PARTNERSHIP E O PODER DO EQUITY

Por Henrique de Bethencourt, Diretor de Operações InvestSmart

Henrique de Bethencourt

O modelo surgiu no Brasil na década de 70, mais precisamente em 1971, trazido pelo renomado empresário Jorge Paulo Lemann, a partir da observação do modelo implantado pelo Banco de Investimentos americano, Goldman Sachs em Nova York. Jorge aplicou o modelo no antigo Banco Garantia e depois levou para a AMBEV.

Mas o que é o Partnership? Partnership, em português, significa parceria. É o termo que as empresas usam para transformar os colaboradores em sócios ou cotistas dependendo da natureza daquela organização.

Com o passar dos anos empresas de consultoria, companhias do mercado financeiro e escritórios de advocacia começaram a implantar essa novidade em seus respectivos sistemas de gestão.

Vale destacar, que de acordo com Damodaran, há 6 estágios de vida de um negócio. Existem as Start-Ups, empresas de crescimento incipiente, organizações de alto crescimento, companhias de crescimento moderado, estável e em estágio de declínio. No caso das três últimas, as empresas já possuem um fluxo de caixa livre próximo da depreciação, ou nulo ou até mesmo positivo, isso significa que ela já surfou o crescimento do seu setor, ao passo que as três primeiras, estão num estágio inicial ou de aceleração. Com isso, encontramos a famosa assimetria porque se a companhia souber aproveitar, tem todo o famoso “oceano azul” pela frente e quem participar do Partnership pode conquistar inclusive a independência financeira.

Hoje em dia, Start-Ups e empresas que ainda precisam ser aceleradas, mas já possuem receitas e clientes e também aquelas de alto crescimento já adotam esse modelo como forma de atrair excelentes profissionais do mercado e reter os maiores talentos da companhia. O programa de Partnership também é uma forma de competir com grandes empresas, que por sua vez, já possuem fluxo de caixa operacional mais robusto e, portanto, podem ter não só um encorpado pacote de benefícios como têm folego para pagar salários maiores que a média de mercado.

Se organizações como as Start-Ups, de crescimento incipiente e aquelas de alto crescimento, que ainda não possuem fluxo de caixa operacional estável ou positivo, investir esforços num robusto pacote de benefícios e altos salários, prejudicará, certamente, os seus indicadores gerenciais e estratégicos, posto que o custo fixo aumentará, as margens ficarão mais espremidas e parte do crescimento futuro será freado por conta dessa estrutura de custos. Seria um erro estratégico dessas companhias.

A gestão das empresas até muito pouco tempo atrás era pensada numa estrutura hierárquica piramidal, com executivos (diretores), gestores no meio e funcionários na base da pirâmide, em um modelo de governança totalmente top-down, onde os níveis superiores enviam as diretrizes aos colaboradores com função operacional de execução.

No entanto, isso vem mudando, empresas estão se esforçando cada vez mais para prover esse sentimento de dono aos colaboradores via participação acionária. Ou bonificando todos aqueles que tem perfil e desempenho alinhados com a organização e também dando a possibilidade para que os colaboradores comprem ações/quotas. Essa estratégia de empresas de transformar seus colaboradores em sócios faz com que haja um aumento de produtividade, dado que são donos do negócio também.

Um programa de Partnership que gera engajamento é aquele cujas regras são claras. A definição de metas cabe a uma diretoria de planejamento ou performance seguindo o que as partes relacionadas exigem de desempenho para que a empresa

continue crescendo e tenha perenidade no ecossistema empresarial, no qual está inserida. Há empresas que montam comitês para avaliar a entrada de sócios mesmo com os objetivos de desempenho atingidos, porque sócio é sinal também de ter alinhamento cultural com a companhia.

O Partnership como filosofia de gestão é transformar a estrutura organizacional da companhia, transformando a cultura em direção à meritocracia, que foi o principal motivo, do Jorge Paulo Lemann na década de 70 quando trouxe essa novidade para o Brasil.

Empresas, cujo desejo seja construir um programa de Partnership devem ser aquelas que têm clareza em sua estratégia, saber quais são os fatores básicos de crescimento, se sua identidade organizacional (missão, visão, valores) é inequívoca e aquelas, cujo o plano de crescimento já seja conhecido. Por isso que o plano de negócios com um olhar de longo prazo, e desdobrado anualmente com objetivos estratégicos claros e definidos fazem toda a diferença para que a companhia compreenda a relação da quantidade de ações/quotas a serem bonificadas e o valor da companhia com os objetivos atingidos.

Além disso, destaco, que empresas que queiram ter um plano de partnership precisam possuir uma área de finanças bem estruturada, capaz de prover informações, realizar projeções financeiras e principalmente manter atualizado o valuation da companhia com um método que seja coerente com o momento da empresa. Conhecer o método a ser aplicado no valuation da companhia faz toda a diferença para os sócios majoritários e fundadores porque um erro nessa linha, acaba “entregando” fatias da organização num preço abaixo do que de fato ela vale.

O programa de Partnership, sob a ótica jurídica, precisa definir claramente e estar preparado para alterações ao longo da jornada da companhia, com definições claras de retiradas de sócios ou por baixo desempenho ou por falta de aderência à cultura ou ainda por descumprimento de regras. Além disso, o programa deve conter orientações em caso de saída voluntária e como é o processo de recompra e vendas das ações/quotas de sócios excluídos. Vale destacar, também, que as empresas que adotam o programa necessitam estar com uma estrutura societária bem organizada e com o acordo de sócios definido. No acordo de acionistas deve estar previsto os percentuais societários que serão cedidos aos novos sócios. Adicionalmente, o acordo precisa prever o direito de recompra das ações. Na opção de compra define-se o percentual ofertado, as condições eventuais de Cliff e Vesting e também o preço que será pago pelo funcionário por exemplo. O exercício do direito de recompra das ações pela companhia se dá nos casos de exclusão ou saída forçada dos sócios que tenham descumprido algumas das regras previstas no programa de Partnership. A recompra visa proteger a sociedade e os demais sócios de situações em que um sócio deixa de cumprir com suas obrigações, mas se recusa a sair da sociedade porque quer ter o ativo sem a contrapartida do esforço para atingir os objetivos. No desenvolvimento do programa de Partnership, o contrato social e o acordo de sócios devem ser revistos se a empresa já possuir, de modo a não ficar incoerente com a proposição do programa, até porque essas peças societárias quando foram desenvolvidas não previam que no futuro haveria um programa de Partnership.

Sob o prisma dos recursos humanos, o programa de Partnership é peça fundamental para a companhia reduzir o famoso turnover fonte de perda de conhecimento tácito e por consequência perda de eficiência, que é sinônimo de futuros prejuízos financeiros.

Discutiu-se anteriormente que não basta apenas o desempenho para bonificar os colaboradores e sim também um alinhamento cultural. É importante ressaltar que a empresa ao conceder ações para os colaboradores se certifique de que são profissionais que buscam o autodesenvolvimento, alto nível de desempenho e que tenha forte senso de responsabilidade. Além disso, precisam estar alinhados a visão do negócio, possuir os mesmos objetivos, propósitos e liderar pelo exemplo. Seria um equívoco da alta administração da companhia bonificar funcionários ainda não maduros sem compreender o significado e a responsabilidade de ser sócio de uma empresa ou bonificar colaboradores que tem foco no curto e não no longo prazo.

Dito isso, é indispensável para empresas como : Start-Ups, de crescimento incipiente e de alto crescimento contratarem profissionais já com experiência no desenvolvimento de programas de Partnership porque a bibliografia para modelagem é quase nula e a prática e o conhecimento tácito tem valor incomensurável, dado que esse profissional será capaz de extrair com clareza a relação entre métricas, desempenho e interesses dos sócios para modelar o programa.

Nos EUA, quem investiu mil dólares na empresa Wallmart na década de 70, que estava em fase de crescimento incipiente ainda, 30 anos depois teria 17 milhões de dólares no bolso. Ou seja, o capital multiplicou por 17 mil vezes. Esse é o verdadeiro poder do “equity”, de ser acionista de uma empresa que está numa curva de crescimento. A pergunta que fica é: Você acha que um salário e um pacote de benefícios podem contribuir para a sua independência financeira?