尾灯消失后的战略转型

尾灯消失后的战略转型

邵文斌

尾灯消失后的战略转型

整个建筑陶瓷行业飞速成长时，麦柯瑞公司创始人李盛选择的

房地产业的持续升温，也带动了上游产业——建筑陶瓷业的风

是一条中国企业家最常用的务实之路——“尾灯战略”，亦步

生水起。从1993年开始，中国的建筑陶瓷产量便跃居世界第

亦趋地跟随着行业领导者的战略路径前行。但当前面的尾灯

一，并仍然保持10%-15%的年增长率，这个处于黄金时期的产

渐渐消失，已经进入行业领先者之列的麦柯瑞，却失去了方

业支持了很多企业的高速成长，其中也包括麦柯瑞。

向…… 战略规划对于所有的公司领导者来说都是最重要的问题之一， 每年4月，公司都要把高管聚在一起召开决策沟通会，这已经

但在李盛这里却从来没有成为过问题。15年前，李盛从国营公

成了麦柯瑞公司的传统节目。

司辞职下海，创办了麦柯瑞。他是一个天生的行动派，在把握 时代大发展的好机遇中，李盛选择了一条中国企业家最常用的

可是这一次的会议却让所有的参会者感觉到气氛异常：不但

务实之路——“尾灯战略”，那就是追着前面的企业快跑，说

会议地点由公司内部转移到了松湖畔一家风景秀丽的度假酒

学习也好，模仿也罢，就这样，麦柯瑞在一路快跑中，追到了

店——这在一向崇尚节约的麦柯瑞还是第一次，而且，总裁李

行业领军者之列：现在无论是产值、年收入还是市场份额，麦

盛的秘书早早就通知大家，比起以往三天的决策沟通会，这次

柯瑞都能够进入行业前三。在这样不俗的成绩之下， 问题也开

的会议将持续一周，除了例行的总结和预算之外，还将要商讨

始浮现出来。

麦柯瑞未来三到五年的发展规划，希望大家畅所欲言。 这就像是人生的悖论：对坚定的行动派来说，兴起于微时并没 当李盛带着麦柯瑞的整个管理团队来到度假酒店时，外面秀美

有过多选择，反而目标清晰;但是，一旦真正拥有资源和能力，

的风景却没有让大家心情放松下来，管理团队的每个成员都需

可以选择未来的生活方式的时候，却开始迷茫自己真正需要的

要认真思考自己将要在这次为公司未来定基调的会议上如何发

是什么。企业的战略选择也是如此，从创业的小企业开始，就

言。因为熟悉李盛的人都清楚，这不仅仅是一次建议会，他的

在一路的追赶中，现在，当前面的尾灯渐渐消失，已经有多项

风格是一旦形成决议，就会立即执行下去，所以，每个参会的

指标进入行业领先者之列的麦柯瑞，已经很难再找到一个合适

高管们也在心中暗暗思考公司最终会形成怎样的决议。

的榜样，作为公司一切行动的标杆了。 这几年的发展，李盛觉得有些力不从心，做销售出身的他，善

“尾灯”战略

于在贫瘠的市场环境中发掘机会，也能够在复杂多变的产业风 云中找到机遇，这一切都来自他敏锐的市场直觉。在公司还小

清晨五六点钟，李盛就已经起床了。

的时候，直觉和敏感能够成为制胜的关键。但是，当公司成长 之后，手握指引清晰的航线图，才是一艘大船能够稳健地驶向

天色微朦，很难判断出今天是否有好天气。李盛的心头忽然浮

目标的关键。

起一丝感触：窗外朦胧的景致，有点像是眼下自己所面对的局 面。

而这一次全体管理层的沟通会，李盛不但希望通过会议能够群 策群力地构建麦柯瑞的未来，同时，作为领导者，李盛觉得，

从上世纪80年代中后期开始，中国进入经济高速发展时期，

不仅自己的工作重心要从关注眼下 的细节向长远的未来转移，

现在对于麦柯瑞来说，更重要的也许是如何能 够拥有深谋远虑、运筹帷幄的战略家。

公司的管理层人员结构也需要重新配置。过去麦柯瑞的成功是

但是，在齐宇中给大家报告完麦柯瑞上一年度还算不错的市场

因为团队中有大批能打硬仗的前线指挥官，但是，现在对于麦

表现之后，作为首要功臣的销售总监孙传却开始拆起自己的台

柯瑞来说，更重要的也许是如何能够拥有深谋远虑、运筹帷幄

来：“齐总刚才说的很多数据，表面上是对我们销售工作的肯

的战略家。所以，李盛也希望借着这次的会议好好考察一下管

定，其实也暴露出了我们在市场中的问题。”业务员出身的孙

理人员的领导能力和战略视野，这样也为寻找公司的接班人做

传是李盛得力的助手之一，他说话语速很快，“虽然我们现在

准备。

年收入已经进入行业前三，但是我们的总体规模并不大。陶瓷

就这样，李盛一边在心里暗暗思索，一边走入酒店的会议厅，

体的市场份额也不过是20%，我们只能分到5%，跟第一名的

准备开始这一天的会议。

差距是4%。”

成绩单下的隐忧

企业所获得的市场份额都不过10%。目前来说，单个公司的收

这个行业大家也清楚，市场非常分散，我们这前三名加起来总

也就是说，一个全国加起来上千亿元的产业蛋糕，行业中领先 入极限也不过是几十亿元，在这样的产业结构下，即使是行业 松湖度假酒店的会议室差不多已经坐满了人。与会者们早早准

中的“领先者”，也不过是一个从规模上刚刚迈入了中型的企

备了相关资料，从公司财务数据、产业概况到竞争者分析等一

业。

应俱全，一些希望在会上发言的高管还准备了一叠厚厚的提案 书。

其实，建筑陶瓷本身并不是一个高门槛的行业，无论是技术还 是资本都难以在行业中形成真正的壁垒。仅仅在麦柯瑞公司的

最先发言的是财务总监齐宇中，他是公司的多年元老，严谨、

所在地沙东市周边，就有大大小小的建筑陶瓷制造商上万家。

客观、重视细节，深受李盛的信任。齐宇中向管理团队进行了

由于市场欠成熟，消费者对产品的辨识度不高，无数的小企业

年度财务状况的汇报，介绍麦柯瑞过去一年各项财务指标和业

正在争抢分食巨大的市场蛋糕。

绩数据：“过去一年总的来说，公司取得了不错的成绩，其 中，销售收入增长了12%，利润增长了14%，这也让麦柯瑞的

像建筑陶瓷这样的依随性产业，其实整个的产业风向都取决于

年收入跃升了三位，成为行业第三;而利润总额提高了两位，现

下游产业的情况。这几年得益于房地产行业的大发展，陶瓷行

在是行业第二。特别值得一提的是，我们的利润率已经在行业

业也增长迅猛，行业的年增长率大概是10%-15%，这样相比之

中排名第一了。”

下，麦柯瑞的增长速度只能算是处于行业平均水平。在孙传看 来，麦柯瑞还可以更激进些。

仅仅看这样的成绩单，麦柯瑞也算是在陶瓷行业中闯出名堂来 了。而且利润率成为行业冠军，除了公司的成本管理能力还不

正好，借着这次的会议机会，孙传也特别想谈谈他在一线的感

错之外，也说明麦柯瑞的产品颇受消费者认可。一直以来，麦

受，希望能够一起说服老板，麦柯瑞其实还可以走得更快点，

柯瑞都是比照着行业领先者来定价，产品单价也一直维持在第

借着产业的起飞，紧紧地抓住源源不断的新客户与新订单，先

一梯队。

抢占更大的市场份额，能够真正形成规模优势。这样一旦将来 进入产业的成熟期后，有了在规模屏障保护下的诸多优势，才

从国外成熟市场的历史规律来看，建陶行业的 整体趋势无疑将向高端、品牌竞争的方向发 展，市场竞争最终的结果会锁定在八到十个品 牌之内。

能够让麦柯瑞立于产业领跑者之列。机不可失，除了时间，还

都将成为能够为企业创造竞争优势的来源。”

有什么是不可逆的呢? 与大多数管理层不同，顾可平算是麦柯瑞里鲜有的空降部队， 是李盛重金从一家跨国公司的品牌部门挖角的职业经理人。而 轻重与缓急

这本身就能够凸显出李盛的行业远见，当年还在与大多数无名 的小公司一起角逐市场的麦柯瑞，就像行业中的领先公司那样

孙传的发言正是李盛期待中的那种不同声音。

谋划自己的品牌未来。从国外成熟市场的历史规律来看，建陶

“比如说，拉开产品的梯度，我们可以以不同品牌推出不同价

争最终的结果会锁定在八到十个品牌之内。

行业的整体趋势无疑将向高端、品牌竞争的方向发展，市场竞 位空间的产品，这样我们就能够占领更多的价格梯度市场。像 现在的行业老大立振公司，尽管它们的单个品牌的产品与我们

顾可平与孙传的风格恰好相反，他说话语调不高，语速平缓：

相比没有太多优势，但是总的市场份额却超过我们近一倍。”

“这两个要素之所以能够为企业形成竞争壁垒，就是这些内生

孙传接着说，“现在市场中单个品牌的市场份额不高，而麦柯

的能力累积都需要投入大量的时间成本，这既不可逆也难以复

瑞的产品品质在行业内绝对能够处于优势地位，这也是我们的

制，如果我们不趁现在的产业上升期好好练就内功，估计没等

企业文化。多亏了李总在重视市场的同时，也不放松对品质的

到产业成熟期就已经被淘汰了。现在我们在产品创新上的优

关注。所以，我们的产品在市场中还是非常具有竞争力 的。”

势，已经为我们积累了一些品牌溢价，这不，刚才齐总也提 到了，我们现在的利润率已经是行业第一了，就是最好的证

“可是，问题就是出在我们的产品太好上。”尽管这句话孙传

明。”

尽量用调侃的语气说，但是，现场所有人都能够听出孙传的弦 外之音。

在顾可平看来，现在行业冠军立振公司的多品牌运营，不过是 一种市场取巧的方式。各个品牌大同小异，不过是商标的标示

“现在整个陶瓷市场都很混乱，消费者其实并不能太清楚地分

不同罢了，没有太大的定位和内涵差异，这种方式就是尽可能

辨产品的品质差异，加之很多时候，我们面对的都是集体采购

多地占有终端货架，提高消费者的购买几率。但这种方式效率

的大客户，所以，价格绝对是他们考虑的首要因素。在这样的

不高，麦柯瑞的利润率行业第一的数据就是最好的证明。

背景下，我们的产品和定价都显得非常吃亏。如果我们像立振 公司那样，可能不用几年市场第一的位置就是我们的。”

“所以，我不觉得我们应该拉长战线进行多梯度、多品牌运 营，因为这样子会分散企业的资源和注意力，像我们现在的业

孙传的说法也引来了不同的声音，品牌总监顾可平就不太同意

务规模，实在无力支撑多品牌的运营模式，反而会削弱我们现

他的说法：“孙总提到要抓住产业机遇的意见，我非常赞同。

在的优势。与其把注意力分散在一些难以持续的模式上，还不

不过我个人却是从另外一个角度来看这个问题，我们都知道，

如着力来思考如何进行一些模式的创新。比如，我们可以借鉴

在产业一盘散沙的时候，确实会存在很多寻求机会的牟利者和

现在一些家装行业的经验，进行顾问式销售，来增加我们与客

搅局者，但是，问题是，当产业真正进入成熟期后，能够胜出

户之间的黏性，形成竞争优势。”顾可平补充道。

的是那些具有核心能力的公司，就陶瓷行业来说，产品和品牌

企业在选择目标时，同行或是其它行业的领导 都可以是自己学习的榜样，这样的标杆法可以 给企业拓宽视野，用其它行业领导者的思路来 思考自己行业的问题，避免成为行业领先企业 就再也找不到前进方向的“尾灯效应”。

确实是不在一线你不急啊，孙传心想。尽管孙传并不反对一个

的危机，却没有合适的参照目标，也没有确定的战略实施路径

优秀的公司需要有竞争力的品牌，也同意应该尝试渠道和销售

来决定资源安排和制订工作任务。看似什么问题都重要，什么

模式的创新，但是，一来这些事情前景未明，有可能自己的努

问题都要解决，而时间和机会又很重要，轻重与缓急无从把

力为他人做嫁衣裳，而且，事有轻重缓急，这些都是要慢工出

握，这些都像是一盘迷局让李盛难以抉择。

细活的功夫，可是，眼下麦柯瑞真的等得起吗? 有个找羊的故事颇为说明其中的问题：牧羊人在暴风雪中丢了 在孙传看来，规模、产值和市场占有率却是麦柯瑞处于眼下这

一只羊，家里几个人一同来到岔路口，就分成两拨，当又走到

样的产业发展阶段应该关注的首要目标，应该先扩大总体的规

一个岔路口时，就再分，而前面还有很多岔路，但人已经不够

模，有了规模之后，从原料采购到终端渠道都能够形成壁垒。

分了，家人也已经走散，人和羊都面临危险。

而且，多增加一些品牌不过是增加一些新名字，都可以共享现 在的从制造到销售的整体资源，这不正是效率最大化吗?

企业面临岔路选择，好比是牧羊人一家如何在有限的时间、有 限的人力条件下实现目标。质量、品牌、市场份额、制造规

孙传和顾可平各执一词的说法，对李盛来说，多少在他的意料

模、产品创新以及速度对企业而言都很重要，都是实现战略目

之中。而两个争执的焦点，也是困扰李盛的问题核心。产业的

标的途径，但企业同时都去发展，显然在时间和资源上都不太

大发展确实是难得机遇，但是，究竟怎样才是抓住机遇更好的

现实。

方式：到底是应该先以速度追求规模优势，成为行业冠军，还 是应该继续强化企业已有的优势，维持一种更有品质的慢成

很多企业面临这样的抉择时就索性停下来，不敢再往前走了，

长?

或者就是迂回反复，不是延误时机就是在岔路上越走越远。这

会议还在激烈地讨论中，但是李盛的思绪已经飞到了会场之

上由于失去了以往的参照目标而失去前进的方向。企业在岔路

外。他一面在回忆麦柯瑞这些年发展中的重要时间点和重大决

选择上真的没有参照目标吗?

正是文中所描述的麦柯瑞公司目前的状况写照：在一条分岔路

策，一面在设想未来可能出现的产业格局，那时候，麦柯瑞究 竟会以怎样的角色和身份出现呢?

事实上，企业在选择目标时，同行或是其它行业的领导都可以 是自己学习的榜样，这样的标杆法可以给企业拓宽视野，用其

———点评

它行业领导者的思路来思考自己行业的问题，避免成为行业领 先企业就再也找不到前进方向的“尾灯效应”。

点评人：邵文斌，Interbrand中国区策略群指导 当然，标杆法毕竟不是万能的，用它来推演战略路径也有其局 战略选择对成长中的企业永远是个难题，特别是当企业走过了

限，比如行业的特殊条件和环境，或许更重要的是企业自身不

最艰难的生存期的时候，选择未来的发展方向是每个企业家心

同的能力特点都会影响判断。

中永恒的困惑。 李盛的企业在产品质量和利润上都有市场相对的领先优势，这 案例的主人公李盛之所以举棋不定，是因为他虽然看到了行业

或许是李盛企业成功的基因，而企业对产业下游的依赖需要李

企业的定位不仅包括产品定位，更重要的是对 自己能力和发展方向的定位，是更加人格化的 一种定位。

盛根据自己的条件在战略上做出判断，哪些事情要做，哪些事 情不做，这就是定位。 而麦柯瑞在采用跟随行业领先者的“尾灯战略”时，其实是没 有定位的，因此，一旦尾灯消失，麦柯瑞陷入迷茫状态也就可 想而知了。 牧羊人一家在岔路选择的时候也需要有一个判断的思路或者规 则，这样才能避免走歧路，并最大可能地接近目标。企业的定 位不仅包括产品定位，更重要的是对自己能力和发展方向的定 位，是更加人格化的一种定位。 如果只是采用单纯的驱利和市场反应式的定位思路，企业很快 就会在变化的产业和竞争中迷失自己。而只有清楚自己能做什 么，以及为什么能去做的时候，企业才能在选择中清楚地知道 自己的处境并做出判断。 在这个案例的结尾，李盛又开始重新思考企业以往的经验历 程，并假想未来市场会是什么样的状态，这或许是一个正确选 择的开始，因为对于决策人李盛来说，很重要的一点是：他的 企业究竟想成为什么?如果他知道他的企业想要达到的目标， 他就能反过来推算前往目标的路线。 如果头脑中没有那只“羊”，这家企业的争论和困惑将会永无 休止。

邵文斌 Interbrand（中国）策略 群指导。他将与品牌策略相 关的公司各项业务作为切入 点，为客户提供品牌战略咨 询服务。邵文斌曾在麦肯锡 中国区担任咨询顾问，负责 亚太地区的零售业和消费者 研究，并在复旦大学获得 MBA学位，且继续担任复旦 大学经营研究领域的培训人 员和演讲者。

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