Brand Management

Brand Management Entlarvt: Die sieben h채ufigsten Mythen im Brandmanagement

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Entlarvt: Die sieben häufigsten Mythen im Brandmanagement

Eine Marke zu führen ist heute alles andere als leicht. Tatsächlich erlebt die Branding Branche die bisher wohl schwierigste Zeit. Die ohnehin schon riesige Menge an Markenkontaktpunkten nimmt weiter drastisch zu, denn die Welt ist voller Marken, die alle gleichermaßen um Aufmerksamkeit buhlen. Zugleich dehnt sich auch der digitale Raum im alltäglichen Leben der Menschen weiter aus und schafft so immer neue Chancen für Marken – aber auch Risiken. Die Schaffung und der Erhalt eines einheitlichen Markenauftrittes sowie die konsequente Umsetzung einer Markenstrategie sind zu einer Art Sisyphusaufgabe für Brand Manager geworden und dies wird wohl auch in Zukunft nicht einfacher werden.

Im Rahmen unserer Arbeit für einige der weltweit führenden Marken haben wir ein anpassungsfähiges BrandmanagementSystem entwickelt, mit dessen Hilfe sich eine Markenstrategie quer durch alle Touch-

points konsequent umsetzen lässt. Dieses System schließt sowohl einzelne Mitarbeiter mit ein, wie auch ganze Teams, die für die Umsetzung der Marke verantwortlich sind, sowie unterstützende Plattformen und Arbeitsabläufe und bewahrt durch entsprechende Nutzung und Steuerung effizient den Wert einer Marke.

Das richtige System kann den entscheidenden Unterschied zwischen einem ausreichenden und einem idealen, bestmöglichen Markenauftritt ausmachen. Ein ausreichendes Brandmanagement-System sorgt effizient für einen steigenden Markenwert durch Markensteuerung. Ein erfolgreiches Brandmanagement-System hingegen leistet mehr, weil es das Unternehmen in die Lage versetzt, sich problemlos an eine veränderte Markendefinition, Markenstrategie und Brand Expression anzupassen.

wir Gemeinsamkeiten und Besonderheiten identifiziert, aus denen sich insgesamt eine Reihe von Erfolgskriterien ergibt. Über eine Vielzahl von Branchen hinweg haben wir festgestellt, dass sich Brandmanagement innerhalb der Unternehmen enorm entwickelt hat, was sicher auch auf die vielen digitalen Tools zurückzuführen ist, die in den letzten fünf bis zehn Jahren zunehmend schneller Verbreitung gefunden haben.

Allerdings haben wir auch festgestellt, dass insgesamt nur wenig Austausch zu diesem Thema stattfindet. An dieser Stelle möchten wir sieben Schlüsselbereiche präsentieren, in denen allgemein anerkannte Mythen und die Realität stark auseinanderdriften. Wir hoffen damit eine Debatte und einen Dialog über die Methoden des Markenmanagements in einem sich ständig verändernden Umfeld in Gang setzen zu können.

Als Teil einer aktuellen Studie haben wir zehn führende internationale Marken und ihre Methoden des Markenmanagements untersucht und ausgewertet. Dabei haben

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Mythos eins: Bei wem die Verantwortung liegt Unternehmen gehen das Thema Verantwortung für die Marke in unterschiedlichen Prozessen an. Diese schlichte Tatsache widerspricht der weit verbreiteten Annahme, dass Markenmanagement allein der zentralen Unternehmenssteuerung entspringt. Heutzutage findet die Arbeit an der Schnittstelle zwischen der zentralen Marketingabteilung, den Marketingabteilungen einzelner Geschäftsbereiche und externen Agenturen statt, die sich ergänzen oder sogar gegenseitig ersetzen.

Es ist richtig, dass in manchen Unternehmen das gesamte Markenmanagement weiterhin zentralisiert erfolgt und alle Markenumsetzungen von einem festen Team verwaltet, gesteuert und frei gegeben werden, aber es gibt auch das andere Extrem – Unternehmen, in denen das Markenmanagement von isolierten Geschäftsbereichen übernommen wird. Während das zentrale Organisationsmodell sämtliche Aufgaben rund um die Marke durch einen einzigen Freigabeprozess kanalisiert, werden beim isolierten Modell die Aufgaben häufig an Mitarbeiter in verschiedenen Geschäftsbereichen abgegeben.

Darüber hinaus gibt es noch ein drittes Modell, bei dem das Unternehmen das gesamte Markenmanagement an eine externe Agentur abgibt. Dieses Modell erfordert eine genaue Ausrichtung der Markenstrategie, ständige Absprache und ein hohes Maß an Vertrauen, das nur auf Basis einer langjährigen Zusammenarbeit entstehen kann.

Mythos zwei: Wer eine Marke führt Probleme bei der Umsetzung bzw. Implementierung einer Marke entstehen oft weil unterschiedliche Prioritäten, Projekte und Budgets im täglichen Geschäftsbetrieb miteinander konkurrieren. Betrachten wir als Beispiel ein Logistikunternehmen, dessen markanteste Touchpoints die Lieferwagen und deren uniformierten Fahrer sind. Liegt nun die Fahrzeugpflege, also das Waschen

und Lackieren der Lieferwagen in der Zuständigkeit eines bestimmten Geschäftsbereichs der über ein eigenes Budget verfügt, könnte dieser in wirtschaftlich schlechteren Zeiten entscheiden die Fahrzeugwäsche zurückzuschrauben. Wie lässt sich dieser offensichtliche Konflikt zwischen der Bewahrung eines Markenimages und dem budgetorientierten Geschäftsbereich lösen?

prozesse sichergestellt. In der Regel erfolgt ein solcher Freigabeprozess über eine zentralisierte Abteilung mithilfe von OnlineTools. In einem Unternehmen mit strengen Freigabeprozessen, werden geschätzte 90 Prozent der Above-the-line- und Belowthe-line-Maßnahmen über eine digitale Software, ein sogenanntes Approval-Tool, freigegeben.

In solchen Fällen ist es die Aufgabe der Unternehmensführung, die Priorität von Marke und Markenmanagement hochzusetzen.

Diese Einsicht widerspricht der lang gehegten Überzeugung, dass das Markenmanagement eine gänzlich eigenständige Angelegenheit sei. Tatsächlich werden in Unternehmen, die ein effizientes Markenmanagement betreiben, solche Initiativen meistens von der Geschäftsführung unterstützt.

Heute ist eine solche „Markenpolizei“ allerdings nicht mehr nur der einzige Weg die Marke zu führen. Immer mehr Marken gehen dazu über, die Mitarbeiter mit einzubeziehen.

Unternehmen investieren vermehrt in Schulung, Ausbildung und Kommunikation, um ihren Mitarbeitern die Bedeutung von Marke sowie die zugrunde liegende Strategie und die visuelle und verbale Umsetzung der Marke zu vermitteln. Hat sich das Markendenken erst einmal in der Kultur des Unternehmens durchgesetzt, müssen die Unternehmen die Marke nicht mehr streng überwachen lassen, sondern können ihre Mitarbeiter ermutigen, sich als Markenberater aktiv einzubringen.

Mythos drei: Die Rolle des Marketings Brandmanagement kann in der Marketingabteilung stattfinden, muss aber einer weit verbreiteten Annahme zum Trotz nicht unbedingt dort verankert sein. Unternehmen, die entweder geographisch dezentrale Marketingabteilungen oder aber ein stabiles kulturelles Fundament für Branding haben, können das Markenmanagement auch von ihren Marketingabteilungen abtrennen.

In solchen Fällen untersteht dieser Bereich dann nicht dem Marketingleiter, sondern der Geschäftsführung.Daraus ergeben sich zwei Vorteile. Werden alle Maßnahmen von der Geschäftsführung überwacht, kann die Marke keinen kurzsichtigen Werbekampagnen zum Opfer fallen. Es besteht also die Möglichkeit einer langfristigen Umsetzung und Steuerung der Markenstrategie. Zudem vermittelt man den Mitarbeitern so die Wichtigkeit des Themas Marke und sorgt dafür, dass sie den Zusammenhang zwischen Marke und Unternehmenserfolg besser nachvollziehen können.

Mythos vier: Die Rolle der „Markenpolizei“ In vielen Unternehmen wird die Markenkonformität mit bestimmten Kriterien noch immer erfolgreich durch strenge Freigabe-

Mythos fünf: Kennzahlen und Flexibilität Durch die langjährige Praxis, sich ausschließlich an festen Richtlinien zu orientieren, hat sich das Markenmanagement den Ruf erworben unflexibel zu sein. Doch die Zahl an neu verfügbaren Daten, auch in Echtzeit, haben die Lage verändert. Heutzutage sind wir in der Lage, die Marke vielseitig zu erfassen und zu bewerten.

Kennzahlen, die intern von Brandmanagement-Plattformen, Approval- und Workflow-Management-Tools generiert werden, stellen einen Rückkopplungsmechanismus bereit, mit dem sich die Effizienz von Methoden und Richtlinien beurteilen lässt.

Anhand der Kennzahlen lässt sich zudem ablesen, für welche Anwender und Agenturen eine weitere Schulung erforderlich ist. Außerdem zeigen Prüfungsabläufe auf, an welchen Stellen strengere Prüf- und Freigabemechanismen nötig sind. All das gibt dem Brand Manager neue Kontrollmöglichkeiten an die Hand. So hat er die Möglichkeit, Kurskor-

Erfolg erfordert ein operatives System, das an die jeweilige Unternehmensstruktur und -kultur angepasst ist.

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rekturen vorzunehmen und die Strategie anhand der jeweils verfügbaren Daten neu auszurichten.

Markenwerte über Newsletter oder lassen eine Online-Markenplattform, ein sogenanntes Brand-Net, erstellen.

Betrachtet man ein Unternehmen mit einer Tradition strenger Steuerungsprozesse werden diese im Lauf der Zeit auf ganz natürliche Weise dafür sorgen, dass die Marke in den Köpfen der Mitarbeiter fest verankert wird.

Und dann gibt es Unternehmen, die sogar noch einen Schritt weitergehen. Lipton beispielsweise entwickelte eine SmartphoneApp, die in einer Art Wettbewerb, im Stil des beliebten Formats „Wer wird Millionär?“, spielerisch das Wissen der Markenmanager testet.

Sobald die Marke in der Unternehmenskultur verwurzelt ist, ist eine strenge Steuerung gar nicht mehr erforderlich. Stattdessen werden die Methoden des Markenmanagements schwerpunktmäßig auf Schulung, Ausbildung und Präsentation der Marke im Einsatz ausgerichtet.

Mythos sechs: Die Entwicklung von Richtlinien Wie bereits erwähnt, basierte Markenmanagement lange Zeit einzig auf Ordnerweise gedruckten Richtlinien. Angesichts des sich ständig verändernden Umfelds einer Marke und der stärkeren Einbeziehung von immer mehr Mitarbeitern in das Projekt Marke, sind lange Listen mit Vorgaben heute nicht mehr sinnvoll. Bei unserer Analyse haben wir festgestellt, dass die traditionelle schriftliche Richtlinie von den Mitarbeitern häufig gar nicht mehr eingesehen wird. Umso weniger, je weiter die Mitarbeiter vom eigentlichen Markenmanagement entfernt sind.

Einige führende Unternehmen versuchen daher ihre Richtlinien spannender aufzubereiten. Einige bieten spezielle Seminare an, um ihre Mitarbeiter in Sachen Marke zu schulen. Andere wiederum vermitteln ihre

Mythos sieben: Anpassung des Markenmanagements an die Unternehmensstruktur Es gilt für ein zentrales oder nach Produktgruppen ausgerichtetes Brandmanagement nicht das Prinzip der Einheitsgröße, wie viele meinen. Abteilungen sind unterschiedlich groß, erfolgreiche Plattformen können allumfassend oder auf ein Minimum reduziert sein, und Arbeitsabläufe können streng gesteuert werden oder eine gewisse Freiheit innerhalb des Systems zulassen.

Unsere Erfahrung zeigt, dass es zahlreiche Ansätze für das Markenmanagement gibt.

Allerdings haben wir auch festgestellt, dass geeignete Brandmanagement-Systeme am erfolgreichsten sind, wenn sie mit den unveränderlichen Merkmalen eines Unternehmens übereinstimmen. Um erfolgreich zu sein, muss das System muss vor allem der Kultur und der Struktur des Unternehmens Rechnung tragen. Eine Organisation mit einer festgelegten Top-down-Struktur etwa sollte diese Struktur in der Regel auch auf seine Markensteuerung übertragen.

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Eine Unternehmenskultur, die fest auf der Marke beruht, spiegelt sich darin wider, dass die Mitarbeiter die Bedeutung der Marke verstehen und anerkennen. Das bedeutet, dass die Steuerungsprozesse weniger streng sein müssen oder sogar gänzlich abgeschafft werden können. Im Umkehrschluss bedarf es bei einer Kultur, in der das Verständnis von Marke wenig ausgeprägt ist, strenger Steuerungsprozesse. Das gilt vor allem für solche Unternehmen, deren Wachstum durch Übernahmen erfolgt.

Fazit Insgesamt ersetzt im Markenmanagement ein System der Anpassungsfähigkeit das der starren Regeln. Erfolg erfordert ein operatives System, das an die jeweilige Unternehmensstruktur und -kultur angepasst ist, sodass Unternehmen die Möglichkeit haben, sich problemlos auf Veränderungen von Brand Definition, Brand Strategy und Brand Expression einzustellen. Markenverantwortung erfordert Führungsstärke, eine unternehmensweite Umsetzung und flexibles Reagieren auf eine Vielzahl neuer verfügbarer Daten. Zwar ist die zentrale Markensteuerung noch immer verbreitet, insgesamt jedoch hat sich die Einbeziehung der Mitarbeiter zu einer freundlicheren und zunehmend beliebteren Alternative entwickelt. Kapazitäten, die früher vor allem für die Kontrolle der Marke im Unternehmen eingesetzt wurden, können jetzt auf Schulung und Ausbildung verwendet werden, um aus Mitarbeitern Anhänger und Botschafter der eigenen Marke zu machen.

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Ihre Brand Management Experten bei Interbrand

Nina Oswald Managing Director Cologne Member of the Board Central & Eastern Europe

Russell DeHaven Executive Director Brand Management Systems

Nina Oswald verantwortet als Managing Director das strategische und operative Management des Standortes Köln und ist Mitglied des Management Board von Interbrand Central and Eastern Europe. Sie ist verantwortlich für mehrere herausragende Kundenmandate. Als erfahrene Markenexpertin richtet Nina Oswald ihr besonderes Augenmerk auf die künftigen Herausforderungen, die unsere Kunden und ihre Märkte beschäftigen werden.

Russell DeHaven ist Markenspezialist und führender Experte für MarkenmanagementProzesse. In den letzen 15 Jahren war er verantwortlich für die Implementierung verschiedenster globaler Markenauftritte.

Seine Herangehensweise macht es möglich die unzähligen markenspezifischen Variablen, die zu einem Markenbildungsprozess gehören, besser zu verstehen.

Bei Rückfragen wenden Sie sich bitte an:

Interbrand GmbH D-50823 Köln Telefon +49 (0)221 95 172 137

Interbrand AG CH-8008 Zürich Telefon +41 (0) 44 388 78 78

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