Бизнес-кейсы: управление персоналом - Пробная глава

К Е Й С

№ 1

Глянец-2

Г Л Я Н Е Ц - 2

11

Часто работодатели питают иллюзию, полагая, что молодые люди, назначенные ими на управленческие позиции, не имеющие ни опыта работы, ни образования, ни профессиональных компетенций, принесут в компанию свежие идеи, энергию, всячески будут способствовать ее процветанию. На практике наблюдается прямо противоположная картина. Описание ситуации В компанию на должность руководителя рекламного отдела была принята молодая девушка 25 лет родом из Кутаиси, окончившая кулинарный техникум. Опыта работы у нее не было. Но генеральный директор очень настаивал на ее принятии. До ее прихода в рекламном отделе работали три человека. Отдел успешно справлялся с поставленными задачами. Приносил прибыль. Заказчики были довольны. Спустя год штат был раздут до 10 человек, отдел стал убыточным. Большая часть клиентов ушла к конкурентам. Какое решение вы могли бы предложить, чтобы исправить ситуацию?

Светлана Бадаева, генеральный директор компании «Ассоциация Бизнес Мастерства»

Первый шаг к тому, чтобы исправить ситуацию, – это провести оценку персонала по технологии ассессмент-центра. Для руководителя нужно разработать специальные кейсы, которые смогут обнаружить недостаточный уровень развития менеджерских навыков, таких как планирование нагрузки подчиненных, умение строить команду, мотивировать подчиненных, организовывать эффективное взаимодействие с клиентами, креативность и другие. В зависимости от результата можно будет сделать вывод о том, имеет ли смысл обучать такого руководителя, есть ли у него для руководящей должности потенциал или нужно с ним расставаться. Если генеральный директор заинтересован в этом человеке лично, то можно ее оставить, но усилить профессио-

К Е Й С

№ 1

12

нальным замом, предложив последнему очень большую компенсацию и полномочия. В противном случае велика вероятность, что желающих работать под началом такого руководителя не найдется. Для всех остальных сотрудников должны быть смоделированы ситуации общения с заказчиками, где каждый сможет проявить свой опыт. Кроме того, каждому необходимо предложить выполнить профессиональные тесты и кейсы, раскрывающие компетенции сотрудника рекламного отдела. Для повышения достоверности информации со всеми необходимо будет провести интервью по компетенциям, выявить причины низкой эффективности работы отдела глазами каждого из сотрудников. В процессе ассессент-центра всем сотрудникам нужно предложить тему для совместного обсуждения, например «Повышение эффективности работы отдела». В начале в мини-группах сотрудники анализируют причины низкой эффективности работы отдела, затем в ходе мозгового штурма вырабатывают решение, как выйти из кризиса, что нужно сделать в первую очередь. Как итог – составленный ими документ с распределением зон ответственности. Таким образом, отдел освоит технологию принятия группового решения, а наблюдатели смогут оценить в процессе дискуссии компетенции участников. По результатам оценки генеральный директор получит сравнительный анализ желаемого и реального профиля компетенций руководителя рекламного отдела и сотрудников. Объективная оценка поможет принять управленческое решение, как поступить с сотрудниками отдела. Кроме того, как показывает практика, сотрудники, чувствуя «запах жареного», мобилизуются и начинают работать с большей отдачей. Полученный в результате совместного обсуждения план выхода из кризиса также может быть использован в дальнейшем. Среди десяти сотрудников проявятся толковые люди, которым можно будет доверить его реализацию. Если нет – то нужно искать нового человека, способного вывести отдел из кризиса. В практике работы компании «Ассоциация Бизнес Мастерства» был подобный пример, когда нас просили выявить причины низкой эффективности работы компании в целом. В результате оценки руководителей высшего и среднего звена выявилось, что низкая эффективность связана с пробуксовкой в одном из департаментов. Его возглавлял амбициозный молодой человек с низким уровнем профессионализма и неразвитыми менеджерскими навыками. Однако он обладал гонором, который «запудривал мозги» генеральному директору. Его гонор становился камнем преткновения во взаимодействии этого руководителя с руководителями смежных подразделений. Эта информация обнаружилась в результате диагностики «360 градусов».

Г Л Я Н Е Ц - 2

13

В свой отдел руководитель набрал себе подобных. Ребята как будто бы копировали его манеры и стиль поведения. Вместо того чтобы оперативно решать вопросы, связанные с оформлением документов, они самоутверждались за счет других. В процессе выполнения проективных заданий ассессмент-центра ими делались следующие выводы: «зачем нам экономить ресурсы, за это нам зарплату не платят», «коллеги обойдутся, подождут», «будем делать тому, с кем дружим» и т.п. При решении профессиональнх кейсов, оказалось, что большинство сотрудников департамента не обладают не только знаниями, но главное – личностными качествами, которые необходимы для выполнения стоящих перед ними задач. Это значит, что обучение не пойдет им на пользу. Если нет желания и способностей аккуратно и внимательно выполнять свою работу, ориентироваться на внутренних клиентов, быстро работать с большим объемом документов, то полученные дополнительные знания просто не будут использоваться. Поэтому по результатам оценки командой экспертов были сделаны выводы о том, что некоторых сотрудников из этого департамента можно развивать в других сферах деятельности компании, а с кем-то нужно просто расставаться. Лишь небольшая часть соответствовала занимаемой должности. Такая информация может быть кризисной для генерального директора. Нужно искать людей, которых очень мало на рынке, адаптировать их. В это время работа будет страдать. Но я считаю, что у компании появился свет в конце тоннеля. Так как появилась ясность, что происходит в компании, и уверенность, что можно что-то поменять. Через два года эта крупная компания смогла встать на рыночные рельсы и вернуть себе тех клиентов, которые ранее не хотели работать с ней из-за проволочек и излишней бюрократии. Это произошло потому, что к новым людям предъявлялись конкретные четкие требования, основанные на системе профессиональных и корпоративных компетенций, осуществлялась регулярная обратная связь по результатам внедренной в компанию диагностики «360 градусов».

Елизавета Самарина, заместитель генерального директора по персоналу компании «МОСТОЧЛЕГМАШ»

Итак, отдел стал убыточным. Значит, существуют экономические показатели, подтверждающие это. Именно на основании экономиче-

К Е Й С

№ 1

14

ских показателей необходимо провести аттестацию сотрудников, но пригласить для этого независимых экспертов, чтобы сотрудники отдела не считали результаты аттестации предвзятыми. По итогам оценки необходимо провести сокращение штата и объявить конкурс на вакансию начальника рекламного отдела. К сожалению, подобная ситуация не редкость. Доказать генеральному директору некомпетентность сотрудника, а чаще – руководителя, практически невозможно, так как испытательный срок слишком мал в подобных случаях. Поэтому я – за аттестацию!!! Необходимо разработать внутренние нормативные акты для проведения аттестации (причем обязательно прописать меры наказания и поощрения), ввести их в действие приказом генерального директора, а результаты сделать прозрачными и понятными для каждого сотрудника. Аттестация должна быть нормой для руководителей любого уровня и их подчиненных.

Павел Безручко, генеральный директор компании «ЭКОПСИ Консалтинг»

Судя по описанию, у генерального директора были личные мотивы для принятия «девушки» на работу. Эти личные мотивы вошли в противоречие с целями организации (иметь квалифицированного сотрудника и эффективно работающий отдел). В случившейся ситуации я не стал бы винить «девушку», поскольку прошедший год показал ее полную неготовность к решению задач занимаемой должности. Ответственность за ситуацию целиком лежит на генеральном директоре, которому следует более четко отделять свои личные мотивы от потребностей организации и удерживать профессиональную позицию при принятии кадровых (да и других) решений. В описанной ситуации все очень ясно. В жизни бывает гораздо больше полутонов, и дилемма «личное/профессиональное» у первых лиц очень серьезна. Зачастую решить ее нелегко. От первых лиц требуется личностная зрелость – способность осознавать и контролировать свои «импульсы» и настроения, проявлять их на пользу, а не во вред организации. Что касается решения кейса, оно очевидно – «девушку» (или «юношу») необходимо заменить на профессионала.