Talente der Zukunft – Neue Chancen für Fachkräfte

MÄRZ 2013

TALENTE DER ZUKUNFT Neue Chancen für Fachkräfte

Talente halten Employer Branding in Unternehmen Seite 4

Talente finden Aktuelle Recruiting-Trends Seite 8

Talente schaffen Anreize für MINT-Studenten Seite 12

»Talente der Zukunft« ist eine unabhängige Publikation des in|pact media Verlags und liegt der Gesamtauflage des Handelsblatts bei.

GRussWoRT

in|pact media Verlag

liebe leserinnen, liebe leser, Leistungsfähige und top ausgebildete Fachkräfte sind für einen starken Wirtschaftsstandort Deutschland unverzichtbar. Ihr Wissen und ihre Kompetenzen zählen zu den wichtigsten Ressourcen unserer Volkswirtschaft. Sie entwickeln Ideen, gestalten marktfertige Produkte und Dienstleistungen oder entwerfen innovative Prozesse und Strategien.

Bereits heute fehlen in einigen Regionen und Branchen die nötigen Fachkräfte. Engpässe zeichnen sich allein bei zehn Berufen mit akademischer Ausbildung ab. Gesucht werden aber nicht nur Ärzte, Ingenieure oder IT-Experten, sondern beispielsweise auch Pfleger, Schweißer und Fahrzeugführer im Dr. PHiliPP rÖsler Eisenbahnverkehr. So gibt es im nichtakademischen Bereich sogar schon 57 Berufe, bei denen mehr Bundesminister für Wirtschaft und Technologie offene Stellen als Bewerberinnen und Bewerbern existieren.

Besonders betroffen von solchen Engpässen sind kleine und mittlere Unternehmen. Für sie stellt die Suche nach Fachkräften immer noch eine besondere Herausforderung dar. Anders als große Unternehmen verfügen sie meist über keine eigene Abteilung, die eine strategische Personalplanung und -entwicklung übernehmen kann. Um diese Unternehmen punktgenau zu unterstützen, habe ich deshalb 2011 ein Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (www.kompetenzzentrum-fachkraeftesicherung.de) eingerichtet.

Es steht kleinen und mittleren Unternehmen als zentrale Informations- und Anlaufstelle zur Verfügung. Sie erhalten dort Handlungsempfehlungen für die Suche nach Fachkräften, für die Personalentwicklung und für die Förderung der beruflichen Weiterentwicklung.

Mit der gemeinsamen Fachkräfte-offensive (www.fachkräfte-offensive.de) des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie, des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales und der Bundesagentur für Arbeit leisten wir zugleich einen Beitrag dazu, die vielfältigen Fachkräftepotenziale noch besser zu erschließen. Unternehmen sollten bei ihrer Personalstrategie zum Beispiel stärker als bisher Frauen und ältere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer berücksichtigen. Der aktuelle Trend weist hier schon in die richtige Richtung.

Daneben lohnt auch ein Blick ins Ausland. Mittel- bis langfristig wird es nicht genügen, wenn deutsche Unternehmen allein auf inländische Fachkräfte setzen. Um den demografischen Wandel zu meistern, muss der Standort Deutschland deshalb auch deutlich attraktiver für Mitarbeiter und Gründer aus dem Ausland werden. Das Bundeswirtschaftsministerium unterstützt die deutsche Wirtschaft bei dem Ziel, eine echte Willkommenskultur für qualifizierte Zuwanderer aufzubauen.

Mit unserem Willkommensportal für internationale Fachkräfte (www.make-it-in-germany.com) informieren und beraten wir bereits Zuwanderungsinteressierte über die Rahmenbedingungen in Deutschland.

Die deutsche Wirtschaft bietet qualifizierten Fachkräften hervorragende berufliche Chancen und glänzende Karriereaussichten. Die vorliegende Publikation gibt einen guten Überblick über die Möglichkeiten in besonders zukunftsträchtigen Branchen und Berufsfeldern.

Allen Leserinnen und Lesern wünsche ich eine interessante Lektüre!

Ihr Dr. Philipp Rösler

Ab sofo rt App für als iPa & Table d ts

Hier geht´s zum kostenlosen Download der in| pact media App

Seite 3 kampf um die besten

Seite 8 Messe & Termine

Seite 12 MinT hat Zukunft

Unternehmen suchen Talente

Die wichtigsten Jobmessen

Programme für Studierende

Seite 4 Talent Managment

Seite 8 Recruiting 2.0

Nachhaltige Nachwuchsförderung

Wie Talente und Unternehmen zusammenfinden

Seite 6 forum der akteure

Seite 10 soft skills für ingenieure

Ina Kayser, VDI Thomas Sattelberger, INQA Katharina Heuer, DGFP

Arbeitgeber erwarten soziale Kompetenzen

Seite 14 diversity Management Vielfalt als Chance

Seite 14 Gesunde Mitarbeiter – gesundes unternehmen Firmen setzen auf eigenes Gesundheitsmanagement

IMPRESSUM

in|pact media GmbH Dircksenstraße 40 D-10178 Berlin T +49 (0) 30 802086 -530 F +49 (0) 30 802086 -539 E redaktion@inpactmedia.com www.inpactmedia.com

Anregungen und Fragen? Kontakt: redaktion@inpactmedia.com

CHEFREDAKTION Mirko Heinemann (V.i.S.d.P)

PROJEKTLEITUNG Jennifer An

LEKTORAT Jürgen W. Heidtmann

STELLV. CHEFREDAKTION Klaus Lüber

AUTOREN Marie Fink Mirko Heinemann Klaus Lüber Axel Novak Imke Rosebrock Alexandra Schramm

ILLUSTRATIONEN Marek Haiduk www.marekhaiduk.de

ART DIRECTION Katharina van der Mee

DRUCK Axel Springer Druckhaus Essen-Kettwig

HERAUSGEBERIN Sara Habibi Isfahani GESCHÄFTSFÜHRUNG Edi Karayusuf Sara Habibi Isfahani

TALENTE DER ZUKUNFT

seite 3

kampf um die besten Im Jahr 1998 machte Ed Michael, damaliger US-Chef der Unternehmensberatung McKinsey, eine Beobachtung. Um weiterhin Zugriff auf möglichst talentierte junge Mitarbeiter zu haben, sei unter den großen Unternehmen ein regelrechter Rekrutierungskampf ausgebrochen. Immer mehr Firmen, so schrieb Michael in einem Bericht, würden sich immer intensiver um sogenannte High Potentials, also topausgebildete Berufsanfänger, bemühen, von denen man sich erhoffte, dass sie die immer anspruchsvolleren Jobs am besten bewältigen würden. „War for Talents“ nannte der McKinsey Chef diesen Kampf um die Besten. klaus lüber / Redaktion

A

n dieser Situation hat sich bis heute nichts geändert. Im Gegenteil. Längst hat sich die Kampfzone der Talentrekrutierung von den Big Players auch in die Personalabteilungen kleinerer Unternehmen ausgeweitet. Besonders hart scheint es den deutschen Arbeitsmarkt zu treffen. Laut einer Umfrage des Deutschen Industrie- und Handelskammertages klagen drei von vier Mittelständlern darüber, dass sie zu wenig qualifizierte Mitarbeiter finden. Jeder dritte mittelständische Betrieb habe bereits Aufträge ablehnen müssen, weil das Personal fehle, so der Bundesverband mittelständische Wirtschaft.

Warum ist es so schwierig für Unternehmen geworden, geeignete Mitarbeiter zu finden? Welche Ursachen hat dieser Mangel an Fachkräften? Und was bedeutet das umgekehrt für junge, gutausgebildete Absolventen? Sind High Potentials nicht in einer äußerst vorteilhaften Lage? Schließlich bewegen sie sich doch in einem Arbeitsmarkt, der sich ganz nach ihren Bedürfnissen richtet. In welchem die beliebtesten Unternehmen des Landes mit attraktiven Angeboten aufwarten, um Sie, die Besten, anzuwerben. „Wir wissen nicht genau, was die Zukunft bringen wird, dazu ist der Arbeitsmarkt bei weitem zu komplex“, sagt Alexander Kubis vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) in Nürnberg. Was man dennoch zweifelsfrei konstatieren könne, sei ein aktuelles Missverhältnis von Angebot und Nachfrage. „Einerseits haben wir es nach wie vor mit einer nicht geringen Zahl arbeitsloser Fachkräfte zu tun, andererseits mit vielen offenen Stellen.

Die Qualifikationen oder der Standort passen hier oft nicht zusammen.“ „Mismatch“ nennen Ökonomen dieses Phänomen. Erklären kann es ganz gut mit einer Situation, wie sie viele vom Sportunterricht kennen. Schüler gibt es genug, nur wenn es darum geht, die Besten für die Fussballmannschaft auszuwählen, bleiben immer viele auf der Bank. Nämlich genau diejenigen, die eventuell in vielem exzellent sind, nur eben nicht in einem: dem schnellen Laufen und Schießen mit einem Ball an den Füßen.

Talentierten deutschen Uniabsolventen in diesem Sinne Defizite in ihrer Ausbildung zu attestieren, ist das eine.

Die Reform des Bildungswesens von der Grundschule an ist und bleibt entscheidend, um auch in Zukunft mit den Besten der Welt mithalten zu können. Andererseits müssten sich viele Firmen bei ihren Rekrutierungsproblemen auch an die eigene Nase fassen. Sagt zumindest Karl Brenke, Arbeitsmarktexperte beim Deutschen Institut für Wirtschaft (DIW): „Heutzutage müssen die Jobs immer zu 120 Prozent passen.“ Immer weniger Personaler, so Brenke, hätten den Mut, einen talentierten Absolventen trotz kleiner Schwächen einzustellen und im eigenen Hause aufzubauen.

Dabei kann es sich eigentlich kaum noch ein Unternehmen erlauben, ohne Talent Management Programme zu agieren. Und das selbst in den Fällen, in denen das Talent erst auf den zweiten Blick erkennbar wird. So bieten große Konzerne wie die Deutsche Telekom, RWE oder Bayer sogenannte „Erstqualifizierungsjahre“ an, in denen sich junge Menschen am Arbeitsplatz beweisen können. In einem ZEIT-Interview erinnert sich Thomas Sattelberger, Ex-Telekom-Presonalchef an den Fall eines jungen Mannes mit Lese- und Rechtschreibschwäche, der durch das Standard-Bewerbungsraster gefallen wäre, dennoch heute zu den besten IT-Spezialisten seiner Gruppe gehört. „Talent ist oft da, wo man es nicht vermutet.“ Parallel zum klassischen Kampf um High Potentials hat sich das Bewusstsein etabliert, dass wir doch eigentlich ein gewaltiges Reservoir an Arbeitskraft zur Verfügung haben, das – eigentlich ungerechtfertigter Weise – brachliegt. Immer noch zu wenige junge Menschen, insbesondere Mädchen, interessieren sich für die stark nachgefragten naturwissenschaftlich-technischen Berufe. Knapp über 120 000 Fachkräfte – hauptsächlich aus den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik, kurz MINT – fehlen nach Angabe des Deutschen Instituts für Wirtschaft in Deutschland zur Zeit. Noch immer haben viele topausgebildete Frauen es schwer, sich im Job zu integrieren. Allein was das Lohngefälle zwischen Männern und Frauen angeht, liegt Deutschland im OECDVergleich auf dem drittletzten Platz. Und noch immer stehen Modelle aus, wie man auch ältere Menschen sinnvoll in den Arbeitsmarkt einbinden kann.

Dabei sollte gerade der demografische Trend hin zu einer im Durchschnitt immer älter werdenden Gesellschaft einer der stärkten Triebfedern zu einer intelligenteren Personalpolitik sein. Fünf Millionen Fachkräfte, so prognostiziert das IAB, werden dem deutschen Arbeitsmarkt bis 2025 fehlen. Die ersten geburtenstarken Jahrgänge, die Kinder des Wirtschaftswunders, gehen jetzt in Rente. In keinem anderen industrialisierten Land werde die Erwerbsbevölkerung dramatischer schrumpfen als in der Bundesrepublik, warnt die OECD. Selbst bei voller Ausschöpfung unserer Reserven, so die OECD weiter, also wenn immer mehr Frauen und Senioren Vollzeit arbeiten, werden in den nächsten Jahrzehnten nicht genug Arbeitskräfte vorhanden sein, um die Wirtschaft reibungslos funktionieren zu lassen.

In diesem Zusammenhang gewinnt auch die Rekrutierung von Arbeitskräften aus dem Ausland immer stärker an Bedeutung. Mehr als eine halbe Millionen Menschen sind allein im ersten Halbjahr 2012 nach Deutschland zugezogen, darunter viele hochqualifizierte junge Fachkräfte aus den südeuropäischen Krisenländern. Seit August 2012 ist es auch Migranten von außerhalb der EU möglich, mit der sogenannten Blauen Karte EU schnell eine Arbeitserlaubnis in Deutschland zu erhalten. Voraussetzung ist eine Stellenzusagen mit einem Jahresgehalt von 46 000 Euro.

Für stark nachgefragte MINT-Berufe reichen sogar schon 36 000 Euro aus. „Die neue Qualität der Zuwanderung ist ein Glücksfall“, sagte Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen in einem aktuellen Interview mit dem Spiegel. „Sie hilft unserem Land, macht es jünger, kreativer und internationaler.“

»Talent ist oft da, wo man es nicht vermutet«

Seite 4

in|pact media Verlag

Nachhaltige Nachwuchsförderung Mit einem umfassenden Talent Management können Unternehmen ihre Mitarbeiter optimal einbinden.

Mirko Heinemann / Redaktion

D

ie Bundeswehr tut es. REWE tut es.

Google und Apple tun es schon lange.

Sie warten nicht darauf, bis der richtige Bewerber bei Ihnen vor der Tür steht. Sie suchen ihn. Frühzeitig bauen sie Kontakte zu Universitäten auf, fahnden über Facebook oder LinkedIn nach interessanten Talenten und nutzen Headhunter, um gesuchte Fachkräfte abzuwerben und für ihr Unternehmen zu gewinnen. Der „War for Talents“ ist auf allen Kanälen entbrannt.

Im Wettbewerb um die besten Köpfe setzen Unternehmen zunehmend auf „Employer Branding“.

Lange galt das Gehalt als entscheidender Faktor bei der Anwerbung von Mitarbeitern. Doch längst hat sich gezeigt, dass diejenigen Unternehmen im Vorteil sind, die unter Arbeitnehmern zur begehrten Marke geworden sind. Frank M. Scheelen, Experte für Unternehmensführung: „Dass Apple keine Probleme hat neue Mitarbeiter zu finden, liegt auf der Hand.“ So gilt heute „Employer Branding“ als Dreh- und Angelpunkt eines erfolgreichen Recruiting. Imagekampagnen wie „Be Lufthansa“ oder der Claim „Passion Wanted!“ von McKinsey haben für Furore unter Absolventen gesorgt. Dabei gibt es keinen Königsweg für ein Unternehmen, das Image als attraktiver Arbeitgeber zu erwerben. Eine Vielzahl von Maßnahmen ist notwendig, um gezielt eine Arbeitgebermarke zu steuern.

Das Ziel ist klar: Ein gutes Employer Branding führt im besten Falle dazu, dass sich die besten der Besten um einen Arbeitsplatz im Unternehmen bemühen. Gleichzeitig bindet eine gute Arbeitgebermarke die Mitarbeiter langfristig. Die lässt sich zielorientiert aufbauen. Mit der Frage, wie man einen Arbeitgeber zur Marke macht, beschäftigt sich neben zahlreichen Unternehmensberater auch die in Berlin ansässige Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA). Die Teilnehmer ihres Employer Brand Management Lehrgangs laufen alle Stationen des Werdegangs einer Arbeitgebermarke ab und lernen, ihren Aufbau und ihre Führung zu steuern und zu gestalten. Interessant ist dies vor allem für Kleine

nen ein Unternehmen sicherstellt, dass die für den und Mittelständische Unternehmen, die womöglich Geschäftserfolg wichtigen Positionen dauerhaft abseits der attraktiven Zentren residieren. Zu ihnen mit den richtigen Mitarbeitern besetzt sind. kommen die besten Köpfe oft nicht von selbst; die Dabei ist es schwierig vorherzusehen, welche SpeArbeitgeber müssen sich um sie bemühen. zialistenfunktionen in Zukunft benötigt werden Fachleute mahnen indes, die üblichen Maßnahmen im Rahmen des Employer Branding reichten und welche Personen diese Aufgaben ausfüllen nicht mehr aus, um die besten Nachwuchskräfte zu können. Eine Alternative wäre der Aufbau von Talentpools. gewinnen. Statt sich auf das gute Unternehmensimage zu verlassen, müsse das Recruiting noch akMitarbeiter sollten frühzeitig in das Talent Mativer als bisher betrieben werden. Vor allem die neunagement eingebunden werden. Allzu häufig geen Möglichkeiten, die sich durch die Sozialen Medien schieht das nicht; die Sichtweise des Mitarbeiters im Internet eröffnen, sollten verstärkt im Fokus stewird außer Acht gelassen. Wer aber seine Mitarbeiter hen. Heute stehe nicht mehr das Employer Branding wie Schachfiguren hin und her schiebt, riskiert Frustration, die nicht selten zur Kündigung führt. Ähnam Anfang und im Vordergrund des Personalmarketingzyklus, sondern Employer und Employee lich wichtig ist eine Evaluation und die Bewertung Communication, so Professor Wolfgang Jäger, DJM der Leistung der Mitarbeiter in einem „Performance Consulting, gegenüber dem Personalportal Haufe.

Management“-System, die mit einer gerechten Entlohnung einhergeht.

Der Grund: Der klassische Vorgehensprozess im Wie nachhaltig sich die Auswahl der FührungsRecruiting – Vakanz, Stellenausschreibung, Auswahl und Besetzung – sei letztlich zu statisch, zu kraft auswirken kann, betont Unternehmensberater langwierig und immer weniger effektiv bei der StelFrank M. Scheelen: Der wichtigste Grund, warum lenbesetzung. Jägers Empfehlung: „Mehr Flexibilität Mitarbeiter sich bei einem Unternehmen bewerben, und Agilität ist das Gebot der Stunde, und wesentsei das Image, die Reputation. „Aber warum gehen lich mehr Vorfeldmarketing ist nötig.“ Die Suche sie wieder weg?“ Grund Nummer Eins sei der Vorgesetzte. „Führungskräfte müssen sich ihrer eigenen beginne bereits mit dem Aufspüren von passenden Stärken und Schwächen bewusst sein. Sie müssen Talenten oder Profilen – auch in den sozialen Medien. Ist der Kontakt hergestellt, muss er auch gehalten den Führungsstil an die Menschen anpassen, nicht an werden. Erst später erfolgen Zahlen.“ – abhängig vom aktuellen BeIn der Besetzung der Füh»Wer Mitarbeiter wie darf im Unternehmen – das rungskräfte muss ein Unternehmen klare Richtlinien aufkonkrete Jobangebot und die Schachfiguren hin stellen, welche Mitarbeiter wie Einleitung des Auswahlpround her schiebt, zesses. qualifiziert werden müssen, Voraussetzung dafür ist ein um für bestimmte Positionen riskiert Frustration.« modernes Bewerbermanageinfrage zu kommen. Das nötimentsystem, in dem alle Konge Potenzial für die Schlüsseltakte, Interessenten und Bewerber, die über die Vielfunktion ist gefragt. Führungskräfteprogramme sind zahl der unterschiedlichen Kanäle ein Unternehmen daher wichtiges Tool in einem nachhaltigen Talent erreichen, intern sinnvoll verwaltet und weiterbearManagement Programm. Bekommt der Vorgesetzte beitet werden. Dabei geht es in erster Linie darum, zuzudem regelmäßig Feedback von seinen Mitarbeitern, nächst Ordnung zu schaffen. Nur so gelingt es, einen kann er seine eigene Stärken und Schwächen besser guten Überblick über die vorhandenen Potenziale zu erkennen. Zudem stärken solche Strukturen auch das schaffen.

Mitspracherecht der Angestellten. Sie fühlen sich vom Ein umfassendes Talent Management bündelt Arbeitgeber ernst genommen und in ihren Kompetenzen bestärkt.

Strategien, Methoden und Maßnahmen, mit de-

Seite 5

TALENTE DER ZUKUNFT

— Unternehmensbeitrag RWE —

»Mehr als ein gutes Gehalt und 30 Tage Urlaub: Vertrauen, Kommunikation und Karriere«

Uwe Tigges Personalvorstand bei der RWE AG

Die Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital. Diesen Satz verwenden Führungskräfte gern. Doch in Wirklichkeit sehen viele ihr Personal immer noch als reinen Kostenfaktor. Das ist eine gefährliche Einstellung, denn häufig sind es allein die Mitarbeiter, die dem Unternehmen langfristige Wettbewerbsvorteile verschaffen. Unternehmen, die nicht angemessen in ihre Mitarbeiter investieren, gefährden den Erfolg, unter Umständen sogar ihre Existenz. Und dabei geht es nicht nur um ein gutes Gehalt und 30 Tage Urlaub. Das Unternehmen muss den Mitarbeitern auch etwas zurückgeben, sie wertschätzen, den Einzelnen fördern und auch ihre Lebenssituation im Auge behalten. Dadurch steigt die Qualität eines Arbeitgebers.

Das weiß auch Uwe Tigges, Personalvorstand bei RWE. „Die Ansprüche an Mitarbeiter sind in den vergangenen Jahren gestiegen. Ar-

beitgeber fordern z.B. mehr Flexibilität. Die Energiewende stellt RWE darüber hinaus vor ganz besondere Aufgaben. Wir müssen unser Geschäftsmodell neu ausrichten. Doch trotz all der Herausforderungen, denen wir uns stellen, wollen wir, dass unsere Mitarbeiter gesund sind und bleiben, möglichst wenig Stress empfinden und sich entwickeln können.“ Deshalb werden die RWE-Mitarbeiter z.B. bei der Herausforderung Beruf und Privatleben zu vereinbaren unterstützt. „Unsere Mitarbeiter sollen den Kopf frei haben, wenn sie am Arbeitsplatz sind. Nur dann können sie auch Top-Leistungen erbringen.“, fügt Uwe Tigges hinzu.

Beim Thema Kinderbetreuung können die RWE-Mitarbeiter auf eine bunte Palette an Angeboten zurückgreifen. Fällt z.B. kurzfristig die Kinderbetreuung aus, können voll ausgestattete Eltern-Kind-Zimmer genutzt werden. Hilfe gibt es auch bei der Vermittlung von Kinderbetreuung. Besonders stolz aber ist das Unternehmen auf LUMILAND, die betriebsnahe Kita. An verschiedenen Standorten spielen und lernen Kinder von Mitarbeitern gemeinsam mit Kindern aus dem Stadtteil. Warum RWE Kitas baut? „Zum einen kommt der Konzern seiner gesell-

Mir ist es besonders wichtig, mich in meinem beruflichen Alltag mit der größtmöglichen Freiheit meinen Aufgaben widmen zu können. Dazu gehört insbesondere, dass ich mir um die Betreuung meiner Kinder keine Sorgen machen muss. RWE bietet hier wirklich sehr viel Unterstützung, vor allem durch die betriebsnahe Kita „Lumiland“. Vor der Eröffnung von „Lumiland“ haben meine Frau und ich private Kinderbetreuungen in Anspruch Markus Prinz genommen, die weniger auf unsere individuellen 39, verantwortlich für den Bereich KonzernsteuerAnforderungen ausgerichtet waren und zusätzliche politik bei der RWE AG Organisation erforderten. Jetzt kann ich mich ganz auf meinen Job konzentrieren und weiß, dass meine Kinder sehr gut untergebracht sind: Das wirksamste Stressmanagement, das ich mir vorstellen kann. Darüber hinaus finde ich es fantastisch, dass ich, wie jeder andere RWE-Mitarbeiter, im Bereich Gesundheitsmanagement unterstützt werde. Wenn ich möchte, kann ich auf ein breites Angebot zurückgreifen. Von Grippeschutzimpfungen über Informationskampagnen wie zur Herzgesundheit bis hin zur Nutzung des RWE Health Centers in Essen.

Mein Job ist durchaus anspruchsvoll und fordernd und verlangt eine hohe Bereitschaft zur Flexibilität. Sei es, kurzfristig ins Ausland zu reisen, sei es, noch in den Abendstunden zu arbeiten. Als Mutter zweier Kinder bin ich deshalb sehr auf die Unterstützung meines Arbeitgebers angewiesen und ich finde, dass RWE in diesem Bereich ganz vorbildlich agiert. Mitarbeiter haben die Möglichkeit, eine Kinderbetreuung in der hauseigenen Kita wahrzunehmen, bekommen darüber hinaus noch Unterstützung durch einen Familienservice, der zusätzliche Betreuung wie Au Pairs oder Tagesmütter vermittelt und dann gibt es auch noch die Möglichkeit, Homeoffice-Zeiten oder -Tage zu vereinbaren. Wenn die private Kinderbetreuung einmal ausfällt, stehen Eltern-Kind-Arbeitsräume zur Verfügung. All diese Angebote mag es auch in anderen Unternehmen geben. Ganz entscheidend ist aber, die Geschäftsführung und das Management stehen voll und ganz hinter Jutta Dissen 39, Leiterin Recht diesen Modellen. Es herrscht ein generelles KliInternationale Projekte ma des Vertrauens. Und das ist vielleicht noch bei der RWE Innogy viel wichtiger.

schaftlichen Verpflichtung nach und hilft, die Lücke in der öffentlichen Kinderbetreuung für unter Dreijährige zu schließen. Zum anderen geht es um eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie für die Mitarbeiter.“, erklärt Uwe Tigges.

Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben umfasst aber weitaus mehr.

Auch die Pflege von Angehörigen wird immer wichtiger. Gerade dieses Thema kommt meist sehr plötzlich auf die Menschen zu. RWE bietet Mitarbeitern deshalb auch hier konkrete Unterstützung an, z.B. bei der Vermittlung von Pflegepersonal.

Und schließlich unterstützt RWE die Mitarbeiter durch flexible Arbeitszeitmodelle. Ein Faktor, der nicht zu unterschätzen ist. Das bestätigt auch Jutta Dissen, Leiterin der Abteilung Internationale Projekte bei RWE Innogy.

Mit diesen Angeboten tut RWE viel dafür, dass Stress am Arbeitsplatz minimiert wird. Doch das Angebot geht noch weiter: Betrieblichem Gesundheitsmanagement (BGM) räumt der Konzern einen hohen Stellenwert ein. BGM bedeutet, die Gesundheit der Mitarbeiter in die betrieblichen Prozesse einzubinden. Ein Beispiel ist „Fit voRWEg gehen“: Ziel ist es, an allen Stand-

orten ein qualitätsgeprüftes Sportangebot anzubieten, damit jeder Mitarbeiter aktiv etwas für die Gesundheit tun kann. Das BGM wurde Ende 2012 vom Bundesverband der Betriebskrankenkassen ausgezeichnet. Dies bestätigt, dass RWE mit seinem BGM auf dem richtigen Weg ist. Doch der Konzern weiß auch, wo es noch Verbesserungspotenzial gibt. „Das BGM möchten wir noch stärker in den Betrieben verankern und die bestehenden Strukturen und Angebote bedarfsgerecht optimieren und erweitern.“, sagt Uwe Tigges.

Neben den Angeboten zu Familie und Gesundheit, unterstützt das Unternehmen auch das ehrenamtliche Engagement der Mitarbeiter.

Die Corporate Volunteering Organisation COMPANiUS verbindet ehrenamtlichen Einsatz mit Personalentwicklung, Teambuilding, persönlicher Fortbildung und gesellschaftlicher Wirkung. Für diese Initiative wurde RWE mit dem Deutschen Engagementpreis 2012 ausgezeichnet. Und auch bei der Verleihung des HR Excellence Awards wurde RWE in der Kategorie Mitarbeiterengagement ausgezeichnet. h t t p : // w w w. r w e . c o m / w e b / c m s / d e / 1498202/rwe/verantwortung/mitarbeiter

Seite 6

in|pact media Verlag

Forum DER AKTEURE

Chancen für Talente Fachkräftemangel, Talentförderung, Recruiting.

Die Redaktion befragt Experten zu den größten Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt.

Ina Kayser

Thomas Sattelberger

Arbeitsmarktexpertin beim Verein deutscher Ingenieure (VDI)

Sprecher und Themenbotschafter der Initiative Neue Qualität der Arbeit

eutschland ist ein Innovationsstandort, dessen wirtschaftlicher Erfolg aufgrund seiner Rohstoffknappheit entscheidend auf Technologie und Forschung beruht. Deswegen kommt den innovationsrelevanten MINT-Fächern in Deutschland traditionell eine besondere Bedeutung zu. Dies manifestiert sich auch darin, dass die Berufschancen für hochqualifizierte MINT-Fachkräfte aufgrund anhaltender Engpässe trotz momentan schwieriger konjunktureller Lage sehr positiv sind.

ualifizierte Fachkräfte sind begehrt – und schon heute Mangelware. Unternehmen müssen umdenken und stehen dabei vor komplexen Herausforderungen: Personalauswahl und -führung müssen auf Augenhöhe, demokratischer und vor allem vorurteilsfreier und vielfältiger werden. Veraltete Selektions- und Steuermechanismen greifen nicht mehr. Auch weil Menschen heute mit anderen Einstellungen und Bedürfnissen ihrer Arbeit nachgehen. Talente klopfen nicht mehr nur an die Firmentüre, Talente wollen entdeckt werden!

Und sie schlummern dort, wo wir sie mit unseren vordergründig perfektionierten Auswahlmethoden nicht mehr finden.

Was also tun? Drei Aspekte sind auf dem Weg zu neuen Talentquellen relevant: Erstens. Neue Talentquellen entstehen nur dort, wo Unternehmen bereit sind, „Talentbiotope“ aufzubauen: Orte, an denen viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich individuell gefördert entwickeln können, statt Personalentwicklung von der Stange oder Eliteförderung für wenige.

D

»Berufschancen für MINT-Fachkräfte sind sehr positiv« Gerade bei den Ingenieuren das Bild des klassischen Industrieberufs überholt, denn nur noch 48% aller ausgebildeten Ingenieure arbeiten im industriellen Sektor. Neben Selbstständigkeit und Lehrberufen, etwa an Universitäten, sind ausgebildete Ingenieure zunehmend im technischen Vertrieb und im Management tätig. Auch in diesen Tätigkeiten ist ein Ingenieurstudium eine sinnvolle Voraussetzung, woraus folgt, dass auch diese Berufe für ausgebildete Ingenieure bei der Prognose zukünftiger Bedarfe berücksichtigt werden müssen.

Mit Blick auf die Studierendenzahlen ist festzuhalten, dass sich zwar mehr junge Menschen für ein MINT-Studium entscheiden, die Zahl der Absolventen aber nicht ausreicht, um den vielfältigen Bedarf, der in den kommenden Jahren durch Wirtschaftswachstum und demographischen Wandel weiter steigen wird, zu decken. Hinzu kommt aktuell, dass durch die doppelten Abiturjahrgänge und die Aussetzung der Wehrpflicht zwar ein sprunghafter Anstieg der Studienanfänger zu verzeichnen ist, dieser Effekt aber durch seine politische Einmaligkeit nur von kurzfristiger Dauer ist. Demzufolge besteht weiterhin Handlungsbedarf für Politik und Wirtschaft, sowohl beim Werben für ein MINT-Studium als auch beim Schaffen der dafür notwenigen Voraussetzungen infrastruktureller Art. Um die geschilderten Bedarfe decken zu können, kommt auch der Zuwanderung von ausländischen Fachkräften eine immer größere Bedeutung zu. Insbesondere große Unternehmen haben ihre Recruitinganstrengungen über die deutschen Landesgrenzen hinaus ausgeweitet. Aktuell hat die Bundesregierung deshalb mit Make it in Germany eine Offensive gestartet um die Attraktivität Deutschlands als Zuwanderungsland bei hochqualifizierten Fachkräften zu steigern. www.vdi.de

Q

»Führungskräfte führen Menschen, nicht Produktionsfaktoren«

Zweitens. Spürbare Kulturveränderung ist nötig.

Alternative Arbeitsmodelle, neue Arbeitszeitformen und Karrieremuster, vielfältig zusammen gesetzte Teams und die Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben müssen selbstverständlich werden. Dafür brauchen wir eine größere Wertschätzung für Vorreiter und mutige Modelle – auch in der öffentlichen Debatte. Flankierend sind ordnungspolitische Maßnahmen wie Quoten für Vielfalt dann erforderlich, wenn Selbstverpflichtung nicht greift.

Drittens. Wir müssen in gute Personalführung investieren. Führungskräfte führen Menschen, nicht Produktionsfaktoren oder Klone. Darauf müssen wir sie vorbereiten, zum Beispiel auch durch DiversityTrainings. Führungskräfte sind gefordert, sich und ihren Führungsstil zu reflektieren, Feedback zuzulassen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzubinden und dabei glaubwürdig zu bleiben.

Kurzum: Eine Verbesserung der Qualität von Arbeit, die Unternehmen und Beschäftigten nutzt – das sollte unser Ziel sein. www.inqa.de

Katharina Heuer

Vorsitzende der Geschäftsführung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)

T

alentierte junge Menschen suchen einen herausfordernden Job. Unternehmen sind auf der Suche nach Fach- und Führungsnachwuchskräften. Schon immer war es eine Herausforderung für alle Akteure am Arbeitsmarkt, den Übergang von Schule und Hoch schule zum Ausbildungs- und Berufseinstieg so gut es geht zu gestalten. Das ist noch wichtiger geworden, denn die Parameter für erfolgreiches Recruiting haben sich, vor allem aus der Sicht der Arbeitnehmer, grundlegend verändert.

»Die Unternehmen müssen sich bei talentierten Berufsanfängern bewerben« Konnte man sich früher als Bewerber glücklich schätzen, am Ende eines intensiven Bewerbungsprozesses einen begehrten Arbeitsplatz zu ergattern, sind es heute immer öfter die Unternehmen, die sich, auf der Suche nach Nachwuchskräften, bei einer jungen, hervorragend ausgebildeten Generation von Berufsanfängern um eine Zusammenarbeit bewerben müssen.

Der demografische Wandel lässt ihnen gar keine andere Wahl. Große, personalintensive Arbeitgeber sowie kleinere, hochspezialisierte Arbeitgeber suchen schon jetzt massiv nach neuen Mitarbeitern, die dringend gebraucht werden, um die Altersabgänge der geburtenstarken Babyboomer-Generation zu kompensieren.

Arbeitgeber sind also dringend dazu angehalten, sämtliche Gelegenheiten zu nutzen, um sich bei potentiellen Bewerbern bekannt zu machen. Human Resources Abteilungen sollten heute auf eine Employer Branding-Strategie zurückgreifen können: Welche Bedürfnisse haben junge Talente? Was macht uns als Arbeitgeber einzigartig? Wie können wir unser Employer Branding glaubwürdig vermitteln?

Eine große Rolle spielen hierbei sicherlich die neuen Kommunikationsmöglichkeiten über Internet und Social Media Plattformen. Für die jungen Nachwuchskräfte, Vertreter der sogenannten Generation Y, ist es selbstverständlich geworden, sich in diesen Netzwerken zu bewegen. Es ist eine sehr schnelle, sehr interaktive Art des Kontakts und Unternehmen müssen sich dringend auf diese neue Art des Austausches einstellen.

So zukunftsweisend der virtuelle Austausch auch sein mag, eines kann er nach wie vor nicht bieten: den persönlichen Kontakt. Um wirklich herauszufinden, ob Arbeitgeber und Bewerber zueinander passen, geht nichts über die klassische Face-to-Face-Interaktion.

Hier bieten große Recruiting-Messen und Firmenworkshops nach wie vor fantastische Möglichkeiten. www.dgfp.de

Seite 7

TALENTE DER ZUKUNFT

— Unternehmensbeitrag VOLKSWAGEN FINANCIAL SERVICES AG —

»Unsere Unternehmenskultur beruht auf Vertrauen« Internationale Bank und hochwertige Automarke – diese Kombination macht die Volkswagen Financial Services AG zu einem besonderen Arbeitgeber.

Ein Interview mit Personalvorstand Christiane Hesse.

Christiane Hesse Seit 2009 Mitglied im Vorstand der Volkswagen Financial Services AG, verantwortlich für die Bereiche Personal und Organisation

Frau Hesse, was sollten Absolventen mitbringen, die eine Karriere bei der Volkswagen Financial Services AG anstreben?

In der Regel stellen wir Absolventen der Betriebswirtschaft und Wirtschaftswissenschaft ein. Grundvoraussetzung ist, dass sie bisher gute Leistungen erbracht haben. Was man an Zensuren nicht erkennen kann: ob jemand von der Persönlichkeit her zu uns passt. Wir erwarten kommunikative Fähigkeiten, Sozialkompetenz, Fähigkeiten in der Problemlösung und Teamfähigkeit. Unserer Ansicht nach haben Einzelkämpfer ausgedient.

Die Kombination von Automarke und Bank macht einen besonderen Reiz aus...

Natürlich, Auto und Geld, das klingt attraktiv. Und das ist es auch.

Die Kombination bietet Mitarbeitern

eine große berufliche Bandbreite. Zum Banken-, Leasing- und Versicherungsgeschäft kommen bei uns die automobilen Services dazu. Außerdem sind wir Teil des Volkswagen-Konzerns, zwischen den Marken herrscht eine gewisse Durchlässigkeit.

Wie attraktiv ist die Volkswagen Financial Services AG als Arbeitgeber für Umsteiger?

Als Unternehmen, das in 40 Ländern aktiv ist, bieten wir interessante berufliche Perspektiven. Und nicht ohne Grund belegen wir den ersten Platz des Arbeitgeberwettbewerbs „Great Place to Work“ in unserer Größenkategorie. Unsere Unternehmenskultur beruht auf Vertrauen, gleichzeitig können unsere Mitarbeiter Verantwortung übernehmen. Bei uns lassen sich Familie und Beruf gut vereinbaren: Über 20 Prozent unserer Mitarbeiter arbeiten in Teilzeit, wir haben eine betriebliche Kindertagesstätte und legen Wert auf gute Umgangsformen. Nur ein kleines Detail: Zur Geburt ihres Kindes bekommen Mitarbeiter einen kleinen Teddy, den Financy. Trotz unserer Größe – 5000 Mitarbeiter in Braunschweig – ist das Klima familiär.

Welche Entwicklungsmöglichkeiten bieten Sie ihren Mitarbeitern an?

Da möchte ich unsere Talentkreise hervorheben. Die besten sechs unserer 44 Auszubildenden pro Jahr werden in einem Talentkreis individuell gefördert. Ein weiterer Talentkreis fördert die fachliche Kompetenz unserer Experten, ein dritter richtet sich an Mitarbeiter mit Potenzial fürs Management.

Wir kooperieren mit Hochschulen, treten dort selber als Dozenten an auf und bieten für Abiturienten die Möglichkeit, ein duales Studium zu absolvieren, also eine Ausbildung plus Studienabschuss.

Welche Führungsprogramme gibt es?

Alle Mitarbeiter, die führen wollen, müssen mit einer so genannten Führungslizenz ihre Kompetenz unter Beweis stellen. Die Lizenz umfasst eine halbjährige Qualifizierungsphase und eine Prüfung. Alle zwei Jahre gibt es überdies ein Feedback aller Mitarbeiter an ihren Vorgesetzten - in einem standardisierten und anonymen Prozess. Damit können die Führungskräfte ihre positiven Eigenschaften besser einschätzen und sich dort weiter entwickeln, wo es noch nicht optimal läuft.

Volkswagen ist eine hoch attraktive Marke. Müssen Sie sich überhaupt Gedanken um Ihr Employer Branding machen?

Natürlich zieht der Name viele Menschen an, wir bekommen sehr viele Bewerbungen. Aber wenn wir Young Professionals mit Berufserfahrung suchen, gibt es einige Bereiche, die auch von uns Anstrengung erfordern. Ein Beispiel: Durch die verstärkte Bankenregulierung sind in der gesamten Finanzbranche Mitarbeiter in den Bereichen Risikomanagement, IT oder interne Revision sehr gefragt.

Unternehmen setzen auf eine Erhöhung der Frauenquote und wollen mehr Frauen in Führungspositionen bringen.

Folgen andere Ihrem Vorbild?

Unser Ziel ist, dass wir in jedem Fachbereich so viele Frauen einstellen, wie anteilig die Hochschulen verlassen. Der Grund: Wir gehen davon aus, dass Talent unter Männern und Frauen gleich verteilt ist, und wir wollen von jedem Jahrgang die Besten: Wenn also in einem Fachbereich 50 Prozent der Absolventen weiblich sind, stellen wir 50 Prozent Frauen ein. Sind 30 Prozent Absolventinnen, stellen wir 30 Prozent ein. www.vwfsag.de

— Unternehmensbeitrag TALANX —

»Wir bieten flexible Karrierepfade« und Axel Schulte-Czichon, Personalentwicklung Talanx Service AG.

Sandra Paulus Personalbetreuung Talanx Service AG

Talanx ist die drittgrößte Versicherungsgruppe Deutschlands und agiert international in circa 150 Ländern.

Die Gesellschaften des Talanx-Konzerns arbeiten unter verschiedenen Marken in der Privat- und Firmenversicherung, der Industrie- und Rückversicherung und im Bereich Finanzdienstleistungen. Berufsanfänger finden optimale Startbedingungen und vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten, darunter auch spezielle TraineeProgramme, vor. Ein Gespräch mit Sandra Paulus, Personalbetreuung,

Sie haben für ihr Karriere-Konzept einen eigenen Begriff erfunden – „talanxieren“.

Was verbirgt sich hinter dieser Wortschöpfung?

Paulus: Der Unternehmensname Talanx setzt sich aus den griechischen Begriffen Talent und Phalanx zusammen. „Talanxieren“ heißt, wir bereiten den Weg für den Karrierestart und die weitere Entwicklung in einem ganz besonderen Umfeld: der Talanx-Unternehmenskultur.

Was zeichnet diese aus?

Schulte-Czichon: Ich denke, eine unserer Stärken ist Vielfalt und die starke Bereitschaft, voneinander zu lernen. Dazu kommen Grundpfeiler unserer Unternehmenskultur wie unternehmerisches Denken und Han-

deln sowie eine Erfolgs- und Leistungsorientierung. Groß geschrieben werden auch eigenverantwortliche Entwicklung, Vertrauen und offene Kommunikation.

Junge Absolventen legen immer stärkeren Wert auf hohe Flexibilität im Beruf, sowohl was die Arbeitsbedingungen als auch Karrierechancen angeht. Wie reagieren Sie darauf?

Paulus: Das Besondere an einer Karriere bei Talanx sind die vielen beruflichen Möglichkeiten, die unser Haus bietet. Ein Versicherungskaufmann kann bei uns genauso arbeiten wie ein Quereinsteiger mit speziellem Fachwissen: Ein Kapitän zur See könnte beispielsweise seine Expertise perfekt in der Transportsparte bei der Risikoeinschätzung und Warensicherung einbringen.

Schulte-Czichon: Generell ist es uns wichtig, den Mitarbeitern flexible Karrierepfade anbieten zu können. Bei uns kann man nicht nur als Führungskraft Karriere machen. Wir ermöglichen auch Fachlaufbahnen, Projektleiter-Zertifizierungen und bieten zugleich die Gelegenheit, das Einsatzgebiet zu wechseln. Talanx ist ein Konzern mit vielen Tochterunternehmen auf der ganzen Welt.

Dadurch ist es möglich, an verschiedenen Standorten zu arbeiten und sich bei unterschiedlichen Projekten einzubringen. www.talanx.com

Axel Schulte-Czichon Personalentwicklung Talanx Service AG

Seite 8

in|pact media Verlag

Recruiting 2.0 Bewerber und Unternehmen finden auf immer mehr Kanälen zueinander Klaus Lüber / Redaktion

V

or kurzem hat der talentierte Hochschulabsolvent sein Studium mit Bravour abgeschlossen. Nach einer kurzen, wohlverdienten Verschnaufpause beginnt er, sich zu bewerben. Doch wie sucht ein High Potential heute eigentlich seinen Arbeitgeber? Welche Kommunikationskanäle nutzt ein Jobkandidat auf der Suche nach einer Anstellung?

Und welche Strategien verfolgen umgekehrt die Top-Arbeitgeber, das begehrte Talent für sich zu interessieren?

Tim Weitzel, Professor für Informationssysteme in Dienstleistungsbereichen an der Otto-FriedrichUniversität in Bamberg, ist ein intensiver Beobachter des deutschen Stellenmarkts. Schon seit über zehn Jahren veröffentlicht sein Institut die Studien „Bewerbungspraxis“ und „Recruiting Trends“. Gerade sind die beiden aktuellen Berichte erschienen. „Wir beobachten einen allgemeinen Trend zur Professionalisierung, sowohl auf Bewerber- als auch auf Unternehmensseite“, erklärt Weitzel.

Zum einen haben junge Talente heute eine ganze Reihe von Kommunikationskanälen zur Verfügung,

die sie immer versierter zu bedienen wissen. Zum anderen sind auch die Unternehmen zu gesteigerter Kreativität in ihren Rekrutierungsmethoden angehalten. Durch den allgegenwärtigen Fachkräftemangel wird es immer schwerer für sie, hochqualifizierte Talente zu finden.

Mit am deutlichsten zeige sich dies, so Weitzel, im Bereich Social Media. „Bei vielen Recruitern überwog noch bis vor kurzem die Vorstellung, es würde mehr Risiko als Nutzen bedeuten, sich auf Plattformen wie Xing oder Facebook zu engagieren. Man sah die Deutungshoheit über das eigene, mühsam aufgebaute Employer Branding in Gefahr.“ Mittlerweile sei es aber für viele Firmen ganz selbstverständlich geworden, potentielle Bewerber auch mittels sozialer Netzwerke anzusprechen. Wenngleich, auch das betont Weitzel, es noch deutliches Verbesserungspotenzial gebe. „Wer Social Media effektiv einsetzen will, benötigt ein klares Konzept und viel Know How. Das können im Augenblick erst die wenigsten Firmen bieten.“ So zukunftsweisend Social Media für die Kommunikation zwischen Bewerbern und Unternehmen auch sein mag: Für Jobsuchende kann es bisweilen auch sinnvoll sein, die virtuelle Welt von

Messen & Termine Die Redaktion stellt eine Auswahl wichtiger Bewerbermessen für junge Talente vor.

Job & Career Market 8.-12. April, Hannover Recruiting-Plattform der HANNOVER MESSE, die sich auf technische Fachbereiche und Ingenieurstudiengänge spezialisiert hat. Die Besucher haben Zugriff auf eine individuelle Karriereberatung der F.A.Z., Expertengespräche und Jobboards, die über nationale und internationale Job- und Traineeangebote sowie Praktika informieren.

Businessnetzwerken und Bewertungsportalen zu verlassen und sich mit den Vertretern des WunschArbeitgebers persönlich auszutauschen. Zum Beispiel auf einer Messe. Jens Reufsteck ist Marketing & Online Director bei der Staufenbiel Institut GmbH, die den Absolventenkongress veranstaltet, die größte Recruitingmesse Deutschlands. Der Mehrwert für Bewerber liegt für ihn auf der Hand: „Der persönliche Kontakt vor Ort schafft eine Authentizität, die beispielsweise Firmenseiten auf Facebook nicht erreichen. Reale Menschen kennen zu lernen ist einfach etwas anderes als mit einem Facebook-Account zu interagieren, dessen Beiträge sorgfältig auf die Social Media-Guidelines des Unternehmens abgestimmt sind.“ Ein umso größeres Potenzial sehen Experten wie Weitzel in unternehmenseigenen Webportalen, in denen sich Bewerber unter Anleitung von Mitarbeitern in ihrem Wunschjob ausprobieren können. Erst kürzlich ließ der Hamburger Verlag Gruner+Jahr eine solche „Self-Assessment-Umgebung“ entwickeln. Mit überaus positivem Ergebnis: Schnitten die Teilnehmer gut ab, durfte sich die Human Resources-Abteilung auf interessante Bewerbungen freuen.

HANNOVER MESSE 2013 Leistungss mit Synerg chau ieeffekten

Die HANNO VER MESSE 2013 bündelt m internationalen it 11 Leitmessen ein einzigartiges Sp an Schlüsseltech ektrum nologien der In dustrie. Globa trends wie Ene le Megargie- und Umw elttechnologie, und Urbanisie Mobilität rung spielen hi er bei eine zentra Als Branchentr le Rolle. eff zur Kontakt - und Geschäfts anbahnung un d wichtige Plat tform für Kno how-Transfer wund Expertend ialog ist Sie ein Pflichttermin für Talente alle r Branchen.

www.hannovermesse.de/de/jcm

Connecticum

VDI nachrichten RECRUITING TAG

23. April, Heidelberg

Donnerstag, 20. Juni 2013, Ludwigsburg

Eines der weltweit größten Karriere- und Recruiting-Events für Studenten und Absolventen. Über 350 renommierte Arbeitgeber aus ganz Deutschland, Europa und Asien präsentieren sich mit Messeständen, Firmenvorträgen und Einzelgesprächen. Die Schwerpunkte sind Ingenieurwissenschaften, Informatik und Wirtschaftswissenschaften.

Große Karrieremesse für stellensuchende und wechselwillige Ingenieure mit vielen Veranstaltungen in ganz Deutschland. Am 20. Juni in Ludwigsburg wird die HECTOR School of Engineering and Management des Karlsruhe Institut of Technology (KIT) mit einem umfangreichen Informationsprogramm für Bewerber vertreten sein.

www.connecticum.de

www.ingenieurkarriere.de

Contact 2013 23. April, Heidelberg Auf der CONTACT2013 präsentieren sich zahlreiche Firmen der Biotech- und Pharmabranche, sowie ausgewählte Consultingunternehmen und Wissenschaftsverlage mit vielfältigen Informationen zum Berufseinstieg und offenen Stellen.

www.contact2013.info

Akademika 5. bis 6. Juni 2013, Nürnberg Die akademika ist eine der größten und wichtigsten Job-Messen Süddeutschlands und gilt bei Ausstellern wie Besuchern als eine der beliebtesten Personalmessen Deutschlands. Traditionelle Schwerpunkte der akademika sind die Fachrichtungen Ingenieurwesen, Wirtschaftswissenschaften und Informatik. Sie stellt eine ausgezeichnete Plattform zum ersten Kontakt zwischen Arbeitgeber und -nehmer dar.

www.akademika.de

Karrieretag Familienunternehmen 28. Juni 2013, Bielefeld Spezialmesse für Karrieren bei den Hidden Champions und Weltmarktführern. Zahlreiche namhafte Familienunternehmer aus ganz Deutschland informieren über Jobs und Karrierechancen, die nicht öffentlich ausgeschrieben sind. www.karrieretag-familienunternehmen.de

Absolventenkongress 27.-28. November 2013, Messe Köln Rund 250 Firmen präsentieren sich auf Deutschlands größte Jobmesse für Studierende, Absolventen und Young Professionals. Umfangreiches Rahmenprogramm mit Expertenpanels und individueller Karriereberatung.

www.absolventenkongress.de

Seite 9

TALENTE DER ZUKUNFT

— Unternehmensbeitrag ERNST & YOUNG —

Entfaltungsmöglichkeiten für die Generation Y Ein Gespräch mit Marcus K. Reif, Leiter Recruiting und Employer Branding für Deutschland, Österreich und die Schweiz

Ernst & Young gilt als einer der besten Arbeitgeber weltweit. Was, denken Sie, macht Sie für junge Absolventen so attraktiv?

Zunächst einmal: Employer MARCUS K. REIF Leiter Recruiting und Branding, also das Employer Branding für Etablieren einer Deutschland, Österreich und die Schweiz bei attraktiven ArbeitErnst & Young gebermarke, steht im Zentrum unserer Unternehmenskultur. Als Professional-Service-Company ist es besonders wichtig, dass wir uns für Talente so attraktiv wie möglich präsentieren. Und das ist uns, denke ich, bis heute sehr gut gelungen.

Ernst & Young ist eines der wenigen großen Unternehmen, das ein wirklich globales Mindset vorzuweisen hat, eine Unternehmensphilosophie, die wirklich jeder unserer Mitarbeiter, egal auf welchem Kontinent er für uns arbeitet, sehr schnell und dauerhaft verinnerlicht. Und im Grunde sind all

diese jungen Talente, schätzungsweise 1,5 Millionen Menschen in den letzten zehn Jahren, Botschafter unserer Arbeitgebermarke und Arbeitskultur.

kal verändert haben. Sowohl was die Art der universitären Ausbildung als auch die Vorstellungen von einer beruflichen Karriere angeht.

Spüren sie dennoch den „War for Talents“, den Kampf um die talentiertesten Berufsanfänger?

Inwiefern?

Im Augenblick genießen wir noch den Effekt der verkürzten Gymnasialzeit. Bis 2017 haben wir es durch die sogenannten Doppelabschlussjahrgänge noch mit einer steigenden Anzahl von Studierenden und auch Absolventen zu tun. Dann allerdings wird die Quote um 20 Prozent fallen. Für ein Unternehmen, das nach Potenzial und Talent auswählt, und darauf angewiesen ist, talentierte und inspirierende Persönlichkeiten zu rekrutieren, sollte darauf natürlich vorbereitet sein. Unabhängig davon stehen wir natürlich immer mit den Besten der Branche in einem harten Wettbewerb.

Erschwerend kommt hinzu, dass sich die Voraussetzungen, unter denen sich junge Talente bei uns bewerben, radi-

Nehmen Sie junge Menschen aus der sogenannten Generation Y. Hervorragend ausgebildet und leistungsorientiert aber dennoch mit grundsätzlich anderen Visionen einer gelungenen beruflichen Laufbahn, wie sie sich bei der Mehrheit der heute über 50-Jährigen Vorstandsvorsitzenden und Geschäftsführer etabliert hat. Statt lange Jahre extremes Dauerengagement zu beweisen, um sich dann mit materiellem Luxus zu belohnen, ist es den High Potentials von heute viel wichtiger, persönliche Freiräume am Arbeitsplatz selbst zu erhalten. Sei es, sich nach hervorragendem Einsatz einen Kurzurlaub zu gönnen oder ohne lange Genehmigungsschleifen kurzfristig einen Home-Office-Tag einlegen zu können. Flexibilität ist der Gen Y immens wichtig!

Was bedeutet das wiederum für ein erfolgreiches Recruiting und Talent Management?

Ich denke, das Allerwichtigste ist es, den Mitarbeitern maximale Entfaltungsmöglichkeiten zu bieten. Wenn ein junger Mensch seine berufliche Laufbahn startet, sollte ihm bewusst sein, welche Vielfalt an Aufgaben er in seiner Karriere bei einem Unternehmen noch erleben kann. Möglicherweise ist es so, dass ein Talent, das bei uns in der Wirtschaftsprüfungsabteilung beginnt, sich nach zwei Jahren plötzlich stark für Marketing interessiert. Wer an dieser Stelle mit Unverständnis reagiert, hat nicht verstanden, worum es bei modernem Talent Management geht. Jede Generation an High Potentials hat ihre ganz eigenen Bedürfnisse. Und nur wer es vermag, auf diese einzugehen, hat überhaupt die Möglichkeit, unter der Vielfalt an Top-Bewerbern die besten zu entdecken. www.de.ey.com/karriere

— Unternehmensbeitrag HAYS —

»Vertrieb ist die Führungserfahrung schlechthin« Christian Jost ist Head of Talent Management beim Mannheimer Rekrutierungsspezialisten Hays, der mehrfach vom CRF Institute als Top Arbeitgeber ausgezeichnet wurde.

Hays sucht immer wieder Kandidaten mit Vertriebsgen und bietet schnelle Aufstiegschancen. für das Erreichen der nächsten Stufe vereinbart werden.

CHRISTIAN JOST Head of Talent Management bei Hays

Das CRF Institute hat Hays mehrfach als Top Arbeitgeber in Deutschland ausgezeichnet und lobt vor allem die Karrierechancen. Was hat die Zertifizierer so beeindruckt?

Unser transparentes Kompetenzmodell – denn das ermöglicht unseren Mitarbeitern beste Entwicklungschancen. Pro Hierarchiestufe und Rolle haben wir die karriererelevanten Kompetenzen klar definiert. Jeder weiß also, wo er gerade steht und was von ihm erwartet wird. Das Kompetenzmodell bietet auch einen idealen Rahmen für Mitarbeiterentwicklungsgespräche, in denen gemeinsam Ziele

Wo fängt ein Bewerber bei Hays am besten an, wenn er möglichst schnell in eine Führungsposition aufsteigen will?

Im Vertrieb. Das ist die Führungserfahrung schlechthin. Im Vertrieb muss ich meine Kunden dazu bringen, ihr Zielbündel auf meines einzustellen – und umgekehrt. Erst wenn es mir gelingt, dem Kunden einen Sinn und Nutzwert aufzuzeigen, habe ich eine gute Dienstleistung erbracht. Das ist ein ideales Training für eine spätere Führungsrolle. Denn auch dort muss ich die Firmenstrategie so verkaufen, dass die Mitarbeiter hinter ihr stehen.

Was können Sie Studenten und Young Professionals im Vertrieb bieten?

Innerhalb des Personaldienstleistungsmarktes bieten wir eine hochspezialisierte strukturierte Personalentwicklung, die sich ganz auf die

Förderung von Potenzialen und Kompetenzen ausrichtet. Bei einem Neueinsteiger investieren wir die ersten sechs bis acht Monate zu 20 Prozent in Trainingsmaßnahmen. Denn wir wollen unseren Nachwuchs schnell in die Lage versetzen, mit mehrjährigen Professionals auf Augenhöhe zu agieren.

Wie genau ist die Führungskarriere im Vertrieb aufgebaut?

Der erste Schritt ist die Mentorenschaft. Sobald wir das Gefühl haben, dass ein Mitarbeiter auch Verantwortung für andere übernehmen kann, werden seine Führungsfähigkeiten in Workshops und Trainings gezielt ausgebaut. Hat er seinen ersten Mentee erfolgreich betreut, folgen weitere.

So baut sich jeder sein Team auf, ist zunächst Team- und dann Abteilungsleiter. Als Senior Abteilungsleiter schließlich hat man eine reine Führungsrolle inne und gibt die Vertriebstätigkeit komplett auf.

Was müssen Bewerber für eine Karriere bei Hays mitbringen?

Vor allem die Lust auf eine vertriebsbezogene Tätigkeit mit Anspruch und Niveau. Ob sie Wirtschaftswissenschaften, Sport- oder Literaturwissenschaften studiert haben, ist dabei nicht wichtig. Wir sehen auch gerne Quereinsteiger. Entscheidend ist nur, dass die Bewerber ein Vertriebsgen in sich spüren und Kompetenz aufbauen. Lernen hört nicht auf bei uns. Denn die Kaufentscheidung treffen unsere Kunden primär auf Vertrauensbasis. Wir haben Nichts zum Anfassen, keine Probefahrt und keine Testlizenz.

Entweder der Kunde vertraut mir, dass ich der richtige und kompetente Partner für ihn bin, oder er sucht sich jemand anderen.

www.hayscareer.net

Seite 10

in|pact media Verlag

KOLUMNE

Soft Skills für Ingenieure Immer mehr Firmen erwarten kommunikative und soziale Kompetenzen.

„Was Hänschen nicht lernt...“ Wann kümmern wir uns endlich um unsere Talente? Fragt sich unsere Autorin Marie Fink.

Vor kurzem durfte ich dem Neuköllner Bürgermeister Heinz Buschkowsky bei einer seiner erfrischend publikumswirksamen Reden zuhören. Neben seinem Engagement für eine nachhaltige Migration setzt er sich mit Nachdruck für eine gute Ausbildung von Kindern ein – egal welcher Herkunft. Ein besonders tönender Satz ist mir in Erinnerung geblieben: „Kommt ein Kind nicht in die Schule, kommt auch kein Kindergeld auf das Konto. Basta!“ Notorische Schulschwänzer sollen diszipliniert werden. Kindergartenpflicht und flächendeckende Ganztagsschulen möchte er ohnehin durchsetzen. Sein überaus erfolgreicher Modellversuch – die Rettung eines untergehenden Gymnasiums in seinem Bezirk – wird nun vom Bildungsministerium auf alle Berliner Gymnasien übertragen.

Ende der 90er Jahre rückte das Thema Bildung überhaupt erst wieder in den Vordergrund. Mit der PISA Studie ging buchstäblich ein Ruck durch Deutschland. Im internationalen Vergleich so schlecht da zu stehen - das tat echt weh. Das Wort Bildung ist nämlich ein urdeutsches Wort, es steht in spezifischer Beziehung zu Erziehung. Schon Alexander von Humboldt, unser großer Bildungsreformer, war der Meinung, dass der Mensch erst durch Bildung seine Individualität erfahre.

Individuelle Talente für Deutschlands Zukunft zu entdecken und zu fördern bedeutete, sofort Maßnahmen zu ergreifen! Endlich schauten unsere Minister über die Landesgrenzen. Wie konnte es sein, dass zum Beispiel das kleine Finnland der größte Bildungs-Champion war? Und siehe da, es wurden zahlreiche Änderungen für eine Bildungspolitik vorgeschlagen. Eine wahre Erfolgsstory nahm ihren Lauf: Mit hohem Kostenaufwand wurde eine Qualitätssicherung umgesetzt. Die Bundesländer gründeten sogar ein Institut für Qualitätsentwicklung im Bildungswesen.

Sehr gut. Die ganze Aufgabe ist aber noch nicht gelöst. Eine aktuelle Studie des Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) besagt: Es gibt zwar überraschend viele Bildungsaufsteiger in Deutschland, doch die Vorbildfunktion der Eltern ist eine der wichtigsten Faktoren für die Bildungschancen ihrer Kinder. Letztendlich sind wir alle dafür verantwortlich, dass Hänschen in die Schule geht. Buschkowsky hat recht.

Mirko Heinemann / Redaktion

I

nnovationen, Ideen, Erfindungen – beim baden-württembergischen Unternehmen ifm electronic bilden sie die Essenz des Unternehmenserfolges. In Tettnang am Bodensee entwickeln rund 250 Ingenieure neue Sensoren und andere elektronische Bauteilen, wie sie für automatische Prozesse in Maschinen verwendet werden – etwa für Windkrafträder. 80 Prozent der Produkte werden exportiert, das Unternehmen ist in über 70 Ländern präsent. „Ideen haben wir viele“, erklärt Steffen Fischer, Unternehmensbereichsleiter Personal des Unternehmens. „Aber mindestens genauso wichtig wie die gute Idee ist der darauf folgende Prozess.“ Hierbei geht es darum, die Innovation den Fachkollegen und Mitarbeitern anderer Abteilungen vorzustellen und sie zu verteidigen. Wird gar eine Realisierung des Produkts und sein Vertrieb angestrebt, muss der Ingenieur eine hierzu ins Leben gerufene Projektgruppe leiten. Ergo: Ingenieure müssen über das Fachwissen hinaus zahlreiche Fähigkeiten erwerben: „Soft Skills wie kommunikative und soziale Kompetenzen, kaufmännische Fähigkeiten und unternehmerisches Denken und Handeln werden neben der Technik immer wichtiger und entscheidender“, so Fischer.

Hundert offene Stellen hat ifm electronic, die Abkürzung steht für „Ingenieursgemeinschaft für Messtechnik“, insgesamt derzeit anzubieten. Der Ingenieurmangel trifft die Firma nicht allein: Nach Schätzungen des Verbands der Elektrotechnik, Elektronik und Informationstechnik VDE waren in den vergangenen fünf Jahren die Absolventenjahrgänge stets kleiner als der Bedarf an Elektroingenieuren in Deutschland – selbst in der konjunkturschwachen Phase. Bis 2015 rechnet der Verband mit einem weiteren Absinken und Verharren der Arbeitslosenquote bei Elektroingenieuren bei deutlich unter zwei Prozent.

Doch längst reicht eine rein technische Ausbildung nicht mehr aus, um die Bedürfnisse der modernen Arbeitswelt zu befriedigen. Arbeitgeber erwarten mannigfaltige Fähigkeiten und zusätzliche Qualifikationen. Vor allem Kompetenzen in Kommunikation und Personalführung sind gefragt. Das immer noch sehr technisch geprägte Ingenieursstudium kann diese breit gefächerten Kompetenzen nicht in ausreichendem Maße vermitteln. „Es ist

zwar besser geworden“, räumt Fischer ein. So bemerke er bei jungen Bewerbern, dass im Rahmen der heutigen Technik-Studiengänge zunehmend auch andere Disziplinen vermittelt werden. Doch immer noch gebe es zu viele Absolventen, die sich ihre berufliche Zukunft als „einsamer Tüftler im stillen Kämmerlein“ vorstellen. „Natürlich muss der Elektroingenieur in erster Linie sein Fach verstehen“, betont Fischer. „Aber er muss auch Teamworker sein, muss in der Lage sein, eine Gruppe zu führen und seine Gedanken zu kommunizieren.“ Wo das Curriculum der Hochschulen zu unbeweglich ist, müssen Arbeitgeber selbst zum Anbieter für Weiterbildungen werden: Ifm electronic etwa hat in Zusammenarbeit mit der Fachhochschule Ravensburg-Weingarten einen Fortbildungskurs „Projektmanagement“ entwickelt. Dort erworbene Punkte können bei einem weiterführenden Studium angerechnet werden. Ein Beispiel dafür, dass auch der Mittelstand die Zeichen der Zeit erkannt hat.

In den großen Konzernen ist das Thema Fortund Weiterbildung im Beruf längst angekommen.

Der Volkswagen-Konzern etwa bietet hierzu ein eigenes E-Learning-Portal an, ein Selbstlernzentrum in Wolfsburg und zahlreiche Förderungen für Studierende im Betrieb. Um den Bedarf an Absolventen der naturwissenschaftlichen Fächer zu unterstreichen, hat VW in Wolfsburg auf eigene Kosten eine Schule gebaut. Sie soll ein Vorbild sein, eine Bildungsstätte der Zukunft, erklärt Gerhard Prätorius, Beauftragter für die sozialen Aktivitäten des VW-Konzerns. „Wir wollen Anregungen geben und Überstrahleffekte für andere Schulen erreichen.“ Die Schule soll schon früh eine klare Ausrichtung auf technische Disziplinen haben und gleichzeitig zusätzliche Kompetenzen vermitteln.

Denn auch bei dem Autobauer zeigen sich die veränderten Anforderungen an die Ingenieure.

Neben der Kernkompetenz, nämlich ein Auto konstruieren und zu bauen zu können, werden interdisziplinäre Themen wie Umweltschutz, nachhaltige Produkte, ressourcenschonende Produktion, integrierte Mobilität wichtiger – Weiterdenken ist gefragt. Ein kreativer Erfinder hat auf dem Arbeitsmarkt zwar schon recht gute Karten, aber neben der fundierten technischen Ausbildung werden Arbeitgeber in Zukunft immer stärkeres Gewicht auf kommunikative und soziale Kompetenzen legen.

Seite 11

TALENTE DER ZUKUNFT

— Unternehmensbeitrag ADESSO —

IT-Projektleiter brauchen Führungskompetenz Mit einer Kombination aus internen und externen Kräften stärkt die adesso AG ihre Innovationskultur.

Welche Voraussetzungen muss jemand mitbringen, um bei adesso die Führung von IT-Projekten übernehmen zu können?

Eine gewisse Begabung für eine Führungsrolle ist Niklas Spitczok von Brisinski natürlich unerlässLeiter Projektmanagelich. Führungsverment Office, PMP, beim IT-Dienstleister adesso AG antwortung liegt nicht jedem, und es gibt Mitarbeiter, die sich lieber auf Fachfragen konzentrieren. Darüber hinaus existiert aber speziell für die Führung von IT-Projekten ein methodisches Rüstzeug, das man erlernen kann und muss. Die entsprechenden Verfahren der Projektsteuerung muss man kennen und beherrschen.

Welche konkreten Fähigkeiten sind erforderlich?

Uns sind die kommunikativen Fähigkeiten extrem wichtig, weil die Projekte in jeder Phase eng mit dem Kunden abgestimmt werden. Der Projektleiter muss hier integrieren und häufig auch vermitteln, wenn beispielsweise Mitarbeiter direkt beim Kunden arbeiten; er agiert dabei oft als Moderator. Zudem ist eine strikte Kosten- und Prozesskontrolle gefragt.

Projektleiter müssen aber auch Verantwortung auf die Projektmitarbeiter delegieren und sie für ihre Aufgaben motivieren. Dabei sollten sie aber auch in der Lage sein, die Mitarbeiter einzuschätzen und zu sehen, wie diese im Projekt optimal eingesetzt werden können. Dabei ist IT-Projektleitung immer eine Führungsaufgabe auf Zeit, denn mit dem Abschluss eines Pro-

jekts endet auch die Führungsrolle.

Aber das macht die Aufgabe auch spannend: Es gibt immer neue Fragestellungen und Herausforderungen.

Rekrutiert adesso diese Führungskräfte intern oder kommen sie von außen?

Sowohl als auch. Wir versuchen eine gute Mischung zu erhalten, denn beides hat Vorteile: Bei internen Mitarbeitern kennt man die Stärken und Schwächen, man weiß, wie sie eine Sache anpacken und dass man sich auf sie verlassen kann. Externe Kandidaten bringen wiederum neue Ideen ins Unternehmen, sie sorgen für frischen Wind und dafür, dass man nicht in unangebrachte Routine verfällt. Das ist für ein Unternehmen wie adesso, das sich Innovation auf die Fahnen geschrieben hat, ein ganz wichtiger Aspekt. Bei den externen Kandidaten ist

es für uns natürlich wichtig sicherzustellen, dass sie auch zu adesso und zu unserer Kultur passen.

Wie fördert adesso diese Führungskräfte?

Wir führen Mitarbeiter etwa aus der Softwareentwicklung, die entsprechende Voraussetzungen mitbringen, gezielt an Führungsaufgaben heran.

Sie übernehmen zunächst kleinere und nach und nach größere, komplexere Projekte. Darüberhinaus unterstützen wir diese Mitarbeiter bei ihrer Weiterqualifizierung. Wir bieten zahlreiche technische und fachliche Schulungen an, coachen bei den ersten Projekten und übernehmen u.a. alle Kosten für den Erwerb des Zertifikats als Project Management Professional (PMP). http://www.aaajobs.de/de

— Unternehmensbeitrag DÜRR —

Dürr Challenge schickt Studenten rund um den Globus Filmwettbewerb: Studententeams drehen Reportagen in Brasilien, China und den USA Internationale Märkte, herausfordernde Projekte, viel Gestaltungsspielraum, das kennzeichnet die Arbeitgebermarke des Maschinen- und Anlagenbauers Dürr. Einen Vorgeschmack hierauf bietet jetzt der neue Studentenwettbewerb „Dürr Challenge“, bei dem jeweils fünf Studenten zu einem Kreativprojekt nach Shanghai, Detroit und São Paulo geschickt werden. Dort sollen die jungen Leute Filmreportagen zum Thema „Urban Experience – Work & Life in der Metropole“ drehen. „Unsere Motivation liegt darin, Menschen mit unterschiedlichem Background zusammenzubringen, um gemeinsam im Team eine Idee zu verwirklichen, denn genau darum geht es in einem international agierenden Unternehmen. Interkulturelle Kompetenz ist eine Schlüsselqualifikation in globalisierten Arbeitswelten, völlig unabhängig davon, in welcher Branche man tätig ist“, erläutert Paul Eckert, Leiter der Personalentwicklung bei Dürr.

Dürr rüstet Automobilhersteller mit Lackierereien und anderen Produktionsanlagen aus. Als Zentren der Fahrzeugindustrie sind Shanghai, Detroit und São Paulo wichtige Standorte auf der

Landkarte des Weltmarktführers, der knapp 8.000 Menschen in 23 Ländern beschäftigt. Mit welchen technischen oder kreativen Mitteln die Teams ihren Filmclip in den drei Metropolen erstellen, bleibt ihnen selbst überlassen.

Der Wettbewerb beginnt im Sommer mit einem Kick-off-Termin im DürrHeadquarter in Bietigheim-Bissingen.

Dort können sich die Teilnehmer kennenlernen und erste Ideen austauschen.

Noch während der vorlesungsfreien Zeit von Mitte September bis Anfang Oktober fliegen sie dann für eine Woche an den Zielort, wo sich Tochtergesellschaften von Dürr befinden. Dort haben die Teams die Gelegenheit, Land und Leute bzw. das Leben im städtischen Umfeld genauer unter die Lupe zu nehmen und die benötigten Szenen und Bilder mit der Kamera zu sammeln. Wie das Filmkonzept dann weiter ausgearbeitet und umgesetzt wird, liegt im Ermessen der Gruppe, die selbstständig für das Projekt verantwortlich zeichnet. Das Finale, bei dem die fertigen Filmclips präsentiert werden, findet im Herbst bei Dürr in Bietigheim-Bissingen statt. „Die Studenten sollen persönliche Eindrücke

Urban Experience – Der internationale Wettbewerb für Studenten

sammeln, die Arbeitswelt in ihrer Stadt kennenlernen und uns ihr persönliches Bild davon vermitteln“, bringt Klaus Achtelik, Konzernpersonalchef von Dürr, auf den Punkt, worum es bei der Dürr Challenge geht.

Studenten, die an der Dürr Challenge teilnehmen möchten, können sich bis 30.06.2013 bei Dürr bewerben – unabhängig von Fachrichtung, Alter und Semester. Wichtig sind Interesse an anderen Ländern und Kulturen, Teamfähigkeit und Offenheit für Neues. Die Form der Bewerbung - ob mit Power Point, Filmclip oder klassisch - ist dem Bewerber

selbst überlassen. Idealerweise verfügen die Teilnehmer über ein hohes Maß an Kreativität, Begeisterungsfähigkeit und zeichnen sich durch eine kommunikative Art aus. Dem Siegerteam winkt ein Geldpreis in Höhe von € 2.500,-. „Wir sind gespannt, welche kreative Energie in dem Wettbewerb frei gesetzt wird. Wir sind davon überzeugt, dass das Projekt zu einer Erfahrung wird, von der alle profitieren“, ergänzt Klaus Achtelik.

Infomaterial und Details zur Dürr Challenge sind in Kürze online unter www.durr.com/challenge verfügbar.

Seite 12

in|pact media Verlag

MINT hat Zukunft Universitäten versuchen junge Talente für MINT-Studiengänge zu begeistern.

Imke Rosebrock / Redaktion

M

INT hat Zukunft, da sind sich Politik und Wirtschaft einig. Um junge Talente für ein Studium in den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik zu begeistern, sollen Imagekampagnen, Mentoringprogramme oder auch Schnuppertage an Universitäten und in Unternehmen, mehr Schulabgänger in die MINTFächer locken.

Der Nachwuchs wird dringend gebraucht, schließlich prophezeien zahlreiche Berechnungen einen Fachkräftemangel in ausgesuchten MINTin den MINT-Fächern halbieren ließen.“ Berufen, vor allem bei den Ingenieuren. Auch, „Hauptgrund, das natur- oder ingenieurwisweil viele Fachleute aus den geburtenstarken Jahrgängen bald in den Ruhestand gehen werden. Aksenschaftliche Studium abzubrechen, sind meist tuell versuchen Wirtschaftsinitiativen, Fachkräfte die hohen Leistungsanforderungen in den ersten aus dem Ausland zu gewinnen. Ganz besonderes Semestern“, sagt Ulrich Heublein, Hochschulforscher beim Hochschul-Informations-System Augenmerk von vielen Programmen aber liegt auf (HIS). Viel komplizierter Stoff in kurzer Zeit, Frauen, deren Interesse für die MINT-Fächer seit während die Studienanfänger noch damit beschäfJahren auf eher niedrigem Niveau stagniert: Nur tigt sind, schulische Defizite in Mathe und Physik etwa 20 Prozent von ihnen absolvieren ein Studium in den bisher noch immer männlich domiaufzuholen und sich im anonymen Massenbetrieb nierten Fächern, so der MINT-Herbstreport 2012 Uni zurechtzufinden. „Zudem sehen wir, dass vom Institut der deutschen Wirtschaft Köln. Von viele Studenten mit den falschen Erwartungen an allen MINT-Absolventen stellten Frauen nur etihr Ingenieurstudium herangehen, keine klaren was über 30 Prozent.

Berufsvorstellungen haben Mühsam ist der Weg, junund schließlich nicht mehr »Nur 20 Prozent der ge Talente für diese zukunftsgenügend Motivation aufFrauen absolviert ein trächtigen Fächer zu begeibringen, um dem hohen Leistern, umso ernüchternder stungsdruck standzuhalten.“ MINT-Studium.« dann eine weitere Erkenntnis: Um die Abbrecherzahlen Noch immer ist die Zahl der Studienabbrecher in zu senken und die MINT-Ausbildung insgesamt den MINT-Fächern überdurchschnittlich hoch. zu verbessern, probieren immer mehr Hochschulen neue Konzepte in der Lehre. Die Universitäten Die Studenten wechseln das Fach oder geben ihre Aachen, Dortmund und Bochum etwa haben sich akademische Ausbildung ganz auf. Insgesamt verlieren die MINT-Fächer bis zum Abschluss fast 40 zusammengetan und versuchen, mit dem Projekt Prozent der Studienanfänger, so eine Veröffentli„Exzellentes Lehren und Lernen in den Ingenichung des Stifterverbandes für die Deutsche Wiseurwissenschaften“, kurz ELLI, neue Inhalte und senschaft. „Die prognostizierte Fachkräftelücke bis Methoden in den Fächern zu etablieren. Ein Ziel 2020 würde um zwei Drittel geringer ausfallen“, so ist es, die schwierige Einstiegsphase in das Studium zu erleichtern. Mit speziellen Seminaren, die der Bericht, „falls sich die hohen Abbrecherquoten

helfen, Lücken aufzufüllen oder aber einen konkreten Bezug des Erlernten zu späteren Berufsbildern erkennen lassen. „Wir wollen aber die Lehre in allen Phasen des Studiums verbessern“, sagt Ursula Bach, die an der RWTH Aachen zur MINT-Didaktik forscht und eine der Projektleiterinnen von ELLI ist. In virtuellen Laboren etwa sollen die Studenten schon frühzeitig die Möglichkeit bekommen, eigenhändig zu experimentieren und selbstständiger zu lernen. „Zudem versuchen wir, mit gezielten Coaching-Programmen, aber auch durch neue Vermittlungsmethoden, etwa problemorientiertes Arbeiten in Teams, die interdisziplinären und interkulturellen Kompetenzen unserer Studenten zu stärken.“ Solche Qualifikationen, die über das rein fachliche Wissen hinausgehen, sind von der Wirtschaft schon lange gefordert.

Interdisziplinarität, Teamarbeit, Praxisbezug, mehr Hilfen und Betreuung - eine Umstrukturierung der akademischen Ausbildung, die inhaltliche und methodische Neukonzeption der Curricula, könnten vielleicht helfen, auch mehr Frauen für die MINT-Fächer zu begeistern. Wenn die Wirtschaft es zudem schafft, ihre Arbeitsplätze attraktiver zu machen, besser bezahlt, familienfreundlicher und mit ausreichenden Optionen, sich weiterzubilden, dann haben die jungen Talente eine Chance, sich zu entwickeln.

seite 13

TALENTE DER ZUKUNFT

— Gastbeitrag DIPLoMA HoCHSCHULE —

DIPLOMA Hochschule – Individualität und Praxisnähe im Fern- oder Präsenzstudium Die DIPLOMA Hochschule – Private Fachhochschule Nordhessen ist eine staatlich anerkannte Einrichtung der BerndBlindow-Unternehmensgruppe und verDiPloM-kaUFMann fügt über mehr als 20 ProF. Hans F. w.

Studienzentren in der HÜBner Präsident der gesamten BundesreDIPLOMA Hochschule publik.

Neben den schon seit 1998 bewährten Studienformen klassisches Präsenzstudium in Bad Sooden-Allendorf und heimatnahes Fernstudium mit regelmäßigen samstäglichen Präsenzveranstaltungen an zahlreichen Studien-

zentren bietet die DIPLOMA Hochschule seit 2011 eine weitere zeitgemäße Studienform an: das Studium mit virtuellen Präsenzveranstaltungen in einem Hörsaal ihres Online-Campus, komplett von zuhause aus. Diese Studienform hat sich bereits seit einigen Semestern bewährt und wird von unseren Studierenden wegen der örtlichen Unabhängigkeit gut angenommen. Selbstverständlich stehen auch den TeilnehmerInnen dieser Studienform die Vorteile des DIPLOMA-Studiensystems zur Verfügung: kostenfreie Verlängerung des Studiums um bis zu vier Semester, gute zeitliche Studierbarkeit sowie individuelle, kompetente persönliche und telefonische Beratung.

Ein Studium an der DIPLOMA Hochschule ist leistungs- und praxisorientiert auf wissenschaftlicher Basis ausgerichtet. Ihre nach Bologna-Kriterien modularisierten, akkreditierten Bachelor-, Master- und MBA-Studiengänge erfüllen eine zentrale Forderung des Bildungsmarktes, nämlich das lebenslange Lernen zu fördern und so einen gewissen Vorlauf für die Anforderungen der Wirtschaft zu schaffen.

In Wirtschafts- und Dienstleistungsunternehmen sind heute zahlreiche Mitarbeiter beschäftigt, die aus den verschiedensten Gründen eine nur geringe betriebswirtschaftliche Ausbildung haben oder denen es an mo-

derner Ausbildung in Managementmethoden fehlt. Gerade das Studienangebot der DIPLOMA, deren Kernkompetenz „Management“ ist, ist hierfür besonders geeignet: Die Studierenden erhalten nicht nur das theoretische Rüstzeug, sondern auch die notwendige Kompetenzvermittlung für zukünftige Führungstätigkeiten.

Die enge Verbindung von Theorie und Praxis sowie die weitere Verbesserung ihrer Kompetenzen in vielen Bereichen ermöglichen nicht zuletzt auch einen persönlichen Karrieresprung für viele AbsolventInnen. www.diploma.de

— Gastbeitrag VDE —

VDE veranstaltet MINT Akademie zur Mobilität der Zukunft Branchentreff mit Ingenieurinnen und Wissenschaftlerinnen aus dem MINT-Bereich

Vom 9. bis 12. Oktober 2013 veranstaltet der VDE in München mit der VDE MINT Akademie ein Fachsymposium, das sich an Wissenschaftlerinnen und Ingenieurinnen in Unternehmen, an Hochschulen und Forschungseinrichtungen richtet, die an Themen zukünf-

tiger Mobilität arbeiten. Die Akademie umfasst Plenarveranstaltungen mit Keynotes, Themen-Workshops und Podiumsdiskussionen. Bis 17. April 2013 können Interessierte Beiträge einreichen, die technische, gesellschaftliche, ökonomische und ökologische Entwicklungen und Herausforderungen für die Mobilität der Zukunft beinhalten. Insbesondere interessieren dabei die Aspekte: • Zukunftstechnologien (Mikroelek tronik, Informatik, Mechatronik, Maschinenbau) • Produkte, Infrastrukturen, Anwendungen und Dienste • Gesellschaftliche Herausforderungen und Entwicklungstrends (Verbrau-

cherverhalten, Urbanisierung) • Mobilitätskonzepte (Nutzungskonzepte, Geschäftsmodelle, Rahmenbedingungen) Die kostenfreie Veranstaltung soll den Teilnehmerinnen eine Plattform zum fachlichen Austausch sowie zu Karrierefragen bieten und spricht sowohl Frauen mit langjähriger Berufserfahrung an, die Projekte und Forschungsgruppen leiten, internationale Teams oder Doktoranden betreuen, als auch Berufseinsteigerinnen und Nachwuchswissenschaftlerinnen. Den Referentinnen und Teilnehmerinnen steht vor Ort eine qualifizierte Kinderbetreuung zur Verfügung.

Die VDE MINT Akademie wird im Rahmen des Nationalen Pakts für Frauen in MINT-Berufen – „Komm, mach MINT.“ durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung gefördert (Förderkennzeichen: 01FP1259). Der Verband der Elektrotechnik Elektronik und Informationstechnik (VDE) ist mit 36.000 Mitgliedern, davon 1.300 Unternehmen, 8.000 Studierenden und 6.000 Young Professionals, einer der großen technisch-wissenschaftlichen Verbände Europas.

Catrina Grella, MINT-Projektmanagerin www.vde-mint.de

TALENTE GESUCHT?

ÜBER 40% DER MINT-STUDIERENDEN AN DER BERGISCHEN UNIVERSITÄT WUPPERTAL SIND FRAUEN! Sie studieren und forschen an:



erneuerbaren Energien und intelligenten Stromnetzen,



organischen Solarzellen, die dünn wie Klarsichtfolie sind,



Asphalt, der leise und langlebig ist,



RFID-Technologie, die Baustellen sicherer und effizienter macht,



sowie an Autos und Robotern der Zukunft.



Mehr unter www.uni-wuppertal.de Foto: Jepp/Hänsel

Seite 14

in|pact media Verlag

Durch Vielfalt im Vorteil Immer mehr Unternehmen entwickeln eigene Diversity-Strategien.

Axel Novak / Redaktion

E

s ist nicht so, dass niemand Bescheid weiß: Deutschland gehen die Arbeitskräfte aus.

Die Kommission „Zukunft der Arbeitswelt“ hat kürzlich ausgerechnet, dass das Potenzial deutscher Arbeitskräfte in den kommenden 17 Jahren um zwölf Prozent sinkt. Auch die Expertenkommission Forschung und Innovation (EFI) sah jüngst einen „Engpass für die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland“.

Schlicht wirkende Rezepte könnten Abhilfe schaffen: Frauen und Ältere sollen mehr und länger arbeiten.

Die freie Wirtschaft ist da schon weiter. Unter dem Stichwort Diversity mischen Unternehmen althergebrachte Beschäftigungsstrukturen auf. Mit richtigem Diversity Management können Firmen, die viele Ältere, Frauen, Migranten und Behinderte beschäftigten, den Fachkräftemangel lindern. Gerade die großen Unternehmen, die weltweit produzieren und verkaufen, sehen sich als Global Player berufen, Viel-

falt zu leben. Wer etwas auf sich hält, verfügt heute über eine ausgefeilte und gut vermarktete DiversityStrategie.

Daimler zum Beispiel hat das Thema seit Jahren tief in der eigenen Personalstrategie verankert und geht auf „nicht weniger als 42 Dimensionen der Vielfalt“ ein, so die Diversity-Webseite des Unternehmens.

Bei der Beschäftigung von Frauen ist der Autobauer ehrgeizig: Konzernweit soll ihr Anteil in leitenden Führungspositionen bis 2020 auf 20 Prozent wachsen. „Das klingt erst mal nicht besonders anspruchsvoll.

Bedeutet aber, dass mindestens jede dritte Stelle, die frei wird, mit einer Frau besetzt werden muss“, betonte Ursula Schwarzenbart, Director Global Diversity Office and Performance & Potential Management kürzlich in einem Interview.

Wie Daimler haben mittlerweile mehr als 1350 Unternehmen und öffentliche Einrichtungen die „Charta der Vielfalt“ unterzeichnet. Die unabhängige Initiative der Wirtschaft will durch Projekte und Initiativen ein vorurteilsfreies Arbeitsumfeld

in Unternehmen schaffen – unabhängig von Geschlecht, Nationalität, ethnischer Herkunft, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexueller Orientierung und Identität. „Wir möchten auf Frauen als ,Hidden Champions‘ aufmerksam machen“, sagt Mirjana Strahinovic, die als Juryvorsitzende und Arbeitskreisleiterin Frauen im Ingenieurberuf/fib Bielefeld jüngst die Siegerin des Wettbewerbs Ingenieurin des Jahres 2012 kürte.

Doch nur in den Werkshallen tut sich in Sachen Diversity einiges. Im Vorstand der 200 umsatzstärksten deutschen Unternehmen hingegen saßen Ende 2012 nur vier Prozent Frauen, gerade einmal ein Prozentpunkt mehr als 2011, so das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW). Das Fazit von DIW-Forschungsdirektorin Elke Holst ist nüchtern: „Insgesamt waren die Zuwächse zu gering, fanden bei zu wenigen Unternehmen statt und basierten auf zu geringen Ausgangswerten, um etwas an der überwältigenden männlichen Dominanz in Vorständen und Aufsichtsräten zu ändern.“

Gesunde Mitarbeiter – gesundes Unternehmen Immer mehr Firmen investieren in Betriebliches Gesundheitsmanagement.

Alexandra Schramm / Redaktion

W

enn es einen Mitarbeiter des Heinrich Bauer Verlages nach einem arbeitsreichen Vormittag im Nacken zwickt, braucht er manchmal nur bis zur Mittagspause zu warten. Denn regelmäßig zur Lunchtime hat das Hamburger Unternehmen Business-Yoga-Kurse gebucht. Die Fitness- und Entspannungseinheit findet direkt am Arbeitsplatz statt. „Mit Dehnungs- und Kräftigungsübungen werden insbesondere die Bauch-, Rücken-, Hals- und Nackenmuskulatur trainiert“, erklärt Birgit Wulff, Yogalehrerin und Ernährungsexpertin aus Hamburg. „Zudem lernen Teilnehmer Übungen, die sie allein am Arbeitsplatz ausführen können“. Das gemeinsame Training mit den Kollegen fördert den Teamgeist und ist gut fürs Betriebsklima.

17 Millionen Deutsche haben einen Schreibtischjob. Im Sitzen drücken die Hals- und Lendenwirbel aufeinander. Häufige Verspannungen und Rückenschmerzen sind die Folge. Kein Wunder:

80.000 Stunden sitzt ein Büroarbeiter während seines Arbeitslebens am Schreibtisch.

Für Arbeitgeber bedeutet das eine enorme Herausforderung. 2011 fehlte in Deutschland nach Angaben der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAUA) jeder Arbeitnehmer durchschnittlich 12,6 Tage. Daraus ergeben sich insgesamt 460,6 Millionen Fehltage und ein Produktionsausfall von 46 Milliarden Euro.

Um solche Verluste so gering wie möglich zu halten und für ein gesundes Arbeitsklima zu sorgen, investieren immer mehr Unternehmen in Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM). BMG unterstützt die Work-Life-Balance: Mitarbeiter lernen, wie sie Belastungen am Arbeitsplatz, sei es durch Stress, langes Sitzen oder ungesunde Ernährung, entgegenwirken können. Das kommt nicht nur den Mitarbeitern zugute. Auch die Unternehmen profitieren durch sinkende Krankheitskosten, steigende Produktivität, Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und ein besseres Betriebsklima. Ein weiteres Plus: Betriebliches Gesundheitsmanagement ist bis zu 500 Euro jährlich

pro Mitarbeiter steuerfrei – vorausgesetzt, es handelt sich um Bewegungsprogramme, Ernährungsangebote, Stressbewältigung oder Suchtprävention.

Die Bandbreite an möglichen Maßnahmen ist groß: Arbeitsplatz- und Kantinenprogramme, Vorsorge- und Kontrolluntersuchungen durch Betriebsärzte, Grippeschutzimpfungen, Rauchentwöhnung, Präventionskurse oder sogar Massagen – je nach Budget des jeweiligen Unternehmens. Bei der Techniker Krankenkasse (TK) stehen im Mittelpunkt des innerbetrieblichen Gesundheitsmanagements (IGM) die sogenannten TK-Gesundheitsnetzwerke. „In diesen Netzwerken analysieren unsere Mitarbeiter selbst Belastungen und Ressourcen und entwickeln gemeinsam Maßnahmen, um ein gesundes Arbeitsumfeld zu schaffen, wie zum Beispiel die bewegte Pause, aber auch in den Bereichen Ernährung und Stressprävention“, sagt Klaus-Dieter Nowas, Leiter des IGM. Wichtig sei es, die Führungskräfte mit einzubeziehen. „Denn sie haben mit ihrem Führungsverhalten direkten Einfluss auf Gesundheit und Motivation der Mitarbeiter.“ Und das ist es, was zählt.

seite 15

TALENTE DER ZUKUNFT

— Unternehmensbeitrag HAUFE AKADEMIE —

Talent Management Die größten Hürden beim strategischen Umgang mit Talent Schon seit Jahren ist klar: Eine der größte Herausforderungen, die jedes erfolgreiche Unternehmen in naher Zukunft zu bewältigen hat, ist die Art und Weise, wie es ihre Talente zu führen weiß. Klassische Konzepte zur Personalentwicklung stoßen hierbei schnell an ihre Grenzen.

Human Resources Manager haben es heute mit einer zunehmend komplexen gesellschaftlichen Gesamtlage zu tun. Der demografische Wandel, der daraus resultierende Fachkräftemangel, die Forderung nach Diversity und Frauenquote aber auch die Diskussion, ob die noch junge Generation hochtalentierter und selbstbewusster Uni-Absolventen, die sogenannte Generation Y, überhaupt noch Führungsverantwor-

tung übernehmen wollen, erzeugt einen enormen Anpassungsdruck.

Talent Management, also das intelligente Steuern der Talentströme durch das Unternehmen, heißt das Gebot der Stunde. Doch obwohl es kaum noch einen Firmenchef gibt, der die strategische Bedeutung eines effektiven Talent Managements für das eigene Unternehmen nicht erkannt hätte, scheitern die meisten der tatsächlich umgesetzten Programme schon im Ansatz.

Beispielsweise herrscht in vielen Unternehmen Uneinigkeit darüber, wie „Talent“ überhaupt zu definieren sei.

Nicht selten beruhen Mitarbeitergespräche, Leistungsbeurteilung, Potenzialeinschätzung und Bewerberinterviews auf jeweils unterschiedlichen An-

nahmen. Und so identifiziert gewinnt und entwickelt jede Abteilung „seine“ Talente auf „seine“ Art. Ohne verbindliche Standards aber kann kein Talent Management funktionieren.

Ebenso wichtig wäre es, sämtliche Anstrengungen zum Thema Talent Management besser als bislang zu bündeln. In vielen Fällen ist es noch so, dass Recruiter, Entwickler und Experten für Diagnostik und für Nachfolgeplanung ihre Tätigkeiten nur ungenügend aufeinander abstimmen.

Eine weiteres Problem: Führungskräfte verinnerlichen ihre Rolle als Talent Manager noch zu selten. Auch mangelt es an Anreizsystemen, um gute Talententwicklung zu honorieren.

Es ist an der Zeit, die Talente selbst in

den Mittelpunkt unserer Überlegungen und Aktivitäten zu rücken, ihnen zuzuhören und die geforderten Freiräume und Entwicklungsmöglichkeiten zu schaffen. Talente werden diese Chancen einfordern und sie zum entscheidenden Kriterium bei der Frage machen, wer der Arbeitgeber ihrer Wahl ist. www.haufe-akademie.de

TorsTen BiTTlingMaier Geschäftsführer Haufe Akademie InhouseTraining und Consulting

— Unternehmensbeitrag GEA GRoUP —

Vielfalt als Vorteil Die GEA Group Aktiengesellschaft ist einer der größten Systemanbieter für die Erzeugung von Nahrungsmitteln und Energie.

Erst kürzlich unterzeichnete der Düsseldorfer Maschinenbaukonzern alle bestehenden Diversity Chartas der Europäischen Union.

Diversity Management, also eine auf Vielfalt beruhende Unternehmenskultur, gilt vielen als eine Schlüsselkompetenz für die Personalführung von morgen. Wie engagiert sich die GEA Group in diesem Bereich?

Als dezentral aufgestelltes und global agierendes Unternehmen war es uns wichtig, klare Kriterien für eine auf Vielfalt und Flexibilisierung ausgerichtete Unternehmenskultur zu definieren.

Leistungssteigerung, Gestaltung des Arbeitsumfeldes, Kommunikation und Zusammenarbeit - das ist die Matrix, innerhalb derer wir versuchen, Diversity Management zu denken und entsprechende Programme umzusetzen.

Wir haben Diversity Management zu einer strategischen Organisationseinheit für den ganzen Konzern gemacht, mit einem ausdrücklichen Mandat des Vorstandes.

Welche Vorteile versprechen Sie sich von diesen Maßnahmen?

noBUe B. von wUrzBaCH Head Corporate Organizational Development, GEA Group Aktiengesellschaft

Ich denke, ganz entscheidend ist es, dass man mit entsprechenden Konzepten in die Zukunft investiert. Das

heißt auch, dass man sich Zeit lassen sollte, auch wenn es vielleicht schwer fällt. Gutes Diversity Management ist immer auch Changemanagement und beschreibt als solches ein ganzes Bündel von Strategien und Maßnahmen, die auf eine sehr grundsätzliche Art und Weise das Selbstverständnis eines Unternehmens berühren. Es ist für einen weltweit agierenden Konzern nicht schwer zu behaupten, man würde „global“ agieren. Doch wer kann im Augenblick wirklich sagen, er hätte eine „globale Denkweise“ etabliert?

einige, die skeptisch sind. Dabei spielt natürlich zum einen die Angst vor Veränderung eine Rolle, die wir sehr ernst nehmen. Zum anderen sollte es klar sein, dass man von langfristigen Maßnahmen keine schnellen Effekte erwarten kann.

Auf der Suche nach dem Businesscase, nach den sogenannten harten Fakten, an denen auch viele Führungskräfte Diversity Management-Maßnahmen nach wie vor messen wollen, verliert man schnell aus den Augen: Wir haben längst einen Businesscase. Und der ist an Relevanz eigentlich kaum zu überbieten. Er lautet: Fitness für die Zukunft.

Wie ist das Feedback Ihrer Mitarbeiter?

Es gibt viele positive Stimmen aber auch

www.gea.com

Talente gesucht !

auch der inpact media Verlag sucht professionelle Verstärkung für sein Team.

Als Preisträger der Eurpean Newspaper Awards 2010 und 2012 produziert der in|pact media Verlag Fachpublikationen und Themenzeitungen für die Leser namhafter Tageszeitung, darunter das Handelsblatt, DIE ZEIT und die Welt.

Zur Verstärkung unseres Teams in Berlin/Mitte suchen wir einen kreativen Vertriebsmitarbeiter mit Erfahrung im Bereich Vertrieb, Öffentlichkeitsarbeit und Marketing.

Als Projektmanager sind Sie verantwortlich für die Finanzierung und Produktion einer eigenen Themenzeitung, inklusive Anzeigenakquise, inhaltlicher Konzeption und Gestaltung.

interess dann fr iert? eu wir uns en auf ih bewerb re ung.

Sie haben mindestens zwei Jahre Berufserfahrung in den Bereichen Vertrieb oder Media Sales, exzellente Kommunikationsfähigkeiten, sind kreativ und besitzten Durchsetzungsvermögen.

Interessiert? Dann freuen wir uns auf Ihre Bewerbung.

Bitte senden Sie Ihre vollständigen Unterlagen per E-Mail an: karriere@inpactmedia.com Für weitere Informationen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung: Tel. +49 (0)30 / 80 20 86 530 • www.inpactmedia.com

Integrierte berufsbegleitende Weiterbildung Technologie + Management = Karriere Fordern und fördern Sie Ihre besten Köpfe. Profitieren Sie von der Kombination aus aktueller Technologie & Management-Kursen.

Master-Programme in • Energy Engineering & Management • Green Mobility Engineering • Electronic Systems Engineering & Management

• Studiendauer: 18 Monate, berufsbegleitend • Programmsprache: Englisch

• Management of Product Development

• Abschluss:

• Production & Operations Management

Master of Science des Karlsruher

• Service Management & Engineering

Institut für Technologie (KIT)

• Financial Engineering

HECTOR School of Engineering & Management, Technology Business School des Karlsruher Institut für Technologie (KIT) Schlossplatz 19, 76131 Karlsruhe, Germany, Phone: +49 721 608 47880, email: info@hectorschool.com

KIT – Universität des Landes Baden-Württemberg und nationales Forschungszentrum in der Helmholtz-Gemeinschaft

www.hectorschool.com