Legal Success • Пилотный номер by Infotropic Media

legalsuccess.ru

#0 2011

новости • исследования • интервью • обзоры • комментарии

“Go East!”

Глобальный управляющий партнер У. Дейонге раскрывает главную стратегию Allen&Overy

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ исследование LS

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РИСКИ ПРИ ПЕРЕХОДАХ ЮРИСТОВ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО результаты опроса LS СИСТЕМА CRM советы по внедрению

КОЛОНКА РЕДАКТОРА

Почему мы решили издавать журнал о юридическом бизнесе?

Маргарита Гаскарова, главный редактор margarita.gaskarova@infotropic.ru

Большинство компаний может объяснить, что они делают, многие – как они это делают, но лишь некоторые могут четко сказать – почему они это делают. Попытаемся и мы ответить на вопрос, почему решили издавать журнал о юридическом бизнесе. Во-первых, в России за последнее десятилетие сложилась не просто сфера юридических услуг, а полноценная отрасль консалтинга с присущими ей законами, взлетами и падениями, тенденциями, финансовыми показателями, рейтингами и наградами. И эта заслуживающая всяческого внимания профессиональная аудитория нуждается в новом деловом журнале, где можно было бы обсудить совсем не юридические, но очень важные вопросы: об управлении фирмой, о маркетинге юридических услуг и взаимоотношениях с клиентами, об управлении персоналом, о финансах, о возможностях использования передовых информационных технологий. Необходимо отраслевое издание, в котором рынок юридических услуг был бы предметом исследований, а его игроки – центром пристального внимания. Разве их истории успеха не интересны профессиональному сообществу? Во-вторых, освещением проблем юридического бизнеса мы начали заниматься давно – сначала в рубрике «Рынок юридических услуг» в журнале для корпоративных юристов, затем – в параллельном ему проекте «Рынок юридических услуг за рубежом». Прошло время, и стало ясно, что в рамках рубрики этой теме уже тесно, так как сейчас в связи со стремительным развитием технологий меняется сама суть юридического бизнеса, обогащается его практика. Стартовав в апреле 2011 г. с новым проектом, мы начали с более привычного для нас ежемесячного правового журнала «Legal Insight», а сегодня делаем следующий шаг и выпускаем в свет ежеквартальный журнал «Legal Success». И наконец, мы хотим всесторонне показать не только сам юридический бизнес, но и тех людей, которые его делают – они вполне этого заслуживают. Насколько у нас это получилось реализовать в пилотном номере – судить вам, нашим читателям.

СОДЕРЖАНИЕ

ИСТОРИЯ УСПЕХА

«В России мы чувствуем себя уверенно» стр. 20-27 Clifford Chance – одна из ведущих международных юридических фирм, история которой насчитывает более 200 лет, на протяжении долгого времени удерживающая позиции лидера. В чем секрет такого успеха? Об этом мы спросили у партнеров московского офиса Clifford Chance Виктории Борткевича и Марка Бартоломи.

много примеров, когда вслед за затратным внедрением и проведением широкомасштабных тренингов для персонала возможности системы не были использованы в полной мере или вообще внедрение заканчивалось провалом. Проблема не в технической составляющей: главной трудностью было привлечение сотрудников к использованию системы. 12 советов от человека, прошедшего внедрение системы CRM.

СОБЫТИЯ И ФАКТЫ

4-6

Деньги

6-7

Исследования

В погоне за легкими деньгами M&A: итоги первого полугодия 2011 г. 10% шансы на успех – миллиард в кармане! Чего боятся юристы в Великобритании Клиентов не слушают

УПРАВЛЕНИЕ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФИРМОЙ

8-11

«Самые взыскательные клиенты, выбирая фирму, прежде всего, смотрят на ее команду»

Интервью с управляющим партнером московского офиса King&Spalding Сергеем Комоловым.

ПЕРСОНАЛ

28-33

12-15 «Наша ключевая задача – сохранить свои команды в полном составе»

Интервью с председателем Комитета парт неров АБ «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» Дмитрием Афанасьевым и управляющим партнером московского офиса Magisters Дмитрием Дякиным.

МАРКЕТИНГ. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

16-19 Дарья Назарова 12 советов по внедрению системы CRM

Система CRM может быть эффективным вспомогательным средством для достижения успехов в развитии бизнеса. Однако известно

Марина Лушечкина Управление персоналом юридической фирмы

Исследование LS О важности управления персоналом в юридических фирмах последнее время говорится много. Однако соответствующих публикаций и исследований в России пока нет. Редакция журнала LS взяла на себя инициативу провести локальное исследование некоторых форм и методов управления персоналом в юридической фирме. За основу исследования взяты материалы, представленные участниками конкурса «Эффективное управление персоналом», проведенного журналом Legal Insight в апреле 2011 г.

34-37 «Гарантия профессионального развития – прежде всего» Интервью с управляющим партнером московского офиса White&Case Германном Шмиттом. # 0 2011 октябрь – декабрь

Индекс компаний, упоминаемых в журнале

38-43 Пэт Арчбальд Управление информационными рисками при переходе юристов из одной компании в другую Ситуацию в России комментирует Анна-Стефания Чепик

Последнее время в связи с экономическим кризисом многие компании были вынуждены расстаться с некоторыми своими сотрудниками. В результате участившихся увольнений особую актуальность приобрел вопрос о соблюдении определенных требований в области защиты информации.

ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ 44-47 «Фирма с международными амбициями должна иметь офис в России» В конце июня с кратким рабочим визитом Москву посетил глобальный управляющий партнер юридической фирмы Allen&Overy Уим Дейонге. В своем насыщенном графике он нашел время, чтобы встретиться с выпускающим редактором LS и рассказать о международной стратегии своей компании и о том, какие перспективы для развития юридического бизнеса он видит.

Интеллектуальное лидерство как фактор успеха юридической фирмы стр. 48-57 Маргарита Гаскарова, Екатерина Лайтер

Опрос LS Как известно, многие успешные на Западе маркетинговые стратегии не работают в России. В связи с этим мы решили провести опрос среди российских юридических фирм, чтобы узнать, насколько важна стратегия интеллектуального лидерства и как она понимается и работает применительно к юридическим фирмам в России.

НЕ ПРАВОМ ЕДИНЫМ 58-63 Путешествие по России с Вячеславом Ушкаловым Рубрика для «легкого чтения» будет рассказывать о творческих увлечениях юристов – наших коллег и современников. Читатели этого номера приглашаются в фотогалерею Вячеслава Ушкалова.

Главный редактор: Маргарита Гаскарова

Учредитель и издатель: «Infotropic Media»

Заместитель главного редактора: Марина Лушечкина

Адрес: 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 42, строение 3

Выпускающий редактор: Екатерина Лайтер

Телефон: (495) 621 25 27

Редактор: Олеся Серебрякова

Факс: (495) 621 76 80

Дизайн: Галина Лысякова

E-mail по вопросам публикации статей:

Менеджер по продвижению: Варвара Осинюк

margarita.gaskarova@infotropic.ru

Координатор проектов: Анна Новикова

E-mail по вопросам размещения рекламы:

Литературный редактор: Елена Меркулова

varvara.osinyuk@infotropic.ru

Корректор: Наталия Денисова Тираж: 1000 экз. Журнал зарегистрирован в Федеральной службе

Типография: ООО «Вива-Стар»

по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций.

Редакция не несет ответственности за достоверность

Свидетельство ПИ № ФС77-44086 от 4 марта 2011 г.

содержания рекламных материалов

# 0 2011 октябрь – декабрь

• Akin Gump Strauss Hauer&Feld стр. 9 • Allen&Overy cтр.5, 44-47 • ALM стр. 5, 6 • Arcapita Bank B.S.C. стр.10 • Baker Botts стр. 9 • Baker&McKenzie стр. 9 • Bank of America, N.A. стр.10 • Bruckhaus Westrick Heller Loebel стр. 14 • Chadbourne&Parke стр. 9 • Chevron, стр.9 ,10 • Claeys&Engles cтр. 47 • Cleary Gottlieb стр. 9 • Clifford Chance стр. 14, 20-26 • Clifford Turner стр. 20 • Coca Cola, стр. 9,10 • Coward Chance стр.20 • Debevoise&Plimpton стр. 9 • Dechert стр. 9 • Denton Wilde Sapte стр. 14 • Deringer Tessin Herrmann&Sedemund стр. 14 • Dewey Ballantine стр. 14 • Dewey&LeBoeuf стр. 9 • DLA стр. 14 • DLA Philips Fox стр. 14 • DLA Piper стр.6, 9, 14 • EURX Properties SCA стр.10 • Exxon Mobil, стр. 9,10 • Freshfields стр. 6,14 • General Electric стр.10 • General Motors стр.10 • GlaxoSmithKline, стр. 9,10 • Hammonds стр. 14 • Haynes and Boone стр. 9 • Herbert Smith стр. 16 • Hogan&Hartson стр. 9, 11, 14 • Hogan Lovells стр. 9, 11, 14 • Home Depot стр. 10 • ILTA стр. 38 • IntApp стр. 38 • JBI Эксперт стр. 56 • Jones Day стр. 9 • K&L Gates стр. 9 • Kelso Consulting стр. 56, 57 • King&Spalding стр. 6, 8-11, • KPMG стр. 26 • Latham&Watkins стр. 9, 11 • LeBoeuf, Lamb, Greene&MacRae стр. 14 • LexisNexis Martindale-Hubbell стр. 7 • Loef Claeys Verbeke стр. 47 • Lovells стр. 9, 14 • Magisters стр. 12-15, 51 • Orrick, Herrington&Sutcliffe стр. 9 • Piper Rudnick Gray Cary стр. 14 • Principium - стр. 13 • Pünder, Volhard, Weber&Axster стр. 14, 20 • PwC Legal CIS стр. 42, 52, 53 • Rogers&Wells стр. 14, 20 • RosUkrEnergo стр. 6 • Shearman&Sterling стр. 6 • Shell стр. 9, 10 • Skadden, Arps, Slate, Meagher&Flom стр. 9 • Slater&Gordon стр. 46 • Sonnenschein Nath Rosenthal стр.14, • Squire Sanders стр.9 • Squire Sanders&Dempsey стр. 14 • Sweet&Maxwell стр.6, • T&K Legal стр. 53 • The Bloom Group стр.49-57 • Threefold стр. 38 • United Way стр. 26 • Vegas Lex стр. 29, 33 • Vinson&Elkins стр. 9 • White&Case стр. 4, 6,9, 29, 30, 34-37 • Winston&Strawn стр. 9

• Атомредмедзолото стр. 15 • БиАйКью стр. 52, 55, 56 • Власова, Михель и Партнеры стр. 53, 55 • Газпром стр. 6 • Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры cтр. 12, 14, 15, 29, 31 • Интеллект-С стр. 29, 32 • Муранов, Черняков и партнеры стр.29 • Олевинский, Буюкян и партнеры стр.51 • Онэксим Банк стр. 11 • Партнер Групп стр. 29 • Пепеляев Групп стр. 29, 33, 51, • Плешаков, Ушкалов и партнеры стр. 58 • РосЕвроДевелопмент стр. 15 • Яковлев и партнеры стр. 29, 32

СОБЫТИЯ И ФАКТЫ

ДЕНЬГИ

Рубрику ведет Екатерина Лайтер

В ПОГОНЕ ЗА ЛЕГКИМИ ДЕНЬГАМИ

США стала популярной подача коллективных исков, в которых истцы просят признать нарушение их прав из-за ненадлежащего исполнения советом директоров своих фидуциарных обязательств в результате сделки M&A. Эта схема хорошо отлажена. После того как покупка контрольного пакета акций завершена юридические фирмы, ищущие возможность быстро заработать, объявляют о начале проверки сделки и предлагают акционерам подать коллективный иск. В этом иске заявляется, что совет директоров нарушил фидуциарные обязательства, заключив невыгодную для акционеров сделку, или же не выдержал 30-дневный срок, в течение которого компания могла бы СОСТАВЛЯЕТ найти более выгодное предложение. Помимо денежных СТОИМОСТЬ ЮРИДИЧЕСКИХ УСЛУГ требований акционеры также выдвигают требования о доЗА ПОДАЧУ КОЛЛЕКТИВНОГО ИСКА полнительном раскрытии информации, чтобы проверить, ОТ АКЦИОНЕРОВ что директора действительно соблюдали их интересы. Число исков такого рода растет каждый год. В США в 2009 г. был подан 31 иск на уровне штатов и 160 исков на федеральном уровне. В 2010 г. эти цифры уже составили соответственно 81 и 260. Обычно компании не хотят ставить под сомнение свои многомиллионные сделки и стараются урегулировать подобные претензии акционеров в досудебном порядке, предпочитая заплатить акционерам, чем рисковать. В такого рода соглашениях содержатся условия о дополнительном раскрытии информации и возмещении истцам издержек на юридические услуги, которые в среднем составляют 500 000 $. Многие юристы и даже судьи считают, что иски акционеров в делах по сделкам M&A возникают на пустом месте и не имеют никаких шансов на удовлетворение. «Мы знаем, что у вас нет никаких оснований. Поэтому мы не заплатим вам ни пенни», – так 1 См.: M&A Lawsuits Skyrocket as Fee-Hungry Law говорит Gregory Little, партнер White&Case, который представляет сторону Firms Smell Easy Money. Доступно на сайте: http://www. ответчиков в подобных делах. Тем не менее количество исков продолжает foxbusiness.com/markets/2011/07/11/ma-lawsuits-skyrocketрасти. И это неудивительно: ведь не так часто юридическим фирмам удается as-fee-hungry-law-firms-smell-e получить большие деньги за несложную работу1.

500 000 $

# 0 2011 октябрь – декабрь

M&A: ИТОГИ ПЕРВОГО ПОЛУГОДИЯ 2011 Г.

еждународная юридическая фирма Allen&Overy подготовила отчет о состоянии мирового рынка сделок M&A за первую половину 2011 г. (M&A IndexH1 2011). В отчете ОБЩАЯ СТОИМОСТЬ СДЕЛОК представлены не только общие тренды и выводы, но и анализ M&A ЗА ВТОРОЙ КВАРТАЛ СОСТАВИЛА данных по отдельным регионам и секторам. По сравнению с МЛРД уверенным ростом в начале 2011 г., во втором квартале этого года активность роста сделок M&A снизилась. Их общая стоимость за второй квартал составила 499 $ млрд, это больше чем за тот же период в 2010 г. и в 2009 г., но меньше, чем за первый квартал 2011 г. (580 млрд $) и за последние три месяца 2010 г. (671 млрд $). Основными секторами, в которых последнее время происходили слияния и поглощения, являются энергетика, природные ресурсы, а также телекоммуникационные средства и технологии. Вот наиболее интересные выводы, которые предлагаются в отчете. • Условия для совершения сделок по слиянию и поглощению по-прежнему остаются жесткими. И сделки, и совершаемый в ходе них due dillegence носят затяжной характер. • Процессы приватизации, объявленные в Испании, Греции, России и Ирландии, содействуют повышению активности сделок по слиянию и поглощению в секторе инфраструктуры. • Вторая половина 2011 г. ознаменовалась возвращением агрессивных слияний и поглощений в таких странах, как Германия и США. Это свидетельствует о возвращении к участникам сделок былой уверенности, а также об ограниченном количестве компаний, которые могут быть приобретены. • Хотя частный акционерный капитал переживает сейчас возрождение, продажи с аукционов не пользуются популярностью. Вместо дорогостоящих аукционов продавцы выбирают эксклюзивные и конфиденциальные операции. • Развивающиеся рынки Индии, Латинской Америки и Азиатско-Тихоокеанского регионов остаются ведущими в сфере слияний и поглощений.

499

10% ШАНСЫ НА УСПЕХ – МИЛЛИАРД В КАРМАНЕ!

еждународными коммерческими арбитражными судами в 2009-2010 гг. было рассмотрено более 100 арбитражных дел, в которых cумма исковых требований составила не менее 1 млрд $. «Оценочная ведомость» арбитражных дел, составленная компанией ALM, пролила свет на 113 подобных споров в 2011 г.: предметом 65 из них являются традиционные контракты, предметом остальных 48 – инвестиционные соглашения. Несмотря на то, что информация о таких делах обычно является конфиТЕПЕРЬ ЧТОБЫ ВЫДЕЛИТЬСЯ денциальной, самые громкие все равно становятся достоянием ИЗ РЯДОВ СВОИХ КОЛЛЕГ, общественности через публикацию решений национальных НЕОБХОДИМО ВЫИГРАТЬ ДЕЛО, судов или местную прессу. Объекты таких споров самые разХОТЯ БЫ НА МЛН нообразные – от монорельсовой дороги в Алматы и туннеля под Босфором до золотых приисков в Монголии и табачных фабрик в Уругвае. Но чаще всего борьба в зале суда возникает из-за нефти и газа. Ведь когда дело касается этой сферы, цифры

$350

# 0 2011 октябрь – декабрь

СОБЫТИЯ И ФАКТЫ

начинают зашкаливать. На долю споров, связанных с нефтью и газом, приходится более трети всех миллиардных дел. Также именно к этой сфере относятся 8 из 11 споров, по которым решения выносятся на 350 $ млн или больше. Во главе списка ALM находятся два решения, вытекающие из дел с природным газом. По итогам каждого из этих решений должна быть выплачена сумма в размере 2,1 млрд $. Matthew Saunders из DLA Piper, специализирующийся на требованиях по переоценке цен на газ, выиграл одно из этих дел для RosUkrEnergo AG, аффилированной компании «Газпрома». А недавно он одержал еще одну победу для этого же клиента на полмиллиарда долларов. Победы RosUkrEnergo прибавили уверенности российским сторонам, которые фигурируют в более чем 10% миллиардных дел. «Российские клиенты относятся к международным арбитражным разбирательствам так же, как Сталин относился ко Второй Мировой войне, – говорит оставшийся анонимным лондонский юрист, работающий с российскими клиентами. – Побольше войск, побольше танков, побольше самолетов, и если есть хотя бы 10% на успех, то, значит, все в порядке». Matthew Saunders из DLA Piper считает, что в бывшем Советском Союзе появилось новое поколение корпоративных юристов, которые хорошо знакомы с международным арбитражем. Больше всего от этого выигрывает Международный арбитражный суд в Стокгольме, куда российские клиенты обращаются чаще, чем в другие международные суды. Кто же из юридических фирм лидирует в сфере оказания услуг по международным арбитражным спорам? Четверка лидеров остается неизменной уже несколько лет. Это фирмы Freshfields, White&Case, King&Spalding и Shearman&Sterling. Так что возможно мы скоро столкнемся с новым понятием – Большая Четверка в международном арбитраже. Вы хотите попасть в следующее исследование по международному арбитражу? Тогда подать жалобу на 1 млрд $ или выиграть какие-то 100 млн $ будет недостаточно. Теперь чтобы выделиться из рядов своих коллег, необходимо выиграть дело хотя бы на 350 млн $2.

См.: Arbitration Scorecard 2011: The

Biggest Cases You Never Heard Of. Доступно на сайте: amlawdaily.typepad.com/ amlawdaily/2011/07/arbscorecard2011. html.

ЧЕГО БОЯТСЯ ЮРИСТЫ В ВЕЛИКОБРИТАНИИ

прос, проведенный компанией Sweet&Maxwell, показал, что топ100 юридических фирм Великобритании находятся в незавидном положении. С одной стороны, они столкнулись с настойчивыми требованиями клиентов уменьшить цены на свои услуги, а с другой, все больше фирм опасается, что вступление в октябре 2011 г. в силу Акта о юридических услугах (Legal Services Act) нанесет урон их доходам. Финансовые директора считают, что критическое отношению к повышению почасовых ставок несет с собой серьезную угрозу для прибыльности

юридических фирм в следующем году. Почти половина опрошенных финансовых директоров юридических фирм также опасается негативного эффекта, который оказывает на бизнес сокращения работы в корпоративной сфере. Помимо этого, на 10% возросла обеспокоенность юридических фирм по поводу переманивания их юристов конкурентами3. Что ж, будем следить, как Акт о юридических услугах на практике повлияет на юридический бизнес в Великобритании, и узнаем, действительно ли опасения юридических фирм обоснованы.

См.: Top-100 firms concerned by Legal Services Act

reforms. Доступно на: www.lawgazette.co.uk/news/top-100firms-concerned-legal-services-act-reforms.

# 0 2011 октябрь – декабрь

КЛИЕНТОВ НЕ СЛУШАЮТ

КАКИЕ СПОСОБЫ ИСПОЛЬЗУЮТ ЮРИДИЧЕСКИЕ ФИРМЫ ДЛЯ СБОРА ОТЗЫВОВ КЛИЕНТОВ?

ридические фирмы не слушают своих клиентов – к такому выводу пришла компания LexisNexis Martindale-Hubbell в результате проведенного ею исследования. Более 70% опрошенных юридических фирм заявили, что обратная связь с клиентами влияет на то, как они ведут свой бизнес. При этом меньше половины – только 48% – запрашивают отзывы клиентов и только одна треть клиентов передает эти отзывы юристам. Таким образом, большинство фирм упускают возможность улучшить свой бизнес и установить надежные долгосрочные отношения с клиентами. Интересно, что фирмы, которые не отслеживают обратную связь с клиентами, заявляют, что не делают этого по причинам недостатка в персонале и в других ресурсах. Но 64% компаний, собирающих отзывы клиентов, утверждают, что на эту деятельность затрачивается только 5% от их маркетингового бюджета.

48%

письменные/электронные формы

47%

личные интервью

25%

телефонные интервью, которые проводят менеджеры по работе с клиентами

Результаты исследования получены по итогам опроса 415 сотрудников из старшего персонала юридических фирм по всему миру, включая управляющих партнеров, юристов, директоров по маркетингу и других директоров, занимающих позиции руководителей4.

Cм.: Survey: Half of Law Firms Don't Seek Client Feedback.

Доступно на http://www.law.com/jsp/cc/PubArticleCC. jsp?id=1202499018765&rss=cc.

# 0 2011 октябрь – декабрь

УПРАВЛЕНИЕ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФИРМОЙ

«САМЫЕ ВЗЫСКАТЕЛЬНЫЕ КЛИЕНТЫ, ВЫБИРАЯ ФИРМУ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, СМОТРЯТ НА ЕЕ КОМАНДУ» Сергей Комолов

В мае 2011 г. открылся московский офис международной юридической фирмы King&Spalding, имеющей американские корни. До последнего времени на российском рынке было представлено 20 американских юридических фирм (если не считать таковой Salans). Двадцать первой в этом списке стала King&Spalding. Какие задачи ставит перед собой команда нового игрока на рынке? С таким вопросом мы обратились к Сергею Комолову, управляющему партнеру московского офиса King&Spalding.

Сергей, почему для освоения российского рынка King & Spalding выбрала посткризисный период, ведь многие международные юридические фирмы открыли свои офисы в Москве еще в 90-е годы? Для ответа на этот вопрос мне придется дать историческую справку о нашей фирме. Кing&Spalding является одной из старейших в мире, и ее история насчитывает более 125 лет, но на международный рынок фирма вышла примерно 10 лет назад. По-

# 0 2011 октябрь – декабрь

King&Spalding

Год основания 1885

Головной офис Атланта

17 офисов в 9 странах

Американские юридические фирмы, имеющие офисы в Москве

Количество юристов 800 (из них в России –14)

153 партнера

Akin Gump Strauss Hauer&Feld Baker&McKenzie

Оборот в 2010 г. – 718 млн $ (согласно The American Lawyer 100) Доход на партнера за 2010 г. – 1,73 млн $

Baker Botts Chadbourne&Parke Cleary Gottlieb

следние три года она искала возможность выхода на московский рынок. Это связано с тем, что ее исторические клиенты, среди которых такие крупнейшие корпорации, как Coca Cola, Exxon Mobil, Chevron, Shell, GlaxoSmithKline, очень много работавшие с King&Spalding в Америке и Европе, все чаще стали интересоваться событиями на российском рынке. Так что наша фирма решила открыть офис в Москве «по подсказке» клиентов, поставив при этом перед собой глобальную задачу – начать не с двух-трех юристов, а сразу набрать команду, с которой можно делать серьезные проекты. В итоге у нас сформировалась команда из 14 человек. А как Вы набирали команду? После слияния Hogan&Hartson и Lovells, многие юристы из бывшего Hogan&Hartson решили покинуть вновь созданную фирму. В московском офисе Кing&Spalding преимущественно работают юристы, перешедшие из фирмы Hogan Lovells, а также группа юристов из White&Case. Обычно вместе с партнерами из фирмы уходят и их клиенты. Как у Вас решается эта проблема? Фирма не должна мешать переходу клиентов вслед за партнером, она может только предложить им остаться с ней. Выбор всегда остается за клиентами. При этом обе стороны заинтересованы в цивилизованном урегулировании ситуации. А как Вы и Hogan Lovells выстраивали взаимоотношения в связи с Вашим переходом? У нас не было проблем с бывшим работодателем, мы разумно решили все вопросы. # 0 2011 октябрь – декабрь

Debevoise&Plimpton Dechert Dewey&LeBoeuf DLA Piper Haynes and Boone Hogan Lovells Jones Day K&L Gates King&Spalding Latham&Watkins Orrick, Herrington&Sutcliffe Skadden, Arps, Slate, Meagher&Flom Squire Sanders Vinson&Elkins White&Case Winston&Strawn

То есть сейчас клиенты московского офиса – это в основном российские компании, перешедшие в Вашу фирму вместе с юристами? Разумеется, мы будем работать и с иностранными корпорациями. У фирмы есть исторические клиенты – иностранные компании, которые имеют серьезные проекты в России. Кроме того, многие корпорации уже начинали с кем-то работать в нашей стране и, возможно, в дальнейшем обратятся к нам. Так что активная работа с иностранными компаниями входит в наши планы.

УПРАВЛЕНИЕ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФИРМОЙ

Юристам из Лондона и Нью-Йорка весьма сложно интегрироваться в российскую реальность King&Spalding известна в мире как одна из ведущих фирм в сфере международного коммерческого арбитража и в области энергетики. В каких отраслях Вы планируете развивать свою практику в России? Действительно, арбитражные и судебные разбирательства являются сильной стороной нашей фирмы, как и юридическое обслуживание энергетики и природных ресурсов. Также в ряде офисов фирма имеет солидную практику в области недвижимости, финансовых услуг и интеллектуальной собственности. Наша корпоративная практика (M&A практика) тоже очень сильная. Наш московский офис укрепляет именно ее. Эта практика развивается динамичнее всего и показывает наибольший рост. Кроме того, в Москве мы будем развивать практику в области недвижимости, финансовых услуг, телекоммуникационных и медиа-услуг (TM&T). На российском юридическом рынке сейчас имеет место большая конкуренция. Какую стратегию избрала King&Spalding в таких условиях и какие задачи поставила перед собой? Российский юридический рынок неоднороден. Есть рыночный сегмент, где первоочередное значение имеет цена. Клиенты этого сегмента обращаются к российским фирмам, в которых ценовые параметры, как и структура издержек, совсем другие в отличие от международных фирм. Другие (крупнейшие корпорации) работают только с международными юридическими компаниями или большими российскими фирмами, потому что это вопрос их репутации. Но и в этом сегменте имеются различия: некоторые фирмы берут своим размером и институциональными отношениями (например, с крупными международными банками), ведь есть клиенты, которые смотрят прежде всего на имя и размер компании, работа с конкретными юристами для них не так важна.

Основные клиенты Arcapita Bank B.S.C.

Shell

Bank of America, N.A.

IVG Institutional Funds

Chevron

Jadwa

Coca Cola

Mubadala Development

EURX Properties SCA

Singapore LNG

General Electric

Sprint Nextel

General Motors

SunTrust Banks

GlaxoSmithKline

Vivendi Universal

Home Depot

Однако самые взыскательные клиенты, выбирая фирму, в первую очередь, интересуются ее командой, т. е. предпочитают работать с конкретными профессионалами. Если фирма располагает такими профессионалами, они будут с ней работать. Для этой категории клиентов самое важное – предсказуемость результата и качество услуг, оказываемых выбранной командой. В таком случае взаимодействие основывается на личном доверии между клиентами и юристами. И Вы хотели бы оказаться именно в этом сегменте? Да, исторически наша команда всегда работала именно так, кстати, поэтому у нас не было проблем с переходом клиентов. Мы активно проводим концепцию единой фирмы (one firm). Это означает, что в отличие от некоторых компаний-мегаобразований, где регионы работают достаточно автономно, имеют свои стандарты предоставления услуг и собственный бизнес, у нас единая фирма с едиными стандартами качества. Мы работаем с клиентом как единая команда, т. е. при необходимости наши коллеги в Атланте, НьюЙорке, Лондоне, Париже и других странах работают с клиентом совместно с нами. А я знаю юридические компании, в которых юристы, находящиеся в Москве, не ощущают поддержки из других офисов. Какие фирмы на российском рынке Вы рассматриваете в качестве конкурентов? Фирма на глобальном уровне имеет свою peer group – условно, группу из 10–20 фирм, на которую она все # 0 2011 октябрь – декабрь

время ориентируется. Показатели результатов именно этих фирм интересуют нас прежде всего. В эту группу, конечно, входят крупнейшие американские фирмы: Latham&Watkins, Hogan Lovells (ее американская часть) и другие. Что касается английских фирм, то они не служат для нас образцом – очевидно, потому что там по-другому организован бизнес и другая структура затрат. А как организовано управление в Вашем офисе? Все достаточно просто. У нас есть управляющий партнер и еще три партнера: два российских – Ольга Козырь и Алла Наглис и американский – Дженнифер Джозефсон. Как принято во многих американских фирмах с коллегиальной культурой, мы часто встречаемся, советуемся и совместно принимаем решения. Мы – единая команда. Во многих международных фирмах управляющими партнерами в России являются иностранцы. Как Вы думаете, чем обусловлено решение назначить Вас управляющим партнером? Действительно, многие фирмы командируют управляющих партнеров, что не всегда эффективно. Я считаю, что для развития бизнеса лучше, когда в Москве управляющим партнером является российский юрист. Ему здесь намного проще привлекать клиентов. Кроме того, далеко не все успешные иностранные юристы горят желанием ехать в Москву. Например, юристам из Лондона и Нью-Йорка весьма сложно интегрироваться в российскую реальность, хотя, конечно, иностранцы тоже могут успешно работать в качестве управляющих партнеров в России, особенно если «выросли» в российском офисе либо делят свое время между несколькими офисами. У нас есть старший партнер в Лондоне Марк Томпсон, руководивший проектом по созданию московского офиса King&Spalding. Сейчас он совместно со мной и лондонским управляющим партнером Гарри Пеггом руководит российской практикой. Марк Томпсон планирует каждый месяц посещать Москву. Я считаю, что это очень хорошо для развития бизнеса, когда партнер из Лондона присутствует на встречах с клиентом в Москве. Вам было трудно освоиться с ролью управляющего партнера в King&Spalding? Нет, для меня это было несложно, потому что в Hogan&Hartson я фактически исполнял обязанности заместителя управляющего партнера, хотя официально не имел такого статуса. В Hogan Lovells # 0 2011 октябрь – декабрь

Мне вообще достаточно легко работать в американской фирме, потому что я одиннадцать лет провел в США на дипломатической службе и во Всемирном Банке я уже официально был заместителем управляющего партнера. Мне вообще достаточно легко работать в американской фирме, потому что я одиннадцать лет провел в США на дипломатической службе и во Всемирном Банке. После работы в посольстве в Вашингтоне я ушел в резерв и начал юридическую карьеру, в России определенное время проработал в ОНЭКСИМ Банке и в 2000 г. пришел в Hogan&Hartson. Опыт работы дипломатом, должно быть, очень помогает Вам в переговорах с клиентами? Это действительно так. Кем Вы больше чувствуете себя сейчас: бизнесменом или юристом? Управляющий партнер должен совмещать функции бизнесмена и юриста. В первую очередь ему необходимо развивать практику, т. е. выполнять председательскую функцию, но и за административными вопросами нужно следить. Вам удается находить время для ведения своих проектов? Да, конечно. Управляющему партнеру очень важно вести свои проекты, иначе можно утратить профессионализм. Даже глобальные управляющие партнеры, несмотря на загруженность, продолжают развивать свои практики.

УПРАВЛЕНИЕ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФИРМОЙ

«НАША КЛЮЧЕВАЯ ЗАДАЧА – СОХРАНИТЬ СВОИ КОМАНДЫ В ПОЛНОМ СОСТАВЕ»

Дмитрий Афанасьев

Дмитрий Дякин

В конце июля 2011 г. адвокатское бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» и юридическая фирма Magisters объявили о слиянии, в результате которого будет создана крупнейшая юридическая фирма в СНГ (с офисами в Москве, Санкт-Петербурге, Киеве, Минске, Астане, Лондоне и Вашингтоне), с оборотом 115 млн € и более чем 300 юристами. Среди крупнейших европейских фирм, согласно рейтингу The Lawyer European 100, фирма займет 17 место. Компания продолжит работу под брендом «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры».

На вопросы Legal Success отвечают Дмитрий Афанасьев, председатель Комитета партнеров АБ «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» и Дмитрий Дякин, управляющий партнер московского офиса Magisters. 14

# 0 2011 октябрь – декабрь

Magisters

Какие факторы повлияли на принятие такого решения? Дмитрий Афанасьев. Я всегда видел будущее национального юридического бизнеса в его укрупнении. Интеграция наших компаний позволяет решить сразу несколько важных задач, создавая дополнительную ценность для клиентов. Прежде всего, мы увеличиваем число рейнмейкеров, которые смогут привлекать новый бизнес, а также опытных и высококвалифицированных юристов, непосредственно выполняющих юридическую работу. Кроме того, мы сможем уделять еще больше внимания решению проблем своих клиентов, ведь укрупнение диверсифицирует наши интеллектуальные возможности. Мы получаем лучших в своей области экспертов, которые смогут не только развиваться сами, но и помогать расти своим младшим коллегам, а также отличных менеджеров, которые возьмут на себя эффективное управление бизнес-процессами. Объединение ресурсов двух фирм позволит расширить возможности для профессионального развития наших сотрудников. В рамках такой крупной компании мы намерены уделять особое внимание их обучению, в том числе за границей, одновременно способствуя повышению квалификации и обеспечивая стабильность и возможность карьерного роста. Какие задачи ставит перед собой новая фирма? Какова стратегия ее развития? Дмитрий Афанасьев. Основная задача состоит в консолидации ресурсов, которые теперь мы можем предложить нашим клиентам не только на территории Российской Федерации, но и в других странах СНГ. Благодаря опыту ведущих специалистов Magisters в области судебно-арбитражных споров, государственно-частного партнерства, банковского и финансового права, ценных бумаг, интеллектуальной собственности, а также за счет географического присутствия в Украине, Беларуси и Казахстане мы сможем значительно расширить наши возможности. Мы планируем продолжить развивать сотрудничество с сетью CIS LCN, куда входят ведущие юридические фирмы СНГ, и таким образом практически полностью охватить регион бывшего СССР. Это очень важно, потому что тем самым мы создаем one-stop shopping для клиентов, которые хотят эффективно вести бизнес в этом регионе. Собирается ли фирма осваивать новые зарубежные рынки? Дмитрий Афанасьев. До объединения у обеих фирм были ассоциированные офисы в Лондоне. Мы рассчитываем на серьезный синергетический эффект от # 0 2011 октябрь – декабрь

Год основания 1997

Головной офис нет

Офисы в Киеве, Москве, Минске, Астане, Лондоне (представительский офис)

Количество юристов около 100

11 партнеров

Оборот в 2010 – 18 млн € (по данным Magisters)

Во время сдачи этого номера в печать, 12 сентября 2011 г., Адвокатское бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» объявило о присоединении к нему в полном составе юридической фирмы PRINCIPIUM (17 юристов), специализирующейся на судебных спорах, во главе с Сергеем Ковалевым. В результате судебный департамент ЕПАП будет насчитывать более 70 юристов, оказывающих юридическое сопровождение по всем видам споров.

их слияния и развития уже в качестве единого офиса. Кроме того, в Великобритании мы планируем привлекать новых сотрудников из числа юристов, чтобы иметь возможность предоставлять клиентам полный пакет консультационных услуг, в том числе в сделках, регулируемых по английскому праву. В Вашингтоне мы планируем открыть новый офис, видя большие возможности для клиентов из стран СНГ, которые имеют заинтересованность в США, и для транснациональных компаний, планирующих инвестирование в России и СНГ. Для нас важно усилить свои позиции на Западе, однако мы не ставим задачу конкурировать с местными фирмами. Для нас это просто дополнительные возможности с точки зрения более эффективного ведения международных проектов. Кроме того, это обогатит нашу фирму западным опытом. Что вы можете сказать о различии в деловой культуре двух фирм? Дмитрий Афанасьев. Мы во многом похожи. Несмотря на российский бэкграунд, наша компания всегда придерживалась западных стандартов как в подходе к ведению бизнеса и оказанию услуг, так и в построении корпоративной культуры. Этот же подход я встретил в Magisters. Кроме того, мы вкладываем колоссальные средства в развитие наших сотрудников и в дальнейшем планируем еще больше усилить акцент на это. Мы намерены объединить накопленный опыт, выявить в нем то, что называется лучшими практиками, и тогда

УПРАВЛЕНИЕ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФИРМОЙ

Крупнейшие слияния в юридическом бизнесе Дата

2000

Фирма 1

Freshfields

Clifford Chance

Место расположения головного офиса

Лондон

Количество Фирма 2 юристов

Место расположения головного офиса

Количество юристов

Bruckhaus Westrick Heller Loebel

Гамбург

280

Deringer Tessin Herrmann&Sedemund

Кельн

120

Pünder, Volhard, Weber&Axster

Франкфурт

260

Rogers&Wells

Нью-Йорк

400

Piper Rudnick Gray Cary

Чикаго

500

LeBoeuf, Lamb, Greene&MacRae

Нью-Йорк

650 1111

1440

1192

1300

Freshfields Bruckhaus Deringer 1850 юристов

Clifford Chance 3000 юристов

DLA Piper 2700 юристов

2005

DLA

Лондон

2007

Dewey Ballantine

Нью-Йорк

2010

Lovells

Лондон

1421

Hogan&Hartson

Вашингтон

2011

DLA Piper

Чикаго

3448

DLA Philips Fox

Сидней

600

DLA Piper 4200 юристов

2011

Sonnenschein Nath Rosenthal

Чикаго

655

Denton Wilde Sapte

Лондон

600

SNR Denton 1250 юристов

2011

Squire Sanders&Dempsey

Кливленд

761

Hammonds

Лидс

500

Squire Sanders Hammonds 1261 юрист

1400

Результат

Dewey&LeBoeuf 1100 юристов Hogan Lovells более 2500 юристов

даже имеющиеся у нас различия в скором времени станут нашими общими преимуществами.

есть в обеих фирмах, и успешно перенесем свой опыт в объединенную фирму.

Дмитрий Дякин. Несмотря на то, что у нас много общего, и именно это определило наш путь к слиянию, конечно же, имеются и различия. Например, у нас несколько иная внутренняя структура, мы по-разному классифицируем направления деятельности и позиции юристов, существуют отличия и в системе корпоративного менеджмента. В качестве рабочего языка, например, мы использовали только английский, начиная от внутренней переписки и документооборота и заканчивая внутренним интранет-ресурсом, который в принципе не предусматривал русскоязычный вариант. Мы активно внедряли внутри компании различные инициативы (экологические и прочие программы), а в области управления персоналом Magisters была единственной юридической фирмой в СНГ, работавшей в соответствии с международным стандартом Investor in People. Я уверен, что мы возьмем все лучшее, что

Такой серьезный шаг, как слияние компаний, отражается, прежде всего, на сотрудниках. Планируется ли сокращение персонала в связи с объединением двух структур? Разработаны ли программы по интеграции персонала? Дмитрий Афанасьев. Одна из самых важных задач – сохранить наши команды. Поэтому ни о каких сокращениях речь не идет. Наоборот, наша фирма выходит на международный уровень, предлагая все больше карьерных возможностей для своих сотрудников. Мы намерены сохранить всех талантливых специалистов и продолжить привлекать новые таланты. В случае каких-то функциональных пересечений и наслоений мы скорее предложим сотруднику интересную позицию в другом отделе или новый функционал, чем потеряем его. Тем более что в связи со слиянием у нас # 0 2011 октябрь – декабрь

АБ «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» появился огромный пласт новых задач, например, для административного персонала, а усиление партнерского состава и расширение географии присутствия неизбежно повлечет новые клиентские поручения, для работы по которым необходимы талантливые юристы. Будут ли привлечены внешние консультанты для проведения интеграции двух фирм?

Дмитрий Дякин. Нет, мы не привлекаем внешних консультантов. Процесс интеграции осуществляется и координируется общефирменным интеграционным комитетом. У нас большой опыт в этой части (например, у команды Magisters после нескольких слияний в Украине, России и Беларуси), поэтому мы будем реализовывать этот проект собственными силами. Какие посты будет занимать руководство Magisters в ЕПАП? Дмитрий Дякин. Партнеры фирмы сохранят свои позиции или возглавят новые направления. Так, управляющий партнер киевского офиса Эндрю Мак возглавит новый офис объединенной фирмы в Вашингтоне. Сергей Свириба, глава арбитражной практики в Украине, станет управляющим партнером киевского офиса и продолжит руководить локальной арбитражной практикой. Партнер Ольга Хорошилова возглавит общефирменную финансовую и банковскую практику. Я возглавлю одно из трех направлений в объединенной фирме – судебный департамент и стану соруководителем арбитражной практики. Кирилл Ратников будет руководителем практики проектного финансирования и ГЧП в СНГ и соруководителем практики M&A в московском офисе фирмы. В Минске Денис Туровец сохранит за собой статус управляющего партнера офиса, а Анна Русецкая – партнера. На каких проектах сосредоточится украинский офис Magisters в свете известных событий? Есть ли какие-то конкретные планы по развитию этого офиса? Дмитрий Дякин. Офис продолжает работу по своим многочисленным проектам, сначала как Magisters, а после объединения и завершения юридического оформления сделки – под брендом ЕПАП. Основная задача по развитию офиса в Киеве состоит в том, что бренд ЕПАП до объединения не присутствовал на украинском рынке, в то время как бренд Magisters был лидером этого рынка. Поэтому наша задача – заявить о себе, сделать бренд ЕПАП хорошо узнаваемым в Украине и приложить все усилия, чтобы бренд был признан на уровне наших клиентов и коллег по рынку. # 0 2011 октябрь – декабрь

Год основания 1993

Головной офис Москва

Офисы в Москве, Санкт-Петербурге и Лондоне (ассоциированный офис)

Количество юристов около 220

16 партнеров

Оборот – 97,2 млн € (согласно The Lawyer European 100)

Комментарии клиентов: Константин Кряжевских, руководитель юридического департамента «Атомредмедзолото»: «Я давно работаю с Дмитрией Дякиным и всегда отмечал его умение чувствовать рынок, улавливать новые веяния. С учетом того, что в последние годы его команда набрала серьезные обороты на российском рынке, объединение с таким сильным игроком, безусловно, открывает новые интересные перспективы. Хочется верить, что слияние будет иметь результатом создание универсальной российской юридической компании – лидера, способного конкурировать с ILF-aми на новых скоростях. Это качественный рывок на рынке юридического консалтинга, который заслуживает только положительной оценки».

Александр Дубровский, руководитель юридического департамента «РосЕвроДевелопмент»: «Я не был удивлен, когда узнал о слиянии. Коллеги из Magisters всегда смотрели далеко в будущее, часто одними из первых улавливали актуальные тенденции. Они первыми увидели перспективы рынков СНГ – и вышли на эти рынки. Затем обратили внимание на Лондон и сделали упор на налаживание связей с ведущими юрфирмами и западным бизнесом. На мой взгляд, слияние Magisters и ЕПАП – это знаковое событие для российского юридического рынка, подтверждающее общую тенденцию к укрупнению. Думаю, клиенты обеих фирм от этого только выиграют».

МАРКЕТИНГ ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

12 советов по внедрению системы CRM Дарья Назарова делится советами по привлечению сотрудников к использованию системы CRM

В последние несколько лет многие юридические фирмы пересмотрели свои стратегии и подходы к развитию отношений с клиентами. Это вернуло на повестку дня вопрос об использовании систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Система CRM может быть эффективным вспомогательным средством для достижения успехов в развитии бизнеса. Однако известно много примеров, когда вслед за затратным внедрением и проведением широкомасштабных тренингов для персонала возможности системы не были использованы в полной мере или вообще внедрение заканчивалось провалом. Проблема не в технической составляющей: главной трудностью было привлечение сотрудников к использованию системы. Выбор системы CRM и разработка плана внедрения – отдельная тема. В данной статье представлено 12 рекомендаций для проектной команды, которые помогут в привлечении сотрудников к активному и продуктивному использованию системы.

Дарья Назарова, руководитель отдела развития бизнеса юридической фирмы Herbert Smith

#1. Определите цели

спех применения системы CRM в значительной степени зависит от вашего умения объяснить пользователям не только то, как система поможет фирме достичь поставленных целей, но и насколько она упростит жизнь каждого из них. Рассмотрите функционал системы CRM с позиции юристов, сотрудников отдела развития бизнеса и секретарей. Определите набор ключевых показателей производительности (качественных и количественных), которых вы рассчитываете добиться с помощью системы, и согласуйте их с партнерами-спонсорами. Например: • иметь возможность в течение 30 секунд найти контактные данные клиента и выяснить, кто в фирме знаком с ним; • в течение 5 минут получить детальный отчет о взаимодействии фирмы с клиентом (о состоявшихся # 0 2011 октябрь – декабрь

встречах; направленных публикациях и коммерческих предложениях; мероприятиях, которые посетил клиент) за определенный период времени, например, за 12 месяцев; • получать информацию о планируемых встречах и мероприятиях с участием клиента; • сократить на 50% время, расходуемое на составление списка приглашенных на мероприятия фирмы; • заменить составляемые вручную таблицы и (или) неавтоматизированные отчеты системой CRM и автоматизированными отчетами. Это далеко не исчерпывающий перечень возможных показателей производительности. Чем шире спектр предоставляемых системой способов упрощения доступа к информации и экономии времени сотрудников, тем больше пользователей она привлечет. Однако не стоит стремиться сделать все сразу.

#2. Переходите от простого к сложному

овременные системы CRM дают широкие возможности для эффективного использования внесенной в них информации. Тем не менее, пройдет не один месяц, прежде чем ваши коллеги начнут уверенно использовать ее функционал в полном объеме. Не пытайтесь заставить их делать все сразу (добавлять свои контакты, вносить информацию о встречах, телефонных звонках, направленных предложениях об оказании услуг, формировать отчеты). Это не поможет получить поддержку и без того занятых юристов, которые еще недостаточно знакомы с системой, а система, в свою очередь, еще не содержит необходимого объема информации, позволяющего пользователям оценить ее преимущества. Начните с простого. Поделите запуск системы на две фазы. Ключевой задачей первой фазы сделайте использование системы CRM в качестве адресной книги. По мере достижения устойчивого результата переходите ко второй фазе – превращению системы в полноценный инструмент управления взаимодействиями с клиентами. Стоит иметь в виду, что залогом успеха второй фазы является минимизация вовлечения юристов в реализацию первой фазы.

#3. Заручитесь поддержкой секретарей

истема не будет работать, если ее навязать «сверху» как предписание головного офиса или отдела развития бизнеса. Несмотря на то, что информация, подлежащая включению в систему CRM, будет поступать в основном от юристов, а цель системы – содействовать им в продвижении бизнеса, в первую # 0 2011 октябрь – декабрь

очередь необходимо сделать своими сторонниками секретарей. Именно они должны будут поддерживать актуальное состояние информации в системе, способствуя ее продвижению среди юристов. Приведите примеры, которые убедят секретарей в том, что централизованное управление контактами сэкономит огромное количество времени. Напри-

Система не будет работать, если навязать ее «сверху». В первую очередь необходимо сделать своими сторонниками секретарей

мер, отправка новогодних открыток может крайне осложнить их работу в предпраздничные дни из-за того, что Outlook (или любая другая используемая фирмой программа) содержит старые адреса и имена с опечатками, а один и тот же человек получает поздравления от разных сотрудников фирмы. Возможно, секретарям приходится обновлять списки в Excel в дополнение к контактной информации в Outlook, а их вовлеченность в рассылку юридических обзоров клиентам от имени партнера часто сопровождается получением множества сообщений о недоставке. Секретарей наверняка обрадует перспектива облегчить себе выполнение этих обязанностей или вовсе освободиться от некоторых из них. Кроме того, расскажите секретарям о стратегии фирмы и о том, насколько важным элементом ее реализации является система CRM. Не стоит недооценивать и тот аргумент, что так или иначе успех и прибыльность фирмы отражаются на зарплате каждого сотрудника.

#4. Начните со списков рассылки

лючевым моментом первой фазы может стать использование системы CRM для клиентских рассылок и организации мероприятий. Создание списка рассылки – хорошее начало, которое позволит избавиться от старой информации и добавить новые актуальные контакты. При создании таких списков целесообразно распределять клиентов по промышленным секторам. Тогда можно будет запустить поиск, например, только по клиентам из сектора телекоммуникаций, если вам нужно направить юридическое обозрение или организовать мероприятие, посвященное этой индустрии.

МАРКЕТИНГ ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

Для юристов необходимость делиться информацией – серьезный шаг. Всегда найдутся партнеры, не желающие раскрывать свои контакты

#5. Предлагайте помощь

ервая фаза внедрения системы всегда сопровождается рутинной работой: внесением информации из различных таблиц Excel, проверкой данных из Outlook, сортировкой контактов по индустрии и т. п. Не стоит возлагать все эти задачи на одних и тех же людей. Привлеките к этому вечерних секретарей, младших сотрудников отдела развития бизнеса, центральную команду поддержки CRM и, если необходимо, временных работников. Такое мероприятие лучше планировать на менее загруженные периоды года (июль, август, январь). При этом убедитесь, что у ваших коллег есть единый почтовый адрес и (или) контактное лицо в офисе, которому они могут направлять все вопросы по первоначальной проверке данных.

#6. Не будьте слишком напористы

е нужно вводить в новую систему все контакты до единого. Для юристов необходимость делиться информацией – серьезный шаг. Всегда найдутся парт неры, не желающие раскрывать свои контакты – не стоит принуждать их к этому. Вместо этого начните с имеющихся активных контактов и любых новых, которые вы сможете получить от людей, желающих сообщить их вам. Начав осуществление клиентской рассылки и организации мероприятий через систему CRM, вы продемонстрируете эффективность такого подхода и увидите, что все активные контакты очень быстро будут добавлены в списки (даже те, которые партнеры изначально не хотели вам сообщать).

#7. Структурируйте процесс обучения

ренинги очень важны в процессе внедрения системы CRM. Зачастую первым шагом к провалу проекта является именно неверно организованный тренинг. Воздержитесь от демонстрации полного функционала системы всему персоналу. Начните с коротких

тренингов для секретарей (продолжительностью не более 40 минут) и посвятите их исключительно текущим потребностям. В ходе первой учебной встречи можно объяснить секретарям основные принципы работы системы; представить команду технической поддержки; показать, как правильно добавлять контакты и как Outlook (или любая другая используемая фирмой программа) синхронизируется с системой CRM. Вторую встречу можно посвятить составлению списков рассылки, а на третьей – сосредоточиться на внесении информации о взаимодействии фирмы с клиентом и формировании отчетов. После завершения первой фазы внедрения проведите короткий тренинг для юристов, чтобы продемонстрировать им основные функции системы и виды отчетов, которые секретари могут формировать для них с ее помощью. Раздайте одностраничную памятку по использованию системы с контактами сотрудников, к которым можно обратиться за помощью. Помните, главное – соблюсти баланс: наглядно продемонстрировать важность и полезность системы для фирмы в целом и для каждого сотрудника в частности; дозировано дать информацию, достаточную для обеспечения правильного и эффективного использования системы CRM. Для увеличения посещаемости тренингов попросите управляющего партнера разослать приглашения, используйте информационные плакаты в офисе (подойдите к задаче творчески, как к настоящей рекламной акции), закажите вкусные закуски. В комплексе все эти меры оказываются весьма эффективными.

#8. Благодарите сотрудников за их вклад

огда важный этап в реализации проекта завершен, поблагодарите и наградите тех, кто внес наибольший вклад, например, секретарей, которые помогли вам с созданием списков рассылки, удалением устаревших данных и добавлением основной части новых контактов. Вознаграждением может быть подарок или премия – в любом случае важно поблагодарить людей за их вклад, ведь вам необходимы сторонники в процессе внедрения CRM.

#9. Создайте пилотную группу

огда списки рассылки будут успешно использоваться (т. е. первая фаза завершится), можно переходить на следующий уровень и превращать систему из адресной книги в полноценный инструмент управления взаимодействием с клиентами. # 0 2011 октябрь – декабрь

Начинайте записывать подробности встреч с клиентами и предложения об оказании услуг. Организовать запись информации о коммерческих предложениях достаточно просто: отдел развития бизнеса должен вносить эти данные по мере направления каждого предложения. В отношении встреч с клиентами это несколько труднее. Вам необходимо идентифицировать партнеров, у которых эффективно организована маркетинговая деятельность или которые активно вас поддерживают во внедрении CRM, – они будут вашей пилотной группой. Однако сначала убедитесь в том, что не создадите для них неудобств. Все, что в действительности им нужно будет сделать, – это попросить своих секретарей вносить в систему записи о встречах с клиентами. Не забывайте сравнивать достижения вашей пилотной группы с ключевыми показателями, которые вы установили в самом начале внедрения системы.

#10. Сделайте систему удобной в использовании

оздав списки рассылки и поработав некоторое время с пилотной группой, вы поймете, с чем справляетесь хорошо, а с чем не очень, какие компоненты системы комфортны для пользователей, а какие требуют доработки. Прислушиваясь к мнению секретарей и членов пилотной группы, совершенствуйте систему соответствующим образом. Очень важно, чтобы из системы можно было легко извлечь полезную информацию. Порой пользователи приходят в замешательство от большого выбора шаблонов отчетов и думают, что система слишком сложна в использовании либо что доступные отчеты не отвечают их потребностям. Настройте отчеты таким образом, чтобы они отвечали потребностям пользователей. Определите два-три наиболее удобных шаблона и установите их в Favourites всем пользователям. Проверьте, как система CRM синхронизируется с мобильными устройствами, используемыми юристами вашей фирмы (Blackberry или iPad).

#11. Делитесь полезным опытом

то последним общался с клиентом? О чем шла речь на встрече? На какие рассылки подписан клиент? Какие мероприятия фирмы он посещал? Когда было направлено последнее предложение об оказании услуг? Система CRM даст вам ответы на все эти вопросы. Делитесь полезным опытом пользования системой членами вашей пилотной группы, чтобы заинтересо# 0 2011 октябрь – декабрь

вать более широкий круг сотрудников. Приводите примеры того, как система CRM способствует предметному и продуктивному общению с клиентами. Все объявления, посвященные системе CRM, разосланные по электронной почте, должны быть лаконичными и полностью умещаться в области чтения письма в Outlook. Если в сообщении более двух абзацев, добавляйте заголовки. Используйте ссылки на документы вместо вложений. Не перегружайте сообщение информацией (одна мысль в одном сообщении).

Зачастую первым шагом к провалу проекта является неверно организованный тренинг. Воздержитесь от демонстрации полного функционала системы всему персоналу

Например, сначала проинформируйте о списках рассылки, которые теперь используются в офисе, и дайте на них ссылки. В следующий раз сообщите о том, что доступны отчеты и дайте ссылку, чтобы показать, как они выглядят. Не забывайте напоминать пользователям о требованиях по защите персональных данных. Коротко и четко сформулируйте ключевые правила и дайте ссылку на более подробное руководство по этому вопросу.

#12. Рано почивать на лаврах

спешное использование сотрудниками системы CRM под руководством проектной команды отнюдь не означает, что это сразу превратится в стандартную практику фирмы. Постоянно обращайте внимание на интерфейс системы на предмет того, не требует ли он совершенствования. Следите за правильным внесением и своевременным использованием информации. Назначьте сотрудников отдела развития бизнеса для наблюдения за использованием системы группами юристов. Наконец, в индивидуальном порядке общайтесь с юристами по поводу преимуществ системы, например, напомните им о возможности формировать с ее помощью отчеты о своем вкладе в развитие бизнеса фирмы и использовать их во время ежегодной аттестации.

ИСТОРИЯ УСПЕХА CASE STUDY

«В России мы чувствуем себя уверенно» Clifford Chance – одна из ведущих международных юридических фирм, история которой насчитывает более 200 лет, на протяжении долгого времени удерживающая позиции лидера. В чем секрет такого успеха? Об этом мы спросили у партнеров московского офиса Clifford Chance Виктории Борткевича и Марка Бартоломи.

Расскажите, пожалуйста, с чего начиналась история вашей фирмы? Как из региональной компании Clifford Chance превратилась в фирму, входящую в Magic Circle? Марк. Ключевым моментом для вхождения Clifford Chance в Magic Circle cтало слияние лондонских компаний Coward Chance и Clifford Turner в 1987 г. и объединение их ресурсов в целях оказания клиентам юридических услуг высшего качества. Этот удачный шаг был сделан в тот период, когда Лондон развивался как глобальный финансовый центр, а именно финансовые рынки являются одним из наиболее сильных направлений в работе нашей компании. Затем в 2000 г. произошло еще одно слияние – Clifford Chance, американской фирмы Roger&Wells и немецкой фирмы Pünder Volhard Weber&Axster. Это также стало существенным стимулом к обслуживанию глобальных клиентов на самом высоком уровне.

# 0 2011 октябрь – декабрь

Марк Бартоломи

Партнер московского офиса Clifford Chance с 1999 г., руководитель корпоративного отдела и отдела сделок с недвижимостью. Занимается юридическим сопровождением инвестиционных проектов в России и СНГ, а также сделками по приобретению, продаже, финансированию, строительству и аренде в сфере недвижимости, в том числе с участием широкого круга иностранных инвесторов. Имеет значительный опыт работы с инфраструктурными проектами, проектами государственно-частного партнерства, а также со сделками слияний и поглощений. Обладает навыками консультирования по вопросам создания совместных предприятий в различных отраслях промышленности, включая энергетику, транспорт, гостиничный бизнес и другие.

# 0 2011 октябрь – декабрь

Clifford Chance

Год основания 1802

Головной офис Лондон

33 офиса в 23 странах

Количество юристов 3300 (из них в России – 90)

568 партнеров

Оборот за 2011 г. - 1,219 млрд £ Доход на партнера - 1 005 млн £

Виктория. Наши предшественники в Clifford Chance старались подстроиться под развитие рынка и рост крупнейших финансовых корпораций. Для того чтобы предоставлять им юридические услуги соответствующего качества, Clifford Chance приходилось осуществлять слияния и тоже становиться глобальной фирмой. Таким образом, в результате того, что руководство Clifford Chance делало правильные шаги в правильное время, глобализация нашей фирмы происходила успешно.

ИСТОРИЯ УСПЕХА CASE STUDY

Ваша фирма считается пионером в использовании «The 'one firm' global business model», которая заключается в применении единых стандартов во всех региональных подразделениях. Эффективна ли эта модель на сегодняшний день? Марк. Я считаю, что сегодня применение единых стандартов стало еще более важным, чем раньше. Практически все виды услуг мы предоставляем клиентам на глобальном уровне, т. е. работаем для международных банков по всему миру. А это возможно только при наличии единых стандартов в работе, требующих организованности и структурированности юридической фирмы. Мы хотим, чтобы все наши юристы понимали это, и много внимания уделяем обучению сотрудников. С этой целью в Clifford Chance Academy в Амстердаме проводятся специальные тренинги, где сотрудники фирмы получают дополнительное образование. Важно, что при этом юристы не только обучаются, но и имеют возможность встретиться с коллегами из других стран и обменяться опытом. В соответствии с едиными стандартами проект всегда передается лучшему специалисту в конкретной области. Это не отражается на заработной плате других партнеров, так как у нас существует глобальный фонд распределения прибыли. Так нам удается избежать соперничества внутри компании. То есть абсолютно неважно, партнер какого офиса будет

В течение примерно пяти лет до кризиса мы наблюдали постоянный и бурный рост на развивающемся российском рынке. Кризис дал понять, что такой рост обязательно должен быть управляемым 24

выполнять работу, главное, чтобы ею занимался специалист, который лучше всего разбирается в данном вопросе. Например, сейчас, фактически первыми делая для России real estate financing, мы подключили к работе наш офис в Дубае. Виктория. Важно то, что, независимо от места осуществления сделки, Clifford Chance всюду выполняет свою работу одинаково хорошо. Между всеми офисами компании налажена постоянная связь. Например, я в любое время могу позвонить в американский офис и получить консультацию по налоговому вопросу относительно сделки, которую веду в России. Такая связь позволяет поддерживать единые стандарты в работе. Унифицированный подход соблюдается у нас во всем: в оформлении типовых документов, решении задач едиными методами, проведении одинаковых тренингов для юристов. При этом мы учитываем культурные ценности и особенности наших клиентов, для чего объединяем знания всех сотрудников фирмы. Ваша бизнес-стратегия – предоставление клиентам сервиса международного класса. Что вы вкладываете в понятие «сервис международного класса»? Виктория. Под понятием «международный класс» мы подразумеваем отсутствие каких бы то ни было ограничений в работе по оказанию юридических услуг, поскольку Clifford Chance имеет офисы по всему миру. Мы стремимся к тому, чтобы услуги, оказываемые нами на международном уровне, были высшего класса. Наша цель – предвосхитить запросы клиента, поэтому мы стараемся работать на опережение, т. е. так, чтобы не решать возникшие проблемы, а не допускать их появления. Унифицированное качество обслуживания помогает нам достичь этой цели.

Виктория Борткевича Работает в Clifford Chance с 1994 г. (некоторое время трудилась в Лондонском офисе компании). Виктория стала партнером московского офиса в 2007 г. Имеет опыт работы по сопровождению сделок в сфере предэкспортного и предимпортного, торгового и проектного финансирования, а также финансирования с поддержкой со стороны агентств по кредитованию экспорта, консультирует по сделкам в сфере энергетики и инфраструктуры.

# 0 2011 октябрь – декабрь

ИСТОРИЯ УСПЕХА CASE STUDY

Юридические фирмы изначально создавались как партнерства. Однако оставаясь таковыми, крупнейшие из них в настоящее время управляются как международные корпорации. Каким образом Clifford Chance удается сочетать элементы корпоративного управления с традиционной системой партнерства? Марк. Clifford Chance до сих пор является партнерством. Это не только правовая форма нашей фирмы, но и ее сущность. Партнерство – это образ нашей жизни и работы. А поскольку в компании трудится несколько тысяч сотрудников, должны действовать единые правила управления. Наша управленческая структура состоит из Управляющего комитета, который руководит фирмой. В него входят глобальный управляющий партнер, лидеры отраслевых практик (practice area leaders) и представители разных регионов. Например, Ян тер Хаар, управляющий партнер московского офиса, тоже входит в Управляющий комитет. Члены Управляющего комитета встречаются раз в два месяца для обсуждения стратегических вопросов развития компании. Также в нашей фирме в качестве сдерживающего противовеса создан Совет партнеров, который контролирует деятельность Управляющего комитета. Данная структура позволяет нам существовать в форме партнерства, используя механизмы корпоративного управления. Виктория. На уровне московского офиса признаки партнерства тоже очевидны. Все решения принимаются коллегиально, раз в неделю проводятся парт нерские встречи. При этом у нас есть управляющий партнер, который представляет наши интересы в Управляющем комитете. Отразился ли мировой финансовый кризис на деятельности Clifford Chance? Как фирма сокращала расходы, сохраняя обеспечение клиентов сервисом прежнего или даже еще более высокого уровня? Виктория. Во время финансового кризиса в нашей фирме произошло снижение доходов. Однако это снижение не было значительным. В результате обрушения мирового финансового рынка Clifford Chance, как фирма, занимающаяся в основном обслуживанием финансовых компаний, могла столкнуться с различными трудностями, однако в этот период у нас появилось много работы, связанной с устранением последствий кризиса. Пришлось несколько сократить штат сотрудников и отказаться от излишних трат. Марк. В результате кризиса в одних практиках работы стало меньше, в других – наоборот, прибавилось. Например, до финансового кризиса существовал боль-

Сейчас усиливается роль Азии и Среднего Востока, происходит сдвиг на Восток. Поэтому значение московского рынка тоже растет шой рынок в области секьюритизации. После кризиса здесь еще оставались проекты, которые нужно было обслуживать, но новых уже не появлялось. Зато в практике судебных процессов и финансовой практике работы стало еще больше. И это неудивительно, ведь после кризиса широкое распространение получил процесс реструктуризации, требующий юридического сопровождения. Финансовый кризис имел для нас и положительное значение. Во-первых, в течение примерно пяти лет до него мы наблюдали постоянный и бурный рост на развивающемся российском рынке. Кризис дал понять, что такой рост обязательно должен быть управляемым. Во-вторых, он помог выявить необходимость изменений в нашей работе. Управляющий комитет Clifford Chance сделал важные выводы в отношении аутсорсинга. В Индии у нас есть competence center, который проделывает большой объем административной работы (финансовой, бухгалтерской). Также там имеется knowledge center, где помощники юристов осуществляют корректуру и готовят отчеты о надлежащей проверке (due dilligence report). За счет аутсорсинга в Индии нам удается быстро и качественно выполнять работу, снижая цены на предоставляемые услуги. Если до кризиса клиентов интересовал в основном качественный результат, то сейчас, когда юридической работы стало меньше, они стали избирательнее подходить к выбору юридической фирмы и цен на услуги. Московский офис Clifford Chance был открыт в 1991 г. Какое место он занимает в общем бизнесе фирмы? Как вы оцениваете вашу позицию на российском рынке и насколько серьезно ощущаете конкуренцию на нем за получение проектов и привлечение лучших специалистов? # 0 2011 октябрь – декабрь

Виктория. Фирма много вкладывает в поддержку московского офиса, имеющего важное значение как для бизнеса, так и для наших клиентов. В настоящее время Москва превращается в региональный финансовый центр, который нужно обслуживать. Соответственно, растет интерес к России и странам СНГ со стороны наших западных клиентов. Их обслуживание в России и СНГ является важной задачей для Clifford Chance. У нас есть возможность использовать все ресурсы фирмы. Не только наши юристы ездят на обучение в другие офисы, но и к нам для обслуживания сделок по английскому праву приезжают соответствующие специалисты. Марк. Раньше финансовыми центрами были Лондон и Нью-Йорк, а сейчас усиливается роль Азии и Среднего Востока, т. е. происходит сдвиг на Восток. Поэтому значение московского рынка тоже растет. Что касается нашей позиции на рынке, то в России мы чувствуем себя уверенно. У нас есть специалисты по всем отраслям. Мы также рады тому, что имеем достойных конкурентов. Каждую сделку сопровождают как минимум две юридические фирмы. И это хорошо, когда с другой стороны специалисты тоже способствуют эффективному выполнению работы. Сколько сотрудников работает в московском офисе, и сколько среди них не юристов, а так называемого административного персонала? Марк. В московском офисе работает 180 сотрудников: из них – 90 человек – юристы и 90 – административный персонал. Насколько стандартизирована работа юриста в вашей фирме? Какие ресурсы помогают вам реализовывать большие проекты? Виктория. Как мы уже говорили, система единых стандартов для нас очень важна. В нашей фирме существуют единая компьютерная система, унифицированные база и образцы документов. Все сотрудники имеют доступ к системе СС Knowledge, где хранятся образцы многих документов, которые можно адаптировать применительно к конкретной сделке. В качестве примера большого проекта, реализуемого Clifford Chance, в котором было задействовано несколько офисов, работавших как один, можно привести проект «Северный поток». Основную работу выполнял парижский офис, а сотрудники из Лондона, Москвы и Германии помогли коллегам завершить проект в нужный срок. Как фирма Clifford Chance реализует свою социальную миссию в качестве одного из лидеров на мировом рынке юридических услуг? # 0 2011 октябрь – декабрь

По мере продолжения глобализации юридические фирмы и далее будут проводить слияния и укрупняться Марк. Мы принимаем определенные внутренние меры по реализации социальной ответственности. Например, в нашей фирме работает программа «Разнообразие» (Diversity), которая предусматривает отсутствие в Clifford Chance какой бы то ни было дискриминации в зависимости от расы, пола, религии. Наша фирма – зеркало общества. Ведь не только мы такие разные, но и наши клиенты тоже. Кроме того, мы занимаемся деятельностью pro bono и благотворительностью. Так, мы оказывали юридическую помощь благотворительному фонду помощи детям «Обнаженные сердца», занимающемуся строительством детских площадок. Виктория. У нас есть программа по защите окружающей среды, в соответствии с которой огромное количество документов, которое должно быть подготовлено к окончанию сделки, теперь будет предоставляться в режиме «онлайн». Для этого создаются специальные сайты со строго ограниченным доступом. Мы также реализуем студенческие программы. Clifford Chance делает это не только для себя, но и для студентов,

ИСТОРИЯ УСПЕХА CASE STUDY

Московский офис Clifford Chance – победитель 2011 г. в конкурсе «Оказание бесплатной юридической помощи – pro bono», проводимом журналом Legal Insight

предоставляя им возможность пройти у нас практику по специальности. Наши сотрудники читают лекции в вузах, встречаются со школьниками, занимаются профориентацией. Когда московский офис начал оказывать бесплатную юридическую помощь pro bono? Расскажите о наиболее интересных проектах в этом направлении. Виктория. Московский офис начал свою деятельность pro bono в конце 90-х гг. С 2007 г. она приобрела централизованный характер. Мы оказываем помощь Российскому микрофинансовому центру, организации United Way, проводим тренинги для некоммерческих организаций в Москве и Санкт-Петербурге. Одним из самых интересных, на мой взгляд, был проект, над которым наш офис работал совместно с одним известным международным банком. Мы исследовали возможность списания по копейке с каждой транзакции (с каждой операции с банковской карточкой с раз-

решения ее владельца списывается копейка, которая идет на благотворительность). Нашей задачей было рассмотреть юридические аспекты этого процесса. Также фирма проводила сравнительное исследование различных видов помощи детям-сиротам (усыновление, опекунство, приемная система). Мы составляли таблицу положительных и отрицательных сторон этих направлений. Помимо того, наши юристы участвуют в проекте компании KPMG «Юристы – детям». Каким вы видите будущее юридических фирм, и Clifford Chance в частности, в 2020 г.? Марк: Я считаю, что по мере продолжения глобализации юридические фирмы и далее будут проводить слияния и укрупняться. Конечно же, будут возникать сопутствующие этому проблемы. Естественно, юридическим фирмам понадобится глобальный подход к решению вопросов, ведь невозможно решать их на международном уровне, используя только региональные ресурсы. # 0 2011 октябрь – декабрь

ПЕРСОНАЛ

Управление персоналом юридической фирмы

О важности управления персоналом в юридических фирмах последнее время говорится много. Этой теме посвящают семинары и мастер-классы. Однако соответствующих публикаций в России пока нет. Редакция журнала Legal Success взяла на себя инициативу провести локальное исследование некоторых форм и методов управления персоналом в юридической фирме. Надеемся, в дальнейшем данная тема получит более полное развитие c участием специалистов. За основу исследования нами взяты материалы, представленные в редакцию участниками конкурса «Эффективное управление персоналом», проведенного журналом Legal Insight в апреле 2011 г.

Марина Лушечкина

Подробно о конкурсе см. на сайте: lawfirmawards.ru.

О нашем исследовании

Мы не ставили перед собой задачу создания какоголибо рейтинга юридических фирм. Цель проведения конкурса заключалась в том, чтобы выявить наиболее интересные проекты в области управления персоналом и поощрить почетными дипломами те юридические фирмы, для которых формирование профессиональной команды, привлечение и удержание талантливых специалистов составляют одно из приоритетных направлений общей стратегии. Конкурс проводился по трем номинациям: привлечение нового персонала; профессиональный рост сотрудников; мотивация персонала. Отраженная в отчетах конкурсантов кадровая практика оказалась шире объявленных направлений. Она настолько разнообразна и интересна, что было бы несправедливо ознакомить с ней только членов жюри, – лучший опыт заслуживает распространения! # 0 2011 октябрь – декабрь

Мы еще раз благодарим всех участников конкурса и поздравляем победителей – международную юридическую фирму White&Case (номинация – привлечение новых сотрудников); адвокатское бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» (номинация – профессиональный рост)»; юридическую компанию «Пепеляев Групп» (номинация – мотивация персонала). В основу нашего обобщения лег опыт победителей, а также следующих участников конкурса: юридической фирмы «Vegas Lex», группы правовых компаний «Интеллект-С», коллегии адвокатов «Муранов, Черняков и партнеры», консалтинговой группы «Партнер Групп», юридической группы «Яковлев и партнеры». Все названные компании продемонстрировали высокий уровень работы с персоналом.

Важный компонент стратегии развития юридического бизнеса

В юридических фирмах, где качество оказываемых услуг напрямую зависит от знаний и опыта сотрудников, эффективное управление персоналом должно быть одним из приоритетных направлений деятельности. Планирование потребностей организации в персонале; его привлечение, отбор и оценка; повышение квалификации и переподготовка; управление карьерой; построение и организация работы на основе функциональных связей; стимулирование персонала; его социально-экономическая и правовая защита; управление затратами на персонал – таков далеко не полный перечень задач, которые необходимо решать в рамках кадрового обеспечения деятельности юридической фирмы. Управление персоналом постепенно перестает быть чисто административной функцией. В настоящее время все больше фирм придерживается концепции, # 0 2011 октябрь – декабрь

Управление персоналом постепенно перестает быть чисто административной функцией. В настоящее время все больше фирм придерживается концепции, в соответствии с которой функция управления персоналом является важнейшим компонентом стратегии развития юридического бизнеса в соответствии с которой функция управления персоналом является важнейшим компонентом стратегии развития юридического бизнеса.

Кадровая политика: общий подход

Изучение отчетов наших конкурсантов выявило много общего в их кадровой политике: • сочетание привлечения молодых специалистов – выпускников вузов и опытных юристов со стажем работы; • дифференцированный (адаптированный) подход к целевым группам сотрудников (генерирующие прибыль – юристы; поддерживающий персонал – функциональные менеджеры и технические работники) с одинаковым вниманием к каждой из них; • построение внутренней кадровой работы в соответствии с грейдинговой системой, предполагающей создание матриц грейдеров (профессиональных профилей); • подготовка кадрового резерва и обеспечение профессионального и карьерного роста сотрудников внутри компании;

ПЕРСОНАЛ

Привлечение новых сотрудников

Пополнение персонала идет по двум направлениям: привлечение молодых специалистов – выпускников вузов и опытных юристов, имеющих профессиональный стаж. В первом случае основной формой работы является сотрудничество с ведущими юридическими вузами и факультетами. Многие фирмы имеют богатый и разно образный опыт участия в проводимых вузами Ярмарках вакансий и Днях карьеры, поддержки студенческих творческих конкурсов (конкурс по международному праву им. Ф. Джессопа, российский этап международного конкурса им. Л. Брауна ICCC, международный конкурс В. Виса, Всероссийский конкурс «Путь в профессию» и др.) и различных научных студенческих конференций. Ряд юридических фирм делает ставку на работу непосредственно в учебных аудиториях, где их ведущие специалисты читают студентам отдельные лекции и целые спецкурсы по актуальным проблемам правоприменения, проводят тренинги по развитию практических профессиональных навыков. Для указанных целей используются и площадки собственных офисов, где организуются летние школы для студентов, проводятся Дни открытых дверей и другие мероприятия. Реализация образовательных программ для студентов вузов – социально полезная деятельность, компенсирующая разрыв между чисто теоретической подготовкой и освоением навыков практической работы. Многие юридические фирмы принимают студентов на практику и стажировку. Все это дает молодым специалистам возможность узнать о преимуществах работы в той или иной фирме, а юридическим компаниям – отобрать наиболее талантливых выпускников вузов. Что касается привлечения опытных специалистов со стажем работы, то тут юридические фирмы используют иные средства. Практически никто не отказывается от обращения в авторитетные кадровые агентства, некоторые ведут собственную внутреннюю базу кандидатов, используют рекомендации сотрудников и менеджеров своей компании. Для опытных специалистов помимо чисто материального приобретения в виде зарплаты большего размера и конкурентного социального пакета важны наличие благоприятного рабочего климата, условий работы, максимально соответствующих принципам work&life balance, возможность быстрого карьерного роста в той или иной практике, освоение новой специализации, максимальное раскрытие личных способностей и реализация профессиональных качеств. Нельзя не отметить еще один ресурс, активно используемый для демонстрации потенциальным сотрудникам преимуществ работы в конкретной юридической фирме, – ее веб-сайт. Именно с его посещения многие претенденты начинают свое знакомство с компанией. Здесь можно получить исчерпывающую информацию об ее истории, направлениях деятельности, составе команды, условиях труда и имеющихся вакансиях. С примером творческого подхода к привлечению новых сотрудников можно познакомиться на странице 34 нашего журнала в интервью Германна Шмитта, управляющего партнера московского офиса компании White&Case, победившей в соответствующей номинации конкурса.

• использование прозрачных систем оценки профессиональных знаний и навыков при аттестации персонала; • сочетание материальных и нематериальных форм мотивации сотрудников. Важнейшим организационным аспектом управления персоналом служит разработка его научно обоснованных количественных и качественных параметров.

Как стало ясно после изучения отчетов участников конкурса, во всех фирмах действует грейдинговая система с подробным описанием компетенций по каждому грейду. Чаще всего градация персонала идет по следующим ступеням: младший юрист, юрист, старший юрист, младший партнер, партнер, старший партнер. В некоторых фирмах выделяются позиции руководителя отдела и руководителя практики. # 0 2011 октябрь – декабрь

«Клеточки» грейдинговой матрицы имеют свое наполнение, закрепленное во внутренних документах компании и доступное каждому сотруднику. В соответствии с ним персонал может выстраивать перспективы профессионального развития и карьерного роста. Важно, что продолжительность работы не является обязательным критерием для перемещения на следующую позицию: качественный скачок зависит от личных деловых качеств, овладения соответствующим набором профессиональных знаний и навыков, выполнения служебных требований и достигнутых результатов. Главным инструментом управления персоналом является аттестация сотрудников. Создание эффективной системы аттестации – задача не из легких. Такая система должна обладать прозрачностью, включать объективные критерии и при этом не быть излишне формальной. Как правило, аттестация в компаниях проходит раз в год, некоторые юридические фирмы осуществляют ее каждое полугодие. Формы аттестации различны, чаще это интервьюирование и анкетирование. В основе того и другого лежит специальный опросник, как правило, с несколькими десятками позиций по ключевым показателям ээффективности работы юриста.

Профессиональный рост

Неотъемлемой составляющей управления персоналом является построение системы, обеспечивающей непрерывный профессиональный рост сотрудников. Она включает индивидуальное планирование профессионального развития и карьерного роста. Все участвовавшие в нашем конкурсе компании имеют программы по обучению и повышению квалификации юристов. Основная форма их реализации – корпоративные учебные центры. На обучение и переподготовку персонала юридические фирмы тратят значительные средства из своего бюджета. В случае необходимости помимо собственных специалистов из числа наиболее квалифицированных сотрудников к преподаванию привлекаются и внешние специалисты на основе конкурсного отбора. Программы корпоративных учебных центров планируются с учетом направления деятельности и потребностей компании и ориентированы на разные уровни подготовки сотрудников. Формы обучения и переподготовки персонала разнообразны. Чаще всего это модульное обучение – семинары по отдельным темам и внутренние тренинги, направленные на развитие профессиональных навыков. Они могут проводиться как в офисе, так и за его пределами (так называемые ретриты). В некоторых фирмах принято командировать сотрудников для получения новых знаний в другое подразделение. Этот метод эффективен для обеспечения взаимозаменяемости специалистов. # 0 2011 октябрь – декабрь

В фирмах, имеющих несколько офисов, используется также дистанционное обучение путем создания учебно-методических комплексов (библиотек научной литературы, нормативно-правовых баз) и проведения видеоконференций. Довольно широко применяется и внешнее обучение с командированием сотрудников как на краткосрочные семинары, конференции и специализированные программы, так и на долгосрочные курсы и стажировки. Например, в адвокатском бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» для старших юристов является обязательным прохождение курсов по своей специализации в лучших зарубежных вузах. Так, за последние полтора года старшие юристы бюро прошли обучение более чем по десяти различным программам в США, Великобритании и других странах Европы. Практически все компании отметили, что поддерживают любое стремление своих сотрудников повысить образовательный уровень, стимулируют заочное обучение смежным специальностям (экономика, финансы и пр.), обучение в аспирантуре, защиту диссертаций, сдачу квалификационных экзаменов для получения статуса адвоката. При этом они часто берут на себя материальные затраты на дополнительное образование персонала. Много внимания уделяется обучению сотрудников иностранным языкам.

Создание эффективной системы аттестации персонала – задача не из легких. Такая система должна обладать прозрачностью, включать объективные критерии и при этом не быть излишне формальной

В большинстве компаний существует институт наставничества, который предполагает закрепление каждого юриста за определенным партнером либо старшим юристом. Это помогает новым сотрудникам адаптироваться, быстрее достичь необходимого уровня эффективности в работе, позволяет рассчитывать на помощь и содействие в преодолении возможных сложных профессиональных ситуаций. Хорошо выстроенная система непрерывного обучения и повышения квалификации создает условия для внутреннего профессионального роста каждого сотрудника, являясь мощным мотивационным фактором, привлекает в компанию новых специалистов.

ПЕРСОНАЛ

Во многих фирмах четкие критерии премирования разработаны применительно к каждой категории сотрудников, что позволяет точечно мотивировать как начинающих, так и опытных специалистов Мотивация персонала

Во всех представленных нам отчетах методы мотивации сотрудников делятся на две общепризнанные категории: материальные и нематериальные. К материальной мотивации относятся системы премирования и социальные пакеты. Помимо традиционных видов премирования (за качество, объем и сложность выполняемой работы, привлечение новых клиентов и получение новых поручений от уже существующих, количество выставленных клиенту и подлежащих оплате часов) во многих компаниях предусмотрено материальное стимулирование инициативы и реализации инновационных мероприятий, направленных на развитие фирмы; размещения публикаций в СМИ; участия в профессиональных организациях, законотворческих процессах и научных исследованиях; наставничества; деятельности pro bono и даже оказания помощи государству в решении отдельных национально значимых задач. Важно, что во многих фирмах четкие критерии премирования разработаны применительно к каждой категории сотрудников, что позволяет точечно мотивировать как начинающих, так и опытных специалистов. Прозрачность этих критериев и доведение их до всех сотрудников позволяет каждому прогнозировать размер собственного потенциального вознаграждения. Что касается нематериальных методов мотивации, то здесь наблюдаются многообразие и гибкость программ. В первую очередь, это внутренние конкурсы с присвоением почетных званий в различных номинациях, позволяющие подчеркнуть самые разные профессиональные достоинства сотрудников. В качестве интересного примера можно привести ежегодный конкурс «Золотая десятка “Интеллект-С”», который проводится в названной фирме с 2006 г. Его организатором выступает совет партнеров фирмы. Конкурс основан на анкетировании, в котором сотрудники «Интеллект-С» оценивают профессиональную компетентность и личностно-деловые качества друг друга, в нем участвуют сотрудники всех долж-

ностей – от секретаря до управляющего партнера, однако основные номинации предназначены для ассоциатов. Насколько серьезно воспринимаются результаты конкурса сотрудниками компании, можно судить по их высказываниям: • Алексей Филиппов, лауреат номинации «Компетентность» в 2010 и 2011 гг.: «Эта награда – признание не только моих заслуг, но и заслуг тех, с кем я имею честь работать. Как сказал Ньютон: “Я видел дальше других только потому, что стоял на плечах гигантов”. Моя награда – ничего без той команды, с которой я работаю». • Марина Шикова, лучший сотрудник административной службы в 2011г.: «Эта награда стала, с одной стороны, показателем плодотворной деятельности офисной службы – той работы, которую мы ведем для оказания помощи всем сотрудникам нашей компании, с другой стороны, столь высокое признание заслуг нашего коллектива – именно коллектива – обязывает и впредь ни на йоту не снижать планку уровня работы». Поощрение победителей этого конкурса строится на сочетании нематериального и материального стимулирования: почетные звания подкрепляются денежными призами, корпоративным отдыхом за счет компании, а вошедшие в первую пятерку «Золотой десятки» получают возможность пройти стажировку в США. Компания «Яковлев и Партнеры» также разработала ряд интересных номинаций, в которых поощряются ее юристы. Компания учредила как престижные номинации («Юрист года», «За вклад в развитие компании», «Высший пилотаж», «Старт года», «За преданность и трудолюбие», «Динамичный рост», «За маркетинговую активность», «Стабильность и творческий подход» и др.), так и шуточные («Кофеман года», «Днем и ночью на работе»). Все заявки на номинации рассматривает специально созданный для этого орган – комиссия по нематериальному стимулированию. Награждение в данных номинациях способствует единению команды и является эффективным стимулом для сотрудников. Почти во всех представленных нам отчетах говорится о сплочении сотрудников и поддержании комфортной атмосферы в коллективе как важном # 0 2011 октябрь – декабрь

мотивирующем факторе. Приятно отметить многообразие способов, используемых компаниями для достижения этой цели. Так, фирма Vegas Lex запустила специальную программу Vegas Lex, посвященную совместному посещению культурных мероприятий в нескольких городах России. В некоторых офисах юридических компаний открыты внутрикорпоративные кинотеатры. Также компании практикуют выпуск внутренних периодических изданий – журналов и ежемесячных бюллетеней, информирующих сотрудников об успехах в работе и новостях компании, а также настольных календарей с портретами лучших работников. С началом экономического кризиса фирма «Пепеляев Групп», ставшая победителем нашего конкурса в номинации «Мотивация сотрудников», разработала специальную стратегию, направленную на сохранение стабильности коллектива, и ввела новые методы мотивации. В компании качественно улучшен социальный пакет. Усилена система обучения. В части нематериального стимулирования были приняты меры, активизировавшие весь творческий потенциал коллектива: проводились корпоративные мероприятия для сотрудников и членов их семей,

# 0 2011 октябрь – декабрь

фотоконкурсы, оздоровительные мероприятия, организован регулярный выпуск (еженедельный) электронного бюллетеня компании, тематических стенгазет. В компании созданы постоянно действующие спортивные команды, участвующие в соревнованиях по футболу, пейнтболу и интеллектуальной игре «Что? Где? Когда?». Регулярно проводятся встречи управляющего партнера с новыми сотрудниками (в 2009-2010 гг. в компанию принято более 100 сотрудников). Из представленных отчетов видно, что мотивация персонала является важнейшим инструментом в кадровой политике юридических фирм, требующим филигранной «настройки», потому что как ничто другое стимулирует творческий потенциал каждого сотрудника, его нацеленность на результат.

Кадры – неисчерпаемая тема…

Итак, нами сделан первый шаг в исследовании управления персоналом юридической фирмы, который пока можно расценивать лишь как приближение к неисчерпаемой теме кадровой политики. В перспективе Legal Success планирует более глубоко обсудить отдельные направления этой работы с привлечением специалистов. Наш конкурс «Эффективное управление персоналом» будет продолжен. Надеемся, он даст еще много интересных примеров, с которыми мы сможем познакомить читателей.

ПЕРСОНАЛ

Юридическая фирма White&Case – обладатель почетного диплома конкурса журнала Legal Insight «Эффективное управление персоналом» в номинации «Привлечение новых сотрудников». Мы обратились к управляющему партнеру московского офиса Германну Шмитту с просьбой рассказать об опыте работы в этом направлении.

# 0 2011 октябрь – декабрь

«ГАРАНТИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ – ПРЕЖДЕ ВСЕГО»

# 0 2011 октябрь – декабрь

ПЕРСОНАЛ

White&Case

Год основания 1901

Головной офис Нью-Йорк

38 офисов в 26 странах

Количество юристов 2163 ( из них 94 в России)

471 партнеров

Оборот за 2010 г. – 1 млрд 278 млн $ (согласно The American Lawyer 100)

Ваша фирма обладает большим опытом в сфере сотрудничества с юридическими факультетами ведущих вузов нашей страны. Означает ли это, что при наборе новых сотрудников приоритет отдается выпускникам вузов и даже студентам? Как и большинство международных юридических фирм, мы берем на работу молодых специалистов и выпускников высших учебных заведений и даем им возможность успешно развивать карьеру у нас, а также регулярно нанимаем юристов из других компаний. Например, в 2010 г. мы наняли на постоянной основе 27 юристов, 30% из них составили студенты и выпускники вузов, а 70% – профессионалы с опытом работы в других юридических компаниях, включая команду партнеров и юристов, которые пришли к нам из крупной международной юридической фирмы. Наша образовательная программа многогранна по целям и приоритетам. Она направлена не только на привлечение молодых специалистов, но и на совершенствование юридического образования в целом. Мы считаем своим призванием способствовать передаче накопленного опыта молодежи, совершенствованию их профессионализма. Например, программа летней стажировки включает ознакомление студентов с

В 2010 г. мы наняли на постоянной основе 27 юристов, 30% из них составили студенты и выпускники вузов, а 70% – профессионалы с опытом работы в других юридических компаниях

деятельностью нашей юридической фирмы и приобретение ими необходимых практических навыков. У студентов пользуются популярностью Дни карьеры и программа «Первая ступень», которые с нашим активным участием проводятся на юридическом факультете МГУ с приглашением студентов из других вузов, а также Дни открытых дверей в офисе нашей фирмы. Все это способствует укреплению нашего бренда работодателя и повышает интерес потенциальных кандидатов. Считаете ли Вы, что «выращивать» юристов и партнеров в своей фирме целесообразнее, чем привлекать со стороны? Думаю, и то и другое важно. Специалист, который со студенческой скамьи строит свою карьеру в нашей компании, обычно лучше интегрирован и быстрее развивается, но сотрудники, приходящие к нам из других фирм, часто привносят в коллектив свежие взгляды, что способствует нашему развитию. Кроме того, они ценят возможность роста и развития, которую мы им предоставляем.

Какие требования Вы предъявляете к юристам, которые хотят стать членами вашей команды? Для нас важны безупречное знание права; способность выстраивать сильные аргументы, чтобы в теории и на практике отстаивать позицию клиента; готовность много и увлеченно работать; желание развиваться и совершенствоваться, умение трудиться в команде и владение английским. Мы ценим юридические навыки опытных кандидатов, всегда интересуемся, с какими клиентами и над какими сделками они работали, каков их подход к решению тех или иных задач (как определяют проблему, какие предлагают решения). Крайне важными мы считаем коммуникационные навыки – легкость в общении и умение найти общий язык с любым собеседником (будь то клиент или коллега). Какие, по Вашему мнению, факторы являются основными при принятии юристами решения присоединиться к White&Case? Прежде всего, гарантия профессионального развития. Причем под этим я подразумеваю не только успешную карьеру, хорошую зарплату и перспективу стать партнером, но и программу обучения, качество и уровень проектов, над которыми работает фирма, окружение единомышленников – целеустремленных коллег и партнеров. White&Case – международная юридическая фирма – для нас это не просто нали# 0 2011 октябрь – декабрь

Наша образовательная программа многогранна по целям и приоритетам. Она направлена не только на привлечение молодых специалистов, но и на совершенствование юридического образования в целом

чие офисов по всему миру, а прежде всего умение тесно сотрудничать с коллегами в разных странах. Наши юристы участвуют в международных проектах, многие из них получают возможность работать в офисах White&Case в Европе, Америке, Азии. Думаю, потенциальные кандидаты ценят широкую специализацию фирмы, позволяющую выбрать ту или иную область права, а также качество предоставляемых ею юридических услуг, которое регулярно подтверждается высоким рейтингом среди других юридических компаний. Не секрет, что работа в международной юридической фирме сопряжена с напряженным рабочим графиком. Соответствуют ли созданные в Вашей компании условия для работы по принципу work&life balance? Действительно, деятельность в международной юридической фирме сопряжена со сверхурочной работой, повышенной требовательностью клиентов, кратчайшими сроками выполнения поставленных задач и стрессами. В то же время такой уровень занятости не является постоянным, на фоне периодов интенсивной нагрузки бывают достаточно спокойные, размеренные будни. Партнеры внимательно следят за нагрузкой юристов и стараются сбалансировать работу на проектах. Предусмотрены ли в фирме внутренние программы по обучению и повышению квалификации сотрудников? Отправляете ли Вы своих юристов на стажировку? Да, в московском офисе действует образовательная программа для юристов – каждому профессиональному уровню соответствует определенный набор тренингов. Также в компании создан глобальный Институт профессиональных навыков – Professional Skills Institute (PSI), который разрабатывает универсальные курсы для юристов White&Case по всему миру. Сотрудники из Москвы регулярно выезжают на тренинги PSI в европейские офисы. Есть специальный # 0 2011 октябрь – декабрь

выездной курс для младших юристов в Бельгию и лекционная программа лондонского офиса. Старшие юристы чаще всего стажируются в лондонском и парижском офисах. Кто разрабатывает для White&Case обучающие программы? Курируют ли такие программы партнеры или в основном этим занимается HR-персонал? Разработкой учебных программ занимаются партнеры и отдел профессиональной поддержки, который отвечает за управление знаниями в целом (разработку стандартных форм, консолидацию документов по сделкам и подготовку учебных материалов). Юристы отдела профессиональной поддержки совместно с партнерами, старшими юристами и сотрудниками отдела персонала разрабатывают отраслевые тренинги для специалистов определенной экспертной группы, а также общие тренинги для младших юристов всех отраслевых групп. Поощряется ли в Вашей фирме получение юристами степени LLM? Мы приветствуем профессиональное развитие наших сотрудников, поддерживаем их решение получить степень LLM и создаем для этого соответствующие условия. Если после обучения юрист квалифицируется в другой юрисдикции, мы помогаем ему найти работу в одном из офисов White&Case. Работа по привлечению персонала в российском офисе компании имеет свою специфику или проводится по общей схеме, единой во всех странах? Обычно молодые юристы начинают работать у нас после успешного прохождения летней стажировки или по окончании учебы, если на последних курсах совмещали ее с работой в White&Case. Для привлечения персонала мы используем свои глобальные методики – тесты (например, логические, с применением вопросов LSAT, проверяющие владение английским языком), а также структурированные интервью. В московском офисе разработана и используется специальная методика отбора младших юристов. Студентам предлагается письменный тест, включающий две категории вопросов: общие, рассчитанные на знание гражданского права, и ситуативные. Тест проводится на английском языке, так что заодно проверяется умение письменно излагать на нем свои мысли. Также кандидаты имеют возможность познакомиться с юристами разных практик и составить представление о работе нашего офиса, его культуре и стандартах работы.

ПЕРСОНАЛ

Управление информационными рисками при переходе юристов из одной компании в другую

Пэт Арчбольд, руководитель отдела по рискам в компании IntApp

Последнее время в связи с экономическим кризисом многие компании были вынуждены расстаться с некоторыми сотрудниками. В результате участившихся увольнений особую актуальность приобрел вопрос о соблюдении определенных требований в области защиты информации. Основная роль при переходе сотрудников и увольнении персонала отводится отделам по управлению рисками и информационным службам компаний.

Перевод с английского М. Исаевой, компания Threefold

Настоящая статья была опубликована под названием «Managing information risks with lateral hires and lawyer departures» в журнале «Peer to Peer» в марте 2010 г., издаваемом ILTA (международной организацией, занимающейся предоставлением информации об использовании современных технологий в юридической профессии), и перепечатывается с их разрешения. Более подробную информацию об ILTA можно найти на сайте www.iltanet.org

Откройте дверь, опустите занавес

Общепринятая на сегодняшний день практика перехода юристов из одной фирмы в другую чревата возникновением конфликтов интересов. Для их урегулирования весьма эффективным является механизм так называемого «этического занавеса» (ethical screen). В некоторых странах для его установки необходимо получить от клиентов (в том числе бывших) согласие и письменный отказ от каких бы то ни было претензий в дальнейшем. Однако в США, все в большем числе штатов, этого не требуется. Готовность юридических компаний к возможности предъявления им иска противоположной стороны о дисквалификации в связи с нарушением правил конфиденциальности информации становится вопросом жизненной необходимости, ведь выиграть дело в суде можно только в том случае, если удастся доказать осуществление всех надлежащих внутренних # 0 2011 октябрь – декабрь

процедур и использование эффективных механизмов для ограничения доступа к внутренней релевантной информации.

Современная защита от этических конфликтов

Изначально «этические занавесы» являлись главным образом инструментами внутренней политики. Для обеспечения собственных профессиональных обязательств фирмы издавали меморандумы, во избежание ненадлежащей передачи информации призывали сотрудников к личной предусмотрительности, а в качестве меры предотвращения случайного раскрытия информации обозначали ограниченный доступ к ней путем маркирования «красными стикерами». Современные технологии вытеснили такую практику. Сейчас почти вся информация создается и хранится на электронных носителях, а это предоставляет заинтересованным лицам определенные возможности доступа к клиентской и внутренней информации компании. В связи с этим отраслевые стандарты в сфере конфиденциальности претерпевают изменения. На смену прежним способам обеспечения безопасности пришли автоматическое уведомление и автоматическая отчетность. Такие нововведения обусловлены настоятельными требованиями клиентов по поводу использования фирмой документированных и подлежащих проверке процедур «этического занавеса» в ответ на предложение подписать отказ от возможных претензий. Этому также способствует обновление правил профессионального поведения юридического сообщества и формирование более жесткой и однозначной судебной практики.

Недостаточная защита приводит к поражению

К сожалению, известны примеры и неудачного использования механизма «этического занавеса». Так, в # 0 2011 октябрь – декабрь

Ethical screen Речь идет о процедурах и правилах, с помощью которых можно предотвратить потенциальный конфликт, связанный с переходом сотрудника из одной фирмы в другую. Например, недавно пришедший в компанию новый юрист ранее представлял интересы клиента А против клиента B. Последний, как выяснилось, является клиентом фирмы, в которую пришел работать юрист, и теперь этот сотрудник может использовать полученную на предыдущем месте работы информацию в ущерб своему бывшему клиенту A. Механизм «этического занавеса» в большинстве случаев базируется на Model Rules of Professional Conduct . Для отслеживания потенциальных конфликтов создаются специальные программные продукты и базы данных.

2009 г. одна из фирм, входящих в рейтинг AmLaw 200 (ежегодный рейтинг журнала The American Lawyer), была дисквалифицирована за его несвоевременное введение. В ходе разбирательства судья указал на то, что задержка с установлением «занавеса» стала решающим фактором для признания его неэффектив-

Сейчас практически вся информация создается и хранится на электронных носителях, а это предоставляет заинтересованным лицам определенные возможности доступа к клиентской и внутренней информации компании ности, а для сравнения привел примеры из судебной практики, подтверждающие достаточность таких превентивных мер в случае их своевременного принятия. В другом решении суд отклонил иск о дисквалификации компании на основании достаточности принятых ею мер (установления «занавеса»). В то же время компании были даны указания по имплементации

ПЕРСОНАЛ

Довольно часто при переходе в другую фирму на аналогичную должность юристы удаляют свои рабочие файлы, поскольку полностью уверены в том, что их клиенты уйдут вслед за ними дополнительных механизмов защиты посредством расширения контроля над безопасностью информации, а именно программы учета затраченного времени и регулярной рассылки внутренних напоминаний в связи с установлением «занавеса».

Необходимость установления «занавеса»

Как показывает практика, угроза дисквалификации юридических компаний возникает при несвоевременном установлении ими «этического занавеса», недостаточном контроле над доступом к информации и несовершенной системе внутренних уведомлений, причем для признания «занавеса» неэффективным не требуется доказательства факта раскрытия информации. Сама возможность получения доступа или включения в список получателей ограниченной информации (даже по случайности) уже вызывает сомнение в его надежности, особенно когда конкурирующие фирмы применяют слишком жесткие меры защиты. Рост количества судебных дел, связанных с установлением «этического занавеса», положил конец практике работы сотрудников под «честное слово» и использованию «красных стикеров». Сейчас необходимо своевременно принимать эффективные меры, на которые можно будет сослаться в ответ на запрос клиента или в случае предъявления судебного иска.

Меняются нормы, меняются ожидания

Стандарты юридических компаний в области установления «этического занавеса» формируются не только на основе судебной практики, но и с развитием профессиональных норм, обусловленных интенсивностью перехода юристов из одной фирмы в другую. Американская ассоциация адвокатов (АBА) недавно обновила свой модельный регламент, приняв положение, позволяющее компаниям устанавливать «занавес» без согласия клиента, и введя дополнительные требования к обеспечению исполнения, уведомлениям и отслеживанию. В других странах действуют сходные, иногда более строгие правила. Например, в Соединенном Королевстве Великобритании в качестве «занавеса» применяется такой способ обеспечения конфиденциальности информации, как «электронный барьер от распространения информации». Канадская ассоциация адвокатов (CBA), принимая в 2008 г. довольно щадящий регламент по установле-

нию «занавеса», подчеркнула важность используемой технологии: применение современных программ по защите конфиденциальности позволяет ограничить доступ к электронным документам, предоставляя его только тем, кто имеет для этого специальное разрешение. В основу таких программ может быть положен учет времени, затраченного на работу по конкретному проекту уполномоченными на то лицами. Компьютеризированные системы мониторинга и безопасности вселяют надежду на обеспечение эффективной защиты информации.

Тенденции по управлению вопросами конфиденциальности

К сожалению, некоторые компании все еще не используют соответствующие механизмы для обеспечения конфиденциальности информации и тем самым подвергают себя серьезным рискам. Некоторые предпочитают рассылать меморандумы и вручную настраивать базовые механизмы безопасности для документов, игнорируя инструменты управления данными, уведомления и постоянного слежения, поддержки и отчетности. Конечно, ни одна компания не хочет предстать перед клиентами, судом, прессой и регулирующими органами виновной в раскрытии конфиденциальных данных, поэтому большинство из них делают все возможное для укрепления политики, стандартов и механизмов защиты информации. С учетом значительности рисков, от которых не застрахована ни одна компания, подобные усилия следует признать весьма целесообразными. Стремление следовать профессиональным стандартам в области обеспечения конфиденциальности порой сдерживается весьма обременительными требованиями. Ручное управление не позволяет достичь таких результатов, как при использовании автоматических механизмов. Организации, желающие обеспечить самую надежную защиту от возможных рисков, применяют наиболее совершенные технологические решения по обеспечению конфиденциальности информации. Согласно обзору рисков для юридических фирм за 2009 г., подавляющее большинство компаний, входящих в рейтинг NLJ 250 (ежегодный рейтинг журнала The National Law Journal), ведут специально разработанную внутреннюю политику или осуществляют электронный контроль данных, требующих применения процедуры «этического занавеса» либо каких-то других правил обеспечения конфиденциальности.

Управление рисками в случае увольнения сотрудников-юристов

Для юридических компаний увольнение сотрудников может быть сопряжено со значительными потерями – от прямых убытков, связанных с уходом клиентов, до # 0 2011 октябрь – декабрь

Риски утечки компьютерной информации

До начала повсеместного использования технологий для создания, распространения и управления результатами работы и клиентской информацией ненадлежащее перемещение информации сложно было не заметить. Доминирующим носителем была бумага, что, безусловно, облегчало отслеживание несанкционированного перемещения документов. Забрать с собой большое количество материалов было непросто: приходилось сначала подбирать нужные дела, затем копировать их и выносить или даже вывозить на специальных тележках, для чего, как правило, требовалась помощь сотрудников архива или другого вспомогательного персонала. В наши дни клиентскую и внутреннюю информацию компании можно легко и быстро скопировать в большом объеме и тайно переместить. Такие средства, как электронная почта, системы управления документами, программы поиска и управления знаниями, создают неограниченные возможности в плане производительности и обмена информацией. Простота доступа к сведениям и ограниченность контроля позволяют поместить аналог целой библиотеки на один маленький диск, который так легко незаметно вынести за пределы компании. На маленьком iPod-е может быть перенесено огромное количество информации, охраняемой законом об интеллектуальной собственности. Однако за подобные привилегии можно серьезно поплатиться.

косвенных, выражающихся в утрате взаимоотношений и знаний. Порой риски, возникающие при увольнении юристов, превалируют над потерей клиентов. В связи с этим в преддверии ухода сотрудника из компании необходимо определить, какие бланки, файлы и сведения о клиентах «уйдут» вместе с ним. Риски, связанные с конкуренцией и недобросовестной практикой юридических фирм, существенно возрастают при перемещении клиентских данных до предоставления на это официального согласия, а также в том случае, если уволившиеся юристы берут с собой проекты документов, подготовленных для клиентов, остающихся с фирмой, или из информационной библиотеки знаний компании. Довольно часто при переходе в другую фирму на аналогичную должность юристы удаляют свои рабочие файлы, поскольку полностью уверены в том, что их клиенты уйдут вслед за ними. Однако с учетом рисков, связанных с обеспечением конфиденциальности, управлением данными и прочей информацией, даже малейшее нарушение в управлении информационным потоком может иметь серьезнейшие последствия как для клиентов, так и для компаний. Порой фирмы, вкладывающие существенные средства в создание превосходного программного продукта для рабочих процессов и подборку прецедентов, даже не подозревают, что информация уходит от них к конкурентам. Такое часто происходит в результате неуправляемого перемещения информации. Если поток сведений обходит систему архивирования, то # 0 2011 октябрь – декабрь

подлежащие уничтожению документы сохраняются, и в итоге конфиденциальные данные, которые клиент считал уничтоженными, всплывают в ходе судебного разбирательства.

Практика вразрез правилам

Внутренние правила многих компаний прямо запрещают сотрудникам при уходе забирать с собой без согласования какую-либо информацию. Однако на практике выясняется, что одни не были осведомлены об этом, другие не считали подобные нормы применимыми к себе, иные просто надеялись безнаказанно увести с собой клиентов. Последнее обстоятельство заставляет учитывать, что файлы клиентов являются их собственностью, а их несанкционированное перемещение создает угрозу юридического преследования со стороны клиентов как в отношении той фирмы, откуда сотрудник увольняется, так и той, в которую он устраивается. Таким образом, для обеспечения соблюдения профессиональных и этических обязательств компании жизненно необходимо отслеживать, как увольняющиеся сотрудники обращаются с конфиденциальной информацией.

Устранение рисков, связанных с утечкой информации

Учитывая риски, связанные с утечкой клиентской информации, а также внутренней информации компании, фирмы должны тщательно продумывать меры защиты.

ПЕРСОНАЛ

Начинать всегда следует с оценки действующих норм и процедур. Весьма полезно собрать и проанализировать мнение сотрудников ключевых отделов: информационного, архивного, персонала, управления рисками. Это позволит выработать основу для внутреннего обучения и проведения тренингов. Иногда недозволенное перемещение сведений происходит по ошибке или из-за недопонимания сотрудников. Использование механизмов уведомления и управления вопросами внутренней стратегии обеспечит понимание сотрудниками компании правил и стандартов обращения с конфиденциальной информацией. Также полезно проводить тренинги «невольных сообщников» – сотрудников службы технической поддержки, архивов и прочих для выработки у них умения распознавать подозрительные признаки необычной деятельности. В ходе таких тренингов вспомогательные сотрудники обучаются четкому иерархическому поведению, что освобождает их от необходимости наблюдения за юристами. К примеру, требование юриста к службе технической поддержки собрать и заархивировать историю электронной почты может служить основанием для проведения внешней проверки. Важная роль в обеспечении безопасности информации отводится применению различных технологий. Например, отследить нарушителя можно посредством использования инструментов, позволяющих присылать уведомления о тех действиях пользователя электронной библиотеки, которые выходят за рамки обычных. Сигналом к проверке также может стать большое количество просматриваемых юристом базовых документов. Система подобных уведомлений устанавливается в зависимости от общих предельных значений либо для наблюдения за конкретным офисом, где ожидаются или планируются увольнения. Наличие системы уведомления о нестандартных действиях пользователя создает возможность раннего реагирования. В результате использования системы уведомлений многим фирмам удалось предотвратить нежелательное увольнение своих юристов. Отдельно следует отметить относительную лояльность такого подхода в силу его открытости для сотрудников компании. Итак, с приходом или уходом очередного юриста компания должна принять все необходимые меры по соблюдению требований в области управления рисками, связанными с доступом к информации и возможностью ее перемещения. Создав предпосылки для увеличения числа ошибок и недочетов в работе с конфиденциальной информацией, развитие информационных технологий в то же время предоставляет компаниям все новые возможности по ее защите. За последние годы выработаны достаточно надежные механизмы по обеспечению конфиденциальности информации. Многие компании стали тщательнее

подходить к процедурам внутреннего контроля, тем самым ужесточая профессиональные стандарты юридического сообщества. Одновременно повышаются требования клиентов, страховых компаний и судей. Жизненно важной для юридических фирм становится разработка информационным отделом и отделом compliance стратегии защиты, отвечающей современным вызовам, ведь объяснять суду или клиенту, почему компанией не были приняты меры по предотвращению утечки информации, весьма проблематично.

Комментарий Анны-Стефании Чепик, партнера PwC Legal CIS Как в России регулируются конфликты, возникающие в связи с неправомерным распространением конфиденциальной информации клиента при переходе юриста из одной фирмы в другую? Для России вопрос защиты конфиденциальной информации клиента при переходе юриста из одной фирмы в другую является очень болезненным. Дело в том, что никакого специального регулирования именно в отношении юридических фирм в части защиты конфиденциальной информации клиентов в российском законодательстве нет. У нас есть лишь общие нормы Федерального закона «О коммерческой тайне», который предусматривает возможность введения режима коммерческой тайны фирмой, и положения Трудового кодекса, которые позволяют

# 0 2011 октябрь – декабрь

аспектов, есть репутационные, и, конечно, юридические фирмы борются за сохранение и обеспечение конфиденциальной информации клиентов, боясь не потенциальных судебных исков, а потери клиентов. Надо отметить, что и многие юристы следуют неписаным правилам профессиональной этики, понимая, что, помимо ответственности, есть и личная репутация. Известны ли российской судебной практике случаи рассмотрения дел по ненадлежащему управлению информацией сотрудниками юридических фирм? Мне такие случаи неизвестны. Судебных споров по защите конфиденциальной информации в России, в принципе, крайне мало, и имеющиеся судебные решения, к сожалению, говорят не в пользу собственников конфиденциальной информации. Как Вы считаете, являются ли механизмы по защите информации, принятые на Западе, эффективными?

предусмотреть обязанность юриста не распространять и не использовать информацию, составляющую коммерческую тайну. Фактически защитить коммерческую тайну (в том числе конфиденциальную информацию третьего лица – клиента) в России очень тяжело: помимо административно тяжеловесного режима коммерческой тайны практически полностью отсутствует положительная судебная практика. В силу того, что суды склонны очень формально подходить к оценке доказательств, подтверждающих неправомерное раскрытие и использование конфиденциальной информации, доказать незаконное использование коммерческой тайны в суде практически невозможно. Поэтому как компании не могут защитить свои интересы при неправомерном использовании информации бывшими работниками, так и их клиенты не могут доказать неправомерное раскрытие информации и возместить причиненные убытки. В результате клиенты юридических фирм не могут получить адекватной правовой защиты в случае несанкционированного раскрытия конфиденциальной информации при переходе юристов из одной компании в другую. Однако помимо правовых

# 0 2011 октябрь – декабрь

Сложно дать правовую оценку тому, что ни разу не проверил на практике. Безусловно, у клиентов должны быть реальные механизмы возмещения вреда в случае неправомерного распространения или использования конфиденциальной информации и должны быть эффективные меры контроля. Другими словами, система должна позволять привлекать к ответственности юридические фирмы (и юристов как работников) уже тогда, когда создалась угроза раскрытия информации, а не только когда информация уже была раскрыта. Ценность конфиденциальной информации связана именно с ее неизвестностью третьим лицам: если это условие нарушается, конфиденциальная информация перестает быть таковой и ее ценность исчезает. Поэтому при защите конфиденциальной информации очень важно именно не допустить ее неправомерного раскрытия. К сожалению, российская правовая система пока не предусматривает какого-либо механизма контроля со стороны клиентов (собственников конфиденциальной информации) и адекватных мер ответственности в отношении юридических фирм в случае создания угрозы распространения конфиденциальной информации.

ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ

«Фирма с международными амбициями должна иметь офис в России» В конце июня с кратким рабочим визитом Москву посетил глобальный управляющий партнер юридической фирмы Allen&Overy Уим Дейонге. В своем насыщенном графике он нашел время, чтобы встретиться с выпускающим редактором LS и рассказать о международной стратегии своей компании и о том, какие он видит перспективы для развития юридического бизнеса. 46

# 0 2011 октябрь – декабрь

Как такой большой консалтинговой фирме, как Ваша, удается поддерживать постоянно высокий уровень качества услуг? Главное – правильно подобрать людей. Мы тщательно проверяем профессиональные качества наших сотрудников всех уровней – от помощника юриста до партнера. Для всех юристов, которые приходят в нашу команду, у нас есть постоянные обучающие программы. Мы хотим, чтобы каждый понимал, каким должно быть качество предоставляемых клиентам услуг. Такое осознание и есть главная цель обучения. Тренинги проводятся как на глобальном уровне – в Лондоне, так и на локальном – в каждом офисе. Для нас очень важно, что сотрудники Allen&Overy из разных офисов имеют возможность общаться друг с другом во время обучения в Лондоне. Если вы лично знакомы с коллегами, работать намного проще. Каковы основные принципы биллинговой политики Вашей фирмы в разных странах? Наш основной принцип – быть конкурентоспособными. Необходимо объективно оценивать рынок, на котором вы работаете (на одних рынках используются фиксированные гонорары, на других почасовые ставки), и отталкиваться от конкретной ситуации. Открыв в 1993 г. свой офис в Москве, Allen&Overy стала одной из первых международных юридических фирм, решивших вести деятельность в России. Как рынок юридических услуг в нашей стране изменился за 20 лет? С рынком каких стран его можно сравнить? За два десятилетия российский рынок, безусловно, стал более требовательным. Ужесточилась конкуренция, и, соответственно, у клиентов расширился выбор. Мы рады таким переменам, потому что заинтересованы в предоставлении высококачественных юридических услуг. Российский юридический рынок является развивающимся, следовательно, на нем необходимо выстраивать свои традиции. Сначала здесь сложно было найти подходящих специалистов, поэтому в Москве мы стали готовить их для себя самостоятельно. Для нас важно, чтобы наш российский офис имел российское «лицо». Юридический рынок в России можно сравнить с любым другим развивающимся рынком, с рынками Польши, Гонконга или Китая. Например, индонезийский рынок сейчас напоминает тот, что существовал в России в начале 90-х годов. # 0 2011 октябрь – декабрь

Allen&Overy

Год основания 1930

Головной офис Лондон

39 офисов в 27 странах

Количество юристов 2899 (из них в России – около 70)

480 партнеров

Оборот за 2011 г. – 1,87 млрд $ Доход на партнера – 1,8 млн $

Какова роль российского офиса в глобальной перспективе Вашей фирмы? Российский офис является ключевым. Если вы принимаете решение об открытии офиса, то среди десяти рассматриваемых мест обязательно будет Россия. У вас большая развивающаяся экономика с внушительным рынком природных ресурсов и финансовой индустрией. Я считаю, что фирма с международными амбициями непременно должна иметь офис в России. В каких секторах экономики существует потенциал для роста юридических услуг на российском рынке? Ключевыми для развития юридических консалтинговых услуг в России являются такие направления, как природные ресурсы, финансы, рынки капитала, корпоративное право и судебные разбирательства (в основном, арбитражные споры). Как мировой финансовый кризис повлиял на бизнес Вашей фирмы? Изменила ли Allen&Overy свою стратегию после финансового кризиса? Какие рынки, по Вашему мнению, будут наиболее привлекательными в ближайшие 3–5 лет? Кризис оказал влияние на весь мировой рынок, и мы не исключение. В 2009 г. нам пришлось уменьшиться на 10%, однако здоровое финансовое состояние фирмы позволило нам инвестировать в новые рынки. За последние четыре года мы открыли 12 новых офисов, так что финансовый кризис не остановил наш рост. В прошлом году начали работать два наших офиса в Австралии, один – в Индонезии и один – в Катаре.

ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ

Что касается мировой ситуации с рынками, то после кризиса рост американского и европейского рынков уже маловероятен. Сейчас усилилась роль развивающихся рынков, и если вы заинтересованы в росте своего бизнеса, то стоит обратить внимание на восточные рынки. А в отношении сократившихся западных рынков теперь главной задачей является сохранение существующих клиентов. Какие виды мотивации используются в вашей фирме: такие обычные, как деньги и профессиональный рост, или, может быть, какие-то нестандартные способы повышения лояльности сотрудников? Предлагаемая юристам зарплата, конечно, должна быть рыночной, но деньги не единственный стимул. Люди хотят работать с интересными коллегами и клиентами, заниматься значимыми проектами. Все эти факторы являются звеньями одной цепи. Если в фирме работают профессионалы, то и проекты получаются интересными, а это, в свою очередь, привлекает в фирму новых достойных сотрудников. Как правило, людям нравится работать в международной атмосфере. Мы предлагаем своим сотрудникам международные стажировки сроком на полгода и год, но и оставаясь в своем офисе, они все равно работают над международными проектами. Подчеркну еще раз: лучше всего людей мотивирует сознание того, что они являются частью команды профессионалов, предоставляющей высококлассные услуги. Мы стараемся быть лучшими в своем деле, и это очень важно для наших юристов. В 2007 г. австралийская компания Slater&Gordon успешно завершила первое в мире IPO юридической фирмы. Рассматриваете ли Вы такой способ привлечения капитала для себя? Наша фирма не планирует использовать IPO в качестве привлечения инвестиций. Мы финансируем свой бизнес самостоятельно, без банковских кредитов. Если бы нам вдруг срочно понадобились дополнительные инвестиции, то первое, что бы мы сделали, – взяли банковский кредит, но у нас нет такой необходимости. Открытие дверей фирмы для сторонних инвесторов – не наш путь. Здесь возникают трудности с удержанием в фирме партнеров, которые перестают быть собственниками бизнеса. IPO – прекрасная возможность для небольших компаний, стремящихся к консолидации. Например, в Великобритании существует

множество маленьких юридических фирм, которым для консолидации требуется дополнительный капитал. Я уверен, что в недалеком будущем обращение юридических фирм к IPO станет достаточно распространенным, но оно будет происходить не в том сегменте юридического рынка, в котором находимся мы. Как принимаются решения о выходе на новый региональный рынок консалтинговых услуг? Каким критериям для Вас должен соответствовать рынок, чтобы Вы решили его осваивать? Есть два основных критерия для принятия решения по освоению рынка: наличие спроса и отсутствие законодательных ограничений. Мы постоянно ищем новые регионы, где можно открыть офисы. Например, в Индии сейчас существует большой клиентский спрос, но вхождение иностранных юридических компаний на рынок запрещено. До июля 2011 г. для иностранных фирм была закрыта Южная Корея. Помимо этого, как я уже отмечал, очень важно подобрать профессионалов, ведь если нет достойных специалистов, то и при наличии клиентского спроса фирма не сможет предоставлять качественные услуги. Юристам часто говорят, что им нужно управлять своими фирмами как бизнесом. Что это означает для Allen&Overy? Мы стараемся сохранить баланс между корпоративной формой управления и партнерством. Какие-то области в деятельности юридической фирмы должны управляться как бизнес (например, финансовая система фирмы, ITслужбы). В то же время для нас очень важна инициатива партнеров по освоению тех или иных рынков, предоставлению новых услуг. Таким образом, мы имеем некую корпоративную оболочку, внутри которой находится сущность партнерства. Каков средний возраст партнеров в Вашей фирме? Средний возраст партнеров в нашей фирме 45 лет. Какими качествами должен обладать юрист, чтобы стать партнером? Главное – быть блестящим юристом. Необходимо очень хорошо разбираться в праве своей страны и при этом иметь международный образ мышления. Мы не требуем от своих партнеров наличия собственных клиентов. Для нас важно, чтобы партнер вел # 0 2011 октябрь – декабрь

Биография Уим Дейонге получил юридическую степень в Католическом университете Лувена в 1984 г. В этом же университете он работал в качестве научного сотрудника. В 1988 г. Уим присоединяется к юридической фирме Loeff Claeys Verbeke, а в 1993 г. становится партнером этой фирмы. Он консультирует по вопросам корпоративного права с основным акцентом на сделках по слияниям и поглощениям и операциях на рынках акционерного капитала, а также по общим аспектам корпоративного права. С 1997 по 2000 гг. Уим занимает должность управляющего партнера Loeff Claeys Verbeke в Бельгии. В это время он активно участвует в реализации стратегического плана, предусматривавшего отделение от фирмы Claeys&Engels и слияние с Allen&Overy. С 2001 г. Уим является управляющим партнером Allen&Overy в бельгийском офисе. Он отвечает за разработку стратегии, организацию работы руководящего персонала и, в целом, обеспечение успешной работы фирмы. В мае 2008 г. Уим становится глобальным управляющим партнером Allen&Overy. Владеет голландским, французским, английским, испанским и немецким языками.

свой бизнес, т. е. он должен так организовать процесс работы, чтобы клиент был доволен и обращался к нам снова. Развивая у юристов лидерские качества, многие глобальные фирмы разработали для своих сотрудников специальные обучающие программы. Вы упоминали о наличии таких программ в Allen&Overy. Насколько они успешны? Как юристы повышают квалификацию в Вашей фирме? У нас есть программы по повышению квалификации, предназначенные для партнеров (partner development programmes), а также программы для потенциальных партнеров (emerging leaders programmes), т. е. для юристов с определенным стажем работы, достаточным для того, чтобы стать партнерами. Также мы предлагаем своим партнерам специальные программы, позволяющие им изучить множество конкретных вопросов: от управления финансами до умения вести стратегические переговоры с клиентами. Хочу отметить, что наши юристы проходят обучение не только в рамках специальных # 0 2011 октябрь – декабрь

программ, но и непосредственно в процессе своей ежедневной работы. Мы стараемся вовлекать молодых партнеров во все проекты. Вы сами не британец, но являетесь управляющим парт нером ведущей британской юридической фирмы. Это достаточно редкий случай на международном рынке. Различается ли менталитет юристов разных стран, особенно по стилю работы? Действительно, у всех стран свои культурные особенности и различные законодательные системы. С одной стороны, это усложняет работу, а с другой – делает ее гораздо более интересной. Мне не трудно работать с представителями разных национальностей – британцами, французами, американцами и другими. Именно различия в их менталитете мне интересны. Я люблю приводить такой пример: вы предлагаете идею американцу, и он говорит: «Нет, это чепуха», а потом предлагаете ее же британцу, и он отвечает: «Да, это хорошая идея». На самом деле и тот и другой имеют в виду одно и то же: идея им не понравилась. Если вы разбираетесь в таких особенностях менталитета, они перестают быть сложными. В одном из интервью Вы сказали, что одной из областей для огромного потенциального роста являются технологии. За прошлый год доходы от услуг, оказываемых Allen&Overy в онлайновом режиме, выросли на 50%. Когда Вы начали предоставлять услуги подобного рода? Мы оказываем онлайн-услуги с 2002 г., и я впечатлен тем, насколько удачной оказалась эта идея, т. е. спросом, которым пользуются такие услуги. Сейчас в команде, занятой предоставлением подобных услуг, работают пятнадцать юристов. В перспективе мы планируем расширить спектр оказываемых онлайн-услуг и, соответственно, увеличить команду. Недавно журнал Legal Week признал Allen&Overy наиболее желаемым местом работы для британских юристов. В чем секрет столь успешной HR-политики? Как я полагаю, секрет успеха заключается в том, что мы заботимся о своих сотрудниках, и люди об этом знают. В нашей фирме действительно можно построить карьеру. Мы вкладываем много средств в обучение и повышение квалификации юристов. Сотрудникам нравится работать в хороших условиях. И конечно же, все это привлекает успешных людей.

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ

Интеллектуальное лидерство как фактор успеха юридической фирмы

# 0 2011 октябрь – декабрь

В последнее время юридические фирмы вкладывают в развитие и маркетинг своих профессиональных знаний и умений немалые средства, стремясь стать интеллектуальными лидерами в той или иной области правового консалтинга. Публикуя статьи и книги, делая презентации на конференциях, они рассчитывают, что это поможет им привлечь потенциальных клиентов. Однако сегодня для завоевания клиента уже недостаточно просто рассказывать о новых законах и последствиях их принятия для развития бизнеса. Как же сделать так, чтобы фирма обладала уникальной правовой экспертизой, и донести до клиентов ценность этих экспертных знаний? Маргарита Гаскарова, Екатерина Лайтер

ермин «интеллектуальное лидерство» (thought leadership) не сходит со страниц зарубежных юридических изданий и сайтов. Так, Google в ответ на запрос thought leadership выдает более 30 млн страниц. Интеллектуальным лидером принято называть того, кто способен генерировать передовые, или, как сейчас модно говорить, инновационные идеи. Интеллектуальное лидерство предполагает не только великолепное знание права, но и умение распознавать новые тенденции, интерпретировать их последствия, для того чтобы работать с клиентами на стратегическом уровне. Разумеется, прежде всего компания должна располагать определенным интеллектуальным капиталом, т. е. экспертными знаниями, методиками, способами решения задач, обеспечивающими высококачественную реализацию услуг, оказываемых ею клиентам. Каким образом та или иная фирма становится интеллектуальным лидером в своей сфере? Как ей удается донести до потенциальных клиентов информацию об уникальных экспертных знаниях, которыми она обладает? Найти ответы на эти непростые вопросы попыталась консультационная компания The Bloom Group в своем исследовании «How professional services firms develop, capture and market their intellectual capital?» Пока это единственное исследование, посвященное интеллектуальному лидерству в сфере оказания профессиональных услуг. В нем приняли участие 179 специалистов из американских компаний, оказывающих профессиональные услуги, в т. ч. юридические. Несмотря на то, что исследование проводилось не# 0 2011 октябрь – декабрь

сколько лет назад, выводы, сделанные на основе его результатов, до сих пор актуальны, и мы полагаем, что руководителям юридических компаний будет полезно ознакомиться с ними. Итак, изучению был подвергнут ряд важных вопросов: • действительно ли интеллектуальное лидерство работает; • помогает ли создание базы профессиональных знаний компании и их продвижение лучшему пониманию рынка и интересов клиентов в сравнении с использованием традиционных видов маркетинга, не опирающихся на длительный процесс отбора лучших идей; • как компания может стать признанным интеллектуальным лидером; • достаточно ли для этого просто придумать идею или нужно провести ряд глубоких исследований; • как донести информацию об опыте, знаниях и наработках компании до потенциальных клиентов; какие формы маркетинга наиболее эффективны. В исследовании дается шесть признаков, по которым можно определить интеллектуальное лидерство, присущее разработчикам идеи: 1) новизна; 2) надежность (наличие солидных кейсов, подтверждающее эффективность работы идеи); 3) ясность (формулировка, позволяющая целевой аудитории хорошо понимать идею); 4) аргументированность (идея прошла серьезную проверку);

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ

5) практичность; 6) значимость идеи как инструмента решения проблемы для рынка. Итоги исследования привели к следующим выводам. 1. Основным элементом успеха маркетинга фирмы, оказывающей профессиональные услуги, является наличие у нее интеллектуального капитала. 2. Интеллектуальный капитал, с которым фирмы выходят на рынок, можно оценить как весьма посредственный. 3. Фирмы, обладающие интеллектуальным капиталом, получают от маркетинговых программ гораздо лучший результат. Неинтересное, бедное содержание маркетинговых программ не может быть компенсировано количеством средств, затраченных на их продвижение. Верно и обратное: значительный интеллектуальный капитал способен существенно влиять на положение фирмы на рынке без существенных затрат на его продвижение. 4. Развитие интеллектуального капитала требует значительных усилий. 5. Хорошие идеи прекрасно уравнивают шансы больших и небольших компаний. Годовой доход почти половины компаний – интеллектуальных лидеров рынка составляет менее 25 млн $ США, и лишь 18% компаний получают доход более 1 млрд $. 6. Наиболее эффективный способ развития и преумножения интеллектуального капитала – создание исследовательских групп. 7. Наиболее эффективный способ продвижения интеллектуального капитала фирмы – семинары, организованные непосредственно фирмой; презентации на конференциях, организованных другими фирмами; публикация статей в журналах. На наш взгляд, одно из важнейших критических замечаний авторов исследования в отношении фирм, оказывающих профессиональные услуги, состоит в

Хорошие идеи прекрасно уравнивают шансы крупных и небольших компаний

Годовой доход почти половины компаний– интеллектуальных лидеров рынка составляет менее 25 млн $, и лишь 18% компаний получают доход в размере более 1 млрд $

том, что они сосредоточивают все свои усилия на маркетинге и крайне редко обращают внимание на новые инструменты и подходы к процессу оказания услуг и сервису в целом. Компаниям также стоит обратить внимание на необходимость обучения своих сотрудников использованию новых идей и методов на практике. Как известно, многие успешные на Западе маркетинговые стратегии не работают в России. В связи с этим мы решили провести собственный опрос среди российских юридических фирм (нами также получен отклик из Беларуси), базируясь на анкете, разработанной The Bloom Group. Целью нашего исследования было узнать, насколько вообще важна стратегия интеллектуального лидерства и как она понимается и работает применительно к юридическим фирмам в России. Кроме того, нам было интересно сравнить результаты, т. е. сопоставить полученные нами ответы с ответами респондентов компании The Bloom Group.

Методология

Заполнить анкету из 6 вопросов было предложено 170 юридическим фирмам. При этом мы сознательно отказались от вопросов, касающихся бюджетирования, в связи с закрытостью этой темы для нашего рынка. Участники исследования могли ответить на вопросы анонимно на нашем сайте или сделать это открыто, направив анкету в редакцию нашего журнала. В итоге мы получили 24 заполненные анкеты (14,1% от общего числа юридических фирм, которым была направлена анкета). Столь невысокая активность респондентов, на наш взгляд, объясняется тремя факторами: общей закрытостью российского юридического рынка, непониманием сути и роли интеллектуального лидерства, а также отсутствием собственного опыта в области новых способов продвижения услуг. Среди наших респондентов были как крупнейшие международные и российские юридические компании, так и небольшие региональные фирмы. Помимо ответов на заданные в анкете вопросы им было предложено оставить свои комментарии. В отсутствие возможности говорить о высокой репрезентативности данного исследования все же мы рискнули опубликовать данный материал, так как полученные результаты показались нам весьма интересными, тем более что практически нет информации об интеллектуальном лидерстве в юридическом бизнесе.

Ключевые факторы эффективного маркетинга

Мы попросили юридические фирмы оценить степень важности девяти ключевых факторов маркетинга по пятибалльной шкале, где 1 – совсем не важно; а 5 – очень важно. Как выяснилось, самым важным фактором эффективного маркетинга практически для # 0 2011 октябрь – декабрь

Ключевые факторы эффективного маркетинга Сильный (развитый) интеллектуальный капитал

4,34 4,40

Образцовая работа с клиентами (возможность получить рекомендации)

4,29 Хорошие возможности /условия для развития бизнеса

3,76

4,15

Правильная маркетинговая стратегия

всех российских респондентов является образцовая работа с клиентами, т. е. возможность получить рекомендации (4,95 баллов из 5 возможных). Вслед за ним идет правильная маркетинговая стратегия (4,36), на третьем месте – сильный (развитый) интеллектуальный капитал (4,34). Большинство респондентов компании The Bloom Group считают интеллектуальный капитал наиболее значимым элементом успешного маркетинга (4,40). Следующими по важности были названы образцовая работа с клиентами (4,29) и хорошие условия для развития бизнеса (4,15). Достаточные финансовые ресурсы оказались на последнем и предпоследнем местах в обоих исследованиях, что подтверждает Юлия Кобылинская, менеджер по коммуникациям и развитию бизнеса юридической фирмы Magisters (до слияния с адвокатским бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры»): «Эффективный маркетинг не только и не столько зависит от выделяемого на это бюджета. Приоритет, прежде всего, стоит отдать грамотной стратегии (как бизнес-, так и маркетинговой) и команде опытных экспертов (юристов и маркетологов)». Большинство наших респондентов отметили, что для эффективного маркетинга важны, прежде всего, репутация фирмы и правильное построение взаимоотношений с клиентами. Так, Сергей Зацепа,

Cамым важным фактором эффективного маркетинга практически для всех российских респондентов является образцовая работа с клиентами, т. е. возможность получить рекомендации # 0 2011 октябрь – декабрь

4,02 Сильный бренд и хороший имидж

3,99 Ориентированность фирмы на ключевую деятельность (Firmfocus)

Достаточные финансовые ресурсы

3,57

Наличие маркетологов с опытом работы в сфере оказания услуг

4,95

4,36

4,21

3,80 3,94

3,83 3,95 3,75

Привлечение в штат признанных экспертов

3,75

3,95

Баллы Legal Success Баллы The BloomGroup

директор по маркетингу правового бюро «Олевинский, Буюкян и партнеры» считает, что «успехи и неудачи маркетинга юридической фирмы, помимо ее интеллектуального капитала, определяет правильное управление отношениями с клиентами, позволяющее получать рекомендации и повторные обращения. Репутация надежного партнера, подкрепленная рекомендациями довольных клиентов, гораздо ценнее высоких мест во всевозможных рейтингах и обзорах». По мнению Екатерины Клейменовой, директора по маркетингу «Пепеляев групп», образцовая работа с клиентами в настоящее время является не конкурентным преимуществом, на котором стоит выстраивать маркетинговую стратегию, а обязательным фактором, без которого не может существовать серьезная компания, претендующая на ведущее положение на рынке. В нашей компании, – продолжает она – с самого начала ее существования была сделана

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ

Комментаторы не обходят вниманием и важную роль интеллектуального капитала. «Интеллектуальный капитал – исключительно важный, а может, и основной актив консалтинговой компании. Помноженные на количество членов команды, знания каждого сотрудника создают бесценный ресурс, позволяющий компании участвовать в игре под названием конкуренция. Интеллектуальный капитал – источник создания и продвижения услуг, решения задач, проставленных клиентами, продвижения бренда и многих других составляющих жизни консалтинговой компании», – таково мнение Алексея Бакулева, генерального директора Консалтинговой группы «БиАйКью»

Способы развития интеллектуального капитала

ставка на интеллектуальное лидерство и высокий уровень экспертизы специалистов. Это выражается в курсе компании на привлечение в команду ведущих экспертов рынка, обучении и развитии сотрудников, организации «Академии права» для клиентов, огромном количестве публикаций и книг юристов, издание которых поддерживает компания, активном участии в законотворческой деятельности, участие в серьезных pro bono проектах и т.д.

Результаты ответов на вопрос об основных способах развития интеллектуального капитала представлены в табл. 1. В качестве основного способа большинством российских компаний (68%) была названа инициатива профессионалов – самостоятельная работа экспертов по развитию и реализации своих идей; 65% опрошенных отметили также важность инициативности маркетологов – их помощь экспертам в развитии и реализации идей. По мнению партнера PwC Legal CIS Анны-Стефании Чепик, «никто не знает лучше, как продавать продукт, где он востребован и кому нужен, чем сами эксперты. Специалисты по маркетингу могут подсказать направление, идею, рассказать об инструментах, но в целом они больше исполнители, чем двигатели процесса». Аутсорсинг и создание исследовательских объединений были названы нашими респондентами в качестве вспомогательных инструментов развития интеллектуального капитала.

Количественный показатель оценки респондентов, %

Таблица 1

Способы развития интеллектуального капитала

Legal Success

The Bloom Group

Признание способа основным

Признание способа вспомогательным

Признание способа основным

Признание способа вспомогательным

Инициатива профессионалов: эксперты сами развивают и реализуют свои идеи

68%

32%

69%

27%

Маркетинговая инициатива: маркетологи помогают экспертам развивать и реализовывать идеи

65%

35%

48%

38%

Исследовательские группы: фирма финансирует и проводит исследования

40%

60%

32%

27%

Исследовательские объединения: фирма проводит исследования, финансируемые клиентами и другими компаниями

81%

38%

Аутсорсинговая модель: для развития интеллектуального капитала или оказания помощи юристам в его развитии фирма привлекает ученых, исследовательские фирмы и других третьих лиц

83%

37%

# 0 2011 октябрь – декабрь

Барьеры на пути достижения интеллектуального лидерства Отсутствие маркетинговых ресурсов

3,45

3,54

Отсутствие системы поощрения сотрудников

Респонденты The Bloom Group (69%) также назвали инициативу профессионалов (когда эксперты сами развивают и реализуют свои идеи) в качестве основного способа развития интеллектуального капитала.

Что мешает компаниям в достижении долгосрочного интеллектуального лидерства

Далее мы попросили участников оценить основные барьеры на пути достижения интеллектуального лидерства, распределив баллы от 1 до 5 по значимости негативных последствий. Самым серьезным барьером для достижения интеллектуального лидерства большинство российских фирм (4,60) назвали недостаточное внимание руководства фирмы к достижению интеллектуального лидерства. Так, партнер белорусской юридической фирмы «Власова, Михель и Партнеры» Екатерина Забелло пишет, что основным барьером является непонимание важности и необходимости приложения усилий для достижения интеллектуального лидерства, сохраняющееся мнение о том, что не консультант ищет клиента, а клиент по-прежнему самостоятельно ищет консультанта, что в условиях растущей конкуренции перестало являться актуальным. По мнению Олега Тимофеева, управляющего партнера юридической фирмы «T&K Legal», в большинстве российских юридических фирм лидеры-руководители часто не понимают, зачем нужна личная интеллектуальная капитализация для рядовых сотрудников компании. Лидерство сосредоточено в одних руках и по мере роста компании уже не гарантирует успешное рзвитие в будущем. Таким образом, называя интеллектуальное лидерство одним из важнейших маркетинговых средств, участники исследования в то же время считают уделяемое ему внимание недостаточным. Следующим барьером, набравшим наибольшее количество баллов (4,47), стала нехватка кадров, знающих, как использовать интеллектуальный капитал фирмы. Так, партнер PwC Legal CIS Анна-Стефания # 0 2011 октябрь – декабрь

3,82

2,3

Неэффективная организация взаимосвязанной работы над созданием интеллектуального капитала профессионалов и маркетологов

3,91

2,7

Конфиденциальность информации (фирма не вправе публично сообщать о своей работе)

3,17 2,74

Недостаточное внимание самой фирмы к достижению интеллектуального лидерства

4,60

2,5 Нехватка кадров, знающих как развить и реализовать интеллектуальный капитал фирмы

2,43 Сложная процедура одобрения (оценки) идей

2,20

3,13

Отсутствие признания необходимости интеллектуального капитала

1,99

4,47

3,72

Баллы Legal Success Баллы The Bloom Group

Чепик в качестве основного барьера называет «недостаточное внимание самой фирмы к достижению интеллектуального лидерства и нехватку кадров, знающих как развивать интеллектуальный капитал. Если этого нет, то не поможет ни бюджет, ни хорошие специалисты по маркетингу. А если понимание и опыт есть, то все трудности так или иначе будут преодолены». Все полученные нами показатели по барьерам на пути достижения интеллектуального лидерства превышают отметку в 3,0 балла, что свидетельствует о наличии у юридических фирм значительных трудностей в этой области. Результаты проведенного нами опроса по этому критерию также отличаются от результатов опроса

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ

поощрения сотрудников, генерирующих и реализующих новые идеи. И наконец, негативные последствия имеет неэффективная организация взаимосвязанной работы профессионалов и маркетологов над созданием интеллектуального капитала компании.

Способы продвижения

The Bloom Group, согласно которому самое существенное препятствие заключается в недостаточности маркетинговых ресурсов. Для достижения интеллектуального лидерства фирмам зачастую не хватает ни денежных средств, ни времени, ни квалифицированных маркетологов. Следующим по сложности преодоления препятствием респонденты назвали отсутствие системы

Мы также попросили участников опроса указать, какие из способов продвижения являются самыми эффективными для маркетинга интеллектуального капитала, используя шкалу, где 5 – очень эффективно, а 1 – неэффективно. Результаты ответов приведены в табл. 2. Как выяснилось, почти все фирмы считают главным способом продвижения интеллектуального капитала организацию семинаров фирмы и другие мероприятия, на которых имеет место личное общение (4,56). Все остальные способы сильно отстают. Следующий по популярности способ маркетинга – презентация на мероприятиях, организованных третьими лицами – набрал только 3,91 балла. Организация выставочных стендов на конференциях, а также такой традиционный способ продвижения интеллектуального капитала, как реклама, были оценены в качестве наименее эффективных (соответственно, 2,34 и 2,39 балла). Комментируя этот вопрос, сотрудники юридических фирм подчеркивают важность прямого контакта с

Таблица 2

Основные способы продвижения

Оценка респондентов Legal Success в баллах

Количественный показатель оценки респондентов The Bloom Group, %

Размещение статей на сайте фирмы

3,39

61%

Семинары фирмы и другие мероприятия, на которых имеется личное общение

4,56

60%

Презентации на мероприятиях, организованных третьими лицами

3,91

57%

Новостные рассылки по электронной почте E-mail newsletter

3,04

45%

Статьи в печатных изданиях фирм

3,00

45%

PR-обращения к журналистам

3,73

42%

Брошюры компаний

3,17

40%

Статьи фирм, размещенные в журналах, издаваемых третьими лицами

3,78

40%

Интернет-семинары (вебинары)

3,00

27%

Выставочные стенды на конференциях

2,34

20%

Книги, написанные специалистами фирмы

3,60

13%

Телемаркетинг

3,13

13%

Реклама (печатная, радио, телевизионная, в интернете)

2,39

# 0 2011 октябрь – декабрь

аудиторией. «Для юридического бизнеса наиболее эффективным способом маркетинга являются прямые, непосредственные контакты специалистов с целевой аудиторией (person-to-person)», – пишет Екатерина Забелло из фирмы «Власова, Михель и Партнеры». «Наибольший маркетинговый эффект дают мероприятия, позволяющие продемонстрировать (в отличие от декларирования) знания и навыки компании: организация собственных семинаров или участие в подобных мероприятиях, организованных третьими лицами, написание статей, доступных широкой аудитории, и так далее. Особо ценны для маркетинга мероприятия, позволяющие обеспечить оперативную обратную связь с аудиторией, поскольку именно в данных случаях вероятность превращения потенциально заинтересованных лиц в фактических клиентов наиболее высока», – отмечает Алексей Бакулев из Консалтинговой группы «БиАйКью». По мнению Екатерины Клейменовой, участие в конференциях, информационные письма, стенды на выставках, и т. д. – все это инструменты традиционного маркетинга, которые скорее поддерживают репутацию бренда. «Для эффективного маркетинга интеллектуального капитала нужны новые интеллектуальные подходы. Например, собственные издания компании, которые являются не просто сборником статей юристов одной фирмы, а площадкой для свободного обмена экспертными мнениями всех участников рынка, генераторами новых идей. В настоящее время при поддержке нашей компании издаются два журнала «Налоговед» и «Конкуренция и право». Мы считаем, что на данный момент эти два направления являются наиболее актуальными для бизнеса», – отмечает она. В ходе опроса, проведенного компанией The Bloom Group, были получены следующие результаты: основным способом названо размещение статей на сайтах (61%); далее указаны семинары и другие проводимые компаниями мероприятия, обеспечивающие воз-

Оценка влияния интеллектуального капитала на бизнес

Ключевые факторы эффективного маркетинга интеллектуального капитала Сила идеи (сильная, хорошо проработанная well-supported идея)

4,31 Участие ключевых профессионалов фирмы в продвижении идеи)

4,01

4,43

Умение изложить идею и качественно отредактировать текст для того, чтобы сделать профессиональный материал понятным и интересным

4,60

3,90 Разнообразие маркетинговых акций для вывода идеи на рынок

4,08

3,76 Ресурсы (достаточные средства) для вывода идеи на рынок

3,72 Эффективное использование маркетинг-микса

3,69

3,98

3,82

Баллы Legal Success Баллы The Bloom Group

можность личного общения (60%); затем следуют презентации на конференциях, организованных третьими лицами (57%); e-mail newsletter (45%); статьи в печатных изданиях (45%); PR-обращение к журналистам (42%); издание компанией брошюр (40%); публикация статей в журналах (40%); проведение интернет-семинаров (27%); оформление выставочных стендов на конференциях (20%); издание книг (13%); телемаркетинг (13%); реклама (7%). Результаты обоих исследований убедительно свидетельствуют о том, что лучшие способы продвижения интеллектуального

Количественный показатель оценки респондентов, % Legal Success

The Bloom Group

По количеству заказанных и скачанных с сайта фирмы статей

8,7%

59%

По количеству запросов на экспертное мнение

67%

53%

По эффективности звонков, сделанных отделом маркетинга потенциальным клиентам

13%

39%

По количеству высланных коммерческих предложений и их результату

43%

33%

По количеству полученных заказов и выручке от них

78%

34%

Иное

4,3%

12%

Никак не оцениваем

8,7%

24%

# 0 2011 октябрь – декабрь

4,52

Таблица 3

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ

капитала по своей сути являются образовательными, а не рекламными.

Ключевые факторы эффективного маркетинга интеллектуального капитала

Далее мы попросили фирмы оценить ключевые факторы эффективного маркетинга интеллектуального капитала, используя шкалу, где 1 – не важно, а 5 – очень важно. Практически все респонденты отметили, что в этой области ключом к успеху является умение изложить идею и качественно отредактировать текст, для того чтобы сделать профессиональный материал понятным и интересным. Почти столько же баллов получил такой фактор, как хорошо проработанная идея. Все факторы были оценены в качестве важных и получили более 3,50 баллов. Алексей Бакулев из Консалтинговой группы «БиАйКью» отмечает, что именно свежая, актуальная, профессионально подготовленная идея способствует продвижению услуг. Эта идея должна иметь качественную «обертку», т. е. метод доведения до сведения целевой аудитории. По мнению Олега Проскурина, управляющего партнера юридической фирмы «JBI Эксперт», умение донести идею языком, понятным клиенту, при этом живо, – самое главное.

Оценка влияния интеллектуального капитала на бизнес

Вопрос о влиянии интеллектуального капитала на бизнес представляется нам особенно важным, поскольку именно он дает реальную картину влияния (либо отсутствия такого влияния) интеллектуального капитала на бизнес (см. табл. 3)

Большинство участников нашего опроса (78%) оценили влияние интеллектуального капитала по количеству полученных заказов и выручке от них. Так, 67% юридических фирм измеряют влияние интеллектуального капитала по количеству запросов на экспертное мнение, а 43% – по количеству высланных коммерческих предложений и их результату. И только 8,7% никак не оценивают влияние интеллектуального капитала на их бизнес. Для Юлии Кобылинской очевидно, что в конечном итоге мерилом эффективности бизнеса являются загрузка юристов и финансовые показатели. Она отмечает, что с точки зрения эффективности маркетинга в ее компании используется система учета и анализа эффективности различных маркетинговых инструментов по целому ряду параметров. Это позволяет не только получить общую картину и оценить результативность маркетинговой активности, но и проанализировать вовлеченность отдельных сотрудников в развитие тех или иных направлений бизнеса. По результатам исследования The Bloom Group, 24% респондентов вообще не отслеживают влияние интеллектуального капитала на развитие бизнеса. Большинство опрошенных этой компанией (59%) оценивают его путем подсчета количества заказанных у фирмы статей и скачивания их с сайта, 53% – по количеству запросов экспертного мнения; 39% – по эффективности звонков отдела маркетинга потенциальным клиентам; 33% – по количеству высланных коммерческих предложений и их результату. Выяснилось, что такой важнейший фактор влияния интеллектуального капитала на бизнес, как количе-

Основные выводы опроса Legal Success 1. Образцовая работа с клиентами (возможность получить рекомендации) – важнейший элемент маркетинга для российских юридических фирм. Несмотря на то, что почти все участники нашего исследования считают интеллектуальный капитал важнейшим активом компании, он оценен третьим по степени важности. 2. Развитие и маркетинг идей самими экспертами являются наилучшим способом продвижения интеллектуального капитала. 3. При достижении интеллектуального лидерства юридические фирмы сталкиваются с серьезными препятствиями, главное из которых заключается в недостаточном внимании самой фирмы к этому вопросу. 4. Основной способ продвижения интеллектуального капитала – проведение фирмами семинаров и других мероприятий, на которых имеет место личное общение. 5. Эффективность маркетинга интеллектуального капитала обусловлена самой идеей и умением изложить ее. 6. Большинство юридических фирм оценивает влияние интеллектуального капитала по количеству заказов и выручке, полученной от их исполнения, а также по количеству запросов на экспертное мнение.

# 0 2011 октябрь – декабрь

ство заказов и выручка, полученная от их выполнения, оценивают лишь 34% опрошенных. Таким образом, стало понятно, что термин «интеллектуальное лидерство» применяется в маркетинге российских юридических фирм. Более того, наши респонденты оценивают влияние интеллектуального лидерства на свой бизнес. Однако обозначить признанное интеллектуальное лидерство юридических услуг на российском рынке, на наш взгляд, довольно сложно. Кампания по завоеванию интеллектуального лидерства на рынке – это долгосрочная инвестиция, которая требует длительного времени и напряженной работы. Встречи, семинары, е-mail newsletters, статьи, презентации – все должно быть подчинено цели скорейшего распространения новой идеи, технологии, нового приема, метода (все, что можно назвать английским словом insights), пока они еще «свежие». Для этого нужны не только ясный план, но и ресурсы, которых, по оценкам опрошенных, у них недостаточно. Интеллектуальное лидерство не является уделом только больших фирм, которые могут позволить себе дорогостоящие исследования и PR-компании. Это обнадеживающий сигнал для небольших российских юридических фирм, которые составляют значительное большинство нашего рынка. С чего же следует начать юридической фирме, желающей заняться развитием своего интеллектуального капитала? Британская консалтинговая компания Kelso Consulting, совету которой последовали и мы, рекомендует сначала провести опрос или исследование актуальной проблемы, так как это самый эффективный путь получения интересной и уникальной информации.

Несколько полезных советов от Kelso Consulting: • необходимо обязательно протестировать концепцию исследования, обсудив ее с клиентами; • нельзя ограничиваться одним исследованием. На достижение признания рынка и доверия клиентов уходят не месяцы, а годы; • вовлекать в свою инициативу административные службы фирмы нужно как можно раньше; • не стоит делать основным выводом исследования необходимость привлечения к решению проблемы вашей юридической фирмы; • при обращении к высокому уровню менеджмента материалы должны содержать большее количество стратегических задач; чем ниже уровень корпоративной иерархии аудитории, тем более техничным и детализированным должно быть обращение.

Что стоит почитать на тему интеллектуального лидерства • К сожалению, нам не удалось найти материалов по интеллектуальному лидерству в сфере оказания профессиональных услуг на русском языке. Для тех, кто читает поанглийски, рекомендуем следующие издания: 1. Thoughts on Thought Leadership. Insights on Creating Demand for professional Services. The Bloom Group LLC, 2008. Сборник статей и интервью, собранных по трем направлениям: маркетинг и маркетинговая стратегия; развитие интеллектуального лидерства; маркетинг интеллектуального лидерства 2. How professional services firms develop, capture and market their intellectual capital? A Research Report from Bloom Group LLC http://bloomgroup.com/TL2/pdfs/attain_tl_ final_10_24_06.pdf 3. Prizeman T. Though leadership and law firm // Legal Week. September. 2007.

# 0 2011 октябрь – декабрь

НЕ ПРАВОМ ЕДИНЫМ

ПУТЕШЕСТВИЕ ПО РОССИИ С ВЯЧЕСЛАВОМ УШКАЛОВЫМ Вячеслав Ушкалов Партнер Адвокатского бюро «Плешаков, Ушкалов и партнеры»

Вячеслав Ушкалов в 1993 г. с отличием окончил юридический факультет МГУ им. М.В.Ломоносова со специализацией в области гражданского права. Практическую работу начал еще студентом, в 1991 г. в юридической фирме ЗАО «Борей». В 1996-2002 гг. был адвокатом юридической консультации № 4 коллегии адвокатов г. Москвы № 1. С 2003 г. является партнером Адвокатского бюро «Плешаков, Ушкалов и партнеры». Специализируется на юридическом сопровождении инвестиционных и корпоративных проектов, сделок с недвижимостью, а также в сфере договорного и налогового права. Адвокатскую деятельность сочетает с преподаванием на юридическом факультете МГУ, имеет публикации.

# 0 2011 октябрь – декабрь

Панорама Соловецкого монастыря Снять панораму монастыря с этого ракурса можно только зимой – когда замерзает Святое озеро, со льда которого и был сделан этот снимок.

Профессия правоведа требует приоритета разума над эмоциями. Неудивительно, что для восстановления баланса многие юристы обращаются к другим сферам деятельности, например, к художественному творчеству. И надо отметить, что некоторые настолько в этом преуспели, что поменяли профессию и прославили Россию в литературе и искусствах: певец Л.В.Собинов, драматург А.Н.Островский, художник В.В.Кандинский… Но многие юристы успешно реализуют свои творческие способности параллельно с основной работой, отдавая этому свое свободное время. Чтобы рассказать о них, мы открываем специальную рубрику «Не правом единым» и надеемся, что ее страницы будут интересны и подарят читателям минуты приятного отдыха. Вячеслав Ушкалов сумел увидеть, запечатлеть и показать нам красоты Русского Севера. Итак, Соловки: фотографии и комментарии В.Ушкалова.

# 0 2011 октябрь – декабрь

НЕ ПРАВОМ ЕДИНЫМ

Закат над Святым озером Погода подарила мне роскошный заход солнца, в лучах которого монастырь красиво смотрелся в воде Святого озера. Его гладь была абсолютно неподвижна и усиливала синие и малиновые цвета заката. Выбранный ракурс позволил показать перспективу древних стен и башен, длительная выдержка обеспечила движение облаков в кадре. В общем, оставалось только спустить затвор камеры…

# 0 2011 октябрь – декабрь

2 3

1. Безмолвие 2. Филипповская дамба 3. Церковь Андрея Первозванного

Эта уникальная церковь на Большом Заяцком острове построена в 1702 г. В ней был сам Петр I. Пропустить кадр с отражением скромной красавицы церкви в водном зеркальце залива я не мог.

НЕ ПРАВОМ ЕДИНЫМ

Фотографией увлекался со школьных лет, но вплоть до 2005 г. данное увлечение не было серьезным – все снимки носили сугубо «протокольный» характер («я/мы на фоне …» или «я и … кто-либо/что-либо»). Мое отношение

к фотографии в корне изменилось в 2005 г. после фототура «По Золотому кольцу», организованного Дмитрием Рудаковым, которого я и считаю человеком, открывшим мне мир фотографии. Именно он научил меня смотреть вокруг «через объектив» и отличать удачные снимки от неудачных.Эта поездка привила мне любовь к тому, что я раньше упорно не желал видеть – к пейзажной фотографии. Потом я поехал с Дмитрием в фототур по Байкалу, откуда привез серию пейзажей этого края, но это уже другая история. Говоря о людях, которые встречались мне на фотографическом пути, нельзя не упомянуть о человеке, который открыл для меня Русский Север – о Всеволоде Борисовиче Тоботрасе. Этот человек, ежегодно на протяжении многих лет возит группы студентов на Соловки, в Каргополь, Верколу и в иные места российской глубинки, учит видеть прекрасное в простом и прививает молодежи то, что, к моему величайшему сожалению, не способно ей дать современное российское государство – истинное чувство Родины.

4. Беломорский полдень

Бастион Я впервые попал на Соловки с группой фотографов под руководством Тоботраса. В то время как все наслаждались результатами съемки в цвете (конец июня на Соловках, когда делался этот снимок, соответствует концу мая в средней полосе – только что отцвела черемуха и все поле желтое от цветущих одуванчиков), я обратил внимание, что большинство его соловецких фотографий монохромные. Я спросил Всеволода Борисовича, чем ему не нравятся соловецкие цвета, на что он мне ответил простой фразой, которую я запомнил навсегда: «Соловки, Слава, они не цветные. Они черно-белые…». В этой фразе заключена мудрость пожилого человека, которая приходит только с годами. Соловки – это история России, которую мы видим в доживших до нашего времени черно-белых фотографиях. Есть фотографии, в которых цвет лишний, поскольку мешает видеть главное – идею и форму. Это тот самый случай.

# 0 2011 октябрь – декабрь

Соловецкое лето Это был день нашего отъезда с острова. До катера было еще несколько часов, и я воспользовался случаем, чтобы отснять фронтальный вид монастыря в оранжевом свете заката. И тут на глаза попалась ОНА. Одинокая лодка, брошенная в колышущемся от ветра море травы и цветов, которая органично вписалась в кадр, вытеснив собой то, что я хотел сделать основным сюжетом снимка – монастырь.

# 0 2011 октябрь – декабрь