Sistémica

SISTÉMICA Mgtr. Ing. María Ysabel Arangurí García

Cuaderno de trabajo de Sistémica Autor Mgtr. Ingª María Ysabel Arangurí García Chiclayo 2012 Escuela de Ing. De Sistemas y Computación Facultad de Ingeniería. Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo

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Mgtr. Ingº María Ysabel Arangurí García

3 ÍNDICE Pag. PRESENTACIÓN DEL PROGRAMA COMPETENCIAS PROGRAMA DE APRENDIZAJE DESARROLLO DE CONTENIDOS I.

PRIMERA UNIDAD: INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA DE SISTEMAS, LA INGENIERÍA DE SISTEMAS Y SUS APLICACIONES 1.1. SESION 1 09 a. ¿QUE ES UN SISTEMA? b. TIPOS DE SISTEMAS c. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS c.1. POR SU JERARQUIA c.2. POR SUS ELEMENTOS d. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS d.1. ESTRUCTURA d.2. EMERGENCIA d.3. COMUNICACIÓN d.4. CONTROL 1.2. SESION 2 a. LA INGENIERÍA DE SISTEMAS DEFINICIONES Y EVOLUCION b. APLICACIONES DE LA INGENIERIA DE SISTEMAS c. PARADIGMA DE SISTEMAS c.1. ¿Qué es un paradigma? c.2. Características de los paradigmas c.3. ¿Qué efectos causan los paradigmas en las personas? c.4. Paradigmas de Interpretación del mundo real d. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS 1.3. SESION 3 a. TERMINOLOGIA DE LA T.G.S. Y LOS SISTEMAS BLANDOS a.1. Retroalimentación a.2. Retroalimentación negative a.3. Retroalimentación positiva a.4. Entropía a.5. Método a.6. Metodología a.7. Epistemología a.8. Pensamiento de Sistémico a.9. Ambiente a.10. Atributo a.11. Cibernética a.12. Circularidad a.13. Complejidad a.14. Entropía a.15. Equifinalidad a.16. Equilibrio a.17. Frontera a.18. Homeostasis a.19. Organización a.20. Modelo a.21. Morfogénesis a.22. Neguentropia a.23. Sinergia b. LA EVOLUCIÓN DE LA CIENCIA Y LA T.G.S. b.1. ETAPA PRESOCRÁTICA b.2. ETAPA SOCRÁTICA

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03 05 06 09 09 09 10 10 10 12 13 13 13 13 13 13 13 14 15 15 15 15 15 16 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 18 18 18 18 18 18 19 19 19 19 19 19 19 20 20 20 20 21

4 b.3. ETAPA ARISTOTÉLICA:

II. SEGUNDA UNIDAD: LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS Y LA APLICACIÓN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 22 2.1. SESION 4 22 a. LA TGS: OBJETIVOS Y SU RELACION CON EL ENFOQUE SISTÉMICO 22 b. EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS: EN LA ADMINISTRACIÓN, LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 23 LECTURA Nº 1 23 LECTURA Nº 2 33 LECTURA Nº 3 35 2.2. SESION 5 37 a. DESARROLLO DE LA METODOLOGIA DE SISTEMAS BLANDOS 37 b. SITUACION DEL PROBLEMA NO ESTRUCTURADO 39 c. El lenguaje de los Sistemas Blandos 47 c.1. Sistema Contenedor del Problema (SCP) 47 c.2. Sistema Solucionador del Problema (SSP) 47 c.3. Mundo Real (MR) 47 c.4. Proceso de Transformación (Tx): 47 c.5. Situación Problemática (SP) 47 c.6. Sistema de Actividad Humana (SAH) 48 c.7. Cuadro Pictográfico (CP) 48 c.8. Definición Básica (DB) 48 c.9. Modelo Conceptual (MC) 48 c.10. Descripción Ontológica (Don) 48 c.11. Descripción Epistemológica (DEp) 48 c.12. Modelo Mental (MM) 48 2.3. SESION 6 49 CASO 1: Reflexiones sistémicas: Producir Más, Ganar Menos - El Caso de los Agricultores de Lambayeque. Edilberto Casado Lima – Perú. Enero del 2005 CASO 2: ¿Cómo se pueden rediseñar los proyectos?

III.

49 50

TERCERA SEMANA: METODOLOGÍA SISTEMAS Y SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUAVES 55 3.1. SESION 7 55 a. SITUACIÓN DEL PROBLEMA ESTRUCTURADO 55 b. HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS DE LA SITUACION ESTRUCTURADA 58 BENCHMARKETING 58 GESTION DEL CONOCIMIENTO 62 REINGENIERIA 66 COACHING 70 3.2. SESION 8 73 a. DEFINICIÓN BÁSICA 73 3.3. SESION 9 75 a. MODELO CONCEPTUAL 75 b. COMPARACIÓN ENTRE LAS ETAPAS 2 VS. 4 81 c. DEFINICIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA LOS CAMBIOS FACTIBLES Y DESEABLES 85 IV. CUARTA UNIDA: METODOLOGÍA DE SISTEMAS Y APLICACIONES EN SISTEMAS DUROS

a. IMPLANTACIÓN DE LAS ACCIONES PARA MEJORAR LA SITUACIÓN b. APLICABILIDAD DEL ENFOQUE DE SISTEMAS A LA DIVERSIDAD DE PROBLEMAS DUROS Y BLANDOS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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89 92

5 FUNDAMENTACIÓN El curso es teórico – práctico, en el cual se establecerá claramente las aplicaciones del Enfoque de sistemas, la Teoría de General de Sistemas y su relación con desarrollo de sistemas de información. Se establecerán los conceptos manejados por la Metodología de Sistemas Suaves y las diferencias aplicativas en los Sistemas Duros. Se desarrollará la metodología de sistemas blandos con aplicaciones en nuestro medio. El curso está ubicado en el nivel de formación profesional de acuerdo a la currícula de Ingeniería de Sistemas

COMPETENCIAS:

CONCEPTUALES a) Reconoce, interpreta, propone y utiliza los conceptos básicos de la Ingeniería de sistemas. b) Reconoce, interpreta, propone y utiliza los conceptos básicos de la teoría general de sistemas, del pensamiento sistémico y de la Metodología de Sistemas Suaves (MSS). PROCEDIMENTALES c) Aplica la MSS en base a las ideas del pensamiento sistémico, en el desarrollo de problemas del mundo real semi - estructurados y no estructurados. Reconoce al Pensamiento Sistémico como una herramienta moderna para el modelar sistemas de información. d) Aplica el pensamiento sistémico en la resolución de problemas, con un enfoque no reduccionista, determinando las limitaciones del pensamiento científico para problemas de las ciencias sociales. ACTITUDINALES e) Desarrolla trabajo en equipo en la formulación de proyectos para el planeamiento, análisis y diseño de sistemas de información, desde el enfoque de los sistemas Suaves.

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6 PROGRAMA DE APRENDIZAJE CONTENIDOS

SESIÓN

CONTENIDO POR SESION - Presentación de Sylabus y el módulo del curso. - Conformación de grupos. Sistemas: Definiciones, Tipos, clasificación, propiedades y su aplicación en distintos ámbitos. Presentación de temas de proyecto.

4 -

5 -

La ingeniería de sistemas: Definiciones, evolución y aplicaciones en los diversos ámbitos del mundo real. Paradigmas y los sistemas de información. Sistemas de actividad humana. Selección de tema de proyecto.

Terminología de los Sistemas Blandos. El análisis sistémico y su aplicación a los sistemas de actividad humana. Casos de aplicación. Terminología: Isomorfismo, Teleología, Servomecanismos y Cibernética. La evolución de la ciencia y la Teoría General de Sistemas.

METODOLOGÍA

Presencial Listado de Test de Sistemas de nuestro Comprobación. entorno Asignación de trabajo prácticos por equipos

No Presencial Asignación de Lectura Lectura de Van de Van Gich. Gich. (Capítulos 1,2 y 3.) Presencial -Exposición de temas. Lista de -Desarrollo de ejemplos ejemplos prácticos. prácticos. -Debate interpersonal. Temas del diario actual. No Presencial Asignación de lectura Bertalanffy. (Los 3 [Bertalanffy 1992] primeros capítulos) Presencial -Exposición de temas. [Bertalanffy 1992] -Debate por equipos. -Exposiciones no tradicionales. -Control de lectura V. Vigch, los tres capítulos)

No Presencial Asignación de lectura del material del módulo de la cuarta sesión. Presencial -Exposición de temas. -Exposiciones no tradicionales. -Foro de Discusión. -Asesoria por equipos

Revisión de temas de proyecto. (Asesoría por equipos del avance la identificación de la objeto de estudio). La TGS, Objetivos y su relación con el Enfoque Sistémico. El Pensamiento de sistemas: En la Administración, los Sistemas de Información y la Gestión del No Presencial Conocimiento. Asignación de lecturas de la Quinta Disciplina. Presencial Control. de lectura Bertalanffy. Desarrollo de la Metodología de -Exposición de temas. Sistemas Blandos. -Casos desarrollados. Terminología de los Sistemas -Exposiciones no

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MATERIALES

-Lecturas cuarta (Módulo).

de la sesión

Temas Proyectos

La Quinta Disciplina (Asignación de los capítulos I-XII) . - Lista de Casos reales

tradicionales

No Presencial Recrear los contenidos en exposiciones no tradicionales por equipos de trabajo. - Desarrollo de caso aplicativo: ¿Producir Presencial mas es ganar más? por equipos (tipo -Exposición de temas. taller). -Discusión de resultados

No Presencial Asignación de lecturas en los capítulos XIII – XV de la Quinta Disciplina Presencial - Control de lectura de la Quinta no - Disciplina, desarrollo de la Situación -Exposiciones tradicionales. Estructurada. Exposiciones de - Desarrollo de caso. Asesoria de temas temas. de proyecto -Asesoria por equipos

Blandos. Situación No estructurada.

Lectura de los capítulos de la Quinta Disciplina.

. Temas de proyectos de curso

-Lectura de los capítulos XIII-XV. Quinta Disciplina .

No Presencial Asignación de lecturas -Recreación de de la Quinta temas de Quinta Disciplina. disciplina, asignados al azar en exposiciones no tradicionales. Presentación segundo avance de Presencial: desarrollo de proyecto -Exposición y - Lectura de la Desarrollo de la tercera etapa: Discusión Quinta Disciplina Definición Básica. -Presentación de exposiciones no tradicionales

No Presencial Asignación de lecturas - Asignación de de la Quinta lectura Quinta Disciplina. Disciplina (Cap XV al XXI). - Desarrollo de la cuarta etapa: Modelo Presencial: . Conceptual. -Discusión de temas - Casos de desarollo - Caso ejemplo. de Trabajo de - Desarrollo de la Quinta, Sexta etapa de Investigación por la MSS equipos

No Presencial: Avance de proyectos - Tema de proyecto. de curso Revisión de proyectos: Presentación Presencial: de avances y correcciones. -Exposiciones No - Caso Práctico

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8 -

Trabajo práctico Tipo taller. tradicionales Desarrollo de la Sétima etapa de la -Asesoria por equipos MSS. No Presencial Avance de proyectos de curso Control de lectura de los últimos Presencial capítulos de la Quinta Disciplina. -Exposiciones No Revisión de avances de proyectos tradicionales -Asesoria por equipos

- Exposición de proyectos final y formal. - Examen Final

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-Avance proyecto.

del

-Avance proyecto.

del

No Presencial Avance de proyectos -Temas de proyecto de curso Presencial: -Proyectos Exposición de terminados. proyectos por equipos

INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA DE SISTEMAS, LA INGENIERÍA DE SISTEMAS Y SUS APLICACIONES

DESARROLLO DE CONTENIDOS INTRODUCCIÓN El concepto de sistema está en la actualidad ampliamente generalizado. Queramos o no estamos utilizando los sistemas continuamente. La vida misma esta compuesta de sistemas, y nosotros formamos parte de los sistemas que rigen la vida de los seres humanos y por ende los Sistemas de Actividad Humana (SAH). Por otra parte todo el mundo utiliza esta palabra sin saber muy bien su significado. Se confunde sistema con procedimiento, se aplican a cosas que no lo son y no se comprende su verdadero alcance y significado. Esto se hace más evidente a medida que el mundo está más globalizado. Por lo antes expuesto analizamos que bajo un pensamiento meditativo, podemos definir los hechos del mundo en una relación causa efecto que justifique la influencia de cualquier toma de decisiones en un sistema, con respecto a cualquier otro en su entorno por ejemplo estaremos de acuerdo que en la actualidad un atentado en las calles de Teherán pueden repercutir en una respuesta de la Organización de Países Exportadores de petróleo (OPEP) y al día siguiente resulta que cuesta un Euro mas llenar el tanque del auto. [URL1]. Si quisiéramos evaluar en el extremo de la teoría del caos cuando se afirma acerca del efecto mariposa, que el batir de las alas de una mariposa en Hong Kong hace que llueva en Nueva York, es decir todo esta relacionado con todo. Esta es la visión del enfoque sistémico que a través de la Metodología de Sistemas Suaves (MSS) se aplica a la evaluación de modelos del mundo real como SAH, observando cada una de las variables relacionadas con su existencia, tanto internas, externas como globales. Así como el análisis de cada una de las propiedades de un sistema, las cuales son objetivo principal del desarrollo del curso.

I. PRIMERA UNIDAD:

INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA DE SISTEMAS, LA INGENIERÍA DE SISTEMAS Y SUS APLICACIONES

1.1. SESION 1: a. ¿QUE ES UN SISTEMA? Definiciones: “Un Sistema es un conjunto de elementos interactuantes”. Esta definición dada por V. Bertlanffy es la mas simple; pero si se profundiza en ella, se hace extensiva a la siguiente: (Martinez Vicente 1983) “Un Sistema es un conjunto de elementos que relacionados entre si contribuyen a un fin”. Y aún mas refinada es la definición de O`Connor, (1997), como conjunto de elementos (partes) que funcional como una sola entidad. No basta con estudiar los elementos y luego ensamblarlos, limitándose a dar una interpretación subjetiva sobre el Todo, sino que es necesario someter a tratamiento científico también a ese todo. [DELGADO 2002] Un sistema es un conjunto de elementos organizados que interactúan entre sí y con su ambiente, para lograr objetivos comunes, operando sobre información, sobre energía o materia u organismos para producir como salida información o energía o materia u organismos. Un sistema aislado no intercambia ni materia ni energía con el medio ambiente. [URL 2] En conclusión trabajaremos con la siguiente definición de sistema, dejando siempre abierto el debate para mejorarlo: “Un Sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre si que buscan alcanzar un objetivo en común, donde cada uno de los elementos mantiene su individualidad e interdependencia”. Ahora reflexionemos sobre la terminología usada en la definición: hablamos de un conjunto de elementos para dar oportunidad a evaluar cualquier sistema en el medio, pues dependiendo del observador y si este es capaz de identificar cada una de las

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partes podrá por ende definir un sistema, es decir usamos la palabra elemento para identificar a cualquier sistema en el mundo real. Interrelación pues no es una simple relación ya que la dirección grafica que señala la misma es bi-direccional y en cada una de las direcciones señaladas en la relación se producen resultados emergentes distintos. La individualidad de los elementos hace alusión al hecho que no porque un elemento sea parte de un sistema, no podamos hablar del concepto de subsistema. Por ejemplo si hablamos del cuerpo este es un conjunto de los elementos sistema nervioso, digestivo, respiratorio, etc. Y obviamente cada uno tiene sus propias funciones así como características particulares. La interdependencia señala con mayor énfasis el hecho de la interrelación, pues si alguna falla, fallará el sistema, ya que todo tiene que ver con todo.

b. TIPOS DE SISTEMAS Por citar algunos tenemos: Sistemas Naturales: Son aquellos donde no se observa intervención de la mano del hombre. Por ejemplo, Los bosques, los lagos, los manglares, etc. Sistemas Artificiales: Son aquellos en los que de alguna manera ha estado presente la mano del hombre. Por ejemplo, una represa, un edificio, una empresa, etc. Sistemas Concretos: Son aquellos que en el mundo tienen una presencia física, por lo que son susceptibles a nuestros sentidos. Por ejemplo, las máquinas, los artefactos, etc. Sistemas Abstractos: Son aquellos que están representados en nuestros modelos mentales y no están físicamente identificados en el mundo real. Por ejemplo, el número, los modelos, etc. Sistemas Abiertos: Son aquellos que están en completa interacción con el medio que los rodea, intercambiando con el materia, energía e información. Por ejemplo, cualquier objeto que encaje en la definición de sistema. Sistemas Cerrados: Son todos aquellos que no necesitan de su medio para subsistir. Sistemas Duros: Aquellos sistemas claramente estructurados, cuantificables y simples. Sistemas Blandos: Aquellos sistemas no estructurados, de características subjetivas, no cuantificables y complejos. c. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS c.1. POR SU JERARQUÍA: Planteada en el libro de Rafael Rodríguez Delgado, [DELGADO 1994-1],en el que afirma que para comprender la estructura de cualquier sistema desde el punto de vista analítico hemos de examinar tanto su composición interna como las funciones que desempeña y sus relaciones con el entorno global y con los entornos específicos con los que interactúa. Para desarrollar este tipo de clasificación debemos tratar un término relacionado a éste, el Sistema Referencia. El cual por definición es cualquier sistema desde el átomo, a la molécula, a la sociedad, empresa, etc., en la que se proyecta la atención del investigador. El sistema referencia puede ser individual o colectivo, como un átomo, un conjunto de átomos, un ser humano, un grupo de seres humanos, etc. Una vez identificado el sistema referencia por el observador es necesario definirlo a través de la identificación de los siguientes componentes: Suprasistemas, que lo engloban o de los que depende. Si se trata de la filial de una empresa, ésta dependerá de su central, a su vez dependerá, en ciertos aspectos de otros sistemas políticos o administrativos, nacionales o internacionales.

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Una universidad, considerada como un sistema referencia, puede ser autónoma o depender de Asamblea Nacional de Rectores (ANR), al que consideramos un suprasistema del sistema Universidad, así como también desde el punto de vista económico podríamos hablar en su función de suprasistema al Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) principalmente si la Universidad referida es estatal.. Infrasistemas, Depende jerárquicamente del sistema referencia. De una Universidad pueden depender infrasistemas autónomos como una imprenta independiente. Debe tenerse en cuenta que estos conceptos son relativos, y que en ciertos casos, la calificación de infrasistema dependerá de la conveniencia de nuestros esquemas conceptuales o de los criterios de diferenciación que resulten más convenientes. El concepto de infrasistema se diferencia del de componente o Subsistema por cuanto el infrasistema está estructural y funcionalmente diferenciado del sistema de referencia. Una empresa pequeña o mediana que suministra contractualmente productos o servicios a otra empresa o a la Administración Pública, y que depende de estos contratos para su subsistencia, puede considerarse un Infrasistema. Los conceptos indicados actúan como estructuras algebraicas abstractas, que sólo adquieren valores definidos cuando se aplican a situaciones concretas. Isosistemas, Sistema de jerarquía y estructura análoga al sistema referencia. Todos los seres humanos, considerados como tales, son Isosistemas, como lo son Ministerios de un gobierno, los profesores de una Universidad o las empresas de análoga estructura jurídica o de igual especialidad. Los Isosistemas poseen estructuras, normas y comportamientos análogos y, aunque estén interrelacionados, no se hallan subordinados unos de otros. Los Isosistemas no tienen porque ser exactamente iguales y sus comportamientos pueden ser muy diferentes entre sí. Tanto pueden colaborar como entrar en conflicto, como en el caso de la competencia ínter empresarial o del choque de intereses políticos o estratégicos entre grupos sociales o entre estados. Heterosistemas, Son sistemas de nivel análogo al sistema de referencia, pero perteneciente a otro conjunto o clase. Si consideramos a una empresa pública como sistema referencia entonces una empresa privada sería su heterosistema, siempre y cuando la definición del sistema referencia plantee a éste como tal. Fig. Nº 1: Relación Jerárquica de los sistemas. Suprasistemas–Infrasistemas

SUPRASISTEMA A

SUPRASISTEMA B

SISTEMA DE REFERENCIA

INFRASISTEMA Ia1

INFRASISTEMA Ia2

Fuente: Rafael Rodriguez Delgado, “Teoría de sistemas y gestión de las organizaciones”.

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Fig. Nº 2: Relación Jerárquica de los sistemas. (Heterosistemas – Isosistemas)

HETERO SISTEMA P

SUPRISO ASIST SISTEMA EMA B B

SISTEMA DE REFERENCIA HETERO SISTEMA Q

ISO SISTEMA B

Fuente: Rafael Rodriguez Delgado, “Teoría de sistemas y gestión de las organizaciones”.

c.2. POR SUS ELEMENTOS Sistemas y Subsistemas, Este tipo de clasificación esta basada en la relación continente contenido, donde se identifican el sistema referencia y sus elementos o componentes. Por ejemplo, El Perú y sus 24 departamentos, ahora si el observador evalúa el concepto regionalización tendría otro tipo de subsistemas, pero con el mismo sistema referencia. En conclusión caemos en lo relativo, y esto es en lo relativo a los modelos mentales que manejamos o los objetivos del estudio. Fig. Nº 3: Sistemas y Subsistema

SISTEMA DE REFERENCIA

SUBSIS TEMA A2

SUBSIS TEMA A1

SUBSIS TEMA A3

Fuente: Rafael Rodriguez Delgado, “Teoría de sistemas y gestión de las organizaciones”.

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d. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS Diversos autores que escriben acerca de las propiedades de los sistemas, plantean su propia forma de definir éstas, por lo que en este caso se tomará en cuenta el planteamiento de Rodríguez Ulloa [RODRIGUEZ 1994-0], que establece: d.1. Estructura, Es la que define todos y cada uno de los elementos por los que está compuesto el sistema de referencia. Por ejemplo: La familia propiamente dicha esta constituida por padre, madre e hijos. El cuerpo visto de forma externa cabeza, tronco y extremidades. d.2. Emergencia, Es el resultado que puede surgir en base a las interrelaciones que se pueden dar entre cada uno de los elementos. Por ejemplo: Entre un padre y una madre un compromiso, entre un padre y un hijo protección, entre hijos armonía, visto desde un ángulo positivo. d.3. Comunicación, Es los lazos o protocolos establecidos entre cada uno de los elementos para mejorar su interacción, así como el logro de sus objetivos. Por ejemplo entre los miembros de una familia la comunicación puede ser verbal, mediante señas, haciendo uso de medios, etc. d.4. Control, Este es producto de la comunicación dado que si cada uno de los protocolos de comunicación son “respetados”, se lograría un equilibrio en el sistema, manifiesto del control

I. PRIMERA SEMANA:

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1.2. SESIÓN 2 a. LA INGENIERÍA DE SISTEMAS DEFINICIONES Y EVOLUCIÒN Una revisión de lo escrito sobre el tema, muestra que no existe una definición comúnmente aceptada de ingeniería de sistemas. Dependiendo de la experiencia y antecedentes personales de cada uno, el término puede ser definido de diversas formas. Sin embargo, con ha independencia de este hecho, existe una cierta unanimidad en los conceptos, el camino a seguir, y los fines últimos perseguidos. De forma general, la ingeniería de sistemas es «la aplicación efectiva de métodos científicos y de ingeniería para transformar una necesidad operativa en una configuración determinada del sistema mediante un proceso de arriba-abajo iterativo (top-down) de establecimiento de requisitos, selección del concepto, análisis y asignación funcional, síntesis, optimización del diseño, prueba y evaluación. Está orientado al proceso y utiliza procedimientos de realimentación y control. La ingeniería de sistemas puede definirse como «la aplicación de técnicas científicas y de ingeniería para: (1) Transformar una necesidad operativa en la descripción de los parámetros de prestaciones de un sistema y en su configuración mediante la utilización de un proceso iterativo de definición, síntesis, análisis, diseño, prueba y evaluación; (2) Integrar los parámetros técnicos relacionados y asegurar la compatibilidad de todas las interrelaciones físicas, funcionales y del programa de forma que se consiga la mejor definición y diseño del sistema completo; y (3) Integrar los aspectos de fiabilidad, mantenibilidad, seguridad, supervivencia, de personal y otros similares en el proceso global de ingeniería para conseguir los objetivos técnicos, de coste y de calendario fijados». [BLANCHARD 1994-1]

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Para Hall, la Ingeniería de Sistemas es una tecnología por la que el conocimiento de investigación se traslada a aplicaciones que satisfacen necesidades humanas mediante una secuencia de planes, proyectos y programas de proyectos. [URL 3] Para Wymore, el objeto de la Ingeniería de Sistemas es el "análisis y diseño de sistemas hombre-máquina, complejos y de gran tamaño", incluyendo por tanto los sistemas de actividad humana. En estos casos el inconveniente habitual suele ser la dificultad de expresar los objetivos de manera precisa. Encontramos una definición muy general en el IEEE Standard Dictionary of Electrical and Electronic Terms: "Ingeniería de Sistemas es la aplicación de las ciencias matemáticas y físicas para desarrollar sistemas que utilicen económicamente los materiales y fuerzas de la naturaleza para el beneficio de la humanidad." Una definición especialmente completa (y que data de 1974) nos la ofrece un estándar militar de las fuerzas aéreas estadounidenses sobre gestión de la ingeniería: "Ingeniería de Sistemas es la aplicación de esfuerzos científicos y de ingeniería para: (1) transformar una necesidad de operación en una descripción de parámetros de rendimiento del sistema y una configuración del sistema a través del uso de un proceso iterativo de definición, síntesis, análisis, diseño, prueba y evaluación; (2) integrar parámetros técnicos relacionados para asegurar la compatibilidad de todos los interfaces de programa y funcionales de manera que optimice la definición y diseño del sistema total; (3) integrar factores de fiabilidad, mantenibilidad, seguridad, supervivencia, humanos y otros en el esfuerzo de ingeniería total a fin de cumplir los objetivos de coste, planificación y rendimiento técnico. Fig. Nº 4: Integración de la Ingeniería

Fuente: Benjamín, Blanchard “Ingeniería de Sistemas”. b. APLICACIONES DE LA INGENIERIA DE SISTEMAS Si existe la necesidad de realizar o desarrollar una función, tenemos ya un requisito del sistema. Existen sistemas de aviones, de comunicaciones, de distribución, de información, de fabricación, de generación de energía, de radar, de barcos, de

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transporte, y otros muchos más. Cada uno de ellos trata de cubrir una determinada necesidad funcional, tiene unos requisitos de entrada y salida, y hay un proceso que debe seguirse para su diseño, desarrollo, producción, y distribución. Es en este proceso donde pueden aplicarse los métodos de la ingeniería de sistemas. Sin embargo, las actividades y trabajos a realizar no deben ser «particularizadas» para cada proyecto concreto ni por exceso ni por defecto, sino con el nivel de esfuerzo adecuado, seleccionando sólo las tareas que sean realmente esenciales y ejecutándolas con la profundidad necesaria. En esencia, mientras las aplicaciones son prácticamente ilimitadas, las necesidades particulares de cada proyecto serán diferentes. Por otro lado, la selección «ciega» y uniforme de especificaciones y normas para su aplicación a lo largo de todo proyecto, puede ser muy costoso y no cumplir con los objetivos aquí expuestos. [BLANCHARD 1994-1].

c. PARADIGMA DE SISTEMAS c.1. ¿Qué es un paradigma? En la Grecia antigua, paradigma tuvo un significado de modelo o ejemplo. En el latin significó “Esquema Formal”. Kuhn (1962) la definió como un conjunto de teorías estándares y métodos que juntos representan una forma de organizar el conocimiento, una forma de ver el mundo. Barker (1995) desde mediados de la época de los setenta, lo encaja muy bien dentro del concepto de “mapas o modelos mentales”. En general es una constelación de logros o cosmovisiones compartidos por una comunidad. c.2. Características de los paradigmas: Según Parker (1995), en cada paradigma que está vigente, existen ya y pueden ser identificadas las señales del próximo paradigma que lo sustituirá. Los nuevos paradigmas se crean cuando todavía los paradigmas a sustituir son útiles, resuelven problemas y están teniendo éxito.Los paradigmas están cambiando constantemente y el cambio paradigmático supone e implica invertir o romper las reglas vigentes. c.3. ¿Qué efectos causan los paradigmas en las personas? Las personas que cambian los paradigmas son casi siempre foráneos, disidentes o neófitos, quienes no están atrapados por el paradigma vigente. El “efecto paradigma” es lo que hace que lo que es notorio y perfectamente obvio para una persona con un paradigma dado, sea casi imperceptible para otra persona que tiene un paradigma diferente. Cuando la gente cambia de paradigmas, su percepción del mundo cambia radicalmente c.4. Paradigmas de Interpretación del mundo real. [RODRIGUEZ 1994-0] EL ANTIGUO PARADIGMA        

Visión tubular del Mundo Real. El Mundo Real es interpretado estáticamente. El Mundo Real es descrito en términos ontológicos. El Mundo Real es descrito a través de sólo lenguajes formales. La interpretación del Mundo Real se basa en la racionalidad positivista. En la descripción del Mundo Real se usa un lenguaje lineal. Genera ceguera cognitiva por practicar el reduccionismo. Utiliza la Inteligencia Racional para comprender el Mundo Real.

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

Utiliza con mayor énfasis el lóbulo izquierdo del cerebro (análisis)

EL NUEVO PARADIGMA         

Visión sistémica del Mundo Real. El Mundo Real es interpretado dinámicamente. El Mundo Real es descrito en términos epistemológicos. El Mundo Real es descrito a través de diversos lenguajes formales o no. La interpretación del Mundo Real se basa en diversos marcos filosóficos. En la descripción del Mundo Real se usa un lenguaje circular. Educa en la percepción de la complejidad para evitar la ceguera cognitiva. Utiliza la Inteligencia Emocional para comprender el Mundo Real Utiliza ambos lóbulos del cerebro (análisis y síntesis)

En conclusión, el paradigma de la ciencia no es más que un modelo o patrón de investigación científica que, basado en una o más realizaciones pasadas, es asumido por alguna comunidad científica particular para su práctica posterior; su función es definir problemas y los métodos de investigación e incluye leyes, teorías, ámbitos de aplicación e instrumentación. En tanto paradigma científico, la TGS se caracteriza por su perspectiva holística e integradora, en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto práctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelación y comunicación fecunda entre especialistas y especialidades.

d. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS La Teoría General de los Sistemas (T.G.S.) propuesta, más que fundada, por L. von Bertalanffy, aparece como una metateoría, una teoría de teorías, que partiendo del muy abstracto concepto de sistema busca reglas de valor general, aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad. Es decir no como pretenden hacer pensar sus detractores que dicen que la Teoría General de Sistemas, viene a reemplazar a todas las ciencias, lo cual no es así, lo que en realidad pretende, es identificar los isomorfismos entre cada una de las ciencias, para que a través de un metalenguaje se evalúe una mejor comunicación y se eviten los re-trabajos en la investigación, permitiendo un mayor desarrollo en el mismo. El contexto en el que la T.G.S. se puso en marcha es el de una ciencia dominada por las operaciones de reducción características del método analítico, una concepción de la empresa científica cuyo paradigma venía siendo la Física. Los sistemas complejos, como los organismos o las sociedades, permiten este tipo de aproximación sólo con muchas limitaciones. La solución a menudo era negar la pertinencia científica de la investigación de problemas relativos a esos niveles de la realidad, como cuando una sociedad científica prohibió debatir en sus sesiones el problema de en qué consiste y a qué se debe la consciencia. Esta situación resultaba particularmente insatisfactoria en Biología, una ciencia natural que parecía quedar relegada a la función de describir, obligada a renunciar a cualquier intento de interpretar y predecir. La T.G.S. surgió por la necesidad de abordar científicamente la comprensión de los sistemas concretos que forman la realidad, generalmente complejos y únicos, resultantes de una historia particular, en lugar de sistemas abstractos como los que estudia la Física. Desde el Renacimiento la ciencia operaba aislando: 

Componentes de la realidad, como la masa.

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

Aspectos de los fenómenos, como la aceleración gravitatoria.

Pero los cuerpos que caen lo hacen bajo otras influencias y de manera compleja. Frente a la complejidad de la realidad hay dos opciones: 



La primera es negar carácter científico a cualquier empeño por comprender otra cosa que no sean los sistemas abstractos, simplificados, de la Física. Conviene recordar aquí la rotunda afirmación de Rutherford: “La ciencia es la Física; lo demás es coleccionismo de sellos”. La segunda es empezar a buscar regularidades abstractas en sistemas reales complejos. La T.G.S. no es el primer intento histórico de lograr una metateoría o filosofía científica capaz de abordar muy diferentes niveles de la realidad.

PRIMERA SEMANA:

INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA DE SISTEMAS, LA INGENIERÍA DE SISTEMAS Y SUS APLICACIONES

1.3. SESION 3 a. TERMINOLOGIA DE LA T.G.S. Y LOS SISTEMAS BLANDOS. a.1. Retroalimentación: La modificación de una variable, proceso o sistema como consecuencia de sus propios efectos y salidas. La modificación depende de la diferencia entre el estado actual y el estado tomado como referencia. a.2. Retroalimentación negativa: Este concepto está asociado a los procesos de autorregulación u homeostáticos. Los sistemas con retroalimentación negativa se caracterizan por la mantención de determinados objetivos. En los sistemas mecánicos los objetivos quedan instalados por un sistema externo (el hombre u otra máquina). a.3. Retroalimentación positiva: Indica una cadena cerrada de relaciones causales en donde la variación de uno de sus componentes se propaga en otros componentes del sistema, reforzando la variación inicial y propiciando un comportamiento sistémico caracterizado por un autorreforzamiento de las variaciones (circularidad, morfogénesis). La retroalimentación positiva está asociada a los fenómenos de crecimiento y diferenciación. Cuando se mantiene un sistema y se modifican sus metas/fines nos encontramos ante un caso de retroalimentación positiva. En estos casos se aplica la relación desviaciónamplificación (Mayurama. 1963). a.4. Entropía: Magnitud de medida del desorden, siendo la información quien disminuye dicho grado de desorden, es decir reduce la incertidumbre. La entropía de un sistema es una medida de su grado de desorganización. a.5. Método: Modo de decir o hacer con orden una cosa. Desarrollo de una actitud ordenada y sistemática. a.6. Metodología: Parte de la lógica que estudia el método su esencia y características en las diversas ciencias que se aplica. a.7. Epistemología: Una teoría que trata de los medios por los cuales podemos adquirir y expresar el conocimiento del mundo. a.8. Pensamiento de Sistémico: El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de

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manera inconexa. El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como "sistema", así como también de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La base filosófica que sustenta esta posición es el Holismo (del griego holos = entero). Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta disciplina se establece por una relación muy estrecha entre él y el objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de co-construcción entre él y el objeto observado, en un espacio –tiempo determinados, constituyéndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y común para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular, distinguiéndose claramente entre lo que es el mundo real y la realidad que cada observador concibe para sí. Las filosofías que enriquecen el pensamiento sistémico contemporáneo son la fenomenología de Husserl y la hermeneútica de Gadamer, que a su vez se nutre del existencialismo de Heidegeer, del historicismo de Dilthey y de la misma fenomenología de Husserl. [URL 4]

a.9. Ambiente: Se refiere al área de sucesos y condiciones que influyen sobre el comportamiento de un sistema. En lo que a complejidad se refiere, nunca un sistema puede igualarse con el ambiente y seguir conservando su identidad como sistema. La única posibilidad de relación entre un sistema y su ambiente implica que el primero debe absorber selectivamente aspectos de éste. Sin embargo, esta estrategia tiene la desventaja de especializar la selectividad del sistema respecto a su ambiente, lo que disminuye su capacidad de reacción frente a los cambios externos. Esto último incide directamente en la aparición o desaparición de sistemas abiertos. a.10. Atributo: Se entiende por atributo las características y propiedades estructurales o funcionales que caracterizan las partes o componentes de un sistema. a.11. Cibernética: Se trata de un campo interdisciplinario que intenta abarcar el ámbito de los procesos de control y de comunicación (retroalimentación) tanto en máquinas como en seres vivos. El concepto es tomado del griego kibernetes que nos refiere a la acción de timonear una goleta (N. Wiener.1979). a.12. Circularidad: Concepto cibernético que nos refiere a los procesos de autocausación. Cuando A causa B y B causa C, pero C causa A, luego A en lo esencial es autocausado. a.13. Complejidad: Por un lado, indica la cantidad de elementos de un sistema (complejidad cuantitativa) y, por el otro, sus potenciales interacciones (conectividad) y el número de estados posibles que se producen a través de éstos (variedad, variabilidad). La complejidad sistémica está en directa proporción con su variedad y variabilidad, por lo tanto, es siempre una medida comparativa. Una versión más sofisticada de la TGS se funda en las nociones de diferencia de complejidad y variedad. Estos fenómenos han sido trabajados por la cibernética y están asociados a los postulados de R. Ashby (1984), en donde se sugiere que el número de estados posibles que puede alcanzar el ambiente es prácticamente infinito. Según esto, no habría sistema capaz de igualar tal variedad, puesto que si así fuera la identidad de ese sistema se diluiría en el ambiente. a.14. Entropía: El segundo principio de la termodinámica establece el crecimiento de la entropía, es decir, la máxima probabilidad de los sistemas es

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su progresiva desorganización y, finalmente, su homogeneización con el ambiente. Los sistemas cerrados están irremediablemente condenados a la desorganización. No obstante hay sistemas que, al menos temporalmente, revierten esta tendencia al aumentar sus estados de organización (negentropía, información). a.15. Equifinalidad: Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. El fin se refiere a la mantención de un estado de equilibrio fluyente. "Puede alcanzarse el mismo estado final, la misma meta, partiendo de diferentes condiciones iniciales y siguiendo distintos itinerarios en los procesos organísmicos" (von Bertalanffy. 1976:137). El proceso inverso se denomina multifinalidad, es decir, "condiciones iniciales similares pueden llevar a estados finales diferentes" (Buckley. 1970:98). a.16. Equilibrio: Los estados de equilibrios sistémicos pueden ser alcanzados en los sistemas abiertos por diversos caminos, esto se denomina equifinalidad y multifinalidad. La mantención del equilibrio en sistemas abiertos implica necesariamente la importación de recursos provenientes del ambiente. Estos recursos pueden consistir en flujos energéticos, materiales o informativos. a.17. Frontera: Los sistemas consisten en totalidades y, por lo tanto, son indivisibles como sistemas (sinergia). Poseen partes y componentes (subsistema), pero estos son otras totalidades (emergencia). En algunos sistemas sus fronteras o límites coinciden con discontinuidades estructurales entre estos y sus ambientes, pero corrientemente la demarcación de los límites sistémicos queda en manos de un observador (modelo). En términos operacionales puede decirse que la frontera del sistema es aquella línea que separa al sistema de su entorno y que define lo que le pertenece y lo que queda fuera de él (Johannsen. 1975:66). a.18. Homeostasis: Este concepto está especialmente referido a los organismos vivos en tanto sistemas adaptables. Los procesos homeostáticos operan ante variaciones de las condiciones del ambiente, corresponden a las compensaciones internas al sistema que sustituyen, bloquean o complementan estos cambios con el objeto de mantener invariante la estructura sistémica, es decir, hacia la conservación de su forma. La mantención de formas dinámicas o trayectorias se denomina homeorrosis (sistemas cibernéticos). a.19. Organización: N. Wiener planteó que la organización debía concebirse como "una interdependencia de las distintas partes organizadas, pero una interdependencia que tiene grados. Ciertas interdependencias internas deben ser más importantes que otras, lo cual equivale a decir que la interdependencia interna no es completa" (Buckley. 1970:127). Por lo cual la organización sistémica se refiere al patrón de relaciones que definen los estados posibles (variabilidad) para un sistema determinado. a.20. Modelo: Los modelos son constructos diseñados por un observador que persigue identificar y mensurar relaciones sistémicas complejas. Todo sistema real tiene la posibilidad de ser representado en más de un modelo. La decisión, en este punto, depende tanto de los objetivos del modelador como de su capacidad para distinguir las relaciones relevantes con relación a tales objetivos. La esencia de la modelística sistémica es la simplificación. El metamodelo sistémico más conocido es el esquema input-output. a.21. Morfogénesis: Los sistemas complejos (humanos, sociales y culturales) se caracterizan por sus capacidades para elaborar o modificar sus formas con el objeto de conservarse viables (retroalimentación positiva). Se trata de procesos que apuntan al desarrollo, crecimiento o cambio en la forma,

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estructura y estado del sistema. Ejemplo de ello son los procesos de diferenciación, la especialización, el aprendizaje y otros. En términos cibernéticos, los procesos causales mutuos (circularidad) que aumentan la desviación son denominados morfogenéticos. Estos procesos activan y potencian la posibilidad de adaptación de los sistemas a ambientes en cambio. a.22. Neguentropia: Los sistemas vivos son capaces de conservar estados de organización improbables (entropía). Este fenómeno aparentemente contradictorio se explica porque los sistemas abiertos pueden importar energía extra para mantener sus estados estables de organización e incluso desarrollar niveles más altos de improbabilidad. La negentropía, entonces, se refiere a la energía que el sistema importa del ambiente para mantener su organización y sobrevivir (Johannsen. 1975). a.23. Sinergia: Todo sistema es sinérgico en tanto el examen de sus partes en forma aislada no puede explicar o predecir su comportamiento. La sinergia es, en consecuencia, un fenómeno que surge de las interacciones entre las partes o componentes de un sistema (conglomerado). Este concepto responde al postulado aristotélico que dice que "el todo no es igual a la suma de sus partes". La totalidad es la conservación del todo en la acción recíproca de las partes componentes (teleología). En términos menos escencialistas, podría señalarse que la sinergia es la propiedad común a todas aquellas cosas que observamos como sistemas. b. LA EVOLUCIÓN DE LA CIENCIA Y LA T.G.S. Versa un dicho “Nadie ama lo que no conoce”, es por ello que para entender o profundizar en el enfoque sistémico de la T.G.S., creo conveniente evaluar los orígenes del antiguo paradigma para contrastarlo con el nuevo paradigma holístico de la Teoría General de Sistemas, Ricardo Rodríguez Ulloa [RODRÍGUEZ 1994-0], hace una recopilación de datos en este sentido sobre la evolución de la ciencia Griega que vamos a referenciar a continuación. La evolución de la ciencia Griega analizada por Kuhn en 1972, dice que los hechos que generaban cambios en el mundo, eran explicados a través de mitos, es decir cada hecho en el mundo era atribuido a un “Dios”, por que existía el “Dios” del fuego, de la tierra, del sol etc. Pues el temor no les permitía observar las condiciones o relaciones causa efecto que originaban cada uno de estos hechos. Aproximadamente hace 400 años, cuando Galileo Galilei, apoyando la teoría heliocéntrica de Copérnico, aplicó principios de física y esbozó indicios de la aplicación del método científico. Sin embargo también se hallan como nociones en el desarrollo de la cultura griega. Según Khun, la evolución de la ciencia Griega tiene tres etapas marcadas: Período Presocrática que data de los 600 a 400 ac. Período Socrática que data de los 400 a 300 ac. Período Aristotélica que data de los 300 a 200 ac. Describiremos algunas características de cada etapa: b.1. ETAPA PRESOCRÁTICA: -

Fundado por Thales de Mileto, quien hizo especulaciones acerca de la continuidad. Según Thales todo está hecho de agua. Podríamos señalar como un mérito de la época el cambio de la explicación de los hechos por mitos, en explicaciones racionales. Otros representantes de la época tenemos a : Anaximandro: Quien decía que todo estaba compuesto por cuatro elementos: Agua tierra, fuego y vapor. El Debate fue utilizada como una herramienta para razonar, la cual es utilizada hasta en nuestros tiempos y nos permite conocer los diversos puntos de vista de distintas personas con respecto a un hecho, por lo que nace la investigación.

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Heráclito: “Nadie se baña dos veces en el mismo río.” (Flujo dinamismo), analizando este hecho quisiera reflexionar acerca de cómo podrían plantarse atisbos del pensamiento sistémico, que lamentablemente en el transcurrir del tiempo se somete al reduccionismo en el enfoque científico. Parménides: “Nada Cambia” la realidad es producto del discurso racional. Nada puede ser dicho sin tener contradicción, si quisiéramos analizar este hecho podríamos decir que ya desde este tiempo se empiezan a establecer las bases del paradigma científico y sus famosas 3 “Rs” Reducción, Replicación y Refutación. Justamente esta última es la que se pone de manifiesto en el hecho narrado. Empédocles: La realidad es observable. El agua es uno de los cuatro elementos en vez del vapor. El mundo está conformado por pequeñas unidades denominadas átomos. Respaldando la teoría de Demócrito de Jonia.

b.2. ETAPA SOCRÁTICA: -

Esta época nace con la preocupación del hombre por su destino sobre la tierra. El hombre se empieza a preguntar el porqué de su existencia, para que esta aquí, y se plantea los aspectos físico y espiritual de su existencia. Se plantea el uso del Razonamiento Dialéctico, que es el descubrimiento del conocimiento basado en preguntas y respuestas. El silogismo, planteado por Aristóteles, como la forma de argumentar deductivamente, que pone énfasis en la pregunta. Entre los representantes de ésta época mencionamos : Sócrates: Profesor de Platón y este maestro de Aristóteles. Se preguntaba “¿Qué debería hacer el hombre para llegar al cielo?”

b.3. ETAPA ARISTOTÉLICA: -

Por más de 500 años el centro de la ciencia fue Alejandría. Se inicia con Ptolomeo. Tenemos como representantes de esta época a : Euclídes, Arquímedes, Hiparco y Galeno. Al inicio del tercer siglo de la era cristiana, la ciencia griega empieza a decaer, porque la ciencia no fue una manera de “mirar el mundo” sino una manera de “enfrentar el mundo”.

Progresos de la Ciencia, en el siglo VIII, los árabes invaden España, constituyéndose en un imperio muy poderoso que llegó hasta Asia. Cuyos aportes a la ciencia están en su sistema de numeración, los signos + y -, el desarrollo de la óptica y el nacimiento de la Alquimia, madre de la química. En los siglos XIII y XIV, se desarrollo la Filosofía de la Ciencia, aún cuando no existía un método. Posteriormente estuvo Descartes “El discurso del método”, asentando el pensamiento científico. Frase “Cogito ergo sum” => Pienso luego existo.

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II. SEGUNDA SEMANA:

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2.1. SESION 4 a. LA TGS: OBJETIVOS Y SU RELACION CON EL ENFOQUE SISTÉMICO. En tanto paradigma científico, la TGS se caracteriza por su perspectiva holística e integradora, en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto práctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelación y comunicación fecunda entre especialistas y especialidades. Bajo las consideraciones anteriores, la TGS es un ejemplo de perspectiva científica, pudiendo incluso que ambas son complementarias en el desarrollo de mejores alternativas de solución. En sus distinciones conceptuales no hay explicaciones o relaciones con contenidos preestablecidos, pero sí con arreglo a ellas podemos dirigir nuestra observación, haciéndola operar en contextos reconocibles. Los objetivos originales de la Teoría General de Sistemas son los siguientes: a. Impulsar el desarrollo de una terminología general que permita describir las características, funciones y comportamientos sistémicos. b. Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos y, por último, c. Promover una formalización (matemática) de estas leyes. La primera formulación en tal sentido es atribuible al biólogo Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), quien acuñó la denominación "Teoría General de Sistemas". Para él, la TGS debería constituirse en un mecanismo de integración entre las ciencias naturales y sociales y ser al mismo tiempo un instrumento básico para la formación y preparación de científicos. Sobre estas bases se constituyó en 1954 la Society for General Systems Research, cuyos objetivos fueron los siguientes: a. Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y facilitar las transferencias entre aquellos. b. Promoción y desarrollo de modelos teóricos en campos que carecen de ellos. c. Reducir la duplicación de los esfuerzos teóricos d. Promover la unidad de la ciencia a través de principios conceptuales y metodológicos unificadores. A poco andar, la TGS concitó un gran interés y pronto se desarrollaron bajo su alero diversas tendencias, entre las que destacan la cibernética (N. Wiener), la teoría de la información (C.Shannon y W.Weaver) y la dinámica de sistemas (J.Forrester). Si bien el campo de aplicaciones de la TGS no reconoce limitaciones, al usarla en fenómenos humanos, sociales y culturales se advierte que sus raíces están en el área de los sistemas naturales (organismos) y en el de los sistemas artificiales (máquinas). Mientras más equivalencias reconozcamos entre organismos, máquinas, hombres y formas de organización social, mayores serán las posibilidades para aplicar correctamente el enfoque de la TGS, pero mientras más experimentemos los atributos que caracterizan lo humano, lo social y lo cultural y sus correspondientes sistemas, quedarán en evidencia sus inadecuaciones y deficiencias.

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b. EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS: EN LA ADMINISTRACIÓN, LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. LECTURA Nº 1

Abriendo Puertas Al Aprendizaje En La Sociedad Del Conocimiento Una propuesta para crear y aplicar el conocimiento en el CES Don BOSCO Manuel Riesco González 1 El carácter caduco y cambiante de los conocimientos actuales, unido a las nuevas demandas de los usuarios de la Sociedad del Conocimiento, incita a que las Universidades, además de seguir desempeñando su tradicional función de enseñar, se reconviertan en organizaciones que aprenden permanentemente. En el presente artículo se presenta una propuesta de aprendizaje organizacional ligada al concepto “las mejores prácticas”. En definitiva, se trata de compartir experiencias como estrategia para convertir el conocimiento tácito en explícito, facilitando su flujo, y, de esta manera, volverlo en un activo valioso. 1.

La pregunta, en el origen del conocimiento

En su provocador y sugerente libro El camino de la Pregunta, Magro y Tiemblo (1989) unen la presente y hasta del futuro. Y lo hacen llevándonos de la mano de la pregunta: las preguntas anécdota y la reflexión para hablarnos de la ciencia, del universo, del sentido del pasado, del nos unen, las respuestas nos separan. Si se quiere simplemente estudiar cuestiones como la Electricidad, la gravedad - dicen - pueden bastar los libros o los apuntes, pero si se trata de hacer la ciencia “es menester abrir la ventana a ver qué pasa” Elevar una pregunta es abrir la propia ventana a la vida, es “mirar al Universo, mirarlo sin indiferencia, pacientemente. Con esto se consigue enriquecer un poco los términos de la Pregunta; por esto “el científico es, ante todo, el militante de la no indiferencia, del compromiso” Así se hace la Ciencia; y concluyen: “el programa de indagar en las entrañas de lo minúsculo a partir de las propiedades globales del Universo es probablemente la aventura intelectual más hermosa de la Historia del Hombre”. Alguien podría pensar que estas palabras son válidas para el mundo de la investigación científica, pero no para el mundo de la educación o de los negocios; opinión que no compartimos. En la sociedad actual, definida como Sociedad del Conocimiento, las organizaciones líderes invierten en I+D y miman el capital intelectual y emocional de las personas porque saben que el negocio hoy es el conocimiento. En ellas el proceso de creación de conocimiento nace - algo de lo que sabía mucho el pueblo griego - de la curiosidad y la pregunta, cuya respuesta muchas veces está fuera de nosotros. Tradicionalmente se ha etiquetado al científico como al hombre de laboratorio, contraponiéndolo al hombre de acción. Esta metáfora, si alguna vez pudo estar vigente, hoy es obsoleto, irreal e improductivo. Ciencia y realidad, reflexión y acción, teorías y didácticas, avances científicos y desarrollo equilibrado sostenible necesitan ir de la mano; es un postulado de la realidad presente y

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del futuro de nuestros hijos. El científico está casado con la calle; el profesor aprende de sus alumnos; la realidad construye el lenguaje y éste transforma la realidad son formas de entender y de comportarse que van formando parte de nuestra cultura y reflejan traducciones liberales de lo que en algún momento pudieron decir o vivir personas como Sócrates Popper Wittgenstein y Weick, Einstein, Kuhn, Polanyi o Picasso. El conocimiento y los grandes hallazgos de la humanidad siempre han estado ligados a una comunidad científica, a unas ideologías y a unos contextos particulares de uso; esta afirmación es uno de los postulados base de la tan interpretada teoría de la relatividad, cuya última versión nos está tensionando a buscar preguntas y respuestas más allá de nuestro universo. 2. El conocimiento tácito es un conocimiento valioso ligado a la acción cotidiana Superado el clásico dilema entre dualismo y empirismo, el conocimiento de la vida cotidiana es un tema de gran actualidad y validez en nuestros días. El conocimiento de la vida ordinaria es la manifestación de la dimensión práxica del hombre. “El pensamiento cotidiano es el pensamiento destinado a resolver los problemas cotidianos. De ahí su carácter pragmático” 8. El filósofo Michel Polanyi desarrolló sus teorías en los años 40 y 50, siendo contemporáneo de las teorías de la información y de la cibernética. Su obra sigue teniendo vigencia en la actualidad. Cuando habla del conocimiento humano, Polanyi empieza admitiendo el hecho de que conocemos más de lo podemos expresar y a esto lo llama conocimiento tácito. Para explicarlo, pone el siguiente ejemplo: no sabemos decir cómo reconocemos una cara que ya conocemos; de aquí se concluye que la mayor parte de este conocimiento no puede expresarse en palabras. La policía, dice, ha introducido métodos que nos ayudan a expresar mejor este conocimiento. Ha diseñado una gran cantidad de dibujos con muchas narices, bocas y otros rasgos diferentes de manera que el testigo puede seleccionar los rasgos particulares de la cara que él conoce, y las piezas pueden entonces colocarse juntas, formando una cara. De aquí se concluye que podemos comunicar nuestro conocimiento de una fisonomía, siempre y cuando hayamos proporcionado características adecuadas para expresarnos correctamente. Sin embargo aún este conocimiento es limitado; en efecto, podemos usar el método policial sólo cuando conocemos cómo relacionar los rasgos que recordamos con los rasgos recogidos y presentados, pero no podemos decir cómo lo hacemos. Este acto de la comunicación demuestra y explica lo que nosotros no podemos decir. Como se observará Polanyi admite apoyarse en la Psicología de la Gestalt, la cual ha demostrado que podemos conocer la fisonomía de algo integrando en nuestra conciencia los aspectos concretos y particulares de esa realidad y así conformar un todo; aunque Polanyi va más allá de los postulados básicos de la Gestalt. Las teorías de Polanyi son particularmente valiosas para las personas de acción, interesadas por el conocimiento práctico, definido por este autor como conocimiento tácito. Considera que el conocimiento es a la vez colectivo – su génesis se da en un contexto social - e individual – no detentado exclusivamente por un organismo ni colectividad - y se basa en tres axiomas: - Un descubrimiento no puede ser explicado por un conjunto de reglas articuladas o algoritmos. - El conocimiento es a la vez público y personal: es individual pero se elabora en contexto social - El conocimiento que subyace al conocimiento explícito es el más importante. Todo conocimiento es a la vez tácito o enraizado en el conocimiento tácito, es decir, fundamentado en la práctica. Para Polanyi no existe el conocimiento objetivo en sentido estricto, no existe la verdad absoluta. El conocimiento socialmente transmitido se combina con las experiencias previas que los individuos tienen sobre esa realidad, y de esta

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forma es asimilado.10 Los conocimientos tácito y explícito no son dos categorías o niveles jerárquicos, sino dos dimensiones complementarias de una misma cosa. El conocimiento tácito funciona como un conocimiento de fondo que ayuda a la realización de las tareas concretas, y , por tanto, varía en función de las situaciones. He aquí un ejemplo propuesto por el autor: Al utilizar un martillo para clavar un clavo prestamos atención al clavo y al martillo a la vez, aunque de diferente manera.... La diferencia se puede precisar si decimos que el martillo no es el objeto primario de nuestra atención - a diferencia del clavo - sino un instrumento para realizar la tarea. Así, no centramos nuestra principal atención en el martillo, sino en otra cosa - en el clavo -, a pesar de que también a aquel le prestamos atención. Tenemos una consciencia auxiliar de la presencia del martillo en mi mano que se mezcla con la consciencia específica que tengo de la acción de clavar un clavo. Un conocimiento no reflejado es como un instrumento (tácito) por medio del cual tratamos o recogemos nuevos conocimientos. 3.

La creación y transformación del conocimiento

Dada la dificultad de describir y clasificar un término tan escurridizo como el conocimiento, seguiremos la terminología propuesta por Nonaka y Takeuchi (1995) por su claridad, fundamentación y coherencia. Ya en 1991 Nonaka presentó un caso en una empresa, que por su significatividad e influencia en la literatura posterior, citamos a continuación: “En 1985, los encargados de desarrollo de productos de la sede de Matsushita Electric Company en Osaka estaban trabajando duramente en una nueva máquina panificadora. Pero tenían problemas para lograr que la máquina amasase el pan correctamente. A pesar de todos los intentos, la corteza del pan se quemaba demasiado, mientras el interior quedaba casi sin hacer. Los empleados analizaron el problema de un modo exhaustivo. Incluso compararon las placas de rayos X de los panes amasados por la máquina y los elaborados por panaderos profesionales. Pero no lograban extraer ningún dato significativo. Al final, la desarrolladora de software Isuko Tanaka propuso una solución creativa. El Osaka International Hotel tenía fama de fabricar el mejor pan de todo Osaka. ¿Por qué no utilizarlo como modelo? Tanaka se adiestró con el jefe de panaderos del hotel y estudió su técnica de amasado. Tanaka observó que el panadero utilizada un modo diferente de estirar la masa. Tras un año de pruebas y errores, Tanaka pudo establecer las especificaciones del producto –entre otras, la inclusión de unas nervaduras especiales en el interior de la máquina- que reproducían perfectamente la técnica de estirado de la masa utilizada por el panadero y la calidad del pan que había aprendido a elaborar en el hotel. Resultado: el original método Matsushita de “masa enrollada” y un producto que ya en su primer año estableció el récord de ventas para un nuevo electrodoméstico” . En el caso presentado, el conocimiento explícito se identifica con el final de la actividad, es decir, con las especificaciones de la máquina para elaborar pan. Dicho conocimiento es formal y sistemático, estructurado, por lo que puede ser comunicado y compartido fácilmente a través de unas especificaciones del producto, fórmula científica o software informático. Un segundo tipo de conocimiento es el conocimiento tácito, que está en origen de la innovación referida en el ejemplo anterior y cuya autoría pertenecía al jefe de panaderos del Hotel Osaka International. Es un conocimiento personal, difícil de expresarlo formalmente y por tanto de comunicarlo. Se encuentra ubicado en las actividades cotidianas de los trabajadores en contextos concretos.

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En 1995, en su famoso libro Knowledge Creating Company, los autores citados ahondan y estructuran definitivamente su teoría, afirmando que en la creación del conocimiento hay que distinguir dos dimensiones: una epistemológica y una ontológica. La dimensión ontológica responde a las preguntas: ¿Quién crea el conocimiento y dónde se ubica? En sentido estricto el conocimiento sólo lo crean las personas: “In strict sense, knowledge is created only by individuals.” Los grupos y organizaciones pueden crear y ser depositarios de conocimiento sólo cuando se parte del supuesto de que están compuestas por personas. Pero hablando con propiedad, las organizaciones no son creadoras de conocimiento sino los individuos; la función de estas consiste en crear, amplificar y fomentar las condiciones necesarias para que las personas innoven, creen conocimientos que cristalicen en procesos, productos o servicios corporativos. Ello supone crear procesos de interacción intra e inter organizaciones. La dimensión epistemológica se refiere a la naturaleza propia del conocimiento. Los autores se apoyan en la diferencia que Polanyi establece entre conocimiento tácito y conocimiento explícito. El conocimiento tácito es personal, ligado a un contexto particular y por tanto difícil de formalizar y comunicar; en cambio el conocimiento explícito puede ser formalizado y sistematizado en el lenguaje: • “Tacit knowledge is personal, context-specific, and therefore hard to formalize and communicate”

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• “Explicit or “codified” knowledge, on the other hand, refers to knowledge that is transmittable in formal, systematic language”. Estas diferencias se resumen en la siguiente tabla:

Conocimiento Tácito (Subjetivo) Se basa en la experiencia Es situacional: Presente aquí y ahora Su funcionamiento es analógico Personal y poco estructurado Difícil de comunicar

Conocimiento Explícito (Objetivo) Basado en la razón Es secuencial Funcionamiento digital Sistemático y estructurado Fácilmente comunicado y compartido

Tabla 1: Características del conocimiento tácito y explícito

Entre ambas dimensiones se forma una espiral del conocimiento cuando la interacción entre conocimiento tácito y explícito se eleva desde un nivel inferior a otro superior. El núcleo de su teoría consiste en describir cómo surge esta espiral. La interacción del conocimiento tácito y explícito da lugar a cuatro modos de conversión del conocimiento: socialización, externalización, internalización y combinación, expuestos en los siguientes gráficos:

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Una estrategia para crear conocimiento personal y organizacional: Las comunidades de aprendizaje.

Es bien sabido que las instituciones educativas son uno de los colectivos sociales más resistentes el cambio - por eso, mal que les pese, suelen ir a remolque de otras fuerzas sociales -. Y esto es sobre todo una cuestión cultural. Las universidades nacieron con unas funciones primarias de recopilación y transmisión del saber, tarea que han cumplido con decencia hasta el presente. Hoy la sociedad ha cambiado y demanda de la educación respuestas más acordes a sus demandas. Las Universidades deben seguir enseñando, evidentemente; pero - dado el carácter caduco y cambiante de los conocimientos actuales y las demandas de los usuarios - deben convertirse primero en organizaciones que aprenden, organizaciones de aprendizaje permanente. En este contexto de las organizaciones de aprendizaje en la sociedad del conocimiento, ha nacido en los últimos años un nuevo concepto, que cada día cobra mayores adeptos: las “comunidades de aprendizaje”, “comunidades de prácticas” o las “mejores prácticas”. Tiene sus defensores y sus detractores. Algunos dicen que no aporta nada nuevo o que es la penúltima moda. Nosotros creemos que es un esfuerzo más, una estrategia, hasta cierto punto novedosa, que facilita el aprendizaje de las personas y las instituciones con vistas a ofrecer un mejor servicio. Por ello debiera ser tenida en cuenta. Wenger (1988), en su libro Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity, afirma que el aprendizaje se produce a menudo en el seno de grupos sociales denominados comunidades de prácticas. En estas comunidades, la práctica no es solo algo funcional, sino un proceso por el cual se experimenta el mundo y éste adquiere sentido. Una comunidad de prácticas se constituye en torno a tres dimensiones.

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a) Un compromiso mutuo y voluntario de los integrantes para la realización de la práctica concreta y de compartir experiencias y conocimientos. Ese compromiso define la pertenencia a la comunidad. b) Una tarea conjunta que se negocia entre los miembros de la comunidad. c) Un lenguaje - un repertorio compartido de rutinas, palabras, herramientas, maneras de hacer las cosas, historias, gestos, símbolos, acciones o conceptos - que la comunidad ha producido o adoptado y que se han convertido en parte de su práctica. La evidencia de estudios sociológicos muestra que es en las comunidades o grupos más o menos informales entre compañeros o colegas donde se genera la mayor parte del conocimiento. Las TIC tienen un papel muy relevante en este sentido, pudiendo recrear incluso, en la situación de distancia física, las condiciones de la interacción cara a cara. Hay sin embargo casos donde es necesario apoyar la interacción entre comunidades y tipos más formales de agregación social tales como equipos y grupos de trabajo. Esto es particularmente cierto cuando la interacción es asociada con un proceso con metas y proyectos que necesitan ser mejorados. Vincular las mejores prácticas a los procesos permite extraer las mejores ideas de los contextos restrictivos que limitan cómo piensa la gente sobre los proyectos a realizar y de esta forma ser más eficientes. En las mejores prácticas se comparten las opiniones sobre los secretos que hay detrás del éxito de muchos de los proyectos socialmente más reconocidos. Después de estudiar los clientes - internos y externos – observando cómo mejoran su práctica o persisten y crecen en sus errores. Las prácticas no pertenecen a una única área, departamento o universidad, sino que pueden tener aplicación universal. La búsqueda de las mejores prácticas consiste básicamente en buscarnos a nosotros mismos. Para hacer esto, sin embargo, se necesita un marco de trabajo en común, al cual podemos llamar visión de proceso. - ¿Cuál es la mejor forma de responder a las cuestiones que plantean los clientes? - ¿Cómo se puede hacer frente a esas demandas? - ¿Cuál es el método más eficaz para encontrar y utilizar información sobre los clientes, sus necesidades, actitudes y fidelidad? - ¿Cómo responder a las cuestiones anteriores y a la vez obtener beneficios personales y organizacionales? El sistema de clasificación para recoger y almacenar las mejores prácticas se suele basar en los procesos principales que tiene toda organización, también las instituciones educativas: - Comprensión de las necesidades socioeducativas y de los clientes - Diseño de productos y servicios - Márketing y venta de dichos productos y servicios - Producción de lo que los clientes quieren y necesitan - Entrega de productos y servicios - Servicio al cliente Estas mejores prácticas se transmiten primordialmente a través de historias (casos sometidos a estudio). “Si una pintura vale mil palabras, una buena historia de las mejores prácticas vale un centenar de buenas ideas”. Aunque se habla de “Las Mejores Prácticas” parece que no hay ninguna que sea la panacea en cualquier situación. Las “Mejores” es un término contextual.

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Significa “las mejores para usted” - en el contexto de su trabajo o negocio, de su cultura empresarial, de su uso de la tecnología y sus estrategias de competitividad. El propósito de Las mejores prácticas no es encontrar la solución perfecta, el mejor método que se usa en una institución educativa para aplicarlo con éxito en otra - eso casi nunca sucede -, sino inquietar con nuevas ideas. Las ideas creativas y reveladoras tienen su origen en la mente de gente insatisfecha o preocupada acerca de aquello con que se encuentran en su vida cotidiana. Las disonancias cognitivas reclaman soluciones a los problemas simples o complejos. A veces, estas soluciones llegan en un momento de iluminación; otras veces, después de meses de prueba y error. Arquímedes, físico y matemático griego, reflexionando acerca de si una corona era oro puro o estaba aleada con plata, se dio cuenta de repente - mientras se adentraba en los baños públicos- que el oro, siendo más denso que la plata, desplazaría menos agua. Según la leyenda, en la excitación de su revelación, corrió a casa desnudo gritando: “¡Eureka!”. En realidad, las comunidades de práctica o las mejores prácticas son para las organizaciones de hoy en día lo que hace veinte o treinta años representaban los equipos de trabajo -explica Etienne Wenger-. Si los equipos se consideraban como la estructura social ideal para realizar tareas o afrontar proyectos multifuncionales, las comunidades de prácticas son ahora consideradas como la mejor estructura para las organizaciones en la sociedad del conocimiento. Estas comunidades deben ser capaces de auto-organizarse y suelen ser reticentes a las excesivas interferencias por parte de las altas instancias; eso no quiere decir que caminen al azar o a la sombra de intereses exclusivamente particulares. Asumir esto es un buen primer paso para respetar la esencia de estos grupos: la espontaneidad como método para la creatividad. Pretender dirigirlas jerárquicamente sería algo así como intentar que una planta creciera más rápido tirando del tallo; lo que haríamos es arrancarla de raíz. Crear entornos adecuados para su desarrollo es la única forma de gestionarlas. 5.

Una propuesta de “comunidades de prácticas” o “mejores prácticas” en el CES Don Bosco

La iniciativa siguiente tiene sus antecedentes próximos y continúa un camino ya iniciado en el CES Don Bosco (comisiones y grupos de trabajo, cursos expertos en diversas áreas, Congreso 2003, trabajo con instituciones externas...; actividades todas ellas que, de una u otra forma, pueden considerarse “ventanas abiertas al aprendizaje”) Quizás la novedad estriba en su filosofía, su forma de trabajo y sus alcances. Tiene su fundamento en las ideas presentadas en las páginas anteriores, las cuales pretenden ser puestas en práctica. Si se analiza el discurso presentado hasta aquí, no cabría otra alternativa coherente. La propuesta que se presenta a continuación parte de la fe en las capacidades de sus personas, en su posibilidad de trabajar juntos para investigar y compartir conocimiento tácito experiencial; de esta manera podremos enriquecernos, hacer crecer a la organización en la que trabajamos y ofrecer un mejor servicio. Se trata de generar un “ambiente” que facilite el camino de la pregunta que busca poner orden en el caos; un ambiente propicio para que el conocimiento fluya desde su creación hasta su utilización. Para ello es necesario abrir las puertas, buscar sinergias con los distintos agentes e instituciones sociales. Supone un trabajo organizado en Red con el apoyo imprescindible de las TIC. En abril de 2002 se propuso en una reunión de profesores de Educación Social la creación de grupos en torno al movimiento descrito arriba como “las mejores prácticas. Y se justificaba de la siguiente manera:

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- Ante el mayor protagonismo que va tomando la sociedad en su conjunto como agente educador - la "sociedad educadora" -, la Universidad debe abrirse a la realidad social para adquirir conocimiento y saber transmitirlo de manera eficaz y adecuada a sus alumnos. - Ante la relativa novedad de los estudios de Educación Social, se ve la necesidad de observar los campos de Educación Social y las intervenciones que hay en los mismos para establecer una coherencia entre el lenguaje y la realidad, la teoría y la práctica, la enseñanza y el aprendizaje. - Ante los continuos cambios sociales, en particular en el campo de la Educación Social, los profesores sentimos la necesidad de aprender continuamente. La universidad actual debe entenderse más como una organización de aprendizaje que como una organización de enseñanza, lo cual supone centrar nuestra actividad cotidiana y los objetivos institucionales primordialmente en los intereses de los clientes internos y externos. - Existe un caudal de conocimientos en los alumnos y AA.AA., Redes Sociales Salesianas, ámbitos de Prácticas, expertos e instituciones sociales con los cuales deberíamos estrechar los lazos para aprender todos juntos. - La práctica de la intervención social es una fuente inmensa de conocimientos y por tanto de aprendizaje PROPUESTA: - Crear grupos de trabajo alrededor del movimiento "Las Mejores Prácticas” - o “Comunidades de Prácticas” - en Educación Social." - Se trataría de hacer grupos voluntarios en Red, con autonomía propia, pero conectados en la filosofía y las metas, sobre algún tema relacionado con la educación social y que resulte de actualidad e interés social: v. gr.: intervención social con drogodependientes, con personas mayores, con familias, educación intercultural, animación sociocultural.... - El objetivo general sería aprender todos juntos con la finalidad última de ofrecer un mejor servicio. - Para lograr este objetivo, los grupos podrían realizar actividades de este tipo: • Investigar y compartir las mejores prácticas en un campo concreto • Reflexionar y analizar los hallazgos a la luz de distintas teorías • Participar en foros y congresos externos • Diseñar e impartir cursos y seminarios, participar en jornadas en el CES Don Bosco y en el exterior, crear cursos de expertos... • Colaborar en cursos de formación con las Plataformas Sociales Salesianas • Elaborar materiales educativos prácticos • Difundir los resultados a través de nuestras publicaciones, o en forma de colecciones de libros, con alguna editorial Principios o postulados básicos: d) Un compromiso mutuo y voluntario de los integrantes para la realización de la práctica concreta y de compartir experiencias y conocimientos. Ese compromiso define la pertenencia a la comunidad. e) Una tarea conjunta que se negocia entre los miembros de la comunidad f) Un lenguaje - un repertorio compartido de rutinas, palabras, herramientas, maneras de hacer las cosas, historias, gestos, símbolos, acciones o conceptos

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- que la comunidad ha producido o adoptado y que se han convertido en parte de su práctica. g) El ejercicio de la práctica profesional es fuente de aprendizaje y de desarrollo del conocimiento. h) Tiene un enfoque relacionado con la calidad educativa. Cuando se habla de las "mejores" prácticas se entiende que queremos mejorar como individuos y como institución. i) Un principio básico es el compartir experiencias y conocimientos, lo que supone trabajo en equipo y la creación de redes locales, internas y externas. j) "Las mejores prácticas" dentro de una organización no puede ser una acción bienintencionada pero no aislada. Debe formar parte de las estrategias de la institución y apoyada por la Dirección. k) Utilización de la RED como medio importante de comunicación y aprendizaje. PARTICIPANTES Voluntariamente pueden participar: - Profesores del CES Don Bosco de cualquier especialidad. - Alumnos seleccionados del CES Don Bosco - Ex-alumnos que se encuentren trabajando en estos campos de estudio - Asociaciones y centros de prácticas de Educación Social - Plataformas Sociales Salesianas - Expertos en los distintos temas - Organizaciones sociales de distintos ámbitos de reconocido prestigio nacional e internacional. La actualidad del tema Desde abril de 2002 hasta final del curso se formaron cuatro grupos, traspasando los límites del área de Educación Social, e integrando diversas disciplinas y profesores, cada uno con sus responsables. a) Educación Intercultural b) Familia y Escuela c) Toxicomanías d) Animación Sociocultural y Educación Permanente En esta primera fase de creación ha habido un coordinador de los mismos. En estos momentos, su continuación depende de si los grupos lo ven necesario, y si es así, definir sus funciones. En cualquier caso, las tareas de coordinación serían las estrictamente necesarias, quedando toda la responsabilidad y protagonismo en manos de los distintos grupos. Ha habido contactos con instituciones y personas relevantes externas al CES. Unos están ya colaborando con mucho gusto; con otros no ha sido posible llegar a acuerdos. Varios han sido proporcionados y muy “trabajados” por la Dirección y por distintos profesores. También hay instituciones implicadas como Ayuntamientos, Comunidad de Madrid, Agencias y Asociaciones, Plataformas Sociales Salesianas. Todos los grupos han presentado ya su proyecto y están realizando las primeras acciones en investigación, seminarios, etc. También hay ya alumnos y exalumnos “tocados” e integrados. El futuro inmediato y el no tan inmediato A lo largo del curso que comienza los grupos desarrollarán su trabajo. Como son abiertos, aunque limitados por cuestiones de operatividad, alguno admite todavía a más miembros. Debido a su identidad y filosofía, las actividades y el éxito dependerán en su mayor parte del grado de compromiso de los miembros. Quizás lo más interesante es que al ser grupos formados de manera

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voluntaria, hay coincidencia de intereses, lo cual facilita el entendimiento, el ambiente y el rendimiento. En estos momentos, aunque no se ha realizado una información expresa de puertas hacia fuera, ya hay sobre la mesa peticiones y demandas desde distintas instituciones educativas, las cuales han sido derivadas a los grupos para que den la respuesta pertinente: charlas, formación de profesores, colaboraciones... Como posibilidad, que habría que gestionar adecuadamente y en su momento, cabría ubicarlos en instancias y organismos de orden superior; en foros y planes de innovación educativa, con organizaciones ciudadanas y salesianas, en particular con los antiguos alumnos y salesianas/os mayores, cuya experiencia y saber son particularmente valiosos. Finalmente, habría que buscar recursos financieros, algo, que, si existe un buen proyecto o plataforma básica común y un buen trabajo, seguramente no será difícil conseguir. REFERENCIAS ARROW, K. (1974). The limits of organization. New York: Norton. HAYEK, F. (1945). “The Use of Knowledge in Society”, en The American Economic Reviews. HELLER, A. (1987). Sociología de la vida cotidiana. Madrid: Península. MAGRO, P. y TIEMBLO, A. (1989). El camino de la pregunta. Madrid: Orígenes. NONAKA, I. y TAKEUCHI, H. (1995). The knowledge-Creating Company. New York: Oxford. University Press. POLANYI, M. (1958). Personal Knowledge: Toward a Post-Critical Philosophy. London: Routledge & Kegan Paul. POLANYI, M. (1966). The Tacit Dimension. London: Routledge & Kegan Paul POPPER, K. (1974). Conocimiento objetivo. Madrid: Tecnos. POPPER, K. (1967). El desarrollo del conocimiento científico. Conjeturas y refutaciones. Buenos Aires: Paidós. SANDERS (1988). Michael Polanyi’s Post-critical epistemology: A reconstruction of some aspect of “tacit knowing”. Amsterdam: Rodopi. RÁBADE ROMEO, S. (1999). Conocimiento y vida ordinaria. Madrid: Dykinson. WEICK, K. (1979). The Social Psichology of Organizing. Reading, MA: AddisonWesley. WEICK, K. (1985). “Cosmos vs. Chaos: Sense and Nonsense in Electronic Context”. Organizational Dynamic. Autumn, 1985. WENGER E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity. Cambridge: Cambridge University Press. WITTGENSTEIN, L. (1981). Investigaciones filosóficas. Barcelona: Crítica. WITTGENSTEIN, L. (1973). “Tractatus Logicus-Philosophicus”. Madrid: Alianza. WITTGENSTEIN, L. (1995). Sobre la certeza. Barcelona: Barcelona: Gedisa. Madrid, 30 de Septiembre de 2002

LECTURA Nº 2

Cómo gestionar el capital intelectual Emprender una iniciativa de Gestión del Conocimiento suele generar grandes expectativas para los directores de RR.HH., sin embargo, en la mayoría de ocasiones se obtienen resultados poco estelares. Y la pregunta es: ¿se puede mejorar el impacto de la Gestión del Conocimiento en el seno de las organizaciones? La respuesta es sí. Lo primero que hay que hacer es diferenciar la gestión del capital intelectual del escenario que se ha de construir

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para generar ideas. Todo ello, estableciendo resultados realistas para cada área. En este artículo, el primero de dos entregas, se examinan las premisas que se esconden detrás de la gestión de los flujos de información. La Gestión del Conocimiento no es un mito La Gestión del Conocimiento no es un concepto de este siglo, sino que existe desde que nuestros ancestros comenzaron a utilizar el lenguaje para expresar pensamientos y emociones. Desde el antiguo Egipto, en el que el arquitecto instruía a los trabajadores sobre la construcción de una Pirámide, hasta la época actual en la que los adolescentes intercambian mensajes cortos a través de móviles para informar dónde se encuentra el pub de moda, encontramos un sin fin de ejemplos en los que se comparte el conocimiento para beneficio colectivo, mucho antes de postular la teoría de la gestión corporativa del conocimiento. La transmisión del conocimiento al servicio de la supervivencia del grupo y de su prosperidad es una parte clave del juego evolutivo. Esta premisa es igualmente cierta aplicada a las empresas y Gobiernos como a nuestra sociedad en su conjunto. Pero los directores de RR.HH. se preguntan: ¿es posible sacar provecho de esta mera observación? En otras palabras, ¿hay algo en este proceso que se pueda gestionar? ¿Se puede controlar o “canalizar” este conocimiento de grupo? Para desmitificar la Gestión del Conocimiento es conveniente diferenciar los dos flujos de la transmisión del conocimiento que pueden aumentar el stock de capital intelectual disponible y mejorar su rendimiento. A saber: • Flujos de información. En el pasado reciente las organizaciones gestionaban la información almacenándola, en forma de transacciones, en ordenadores centrales. A estas bases de datos se añadían, para los datos no transaccionales, archivos con referencias cruzadas en formato papel. Hoy en día los datos transaccionales están más descentralizados. Los sistemas basados en papel han sido reemplazados por archivos Word y Excel que inundan los discos duros de los empleados y que son inaccesibles para los demás que sólo pueden aprovecharlos a costa de grandes esfuerzos. Así, el flujo de información crítica queda estancado. • Flujos de comunicación. Con la expansión geográfica de las organizaciones, también se ha incrementado la dificultad y los costes que conlleva reunir a la gente para intercambiar ideas en el rico contexto de la interacción humana. Esto supone un serio inconveniente para que las organizaciones generen estrategias e ideas, reciban información a tiempo desde su línea de frente y gestionen los escenarios –las expectativas de futuro – que sustentan el I+D, el desarrollo de producto y la gestión comercial eficiente. La Gestión del Conocimiento no es otra cosa que el conjunto de software y “humanware” que sirven para resolver dos cuestiones cruciales: comenzar los flujos de información con eficacia y ampliar al “ancho de banda” de la comunicación dentro de la empresa. El capital intelectual se puede gestionar El capital intelectual está constituido por conocimientos que se pueden canalizar para mejorar la gestión del tiempo y el rendimiento de una organización. Este capital incluye documentos, procesos de negocio y experiencia humana que pueden ayudar a resolver un problema o a acometer una tarea. Con algunas excepciones, la gestión del capital intelectual es fundamentalmente un sistema de proposiciones que conviene tratar con el

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departamento IT. En otras palabras, existen herramientas de software que permiten organizar los documentos por conceptos para facilitar la búsqueda semántica, describir procesos de negocio e identificar fuentes de experiencia. Dicha experiencia puede identificarse formalmente (atendiendo al cargo ocupado) o como resultado de la “competencia revelada”, es decir, la mostrada en los hábitos de lectura, tipo de contactos, análisis de la actividad tecnológica, respaldo del grupo o una combinación de estos aspectos. Un sistema básico de gestión del capital intelectual buscará algo así como un portal de acceso a un sistema de gestión documental, un motor semántico de búsquedas y algún tipo de páginas amarillas corporativas. Los resultados alcanzables pueden ser planificados y medidos en términos de tiempos de acceso, disponibilidad para alcanzar determinadas poblaciones o grupos de usuarios, niveles de reutilización y facilidad para identificar la ayuda de los expertos. La principal excepción a lo expuesto hasta ahora la constituyen las fuentes de conocimiento y experiencia a las que se accede como parte de un proceso de formación. En este caso, los profesionales de RR.HH. juegan un claro papel a la hora de conjugar tanto los sistemas como el contenido de la formación tradicional y del e-learning. En definitiva, se trata de “ofrecer inyecciones de capital intelectual en base a los recursos". La influencia de los fabricantes IT en el campo de la Gestión del Conocimiento ha acentuado el error generalizado de pensar que este concepto está exclusivamente unido al software que, respaldado por iniciativas de cambio cultural, "fuerza" un entorno que permite compartir y se caracteriza por flujos abiertos de comunicación. Nada más lejos de la verdad. En el próximo artículo se examinarán las formas en las que los profesionales de RR.HH. pueden emplear la gestión de los individuos para facilitar una mejor comunicación y generar nuevas ideas. La Gestión del Conocimiento no es otra cosa que el conjunto de software y “humanware” El capital intelectual está constituido por conocimientos que se pueden canalizar para mejorar la gestión del tiempo y el rendimiento de una organización.

LECTURA Nº 3

“Un jefe se rodea de subordinados, un líder de seguidores” Recientemente y con motivo del X Aniversario y la constitución de la Asociación de Antiguos Alumnos de CESMA Escuela de Negocios, Ian Barber, Consultor Internacional de Desarrollo Organizacional y RR.HH., pasó por Madrid para, partiendo de su experiencia, exponer un enfoque bastante peculiar sobre valores, cambios y líderes. En las organizaciones de todo el mundo se habla mucho de valores organizacionales, pero "¿aportan un valor real?" –se pregunta Barber. Sin duda, existe una tendencia creciente a materializar los valores corporativos en las organizaciones. Sin embargo, frecuentemente estos “valores corporativos” no son más que un abanico de atributos sesgados que no se corresponden con la realidad de la empresa. "¿Acaso no conocen alguna empresa que paga un buen sueldo a sus empleados a cambio de la entrega absoluta de su tiempo? Sin embargo, ninguna empresa reconocerá estar limitando la vida privada de sus empleados, en cualquier caso, ¿se puede exigir el alineamiento absoluto entre personas y valores empresariales en una transacción que, en definitiva, es de carácter mercenario?" –subrayó Barber. En recientes encuestas a distintos directivos sobre los aspectos que más valora su organización, el factor fidelización ocupa el octavo puesto en una escala de diez, quedando por detrás de la capacidad para afrontar retos, la organización del trabajo y habilidad para resolver problemas,

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entre otros. Las encuestas no sólo han demostrado que la fidelización de los empleados no es primordial para los directivos; se ha constatado que, a mayor nivel jerárquico, menor identificación con los valores corporativos y más con los inherentes a su profesión. Esta parece ser la tónica del siglo XXI y a ésta tenemos que acoplar nuestra estrategias. Los organigramas del pasado no tienen sentido en un mundo donde se palpa la ausencia de referentes, los ciclos profesionales son cada vez más cortos y las estructuras son “adhocráticas”, es decir, flexibles en tiempo real. Las organizaciones, a día de hoy, responden más al “personigrama” que al organigrama, haciendo hincapié en la multiciplicidad de roles que rodea a cada empleado, máxime en tiempos de recesión. En las organizaciones se necesita crear una visión compartida y atractiva del futuro El cambio no es un proceso incremental, ni está marcado por el pasado Otro de los paradigmas organizacionales más defendidos en las últimas décadas es la adaptación y la gestión del cambio, pero un cambio equivocadamente visto como un proceso incremental y paulatino que se impone en un mundo dominado por la lógica y la racionalidad y en el que el presente viene determinado por el pasado. "Pero ¿siguen los cambios un ritmo previsible, o se producen cuando y como menos se espera?; ¿se cometerían actos delictivos, como los que se producen a diario, en un mundo lógico?, ¿son las guerras un producto de la racionalidad?". El mundo ni es lógico ni previsible, se genera a base de saltos cualitativos, y para reaccionar a tiempo se requiere una forma de pensar divergente, creativa, que aporte respuestas múltiples que se ajusten a situaciones nuevas. "La fuerza impulsora de cambio más importante y que determina el futuro viene, precisamente, del futuro." La mayor parte de los cambios que rodean a las organizaciones actuales son de carácter abierto, son únicos, no repiten experiencias anteriores, su relación causa/efecto es compleja y sus consecuencias no son previsibles. "El problema es que tratamos todos los cambios como si fueran cerrados, es decir, repetición de otras experiencias con consecuencias previsibles, y este tratamiento no funciona cuando se trata de personas". "Las organizaciones de hoy se rigen por parámetros históricos y cuantitativos –tenemos obsesión por saber las ventas del mes pasado, por adelantar las previsiones de este trimestre, ..es como mirar el retrovisor para comprobar que se va bien, yendo por la autopista a 160 Km/hora–. Además, se prima el corto plazo, se siguen castigando los errores frenando iniciativas y se busca el control como fin en vez de como medio. Y ¿cuál es a menudo el resultado? La crisis". Pero la crisis también parece tener sus recetas de gestión, y aunque ninguna ha demostrado su eficiencia directa, gozan del consenso de la mayoría: reducción de costes, reorganización, reducción de plantilla, orientación al cliente, calidad total y outsourcing. Sin embargo, ninguna de estas recetas genera una ventaja competitiva. De hecho, no son estrategias, sino meras acciones en las mayorías de las ocasiones mal o parcialmente enfocadas que si no resuelven la situación, al menos, aportan esperanza. Convertir a los subordinados en seguidores En las organizaciones se necesita crear una visión compartida y atractiva del futuro, levar las anclas del pasado y tomar decisiones en las que todos los miembros de la organización se sientan partícipes. En este sentido, Ian Barber promueve la "Autopoiesis", visión regida por líderes –que no jefes– que sepan encauzar la fuerza sinérgica de su equipo. En milicia se dice que un jefe tiene el equipo que se merece y lo mismo ocurre en el mundo de la empresa. Si los jefes tienen subordinados, los líderes tienen seguidores, cuestionan lo

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incuestionable y creen firmemente que las cosas pueden cambiarse. Comenta el consultor que "en una ocasión se preguntó al responsable de un proyecto aeronáutico que cómo habían conseguido concluir en tres meses una iniciativa que como media tarda 2 años y su respuesta fue: no sabíamos que era imposible". Los tiempos no están cambiando. Los tiempos ya han cambiado.

Líderes • creen en su equipo • tienen una visión y la comunican • cuestionan lo incuestionable • creen que pueden cambiar las cosas • tienen seguidores, y • ESTÁN II. SEGUNDA SEMANA:

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2.2. SESION 5 a. DESARROLLO DE LA METODOLOGIA DE SISTEMAS BLANDOS La Metodología de Sistemas Blandos (MSS), fue propuesta por Checkland, y esta basada en la definición de problemas No estructurados, es decir tomamos en cuenta en primer lugar el concepto de problema definiéndolo como “la diferencia entre lo que es y lo que debe ser” una de las clasificaciones de problemas los plantea como: -

Estructurados Semi estructurados No Estructurados

Aumentando su grado de complejidad del primero al tercero, por lo que diremos que los problemas No estructurados son aquellos que no tienen un QUE y un COMO claramente definidos. Analizando esto justificamos el nombre de la primera etapa señalada a continuación con sus siete etapas: 1. Situación del problema No Estructurado 2. Situación del problema Estructurado 3. Definición Básica 4. Modelos Conceptuales 5. Comparación entre las etapas 2 vs. 4 6. Definición de alternativas de solución para los cambios factibles y deseables 7. Implantación de las acciones para mejorar la situación.

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Fig. Nº 5: Metodología de Sistemas Blandos

6 SITUACION DEL PROBLEMA NO ESTRUCTURA DO

DEFINICION DE LOS CAMBIOS DESEABLES Y FACTIBLES

7 ACCION PARA RESOLVER EL PROBLEMA O MEJORAR LA SITUACIÓN

5 COMPARACION DE LOS MODELOS CONCEPTUALES CON LA REALIDAD (ESTADIO 4 VS ESTADIO 2)

SITUACION DEL PROBLEMA EXPRESADO (ESTRUCTURAD O) MUNDO REAL

CONSOLIDACION DE LOS SISTEMAS DEL MUNDO 4 REAL DEFINICIONE MODELOS S RAIZ DE CONCEPTUAL LOS ES SISTEMAS RELEVANTES

4 b

3a ANALISI S CATDW E

Fuente : Checkland, P [32]

CONCEPTO DEL SISTEMA FORMAL

CONSIDERACIO N DE OTROS SISTEMAS

Describimos de manera sucinta de que trata cada una, aunque luego desarrollaremos en detalle a lo largo del curso. 1. Situación del problema No Estructurado, basa su nombre justamente en el hecho de evaluar y mejorar problemas no estructurados, complejos los cuales no tienen un “QUE” ni un “COMO” claramente definido. Al desarrollar esta

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etapa se considera la regla que dice “No haga prevaler su propia Weltanshaung. Término alemán que significa COSMOVISION. 2. Situación del problema Estructurado, en esta etapa se organiza el conocimiento extraído en la investigación desarrollada en la etapa anterior de acuerdo a los problemas identificados que generalmente serán agrupados de acuerdo al giro del negocio, o la información que maneja el Sistema en estudio. Finalmente en una visión gráfica que reúne las características hermenéutica y sistémica se describe la situación problemática. 3. Definición Básica, esta etapa tiene como objetivo tomar de los modelos mentales de cada uno de los elementos del Sistema Contenedor del Sistema (SCP), por el Sistema Solucionador del Problema (SSP), para construir el QUE de la situación problemática haciendo uso de una herramienta de validación como lo es el Análisis CATDWE (Cliente, Actor, Proceso de Transformación, Dueño, Weltanshaung y Entorno). 4. Modelos Conceptuales, esta etapa se desarrolla en base a la Definición Básica, ya que aquí se plantean en base a un sistema de Conocimiento, Operación y Control, cada una de las alternativas de solución propuestas para mejorar la situación problemática. 5. Comparación entre las etapas 2 vs. 4, aquí se contrastan con el Mundo Real cada una de las alternativas de solución propuestas para evaluar la viabilidad en función al entorno en el que se desarrolla la situación problemática 6. Definición las de alternativas de solución para los cambios factibles y deseables, en esta etapa se evalúan cada una de las alternativas de solución en función de la factibilidad técnica, operativa y económica, con continuos procesos de retroalimentación produciéndose una lista de alternativas de solución viables. 7. Implantación de las acciones para mejorar la situación, con las alternativas de solución verificadas y validadas se desarrolla el plan de desarrollo en función del tiempo y evaluando algunas restricciones de aplicación.

b. SITUACIÓN DEL PROBLEMA NO ESTRUCTURADO Metodológicamente esta es una etapa importante porque es la base de las demás ya que dependiendo de la calidad de la información obtenida, se podría establecer “alternativas de solución” viables, para ello describiremos cada uno de las tareas que se toman en cuenta en el desarrollo de esta tarea: 

b.1. Ficha Técnica de la institución que contiene: 

Nombre de la empresa, institución o comunidad.



Tamaño de empresa Por el tamaño de la empresa: [URL 6] a) Pequeña y mediana empresa: Independientemente de la Forma jurídica, el empresario, que puede ser individual o colectivo, se encarga de dirigir el negocio o delega en algún administrador de confianza. Las decisiones importantes las toma siempre el empresario. b) Gran empresa: El propietario de una gran empresa suele ser una Sociedad Anónima. El poder se delega en unos administradores que son

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quienes toman las decisiones importantes, porque a las Juntas Generales de accionistas sólo acuden unos pocos socios. c) Empresas multinacionales: Una multinacional es un conjunto de sociedades anónimas, donde la primera es una "sociedad matriz" domiciliada en un país de origen, mientras que el resto de sociedades filiales operan en varios países. d) Empresas públicas: Son aquellas en las que el Estado (administración central, autonomías o municipios) tienen participación mayoritaria. La justificación de las empresas públicas es la de obtener un beneficio social. Información básica adicional [URL 7] ANTECEDENTES PARA DEFINIR TIPOLOGIA DE EMPRESAS SEGÚN TAMAÑO En la actualidad existen diferentes definiciones y aproximaciones sobre lo que se entiende por Pequeña Empresa o Pequeño/a Empresario/a, las que consideran distintos elementos para determinar su tamaño. Las normas vigentes en estas materias no dan criterios generales para determinar qué empresas pueden ser consideradas microempresas, pequeñas empresas, medianas empresas o grandes empresas. Este Estatuto no considera una definición específica de Pequeña Empresa, sino que establece criterios para definir una tipología de empresas según tamaño que permita orientar las políticas adecuándolas a cada tipo de empresas. Para contribuir a este proceso, se señala algunas de las principales de finiciones actualmente vigentes. Definiciones legales  Pequeños Contribuyentes  Pequeños Artesanos  Pequeños Comerciantes  Suplementeros  Pequeños Productores Agrícolas  Comuneros de Comunidades Agrícolas  Pescadores Artesanales  Pirquineros  Microempresas familiares  Pequeño Feriante  Pequeño Transportista de Carga y Personas. Definiciones operativas Existen además diversas definiciones operativas, que diferencia a las empresas según tamaño, considerando distintas dimensiones, tales como:   

Número de trabajadores. Capital social. Activo fijo.

Volumen de ventas. Una de las categorizaciones más utilizadas se basa en el volumen de ventas netas, diferenciando: Microempresa: aquella cuyo volumen anual de ventas netas es igual o inferior a 2.400 Unidades de Fomento.  Pequeña Empresa: aquella cuyo volumen anual de ventas netas es superior a 2.400 Unidades de Fomento e igual o inferior a 25.000 Unidades de Fomento.

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

Mediana Empresa: aquella cuyo volumen anual de ventas netas es superior a 25.000 Unidades de Fomento e igual o inferior a 100.000 Unidades de Fomento. Gran Empresa: aquella cuyo volumen anual de ventas netas es superior a 100.000 Unidades de Fomento. Se propone avanzar en la definición de un concepto amplio de categorización de empresas, a fin que sea realmente pertinente a los sectores que cada instrumento busca fomentar. De esta manera se permitirá que las diferentes instituciones y servicios públicos puedan exigir o relajar requisitos específicos a un determinado grupo de empresas para postular a programas de fomento o para acceder a beneficios especiales. Este podría ser el caso de empresas que se encuentran en alguna zona geográfica específica; que están integradas por un tipo determinado de población como, como por ejemplo, mujeres, jóvenes, adultos mayores o miembros de alguna etnia en particular; o que estén incorporadas a planes más amplios de desarrollo sectorial o territorial. 

Tipo de empresa : o De Servicio o

Comercial

De Producción

Información Básica referencial: CUADRO INDICATIVO SEGÚN TIPO DE EMPRESA Y DIFERENCIAS MÁS APRECIABLES

TIPO DE EMPRESA Empresario individual Comunidad de bienes

Nº SOCIOS

CAPITAL MÍNIMO EXIGIDO

RESPONSABILIDAD FRENTE A TERCEROS

TRIBUTACIÓN DE BENEFICIOS

PERSONALIDAD JURÍDICA PROPIA

No existe

Ilimitada

IRPF

No tiene

Mínimo 2

No existe

Ilimitada

IRPF

No tiene

No existe

Ilimitada

IRPF

Tiene sólo cuando los acuerdos o pactos sean públicos

Responsabilidad Mínimo 1 Limitada

3.005,06 €

Limitada al capital aportado

Impuesto de sociedades

Sí tiene

Sociedad Anónima

Mínimo 1

60.101,21 €

Limitada al capital aportado

Impuesto de sociedades

Sí tiene

Sociedad Colectiva

Mínimo 2

No existe

Ilimitada

Impuesto de sociedades

Sí tiene

No existe

Socios colectivos: Ilimitada Socios comanditarios: Limitada

Impuesto de sociedades

Sí tiene

Impuesto de sociedades

Sí tiene

Sociedad Civil

Comanditaria Simple

Mínimo 2

Comanditaria por Acciones

Mínimo 2

60.101,21 €

Socios colectivos: Ilimitada Socios comanditarios: Limitada

Soc. Laboral S.A.L

Mínimo 3

60.101,21 €

Limitada al capital aportado

Impuesto de sociedades

Sí tiene

Soc. Laboral S.L.L

Mínimo 3

3.005,06 €

Limitada al capital aportado

Impuesto de sociedades

Sí tiene

Cooperativa

Mínimo 3

3.005,06 €

Limitada al capital

Impuesto de

Sí tiene

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TIPO DE EMPRESA

Nº SOCIOS

CAPITAL MÍNIMO EXIGIDO

Valenciana

RESPONSABILIDAD FRENTE A TERCEROS

TRIBUTACIÓN DE BENEFICIOS

PERSONALIDAD JURÍDICA PROPIA

aportado, salvo mención sociedades en contrario en los Bonificación (20%) Estatutos

Agrupación de Interés Económico

Mínimo 2

Soc. de Garantía Recíproca

Mín 150 Socios 1.803.036,3 € partícipes

Entidades de Capital-Riesgo

Sociedades de Consejo c-r: de 1.202.024,20 Admón: € Mínimo 3 Fondos de c-r: 1.652.783,3 €

No existe

Subsidiaria de la Subsidiaria de la responsabilidad de responsabilidad de la IAE la AIE

Sí tiene

Limitada

Impuesto de sociedades Bonificación (25%)

Sí tiene

Limitada

Impuesto de sociedades Exención parcial

Sí tiene

Tabla Nº 2: Tipo de Empresas Fuente: COFIDE 

Giro del Negocio o El tipo de acciones que se realizan en la institución y que señalan su actividad, son las que se describen en esta parte.



b.2. Reseña histórica: Se describe los antecedentes históricos de la empresa, señalando, sucesos que describan su evolución y algunos hechos de cambio. Fecha de inicio, nombres de los representantes. Ubicación geográfica, descrita y a través de gráficas.



b.3. Identificación de las variables sistémicas: Como se dijo anteriormente todo sistema abierto tiene un constante proceso de intercambio de materia, energía e información con su medio por lo que es importante identificar a cada una de las variables que interactúan en este proceso:



Variables Internas, Son todos aquellos elementos que conforman el sistema objeto de estudio. Por ejemplo en una empresa, podríamos decir que sus elementos componentes serán cada una de las áreas que la conforman, y en cada una de ellas se pueden identificar los subelementos y las relaciones emergentes entre ellos, pues es potestad del observador o SSP, identificarlos a través de lo que el SCP u otras fuentes puedan manifestar



Variables Externas, Las variables externas están en el entorno mas cercano y que afectan al sistema objeto de estudio de manera positiva o negativa. Por ejemplo en una empresa se considera como variables externas a la competencia, proveedores, clientes, etc.



Variables Globales, Estas variables están en el entorno mas lejano y se las puede identificar porque su acción de efecto no solamente recae en el sistema objeto de estudio sino sobre otros similares, ya que son políticas de gobierno, factores climáticos o tecnológicos.

b.4. Identificación del Sistema Contenedor del Problema (SCP): Se identifica cada uno de los personajes intervinientes, con el respectivo cargo que

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desempeña y/o descripción de acciones en el mundo real, ya que él es el que vive la situación problemática, tomando en cuenta:



Descripción Ontológica, Por sus características



Descripción Epistemológica, Por sus funciones

b.5. Cálculo de la población/muestra por cada elemento del SCP, que asi lo requiera. En los casos donde la población por su tamaño sea tomada al 100%, ya no estaremos hablando de una población muestra, sino de una población censal. Siendo la población conocida: El tamaño de la muestra se obtiene aplicando la siguiente fórmula: 2

Z *P*Q*N 2 2 (N-1) * e + (Z * P * Q)

Donde: N = Universo, es decir el 100% de la población e = 0.05 (Máximo de error permisible) Z = 1.96 (Valor tabla al 95%) P = 0.5 (Probabilidad de éxito de éxito) Q = 0.5 (1-P) 

b.6. Determinación de las Técnicas de Extracción de Información (TEI), por cada uno de los elementos del SCP, según el cálculo de la población/muestra determinada en la tarea anterior.



b.7. Formulación de los modelos por cada TEI determinada, las cuales deben tener como principal objetivo obtener la mayor cantidad de información que determine casos y problemáticas que permitan conocer la realidad problemática con hechos narradas por las propias fuentes de origen. Además se recomienda establecer una estructura en la cual: o o o

La primera parte de las preguntas formuladas, deben permitir lograr cierto nivel de confianza entre el entrevistador y el entrevistado. La segunda parte, deberá tener preguntas que describan hechos o casos que describan la realidad problemática, contrastando la información de manera cruzada con los demás elementos del SCP. En la tercera parte de las preguntas, éstas deberán estar orientadas a brindarle la oportunidad al entrevistado de plantear alternativas de solución desde su propia Weltanshaung, de tal forma que el SSP no tome decisiones arbitrarias en sus propuestas de alternativas de solución.

Los tipos de TEI básicos: CUESTIONARIOS Considere el uso de los Cuestionarios, Si 1. Las personas a quienes necesita preguntarles están ampliamente dispersas

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2. En el proyecto de Sistema ésta involucrada gran cantidad de personas, es conveniente saber que porcentaje de ese grupo que aprueban o desaprueban una característica particular del Sistema propuesto. 3. Llevar a cabo un estudio explorativo si desea medir la opinión general, antes de darle al proyecto de sistema una dirección específica. 4. Desea sondear los problemas que presentan el sistema actual para identificarlos y darles seguimiento por medio de entrevistas. Tipos de Preguntas: Preguntas Abiertas    

Son aquellas que dejan abiertas todas las posibles opciones de respuesta al interlocutor. Cuando se escriban preguntas abiertas en cuestionarios, anticipe el tipo de respuesta que va a obtener. Es importante que las respuestas que reciban sean capaces de una interpretación correcta. Las preguntas abiertas son particularmente adecuadas para situaciones en las cuales se quieren obtener la opinión de los miembros de la organización acerca de algún aspecto del sistema ya sea producto o proceso. Adicionalmente las preguntas abiertas son útiles en situaciones exploratorias. Esto sucede cuando el analista de sistemas no es capaz para determinar con precisión que problemas existen en el sistema actual. Las respuestas a las preguntas abiertas pueden ser utilizadas después para enfocarse mas estrechamente en los problemas citados por medio de entrevistas con unos cuantos de los tomadores de decisiones principales.

Preguntas Cerradas 



Son aquellas que limitan o cierran las opciones de respuesta disponibles al interlocutor. Las preguntas cerradas deben ser usadas cuando el analista de sistemas sea capaz de listar efectivamente todas las respuestas posibles a la pregunta y cuando todas las respuestas listadas sean mutuamente excluyentes para que la selección de una impida la selección de cualquiera de las demás. Use preguntas cerradas cuando quiera investigar una gran muestra de personas. La razón para esto se hace obvia cuando se comienza a imaginar como se verán los datos que recolecto, si se usan solamente preguntas abiertas para cientos de personas el análisis e interpretación correcta de sus respuestas llega a ser imposible sin la ayuda de un programa de análisis de contexto computarizado.

ENTREVISTAS 



El proceso de las entrevistas, que es un método que usa el analista de sistemas para la recolección de datos sobre los requerimientos de información. El analista de sistemas escucha buscando objetivos, sentimientos, opiniones y procedimientos informales en entrevistas con los tomadores de decisiones de la organización. También vende el sistema durante las entrevistas. Las entrevistas son diálogos de preguntas y respuestas planeados por anticipado entre dos personas. Hay cinco pasos que deben tomarse para la planeación previa de la entrevista: 1. Lectura de material de fondo 2. Establecimiento de objetivos de la entrevista 3. Decisión de a quién entrevistar 4. Preparación del entrevistado 5. Decisión sobre el tipo y estructura de las preguntas

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Las preguntas tienen dos tipos básicos: abiertos y cerradas. Las preguntas abiertas dejan abiertas todas las opciones de respuesta para el entrevistado. Las preguntas cerradas limitan las opciones posibles de la respuesta. Las averiguaciones pueden ser abiertas o cerradas, pero le solicitan al interlocutor una respuesta mas detallada. Las entrevistas pueden estar estructuradas en tres formas básicas, estructura de pirámide, de embudo o de rombo. Las estructuras piramidales comienzas con preguntas cerradas y detalladas y se amplían a preguntas más generales. Las estructuras de embudo comienzan con preguntas abiertas generales y luego se estrechan a preguntas cerradas más específicas. La estructuras de rombo combinan las fuerzas de las otras dos estructuras pero se llevan más tiempo para realizarse. Hay compromisos involucrados sobre la decisión de cómo estructurar para realizar las preguntas y secuencias de preguntas de la entrevista. Tipos de TEI por el tipo de preguntas: 

Pirámide



Rombo



Embudo

Fig. Nº 6: Estructura en Pirámide

La Estructura de Pirámide para las entrevistas va de preguntas específicas a generales.

¿Cuál es exactamente el problema en su modelo de pronósticos? ¿Ha considerado obtener información más actualizada?

¿Qué es lo que usted piensa que podría hacer aquí más efectivo el pronóstico?

Enfoque Inductiva

En términos generales ¿cómo se siente acerca de los pronósticos?

Ing. Maria Ysabel Arangurí

Mgtr. Ingº María Ysabel Arangurí García

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Fig. Nº 7: Estructura en Embudo

¿Cuáles son sus reacciones ante el nuevo sistema de cómputo?

Enfoque Deductivo

¿Qué computadoras usa usted?

¿Cuál es el costo del nuevo sistema de computadora?

La Estructura de Embudo para la entrevista comienza con preguntas amplias y luego se estrecha hacia preguntas específicas.

¿El nuevo sistema computadora vale el costo?

Ing. Maria Ysabel Arangurí

Fig. Nº 8: Estructura en Rombo

La Estructura de Rombo para la entrevista combina las estructuras de pirámide y embudo.

¿Cómo toma usted la decisión de distribución? ¿Piensa usted que puede enseñar a alguien más a tomar esta decisión?

¿Qué se necesitaría para establecer reglas de decisión a fin de que otros pudieran beneficiarse de su experiencia? ¿Son útiles las computadoras para tomar una decisión?

¿Puede una computadora tomar esta decisión de distribución? Ing. Maria Ysabel Arangurí

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CHECKLIST 



Checklist, es una lista basada en las preguntas que el analista o programador puede realizar al evaluar los requisitos. La lista de control describe las características de los errores al analizar los requisitos. Las preguntas en la lista de control normalmente deben ser generales. Como regla general los Checklist no deben ser demasiado largos, no deben incluir mas de 10 artículos, Puesto que en los checklist largos inevitablemente la mayoría de preguntas no son válidas para la mayoría de requisitos, también deben ser generales y entendibles

TIPOS DE CHECKLIST Checklist de rango: Contiene preguntas que el auditor debe puntuar dentro de un rango preestablecido (por ejemplo, de 1 a 5, siendo 1 la respuesta más negativa y el 5 el valor más positivo) Checklist binario Es la constituida por preguntas con respuesta única y excluyente: Si o No. Aritméticamente, equivalen a 1(uno) o 0(cero), respectivamente. Función del checklist  La función es la de recordar y tratar reducir los errores o problemas y así ampliar las oportunidades del cumplimiento de los requisitos.  Esta modalidad trabaja bien porque la mayoría de programadores a menudo realizan los mismos errores.

c. El lenguaje de los Sistemas Blandos A continuación se establece la definición de algunos términos del Lenguaje de los Sistemas Blandos, como referencia a los términos utilizados antes y de aquellos que se usarán mas adelante: c.1. Sistema Contenedor del Problema (SCP): Es aquella porción de la realidad, comprendida por lo que se ha definido por sistema y el entorno que lo circunda. Donde existen personas que conforman grupos culturales y que adoptan el papel de “vivir los problemas” de esa realidad. c.2. Sistema Solucionador del Problema (SSP): Comprendido por aquellas personas que tienen vocación de “solucionadotes” y que tomaron la decisión de “solucionar” los problemas existentes en la situación problemática. Es el sistema que recogiendo las querencias y aspiraciones del SCP, propone alternativas de solución a ser implantadas en él. c.3. Mundo Real (MR): Es aquel que no es manipulable, diferente al que el científico “crea” en su laboratorio para facilitar el planteamiento y solución de los problemas. c.4. Proceso de Transformación (Tx): Comprende hechos de entrada, que al ser procesadas generan hechos de salida, distinto a cada uno de los componentes de entrada. c.5. Situación Problemática (SP): Es el conjunto de problemas no estructurados que enfrenta el SSP, definido en el mundo real.

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c.6. Sistema de Actividad Humana (SAH): Es el conjunto de personas que están haciendo algo en el mundo real. Es la descripción epistemológica de una persona o grupo de personas. Fig. Nº 9: Sistema de Actividad

SISTEMA DE ACTIVID AD HUMANA

SISTEMA DE

SISTEMA SOCIAL

ACTIVID ADES

Las relaciones Las relaciones son son dependencias interpersonales lógicas. . Los elementos Los elementos son son personas c.7. Cuadro Pictográfico (CP):actividades Descripción gráfica, usualmente que realizana mano alzada de la Situación Problemática. Éste debe expresar una visión “QUES”. actividades hermenéutica, de la situación bajo estudio, expresada sistémicamente mediante mediante la descripción de las relaciones, intercambio de información, materia “COMO” y energía entre los elementos que conforman el sistema. particulares. c.8. Definición Básica (DB): Definición epistemológica de lo que es el sistema. Describe el “QUE” de la realidad problemática. Nacida de la Weltanshaung de cada uno de los elementos del sistema de actividad humana en estudio y que nos permitirá conocer la realidad problemática desde la perspectiva de quienes la viven. c.9. Modelo Conceptual (MC): Describe el “COMO” se debe llevar a cabo el “QUE”, es decir la Definición Básica. c.10. Descripción Ontológica (DOn): Descripción del sistema en función de sus cualidades. Ejemplo una computadora por su forma, color, material, etc. c.11. Descripción Epistemológica (DEp): Descripción del sistema en función de las acciones o responsabilidades para el que fue creado. Ejemplo la computadora ha sido construida para satisfacer la necesidad de los usuarios en el procesamiento de la información. c.12. Modelo Mental (MM): Pensamiento hondamente arraigado, que cada individuo tiene acerca de algo.

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II. SEGUNDA UNIDAD: LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS Y LA APLICACIÓN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 2.3. SESION 6 CASO 1 Reflexiones sistémicas: Producir Más, Ganar Menos - El Caso de los Agricultores de Lambayeque. Edilberto Casado Lima – Perú. Enero del 2005 A todos nosotros nos exigen constantemente “producir más”, y nos dicen que al producir más “generaremos más ingresos”. ¿Pero esto siempre es cierto? Si no, veamos lo que ocurrió hace un tiempo en el valle de Lambayeque – Perú, principal productor de arroz en el país. La Historia El diario El Comercio de Lima, en su edición del 23 de setiembre de 2003, publicaba en primera plana el siguiente titular: “Sobreproducción de arroz afecta a los agricultores de Lambayeque”. Más abajo, se leía que las autoridades del Ministerio de Agricultura habían recibido el reporte de la campaña arrocera 2002 – 2003 de la región, en el cual se indicaba que “los agricultores han producido 460 mil toneladas y sólo debieron llegar a 300 mil, con lo que tienen un excedente – según la intención de siembra acordada – de 160 mil, lo cual hace bajar los precios en el mercado. En consecuencia, los productores del cereal reciben 20 soles menos por cada 140 kilos”.

¿Qué ocurrió? - Una Hipótesis Dinámica Si es cierto que al producir más se genera más ingresos, entonces los agricultores pensaron correctamente que al producir más arroz obtendrían más dinero, asumiendo que podrían vender todo lo que produjeran; dichos ingresos se convertirían a su vez en una motivación adicional para producir aún más. Este modelo mental puede representarse con el diagrama causal de la Figura 1.

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Sin embargo, los agricultores no “vieron” que existían otros factores a considerar, siendo dos de los más importantes: (1) los principios básicos de la ley de la oferta y la demanda; y (2) la demanda del mercado. En cuanto al primer factor, tenemos que: - Si la producción (oferta) de un producto aumenta, entonces su precio disminuye. - Si las ventas (demanda) de un producto aumenta, entonces su precio aumenta. Desafortunadamente en este caso, la demanda del mercado era una condición limitante y poco se podía hacer para aumentarla, mucho menos para lograr la venta de las 160 mil toneladas excedentes. La Figura 2 incluye esa porción “invisible” para los agricultores, que a la postre contribuyó a que el precio de la tonelada disminuyera y, por ende, sus ingresos.

Este caso nos ilustra la gran importancia de tener en cuenta las restricciones de un sistema. Si estas restricciones no se pueden modificar, entonces nuestras actividades deben ser planeadas de tal manera que no incurramos en esfuerzos inútiles, que a la larga se volverían en contra nuestra.

CASO 2

Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), http://www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/DOCREP/003/X7749S/x7749s07.htm

¿Cómo se pueden rediseñar los proyectos? Seguimiento del impacto de las políticas. Es preciso vigilar el impacto de las políticas para comprender sus efectos en las estrategias de medios de subsistencia. A este respecto, la sociedad civil y los beneficiarios de los MSS deberán desempeñar también una función decisiva en el seguimiento de los efectos de las políticas.

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Los participantes en el Foro destacaron que los organismos no necesitan esperar nuevos proyectos o programas para comenzar a utilizar los enfoques de MSS; se puede ganar mucho aplicando los principios de MSS en proyectos en curso.

SI SE HUBIERAN ADOPTADO ENFOQUES DE MSS EN LA FORMULACIÓN, ¿CUÁL HABRÍA SIDO LA DIFERENCIA? Hubo amplio consenso en los grupos de trabajo sobre los casos de Malí, Etiopía, Mongolia y Bolivia en que los proyectos habrían resultado beneficiados si se hubieran adoptado desde el comienzo enfoques de MSS. En el estudio del caso de Etiopía, los enfoques de MSS podrían haber inducido a los planificadores del proyecto a reexaminar la hipótesis básica del proyecto de que la degradación de las tierras era la causa principal de la inseguridad alimentaria. El conocimiento adquirido podría haber dado lugar a un proyecto muy diferente.

GRUPO DE ESTUDIO DEL CASO DE ETIOPÍA El examen del proyecto de Etiopía desde el punto de vista de los MSS indujo a los participantes a:

o o

poner en duda la hipótesis básica del proyecto de que la degradación de las tierras era la causa principal de la inseguridad alimentaria; considerar la realización de un nuevo diagnóstico con ayuda exterior. Esto habría hecho que el proceso fuera propiedad de distintas partes interesadas: gobierno, personal, personal del proyecto, comités de desarrollo, organismos asociados y miembros de la comunidad. Los productos previstos del nuevo diagnóstico son:

o o o o o

conocimiento de las causas principales de la inseguridad alimentaria para las distintas tipologías de medios de subsistencia en distintos niveles; un mejor conocimiento de la influencia de las políticas, mercados, derechos de tenencia, presión demográfica, degradación de las tierras, etc., en la inseguridad alimentaria; mejor comprensión de las prioridades/vinculaciones entre estas causas; identificación de puntos de entrada más apropiados y una idea mejor de su orden sucesivo; apreciación de la ventaja comparativa del PMA y de las instituciones asociadas.

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En el caso del proyecto de Malí, un diagnóstico holístico habría determinado las prioridades de desarrollo de la comunidad. Se habrían evitado así puntos de entrada inapropiados, el proyecto se habría centrado más en la pobreza y se habría estimulado que la comunidad se sintiera más propietaria del proyecto. Sin embargo, la ampliación del ámbito del proyecto habría incrementado también el riesgo de que los organismos de ejecución se consideraran incapaces de afrontar un proyecto tan complejo.

CUADRO 4 Beneficios y riesgos del diagnóstico y diseño de MSS - Grupo de estudio del caso de Malí. BENEFICIOS

RIESGOS

Se centran mejor los esfuerzos en las prioridades de los beneficiarios

El proyecto resulta demasiado complejo e inmanejable

Puntos de entrada y niveles más apropiados

Baja la calidad si el proyecto trata de incorporar demasiado con demasiada rapidez

Aumenta la flexibilidad en las actividades del programa

Se experimentan retrasos e impaciencia por los resultados

Programas más orientados a la pobreza

El exceso de diseño reduce la flexibilidad

Las partes interesadas pueden rendir cuentas mejor

Surgen expectativas no realistas

Las partes interesadas tienen mayor sentido de propiedad

Quienes temen los cambios reaccionan negativamente Falta de capacidad de ejecución y seguimiento

Tabla Nº 3: Cuadro Comparativo de aplicación El grupo de estudio del caso de Mongolia concluyó que, aunque un diseño convencional del proyecto habría sido más rápido, barato, fácil y aceptable para el gobierno y los organismos de financiación, se habría compensado esto con otras posibles desventajas. El diseño de MSS habría sido más lento, costoso y arriesgado, pero habría dado lugar a un proyecto más flexible y centrado y más pertinente para los sistemas de medios de subsistencia de los pastores con ingresos bajos o medios.

CUADRO 5 Comparación de los diseños convencionales y de MSS - Grupo de estudio del caso de Mongolia VENTAJAS DE LOS DISEÑOS CONVENCIONALES

INCONVENIENTES DE LOS DISEÑOS CONVENCIONALES

Más rápidos, baratos y previsibles Más fáciles de ejecutar para los donantes y gobiernos Menos riesgo de fracaso Consiguen más fácilmente aprobación y presupuesto Más aceptables para los gobiernos beneficiarios, porque pueden ser diseñados por expertos ganaderos convencionales

o o o

Más rígidos Menos probable que sean sostenibles Centrados demasiado pronto en el sector Las intervenciones pueden ser menos apropiadas Fomentan menos las asociaciones Impulsados por la oferta Adopción de decisiones menos informadas Menos probabilidad de que lleguen a los pobres No abordan la supervivencia de los medios de subsistencia en las crisis

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Menor facilidad para establecer vínculos micro-macro

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Identifican necesidades, no oportunidades

Buena práctica de desarrollo no necesariamente

o o

No vinculan tipos de capital

institucionalizada

No inducen la creación de capacidad

VENTAJAS DE LOS ENFOQUES DE MSS o Producen proyectos que pueden responder a las

o o o o o o o o o o

o o o o

necesidades de los pobres Posiblemente más sostenibles Posible vida más larga del proyecto Institucionalización de la gestión de riesgos Intervenciones dirigidas por la comunidad Estimulan las asociaciones Impulsados y negociados por la demanda Implican una adopción de decisiones más informada Mayor probabilidad de llegar a los pobres Prevén medidas para la supervivencia en crisis Mayor facilidad para introducir vínculos macro-micro Identifican oportunidades Institucionalizan buenas prácticas de desarrollo Vinculan diferentes tipos de capital Exigen creación de capacidad

INCONVENIENTES DE LOS ENFOQUES DE MSS o o o o o o o

Más lentos Más costosos Menos previsibles Menos fáciles para donantes y gobiernos Pueden tener mayor riesgo de fracaso No consiguen tan fácilmente aprobación o presupuesto Pueden ser menos aceptables para el gobierno receptor

Tabla Nº 4: Cuadro Comparativo de Diseño

SI SE HUBIERAN ADOPTADO ENFOQUES DE MSS EN LA EJECUCIÓN, ¿QUÉ HABRÍA CAMBIADO? El grupo de estudio del caso Malí concluyó que un nuevo diseño según los principios de MSS habría reorientado la finalidad del proyecto hacia la reducción de la vulnerabilidad de los agricultores a las pérdidas de cosechas causadas por la sequía. Un mejor reconocimiento de la composición socioeconómica de la comunidad habría aumentado las posibilidades de llegar a las mujeres y a los pobres. La retroinformación que los agricultores habrían podido suministrar a la dirección habría acelerado el aprendizaje en común y el proceso de adaptación. Si se hubiera considerado desde el comienzo la necesidad de una estrategia de salida, los planificadores habrían dado mayor prioridad a la creación de organizaciones de aldea sostenibles que podrían haber funcionado independientemente después de terminado el proyecto.

CUADRO 6 ¿Los enfoques de MSS pueden añadir valor al diseño? - Grupo de estudio del caso de Malí

o o o o o

POSIBILIDADES PARA EL REDISEÑO

OBSTÁCULOS PARA EL REDISEÑO

Los métodos participativos permiten al proyecto obtener lao aportación de la gente Un sistema de seguimiento y evaluación determina la gestión y planificación, que a su vez se centran más en la capacidad, o comportamientos e instituciones El análisis de las relaciones de género y de las dinámicas o dentro del hogar hace que no se prescinda de las mujeres y los jóvenes Se puede evaluar y afrontar el contexto de vulnerabilidad, o especialmente los riesgos El desarrollo participativo de la tecnología puede incrementar

Capacidad limitada de los directores y suministradores de servicios - habría sido necesaria una notable capacitación al comienzo Inflexibilidad personal e institucional - director del programa, organismos de crédito, administradores públicos La condonación de las deudas y las limosnas han creado en el pasado una cultura de beneficiario dependiente y pasivo y una falta de disciplina en el reembolso de créditos Otros donantes con distintos enfoques, a veces destructivos, actúan en el mismo sector, por ejemplo, ofreciendo "regalos" u otros incentivos

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o o o o o o

o o

las opciones o Pueden incluirse otras actividades económicas, fuera de la explotación agrícola, tales como agrosilvicultura, migración, o elaboración, almacenamiento, comercialización o Pueden abordarse políticas y organizaciones de nivel más alto o Pueden realizarse evaluaciones de la gestión de la fertilidad del suelo y afrontarse cuestiones de tenencia de la tierra o Pueden modificarse los mecanismos de compra para mejorar la oportunidad y hacer participar a la gente en las decisiones o Se pueden evaluar las respuestas y ajustes de la gente a (muchas) crisis para comprender mejor las estrategias de o adaptación y subsistencia Pueden introducirse mecanismos de retroinformación (por ejemplo talleres) para mejorar la respuesta de la dirección del proyecto a las preferencias de la gente y a los cambios de circunstancias Pequeña unidad de gestión con asociaciones más orgánicas y flexibilidad para contratar externos La mayoría de las funciones de gestión pueden encomendarse a las asociaciones y grupos de la aldea y aumentar la cogestión

La función dominante de los dirigentes y la élite de las aldeas Procedimientos de compra inflexibles Uso escaso de la información - capacidad y voluntad de utilizarla Compromisos de personal e institucionales ya contraídos y obligaciones que han de cumplirse Los MSS no tienen todavía un historial de éxitos y directrices sencillas para promocionar la idea El cansancio de los agricultores y dirigentes para rediseñar y elaborar cambios de paradigma entre los donantes Dificultad de superar el sesgo de los dirigentes y personal de apoyo a favor de los intereses específicos.

Tabla Nº 4: Cuadro Comparativo de Diseño y su aplicabilidad

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METODOLOGÍA SISTEMAS Y SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUAVES

III. TERCERA UNIDAD:

METODOLOGÍA DE SISTEMAS Y SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUAVES

3.1. SESIÓN 7

a. SITUACIÓN DEL PROBLEMA ESTRUCTURADO La etapa de la Situación Estructurada pretende categorizar la situación problemática de tal forma que se pueda que se puedan observar cada una de las perspectivas de los elementos del sistema de actividad humana, para luego concatenar cada una de estas categorizaciones. Esta etapa permite ver con mayor claridad lo que acontece en la realidad problemática. Al igual que en la etapa anterior, el analista deberá estar libre de todo prejuicio o modelo mental particular. Podrá hacer uso de técnicas cuantitativas que tenga al alcance de tal forma que se describa hermeneúticamente la realidad problemática, y así describir las querencias, tendencias de la situación problema extraída del mundo real en la etapa anterior. Para ello desarrollaremos las siguientes tareas: a.1. Análisis estadístico: En el que por cada una de las preguntas desarrolladas en los modelos de Técnicas de Extracción de Información, serán expresadas en cuadros estadísticos o graficas estadísticas (de acuerdo al caso) que expresen la realidad estudiada, de la cual se explicará al pie el análisis de los resultados. Por ejemplo: Ejemplo 1 Análisis estadístico de la deuda externa. Años 1980 a 2002 Deuda externa total como porcentaje del producto interno bruto (PIB)

Tabla 5: Análisis de los resultados: La deuda externa como porcentaje del PIB es uno de los indicadores más expresivos del peso que la misma representa para un país y altamente ilustrativo del proceso que experimenta a lo largo de los años. El

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METODOLOGÍA SISTEMAS Y SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUAVES

análisis de la deuda desde este ángulo nos ofrece la situación que resumimos a continuación. Como promedio de América Latina y El Caribe, el total de la deuda en el año 2002 equivale al 40,2 por ciento de su producto interno bruto, es decir, del valor de la producción de bienes y servicios de todo el año. En 1980 este porcentaje era bastante inferior, 33,2 y para 1990 alcanzó el punto más alto, 47,7 por ciento. Para el año 1996 descendió en torno al 40 por ciento y a partir de esta fecha se ha mantenido relativamente estable. Por países, de los 23 analizados, 12 registran en 2002 un porcentaje inferior al promedio de la región y los 11 restantes un porcentaje superior. Los países donde la deuda representa mayores porcentajes (superiores a 50) del PIB en 2002 son: Nicaragua (276,3), Guyana (154,7), Honduras (79,2), Ecuador (78,1), Panamá (62,8), y Argentina (54,7). Los países donde la deuda representa menos del 30 por ciento del PIB son: Guatemala (10,5), Trinidad y Tobago (21,1), República Dominicana (21,8), Brasil (27,0) y Paraguay (29,0). El proceso de la deuda varía notablemente de unos países a otros y de unos años a otros. El cuadro siguiente contiene los detalles de cada uno a partir de 1980.

Cuadro Nº 2: Ejemplo cuadro estadístico:

Ejemplo 2 Fig. Nº 9: Ejemplo Gráfico Estadístico Resumen analítico Deuda Externa por países (Perú)

Análisis de resultados: Aspectos destacados: 1) La deuda externa de Perú se incrementó en forma acelerada entre 1975 y 1996 pasando de 3.924 millones de dólares a 33.800 millones; a partir de esta fecha registró una leve tendencia descendente llegando a 28.600 millones en 2002. 2) La deuda per cápita registró, también, un fuerte incremento, si bien inferior al de la deuda total, de 1975 a 1996, pasando de 259 dólares a 1412; en 2002 se ubicó en 1.073. 3) En relación con el PIB, superó, en forma sostenida, el 40 por ciento en todo el período y alcanzó el 59 por ciento en 1990. 4) En relación con las exportaciones, en los años 1990 y 1996 la deuda se ubicó en cerca del 500 por ciento, descendiendo hasta 308 en 2002. 5) En cuanto a la distribución, la deuda pública y/o públicamente garantizada se ubicó en torno al 70 por ciento. 6) Los intereses de la deuda entre 1994 y 2002 en varios años superaron los 2.000 millones de dólares; para 2002 fueron de 1.328.

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De esta manera deberán ser trabajados cada uno de los resultados obtenidos de la etapa anterior que tuvo como principal objetivo realizar la extracción de información de la Realidad problemática a.2. Estudio analítico de categorización: En esta tarea debemos categorizar vale decir organizar o estructurar en base a las diversas perspectivas o modelos mentales existentes en el Mundo Real cada uno de los problemas identificados de la etapa anterior, estas categorías de manera general pueden ser: Sociales, Económicas, Salud, Educación, etc. Ello dependerá del Sistema de Actividad Humana en estudio. a.3. Identificación del SSP, Aquí se identifica el equipo multidisciplinario que de acuerdo a las consideraciones del Sistema de Actividad Humana en estudio se determinará, a cada uno de ellos se debe aplicar: a.3.1. Descripción Ontológica del SSP, Características

(Ver c.10.)

a.3.2. Descripción Epistemológica del SSP, Funciones (Ver c.11) a.4. Cuadro Pictográfico, generalmente a mano alzada, reflejando cada uno de los tiempos pasado, presente y futuro; así como la interrelación entre cada uno de sus elementos. b. HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS DE LA SITUACIÓN ESTRUCTURADA LECTURA: [URL 8] BENCHMARKETING http://www.sht.com.ar/archivo/marketing/benchmarking.htm Benchmarketing: Un acercamiento al concepto Por MIGUEL ANGEL AGUIRRE

Presentación El presente trabajo pretende aclarar el concepto y las aplicaciones del Benchmarketing en la empresa, entender y aplicar los métodos de trabajo existentes así como los aspectos más importantes de esta herramienta.

Introducción ¿Para qué sirve el Benchmarketing? ¿Benchmarketing consiste en copiar? ¿Cómo se aplica el Benchmarketing?

Objetivos Conocer los conceptos y las definiciones posibles de Benchmarketing. Aprender los diferentes tipos de Benchmarketing Aplicar diferentes técnicas y metodologías de Benchmarketing

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Introducción El Benchmarking es un concepto que empezó a utilizarse hace unos veinte años. En muchos casos más de forma teórica que práctica. Pero no ha sido sino hasta la década de los ’90 cuando las principales empresas a nivel mundial comenzaron a interesarse por este tema. La competencia cada vez mayor a la que se ven sometidas muchas compañías las ha obligado a buscar recursos y técnicas novedosas con las que poder competir. Una de estas técnicas es el Benchmarketing. Al principio, en la década de los ’80 la idea del Benchmarketing era comparar a las empresas norteamericanas con las japonesas. En la actualidad el Benchmarketing consiste en comparar a tu empresa con la mejor del mundo. Seguramente habrán oído hablar de Benchmarking pero no del Benchmarketing. En definitiva es el mismo concepto, pero utilizamos Benchmarketing para hacer hincapié en la función comercial o marketing.

Definiciones posibles Existen numerosas definiciones respecto de este concepto. Sin embargo, de forma genérica la mayoría de los autores coinciden, con algunos matices, en los principios fundamentales. Así, algunas posibles definiciones podrían ser: “Benchmarketing es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores reconocidos como líderes en su sector.” (David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation) Concretamente, Xerox Corporation fue la primera en aplicar el Benchmarketing en 1979 como técnica y proceso competitivo frente a sus competidoras, formalizando y dirigiendo sus análisis a Fuji.

Otras posibles definiciones “Entendemos como Benchmarketing al proceso de comparar y medir las operaciones de una organización o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido líder de mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia.” “Al proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones líderes en cualquier lugar del mundo, a fin de obtener información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño, se denomina Benchmarketing o estudios de desempeño comparativo.” Así, tenemos que en la práctica una organización que aplica Benchmarketing, en realidad lo que hace es buscar organizaciones, sean o no competidoras, y analizar procesos de mejora. Se trata de aprender basándonos en la experiencia de los demás. No es precisamente un análisis comparativo de un producto de la competencia frente al nuestro. El Benchmarketing va mucho más allá, comparando los procesos de fabricación, lanzamiento, estrategia, organización, calidad. Etcétera. También debe entenderse como un proceso continuo de comparación, y no meramente como un hecho puntual. En realidad, en muchas ocasiones necesitamos de un patrón de medida para poder juzgar y evaluar la corrección de nuestros procedimientos. Precisamos, en definitiva, de un standard o punto de referencia. “Benchmarketing es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente” (Robert C. Camp). Viendo todo lo anterior, podríamos pensar que sólo se centra en “copiar” lo que los otros hacen bien. Evidentemente no siempre es así, o al menos no debería serlo. Una

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empresa que lo aplique correctamente debería identificar qué es lo que hacen bien otras empresas e intentar mejorar sus procedimientos. Pero en la práctica no todas las teorías se llevan a buen puerto. En la actualidad, las empresas no disponen de tiempo para implantar sistemas de mejora gradual en las áreas o los departamentos en los que la encuentras más desfavorecidas o atrasadas. El Benchmarketing puede ayudarnos a ver exáctamente dónde nos encontramos respecto a los mejores. Sin embargo, los mejores no siempre tienen que ser nuestros competidores. El Benchmarketing no consiste sólo en compararnos con nuestros competidores sino con los mejores, sean o no competencia. “El Benchmarketing se suele hacer entre organizaciones que así lo acuerdan”. “El Benchmarketing se centra en procesos y prácticas, y no sólo en productos”.

Categorías Existen diferentes categorías a la hora de hablar de Benchmarketing. Así podemos diferenciar:  



Benchmarketing interno Benchmarketing externo o Competitivo o Genérico Benchmarketing funcional

Benchmarketing Interno Entendemos por Benchmarketing interno a las operaciones de comparación que podemos efectuar dentro de una misma empresa, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes compañías, donde lo que se busca es ver qué procesos dentro de la misma compañía son más eficientes y eficaces. Podemos así establecer patrones de comparación con departamentos o secciones, tomándolos como standard para iniciar procesos de mejora continua. Uno de los riesgos del enfoque interno es que no sean conscientes de la comparación de que sus métodos son menos eficientes que los del mejor. Un enfoque predominantemente interno impide tener una visión global del exterior. Benchmarketing Externo Se subdivide en dos categorías. El Benchmarketing competitivo y el Benchmarketing genérico. Benchmarketing competitivo Este suele ser el más conocido por las empresas. En general consiste en efectuar pruebas de comparabilidad así como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores más directos. La matriz DAFO puede ser una buena herramienta. Esta matriz se utiliza para conocer las:    

Debilidades Amenazas Fuerzas Oportunidades

Tanto de nuestra competencia como de nuestra propia empresa.

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Benchmarketing genérico Existen funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas de sectores y actividades diferentes. Así, departamentos de contabilidad, facturación, control de stocks, logística, etc., de otras empresas, pueden mostrar similitudes con nuestra compañía, así que también puede parecer lógica la comparación de las mejores prácticas de estas empresas y la adecuación a nuevos sistemas o procesos de mejora. Podremos observar, por lo tanto, cómo han funcionado nuevas tecnologías o métodos de trabajo en otras organizaciones sin necesidad de aplicar el método ensayo-error. Es decir, perfeccionar un sistema por nuestra cuenta a base, en muchos casos, de cometer errores. Además de ser un método lento, suele ser costoso. Benchmarketing funcional En este caso no nos detenemos sólo a compararnos con los competidores directos de nuestros productos. En muchos casos se puede utilizar información compartida entre empresas de diferentes sectores. Se dice que la razón fundamental del Benchmarketing reside en que no tiene sentido estar investigando un proceso o sistema determinado si resulta que ese proceso ya existe.

Técnicas y metodologías A continuación ofrecemos algunas técnicas o métodos para aplicar el proceso de Benchmarketing. Algunos pasos a considerar pueden ser los siguientes:  Definir qué queremos analizar  Determinar qué Benchmarketing.

clientes

utilizaremos

para

información

 Identificación de los factores críticos (éxito/fracaso)  Determinación del proceso de Benchmarketing  Crear los equipos de trabajo necesarios  Qué equipos utilizaremos  Grupos funcionales de trabajo  Equipos interfuncionales  Quiénes serán las personas implicadas  Especialistas internos  Especialistas externos  Colaboradores  Determinar las funciones y tareas de los equipos, así como sus responsabilidades  Formación de empleados en el caso de que sea necesario  Programación de actividades  Elegir las empresas a las que vamos a estudiar  Redes de Benchmarketing  Determinar qué empresas tienen las mejores prácticas en la industria  Formar acuerdos con los socios de Benchmarketing  Desarrollar sistemas de recogida de información  Identificar fuentes de información y documentación  Recopilar y organizar la información  Análisis de la información  Resumen de datos

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    

Establecer diferencias entre ambas organizaciones Identificar todas las ideas de mejora Aplicación Desarrollo del plan estratégico para igualar y superar al mejor Puesta en práctica y revisión del sistema.

Uno de los puntos clave de toda esta metodología consiste en la formación de acuerdos con los socios de Benchmarketing. Consiste en identificar qué persona o personas de la empresa elegida pueden servirnos para establecer los primeros contactos de colaboración. Por supuesto, el mejor sistema de Benchmarketing es el que cuenta con socios o empresas que colaboran en el intercambio de información y datos de forma conjunta y de mutuo acuerdo. Deberemos establecer límites en cuanto a qué información podemos o no divulgar.

Factores de riesgo    

No elegir de forma adecuada al mejor Documentación e información excesiva Poco apoyo por parte de la Dirección Entender el Benchmarketing como un proceso puntual y no como un proceso sin fin. Recursos inadecuados Falta de voluntad o compromiso entre los socios de Benchmarketing Objetivos demasiado amplios o mal enfocados Personal inadecuado o poco formando Miedo al cambio o a la innovación Falta de voluntad o compromiso por parte de los socios Calendarios poco efectivos Falta de sistemas de control de Benchmarketing Objetivos de Benchmarketing demasiado amplios

        

Resumen           

Benchmarketing es un proceso de mejora continua Se relaciona con procesos y prácticas y no sólo con productos Compara tu proceso o práctica con el mejor de la clase El objetivo es obtener mejoras de desempeño de forma rápida Se realiza entre organizaciones que así lo acuerdan Los socios suelen ser de empresas de sectores diferentes Debe verse como un proceso sin fin La meta es llegar a ser el mejor, no simplemente mejorar Benchmarketing no consiste sólo en copiar Debe contar con el compromiso de Dirección Debe existir voluntad de cambio

Bibliografía    

Benchmarking. José María Prats Canet Benchmarking estratégico. Gregory Watson Benchmarking para competir con éxito. Robert J. Boxwell Guía práctica del Benchmarking. Antonio Valls

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 Benchmarking. Michael Spendolini LECTURA: [URL 10] GESTION DEL CONOCIMIENTO http://www.arearh.com/km/afavorKM.htm

A favor de la Gestión del Conocimiento Caridad Fresno Chávez La Gestión del conocimiento (G.C.) se inserta como un nuevo campo de investigación ligado a la organización escolar o institucional, las estrategias directivas y el uso de la tecnología de información; y se da en la confluencia entre sistema de información, teoría de las organizaciones y estrategias gerenciales. Se considera que todas las empresas u organizaciones practican de algún modo la G.C y que ésta se ha efectuado desde hace mas de 800 años!!!. Todas las organizaciones poseen algún nivel de G.C en su estructura. Puede considerarse que la G.C es una disciplina y pueden describirse fases en el proceso de G.C que dependerán de acuerdo a Penny M., del momento en que surge la iniciativa, la expectativa de lo que se obtendrá y la medida en que progrese, y tenderá a moverse a través de diferentes fases lógicas que estarán conducidas por el nivel de tecnología disponible requerido y aún más importante, por la aceptación de la G.C. en la cultura organizacional. En nuestra opinión en esta idea, el autor describe estupendamente los elementos esenciales de la G.C. como ningún otro autor y realiza una versión actualizada de lo que se ha dado en llamar el ciclo del conocimiento de Nonaka-Takeuchi (Nonaka es considerado por muchos el padre de la G.C) y que se expresa como un proceso de interacción entre el conocimiento tácito y explícito con una naturaleza dinámica y contínua constituyendo una espiral de transformación permanente que se desarrolla en cinco fases: 1. la socialización: que facilita compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones orales y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización. 2. la exteriorización: que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas, conocimiento de por sí difícil de consumir, integrándolo en la cultura de la organización. 3. la combinación: que crea nuevo conocimiento por integración de bases cognitivas. 4. la interiorización: que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos. 5. la última fase de asimilación: que sintetizan dichas experiencias en la base cognitiva del trabajador o grupo. Existen aspectos claves en la G.C. que merecen especial atención: - Por qué el conocimiento es importante. - Cuál es el conocimiento crítico necesario. - Cuáles son los elementos claves para gestionar el conocimiento. - Cuál es el impacto del conocimiento. - Las características del líder. - Las principales actividades de los responsables de la G.C - Las tecnologías claves que hacen una diferencia en cuanto a la estrategia del conocimiento. Las consideraciones de este autor nos crean una agenda apropiada para el enfoque del tema.

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Por qué el conocimiento es importante. El conocimiento se convierte en un elemento clave en el mundo competitivo de hoy puesto que una estrategia de negocio en esta era de la información debe considerar aspectos tales como: - El conocimiento del consumidor. - El conocimiento de los procesos. - El conocimiento en la gente (el activo organizacional más evaluable) - La memoria organizacional. - Los activos de conocimientos (teniendo en cuenta un viejo adagio que plantea: “ lo que ud. puede medir lo puede manejar”) La creación de un valor añadido económico desafía las leyes de conservación de energía (Strassmann P. 1999b) la que establece que la salida de un sistema en el universo nunca puede ser mayor que la entrada. Si se produce un valor económico añadido positivo, debe ser más bien un acto de creatividad que surge en lo adelante de algo que es intangible. La fuente de esta energía creativa es el capital del conocimiento. El autor considera que este efímero elemento puede ser cuantificado solo indirectamente observando como y en que medida se adiciona valor económico. Capital del conocimiento = Valor económico/ proceso de capital. Cuál es el conocimiento crítico necesario. Primero resulta necesario señalar que se habla de dos tipos de conocimiento: el conocimiento explícito que puede ser fácilmente procesado, transmitido o almacenado en bases de datos y el conocimiento tácito que por su carácter subjetivo e instintivo dificulta el procesamiento o trasmisión lo que implica que resulta necesario realizar la conversión del conocimiento tácito a conocimiento explícito. Shah Jahai, el emperador mongol que construyó el Taj Mahal instruyó a sus soldados para que mutilaran las manos de los artífices del monumento ¡y de ese modo nunca pudieran construir otro como aquél! (brint.com. 2000). Para este emperador el conocimiento necesario no podría expresarse de nuevo al realizar este acto de barbarie.(¿conocimiento crítico?) Resulta aceptado por todos, lo significativo del conocimiento en una organización, pues aplicaciones como la proporción “q” de Tobin que mide la relación entre el valor de mercado de la compañía y su valor de reemplazamiento, (o sea el costo de reemplazamiento de sus activos) así lo demuestran. Se ha comprobado que donde el capital intelectual (activo intangible) es abundante tiende a establecerse una proporción de 7:1 o mayor, mientras que en la industria de la acero por ejemplo, que se destaca por poseer grandes cantidades de activos de capital, la proporción es cercana a 1:1. Cuáles son los elementos claves para gestionar el conocimiento. De acuerdo a Berenguer J.A., el primer elemento para gerenciar una organización centrada en el conocimiento es considerar el tiempo como un factor crítico, el segundo, tener en claro que la tecnología no hace a una empresa más competente, tercero, solo el mercado decide el éxito de un producto independientemente de su calidad y por último la cultura organizacional que debe basarse en compartir el conocimiento y valorizar los resultados al futuro. La inversión en los activos de conocimiento debe ser una parte del planeamiento y el proceso de presupuestación del capital financiero. Los estudios realizados por este autor indican que las compañías en USA tienen de 4 a 8 veces más activos de conocimientos que activos financieros. Para Pascual J.C. los principios bajo los cuales funcionan la G.C son: - Favorecer la aprobación del personal fomentando la creatividad y la innovación.

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- Potenciar el conocimiento individual a través de la formación y la experiencia. - Conseguir una red de comunicación fluida y eficaz que garantice la accesibilidad de los empleados a la información y que agilice la capacidad de respuesta. - Uso y utilización de los indicadores. - Coordinar la organización a todos los niveles, áreas y departamentos. Consideramos de gran interés el modelo dinámico de gestión del conocimiento propuesto por Goñi, denominado “ la rotación del conocimiento” cuyas fases pueden resumirse en: adquisición, normalización, estructuración, utilización, adición de valor y detección; que lejos de resultar ajeno a la teoría de Nonaka-Takeuchi resultan un complemento de la misma. Por último debemos apuntar que se han considerado que existen tres tipos de factores que pueden influir en el éxito que tenga una empresa en el desarrollo o implementación de un sistema de G.C. - Factores de dirección. - Factores de recursos (financiero, humanos y fuentes de conocimiento de la organización). - Factores ambientales (competencias, moda, mercados, tecnologías, política gubernamental.) Cuál es el impacto del conocimiento. Se gestiona el conocimiento y se crea y libera el capital intelectual que se considera el valor de una organización y/o la medida del impacto del conocimiento en la misma. De esta definición se desprende que si somos capaces de medir el capital intelectual de una organización, obtendremos una medida del impacto del conocimiento. Para Bellinger la extensión en la cual una organización está involucrada en compartir el conocimiento tiene un impacto sobre el crecimiento de la experiencia de base de la organización. Se considera que el impacto del conocimiento puede sentirse en las actividades de I&D, servicios a los clientes, marketing, tecnología, ventas, planeamiento corporativo, servicios de manufactura, distribución logística, recursos humanos y finanzas. Resulta interesante, como empresas como Teltech pueden calcular el impacto de la iniciativa de la G.C sobre el tiempo que toma colocar un producto en el mercado. Sobre las iniciativas y metodologías empleadas hasta el momento existe una abundante literatura pero ninguna ha resultado completamente eficiente o satisfactoria. Las características del lider: Entre los factores que definen una práctica adecuada y exitosa de la gestión del conocimiento, se encuentra el elemento de dirección que incluye las funciones del liderazgo. Para Goleman D. los elementos que garantizan la inteligencia emocional, (que se define como la cualidad más importante de un líder) son: autocontrol, entusiasmo, empatía, autoconciencia, persistencia, motivación y destreza. De esto se desprende, que el líder presenta cualidades que lo definen y destacan dentro del grupo. Resulta medular la definición que hace Despres sobre la importancia del líder en el proceso de la G.C. Ser el elemento transformador, capaz de llevar la organización hacia un modelo centrado en el conocimiento, entendida como la capacidad de un individuo para lograr que las personas colaboren entre si, que no hayan agendas ni intenciones ocultas, sino la voluntad de trabajar como parte de un equipo. Las principales actividades de los responsables de la gestión de conocimiento.

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Los individuos encargados de llevar adelante una estrategia de G.C deberán observar las fases del ciclo del conocimiento y en ese sentido implementar las actividades necesarias. Deberán además, crear competencias claves y el patrimonio estratégico de la empresa, haciendo énfasis en lo que la empresa sabe, no en lo que hace. Se han descrito los perfiles profesionales de los individuos que deben llevar a cabo las actividades de la gerencia del conocimiento y asignado diferentes nombres de acuerdo a su papel. Así, tenemos un Chief Knowledge Officer (CKO), o gerente del conocimiento; arquitecto o intendente del conocimiento, la existencia o no, de un tipo de personal u otro, dependerá de las características de la organización. Las tecnologías claves que hacen una diferencia en cuanto a la estrategia del conocimiento. Los adelantos tecnológicos como Internet y el comercio electrónico han determinado una transformación del modelo “producir y vender” hacia un “modelo adaptable” de “sentir y responder”. Este modelo toma una dimensión interactiva hacia el cliente y retrógrada hacia el suminstrador,y modifica la cadena de valor. Para una organización que tenga un sistema de G.C., la cultura organizacional es un factor de éxito. Debe ser éste un ambiente abierto, sin ninguna jerarquía estricta, que necesita una comunicación libre en red a través de la organización y un estilo participativo y de colaboración en la forma de operar. La G.C. requiere que la compañía reconozca e identifique su base de conocimiento entre otras cosas, como parte de sus factores críticos de éxito. Para Bontis implementar un sistema de G.C. significa e involucra a los departamentos de recursos humanos y sistema. Inmersos en una estrategia de G.C. debe considerarse un aspecto importante la incorporación del conocimiento en los procesos de marketing, finanzas, calidad de la gestión, investigación y desarrollo, servicios a los clientes y otros. Herramientas para su implementación. Se han considerado una serie de herramientas para apoyar el trabajo de implementación de sistemas de gestión del conocimiento: que van desde herramientas informáticas (sistema ERP-Enterprise Resources Planning, Datawarehouse, Dataminig, y otros) herramientas de comunicación (Groupware, Workflow, Call Center) herramientas de mejoras contínuas (TQM) opciones de internet, intranet y extranet y herramientas especialmente diseñadas para este propósito, como son, los mapas conceptuales, tablero de comando y algunas herramientas para la gestión documental, compatibles con las tecnologías de internet/intranet, como los llamados agentes inteligentes de búsqueda en internet, redes neurales y Customer Relationship Management (CRM) o gerencia de las relaciones con el cliente entre otras. Si el desarrollo tecnológico y la utilización de internet han transformado la economía y la sociedad y los sistemas tienden a la utilización de la tecnología web, integrándose en una cadena de valor del conocimiento o de los intangibles, nada más lógico que explotemos ésta posibilidad para organizar y estructurar el conocimiento, compartir el conocimiento y de ese modo facilitar la implementación de una nueva cultura organizacional y lograr la creación de la Sociedad del Conocimiento. Caridad Fresno Chávez

LECTURA: [URL 9] REINGENIERÍA

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http://www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/secciones/gescon.asp

Reingeniería de la organización para alcanzar una cultura de calidad orientada hacia el cliente Por César David Rincón

REALIDADES DE LA ERA DIGITAL Comenzamos a vivir una época, donde todo tipo de información-números, textos, sonido e imagen se expresan en formato digital: El computador puede almacenar, procesar y transmitir; poniendo a disposición de cualquiera la posibilidad del manejo y la conectividad de la información. Las tendencias inevitables que se avecinan son: · El ordenador será cada vez más utilizado en la mayoría de las tareas. · Crecerá el uso de computadoras en la población mundial. · La mayoría de los hogares y de las empresas estarán conectados a Internet. · El e-mail será un modo de comunicarse tan común como el teléfono. · La mayor parte de la información circulará en forma digital. · Los aparatos domésticos digitales serán algo comunes - fotografía, vídeo, videoteléfono, televisión, así como, habrán nuevos equipos portátiles y no portátiles de uso cada vez más común, para llevar, manejar y transmitir información. Al igual que la máquina de vapor dio inicio a la Revolución Industrial, que representó un punto de inflexión en el mundo conocido para la época; así mismo, Internet y la revolución de la Informática, han creado un nuevo espacio universal de información compartida, que están reconfigurando el mundo personal y el mundo de las empresas, creándose un nuevo estilo de vida que apenas empezamos a percibir y a disfrutar: el estilo de vida de la red. Carl Sagan, dijo: La última predicción que puedo formular con total seguridad es que los descubrimientos más asombrosos serán los que hoy por hoy no tenemos la lucidez de prever. Es de prever, que el futuro cercano, no más de diez años, los dispositivos digitales portátiles tendrán cada vez más capacidad de conservar y transmitir información, lo cual permitirán el contacto permanente y directo con otros sistemas y personas. El uso cada vez más habitual de Internet en toda la población mundial crece más deprisa que el crecimiento de la electricidad, el teléfono y el automóvil de finales del siglo pasado y que la televisión, la radio y el vídeo en este siglo. La popularización de Internet, hará más frecuente no sólo el conseguir e intercambiar información entre personas y empresas, sino también será más común la relación con los bancos, los servicios públicos, las compras electrónicas, los sistemas de seguridad, etc., así como las utilizaciones radicalmente nuevas que no pueden predecirse pero que reconfigurarán al mundo. Nos estamos acercando a lo que los expertos llaman un punto de inflexión, es decir al momento de un cambio súbito y generalizado de nuestro estilo de vida y del mundo empresarial, donde las políticas de calidad serán orientadas a los potenciales clientes virtuales, forzando a cualquier organización a redimensionarse en este rumbo, que se puede denominar: La calidad virtual

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LA REINGENIERÍA COMO ESTRATEGIA PARA ALCANZAR LA CALIDAD VIRTUAL En la evolución de los modelos o filosofías gerenciales, primero fue la productividad, en segunda lugar la calidad, luego la flexibilidad y por último la rapidez y agilidad. Analicemos la razón de ser de cada una de ellas: La productividad después de la Segunda Guerra Mundial, en un mundo ávido de consumismo, donde se podía adquirir un coche de cualquier color “siempre y cuando fuera negro” (el famoso modelo T de la Ford), luego la calidad ante unos clientes educados que la exigían; la flexibilidad ante un cliente cada vez más exigente con la variedad amén de la calidad. La tendencia hoy en día y que se acentuará en los próximos años, será la agilidad y la rapidez con calidad. Para lograr esa rapidez, las empresas han comenzado a basarse cada vez más en el conocimiento y en la capacidad de cambio, y menos en los activos físicos y naturales. Es lo que se denomina “Movilidad en tiempo real” de los recursos humanos, el capital, la información y los productos físicos; lo que ha dado lugar a la desaparición de intermediarios, la acentuación de la competencia, nuevas y pequeñas compañías muy innovadoras dirigidas a sectores específicos del mercado. ¿Cómo deberán ser entonces las empresas del nuevo milenio ante el reto de ser competitivas y exitosas?. La respuesta la podríamos obtener, tomando un modelo o filosofía gerencial y analizar las características requeridas bajo la luz de ese modelo. La Reingeniería, como modelo o filosofía gerencial nos ofrece la posibilidad de revisar nuestras empresas bajo sus aspectos fundamentales: cliente, proveedor, liderazgo, procesos, organización, recurso humano y valores, y transformarlas a la luz de la nueva tecnología representada por la Informática. Es decir, el enfoque es: Sí la Informática es principalmente causa de esta revolución tecnológica y social que aún comienza y que hemos denominado la Era Digital, debemos enfocar cómo cambiar o adecuar los actores principales que son responsables de la competitividad de las empresas. Para poder lograr esto, Hammer nos dice: “la mayoría de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en forma deductiva. Es decir, saber definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la Informática a la Reingeniería de negocios, es necesario pensar en forma inductiva: la capacidad de reconocer primero una solución poderosa y enseguida buscar los problemas que ella podría resolver, problemas que la compañía probablemente ni sabe que existen”. Pensar en forma deductiva es reactiva, pensar en forma inductiva es proactivo; pero Hammer advierte que “una compañía que crea que tecnología es lo mismo que automatización, no se puede rediseñar”, es decir “El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través de sus procesos existentes. Se pregunta: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realizar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo?”. Es decir la Reingeniería es innovación, no automatización, es alcanzar metas enteramente nuevas y no mejoras marginales. El poder real de la tecnología no está en hacer funcionar mejor los procesos existentes, sino que permita aplicar nuevas reglas a nuevas maneras de trabajar de forma eficiente y orientada a la calidad de servicio o producto. Podemos inferir con lo anteriormente descrito, que no sólo los procesos debemos verlo bajo una nueva óptica, sino también el resto de los actores: clientes, proveedores, liderazgo y gerencia, recurso humano, organización de la empresa. Sólo esto garantiza el éxito de las empresas en el nuevo milenio. EL IMPACTO DE LA INFORMÁTICA EN LA REINGENIERÍA ORGANIZACIONAL, COMO INSTRUMENTO PARA ALCANZAR LA NUEVA CULTURA DE LA CALIDAD VIRTUAL

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Hammer y Champy, en su obra pionera “Reingeniería”, nos explican que los aspectos básicos de todo negocio, que se debe afectar por la Reingeniería están contenidos en “el diamante del sistema de negocios”. Al diamante de Hammer, le hemos agregado su conexión con los proveedores y clientes para hacerlo más holístico. Una vez más, recordamos que en la Reingeniería debe aplicarse en todos los puntos del diamante y que la Informática desempeña un papel capacitador e influye en todos ellos. Los procesos de negocio, es la forma en que realizamos el trabajo, la estructura organizativa es la forma como nos agrupamos y organizamos para ejecutarlo, los sistemas administrativos, es la forma como nos pagan, motivan, evalúan y capacitan para realizar el trabajo, y la cultura organizativa representa los valores y creencias que tenemos como organización. Y el cliente es el soberano, así como el proveedor es nuestro aliado. El diamante de Hammer debemos verlo como un sistema engranado, donde es necesario para su funcionamiento cada uno de sus partes. Desglosaremos, las características, requisitos y tendencias que cada una de las partes del diamante de Hammer. En cuanto a los clientes, tenderán a ser cada vez más exigentes en cuanto a alta calidad, precios bajos, sofisticación de los productos o servicios y los quieren ya. Escuchar al cliente es una necesidad de las empresas de allí la importancia del proceso de mercadeo. El cliente descontento constituye una oportunidad de mejorar la calidad, donde toda la empresa defina un buen servicio no en base a lo que percibimos internamente en el negocio sino a como el cliente lo quiere. La necesidad básica del cliente es que le ofrezcamos algo que simplifique su vida, y en ese sentido la Informática por sus características de conectividad y manejo de información cumple un papel vital. Existe un concepto nuevo llamado “Minería de Datos”, que es la predicción de los gustos del cliente en función de sus características personales, hábitos, parámetros demográficos, etc., que permitirá a las empresas personalizar las preferencias del cliente. Igualmente la comodidad de comprar On Line en Internet ha hecho que empresas como Amazon.Com haya adquirido un éxito sorprendente. Amazon.Com tiene 16 millones de artículos a la venta en libros, música, videos, regalos y tarjetas de felicitaciones. Muchas otras empresas se suman a esta tendencia, previendo que en el lapso de 10 años, las 2/3 partes del comercio mundial se hará de esta manera. La compra de automóviles, computadoras e innumerables artefactos y equipos se harán “ensamblando a la medida del usuario”. Todos los cambios necesarios para aplicar la Reingeniería deben comenzar por los Directores de las empresas, pues ellos tienen la autoridad para producir el cambio de mentalidad y de cultura necesario que produzca un nuevo comportamiento en las empresas. El éxito depende del fuerte liderazgo de la Dirección General y no del Departamento de Informática o del Asesor. Este nuevo estilo de vida en las empresas requiere de una mentalidad que rompa los viejos paradigmas, o que sencillamente no tenga viejos paradigmas, y en este sentido los jóvenes que han crecido con la nueva tecnología son los que en forma natural serán los líderes que cumplirán este requisito. El nuevo líder debe adoptar una norma de vida, y si es posible adelantarme a ella u otros lo harán, orientado a satisfacer a los clientes. Una característica del líder es su capacidad de comunicarse; debe demostrar que no está encerrado y aislado, sino que le guste dialogar con sus empleados. Debe estimular la colaboración y que se comparta el conocimiento, facilitar los instrumentos que permitan el conocimiento compartido y premiar a los que más contribuyan en este sentido. Debe tener metas importantes y tomar riesgos. Se dice que en el futuro no

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existirán los gerentes, sino líderes que conduzcan a su equipo a lograr las metas comunes de la empresa. Los proveedores acentuarán su pertenencia a la empresa. Existirá por parte de la empresa un afán permanente de integración con sus proveedores colocando información a la disposición de ellos. Las fronteras entre empresa y proveedor serán cada vez menos, donde las soluciones a los problemas de las empresas deben englobar tanto dentro como fuera de ella a sus actores. Una Extranet será una solución a la integración buscada, donde varios proveedores y la empresa, pueden compartir información y realizar operaciones entre sí con suficiente seguridad. Ya muchas empresas incorporan a sus productos componentes o servicios “desde afuera” en porcentaje cada vez más importante, lo cual conocemos como outsourcing o tercerización. Será más común la creación de nuevas empresas con pocos empleados, tal vez 2 ó 3, que coloquen en la Web, su capacidad de servicio o productos. El nuevo milenio será el de las licencias, franquicias, outsourcing. Veremos la desaparición de intermediarios como agencias de viaje, vendedora de acciones, etc., a menos que agreguen valor al negocio. La tecnología digital permite crear procesos nuevos que añaden valor a nuestro negocio. Al pensar de manera inductiva en nuestros procesos, conseguimos innovar con saltos cualitativos. Pero es importante aprovechar esta nueva tecnología para mejorar o cambiar los actuales procesos, en vez de agilizar los existentes, debemos simplificarlos, eliminando cuellos de botella, desperdicios, retrabajos que no le agregan valor. La empresa debe hacer sólo los procesos que le son medulares, y subcontratar todo lo demás. Internet hace posible este principio. Esto dará origen a una disminución de las empresas (Downsizing), conservando a los trabajadores multivalentes, facultados, altamente cualificados, con iniciativa, promoviendo a los mejores empleados y descartando a los menos. Podremos olvidarnos de la formalidad de los horarios, donde se valoren más los resultados y menos el esfuerzo, pues al fin y al cabo el cliente paga por el primero. Los nuevos sistemas informáticos permiten un empleo más efectivo del tiempo de las personas, permitiendo de esa manera que se dedican a tareas más medulares. Intranet o la red interna, permitirán una cultura de colaboración sin importar la distancia permitiendo una sinergia donde las ideas florezcan y se compartan. En la nueva empresa, el empleado debe intervenir en todo el proceso, debe ser una parte inteligente de todo el engranaje, suprimiéndose las tareas monótonas y repetitivas. Al confiar tareas más complejas, se generará mayor responsabilidad y autoridad, tan sólo es necesario que les proporcione los medios y se les induzca a pensar y obrar. La estructura organizativa de las empresas estará formada por una Dirección General con asesores y con un cuerpo estratégico de empleados de alta competencia con plena independencia y responsabilidad, con outsourcing en sus procesos no básicos, con alianzas, asociaciones o fusiones para ampliar sus competencias sin incrementar sus costos. Se eliminarán cargos innecesarios, sobre todo los de Gerencia Media, y un uso intensivo de tecnología de informática. Todo esto trae como consecuencia que las empresas o instituciones se orienten a la búsqueda inmediata de una la nueva cultura organizacional, centrada en su relación cliente-proveedor, bien sea tangibles o virtuales, donde la calidad como sistema de gestión sea el instrumento idóneo para generar servicios y productos virtuales efectivos, eficientes y accesibles para el desarrollo de los nuevos mercados y negocios de este milenium. César David Rincón

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LECTURA [URL 11] COACHING http://www.arearh.com/coaching/CCI.htm

Coaching y Capital Intelectual Eduardo Escriba Solano

Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad exponencial con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a plantearnos la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cómo lo hacíamos hace sólo 4 u 5 años. Cada vez es más evidente que enfrentarse al presente con métodos del pasado puede representar hipotecar el futuro. La necesidad de generar nuevas ideas, de forma más rápida, ha facilitado que el valor de la información y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello es la efervescencia de todos los sectores que están directamente relacionados: las telecomunicaciones, Internet, la informática en general, la formación, etc. Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de participación e implicación mucho mayor. En esta línea han surgido una serie de modelos de gestión que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o válido para la empresa. Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestión del conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, etc. Todos estos enfoques pasan por: a) Valorar la importancia de la información y del conocimiento. b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones. c) Valorar la aportación de las personas. Si comenzáramos a profundizar en cualquiera de los enfoques mencionados siempre llegaremos al mismo lugar: la persona y su modelo mental. Es de gran ayuda contar con sistemas informáticos, intranets, etc. que nos permitan estructurar la información. Pero de poco servirán si no somos capaces de llevar a cabo aproximaciones "cara a cara" que nos permitan trabajar con las personas.

Tradicionalmente el eslabón competencial más débil del directivo, siempre ha sido la gestión del rendimiento y motivación de sus colaboradores. La buena preparación técnica contrasta con la falta de competencias relacionales. Esto ha propiciado la continuidad de modelos autocráticos u otros estilos prácticamente incompatibles con el desarrollo del capital intelectual en la empresa. El coaching, mediante una metodología estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las personas. Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el coaching un modelo de inestimable valor, para "llegar" hasta la persona. Pero... ¿Qué es realmente el coaching? ¿Cuál es la esencia del modelo? ¿Qué aporta a las personas y organizaciones? Son algunas de las preguntas que imagino, puede hacerse cualquier persona que no lo conozca y que intentaré responder en este artículo.

Mgtr. Ingº María Ysabel Arangurí García

METODOLOGÍA SISTEMAS Y SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUAVES

¿Qué es el coaching?     

El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas, de forma metódica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya son: El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual. Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuación. El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado. El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach. Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principios básicos del coaching.

Como dijo Goethe: "Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia" Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones son:   

Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo) Coaching grupal (dinamización de equipos) Formación en Coaching (desarrollo de competencias de coach)

Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervención más habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrés, búsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc. Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o directivos. Las intervenciones más habituales pueden ser: solución de problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc. Finalmente las acciones de formación en coaching permiten desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento. Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece un marco específico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del día a día para utilizar el modelo. Y también podemos utilizar la metodología para nuestro propio auto desarrollo (autocoaching). ¿Cuál es la esencia del modelo? Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y estas a su vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce, cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas respuestas. La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado, incrementando su nivel de consciencia y facilitándole el paso a la acción. Todo ello a base de preguntas y feedback descriptivo o no evaluativo. La secuencia podría ser: 1. Descripción de la situación deseada (objetivo) 2. Descripción de la situación actual (área de mejora o dificultad)

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3. Mapa de opciones y recursos (generación y selección) 4. Plan acción (plan específico de actuación) 5. Resultados (control y seguimiento) En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es incrementar el nivel de consciencia (sensorial y emocional) del entrenado. Esta fase es fundamental, ya que solo podemos controlar aquello de lo que somos conscientes, ser consciente nos da poder para actuar. En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la generación de alternativas y en la creación de un plan de acción (su plan). Finalmente solo queda establecer cómo y cuándo vamos a evaluar los resultados. ¿Qué aporta a las personas y organizaciones? En prácticamente todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital intelectual, gestión del conocimiento, competencias, etc. se está aludiendo a la necesidad que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este rol orientado a resultados pero también a personas, está mucho más acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente. Como dijo Arie de Geus: "La capacidad para aprender más rápidamente que los competidores, es probablemente la única ventaja sostenible". Creo que una gran mayoría estamos de acuerdo en lo anterior, pero cuando se asumen las intenciones y se pasa a pensar en las acciones la pregunta que surge es ¿Cómo puedo hacerlo? El coaching permite operativizar ese cambio de rol en las organizaciones, aportando un modelo estructurado y eficaz, que permite gestionar adecuadamente el rendimiento e impulsar el desarrollo del potencial de los colaboradores. Resumiendo: el coaching aporta valor a las organizaciones porque: · · · · · · ·

Mejora del rendimiento de los colaboradores. Desarrolla el potencial. Mejora las relaciones directivo-colaborador. Fomenta el liderazgo Facilita la motivación Aumenta la implicación. Refuerza la autoestima.

Dada la importancia de los beneficios, cada vez son más las organizaciones que lo incorporan a su cultura y estilo directivo. Eduardo Escriba

III. SEMANA III:

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3.2. SESION 8 a. DEFINICIÓN

BÁSICA, En esta etapa se elaboran definiciones precisas de la

naturaleza de los sistemas elegidos, a las que Checkland llama “Definiciones Básicas” (root definitions). La definición básica debe ser una descripción concisa de un sistema de actividad humana desde un punto de vista de cada uno de los elementos del SAH, mostrando

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información específica que se cree será útil para describir el QUE de la situación problemática. Para el desarrollo de esta etapa se tienen en cuenta las siguientes tareas: 

Identificar cada uno de los sistemas relevantes a la realidad en estudio, desarrollando para cada uno su Definición Básica.



Desarrollar la Definición Básica Inferida, que contendría la intersección y las actividades particulares a cada sistema relevante, en una sola Definición Básica inferida.



Verificar la buena formulación de una definición básica, para lo cual es importante contrastarla con el análisis CATDWE, el cual consiste en identificar una serie de características cruciales que se deben incluir en una definición básica bien formulada. Estas características son las siguientes: 

Cliente (C). Beneficiario o víctima del proceso de transformación.



Actor (A). El que realiza u ocasiona los procesos de transformación.



Transformación (T). Proceso de transformación llevada a cabo por el sistema.



Dueños (D). El que permite o no realizar el proceso de transformación.



Weltanschauung (W). Imagen o modelo del mundo que sustenta que el proceso de transformación sea significativo.



Entorno (E). Son las restricciones que existen para lograr el proceso de transformación.

Ejemplo:

En el caso de desarrollo del hogar de la niña se identificaron 5 sistemas relevantes: Dirección, Administración, Psicología, Servicio Social

Educación integral. A continuación mostraremos como ejemplo el primer sistema relevante Dirección.

Definición Básica: Dirección. DIRECCIÓN Un Sistema de Actividad Humana administrado por la Directora del Hogar para Niñas “La Niña” perteneciente al sector de Bienestar Social, el que presenta una gestión deficiente debido a que casi todos sus procesos se realizan manualmente, no se establecen programas de capacitación, carecen de equipos de cómputo y Sistemas de

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Soporte a las Decisiones (DSS), que ayuden a tomar decisiones de una forma rápida y oportuna con la finalidad de aliviar en gran medida todas las situaciones de desajuste tanto para las internas como para el personal administrativo de la institución, tales problemas serían aliviados mediante una continua capacitación, implementación de innovados equipos tecnológicos y sistemas de información gerencial, los cuales se encontrarán dentro de un adecuado Modelo de Desarrollo Organizacional el que permitirá llevar a cabo una Gestión eficaz y eficiente; sujeto a las restricciones legales dadas por el INABIF, factores económicos, sociales, políticas de gobierno (Ministerios del Interior, Educación, Justicia, Salud) y tendencias tecnológicas.

Análisis CATWDE. C

Institución Hogar para Niñas “La Niña”

A

Niñas y Adolescentes Albergadas, Personal administrativo.

T 

Carencia de Trabajo en Equipo.



Poca capacitación.



Carencia de Estrategias para la toma de decisiones



Poco apoyo financiero.



Carencia de equipos de cómputo.



Carencia de Sistemas de Soporte de Decisiones. (DSS).

W



Desarrollo de trabajo en equipo



Alta capacitación continua.



Adecuadas estrategias para la buena toma de decisiones.



Existencia de apoyo financiero



Existencia de equipos de cómputo.



Existencia de Sistemas de Soporte de Decisiones. (DSS).

En la dirección se llevan a cabo procesos manuales, no se establecen programa de capacitación, carecen de equipos de cómputo y Sistemas de Soporte a las Decisiones (DSS), trayendo como consecuencia efectos negativos para la institución puesto que en ésta es la cabeza de ésta. Tales problemas podrán ser aliviados mediante una automatización de procesos así como también con programas de capacitación organizacional, lo que permitirá una óptima gestión.

D

Directora, Investigadores.

E

Restricciones Internas: Normas y procedimientos.

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Restricciones Externas: El INABIF, Factores económicos, sociales, geográficos, políticas de gobierno (Ministerios del Interior, Educación, Justicia, Salud) y tendencias tecnológicas.

III. SEMANA III:

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3.3. SESION 9 a. MODELO CONCEPTUAL, En esta etapa se plantean las alternativas de solución propuestas planificándolas en función de las siguientes reglas de formulación: a.1. Nace necesariamente de una Definición Básica de lo cual podremos decir que tienen una relación intrínseca con el Modelo Conceptual a través de su proceso de transformación. a.2. Expresadas a través de tres subsistemas: 

Subsistema de Conocimiento, En la cual para describir cada una de las actividades se deben utilizar verbos en infinitivo (terminación ar, er, ir) como por ejemplo: Concienciar, dar a conocer, conocer, etc. Pues las actividades que aquí se señalan tienen como principal función internalizar en cada uno de los elementos del Sistema de actividad humana la necesidad del cambio de la cual ellos son y serán partícipes.



Subsistema de Operaciones, Las actividades planteadas aquí describirán actividades de ejecución, de acción u operativas, con verbos como planificar, ejecutar, desarrollar, gestionar, etc. Es decir se ponen en marcha cada una de las actividades que se determinaron necesarias para el cambio.



Subsistema de Monitoreo y control, Una vez que se han señalado las actividades estas deben ser monitoreadas de tal manera que de ser necesario aplicar actividades de retroalimentación, para un mejoramiento continuo a través de este feedback. Para lo cual se usan verbos como: controlar, monitorear, evaluar, etc. Siendo que estas actividades señalen indicadores de medición que permitan el seguimiento de las actividades.

Todo esto basado en el propio comportamiento del ser humano o de los sistemas de actividad humana, los cuales se sienten identificados con el cambio o con la nueva estructura del sistema, si ellos han sido parte promotora del mismo, es decir para asumir el cambio hay que concienciar, asumir el compromiso para desarrollar una visión compartida. a.3. Hacer uso de modelos formales, es decir que cada una de las actividades propuestas podrían ser formuladas con base legal que determinen su validez pues de acuerdo al mundo real en el que se encuentra el SAH en estudio las leyes, las formas o las reglas podrían ser totalmente opuestas. Se refiere entonces que en este subsistema se tomaran en cuenta un plan estratégico de la empresa, su manual de organización y funciones (MOF), la constitución política, etc. a.4. Se tomará en cuenta a cada uno de los sistemas relevantes identificados en la formulación de la Definición Básica, para generar finalmente un modelo conceptual inferido.

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Ejemplo: Este sistema de actividad humana estaba definida en la empresa comercial BEDA, la cual presentaba problemas como un control de stock deficiente siendo que el incremento de cantidad y tipos de productos había incrementado de forma exponencial, y otros problemas como:      

No cuentan con un organigrama Deficiencia en la prestación del servicio Sistemas ineficientes Escasa publicidad Deudas atrasadas de los clientes Bajo índice de utilidades

Por lo que se propone el siguiente Modelo Conceptual inferido, cabe recalcar que antes de llegar a este modelo, se plantearon los modelos conceptuales para cada uno de los sistemas relevantes identificados en la Definición Básica: 

La gerente de la empresa



Los Clientes



Los trabajadores de la empresa



La contadora de la empresa

Fig. Nº 11: Esquema General del Modelo Conceptual Inferido

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Fig. Nº 12: Subsistema de Conocimiento

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Fig. Nº 13: Subsistema de Operaciones

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Fig. Nº 14: Subsistema de Monitoreo y Control

b. COMPARACIÓN ENTRE LAS ETAPAS 2 VS. 4, Esta Etapa tiene por objetivo evaluar cada una de las alternativas de solución propuestas en el Modelo Conceptual con respecto al Mundo Real graficado en el Cuadro Pictográfico de la segunda etapa que con las características hermenéutica y sistémica expresan el pasado, presente y futuro de la realidad problemática con sus respectivas relaciones de causa/efecto. Es decir se verifican cada una de las actividades con respecto al Mundo Real en el que se desenvuelven.

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Actividad

Existe o no

Mecanismo presente

Medidas de desempeño

Mecanismos propuestos

No se cuenta con una persona encargada de brindar información adecuada, con la cual la gerente sea conciente de las futuras posibles consecuencias que traerán los problemas que actualmente aquejan a su empresa. Conoce pero no le da la debida importancia, puesto que solo se preocupa en la atención de sus clientes vigentes.

N de decisiones/mes tomadas por la gerente respecto a la problemática actual de la Empresa

Realizar charlas de información donde se pueda dar a conocer a la titular de la empresa sobre las posibles consecuencias que pueden ocasionar los problemas actuales que aquejan a la empresa.

Numero de decisiones con respecto a publicitar la empresa en los próximos 3 meses

Informar a la dueña mediante reuniones acerca de los resultados de las encuestas aplicadas al sector de transporte

La dueña tiene la concepción pero tiene algunas dudas en cuanto a los costos que significarían implementar el sistema.

N de participaciones activas por cada charla dictada.

Acordar una conversación entre la dueña y un especialista en análisis y desarrollo de software, quien debe brindar asesoría respecto a la innovación que necesita su sistema.

Actualmente los trabajadores se sienten identificados con la empresa mas no están concientizados acerca de la importancia de su trabajo en un marco de desarrollo de la empresa Son concientes pero no encuentran la manera como hacer saber su opinión a los

Nº de trabajadores por charla, así como su participación dentro de esta.

Realizar charlas de motivación para todos los trabajadores

Nº de sugerencias y recomendaciones por parte de los clientes por mes

Informar a los clientes sobre el medio a través del cual puedan dar a conocer sus recomendaciones.

Concientizar a la Titular acerca de los riesgos que corre su empresa al no tomar las medidas pertinentes para la solución de los problemas

Hacer saber a la dueña acerca del poco conocimiento que tiene una gran parte del mercado con respecto a la existencia de su empresa Dar a conocer a la dueña en cuanto a los beneficios que se pueden obtener utilizando nuevas tecnologías en la elaboración de un nuevo sistema. Concienciar a los trabajadores sobre el rol protagónico que desempeñan en el crecimiento, solidez y prestigio de la empresa

Concientizar a los clientes acerca de la importancia que tienen tanto sus

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sugerencias como sus observaciones. Concientizar al personal que opera el sistema sobre las facilidades que obtendrían al trabajar con un sistema más actualizado y eficiente. Concientizar a la titular de la empresa sobre la importancia de aplicar las medidas adecuadas en lo que respecta a cobros y créditos. Creación de un organigrama

titulares de la empresa. 0

Si son concientes en cierta medida, pero no saben exactamente cuan ventajoso seria la implementación de un nuevo sistema.

N de preguntas por charla (inquietudes) acerca del nuevo sistema de información.

Realizar talleres de información al personal sobre las nuevas tecnologías en cuanto a los sistemas de información.

La señora tiene conocimiento sobre la importancia de ello, pero desconoce técnicas innovadoras que ayuden a un mejor control.

No decisiones tomadas por la gerente respecto a las deudas atrasadas y a la asignación de créditos.

Contratar a un especialista q brinde asesoramiento a la Directora de la empresa, así como invitar a la misma a conferencias organizadas por entidades económicofinancieras.

La empresa no cuenta con un organigrama, donde se establezcan las distintas relaciones entre las diversas áreas. La empresa no cuenta con servicios publicitarios, solo realiza la repartición de volantes.

Numero de áreas que existen el empresa y que están contenidas en el organigrama.

Identificar todas las áreas de la empresa así como aquellas que se necesiten y determinar sus relaciones e interdependencias aplicando el enfoque sistémico.

Cantidad de clientes nuevos por mes en la empresa que se hayan informado a través de los medios publicitarios. Nº de robos o intentos de robo en un año.

Contratar a un especialista en publicidad que apoye en la promoción de la empresa

Nº de clientes con deudas atrasadas en un mes.

Contratar los servicios de personal especializado

Implementar servicios de publicidad.

Tomar medidas de seguridad externa.

Realizar un estudio sobre el estado de cuentas de los clientes.

El local de la empresa está reforzado en la zona de acceso, aunque no cuenta con vigilancia. Actualmente la empresa no cuenta con los servicios de un personal que se encargue de verificar en las diversas entidades financieras las cuentas de los

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Contratar servicios de vigilancia confiables y necesarios para la empresa.

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clientes

Actualizar los equipos y herramientas que existen en la empresa.

Desarrollar un nuevo sistema de control y más eficiente, así como capacitar a los operarios en el uso de éste.

Implementar efectivas estrategias de ofertas y promociones de ventas.

Verificar el grado del efecto originado por la implantación del organigrama sistémico dentro de la empresa. Medir el incremento de la demanda de productos y servicios así como la preferencia de los clientes. Evaluar el estado de deuda de los clientes.

Monitorear la

Las herramientas empleadas por los trabajadores han sido adquiridas hace ya cierto tiempo y además éstas son herramientas básicas para el trabajo realizado. La empresa cuenta con un sistema basado en un software antiguo, asimismo no posee todas las funciones requeridas por los usuarios. En la actualidad la empresa brinda ofertas sólo a ciertos clientes, faltando una mayor promoción de sus productos. En la actualidad no existe un mecanismo de control pues no se tiene un organigrama de trabajo en la empresa.

Tiempo que se tarda un operario en brindar un servicio

Adquisición de equipos de última generación y que sean adecuados para la labor que se realiza. como conocer más al cliente.

Diferencia entre el tiempo estimado para una consulta con el sistemas antiguo y el tiempo con el sistema actual.

Contratar profesionales especializados en el desarrollo de software y que brinde asesoramiento a quienes van a utilizarlo

Cantidad de ofertas y promociones realizadas mensualmente.

Solicitar los servicios de un profesional de marketing.

Numero de tareas asignadas y ejecutadas correctamente.

Hacer que la empresa sea más eficiente en cada una de sus actividades.

No existe un método para poder conocer las preferencias y requerimientos de los clientes

Nivel de aumento de las utilidades mensualmente.

Maximizar las utilidades y minimizar los costos así

La empresa cuenta con una contadora pero los resultados no tienen un análisis mayor. La empresa no

Número de deudas atrasadas de los clientes por mes.

Tener un mayor control de los créditos e incrementar las utilidades.

Número de

Lograr en la empresa

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eficiencia, la cuenta con un inspecciones por calidad y el sistema mes. grado de informático que adaptación del satisfaga sus nuevo sistema requerimientos. ante los requerimientos de la empresa. Para el desarrollo de esta etapa se hace uso de la entrada que se muestra a continuación:

ACTIVIDAD

EXISTE o NO EXISTE

MECANISMO PRESENTE

MEDIDA DE DESEMPEÑO

un efectivo control de sus registros y operaciones comerciales

siguiente tabla de doble

MECANISMO PROPUESTO

OBSERVACIONES (opcional)

Tabla Nº 6: Plantilla de Contenidos Como se observa en la estructura de la tabla tenemos lo siguiente: b.1. Actividad, Se escriben todas y cada una de las alternativas de solución propuestas en cada subsistema planteado en el Modelo Conceptual. b.2. Existe o no existe, Es la columna de contenido binario es decir sólo deberán ir dos tipos de respuestas SI o NO. b.3. Mecanismo Presente, Aquí se explicará la manera como esta actividad se desarrolla en el Mundo real, por lo tanto si existe pero como sabemos está señalada como una propuesta de cambio, quiere decir que no se desarrolla de manera eficiente por lo que puntualmente se describirá dicha deficiencia. b. 4. Medida de desempeño, Sería el indicador identificado que permitirá evaluar el grado de eficiencia de la alternativa propuesta en su desarrollo, para poder hacer efectivo el proceso de mejoramiento continuo a través de un feedback. b.5. mecanismo propuesto, Aquí se describiría puntualmente cuales son las acciones de cambio que se desarrollarían en esta actividad en pos del cambio necesario para el mejoramiento de la empresa. b.6. Observaciones, Esta Columna es opcional, ya que se usaría en el caso que se requiera fortalecer la descripción de las actividades desarrolladas o algunos de los ítems que mejoren el entendimiento de su desarrollo.

Ejemplo: Esta basado en el Modelo Conceptual anterior Tabla Nº 1: Ejemplo Etapa Quinta

c. Definición de alternativas de solución para los cambios factibles y deseables, En esta etapa se valida la aplicabilidad en el mundo real de cada una de las alternativas de solución propuestas en el Modelo Conceptual desde el punto de vista de tres tipos de falibilidades: ACTIVIDAD

FACTIBILIDAD ECONÓMICA

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FACTIBILIDAD TÉCNICA

FACTIBILIDAD OPERATIVA

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c.1. Factibilidad Económica, En la que se evalúa la disponibilidad de presupuesto para llevar a cabo la alternativa de solución propuesta, generalmente se agrega como anexo, un balance, estado de financiero o cualquier herramienta que sirva para justificar la validez de la realización de la actividad desde el punto de vista económico ya que en la columna solo se describirá el análisis puntual del resultado c.2. Factibilidad Técnica, Tiene que ver con la disponibilidad de métodos, técnicas o herramientas que se requiere para llevar a cabo la actividad propuesta como alternativa de solución. c.2. Factibilidad Operativa, Para poner en marcha cada una de las actividades planteadas como alternativas de solución se requerirá del factor humano especialista que es lo que se analiza en esta parte, para determinar la factibilidad de desarrollo. Como se observa se podría decir que cada una de las factibilidades tienen una fuerte dependencia de la factibilidad económica por lo que se podría señalar la necesidad de un feedback al interno de la etapa, así como procesos de retroalimentación entre todas las etapas a partir de cada una de ellas. Ejemplo: Basado en el Modelo conceptual de ejemplo.

Nº

Actividad

Factibilidad

Técnica

Económica

Operativa

Concienciar a la

Es factible ya se

Es factible puesto

Es factible ya que

gerente acerca de los

tiene las

que no presenta

se tiene los

riesgos que corre su

herramientas

gastos significativos

recursos humanos

empresa al no tomar las

(anexo 1).

Hacer saber a la

Es factible, pues

Es factible debido a

Es factible (anexo

gerente acerca del poco

se cuenta con los

que los gastos son

2).

conocimiento que tiene

materiales

mínimos. (anexo 2).

una gran parte del

necesarios

mercado con respecto a

(anexo 2).

medidas pertinentes para la solución de los problemas. 2

la existencia de su empresa. 3

Dar a conocer a la

Es factible, pues

Es factible (anexo

gerente en cuanto a los

se cuenta con los

3).

beneficios que se

materiales

pueden obtener

necesarios

utilizando nuevas

(anexo 3).

tecnologías en la elaboración de un nuevo sistema.

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Nº

Actividad

Factibilidad

Técnica

Económica

Operativa

Concientizar a los

Es factible

Es factible puesto

Es factible ya que

trabajadores sobre el

(anexo 4).

que no presenta

se tiene los

rol protagónico que

gastos significativos

recursos humanos

desempeñan en el

(anexo 4).

crecimiento, solidez y prestigio de la empresa

Concientizar a los

Es factible debido

Es factible puesto

Es factible (anexo

clientes acerca de la

a que se cuenta

que no presenta

5).

importancia que tienen

con los medios

gastos significativos

tanto sus sugerencias

adecuados para

(anexo 5).

como sus

la actividad

observaciones.

(anexo 5).

Concientizar al personal

Es factible

Es factible debido al

Es factible gracias a

que opera el sistema

(anexo 6).

honorario razonable

la disponibilidad del

sobre las facilidades

del especialista en

recurso humano

que obtendrían al

el desarrollo del

(anexo 6).

trabajar con un sistema

software (anexo 6).

más actualizado y eficiente. 7

Concientizar a la titular

Es factible

Es factible porque

Es factible (anexo

de la empresa sobre la

(anexo 7).

no se presenta aquí

7).

importancia de aplicar

gastos

las medidas adecuadas

considerables

en lo que respecta a

(anexo 7).

cobros y créditos. 8

Creación de un

Es factible ya que

Es factible, no

Es factible ya que

organigrama

se cuenta con el

representa gastos

se cuenta con el

material y

mayores pues sólo

recurso

dispositivos

son recursos de

humano(anexo 8).

necesarios

bajo costo (anexo

(anexo 8).

8).

Implementar servicios

Es factible (anexo

Es factible ya que

Es factible (anexo

de publicidad.

9).

los gastos son

9).

costeables (anexo 9).

Tomar medidas de

Es factible

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Es factible (anexo

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Nº

Actividad

Factibilidad

Técnica

Económica

Operativa

seguridad externa.

(anexo 10).

10).

Realizar un estudio

Es factible porque

Es posible porque

Es factible debido a

sobre el estado de

se tiene los

los gastos que se

la disponibilidad del

cuentas de los clientes.

medios

requieren para

profesional.

necesarios para

llevarla cabo son

(anexo 11).

realizar dicho

liquidados por la

estudio (anexo

empresa (anexo

11).

Actualizar los equipos y

Es factible

Es factible debido a

Es factible (anexo

herramientas que

(anexo 12).

que se cuenta con

12).

existen en la empresa

la cantidad de dinero suficiente para poder cubrir los costos (anexo 12).

Desarrollar un nuevo

Es factible

Es factible ya que

Si es factible ya que

sistema de control y

(anexo 13).

los gastos están

se cuenta con el

más eficiente, así como

dentro del

especialistas

capacitar a los

presupuesto de me

encargado para

operarios en el uso de

empresa (anexo

desarrollar el S.I

éste.

13).

(anexo 13).

Implementar efectivas

Si es factible

Es factible (anexo

Si es factible porque

estrategias de ofertas y

(anexo 14).

14).

se cuenta con los

promociones de ventas.

recursos humanos necesarios. (anexo 14).

Verificar el grado del

Es factible

Es factible gracias a

Es factible (anexo

efecto originado por la

(anexo 15).

los mínimos gastos

15).

implantación del

que se tiene (anexo

organigrama sistémico

15).

dentro de la empresa. 16

Medir el incremento de

Es factible, pues

Es factible pues no

Es factible (anexo

la demanda de

se cuenta con los

representa un costo

16).

productos y servicios

materiales

significativo (anexo

así como la preferencia

necesarios para

16).

de los clientes.

esta actividad. (anexo 16).

Evaluar el estado de

Es factible (anexo

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Es posible (anexo

Es factible (anexo

METODOLOGÍA SISTEMAS Y SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUAVES

Nº

Actividad

Factibilidad

Técnica

Económica

Operativa

deuda de los clientes.

17).

Monitorear la eficiencia,

Es factible

No representa un

Es factible (anexo

calidad y adaptación del

(anexo 18).

gasto costoso, por

18).

nuevo sistema en la

lo que se considera

empresa

factible (anexo 18). Tabla Nº 2: Ejemplo de Etapa Sexta

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METODOLOGÍA SISTEMAS Y SUS APLICACIONES EN SISTEMAS DUROS

IV. CUARTA UNIDAD:

METODOLOGÍA

SISTEMAS

APLICACIONES EN SISTEMAS DUROS. a. IMPLANTACIÓN DE LAS ACCIONES PARA MEJORAR LA SITUACIÓN, Esta etapa es de planificación con respecto al tiempo por lo que se debe implementar a través de un diagrama gantt cada una de las alternativas de solución planteadas vs. El tiempo definido para su desarrollo, es importante establecer una unidad de tiempo a utilizarse para la medición de tal forma que se pueda medir la efectividad de su cumplimiento, así como el control de la asignación de recursos a utilizar tanto técnicos como operativos. Fig. Nº 13: Ejemplo de Diagrama de Gantt

La metodología de sistemas blandos en conclusión es una importante y eficiente herramienta de planificación cuya propuesta es dependiente al Modelo mental del Sistema Solucionador del problema así como del Sistema Contenedor del problema, es por ello que para fortalecer la validez de la propuesta, es importante hacer uso de una herramienta de simulación de modelos continuos como lo es la Dinámica de Sistemas, que permite modelar la situación actual y la propuesta, en base a modelos matemáticos que establecen la formalidad de su aplicación, con el objetivo de evaluar la efectividad del cambio. Podríamos concluir también que el paradigma Científico y el Sistémico NO son mutuamente excluyentes, por el contrario hasta se podría decirse que son complementarios. b. APLICABILIDAD DEL ENFOQUE DE SISTEMAS A LA DIVERSIDAD DE PROBLEMAS DUROS Y BLANDOS, Analizamos en este punto que el enfoque de sistemas es válido y aplicable tanto en problemáticas duras como blandas y que la MSS no es la única metodología aplicable con este enfoque holístico tan necesario para lograr alternativas de solución que perduren en el tiempo. Como afirma Rodríguez

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METODOLOGÍA SISTEMAS Y SUS APLICACIONES EN SISTEMAS DUROS

Ulloa cuando habla de la comparación de los enfoques sistémicos listando las siguientes Teorías, métodos, metodologías y técnicas : 

Metodología de la Ingeniería de Sistemas (Jenkins, Hall) • Definición del Problema • Búsqueda de Alternativas de Solución • Evaluación de Alternativas • Selección de la Alternativa de Solución • Implantación de la Solución • Evaluación de Resultados



Análisis de Sistemas (Quade y Miser)



Investigación Operativa (Ackoff)



Cibernética (Wiener, Beer, Espejo)



Análisis de Decisiones (Rand Corp.)



Metodología de Sistemas Blandos (Checkland, Wilson, Churchman, Vickers)



Teoría de la Transformación y el Desarrollo Integrado (Rodríguez Delgado)



Autopoiesis y Autoorganización (Maturana y Varela)



Dinámica de Sistemas ¨Dura¨ (Forrester, Roberts, Senge, Sterman, Martínez, Requena, Aracil)



Sistemología Interpretativa (Fuenmayor, López-Garay)



Dinámica de Sistemas ¨Blanda¨ (Sotaquira, Oliva, Rodríguez Ulloa)



Administración Estratégica Sistémica Brown, Flores-Alcocer, Rodríguez Ulloa, Ackoff)



Dinámica Humana para la Interacción (Rodríguez Ulloa)



Análisis Conversacional-Cibernético Organizacional (García de la Cerda, Narvarte)



Sociocibernética (Parra-Luna)



Teoría del Caos (Prigogine)



Sistemas Liberadores (Jackson, Flood, Ulrich)



Metodologías Sistémicas para el Desarrollo e Implantación de Sistemas de Información (Anderton, Wilson, Jayaratna, Rodríguez Ulloa, Banathy)



Teoría de la Cognición (Maturana y Varela)



Calidad Total Meditativa (CTM) (Rodríguez Ulloa)



Modelos Mentales, Paisajes Mentales (Rodríguez Ulloa, Maruyama)



Metasistemas y Metamodelamiento



Sistemas Apreciativos (Vickers)

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(Klir, Van Gich)

METODOLOGÍA SISTEMAS Y SUS APLICACIONES EN SISTEMAS DUROS



Problemología (Ackoff, Francois)



Sistemas Jurídicos (Guibourg)



Reingeniería Humana para la Acción (García de la Cerda, Echevarría, Flores)



Sistemas Educativos (Banathy)



Diseño de Sistemas Sociales (Banathy)



Interactive Management (Warfield)

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. [WILSON 1993] BRIAN WILSON, "Sistemas : Conceptos, Metodologías y Aplicaciones", Editorial MEGABYTE, México, 1993. 2. [BLANCHARD 1994-0] BENJAMÍN, BLANCHARD, “Administración de Ingeniería de Sistemas”. Editorial MEGABYTE, México, 1994. (CODIGO : 004.1/B57/E4) 3. [BLANCHARD 1994-1] BENJAMÍN, BLANCHARD, “Ingeniería de Sistemas”. Editorial Gráficas Marte, S.A. Madrid, 1995. 4. [DELGADO 2002] ALFONSO, DELGADO GUTIERREZ. “Análisis Sistémico, su aplicación a las comunidades. Inversiones Editoriales Doosat, Madrid, 2002. 5. [CAEN 2001] CENTRO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES (CAEN), "Antología del Enfoque Sistémico", Editorial CAEN, Lima, 2001. 6. [ARBONES 1995] EDUARDO, ARBONES MALISANI. “Ingeniería de Sistemas”, Editorial LIMUSA, México, 1995. (CODIGO : 004.1/A66/E2) 7. [GERO 2000] LEVAGGI, GERO. "Teoría General de los Sistemas – Aplicación a la administración de los negocios", Editorial UGERMAN, Buenos Aires, 2000. 8. [BERTALANFFY 1992] LUDWING, VON BERTALANFFY.“Teoría general de sistemas”. Editorial. FONDO DE CULTURA ECONÓMICA, Argentina, 1992. 9. [CARDENAS 1995] MIGUEL, CARDENAS. “El enfoque de Sistemas. Una estrategia, su implementación” Editorial LIMUSA, México, 1995. (CODIGO : 004.1/C26) 10.[CHECKLAND 1993] PETER, CHECKLAND, "Pensamiento de Sistemas, Práctica de Sistemas", Editorial MEGABYTE, México, 1993. (CODIGO : 004.1/CH32) 11.[CHECKLAND 1994] PETER, CHECKLAND, "La Metodología de los Sistemas Suaves de Acción", Editorial MEGABYTE, México, 1994. (CODIGO : 004.1/CH32M) 12.[SENGE 1990-0] PETER, SENGE M., "La Quinta Disciplina", Editorial GRANICA, Barcelona, 1990. (CODIGO : 004.1/S38/E1) 13.[SENGE 1990-1] PETER, SENGE M., "La Quinta Disciplina, el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje”, Editorial GRANICA, Barcelona, 1990. (CODIGO : 004.1/S38/E2) 14.[SENGE 2000] PETER, SENGE. “La danza del Cambio : Los retos de sostener el impulso organizaciones abiertas al aprendizaje”. Editorial. NORMA, Colombia, 1ª ed., 2000. 15.[SENGE 1990-2] PETER, SENGE M., "La Quinta Disciplina en la práctica", Editorial GRANICA, Barcelona, 1990. (CODIGO : 004.1/S38P/E4) 16.[RODRÍGUEZ 1994-0] RICARDO, RODRÍGUEZ ULLOA.“La sistémica, los sistemas blandos y los sistemas de información”. Editorial. UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO, Perú, 1ª ed., 1994. (CODIGO : 004.1/R745) 17.[RODRÍGUEZ 1994-1] RAFAEL, RODRÍGUEZ DELGADO. Teoría de sistemas y gestión de las organizaciones”. Editorial. UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO, Perú, 1ª ed., 1994. (CODIGO : 004.1/R74P/E2)

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Lengua

Española,

Vigésima

segunda

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[URL 6] Sistema Instructor sobre Economía de la Empresa Agraria, 2004. http://www.lcc.uma.es/tea/cap1/1-4b.html [URL 7] ESTATUTO PARA EL FOMENTO Y DESARROLLO DE LA PEQUEÑA EMPRESA (Micro, Pequeña y Mediana Empresa), 2002 http://www.prompyme.gob.pe/downloads/NORMAS_MYPE/COMPARADA/Estatuto _fomento_desarrollo_Pyme.pdf [URL 8] Benchmarketing: Un acercamiento al concepto, Por MIGUEL ANGEL AGUIRRE. http://www.sht.com.ar/archivo/marketing/benchmarking.htm . 2005 [URL 9] RRHHMAGAZINE, Recursos humanos y management empresarial, http://www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/secciones/gescon.asp . 2006

[URL 10] A favor de la Gestión del Conocimiento, Caridad Fresno Chávez http://www.arearh.com/km/afavorKM.htm

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