Centrum KLUCZ - Poradnik dla prowadzących biznes społeczny by Instytut Spraw Obywatelskich

Centrum KLUCZ Poradnik dla prowadzących biznes społeczny

Centrum KLUCZ

Centrum KLUCZ Poradnik dla prowadzących biznes społeczny

Instytut Spraw Obywatelskich, Łódź 2014

Poradnik został przygotowany w ramach projektu „Wiatrak – klaster spółdzielni socjalnych” realizowanego przez Instytut Spraw Obywatelskich w ramach inicjatywy Centrum KLUCZ (www.centrumklucz.pl).

Projekt „Wiatrak – klaster spółdzielni socjalnych” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

Redaktor prowadzący: Ilona Pietrzak Redakcja i korekta: Łucja Oś-Goś Projekt i skład: Grafixpol Druk: Pro Art Wydawca: Instytut Spraw Obywatelskich (INSPRO) ul. Pomorka 40, 91 – 408 Łódź tel/fax: 42 630 17 49 biuro@inspro.org.pl www.inspro.org.pl tt: @rafal_gorski

Publikacja na licencji Creative commons by-nc-nd 3.0

ISBN 978-83-936035-4-1 Publikacja bezpłatna – nie do sprzedaży. Wersja elektroniczna poradnika dostępna na stronie www.centrumklucz.pl.

Wesprzyj inicjatywę Centrum KLUCZ! Zostań naszym Darczyńcą – Bank Spółdzielczy Rzemiosła w Łodzi, 11 8784 0003 0005 0010 0013 0001 Przekaż 1% swojego podatku – KRS 0000191928 Dołącz do zespołu Współpracowników INSPRO

Serdecznie dziękujemy za współpracę przy przygotowaniu poradnika wszystkim rozmówcom wywiadów zamieszczonych na kolejnych stronach oraz Pawłowi Tkaczykowi za udostępnienie swoich artykułów.

Na początek

Rozmowy Co zostaje?

Zderzenie wyobrażeń z rzeczywistością

Realizacja własnych planów zawodowych i marzeń

Równe prawa głosu i odmienne wizje

Więcej mądrości i solidarności

Trzynasty miesiąc działalności

Wyróżnik spośród innych

Krok naprzód

Frontem do klienta

Spółdzielczy CUD

O niebieskich oceanach i czarnych łabędziach

Od czarodzieja tłumów

– artykuły Pawła Tkaczyka

Prowadzisz stowarzyszenie lub fundację? Dowiedz się, jak je promować

Jeśli kochasz to, co robisz, nie waż się tego sprzedawać!

102

Obsługa klienta? Interesuje Cię najniższy (!) standard

106

Przydatne narzędzia dla małej firmy

112

Start-up – to nie brzmi dumnie

120

Biblioteczka

126

Polecane źródła informacji

132

Noty o autorach/rozmówcach

137

O INSPRO i Grupie INSPRO

144

Na poczÄ&#x2026;tek Ilona Pietrzak

Na początek

Poradnik, który masz właśnie okazję czytać, został przygotowany w ramach inicjatywy Centrum KLUCZ realizowanej przez Instytut Spraw Obywatelskich (INSPRO). W ramach tego programu poprzez promowanie i rozwijanie przedsiębiorczości społecznej, zajmujemy się wcielaniem w życie idei BYĆ i MIEĆ. Testujemy i wdrażamy nowe rozwiązania, uczymy, jak budować organizacje wygrywające, silne i niezależne. Czerpiemy z wiedzy i doświadczeń polskich i zagranicznych ekspertów, m.in. z takich dziedzin jak: zarządzanie, fundraising, PR i marketing, tworzenie modeli biznesowych, komunikacja. W obecnych czasach, kiedy powszechnie panuje niski poziom zaufania społecznego, kiedy nie uczy się współpracy, a konkurowania ze sobą, tym trudniej jest tworzyć rzeczywistość łączącą pasje i marzenia z możliwością pracy zawodowej. W Centrum KLUCZ dbamy o to, by z sukcesem rozbudzać ducha społecznikowskiego w ludziach o różnych zainteresowaniach, poglądach, sytuacjach życiowych, wieku czy zamożności. Nie zapominamy jednak, że oprócz postawy społecznika równie istotna jest postawa przedsiębiorcy umiejącego wykorzystywać pojawiające się szanse i przekuwać je w sukces. Nie należy to do zadań łatwych, tym bardziej cieszą osiągnięcia organizacji obywatelskich, spółdzielni socjalnych czy lokalnych działaczy, z którymi pracujemy. O przedsiębiorczości społecznej napisano już szereg artykułów i publikacji oraz nakręcono niejeden materiał filmowy. My postanowiliśmy jednak podzielić się z Tobą refleksjami i doświadczeniami z naszej współpracy i działań w tym obszarze. Nie znajdziesz tu teorii, tylko prawdziwe historie ludzi, którzy mieli w sobie determinację i nierzadko odwagę, by podjąć wyzwanie i założyć własną firmę społeczną. To, o czym przeczytasz w tym poradniku, to nie tylko duża dawka inspiracji i pozytywnych historii, ale to także gorzka lektura pokazująca, z jakimi wyzwaniami mierzymy się na co dzień zarówno my jako instytucja wspierająca, jak i przedsiębiorcy społeczni. Pozwalamy sobie o tym napisać z kilku powodów. Po pierwsze, dlatego że mamy w sobie dużo pokory i oprócz pokazywania tego, co udało się osiągnąć, mówimy wprost o rzeczach trudnych. Po drugie, bo czujemy się współodpowiedzialni za kształtowanie społeczeństwa obywatelskiego, czyli takiego, które jest świadome swoich praw, ale także obowiązków. Po trzecie, ponieważ

Centrum KLUCZ

my również założyliśmy firmę społeczną – Grupę INSPRO Sp. z o.o., dzięki której dążymy do uniezależnienia się od środków publicznych. Po czwarte, dlatego że inni mówią o tym rzadko. I wreszcie po piąte, bo szukamy szans i możliwości trzeciego rozwiązania i – jak mawiał Hannibal – „albo znajdziemy drogę, albo ją sami wytyczymy”. W Centrum KLUCZ tworzymy przestrzeń do wprowadzania zmian, których chcemy być częścią i które sami chcemy widzieć. Zapraszamy Cię do lektury, odpowiedzialnego kreowania rzeczywistości i do wspólnej przygody. Przeczytaj, rozważ, wykorzystaj…

„[…] Dzień jutrzejszy należeć będzie do nas, do kooperacji. Trzeba nam tylko uzbroić nasze mózgi, wysoko nastroić nasze serca i potężnie zahartować naszą wolę. Trzeba nam tylko prawdziwie chcieć!”*1

Romuald Mielczarski, Patron Centrum KLUCZ

Ilona Pietrzak menedżer Centrum KLUCZ, wiceprezes INSPRO Łódź, 10 czerwca 2014

1 *Cytat pochodzi z książki Razem! Czyli Społem. Wybór pism spółdzielczych, Biblioteka Obywatela, Łódź–Sopot–Warszawa 2010

Rozmowy

Co zostaje? zÂ IlonÄ&#x2026; Pietrzak rozmawia Justyna Dopieralska

Co zostaje?

To naprawdę budujące, kiedy czujesz, że cały ten wysiłek i stres był po coś. Ważne, by przedsiębiorcy społeczni nie zgubili swoich kompasów, które trzymają ich na właściwym kursie, ale równie istotne jest, by nie zagubili w tym wszystkim frajdy z tego, co robią. Justyna Dopieralska: Centrum KLUCZ niedługo kończy projekt spółdzielczy, jak oceniasz jego efekty?

Ilona Pietrzak: To prawda, z końcem lipca kończymy projekt „Wiatrak – klaster spółdzielni socjalnych”, choć oczywiście nie oznacza to, że Centrum KLUCZ kończy swoją działalność. To był czas dużego wysiłku i ogromu pracy, ale był to również czas, który bardzo dużo nas nauczył. To lekcja, z której wyciągaliśmy na bieżąco wiele wniosków, wprowadzaliśmy modyfikacje, usprawnialiśmy działania. Wierzę, że pozwalają nam one wspierać podmioty ekonomii społecznej na wysokim poziomie. Największym sukcesem i takim bardzo namacalnym jest dwadzieścia siedem miejsc pracy w pięciu spółdzielniach socjalnych. Był to również czas wzmacniania kompetencji kadry Ośrodka Wsparcia Ekonomii Społecznej (OWES) i tworzenia skrzynki narzędziowej, która pozwoli, mam nadzieję, stopniowo budować stabilność finansową instytucji wspierającej. J.D.: Co masz na myśli, mówiąc o wnioskach?

I.P.: Na przykład to, jak w przyszłości realizować tego typu projekty, chociażby pod względem harmonogramu czy rekrutacji. Prawda jest taka, że w Łódzkiem konkursy były rozpisane tak, że w jednym czasie kilku realizatorów prowadziło rekrutację. Z jednej strony dobrze, bo osoby, które chciały utworzyć spółdzielnie miały aż pięć instytucji, do których mogły zgłosić się po wsparcie, z drugiej, dla podmiotów prowadzących te projekty zrekrutowanie potencjalnych spółdzielców właściwie w tym samym czasie stanowiło nie lada wyzwanie. Nie ukrywam, że druga tura rekrutacji była dużo trudniejsza, bardziej wymagająca. Można rzec, że spółdzielnie wyrastały jak grzyby po deszczu. Konsekwencją tego było to, że mieszkańcy

Centrum KLUCZ

województwa łódzkiego mieli możliwość stykania się coraz częściej z tą formą prowadzenia działalności, rosło zainteresowanie. Niestety, z biegiem czasu wszystkie OWES-y w Łódzkiem miały już bardzo ograniczoną ofertę dla grup inicjatywnych bądź wręcz żadnej. J.D.: A co według Ciebie, trochę upraszczając, było dobre?

I.P.: Pierwszą rzeczą, która przychodzi mi do głowy, jest zmiana. Choć wiele osób się jej boi. Naprawdę miło było patrzeć i rosła w nas duma, kiedy spółdzielcy z każdym dniem stawali coraz mocniej na nogach. Uwierz, było mnóstwo trudnych, podbramkowych sytuacji. Mnóstwo stresu, czasem dezorientacji. Takie chwile bardzo mocno przypominają o odpowiedzialności, jaką na siebie wzięliśmy. O tej przed sponsorem, ale przede wszystkim tej przed nimi i nami samymi. Kiedy otwierały się kolejne spółdzielnie, pojawiały się pierwsze zlecenia, wyróżnienia dla nich, wtedy naprawdę czuliśmy, że ma to sens. Zdarzały się upadki, trzeba było coś usprawnić, zmodyfikować, czasem nawet z różnych powodów zmienić skład spółdzielni, ale podnosili się spółdzielcy i my razem z nimi. To była też ogromna lekcja pokory. Dla nas, którzy podjęliśmy ryzyko, i dla przedsiębiorców społecznych również. Nieraz trzeba było schować swoją dumę do kieszeni, szukać trzeciego rozwiązania, nowych możliwości. Na pewno w jakiś sposób zahartowało to nas na przyszłość. Wszystkie spółdzielnie, które powstały przy naszym wsparciu, zakończyły już udział w projekcie. Teraz przed nimi trudny sprawdzian. J.D.: Poradzą sobie?

I.P.: Bardzo byśmy tego chcieli i trzymamy mocno kciuki. Niektóre spółdzielnie działają już poza projektem pół roku lub dłużej. Nie bez znaczenia powiedziałam – działają. Mają klientów, zatrudniają nowe osoby. To naprawdę budujące, kiedy czujesz, że cały ten wysiłek i stres był po coś. Ważne, by nie zgubili swoich kompasów, które trzymają ich na właściwym kursie, ale równie istotne jest, by nie zagubili w tym wszystkim frajdy z tego, co robią.

Co zostaje?

J.D.: Z jakimi wyzwaniami, Twoim zdaniem, najczęściej borykają się podmioty ekonomii społecznej (PES-y)?

Niestety jest ich całkiem sporo. Stoję na stanowisku, że dobrze funkcjonującej spółdzielni socjalnej, takiej, która przetrwa po wyjściu z projektu, nie da się utworzyć z osób, które – kolokwialnie mówiąc – nie są ogarnięte życiowo. Spółdzielnia to firma, która musi zarobić na koszty stałe, na utrzymanie minimum pięciu członków. Jeśli tworzą ją osoby, wśród których nie ma ludzi z „drygiem” do przedsiębiorczości, z cechami handlowca, umiejętnościami marketingowymi czy administracyjnymi jest duże prawdopodobieństwo, że się nie uda. Kluczową rolę pełni też lider – człowiek, który ma wiedzę, umiejętności i postawę przywódcy, taki, który będzie potrafił poprowadzić grupę do sukcesu, ale też w trudnych chwilach wyciągnąć współpracowników z dołka. Załóżmy taką sytuację: otwiera się spółdzielnia, która ma na swoim pokładzie pięciu wykwalifikowanych programistów, będą świadczyć usługi w zakresie kodowania stron internetowych. Teoretycznie super. W praktyce nie wygląda to już tak kolorowo. Bo co po tym, że mają oni świetne przygotowanie do tworzenia stron www, skoro nie mają osoby, która sprzeda te usługi, zdobędzie klientów czy np. zadba o obowiązki sprawozdawcze spółdzielni względem różnych urzędów. Tutaj upatruję dużą rolę OWES-ów, by budować zespoły o zróżnicowanych kompetencjach, ale też rozbudzać świadomość grup inicjatywnych, że szanse na powiedzenie się przedsięwzięcia, w którym mamy np. tylko artystów, mogą być barierą nie do przeskoczenia. Brak zleceń rodzi frustrację. Prawdopodobne, że deficyt klientów prędzej czy później doprowadzi do konfliktu w grupie, wzajemnego obwiniania się o niepowodzenie. Jeśli nie ma osoby, która zapanuje nad sytuacją, droga w dół może być bardzo szybka i stroma. Ostatnio usłyszałam, że OWES-y idą na łatwiznę i tworzą spółdzielnie z młodych wykształconych absolwentów, a nie z „mocno wykluczonych” (swoją drogą, straszne to słowo i bardzo stygmatyzujące). I co w tym złego? Popatrzmy na rynek pracy. Osobom tym jest trudno znaleźć miejsce pracy przede wszystkim dlatego, że nie mają doświadczenia, a doświadczenia nie mogą zdobyć, bo nikt ich nie chce zatrudnić. Koło się zamyka. Pamiętajmy, że spółdzielnie nie mają li tylko na celu aktywizacji zawodowej. Ogrom-

Centrum KLUCZ

nie duży nacisk kładziony jest na aspekt społeczny. Spotkać można coraz więcej osób, dla których ta forma działalności nie była wypadkową sytuacji życiowej, a świadomym wyborem w łączeniu pasji, marzeń, przygody i pracy. Mam wrażenie, że tworzy się coraz więcej podmiotów, które mają ducha spółdzielczego w sobie, a nie dlatego że było dofinansowanie. Popatrzmy na dotychczas utworzone spółdzielnie. Są zróżnicowane pod kątem działalności, ale także członków, którzy je tworzą. To nie tylko młodzi, to także osoby np. w wieku 50+, niepełnosprawni czy po chorobie alkoholowej. Jedne radzą sobie lepiej, inne gorzej. Warto też powiedzieć wprost, że zarówno w Łódzkiem, jak i w innych województwach usłyszeć można historie, kiedy spółdzielcy np. wpadali w ciąg alkoholowy. Są to grupy podwyższonego ryzyka, za których często niestety pośrednią odpowiedzialność biorą realizatorzy projektów. Będę tutaj broniła OWES-ów. To nie jest tak, że stawiają one tylko na młodych, wykształconych. Wystarczy przejrzeć katalog spółdzielni socjalnych, by się o tym przekonać. Moim zdaniem coraz częściej stawiają na siłę. Jeśli chcesz stworzyć przedsiębiorstwo społeczne, które poradzi sobie na rynku, musisz postawić na wiedzę, umiejętności i postawę (szczególnie na to ostatnie). Potrzebne jest też szczęście i intuicja. Nie chciałabym mówić tu tylko o spółdzielniach, do których często przedsiębiorczość społeczną się sprowadza. Warto zwrócić uwagę na inne podmioty ekonomii społecznej, np. fundacje i stowarzyszenia, zakłady aktywności zawodowej, centra integracji społecznej czy spółki z o.o. non profit, choć tych ostatnich jest bardzo mało i właściwie się o nich nie mówi. Bez względu na formę, w każdym podmiocie zdarzają się konflikty, szumy komunikacyjne, problemy interpersonalne; im więcej osób, tym większe ryzyko, że nastąpi rozbieżność interesów. Takie sytuacje mają miejsce bez względu na to, czy są to osoby długotrwale bezrobotne, wykształceni absolwenci, osoby 50+ etc. Ważne, że przedsiębiorczość społeczna to również wiele pozytywnych przykładów, ciekawych pomysłów i sprawnie działających podmiotów. J.D.: A czego, Twoim zdaniem, brakuje najbardziej?

I.P.: Moim zdaniem – świadomości. I to rozumianej na wiele sposobów. Świadomości jako zrozumienia sytuacji życiowej drugiej osoby, jej emo-

Co zostaje?

cji. Wzajemnego docenienia, zauważenia wysiłku, zaangażowania. Wiesz, czasem potrzeba zwykłej ludzkiej życzliwości, bo stres związany z odpowiedzialnością, jaką się na siebie wzięło, jest ogromny i nerwy niekiedy puszczają. J.D.: Czy uważasz, że PES-y mają szansę rozwinąć skrzydła?

I.P.: Zdecydowanie. Wiąże się to oczywiście z ryzykiem i – powiedzmy sobie szczerze – nie zawsze się udaje. I to według mnie jest duża bolączka tego systemu przy wspieraniu PES-ów. Zakładamy, że zawsze wszystko musi się udać. Są wskaźniki, trzeba je osiągnąć. A przecież firma społeczna nie działa w próżni, istnieje na konkurencyjnym rynku. Powinien być jakiś margines błędu, miejsce na to, że coś może się nie udać, coś nie wyjść. Oczywiście, należy minimalizować takie ryzyko, ale szczególnie przy innowacyjnych przedsięwzięciach najzwyczajniej w świecie coś może „nie zaskoczyć”. Jak podaje Forbes, w 2013 roku w Polsce upadło 926 przedsiębiorstw, które łącznie zatrudniały 42,4 tys. pracowników. Do tego rzeczywista liczba niewypłacalnych przedsiębiorstw jest przynajmniej kilkukrotnie wyższa. Można powiedzieć, że w ekonomii społecznej nie ma przyzwolenia na porażkę, osiągnięte wskaźniki pokazują, że wszystko działa i udało się kilkakrotnie lepiej niż zakładano. I dla mnie jest to hipokryzja tego systemu. Niewątpliwie pewnego rodzaju ryzykiem są projekty. Z jednej strony są one przydatne w momencie, kiedy przychodzi trudniejszy czas, bo np. usługa czy produkt są sezonowe. Pozwala to utrzymać ciągłość działalności, opłacić chociażby koszty administracyjne. Z drugiej, projekty czasem rozleniwiają. Mam tu na myśli podejście biznesowe. Dbanie i szukanie klienta, „niebieskiego oceanu” etc. Trzeba być czujnym obserwatorem, by nie przegapić momentu, kiedy zamiast prowadzić firmę bardziej zaczynamy być realizatorami projektów. Należy zachować w tym równowagę i zdrowy rozsądek. Jednocześnie warto powiedzieć, że co prawda bardzo powoli, ale zaczyna się etap, kiedy PES-y myślą coraz mocniej o rozwijaniu działalności ekonomicznej. Coraz bardziej zdają sobie sprawę, że konkursy się kiedyś skończą albo bariera ich wygrania będzie bardzo duża. Z prostej

Centrum KLUCZ

przyczyny: wielu chętnych, mało pieniędzy, mało innowacyjnego podejścia. Wracając do Twojego pytania, jest wiele spółdzielni czy organizacji, które radzą sobie dobrze albo bardzo dobrze. To przede wszystkim takie, które najpierw wyszły w teren, sprawdziły, co jest, czego nie ma. Zapytały i na bieżąco pytają potencjalnych klientów, czego im trzeba, co by chcieli i za co są w stanie zapłacić. Wiesz, to tak jak w tej przypowiastce o butach. Pewien producent butów wysłał pracownika do Afryki, by ten sprawdził, jaki tam jest rynek zbytu. Gdy pracownik dotarł na miejsce, zadzwonił do szefa i powiedział, że tutaj nic nie da rady sprzedać, bo wszyscy chodzą bez butów. Wysłał też drugiego pracownika w to samo miejsce; ten, gdy tylko dotarł, zadzwonił do biznesmena i powiedział „Szefie, to idealne miejsce na sprzedaż naszych butów. Nikt ich tutaj jeszcze nie ma, wszyscy chodzą boso.” Ci, którzy odnieśli sukces albo mogą z czystym sumieniem powiedzieć, że interes „się kręci”, myślą przede wszystkim kategoriami korzyści dla klienta. Pamiętajmy też, że bardzo często w biznesie jest tak jak w fundraisingu, tzn. ludzie dają ludziom. W dobie Internetu, potencjalni klienci nie będą bazować tylko i wyłącznie na informacjach ze strony internetowej firmy czy reklam. Będą sprawdzać i szukać informacji także na blogach, forach internetowych, pytać znajomych. Szczególnie w przypadku podmiotów ekonomii społecznej nabiera to dużego znaczenia, bo za każdym człowiekiem stoi historia jego życia, pasji. Nie mam tu absolutnie na myśli litości, niestety jeszcze często utożsamianej np. ze spółdzielniami. Wręcz przeciwnie, chodzi mi o to, że za tego rodzaju firmą społeczną bardzo często stoją wyższe cele, drugie dno, wartości. Jeśli połączymy to z jakością, zadbamy o „opakowanie”, prawdopodobieństwo, że ciężka praca przyniesie efekty, jest bardzo duże. To też swojego rodzaju nasza przewaga nad tradycyjnym biznesem, trzeba ją tylko mądrze wykorzystać. Jak to mówią, w biznesie czas pracy nie gra roli, ważne tylko, żeby zdążyć na czas i aby być na czasie. J.D.: No właśnie – jakość. Jak to z nią w PES-ach jest?

I.P.: Odnoszę wrażenie, że coraz lepiej. Myślę, że etap, kiedy ktoś kupował produkty czy usługi od PES-ów dlatego, że są firmami społecznymi, wybaczając i usprawiedliwiając niższą jakość, już dawno minął. W ogro-

Co zostaje?

mie firm mających przeróżną ofertę, jeśli nie obronisz się jakością, musisz wiedzieć, że jesteś krótkodystansowcem. Albo nikt nie będzie chciał kupować od Ciebie, albo kupi raz i więcej nie wróci. A przecież stara zasada marketingu mówi, że jeden zadowolony klient przyprowadzi do Twojej firmy sześciu kolejnych, a jeden niezadowolony klient sprawi, że jedenastu nigdy nie przyjdzie. Tę jakość należy rozumieć też na kilka sposobów: po pierwsze, chodzi o to, co oferujemy, po drugie, jak. To znaczy, w jaki sposób dbamy o klienta, jak staramy się uczynić go lojalnym. Jestem też przekonana o tym, że jakość pamięta się o wiele dłużej niż cenę. Badania wskazują, że 70% naszych decyzji zakupowych podejmujemy na podstawie tego, jak jesteśmy traktowani jako ludzie, a 30% bazuje na właściwościach produktu. Przysłowie biznesowe głosi, że o jakości można mówić wtedy, kiedy tym, co wraca są klienci, a nie produkty – i coś w tym zdecydowanie jest. Na końcu tego poradnika znajdziesz biblioteczkę i źródła informacji, które – jestem pewna – pomogą w tym procesie, zainspirują. „Większość domów wartych powyżej 250.000 $ ma bibliotekę, przemyśl to”. J.D.: Masz kontakt z wieloma OWES-ami, jak oceniasz jakość wsparcia? O czym mówi się na tych wszystkich spotkaniach?

I.P.: Na pewno warto to powiedzieć, że te wszystkie spotkania są „po coś”. Czy mamy na myśli Ogólnopolskie Spotkania Ekonomii Społecznej, czy regionalne, czy branżowe konferencje, czy też takie w niewielkim gronie. W mojej opinii jakość wsparcia jest zróżnicowana. Nie odważyłabym się powiedzieć, że jakieś województwo jest lepsze od innego. Zróżnicowana jakość wsparcia jest często na poziomie jednego województwa. Ufam, że instytucje, które pełnią rolę OWES-ów wkładają w swoją pracę mnóstwo serca, zaangażowania i wysiłku. Moim zdaniem za mało jednak dopuszczamy „świeżej krwi”. Ludzi spoza sektora, czasem spoza „kółka wzajemnej adoracji”, tego samego grona ekspertów. Nowe spojrzenie, podejście mocno biznesowe, kontakt z praktykami jest ogromną wartością, pozwala patrzeć szerzej, dalej. OWES-y między sobą wymieniają się doświadczeniami, mam też wrażenie, że coraz szczerzej mówią o cieniach, nie tylko o blaskach pracy. Widać też, że tym ludziom zależy. Angażują się

Centrum KLUCZ

w tworzenie strategicznych dokumentów, czy to na poziomie centralnym, czy regionalnym. Na pewno zostało zainwestowane mnóstwo pieniędzy w infrastrukturę tych instytucji, w podnoszenie ich kompetencji, nie można jednak spocząć na laurach. Jestem zdania, że powinny być określone standardy co do jakości wsparcia, że powinno się wymagać, by instytucje te same prowadziły działalność gospodarczą. Niezwykle istotne dla kompleksowości i jakości wsparcia jest podejście długofalowe. Należy odchodzić od sytuacji, kiedy OWES-y istnieją od projektu do projektu. Potrzeba też większej elastyczności ze strony administracji publicznej. Podam prosty przykład. INSPRO projekt spółdzielczy pisało w pierwszej połowie 2011 roku. Teraz mamy 2014, minęły 3 lata. Zmieniły się realia, rzeczywistość, sytuacja gospodarcza. Coś, co wtedy było słuszne, teraz może się okazać, że nie ma racji bytu. Umiejętnością jest reagowanie na te zmiany, dostosowywanie się do nich, wychodzenie im naprzeciw. Potrzeba też jednak dobrej woli ze strony urzędów, by te usprawnienia i modyfikacje wprowadzać. Zasłanianie się linią demarkacyjną czy tym, co zostało napisane we wniosku kilka lat wcześniej, może przynieść odwrotny skutek do zakładanego. Jak już w mentalności Polaków jest, nie brakuje też plotek i ploteczek oraz anegdot z życia OWES-ów, chciałoby się rzec z nowomowy „#tylewygrać”. Te spotkania niosą dodatkową wartość. Są okazją ku temu, by się „stwarzować”, lepiej poznać, często polubić, wymienić poglądami, praktykami. Coraz lepiej wychodzi proces sieciowania. Pozwala to na większą śmiałość, chociażby w tym, by zadzwonić do kogoś i poprosić o radę. J.D.: A jak sobie wyobrażasz przedsiębiorczość za kilka lat?

I.P.: Nie mam pewności, czy tak się stanie, ale bardzo bym chciała, żeby wdrażanie w życie idei „BYĆ i MIEĆ” było coraz bardziej widoczne. W każdym razie Centrum KLUCZ będzie dokładało starań, by tak się działo. Tak jak już powiedziałam wcześniej, dla mnie przedsiębiorstwo społeczne to nie tylko spółdzielnia socjalna. Jest mnóstwo organizacji, które działają na rzecz poprawy jakości życia, ochrony środowiska, wzmacniania suwerenności, które łączą bądź mogą łączyć cele społeczne i ekonomiczne. Warto wyciągnąć do nich rękę, wesprzeć start-upy, pomóc w szukaniu

Co zostaje?

inwestorów. Kuba Wygnański kiedyś powiedział, że to, co najlepsze, powstaje na szwach. Ta metafora mocno utkwiła w mojej pamięci, dlatego w Centrum KLUCZ tak bardzo dbamy o to, żeby szukać i łączyć te styki sektora społecznego z biznesem. Warto inwestować, uczyć się i wprowadzać nowe technologie, szukać swoich wyróżników. J.D.: Na początku naszej rozmowy wspomniałaś, że projekt przyczynił się do wzmocnienia kompetencji OWES-ów. Co miałaś na myśli?

I.P.: W INSPRO staramy się dbać o to, by działania, które podejmujemy wzmacniały również nas. Instytucja wspierająca, która nie ma silnej kadry, sieci kontaktów, podstawowej infrastruktury technicznej, na dłuższą metę nie da rady. Dlatego też mocny akcent położyliśmy na szkolenia, które nas profesjonalizują, ale też pozycjonują. Dotknęliśmy m.in. takich obszarów jak: zarządzanie strategiczne, social media, sprzedaż, negocjacje, perswazja, zarządzanie danymi poprzez CRM (ang. customer relationship management). Z tego, co mi wiadomo, jako druga organizacja w Polsce zatrudniliśmy w projekcie fundraisera. Nawiązaliśmy bliską współpracę z Polskim Stowarzyszeniem Fundraisingu, co zaowocowało tym, że podjęliśmy się projektu z Niemieckim Stowarzyszeniem Fundraisingu. Szukamy synergii w naszych działaniach, sprzężeń zwrotnych. Wkładamy dużo uwagi w przyglądanie się „szwom”, o których wspomniałam wcześniej. Odnoszę wrażenie, że coraz lepiej wykorzystujemy pojawiające się szanse i możliwości. Ostatnio znajoma, która przez kilka lat pracowała w jednej z największych organizacji, powiedziała, że nie podejmowali się działań/ projektów, jeśli nie przyczyniały się w jakiś sposób do rozwoju/wzmocnienia fundraisingu. Myślę, że to dobra wskazówka dla wszystkich NGO-sów. J.D.: Jest coś, co chciałabyś powiedzieć na koniec?

I.P.: Myśl. Wierz. Marz. Pracuj. Miej odwagę. Czego sobie i innym życzę.

Zderzenie wyobrażeń z rzeczywistością z Justyną Zamojską rozmawia Maria Nowakowska

Zderzenie wyobrażeń z rzeczywistością

W tej opcji, która obowiązuje obecnie, człowiek przechodzi rekrutację, kwalifikuje się do udziału i żyje co najmniej pół roku z oszczędności, wsparcia bliskich lub pracy na czarno. Uczestniczenie w projekcie jest dla wytrwałych. Osoby, które dostają zasiłek, mogłyby mieć mniejszą motywację. Jednak sporo wartościowych osób wykruszyło się z projektu, nie mogąc poradzić sobie z życiem w zawieszeniu. Trzeba byłoby się dobrze zastanowić, jak przygotować mechanizm stypendialny w projekcie, by nie dochodziło do nadużyć. Maria Nowakowska: Rozmawiamy w chwili, gdy po prawie dwóch latach koordynowania projektu kończysz swoją przygodę z „Wiatrakiem…”, by przygotować się do nowego etapu w swoim życiu – zostania mamą. Chciałam Cię w związku z tym zapytać, co się zmieniło w Twoim odbiorze spółdzielni socjalnych i ekonomii społecznej pomiędzy momentem, kiedy obejmowałaś projekt, a chwilą obecną?

Justyna Zamojska: Na początku nie spodziewałam się, że to może być tak absorbujące. Wiedziałam, że tworzenie spółdzielni to fajna inicjatywa, ale nie zakładałam, że wiąże się z taką ilością pracy. Na początku projektu, gdy podejmowałam się koordynacji, nie miałam doświadczenia w ekonomii społecznej. Nie wiedziałam, „z czym się je” spółdzielnie socjalne – jak się je tworzy, jak trzeba rozmawiać z tymi ludźmi. Po pierwszej rekrutacji moje poglądy na temat spółdzielni się zmieniły. M.N.: Z jakich na jakie?

J.Z.: Stałam się bardziej świadoma różnego typu ryzyka, jakie wiążą się z całym procesem. Ważną sprawą okazało się rekrutowanie członków zespołu projektowego; muszą oni być bardzo świadomi tego, czego się podejmują i ogromu pracy, jaki się z tym wiąże. Nie mówię tu tylko o „papierologii”, ale o świadomości, z jakimi ludźmi można się spotkać, z jak ciężkim bagażem doświadczeń. Z takimi osobami trzeba umieć rozmawiać, tłumaczyć im, czego się podejmują. Trzeba jasno postawić sprawę, że jeśli

Centrum KLUCZ

będą dobrze prowadzić spółdzielnię, to jest jakaś szansa na powodzenie, ale jeżeli się nie przyłożą, to może ich spotkać bolesna porażka. Niekiedy to jednak nie dociera do beneficjentów – nawet, jeśli powtarza się to przez dwanaście miesięcy wspierania spółdzielni. Z perspektywy 2 lat pracy w „Wiatraku…” mogę powiedzieć, że trzeba być twardym, a nie miękkim. M.N.: A podjęłabyś się jeszcze raz koordynacji?

J.Z.: Nie. M.N.: Co byś zrobiła inaczej?

J.Z.: Byłabym ostrzejsza na etapie rekrutacji. Moim zdaniem rekrutacja była dosyć złożona; oprócz przygotowania formularzy zgłoszeniowych z opisem spółdzielni, składała się z trzech rozmów z ekspertami – psychologiem, doradcą zawodowym i pedagogiem dorosłych, który przeprowadził testy kompetencji. Trzeba było jednak ciągle pamiętać, że są wskaźniki do osiągnięcia, nie mogliśmy przebierać w grupach. M.N.: Czy wierzysz w klastrowanie spółdzielni w ramach projektu?

J.Z.: W ramach projektu nie, szerzej – tak. Przez te pierwsze dwanaście miesięcy, kiedy spółdzielnie działają przy wsparciu w ramach projektu, każda z nich jest zajęta rozwojem, budowaniem własnej pozycji, bazy klientów. Do tego dochodzą remonty, rozliczanie dotacji. Myślę, że namawianie do klastrowania, prowadzenia wspólnych działań w tym okresie może być trudne i nieskuteczne. Już samo umówienie spotkania tak, żeby wszystkim pasowało, graniczyło z cudem – spółdzielnie nie miały czasu na takie rzeczy. M.N.: Jak wygląda działalność społeczna na rzecz członków? Czy spółdzielnie socjalne „z ducha” są spółdzielcze?

J.Z.: Myślę, że współczesne spółdzielnie są nastawione na przychody. Na działalność społeczną, zwłaszcza w środowisku, nie zostaje czasu. Ludzie chcą coraz więcej zarabiać. W województwie łódzkim, oprócz „W te pędy”, chyba nie ma takich spółdzielni spółdzielczych „z ducha”.

Zderzenie wyobrażeń z rzeczywistością

M.N.: Jak oceniasz wsparcie spółdzielni w ramach projektu?

J.Z.: Na pewno bardzo dużą szansą jest pomoc finansowa w wysokości 100 000 zł. Większość z naszych beneficjentów nigdy nie miała kontaktu z taką sumą pieniędzy; działa ona „magicznie” – spółdzielnie patrzą często tylko przez ten pryzmat. Kuleje na tym ideowość. M.N.: A jak jest z roszczeniowością? Spotkałaś się z taką postawą?

J.Z.: Osoby długotrwale bezrobotne nieraz mają zmniejszoną motywację do pracy, ich powrót na otwarty rynek pracy jest trudny. Spotykamy się w projektach z osobami roszczeniowymi. Ich postawę na pewno potęguje fakt, że realizatorowi zależy na przekazaniu wsparcia. Postawa roszczeniowa eskaluje się w projekcie również przez to, że beneficjenci nie muszą naprawdę walczyć o tę pomoc. M.N.: Uważasz, że w projekcie powinien być na stałe zatrudniony psycholog?

J.Z.: Są takie chwile, że nawet kadrze by się przydało. (śmiech). Ja skończyłam resocjalizację społeczną – kierunek, który wyposażył mnie w wiedzę, jak współpracować z ludźmi po przejściach, wykluczonymi. Aczkolwiek to, co mnie spotkało w projekcie, jasno pokazuje, że potrzebny jest etatowy psycholog. Taki, który nie wypali się za szybko, profesjonalista. Chociaż nie wiem, jak by było z chęcią korzystania ze spotkań z psychologiem; znając polską mentalność, mogłoby być ciężko. M.N.: Jak oceniasz przydatność wsparcia doradczego?

J.Z.: Ludzie są nieświadomi tego, jak bardzo może pomóc im doradztwo, np. z prawa czy marketingu. Ono daje owoce w perspektywie długotrwałej. Paradoksalnie doradztwo da efekt, który spółdzielcy sami muszą osiągnąć. Jednak świadomość beneficjentów w tym zakresie jest bardzo niska, nie widzą potencjalnych możliwości; chęć udziału w szkoleniach czy doradztwie, określenie ich zakresu i zgłoszenie takiej potrzeby wymaga dania czegoś od siebie – a o to nie jest łatwo.

Centrum KLUCZ

M.N.: Czy uczestnicy powinni dostawać stypendia na etapie przystępowania do projektu?

J.Z.: Myślę, że tak. Chociaż trzeba od razu powiedzieć, że nie dałoby się uniknąć zagrożenia, że ludzie wchodzący do projektu robią to tylko ze względu na stypendium. W tej opcji, która obowiązuje obecnie, człowiek przechodzi rekrutację, kwalifikuje się do udziału i żyje co najmniej pół roku z oszczędności, wsparcia bliskich lub pracy na czarno. Uczestniczenie w projekcie jest dla wytrwałych. Osoby, które dostają zasiłek mogłyby mieć mniejszą motywację. Jednak sporo wartościowych osób wykruszyło się z projektu, nie mogąc poradzić sobie z życiem w zawieszeniu. Trzeba byłoby się dobrze zastanowić, jak przygotować mechanizm stypendialny w projekcie, by nie dochodziło do nadużyć. M.N.: Może system bonów pokrywający podstawowe środki na przeżycie?

J.Z.: Myślę, że to też byłby dobry pomysł. Aczkolwiek nie wiem, jak beneficjenci by go odebrali. Z jednej strony mogłoby być minimalne stypendium za uczestnictwo w szkoleniach, ale z drugiej – ktoś dostaje wiedzę, która mu się przyda – to też jakaś wartość. Trudna sprawa. M.N.: Dotknęło Cię wypalenie zawodowe?

J.Z.: Generalnie termin „wypalenia zawodowego” obejmuje szerszy zakres, niż to, co odczuwałam podczas prawie dwóch lat pracy. Miałam do czynienia niekiedy z niechęcią, poddawaniem się. Miałam dość przy rekrutacji. Ale zawsze po bessie przychodziła hossa. Po trudnych momentach była radość, gdy spółdzielnia się otwierała. M.N.: A jak oceniasz „papierologię”, zobowiązania wobec sponsorów?

J.Z.: Łańcuszek dotacyjny jest długi. Ministerstwo daje WUP-om, WUP-y dają nam, my dajemy osobom trzecim. Są to duże pieniądze, należałoby je zabezpieczyć. Było to pracochłonne, ale takie były procedury, trzeba było ich przestrzegać. Nie daliśmy 100 000 zł byle komu. Z perspektywy czasu ograniczyłabym procedurę rekrutacyjną, zmniejszyła jej wielostopniowość – byłoby mniej nerwów dla ludzi i dla realizatorów z kontrolą całego procesu.

Zderzenie wyobrażeń z rzeczywistością

M.N.: Na szczeblu krajowym przetoczyła się dyskusja wywołana pomysłem, żeby ośrodki wsparcia szkoliły beneficjentów, a następnie, na etapie składania biznesplanu, „przekazywały ich” PUP-om. Rekrutacja odbywałaby się z poziomu PUP-ów lub ośrodków wsparcia. Co myślisz o takim rozwiązaniu?

J.Z.: Nie podoba mi się – za dużo w nim „przerzucania ludzi”, byłby też problem z mnożeniem się dokumentacji. Lepiej jak od początku do końca w ten proces zaangażowana jest jedna jednostka – wtedy najlepiej poznaje się człowieka. Na pewno powinna być dobra komunikacja między PUP-ami a OWES-ami, wzajemne informowanie się, wymiana wiedzy. M.N.: Uważasz, że przy takim zaangażowaniu, jakiego potrzeba do zbudowania grupy spółdzielczej, PUP-y i prywatne firmy poradziłyby sobie na rynku spółdzielczym – przy jego inkubacji?

J.Z.: Mam mieszane uczucia. PUP-y i tak mają pełne ręce roboty. Firmy biznesowe – te z sukcesami – mogłyby sobie dobrze poradzić z tym zadaniem. M.N.: Czy ośrodki wsparcia prowadzące działalność dotacyjną dla spółdzielni powinny obligatoryjnie prowadzić działalność gospodarczą, żeby wykazać, że to potrafią, zanim wezmą się za dofinansowanie innych przedsiębiorców?

J.Z.: Na pewno byłoby to pomocne: móc doradzać komuś, mając własne doświadczenia. Na pewno ja bym się lepiej sprawdziła w roli koordynatora, gdybym miała jakieś wcześniejsze doświadczenia biznesowe. M.N.: Wierzysz w zawiązanie partnerstwa MOP-sów, WUP-ów, OWES-ów, CIS-ów – takiego sieciowania sektora wsparcia? Bo w Łódzkiem działamy na zasadzie „każdy sobie”.

J.Z.: Wszystko jest do zrobienia, jeśli zajmują się tym osoby, którym na tym zależy. Aczkolwiek w wypadku sieciowania różnych instytucji, które pomagają społecznie, bałabym się, że współpraca pozostanie tylko na papierze. Między codziennymi obowiązkami trudno byłoby o czas na realną współpracę. Może jeśli z każdej instytucji byłaby oddelegowana jedna osoba, która się tym zajmuje, to mogłoby to działać.

Centrum KLUCZ

M.N.: Czy spółdzielnie socjalne po dwunastu miesiącach powinny być objęte jeszcze jakimś wsparciem?

J.Z.: Dwanaście miesięcy wsparcia nie wystarczy. Z tego pół roku zajmowała reklama, znalezienie lokalu, przygotowywanie biznesu, zakupu. W ciągu sześciu miesięcy spółdzielnie musiały wydać, opisać i – po upływie kolejnego miesiąca – rozliczyć z nami 100 000 zł. Dwanaście miesięcy to stanowczo za mało. M.N.: Jak powinno wyglądać takie przedłużone wsparcie? Możliwość aplikacji o dodatkowe środki, przedłużenie wsparcia pomostowego, wsparcie szkoleniowo-doradcze, mechanizmy zwrotne z korzystnym oprocentowaniem?

J.Z.: Mechanizmy zwrotne na korzystnych warunkach byłyby dobre. Nie wiem, czy dwanaście miesięcy wystarczyłoby na generowanie wystarczających do przeżycia zysków; biznesy zazwyczaj zwracają się po 2-3 latach. Przedłużyłabym więc pomostówki, ale dla tych, którzy rokują, czyli odwrotnie niż jest. Przydałaby się pomoc opiekuna z zacięciem biznesowym, który ma kontakty w świecie biznesu. To początkowe 100 000 zł na inwestycje zupełnie wystarcza, nie zwiększałabym tej kwoty, ale środki na bieżącą działalność i doradztwo by się przydały. M.N.: Jak uważasz, jak duża jest odpowiedzialność opiekuna za wyniki spółdzielni, za to, że spółdzielnia się rozpada? Spotkałam się kiedyś z takim głosem na Ogólnopolskich Spotkaniach Ekonomii Społecznej w Krakowie, że ośrodki wsparcia powinny być rozliczane z tego, jak radzą sobie po roku spółdzielnie.

J.Z.: Trochę to absurdalne. Myślę, że każdy realizator i tak czuje się odpowiedzialny za spółdzielnie. OWES-y nie powinny być tak surowo oceniane. Generalnie na działalność spółdzielni socjalnej oddziałuje wiele czynników, a nie tylko rady OWES-ów. Dochodzi jeden czynnik, o którym na pewno warto powiedzieć – komponent emocjonalny wewnątrz spółdzielni. M.N.: Czy umocowania prawne spółdzielni socjalnych są wystarczająco precyzyjne?

Zderzenie wyobrażeń z rzeczywistością

J.Z.: Mnie samej trudno było przez nie przejść. Ludzie nie rozumieli wszystkich sformułowań, czasem nawet ze wsparciem prawnika. M.N.: Czy wytyczne dla realizatorów, wzory umów – krótko mówiąc dokumentacja projektowa – powinny być ujednolicone?

J.Z.: Zdecydowanie. Zwłaszcza, że spółdzielnie czasami znajdują np. księgowych czy prawników w innych województwach, co rodzi liczne nieporozumienia. Powinny być też ujednolicone regulaminy rekrutacji – to skróciłoby cały proces. Wypracowanie wspólnymi siłami prawa i zasady realizacji projektów spółdzielczych miałyby przyszłość. M.N.: Czy w chwili, gdy wejdą w życie mechanizmy pożyczkowe, zamiast dotacyjnych, nadal będzie powstawało tyle spółdzielni? Nie opadnie fala zainteresowania?

J.Z.: Gdy zaczną obowiązywać mechanizmy pożyczkowe, to na pewno zmniejszy się liczba chętnych na tworzenie spółdzielni. Aczkolwiek myślę, że znajdą się ludzie chcący tak działać. M.N.: Czy spółdzielnia powinna mieć w swoim podstawowym, koniecznym do jej utworzenia składzie pięć osób, czy może mniej lub więcej?

J.Z.: Na pewno w jakimś stopniu zależy to od charakteru działalności spółdzielni. Ogólnie wydaje mi się, że 5 osób to za dużo, zwłaszcza jeżeli jest to 5 osób bezrobotnych, wykluczonych społecznie, wśród których nie ma chociaż 2 osób mających dobre doświadczenia biznesowe. M.N.: Czy na zakończenie masz jeszcze coś, czym chciałabyś się podzielić?

J.Z.: Tak, chciałabym powiedzieć, że poznawanie tych osób, które wzięły udział w projekcie, to nie był czas zmarnowany.

Realizacja własnych planów zawodowych i marzeń 28

Centrum KLUCZ

z Marią Nowakowską rozmawia Maria Nowakowska

Realizacja własnych planów zawodowych i marzeń

Spotkałam się kiedyś z takim powiedzeniem, że nie zna życia, kto rok nie siedział w więzieniu, rok nie jeździł na taksówce i rok nie służył w wojsku. Robienie spółdzielni śmiało może z tym konkurować. (śmiech) Maria Nowakowska: Jak czujesz się przepytywana przez samą siebie?

Maria Nowakowska: Miałam dwa lata, żeby przyzwyczaić się do tej myśli. Trudno będzie mnie zaskoczyć jakimś pytaniem. M.N.: Podobnie jak Justyna Zamojska, koordynatorka, odeszłaś z pracy przed końcem drugiego roku projektu, chociaż z innych przyczyn. Co się zmieniło w Twoim odbiorze spółdzielni socjalnych i ekonomii społecznej pomiędzy momentem, kiedy zaczynałaś pracę w projekcie, a chwilą obecną?

M.N.: Można metaforycznie powiedzieć, że słowo przyoblekło się w ciało. W INSPRO zostałam zatrudniona po to, by napisać wniosek o dofinansowanie na spółdzielnie socjalne. Wcześniej znałam temat głównie z gazet i ze słyszenia, kojarzyłam DOM i Zaraz wracam; to było na chwilę przed tym, jak spółdzielnie stały się modne. Dużo czasu spędziliśmy w INSPRO na układaniu koncepcji, analizowaniu ryzyka, planowaniu. Bardzo przydatne okazały się w tym doświadczenia Stowarzyszenia Współpracy Regionalnej, które było na tyle miłe, by podzielić się z nami swoją wiedzą. Mieliśmy plan, by silnie sklastrować spółdzielnie i postawić akcent na spółdzielnie socjalne zakładane przez osoby prawne. Początkowo miały powstawać tylko takie! Na szczęście postanowiliśmy „rozluźnić” planowane wskaźniki, co okazało się bardzo dobrym pomysłem. Nie wyobrażam sobie, by projekt napisany na same spółdzielnie socjalne zakładane przez osoby prawne mógłby odnieść sukces. Może przy większym doświadczeniu – zarówno naszym, jak i organizacji, które miałyby takie spółdzielnie tworzyć… Wracając do pytania – gdy projekt uzyskał dofinansowanie i wszedł w realizację, zespół musiał szybko porzucić marzenia i wizje na papierze i wdrożyć się do pracy z osobami nieraz z trudnym bagażem doświadczeń, a w większości cechującymi się silną osobowością. To, wraz z koniecznością

Centrum KLUCZ

błyskawicznego poznania mechanizmu spółdzielczego od podszewki, a nie z wygodnej strony „czytacza broszur”, stanowiło największe projektowe wyzwanie. Nie zakładałam, że tworzenie spółdzielni jest tak złożonym procesem, który rozgrywa się na tylu poziomach. M.N.: Nie użyłaś słowa „wykluczeni”.

M.N.: To jeden z tych wygodnych skrótów, których należy skrupulatnie unikać. Z racji niewielkiego doświadczenia i ekstrawertycznej konstrukcji popełniłam w kontaktach z uczestnikami projektu klasyczny błąd zarządzania – skróciłam dystans. To oczywiście miało swoją cenę, ale też – koniec końców – bardzo dużą wartość dla mnie jako człowieka. Do dzisiaj pozostaję w bliskim kontakcie z częścią „projektowych” spółdzielczyń i nie zapomnę chwili, gdy już po wyjściu z projektu, jedna z nich powiedziała mi, że inny realizator oferujący jej szkolenia traktuje ją jak „typowego wykluczka”. Wykluczek – niesamowity wyraz, pokazujący, że wbrew dość obiegowej wśród realizatorów opinii, nie współpracujemy z workami kartofli, tylko z ludźmi odczuwającymi protekcjonalne podejście, kategoryzowanie, ustawianie z klucza stereotypów. Inna sprawa, że spółdzielcy potrafią bardzo zajść za skórę i wtedy naprawdę łatwo sięgnąć po upraszczający wszystko argument – wiadomo, wykluczeni. Ale to niczego nie rozwiązuje, to tylko ułatwia zarządzanie przez rozkaz. M.N.: Podjęłabyś się jeszcze raz bycia asystentką koordynatorki?

M.N.: Tak, jak najbardziej. Spotkałam się kiedyś z takim powiedzeniem, że nie zna życia, kto rok nie siedział w więzieniu, rok nie jeździł na taksówce i rok nie służył w wojsku. Robienie spółdzielni śmiało może z tym konkurować. (śmiech) M.N.: Coś byś zrobiła inaczej?

M.N.: Całą drugą rekrutację. Pierwsza – myślę, że po części z powodu tego, że zrobiliśmy event promocyjny, że udało się ściągnąć trochę dalszych znajomych – była „rozpoznaniem przez walkę”, ale bardzo udanym. Druga była zdecydowanie trudniejsza, długo nie mogliśmy zebrać ludzi, bardzo

Realizacja własnych planów zawodowych i marzeń

goniły nas terminy. To jest coś, o czym rzadko się mówi na szczeblach wojewódzkich czy krajowych – że realizator „musi mieć sukces”. Jest harmonogram, są środki, ma być spółdzielnia. Harmonogram do pewnego stopnia można naginać, u nas druga rekrutacja trwała 3 tygodnie dłużej, niż zakładaliśmy, ale to też ma swoje granice – do końca projektu spółdzielnie trzeba dokapitalizować i rozliczyć, a przy tym mieć jeszcze czas na zamknięcie i rozliczenie samego projektu. Jeśli z braku czasu lub chętnych zrezygnujemy z tworzenia jednej czy dwóch spółdzielni, to zwrot środków do sponsora spowoduje obniżenie ogólnej kwoty projektu, a co za tym idzie – kosztów na zarządzanie, które obłożone są limitami w relacji do wartości całego wniosku. Ten mechanizm utrzymuje w sektorze ekonomii społecznej bardzo szkodliwą, bo zaciemniającą obraz, propagandę sukcesu. Jest pięknie, wszystkie spółdzielnie działają, no, może z 5 upadło od początku świata – to bajka. Nie da się „z zewnątrz” rzetelnie zbadać kondycji spółdzielni socjalnych, bo bada się wtedy dokumenty – a w nich zazwyczaj wszystko jest OK. Wiele spółdzielni, które znam, przeszło wymianę składu, obejmującą niekiedy 3 z 5 osób, i działa obecnie na zasadzie: 1–2 osoby pracują, reszta to słupy. To jest niewykrywalne dla kogoś, kto nie zna sprawy „od podszewki”, osobiście. M.N.: Czy wierzysz w klastrowanie spółdzielni w ramach projektu?

M.N.: Już nie. To był duży błąd, żeby w ogóle porywać się na coś takiego, gdy spojrzy się, jak funkcjonuje federalizowanie się organizacji pozarządowych w Polsce. Spółdzielnie rozbijają się o te same rafy – ktoś coś proponuje, mówi, że byłoby fajnie, że są z tego realne korzyści, wszyscy potakują, a potem nikt nie przykłada do tego ręki na dłuższą metę, aż organizator straci resztę zapału. Brzmi to może jak uogólnienie, ale na palcach jednej ręki można policzyć prężne, dobrze funkcjonujące zrzeszenia. Obowiązuje raczej zasada doraźnych paktów, oparta raczej o prywatne znajomości niż jakieś kolegialne ciała. M.N.: Jak wygląda działalność społeczna na rzecz członków? Czy spółdzielnie socjalne „z ducha” są spółdzielcze?

Centrum KLUCZ

M.N.: Jako osoba, która z wypiekami czytała Abramowskiego, nie mogę pozwolić sobie na duży entuzjazm w odpowiedzi. Dla większości spółdzielni ta – prawdę mówiąc nieobligatoryjna – działalność bazuje na pozoranctwie. To znaczy, że znam kilka przypadków, gdy działalność społeczna to przebrany dla niepoznaki marketing i akwizycja usług, co do pewnego momentu można zrozumieć, ale od pewnego już nie. Na pewno na słowa uznania i ogólne wyróżnienie zasługuje Spółdzielnia Socjalna „W te pędy” – dziewczyny od początku istnienia miały spółdzielczość we krwi, dobrze ją rozumieją i mają szczerą potrzebę zmiany porządku świata. I chwała im za to – taką postawę powinno się spotykać częściej. M.N.: Jak oceniasz wsparcie spółdzielni w ramach projektu?

M.N.: Jako kuszące. (śmiech) Na pewno to całkiem miła sprawa, choć też spora odpowiedzialność – dostać 100 000 zł na realizację własnych planów zawodowych i/lub marzeń. Potem jeszcze od 39 do 78 000 zł pomostówki, do tego szkolenia, doradztwo. Szkoda tylko, że to zazwyczaj nie jest akurat to, czego ci ludzie najbardziej potrzebują. Nie wszyscy, ale większość oczekuje miejsca pracy. Rozumiem przez to model zatrudnienia, w którym przychodzę na 8:00, wychodzę o 16:00, jest stała pensja, nawet minimalna, ale jest. Mam jasno wytyczoną i dość ograniczoną decyzyjność. Spółdzielnia socjalna jest przeciwieństwem takiego miejsca; decyzyjność i odpowiedzialność jest duża, a co gorsza – płynna, pensja niewiadoma i zazwyczaj niestała, godziny pracy zmienne. A nade wszystko nikt nie stoi na straży powodzenia takiego biznesu – odpowiedzialność rozkłada się na zarząd, ale i na walne zgromadzenie. Mało jest osób z doświadczeniem w zarządzaniu (również emocjami!), planowaniu, a nade wszystko – sprzedaży. Dobry handlowiec to bardzo ważna sprawa i zazwyczaj – duży koszt. Nie ma we mnie zgody na to, by mówić, że spółdzielnie socjalne osób fizycznych to „samo wyprowadzanie się z wykluczenia”. To mit. Osoby, które założyły spółdzielnie, które jako-tako prosperują, w większości poradziłyby sobie na otwartym rynku pracy, a czasem nawet – tajemnica poliszynela – mogłyby na nim więcej zarobić. Pozostają jednak wierni swoim marzeniom, wizji i walczą dalej, często żyjąc z dodatkowych fuch lub przy

Realizacja własnych planów zawodowych i marzeń

wsparciu partnera/partnerki/rodziny. Być może sensownym wsparciem osób indywidualnych byłoby znalezienie ludzi w trudnej sytuacji z pomysłem biznesowym, zatrudnienie menedżera i handlowca, którzy stworzą miejsca pracy i „rozbujają” całość, a potem stopniowe „uwłaszczanie firmy” – wprowadzanie współodpowiedzialności, większej decyzyjności, aż do całkowitego przejęcia. Niby taką rolę miał pełnić opiekun spółdzielni, ale jako doradca z zewnątrz ma ograniczone pole działania i posłuch. W przeciągu miesiąca szkoleń nie da się wykuć z uczestników sprawnych biznesmenów społecznych, wyekwipować ich we wszystkie niezbędne kompetencje, zwłaszcza, że często nie czują oni potrzeby uczenia się, przyswajania jakiejś „narzucanej przez realizatora” wiedzy czy umiejętności. Dla mnie optymalnym modelem wsparcia jest spółdzielnia socjalna zakładana przez osoby prawne – pod warunkiem, że celem tych instytucji będzie wsparcie osób w trudnej sytuacji zawodowej. Mało jest jednak w naszym województwie tak silnych i mocno osadzonych organizacji, tak świadomych samorządów, żeby podjąć się takiego zadania. M.N.: A jak jest z roszczeniowością? Spotkałaś się z taką postawą?

M.N.: Tak, wielokrotnie. Mnie to właściwie już nie bulwersuje; to mechanizm oczywisty przy takiej sytuacji i pewnym typie osobowości i doświadczeń. „Mi się należy”, „to wy mnie potrzebujecie, nie ja was” – w pewnym momencie po prostu potakuje się i robi dalej swoje. Dokładnie pamiętam ten moment, w którym zorientowałam się, że nie trzeba się w takich sytuacjach szarpać wewnętrznie. W trakcie szkoleń były przerwy kawowe. Przez dwa tygodnie codziennie była kawa, herbata, soki, woda i różne słodycze, wśród nich również wafelki. Na początku ostatniego, trzeciego tygodnia, wafelki się skończyły i zamiast nich kupiłam ciastka. Można było wybrać z kilku rodzajów. Na przerwie podeszła do mnie uczestniczka projektu i powiedziała: „A gdzie wafelki? Co, koniec szkoleń i kasa się wam kończy?”. To wartość dodana projektu – anegdoty. M.N.: Uważasz, że w projekcie powinien być na stałe zatrudniony psycholog?

Centrum KLUCZ

M.N.: Dla kadry na pewno, zwłaszcza na etapie rekrutacji. (śmiech) Na pewno na stałe powinien być zatrudniony mediator z „zapleczem psychologicznym”. Historia spółdzielni socjalnych, gdy spojrzeć z boku, to historia sporów personalnych pomiędzy członkami. Nie ma w „Wiatraku…” spółdzielni, która od momentu złożenia formularza pozostałaby w niezmienionym składzie. Nie ma takiej, która przynajmniej raz nie stanęła na krawędzi rozpadu wobec głębokiego, wieloogniskowego konfliktu. Saperami są opiekunowie spółdzielni, a w niektórych sytuacjach także kadra projektowa. To jednak nie muszą i zwykle nie są osoby przeszkolone do prowadzenia mediacji, współpracy z trudną grupą. Były liczne sytuacje, które przerosły nawet koordynatorkę, która ukończyła resocjalizację. Gdy w jednej spółdzielni spotkają się osoby z wieloma nawarstwionymi problemami, z zaszłościami, często również nałogami, gdy do tego dojdzie mityczne 100 000 zł, które błyskawicznie się rozchodzi i nie przekłada szybko na dochód – konflikt wisi w powietrzu. A tak naprawdę realizator ma ograniczone metody interwencji – jest opiekun, osoba z zewnątrz i procedury uruchamiane na wypadek nierozliczenia wsparcia. Na tym koniec instrumentów. Często spółdzielcy nie dzielą się z realizatorem „rewelacjami” nt. sytuacji kryzysowych. Oczywiście, spółdzielnia socjalna jest niezależnym bytem, który teoretycznie sam powinien mierzyć się ze swoimi problemami. M.N.: Jak oceniasz przydatność wsparcia doradczego?

M.N.: Ono jest bardzo przydatne i ważne, tylko trzeba o tym wiedzieć. Można mieć doradztwo prawne, marketingowe, ale też jakiś fajny warsztat rozwijający zawodowo. Spółdzielnia „Ferwork” była dla mnie przykładem podmiotu, który dobrze zrozumiał, jaką szansą jest doradztwo i potrafił ją dobrze wykorzystać. To jest też jedno z zadań opiekuna – uświadamiać, że doradztwo jest i jest potrzebne. M.N.: Czy uczestnicy powinni dostawać stypendia na etapie przystępowania do projektu?

M.N.: Trudne pytanie i niełatwa odpowiedź. Ze względu na lewicową wrażliwość od razu mówię, że powinni. Do projektu przystępują osoby,

Realizacja własnych planów zawodowych i marzeń

które mają status bezrobotnych. Będą musiały go utrzymać przez cały okres od złożenia formularza, przez rekrutację, szkolenia, złożenie i ocenę biznesplanu, aż do założenia, a właściwie otwarcia spółdzielni. To oznacza minimum trzy miesiące, ale w praktyce zwykle ok. pół roku. Potem pozostaje okres pomiędzy formalnym zatrudnieniem w spółdzielni a pierwszym realnym zyskiem, z którego ma się utrzymać pięciu pracowników. Jest to właściwie nierealne biznesowo – obciążenia kosztami są olbrzymie. Sytuacje do pewnego stopnia ratuje wsparcie pomostowe, które przeznaczone jest na koszty bieżącego utrzymania spółdzielni (ZUS, czynsz, media etc.), ale nie na pensje. Tak więc osoba, która przystąpiła do projektu w lutym, wyrejestruje się z PUP w maju, a pierwsze pieniądze zobaczy może we wrześniu. Przez ten okres nie może podjąć legalnego zatrudnienia. Jeśli chodzi o mityczny zasiłek dla bezrobotnych, to nie każdy jest do niego uprawniony (zwłaszcza przy popularnym zatrudnieniu na umowach cywilnoprawnych), a jeśli akurat jest, to trwa on max. 6 miesięcy; przez pierwsze trzy dostaje się miesięcznie zawrotną kwotę ok. 600 zł netto, przez kolejne trzy – ok. 450 zł. Można poszaleć. Spółdzielcy stoją więc na straconej pozycji – albo żyją z oszczędności (ilu z nas ma odłożone pieniądze na pół roku bez przychodów?), albo pracują na czarno, albo są na utrzymaniu partnera lub rodziny. Mieliśmy jednak w projekcie osoby, którym oszczędności się skończyły, pracy na czarno nie mogły znaleźć, a rodziny nie miały. W teorii to „wymarzony spółdzielca” – osoba w bardzo trudnej sytuacji, którą można wspierać przez umożliwienie jej stworzenia własnego miejsca pracy. W praktyce są to ludzie, którzy są głodni, a w końcu rezygnują – wolą dostać jakąkolwiek pracę, niż czekać pół roku, aż my uporamy się z dokumentacją, przyjdzie nam transza od sponsora, a potem ruszy spółdzielnia – a właściwie remont siedziby i wydatkowanie wsparcia inwestycyjnego. I ja takie osoby w pełni rozumiem i po prostu wstyd mi, że nie mogę ich wesprzeć w jakikolwiek sposób – jeśli nie stypendium, to choćby bonami czy możliwością równoległej pracy na umowie cywilnoprawnej. Bony na żywność i możliwość pracy zapewniającej przychód co najmniej w wysokości zasiłku, a nawet pensji minimalnej, to minimum, co powinniśmy oferować, żeby pozostać etycznymi. Tymczasem dominuje

Centrum KLUCZ

podejście „niech sobie radzą”. Tylko to nie jest optyka ekonomii społecznej, tylko neoliberalizmu. M.N.: Dotknęło Cię wypalenie zawodowe?

M.N.: Tak i nie. Na ten rodzaj zmęczenia, jaki momentami czułam, znalazłabym lepsze określenie. Najtrudniejsze były te najbardziej emocjonalne „kawałki” – rekrutacja, przyznanie wsparcia, czekanie aż spółdzielnia się otworzy i zacznie zarabiać. W tej kolejności. Na etapie rekrutacji i potem pracy z tymi ludźmi poznaje się masę niełatwych historii; wiem, że można po prostu pozostać na nie obojętnym albo nie dopuszczać ich do siebie, jednak nie po to pracuję dla sektora społecznego, by pielęgnować w sobie znieczulenie. Część z tych ludzi musi usłyszeć, że nie mamy dla nich tego, czego bezwzględnie potrzebują – pracy. To jest najtrudniejszy moment. M.N.: A jak oceniasz „papierologię”, zobowiązania wobec sponsorów?

M.N.: Problemem nie jest ilość dokumentów – pokaźna – ale tempo ich obiegu. Jeżeli instytucja pośrednicząca ma kilka tygodni na akceptację, to projekt jest na jałowym biegu przez ten czas. Jeżeli nie ma wzorców podstawowych dokumentów do dostosowania i każdy realizator ustala je od podstaw i przedstawia do całościowej akceptacji – to proces bardzo, bardzo się wydłuża. Niepotrzebnie dostarcza to stresu realizatorom i sponsorom. Dużym problemem jest nieprecyzyjność wytycznych i uznaniowość w ich realizacji, interpretowalność prawa. Wiele, wiele godzin kosztowało kadrę i prawnika zastanowienie się, czego wolno, a czego nie wolno. Niektóre rzeczy trzeba, koniec końców, interpretować przez ministerstwo – to pochłania zdecydowanie za dużo czasu. M.N.: Na szczeblu krajowym przetoczyła się dyskusja wywołana pomysłem, żeby ośrodki wsparcia szkoliły beneficjentów, a następnie, na etapie składania biznesplanu, „przekazywały ich” PUP-om. Rekrutacja odbywałaby się z poziomu PUP-ów lub ośrodków wsparcia. Co myślisz o takim rozwiązaniu?

Realizacja własnych planów zawodowych i marzeń

M.N.: Stoi za nim piękna idea i ogromne ryzyko klapy. Piękna idea jest taka, że powinniśmy wszyscy ze sobą współpracować – ośrodki wsparcia nie tylko nawet z PUP-ami, ale i MOPS-ami, CIS-ami, bankami żywności etc. To powinien być jeden dobrze skomunikowany ze sobą system, w którym beneficjent – uczestnik projektu – jest wspierany równocześnie z kilku stron i na kilka sposobów. To niestety nie ma w ogóle miejsca w rzeczywistości. Pomysł, by połączyć PUP-y z OWES-ami w taki sposób, jak zaproponowany, spowoduje „przerzucanie ludźmi” i wiele nieprzyjemności – będą pretensje zarówno do OWES-ów, jak i PUP-ów. Poza tym zgubi się ciągłość pracy z uczestnikami; gdy pracuję z kimś przez dłuższy czas i na różnych etapach, to mogę zauważyć rozwój bądź regres, wyrysować amplitudę motywacji. W systemie „przerzucanym” nie będzie na to miejsca, zwłaszcza, że nie mówimy tutaj o cennej współpracy międzyinstytucjonalnej, o zespole roboczym łączącym dwie strony, tylko o przypisaniu instytucji do etapu. Także sama idea współpracy fajna, tylko trzeba działać bardziej w poprzek niż wzdłuż granic. M.N.: Uważasz, że przy takim zaangażowaniu, jakiego potrzeba do zbudowania grupy spółdzielczej, PUP-y i prywatne firmy poradziłyby sobie na rynku spółdzielczym – przy jego inkubacji?

M.N.: Współczułabym zarówno uczestnikom, jak i urzędnikom PUP-u, gdyby ci ostatni dostali takie dodatkowe zadanie w ramach pracy. Trzeba byłoby utworzyć odrębne stanowiska – w ramach polityki raczej zwijania niż rozwijania PUP-ów nie wydaje mi się to realne. Co do biznesu – myślę, że mógłby sobie poradzić, tylko obawiam się, jaki skutek dałoby kryterium najniższej ceny przy przetargu. Jeśli już biznes, to uważam, że powinien być to biznes z komponentem społecznym, z CSR-ową świadomością. M.N.: Czy ośrodki wsparcia prowadzące działalność dotacyjną dla spółdzielni powinny obligatoryjnie prowadzić działalność gospodarczą, żeby wykazać, że to potrafią, zanim wezmą się za dofinansowanie innych przedsiębiorców?

Centrum KLUCZ

M.N.: Trudno sobie wyobrazić, żeby doradzać miał ktoś bez doświadczenia. Wiele OWES-ów zleca doradztwo biznesowe zewnętrznym specjalistom, a dużo wygodniej, wydajniej, a w przeliczeniu pewnie i taniej byłoby mieć taką osobę na stałe na pokładzie. Inna sprawa, że niewiele organizacji w Polsce jest zekonomizowanych, a takich, u których w strukturze przychodu działalność gospodarcza wyprzedza dotacje i fundraising, jest garstka. OWES-y powinny być zobligowane do rozwijania swojej działalności gospodarczej, zwiększania przychodów, to mogłoby być jakimś punktem oceny przy przyznawaniu akredytacji. Ponadto wielka szkoda, że nie dzielą się ze spółdzielniami w ramach projektu swoimi imponującymi nieraz doświadczeniami z zakresu fundraisingu. Bardzo mało spółdzielni aplikuje o środki publiczne, a są do tego uprawnione. M.N.: Wierzysz w zawiązanie partnerstwa MOP-sów, WUP-ów, OWES-ów, CIS-ów – takiego sieciowania sektora wsparcia? Bo w Łódzkiem działamy na zasadzie „każdy sobie”.

M.N.: To jest konieczne. Obawiam się niestety, że z powodu pewnych „ograniczeń przerobowych”, niedoborów kadry, trudno będzie to zrealizować bez odgórnych nakazów. Kultura stowarzyszania się w Polsce bardzo kuleje. Oczywiście jest olbrzymia liczba zarejestrowanych stowarzyszeń, związków etc., jednak kiedy przychodzi do współpracy między instytucjami, to czasem wyczuwa się deficyt chęci i zaufania. To trzeba przewalczyć – marzyłabym, żeby zadziało się to oddolnie, a nie na wezwanie Unii Europejskiej czy ministerstwa. M.N.: Czy spółdzielnie socjalne po dwunastu miesiącach powinny być objęte jeszcze jakimś wsparciem?

M.N.: Olbrzymim wyzwaniem jest utrzymanie struktury zatrudnienia po wyjściu z projektu. Nagle, z miesiąca na miesiąc, na spółdzielców spadają pełne koszty utrzymania – czyli miesięcznie muszą zwiększyć zyski średnio o ok. 6000–7000 zł. Trudno się na coś takiego przygotować w czasie pierwszego roku działalności. Trzeba jednak podkreślić, że spółdzielnia socjalna jest niebywale uprzywilejowana w porównaniu do zwykłej osoby,

Realizacja własnych planów zawodowych i marzeń

która chce otworzyć firmę bez unijnego wsparcia. Przeciętna spółdzielnia w projekcie dostaje ok. 178 000 zł na inwestycje i pokrycie bieżących kosztów, do tego jest praca opiekuna – zwykle ok. pół etatu i jeszcze doradztwo specjalistyczne. Sęk w tym, że od momentu przelania dotacji wszystko dzieje się tak szybko, że trudno spółdzielcom docenić, a nieraz i racjonalnie wykorzystać to, co dostają. Może dodanie „rozrzedzonego” wsparcia w trzecim półroczu byłoby dobrym pomysłem? Tak, by spółdzielcy dostawali pomostówkę co drugi miesiąc albo stopniowo coraz niższą, żeby nie było nagłego załamania, tylko powolny spadek? Może wprowadzenie tego w ramach mechanizmów zwrotnych byłoby dobrą lekcją przedsiębiorczości? Należy powiedzieć głośno, że trudno nazwać taki system sprawiedliwym rynkowo. Konieczność długotrwałego „dokarmiania spółdzielni” wynika jednak wprost z faktu nonsensowności biznesowej pomysłu, by – mając kapitał w wysokości 178 000 zł, w podziale 100 000 zł na inwestycje i 78 000 zł na koszty utrzymania – zatrudniać naraz 5 osób. Nikt przy zdrowych zmysłach nie wydałby własnych pieniędzy w taki sposób. M.N.: Jak uważasz, jak duża jest odpowiedzialność opiekuna za wyniki spółdzielni, za to, że spółdzielnia się rozpada? Spotkałam się kiedyś z takim głosem na Ogólnopolskich Spotkaniach Ekonomii Społecznej w Krakowie, że ośrodki wsparcia powinny być rozliczane z tego, jak radzą sobie po roku spółdzielnie.

M.N.: Znowu – szlachetny zamysł kontra rzeczywistość. Oczywiście, to my rekrutujemy, szkolimy, doradzamy i wspieramy – odpowiedzialność powinna być więc po naszej stronie. Jednak pracujemy z trudną i wymagającą grupą, która w pewnym momencie staje się suwerenną spółdzielnią; wtedy nie muszą słuchać naszych rad, muszą tylko rozliczać się w terminie i przyjmować kontrole. Nie wyobrażam sobie, żebym w takiej sytuacji miała być w pełni odpowiedzialna za ich wynik finansowy. Nawet jeśli codzienne mówiłabym, jak mogliby polepszyć swoje wyniki finansowe czy procedury zarządzania, to i tak decydujący głos ma walne zgromadzenie. Jeśli przyjmuję do projektu trzeźwych alkoholików, którzy po otworzeniu spółdzielni złamią abstynencję, to jest to moja wina czy ich wybór? Jako realizatorzy

Centrum KLUCZ

jesteśmy drobiazgowo kontrolowani i naprawdę trudno jest się nie starać, bo wkrótce zostanie to wykryte. Jeśli sponsorzy oczekują od nas większej efektywności, to zmieńmy kształt, adresatów i czas trwania projektów spółdzielczych i dokapitalizujmy spółki z o.o. z komponentem CSR-owym. M.N.: Czy umocowania prawne spółdzielni socjalnych są wystarczająco precyzyjne?

M.N.: Nie są, to jest prawo wymagające gruntownej rekonstrukcji. Gorsza jest od niego tylko ustawa o przedsiębiorczości społecznej, przynajmniej w tym kształcie, w którym była przekazana do konsultacji. (śmiech) M.N.: Czy w chwili, gdy wejdą w życie mechanizmy pożyczkowe zamiast dotacyjnych, nadal będzie powstawało tyle spółdzielni? Nie opadnie fala zainteresowania?

M.N.: Spółdzielnia socjalna osób fizycznych oparta na mechanizmie zwrotnym – zwłaszcza jeśli okres spłaty będzie wynosił mniej niż 3 lata, a może nawet 5 – to samobójstwo dla realizatora. Chyba że tematem zainteresuje się biznes, który potraktuje założenie spółdzielni jako niskooprocentowaną pożyczkę na otworzenie filii, żyrowaną przez pięć osób-słupów. Wtedy to może się udać. W przypadku takich osób, z jakimi ja pracowałam, oznaczałoby to w perspektywie 2 lat zepchnięcie 90% z nich w spiralę zadłużenia. Nikomu z nich nie doradziłabym podjęcia takiego ryzyka. M.N.: Czy spółdzielnia powinna mieć w swoim podstawowym, koniecznym do jej utworzenia składzie pięć osób, czy może mniej lub więcej?

M.N.: Uważam, że trzy osoby to naprawdę dość. Jeśli już trzeba zostać przy pięciu, to maksymalnie trzy z nich mogą być „z historiami”, a dwie – zatrudnione i chętne do dzielenia się czasem, uwagą i doświadczeniem. W obu przypadkach zalecałabym utrzymanie 100 000 zł i pełnej pomostówki – i wtedy może się to udać. M.N.: Czy na zakończenie masz jeszcze coś, czym chciałabyś się podzielić?

Realizacja własnych planów zawodowych i marzeń

M.N.: Tak, że spółdzielcy bardzo wiele mnie nauczyli, również o mnie samej, i że jestem im bardzo wdzięczna.

W niniejszej części poradnika prezentujemy wywiady z opiekunami 5 spółdzielni socjalnych utworzonych w ramach projektu „Wiatrak – klaster spółdzielni socjalnych”. Postanowiliśmy każdemu z nich zadać te same pytania; by łatwiej czytać odpowiedzi w sposób przekrojowy, porównywać i zestawiać je ze sobą. Na etapie zatrudniania opiekunów pozwoliliśmy sobie na pewien „eksperyment” – zdecydowaliśmy się na zebranie wokół spółdzielni grona osób o możliwie różnorodnym doświadczeniu. Część z nich była silnie zakorzeniona w biznesie, niektórzy mieli doświadczenia w pracy w publicznych służbach zatrudnienia, byli też i tacy, którzy większość życia poświęcili pracy z ludźmi niepełnosprawnymi i marginalizowanymi. Wspólną płaszczyzną były kompetencje w zakresie komunikacji, konsekwencja w działaniu oraz gotowość do podjęcia długofalowych wyzwań. Wiedzieliśmy bowiem, że po etapie początkowego entuzjazmu związanego z pozytywną oceną biznesplanu i dofinansowaniem, spółdzielcy spotkają się – w większości w bolesny sposób – z rzeczywistością prowadzenia własnego biznesu. A także – co nie mniej istotne – z rzeczywistością dotacji, która – choć daje silny bodziec rozwojowy (a przynajmniej może go dać) – jest obwarowana potężną dokumentacją i koniecznością cyklicznych i szczegółowych rozliczeń. Dlatego też opiekunowie nie tylko pełnią rolę „strażników wsparcia”, ale również biorą na siebie ciężar bycia mentorem i doradcą biznesowym. Nader często stają się również trenerami procesu grupowego – trudno bowiem wskazać spółdzielnię, która na etapie wspierania przez Ośrodek Wsparcia Ekonomii Społecznej (OWES), a często również później, nie borykała się ze złożonymi i różnorodnymi problemami na tle interpersonalnym. Wynikały one m.in. z naturalnych uwarunkowań, trudnych doświadczeń życiowych oraz presji, jaką nakłada na spółdzielców „udźwignięcie sukcesu” przyznania dotacji. Mimo wielokrotnego informowania ustnego i pisemnego, część beneficjentów liczyła, że pieniądze zostaną im przyznane bezpośrednio, na prywatne konta. Wyzwaniem dla wszystkich był fakt, że pozytywna ocena biznesplanu i przyznanie dofinansowania to de facto początek „schodów”, a nie ich szczyt.

Zależało nam, by doświadczenie opiekunów spółdzielni przekazać w sposób, który dostarczy ważnych informacji różnym grupom odbiorców – spółdzielcom, realizatorom, opiekunom, sympatykom, ale też ekspertom zajmującym się tematyką spółdzielni socjalnych na szczeblu regionalnym i krajowym. Dlatego w wywiadach obok pytań o odczucia czy rady dla początkujących spółdzielców pojawiają się także pytania o uwarunkowania prawne czy procedury rozliczenia wsparcia. Nie brakuje też wybiegania w przyszłość i pytań, z którymi na etapie pisania know-how mierzył się sektor udzielający wsparcia spółdzielniom. Koniec końców, każdy z opiekunów został poproszony o udzielenie odpowiedzi na listę tych samych pytań. W zależności od doświadczeń i temperamentu opiekuna, a także charakteru wspieranej spółdzielni, odpowiedzi są różnorodne, co dobrze odzwierciedla wieloaspektowość poruszanych zagadnień. Mamy nadzieję, że lektura poniższych czterech wywiadów okaże się dla Państwa cennym i inspirującym doświadczeniem.

Równe prawa głosu i odmienne wizje z Magdaleną Piekunko, opiekunką spółdzielni socjalnej „Ferwork” rozmawia Maria Nowakowska

Równe prawa głosu i odmienne wizje

Trzeba głośno mówić o wsparciu finansowym albo możliwości legalnego zarobkowania, choćby na umowach cywilnoprawnych, w okresie oczekiwania na rozpatrzenie biznesplanu. Beneficjenci są „zawieszeni” w projekcie bez środków do życia – po pięć, sześć czy nawet dziewięć miesięcy. Maria Nowakowska: Jak przebiegała procedura udzielenia i rozliczenia wsparcia – czy były one czytelne dla spółdzielców? Z czym pojawiły się problemy?

Magdalena Piekunko: Z procedurami udzielania i rozliczania wsparcia nie było większych kłopotów, z wyjątkiem określenia, czy dany wydatek powinien zostać poniesiony ze wsparcia finansowego pomostowego, czy finansowego inwestycyjnego. Pojawiały się takie wydatki, z których klasyfikacją spółdzielcy mieli problemy. Niestety, nie ma wyraźnie określonej granicy w kwalifikowalności wydatków. Np. tworzenie strony internetowej to ewidentnie wsparcie inwestycyjne, ale już bieżąca modyfikacja w trakcie działalności to raczej wsparcie pomostowe, chociaż teoretycznie wszystkie usługi są przyporządkowane raczej do wsparcia inwestycyjnego. Ruchomy temat, spółdzielcy mieli z tym duży problem. M.N.: Czy powinny zostać wprowadzone wojewódzkie szablony dokumentów, tak by każdy realizator mógł na nich bazować?

M.P.: Z jednej strony, gdyby istniały takie szablony, realizator miałby ułatwioną pracę, bo nie musiałby ich tworzyć. Z drugiej zaś strony, takie wzory mogłyby być czasami kłopotliwe, oczywiście tylko wtedy, gdy realizator nie mógłby ich modyfikować na własne potrzeby. Coś, co byłoby dobre i funkcjonalne dla jednego realizatora, niekoniecznie mogłoby się sprawdzić u drugiego. M.N.: Czy prawo dotyczące spółdzielni socjalnych jest wystarczająco precyzyjne, czy może przeregulowane?

M.P.: Widać po liczbie godzin doradztwa prawnego, wykorzystanych w ramach wsparcia pomostowego, że temat nie jest łatwy. Pomoc prawnika

Centrum KLUCZ

jest potrzebna prawie na każdym kroku – jak skonstruować umowę, jakiego typu powinna ona być, jak prawidłowo zwołać walne, jak przeprowadzić przyjęcie nowego członka, jak zatrudnienie, jak wykluczenie. Prawo spółdzielcze, a już zwłaszcza Ustawa o spółdzielniach socjalnych, nie są do końca jasne, precyzyjne; pod jednym zapisem kryje się często wiele innych rzeczy, możliwych interpretacji. M.N.: Wsparcie – co okazało się najbardziej efektywne? Czego zabrakło?

M.P.: Trzeba głośno mówić o wsparciu finansowym albo możliwości legalnego zarobkowania, choćby na umowach cywilnoprawnych, w okresie oczekiwania na rozpatrzenie biznesplanu. Beneficjenci są „zawieszeni” w projekcie bez środków do życia – po pięć, sześć czy nawet dziewięć miesięcy. To są bezrobotni i przez ten czas są na łasce małżonka, małżonki, konkubenta, konkubiny albo po prostu pracują na czarno. Jeśli chodzi o wsparcie szkoleniowo-doradcze po uzyskaniu pozytywnej oceny i decyzji o dofinansowaniu biznesplanu, to uważam, że powinno być go więcej, np. 50 godzin wsparcia doradczego prawnego i 50 z innego zakresu. Spółdzielców trzeba namawiać do wykorzystania go, przypominać o tym wsparciu. To wynika z faktu, że oni często nie wiedzą, czego nie wiedzą i uważają, że mają dużo czasu. Potrzebny jest nacisk opiekuna: „Macie zaoferowane, a tego nie bierzecie”. M.N.: Realizacja biznesplanu według założeń – to zadanie łatwe czy trudne?

M.P.: Raczej niełatwe – zważywszy na to, że biznesplan powstaje parę miesięcy wcześniej niż rozpoczęcie działalności. Podczas pisania biznesplanu niestety nie da się przewidzieć pewnych sytuacji, które nieoczekiwanie pojawiają się później. Dla przykładu: spółdzielni, której byłam opiekunką, tuż przed rozpoczęciem działalności zaproponowano wynajęcie większego lokalu, co wiązało się z oczekiwaniem na odpowiednią adaptację siedziby oraz jej późniejszym remontem. Spowodowało to przesunięcie realizacji prawie wszystkich założeń z biznesplanu o ok. miesiąc. M.N.: Wsparcie pomostowe szkoleniowe i doradcze – czy zostało wykorzystane do końca? Czy spółdzielcy chętnie z niego korzystali?

Równe prawa głosu i odmienne wizje

M.P.: Tak, zostało wykorzystane do końca i spółdzielcy chętnie z niego skorzystali. Przyznane godziny w większości zostały przeznaczone na doradztwo zawodowe (z zakresu tworzenia animacji 3D). Dzięki takiemu doradztwu spółdzielcy mieli szansę na pozyskanie większej liczby zleceń. Powodzeniem cieszyło się również doradztwo prawne. Ponadto uważam, że w projekcie powinien na stałe być zatrudniony psycholog, doradca personalny i mediator. Problemy interpersonalne są na porządku dziennym, jaka by nie była spółdzielnia, jakby nie działała, jakich zysków nie miała – problemy się pojawiają. Spółdzielnie często tworzą osoby wykluczone, które mają deficyty. Nie jestem psychologiem, nie rozwiążę wszystkich pojawiających się problemów, tu potrzeba fachowca. W spółdzielniach współpracuje się z różnymi ludźmi. Są ludzie, którzy mają werwę, ale są też osoby bardzo roszczeniowe. M.N.: Na czym polegała działalność społeczna spółdzielni?

M.P.: Działalność społeczna spółdzielni, której byłam opiekunką, przejawiała się przede wszystkim w aktywności edukacyjno-warsztatowej. Spółdzielnia nawiązała współpracę m.in. z jednym z ośrodków kultury w Łodzi oraz z ośrodkiem sztuki. Przeprowadziła również cykl warsztatów z animacji dla dzieci z Międzynarodowej Szkoły Podstawowej. M.N.: Czy po dwunastu miesiącach wsparcia należy udzielać spółdzielniom dalszej pomocy? Dlaczego? Jeśli tak – jakiego?

M.P.: Obawiam się, że dalsze wsparcie – czy to finansowe, czy to szkoleniowo-doradcze – nie pozwoliłoby spółdzielni w pełni się usamodzielnić. Oczywiście można byłoby przedłużyć wsparcie o pół roku, rok, ale uważam, że dwanaście miesięcy jest wystarczającym okresem, żeby spółdzielnia mogła wyrobić własną markę, stworzyć chociaż niewielką bazę klientów i zaistnieć na rynku. M.N.: Największe wyzwanie, jakie zapamiętałaś?

M.P.: Niewątpliwie największym wyzwaniem okazało się rozwiązywanie konfliktów interpersonalnych wśród spółdzielców. Niestety, gdy pięć osób ma równe prawa głosu i odmienne wizje, o taki problem nietrudno.

Centrum KLUCZ

M.N.: Największa radość w Twojej pracy?

M.P.: Współpraca z ludźmi z pasją, którzy nie bali się podjąć wyzwania i stworzyć swojej spółdzielni socjalnej. M.N.: Czy jest szansa, że spółdzielnia socjalna „Ferwork” przekształci się we franczyzę?

M.P.: Nie wydaje mi się, by była taka szansa – branża animacji i scenografii jest zbyt hermetyczna i indywidualistyczna. M.N.: Czy spółdzielnie socjalne są spółdzielcze „z ducha” – czy bliskie są im idee Abramowskiego, Mielczarskiego?

M.P.: Zależy, które spółdzielnie. Istnieją takie, które mają spółdzielczego „ducha”, budują kapitał społeczny, działają nie tylko komercyjnie, wspierają inicjatywy lokalne, a także inne spółdzielnie, angażują otoczenie w różne aktywności. Jednak nie da się ukryć, że istnieją też takie, dla których utworzenie spółdzielni socjalnej było tylko okazją do zdobycia dofinansowania na swoją działalność. M.N.: Rada, którą dałabyś wszystkim spółdzielcom?

M.P.: Już na początku działalności podzielcie się obowiązkami i jasno ustalcie, kto za co w spółdzielni jest odpowiedzialny. I, co najważniejsze, respektujcie te ustalenia i wzajemnie rozliczajcie się ze swych obowiązków. Moja rada może wydawać się błaha, ale uwierzcie – ułatwi Wam to pracę i komunikację między sobą.

Równe prawa głosu i odmienne wizje

Więcej mądrości i solidarności z Włodzimierzem Sosnowskim, opiekunem spółdzielni socjalnej „TIME” rozmawia Maria Nowakowska

Więcej równości i solidarności

Maria Nowakowska: Czy procedury udzielania i rozliczania wsparcia są czytelne dla spółdzielców? Z czym są problemy?

Włodzimierz Sosnowski: Myślę, że zbyt dużo ograniczeń i zbyt duża waga przykładana jest do „papierów”, procedur. Niknie w tym wszystkim gdzieś człowiek i spółdzielnia. M.N.: Czy powinno się wprowadzić wojewódzkie szablony dokumentów, tak by każdy realizator miał na czym bazować?

W.S.: Tak. M.N.: Uwarunkowania prawne – z czym są kłopoty? Czy prawo jest wystarczająco precyzyjne, czy może przeregulowane?

W.S.: Myślę, że prawo jest wystarczająco precyzyjne, a nawet, że jest zbyt precyzyjne; powinno zostawiać większą przestrzeń do planowania i działania. M.N.: Wsparcie – które jego formy są najbardziej efektywne? Czego brakuje?

W.S.: Na pewno bardzo efektywne jest wsparcie finansowe, choć wymaga mądrości w gospodarowaniu, z czym nie zawsze jest dobrze. M.N.: Realizacja biznesplanu według założeń – zadanie łatwe czy trudne?

W.S.: Trudne, bo biznesplan robiony jest na podstawie marzeń czy wyobrażeń, a proza życia wygląda często inaczej. W ogóle oczekiwanie, że kilka dobranych (często przypadkowo) osób potrafi realnie zaplanować biznes, o którym często mają niewielkie pojęcie, budżet – którego nigdy nie tworzyli, a potem jeszcze działać – jest iluzją (poza wyjątkami, które potwierdzają regułę). Znikoma jest przydatność szkoleń wstępnych, których programy często są „oderwane” od życia, realiów biznesowych i życiowych. Nie uwzględniają one bowiem faktu, że spółdzielnia – to nie spółka prawa handlowego i że „przebijanie się” spółdzielni na rynku to ogromny wysiłek, a obiecywane (na etapie tworzenia) przez wszystkich wsparcie nie rozwiąże za spółdzielców problemów spółdzielni.

Centrum KLUCZ

M.N.: Wsparcie pomostowe szkoleniowe i doradcze – czy zostało wykorzystane do końca? Czy spółdzielcy chętnie z niego korzystają?

W.S.: Chętnie, pod warunkiem, że widzą celowość i potrzebę. Myślę, że doradztwo powinno dopuszczać formę szkoleń, a zwłaszcza coachingu. M.N.: Na czym polegała działalność społeczna spółdzielni „TIME”?

W.S.: Doradztwo dla społeczeństwa w zakresie zagadnień związanych z merytoryczną działalnością spółdzielni. M.N.: Czy należy udzielać spółdzielniom dalszego wsparcia po zakończeniu rocznego okresu wsparcia? Dlaczego? Jeśli tak – jakiego?

W.S.: Tak, ale tylko tym, które pokazały, że spełniają wymogi i oczekiwania. Tym, którzy potrafią mądrze gospodarować środkami. Powinno się „dawać wędkę, a nie rybę”. M.N.: Największe wyzwanie, jakie zapamiętałeś?

W.S.: Konflikty pomiędzy członkami spółdzielni, przede wszystkim pomiędzy zarządem a spółdzielcami. M.N.: Największa radość w Twojej pracy?

W.S.: Spółdzielnia utrzymała się, ma wizję i szansę na dalszy rozwój i sukcesy. Dużą radość sprawiło mi też poradzenie sobie z dwoma poważnymi konfliktami międzyludzkimi w spółdzielni, zakończonymi „życzliwym kompromisem”. M.N.: Czy jest szansa, że spółdzielnia „TIME” przekształci się we franczyzę?

W.S.: Z zasady nie „wróżę z fusów”.

M.N.: Czy spółdzielnie są spółdzielcze „z ducha” – w sensie bliskie są im idee Abramowskiego, Mielczarskiego?

Więcej równości i solidarności

W.S.: Nie, nie i jeszcze raz nie – bo tak naprawdę w programie spółdzielczości socjalnej, także w szkoleniach nie ma „ducha” autentycznej spółdzielczości. Ponadto chyba nie ma takich tradycji w naszym województwie lub nie są „żywe”. M.N.: Jedna rada, którą dałbyś wszystkim spółdzielcom?

W.S.: „Umiecie liczyć? Liczcie na siebie” oraz „Więcej mądrości i solidarności” (ale tej z początku lat 80., tej zwykłej, ludzkiej).

Trzynasty miesiąc działalności z Moniką Osowską-Matusiak, opiekunką spółdzielni socjalnej „Heaven” i „Cameral Studio 7” rozmawia Maria Nowakowska

Trzynasty miesiąc dziłalności

Wynajmujący byli przekonani, że jeśli „socjalna”, to finansowana ze środków pomocy społecznej, więc raczej mało wiarygodna jako partner. Z podobną sytuacją stykali się wielokrotnie w ciągu dotychczasowej działalności. Okazuje się, że polskie społeczeństwo nie zna pojęcia spółdzielczości socjalnej i to jest największym problemem. Paradoksalnie, nawet pracownicy jednostek samorządu terytorialnego mają trudności ze zrozumieniem idei funkcjonowania spółdzielni. Stąd też tak rzadko pojawiające się klauzule społeczne w zamówieniach publicznych, które dla spółdzielców byłyby szansą na szybszy rozwój prowadzonej działalności. Maria Nowakowska: Czy procedury udzielania i rozliczania wsparcia są czytelne dla spółdzielców? Z czym są problemy?

Monika Osowska-Matusiak: Wydawać by się mogło, że procedury są jasne i czytelne, jednakże jest to bardzo łudzące. W praktyce okazuje się bowiem, że niejednokrotnie trudności pojawiają się już przy pierwszym dokumencie, który należy przygotować. Najbardziej problematyczne jest przyporządkowanie określonych wydatków do kategorii wsparcia inwestycyjnego i pomostowego. Z racji braku konkretnego, precyzyjnego katalogu kosztów, płynna granica między nimi jest czasem nie do przejścia. Bywa również tak, że spółdzielcy próbują w swoich działaniach odwoływać się do przykładów innych projektów realizowanych w województwie lub na terenie kraju, podczas gdy zapisy regulaminów bywają bardzo różne. Podobne trudności pojawiają się, gdy spółdzielnia decyduje się na korzystanie z usług księgowych spoza województwa, z regionu, który przyzwyczajony jest do innych realiów spółdzielczości. M.N.: Czy powinno się wprowadzić wojewódzkie szablony dokumentów, tak by każdy realizator miał na czym bazować?

M.O.M.: Wojewódzkie czy nawet krajowe szablony byłyby ogromnym ułatwieniem zarówno dla spółdzielców, realizatorów projektów, jak i insty-

Centrum KLUCZ

tucji pośredniczących. Realizatorom projektów i spółdzielcom ułatwiłyby współdziałanie i ograniczyły czas tracony na wyjaśnienia i szukanie odpowiedzi na pojawiające się wątpliwości. Również sponsorzy projektów zyskaliby czas, poświęcany obecnie na odpowiadanie na pytania ze strony realizatorów. Sprawniejsze byłyby też przeprowadzane kontrole. M.N.: Uwarunkowania prawne – z czym są kłopoty? Czy prawo jest wystarczająco precyzyjne, czy może przeregulowane?

M.O.M.: Obowiązujące przepisy same w sobie nie są problemem. Główną trudnością w funkcjonowaniu spółdzielni jest bowiem sama świadomość tej formy, a właściwie jej brak. Spółdzielcy niejednokrotnie odbijają się od ściany tylko dlatego, że ktoś nie wie, czym jest spółdzielnia socjalna. Pamiętam poszukiwanie lokalu przez jedną z „moich spółdzielni” i problemy związane z formą prowadzenia działalności. Wynajmujący byli przekonani, że jeśli „socjalna” to finansowana ze środków pomocy społecznej, więc raczej mało wiarygodna jako partner. Z podobną sytuacją stykali się wielokrotnie w ciągu dotychczasowej działalności. Okazuje się, że polskie społeczeństwo nie zna pojęcia spółdzielczości socjalnej i to jest największym problemem. Paradoksalnie, nawet pracownicy jednostek samorządu terytorialnego mają trudności ze zrozumieniem idei funkcjonowania spółdzielni. Stąd też tak rzadko pojawiające się klauzule społeczne w zamówieniach publicznych, które dla spółdzielców byłyby szansą na szybszy rozwój prowadzonej działalności. M.N.: Która forma wsparcia okazała się najbardziej efektywna? Czego zabrakło?

M.O.M.: W mojej ocenie połączenie kilku form wsparcia jest rozwiązaniem bardzo dobrym. Każdy z elementów jest wykorzystywany przez spółdzielnie i każdy jest na swój sposób skuteczny. Spółdzielcy najbardziej koncentrują się na wsparciu finansowym, podczas gdy o wsparciu doradczo-szkoleniowym zazwyczaj przypominają sobie w momencie napotkania pierwszych trudności. Wówczas dopiero okazuje się, jak jest ono przydatne. Zakres wsparcia doradczo-szkoleniowego zazwyczaj wiąże się z zagadnie-

Trzynasty miesiąc dziłalności

niami formalno-prawnymi prowadzenia działalności. Zdarza się jednak, że po kilku miesiącach udziału w projekcie, pojawia się potrzeba skorzystania z doradztwa związanego bezpośrednio z profilem spółdzielni. W przypadku spółdzielni „Heaven” i „Cameral Studio 7”, poza zagadnieniami prawnymi, było to m.in. doradztwo sprzedażowo-marketingowe czy związane bezpośrednio z działalnością szwalni (stopniowanie odzieży). Również wsparcie opiekuna spółdzielni, początkowo traktowane jako niepotrzebny element kontroli spółdzielni, z każdym tygodniem okazuje się bardziej istotne i doceniane. Z czasem członkowie spółdzielni zaczynają postrzegać opiekuna jako część zespołu. Często zwracają się z prośbą o poradę w kwestiach niebezpośrednio związanych z udziałem w projekcie. Praca opiekuna nie kończy się w momencie wyjścia z biura. Opiekunem jest się całą dobę. Zdarza się, że telefon dzwoni w weekend czy po godzinie 20. M.N.: Realizacja biznesplanu według założeń – zadanie łatwe czy trudne?

M.O.M.: Realizacja założeń biznesplanu okazuje się zazwyczaj trudniejsza, aniżeli mogło się wydawać. Po rozpoczęciu działalności zdarza się niejednokrotnie, że nie przewidziano pewnych wydatków, które w istocie są niezbędne np. przewidziano zakup komputera, ale zapomniano o monitorze. Bywa również tak, że od momentu złożenia biznesplanu do czasu rozpoczęcia faktycznej działalności zmieniają się nieco realia rynkowe, co skutkuje trudnościami związanymi z realizacją wcześniejszych założeń. W tym momencie najistotniejsza jest komunikacja z opiekunem. W pierwszej fazie prowadzenia działalności spółdzielcy są zazwyczaj zagubieni. Obawiają się, że nie sprostają zadaniu. Ze względu na to ważne jest, aby opiekun był w stałym kontakcie ze spółdzielnią, wyjaśniał i wspierał w realizacji założeń biznesplanu. M.N.: Czy wsparcie pomostowe szkoleniowe i doradcze zostało wykorzystane do końca? Czy spółdzielcy chętnie z niego korzystają?

M.O.M.: Jak już wcześniej wspominałam, jest to forma wsparcia, o której spółdzielcy zapominają. Przypominają sobie o niej w momencie pojawienia się pierwszych trudności wymagających wsparcia specjali-

Centrum KLUCZ

stycznego. Bywa również tak, że nie mają pomysłu na rodzaj doradztwa, z którego mogliby skorzystać. Najczęściej wynika to z braku świadomości tego, czym jest doradztwo. Kiedy już zrozumieją jego specyfikę i związane z nim szanse, bardzo chętnie sięgają po nie. Najpopularniejsze jest doradztwo prawne. W przypadku spółdzielni „Heaven” i „Cameral Studio 7” doradztwo wykorzystane zostało w 100%, ale dopiero w ostatnim kwartale udziału w projekcie. Wcześniej nie zachodziła taka potrzeba. Świadomość zbliżającego się zakończenia udziału w projekcie zmobilizowała spółdzielców do zintensyfikowania działań, a co za tym idzie – uświadomiła realne potrzeby w tym zakresie. Wsparcie doradczo-szkoleniowe, z którego korzystały wspomniane spółdzielnie, miało na celu przede wszystkim wzrost ich konkurencyjności na rynku, a tym samym minimalizację ryzyka likwidacji po wyjściu z projektu. M.N.: Działalność społeczna spółdzielni – na czym polegała?

M.O.M.: W przypadku spółdzielni socjalnej „Heaven” było to doradztwo w zakresie rzucenia palenia [spółdzielnia prowadzi sprzedaż e-papierosów – przypis red.]. Spółdzielnia socjalna „Cameral Studio 7” w ramach działalności filmowej współpracuje nieodpłatnie z fundacją, na rzecz której realizuje relacje filmowe i fotograficzne. M.N.: Czy należy udzielać spółdzielniom dalszego wsparcia po ustaniu dwunastomiesięcznego okresu wsparcia? Dlaczego? Jeśli tak, to jakiego?

M.O.M.: Jest to trudne pytanie. Z jednej strony, wydawałoby się, że rok działalności wspieranej wystarczy, aby spółdzielnia mogła zacząć samodzielnie funkcjonować. Z drugiej, trzynasty miesiąc działalności jest jakby nowym początkiem, gdyż spółdzielnia w istocie dopiero wówczas zaczyna funkcjonować w pełni samodzielnie bez wsparcia finansowego. Wydaje mi się, że jest to moment bardzo trudny. Kończy się dofinansowanie i kończy się tym samym opieka nad spółdzielnią. Korzystne byłoby więc w tym momencie pozostawienie opiekuna spółdzielni i wsparcia doradczo-szkoleniowego. Te dwie formy są bowiem najistotniejsze, aby spółdzielnia zaczęła

Trzynasty miesiąc dziłalności

działalność w nowych realiach. Faktem jest też, że w obecnych realiach rynkowych rok często bywa okresem niewystarczającym do uniezależnienia się od wsparcia zewnętrznego. M.N.: Największe wyzwanie, jakie zapamiętałaś?

M.O.M.: Gdy zaczynałam współpracę ze spółdzielniami, wydawało mi się, że największym wyzwaniem będą kwestie prawne. Rzeczywiście, jest to jeden z elementów wymagających czasu i cierpliwości, jednak największym wyzwaniem są ludzie. Pamiętajmy, że spółdzielnia to kilka osób, kilka różnych charakterów, różnych celów, różnych pomysłów, różnej świadomości. Największym wyzwaniem jest więc komunikacja w spółdzielni, radzenie sobie z konfliktami, które pojawiają się w każdym zespole. Wyjątkowo trudne są pierwsze miesiące, kiedy spółdzielnia wchodzi na rynek, kiedy jeszcze nie zarabia. Nastroje w zespole są bowiem w dużej mierze uzależnione od kondycji spółdzielni. W pracy ze spółdzielniami każdy dzień jest nowym wyzwaniem. Nawet samo wejście opiekuna do spółdzielni nie jest kwestią prostą. Początkowo spółdzielcy traktują go jako nadzorcę, wręcz wroga. Dopiero z czasem dostrzegają, że może się „przydać”. M.N.: Największa radość w Twojej pracy?

M.O.M.: Największa radość – mam nadzieję, że jeszcze przede mną. Są jednak momenty, kiedy czuję, że moja praca ma sens. Największym i jednocześnie najmilszym zaskoczeniem dla mnie było pojawienie się na otwarciu sklepu spółdzielni „Heaven” członków drugiej spółdzielni – „Cameral Studio 7”, którą również się opiekuję. Członkowie „Cameral Studio 7” przyjechali na otwarcie ze sprzętem filmowo-fotograficznym, aby przygotować relację z otwarcia. Był to pierwszy zaczątek współpracy klastrowej „moich” spółdzielni. Z ogromną radością patrzę na spółdzielnie tuż przed zakończeniem udziału w projekcie. Kilkanaście miesięcy to czas, w którym ludzie się zmieniali, dojrzewali do prowadzenia działalności, ale też okres, w którym rozwija się spółdzielnia. Pojawiają się stali klienci, nawiązywana jest współpraca z innymi podmiotami, spółdzielnia staje się samodzielna. Oso-

Centrum KLUCZ

by, które z lękiem zaczynały udział w projekcie, teraz stają się świadomymi przedsiębiorcami. Wierzę, że wyjście z projektu będzie dla nich nowym początkiem i wówczas, po kilku miesiącach, będę mogła powiedzieć o największej radości z pracy opiekuna. M.N.: Czy jest szansa, że spółdzielnia, z którą pracowałam przekształci się we franczyzę?

M.O.M.: Trudne pytanie. Spółdzielnie zakończyły udział w projekcie. Teraz decydują się ich dalsze losy. W chwili obecnej szansę na rozwój idący w stronę franczyzy widzę w przypadku spółdzielni socjalnej „Heaven”, która już teraz współpracuje z odbiorcami spoza Łodzi i województwa. Stworzenie własnej, rozpoznawanej już przez znawców tematu marki daje im dość duże szanse. Obserwując zapał i coraz to nowsze pomysły na rozwój, wierzę, że się uda. Nie znaczy to, że „Cameral Studio 7” nie poradzi sobie na rynku. Spółdzielnia bowiem rozwija się bardzo intensywnie. Nie sądzę wprawdzie, aby jej członkowie byli zainteresowani przekształceniem we franczyzę. W chwili obecnej rozważają jednak uruchomienie drugiego punktu i rozszerzenie zakresu prowadzonej działalności. M.N.: Czy spółdzielnie są spółdzielcze „z ducha” – w sensie bliskie są im idee Abramowskiego, Mielczarskiego?

M.O.M.: To w dużym stopniu zależy od charakteru spółdzielni i motywacji jej członków. Myślę, że w momencie rozpoczynania działalności spółdzielcy koncentrują się głównie na tym, aby wejść i przetrwać na rynku. Dopiero z czasem, kiedy spółdzielnia zaczyna zarabiać przychodzi czas na „ducha” spółdzielczego. M.N.: Jedna rada, którą dałabyś wszystkim spółdzielcom?

M.O.M.: „Ci, co wygrywają – nigdy nie odpuszczają. Ci, co odpuszczają – nigdy nie wygrywają”. (Vince Lombardi).

Wyróżnik spośród innych z Moniką Hoffmann-Grabowską, opiekunką spółdzielni socjalnej „W te pędy” rozmawia Maria Nowakowska

Wyróżnik spośród innych

Do projektu trzeba na wcześniejszym etapie wprowadzić praktyków. Trzeba im zapłacić stawki eksperckie, żeby – mówiąc wprost – się nie prosić. Maria Nowakowska: Jak oceniasz procedury udzielania i rozliczania wsparcia, czy gdzieś pojawiły się problemy?

Monika Hoffman-Grabowska: Dziewczyny ze spółdzielni „W te pędy” nie miały żadnych problemów z wydatkowaniem środków – robiły to naprawdę dobrze i bardzo rozsądnie. Nie pamiętam, żeby trafił się jakiś niepotrzebny zakup, wszystko miały przemyślane, wiedziały, jakim budżetem dysponują i jak go wykorzystać. Oczywiście, na starcie pojawił się problem braku styczności z realiami pracy w gastronomii – ile może kosztować prowadzenie czy nawet samo otwarcie takiej działalności w zależności od pozyskanego lokalu. Tego nie da się precyzyjnie określić na etapie pisania biznesplanu, zwłaszcza, że w międzyczasie zmienia się pula dostępnych na rynku lokali. Dziewczyny jednak szybko się obudziły. Teraz radzą sobie same. Jeśli chodzi o problemy, to największy był z tym, jak dany wydatek zakwalifikować – czy jest to wydatek inwestycyjny, czy pomostowy. Zresztą na początkowym etapie pewne procedury, dokumenty dla każdego są trudne, niezrozumiałe. Emocjonalnym momentem jest na pewno podpisywanie weksla, zwłaszcza, że mężowie mieli wątpliwości co do podpisu. M.N.: Czy uważasz, że dokumenty powinny być ujednolicone przez instytucje pośredniczące? Że powinien istnieć oficjalny szablon rozliczeń, umów?

M.H.G.: Tak, absolutnie. To wyklucza pewne niedomówienia. Wielu dodatkowych problemów dostarcza fakt, że dokumenty, które obecnie są dostępne dla realizatorów, można różnie interpretować, np. w zakresie kwalifikowalności środków. M.N.: Jakie spotyka się problemy prawne, czy prawo jest wystarczająco precyzyjne?

Centrum KLUCZ

M.H.G.: Absolutnie nie. Są duże luki w prawie. To, co nas dotknęło, to kwestia prawa pracy w przypadku niepełnosprawnego spółdzielcy, ale też zapisy w samej Ustawie o spółdzielni socjalnej, która ewidentnie jest niedopracowana, nie koresponduje z realiami. Nie jest drogowskazem, jest w niej dużo dziur, martwych zapisów. M.N.: Wsparcie – jakie okazało się najbardziej efektywne?

M.H.G.: Z dzisiejszej perspektywy widzę wyraźnie, że przed przyznaniem pieniędzy powinien być większy nacisk na doradztwo prawne, marketingowe – czyli doradztwo gospodarcze. Ludzie, których wspieramy, często są wykluczeni, nie mają styczności z realiami. Nie wystarcza psycholog, doradca zawodowy. Dziewczyny bardzo wielu rzeczy musiały się uczyć od podstaw. Oczywiście nie każdy musi umieć wszystko – wiadomo, że trzeba mieć prawnika, który zna się na prawie i księgowego od księgowości. Natomiast każdej spółdzielni brakuje dwóch rzeczy – marketingu i wiedzy gospodarczej. Brakuje coachingu, szkoleń, motywatorów – tego także nam brakowało. Ludzie zachłystują się: będzie sto tysięcy. A potem pieniądze się rozchodzą. Mówiłam – sprawdźcie ceny. Np. profesjonalny zaparzacz do kawy kosztuje siedem tysięcy, garnki tysiąc, do tego talerze i znika 10 tysięcy, a przecież nawet nie zaczęłyśmy wyposażać kuchni we wszystkie urządzenia konieczne w gastronomii. Do projektu trzeba na wcześniejszym etapie wprowadzić praktyków. Trzeba im zapłacić stawki eksperckie, żeby – mówiąc wprost – się nie prosić. My wiele rzeczy robiłyśmy na zasadzie znajomości – jednak nie każdy ma wystarczający wachlarz kontaktów, niebezpiecznie jest też tego nadużywać. M.N.: A realizacja biznesplanu według założeń – to było łatwe czy trudne?

M.H.G.: Trudne, bo niemożliwe, choć dziewczyny bardzo się starały zrealizować wszystko tak, jak było zapisane. Nie były gotowe na to, że tak olbrzymim problemem okaże się znalezienie i dostosowanie odpowiedniego dla gastronomii lokalu, przekonanie do tego wspólnoty mieszkaniowej czy właściciela; nawet ja byłam tym zaskoczona. W naszym przypadku biznesplan został gruntownie przemodelowany; wspólnota mieszkaniowa,

Wyróżnik spośród innych

z którą sprawa była dogadana na etapie składania biznesplanu, po dofinansowaniu odmówiła wynajęcia lokalu. Następny potencjalny najemca wprowadził spółdzielnię w błąd, twierdząc, że przewody kominowe są sprawne; nie były, koszt ich naprawy (50 000 zł według ekspertyzy kominiarskiej) przewyższył wielokrotnie opłacalność inwestycji. Dziewczynom udało się uzyskać zwrot kosztów wynajmu, jednak realizacja biznesplanu odsunęła się przez to o kolejne dwa miesiące. W końcu pojawiła się oferta na lokal razem z wyposażeniem – i to był strzał w dziesiątkę. Wiązała się z tym jednak konieczność gruntownej zmiany konstrukcji biznesplanu, który był pisany z myślą o stworzeniu restauracji od zera. M.N.: Jak oceniasz przydatność wsparcia pomostowego, zwłaszcza doradczego? Czy spółdzielcy chętnie z niego korzystają, czy zostało wykorzystane do końca?

M.H.G.: Dobrze by było, gdyby to doradztwo prowadzili ludzie, do których spółdzielnia ma zaufanie. Wybór najtańszej oferty doradztwa się mści. Najniższa cena bardzo często oznacza bylejakość. M.N.: Na czym polegała działalność społeczna spółdzielni?

M.H.G.: Dziewczyny z „W te pędy” są bardzo prospołeczne. W działalności spółdzielni łączą swoją filozofię życia z byciem w pracy – dlatego lokal ma charakter wegetariańsko-wegański i ekologiczny, dbają o to, by kupować produkty od lokalnych rolników. Są bardzo otwarte i skłonne do współpracy, chociaż nie naginają do tego swoich zasad etycznych, co było widać na etapie klastrowania. Nie zgodziły się na reklamowanie papierosów, bo promują zdrową żywność, zdrowy styl życia, ograniczanie chemii. Są bardzo aktywne – organizują różnego typu nieodpłatne spotkania na terenie bistro – warsztaty artystyczne, kulinarne, dla dzieciaków, planują utworzenie Koła Gospodyń Miejskich [które powstało w marcu 2014 r. – przypis red.]. Bardzo mi się to podoba. Dla mnie to ich wyróżnik spośród innych spółdzielni – działalność społeczna jest bardzo konkretna, widoczna, namacalna.

Centrum KLUCZ

M.N.: Czy uważasz, że należy udzielać wsparcia spółdzielniom po zakończeniu rocznego etapu wsparcia? Jeśli tak, to jakiego?

M.H.G.: Nie wiem. Nie ma na to rozwiązania systemowego. W przypadku dobrze prosperującej spółdzielni nie ma powodu. W przypadku dobrze prosperującej spółdzielni, która nie ma szczęścia (np. nierównomierne zaangażowanie spółdzielców w pracę, częsta wymiana członków/ pracowników, rozłam) dobra byłaby możliwość zainwestowania w doradztwo, marketing. Jednak uważam, że powinno zostać jasno określone, że jeśli już dodatkowe wsparcie, to tylko dla spółdzielni, które rokują. Jeśli ktoś po dwunastu miesiącach sobie nie radzi i nie zanosi się na to, żeby nagle zaczął sobie radzić – nie powinno się w imię statystyk sztucznie podtrzymywać takiej spółdzielni przy życiu. M.N.: Jakie było największe wyzwanie, które zapamiętałaś?

M.H.G.: To, żeby ta spółdzielnia w ogóle powstała. M.N.: A największa radość w Twojej pracy?

M.H.G.: Że się dziewczynom coś udało. Cieszę się z każdego ich sukcesu, z tego, co się z nimi stało. Znają swoje granice, ale cały czas je przekraczają, wiedzą, czego chcą w życiu i sięgają po to. Wyjątkowo lubię słuchać od ludzi z zewnątrz pochlebnych opinii na temat „W te pędy”, bardzo ucieszyło mnie wyróżnienie dla nich w konkursie na najlepszy podmiot ekonomii społecznej w województwie. W środowisku mówi się, że jest to jedna z nielicznych dobrze działających spółdzielni, które nie zatraciły ducha spółdzielczości. Takie ich sukcesy są najważniejsze. M.N.: Czy jest możliwość, że „W te pędy” stanie się franczyzną?

M.H.G.: Nie sądzę. Dziewczyny mają silne poczucie własnej wartości, tworzą swoje produkty, bardzo lubią być niezależne. Kwestia finansowa jest zachęcająca, ale to są za bardzo „wolne duchy” na taką formalizację. Nie przyjęłyby też chyba na siebie czyjejś marki, przejście pod czyjąś jurysdykcję, poddanie się jakimś układom – to nie jest w ich stylu.

Wyróżnik spośród innych

M.N.: Czy spółdzielnie socjalne wierne są wartościom i ideom Mielczarskiego, Abramowskiego? Klasycznym ideom spółdzielczym?

M.H.G.: Nie. Działanie spółdzielni nie wyklucza tych wartości, można je połączyć z ideami gospodarczymi, biznesowymi, tylko że nader często ludziom się nie chce. Muszą się dodatkowo angażować, a dominuje jednak podejście, że jeżeli już coś robię, to tylko jeśli mi się to opłaca. M.N.: Jaką radę masz dla wszystkich spółdzielców?

M.H.G.: Mniej zajmować się sobą, a więcej pracą. Trzymać równowagę – nie przeginać w jedną, ani w drugą stronę.

Krok naprzód z Agnieszką Krawczyk rozmawia Ilona Pietrzak

Krok naprzód

Z tego, co obserwuję, znane mi OWES-y współpracują z wykształconymi, kompetentnymi i doświadczonymi trenerami i doradcami, skutecznie pozyskują środki finansowe na prowadzenie działalności, a zatem ich kompetencje są bardzo wysokie i są przygotowane, by wspierać podmioty ekonomii społecznej. Jedyne, czego zacznie im za chwilę brakować, to pieniędzy na działalność.

Ilona Pietrzak: Od kilku dobrych lat pomagasz spółdzielniom. Jak oceniasz kondycję sektora spółdzielczego?

Agnieszka Krawczyk: Odnoszę wrażenie, że po latach osierocenia, odrzucenia, zapomnienia ruch spółdzielczy wraca do łask i zaczyna się mieć coraz lepiej. Ludzie zaczynają rozumieć, że system wartości oparty na indywidualizmie, egoizmie, chciwości oraz ciągłej bezwzględnej rywalizacji nie przynosi niczego dobrego i wyniszcza. Rezygnują z pracy na rzecz dużych korporacji, w których mają niewiele do powiedzenia, na rzecz pracy w miejscach, gdzie ich głos się liczy i mogą stworzyć coś z niczego, coś swojego. I.P.: Współpracujesz z wieloma Ośrodkami Wsparcia Ekonomii Społecznej, z jakimi wyzwaniami borykają się najczęściej?

A.G.: Wyzwanie to utrzymanie tej działalności i ciągłe jej prowadzenie – i w ramach nowej perspektywy 2014–2020 i po niej. Uważam, że bardzo poważnym wyzwaniem jest zbudowanie silnych relacji ze światem biznesu. Należy spróbować zaangażować przedsiębiorców w działania społeczne, bo często jest to zaangażowanie czysto deklaratywne i rzadko przekłada się na konkretne działania, a to prowadzi do konieczności zbudowania takiego systemu, w ramach którego przedsiębiorcy nie będą czuli się zagrożeni przez podmioty ekonomii społecznej. To bardzo trudne. I.P.: Uczestniczyłaś w pracach legislacyjnych w zakresie ekonomii społecznej. Jak oceniasz obecny stan prawny dotyczący spółdzielni? Czy

Centrum KLUCZ

prawo spółdzielcze jest jasne i przyjazne spółdzielcom i OWES-om? Co należałoby usprawnić?

A.K.: Miałam okazję uczestniczyć w pracach nad Ustawą o firmie społecznej, ale to dawne dzieje. Co do Prawa spółdzielczego i samej Ustawy o spółdzielniach socjalnych mogę powiedzieć, że przepisy te nie są ze sobą spójne i nie są spójne z innymi przepisami w ramach obowiązującego porządku prawnego. Przed ustawodawcą mnóstwo pracy. Wiem, że trwają prace nad zmianą Ustawy o spółdzielniach socjalnych i to dobrze. Natomiast co z tego powstanie, zobaczymy. Ostatnie zmiany Ustawy o spółdzielniach socjalnych bardziej zaciemniły obraz funkcjonowania spółdzielni socjalnych w obrocie niż rozjaśniły. Pod wpływem głosów laików i bez większej analizy wprowadzono do niej zapisy, które stoją ewidentnie w sprzeczności z innymi obowiązującymi. Czas to naprawić i mam nadzieję, że tym razem się uda; czuwają nad tym specjaliści, a nie osoby z przypadku bądź jedynie z wizją, ale bez żadnego merytorycznego przygotowania do pracy legislacyjnej, działający w oderwaniu od całego porządku prawnego. I.P.: Jakich, Twoim zdaniem, kompetencji najbardziej brakuje spółdzielniom socjalnym, a z czym radzą sobie dobrze albo coraz lepiej?

A.K.: W mojej ocenie spółdzielniom socjalnym przede wszystkim brakuje kompetencji zarządczych. Natomiast trudno mi powiedzieć, z czym sobie radzą coraz lepiej, ale odnoszę wrażenie, że od pewnego czasu spółdzielnie socjalne przestali zakładać zupełnie przypadkowi ludzie, co powoduje, że współpraca między nimi wygląda inaczej i osobom tym zależy na stworzeniu swojego własnego, przyjaznego dla nich miejsca pracy. Także można powiedzieć, że wewnętrzna współpraca/kooperacja jest na wyższym poziomie. I.P.: Jak oceniasz kompetencje OWES-ów? Czy są przygotowane do tego, by wspierać podmioty ekonomii społecznej?

A.K.: Tak, jak najbardziej tak. Z tego, co obserwuję, znane mi OWES-y współpracują z wykształconymi, kompetentnymi i doświadczonymi trenerami i doradcami, skutecznie pozyskują środki finansowe na prowadzenie

Krok naprzód

działalności, a zatem ich kompetencje są bardzo wysokie i są przygotowane, by wspierać podmioty ekonomii społecznej. Jedyne, czego zacznie im za chwilę brakować, to pieniędzy na działalność. I.P.: Co daje Ci największą radość w Twojej pracy?

A.K.: Największą satysfakcję w mojej pracy daje mi możliwość poznania rzeszy pozytywnie zakręconych ludzi, którzy – wierząc we własne siły – dążą do zmiany rzeczywistości. I.P.: Jaką radę dałabyś spółdzielcom oraz OWES-om?

A.K.: Dobrze wykorzystać okres finansowania unijnego 2014–2020. Chodzi o podjęcie próby wypracowania rozwiązań na przyszłość. Takich rozwiązań, które sprawią, że nie będziemy mieli sytuacji, że po 2020 roku nagle OWES-y przestaną istnieć i cała nasza ciężka, wieloletnia praca pójdzie w gwizdek. A obserwując rzeczywistość, odnoszę wrażenie, że tak niestety będzie.

Frontem do klienta z Pauliną Ciąćką rozmawia Justyna Dopieralska

Frontem do klienta

Kontakt z zadowolonym klientem jest właśnie najbardziej radosną stroną prowadzenia działalności spółdzielczej. Justyna Dopieralska: Spółdzielnia „W te pędy” ma już ponad rok działalności za sobą. Jak oceniasz, warto było podjąć ryzyko i otworzyć firmę społeczną? Dlaczego?

Paulina Ciąćka: Nasza spółdzielnia została zarejestrowana 27 września 2012 roku. Od momentu rejestracji minęło jednak kilka miesięcy do rozpoczęcia działalności gospodarczej. Wynikało to z różnego rodzaju kłopotów, jakie napotkałyśmy po drodze. Zmiany osobowe w spółdzielni nastąpiły stosunkowo szybko, prawdopodobnie były związane z tym, że grupa założycielska nie znała się wcześniej. Utworzenie naszej spółdzielni zostało niejako sprowokowane w czasie trwania projektu przez odpowiedni dobór środków rekrutacyjnych. Teraz wiemy, że rozpoczynanie działalności z osobami, których nie znamy, to zbyt wielkie ryzyko. Nie podjęłybyśmy go ponownie, ponieważ długofalowe konsekwencje tej decyzji odczuwać będziemy my oraz nasze rodziny jeszcze wiele miesięcy. Spółdzielnia na swojej drodze miała wiele problemów, które sprawiły, że rozpoczęcie działalności stacjonarnej rozpoczęło się z opóźnieniem. Zaraz po zmianach osobowych pojawił się problem lokalowy; w związku z brakiem odpowiedniego miejsca rejestracja nastąpiła w biurze wirtualnym. To doprowadziło do odmowy nadania NIP-u. Proces otwierania restauracji przeciągał się w czasie. J.D.: Co myślisz o całym procesie tworzenia spółdzielni, tj. od momentu rekrutacji, przez przygotowania i zdobywanie wiedzy, tworzenie biznesplanu i jego ocenę, aż po rejestrację i w końcu otwarcie spółdzielni? Czy jeśli chodzi o czas, to trwało to zbyt krótko, długo, w sam raz? Czy wsparcie powinno zostać o coś rozbudowane bądź o jakiś element pomniejszone?

P.C.: Trudno powiedzieć, czy proces tworzenia spółdzielni trwał zbyt długo. Dla osób, które się zupełnie nie znały przed rozpoczęciem rekrutacji, było to raczej zbyt krótko. Chociaż uważamy, że powstawanie spółdzielni

Centrum KLUCZ

w naszym kraju powinno być bardziej oderwane od zewnętrznych (dla samej spółdzielni) instytucji. Być może nie powinno się łączyć z przyznawaniem dotacji, które często motywują w sztuczny sposób do rozpoczęcia tego rodzaju działalności. Czynniki te – ingerencja osób z zewnątrz oraz sztuczna mobilizacja – powodują, że spółdzielnia od samego początku działa jak chory twór. Szkolenia przygotowujące do założenia spółdzielni w czasie ich trwania dawały dość złudne poczucie przygotowania do prowadzenia działalności. Czas pokazał, że nie dotykały nawet rzeczywistych problemów, zatem nie były pomocne w czasie prowadzenia działalności gospodarczej czy w procesie jej przygotowywania. J.D.: Co daje Ci największą radość i satysfakcję w pracy spółdzielcy?

P.C.: Naszym wielkim sukcesem okazało się skuteczne wprowadzenie do oferty restauracyjnej dań i produktów, które odpowiadałyby specyficznym wymaganiom osób na diecie bezglutenowej oraz diecie bez nabiału. Jako jedno z dwóch miejsc w Łodzi uzyskałyśmy certyfikat „Menu bez glutenu”. Kontakt z zadowolonym klientem jest właśnie najbardziej radosną stroną prowadzenia działalności spółdzielczej. Nasza sfera edukacyjna również znajduje coraz więcej odbiorców. Działania podejmowane w tej sferze przynoszą nam najwięcej radości. J.D.: Z jakimi wyzwaniami borykacie się najczęściej bądź co było dla Was największym wyzwaniem?

P.C.: Największym problemem w spółdzielni jest sposób zarządzania. Dla osób, które się poznają, wspólne decydowanie jest często bardzo trudne i stanowi nie lada wyzwanie. Każda z osób z grona założycielskiego kierowała się własnymi priorytetami. Z tego prawdopodobnie wynikały liczne zmiany składu spółdzielni, w tym momencie tylko 3 osoby z grupy założycielskiej działają w spółdzielni, pozostali członkowie zmieniali się wielokrotnie. W tym kontekście organizacja pracy oraz egzekwowanie podejmowanych zobowiązań były dużą trudnością.

Frontem do klienta

J.D.: Prowadzenie działalności, która pozwala na opłacenie kosztów stałych oraz utrzymanie 5 osób, stanowi nie lada wyczyn. Na co, Twoim zdaniem, spółdzielnie powinny kłaść szczególny nacisk, by to się udało?

P.C.: Spółdzielnie powinny traktować swoją działalność jako typowo biznesową. Błędem wydaje się liczenie na wsparcie ze strony lokalnych urzędów czy instytucji. Przygotowując zatem produkt, należy szczególnie starannie przemyśleć, jakie są wymagania całkowicie zewnętrznego klienta. Jeśli rozpoznanie rynku będzie dostateczne, wówczas pewność, że rodzaj działalności przyniesie dochody, jest znacznie większa. J.D.: Jaką radę dałabyś osobom, które myślą o założeniu spółdzielni?

P.C.: Osoby, które chcą zaangażować się w działanie w strefie ekonomii społecznej, powinny dobrze przemyśleć swoją decyzję. Wszyscy zakładający spółdzielnię powinni być siebie pewni na 100%. W spółdzielni nie ma miejsca na brak zaufania. Konflikt interesów oraz wzajemny brak zrozumienia często całkowicie paraliżuje proces decyzyjny i negatywnie wpływa na prowadzenie działalności.

Spółdzielczy CUD z Honoratą Kral rozmawia Justyna Dopieralska

Spółdzielczy CUD

Tak naprawdę to jest chyba nasz największy sukces, że udało nam się znaleźć odpowiedni produkt dla naszej spółdzielni socjalnej, a jednocześnie jest to coś innego, wyróżniającego nas z tłumu. Justyna Dopieralska: Spółdzielnia ma już ponad rok działalności za sobą. Jak oceniasz, warto było podjąć ryzyko i otworzyć firmę społeczną?

Honorata Kral: Spółdzielnię socjalną „TIME” otworzyliśmy we wrześniu 2012 roku, zaś pomysł na tę właśnie konkretną formę biznesu powstał dużo wcześniej, bo w styczniu. Czas oczekiwania na jej ostateczne założenie był bardzo długi. Z uwagi na fakt, że ten typ działalności ma za zadanie zrzeszać w swoich szeregach osoby bezrobotne, wytrwanie w takim postanowieniu przez dziewięć miesięcy było nie lada wyczynem. Chyba największym wyzwaniem było przetrwanie szkoleń, po których i tak nie było pewności, że uda się otworzyć firmę z dotacją z Unii Europejskiej, ale tak, warto było. Pomogliśmy nie tylko sobie, ale i innym znaleźć pracę. J.D.: Co myślisz o całym procesie tworzenia spółdzielni, tj. od momentu rekrutacji, przez przygotowania i zdobywanie wiedzy, tworzenie biznesplanu i jego ocenę, aż po rejestrację i w końcu otwarcie spółdzielni? Czy jeśli chodzi o czas, to trwało to zbyt krótko, długo, w sam raz? Czy wsparcie powinno zostać o coś rozbudowane bądź o jakiś element pomniejszone?

H.K.: Uważam, że zdecydowanie większy nacisk powinien zostać położony na prawne aspekty funkcjonowania spółdzielni, a szczególne wsparcie spółdzielcy powinni otrzymywać już na etapie tworzenia biznesplanu. Obecnie nikt nie udziela, moim zdaniem, niezbędnych informacji o przewidywanych kosztach przy zakładaniu spółdzielni, takich jak badanie lekarskie, szkolenia BHP czy wpis do Krajowej Rady Spółdzielczej. Wyznaczony zawczasu opiekun spółdzielni rozpoczyna pracę dopiero z chwilą, w której działalność zaczyna już istnieć, a powinien co najmniej na miesiąc wcześniej, tak aby pomóc bezrobotnym, którzy otwierają pierwszą firmę w swoim życiu. Powinien im pomóc przebrnąć przez niezbędne wpisy, do-

Centrum KLUCZ

kumenty i rejestrację. Przydałby się też ktoś odpowiedzialny za to, żeby wesprzeć tę spółdzielnię, w takich kwestiach jak np. reklama. Sama na początku chciałabym mieć kogoś, kto by mi podpowiedział choćby to, jaki kolor wykorzystać podczas projektu ulotek, jak to w ogóle powinno wyglądać z punktu widzenia profesjonalistów. Mimo projektów wsparcia finansowego z Unii w wielu aspektach spółdzielnie socjalne są pozostawione same sobie, jest robiony przelew na wsparcie działalności i na tym koniec. Nie ma profesjonalnej pomocy, z której można skorzystać, zanim wyda się pieniądze, i uczymy się na własnych błędach. Dodatkowo uważam, że wszystko zdecydowanie korzystniej działałoby, gdyby szkolenia dla członków spółdzielni socjalnej były organizowane już po ostatecznej decyzji dotyczącej jej powstania i otrzymania pomocy finansowej. Nasza pierwotnie łatwa ścieżka okazała się drogą przez mękę. Na początku wskazane przez nas osoby nie przeszły pozytywnie oceny psychologa zawodowego, potem dołączono do naszej grupy ludzi, których zupełnie nie znaliśmy, następnie ok. 30 osób przeszło długie szkolenia, niekoniecznie dostosowane do specjalizacji powstających placówek, a finalnie nie wszyscy mieli dostać szansę założenia spółdzielni z dotacją. Na sam koniec, po 7 miesiącach oczekiwań dostaliśmy informację, że nasza spółdzielnia nie będzie istnieć, bo nie dostaliśmy wystarczającej liczby punktów w ocenie biznesplanu. Znalazło się jednak światełko w tunelu – 7 dni na odwołanie od tej decyzji. W końcu udało nam się obronić nasz projekt i tym sposobem powstaliśmy. J.D.: Z jakimi wyzwaniami borykacie się najczęściej bądź co było dla was największym wyzwaniem?

H.K.: Mówimy o tym, że wszystkie spółdzielnie socjalne powinny funkcjonować w klastrze spółdzielni, tak? My jak i inni przyszli spółdzielcy do końca nie wiedzieliśmy, kto wygra i otrzyma wsparcie. Jak można stworzyć dobrze współpracujące ze sobą instytucje, skoro na samym początku wprowadzono tak duży element współzawodnictwa. Tak naprawdę tworzyły się grupy, które ze sobą rywalizowały o dotację zamiast ze sobą współdziałać. Jeśli po wstępnym biznesplanie, który być może jeszcze nie jest do końca dopracowany, ale pomysł jest wystarczająco interesujący

Spółdzielczy CUD

i podoba się organizatorom, wiedzielibyśmy, że tworzymy spółdzielnie socjalne, moglibyśmy współpracować z innymi już na samym początku. W momencie kiedy założyłam razem z innymi firmę socjalną w zakresie usług finansowych, a inna placówka świadczyła usługi księgowe, to tak naprawdę im powinniśmy zlecić naszą obsługę. Przynajmniej te kilkaset złotych wpływu comiesięcznego zostałoby w obiegu pomiędzy spółdzielniami. Wszystkie materiały reklamowe były robione na zewnątrz, a przecież mogliśmy skorzystać z usług spółdzielni, która zajmuje się właśnie takimi rzeczami. Tworząc to w ten sposób, wykreowano zupełnie bezsensowną rywalizację, której zamazanie niestety okazało się niemożliwe i finalnie każdy chronił swój pomysł aż do ostatecznych wyników, a ludzie, którzy mieli ze sobą współdziałać, zostali mocno podzieleni. Kolejna rzecz to twór „spółdzielni socjalnej” zupełnie nieznany na rynku. My na co dzień współpracowaliśmy z bankami, ale jeśli przedstawiliśmy się, że jesteśmy spółdzielnią socjalną, to po sprawdzeniu w Internecie, co to w ogóle jest, kojarzyliśmy się z osobami bezrobotnymi czy wychodzącymi z uzależnień – alkoholikami i narkomanami, a nie z poważną placówką, której można zaufać w tematach finansowych. Powiedzmy sobie otwarcie, że przedstawianie się marką takiej działalności na pewnym etapie było dla nas zupełnym strzałem w kolano. J.D.: Co daje Ci największą radość i satysfakcję w pracy spółdzielcy?

H.K.: To, co mi sprawia satysfakcję, to na pewno możliwość podejmowania decyzji i w naszym przypadku wyuczona współpraca między sobą. Podzieliliśmy się między sobą według klucza: kto jest w czym najlepszy. Początki były ciężkie – na szkoleniach przyszli spółdzielcy zostali poinformowani, że wszyscy mają równe prawa i równe obowiązki. A tam, gdzie pięć głów, tam pięć decyzji i pięciu szefów i z tym właśnie był największy problem. Na dzień dzisiejszy wszyscy stawiają sobie podobne wagowo wymagania, ale wyznaczyliśmy też konkretną osobę, która w sytuacjach spornych podejmuje decyzje, przy czym niekoniecznie musi to być prezes placówki.

Centrum KLUCZ

H.K.: Każda spółdzielnia socjalna ma swoją specyfikę pracy i myślę, że – podejmując decyzję o otwarciu biznesu – trzeba mieć z tyłu głowy plan A, B, C i D. I tak naprawdę jeśli nie sprzedają się jedne rzeczy, to powinniśmy może poszukać innych. Czas, w którym jest akcja i reakcja, powinien być dosyć szybki. My jesteśmy takim przykładem spółdzielni, która przetrwała pomimo tego, że w trakcie przeżyliśmy wymianę produktów, a i też spółdzielców. To musi być zgrany team, który w razie problemu potrafi się ze sobą porozumieć, który ze sobą współpracuje i wspólnie zrealizuje zamierzony cel. Wewnętrznie zaszło u nas wiele zmian. I tak przeszliśmy od usług finansowych przez sprzedaż energii elektrycznej dla firm, aż po produkt, który wpasował się idealnie w nasze cele. Jest to pomoc osobom poszkodowanym w wypadkach w odzyskiwaniu należnych odszkodowań. Ten temat mocno łączy się biznesowo z działalnością społeczną spółdzielni. Mamy teraz pomysł na stworzenie warsztatów z polisy OC, czyli edukację osób starszych, młodzieży licealnej i przyszłych kierowców na temat tego, jakie prawa wynikają z polis OC – dla nich jako dla poszkodowanych, jak również jako sprawców zdarzeń. Tak naprawdę to jest chyba nasz największy sukces, że udało nam się znaleźć odpowiedni produkt dla naszej spółdzielni socjalnej, a jednocześnie jest to coś innego, wyróżniającego nas z tłumu. J.D.: Jaką radę dałabyś osobom, które myślą o założeniu spółdzielni?

H.K: Jeżeli w ogóle mówimy o otwieraniu spółdzielni socjalnej bez dotacji, to życzę takim śmiałkom powodzenia. W każdym razie jeśli już – najpierw wyznacz lidera i umów się z ludźmi, kto rządzi w tej firmie. Dalej należy na pewno znaleźć odpowiedni produkt dla spółdzielni – nie wszystko nadaje się do takiej formy działalności, ale ludzie mają naprawdę ogrom pomysłów na biznes – trzeba tylko zwrócić uwagę, czy produkt, który oferujemy, nie wymaga zaufania – społeczeństwo kojarzy spółdzielców z osobami wykluczonymi – więc nie polecam np. sprzedaży produktów

Spółdzielczy CUD

inwestycyjnych. Uważam też, że spółdzielnie powinny trzymać się razem, a niestety tak nie jest. Jeżeli przykładowo 30 spółdzielni z województwa łódzkiego współpracowałoby ze sobą, to naprawdę każdy miałby jakieś konkretne pieniądze zaoszczędzone i zarobione, i wyszłoby to wszystkim na dobre – na pewno finansowo. Tak więc zakładając taką firmę, zorientuj się, czym zajmują się inne spółdzielnie, i im zleć swoje usługi, np. księgowość. Zazwyczaj jednak wygląda to w ten sposób, że każdy ma swoje znajomości i niestety spółdzielcy nie wspierają swoich firm nawzajem... a oprócz tego… WIARA CZYNI CUDA… (a zarabianie pieniędzy to CUD – jak mówi się w naszej spółdzielni – więc… CUD… Czas Unieść D…) – więc życzmy wszystkim Cudów.

O niebieskich oceanach i czarnych łabędziach z Rafałem Górskim, Prezesem Instytutu Spraw Obywatelskich i Grupy INSPRO Sp. z o.o. rozmawia Maria Nowakowska

O niebieskich oceanach i czarnych łabędziach

Ekonomizacja1 niesie ze sobą dużo raf. W organizacjach ekonomizujących się jest trudniej niż w czystym biznesie, ponieważ NGO-sy muszą dbać o dwie rzeczy naraz: biznes i kurs społeczny. Powoduje to szereg napięć. Biznes liczy tylko stan konta, choć są wyjątki. Maria Nowakowska: Chciałabym oprzeć tę rozmowę o skrypt Twoich szkoleń „Przekuj dobre pomysły w dobry biznes. Ekonomizacja NGO krok po kroku”. Na czym one bazują?

Rafał Górski: Na doświadczeniach ekonomizacji INSPRO w latach 2009–2014. Dużo czasu upłynęło od momentu, kiedy pojawiła się potrzeba, żeby pozyskiwać środki z działalności gospodarczej, do momentu, kiedy faktycznie konkretne kroki zostały podjęte, żeby to robić. Ciężar gatunkowy decyzji o ekonomizacji był duży. Cały proces zaczął się w 2008 lub 2009 roku i – patrząc na to z perspektywy czasu – ewidentnie kiełkuje jak ziarno włożone w glebę. Dlatego w naszym przypadku nie można mówić o skokowym rozwoju. W listopadzie 2009 roku zaprosiliśmy konsultantów z „Innovatiki”, żeby posłuchać ekspertów z zewnątrz, spoza organizacji i spoza sektora, jak można się ekonomizować. Ważne było dla nas ich wieloletnie doświadczenie w biznesie, to, że są w Polsce bardzo poważani, jeśli chodzi o wprowadzanie innowacji. To pierwsza liga konsultingowa, jeśli chodzi o doradztwo w biznesie. M.N.: Pierwsza refleksja po tym doradztwie, która przychodzi Ci na myśl?

R.G.: Że wejście w ekonomizację, znalezienie pomysłu na biznes i zrealizowanie go nie zdarza się nagle. Że to proces, ziarno, które kiełkuje; u nas trwało to kilka lat, zanim wykiełkowało. Na pewno ważnym elementem, który pomagał temu kiełkowaniu biznesu w INSPRO, a właściwie teraz roślinie, byli zewnętrzni konsultanci. Bardzo dużo ich się przewinęło i myślę, że to jest rekomendacja dla tych, którzy chcą zaczynać, żeby słuchać ludzi z zewnątrz. Z różnych bajek. Żeby zapraszać konsultantów z różnych firm, z różnym doświadczeniem. W INSPRO tak się złożyło, że 1 przyp. red - ekonomizacja to proces prowadzący do wzmocnienia, usprawnienia i rozwoju podmiotów, w wyniku którego możliwe jest uzyskiwanie niezależności finansowej, gospodarczej i operacyjnej.

Centrum KLUCZ

byli to ludzie z doświadczeniem biznesowym, ale jednak swoje korzenie mieli w szeroko rozumianym trzecim sektorze. „Innovatika” np. zaczynała m.in. w organizacjach studenckich i sami musieli dopracować się myślenia stricte biznesowego. M.N.: Jaka była najważniejsza rzecz, którą wyniosłeś z warsztatów z nimi?

R.G.: Strategia błękitnego oceanu. Opiera się ona na obrazowej metaforze: tam, gdzie w oceanie pływa wiele rekinów, woda jest czerwona od krwi. Rekiny to potężni gracze biznesowi, którzy mocno konkurują ze sobą. Konsultanci przyjechali do nas z pomysłem, żeby skupić się na szukaniu błękitnych oceanów – takich nisz, w których nie ma konkurencji. M.N.: Czy to wtedy narodził się pomysł na „Polskę naturalnie!”?

R.G.: Nie. Na tym początkowym etapie skupiliśmy się na patrzeniu na nasze możliwości, doświadczenia, próbując trochę po omacku znaleźć w tym pomysł na biznes. „Polska naturalnie!” przyszła później. Warsztat z „Innovatiką” nie skończył się konkretami; to była praca myślowa, koncepcyjna, która trwała przez 3 czy 4 spotkania na przestrzeni kilku miesięcy. Z ówczesnego punktu widzenia one de facto niczego nie wniosły, ale gdy patrzę na to teraz, z perspektywy 4–5 lat, to okazuje się, że był to element szerszego procesu, faza do kiełkowania ziarna, która ma taką, a nie inną dynamikę. M.N.: Temat ekoturystyki też wtedy kiełkował w INSPRO.

R.G.: Tak, „Polskę naturalnie!”, o której wspomniałaś, poprzedzał projekt „Ecotourism.org.pl”, który narodził się w Kambodży, gdzie w jakimś ogródku piwnym piliśmy piwo z moim znajomym – Bartoszem Malinowskim. Pomyśleliśmy, że może warto zdyskontować nasze wyjazdy zagraniczne i jakoś wpleść je w działalność INSPRO jako niestandardowy pomysł na biznes. Później – już z myśleniem opartym na know-how „Innovatiki”, na znajomości zasad budowania marki – „Ecotourism.org.pl” przeobraził się w „Polskę naturalnie!” (www.polskanaturalnie.pl). Wydawało się nam,

O niebieskich oceanach i czarnych łabędziach

że ten pomysł powinien zaskoczyć, że to jest nisza, która odwołuje się do potrzeb klientów. To kolejna istotna rzecz, której nauczyło nas doradztwo – żeby pytać klienta. W wypadku naszych projektów ekoturystycznych tym klientem początkowo miały być osoby będące członkami organizacji pozarządowych z Zachodu, głównie ekologicznych. Z różnych powodów okazało się, że to nierealne. M.N.: Chcieliście organizować wycieczki po Azji dla zagranicznych turystów?

R.G.: Nasze doświadczenia związane z Azją powodowały, że mieliśmy jasny pogląd na to, jak wygląda przemysł turystyczny, w jaki sposób sprzedaje się te usługi. Początkowo myśleliśmy, że Polaków nie stać na nasze wyjazdy, bo były elitarne, kosztowne. Dlatego chcieliśmy szukać klientów na Zachodzie. Pomysł bazował na tym, by naszymi klientami byli aktywiści podobnych do naszej organizacji w Holandii, Niemczech, tak by nasza misja była zbieżna z ich systemem wartości. Ten pomysł nie wypalił. M.N.: Dlaczego?

R.G.: Zabrakło rozeznania, analizy, wywiadów z klientami. Podejmowaliśmy działania, żeby do nich dotrzeć, ale nie było odzewu – okazywało się, że jesteśmy za słabi, za mało skuteczni. W związku z tym odeszliśmy od tej koncepcji, przechodząc do klienta polskiego, szukając w kraju pomysłu na sprzedaż tego typu usług. Udało się nam wtedy pozyskać grant z Ministerstwa Sportu i Turystyki na projekt „Polska naturalnie!”, który – jak założyliśmy – miał w perspektywie czasu mocno wesprzeć sam biznes. Sam projekt był non profit. Zajęliśmy pierwsze miejsce na liście rankingowej, nie mając wcześniej doświadczenia z grantami turystycznymi, to był ewenement, sukces. Natomiast było też ryzyko. Zajmując się grantem, nie mieliśmy czasu na biznes; po realizacji grantu okazało się, że nie potrafiliśmy tak zdyskontować tego roku działalności, żeby wzmocnić biznes. Było to świetne doświadczenie – nie oceniam go w kategoriach porażki, ale nauki, na której możemy bazować przy kolejnych krokach ekonomizacji.

Centrum KLUCZ

M.N.: Był też pomysł, by skierować ofertę ekoturystyczną do biznesu, w formie „incentive travel”, ale wiem, że całość się rozmyła. Temat „Polska naturalnie!” został zamknięty w INSPRO czy czeka na kolejne rozdania?

R.G.: Patrząc na poszczególne lata ekonomizacji INSPRO, myślę, że kluczową sprawą jest osoba mająca doświadczenia menedżerskie, takie połączenie specjalisty, przedsiębiorcy i menedżera. Bez niej będzie trudno o zysk. Taka osoba będzie mogła patrzeć dalej niż jedna z wymienionych profesji. „Polska naturalnie!” jako marka, idea i pomysł jest zamrożona; wszystko zależy od tego, czy znajdzie się osoba, która ją odmrozi. Potrzeba do tego ducha przedsiębiorcy, chęci, by rozwinąć ten potencjał. Osoby, która będzie patrzyła dalej niż menedżer i specjalista. M.N.: Czy uważasz, że trzeci sektor ma szansę na pozyskanie takich ludzi, ma coś ekstra do zaoferowania, czy na starcie przelicytuje go biznes, proponując wyższe stawki?

R.G.: Myślę, że niestety jest tak, że ludziom prowadzącym biznes, mającym potencjał biznesowy, brakuje genów społecznika, żeby zostać w trzecim sektorze. Trzeci sektor dzisiaj nie znajduje takich modeli biznesowych, które mogłyby dawać odpowiednie zarobki przedsiębiorcom, fachowcom. Jeśli nie mają oni ducha społecznikowskiego, nie myślą, że biznes prowadzony przez III sektor może zmienić społeczeństwo, to idą do „zwykłego” biznesu, gdzie są dużo większe zarobki. Może z biegiem lat będzie nas na takie osoby stać. W tym momencie opieramy się na etosie służby publicznej, nie na liście płac będącej odwzorowaniem doświadczenia, kwalifikacji pracownika. M.N.: A czy rozwijanie pracownika, przygotowywanie go do roli menedżerskiej może być odpowiedzią na całą sytuację?

R.G.: Na pewno tak, to jest jakaś odpowiedź. W INSPRO staramy się od zawsze, żeby szkolić ludzi, wysyłać ich na szkolenia zewnętrzne, zapraszać różnych specjalistów; budujemy też mediatekę, by pozyskać know-how z filmów i książek o biznesie. Najświeższa rzecz – udało mi się

O niebieskich oceanach i czarnych łabędziach

nawiązać kontakt, dzięki któremu pracownicy INSPRO będą mogli nieodpłatnie brać udział w konferencjach „Harvard Business Review”, w ramach puli niesprzedanych biletów. Ale mam też takie wrażenie, że w przedsiębiorczość społeczną łatwiej jest wejść przedsiębiorcy niż społecznikowi, że „przedsiębiorcy z urodzenia” łatwiej jest przyjąć i wykorzystać model komercyjny. Dzisiaj do wprowadzania zmian są bardziej potrzebne fundusze niż społecznikostwo. M.N.: Ale czy takie podejście nie karmi paradygmatu drapieżnego kapitalizmu? Czy nie lepiej wykuwać nowy etos?

R.G.: Na pewno tak. Warto podejmować wysiłek w tym kierunku. Taki przedsiębiorca „nowego typu” powinien mieć 60% ducha przedsiębiorczości i zysku i 40% ducha służby społecznej, a nie odwrotnie. Ale na pewno warto wykuwać i szkolić własne kadry; mało jest obecnie w Polsce budowania dobrego know-how, które w biznesie jest standardem. Kiedy np. pytam ludzi w trzecim sektorze o strategię „błękitnego oceanu” czy zjawisko „czarnego łabędzia” mówią, że się z tym nie spotkali. M.N.: A o co chodzi ze strategią „czarnego łabędzia”, bo ja również się z tym określeniem wcześniej nie spotkałam?

R.G.: To jest zjawisko, na które nikt nie jest przygotowany. Pojawia się i stawia pytanie, na ile jesteśmy w stanie odnaleźć się w nowej rzeczywistości, jaka jest nasza odporność na niespodziewane zmiany. Można to traktować jako wymysły albo historyjki, które nijak się mają do praktycznego biznesu. Ale z drugiej strony znane są przykłady firm, które – wykorzystując tę wiedzę – zarabiają w czasie „czarnego łabędzia”. M.N.: Na przykład?

R.G.: Jak to się stało, że Hyundai osiągał rekordowe sprzedaże, gdy branża samochodowa w USA podupadała? Był kryzys 2007/2008, koncerny samochodowe obawiały się ryzykownych przedsięwzięć i ograniczały je do minimum, a Hyundai wprowadził odstępstwo od tej reguły. Potencjalni kupcy bali się, że nie udźwigną kredytu na samochód. Hyundai zapropo-

Centrum KLUCZ

nował prostą ofertę – jak nie będziesz miał pieniędzy na samochód, stracisz pracę, to w przeciągu roku możesz go oddać. Na wiele tysięcy sprzedanych aut było tylko 200 zwrotów. Ten krok poprzedziły dokładne analizy zapatrywań klientów. Niektóre firmy mówią, że nie mają na to budżetu, że dopiero za rok mogą się z tym zmierzyć – to je stopuje. W kontekście INSPRO strategia Hyundaia to obecnie science fiction, gdy spojrzy się na naszą sytuację grantową, na to, jak my jako sektor pozarządowy działamy, na nasze uwarunkowania. Innowacje możemy wdrażać bardzo powoli. Jak mówi Kuba Wygnański, jesteśmy trzecim światem, nie trzecim sektorem. M.N.: Uważasz, że każda organizacja społeczna musi się ekonomizować?

R.G.: Absolutnie nie. Uważam nawet, że to byłoby szkodliwe. Podstawowe pytanie brzmi, czego taka organizacja chce? Taka, która zapełnia czas swoim członkom np. w numizmatyce, zbieraniu znaczków, nie musi się ekonomizować. Ale taka organizacja jak nasza, która chce dokonać zmiany politycznej w Polsce, musi mieć środki. Tak więc wszystko zależy od celów. M.N.: Dlaczego powiedziałeś, że ekonomizacja może być szkodliwa?

R.G.: Ekonomizacja to złożone zjawisko, które kryje w sobie mnóstwo zagrożeń związanych m.in. z wysokościami pensji, kulturą organizacji. Taki przykład praktyczny – ostatnio za 900 zł kupiłem garnitur i koszulę w pabianickim „PAWO”. Bez nich poważny partner biznesowy nie będzie chciał ze mną rozmawiać. Nie można iść na spotkanie biznesowe w bojówkach. Gdy w biurze jednej organizacji pracują ludzie w garniturach i ludzie ubrani prosto, mogą powstać tarcia. Ekonomizacja niesie ze sobą dużo raf. W organizacjach ekonomizujących się jest trudniej niż w czystym biznesie, ponieważ NGO-sy muszą dbać o dwie rzeczy naraz: biznes i kurs społeczny. Powoduje to szereg napięć. Biznes liczy tylko stan konta, choć są wyjątki. M.N.: Uważam, że po 2020 roku, kiedy ustanie wielki strumień pieniędzy, który obecnie trafia do sektora, jego duża część się zwinie, a już na pewno zostanie radykalnie zmniejszona liczba etatów. Trzeba pogodzić się z faktem, że na pewnych typach działalności nie da się zrobić pieniędzy,

O niebieskich oceanach i czarnych łabędziach

które wystarczyłyby na opłacenie kilku stanowisk. Dla mnie odpowiedzią na takie wyzwanie może być praca społeczna po godzinach, funkcjonowanie organizacji na bazie składek, przy jednoczesnej pracy członków w komercyjnych firmach. Powrót do sektora, w którym działamy z potrzeby, a nie dlatego że są granty, pieniądze na etaty. Wiadomo, że komfort pracy będzie zupełnie inny, ale może pozwoli to na bardziej przemyślane, spójne działania, na zwiększenie gospodarności, również w zakresie zarządzania czasem, który pożera obecnie „obsługa” projektów. Za mało jest takich rozmów w sektorze.

R.G.: Uważam, że większość organizacji w Polsce spotyka się po pracy. Liczebnie jest tego więcej niż organizacji z etatami. M.N.: Tak, ale mówisz tutaj głównie o organizacjach działających w trybie doraźnym, okolicznościowym, w typie koła gospodyń wiejskich, choć bardzo poważam i szanuję tę formę działania. Jednak z perspektywy dyskusji społecznej uważam, że za mało jest mówienia o tym, że można pracować np. w korporacji, a po godzinach działać w NGO-sie dla satysfakcji, którą niesie tworzenie zmiany; taki model zrewolucjonizowałby sieć kontaktów pomiędzy trzecim sektorem a biznesem, bo nie bylibyśmy aż w takim stopniu odrębnymi światami jak obecnie. Nie mówię tu oczywiście o wolontariacie w wymiarze pełnoetatowym, ale o masowym zaangażowaniu choćby jedno- czy dwugodzinnym w skali tygodnia.

R.G.: Rzeczywiście, tego modelu nie ma, taka forma działania nie cieszy się dużym zainteresowaniem. Ludzie pracujący poza sektorem nie robią nic systematycznie dla organizacji. A taki model jest możliwy, chociaż są też rafy, np. człowiek pracujący 8 czy 10 godzin dziennie ma mało sił i czasu dla organizacji, może chcieć je poświęcić dla rodziny. Zapewne taki model pracy po godzinach byłby siłą trzeciego sektora. Być może lata 2019–2020 zmuszą nas do takiego myślenia i podejścia. Chociaż zakres działania takiej organizacji jest ograniczony. Nawet jeżeli ma ona kilkunastu, kilkudziesięciu członków, którzy tak działają, to wydaje mi się, że na poziomie podstawowym musi być osoba, która np. jest odpowiedzialna za składki, czuwa nad nią. Bo jeżeli ma to być organizacja zarejestrowana

Centrum KLUCZ

w KRS, to musi być osoba, która trzyma ją w ryzach. Nie można tego robić po godzinach. M.N.: Tak, to można realizować ze składek. Nie chcę jednak, żeby ten wątek przytłoczył całą dyskusję. Powróćmy zatem do ekonomizacji INSPRO. Chciałabym, żebyś opowiedział o wspieraniu rad pracowników, bo to jest sztandarowy przykład czegoś, co najpierw robiliście misyjnie, a następnie zaczęliście z pewnymi sukcesami sprzedawać komercyjnie.

R.G.: To jest przykład strategii błękitnego oceanu. Temat rad pracowników w Polsce nie jest zagospodarowany konsultingowo, biznesowo; jest jedna albo dwie firmy, które raczej ograniczają, niż rozwijają swoją działalność. Do nas z pomysłem organizowania szkoleń dla rad pracowników przyszedł w 2008 roku Piotr Ciompa i na nim, jako na ekspercie, oparła się nasza działalność w tym zakresie – początkowo stricte prospołeczna. Przez ten okres wspieraliśmy rady pracowników bezpłatnymi szkoleniami i doradztwem, ponieważ dostawaliśmy na to granty. Natomiast po jakimś czasie okazało się, że nie ma już na to środków w rozpisywanych konkursach. Stwierdziliśmy wtedy, że albo ten temat zarzucamy, albo ekonomizujemy go. Zdecydowaliśmy się na drugą opcję i od 2 lat prowadzimy szkolenia odpłatne, ponieważ okazało się, że są firmy, które mają na to środki. Nie jest to rynek bardzo szeroki, dający perspektywy na nie wiadomo jakie zyski. Dlatego w ramach ekonomizacji INSPRO ciągle próbujemy szukać innych pomysłów. Szkolenie rad pracowników jest o tyle fajną, ciekawą i piękną sytuacją, że – zarabiając pieniądze – jednocześnie umacniamy samorządy pracownicze. To bardzo przyjemne, kiedy biznes i zarabianie pieniędzy wiąże się z czymś pożytecznym, a nie jest zupełnie oderwane od misji organizacji. M.N.: À propos oderwania poniekąd – dlaczego Grupa INSPRO to spółka zewnętrzna, a nie jest prowadzona jako działalność gospodarcza przez INSPRO jako fundację?

R.G.: Stwierdziliśmy, że dokooptowanie działalności gospodarczej do fundacji rodzi ze względów księgowo-podatkowo-rachunkowych dużo więcej problemów; dlatego fundacja powołała zewnętrzną spółkę, w której

O niebieskich oceanach i czarnych łabędziach

można dużo prościej i bardziej transparentnie rozgraniczyć, co jest działalnością gospodarczą, a co nie jest. Całość działalności w zakresie ekonomizacji INSPRO w pewnym punkcie się łączy; znajdujemy się w dosyć komfortowej sytuacji, bo jestem w zarządzie obu instytucji. Nie ma więc jakichś tarć i sporów, które w innej konfiguracji mogłyby się zdarzyć. W tej bezpiecznej sytuacji próbujemy wypracować taki model, w którym tych sporów nie ma i to tarcie jest małe, chociaż zarządzanie oddane jest w ręce różnych osób. Prawda jest też taka – i każdy myślący logicznie człowiek zdaje sobie z tego sprawę – że tarcia mogą się pojawiać przy dużych zyskach i ich podziale. To może być kolejna mina. Na razie sytuacja jest na tyle stabilna, że pozwala na spokojny rozwój. Jest mnóstwo różnych plusów w każdym rozwiązaniu i mnóstwo minusów. I cała sztuka, żeby się w takim gąszczu odnaleźć. M.N.: Czy masz kluczową radę dla organizacji społecznych, przedsiębiorców?

R.G.: Dla nas mocnym elementem mobilizującym był jeden z warsztatów z zewnętrznym konsultantem. Prowadzący podszedł do mnie z wyciągniętą ręką, jak żebrak, i powiedział „da coś, da coś”. Zapamiętam to do końca życia. To jest niestety smutna prawda, że większość organizacji zachowuje się jak żebrak. Nie ma też chęci, woli, żeby się wyprostować, żeby spróbować innej taktyki niż tylko proszenie, np. w samorządzie czy w ministerstwie o grant. Ta scena dała nam kopa, żeby szukać intensywniej i wyjść z tego klinczu pt. granty. Druga ważna rzecz, szczególnie trudna dla organizacji stricte społecznych, to stworzenie i wykorzystanie synergii, czyli łączenie działalności społecznej z biznesową, tak by nie realizować ich oddzielnie. Siłą ekonomizacji, przewagą nad biznesem może być łączenie potencjału trzeciego sektora z narzędziami biznesowymi. Dla przykładu: zwykłe wydarzenie, konferencję w ramach grantu, można wzbogacić o promocję działalności gospodarczej organizatora, tak by spróbować odnaleźć na sali potencjalnych klientów. Możliwych jest mnóstwo różnych połączeń – trzeba tylko mieć to na uwadze i trzeba szukać. Ale żeby to zrobić, trzeba zmienić podejście. Tak jak z tym garniturem, trzeba się zmienić, co jest trudnym elementem, jednak inaczej nie ma szans na ekonomizację.

Od czarodzieja tłumów

Prezentujemy kilka artykułów Pawła Tkaczyka, wszechojca w Midea, czarodzieja tłumów. Zachęcamy do lektury!

Prowadzisz stowarzyszenie lub fundację? Dowiedz się, jak je promować.

Prowadzisz stowarzyszenie lub fundację...

Marketing dla NGO Bardzo często o to pytacie. Jak profesjonalnie budować wizerunek i promować działania organizacji pozarządowej w sytuacji, gdy nie ma na to budżetu? Co jest tak naprawdę konieczne, a z czego można zrezygnować? Od czego zacząć? Dzisiaj spróbujemy wskazać Wam kierunek.

O NGO-sach słów kilka Nie istnieje jeden uniwersalny model marketingowy dla organizacji pozarządowych. Przede wszystkim trzeba zrozumieć, z jak gigantyczną różnorodnością mamy tu do czynienia. Organizacja o takim zasięgu jak Caritas Polska zmaga się z problemami i wyzwaniami zupełnie innymi niż osiedlowe koło szachowe. Zasoby finansowe Greenpeace będą różnić się od budżetu lokalnej fundacji na rzecz aktywizowania seniorów. Wreszcie, sam charakter podejmowanych działań czy stosowność pewnych metod będzie odmienna w przypadku stowarzyszenia rodziców nieuleczalnie chorych dzieci oraz organizacji zrzeszającej amatorów paintballa. Wielkie organizacje pozarządowe (prężne i nowoczesne lub zbiurokratyzowane i przestarzałe) mają pewną cechę wspólną: zazwyczaj prowadzą działalność gospodarczą, czy to wynajmując posiadane przez siebie nieruchomości, czy prowadząc sprzedaż produktów lub usług (od szkoleń z pierwszej pomocy przedmedycznej po gadżety typu naszywki i przypinki). Tym samym generują zyski. Często też stać je na tworzenie działów PR-u i marketingu. Stanowią jednak mniejszość i nie będziemy się nimi w tym artykule zajmować. Co nas dzisiaj tutaj interesuje, to małe stowarzyszenia i fundacje. Oraz ich problemy w obszarze wizerunku i promocji.

Odpowiednia strategia marketingowa Większość NGO-sów utrzymuje się ze składek i darowizn. Tym samym na tych źródłach (czasem wzbogaconych o dodatkowe akcje, jak np. zbiórki)

Centrum KLUCZ

oraz na wolontariacie bazuje działalność statutowa. Oczywiste i wyraźne staje się zatem, że głównym elementem w myśleniu o marketingu stowarzyszenia lub fundacji jest drugi człowiek: darczyńca. Nie ma znaczenia, czy darem będą pieniądze, czy jego wolny czas.

Od czego zatem zacząć? Określcie swoją grupę docelową Może się okazać, że nie będzie wcale jednorodna. Jeśli pomagacie dzieciom niepełnosprawnym i ich rodzinom, to z jednej strony Waszym targetem będą rodzice, z drugiej zaś – potencjalni darczyńcy: ludzie gotowi wesprzeć Was finansowo lub swoimi kompetencjami. Zidentyfikujcie punkty styczności Gdzie spotykacie swoją grupę docelową? Czy są to happeningi i akcje uliczne? Ulotki w przychodni zdrowia? A może zbiórka żywności w markecie? Strona internetowa? Czy brawurowe spoty promocyjne na YouTube? O punkty styczności musicie zadbać w pierwszej kolejności. Niech staną się przyjazne i atrakcyjne. Służą wszak do wzbudzenia zainteresowania i sympatii. Inaczej mówiąc, mają pomóc Wam podbijać serca. Zdefiniujcie treść i styl komunikacji Określcie też, co chcecie komunikować. Pamiętajcie, że pozytywny przekaz jest skuteczniejszy od negatywnego. Wzbudzajcie dobre emocje, zamiast straszyć lub odwoływać się do litości. Nie publikujcie dramatycznego portretu dziewczynki na szpitalnym łóżku. Nie opisujcie obszernie jej dolegliwości oraz nie podkreślajcie braku szans na odzyskanie zdrowia. Zamiast tego opowiedzcie historię, jak pomogliście jej spełnić marzenie i pokażcie zdjęcia pełne radości. Jeśli spowodujecie, że Wasz czytelnik – potencjalny darczyńca – również się uśmiechnie, przebyliście połowę drogi. Postawcie na feedback Zapamiętajcie – musicie słuchać swoich odbiorców. Pytajcie, dlaczego

Prowadzisz stowarzyszenie lub fundację...

współpracują z Wami i co w Was cenią. Okazać się bowiem może, że wcale nie chodzi o Waszą ideę… a o to, że wolontariusz lub donator dostaje od Was certyfikat czy podziękowanie i czuje się w ten sposób doceniony. Dowiadujcie się u źródła ;-)

Wartościowe narzędzia Witryna www Niedawno pisaliśmy o tworzeniu strony internetowej na bazie szablonu WordPress. Nie będziemy znowu wchodzić w szczegóły, ale jeszcze raz gorąco zachęcamy do tego rozwiązania. Strona jest bowiem ważna. Stanowi Waszą wizytówkę. Każdy zainteresowany donator sprawdzi Was w Internecie. Zadbajcie, aby wrażenie było pozytywne. Identyfikacja wizualna Podobnie jak w przypadku strony, Wasz system identyfikacji wizualnej nie musi być unikatowy. Jeśli zamawiacie go u profesjonalnej firmy designerskiej, musicie liczyć się z wydatkiem kilku tysięcy złotych. Jakie jest tańsze rozwiązanie? Ponownie – skorzystajcie z dostępnych szablonów. Doskonałym źródłem wysokiej jakości projektów graficznych jest Shutterstock. Możecie wyszukać tutaj samo logo lub też znaleźć gotowe corporate identity. Koszty są nieporównywalnie mniejsze. Mailing Jeśli prowadzicie – albo planujecie prowadzić newsletter – skorzystajcie z serwisów takich jak FreshMail albo MailChmp. Podstawowe konta są bezpłatne, a umożliwiają Wam korzystanie z szablonów newslettera, zarządzanie bazą kontaktów, precyzyjne planowanie i wdrażanie skutecznych kampanii mailingowych. Animacje Ciekawym narzędziem, angażującym subskrybentów i działającym na emocje, może być też Animoto. To serwis, który umożliwia tworzenie

100

Centrum KLUCZ

atrakcyjnych krótkich filmów ze zdjęć, cytatów i komentarzy. Konta bezpłatne wiążą się, co prawda, z wieloma ograniczeniami, nadal jednak umożliwiają wykonanie prostego spotu poniżej 30 sekund. Może przyda się to w Waszej kampanii? Portale społecznościowe Narzędziami wreszcie są portale społecznościowe: Facebook, ale nie tylko. Spróbujcie wykorzystać Youtube i pokażcie, czym się zajmujecie. Sięgnijcie do Pinteresta. Twórzcie wokół organizacji społeczność! ;-)

Gdzie szukać wsparcia? Czy wiecie, że istnieją wyspecjalizowane organizacje parasolowe? Ich celem jest udzielanie pomocy organizacjom pozarządowym, zwłaszcza tym małym lub nowopowstałym. Poszukajcie ich w swoim mieście lub regionie! [takie wsparcie otrzymacie m.in. w Centrum KLUCZ, www.centrumklucz.pl – przyp. red.].

Jeśli kochasz to, co robisz, nie waż się tego sprzedawać!

To będzie jedna z najważniejszych lekcji biznesu, jakiej się nauczyłem. Nie zrobiłbym tego nawet, gdyby mi zapłacili! – jest kilka rzeczy, o których tak mówię. Pisanie nudnych umów, rozliczanie podatków, koszenie trawnika – uważam to za pracę. Jeśli muszę robić to sam, jest to dla mnie męka. Jestem gotów płacić innym, by zrobili to za mnie. Z drugiej strony uwielbiam to, co robię w życiu. Kocham pisanie strategii dla klientów, wymyślanie nowych rzeczy, kontakt z publicznością w czasie szkoleń. Znam jednak ludzi, których wystąpienia publiczne paraliżują – byliby gotowi zrobić wszystko, by ich uniknąć. Włączają w to wynajęcie kogoś, by zrobił to za nich. Nie przepracowałem ani jednego dnia w swoim życiu. Wszystko, co robiłem, było przyjemnością – Thomas A. Edison Wszyscy chcielibyśmy w pracy robić to, co kochamy. To jedna z motywacji, którą kierują się ludzie szukający pracy. Lubię pisać, tworzyć nowe rzeczy, zostanę copywriterem. Lubię kontakt z ludźmi, zostanę barmanem. I wszystko jest dobrze do momentu, kiedy nie stwierdzasz: nie tylko lubię pisać, jestem w tym dobry. Założę własną firmę i będę sprzedawał moje usługi innym. Za pieniądze. To pułapka! Nie idź tą drogą! Dlaczego? Wartość rzeczy, które lubisz robić, jest dla Ciebie niższa niż wartość tej samej rzeczy dla kogoś, kto tego nie znosi. Co to oznacza? Wycena, którą tworzysz dla swoich produktów i usług, jest najczęściej zaniżona. Oczywiście, możesz sprawdzić ceny rynkowe i dostosować się, ale tu też tkwi pułapka. Ty wiesz, czego nie wiesz. Możesz zatem powiedzieć: „Och, ci wszyscy architekci mają więcej doświadczenia ode mnie, więcej zrealizowanych projektów, powinienem być tańszy od nich”. Twój klient najczęściej nie ma takich przemyśleń – widzi po prostu droższego i tańszego architekta i zastanawia się, czemu tak jest, skoro on nie widzi różnicy. Takie myślenie prowadzi do kolejnej pułapki: negocjacji z samym sobą. Wyobraź sobie, że klient wysyła Ci zapytanie o stworzenie witryny internetowej. Twoja własna wycena (zaniżona, pamiętaj!) brzmi: 2 000 zł. Ale wchodzisz na dotychczasową stronę klienta (obraz nędzy i rozpaczy) i myślisz „To mała firma, nie znają się na Internecie, mail w domenie neo-

103

104

Centrum KLUCZ

strada.pl z nazwiskiem właściciela, pewnie nie widzą wartości w tej stronie, nie dadzą za nią 2 000 zł. Zaproponuję 1 500 zł”. Bum, właśnie straciłeś 500 zł na negocjacjach z samym sobą. Zanim jeszcze wysłałeś maila! Jeśli jesteś w czymś dobry, nigdy nie rób tego za darmo. – Joker Znajdź kogoś do tej roboty Rozwiązanie? Bardzo proste, zawarte w tytule wpisu. Jeśli kochasz to, co robisz, nie waż się tego sprzedawać… samodzielnie. Znajdź kogoś, kto potrafi spojrzeć z zewnątrz, ocenić rynkową wartość tego, co robisz i… każ mu to wycenić. Zapisz te wyceny na kartce i trzymaj się ich, choćby nie wiem jak kusiło Cię, by je obniżyć. A jeśli możesz, na negocjacje także wysyłaj swojego handlowca. Zobaczysz, jak wiele zyska Twój biznes. Kiedy przedstawiam się publicznie, mówię zwykle „…zarabiam na życie opowiadaniem historii”. I to prawda. Kocham opowiadanie historii, jednak nie zawsze na tym zarabiałem. Wiesz, kiedy to się zmieniło? Kiedy przestałem je samodzielnie wyceniać.

Obsługa klienta? Interesuje Cię najniższy (!) standard

Nie ma czegoś takiego jak „najwyższy standard obsługi klienta”. Im szybciej pogodzisz się z tą myślą, tym bardziej zadowolonych klientów będziesz miał. Gdzie są Twoje pieniądze? Twój klient płaci za trzy rzeczy. Po pierwsze, za to, co kupuje – jeśli masz unikalny produkt lub usługę, której nie da się doświadczyć nigdzie indziej, możesz sobie nie zawracać głowy obsługą klienta. Ludzie będą psioczyć, ale i tak będą u Ciebie kupować. Chcąc kupić nowego Harleya, jeszcze do niedawna musiałeś zapisać się do kolejki, w której czas oczekiwania wynosił pół roku. Poczta Polska, służba zdrowia, pani w Urzędzie Skarbowym – do niedawna to były przykłady standardu obsługi tego typu. Po drugie, klient płaci Ci za to, gdzie kupuje. Jeśli sprzedajesz to samo, co wszyscy, ale jesteś w miejscu, do którego nikt inny nie dotarł, możesz dyktować warunki i nie martwić się o standard obsługi. Kiedy na gorącej plaży kupujesz loda od wędrownego handlarza, nie narzekasz, że „nie ma wydać”. Problem w tym, że taki biznes bardzo łatwo się klonuje – w momencie, w którym ludzie orientują się, że mogą zarobić krocie, sprzedając kurczaki pod dyskoteką, podobne firmy wyrastają jak grzyby po deszczu. I z Twojej przewagi „gdzie” nic nie zostaje. Kolejny problem to Internet – w sieci konsument ma wszędzie tak samo blisko, więc wyróżnienie się „miejscem” raczej nie wchodzi w grę. Po trzecie w końcu, klient płaci za to, jak kupuje – jeśli masz towar taki sam jak inni, a Twój klient ma niemal tak samo blisko do konkurencji, możesz wyróżnić się całościowym doświadczeniem zakupu. Jak? Obudowując produkt dodatkowymi usługami (dłuższa możliwość zwrotu towaru, gwarancja zwrotu pieniędzy), widocznymi na pierwszy rzut oka – to działa dla asortymentu, który kupujemy rzadko, jak sprzęt AGD, wycieczki… A w przypadku asortymentu kupowanego często, wygrasz z konkurencją dzięki niesamowitej obsłudze klienta. Tylko że tu zaczynają się schody… Wszyscy jesteśmy klientami Problem z planowaniem obsługi klienta polega na tym, że „wszyscy jesteśmy klientami, więc wszyscy się na tym znamy”, prawda? Wyobraź

107

108

Centrum KLUCZ

sobie, że zatrudniasz człowieka do swojego sklepu (internetowego lub stacjonarnego). W czasie rozmowy wprowadzającej do pracy mówisz mu „Naszym priorytetem jest obsługa klienta na najwyższym poziomie”. Co robi Twój pracownik? Kiwa głową ze zrozumieniem. Co myśli? „Pracowałem w McDonaldzie, więc wiem, co to obsługa klienta…”. Jeśli to jest poziom, w który celujesz, Twój biznes będzie Cię przyprawiał o ból głowy. No właśnie, w jaki poziom w ogóle celujesz? Jak wytłumaczysz nowemu pracownikowi cele, do których ma dążyć? „Nasza polityka to zero skarg” oraz „Chcemy mieć samych zadowolonych klientów”. To pułapka! A nawet dwie. Polityką „zero skarg” zajmiemy się innym razem, teraz porozmawiajmy o „zadowolonych klientach”. Klient, który zszedł z patelni jest zadowolony, ale nie szczęśliwy Wyobraź sobie, że siedzisz na skórzanym fotelu. Nie, wcale nie jest wygodnie – cierpisz. Fotel stał na słońcu przez ostatnich kilka godzin i skóra jest rozgrzana tak, że parzy. Jak opiszesz swój stan? „Niezadowolony” to jedno z łagodniejszych określeń. Wstajesz. Ulga, prawda? Jesteś zadowolony. Stoisz na słońcu, ale już nigdzie nie parzy – jesteś szczęśliwy? Część na pewno powiedziałaby, że tak. A jednak… Teraz wyobraź sobie, że nie było rozgrzanego fotela. Po prostu stoisz na słońcu. Jesteś zadowolony? Niekoniecznie, to po prostu normalny stan. Czy opisałbyś się jako szczęśliwego? Tu już na pewno nie… Co te wszystkie rozgrzane fotele mają wspólnego z obsługą klienta? Większość firm, które znam, celuje w „zadowolonego klienta”. Problem w tym, że zadowolony klient to taki, którego nie spotkało nic złego (nie było żadnego rozgrzanego fotela). Dobra obsługa klienta powinna celować w „szczęśliwego klienta” – a to już taki, który nie tylko stoi w upale, ale dostał od Ciebie wielki kufel zimnego piwa. Jeśli wyobrazisz sobie zadowolenie klienta na skali od -100 do +100 (gdzie -100 to sparzona skóra, a +100 to zimne piwo w nasłonecznionym basenie), może Ci się wydawać, że to jedna skala. Tymczasem to dwie skale, które działają równocześnie – redukcja niezadowolenia (od -100 do 0)

Obsługa klienta? Interesuje Cię najniższy (!) standard

oraz budowanie szczęścia (od 0 do +100). W momencie, kiedy zdasz sobie sprawę, że obie działają niezależnie od siebie (klient może być lekko niezadowolony, ale ogólnie przeszczęśliwy), zaczynasz myśleć o rewelacyjnej obsłudze klienta. Co leży na osiach? Po stronie „redukcji niezadowolenia” masz wszystkie te rzeczy, których klient spodziewa się po zakupach u Ciebie. Między innymi: • Sprawna obsługa – czyli taka, na którą nie trzeba czekać dłużej, niż sobie wyobrażałem. Zwróć uwagę, że nie powiedziałem „szybka”. Jeśli chcę zjeść eleganckie danie, zdaję sobie sprawę, że muszę na nie poczekać. Ale nie dwie godziny. • Działająca witryna internetowa lub otwarty sklep – nie ma gorszej obsługi niż „Błąd 500” w zawieszonym sklepie internetowym czy kartka „Będę za 20 minut” wywieszona na drzwiach stacjonarnej placówki. • Nieprzerwana komunikacja w procesie zakupu – sprzedawca znikający na 15 minut, kiedy stoisz w kolejce do kasy czy pełne napięcia oczekiwanie na zrealizowanie zamówienia w sklepie internetowym (kiedy spodziewasz się maila z jego potwierdzeniem, a nic się nie dzieje). Klient, który dostaje to wszystko jest „zadowolony”. Ale czy jest szczęśliwy? Tylko wtedy, gdy do tej pory trafiał na sklepy, które to zaniedbywały (tzw. „gorące krzesła”). To szczęście jest jednak chwilowe. Dlatego masz jeszcze drugą oś, czyli „budowanie szczęścia”. Co na niej znajdziesz? • Obsługa VIP – kiedy klient jest obsługiwany tak, że widzi wyższy standard. Możesz mu o tym powiedzieć, możesz dać odczuć. • Przekraczanie oczekiwań – pracownik sklepu, który wychodzi na parking, by odśnieżyć samochód, kiedy Ty płacisz za zakupy. Ochroniarz na parkingu, który pomaga Ci wpakować do bagażnika ciężkie torby. Obsługa w sklepie internetowym, która odpowiada na maila po 23:00, bo napisałeś, że Ci się spieszy… • Naginanie reguł – wszyscy lubimy być indywidualnie traktowani, a nic nie mówi o tym lepiej niż obsługa „tylko dla Ciebie”. Pani w kawiarni, która wpuszcza Cię 15 minut przed oficjalnym otwarciem, czy

109

110

Centrum KLUCZ

pracownik sklepu, który „zostawia pod ladą” promocyjny towar, byś mógł go odebrać dzień po upłynięciu terminu promocji. Jeśli standard, to tylko najniższy Kiedy zaczniesz myśleć o zadowoleniu i uszczęśliwieniu klienta jako o dwóch niezależnych od siebie procesach, szybko uświadomisz sobie, że istnieje twarda podłoga (rzeczy, które muszą być zrobione, by klient był zadowolony), ale sufitu już nie ma – rzeczy, które możesz zrobić, by uszczęśliwić klienta są ograniczane tylko Twoją wyobraźnią. Bo przeświadczenie, że obsługa klienta kończy się za progiem sklepu lub ogranicza się jedynie do słuchania go w godzinach otwarcia sklepu to zdecydowanie za mało, by dzisiejszego klienta uszczęśliwić. Co zatem powinieneś zrobić, jeśli planujesz poprawić obsługę klienta w swoim sklepie lub e-commerce? Zaplanuj procedury obowiązkowe, bez których obsługa klienta nie może się odbywać sprawnie: odpowiadamy na maila w ciągu maksymalnie 24 godzin (najlepiej szybciej, ale od czegoś trzeba zacząć), nie pozostawiamy żadnych maili bez odpowiedzi, sprawnie obsługujemy reklamacje… Kiedy będziesz miał ogarniętą „podłogę”, możesz zacząć budować w górę. Ale tam już nie myśl o standardach. Nagradzaj kreatywność, nieszablonowe podejście, zrozumienie intencji i potrzeb klienta. Ludzie, którzy u Ciebie kupują, będą zachwyceni.

Przydatne narzędzia dla małej firmy

Wielu przedsiębiorców, nie tylko tych, którzy dopiero założyli firmy, spotyka się z bardzo podobnym zestawem problemów. Kiedy im doradzam w kwestii budowania marki, bardzo często pojawiają się tematy bardziej ogólne, związane z wiedzą i narzędziami do codziennego prowadzenia firmy. Ponieważ pytania się powtarzają bardzo często, odpowiedzi mogą przydać się pewnie każdemu. Oto zatem zestaw odpowiedzi na pytania młodych firm. Jak założyć stronę internetową? Jeśli wiesz, że potrzebujesz witryny internetowej, Twoją pierwszą myślą jest „znaleźć firmę, która taką witrynę zaprojektuje specjalnie dla mnie”. Błąd. Projekt, którego potrzebujesz, musi być ładny i przede wszystkim funkcjonalny, nie musi jednak być unikalny. Wiele firm, którym doradzałem, wpadło w tę pułapkę: szukają wykonawcy witryny internetowej, ale nie mają wielkich potrzeb, więc szukają taniej firmy. Tania firma jest mało profesjonalna – abstrahując od estetyki samego projektu, kontakt z nią jest utrudniony, ostateczny projekt jest mało funkcjonalny, a firma najczęściej uczy się na błędach… za pieniądze klienta, który do końca nie wie, czego chce. Rozwiązanie? Zamiast witryny pisanej specjalnie dla siebie, kup szablon. Firmy specjalizujące się w produkcji takich szablonów oferują czysty kod, projekt, który możesz zobaczyć przed kupnem, a same projekty są po prostu ładniejsze niż to, co możesz dostać, kupując kota w worku. Jeśli zatem masz już domenę i hosting (nazwa.pl lub home.pl, jeśli jeszcze nie masz), zainstaluj WordPressa (silnik, na którym będzie stała Twoja strona i który pozwoli Ci na samodzielne wprowadzanie i modyfikowanie treści, dodawanie zdjęć…) i zajrzyj na: • darmowy szablon Small Business, • płatne szablony od Themezilla, • płatne i darmowe szablony od WooThemes. Koszt zrobienia strony szytej „na miarę” to 500–1 500 zł netto (choć górnej granicy właściwie nie ma). Koszt szablonu: od darmowego do 70

113

114

Centrum KLUCZ

dolarów (ok. 300 zł). Resztę pieniędzy daj młodemu programiście, który Ci to zainstaluje i nauczy Cię samodzielnie dodawać treści. Nie będziesz musiał prosić informatyków o jakiekolwiek zmiany na stronie. Stosuję to, o czym mówię, także u siebie. Blog, na którym piszę, to szablon kupiony za 49 dolarów. I znalazł się w rankingu „najładniejszych polskich blogów” Zombie Samurai. Najlepiej wydane 49 dolarów, prawda? Wizytówki, ulotki, druki firmowe Tu zasada jest prosta: płać za świetny projekt, nie przepłacaj za druk. I znowu odpowiedz sobie na pytanie: czy klient kupuje ode mnie dlatego, że mój projekt jest unikalny, czy dlatego, że jest po prostu ładny? Zakładam, że jednak to ostatnie. Co zatem robić? Shutterstock.com to jeden z większych banków zdjęć, projektów i szablonów. Nie akceptują byle czego, więc większość rzeczy, które tam znajdziesz, przeszła weryfikację ludzi, którzy znają się na projektowaniu. Wpisz zatem „szablon ulotka ogrody” (jeśli prowadzisz firmę ogrodniczą) i… wybieraj spośród setek projektów. Pięć pobrań (pięć projektów) na Shutterstocku kosztuje 39 EUR. Czyli za ok. 200 PLN możesz sobie wybrać wizytówkę, ulotkę, papier firmowy i np. etykietę na słoik… Gdzie wydrukować ulotki, wizytówki, druki firmowe? Jeśli masz do zrobienia druk o standardowych parametrach (ulotka formatu A5, papier firmowy, wizytówka itp.), zajrzyj na chroma.pl. To drukarnia internetowa, która dostarczy Ci druki kurierem pod drzwi. A ich ceny? Komplet wizytówek możesz mieć już za złotówkę (z przesyłką!). W co warto inwestować na tym etapie? W człowieka, który potrafi wybrany przez Ciebie szablon odpowiednio zmodyfikować i przygotować do druku. Regularny kontakt z klientem Jeśli nie jesteś sklepem, w którym towar zdejmuje się z półki, ale świadczysz bardziej skomplikowane usługi (jesteś architektem, projektujesz ogrody, dekorujesz wnętrza), Twój sukces zależy mocno od regularnego kontak-

Przydatne narzędzia dla małej firmy

tu ze stałymi oraz potencjalnymi klientami. Nawet najlepsza ulotka czy witryna internetowa nie uratują Cię, jeśli zapomnisz odpowiedzieć na maila klienta lub do niego nie oddzwonisz. To jest moment, w którym musisz sobie uświadomić jedną rzecz: obsługa klienta zajmuje czas. Na początku, kiedy klientów jest niewielu, nie stanowi to problemu. Ale kiedy Twoja firma będzie rosła, dojdzie do takiej sytuacji, w której bieżąca obsługa (odpowiadanie na maile i telefony) będzie kraść Ci czas potrzebny na wykonywanie tego, do czego klient Cię zatrudnił (projektowanie domu, ogrodu, wnętrza). Co wtedy? Po pierwsze, (tak, zgadłeś) szablony. Wiele form komunikacji w firmie jest standardowych. Badania pokazują, że klienci, którzy rozsyłają dużo zapytań ofertowych, rozmawiają potem tylko z kilkoma firmami, które odpowiedziały pierwsze. Zatem mail w stylu „otrzymaliśmy Pańskie zapytanie, odezwiemy się w ciągu jednego dnia” jest skarbem. Tak samo mail podsumowujący zlecenie, ze wskazaniami dalszych kroków (zapisz się na newsletter, trafisz na promocję). Gmail posiada funkcję tzw. „szablonowych odpowiedzi” (ang. canned responses), możesz przygotować je i wysyłać stamtąd za darmo. Świetnym narzędziem do wysyłania szablonowych zapytań ofertowych jest Tout (niestety, tylko po angielsku). Jeśli Twoja praca polega na szukaniu klientów za pomocą maili, sprawdź je. Po drugie, możesz zatrudnić osobę do bieżącej obsługi klienta (to powinien być Twój pierwszy pracownik – pracę wymagającą wiedzy wykonujesz Ty, a Twój człowiek dba o dobrą obsługę). Tu jednak pojawia się problem przepływu informacji: nowy człowiek nie wie o klientach od razu tego, co Ty. Rozwiązanie? System CRM, czyli system wymiany informacji o klientach wewnątrz firmy. Dzięki niemu nigdy nie zapomnisz odpisać na maila, możesz rozdzielać zadania związane z obsługą (takie jak wystawienie faktury czy wysłanie podziękowania). Najprostszy i najbardziej odpowiedni system, jaki znam to miniCRM.pl. Możesz bez problemu zapoznawać się z nim, bo… rośnie razem z Tobą, a na początku jest darmowy. A jeśli potrzebujesz czegoś większego (system CRM zintegrowany z szablonowymi odpowiedziami, wspólna skrzynka pocztowa), obejrzyj Funnela.pl.

115

116

Centrum KLUCZ

Biuro wszędzie tam, gdzie Ty Podstawowe narzędzia pracy biurowej: mail, kalendarz, pakiet biurowy możesz mieć zainstalowane na komputerze, ale możesz też używać ich z wnętrza przeglądarki. W pierwszym przypadku możesz pracować bez połączenia z Internetem, jednak jeśli coś złego stałoby się z Twoim laptopem (albo nie masz w danej chwili do niego dostępu), masz przechlapane. W drugim przypadku wystarczy dowolny komputer z dostępem do sieci (ba, nawet smartfon), by Twoje biuro było wszędzie tam, gdzie Ty. Nauczyłem się doceniać to rozwiązanie. Najlepszym – moim zdaniem – biurowym rozwiązaniem „w chmurze” (tak nazywa się to miejsce, w którym przechowywana jest Twoja poczta i inne dane) jest Google. Możesz mieć to za darmo – wystarczy założyć pocztę Gmail, by mieć dostęp do: • Gmaila, czyli poczty z zaawansowanymi funkcjami filtrowania wiadomości czy szablonowymi odpowiedziami; • Kalendarza w chmurze; • Google Drive, czyli 5 GB przestrzeni na Twoje dane oraz darmowego pakietu aplikacji biurowych: edytora tekstu, arkusza kalkulacyjnego, programu do prezentacji. Darmowe rozwiązanie ma jednak dwie wady. Po pierwsze, musisz mieć adres z końcówką @gmail.com – mało to profesjonalne. Zwłaszcza, że masz pewnie własną domenę typu mojafirma.pl. Po drugie, ciężko to rozwiązanie stosować, kiedy masz wielu pracowników. Co więc zrobić? Google Apps dla firm. Wszystko to, co opisałem powyżej, we własnej domenie. Cena? 4 EUR miesięcznie za użytkownika. W przypadku małej firmy naprawdę warto. Księgowość w chmurze Możesz zatrudnić zewnętrzne biuro księgowe, do którego wozisz papierki co miesiąc, a do tego i tak musisz kupić program do wystawiania faktur. Albo… możesz mieć wszystko w jednym miejscu, z dostępem przez przeglądarkę internetową. Usługi, którym możesz się przyjrzeć, to: • InFakt,

Przydatne narzędzia dla małej firmy

• wFirma, • iFirma. Jak założyć sklep internetowy? Jeżeli na poważnie myślisz o e-commerce, masz trzy drogi. Pierwsza (domyślnie wybierana przez wielu małych przedsiębiorców) to gotowy silnik sklepu na własnym serwerze, czyli tzw. rozwiązanie „pudełkowe”. Kupujesz gotowca, instalujesz go u siebie i zaczynasz sprzedawać. Przedsiębiorcy, z którymi rozmawiam, mówią, że decydują się na takie rozwiązanie… z oszczędności. Płacisz raz, instalujesz, sprzedajesz. Nic bardziej mylnego. Pojawiają się tu dwa problemy. Po pierwsze, ludzie początkujący w e-commerce nie zawsze wiedzą, czego oczekiwać od sklepu. Wyobrażają sobie produkt, który pozwala stworzyć klientowi koszyk i zapłacić. Nie myślą o integracji z Allegro, z porównywarkami cen czy własnym programem finansowo-księgowym. O integracji z różnymi formami płatności, współpracy z firmami kurierskimi… Po prostu chcą mieć coś, co pozwoli „zamówić przez Internet”. Taki sklep jest mało efektywny, bo zakłada, że ludzie będą znali Twoją firmę, wejdą na stronę i będą kupować. A tymczasem klienci mają inne przyzwyczajenia. Po drugie, w końcu e-commerce się zmienia. Nawet jeśli sklep ma integrację z Allegro czy porównywarką cen, ci ostatni mogą zmienić coś w swoich ustawieniach. Sklep, który jest rozwiązaniem pudełkowym… przestaje działać. I albo dokupisz aktualizację, albo zostajesz „z ręką w nocniku”. Oszczędność, która w dłuższej perspektywie jest złudna. Druga droga to sklep pisany na zamówienie. Tak jak w przypadku witryny internetowej, dla przedsiębiorcy ważniejsze od użyteczności jest to, że rozwiązanie jest pisane specjalnie dla niego. Błąd. I to kosztowny. Sklep pisany na zamówienie oznacza związanie się z firmą, która go stworzyła na dobre i na złe, bo mało kto zgodzi się za rozsądną cenę poprawiać i rozwijać taki sklep. A poprawiać i rozwijać trzeba. Trzecia droga, której polecałbym się przyjrzeć, to sklep w modelu SaaS (ang. Software as a Service). Tutaj płacisz miesięczny abonament za do-

117

118

Centrum KLUCZ

stęp do najnowszej wersji sklepu, a ludzie odpowiedzialni za jego rozwój dbają, by integracje działały, podsuwają umowy z firmami kurierskimi itp. Inwestujesz raz na początku w zainstalowanie i skonfigurowanie sklepu, potem płacisz co miesiąc, a wysokość abonamentu zależy od tego, czy sprzedajesz. Jeśli Ci nie idzie, „wyciągasz wtyczkę”. Dlaczego uważam, że trzeci model jest najlepszy dla niedoświadczonego przedsiębiorcy? W pierwszych dwóch modelach Twoi wykonawcy (którzy na razie lepiej od Ciebie znają się na e-commerce) biorą pieniądze i… nie obchodzi ich, co będzie dalej. W trzecim modelu firmy SaaS zarabiają, kiedy Twoja sprzedaż rośnie. Więc są żywotnie zainteresowani rozwijaniem Ciebie jako sprzedawcy. Z takimi ludźmi trzeba pracować. Dwie firmy, które możesz sprawdzić (żeby była jasność: obie były moimi klientami, więc doskonale ich znam): • i-sklep.pl • iai-shop.com Jak wysyłać oferty i newslettery? E-mail jest jedną z najtańszych i nadal najbardziej efektywnych form przekazywania informacji o Twoich produktach i usługach. Jednak spamowanie Twoich klientów na pewno nie przyniesie Ci więcej zleceń. Komunikuj się mailem z głową. Po pierwsze, pozwól ludziom, którzy lądują na Twojej stronie na zapisanie się na newsletter. Pamiętaj: klient kupuje od Ciebie wtedy, kiedy chce kupić, nie wtedy, kiedy Ty chcesz mu sprzedać. Zatem stała komunikacja za pomocą ciekawych i angażujących newsletterów (np. raz w miesiącu) jest świetnym sposobem na niemal darmową reklamę. Pod warunkiem, że klient się na taki newsletter zapisał i może się w każdej chwili wypisać. Obsługa tego procesu (zapisywanie, wypisywanie) jest żmudna i da się zautomatyzować za pomocą odpowiednich narzędzi. Dwa, które z czystym sumieniem mogę polecić, to FreshMail i GetResponse. Obu możesz używać do testów bez obaw, małe wysyłki są darmowe.

Przydatne narzędzia dla małej firmy

Wyścig zbrojeń Same narzędzia oczywiście nie zapewnią Ci przewagi na rynku. Ale jeśli będziesz robić to samo, co inni, wkładając w to tyle samo wysiłku, ale przy użyciu lepszych narzędzi… ani się obejrzysz, a będziesz już na czele wyścigu. Powodzenia!

119

Start-up â&#x20AC;&#x201C;to nie brzmi dumnie

Start-up - to nie brzmi dumnie

Mam problem ze start-upowym środowiskiem. Z jednej strony, wierzę w nie (podpisuję się obiema rękami pod tym, co Bartek Gola napisał na Antyweb) [Bartek Gola, Odwalcie się od start-upów, online: http://antyweb. pl/bartek-gola-odwalcie-sie-do-startupow/ – przyp. red.], z drugiej – nie czuję się jego częścią. Spotykam ludzi, którzy mówią, że „robią start-upy”, ale ich definicja tego, czym jest start-up, jest bardzo różna od mojej. To ludzie, przez których Bartek napisał, że nie mówi już o start-upie, tylko o „młodym innowacyjnym przedsiębiorstwie”. Parafrazując Jona Bon Jovi – „you give startup a bad name”. Sprawdź, czy znasz takich ludzi. Start-up to nie jest „panna na wydaniu” Panna na wydaniu sama w sobie nie jest zła – może być piękna, wdzięczna i zaradna. Gorzej, jeśli większość tej piękności i wdzięczności jest udawana jedynie na potrzeby zdobycia kawalera. Biada temu, kto na taką trafi… Start-up typu „panna na wydaniu” wdzięczy się przed inwestorami, roztaczając piękne wizje. Tymczasem założyciele nie chcą zmieniać świata – mają bardziej przyziemny cel: pożyć za pieniądze inwestorów. Jest jeszcze jeden typ poboczny: panna-marzycielka. To taka, która marzy o księciu z bajki, białym zamku i „żyli długo i szczęśliwie”. Nie do końca jest sama sobie winna – tak została ukształtowana przez bajki, których wysłuchiwała od wczesnego dzieciństwa. Tak samo kształtujemy własnych start-upowców – karmimy ich bajkami o milionowych rundach finansowania, krzemowych dolinach, dwudziestoletnich miliarderach i kilkusetprocentowych wzrostach. Taki człowiek zderzony z prozą codziennego prowadzenia biznesu usiądzie i się rozpłacze. To, że część start-upowców chodzi z głową w chmurach, jest naszą własną winą. Jeśli widzisz siebie w którymś z powyższych scenariuszy, jesteś marzycielem lub pijawką. Start-upem? Niekoniecznie. Start-up to nie jest „czeladnik idący na swoje” Jeśli zamierzasz otworzyć dziesiątą szkołę językową w swoim mieście lub

121

122

Centrum KLUCZ

kolejny sklep internetowy sprzedający bieliznę, nie jesteś start-upem. Jesteś młodym przedsiębiorcą. Jesteś czeladnikiem, który zamierza odejść od mistrza i zaryzykować własną działalność. Dobrze, jeśli masz na tyle mądrości, by najpierw terminować u mistrza, a potem odejść na swoje. Gorzej, jeśli od razu rzucasz się na własny biznes – zakładanie kolejnej szkoły językowej czy e-sklepu wymaga posiadania wiedzy, którą ktoś już kiedyś zdobył. Różne są nazwy na to, co robisz: wymyślanie koła na nowo, wyważanie otwartych drzwi… Na pewno nie start-up. Eric Ries, autor The Lean Startup definiuje start-up jako przedsiębiorstwo działające w warunkach skrajnej niepewności. Niepewności, którą stara się zredukować za pomocą eksperymentów – bo nie ma innej drogi. Jeśli otwierasz kolejną piekarnię, ktoś za Ciebie zredukował już mnóstwo niepewności związanej z prowadzeniem tego biznesu. Nie musisz eksperymentować, możesz korzystać z doświadczeń innych. Jeśli mimo to eksperymentujesz i twierdzisz, że masz start-up, idź po rozum do głowy. Metodologia „rób błędy” nie oznacza, że powinieneś powtarzać błędy zrobione przez innych. Start-up to brak planu Działanie w warunkach skrajnej niepewności oznacza, że start-up nie ma i nie może mieć planu. Włączając w to plan wzrostu, opanowania rynku czy zarabiania. Jeśli wiesz, że w ciągu dwóch lat zajmiesz X procent danego rynku, to albo działasz w branży czeladniczej i ktoś już za Ciebie to sprawdził (ergo: nie jesteś start-upem), albo zmyślasz jak z nut (ergo: czarujesz inwestorów), albo nie masz pojęcia, w co się pakujesz. Taka ignorancja to też głupota, tylko w innej formie. Start-up to hipoteza i jedyny plan, jakiego wobec Ciebie powinno się wymagać, to wiedzieć, jak ją zweryfikować. „Zamierzam opanować X procent rynku Y w okresie Z” (Twój plan) powinno zostać zastąpione przez „Wydaje mi się, że można opanować ten rynek. A to jest pomysł na eksperyment, dzięki któremu będę mógł zweryfikować tę hipotezę”. Thomas A. Edison był start-upowcem. „Wydaje mi się, że wiem, jak

Start-up - to nie brzmi dumnie

zrobić żarówkę. A to jest eksperyment, który udowodni tę tezę”. Edison powtórzył to ponad dziesięć tysięcy razy, zanim hipoteza stała się prawdą. Dopiero wtedy mógł podbijać rynek. To jest dobry sposób myślenia. Tymczasem spotykam mnóstwo ludzi, którzy planują, jak podbijać rynek, a nie mają jeszcze żarówki.

123

Gdy zawiodą maszyny I spanikuje świat Zostanie człowiek, czyli ty i ja Nie boję się, bo łączy nas wiara

Zostanie człowiek, czyli ty i ja

Wspólny cel, który w jedność nas spaja

Nie boję się, bo łączy nas wiara Wspólny cel, który w jedność nas spaja

Codziennie się współdzielę w jednym ciele Pracy jest tak wiele, że brakuje mi rąk

W jedność nas spaja

Chcesz zrobić coś, coś

W jedność nas spaja

To ze mną chodź, chodź

W jedność nas spaja

Wspólnie możemy więcej osiągnąć, bo

W jedność nas spaja

Gdy zawiodą maszyny

Dzielę się na wiele, na wiele się nie godzę

I spanikuje świat

To, co myślę, trzyma mnie przy sobie

Zderzenie wyobrażń z rzeczywistością

Oddam tobie, tobie Trochę mojej mocy O ile do tej wody chcesz ze mną teraz wskoczyć Gdy zawiodą maszyny I spanikuje świat Zostanie człowiek, czyli ty i ja Nie boję się, bo łączy nas wiara Wspólny cel, który w jedność nas spaja W jedność nas spaja W jedność nas spaja W jedność nas spaja W jedność nas spaja Gdy zawiodą maszyny I spanikuje świat Zostanie człowiek, czyli ty i ja Nie boję się, bo łączy nas wiara Wspólny cel, który w jedność nas spaja Wiara W jedność nas spaja Cel W jedność nas spaja Pasja W jedność nas spaja Piosenka Jedność z albumu Zespolenie „Granie zeSpołem” 2013 (www.graniezespolem.pl) Wykonawca: Elektryczny Węgorz Tekst: Paweł Krawczyk

Biblioteczka

Abramowski Edward, Braterstwo, solidarność, współdziałanie. Pisma spółdzielcze i stowarzyszeniowe, Stowarzyszenie Obywatele Obywatelom, Łódź 2012. Abramowski Edward, Kooperatywa. Polskie korzenie przedsiębiorczości społecznej, Stowarzyszenie Obywatele Obywatelom, Łódź 2010. Andresen Katya, Marketing Robin Hooda. Wykorzystywanie metod marketingowych sektora komercyjnego przez organizacje non profit, MT Biznes, Warszawa 2007. Bednarski Arkadiusz, 100 sekretów Mistrza Sprzedaży, Helion, Gliwice 2013. Bednarski Arkadiusz, Biblia sprzedaży, Helion, Gliwice 2013. Berger Jonah, Efekt wirusowy w biznesie. Dlaczego pewne produkty i usługi zdobywają rynek, MT Biznes, Warszawa 2013. Berne Eric, W co grają ludzie. Psychologia stosunków międzyludzkich, PWN, Warszawa 2012. Blanchard Ken, Britt John, Hoekstra Judd, Zigarmi Pat, Kto zabił zmianę? Stań się skutecznym Agentem Zmiany w twojej organizacji, MT Biznes, Warszawa 2012. Blanchard Ken, Oncen William Jr., Burrows Hal, Jednominutowy menedżer spotyka małpę, MT Biznes, Warszawa 2011. Blank Steve, Dorf Bob, Podręcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku, Helion, Gliwice 2013. Buckingham Marcus, Coffman Curt, Po pierwsze złam wszystkie zasady. Co najwięksi menedżerowie na świecie robią inaczej, MT Biznes, Warszawa 2012. Campbell Joseph, Moyers Bill, Potęga mitu, Znak, Kraków 2013. Castells Manuel, Władza komunikacji, PWN, Warszawa 2013. Chan Kim W., Mauborgne Renée, Strategia błękitnego oceanu. Jak stworzyć wolną przestrzeń rynkową i sprawić, by konkurencja stała się nieistotna, MT Biznes, Warszawa 2007. Cialdini Robert, Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, GWP, Gdańsk 2007. Clark Timothy, Osterwalder Alexander, Pigneur Yves, Model biznesowy. Ty, Helion, Gliwice 2013.

127

128

Centrum KLUCZ

Collins Jim, Hansen Morten, Wielcy z wyboru. Niepewność, chaos, łut szczęścia. Dlaczego niektóre firmy święcą triumfy pomimo niesprzyjających okoliczności, MT Biznes, Warszawa 2013. Collins Jim, Od dobrego do wielkiego, MT Biznes, Warszawa 2007. Porras Jerry I., Wizjonerskie organizacje. Skuteczne praktyki najlepszych z najlepszych, MT Biznes, Warszawa 2007. Covey Stephen R., Najpierw rzeczy najważniejsze, Rebis, Poznań 2007. Covey Stephen R., Ósmy nawyk, Rebis, Poznań 2013. Covey Stephen R., Potęga zaufania. Prosta rzecz, która zmieniła wszystko, Rebis, Poznań 2010. Covey Stephen R., Siedem nawyków skutecznegodziałania, Rebis, Poznań 2007. Covey Stephen R., Zasady skutecznego przywództwa, Rebis, Poznań 2008. Dilts Robert B., Strategie geniuszy. Myśl jak Freud, da Vinci, Tesla, Helion, Gliwice 2013. Drucker Peter F., Menedżer skuteczny, MT Biznes, Warszawa 2003. Drucker Peter F., Praktyka zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2003. Drucker Peter F., Zawód menedżer, MT Biznes, Warszawa 2004. Duhigg Charles, Siła nawyku, PWN, Warszawa 2013. Frączak Piotr, W poszukiwaniu tradycji. Dwa dwudziestolecia pozarządowych inspiracji, Spółdzielnia Kooperatywa Pozarządowa, Warszawa 2013. Gerber Michael E., Mit przedsiębiorczości. Dlaczego większość małych firm upada i jak temu zaradzić, MT Biznes, Warszawa 2007. Goleman Daniel, Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań 2007. Gordon Jon, Autobus energii. Zatankuj swój bak paliwem radości, MT Biznes, Warszawa 2010. Guillebeau Chris, Niskobudżetowy startup. Zyskowny biznes i życie bez frustracji, Helion, Gliwice 2013. Hanh Nhat Thich, Cud uważności. Zen w sztuce codziennego życia, Czarna Owca, Warszawa 2013. Haris Jeanne G., Davenport Thomas H., Inteligencja analityczna w biznesie, MT Biznes, Warszawa 2013. Harvard Business Review Polska, Sztuka rekrutowania i zatrzymywania

Biblioteczka

najlepszych ludzi, ICAN Institute, Warszawa 2013. Hatalska Natalia, Cząstki przyciągania. Jak budować niestandardowe kampanie reklamowe, Helion, Gliwice 2014. Heath Chip, Heath Dan, Pstryk, Znak, Kraków 2011. Jankowski Marek, Mała wielka firma. Siedem sekretów efektywnego zarządzania, Studio EMKA, Warszawa 2008. Jankowski Marek, Pułapki small biznesu. Sto trzydzieści trzy mity, które niszczą Twoją firmą, Helion, Gliwice 2013. Johnson Spencer, Kto zabrał mój ser, Studio EMKA, Warszawa 2000. Kelley Tom, Littman Jonathan, Sztuka innowacji. Lekcja kreatywności z IDEO, czołowej amerykańskiej firmy projektowej, MT Biznes, Warszawa 2013. Kenrick Douglas T., Goldstein Noah J., Braver Sanford L., Sześć poziomów wpływu społecznego, Helion, Gliwice 2012. Kotarbiński Jacek, Sztuka rynkologii, Helion, Gliwice 2014. Kotler Philip, Trias de Bes Fernando, Innowacyjność. Przepis na sukces. Model od A do F, Rebis, Poznań 2013. Lencioni Patrick, Cztery obsesje wyjątkowego szefa. Opowieść o przywództwie, MT Biznes, Warszawa 2011. Łopusiewicz Adam, Start-up. Od pomysłu do sukcesu, Edgard, Warszawa 2013. Robert Maurer, Filozofia Kaizen. Jak mały krok może zmienić Twoje życie, Helion, Gliwice 2007. Mielczarski Romuald, Razem! czyli społem, Stowarzyszenie Obywatele Obywatelom, Łódź-Sopot-Warszawa 2010. Osman Marcin, Biznes ci ucieka, Impuls PlusConsult, Warszawa 2014. Osterwalder Aleksander, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Helion, Gliwice 2012. Philip Delves Broughton, Szkoła liderów. Dwa lata w Harvard Business School, Kurhaus Publishing, Warszawa 2013. Pink Daniel, Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację, Studio EMKA, Warszawa 2011. Robinson Ken, Oblicza umysłu. Ucz się kreatywności, Element, Kraków 2010.

129

130

Centrum KLUCZ

Rose Chris, Jak wygrywać kampanie. Komunikacja dla zmian, INSPRO, Łódź 2012. Rumelt Richard P., Dobra strategia. Zła strategia. Czym się różnią i jakie to ma znaczenie, MT Biznes, Warszawa 2013. Sadowski Michał, Rewolucja social media, Helion, Gliwice 2013. Scott Susan, OdWażne rozmowy, MT Biznes, Warszawa 2013. Tkaczyk Paweł, Grywalizacja. Jak zastosować mechanizmy gier w działaniach marketingowych, Helion, Gliwice 2012. Tkaczyk Paweł, Zakamarki marki. Rzeczy, o których mogłeś nie wiedzieć, zapomnieć lub pominąć podczas budowania marki, Helion, Gliwice 2011. Tyan Anthony K., Harrington Richard J., Hsieh Tsun-Yan, Serce, inteligencja, odwaga i szczęście. Co jest potrzebne każdemu przedsiębiorcy i co jest niezbędne do utworzenia własnej firmy, MT Biznes, Warszawa 2013. Tzu Sun, Sztuka wojny, Helion, Gliwice 2008. Vay Ner Chuck Gary, Ekonomia wdzięczności. Zasada wzajemności w biznesie, Helion, Poznań 2013. Whitman Bob, England Breck, Covey Stephen R., Przewidywalne rezultaty w nieprzewidywalnych czasach, Studio EMKA, Warszawa 2013. Witkowski Tomasz, Inteligencja makiaweliczna, Biblioteka Moderatora, Wrocław 2005. Wygnański Jan Jakub, Ekonomizacja organizacji pozarządowych. Możliwość czy konieczność?, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Warszawa 2008.

Polecane źródła informacji

Jak mawia Kuba Wygnański „to, co najlepsze, powstaje na szwach” [na styku różnych sektorów – przyp. red.]. Polecamy Ci zatem czerpanie z wiedzy i doświadczeń sektora biznesowego (i nie tylko). Zwróć szczególną uwagę na: Antyweb – jeden z najpopularniejszych w Polsce blogów o Internecie i nowych technologiach: antyweb.pl Blog Michała Góreckiego – blog o szeroko rozumianej komunikacji rynku z konsumentem: michal-gorecki.pl Blog Natalii Hatalskiej – specjalizującej się w dziedzinie alternatywnych form komunikacji marketingowej: hatalska.com Blog Pawła Tkaczyka – pl.paweltkaczyk.com BlogOsławiony – blog na temat strategii komunikacji, marki, władania słowem, reklamy, social mediów oraz budowania marki: blog.oslawiony.pl Ideały spółdzielcze w literaturze międzywojennej – www.lewicowo.pl/ spolem-fabularyzowane-czyli-subiektywny-przeglad-obecnosci-idealowspoldzielczych-w-literaturze-miedzywojennej Innovatika. Thinkdom of business innovators – firma zajmująca się wdrażaniem innowacji w Polsce: innovatika.pl JAK robić biznes społeczny – bezpłatne czasopismo: biznesspołeczny.pl Kooperatyzm.pl – portal poświęcony tradycjom spółdzielczym: kooperatyzm.pl Miesięcznik „Harvard Business Review Polska” – www.hbrp.pl Muzeum Historii Spółdzielczości w Polsce – www.krs.org.pl/index. php?option=com_content&view=article&id=136&Itemid=309 Pisma spółdzielcze i stowarzyszeniowe Edwarda Abramowskiego – zapomnianewartosci.pl Podcasty Mała Wielka Firma – posłuchaj na www.malawielkafirma.pl Portal MamStart-up – portal o fascynujących projektach, porywających pomysłach i sposobach na zyskowne biznesy: mamstartup.pl Portal www.ekonomiaspoleczna.pl Portal www.ngo.pl Serwis Marketing przy kawie – www.marketing-news.pl

133

134

Centrum KLUCZ

Serwis Centrum Klucz – centrumklucz.pl Social24 – źródło analiz realizowanych dzięki Brand24, stanowiące narzędzie do monitorowania tego, co o danej marce lub produkcie mówi się w Internecie: social24.pl Strona internetowa Grzegorza Turniaka – założyciela BNI Polska, orędownika networkingu oraz zarządzania talentami: www.turniak.pl Teksty na temat przedwojennej spółdzielczości – lewicowo.pl/category/ teksty/spoldzielczosc

Noty o autorach/rozmówcach

Noty o autorach/rozmówcach Ilona Pietrzak – wiceprezes Instytutu Spraw Obywatelskich, menedżer Centrum KLUCZ, inicjatywy INSPRO poświęconej przedsiębiorczości społecznej, w której dba o dobre zarządzanie działaniami oraz wdrażanie w życie idei BYĆ i MIEĆ. Koordynuje projekt PWP „OWES INSPRO – rozwiązania ponadnarodowe”, w którym poszukiwane są, testowane i wdrażane instrumenty oraz narzędzia ekonomizacji i rozwoju fundraisingu. Członkini Rady Rozwoju Ekonomii Społecznej Województwa Łódzkiego. Certyfikowany przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej doradca biznesowy podmiotów ekonomii społecznej. Absolwentka Programu Menedżerowie NGO. Absolwentka Gospodarki Przestrzennej ze specjalnością strategie rozwoju zasobów ludzkich w regionie oraz kapitału ludzkiego w gospodarce opartej na wiedzy. Realistka nastawiona na wyzwania i działanie, do którego motywują ją nietuzinkowi ludzie. Lubi siatkówkę, góry, reggae i happy endy. Z reguły perfekcjonistka, docenia, gdy czasem zakrada się odrobina chaosu, w końcu inaczej nie byłoby ewolucji. Maria Nowakowska – asystentka koordynatorki projektu „Wiatrak – klaster spółdzielni socjalnych”. Absolwentka Uniwersytetu Łódzkiego, w 2009 roku obroniła dyplom w Katedrze Dziennikarstwa. Z sektorem społecznym związana od 2007 roku, do INSPRO dołączyła w 2010 roku, przystępując do Akademii Instytutu Spraw Obywatelskich. W latach 2010–2012 zajmowała się animacją i fundraisingiem. Od początku 2012 roku wspiera zespół projektu „Wiatrak – klaster spółdzielni socjalnych” w osiąganiu założonych efektów. W Centrum KLUCZ odpowiadała za efektywne wdrażanie projektu spółdzielczego, z naciskiem na wsparcie rozwojowe grup inicjatywnych chcących utworzyć spółdzielnie. Współpracuje z krajowymi i regionalnymi zespołami odpowiedzialnymi za rozwój przedsiębiorczości społecznej w Polsce. Od stycznia 2013 roku wiceprzewodnicząca Izby Ekonomii Społecznej przy Ogólnopolskiej Federacji Organizacji Pozarządowych.

137

138

Centrum KLUCZ

Na marginesie swojej działalności organizuje lokalne kiermasze rękodzieła i inicjatyw społecznych „Robi się w Łodzi!” (http://robisiewlodzi. blogspot.com). W wolnych chwilach czyta, ogląda i podróżuje, prowadzi również bloga o ilustracji książkowej, który jest jej oczkiem w głowie. Lubi się włóczyć, żyć i myśleć w poprzek. Justyna Zamojska – z wykształcenia pedagog specjalny (Uniwersytet Łódzki). Pracę w INSPRO zaczynała od stażu w projekcie Akademia Instytutu Spraw Obywatelskich. W INSPRO działa w inicjatywie Centrum KLUCZ zajmującej się przedsiębiorczością społeczną. Koordynator projektu spółdzielczego „Wiatrak – klaster spółdzielni socjalnych” Optymistka-racjonalistka, która w ludziach stara się przede wszystkim odnajdywać dobro. Urodzona i wychowana w Łodzi, mimo pozornej szarości tego miasta widzi w nim ukryte piękno i unikatowość. Interesuje się historią Łodzi przemysłowej. Kiedy tylko pozwala na to czas, wsiada na rower i relaksuje się na łonie natury poza miastem. Działa w myśl zasady: „Kto stoi w miejscu, ten się cofa, a jeśli czegoś mocno pragniemy możemy to osiągnąć”. Obecnie spełnia się jako mama. Magdalena Piekunko – absolwentka Turystyki i Rekreacji na Uniwersytecie Łódzkim. Swoją przygodę z INSPRO rozpoczęła jako wolontariuszka w inicjatywie „Polska naturalnie! – rozwój, integracja i promocja produktów i rozwiązań ekoturystycznych w województwach podlaskim, lubelskim i podkarpackim”. Od września 2012 roku zaangażowana w projekt „Wiatrak – klaster spółdzielni socjalnych”, w którym pracowała jako opiekun spółdzielni „Ferwork”, zajmującej się scenografią i animacją. Z przedsiębiorczością społeczną związała się na dłużej, przejmując koordynację „Wiatraka…”. Łodzianka, bardzo związana z życiem swojego rodzinnego miasta, zaintrygowana jego historią i wielokulturowym dziedzictwem. Miłośniczka gór, w szczególności Tatr, kotów, jazdy na rowerze i szaleństwa na koncertach, a od niedawna również wspinaczki. Stara się żyć według zasady „Rób to, co kochasz, kochaj to, co robisz”. Monika Osowska-Matusiak – licencjonowany doradca zawodowy z wy-

Noty o autorach/rozmówcach

kształcenia, doświadczenia i pasji. Przez kilka lat związana z publicznymi służbami zatrudnienia. Współpracując z sektorem prywatnym, zajmowała się m.in. prowadzeniem szkoleń w ramach projektów współfinansowanych ze środków unijnych. Prowadzi szkolenia z zakresu kompetencji miękkich, podstaw prawa pracy czy sytuacji osób niepełnosprawnych na rynku pracy. Członek Stowarzyszenia Doradców Szkolnych i Zawodowych RP. W INSPRO zaangażowana m.in. w inicjatywę Centrum Klucz, w której pełniła funkcję opiekuna spółdzielni socjalnych „Cameral Studio 7” oraz „Heaven”, a obecnie również w inicjatywę „Obywatele decydują”. Czas wolny najczęściej spędza z córką, z którą odkrywa piękno Łodzi i okolic. Włodzimierz Sosnowski – trener, coach i mentor, z ponad 20-letnim doświadczeniem w różnych branżach (HVAC, FMCG, B2B, MŚP). Wykładowca przedsiębiorczości w Liceum Ogólnokształcącym dla Dorosłych, twórca Kliniki Firm. Pełnił kierownicze funkcje w administracji państwowej i samorządowej, zarządzał firmami z różnych branż: wydawniczej, consultingowej, budowlanej, hotelarstwa i gastronomii. Przez ponad 10 lat był doradcą i konsultantem przedsiębiorstw, ich właścicieli i osób zarządzających. Przez 1,5 roku zajmował stanowisko kierownika oddziału w agencji zatrudnienia i pracy tymczasowej. Od 2001 roku przeprowadził ponad 900 godzin szkoleń z takich zagadnień jak: sztuka sprzedaży, skuteczna komunikacja, kierowanie zespołem, negocjacje, sytuacje kryzysowe, marketing, PR, rozwój osobisty itp., występując w charakterze trenera, coacha, konsultanta lub mentora. Posiada Certyfikat Trenera I i II stopnia. Z Centrum KLUCZ związany jako opiekun spółdzielni socjalnej „Time”, a także jako szkoleniowiec. Monika Hoffmann-Grabowska – opiekun spółdzielni socjalnej „W te pędy”. Na co dzień pracownik łódzkiej Caritas, w ramach której odpowiada za rehabilitację zawodową i społeczną osób niepełnosprawnych. Kierownik pierwszego łódzkiego Zakładu Aktywności Zawodowej, którego misją i celem nadrzędnym jest promowanie ekonomii społecznej poprzez

139

140

Centrum KLUCZ

profesjonalną i kreatywną pracę na rynku poligraficznym oraz uczestnictwo w projektach związanych z przedsiębiorczością społeczną. Współpracuje również z wieloma instytucjami sektora pozarządowego przy realizacji projektów związanych z tworzeniem i funkcjonowaniem spółdzielni socjalnych oraz promocją ekonomii społecznej. W myśl zasady, że cudowna praca bez rodziny i tak nie ma sensu, uznaje za swój największy życiowy sukces swojego wspaniałego męża i dwójkę wyjątkowych synów. Rafał Górski – prezes Instytutu Spraw Obywatelskich i Grupy INSPRO Sp. z o.o. Absolwent: studiów doktoranckich na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego, Politechniki Łódzkiej, Akademii Coachingu oraz Studium Menedżerskiego Mini MBA. W działalność dla dobra wspólnego zaangażowany od 1996 roku. Specjalizuje się w dobrym zarządzaniu i wprowadzaniu zmian w każdych okolicznościach. W pracy wykorzystuje idee, metody oraz narzędzia pochodzące z różnych światów, m.in. biznesu, organizacji społecznych, sportu, zakonów, wojska i przyrody. W czasie wolnym kształtuje swoje ciało, umysł i ducha, przygotowując się do „Selekcji”, gry terenowej opartej na testach do jednostek specjalnych typu GROM i Delta Force. Justyna Dopieralska – licencjat broniła z polonistyki. Obecnie studentka dziennikarstwa i miłośniczka PR-u w jednym. Edytor, PR-owiec i copywriter. Doświadczenie zawodowe zbierała w łódzkich agencjach PR i prywatnych firmach. Do INSPRO wpadła na praktyki… i została na dłużej. Asystentka koordynatorki inicjatywy „Obywatele decydują”. W wolnych chwilach fanka fantastyki i zumby. Prywatnie miłośniczka kotów i dobrej literatury. Agnieszka Krawczyk – absolwentka prawa i podyplomowego studium prawa podatkowego na Uniwersytecie Łódzkim. Odbyła aplikację radcowską w Okręgowej Izbie Radców Prawnych w Łodzi. Doświadczenie zawodowe zdobywała w ramach praktyk aplikacyjnych, pracy w organiza-

Noty o autorach/rozmówcach

cjach pozarządowych oraz przy obsłudze podmiotów gospodarczych i podmiotów ekonomii społecznej (przede wszystkim spółdzielni socjalnych). Brała udział w pracach nad projektem Ustawy o firmie społecznej, była członkinią grupy ds. lobbingu i legislacji powołanej w ramach realizacji projektu „KŁOS”. Żywo zainteresowana zagadnieniami legislacji w zakresie ekonomii społecznej. Paulina Ciąćka – przedstawicielka Spółdzielni Socjalnej „W te pędy”, utworzonej w ramach projektu „Wiatrak – klaster spółdzielni socjalnych”. Celem założycielek było stworzenie miejsca przyjaznego ludziom, korzystnej eko przestrzeni do wymiany poglądów oraz rozwoju pomysłów. Szczególnie bliskie są im działania związane z ekologią oraz zrównoważonym rozwojem. Spółdzielnia prowadzi EkoBistro serwujące kuchnię wegetariańską, wegańską i bezglutenową. Na blogu i funpage na Facebooku, spółdzielczynie dzielą się doświadczeniem, wskazują pomysły, przepisy oraz ukazują szeroko pojęty eko styl życia. W EkoBistro organizowane są także różnego rodzaju warsztaty np. makijaż naturalny, warsztaty tkackie, sztuki recyklingowej czy malarskie. Założycielki często włączają się w większe wydarzenia jak np. tydzień weganizmu. W menu EkoBistro znaleźć można dania tworzone na bazie naturalnych produktów, bez sztucznych dodatków i polepszaczy smaku. Sezonowo zmienne zestawy dnia przygotowywane są ze szczególną troską dla osób na diecie bezglutenowej i wegańskiej. Jako jeden z nielicznych łódzkich lokali gastronomicznych „W te pędy” uzyskały certyfikat programu MENU BEZ GLUTENU, który prowadzi Polskie Stowarzyszenie Osób z Celiakią i na Diecie Bezglutenowej. Honorata Kral – przedstawicielka Spółdzielni socjalnej „TIME” utworzonej w ramach projektu „Wiatrak – klaster spółdzielni socjalnych”. Celem założycieli było stworzenie miejsca, którego działalność będzie ukierunkowana na podnoszenie świadomości społecznej w zakresie finansów. „Time” oferuje obsługę przedsiębiorców oraz osób indywidualnych w zakresie: Dział finansowy: doradztwo związane z doborem najlepszych instrumentów finansowych dla klienta w danej sytuacji (kredyty hipoteczne, go-

141

142

Centrum KLUCZ

tówkowe, samochodowe, leasing; linie kredytowe; fundusze inwestycyjne). Dział optymalizacji kosztów: niwelowanie kosztów w firmie, w szczególności dotyczące: energii elektrycznej, ubezpieczeń OC/AC, odszkodowań, czyszczenia BIK. Spółdzielnia ponadto organizuje spotkania edukacyjno-informacyjne w postaci warsztatów finansowych, emerytalnych, ubezpieczeniowych. Zajmuje się także organizacją szkoleń i konferencji finansowych. Paweł Tkaczyk – jak sam twierdzi, zarabia na życie opowiadaniem historii. Buduje silne marki – pracuje m.in. z Agorą, Grupą Allegro, wieloma mniejszymi firmami. Od kilku lat współpracuje z INSPRO. Doradza start-upom i innym przedsiębiorstwom – jako mentor np. podczas Startup Weekend czy Startup Fest. Dzieli się wiedzą – pisze blog o budowaniu marki, popełnił dwie książki: Zakamarki marki i Grywalizacja – obie znalazły się na pierwszym miejscu listy bestsellerów wydawnictwa Helion. Prowadzi szkolenia z marketingu, brandingu, social mediów… Kocha literki niemal w każdej – poza Comic Sans – formie. Prywatnie – mąż Patrycji, ojciec Pawełka i Wiktorii. Miłośnik starych horrorów i filmów s.f. Nałogowy komputerowiec i gadżeciarz, zapalony fan nowych technologii, kinomaniak.

INSPRO

O INSPRO

Instytut Spraw Obywatelskich (INSPRO) jest organizacją pozarządową działającą na rzecz dobra wspólnego od 2004 roku. Specjalizujemy się w prowadzeniu kampanii obywatelskich.

Naszym marzeniem jest społeczeństwo, w którym obywatele są zaangażowani w życie publiczne, dbają o dobro wspólne, mają świadomość swoich praw i obowiązków, potrafią ze sobą współpracować. INSPRO realizuje swoje inicjatywy w oparciu o mobilizację obywateli oraz interdyscyplinarny zespół społeczników i ekspertów. Współpracujemy z organizacjami z kraju i zagranicy, m.in. z NSZZ „Solidarność”, Kongresem Ruchów Miejskich, Ogólnopolską Federacją Organizacji Pozarządowych, Centrum Zrównoważonego Rozwoju, Uniwersytetem Warszawskim, Wojskową Akademią Techniczną, Transport & Environment, Deutscher Fundraising Verband, Food & Water Watch, Alpen Initiative. W ramach inicjatyw INSPRO m.in. prowadzimy kampanie obywatelskie, organizujemy konferencje i debaty, inicjujemy happeningi i pikiety, występujemy w programach radiowych i telewizyjnych, animujemy zbiórki podpisów pod petycjami, prowadzimy serwisy internetowe, organizujemy wystawy objazdowe i pokazy filmowe, szkolimy i doradzamy, wykorzystujemy nowe media (Facebook, Twitter, Google+, YouTube), przygotowujemy i kolportujemy materiały promocyjno-informacyjne (virale, ulotki, plakaty, naklejki, newslettery, spoty radiowe i telewizyjne ), prowadzimy dialog parlamentarny, robimy badania i analizy, wydajemy raporty i publikacje książkowe.

Inicjatywy INSPRO Tiry na tory W ramach kampanii mobilizujemy obywateli i decydentów do działań na rzecz polityki transportowej przyjaznej ludziom i środowisku. Postulujemy, by więcej towarów w Polsce przewożono koleją. Jesteśmy za obowiązywa-

145

146

Centrum KLUCZ

niem zasady: „Użytkownik płaci”, co wymaga uwzględnienia w cenie benzyny kosztów zewnętrznych, np. kosztów leczenia ofiar wypadków, hałasu, spalin. Chcemy, by Polska zastosowała się do zaleceń Komisji Europejskiej, zgodnie z którymi stosunek wydatków na kolej i na drogi powinien być jak 40 do 60. Więcej informacji: www.tirynatory.pl Miasto w ruchu Inicjatywa koncentruje się na angażowaniu mieszkańców w debatę nad celami i sposobem wdrażania polityki transportowej w ich miastach. Pokazujemy, jak duży wpływ ma ta polityka na jakość codziennego życia. Mobilizujemy obywateli do działań na rzecz komunikacji pieszej, uspokajania ruchu samochodowego, obrony likwidowanych linii tramwajowych, rozwoju sieci komunikacji rowerowej, tworzenia stref wolnych od samochodów i bus-pasów, walki z niekontrolowanym rozlewaniem się miast (tzw. urban sprawl). Więcej informacji: www.miastowruchu.pl Dom to praca Zachęcamy do aktywności obywatelskiej kobiety, które pracują w domach na rzecz swoich rodzin. Naszym celem jest zmiana wizerunku pracy domowej i osób ją wykonujących. Praca ta zasługuje na docenienie, ponieważ jest tak samo istotna jak praca zarobkowa – to w domu kształtują się postawy obywatelskie. Uważamy, że monetarna wartość pracy domowej powinna być uwzględniana w PKB, a osoby wykonujące ją na pełen etat powinny być objęte systemem emerytalnym, poprzez podział na pół składki współmałżonka. Więcej informacji: www.domtopraca.pl Centrum Wspierania Rad Pracowników Celem inicjatywy jest stworzenie warunków sprzyjających powstawaniu i rozwojowi rad pracowników w polskich przedsiębiorstwach. Rady pracowników spełniają podwójne zadanie – z jednej strony działają na rzecz

O INSPRO

polepszenia warunków pracy i dostępu do informacji, z drugiej – stwarzają pracownikom przestrzeń do wspólnego działania w imię wspólnych interesów firmy i załogi. Rady pracowników pomagają w budowaniu zaufania i kapitału społecznego w zakładach pracy oraz kształtowaniu postaw obywatelskich. Więcej informacji: www.radypracownikow.info Naturalne geny Celem kampanii jest mobilizowanie konsumentów i rolników do obrony ich praw związanych z wytwarzaniem i sprzedażą żywności, np. prawa do obowiązkowego znakowania produktów, które zawierają organizmy modyfikowane genetycznie (GMO). Uważamy, że żywność znajduje się w samym centrum walki o przyszłość demokracji. Tylko oddolny, prężny ruch konsumencki może zapobiec monopolizacji produkcji żywności przez międzynarodowe koncerny. Monopolizacji, która może prowadzić do utraty suwerenności państw. Więcej informacji: www.naturalnegeny.pl, www.chcewiedziec.pl Obywatele decydują Celem kampanii jest zwiększanie uczestnictwa obywateli w życiu publicznym. Chcemy, żeby partie oddały obywatelom część władzy i odpowiedzialności. Działamy na rzecz wzmocnienia referendów krajowych i lokalnych. Opowiadamy się za usprawnieniem narzędzi demokracji uczestniczącej jakimi są obywatelska inicjatywa ustawodawcza i inicjatywa uchwałodawcza mieszkańców. Promujemy dobre praktyki w dziedzinie partycypacji obywatelskiej. Ponadto szukamy nowych, innowacyjnych rozwiązań, mających na celu pobudzanie aktywności obywatelskiej. Więcej informacji: www.obywateledecyduja.pl Centrum KLUCZ Inicjatywa ma na celu rozwój przedsiębiorczości społecznej w województwie łódzkim, w szczególności zaś wsparcie organizacji społecznych w procesie ekonomizowania się. Ekonomizacja, czyli wypracowanie środków

147

148

Centrum KLUCZ

własnych, jest sposobem na budowanie niezależności finansowej oraz suwerenności. Temat jest szczególnie ważny dla tych organizacji, których nikt nie chce sponsorować ze względu na ich kontrowersyjne cele i metody działania, np. takich, które zamiast naprawiać skutki problemów zapobiegają przyczynom ich powstawania. Więcej informacji: www.centrumklucz.pl. Obywatele KOntrolują Prowadzimy obywatelską kontrolę procesu poszukiwania i wydobycia gazu łupkowego w Polsce. Naszym celem jest ochrona wody pitnej oraz ziemi przed chciwością korporacji i głupotą urzędników. Domagamy się wprowadzenia moratorium na eksploatację gazu z łupków, do czasu przeprowadzenia rzetelnych konsultacji społecznych. Ważny jest dla nas zarówno głos zwolenników, jak i przeciwników gazu łupkowego – chcemy skonfrontować go z wynikami niezależnych, wiarygodnych ekspertyz naukowych. Więcej informacji: www.obywatelekontroluja.pl Kuźnia Kampanierów Celem inicjatywy jest wspieranie społeczników mających ambicje wygrywania kampanii obywatelskich na rzecz dobra wspólnego. Kuźnię tworzymy na trzech fundamentach: wartościach, postawie i wiedzy. Dzięki inicjatywie aktywiści uczą się, sieciują, wzmacniają swój potencjał. Inspirację, doświadczenia i wiedzę czerpiemy z różnych źródeł, m.in. z inicjatyw obywatelskich, biznesu, wojska, zakonów, ze sportu, świata nauki i z przyrody. Motto Kuźni Kampanierów: „Jeśli ktoś ma prowadzić kampanie, musi po prostu chcieć narozrabiać.” Więcej informacji: www.kampanierzy.pl Obywatele Rozliczają Obywatele Rozliczają to wspólna inicjatywa INSPRO oraz Wydziału Dziennikarstwa i Nauk Politycznych Uniwersytetu Warszawskiego. W ramach inicjatywy prowadzimy portal internetowy, którego celem jest sprawdzanie, czy politycy realizują składane obietnice. Mówimy politykom:

O INSPRO

„dość pustych obietnic i zwodzenia”. Publicznie wypowiadane zobowiązania są odnotowywane w bazie na portalu, a ich realizacja jest regularnie sprawdzana z użyciem obiektywnych kryteriów. Chcemy w ten sposób podnieść jakość debaty publicznej i jakość życia obywateli. Więcej informacji: www.obywatelerozliczaja.pl

Wesprzyj nas INSPRO działa dzięki wsparciu finansowemu darczyńców prywatnych i publicznych oraz dzięki działalności gospodarczej. Pozyskujemy środki z różnych źródeł, ponieważ tylko zdywersyfikowany budżet pozwala nam na zachowanie suwerenności w realizacji misji. Szczególnie ważne jest dla nas wsparcie od adresatów naszych działań – obywateli. Możesz nam pomóc na wiele sposobów: Zostań Darczyńcą INSPRO. Możesz wpłacić wybraną kwotę bezpośrednio na nasze konto w banku lub skorzystać z formularza do wpłat przez Internet. Nasz numer konta to: Bank Spółdzielczy Rzemiosła w Łodzi, 11 8784 0003 0005 0010 0013 0001. Pamiętaj, że kwotę darowizny możesz odliczyć od podstawy swojego opodatkowania! Przekaż nam 1% podatku wpisując numer KRS 0000191928 do odpowiedniej rubryki w swoim rozliczeniu podatkowym składanym co roku do Urzędu Skarbowego. Zostań wolontariuszem INSPRO. W tym celu wystarczy, że napiszesz do nas na adres zespol-insprownia@inspro.org.pl lub przyjdziesz do naszego biura. Jeśli jesteś właścicielem firmy, napisz do nas na adres marlena.zacharek@inspro.org.pl. INSPRO współpracuje z firmami społecznie odpowiedzialnymi, każdorazowo dopasowując zakres i formę współpracy do oczekiwań partnera. Jeśli nie możesz nam aktualnie pomóc, powiedz o działaniach INSPRO swojej rodzinie, znajomym i przyjaciołom. Skuteczność wielu naszych działań zależy od poparcia możliwie wielu obywateli. W ten sposób również przyczyniasz się do realizacji naszych wspólnych celów.

149

150

Centrum KLUCZ

O Grupie INSPRO Naszą misją jest dostarczanie liderom biznesu, organizacji społecznych i administracji publicznej wiedzy, narzędzi i kontaktów do budowania kapitału społecznego. Dziś odnoszą największe sukcesy liderzy, którzy obok inwestycji w kapitał ludzki (np. szkolenia pracowników) i kapitał fizyczny (np. nowoczesne maszyny) inwestują również w kapitał społeczny. Wiemy jak tworzyć przestrzeń, w której ludzie ufają sobie i współpracują. W rezultacie otrzymujesz wyniki, o których inni mogą tylko pomarzyć. Dzięki nam firmy, organizacje pozarządowe i miasta działają efektywniej i szybciej się rozwijają. Grupa INSPRO Sp. z o.o. została założona przez Instytut Spraw Obywatelskich (INSPRO) – organizację, która posiada 10 lat doświadczeń w rozwijaniu kapitału społecznego. W naszej ofercie znajdziesz: • Audyty rowerowe BYPAD – narzędzie, dzięki któremu polityka transportowa miasta i regionu jest przyjazna mieszkańcom. Więcej informacji: www.bypad.pl. • Szkolenia dla rad pracowników – dostarczają wiedzy i rozwiązań służących współpracy członków rady pracowników z pracodawcą. Więcej informacji: www.radypracownikow.info • Szkolenia dla organizacji społecznych – pomagają fundacjom i stowarzyszeniom efektywniej pozyskiwać fundusze na realizację celów społecznych. Więcej informacji: www.centrumklucz.pl

Kreujemy zaufanie, współpracę i zyski

www.grupainspro.pl

Poradnik, który trzymasz w ręku, został przygotowany w ramach inicjatywy Centrum KLUCZ realizowanej przez Instytut Spraw Obywatelskich (INSPRO). Misją Centrum KLUCZ jest promowanie i rozwijanie przedsiębiorczości społecznej, w szczególności zaś wspieranie organizacji społecznych w procesie budowania niezależności finansowej oraz suwerenności. Dbamy, by z sukcesem wdrażać w życie ideę BYĆ i MIEĆ, by łączyć pasje, marzenia i przygodę z prowadzeniem biznesu. W publikacji znajdziesz rozmowy z opiekunami spółdzielni socjalnych, którzy podzieliły się swoimi refleksjami na temat współpracy ze spółdzielcami, wyzwaniami oraz radościami, jakich doświadczali przez ponad rok codziennego współdziałania. Nie mogło zabraknąć także rozmów z przedsiębiorcami społecznymi, ich refleksji nt. procesu tworzenia i funkcjonowania firmy społecznej. Poradnik zawiera również część praktyczną, w której zebrane zostały nasze doświadczenia związane z procesem tworzenia i wspierania spółdzielni socjalnych, a także wywiad z Prezesem INSPRO i Grupy INSPRO Sp. z o.o., który opowiada o tym, jak rozpoczęła się nasza droga do wypracowywania własnych środków. Ponadto prezentujemy kilka artykułów autorstwa Pawła Tkaczyka, które zapewne będą garścią inspiracji dla rozpoczynających/prowadzących firmy społeczne i nie tylko. Zapraszamy do lektury i współpracy!

ISBN 978-83-936035-4-1 Publikacja bezpłatna

Wydane w ramach

Projekt „Wiatrak – klaster spółdzielni socjalnych” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego