Fundamentos de Gestión

FUNDAMENTOS DE GESTION

“Reunirse es el principio; continuar juntos es el progreso; trabajar juntos es el éxito” Henry Ford

Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo Facultad de Ingeniería – Escuela de Arquitectura Autor: Arq. Ofelia del Pilar Baca Kamt Marzo 2012

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UNIDAD 01:

GESTION Y PLANEAMIENTO ESTRATEGICO I. GESTIÓN La gestión es el proceso en virtud del cual se maneja una variedad de recursos esenciales con el fin de alcanzar los objetivos de la organización. Actividad que desarrollan los directivos de una empresa u organización, encargados de conseguir un nivel adecuado de eficiencia y productividad.

1.1. Funciones de la Gestión La gestión cuenta con cuatro funciones importantes, para lograr que los gerentes sean eficaces y exitosos.  Planificar  Organizar  Dirigir  Controlar 1.2. Proceso Administrativo de la Gestión Los procesos administrativos para que una empresa pueda funcionar y manejar una gestión adecuadamente debe desarrollar lo siguiente: a) Planeación.- Especifica los objetivos a seguir y en la decisión de medidas de acciones adecuadas y anticipadas.  Prever  Determinación de objetivos  Determinación de campos de acción b) Organización.- Ensamble y coordinación de los recursos existentes y necesarios.  Especificación de puestos  Dirección y distribución de recursos  Crea condiciones favorables c) Dirección.- Estímulo al capital humano en su desarrollo, su direccionamiento y motivación, así como su comunicación.  Contacto cotidiano y cercano con la gente  Contribuye a la orientación e inspección  Permite el logro de objetivos organizacionales y grupales d) Control.- Monitoreo de avances, progresos, medida y aplicación de acciones necesarias.  Supervisa el crecimiento humano  Supervisa el crecimiento departamental por áreas  Identifica problemas de desempeño mediante comparaciones

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II. GERENCIA 2.1. Niveles Gerenciales Administrativos a) Nivel Gerencial.- compuesto por la Alta Dirección, donde se consideran los ejecutivos, gerente, director general.

Los gerentes de nivel alto son Responsables de establecer objetivos, políticas y estrategias, la formación de planes a largo plazo de la organización así como el éxito y crecimiento de la misma b) Nivel Medio.- compuesto por mandos medios, considerando a directores funcionales o departamentales.

Los gerentes de nivel medio, son responsables de traducir los objetos, metas y planes estratégicos que desarrollan los gerentes de alto nivel. c) Nivel Básico.- compuesto por los mandos operativos, considerando a los supervisores.

Los gerentes de nivel básico, Supervisan las operaciones de la organización. Se involucran directamente con los empleados e implementan tareas específicas.

2.2. Competencias Gerenciales Las competencias gerenciales son una combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia gama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales.

Comunicación, planeación y administración, trabajo en equipo, acción estratégica, globalización, manejo de personal 2.2.1. Roles Gerenciales a) Interpersonales  Actúa como cabeza visible de la organización representándola en actos formales  Constituye como pieza de enlace entre varios departamentos.  Juega un papel importante como líder, que motiva y dirige a los demás. b) Informativo El directorio puede ser el depositario de importantes datos y como tal difusor de esa información al resto del personal. c) Decisorio  Ejerce una actividad resolutoria cuando aparecen los problemas o conflictos  Actúa como negociador entre la empresa y sus proveedores  Interviene en la distribución de recursos.

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2.2.2. Aptitudes Gerenciales a) Intelectuales.- Es la capacidad para analizar, interpretar y solucionar problemas cuya complejidad e importancia se incrementan a medida que se sube en la escala gerencial. b) Relaciones humanas o Interpersonales.- Tiene más o menos la misma importancia en todos los niveles de dirección, aunque en cada uno de ellos se naturaleza e intensidad son diferentes. c) Técnicas.- Relacionadas con los aspectos operativos específicos de una determinada organización. Tienden a ser más importantes en los niveles más bajos de gestión.

2.2.3. Actividades Gerenciales Existen tres tipos de gerentes de acuerdo a las actividades que realizan: a) Gerentes promedio.- aquellos que mantienen su actividad principal la gerencia tradicional. b) Gerentes exitosos.- aquellos que desarrollan sus actividades mediante la conexión de las redes sociales. c) Gerentes eficaces.- aquellos que tienen como actividad principal la comunicación.

III. ORGANIZACIONES Una Organización es un grupo de individuos agrupados no por casualidad, que se establecen consientes y de manera formal para alcanzar ciertas metas que sus miembros serian incapaces de lograrlos de manera individual.  Lograr una utilidad para sus propietarios  Suministrar a sus clientes bienes y servicios  Proporcionar un ingreso a sus empleados  Incrementar el nivel de satisfacción para todos sus empleados 3.1. Tipos de Organizaciones Las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes. Esta situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organización 3.1.1. Organizaciones según sus Fines Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar sus actividades A. Organizaciones con fines de lucro Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.

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B. Organizaciones sin fines de lucro Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), son ejemplos de este tipo de organizaciones.

3.1.2. Organizaciones según su Formalidad Dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control.

A. Organizaciones Formales Se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo a) Organización Lineal Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones b) Organización Funcional Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff c) Organización Línea-Staff El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo [1]. En la organización lineastaff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí.

Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados Arq. Ofelia del Pilar Baca Kamt

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d) Comités Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza B. Organizaciones Informales Consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización 3.1.3. Organizaciones según su grado de Centralización Es decir, según la medida en que la autoridad se delega.

A. Organizaciones Centralizadas En una organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.

Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y el misterio de hacienda B. Organizaciones Descentralizadas En una organización descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es característica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad 3.1.4. Organizaciones combinadas Una misma organización puede tener las características de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo  Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: pequeñas empresas  Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: grandes corporaciones transnacionales  Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: microempresas  Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejército, la policía, los ministerios y otras entidades del Estado  Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizados: ONG´s internacionales.

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IV. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN 4.1. HENRY FORD – “Apóstol de la producción en masa” Henry Ford, empresario norteamericano nacido en Dearborn, Michigan, Estados Unidos, (1863-1947). Después de haber recibido sólo una educación elemental, se formó como técnico maquinista en la industria de Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automóviles en 1885, Ford se interesó por el invento y empezó a construir sus propios prototipos.

Alcanzando recién el éxito con su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company, fundada junto a 11 inversionistas con una inversión inicial de 28.000 dólares. Fabricando automóviles de forma artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un público muy limitado.

Revolucionó el transporte y la industria en Estados Unidos debido a la introducción del Ford Modelo T en el mercado automovilístico en 1908; presentando una gran cantidad de innovaciones, con un costo de 825 dólares, era muy sencillo de conducir, muy barato y fácil de reparar.

Con el Modelo T, Ford puso el automóvil al alcance de las clases medias introduciéndolo en la era del consumo en masa; un auto al alcance de casi todo el mundo. Esto le permitió entender que la única manera de producir dicho auto era fabricar un gran volumen a bajo costo.

Ford concentró las actividades fabriles en la eficiencia, mecanizándolas en la medida de lo posible y descomponiendo las tareas en sus elementos mínimos; logrando eficiencias notables: aunque la producción del primer MODELO T requería 12 horas de trabajo, en 1920, sólo 12 años después, Ford producía un MODELO T por minuto. Para 1925 en la cúspide de la popularidad del auto, el MODELO T salía de la línea de montaje de Ford a razón de uno cada 5 segundos.

La clave del éxito de Ford fue su procedimiento para reducir los costes de fabricación: la producción en serie, conocida también como Fordismo. Generando el incremento de sus ventas lo cual le permitió sobrepasar los 250.000 vehículos en 1914. Ford introdujo en sus plantas en 1913 las cintas de ensamblaje móviles, que permitían un incremento enorme de la producción. Dicho método, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consistía en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban desplazando automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, abarataba la producción y las reparaciones por la vía de la estandarización del producto. Siempre que existiera esa demanda, la fabricación en cadena permitía ahorrar pérdidas de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fábrica, practicando hasta el extremo las recomendaciones de la «organización científica del trabajo» de F. W. Taylor.

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En la dirección de la empresa se adquirió un estricto control sobre el ritmo de trabajo de los obreros, regulado por la velocidad que se imprimía a la cadena de montaje. La reducción de los costes permitió elevar los salarios que ofrecía a los trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria norteamericana de la época, más del doble; asombrando al mundo en 1914, con su famoso salario de cinco dólares diarios se aseguró una plantilla satisfecha y nada conflictiva, imponiendo normas de conducta estrictas dentro y fuera de la fábrica, vigilando su vida privada a través de un «departamento de sociología».

Resultando esta táctica inmensamente provechosa, cuando los mejores mecánicos de Detroit, comenzaron a cambiarse a la empresa Ford, trayendo con ellos, su capital humano y experiencia, incrementando la productividad y reduciendo los costos de producción. Ford lo denominó motivación salarial; además convirtiéndose en consumidores potenciales de productos como los automóviles que Ford vendía; toda una transformación social se iba a operar en Estados Unidos con la adopción de estos métodos empresariales.

También resultó muy útil fue el uso de la integración vertical en la compañía, al construir una fábrica gigantesca en la que entraban materias primas y salían automóviles terminados.

Ford, se preocupó de instaurar una publicidad masiva en Detroit, asegurándose de que en cada periódico, apareciesen historias y anuncios sobre su nuevo producto.

Su sistema de concesionarios locales, permitió que el automóvil, estuviese disponible en cada ciudad de EE. UU. A su muerte, en 1945, la fortuna de Ford pasaba de 600 millones de dólares.

Dejando su marca indeleble en la industria y en la sociedad de Estados Unidos. Su nombre es sinónimo de la producción en masa y del desarrollo de la Teoría Moderna de la Administración, debido a que desarrolló ideas sobre el funcionamiento de las organizaciones.

4.1.1. Principios Básicos de Ford Son tres principios fundamentales: • Principio de intensificación, consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado • Principio de la economicidad, consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación • Principio de la productividad, consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje 4.2. MAQUIAVELO Aunque el calificativo "maquiavélico" se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo creía firmemente en las virtudes de la república. Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por Maquiavelo en Arq. Ofelia del Pilar Baca Kamt

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1531, cuando vivía en la antigua república italiana de Florencia. Los principios que planteó se pueden adaptar y aplicar en la administración de las organizaciones contemporáneas.  Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.  Si bien una persona puede iniciar una organización, "ésta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.  Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pro no a otro débil, y conservar su autoridad.  Un gerente que pretende cambiar una organización establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas".

4.3. SUN TZU - Estratega La obra clásica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filósofo chino, hace más de dos mil año.

La obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la República Popular China en 1949. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes: 1. Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse!

2. Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarlo!

3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que atacarlo!

4. Cuando el enemigo se retira, ¡hay que perseguirlo!

Aunque estas reglas pretendían ser una guía para la estrategia militar desde hace mucho se ha utilizado en la planeación de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras.

4.4. FREDERICK W. TAYLOR (1856-1915) Fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:  El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.  La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.  La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.  La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes deberían poner su empeño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.

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4.5. HENRY L. GANTT (1861-1919) Gantt empezó a realizar el sistema de incentivos de Taylor. Gantt abandonó el sistema de tasas diferenciales porque consideró que era fuente de muy poca motivación y, a cambio, presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminara la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos. Además, aumentó otro aliciente. El supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacían.

Según Gantt, esto motivaría que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo.

Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la "gráfica de Gantt.

Desde la década de 1920, se usa en Japón, España y la Unión Soviética. Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Método de la Ruta Crítica (CPM por sus siglas en inglés), inventado por Du Pont y la Técnica para la Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés), desarrollados por la Armada de Estado Unidos. El Lotus 1−2−3 también es una aplicación creativa de la gráfica de Gantt.

4.6. FRANK Y LILLIAN GILBERTH (1868-1972) Contribuyeron al movimiento de la administración científica en equipo.

Colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en cómo mejorar el bienestar del trabajador individual. Para ellos, el fin último de la administración científica era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano.

Según ellos, el movimiento y a fatiga estaban entrelazados, y con cada movimiento que se eliminaba, se reducía la fatiga. Con cámaras de cine, trataron de encontrar la mayor economía de movimiento posible para cada tarea, con objeto de elevar los resultados y disminuir la fatiga. Los Gilbreth afirmaban que el estudio de los movimiento mejoraría el ánimo de los trabajadores, en razón de los beneficios físicos evidentes y porque demostraba la preocupación de la gerencia por el trabajador.

4.7. HENRY FAYOL (1841-1925) Fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo.

Fayol pensaba que las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando mucha de su fuerza hasta la fecha. Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada.

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Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen".

No obstante, Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez que se entendieran sus principios fundamentales 4.7.1. Los 14 Principios de la Administración de Fayol 1. División del trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este principio es la línea de montaje moderna.

2. Autoridad: Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrán la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal.

3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdo que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.

4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.

5. Unidad de dirección: Las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de contratación.

6. Subordinación del interés individual al bien común: En cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera.

7. Remuneración: La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.

8. Centralización: Al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente.

El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso.

9. Jerarquía: La línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos un ocupar los puestos más adecuados para ellas.

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11. Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.

12. Estabilidad del personal: Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización 13. Iniciativa: Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.

14. Espíritu de grupo: Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión.

Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible.

V. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO La estrategia de una empresa, es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la empresa en el mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño en el negocio; esto implica elecciones administrativas entre varias alternativas y señala el compromiso organizacional con mercados específicos, enfoques competitivos y formas de operar.  Los administradores idean las estrategias de la empresa debido a dos necesidades importantes: 1. Modelar en forma proactiva como se llevarán a cabo los negocios de una empresa.

2. Modelar las decisiones y acciones de toda la empresa en un plan de acción coordinado.  Una buena estrategia y una adecuada ejecución de la misma son las señales más confiables de una buena administración.

La ejecución competente de una estrategia bien concebida no sólo es una receta comprobada para el éxito organizacional, sino que también es la mejor prueba de la excelencia administrativa.

5.1. Estrategia y Plan Estratégico Los objetivos de desempeño a corto y largo plazos, las medidas competitivas y los enfoques internos de la acción que se utilizarán para lograr los propósitos, constituyen un plan estratégico.

5.1.1. Las Cinco Tareas de la Administración Estratégica 1. Desarrollar una misión y visión estratégica de lo que será la configuración de la empresa y de hacia dónde se dirige la organización 2. Determinar objetivos, convertir la visión estratégica en resultados específicos del desempeño que deberá lograr la empresa 3. Crear la estrategia 4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia

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5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, los objetivos, la estrategia.

5.1.2. Trece principios para idear estrategias de negocios exitosos 1. Asignar máxima prioridad al diseño y ejecución de medidas estratégicas 2. Establecer estrategias claras y congruentes 3. Evitar estrategias de posiciones intermedias 4. Invertir una ventaja competitiva sostenible 5. Crear y defender la ventaja competitiva 6. Establecer estrategias todo terreno 7. Crear estrategias flexibles con márgenes de maniobra 8. No subestimar reacciones de rivales 9. Evitar ataques de rivales sin estar preparados con una ventaja competitiva y una fortaleza financiera 10. Considerar un ataque a las debilidades competitivas, es más rentable 11. Estrategia consistente de reducción de precios 12. No generar guerras de mercados ni de competidores 13. Crear estrategias de diferenciación a partir de la Calidad, servicio y desempeño 5.2. Alcance El resultado del planeamiento estratégico serán los objetivos primarios o básicos para la empresa. Estrategia es la capacidad y la acción de combinar y emplear los recursos para obtener un objetivo. En este caso el objetivo es incrementar a largo plazo la prosperidad y la fortaleza de la empresa. Por ello, el planeamiento estratégico implica: a) La determinación de los objetivos primarios. b) La formulación de un plan para alcanzarlos.

5.3. Proceso a desarrollar Los objetivos primarios surgen del balance entre la evaluación interna y el análisis externo conforme a las políticas trazadas.

Es decir que en esta etapa se establece un verdadero equilibrio entre las fortalezas y las debilidades propias de la empresa con respecto a las oportunidades que se desean aprovechar y los riesgos que pueden aparecer y que estamos dispuestos a aceptar, siempre visto desde el presente y con relación a la idea de empresa propuesta en el planeamiento político.

Independientemente de la definición que tengan los objetivos es importante considerar que ellos, dentro de nuestro enfoque técnico, buscan: a) Reducir los costos y aumentar las utilidades. b) Perpetuar la empresa sobre la base de su propia rentabilidad.

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5.3.1. La evaluación interna Se refiere al análisis de la actividad de la empresa (qué hace y cómo lo hace) basada en la misión del negocio y en su estructura, y al estudio de los sistemas de aplicación en uso y de la tecnología informática que se utiliza.  El resultado de esta evaluación interna es la detección de fortalezas y debilidades de la empresa, con la intención de explotar e intensificar las primeras y corregir las segundas.  Para ello es necesario tener precisión en la definición de la misión y de los objetivos de la empresa, así como también en las estrategias aplicables para alcanzarlos.  El análisis de las actividades de la empresa debe enfocarse a partir de la descripción de los procesos básicos mediante los cuales ofrece productos y servicios a sus clientes (recordar el análisis de la cadena de valor de Porter).  El modelo así elaborado facilita la identificación de la manera en que la actividad empresarial incurre en costos y genera valor agregado.  Además de las actividades de la empresa, también deben evaluarse los recursos de sistemas y de información disponibles, y particularmente con qué grado de profundidad ello contribuye al mejoramiento del negocio.  Esto significa detectar también aquí las debilidades y fortalezas del conjunto de aplicaciones informáticas; el análisis debe hacerse con visión de futuro, dada la naturaleza del planeamiento.

5.3.2. El análisis externo Comprende la evaluación de las fuerzas que afectan a la industria en que actúa la empresa (entorno empresarial externo), el estudio de las tecnologías que se encuentran en desarrollo y en qué grado y de qué forma las utiliza la competencia (entorno tecnológico externo).  El análisis externo conduce a la identificación de oportunidades (posibilidad de obtener ventajas aprovechando una determinada situación del mercado) y también de riesgos (por ejemplo, por no reaccionar a tiempo ante la rapidez de los cambios que se operan en el escenario económico: los planes de diseño y desarrollo de productos son cada vez más estrictos).  Por otra parte, el conocimiento de las tecnologías más modernas (principalmente en el campo de las comunicaciones a distancia) propicia la identificación de oportunidades para desarrollar sistemas de información que puedan responder a las nuevas (y cambiantes) necesidades de la empresa.  Las nuevas tecnologías producen, en la mayoría de los casos, un impacto en los costos y en la velocidad de gestión de datos (y ahora también de imagen y sonido) que se debe considerar.

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 Por otro lado, la migración a esas nuevas tecnologías, si no se produce en el momento oportuno, puede convertir el tiempo de ejecución y de aprendizaje en un riesgo latente para la organización.  El uso que haga la competencia de esa nueva tecnología puede constituir una amenaza para la empresa que no reaccione a tiempo.

5.4. Desarrollo de la visión En el proceso de creación de la estrategia los administradores de la empresa necesitan plantear: “¿Cuál es nuestra visión de la empresa, hacia dónde debe dirigirse, qué clase de empresa estamos tratando de desarrollar y cuál debe ser su futura configuración de negocios?”

5.5. Formulación de la Misión Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.

La misión debería de definir su propósito, el negocio, y los valores de su organización.

Debería ser corto y preciso. Esta declaración de misión es utilizada como un recordatorio a sus empleados y sus clientes de lo que su organización es y se esfuerza ser.

5.5.1. Componentes de la Misión del Negocio • • • • •

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Clientes: ¿Quiénes son los Clientes de la Empresa?

Productos o Servicios: ¿Qué productos o servicios ofrece la Empresa?

Mercados: ¿En qué segmentos de Mercado compite?

Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica de la Empresa?

Actitud de la Empresa hacia las metas económicas: ¿Cuál es la preocupación de la Empresa por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad?

Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores aspiraciones y prioridades de la organización?

Auto concepto: ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas y puntos fuertes de la organización?

Preocupación por la imagen pública: ¿Cuál es la imagen pública que la Empresa desea?

Efectividad conciliatoria: ¿El enunciado de misión expresa efectivamente los deseos de los grupos de interés claves?

Calidad inspiradora: ¿El enunciado de misión motiva y estimula a la acción a quienes lo leen?

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5.5.2. Consideraciones Generales de la Misión del Negocio • Definición Amplia o Limitada: La definición de la misión, de preferencia, debe ser lo bastante limitada para restringir el campo real de interés de negocios de la Compañía, pero las que son diversificadas, normalmente, tienen definiciones más amplias de sus misiones que las empresas de un sólo negocio.

• Cada Unidad de Negocio debe tener definida su Misión: Los niveles de la Empresa, tanto a nivel corporativo, como funcional y operativo deben definir su misión, la que además debe contribuir a la misión estratégica de la Empresa.

5.6. Desarrollo de Objetivos El propósito es convertir los lineamientos objetivos de la visión estratégica y de la misión del negocio en indicadores de desempeños específicos, por medio de lo cual se puede evaluar el progreso de la organización.

5.6.1. Condiciones para el Establecimiento de Objetivos Es necesario establecer objetivos a largo plazo para cada área relevante con relación a la capacidad organizacional para sobrevivir y desarrollarse Los objetivos de largo plazo deben: * Armonizar con la Visión y Misión de la organización * Ser claros * Concisos * Cuantificados en la medida de lo posible * Exponerse en forma detallada al personal * Ser dinámicos Los objetivos de corto plazo son: * Metas de desempeño * Normalmente dentro del periodo anual * Apuntan al logro de los objetivos de largo plazo * Deben surgir de una profunda evaluación de estos últimos, de la que se obtendrá una lista de prioridades de los objetivos Una vez determinada las prioridades, pueden establecerse los objetivos de corto plazo de manera que permitan lograr los de largo plazo.

Tanto los objetivos de largo plazo como los de corto plazo sirven para orientar a la organización en el cumplimiento de su misión.

5.7. Creación de una estrategia Una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es una señal del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa.

La estrategia de una organización consiste en las acciones y enfoques de negocios que emplea la administración para lograr el desempeño organizacional promedio.

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La creación de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo crítico de cómo lograr los resultados propuestos, en vista de la situación y de los prospectos de la empresa.

La estrategia es tanto proactiva (intencional) como reactiva (de adaptación).

La estrategia es considerada como una combinación de acciones planeadas y de reacciones de adaptación inmediatas a los acontecimientos recién desarrollados de la competencia.

La estrategia de una empresa consiste ser en parte visibles y en parte oculta a la vista de los observadores externos.

Estrategia y espíritu emprendedor – La creación de una estrategia es un ejercicio de espíritu emprendedor y un pensamiento estratégico de fuera hacia dentro.

Se expone a dos riesgos cuando los administradores no muestran un espíritu emprendedor en la creación de estrategias: • Una estrategia anticuada.

• El pensamiento de dentro hacia fuera.

5.7.1. Evolución de las estrategias de una empresa La estrategia de una empresa rara vez está bien creada y es tan duradera como para seguir sin alterarse durante largo tiempo.

La creación de estrategias es un proceso continuo, en el que un administrador se obliga a revalorar la propia con regularidad, afinándola y remodelándola según sea necesario.

5.7.2. Puesta en práctica y ejecución de la estrategia • Crear una organización capaz de llevar a cabo con éxito la estrategia.

• Desarrollar presupuestos que guíen los recursos hacia aquellas actividades internas que son decisivas para el éxito estratégico.

• Establecer políticas y procedimientos de operación que respalden la estrategia.

• Motivar a las personas para que aspiren con energía a los objetivos que se han fijado y , de ser necesario, modificar sus obligaciones y su conducta en el trabajo con el fin de que se ajusten mejor a los requerimientos de una ejecución exitosa de la estrategia.

• Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados que se han fijado como objetivo.

• Crear una cultura de compañerismo y un ambiente de trabajo conducentes a la puesta en práctica y ejecución exitosas de la estrategia.

• Instalar sistemas de información, comunicación y operación que permitan que el personal de la compañía desempeñe sus papeles estratégicos de una manera efectiva cotidianamente.

• Instituir los mejores programas y prácticas para un mejoramiento continuo.

• Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y seguir mejorando la forma en la cual se está ejecutando la estrategia.

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5.7.3. Factores determinantes de las Estrategias • Los factores sociales, políticos y de la ciudadanía, limitan las acciones estratégicas que debe emprender una compañía, un ejemplo es lo referido al impacto ambiental de algunas actividades industriales.

• La estrategia de una compañía debe adaptarse para que se ajuste a las condiciones de la industria y la competencia. Precisando términos, precio, calidad, características del desempeño, servicios post venta, garantía entre otros.

• La estrategia debe estar orientada a la captura de las mejores oportunidades de crecimiento de la empresa y a tener una posición frente a las amenazas externas.

• La estrategia de una empresa debe estar fundamentada en la fortaleza de sus recursos y en aquello que hace bien, debe evitarse cifrar expectativas en aspectos de la compañía que constituyan debilidades.

• Las filosofías de negocios y los valores éticos de los administradores por lo general quedan impresos en las estrategias que crean. Esto último constituye una razón más para considerar la creación de una estrategia de negocio como un trabajo en equipo.

• Las políticas, prácticas, tradiciones, creencias filosóficas y las formas de hacer las cosas se combinan para crear una cultura distintiva que modele las estrategias.

• Toda estrategia debe tener consideraciones éticas, con un alcance más allá de lo que se considera legal, así los estándares éticos y morales van más allá de las prohibiciones de la ley.

• Todo negocio tiene una obligación ética con los cinco grupos que conforman su entorno: Propietarios, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general.

• La administración, y no los grupos que constituyen la empresa, es responsable del cumplimiento de las responsabilidades éticas.

5.7.4. Factores Claves de la Estrategia A. Thompson&Strickland Consideran que los factores claves del éxito se dividen en: Factores Externos • Condiciones Competitivas y atractivo general de la industria.

• Oportunidades de mercado y las amenazas externas para la compañía.

• Consideraciones de la sociedad, políticas, regulaciones y ciudadanía.

Factores Internos • Fortaleza de los recursos, competencias y habilidades competitivas de la compañía.

• Las ambiciones personales, filosofía de negocio y creencias éticas de los administradores.

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• La influencia de los valores competitivos y de la cultura de la compañía sobre la estrategia.

B. Michael Porter Considera que los factores externos e internos son la clave del éxito; pero a diferencia de Thompson y Strickland, es más puntual en el análisis.

Factores Externos • Oportunidades y Riesgos del Sector Industrial.

• Expectativas Sociales de más amplitud.

Factores Internos • Fuerzas y Debilidades de la Empresa.

• Valores Personales de los Ejecutivos Claves.

5.8. Análisis FODA Es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.

Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.

La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza? ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad? ¿Cómo se puede detener cada debilidad? ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

5.8.1. El Medio Ambiente o Factores Externos.

A. Oportunidades y Amenazas.

Se deben considerar muchos factores. En general, tanto las amenazas como las oportunidades podrían quedar agrupadas en las siguientes categorías: Factores económicos, sociales o políticos, factores del producto o tecnológicos, factores demográficos, mercados y competencia, y otros.

La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.

Oportunidades Las Oportunidades son aquellas factores externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.

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¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa? ¿De qué tendencias del mercado se tiene información? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

5.8.2. Factores Internos.

A. Fortalezas y Debilidades.

Las demandas del medio ambiente externo, deben ser cubiertas con los recursos de la organización.

Los elementos internos que se deben analizar corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Fortalezas Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. ¿Qué ventajas tiene la empresa? ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra? ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

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¿Qué se puede mejorar? ¿Que se debería evitar? ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

5.8.3. Matriz FODA Permite ordenar los factores externos e internos, analizando sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

Para despues identificar los problemas proponiendo estrategias para maximizar las oportunidades y las fortalezas, minimizando ademas las amenazas y debilidades.

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5.9. Políticas Empresarial Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.

Las políticas empresariales explicitan los principios básicos de la empresa para la toma de decisiones. Permiten un proceso de toma de decisiones que sea coherente con los objetivos globales de la empresa. Consisten en criterios generales que orientan o guían el pensamiento en la toma de decisiones, son guías orientadoras para la acción, que establecen los límites dentro de los cuales habrá de tomarse una decisión y garantizan que ésta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las políticas empresariales responden a una estrategia y, como tal, deben estar predefinidas. En efecto, definida la estrategia, lo que la empresa va a hacer para alcanzar sus objetivos (los resultados que desea lograr), se establecen políticas que orientan las acciones para alcanzar la visión de la compañía.

De este modo, la planeación estratégica se compone tanto de estrategias y políticas a largo plazo, por medio de las cuales se pretende alcanzar los objetivos globales de la organización. Ambas dan estructura a los planes de la empresa, ya que son la base de los planes operativos (orientan o dirigen las decisiones operativas).

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UNIDAD 2:

CREACION DE VALOR EN LA ARQUITECTURA I.

CREACIÓN DE VALOR EN LA EMPRESA La cadena de valor es también un medio para entender sistemáticamente las fuentes de valor del comprador y desde aquí su diferenciación.

El valor de los clientes es creado, cuando empresa minimiza el costo de sus compradores o incrementa su rendimiento.

Finalmente, la cadena de valor, nos provee una herramienta para analizar los costos adicionales que podrían ser requeridos en la diferenciación.

1.1.

Valores del sistema Cadena de valor proveedor Empresa De los canales Del usuario final

1.2.

Modelo de la “Cadena de Valor” La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter Su objetivo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva

Fuente: Michael E. Porter

Actividades primarias Están comprometidas con la creación física del producto, venta y transferencia al cliente así como su asistencia post-venta.

Actividades de apoyo Apoyan las actividades principales y a cada de los que proveen inputs: compras, tecnología, recursos humanos y a otras funciones de la empresa.

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II.

STAKEHOLDERS En la gestión de proyectos, los involucrados o interesados (stakeholders en inglés) son todas aquellas personas u organizaciones que afectan o son afectadas por el proyecto, ya sea de forma positiva o negativa. Una buena planificación de proyectos debe involucrar la identificación y clasificación de los interesados, así como el estudio y la determinación de sus necesidades y expectativas.

2.1. Tipos de interesados  Aquellos que serán afectados por el proyecto y que pueden ejercer cierta influencia sobre él, pero que no están directamente involucrados con la ejecución del trabajo. Ejemplos de este tipo de interesados son: gerentes afectados por el proyecto, personas que trabajan en el proceso bajo estudio, departamentos internos que soportan el proceso (como el departamento de finanzas), proveedores, la oficina de gestión de proyectos, clientes y el patrocinador.  Organizaciones que tienen algún interés en que los resultados del proyecto cumplan con ciertas regulaciones. Ejemplos de ellos son: gobiernos nacionales y locales, grupos de protección al ambiente y entidades gubernamentales.  Equipo de proyecto  Gerente de proyecto  PMO  Patrocinador  Cliente  Usuario  Equipo de dirección del proyecto  Activistas ambientales  Organizaciones gubernamentales

III.

CULTURA ORGANIZACIONAL La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras.

Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.

El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional.

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3.1. Conceptualización La cultura organizacional el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones.

En este conjunto de conceptos están representadas las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la organización, comportamientos que pueden o no estar alineados con los objetivos de la organización.

Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas.“ Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización.”

García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...”.

3.2. Funciones de la Cultura Organizacional Trelles concluye que en la línea tradicional de las ciencias sociales, dada la visión pragmática y positivista de los primeros estudios, "la función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus objetivos".

Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organización debe definir los límites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.

3.3. Tipología de la Cultura Organizacional 3.3.1. Función epistemológica: Enrique Javier Díez Gutiérrez La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte en una vía para la comprensión de la vida organizativa.

- Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o "razón de ser".

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- Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la orientación y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.

- Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicación de los miembros de la organización a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organización.

- Reguladora (controladora): La cultura se convierte en guía informal de comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, indicándoles lo importante y cómo se hacen las cosas.

- Motivadora: Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo.

- Simbólica: Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organización.

3.3.2. Charles Handy (1978) Plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las personas, y se vale de una apología con dioses mitológicos grecolatinos para designarlos:  Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder ejecutivo (Zeus).  Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto de acción (Apolo).  Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organización; orientada a la obtención de resultados específicos en tiempos concretos (Atenea).  Cultura de personas: basada en los integrantes de la organización (Dionisio).

Es posible distinguir otras categorías de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se manifiestan en las estructuras de análisis: Fuertes o débiles, según la intensidad con que sus Contenidos son compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuanto más fuerte sean los rasgos culturales, no sólo determinarán los modos de conducta de sus participantes internos, sino Arq. Ofelia del Pilar Baca Kamt

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que también impondrán rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas.

Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la organización, donde los sistemas culturales se alojan con más fuerte raigambre.

Tendientes al cierre/ hacia la apertura, según la permeabilidad del sistema cultural a los cambios en entorno, es decir, si la incorporación de ideas y tecnologías es legítima o clandestina, facilitada o entorpecida.

Autónomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de la singularidad, o por el contrario, de la imitación de algún modelo externo. Así hay corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que son exitosos en su mercado.

3.4. Clima Organizacional Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que en medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo.

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional.

El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen.

Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras.

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3.4.1. Escalas de Clima Organizacional 1. Desvinculación.- Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza.

2. Obstaculización.- Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qué están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo.

3. Esprit.- Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad.- Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.

5. Alejamiento.- Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. Énfasis en la producción.- Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la retroalimentación.

7. Empuje.- Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.

8. Consideración.- Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.

9. Estructura.- Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

10. Responsabilidad.- El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa.- El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones.

Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

12. Riesgo.- El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada 13. Cordialidad.- El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14. Apoyo.- La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

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15. Normas.- La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.

16. Conflicto.- El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

17. Identidad.- El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

18. Conflicto e inconsecuencia.- El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalización.- El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.

20. Adecuación de la planeación.- El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

21. Selección basada en capacidad y desempeño.- El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.

22. Tolerancia de errores.- El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar.

3.5. Sistema Organizacional Estos están definidos por la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a la relación entre los gerentes y los empleados; los mismos se sub-dividen en: a) Lineal o militar: es el que concentra la autoridad en una sola persona. El jefe toma todas las decisiones y las responsabilidades.

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b) Sistema de organización funcional, departamental o de Taylor Es el que se organiza específicamente por departamentos, basándose en los principios de la división del trabajo de las labores de una empresa.

c) Organización de Línea, Asesoría o Plana Mayor, Este tipo de organización es un derivado del tipo de organización de línea, en cuanto a que cada uno de los trabajadores rinde cuentas a un solo supervisor correspondiente en cada caso.

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IV.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Las organizaciones están compuestas de personas o grupos, con la finalidad de conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas.

4.1. Fases para concretar las organizaciones a) Planificación de personal: definir las necesidades de recursos humanos que la empresa tiene que intentar predecir las necesidades que pueda tener en el futuro. b) Selección y reclutamiento para incorporar nuevos miembros a la organización, de acuerdo a las necesidades planteadas c) Formación y desarrollo de personal con el fin de preparar a las personas para desarrollar adecuadamente sus tareas d) Evaluación de la ejecución de los miembros de la organización en relación con sus tareas y responsabilidades e) Compensación: estudio de los sistemas de retribuciones y de otros elementos motivadores que permitan mantener a las personas en la organización y le impliquen adecuadamente en la consecución de los objetivos de la misma. f) Liderazgo: desarrollo de los estilos de dirección y supervisión más adecuados para la consecución de los fines de la organización y la satisfacción de sus miembros g) Consideración de los aspectos organizacionales que determinan o influyen en la conducta y en el rendimiento de personas como las normas, reglas, estructura, etc. h) Consideraciones de los aspectos del entorno que influyen o determinan los comportamientos y el rendimiento del personal de la organización, como los sindicatos, el mercado de trabajo, las disposiciones legales, etc.

4.2. Características de las Motivaciones Motivación Extrínseca Convierte al objeto de la actuación en medio Dura mientras dura el aliciente o amenaza Produce resultados a corto plazo Hace más dependiente a la persona o la acostumbra a actuar solo por recompensas Motivación Intrínseca Potencia el objetivo de la propia actuación dando coherencia a la persona Es más permanente Produce además resultados a largo plazo Hace más libre y auto controlado a la persona

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V.

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES “La distribución es una de las áreas más tristemente olvidadas pero más prometedoras en los negocios modernos.... Sabemos un poco más de distribución hoy de lo que Napoleón sabia del interior de África. Sabemos que está allí, sabemos que es grande, y es todo... Muchos de nuestros conceptos actuales focalizan en producción o en el flujo de dinero y crédito, en lugar de mirar el flujo de los bienes y sus características....Para tomar control de la distribución se requiere mirarla como una dimensión distinta de los negocio y como parte del producto y de los procesos estratégicos en lugar de mirarla como una serie de labores técnicas.

El comprador industrial tiene ahora su propio negocio..... Tiene que buscar como lo que compra contribuye a los resultados finales de la compañía... Mi propósito es señalar la distribución como un área donde la inteligencia y el trabajo duro pueden traer excelentes resultados para los negocios. Sobre todo, hay necesidad de una nueva orientación - una que le dé a la distribución la importancia en el diseño, planeación y políticas de los negocios que su costo amerita. “ PETER DRUKER Fortune 1962

5.1. Conceptos Básicos Logística Logística empresarial, es el proceso de planear, organizar, implementar, controlar, dirigir el desarrollo y la productividad del flujo de la cadena de abastecimientos y suministros, en compras, almacenamiento de materias primas, inventarios en proceso, productos terminados, distribución, servicios información y comunicación desde su punto de origen hasta su punto de consumo final, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades de los clientes.

Enfoque total de la administración de todas las actividades involucradas físicamente con la adquisición, movimiento y almacenamiento de materia prima, inventario en proceso y de producto terminado, desde el origen hasta el punto de consumo.

Administración de Materiales y Distribución Física 1. Administración de Materiales: Concierne las actividades para adquirir y usar todos los materiales utilizados en la producción de artículos o servicios; Compras, Tráfico, Recepción, Manejo de Materiales, Control de Producción e Inventarios.

2. Distribución Física: Involucra las actividades para planear, implantar y controlar el flujo eficiente de materia prima, inventario en proceso y producto terminado desde el origen hasta el consumidor; Servicio al Consumidor, Pronósticos de Demanda, Control de Producción e Inventarios, Manejo de Materiales, Admón. de Pedidos, Soporte de Servicio y Refacciones, Selección de Puntos de Localización y Empaque

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Cadena de Abastecimiento y Suministros (SCM) La red global utilizada para despachar productos y servicios desde la materia prima hasta el consumidor final a través de flujos de información, distribución física y dinero tecnificados.

1. Concierne la integración eficiente de proveedores, plantas, almacenes y puntos de distribución para que los productos o servicios se generen en las cantidades correctas, distribuyan a las localizaciones adecuadas oportunamente.

2. Todo lo anterior de tal manera que el costo total del sistema logístico se minimice sujeto a la satisfacción de niveles de servicio preestablecidos.

3. Supply Chain Management es equivalente a la Administración de la Red Logística.

El objetivo del SCM radica en la importancia de lograr mejoras de servicio al cliente y el tiempo de respuesta eficiente y en la finalidad de incrementar la competitividad 5.2. Cadena de Abastecimiento La cadena de abastecimiento se desarrolla mediante: a) Crear b) Comprar c) Fabricar d) Mover e) Vender 5.3. La Ejecución en SCM La ejecución en la Cadena de Suministros es necesaria para la implementación de estrategias y nuevos procesos, el manejo de los negocios, la construcción de relaciones con asociados y el servicio al cliente.

Una definición simple de la ejecución en la cadena de suministros es, el efectivo manejo del flujo de bienes, ordenes, información de clientes, información del producto y de las fuentes de información de los proveedores de la materia prima para el producto final.

5.4. Procesos Claves en la Cadena de Abastecimientos Administración de las relaciones con los clientes (CRM) Administración del servicio al cliente Administración de la demanda Despacho de pedidos Procesos de producción Abastecimiento Desarrollo y comercialización de productos Manejo de devoluciones (logística reversiva) Arq. Ofelia del Pilar Baca Kamt

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UNIDAD 3:

GESTION DE MARKETING PARA ARQUITECTURA I.

MARKETING El marketing de hoy considera la función con alto retorno de la inversión, siendo una ciencia disciplinada basada en datos.

Mejora contínua basada en datos medibles. Función controlable, centrada en procesos, datos y tecnología.

Los Cuatro Principios • Los consumidores son los impulsores del marketing, no su objetivo. Frente a la idea trasnochada de “fabriquemos primero y después vendamos”, se impone detectar primero las necesidades del consumidor y a continuación responder a las mismas.

• El marketing es una disciplina basada en procesos.

• Hay que repensar la forma en que está organizado el marketing.

• La tecnología es un aliado indispensable en el marketing.

1.1. LA OFERTA Es el número de unidades de un determinado bien o servicio que los vendedores están dispuestos a poner a disposición en el mercado para vender a determinados precios.

Es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes (productores) están dispuestos a poner a disposición del mercado a un precio determinado 1.2. PRODUCTO Es un bien o servicio que resulta de un proceso de transformación y que proporciona satisfacción de necesidades y es deseable por los consumidores.

1.2.1. Componentes o Elementos  Características especiales y atributos físicos.  Calidad y Seguridad  Marca  Imagen de Prestigio.  Garantía.  Empaquetado y Etiquetado.  Servicios de Distribución, Instalación y Crédito.  Servicio de Post- Venta.

1.2.2. Tipos de Productos a Considerar en un Proyecto 1. Principal: Es aquel que contribuye el eje de las ventas relacionadas con el Giro del Negocio.

2. Complementarios: Arq. Ofelia del Pilar Baca Kamt

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Son aquellos que refuerzan la actividad del producto principal. Se les denomina también Sub-producto o productos secundarios.

3. Sustitutos : Son aquellos que compiten con nuestros productos principales o complementarios.

1.2.3. Utilidades del Producto 4. Primaria: Son un conjunto de atributos intrínsecos que rodean al producto y que satisfacen las necesidades del consumidor. Ejm: de un reloj, su utilidad primaria es dar información sobre tiempo; de un automóvil, será satisfacer la necesidad de transporte.

2. Inducidas: Son un conjunto de atributos derivados del consumo de un producto. Ejm: un reloj, un auto de “marca”, nos brinda una utilidad de confort, de diseño, de color, de prestigio, etc.

1.2.4. Clasificación del Producto 1.2.4.1. Según sus características intrínsecas.

5.9.1. Tangible o Bien: Bienes no duraderos o fungibles: Son bienes tangibles de consumo rápido y frecuente, los cuales, se consumen en uno o pocos usos; por ejemplo, los cigarrillos, las gaseosas, cervezas y las galletas. Estos bienes son de alta rotación, por la cual es estrategia a seguir mantenerlos a un precio atractivo, obteniendo un margen unitario y ganando por mayores ventas.

Asimismo, es necesario que estén disponibles en todos los puntos de venta posibles y realizar un programa de publicidad muy agresivo, con el fin de incentivar al individuo o consumir el producto y conseguir su fidelidad al mismo.

Bienes Duraderos: Son bienes tangibles y se pueden utilizar muchas veces; por ejemplo, computadoras, cualquier electrodoméstico o vehículos. Estos bienes tienen una rotación muy baja por lo cual es necesario un mayor margen unitario, y se requiere un sistema de ventas más personalizado y especializado. Ejm. Automóviles, refrigeradoras, etc.

5.9.2. Intangible o Servicio: Son aquellos productos de naturaleza inmaterial, requieren de una alta credibilidad y un adecuado control de calidad. Ejm. La educación universitaria, la atención médica, etc.

1.2.4.2. En Función del Uso A. Productos de Consumo: Arq. Ofelia del Pilar Baca Kamt

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Son aquellos que se consumen de una manera directa, y están destinados al use de los consumidores finales. Se pueden sub-dividir en: Bienes de Conveniencia: El consumidor conoce perfectamente el producto y no le es difícil adquirirlos, es decir, lo compra sin mayor esfuerzo a precios bajos. En este tipo de bienes, por lo general, el cliente no tiene ninguna preferencia en cuanto a marcas se refiere, adquiriendo la que más se acomode a sus necesidades. Ejm. clavos, tornillos, globos, etc.

Bienes de comparación: El consumidor compara el precio, la calidad y el estilo de los productos antes de adquirirlos. Como consecuencia de ello, no es necesario que esta clase de productos estén en todos los puntos de venta posibles, sino en algunos establecimientos claves. Ejm. Autos usados, un individuo tomará su tiempo para compararla relación entre precio y calidad de los vehículos antes de realizar la compra.

Bienes de especialidad: El consumidor dedica mucho tiempo a esfuerzo en encontrar la marca que desea, por la que tiene fuerte preferencia. por tanto, estos productos se encuentran en pocos distribuidores, los cuales junto al fabricante deben realizar extensa Campaña publicitaria del producto.

Ejm: Perfume muy fino, un automóvil de marca, un equipo de, sonido de marca.

Productos no buscados: Son aquellos que el consumidor no desea en determinado momento ó nuevos productos que el consumidor desconoce. Ejm. Seguros dé Sepelio o un nicho en el cementerio, hospitales, etc.

1.2.4.3. En función al Ciclo de Vida En analogía a los seres vivientes, los productos; atraviesan cuatro etapas: Lanzamiento: penetración en el mercado.

Crecimiento: afianzamiento Madurez: posicionado, alta aceptación.

Declive: programación descendente de ventas 1.2.4.4. Según su rentabilidad Básicos: Son aquellos que tienen un buen nivel de aceptabilidad global en el mercado, rentabilidad aceptable, sin que se aprecien en su consumo tendencias decrecientes que hagan pensar en su sustitución. Son productos muy establecidos, al igual que el de los de la competencia, por lo que su mercado es constante, sin requerir grandes inversiones, en aplicaciones de las técnicas del Marketing.

Dilema: Arq. Ofelia del Pilar Baca Kamt

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Son aquellos cuya rentabilidad es baja pero se tiene la esperanza de que su evolución en el mercado (respecto a su aceptación y consumo) va ser positiva a corto plazo, siempre y cuando se realicen algunas acciones de promoción sobre ellos.

Estrella: Son los que tienen alta rentabilidad, pero además, bajos costos de producción y expectativa creciente de ventas.

Declives: Su rentabilidad baja y se aprecia que el consumo y la aceptación en el mercado es decreciente. Sin embargo, pueden relanzarse con una adecuada política de Marketing.

1.3. MERCADO El mercado lo conforman la totalidad de compradores y vendedores potenciales del producto o servicio que se vaya a elaborar con el proyecto En el mercado las personas reflejan sus intereses y necesidades, poniendo presente la jerarquización de sus necesidades y establece su propia identidad en relación con los bienes que desea poseer o adquirir.

1.3.1. Tipos de Mercado Mercado Proveedor: Importancia crítica la disponibilidad de insumos.

Precios.

Calidad y especificaciones Técnicas.

Ejm: Agroindustriales, mineros, etc.

Mercado competidor: Movimiento de diferentes productores a nivel de producto final.

Mercado de la Demanda Mercado del consumidor.

Mercado Distribuidor: Cadena de distribución y venta.

Mercado Externo Ejm: exportaciones e importaciones 1.3.2. Tipos de Competencia Competencia directa: Son aquellas empresas que ofrecen productos o servicios similares del Proyecto y que satisfacen la misma necesidad, orientados al mismo tipo de cliente(o segmento de mercado similar) y utilizan similar tecnología. Ejm: Para un proyecto de Panadería su competencia directa serán las panaderías de una zona o barrio.

Competencia Indirecta: Son aquellas empresas que satisfacen la misma necesidad, orientados a clientes diferenciados (o segmento de mercado diferente) pues ofrecen Arq. Ofelia del Pilar Baca Kamt

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productos diferentes y utilizan distinta tecnología. Ejm: Para un proyecto de servicio de buses, su competencia indirecta serán las empresas que realizan servicio de taxis.

Competencia Genérica: Son aquellas empresas que ofrecen productos o servicios diferentes y que satisfacen necesidades diferentes, pero orientados al mismo tipo de clientes (o segmento de mercado similar) buscando canalizarlo en función de su capacidad adquisitiva; y utilizan distinta tecnología. Ejm: Para un proyecto de una productora de licuadoras, su competencia genérica serán las empresas productoras de diferentes electrodomésticos como batidoras, cuchillos eléctricos, lavadoras, aspiradoras, lustradoras, etc.

1.3.3. Factores Directos Que Explican La Competencia  El número de empresas competidoras (o listado de empresas competidoras) señalando la localización de las mismas  Los volúmenes de producción históricos, actuales de la empresas competidoras.  La capacidad instalada y utilizada en la competencia.  Planes de expansión de la capacidad instalada de la empresas competidoras.  Nuevos Proyectos en estudio o en ejecución de las empresas competidoras.  El monto de inversión fija tangible y el número de trabajadores de las empresas en competencia.  Las características tecnológicas y organizativas de las empresas competidoras.  Capacidad de financiamiento de la empresas competidoras (o niveles de crédito bancario alcanzado por las mismas).  Precios y costos históricos actuales y proyectados de la competencia.

1.4. LA DEMANDA Es la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado.

1.4.1. Tipos de Demanda Mercado Consumidor: Referida a la demanda de bienes y servicios por el consumidor Mercado Industrial o Institucional: Referida a la demanda de bienes y servicios por el consumidor institucional o industrial.

1.4.2. Análisis del Mercado Consumidor A. Necesidades y Motivación Necesidad.- es la carencia de algo Anhelo de una población Arq. Ofelia del Pilar Baca Kamt

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Problema no resuelto Son aspectos objetivos Investigación de mercados Motivación.- es el impulso de satisfacer una necesidad hacia el proyecto.

Son aspectos subjetivos Publicidad B. El Consumidor o Cliente y sus Condiciones El consumidor es la persona física o jurídica, individual o colectiva con las siguiente condiciones, con capacidad de compra, pago y poder de decisión.

C. Proceso de Compra D. La Segmentación del Mercado Identificación del mercado meta del proyecto Los criterios para dividir o segmentar el mercado son: 1. Ser homogéneos en su interior.

2. Ser heterogéneos entre sí.

3. Tamaño: bastante amplio para ser rentable.

4. Operacionales: Se identifiquen las variables de segmentación.

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UNIDAD 4: GESTION FINANCIERA I.

GESTION FINANCIERA La gestión financiera está relacionada con la toma de decisiones relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la financiación y a la política de los dividendos.

Las decisiones en la gestión financiera, tomadas por los responsables del área financiera, deben estar basadas en políticas relacionadas con la inversión, la financiación y una política de dividendos consecuente Las empresas tienen numerosos objetivos, pero ninguno de ellos puede ser alcanzado sin causar conflictos cara a la consecución de otros objetivos.

Estos conflictos surgen generalmente a causa de las diferentes finalidades de los grupos que, de una u otra forma, intervienen en la empresa, los cuales incluyen accionistas, directores, empleados, sindicatos, clientes, suministradores e instituciones crediticias.

La empresa puede definir sus objetivos desde diferentes puntos de vista como en: 1. La maximización de las ventas o de las cuotas de mercado.

2. Proporcionar productos y servicios de calidad.

3. En el largo plazo la empresa tiene responsabilidad en el bienestar de la sociedad.

4. La empresa debe estar gestionada de acuerdo con el interés de los accionistas.

5. También se puede ver la reunión de algunos o todos los factores anteriormente descritos, pero lo importante es como la gestión financiera de la empresa influye en estos objetivos organizacionales.

2.1. CONSTITUCION DE EMPRESA 2.1.1. Conceptos Básicos Empresa.- Se entiende por empresa a la asociación o agrupación de personas, dedicadas a realizar obras materiales, negocios o proyectos de importancia, concurriendo de manera común a los gastos que origina y participando de las ventajas que reporte.

Las empresas en la legislación en el Perú, se encuentran reguladas en la Ley General de Sociedades N° 26887.

Sociedad.- Comercialmente se entiende como el contrato en que dos o más personas aportan en común bienes o industria, para obtener una ganancia y repartirse los beneficios.

La ley a la sociedad se define conforme al artículo 1° de la Ley N° 26887, la sociedad es definida como: "Quienes constituyen la sociedad, convienen en aportar bienes o servicios para el ejercicio en común de actividades económicas“.

La ley establece que las sociedades pueden ser constituidas por cualquier persona; por tal razón, pueden ser: Arq. Ofelia del Pilar Baca Kamt

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• Personas Naturales Se entiende por persona natural, al ser humano o a la persona humana.

Para ser sujeto de derechos y obligaciones de carácter mercantil, comercial o societario, se requiere que tenga capacidad jurídica.

• Personas Jurídicas Aquellas organizaciones de personas naturales o jurídicas, que la ley les concede existencia legal. No tienen existencia física como la persona natural.

Son representadas por una o más personas naturales.

2.1.2. Clases de Sociedades Según la Ley General de Sociedades: A. SOCIEDAD ANONIMA "S.A." Características Es una persona jurídica de derecho privado, de naturaleza comercial o mercantil, cualquiera sea su objeto social.

Capital social Está representado por acciones y se integra a los aportes de cada uno de los socios, quienes no responden personalmente de las deudas sociales. El aporte puede ser en efectivo y/o en bienes (muebles, enseres, maquinarias y equipos).

Objeto social Actividad de comercio, manufactura, servicio, extracción y otros. Órganos de la empresa Junta General de Accionistas: es el órgano superior de la sociedad, está integrado por el total de socios.

Directorio: es el órgano colegiado, elegido por la Junta General de Accionistas. En ningún caso el número de directores es menor de tres (3).

Gerente: es nombrado por el Directorio. Es el representante legal y administrador de la empresa.

Sub-Gerente: reemplazará al Gerente en caso de ausencia.

La Sociedad Anónima puede ser: • Anónima Abierta • Anónima Cerrada B. SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA S.R.L. En el artículo 283º definición y responsabilidad, en la Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada el capital está dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en títulos valores, ni denominarse acciones.

Los socios no pueden exceder de 20 y no responden personalmente por las obligaciones sociales.

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Capital social El capital está integrado por las aportaciones de los socios, dividido en participaciones sociales iguales, acumulables e indivisibles; Las cuales no podrán ser incorporadas en títulos valores ni denominarse acciones.

Al constituirse la sociedad el capital debe estar pagado en no menos del 25% de cada participación y depositado en una entidad bancaria a nombre de la sociedad. Órganos de la empresa Junta General de Socios: representa a todos los socios de la empresa.

Gerencia: es el órgano encargado de la dirección y administración de la sociedad y es el representante legal de la empresa.

C. EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA E.I.R.L. Según el Decreto Ley 21621: Características Es una persona jurídica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal con patrimonio distinto al de su titular. Se constituye para el desarrollo exclusivo de actividades económicas de pequeña empresa. La responsabilidad de la empresa está limitada al patrimonio y el Titular de la misma no responde personalmente por las obligaciones contraídas por ésta.

Capital social Está constituido inicialmente por los bienes que aporta quien la constituye y es determinado por el titular. Estos pueden ser: Bienes dinerarios (efectivo).

Bienes no dinerarios (muebles, enseres, máquinas, equipos, etc.)

Bienes mixtos (efectivos y no dinerarios).

Objeto social Actividad de comercio, manufactura, servicio, extracción y otros. Órganos de la empresa Titular: órgano máximo de la empresa que tiene a su cargo la disposición de los bienes y actividades.

Gerencia: Órgano que tiene a su cargo la administración y la representación de la Empresa, es designado por el Titular.

El Titular, puede asumir el cargo de gerente, en cuyo caso asumirá las facultades, deberes y responsabilidades de ambos cargos, debiendo denominársele Titular Gerente.

D. SOCIEDAD EN COMANDITA POR ACCIONES E. SOCIEDAD COLECTIVA CIVIL F. SOCIEDAD CIVIL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

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2.1.3. Constitución de una Sociedad La Constitución de una Sociedad, es un acto formal, que debe constar por escrito.

Debe existir un acuerdo expreso de las personas que la conformen.

Debe cumplirse con algunos requisitos, sin los cuales, no se puede formalizar la empresa.

5.9.3.

Actos preliminares para constituir una sociedad ¿Qué actividad se desea realizar?

Objeto social - Nombre Las sociedades son Personas Jurídicas; en consecuencia, requieren contar con una denominación o razón social.

No debe utilizarse una denominación ya existente o similar.

Capital social El capital social de la sociedad es el aporte o inversión que efectúan los socios.

Puede ser en efectivo o en bienes.

Debe establecerse el monto del capital antes de la constitución.

Socios Los socios son las personas que constituirán la sociedad o que se integrarán luego de su constitución; pueden ser fundadores o simplemente socios.

El número mínimo es dos (2).

2.1.4. ETAPAS DE LA CONSTITUCIÓN a) Minuta de Constitución Documento que se redacta por Abogado que establece el pacto social.

Incluye: Estatutos Designación de representantes Duración de los cargos b) Escritura Pública Documento que realiza un Notario Público en el que se incluye o inserta, la Minuta de Constitución y los Estatutos.

Se le conoce también como Testimonio de Constitución. c) Inscripción en el Registro El Notario, luego de que la Escritura Pública ha sido suscrita por los socios, elabora los partes y envía a los Registros Públicos para su debida inscripción. d) Representantes Legales Son las personas que ejercen la representación de las sociedades.

Pueden ser: Accionistas, Socios, Directores, Gerentes o Apoderados. e) Obtención del R.U.C.

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Inscrita la sociedad, se procede a solicitar la inscripción en la SUNAT para la obtención del R.U.C. f) Licencia Municipal de Funcionamiento La Licencia Municipal de Funcionamiento se requiere para que la sociedad pueda funcionar en un determinado local. Puede ser: Provisional e Indefinida.

• Licencia provisional Requisitos: Constitución Social R.U.C. Certificado de Zonificación y Compatibilidad de Usos.

La duración o vigencia de la licencia provisional es de 01 año calendario; es decir, 12 meses.

• Licencia indefinida También llamada definitiva. No tiene plazo de vigencia. Requisitos: Constitución Social R.U.C. Certificado Zonificación y Compatibilidad de Usos Plano de Distribución 2.2. LOS ESTADOS FINANCIEROS Los Estados Financieros (Balance General, Estado de Resultados y Estado de Flujos de Efectivo) se preparan de acuerdo con reglas establecidas por la Contabilidad.

El análisis de los Estados Financieros implica una comparación del desempeño de la empresa en el tiempo, así como una comparación con otras compañías que participan en el mismo sector.

Este análisis se realiza para identificar los puntos débiles y fuertes de la empresa.

2.2.1. Función de los Estados Financieros Proporcionan información a los propietarios y acreedores de la empresa acerca de la situación actual de ésta y su desempeño financiero anterior.

Los estados financieros proporcionan a los propietarios y acreedores una forma conveniente para fijar metas de desempeño e imponer restricciones a los administradores de la empresa.

Los estados financieros proporcionan plantillas convenientes para la planeación financiera.

2.2.2. Balance El balance general es el estado financiero de una empresa en un momento determinado. Para poder reflejar dicho estado, el balance muestra contablemente los activos (lo que organización posee), los pasivos (sus deudas) y la diferencia entre estos (el patrimonio neto).

El balance general, por lo tanto, es una especie de fotografía que retrata la situación contable de la empresa en una cierta fecha. Gracias a este documento, Arq. Ofelia del Pilar Baca Kamt

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el empresario accede a información vital sobre su negocio, como la disponibilidad de dinero y el estado de sus deudas.

El activo de la empresa está formado por el dinero que tiene en caja y en los bancos, las cuentas por cobrar, las materias primas, las máquinas, los vehículos, los edificios y los terrenos. El pasivo, en cambio, se compone por las deudas, las obligaciones bancarias y los impuestos por pagar, entre otras cuestiones.

Cabe destacar que el balance general también se conoce como estado de situación patrimonial. El documento suele presentar distintas columnas, que organizan los valores según sean activos o pasivos. La diferencia entre estos es el patrimonio neto, es decir, la diferencia entre lo que la compañía tiene y lo que debe.

Más allá de que los balances son útiles para los dueños de las empresas, su elaboración suele estar a cargo de especialistas en contabilidad. Los contadores se encargan de analizar los números y volcarlos al balance. Una vez cerrado el balance, es presentado al empresario o al directivo pertinente, quien es el tomará las decisiones correspondientes para la gestión de la empresa. d) Activo Se refiere a todo aquello que le pertenece a la empresa y se clasifican según su grado de liquidez, es decir, la facilidad con la que se pueden convertir en efectivo. Se ordenan según el grado de liquidez, de mayor a menor grado.

Se dividen en: • Activo Disponible y Exigible: son aquellos Activos con mayor grado de liquidez (aquellos que se pueden convertir en efectivo en un período máximo de un año, es decir, el ciclo normal de operación de un negocio).

Entre ellos tenemos: Caja y Bancos (efectivo de la empresa), Cuentas por Cobrar (ventas al crédito por recibir), Otras cuentas por cobrar (transacciones, alquileres que no son giro del negocio) y Gastos Pagados por Anticipado (pagos que la empresa realiza por adelantado por algún producto o servicio que utilizará en el futuro como seguros, alquileres).

• Activo Realizable: representan las existencias que tiene la empresa en su almacén, pudiendo ser: insumos, materia prima, productos en proceso y productos terminados, dependiendo del giro del negocio (empresa productora, comercial o de servicios).

• Activo Inmovilizado: son aquellos Activos con menor grado de liquidez (aquellos que se pueden convertir en efectivo en un plazo mayor a un año). Entre ellos tenemos los Activos Fijos (terrenos, edificios inmuebles, maquinarias, mobiliarios y equipos) y Depreciación que es el desgaste del activo fijo por su uso en el tiempo (el único Activo Fijo que no se deprecia es el Terreno).

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e) Pasivo Son las obligaciones que tiene la empresa para con terceros (excepto dueños). Se clasifican según el plazo en el cual se tiene que honrar dicha obligación y se dividen en: • Pasivo Corriente: son aquellas deudas que deben honrarse en el corto plazo (un año como máximo). Se tienen: Proveedores, deuda a corto plazo, Empleados, tributos, entre otros.

• Pasivo No Corriente: son aquellas deudas que deben honrarse en el largo plazo (más de un año). Se tienen hipotecas, deuda a largo plazo, entre otros. f)

Patrimonio Son las obligaciones que la empresa tiene con accionistas. Se tienen: • Capital: representa la inversión inicial y aportes posteriores que hayan realizado los dueños o accionistas de la empresa para la constitución y operación de la misma.

• Resultados Acumuladas: son las ganancias que la empresa va teniendo en el tiempo las cuáles se van acumulando. Estas se pueden capitalizar (convertirse en Capital) o distribuirse a los dueños a través del pago de dividendos.

2.2.2.1. Estructura del Balance General

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2.2.2.2. Ecuación de Equilibrio Si se incrementa un Activo se debe:  disminuir otro activo en un importe igual, o  aumentar un pasivo o patrimonio en un importe igual.

Si se disminuye un Activo se debe:  aumentar otro activo en un importe igual, o  disminuir un pasivo o patrimonio en un importe igual.

Si se incrementa un Pasivo se debe:  disminuir otro pasivo o patrimonio en un importe igual, o  aumentar un activo en un importe igual.

Si se disminuye un Pasivo se debe:  aumentar otro pasivo o patrimonio en un importe igual, o  disminuir un activo en un importe igual.

2.2.3. Estado de Pérdidas y Ganancias Muestra la rentabilidad de la empresa durante un período, es decir, las ganancias y/o pérdidas que la empresa tuvo o espera tener.

Se conoce también como Estado de Ganancias y Pérdidas.

Presenta los resultados de las operaciones de negocios realizadas durante un período, mostrando los ingresos generados por ventas y los gastos en los que haya incurrido la empresa.

• Ventas: Representa la facturación de la empresa en un período de tiempo, a valor de venta (no incluye el I.G.V.).

• Costo de Ventas: representa el costo de toda la mercadería vendida.

• Utilidad Bruta: son las Ventas menos el Costo de Ventas.

• Gastos generales, de ventas y administrativos: representan todos aquellos rubros que la empresa requiere para su normal funcionamiento y desempeño (pago de servicios de luz, agua, teléfono, alquiler, impuestos, entre otros).

• Utilidad de operación: Es la Utilidad Operativa menos los Gastos generales, de ventas y administrativos.

• Gastos Financieros: Representan todos aquellos gastos relacionados a endeudamientos o servicios del sistema financieros.

• Utilidad antes de impuestos: es la Utilidad de Operación menos los Gastos Financieros y es el monto sobre el cual se calculan los impuestos.

• Impuestos: es un porcentaje de la Utilidad antes de impuestos y es el pago que la empresa debe efectuar al Estado.

• Utilidad neta: Es la Utilidad antes de impuestos menos los impuestos y es sobre la cual se calculan los dividendos.

• Dividendos: Representan la distribución de las utilidades entre los accionistas y propietarios de la empresa.

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• Utilidades retenidas: es la Utilidad Neta menos los dividendos pagados a accionistas, la cual se representa como utilidades retenidas para la empresa, las cuales luego pueden ser capitalizadas.

2.2.3.1. Estructura del Balance General

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BIBLIOGRAFIA ADMINISTRACION Stoner, James A.F. Prentice Hall Hispanoamericana, 2da edición, 1987. México D.F. ESTADOS FINANCIEROS Taipe Vásquez, J. Maestría en Gerencia de Obras y Construcción ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Y DE OPERACIONES Gómez Sánchez S, R. Maestría en Gerencia de Obras y Construcción METODOLOGIA PARA EL ANALISIS FODA Instituto Politécnico Nacional Dirección de Planeación y Organización, Marzo 2002.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Cardeña Perez, J. Maestría en Gerencia de Obras y Construcción PREPARACION Y EVALUACION DE PROYECTOS Sapag Chain, N; Sapag Chain, R. McGraw-Hill, 1996. Bogotá.

SITIOS WEB RECOMENDADOS: - Temas de administración estratégica. http ://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/teoriaadministrativa.htm http ://www.biografiasyvidas.com/monografia/ford http ://igestion20.com/niveles-de-la-administracion-estrategica/niveles-de-estrategia - Temas de organización http/www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivodocs/degerencia/gerno2/TIPOSDEORGU CH.zip http ://psicoempresarial.blogspot.com http ://admindeempresas.blogspot.com/2007/05/la-cultura-de-la-organizacin-i.html - Temas de creación de valor. http ://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Cadena_de_valor.png Arq. Ofelia del Pilar Baca Kamt

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http ://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/etica.htm - Temas de stakeholders. http ://www.gestiopolis.com/canales6/mkt/stakeholders-ciudadanos-estado.htm#mas-autor http ://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Stakeholder_(es).png - Temas de constitución de empresa. http ://www.deperu.com/abc/empresas/256/constitucion-de-empres-en-peru

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