ЧАСТЬ ПЕРВАЯ Изменения
Глава первая Почему люди не меняются легко Я думаю, что важно уделить время обсуждению изменений. Это значимый аспект вашей работы. Вы занимаетесь бизнесом, связанным с изменениями людей. Вы привлекаете в наш бизнес людей, у которых почти нет или совсем нет опыта. Они приходят с такими взглядами и привычками, которые могут как помочь добиться успеха, так и помешать этому. Ваша работа: изменить их. Многие люди приходят в наш бизнес и терпят неудачу. Я думаю, что одна из важных причин неудач – их неспособность или нежелание изменяться. Несколько лет назад я получил письмо по электронной почте от участницы одного из моих семинаров. Вот цитата из этого письма, написанного ею через месяц после семинара. «Я хочу написать вам о тех новых вещах, которые я использую на практике. Прежде всего: анализ разрыва – он работает отлично, я использую его на каждой встрече с моими клиентами, неважно, первая это встреча или пятнадцатая. Они, действительно, начинают понимать ситуацию намного лучше. Большое спасибо за это!! Спасибо большое за все, что вы для меня сделали на семинаре. Берегите себя, я скоро снова напишу вам». Люси
67
Хотя мне было приятно получить это электронное письмо, я знал, что только небольшой процент участников семинара попробуют использовать методы, системы, процессы и инструменты, которые я им преподавал. Они с энтузиазмом участвовали в семинаре, говорили о том, как он поможет улучшить их жизнь, обещали использовать методы, а потом, когда я снова встречался с ними через 3-6 месяцев на следующем семинаре и спрашивал: «Кто из вас применил полученную информацию? – лишь немногие поднимали руку. Когда мы сталкиваемся с изменениями, они вызывают у нас энтузиазм, мы обещаем себе и другим, что возьмем их на вооружение, а потом реальность вступает в свои права. После всех сделанных нами обещаний мы возвращаемся к обычной жизни. Складывается впечатление, что очень быстро наш энтузиазм и готовность внедрять изменения исчезают. Чего же не хватает? Почему лишь немногие люди принимают предложенные им перемены? Что мешает людям изменить поведение, которое наносит им вред?
Личная мотивация и приверженность делу Подлинная мотивация – внутренняя. Ее источник – собственное «я» индивида. Чтобы появилась мотивация, человек должен найти интеллектуальные или эмоциональные доводы, чтобы сделать или, напротив, не сделать что-то. Чтобы определить, что лично вас мотивирует, требуется много и серьезно размышлять. У не-
68
Изменения
которых из нас не находится для этого ни времени, ни энергии. К счастью, я включил в эту книгу некоторые приемы и методы, которые помогают рефлексии. Пообещать просто. Выполнить обещание – намного труднее. Подумайте о том, сколько мы знаем неудачных браков. Легко пообещать кому-то вечную любовь, но трудно сдержать это обещание. Способность изменяться демонстрирует нашу силу воли и прочность характера. Почему некоторым людям не хватает силы духа, чтобы преодолевать препятствия, мешающие им выполнять взятые на себя обязательства? Почему есть такие люди, которые обладают силой духа в полной мере? Мы понимаем, что увлеченность связана и с мотивацией, и с обязательствами. Найдите то, что вас увлекает, и тогда появится и мотивация, и обязательства.
Как люди меняются Вот модель процесса изменения людей. Модель представляет типичный способ перехода от мыслей к действиям. Она поможет нам понять, как мы сами и другие люди реагируем на изменения. Интеллектуализация + Эмоции + Вербализация = Действие
Есть три стадии превращения идеи в действие. Когда мы сталкиваемся с переменами, то сначала знакомимся с их идеей. Это
Увлеченный менеджер по продажам
69
триггер, пусковой механизм изменений. Мы подробнее поговорим о триггерах изменений ниже. Шаг 1 – Интеллектуализация После того как нас познакомили с идеей, мы думаем о ней, «интеллектуализируем» ее. Мы обдумываем ее достоинства, или «за» и «против», если вам так больше нравится. Это логический процесс. На этом этапе идея принадлежит кому-то другому. Шаг 2 – Эмоции У нас появляются эмоции по отношению к какой-то идее, и начинается процесс ее присвоения. Вот когда вступают в дело наши ценности. Соответствует ли эта идея нашим ценностям и взглядам? Идея начинает становиться нашей идеей. Шаг 3 – Вербализация Мы говорим об идее, формулируем ее своими словами и начинаем понимать ее природу и то, какие нужны изменения. Это становится реальным для нас. Когда мы говорим об идее, мы преобразуем ее так, чтобы она нашла свое место в нашем сознании. Теперь это наша идея. Значение третьего шага менеджеры иногда не понимают. В некоторых случаях его не разрешают или не поощряют. Если людям не разрешают обсуждать идею и высказывать о ней как позитивные, так и негативные суждения, она не станет для них реальностью. Важно помнить, что, когда люди сталкиваются с изменениями, они хотят их обсуждать, им нужно выразить свои чувства по отношению к изменениям, чтобы их понять. Только тогда они могут действовать.
70
Изменения
Шаг 4 – Действие Только после этого мы можем действовать. На этом этапе мы полностью принимаем новую идею, и она становится элементом наших действий, мыслей, мировоззрений и ценностей. Существенный аспект вашей роли руководителя, менеджера, лидера: помогать людям усваивать новые идеи и становиться более продуктивными и приносящими бо́льшую прибыль работниками. Это для них изменение. Вы можете помочь членам вашей команды быстрее понять и принять изменения, если узнаете потребности каждого из них: понять новые идеи («интеллектуализация»), прочувствовать их («эмоции»), выразить свое отношение, опасения, озабоченность («вербализация»), чтобы помочь им начать действовать, используя новые идеи и изменения.
Как помочь людям измениться Когда мы с моей командой проводили семинары для одной из крупнейших страховых компаний в Канаде, у нас была возможность наблюдать реакции разных руководителей, посылавших своих торговых агентов (продающих финансовые услуги) на тренинги и семинары. К несчастью, большинство менеджеров присылают своих финансовых торговых агентов на семинар практически без всякой подготовки. Потом во время двухнедельного семинара руководители обычно не делали попыток пообщаться со своими торговыми агентами, а когда те возвращались на работу, часто не пытались закрепить новые навыки, которым торговые агенты обучились.
Джеймс Хейдема
71
Какая упущенная возможность! Эти руководители могли стать участниками удивительного процесса, помогающего торговым агентам принять изменения, овладеть новыми навыками и применять их. Я также узнал, что некоторые руководители реагировали совершенно по-другому. Они ощущали большую ответственность за свою роль менеджера и за успех своих торговых представителей. Они расспрашивали тренеров еще до начала семинара, чтобы узнать, чему они учат, и лучше подготовить своих торговых представителей к семинару. Они встречались со своими торговыми агентами, чтобы обсудить задачи обучения и разобраться в том, какие ожидаются результаты. Такие руководители поддерживали связь со своей командой во время семинара, писали им электронные письма, ободряли и поддерживали их. После семинара они проводили совещания с агентами, чтобы разработать с ними вместе план, гарантирующий, что у них будет возможность применить свои новые умения. Они хвалили, помогали и корректировали поведение подчиненных, если это было нужно. Это свидетельство их увлеченности: мотивация и готовность делать верные и нужные вещи. Какой из двух описанных вариантов поведения руководителей, по вашему мнению, давал торговым представителям больше возможностей, чтобы применить инструменты, технологии и навыки, которые они изучили? В каком случае их карьера развивалась успешнее? Последующий анализ убедительно продемонстрировал, что торговые агенты, которые получали поддержку и помощь руководителей, в долгосрочной перспективе добивались значительно больших успехов. «Интеллектуализация», «эмоции» и «вербализация» новых умений и навыков оказывали
72
Изменения
позитивный эффект на профессиональную деятельность агентов по продажам. Джиму повезло, что он работал под руководством отличного старшего менеджера, Уорда Ходсмана, когда Джима назначили менеджером. Уорд поинтересовался тем, чему Джим надеялся научиться на обучающем семинаре для менеджеров, а после окончания семинара обсудил с Джимом, что́ из полученных знаний Джим планировал применять сам, а чему научить членов своей команды. Эта помощь и контроль помогли Джиму изучить и применить методы, необходимые для успешной работы в должности менеджера. Теперь Джим использует этот прием при подготовке слушателей к семинару, чтобы быть уверенным в том, что знания не «выветрятся» после окончания учебы. Спасибо Уорду и всем другим увлеченным руководителям, помогающим нам меняться к лучшему. Они понимают эффективность этого процесса.
Триггер Если меняется жизнь или карьера, можно определить событие или явление, которое послужило триггером, пусковым механизмом для этих изменений. Когда мы меняем нашу личную жизнь, например, переезжаем в новый дом, что-то послужило толчком, триггером для идеи переехать. Нам надоело жить в съемной квартире, мы нашли лучшую работу и поэтому повысился наш доход, или родители предложили финансовую помощь, чтобы мы смогли себе позволить новый дом.
Увлеченный менеджер по продажам
73
За всеми этими тремя возможными триггерами следуют эмоциональная, интеллектуальная или физическая реакции. Когда мы сталкиваемся с изменениями, они нас и привлекают, и пугают, иногда мы задумываемся о них в одиночестве, иногда – обсуждаем их с другими людьми. У каждого человека своя уникальная реакция на изменения; варьируют и время, темп адаптации к ним. Иногда триггер – это реальное событие во внешнем мире, а в других случаях – наши собственные мысли. Примером первого может служить рождение вашего первенца. Примером второго – тот момент, когда супруги решают, что настало время родить ребенка. Если говорить об основной теме этой книги: менеджменте продаж, триггером может оказаться ваше назначение на должность менеджера. Как вы уже знаете, переход из продавцов в менеджеры требует существенных изменений ваших взглядов, поведения, стиля мышления и действий. Назначение на новую должность – это триггер изменений, как и предложение подумать о возможном переходе на должность менеджера.
Триггеры изменений Изменения – это процесс, он протекает постоянно и у него не всегда есть старт или финиш. Вы можете не заметить, что этот процесс уже достиг своего экватора. Как же справиться с процессом, который незаметно начинается, не завершается и непонятно, когда он достигает своей середины? Возможно ли это? Конечно! Первый шаг – принять то, что изменения всегда сопровождают нас, нет смысла оценивать по критериям хорошо или
74
Изменения
плохо, правильно или неправильно, быстро или медленно. Они просто существуют. Подобно тому, как высятся горы, меняется погода, наступает завтра. Динамичные люди скажут, что любые изменения заряжают их энергией, они не считают изменения ни хорошими, ни плохими – они просто необходимы, как дыхание.
Анализ Следующий шаг – это анализ. «Следует ли мне становиться менеджером? Буду ли я успешным менеджером?» – задумываемся мы. На этой стадии мы собираем и анализируем информацию, обсуждаем ситуацию с деловыми партнерами, возможно, советуемся с близкими. Когда мы принимаем решение, то объявляем об этом эмоционально и энергично. Мы настроены реализовать свое решение. Когда в ситуации переезда в новый дом настает пора действовать, нам требуется планирование, мотивация и решимость. Если у нас есть нужный эмоциональный настрой и увлеченность – действовать легче. Однако мы все знаем, что изменения не прекращаются после переезда в новый дом. Это просто еще один шаг в процессе изменений, который мы называем жизнью. Нужно еще распаковать вещи, познакомиться с вашей новой кухней и освоить новый путь к офису. Семья может уже задумываться о новых изменениях: «Не покрасить ли мне комнату в зеленые и голубые цвета? Нам понадобится новая мебель…». Они уже могут даже думать о новом переезде:
Джеймс Хейдема
75
«В следующий раз я отведу больше времени на то, чтобы упаковать вещи» или: «В следующий раз я найму грузчиков, которые помогут мне переехать». Изменения – это постоянный фактор нашей жизни. Чем лучше мы поймем процесс изменений, тем проворнее мы будем с ними справляться. Вот некоторые типичные триггеры или пусковые механизмы изменений:
Свадьба Blackberries Мобильный телефон Развод Технология Взаимоотношения Подготовка к свадьбе Выход на пенсию Новое
Руководство Собственность Слияние ком-
паний Член команды Новая работа ОТМЕНА ЛЮБИМОЙ ТЕЛЕПЕРЕДАЧИ Телевизионное реалити-шоу
Старение Происшествия Погода Стихийные бедствия Скука Новые услуги Расставание Обманутое доверие Разочарование Отсутствие роста Упущенная возможность Безнадежность ДЕПРЕССИЯ Страх Отъезд повзрослевших детей Новый романтический партнер Цены на бензин Падение фондового рынка Успех
Реакция на изменения обстановки на работе Мы часто работаем в организациях, нанявших нас, чтобы мы помогли провести изменения. Так часто происходят после каких-то событий-триггеров, заставивших организацию на них реагировать. Руководители могут просить нас помочь справиться с участниками «сопротивления», которые на каждом этапе борются с изменениями. Конечно, таким руководителям удобнее работать
76
Изменения
с сотрудниками, которые сразу принимают перемены. Эти сотрудники позитивно высказываются об изменениях, побуждают коллег принять изменения вместе с ними, быстро принимают новые способы работы и процедуры. Можно ли «клонировать» таких энтузиастов перемен? Можно как-то переубедить «участников сопротивления»? В реальности мы все в разных ситуациях можем быть как «энтузиастами» изменений, так и «скептиками», в зависимости от того, что нам известно об изменениях и как они с нашей точки зрения могут повлиять на нас. У каждого человека своя точка зрения на перемены. Однако нам не нужно переубеждать скептиков – необходимо помочь руководителям эффективнее представлять процесс изменений, поддерживать его и управлять им. Если бы нам разрешили использовать только три слова, чтобы описывать необходимые изменения стиля поведения руководителей, наш выбор был бы таким: объясняйте, сообщайте и еще раз объясняйте. Мы не устаем повторять: «В большинстве организаций изменения вводят, потому что высшее руководство узнает о каких-то серьезных проблемах. Клиенты жалуются на снижение качества обслуживания или не удается контролировать рост издержек, или хорошие работники увольняются… Руководство осознает серьезность ситуации, и лидеры организации понимают, что изменения необходимы, и нужно действовать прямо сейчас!». Однако к тому времени, когда информация о существующих проблемах достигает рядовых работников, она теряет остроту, смягчается, и они получают такие сообщения: «Мы должны быть внимательнее к клиентам, действовать быстрее, нам нужно снизить издержки, необходимо снизить текучесть персонала».
Увлеченный менеджер по продажам
77
В общем, эта информация воспринимается как обычные увещевания начальства, «фоновый шум». Эмоции, острота проблемы, ее неотложность – все это теряется где-то по пути и не осознается рядовыми работниками. Руководителям необходимо быть «информационными спонсорами» изменений. Процесс коммуникаций и информация об изменениях должны быть быстрыми, ясными и последовательными. Если в организации несколько уровней управления, все менеджеры должны действовать согласованно, чтобы не было противоречий в содержании сообщений, формулировках, эмоциональной окраске. Информация должна быть ясной и последовательной на всех уровнях организации, так чтобы каждый работник независимо от должности мог стать «спонсором» процесса перемен. Людям, которых затрагивают изменения, необходимо знать о причинах изменений, и о том, как, когда и кем они будут вводиться. Нам всем нужно стать участниками процесса изменений. Первый шаг в этом процессе – определить два ключевых элемента: что не так с текущим положением дел и какой должна быть желаемая ситуация? У нас есть выбор, когда мы сталкиваемся с изменениями. Кто-то предпочитает рост и развитие, а кто-то – остается на прежнем месте, хотя и ощущает дискомфорт и не получает удовлетворения. Нередкий случай, когда люди, столкнувшись с событиями, резко изменившими их жизнь, предпочитают уйти и спрятаться от проблем. Мало событий могут сравниться по своему негативному эффекту со смертью супруга – проблема в том, что люди нередко «застревают» в прошлом, столкнувшись с гораздо менее тяжелыми проблемами.
78
Изменения
В мире бизнеса некоторые люди могут «застрять», потеряв работу. Вместо того чтобы активно искать новую работу или профессию, которые принесут им удовлетворение и заработок, некоторые люди предпочитают спрятаться в прошлом, ожидая, когда возвратиться прежний, привычный мир. Но старый и привычный мир не возвратится. Людям нужно проанализировать, что изменилось, а что – нет, и сделать необходимые шаги для того, чтобы с увлечением заняться восстановлением и обновлением. Позже в этой книге мы рассмотрим один метод, помогающий справиться с изменениями под названием «Анализ разрыва».
Джеймс Хейдема
79