Erfolgsmodell OUTSOURCING by in|pact media GmbH

OKTOBER 2010

Erfolgsmodell

OUTSOURCING CLOUD COMPUTING

OUTSOURCING-TRENDS

FOKUS LOGISTIK

Aufwind für die Wolke Seite 4

Die neuen Anbieter-Netzwerke Seite 8

Bewährt in der Krise Seite 10

»Erfolgsmodell Outsourcing« ist eine unabhängige Publikation des in|pact media Verlags und liegt der Gesamtauflage des Handelsblatts bei.

GRUSSWORT

in|pact media Verlag

Liebe Leserinnen, liebe Leser, das Auslagern betrieblicher Funktionen hat eine breite Spanne, von der Reinigung der Büros bis zum komplexen Outsourcing kompletter Geschäftsprozesse wie Entwicklung, Einkauf oder Gehaltsabrechnung. Insbesondere IT-Leistungen werden immer häufiger ausgelagert: Dieser Markt wächst in Deutschland in diesem Jahr um rund 3 Prozent auf 14 Milliarden Euro. Dabei entwickelt sich insbesondere Cloud Computing zu einem Milliarden-Markt mit PROF. DR. AUGUSThoher standortpolitischer Bedeutung für die gesamte deutsche Wirtschaft. Nach einer WILHELM SCHEER , Präsident BITKOM aktuellen Studie der Experton Group für den BITKOM wird der Umsatz mit Cloud Computing in Deutschland von aktuell 1,1 Milliarden Euro auf 8,2 Milliarden Euro im Jahr 2015 steigen. In fünf Jahren werden etwa 10 Prozent der gesamten IT-Ausgaben auf diese Technologie entfallen. Beim Cloud Computing werden IT-Leistungen nicht mehr individuell gefertigt, sondern bedarfsgerecht und flexibel in Echtzeit als Service über das Internet oder innerhalb eines Firmennetzwerkes bereitgestellt und nach Nutzung abgerechnet. Es gilt ein 1:n-Verhältnis: Eine Lösung wird von vielen genutzt. Skaleneffekte sind nicht mehr auf die Hardware begrenzt, sondern werden auf Software und IT-Services ausgeweitet. Bestehen noch keine unternehmenseigenen IT-Strukturen, so bieten Cloud-Services vom Start weg eine Alternative zum Eigenbetrieb. So können gerade Start-ups und Kleinunternehmen professionelle IT-Anwendungen zu moderaten Kosten nutzen. In wenigen Jahren werden auch viele etablierte Unternehmen ohne hausinterne IT und Rechenzentren auskommen. Sie beziehen die entsprechenden Leistungen aus dem Netz. Cloud Computing wird die IT und ihre Geschäftsmodelle grundlegend verändern. Nähere Informationen für Anwender und Anbieter von Cloud-Lösungen sowie die Wissenschaft gibt es auf dem neuen Webportal www.cloud-practice.de. Wegen seiner herausragenden Bedeutung ist Cloud Computing das Leitthema der CeBIT 2011. Das Bundeswirtschaftsministerium und BITKOM entwickeln dafür die Sonderschau Cloud Computing World. Sie wird im Rahmen der Messe ein zentraler Anlaufpunkt für Medien, Politik und Wirtschaft zu Cloud Computing sein – eine Wolke zum Anfassen, wenn man so will. INHALT

Seite 3 Der OutsourcingKomplex

Seite 8 Vergabe steigert Qualität

Seite 12 Grenzen des Outsourcing

Unternehmensstrategien zur Auslagerung und Kostensenkung

Elektronische Beschaffungssysteme

Nicht jeder Geschäftsprozess kann ausgelagert werden

Seite 4 Datensicherheit ist Trumpf

Seite 8 Outsourcing-Trends

Seite 13 Outsourcing im jungen Mittelstand

Cloud Computing setzt hohe Sicherheitsstandards voraus

Anbieter schließen sich zu Netzwerken zusammen

Seite 10 Logistik im Fokus

Seite 4 Auslagerung als Strategie Business Process Outsourcing macht Umstrukturierungen möglich

Ausgelagerte Logistik-Dienstleistungen haben sich in der Krise bewährt

Seite 6 Systemmanagement durch Experten

Seite 10 Outsourcing der Selbsterkenntnis

IT-Outsourcing verschafft Zugang zu Spezialwissen

Externes Coaching schärft den Blick auf Geschäftsprozesse

Dienstleistungen werden oftmals regional eingekauft

Seite 14 Keine Chance ohne Risiko Vor- und Nachteile des Offshore-Outsourcing HINWEIS: Alle nicht mit dem Zusatz »Redaktion« gekennzeichneten Beiträge sind Auftragspublikationen und damit Anzeigen.

IMPRESSUM in|pact media GmbH Torstr. 227 D-10115 Berlin T +49 (0) 30 250 40 -830 F +49 (0) 30 250 40 -839 E redaktion@inpactmedia.com www.inpactmedia.com

Anregungen und Fragen? Kontakt: redaktion@inpactmedia.com

CHEFREDAKTION Mirko Heinemann (V.i.S.d.P) ART DIRECTION / LAYOUT Christian Schneider ANZEIGENVERKAUF Ismail Çırak

AUTOREN Martin Bernhard, Ina Brzoska, Jürgen W. Heidtmann, Mirko Heinemann, Axel Novak, Oliver Schonschek, Dirk Srocke

ILLUSTRATIONEN Anne Lück www.annelueck.com DRUCK Axel Springer Druckhaus Essen-Kettwig

HERAUSGEBER Edi Karayusuf GESCHÄFTSFÜHRUNG Sara Habibi Isfahani PROJEKTLEITUNG Ismail Çırak

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ERFOLGSMODELL OUTSOURCING

Der Outsourcing-Komplex Unternehmensstrategien für Flexibilität und Kostensenkung

Mirko Heinemann / Redaktion

eit der Wiedervereinigung ist die Zahl der Selbstständigen in Deutschland fast kontinuierlich angestiegen. Sie lag 2008 um gut 1,1 Millionen höher als 1991; das entspricht einer Zunahme von 36,4 Prozent. Die Steigerungsrate zeigt, wie sich Erwerbstätigkeit in der Bundesrepublik verändert. Immer weniger Menschen sind im klassischen Angestelltenverhältnis beschäftigt, im Gegenzug sind immer mehr Menschen bereit, unternehmerisch zu denken und zu handeln. Viele der neuen Selbstständigen profitieren von einem Megatrend in der globalen Wirtschaft: dem Outsourcing. Manche Unternehmen lagern nur einzelne Geschäftszweige aus. Andere wiederum haben sich ganz auf ihr Kerngeschäft zurückgezogen und lassen alle branchenferne Prozesse von externen Spezialisten ausführen. Die Erfolge sprechen für sich. Eine Auslagerung von Geschäftsprozessen senkt die Betriebskosten, schärft das Unternehmensprofil und optimiert die Marge. Outsourcing setzt sich immer mehr durch. Wo Outsourcing nicht Angestellte der Firma in die Scheinselbstständigkeit überführt, sondern dafür sorgt, dass der Wettbewerb angekurbelt wird und neue Anbieter zum Zuge kommen, bietet es für alle Seiten Vorteile. Vom Konzern über die Mittelständler bis zum Kleinbetrieb – sie alle lagern Dienstleistungen aus, und so schließt sich der Kreis. Outsourcing geschieht im Kleinsten, wo es sogar vom Staat gefördert wird, etwa mit der Auslagerung der Reinigungstätigkeiten im Haushalt. Es geschieht dort, wo europäische Hersteller Komponenten in China fertigen lassen. Und es geschieht dort, wo global agierende Investmentbanken die Suche nach den besten Mitarbeitern betriebsfremden Personen übertragen.

20 Millionen US Dollar erfasst. Mit einem gesamten Volumen von etwas über sieben Milliarden Euro stieg der »Total Contract Value« (TCV) im ersten Quartal 2010 im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um rund sieben Prozent. Die Spitzenposition weltweit belegen weiterhin unangefochten die USA, in Europa gab es ein besonders starkes Wachstum in Schweden, Frankreich und Deutschland, die im TPI-Index alle erstmals am europäischen OutsourcingMutterland Großbritannien vorbeizogen. Insgesamt wurden im europäischen Outsourcing-Markt 6,3 Milliarden Euro an ITO TCV umgesetzt, was einem Wachstum von 19 Prozent im Vergleich zum Vorjahr entspricht. Die Marktforscher von Pierre Audoin Consulting (PAC) und dem European Information Technology Observatory (EITO) rechnen für Deutschland 2010 mit einer Umsatzerhöhung mit IT- und Business-ProcessOutsourcing um fünf Prozent auf rund 14,6 Milliarden Euro. »Nach dem Krisenjahr 2009 geht es nun wieder aufwärts, auf dem Outsourcing-Markt erwarten wir für die kommenden Jahre Wachstumsraten im hohen einstelligen Bereich«, erklärte kürzlich BITKOM-Präsidiumsmitglied Martin Jetter. Von 2008 auf 2009 war der Umsatz in diesem Segment nur um 1,5 Prozent auf 13,9 Milliarden Euro gestiegen. Besonders verbreitet ist danach Outsourcing in der Industrie. Sie steht laut PAC für rund 40 Prozent des Gesamtmarktes hierzulande. Der zweitgrößte Outsourcing-Markt ist der Bankensektor mit einem Anteil von 17 Prozent. Es folgen die restlichen Dienstleistungen und der öffentlichen Sektor mit jeweils rund 11 Prozent. Das stärkste Wachstum erwartet PAC bei den Energieversorgern. Hier soll das Outsourcing-Volumen bis 2014 um über 20 Prozent pro Jahr wachsen. Bislang ist der Bereich in Deutschland gegenüber vergleichbaren Ländern relativ klein. Für die Versicherungsbranche und den öffentlichen Sektor prognostizieren die Marktforscher ebenfalls ein zweistelliges Outsourcing-Wachstum. In fast allen Branchen würden insbesondere mittelständische Unternehmen verstärkt auslagern. Outsourcing liegt im Trend, im Großen wie im Kleinen. Vor allem IT-Outsourcing wird in Zukunft unsere Wirtschaft zunehmend bestimmen. Denn die komplexe Datenverarbeitung wird zusehends in die Hände von

In zehn Jahren wird weltweit ein Viertel der Bruttoinlandsprodukte auf digitalen Produkten und Dienstleistungen basieren.

DEUTSCHER MARKT WÄCHST Dass diese Entwicklung von den USA längst auf Europa und die Bundesrepublik übergeschwappt ist, zeigt etwa der aktuelle »EMEA Outsourcing Index« des Beratungsund Marktforschungsunternehmens TPI, der kommerzielle Outsourcing-Verträge mit einem Wert jenseits von je

Spezialisten gegeben, damit sich die Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können. So ist und bleibt Outsourcing für viele Unternehmen der wichtigste Weg, ihre IT zu konsolidieren und die Kosten zu senken. Der US-Marktforscher Gartner prognostiziert gar einen anhaltenden Trend zur »Hyperdigitalisierung« im Outsourcing. Immer mehr Produkte und Dienstleistungen sind digitalisierte Dinge und Services. In etwa zehn Jahren wird weltweit ein Viertel der jeweiligen Bruttoinlandsprodukte auf digitalisierten Produkten und Dienstleistungen basieren, so Gartner. Auch die Globalisierung wird weiter fortschreiten. Entscheider werden Geschäftspartner, Zulieferer, Kunden und Mitarbeiter aus allen Teilen der Welt haben. IT-Strategien müssen daher global ausgerichtet sein. MEGATREND CLOUD COMPUTING Die Grenzen zwischen Verbraucher und Profi werden verschwimmen. »Consumerisation« nennt Gartner die Entwicklung. Privat genutzte Smartphones und Laptops werden die Arbeitswelt erobern, Beschäftigte wollen in Sachen IT am Arbeitsplatz mitreden. Gleichzeitig wächst die Bedeutung von »Cloud Computing«, Daten werden auf externe Server, die »Wolke«, ausgelagert und über das Internet global abrufbar. Nach Angaben von PAC und EITO gehören in Deutschland Application Management und Cloud Computing sogar zu den Wachstumstreibern im Outsourcing-Markt. BITKOM-Mitglied Jetter: »Cloud-Nutzer tätigen keine Investitionen mehr, egal ob für Basis-Infrastruktur, Plattformen oder Anwendungen, sie bezahlen lediglich nutzungsabhängig den Betriebsaufwand beim Provider.« Gleichzeitig kursieren immer mehr persönliche Daten im Netz. Für Unternehmen heißt das, sie müssen gegenüber Verbrauchern und Gesetzgeber klarstellen, dass sie für Sicherheit und Schutz der Privatsphäre sorgen. Entscheider müssen sich mit immer neuen Compliance-Vorgaben auseinandersetzen. Das macht Tools für Compliance und Datenschutz unverzichtbar. Der Wettbewerb wird härter. Outsourcing-Verträge laufen immer kürzer, weil Unternehmen ständig auf der Suche nach einem noch günstigeren Anbieter sind. Gleichzeitig wird sich der Markt fragmentieren, weil Anbieter sich spezialisieren und sich branchenspezifisches Wissen aneignen. Hier entstehen neue Unternehmen mit eigenen Kompetenzfeldern. Sie werden wachsen wollen, und sie werden dann auch ihrerseits um eines nicht herumkommen: Outsourcing.

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in|pact media Verlag

Datensicherheit ist Trumpf Cloud Computing gehört die Zukunft, wenn Datenschutz und Transparenz durchgehend gewährleistet sind

Oliver Schonschek / Redaktion

ehr als zehn Prozent aller Ausgaben für externe IT-Dienstleistungen werden inzwischen in Cloud Computing gesteckt, so eine aktuelle Studie von Gartner. 39 Prozent der befragten IT-Manager sehen im Rahmen ihrer strategischen Planung Budgetanteile für Projekte in der Cloud vor, bei denen IT-Ressourcen bedarfsgerecht über das Internet bezogen und nutzungsabhängig bezahlt werden. 64 Prozent der IT-Verantwortlichen möchten die Nutzung von Cloud-Diensten weiter intensivieren, 43 Prozent glauben, dass sich die Nutzung zugangsbeschränkter Cloud-Systeme noch deutlich verstärken wird. Cloud Computing hat also durchaus eine strahlende Perspektive, vorausgesetzt die gegenwärtigen Gründe für eine Ablehnung werden aus dem Weg geräumt. Fast die Hälfte der Befragten in der 7. Jahresstudie von Proofpoint glaubt, dass durch Cloud Computing die Sicherheitsrisiken im ernstzunehmenden Maß ansteigen. Obwohl Anwender von Cloud-Diensten technisch gesehen nicht wissen müssten, wo der genutzte Dienst auf welche Weise erbracht wird, ist es die fehlende Transparenz, die zu einer Unsicherheit bei potenziellen Cloud-Nutzern führt.

Es gibt jedoch kein generelles Misstrauen gegen die Sicherheit von Cloud-Diensten. So nutzen 52 Prozent der Befragten aus der Proofpoint-Studie sogar Cloud-Dienste und andere extern betriebene Lösungen für die Absicherung ihrer Daten durch die Abwehr von Spam-Mails und Schadsoftware, 31 Prozent verwenden externe Dienste, um einem Datenverlust vorzubeugen. Die weitere Verbreitung von Cloud-Diensten scheitert bislang daran, dass sich das Verständnis von Datensicherheit in der Cloud noch wandeln muss. Die klassische Risikobetrachtung in der IT-Sicherheit geht davon aus, dass zuerst die Verteilung der vertraulichen Daten und die Speicherorte geklärt werden müssen, um prüfen zu können, wer unter welchen Bedingungen auf die Daten Zugriff haben könnte. Einer der wesentlichen Vorteile von Cloud Computing, der Zugriff auf die ausgelagerten Daten zu jeder Zeit und an jedem Ort mit Internetzugang, zeigt die gegenwärtige Schwierigkeit, die gesetzlichen Vorgaben zur Zugriffskontrolle nach bisherigem Verständnis zu erfüllen. Bei Cloud-Diensten, insbesondere bei den offenen Public Clouds, ist die Lokalisierung der eigenen Daten noch nicht ohne weiteres möglich. Wer auf die eigenen Daten wo zugreifen kann, bleibt für den potenziellen Cloud-Nutzer erst einmal unklar. Diese Unklarheit muss beseitigt werden, wenn die Vorteile von Cloud Computing breitflächig

genutzt werden sollen. Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) hat deshalb Ende September ein Eckpunktepapier zur Informationssicherheit bei Cloud Computing zur Diskussion gestellt. Es enthält Mindestsicherheitsanforderungen an Cloud-Anbieter, die bis 3. Januar 2011 kommentiert werden können, um zu markt- und sicherheitsgerechten Richtlinien zu gelangen. Eine wesentliche Forderung in dem BSI-Eckpunktepapier gilt der Schaffung der notwendigen Transparenz, um das Vertrauen der Anwender zu steigern und Sicherheitskontrollen zu ermöglichen. Zu den geforderten Maßnahmen gehören die Offenlegung der Besitzverhältnisse und der Standorte des Cloud-Anbieters, der Subunternehmer, der möglichen Eingriffe in die Daten durch Kunden, aber auch der möglichen staatlichen Zugriffe auf die Cloud. Für besonders vertrauliche Daten sollte zudem aus Sicht des BSI kritisch abgewogen werden, ob dafür eine offene Public Cloud genutzt werden sollte. Alternativ stehen exklusiv genutzte Private Clouds zur Verfügung, die mit keinem anderen Anwenderunternehmen geteilt werden müssen. Wenn die vom BSI angeregte Diskussion zu einheitlichen Sicherheitsanforderungen an Cloud-Dienste führt und damit die Transparenz erhöht wird, dürften sich die letzten Wolken verziehen, die noch die Zukunftsaussichten des Cloud Computing trüben.

Auslagerung als Strategie Business Process Outsourcing macht die Umstrukturierung ganzer Bereiche möglich

Martin Bernhard / Redaktion

ie Zustände waren in dem mittelständischen Unternehmen nicht mehr hinnehmbar: Mit dreimonatiger Verspätung erhielten die Entscheidungsträger Berichte und Kennzahlen über die Geschäftsentwicklung. Man hatte auf die regelmäßige Wartung der hauseigenen Informationstechnologie verzichtet. Jetzt war diese hoffnungslos veraltet, Schnittstellenprobleme zwischen Abteilungen und Lieferanten traten gehäuft auf. Nun hatte man beschlossen, die gesamte IT an einen Spezialisten auszulagern, damit dieser sie auf Vordermann bringen möge. Für Business Process Outsourcing (BPO), wie man in der Managementliteratur das Auslagern ganzer Geschäftsprozesse nennt, gibt es keine einheitliche Definition. Der Begriff wurde anfangs in der Automobilindustrie gebraucht, wo schon seit Jahren ganze Prozesse und Produktgruppen an Zulieferer ausgelagert werden. So stellt

Daimler nur 26 Prozent seiner Fahrzeugteile selbst her, fast drei Viertel stammen von anderen Unternehmen. BPO findet man häufig im Bereich der Informationstechnologie und des Kundenmanagements. BPO-Dienstleister übernehmen die komplette Kundenbetreuung und tragen mit ihren Erfahrungen zum Erfolg ihres Auftraggebers bei. Nicht selten werden sie auch am Geschäftserfolg beteiligt. Während der Eichstätter Wirtschaftsprofessor Bernd Stauss das standardisierte Verwalten von Adressen mit dem Begriff »Service Factory« von BPO abgrenzt, übernimmt ein BPO-Dienstleister auch strategische Prozesse des Auftraggebers. Dabei gilt es zu beachten, nicht in eine strategische Abhängigkeit von Dritten zu geraten. Deshalb sollte der ausgelagerte Prozess für das Kerngeschäft des eigenen Unternehmens keine übermäßige Bedeutung einnehmen und auch nicht entscheidend dabei sein, sich vor der Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil zu sichern. Am Anfang gilt es also immer, Chancen und Risiken des Outsourcings abzuwägen. Entscheidet man sich

schließlich zu der Verlagerung nach außen, muss die Organisationsstruktur des eigenen Unternehmens reif dafür gemacht werden. Und ist der Schritt des BPO vollzogen, sollte man Kontrollmechanismen eingebaut haben: Erfüllt der Auftragnehmer die im Vertrag übernommen Pflichten? Wie kann die Zusammenarbeit verbessert werden? Der eingangs erwähnte Mittelständler wollte mit BPO nicht nur seine IT, sondern auch seine Probleme mit dieser auslagern, und das möglichst kostengünstig. »Das ist der völlig falsche Ansatz«, kritisiert Heinz Schick, seit mehr als 20 Jahren Outsourcing-Advisor beim Beratungsunternehmen Experton. Er nennt zwei Regeln, die man beim Auslagern ganzer Geschäftsprozesse auf alle Fälle beachten sollte: Man soll diese nicht allein deswegen nach außen geben wollen, um Kosten zu sparen. Und man soll keine Problembereiche verlagern. Vielmehr sei entscheidend, eine Unternehmensstrategie als Grundlage eines möglichen Auslagerns ganzer Geschäftsprozesse zu machen. Häufig ist ein BPO mit einer Umstrukturierung eines ganzen Bereichs verbunden.

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ERFOLGSMODELL OUTSOURCING

— Unternehmensbeitrag T-SYSTEMS —

Die Wolke hebt ab

Cloud Computing ist nicht mehr aufzuhalten: Das ist das Ergebnis der Studie »LIFE 2 – Vernetztes Arbeiten in Wirtschaft und Gesellschaft«. 1.559 IT-Entscheider nahmen an der Befragung der Ludwig-MaximiliansUniversität (LMU) München teil. Rund 81 Prozent von ihnen erwarten, dass sich der bedarfsorientierte Bezug von IT-Ressourcen übers Netz überall durchsetzen wird. Jeder Zweite sieht im Cloud Computing künftig die dominante Form des ICT-Outsourcings. Unternehmen versprechen sich von der Wolke gleich mehrere Vorteile: Infrastruktur, Plattformen für die Entwicklung und den Betrieb von eigenen Anwendungen sowie Software stehen ohne eigene Investitionen zur Verfügung. Vertragslaufzeiten schrumpfen oder entfallen sogar, die Skalierbarkeit von Hard- und Software erfolgt nahezu in Echtzeit und die Abrechnung nach Verbrauch. Damit verwandeln Nutzer Fixkosten in variable, die dem aktuellen Geschäftsverlauf folgen. Daneben ermöglicht CloudSourcing einen raschen Zugriff auf neue Technologien. »Deutsche IT-Entscheider sehen hier einen noch größeren Vorteil als in den Ersparnissen«, sagt Professor Dr. Tobias Kretschmer, Direktor des Instituts für Kommunikationsökonomie an der LMU und Leiter der Life2-Studie. Nach Ansicht des Branchenverbands BITKOM benötigen in weniger als zehn Jahren viele Unternehmen keine eigene IT und Rechenzentren mehr. Analog zum Strom aus der Steckdose beziehen sie alle Ressourcen übers Netz. Steigende Datenübertragungsraten kommen diesem Trend entgegen.

Flexibilität – Cloud Computing Mehr als die Hälfte der Befragten ICT-Entscheider (51%) erwartet, dass sich Cloud Computing als dominierende Variante des ICT-Bezugs etablieren wird. Jeder zehnte Befragte geht davon aus, dass viele Firmen komplett auf Cloud Computing umstellen werden.

Life2-Studie: Mehr als 80 Prozent der IT-Entscheider erwarten, dass sich Cloud Computing durchsetzen wird / 60 Prozent interessieren sich für Private Cloud

STANDORTVORTEIL EUROPA Trotz aller Vorteile sehen die befragten IT-Entscheider in der Wolke auch Risiken, vor allem bei der Sicherheit. 44 Prozent fürchten zudem den Verlust der Kontrolle über Daten und Systeme, 38 Prozent sorgen sich vor Problemen mit dem Datenschutz. Hier geht es vor allem um die Frage nach dem rechtlichen Rahmen. Beim Datenschutz kennt fast jedes Land andere Gesetze. In vielen Branchen dürfen sensible Informationen deshalb keine Landesgrenzen überschreiten. In den USA müssen Unternehmen laut Patriot Act auf Anfrage jederzeit ohne Ankündigung komplette Backups an Behörden aushändigen. Ein richterlicher Beschluss ist nicht erforderlich. Große Cloud-Computing-Anbieter wie Micro-

soft, Google und Amazon sehen hier einen gravierenden Wettbewerbsnachteil gegenüber Konkurrenten aus Europa. Während Behörden in der Europäischen Union dem Schutz des Einzelnen verpflichtet sind, sind Akten in den Staaten öffentliches Eigentum. Die amerikanischen CloudProvider versuchen deshalb, vor dem USKongress einen besseren Datenschutz für ihre Kunden zu erzielen, damit diese ihre Informationen weiterhin bei ihnen verarbeiten und speichern lassen. CLOUD-ANBIETER OFT SICHERER ALS EIGENE IT-ABTEILUNG Zudem bringen viele Unternehmen den eigenen Angestellten mehr Vertrauen entgegen als fremden Cloud-Providern.

Allerdings setzten Anbieter der externen Cloud gegebenenfalls auf höhere Sicherheitsstandards als ICT-nutzende Unternehmen selbst, gibt Claudia Loebbecke, Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaft, Medien- und Technologiemanagement an der Universität Köln in der Studie Life2 zu bedenken. Das trifft insbesondere auf exklusive Private-Cloud-Angebote zu. Hier befinden sich Anwendungen und Daten innerhalb eines geschlossenen Netzwerks und der Provider stellt sie mit festen Verfügbarkeitsgarantien bereit. Die zertifizierten Spezialisten auf Providerseite sind zudem in der Regel besser im sicheren Umgang mit der Wolke ausgebildet als die IT-Mitarbeiter in Unternehmen und verfügen über adäquatere Technologien. Als zentrale Stelle steuern und kontrollieren sie alle Vorgänge in der Wolke. Der Kunde behält die Hoheit über seine Daten und bestimmt, wo sie gespeichert sind. Professionelle Provider sorgen zudem für hohe Ausfallsicherheit in ihren Rechenzentren. Knapp 60 Prozent der IT-Entscheider interessieren sich für Private-CloudAngebote. Rund 50 Prozent können sich zudem den Einsatz einer hybriden Kombination aus Public und Private Cloud vorstellen. Weniger geschäftskritische Anwendungen wie etwa E-Mail oder Office-Programme lassen sich hierbei standardisiert und kostengünstig aus der öffentlichen Wolke beziehen. von Peter Arbitter www.studie-live.de / www.t-systems.de

T-Systems verdoppelt Cloud in acht Monaten Drei Fragen an Olaf Heyden, Mitglied der Geschäftsführung und Leiter der Rechenzentren bei T-Systems, Deutschlands größtem ICT-Dienstleister

»Welche Rolle wird Cloud Computing aus Ihrer Sicht in Zukunft spielen?«

10.1 50.9

39.0

loud Computing wird sich als dominierende C Sourcing-Variante für ICT etablieren.

loud Computing wird, neben dem »klasC sischen« ICT-Sourcing, eine weitere Variante des ICT-Bezugs sein.

Viele Firmen werden überhaupt keine eigene ICT mehr vorhalten, sondern komplett auf Cloud Computing umstellen.

Befragung ICT-Entscheider, n = 1.255 Befragte, die der Ansicht sind, dass CC sich am Markt etablieren wird, gewichtet. Angaben in Prozent. Quelle: LIFE 2 – Vernetztes Arbeiten in Wirtschaft und Gesellschaft

OLAF HEYDEN, Mitglied der Geschäftsführung und Leiter der Rechenzentren bei T-Systems

Herr Heyden, 77 Prozent der IT-Entscheider, in deren Unternehmen bereits Cloud Computing genutzt wird, erwarten laut Life2-Studie steigende Investitionen in die Wolke. Entspricht dies Ihrem Eindruck?

Auf jeden Fall, Cloud Computing boomt. Wir bieten seit 2004 flexible Ressourcen nach Bedarf. Wenn ich auf das letzte Jahr blicke, entwickelt sich das lineare Wachstum immer mehr zu einer steilen Kurve. Heute liefern wir zwei Drittel

aller SAP-Ressourcen aus unserer Private Cloud – für rund 4.000 SAP-Systeme von mehr als 100 Kunden. Innerhalb von acht Monaten hat sich die Anzahl der Transaktionen verdoppelt: von 5 Millionen SAPS auf 10 Millionen. Wie erklären Sie diesen großen Nachfrageschub?

Die Wirtschaftskrise hat weltweit Unternehmen in allen Branchen wachgerüttelt. Beim klassischen Outsourcing lagen IT-Ressourcen in dieser Zeit brach, mussten aber trotzdem bezahlt werden. Parallel dazu bildete sich ein Investitionsstau. Denn die Hardware ist nach drei Jahren veraltet. Unternehmen stehen jetzt vor der Entscheidung, wieder massiv zu investieren oder die IT als Dienstleistung

zu beziehen. Mit Cloud Computing müssen sie nur bezahlen, was sie auch nutzen. Und das ohne Risiko und ohne Kapital zu binden. Trotzdem springen wegen Sicherheitsbedenken noch längst nicht alle Unternehmen weltweit auf den Zug.

Unternehmen wollen die Vorteile des Cloud Computing für sich nutzen und Kosten sparen. Aber nicht um jeden Preis. Sicherheit hat natürlich mindestens die gleiche Priorität. Hier hat Deutschland mit seinen hohen Datenschutzvorschriften einen Standortvorteil: Wir erhalten zunehmend Anfragen von großen Konzernen, wie sie internationale CloudAnwendungen in deutschen Rechenzentren betreiben lassen können.

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in|pact media Verlag

Systemmanagement durch Experten IT-Outsourcing verschafft Zugang zu wichtigem Spezialwissen

Oliver Schonschek / Redaktion

b es sich um den externen Betrieb der SAPSysteme handelt wie bei der 3M Deutschland GmbH, um die Auslagerung des gesamten elektronischen Datenaustauschs (EDI) wie bei der Metro Group oder um den Aufbau einer externen, besonders flexiblen IT wie im Fall der Steilmann Gruppe. Outsourcing gehört inzwischen für viele Unternehmen in Deutschland zu den bevorzugten IT-Strategien. Eine Studie von Gartner geht davon aus, dass 40 Prozent der Unternehmen in Europa noch in diesem Jahr den Budgetanteil für IT-Outsourcing erhöhen werden. Die Zahl der Unternehmen, die 50 Prozent oder sogar mehr als 75 Prozent ihres IT-Budgets für Outsourcing verwenden, steigt weiter an. Die Marktforscher von Pierre Audoin Consultants (PAC) und EITO rechnen für Deutschland in 2010 mit einer Steigerung des Umsatzes mit IT- und Business-Process-Outsourcing um fünf Prozent auf rund 14,6 Milliarden Euro. Von 2008 auf 2009 stieg der Umsatz in diesem Segment dagegen nur um 1,5 Prozent auf 13,9 Milliarden Euro. IT-OUTSOURCING SPART KOSTEN IT-Outsourcing nimmt also wieder Fahrt auf. Dabei suchen Unternehmen im IT-Outsourcing nicht nur eine Möglichkeit zur Reduktion ihrer Kosten, sie suchen auch nach Lösungen zur Neuausrichtung ihrer IT, zur Standardisierung ihrer IT-Prozesse, zur Erhöhung ihrer Systemverfügbarkeit und zur Bewältigung der steigenden Komplexität der IT-Systeme und der hohen Anforderungen an die Datensicherheit. Mit einem professionellen Outsourcing-Partner erhalten Unternehmen Zugang zu dem dafür notwendigen Fach-Know-how, das oftmals fernab ihrer eigenen Kompetenz liegt und sich nur sehr schwierig und kostspielig intern aufbauen und erhalten lässt. Im IT-Outsourcing werden dagegen nicht nur die Kosten für den Betrieb der IT-Systeme mit anderen Nutzern geteilt, sondern auch die Kosten für die IT-Spezialisten, die Mangelware auf dem Arbeitsmarkt sind. Laut einer Studie im Auftrag der EU-Kommission wird die Nachfrage nach IT-Experten in Deutschland in den kommenden Jahren beständig über dem Angebot liegen. Der Hightech-Branchenverband BITKOM sieht

in dem Expertenmangel eine der größten Herausforderungen der deutschen Wirtschaft in den kommenden zehn Jahren. Gegenwärtig gibt ein Drittel der Unternehmen aus dem Bereich Informationstechnologie und Telekommunikation an, dass der Fachkräftemangel ein Hindernis für ihre Geschäftstätigkeit ist. Diesem spürbaren Personalengpass im IT-Bereich können Unternehmen durch IT-Outsourcing geschickt begegnen. SICHERHEITSANFORDERUNGEN STEIGEN Wer IT-Outsourcing nutzt, muss je nach ausgelagerter Aufgabe nicht mehr selbst das Spezialwissen für Installationen, Wartung und Administration der IT-Systeme vorhalten. Auch die regelmäßige Aktualisierung der eingesetzten Systeme kann einem Outsourcing-Partner überlassen werden. Bei den über 8.000 Sicherheitslücken, die jährlich von Unternehmen in den eingesetzten Betriebssystemen, Office-Anwendungen und Browsern durch das Einspielen von Fehlerbehebungen behoben werden müssen, erspart dies einen hohen internen Aufwand. Die Abwehr immer neuer Bedrohungen aus dem Internet erfordert ebenfalls große interne Anstrengungen, wenn man auf keinen externen Spezialanbieter zurückgreifen kann. Wie eine Symantec-Studie zu »Managed Security in the Enterprise« zeigt, hat fast die Hälfte der Unternehmen Schwierigkeiten bei der Gewährleistung der IT-Sicherheit. Insbesondere die Personalknappheit macht den betroffenen Unternehmen zu schaffen. Zwei von fünf Unternehmen erklärten, im IT-Bereich unterbesetzt zu sein. 61 Prozent der befragten Betriebe wollen deshalb zu Managed Security greifen, also einem teilweise oder vollständigen Outsourcing der IT-Sicherheit. Die möglichen Anbieter für das IT-Outsourcing sollten nicht nur nach Kostengesichtspunkten verglichen werden, wenn Spezialwissen und ein sicherer Betrieb gefragt sind. Dienstleister für IT-Outsourcing müssen ein zuverlässiges Sicherheits- und Datenschutzkonzept, sichere IT-Infrastrukturen, nachweisbare Qualitätsstandards, dokumentierte Abläufe und Prozesse, die Einhaltung der vereinbarten Service-Levels und anerkannte Zertifizierungen nachweisen können. Der Anbieter sollte offen sein für Auditierungen durch den Auftraggeber, wie es zum Beispiel das Bundesdatenschutzgesetz fordert. Er sollte die geforderten Berichte liefern können, welche die notwendige Verfügbarkeit belegen, und die

Dem Fachkräftemangel im IT-Bereich können Unternehmen durch das Outsourcing ihrer IT geschickt begegnen.

Fachkunde des eingesetzten Personals nachweisen. Mögliche Abhängigkeiten von dem IT-Outsourcing-Partner sollten frühzeitig analysiert werden. So sollte bereits bei den ersten Vertragsverhandlungen darüber gesprochen werden, wie ein Wechsel des Outsourcing-Partners ablaufen kann. Professionelle Anbieter haben dafür nicht nur Verständnis, sie sehen sogar spezielle Abläufe für die Migration zu einem anderen Provider vor. Zudem sollte auch geklärt werden, wie das für die geplante Auslagerung erforderliche Spezialwissen bei dem Dienstleister dauerhaft gewährleistet wird. Mitunter steht und fällt ein spezielles Angebot des Outsourcing-Partners mit der Verfügbarkeit einiger weniger Mitarbeiter. Durch den herrschenden Fachkräftemangel dürften diese Spezialisten durchaus interessante Angebote aus dem Wettbewerb erhalten. Verlassen die Experten unerwartet den Dienstleister, könnte das Outsourcing-Projekt in Gefahr geraten. Die Suche nach dem richtigen Outsourcing-Partner ist also nicht einfach. Hinzu kommt, dass der Markt für ITOutsourcing durchaus dynamisch ist. Wie eine Untersuchung von PAC zeigt, machen zwar die Top Fünf unter den IT-Outsourcing-Anbietern 45 Prozent des Marktes in der DACH-Region unter sich aus. Doch alleine in Deutschland, Österreich und der Schweiz gibt es rund 100 Anbieter in diesem Bereich. Inzwischen scheinen die kleineren Anbieter und Newcomer Marktanteile zu gewinnen, wie eine Gegenüberstellung der Marktaufteilung von 2005 und 2009 durch PAC zeigt. Zudem erwartet Gartner laut der Studie »Outsourcing's Wild Ride: Where Will It Take You?«, dass in Zukunft die Vertragsdauer im IT-Outsourcing immer kürzer werden wird, die Suche nach dem besten Anbieter also keine einmalige Angelegenheit ist, sondern ein laufender Prozess. Einen weiteren Trend im IT-Outsourcing sieht Gartner darin, dass Unternehmen in Zukunft eher zu mehreren spezialisierten Outsourcing-Anbietern greifen werden, anstatt ihre komplette IT an nur einen Dienstleister zu übertragen. IT-Manager werden deshalb zunehmend zu Sourcing-Managern werden, die die Outsourcing-Partner steuern und überwachen. Unternehmen werden dann weniger interne IT-Richtlinien benötigen, sondern vielmehr eine durchdachte Outsourcing-Strategie. Grundlage sollte dabei sein, dass trotz IT-Outsourcing zahlreiche gesetzliche Verpflichtungen für den IT-Betrieb bei dem Auftraggeber verbleiben. Dazu gehören der Schutz der personenbezogenen Daten von Kunden und Mitarbeitern ebenso wie die Einhaltung der Aufbewahrungspflichten für elektronische Dokumente und die rechtzeitige Löschung von Daten, die nicht mehr erforderlich sind. Fehlendes IT-Know-how wird sich also durch IT-Outsourcing kompensieren lassen, nicht aber mangelndes Management-Know-how.

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ERFOLGSMODELL OUTSOURCING

— Unternehmensbeitrag SIEMENS IT SOLUTIONS AND SERVICES —

Echter Mehrwert durch Outsourcing Outsourcing-Experte Swen Rehders über iPads am Arbeitsplatz, Clouds und warum sich das Auslagern von IT lohnt

Herr Rehders, wird das iPad künftig auch zum Arbeitsgerät oder sind »User Owned Devices« (UoD) nur ein Hype?

Immer mehr Mitarbeiter wollen ihre privaten PCs und Notebooks auch beruflich nutzen, deshalb sind User owned Devices kein Hype. Sie sind heute nicht nur im Büro Realität, sondern sogar in Produktionsumgebungen. Ich kann zum Beispiel hier und jetzt mit meinem iPad auf ein virtuelles PLM-System zugreifen. Auch für Wartungsarbeiten in der Produktion eignet sich das tastaturlose iPad zum Beispiel sehr gut. Voraussetzung ist natürlich die sichere Anbindung an die Infrastruktur des Unternehmens. Und die schaffen wir mit einer virtuellen CloudUmgebung. Wegen der großen Nachfrage sind solche UoD-Services heute schon wichtiger Bestandteil unseres Portfolios. Stichwort Cloud Computing: Wie adressieren Sie als klassischer OutsourcingAnbieter das Thema?

Cloud Computing bietet gerade im Outsourcing großartige Möglichkeiten,

durch Skalierungseffekte Kosten zu senken. Das kommt unseren Kunden zu Gute. Aber industrialisierte, standardisierte Cloud Services sind nur die halbe Miete, denn was zählt, ist Flexibilität. Es gilt, den klügsten Weg zu finden, die neuen Möglichkeiten zu nutzen: im Hinblick auf Sicherheit, Integration in die bestehende ITLandschaft und immer wichtiger auch auf Geschäftsprozesse. Letzteres macht übrigens Joint Venture Modelle mit den Kunden immer interessanter – für beide Seiten. Welcher ist denn der klügste Weg in Sachen Cloud und Sicherheit?

Das hängt von den Anforderungen des Unternehmens ab. Für sehr sicherheitsrelevante Daten und Anwendungen etwa eignet sich eine private Cloud. Dabei weiß der Kunde genau, wo seine Daten liegen. Sie können zusätzlich verschlüsselt übertragen und in sicheren Datenbanken gespeichert werden. Ihr Unternehmen positioniert sich als Experte für Transformation: Wo liegt denn der konkrete Geschäftsnutzen?

Allein mit der Optimierung der IT-Infrastruktur ist unseren Kunden nicht geholfen. Der echte Mehrwert besteht darin, ihre Kernprozesse so zu gestalten, dass sie nachhaltig Kosten senken, flexibel sind und Innovationen vorantreiben können. Das wiederum erfordert ein tiefes Branchenverständnis, das wir durch unseren Siemens-Hintergrund wie kein anderer Anbieter mitbringen. Ein Beispiel ist die Serialisierung von Medikamenten, um Fälschungen zu vermeiden: Hier übernehmen wir für Pharmahersteller das gesamte Handling vom Top Floor zum Shop Floor inklusive Hard- und Software, Wartung, ERP- und Partner-Anbindung. Kunden wie Merck Serono wissen die Geschäftsvorteile daraus zu schätzen.

aufträge haben wir zusätzlich ein globales Deal-Team aufgebaut. In einer vertrauensvollen Partnerschaft mit unseren Kunden steht die persönliche Beziehung und Beratung im Mittelpunkt. Zudem bündeln wir unsere weltweiten Outsourcing-Experten aus 40 Ländern, so dass die Kunden von einem zuverlässigen, internationalen Netzwerk profitieren.

www.siemens.com/it-solutions

Herr Rehders, wie wollen Sie künftig große Outsourcing-Aufträge gewinnen?

Unser Patentrezept dafür heißt Fokussierung, Vertrauen und Kontinuität: So ist unsere gesamte Organisation – vom Mitarbeiter bis zum Management – auf Vertrieb ausgerichtet. Speziell für Groß-

SWEN REHDERS, Leiter Global Outsourcing Engagements bei Siemens IT Solutions and Services

— Unternehmensbeitrag CAPGEMINI —

IT-Sourcing als Ansatz zur strategischen Neuausrichtung

Der deutsche ITOutsourcing-Markt hat eine interessan te Eigenschaft: Seit jeher wird er als Wachstumsmarkt gesehen, konnte diese Erwartungen bis dato aber nie wirk lich erfüllen. InsTHOMAS SIEMS, Account Executive für besondere die mittelOutsourcing Services bei Capgemini ständische, oftmals noch inhabergeführte Fertigungsindustrie, die einen Großteil der Unternehmen hierzulande stellt, tut sich meist mit einem mit externen Partnern gestalteten IT-Sourcing schwer. Das ist insofern interessant, als dass viele dieser Unternehmen ihr Kerngeschäft durch Innovationspartnerschaften entlang der Lieferkette schon längst auf die durch die Globalisierung gesetzten neuen Rahmenbedingungen und -zwänge ausgerichtet

haben. Neben strukturellen Hindernissen kommt speziell in Deutschland vielleicht auch der Hang hinzu, zunächst Risiken zu sehen, bevor man sich auf die Vorteile eines IT-Outsourcings einlässt. Oft genug müssen diese auch gegen erhebliche interne Widerstände verteidigt werden, die jegliche Veränderung des Arbeitsumfelds ablehnen. Die Chancen, die sich durch ein strategisches Sourcing bieten könnten, werden so oftmals im Keime erstickt. Lieferant oder strategischer Partner?

Allen Widrigkeiten zum Trotz nutzen dennoch etliche Unternehmen das Outsourcing als Instrument, um langjährige Probleme mit ihrer IT zu beheben oder sich komplett auf neue Technologien hin neu auszurichten. Es sind meist Firmen, die auf globales Wachstum getrimmt werden und gleichzeitig unter enormen Kostendruck stehen. Dass es sich dabei vor allem um Firmen mittlerer Größe han-

delt, spiegelt sich auch in der Statistik der letzten Jahre wider. Die durchschnittliche Vertragsgröße im IT-Outsourcing liegt bei rund 25 Millionen Euro bei einer Laufzeit von fünf Jahren. Die auf solche Situationen spezialisierten Outsourcer haben sich dabei in den letzten Jahren grundlegend vom »Lieferanten, der das Eisen betreibt« zum strategischen Partner gewandelt. Über nutzungs- und service-orientierte Dienstleistungen wurde das Portfolio auf Analyse, Re-Design und Betrieb von ganzen Geschäftsprozessen erweitert. Die Auslagerung an den Dienstleister wird also mit einer grundlegenden Veränderung statt dem reinen Weiterbetrieb verbunden – dem »Transformational Outsourcing«. Welche Vorgehensweise ist die richtige?

Die Übernahme einer existierenden ITLandschaft und Transformation am lebenden Objekt setzt viel Erfahrung auf Seiten des Dienstleister voraus. Der Auftraggeber

profitiert von einer solchen Zusammenarbeit auf mehreren Ebenen. Er kann zunächst einmal die Investitionskosten für die Anschaffung neuer Hardware, die Aufwände für die Migration der Altsysteme und das Re-Design der Prozesse über die Outsourcing-Vertragslaufzeit verteilen. Das belastet den Cash-Flow nicht negativ und findet damit auch Wohlwollen auf der Business-Seite. Weitere Möglichkeiten ergeben sich über die Identifizierung von »Quick Wins«. Dabei werden große Kostentreiber in der IT gleich zu Beginn der Zusammenarbeit aus dem Weg geschafft und das frei werdende Kapital für Investitionen in Innovationen und Projekte eingesetzt. Dem Kundenunternehmen steht hierbei dann die gesamte Technologiekompetenz und Lieferfähigkeit im Sinne einer Neuausrichtung der IT durch strategisches Sourcing zur Verfügung. www.de.capgemini.com

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Vergabe steigert Qualität Elektronische Beschaffungssysteme erobern den Markt

Axel Novak / Redaktion

ie Krise führt die Unternehmen zur Kernkompetenz zurück, so das Credo vieler Firmen heute. Selbst vor einer originären Aufgabe wie dem Einkauf macht das Business Process Outsourcing (BPO) keinen Halt mehr. Dienstleister übernehmen den kompletten Beschaffungsprozess und stellen so genannte eProcurement-Lösungen bereit, die den Einkauf elektronisch unterstützen. Jüngstes Beispiel ist Nokia Siemens Networks. Für den Telekommunikationskonzern steuert die Capgemini-Geschäftseinheit BPO in den kommenden Jahren die weltweite Auftragsabwicklung, das so genannte Global Order Management. Capgemini erbringt Services wie Liefervorbereitung, Kundenauftragsabwicklung, Versandsteuerung und Rechnungsstellung. Die direkte Schnittstelle zum Kunden bleibt bei Nokia Siemens Networks. Doch wechseln rund 400 Mitarbeiter in das Capgemini BPO Supply

Chain Services-Team. Weitere 300 Subkontraktoren arbeiten unter die Regie von Capgemini. »Wir sind zuversichtlich, dass diese Partnerschaft unsere Auftragsabwicklung wie auch die Lieferprozesse wesentlich verbessern wird«, so Johannes Giloth, weltweiter Supply-Chain-Leiter von Nokia Siemens Networks. »Wir können uns somit noch intensiver auf die Aspekte mit direkten Kundenkontakten in der Supply Chain konzentrieren.« Antreiber – und Voraussetzung – dieser Vergabe von elementaren Aufgaben sind elektronische Lösungen. Die Einkäufer setzen solche Instrumente vor allem ein, um Kosten zu senken und ihre Geschäftsabläufe zu beschleunigen. »Der Trend zur intensiveren Nutzung solcher E-Tools hält an – und verstärkt sich weiter«, so der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik eV (BME), der in diesem Jahr erneut Unternehmen zur Nutzung von elektronischen Beschaffungssystemen befragt hat. Im Ergebnis senken deutsche Unternehmen durch den Einsatz von elektronischen Katalogsystemen ihre Prozesskosten um bis zu 25 Prozent, bei Ausschreibung um 13

Prozent und bei Auktionen um fünf Prozent. »Es müssen nicht immer hochspezielle E-Tools mit bis ins kleinste Detail auf die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens zugeschnittenen Lösungen sein. Es lassen sich auch mit preiswerten Standard-Software-Paketen Kostenvorteile erzielen«, so Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky von der Universität Würzburg. Allerdings sind eProcurement-Anwendungen recht teuer. Outsourcing kann hier ebenfalls Kosten senken. Zudem zeigen Erfahrungen, dass beim Outsourcen von Beschaffungsprozessen sowohl die Qualität als auch die Transparenz steigen – was wiederum die Kosten dämpft. Und die Mitarbeiter in den Unternehmen müssen keine Zeit für wertschöpfungsschwache Prozesse aufwenden oder sich extra Fachwissen erarbeiten. Und schließlich übersteigt die Qualität der Standards der spezialisierten Dienstleister häufig die der Unternehmen. Der Outsourcing-Anbieter muss ständig mit neuesten Technologien arbeiten. Aufgrund der Nutzung durch viele Kunden kann es diese allerdings kostengünstiger skalieren.

Outsourcing-Trends Anbieter werden sich zu Netzwerken mit eigenem Branding zusammenschließen

Dirk Srocke / Redaktion

uo vadis, Outsourcing? Befragt man Unterneh mensberater nach aktuellen Trends im Outsourcing-Sektor, erntet man häufig nebulöse Best Practices und Binsenweisheiten. Ralf Hoffmann, Berater bei Miebach Consulting, erkennt immerhin einen stabil zunehmenden Markt, der etwas schneller wächst als die Gesamtwirtschaft. Vom IT-Branchenverband BITKOM veröffentlichte Zahlen bestätigen dies. Im aktuellen Jahr sollen die mit IT-Business-ProcessOutsourcing erzielten Umsätze um fünf Prozent steigen. Mit 40 Prozent hat die Industrie noch den größten Anteil am Outsourcingmarkt, allerdings mit sinkender Tendenz. Zuwächse erwarten Analysten dagegen bei Energieversorgern; bis 2014 werde deren Outsourcing-Volumen jährlich um über 20 Prozent steigen. Verstärkt auslagern werden zudem mittelständische Unternehmen fast aller Branchen. Die könnten womöglich ihr Finanz- oder Rechnungswesen an Dienstleister abgeben. Eine Tendenz hierzu schildert jedenfalls Michael Suska, Partner bei der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Pricewater-

houseCoopers. Die in den USA aufkommende Praxis werde mit einiger Verzögerung wohl auch in Deutschland ankommen und zumindest teilweise umgesetzt werden. Bereits jetzt angekommen ist hierzulande das ausgelagerte Sekretariat, sagt dagegen Sven Hallscheidt, Dienstleistungsexperte beim Deutschen Industrie- und Handelskammertag. Mit der gemieteten Vorzimmerdame könnten kleine oder wachsende Unternehmen flexibel erreichbar bleiben, auch wenn das firmeneigene Telefon nicht besetzt ist: »Über IT-Schnittstellen lassen sich solche Geschäftsprozesse auch viel besser an ein Unternehmen andocken als noch vor zehn Jahren.« Zur Zahl der Outsourcing-Anbieter befragt, prognostiziert Hallscheidt Konzentrationsprozesse: »In absehbarer

Zeit wird es mehr Große als Kleine geben.« Dienstleister werden sich zu Netzwerken zusammenschließen und Kunden verschiedene Angebote unter einer Marke machen. Exemplarisch nennt Hallscheidt PR-Agenturen, die zugleich Layout-Dienste, Texter und vielleicht auch Coaches vermitteln. Branchengrößen wie IBM werden vermutlich aber auch in Zukunft unter eigener Flagge auftreten. Mit seinen Dienstleistungen verlässt der Anbieter mittlerweile jedoch die klassische IT-Umgebung: IBM verkauft eigene Kapazitäten und übernimmt so das Service Management für andere Unternehmen. Das müssen nicht zwingend Anbieter von Computern sein. Falk Haewecker, Director für Technical Support Outtasking, erklärt: »Wir bedienen Branchen, die ähnliche Anforderungen an Prozesse stellen wie der IT-Sektor.« Konkret kann das heißen, dass IBM den Garantiedienst für Waschmaschinen steuert. Die Verbindung zwischen Hersteller und Kunden sollen detaillierte Governance-Richtlinien sichern. Branchenkenner können sich sogar vorstellen, dass Unternehmen wie die IBM mittelfristig auch den kompletten Vertrieb fremder Produkten übernehmen. Konkretes hierzu ist allerdings noch nicht bekannt.

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ERFOLGSMODELL OUTSOURCING

— Unternehmensbeitrag ACCENTURE —

Strategisches IT-Sourcing Agilität ist eine zentrale Anforderung an die IT. Outsourcing liefert die nötigen Instrumente.

Die digitale Transformation ist in vielen Unternehmen mittlerweile bis in die Kernprozesse vorgedrungen. War bis vor einigen Jahren IT vor allem ein Mittel, um die Effizienz von Abläufen DR. RALPH JAHNKE, Executive Partner zu steigern, so ist sie Accenture heute unabdingbare Voraussetzung vieler Vorgänge. Die Konvergenz von IT und Geschäftsprozessen bringt mit sich, dass sich der rasante technologische Wandel direkt auf Geschäftsmodelle und Marktbedingungen auswirkt. Unternehmen müssen heute schnell reagieren, um wettbewerbsfähig zu sein. Der IT wächst so eine strategische Rolle in der Unternehmensentwicklung

zu. Unternehmen müssen eine agile Infrastruktur und Anwendungslandschaft schaffen, die entlang des Geschäftsbedarfs atmet, neue Technologien sinnvoll einbindet und bei Akquisitionen oder Ausgliederungen schnell adaptiert werden kann. IT-Abteilungen müssen sich der Tatsache stellen, dass sie nicht mehr nur bestehende Systeme am Laufen halten, sondern dass sie den Wandel im Unternehmen mit gestalten. Den IT-Abteilungen steht damit ein massiver Wandel ins Haus, um Kapazitäten wie Ressourcen neu zu fokussieren. Die Herausforderung für die Verantwortlichen besteht darin, die Aufgaben dergestalt neu zu verteilen, dass interne Ressourcen für strategische Projekte freiwerden, ohne mehr Budget oder zusätzliches Personal zu benötigen. Einen wichtigen Beitrag dazu leistet ein strategisch

geplantes Outsourcing. Grundlage dafür ist, die Aufgaben und Tätigkeiten in der IT-Abteilung nach strategischer Bedeutung richtig zu klassifizieren. So lassen sich ressourcenintensive Basis- und Routineaufgaben identifizieren, die keinen strategischen Mehrwert für die Weiterentwicklung des Geschäfts liefern. Diese Aufgaben sollten an einen Dienstleister ausgegliedert werden, der in der Regel die Leistungen günstiger und flexibler anbieten kann. Auch Entwicklungsprojekte können in ähnlicher Weise strukturiert werden: Während die Analyse des Geschäftsbedarfs und das Design der Serviceanforderungen im eigenen Unternehmen geleistet wird, kann der Dienstleister die zeitraubenden und ressourcenintensiven Tätigkeiten wie technische Beschreibung, Umsetzung und Testbetrieb übernehmen, bis hin zur Durchführung von Integrati-

onstests. Der Auftraggeber muss am Ende nur noch das fertige Produkt abnehmen. Eine solche Strukturierung der Aufgaben fokussiert die Ressourcen der ITAbteilung auf strategische Projekte, so dass der Wertbeitrag der IT für das Unternehmen erheblich steigt. Das zeigt ein Beispiel aus der Pharmabranche. Für die Hersteller sind kürzere Entwicklungszyklen essenziell. Flexibles Outsourcing bietet die Möglichkeit, kurzfristig notwendiges Know-how und Kapazität für ressourcenintensive Entwicklungsaufgaben einzukaufen. Möglich ist dies jedoch nur, weil die IT ihre Prozesse neu strukturiert hat und die Voraussetzungen für mehr Agilität geschaffen hat – nicht zuletzt mithilfe von Outsourcing.

www.accenture.com

— Unternehmensbeitrag BOSCH SICHERHEITSSYSTEME —

Sicherheit ist Vertrauenssache! Bernhard Kempf ist Vertriebsleiter des Geschäftsbereichs Gebäudesicherheit bei der Bosch Sicherheitssysteme GmbH.

Sicherheit sollte für alle Unternehmen eine ganz besondere Priorität haben. Wäre es da nicht besser, möglichst viel selbst zu machen, statt outzusourcen?

Ihre Frage beantworte ich mit einem klaren JA! Das hört sich wie ein Widerspruch an, den ich gerne aufkläre. Stellen Sie sich vor, Sie haben ein Kind. Sie wollen, dass es gesund ist und bleibt. Sie wünschen sich eine lebenswerte Zukunft für Ihren Nachwuchs und neben vielen anderen Dingen tun Sie natürlich alles, damit ihm nichts zustößt. Zum Beispiel im Auto. Sie werden sich informieren wie Ihr Kind möglichst sicher im Wagen mitfahren kann. Sie kümmern sich um die BERNHARD KEMPF, Vertriebsleiter Geschäftsbereichs Gebäudesicherheit, Bosch Sicherheitssysteme GmbH

Sicherheit Ihres Kindes, indem Sie sich intensiv mit dem Thema befassen. Niemand würde nach diesen Überlegungen auf die Idee kommen, sich einen Sicherheitssitz selbst zu basteln. Für eine gute Sicherheitslösung bedarf es also einerseits des Kunden, der sich mit dem Thema Sicherheit auseinandersetzt und andererseits eines professionellen Partners. Nur aus einer solchen Zusammenarbeit kann eine Lösung entstehen, auf die sich der Kunden verlassen kann. Welches Produkt- und Dienstleistungsportfolio bieten Sie an?

Bosch Sicherheitssysteme ist einer der größten Fach-Errichter in Deutschland. Von der Beratung über die Errichtung bis zur Finanzierung gewährleisten wir mit unseren kompletten Sicherheitslösungen individuellen Schutz. Unsere Kunden erhalten durch uns Prozesssicherheit und können sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren.

Das typische Projekt gibt es so nicht. Dazu sind die Anforderungen unserer Kunden zu individuell und die Lösungen zu spezifisch. Denken Sie an das Kind im Auto: Kinder sind verschieden groß, verschieden alt, die Vorlieben der Eltern für Autos, ästhetische und auch finanzielle Kriterien spielen eine wesentliche Rolle. Wir haben uns darauf eingestellt und den Prozess von der Beratung über das Errichten und den Service bis zur Finanzierung professionell strukturiert. Unsere deutschlandweit rund 2 700 Vertriebsbeauftragten, Projektleiter und Techniker arbeiten eng mit unseren Kunden vor Ort zusammen.

Die Fülle der heutigen und zukünftigen Kommunikations- und Interaktionswege unserer Gesellschaft wird weiter zunehmen. Dabei sind zuverlässige Komponenten, die stetig weiter entwickelt werden von grundsätzlicher Bedeutung. Die Anwendungen werden aber immer komplexer. Daher fordern die Kunden mehr und mehr einen Partner mit dem sie auf »Augenhöhe« sprechen können und der ihre Prozesse und Anforderungen kennt und versteht. Diesen Trend haben wir früh erkannt und bieten neben einer flächendeckenden Präsenz ein Key-Account- und Branchenmanagement. Besonderen Schwerpunkt bilden Geldinstitute, Infrastrukturen der Energiewirtschaft, Groß- und Einzelhandel und die öffentlichen Hand.

Welche Trends sehen Sie hinsichtlich Sicherheitssystemen und den Kundenanforderungen?

www.bosch-sicherheitssysteme.de

Können Sie kurz den typischen Ablauf eines Projekts aus Ihrer Sicht skizzieren?

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Logistik im Fokus Ausgelagerte Logistik-Dienstleistungen bewähren sich in der Krise

Axel Novak / Redaktion

n der Logistikbranche hat die Krise tiefe Spuren hinterlassen, weil Industrie und Handel weniger produziert und transportiert haben. So gab die Industrie im vergangenen Jahr durchschnittlich elf Prozent ihrer Umsätze für Logistik aus. Knapp die Hälfte dieser Ausgaben verwendeten die Unternehmen, um ihre eigenen Logistikprozesse an Dritte zu vergeben, also outzusourcen. Dieser Anteil allerdings sank um zehn bis 15 Prozentpunkte im Vergleich zu den vergangenen Jahren. Gleichzeitig stiegen aber bei vielen Unternehmen die Logistikausgaben für outgesourcte Prozesse. Zu diesem Ergebnis kommt die diesjährige Studie »Third Party Logistics« (3PL), für die der Consulter mit dem Georgia Institute of Technology und dem Logistikdienstleister Panalpina rund 1.900 Unternehmen und Logistikdienstleister (3PLs) aus Europa, Nord- und Lateinamerika sowie Asien befragte. »Daraus schlussfolgern wir, dass die Unternehmen in der Krise die Kosten für ihre externen Dienstleister einfach schneller zurückfahren konnten als die gesamten Logistikausgaben«, erklärt Dr. Martin Raab, Leiter Supply Chain Manage-

ment bei Capgemini Consulting. Insgesamt sind Industrie und Handel mit den Leistungen ihrer Logistiker zufrieden. Mittlerweile sind Dienstleister und Kunde eng zusammengewachsen. Zu eng manchmal? So sind die Logistiker, die das Geschäft ihrer Auftraggeber sehr gut kennen, davon überzeugt, dass sie die Markteinführung von Produkten und die Integration der Lieferkette beschleunigen können. Die Auftraggeber aus Handel und Industrie allerdings glauben das nicht und wollen ihre Kernkompetenz bei diesem Thema nicht in Frage stellen. Allerdings haben die Berater zwei Trends festgestellt, die wichtige Aufgaben in den Unternehmen betreffen. Zum einen geht es um Zahlen. Die Volatilität der Weltmärkte zwingt die Unternehmen dazu, ihre Produktions-

und Lieferketten ständig zu überwachen und anzupassen. Weil Lohn- und Transportkosten ständig schwanken, versuchen immer mehr Unternehmen, sämtliche mit dem Produkt verbundenen Kosten von der Produktion bis zur Auslieferung inklusive Transport, Zölle und Steuern sowie die Versicherungs- und Finanzierungskosten als Grundlage ihrer Entscheidungen darzustellen. Allerdings sind diese Kosten in vielen Unternehmen nicht auf Anhieb verfügbar. Gerade in international operierenden Unternehmen sind die nötigen Kennzahlen in den verschiedenen Abteilungen verstreut und nicht zentral zusammengeführt. Daher wünschen sich 64 Prozent der befragten Unternehmen von ihrem Logistikdienstleister ein genaues Reporting über diese Kostenfaktoren. Allerdings bietet das nur jede vierte Dienstleister an. Zum anderen ist das Klima Thema: Die Diskussion um den CO2-Fußabdruck vieler Produkte erfordert von den Logistikern, die für ihre Industriekunden weltweite Supply Chains managen, Einsatz und Phantasie. Daher ist das Thema Nachhaltigkeit von Transportketten für 87 Prozent der Auftraggeber wichtig – vor allem in der Konsumgüterindustrie. Sie erwarten von ihrem Dienstleister, dass er diesen Aspekt berücksichtigt.

Outsourcing der Selbsterkenntnis Externes Coaching kann helfen, den Blick für Geschäftsprozesse und Mitarbeiterbeziehungen zu schärfen

Dirk Srocke / Redaktion

estandene Manager, die in aller Seelenruhe Symbole auf einem Tisch sortieren, sind schon ein seltsamer Anblick. Für den Senior Coach und Organisationsentwickler Claus-Dieter Hildenbrand zählt dieses Bild jedoch zum Alltag. Das Präsidiumsmitglied im Deutschen Bundesverband Coaching e.V. hilft Organisationen dabei, problematische Prozesse in den Griff zu bekommen. Am besten funktioniere das mit dem entsprechenden Abstand zum Tagesgeschäft begründet Hildenbrand die Praxis, Führungskräfte in sein »Competence Center« im Schwarzwald zu laden und zu betreuen. Im Zentrum der Bemühungen stehen dabei nicht Maschinen oder Finanzen, sondern der Mensch. Dessen beruflicher Erfolg kann beispielsweise an chronischer Überlastung kranken. Ebenso vorstellbar sind Führungskräfte, die ihre Ziele nicht durchsetzen können oder bei der Belegschaft auf Widerstand stoßen. Hildenbrand vermeidet das Wort »Defizit« und spricht lieber von »ausbaufähiger Führungsperformance«. Schließlich gebe es auch in ge-

sunden Organisationen immer Veränderungspotentiale, insbesondere »mit Blick auf das, was kommen kann«. Obwohl Hildenbrand mitunter auch auf der Sachebene Veränderungen anstößt, grenzt sich der Coach deutlich von Unternehmensberatern ab. Man wolle Ressourcen und Potenziale erkennen, aber keine expliziten Ratschläge geben, sagt der Anhänger der Systemtheorie. Der Kunde gibt das Ziel vor und soll selbst Lösungsansätze und Synergien finden. Die Autonomie des Klienten werde dabei nicht angetastet. Was sich wie ein Selbstläufer anhört, erfordert anscheinend doch externe Kompetenzen. Hildenbrand bemüht das Bild eines Amethysten: Während das aufgeschlagene Roh-Mineral auf einer Seite unscheinbar wirkt, offenbaren sich von einem anderen Blickwinkel bezaubernd schöne Kristalle. Ebenso könne ein Coach neue Blickwinkel auf ein Unternehmen öffnen. Als Hilfsmittel nutzt der Coach vertrauliche Gespräche und kreative Ansätze, wie Rollenspiele oder die eingangs erwähnten symbolhaften Darstellungen. »Die Beziehungsebene bestimmt die Sachebene«, so begründet Hildenbrand sein Arbeitskonzept. Fundament der spie-

lerisch klingenden Ausdrucksformen ist jedoch eine umfangreiche Diagnose des Ist-Zustands einer Organisation. Hildenbrand setzt auf eine selbst entwickelte Software, die abfragt, wie Mitarbeiter zum System stehen, wie sie sich fühlen, welche Strukturen oder Prozesse verbessert werden können. Die erfassten Daten sind Ausgangspunkt für das Coaching wie auch Erfolgskontrolle. Am Ende der mit externer Hilfe optimierten Prozessdesigns werden die Punkte abermals abgefragt und in wachsenden Abständen »reflektiert und verfestigt«. Im Idealfall arbeiten die gleichen Mitarbeiter nach einem Coaching deutlich effektiver und zufriedener miteinander. Auf Dauer will Claus-Dieter Hildenbrand kein Unternehmen begleiten, sondern sich lieber langsam aus einer verfestigten Organisation ausschleichen, so ähnlich wie ein Medikament. Den wirtschaftlichen Erfolg seiner Dienste wagt der Coach nicht zu bemessen, verweist aber auf positive Rückmeldungen und Referenzen. Offenbar lohnen sich die Dienste eines organisationsfremden Coaches in jedem Fall, selbst bei Stundenhonoraren zwischen 150 und 400 Euro.

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ERFOLGSMODELL OUTSOURCING

— Unternehmensbeitrag LOXXESS —

B2B- und B2C-Logistik aus einer Hand Die Loxxess AG ist auf komplexe Outsourcing-Projekte in der Industrie- und Handelslogistik spezialisiert.

Hr. Dr. Amberger, Ihr Unternehmen verzeichnet eine steigende Outsourcingnachfrage bei Kunden, die neben dem B2B Geschäft nun auch über E-Commerce in den direkten Kontakt zum Endkunden treten möchten. Wie erklären Sie sich das?

Eine Erweiterung vom B2B- in das B2C Geschäft benötigt andere Logistikstrukturen. Wir sind auf solche Herausforderungen spezialisiert. Welche Herausforderungen ergeben sich durch eine solche Geschäftsveränderung?

Die Komplexität beginnt bereits in der IT. Die bekannten Warenwirtschaftssysteme wie SAP sind nicht auf das Endkundengeschäft ausgelegt. Ebenso wenig können vorhandene B2B-Strukturen im Kundenservice oder im Lagerverwaltungssystem ohne weiteres übernommen werden. Welche Änderungen und Anpassungen müssen denn erwartet werden?

Beispielsweise ist ein vorhandenes B2B Call Center nicht 1:1 auf das End-

kundengeschäft übertragbar. Denn neben den Geschäftszeiten ändern sich auch die Anforderungen an die Kundenbetreuer. Grundsätzlich greifen im Endkundengeschäft völlig andere Rechtsthemen wie Fernabsatzgesetz, Jugendschutz oder die Einhaltung der Datenschutzrichtlinien. Europaweites E-Commerce bedeutet Mehrsprachigkeit, Verwaltung von unterschiedlichen Mehrwertsteuersätzen sowie professioneller und sensibler Umgang mit unterschiedlichen Käufer-Kulturen. Ein Call Center Agent muss einen temperamentvollen italienischen Kunden völlig anders bedienen als einen eher zurückhaltenden skandinavischen. Sie haben auch Umstellungen bei den Lagersystemen erwähnt. Was sollte man hier berücksichtigen?

B2B-Lagersysteme und -Geschäftsprozesse sind meist nicht auf das geforderte B2C-Fulfillment ausgelegt. Endkunden möchten personalisierte Anschreiben oder individualisierte Produkte. Händler be-

stellen große Sendungen, die Rechnung wird separat nachgeschickt. Der Konsument hingegen bestellt Kleinstsendungen mit wenigen Bestellpositionen in einzelnen Paketen und beigelegter Rechnung. Das erfordert eine andere Art Auftragsabwicklung.

kontinuierlichen Personaleinsatz. Und dem Endkunden, dem in vielen Fällen ein kleineres Artikelsortiment offeriert wird, kann ohne zusätzliche Bestandskosten das gesamte Artikelspektrum angeboten werden.

Ist es da nicht nahe liegend die Prozesse für das neue, also das B2C-Geschäft auszulagern und die B2B-Prozesse in bewährter Weise fortzuführen?

www.loxxess.com

Nahe liegend sicherlich, aber effizient keinesfalls. Das führt generell zu doppelten Aufwänden und Kosten. Das führt dann zum Schluss, dass alles aus einer Hand besser ist.

Wenn Sie einen Logistik-Spezialisten haben, der die Multichannel-Lösung beherrscht, dann ja. Der senkt dann Bestandskosten durch gemeinsame Lagerhaltung. Er betreibt nur einen Standort mit einer IT. Er nutzt die unterschiedlichen Spitzen von B2B und B2C für einen

DR. CLAUS-PETER AMBERGER, Vorstand der LOXXESS AG, einem Logistik- und Fulfillment-Dienstleister

— Unternehmensbeitrag ADECCO —

Erfolgsmodell Inhouse Outsourcing Wie Unternehmen fortschrittlich und ohne Know-How-Verlust Prozesse auslagern

Outsourcing ist seit langer Zeit nicht mehr aus deutschen Unternehmen wegzudenken. Fast ein Drittel aller Betriebe lagert Prozesse und Aufgaben aus, wobei mit dieser Maßnahme OLIVER WOLF, Geschäftsführer der oftmals nur kurzAdecco Outsourcing fristige KapaziGmbH, Hamburg tätsengpässe überbrückt werden. Dabei bietet ein strategisch eingesetztes Outsourcing ein weitaus langfristigeres Erfolgspotenzial. Unternehmen, die es kontinuierlich und nachhaltig für personalintensive Bereiche einsetzen wollen, profitieren besonders vom Inhouse Outsourcing. Inhouse Outsourcing ist eine spezielle Form des Outsourcing, bei der der Dienst-

leister seine Leistungen in den Räumlichkeiten des Auftraggebers erbringt. Dem Auftraggeber werden somit die größtmögliche Nähe zum Dienstleister und die Kontrolle über die Arbeitsqualität ermöglicht. Derzeit wird jedoch nur ein geringer Teil der Outsourcingaktivitäten über Inhouse Outsourcing abgewickelt. Dabei bietet die Lösung im Haus Vorteile, die ein traditionelles Outsourcing den Unternehmen nicht bieten kann. Die Auftraggeber müssen zum Beispiel keine Abhängigkeit vom Dienstleister durch einen Know-How-Verlust befürchten. Ebenso wird ein höherer logistischer Aufwand durch zusätzliche Schnittstellen zwischen Unternehmen und Dienstleister aufgrund der räumlichen Nähe vermieden. Inhouse Outsourcing ist daher unter anderem für Verlage, Versicherungen, Industrieunternehmen oder Logistiker eine effiziente Methode, um abgeschlossene

Tätigkeitsbereiche wie etwa bestimmte Sachbearbeitungs, Produktions- oder Lagerprozesse auszulagern. Neben fachlicher Kompetenz und Kostentransparenz erwarten die Auftraggeber eine professionelle und reibungslose Umsetzung der Maßnahmen sowie den Einsatz zuverlässiger Arbeitnehmer. Insbesondere die leistungsgerechte Vergütung der Mitarbeiter steht vor dem Hintergrund der aktuellen politischen Diskussion im Fokus. Der berechtigten Erwartungshaltung der Unternehmen werden jedoch nicht alle Anbieter gerecht. Vor allem die Dienstleister, die mit frühzeitig zu realisierenden Kosteneinsparungen werben, verfügen oftmals nicht über die Kompetenz und den Willen, langfristig auf hohem qualitativem Niveau tätig zu sein. Adecco Outsourcing weiß um die hohe unternehmensstrategische Bedeutung ei-

ner Auslagerung und ist sich bewusst, dass sie eine Dienstleistung in einem sensiblen Bereich erbringt. Daher wurden die höchsten Qualitätsansprüche formuliert und wirksame Erfolgskriterien definiert. So ist eine klare Kommunikation die Voraussetzung für ein eindeutig formuliertes Vertragswerk, eine detaillierte Leistungsbeschreibung und eine unmissverständliche Schnittstellendefinition. Als kompetenter Dienstleister mit über 15 Jahren Erfahrung sichert Adecco Outsourcing den Auftraggebern qualitativ hochwertige Leistungen durch ein spezialisiertes Projektmanagement, professionelle Führungskräfte vor Ort sowie gut qualifizierte und entlohnte Mitarbeiter zu.

www.adecco.de

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Grenzen des Outsourcing Nicht alle Geschäftsprozesse können ausgelagert werden

Jürgen W. Heidtmann / Redaktion

s klingt nach einer Binsenweisheit: Das Kerngeschäft des Untenehmens sollte nicht angetastet werden. Aber tatsächlich scheiden sich hier die Geister. So haben etwa die Post oder manche Banken bereits angefangen, im Rahmen von Business Process Outsourcing Teile ihres Kerngeschäfts auszulagern. So werden die Aufgaben ehemaliger Postfilialen derzeit sukzessive an branchenferne Händler übertragen. Zuvor hatte die Post rund 1.300 Immobilien an den US-Investor Lone Star verkauft und die Räumlichkeiten angemietet. Bis 2011 will das Unternehmen aus Kostengründen alle Ämter in so genannte »Partnerfilialen« umwandeln, die alle Post-Dienstleistungen übernehmen sollen. Dort werden Postmitarbeiter, aber auch Mitarbeiter von Einzelhandelunternehmen arbeiten, die mit der Post bisher nichts zu tun hatten. Eine Studie der Hochschule für Bankwirtschaft HfB sieht die Auslagerung von Kernprozessen und nicht nur einzelner Funktionen gar als »wichtiges betriebswirt-

schaftliches Gestaltungselement«. Outsourcing, so die Autoren, werde in Zukunft »nicht nur auf Hilfsbereiche, sondern wird zukünftig sogar für Bereiche zu prüfen sein, in denen die Bank Kernkompetenzen aufweist.« Durch den optimierten Einsatz eigener und fremder Kompetenzen könne ein »langfristig anhaltender Erfolg« für eine Bank erreicht werden. Ausgelagert werden indes jetzt schon administrative Geschäftsfunktionen, die mit der Kontrolle und dem Management zu tun haben – etwa Systeme für Einkauf, Finanzbuchhaltung, Controlling, Risikokontrolle, Human Relations und Reporting. Kerngeschäft oder nicht? Darüber lässt sich in jedem Punkt streiten. Welche Prämissen haben sich verändert? Eine Auslagerung der Buchhaltung etwa, vor wenigen Jahren für viele Unternehmer kaum denkbar, wird weithin praktiziert. Ein Outsourcing der Gebäudereinigung hingegen sollte eigentlich keine Fragen aufwerfen: Ein kommunales Altenheim etwa müsste für die Reinigung seiner Gebäude den teuren BAT-Tarif bezahlen. Wird die Gebäudereinigung auf ein externes Unternehmen übertragen, kann es günstiger arbeiten, weil der Gebäudereinigertarifvertrag niedrigere

Löhne vorsieht als der BAT. Andererseits haben in jüngster Vergangenheit immer mehr Kommunen einstmals aus Kostengründen privatisierte Dienstleistungsbetriebe wieder zurückgekauft, »rekommunalisiert«. Die Hoffnung, die privaten Firmen würden kostengünstiger arbeiten, hat sich nicht erfüllt. Hier hat sich das Outsourcing von Geschäftsprozessen nicht ausgezahlt. Im Offshoring sind die Grenzen eng gesteckt. Da hier vor allem im Fertigungsbereich ausgelagert wird, ergeben sich hier Risiken wie der Verlust von Know-how. Der Partner könnte Prozesse oder gleich das ganze Produkt kopieren und zu einer starken Konkurrenz erwachsen. Dazu kommt die starke Abhängigkeit vom OutsourcingPartner, mangelnde Kostentransparenz und ein möglicher Kontrollverlust. Allein durch die Ferne ergeben sich weitere Risiken: Probleme bei der Leistungsmessung, personenbezogene Probleme, Leistungsdefinitionen und Kulturprobleme. Eine einfache Formel scheint es nicht zu geben. Man ist aber sicherlich gut beraten, jedes Outsourcing von Geschäftsprozessen als reversiblen Vorgang anzulegen.

— Unternehmensbeitrag MILLER LEASING MIETE —

Verändern Outsourcing und Cloud Computing die IT Finanzierungslandschaft? Anforderungen an IT-Finanzierer wachsen – dessen Spezial-KnowHow optimieren Bids des Anbieters

In den 60iger und 70igern stand das Vermieten und Verleasen von reiner Hardware im Fordergrund. In den 90igern begannen die ersten Gesellschaften wie Miller Leasing Miete GmbH Leasingverträge für Software separat von der Hardware anzubieten. Seitdem die Themen IT Outsourcing und Cloud Computing die Welt erobern, verschieben sich die Verhältnisse und Anforderungen an den IT Finanzierer. Der Outsourcing Markt in Deutschland wird bis 2015 nach Meinung des BITKOM bei einem Gesamtvolumen von über 20 Mrd. € liegen, bei Cloud Computing wird ein Gesamtvolumen bei einem durchschnittlichen Wachstum von knapp 50% p.a.von 8,2 Mrd. € erwartet. Per heute beträgt der Anteil dieser beiden Bereiche am Gesamt IT Volumen bereits 25%, und wird in den nächsten Jahren überproportional steigen! Bisher war der Endnutzer gleichzeitig auch der Vertragspartner der Leasinggesellschaft, wodurch sich eine breite Streuung der Endkundenstruktur ergab. Heute erfolgt dagegen eine Zentralisierung auf

eine geringere Anzahl von Unternehmen in den beiden Bereichen, die den Endkunden entweder eine Verlagerung der Leistungserbringung (Outsourcing) oder eine dynamisch allokierbare Infrastruktur (Cloud Computing) anbieten. In beiden Fällen werden hohe Vorlaufinvestitionen bei den Anbietern notwendig, die zu starken Liquiditätsabflüssen führen; die Einnahmen erfolgen erst in den künftigen Jahren. Hier kann ein Unternehmen wie Miller Leasing Miete GmbH, das seit mehr als 30 Jahren über ein fundiertes Finanzierungs Know How verfügt, sich aufgrund der Spezialisierung auf IT Produkte und – Prozesse in IT Investitionen hineindenken, und durch die gewonnen Erfahrungen wertvolle Hilfestellung und Mehrwerte bieten. Speziell für Outsourcing Deals wird dies am Beispiel eines praktischen Falles untermauert.

www.miller-leasing.de

Ausgangslage für Miller Leasing Miete GmbH

Lösung und Vorteile für den Outsourcer

Full-Scope Outsourcing von Seiten des Endkunden gewünscht, d.h.

Übernahme und Finanzierung von Assets durch Miller Leasing Miete GmbH

• Assets sind im Outsourcing-Vertrag integriert

• Assets off-balance für Outsourcer und Endkunden

• Ü bernahme der bestehenden heterogenen Infrastruktur durch Outsourcer (Restbuchwert 2 Mio€) • D ienstleistung und Systemüberlassung in einem Vertrag • E ndkunde kennt nur einen Zahlungsstrom und einen Vertragspartner (nämlich den Outsourcer)

Outsourcer und Endkunde schließen Outsourcing Vertrag, dieser beinhaltet

• M iller Leasing Miete GmbH kauft Assets vom Endkunden zum Restbuchwert und verleast diese an den Outsourcer, • M itfinanzierung von Implementierungsdienstleistungen (Transition) • Glättung von Zahlungsströmen • k eine Belastung von Finanzparametern (cash flow, net equity) • V olle Flexibilität in der vertraglichen Gestaltung wird von uns gewährleistet

• Ü bernahme und Betrieb der bestehenden RZ-Infrastruktur • T ransition/Migration auf neue Infrastruktur im eigenen RZ

MARION SCHÄFER, Geschäftsführerin Miller Leasing Miete GmbH

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ERFOLGSMODELL OUTSOURCING

Outsourcing im jungen Mittelstand Dienstleistungen werden oftmals regional eingekauft

Martin Bernhard / Redaktion

ür Michael Seidel und die beiden Jungunternehmer Benedikt Kuhn und Kjetil Dahlhaus war es ein Geschäft mit Vorteilen für beide Seiten. Seidel, ein Betreiber von vier Online-Shops für Getränke und Süßigkeiten, verfügt über die Erfahrung und die Infrastruktur, um Waren, speziell Getränke, kostengünstig und rasch zu versenden. Die beiden Grafikdesigner Kuhn und Dahlhaus wollen mit ihrem neu gegründeten Unternehmen »Bembel with care« das typisch hessische Getränk Apfelwein für junge Leute attraktiv und letztlich auch international erfolgreich machen. Da bleibt keine Zeit, Pakete zu schnüren oder sich um Zahlungseingänge und Kundenanfragen zu kümmern. »Wir wollten zurück zu unserer Kernkompenz«, erläutert Benedikt Kuhn. Und die sieht der 32-Jährige in den Bereichen Marketing, Werbung, Design und in der Neuentwicklung von Merchandising-Waren.

Da sich der Verkauf ihrer Fünf-Liter-Partyfässer und Halbliterdosen mit Apfelwein sowie der dazugehörigen Merchandising-Ware äußerst gut entwickelte, wuchs den beiden Jungunternehmern die Abwicklung der Bestellungen bald über den Kopf. Jetzt nimmt Michael Seidel die Online-Bestellungen entgegen, überwacht die Zahlungseingänge und übernimmt den Versand. Die Dosen und Fässer lagern nicht mehr im engen Mannheimer Büro der beiden Designer, sondern in einem Lagerraum im Odenwaldstädtchen Lindenfels bei Michael Seidel. Dank des Internets ist es möglich, schnell und ohne großen finanziellen Aufwand ein eigenes Geschäft zu eröffnen. Die Jungunternehmer des digitalen Zeitalters sitzen oft nur am PC, überwachen, vermarkten oder kreieren neue Produkte und Konzepte. Den Rest erledigen andere. Der klassische Mittelstand, also Unternehmen aus dem produzierenden Bereich, setzt nach einer Studie der IHK Stuttgart immer häufiger auf die Dienstleistungen von externen Spezialisten. Dabei spielt nicht allein eine Rolle, Kosten zu senken. Vielmehr geht es den Unternehmen

meist in erster Linie darum, fremdes Expertenwissen in die eigene Firma zu holen. Überraschendes Ergebnis der Befragung unter 366 Unternehmen unterschiedlicher Branchen: Fast 60 Prozent kaufen mehr als die Hälfte der bezogenen Leistungen im Umkreis von 50 Kilometern ein. Nach den Machern der Studie vom Lehrstuhl für Planung der Universität Stuttgart achten Auftraggeber vor allem bei komplexen Dienstleistungen darauf, dass sie den Partner und seine Arbeit bereits kennen und dieser auch schnell verfügbar ist. Martin Straus, ein selbstständiger Ingenieur aus der baden-württembergischen Kreisstadt Mosbach, profitiert von diesem Trend. »Ich arbeite projektbezogen, dann, wenn ich gebraucht werde. Anschließend bin ich wieder weg.« Der Ingenieur konstruiert nicht nur, sondern übernimmt auch die Produktion kompletter Bauteile und Anlagen. So fertigte er beispielsweise für ein Unternehmen aus der Reinigungsbranche einen Reinigungsroboter von der ersten Konstruktionszeichnung bis zum fertigen Prototyp.

— Unternehmensbeitrag NEWSOURCE —

— Unternehmensbeitrag INTEROUTE GERMANY GMBH —

BPO in der Buchhaltung

Jederzeit die richtige Netzverbindung

Warum starke Brands auf Deutsche Dienstleistungen setzen

Unified Connectivity ermöglicht Unternehmen bedarfsorientierte Gestaltung ihrer Netzwerkservices

Warum positionieren Sie sich als deutscher Qualitätsanbieter in einem kostengetriebenen Markt?

Wir wollen unseren Kunden die besten Buchhaltungsprozesse TITUS V. NORDECK, bieten, das verminGeschäftsführer NewSource, Hannover dert Fehler und spart Geld. Unsere Buchhalter verfügen über Erfahrung in verschiedenen Branchen, sie denken in Prozessen, in Produktivitäten und Service Levels – das ist außergewöhnlich, führt aber zu höchster Qualität und wir verschwenden kaum Zeit mit Klärungen. Schränkt Sie der Deutschlandfokus in der Kundenakquisition nicht ein?

Neukunden in Deutschland zu gewinnen, ist schwieriger als z.B. in den USA. Dort steht man BPO-Ansätzen aufgeschlossener gegenüber und hat mit Indien und Mexiko einen Sprachraum der Lohnarbitrage zulässt. Lohnkosten aber

sind nur ein Teil der Story – in Wirklichkeit geht es um Prozesskosten. Unsere Kunden Bacardi, DEUTZ oder Diehl Aircabin haben höchste Qualitätsanforderungen hinsichtlich der deutschen Gesetze und Sprache, diese können OffshoringUnternehmen alleine nur sehr schwer erfüllen. Woher wissen Sie, wie hoch das Potential der Outsourcing-Lösung gegenüber einer kundeneigenen Buchhaltung ist?

Mit dem NewSource-QuickCheck haben wir ein Prozessanalysetool entwickelt, mit dem wir nach wenigen Tagen die Potentiale beschreiben und quantifizieren. Der Kunde erhält ein sehr präzises Bild über seine Verbesserungspotentiale und kann sich dann entscheiden, ob er das Potential selber realisieren möchte oder ob er uns beauftragt. Die Fragen stellte Prof. Dr. Soeren Dressler, Dressler & Partner Global Research Institute

www.newsource.de

Längst ist die IT-Infrastruktur ein unverzichtbarer Bestandteil der internen Organisation von Unternehmen. Viele unternehmenskritische Prozesse hängen von der IT und dem Kommunikationsnetz ab. Umso wichtiger ist Flexibilität, um Änderungen schnell abzubilden. So zieht eine Fusion zum Beispiel die Schließung eines Standortes in einem Land und die Eröffnung mehrerer Vertriebsniederlassungen in einem anderen Land nach sich. Im Zuge dessen muss die Kapazität der Netzwerkverbindung des Unternehmensnetzwerks angepasst werden – was bisher recht schwierig war. Wer bestehende Verträge ändern möchte, steht meist vor einer komplizierten Herausforderung, die mit nicht unerheblichen Kosten verbunden ist. Unified Connectivity von Interoute bietet Unternehmen jetzt eine neue Methode, die sie flexibler macht. Mit ihr können Unternehmen jederzeit die Netzverbindung ergänzen oder ändern und somit ihre Netzwerkservices am realen Bedarf orientieren. Das betrifft Bandbreite oder Übertragungstechniken und Services wie Ethernet und VPN. Unified Connectivity kombiniert

dafür bislang voneinander getrennte Netztechnologien über unterschiedliche lokale Zugangstechnologien – von xDSL bis Ethernet. Der Vorteil: Die Netzinfrastruktur wird nicht nur flexibler in der Handhabung und Verwaltung, sondern auch bedeutend kostengünstiger, da der Unternehmenskunde nur für die Leitungen und Services bezahlt, die er auch benötigt.

www.interoute.de

JENS LEUCHTERS, Country Manager in Deutschland und Geschäftsführer in Österreich von Interoute

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in|pact media Verlag

— Unternehmensbeitrag PIRONET NDH DATACENTER —

Cloud Computing in der Immobilienwirtschaft R+V-Tochter senkt Durchlaufzeiten in der Verwaltung um bis zu 70 Prozent durch Software as a Service

Die R+V-Tochter GWG setzt beim Management von 15.000 Wohneinheiten auf Cloud Computing und senkte so die Durchlaufzeiten ihrer Bestandsverwaltung um bis zu 70 Prozent. UDO FAULHABER, Geschäftsführer bei der Umständliche Pironet NDH Datacenter Verwaltungsprozesse bereiten der Immobilienbranche immer noch Kopfzerbrechen. Auch bei der R+V-Tochter, der GWG-Gruppe in Stuttgart, lief mancher Vorgang noch »klassisch« über Telefon, Fax und Papierakten. Heute erledigen GWG-Mitarbeiter sämtliche Aufgaben mit einer einzigen Software, von der Schadensmeldung bis zur Rechnungsstellung. Diese Software muss auf keinem PC mehr installiert werden: Die Anwender

greifen über das Internet per Webbrowser darauf zu. So braucht es nur einen Internetanschluss, um neue Geschäftsstellen oder Hausmeisterbüros einzubinden. Auch die Handwerker erhalten mittlerweile ihre Aufträge aus der Cloud. Umständliche Papierprozesse wurden obsolet. SOFTWAREMIETE STATT STARRER KOSTEN Einmalig für die Immobilienbranche ist auch das Bezugsmodell: Der Hersteller BTS vertreibt seine Software nicht mehr per Lizenzverkauf. Die GWG mietet BTS PiT statt dessen nach dem Modell Software as a Service (SaaS) aus der Cloud. Hierbei zahlen Unternehmen nur für die tatsächliche Nutzung, beispielsweise nach Anwender und Monat. So muss die GWG keine Lizenzen mehr dauerhaft erwerben. Zudem spart sie hohe Kosten für Aufbau und Unterhalt eigener Rechenzentrums-Ressourcen.

Denn bei SaaS kümmert sich der Hersteller um den Betrieb seiner Lösung. BTS kooperiert dazu mit dem Outsourcing-Spezialisten Pironet NDH Datacenter. Der ITK-Dienstleister betreibt die geschäftskritische Applikation in der Cloud-Computing-Infrastruktur seines Hochsicherheits-Rechenzentrums. Voraussetzung für die Bereitschaft der GWG zum Outsourcing waren allerdings hohe Sicherheitsstandards für die Cloud. Schließlich verarbeitet die ImmobilienGesellschaft personenbezogene Daten. Die BTS-Lösung durchlief dazu ein strenges Datenschutz-Audit. Der OutsourcingDienstleister Pironet NDH gewährleistet für seine Hochsicherheits-Rechenzentren einen an die Bankenbranche angelehnten Sicherheitsstandard. »Nur dank der ausgezeichneten Sicherheitsreferenzen von Pironet NDH sind große Immobiliengesellschaften wie die GWG-Gruppe überhaupt bereit, ihre wertvollen Daten außer

Haus zu geben«, betont BTS-Geschäftsführer Hans-Joachim Wilken. BESTANDSWERTE IN ECHTZEIT FÜR TAUSENDE IMMOBILIEN Für die GWG-Gruppe hat sich der Schritt in die Cloud gelohnt: »Die Durchlauf-, Such- und Rückfragezeiten unserer Prozesse haben sich um bis zu 70 Prozent reduziert. Zudem führen wir nun, im Gegensatz zu unserer früheren Lösung, einen für alle Mitarbeiter verständlichen zentralen Datenbestand«, erläutert Birgit Martin, Mitglied der Geschäftsleitung der GWG-Gruppe. Besonders wichtig für die GWG: Dank der automatischen Dokumentation aller Instandhaltungsmaßnahmen erhält die Gesellschaft den Bestandswert auf Knopfdruck. Ein Novum für die Immobilienbranche. www.pironet-ndh.com/itk

Keine Chance ohne Risiko Die Auslagerung von Geschäftsprozessen ins Ausland kann lukrativ sein, bringt aber oft Probleme mit sich. Eine Abwägung.

Ina Brzoska / Redaktion

ndien, China oder Malaysia werden als Paradies für preiswerte Dienstleistungen gepriesen, egal ob es um digitalisierte Bücher, handgeschriebene Schecks oder anspruchsvolle Programmierungen geht. Große Unternehmensberatungen, Universitäten oder Gewerkschaften beschäftigen sich mit dem Trend des Offshore-Outsourcings. Es gibt viele Vorteile, aber auch viele Risiken. Das wichtigste Argument für Offshore-Outsourcing: Es spart Kosten. Branchenführer wie Siemens, SAP, IBM oder T-Systems profitierten deutlich von Dienstleistern aus Übersee. Indien avancierte in den letzten Jahren zum beliebtesten Standort für die deutsche IT-Branche. Führende Wirtschaftsberater wie PWC oder McKinsey gehen von Einspareffekten von bis zu 60 Prozent aus. Indische Programmierer sind inzwischen ebenso gut ausgebildet wie deutsche und um ein Vielfaches günstiger. Zudem senkt Offshore-Outsourcing die Fixkosten des Unternehmens. Durch die Arbeit ausländischer Dienstleister findet eine Umschichtung der Fixkosten auf variable Kosten statt. Dadurch verbessert sich die Flexibilität. Ein zweiter, nicht zu unterschätzender Vorteil: Offshore-Outsourcing sichert Humankapital. In Deutschland gibt es einen Mangel an Fachkräften, der sich in den kommenden Jahren noch verschärfen wird. Es fehlt an Ingenieuren, Software-Entwicklern, Physikern, Chemikern. In Übersee, so schwärmen Arbeitgeber, sei die Situation

nahezu paradiesisch. Indien, China, Russland oder Brasilien können hochqualifiziertes Personal vorweisen. Allein Indien entlässt über 600.000 IT-Fachkräfte mit Hochschulabschluss pro Jahr. Ausländische Dienstleister, die dem Unternehmen eine Verfügbarkeit von 24 Stunden und sieben Tagen garantieren – die Globalisierung macht das möglich. »Do what you can do best – outsource the rest«, so lautet das Paradigma beim Outsourcing. Ein Argument, das Betriebswirte in der Theorie oftmals anführen. Unternehmen, die bestimmte Arbeitsbereiche auslagern, so das Argument, können sich besser auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. Spezialisiert sich auch noch der Dienstleister, weil er seinen Kunden zufrieden stellen will, dann mündet das in einem höherwertigen Endprodukt. Die Erfahrungen großer Unternehmen im OffshoreOutsourcing zeigen: Es gibt oft mehr Risiken, als vorher einkalkuliert werden. Nach einer Phase der Euphorie sind die Protagonisten des Welthandels ins Grübeln gekommen; der Mittelstand zögert, überhaupt auf OffshoreOutsourcing zu setzen. In einem Forschungsprojekt an der TU Dortmund wurden Firmen aus Deutschland, der Schweiz und Osteuropa nach ihren Erfahrungen im Offshore-Outsourcing befragt. Nur etwa die Hälfte betrachtete die Strategie rückblickend als ein sinnvolles Investment. Der Kölner Unternehmensberater Ralf Maier sagte in einem Interview mit der Wirtschaftswoche, er habe manchmal den Eindruck, dass viele Mittelständler Indien nur aus dem Dschungelbuch kennen. Wirtschaftsberater warnen vor Korruption, einer schwerfälligen Bürokratie

oder Wirtschaftsspionage in Schwellenländern. Unternehmen müssen sich in einen völlig fremden Kulturkreis einfühlen, sonst komme es zu Kommunikationsproblemen, die langfristig zur qualitativen Verschlechterung der Produkte führen. Umgangsformen, Hierarchievorstellungen, Infrastruktur oder rechtliche Bedingungen sind in Indien, China oder Malaysia völlig anders als in Deutschland Dazu könnenunvorhergesehene Ereignisse kommen, die den erhofften Einspareffekt minimieren. In Schwellenländern wie Pakistan oder Afrika ist die politische Stabilität keineswegs gesichert. Kriege, Umweltkatastrophen oder regionale Konflikte können zu unerwarteten Ausfällen führen. Länder wie China oder Pakistan werden von Entwicklungshilfeorganisationen kritisiert, weil es kaum Arbeitnehmerrechte gibt. Berichterstattungen über Kinderarbeit können einen starken Imageverlust des Unternehmens nach sich ziehen. Überzogene Beraterhonorare, interne Kommunikationsprobleme, Wartezeiten – all das zehrt die erwarteten Gewinnsteigerungen auf. Immer wieder gibt es Unternehmen, die ihre Standorte im Ausland aufgeben, weil sie Kontrollverlust fürchten und nicht in die Abhängigkeit rutschen wollen. Gewerkschaften kritisieren Offshore-Outsourcing, denn sie fürchten nicht zu unrecht die schleichende Entrechtung von Arbeitnehmern auf der Welt. Statt ausländische Standorte zu stärken, verschärfe oder zementiere dieser Trend die Ungleichheit in Gastländern. Die IG-Metall warnt vor gesellschaftlichen Folgen für Deutschland, die noch nicht absehbar seien.

Seite 15

ERFOLGSMODELL OUTSOURCING

— Unternehmensbeitrag GENPACT —

Genpact macht Kernprozesse transparent SEP-Methodik hebt Leistungspotenziale und schafft Innovationsfreiräume Nur die wenigsten Unternehmen wissen, wie gut oder schlecht ihre Kernprozesse zu denen ihrer Konkurrenten wirklich sind. Dabei ist es ein großer Vorteil, dies zu wissen, um die HOLGER REIMERS, Vice President Genpact richtigen EntscheiDACH dungen zu treffen Entscheidungen, die erheblichen Auswirkungen haben auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Cash-Flow, Rentabilität und Umsatzwachstum. Genpact macht die

Kernprozesse für seine Kunden transparent – basierend auf Genpacts Kenntnissen, gewonnen durch die Nutzung und den Betrieb von mehr als 3.000 Geschäftsprozessen für über 400 Kunden in der ganzen Welt. Jedes Unternehmen besitzt betriebliche Kernprozesse. Die optimale Laufweise dieser Prozesse hat erhebliche Auswirkungen auf die wichtigsten Geschäftsergebnisse des Unternehmens - von Umsatz und Kundenbindung, bis hin zur Margenoder Kostenentwicklung. Es gibt große Variationen bei den Prozess-Leistungen, sowohl innerhalb eines Unternehmens oder einer Unternehmensgruppe, wie auch

zwischen Unternehmen. Überraschenderweise gibt es nur wenige Vorgaben oder Normen, welche für die Kernprozesse zur Verfügung gestellt werden. Diese Lücke füllt Genpact mit dem Smart-Enterprise-Prozess-Modell (SEPSM). Genpacts Methodik testet die Effektivität der Prozesse des Kunden durch Leistungsmessung bei jedem Schritt des gesamten Geschäftsprozesses und durch den Vergleich des Outputs mit den Best-inClass-Benchmarks und den gesammelten Werten aus den eigenen Lieferzentren. Ein Praxis-Beispiel aus dem Bereich der Auftragsbearbeitung in der Konsumgüterindustrie demonstriert den Nutzen:

Hier überprüft und verringert Genpacts SEP-Methodik ungerechtfertige Rechnungskürzungen. Das Ergebnis: Für ein 5-Milliarden-Dollar-Unternehmen bedeutet dies einen 15 bis 20 Millionen Dollar höheren Jahresgewinn. Unternehmen, die ihre Kernprozesse End-to-End betrachten und optimieren – unter der Nutzung von externen und internen Serviceanbietern – werden in ihrer Branche die Kostenführerschaft erreichen und so Innovationsfreiräume schaffen. Die SEP-Methodik ist ein »Blueprint« für die Zukunft des Outsourcings. holger.reimers@genpact.com

— Unternehmensbeitrag SQS SOFTWARE QUALITY SYSTEMS —

Auslagerungswelle erfasst Software-Testen Managed Testing Services haben sich als eigenständiger Outsourcing-Markt etabliert Was in der SoftwareEntwicklung seit Jahren Alltag ist, wird nun auch beim Software-Testen zur Regel. So prognostizieren die Analysten von PAC Pierre Audoin Consultants Managed Testing Services RUDOLF VAN MEGEN, CEO der SQS Software (MTS) bis 2013 zweiQuality Systems AG stellige Wachstumsraten. Beispiel Deutsche Bank: Seit kurzem und für zunächst dreieinhalb Jahre lässt das

Unternehmen Software- und Systemintegrationstests von der SQS AG durchführen. Der Grund für Test-Outsourcing: SoftwareSysteme sind zunehmend integriert, durchlaufen immer kürzere Release-Zyklen und erzeugen dadurch mehr und mehr Testaufwand. Wollten Unternehmen dies alles selbstständig durchführen, müssten sie permanent hohe Testressourcen vorhalten. Unternehmen, die deshalb das Testen an Externe übergeben, stehen vor einigen wenigen Grundsatzentscheidungen – etwa welcher Anbieter zum Zug kommen soll. Hier gilt das gleiche Prinzip wie beim Auto-

TÜV oder der Abnahme eines neu gebauten Hauses: Die Prüfer müssen unabhängig sein. Vor allem sollten nicht die Software-Lieferanten selbst ihre eigenen Produkte testen. Dies klingt selbstverständlich, ist es in der IT-Industrie oft jedoch nicht. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist das Test-Know-how des jeweiligen MTS-Anbieters: Ist es ein Service unter vielen anderen oder ist der Dienstleister ausgewiesener Experte auf seinem Gebiet? Der stärkste Trumpf von MTS liegt sicherlich in ihrem hohen Automatisierungsgrad, der normalerweise inhouse nicht zu erreichen ist. Ist diese Automatisierung ein-

mal realisiert, sollte der Dienstleister zudem über ausreichende Near- oder Offshore-Ressourcen verfügen, die diese Tests dann automatisiert durchführen. Darüber hinaus sollte die Preisgestaltung des Anbieters strikt am Output orientiert sein. Denn nur im Zusammenspiel all dieser Faktoren lässt sich eine Kostensenkung von 40 Prozent erzielen, die sich erfahrungsgemäß bei einer Projektlaufzeit von drei bis fünf Jahren einstellt.

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