Legal Success № 2 / 2013 by Infotropic Media

№2

legalsuccess.ru

2013

“

новости • исследования • интервью • обзоры • комментарии

МЫ ВЕРНЫ СВОЕЙ ФИЛОСОФИИ Интервью с М. Локтионовым, управляющим партнером Freshfields в Москве

Специальный партнер

Спонсор приветственного коктейля

Разделение юридического бизнеса между основателями Церемония награждения состоится 22 ноября 2013 года в Москве, в ресторане-театре «Яръ».

Менторство без ошибок Судебный пиар: из Лондона в Москву

КОЛОНКА РЕДАКТОРА

одходит к концу первая половина 2013 года, отмеченная несколькими важнейшими в сфере юридического бизнеса событиями. Опубликованы итоги ведущих международных рейтингов; состоялись юридические форумы в Киеве и Москве, отгремел Петербургский международный юридический форум (ПМЮФ). Принята государственная программа «Юстиция», предусматривающая, помимо прочего, введение адвокатской монополии на судебное представительство и объединение всех юристов в единую профессиональную корпорацию. Мы решили представить свой независимый взгляд на крупнейшие юридические форумы на постсоветском пространстве, публикуя подробные отчеты о мероприятиях в Киеве и Москве. На ПМЮФ тема юридического бизнеса была поднята только в одной сессии «Тихая революция — как развивается бизнес-модель юридической фирмы». Сессия «Объединяя российскую юридическую профессию — возможные проблемы интеграции, которая позволит юристам работать в рамках регламентированной структуры» была сосредоточена на обсуждении программы «Юстиция». Более подробно об этих сессиях вы можете прочитать на нашем сайте. Конференции и форумы — прекрасная возможность не только для нетворкинга и получения новых знаний, но и для выработки новых идей и подходов. Так, министр юстиции России А. Коновалов на открытии ПМЮФ выразил надежду, что этот форум станет бизнес-инкубатором для новых идей в правоприменении не только в России, но и в мире. Деловой обед, посвященный слияниям юридических фирм, прошедший в ходе Юридического форума в Москве, несмотря на заявленную тему, фактически был посвящен разводам. Это не удивительно: пока глобальный юридический рынок тяготеет к слияниям, на российском рынке возникает большое количество стартапов команд, покидающих давно известные юридические фирмы. В этом номере мы публикуем первую часть материала о расставаниях с партнерами по юридическому бизнесу — взгляд на проблему основателей юридических фирм, переживших раздел бизнеса. Все они сходятся в одном: главными принципами разделения бизнеса должны стать клиентоориентированность и цивилизованность, залогом которых является согласование процедур потенциального разделения еще на старте. Проблемы адаптации новых партнеров и противодействия эффекту профессионального выгорания, которым было посвящено выступление Ирины Никитиной в Киеве, — одни из наиболее остро стоящих перед руководством юридических фирм проблем. Об этом говорили и на ПМЮФ. Как обеспечить результативность инвестиций в будущего парт нера? Как помочь молодому партнеру после назначения или перехода на эту должность? Об этом — в статье И. Никитиной «Без права на ошибку…». Лондон был и остается столицей «юридической моды». Неслучайно в этом году выездная сессия московского форума проходила в столице Великобритании, а наши гости — Ричард Элсен и Гас Селитто, специалисты по судебному PR и PR юридических фирм — напротив, прилетели в Москву из Лондона. Интерес юридических миров России и Великобритании друг к другу продолжает расти. Подтверждением может служить опыт работы в Москве старейшей британской юридической фирмы Freshfields, о котором рассказывает Михаил Локтионов.

Маргарита Гаскарова, главный редактор журнала Legal Success margarita.gaskarova@infotropic.ru

СОДЕРжАНиЕ УПРАВЛЕНИЕ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФИРМОЙ 14-19

РАЗДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСА МЕЖДУ ОСНОВАТЕЛЯМИ: ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ

СОБЫТИЯ И ФАКТЫ

Что сделать для того, чтобы расставание с партнерами стало успешным стартапом и не разрушило бизнес? Как заблаговременно обезопасить юридическую фирму от негативных последствий развода? Какие шаги предпринять для того, чтобы клиенты и сотрудники легко пережили разделение общего дела? Мы поговорили об этом с теми, кто находился в самом эпицентре крупных российских и украинских разводов.

Комментарии А. Гольцлата, К. Крутильникова, В. Зинченко, А. Волкова, А. Юкова

4-5

РЕЙТИНГИ

6-8

ЮРИДИЧЕСКИЙ ФОРУМ В КИЕВЕ

Репортаж Д. Лопашенко

9-11

ЮРИДИЧЕСКИЙ ФОРУМ В МОСКВЕ

Репортаж М. Гаскаровой

12-13

LEGAL SUCCESS LAW FIRM AWARDS-2013 2 LegaL SucceSS | апрель-июнь 2013

ИСТОРИЯ УСПЕХА. CASE STUDY

20-27

«МЫ ВЕРНЫ СВОЕЙ ФИЛОСОФИИ» Уже более 250 лет Freshfields является одним из лидеров юридического бизнеса. Старейшая международная юридическая фирма входит в Magic Circle, имеет 28 офисов по всему миру и является лучшей юридической фирмой Великобритании 2013 г., по версии The Chambers Europe Awards, а также лучшей глобальной юридической фирмой 2012 г., по версии The Who’s Who Legal 100. Ее заслуженно именуют «выдающейся финансовой машиной», «крепостью на Fleet Street», «бастионом великолепной правовой экспертизы», «локомотивом международного коммерческого арбитража». О том, как обстоят дела Freshfields Bruckhaus Deringerв Москве, рассказывает управляющий партнер московского офиса компании Михаил Локтионов.

№2

ПЕРСОНАЛ 28-37

Ирина Никитина

БЕЗ ПРАВА НА ОШИБКУ

МАРКЕТИНГ. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

20 ЛЕТ РОССИЙСКОМУ ЮРИДИЧЕСКОМУ БИЗНЕСУ: ИТОГИ И ПЕРСПЕКТИВЫ 48-50

«ГОСУДАРСТВО НЕ ГОТОВО 38-45 К ПРОТЕКЦИОНИЗМУ СУДЕБНЫЙ ПИАР — В ОТНОШЕНИИ «СТРАХОВОЙ РОССИЙСКОГО ПОЛИС» ЮРИДИЧЕСКОГО ДЛЯ РЕПУТАЦИИ БИЗНЕСА» КЛИЕНТА Интервью Интервью с Ричардом Элсеном и Гасом Селитто

ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ 46-47

Ангелос Пафитис

РЫНОК ЮРИДИЧЕСКИХ УСЛУГ КИПРА: ЖИЗНЬ ПОСЛЕ КРИЗИСА

с Андреем Новаковским

НЕ ПРАВОМ ЕДИНЫМ 52-55

Владислав Забродин

ПОКОРЯЯ АРКТИКУ

2013 главный редаКТОр Маргарита Гаскарова замесТиТель главнОгО редаКТОра Марина Лушечкина выпусКающий редаКТОр Дарья Лопашенко версТКа Александр Савченко менеджер пО развиТию Дарья Горячева лиТераТурный редаКТОр Елена Меркулова КОрреКТОр Наталия Денисова

учредиТель и издаТель «iNFOTROPIC MEDIA»

101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 42, строение 3 Телефон: +7 (495) 621-25-27 факс: +7 (495) 621-76-80 E-mail по вопросам публикации статей MARGARITA.GASKAROVA@INFOTROPIC.RU E-mail по вопросам рекламы DARYA.GORYACHEVA@INFOTROPIC.RU WWW.FACEBOOK.COM/ LEGALSUCCESS WWW.TWITTER.COM/ LEGAL_INSIGHT WWW.LINKEDIN.COM/ COMPANIES/INFOTROPIC-MEDIA

журнал зарегистрирован в федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций. Свидетельство пи № фс77-44086 от 4 марта 2011 г. Тираж: 1000 экз. Типография ООО «вива-стар» Редакция не несет ответственности за достоверность содержания рекламных материалов использованы фотоматериалы SHUTTERSTOCK.COM

Комментарий Р. Вахитова LegaL SucceSS | апрель-июнь 2013

СОБЫТИЯ И ФАКТЫ

РЕйТиНГи CLient ChoiCe internationaL 2013 в феврале 2013 г. были объявлены победители Client Choice International 2013, избранные в результате опроса более двух тысяч клиентов на основании нескольких критериев (качество экспертизы, стоимость услуг, бизнес-ориентированность, эффективное взаимодействие с клиентом, прозрачность денежных расчетов, использование альтернативных моделей ценообразования, командная работа, оперативность, готовность открыто и в полной мере предоставлять внутренние знания, использование новых технологий). Победители определялись среди юридических фирм и юристов. Среди юридических фирм победителями стали: • grata Law FirM (Азербайджан) • ChaDBourne & Parke (Россия) • astaPoV Lawyers (Украина) Среди юристов победителями стали: АзЕРбАйДжАН • руфАт оруджев, директор r.orUJoV — Ip Law oﬃce; • вАХид сАПАров, представитель GrATA Law Firm; РОССия • констАнтин констАнтинов, партнер Chadbourne & parke; • иринА дМитриевА, партнер White & Case; • ирене ЭнГель, партнер CMS; • виктор нАуМов, управляющий партнер санктпетербургского офиса Salans (второй год подряд); • Андрей свистов, специалист «ЮС»; • роМАн дАШко, партнер Morgan Lewis; • АлексАндр Медников, партнер «Юринфлот»; уКРАиНА • евГений блинов, партнер Astapov Lawyers; • иГорь свечкАрь, партнер Asters1. 1

http://www.clientchoiceawards.com/digitaled/CCGINT/2013/edition. htm#/II/.

4 LegaL SucceSS | апрель-июнь 2013

the ChaMBers euroPe awarDs 2013 в конце апреля 2013 г. в Лондоне прошла торжественная церемония награждения победителей The Chambers Europe Awards 2013. Лучшей национальной юридической фирмой в России стала «Алруд». Также среди номинантов: «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры», «FbK Право», «Корельский, ищук, Астафьев и партнеры», «Пепеляев Групп» и VEGAS LEX. Лучшей международной юридической фирмой в России стала CLiFForD ChanCe. Также среди номинантов: baker & McKenzie, Freshfields bruckhaus Deringer, Herbert Smith Freehills, Linklaters, Salans, White & Case. Лучшей юридической фирмой в украине стала Baker & MCkenZie. Также среди номинантов: Asters, Avellum partners, Cliﬀord Chance, «Саенко харенко», «василь Кисиль и партнеры». Лучшей юридической фирмой в центральной и восточной Европе стала white & Case. Также среди номинантов: Allen & overy, baker & McKenzie, CMS, Linklaters, Cliﬀord Chance. Лучшей юридической фирмой в Европе стала CLiFForD ChanCe1. 1

http://www.chambersandpartners.com/Awards/Europe.

СОБЫТИЯ И ФАКТЫ

the aM Law 100 2013 в конце апреля 2013 г. были опубликованы результаты американского рейтинга The Am Law 100, основанного на итогах 2012 финансового года. впервые его лидером стала самая крупная по количеству юристов фирма в мире DLA piper. Главная тенденция этого года – замедление темпов роста доходов юридических фирм. Так, годовой доход повысился только у 76 юридических фирм (в 2011 финансовом году этот же показатель повысился у 80 компаний), и лишь у 66 юридических фирм возросла прибыль в расчете на партнера (в прошлом году этот показатель увеличился у 72 фирм). впрочем, лидеров соответствующих рейтингов эта тенденция не затронула.

наибОлее Крупный дОхОд пОлучили:

$ 2 440 500 000

DLa PiPer

(+8,6% по сравнению с прошлым годом)

Baker & MCkenZie

$ 2 313 000 000 (+2,1%)

LathaM & watkins

$ 2 226 000 000 (+3,4%)

наибОльшую прибыль на парТнера пОлучили парТнеры фирм:

waChteLL LiPton rosen & katZ Quinn eManueL urQuhart & suLLiVan CahiLL gorDon & reinDeL

$ 4 975 000

(+11,5% по сравнению с прошлым годом)

$ 4 435 000 (+6,6%) $ 3 555 000 (+10,7%)

наибОльшие средние парТнерсКие КОмпенсации пОлучили парТнеры фирм:

waChteLL LiPton rosen & katZ Quinn eManueL urQuhart & suLLiVan suLLiVan & CroMweLL 1

$ 4 975 000

(+11,5% по сравнению с прошлым годом)

$ 3 490 000 (+2%) $ 3 450 000 (+7,1%)1

http://www.americanlawyer.com/PubArticleTAL.jsp?id=1202489912232.

сАМые узнАвАеМые юридические бренды в конце февраля был опубликован список наиболее узнаваемых брендов американских юридических фирм, составленный фирмой Acritas, специализирующейся на анализе юридического рынка. Список создан на основе опроса 711 глав юридических департаментов компаний, годовой доход которых не ниже 50 млн долларов. Лидеры рейтинга: skaDDen arPs sLate Meagher & FLoM; Jones Day; Baker & MCkenZie1. интересно, что за три месяца до этого был обнародован подобный глобальный рейтинг, основанный на опросе двух тысяч глав юридических департаментов компаний, чей годовой доход не ниже 1 млрд долларов. Автором рейтинга является все та же Acritas. Тройка лидеров выглядит следующим образом: Baker & MCkenZie; FreshFieLDs BruCkhaus Deringer; LinkLaters2. 1 2

http://www.americanlawyer.com/PubArticleALD.jsp?id=1202589485900. http://www.law.com/corporatecounsel/PubArticleCC. jsp?id=1354458601754&New_Survey_Names_the_20_Most_Powerful_ Law_Firm_Brands_in_the_World.

«ведоМости»: новый оПрос о выручке При подготовке традиционного апрельского приложения к газете «ведомости», посвященного юридическому бизнесу, редакцией был проведен опрос о финансовых показателях деятельности юридических фирм. Подобный опрос проводился два года назад. Данные о распределении дохода по практикам были получены лишь от нескольких игроков, что еще раз свидетельствует о закрытости рынка. Самыми доходными названы корпоративная практика, практика разрешения споров, налоговая практика и практика по недвижимости1. 1

http://www.vedomosti.ru/companies/news/11540281/ nadezhda_na_zakon#ixzz2RSwcSBe3.

LegaL SucceSS | апрель-июнь 2013

СОБЫТИЯ И ФАКТЫ

ЮРиДичЕСКий фОРуМ

в КиЕвЕ

Репортаж Дарьи Лопашенко

февраля в Киеве Ассоциация юристов Украины провела очередной IX Ежегодный юридический форум «Развитие рынка юридических услуг Украины — 2013». Количество его участников, в том числе из России, значительно увеличилось в этом году. И это не удивительно, ведь тенденции рынка, проблемы свободной конкуренции, подходы к организации партнерства и работе бэк-офиса — вопросы, которые в Киеве обсуждаются всегда более открыто, нежели в Москве.

«Рынок юридических услуг Украины — это океан»

«Рынок юридических услуг Украины — это океан, в котором есть агрессивные акулы, громадные неповоротливые киты, юркие дельфины и голодные касатки. Им надо выживать в условиях ограниченного количества пищи и отсутствия теплого Гольфстрима, обеспечившего всем работу в 2007 г.», — так начал свое выступление Сергей Свириба, управляющий партнер юридической фирмы «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» в Украине. По его словам, на первую десятку Топ-50 юридических фирм Украины приходится 40% персонала и 50% дохода. Девять из десяти сильнейших украинских юридических фирм — национальные компании. Выступавший отметил интересную тенденцию: рост доходов крупнейших десяти юридических фирм Украины (в том числе доход в расчете

6 LegaL SucceSS | апрель-июнь 2013

на одного юриста) на фоне замедления экономического роста страны и увеличения штата юридических фирм.

Добросовестность консультантов и клиентов

Ограниченное количество пищи в безбрежном океане украинского рынка юридических услуг заставляет его обитателей отчаянно бороться за клиентов. Недобросовестное поведение отдельных юридических фирм негативно влияет на рынок в целом. Тимур Бондарев, управляющий партнер юридической фирмы Arzinger, назвал в числе наиболее острых проблем свободной конкуренции: • демпинг, особенно в отношении сложной работы; • агрессивное переманивание сотрудников; • диффамацию конкурентов; • подтасовку результатов тендеров; • введение клиента в заблуждение и переоценку возможностей фирмы; • конфликт интересов; • покупку мест в рейтингах, наград, титулов и пр. Есть ли что-либо такое, на что мы не можем пойти ради клиента? На этот вопрос в своем выступлении постарался ответить Алексей Дидковский, управляющий партнер юридической фирмы «Астерс». По его мнению, не следует работать с клиентами, которые обманывают консультанта; уверены в том, что более осведомлены

СОБЫТИЯ И ФАКТЫ

и компетентны, нежели консультант; не знают, какое решение вопроса им необходимо; приходят к консультанту не только с юридическими вопросами, но и с просьбой дать управленческие, налоговые, финансовые консультации; просят заняться их делом после того, как другие консультанты уже успели «загубить» его, и т. д. Также им был озвучен ряд действий, которых юридической фирме или юристу не следует делать. Это вмешательство в бизнес-процессы, в которых юристы не компетентны; желание сверхугодить, негативно влияющее на компетентность и объективность работы; отклик на просьбы «невинного» обналичивания денег через юридическую фирму; установление дружеских отношений с клиентом, не позволяющее вести себя с ним как с обычным бизнес-партнером; совершение действий, направленных против других юристов и разрушающих цеховую общность. Темой выступления Виктории Пташник, ассоциированного партнера юридической фирмы «Правовой Альянс», стал конфликт интересов. «Правовой Альянс» — компания, специализирующаяся исключительно на фармацевтике, в связи с чем проблема конфликта интересов является для нее особенно острой. По мнению В. Пташник, можно выделить несколько разновидностей конфликта интересов: Клиенты являются конкурентами

Конфликт интересов

Конфликт клиент-юрист (несовпадение интересов клиента и самого юриста)

Один из клиентов является контрагентом или потенциальным контрагентом другого

Конфликт клиент-клиент (несовпадение интересов двух и более различных клиентов)

Клиенты являются оппонентами

Принципиальный вопрос любой процедуры разрешения конфликта интересов заключается в том, чье мнение должно являться определяющим — консультанта, одного из клиентов, всех заинтересованных клиентов.

Секреты успешного партнерства

Главной темой доклада Михаила Сафарова, партнера VEGAS LEX, выступавшего по видеомосту из Москвы, стало структурирование партнерства. Этот вопрос особенно остро встал перед украинскими юристами полгода назад, после принятия Закона об адвокатуре. По мнению М. Сафарова, только объединение юридической фирмы и адвокатского образования при условии подписания

Только объединение юридической фирмы и адвокатского образования при условии подписания партнерских договоров позволит оптимально регулировать партнерские отношения партнерских договоров позволит оптимально регулировать партнерские отношения. Ирина Никитина, независимый консультант, ранее занимавшая должность исполнительного директора в юридической фирме «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры», отметила, что в большинстве случаев профессиональное развитие и адаптация нового партнера, независимо от того, подготовлен ли он непосредственно в компании или пришел извне, не воспринимаются как нечто существенное. Вместо того чтобы помочь ему, принято считать, что человек со всем справится самостоятельно. Лишь в редких случаях ответственность за его адаптацию возлагают на кого-то, чаще всего на управляющего партнера, который и без того очень занят. Между тем, каждому новому партнеру необходим куратор. В своем выступлении И. Никитина затронула также проблему профессионального выгорания, заставляющую некоторых весьма успешных партнеров покидать юридический бизнес. С ее точки зрения, общий рецепт прост: нужно уметь растягивать удовольствие, любой рост должен быть планомерным, а не форсированным, а с выгоранием может помочь справиться смена роли внутри компании1. Андрей Стельмащук, партнер юридической фирмы «Василь Кисиль и Партнеры», посвятил свое выступление вопросам partnership track. Политика его фирмы направлена на то, что всякий принимаемый на работу младший юрист воспринимается в качестве потенциального партнера, в то время как каждый партнер должен пройти три стадии: советник, партнер с гарантированным доходом, партнер без гарантированного дохода. При переходе с одной стадии на другую изменяются подход к формированию дохода партнера и ожидания по поводу приносимой им прибыли: • советник, получающий заработную плату; • партнер с гарантированным доходом, получающий заработную плату, а также процент от превышения ожидаемой принесенной прибыли;

Подробнее об этом см.: Никитина И. Без права на ошибку. С. 28–37.

Legal Success | апрель-июнь 2013 7

СОБЫТИЯ И ФАКТЫ

В соответствии с опросами лучшими мотиваторами являются перспектива личностного и профессионального развития и карьерного роста, важность выполняемой работы, а также дружный высокопрофессиональный коллектив • партнер без гарантированного дохода, несущий все риски партнерства, доход которого формируется по принципу: Lock Step + Performance — Авансирование дохода. Именно такая модель, по мнению А. Стельмащука, одного из самых молодых партнеров фирмы «Василь Кисиль и Партнеры», обеспечивает максимальную эффективность партнерства, позволяя партнерству в целом и потенциальному партнеру в частности удостовериться в правильности принятого решения. Сергей Черный, управляющий партнер Baker & McKenzie в Украине, поделился опытом использования модели распределения прибыли, принятой на общем собрании партнеров фирмы еще в 1949 г. В соответствии с ней доход партнера формируется из четырех основных составляющих: • 75% прибыли, принесенной партнером (личной прибыли); • специальной премии за привлеченных клиентов (определенного процента от всех последующих платежей клиента); • равной для всех партнеров части прибыли, приносимой всеми юристами, не являющимися партнерами (в зависимости от Performance может быть уменьшена); • дохода, начисляемого по принципу Lock Step. Несмотря на многочисленные попытки изменить эту модель глобально или скорректировать локально (например, в течение трех лет на территории СНГ действовала иная модель, однако было решено отказаться от нее), общее собрание партнеров Baker & McKenzie продолжает выступать за ее сохранение.

Бэк-офис

Модератором сессии, посвященной роли бэк-офиса, выступил Тимур Бондарев, управляющий партнер

8 Legal Success | апрель-июнь 2013

юридической фирмы Arzinger. Также в ее работе приняли участие Николай Стеценко, управляющий партнер Avellum Partners, Дмитрий Сонкин, партнер SKS Steuerberatumg (Германия), и Елена Майсюра, партнер Legal Training. В связи с недостатком времени подробно удалось обсудить лишь две функции бэк-офиса: финансовую и кадровую. Весьма интересной моделью взаимодействия с контрагентами поделился Дмитрий Сонкин: его компания не выставляет клиенту счет сразу после окончания оказания той или иной услуги, а каждый месяц в одно и то же время списывает со счета клиента определенную сумму. После этого в течение шести недель клиент имеет право отозвать платеж без объяснения причины. «Если клиент доверяет мне решение своей юридической проблемы, то как он может не доверить мне факт списания денег, которые предназначены моей компании? Отказ клиента в подобном случае я могу интерпретировать лишь как нежелание платить в принципе», — пояснил он. Жаркое обсуждение вызвал вопрос передачи части финансовых функций юридической фирмы на аутсорсинг. Обсуждение HR-функции сосредоточилось главным образом на теме мотивации персонала. Елена Майсюра отметила, что в соответствии с опросами лучшими мотиваторами являются перспектива личностного и профессионального развития и карьерного роста, важность выполняемой работы, а также дружный высокопрофессиональный коллектив. С ее точки зрения, заработная плата не служит основным мотивирующим фактором для юристов. В то же время главными демотивирующими факторами признаются некомпетентность руководителя, неясность выполняемых задач или поставленных целей, а также отсутствие информации и прозрачности. Наиболее распространенными ошибками в построении программ мотивации, по мнению Е. Майсюры, являются: • отсутствие учета этапа развития фирмы (например, молодой компании следует делать упор на карьерный рост, а не на заработную плату и бонусы); • разработка системы мотивации «на века» (рекомендуется пересматривать систему не реже одного раза в три года); • уравниловка; • бессистемность изменений. Это далеко не все темы, которые обсуждались на Форуме в Киеве, но именно они обозначили общие проблемы, свойственные рынкам юридических услуг Украины и России, что позволяет многим экспертам говорить о существовании единого рынка юридических услуг стран СНГ.

СОБЫТИЯ И ФАКТЫ

Юридический форум в

МосКВЕ

Репортаж Маргариты Гаскаровой

3 по 5 апреля 2013 г. в Москве и Лондоне состоялся IX Юридический форум России, организованный газетой «Ведомости». В этом году он собрал рекордное количество участников — более 270 человек — и запомнился не только интересными выступлениями и неформальным общением, но и новым подходом к организации мероприятия. Мы составили дайджест запомнившихся событий форума, а также некоторых его сессий.

Рост количества участников и спонсоров

Количество гостей форума существенно возросло, и площадка «Мариотт Аврора» стала неудобной для нетворкинга в перерывах, хотя ничто так не сближает людей, как, например, общение в очереди за чашкой кофе. Несколько лет подряд стратегическим партнером форума выступало Адвокатское бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры», однако на этот раз его не было в числе партнеров, зато остались «Пепеляев Групп» и «ЮСТ». Появились и новые спонсоры: Lidings, «Юков и партнеры», «Каменская и партнеры», «Яковлев и партнеры», «Развитие корпоративных технологий».

Новые форматы обсуждения и другие организационные вопросы

В этом году впервые была проведена выездная сессия в Лондоне. По мнению ее участников, такой формат является достаточно тяжелым, немногие согласились после двух дней пребывания в Москве совершить перелет и уже на следующее утро снова быть на мероприятии, но уже в Великобритании. В результате число лондонских гостей форума едва перевалило за тридцать. Кстати, на выездной сессии присутствовал только один иностранец, для которого работали сразу два синхрониста! Также впервые были проведены параллельные бизнес-завтраки и деловой обед. Следует заметить, что на российской почве этот модный на Западе формат выглядел несколько странно. Находившихся в президиуме спикеров не кормили, в то время как остальные завтракали и обедали. Некоторые участники не смогли попасть на деловой обед из-за того, что его проведение совпадало по времени с одной из сессий форума. Это не было отмечено в программе, а количество мест на обеде и завтраках оказалось весьма ограниченным.

Legal Success | апрель-июнь 2013 9

СОБЫТИЯ И ФАКТЫ

В этом году впервые была проведена выездная сессия в Лондоне. Также впервые были проведены параллельные бизнесзавтраки и деловой обед Еще одно новшество заключалось в том, что модераторами нескольких сессий стали журналисты самой газеты «Ведомости» (сессию «Роль регуляторов в создании благоприятной среды для бизнеса» вел Дмитрий Казьмин, заместитель редактора отдела экономики, а сессию «Как создать эффективно работающую модель бизнеса юридической фирмы» — Филипп Стеркин, редактор отдела экономики, освещающего рынок юридических услуг) и представители профильных СМИ (сессию «Какие практики и компетенции директора юридических департаментов будут развивать в 2013 году» модерировала Маргарита Гаскарова, главный редактор Legal Success). Основным недостатком конференции стало неоправданно большое количество спикеров на всех сессиях, в результате чего на обсуждение и вопросы из зала практически не оставалось времени.

Пожарная сигнализация и эвакуация из отеля

Похоже, срабатывание пожарной сигнализации становится традицией крупных московских конференций. Ранее это произошло во время традиционной конференции IBA «Управление юридической фирмой», на этот раз учебная пожарная сигнализация прозвучала перед началом делового обеда, во время работы нескольких параллельных сессий. Участников конференции настоятельно попросили покинуть отель. Юристы отнеслись к этому с юмором, тем не менее часть из них послушно покинула гостиницу, остальные продолжали программу форума. К сожалению, после окончания пожарной тревоги, которое совпало с началом обеда, на сессии вернулись не все. В результате некоторые сессии сильно растянулись по времени, а деловой обед «Слияния и поглощения юридических фирм» долго не мог начаться из-за неразберихи.

«Один плюс один» равно одному, двум или трем?

Деловой обед, посвященный теме слияния и поглощения, вел управляющий партнер компании «Юков и партнеры» Андрей Юков. Первой предоставили слово Ирине Никитиной, независимому консультанту, пережившей

10 Legal Success | апрель-июнь 2013

в качестве наемного топ-менеджера два слияния юридических фирм. «В слияния я не верю, равных браков на этом рынке не бывает», — так начала она свое выступление. Все фирмы Ирина поделила на две категории: «убежденные холостяки» — юридические фирмы, которые вообще не рассматривают вариант слияния как способ своего развития, и «любвеобильные товарищи». Далее она остановилась на двух самых сложных, на ее взгляд, моментах слияния – психологической совместимости и внутренних коммуникациях: «Если партнеры юридических фирм встретились и «полюбили друг друга», это еще не значит, что то же самое почувствуют друг к другу коллективы их фирм. Если эта любовь случилась спонтанно, а коллективы оказались неподготовленными к ней, то их противостояние будет очень сильным. Ключевой вопрос внутренних коммуникаций заключается в том, что фирму надо тщательно готовить к слиянию». Для «любвеобильных товарищей» Ирина Никитина дала совет: предусмотреть слияние с другой фирмой в стратегии компании и регулярно озвучивать этот факт сотрудникам. По мнению И. Никитиной, при слияниях юридических фирм «один плюс один» никогда не равняется двум с точки зрения количества сотрудников. Что касается прибыли, то если «один плюс один» не равняется трем, то слияние было бесполезным. При успешном слиянии «один плюс один» в сумме должно давать четыре. А. Юков отметил, что «один плюс один» меньше двух с точки зрения людей, но с точки зрения прибыли все равно больше двух. И. Никитина подчеркнула, что при плохой подготовке процесса слияния можно потерять самые ценные кадры. Как правило, партнеры заняты обсуждением распределения прибыли и забывают про сотрудников, спохватываясь лишь тогда, когда начинают уходить первые из них. Еще один принципиальный вопрос, которому, как правило, не уделяют должного внимания, — распределение работы при объединении двух одинаковых практик.

Разводы, а не слияния

«Слияние как международный тренд для нас неактуально», — к такому выводу пришли участники дискуссии. При этом были названы разные причины. По мнению Григория Чернышова, партнера White & Case, кардинальное различие между российской и иностранной юридическими фирмами состоит в том, что, как бы ни назывались в российской фирме партнеры, если они не «отцы-основатели», то, по сути, являются старшими юристами. Это касается не только психологических отношений, но и модели бизнеса. «В иностранных фирмах нет главных и подчиненных, там есть партнерство. Именно поэтому там возможны слияния, а у нас — нет», — резюмировал он. «Лет через пять–семь, когда партнеры-основатели будут выходить из профессии

СОБЫТИЯ И ФАКТЫ

и бизнеса и искать себе замену, в России, возможно, тоже появится причина для слияний», — таков прогноз И. Никитиной. Андрей Яковлев, управляющий партнер юридической фирмы «Яковлев и партнеры», на правах одного из «отцов-основателей» заметил, что в настоящее время экономических условий для массовых слияний юридических фирм нет. Эпоха слияний наступит только тогда, когда наш рынок приобретет индустриальный масштаб. Сейчас же для него более характерны разделения, причиной которых, как правило, служит неудовлетворенность выходящей команды условиями, которые предлагают «отцы-основатели». Как создать такие условия, чтобы сохранить достойных и вырастить из них партнеров? «Передать такой бизнес по наследству невозможно. Это отвертка, инструмент, не более того», — отметил А. Яковлев. По его мнению, роль «отцов-основателей» со временем снижается. При слиянии фирм первый вопрос — «зачем объединяться?», а второй — «как разводиться?». А. Яковлева поддержала Ирина Палиашвили, управляющий партнер RULG — Ukranian Legal Group. Она отметила, что слияния и поглощения являются глобальным трендом. Если говорить о рынке СНГ, то он идет против тренда, для него характерны разделение, отделение, миграция. Также она добавила, что для рынка Украины характерна миграция партнеров со своими командами, поскольку за счет внутренних ресурсов невозможно существенно расшириться. Затем слово взяли те, кто пережил разделение бизнеса: Константин Крутильников, старший партнер «S&K Вертикаль» и А. Юков, которые сошлись во мнении по поводу того, что разделение дает иное представления о том, ради чего надо объединяться. При этом с кем объединяться — не играет такой роли, как ответ на вопрос «зачем?».

Повышение эффективности: вызов нового времени

Две параллельные завершающие сессии первого дня работы форума были посвящены вопросам эффективности работы юристов в юридических департаментах и юридических фирмах в условиях изменяющегося мира. Одни и те же тенденции в экономике, заставившие работодателей сокращать расходы на внутренних юристов и усилившие конкуренцию между внешними юристами, заставили искать новые практики и принципы работы юридических департаментов1 и фирм. Обсуждая необходимость изменений, Игорь Остапец, партнер White & Case, отметил усиливающуюся глобальную тенденцию к использованию не только аутсорсинга, но и краудсорсинга, подтверждающуюся 1

Подробный отчет о сессии, в которой участвовали руководители юридических департаментов, см.: Повышение эффективности юридического департамента: за счет чего? // Legal Insight. 2013. № 4 (20). С. 54–57.

многочисленными слияниями и поглощениями на рынке (LexisNexis и Knowledge Mosaic, RocketLawyer и Law Pivot, Thompson Reuters и Practical Law Company). В такой ситуации на стороне юридических фирм остаются ценности классического подхода: понимание бизнеса клиента и его целей, возможность более эффективного взаимодействия с клиентами на основании прошлого опыта, конфиденциальность и личностный контакт. Другим вызовом, по мнению И. Остапца, стало участившееся использование тендерных процедур для выбора внешних консультантов («Роснано», «Сбербанк»). Илья Никифоров, управляющий партнер санктпетербургского офиса «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры», считает, что в условиях уменьшения количества и снижения стоимости типовой работы юридическим фирмам необходимо самим создавать новые рынки, в частности, путем: • создания уникальных практик (например, морское или спортивное право); • привлечения уникальных специалистов (например, юристов с хорошими менеджерскими способностями или иностранных юристов); • работы на незаполненных новых рынках (финансирование судебных проектов, в том числе в области авторского права; классовые иски). Существенным препятствием к изменению работы юридических фирм является отсутствие плодотворного диалога между консультантами и их клиентами. Так, Руслан Ибрагимов, вице-президент по правовым и корпоративным вопросам «МТС», отметил, что за последние несколько лет в его практике ни разу не происходило обсуждения потребностей юридических департаментов, инициированных юридическими фирмами, а в условиях отсутствия понимания потребностей клиентов консультанты не могут формировать новые продукты. Андрей Гольцблат, управляющий партнер Goltsblat BLP, обратил внимание на необходимость пересмотра ключевых показателей эффективности партнеров. Так, в Goltsblat BLP в число таких показателей входят: • выполнение персонального плана по выручке, т. е. часы партнера, выставленные в счетах клиентам; • выполнение плана по выручке практики; • валовая маржа практики; • размер выручки своей практики от проектов, инициированных партнером; • размер выручки других практик фирмы от проектов, инициированных партнером. Участники сессии отметили одну из особенностей конкуренции на рынке: несмотря на участившиеся «разводы» и уходы из юридических фирм партнеров, общий уровень конкуренции фактически не меняется, поскольку должен измеряться количеством не фирм, а партнеров (фактически, количеством уникальных «продуктов» на рынке).

Legal Success | апрель-июнь 2013 11

LEGAL SUCCESS LAW FIrM AWArDS-2013

апреле завершился третий ежегодный конкурс Law Firm Awards, организованный журналом Legal Success. На этот раз количество его участников заметно увеличилось: было принято 38 заявок от 23 юридических фирм. Впервые в Law Firm Awards помимо российских юридических компаний приняли участие фирмы из СНГ, что, безусловно, усилило конкуренцию и повысило статус конкурса. По сложившейся традиции торжественная церемония объявления победителей с вручением почетных дипломов и подарков состоялась на Юридическом форуме России, который проводит газета «Ведомости». Жюри отметило высокий уровень проектов, представленных конкурсантами. Прошедшее мероприятие еще раз подтвердило, что сегодня авторитет юридической фирмы основывается не только на качестве ее профессиональной правовой работы с клиентами, но и на участии в решении разнообразных задач в социальной сфере. При этом успех всей работы в целом зависит от правильно подобранной и эффективно управляемой команды. Организаторы конкурса благодарят всех его участников, членов жюри и партнеров — компании Laurence Simons, Odgers Berndtson, PricewaterhouseCoopers, RosExpert, Staffwell, Институт «Право общественных интересов» (PILnet), газету «Ведомости», а также информационных партнеров LexPro, Право.Ру, Lawfi rm.ru.

12 LegaL SucceSS | апрель-июнь 2013

СОБЫТИЯ И ФАКТЫ Победителями в разделе конкурса «Эффективное управление персоналом» стали: Номинация «Привлечение новых сотрудников»

НоминациЯ «Мотивация персонала»

Номинация «Профессиональный рост»

Адвокатское бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры»

юридическая фирма О2 Consulting

юридическая фирма «Пепеляев Групп»

Победителями в разделе конкурса «Лучшие социальные проекты» стали: Номинация «Оказание бесплатной юридической помощи — pro bono»*

НоминациЯ «Научно-просветительская деятельность»

НоминациЯ «Поддержка образования и культуры»

международная юридическая фирма Morgan Lewis

коллегия адвокатов «Муранов, Черняков и партнеры»

адвокатское образование «Мейер и партнеры» (Волгоград)

НоминациЯ «Экспертная и законотворческая деятельность»

юридическая фирма Sayenko Kharenko (Киев)

Номинация учреждена совместно с институтом «Право общественных интересов» (PILnet).

Legal Success | апрель-июнь 2013 13

УПРАВЛЕНИЕ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФИРМОЙ

Разделение бизнеса между основателями: взгляд изнутри

Пока глобальный юридический бизнес тяготеет к слияниям, российские фирмы продолжают разводиться. Несмотря на то, что любой развод является кризисной ситуацией, юристы создавали и продолжают создавать свой бизнес на основе партнерства. Что сделать для того, чтобы расставание с партнерами стало успешным стартапом и не разрушило бизнес? Как заблаговременно обезопасить юридическую фирму от негативных последствий развода? Какие шаги предпринять для того, чтобы клиенты и сотрудники легко пережили разделение общего дела? Мы поговорили об этом с теми, кто находился в самом эпицентре крупных российских и украинских разводов1.

Комментарии были запрошены у каждой из сторон всех рассматриваемых разводов.

14 Legal Success | апрель-июнь 2013

УПРАВЛЕНИЕ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФИРМОЙ справка:

в январе 2002 г. Сергеем Пепеляевым и Андреем Гольцблатом была создана юридическая фирма «Пепеляев, Гольцблат и партнеры», при этом С. Пепеляеву принадлежало 65% фирмы, а А. Гольцблату – 35%. в декабре 2008 г. А. Гольцблат с командой юристов (около 70 человек) покинул компанию и в январе 2009 г. присоединился к международной юридической фирме bLp, возглавив ее российскую практику — Goltsblat bLp. в 2010 г. название «Пепеляев, Гольцблат и партнеры» было изменено на «Пепеляев Групп».

Андрей Гольцблат, управляющий партнер Goltsblat BLP

Как правильно расставаться с партнерами по бизнесу? Как организовать бизнес, чтобы возможное расставание с партнерами было максимально безболезненным?

Я думаю, что для того, чтобы правильно расстаться, необходимо заблаговременно обо всем договориться. Какими бы теплыми и дружескими ни были отношения с партнером, важно все обсудить с самого начала и оформить договоренности надлежащим образом, только тогда возможное расставание в будущем будет менее болезненным. Также опыт подсказывает, что лучше заранее подготовиться к разводу, нежели эмоционально хлопнуть дверью. Это, наверное, самое правильное. Расставание никогда не обходится без эмоциональных переживаний и обид, и, конечно, каждый пытается максимально улучшить собственное положение. В связи с этим необходимо прогнозировать возможное поведение партнера. Поэтому, на мой взгляд, главное — обо всем договориться заранее, хотя, как показывает жизнь, даже в этом случае нет гарантии выполнения договоренностей и спокойного расставания, а потому надо быть готовым действовать и принимать решения быстро и решительно.

Разделение бизнеса — стрессовая ситуация не только для его собственников, но и для рядовых сотрудников. Как облегчить обычным юристам восприятие развода партнеров?

Я думаю, что полностью избежать стрессовой ситуации невозможно. При этом развод является, с одной стороны, идеологическим, а с другой — экономическим процессом. В идеологической части у каждой из сторон всегда есть сторонники, на которых надо опираться, разговаривать с ними, объяснять им ситуацию. Если за разводом не стоит никакой идеи, стратегии, то он разочарует партнеров и еще более усилит стресс персонала. Самое важное — идеология развода, ви дение будущего, ощущение продвижения к новым знаниям и новому опыту, а не раздел одного болота на две части. Наличие идеи и стратегии, безусловно, поможет единомышленникам быть более стрессоустойчивыми.

Какие главные уроки вы вынесли из процесса разделения «Пепеляев, Гольцблат и партнеры»?

Урок я вынес не из разделения, а из совместного «проживания». И заключается он в следующем: то, что лежит на поверхности и выглядит прилично, не всегда соответствует внутреннему содержанию отдельных людей. Это, конечно, прописная истина, но я — оптимист и верю людям, верю нашим партнерам и всей нашей команде. По отдельности мы бы ничего не добились. Так что еще один урок заключается в том, что успеха добивается всегда команда.

LegaL SucceSS | апрель-июнь 2013

УПРАВЛЕНИЕ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФИРМОЙ справка:

в 2003 г. Константином Крутильниковым и Константином Добрыниным была основана юридическая фирма «зеленый коридор» (Санкт-Петербург). в феврале 2009 г. партнеры компании приняли решение о ее разделении. К. Крутильников и Сергей Слагода стали учредителями и партнерами «S&K вертикаль», К. Добрынин2 и валерий зинченко — pen & paper. Обе фирмы были названы полноценными правопреемниками «зеленого коридора». веб-сайт «зеленого коридора» работает до сих пор. 2

В марте 2012 г. К. Добрынин стал представителем Архангельской области в Совете Федерации.

константин крутильников, старший партнер «S&K Вертикаль»

Как правильно расставаться с партнерами по бизнесу?

Лучше всего расставаться по заранее подготовленному сценарию, без неожиданностей и срывов. Нужно постараться хотя бы на уровне базовых принципов оговорить условия развода еще на старте. Конечно, это непросто и требует от партнеров мудрости, которая, как известно, приходит с годами. Раздел бизнеса должен происходить спокойно и технично, без рисков для главных ценностей юридической фирмы — репутации, клиентов и сотрудников.

Как организовать бизнес, чтобы возможное расставание с партнерами было максимально безболезненным?

Чем проще форма партнерства, тем лучше. Множество лиц и форм усложняют управление, нужен единый контроль над ними. Обязательно должен функционировать совет партнеров с четкой компетенцией и реальной властью. Кроме того, главной инвестицией в юридическом бизнесе является личное участие партнеров, их усилия и труд. В нашем деле много личного, дружба между партнерами — не редкость, а скорее наоборот, и это усложняет ситуацию.

16 LegaL SucceSS | апрель-июнь 2013

Ничего облегчать не надо. Важно вести с коллективом правдивый и доверительный диалог. Всегда более-менее ясно, кто с каким партнером останется. Разделение — хороший повод избавиться от балласта и проверить ключевых людей своей команды. Важно избрать правильную форму диалога, одинаково прозрачную для всех сторон. Некоторым сотрудникам удается воспользоваться разделением фирмы, обменяв лояльность на карьерный рост. Также важно, чтобы сотрудники не почувствовали негативных изменений — разделение должно стать отправной точкой для новых, более совершенных отношений внутри команды.

Какие главные уроки вы вынесли из процесса разделения «Зеленого коридора»?

Необходимо строить сильную и конкурентоспособную фирму — такую, которую не захочется делить. Раздел ‒ это результат непреодолимого дефекта, брака в компании. Нужно сохранять уважение к бывшим партнерам и к тому времени, когда вы были вместе, ведь это часть вашей жизни и профессионального пути, которую нельзя стереть.

УПРАВЛЕНИЕ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФИРМОЙ

Как правильно расставаться с партнерами по бизнесу?

Валерий Зинченко, старший партнер Pen & Paper

На мой взгляд, при расставании с партнерами нужно следовать трем основным правилам: • во‑первых, сделайте так, чтобы не пострадали клиенты. Проявив должную заботу о них в момент разделения бизнеса, вы существенно увеличиваете возможность проявлять ее в будущем. Думайте, как им будет с вами, а не вам с ними; • во‑вторых, предоставьте сотрудникам возможность выбрать. Честно и объективно раскройте причины происходящего, обрисуйте перспективу и не давите на людей. Им может быть еще тяжелее, чем вам; • в‑третьих, не превращайте расставание в конфликт и посмешище для рынка. Будьте корректны в оценках, точны в словах и честны в поступках, даже если поводом для развода послужила чья-то непорядочность или эмоциональная невыдержанность. Помните о том, что в такие моменты формируется ваша репутация. Хотите расстаться безболезненно — согласуйте свои действия при расставании и закончите последний совместный проект красиво — в четкие сроки, по утвержденному плану и с правильными выводами. Верьте в людей, которые находятся рядом с вами в трудную минуту, — от них зависит ваше будущее. Объединяйте разум с интуицией — вместе они дают неплохой эффект. И не забывайте о чувстве юмора. А кто окажется прав, и вообще кто где окажется — покажут время и старый добрый google.

Legal Success | апрель-июнь 2013 17

УПРАВЛЕНИЕ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФИРМОЙ справка:

в августе 2008 г. в результате слияния украинских юридических компаний «Сергей Козьяков и Партнеры» и «волков и Партнеры» была образована фирма «волков, Козьяков и Партнеры». Сособственники Алексей волков и Андрей Карнаухов («волков и Партнеры») и Сергей Козьяков и Николай Подпалов («Сергей Козьяков и Партнеры») подписали более чем 400-страничный договор, включавший соглашение о слиянии, партнерское соглашение и устав. А. волков занял должность управляющего партнера, а С. Козьяков — старшего партнера. в 2010 г. С. Козьяков, А. Карнаухов и Н. Подпалов покинули фирму «волков, Козьяков и Партнеры» и воссоздали компанию «Сергей Козьяков и Партнеры». Название «волков, Козьяков и Партнеры» было изменено на «волков и Партнеры».

до раздела компании, мы предложили часть этих средств переводить на счет фирмы «Сергей Козьяков и Партнеры» до момента разделения балансов. Таким образом, главным условием развода компаний является цивилизованность, ведь юридический бизнес будет постоянно сводить бывших партнеров, и очень важно, чтобы они, как и раньше, подавали друг другу руки.

Алексей волков, управляющий партнер «Волков и Партнеры» Как правильно расставаться с партнерами по бизнесу?

Необходимо постараться сделать это максимально цивилизованно, в первую очередь заботясь об интересах клиентов. Нельзя ни в коем случае причинять ущерб имиджу как старой, так и вновь созданной компании. Для того чтобы обе структуры могли нормально работать, необходимо определить порядок пользования документацией, имеющей отношение к делам клиентов. Наверное, наиболее острый вопрос, возникающий при выходе партнеров из фирмы, — это раздел клиентов. Им нужно обеспечить возможность выбора, ведь со многими из них работали как те, кто остается, так и те, кто уходит. Поэтому осуществлять окончательную передачу клиентской документации соответствующей юридической фирме нужно тогда, когда клиенты примут самостоятельное решение относительно того, с какой из структур они продолжат работать. Мы в свое время оборудовали специальное помещение, в котором разместили рабочие станции с доступом к клиентской базе, и создали возможность для работы с документацией, находящейся у нас на хранении. В любом случае нужно постараться сделать все, чтобы не нарушать рабочий цикл. Поскольку «Волков, Козьяков и партнеры» продолжала на тот момент получать на счет деньги за период работы

18 LegaL SucceSS | апрель-июнь 2013

Как организовать бизнес, чтобы возможное расставание с партнерами было максимально безболезненным?

Алгоритм расставания нужно предусматривать в партнерском соглашении еще при создании компании. Нужно стараться расписать жизненный цикл компании от начала до конца. Также должны быть документально закреплены абсолютно все внутренние процедуры компании. Это позволит даже в случае ухода значительной части персонала избежать серьезных потерь в качестве работы фирмы. Вообще я считаю ручной режим в юридической фирме мало приемлемым.

Разделение бизнеса – стрессовая ситуация не только для его собственников, но и для рядовых сотрудников. Как облегчить обычным юристам восприятие развода партнеров?

Необходимо максимально полно и открыто проинформировать персонал о происходящих процессах и рассказать о причинах, приведших к разводу. Не должно быть никаких недомолвок. Нужно, чтобы все сотрудники, будь то юристы или административный персонал, понимали, что их ожидает после разделения фирмы. И делать это необходимо не только на общем собрании. После объявления о выходе части партнеров и юристов из фирмы «Волков, Козьяков и партнеры» я поговорил с каждым, очертил круг задач и перспективы профессионального роста, рассказал о своем ви дении развития компании. В целом никакой нервозности у людей не было.

УПРАВЛЕНИЕ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФИРМОЙ справка:

в 2003 г. была создана юридическая фирма «Юков, хренов и Партнеры». Кроме упомянутых в названии партнеров — Андрея Юкова и Александра хренова — компания объединяла еще нескольких партнеров, в том числе Александра иванова, присоединившегося к команде в 2009 г. Летом 2012 г. А. Юков и А. иванов покинули «Юков, хренов и Партнеры» и основали собственную юридическую фирму «Юков и Партнеры». По словам А. Юкова, отделившийся коллектив приносил прежней фирме около 60% доходов. Название «Юков, хренов и Партнеры» было изменено на «хренов и Партнеры».

Возможно, вы останетесь партнерами до скончания веков, но подобное соглашение все равно должно быть.

Андрей юков, партнер «Юков и Партнеры» Как правильно расставаться с партнерами по бизнесу?

Идеального рецепта расставания с партнерами по бизнесу, конечно же, нет, но я думаю, что при разделении бизнеса важно уважать друг друга и стараться остаться друзьями. К сожалению, это не всегда удается, расставание крайне редко бывает безболезненным. Как правило, проигрывают все.

Как организовать бизнес, чтобы возможное расставание с партнерами было максимально безболезненным?

Решив объединиться с партнерами и начать общее дело, надо учесть в соглашении все нюансы и особое внимание уделить именно тому, как в случае какой-либо непредвиденной ситуации будет происходить разделение бизнеса. В жизни все бывает, а потому стоит предусмотреть такие варианты, когда кто-то заболел, кто-то в силу семейных обстоятельств переезжает в другой город или даже в другую страну. Как показывает практика, оснований для расставания намного больше, чем можно себе представить. Решив объединиться и работать вместе, нужно четко определить правила совместного ведения бизнеса, а также механизмы, которые помогут достойно выйти из партнерства. Хочу отметить, что никогда не поздно составить такой документ, даже если вы уже давно работаете вместе.

Безусловно, это стрессовая ситуация для всех, но меня она привела в состояние рабочего тонуса. Появился стимул, и я сделал много полезного для себя и для новой компании. Раньше, несмотря на хорошие показатели по клиентам и доходам, в моей работе наблюдался некоторый застой: все было слишком спокойно, отработанно, вяло. Мне не хотелось ничего делать, ни в чем участвовать, было желание все больше отдыхать. Сейчас я отдаю себе отчет в том, что самое опасное — успокоиться, так как отсутствие энергии может привести к критическим последствиям для дела. Что касается сотрудников, то, наверное, самое главное, чтобы они верили в партнеров, с которыми решили работать далее, видели, что руководители ценят их и создают им комфортные условия труда. В нашей компании развод был очень быстрым, спокойным, цивилизованным и не отразился на работе коллектива. Я надеюсь, что все наши сотрудники остались довольны. Важно, что вместе с нами ушла та часть команды, члены которой хорошо взаимодействуют друг с другом. Это положительно сказывается на результате нашей работы.

Какие уроки вы вынесли из процесса разделения «Юков, Хренов и Партнеры»?

Обо всем надо договариваться еще во время объединения, а не при расставании. Кроме того, надо честно и уважительно относиться к своим сотрудникам, тогда они отплатят взаимностью и поддержат в нужный момент. На мой взгляд, это два основных урока, все остальное — технические вопросы и мелочи, которые решаются по ходу дела.

LegaL SucceSS | апрель-июнь 2013

ИСТОРИЯ УСПЕХА. CASE STUDY

«МЫ ВЕРНЫ

СВОЕЙ

ФИЛОСОФИИ»

20 Legal Success | апрель-июнь 2013

ИСТОРИЯ УСПЕХА. CASE STUDY Уже более 250 лет Freshfields является одним из лидеров юридического бизнеса. Старейшая международная юридическая фирма входит в Magic Circle, имеет 28 офисов по всему миру и является лучшей юридической фирмой Великобритании 2013 г., по версии The Chambers Europe Awards, а также лучшей глобальной юридической фирмой 2012 г., по версии The Who’s Who Legal 100. Ее заслуженно именуют «финансовой машиной», «крепостью на Fleet Street», «бастионом великолепной правовой экспертизы», «локомотивом международного коммерческого арбитража». О том, как обстоят дела Freshfields Bruckhaus Deringer в Москве, рассказывает управляющий партнер московского офиса компании Михаил Локтионов. Интервью взяла Д. Лопашенко — Freshfields представлена только в одной из стран СНГ — России. Почему было принято решение не открывать офисов, например, в Украине или Казахстане? Можно ли считать московский офис офисом в СНГ?

Решение об открытии офиса является вопросом долгосрочным и сложным, при его принятии анализируется целый ряд факторов, в том числе спрос, присутствие ключевых клиентов, финансовая эффективность, наличие в юрисдикции других юридических фирм, которые могут работать по нашим проектам в качестве субподрядчиков, общий уровень рынка с точки зрения цен на юридические услуги, насыщенность рынка уже имеющимся предложением, юридические ограничения для доступа международных фирм и др. Есть целый ряд юрисдикций, где мы по тем или иным причинам (а это может быть любая комбинация перечисленных факторов) сочли открытие офисов нецелесообразным. В такую категорию попали многие страны СНГ, но это не значит, что мы там не работаем. Один из лозунгов нашей фирмы: «We work worldwide» («Мы работаем по всему миру». — Прим ред.). Существует отлаженная схема работы в тех юрисдикциях, где у нас нет офисов. Мы предоставляем клиенту свой опыт структурирования сделок и нахождения тех или иных коммерческих и юридических решений, а регулятивная компонента услуг предоставляется местными консультантами. Оперативно работать по данной схеме позволяет существование института так называемых страновых партнеров, то есть тех, кто отслеживает общий регулятивный и экономический климат в стране и контролирует выбор рекомендуемых консультантов и отношения с ними. Этот подход применяется, в частности, к странам СНГ. Московский офис сконцентрирован на работе в России и с российскими клиентами. Тем не менее, с его участием осуществляется значительная часть работы в постсоветских странах. И хотя проекты могут быть в Украине, Казахстане, Белоруссии, в странах Закавказья, над ними работают юристы из других офисов, в частности венского или лондонского, офисов,

Legal Success | апрель-июнь 2013 21

ИСТОРИЯ УСПЕХА. CASE STUDY

Freshfields Bruckhaus Deringer Истоки фирмы прослеживаются, по меньшей мере, до 1743 г. (офис в Москве открыт в 1993 г.)

Головной офис Лондон

28 офисов в 17 странах мира

Количество юристов и партнеров Свыше 2500 (из них в России – свыше 80)

Свыше 450 (из них в России – 9)

Выручка за 2011 финансовый год £ 1,139 млрд1

http://www.thelawyer.com/freshfields-bruckhaus-deringer/415004.supplier#crumbtrail.

расположенных в Германии и странах Персидского залива, в Китае и Японии. Определяющими факторами являются наличие тех или иных страновых партнеров в определенных офисах, исторические связи и место происхождения клиента. Например, если речь идет о японском клиенте, который работает в Казахстане, то весьма вероятно, что в этом проекте будет участвовать токийский офис.

— Расскажите, пожалуйста, об истории Freshfields в России.

Совсем недавно мы отметили двадцатилетие нашего присутствия на российском рынке. Фирма открыла офис в Москве, не следуя за каким-то определенным клиентом, а потому что рассматривала Россию как перспективный рынок, который со временем станет одной из ключевых экономик мира, и приняла стратегическое решение освоить этот новый рубеж. Решение об открытии офиса было принято в 1992 г., когда российская экономика переживала достаточно сложный переходный период от одной общественно-экономической формации к другой. Тогда перспективы этого шага были очевидны далеко не всем. В рамках фирмы велось серьезное обсуждение пользы открытия офиса в Москве, высказывались самые разные точки зрения. В итоге победила та, согласно которой открытие офиса в Москве считалось перспективным в стратегическом плане, даже при его неочевидной краткос рочной выгоде. Когда мы праздновали наше двадцатилетие, мне было очень приятно, что приглашенные на это мероприятие

22 Legal Success | апрель-июнь 2013

партнеры в отставке были рады убедиться в том, что их точка зрения по поводу необходимости открытия московского офиса оказалась правильной, о чем свидетельствуют обороты, набранные фирмой в России по истечении этих двадцати лет. В целом же для нас это относительно небольшой этап. Мы надеемся, что эти 20 лет — лишь первая веха в истории и долгом будущем Freshfields Bruckhaus Deringer в Москве.

— Как осуществляется взаимодействие глобального и московского руководства?

Мы как юридическая фирма по-прежнему являемся партнерством, в котором состоит свыше 450 юристов, каждый из которых обладает определенным голосом при принятии решений. Такая численность членов партнерства делает неэффективным вынесение любого решения на плебисцит партнеров. Наши управленческие органы и должности включают: совет партнерства — коллегиальный орган, отвечающий за управление делами фирмы; комитет практики — коллегиальный исполнительный орган фирмы; а также индивидуальные должности, такие как «старший партнер», «управляющий партнер фирмы» и ряд других. Руководство отдельными офисами осуществляется управляющими партнерами. Я имею честь быть управляющим партнером московского офиса. У нас девять парт неров, что позволяет обсуждать и принимать решения коллегиально. Роль управляющего партнера московского офиса во многом сводится к тому, чтобы быть своеобразным медиатором и осуществлять коммуникацию между московским офисом и глобальным руководством фирмы. Кроме того, координационно мы достаточно тесно связаны с лондонским офисом, который исторически является нашей штаб-квартирой.

— Какие практики в московском офисе вы назвали бы наиболее сильными?

Не совсем правильно выделять те или иные практики в качестве сильных, они все у нас сильные. Более очевидным критерием является количество людей, работающих в той или иной практике. Традиционно наибольшее количество специалистов у нас трудится в корпоративной и финансовой практиках. Однако успех в них был бы невозможен без очень важных вспомогательных практик, таких как разрешение споров, антимонопольное регулирование и трудовое право. В некоторых случаях клиент не остановил бы свой выбор на нашей фирме в качестве консультанта по той или иной корпоративной или финансовой сделке, если бы не был убежден в том, что мы способны обеспечить ему качественную юридическую помощь во всех специализированных вопросах. Например, антимонопольная практика является исключительно важной для сопровождения всех сделок по слиянию и поглощению.

ИСТОРИЯ УСПЕХА. CASE STUDY

— Как преимущественно происходит разделение на практики: по отраслям права или секторам экономики?

У нас применяется так называемый матричный подход, т. е. одновременно работают и так называемые области практики, которые определяются исходя из отраслей права (корпоративная, финансовая и т. д .), и практики, которые определяются исходя из секторов экономики (транспорт, энергетика и т. д.). Наложение секторов экономики на отрасли права создает матрицу практики.

— Кто ваши основные клиенты?

Мы отличаемся значительной диверсифицированностью клиентуры с точки зрения национального происхождения и сектора деятельности. Значительное место в нашем портфеле занимают российские клиенты, прежде всего крупные промышленные группы и корпорации, такие как «Российские железные дороги», «Северсталь», «Металлоинвест», «Роснефть»; крупные банки — такие как «Газпромбанк», «Сбербанк», «ВТБ Капитал»; международные финансовые организации — Goldman Sachs, Deutsche Bank, Credit Suisse, Barclays; крупные транснациональные корпорации — такие как Rolls & Royce, Mutsui. У нас нет исключительной специализации по тому или иному сектору экономики. Равным образом мы не являемся фирмой, обслуживающей только иностранных инвесторов или только российские корпорации. Например, являясь одним из лидеров в сфере рынков капитала (в сделках как акционерного, так и долгового капитала) мы верны своей философии и представляем как эмитентов в одних сделках, так и андеррайтеров в других. Опыт работы на той и другой стороне для нас равнозначно важен. Этот подход прослеживается в наших решениях по формированию клиентуры. Он позволяет лучше понять специфику работы и риски.

— В чем главное отличие Freshfields от других фирм Magic Circle?

Freshfields Bruckhaus Deringer ведет свою родословную с первой половины XVIII в. Это одна из старейших ныне существующих крупных юридических фирм. В настоящее время она представляет собой продукт слияния начала XXI в. британской традиционной юридической фирмы Freshfields и двух крупных немецких юридических компаний. Исторически представляя собой некую амальгаму британской и германской правовой культуры, мы в то же время являемся, пожалуй, одной из самых российских из крупных международных юридических фирм в Москве в том смысле, что большинство наших партнеров и юристов — это российские юристы, подавляющая часть клиентуры московского офиса — российские компании и банки, и даже управляющий партнер фирмы в Москве — российский юрист.

Роль управляющего партнера московского офиса во многом сводится к тому, чтобы быть своеобразным медиатором и осуществлять коммуникацию между московским офисом и глобальным руководством фирмы В то же время юрист Freshfields, будь то российский, английский или американский специалист, — это человек, наделенный помимо профессиональных качеств хорошим чувством юмора, с которым приятно работать, толковый собеседник, который привносит в профессиональную деятельность положительные эмоции. Это вовсе не значит, что наши коллеги по цеху, работающие в других фирмах, — полные зануды, просто этим я хочу сказать, что такова часть нашего культурного кода, который мы всегда культивировали.

— Как вы отбираете таких людей?

Мы постоянно заботимся о пополнении своих рядов. Проведение интервью после достаточно тщательного отбора молодых кадров из юридических вузов определенного уровня подразумевает проверку не только их профессиональных качеств, но и того, насколько разносторонней личностью является тот или иной кандидат, чем еще он интересуется помимо работы. Ведь это помогает восстанавливаться после трудной интеллектуальной работы, находить правильные решения, завязывать отношения с клиентами и понимать их.

— Каким должен быть идеальный юрист московского офиса Freshfields?

Прежде всего хорошим юристом, как с точки зрения профессиональной подготовки, так и в плане опыта. Он должен быть человеком с очень качественным гуманитарным образованием, говорить как минимум на одном иностранном языке, обладать широким кругозором, быть любознательным, иметь чувство юмора, уважительно относиться к коллегам и получать удовольствие от работы в профессиональном коллективе такой крупной юридической фирмы, как Freshfields. Подобная комбинация базовых качеств позволяет стать хорошим юристом и растить других хороших юристов, продолжая на протяжении всей своей карьеры учиться как у своих коллег,

Legal Success | апрель-июнь 2013 23

ИСТОРИЯ УСПЕХА. CASE STUDY

Исторически представляя собой некую амальгаму британской и германской правовой культуры, мы являемся одной из самых российских из крупных международных юридических фирм в Москве так и у клиентов. При этом необходимо строго соблюдать правила профессиональной этики. Возможно, от этого описания веет некоторым идеализмом, но именно к такому базовому набору качеств в наших сотрудниках мы стремимся. Мне кажется, что человек, лишенный хотя бы одного из перечисленных качеств, вряд ли может быть достойным профессионалом в международной юридической практике.

— А каковы требования к партнерам?

По достижении определенной вехи в своем профессиональном развитии сотрудник, обладающий базовым набором качеств, должен стать партнером. То, что не все наши юристы становятся партнерами, связано с целым рядом причин. Например, напряженный ненормированный график работы требует определенного склада ума и души для того, чтобы думать о делах клиентов даже во внерабочее время. В партнерстве более сильно чувство локтя, т. е. готовность помочь своим партнерам с тем или иным клиентским заданием даже во внеурочное время. В партнерстве более важны предпринимательские качества. Партнер Freshfields — это не профессия, а призвание, формирующее у человека определенное отношение к работе и позволяющее уделять ей больше времени, чем это мог бы сделать просто разумный человек. В отличие от высокопоставленной позиции в какой-то корпорации, в нашей фирме партнерство очерчено менее четко с точки зрения должностных обязанностей. В этом есть даже, если хотите, какое-то сходство с рыцарским орденом или тайным обществом: любой партнер может позвонить и попросить помощи. При этом отказ в предоставлении таковой или неискреннее ее оказание будут существенным нарушением неписаного правила и духа Freshfields. Фактически такое поведение будет означать выпадение из парадигмы, на которой строится профессиональный дух фирмы, позволяющий ей быть успешной на протяжении десятилетий.

— На глобальном уровне отмечается тенденция стирания ценности партнерства. 24 Legal Success | апрель-июнь 2013

Согласны ли вы с фактом существования такой тенденции, и если да, то как боретесь с нею?

Мы живем в мире, где конкуренция становится все более интенсивной, в частности конкуренция на рынке профессиональных услуг, в результате чего в краткосрочном периоде возрастают ожидания относительно финансовых результатов работы. На протяжении длительного времени существовала тенденция к укрупнению юридических фирм. Управление крупным бизнесом невозможно без создания управленческого инструментария. Вопрос о том, насколько наличие такого инструментария в целом сопоставимо с сохранением духа партнерства, — прежде всего вопрос меры и цели. Не секрет, что в период стресса люди склонны роптать. Любую дисциплину, в том числе на индивидуальном уровне, можно рассматривать в качестве ограничения, однако управленческие структуры (если они не являются избыточными) позволяют достичь управляемости, эффективности и должных финансовых результатов, что не идет вразрез с духом партнерства. То же можно сказать и о дисциплине с точки зрения необходимости раннего утреннего подъема или зарядки. Противоречит ли это свободе личности или каким-то другим фундаментальными правам человека? Такие вещи вполне сочетаемы, нужно просто рассматривать их как средство достижения благой цели. Иногда нам приходится слышать, что в других фирмах управленческий аппарат становится бюрократическим и подавляет предпринимательское начало партнеров. Нельзя забывать о том, что адвокаты, юристы — люди свободной профессии. Мы должны следить за тем, чтобы наши управленческие структуры не были избыточными. Для сохранения предпринимательского начала необходимо сохранить возможность для каждого отдельного партнера принимать нестандартные решения. Эта интеллектуальная «кровь» питает «тело» фирмы, позволяет ей обновляться и оставаться конкурентоспособной.

— В чем секрет вашей лояльности фирме?

Я пришел в фирму в качестве практиканта, будучи студентом Московского государственного университета. Несмотря на то, что я еще не был дипломированным специалистом, меня взяли на работу, предоставив определенный кредит доверия и одновременно вручив ключи к профессиональному и личностному развитию. На всем протяжении своей карьеры я, с одной стороны, стремился оправдать этот кредит доверия, с другой — пытался находить следующие вехи своего развития. Я очень многому научился у моих коллег и продолжаю учиться каждый день. Еще большему я научился у клиентов. Думаю, что человеческий фактор в нашей фирме очень важен. Рассматривая юридическую профессию только как совокупность сложных интеллектуальных задач и достаточно часто повторяющихся стрессов, вряд

ИСТОРИЯ УСПЕХА. CASE STUDY

ли выдержишь такой темп, если он не будет уравновешен большим интеллектуальным и эмоциональным удовольствием от общения с коллегами.

результатов и достижения клиентских целей мы заботимся о профессиональной самореализации работающих у нас людей, что создает позитивную атмосферу.

— Психологи бьют тревогу по поводу профессионального выгорания, особенно лиц, занимающих топовые позиции. Как вы с этим боретесь?

— Какова роль подразделений маркетинга и развития бизнеса в успехе фирмы?

Любой молодой специалист, каким бы задором он ни обладал, на определенном этапе выгорает, и этому не препятствуют даже увеличение его компенсации и продвижение по карьерной лестнице. Мне кажется, здесь опять уместно вернуться к набору оптимальных качеств идеального юриста. Для того чтобы не выгорать, человек не должен зацикливаться исключительно на работе. Тот, кто не видит вокруг себя ничего кроме профессиональной деятельности, обречен на выгорание и в долгосрочной перспективе является потенциально дисбалансированной личностью. В связи с этим очень важно иметь в жизни что-то еще, кроме работы, будь то семья, какое-либо увлечение, спорт, а лучше всего — комбинация всего этого. Очень важно придерживаться профессиональной дисциплины и отдыхать, а не посвящать все свободное и несвободное время работе. Когда человек видит в работе не цель, по достижении которой, как Александр Македонский, не знает, что делать дальше, а средство достижения жизненных целей, таких как постоянное профессиональное совершенствование, поддержание определенного материального уровня своей семьи, реализация интеллектуальных задач и т.д., это естественным образом предостерегает от выгорания.

— В чем секрет успеха Freshfields в России?

В последовательной реализации того профессионального идеала, о котором я говорил. Помимо финансовых

изображение Архангела Михаила является символом Freshfields bruckhaus Deringer благодаря Джеймсу виллиаму фрешфилду (James William Freshfield) — первому из семьи фрешфилд, ставшему партнером фирмы. Он сделал символом фирмы знакомое ему еще с детства изображение с герба Джона фрешфилда из рода Норвиков (John Freshfield of norwich).

1970

Такая роль очень важна и определяется двумя направлениями деятельности соответствующих подразделений. Первое направление — это суммирование и анализ рыночной информации и тенденций для партнеров, второе — презентация фирмы, отдельных ее команд и специалистов для получения новых клиентов и сделок. Традиционный подход состоит в том, что за юриста громче любых слов говорят результаты его деятельности, и что для того, чтобы его знали и его бизнес процветал, ему достаточно просто хорошо работать на этом рынке. Это по-прежнему так, но в силу постоянного усложнения современного мира далеко не все клиенты в состоянии отследить тенденции рынка юридических услуг, а потому задача самопрезентации фирмы ложится на плечи отдела развития бизнеса.

— Как изменялась роль отдела развития бизнеса на протяжении истории московского офиса фирмы?

Она постоянно возрастала. Я начал работать в фирме в 1990-е гг. В то время не было особой необходимости в развитии бизнеса, поскольку рынок был очень мал. Затем он стал расти, предложение перестало поспевать за спросом. Сейчас рынок достаточно повзрослел для того, чтобы поддерживать баланс между спросом и предложением, но одновременно и усложнился, стал более разветвленным и многообразным. Для того чтобы соответствовать ему, требуется определенная аналитическая работа. Все это обусловило рост значимости отдела маркетинга и развития бизнеса.

1980

1990

2000

LegaL SucceSS | апрель-июнь 2013

ИСТОРИЯ УСПЕХА. CASE STUDY

За эти двадцать лет некоторые российские фирмы стали серьезными брендами. Мне как российскому юристу очень приятно, что национальные юридические фирмы достаточно часто составляют нам серьезную конкуренцию — Как соотносятся системы развития бизнеса и управления знаниями внутри фирмы?

С одной стороны, знание и понимание рынка — важная часть деятельности отдела развития бизнеса и сфера применения системы knowledge development. С другой стороны, обладая эффективной системой сбора, анализа и распространения профессиональной информации, мы имеем возможность предоставления клиенту интересующих его сведений обо всех сторонах профессионального опыта фирмы, даже если партнер, с которым он привык иметь дело, не помнит или не знает, что именно делали пять лет назад на другом континенте его коллеги по аналогичной сделке. Эта система позволяет быстро и эффективно делиться тем профессиональным опытом, который фирма ежедневно аккумулирует в своей деятельности.

— Какие этапы развития юридического рынка в России вы могли бы выделить? Какие основные общественно-политические и правовые события, по вашему мнению, повлияли на это развитие?

Как человек, который воспитывался в традициях исторического материализма и диалектики, я склонен верить в то, что экономика есть базис, который первичен, а право есть часть надстройки. В 1990-е гг. львиную долю нашей практики составляли иностранные инвестиции в Россию. Сейчас, что бы ни говорили об оттоке капитала из России, она в большей степени является экспортером капитала, нежели импортером, и это влияет на природу юридической практики. Говоря, что работаем на российских клиентов, мы не подразумеваем осуществление этой работы только в России. Мы ведем проекты российских клиентов в Соединенных Штатах, странах Евросоюза, в Африке, Азии, Австралии. Экономическое развитие, этапы которого в России всем известны, определили такие вехи в истории законодательства, как принятие Закона об акционерных

26 Legal Success | апрель-июнь 2013

обществах, постоянное совершенствование антимонопольного закона, принятие нового Гражданского кодекса, а впоследствии внесение в него значительных изменений.

— Чувствуете ли вы, как за этот период выросли российские юридические фирмы?

В определенных направлениях практики они выросли очень сильно и стали играть значительную роль. Говоря о крупных международных сделках, безусловно, нельзя недооценивать важность бренда. За эти двадцать лет некоторые российские фирмы стали серьезными брендами. В силу относительно непродолжительного времени своего существования они еще не могут похвастаться такой историей развития, какая есть у некоторых международных юридических фирм, но уже проделали большой путь. Мне как российскому юристу очень приятно, что национальные юридические фирмы достаточно часто составляют нам серьезную конкуренцию.

— Каким вы видите развитие российского рынка юридических услуг в течение ближайших 10–20 лет?

В мировом масштабе существуют определенные тенденции — смещение эпицентров экономической деятельности из развитых стран в страны с более динамичным экономическим развитием, которые обгоняют старых лидеров и выходят на первый план. Это так называемые страны БРИКС, в которых одну из ведущих ролей играет Россия, а также другие экономические лидеры нового мира — Китай, Индия, Бразилия, Южная Африка. Соответственно, происходит смещение центров оказания юридических услуг в сторону этих стран. Я думаю, что в нашей стране можно ожидать дальнейшего развития экономического и юридического рынков, усложнения и совершенствования законодательства и правоприменительной практики, повышения интереса международной клиентуры к России и российских клиентов к различным инвестиционным проектам за рубежом, дальнейшего сотрудничества между странами БРИКС, гармонизации законодательства на международном уровне, выработки новых международных стандартов и, конечно, появления новых рисков и проблем. Сейчас мы являемся свидетелями того, как одна из стран Европейского Союза переживает тяжелейший финансовый кризис, что отразится не только на европейском, но и на российском бизнесе. Это достаточно сильный феномен с точки зрения места и духа Европейского Союза в международной экономической системе, который может вызвать далеко идущие изменения международного экономического ландшафта. Новый мир будет отличаться новыми вызовами и рисками, а также гораздо более высоким спросом на юридические услуги, в том числе в нашей стране.

ИСТОРИЯ УСПЕХА. CASE STUDY

— Какова перспектива конкуренции между правовыми системами Великобритании и России?

Говорить о конкуренции трудно в силу специфики законодательства, применяемого на определенной территории и избираемого только в рамках международного частного права. Существует некоторая преференция для структурирования международных сделок в пользу английской правовой системы, которая считается более испытанной и менее подверженной влиянию непредсказуемых факторов. Однако с возрастанием роли российского бизнеса, как государственного, так и частного, будет повышаться роль российского законодательства, права и судебной системы или, по крайней мере, нарастать ожидание повышения такой роли. Главная задача законодательства и правоприменительной практики заключается в том, чтобы отвечать этим постоянно повышающимся ожиданиям. Уже сейчас наблюдается большая открытость клиентов, в том числе международных, по отношению к выбору российского права как регулирующего те или иные договорные отношения. Это тенденция последних нескольких лет, усиливающаяся по мере того, как роль России в экономической системе мира становится все более заметной и страна переходит из категории развивающихся экономик в более устойчивое и определенное состояние.

МИХАИЛ ЛОКТИОНОВ 1996 г. – окончил МГУ им. М.В. Ломоносова. 1997 г. – получил LLM в университете Иллинойса (США). 1996-1999 гг. – юрист в московском офисе Freshfields Bruckhaus Deringer. 1999-2005 гг. – юрист в лондонском офисе Freshfields Bruckhaus Deringer. 2005 г. – партнер в московском офисе Freshfields Bruckhaus Deringer. С 2010 г. по настоящее время – директор московского представительства Freshfields Bruckhaus Deringer.

Legal Success | апрель-июнь 2013 27

БЕЗ ПРАВА НА ОШИБКУ… Кадры — это стратегический ресурс фирмы, как стало модно выражаться в последнее время. От качества команды напрямую зависит успех всего предприятия, именно поэтому юридические фирмы инвестируют в ее создание больше всего средств, усилий и эмоций. Работа с юристами, их обучение и развитие, оказание им помощи в профессиональном взрослении и росте внутри фирмы — эти вопросы занимают весомую часть времени в графиках партнеров. Кто-то делит такую нагрузку с HR-специалистами, кто-то справляется с ней самостоятельно. В любом случае ответственность за эффективную и стабильную работу команды лежит на партнерах. Полностью делегировать кадровые процессы и исключить из них партнеров не только невозможно, но и губительно. Помощь внутренних специалистов и внешних консультантов состоит лишь в том, чтобы выявить точки приложения партнерских усилий, которые дадут максимальный результат. 28 Legal Success | апрель-июнь 2013

ПЕРСОНАЛ

Ирина Никитина, независимый консультант

ПАРТНЕРОМ МОЖЕШЬ ТЫ НЕ БЫТЬ, НО МЕНТОРОМ ТЫ БЫТЬ ОБЯЗАН!

Впервые о менторстве как о природной потребности людей делиться своими знаниями и умениями писал еще Гомер. Однако индивидуалистическая и перфекционистская натура юриста в ответ на пассаж о природной потребности разразится как минимум следующими вопросами: • учили ли меня быть ментором; • зачем менторство нужно лично мне, и почему я должен (должна) тратить на это время; • нужно ли поощрять менторство, или это само собой разумеющаяся органическая часть партнерских обязанностей; • помогает ли менторство моему личному развитию; • является ли эффективная система менторства конкурентным преимуществом работодателя; • как менторство влияет на другие бизнеспроцессы, и какова причинно-следственная связь между ними;

• что я должен (должна) знать и уметь, чтобы быть эффективным ментором? Понимание того, что развитие вашей команды — это ключ к лидерству в конкурентной среде, повышению эффективности и, в конечном итоге, увеличению прибыльности бизнеса является лучшей мотивацией для того, чтобы стать ментором и посвятить этому процессу существенную часть своего партнерского времени. Большинство менторских методик, которые умудренные своим опытом и допущенными ошибками партнеры успешно применяют сегодня на практике, далось им ценой неимоверных усилий. По моему мнению, сделать партнерскую инвестицию целевой, хорошо окупаемой и приносящей удовольствие помогут несколько ключевых слагаемых успешного менторства: • определение тех сотрудников, которые нуждаются в менторе, и тех, которые хотят быть ментором; • соблюдение баланса численности недавно принятых сотрудников и опытных профессионалов на местах; • понимание «подводных камней» адаптации новых сотрудников; • оказание помощи младшим коллегам при продвижении по карьерной лестнице; • управление эффектом выгорания; • организация менторского процесса внутри фирмы.

КАЖДОМУ ПО ПОТРЕБНОСТЯМ!

Для понимания того, кто и в какой форме требует поддержки и кто может ее оказывать, следует самостоятельно или с помощью HR систематизировать команду по пяти категориям (рис. 1):

ЭКСПЕРТЫ

«ЗВЕЗДОЧКИ»

КРЕПКИЕ «СЕРЕДНЯКИ» «Случайные попутчики»

Отстающие

Рис. 1. Категории сотрудников с точки зрения их ценности для бизнеса

Legal Success | апрель-июнь 2013 29

ПЕРСОНАЛ

В наших национальных реалиях, где на одного партнера приходится от трех до пятнадцати и более юристов, нагрузку менторства зачастую следует распределять между партнерами и старшими юристами фирмы эксперты; «звездочки» (кандидаты на продвижение по карьерной лестнице);

крепкие «середняки» (специалисты, отвечающие требованиям рынка и фирмы, предъявляемым к специалистам их уровня); «случайные попутчики»; отстающие. Очевидно, что эксперты сами могут делиться своими профессиональными знаниями с другими членами команды. При этом менторство по отношению к представителям этой категории состоит в развитии их менеджерских качеств и навыков. В наших национальных реалиях, где на одного партнера приходится от трех до пятнадцати и более юристов, нагрузку менторства

зачастую следует распределять между партнерами и старшими юристами фирмы. Особых усилий заслуживает категория «звездочек», поскольку это потенциальные эксперты, которые с помощью менторства смогут перейти на следующую ступень в карьере. Внимание к этой категории важно еще и потому, что недостаток и затягивание процесса карьерного роста будут с большим успехом и огромной радостью использованы вашими конкурентами, что сведет к нулю все предыдущие инвестиции в данного сотрудника. Эффект будет тем хуже, чем выше на карьерной лестнице находится такой сотрудник. Отдельно замечу, что наиболее трепетного отношения требуют будущие партнеры. Очевидность этого утверждения заслоняется для партнеров внутренним конфликтом между стремлением удержать «звездочек» в своей фирме и желанием оттянуть момент выхода самого квалифицированного помощника в «свободное и равное плавание». Что касается развития качественного среднего звена, мне очень импонирует модель, широко применяемая международными юридическими фирмами, когда партнеры работают со средним звеном юристов (mid-levels), находят и развивают в нем сильных потенциальных старших юристов фирмы. Старшие юристы, прошедшие школу партнеров, посвящают свое время младшим юристам. Данная модель делает менторство неким аналогом круговорота воды в природе: младшие юристы, став старшими, а старшие, став партнерами, повторяют процесс

NORMING

STORMING

Работать друг с другом

Конкурировать друг с другом

Работать как единое целое

Узнавать друг друга

PERFORMING

FORMING

Рис. 2. Модель групповых процессов Б. Такмана

30 Legal Success | апрель-июнь 2013

ПЕРСОНАЛ

(читай — метод эффективного каскадирования!). Политикой некоторых фирм предусматривается, что партнеры даже делят кабинет с одним-двумя юристами для того, чтобы процесс менторства и обмена знаниями был постоянным и естественным. Объективным фактом является наличие в команде «случайных попутчиков». Какой бы идеальной или отлаженной не была процедура найма в фирме, сбои могут случаться в силу разных причин: срочности закрытия той или иной вакансии; субъективизма людей, принимающих решения о найме; несоответствия ожиданий кандидата и работодателя; компромиссов, принятых сторонами в процессе переговоров, которые на практике являются критическими, и т. д. Как только разница взглядов становится очевидной (как правило, на это уходит от трех до шести месяцев), не следует далее прилагать усилия (как работодателя, так и сотрудника) и оттягивать расставание. Это позволит прекратить инвестировать в того, кто покинет фирму (по своей инициативе или по решению работодателя) и не окупит вложений. Причем такая категория сотрудников необязательно состоит из непрофессионалов. Тут, скорее, сказываются субъективные факторы психологической несовместимости людей, их ценностей и несовпадения личных взглядов и корпоративной культуры фирмы. К сожалению, всегда существует такая категория, как отстающие сотрудники, которые не успевают за темпами развития коллег и фирмы в целом. С моей точки зрения, подход up or out является наиболее эффективным в борьбе за конкурентоспособность фирмы. Он также помогает избежать неэффективного использования ресурсов фирмы, в первую очередь менторского потенциала. Именно поэтому инициативу расставания с отстающими сотрудниками работодатель должен взять на себя. В качестве исключения, если позволяет культура вашего бизнеса, со «случайными попутчиками» и отстающими сотрудниками может быть оговорено однозначное условие, при котором команде достаточно того вклада, который она получает сейчас, а сотрудника устраивают вспомогательная или второстепенная роль, отсутствие существенного роста вознаграждения и уменьшение инвестиций в его развитие. Это снизит уровень внимания ментора к такому члену команды до минимального. В результате риск ухода сотрудника остается, но инициатива его реализации фактически передается ему самому.

Любое изменение состава команды «запускает» групповые процессы с самого начала со всеми вытекающими последствиями для производительности и эффективности работы команды

«ГРУППОВОЙ» ПРОЦЕСС: ПРЕДУПРЕЖДЕН, ЗНАЧИТ ВООРУЖЕН

При всей неизбежности изменения состава команды забота о подержании ее стабильности является первоочередной задачей для партнеров и HR-специалистов фирмы. Опубликованная в 1960-х гг. работа Брюса Такмана (Bruce Tuckman) о групповых процессах в команде1 внесла ясность как в отношении этапов развития команды, так и ее эффективности на каждом из них (рис. 2, 3 на стр. 32). Самым ценным, на мой взгляд, наблюдением Б. Такмана является тот факт, что любое изменение состава команды (потеря члена команды или присоединение нового члена) «запускает» групповые процессы с самого начала со всеми вытекающими последствиями для производительности и эффективности работы команды. Именно поэтому непостоянные по составу команды могут так никогда и не дойти до стадии совместной деятельности. В связи с этим партнерам и HR-специалистам будет полезно поразмышлять: • о стандартизации функционала, который позволит сфокусироваться на задачах и облегчит процесс подбора персонала в соответствии с этими требованиями; • о возможности изменения ролевых функций в команде при высокой стабильности ее состава. Идеальной в этом смысле является модель естественного роста изнутри, когда в команду будут прибывать только 1

Tuckman, Bruce, 1965, “Developmental sequence of small groups,” Psychological Bulletin, Volume 63, Number 6, p. 384399.

Legal Success | апрель-июнь 2013 31

ПЕРСОНАЛ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОМАНДЫ

PERFORMING

NORMING

forming

STORMING

ВРЕМЯ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ

Рис. 3. Изменение эффективности команды на разных стадиях группового процесса по Б. Такману

за семь-восемь лет при усилиях ментора, талантах подопечного и счастливом стечении внешних факторов можно вырастить молодого партнера младшие сотрудники, удельный вес которых менее значим для команды, и они легко вольются в ее систему ценностей и координат. Ментор для таких новичков готов априори: это тот сотрудник, который вчера занимал данную должность; • о количестве решений под индивидуума (в том числе под лозунгом «у нас так исторически сложилось»), которые несут в себе высокую вероятность серьезного переформатирования команды при потере такого сотрудника; • о разработке прозрачного алгоритма действий в случае потери ключевых игроков, при наличии которых даже самый ценный сотрудник будет понимать свою заменимость. Это убережет команду от явного шантажа и стресса в случае потери «незаменимого» лидера;

32 Legal Success | апрель-июнь 2013

• о понимании термина «команда», если общепринятой практикой для вашей фирмы является формирование мобильных групп под клиента и проект.

ПОЧИТАЙ УЧИТЕЛЯ КАК РОДИТЕЛЯ…

Независимо от того, какая задача стоит перед ментором — адаптация нового члена команды или помощь в адаптации какому-либо из ее прежних членов в новой должности, — одного лишь понимания внутренних групповых процессов будет мало. Вторая составляющая успешного менторства заключается в понимании внутренних психологических процессов сотрудника и синхронизации с ними менторских техник. Именно поэтому термин «бизнес-психология» все чаще и обыденнее звучит в повседневной профессиональной жизни, обозначая одну из необходимых компетенций успешного партнера — руководителя, наставника и лидера. Таким образом, на разных стадиях процесса адаптации и/или развития подопечного сотрудника уместно применение менторами определенных методик (рис. 4, 5 на стр. 34-35). В таблице кратко изложены суть происходящих процессов и уместное поведение ментора, оказывающее положительное воздействие на процесс адаптации и развития подопечного.

ПЕРСОНАЛ

Таблица. Синхронизация взаимодействия ментора и подопечного

Стадия Иммобилизация

Внутренние процессы (на уровне подопечного)

Внешняя поддержка (роль ментора)

• Эйфория и радость от нового места работы / статуса в команде чередуется со страхами, связанными с необходимостью адаптации в новом коллективе или прояснением своей новой роли в команде; • повышенная замкнутость, изолированность; • снижение производительности; • потребность в информации, которая позволит прояснить, понять и осознать содержание работы, новую команду или свое новое место в старой команде, увидеть горизонты, открывшиеся после присоединения к команде или роста в ней.

• Недирективное консультирование (диалог и отражение ключевой информации); • представление необходимой информации о команде. Задача ментора: помочь структурировать получаемую информацию и понять новые задачи и/или новую команду.

Задача подопечного: адаптация к новому окружению и/или статусу. Непринятие, отрицание Наиболее сложная стадия адаптации и развития сотрудника.

• Неосознанное отрицание накопленного опыта (личного и командного), а также организации в целом; • обесценивание своих способностей и способностей окружающих, включая собственного ментора; • мнимый пик в развитии компетенций, вызванный отрицанием, а не реальным укреплением и развитием накопленной экспертизы; • недооценивание, недостаточное понимание культуры команды.

• Коммуникация исключительно в «технической», профессиональной плоскости (снижение «градуса» эмоционального общения). Задача ментора: защита сотрудника от внутренних противоречий.

Задача подопечного: исследовать свое новое окружение и получить информацию о новой позиции / должности. Фрустрация Переломный момент в цикле развития: либо сотрудник покинет компанию, либо адаптируется, и начнется выход из кризиса.

• Понимание своих недостатков в новой команде / на новом месте в прежней команде; • понимание и принятие необходимости изменений (развития) взглядов / ценностей / техник и навыков, но при этом непонимание путей самостоятельного преодоления новых вызовов. Задача подопечного: обдумывание полученной на предыдущем этапе информации и самопереоценка.

Принятие Начало конструктивного этапа, выравнивание ситуации и адекватная реакция на внешние требования. Ментор впервые начинает испытывать гордость за успехи подопечного и пожинать первые плоды своего труда.

• Уровень компетенции еще недостаточен, но начинает уверенно расти; • четкое понимание своего нового статуса и/или окружения, преломленное, адаптированное и усовершенствованное на базе собственного опыта. Задача подопечного: самоидентификация в команде и на новой должности, которая понятна команде и принята ею.

• Эмпатия и эмпатическое слушание, а также самораскрытие (конкретные примеры из своей жизни и своего профессионального и карьерного развития). Задача ментора: поддержка, формирование базы для последующих изменений и демонстрация на собственном примере того, что изменения сколь неотвратимы, столь и преодолимы. • Фокусирование на важных деталях, провоцирование мышления за рамками, акцентирование внимания на новых аспектах должности и окружения, которые помогут идентифицироваться. Задача ментора: оказание помощи и поощрение процесса поиска своей идентичности.

Окончание таблицы на следующей странице ▶ Legal Success | апрель-июнь 2013 33

ПЕРСОНАЛ

Внутренние процессы (на уровне подопечного)

Стадия Консолидация Этап развития и накопления новых знаний / умений / навыков.

• Подопечный уверенно справляется со сложной работой (в рамках требований к данной должности / статусу); • обостряется понимание собственных сильных сторон, оттачивается «личный почерк»; • подопечный впервые осознанно делится своими наработками с младшими коллегами. Задача подопечного: развитие своего профессионального потенциала для последующего роста.

Интеграция Роль ментора сужается; дистанция между ментором и подопечным должна увеличиваться, для того чтобы подготовить его к «самостоятельному плаванию».

Применение накопленного опыта На этом этапе внешнего менторского вмешательства и поддержки уже не требуется.

• Суммирование пройденного пути, применение развитых компетенций и приобретенных знаний на практике; • выработка навыка адаптации своих знаний и навыков к конкретной ситуации и ее контексту. Задача подопечного: выработка умения самостоятельно находить нужные комбинации знаний и навыков для решения сложных задач. • Постоянный анализ своей деятельности и ее результатов с целью выявления зон повышения личной эффективности и областей перспективного роста; • изменение роли с подопечного на ментора для своих младших коллег.

Внешняя поддержка (роль ментора) • Развитие управленческих навыков подопечного (в приоритете управление своими знаниями и умение делиться ими с другими); • передача инициативы развития сотруднику, учет и позиционирование его профессионального мнения вовне. На этом этапе менторство приобретает черты, характерные для коучинга.

• Поощрение, подбадривание подопечного, поддержка его экспериментов; • конструктивная критика, постоянная обратная связь (feedback and feedforward); • прояснение дополнительных опций интегрирования накопленных знаний и навыков в практику.

Ментор может заслуженно отпраздновать свой успех.

Задача подопечного: карьерный рост.

Применение накопленного опыта Компетентность

Неприятие, отрицание

интеграция Консолидация Принятие

Иммобилизация

Фрустрация

Рис. 4. Основные этапы адаптации и/или развития сотрудника

34 Legal Success | апрель-июнь 2013

ВРЕМЯ

ПЕРСОНАЛ

Feedback and feedforward

Внутренний и внешний коучинг

Поддержка, поощрение Эмпатия

«Техническая» коммуникация

Поддержка

Компетентность

Внешнее вмешательство больше не требуется

Рис. 5. Внешняя поддержка на разных этапах адаптации и/или развития сотрудника

ЦВЕТУЩИЙ САД ИЛИ ВЫЖЖЕННАЯ ПУСТЫНЯ?

ВРЕМЯ

простых и действенных рецепта заключаются в следующем. Не спешить и «растягивать удовольствие» (рис. 7 на стр. 36). Так, за семь-восемь лет при усилиях ментора, талантах подопечного и счастливом стечении внешних факторов можно вырастить молодого партнера. Однако абсолютно без всякого ущерба для будущего партнера, без риска потерять его (при четком и прозрачном процессе) и с пользой для взросления такового как менеджера этот срок может составить девять-десять лет, и этот процесс не будет выматывающим для обеих сторон.

Гонка в развитии и обучении персонала может дать отрицательный эффект профессионального выгорания (рис. 6). Очевидно, что при этом все инвестиции в сотрудника сводятся на нет. Лично я занимаю радикальную позицию: избежать такого эффекта невозможно в силу высокого стрессового уровня, присущего профессии юриста, однако им можно и нужно управлять, в результате чего эффект выгорания наступает достаточно нескоро. Два

? Применение накопленного опыта интеграция

≈ 5...7 лет Применение накопленного опыта интеграция

УХОД ИЗ ПРОФЕССИИ

Консолидация

Рис. 6. Эффект профессионального выгорания

Legal Success | апрель-июнь 2013 35

ПЕРСОНАЛ

Применение накопленного опыта интеграция

Применение накопленного опыта Компетентность

Неприятие, отрицание

интеграция Консолидация Принятие

Иммобилизация

Фрустрация

ВРЕМЯ

Рис. 7. Выбор взвешенного темпа карьерного роста как метод управления эффектом профессионального выгорания

Применение накопленного опыта интеграция

Применение накопленного опыта Компетентность

Неприятие, отрицание

интеграция Консолидация Принятие

Иммобилизация

Фрустрация

ВРЕМЯ

Рис. 8. Смена ролей и развитие новых компетенций как метод управления эффектом профессионального выгорания

36 Legal Success | апрель-июнь 2013

ПЕРСОНАЛ

Открывать для себя новые роли и горизонты мастерства в профессии, что позволит поддерживать интерес к своему месту работы и профессии в целом (рис. 8). Для партнеров небольших фирм это открытие новой практики или индустриальная специализация. Для фирм большего размера и/или фирм с несколькими офисами это, например, руководство практикой из нескольких партнеров или руководство офисом. Еще одна возможная опция — курирование одного из операционных бизнес-процессов фирмы или спонсорство важного в данный момент внутреннего и/или внешнего проекта фирмы, например, благотворительного или pro-bono.

МЫ В ОТВЕТЕ ЗА ТЕХ… (ВМЕСТО ЭПИЛОГА)

На ком же лежит ответственность за результаты и конечный успех менторства? Ответ представляется очевидным: осчастливить насильно невозможно, основная доля ответственности лежит на самом подопечном. В то же время личная, я бы сказала, эксклюзивная, ответственность ментора заключается в профессиональном, виртуозном и индивидуальном подходе к менторству. Именно ментор (даже при высокой доле стандартизации этих процессов в фирме) определяет, что именно из накопленных знаний и навыков является необходимым и эффективным для развития подопечного. Именно ментор отвечает за соблюдение баланса между задачами личностного роста и интересами развития фирмы и достижения бизнесом в целом запланированных целей. Иногда только ментор может вовремя помочь подопечному понять и принять необходимость изменения курса его развития, например, определив, что лучшим продолжением в его развитии будет не карьерный рост в частной практике, а переход и построение карьеры корпоративного юриста или работа в государственных органах. Кроме того, весьма уместной будет помощь внутренней службы HR, а именно специалиста по обучению и развитию персонала и/или внешних консультантов, которые окажут поддержку самому ментору. У ментора нет права на ошибку — но юристам к этому не привыкать.

Legal Success | апрель-июнь 2013 37

МАРКЕТИНГ. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

Судебный пиар –

«страховой полис» для репутации клиента

38 Legal Success | апрель-июнь 2013

МАРКЕТИНГ. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ Лондон является одной из мировых столиц юридического бизнеса и законодателем современной «юридической моды». Поэтому когда в Москву приезжают ведущие специалисты из Великобритании, мы с удовольствием встречаемся с ними, чтобы получить эксклюзивное интервью для нашего журнала. Сегодня наши гости — ведущий британский специалист в области судебного PR, президент специализированного PR-агентства Byfield Consultancy Ричард Элсен и управляющий директор Byfield Consultancy Гас Селлитто, с которыми мы ПОговорили о секретах успешного судебного PR, причинах популярности Лондона как места разрешения спорОВ и новых перспективных направлениях юридической работы. Интервью взяла Д. Лопашенко Перевод с английского А. Мухаметшина

— Расскажите, пожалуйста, как складывалась ваша карьера в сфере судебного PR.

Ричард Элсен Я занимаюсь PR уже почти 30 лет. Начал работать в этой сфере, будучи сотрудником государственной железнодорожной компании Великобритании еще до того, как она была приватизирована. В 1993 г. ушел в политику, работал в лейбористской партии до 1997 г., когда Тони Блэр одержал победу на выборах и стал премьер-министром Великобритании. Я был одним из руководителей службы экстренного опровержения и медийных атак. Суть моей работы состояла в формировании новостных поводов для СМИ. Кроме того, я добивался исправления недостоверной информации, выдаваемой за правду. Политика — это арена с четкой расстановкой сил, где играют по-крупному, а проигравшая сторона несет большие потери. Уйдя из политики, я внезапно осознал, что между ней и судебными разбирательствами очень много общего: четкое разделение на два лагеря, необходимость заранее определять новостные поводы и обнаруживать неточности, случайно или специально допущенные в СМИ. Судебный PR (PR-сопровождение судебных разбирательств) серьезно отличается, например, от корпоративного или финансового PR. Он действует совершенно в иных, правовых, рамках, требует понимания того, как проходят судебные процессы, а также какая информация подлежит разглашению, а какая нет. В сущности, этот вид PR основывается на двух требованиях — необходимости защищать репутацию клиента и следить за тем, чтобы освещение его позиции в прессе было непредвзятым. Иными словами, при освещении спора клиенту должна быть гарантирована публикация

достоверной информации как о нем самом, так и о рассматриваемом деле. Я уже 15 лет занимаюсь судебным PR. За это время мне посчастливилось поработать с разными клиентами над очень увлекательными делами. Иногда у меня возникает ощущение, что в сфере разрешения споров я видел уже все возможное.

— Каким должно быть образование специалиста в сфере судебного PR?

Р. Э. Я не юрист, но отлично знаю все правовые ограничения, в условии которых нам приходится работать. Для того чтобы стать хорошим специалистом в области судебного PR, необходимо иметь четкое представление о процессе разрешения спора и действующих ограничениях. Я работал над таким большим количеством дел, что мне иногда кажется, что уже сам могу выступать в качестве адвоката. Бывали случаи, когда наши оппоненты использовали PR так, что только ухудшали свою позицию по делу. Они допускали ошибки, в результате которых судьи подвергали критике и их клиентов, и их самих. Но в то же время, работая с тем или иным делом, я часто думаю о том, что сторона спора, которая не пользуется услугами специалиста по судебному PR, рискует оказаться в весьма невыгодном положении.

— Какие еще навыки необходимы специалисту в области PR-сопровождения судебных разбирательств?

Р. Э. Требуются хорошие аналитические навыки. Порой нужно очень быстро оценить ситуацию и перевести сложную юридическую аргументацию на простой для понимания читателей язык. Некоторые из

Legal Success | апрель-июнь 2013 39

МАРКЕТИНГ. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

разрабатываемая нами PR-стратегия должна соответствовать и поддерживать выбранную правовую стратегию

дел, которые вел непосредственно я и которые мы вели в Byfield, были невероятно сложными, и нам приходилось значительно упрощать повествование, но так, чтобы не потерять суть юридической аргументации. Кроме того, важно знать и учитывать особенности, благодаря которым судебный PR так специфичен.

— Каковы основные методы работы судебного PR-специалиста?

Р. Э. Правильное преподнесение любого дела требует тщательной предварительной подготовки. Для этого нужно тесно сотрудничать с юристами, клиентом и командой его PR-специалистов. Необходимо последовательно выполнить ряд действий. Во-первых, надо уделить должное внимание юридическим документам, чтобы с их помощью провести ситуационный анализ, а на его основе проанализировать риски, посмотреть на сильные и слабые стороны не только клиента, но и его оппонента. Затем нужно составить собственный список вопросов и ответов по делу, который будет определять направления дальнейшего общения с журналистами, а также спланировать различные сценарии, поскольку дело может принять непредсказуемый оборот. Благодаря планированию сценариев можно предусмотреть способы реагирования на те или иные изменения, а также оценить возможность активного влияния на ситуацию. Я бы сказал, что речь идет об умелом использовании целого ряда инструментов, но самое главное здесь — это тщательная подготовка. Умение общаться с адвокатами, опыт совместной работы — важный момент, который не каждый учитывает, а ведь разрабатываемая нами PR-стратегия должна соответствовать и поддерживать выбранную правовую стратегию.

— Каковы различия между судебным PR в Великобритании и России?

Р. Э. Правовая система и медиапространство в России и Великобритании различаются. Медиарынки не похожи друг на друга. Имеют место культурные различия в характере споров. Кроме того, довольно интересные различия существуют и на других уровнях. В то же время обе юрисдикции объединяет растущее понимание

40 Legal Success | апрель-июнь 2013

важности сохранения репутации при разрешении спора, независимо от того, где это происходит, в Лондоне или Москве. Недостаточное внимание к данному вопросу может породить негативное восприятие той или иной компании или конкретного человека, что, в свою очередь, чревато серьезными последствиями. Например, снижение цены на акции компании может продолжаться дольше и быть более значительным, нежели могло быть, если бы помимо чисто юридических вопросов спора при его ведении учитывались вопросы репутации.

— В какой момент становится понятна необходимость привлечения советника по судебному PR?

Р. Э. В том, что касается корпоративных споров, компания всегда должна быть настороже, чтобы не допустить ситуацию, которая может оказать негативное влияние на ее репутацию. Большинство крупных корпораций, с которыми мы работали, заранее разрабатывают возможные сценарии и свои ответные действия. Мы можем только пожелать компаниям, чтобы обстоятельства сложились так, чтобы их дело не вышло в открытое информационное поле. В этом случае судебный PR останется просто превентивной мерой. Однако и при использовании этого подхода следует заранее готовить возможные сценарии развития ситуации, чтобы можно было сразу же развернуть кампанию, если поддержка специалиста по судебному PR все-таки потребуется. Таким образом, судебный PR в какой-то степени действует в качестве страхового полиса для репутации клиента. Хуже всего, когда о судебном разбирательстве появляются негативные заголовки в прессе, а специалисты по судебному PR еще даже не найдены. Чтобы попытаться изменить содержание новостного фона, придется потратить массу времени, наверстывая упущенное и выстраивая отношения со СМИ. Гас Селлитто В последнее время нас все чаще привлекают к работе по делу на очень раннем этапе — как только определяется наличие риска. В ситуации, когда иск еще не подан, но потенциал для такого развития событий существует, мы беремся за дело и изучаем возможные сценарии, а также проводим аудит репутационных рисков для компании. Таков пример правильной политики, проводимой в тех компаниях, которые тщательно просчитывают возможный ущерб. К сожалению, в большинстве судебных споров, в которых мы участвуем, этого не происходит. С точки зрения сохранения репутации, чем раньше до подачи искового заявления мы будем вовлечены в процесс, тем лучше.

— Изменились ли подходы к судебному PR в последние годы?

Р. Э. За последние годы роль средств массовой информации стала еще более очевидной.

МАРКЕТИНГ. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

Журналистам постоянно нужна информация, поэтому она распространяется очень быстро. Кроме того, стало больше видов СМИ. Например, еще пять лет назад мы и подумать не могли о том, что наряду с прессой, радио и телевидением нам придется взаимодействовать с социальными медиа. Г.С. В последнее время, говоря о судебном PR, мы все чаще имеем в виду глобальную угрозу для репутации. Прочитать сообщение в Твиттере может любой желающий, при помощи блогов и социальных сетей локальный спор может приобрести глобальный резонанс. В ответ на это необходимо располагать PR-стратегией, которая охватывает социальные медиа и множество юрисдикций. Р. Э. Мы живем в эпоху, когда корпорации прекрасно осведомлены о потенциальном ущербе от различных конфликтов и потому активно ищут меры защиты от них уже на стадии, когда спор только превращается в кризис, за которым, как правило, следует подача иска. Поэтому более динамичные компании обращаются к нам за помощью на самом раннем этапе. Чаще всего мы работаем с компаниями, но иногда с известными личностями. Часто именно последние затягивают с обращением к специалистам по судебному PR. Мне доводилось работать с клиентами, которые, не получив надлежащей помощи от своих непосредственных консультантов, слишком поздно обращались к нам, что значительно усложняло нашу работу.

— Отличается ли работа с российскими клиентами от работы с клиентами из других юрисдикций?

Р. Э. Клиент может быть откуда угодно — из России, Великобритании, Америки, Франции, но если он доверяет своей команде юристов, а те, в свою очередь, советуют привлечь профессионалов в области судебного PR, наш опыт показывает, что он поддерживает эту инициативу и с радостью помогает PR-специалистам. В конце концов, гражданство не имеет значения, если у клиента есть репутация, которую он может потерять, но очень хочет сохранить.

— С кем, как правило, осуществляется взаимодействие по вопросам судебного PR: с юридическими департаментами, департаментами оценки рисков, департаментами по связям с общественностью компаний или с представителями юридических фирм?

Р. Э. Основной объем работы передается нам партнерами юридических фирм. 80–90% наших клиентов по делам о судебном PR — адвокаты. Сейчас юристы все в большей степени начинают понимать медийные аспекты судебных разбирательств. Уже сложилась практика привлечения юристами от имени клиентов

Ричард Элсен – председатель Byfield

Consultancy, ведущий британский специалист в области судебного PR. Специализируется на PR-сопровождении судебных разбирательств и кризисных ситуаций, подверженных серьезным репутационным и финансовым рискам. Последние десять лет занимался сложными гражданскими исками, рассматриваемыми в Верховном суде Лондона, среди которых крупнейший в истории Великобритании спор о финансовой несостоятельности в 1 млрд евро; многомиллиардный коллективный иск против Королевского банка Шотландии; спор в судах нескольких юрисдикций с участием алюминиевых предприятий из России и Казахстана в 3 млрд долларов и еще много дел компаний и частных лиц со всего мира, включая Россию и другие страны СНГ.

Legal Success | апрель-июнь 2013 41

МАРКЕТИНГ. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

в Москве мы познакомились с несколькими очень сильными командами PR-специалистов, и это замечательно – наблюдать, каким развитым становится местный рынок в течение короткого промежутка времени компетентных специалистов по судебному PR. Эти юристы занимаются правовой стороной дела, но при этом понимают, что у судебного разбирательства есть и другой аспект. Такое понимание демонстрирует неподдельную заботу о клиенте и учет его интересов не только в области оказания юридических услуг. К нам обращаются по рекомендации юристов, занимающихся судебными разбирательствами, а также по совету наших текущих клиентов — юридических фирм, с которыми мы работаем по линии юридического PR. Небольшая часть клиентов узнала о нас из прессы либо через интернет-поисковики. Есть два или три клиента, чьи интересы мы представляли не один раз в связи с периодически возникающей у них потребностью в этом.

— Пожалуйста, расскажите подробнее о продвижении юридических фирм как об отдельном направлении вашей работы.

Г.С. Так же, как у компаний, занятых другими видами бизнеса, у юридической фирмы есть имидж и репутация, которые необходимо поддерживать. В частности, в Великобритании, которая является наиболее развитым рынком юридических услуг, юридические фирмы понимают, насколько важна их репутация в контексте продвижения собственного бренда и услуг с целью привлечения новых клиентов или талантливых выпускников высших учебных заведений и новых партнеров в случае кадрового расширения. Оказание юридических услуг в настоящее время является очень развитым направлением бизнеса. Так, сектор юридических услуг Великобритании, оцениваемый в 23 млрд фунтов стерлингов, представляет собой огромный растущий рынок с усиливающейся конкуренцией. Многие западные фирмы приходят в Россию, где уже работают местные компании, которые хотят гарантированно сохранить здесь свое присутствие. В такой напряженной ситуации необходимость в стратегическом PR-продвижении становится особенно актуальной. Кроме

42 Legal Success | апрель-июнь 2013

того, продуманный PR позволяет юридическим фирмам отличаться от конкурентов. Большинство директоров PR-отделов юридических фирм — очень талантливые и профессиональные специалисты. Мы считаем это хорошим знаком, свидетельствующим о том, что в вопросах маркетинга и PR рынок юридических услуг становится все более зрелым. 15 лет назад, когда я только начинал свою карьеру в PR, рынок юридических услуг еще не был хорошо знаком с маркетингом и PR, и старших специалистов по маркетингу и развитию бизнеса в ведущих юридических фирмах можно было перечесть по пальцам. Сегодня ситуация существенно отличается от прежней. Здесь, в Москве, мы познакомились с несколькими очень сильными командами PR-специалистов, и это замечательно — наблюдать, каким развитым становится местный рынок в течение короткого промежутка времени. У нас очень узко специализированное агентство, которое помогает юридическим фирмам усилить их присутствие на рынке посредством использования стратегического планирования, взаимодействия со СМИ и социальными медиа, маркетинговых исследований, которые мы сами проводим и публикуем1, продвижения специалистов фирмы как экспертов в своей области, проведения медиатренингов, осуществления медиапозиционирования и подготовки партнеров к самостоятельному управлению связями с общественностью. Если представить себе спектр PR-услуг, то мы покрываем его весь, включая судебный PR, который является очень важным элементом юридического PR, а также вопросы кризисного управления в юридической фирме (например, когда ряд партнеров переходит в конкурирующую фирму или закрывается офис). Ни одно другое агентство не предоставляет весь спектр услуг, при этом концентрируясь только на юридическом рынке и правовых вопросах.

— Говоря о PR в юридических фирмах, мы обычно слышим, что эта сфера деятельности не должна отдаваться на аутсорсинг в связи с целым рядом факторов. Что вы думаете об этом?

Г.С. Я думаю, это зависит от размера фирм и вида помощи, которая им требуется. Например, мы работаем с некоторыми очень крупными юридическими фирмами из Великобритании, в которых работают собственные PR-специалисты. Но для таких крупных фирм эти команды все-таки малы (пять-шесть человек). Они обращаются к нам за помощью по мере реализации крупных проектов. Таким образом, мы очень тесно работаем с внутренними PR-специалистами и хотели бы, чтобы нас рассматривали

Некоторые исследования Byfield Consultancy доступны по адресу http://www.byfieldconsultancy.com/category/reports.

МАРКЕТИНГ. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

как дополнительный ресурс, который при необходимости всегда можно задействовать. Приведу пример. В условиях текущего финансового кризиса в последние годы юридические фирмы старались продвигать отдельные направления, например, практику трудового права — поскольку было много сокращений и возникали трудовые споры, или практику банкротств — поскольку было начато много процедур банкротства. В связи с этим нас привлекали для оказания помощи в продвижении конкретной юридической практики, в то время как внутренние PR-специалисты концентрировались на вопросах общего пиара фирмы. Еще раз отмечу, что все зависит от размера юридической фирмы. Так, небольшая компания с 40–50 парт нерами или с общим числом сотрудников 200 человек может вообще не иметь внутреннего PR-специалиста, в ней может работать только менеджер или директор по маркетингу. Такие компании очень часто обращаются к нам за PR-поддержкой.

— С кем обычно осуществляется взаимодействие по подобным проектам: с менеджерами по развитию бизнеса, маркетингу, PR или с партнерами?

Г.С. Для нас очень важно общаться с юристами, включая управляющих партнеров, напрямую, в частности, когда речь идет о стратегии фирмы в отношении СМИ, а также при продвижении какого-либо конкретного юриста в области его специализации. Не менее важна поддержка и помощь внутренних специалистов по маркетингу и развитию бизнеса. PR является эффективным элементом маркетинга и развития бизнеса, однако, он не может работать в изоляции. Эффективного PR-месседжа не получится, если не проработана маркетинговая и бизнес- стратегии. На мой взгляд, юридические фирмы не всегда понимают это. Они думают, что размещая статьи или комментарии в прессе, занимаются развитием бизнеса. Но это не так, и прежде всего, следует проработать четкую стратегию маркетинга и развития бизнеса. У нас налажены тесные связи с департаментами маркетинга, развития бизнеса и PR внутри юридических фирм, для того чтобы впоследствии использовать PR для эффективного поддержания их стратегий. Юридическим фирмам необходимо иметь штатных специалистов, и мы очень рады, что в Великобритании некоторые из них уже являются партнерами юридических фирм. Например, у нас есть клиент — компания, где директор по маркетингу выступает также партнером фирмы, при этом не являясь юристом. Мы надеемся, что эта тенденция будет усиливаться. Проработав в юридической фирме пять лет, я начал замечать, что служба поддержки порой ценится ниже, чем она того заслуживает. Кроме того, мне не нравится словосочетание «служба

Гас Селлитто – управляющий директор Byfield Consultancy. Помогает защищать и улучшать корпоративную репутацию юридических фирм путем проведения мероприятий, направленных на стратегическое продвижение фирмы и повышение ее авторитета, обеспечивает PR-сопровождение громких судебных разбирательств, а также позиционирование юридических фирм в качестве экспертов посредством проведения рыночных исследований. Гас окончил London Metropolitan University по специальности «политолог», работает с британскими и зарубежными юридическими компаниями уже более 15 лет.

Legal Success | апрель-июнь 2013 43

МАРКЕТИНГ. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

PR является эффективным элементом маркетинга и развития бизнеса, однако, он не может работать в изоляции. Эффективного PR-месседжа не получится, если не проработана маркетинговая и бизнес-стратегии поддержки» (support team). Профессионалы в сфере PR и маркетинга должны цениться за ту пользу, которую они приносят юридическим фирмам.

— Как вы оцениваете деятельность российских фирм на рынке юридических услуг Великобритании?

Р. Э. Ряд российских юридических фирм из Москвы и Санкт-Петербурга уже давно присутствует в Лондоне. Как правило, они открывают небольшие дополнительные офисы, хотя основная часть бизнеса располагается здесь, в Москве. Подобная модель работы также присуща американским юридическим фирмам. Лондонские офисы российских фирм активно участвуют в Англо-российской и Британско-российской юридических ассоциациях, однако при этом не пользуются другими PR-инструментами. Я думаю, что российские фирмы так же хорошо разбираются в СМИ, как и любые другие, но иногда у меня возникают сомнения в том, что у них достаточно человеческих ресурсов в дополнительных офисах, чтобы взаимодействовать с прессой на регулярной основе. Одна из причин нашего визита в Москву — встреча с некоторыми фирмами, присутствующими в Лондоне, с целью предложения им помощи в стратегическом взаимодействии со СМИ для усиления такого присутствия. Чем более заметными они будут, тем больше получат заказов, тем шире станут их связи и лучше рекомендации.

— Иногда российские юридические фирмы публикуют новости не в отечественных СМИ, а в лондонских, например в журнале The Lawyer. С чем, по вашему мнению, это связано?

Р. Э. Одна из причин, по которой российские юридические фирмы, представленные в Лондоне, будут рады сотрудничеству с журналом The Lawyer, — возможность получить клиентов по рекомендации других юридических фирм, которые читают этот журнал.

44 Legal Success | апрель-июнь 2013

Упоминание названия фирмы на страницах издания также способствует привлечению сотрудников. Есть и другие СМИ, помимо специализированных юридических изданий, где таким компаниям тоже следует фигурировать. Однако пока у меня имеются сомнения по поводу того, что российские юридические фирмы эффективно работают в этом направлении. Г.С. Очень важно одновременно думать обо всех своих рынках. Для российской юридической фирмы Россия — основной рынок, и ей необходимо эффективно взаимодействовать с отечественными СМИ. Если у компании есть стратегия, в соответствии с которой она намерена стать более известной в Лондоне и Европе, то, конечно, необходимо контактировать с соответствующими СМИ в этих регионах, включая такие важные юридические издания, как The Lawyer, Legal Week, Legal Business, которые фокусируются не только на Великобритании. Я думаю, это возвращает нас к вопросу о необходимости соответствия PR маркетинговой и бизнес-стратегии. Важно думать обо всех своих аудиториях.

— Вы осуществляете работу только с российскими юридическими фирмами или также с фирмами из Украины и других стран СНГ?

Р. Э. Клиентская база Byfield Consultancy является международной, для нас одинаково важны и Запад, и Восток. Сейчас нас интересуют США и Россия, но в дальнейшем мы планируем обратить внимание на страны СНГ в целом. Думаю, что в течение года — двух лет у нас появятся клиенты из других стран СНГ. Мы планируем развиваться в этом направлении.

— В чем вы видите причины привлекательности британской судебной системы для разрешения российских споров?

Р. Э. Исторически за английской правовой системой закрепилась репутация самой справедливой. Возможно, так много договоров в России и по всему миру заключается по английскому праву в силу исторически сложившейся неуверенности в национальных судах. Лондон обладает определенными преимуществами и потому пользуется статусом мировой столицы по разрешению судебных споров. Высокая загруженность английских судов стала одной из причин строительства нового здания суда Роллс Билдинг в Лондоне. Кстати сказать, я знаю, что российское правительство стремится стимулировать рассмотрение и разрешение споров в Москве. В этой связи стоит отметить, что сегодня репутация московских судов заметно отличается от той, которая у них была десять лет назад. Я бы сказал, что в этой области достигнут прогресс. В прошлом сформировалась своего рода культура применения английского права в договорах. Я уверен

МАРКЕТИНГ. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

в том, что истцы и ответчики все еще считают идею проведения судебного разбирательства в отношении определенной категории дел в Москве в какой-то степени рискованной, но со временем эта ситуация может измениться. Г.С. Юридическое сообщество Великобритании развернуло большую PR-кампанию, целью которой является привлечение сторон спора для его разрешения в Лондон. Осознав ценность своей судебной системы в жестких экономических условиях, Великобритания стремится получить доход от иностранных инвестиций. В то же время мы наблюдаем повышение эффективности судебных систем по всему миру. В настоящее время в Сингапуре, странах Ближнего Востока правовые системы реформируются, и у них появляется много сходств с британской моделью. Я считаю, что со временем все больше споров будет рассматриваться на местах. Однако Лондон по-прежнему будет лидировать в списке мест для разрешения споров.

— Какие направления юридического бизнеса вы могли бы назвать наиболее перспективными сегодня?

Р. Э. В Лондоне в последние годы наблюдается рост так называемого стороннего финансирования исков, что превращает судебный процесс в своего рода актив, в который хедж-фонды и фонды прямых инвестиций могут вкладывать деньги. Это заслуживает внимания, потому как дватри года назад на рынке была лишь одна компания, оказывающая подобные услуги, а сегодня их уже несколько. Сама идея финансирования судебного разбирательства третьей стороной возникла в Австралии, а затем пришла в Великобританию. С ростом уверенности в российском правосудии такая услуга может появиться и здесь.

Byfield Consultancy – единственное

в Великобритании PR-агентство, специализирующееся исключительно на правовом секторе, было основано Ричардом Элсеном и Гасом Селлитто в 2007 г. Сейчас команда насчитывает десять PR-специалистов. Их опыт распространяется на такие сферы деятельности, как политика, юриспруденция, стратегические исследования и коммуникации.

Legal Success | апрель-июнь 2013 45

ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ

Рынок юридических услуг Кипра: жизнь после кризиса

Ангелос Пафитис, управляющий директор A. G. Paphitis & Co LLC

На протяжении последних лет Кипр был излюбленным местом регистрации международных холдинговых компаний, что позволило динамично развиваться сектору юридических услуг этой страны. О том, насколько недавний банковский кризис изменил ситуацию на кипрском рынке юридических услуг, мы попросили рассказать АНГЕЛОСА Пафитиса, основателя юридической фирмы A. G. Paphitis & Co LLC. Также свой взглЯд на ситуацию представил Рустам Вахитов, партнер International Tax Associates, специалист по международному налогообложению. 46 Legal Success | апрель-июнь 2013

Общая характеристика рынка юридических услуг

На Кипре присутствуют юридические фирмы двух видов: занимающиеся вопросами гражданского и уголовного судопроизводства для местного бизнеса и физических лиц и ориентированные на международный рынок, в большинстве своем состоящие из юристов, получивших квалификацию в Великобритании. Последние предлагают широкий спектр юридических услуг, от налогов, M&A, корпоративного и трастового законодательства до вопросов гражданского, корпоративного и уголовного судопроизводства, но специализируются на определенных юридических услугах, зачастую расширяясь до юридических фирм с отдельными практиками. Многие крупные международные юридические компании не открывают своих офисов на Кипре, предпочитая устанавливать долгосрочное сотрудничество с местными юридическими фирмами. Успешные юридические фирмы строят свою работу вокруг международных клиентов, обращающихся за консультациями в сфере инвестиций, налогов, финансовых услуг и трастового

ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ

законодательства. Основными клиентами становятся частные и публичные компании, международные корпорации, которые открывают свои региональные представительства на Кипре, инвесторы, а в последнее время также форекс-компании. На рынке редко происходят какие-либо слияния юридических фирм, поскольку большинство из них управляется первым и вторым поколениями семей их основателей. В среднем количественный состав юридических фирм составляет от трех до десяти человек. Существует довольно небольшое количество юридических фирм, количество сотрудников в которых от 20 до 50 и более. Одни кипрские юридические фирмы открывают свои представительства в России и Украине, другие не считают это необходимым ввиду конфиденциального характера оказываемых услуг. В целом наблюдается тенденция к максимально приватному консультированию. Наши российские клиенты предпочитают встречаться в конфиденциальной атмосфере в своих офисах в России или на Кипре.

Кризис не уменьшил объем юридической работы

Кризис мало изменил ситуацию на рынке юридических услуг Кипра. Переполох первых дней прошел, и теперь все вернулось на свои места. Юридические фирмы разъясняют своим клиентам правовые последствия происходящих событий. Многие спешат с подачей исков, которые, вероятно, обречены на поражение ввиду ежедневных изменений. Кроме того фирмы заняты обеспечением защиты клиентов от неправомерных и недобросовестных действий различных компаний или лиц, которые решили воспользоваться ситуацией. В налоговое законодательство внесены некоторые изменения. Так, налог на прибыль увеличен с 10 до 12,5%. Однако он по-прежнему остается одним из самых низких в ЕС, и его увеличение не окажет существенного влияния на преимущества использования кипрской компании в международных налоговых структурах. Изменения не коснулись нулевой ставки налога на прирост капитала, за исключением прибыли, полученной от продажи недвижимости, расположенной на Кипре. Кипр сохраняет обширную сеть соглашений об избежании двойного налогообложения. Страны, с которыми мы работаем, остались прежними. Это Россия, Украина, другие страны СНГ, страны ЕС, Китай, Египет и другие страны арабского региона. На данный момент еще рано делать выводы по поводу того, как банковский кризис отразится на работе юридических фирм. Однако мы полагаем, что не стоит рассматривать текущий кризис как потенциальный риск уменьшения объема юридической работы. Это может быть хорошее время для новых возможностей. Юридические фирмы должны подумать об усовершенствовании своей работы, повышении качества оказываемых услуг, поиске новых горизонтов и возможностей на международном рынке.

Рустам Вахитов, партнер International Tax Associates, специалист по международному налогообложению

згляд кипрского юриста не совсем совпадает с видением посткризисной ситуации из Москвы или Киева. Одни кипрские консалтинговые компании уже закрыли свои представительства в СНГ, другие серьезно урезали бюджеты. Маркетинговая активность кипрских юристов в СНГ значительно снизилась. Многие компании активно рассматривают альтернативные рынки или уходят с Кипра. Некоторые тенденции отмечены верно: много времени тратится на расшивку последствий заморозки средств на счетах и ограничений на расчеты, значительно меньше — на регистрацию новых компаний. Представляется, что последний компонент уменьшится, и фидуциарная деятельность, де-факто являвшаяся частью деятельности практически любой юридической или бухгалтерской фирмы на Кипре, перестанет занимать тот объем в деятельности кипрских юристов и бухгалтеров, который занимала до последнего времени. Это поможет сбалансировать рынок оказываемых услуг в сторону юридической, а не фидуциарной деятельности. Впрочем, сейчас еще рано делать долгосрочные прогнозы, время покажет, как будут развиваться события.

Legal Success | апрель-июнь 2013 47

20 ЛЕТ РОССИЙСКОМУ ЮРИДИЧЕСКОМУ БИЗНЕСУ: ИТОГИ И ПЕРСПЕКТИВЫ

«Государство не готово к протекционизму в отношении российского юридического бизнеса» В начале 2000-х гг. в юридический бизнес пришло новое поколение юристов, не имевших опыта работы в советской системе. Именно такие юристы основали «Линию права» и занялись нетрадиционной для отечественных фирм сферой обслуживания финансовых рынков. Достаточно быстро им удалось собрать молодую динамичную команду. Позднее некоторые сотрудники покинули компанию и основали собственные юридические фирмы. Итоги ТРИнадцатилетнего присутствия на рынке подводит партнер и один из основателей АБ «Линия права» Андрей Новаковский. 48 Legal Success | апрель-июнь 2013

20 ЛЕТ РОССИЙСКОМУ ЮРИДИЧЕСКОМУ БИЗНЕСУ: ИТОГИ И ПЕРСПЕКТИВЫ

— С чего начинался ваш юридический бизнес? Почему в 2000 г. вы приняли решение создать общество «Линия права», и что можно определить как точку отсчета вашего бизнеса?

Мы всегда хотели сделать что-то свое в юридической сфере, поэтому как только появилась уверенность в успешном старте, мы его осуществили. Вообще, решение организовать бизнес появилось достаточно давно (в 1997 г.), еще три года мы готовились: устанавливали контакты, договаривались и т. п.

— Как разрабатывалась концепция вашего бизнеса, и можете ли вы вспомнить свои первые проекты? Кто были ваши клиенты?

Первыми заказчиками нас обеспечили прежние работодатели — они верили нам как профессионалам и продолжили сотрудничество с нами в нашем новом качестве. А первыми клиентами были «Газпром», «Востокгазпром», Российский фонд фундаментальных исследований, Федеральная фондовая корпорация.

— Как известно, на ошибках учатся. Какие уроки, полученные в ходе вашей деятельности, пошли на пользу бизнесу?

Непростой вопрос. Бизнес постоянно преподносит уроки. Например, неоценимый опыт мы получаем в области человековедения. Если природа клиента достаточно изучена и более-менее понятна (экономически рациональна), то партнеры, с которыми мы годами совместно занимаемся бизнесом, всегда остаются «вещью в себе» и порой преподносят совершенно неожиданные «сюрпризы».

— Какова история названия вашего бюро? Почему «Линия права»?

Право — поскольку мы юристы, линия — как перспектива, среда. Если есть гражданское общество, основанное на верховенстве закона, то должна быть линия права.

— В 2010 г. вы осуществили переход от ООО к некоммерческой организации в форме адвокатского бюро. Какие еще преимущества помимо механизма адвокатской тайны дает такая форма ведения бизнеса?

Адвокаты — это профессиональное сообщество, которое регулируется и имеет стандарт профессиональной деятельности. Клиентам важно знать, что мы — не просто ООО, которое сегодня есть, а завтра нет, а организация, выполнившая определенные требования для получения доступа к профессиональной практике и продолжающая соответствовать им ныне, в том числе Кодексу этики адвоката. Адвокат не может спрятаться от ответственности за некачественную работу за ширмой ООО, он всегда отвечает перед клиентом лично своим имуществом. В отличие от членов простого ООО адвокаты

вправе страховать свою гражданскую ответственность. Это — гарантии для клиентов, повышающие уровень их доверия к адвокатам.

— Какие этапы развития рынка юридических услуг вы могли бы выделить за последнее десятилетие?

До 2008 г. рынок развивался очень активно: было много работы, особой конкуренции между юридическими фирмами не наблюдалось, клиенты охотно платили, и доходы юристов росли соответствующим образом. После 2008 г. клиенты стали считать деньги, многое делать сами, более пристально изучать опыт юрфирм. Соответственно, стала усиливаться конкуренция на рынке, прекратился стремительный рост персональных доходов и, конечно, заметно усилилась роль государства. Большой объем ликвидности юрфирм исходит из госсектора экономики. Конкуренция вынудила национальные юридические фирмы задуматься об отделении от иностранных конкурентов, захвативших российский рынок юридических услуг в начале 1990-х гг. Отсюда идеи популяризации российского права, приведения его к соответствию с мировыми экономическими реалиями, реформа Гражданского кодекса РФ. К сожалению, с этим пока не все так гладко, как хотелось бы, и еще не решена главная проблема — у нас нет независимого и профессионального суда. Мне кажется, что государство, с учетом его главенствующей роли в экономике на современном этапе, могло бы уделить больше внимания этому вопросу, прежде всего материальному обеспечению (не хватает помещений, недостаточно судейских вакансий и т. д.). В то же время некоторые инициативы очень прогрессивны, например,

Андрей Новаковский в 1994 г. закончил юридический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова. Адвокат, партнер и один из основателей адвокатского бюро «Линия права». Обладает опытом реализации проектов высокой сложности в сфере привлечения капитала на локальных и международных фондовых рынках, включая сопровождение первых IPO российских компаний за рубежом, консультирования ФСФР России по вопросам разработки законодательства о раскрытии информации на рынке ценных бумаг, правового сопровождения ГЧП-проектов, сопровождения иностранных инвестиций и инвестиций российских компаний. Участвовал в разработке механизма гарантирования инвестиций в интересах РАО «ЕЭС России». Эксперт в вопросах приватизации, акционирования и консолидации компаний. Legal Success | апрель-июнь 2013 49

20 ЛЕТ РОССИЙСКОМУ ЮРИДИЧЕСКОМУ БИЗНЕСУ: ИТОГИ И ПЕРСПЕКТИВЫ

Конкуренция вынудила национальные юридические фирмы задуматься об отделении от иностранных конкурентоВ, захвативших российский рынок юридических услуг в начале 1990-х гг. электронное правосудие, специализированные суды в экономической сфере.

— Ваша компания — обладатель почетного диплома конкурса Law Firm Awards-2012 в номинации «Экспертная и законотворческая деятельность». Как вы оцениваете возможность влияния представителей юридического консалтинга на законотворчество в России? Имеются ли существенные результаты?

Влиять можно профессионально. Уверен, что законодателю необходимо именно комплексное, сквозное понимание права в сфере экономики. Отрадно, что сейчас законодатель (в широком смысле — все государственные структуры, участвующие в нормотворчестве) активно взаимодействуют с бизнесом и консалтингом. Чувствуется стремление принимать именно эффективные, реально работающие законы. В этом плане особенно приятно сотрудничество с Минэкономразвития России, ФСФР и Банком России.

— Как вы оцениваете развитие регулирования юридических услуг в нашей стране за этот период? Какие перспективы видите?

Никак не оцениваю — его просто нет. А регулировать надо, чтобы защитить клиентов от некачественных юридических услуг. Следует определиться: либо имеется доступ к практике через адвокатуру, либо отсутствуют ограничения на юридическую форму бизнеса, но при условии обязательного прохождения индивидуального профессионального экзамена.

— Что, по вашему мнению, определяет лицо современного бизнес-адвоката?

Понимание того, как реально функционирует экономика. Чтобы быть полезным клиенту, надо понимать, какую бизнес-цель он преследует. Но это процесс

50 Legal Success | апрель-июнь 2013

обоюдный — чтобы получить эффективную правовую защиту, клиент должен доверять своему юристу и не скрывать от него всех нюансов ситуации.

— У вас более 18 лет практического юридического опыта. Каковы сегодня сложности в вашей работе?

По-прежнему, много пиетета перед ILF: с учетом большой зрелости RULF, это не всегда оправданно. Государство не готово к протекционизму в отношении российского юридического бизнеса. Подтверждением этому служит то, как было заключено соглашение о вступлении в ВТО. Российский человек в отличие от западного по своей природе — большой авантюрист, отсюда дух предпринимательства и высокая склонность к риску, способствующие созданию новых юридических фирм и мешающие консолидации юридического бизнеса. Это не очень хорошо для нашей профессии.

— В 2006 г. вы писали в своей статье о том, что российские юридические фирмы являются кадровыми донорами для ILF и корпораций1. Сохранилась ли такая тенденция? Насколько острой является сегодня конкуренция за кадры между отечественными и международными фирмами?

Конкуренции стало меньше ввиду сокращения объема услуг в сферах права, которые обычно ассоциируются с участием ILF (прежде всего рынки капитала и масштабные сделки M&A). Поскольку клиенты стали тщательнее считать деньги, некоторые проекты, которые раньше отдавали бы ILF, теперь получают RULF. За счет большой роли государства в экономике чаще применяется российское право. Есть сферы, где оно применяется практически императивно (ГЧП), — это тоже забирает работу у ILF. Даже если у той или иной ILF в России все неплохо, это не означает, что она процветает за пределами нашей страны. Мировой финансовый кризис затронул международные и глобальные фирмы сильнее прочих. Все это обусловливает снижение напряженности в вопросе конкуренции за кадры на локальном рынке.

— Можно ли сегодня говорить о доминировании отечественных или международных фирм в тех или иных сегментах российского рынка юридических услуг?

Практически ничего не изменилось: ILF — рынки капитала, трансграничные сделки и M&A, RULF — арбитраж.

Новаковский А. Мы конкурируем не за клиентов — мы конкурируем за специалистов // Корпоративный юрист. 2006. № 8.

Уникальный совместный проект журналов Legal Insight и Legal Success 20 лет роССиЙСкому ЮридичеСкому бизнеСу: итоги и перСпектиВы

момента появления в России первых компаний, предоставляющих платные юридические консультации предпринимателям, а не гражданам, прошло двадцать лет. Несмотря на то, что по сравнению с рынком юридических услуг Великобритании или США двадцать лет – срок небольшой, на наш взгляд, уже можно подводить некоторые итоги и делать прогнозы. В связи с этим мы решили создать своего рода документальный цикл материалов о развитии российского юридического бизнеса, задача которого – представить основные этапы, ключевые события и тенденции. Героями нашего проекта уже стали: • андреЙ городиССкиЙ, управляющий партнер «Андрей Городисский и Партнеры» («Время “юридических бутиков” общей практики уходит в прошлое, и нужно соответствовать новым требованиям» // Legal Insight. 2012. №9 (15)) • СергеЙ ВоЙтишкин, управляющий партнер офисов Baker & McKenzie в странах СНГ, и макСим калинин, управляющий партнер офиса Baker & McKenzie в Санкт-Петербурге («Клиенты, как заказчики, определяют, каким будет рынок юридических услуг» // Legal Insight. 2012. №10 (16)) • ЮриЙ пилипенко, управляющий партнер «ЮСТа» («Все жесткое ломается, все гибкое гнется» // Legal Success. 2013. №1)

Интересно?

• андреЙ ноВакоВСкиЙ, партнер «Линии права» («Государство не готово к протекционизму в отношении российского юридического бизнеса» // Legal Success. 2013. №2)

Дальше – больше! Ищите мнения других ключевых игроков, их клиентов и зарубежных коллег в следующих номерах Legal Insight и Legal Success!

НЕ ПРАВОМ ЕДИНЫМ

Покоряя

Арктику Владислав Забродин, управляющий партнер Capital Legal Services

Пройти маршрут, который за годы освоения Арктики еще никому не покорялся, — такой вызов приняли Федор Конюхов и Виктор Симонов. Юридическая фирма Capital Legal Services выступила спонсором и юридическим консультантом проекта (логистика и согласование международноправовых документов), а ее управляющий партнер Владислав Забродин и партнер Ирина Оникиенко лично приняли участие в первом этапе экспедиции: Петрозаводск — дрейфующая ледовая база «Барнео» — Северный полюс. Своими впечатлениями от Арктики с нашими читателями делится Владислав Забродин.

52 Legal Success | апрель-июнь 2013

НЕ ПРАВОМ ЕДИНЫМ

оддержка экспедиции «Карелия — Северный полюс — Гренландия» стала для нас еще одной возможностью получить уникальный опыт, прожить несколько дней жизнью известных на весь мир путешественников и побывать на Северном полюсе, осуществив детскую мечту, навеянную книгой В. Каверина «Два капитана». Экспедиция стартовала 3 апреля 2013 г. в Петрозаводске. Вместе с ее участниками мы отправились сначала на Шпицберген, а затем провели несколько дней подготовительного этапа на российской дрейфующей полярной станции «Барнео». Это ледовый лагерь, который с 2000 г. ежегодно в марте-апреле разбивают в районе Северного полюса на полтора месяца. Здесь оборудуют ледовый аэродром для регулярных рейсов Ан-74. На нем же базируются два вертолета Ми-8 для полетов на Северный полюс и к местам проведения научных исследований. Лагерь состоит из двух кают-компаний по 72 квадратных метра каждая, двенадцати отапливаемых жилых модулей по 30 квадратных метров и нескольких технических помещений. Модули обогреваются тепловыми пушками, дизель-генераторы обеспечивают лагерь электроэнергией, топливо доставляется методом парашютного сброса с Ил-76. Руководители «Барнео» стараются обеспечить на станции максимальный комфорт, какой только возможен при температуре «за бортом» минус 25–35 °C и сильных ветрах. Настоящие чудеса творит повар станции, обеспечивая всех трехразовым горячим питанием. Нам показалось, что раньше мы никогда не ели такой вкусной домашней еды! А вечером на «Барнео» обязательно звучат рассказы о путешествиях и песни под гитару на разных языках (ледовый лагерь привлекает людей со всего мира). На станции нам открылся новый, незнакомый прежде мир, там мы встретили людей, которых, как и нас, привела сюда мечта романтиков, способных на время отказаться от телефона и интернета, чтобы посмотреть на мир другими глазами. Нам посчастливилось познакомиться со многими

Legal Success | апрель-июнь 2013 53

НЕ ПРАВОМ ЕДИНЫМ

Владислав Забродин –

управляющий партнер Capital Legal Services, с 1999 г. руководит офисами компании в Москве и Санкт-Петербурге. В качестве практикующего юриста уже более двадцати лет консультирует клиентов по различным аспектам ведения бизнеса в России. Входит в число рекомендованных Legal 500 и Chambers & Partners ведущих экспертов по ключевым вопросам юридической практики в России.

54 Legal Success | апрель-июнь 2013

НЕ ПРАВОМ ЕДИНЫМ

КАРЕЛия — СЕвЕРНый ПОЛЮС — ГРЕНЛАНДия

Длительная арктическая экспедиция российских путешественников федора Конюхова и виктора Симонова «Карелия — Северный полюс — Гренландия» стартовала 3 апреля 2013 г. в Петрозаводске. 6 апреля 2013 г. участники прибыли на Северный полюс и приступили к прохождению основного маршрута с использованием упряжек из ездовых собак. через четыре месяца экспедиция достигнет южной оконечности острова Гренландия, преодолев расстояние около 4-х тысяч километров. Это самый протяженный и сложный маршрут в Арктике, который еще не удалось преодолеть никому в мире. Окончание экспедиции запланировано на август 2013 г.

удивительными людьми, в том числе с Людмилой Коробешко, единственной российской женщиной, дважды покорившей Эверест. Ми-8 доставил участников экспедиции к старту основного этапа экспедиции 6 апреля. Нас встретили ослепляющее солнце, обжигающий кожу холод и пронизывающий ветер, однообразная местность, непроходимая из-за выступающих вокруг торосов, величие и мощь суровой, никого не щадящей природы. Северный полюс не относится к какомулибо часовому поясу. И день, и ночь здесь длятся по полгода. Экспедиция стартовала в 15.00 по московскому времени. Федор Конюхов, Виктор Симонов и двенадцать чукотских ездовых собак (движущая сила экспедиции) начали свой нелегкий путь от Северного полюса до Гренландии. Находясь в привычной обстановке, сложно представить себе все трудности, которые приходится преодолевать участникам экспедиции. Только на Северном полюсе пришло реальное понимание того, какие опасности подстерегают их на пути.

Арктика — территория, где проходит самый масштабный дрейф льдов, — жестко диктует свои условия. В ее ледяных просторах испытываешь невероятный драйв, чувствуешь воздействие адреналина на организм, становишься свидетелем того, как люди проявляют бесстрашие и силу характера, не ожидая какой-либо материальной выгоды или награды. Участие в таких проектах, как экспедиция «Карелия — Северный полюс — Гренландия», позволяет прикоснуться к настоящей романтике, получить новый опыт и сильнейшие впечатления, проверить свои ориентиры и приоритеты в жизни и пойти дальше, бросив вызов самому себе.

LegaL SucceSS | апрель-июнь 2013

20 лет российскому юридическому бизнесу: итоги и перспективы

• Итоги 20-летнего этапа и перспективы развития одной из самых закрытых отраслей экономики – сферы оказания юридических услуг

управление юридической фирмой

• Уход партнера или команды: как превратить расставание в Success story • Успешное партнерство: доминирование или паритет? • Эмоциональное лидерство: что это такое

маркетинг. отношения с клиентами

• Спецпроект «Практики юридических фирм» Основные сегменты рынка юридических услуг: количественные показатели, мнение рынка, клиентов и экспертов о лучших практиках и перспективах развития Сентябрь 2013 г. Лучшие практики в сфере МКА в СНГ Декабрь 2013 г. Лучшие практики в сфере международного налогообложения • Как выиграть тендер: разъяснения из первых рук

история успеха. Case study

• Интервью с партнерами ведущих юридических фирм

персонал

• Директор по развитию бизнеса юридической фирмы: образование, функционал и ожидания партнеров • Отдыхаем столько, сколько хотим. Что произойдет, если разрешить юристам определять продолжительность отпуска?

глобальные тренды

• Интервью с Хью Верриером: управление московским офисом White & Case — только шаг к глобальному руководству • Анализируем книжные новинки: Michael H. Trotter «Declining Prospects» и Mitchell Kowalski «Avoiding Extinction: Reimagining Legal Services For The 21st Century» • Рынок юридических услуг Украины: тенденции и перспективы • Успешное управление международной командой: советы эксперта

не правом единым

• Узнайте, какую интересную жизнь ведут ваши коллеги за пределами офиса

1 3 на II полугодие 2013 г.

2 4 Журнал Legal Success выходит 4 раза в год. Цена действительна только на территории Российской Федерации при оформлении редакционной подписки. В цену включен НДС 10% и доставка Почтой России. ООО «Инфотропик Медиа» не несет ответственности за сроки прохождения корреспонденции.