LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DOS TRABALHADORES A liderança na LTFP
Desenvolvimento das carreiras
A Lei Geral do Trabalho em Funções Públicas (LTFP), aprovada pela Lei n.º 35/2014, de 20 de junho, pressupõe, ao longo do seu articulado, a existência de várias competências-chave de liderança, mesmo sem se referir às mesmas desta forma. Um trabalhador com funções de liderança deverá preocupar-se com três dimensões, a organização, as pessoas que nela trabalham e com ele próprio. Em cada uma destas dimensões terá de evidenciar e desenvolver competências de liderança.
O “pleno desenvolvimento da carreira”, que pode ser feito com o recurso à alteração do posicionamento de remuneração ou de uma promoção, deve ser visto também como uma ferramenta estratégica para o crescimento da organização, designadamente através do aumento da produtividade e da capacidade de criação de valor, e da capacidade de retenção dos trabalhadores mais valiosos. O desenvolvimento da carreira é uma forma de diminuir a rotatividade e baixar o absentismo. Podem ser utilizados vários métodos nesse desenvolvimento, para além dos dois referidos na LTFP. Nos últimos anos, as tecnologias digitais facilitaram a emergência de diversas formas de aprendizagem online e a aprendizagem gerida pelo próprio trabalhador. Mas há um conjunto de métodos que servem o propósito de desenvolvimento dos trabalhadores e que os líderes devem conhecer e saber utilizar nas suas estratégias, designadamente, o coaching, a mentoria, os planos de desenvolvimento individual, a formação profissional, a rotação de funções, a extensão de atribuições ou o trabalho-sombra.
Liderança dos trabalhadores Quem exerce funções que exigem competências de liderança deve reunir um conjunto de competências-chave, como a liderança dos trabalhadores, que se traduz em três comportamentos essenciais (i) saber atrair trabalhadores para a organização, (ii) motivar os trabalhadores na organização e (iii) desenvolver esses trabalhadores. O desenvolvimento dos trabalhadores, está previsto na LTFP como um direito, no n.º 4, do artigo 82.º, da seguinte forma: “Todos os trabalhadores têm direito ao pleno desenvolvimento da respetiva carreira profissional, que pode ser feito por alteração de posicionamento remuneratório ou por promoção.”
É possível utilizar estes métodos de desenvolvimento dos trabalhadores, desde que eles respeitem outros direitos que impõem deveres e limites ao poder do empregador público. No entanto, esta competência de liderança, orientada para o desenvolvimento dos trabalhadores e da sua carreira, exige que os líderes conheçam a organização que lideram, conheçam as necessidades dos
FICHA DE LIDERANÇA | Uma iniciativa promovida pelo Sistema de Incentivos à Inovação na Gestão Pública (SIIGeP) | dezembro 2020
trabalhadores e saibam alinhar o desenvolvimento dos trabalhadores com as necessidades da organização. Estas últimas resultam sobretudo das opções estratégicas que, na administração pública, estão alinhadas com o conjunto de atribuições previstas nos estatutos de cada entidade pública. Cabe aos dirigentes dessas entidades, no seu papel de líderes, compreender a relação entre o desenvolvimento dos trabalhadores, a formação e a gestão da carreira.
Center for Creative Leadership (June 2, 2020). The Most Important Leadership Competencies. Disponível em https://www.ccl.org/blog/5-importantcompetencies-function-leaders/ Government of Canada (2016-06-07). Key Leadership Competencies. Disponível em https://www.canada.ca/en/treasury-boardsecretariat/services/professional-development/keyleadership-competency-profile.html Noe, Raymond A.; Hollenbeck, John, R.; Gerhart, Barry; Wright, Patrick M. (2011). “Chapter 9,
Auditoria ao talento Criar uma estratégia de desenvolvimento das pessoas pode passar pela realização de uma auditoria interna ao talento. Isto vai permitir identificar aqueles que têm potencial e fornecer a base para um planeamento e desenvolvimento das carreiras, garantindo que pessoas talentosas tenham a sequência de experiência complementada com aprendizagem, através de programas que os capacitarão para desempenhar funções mais exigentes no futuro. Podem, também, ser utilizadas para indicar o possível risco de pessoas talentosas saírem (análise de risco) e quais são as ações necessárias para reter essas pessoas.
Developing Employees for Future Success”. In Fundamental of Human Resources Management. Fourth Edition. New York. McGraw-Hill/Irwin. SHRM (March 1, 2008). Leadership Competencies. In Leadership & Navigation. Disponível em https://www.shrm.org/resourcesandtools/hrtopics/behavioral-competencies/leadership-andnavigation/pages/leadershipcompetencies.aspx SHRM (s.d.). Developing Employees. In Toolkits. Disponível em: https://www.shrm.org/resourcesandtools/tools-andsamples/toolkits/pages/developingemployees.aspx
Estas auditorias permitem, ainda, apoiar os dirigentes das entidades públicas no cumprimento das obrigações de planeamento e gestão dos recursos humanos e elaboração do mapa de pessoal, previstas no Capítulo III, da LTFP (artigos 28.º a 32.º).
Para saber mais Armstrong, Michael (2008). Strategic Human Resource Page. Fourth edition. London and Philadelphia. Kogan Page.
FICHA DE LIDERANÇA | Uma iniciativa promovida pelo Sistema de Incentivos à Inovação na Gestão Pública (SIIGeP) | dezembro 2020
