品牌对于业务战略的意义
邵文斌
品牌对于业务战略的意义
毋庸置疑，今天的中国企业都意识到做品牌对于企业长期发展
“做什么”、“向谁提供”、“怎么做”和“哪里实施”，这
有着至关重要的意义，然而当企业管理人开始思考建设品牌
些问题对应是具体的业务、客户、业务方案和业务渠道。业务
时，许多问题却让他们深感困惑：制订品牌战略究竟应该从哪
和品牌之间没有矛盾，只是观察的视角有所不同。
里入手？品牌是另起炉灶做一套新的战略，品牌还是沿着业务 战略做传播计划？品牌和业务战略之间的关系又是什么？事实
从驱动企业成长的角度看，有些企业更从业务角度出发驱动发
上很多企业在做品牌战略时连一个成形的业务战略也没有。
展前进，而有些则从品牌的愿景角度驱动企业向目标而不懈努 力。愿景驱动或是业务驱动，这对于很多企业是一种管理选
厘清品牌与业务战略之间的关系并非易事，它们本身就是紧密
择。有志于发展强势品牌的企业把品牌置于企业发展的核心，
联系的。但是很多企业把它们混为一谈也有问题，混淆它们彼
把品牌作为驱动内部员工和外部市场的动力，实践品牌承诺；
此间不同的意义让他们在“做什么”和“说什么”之间产生很
另一部分企业把品牌置于业务之下，品牌作为配合业务发展的
多误解。本文就业务与品牌之间的关系以及可能引起的误解作
某种阶段性策略来回应市场挑战和传播需要。
简单的讨论： 品牌理念超越现实的业务 两个战略从不同角度指引企业长期整体发展方向 虽然品牌和业务不可分割，但是“说什么”和“做什么”之间还 制定战略是一项思考企业长期发展的工作，不管是品牌还是业
是有很大的差别的。品牌不必受困于眼前市场条件下企业能够做
务战略，企业需要系统、整体地分析自己的目标、资源和能力
到哪些事情，品牌可以在更高位的理念层面去描述一个未来时间
并提出相应可能的发展路径并做出选择。品牌相对于业务，两
能企业想去成就的理想。很多的企业的品牌战略目标就是“打造
者在回答企业的定位问题、相互之间的关系，以及对企业成长 作用的角度表现出联系和区别。 从定位发展上看，品牌往往需要回答企业“存在性”的问题。 企业需要解决一个什么样问题，满足或创造顾客什么样的需 求，或是企业要面对哪些可能的变化。品牌关心的不仅仅是企 业目前能制造什么，而是企业的存在能为外面的世界创造什
中国第一品牌”，其本身并没有表达出企业真正的发展理想，因 此做第一品牌既不是企业存在的目的也不是一个结果。 伟大品牌为我们做了很好的示范，他们的品牌能在对世界的观察 中提出一个伟大梦想，并以此形成企业的理念和使命。苹果公司 让科技更人性地为人利用、耐克弘扬竞体育的竞争精神、GE用 梦想启动未来，鼓励创新为人类社会做出贡献。品牌为业务树立 了一个远大的理想，它们超越了现实的业务，比起单纯讲品质、 功能，伟大的品牌更容易在理念上与公众和客户形成共鸣。
么？当企业的业务战略在思考企业的核心竞争力时，品牌战略 则对应地思考企业创造品牌的意义，提炼一个激动人性的主张
对于发展中的品牌，树立一个合适品牌理念不仅需要深刻的对
和及其理由。
整体世界的观察，更需要结合自己的能力和特点提出自己的思 想主张，解决一个有意义的问题。因此，品牌超越现实的业务
从相互的关系上来看，品牌侧重于“说什么”、“对谁说”、
是指它本身不必被现有的业务所限制，它是企业发展前行的航
“怎么说”，以及在“哪里说”，这些问题对应企业的核心理
标，指引和激励企业员工去努力、创新，这个目标也一定是切
念、传播对象、传播调性和传播渠道；而业务战略则聚焦于
实可行的，或是激动人心的。
一个好的品牌战略，它应该能够覆盖现在和未 来的企业发展需求，并能指引企业向这个目标 发展。
品牌不必涵盖所有的业务
他们需要在业务层面花更多的时间来思考企业“现在在哪里”而 “未来要向哪里去”，而品牌则是要帮助他们思考企业的身份，
面对市场的机会和竞争，企业会很自然的延展产品线、拓展业
回答“我是谁”，“我希望别人怎么看我”，“我需要对别人讲
务，或是多元化发展。品牌也会随着业务而延展、发展或是创
什么”。业务定位的不同企业的身份也会不同，只有明确了这层
生。品牌是否能容纳更多的业务？这是一个品牌构架的选择问
关系，企业才能够深入设计品牌，寻找合适的定位机会。
题。 一般而言，品牌不必涵盖企业要做的每一项业务和每一个 产品，品牌往往需要把守的是企业的核心业务，或是最需要品
一个好的品牌战略，它应该能够覆盖现在和未来的企业发展需
牌作用的业务。为什么？
求，并能指引企业向这个目标发展。今天的品牌定位不应该限 制企业发展未来的业务机会，否则这个品牌就太“短视”了。
原因很简单，对于每项业务，品牌的作用力是不同的。有些业务 高度竞争，品牌成为区隔消费者或是细分市场的重要标志，因此
品牌需要通过各种方式来与工作层面对接
企业需要清晰地被定义：比如在消费品中、洗发水品牌区隔出护 发、去屑、草本等不同细分市场，多品牌能帮助最大化占有市场
品牌与业务的角度不同，因此它们彼此的对接也充满挑战。品
份额；而有些业务，比如开发地产、工业加工、代理销售等，品
牌战略肩负着把企业的业务战略向传播、市场活动等方面落地
牌对于客户的选择相对于高度竞争化业务，其作用力要低得多，
执行的使命。
而且品牌传播量也很小。所以品牌最重要的是聚焦在品牌作用力 最大的业务或产品，而不必兼顾所有的子业务。
很多企业之所以会觉得品牌工作很难落实，因为在他们的心目 中，品牌战略就是一句市场口号、一系列广告和公关活动等，
另外，品牌具有延展性。对于某些业务或产品，它们相比主业的
这些工作与他们的业务是脱离的，他们往往会觉得品牌虽然重
规模很小，因此只需要得到企业大品牌的“光环效应”就足够
要但不紧急，在市场预算不足的情况下，他们会放弃品牌投
了，并不需要单独再创造品牌。比如，耐克从做运动产品延伸到
入。也有一些企业，他们对品牌寄托了很高的期望，他们希望
帽子、手表等产品，通过品牌的“光环效应”来拉升品牌作用
品牌能立刻对接企业马上要做的工作（比如4P：产品、定价、
力，推动周边产品的销售。很多中国企业多元化发展，如果只是
渠道和推广），然而他们发现品牌也无法马上进入实际执行层
业务的延伸，或是在聚焦主营业务下，涉及其它子业务的补充，
面。问题出在哪里？
在此情况下，企业也没有必要对主品牌进行过多的调整。 品牌战略需要明确企业发展的路径图策略。品牌传播不是一蹴 品牌定位并不意味着放弃未来的业务机会
而就的工作，它应该是系统的、有针对性的、在每个发展阶段 与企业发展相配合，且略微领先。企业的品牌战略需要被分解
业务的不确定性是否意味着品牌也有着同样的不确定性？比如收
成不同阶段的工作目标，在每个目标下，品牌的工作任务、目
并购、市场拓展、供应链上下游延伸等。品牌战略需要企业有一
标、手段、实施方案需要被分解成可执行、可测量、可调整的
个较清晰的业务战略框架，明确其未来发展的可能性，因此制定
工作，否则品牌是很难真正落地的。
品牌战略往往首先从企业的业务战略开始，有时候需要迫使管理 者做出业务方向选择，在这一点上很多管理者都表示出困惑。
品牌战略中还需要对各种信息进行规划，比如在什么地方、在
品牌战略自身是一个完整的系统，它需要企业 不要过分拘泥于业务和市场，往更高、更远、 更富有创造和激动人心的方向去作长远的策略 性规划。
什么阶段、在什么情况场合下说什么，这些都是品牌在信息层 面的管理和应用。没有这样的信息规划工作，品牌非但不能指 引各种传播工作，形成对业务和市场的配合支持，品牌传播还 会引起各种认知上的混乱。 有些情况下，品牌战略需要单独对品牌的接触点进行合理的规 划。这项工作的意义在于它能清除地定义品牌的传播途径，明 确在哪些地方能最有效地接触到目标群体。 品牌工作是一项循序渐进的过程，它需要管理者在思考品牌战 略的同时既要以业务战略为基点进行策略性的思考，但又要尊 重品牌建设发展的规律。品牌战略自身是一个完整的系统，它 需要企业不要过分拘泥于业务和市场，往更高、更远、更富有 创造和激动人心的方向去作长远的策略性规划。
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