dois terços virão do setor de serviços. O que estes números significam? No ano que sediaremos os Jogos Olímpicos, o Brasil passará ao status de nação desenvolvida. Sim, seremos parte do Primeiro Mundo! Entre as muitas consequências, o país deverá assumir, internacionalmente, uma postura de protagonismo e liderança, com responsabilidade. Não basta conceder empréstimos ao FMI (fato impensável há 30 anos!) e perdoar a dívida de países pobres. Espera-se que nossa liderança viabilize o mesmo grau de desenvolvimento para outros povos, iniciando pela América Latina. A participação das entidades que representam companhias de TI, como a Assespro, onde as empresas e seus dirigentes atuam de forma voluntária em prol do bem da sociedade, é um exemplo para os demais setores de atividade econômica. Nossa interação com as associações congêneres de outros países, por meio da participação na Aleti (Federação Iberoamericana de Entidades de TI) e da Witsa (World Information Technology and Services Alliance, que também não possuem paralelo em outros setores da economia), serão os canais prioritários para realizar esta visão. InformationWeekBrasil | Dezembro de 2010

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Na Prática

Renovação móvel VITOR CAVALCANTI

Foto: divulgação

Marilan renova dispositivos móveis da força de vendas e garante agilidade e modernidade aos processos de trabalho

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Quando falamos em mobilidade logo vem à mente modernos smartphones e os desejados tablets. Não é para menos. As projeções apontam fortes vendas para estes aparelhos. Apenas para celulares inteligentes a IDC prevê 270 milhões de unidades comercializadas em 2010. Mas, se voltarmos um pouco no tempo, o cenário muda totalmente. Dispositivos de coleta de dados e sem conexão direta com a web, uma espécie de semimobilidade, dominavam a paisagem, uma realidade que se assistia até há alguns meses na equipe comercial da Marilan. Mas Alberto Brunassi, gerente de tecnologia da fabricante de biscoitos, garante que tudo mudou. Se antes a equipe comercial tinha diversas limitações, como necessidade de um pocket PC, um celular e um modem para envio de informações, hoje, utilizam apenas um smartphone. O celular inteligente substituiu todo o aparato que tinha como base para coleta e geração de pedidos o iPaq 610 da HP, por um celular inteligente da HTC para garantir conexão direta e até disponibilizar mais dados para a equipe de vendas. O executivo lembra que o modelo do pocket PC não era o mais adequado quando se pensa em estratégia móvel. “Eles precisavam de vários equipamentos para transmitir os dados e nada era online. Tinham um celular para sincronismo e um modem para conexão. O pessoal andava com vários cabos e mobilidade precisa ser simples e intuitiva.” A iniciativa para substituir partiu da própria TI por conta dos crescentes chamados no help desk. Brunassi comenta que o comercial reclamava muito de problemas com conexão, armazenamento de informações e manuseio geral dos dispositivos. “Era preciso fazer algo. Tínhamos um equipamento grande, lento e que causava desconforto. Quando estudamos a substituição, vimos que muitos já usavam smartphones e passamos a considerar.” O estudo para troca dos equipamentos começou no segundo semestre de 2009. Por conta própria, a companhia avaliou modelos da HTC, Nokia, Samsung e o iPhone, da Apple. Também procurou ajuda do parceiro do software de automação, que já havia homologado a plataforma para smar-

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tphones. Por coincidência, o modelo que a TI gostou e o que o parceiro indicou era o mesmo: HTC Touch2, com Windows Mobile. Brunassi até considerou o iPhone, mas desistiu pelo custo. Com a decisão tomada, o executivo partiu para negociar a compra de 160 unidades para o time de vendas. Em conversa com a TIM, com quem já matinha um contrato de telefonia móvel, conseguiu todos os aparelhos em regime de comodato, assim, não precisou investir na compra. Com o software de automação aconteceu algo parecido. A companhia matinha um contrato de manutenção, então, houve apenas atualização da versão para aquela adaptada aos smartphones. “Foi o projeto que levei para a diretoria e me perguntaram onde estava o milagre”, comenta. “Eu trocava os aparelhos a cada dois anos e gastava, em média, R$ 260 mil, e, agora, não tenho isso, porque é comodato.” A equipe comercial não teve problemas com a nova plataforma. Como eles estavam habituados com algo mais complexo, se acostumaram rapidamente com as facilidades do smartphone. “Antes eles tinham que passar por várias telas e agora é mais fácil. O software traz toda a parte de crédito, informação gerencial, giro de mercadoria, últimos pedidos, pendências, tudo que é preciso para efetuar a venda.” Anuncio N&DC.pdf 10.11.10 19:43:15 Antes de liberar os aparelhos, eles fizeram um piloto por três meses

com a equipe da cidade de São Paulo, foi o tempo necessário para a migração completa. A TI virou uma equipe por mês. “Depois de finalizado, os chamados da força de vendas para nosso suporte diminuíram 67% e, quando ligam, é apenas para tirar alguma dúvida.” A única dificuldade para implantar o projeto foi durante a migração, quando precisou duplicar a base de dados, já que necessitava gerar informações para duas versões do IWB software de automação.

EM FOCO DESAFIO: modernizar e melhorar automação da força de vendas SOLUÇÃO: troca de aparato obsoleto por plataforma que atualiza informações online RESULTADO: sem investir em compra, garantiu satisfação dos vendedores e reduziu chamados no help desk em 67%

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Na Prática

Máquinas &

nuvens Felipe Dreher

Foto: thinkstockphotos

Abimaq migra sistemas de mensageria e produtividade instalados para ferramentas em nuvem do Google Pouco a pouco, a computação em nuvem ganha espaço no ambiente corporativo brasileiro. Muitas companhias, como apontam institutos que analisam o mercado nacional de tecnologia, começam a explorar o conceito. A Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos (Abimaq) decidiu partir para o modelo e resolveu fazer isto com adoção de ferramentas de produtividade. O projeto contemplou troca de sistemas de mensageria instalados nos computadores por 350 contas para o Google Apps.

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O processo de migração física ocorreu em apenas algumas horas durante o dia 30 de julho. O esforço, contudo, iniciou semanas antes, quando o departamento de TI começou a trabalhar a gestão da mudança. “Fizemos um informativo periódico. A cada três dias emitíamos notificações da troca da ferramenta para que o trauma fosse menor possível. Faltando duas semanas para completar o ciclo de migração, demos um treinamento aos usuários. Foi feito um processo gradativo e marcando uma data para a virada”, explica Marco Rogério Ferreira, gerente de TI da entidade. Quando os funcionários chegaram ao trabalho, em 2 de agosto, todas as contas já rodavam no Google Apps. A substituição tecnológica foi desencadeada pela baixa mobilidade proporcionada pela ferramenta de correio eletrônico utilizada então, pois o time 18 anos deaté experiência em soluções

corporativas, desenvolvendo o sistema de conciliação contábil totalmente automático, com integrações inteligentes com qualquer ERP.

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da associação viaja participando feiras e eventos internacionais. A cada uma dessas viagens, a TI da Abimaq precisava recorrer a serviços intermediários de comunicação e para deixar disponível o acesso via rede privada virtual (VPN, na sigla em inglês) para que seus colaboradores acessassem seu ambiente. Outro motivador da troca foi mais grave. “Tivemos um problema sério com correio eletrônico, que chegou a ficar inoperante por quase quatro dias”, menciona Ferreira. A ocorrência pontual motivou a mudança do servidor e das ferramentas de mensageria. O gerente calcula que a associação possui um volume de entrada de 60 mil e-mails por dia e emite algo entre 15 mil e 20 mil mensagens no mesmo intervalo. A solução do Google foi provida pela Dedalus que, junto com o serviço de correio eletrônico, ofereceu dentro do pacote do Apps as aplicações de colaboração e produtividade também na nuvem. O gestor calcula um contingente de cerca de 80% dos profissionais da associação aproveitando, além do e-mail do Gmail, recursos como edição de texto e planilhas simples utilizados via browser. O valor anual da licença, por usuário, é de US$ 80. A integradora ganhou ainda um contrato para fornecimento de serviço terceirizado do suporte de TI e

de um software de autenticação de segurança à entidade. “O usuário ganhou mobilidade, pois acessa os recursos do dia a dia via browser”, avalia o gerente de tecnologia. A Abimaq gostou da solução e aproveitou o fato de ser uma entidade setorial para estabelecer um convênio com a Dedalus para conseguir porcentuais de descontos a serem aplicados para seus associados na adoção das ferramentas iwb em nuvem do Google.

Em foco Desafio: resolver gargalo nos sistemas de mensageria e produtividade Solução: substituir ferramenta de correio eletrônico instaladas por solução em nuvem Resultado: ganho de mobilidade para acesso a mensagens e maior espaço de armazenamento

de as

a de ático, quer ERP.

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Tech Review stamos à beira de mais uma explosão em tecnologia de aplicativos web. O HTML 5, junto com outros novos padrões, significa que as empresas podem criar aplicativos com linguagem da rede mundial ainda mais poderosos e interativos com quase todas as características dos softwares destinados ao ambiente desktop – incluindo a habilidade de uso offline, um dos pontos cruciais para popularização desta modalidade e demanda antiga dos usuários. Muitas empresas têm seguido por esse caminho. Em julho, na pesquisa Desenvolvimento de Aplicativos Web, da InformationWeek Analytics, 74% dos 341 profissionais de tecnologia responsáveis pelo uso ou pela compra de plataformas de desenvolvimento de aplicativos online disseram que já usam a internet para entregar softwares internos centrais para seus funcionários. Já 65% colocam essas aplicações como algo essencial para os negócios. Não por acaso, nota-se um grande aumento nas ofertas de software como serviço (SaaS, da sigla em inglês) e o crescimento astronômico das redes sociais em conjunto com padrões aprimorados de suporte em navegadores.

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Ilustração: IW E.U.A.

Web: seu novo sistema operacional? Jim Rapoza | InformationWeek EUA As coisas estão boas e tendem a melhorar. O HTML 5 permitirá a entrega de aplicativos mais poderosos, não só para PCs, mas para muitas das modernas plataformas móveis que fazem sucesso entre os usuários finais, incluindo o iOS, da Apple, e o Android. E como esses aplicativos são entregues via web, os desenvolvedores podem eliminar os intermediários – lojas de aplicativos e mercado controlado –, chegando diretamente aos clientes e consumidores. Conforme as tecnologias padronizadas avançam, as plataformas de aplicativos também evoluem. É uma questão de sobrevivência. A Adobe (com Flash e Air) e a Microsoft (com Silverlight) estão focadas em ficar, pelo menos, um passo à frente das opções padronizadas nos quesitos funções e capacidades. Os negócios precisam saber lidar com essa transição – sem ir muito além, mas, também, sem ficar para trás em termos de capacidade de aplicativo. Permanecer como estão não é uma opção. Para um número cada vez maior de clientes e parceiros de negócios, se uma aplicação não rodar na web, é melhor que nem exista. E as expectativas de design e interface para esses softwares são muito mais altas do que costumavam ser. InformationWeek Brasil | Dezembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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Tech Review Como ferramentas e módulos úteis para visitantes ou consumidores

Usa atualmente 75% Tem planos de adoção para 24 meses 20% Não usa e não tem planos 5%

Para entregar aplicativos corporativos internos centrais para os funcionários

Usa atualmente 74% Tem planos para os próximos 24 meses 20% Não usa e não tem planos 6%

Para oferecer aplicativos corporativos centrais

Usa atualmente 65% Planos para os próximos 24 meses 21% Não usa e não tem planos 14%

QUESTÃO DE PADRÃO Quando analisa sistemas de desenvolvimento de aplicativos web, qual a importância do suporte aos padrões?

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jista ainda escreve o próprio código, incluindo carrinho de compras, em editores de texto, para rodar em servidores Linux web. “Sabemos exatamente o que acontece com cada linha e, com segurança se tornando um problema cada vez maior, gostamos de ter controle absoluto sobre nosso código”, argumentou. “Mas o futuro está mudando e eu não tenho a menor ideia do que vamos fazer. O lema ‘se não está quebrado, não conserte’ está ficando pra trás.” É claro que, se você é um desenvolvedor ou trabalha com um, sabe que, na maioria dos casos, o ambiente de desenvolvimento do mundo real é uma combinação de ferramentas, talvez Eclipse para edição de códigos e Creative Studios para os trabalhos de design e mídia. Ou, talvez, o Visual Studio seja usado em conjunto com a suíte Expression, da Microsoft. O que isso nos diz é que, assim como acontece em muitas outras áreas de adoção de tecnologia, a maioria dos negócios segue ritmo mais lento, mantendo-se com as linguagens de

aplicativos web que já conhecem, enquanto se preparam para a próxima geração. Mas, acreditamos também que as empresas estejam se preparando para uma mudança mais rápida no desenvolvimento desses programas do que em qualquer outra área de tecnologia.

Necessário lembrar Em primeiro lugar, agora que a guerra dos navegadores está de volta e mais impiedosa do que nunca, a fidelidade aos padrões web se tornou mais importante. De e-mail a processamento de textos, de gerenciamento de vendas a RH, de business intelligence a análises e relatórios, o que quiser, é possível encontrar uma opção baseada em internet altamente capaz. Mas qualquer empresa que queira usar somente aplicativos desse tipo deve garantir que eles estejam de acordo com os padrões. Entre os entrevistados, a função mais desejada em um sistema de desenvolvimento de aplicação web é que os programas rodem em diferentes browsers. Por InformationWeek Brasil | Dezembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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O estado (e o futuro estado) dos aplicativos web Algumas empresas já se beneficiam com tecnologias como HTML 5, Adobe Air e Microsoft Silverlight, aplicadas em uma variedade de soluções, indo desde painéis interativos em aplicativos corporativos no modelo SaaS, como Salesforce.com, até programas HTML 5 inovadores, como o Google Voice, que pode ser usado em dispositivos móveis, incluindo o iPhone. É fácil encontrar exemplos avançados de desenvolvimento web, mas se você ainda não chegou nesse ponto, não significa que esteja atrasado. O estudo questionou quanto as empresas estão focadas em HTML 5 e apenas 22% dos entrevistados disseram estar muito interessados

e acompanhando de perto os desenvolvedores; 35% estão interessados e 38% têm pouco interesse. Somente 3% disseram não ter interesse algum. Uma declaração sincera já que o padrão ainda não foi formalizado. De forma parecida, quando se trata do uso de ferramentas, as empresas entrevistadas vão manter o que já conhecem, mas de olho no que vem por aí e limitando suas apostas a opções que têm a habilidade de trabalhar com a próxima geração de tecnologias. Nossa pesquisa revelou como principal escolha para ambiente de desenvolvimento o Visual Studio, da Microsoft, com 69% de adoção, seguido pelo Eclipse e editores de texto padrão como Notepad e Vi (40% cada). Entre os quatro primeiros, estava o Adobe Creative Studio (33%). Um entrevistado disse que sua empresa vare-

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Usa atualmente 74% Tem planos para os próximos 24 meses 20% Não usa e não tem planos 6%

Para oferecer aplicativos corporativos centrais

Usa atualmente 65% Planos para os próximos 24 meses 21% Não usa e não tem planos 14%

QUESTÃO DE PADRÃO Quando analisa sistemas de desenvolvimento de aplicativos web, qual a importância do suporte aos padrões?

Muito importante 65% Importante 32% Não importa 3% Fonte: Pesquisa Desenvolvimento de Aplicativos Web, da Information Week Analytics, com 341 profissionais de tecnologia do negócio envolvidos com o uso ou compra de sistemas e plataformas de desenvolvimento de aplicativos web. Julho 2010.

empolgar sobre o futuro dos aplicativos web – áreas de oportunidades completamente novas podem surgir. Em conjunto com a emersão de tecnologias básicas, como a internet semântica, as aplicações da nova geração poderão filtrar dados e informações como se a rede mundial fosse um banco de dados estruturado. E os desenvolvedores mais inovadores poderão criar novos tipos de softwares que combinem as melhores funções de desktop e web. Devido à habilidade que muitas dessas tecnologias têm de funcionar perfeitamente em dispositivos móveis, esses aplicativos podem quebrar as barreiras que vêm mantendo os produtos tradicionais presos a um único tipo de hardware e passar a servir todos os clientes e consumidores, não importando onde eles estão. Talvez não seja um sistema operacional web, UBM mas pode acabar sendo algo ainda melhor.

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10anos

ma década é suficiente para muita coisa. Certa vez um grande amigo me disse que quando se tem quarenta anos de idade e se erra, perdem-se dez anos de uma vida. Se isso ocorresse aos 30, cinco anos iriam para o lixo. Enfim, contas simples, mas que não saíram da minha cabeça. Lembro-me também de um vídeo, apresentado pelo saudoso e simpático Carlos Salgado, então diretor da Microsoft no Brasil, que retratava o mundo vinte anos adiante, na visão da companhia. Muitos ao meu lado assistiam aquilo com ar de dúvida. A maioria não acreditou em nada. Lá dizia que, em duas décadas, o ser humano seria capaz de ler e-mails e receber mensagens onde estivesse, por um único aparelho, que também usaria para ligar para outras pessoas. Este mesmo dispositivo permitiria que você olhasse sua agenda, conectasse amigos distantes, os visse por imagens enquanto falava com eles, mesmo que do outro lado do mundo. Além de todas essas loucuras, o vídeo mostrava ainda pessoas felizes ouvindo músicas no mesmo aparelho, assistindo a filmes ou uma simples novela. Jogos de futebol seriam vistos no mesmo dispositivo. Tudo isso em um prazo de vinte anos. Parei e pensei: será? Naquela época, um mundo distante para nós, falávamos com certa intimidade sobre segurança de informações. Falávamos em bug do milênio. Discutíamos com naturalidade das inúmeras funções do próximo Windows. Abordávamos com certo radicalismo sobre a hegemonia da Microsoft,

Foto: Ricardo Benichio

Novo mundo Alberto Leite

é diretor-executivo e publisher da IT Mídia

twitter.com/albertoleite

e como a Apple havia perdido o bonde. A pergunta era: que bonde? Enfim, passaram-se dez anos. Antes mesmo dos vinte anunciados na ocasião e relembrando cada uma das imagens daquele emocionante e misterioso filme sobre o futuro, penso: temos hoje aparelhos que fazem tudo. A internet está em todos os lugares. O bug não destruiu o milênio. Música, fotos, vídeos, telefone, agenda, contatos, e-mail e comunicação instantânea estão no mesmo dispositivo. Há o Skype. Compramos celulares em bancas de jornal. Somos felizes com as tecnologias que possuímos e isso não é um mero discurso motivacional. Há dois meses vi num evento um vídeo da Samsung que falava do futuro. Não foram específicos com relação ao tempo, e isso fez com que aquilo tivesse para mim um tom mais verdadeiro, mais entendido sobre as relações homem/tecnologia no amanhã. Ele mostrava pessoas daquela época - logicamente sempre bonitas, sem problemas de pele, cabelo, doenças, etc – e que corriam por parques bem cuidados com seus lindos relógios que leem e-mails, tocam músicas, passam filmes e se conectam com sua base de dados. Chegando em casa conseguem passar todos os dados de sua “corrida” diretamente para o computador, tudo wireless, enviar este relatório a um sistema web que compara os exercícios aos de dias anteriores. Após uma ducha a linda moça vai até a cozinha, onde seu almoço já está preparado, pois foi pedido anteriormente pelo mesmo relógio. Um delicioso almoço seguido de um belo filme numa tela virtual que aparece no meio da sala finalizam o lindo filme. Pergunta: quem duvida disto tudo?

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A hora da geração digital Don Tapscott é ninguém menos que o coautor do best seller Wikinomics (e mais recentemente, Macrowikinomics) e um dos principais estudiosos da influência da tecnologia na sociedade. O guru colaborou com artigos para InformationWeek Brasil durante cerca de quatro anos. Feitas as devidas apresentações, falemos sobre a sua obra recente lançada no Brasil. A hora da geração digital parte de uma pesquisa sobre hábitos e padrões de consumo que ouviu cerca de 10 mil jovens americanos e descobriu que essa comunidade desenvolveu novas formas de pensar, interagir, trabalhar e socializar. As descobertas levam o especialista a traçar um mapa sobre como o cérebro desses nativos do mundo web processam informações e se relacionam com o mundo.

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Inovação

A era da

Foto: Divulgação

Soumitra Dutta

é reitor para relações exteriores da Insead e professor de negócios e tecnologia da Roland Berger soumitra.dutta@insead.edu

hiperconectividade

m dezembro de 2009, para comemorar o 40º aniversário da internet, o Departamento de Defesa dos EUA lançou um desafio nacional. Eles soltaram dez balões vermelhos, enumerados, em diferentes locais, não divulgados, do país. O desafio era que qualquer indivíduo ou equipe que encontrasse o local exato dos dez balões receberia uma recompensa de US$ 40 mil. Matematicamente, é um problema que não pode ser resolvido com técnicas algorítmicas. Mas, ainda assim, a equipe do MIT, a vencedora, localizou os dez balões em menos em 9 horas. Um feito impressionante, não apenas pelo curto período de tempo para solucionar o desafio, mas também pela natureza inovadora da técnica usada. A equipe vencedora explorou redes sociais e a hiperconectividade da sociedade para entrar em contato com pessoas de todo o mundo e encorajá-los a divulgar as localizações dos balões (caso soubessem) ou encorajar a participação de alguém que pudesse saber a localização deles. Um sistema de recompensa em cascata foi empregado para premiar aqueles que divulgassem a localização de um balão ou indicassem alguém que pudesse ajudar. Imagine o poder da solução acima para resolver problemas do mundo real, como localizar uma criança desaparecida ou apontar a localização de terroristas procurados. Para fazer bom uso da hiperconectividade, empresas estão apelando para pessoas fora de seus domínios

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para solucionar questões que não podem ser resolvidas individualmente. A empresa americana de aluguel de filmes, Netflix, usou técnicas de fontes populares para aperfeiçoar a precisão das sugestões de filmes em mais de 30%. Oferecendo US$ 1 milhão para a equipe vencedora, atraiu centenas de cientistas e engenheiros de todo o mundo, que enviaram soluções matemáticas complexas para ajudar a aperfeiçoar os algoritmos da companhia. Tecnologia é um importante direcionador (mas não o único fator) de nossa crescente interdependência. Pense na natureza da crise financeira durante os últimos anos. O capital flui livremente entre fronteiras e cenários de risco estão interligados, resultando, assim, em pressão monetária e contágio entre múltiplos mercados. Trocas globais estão altamente conectadas e as mudanças em fatores-chave, como taxas de câmbio em uma parte do mundo, podem impactar as mais distantes localidades. Epidemias e problemas de saúde também se tornaram mais móveis devido às tendências globais de imigração e o aumento na facilidade das viagens, com trens e aviões mais modernos. Está claro que estamos vivendo em uma era de hiperconectividade, que deve apenas crescer com o tempo. Essas conexões extremas podem produzir efeitos opostos. Pode ajudar, como no caso da Netflix. Ou pode prejudicar milhares de pessoas, como em casos de contágio financeiro ou na disseminação viral de mensagens negativas. De qualquer forma, é preciso estar preparado. Você tem outra opção? InformationWeekBrasil | Dezembro de 2010

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