Modelo de Gestion I+D+i del sector Electrico Colombiano by Joao Aguirre

MODELO SECTORIAL DE GESTIÓN DE I+D+i PARA EL SECTOR ELÉCTRICO COLOMBIANO

“Contribuyendo a la Consolidación de Capacidades y Gestión en I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano”

Componente: Modelo de Gestión de I+D+i

Medellín, Septiembre de 2011

Modelo Sectorial de Gestión de I+D+i para el Sector Eléctrico Colombiano

Medellín, Septiembre de 2011 Esta publicación es resultado del proyecto “Contribuyendo a la Consolidación de Capacidades y Gestión en I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano”, en su componente "Modelo de Gestión de I+D+i", realizado por la Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia Sede Medellín, para el CIDET. El Proyecto contó con la Financiación del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo a través del Programa de Transformación Productiva y Colciencias. El componente "Modelo de Gestión de I+D+i" fue elaborado por el profesor Jorge Robledo Velásquez, director del Grupo de Innovación y Gestión Tecnológica de la Facultad de Minas. Autor Jorge Robledo Velásquez Joao Aguirre Ramírez Equipo del CIDET: Mauricio Vargas Lezama, Subdirector de I+D+i Joao Aguirre Ramírez, Profesional Sénior I+D+i Juan David Pérez Vélez, Profesional Sénior I+D+i Sandra Rojas Espinosa, Profesional Sénior I+D+i Equipo de la Facultad de Minas: Jorge Robledo Velásquez, Consultor Pablo Fajardo Paz, estudiante Especialización en Mercados de Energía Diseño y diagramación ISBN: 978-958-57193-1-6 © CIDET, 2012

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Contenido AGRADECIMIENTOS ............................................................................................. 7 PRESENTACIÓN .................................................................................................... 7 PARTE 1: ................................................................................................................ 8 Modelo Sectorial de Gestión de I+D+i para el sector eléctrico colombiano ............. 8 INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 9 1. CONCEPTOS CENTRALES ....................................................................... 12 CAPACIDADES ................................................................................................. 12 MODELO DE GESTIÓN .................................................................................... 12 MODELO SECTORIAL DE GESTIÓN DE I+D+I................................................ 13 2. PARÁMETROS DE DISEÑO ....................................................................... 16 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA .......................................................................... 16 OBJETIVO ESTRATÉGICO DEL MODELO ...................................................... 17 RESTRICCIONES.............................................................................................. 17 CARACTERÍSTICAS DESEABLES DEL MODELO ........................................... 18 MARCO DE REFERENCIA PARA EL MODELO SECTORIAL DE GESTIÓN DE I+D+i .................................................................................................................. 19 ARREGLO INSTITUCIONAL DEL SISTEMA NACIONAL DE COMPETITIVIDAD (SNC) ................................................................................................................. 20 MODELO DE IMPLANTACIÓN DEL PROGRAMA DE TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA (PTP) ......................................................................................... 22 COLCIENCIAS Y EL SISTEMA NACIONAL DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN (SNCTI) ...................................................................................... 23 OTROS SISTEMAS NACIONALES ................................................................... 24 3. PROPUESTA DE MODELO SECTORIAL DE GESTIÓN ............................ 25 ACTORES SECTORIALES ................................................................................ 25 ESTRUCTURA................................................................................................... 27 Instancias de Dirección y Coordinación .......................................................... 29 Instancias de Soporte ..................................................................................... 29 Instancias de Concertación............................................................................. 30 Instancias de Ejecución .................................................................................. 32 Instancias de Evaluación ................................................................................ 32 4. PROCESOS ................................................................................................... 34 Formulación de la Política Sectorial de I+D+i .................................................... 35 Página 3 de 141

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Formulación del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i ......................................... 35 Gestión del Portafolio de Proyectos Sectoriales de I+D+i .................................. 35 Ejecución de Proyectos de I+D+i ....................................................................... 36 Seguimiento del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i ......................................... 36 Evaluación del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i ........................................... 36 Inteligencia Estratégica Sectorial y Competitiva para la I+D+i ........................... 37 Gestión de Fuentes Financieras para I+D+i ....................................................... 37 Gestión de la Información Sectorial ................................................................... 37 Internacionalización ........................................................................................... 38 Comunicación .................................................................................................... 38 5. GUÍA DE APLICACIÓN DEL MODELO SECTORIAL ..................................... 39 MATRIZ DE INSTANCIAS / PROCESOS Y DESCRIPCIÓN OPERATIVA ....... 39 Procesos Primarios ............................................................................................ 41 Procesos de Soporte.......................................................................................... 47 6. PREVISIONES DE IMPLEMENTACIÓN ........................................................ 52 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 54 REFERENCIAS ..................................................................................................... 58 PARTE 2: .............................................................................................................. 60 Modelo de Gestión de I+D+i del CIDET ................................................................ 60 INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 61 1. CONCEPTOS CENTRALES........................................................................... 62 CAPACIDADES ................................................................................................. 62 MODELO DE GESTIÓN ........................................................................................ 65 MODELO DE GESTIÓN DE I+D+I DEL CIDET .................................................... 65 2. PARÁMETROS DE DISEÑO .......................................................................... 67 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA .......................................................................... 67 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE GESTIÓN ................................................... 67 RESTRICCIONES.............................................................................................. 67 CARACTERÍSTICAS DESEABLES DEL MODELO ........................................... 68 MODELOS DE REFERENCIA PARA LA GESTIÓN DE I+D+i .......................... 68 3. PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE I+D+i DEL CIDET ................. 69 LOS COMPONENTES DEL MODELO .............................................................. 69 El contexto ......................................................................................................... 69 La estrategia ...................................................................................................... 70 Los procesos de transformación ........................................................................ 70 Los resultados .................................................................................................... 71 Página 4 de 141

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MATRIZ DE COMPONENTES ORGANIZACIONALES ........................................ 71 LA ESTRUCTURA ................................................................................................ 74 LA MATRIZ ESTRUCTURA – PROCESO ............................................................ 76 4. INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA I+D+i INTERNA Y SECTORIAL .... 77 EL MODELO ACTUAL DE GESTIÓN DE I+D+i DEL CIDET ................................ 77 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE IMPLEMENTACIÓN ........... 82 REFERENCIAS ..................................................................................................... 85 ANEXO 1: Presentación de la Encuesta ............................................................... 87 INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 87 METODOLOGÍA ................................................................................................ 87 RESULTADOS DE LA ENCUESTA ................................................................... 88 Análisis cuantitativo y cualitativo ....................................................................... 88 ANEXO 2: Gestión de I+D+i: ............................................................................... 100 INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 100 METODOLOGÍA .............................................................................................. 101 ESTRUCTURA DEL TRABAJO ....................................................................... 101 DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................ 101 Propuestas de modelos para la innovación ..................................................... 101 MODELOS DE PROCESO.................................................................................. 102 Modelo de proceso de I+D+i (Normas UNE 166000), Modelo KLINE .............. 102 Metodología del proceso de I+D+i ................................................................... 104 Modelo de proceso de I+D+i en la organización - (norma NTC 5801) ............ 107 Contexto de la I+D+i en las organizaciones ..................................................... 110 Modelo de proceso de innovación tecnológica ................................................ 112 Modelo de proceso innovación de CIDEM ....................................................... 114 Modelo de proceso de I+D+i - Fundación COTEC ........................................... 117 Modelo de proceso de I+D+i - COMPETINOVA.............................................. 118 Modelo de proceso de I+D+i - IBERDROLA ................................................... 120 Modelo de sistema de I+D+i empresas constructoras España ........................ 123 Modelo proceso de innovación - Korobow ....................................................... 124 Modelo de proceso R&D .................................................................................. 126 Modelo de proceso de innovación – actividades para toma de decisiones ...... 130 MODELOS DE ESTRUCTURA ........................................................................... 133 Página 5 de 141

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Modelo de estructura basado en sistemas de innovación: marco conceptual y sistemas localizados ........................................................................................ 133 Modelo de estructura - Sistema Nacional de Innovación ................................ 135 Modelo para la cooperación y la coordinación de investigación del transporte. Era-Net Transport ............................................................................................ 137 REFERENCIAS ................................................................................................... 140

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AGRADECIMIENTOS El presente trabajo fue posible gracias a la financiación que el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, a través del Programa de Transformación productiva y Colciencias, otorgó al CIDET para la ejecución del Proyecto “Contribuyendo a la Consolidación de Capacidades y Gestión en I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano”. Este proyecto contó con la cofinanciación del CIDET y, en su componente de modelo de gestión de I+D+i, la colaboración de un equipo de investigadores de esta Corporación, encabezados por Mauricio Vargas Lezama y Joao Aguirre Ramírez, y del cual formaron parte Juan David Pérez Vélez y Sandra Rojas Espinosa. Igualmente, se agradecen los aportes de Pablo Fajardo Paz, estudiante de la Especialización en Mercados de Energía de la Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia Sede Medellín. De igual forma se agradece los ingenieros Bibiana Arango Alzate PhD, y Jhon Wilder Zartha Sossa MSc, profesores de la Universidad Pontificia Bolivariana, por su revisión crítica y científica del presente libro.

PRESENTACIÓN El presente documento se estructura en dos partes. En la Parte 1 se presenta el modelo sectorial de gestión de I+D+i para el sector eléctrico colombiano y, en la Parte 2, la propuesta de modelo de gestión del CIDET de la I+D+i sectorial. Estas partes se complementan con dos anexos, de los cuales el Anexo 1 presenta el diseño y resultados de la encuesta realizada a profesionales del sector para obtener insumos de diseño del modelo sectorial. El Anexo 2, por su parte, constituye un reporte de la investigación bibliográfica realizada para identificar los principales referentes de modelo de gestión de I+D+i encontrados en la literatura internacional.

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PARTE 1: Modelo Sectorial de Gestión de I+D+i para el sector eléctrico colombiano

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INTRODUCCIÓN Esta Primera Parte del documento presenta la base conceptual, los parámetros fundamentales de diseño y la propuesta de modelo sectorial de gestión de I+D+i del sector eléctrico colombiano, como uno de los componentes del Proyecto CONTRIBUYENDO A LA CONSOLIDACIÓN DE CAPACIDADES Y GESTIÓN EN I+D+i DEL SECTOR ELÉCTRICO COLOMBIANO1. Complementariamente, como condición de implementación del modelo sectorial, en la Parte 2 se presenta una propuesta de modelo sectorial de gestión de I+D+i para la Corporación Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico del Sector Eléctrico Colombiano (CIDET), entidad que desempeña funciones críticas de cara a la consolidación de la I+D+i sectorial. Para desarrollar la propuesta de modelo sectorial se utilizó un método de diseño de sistema organizacional que contempló las siguientes etapas: a) Definición del marco conceptual, con base en el cual se estableció una plataforma de conceptos y proposiciones teóricas que dio soporte a la propuesta y le imprimió consistencia con desarrollos relevantes y de alta visibilidad en la literatura especializada. b) Explicitación de las situaciones problemáticas del sector relativas a la I+D+i y su gestión. c) Definición del objetivo de gestión aplicable al modelo sectorial. d) Identificación de las restricciones de diseño y las características deseables del modelo sectorial. e) Búsqueda y análisis de modelos de referencia en la literatura internacional y documentos relevantes disponibles en el país. f) Formulación de la propuesta de modelo considerando las situaciones problemáticas, el objetivo de gestión, las restricciones y características deseables del modelo y los referentes nacionales e internacionales. g) Definición de las previsiones para la implementación del modelo. 1

En lo sucesivo, Proyecto CONSOLIDACIÓN DE CAPACIDADES. Por “sector eléctrico” se hace referencia al Sector de Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos, tal como se define en el Programa de Transformación Productiva. Página 9 de 141

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Para las etapas (b), (d) y (f) se recurrió a la elaboración, aplicación y análisis de una encuesta que respondieron 76 personas con los niveles de formación y experiencia en el sector indicados en la Figura 1. La etapa (g) se complementa con la propuesta de modelo del CIDET para la gestión de la I+D+i sectorial (Parte 2), componente fundamental de las previsiones de implementación del modelo sectorial.

Figura 1. Niveles de formación y experiencia en el sector de las personas que respondieron la encuesta. La encuesta2 se aplicó en el contexto de un ciclo de talleres realizados en cinco de las principales ciudades del país (Barranquilla, Medellín, Cali, Bogotá y Bucaramanga), en los cuales se pusieron en discusión las ideas básicas que orientaban la propuesta de modelo y se recogieron los aportes de los participantes. Como resultado, la propuesta integra los insumos y retroalimentaciones de este proceso de consulta, buscando consolidar los resultados y construir legitimidad sectorial. En concordancia con el método descrito, la Parte 1 del presente documento se estructura de la siguiente forma: en el Capítulo 1 se introducen los conceptos básicos: capacidades, modelo de gestión y modelo de gestión sectorial. En el 2

En el Anexo 1 se presenta un reporte completo sobre la encuesta, su diseño y resultados. Página 10 de 141

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Capítulo 2 se presentan las especificaciones de diseño del modelo sectorial: las situaciones problemáticas a cuya solución se busca contribuir; el objetivo del modelo de gestión como una forma de concretar dichas problemáticas y proponer posibles soluciones; las restricciones que afectan el logro de los objetivos planteados; y las características deseables del modelo de gestión. En el Capítulo 3 se presentan los modelos de referencia para la gestión de I+D+i, seleccionados a partir de una búsqueda y análisis de la experiencia nacional y extranjera reportada en la literatura. En el Capítulo 4 se presenta la propuesta de modelo de gestión de I+D+i del CIDET y en el 5 una guía de operacionalización del modelo con base en la descripción de los procesos de gestión y las responsabilidades que asumen los actores del sistema para la implementación de los mismos. Finalmente, en el Capítulo 6 se presentan las conclusiones y las principales previsiones de implementación del modelo. En los Anexos se incluye un reporte sobre la encuesta (Anexo 1) y una descripción de los modelos más relevantes identificados en la literatura (Anexo 2).

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1. CONCEPTOS CENTRALES CAPACIDADES El concepto de “capacidad” referido al ámbito de la gestión, es central en el Proyecto CONSOLIDACIÓN DE CAPACIDADES. Para el modelo de la presente propuesta, este concepto se adopta en el sentido que tiene desde Perspectiva de la Organización Basada en Recursos (ver Barney, 1991), en la cual los recursos incluyen todo tipo de activos tangibles e intangibles requeridos para que una organización logre sus objetivos. En esta perspectiva, las capacidades hacen referencia a la habilidad de la entidad para utilizar sus recursos en función del logro de los objetivos establecidos. Las capacidades distintivas o competencias centrales (core competencies) pueden entenderse como aquellas capacidades que posibilitan a la entidad el despliegue de sus recursos de forma que le generen ventajas competitivas. Barney (1991) sugiere que para que las capacidades sean distintivas deben ser valiosas (es decir, deben jugar un papel crítico en la competencia por el mercado), raras (en el sentido de que no sean comunes) y difíciles de imitar y sustituir. Según Winter (2003), la capacidad de innovación representa una serie de recursos que las empresas, poseen o no, y de la combinación de los mismos depende la eficacia del proceso de innovación, y consecuentemente la generación de novedades. De la mano de Winter, Prajogo y Ahmed (2006), definen la capacidad de innovación como el potencial que tiene la organización para innovar, es decir, la habilidad de la organización para adoptar o implementar con éxito mejoras graduales o productos nuevos.

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Con base en la definición de Malerba (2002)3, se puede conceptualizar a esta entidad como un mecanismo de interacción entre actores 4 , institucionalizado mediante acuerdos formales e informales relacionados con procesos de I+D+i de bienes y servicios intermedios, finales y/o conexos para la producción y utilización de la energía eléctrica. El modelo que se presenta en esta propuesta es un modelo conceptual, es decir, hace referencia a un conjunto de conceptos relacionados que representan la entidad y sus acciones y relaciones, buscando el logro de sus objetivos de gestión. La validación experimental del modelo y su implementación corresponden a procesos por fuera del alcance del Proyecto CONSOLIDACIÓN DE CAPACIDADES y quedan para fases posteriores del proyecto. Al respecto, en el Capítulo 9 se harán las recomendaciones de implementación pertinentes.

MODELO SECTORIAL DE GESTIÓN DE I+D+I Los sistemas sectoriales de innovación demandan una atención especial debido a su complejidad, pues cada sector de la economía se comporta de forma diferente en el mercado, de acuerdo a sus especificidades (Malerba, 2002). Por tal razón, en países industrializados se han implementado modelos de gestión basados en una perspectiva sectorial, disponiendo el desarrollo de políticas, planes y programas que se concentran en aumentar la competitividad de sectores industriales estratégicos de una región en particular, por medio de una apuesta decidida en ciencia, tecnología e innovación. Para ello, implementan instrumentos financieros y no financieros relacionados con la conformación de redes colaborativas y programas de integración productiva que articulan el estado, la industria y los proveedores de conocimiento y tecnología, en apuestas de largo plazo, con mecanismos concretos de seguimiento y control.

“…[A] sectoral system of innovation and production is a set of new and established products for specific uses and the set of agents carrying out market and non-market interactions for the creation, production and sale of those products” (Malerba, 2002, pág. 248) 4 El término utilizado por Malerba y, en general, por la literatura de sistemas de innovación, es “agentes”; sin embargo, en el contexto del sector eléctrico colombiano, los “agentes” hacen referencia, usualmente, a las empresas de generación, transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica, lo cual le da una cobertura más restringida; por tanto, para evitar confusiones, se utilizará en lo sucesivo el término “actor” para hacer referencia a lo que Malerba denomina “agente”, dejando para este término el sentido que usualmente se le da en el sector eléctrico. Página 13 de 141

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Para el análisis de los sistemas sectoriales de innovación, Malerba considerar los siguientes elementos básicos: 



  

propone

Los productos, que para el presente caso se definen como la energía eléctrica (producto final) y los bienes y servicios conexos que posibilitan la generación, transmisión, distribución, comercialización y uso de la energía eléctrica. Los actores, entre los que figuran las empresas de cada eslabón de la cadena de valor de la energía eléctrica, incluyendo también a las empresas de bienes y servicios conexos, entidades con capacidades de I+D+i, las entidades gubernamentales y no gubernamentales (nacionales, extranjeras e internacionales) y, en general, las entidades que participan en la red de relaciones que configura el sistema5. El conocimiento y los procesos de aprendizaje, que en el caso del Sector de Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos, poseen características muy variadas debido a la amplia diversidad de los tipos de empresa que cubre. Estas características corresponden a las de aquellas categorías de actores que en la taxonomía de Pavitt (1984) se clasifican como Scale-Intensive y SupplierDominated en el caso de los agentes del sector (con tecnologías en las que predominan las economías de escala y los desarrollos incorporados al sector por parte de los proveedores de equipo), Specialised-Suppliers en el caso de los proveedores de equipo (que incorporan tecnología al sector, con frecuencia con alta intensidad en I+D) y Knowledge-Intensive en el caso de ciertos proveedores de servicios especializados (por ejemplo, las empresas de software y de consultoría especializada). Estas características describen un sector complejo en términos de intensidad de conocimiento, transferencia de tecnología y canales de aprendizaje. Las tecnologías básicas, los insumos, la demanda y los vínculos y complementariedades relacionadas. La estructura de las interacciones entre los actores del sistema, las relaciones y el tipo de vinculación que existe entre los diferentes actores del sector. Los procesos de competencia y selección, que se refieren a la forma como se realizan las contrataciones y como fluyen los recursos a lo largo de la cadena de valor. Para el caso del sector eléctrico, se trata de la comercialización de un

El Proyecto CONSOLIDACIÓN DE CAPACIDADES no incluye la caracterización de los actores del sistema sectorial, por lo que para este componente del modelo se citarán algunas fuentes de información disponibles. Página 14 de 141

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

servicio público, donde el objetivo es la maximización de los beneficios sociales y económicos. Las instituciones, las cuales se refieren a los mecanismos de ordenamiento y cooperación que gobiernan el comportamiento de los actores del sistema; incluyen normas, rutinas, hábitos comunes, prácticas establecidas, reglas, leyes, estándares, etc. (Malerba, 2002, pág. 257).

Según Malerba, un sistema sectorial de innovación experimenta procesos de transformación a través de la co-evolución de estos elementos constitutivos. Además, de acuerdo con la teoría de los sistemas de innovación, los elementos clave de los procesos de innovación son las relaciones e interacciones entre los actores. En este sentido, para efectos de buscar la transformación del sector en uno de clase mundial con base en la I+D+i, el modelo de gestión propuesto se fundamenta en el establecimiento de una estructura de relaciones y un conjunto de procesos que fortalezcan los actores del sistemas y dinamicen sus interacciones en torno a la I+D+i. En consecuencia, el modelo sectorial se define con base en los siguientes elementos:   

Los actores del sistema y su caracterización funcional. La estructura de relaciones entre los actores del sistema. Los procesos que regulan las interacciones entre los actores.

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2. PARÁMETROS DE DISEÑO Para el diseño del modelo sectorial se definen la situación problemática que se busca resolver, el objetivo estratégico que se persigue con el modelo, las restricciones del modelo y las características deseables del mismo.

SITUACIÓN PROBLEMÁTICA Para la gestión sectorial de I+D+i se identifica un conjunto de aspectos que configuran la situación problemática, a cuya superación debe contribuir el diseño e implantación del modelo de gestión. Con base en la encuesta realizada, estos aspectos de la situación problemática tienen que ver con: 

Carencia de una visión compartida de futuro.



Poca claridad y/o continuidad en las políticas y estrategias sectoriales y baja capacidad de implementación de las mismas.



Insuficiente conocimiento sobre las tendencias mundiales de la I+D+i relativas al sector.



Pobres indicadores de resultado de las dinámicas sectoriales de I+D+i (publicaciones internacionales, patentamiento, venta y licenciamiento de tecnología, impacto de las innovaciones en las ventas, exportación de bienes y servicios de alta tecnología...).



Desconfianza entre las entidades del Sector (empresas, entidades gubernamentales, universidades, centros de investigación y desarrollo tecnológico, entidades gremiales...).



Falta de colaboración y articulación de esfuerzos entre las entidades del Sector.



Bajo liderazgo y poder de convocatoria de las instituciones del Sector llamadas a dinamizar la I+D+i.



Insuficiente número de investigadores y grupos de investigación de alto nivel orientados al Sector. Página 16 de 141

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

Escasa financiación para la I+D+i (subvenciones, créditos de fomento, capital de riesgo...).



Heterogeneidad de las capacidades de I+D+i de las empresas del Sector.



Escasa cultura emprendedora y dinamismo de creación de nuevas empresas innovadoras y de base tecnológica.



Falta de estructuras de relacionamiento con actores internacionales.



Carencia de metodologías para generar y estructurar acuerdos entre centros de investigación relacionados con la cadena productiva eléctrica.



Falta de compromiso en investigación abierta y colaborativa de las empresas con mayor liderazgo.



Escasa oferta de programas de formación de alto nivel en temáticas claves del sector.

OBJETIVO ESTRATÉGICO DEL MODELO Para la gestión sectorial de I+D+i se establece el siguiente objetivo estratégico: Acumular capacidades sectoriales de I+D+i que generen dinámicas potencialmente transformadoras del sector eléctrico en un sector de clase mundial. De acuerdo con la Perspectiva de los Recursos, la consolidación de capacidades de I+D+i se constituye la estrategia básica a partir de la cual el sector podrá abordar exitosamente los principales problemas asociados a la I+D+i que se mencionan en el capítulo anterior.

RESTRICCIONES Las siguientes restricciones afectan la gestión sectorial de I+D+i; algunas de ellas se pueden resolver en el mediano o largo plazo como parte de la problemática que se busca superar, pero en general representan limitaciones de gestión en el corto plazo que el modelo debe tener en cuenta:

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

Limitaciones sobre las posibilidades de asociación y contratación en Ciencia y Tecnología establecidas por la normativa existente.



Limitaciones de la infraestructura tecnológica de I+D, en lo referente a la disponibilidad de laboratorios y equipos.



Capacidad limitada de las especializados para el sector.



Debilidad de las capacidades investigativas de las universidades y centros de investigación del país.



Limitaciones en los recursos públicos y privados para la institucionalización de un sistema sectorial de innovación.



Limitada experiencia nacional e internacional en sistemas sectoriales de gestión de I+D+i.

universidades

para

graduar

doctores

CARACTERÍSTICAS DESEABLES DEL MODELO Con base en los resultados de la encuesta, la gestión sectorial de I+D+i debe responder a las siguientes características deseables: 

Que genere alianzas Empresa – Estado – Universidad, teniendo en cuenta e interactuando con la sociedad como receptora de los beneficios del sector.



Que refuerce el compromiso y el sentido de pertenencia de las entidades del sector.



Que abra espacios incluyentes y procesos flexibles para el análisis, la negociación y la concertación.



Que refuerce la confianza entre las entidades del sector.



Que garantice la transparencia de la gestión, la evaluación y la rendición de cuentas.



Que tenga cubrimiento nacional con presencia regional.

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

Que se relacione con entidades e instancias de dirección y coordinación de los sistemas institucionales relevantes para la I+D+i del Sector (Sistema de Competitividad, Sistema de Ciencia, Tecnología e Innovación).



Que garantice la viabilidad normativa, organizacional y presupuestal del modelo sectorial de gestión de I+D+i.



Que defina claramente los roles de las instancias de dirección, coordinación, asesoría, concertación, ejecución y evaluación para la gestión sectorial de la I+D+i.



Que se relacione con entidades extranjeras e internacionales de alta visibilidad relacionadas con la I+D+i sectorial.

MARCO DE REFERENCIA PARA EL MODELO SECTORIAL DE GESTIÓN DE I+D+i En la revisión de antecedentes para proceder al diseño del modelo sectorial se llevó a cabo un proceso de búsqueda y análisis de información sobre modelos relevantes en publicaciones nacionales e internacionales 6 . Como criterios de análisis utilizados para evaluar los modelos que orientarían el diseño de la propuesta se identificaron los siguientes:  Completitud: Que el modelo considere todos los actores, relaciones y procesos clave.  Pertinencia: Que el modelo responda a la historia, necesidades, requerimientos y características del país y el sector.  Flexibilidad: Que el modelo se pueda adaptar a las limitaciones y potencialidades propias del país y el sector.  Viabilidad: Que el modelo se pueda adoptar exitosamente con los recursos y en el horizonte de tiempo disponibles. Sin embargo, la evaluación de los modelos identificados reveló que ningún modelo individual da respuesta satisfactoria a todos los anteriores criterios. En la literatura se identifican dos tipos de modelos: los basados en la estructura, que muestran los actores del sistema y sus relaciones estructurales; y los basados en los procesos, que identifican las actividades del sistema y su secuencia. 6

El reporte completo de la metodología y resultados de este proceso se presenta en extenso en el Anexo 2. Página 19 de 141

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En particular, los modelos basados en la estructura de actores que arroja la búsqueda en fuentes internacionales, carecen de pertinencia. Por consiguiente, se optó por elegir como modelos de referencia para el diseño del modelo sectorial los establecidos para los sistemas nacionales con responsabilidades directas e importantes frente a la I+D+i. Estos sistemas son el Sistema Nacional de Competitividad y el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, los cuales se presentan en los numerales que siguen. Respecto a los modelos basados en los procesos, se optó por completar una propuesta con base en varios de los modelos identificados, como se presenta en el Anexo 2, integrando varios de los procesos que emergieron como importantes en la encuesta realizada.

ARREGLO INSTITUCIONAL DEL SISTEMA NACIONAL DE COMPETITIVIDAD (SNC)7 El SNC es la institución colombiana responsable de la Política Nacional de Competitividad. Sus focos estratégicos son: infraestructura física, desarrollo científico y tecnológico, desarrollo del capital humano, desarrollo institucional, ambiente macroeconómico, acceso al crédito y productividad. Como máximo organismo asesor del SNC figura la Comisión Nacional de Competitividad, quien recomienda políticas al Consejo Nacional de Política Económica y Social (CONPES). Está integrada por representantes del Gobierno nacional y regional, y del sector privado, académico y laboral. Está dirigida por el Presidente de la República y coordinada a nivel nacional por el Alto Consejero para la Competitividad y la Productividad; su Secretaría Técnica Mixta está desempeñada por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, el DNP, el Alto Consejero Presidencial y un representante del sector privado (representación que ha sido asignada al Consejo Privado de Competitividad). El Consejo Privado de Competitividad inició actividades en 2007 y es una institución independiente del gobierno orientada a apoyar los esfuerzos públicos en materia de competitividad.

Según el CONPES 3439 de 2006 "Institucionalidad y principios rectores de política para la competitividad y productividad", desarrollado por el decreto 2828 de 2006 y modificaciones posteriores introducidas por los decretos 61 de 2007 y 1475 de 2008. Página 20 de 141

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Actualmente existen 10 comités técnicos mixtos de apoyo a la Comisión Nacional de Competitividad, a saber: 1) Medidas Sanitarias y Fitosanitarias (MSF) 2) Transporte Aéreo 3) Logística y Transporte 4) Biocombustibles 5) Sostenibilidad 6) Biodiversidad 7) Construcción 8) Turismo 9) Joyería 10) Transferencia de Tecnología (offsets). El objetivo de la política de competitividad es lograr la transformación productiva del país, para lo cual la política se apoya en cinco pilares:     

Desarrollo de sectores o clusters de clase mundial8 Promoción de la productividad y el empleo Formalización laboral y empresarial Promoción de la ciencia, la tecnología y la innovación Estrategias transversales.

Como estrategias transversales se identifican las siguientes: 1) Competitividad en el sector agropecuario 2) Educación y competencias laborales 3) Infraestructura de minas y energía 4) Infraestructura de logística y transporte 5) Profundización financiera 6) Simplificación tributaria 7) Tecnologías de la información y las comunicaciones 8) Cumplimiento de contratos 9) Sostenibilidad ambiental 10) Fortalecimiento institucional de la competitividad. 8

Entre los que figura el Sector de Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos Página 21 de 141

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Finalmente, el SNC posee una dimensión regional representada por las Comisiones Regionales de Competitividad (CRC), las cuales actúan bajo la Coordinación Nacional de las CRC, ejercida por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo con el apoyo de Confecámaras.

MODELO DE IMPLANTACIÓN DEL PROGRAMA DE TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA (PTP) El Programa de Transformación Productiva -PTP- de la Política Nacional de Competitividad ha incluido como uno de los sectores de clase mundial al Sector de Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos. El PTP se desarrolla a través de un Plan de Acción que se estructura con base en iniciativas agrupadas en cuatro ejes temáticos:    

Desarrollo de capital humano Normatividad y regulación Fortalecimiento de la industria y promoción del mercado Infraestructura

En la Figura 2 se presenta la estructura de implantación del PTP, vigente en 2010 9 . Allí se muestran, para cada sector, las entidades que desempeñan la Gerencia del Sector Privado al lado de la Gerencia del Sector Público. A la fecha, en lo que concierne al sector de Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos, al frente de la Gerencia del Sector Privado está el CIDET. Este sector se apoya en cuatro Mesas de Trabajo: Normatividad (CODENSA); I+D+i (EPM); Recursos Humanos (XM) y Fortalecimiento y Mercado (ISAGEN), con el apoyo técnico y logístico del CIDET para todas las Mesas. Para el funcionamiento actual del PTP se ha propuesto que todas sus actividades se desarrollen por proyectos enfocados a la iniciativa prioritaria propuesta por el gobierno bajo el mandato presidencial, que define un foco para agrupar esfuerzos de forma conjunta por todas las mesas de trabajo, concentrado en manufactura de cables, transformadores y aisladores.

Esta estructura ha sufrido algunos cambios recientes que no se recogen en la Figura. Página 22 de 141

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COLCIENCIAS Y EL SISTEMA NACIONAL DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN (SNCTI) Su instancia máxima de dirección y coordinación es el Consejo Asesor de Ciencia, Tecnología e Innovación, presidido por el Director General de Colciencias.

Figura 2. Estructura del PTP Fuente: (Plata Páez & Avendaño Cruz, 2010, pág. 95) También existe el Consejo Nacional de Beneficios Tributarios en Ciencia, Tecnología e Innovación, que a partir de la sanción de la Ley 1286 de 2009 asume las funciones que tenía antes el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología en estas materias. Las actuaciones del Sistema se distribuyen sectorialmente a través de 11 Programas Nacionales, cada uno de ellos encabezados por un Consejo de Programa Nacional. El Sector de Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos, está directamente relacionado con el Programa Nacional de Investigaciones en Energía y Minería (PIEM) y, en menor medida, con los programas de Desarrollo Tecnológico Industrial y Calidad; Electrónica, Telecomunicaciones e Informática; y Ciencias Básicas.

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Como instancias regionales del Sistema figuran los Consejos Departamentales de Ciencia, Tecnología e Innovación. En el SNCTi también existe la posibilidad legal de crear Programas Regionales y Consejos de Programas Regionales, pero estas instancias nunca se han puesto en marcha. Para actuar transversalmente en los Programas Nacionales, el Sistema ha definido cinco estrategias permanentes:  Formación de Recursos Humanos para la Ciencia y la Tecnología  Internacionalización de la Comunidad Científica y Tecnológica  Ciencia, Comunicación y Cultura  Regionalización de la Ciencia y la Tecnología  Información Científica y Tecnológica Para cada estrategia Colciencias puede constituir un Comité para el Desarrollo de Estrategia (Decreto-ley 585 de 1991), entre los cuales el más visible es el Comité de Formación de Recursos Humanos para la Ciencia y la Tecnología, creado expresamente por la ley, que atiende los programas de beca-crédito de estudios en el exterior y de fortalecimiento de los doctorados nacionales, así como otras iniciativas relacionadas con la formación de investigadores.

OTROS SISTEMAS NACIONALES Además de los sistemas descritos, es necesario reconocer que en el país existen otros sistemas nacionales relacionados con el Sector de Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos, como son:    

El Sistema Nacional de Creación e Incubación de Empresas El Sistema Nacional de Normalización, Certificación y Metrología El Sistema Nacional Ambiental El Sistema Nacional de Formación para el Trabajo

Sin embargo, estos sistemas no se consideran en detalle aquí, puesto que solamente están relacionados de manera indirecta o parcial con la I+D+i del sector eléctrico.

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3. PROPUESTA DE MODELO SECTORIAL DE GESTIÓN En concordancia con el marco conceptual y los modelos de referencia presentados anteriormente, el modelo de gestión sectorial que se propone está integrado por los actores del sector, la estructura que adoptan y los procesos que desarrollan, como se definen a continuación.

ACTORES SECTORIALES En forma genérica, los actores del sistema sectorial de innovación se pueden clasificar en las siguientes categorías:

10 11



Empresas: Producen y comercializan los bienes y servicios asociados directamente o de manera conexa con la energía eléctrica. Las empresas de energía eléctrica reguladas por la CREG 10 . Por su parte, la UPME publica un directorio de agentes del sector11



Instituciones de Educación Superior: Forman el talento humano que requiere el sector. Estas instituciones y sus programas se pueden consultar en las bases de datos del Ministerio de Educación Nacional.



Grupos de investigación universitarios: Grupos de investigación reconocidos por Colciencias que pertenecen a Instituciones de Educación Superior. Se incluyen aquí las redes y otras formas colaborativas en que los grupos organizan actividades investigativas. Los grupos de investigación se pueden consultar en el directorio GrupLAC de Colciencias.



Entidades de Interfaz: Centros de Investigación y Desarrollo Tecnológico, Incubadoras de Empresas Innovadoras y de Base Tecnológica, Centros Regionales de Productividad, Parques Científicos y Tecnológicos y entidades similares.

Consulta en http://www.creg.gov.co/html/i_portals/index.php Consulta en http://www1.upme.gov.co/index.php?option=com_wrapper&view=wrapper&Itemid=108 Página 25 de 141

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

Asociaciones empresariales y entidades gremiales: Representan los actores del sector y velan por el respeto de sus derechos y el desarrollo del sector. Algunas de estas entidades son: ANDI (Asociación Nacional de Empresarios de Colombia), ACOLGEN (Asociación Colombiana de Generadores de Energía Eléctrica), ASOCODIS (Asociación Colombiana de Distribuidores de Energía Eléctrica), ACCE (Asociación Colombiana de Comercializadores de Energía), ANDESCO (Asociación Nacional de Empresas de Servicios Públicos y Comunicaciones) y ACIEM (Asociación Colombiana de Ingenieros Electricistas, Mecánicos y Afines).



Entidades financieras: Atienden las necesidades de crédito y capital de los actores del sector. La lista de entidades financieras vigilada por la Superintendencia Financiera de Colombia12



Organizaciones gubernamentales relacionadas con el sector. Entre ellas se pueden mencionar: el Ministerio de Minas y Energía, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, la CREG, la UPME, el IPSE, el Departamento Nacional de Planeación, Colciencias, el SENA, la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios, el Comité Asesor de Comercialización, el Consejo Nacional de Operación y el Comité Colombiano de la Comisión de Integración Energética Regional.



Consultores y Asesores que ofrecen servicios de interés del sector.



Entidades internacionales.



Entidades reguladoras y normativas.

Esta clasificación no pretende ser excluyente, por lo cual no contiene listas cerradas sino indicativas. En principio, se entiende que los actores sectoriales actúan cotidianamente en el marco del sector; sin embargo, esto no tiene que ser siempre así, ni siquiera es una condición deseable: una entidad que usualmente no actúa en el marco del sector puede hacer parte de una iniciativa sectorial, momento en el cual se constituye en actor sectorial (por ejemplo, un grupo de investigación en polímeros que en determinado momento decide participar en un proyecto de desarrollo de aisladores eléctricos). Esto indica que los límites institucionales del sistema de innovación sectorial son permeables, dando lugar a 12

< http://www.superfinanciera.gov.co/>. Página 26 de 141

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la entrada y salida de actores sectoriales, en la medida en que las entidades participen o no de iniciativas pertinentes al logro de los objetivos del sector.

ESTRUCTURA A partir de la revisión de la literatura sobre gestión y modelos de innovación, es posible deducir tres pautas generales para el diseño del modelo sectorial de gestión: 

Ante todo, es necesario garantizar la congruencia de la estructura propuesta con el conjunto de instituciones existentes y sus esquemas de organización y gobierno, cuando éstos están comprometidos explícitamente con la I+D+i del sector eléctrico y tienen buen reconocimiento y aceptación por los actores del sistema sectorial de innovación.



A pesar de la multiplicidad y heterogeneidad de las instituciones involucradas, éstas pueden clasificarse en cinco categorías para efectos de definir la estructura del modelo sectorial de gestión: 1) instancias de dirección y coordinación; 2) instancias de soporte; 3) instancias de concertación; 4) instancias de ejecución; y 5) instancias de evaluación.



La estructura debe facilitar un relacionamiento intenso y permanente entre los múltiples actores del sistema sectorial de innovación, de manera congruente con la naturaleza abierta e interactiva de éste. Igualmente, debe dar soporte adecuado a los procesos que el sistema de gestión pone en marcha para el logro de los objetivos estratégicos.

La estructura propuesta para el modelo sectorial de gestión se presenta en la Figura 3 y se fundamenta en las siguientes consideraciones: 1) La estructura se anida en el esquema de implantación del PTP, en el marco del SNC. Como se indicó arriba, este Sistema ha definido la promoción de la ciencia, la tecnología y la innovación como uno de los pilares de la política de competitividad, así como el desarrollo de sectores o clúster de clase mundial. Para el desarrollo de estos últimos, entre los que figura el Sector de Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos, el PTP ha puesto en marcha un esquema de implantación que crea una instancia de dirección y coordinación específica para I+D+i, la Mesa de Trabajo de I+D+i. Por consiguiente, tanto el SNC como el PTP emergen como los contextos Página 27 de 141

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institucionales más claramente congruentes con el modelo de gestión de I+D+i del Sector de Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos que se busca constituir. 2) La estructura hace explícito el relacionamiento con otros sistemas nacionales, ministerios y departamentos administrativos nacionales, cuya dinámica contribuye o puede contribuir al logro de los objetivos estratégicos sectoriales. 3) La estructura es incluyente e indica el papel que los actores del sistema de innovación sectorial pueden desempeñar al poner sus capacidades en función del logro de los objetivos de gestión del sector. En este sentido, cualquier actor sectorial puede localizarse en una o varias de las instancias que se describen más adelante.

Figura 3. Estructura, instituciones y relaciones del modelo sectorial de gestión.

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Instancias de Dirección y Coordinación Dirigen y coordinan la formulación, implementación, seguimiento, control y evaluación de las políticas y estrategias sectoriales en sus campos de responsabilidad. En el orden nacional, la Comisión Nacional de Competitividad, máxima instancia del SNC, será la responsable de canalizar al CONPES las propuestas de política sectorial, previamente considerada y aprobada por los gerentes y directores de eje temático y por las respectivas Mesas de Trabajo del Sector de Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos. En particular, la Mesa de Trabajo de I+D+i se desempeñara como el pivote central del modelo y estará a cargo de la gestión sectorial de I+D+i; tendrá un carácter nacional y contará con el apoyo de la Secretaría Técnica a cargo del CIDET. En el orden regional, las Comisiones Regionales de Competitividad tienen como misión "coordinar ejercicios de planeación estratégica así como articular y hacer seguimiento a la implementación de proyectos en sus áreas geográficas de influencia" (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2011). En este sentido, las CRC son las instancias pertinentes para gestionar las iniciativas de I+D+i de carácter regional relativas al sector. Como tales, coordinarán con la Mesa de Trabajo de I+D+i las actuaciones pertinentes, de manera que el sistema mantenga su cohesión y coherencia en los órdenes nacional y regional y las acciones puedan apalancarse mutuamente en estas dos dimensiones. Para ello, las CRC podrán constituir Mesas de Trabajo sectoriales o Nodos Regionales de la Mesa de Trabajo de I+D+i que las asistan en esta materia. Instancias de Soporte Prestan diversos tipos de servicios que proporcionan soporte a las demás instancias de gestión sectorial para el cumplimiento de sus funciones. Varios de los actores del sistema sectorial pueden desempeñar funciones como instancias de soporte, de manera dedicada o circunstancial. Por ejemplo, una empresa consultora puede dedicarse principalmente a la prestación de servicios de consultoría al sector, incluyendo la realización de estudios especializados para apoyar la toma de decisiones estratégicas. Sin embargo, otros actores pueden desempeñarse principalmente en el marco de otras instancias y, circunstancialmente, prestar servicios de asesoría, consultoría o apoyo al sector. Página 29 de 141

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Esto aplica con frecuencia, por ejemplo, a los grupos de investigación, que actúan por naturaleza como instancias de ejecución de actividades de I+D, pero que, circunstancialmente, pueden desempeñar actividades de asesoría o consultoría especializada en temas de su dominio. De hecho, ordinariamente, los grupos de investigación incluyen la prestación de servicios de asesoría, consultoría y capacitación como actividades para el desarrollo de su misión. Los principales servicios que prestan al sistema sectorial de innovación las entidades que actúan en esta instancia son:       

Servicios de consultoría y asesoría Servicios financieros (provisión de crédito y capital) Servicios de entrenamiento, capacitación y certificación de personal Servicios de información Servicios de comunicación Servicios de peritaje y provisión de conceptos especializados (científicos, tecnológicos, jurídicos, éticos…) Servicios de intermediación (brokerage)

Instancias de Concertación Posibilitan la socialización, análisis y concertación de políticas, estrategias y actividades de I+D+i sectoriales. Las instancias de concertación deben construirse tanto internacional como nacional y regionalmente. En lo internacional deben tenerse en cuenta aquellas instancias de gobierno extranjeras y multinacionales cuya misión incluya objetivos de CT+i, que sean afines a los temas pertinentes al sector y que sean potenciales partes interesadas para efectos del logro de los objetivos del mismo (por ejemplo, los Programas Marco de la Unión Europea, el CYTED, etc.). En el orden nacional deben considerarse, entre los sistemas nacionales: el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación; el Sistema Nacional de Creación e Incubación de Empresas; y el Sistema Nacional de Normalización, Certificación y Metrología. Entre los ministerios, especial consideración debe darse a la concertación con el Ministerio de Minas y Energía y sus entidades adscritas, así como a la UPME, debido al reconocimiento y capacidad de convocatoria que pueden tener en materia de I+D+i (según los resultados de la encuesta). Página 30 de 141

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Entre los departamentos administrativos nacionales es de importancia crítica la concertación con Colciencias, pues es la entidad que más reconocimiento y capacidad de convocatoria parece tener entre los actores del sistema sectorial de innovación (según los resultados de la encuesta). Tanto el Ministerio de Minas y Energía como Colciencias actúan en el marco del Programa Nacional de Investigaciones en Energía y Minería (PIEM), por lo que la concertación con el Consejo de este Programa se hace fundamental. Las instancias de concertación regionales deben asegurar un relacionamiento adecuado con instituciones e iniciativas de carácter regional que contribuyan al logro de los objetivos estratégicos del sector. En principio, la vinculación de las cámaras de comercio debe estar asegurada por su activa participación en las Comisiones Regionales de Competitividad; no obstante, es crucial que se tengan en cuenta iniciativas particulares de alta importancia regional para el sector, como en Antioquia el Clúster de la Energía Eléctrica y Ruta-N. A nivel regional son también importantes los Consejos Regionales de Ciencia, Tecnología e Innovación, o quien haga sus veces, y las instancias similares de orden municipal, con las cuales es necesario garantizar la existencia de espacios de relacionamiento y concertación. De forma práctica, como instancias de concertación pueden actuar escenarios institucionales formalizados y de participación múltiple y deliberativa, propicios para la socialización, análisis y concertación de iniciativas y propuestas específicas de CT+i. Es el caso de los comités universidad-empresa-estado y sus mesas de trabajo. Pero también se pueden constituir comisiones ad hoc con delegados de instituciones clave para la consideración y análisis de propuestas particulares de interés mutuo. Finalmente, como instancias de concertación pueden también actuar las mismas instancias de dirección y coordinación del SNC, incluyendo en las agendas de sus reuniones puntos para concertar iniciativas con otras instituciones e invitando a delegados de las mismas a participar activamente. Como un ejemplo de este tipo de instancia de concertación para una iniciativa del orden regional, la Mesa de Trabajo de I+D+i podría invitar al Director Ejecutivo de Ruta-N a una o varias sesiones de deliberación y concertación sobre puntos de interés común; correspondientemente, la Junta Directiva de Ruta-N podría invitar

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al Presidente de la Mesa de Trabajo de I+D+i a una o varias de sus reuniones para tratar dichos puntos. Este tipo de concertación se puede facilitar por la presencia en alguno de los cuerpos colegiados de personas que establezcan vínculos institucionales entre las partes; por ejemplo, la presencia en la Junta Directiva de Ruta-N del Presidente del Consejo Privado de Competitividad (vínculo con el PTP) y del Presidente Ejecutivo de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia (vínculo con la Comisión Regional de Competitividad). Instancias de Ejecución Realizan funciones de ejecución de actividades de I+D+i. Como instancias de ejecución de este tipo de actividades actúan las empresas, los grupos de investigación universitarios, las entidades de interfaz e incluso algunos otros actores del sistema con capacidades de I+D+i, como ciertas entidades gremiales y empresas de consultoría. Las entidades que participan de esta instancia son las depositarias de las capacidades de I+D+i del sistema sectorial, lo que las hace críticamente importantes para logro de los objetivos del sector. Debido a ello, suelen tomar parte en las instancias de dirección y coordinación, en cuya composición generalmente se incluyen miembros que aportan la visión de la comunidad científica, por una parte, y de la comunidad empresarial, por otra, en la perspectiva de la ejecución de actividades de I+D+i. Instancias de Evaluación Realizan funciones de seguimiento, auditoría, control y evaluación a los actores del sistema y sus actividades de I+D+i, de manera particular o general. Como parte de esta instancia pueden actuar varios de los actores del sistema sectorial a quienes se asignan actividades específicas de seguimiento, auditoría o evaluación, o que por iniciativa propia aportan al sistema estudios de evaluación (de insumos, de capacidades, de resultados, de impactos, etc.) o similares que sirven para conocer el estado y la dinámica del sistema sectorial de innovación. Su función permite saber si los objetivos sectoriales se están cumpliendo y en qué medida, así como las causas o factores que impiden o facilitan su logro, a partir de cuyo conocimiento se pueden generar acciones de control, ajuste o reformulación Página 32 de 141

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de políticas, estrategias, planes, programas y proyectos, cerrando así el ciclo de gestión. La actuación adecuada de estas instancias requiere la existencia de una capacidad de construcción y análisis permanente de indicadores de I+D+i, puesto que sin éstos es difícil ejercer varias de las funciones descritas anteriormente.

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4. PROCESOS Los procesos fundamentales para el logro de los objetivos de gestión de I+D+i del sistema sectorial hacen parte de los procesos del Sistema Nacional de Competitividad. Como referente conceptual para definir los procesos del modelo de gestión sectorial se utiliza aquí un ciclo de gestión típico, en el que se pueden identificar como procesos primarios de gestión sectorial de I+D+i: 1) la Formulación de la Política Sectorial de I+D+i; 2) la Formulación del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i; 3) la Gestión del Portafolio de Proyectos Sectoriales de I+D+i; 4) la Ejecución de Proyectos de I+D+i; 5) el Seguimiento del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i; y 6) la Evaluación del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i. Como procesos de soporte se identifican: 7) la Inteligencia Estratégica Sectorial y Competitiva para la I+D+i; 8) la Gestión Financiera de la I+D+i; 9) la Gestión de la Información Sectorial; 10) la Internacionalización; y 11) la Comunicación (ver Figura 4). A continuación se hace una descripción básica de cada uno de estos procesos.

Figura 4. Procesos del sistema sectorial. Página 34 de 141

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Formulación de la Política Sectorial de I+D+i Este proceso aporta los componentes de I+D+i contenidos en los documentos de política y estrategia emitidos por las máximas instancias de política de CT+I del orden nacional. Normalmente, estos documentos son el resultado de propuestas, análisis, concertaciones y decisiones en las que pueden participar distintas instancias de dirección, coordinación, concertación y soporte del SNC y del SNCTI, entre otros.

Formulación del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i El Plan Estratégico Sectorial de I+D+i establece los objetivos estratégicos, las líneas de acción y los programas de I+D+i que desarrollan las políticas sectoriales de I+D+i. Este Plan incorporará también los componentes regionales aportados por las Comisiones Regionales de Competitividad, en la medida en que dichos componentes se vayan definiendo y aprobando.

Gestión del Portafolio de Proyectos Sectoriales de I+D+i Este proceso gestiona la formulación, financiación y ejecución de los proyectos de I+D+i que se requieren para desarrollar los programas del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i. La responsabilidad de este proceso recae en la Mesa de Trabajo de I+D+i y su Secretaría Técnica. Sus objetivos son (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001):      

Maximizar el valor y retorno financiero de las inversiones. Ganar posición competitiva. Asignar eficientemente recursos escasos. Articular los proyectos con la estrategia. Focalizar los esfuerzos en las mejores propuestas de creación de valor. Lograr balance entre características opuestas de los proyectos: largo y corto plazo, alto y bajo riesgo, etc.  Comunicar prioridades.  Mejorar la objetividad en la selección y priorización de los proyectos. Para ello, la gestión del portafolio recurre a la aplicación de métodos y técnicas de evaluación financiera (cuando es viable y pertinente), análisis de congruencia estratégica, visualización de información crítica (por ejemplo, diagramas o mapas

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de portafolio), selección y priorización (por ejemplo, listas de chequeo y modelos de puntaje) y articulación entre proyectos (por ejemplo roadmapping). Además, como parte de la Gestión del Portafolio de Proyectos, se incluyen procedimientos relativos a la protección, valoración, negociación y contratación de tecnología, los cuales deben definirse en su alcance y contenido para efectos de su implementación.

Ejecución de Proyectos de I+D+i La ejecución de los proyectos de I+D+i del portafolio sectorial es la función básica de las entidades que actúan en las instancias de ejecución, según se defina en los respectivos convenios, contratos o compromisos establecidos para el efecto. Como corresponde a un sistema sectorial, dicha ejecución es una responsabilidad distribuida entre múltiples actores, entre quienes se buscará establecer relaciones de colaboración, incluyendo, cuando sea pertinente, alianzas con entidades extranjeras y facilitando a los ejecutores el acceso a los recursos financieros necesarios.

Seguimiento del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i Este proceso tiene como propósito fundamental velar porque el Plan se desarrolle según la programación prevista y avance progresivamente en el logro de los hitos de control establecidos para el mismo, generando alertas cuando aparezcan restricciones y desajustes en la implementación del Plan y dando lugar a las medidas de gestión que sean necesarias para normalizar su desarrollo.

Evaluación del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i Este proceso se refiere a la verificación del logro de los objetivos, metas e impactos finales propuestos en el Plan, a la identificación de factores de éxito y fracaso y a la generación de acciones de mejora y transformación de las subsecuentes ediciones del Plan. Para ello, el Plan debe indicar los objetivos, metas e impactos buscados, así como los horizontes de tiempo y las condiciones necesarias para su logro. La evaluación del Plan debe ser realizada tanto por las instancias o actores involucrados en su implementación (auto-evaluación), como por los actores que Página 36 de 141

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actúan en las instancias de evaluación del sistema designados específicamente para tal fin.

Gestión de la Información Sectorial La gestión información comunicada información

de la I+D+i sectorial requiere el manejo de gran cantidad de que debe ser identificada, captada, sistematizada, analizada y adecuadamente, propósito de este proceso. El procesamiento de la sectorial da lugar, entre otros productos, a la construcción de

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indicadores sectoriales de I+D+i que contribuyen a realizar evaluaciones del sistema sectorial de innovación.

Internacionalización Para la implementación exitosa del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i es necesario complementar y fortalecer las capacidades nacionales de I+D+i con recursos y capacidades de otros países. Para que esto sea posible, se requiere llevar a cabo una gestión adecuada de las relaciones internacionales para la I+D+i sectorial, función que recae en este proceso.

Comunicación Este proceso tiene por objeto generar una comunicación pertinente y oportuna entre las instancias de dirección y coordinación del sistema y el resto de actores, como condición para desarrollar una gestión sectorial transparente y convincente y que genere credibilidad y compromiso entre las partes interesadas.

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5. GUÍA DE APLICACIÓN DEL MODELO SECTORIAL El propósito de esta guía es doble: por una parte, orientar la aplicación del modelo sectorial, lo cual se hace mediante dos mecanismos: 

introduciendo una matriz de “instancias del sistema / procesos de gestión” (ver Tabla 1), que define el papel básico que deben desempeñar las distintas instancias en la implementación de los procesos, e ilustrando la dinámica de ejecución de cada uno de los procesos mediante una descripción de los mismos y las relaciones que en ellos establecen los actores del sistema agrupados en instancias organizacionales; y



definiendo las previsiones de implementación, como fases complementarias al presente Proyecto y necesarias para garantizar que la aplicación del modelo sectorial se lleve a cabo satisfactoriamente.

Por otra parte, la guía contribuye a mejorar la comprensión del modelo que en los Capítulos anteriores se ha presentado de manera conceptual, ilustrando la forma de aplicarlo en el contexto del sector eléctrico colombiano con sus particularidades organizacionales.

MATRIZ DE INSTANCIAS / PROCESOS Y DESCRIPCIÓN OPERATIVA En la Tabla 1 se establece la relación entre la estructura (representada por las instancias del sistema) y los procesos de gestión del modelo sectorial, dando cuenta de los papeles básicos que desempeñan las distintas instancias en sus actividades principales y secundarias relativas a los procesos de I+D+i. A continuación se describe la dinámica operativa de cada uno de los procesos, teniendo en cuenta dichas responsabilidades fundamentales de las instancias del sistema. Para ello, se recurre a la distinción entre procesos primarios y procesos de soporte y la definición de los procesos introducida en el Capítulo anterior.

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Tabla 1. Procesos de gestión sectorial e instancias responsables.

Rec, Coo, Inf

Pro, Con

Dec

Pro

Rec

Pro, Con

Dec

Formulación del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i

Rec, Coo, Inf, Imp

Pro, Con

Dec, Eva

Pro, Con, Dec

Rec

Dec, Eva

Ava

Gestión del Portafolio de Proyectos Sectoriales de I+D+i

Rec, Coo, Inf, Imp

Con, Dec

Ava

Eva

Con, Dec

Rec, Pro

Eva

Coo, Inf

Ava

Coo, Inf

Rec

Pro, Eje, Inf

Rec, Dec

Eva

Dec, Eva

Eje, Inf

Dec, Eva

Eje, Inf

Rec

Ejecución de Proyectos de I+D+i Seguimiento del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i

Evaluación del Plan Estratégico Sectorial Pro, Coo, de I+D+i Inf

Dec, Eva

Ava

Pro, Coo, Inf

Inteligencia Estratégica Sectorial y Competitiva para la I+D+i

Pro, Eje, Inf

Dec, Eva

Pro

Gestión Financiera de la I+D+i

Pro, Eje, Inf Pro, Eje, Inf

Dec, Eva Dec, Eva

Rec, Ava, Con

Pro, Eje, Inf

Rec

Rec, Ava

Rec

Pro, Eje, Inf

Dec, Eva

Rec, Ava

Pro, Eje, Inf

Dec, Eva

Rec, Ava

Gestión de la Información Sectorial Internacionalización

Comunicación

Eje

Ava

Eje

Pro

Eje

Rec

Rec, Eje

Rec

Rec, Eje

Rec

Rec, Eje

Rec

Pro

CONPES / Congreso

Consejo Asesor de CTI

Instancias de Evaluación

Instancias de Soporte

Instancias de Ejecución

Instancias de Concertación

Comisiones Regionales de Competitividad

Consejo Nacional de Competitividad

Gerencia Sectorial / Gerencia PTP

Mesa de Trabajo de I+D+i

Secretaría Técnica de la Mesa de Trabajo de I+D+i PROCESOS DE SOPORTE

PROCESOS PRIMARIOS

Formulación de la Política Sectorial de I+D+i

Consejo PIEM

INSTANCIAS DE D&C DEL SNCTI

INSTANCIAS DE D&C DEL SNC

Dec, Eva

Pro

CONVENCIONES: Pro (Propone), Con (Concierta), Dec (Decide), Ava (Avala), Coo (Coordina), Imp (Implementa), Eje (Ejecuta), Rec (Recomienda), Eva (Evalúa), Inf (Informa)  Actividad principal  Actividad secundaria

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Procesos Primarios Los procesos primarios garantizan la adecuada organización y operación del ciclo de gestión de la I+D+i sectorial. Su correcto despliegue es una garantía de participación colaborativa y concertación para la toma de decisiones. Las decisiones relativas a estos procesos tienden a estar concentradas en los cuerpos colegiados que actúan como instancias de dirección: el CONPES y el Congreso de la República para las políticas de alto nivel; el Consejo Nacional de Competitividad y el Consejo Asesor de CT+I para el Plan Estratégico Sectorial; la Mesa de Trabajo de I+D+i y el Consejo de PIEM para la Gestión del Portafolio de Proyectos; y las Comisiones Regionales de Competitividad en las decisiones que atañen a las especificidades de sus respectivas regiones. Estos procesos son:      

Formulación de la Política Sectorial de I+D+i Este proceso aporta los componentes de I+D+i contenidos en los documentos de política y estrategia emitidos por las máximas instancias de política de CTI del orden nacional. Normalmente, estos documentos son el resultado de propuestas, análisis, concertaciones y decisiones en las que pueden participar distintas instancias de dirección, coordinación, concertación y soporte del SNC y del SNCTI, entre otros. Entre los documentos de política más relevantes vigentes a la fecha se pueden mencionar los siguientes:    

Visión Colombia II Centenario: 2019 Plan Energético Nacional 2006-2025 Ley 697 de 2001 (URE) Plan de Desarrollo de Fuentes No Convencionales de Energía para Colombia (PDFNCE, UPME) 41

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Plan de Acción Indicativo 2010-2015 para desarrollar el Programa de Uso Racional y Eficiente de la Energía y demás Formas de Energía No Convencionales (PROURE) (Decreto reglamentario 3688 de 2003 y resolución N° 180919 del Ministerio de Minas y Energía) Programa de Innovación y Desarrollo Tecnológico Productivo del SENA (Acuerdo 0007 de 2006, basado en el Decreto 249 de 2004, artículo 3, numeral 3, que faculta al Consejo Directivo Nacional del SENA para “Aprobar las políticas para la contribución del SENA al Desarrollo Tecnológico y la Competitividad y los criterios generales de utilización de los recursos de la ley 344 de 1996”) Institucionalidad y Principios Rectores de Política para la Competitividad y Productividad (CONPES 3439 de 2006) Política Nacional de Competitividad (CONPES 3527 de 2008) Colombia Construye y Siembra Futuro, Política nacional de Fomento a la Innovación y la Investigación, 2008 Ley de Ciencia, Tecnología e Innovación (Ley 1286 de 2009) Política Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (CONPES 3582 de 2009) Política de transformación productiva: un modelo de desarrollo sectorial para Colombia (CONPES 3678 de 2010) Plan de Negocio Sectorial y otros documentos de referencia del PTP (2009) Plan Estratégico del Programa Nacional de Investigaciones en Energía Minería 2005-2015 (actualmente Colciencias elabora una actualización de este Plan para el período 2010-2019) Informe de Seguimiento a la Política Nacional de Competitividad y Productividad (CONPES 3668 de 2010) Plan Nacional de Desarrollo 2011-2014 (Ley 1450 16/06/2011) Acto Legislativo N° 5 del Congreso de la República, julio 18 de 2011, sobre el Sistema General de Regalías

Estos documentos pueden re-editarse a futuro (como ha pasado con el Plan Estratégico del PIEM para el período 2010-2019, por ejemplo), como también pueden aparecer nuevos documentos como resultado de iniciativas emergentes. Esto por cuanto la formulación de la política sectorial de I+D+i es un proceso permanente que comprende la elaboración de documentos por varias entidades del Estado y su adopción, publicación y distribución entre las partes interesadas y el público general. 42

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En este proceso, corresponde a la Gerencia del PTP, con el apoyo de la Secretaría Técnica de la Mesa de Trabajo de I+D+i (en la coordinación operativa) y en concertación con el Consejo Nacional de Competitividad, velar porque la formulación de estas políticas incorporen componentes de I+D+i que recojan las propuestas consensuadas en el sector y que, una vez adoptadas las políticas, las orientaciones que allí se definan en materia de I+D+i sean recogidas, desarrolladas e implementadas por el sector. Un amplio y variado conjunto de instancias del sistema pueden transmitir propuestas de política provenientes de múltiples agentes y hacer recomendaciones propias (Rec en la Tabla 1) a las instancias que elevan formalmente las propuestas (Pro en la Tabla 1). En el SNC, las instancias que recogen las recomendaciones y proponen políticas son la Mesa de Trabajo de I+D+i, la Gerencia Sectorial, la Gerencia del PTP y las Comisiones Regionales de Competitividad (en su ámbito territorial de competencia). Por parte del SNCTI, es el Consejo del PIEM quien realiza esta función. Las propuestas de política son concertadas con los distintos agentes del sistema en varias de las instancias de concertación, por gestión de la Mesa de Trabajo de I+D+i y las gerencias sectorial y del PTP en el SNC, y del Consejo del PIEM en el SNCTI. Estas propuestas concertadas son elevadas formalmente a las instancias de decisión (Dec en la Tabla 1), quienes las consideran y toman decisiones de política en su ámbito de competencia (el Consejo Nacional de Competitividad en el SNC, el Consejo Asesor de CTI en el SNCTI y el CONPES y el Congreso de la República en los órdenes ejecutivo y legislativo nacionales). Finalmente, la evaluación de la política sectorial es responsabilidad del CONPES y el Congreso de la República, quienes pueden apoyarse operativamente en las instancias de evaluación del sistema o considerar y avalar los informes evaluativos presentados por otras instancias de decisión de alto nivel. Formulación del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i El Plan Estratégico Sectorial de I+D+i establece los objetivos estratégicos, las líneas de acción y los programas de I+D+i que desarrollan las políticas sectoriales de I+D+i. Este Plan incorporará también los componentes regionales aportados por las Comisiones Regionales de Competitividad, en la medida en que dichos componentes se vayan definiendo y aprobando.

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El Plan Estratégico Sectorial de I+D+i será elaborado por la Mesa de Trabajo de I+D+i y concertado en las instancias de concertación pertinentes, pero en especial con el Consejo del Programa Nacional de Investigaciones en Energía y Minería (PIEM). Su horizonte temporal será el mismo del Plan Estratégico del PIEM, con el que guardará una estrecha congruencia. Más específicamente, las recomendaciones de contenido para la elaboración del Plan pueden provenir de múltiples agentes a través de varias de las instancias del sistema (Rec en la Tabla 1). La concertación de las distintas recomendaciones y propuestas preliminares es responsabilidad de la Mesa de Trabajo de I+D+i, de las gerencias sectorial y del PTP y de las Comisiones Regionales de Competitividad en los componentes regionales del Plan. Estas instancias elevan las propuestas concertadas al Consejo Nacional de Competitividad y al Consejo del PIEM, quienes toman las decisiones de manera concertada. A nivel regional, las Comisiones Regionales de Competitividad pueden tomar decisiones en el ámbito regional del Plan, previa concertación con las instancias decisorias nacionales y con otras instancias decisorias regionales (por ejemplo, los Consejos Regionales de Ciencia, Tecnología e Innovación). El CONPES puede avalar el Plan y recomendar acciones de implementación a otros agentes gubernamentales del sistema de orden nacional. Respecto a la evaluación del Plan, corresponde fundamentalmente al Consejo Nacional de Competitividad por parte del SNC y del Consejo del PIEM por parte del SNCTI. Como en otros casos, esta evaluación puede apoyarse operativamente en las instancias de evaluación del sistema y considerar las evaluaciones realizadas por otras instancias de dirección. A la Secretaría Técnica de la Mesa de Trabajo de I+D+i le corresponde hacer la coordinación de la formulación e implementación del Plan; igualmente, informar a los agentes del sistema sobre el desarrollo del proceso de formulación e implementación y sobre los resultados de los ejercicios de evaluación del Plan. Gestión del Portafolio de Proyectos Sectoriales de I+D+i Este proceso gestiona la formulación, financiación y ejecución de los proyectos de I+D+i que se requieren para desarrollar los programas del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i. Además, como parte de la Gestión del Portafolio de Proyectos, se incluyen procedimientos relativos a la protección, valoración, negociación y contratación de tecnología, los cuales deben definirse en su alcance y contenido para efectos de su implementación. 44

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Las recomendaciones y propuestas de conformación del Portafolio de Proyectos provienen de los agentes del sistema a través de varias de las instancias del sistema (Rec, Pro en la Tabla 1); tales recomendaciones y las propuestas que emerjan de la concertación con los agentes son recogidas por la Mesa de Trabajo de I+D+i (las de carácter nacional) y por las Comisiones Regionales de Competitividad (las de carácter regional), quienes las consideran y toman decisiones al respecto, dando lugar a la inclusión de nuevos proyectos al Portafolio, a la terminación de aquellos que se evalúen como inviables, a la continuación de los proyectos en nuevas etapas de desarrollo y a decisiones estratégicas relativas al manejo de la Propiedad Intelectual, a la valoración de los desarrollos logrados y a la negociación y contratación de la explotación comercial o el uso de las tecnologías que emerjan del Portafolio. Las decisiones estratégicas de Gestión del Portafolio de Proyectos de I+D+i son puestas a consideración y finalmente avaladas por las gerencias sectorial y del PTP, quienes garantizarán su consistencia con los objetivos estratégicos establecidos en la política sectorial y los lineamientos del PTP. La responsabilidad de la coordinación de este proceso recae en la Secretaría Técnica de la Mesa de Trabajo de I+D+i, quien velará por la correcta implementación del Portafolio y garantizará que la información sobre el mismo llegue a los agentes del sistema de manera oportuna. Ejecución de Proyectos de I+D+i Las propuestas de ejecución de los Proyectos provendrán de los agentes que actúen como instancias de ejecución del sistema en respuesta a las invitaciones o convocatorias que se hagan para implementar el Portafolio de Proyectos. Dichas propuestas serán evaluadas por las instancias de evaluación según los procedimientos definidos en los términos de referencia de las invitaciones o convocatorias. Las decisiones de ejecución son tomadas por el Consejo del PIEM con base en las evaluaciones de los proyectos, su pertinencia respecto a las políticas y planes, y las disponibilidades presupuestales. Algunos agentes financieros del sistema que actúan en las instancias de soporte podrán también hacer recomendaciones y tomar decisiones de financiación de los proyectos. Una vez decidida, la ejecución de los proyectos de I+D+i del portafolio sectorial será responsabilidad de las entidades que actúan en las instancias de ejecución, según se defina en los respectivos convenios, contratos o compromisos 45

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establecidos para el efecto. Dichos actores responsables deberán elaborar y publicar informes periódicos de avance de la ejecución de los proyectos a su cargo, así como alimentar los sistemas de información sectorial cuando sea pertinente. La coordinación general de la ejecución de los proyectos corresponderá a la Secretaría Técnica de la Mesa de Trabajo de I+D+i (a nivel nacional) y a las Comisiones Regionales de Competitividad (a nivel regional), quienes informarán permanentemente a los agentes del sistema sobre las decisiones que se tomen y sobre el estado de ejecución de los proyectos, con base en los reportes de los agentes ejecutores. Todo el proceso será supervisado y avalado por la Mesa de Trabajo de I+D+i y evaluado por el Consejo del PIEM. Seguimiento del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i Las decisiones de seguimiento del Plan serán responsabilidad de la Mesa de Trabajo de I+D+i, que deberá diseñar e implementar un proceso que responda adecuadamente a las necesidades de transparencia y rendición de cuentas del sistema, tanto en el orden nacional como regional. La Secretaría Técnica de la Mesa de Trabajo de I+D+i, en los componentes nacionales del Plan, así como las Comisiones Regionales de Competitividad en los componentes regionales, ejecutarán los procedimientos de seguimiento de la implementación del Plan, sin que ello implique asumir las responsabilidades de seguimiento, auditoría y control de proyectos o componentes específicos que hayan sido asignadas a otras instancias y actores del sistema. Respecto a este proceso, el Consejo Privado de Competitividad ha venido publicando informes de seguimiento a la Política Nacional de Competitividad, labor que deberá seguirse impulsando en el futuro en consideración a la diversidad institucional que representa y a la credibilidad que ha construido en torno a sus informes. Cuando ello sea pertinente, la Mesa de Trabajo de I+D+i contribuirá con la elaboración de estos informes en el componente de I+D+i. Además de las publicaciones de los informe de avance, el proceso de seguimiento incluirá eventos periódicos de información, rendición de cuentas y análisis con las partes interesadas.

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Evaluación del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i Este proceso se refiere a la verificación del logro de los objetivos, metas e impactos propuestos en el Plan, a la identificación de factores de éxito y fracaso y a la generación de acciones de mejora y transformación. Para ello, el Plan debe indicar los objetivos, metas e impactos buscados, así como los horizontes de tiempo y las condiciones necesarias para su logro. Las propuestas de evaluación del Plan son canalizadas hacia la Mesa de Trabajo de I+D+i por la Secretaría Técnica y por las Comisiones Regionales de Competitividad en lo correspondiente a las dimensiones regionales del Plan. Será responsabilidad de la Mesa de Trabajo de I+D+i considerar dichas propuestas y tomar las medidas respectivas para garantizar tanto la auto-evaluación del Plan como su evaluación externa por actores contratados para tal fin, así como generar las acciones necesarias para implementar las mejoras y cambios que se requieran como resultado de los ejercicios de evaluación. La evaluación del Plan deberá ser realizada tanto por las instancias o actores involucrados en su implementación (auto-evaluación), como por los actores que actúan en las instancias de evaluación del sistema designados específicamente para tal fin. Los resultados de los ejercicios de evaluación serán informados a los actores del sistema por la Secretaría Técnica de la Mesa de Trabajo de I+D+i y por las Comisiones Regionales de Competitividad en lo concerniente a las evaluaciones de las iniciativas regionales. Los gerentes sectorial y del PTP, así como el Consejo Nacional de Competitividad por parte del SNC y el Consejo de PIEM por parte del SNCTI, serán informados de las evaluaciones del Plan para efectos de retroalimentación y aval. Esta retroalimentación y legitimización de los resultados de las evaluaciones son importantes para garantizar el aprendizaje del sistema y la mejora y transformación del Plan en sus reediciones futuras.

Procesos de Soporte A diferencia de los procesos primarios, la toma de decisiones estratégicas sobre los procesos de soporte están concentradas en la Mesa de Trabajo de I+D+i, y la responsabilidad de su ejecución tiende a estar concentrada en la Secretaría Técnica de la Mesa de Trabajo de I+D+i. Estos procesos son los siguientes:

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Inteligencia Estratégica Sectorial y Competitiva para la I+D+i Gestión Financiera de la I+D+i Gestión de la Información Sectorial Internacionalización Comunicación.

Inteligencia Estratégica Sectorial y Competitiva para la I+D+i Este proceso aporta inteligencia para la toma de decisiones de I+D+i en dos niveles: para la elaboración de estrategias sectoriales (inteligencia estratégica sectorial por medio de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica) y para la competitividad empresarial (inteligencia competitiva). Para ello aplica herramientas de análisis prospectivo estratégico, generando conocimiento relevante sobre los fenómenos de análisis para iluminar la toma de decisiones, por medio de la recolección, depuración y análisis de información obtenida de referentes científicos y de patentes. Corresponde a la Secretaría Técnica de la Mesa de Trabajo de I+D+i ejecutar este proceso, de manera directa (a través de la Unidad de Inteligencia Estratégica Tecnológica, cuya organización y puesta marcha es uno de los resultados del Proyecto CONSOLIDACIÓN DE CAPACIDADES ) o con el concurso de entidades que actúan como instancias de soporte del sistema de innovación sectorial, de forma que las políticas y estrategias sectoriales de I+D+i, por una parte, y las decisiones empresariales de I+D+i, por otra, se tomen con insumos pertinentes y suficientes de inteligencia. Las propuestas de ejercicios de inteligencia provendrán de los distintos agentes del sistema (Pro en la Tabla 1), según sus necesidades y la identificación de requerimientos de información para apoyar la toma de decisiones de carácter estratégico. Las propuestas de carácter sectorial son analizadas en la Mesa de Trabajo de I+D+i, quien toma las decisiones sobre la conducción de los ejercicios de inteligencia. Asimismo, es esta Mesa quien evalúa el proceso e introduce los ajustes al mismo según se desprenda de los resultados evaluativos. Por otra parte, corresponde a la Secretaría Técnica de la Mesa mantener informados a los actores del sistema sobre la realización de ejercicio de inteligencia sectorial, así como difundir sus resultados.

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Gestión de Fuentes Financieras para I+D+i Este proceso busca garantizar la disponibilidad de fuentes y recursos financieros para los proyectos del Portafolio de Proyectos de I+D+i que deban pasar a fase de ejecución. La gestión financiera incluye también el apoyo a los actores de las instancias de ejecución del sistema para acceder a los incentivos fiscales a que tengan derecho por inversiones y donaciones para proyectos de I+D+i. El proceso será responsabilidad primaria de la Mesa de Trabajo de I+D+i y su Secretaría Técnica, quienes buscarán apoyo para su gestión en otras instancias de dirección y coordinación del SNC y del SNCTI, tanto del orden nacional como regional. En el orden regional, las Comisiones Regionales de Competitividad asumirán responsabilidades de gestión financiera de los proyectos regionales del Portafolio de Proyectos. Corresponde a los actores ejecutores de proyectos de I+D+i elaborar y presentar las propuestas específicas a las fuentes financieras, según las posibilidades de los instrumentos financieros a través de los cuales se ejecuten los recursos. En particular, son de interés para esta gestión las siguientes fuentes de financiación de la I+D+i13: Sector Público Nacional  Ministerio de Minas y Energía (recursos de Regalías y de presupuesto nacional)  Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (recursos del SNC)  Colciencias (recursos del Fondo de CTI “Francisco José de Caldas” y de Regalías)  SENA (recursos de Ley 344 de 1996) Sector Público Territorial  Consejos Departamentales de CTI o similares (recursos de Regalías, de fondos departamentales y/o de presupuesto departamental)  Municipios (recursos de Regalías, de fondos municipales y/o de presupuesto municipal) 13

Esta es una lista indicativa que deberá ser completada y actualizada permanentemente por la Secretaría Técnica de la Mesa de Trabajo de I+D+i, que será responsable de hacer inteligencia de las iniciativas y convocatorias, tanto regionales como nacionales e internacionales, que puedan ser fuentes de recursos financieros para la I+D+i sectorial.

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Sector Privado  Empresas (inversiones, donaciones y contrapartidas para I+D+i sectorial) Organizaciones internacionales y extranjeras  Programas Marco de la Unión Europea  Programas internacionales de I+D+i (CYTED, IBEROEKA, etc.)  Programas y acuerdos bilaterales de I+D+i Por parte de las gerencias y del PTP, es importante su contribución a la gestión financiera de los proyectos, mediante el aval a las solicitudes y sus buenos oficios para la negociación y concertación de recursos financieros destinados al Portafolio sectorial. Es importante aclarar que hay una gestión financiera del nivel superior de la política de Ciencia, Tecnología e Innovación y que, en lo fundamental, busca aumentar las metas de inversión pública y privada en I+D y otras actividades de CT+I, cuya responsabilidad recae en las máximas instancias de dirección y coordinación del SNC por un lado (el Consejo Nacional de Competitividad y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo como su presidencia) y del SNCTI por otro (el Consejo Asesor de Ciencia, Tecnología e Innovación y Colciencias como su presidencia), pero que también compromete al CONPES (y al Departamento Nacional de Planeación como su presidencia) y al Congreso de la República. Ciertas dinámicas de provisión de recursos financieros para la I+D+i sectorial, tanto de crédito como de capital, pasan también por las entidades financieras que actúan en las instancias de soporte del sistema. Igualmente, es necesario el compromiso de los agentes del sector eléctrico y de las empresas que proveen bienes y servicios conexos, con el aporte de recursos financieros que por lo menos cubran las contrapartidas necesarias para hacer viable la canalización de recursos públicos hacia el sector. En este sentido, la activa participación de entidades financieras y empresas del sector es condición necesaria para conformar un sistema sectorial de innovación adecuadamente provisto de recursos financieros. La evaluación de la gestión financiera sectorial para la I+D+i corresponde a la Mesa de Trabajo de I+D+i, para lo cual podrá apoyarse en las instancias de evaluación del sistema y otros actores de las instancias de soporte que produzcan información pertinente para construir indicadores financieros. Por su parte, corresponde a la Secretaría Técnica de la Mesa de Trabajo de I+D+i canalizar la información financiera del sector y mantener informados a los actores del sistema sobre la financiación de la I+D+i sectorial. 50

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Gestión de la Información Sectorial La gestión de la I+D+i sectorial requiere el manejo de gran cantidad de información que debe ser identificada, captada, sistematizada, analizada y comunicada adecuadamente, labor que le corresponde ejecutar a la Secretaría Técnica de la Mesa de Trabajo de I+D+i. El procesamiento de la información sectorial dará lugar, entre otros productos, a una mejor y más completa visibilidad de lo que ocurre en el sector y a la construcción de indicadores sectoriales de I+D+i que contribuyan a realizar evaluaciones del sistema sectorial de innovación. En la ejecución de este proceso intervendrán también otros actores de las instancias de soporte, que proveerán servicios de información que hagan viable la operación del sistema sectorial de gestión. Como en otros procesos de soporte, corresponde a la Mesa de Trabajo de I+D+i tomar decisiones de carácter estratégico sobre el proceso de Gestión de la Información Sectorial y evaluar su resultados. Internacionalización Para la implementación exitosa del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i es necesario complementar y fortalecer las capacidades nacionales de I+D+i con recursos y capacidades de otros países. Para que esto sea posible, se requiere llevar a cabo una gestión adecuada de las relaciones internacionales para la I+D+i sectorial, responsabilidad que estará en cabeza de la Mesa de Trabajo de I+D+i y su Secretaría Técnica, así como de otras instancias de dirección y coordinación del SNC y del SNCTI. Particularmente, corresponde a la Secretaría Técnica llevar un registro de los principales aliados internacionales y extranjeros, instrumentos de colaboración y cooperación, e iniciativas desarrolladas conjuntamente. Comparten también la responsabilidad de la gestión de las relaciones internacionales las instancias de ejecución del sistema, a quienes corresponde, además, establecer los contactos específicos para la formulación y ejecución colaborativa de los proyectos de I+D+i. La Secretaría Técnica también es responsable de informar a los actores del sistema sobre las oportunidades de establecimiento de vínculos internacionales y de participación en iniciativas de I+D+i de carácter internacional.

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Comunicación Una comunicación pertinente y oportuna es condición para desarrollar una gestión sectorial transparente y convincente y que genere credibilidad y compromiso entre las partes interesadas. Esta labor será responsabilidad de la Secretaría Técnica de la Mesa de Trabajo de I+D+i, la cual la podrá asumir directamente o con el apoyo de entidades que actúan como instancias de soporte. Por su parte, a la Mesa de Trabajo corresponde orientar estratégicamente el proceso de Comunicación y evaluar sus resultados.

6. PREVISIONES DE IMPLEMENTACIÓN Finalmente, es necesario que el diseño del modelo avance hacia una fase de implementación que, para que sea exitosa, exige llevar a cabo las siguientes acciones: Adopción del modelo por las instancias de dirección y coordinación del Sistema Nacional de Competitividad y el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación. La meta es producir un documento conjunto, avalado por el Consejo Nacional de Competitividad y el Consejo Asesor de Ciencia, Tecnología e Innovación, previa concertación con otros actores e instancias del sistema. Este documento debe presentar el modelo y asignar las responsabilidades que corresponden a las distintas instancias de dirección o coordinación del SNC y el SNCTI para su implementación. Fortalecimiento de la Secretaría Técnica de la Mesa de Trabajo de I+D+i, de manera que pueda llevar a cabo las actividades que le corresponden. Esta Secretaría es una instancia crítica para la implementación del modelo. Se recomienda adelantar las acciones necesarias para fortalecer su capacidad de gestión mediante la implementación del modelo de gestión del CIDET de la I+D+i sectorial que se propone en la Parte 2 de este documento. Diseño detallado e implementación de los procesos del modelo. El modelo elaborado es un modelo conceptual que, en su componente de procesos, requiere ser desarrollado aplicando técnicas apropiadas de diseño de procesos, mediante las cuales se especifiquen y documenten detalladamente los procedimientos, 52

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actividades, responsables y demás elementos que permitan que los procesos se lleven a la práctica y los objetivos sectoriales se alcancen. Esta acción de implementación puede llevarse a cabo de manera inmediata, por ejemplo, comenzando por la incorporación al portafolio de proyectos sectoriales de aquellas iniciativas más maduras, que sirvan como experiencias piloto de implementación del proceso de Gestión del Portafolio de Proyectos Sectoriales de I+D+i. De manera paralela se deberá ir avanzando en el desarrollo e implementación de los demás procesos del modelo sectorial de gestión de I+D+i. Difusión del modelo. El modelo debe ser difundido ampliamente, utilizando medios de comunicación múltiples y complementarios, de forma que la información llegue a todos los actores del Sector de Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos, y a todo tipo de personas y entidades que puedan estar interesadas en el sector. El objetivo será no sólo diseminar el modelo e informar sobre su estructura y procesos, sino también generar sentido de inclusión y compromiso con los proyectos e iniciativas que se emprendan para el logro de los objetivos sectoriales. Aprendizaje del sistema sectorial de innovación. El modelo debe estar inmerso en el ciclo de política formulación-implementación-seguimiento-evaluación que garantice el aprendizaje del sistema, de forma que las política, estrategias, planes y programas de I+D+i evolucionen y el modelo sectorial de gestión se ajuste y transforme según sea necesario.

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7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES El presente documento propone un modelo sectorial de gestión de I+D+i para el Sector de Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos, en concordancia con la intención básica del Proyecto “Contribuyendo a la Consolidación de Capacidades y Gestión en I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano”. El modelo busca contribuir a que el sector acumule capacidades que generen dinámicas de innovación potencialmente transformadoras del sector eléctrico en un sector de clase mundial. Para ello, con base en una perspectiva sistémica de la innovación, se define al sector eléctrico como un sistema sectorial de innovación y se identifican sus actores, estructura, relaciones y procesos, como los componentes clave para el diseño del modelo. El modelo propuesto cumple con los criterios de diseño establecidos para el efecto: Completitud: El modelo incluye todos los actores, relaciones y procesos clave para una gestión exitosa de la I+D+i sectorial. Pertinencia: El modelo se construye sobre los procesos de desarrollo sectorial impulsados desde el Sistema Nacional de Competitividad, particularmente en el marco del Programa de Transformación Productiva, respondiendo a las necesidades, requerimientos y características propias del país y el sector. Flexibilidad: El modelo permite incorporar cambios y ajustes en su estructura y procesos, de manera que se pueda dar respuesta a las limitaciones y potencialidades propias del país y el sector. Viabilidad: El modelo es factible de implementar exitosamente, siguiendo las previsiones de implementación presentadas más adelante. Su implementación contribuirá a superar los aspectos problemáticos del sector relacionados con la I+D+i, en los siguientes términos:  El modelo permitirá fortalecer los procesos de concertación, dirección y coordinación para la formulación, implementación, seguimiento y evaluación de 54

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las políticas sectoriales de I+D+i y del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i, lo cual contribuirá a forjar una visión compartida de futuro y a garantizar la implementación y continuidad de las políticas y estrategias sectoriales. El proceso de Inteligencia Estratégica Sectorial y Competitiva para la I+D+i permitirá mejorar el conocimiento sobre las tendencias mundiales de la I+D+i relativas al sector. El modelo se orienta a fortalecer las capacidades sectoriales de I+D+i, abriendo oportunidades para aumentar el número de investigadores y grupos de investigación de alto nivel orientados al sector, tanto en las empresas como en las universidades y centros de investigación y desarrollo tecnológico, lo cual redundará en mejores indicadores de resultado de las dinámicas sectoriales de I+D+i. Una estructura clara de gobernanza del sector, unos procesos bien definidos y una adecuada distribución de responsabilidades de los actores del sector frente a estos procesos, contribuirá a mejorar la confianza de las entidades sectoriales y a fortalecer sus relaciones, lo cual redundará en una mayor colaboración y articulación de esfuerzos para la I+D+i. Como resultado, las instituciones del sector llamadas a dinamizar la I+D+i actuarán en un escenario más propicio a desarrollar su liderazgo y mejorar su poder de convocatoria. Además, las empresas con mayor liderazgo en el sector encontrarán mayores incentivos para comprometerse en procesos de investigación abierta y colaborativa. El modelo generará una mayor cohesión y capacidad de negociación del sector frente a las fuentes de financiación de la I+D+i, lo cual, junto con una mejor organización del sector provista por el proceso de Gestión Financiera, contribuirá a incrementar las posibilidades de financiación de la I+D+i sectorial. Las empresas con pocas capacidades de I+D+i estarán más motivadas y encontrarán mayores oportunidades para incrementar sus esfuerzos en I+D+i, contribuyendo a consolidar un sector más homogéneo en el nivel de capacidades de sus empresas. Incorporando adecuadas políticas y programas de promoción de la cultura emprendedora y apoyo al emprendimiento innovador y de base tecnológica, el modelo contribuirá a fortalecer esta dimensión del desarrollo del sector. Por otra parte, el modelo también abrirá espacios propicios para la formulación e implementación de políticas, estrategias y programas específicos para ampliar la oferta de programas de formación de alto nivel en temáticas claves del sector. 55

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 El Proceso de Internacionalización de la I+D+i del sector, soportado por una sólida estructura de gobernanza, contribuirá a aumentar, diversificar y fortalecer las relaciones con actores internacionales del sector.  El proceso de Gestión del Portafolio de Proyectos Sectoriales de I+D+i desarrollará procedimientos que facilitarán la generación y estructuración de acuerdos entre los actores del sector para adelantar actividades de I+D+i. Por otra parte, el modelo propiciará el fortalecimiento de las instancias de soporte, posibilitando la consolidación del mercado de servicios especializados de intermediación (brokerage), asesoría y consultoría para apoyar la generación, estructuración y ejecución de actividades colaborativas entre las empresas y los grupos y centros de investigación. Por consiguiente, el modelo cumple satisfactoriamente con las características deseables del mismo, a saber:  Propicia alianzas Empresa – Estado – Universidad – Sociedad.  Refuerza el compromiso y el sentido de pertenencia de las entidades del Sector.  Abre espacios incluyentes y procesos flexibles para el análisis, la negociación y la concertación de políticas, estrategias, planes y programas sectoriales de I+D+i.  Refuerza la confianza entre los actores del sector.  Garantiza la transparencia de la gestión, la evaluación y la rendición de cuentas de los actores del sector, particularmente de las instancias de Dirección y Coordinación del sistema.  Prevé un cubrimiento nacional con presencia regional a través de las Comisiones Regionales de Competitividad.  Prevé actividades y escenarios de concertación con entidades e instancias de dirección y coordinación de otros sistemas institucionales relevantes para la I+D+i del sector, particularmente con el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.  Garantiza su viabilidad normativa, organizacional y presupuestal, teniendo en cuenta las previsiones de implantación del modelo.  Define claramente los roles de los actores del sector para la I+D+i.  Posibilita en relacionamiento de los actores nacionales con entidades extranjeras e internacionales de alta visibilidad relacionadas con la I+D+i sectorial.

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Finalmente, es necesario gestionar la implementación del modelo, para lo cual se proponen cinco actividades que deberán abordarse como continuación del Proyecto CONSOLIDACIÓN DE CAPACIDADES:  Adopción del modelo por las instancias de dirección y coordinación del Sistema Nacional de Competitividad y el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.  Fortalecimiento de la Secretaría Técnica de la Mesa de Trabajo de I+D+i.  Diseño detallado e implementación de los procesos del modelo.  Difusión del modelo.  Aprendizaje del sistema sectorial de innovación. De esta manera, el sector eléctrico colombiano podrá avanzar en la consolidación de un modelo de gestión de I+D+i que lo ponga en ruta de transformación hacia un sector de clase mundial.

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Modelo Sectorial de Gestión de I+D+i para el Sector Eléctrico Colombiano

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Modelo de Gesti贸n de I+D+i del Sector El茅ctrico Colombiano

PARTE 2: Modelo de Gesti贸n de I+D+i del CIDET

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

INTRODUCCIÓN Esta Segunda Parte presenta la propuesta de modelo de gestión de I+D+i para el CIDET, como parte del componente del modelo de gestión de I+D+i del Proyecto “Contribuyendo a la Consolidación de Capacidades y Gestión En I+D+I del Sector Eléctrico Colombiano” (Proyecto CONSOLIDACIÓN DE CAPACIDADES). El documento se estructura de manera similar a como se hizo para el modelo sectorial, de la siguiente forma: en el Capítulo 1 se introducen los conceptos centrales: capacidades, modelo de gestión y modelo de gestión organizacional, que son coherentes a los definidos para el modelo sectorial, sólo que en este caso el contexto es un centro de investigación y desarrollo tecnológico. En el Capítulo 2 se presentan los parámetros de diseño del modelo: las situaciones problemáticas a cuya solución se busca contribuir; el objetivo de gestión como una forma de concretar dichas problemáticas y proponer la búsqueda de soluciones; las restricciones que afectan el logro del objetivo planteado y las características deseables del modelo de gestión. En el Capítulo 3 se presentan los modelos de referencia para la gestión de I+D+i, a partir de una búsqueda y análisis de la experiencia nacional y extranjera reportada en la literatura. Finalmente, en el Capítulo 4 se presenta la propuesta de modelo de gestión y en el 5 las conclusiones y las recomendaciones de implementación del modelo. La metodología para la elaboración de la propuesta de modelo fue similar a la utilizada para el modelo sectorial; sin embargo, en este caso, en vez de una encuesta, se utilizó la interacción directa con el equipo de trabajo del CIDET, como mecanismo de obtención de insumos y verificación del diseño.

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

1. CONCEPTOS CENTRALES CAPACIDADES El concepto de “capacidad” referido al ámbito de la gestión es central en el Proyecto CONSOLIDACIÓN DE CAPACIDADES. Dicho concepto ha sido desarrollado en el marco de la Perspectiva de la Firma Basada en Recursos (Resource-Based View of the Firm, ver (Barney, 1991). Desde esta perspectiva, los recursos incluyen todo tipo de activos, tangibles e intangibles, a los que una entidad tiene acceso o no pero que debería conseguir para lograr sus objetivos. Por su parte, las capacidades son la habilidad de la entidad para utilizar sus recursos en función del logro de los objetivos establecidos. Un conjunto particular de estas capacidades, las capacidades de I+D+i (o, como aparece más comúnmente en la literatura, las capacidades de innovación), es de especial interés para el Proyecto CONSOLIDACIÓN DE CAPACIDADES. La definición rigurosa de este concepto es problemática por la multiplicidad de marcos teóricos desde los cuales se aborda; no obstante, en esencia, el claro que las capacidades de innovación constituyen un conjunto particular de capacidades organizacionales que contribuyen críticamente al logro de los objetivos de innovación (Robledo, Aguilar, & Pérez, 2011). Para efectos de diseño del modelo de gestión y con base en la literatura (Guan & Ma, 2003; Yam, Guan, Pun, & Tang, 2004; Sher & Yang, 2005; Wang, Lu, & Chen, 2008) y trabajos previos del Grupo de Innovación y Gestión Tecnológica (Aguirre & Robledo, 2010; Robledo, López, Zapata, & Pérez, 2010), se propone la siguiente clasificación de las capacidades de innovación, en la perspectiva de la gestión de la I+D+i sectorial: Capacidad de Planeación Estratégica de la I+D+i Sectorial Capacidad de Gestión del Portafolio de Proyectos Sectoriales de I+D+i Capacidad de Inteligencia Estratégica Sectorial y Competitiva para la I+D+i Capacidad de Gestión Financiera para la I+D+i Sectorial Capacidad de Relacionamiento Internacional para la I+D+i Sectorial Capacidad de Comunicación Relativa a la I+D+i Sectorial Como se puede observar, estas categorías de capacidades se concentran en la dimensión de la gestión de la innovación y tienen una total correspondencia con los procesos del modelo sectorial de gestión de I+D+i (ver Tabla 1). 62

PROCESOS DE GESTIÓN DE LA I+D+I SECTORIAL

Tabla 1. Correspondencia entre las capacidades de gestión de la innovación y los procesos de gestión de la I+D+i sectorial. CAPACIDADES Capacidad de Planeación Estratégica de la I+D+i Sectorial

Capacidad de Gestión del Portafolio de Proyectos Sectoriales de I+D+i

Capacidad de Inteligencia Estratégica Sectorial y Competitiva para la I+D+i

Formulación de la Política Sectorial de I+D+i Formulación del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i Gestión del Portafolio de Proyectos Sectoriales de I+D+i Ejecución de Proyectos de I+D+i



Seguimiento del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i Evaluación del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i Inteligencia Estratégica Sectorial y Competitiva para la I+D+i



Capacidad de Gestión Financiera para la I+D+i Sectorial

 

  63

Capacidad de Relacionamiento Internacional para la I+D+i Sectorial

Capacidad de Comunicación Relativa a la I+D+i Sectorial



Gestión Financiera de la I+D+i Gestión de la Información Sectorial Internacionalización

 



 

  

Comunicación

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

MODELO DE GESTIÓN Un modelo de gestión es una representación abstracta de una entidad y de las acciones que emprende para lograr determinados objetivos. Para el Proyecto CONSOLIDACIÓN DE CAPACIDADES, en su componente de modelo organizacional de gestión de I+D+i para el CIDET, se considera como entidad objetivo de gestión un centro de desarrollo tecnológico, el CIDET, de cara a sus responsabilidades como instancia de dirección y coordinación del Sector de Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos. Como en el caso del modelo sectorial, este es un modelo de gestión es de carácter conceptual, es decir, hace referencia a un conjunto de conceptos relacionados que representan la entidad y sus acciones y relaciones, buscando el logro de sus objetivos de gestión.

MODELO DE GESTIÓN DE I+D+I DEL CIDET Para el diseño de este modelo de gestión se adopta la propuesta de Nadler & Tushman (1997), modificada por Michigan Engineering («Theories of Organization», 2005) como se ilustra en la Figura 5. Este modelo conceptualiza la organización como un sistema abierto en el que es posible distinguir un conjunto de componentes y relaciones, y cuyo desempeño se explica en términos del estado de balance y consistencia (o congruencia) que alcanzan sus elementos. El modelo se propone desde una aproximación sistémica a las organizaciones, respondiendo particularmente al paradigma de los sistemas abiertos, desde el cual se aborda actualmente el estudio de las organizaciones. Contrario a los sistemas cerrados, los cuales existen sin ninguna dependencia de su ambiente externo, los sistemas abiertos tienen que interactuar con el ambiente externo para sobrevivir, poniendo de relieve las características de contingencia, dependencia, intercambio de recursos y productos, dinamismo y foco externo de las organizaciones productivas. Los componentes principales del modelo son: EL CONTEXTO Conformado por: a) las demandas, oportunidades y restricciones del entorno en que se desenvuelve la organización; b) los recursos que ha construido; y c) la 65

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historia o desarrollo de hechos que han contribuido significativamente a su configuración.

Figura 5. Modelo sistémico de congruencia organizacional. Fuente: Basado en Nadler & Tushman (1997) y Michigan Engineering («Theories of Organization», 2005). LA ESTRATEGIA Intenciones que definen el punto de llegada de la organización y las formas de materializar tales intenciones. LOS PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN Conjunto de elementos que hacen posible la transformación de los insumos en resultados y a través de los cuales la organización crea valor para sus clientes: a) las personas; b) la tecnología; c) la organización formal; y d) la organización informal. LOS RESULTADOS Conjunto de resultados de la organización y su desempeño en términos de efectividad (logro de objetivos), eficiencia (utilización de recursos para el logro de objetivos) y adaptabilidad (transformación de la organización según las exigencias del entorno). 66

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

2. PARÁMETROS DE DISEÑO De manera semejante a como se hizo en la Primera Parte, para el diseño del modelo del CIDET se definen la situación problemática que se busca resolver, el objetivo estratégico que se persigue con el modelo, las restricciones del modelo y las características deseables del mismo.

SITUACIÓN PROBLEMÁTICA Para la gestión de I+D+i del CIDET se identifica tres aspectos que configuran la situación problemática, a cuya superación debe contribuir el diseño e implantación del modelo de gestión. Estos aspectos problemáticos tienen que ver con:   

Los recursos (financieros y de talento humano) Las capacidades de I+D+i La articulación con el sector en materia de I+D+i

De éstos, son las capacidades de I+D+i las que constituyen el problema fundamental y del que se derivan los demás.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE GESTIÓN Para la gestión de I+D+i del CIDET se establece el siguiente objetivo estratégico: Consolidar las capacidades organizacionales de gestión de I+D+i para impulsar la innovación en el Sector de Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos, a niveles que posibiliten su transformación en un sector de clase mundial. La consolidación de capacidades de gestión de I+D+i le permitirá al CIDET abordar la solución de otros problemas asociados, como la consecución de recursos financieros y de talento humano y la articulación con el sector.

RESTRICCIONES La restricción fundamental que es necesario tener en cuenta para la gestión de I+D+i del CIDET es la disponibilidad de recursos financieros, considerando que las actividades que el CIDET llevará a cabo como instancia de dirección y coordinación del sistema no generan ingresos financieros para cubrir los costos. 67

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

CARACTERÍSTICAS DESEABLES DEL MODELO El diseño del modelo de gestión de I+D+i del CIDET debe responder a las siguientes características deseables:     

Que sea la base para la consolidación del personal de I+D+i del CIDET Que sea fuerte en estructuras de relacionamiento nacional e internacional Que sea sólido en canales de comunicación constante con el sector Que esté integrado con el modelo de servicios del CIDET Que sea generador de capacidades de gestión de portafolios de proyectos sectoriales de I+D+i  Que esté orientado por una visión prospectiva y por capacidades de inteligencia tecnológica para el sector.  Que promueva la gestión del conocimiento

MODELOS DE REFERENCIA PARA LA GESTIÓN DE I+D+i Los modelos de referencia del Anexo 2 presentan variados procesos y estructuras organizacionales que son particulares a los contextos en que se producen. La selección de uno de tales modelos como base para el diseño del modelo de gestión sectorial parece inviable. En este sentido, es aplicable una de las conclusiones centrales de DeSanctis, Glass, & Ensing (2002), en un trabajo en el que evalúan diferentes diseños organizaciones para I+D de grandes conglomerados empresariales, en términos de que no hay una estructura genérica que pueda definirse como "la mejor". Esta conclusión es coherente con el modelo de Nadler & Tushman (1997) presentado arriba, que establece que a cada sistema de gestión le corresponde encontrar la forma más congruente con sus objetivos estratégicos, sus elementos contextuales y procesos de transformación. No obstante, a partir de los modelos de referencia y, particularmente, la propuesta de Nadler y Tushman, es posible identificar cinco elementos centrales constitutivos de la propuesta de modelo para el caso en consideración. Estos elementos son:     

Los componentes del modelo genérico definidos con base en el modelo de congruencia sistémica de Nadler y Tushman. Los procesos organizacionales de transformación y las capacidades que los soportan. La matriz de componentes y capacidades organizacionales. La estructura de la organización. La matriz estructura y procesos organizacionales. 68

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3. PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE I+D+i DEL CIDET En concordancia con el marco conceptual presentado anteriormente y los modelos de referencia presentados en el Anexo 2, el modelo de gestión que se propone está definido por los cinco elementos descritos en el numeral anterior y presentado en detalle a continuación.

LOS COMPONENTES DEL MODELO El contexto El contexto para la gestión de I+D+i del CIDET como instancia de dirección y coordinación sectorial está definido por: 



Los hechos históricos que han conformado al CIDET como centro de desarrollo tecnológico y sus relaciones con los agentes del sistema sectorial de innovación. Las responsabilidades que asume el CIDET como instancia de dirección y coordinación en el modelo de I+D+i propuesto para el Sector de Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos. Las demandas, oportunidades y restricciones tanto del Sistema Nacional de Competitividad como del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.

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La estrategia La I+D+i del Sector Eléctrico, Bienes y Servicios Conexos se da en la interacción de múltiples agentes que actúan en varios sistemas institucionales y redes de interacciones, formales e informales, de orden regional, nacional e internacional. La intención estratégica fundamental de los modelos de gestión de I+D+i, tanto sectorial como del CIDET, es contribuir a la definición de orientaciones estratégicas para la I+D+i del sector y al establecimiento de un marco de actuación de los agentes sectoriales en el que la I+D+i se fortalezca para impulsar la transformación del sector en un sector de clase mundial. Coherentemente con la Perspectiva de los Recursos y las Capacidades, la forma de materializar esta intencionalidad estratégica es a través de la consolidación de las capacidades sectoriales y organizacionales de I+D+i. Como resultado de la puesta en marcha de estas capacidades, se espera que las actividades que se requieran para lograr los objetivos estratégicos del sector, se planeen, ejecuten y evalúen de una manera efectiva y eficiente, asegurando el compromiso, la congruencia y la coordinación de los distintos agentes.

Los procesos de transformación Los procesos de transformación se definen en función del modelo sectorial de gestión de I+D+i, como aquellos procesos en los que el CIDET es responsable de desarrollar actividades de implementación y ejecución, a saber:        

La Formulación del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i La Gestión del Portafolio de Proyectos Sectoriales de I+D+i El Seguimiento del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i La Inteligencia Estratégica Sectorial y Competitiva para la I+D+i La Gestión Financiera de la I+D+i La Gestión de la Información Sectorial La Internacionalización La Comunicación

Estos procesos se hacen posible mediante los cuatro componentes a través de cuya interacción la organización crea valor: a) las personas; b) la tecnología; c) la organización formal; y d) la organización informal. El desempeño del CIDET en el desarrollo de estos procesos depende de la acumulación de las capacidades que los soportan, a saber:

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 Capacidad de Planeación Estratégica de la I+D+i Sectorial, que incluye la capacidad de formulación, seguimiento y evaluación del Plan Estratégico  Capacidad de Gestión del Portafolio de Proyectos Sectoriales de I+D+i  Capacidad de Inteligencia Estratégica Sectorial y Competitiva para la I+D+i  Capacidad de Gestión Financiera para la I+D+i Sectorial  Capacidad de Relacionamiento Internacional para la I+D+i Sectorial  Capacidad de Comunicación Relativa a la I+D+i Sectorial La Gestión de la Información Sectorial es un proceso de soporte que aparece en el modelo como parte del componente tecnológico asociado a cada capacidad.

Los resultados Cada proceso define un conjunto de resultados que debe dar cuenta de la materialización de las intenciones estratégicas para cada uno, y que debe ser consistente con las capacidades acumuladas para el desarrollo de los procesos.

MATRIZ DE COMPONENTES ORGANIZACIONALES El cruce de los componentes del modelo y las capacidades organizacionales da como resultado la matriz de componentes organizacionales para el despliegue y la evaluación de la gestión de I+D+i del CIDET que se presenta en la Tabla 2.

DIMENSIONES ORGANIZACIONALES

Tabla 2. Matriz de componentes organizacionales para el despliegue y la evaluación de la gestión de la I+D+i. Capacidad de Planeación Estratégica de la I+D+i Sectorial

Capacidad de Gestión del Portafolio de Proyectos Sectoriales de I+D+i

Estrategia

* Declaración de la intencionalidad estratégica respecto a los Procesos de Formulación, Seguimiento y Evaluación del Plan; * asignación de presupuesto anual de gasto e inversión; * alianzas estratégicas; y * gobernanza, para la Planeación Estratégica de la I+D+i Sectorial

Org. Formal

* Dependencias y cargos responsables; y * procedimientos, para la formulación, seguimiento y evaluación del Plan * Métodos e instrumentos; * plataforma informática de soporte; y * recursos de información, para la formulación, seguimiento y evaluación del Plan

* Declaración de la intencionalidad estratégica respecto al Proceso de Gestión del Portafolio; * asignación de presupuesto anual de gasto e inversión para la Gestión del Portafolio; y * criterios de evaluación para la toma de decisiones de selección, priorización, aceleración y terminación de proyectos * Dependencias y cargos responsables; y * procedimientos, para la Gestión del Portafolio * Métodos e instrumentos; * plataforma informática de soporte; y * recursos de información, para la Gestión del Portafolio

Tecnología

CAPACIDADES Capacidad de Capacidad de Inteligencia Gestión Estratégica Financiera para la Sectorial y I+D+i Sectorial Competitiva para la I+D+i * Declaración de la intencionalidad estratégica respecto al Proceso de Inteligencia; * asignación de presupuesto anual de gasto e inversión para la Inteligencia; * criterios de selección y priorización de ejercicios de Inteligencia de interés sectorial; y * modelo de negocios para la prestación de servicios de Inteligencia * Dependencias y cargos responsables; y * procedimientos, para la Inteligencia * Métodos e instrumentos; * plataforma informática de soporte; y * recursos de información, para la inteligencia

Capacidad de Relacionamiento Internacional para la I+D+i Sectorial

Capacidad de Comunicación Relativa a la I+D+i Sectorial

* Declaración de la intencionalidad estratégica respecto al Proceso de Gestión Financiera; y * definición de estrategias específicas para la obtención de recursos de crédito y capital para la I+D+i Sectorial

* Declaración de la intencionalidad estratégica respecto al Proceso de Internacionalización; * asignación de presupuesto anual de gasto e inversión; y * criterios de enfoque y priorización, para las Relaciones Internacionales

* Declaración de la intencionalidad estratégica respecto al Proceso de Comunicación; * asignación de presupuesto anual de gasto e inversión; y * criterios de selección de contenidos, medios y públicos para la Comunicación

* Dependencias y cargos responsables; y * procedimientos, para la Gestión Financiera * Métodos e instrumentos; * plataforma informática de soporte; y * recursos de información, para la Gestión Financiera

* Dependencias y cargos responsables; y * procedimientos, para las Relaciones Internacionales

* Dependencias y cargos responsables; y * procedimientos, para la Comunicación

* Métodos e instrumentos; * plataforma informática de soporte; y * recursos de información, para las Relaciones Internacionales

* Métodos e instrumentos; * plataforma informática de soporte; y * recursos de información, para la Comunicación

Org. Informal

Personal

Resultados

* Concertación; * cooperación interinstitucional; * trabajo interdisciplinar; * transparencia; y * rendición de cuentas * Número y perfil de las personas responsables de la formulación, seguimiento y evaluación del Plan * Documento de Plan Estratégico * Informes de seguimiento * Plan implementado * Evaluación ex-post

* Objetividad; * transparencia; y * rendición de cuentas

* Respecto a principios éticos; * confidencialidad; e * imparcialidad

* Oportunidad; * agilidad; * flexibilidad; * transparencia; y * rendición de cuentas

* Número y perfil de las personas responsables de la Gestión de Portafolio

* Número y perfil de las personas responsables de la Inteligencia

* Número y perfil de las personas responsables de la Gestión Financiera

* Proyectos iniciados, en desarrollo y finalizados; * distribución de proyectos por categoría del Portafolio; y * eficiencia en la gestión del Portafolio

* Ejercicios de Inteligencia iniciados, en desarrollo y finalizados; * distribución por objetivos estratégicos o programas del Plan Estratégico; * clientes y satisfacción; e * indicadores financieros

* Monto y tipo de recursos gestionados; * fuente y aplicación de los recursos; * cubrimiento y costo de los recursos; * número y tipo de beneficiarios

* Concertación; * cooperación; * trabajo interdisciplinar; y * valoración de la diferencia * Número y perfil de las personas responsables de las Relaciones Internacionales

* Veracidad; * oportunidad; * responsabilidad; y * respeto

* Cantidad y tipo de relaciones gestionadas; * distribución por objetivos estratégicos o programas del Plan Estratégico; * caracterización de las relaciones respecto a criterios de interés

* Cantidad y tipo de comunicaciones realizadas; y * caracterización de las comunicaciones respecto a criterios de interés

* Número y perfil de las personas responsables de la Comunicación

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LA ESTRUCTURA Según se desprende la Tabla 2, el modelo contempla para el CIDET una estructura organizacional para la gestión de la I+D+i sectorial que descansa en las siguientes dependencias:       

Una Unidad14 de Planeación de la I+D+i Sectorial Una Unidad de Inteligencia Una Unidad de Proyectos Una Unidad de Finanzas Una Unidad de Relaciones Internacionales Una Unidad de Comunicación Una Unidad de Informática

Algunas de estas unidades o dependencias afines pueden ya existir en el CIDET, lo que llevaría a una reestructuración de sus cargos y funciones con miras a integrar las responsabilidades de la gestión de la I+D+i sectorial. Algunas otras unidades pueden no existir o ameritar la creación de nuevas dependencias que asuman las responsabilidades pertinentes. Considerando una configuración típica de un CDT del perfil del CIDET, podría sugerirse, por ejemplo, lo siguiente: a) La creación de una Unidad de Gestión de la I+D+i Sectorial, con las siguientes responsabilidades:  Formulación, seguimiento y evaluación del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i  Gestión del Portafolio de Proyectos Sectoriales de I+D+i  La Gestión Financiera para la I+D+i Sectorial  Secretaría Técnica de la Mesa de Trabajo de I+D+i b) Fortalecer la Unidad de Inteligencia Estratégica Tecnologica, como una dependencia de servicios internos y externos que tendría a su cargo la realización de ejercicios de Inteligencia Estratégica Sectorial y Competitiva para la I+D+i, entre otros similares que se decida incluir en un portafolio de servicios de esta naturaleza.

Este es un término genérico que no pretende tener ningún significado especial en el contexto de la estructura actual del CIDET.

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c) La asignación de las responsabilidades relacionadas con la Gestión de la Información Sectorial, la Internacionalización y la Comunicación, a dependencias que tengan a su cargo responsabilidades afines; en caso de ser necesario, dichas dependencias se fortalecerían para asumir las nuevas responsabilidades. Alternativamente, se podría considerar subcontratar total o parcialmente las actividades programadas.

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LA MATRIZ ESTRUCTURA – PROCESO El cruce de la estructura y los procesos considerados anteriormente, da lugar a la matriz presentada en la Tabla 3.

PROCESO

Tabla 3. Matriz estructura – proceso.

Formulación de la Política Sectorial de I+D+i Formulación del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i Gestión del Portafolio de Proyectos Sectoriales de I+D+i Ejecución de Proyectos de I+D+i Seguimiento del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i Evaluación del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i Inteligencia Estratégica Sectorial y Competitiva para la I+D+i Gestión Financiera de la I+D+i Gestión de la Información Sectorial Internacionalización Comunicación

ESTRUCTURA15 Unidad de Gestión de la I+D+i Sectorial

Unidad de Inteligencia Estratégica Sectorial

Recomendar, Coordinar, Informar + PROPONER*, CONCERTAR Recomendar, Coordinar, Informar, Implementar + PROPONER, CONCERTAR

Unidad de Internacionalizac ión

Informar

Recomendar, Coordinar, Informar, Implementar + DECIDIR, PROPONER Coordinar, Informar + AVALAR

Unidad de Comunicación

Informar

Proponer, Ejecutar, Informar

Coordinar, Informar + AVALAR

Proponer, Coordinar, Informar + DECIDIR, EVALUAR

DECIDIR, EVALUAR

Informar

Proponer, Ejecutar, Implementar, Informar

Proponer, Ejecutar, Informar + DECIDIR, EVALUAR DECIDIR, EVALUAR

Proponer, Informar

Informar

Proponer, Ejecutar, Implementar Informar, Proponer, Ejecutar, Informar

DECIDIR, EVALUAR

Proponer, Informar Proponer, Ejecutar, Informar

DECIDIR, EVALUAR

* Las responsabilidades en mayúsculas sostenidas corresponden a las de la Mesa de Trabajo de I+D+i, que deben ser apoyadas por el CIDET como Secretaría Técnica.

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4. INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA I+D+i INTERNA Y SECTORIAL Las funciones del CIDET como instancia de dirección y coordinación del sistema sectorial y, en particular, su carácter de Secretaría Técnica de la Mesa de Trabajo de I+D+i, genera nuevos retos organizacionales que es necesario encarar. El modelo aquí propuesto establece la plataforma organizacional que el CIDET requiere para adelantar con éxito sus funciones de cara la gestión de la I+D+i sectorial. Sin embargo, el CIDET deberá seguir desempeñando sus funciones tradicionales de prestación de servicios como centro de desarrollo tecnológico, para lo cual posee un modelo de gestión que deberá integrarse al que aquí se propone. En este Capítulo se presenta una solución básica para la integración de ambos modelos.

EL MODELO ACTUAL DE GESTIÓN DE I+D+i DEL CIDET16 Con base en su modelo actual de gestión (Figura 6), el CIDET orienta las líneas de trabajo propias de la Corporación y garantiza su congruencia con las directrices estratégicas internas, bajo la dirección y coordinación de la Subdirección de I+D+i, en el marco de su función misional como centro de desarrollo tecnológico del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación. El modelo se organiza en torno a los principales procesos organizacionales que convergen en cuatro líneas de acción: Evaluación de capacidades de gestión para la innovación, que busca identificar las necesidades de innovación de las empresas en sus diferentes procesos, productos y en la organización como tal. Vigilancia tecnológica y prospectiva, con la cual se pretende visualizar las oportunidades de la empresa para incrementar su competitividad en el mercado y asistir la estructuración de portafolios de proyectos para asegurar su pertinencia y oportunidad de ejecución.

Esta sección recoge la descripción del modelo presentado en CIDET (2011).

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Gestión de redes y cooperación, que busca establecer un eje de vinculación de la oferta y la demanda de I+D+i, además de generar alternativas para la movilización de recursos (humanos y financieros) para soportar los nodos y las redes. Gestión de proyectos, línea en la que se busca adoptar las técnicas y mejores prácticas para la formulación, selección, evaluación y ejecución de los portafolios de proyectos.

Figura 6. Modelo CIDET de gestión de I+D+i. Fuente: CIDET (2011, p. 3) Estas cuatro líneas de acción se sustentan sobre las capacidades organizacionales del CIDET, las cuales se han venido desarrollando para atender los servicios que el CIDET provee al sector eléctrico como centro de gestión del desarrollo tecnológico sectorial.

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La propuesta de integración del modelo actual del CIDET y del modelo de gestión de la I+D+i sectorial se formula sobre los siguientes principios:  Las capacidades que el CIDET ha construido históricamente para atender sus líneas de acción son pertinentes como plataforma de soporte al modelo de gestión de la I+D+i sectorial; sin embargo, deben ser fortalecidas como se propone en esta Segunda Parte del documento, con miras a desempeñar exitosamente su función de instancia de dirección y coordinación de la I+D+i sectorial en el marco del modelo sectorial.  Con una base de capacidades fortalecidas, el CIDET podrá seguir atendiendo la prestación de servicios de I+D+i en sus cuatro líneas de acción actuales y, simultáneamente, atender las responsabilidades de gestión de la I+D+i sectorial que se derivan de su papel en el modelo sectorial de gestión propuesto en la Parte 1 de este documento.  La integración de los modelos de gestión del CIDET (el modelo actual y el modelo propuesto para la gestión de la I+D+i sectorial) da como resultado un modelo mixto congruente cuyas capacidades de base se refuerzan mutuamente.  El modelo integrado de gestión que resulta de esta propuesta no está exento de áreas de conflicto de intereses, generadas por la doble posibilidad de actuación del CIDET, por una parte como instancia de dirección y coordinación del sistema, y por otra como instancia de ejecución de proyectos de I+D+i. Sin embargo, este conflicto es susceptible de gestión y manejo adecuado mediante la definición e implementación de un código de ética adecuado y la prevalencia de los intereses sectoriales por sobre los intereses organizacionales específicos. La aplicación de estos principios da como resultado el modelo integral de gestión de I+D+i del CIDET que se presenta en la Figura 7. Las principales características de este modelo son las siguientes:  Incorpora los procesos del CIDET para prestar los servicios de centro de desarrollo tecnológico según las necesidades del sector: Evaluación de Capacidades; Vigilancia Tecnológica y Prospectiva; Gestión de Proyectos; y Gestión de Redes y Cooperación. El resultado es la competitividad de las empresas del sector.

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 Incorpora los procesos del CIDET para gestionar la I+D+i sectorial: Formulación, Seguimiento y Evaluación del Plan Estratégico Sectorial de I+D+i; Gestión del Portafolio de Proyectos Sectoriales de I+D+i; Inteligencia Estratégica Sectorial; Internacionalización de la I+D+i Sectorial; Gestión de la Información Sectorial; Gestión Financiera de la I+D+i Sectorial; y Comunicación Sectorial. El resultado buscado es la transformación del sector en un sector de clase mundial.

Figura 7. Modelo integrado de gestión de I+D+i del CIDET. 

Se construye sobre seis capacidades organizacionales fundamentales para la gestión de la I+D+i: Planeación Estratégica; Gestión de Portafolios y Proyectos; Inteligencia (Estratégica Sectorial y Competitiva); Gestión Financiera; Relacionamiento; y Comunicación (ver Tabla 2).



Hace explícita la organización interna del CIDET para asumir sus responsabilidades en el marco del PTP, particularmente como Secretaría Técnica de la Mesa de Trabajo de I+D+i. 80

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano



Visibiliza la relación de sinergia existente entre los procesos internos y los procesos sectoriales: 1) en los procesos relacionados con la gestión de proyectos; 2) en los procesos relacionados con la Inteligencia Estratégica y Competitiva; 3) en los procesos relacionados con las redes y la cooperación; y 4) en los procesos relacionados con la información sectorial.

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE IMPLEMENTACIÓN El papel que desempeña el CIDET como entidad que asume funciones críticas en varias de las instancias de dirección y coordinación del modelo de gestión sectorial de I+D+i, hace que su organización interna deba ser congruente con las demandas de dicho contexto, los objetivos estratégicos que traza el sector y los resultados que espera. En este sentido, se presenta aquí una propuesta de modelo de gestión de I+D+i para el CIDET que busca dar respuesta a esta situación. Los problemas que enfrenta el CIDET para lograr un desempeño adecuado de cara a la gestión de la I+D+i sectorial giran en torno a la acumulación de capacidades de I+D+i; en la Perspectiva de los Recursos y Capacidades, un modelo de gestión que busque consolidar las capacidades de la organización, contribuirá críticamente a resolver los problemas organizacionales relacionados con su desempeño: la planeación estratégica, la gestión de proyectos de I+D+i, la inteligencia estratégica y competitiva, los recursos financieros y el relacionamiento y la comunicación con otras entidades nacionales y extranjeras. Es por ello que se plantea para el CIDET, como objetivo de su gestión de la I+D+i sectorial, consolidar las capacidades organizacionales para impulsar la innovación en el sector eléctrico. El modelo propuesto busca dar respuesta a este objetivo básico, para lo cual recurre a una propuesta conceptual basada en el modelo de congruencia sistémica de Nadler y Tushman y trabajos complementarios que desarrollan la Perspectiva de los Recursos y Capacidades en la dirección de la clasificación y definición de las capacidades de innovación. Como resultado, se definen cinco elementos constitutivos del modelo propuesto, a saber: 1) Los componentes del modelo genérico (el contexto, la estrategia, los procesos de transformación y los resultados) 2) Los procesos organizacionales y las capacidades que soportan dichos procesos 82

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

3) la matriz que relaciona los componentes y las capacidades, definiendo para cada una de éstas la intencionalidad estratégica que sustenta y los resultados que posibilita, así como componentes de organización formal, organización informal, personal y tecnología 4) La estructura de la organización en términos de las unidades que respaldan los proceso 5) La matriz estructura - procesos organizacionales, que define las responsabilidades básicas de las unidades de cara a los procesos de gestión. De esta manera, el modelo propuesta cumple satisfactoriamente con las características deseables del mismo, a saber:  Establece una base organizacional que permite la consolidación del personal de gestión de la I+D+i sectorial en el CIDET, definiendo la organización formal (unidades y procesos), la organización informal (rasgos de cultura organizacional, estilos de gerencia, nomas sociales, etc.) y la base tecnológica; igualmente, planea la necesidad de definir el número y el perfil del personal requerido para atender los distintos procesos.  Posibilita que el CIDET asuma adecuadamente sus responsabilidades frente a los actores del sistema sectorial de innovación y dota al CIDET de capacidades para gestionar la internacionalización de la I+D+i sectorial.  Fortalece los canales de comunicación constante del CIDET con el sector a través de un diseño organizacional que reconoce explícitamente la importancia del proceso de comunicación.  Establece la gestión de portafolios de proyectos sectoriales de I+D+i como un proceso organizacional soportado en capacidades y orientado por intencionalidades estratégicas y resultados previstos.  Facilita la construcción de una visión prospectiva sectorial con base en capacidades de planeamiento estratégico y la consolidación de la inteligencia estratégica y competitiva al servicio del sector. Respecto a la implementación del modelo, queda como reto resolver la restricción fundamental que afecta las posibilidades de implementación del mismo, que se refiere a la disponibilidad de los recursos financieros requeridos para consolidar y

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

sostener las capacidades organizacionales que el CIDET debe poner al servicio del sector. Al respecto y como condición de implementación, el CIDET debe negociar con los principales actores del sistema la puesta en marcha de un esquema financiero que garantice la sostenibilidad del modelo de gestión. Finalmente, es necesario tener en cuenta que el modelo aquí propuesto es un modelo conceptual, que debe avanzar a fases de diseño detallado y validación experimental hasta llegar a la plena implementación. Particular atención deberá darse a la integración del modelo de gestión con el modelo actual de servicios del CIDET, introduciendo ajustes en ambos cuando sea necesario para su acople y reforzamiento mutuos; al respecto, el presente trabajo hace una propuesta básica de integración de los modelos, que deberá ser sometida a análisis, ajustada donde sea necesario e implementada. Además, como parte de la implementación, debe preverse un ciclo de aprendizaje que garantice que el modelo de gestión evolucione en la medida en que se identifiquen desajustes organizacionales que ameriten su mejora y transformación.

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

REFERENCIAS Aguirre, J. J., & Robledo, J. (2010). Evaluación de capacidades de innovación tecnológica en la industria colombiana de software utilizando lógica difusa’. Gestión de las capacidades de innovación tecnológica para la competitividad de las empresas antioqueñas de software (págs. 95-210). Medellín (Colombia): Todográficas Ltda. Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 99-120. Cooper, R., Edgett, S., & Kleinschmidt, E. (2001). Portfolio management for new product development: results of an industry practices study. R and D Management, 31(4), 361-380. doi:10.1111/1467-9310.00225 DeSanctis, G., Glass, J. T., & Ensing, I. M. (2002). Organizational designs for R&D. Academy of Management Executive, 15(3), 55-66. Guan, J., & Ma, N. (2003). Innovative capability and export performance of Chinese firms. Technovation, 23(9), 737-747. doi:10.1016/S01664972(02)00013-5 Malerba, F. (2002). Sectoral systems of innovation and production. Research Policy, 31(2), 247-264. doi:10.1016/S0048-7333(01)00139-1 Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, C. (2011, Marzo 10). Comisiones Regionales de Competitividad - Sistema de información de las Comisiones Regionales de Competitividad. ¿Qué son las Comisiones Regionales de Competitividad? Recuperado Mayo 23, 2011, a partir de http://www.comisionesregionales.gov.co/comisiones_regionales.aspx Nadler, D., & Tushman, M. (1997). Competing by design : the power of organizational architecture. New York: Oxford University Press. Pavitt, K. (1984). Sectoral patterns of technical change: Towards a taxonomy and a theory. Research Policy, 13(6), 343-373. doi:doi: 10.1016/00487333(84)90018-0 Plata Páez, L. G., & Avendaño Cruz, H. (2010). Alcanzando el futuro deseado. Transformación productiva e internacionalización de Colombia. Bogotá: D’vinni S.A. Robledo, J., Aguilar, J. J., & Pérez, J. D. (2011). Methodological Tool for Measurement and Assessment of Technological Innovation Capabilities. Presented at the PICMET, Portland (ORE), USA: Portland State University. Robledo, J., López, C., Zapata, W., & Pérez, J. D. (2010). Desarrollo de una metodología de evaluación de capacidades de innovación. Perfil de 85

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

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Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

ANEXO 1: Presentación de la Encuesta17 INTRODUCCIÓN Con el fin de dar sentido al laborioso proceso de evaluación y diseño de los modelos de gestión de I+D+i tanto del sector eléctrico colombiano como del CIDET, y con el objeto de contribuir a la mejora y obtener aportes importantes para el desarrollo de este proyecto, Se presenta a continuación un informe sobre los resultados de evaluación a estos modelos, apoyado en una encuesta que realizaron diferentes personas expertas y conocedoras del tema y que se realizó en las principales ciudades del país.

METODOLOGÍA La metodología utilizada ha sido la presentación de la propuesta sobre los modelos de gestión I+D+i tanto del sector eléctrico colombiano como del CIDET y la realización de una encuesta valorativa, que contiene cuatro preguntas la cuáles fueron diseñadas para recoger la opinión de personas conocedores del tema y del sector eléctrico en general, sobre los siguientes aspectos: 1. Problemática para la gestión de la I+D+i sectorial. 2. Características deseables del modelo de gestión sectorial de I+D+i. 3. Motivación que generan las convocatorias realizadas por las entidades gubernamentales indicadas, cuando se trata de actividades de I+D+i 4. Importancia de los procesos indicados para la consolidación de un modelo de gestión sectorial de I+D+i. Los anteriores aspectos indican tanto los puntos fuertes y débiles de la propuesta para la realización del modelo sectorial de I+D+i del sector eléctrico. En la encuesta también se destinaron apartados abiertos para recibir las observaciones y sugerencias que se estimen oportunas.

La encuesta fue diseñada por Jorge Robledo Velásquez y aplicada por el CIDET. Los resultados fueron procesados por Pablo Fajardo Paz, quien también elaboró el reporte sobre la encuesta que se presenta en este Anexo. El equipo del CIDET contribuyó con revisiones y comentarios al diseño de la encuesta, a su procesamiento y a la presentación de sus resultados.

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En cuanto a los Ítems se utilizó la escala de respuesta tipo Likert18 indicando de esta forma su grado de acuerdo o desacuerdo con cada una de las preguntas: 1. 2. 3. 4. 5.

NINGUNO BAJO MEDIO SIGNIFICATIVO ALTÍSIMO

RESULTADOS DE LA ENCUESTA El número de participantes total fue de 77 personas. Después de recibir todas la encuestas y reunirlas para ser procesadas en una base de datos. Se logró obtener los siguientes resultados:

Análisis cuantitativo y cualitativo Sobre los participantes. Importante saber de los miembros participantes el nivel de formación y experiencia.

La escala de tipo Likert es una escala psicométrica comúnmente utilizada en cuestionarios, y es la escala de uso más amplio en encuestas para la investigación. Cuando respondemos a un elemento de un cuestionario elaborado con la técnica de Likert, lo hacemos especificando el nivel de acuerdo o desacuerdo con una declaración (elemento, ítem o reactivo). La escala se llama así por Rensis Likert, que publicó en 1932 un informe describiendo su uso.

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Sobre las cuestiones o preguntas planteadas tenemos: La finalidad del presente informe radica en dar a conocer el resultado de la mencionada encuesta de opinión. Tal y como su nombre indica, se elaboró con el propósito de recoger la opinión de los miembros de los diferentes entes del sector eléctrico. Aquí se resaltan las puntuaciones más valoradas para determinar claramente las causas y consecuencias, impacto y efecto, y su influencia en un resultado dado, con el fin de ver los puntos fuertes y débiles en la propuesta. Pregunta 1 Califique la relevancia de los siguientes aspectos que se han identificado como problemáticos para la gestión de la I+D+i sectorial En esta pregunta se valoró alrededor de 11 aspectos generales y del total de las respuestas se obtuvieron los siguientes resultados: Problemática

• Carencia de una visión compartida de futuro

• Poca claridad y/o continuidad en las políticas y estrategias sectoriales y baja capacidad de implementación de las mismas

• Insuficiente conocimiento sobre las tendencias mundiales de la I+D+i relativas al Sector

ITEM

#Resp

12%

55%

31%

19%

42%

39%

29%

34%

30%

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

• Pobres indicadores de resultado de las dinámicas sectoriales de I+D+i (publicaciones internacionales, patentamiento, venta y licenciamiento de tecnología, impacto de las innovaciones en las ventas, exportación de bienes y servicios de alta tecnología...)

• Desconfianza entre las entidades del Sector (empresas, entidades gubernamentales, universidades, centros de investigación y desarrollo tecnológico, entidades gremiales...)

• Falta de colaboración y articulación de esfuerzos entre las entidades del Sector

• Bajo liderazgo y poder de convocatoria de las instituciones del Sector llamadas a dinamizar la I+D+i

• Insuficiente número de investigadores y grupos de investigación de alto nivel orientados al Sector

• Escasa financiación para la I+D+i (subvenciones, créditos de

10%

27%

39%

23%

10%

22%

31%

32%

16%

40%

39%

22%

44%

27%

26%

40%

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

fomento, capital de riesgo...)

• Heterogeneidad de las capacidades de I+D+i de las empresas del Sector

• Escasa cultura emprendedora y dinamismo de creación de nuevas empresas innovadoras y de base tecnológica

10%

31%

51%

14%

38%

32%

13%

22%

36%

35%

Las valoraciones de los diferentes miembros sobre la problemática “Gestión de I+D+i” para abordar el proyecto fueron bastante positivas, resultando una puntuación media de 4,11. Según los anteriores resultados el mayor número de respuestas sobre las problemáticas fueron significativas y en algún momento altísimas, lo cual favorece nuestra propuesta para desarrollar los modelos de gestión sectorial de I+D+i para el sector eléctrico Colombiano como para el CIDET. En cuanto a las opiniones personales se plantearon los siguientes aspectos, de los que resaltamos:    

Falta de Integración comercial y visión de las empresas Demasiado desenfoque comercial por ser un país consumista y facilista Escaso apoyo del sector a las pocas nuevas empresas innovadoras y de base tecnológica No hay suficientes capacidades en asuntos como negociación, tecnología y propiedad intelectual. Además falta alineación en trabajo universidad – empresas. Así como también acuerdos público - privado que favorezcan la

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     

I+D+i. Falta mucha integración regional entre los distintos mecanismos de clúster de energía, CIDET, U-E-E, etc. No existen mecanismos de impacto de proyectos y actividades de I+D+i evaluación ex-post Intereses particulares de cada empresa Falta de propuestas, identificación y desarrollo de proyectos estratégicos sectoriales Falta de inversión de la empresa privada en I+D+i porque no le ven clara la relación costo - beneficio Falta de experiencia de trabajo en conjunto Falta de compromiso de los dirigentes y transparencia en los procesos

Pregunta 2 Califique la importancia de las siguientes características deseables del modelo de gestión sectorial de I+D+i, En esta pregunta se evaluaron 10 aspectos que mostraron el siguiente resultado Características deseables

• Que genere alianzas Empresa – Estado – Universidad

• Que refuerce el compromiso y el sentido de pertenencia de las entidades del Sector

• Que abra espacios incluyentes y procesos flexibles para el análisis, la negociación y la concertación

ITEM

#Resp

25%

68%

26%

45%

22%

25%

44%

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

• Que refuerce la confianza entre las entidades del Sector

• Que garantice la transparencia de la gestión, la evaluación y la rendición de cuentas

• Que tenga cubrimiento nacional con presencia regional

• Que se relacione con entidades e instancias de dirección y coordinación de los sistemas institucionales relevantes para la I+D+i del Sector (Sistema de Competitividad, Sistema de Ciencia, Tecnología e Innovación ...)

• Que garantice la viabilidad normativa, organizacional y presupuestal del modelo sectorial de gestión de I+D+i

29%

12%

45%

40%

16%

34%

47%

14%

45%

38%

10%

44%

17%

38%

44%

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

• Que defina claramente los roles de las instancias de dirección, coordinación, asesoría, concertación, ejecución y evaluación para la gestión sectorial de la I+D+i

• Que se relacione con entidades extranjeras e internacionales de alta visibilidad relacionadas con la I+D+i sectorial

18%

39%

36%

13%

32%

52%

En relación a las características deseables del modelo los resultados dieron una puntuación media de 4,37, resultando que los anteriores aspectos tienen una importancia muy significativa, y son idóneos para el diseño de modelo de Gestión sectorial I+D+i. En cuestiones como alianzas Empresa – Estado – Universidad y relación con entidades extranjeras e internacionales de alta visibilidad relacionadas con la I+D+i sectorial se obtuvo puntuaciones de 5. Respecto a las recomendaciones de los asistentes, tenemos: 



    

Planeación, ejecución, seguimiento y central visión política y estrategia de I+D+i. Definición de planes sectoriales de innovación y presupuestos. Divulgación de información técnica y la gestión de I+D+i sectorial Que sea incluyente hacia las empresas de todos los tamaños y subsectores. Visión para el desarrollo de clúster empresariales. Desarrollo de capacidad nacional, desarrollo de proveedores, propiedad intelectual 5 Que existan facilidades para difundir el modelo en el sector Orientación de objetivos y obtención de resultados tangibles Apoyo a las iniciativas locales, promover el mejoramiento del sector y no solo a nivel individual. Que produzca resultados viables, ejecutables, evolutivos en el tiempo, pequeños en principio, pero eficientes Que se tenga línea continua, que la propuesta sea visible a largo plazo en su implementación, control y gestión 94

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

 

Que agilice, acelere, concretice los proyectos y las ideas conectando a los actores Que sea cooperante con la visión y estrategias a largo plazo

Pregunta 3 Califique la motivación que generan las convocatorias realizadas por las entidades gubernamentales indicadas, cuando se trata de actividades de I+D+i Entidades gubernamentales

• Ministerio de Comercio, Industria y Turismo

• Ministerio de Minas y Energía

• Departamento Nacional de Planeación

• Colciencias

ITEM

#Resp

29%

27%

29%

10%

22%

30%

31%

16%

26%

18%

17%

27%

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

• SENA

• UPME

44%

16%

40%

19%

17%

13%

22%

29%

En relación a las entidades gubernamentales del modelo los resultados dieron una puntuación media de 3,57. Es decir que no impulsan la gestión de I+D+i de una manera eficiente e influyente en el sector. Analizando más en detalle los diferentes ítems se observa que el ministerio de comercio, industria y turismo y Sena, obtuvieron puntuaciones media y bajas. Con esto podemos definir las entidades que más nos pueden colaborar en la propuesta son la Colciencias, UPME, Ministerio de Minas y Energía y DNP siguiendo el orden de los resultados. Por otro parte los miembros propusieron darle entrada a otros entes como se listan a continuación:    



Entidades Internacionales y Centros de I+D líderes en temáticas especificas Ministerio de agricultura (Biocombustibles) Tecnova, cámara de comercio, SIC,CIER Clúster de energía eléctrica de Medellín, Asocodis, Acolgen, ACIC, CINTEL por que la Smart Grid representa una intersección entre energía eléctrica y las telecomunicaciones, ONAL por que gran parte del trabajo de innovación implica labores de certificación que tienen altos costos cuando más cuando se hacen en el exterior y donde la ONAC puede ser un apalancador 96

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

Pregunta 4 Califique la importancia de los procesos indicados para la consolidación de un modelo de gestión sectorial de I+D+i Procesos

• Inteligencia y referenciación competitiva de la I+D+i de interés sectorial

• Promoción y gestión del banco de ideas sectoriales de I+D+i

• Gestión del portafolio de proyectos sectoriales de I+D+i

• Ejecución de proyectos sectoriales de I+D+i

• Protección de la propiedad intelectual asociada a los proyectos sectoriales de I+D+i

ITEM

#Resp

51%

39%

43%

39%

13%

44%

35%

32%

55%

10%

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

• Valoración de los resultados de los proyectos sectoriales de I+D+i

• Evaluación de insumos, resultados e impactos de los proyectos sectoriales de I+D+i

• Premiación de resultados sectoriales de I+D+i

26%

51%

10%

42%

45%

40%

12%

18%

36%

27%

Los anteriores involucran elementos que debe tenerse en cuenta para el desarrollo del modelo sectorial de gestión I+D+i, estos resultaron ser muy claros para los para los participantes; quienes valoraron estas con una puntuación media de 4,26 (significativa) Por otra parte presentamos a continuación las ideas que los participantes compartieron y que pueden reforzar tales procesos:   

Gestión de patentes y promoción Gestión de la calidad (funcional y estético) y los servicios conexos (atención postventa, garantías etc.) Definición y ejecución de la política y estrategia. Definición, planeación y gestión de los recursos de I+D+i 98

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

     

Criterios de selección y priorización de proyectos que ameriten su ejecución a nivel sectorial Capacitación en diversos niveles. Eventos de socialización. Convocatoria de proyectos Realimentación del modelo con base en las evaluaciones Sostenibilidad y Análisis de riesgo Fortalecimiento del recurso humano I+D+i. Promoción de los resultados de I+D+i Aporte al PIB, al desarrollo social y económico del país

CONCLUSIÓN En conjunto se puede afirmar que los participantes, valoran positivamente la propuesta, al considerarla útil para el desarrollo de actividades en las empresas y hacer efectivas las mejoras que han sido identificadas como necesarias en el sector. El escenario actual del I+D+i en el Sector de la electricidad no ha tenido una importante acogida en el país ya que aún se desconoce sus propósitos, La encuesta nos dio a conocer importantes reflexiones como: la falta de participación fundamentalmente de las grandes Empresas eléctricas, entidades y gremios, quienes son la que deben generar un efecto tractor sobre el esfuerzo en I+D+i del resto de actores (PYMES) del sector eléctrico. Por otra parte la falta de claridad en cuanto a los principales objetivos del modelo que son los de incrementar y mejorar los recursos humanos y las infraestructuras científicas y tecnológicas, mejorar la conexión del sistema de generación del conocimiento con el sistema productivo y promover la innovación empresarial.

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

ANEXO 2: Gestión de I+D+i: Modelos de referencia19 INTRODUCCIÓN En la actualidad, la innovación es uno de los principales factores de competitividad de las empresas. De hecho, en algunos sectores, la innovación se ha convertido en un factor imprescindible de supervivencia. Para sectores como el de energía (Eléctrico) caso de estudio, aún hace falta más investigación, todavía para algunas empresas, especialmente para las de menor tamaño, la innovación es sinónimo de complejidad y desconocimiento, tendiéndose a pensar que es exclusiva de las grandes empresas. Teniendo en cuenta estas cuestiones, el presente documento muestra los principales elementos y herramientas de los modelos gestión para I+D+i que deben poseer las organizaciones innovadoras y que mediante la Gestión de Proyectos de Innovación pueden encontrar soluciones que sean coherentes con el resultado de la evaluación de sus capacidades respondiendo a sus propósitos estratégicos. Es entonces de importancia para las empresas del sector eléctrico de tener identificado sus fuentes y proceso de innovación, para trabajar en un entorno innovador al interior de las empresa lo que implica poseer un modelo de gestión sectorial de I+D+i. Aquí se Expone brevemente cada uno de los modelos de I+D+i basado en la revisión bibliográfica. En concreto, los objetivos que persigue este documento son:  Identificar los referentes y orientaciones contextuales  Búsqueda, revisión y análisis de modelos de gestión sectorial de I+D+i  Búsqueda y procesamiento de información en la web, bibliotecas y otras fuentes de información.  Conocer el funcionamiento de los modelos de gestión de I+D+i y Sistemas de Innovación.  Mostrar las características propias de los modelos de I+D+i.

Este Anexo fue elaborado por Pablo Fajardo Paz, bajo la orientación de Jorge Robledo Velásquez.

100

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

METODOLOGÍA Se realiza una amplia revisión bibliográfica, para luego hacer una compilación de la información existente. Se eligen los referentes contextuales adecuados; en este caso, tipos de modelos de I+D+i que sean aplicables para empresas del sector eléctrico de cualquier tipo de negocio, pues la propuesta se hace desde un Centro de Desarrollo Tecnológico Sectorial, que asocia empresas de servicios y bienes conexos de diferentes tamaños.

ESTRUCTURA DEL TRABAJO Para alcanzar el logro de los diferentes objetivos y hacerlo estructuradamente, se ha dividido el desarrollo del trabajo en los siguientes pasos, inicialmente se propone una revisión bibliográfica profunda, reseña de diferentes referentes de tipo internacional que proponen conceptos y normatividades, orientaciones contextuales alrededor de la definición del concepto de modelo de gestión sectorial I+D+i.. Luego, se hace una validación de los modelos para proponer los que más estén acorde a los objetivos del modelo sectorial I+D+i del proyecto; estos deben estar relacionados con las necesidades identificadas en empresas del sector eléctrico principalmente y en el hallazgo y tratamiento de herramientas y elementos que en general ya se han desarrollado y utilizado.

DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN Propuestas de modelos para la innovación Para la construcción la de metodología hace necesario que se tomen diferentes referentes y orientaciones contextuales de algunos modelos propuestos por instituciones ampliamente reconocidas para la I+D+i. a continuación se describe los modelos más importantes que se han clasificados en dos tipos: Uno son los modelos de proceso y la otra clasificación son los modelos de estructura. Se ha tomado para esta revisión de literatura muchos referentes especialmente españoles ya que se han sido construidos en el contexto español basados en el grupo de normas UNE 166000 AENOR.

101

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

MODELOS DE PROCESO Modelo de proceso de I+D+i (Normas UNE 166000), Modelo KLINE Se toma como referente normas de estándar internacional, la familia de normas UNE 166000 en este caso, formuladas para la gestión de la tecnología y la innovación con el propósito de promover y sistematizar las actividades de I+D+i. Por otro lado también se hace un acercamiento al tema basado en el Manual de Oslo de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, llamada Guía para la recogida e interpretación de los datos de innovación, Manual de Oslo, tercera edición de 2005, es el resultado de experiencias acumuladas desde las ediciones de 1992 y 1997 y de las necesidades de los gobiernos de adecuar sus políticas de innovación. Estos elementos permiten que las prácticas de innovación que se llevan a cabo actualmente en las empresas sean evaluadas o al menos identificadas. Cabe anotar además que la norma es compatible con la ISO 9000 y la OHSAS 180001 lo que no generará disconformidades al implementar dicho modelo. El Modelo debe contar con los requisitos mínimos propuestos por la norma UNE 166002:2006 Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i, que toma como propuesta el modelo de “enlaces en cadena” de Kline (1986), como se ilustra en la Figura 1. Aquí se Propone un modelo que trata de reflejar mejor la complejidad del proceso innovador. Según este modelo, se puede llegar a seguir cinco caminos o trayectorias para la innovación, y todas son importantes. Además es un esquema general aplicable a cualquier tipo de organización y que se propone bajo un sistema al que se le aplica la metodología PHVA “Planificar-Hacer-VerificarActuar” donde cada fase se define por: 

Planificar: Establecer los objetivos de la I+D+i de acuerdo con la estrategia tecnológica marcada por la dirección y los requisitos del mercado potencial.



Hacer: Implantar el procedimiento de sistematización de la I+D+i.



Verificar: Realizar el seguimiento y controlar el proceso de I+D+i respeto a los objetivos de I+D+i e informar sobre los resultados.



Actuar: Tomar decisiones para mejorar continuamente el proceso de I+D+i dentro de la organización.

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Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

Figura 1. Modelo de proceso de I+D+i propuesto por kline y sus 5 trayectorias para la innovación Fuente: (Moheno & Vallès, 2009) Trayectorias: 1. El camino central de la innovación (flechas C) se inicia con una idea que se materializa en un invento y/o diseño analítico, que, necesariamente, responde a una necesidad del mercado. El diseño analítico (o de ingeniería) selecciona procesos, utiliza componentes disponibles y/o diseña elementos nuevos. Su síntesis conduce a un artefacto o sistema que da forma a la idea inicial. Este invento o diseño analítico pasa por un proceso de diseño detallado que acaba en un prototipo, probado dentro de la fase de desarrollo tecnológico. Le seguirán las etapas de fabricación y comercialización. 2. Se producen diversas realimentaciones: a) entre cada etapa del camino central y la etapa anterior (flecha bidireccional f); desde el producto final, que puede presentar alguna deficiencia y obliga a efectuar alguna corrección en las etapas anteriores (flechas f), y finalmente, c) desde el producto final hasta el mercado potencial (flecha F); cada nuevo producto lleva a nuevas condiciones del mercado.

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Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

3. El tercer camino nos explica la relación entre la Innovación y la Investigación; en cualquiera de las etapas centrales del proceso de I+D+i puede ser necesario, para resolver los problemas que se presenten, acudir a los conocimientos tecnológicos tanto internos como externos, pero si no existe en la actualidad la solución para el problema que se plantea, será necesario realizar la investigación que nos dé la solución tecnológica necesaria. 4. El cuarto camino representa los proyectos de I+D+i que surgen directamente de resultados geniales de la Investigación, incluso resultados no esperados. Estos resultados pasan directamente a convertirse en inventos, que se convertirán en innovaciones (technology push), ya que su viabilidad está asegurada por la mejora o novedad que representan, dando lugar, incluso, a nuevas industrias. 5. El quinto camino representa la recirculación de los resultados de la I+D+i a la investigación (flecha S). Asimismo, representa la investigación relacionada con los resultados del proceso de 1+D+i, recibiendo información directamente del seguimiento del uso de dichos resultados, que pueden ser usados en cualquier parte de la cadena.

Metodología del proceso de I+D+i La norma UNE 166005:2004 trata de aportar un esquema simplificado (ver final del apartado) suprimiendo los bucles o realimentaciones que configuran los cinco caminos diferentes expresados en el modelo de Kline (1986) , que quedaron entonces suficientemente aclarados y poniendo ahora el énfasis en la metodología necesaria para sistematizar el proceso y ayudar a la organización en esta tarea. El primer paso con el que se enfrenta la organización es definir la Política de l+D+i, que supone la asunción por la Alta Dirección y la transmisión a toda la organización de la importancia de las actividades de I+D+i como factor básico de la excelencia empresarial. Para cubrir este primer paso la Norma propone una serie de herramientas auxiliares de apoyo con las que va a definir la posición estratégica que ha de tomar la empresa, sus objetivos en materia de I+D+I y el esquema organizativo adecuado a tal posición y objetivos. Las herramientas han de estar interconectadas, su aplicación será conjunta y no se fija un orden de prelación. Así, en función del sector de actividad de la organización será preciso establecer, 104

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

obtener y difundir la información necesaria relativa a las tecnologías con mayor impacto en el sector, su situación actual y su previsible evolución. Desarrollaremos en consecuencia la Vigilancia Tecnológica y la Previsión Tecnológica. Esta información debe conectarse con la obtenida sobre las tecnologías empleadas por los competidores; las posibilidades, limitaciones y tendencias de los suministradores; y desde luego las preferencias actuales, previsible evolución y capacidad de aceptar innovaciones de los clientes. El repaso al marco legislativo y al ciclo económico completa las herramientas englobadas bajo el título Análisis Externo. La situación de partida de la empresa debe ser estudiada para comprender las capacidades reales en materia tecnológica del equipo humano y de los medios materiales y económicos así como la estructura organizativa actual y su capacidad de adecuación al modelo que se desea. Este Análisis Interno aportará información adicional que en resumen permitirá definir y dimensionar la estructura adecuada a los objetivos. Todas las herramientas antes señaladas deben aplicarse aprovechando el apoyo de todo el equipo humano, fomentando al máximo una eficaz selección, difusión y utilización de ideas y sugerencias novedosas y creativas. La estructura resultante debe diseñarse aplicando esta herramienta que se denomina Fomento de la Creatividad. Cubierta esta primera etapa de definición estratégica y estructural, se habrá establecido, por ejemplo, la dimensión y composición de la Unidad de Gestión de 1+D+I y la conveniencia o no de una Unidad de I+D+I propia. Continúa el proceso con la actividad de la Unidad de Gestión de la I+D+I, que utiliza de nuevo las herramientas anteriores para Identificar y Analizar Problemas y Oportunidades, Seleccionar las Ideas de mayor interés y proponer una cartera de posibles Proyectos. Efectuada la selección final y establecido el orden de prelación, la Unidad de I+D+I comienza la Ejecución del proyectos en sus diferentes fases de Diseño básico, Diseño detallado, Prototipo, Prueba Piloto, Rediseño y Demostración.

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Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

Estas fases se realimentan entre si y una vez finalizadas total o parcialmente en función de la naturaleza y alcance del proyecto se obtiene el Prototipo de Producción que da origen a la Fabricación del producto (unitario o serie) y a la posterior Comercialización.

Figura 2. Metodología del proceso de I+D+i Fuente (UNE 166005, 2004) 106

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

A lo largo de las diferentes etapas antes señaladas y en paralelo con ellas, la Unidad de Gestión de I+D+I continua sus actividades de Planificación, Seguimiento, Supervisión y Control del proyecto y de toda la cartera aportando su colaboración en los aspectos tecnológicos organizativos y económicos y estableciendo un sistema para informar sobre la marcha de tales proyectos, de los Resultados finales así como la Medición, Evaluación, Protección y Explotación de estos últimos.

Modelo de proceso de I+D+i en la organización - (norma NTC 5801) Esta norma está basada en su mayoría en la norma UNE 166002: 2006, además de contener la experiencia de gestión de la I+D+i de profesionales y organizaciones relevantes en este ámbito. Además, está alineada con las normas NTC-ISO 9001:2000 y NTC-ISO 14001:2004, entre otros sistemas de gestión, con la finalidad de aumentar la compatibilidad de las normas en beneficio de la comunidad de usuarios. El proceso de I+D+i en las organizaciones tiene unas características propias y diferenciales que deben tenerse en cuenta y a las que se debe prestar especial atención por la dirección dela organización que quiere implementar y mantener un sistema de gestión de I+D+i, estas son:  

 



El uso continuo de información, datos y conocimientos así como su transformación y generación. El uso de la vigilancia y la prospectiva, la inteligencia competitiva y el impulso de la creatividad en la identificación y caracterización de ideas, objetivos y escenarios. La gestión del riesgo y de la incertidumbre en la obtención de resultados.- La gestión de la propiedad intelectual y la protección de la generada en el proceso. La estructura multidisciplinar y abierta de la unidad de I+D+i, la motivación y expectativas de los miembros que la componen y su permanente intercomunicación con las partes interesadas en un proceso simultáneo que no tiene por que ser secuencial. La duración dilatada del proceso de I+D+i, sus requisitos de inversión constante sin resultados y la gestión del desánimo durante todo el proceso.

107

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano



La certeza de que puede haber innovaciones que no requieren I+D y que pueden realizarse investigaciones que no den lugar a innovación. La I+D juega un papel fundamental pero no único en la innovación. El proceso de I+D+i (véase la Figura 3), tomando como base el modelo modificado de "enlaces en cadena de Kline”, indicado anteriormente, busca representar la complejidad e incertidumbre que implica un proceso de l+D+i, y la relación entre la innovación y las actividades de investigación y desarrollo. Las actividades de I+D+i son difíciles de medir y se necesita una coordinación constante entre los conocimientos requeridos y las necesidades del mercado, para resolver simultáneamente las obligaciones económicas, tecnológicas, sociales y de todo tipo, que impone el proceso de I+D+i. Este modelo es un esquema general que sirve de referencia a cualquier organización, sea del tamaño que sea, para definir o establecer su propio proceso de I+D+i. Su sistema de Gestión también esta basado en la aplicación de la metodología conocida como "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA) que se menciona anteriormente en el modelo de Kline.

Figura 3. Modelo de proceso de I+D+i en la organización Fuente:(NTC 5801, 2008) 108

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

Según el modelo de la figura 3, el proceso de I+D+i puede seguir cinco caminos diferentes, que están interrelacionados entre sí y que no son mutuamente excluyentes. El camino principal (1) surge del Mercado Potencial, mediante las actividades adecuadas (Vigilancia, inteligencia competitiva, prospectiva creatividad, análisis interno y externo, entre otras) se identifican una serie de ideas para satisfacer nuevas necesidades del mercado mejorar productos o procesos ya existentes. Estas ideas se estudian y analizan, y aquellas que son viables tecnológica, social y económicamente se seleccionan y pasan a formar parte de una base de ideas. De esta base de ideas seleccionadas se elaboran los proyectos de I+D+i que dan lugar a una invención o un primer diseño básico. Una vez resuelto el problema del diseño básico se pasa a la fase de diseño detallado y pruebas piloto que nos van a permitir rediseñar, si procede, o comenzar las pruebas de elaboración. Si se resuelven todos los problemas que aparecen en la elaboración se pasa a la fase de Introducción (comercialización o utilización) del nuevo producto (bien o servicio) o proceso, o de la mejora de uno anterior. El segundo camino (2) está relacionado con el camino anterior, y representa las continuas recirculaciones que se producen entre las diferentes etapas del proceso, ya que la resolución de los problemas e imprevistos que aparecen en cada una va a implicar cambios en cualquiera de las etapas. Especialmente importante es la recirculación que se produce entre la fase de Introducción (comercialización o utilización) y la de diseño y prueba, ya que la información de los usuarios servirá para mejorar los diseños y los prototipos. Además, de la etapa de Introducción (comercialización o utilización) se extrae información sobre las necesidades del mercado, lo que nos va a permitir generar nuevas ideas. El tercer camino (3) nos explica la relación entre la Innovación y la Investigación; en cualquiera de las etapas centrales del proceso de I+D+i puede ser necesario, para resolver los problemas que se presenten, acudir a conocimientos tanto internos como externos, pero si no existe en la actualidad la solución para el problema que se plantea, será necesario realizar la investigación(incluso puede partir de saberes tradicionales), que nos dé la solución necesaria, la cual se debe consolidar como conocimiento con el fin de llevarlo al camino uno (1).

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Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

El camino de la investigación requiere una adecuada planeación y uso de recursos que, al final generan conocimiento, pero que no garantizan cerrar el ciclo de innovación. El cuarto camino (4) representa los proyectos de I+D+i que surgen directamente de resultados geniales de la Investigación, incluso resultados no esperados. Estos resultados pasan directamente a la etapa de invención y/o realización del diseño básico, donde continúa el proceso por cualquiera de los otros caminos. El quinto camino (5) representa la recirculación de los resultados de la I+D+i a la investigación. Asimismo, representa la investigación relacionada con los resultados del proceso de I+D+i, recibiendo información directamente del seguimiento del uso de dichos resultados, que pueden ser usados en cualquier parte del proceso.

Contexto de la I+D+i en las organizaciones El proceso de la I+D+i, se da en las organizaciones y es afectado por el entorno, éste a su vez tiene un impacto sobre el entorno. La interrelación entre los elementos de la organización y de ésta con su entorno es dinámica y su importancia varía dependiendo de la situación. En la Figura 4. Se muestran diferentes elementos que han sido considerados determinantes en el proceso de innovación, sin embargo dependiendo del tipo de innovación y de organización pueden existir otros elementos que influyan en el proceso. ENTORNO INTERNO Direccionamiento estratégico: Es importante que la organización asegure que en su direccionamiento estratégico se incorpore una política de gestión de I+D+i, clara y orientada al cumplimiento del modelo de negocio, además de establecer la cantidad y tipo de innovación que se va a desarrollar. Investigación y desarrollo: El compromiso hacia la importancia de la investigación y el desarrollo debe existir en la organización, para esto es importante la creación de equipos, lo cuales deben tener un líder, que ayude a la interacción entre los elementos de la organización y de ésta con el entorno, este es un proceso continuo de aprendizaje. Se deben propiciar los ambientes necesarios para que en la organización se generen ideas novedosas, así como identificar condiciones del entorno para transferir desarrollos e ideas, que puedan 110

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

ser incorporadas a los procesos de innovación de la organización, o ser transferidas fuera de la organización. La organización debe tener una política de gestión de su propiedad intelectual y de la transferencia tecnológica.

Figura 4. Contexto de la I+D+i en la organización Fuente:(NTC 5801, 2008) Recursos financieros: es indispensable para el logro de las actividades de I+D+i, el proyectar y disponer de recursos necesarios y suficientes para la gestión de estas actividades. La organización puede buscar apoyos externos, apalancamientos y demás opciones para realizar su gestión, así como proyectar los beneficios económicos de la implementación de sus innovaciones. Cadena proveedor cliente- usuario: La organización debe tener un vínculo, además de una retroalimentación permanente y dinámica con sus proveedores y usuarios, con el fin de incorporarlos a los procesos de I+D+i. Información - Comunicación: El propiciar espacios de comunicación formales e informales entre la organización y sus partes interesadas, es importante para que la organización tenga un proceso de I+D+i abierto y se divulgue en toda la organización. 111

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

Relaciones organizacionales: la organización debería buscar la participación de todos los miembros de la organización, en el desarrollo de procesos de I+D+i, sin importar el área a que pertenezcan. Se debe mantener las competencias del personal de la organización y vincularlos a los procesos de I+D+i. Es importante que la organización implemente políticas de reconocimiento y motivación a los participantes en los procesos de innovación. ENTORNO EXTERNO Sociedad: La organización debe identificar, los actores de la sociedad que puedan influir en los procesos de I+D+i, y sus posibles efectos en la misma. Mercado: La organización debe tener en cuenta las necesidades y tendencias del mercado y retroalimentarse de las mismas. Medio ambiente: La organización debe prever el impacto que puede causar en el ambiente como resultado del desarrollo e implementación de sus innovaciones. Regulaciones: Es fundamental que la organización tenga en cuenta las regulaciones que influyan en el proceso y el resultado de la I+D+i, como pueden ser, políticas de ciencia, tecnología e innovación, leyes, reglamentos técnicos, normas, entre otros. Competidores: La organización debe realizar referenciación frente a su competencia (benchmarking), además de determinar el tipo de relaciones que puede tener con sus competidores para el beneficio del proceso de I+D+i, esta relación debe ser permanente y dinámica. Instituciones públicas y privadas: La organización debe tener en cuenta organizaciones que apoyan y fomentan el desarrollo de actividades de I+D+i, tales como: universidades, centros de innovación, centros de ciencia y tecnología, entre otras.

Modelo de proceso de innovación tecnológica Este modelo propuesto por Roberts y Frohman (1978), hace hincapié en tres generalizaciones claves. En primer lugar, las ideas y oportunidades para la innovación se originan tanto desde el lado de la oferta (la "technology") y el 112

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

("market"). Así, tanto el "technology-push" y las dimensiones de la "market-pull" son muy importantes. En segundo lugar, el proceso de innovación tecnológica es una de varias etapas o fases del proceso. Variaciones significativas en la tarea primaria, así como en los temas de gestión y prácticas efectivas de gestión se producen a través de estas distintas etapas. En tercer lugar, en el modelo, se presentan seis etapas o fases. Lo clave es que cada fase de la actividad, está dominada por la búsqueda de respuestas a las diferentes exigencias de gestión. TECHNOLOGY Search

Recognition of technical feasibility

Fusion into design concept and evaluation

and/or

Recognition of potential demand

Use

Technical information obtained by search, experiment and calculation

Solution through adoption or adaptation of existing technology

and/or

Work out bugs and scale up

Technical information available

Market information obtained Search

Transfer to manufacturing

Solution through invention

Use

Test

Response

MARKET 1

Recognition of opportunity

Idea formulation

Problem solving

Prototype solution

Commercial development

Utilisation and/or diffusion

Figura 5. Estructura modelo de innovación tecnológica Fuente: (Roberts and Frohman, 1978) Fases 1 y 2. Hace referencia a la búsqueda de una idea motriz, una noción de la dirección técnica posible para la empresa. Por lo tanto, las ideas tienen que ser generadas y, aún más importante, una vez generada, la atención se ha de centrar en esas mismas ideas. Buenas prácticas de gestión en estas primeras etapas evitan perder el control, el rumbo y el fomento de los conflictos en la toma o aprobación de las ideas. 113

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

Durante las fases 4 y 5, por ejemplo, la tarea consiste en profundizar sobre las especificaciones de ingeniería y fabricación de esas ideas que se están reduciendo a un prototipo de trabajo aceptable. Aunque sólo una cantidad limitada de ciclos de retroalimentación se muestra en la Figura 5, es inevitable que exista reiteración entre las diferentes etapas en el modelo. Por ejemplo, los procesos de resolución de problemas en la fase de 3 a menudo generan información útil para las formulaciones idea alternativa (Fase 2). Además, durante la fase 6 (transferencia a la fabricación) pueden surgir nuevos problemas que requieren una reiteración a la etapa de resolución de problemas (fase 3). Por lo tanto, el verdadero proceso de innovación técnica consiste en flujos de ida y vuelta en el tiempo entre diferentes actividades primarias, internas y externas a la organización innovadora, con variaciones importantes que surjan durante el proceso en relación con tareas específicas, las cuestiones administrativas y las respuestas de gestión. Así, durante las últimas etapas del proceso de innovación, las acciones administrativas que se requieren son más bien opuestas a las definidas durante las primeras etapas del proceso. Mientras que las primeras etapas se centran en las ideas de gestión, "las últimas etapas se centran en la gestión de la" relaciones" que se necesitan para convertir estas ideas en un producto tangible o un proceso y en donde el consumo de recursos crece. Todas las fases se muestran a intervalos equidistantes, lo que indica que necesitan de una duración de tiempo y / o punto de vista del consumo de recursos. Por ejemplo en la fase 5, el desarrollo comercial, por lo general tarda el tiempo de las primeras fases ya que requiere más recursos que la mayoría de las otras fases juntas.

Modelo de proceso innovación de CIDEM Otro modelo de innovación es el propuesto por CIDEM20 que es, representativo de la evolución que ha sufrido la conceptualización de la innovación los últimos años. Destaca las interrelaciones entre las partes del proceso y, sobre todo, incorpora, de manera significativa aspectos no tecnológicos como son las actividades relacionadas con la redefinición de los procesos productivos o de 20

Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial de la Generalitat de Catalunya, España.

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Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

comercialización. Este modelo (figura 6), agrupa en cinco grandes grupos las actividades necesarias por innovar y cuya fuente también es Moreno y Pérez (2003), fruto del trabajo colectivo de consultores y profesores catalanes destacados, así como directivos especialmente implicados con la innovación, y cuyos elementos centrales son:

Figura 6. Esquema del proceso de innovación Fuente: (CIDEM, 2001) 1. El mercado, como input inicial, donde se generan las nuevas oportunidades o aparecen las necesidades insatisfechas. 2. La generación de conceptos nuevos hace referencia a la manera como la empresa:  Identifica conceptos nuevos de productos o servicios.  Se adelanta a las necesidades de sus clientes a través del análisis de las tendencias del mercado y los éxitos de la competencia.  Estimula la aportación de ideas y la creatividad de las personas y los mecanismos y criterios empleados por seleccionar las ideas que desarrollará.  Planifica en el tiempo la generación de conceptos de producto nuevos. 3. El desarrollo de producto hace referencia a la manera como la empresa:

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Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

 Se estructura para pasar de la idea al lanzamiento de un producto o servicio nuevo, lo que incluye la definición detallada de las funciones, las especificaciones del producto, de sus partes y componentes de acuerdo con el proceso de montaje y fabricación y teniendo en cuenta su distribución y servicio postventa.  Se organiza para desarrollar el producto nuevo en el tiempo más corto posible.  Coordina los equipos de trabajo internos y externos y qué técnicas de gestión usa. 4. La redefinición de los procesos productivos hace referencia a la manera como la empresa:  Se preocupa por conseguir más flexibilidad y/o productividad, más calidad y/o menos costes de producción y como los cambios en los procesos productivos permiten introducir variaciones en los productos.  Evalúa la incorporación de nuevas tecnologías y los instrumentos de gestión y de organización en sus procesos productivos para aumentar el valor de sus productos. 5. La redefinición de los procesos de comercialización hace referencia a la manera como la empresa:  Utiliza los cambios en los procesos comerciales para aumentar el valor de los productos o para crear productos o servicios nuevos.  Aplica las nuevas tecnologías de la información para redefinir la comercialización de los productos. 6. Las gestiones del conocimiento y de la tecnología hacen referencia a la manera como la empresa:  Puede innovar gracias a la tecnología.  Decide qué tecnología desarrolla internamente (formación continua, creación de un departamento de I+D) y qué parte incorpora externamente con la subcontratación, la compra de licencias o patentes, o bien, con el establecimiento de alianzas tecnológicas con otras empresas.  Como la empresa sigue de cerca la evolución de las tecnologías y como esto afecta sus productos y servicios en el futuro.

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Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

7. Finalmente, es el mercado, como output final, quien sanciona positivamente o negativamente la innovación a través de la satisfacción de los clientes con el nuevo producto o servicio. En este modelo, cualquier actividad se convierte, además de interrelacionada, plenamente iterativa, con lo que momentos inicial y final tienden a confundirse constantemente y cada cambio nuevo o cada derivación, puede ser contemplada desde cualquiera de las partes del sistema.

Modelo de proceso de I+D+i - Fundación COTEC La propuesta del Modelo de la fundación COTEC21, que aparece en la Figura 7, gira alrededor de tres ideas principales, la primera es que la innovación ha de ser promovida por el liderazgo de la alta dirección, la segunda, que se promueva la sostenibilidad del crecimiento y finalmente que acepta un cambio permanente y continuo. La iniciativa de este modelo surge del intercambio de experiencias y debates que desde el 2003 se ha formado en las empresas que conforman el Club de la Excelencia en Gestión. 22Este modelo denominado el Marco de la Innovación23. Para desarrollar este modelo el equipo de trabajo realizo una revisión de diferentes modelos ya existentes en España. Este modelo pretende cambiar la percepción de las organizaciones respecto a la innovación, demostrando que es posible medirla si se entienden las variables que la determinan, y que, por consiguiente se puede actuar sobre ellas. Está compuesto por cuatro criterios: liderazgo para la innovación, innovación como proceso operativo, valorización de la innovación y vigilancia del entorno interno y externo. Los tres primeros criterios son secuenciales y corresponden cronológicamente a la planificación, ejecución y finalmente a los resultados tangibles de la innovación. Transversalmente, como muestra la figura 3, el modelo recoge la Vigilancia del Entorno Interno y Externo como un área importante en la innovación, entendiendo la vigilancia como la exploración continua del entorno –interno y externo para identificar todas las oportunidades que se puedan ofrecer. 21

Es una organización de carácter empresarial creada con el fin de contribuir la innovación tecnológica e incrementar la sensibilidad social por la tecnología. 22 Entre las empresas Españolas que conforman el club de la excelencia en gestión tenemos: 3M España, AENA, El Corte Inglés, IBM, IBERDROLA, Unión FENOSA, entre otras. 23 Ha sido desarrollado conjuntamente entre el Club de la Excelencia y la Fundación para la Gestión Tecnológica de España (COTEC).

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Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

Figura 7. Modelo COTEC Fuente: (Camargo, 2007)

Modelo de proceso de I+D+i - COMPETINOVA COMPETINOVA 24 es un modelo integral de gestión de la innovación que considera las competencias que deben poseer las personas como elemento clave para el logro de los objetivos de I+D+i. Su finalidad es facilitar a las empresas la mejora de su competitividad y su permanencia en el mercado a través de la innovación. El modelo también toma como referencia la norma UNE 166002:2006, que facilita la sistematización de las actividades de I+D+i de una forma flexible. Este modelo (figura 8) se basa en módulos que están interrelacionados para los que se han identificado las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes). Que deben poseer las personas que realizan las actividades incluidas en ellos. El modelo asocia dichas competencias que se definen así:

Desarrollo de un modelo Integral de Gestión de la Innovación, de aplicación en empresas Andaluzas. Proyecto apoyado por la Consejería de Innovación Ciencia y Empresa de la Junta de Andalucía.

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Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

Figura 8. Modelo COMPETINOVA

Fuente: (IAT, 2007) Descripción de módulos: Plan estratégico Se refiere a aspectos que contribuyen a establecer una cultura de innovación en la empresa, tales como el papel de la innovación en la planificación estratégica, la definición de objetivos de I+D+i que sean medibles y coherentes con la política y estrategia. Este módulo también tiene en cuenta los indicadores de seguimiento y evaluación de resultados, el compromiso de la dirección, la comunicación interna – externa, las auditorías Internas y el análisis de datos. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva Contempla la identificación de las necesidades de información, la búsqueda, tratamiento y difusión de la misma, así como su valoración. Análisis interno y externo Los aspectos que conforman este módulo están relacionados con la existencia y disponibilidad de inventarios de recursos humanos y materiales dedicados a la I+D+i, así como de catálogos de habilidades y conocimientos de las personas. En este módulo también se incluye la gestión del conocimiento obtenido tras el 119

Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

análisis de los factores de éxito y fracaso de los proyectos internos, así como de la competencia. Asimismo, incluye la comparación de la situación externa e interna, en busca de ideas innovadoras para la organización. Generación de ideas Contempla la planificación de la generación de nuevos conceptos, la utilización de herramientas para ello y la estimulación de la creatividad. Selección de ideas Este módulo se refiere al establecimiento y aplicación de los criterios de selección de nuevas ideas. Ejecución de proyectos de I+D+i Abarca todas las etapas de gestión de un proyecto de I+D+i: el diseño y concepción del proyecto, el grado de incorporación de nuevas tecnologías en el desarrollo, la planificación, seguimiento y control de actividades o el control de cambios, imprevistos y riesgos identificados, así como la gestión económica, la evaluación de los resultados y las acciones correctivas y preventivas. Implantación de resultados Comprende aspectos tales como la identificación de alternativas para proteger los resultados, los niveles de confidencialidad de los resultados y medidas para asegurarlos, además de los mecanismos de transferencia de tecnología y la propiedad intelectual.

Modelo de proceso de I+D+i - IBERDROLA IBERDROLA25 puso en marcha a mediados del año 2007 un Sistema de Gestión de la I+D+i, implantado conforme a la Norma UNE 166002:2006 y certificado por AENOR, que permite sistematizar y homogeneizar criterios en las actividades de I+D+i de una forma global y eficiente. IBERDROLA entiende la innovación como un proceso descentralizado y abierto: Descentralizado pues el proceso se lleva a cabo de forma independiente en cada unidad de negocio, con el apoyo y coordinación por parte de la Dirección de Innovación. Abierto en el sentido que IBERDROLA se considera una empresa tractora de tecnología, y como tal, es su vocación la de involucrar en su proceso de innovación a los proveedores de 25

Grupo energético español y una de las cuatro mayores eléctricas del mundo y líder mundial en energía eólica y con presencia en alrededor de 40 países

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Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

tecnología del Grupo, tales como universidades, centros tecnológicos y fabricantes de equipos. T, REDONDO, «Informe de innovación [Sistema de Gestión de la I+D+i]», (2007-08): p.19. En el gráfico adjunto se muestran los distintos agentes–internos y externos- que forman parte del día a día de la innovación en IBERDROLA:

Figura 9. Modelo de proceso de I+D+I Iberdrola. Basado en UNE 166002 Fuente:(Iberdrola, 2007) Informe de Innovación

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Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

Figura 10. Modelo y estructura Sistema de Gestión de la I+D+I Iberdrola. Basado en UNE 166002 Fuente:(Iberdrola, 2007) Informe de Innovación 

La Dirección de Innovación: que gestiona de manera rigurosa y eficiente la capacidad de innovar del Grupo IBERDROLA, dotándolo de las herramientas, recursos y estructuras necesarios para que la Innovación encuentre un marco adecuado para su desarrollo



Comité de Coordinadores de I+D+i: responsables de innovación de los negocios de IBERDROLA, que comparten mejores prácticas a nivel ejecutivo y se monitoriza el cumplimiento del Plan estratégico de I+D+i.



Unidades de Negocio: como parte fundamental en el modelo de innovación descentralizado, llevando a cabo las actividades y proyectos de I+D+i. Como estructura de apoyo y gestión están constituidos los Comités de Innovación.

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Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano



Soporte a la innovación: unidades de IBERDROLA que facilitan la innovación.



Iniciativas singulares: Universidad Corporativa de IBERDROLA, Fundación IBERDROLA y PERSEO (sociedad de capital riesgo).



Cadena de valor: los stakeholders de la compañía, clientes, fabricantes y demás colaboradores externos que a través de la Red de Innovación, o de otros foros de intercambio colaboran en proyectos de I+D+i.



Sistema de I+D+i: Universidades y centros tecnológicos, administraciones públicas.

En resumen, el sistema de gestión de la I+D+i permite valorar la innovación como actividad básica de una organización que se gestiona de modo consistente y eficaz, articulándose según un grupo de procesos bien definidos y documentados, con propietarios para las diferentes actividades y asignando recursos adecuadamente.

Modelo de sistema de I+D+i empresas constructoras España Podemos visualizar en la (Figura 11) el modelo basado también en la norma UNE 166002. Aquí las partes interesadas de la empresa (empleados, clientes, proveedores, entorno, etc.) plantean necesidades que debe cubrir la organización, siendo su satisfacción la principal fuente generadora de innovación. El modelo GIDi comienza con la detección y análisis de las diferencias en los requerimientos y especificaciones de los proyectos, en estudio o implantación. Una vez determinadas las oportunidades de mejora, la dirección debe seleccionar las prioritarias. El departamento o la unidad responsable de la I+D+i gestiona los recursos asignados e implementa las innovaciones en los proyectos de la empresa. Finalmente, cada uno de los proyectos de innovación incorporado en una obra debe evaluarse y mejorarse, y posteriormente gestionar el conocimiento aprendido. Los resultados del proceso y los nuevos requerimientos de las partes interesadas alimentan y reinician el ciclo continuo de innovación.

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Modelo de Gestión de I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano

Figura 11. Modelo de gestión de I+D+i para las empresas constructoras (GIDi) Fuente: (CORREA, Christian L; YEPES, Víctor y PELLICER, Eugenio, 2007) En este modelo es fundamental evaluar el grado de satisfacción de las partes interesadas, especialmente el cliente. Así mismo la dirección juega un rol importante en la innovación, pues está a cargo de dar la visión empresarial a los proyectos de I+D+i, establece una estrategia de innovación, se compromete con la innovación y con crear y sostener una cultura innovadora en la compañía (Correa, 2007).

Modelo proceso de innovación - Korobow Normalmente, la mayor parte de las políticas tradicionales de fomento de la I+D+i, se han utilizado en aumentar las capacidades o la utilidad de cada uno de los sectores como si fueran independientes, existiendo los “nodos críticos” en la falta de comunicación entre los sectores: el mal funcionamientos de las interfaces.

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Una representación algo más compleja del sistema de innovación es el desarrollado por Korobow (2004), que fundamentalmente resalta el doble camino existente desde la investigación básica hacia el mercado y desde el mercado hacia la investigación básica, denominado ”modelo de innovación con ciclos de retroalimentación", que sugiere que los avances tecnológicos pueden preceder a la investigación básica o derivarse de ella.

Figura 12. Modelo de innovación con ciclos de retroalimentación Fuente: (Korobow, 2004) Básicamente la realidad de los sistemas de innovación responde a un esquema de este tipo y si bien el camino “desde la ciencia” suele operar, aunque a veces presente dificultades, el camino inverso es el que suele presentar más estrangulamientos. Si las empresas, como ya se ha visto, suelen utilizar el capital humano científicamente formado para generar su sistema de absorción del stock del conocimiento básico, los centros públicos (centros de investigación o universidades), en donde se suele producir la ciencia básica, no suelen tener ese capital humano preparado a la inversa, es decir, con conocimientos del mercado, capaz de traducir, en investigación básica, los avances realizados en el desarrollo tecnológico o las demandas solicitadas por el mercado. Por otra parte, también hay que destacar que en este modelo cada uno de los paquetes informativos que representan la retroalimentación, son dinámicos y no estáticos, son “nexos de intercambios”, en el que los agentes responden a iniciativas endógenas o exógenas, siendo variables de un sistema de innovación a otro, porque suelen existir reglas explícitas e implícitas que conforman la personalidad del sistema. 125

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En algunas sociedades son la existencia de normas rígidas sobre la apropiación económica del conocimiento (propiedad intelectual) y su exigencia, la percepción social de la riqueza o la tendencia a la igualdad, entre otras, las que constituyen las características intrínsecas de los sistemas de innovación nacionales, tipificándolos. B. de Pozas y J. Jordana, «La gestión de la I+ D+ i» (2007). Otro de los factores que “personalizan” los sistemas es el diferente comportamiento de las empresas ante los productos comercializables procedentes del nuevo conocimiento. Si esto responde realmente a novedades destacables, pueden generar economías externas derivadas que se escapan al control de la empresa innovadora, por lo que estas pueden preferir asumir desarrollos tecnológicos que conlleven pequeños incrementos en el conocimiento26. Ese rechazo a aceptar riesgos importantes en la I+D, puede conformar un comportamiento social de las empresas diferente de un sistema a otro, pudiendo suponer, en los casos extremos, un auténtico desincentivo para que las innovaciones se traduzcan en productos en el mercado. La utilidad del modelo de Korobow deriva por tanto, de que la aplicación del modelo a un determinado sistema nacional de innovación puede permitir deducir donde existe, o bien el conocimiento, o bien la comunicación, imperfectos, para superarlos, proponiendo incentivos específicos y, entre ellos, transformar las reglas existentes para cambiar así los comportamientos, lo que, a nivel micro, puede ocasionar modificaciones muy importantes en los resultados que miden la eficiencia del sistema. B. de Pozas y J. Jordana, « Capítulo I: Concepto y Evolución de la I+D+i», (2007): P. 101-103

Modelo de proceso R&D Con este modelo se propone descubrir cómo el I + D está ayudando a una organización a alcanzar sus metas. El esfuerzo por encontrar a menudo solicita discusión y análisis que cuestiona el papel de la I + D, encontrar si su trabajo encaja en la estrategia de la organización y si en su desarrollo se aplica correctamente Este modelo (Figura 13) se basa en tres Fases: 26

la mayor parte de los beneficios empresariales derivados de la innovación se producen por, lo que Ruttan denominaba, avances acumulativos.

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En la primera fase, los insumos estratégicos en donde se hace la gestión de orientar la elección de los trabajos que se van a llevar a cabo (proceso). En la segunda fase se prevé una salida a la investigación esta parte es muy importante que se combina a menudo con el resultado de su aplicación en una tercera fase llamada "resultados". 27 Un análisis estructurado de las relaciones entre estas fases es un modelo que puede ayudar a las organizaciones a entender, si sirven de guía para sus esfuerzos de I + D “hay que hacer uso de los resultados de la investigación”,. Un equipo de gerentes senior de investigación ha desarrollado este modelo para proporcionar el detalle y rigor necesarios para abordar las cuestiones claves de la eficiencia de I + D.

Figura 13. Modelo de gestión de I + D dividido en tres fases Fuente: (Collins, 2005) EL MODELO "El resultado más importante de la función de I + D es el conocimiento", "La eficacia de la I + D depende mucho de cómo este conocimiento se aplica en la empresa y la forma en que se puede utilizar para obtener resultados positivos". Es

El modelo de evaluación fue desarrollada por miembros de un grupo de trabajo organizado por la Asociación de Investigación de Gestión Industrial, a partir de la combinación de sus 600 años de experiencia en gestión de la investigación. Alrededor de 500 días de su tiempo entró en la producción del modelo y los documentos que se describen en detalle, que están disponibles para los miembros ElRMA en: www.eirma.org

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importante no confundir la “eficiencia de la investigación” en la medida en que una organización produce los resultados deseados con los recursos asignados. El primer paso en el desarrollo de este modelo, es decidir sobre un conjunto de factores clave que podrían definir la forma en que una organización podría llevar a cabo en cada fase del proceso de investigación. Veintisiete de estos "indicadores de excelencia" fueron elegidos, nueve en cada fase (ver figura 14).

Figura 14. Áreas clave de la I + D eficiente Fuente: (Collins, 2005) Estos diferentes grupos de indicadores serían relevantes para las organizaciones en diferentes circunstancias. SIMPLIFICACIÓN DE LA EVALUACIÓN Dos factores fueron utilizados para simplificar la evaluación de la I + D. La primera fue a pedir a las empresas cuál es el papel competitivo que quería jugar en un mercado y el segundo fue examinar la relación entre la rentabilidad de una organización y su intensidad de capital (ver Figura. 15). Por ejemplo, Empresas en la parte superior izquierdo del diagrama, como la farmacéutica y la electrónica de consumo, puede ser muy rentable sin necesidad de grandes inversiones de 128

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capital. Por el contrario los de la parte inferior esquina derecha del diagrama, como los productos químicos y la producción de acero a granel, las inversiones en gran demanda de capital y ofrecer una rentabilidad limitada. Tiene sentido utilizar un conjunto de criterios para evaluar las organizaciones que operan en cada una de estas condiciones.

Figura 15. Relación entre la rentabilidad de la organización y su intensidad de capital Los desarrolladores del modelo han elegido 10 indicadores de excelencia para las organizaciones en cada cuadrante, en parte, con el fin de reflejar sus diferentes habilidades para poner en práctica I+D en los resultados de sus operaciones existentes. Una de las cosas más valiosas sobre el uso de este modelo es el pensamiento que provoca. Una organización podría considerar la posibilidad de su investigación en el contexto de la intensidad de capital y la rentabilidad de su sector, y el papel competitivo que quería tener en el mercado, situándose en una versión tridimensional del diagrama de cuadrante. Los indicadores de excelencia adecuados para una empresa que quiere llevar a un sector muy intensivo en capital va a ser muy diferente de la que quiere ser seguidor rápido mantener una posición en una menor intensidad de capital del sector. Este análisis puede ayudar a elaborar los indicadores adecuados.

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Modelo de proceso de innovación – actividades para toma de decisiones En este estudio, el proceso de innovación se basa en una combinación de la actividad y la etapa de adopción de modelos. Mediante la combinación de estos dos enfoques, podemos tener más información sobre las actividades que se llevan a cabo en cada etapa del proceso, más se sabe de forma que el producto potencial de la nueva medida que avanza de una etapa a otra; podemos usar las etapas de decisión o puntos de acción, que son capaces de reconocer las decisiones que se toman no tiene demasiada claridad, y podemos aplicar las herramientas de la teoría de la decisión, análisis de probabilidad y simulación por ordenador para ayudar en el proceso de toma de decisiones. Además, desde un punto de vista práctico, hay pruebas de que los proyectos se revisan en varios puntos más de su duración y su extensión, en cada revisión, las decisiones que se toman definen si se debe continuar o terminar el proyecto, y esta decisión se basa generalmente en información incompleta. Así, para fines de análisis, creemos que un enfoque basado en etapas combinadas es apropiado El objetivo de este estudio, por lo tanto, es desarrollar un marco sistemático que podría ser utilizado para decidir cuándo poner fin o darle continuidad a un proyecto de I + D / innovación. El marco se basa en la idea de que los factores que determinan el resultado de un proyecto varían según la etapa del proceso de innovación. El modelo de la figura. 16 muestra las principales actividades y puntos de decisión en el proceso de desarrollar un nuevo producto. Como se muestra, a partir de su creación, una innovación típica pasa por cinco etapas: evaluación inicial, el lanzamiento comercial de la evaluación, desarrollo, fabricación y comercialización, y la comercialización inicial. Las etapas se indican con las cajas rectangulares. El tipo de actividades correspondientes a cada etapa se indica en los puntos suspensivos. Los puntos suspensivos indican que la superposición de actividades puede llevarse a cabo de forma secuencial o simultáneamente y que podría haber un número de ciclos de retroalimentación entre las actividades. El pequeño diamante indica un punto de decisión o de revisión. Según el modelo, no puede haber más de una revisión entre dos etapas consecutivas, según la naturaleza del proyecto o empresa. Sin 130

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que se cumplan las condiciones de la etapa actual, el proyecto no debe avanzar a la siguiente etapa los proyectos que no se mueven a la siguiente etapa son dejados de lado o se considera que se han terminado.

Figura 16. Modelo del proceso de innovación - Actividades de toma de decisiones Fuente: (V. Kumar, Persaud, & U. Kumar, 1996) La evaluación inicial consiste en una evaluación muy preliminar y menos formal del potencial de mercado del proyecto, la viabilidad técnica de la finalización del proyecto dentro de un plazo determinado, los costos y beneficios del proyecto, y el grado de compatibilidad entre las y los objetivos corporativos. La cantidad de recursos comprometidos en esta etapa es muy pequeña. Evaluación comercial Es una evaluación más formal y rigurosa del potencial del mercado. Más recursos tienen que estar comprometidos en esta etapa. Las actividades durante la etapa de desarrollo incluyen diseños detallados, especificaciones, desarrollo de prototipos y pruebas, para determinar la fiabilidad de las especificaciones dentro de los márgenes adecuados, la construcción de primera unidad de preproducción y hacer las modificaciones necesarias, y la verificación, actualización y elaboración de la documentación. En la etapa de desarrollo, el compromiso de la empresa de recursos es muy importante. En la fabricación y comercialización de una etapa de lanzamiento, 131

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la empresa está totalmente comprometida con el proyecto. Las actividades de esta etapa incluyen herramientas, documentación, preproducción, pruebas, el rediseño, la prueba inicial del mercado, la formulación de la estrategia de comercialización, la distribución de la organización y capacitación de fuerza de ventas. Comercialización inicial. Implica mantener un suministro adecuado del producto en el mercado, ofreciendo soporte post-venta y servicio, y el seguimiento permanente del desempeño del producto en el mercado.

Figura 17. Modelo cuantitativo Fuente: (V. Kumar, Persaud, & U. Kumar, 1996) El modelo de la Figura 17 se deriva del modelo de etapa de actividad de toma de decisiones en la figura. 16. Esto demuestra que los proyectos se pueden clasificar en cualquiera de las cinco categorías mutuamente excluyentes y exhaustivas: no en la primera etapa, no en la segunda fase, no en la tercera etapa, no en la cuarta etapa, y todo un éxito. Las X que se muestra en la figura. 17 representan los conjuntos de variables relevantes para la etapa de decisión. Se reconoce que la calidad de las decisiones en un momento dado pueden afectar las decisiones en las etapas subsiguientes. Este "efecto arrastre" es indicado por la flecha punteada28, que es unión de dos etapas decisión consecutiva. 28

Esta flecha indica que en este estudio, este efecto se modela sólo a través de la inclusión de algunas variables comunes, variables en la variable de conjuntos relevantes para cada etapa. Estas variables se

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MODELOS DE ESTRUCTURA Modelo de estructura basado en sistemas de innovación: marco conceptual y sistemas localizados Acciones encaminadas a favorecer la construcción y consolidación de redes de innovación relacionados han sido siempre un componente implícito de la ciencia y las políticas nacionales de tecnología. Hoy en día, parece posible acercarse a esta dimensión de la formulación de políticas de manera más explícita sobre la base del enfoque de sistemas de innovación, un marco conceptual que ha recibido recientemente una considerable atención, tanto en el ámbito académico y en la arena política (Freeman 1987, Lundvall 1992, Nelson 1993 , de la OCDE de 1994, Edquist, 1997). El enfoque de sistemas de innovación no es una teoría formal, sino un marco conceptual - un marco en su etapa temprana de desarrollo. La idea de que está en el centro de este marco es - como ya se ha mencionado anteriormente - que el rendimiento económico de los territorios (regiones o países) no sólo depende de cómo las corporaciones empresariales realizan, sino también en la forma en que interactúan entre sí y con el sector público en la creación y difusión de conocimientos. Las empresas innovadoras operar dentro de un marco común institucional, y que dependen de forma conjunta para contribuir a utilizar una infraestructura de conocimiento común. La innovación y la creación de conocimiento son vistos como procesos interactivos y acumulativos. Dentro de los Sistemas que tratan de abarcar el proceso de innovación se puede esperar el que se describirá a continuación, que incluye cuatro componentes clave que constituyen los grupos de actores que comparten algunas características comunes y las instituciones que rigen las relaciones dentro y entre los grupos (ver Figura 18): El sector manufacturero. Este sector está formado por las empresas manufactureras (los actores centrales en el sistema de innovación) y sus laboratorios de I + D que juegan un papel fundamental en la realización de investigación y desarrollo tecnológico.

clasifican en: A. éxito y el fracaso de las innovaciones, B. La terminación de las innovaciones, C. Variables externas, D. Organización de variables, E. Variables de Marketing, F. Producto-Proceso Variables.

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El sector científico. El sector científico juega un papel muy importante en la innovación tecnológica. Consta de dos componentes: un componente de capacitación que incluye a las organizaciones educativas y de formación en la que el número de científicos, ingenieros, técnicos y otros trabajadores calificados que poseen perfiles adecuados. y un componente de investigación, incluyendo universidades y otras organizaciones de investigación que generan y la difusión del saber y producir documentos en forma de publicaciones científicas.

Figura 18. Los principales bloques de construcción de un sistema de innovación. Fuente: (Fischer, Manfred M., 2001) El sector de servicios al productor. Este sector incluye a las organizaciones o unidades dentro de grandes organizaciones que prestan asistencia o apoyo a las empresas industriales para el desarrollo y / o la introducción de nuevos productos o procesos. Esto puede tomar cualquiera de las siguientes formas: asesoramiento financiero, o los conocimientos técnicos, físicos (equipos, software, servicios informáticos), la comercialización o adiestramiento relacionados con las nuevas tecnologías o procedimientos. 134

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El sector institucional. Muchas de las tareas que una empresa típica debe llevar a cabo requieren la coordinación, ya sea dentro de la empresa entre los distintos grupos de empleados o fuera de ella con otros proveedores, otras empresas y proveedores de servicios a la producción incluyendo los financieros. Hay una variedad de maneras en que el desempeño de estas tareas pueden ser coordinados, cada uno con diferentes tipos de comportamiento de las empresas. Pero en general se pueden distinguir los mercados la coordinación que se basa en el tipo de instituciones del mercado de la economía neoclásica. Y otro no de mercado de coordinación que utiliza una mayor variedad de arreglos institucionales. Esta última depende de la presencia de instituciones formales e informales que regulan las relaciones entre los actores del sistema, aumentar su capacidad de innovación y gestión de conflictos y la cooperación. Hay dos tipos de instituciones se pueden distinguir (véase, por ejemplo, Edquist y Johnson, 1997): las instituciones formales como, por ejemplo, asociaciones de empleadores, los marcos legales y regulatorios, y las instituciones informales como el conjunto dominante de normas, convenciones y normas que prescriben la conducta los roles y las expectativas de la forma. Para describir y comparar los sistemas de innovación en el sentido amplio, se tiene que abrir las cajas de los 4 subsistemas, identificar los elementos constitutivos y especificar las relaciones entre y dentro de los subsistemas que tienen importancia para el rendimiento de la innovación. Buscar y explicar los patrones de interacción que conducen a la creación, difusión y uso del conocimiento es parte del enfoque de sistemas de innovación (Johnson 1997). Puede suponerse, por ejemplo, que habrá interacciones fuerte y débil, regular e irregular que forma el sistema. Las empresas son los principales portadores de la innovación tecnológica. Su capacidad de innovación está determinada en parte por sus propias capacidades, y en parte por sus capacidades de absorción.

Modelo de estructura - Sistema Nacional de Innovación Un sistema de innovación se puede definir como "todos los factores económicos importantes, social, político, organizativo, institucional y otros que influyen en el desarrollo, difusión y utilización de las innovaciones" (Edquist, 1997). La literatura de sistemas de innovación plantea una visión diferente de cómo las innovaciones de llegar a existir. En lugar de postular la innovación como un proceso lineal - una representación común en la economía neoclásica, se propone que la innovación 135

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es el resultado de interacciones complejas e intensivas entre los usuarios finales, empresas, proveedores de conocimiento y de los partidos intermedios (Arnold y Kuhlman, 2001). Este proceso está influenciado por los arreglos de infraestructura (tales como la disponibilidad de financiación, normas y legislaciones) y otras condiciones externas incluido el espíritu empresarial y la movilidad laboral. Un modelo sistema nacional de innovación se muestra en la figura 19.

Figura 19. Modelo de sistema nacional de innovación Fuente: (Arnold & Kuhlman, 2001)

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Esta combinación de diferentes recursos y responsabilidades institucionales y organizacionales bajo una misma perspectiva respaldándose bajo una fuente de relaciones interinstitucionales balanceadas: Permiten alinear las interacciones entre la financiación de la I+D industrialmente orientada a las necesidades de innovación en la industria y la infraestructura relacionada. Acercar los resultados de la investigación científica a las I+D aplicada a través de las organizaciones intermediarias. Destacar aquellas condiciones que son limitantes o favorecedoras de un ambiente innovador.

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Modelo para la cooperación y la coordinación de investigación del transporte. Era-Net Transport ERA-Net 29 Transport se establece para el período 2004-2007 con el objetivo de fortalecer la base científica europea y para apoyar la estructuración del Espacio Europeo de Investigación dentro de la movilidad y la investigación del transporte. Este modelo busca crear un marco para la articulación de la política europea de investigación en transporte, para prestar servicios de análisis a los distintos programas nacionales o regionales de investigación del transporte y establecer criterios de cooperación entre estos. El modelo de círculo de la política se utiliza como un elemento estructural. En el círculo de la política aplicada se describen tres grandes períodos y se establecen seis etapas, que definen el proceso político circular así: 1. La formulación de políticas = (descripción de la política y la determinación de la política). 2. Realización de políticas = (la aplicación de políticas y la difusión de la política). 3. El aprendizaje de políticas = (evaluación de políticas y seguimiento de las políticas). El período de formulación de políticas es importante para establecer la dirección y orientación de la política. En la etapa de descripción de la política tenemos, por ejemplo, visiones, agendas políticas y los objetivos generales de política, mientras que en la determinación de la política se refiere a la fijación de objetivos, un escenario detallado y la planificación estratégica que se lleva a cabo. El período de realización de la política, la implementación de programas de investigación y la difusión de los resultados de la investigación es fundamental. En la etapa de implementación de la política por ejemplo, modalidades de programación de la investigación y temas de investigación se definen y modelos de financiación y los presupuestos se negocian. Los resultados de la difusión de 29

ERA-NET The European Research Area’s. Se refiere a la coordinación y la cooperación de los programas de investigaciones nacionales y regionales entre los estados europeos en cualquier investigación de campo. Como tal, pretende reunir a los gerentes de programas de investigación a nivel nacional y nivel de la política regional, que están trabajando en los Ministerios o en las agencias de financiamiento y ejecución de programas en favor dela administración pública.

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políticas de investigación serán publicados y distribuidos en una transferencia de conocimiento integral y un proceso de difusión de información a escala.

Figura 20. El modelo de ciclo de la política Fuente: (ERA-NET TRANSPORT, s.f.) El período de aprendizaje de políticas se refiere al hecho de que los procesos políticos no son deterministas, pero si complejos. En el programa de evaluación de la política de investigación y la etapa de proyecto se evalúan los resultados sobre el programa o los objetivos del proyecto. En la etapa de seguimiento de las políticas, el desempeño y los aspectos sociales son evaluados a lo largo del proceso. Los resultados se tratan con el período de formulación de políticas.

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Figura 21. Modelo de Organización y Descripción de los Procesos para el Grupo de Acción en relación con el Modelo de Ciclo de Política Fuente: (ERA-NET TRANSPORT, s.f.) El modelo (Figura 21) ilustra a lo largo de las diferentes etapas un ciclo político para todos los países socios. La ordenación del territorio Europeo se efectuará por el resultado de proyectos de investigación financiados por la coordinación y el futuro cooperación para las actividades nacionales de investigación de transporte en el corto plazo y mediano plazo.

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A manera de ejemplo en el período de formulación de políticas, principalmente los ministerios tienen a su cargo con las partes interesadas varias de diversas instituciones en "nuevas formas de gobernanza", mientras que en la aplicación de la política y la fase de difusión (realización = política) en la mayoría de países europeos, los organismos de financiación y los organismos de investigación juegan un papel importante, aunque los ministerios tienen la responsabilidad principal. La fase de difusión no existe casi en la mayoría de los estados miembros. Para el período de aprendizaje de políticas se refiere a la idea de un proceso reflexivo que la política pasa de nuevo a las experiencias y los resultados de las iniciativas políticas en curso para el desarrollo de las actividades de la política futura. Esta parte del modelo no sólo ayuda y orienta mejor el proceso de trabajo en los grupos de acción, sino también apoyar la labor de seguimiento. La división del proceso de trabajo en los grupos de acción adecuados en el inicio / final de las tareas permite que se relacionen con las diferentes fases del proceso. El grado de avance en los grupos de acción se puede medir a lo largo de este proceso y los criterios de desempeño y el éxito se pueden distinguir.

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