Денег.net

Борис Старинский

«Количество денег в тумбочке посчитать не удалось ввиду отсутствия таковых»

Денег.net? Все события, описанные в этой истории, максимально приближены к реальности. Всем, кто узнал себя в приведённом примере, – сочувствую. Данная статья может быть полезна компаниям, столкнувшимся с острым дефицитом оборотных средств.

44

Управление компанией

6_2012

На практике финансы

45

› Денег.net?

У

СЛОВИЯ ЗАДАЧИ

Украина. Компьютерная индустрия. Дистрибьюция компьютеров и оргтехники. До кризиса отрасль росла бурными темпами. Но в отличие от других отраслей, растущих бурными темпами (например, автомобильной), рентабельность здесь и до кризиса была низкая. Сезонность, конечно же, не такая, как на рынке мороженого, но в горячий сезон (сентябрь – декабрь) объём продаж составляет больше 50% от годового оборота. Осенью цены обычно растут, и есть дефицит по хитовым позициям. Дистрибьюторы, чтобы сгладить такой скачок спроса и заработать, закупают товар заранее, ориентируясь на прогнозы продаж. Прогноз на осень 2008-го был отличный: как обычно, ожидался 30–50-процентный рост по сравнению с предыдущим годом. При низкой рентабельности и высоких темпах роста закупки осуществлялись за счёт кредитов. Основная валюта в отрасли – доллар. Соответственно – кредиты долларовые. А поступления от продаж – в гривнях. Фактические продажи осени 2008 года оказались ниже прогноза в несколько раз. Вся отрасль влетела в убытки. Стоимость доллара выросла с пяти гривень до девяти! Игроки в этом секторе остались со сверхнормативными запасами и без денег. Низкие продажи повлекли за собой обострение конкуренции и ценовой демпинг. В 2009-м в отрасли все начали урезать затраты, сокращать персонал, вести переговоры с банками, поставщиками и предпринимать другие оптимизационные меры. Это помогло уменьшить масштаб трагедии, но не вывело из зоны убытков. Поскольку классические подходы не привели к обнадёживающим результатам, пришлось искать более эффективные методы. Необходимость перемен была неоспоримой – стоял вопрос о выживании. Но даже в такой экстремальной ситуации многие предпочли банкротство (то есть смерть) принципиальному изменению модели бизнеса. Давайте рассмотрим на примере процесс трансформации компании из этой отрасли. У неё, помимо дистрибьюции, есть ещё и собственное производство компьютеров, и розничная сеть. Но мы остановимся на дистрибьюции.

К

Анализ показал, что даже при острой нехватке оборотных средств в компании имеются неликвиды и товары с низкой оборачиваемость­ю. Почему? Здесь исторически сложился конфликт между закупками и продажами. Вот его суть. Итак, отдел закупок. Это бренд-менеджеры, связи с поставщикамивендорами, прогнозирование спроса, закупка, чёткая специализация по брендам. Небольшая группа опытных сотрудников-экспертов считает, что на них держится бизнес и что именно они зарабатывают деньги, закупая дефицит или добиваясь невероятных скидок. При закупке ориентируются не только на цену и спрос, но и на акции вендоров, ретробонусы… То есть, если купите 300 ноутбуков, получите «в-о-о-о-О-О-О-Т такой бонус». Понятно, что большинство поставщиков работает по принципу «выталкивания», всевозможными способами стимулируя сбыт. А задача для отдела закупок обычно формулируется просто – «закупать дёшево». Вот они и закупают дёшево и много. А затем оказывается, что большая партия не продаётся

Оборотные средства Ассортимент Выход из кризиса КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

46

Управление компанией

ОНФЛИКТ ЗАКУПКИ-ПРОДАЖИ

6_2012

На практике финансы

так быстро, как мечталось, потому что хитом сезона оказалась другая модель. Но у компании уже нет денег, чтобы её купить! С другой стороны баррикад – отдел продаж. Значительно более многочисленный, с регионально-филиальной структурой. Задача этих людей – продавать всё, что есть. Они-то и взаимодействуют с клиентами, получают обратную связь. И всегда чем-то недовольны: «у нас нет того, что пользуется спросом», «у нас не такие цены», «наши условия не подходят клиентам». Вялотекущий, тлеющий годами конфликт заключается в том, что в сложившейся ситуации непонятно, с кого спрашивать за объём и выполнение плана продаж, оборачиваемость запасов и рентабельность. Попытка поднять этот вопрос превращает конфликт в откровенную разборку: «вы не то закупаете» против «нет, это вы не умеете продавать». Этот конфликт не устранялся годами, потому что не только отделы закупок и продаж, но и топ-менеджеры с собственниками не знали, как его устранить. Теперь пришлось задуматься. Начали с классического вопроса: «В чём суть нашего бизнеса?» Удивительно, что вопрос этот встал перед компанией после 15 лет работы. В чём на самом деле суть дистрибьюторского бизнеса, вроде бы понятно. В обеспечении наличия товара при минимальных издержках и запасах. Но в компании разгорелись жаркие споры. Вспоминались разные позитивные случаи: «…А помните, мы закупили большую партию мониторов и придержал­и? И потом они были только у нас, и мы тогда классно заработали…» Приводились контрдоводы: «…Да, зато теперь у нас затоварка по мониторам на полгода вперёд, цена упала. И сколько мы на этом потеряем?» Ситуацию усложняли ещё и особенности этого бизнеса. На дистрибьюцию оргтехники, в отличие от большинства других товаров, сильно влияет фактор морального устаревания. Производители постоянно выпуска­ют улучшенные модели. Как только появляется новая, предыдущая морально устаревает и обычно падает в цене. Даже в изменчивом мире моды на рынке одежды и аксессуаров изменения не столь часты. Цикл жизни многих моделей в IТ-индустрии – тричетыре месяца! В результате долгих и жарких споров команда менеджмента пришла к заключению, что суть их бизнеса состоит в обеспечении наличия товара. Просто поразительно, какие глубокие изменения вызвали эти два канцеляризма – «обеспечение наличия». Если описывать весь проект изменений, получится целый роман. Поэтому в рамках данной статьи остановимся лишь на нескольких проблемах и сложностях внедрения, методология преодоления которых может быть полезна многим компаниям. В этом проекте мы применили логику теории ограничений. Она предлагает менеджерам практичный алгоритм из пяти фокусирующих шагов: 1. Выявить ограничение.

2. Придумать, как максимально это ограничение использовать.

3. Подчинить всё решению из пункта 2.

4. Расширить ограничение.

5. Вернуться к пункту 1 – найти новое ограничение. По такому алгоритму мы и действовали.

Автор Борис Старинский Предприниматель, консультант, управляющий партнёр группы компаний «Инталев» bn@intalev.com.ua

47

П

Упали продажи и доходы

ОИСК ОГРАНИЧЕНИЯ

Искать долго не пришлось. Главное ограничение оказалось явным – острая нехватка оборотных средств, в частности денежных. Основные инвестиции в дистрибьюции делаются в товарные запасы, за счёт продажи которых компания и зарабатывает. Поэтому нехватка денег для закупки является, по сути, внутренним ограничением компании (так же, как внут­ренним ограничением на производстве чаще всего оказывается ограничение мощности – то, что не позволяет производить и зарабатывать больше). Нехватка оборотных средств – это замкнутый круг (рис. 1). «Недостаточно денег, чтобы закупить товар, – нечего продавать – упали продажи – операционные затраты были понесены – денег стало ещё меньше». Это простая форма. Есть и более сложная: «договорились с поставщиками об отсрочке платежа – вовремя не заплатили – нам прекратили отгрузку – продажи упали…» Финал всё тот же – денег всё меньше. И в такой ситуации деньги становятся ограничением бизнеса. Если этот круг не разорвать, то в скором времени бизнес останавливается.

Не закупили достаточно товара

Нехватка денежных средств

Рисунок 1. Недостаток оборотных средств – хождение по кругу

К

АК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ОГРАНИЧЕНИЕ?

Раз у нас есть ограниченный ресурс, нам нужно получать от него максимальную отдачу. А если такой ресурс – деньги, то надо максимально ускорить оборот, а также увеличить проход от единицы ресурса, то есть от каждого доллара (каждой гривни). Как это делать? Основная доля оборотных средств компании вложена в товарные запасы. Ассортимент

Таблица 1. Анализ ассортимента

Наценка, %

Объём продаж за год, шт.

Срок поставки, дн.

Предоплата, %

Отсрочка оплаты, дн.

Кредиторка

Дебиторка

Запасы

Финансовый цикл, дн.

Проход на $1 в день, %

Анализ

Запас, шт.

Оборачиваемость, дн.

Цена, $

Условия поставки Закупочная себестоимость

SKU

A

Монитор 19'' Samsung

106

118

50

11,3

500

7

30

30

21

14

36,5

36,5

0,31

B

Монитор 21,5'' LG

160

180

50

12,5

500

14

100

0

0

14

36,5

64,5

0,19

C

MB Gigabyte GA-M68MT

50

55

48

10

490

14

100

0

0

14

35,8

63,8

0,16

D

Мышь Logitech Wireless Mouse

5

10

400

100

5000

30

100

0

0

14

29,2

73,2

1,37

E

Ноутбук Acer Aspire 5755

1000

1100

50

10

300

30

50

14

7

14

60,8

97,8

0,10

F

Видеокарта Asus PCI-Ex Radeon

33

35

50

6,1

1400

2

0

30

30

14

13,0

– 1,0

– 6,29

G

Оптический привод Pioneer DVR-XD10T

45

46

80

2,2

1100

14

100

0

0

14

26,5

54,5

0,04

Код

48

Наименование

Управление компанией

6_2012

На практике финансы

Таблица 2. расчЁт показателей Показатели

Методика

Оборачиваемость дебиторки

Посчитали по факту и приняли величину как плановую. Для большинства клиентов это контрактное условие: отсрочка – две недели. Часть клиентов покупает за наличные и по предоплате, некоторые нарушают условия и платят позже. В среднем, деньги за товар поступают в компанию через 14 дней после отгрузки

Оборачиваемость кредиторки

Считаем исходя из контрактных условий оплаты поставок по формуле: «Отсрочка × (1 − % предоплаты)». Например, для товара А расчёт будет такой: «30 × (1 − 30%) = 21 день». Вычислять фактическую оборачиваемость кредиторки здесь нецелесообразно, поскольку по факту из-за нехватки денег обязательства по платежам нарушались, но это приводило также к задержкам поставок, штрафным санкциям и т. д.

Финансовый цикл

«Срок поставки + Оборачиваемость запасов + Оборачиваемость дебиторки – Оборачиваемость кредиторки». Для товара А это будет выглядеть так: «7 + 36,5 + 14 – 21 = 36,5 дня».

Проход на $1 в день

То, сколько мы зарабатываем на товаре, нужно соотнести с объёмом и длительностью инвестиций в этот товар. Сколько зарабатываем – это маржа, равная цене, за вычетом закупочной себестоимости (в гривнях). Сумму, которую нужно инвестировать, отражает закупочная себестоимость. Период, на который нужно вложить деньги в товар до момента их возврата от клиента, определяется финансовым циклом. Получается такая формула: «Маржа / (Закупочная себестоимость × Финансовый цикл)».

большой – несколько тысяч SKU. Он расширялся годами. Добавим к этому давление со стороны отдела продаж: «клиенты хотят покупать всё у одного поставщика – мы должны держать всё». Но при нехватке оборотных средств и большом ассортименте возникает проблема с обеспечением наличия всех позиций. Вчера было, сегодня закончилось, будет через две недели… Наверное… Идея существенно сократить ассортимент настолько противоречила упрочившейся корпоративной культуре, что логика не помогала. Пришлось апеллировать к клиентам, проводить неформальный опрос: что для них лучше – большой ассортимент без гарантии наличия или небольшой ассортимент, на который можно всегда рассчитывать? Клиенты однозначно высказались в пользу стабильности наличия. В итоге идея обес­печения наличия с закономерным следствием из неё – уменьшением ассортимента – была принята компанией. Следующим был вопрос, как сократить ассортимент: что выбросит­ь, что оставить, что добавить? Поскольку текущим ограничением бизнеса были деньг­и, то приоритетными становились позиции, которые давали

максимальный проход на вложенный доллар или гривню. Чтобы рассчитать проход, нужно учесть такие факторы: {{ Цена закупки + транспортные расходы + растаможка. {{ Объём продаж, объём и оборачиваемость запасов. {{ Длительность поставки. {{ Условия взаиморасчётов с поставщиком: процент предоплаты, отсрочка платежа, ретробонусы. Пример расчёта и методика вычисления показателей приведены в таблицах 1 и 2. Давайте рассмотрим похожие товары А и B. Для А показател­ь прохода на вложенный доллар в день выше, несмотря на то что наценка ниже. Товары D и F оказались лидерами по проходу на вложенный доллар. Причём с D ситуация понятная: это произошло за счёт высокой наценки – 100%. F попал в лидеры при самой низкой среди других товаров наценке – 6%. Это обусловлено высокой оборачиваемостью денег и большой отсрочкой перечисления платежа поставщику. По товару F вообще отдельный разговор, так как у него отрицательный финансовый цикл: 2 + 13 + 14 − 30 = −1. Это означает, что он не затрагивает наше ограничение, поскольку мы успеваем получить деньги за товар раньше того срока, когда нужно платить поставщику. Вывод: товары и поставщики, у которых финансовый цикл отрицательный, рассматриваются «вне конкурса». В данном примере это был украинский поставщик с коротким сроком поставки и работающий без предоплаты. Однако нужно следить, чтобы эти условия выполнялись и финансовый цикл оставался отрицательным. Потому что, как только мы с энтузиазмом закупим такого товара больше, оборачиваемость запасов замедлится и показатель ухудшится. До тех пор пока финансовый цикл отрицательный, этот товар (или поставщик) нас кредитует. Подвела логистика (получили позже, чем рассчитывали), заказали лишнее, и как следствие – ухудшилась оборачиваемость запасов, увеличилась дебиторка за счёт изменения

49

Если есть ограниченный ресурс, нужно получать от него максимальную отдачу

условий отгрузки. Всё это приведёт к тому, что финансовый цикл станет положительным. Но если он положительный (то есть требует от нас инвестиций в товар) и при этом короткий (несколько дней), то показатель прохода на один вложенный доллар будет высоким. Найти товары и поставщиков с отрицательным или очень коротким финансовым циклом – это реальная возможность повысить прибыльность, когда ограничением являются деньги. После показательного анализа по нескольким позициям компания должна была провести такой анализ по всему ассортименту. Но тут мы столкнулись с проблемой: самописная учётная система не может анализировать данные. Поэтому информацию загружали в Excel, обрабатывали вручную и анализировали с учётом мнений экспертов. Процесс длился дольше, чем обычно, и результат получился не столь объективный. Впоследствии, когда самописную систему заменили программным продуктом на платформе 1С 8 с расширенными возможностями для анализа данных, стало легче. Полученную таблицу упорядочиваем, сортируя показатели прохода на вложенный доллар по убыванию. Вверх­у окажетс­я приоритетный ассортимент. Дальше в теории всё прост­о:

50

Управление компанией

6_2012

закупаем и продаём приоритетные позиции. На практике так красиво не получается. В нашу экономическую модель вклиниваются соображения логистики, политики, маркетин­га. Например, если анализ показал, что из 50 позиций, полученных от одного поставщика, приоритетными оказались только 10, то просто так оставить только приоритетные позиции может не получиться в таких аспектах: {{ Поставщик. Отказывается отгружать очень ограниченный ассортимент или соглашается, но меняет условия в худшую сторон­у. {{ Логистика. Транспортные затраты не уменьшатся пропорцио­ нально уменьшению объёма закупки. Соответственно, себестоимость по приоритетным позициям увеличится (и ещё вопрос – останутся ли они после этого прежними?). {{ Маркетинг. Нелогично и неудобно для клиентов иметь разорванную линейку товаров, например, только 17- и 19-дюймовые мониторы определённого бренда. Учитывая эти и другие нюансы, после анализа ассортимента мы провели анализ поставщиков в разрезе товарных групп. Составили ещё одну таблицу, аналогичную первой, но теперь уже консолидированную до уровня «поставщик – бренд – товарная группа» (табл. 3). Потом свои «пять копеек» добавляла логистика: какие будут затраты на доставку с учётом изменения объёма, возможности сокращения цикла за счёт более частой доставки и т. д. И уже после этого утверждали ассортимент. Как определяем приоритетный ассортимент? С одной стороны, у нас есть ограничение – объём оборотных средств: деньги, дебиторка, товарные запасы. Дебиторка никуда не денется, денег почти нет, поэтому потенциальный объём можно определить исходя из товарных запасов. Как это сделать? Сложность заключается в том, что одновременно нужно учесть два параметра – время и деньги. Например, если у нас есть $1000, сколько товара мы можем закупить? На $1000, конечно же. А если у нас есть $1000 на 1 месяц – сколько товаров мы можем обслужить (купить и продать)? В расчёт вступает финансовый цикл. Если он короткий, например 5 дней,

На практике финансы

Объём связан­ных денег

Проход на $1 в день, %

Средняя наценка

Обора­чивае­мость запа­сов, дн.

Объём продаж за год

Отсроч­ка оплаты постав­щику, дн.

Пред­опла­­та, %

Срок постав­ки, дн.

Товарная группа

Бренд

Постав­щик

Таблица 3. Анализ ассортимента по поставщикам и товарным группам

Финан­совый цикл, дн.

Сортируем по убыванию

Сумма по полю должна быть меньше лимита на складе в долларо-днях (приоритетный ассортимент)

это означа­ет, что через 5 дней после инвестирования в товар деньги вернулись и их можно инвестировать в другой товар… В упрощённом виде мы можем определить виртуальную ёмкость (лимит) нашего склада в долларо-днях, умножив текущие товарные запасы на величину среднего финансового цикла. Так, если текущие запасы – $5 млн, а финансовый цикл – 10 дней, то наш текущий ресурс оцениваем в 50 млн долларо-дней. Теперь нужно вычислить, сколько этого виртуального ресурса потреб­ляет каждая товарная группа, включённая в ассортимент. Объём связанных денег определяется по каждой SKU исходя из необходимого планового уровня запаса в системе (в пути, на центральном и региональных складах) и длительности финансового цикла. Суммируем по товарной группе и получаем объём связанных денег по данной группе в долларо-днях. Затем составляем таблицу для принятия решений. А теперь представьте, что ёмкость нашего центрального склада выражена не в площади или объёме, а в долларо-днях, и больше мы принять (качественно обслужить) не можем. Тогда мы начинаем мысленно загружать свой склад группами товаров (поставщик – бренд – товарная группа),

причём по каждой такой группе рассчитан объём связанных денег – сумма, которая потребуется для качественного обслуживания рынка (обеспечения наличия). Загружаем, пока не исчерпае­м возможности склада. Всё, что поместилось, – это и есть приоритет­ный ассортимент. При расчётах данные в таблице 3 сортируем по убыванию прохода на вложенный доллар в день. Затем проводим границу (начиная сверху), чтобы сумма по колонке «Объём связанных денег» равнялась нашему ограничению (или была чуть меньше) – 50 млн долларо-дней. При внедрении надо учесть множество нюансов. Например, нужен переходный период, чтобы распродать складские запасы и заполнить склад нужным ассортиментом. При этом очень важно составить бюджет на переходный период, иначе есть риск, что старый ассортимент продадим, а новый не закупим в нужном объёме, – операционные затраты, задолженност­и банкам и поставщикам легко поглотят высвобожденные деньг­и. При составлении переходного бюджета нам пришлось решать массу «экзистенциальных» проблем: кому платить, а кому нет, какие затраты ещё урезать и т. д. А потом ещё важнее – следовать утверждённому бюджету. Нужно провести также большую работу с поставщиками и клиентами. До клиентов – донести информацию об изменении ассортимента, а также мысль, что мы теперь – надёжный поставщик, и на нас можно рассчитывать. В дальнейшем работа по анализу ассортимента в целом должна проводиться не реже одного раза в месяц. И еженедельно – по отдельным «аномальным» позициям (по которым ухудшился показатель прохода на доллар в день).

П

ОДЧИНЯЕМ ВСЁ ГЛАВНОМУ РЕШЕНИЮ

При нехватке денег компании стараются экономить на всём, чтобы выжить. И на логистике в том числе. Есть заказы, они консолидируются по поставщикам и направлениям доставки. Менеджер-логист анализирует целесооб­ разность и сообщает: не набралось достаточного количества

51

Товары и поставщики с отрицательным финансовым циклом – ХОРОШАЯ возможность ПОВЫСИТЬ прибыльность

заказов, поэтому доставка из Европы будет не на этой недел­е, а на следующе­й… К чему это приво­дит? Следствий как минимум два: 1. По возможности менеджеры компа­нии держат сверхнормативный запас.

2. Мы нарушаем обязательства по срокам, нам не верят клиенты, мы не можем продавать «товар в заказах и в пути», продажи падаю­т. Как всегда, локальная оптимизация наносит ущерб эффективности компании в целом. Эмоциями против математики не попрёшь, вернее – это не всегда проходит. И в данном проекте нам пришлось делать сложные расчёты, которые показывали, что экономия на логистике часто ухудшает отдачу от нашего внутреннего ограничения – оборотных средств. И нам приходилось часто повторять мантру про «обеспечение наличия». В итоге по определённым направлениям было установлено регулярное расписание сборных доставок. Это значительно упростило систему. Одно дело – недельное планирование, другое – управление системой с непостоянным поведением и непредсказуемым циклом поставок. Транспортные затраты на международную логистику превратились из переменных в постоянные и выросли в абсолютном значении. Но по отношению к обороту уменьшились – поскольку продажи увеличились. Это как с качеством по Демингу: если повысить качество продукта, то затраты скорее всего вырастут, а прибыль упадёт. Но если продолжать делать качественный продукт, то в итоге вырастут продажи, а затраты на рекламации, возвраты, сервис и брак сократятся – и прибыль увеличится.

Р

АСШИРИТЬ ОГРАНИЧЕНИЕ И НАЙТИ НОВОЕ

Поскольку оборотные средства – это специфическое ограничение, а не станок, то успешная работа компании по новым принципам позволила постепенно наращивать деньги и запасы в системе. Компания вошла в зону прибыли. Зарабатывает (или восстанавливает) репутацию надёжного поставщика. Помимо этого, акционеры взяли дополнительные кредиты. Идёт постоянная работа над логистикой – закупочной, транс-

52

Управление компанией

6_2012

портной, складской – с целью ускорить оборачиваемость. Чем всё закончилось? Компания выжила и дальше развивается. С учётом исходных условий это хороший результат. Сейчас она выполняет одновременно два действия по вышеописанному алгоритму – 3 и 4 (в силу специфичности ограничения). К пункту 5 ещё не перешли, но периодически об этом размышляют. Компания внедряет принципы теории ограничений в своём производстве и ритейле. И ведёт постоянный поиск способов максимального расширения зоны влияния на цепочку поставок. В этой статье я акцентировал внимание только на некоторых звеньях проекта. Повторять хорошо проработанную методологию теории ограничений для дистрибьюции нет смысла. А вот описание практических аспектов, над которыми пришлось думать и которые характерны для многих других подобных ситуаций, надеюсь, поможет менеджерам при решени­и схожих задач. В частности, показатели прохода на вложенный доллар (гривню, рубль…) вместе с классическим показателем финансового цикла необходимы для эффективного анализа и оптимизации бизнеса не только в кризисной ситуации.