Information Week - Ed. 220 by IT Mídia

SERVIÇOS COMPARTILHADOS

Veja como os executivos brasileiros vêm trabalhando a remuneração dos CSCs

AUTOMOBILÍSTICA

Sob a sombra crise financeira, CIOs de montadoras têm de fazer mais com menos

ALTA ROTATIVIDADE

Combata o turn over. Conheça estratégias de empresas para reter funcionários

www.informationweek.com.br

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IT FO RU M

Pr i dis mei cu ra te e d int içã ra o em re pr ún ee e 8 nd 8 ed C or IO ism s e o

CONECTIVIDADE SERÁ COMMODITY e a plataforma convergente que surge integra diversos serviços e tecnologias em cima da rede IP. Mas tudo ainda depende de investimentos em infraestrutura de telecomunicações. Resta também saber de quem partirão as ofertas para o mercado corporativo

M B

CONVERGÊNCIA

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Índice

Especial - IT Forum MB

Outubro de 2009 - Número 220

Fixas 04 Expediente 06 Editorial 12 Estratégia 14 www.itweb.com.br 36 Segurança 54 Telecom 73 Mercado 80 Novo Mundo 89 Estante 90 Inovação

INDÚSTRIA Em cima de uma rede

IP, ofertas integradas de comunicação unificada, ferramentas de colaboração e vídeo, controles remotos e automação emergem como o futuro ambiente com o qual o CIO terá de lidar. Mas tudo ainda depende de investimentos em infraestrutura de telecomunicações

Paradoxo

da inovação

46 GESTÃO

Veja como os executivos brasileiros vêm trabalhando a remuneração ideal para que Inovar pressupõe conos centros de serviços novas, compartilhados quIstar receItas (CSCs) de suas empresas atendam às espeque presume produzIr cificidades do processo e do negócio bens ou servIços que,

56 atéSETORIAL então, não estavam

Sob sombra da crise financeira global, o ninguém noaportfólIo. setor automobilístico bateu recordes de venduvida da criatividade do das, no Brasil, durante o primeiro semestre. brasileiro,CIOs mas,de nomontadoras que se refereaproveitam o Contudo, à inovação, há um inquietante momento para fazer mais com menos paradoxo entre o conceito e a

64 FOR IT BY IT realidade vivida no País. “a

O diretor de TI Marcos Roberto Pasin conta quantidade de patentes regis- o desafio de como a Bueno Netto superou tradas pora aqui é decrescente. melhorar comunicação entre os canteiros obras e a administração Enquanto centro inovador, o

Brasil ainda está atrás de países

08 ENTREVISTA Abertura do IT Forum

MB: professor Fernando Depois de consolidar os data centers dos países Fomentar empreendedorismo Dolabela, da FDC, desafia latino-americanos Brasil, o VP de tecnologia o CIO a empreender nona organização da Johnson & Johnson, José Luiz Gonçalo,pode enca-ampliar lucratividade. Mas Brasil vive um ra mais uma centralização

disparate nesta seara

23 ESPECIAL

Primeira edição do IT Forum MB, reúne 88

CIOs de empresas posicionadas entre a 501 e 23

mil maiores do Brasil para debater inovação e empreendedorismo

39 CIO INSIGHT

José Parolin, da Cargill, analisa a globalização estruturas de TI; Rafael Nicolela, da Doux Frangosul, questiona se seria necessário um ERP próprio para ajudar a gestão da tecnologia; e Jedey Miranda, da Eaton, detalha o projeto de implantação de uma plataforma de comunicações unificadas na companhia

lay_itforum 23das

44 GESTÃO REDES SOCIAIS

Na segunda matéria da série, confira como o uso das novidades da Web 2.0 vai muito mais além do que uma estratégia de marketing

lay_indice 3

Como diminuir a rotatividade? Microsoft, o professor FundaçãoCPM domBraxis e HP Tivit, Sondada Procwork, mostram quaisFernando são as suas principais arCabral (FdC) dolabemas para proteger o quadro funcional la, durante a primeira edição do

iT Forum MB. o evento reuniu 74 NA PRÁTICA

88 Cios de empresas que estão de cadastro Padronização e reorganização posicionadas entre a 501 e mil as rotinas de de materiais confere agilidade trabalho e abre espaço maiores do Brasil, de 24 apara 27 dee-procurement na Vicunha setembro, na Praia do Forte (Ba).

76 NA PRÁTICA

Fotos: Ijalma Gama

66 CARREIRA menos expressivos”, afirmou

InformationWeek Brasil Leroy Merlin define estratégia para desenvolvimento de sistemas e, além de agilidade, ganha visão estruturada para os próximos cinco anos

78 NA PRÁTICA

02.10.09 19:19:59 Segurança em nuvem. Linpac Pisani transfere trabalho de processamento e filtro de seus e-mails para os data centers da Trend Micro

82 TECH REVIEW

Entenda de que forma as soluções de análise preditiva, monitoramento em tempo real, processo in-memory e SaaS estão revolucionando e moldando a próxima geração de business intelligence

05.10.09 18:43:00

PRESIDENTE-EXECUTIVO VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL FÓRUNS

WEB PESQUISAS E CIRCULAÇÃO FINANCEIRO-ADMINISTRATIVO

Adelson de Sousa - adelson@itmidia.com.br Miguel Petrilli - mpetrilli@itmidia.com.br João Paulo Colombo - jpaulo@itmidia.com.br Stela Lachtermacher - stela@itmidia.com.br Diretor: Guilherme Montoro - gmontoro@itmidia.com.br Marketing: Emerson Moraes - emoraes@itmidia.com.br Operações: Danielle Suzuki - dsuzuki@itmidia.com.br Gerente: Marcos Toledo - mtoledo@itmidia.com.br Analista: Andreia Marchione - amarchione@itmidia.com.br Gerente: Marcos Lopes - marcos@itmidia.com.br

www.informationweek.com.br UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS - TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER EDITORIAL EDITORA REPÓRTERES PRODUTOR DE ARTE CONSELHO EDITORIAL

MARKETING GERENTE DE MARKETING ANALISTAS DE MARKETING COMERCIAL GERENTE COMERCIAL GERENTE DE CLIENTES EXECUTIVOS DE CONTAS

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INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

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POR

INFORMATIONWEEK Brasil InformationWeek Brasil é uma publicação mensal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da United Business LLC. Os textos desta edição são traduzidos com a permissão da InformationWeek e da United Business LLC. Todos os direitos reservados United Business LLC. “As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nessa publicação. As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente. Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia S.A

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Carta ao leitor

investir É preciso

ENQUANTO A REDAÇÃO CORRIA CONTRA O TEMPO PARA FINALIZAR ESTA EDIÇÃO EM TEMPO DA REVISTA CIRCULAR NA FUTURECOM, milhares de pessoas se aglomeravam na praia de Copacabana (RJ) para comemorar a vitória do Rio de Janeiro como sede dos Jogos Olímpicos de 2016. Eu também comemorei. Acho que, assim como a Copa do Mundo de 2014, o fato de receber a Olimpíada representa uma chance real para se concretizarem investimentos importantes, que talvez sem este acontecimento não seriam levados a cabo. Em agosto, quando publicamos no portal IT Web uma série de reportagens sobre os preparativos de TI e telecom para a Copa, ficou claro que nem o governo e nem as empresas privadas estão dispensando a devida importância ao mundial de futebol. A justificativa é que ainda está muito cedo. Neste ponto eu discordo. Ainda que muitos julguem antecipado, deve-se começar agora a investir de olho daqui a cinco ou sete anos. Projetos de infraestrutura são longos e complexos — e a necessidade vai além de suportar as disputas. Para daqui a uns cinco anos, espera-se para o mercado corporativo um ambiente de ofertas integradas e convergentes em cima de uma rede IP. Mas este cenário depende veementemente do avanço das telecomunicações — investimentos tanto das operadoras fixas quanto das móveis. Banda larga, com alta velocidade de transmissão, será imprescindível para os projetos de comunicações unificadas, colaboração, vídeo, controles remotos e automação se concretizarem. No novo ambiente que começa a ganhar corpo, TI e telecom definitivamente se unem, como fica claro na reportagem que ilustra a capa desta edição. A grande questão é de quem partirão as ofertas, já que é praticamente consenso que conectividade será commodity. O modelo como serviço ganha força e a “coopetição” também, com operadoras, fabricantes de hardware e de software lutando por uma mesma fatia.

Boa lei t ur a! Foto: Ricardo Benichio

Rober ta Pr escott - Editora En v ie c o men t á r io s e s ug e s t õ e s p a r a r p r e s c o t t@i t midia.c o m.b r

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InformationWeek Brasil

05.10.09 19:08:14

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Entrevista

Check-list completo Roberta Prescott

Quatro anos depois de revelar migrar os data centers e ERPs das unidades latino-americanas para o Brasil, José Luiz Gonçalo, VP de tecnologia para AL da Johnson & Johnson, está diante de uma nova centralização

No fim de 2005, por ocasião de uma reportagem sobre Brasil como centro de TI para diversos países, José Luiz Gonçalo, vice-presidente de tecnologia para América Latina da Johnson & Johnson Consumidor (existem ainda duas outras: farmacêutica e medical), recebeu InformationWeek Brasil na fábrica em São José dos Campos (SP). Foi uma longa conversa e detalhada, parte dela realizada durante uma caminhada pelas diversas áreas da companhia. Gonçalo relatou planos audaciosos que destacavam a importância e a relevância do País. Passados quatro anos, voltamos a conversar com o VP. Desta vez em um dos escritórios em São Paulo, o executivo, que trabalha na J&J há cerca de 30 anos, não apenas confirmou a execução de tudo que estava planejado como abriu os planos de centralização em dois sites.

Fotos: Ricardo Benichio

InformationWeek Brasil — Até meados de 2007 todos os data centers das unidades latino-americanas estariam centralizados no Brasil. Como ocorreu este processo? José Luiz Gonçalo — Em 2005, trouxemos a Colômbia, que é um site bastante grande, com duas grandes fábricas e a área comercial. Em 2006, foram Venezuela, Equador e Peru e, em 2007, Argentina, Paraguai e Uruguai. No ano passado, México e América Central. Colocamos 18 países rodando o ERP centralizado no Brasil, além de todo o data center.

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InformationWeek Brasil

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IWB — O que ficou nos países? Gonçalo — Localmente, ficaram alguns suportes como help desk, um técnico e um diretor, que representa a TI dentro do board daquele país. Esta pessoa captura as demandas, faz uma pré-análise para saber o que pode ser englobado dentro do modelo regional e o que ser mantido localmente. Cada país pode fazer coisas pequenas, que não envolvam muitas mudanças. Já as maiores e que afetam o ERP, como os sistemas comerciais ou de distribuição, ou que impactem diretamente o cliente ou a área de finanças, têm de ser passadas para o centro de competência do Brasil. IWB — O Brasil, de fato, ganhou importância globalmente? Gonçalo — Ganhou e hoje somos referência para algumas soluções de TI, como CRM, porque estamos muito desenvolvidos em como chegar aos canais de distribuição. IWB — Como é este projeto? Gonçalo — Ele nasceu no Brasil em 2004. Entendemos que o CRM, na verdade, é formado por várias camadas, inclusive, processos, práticas comerciais e como você chega ao canal de distribuição. A partir daí, começamos a desenvolver soluções de TI que suportassem todas estas etapas. Também é preciso entender que vender para o Wal-Mart é diferente que para uma farmácia ou armazém. Temos um menu com todas as capabilities do CRM disponíveis não só no Brasil. Renovamos o contrato do software e adicionamos mais coisas. Começamos novamente em 2006. IWB — Projetos criados aqui têm visibilidade em outros países? Gonçalo — Sim. Por exemplo, esta área de PMI foi iniciada no Brasil e expandida para outras unidades da Johnson no mundo. Fomos Outubro de 2009

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Entrevista referência. Mas entendemos que nenhuma solução serve para todos os lugares, não é plug and play. Não existe isto. Na verdade, você aproveita 80%, depois refaz, personaliza e coloca em outros lugares. IWB — Onde estão os data centers? Gonçalo — Um está em São Paulo e os outros, na Austrália, Bélgica e nos Estados Unidos. Eles hoje suportam os projetos de consolidação de ERP no mundo. Mas o projeto para os próximos quatro a cinco anos é ter somente dois data centers. O de São Paulo vai se consolidar nos Estados Unidos e o da Austrália, na Europa. IWB — Por quê? Gonçalo — Isto faz parte de uma estratégia global de TI da Johnson, que se chama One IT. Aquilo que fizer sentido continuar nas regiões ou países vai continuar, mas o que for infraestrutura, atividade de suporte, repetitiva ou áreas de compliance será centralizado. IWB — Como fica o ERP? Gonçalo — Aquilo que for comum vamos centralizar, mas, por exemplo, não vamos centralizar ou padronizar o sistema comercial do Brasil. Não existe isto, porque cada país tem uma prática diferente. Não faria sentido globalizar. IWB — Isto vai implicar demissão? Gonçalo — Não. Passa por uma mudança de estímulo profissional. O global services está assumindo a parte mais técnica e dando espaço para o pessoal de TI estar muito mais perto do negócio, capturando a demanda e ajudando-o. IWB — São quantas pessoas? Gonçalo — No global services, cerca de 1,5 mil, em todos os países e continentes; eles respondem para

uma pessoa global, mas aqui tem um reporte horizontal comigo. O outro time é direto comigo. Tenho 65 na região, sendo 50% no Brasil. IWB — Não existe uma TI única? Gonçalo — Não. Existe uma TI para farmacêutica, outra para consumidor e uma terceira para medical. Cada uma responde para seus CIOs globais. IWB — Não faria sentido unificar? Gonçalo — Isto é uma boa pergunta, porque, se voltar na história da Johnson, em 1975, ela era totalmente centralizada, só que ela acreditou na descentralização de alguns nichos de mercado. A farmacêutica é um negócio diferente de consumidor. Então, as soluções de TI não necessariamente são as mesmas, somente as que são básicas. Para isto, tem o global sevices, ou seja, aquilo que é comum aos três negócios está centralizado. IWB — O fato de vocês terem acabado de passar por uma centralização ajuda? Gonçalo — Facilita, porque colocamos os processos dentro dos padrões globais. O meu movimento para global será menor do que para quem não tem nada. IWB — Não ficará nenhum dc aqui? Gonçalo — Não. Vão ficar alguns dos que chamamos de computers rooms, servidores para aplicações específicas. Tenho uma dúvida: não sei se os servidores de CRM deveriam estar nos Estados Unidos, porque é necessário ter velocidade para mandar ordem de vendas, por exemplo. Se o desempenho não for bom, não dá para fazer. IWB — Quando você coloca a infraestrutura em outro país depende ainda mais das telecomunicações. Gonçalo — Exatamente. O primeiro tópico do nosso projeto é uma avaliação de toda WAN da América Latina. IWB — O Brasil ainda representa 50% da América Latina? Gonçalo — Continua. A região vem crescendo dois

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InformationWeek Brasil

05.10.09 18:55:47

“Nenhuma solução serve para todos os lugares, não é plug and play. Não existe isto” dígitos consecutivamente há uns quatro, cinco anos e isto é legal, porque não acontece com os EUA, a Europa ou a Ásia. Para nós, latinos, é muito importante, porque mostra que estamos saindo de um patamar de pobreza absoluta para algo mais civilizado em termos de consumo. A AL inteira é 9% do faturamento global. IWB — E isto também é bom para TI. Gonçalo — Muito, porque aumenta nossa capacidade de investimento. As áreas de negócio geram mais demandas para TI. IWB — Qual é o seu orçamento para TI? Gonçalo — Temos US$ 26 milhões de budget em despesas e de US$ 12 milhões a US$ 15 milhões de investimento. O número é 2010 e está parecido com 2009. IWB — migrar os data centers para os eua vai afetar seu orçamento? Gonçalo — Sim, teremos de revisá-lo. A dúvida é se vamos pagar por serviços, pois, normalmente, a cobrança é em dólar. Vamos depender do câmbio e uma valorização do Real afetará o catálogo de serviços. IWB — Este tipo de cobrança por serviço ainda não é um modelo maduro. Gonçalo — Não e há desafios como, por exemplo, alguns países da América Latina têm muitos problemas com imposto de renda, pois não é permitido que você pague por um serviço fora. Isto inviabiliza o charge back, porque acaba sendo muito complexo. IWB — Você vê outras companhias indo para este mesmo modelo? Gonçalo — Acho que estão. Talvez não tão avançadas ou agressivas como nós. Com certeza, já discutem isto, tem uma parte neste modelo. Tenho conversado com CIOs fora e há algumas coisas nesta linha de padronização de processo de algumas soluções. Outubro de 2009

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IWB — Ao longo dos anos, surgiram normas como a Sarbanes-Oxley. Ficou mais complexo administrar TI? Gonçalo — Isto afeta muito. Por exemplo, 20% dos meus recursos de TI estão, pelo menos, 70% do tempo focados em controles de seguranças e programas para suportar SOX. E não somente para esta. Produzimos no Brasil Band-Aid para o mundo inteiro, então, os processos da fábrica estão submetidos à vistoria do FDA [Food and Drug Administration, órgão governamental dos Estados Unidos que faz o controle dos alimentos e medicamentos]. IWB — O perfil do profissional de TI mudou muito. Como você contrata? Gonçalo — Depende. Para a área de processos observo determinadas características, principalmente, a experiência com o negócio, com qual área se identifica. Por exemplo, contratamos dois anos atrás uma pessoa do Submarino, porque eu precisava de alguém que entendesse de marketing e que falasse a linguagem do negócio, mas também conhecesse o outro lado do comércio eletrônico para poder balancear as duas coisas. IWB — Tem projeto de comércio eletrônico? Gonçalo — Sim, mas não posso falar tudo que estamos avaliando. Temos feito estudos interessantes. IWB — Por que não entrou no e-commerce até agora? Gonçalo — Temos alguns dilemas. Nós nunca fizemos o que vamos tentar fazer. É preciso tomar alguns cuidados. Estamos avaliando o cenário — de supply chain, TI, marketing e vendas até o geográfico. Apesar disto, temos algumas iniciativas interessantes. Na área de lentes de contato, vendemos pela internet para as lojas e elas podem acompanhar a posição do pedido. Para os distribuidores, usamos VMI [gerenciamento de inventário], quando o estoque chega a um determinado nível, o sistema iwb automaticamente dispara um pedido para nós.

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Estratégia

“Se você não pode medir, você não consegue entender; se você não pode entender, você não consegue controlar; se você não pode controlar, você não consegue melhorar.” (H. James Harrington)

Para os fornecedores de soluções tecnológicas, encontrar ou tornar-se a necessidade do momento é vital para alcançar escala, lucratividade, valorização da marca e reais possibilidades de continuar existindo. Foi assim com o PC na década de oitenta, com os ERPs nos anos noventa, e com alguns sites da internet no início deste século. A busca pelo hit tecnológico (produto de sucesso global) é constante e povoa os sonhos de muitos empreendedores. Em minha opinião, o próximo hit já está no mercado há bastante tempo, mas chegou cedo demais: não é um produto específico, mas sim uma plataforma de softwares que combina soluções de business intelligence com ferramentas de extração e gestão de dados. Um bom nome para esse conjunto é business performance management (Gestão de Desempenho do Negócio). Já tratei deste tema outras vezes, mas volto à questão para enfatizar a absoluta necessidade das organizações de controlarem seus negócios no detalhe, não somente nos grandes números ou nos relatórios sintéticos. Há muita vantagem competitiva a ser conquistada, e muito desperdício a ser eliminado no nível operacional, nas transações regulares executadas pelas empresas. A dificuldade de “mergulhar” nos detalhes diminuiu muito com a aplicação adequada de uma plataforma de business performance management, pois se os dados existem na organização sob alguma forma, eles podem ser extraídos, classificados e analisados.

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Foto: Magdalena Gutierrez

A nova onda de tecnologia Sergio Lozinsky é consultor de tecnologia e gestão empresarial http://twitter.com/slozinsky

Se a situação dessas informações for caótica (sistemas legados com baixa integração, muitas planilhas) o esforço (e o custo) para essa extração poderá ser significativo. Mas ainda assim, possível. Como consultor, deparo-me todo o tempo com premissas de lucratividade que se mostram equivocadas quando a organização se dispõe a analisar os detalhes das vendas que executa ou dos processos que suportam seus negócios. Operar com lucro normalmente é difícil e a quantidade de fatores que podem “roubar” uma fatia desse bolo é enorme, e pouco visível nos relatórios que acompanham os resultados e estabelecem os bônus. Na prática, poucas empresas realmente pensam nisso como parte do seu modelo de gestão. É preciso que todos entendam como o lucro da empresa é formado, como os custos – fixos e variáveis ocorrem e porque – e como as diretrizes aparentemente geniais que foram formuladas no passado se comportam na realidade sempre mutável dos nossos mercados. Para tanto, é fundamental não somente ter o detalhe das operações, mas também criar um ambiente de análise colaborativa no qual as pessoas diretamente envolvidas possam entender os resultados de seu trabalho, avaliarem os problemas, sugerirem mudanças. A melhor prática resultante desse cenário é calcular a remuneração individual com base no desempenho apurado a partir da contribuição real de cada profissional ao negócio. E ainda deixar todos satisfeitos com essa política. InformationWeek Brasil

02.10.09 16:37:44

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Consolidação

de mercado Analistas já falam em fim de recessão, mas a onda de fusões e aquisições não parou. Um sinal claro de que a crise financeira não foi o motivo único para tudo o que se viu na indústria de tecnologia e em outros setores. Somente em setembro foram duas grandes investidas. A Dell anunciou a compra da empresa de serviços Perot Systems por quase US$ 4 bilhões. Com isto, entra em novo segmento e tem a possibilidade de ofertar conjuntamente seus hardwares com os serviços do portfólio da Perot. Uma semana depois deste anúncio, a Xerox veio ao mercado informar que comprará a Affiliated Computer Services (ACS) por US$ 6,4 bilhões, também de olho

em traçar um plano de ofertas conjuntas e ampliar sua atuação dentro dos clientes. “Ao combinar a tecnologia de documentação da Xerox com o expertise da ACS em gerenciamento e automação de processos, criamos uma nova classe de provedora de serviços”, afirmou a CEO da Xerox, Ursula Burns. As duas aquisições seguem passos semelhantes ao que a HP deu, em 2008, quando adquiriu a EDS, por US$ 13,9 bilhões, apontando para uma forte tendência de consolidação do competitivo mercado de serviços de TI.

Android no Brasil

Confirmando as previsões dos executivos do Google, os primeiros celulares com plataforma Android chegam ao Brasil. A HTC trouxe o modelo Magic (foto) com uma configuração exclusiva para o mercado nacional. No IT Web TV, é possível acompanhar um vídeo que mostra algumas funcionalidades do aparelho. A Samsung também revelou seu primeiro smartphone com a plataforma: o Galaxy, que também é touchscreen. A companhia informou que o aparelho permitirá navegação web com alta velocidade. Os dois produtos têm forte apelo para usuários finais, mas podem conquistar espaço no segmento corporativo, pois é possível sincronizar Outlook e Exchange, tem Gmail e outros serviços do Google, leitor PDF, entre outros.

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InformationWeek Brasil

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Caminhando para conclusão

Muita disputa cerca a venda partilhada da Nortel. No caso da divisão wireless, que congrega tecnologias LTE e CDMA, a Ericsson levou a melhor, ainda que a Research In Motion (RIM) tenha pedido intervenção até do governo canadense no caso. Mas a solicitação não foi acatada e a fabricante sueca ficará com as tecnologias sem fio por US$ 1,13 bilhão. Outra unidade que envolveu queda de braço é a Enterprise. A Avaya havia ofertado US$ 475 milhões, mas viu sua investida ameaçada por uma oferta conjunta da Siemens Enterprise Communications e do Gores Group LLC. Resultado: a Avaya aumentou o valor de compra para US$ 900 milhões e levou a melhor.

Locaweb para o mundo

Com o estabelecimento de um centro técnico em Miami, nos EUA, e outro de serviços de suporte e atendimento, em Montevidéu, no Uruguai, a Locaweb dá início às operações no exterior. A companhia investiu US$ 1 milhão e tem a expectativa de que as novas subsidiárias representem 5% do faturamento total do grupo em até três anos. A internacionalização tem como objetivo atender clientes de língua espanhola em todo o continente americano.

Windows Mobile em baixa

Depois que a Microsoft anunciou suporte do Office Mobile para a plataforma Symbian e o mercado reagiu dizendo que poderia ser o fim do Windows Mobile, a Palm afirmou que não usará mais o sistema operacional da Microsoft em seus smartphones. A companhia focará seus esforços no webOS, sua recém-lançada plataforma e que recebeu elogios da imprensa especializada no exterior.

Terremark investe no Brasil

Com faturamento global, no ano fiscal de 2009, na casa dos US$ 250 milhões, a provedora de serviços de data center Terremark programou investimentos na casa dos US$ 5 milhões na operação brasileira, expandindo em 900 metros quadrados seu data center nacional, atualmente com 1 mil metros quadrados já ocupados. As obras devem ficar prontas no início de 2010. A empresa atua no País desde 2004 com uma infraestrutura localizada em Barueri (SP).

Olho vivo

Estudos produzidos no Brasil e nos Estados Unidos e divulgados pela RSA mostram ameaças internas recebem pouca atenção. • 61% dos profissionais de TI ouvidos no Brasil dizem que principais ameaças vêm de fora • 53% dos CIOs e CSOs acreditam que ameaças mais significativas são internas • 41% dos altos executivos entendem que os incidentes são acidentais No mundo, o estudo da RSA foi conduzido pela IDC e mostrou que, no C-level, 52% dos entrevistados classificam os incidentes internos como acidentais, outros 19% dizem que são ameaças deliberadas e 26% meio a meio. E, mesmo a maioria achando que as ações são acidentais, 82% não soube precisar se os incidentes gerados por fornecedores e funcionários temporários foram acidentais ou deliberados. Outubro de 2009

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Novos mercados

No mês de setembro o serviço de microblog Twitter passou a testar um serviço de voz que permite aos seus assinantes efetuarem ligações curtas — de até dois minutos — sem custo adicional. Estaria a empresa querendo entrar no mercado de telefonia IP e competir diretamente com o Skype, por exemplo? Ainda é cedo para dizer, já que o produto está em fase beta e seu futuro dependerá muito da aceitação dos usuários.

milhões

É o número de usuários móveis que o Facebook afirma ter. A maior rede social do mundo tem investido nessa modalidade de acesso, com aplicativos que facilitam as atualizações por meio de smartphones.

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Vaivém de executivos

> Depois de rápida passagem pela Sodexo Cartões, Italo Gennaro Flammia assume a direção de tecnologia da Porto Seguro. O posto era ocupado por José Rodrigues, que acumulava TI e operações, e ficará somente com a segunda. > Mauricio Dall Acqua assume a diretoria de TI do Grupo Aster Petróleo. Ele havia sido desligado da Avaya em março deste ano. > Na Intel, Cássio Tietê assume a direção de marketing da companhia no Brasil. Antes, ocupava o cargo de diretor de expansão de mercado da empresa para AL. > Luis Banhara assumiu a direção de negócios e parceiros para PMEs na Microsoft Brasil. Ele substitui Cleber Voelzke, que atua, hoje, como presidente da subsidiária da empresa em Porto Rico. > Antonio Gil, presidente da Brasscom, assume cadeira no Conselho Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (CDES). > Na Tata Consultancy Services (TCS) do Brasil, Ailtom Nascimento chegou para tomar conta da vice-presidência comercial da companhia. > Pedro Goyn é o novo presidente da True Access Consulting, do Grupo TBA. Ele entra no lugar de Celso Souza, que passou para a diretoria corporativa de operações. Ainda por lá, Ronaldo Eschiezaro fica com a diretoria comercial. > Mudanças na BRQ IT: Alexandre Camilo Peres comanda a diretoria de marketing e Márcio Gropillo a direção executiva de vendas e soluções. > Osvaldo Codato assumiu a direção-geral da Kingston Technology no Brasil. Ele substitui JeanPierre Cecillon, que assume novos desafios na AL. > Claude-Philippe van den Broeck é o novo diretor da Inspirit para as Américas, ele ficará baseado na Flórida.

pode comprar

Microsoft? A polêmica na XIV Conferência Anual do Gartner O Futuro da Tecnologia ficou por conta das previsões do chairman, Donald Feinberg. Ele, que em 2008 afirmou que a Sun Microsystems seria adquirida e apontou a Oracle como um dos prováveis compradores, afirmou, neste ano, que a HP compraria a Microsoft. O assunto rendeu boas discussões e o executivo sinalizou alguns motivos para este movimento em entrevista exclusiva ao IT Web TV. Embora a fabricante do Windows seja uma grande companhia, Feinberg ressaltou que ela passa por diversos problemas e que, para a HP, seria interessante ter a vertical de software. Mas o evento rendeu outros debates, como a falta de inteligência nos projetos de BI. Embora o Gartner venha apontando a tecnologia, ano após ano, entre as prioridades dos executivos de TI, Andréas Bitterer, vice-presidente de pesquisa do instituto, afirmou que o problema não está na criação de painéis, mas na infraestrutura que dará suporte aos gráficos. “BI não falha por problemas tecnológicos, mas porque algo está errado no processo”, resumiu. Durante a conferência, a consultoria apresentou ainda uma lista com as dez estratégias dos CIOs para 2009. Confira a relação: 1. Fazer o link entre planos e estratégias de negócios e TI 2. Melhorar a governança de TI 3. Implementar melhorias nos processos de TI 4. Reduzir os custos com TI 5. Entregar projetos que facilitem o crescimento dos negócios 6. Melhorar a qualidade dos serviços de TI 7. “Construir” e fomentar habilidades de negócios na organização de TI 8. Expandir o uso de inteligência e informações nas operações, produtos e serviços 9. Melhorar o relacionamento de TI com negócio 10. Consolidação das operações de TI Leia mais: Veja a cobertura completa do evento em http://www.itweb.com.br/iwb/gartner2009.

www.itweb.com.br/iwb/vaivem

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InformationWeek Brasil

05.10.09 17:50:13

www.itweb.com.br

Zumbi O futuro do Internet Explorer 6 gera um grande debate. Para discutir em profundidade o assunto e entender o que, de fato, está acontecendo e suas consequências, o IT Web publicou em setembro uma série especial de quatro reportagens. Como fica o navegador com o fim do suporte por parte da Microsoft? Há também uma batalha por parte dos desenvolvedores de todo o mundo que exigem que usuários atualizem os navegadores, mesmo que seja por algum da concorrência, como Firefox, Safari, Chrome ou Opera. Um deles chegou a colocar na internet um post ensinando como incluir uma tela que pede ao usuário para atualizar o navegador. Todas essas críticas estão na incompatibilidade do navegador com tecnologias atuais como HTML5, CSS, XHTL e javascript. O especial sugere ainda que o IE 6 se transformará em um zumbi digital devido à falta de fãs e ao fim do cortejo,

inclusive pela própria fabricante. Isto chegou num ponto que a Microsoft aumentou o número de doações ao Feeding America para cada atualização para o IE 8 e, mais, o plano prevê 16 pratos de comida para cada IE6 descontinuado. O futuro aponta para uma morte lenta e gradual deste navegador. Quando isso acontecer, certamente os desenvolvedores terão muito a comemorar. Leia mais: Ficou interessado? Acompanhe o especial completo em http://www.itweb.com.br/iwb/especialie6

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcasts

Imagens: ITWeb.com.br

Confira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

O que a TI aprendeu com a crise? Passados 12 meses da quebra do Lehman Brothers, especialistas falam sobre impactos da crise financeira e citam lições aprendidas na turbulência.

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Testamos o Android HTC Magic Um ano depois de ser lançada nos Estados Unidos, a plataforma do Google chega ao Brasil. Algumas funcionalidades podem atrair usuários corporativos.

Empreendedorismo na veia Em dois webcasts, German Quiroga, CEO do Ponto Frio.com, e Paulo Nascimento, VP de TI e comercial da Azul, comentam suas trajetórias profissionais.

Regulamentação à vista Roberto Meyer, presidente da Assespro São Paulo, analisa projeto de lei que tramita no Congresso Nacional para regulamentar a profissão de analista de sistemas.

InformationWeek Brasil

05.10.09 20:32:39

Sete mitos do

mainframe: 1) Só roda aplicações legadas. 2) É uma relíquia do passado. 3) É caro. 4) Não roda bem em conjunto com ambiente distribuído. 5) Trata-se de um monopólio da IBM. 6) Só pode ser operado por pessoas mais velhas. 7) É energeticamente ineficiente.

Leia mais: Acesse o IT Web e veja por que cada ponto é, na visão da CA, um mito.

Novo player? NEC, Hitachi e Casio anunciaram a formação de uma joint venture. Esta é a forma que as companhias encontraram de melhorar a competição no concorrido mercado de celulares. A empresa chamará NEC Casio Mobile Communications e será focada na criação de aparelhos ultrafinos com sistema Linux e tecnologias WCDMA e Long Term Evolution (LTE). As companhias decidiram compartilhar recursos e tecnologia para cortar custos de desenvolvimento e melhorar o posicionamento de marca. Pelos termos do acordo, a NEC será dona de 66% da companhia, enquanto Hitachi e Casio terão 16,66% e 17,34% respectivamente. As empresas planejam capital adicional a partir de junho de 2010, o que poderia elevar a participação da NEC e da Casio.

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Information Week Brasil

05.10.09 20:33:00

www.itweb.com.br

Blogs | www.itweb.com.br/blogs Confira alguns dos assuntos postados pelos blogueiros

Fernando Garcia Sócio da Talengy — consultoria de recrutamento e seleção especializada em tecnologia — estreou como blogueiro do IT Web. Ele discutirá temas relacionados à carreira. O último post aborda a mudança de emprego.

Ronei Silva Sócio-diretor da TGT Consult é outro blogueiro que estreou no IT Web. A meta de Silva é discutir a gestão da TI. Em seus primeiros posts ele traz reflexões sobre conferência do Gartner e discute o alinhamento da estratégia da TI com o negócio.

Edison Fontes Profissional de segurança da informação debate os inimigos da segurança em uma série de posts. O último deles trata de políticas e regulamentações para essa área.

Antonio Luiz Camanho Diretor-sócio da Camanho & Consultores traz para o IT Web um artigo que fala sobre o custo da TI, assunto que pautou uma reunião do grupo benchmarking de TI.

Luis Minoru Shibata Diretor de consultoria da PromonLogicalis reflete sobre os rumores da possível compra da Palm pela Nokia.

Jomar Silva Diretor-geral da ODF Alliance Chapter Brasil chama internautas para a elaboração de uma declaração dos direitos dos cidadãos na comunicação em Rede.

Guilherme Ieno Sócio-responsável pela área de Telecom da KLA — Koury Lopes Advogados comenta os gargalos da banda larga no País a partir de um estudo divulgado pela Economist Intelligence Unit.

Blogs

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chover? Será que vai

Felipe Dreher*

A previsão no mundo de TI é de dias nublados. Mas isto, não necessariamente, tem uma conotação ruim. A alusão relaciona-se mais a um conceito que se tornou coqueluche do momento e no qual, a cada dia, mais provedores de tecnologia apostam suas fichas: a computação em nuvem. Sendo a virtualização um (importante) componente do modelo, a VMware colocou cloud computing em diversos pontos de sua estratégia para os próximos meses. Para tanto, a companhia apresentou um arsenal de produtos neste sentido, como a nova versão da ferramenta vSphere, cujo propósito é permitir que mais empresas criem suas nuvens. Soma-se a isto, um extenso portfólio de tecnologias dentro de outra linha, a vCenter, que ganhará funcionalidades para facilitar a migração de dados entre clouds públicas e privadas. Mais explícito que esses dois pontos, só a plataforma vCloud Express, que promete nuvens computacionais em poucos minutos e pagamento no cartão de crédito. O CEO e presidente da VMware, Paul Maritz, explica que o sistema funciona em um modelo “self-service” onde, através da internet, é possível criar máquinas sob demanda com o custo de processamento de apenas alguns centavos de dólar por hora. O programa lembra bastante o Amazon Web Services. O Brasil não fica de fora desse futuro “nublado”. A empresa estendeu à América Latina uma estratégia para fomentar cloud computing por meio de um programa que ajuda provedores de hosting a criarem seus serviços em nuvem. Pela iniciativa, essas empresas podem alugar licenças de software de virtualização para montarem sua oferta ao mercado com baixo investimento inicial. Segundo a companhia, Locaweb e DHC já ingressaram no programa. Com todas essa medidas, e assim como seus concorrentes, a VMware almeja posicionar-se nesse mercado nascente. No que tange a operação brasileira, a meta é dobrar o número de clientes locais até o fim de 2009, trazendo mais empresas de pequeno e médio portes à carteira. Atualmente, cerca de 900 companhias são atendidas pela provedora de soluções de virtualização no Brasil. Fora essa questão, parece haver um grande potencial no nicho tecnológico que a provedora vem atuando ainda não explorado. A IDC calcula que apenas 10%, de um total de 285 mil servidores vendidos na América Latina em 2008, comportarão projetos de máquinas virtuais. A companhia possui cerca de sete mil clientes na região. Esse contingente ajudou a fabricante a expandir em 76% sua receita local em 2008, se comparada aos doze meses anteriores. * O jornalista viajou aos Estados Unidos a convite da VMware. InformationWeek Brasil

06.10.09 16:05:07

Paradoxo

da inovação

Abertura do IT Forum MB: professor Fernando

Dolabela, da FDC, desafia o CIO a empreender

Outubro de 2009

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Fomentar empreendedorismo na organização pode ampliar lucratividade. Mas Brasil vive um disparate nesta seara

Inovar pressupõe conquistar receitas novas, que presume produzir bens ou serviços que, até então, não estavam no portfólio. Ninguém duvida da criatividade do brasileiro, mas, no que se refere à inovação, há um inquietante paradoxo entre o conceito e a realidade vivida no País. “A quantidade de patentes registradas por aqui é decrescente. Enquanto centro inovador, o Brasil ainda está atrás de países menos expressivos”, afirmou o professor da Fundação Dom Cabral (FDC) Fernando Dolabela, durante a primeira edição do IT Forum MB. O evento reuniu 88 CIOs de empresas que estão posicionadas entre a 501 e mil maiores do Brasil, de 24 a 27 de setembro, na Praia do Forte (BA).

Fotos: Ijalma Gama

Especial - IT Forum MB

05.10.09 20:24:02

Especial - IT Forum MB A pergunta que se levanta após a palestra de Dolabela é o que ocasiona esse paradoxo. A resposta, para Afonso Cozzi, coordenador do núcleo de empreendedorismo da FDC, reside em questões culturais das empresas e, em muitos casos, da própria sociedade. “É importante saber criar necessidade de mudar a cultura tradicional, onde planejamento e estratégia são feitos no topo da organização e o resto da empresa só implementa ações”, define o especialista, apontando para necessidade de inverter essa pirâmide, fazendo com que a alta direção dê suporte às ideias criativas oriundas das pessoas que compõem a base da hierarquia corporativa. Feito isso, abrem-se oportunidades para potencializar a inovação. Dolabela compartilha a opinião com o colega. “Historicamente, o Brasil não era pressionado por uma concorrência aberta em muitos setores. Isso fez com que não desenvolvêssemos a capacidade de inovar”, comenta o professor, citando como exceções nesse cenário a Embrapa e a Embraer. “Somos muito vinculados ao passado. Nunca produzimos o novo como uma proposta cultural. E inovação é cultura”, aponta. Na visão do especialista, a companhias brasileiras necessitam romper essas amarras. Neste ponto, ele cita como entrave a dificuldade nacional de transformar conhecimento acadêmico em bens e produtos comerciais. Mas, ao que tudo indica, os ventos podem mudar em breve. Ambos veem o futuro com certo otimismo, onde as organizações brasileiras passam a observar a importância da inovação como mecanismo de melhorar sua posição frente às concorrentes. “As empresas nacionais começam a perceber a importância de inovar”, acredita. O professor da FDC projeta que essa transformação passa por iniciativas que tocam a figura

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1 - Afonso Cozzi, da FDC, em palestra no Focus Groups 2 - Paulo Nascimento, da Azul, e German Quiroga, da Ponto Frio.com, durante debate 3 - CIOs durante exercício sobre empreendedorismo 4 - Quiroga, do Ponto Frio.com, conta sua trajetória durante apresentação no Focus Groups 5 - Líderes de TI debatem em dinâmica ministrada pela FDC

InformationWeek Brasil

05.10.09 20:22:50

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Muito mais que outsourcing, a Microcity oferece um conjunto de soluções para sua infraestrutura de TI, reduzindo os custos fiscais, financeiros, administrativos e gerenciais. Para ter uma ideia de quanto pode economizar, faça um estudo de TCO (Custo Total de Propriedade) em nosso site e aproveite para conhecer nossas soluções inovadoras. Com a Microcity, você pode contratar: Desktops como Serviço, Servidores como Serviço, Comunicação IP como Serviço, Segurança como Serviço e Printer como Serviço. Dessa forma, você se concentra apenas no desenvolvimento do seu próprio negócio.

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Especial - IT Forum MB

do profissional que empreende nas ações diárias. Os líderes, assim, devem fomentar a criatividade nos seus quadros funcionais para não perder o bonde da história. “Se as companhias estimulam a capacidade de inovação de seus empregados, podem induzi-los a serem empreendedores, por meio de processos de spin off”, exemplifica. “Existe uma receptividade muito maior à ideia (de estimular o empreendedor interno, refletindo em inovação). Mas, na prática, são poucas as empresas que conseguem implantar esse tipo de política”, contrapõe Cozzi, salientando que inovar vai além de implantar processos, normas e regras. “As pessoas sentem que podem mudar, mas ainda existe uma resistência muito grande nas empresas, principalmente nas gerências médias, onde as coisas de fato são implantadas”, analisa. O especialista credita este obstáculo ao medo de perder poder dos que ocupam esses cargos na corporação. Esses profissionais, aconselha Cozzi, precisam atentar-se aos benefícios de ter empreendedores na equipe, aconselhando-os a estimular seus subordinados de forma a ampliar a competitividade da organização, não apenas à lealdade ao emprego. A certeza é que liberar o caminho permitiria ao Brasil avançar com mais velocidade no mercado global. “Não estamos mal, mas poderíamos estar muito melhor com uma economia mais dinâmica”, conclui Dolabela.

1 - Kleber Linhares, Azul Linhas Aéreas 2 - José Augusto Pereira Brito, Mackenzie 3 - Antonio Augusto Carelli, Pif Paf 4 - Everaldo Santos, Unimed Americana 5 - José Henrique de Oliveira, Mabel Alimentos 6 - Márcio Alcantara, Biolab 7 - Márcio Poletti, Melitta

06 8 - Mário Rocha, FGV 9 - Maurício Dall Acqua, Aster Petróleo 10 - Maurício Vianna, CPqD 11 - Michel Seller, Diebold 12 - Oziander Paula Nunes, Sol Coqueria 13 - Renato Braga, Msol 14 - Renato Cezar Pinto, Yakult

10 15 - Sabrina Zupelli Alves, EMSA 16 - Solange Almeida, Cinemark 17 - Thiago Andrade, Petrobahia 18 - Walter Sanzovo, Usina São João 19 - Eduardo Fontanella, Eliane Cerâmica 20 - Camilo Morais, Star One 21 - Claudio Ewald, Delloite

Leia mais: Você t em a cober t ur a comple t a do IT For um MB, com r epor t agens e en t r ev is t as em t ex t o e em v ídeo, em w w w.i t web.com.br/i w b/i t f or ummb20 09

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InformationWeek Brasil

02.10.09 19:21:23

Indústria

Reportagem de capa

Em cima de uma rede IP, ofertas integradas de comunicação unificada, ferramentas de colaboração e vídeo, controles remotos e automação emergem como o futuro ambiente com que o CIO terá de lidar. Mas tudo isto ainda depende de investimentos em infraestrutura de telecomunicações

A nova cara da Roberta Prescott

Ilustração: Rodrigo Martins

CONVERG

ESQUEÇA DEFINITIVAMENTE OS MUNDOS SEGREGADOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E TELECOMUNICAÇÕES. Com os ambientes baseados em protocolo de internet, a velha e amplamente discutida convergência mostra-se um caminho sem volta. A novidade agora se chama complexidade, pois administrar este novo mundo integrado ultrapassa a fronteira do trio voz—dados— imagem. “O desafio fica ainda maior quando se comanda tudo remotamente por meio das redes IP, com sistemas inteligentes criando workloads”, destaca a diretora de comunicações da IBM para América Latina, Manzar Feres.

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Como exemplo, ela cita a indústria de energia elétrica, cujos benefícios vão além da leitura automatizada. “O futuro é dar acessos e comandos remotos para mudar regras de negócio e proporcionar mais serviços aos clientes, como ofertas personalizadas.” É o que o vice-presidente para mercados emergentes da Cisco América Latina, Jaime Valles, denomina de rede IP como plataforma, com todas as funcionalidades e soluções passando por ela. Neste cenário futurista, as ferramentas de comunicação unificadas, que levam a um único ponto de contato, estarão disseminadas. E, mais do que nunca, estar sempre conectado (da ex-

pressão em inglês always on) será uma realidade e uma necessidade. À mobilidade para comunicação vai se somar o acesso aos aplicativos empresariais desde qualquer localidade, nos já propagados (mas não tão difundidos) modelos de computação em nuvem e ofertas de hardware e software como serviço. Com a “unificação” dos mundos de TI e telecom sobre as redes IP, a responsabilidade dos CIOs aumenta. Na medida em que estar fisicamente no escritório perde o sentido, os líderes de TI sofrerão mais pressão por mobilidade, conectividade, automação, integração de soluções, respostas em tempo real, entre tantas outras novas obrigações. InformationWeek Brasil

02.10.09 18:52:32

RGÊNCIA Isto sem esquecer que a propagação de tecnologias para consumo com interfaces amigáveis faz a exigência dos funcionários aumentar. E a chegada da geração Y na força de trabalho torna inevitável para os CIOs pensar em ferramentas que permitam executar múltiplas tarefas simultaneamente. No entanto, levar a cabo esse panorama requer (muitos) investimentos em infraestrutura de telecomunicações. Ou seja, é preciso banda mais larga, altas disponibilidade e capilaridade, maior velocidade de internet e melhor qualidade da rede. Um desafio que cabe às operadoras. Na outra ponta, os fabricantes de dispositivos móveis Outubro de 2009

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terão de se atentar para aparelhos que primem pela inteligência e pela facilidade de uso. “Quanto mais eles abrirem suas plataformas, mais terão gente desenvolvendo aplicativos para seus handsets e serão populares, a exemplo do que ocorreu com o Android, do Google”, sinaliza Manzar. A grande questão ao observar como o mercado se desenha é de quem partirão as ofertas, já que é praticamente consenso que conectividade será commodity. Assim, o movimento se dá na direção de algumas telcos firmando parcerias para oferecer soluções completas e não apenas acesso. Contudo, não é tão simples assim. Nesta dispu-

ta, entram também empresas como a Cisco, IBM e Microsoft, que possuem os softwares e hardwares para soluções de comunicação unificada, telepresença, colaboração, entre outras, mas, por sua vez, precisam das redes das operadoras. O modelo de “coopetição” deve prevalecer.

EVOLUÇÃO

Quando a IBM percebeu que telecom migraria para IP, conta a diretora de comunicações, partiu para aquisições de empresas com objetivo de completar seu portfólio. Assim, a Big Blue, que, no passado, tinha sua imagem ligada aos mainframes, quer se mostrar como

02.10.09 18:52:49

Indústria

provedora de soluções de mobilidade e telecomunicações. O mesmo ocorre com a Cisco, que foca suas estratégias de desenvolvimento de arquiteturas tecnológicas em quatro pilares: vídeo, colaboração, virtualização e segurança. “Há uma mudança em direção a uma arquitetura voltada para a colaboração, que passa pela forma como nos comunicamos. Vamos trabalhar muito mais virtualmente e isto vai mexer, inclusive, no modelo de hierarquia das empresas”, assinala Valles, da Cisco. A evolução ainda é grande, deixando evidente que existe (muito) espaço para crescer. O uso de ferramentas de colaboração nas organizações mal começou e a utilização de vídeos, ainda que tenha ficado em evidência por conta de sites de distribuição como YouTube, está longe de ser uma realidade corporativa. E é este mercado que Cisco, IBM, Microsoft e tantos outros fornecedores querem trabalhar. O maior argumento para venderem soluções desta natureza é que vivemos na sociedade do conhecimento, mas dentro de um modelo de gestão tradicional e arcaico, sendo necessários mecanismos modernos para fazer a gestão do conteúdo. Tendo uma adoção inquestionável entre os fornecedores, dentro de um período de cerca de cinco anos, a comunicação unificada (UC, na sigla em inglês) emerge praticamente como um caminho sem volta e o símbolo máximo da evolução e integração de ferramentas corporativas. Com aplicações de e-mail,

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Foto: divulgação

Reportagem de capa

Manzar, da IBM: “O desafio fica ainda maior quando se comanda tudo remotamente por meio das redes IP, com sistemas inteligentes criando workloads”

UC emerge praticamente como um caminho sem volta e o símbolo máximo da evolução e integração de ferramentas corporativas telefonia, áudio e videoconferência, mensagens instantâneas e aplicativos de negócio sob um mesmo guarda-chuva e gerenciados em um ponto único, ela seria a resposta para esta nova proposta de comunicação empresarial, mais colaborativa. No entanto, até hoje, são raros os casos de sucessos. “Se fala nisto há dez anos, existem alguns testes, mas ainda são poucos os projetos de grande porte. O grande impulsionador será a economia de ter um aparelho só na mesa do usuário”, defende o diretor para grandes contas da TIM, Renato Ciuchini. Já o gerente-geral de produtividade e colaboração da Microsoft,

Eduardo Campos de Oliveira, acredita que ainda falta conhecimento por parte dos líderes de TI. “Muitas empresas não conhecem a tecnologia e julgam que não teriam infraestrutura para implantá-la”, sinaliza, salientando que a realização dos benefícios é muito rápida. Além da facilmente compreendida redução de custos com viagens, a comunicação unificada promete menos gastos com telefonia e mais flexibilidade e acessibilidade para os usuários para realizar o trabalho de qualquer lugar. O estágio seguinte seria a eliminação do legado, tirando o telefone fixo tradicional e levando o ramal para o computador. “Mas entre estes dois patamares há um passo enorme. Falar por mensagens instantâneas é uma barreira nas companhias”, diz Campos. A terceira etapa é migrar para a nuvem. “A infra que existe hoje dentro das empresas pode — não que vá — migrar para fora dela. Hoje, teInformationWeek Brasil

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Indústria

Dentro das ofertas de vídeo, o carrochefe da Cisco é a telepresença, mas a fornecedora vem lutando há anos para que o mercado compre a ideia. Em maio de 2007, quando fez uma apresentação para a imprensa em San José (EUA), da qual InformationWeek Brasil participou, para reforçar a estratégia para a América Latina, a empresa divulgou um case próprio para promover a solução. “Até hoje, a experiência com videoconferências era pobre, não somente pela conectividade, mas também pela própria tecnologia de vídeo, que não estava sofisticada o suficiente. Mas isto evoluiu”, pontua o presidente da Cisco para o Brasil, Rodrigo Abreu. A corporação segue otimista na oferta, acreditando que até 2015 a maioria das empresas de médio porte fará uso de soluções de telepresença no modelo como serviço. Contratar sob demanda, inclusive, deve representar uma das maiores

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Valles, da Cisco: “Há uma mudança

em direção a uma arquitetura voltada para a colaboração. Vamos trabalhar muito mais virtualmente e isto vai mexer, inclusive, no modelo de hierarquia das empresas”

Foto: divulgação

Novos modelos de negócio

transformações, que afetará diversos elos da cadeia — passando, novamente, pela necessidade de melhorias na infraestrutura de telecom. A dependência pela disponibilidade da internet em altas velocidades impõe para as operadoras a continuidade de investimentos para expansão e atualização. A Claro, por exemplo, vislumbra a possibilidade de ter rede LTE (Long Term Evolution) dentro de cinco anos, o que faria a telco operar com três redes: 2G, 3G e LTE. O diretor de vendas corporativas, Sérgio Pelegrino, acredita que a 2G fique destinada para voz, em ofertas voltadas à massa e às operadoras móveis virtuais (MVNO). Com mais capacidade, a terceira geração será reservada para dados, mercado residencial e PME; e a LTE, para aplicações empresariais e para quem necessita de mais banda. Somente com a estabilização das redes, o modelo como serviço despontará como alternativa de redução de custo total de propriedade (TCO, na sigla em inglês). “Todo CIO sabe que tem de migrar telecomunicações para IP, mas não sabe como e teme o alto valor”, justifica o diretor de marketing e produtos da GVT, Ricardo Sanfelice. O boom do momento, na visão de Zuchini, da TIM, é a conectividade móvel, pois representa o “próximo grande salto de eficiência e produtividade” . Ele acredita que a integração fixo-móvel será uma realidade em 2015. Algo que também foi apontado por Manzar, da IBM, e Pelegrino, da Claro. “À medida que caem as tarifas, há uma aceleração da migração do móvel em detrimento do fixo, pois o acesso móvel é

Campos, da Microsoft: “A infra que

existe hoje dentro das empresas pode — não que vá — migrar para fora dela”

Foto: divulgação

mos oferta de UC na nuvem e sob demanda.” Para Francisco Molnar Neto, gerente de consultoria para a América Latina da Frost & Sullivan, as empresas não visualizaram todos os benefícios da comunicação unificada, em parte, devido ao posicionamento dos fabricantes, que, até então, focaram em apresentá-la como apenas redução de custos. Entretanto, esta estratégia mudou, no sentido de promover a UC como mecanismo de eficiência operacional. A adoção mais massiva — completa o consultor — virá das pequenas e médias empresas (PMEs).

Foto: divulgação

Reportagem de capa

Antunes, da Vivo Empresas:

Saiba confi

“Não queremos nos posicionar como meros fornecedores de acesso, mas participar das discussões com os clientes sobre quais são as melhores soluções para ele”

InformationWeek Brasil

02.10.09 18:53:23

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SEM PAPÉIS DEFINIDOS

No novo desenho de ofertas que surge, o papel de cada atuante se confunde. Por exemplo, a Cisco quer vender telepresença como serviço para pequenas e médias empresas. Para isto, firmará parcerias com telcos ou empresas de nicho. “Hoje, existe no mercado demanda por vídeo e colaboração. Estamos con-

versando com operadoras”, adianta Valles, mostrando que, além da conectividade, as operadoras devem mirar na oferta de serviços gerenciados, como telepresença, UC como serviço, soluções de colaboração etc. O VP não está equivocado, mas estariam as telcos em um processo que as transformariam em integradores de TI e telecom? Do lado de quem compra, as companhias, de uma forma geral, já demonstraram que preferem concentrar suas aquisições em um único fornecedor. Assim, não pode se estranhar que os provedores extrapolem sua área de atuação e expandam seu portfólio. Isto se dará, contudo,

por meio de acordos com empresas especializadas. “Nossa visão estratégica é não ser apenas fornecedor de telecom; vamos evoluir fazendo parcerias e integrando aplicações. Queremos subir na cadeia de valor”, reforça Ciuchini, da TIM. A porta de entrada é uma oferta integrada de mobilidade, combinando aplicação, aparelho e conectividade de voz e dados. “O diferencial para o mercado corporativo está nas soluções.” Para ser vista assim pelas corporações, a TIM definiu quatro áreas como prioridade: aplicações em mobilidade, comunicação máquina-máquina, soluções fixo-móvel e vídeo. Nesta mesma linha, a Vivo criou

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Indústria

Reportagem de capa uma área chamada de parcerias e soluções. “Não queremos nos posicionar como meros fornecedores de acesso, mas, sim, participar das discussões com os clientes sobre quais são as melhores plataformas, tecnologias e soluções para eles”, explica o diretor da Vivo Empresas, Silvio Antunes. Longe de se tornar uma desenvolvedora, a telco pretende fechar parcerias e ser inserida nos projetos corporativos desde o nascimento. Para as PMEs, tem uma oferta de aplicações de prateleira e para as grandes companhias voltase para um papel de consultoria. Este caminho não é percebido nas estratégias da Claro. “Nosso negócio é rede de telecom. Não sei se em cinco anos estaremos preparados para oferecer serviços completos, não vejo entrando em outras solu-

ções. Sempre vamos ter parceiros para atuar. Teremos mais banda e com maior velocidade. Tudo passa por investimentos e, nos últimos anos, temos feito uma nova Claro por ano”, afirma Pelegrino. Entre as aplicações corporativas, ele fala em propagação de chips para localização e transmissão de carros e ônibus e para leitura de redes para medir consumo de energia elétrica. Mudar o foco de negócio, contudo, pode ser bem complexo. “Antes, as empresas tinham áreas de TI e telecom, uma diferenciação que cada vez menos vai continuar. Por isto, as telcos estão querendo migrar para ofertas de tecnologia da informação e é um movimento mais difícil que o encontrado pelas empresas de TI em ir para telecom”, aponta Molnar Neto, da Frost & Sullivan. Mas

Cenário na América Latina

O presidente da Signals Consulting, Jose F. Otero, respondeu algumas perguntas de InformationWeek Brasil. Confira: InformationWeek Brasil — Quais soluções vão dominar a infraestrutura de TI e telecom das empresas latinoamericanas dentro de cinco anos? Jose F. Otero — As soluções IP. As diferentes tecnologias de acesso à banda larga se transformarão em simples dutos de dados que permitirão a transmissão dos pacotes de dados que carregarão as informações das aplicações específicas de software, telefonia ou serviços de vídeo. Neste sentido, observaremos investimentos em fibra ótica (FTTx ou DOCSIS 3.0) para viabilizar as transmissões para o segmento residencial superiores a 50 Mbps ou 100 Mbps, enquanto no mercado empresarial haverá maior demanda por linhas dedicadas e redundância de acesso. IWB — Como vocês avaliam a adoção de UC e colaboração? Otero — Os elementos de comunicação unificada, colaboração virtual e telepresença, entre outros, já estão mudando a maneira de fazer negócios de

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muitas empresas, no entanto, como todo padrão de adoção de novas tecnologias, vemos que se dá de forma top to button e muitas vezes influenciado por decisões tomadas em outra região do mundo. IWB — O que as companhias podem esperar das operadoras de telecom? Otero — As operadoras estão investindo muito dinheiro para melhorar suas plataformas de transmissão de dados para oferecer ofertas integradas na rede IP. Assim, o objetivo é ter uma solução fim a fim que inclua todas as formas de acesso e, em certos casos, também de aplicações de software dirigidas a melhorar a produtividade dos clientes. IWB — Quais redes vão prevalecer? Otero — Em dez anos, estaríamos observando a gradual eliminação das redes 3G, enquanto se consolidam as de 4G, que não existem comercialmente. O WiMAX haverá perdido muito o furor presente para dar espaço às redes LTE.

o movimento deve ser inevitável, porque, como adiantam as operadoras, conectividade passará a ser commodity. Assim, a receita virá dos aplicativos e serviços. “Aquelas que focarem apenas em conectividade terão mais dificuldade, porque cairão na guerra por preço”, aponta. E, apesar de ser batida, a expressão “agregar valor” direcionará o planejamento das operadoras. É o que a GVT espera depois da oferta de compra pela Vivendi [ainda não concretizada até o fechamento desta edição]. “Nosso plano de negócio não muda. Eles trazem expertise em TV por assinatura e telefonia móvel, que não temos”, afirma Sanfelice, da GVT. Ele dá como certa a guinada das telcos em direção à atuação como integrador, por meio de parceiros. “Não é ‘se’, mas ‘quando’ isto vai ocorrer. Acho mais fácil uma operadora entrar no mundo da TI do que o inverso”, enfatiza, contrariando a posição de Molnar Neto. Acabou a era das fronteiras bemdefinidas entre provedores de telecomunicações, integradores e fornecedores de hardware e software. A linha também é tênue entre parceiros e concorrentes. Nesta imensa área cinzenta que se forma, as empresas de diversos DNAs lutam por uma fatia do mercado. Contudo, para esta realidade de multisserviços e soluções integradas baseadas numa rede IP acontecer serão inevitáveis investimentos pesados em infraestrutura de telecom. E, assim, o ciclo volta-se para a base da pirâmide: as operadoiwb ras de telefonia. InformationWeek Brasil

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Segurança

Chegamos ao último trimestre do ano. Nesta época, muitas empresas revisam os respectivos planos estratégicos, portfólios de projetos, planos de investimentos e previsões orçamentárias, considerando os objetivos para o futuro próximo. Nesse mesmo período no ano passado as organizações estavam estarrecidas com a crise econômica que se deflagrava. A conjuntura apontava para uma recessão mundial sem precedentes. Empresários viviam momentos de incerteza, temendo pelos impactos devastadores na economia mundial e na capacidade de crescimento e de estabilização do Brasil. Por isso, em 2008, o resultado deste processo de revisão anual foi duramente influenciado pelas incertezas e circunstâncias da crise econômica mundial. Redução de custos e proteção do caixa direcionaram as estratégias. Como consequência, orçamentos foram drasticamente cortados. Demandas foram reprimidas e projetos paralisados, adiados e eliminados. Assim como todas as áreas das empresas, a de segurança da informação sofreu pelo impacto da crise. A boa notícia é que nos últimos meses os indicadores econômicos mostram uma retomada da economia, gradativa no mundo e acelerada no Brasil. O cenário é de otimismo com cautela. Dessa maneira, o processo de revisão nas empresas este ano deve ser marcado pela tensão entre conservadorismo e ousadia, em função da tolerância a riscos e da expectativa do setor na retomada dos negócios e da economia. Neste cenário é fundamental que a organização tenha os direcionadores para os próximos anos claramente definidos e alinhados aos desafios e às opor-

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Foto: Madalena Gutierrez

Com os olhos em 2010 Edgar D’Andrea é sócio da área de segurança e tecnologia da PricewaterhouseCoopers

tunidades na retomada da economia. Com isso, rever expectativas do setor, objetivos estratégicos, demandas e prioridades, assim como definir ações, projetos, investimentos e responsáveis na linha do tempo se torna um processo mais eficaz. Em momentos de retomada da economia é essencial que a empresa tenha capacidade de planejar, executar e gerir projetos que gerem transformações. Entretanto, a retomada da economia não significa o fim dos velhos problemas e das velhas demandas. Tampouco significa a extinção dos velhos riscos e vulnerabilidades ou o término de todos os projetos em andamento. Por isso, em momentos de transição é essencial que a empresa tenha capacidade de adaptar ou manter os projetos em andamento. Tratar, simultaneamente, o velho e o novo requer sempre muita atenção. É comum encontrar organizações que falharam por terem subavaliado as circunstâncias do velho diante do novo, ou vice-versa, dando foco apenas naquilo que parecia ser mais urgente ou mais atraente técnica e profissionalmente para quem tomou a decisão. A reflexão é se a área de segurança tem, claramente definidos, seus objetivos, demandas, projetos e investimentos. Assim como, se está preparada e atuará proativamente para garantir destaque e alinhamento das necessidades da área com o processo de revisão do plano estratégico, do portfólio de projetos, dos investimentos e da previsão orçamentária da empresa para o próximo ano. InformationWeek Brasil

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CIO INSIGHT REVOLUÇÕES DERRUBAM FRONTEIRAS, OBRIGAM MUDANÇAS. PRIMEIRO, CAÍRAM AS PAREDES DOS CPDS. A TECNOLOGIA POR SI SÓ NÃO FAZIA MAIS SENTIDO E OS CIOS PRECISARAM OLHAR PARA O NEGÓCIO, O MERCADO E OS CONCORRENTES. VEIO, ENTÃO, A GLOBALIZAÇÃO. OS HORIZONTES SE AMPLIARAM AINDA MAIS E EXIGIU-SE DOS GESTORES DE TI UM POSICIONAMENTO AINDA MAIS ESTRATÉGICO. NAS PRÓXIMAS PÁGINAS, TRÊS EXECUTIVOS REVELAM, A SUA MANEIRA, COMO VIVENCIAM O ATUAL MOMENTO.

UM MUNDO PLANO

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3 ARTIGOS ESPECIAIS lay_cio_insight.indd 39

Foto: Carol Castro

Jedey Miranda, da Eaton, revela como avaliou e conduziu o projeto de implantação de uma plataforma de UC na companhia.

Foto: Lucas Goulart Collares

Casa de ferreiro. Rafael Nicolela, da Doux Frangosul, questiona se seria necessário um ERP próprio para ajudar na gestão da TI.

Foto: divulgação

O neoliberalismo transformou fronteiras em abstrações. José Parolin, da Cargill, analisa a globalização das estruturas de TI.

José Parolin | Rafael Nicolela | Jedey Miranda

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CIO Insight

Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

José A. Parolin é global applications leader da Cargill

Em um mundo cada vez mais globalizado, as empresas empreendem reorganizações para refletir esta necessidade

Foto: divulgação

O que significa ser uma organização global? Conversando com vários profissionais, tenho percebido que a maioria passou (ou está passando) pela globalização de suas estruturas. Não é um fenômeno nacional, mas uma tendência mundial, na qual as empresas tentam se adequar para competir. Sem a pretensão de dar aula no assunto, gostaria de compartilhar as experiências que adquiri durante os últimos anos participando da globalização da estrutura de TI. Ela é um desafio por vários ângulos. O mais fácil de enxergar é o de trabalhar com várias pessoas de língua e cultura diferentes. O mais complexo é entender as diferenças e estar preparado para as situações que possam surgir, desde o simples “como se comportar em uma videoconferência” até a complexidade das diferentes leis trabalhistas. Uma das primeiras tarefas é definir o escopo. Dados os desafios, sugiro procurar oportunidades nas quais fiquem claros os objetivos de negócio. Defina-os bem e não menospreze a necessidade de cada individuo de entendê-los. Sugiro começar com algo bem-definido de um tamanho razoável e que traga benefícios rápidos para a organização. Como diz o provérbio popular “a primeira impressão é a que fica”. Se for boa, com certeza será mais fácil replicála a outras áreas sem muita resistência. Depois, é importante definir a estrutura da organização globalizada. Neste sentido, minha experiência foi a criação de um centro de serviços compartilhados (CSC) e acho que esta estrutura funciona bastante bem para várias finalidades. Esta área não somente consolida atividades

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similares, mas é um passo importante para a criação de uma estrutura global com objetivos claros e atuando como um negócio provendo serviços para os clientes internos a custo, qualidade e tempo de resposta competitivos. Alguns detalhes podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso. Por exemplo, dependendo da estrutura anterior será necessário revisar as responsabilidades de cada um e, em algum grau, também os cargos e funções. Explique a todos os colaboradores como e onde eles se encaixam, o que significa ser parte de uma organização global e como isto pode ajudar na carreira deles. A convivência e a diferença de cultura entre os colaboradores de diversos países podem causar problemas. Preocupe-se em discutir qual é a cultura que você quer ter. Também é importante estar atento às diferenças de perfis gerenciais entre nações. Uma organização global requer disciplina de processos muito grande, que deve ser suportada por um framework como o Itil. Ter ferramentas padronizadas auxilia no processo de disseminação e treinamento dos processos. É necessário definir claramente os níveis de serviço (SLAs) e um balanced scorecard com métricas

que estejam alinhadas com o negócio. Assim, a definição de atendimento ou não dos objetivos de negócio ficam mais simples. Quando possível, mantenha um SLA global e evite ao máximo personalizações locais. Tenha também um time de líderes que gerencie o CSC de maneira coesa, objetiva e clara e que faça parte da governança do CSC global. A globalização pode trazer benefícios importantes para a organização, como permitir uma maior flexibilidade, consistência na prestação de serviços, redução de custos ou atender a requisitos de negócios que se tornaram globais. Uma variável, porém, é de extrema importância para o sucesso da globalização: as pessoas. É no mínimo difícil (se não impossível) não prestar atenção àquelas que são necessárias para que o CSC funcione. Várias mudanças são importantes para a criação de uma estrutura globalizada e, quanto mais flexíveis e treinadas elas forem, mais rápido os resultados serão alcançados. Eu acredito que não se consegue atingir os objetivos de negócio sem líderes que entendam que as pessoas fazem a diferença em qualquer estrutura que se crie, seja ela global ou não. InformationWeek Brasil

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Em casa de ferreiro o espeto é de pau

Uma amiga que se tornou CIO depois de transitar muitos anos em áreas de qualidade soube explicar em parte nosso drama: “Esquecemos da TI quando implantamos o modelo da qualidade total nos anos 80/90”. Bem, independente das causas, demoramos muito a estruturar o modelo de gestão da TI. As boas práticas parecem estar se solidificando só agora, muitas empresas mostram reais esforços de melhoria da gestão. É aí que eu e minha equipe nos encontramos. Estudamos as boas práticas e as adaptamos à nossa realidade e procuramos soluções de sistemas para suportar os processos. Enfim, estamos fazendo a lição de casa e acreditamos no caminho. Mas “êita” caminhozinho difícil de trilhar, sô! Entre outras coisas, faz falta um sistema integrado. Lembro-me quando, nos anos 80, na fase préERP, um problema típico era saber quanto a empresa faturava para um determinado cliente, já que cada unidade de negócios tinha seu sistema. Os ERPs resolveram em grande parte este problema. “ “Poxa, então, é isto o que precisamos: um ERP da TI!” A situação dos CIOs de hoje é semelhante à retratada acima. Um cliente (usuário) está cadastrado no AD, que é o repositório central. Porém, na prática, contamos com Outubro de 2009

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18 cadastros diferentes de usuários na minha empresa. E estações de trabalho? Cadastradas no inventário, nos sistemas de manutenção, de patrimônio, de monitoração de ativos etc. Como saber qual estação é usada por um usuário? Ou um pouco mais difícil: devemos considerar PDAs, celulares e impressoras? Esquece! E devemos ratear o consumo de telefonia por centro de custo? Boa sorte! Alguém conhece uma implantação eficaz de banco de dados de configuração (CMDB)? Sei que há soluções para cada um destes desafios e até há proposições de produtos integrados. Mas são exceções, que ainda estão em amadurecimento. Os fornecedores estão se esforçando para entregar soluções mais abrangentes. Nosso sistema de projetos incorporou funcionalidades de service desk e inventário. Nos resta ajudar os fornecedores para o amadurecimento das soluções. O ERP de negócios demorou uns dez anos para se consolidar. Espero que não seja o caso do ERP da TI. Vamos conseguir nosso sistema integrado. E aí vamos poder nos concentrar em...em...em... outro problema! Afinal, como dizemos aos usuários, não basta ter um bom sistema, aderente, funcional etc. O que “pega” é o tal do change management (pessoas). E aí voltamos ao espeto de pau...

Foto: Ricardo Benichio

Todos nós da TI já ouvimos bastante este ditado! Um exemplo: até alguns anos atrás, falávamos muito O ERP de negócios demorou de “processos” com os usuários, mas havia pouca compreensão sobre os processos da TI. Agíamos como se uns dez anos para se serviços de tecnologia se materializassem num passe de consolidar. Espero que não mágica. Espeto de pau. seja o caso do ERP da TI

Rafael Nicolela é CIO da Doux Frangosul Brasil

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CIO Insight

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Estratégia e implementação de UC Nos últimos meses, temos sido inundados com uma grande quantidade de informações a respeito das comunicações unificadas (UC, na sigla para unified communications). Porém, pouquíssimas organizações têm tido sucesso na implementação deste importante conjunto de tecnologias ou arquitetura. Quando criamos a área global de UC na Eaton, empresa mais inovadora de TI em 2008 pela InformationWeek Brasil, sabíamos de todo o potencial que esta nova tecnologia poderia trazer para todas as nossas unidades de negócio, mas também conhecíamos as barreiras de “venda interna” e implementação desta nova tecnologia.

Foto: Carol Castro

As comunicações unificadas vieram para ficar, provando ser um ótimo instrumento para enfrentar tempos difíceis na economia

Jedey Miranda é CIO para a América Latina da Eaton e líder na área de comunicação unificada

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Para sobrepor estas barreiras, utilizamos as mesmas estratégias e táticas usadas no posicionamento e lançamento de nossos produtos inovadores no gerenciamento de energia. Inicialmente definimos o escopo de comunicações unificadas para a Eaton, pois encontramos no mercado as mais diversas definições de UC, dependendo do fornecedor de tecnologia, arquitetura, investimentos existentes etc. Para tanto, incluímos em nosso escopo e-mail, voice mail, speech access, instant messaging, softphone, web-audio conference, desktop video, personal fax etc. Este escopo está diretamente relacionado com as condições de negócios e mercado vigentes, ou seja, globalização dos negócios, redução de custos de viagens em função da crise econômica mundial, pandemia global, necessidade colaboração/inovação, oportunidades de redução de custos com a nova tecnologia, entre outros. Definimos, ainda, alguns princípios básicos, tais como: otimização e reuso de investimentos existentes, interface única para nossos clientes/usuários, soluções globais padronizadas e centralizadas sempre que possível, plataformas flexíveis e que permitam crescimento e integração com outras aplicações. Uma vez definida a arquitetura de comunicações unificada, fizemos uma análise de nosso mercado interno (segmentação): • Alta mobilidade: vendas,

engenheiros de campo, comunicações via equipamentos portáteis (notebooks, BlackBerries, Windows Mobile etc.) • Mobilidade média: possui escritório fixo, porém, faz uso de trabalho remoto em até 50% do tempo. • Home office: trabalha de casa a maior parte do tempo, incluindo algumas viagens. Com o entendimento de que não existe uma solução única que possa atender a todos os clientes (seja pela necessidade dos mesmos ou custos envolvidos), preparamos alguns “combos” de produtos baseados nas segmentações acima, tais como: integração e-mail e voice mail, IP softphone e instant messaging, áudio-web-desktop video, instant messaging para devices portáteis, entre outros. Com esta estratégia, criamos grupos de testes nas unidades de negócios nos diversos segmentos e, apenas alguns meses após iniciados os testes, já possuímos mais de 8 mil clientes/usuários de UC. O sucesso dessa tecnologia nos permitiu reduções de custos extremamente significativas em algumas áreas (entre 30% e 50%), ganhos de produtividade, aumento de colaboração, redução de ciclo de desenvolvimento de produtos. Assim sendo, as comunicações unificadas vieram para ficar, provando ser um ótimo instrumento para enfrentar tempos difíceis na economia (reduzindo viagens, custos de comunicação, treinamento), além de permitir rápida expansão em tempos de crescimento. InformationWeek Brasil

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Gestão Com os centros de serviços compartilhados ganhando popularidade entre as companhias, os CIOs têm de estabelecer um modelo de remuneração ideal, que atenda às especificidades do processo e do negócio. Nada de centralizar ou descentralizar. Um número crescente de corporações brasileiras tem optado pelo meio termo, ou seja, o compartilhamento de serviços. A prática aglutina sob um mesmo teto atividades-meio antes espalhadas na empresa, como recursos humanos, finanças e TI. Nesta forma de organização de processos, um centro de serviços compartilhados (CSC) mantém com as unidades e os departamentos da companhia uma relação típica de cliente/fornecedor. Cobra pelos serviços prestados e define acordo de níveis de serviço (SLA). O objetivo é aumentar a eficiência e ganhar economia de

escala. Mas como precificar os serviços de TI? Com base em quais métricas? Nas respostas a estas perguntas estão a chave para vencer um dos maiores desafios das empresas que apostam no compartilhamento: encontrar um modelo de remuneração ideal para o CSC, que atenda às especificidades do processo e do negócio. Na operação brasileira do grupo Holcim, gigante suíça da área de cimento, concreto e agregados, o modelo de cobrança praticado pelo CSC atingiu um estágio considerado por especialistas como um dos mais maduros no País. O centro deixa disponível apenas serviços de TI e atende às unidades de diversos países latino-americanos, além do escritório de compras em Miami (EUA) — o conglomerado tem outros centros espalhados no mundo. “Oferecemos pacote que envolve desde SAP e outros sistemas até infraestrutura de servidores e bancos de dados, além de telecomunicações, segurança e suporte ao usuário final”, informa o gerente-geral da Holcim Brasil e CIO para America Latina, Edson Massami Tsuda.

Como cobrar p Ana Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

O cálculo dos custos para a cobrança pelos serviços leva em conta três métricas principais, que são capacidade de produção de cimento, número de usuários de SAP e número de transações registradas no sistema. “São variáveis mais estáveis ao longo do tempo. Permitem previsibilidade dos custos para cada um dos países”, diz Tsuda. O modelo que hoje satisfaz a corporação nem sempre foi assim. De sua criação, em 2001, até 2003, o esquema de cobrança baseava-se nas vendas líquidas de cada país. “Ocorre que se trata de variável muito instável. Quando houve crise na Argentina, por exemplo, as vendas líquidas despencaram,

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serviços d desestabilizando assim a distribuição dos custos”, lembra. Depois de trocadas as métricas, a sistemática ficou de bom tamanho. Tsuda relata que todos os diretores-financeiros da região participaram da definição de modelo e métricas. Os SLAs foram “amarrados” com os dos fornecedores de TI e telecom de cada região. “Uma vez obtido acordo com CFOs, escalamos para o âmbito de CEOs para aprovação e homologação”, relata. Essa transparência fez com que cobrança e repasse deixassem de ser um grande desafio, na percepção de Tsuda. “A prova está nas pesquisas InformationWeek Brasil

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Foto: Ricardo Benichio

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Massami Tsuda, da Holcim Brasil: o

os da TI? anuais sobre as atividades do centro. Elas apontam níveis de satisfação acima de 90%”, diz o executivo. O maior benefício percebido é a estabilidade alcançada nos processos de negócios. “Isso facilitou a multiplicação de boas práticas na região”, frisa. O centro também provocou redução crescente de custos, na medida em que alcançava mais países, enxugando suas

Outubro de 2009

servidores single core

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respectivas áreas de TI e incrementando a economia de escala. Para Ricardo Neves, sócio e consultor da PricewaterhouseCoopers, o modelo da Holcim é avançado e sofisticado porque considera a “métrica do negócio” no cálculo do custo dos serviços. Nesta sistemática, uma corporação que produz carros, por exemplo, pagaria mais quanto mais produzisse e vice-versa. Já uma empre-

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Gestão

Tania, da Alcoa : “O Foto: Ricardo Benichio

SLA ajuda a identificar qual serviço exige mais rapidez e concentração de esforços e qual pode ter prazos mais longos de atendimento”

sa de cartões de crédito pagaria pelo número de cartões processados. Na linha evolutiva dos modelos existentes, a alocação de custo baseada em critérios como número de estações ou funcionários compõe o primeiro patamar. Na medida em que se aperfeiçoam, os centros criam catálogos de serviços inicialmente básicos, mas que com o tempo ficam mais detalhados em termos itens e níveis de serviços, com preços variados. “Porém, é quando o usuário paga pela mesma métrica do que vende que o modelo atinge o mais alto grau de sofisticação”, diz Neves.

REPASSE DE CUSTOS

Maria Eduarda Clementino, consultora em estratégia e melhorias de processos da IBM Brasil, lembra que a forma como o centro de serviços compartilhados for constituído implicará questões fiscais que impactam a transferência de custos. Assim, a definição das métricas para precificação (número de aplicações, de atendimentos realizados, de postos de call center, de horas

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para manutenção corretiva, de horas para projetos etc) depende de o CSC ter sido criado como um centro de custos ou como empresa legalmente separada. Em sua percepção, ela não enxerga o repasse integral de custo às unidades como característica de compartilhamento, e sim de centralização. “Neste modelo, as unidades de negócio absorvem sem questionar todos os custos gerados por TI”, diz a consultora. Ela defende a independência do CSC como empresa legalmente separada, com gerenciamento do próprio orçamento e geração de lucro ou prejuízo. Mas o modelo de remuneração que prevalece nos CSCs é o de repasse integral de custo. Ou seja, as unidades são vistas como mais um centro de custos indiretos, que devem ser absorvidos pelas áreas usuárias. “Em sua maioria, estes centros são vinculados à maior unidade de negócios e utilizam-se de instrumento fiscal chamado nota de débito para recuperar as despesas que tiveram com a prestação do serviço, seja por rateio ou por alocação de custos. Não há margem, ou seja, ficam no zero a zero”, explica o consultor da Deloitte Celso Kassab. Apenas uma pequena parcela de empresas no Brasil usa modelo de cobrança que prevê margem, segundo o especialista. Carlos Vianna, líder de consultoria para a área de finanças e desempenho da Accenture, conta que o grau de sofisticação dos modelos de cobrança no Brasil varia muito, de acordo com o estágio de maturidade e competitividade da empresa. “Uma indústria que trabalha com margens baixas e amplo portfólio de produtos e serviços, que conhece bem a rentabilidade de cada item e pratica uma gestão de custos muito precisa, irá exigir a mesma precisão da TI na alocação dos custos individuais, o que requer modelos sofisticados”, diz. Por outro lado, empresas que não sofrem a mesma pressão podem prescindir da alta sofisticação. Contudo, qualquer que seja o modelo, o mais importante é a área de negócios entender o custo que lhe é repassado. “Tem de ser uma coisa imparcial e previsível, ou seja, se a área de negócio cresce, ela deve poder orçar o custo deste crescimento”, diz Vianna, que destaca a importância de regras consolidadas de governança para InformationWeek Brasil

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Gestão Oito prioridades da empresa para obter valor adicional do CSC

Redução de custos (72%)

Melhorar processos (62%) Aumentar a satisfação do cliente (43%) Aumentar a qualidade (39%) Expandir escopo (37%) Incrementar tecnologia (25%

SLA CLARIFICADO

Aumentar inovação de serviços (15%) Outros (6%) Fonte: Deloitte

Sete áreas sobre as quais o CSC teve forte impacto positivo Eficiência dos processos (45%) Redução de custos (43%) Qualidade dos processos (37%) Visibilidade dos dados (30%) Melhoria nos níveis de serviços (29%) Plataforma para suportar crescimento (29%) Foco no negócio principal (25%) Fonte: Deloitte

73% dos CSCs não sabem quando o SLA é ultrapassado e 67% dos centros no Brasil pretendem investir entre R$ 100 mil e mais de R$ 2 milhões em tecnologia. Os dados são da Astrein

Modo de remuneração dos serviços prestados pelo CSC no Brasil (em % de empresas que assinalaram cada alternativa) 15%

8% 8%

24% 45%

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definição de serviços, custos relacionados e políticas de ganhos de produtividade. “Como a relação passa a ser de cliente/fornecedor, ela tem de ser regida por princípios de governança.” O consultor também ressalta que os níveis de qualidade de serviços, uma vez estabelecidos, devem se tornar metas nos contratos de gestão dos executivos. “Quando não está atrelado aos incentivos dos gestores, o SLA passa a ser uma bela carta de intenções, com alta probabilidade de cair no vazio.”

Base em orçamento anual Base em custo e margem de lucratividade Base em preços de mercado Repasse integral de custo Outros

Fonte: Deloitte

Na Alcoa, multinacional de alumínio, o esforço de atrelar SLAs de fornecedores e da matriz aos do centro, assinados com os diretores das unidades, contou com a ajuda da Accenture, segundo Tania Nossa, gerente-geral do GBS — global business services — da Alcoa na América Latina e gerente de TI na mesma região. “No nosso caso, o uso de consultoria externa resultou em grande amadurecimento em relação ao próprio conceito de SLA”, relata a executiva. Ela fala que, uma vez que toda a empresa passou a entender mais profundamente o significado e o relacionamento com o cliente interno se tornou muito mais fácil. “O SLA ajuda a identificar qual serviço exige mais rapidez e concentração de esforços e qual pode ter prazos mais longos de atendimento”, ilustra. O CSC da Alcoa, localizado na mesma instalação da fábrica em Poços de Caldas (MG), cobre outras funções, além da TI. A unidade atende às operações do grupo na América Latina por meio de um complexo modelo de repasse de custos adotado globalmente. “Os produtos não têm preço, eles têm custo, porque não colocamos margem. A sistemática evoluiu, mas permanece o conceito básico de pagamento proporcional ao serviço, ou seja, quem usa mais, paga mais”, revela Tania. Ela informa que já foi feito na empresa estudo para verificar a possibilidade de cobrar menos das unidades menores, mas a ideia foi descartada. “Porque outras unidades seriam penalizadas”, diz. Entre as várias funções administrativas cobertas pelo centro, a TI é que tem a cobrança mais complexa. Enquanto na área de RH, por exemplo, o serviço é rateado por funcionários, na TI envolve um alto número de variáveis. “Associados a cada estação de trabalho, há diversos custos como licença de softwares, help desk, manutenção de rede InformationWeek Brasil

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etc”, ilustra. A executiva considera que a sistemática de cobrança adotada na Alcoa está avançada e adequada para auxiliar a empresa a atingir a meta corporativa de enxugar custos de TI em 5% ao ano. O CSC da Philips, por sua vez, abrange vários processos administrativos e de suporte, como recursos humanos, comunicação e jurídico, além de TI. O centro funciona como plataforma para outros países da América Latina, provendo serviços de aplicações e infraestrutura. A sistemática de cobrança avançou de forma desigual. Está mais madura no caso de infraestrutura e menos no que se refere a aplicações, segundo a gerente de TI para a região, Jane Cleide José da Silva Ferreira.

Setembro de 2009

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Em termos de infraestrutura, a unidade cliente tem à sua disposição um menu personalizado para cada tipo de usuário, com os vários serviços a ele associados. Desta forma, é possível saber antecipadamente o custo anual para cada serviço. “Tudo está incluído no cálculo: o valor da licença, da equipe global e local, do help desk. Esta parte é muito tranquila”, aponta a gerente. Já no caso de aplicações, a sistemática de cobrança não é nem simples nem totalmente satisfatória, tanto que sofre atualmente um processo de “revisitação”. O excesso de acuracidade é o principal nó, segundo a executiva. Um exemplo é o cálculo para dimensionar o valor de uma

aplicação como folha de pagamento, que considera até o metro quadrado ocupado pelo analista. “Trata-se de um uso extremo e sem muito sentido, até porque, mesmo que a empresa escolha prescindir daquele analista, o metro quadrado permanece, não será devolvido”, argumenta. Nova forma de definir, medir e alocar custos de aplicações está prevista para entrar em vigor no CSC da Philips em janeiro de 2010. Serão considerados fatores como antiguidade e exclusividade dos programas. Ou seja, quanto mais antiga ou exclusiva for a aplicação, mas cara ela sairá para a unidade usuária. “Isto estimula o setor a abrir mão de sistemas antigos para uti-

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Gestão

Foto: Ricardo Benichio

Jane, da Philips: nova forma de definir, medir e alocar custos de aplicações está prevista para entrar em vigor no CSC em janeiro de 2010

lizar aplicações que façam parte do nosso portfólio, o que significa inovação em produtos, ferramentas e organização”, explica Jane, que destaca a importância da sintonia entre os níveis de serviços oferecidos pelo centro e aqueles firmados com parceiros externos. Com a evolução do modelo, a Philips espera aumentar ainda mais os benefícios obtidos com o CSC. “Os custos dos serviços recuaram entre 20% e 25% e a qualidade experimentou uma guinada expressiva”, justifica Jane. Ela aproveita para ressaltar que centros de compartilhamento não se aplicam a todas as organizações. “Em alguns casos, a maneira mais eficiente de fazer um centro de serviço compartilhado é por meio da terceirização”, reconhece.

RATEIO PREVALECE

Os modelos para cobrança de TI em centros de compartilhamento ganham maturidade nas organizações pioneiras, mas o rateio simples ainda prevalece, conforme atesta Marcos Massena, diretor de desenvolvimento de negócios da Astrein, empresa especializada em gestão das atividades de back office, que realizou levantamento sobre recursos tecnológicos usados em 15 CSCs brasileiros. Segundo Massena, a explicação é que, por um lado, o rateio com poucas variáveis (custo total e número de serviços ou de usuários) é fácil e, de outra parte, as metodologias mais avançados implicam mudanças em termos de alocação de custos e de operacionalização.

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O diretor afirma que há sempre alguma unidade insatisfeita nas empresas que adotam o rateio. “Por definição, é uma metodologia injusta. Considera o número de postos de trabalho sem diferenciá-los, quando se sabe que alguns são padrão e outros complexos, com tarefas de desenvolvimento que envolvem softwares e periféricos específicos. Não diferencia um desenvolvimento mais simples de outro que requer alta integração com outros sistemas.” Em sua pesquisa, a Astrein constatou que a maioria dos CSCs no Brasil não dispõe de recursos de tecnologia da informação ideais para o seu bom desempenho. Entre as principais deficiências, ele destaca a realização do fluxo de trabalho de pessoas por meio de instrumentos não-estruturados, desintegrados e de produtividade individual, em lugar de ferramentas de grupo ou de processos. Ressalta que quase 60% das empresas aplicam várias formas de abrir solicitação de serviço, o que gera dificuldade na gestão dos dados, e que 73% dos centros não contam com um sistema de aviso caso alguma meta do SLA seja ultrapassada. “Os CSC mais maduros contam com soluções como business intelligence, business process management e workflow, o que os coloca em outro patamar, mas são uma minoria.” Uma tendência importante na área é a combinação de toda a operação e gestão do CSC em plataforma única. “Com isso, o custo dos serviços cairá e o centro IWB entregará mais valor”, finaliza o executivo. InformationWeek Brasil

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Telecom

Entendendo as MVNOs Considerando os diversos questionamentos levantados pela coluna publicada na edição 218 desta revista sobre operadoras móveis virtuais, resolvi detalhar um pouco mais o tema. desde aquele artigo, nunca havia recebido tantos contatos que, basicamente, girassem em torno de regulamentação e de modelos de negócios, e principalmente sobre modelos financeiros das MVNOs. Vale ressaltar que existem modelos que não tratam necessariamente de operadoras virtuais. Algumas atacam nichos por meio da criação de submarcas ou por autorização de uso de marcas reconhecidas no mercado (parcerias). Nestes casos, o cliente continua sendo “de propriedade” e responsabilidade da operadora. No caso das MVNOs, o relacionamento com o cliente é feito pela operadora virtual por meio da utilização de plataformas técnicas das operadoras que detém infraestrutura de rede. Existem várias denominações para estas companhias: MNO (Mobile Network Operator), MVNO Host ou MVNE (Enabler). Apesar de a MVNO criar seu próprio plano de tarifas, ela adquire e paga a MNO por minuto, megabyte ou SMS. Além disso, existem diferentes tipos de MVNOs. No Brasil, elas dependerão da regulamentação, que ainda está por vir. São esperados múltiplos modelos, como, por exemplo, uma versão light e full. Apesar de não possuírem espectro para utilizar, o modelo MVNO full pode chegar a ter centrais de comutação, plataforma de serviços/VAS, SIM cards, bilhetagem, centro de atendimento e distribuição próprios. No modelo mais leve, a MVNO teria somente a parte de bilhetagem, atendimento e distribuição, adquirindo todo o restante da MNO como serviço. Em alguns países, MNOs acabam criando joint ventures independentes com participação societária nas MVNOs, normalmente com um parceiro de marca reconhecida, como a exemplo dos casos da Virgin, Tesco e M6.

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Foto: Magdalena Gutierrez

(Parte II)

Luís Minoru Shibata é diretor de consultoria da PromonLogicalis e blogueiro do IT Web

A Analysys Mason, consultoria que já trabalhou na implementação de mais de 20 casos de operadoras virtuais, ressalta que os mais interessantes aconteceram quando (1) existia uma complementaridade ou risco baixo de canibalização entre a MNO e a MVNO; (2) as MVNOs tinham um time de primeira linha cuidando do negócio de atacado, dando flexibilidade de criação de planos de serviço; e (3) a MVNO deve ter clareza do financiamento necessário para manter a operação, não visando ao lucro no curtíssimo prazo. Afinal, MVNO dá lucro? Sim! Elas podem ser uma alternativa para ter lucro num segmento específico, ou ainda, como preferem alguns, para diminuir o prejuízo. Só para ilustrar, vamos supor um ARPU, que deve ser comum para as duas operadoras. No caso da MNO, deve-se retirar o custo de interconexão, que certamente será menor que o custo de atacado da MVNO. A conta seguinte será descontar o custo operacional (Opex) que é mais baixo na MVNO, pois terá uma operação muito mais enxuta. Isso resultará numa margem líquida maior para a MNO comparada a MVNO, comprovando que existe um negócio rentável para as duas partes. Somado a isso, para quem é familiar ao indicador customer lifetime value, coloque na conta que o churn de uma MVNO tende a ser muito menor devido ao atendimento diferenciado. E o principal: o custo de aquisição é muito menor, já que se apóia em estruturas existentes de distribuição, marketing e vendas. InformationWeek Brasil

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Foto: glow

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Setorial

no acelerador

e olho na concorrĂŞncia Vitor Cavalcanti

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InformationWeek Brasil

02.10.09 19:02:52

Chão de fábrica não deve sofrer grandes revoluções nos próximos anos, mas líderes de TI precisam buscar formas de fazer mais com menos, um mantra que emerge no mercado pós-crise Outubro de 2009

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Chão deve revo anos prec de fa um m merc

A paixão do brasileiro por carro é conhecida praticamente em todo o mundo. Mesmo na cidade de São Paulo, com os seus longos congestionamentos, o número de licenciamento de veículos não para de crescer. Isto mostra a dimensão da indústria automobilística, que, mesmo durante a crise, se beneficiou do mercado interno. Por outro lado, a brusca queda nas exportações, que até agosto deste ano acumulava 42%, trouxe desafios extras para manter rendimento e lucratividade. Nos bastidores da produção e das vendas que chegaram a níveis recordes nas concessionárias, principalmente com a isenção do Imposto de Produtos Industrializados (IPI), está o departamento de TI. Equipes aceleram ávidas por fazer mais por menos e trabalhar em tempo recorde para atender a regulamentações, mudanças e todo o tipo de desafio. Tudo isto, sem perder posições no grid para a concorrência. “Fazer o melhor de graça”, brinca o diretor de TI da Ford América do Sul, Edson Badan, sobre o principal desafio da tecnologia da informação na indústria. “O componente financeiro é pesado, esperase que a TI entregue com menor custo e queremos algo que agregue valor à empresa dentro de um custo aceitável. Temos objetivos audaciosos na redução dos custos operacionais”, completa. A visão do executivo é comum para diversos setores da economia e aponta para uma nova consciência neste mercado que emerge de um período pós-crise, mas que ainda caminha com muito cuidado e atenção. O setor automotivo sofreu duros golpes durante a recessão econômica, prin-

06.10.09 18:17:00

Setorial

Foto: Ricardo Benichio

cipalmente nos Estados Unidos onde houve, inclusive, o pedido de concordata da General Motors — algo que ainda está na memória das pessoas, apesar da recente recuperação da montadora. Mas, no Brasil, a ajuda do governo com isenção fiscal e o aumento da disponibilidade de crédito sustentaram a movimentação no mercado interno. Até agosto deste ano, o número de licenciamentos estava 2,7% acima do registrado no mesmo período de 2008, que já havia sido um ano relativamente bom para o setor. Passado o pior, na GM do Brasil o clima é de otimismo. Se no mundo a companhia não ia bem, no País o sentimento é outro. De acordo com o CIO da montadora para o Mercosul, Claudio Martins, a fabricante está investindo forte na operação nacional e um dos grandes desa-

fios que ele terá pela frente será o suporte à fábrica com a renovação do portfólio de carros que a companhia prevê para os próximos anos. “A TI acompanha todo o lançamento de uma linha de produtos. Há mudança na infraestrutura da fabricação e para isto monta-se uma nova infra de TI. Nos próximos anos, vamos acompanhar o desenvolvimento de novos produtos e será um projeto muito grande”, confirma, sem poder adiantar mais detalhes. O executivo avisou que a companhia prevê investimentos de R$ 5 bilhões para esta renovação nos próximos dois ou três anos.

Desaﬁo extra: até agosto deste ano, as exportações registravam queda acumulada de 42%

NOS BASTIDORES

Além das investidas para atuar na linha de frente, o back offce da operação nunca pode ficar desassistido. Carlos Katayama, gerente-geral de TI da Honda na América do Sul, está à frente de uma renovação do parque de tecnologia da montadora no País. Isso inclui a modernização dos PCs, servidores e sistemas. De acordo com o executivo, a iniciativa faz parte de uma estratégia adotada pela companhia há cerca de quatro anos, quando se criou a TI corporativa. “Antes era separada: automotiva, banco, peças, motos. Agora é corporativo. São 220 pessoas distribuídas em fábricas e consórcio. Na central, ficam 65”, detalha. Neste momento, Katayma lidera a implementação de um sistema de gestão da SAP. Antes, a montadora, assim como outras grandes companhias do setor, trabalhava com sis-

Martins, da GM: “A TI acompanha

os lançamentos das linhas de produtos. Há mudança na infraestrutura da fabricação e para isto monta-se uma nova infra de TI”

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InformationWeek Brasil

06.10.09 10:07:25

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an_IPO500_2009_InformationWeek_VIGA_01_OK sexta-feira, 25 de setembro de 2009 11:36:47

Setorial temas legados, mas, por definição regional, partiu para um software de mercado. A unidade da Argentina, explica, é a primeira fábrica a operar com SAP. Já, no Brasil, o início será pela área de peças, em janeiro próximo. “Somos responsáveis pela América do Sul. No mundo, somente a Honda na Europa usa SAP e, no Japão, um sistema interno. Foi uma decisão de negócio”, argumenta, demonstrando autonomia no cargo. Na Ford, diversas tecnologias são assistidas. Por exemplo, analisa-se a computação em nuvem, apesar de ainda não estar no planejamento A ferramenta de business intelligence (BI) está restrita ao marketing e vendas, mas existem planos para ampliar. Sobre os sistemas de chão de fábrica, Badan afirma que não vê nada que revolucione a fabricação de veículos nos próximos dois ou três anos. “Temos 80 aplicações corporativas regionais ou locais que atendem bem à fábrica. A criatividade não acaba e sempre precisa da TI para ajudar.” Embora a tecnologia não seja o core destas companhias, pode-se dizer que os profissionais da área estão envolvidos em praticamente todos os processos e, sobretudo, naqueles que envolvem a fabricação de um veículo. Na GM, Martins diz que o suporte à tecnologia é imenso. Por lá, a terceirização é palavra de ordem, 100% da operação (como telefonia, suporte e help desk) está terceirizada.

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Badan explica que na Ford são quatro divisões fundamentais para a tecnologia da informação: desenvolvimento de produtos, produção, venda e garantia. “TI é fundamental em todos os processos de fabricação do veículo, desde engenharia, certificação, pedido, distribuição, até controle de qualidade”, compila. Já na Volkswagen do Brasil, como informou o gerente de tecnologia da informação, José Roberto Giro, a TI está preocupada em dar suporte à produção diária de 3 mil veículos e 3 mil motores, além da gestão de 22 mil funcionários, divididos entre as quatro fábricas da empresa (São Bernardo do Campo, Taubaté, São Carlos e São José dos Pinhais), além dos escritórios regionais de vendas e o Centro de Peças e Acessórios, em Vinhedo, interior de São Paulo. O departamento está envolvido ainda na modernização da infraestrutura tecnológica, incluindo a substituição de 7,5 mil PCs. Outro grande projeto na Volkswagen é o que eles chamam de MAIIS (material integrated inventory solution). “Consiste na implementação do SAP nas áreas de compras, logística, manutenção, finanças e controle de produção de motores, câmbio e estamparia. Estamos substituindo aproximadamente 70 sistemas mainframe e client-server, em uma operação que envolve mais de quatro mil usuários”, explica Giro.

Efeito IPI A redução do Imposto de Produtos Industrializados (IPI), anunciada pelo governo em dezembro do ano passado, veio para a indústria automotiva brasileira como acertar na loteria. Além do imposto, a alta disponibilidade de crédito no País auxiliou manutenção do mercado que, neste ano, vem em ritmo de vendas acima do registrado em 2008.

A boa notícia, entretanto, chegou de repente e trouxe aquele desafio a toque de caixa para os departamentos de TI, que correram para adaptar suas tabelas e não perder mercado para a concorrência. “É o tipo de situação que TI mostra que faz parte do negócio”, recorda Claudio Martins, da GM. “Se não faz a tempo, causa problema de competição.” O executivo lembra que foi algo trabalhoso, pois a redução variava de acordo com modelo, motor e o governo havia permitido o refaturamento de veículos que estavam estocados. “Cancelamos notas e reemitimos com novo valor. E quando se cancela nota, cancela uma operação, é como voltar o carro para o estoque da fábrica”, explica. Na Honda a correria também foi grande. Katayama lembra que, como são vários sistemas legados na companhia e o tempo era curto, este refaturamento foi complicado. “Parece simples, mas não é só tirar o IPI”, compara. A companhia quase perdeu o prazo para a concorrência. Agora, com a volta do imposto, o executivo acredita que o processo será mais tranquilo, ainda que a volta seja gradual, porque há tempo hábil para planejamento. Parte da correria por conta do IPI em dezembro de 2008 se deu também porque, no mesmo mês, o setor precisava entrar no sistema de Nota Fiscal Eletrônica (NF-e) Apesar do aumento nas vendas, entretanto, a Associação Nacional das Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea) acredita que neste ano a indústria assistirá à forte queda na produção, reflexo da brusca redução nas exportações. De janeiro a agosto a venda para mercados externos estava 47,2% inferior ao mesmo período de 2008. Em coletiva realizada em setembro, Jackson Schneider, presidente da entidade, estimou que, em valores, esse percentual superava os US$ 5 bilhões. “Deixamos de vender mais de 220 mil carros”, pontuou. InformationWeek Brasil

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Interação com criadores

Além de todo o suporte ao dia a dia das montadoras, a TI muitas vezes tem papel diferenciado no desenvolvimento de produtos. Todos os componentes dos carros mais modernos estão interligados a uma central de processamento, mas, de forma geral, quem cuida disso é a engenharia de produto. Em determinados momentos, no entanto, existe a possibilidade de interação entre TI e criadores. Na GM, por exemplo, Martins cita o caso de levar o celular para o modelo Vectra. “Colocamos o celular junto com a Motorola. Ele usa Bluetooth para se conectar e participamos da elaboração do projeto.”

Outubro de 2009

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Há também o projeto do Departamento Nacional de Trânsito (Denatran) que prevê a instalação de um chip localizador nos carros — que armazenaria informações sobre ano de fabricação, documentação, pagamento de impostos. “É mais um projeto que fizemos junto com a engenharia. Outro exemplo é o Tistoweb. Eles (os carros) têm um software armazenado que possui atualizações. O programa regula calibração do motor, sobretudo dos modelos flex. Cada vez que o cliente vai na GM este programa é atualizado. Nós montamos um sistema que distribui para a concessionária,

tudo online e tempo real”, explica. Esse processo criado foi fundamental por questões de segurança. O governo temia que o software ficasse disponível para os clientes que, por sua vez, poderiam alterar potência do motor fazendo com que o veículo poluísse mais. A interação, entretanto, nem sempre acontece. No caso da Honda, Katayama informa que existe independência e que a equipe de desenvolvimento e criação de produtos tem competência necessária para informatização do veículo. “No caso dos rastreadores só acompanhamos o controle do equipamen-

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Foto: Magdalena Gutierres

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Badan, da Ford América do Sul: ele não vê nada que revolucione a fabricação de veículos nos próximos dois ou três anos

to, o restante é com a engenharia. Algumas montadoras trabalham de forma diferente, mas minha área não trata. A área de pesquisa e desenvolvimento é muito separada das outras.” Por outro lado, há um trabalho intenso para dar suporte à essa área, principalmente quando envolve compra de estações de desenho. O modelo da Ford é um pouco diferenciado. Os softwares da engenharia de produção vêm dos Estados Unidos, de forma que um profissional que atua na equipe de criação no Brasil pode trabalhar em qualquer unidade da empresa no mundo. A montadora, como exemplificou Badan, possui um programa que testa batidas de veículos mesmo sem que o carro existe. “Você evita fabricar algo que

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dará problema”, constata. No caso do chip de localização, o executivo diz que acompanha o processo junto com a engenharia, mas a maior parte do processo é da equipe de desenvolvimento. Na Volkswagen, um dos maiores exemplos de cooperação entre TI e engenharia de produto é um centro de realidade virtual criado em maio do ano passado. O projeto consumiu investimentos de R$ 4,2 milhões e está localizado na fábrica de São Bernardo do Campo (SP). “Ele permite a simulação virtual de novos projetos em cooperação com a matriz da Volkswagen na Alemanha. O sistema reduz tempo e custos no desenvolvimento de produto”, justifica Giro. De forma geral, é um setor que está envolvido com muita tecnologia, seja no dia a dia

da empresa ou no processo de criação de produtos. Os carros, cada vez mais, contam com tecnologias embarcadas. É muito comum um veículo vir com conexão bluetooth para uso do celular ou mesmo sistemas de GPS e a tendência é que isso seja ampliado e TI, em alguns casos, é acionada para participar dos processos. Alguns pontos como BI, ERP, da forma como são conhecidos em outras indústrias, parecem estar no começo dentro do segmento automotivo e algumas tecnologias como RFID podem despontar num futuro próximo. Com o fim da recessão e a recuperação do setor no restante do mundo, já que falamos apenas de multinacionais, pode ser que grandes projetos venham por aí e a aceleração chegue ao limite IWB permitido pelas rodovias. InformationWeek Brasil

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Canteiros conectados Como a Bueno Netto superou o desafio de melhorar a comunicação entre as obras e a administração

Necessidade

Atualmente toda obra civil necessita de infraestrutura de tecnologia e de telecomunicação. O processo de compra de materiais para cada empreendimento precisa de controle e, hoje em dia, as ferramentas disponíveis da SAP têm demonstrado eficiência. Porém, o acesso a estes serviços requer a disponibilidade de meios de telecomunicação. Os custos de atraso de material ou de problemas que surgem se resumem, no final, na insatisfação do cliente. Neste sentido, tínhamos a necessidade de melhorar a comunicação entre a obra e a administração. Assim, nosso ERP poderia atender melhor às demandas solicitadas pelas obras, como eficiência nas operações, retrabalho dos processos e aumento da produtividade. Estes são pontos principais que no dia a dia geravam insatisfação e desconforto entre as áreas de obra e de tecnologia da informação.

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Desenho da solução com WAAS Mobile

problema

Os recursos de infraestrutura de telecomunicações disponíveis nos canteiros de obra limitam o acesso à aplicação. Esta limitação não é somente a disponibilidade do meio físico, mas a capacidade do meio em responder rapidamente à demanda de informações. Entende-se que estes canteiros nem sempre estão em regiões com facilidades de acesso. Um acesso problemático, principalmente no que tange ao tempo de resposta da rede, impacta na gestão do dia a dia da obra, podendo, inclusive, atrasá-la.

Experiência Marcos Roberto Pasin

> Formado em análise de sistemas pela Universidade Ibirapuera e em ciências da computação pela Universidade Metodista > Tem pós-graduação em análise de sistema orientado a objetos pela FASP e MBA em gestão empresarial pela FGV > Atualmente é CIO do Grupo Bueno Netto e diretor de educação da ASUG Brasil.

InformationWeek Brasil

02.10.09 18:06:46

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Ilustrações: divulgação

Solução

Frente a este cenário comum em todo início de empreendimento, a Auriga apresentou a solução WAAS da Cisco, que permite otimizar o acesso a diversas aplicações, entre elas a mais importante para a Bueno Netto, o ERP da SAP. A Auriga identificou que a maioria das obras conta com acesso à internet na modalidade ADSL, ou seja, que possui limitações quanto à banda garantida. Com a solução WAAS Mobile, a Auriga contornou o problema do tempo de resposta, permitindo mais agilidade e respostas mais rápidas entre obra e servidor central. O WAAS Mobile permite que uma obra localizada em um local remoto, mesmo com um acesso à internet de baixa velocidade, tenha tempos de resposta compatíveis com a aplicação.

Resultado

Após um período de testes, ficou comprovado que a solução resultou uma significativa melhora no desempenho do acesso às aplicações SAP. Este aumento de desempenho se traduz principalmente em uma economia nos custos dos recursos de acesso, que é observado ao longo do período de duração da obra e no exato cumprimento de metas estabelecidas, sem a necessidade de se onerar com upgrades de links, toda vez que se perceber que a aplicação se tornou “lenta” por conta de tempos de acesso alto. As ferramentas de SAP desta forma têm melhor aproveitamento e por consequência a correta otimização do investimento realizado.

Solução Completa

A próxima fase do projeto contemplará os canteiros que contam com acesso MPLS. A solução completa inclui dispositivos (apliances) que permitem um nível maior de desempenho e também da utilização do WAAS Mobile quando necessário. Nesta solução, será obtido um melhor desempenho e aproveitamento da banda utilizada e da latência entre os pontos de rede, e no aumento da produtividade dos funcionários. As soluções da Auriga são ofertadas na modalidade “managed services”, que inclui os equipamentos, a instalação, manutenção e a gerência de toda a solução, com garantia de níveis de SLA.

Depoimento

“Nós realizamos sob uma conexão ADSL de 384Kbps e a comunicação do SAP ocorreu de forma que parecia que estava sendo realizada em uma rede interna. Todos os testes foram concluídos com êxito e obtivemos excelentes resultados”, declara o administrador de redes da Bueno Netto, durante os testes em um canteiro de obra. Outubro de 2009

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05.10.09 17:00:34

Carreira A alta rotatividade dos funcionários já é uma velha conhecida das empresas de tecnologia

da informação. Ao mesmo tempo em que o aquecimento do mercado gera mais oportunidades de negócios, aumenta o assédio da concorrência sobre os executivos. De acordo com especialistas de recursos humanos, o profissional de TI, antes de aceitar uma nova proposta de emprego, costuma pesar fatores como o salário, o pacote de benefícios, o ambiente de trabalho e chances de crescimento, além da carga horária e o acesso à chefia. Dependendo do porte e da atividade-fim da companhia, a taxa de rotatividade na área de TI pode ser de 1,4% ao mês a até 8% por ano.

Foto: glowimages.com

Nas próximas páginas, grandes empresas como Microsoft, Tivit, Sonda Procwork, CPM Braxis e HP revelam à InformationWeek Brasil quais são suas principais armas para proteger o quadro funcional. A estratégia inclui oferta de ações, treinamentos internos e planos de carreira. Tudo isto enquanto investem na criação de ferramentas de avaliação profissional e de desempenho, que as ajudam a identificar e a guardar — debaixo de sete chaves — seus melhores talentos. Para Sandra Maura, diretora da consultoria Topmind, a dança das

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cadeiras na área de TI costuma ser acelerada, mas com um índice de turn over diferenciado para cada organização. “O profissional de TI é sensível a aspectos como salários, benefícios, clima empresarial, potencial de crescimento, desafios, flexibilidade de horário e relação com gestores”, analisa. “Há peculiaridades neste setor que não são vistas em outros. Por conta da oferta de emprego ser maior que a quantidade de profissionais disponíveis, as empresas acabam oferecendo remunerações melhores para reter funcionários.” Na avaliação da especialista, o que

mais leva as companhias de TI a perder talentos para a concorrência é o valor do holerite. “Muitos profissionais gostam da liberdade de trabalhar em um projeto e, após o término dele, partir em busca de um novo desafio.” Para manter a porteira fechada, Sandra aconselha que as empresas, além de salários mais atrativos, ofereçam flexibilidade de horário para quem trabalha com projetos determinados, treinamentos, certificações e um plano de crescimento profissional. “Isto pode evitar que o colaborador troque de patrão ao se sentir desmotivado.” InformationWeek Brasil

05.10.09 15:26:42

Brecando Jacilio Saraiva, especial para a InformationWeek Brasil

a alta rotatividade O aquecimento do mercado de tI aumenta o turn over dos funcionários. Conheça as estratégias de empresas como Microsoft, Sonda Prockwork, Tivit, HP e CPM Braxis para reter talentos

Para Robert Andrade, especialista em recrutamento da consultoria de RH Robert Half, a rotatividade de bons profissionais tende a arrefecer quando as empresas oferecerem pacotes de benefícios para os melhores colaboradores. “O turn over das companhias de tecnologia da informação é mais alto que a média do mercado, porque há sobra de vagas, o que acarreta disputas entre as empresas pelos melhores técnicos”, analisa. “Hoje, as organizações percebem o valor destes funcionários-chave e sabem o custo de uma troca no quadro. Por isto, investem em uma permanência mais longa.” Outubro de 2009

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Boas e más despedidas

Com 570 funcionários no Brasil, a Microsoft registrou no ano fiscal concluído em junho de 2009 uma rotatividade de 8,2%. “Mas há o turn over bom e o ruim”, adianta a gerente de RH, Vanessa Proença. A taxa da boa rotatividade chegou a 3,2% e a negativa alcançou 5%. A gigante da área de software considera positivo quando a saída envolve funcionários de baixo desempenho. No ano anterior, a rotatividade total foi de 4,7%. “O gerenciamento das tarefas dos colaboradores está mais rígido e tivemos um reajuste do quadro em maio passado”, justifica.

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Carreira

Foto: Caroline Bitencourt

Para separar o joio do trigo, a Microsoft investe em ferramentas de liderança e de gestão de pessoas. Uma das armas utilizadas é o processo de discussão de carreira, que ocorre em todos os escritórios do mundo e funciona de janeiro a março, quando são avaliados as competências e os gaps dos colaboradores. “É um procedimento formal, no qual o funcionário senta com o gerente e discute as necessidades de desenvolvimento futuro”, revela. “Aqui, o dono da carreira é o empregado, não a empresa.” A partir de julho, anualmente, a área de RH também aciona a ferramenta Performance Review, que faz um raio X do potencial do quadro. “É quando analisamos o engajamento do funcionário e a concessão de bônus e ações”. Na trincheira para reter os melhores

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“cérebros”, a Microsoft dispõe de benefícios batizados de incentivos de longo prazo, que inclui a oferta de papéis da empresa para as equipes. “100% do corpo funcional é elegível para receber ações.” Para identificar talentos, a corporação realiza “reuniões de consistência” duas vezes por ano. “Na empresa, os funcionários só costumam pedir as contas para viver novos desafios ou obter um cargo melhor em outra organização.” Para se ter uma ideia, no ano passado, 15 funcionários da Microsoft no Brasil foram trabalhar em escritórios da companhia no exterior. Na Sonda Procwork, focada na área de serviços de TI, instrumentos de medição e análise de desempenho também ganham os corredores para conter a evasão de funcionários. A empresa tem 5,5

De olhos bem abertos

Como identificar um talento na área de TI os diretores de TI precisam ter as seguintes atribuições

• Currículo é apenas um pedaço papel: observe o funcionário por meio do diálogo, do comportamento no ambiente de trabalho, das soluções inovadoras apresentadas e dos desafios que ele se propõe a enfrentar • Faça reuniões de avaliação mensais, semestrais ou anuais: os encontros ajudam a localizar executivos que podem estar subutilizados em outras funções • Invista em análises de desempenho: muitas vezes, um subordinado pode se revelar mais competente do que o seu próprio chefe Fontes: Topmind, Thomas Brasil e Robert Half

Não deixe o funcionário ir embora

Os principais motivos que levam o colaborador a trocar de empresa

• Salários desatualizados • Pouco investimento em treinamentos e certificações • Relação pouco satisfatória com o chefe • Oportunidades de subir de função em outra empresa • Maior rigidez nas avaliações de desempenho • Busca de especialização em novas áreas Fontes: Microsoft, Tivit, Sonda Procwork, CPM Braxis, Topmind, Thomas Brasil e Robert Half

Vanessa, da Microsoft: “O dono da carreira é o empregado, não a empresa”

InformationWeek Brasil

05.10.09 15:39:13

“O turn over das companhias de TI é mais alto que a média do mercado, porque sobram vagas, o que acarreta disputas entre as empresas pelos melhores técnicos”, Andrade, da Robert Half mil empregados no Brasil e a taxa média de rotatividade é de 1,4% por mês. “Desde o início de 2009, a rotatividade aumentou em vez de diminuir, por conta de remanejamentos internos”, afirmam as analistas de RH da companhia, Nívea Watanabe e Cláudia Cruz. Para brecar esse movimento, a receita da empresa combina um bom ambiente de trabalho e oportunidades de crescimento profissional. “Oferecemos novos desafios e possibilidades de atuação em todo o território nacional, além de projetos em outros países”, diz Nívea. O grupo tem 31 escritórios em 13 Estados brasileiros. As especialistas também pilotam ações voltadas à gestão de pessoal, como pesquisas de clima organizacional, avaliação de desempenho, treinamentos comportamentais e academias técnicas internas. Agora, o foco é melhorar o kit de benefícios para o corpo funcional. “Há treinamentos em andamento em instituições parceiras e programas de certificações”, exemplifica Cláudia. A área de RH também está desenvolvendo um programa de identificação de talentos para mapear perfis internos. “A meta é realizar uma capacitação direcionada ao potencial de cada pessoa.” A preocupação não é gratuita. A recente política de expansão dos negócios na área de SAP empurrou a companhia a investir na contratação de mais profissionais para ampliar o atendimento a clientes. Outubro de 2009

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Escassez de mão-de-obra

Segundo Victor Martinez, CEO da Thomas Brasil, consultoria especializada em ferramentas de avaliação que auxiliam empresas a recrutar, reter e desenvolver pessoal, a falta de mãode-obra qualificada é uma das razões do rodízio de profissionais na área de TI. “Com o aperfeiçoamento das tecnologias, foi necessário se especializar em determinados nichos de conhecimento”, diz. “E este tipo de currículo, mais específico, é o que está faltando no mercado.” Outra razão apontada pelo especialista para o entra-e-sai de empregados é que a própria área de TI é muito dinâmica e os profissionais estão sempre em busca do que há de mais moderno em seus segmentos. “As pessoas que compõem esse grupo também pertencem a uma nova geração que não valoriza tanto a permanência por muito tempo em uma mesma organização.” Martinez também observa que as empresas perdem talentos por oferecerem remuneração inadequada e tarefas que não correspondem ao perfil do profissional. “Há falta de motivação e de ferramentas de gestão para a área de TI”, afirma. “Nesse setor, o conhecimento técnico é mais valorizado do que em qualquer outro e esta importância acaba gerando um dilema nas corporações.” Para o consultor, apesar de precisar de executi-

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Carreira vos extremamente qualificados, e também dotados de características de liderança, a maioria das empresas se apressa na hora da contratação e acaba admitindo técnicos que não atendem às qualificações exigidas. “Isso também acelera o turn over no Brasil.” A dica do consultor é investir mais em mapeamento de talentos e em treinamentos internos. “Para manter os empregados, vale a pena oferecer participação nos lucros da empresa ou até sociedade”, sugere.

Políticas atraentes

A Tivit, do setor de serviços, resolveu fazer um mix de iniciativas de gestão de RH para solidificar um banco de talentos. “Além dos benefícios tradicionais, acreditamos que o plano de carreira é uma importante ferramenta para a motivação e retenção de pessoas”, assegura Marcello Zappia, diretor de desenvolvimento humano e organizacional da empresa de 23 mil funcionários — 2 mil na área de terceirização de infraestrutura de TI, mil no setor de sistemas aplicativos e 20 mil técnicos na torre de terceirização de processos de negócio (BPO, na sigla em inglês). A companhia também oferece uma avaliação de competências em que o empregado é analisado pelos subordinados, pelo gestor e seus pares. “Desta forma, é traçado um plano de desenvolvimen-

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to individual em que são definidas as habilidades que devem ser estimuladas e como a empresa vai ajudar o colaborador nesta capacitação. Isto pode acontecer na forma de coaching, alocação em projetos, cursos técnicos, de graduação ou especializações”, detalha Zappia. Além disso, a Tivit instituiu avaliações de desempenho para cerca de 500 executivos de cargos de liderança, com metas anuais vinculadas à remuneração variável. No caso de executivos de nível gerencial, há uma política de bônus partindo de 2,5 salários a mais por ano, conforme o cumprimento de objetivos individuais e da equipe gerenciada. Há ainda uma recarga de aumento salarial, três vezes por ano, com enquadramentos de acordo com cargos, mérito e promoção. “Por ser uma empresa do Grupo Votorantim, tivemos a oportunidade de desenvolver iniciativas baseadas em modelos mais maduros, como as avaliações funcionais, que tiveram como referência os programas utilizados pelo grupo.” A Tivit conta também com uma cartilha que descreve as atividades e requisitos de 450 cargos. Os itens são pontuados e agrupados em 28 categorias, que determinam a faixa salarial e os benefícios que os funcionários têm direito. “Assim, o empregado pode identificar qual a faixa salarial da sua posição e o que é necessário

Para brecar a rotatividade

As dicas dos especialistas para acabar com o entra-e-sai

• Garantir participação nos lucros da empresa • Investir em mapeamento de talentos • Oferecer treinamentos internos • Revisar salários com frequência • Flexibilizar horários de trabalho • Criar um plano de crescimento profissional • Oferecer bônus e ações da companhia • Fazer pesquisas de clima organizacional Fontes: Microsoft, Tivit, Sonda Procwork, CPM Braxis, Topmind, Thomas Brasil e Robert Half

“Há peculiaridades no setor que não são vistas em outros. Por conta da oferta de emprego ser maior que a quantidade de profissionais disponíveis, as empresas acabam oferecendo remunerações melhores para reter funcionários”, Sandra, da Topmind

InformationWeek Brasil

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na empresa há ações voltadas à gestão de pessoal e agora o foco é melhorar o kit de benefícios

para conquistar oportunidades de crescimento na empresa.” Em outro recurso, na chamada Avaliação Nove Blocos, os resultados dos testes de desempenho e da análise de competências são cruzados para identificar os colaboradores com mais potencial de evolução na empresa. “Este exame é utilizado para detectar talentos para os processos sucessórios, além de gerar estratégias de retenção funcional.” Ainda faz parte da política de RH da Tivit um programa de desenvolvimento individual que oferece cursos para colaboradores de níveis técnicos e de liderança. “Em 2008, cerca de 2 mil colaboradores foram beneficiados com baterias de idiomas, MBA, cursos de graduação, pós-graduação e aulas técnicas.” Outubro de 2009

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Na CPM Braxis, com 5,4 mil funcionários, a política de RH também contempla ações de gestão de carreiras, planos de crescimento, avaliações de desempenho e seleção de profissionais, além de pesquisas de clima organizacional. Foi ainda criado um portal, o I’m a Talent, que reúne todas as ferramentas de apoio ao RH. A ferramenta garante que os profissionais alocados nos escritórios da empresa ou em projetos externos tenham acesso às mesmas informações sobre o desenvolvimento de suas carreiras. Dentro desse guarda-chuva, a empresa montou o XTraining Academy, um programa de treinamento que gera instrutores internos, e o Talent Management System, um banco de currículos dos profissionais da casa.

Foto: Caroline Bitencourt

Nívea e Claudia, da Sonda Procwork:

“Esse arquivo é capaz de indicar a experiência de cada pessoa do quadro”, diz Veronika Falconer, diretora de RH da CPM Braxis. “Ao mesmo tempo, amplia a competitividade da companhia para a definição do perfil de times para futuros projetos.” Para construir parâmetros de meritocracia, a companhia realiza avaliações 360º, que analisam o desempenho dos profissionais, identifica pontos fortes e aspectos a serem melhorados. O ambiente de trabalho também é alvo de um estudo de clima organizacional, que envolve todas as unidades da companhia. Com essas iniciativas, a CPM Braxis conseguiu reduzir o turn over voluntário dos funcionários em 35%, entre 2007 e 2009. Outra inovação é o plano de carreira em Y, no qual o profis-

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Foto: Caroline Bitencourt

Carreira

Zappia, da Tivit: “O plano de carreira é uma importante ferramenta para a motivação e retenção de pessoas”

sional pode seguir dois caminhos: tornar-se um especialista em uma determinada área de TI ou optar por um destino gerencial, tornandose gestor de equipes. Segundo a integradora, qualquer que seja a opção escolhida, o funcionário tem oportunidades iguais de crescimento, desenvolvimento, promoções e salários. “É preciso saber aonde queremos estar daqui a dois ou três anos”, diz Veronika. “Por isso, é essencial que cada colaborador conheça os treinamentos disponíveis para seu nível de carreira e converse com o chefe. Cada um tem de olhar o próprio desenvolvimento, aproveitar as oportunidades que a empresa oferece e ser o dono do seu sucesso.” Por ser uma empresa com diversas unidades de negócios, a HP promove a rotação interna de funcionários, o que ajuda no crescimento profissional, sem a necessidade de trocar de emprego, segundo a diretora de RH da HP, Ana Lucia Caltabiano. A companhia de mais de 10 mil

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funcionários montou avaliações de desempenho, planos de desenvolvimento e de identificação de talentos para resguardar os executivos da concorrência. “Isto ajuda os empregados a terem oportunidade de discutir aspirações de carreira e montar um plano para o longo prazo.” Um das iniciativas é o HP First, em que os funcionários têm a chance de concorrer às posições em aberto e subir degraus dentro da empresa. “A nossa filosofia é que o colaborador seja o gestor da sua carreira, enquanto a corporação fornece ferramentas para acelerar seu crescimento, de acordo com o potencial e os resultados obtidos.” Até empresas fora da área de TI estão mais preocupadas com a reserva de bons profissionais de tecnologia. No Hospital Santa Catarina, com 1,9 mil colaboradores, foi criada, em 2005, uma política de RH para o setor, com uma descrição de cargos e estrutura de salários. “Quando o curso que o funcionário

deseja fazer é de interesse da instituição, pagamos até 100% do investimento”, garante Sérgio Puerari Filho, gerente de RH do hospital. A área de TI da instituição é enxuta — tem apenas nove colaboradores —, mas o plano de carreira começa com o cargo de auxiliar, passa por assistente, analista e supervisor e vai até gerente. Segundo Robert Andrade, da consultoria de RH Robert Half, um pacote de benefícios diferenciado — com treinamentos à disposição e um plano de carreira bem montado — pesa na permanência dos executivos de qualquer corporação. “As empresas tendem a enxergar cada vez mais o profissional de TI não apenas como um funcionário com capacitação técnica, mas também dono de uma visão de negócios e com potencial de crescimento”, diz. “Por isto, quem oferece planos de carreira e de desenvolvimento interno ganha um diferencial na hora de iwb reter seus melhores nomes.” InformationWeek Brasil

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Mercado

Há muitos anos estamos debatendo os rumos que o uso da TI deve ter no país. Objetivamente, entretanto, fracassamos: continuamos a ter ‘políticas’ de fomento fragmentadas, quando não contraditórias. Os prazos, geralmente, vão até o próximo pleito eleitoral, criando descontinuidades e guinadas a cada dois ou quatro anos. Ainda, o ‘aparelho’ do Estado se desenvolve no sentido de usar a tecnologia da informação para aumentar o controle sobre a sociedade. Enquanto isso, o mundo todo já despertou para o fato de que a TI se transformou na base da sociedade pós-industrial. Esforços de toda ordem envolvendo educação, requalificação profissional e o uso da tecnologia como ferramenta para a melhoria das condições de vida, da prestação de serviços aos cidadãos, deixaram de ser privilégio dos países desenvolvidos para se transformar em programas de longo prazo em muitas nações menores e mais pobres que o Brasil. Estes programas, chamados frequentemente de ‘agenda digital’, representam de fato uma visão de longo prazo para cada país. O uso amplo da tecnologia muda, inclusive, as relações de poder e o (des)equilíbrio (ou status quo) nas relações entre Estado e sociedade. Desta forma, o processo de discussão ultrapassa as fronteiras do que geralmente chamamos de ‘setor de TI’. Não apenas o setor produtivo, mas toda a sociedade está sendo afetada e transformada. As mudanças geradas neste processo são comparáveis às da chamada Revolução Industrial. Seu desfecho, entretanto, ainda não virou história. Mesmo assim, já é possível perceber que o uso da TI afeta inclusive os

Outubro de 2009

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Foto: Magdalena Gutierrez

2022: Em busca de rumos Roberto Carlos Mayer é diretor da MBI, presidente da Assespro São Paulo e membro do conselho da Assespro Nacional. E-mail: rocmayer@mbi.com.br

processos político-eleitorais, como demonstrado pela exitosa campanha de Barack Obama nos Estados Unidos, desde as primárias até sua consagração nas urnas. Pense: quem serão os Obama’s dos brasileiros? A recente aprovação do uso da internet para campanhas eleitorais no Brasil é apenas uma rendição e mais um exemplo de como deixamos nos levar pelos fatos consumados, em vez de criar estratégias e definir caminhos de forma antecipada. Tendo todas estas questões em mente, é que a Assespro deu o pontapé inicial para a construção de um plano de longo prazo para o uso da TI no País, batizado de ‘Brasil TI 2022’. A escolha do bicentenário da Independência como data de referência contém, além do caráter simbólico, um prazo de doze anos para garantir que sua construção ultrapasse planos de governo de quatro (e de oito) anos. Neste momento, estamos no processo de convidar outras entidades do setor de tecnologia, de outros setores da sociedade, além do próprio Governo, para se somar a este processo. Queremos inverter a lógica: em vez de se render aos fatos consumados, como meros coadjuvantes, pretendemos nos antecipar, para ser protagonistas desta história.

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Na Prática

Semsignificados

duplos Vitor Cavalcanti

Padronização de nomenclatura e reorganização de cadastro de materiais trouxe agilidade ao dia a dia da Vicunha e abriu espaço para e-procurement UM SULISTA CHEGA A UMA PADARIA PAULISTA E PEDE QUATRO CACETINHOS. O BALCONISTA PROVAVELMENTE REAGIRÁ COM CERTO ESTRANHAMENTO POR NÃO CONHECER A LINGUAGEM REGIONAL. No entanto, este tipo de situação é muito comum no Brasil, pois cada Estado tem suas particularidades. O mesmo acontece quando se parte para palavras técnicas. Por exemplo, no Nordeste, um jaleco é chamado de bata e, no Rio Grande do Sul, de guarda-pó. É o tipo de situação que, partindo para o mundo empresarial, pode acabar com qualquer sistema de gestão de estoque. Essa situação foi vivenciada pela Vicunha Têxtil S/A, que passou por uma série de mudanças nos últimos anos. A companhia com 42 anos de mercado e faturamento, em 2008, de R$ 1,3 bilhão, começou uma reestruturação, no ano 2000, quando as cinco firmas do grupo se converteram em uma única empresa. Mas cada uma tinha um sistema de gerenciamento de estoque diferente e seria necessário uma integração. “Na ocasião, adquirimos o UMS, da Datasul, para gerir o estoque”, comenta o coordenador do almoxarifado da fabricante de tecidos, Sérgio Beneti. Ele também liderou os projetos de padronização de nomenclatura — devido às regionalizações — e preparação para o e-procurement. Inicialmente, como explicou Beneti, a companhia optou

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por fazer uma limpeza das duplicidades, mas apenas das nomenclaturas idênticas. “Como cada contava com um sistema e tratava à sua maneira, muita coisa passava em branco. Parafuso, por exemplo, tinha cadastro apenas com ‘paraf.’ e, às vezes, também somente com a letra p”, exemplifica. A partir de cadastros como estes, a Vicunha fez um estudo mais amplo e verificou que muitas descrições eram pobres ou contavam apenas com o nome do produto, deixando o documento totalmente sem serventia. Estava decidido que era preciso um trabalho de padronização. O estopim para uma revolução no sistema de cadastro de materiais veio em 2006, quando o diretor de suprimentos solicitou uma ferramenta de e-procurement — e o “probleminha” de descrição impedia qualquer movimento neste sentido. “Havia muita duplicidade”, recorda. Diante da situação, o chefe do almoxarifado acionou a equipe de TI da casa e saiu em busca de uma forma de unificar e padronizar o cadastro de mercadorias. Quatro fornecedores foram avaliados, mas, por orientação da própria Datasul, eles optaram pelo módulo Engmat da solução de shared services da Astrein, especializada em soluções para gestão de back office. Decidido o sistema, a Vicunha tinha duas possibilidades: contratar equipe própria para colocar ordem na casa ou utilizar consultores da Astrein. “Contratamos cinco pessoas”, relata Beneti. InformationWeek Brasil

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Mão na massa

O início dos trabalhos ocorreu em fevereiro de 2008 e, além dos cinco funcionários, contou com ajuda de um consultor da Astrein. A ferramenta contratada possibilita a realização do processo de cadastro, da alteração material de estoque e contribuiu para a padronização dos nomes. A solução já vinha, inclusive, com vários padrões de descrição de materiais (PDM), utilizados pelo mercado. Assim, a Vicunha teve o trabalho de complementar com insumos específicos para ter um PDM

Paulo. Praticamente todo o projeto, que consumiu investimentos de R$ 350 mil, teve liderança do coordenador do almoxarifado. O papel da TI esteve em adaptar o sistema novo para receber os dados do ERP e retornar as informações, já padronizadas, para o programa de gestão. “Fizemos um relatório TXT que foi lido pelo ERP, que fez a geração. Atualmente, quando é necessário cadastrar alguma mercadoria nova, a passamos para o almoxarifado.” A equipe de Beneti verifica se o item existe e, em

Número de produtos cadastrados no sistema caiu de 92 mil para 42 mil próprio. Todas as informações foram extraídas do sistema de gestão de estoque e lançadas no Engemat. “Pegamos os itens das oito unidades fabris e inserimos no software. Este trabalho durou um ano e três meses”, calcula. E não é para menos. No início, 92 mil itens estavam catalogados e, ao final, sobraram 42 mil. “Depois que finalizamos, retornamos isto para dentro do sistema de gestão e partimos para governança centralizada”, explica. O controle desses dados é feito pela central de Americana, no interior de São

caso de negativa, é preenchido um cadastro com todas as características do produto. “Antes, era diferente, faltam vários pontos. Sem as informações completas, não damos segmento.”, comemora. Além do processo de escolha e adaptação, a TI também cuidou da disponibilidade do software Engmat, que fica armazenado no data center da companhia situado no Ceará. Tudo é acessado remotamente por meio do software de virtualização de desktop fornecido pela Citrix. “Se fizéssemos item a item demoraria muito. Fizemos em lote. TraDesafio: padronizar cadastro para e-procurement balhamos com nossa TI e a TI Solução: ferramenta para padronização de nomenclatura Resultado: número de produtos no sistema caiu de 92 mil da Astrein”, relata, mostrando a para 42 mil e companhia adotou PDM parceria entre as áreas. iwb

Em foco

Outubro de 2009

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Na Prática

Quem compra mal,

paga dobrado

Felipe Dreher

Cunha, da Leroy Merlin: novo modelo é suportado por três eixos de prioridades

Na reunião de planejamento para 2009, a TI da rede de varejo Leroy Merlin resolveu revisar sua estratégia de sistemas. Até então, não havia uma regra definida e, aos poucos, a subsidiária nacional da companhia de origem francesa começava a edificar uma babel de ferramentas. Anderson Cunha, diretor de tecnologia da empresa, resolveu promover uma mudança no modelo, estabelecendo a filosofia que norteará a estratégia de adoção para os próximos anos. A aquisição de softwares passaria a ser suportada por três eixos de prioridades: trazer da França as soluções disponíveis e aderentes à operação Brasil; comprar pacotes nacionais de mercado; desenvolver ferramentas necessárias quando nenhuma das premissas anteriores for válida. O CIO recorda que o critério anterior baseava-se mais em oportunidade do que em visão tática. “Você tomava decisões que, com o tempo, acabavam formando uma

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Foto: Magdalena Gutierrez

Leroy Merlin define estratégia para desenvolvimento de sistemas e, além de agilidade, ganha visão estruturada para os próximos cinco anos colcha de retalhos”, ilustra. O executivo lembra que, até então, o desenvolvimento dentro de casa não seguia um modelo estruturado para fabricar soluções. “As coisas eram feitas por uma equipe um pouco improvisada ou por freelancers”, comenta, dizendo que esse segundo personagem trazia risco à TI. “Cada um cria e documenta de uma forma diferente, o produto não fica homogêneo e há ainda possíveis problemas de continuidade”, detalha. Mas, a partir da revisão e com o delineamento de um conceito hierarquizado, o gestor começou a enxergar uma melhor estruturação das arquiteturas e redução de esforços em vários âmbitos. Definidos os eixos de prioridades, o executivo efetivou um de seus ex-freelancers para tocar a parte de desenvolvimento. O trabalho, no caso, ficou com a Sonda Procwork. “Eles haviam desenvolvido uns dois sistemas e percebemos que tinham todo um padrão. Pensamos: por que não estender isto para que eles cuidem de tudo?”, indaga. Assim, as empresas assinaram um contrato de 36 meses. Com o modelo, a rede de varejo conseguiu no portfólio de sistemas a mesma perspectiva que possui em infraestrutura, que lhe confere visão dentro de um horizonte de cinco anos. O acordo deu à companhia um time terceirizado de cerca de 25 profissionais da Sonda, que assumiu a tarefa de integrar processos entre a matriz francesa e a subsidiária no Brasil, desenvolver aplicativos para as demandas locais e dar manutenção a essas ferramentas. Cerca de 50% InformationWeek Brasil

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da equipe da desenvolvedora fica alocada internamente na rede de varejo, reportando-se ao gerente de sistemas da companhia, responsável por coordenar os projetos. De acordo com o CIO, os sistemas feitos internamente antes do contrato foram passados à Sonda Procwork que, agora, avalia quais serão mantidos e quais serão refeitos. Mas Cunha afirma que são poucas ferramentas nesta situação. “Duas ou três, apenas.” Isto porque o processo de desenvolvimento interno encontrava-se em estágio inicial e decorria da falta de capacidade dos provedores de tecnologia do mercado em fornecer sistemas dentro das especificações do varejo. Quando percebeu que o rumo enveredava por este caminho, o gestor de TI partiu para a reformulação. A entrada de um parceiro ampliou em 30% a demanda por projetos de desenvolvimento. Cunha atribui isto à percepção de ganhos por parte das áreas de negócios, que viram mais sistemas sendo entregues. O executivo estima que existam entre 60 e 80 solicitações de novas ferramentas na empresa. “Em termos de esforço, este volume representa um ano de trabalho.” Até a contratação da terceirizada, o CIO calcula que eram cerca de 40 pedidos formalizados no back log da TI, o que representaria um prazo de entrega de cerca de 24 meses.

Em foco

Desafio: padronizar o desenvolvimento de sistemas

Solução: definir eixos estratégicos e concentrar a fabricação local de ferramentas em um provedor Resultado: ganho de agilidade e volume na criação de soluções corporativas

Outubro de 2009

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“Quando você verifica a estratégia aplicada, percebe ganhos de velocidade de entrega que não tínhamos antes”, sintetiza. Um exemplo disto reside num projeto de intranet que, durante dois anos, não andou. “Em três meses eles instalaram, fizeram as parametrizações e implantaram o Sharepoint”, comenta o diretor, avaliando que, apenas para o segundo semestre de 2009, cerca de 25 projetos figuram no cronograma. Além disto, a rede de varejo de material de construção com 18 lojas no Brasil e mais de 65 mil itens no estoque pode começar a tirar outras iniciativas do papel. No complexo universo do varejo, vence o concorrente que consegue se diferenciar. “Quem não faz diferente não vende mais”, teoriza Cunha, salientando que mesmo que pareça que todos fazem igual nessa vertical, internamente, se trabalha muito para conseguir ganhos de eficiência. E tecnologia é peça-chave nessa estratégia. “Não se movimenta nem um tubo de pasta de dente sem TI.” O CIO não revela o investimento e diz que fica difícil calcular o retorno da estratégia, uma vez que o ROI vincula-se a cada departamento. “A despesa é rateada entre as áreas que utilizam a TI e o investimento é calculado totalmente, onde cada um possui budget definido em função da estratégia do ano”, explica. Todavia, o gestor se mostra satisfeito por abandonar o modelo de freelancers. “Quem compra mal, paga dobrado”, resume, dizendo que, o que no curto prazo parece barato, em um espaço iwb de tempo maior sai caro. (FD)

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Na Prática

A segurança foi Felipe Dreher

Linpac Pisani transfere aos data centers da Trend Micro o trabalho de processamento e filtro de seus emails. Empresa estima economia de R$ 50 mil em um ano A internet ampliou a superfície de exposição das companhias, Abriu portas a negócios e, na mesma medida, expôs vulnerabilidades. “Com o aumento da nossa interatividade e do número de usuários com acesso à web, avolumaram-se os potenciais perigos”, sintetiza o gestor de TI da Linpac Pisani, Claurecir Roberto Volfe. A indústria produz materiais injetados para aplicações industriais, agropecuárias, alimentícias e automotivas. Volfe verificava, dia após dia, o crescimento na quantidade de ameaças externas aos sistemas da companhia. O firewall e o roteador barravam uma parte delas, enquanto o servidor se encarregava do resto. O gestor calcula que eram tratados cerca de 40 mil e-mails por dia, dependendo da época do mês. Em suas palavras, deste total, dois terços eram lixo — entre spam, vírus e mensagens sem conteúdo relevante. Há uns cinco anos, ele identificou que a revisão da infraestrutura tecnológica para manter o ambiente seguro tornou-se premissa constante. Com o tempo, hardwares, softwares e links de comunicação não suportavam a expansão no volume de ameaças. Novos investimentos se faziam necessários. “Por fim, tinha um gargalo e precisava estar sempre preocupado com a atualização da tecnologia. Gerava um grande trabalho tratar essa montanha de lixo. Eu precisava fazer reciclagem em vez de ter essa infraestrutura voltada para meu negócio.”

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Ilustração: Rodrigo Martins

para a nuvem Os servidores sobrecarregados comprometiam o tráfego, fazendo com que os usuários externassem descontentamento. “Imagine a chegada de 40 mil mensagens e todo mundo esperando na fila de processamento até recebêlas?”, questiona o executivo que, para suprir as carências trocava máquinas e duplicava links constantemente. “A banda trabalhava sempre no máximo”, resume o gestor. Diante de tal cenário, o executivo percebeu que a única forma de sair desse círculo vicioso seria mudar a forma como as coisas funcionavam. Usuário dos sistemas de segurança Trend Micro desde os anos 90, o CIO encontrou na fornecedora uma alternativa a suas demandas, quando a provedora tornou disponível no mercado uma solução de processamento e filtro das mensagens em ambiente externo. Com apoio consultivo da Constat — canal da fabricante — a Linpac Pisani chegou a tecnologia chamada IMHS (interScan messaging hosted security), que direciona os e-mails para um filtro em hospedado na internet antes mesmo de eles chegarem na empresa. “Sempre achei interessante a ideia de cloud computing”, considera Volfe. O projeto começou com um teste em meados de 2008. Durante esta fase, já era possível notar os ganhos propiciados pela segurança “em nuvem”. Verificava-se melhor aproveitamento do link de internet, uma vez que 89% dos e-mails indesejados, spams e phishing passaram a ser processados bloqueados em um dos cinco data centers da InformationWeek Brasil

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Trend Micro espalhados pelo mundo antes de serem entregues nas caixas de mensagem da Linpac Pisani. A solução atua basicamente da mesma maneira do sistema anterior, chamada IMSS (interscan messaging security suíte). “A diferença é que o processo acontecia internamente”, detalha, explicando que agora é o servidor do fornecedor que trata as mensagens e as entrega no firewall da companhia. O executivo reforça que todas as questões de confidencialidade foram avaliadas na adoção do modelo de computação em nuvem para a solução de segurança. “Eu passaria os dados da empresa para um parceiro”, pondera o gestor, informando que esse ponto precisou ser esclarecido por contratos de níveis de serviço

Em foco

Desafio: explosão no volume de e-mails processados sobrecarregava equipamentos e links de comunicação Solução: mudar endereço de entrega das mensagens e adotar processamento em nuvem, nos data centers do provedor da solução Resultado: melhoria entre 50% e 70% na banda de comunicação e de 60% no desempenho dos sistemas de gestão empresarial

Outubro de 2009

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(SLA, na sigla em inglês) que garantam o sigilo dos dados processados. Volfe avalia a primeira incursão em cloud como a melhor experiência possível. “Foi um processo bem fácil de provar a viabilidade e o retorno”, dizendo que, em termos de tecnologia não há grandes variações entre o IMSS e o IMHS. De acordo com o executivo, o pacote da solução ativa para cem usuários consome praticamente os mesmos valores da solução anterior. A diferença, diz o gestor, percebe-se na redução do montante de recursos alocados em novos equipamentos e folga entre 50% e 70% na banda de comunicação, além de melhoria de 60% no desempenho dos sistemas de gestão empresarial. O volume de dados recebidos caiu numa ordem de 70%, desafogando toda uma parte de gerenciamento de infraestrutura. “Em um ano, a economia ultrapassa R$ 50 mil”, dimensiona, dizendo que um dos poucos investimentos no projeto vincula-se ao custo da reconfiguraiwb ção promovida no sistema.

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Novo mundo

Tudo começa no alfabeto. Quem tem filho sabe. Na escola, ele recebe a orientação de que as letras são A, B, C, D etc. Chega em casa, abre o computador e as mesmas letras aparecem nas posições A, S, D, F, etc. Vai telefonar para alguém e ordem passa a ser ABC, DEF, GHI, enfim, novamente diferentes do que aprendeu no colégio. Se a criança decide estudar música, então é um problema maior. Lá o alfabeto musical começa na letra C. Isso causa uma pequena confusão na cabeça do jovem estudante, mesmo que ele nem saiba. Em casa, ele recebe a orientação de que só pode usar o computador para pesquisas de escola e, de vez em quando, para encontrar amiguinhos no Orkut. Com bastante liberdade e conhecimento, a criança cresce olhando o mundo por uma janela bem grande, dotada de enorme conteúdo, poucas grades e inúmeras oportunidades que, muitas vezes, são compartilhadas de fora para dentro, enquanto em outros casos, de dentro para fora. A criança cresce e aprende a usar cada vez mais os recursos de telefonia, onde pode ligar para amigos, parentes, pessoas novas em sua vida. Pode passar trotes, ligar para serviços, digamos, não convencionais, etc. No final das contas estamos falando que as pessoas passam de uma geração à outra sem muita orientação

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Foto: Ricardo Benichio

As próximas gerações Alberto Leite é diretor-executivo e publisher da IT Mídia twitter.com/albertoleite

sobre a mudança. Dizem que a mais antiga deve se adaptar, porém o que estamos tentando fazer é o contrário, estamos tentando adaptar as regras, inclusive, às pessoas que as criaram. As inúmeras facilidades, como crédito e disponibilidade, fizeram com que houvesse explosão nas vendas de computadores pessoais. Isso propiciou que cada um de nós criasse alguma relação com nossas máquinas e aplicativos que nos permitem interagir com o ambiente. O problema aparece quando chegamos para trabalhar e encontramos um ambiente onde ficaremos 8 horas do nosso dia e nem MSN poderemos usar. A coisa da segurança é no mínimo importante e no máximo essencial, porém tem de haver entendimento do negócio e das rotinas dessa nova geração, que vive e se conecta de outra forma. A geração Y, que já traz consigo o conceito high tech tem de ser observada, senão não rende. Reprimí-la pode ser o mesmo que tirar o telefone de alguém que possui 40 anos de idade e vive de vendas. A pessoa simplesmente surta. Talvez, a verdadeira discussão seja: como permitir que essa mudança de geração ocorra trazendo segurança para a empresa? Se tal equação for resolvida teremos pessoas conectadas com o mundo, onde realmente as coisas acontecem, diversificando opiniões, trocando experiências, criando novos mercados, atraindo novos públicos, permitindo a evolução entre o que queremos e o que o mundo pode nos oferecer. InformationWeek Brasil

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Tech Review

Quatro tecnologias estão mudando a business intelligence e a próxima geração está sendo formada por análise preditiva, monitoramento em tempo real, processo in-memory e SaaS

O desempenho passado não significa garantia de resultados futuros. Este jargão de prospecto de investimento nunca foi tão apropriado para os negócios em geral do que neste momento de economia em recuperação pós-colapso financeiro. Ainda assim, agora, mais do nunca, executivos, diretores-corporativos e mercados financeiros não querem saber de surpresas. Fica, então, muito claro por que as iniciativas de business intelligence (BI) continuam no topo da lista de prioridades dos CIOs, já que a demanda por melhor visibilidade vem da sala da diretoria. O problema é que BI, geralmente, não consegue atender aos ideais e acaba por entregar visões do passado e não desempenho atual ou prospecto futuro.

transfor Imagem: IW EUA

Doug Henschen, da InformationWeek EUA

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InformationWeek Brasil

05.10.09 18:48:37

Mas isso está prestes a mudar. A próxima geração de BI já chegou e é liderada por três importantes fatores: aumento de análise preditiva, melhor monitoramento do desempenho em tempo real e análises muito mais rápidas, graças à chamada BI in-memory (em memória, na tradução literal). Como um quarto fator, software como serviço (SaaS, na sigla em inglês) promete alterar o mercado de business intelligence em um futuro próximo, ao ajudar as empresas a conseguirem rodar os sistemas da nova geração com mais rapidez e agilidade. Análise preditiva é um segmento incandescente que ficou ainda mais quente depois do acordo de US$ 1,2 bilhão da IBM para comprar a SPSS, uma empresa que usa algoritmos e combinações de cálculos para identificar novas tendências, riscos e oportunidades impossíveis de serem vistas com relatórios passados. Entre os extremos de relatórios passados e previsões está o monitoramento em tempo real. Cada vez mais, gerentes e executivos da linha de frente querem saber o que se passa naquele exato momento - ou naquele segundo - e não ontem ou há dez minutos. É aí que as tecnologias de processamento de fluxo avançam além do uso em nicho industrial. Este tipo de monitoramento detecta eventos ou padrões de eventos conforme os dados passam por sistemas de transação, redes ou portas de comunicação. Comprovado por Wall Street e por outras indústrias de grande fluxo de dados, as tecnologias de processamento de fluxo entregam dados de uma maneira que a BI convencional sequer sonha.

sformação

Análises preditivas e em tempo real não são conceitos novos de BI, mas o processamento in-memory está tornando-os mais práticos. Até que nova geração destes produtos surgisse, geralmente, eram necessários cubos pré-construídos, pesquisas pré-definidas, dados resumidos e pesquisas estendidas para exploração “com base em suposições”. Todas estas necessidades destruíam a exploração espontânea. Produtos in-memory, ao contrário das ferramentas que exploram dados de histórico em disco, carregam um vasto número de conjunto de dados na memória RAM para que as pessoas possam realizar, em segundos, pesquisas que levariam minutos ou até horas se usassem as ferramentas convencionais. Outubro de 2009

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A ideia é que os especialistas possam desenvolver e implementar modelos, enquanto as empresas usuárias fazem análises com uma interface familiar e pouca preparação de dados O quarto fator é direcionado para um outro ponto que precisa de velocidade: implementação. Como as opções de SaaS, BI não vai mais precisar de meses para construir um data warehouse ou uma nova aplicação de data mart, o que é particularmente interessante para as pequenas empresas.Essa próxima geração de tecnologia de BI ainda está em fase de desenvolvimento e apresenta muitos riscos. As previsões costumam exigir experiência em estatísticas, o que é raro e caro. Monitoramento em tempo real de tecnologia de processamento de fluxo pode salvar sua vida, mas apenas se você puder responder com a mesma rapidez com que detecta oportunidades ou riscos. As ferramentas para análise rápida in-memory estão vendendo bem, mas elas podem exigir que as empresas atualizem os hardwares para o 64-bit de alto desempenho. E, se você pretende expor estas poderosas ferramentas de BI a novos usuários, tenha consciência de que poderá haver mal-entendidos. Habilidades analíticas e preditivas existem há décadas, mas o interesse por elas cresceu nos últimos anos graças ao best seller de 2007 Competing On Analytics, de Tom Davenport e Jeanne Harris. O livro traz exemplos de empresas que lucraram após darem uma espiadinha no futuro. Fornecedores de BI que não trabalhavam com ferramentas analíticas, correram para integrá-las às suas suítes de BI com o BusinessObjects, da SAP e com o Cognos, da IBM, fechando acordos de integração com a SPSS. Em maio, a Big Blue lançou uma prática de Analítica e Otimização e, depois, também mergulhou no acordo com a SPSS. Com menos alarde, o interesse em inteligência analítica também ganhou popularidade na linguagem R, de código aberto, para análise de estatística, que dizem ser usado por mais 250 mil programadores. Por exemplo, ela serve como base para o módulo preditivo RStat, lançado em junho pela Information Builders. Um dos primeiros usuários beta do RStast é a Dealer Services, que quer usar análise preditiva para encontrar consumidores potenciais.

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A empresa oferece serviços de financiamento para negócios de carros usados. É claro que grandes bancos e empresas de financiamento já usam estatísticas e análises preditivas há algum tempo para os empréstimos. “Mas as taxas e as pontuações das instituições de cartões de crédito nunca foram boas pra gente”, disse a CIO da companhia, Chris Brady. “Estamos trabalhando em um modelo para pontuar os negócios de carros usados quando eles entram com pedido de empréstimo.” Com a General Motors e a Chrysler perdendo milhares de negócios, muitas das antigas franquias se tornaram independentes e agora buscam por empresas terceirizadas de financiamento, como a Dealer Services. Chris espera que seu modelo possa prever as melhores possibilidades de empréstimo, economizando de dez a 15 horas em avaliação de pedidos. Caso se mostre útil, por que pagar altos salários para um analista de crédito autorizar cada detalhe? A Dealer Services tem um software SPSS, mas usa a suite WebFocus, da Information Builders. Chris diz que a integração entre analítica e ambiente de BI era crucial. “O produto da SPSS em InformationWeek Brasil

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si é bom, mas nós tivemos de retirar dados do nosso sistema de transação, reformatá-lo, usar a ferramenta analítica para desenvolver um novo modelo e então rodar os arquivos batch de análise em um outro servidor”, explicou. Com a integração do WebFocus com o RStat, ficou mais fácil para trabalhar com relatórios. A SAP e a IBM dizem que oferecem estes mesmos laços entre as ferramentas analíticas SPSS e seu ambiente de BI. A integração também diminui a necessidade de contratar um profissional em estatísticas, já que seu talento tem pouco suprimento e pode custar um salário inicial de US$ 125 mil ao ano. A ideia é que os especialistas possam desenvolver e implementar modelos, enquanto as empresas usuárias fazem análises com uma interface familiar e pouca preparação de dados. Aplicativos são uma outra opção para ter previsões sem grandes investimentos em sistemas especialistas. Softwares com modelos embutidos para uma indústria específica ou para uma função dentro de uma empresa, como marketing, é o segmento que mais cresce para o SAS, líder com 33% do mercado de US$ 1,5 bilhão, em 2008, segundo estima a IDC. “A recessão aumentou o foco na resolução de problemas como crédito de risco e mercado de risco em finanças, detecção de fraudes em bancos e otimização de preços no varejo”, disse o chief marketing officer do SAS, Jim Davis. Outubro de 2009

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Chris, CIO da Dealer Services, não está tão certa quanto a essa abordagem de análises para as massas. Ela mesma escolhe a dimensão de dados que deve ser considerada, incluindo o tamanho e o tipo do negociante, número de locais, padrões de pagamento, histórico de cheques devolvidos e práticas de inventário. Para criar o modelo, ela testa algoritmos, incluindo redes neurais. E eles nunca ficam prontos, porque precisam ser reavaliados e atualizados conforme mudam as condições. “Um usuário corporativo experiente poderia brincar com as ferramentas para testar algumas variáveis e hipóteses, mas eu não poderia sugerir que eles parassem com as análises mais sofisticadas”, disse Chris. As empresas esperam que suas experiências em análise aumentem. Quarenta e oito por cento delas farão treinamento em casa para preparar os especialistas em BI, enquanto apenas 34% já têm estes profissionais, conforme indicou uma pesquisa conduzida pela InformationWeek Analytics/IntelligentEnterprise.com.

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Monitoramento e análise em tempo real

Escuta-se muito o termo “tempo real” dos fornecedores de BI, mas eles raramente falam em resposta por subminuto ou por subsegundo. Você pode usar técnicas como integração trickle-feed ou mudança na captura de dados para fazer um data

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Tech Review Como desenvolver experiência analítica avançada? Planeja treinar, em casa, especialistas em BI e capacitar usuários para as ferramentas analíticas 48% Já têm profissionais com habilidade analítica 34% Planeja contratar consultores temporários 24% Irá usar aplicativos de analítica pré-construídos ou modelos que podem ser usados pela equipe 22% Não planeja entrar em analítica avançada 16% Ainda não planejou ou pensou no assunto 16% Planeja contratar especialistas em analítica 11% Não sabem 1% Dados: InformationWeek Analytics/IntelligentEnterprise.com 2009 Pesquisa sobre Business Intelligence com 534 profissionais em tecnologia dos negócios

warehouse convencional chegar à latência em subminuto, mas pode dar mais trabalho e ser mais caro do que os processos de fluxo alternativos. BI de baixa latência, monitoramento mais rápido das atividades do negócio e processamento de eventos complexos de latência ultrabaixa são alguns dos exemplos de tecnologias de processamento de fluxo. Eles, geralmente, incluem alertas instantâneos para que se possa reagir quando um evento ou padrão em particular é identificado. Mas nestas velocidades — desde alguns segundos em BI de baixa latência até os milissegundos de processamento de evento complexo — muitas empresas precisam também unir baixa latência com resposta automática. Na Insurance.com, manter um site de comércio eletrônico com alto tráfego requer monitoramento em tempo real de, pelo menos, uma dúzia de sistemas que dão suporte ao negócio, desde a plataforma e algoritmos de reconhecimento de consumidores até servidores web. A empresa criou um aplicativo de monitoramento em 2004, mas no começo de 2008 ele já estava deixando a desejar. “O ponto crucial veio quando a Insurance.com decidiu monitorar a taxa de ligações por estado”, contou Scott Noerr, diretor de serviços de TI. A atualização do aplicativo tomaria entre seis e oito semanas de três desenvolvedores. A análise criação versus compra acabou em março de 2008 com a escolha do Cognos Now, da IBM, uma ferramenta no formato de painel de monitoramento que se encaixa na categoria BI de baixa latência. A área de TI notou a necessidade de monitoramento enquanto desenvolvia alerta, escalada e interface de gráficos customizados que o aplicativo autóctone carecia. A Insurance.com considerou ferramentas específicas de TI para monitoramento de rede, site e desempenho, mas isso precisaria de uma miscelânea de ferramentas que não davam boa aparência para a interface. Como muitos dos produtos de BI, o Cognos Now, da IBM, foi desenvolvido para ser utilizado em uma grande variedade de sistemas

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e tipo de dados. A implementação demorou seis semanas e precisou de uma equipe completamente dedicada. A função para alertas foi a primeira grande diferença, “porque nós não precisamos mais ficar de olho na interface para descobrir se temos um problema”, explicou Noerr. Mas a grande esperança para aumentar os lucros vem das funções de escalada e automação adicionadas há pouco tempo. Um aplicativo monitora 15 variáveis para determinar a capacidade dos agentes do call center. Quando ele identifica excesso de capacidade, ajusta, automaticamente, o software de relacionamento com cliente (CRM) para enviar orientações aos agentes com mais rapidez. O segundo aplicativo monitora os processos dos consumidores e envia alertas aos gerentes designados em caso de detecção de falhas no desempenho. Se a condição persistir, os alertas aumentam e chegam para os executivos mais altos. Processamento de eventos complexos é uma tecnologia que as empresas estão começando a usar com mais amplitude para fazer monitoramento mais perto do tempo real. Surgidos em laboratórios e em desenvolvimentos personalizados nas corretoras de Wall Street nos anos 90, tornou-se produto comercial — “de prateleira” — nos últimos cinco anos. Os principais usos são nas áreas de cadeia de suprimentos, entregas e logística, varejo e utilities. A gigante de entregas UPS, por exemplo, não apenas transformou a fornecedora Truviso em um dos padrões corporativos, como também inInformationWeek Brasil

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vestiu na iniciante (startup). Decidiu que precisava substituir um aplicativo legado que rastreava e fazia balanceamento de carga (load balancing) para aproximadamente 50 milhões de transições feitas por visitantes do USP.com, assim como pedidos de envio feitos por meio do aplicativo WorldShip, baseado em PC. O antigo sistema fazia o clássico relatório “retrovisor” — coletava dados de log do servidor toda noite e informava as tentativas de transações, as bem-sucedidas e as falhas de cada servidor, toda manhã. “Quando os problemas começavam a aparecer e as pessoas perguntavam ‘o que vocês vêem?’, tudo que podíamos dizer era saberemos amanhã, relatou Jim Saddel, um dos gerentes de sistemas da UPS. “Hoje podemos olhar para o painel e ver imediatamente se se trata de um problema geral ou se é um problema isolado em um servidor específico.” A empresa atualizou seu padrão Truviso em abril e o complementou com alertas de e-mail e de texto. Quando os gerentes recebem uma notificação, eles podem investigar e, com sorte, prevenir uma pane. Muitos fornecedores falam muito bem da opção de mover BI para áreas operacionais como as da Insurance. com e UPS. Mas tecnologias lentas e baseadas em batch são, com muita frequência, um modelo que não consegue acompanhar as decisões que devem ser feitas de repente. As tecnologias de processamento de fluxo prometem tornar realidade os relatórios em tempo real, painéis e aplicativos para suporte de decisões. Outubro de 2009

Você pode oferecer mais para sua empresa.

Comprometa-se com in-memory

O terceiro elemento convocado para mudar BI é a análise mais rápida possível, que usa os cálculos in-memory. Estas ferramentas podem, rapidamente, dividir e analisar grandes conjuntos de dados sem recorrer a dados resumidos, cubos pré-construídos ou tuning intensivo de banco de dados. Produtos como o Spotfire, da Tibco; o Applix TM1, da IBM e agora conhecido como Cognos TM1; e o QlikTech foram os pioneiros da categoria e, recentemente, outros fornecedores entraram no mercado ou apresentaram planos para isso. A Microsoft, por exemplo, planeja adicionar análise in-memory no lançamento do serviror SQL 2008 R2, no ano que vem. E a MicroStrategy acrescentou à sua suite de BI a habilidade de análise in-memory opcional em janeiro deste ano. O poder e a atração dos produtos in-memory cresceram nos últimos anos, conforme as tecnologias multicore, multitarefa e de servidores 64-bit se tornaram mais comuns e acessíveis. O avanço em hardware permite que os produtos deste tipo analisem o equivalente a múltiplos data marts ou, até mesmo, pequenos warehouses em RAM. Esta tecnologia também elimina ou, ao menos, minimiza, a necessidade de preparação de dados estendidos e desempenho de tuning pela área de TI. Para os usuários finais, significa serviços de BI mais rápidos sem precisar esperar na fila de TI. A SAP abalou as abordagens de in-memory com o BusinessObjects

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Tech Review O que é mais importante em software de BI? Capacidade para exploração rápida de dados, pesquisa e análise 69% Fácil implementação 66% Uso fácil pra uma grande quantidade de funcionários 63% Usuários poderem compartilhar e colaborar com informações 62% Exportação pra uma grande quantidade de formatos (ex. CSV, Excel, HTML, Flash, PDF) 59% Integração com aplicativos corporativos como ERP e CRM 57% Coleta e análise de dados operacionais em tempo real 54% Integração com aplicativos de desktop 51% Dados contínuos, aplicativos, integração dos processos de negócio 50% Diversas opções de vizualização de dados 43% Respostas a eventos e atualizações em tempo quase real 38% Prever comportamento de consumidor, risco ou resultados de negócios 33% Amplitude de produtos e potencial de consolidação com outros fornecedores 29% Dados: InformationWeek Analytics/IntelligentEnterprise.com 2009 Pesquisa sobre Business Intelligence com 534 profissionais em tecnologia dos negócios

Explorer, que mescla o estilo de busca da internet pela interface Polestar com as análises in-memory da ferramenta Business Warehouse Accelerator. O produto está disponível com ou sem a tecnologia 64-bit in-memory, mas sem ela é apenas uma ferramenta com o estilo de busca na internet. A maior limitação: acessa dados apenas por meio do Business Warehouse. Uma atualização que permite acesso a várias fontes de dados já é esperada. Sara Lee é uma empresa beta-tester do Explorer que virou cliente. Após completar o piloto, a empresa de alimentos comprou o sistema com expectativas de que a velocidade permitirá que, um dia, eles abram BI para mais empregados. A Sara Lee vai testar o Explorer em duas áreas. Primeiro, seu grupo de aperfeiçoamento contínuo irá usá-lo para ajudar a otimizar processos como purchase-to-pay e order-to-cash. Isso requer análise país a país para saber quais unidades têm o melhor e o pior desempenho e por que. “Responder a essas perguntas fica mais fácil quando se tem rápida navegação em dados”, disse o diretor de gerenciamento de informação global da Sara Lee, Vincent Vloemans. Em segundo, a unidade de finanças, na Europa, acredita que respostas mais rápidas aprimoram os relatórios padrão de BI. “Essas pessoas planejam e reavaliam o negócio constantemente e também acabam recebendo muitas questões como suposições, vindas de gerentes-sêniores, para as quais eles não têm relatórios pré-definidos”, declarou Vloemans.

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Se essas duas implementações forem bem-sucedidas, ele acredita que essas ferramentas podem ser expostas para toda a empresa. Mas isso requer controles de segurança e cuidados com os perigos da má inteligência — como acreditar que as “vendas” podem ser medidas da mesma forma nas diferentes unidades do negócio. Vloemans avisa que isso é um problema geral de BI, mas quando se dá uma ferramenta poderosa para um número maior de usuários, é preciso ter uma ideia de como as pessoas interpretarão os dados. Seus funcionários querem velocidade — pesquisa rápida de dados e análise são citados mais do que qualquer outra função entre as mais importantes de BI. Visões em tempo real e previsões caem na lista, embora não seja surpresa já que são habilidades pouco familiares para grande parte dos praticantes de BI. Pesquisa e análise são tão antigos quanto o conceito de business intelligence e quem não quer uma versão mais simples e mais rápida do que já se usa todos os dias? Mas não se iluda: enquanto previsões e visões em tempo real são habilidades distantes para muitos, elas UBM apresentarão riscos em poucos InformationWeek Brasil

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Estante Cloud Computing Transformando o mundo da tecnologia da informação

Implementando empreendedorismo na sua empresa Colunista da InformationWeek Brasil, Sergio Lozinsky apresenta experiências e ideias para criar uma organização empreendedora. A obra reflete tanto movimentos de estímulo a equipes internas numa forma de impulsionar a inovação quanto para os profissionais que pretendem criar seus próprios negócios. Preço sugerido: R$ 49 Editora: M.Books

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Outubro de 2009

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02.10.09 16:40:35

Inovação

Avaliando a natureza Medir o impacto da tecnologia da informação (TI) nos negócios e na sociedade tem sido, há tempos, assunto de debates e discussões acaloradas. Há mais ou menos uma década, líderes dos setores públicos e privados imaginaram como quantificar o impacto da TI em competitividade e desenvolvimento. O primeiro grande passo foi a criação do Networked Readiness Index, em 2001, que formou a base do Global Information Technology Reports (GITR), que eu co-editei para o Fórum Econômico Mundial nos últimos nove anos. Graças à coleta sistemática de dados que vem acompanhando a criação da série GITR, hoje, temos uma base rica de dados históricos para decisões baseadas em evidências nas políticas de TI, tanto no setores públicos quanto privados. Por exemplo, agora sabemos que investimentos apenas em tecnologia não bastam. As economias que fazem o melhor uso de TI são aquelas que acompanham esses investimentos com mudanças agressivas em seus ambientes político e legislativo. E, para convencer os céticos, agora temos dados para fundamentar essas conclusões. Dez anos após a criação do Networked Readiness Index, chegamos novamente a um ponto crítico no pensamento sobre o impacto da TI. Ao longo da última década, a Internet cresceu muito além do que poderiam imaginar os mais ousados observadores dos anos passados. A TI está incorporada em praticamente todos os aspectos da nossa vida. Seu impacto também se tornou significantemente mais amplo e profundo nos negócios e na sociedade. Ao mesmo tempo, a definição de competitividade e desenvolvimento também evoluiu. O atual presidente da França, Nicolas Sarkozy, pediu para que as limitações do uso de dados GPD como repre-

Foto: Divulgação

das mudanças em TI Soumitra Dutta é reitor para relações exteriores do Insead e professor de negócios e tecnologia da Roland Berger

sentação de desenvolvimento econômico fossem repensadas. É claro que o progresso social é muito mais amplo do que o desempenho econômico e tem aspectos sociais, políticos e ambientais. No entanto, não existe uma medida aceita universalmente de bem-estar e existem definições diferentes — e igualmente válidas — sobre o que esse conceito realmente implica. A TI evoluiu na última década. E o impacto da também mudou. Precisamos repensar as medidas a serem usadas para avaliar e rastrear seu impacto nos progressos ambientais, políticos, econômicos e sociais. A tecnologia se tornou um importante possibilitador de desenvolvimento sustentável dos negócios, criação de sociedades mais harmoniosas e governança eficiente em economia. Nosso desafio agora é medir e rastrear as mudanças de impacto da TI. patrocínio:

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InformationWeek Brasil

02.10.09 16:48:03

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