Centro de Competências Emergentes

SIIGeP Sistema de Incentivos à Inovação na Gestão Pública

Centro de Competências Emergentes Clusters de competências transversais

Fevereiro 2021

ÍNDICE

1.

ENQUADRAMENTO............................................................................................. 2

2. COMPETÊNCIAS EMERGENTES NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – CLUSTERS TRANSVERSAIS ......................................................................................................... 4 Competências Digitais................................................................................................................... 7 Competências de Liderança ......................................................................................................... 9 Competências de Colaboração ................................................................................................... 11 Competências de Antecipação ................................................................................................... 13

3.

CENTRO DE COMPETÊNCIAS EMERGENTES – O CONCEITO.......................16

O que é ........................................................................................................................................ 16 A quem se destina....................................................................................................................... 16 Modelo de atuação ...................................................................................................................... 17 Portefólio de Serviços ................................................................................................................. 19

4.

PROXIMOS PASSOS ..........................................................................................21

5.

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................22

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1. ENQUADRAMENTO “Competências Emergentes” foi o tema do 11.º Congresso Nacional da Administração Pública, que decorreu entre 23 e 25 de setembro de 2020, onde se debateu a necessidade de a Administração Pública desenvolver e aplicar novas competências para responder às necessidades atuais e futuras dos cidadãos, das empresas, da sociedade, num mundo global e mais digital.

Foram temas em debate: “Prioridades das Políticas Públicas na Agenda das Competências”,

“Valores

Emergentes

no

Trabalho

no

Mundo

Pós-Covid”,

“Competências Emergentes na Administração Pública”, “Novos Contextos de Aprendizagem na Administração Pública”, “Da Investigação à Transferência de Conhecimento – A Interseção entre a Teoria e a Prática”, “O Trabalho, o Digital e a Liderança”, “Competências e Trabalho Colaborativo na Administração Pública”.

No Congresso, concluiu-se que “discutir competências emergentes obriga a refletir sobre as dimensões técnicas, mas também sobre as dimensões comportamentais e relacionais das competências, e a sua relevância para o funcionamento das organizações do futuro.”

Uma conclusão que já era antecipada na Estratégia para a Inovação e Modernização do Estado e da Administração Pública 2020-2023, aprovada na Resolução do Conselho de Ministros n.º 55/2020, de 31 de julho, publicada no Diário da República, I série, n.º 148, de 31 de julho de 2020, que refere, no “objetivo estratégico 5 - Planear os recursos humanos de forma integrada” , a necessidade de criar centros de competências que apoiem as entidades públicas no planeamento atempado dos recursos humanos, e que integrem uma dimensão de promoção da aprendizagem para que os trabalhadores possam ajustar o seu perfil de competências em função das alterações nos modelos de organização do trabalho e, dessa forma, continuarem a ser recursos valiosos para as organizações.

Também o objetivo estratégico 2 da Estratégia para a Inovação e Modernização do Estado e da Administração Pública 2020-2023 – “Mobilizar e capacitar os trabalhadores” – na medida 2.4 — “Desenvolver as competências dos trabalhadores através de formação inicial e contínua, para enfrentar desafios do futuro, enquadrando-as numa perspetiva de transferência do conhecimento intergeracional” – remete para este tema, que se reafirma, assim, um tema crítico para o presente e o futuro da Administração Pública.

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Ciente desta criticidade, para além de ter promovido o 11.º Congresso Nacional da Administração Pública, o INA ampliou o processo participativo necessário à discussão do tema. Assim, dando igualmente cumprimento ao objetivo estratégico 3 da mesma Estratégia – “Envolver os trabalhadores na mudança cultural” – e em particular à medida 3.2, que refere a necessidade de difundir o modelo das oficinas de participação, como forma de intervenção ativa dos trabalhadores na definição de estratégias no setor público, na partilha de conhecimento e na promoção de projetos comuns e transversais, foram realizadas seis Oficinas de Participação, entre 3 e 5 de novembro de 2020, com trabalhadores e dirigentes de 14 áreas de governo. Neste formato, através da discussão e da reflexão participada, foram debatidas as seguintes questões: •

Que desafios estão a ser colocados à Administração Pública?

•

Quais são as competências necessárias para fazer face a estes desafios?

•

Como podemos adquirir ou desenvolver essas competências?

É neste quadro que se apresenta o presente documento, concretizando a medida #81 do Programa Simplex 2020/2021 “Centro de Competências Emergentes”, integrada no Eixo: Administração Pública Moderna e Inovadora.

Este Centro, concebido de forma colaborativa e a implementar necessariamente de forma igualmente colaborativa, destina-se, assim, a “Reforçar a capacitação das trabalhadoras e trabalhadores da Administração Pública, identificando e desenvolvendo as competências necessárias para o futuro do trabalho no setor público”.

Enquadrado no Sistema de Incentivos à Inovação na Gestão Pública, no domínio da valorização dos recursos humanos (alínea a) do n.º 4 do artigo 1.º da Portaria n.º 186/2018, de 27 de junho), encontra-se focado na “implementação de sistemas de aprendizagem ao longo da vida, privilegiando o desenvolvimento de competências em contexto real de trabalho e através da gestão dinâmica dos percursos profissionais”.

Tem ainda suporte nas referências à necessidade de reforço e aquisição de competências digitais, de inovação e de liderança, expressas no artigo 3.º, da referida Portaria, na medida em que, reforçando a oferta de formação à distância e em escala, permite o desenvolvimento dos portfólios de competências necessárias para trabalhar em ambientes mais digitais e participar na construção de respostas rápidas a desafios inesperados, onde as competências digitais, de liderança e especial relevância.

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inovação, assumem

2. COMPETÊNCIAS EMERGENTES NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – CLUSTERS TRANSVERSAIS A preparação para lidar com o futuro coloca exigências significativas, mas também oferece novas oportunidades para a aprendizagem e para o desenvolvimento, através de novos modelos de aprendizagem e de capacitação, de forma a assegurar as capacidades necessárias para o exercício de funções num futuro do trabalho bastante diferente daquele que conhecemos até agora.

Estes modelos de aprendizagem e capacitação devem ser assentes por um lado, na antecipação de desafios e na preparação atempada dos trabalhadores da Administração Pública (AP) para atuar em cenários dinâmicos, que requerem adaptação contínua. Por outro lado, devem assentar na comunicação transversal e no trabalho colaborativo como condições essenciais para a criação, a partilha e a aplicação de conhecimento em ambientes que reflitam simultaneamente uma perceção global de comunidade de trabalhadores da AP e uma consciência dos desafios eminentemente setoriais que devem ser endereçados.

Num contexto em que as alterações tecnológicas, demográficas, ambientais, geopolíticas, produzem mudanças inevitáveis nos sistemas socioeconómicos e na natureza do trabalho, colocam-se novas exigências na aplicação das competências profissionais com vista à continuidade e ao incremento da entrega de valor em serviço público.

Estes cenários são explorados nos documentos estratégicos que perspetivam o futuro de Portugal, desde logo o programa do XXII governo constitucional que define quatro desafios estratégicos: i) Combater as alterações climáticas; ii) Responder ao desafio demográfico; iii) Construir a sociedade digital e iv) Reduzir as desigualdades. A abordagem a estes desafios é alicerçada sobre um sistema de boa governação assente sobre a) Contas certas para a convergência com a União Europeia; b) Melhorar a qualidade da democracia; c) Investir na qualidade dos serviços públicos; e d) Valorizar as funções de soberania.

Estes desafios conformam um conjunto de documentos estratégicos produzidos pelo governo, que os detalham e tornaram-se ainda mais exigentes com a pandemia da Covid-19, que sublinhou a necessidade de uma ação concertada da AP para introduzir transformações estruturais nos modelos de funcionamento da nossa administração,

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com um calendário que exige uma capacidade de mobilização dos trabalhadores e trabalhadoras da AP e das suas lideranças ainda mais robusta.

Assim, o processo de recuperação económico-social do país num contexto de póspandemia começou a ser preparado pela “Visão Estratégica para o Plano de Recuperação Económica de Portugal 2020-2030”

e encontra-se atualmente

materializado na proposta de Programa de Recuperação e Resiliência (PRR), que define como 3 investimentos prioritários: •

a Resiliência, para reconstruir uma economia mais competitiva, coesa e inclusiva, com investimentos estruturantes em diversas áreas, com vista a aumentar a resiliência social (investimentos no SNS, Habitação e Respostas Sociais ao nível da infância, pessoas idosas e pessoas com deficiência ou incapacidades), económica (qualificações, competências, investimento e inovação) e territorial (Infraestruturas; Florestas; Gestão Hídrica);

•

a Transição climática, através do investimento na investigação, inovação e aplicação das energias renováveis e uma maior eficiência energética que potenciará o desenvolvimento económico e social do país;

•

e a Transição digital, para impulsionar uma forte agenda de digitalização ao serviço de um Estado Moderno, indústrias de ponta e de empresas ágeis e competitivas e, por outro lado, adaptar as competências dos cidadãos (com especial destaque para a Escola Digital), das empresas e da indústria ao digital, para tornar o país peça fundamental numa sociedade global marcada por novos processos produtivos.

Cada uma destas áreas temáticas é composta por diversas componentes, que integram um conjunto amplo de reformas. É evidente que a conjugação deste triplo investimento apresenta desafios profundos para a AP e para as competências de que os seus trabalhadores necessitam, como: •

a importância do investimento nas pessoas e na capacitação como motores para o desenvolvimento de uma economia cada vez mais assente no digital, um pilar estrutural do país, evidenciado agora ainda mais pela pandemia;

•

o

reforço

da

digitalização

da

administração

pública,

reforçando

a

interoperabilidade, a segurança e a reutilização de dados e facilitando o acesso

5

aos serviços públicos através de vários canais, mas apostando fortemente nos canais digitais; •

a relevância da qualificação e rejuvenescimento do seu quadro de recursos humanos, apostando na capacitação de todos os trabalhadores da AP na área digital e proporcionando formação superior e avançada em gestão e liderança.

É, assim, por demais evidente que, do ponto de vista técnico, as competências na área do digital constituem um tema central. Mas para que a AP funcione de forma a criar valor para todas as pessoas, é necessário ir além da mera capacitação técnica. É necessário investir com profundidade e tempo nas dimensões de desenvolvimento pessoal e relacional que se tornam imprescindíveis para o futuro do trabalho – que, para além de ser digital, é global, é ambientalmente responsável, é colaborativo e tem de ser inclusivo.

A magnitude do desafio está já bem presente no debate público. Por isso, é natural que, no 11.º Congresso Nacional da Administração Pública, tenha sido comummente defendido que é fundamental assumir o desenvolvimento de competências enquanto recursos pessoais (cognitivos, emocionais, atitudinais, aptidões e capacidades de ação, resultantes de predisposições e de aprendizagens) que devem ser mobilizados para a concretização de objetivos contextuais (individuais, organizacionais e de serviço público).

Por outro lado, as competências emergentes, que abarcam tanto competências de natureza comportamental e social como de natureza técnica e de liderança, representam novas competências, mas também níveis diferentes de competências já existentes, para responder de forma bem-sucedida às exigências prospetivas, numa envolvente caracterizada por elevados graus de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade.

A identificação das competências emergentes que impactam a Administração Pública portuguesa, principalmente ao nível da sua capacidade adaptativa, foi abordada no 11.º Congresso da AP, onde a Ministra da Modernização do Estado e da Administração Pública identificou dois níveis de competências essenciais: o domínio de caracter transversal, ao nível dos instrumentos de gestão, onde se incluem as competências de liderança e as competências digitais, e o domínio da especificidade de cada área.

Não tendo sido ainda realizado o exercício de densificar as competências emergentes em cada área setorial, o que corresponde a uma outra fase de trabalho, é, neste

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momento possível isolar quatro clusters de competências transversais à AP, considerando as três ideias chave que moldam o futuro: a transversalidade da atuação e a rapidez e integração das respostas, potenciadas pela incerteza e complexidade dos problemas e pela transformação digital da sociedade e das organizações. Estes clusters são parcialmente sobrepostos, pelo que as respetivas competências registam múltiplas interseções.

COMPETÊNCIAS DIGITAIS O digital oferece hoje ferramentas que contribuem para a prossecução dos objetivos fixados para a A.P., à semelhança de quaisquer outras organizações. Não sendo um fim em si mesmo, são instrumentos que, se enquadrados organizacionalmente de forma correta, permitem uma resposta eficaz e eficiente aos cidadãos e às empresas. Por isso, os trabalhadores da Administração Pública e as suas lideranças precisam de estar dotados de competências digitais adaptadas às funções que desempenham, para que, consoantes as suas responsabilidades, possam escolher, utilizar, avaliar e identificar novas tecnologias que alavanquem os seus processos de negócio.

Tomando como base a realidade da Administração Pública e o debate promovido em torno das competências emergentes, tanto no 11.º Congresso Nacional da Administração Pública, bem como, nas Oficinas de Participação sobre a mesma temática, podemos identificar as competências digitais a diferentes níveis tendo presente

a

heterogeneidade

de

conhecimentos

e

funções

exercidas

pelos

trabalhadores.

Assim, para garantir que todos os trabalhadores e dirigentes detêm as competências adequadas neste domínio, a formação em competências digitais constitui já uma área estratégica de formação, estabelecida através do Despacho n.º 3431/2019, de 19 de março, do Ministro das Finanças, publicado no Diário da República, II série, n.º 62, de 28 de março de 2019, na sequência de uma proposta do INA, efetuada nos termos do n.º 1, do artigo 19.º, do Decreto-Lei 86-A/2016, de 29 de dezembro.

Para além de atender à Iniciativa integrada de política pública dedicada ao reforço de competências digitais, INCoDe.2030, nomeadamente ao eixo da qualificação dos trabalhadores em funções públicas (na ótica do utilizador e para os profissionais integrados nas carreiras do Pessoal de Informática), este cluster de competências deve

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estar alinhado com a Estratégia TIC para a AP. Esta Estratégia encontra-se, neste momento, em definição pelo Conselho para as Tecnologias de Informação e Comunicação da AP (CTIC) para um novo ciclo, uma vez que o ciclo anterior terminou no final de 2020, tendo tido um foco em tornar os serviços digitais mais simples, acessíveis e inclusivos; potenciar a adesão aos serviços digitais por parte dos cidadãos e das empresas e, garantir um desenvolvimento sustentável em matéria de transformação digital.

Enquanto se aguarda a aprovação da nova Estratégia, é, ainda assim, possível perspetivar as principais tipologias de competências digitais que importam desenvolver, em linha, aliás, com o preconizado na Estratégia para a Inovação e Modernização do Estado e da Administração Pública 2020-2023 e no PRR, de acordo com os conhecimentos identificados face às funções desempenhadas, designadamente: 1) Competências digitais básicas que garantam a inclusão de todos os profissionais da AP assegurando a literacia digital e os conceitos fundamentais na ótica do utilizador. Estas competências têm como premissa a Infoexclusão Zero e são orientadas para a eliminação da infoexclusão e a melhoria da capacidade de utilização de ferramentas essenciais (v.g. literacia da informação, comunicação e cidadania, criação de conteúdo, segurança e privacidade). Este acervo de competências tornou-se particularmente importante atenta a aceleração, provocada pela pandemia, da utilização de ferramentais digitais como formas de organização do trabalho à distância, que também constituem uma oportunidade de desenvolvimento do território, podendo ajudar a contrariar a litoralização do país; 2) Competências que acelerem a transformação digital da AP, através da otimização dos recursos tecnológicos e das dinâmicas de interoperabilidade, apostando num conhecimento integrado e abrangente, como a inteligência artificial, a gestão dos grandes dados e a inovação em ambientes digitais. Esta tipologia abrange, necessariamente a decisão em torno do desenvolvimento de soluções mais adequadas de acordo com as necessidades da organização e inclui, como publico alvo, os dirigentes; 3) Competências especializadas em tecnologias da informação e comunicação (TIC) para trabalhadores integrados nas Carreiras do Pessoal de Informática, de forma a assegurar o desenvolvimento consistente e integrado da AP. A capacitação destes profissionais atende, designadamente, ao European e-Competence Framework (eCF) e aos European ICT professionals role profiles - 30 ICT profiles.

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Ao conjunto de competências técnicas incluídas nestas tipologias, devem ser associadas as competências comportamentais (soft skills) que, de forma complementar, colaboram para a prossecução do desenvolvimento integrado da AP, como as competências de liderança, com especial enfoque para as metodologias de gestão do trabalho em equipa e de forma remota, assim como as metodologias de trabalho colaborativo e gestão de projetos, fundamentais para o desenvolvimento sustentável de um ecossistema digital na AP.

COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA Ter uma administração pública capaz de abordar os complexos desafios do nosso tempo constitui um enorme desafio para as lideranças que, mais do que nunca, são um fator crítico para o sucesso das políticas de inovação e modernização do Estado e da Administração Pública. É, assim, fundamental criar sistemas de desenvolvimento de competências de liderança (para dirigentes e futuros dirigentes ou quaisquer gestores de equipa) que promovam uma liderança menos hierárquica e procedimental e mais mobilizadora, criativa e apta para funcionar em novos ambientes e modelos de organização do trabalho, tendo sido com esse foco que a liderança foi definida como área estratégica de formação, pelo Despacho n.º 3431/2019, de 19 de março, do Ministro das Finanças, a par das áreas de inovação e digital.

Neste contexto em particular, o INA assume o desenvolvimento de um vasto conjunto de competências que contribuem ativamente para preparar as atuais e futuras gerações de liderança, atuando no enquadramento do Sistema de Incentivos à Inovação na Gestão Pública (SIIGeP), estabelecido pela Portaria n.º 186/2018, de 27 de junho e proporcionando modalidades de capacitação que garantam a valorização dos trabalhadores, a melhoria dos ambientes de trabalho e o desenvolvimento dos modelos de gestão no setor público.

As novas capacidades que se exigem às lideranças implicam novas formas de desenvolvimento, nomeadamente apostando na aprendizagem através da relação com os outros e com as suas experiências, propiciando-se, assim, uma melhor compreensão do contexto e da prática da liderança. Foi com esta esta perspetiva, que foi criado no

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INA, em julho de 2019, o Centro de Desenvolvimento de Liderança com uma abordagem pedagógica que considera: •

Indivíduo: visa desenvolver o autoconhecimento para o estabelecimento de relações sociais necessárias para o exercício de uma liderança mobilizadora, empática e para a criação de ambientes de trabalho positivos.

•

Contexto: visa a capacidade de compreender o contexto, pois o setor público deve estar atento aos sinais de mudança, sendo que o contexto das equipas dita os modelos de liderança a adotar e a desenvolver de acordo com as necessidades e desafios.

•

Serviço Público: visa dotar as pessoas da capacidade de compreensão das caraterísticas da gestão pública e dos valores associados ao serviço público, porque as configurações das relações, das expetativas, dos valores e dos ambientes internos exigem muito da liderança.

•

Mudança: visa desenvolver competências de liderança da inovação, uma vez que esta é a única forma de acompanhar as mudanças que ocorrem no contexto e, ao mesmo tempo, de transformar a administração pública, de forma a criar valor e a corresponder às expetativas da sociedade.

Esta é uma abordagem seguida noutros países que sustenta que a liderança é um processo de influência e de mobilização de pessoas e de equipas com vista à concretização de resultados, no que também pode ser encarado como uma missão de serviço à equipa, na medida em que as lideranças são fundamentais para o desenvolvimento dos trabalhadores e das organizações. É nesta perspetiva que a OCDE, por exemplo, define que as competências de liderança podem ser agregadas em quatro grupos: 1) Valores que norteiam a tomada de decisão e a necessidade de estabelecer compromissos de equilíbrio; 2) Comportamentos para uma liderança inclusiva e aberta, garantindo um ambiente favorável para a participação; 3) Gestão organizacional inclusiva, de modo a delegar e conceder autonomia aos grupos, criando ambientes favoráveis à partilha e participação; 4) Colaboração em rede, assegurando a importância do networking, da colaboração e das parcerias. É, assim, possível perspetivar algumas das principais tipologias de competências de liderança que importa desenvolver para influenciar positivamente o comportamento e as atitudes dos trabalhadores, liderar projetos inovadores que criam valor para o serviço público e revelar resiliência em situações de pressão e mudança:

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1. Inteligência emocional, focada quer no autoconhecimento, quer na empatia necessária à interação com outros indivíduos, fundamental para a negociação de soluções e resolução de conflitos; 2. Adaptabilidade e versatilidade, face ao ambiente incerto e à flexibilidade necessária para a continua gestão da colaboração e resolução de problemas; 3. Gestão da mudança e da inovação, para ser dinamizador do processo de mudança organizacional permanente e focada na criação de valor; 4. Gestão e transferência do conhecimento, adotando mecanismos e ferramentas

que possibilitem o desenvolvimento integrado da organização; 5. Participação

e

envolvimento

dos

trabalhadores,

para

promover

o

comprometimento, a motivação, a cooperação, a adaptação e o desenvolvimento de todas pessoas da organização, adotando estratégias inclusivas.

COMPETÊNCIAS DE COLABORAÇÃO As exigências cada vez mais complexas que se colocam à AP exigem respostas rápidas e eficientes, muitas vezes apenas conseguidas através do trabalho colaborativo, seja entre trabalhadores da mesma instituição, através da constituição de equipas multidisciplinares e interdepartamentais, seja através da colaboração entre instituições, entre equipas compostas por elementos de várias instituições que trabalham para um fim único.

Trabalhar colaborativamente é um desafio para todos os participantes, sendo necessário definir objetivos comuns, responsabilidades, interdependências, cadeias de decisão e mecanismos de prestação de contas. Em suma, um sistema de funcionamento que seja compatível com as estruturas existentes, embora desafiante para as culturas instaladas e tenha a capacidade de aprender e de se reinventar em projetos sucessivos.

Gerar esta energia colaborativa não é uma tarefa fácil em ambientes fortemente hierarquizados, onde o foco na regra e no procedimento é ainda predominante sobre o foco na flexibilidade e no resultado.

Por esta razão, um dos projetos do primeiro Plano de Trabalho Colaborativo na Administração Pública, um modelo de trabalho sinérgico e com resultados rápidos que foi iniciado com o Despacho n.º 3614-D/2020, de 23 de março, da Ministra da

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Modernização do Estado e da Administração Pública e que apoiou os serviços públicos no primeiro período de confinamento generalizado, disponibilizando instrumentos para permitir que as equipas continuassem a funcionar, foi um “Guia de Apoio à Criação de Equipas de Trabalho Transversal”.

Este Guia refere que, após a identificação do nível de complexidade dos projetos (estrutural, sociopolítica ou emergente), é necessário identificar e caracterizar as competências necessárias aos elementos das equipas de trabalho dos projetos transversais, e que estas se dividem em dois grupos.

Um primeiro grupo de competências técnicas e de contexto, que decorrem da natureza e âmbito dos projetos em causa, e da capacidade das instituições envolvidas. Um segundo grupo de competências comportamentais e de gestão, associadas às capacidades pessoais e sociais e relacionadas com a atividade core de gestão. É neste segundo grupo que encontramos o cerne das competências colaborativas, identificadas igualmente no 11º Congresso da AP e referidas nas Oficinas de Participação, que genericamente se tipificam em: 1. Adaptabilidade, versatilidade e ética: os trabalhadores e dirigentes devem revelar capacidade de adaptação e versatilidade não apenas face ao ambiente incerto que a natureza de alguns projetos encerra e que obriga à constante resolução de problemas mas também face à mudança de contexto ao qual ficam expostos; é fundamental terem capacidade de adaptação a novos ritmos e metodologias de trabalho, sem perder o foco nos objetivos definidos, sem ficarem arreigados às rotinas que trazem dos seus contextos organizacionais e mantendo sempre um comportamento regido pelos mais elevados padrões éticos, pois só com transparência e integridade a equipa mantém a confiança necessária à ação; 2. Comunicação: nos processos colaborativos entre trabalhadores da mesma equipa, com elementos de equipas diferentes pertencentes ou não à mesma entidade, é necessário desenvolver competências comunicacionais que assegurem a correta articulação entre todos os intervenientes, assegurando a gestão da informação cabal e pertinente para os objetivos definidos. A comunicação deve ser gerida de forma transparente, estruturada e atempada, partilhando as informações relevantes de forma a envolver os outros e motivando-os para a execução dos projetos; 3. Gestão da mudança e da inovação: face à natureza exploratória dos projetos de colaboração, trabalhadores e dirigentes necessitam desenvolver não só o 12

pensamento analítico e crítico mas também a curiosidade e a criatividade, de forma contínua e permanente; este é um fator fundamental para reunirem dados e trabalharem a informação para que ela possa originar, não só ideias inovadoras que passem à prática, mas também permitir explorar cenários alternativos quando algumas ideias falham; 4. Gestão de projetos: essencial para os processos colaborativos, face à necessidade de manter o foco na finalidade da colaboração; esta necessidade é particularmente forte na gestão de equipas de projeto que unam pessoas de várias organizações; exige também um sistema de gestão que monitorize e reporte e que identifique e resolva os riscos que existem em qualquer projeto, mas que são exponenciados em projetos com múltiplos stakeholders.

COMPETÊNCIAS DE ANTECIPAÇÃO As crescentes necessidades de resposta a um contexto caracterizado por mudanças dinâmicas e céleres, muitas das quais imprevisíveis e profundamente transformacionais, requerem competências que permitam o conhecimento da realidade e sustentem decisões informadas para a produção de respostas adequadas às necessidades dos cidadãos e dos agentes económicos, para a entrega de um serviço público adequado a cada momento.

A corrente da inovação antecipatória, enquanto dimensão da gestão da inovação, sublinha esta abordagem da incerteza perante os desafios emergentes, desafios esses que definem prioridades e que exigem a criação proativa de conhecimento que permita agir no presente para antecipar e moldar o futuro.

Assim, o conhecimento profundo da realidade contextual, com identificação, seleção e interpretação dos seus elementos essenciais, constitui a base primordial para compreender e preparar a abordagem a problemas complexos e incertos. Representa um ciclo de aprendizagem contínua e um desenvolvimento permanente de competências, sustentando um processo de observação constante que permite a identificação precoce de pequenos sinais de mudança, o estudo desses mesmos sinais e das suas causas e, por conseguinte, a experimentação e exploração de cenários. É, pois, um movimento cíclico, continuado, de pesquisa e exploração de possibilidades que permite construir, no presente, cenários futuros, dos mais prováveis aos mais distantes e que, em conjugação com a orientação das políticas públicas, conduz à definição e 13

priorização de respostas a necessidades que podemos antecipar e que podem vir a provar como problemas efetivos.

As soluções para estes temas são, necessariamente, o resultado do pensamento crítico, criativo e inovador, diversificado e amplificado através do trabalho colaborativo que aproveita as sinergias de pessoas, de equipas e de organizações públicas, articuladas em redes colaborativas onde a sociedade civil, o setor privado e os centros de conhecimento e investigação são partes interessadas, ativas e profícuas, na antevisão das possibilidades e na construção dessas soluções.

Assim, nos processos de suporte à cadeia de valor das entidades públicas, fundamentais para o apoio à decisão e sustentação das estratégias a prosseguir, podemos identificar desde já o seguinte conjunto de competências chave: 1. Monitorização da envolvente (Radar): Esta competência consiste na capacidade de observação contínua do contexto da sociedade, no que releva para a dinâmica da organização pública, para a prestação de serviços aos seus destinatários e para as diferentes partes interessadas, bem como para os resultados obtidos. Implica a recolha sistemática de informação de diferentes fontes e através de diferentes canais e mecanismos, podendo envolver, ainda, estudos e iniciativas de benchmarking. Os elementos obtidos são agregados e disseminados em formatos facilitadores de reporte e preparatórios de análise.

2. Análise: Esta competência, que exige necessariamente pensamento crítico, permite organizar o acervo de dados sobre um tema, realizar operações sobre os dados, através de filtragem, identificação de padrões, agregação e relacionamento, e, desta forma, obter a informação que permite a compreensão alargada do tema. É uma competência hoje muito facilitada pelo digital, que permite trabalhar big data, utilizar técnicas de ciência de dados e inteligência artificial. Esta compreensão reforça a inteligência organizacional e contempla: 1) uma dimensão interna, que inclui a compreensão dos processos de negócio e de suporte executados, resultados apurados, desvios face a objetivos, propostas corretivas e de melhoria em organização e processos, aquisição ou reforço de competências e afetação ou desenvolvimento de recursos, incluindo tecnologia e 2) uma dimensão externa, que atende ao conjunto de destinatários e outras partes interessadas, em função do respetivo grau de correspondência a expetativas, dos níveis de satisfação, das necessidades atuais e futuras e das oportunidades identificadas de desenvolvimento de produtos e serviços. A análise produz instrumentos de reporte e outros de apoio 14

à gestão dinâmica das entidades, como relatórios de atividade, dashboards, pareceres e recomendações.

3. Prospetiva: Competência que se evidencia através da utilização de modelos analíticos para antecipar tendências e perspetivar cenários de ação de melhoria de resultados e de evolução na organização e dinâmica das entidades. Utiliza, muitas vezes, informação parcial, porquanto as frequentes e rápidas mutações socioeconómicas, ambientais, de saúde e demográficas, não permitem uma completa apropriação de todos os elementos informativos relevantes, e elabora propostas baseadas na avaliação de risco, tendo em linha de conta o impacto potencial dos diferentes cursos de ação. Produz informação e propostas de modo a facilitar o processo de tomada de decisão informada da equipa de gestão, quer em matéria estratégica, quer em matéria operacional, que, no seu todo, concorram para um melhor desempenho da entidade e para a sustentabilidade global do serviço público.

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3. CENTRO DE CONCEITO

COMPETÊNCIAS

EMERGENTES

–

O

O QUE É O Centro de Competências Emergentes (CCE) é uma medida colaborativa de reforço da oferta de formação à distância e em escala para capacitação dos/as trabalhadores/as e dirigentes da Administração Pública, de modo a estarem preparados para lidar com os desafios do futuro, garantindo qualidade e efetividade do valor criado no serviço público.

O CCE contribui especificamente para o desenvolvimento contínuo e para a profissionalização dos trabalhadores/as, fomentando a aquisição ou o reforço das competências necessárias para a obtenção de níveis elevados de eficiência e eficácia num contexto global de marcada complexidade, que impulsionam a necessidade de gerar respostas inovadoras.

O carácter colaborativo do CCE tem uma dupla dimensão: •

resulta da colaboração entre entidades da AP na reflexão para a identificação das competências necessárias face às transformações que o futuro poderá trazer para o setor no qual se inserem;

•

resulta da colaboração entre vários parceiros que proporcionam oferta formativa, de forma

colaborativa,

alavancando

assim

a

capacidade

de

disponibilizar

atempadamente formação de qualidade para as necessidades identificadas.

A QUEM SE DESTINA O CCE disponibiliza, com base no seu modelo de atuação, um portefólio de serviços que tem como destinatários: •

os decisores governamentais, fornecendo informação de apoio à decisão sobre políticas públicas de inovação e modernização do Estado e da administração Pública através da gestão integrada de pessoas e organismos públicos;

•

os dirigentes e trabalhadores públicos, com soluções de aprendizagem ao longo da vida profissional para a respetiva capacitação;

16

•

os parceiros/entidades formadoras no sistema de formação profissional da Administração Pública, partilhando tendências em termos de necessidades de aprendizagem

e

de

desenvolvimento

e

perspetivando

as

respostas

correspondentes.

MODELO DE ATUAÇÃO O modelo de atuação do CCE assenta em três eixos fundamentais: •

Observação das políticas e dos instrumentos de política pública

O CCE considera os desafios que a realidade social e económica, nacional e internacional, apresenta atualmente e perspetiva para os próximos anos e norteia a sua atuação na dependência das orientações que o governo estabelece para as políticas públicas e através dos instrumentos estratégicos e de gestão que aprova.

Configura as suas linhas de atuação de modo alinhado com o estabelecido no programa do governo, na lei do orçamento do estado, nas estratégias nacionais (globais e setoriais/áreas de governo) e noutros instrumentos aplicáveis, de modo a contribuir para que a força de trabalho da Administração Pública seja qualificada com competências para responder aos desafios identificados.

Estas linhas de atuação consideram quer a natureza das competências, quer o tempo necessário ao desenvolvimento das mesmas, de forma a realizar a capacitação atempada das pessoas face às transformações que se perspetivam.

•

Identificação de competências emergentes

O processo de mapeamento e caracterização das competências emergentes requeridas para enfrentar os atuais desafios e antecipar e enfrentar os desafios do futuro, para garantir a efetividade da gestão pública e o serviço aos cidadãos e às empresas, é efetuado através de um conjunto de iniciativas que incluem: ▪

Colaboração com centros nacionais e internacionais de investigação e conhecimento sobre serviços públicos;

▪

Articulação com partes interessadas relevantes dos setores privado e não governamental e das universidades;

▪

Partilha de conhecimento com escolas de administração pública internacionais; 17

▪

Consulta junto de pontos focais na área de gestão de recursos humanos da Administração Pública e outros interlocutores equiparados relativamente a necessidades e oportunidades de desenvolvimento dos/as trabalhadores/as e dirigentes;

▪

Dinamização de Oficinas de Participação, um método de envolvimento e recolha de contributos sobre um tema específico através de uma discussão estruturada e orientada por um facilitador da sessão e envolvendo trabalhadores/as e dirigentes de diferentes entidades de todas as áreas de governo, para reflexão colaborativa com partilha de conhecimento e experiências.

Os resultados obtidos das várias iniciativas de caracterização de tendências e de necessidades apoiam a definição de uma matriz global de competências emergentes, assim como a definição de matrizes de competências emergentes setoriais, correspondendo, desse modo, ao levantamento de necessidades específicas.

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Conceção de soluções de capacitação e desenvolvimento

A partir da matriz de competências, o CCE concebe e disponibiliza ações de formação e outras iniciativas de aprendizagem, quer de aquisição de novas competências quer de elevação do grau de domínio e proficiência em competências existentes, para incremento da capacidade de trabalhar em ambientes mais digitais e de participar na construção de respostas rápidas a desafios inesperados, potenciando a adaptabilidade e a ação bem-sucedida face a novas exigências.

As soluções de capacitação incluem cursos de formação, conferências, encontros, webinars, oficinas, programas de mentoria e tutoria, entre outros dispositivos de promoção do desenvolvimento pessoal e profissional. São privilegiados os métodos ativos de aprendizagem que potenciem a aquisição de conhecimentos e de capacidades, a sua aplicação em contexto de trabalho e a concretização de resultados, capacitando trabalhadores/as e dirigentes para as exigências que os contextos profissionais colocam e para exercerem as suas funções de forma adaptativa e efetiva face à volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade verificadas na envolvente socioeconómica, ambiental e de saúde.

As metodologias contemplam, entre outros, a aprendizagem com base em estudos de caso, em resolução de problemas práticos, em comunidades de prática, em gestão de

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projetos e em trabalho colaborativo, com participação e convergência de experiências e contributos diversificados e complementares.

As soluções referidas são disponibilizadas em formatos presenciais, à distância e híbridos (blended), com reforço da oferta digital de modo a facilitar o acesso generalizado e em escala a trabalhadores/as e dirigentes, independentemente da região geográfica onde se encontrem. Utilizam-se ferramentas digitais de suporte à aprendizagem ativa, nomeadamente: plataformas de aprendizagem, aplicações de videoconferência e de trabalho colaborativo.

PORTEFÓLIO DE SERVIÇOS O portefólio de serviços do CCE inclui: •

Relatório de identificação dos desafios do futuro e das competências emergentes (transversal ou setorial)

O Centro de Competências dinamiza projetos, estudos e outras iniciativas colaborativas (como por exemplo Oficinas de Participação), com entidades do setor público e do setor privado, com entidades não-governamentais, com universidades e com especialistas, centrados na observação das mudanças, com reflexo nos serviços públicos e nos desafios colocados aos seus profissionais, nas competências que permitem corresponder a essas necessidades e nas formas inovadoras de promover a aprendizagem contínua. Os relatórios são de âmbito transversal, contemplando a realidade que representa a Administração Pública no seu todo, ou setorial, atendendo à especificidade por setor e área de atividade.

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Mapa de oferta de capacitação

O mapeamento das soluções disponíveis para as tipologias de competências a desenvolver decorre da monitorização da rede de parceiros/ entidades formadoras com oferta adequada em competências emergentes. A caracterização inclui a identificação das entidades formadoras, as soluções de capacitação, as modalidades, incluindo os objetivos, os destinatários, os conteúdos, a metodologia, a duração das ações, os regimes em que são disponibilizadas (presencial, em contexto de trabalho, à distância, em formato híbrido) e outros elementos relevantes que colaborem para a seleção e possível adaptação à realidade da Administração Pública.

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Produtos e soluções transversais de capacitação

O Centro de Competências Emergentes atua na capacitação direta de dirigentes e trabalhadores da Administração Pública neste domínio, tirando partido da oferta formativa existente essencialmente nas áreas estratégicas de formação.

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Oferta de capacitação à medida

O Centro de Competências Emergentes produz igualmente soluções de capacitação própria a partir das necessidades identificadas, das prioridades estratégicas estabelecidas e da cobertura da oferta existente. A conceção dessas soluções é customizada em função dos objetivos estabelecidos, contemplando percursos de desenvolvimento e ações diferenciadas em complexidade e graus de domínio a atingir nas competências definidas. O desenho de soluções formativas tem como base o desenvolvimento do domínio cognitivo do formando, devendo as soluções formativas a desenvolver contemplar três níveis de proficiência: A (nível básico), B (nível intermedio) e C (nível avançado).

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Redes colaborativas para capacitação

Para o apoio ao desenvolvimento de competências específicas, o Centro de Competências Emergentes dinamiza a criação de soluções e dispositivos de capacitação, através de redes colaborativas em parceria com as entidades do sistema de formação profissional da Administração Pública, as instituições de ensino superior e entidades do setor empresarial e associativo. São igualmente promovidas redes colaborativas com parceiros internacionais destes setores.

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4. PROXIMOS PASSOS Os clusters de competências emergentes transversais identificados permitem alavancar desde já um primeiro nível de oferta formativa, de carácter geral, com produtos e soluções transversais de capacitação, assinalando de forma inequívoca o propósito das mesmas no quadro de relevância das competências emergentes.

Todavia, transpor este quadro geral de competências para uma capacitação mais específica exige alguns passos adicionais.

Assim, para uma melhor caraterização dos desafios subjacentes, torna-se ainda necessário desenvolver duas novas fases de trabalho, para realizar um trabalho de densificação: 1) das competências emergentes associadas às carreiras gerais da AP; 2) das competências emergentes por área setorial, em alinhamento com as transformações que se anteveem para o próprio setor, o que permite introduzir graus de especificidade em função dos conhecimentos e das capacidades requeridas em determinados domínios de atividade ou de especialização.

Para prosseguir nessa densificação, propõe-se a realização de trabalho colaborativo com representantes da DGAEP, de entidades públicas setoriais, das universidades, do setor privado e do setor associativo ou não governamental, integrando várias iniciativas, nomeadamente a recolha de contributos através da metodologia das Oficinas de Participação, realização de benchmarking e metodologias imersivas nas equipas.

Depois de realizado este trabalho de mapeamento dos portfolios de competências a desenvolver, será possível desenhar oferta de capacitação mais circunstanciada, setorial e, inclusivamente, à medida para determinadas funções ou entidades.

Para este efeito, o INA necessita constituir uma equipa mista das áreas da inovação e da formação, que desenvolva um plano de trabalho calendarizado, definindo prioridades em colaboração com as diversas partes interessadas.

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