Карьера legal insight
№0 (1) 2011
www.legalinsight.ru
РЫНОК ЮРИДИЧЕСКОГО СОПРОВОЖДЕНИЯ БИЗНЕСА: ДВИЖЕНИЕ КАДРОВ И ФИНАНСОВ – 2010 Юридический консалтинг Юридический бизнес постепенно оживает после ударов международного экономического кризиса. Уходит в прошлое сокращение штатов, происходят изменения в области компенсаций и льгот. Попробуем разобраться в подоплеке кадровых перестановок, имевших место на рынке юристов в 2010 г.
Никита Прокофьев Партнер Odgers Berndtson
Анастасия Никифорова Консультант Odgers Berndtson
62
Первые два месяца 2010 г. особых перемен не предвещали. Надежда на то, что по мере отдаления от начала кризиса ситуация на кад ровом рынке должна начать выправляться, угасала по мере поступления известий о продолжающихся сокращениях и продлении мораториев на наем в юридических фирмах. В приватных беседах партнеры юрфирм сетовали на сложную ситуацию с бизнесом и частый демпинг со стороны, казалось бы, весьма солидных игроков. «Бизнеса стало несколько больше, но достается он со значительным трудом», – такую оценку ситуации доводилось слышать от многих. Сокращения стали принимать довольно специфический характер. В некоторых компаниях сотрудников отправляли в неоплачиваемые/оплачиваемые на X% отпуска. В ряде фирм произошли своего рода «зачистки»: расставались с давно работающими и в целом весьма ценными специалистами, но не имеющими по разным причинам партнерских перспектив. Поздней осенью 2010 г. одна известная юридическая фирма, которой во время кризиса ощутимо не хватало бизнеса, решила заменить нескольких старших юристов, чьи почасовые ставки и зарплаты с осени 2008 г. выросли, а практический опыт в отсутствие работы остался, по сути, на уровне начала кризиса. На смену им были наняты ассоциаты из компаний, где последние два года практика предоставляла достаточные возможности для развития. Отметим, что покинувшие фирму, о которой идет речь, довольно быстро получили предложения от других ведущих игроков этого рынка. Это подтверждает наш тезис о том, что сокращения приобрели особый, корректирующий
Карьера legal insight
№0 (1) 2011
www.legalinsight.ru
Обращает на себя внимание беспрецедентное количество партнерских переходов на рынке международных юридических фирм. По этому показателю 2010 г. в разы превзошел даже пиковые 2007 и 2008 гг.
Чем выше статус фирмы, тем выше статус ее заказчиков и тем сложнее простому ассоциату заполучить клиентов, которые подтвердили бы его партнерские амбиции.
характер, а не продолжили распространяться лишь на слабых и отстающих, как было прежде. Оценивая с позиции сегодняшнего дня кадровые перемещения на рынке юристов непартнерского уровня в 2010 г., в целом можно отметить, что «лед тронулся» в апреле-мае. Примерно в 50% юридических фирм был снят hiring freeze, а к концу года на рынке уже не осталось таких компаний, где бы он официально продолжался. В то же время, несмотря на все возрастающее количество бизнеса, ни одна юрфирма не возобновила докризисную практику найма хороших работников впрок. Поиск носил и продолжает носить точечный характер – ассоциатов искали либо под конкретный объем полученных мандатов, либо для довольно узких областей специализации, которые по разным причинам оказались непокрыты. При этом существенно повысилась тщательность юридических фирм при подборе сотрудников: возросло количество обязательных интервью, в ряде случаев процесс затягивался на месяцы. Представляется, что в условиях не лучшей, но относительно стабильной ситуации в плане количества бизнеса компании привели кадровую политику в большее соответствие со своим позиционированием себя на рынке и со стратегией в целом.
На этом фоне обращает на себя внимание беспрецедентное количество партнерских переходов на рынке международных юридических фирм. По этому показателю 2010 г. в разы превзошел даже пиковые 2007 и 2008 гг. К традиционному сценарию (когда уже обладающий партнерским статусом юрист переходит на партнерскую должность в другую компанию) добавился еще один – переход с повышением, при котором старший юрист или советник получает партнерский статус на новом месте работы уже с первого дня. На долю второго сценария пришлось почти 50% всех зарегистрированных случаев. Говоря о переходах с повышением, стоит отметить, что большинство из них осуществлялось из юридических фирм первого-второго эшелона в юрфирмы второго-третьего эшелона. Не претендуя на доскональное знание бизнес-подоплеки всех таких переходов, попытаемся проанализировать и обобщить их причины, а также спрогнозировать возможные последствия для обеих сторон. Ситуация 1. У каждой фирмы свои представления о правильных партнерских показателях Фирма первого-второго эшелона: МГУ, МГЮА, МГИМО(У), LL.M., кандидатская степень, 10+ лет работы в компании и прекрасная профессиональная репутация сами по себе ничего не гарантируют. Все это есть у 90% ваших одногодок. Нужен собственный клиентский портфель (обычно не менее 2 млн долларов в год собранных гонораров и один-два крупных постоянных клиента), а также подтвержденная способность наращивать либо удерживать этот портфель, если он уже значителен и «завязан» на одного-двух якорных клиентов. В юрфирмах высшего сегмента часто складывается ситуация, когда талантливый, но не очень пробивной юрист работает при энергичном партнере с прекрасными менеджерскими способностями, который, по большому счету, занят лишь управлением отношениями с имеющимися клиентами и привлечением новых. При таком раскладе
молодому юристу может никогда не представиться возможность составить собственный book of business достаточного объема. Также нужно иметь в виду следующее. Обычно, чем выше статус фирмы, тем выше статус ее заказчиков и тем сложнее простому ассоциату заполучить клиентов, которые подтвердили бы его партнерские амбиции. Условно говоря, если юрфирма обслуживает компании уровня Газпрома, ТНК-BP и РЖД и только по крупным проектам, то получить партнерство маловероятно, даже приведя на 3 млн долларов в год клиентов, имена которых не у всех на слуху. А уж подписываться с «неформатными» клиентами могут и вовсе запретить. Вполне вероятно, что в такой ситуации переход с повышением в фирму с менее строгими требованиями к клиентскому портфелю окажется прекрасной возможностью для дальнейшего развития в некой новой плоскости. При этом принимающая сторона, в свою очередь, может выиграть от того, что получит мотивированного партнера со своими клиентами, которые соответствуют специфике фирмы. Ситуация 2. В фирме первого-второго эшелона не все практики одинаково полезны Этого не написано в явном виде на сайте компании, и не все сотрудники будут знать, что лиц, возглавляющих, например, практики по интеллектуальной собственности, трудовому праву, налогам или даже арбитражам, совсем не ждут в партнерах. Соображения здесь могут быть как политическими (нас воспринимают как фирму, обслуживающую крупные M&A и финансовые сделки; зачем нам партнер по трудовому праву, когда достаточно старшего юриста или советника), так и экономическими (мы можем позволить себе одного партнера по интеллектуальной собственности на четыре-пять партнеров по Corporate/M&A; последних у нас двое, и если сделаем партнера по IP, произойдет перекос, так как IP – практика более затратная и в нашей парадигме уместна только на сделках при Corporate/M&A). При таком сценарии принимающая сторона имеет
63
Карьера legal insight
№0 (1) 2011
www.legalinsight.ru
Этого не написано в явном виде на сайте компании, и не все сотрудники будут знать, что лиц, возглавляющих, например, практики по интеллектуальной собственности, трудовому праву, налогам или даже арбитражам, совсем не ждут в партнерах.
возможность нанять партнера, который не только перейдет со своими клиентами, но и создаст целое новое направление, которое не было востребовано у его предыдущего работодателя.
Переходы партнеров в 2010 г. Юрист
Предыдущая компания, должность
Новая компания, должность
Борис Архипов
Hogan Lovells, старший юрист
Gide Loyrette Nouel, партнер
Константин Баранов
Norton Rose, старший юрист
CMS, партнер
Георгий Борисов
Latham Watkins, советник
K&L Gates, партнер
Филипп Виндемут
White & Case, партнер
Orrick, партнер
Сурен Горцунян
Hogan Lovells, партнер
Akin Gump Strauss Hauer & Feld, партнер
Александр Долгов
Allen & Overy, старший юрист
Gide Loyrette Nouel, партнер
Дмитрий Губарев
Chadbourne & Parke, партнер
Dewey LeBoeuf, партнер
Андрей Донцов
Clifford Chance, партнер
White & Case, партнер
Ярослав Климов
Freshfields, советник
Norton Rose, партнер
Дмитрий Куница
Squire, Sanders & Dempsey, партнер
Dewey LeBoeuf, партнер
Игорь Кривощеков
Dewey LeBoeuf, партнер
SNR Denton, партнер
Мария Олейник
Clifford Chance, советник
White & Case, партнер
Игорь Паншенский
DLA Piper, партнер
Dechert, партнер
Доминик Пелью
Hogan Lovells, партнер
Baker Botts, партнер
Ольга Ревзина
Gide Loyrette Nouel, партнер
Herbert Smith, партнер
Илья Рыбалкин
Hogan Lovells, партнер
Akin Gump Strauss Hauer & Feld, партнер
Юлианна Табастаева
Hogan Lovells, советник
Gowlings, партнер
Екатерина Тиллинг
Goltsblat BLP, партнер
Baker Botts, советник
Владислав Угрюмов
Hogan Lovells, советник
Gowlings, партнер
Александр Цакоев
Herbert Smith, старший юрист
Norton Rose, партнер
64
Ситуация 3. Фирме второго-третьего эшелона не хватает лишь хорошего человека Здесь возможна масса нюансов, и «партнерские» качества субъекта перехода с повышением могут колебаться от неподтвержденных до весьма впечатляющих (вполне возможна комбинация c первыми двумя сценариями выше). В целом же описываемая ситуация характеризуется более чем удовлетворительным положением дел в принимающей фирме, которая по разным причинам осталась без лидера той или иной практики или рассчитывает на получение конкурентных преимуществ путем найма юриста из компании более высокой категории. Переходы такого рода, как правило, не меняют ландшафт рынка и не привлекают к себе особого внимания, но в результате довольно часто выигрывают обе стороны. Безусловно, в каждом отдельном случае и принимающая фирма, и претендент на партнерство проводят обстоятельный анализ рисков и возможностей своего союза. Отметим моменты, которым стоит уделять повышенное внимание. Так, кандидату в партнеры, помимо уточнения частных вопросов вроде поддержки его практики из европейских офисов и объемов годового партнерского плана, может помочь исследование того, • насколько стабильна ситуация с бизнесом в интересующей его фирме и что конкретно для этой фирмы означает его наем (не связаны ли с ним надежды на кардинальное улучшение бедственного положения); • в писывается ли именно его практика (специфика клиентов и проектов) в парадигму нового работодателя; • какие возможности для кросс-продаж между практиками существуют в новой фирме; • насколько приемлем уровень его ставки и ставок его команды для клиентов новой фирмы; • кто из старших сотрудников компании покинул ее в течение последних лет и по каким причинам.
Юридическая функция legal insight
№0 (1) 2011
Принимающей стороне тоже полезно получить детальное представление о том, как выглядит бизнес, который потенциальный работник собирается перенести в новую фирму: • каков уровень контактов кандидата в тех компаниях, которые он считает своими клиентами; сколько лет насчитывает такое сотрудничество; является ли он формальным куратором отношений с данными клиентами на своем нынешнем месте работы; • какие поручения выполнял кандидат для этих компаний; каков был размер гонораров; • какие мандаты он получил от данной компании за последний год; • насколько и как именно получение этих мандатов зависело от факта работы кандидата в фирме, которую он намеревается покинуть; • каковы прогнозы по получению новых мандатов от этих клиентов, ведется ли на данном этапе обсуждение конкретных проектов. Если предполагается, что кандидат приходит в новую фирму без бизнеса, то важно выяснить: • на чем основана его уверенность в том, что здесь он сможет развить бизнес, который не удалось развить в предыдущей фирме; что конкретно ему в этом препятствовало; • на чем основана уверенность в готовности имеющихся клиентов инструктировать
www.legalinsight.ru
Что касается изменений в области компенсаций и льгот, то они медленно возвращаются на уровень 2007 и начала 2008 гг. Выровнялись значения базовых компенсаций, квазигарантированная бонусная составляющая во многих компаниях уже равна 50% или превышает этот показатель, а в ряде случаев достигла 100%.
новую фирму по поводу проектов, которые раньше они отдавали в компании того эшелона, где трудился кандидат. Отдельного рассмотрения заслуживает репутация кандидата: • захотели бы конкуренты новой фирмы нанять этого человека; • насколько версия кандидата о причинах его перехода сообразуется с рассказом о переносимом или подлежащем развитию бизнесе; • что говорят о кандидате его бывшие коллеги и клиенты.
личество заметных назначений, корпорации в основном нанимали людей на позиции 3-4 уровня в иерархии юридических служб. Что касается изменений в области компенсаций и льгот, то они медленно возвращаются на уровень 2007 и начала 2008 гг. Выровнялись значения базовых компенсаций, квазигарантированная бонусная составляющая во многих компаниях уже равна 50% или превышает этот показатель, а в ряде случаев достигла 100%. L. i.
Корпоративные юридические подразделения In-house сегмент рынка также начал расти в начале года. В отличие от юридических фирм, которые произвели значительное ко-
Переходы в in-house Юрист
Предыдущая компания, должность
Новая компания, должность
Елена Жаворонкова
Объединенная Промышленная Корпорация
«Евраз Груп», вице-президент по правовым вопросам
Марина Думина
Akin Gump
«ВымпелКом», вице-президент по правовым вопросам
Андрей Жупанов
Банк «МФК»
Группа «ПромСвязьКапитал», вицепрезидент по корпоративным и юридическим вопросам
Александр Титков
Hannes Snellman (до 2009 г.)
НБ «ТРАСТ», директор юридической дирекции
Петр Максимов
Группа «EastOne»
Группа ОАО «НМТП», вице-президент по корпоративным и правовым вопросам (март 2011 г.)
Игорь Макаров
Jones Day (март 2011 г.)
«РУСАЛ», директор по правовым вопросам
65