Et si demain... by IONIS

Et si demain...

50 IDÉES & PROJETS ORIGINAUX POUR CHANGER LE MONDE

What if tomorrow... 50 ORIGINAL IDEAS & PROJECTS TO CHANGE THE WORLD

Ouvrage collectif à l’occasion des 50 ans de l’ISG Collective work on the 50th anniversary of ISG

OUVRAGE COLLECTIF À L’OCCASION DES 50 ANS DE L’ISG COLLECTIVE WORK ON THE 50TH ANNIVERSARY OF ISG

Et si demain... 50 IDÉES & PROJETS ORIGINAUX POUR CHANGER LE MONDE

What if tomorrow... 50 ORIGINAL IDEAS & PROJECTS TO CHANGE THE WORLD

Préface Preface 50 ans, c’est l’âge de la raison, de la maturité, d’une nouvelle vie. C’est le moment où l’on réfléchit. À ce qu’était le monde un demi-siècle plus tôt, pour mieux comprendre ce qu’il pourrait devenir dans un demi-siècle. À la place qu’on y occupera et à celle qu’on aura préparée pour nos enfants.

Fifty is the age of understanding, of maturity, of a new life. It is the moment when one thinks of the world half a century ago, in order to understand what it may become half a century from now, and where our place will be in it, and what we will leave for our children.

L’ISG, comme toute grande école, doit faire cet examen de conscience et cette projection dans l’avenir. Beaucoup d’étudiants de la première promotion sont encore actifs, et beaucoup de ceux de la promotion à venir le seront encore en 2067.

ISG, like any great school, must look in the mirror and to the future. Many of the school’s first wave of graduates are still active. Many of this year’s graduates will still be active in 2067.

L’école doit les accompagner, non seulement par son enseignement, mais aussi par la formation permanente à toutes les dimensions de ce qu’un acteur du monde de demain doit maîtriser. Et ces dimensions sont changeantes : technologie, géopolitique, économie, sociologie, mais aussi éthique, esthétique, altruisme, empathie et tant d’autres. L’ISG a gagné sa place parmi les meilleurs. Tous mes vœux l’accompagnent !

JACQUES ATTALI PRÉSIDENT DE LA FONDATION P+SITIVE PLANET

The school must continue to prepare them for it, not only through schooling, but by the continued education it will offer in all areas that a player in tomorrow’s world must master. And these areas are changing: technology, geopolitics, economics, sociology, but also ethics, esthetics, altruism, empathy and so many others. ISG has earned its place among the best. I extend my best wishes for it in the future!

JACQUES ATTALI PRESIDENT OF THE FOUNDATION P+SITIVE PLANET

« ISG. Make the world yours. » a 50 ans. C’était hier. C’est aujourd’hui et demain aussi. Un jour de 1967, quelques personnes décidèrent de créer une nouvelle école, l’ISG, l’Institut Supérieur de Gestion. Ils ne savaient sans doute pas qu’ils venaient d’accomplir une parfaite disruption, celle qui rentrerait dans le vocabulaire quotidien de nos mondes et de nos entreprises quand les ruptures technologiques et leurs conséquences seraient devenues quotidiennes. Ils étaient conscients des conventions lourdes qui pesaient sur l’univers de l’enseignement supérieur et avaient acquis la certitude que le monde bougeait bien plus vite que les apparences ne le laissaient penser. Le changement devait être à l’ordre du jour dans ce domaine comme dans bien d’autres. À peine un an plus tard c’était Mai 68. Les faits donnèrent donc raison aux créateurs de l’école. La génération née au lendemain de la Seconde Guerre mondiale était en quête de nouvelles idées, de nouveaux modes de vie, de découvertes et d’expériences. Aujourd’hui, décrire leur vision initiale pourrait apparaître comme une succession d’évidences, une normalité intégrée dans les faits et le quotidien des entreprises et des individus. Pourtant, alors, et sans vraiment en avoir conscience, ils créèrent ce qui deviendrait LA business school moderne, suivant une idée véritablement révolutionnaire. Une école au sein de laquelle les étudiants prendraient en main leurs études, seraient capables de s’ouvrir à d’autres domaines et d’autres contrées, aux mondes de l’entreprise, aux projets en commun. Une école qui ne serait pas qu’un lieu d’apprentissage standardisé des connaissances, mais qui serait un lieu d’expériences, d’initiatives, de rêves qui deviendraient des réalités. Oui, l’ISG se voulait avant tout un lieu de formation à la vie de l’étudiant, lui permettant d’initier, d’inventer, de rencontrer, de créer et non seulement d’ingurgiter des polycopiés. Le semestre passé à l’international, les stages de longue durée en entreprises, l’accompagnement des projets sont devenus pour ce type d’école des passages indispensables. C’est en partie grâce à l’ISG. Mais ce qui apparaît comme naturel aujourd’hui était véritablement révolutionnaire à la création de l’école. Sa généralisation a permis de moderniser les entreprises avec l’arrivée de jeunes formés autrement, en phase avec le siècle, avec les transformations de l’Europe, avec la mondialisation de l’économie, des transports, des cultures et des échanges. Un véritable accélérateur avant l’heure ! 4

Pourtant, quand je réfléchis à l’histoire de l’ISG et au chemin parcouru depuis 50 ans, ce qui me rend le plus fier, et que je partage modestement avec les créateurs de l’école, tient en une idée simple et pourtant si essentielle pour la vie de tout individu. Elle a trait à ce qui est et demeure la signature de l’école, « ISG. Make the world yours ». À chaque rencontre avec les étudiants de l’école, les équipes pédagogiques et les intervenants, les diplômés, les chefs d’entreprise, je retrouve toujours cette marque de famille, cet « ISG Inside ». L’idée que pour chacun la réussite est possible pourvu qu’on s’en donne les moyens et qu’on ose ses projets. C’est une constance qui ressort de tous les succès des anciens de l’ISG et qui considère qu’il ne suffit pas d’y croire si l’on ne s’investit pas à fond, mais que la volonté, l’initiative, le courage, l’esprit d’équipe peuvent dominer le manque de moyens ou de relations. Oui, quand on m’explique que nos étudiants et nos diplômés ont en commun d’être entreprenants, hyperactifs, pugnaces, créatifs, leaders, capables de mobiliser largement autour d’eux, entrepreneurs et forces d’initiatives, ma fierté rejoint le projet initial. C’est sans doute notre plus belle victoire. Depuis 50 ans, l’ISG a aidé des jeunes à se transformer, à dominer leurs craintes ou leurs faiblesses, à amplifier leur assurance et leur volonté de réussir, de s’exprimer et d’expérimenter. Vie associative, missions export aux quatre coins de la planète, première école à envoyer des étudiants dans la Chine de Mao, projets collectifs, « serial entrepreneurs avant l’heure », l’ISG a su maintenir son idéal d’enseignement qui est aussi une véritable vision de la vie. « ISG. Make the world yours. » a 50 ans. C’était hier. C’est aujourd’hui et demain aussi, voire plus encore. Parce que c’est avant tout le symbole de la confiance dans les femmes et les hommes, dans leur capacité à se transcender, à se transformer, à s’approprier la réalité. C’est un message optimiste et humaniste qui traverse les générations formées à l’ISG et qui mérite plus que jamais d’être entendu et partagé.

MARC SELLAM PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL ET FONDATEUR DE IONIS EDUCATION GROUP

‘‘ISG. Make the World Yours’’ is 50 years old. It was true yesterday, it is true today and will be tomorrow too.

One day in 1967, a few people decided to create a new school, ISG, l’Institut Supérieur de Gestion. They probably did not realize that they had just achieved the perfect disruption, one that would fit into our everyday vocabulary and our businesses when technological breakdowns and their consequences would become routine. They were aware of the heavy conventions that weighed on the shoulders of higher education and had become convinced that the world was moving much faster than appearances indicated. Change had to be on the agenda in this field as in many others. Hardly a year later and it was May ‘68. The facts confirmed that the creators of the school were right. The generation born in the aftermath of World War II was in search of new ideas, new ways of life, discoveries and experiences. Today, describing their initial vision might seem like a series of obvious facts, a normality which has been already integrated into the daily lives of companies and individuals. Yet then, and without really considering it, they created what would become THE modern business school, following a truly revolutionary idea. A school in which the students would be in control of their studies, would be able to discover other disciplines and other countries, the corporate world and projects in common. A school that would not be a standardized place to acquire knowledge but rather focused on experience, initiatives and dreams that could become realities. Yes, ISG was above all a place of teaching the student how to live, allowing them to initiate, to invent, to meet and to create, and not just learn through handouts. The semester spent abroad, the long-term internships in companies and the backing of projects have all become essential for this type of school. This is partly thanks to ISG. But what appears normal today was truly revolutionary at the time the school was founded. Its ubiquity has allowed it to modernize companies with the arrival of young people trained differently, in line with the times, with the transformations in Europe and the globalization of the economy, transport, cultures and exchanges. A real boost before its time! 6

Yet when I think about the history of ISG and the journey that it has taken over the last 50 years, what makes me most proud, which I modestly share with the creators of the school, is a simple idea, yet so essential for all of us. It relates to what is and remains the school’s motto: ‘‘ISG. Make the World Yours.’’ At each meeting with the school’s students, faculty, guest speakers, graduates and entrepreneurs, I always find this hallmark feeling of family, this ‘‘ISG Inside’’. The idea that success is possible for anybody, provided that we have the means to achieve it and that we dare to do so. It is a principle that emerges from all the successes of the ISG alumni and demonstrates that it is not enough to believe, if one does not give one’s all, but will, initiative, courage and team spirit can replace a lack of means or contacts. Indeed, when people explain to me what our students and our graduates have in common—being entrepreneurial, hyperactive, pugnacious, creative, leaders, able to mobilize those around them, entrepreneurs with the strength to initiate—I feel my pride going back to the initial project. It is probably our greatest victory. For the past 50 years, ISG has helped young people to transform themselves, to overcome their fears and weaknesses, to increase their confidence and their will to succeed, express themselves and try new things. Associative life, export missions to the four corners of the world, the first school to send students to Mao’s China, collective projects, ‘‘serial entrepreneurs before their time”, ISG has maintained its teaching ideal, which is also a true vision of life. ‘‘ISG. Make the world yours” is 50 years old. It was true yesterday, true today and will be tomorrow too—even more so. Because it is above all the symbol of confidence in women and men, in their capacity to transcend, to transform themselves, to take on the world. It is an optimistic and humanistic message that is passed through the generations taught at ISG and which deserves more than ever to be heard and shared.

MARC SELLAM CHAIRMAN AND CHIEF EXECUTIVE OFFICER AND FOUNDER OF IONIS EDUCATION GROUP

ISG. MAKE THE WORLD YOURS. La mission d’une grande école de commerce comme l’ISG est de former de futurs managers, ceux qui participeront à façonner le monde de demain. Au-delà de l’enseignement des savoirs, cette responsabilité implique de s’interroger sur les évolutions de notre société et sur les valeurs que nous souhaitons transmettre aux nouvelles générations. Pour rester en phase avec notre époque, nous devons nous repenser chaque jour. Préparer nos étudiants au monde qui les attend demain est une mission passionnante, qui implique de relever de nombreux défis. Développer la recherche, adopter une pédagogie innovante, intégrer le numérique et le travail collaboratif dans l’ensemble de nos pratiques. S’ouvrir à d’autres disciplines et proposer différentes voies à nos étudiants pour leur permettre de personnaliser leurs parcours. S’ouvrir à plus de diversité grâce à des bourses d’excellence. Accompagner toujours plus nos étudiants et jeunes diplômés, porteurs de projets, afin qu’ils puissent concrétiser leurs idées. Collaborer avec nos universités partenaires en France et à l’international, initier des doubles diplômes, obtenir des accréditations internationales. Préparer aux métiers de demain en invitant les entreprises à être encore plus présentes à nos côtés. Déployer un accompagnement de qualité pour l’employabilité de nos étudiants et renforcer encore et toujours la puissance de notre réseau de 21 000 diplômés. Ces sujets, parmi d’autres, sont aujourd’hui l’objet de nos réflexions et mobilisent l’ensemble de nos équipes. C’est dans cet esprit que nous avons choisi de donner la parole à nos diplômés pour célébrer les 50 ans de l’ISG. Nous tenons à remercier les 50 diplômés, femmes, hommes, de toutes les générations et aux parcours divers en France et à l’international, qui ont accepté de relever le défi que nous leur avions lancé : dans ce monde qui change de plus en plus vite, prendre quelques instants pour imaginer et partager avec nous leur vision et leurs espoirs pour demain. Malgré les différences, on retrouve dans ces témoignages les valeurs fondatrices de l’ISG. On dit que les diamants sont éternels. Certaines valeurs semblent l’être également. Étudiants, familles, professeurs, anciens élèves, collaborateurs, entreprises parte naires, nous remercions tous ceux qui nous accompagnent au quotidien dans cette aventure. Et nous les invitons à réinventer avec nous l’ISG de demain !

ANNE-MARIE ROUANE DIRECTEUR GÉNÉRAL DE L’ISG 8

The mission of a major business school like ISG is to train future managers, those who will shape the world of tomorrow. Beyond transmitting knowledge, this responsibility involves questioning where our world is going and the values that we wish to pass on to future generations. To keep pace with the times, we must constantly reinvent ourselves. Preparing our students for the world that awaits them tomorrow is an exciting mission that involves many challenges. Developing research, adopting innovative teaching, integrating digital and collaborative work in all our practices. Opening up other disciplines and offering different ways for our students to personalize their courses. Inviting more diversity through scholarships. Increasingly supporting our students, recent graduates and project leaders, so that they can turn their ideas into reality. Collaborating with our partner universities in France and internationally, initiating double degrees, obtaining international accreditations. Preparing students for the jobs of tomorrow by inviting companies to be ever more present at our side. Fielding quality support for our studentsâ&#x20AC;&#x2122; employability and further strengthening our network of 21,000 graduates. These are the ideas, among others, that are in our thoughts today and which inspire all of our teams. This is why we have decided to give the floor to our graduates to celebrate our 50th anniversary. We would like to thank the 50 graduates, men and women, of all generations, with diverse backgrounds in France and abroad, who accepted the challenge we set for them: to take a few moments of their time, in this everchanging world, to imagine and share with us their visions and hopes for tomorrow. Despite differences in these testimonies, we clearly see the founding values of ISG. They say diamonds are forever. Some values seem to be the same. Students, families, professors, alumni, collaborators, business partnersâ&#x20AC;&#x201D;we thank all those who accompany us on a daily basis in this adventure. And we invite them to continue, with us, to invent the ISG of tomorrow!

ANNE-MARIE ROUANE MANAGING DIRECTOR OF ISG

ISG. MAKE THE WORLD YOURS. 9

LE RÉSEAU ISG ALUMNI, INCUBATEUR DE RÉUSSITES À l’image de cet ouvrage, les anciens élèves d’une grande école sont le témoignage et l’héritage vivant des valeurs qu’elle transmet à ses étudiants, ces valeurs qui transcendent les différences de génération ou de parcours, pour permettre à chacun de se sentir partie prenante d’un réseau. À chaque page de ce livre, se dessine et se reflète l’esprit ISG, combinaison d’ouverture internationale, de créativité, d’audace, d’envie d’entreprendre, de solidarité et d’engagement. Et en tant que présidente de l’ISG Alumni, je suis heureuse de fédérer tous ces diplômés, tournés vers l’avenir et désireux d’agir, de partager et d’innover face aux nouvelles préoccupations sociétales. Étudiants, soyez fiers de l’enseignement que vous recevez, soyez fiers de votre diplôme et des valeurs que vous transmettrez ensuite tout au long de votre carrière, car l’enseignement est important, votre diplôme est important mais, avant tout, c’est votre parcours qui demain, à l’instar des parcours que vous découvrez dans cet ouvrage, perpétuera ce que vous êtes, ce que nous sommes. L’ISG a été une phase déterminante dans ma vie professionnelle et personnelle et, comme l’exprime cette phrase de Nelson Mandela que j’ai faite mienne, « Je ne perds jamais, soit j’apprends soit je gagne », je vous souhaite d’embrasser votre carrière avec cet esprit qui marque notre spécificité. Présider l’ISG Alumni, l’un des réseaux les plus influents des grandes écoles de commerce françaises, m’amène à réfléchir au quotidien, avec toute mon équipe, aux meilleurs moyens de créer des opportunités de rencontres et d’intégration professionnelle pour les étudiants et les jeunes diplômés, d’accompagner chacun, tout au long de sa carrière, en France comme à l’international et d’organiser des événements de prestige, propres à faire rayonner l’ISG. Je suis fière de faire vivre le réseau ISG Alumni, aux côtés de la direction de l’ISG et du Groupe IONIS, de l’ensemble des diplômés, de ses étudiants et de leurs familles, de son corps professoral et de l’ensemble de ses collaborateurs.

FLORENCE DELSAUX-DARIOSECQ PRÉSIDENTE D’ISG ALUMNI (ISG PROMO 1994)

Just like this book, the graduates of a great school are testimony and the living legacy of the values it transmits to its students; values which transcend the differences of generations or paths, so that everyone feels part of a network. The ISG spirit can be seen on every page, a combination of international openness, creativity, audacity, entrepreneurship, solidarity and commitment. And as President of the ISG Alumni, I am pleased to bring together all of these graduates, looking to the future and keen to go forward, to share and to innovate in the face of new societal concerns. Students, be proud of the education you receive, be proud of your diploma and the values you will pass on throughout your career because learning is important, your degree is important and, above all, it is your journey tomorrow, like the journeys you will discover in this book, that will continue to validate who you are, who we are. ISG is a milestone in my professional and personal life. To quote Nelson Mandela, ‘‘I never lose. I either win or learn.” I hope you embrace your career with this spirit that is our trademark. Chairing the ISG Alumni, one of the most influential networks of prestigious French business schools, makes me think daily, with my whole team, about the best ways to create opportunities for meetings and professional integration for students and recent graduates, to support everyone, throughout their career, in France and internationally and to organize prestigious events, to make ISG shine. I am proud to support the ISG Alumni network, alongside the ISG and IONIS Group Management, all graduates, students and their families, faculty and its colleagues.

FLORENCE DELSAUX-DARIOSECQ PRESIDENT OF ISG ALUMNI (ISG CLASS OF 1994)

THE ISG ALUMNI NETWORK, AN INCUBATOR FOR SUCCESS 11

sommaire

Et si demain... p. 14 le numérique transformait totalement les modèles p. 18 les banques redimensionnaient leur offre p. 22 l’intelligence artificielle renforçait les relations entre les hommes p. 26 l’open innovation démultipliait les opportunités p. 30 le big data recomposait l’écosystème des études et sondages p. 34 les opticiens étaient tous connectés p. 38 l’expérience client prédominait p. 42 le digital redonnait la main aux fabricants p. 46 le machine learning améliorait le monde p. 50 les étudiants étaient formés pour innover p. 54 le bon sens l’emportait sur les idéologies p. 58 toutes les entreprises s’impliquaient réellement dans le développement durable p. 62 on retrouvait la sagesse p. 66 on soignait encore plus de maladies rares p. 70 la mixité femmes/hommes entrait dans une nouvelle ère p. 74 produire s’inspirait de la nature p. 78 la finance altruiste se substituait aux États p. 82 on intensifiait la digitalisation de la santé et du médical p. 86 on se nourrissait bio p. 90 nous étions tous les acteurs d’une révolution positive p. 94 la politique aidait l’économie p. 98 le management se fondait sur la simplicité p. 102 les étudiants réalisaient qu’une carrière réussie pouvait s’épargner... p. 106 on décidait de lancer un blog p. 110 on devenait entrepreneur de sa carrière p. 114 l’executive search se concentrait sur les meilleurs p. 118 on lançait une start-up dans la Silicon Valley p. 122 on se déplaçait toujours plus vite p. 126 les entrepreneurs apprenaient à résister à leurs démons p. 130 l’entrepreneuriat changeait le monde p. 134 l’avenir des entreprises passait par le multiculturalisme p. 138 on partait créer une entreprise en Asie p. 142 les entreprises françaises misaient sur le développement du continent africain p. 146 « on osait le monde » autrement p. 150 la Chine devenait la première puissance économique mondiale p. 154 l’Afrique devenait le nouveau modèle de réussite p. 158 on voyageait différemment p. 162 on gérait une marque européenne aux États-Unis p. 166 le luxe français mixait hyperconnexion, intemporalité et exception p. 170 la différence cessait de nous faire peur p. 173 on accédait différemment à la culture p. 178 les réseaux sociaux devenaient toujours plus indispensables aux marques p. 182 formation rimait avec adaptation p. 186 le dir com était le premier early adopter de l’entreprise p. 190 nous étions tous des personnalités p. 194 les femmes et les enfants des pays les plus pauvres avaient accès à Internet pour s’éduquer p. 198 la cuisine recréait le lien social p. 202 les médias se réinventaient p. 206 la culture disparaissait peu à peu des médias p. 210 l’émotion prenait le pouvoir

p. 16 digitalization completely transformed business models p. 20 banks adjusted their products p. 24 artificial intelligence strengthened the relationships between us p. 28 open innovation increased opportunities p. 32 big data rewrote the ecosystem of studies and surveys p. 36 opticians were all connected p. 40 customers came first p. 44 digitalization gave control back to manufacturers p. 48 machine learning changed the world p. 52 students were trained to innovate p. 56 common sense prevailed over ideologies p. 60 all companies really committed to sustainable development p. 64 we gained wisdom p. 68 we treated rare diseases p. 72 the diversity of men and women entered a new era p. 76 production was inspired by nature p. 80 countries adopted altruistic finance p. 84 we intensified the digitalization of health and medicine p. 88 we ate organic p. 92 we were all part of a positive revolution p. 96 politics helped the economy p. 100 management was based on simplicity p. 104 students realized that a successful career could happen without... p. 108 you decided to start a blog p. 112 you became an entrepreneur in your career p. 116 the executive search focused on the best p. 120 your start-up was launched in silicon valley p. 124 we got around even more quickly p. 128 entrepreneurs learned how to fight their demons p. 132 entrepreneurship changed the world p. 136 the future of companies lay in multiculturalism p. 140 we created a company in Asia p. 144 French companies wagered on the development of the African continent p. 148 we dared the world differently p. 152 China became the most powerful economy in the world p. 156 Africa became the new model of success p. 160 we traveled differently p. 164 a European brand was managed in the United States p. 168 French luxury mixed hyperconnectivity, timelessness and exclusivity p. 172 we stopped fearing difference p. 176 we accessed culture in a different way p. 180 social media became even more essential for brands p. 184 training was synonymous with adaptation p. 188 the communications director was the first ‘‘early adopter’’ in the business p. 192 we were all publicly known p. 196 women and children from the poorest countries had Internet access to educate themselves p. 200 food created social bonds p. 204 the media reinvented itself p. 208 culture gradually disappeared from the media p. 212 feelings took over

contents

What if tomorrow...

ALAIN CROZIER

PDG de MICROSOFT GREATER CHINA REGION (ISG promo 1987) Alain Crozier débute sa carrière chez Peat Marwick (aujourd’hui KPMG) comme consultant. Puis il rejoint Lesieur, où il occupe des fonctions financières jusqu’en 1994. Chez Microsoft, il évolue ensuite à différents postes à responsabilité, dont ceux de directeur financier de la filiale française, de contrôleur de gestion pour les régions Amérique du Nord, du Sud et Océanie et de CFO pour le monde. En 2012, il devient président de Microsoft France, avant de prendre, en 2016, la tête du groupe en Chine.

INNOVER

ET SI DEMAIN... LE NUMÉRIQUE TRANSFORMAIT TOTALEMENT LES MODÈLES   Le numérique va nous transformer, nous remplacer grâce à l’IoT, à l’intelligence artificielle ou à l’apprentissage approfondi qui vont rendre les systèmes, les machines de plus en plus intelligents, de plus en plus personnels. Devant cette évolution, l’homme doit toujours prendre son destin en mains, évoluer en restant ouvert, curieux et innovant. Ce futur peut faire peur, mais est très excitant ! TRANSFORMATION NUMÉRIQUE La transformation numérique des entreprises, déjà en marche, concerne quatre principaux domaines : personnalisation des expériences client (fluidification de la relation, développement de nouvelles manières d’interagir…) ; augmentation de l’impact des collaborateurs (décloisonnement, partage de l’information, collaboration…) ; excellence opérationnelle (grâce à des outils qui permettent de faire mieux, moins cher et plus vite) et transformation du business model. Le cœur d’activité des entreprises va changer. Celles-ci vont offrir de plus en plus de services à leurs clients, y compris dans les industries lourdes. Elles continue-

ront à livrer des produits physiques, mais leur business model va évoluer, vers une offre de services qui accompagnera ces produits. Demain, un transporteur n’achètera par exemple plus de pneus, mais un certain nombre de kilomètres à consommer. Ce service pourra même inclure l’analyse de la conduite des chauffeurs grâce à des capteurs intégrés dans les pneus et à l’utilisation du big data. La facturation pourra être pondérée par la qualité de la conduite qui impacte directement l’usure du pneumatique et une bonne conduite permettra de faire baisser les coûts. En allant plus loin, le pneu pourra devenir un pourvoyeur d’information pour les assureurs générant d’autres services.

ET SI DEMAIN... LE NUMÉRIQUE TRANSFORMAIT TOTALEMENT LES MODÈLES   15

UNE RÉVOLUTION EN MARCHE, IRRÉVERSIBLE La transformation, le changement et l’inconnu font souvent peur, mais cela ne signifie pas qu’il y aura moins de travail. Les fonctions, les métiers actuels et la culture d’entreprise vont fortement évoluer. Beaucoup de métiers, n’existant pas aujourd’hui ou que l’on commence à deviner, vont émerger. Nous sommes face à une révolution qui accélère la concurrence, raccourcit les cycles et oblige à être plus flexible et plus agile en tout. C’est une « réinvention » de l’entreprise que nous vivons. Il faut accompagner ce changement en transformant le système éducatif et la formation professionnelle et en préservant l’homme de débordements potentiels en matière de sécurité, de protection de la vie privée… Encore une source de nouveaux métiers à inventer, un nouveau cercle vertueux en quelque sorte.

16 ET SI DEMAIN... LE NUMÉRIQUE TRANSFORMAIT TOTALEMENT LES MODÈLES

WHAT IF TOMORROW... DIGITALIZATION COMPLETELY TRANSFORMED BUSINESS MODELS

NOUVEAUX MODÈLES Cet exemple montre à quel point les modèles des entreprises sont amenés à évoluer et modifieront la relation entre les fournisseurs, les entreprises et les clients. Certaines entreprises, nées il y a peu ou ayant réagi à un nouveau type de concurrence, sont en avance grâce à un business model s’appuyant massivement sur le numérique. Dans l’e-commerce par exemple, pendant qu’Amazon gère elle-même ses stocks, Alibaba laisse cette charge à ses fournisseurs. Parmi ces deux entreprises totalement engagées dans le digital, l’une propose un modèle qui va encore plus loin, jusqu’au jour où un nouvel acteur va proposer un troisième modèle qui révolutionnera le secteur. D’autres entreprises, d’industries plus « traditionnelles », comme les lunettiers et les fabricants de verres, sont très avancées en permettant aux clients de commander depuis chez eux, à l’aide d’applications mobiles et d’imprimantes 3D. Dans la banque, on repense totalement la relation client à travers des agences et de nouveaux centres d’accueil qui utilisent l’intelligence artificielle pour mieux connaître, personnaliser et mieux répondre à ses clients. Toutes les industries sans exception, même les plus lourdes, vont subir cette révolution et devoir opérer une transformation numérique.

ALAIN CROZIER

CEO of MICROSOFT GREATER CHINA(ISG Class of 1987) Alain Crozier began his career at Peat Marwick (now KPMG). He then joined Lesieur where he held positions in finance until 1994. At Microsoft his career evolved through varying positions of responsibility including Finance Director of the French subsidiary, Financial Controller for the North American, Southern and Oceania regions and worldwide sales. In 2012 he became President of Microsoft France before taking the position of Head of the Group in China in 2016.

INNOVATE

Digitalization is going to change us and replace us thanks to IoT, Artificial Intelligence and Deep Learning which will lead to machines that are more and more intelligent and more and more personal. Faced with this evolution, we still have to take our destinies into our own hands and evolve while staying open minded, curious and innovative. This future may worry us but it is also very exciting! DIGITAL TRANSFORMATION The digital transformation of businesses is already taking place and impacts four main areas: the customization of the customer experience (more fluid relationships, developing new ways of interacting); increased involvement of employees (breaking down of barriers, information sharing, collaboration...); operational excellence (thanks to tools that make it possible to do things better, cheaper and faster) and the transformation of the business model. The core business of companies will also change. They will offer more and more services to their customers, including in heavy industries. They will continue to deliver physical products, but their business model will evolve, towards offering the services that will come with these products. For example: in the future, a transport carrier will not buy more tires, but a certain number of consumable kilometers. This service could even include the analysis of drivers using integrated sensors in the tires and the use of Big Data. The billing could be calculated through the quality of the driver, which directly impacts tire wear and good driving would bring down costs. Taking this further, the tire could provide information for insurers and generate other insurance services. NEW MODELS This example demonstrates how business models will evolve and change the relationship between suppliers, businesses and customers. Some newly created companies, or companies forced to react to new types of competition, are ahead of the game thanks to a business model that relies heavily on digitalization. In e-commerce, for example, while Amazon manages its

own stock, Alibaba leaves this task to its suppliers. Among these two companies fully committed to digitalization, one proposes a model that goes even further, until the day a new company will propose a third model that will revolutionize the sector. Other companies, the more ‘‘traditional’’ industries, such as eyeglass lens and lens manufacturers, are very advanced at letting customers order from home through dedicated mobile applications and 3D printers. In banking, we are completely rethinking customer relationships through branches and welcome centers that use artificial intelligence to better know customers and customize services to better meet the needs of customers. Every industry without exception, even the heaviest ones, will undergo an evolution and a digital transformation. AN IRREVERSIBLE REVOLUTION IN PROGRESS Transformation, change and the unknown are often scary, but that does not mean that there will be fewer jobs. Roles, current professions and corporate culture will greatly evolve. Many career paths will emerge that don’t exist yet or that we can only guess at. We are facing a revolution that accelerates competition, shortens cycles and requires more flexibility and agility in all aspects. It is a ‘‘reinvention’’ of the companies that we currently know. We have to move hand in hand with this change by changing the education system and vocational training and by protecting us from potential pitfalls in terms of safety and privacy... Another source of new professions yet to be invented, a new kind of virtuous circle.

WHAT IF TOMORROW... DIGITALIZATION COMPLETELY TRANSFORMED BUSINESS MODELS 17

INNOVER

ET SI DEMAIN... LES BANQUES REDIMENSIONNAIENT LEUR OFFRE Les taux bas qui affectent fortement les marges sur dépôts, l’accroissement des contraintes de capital, la concurrence des fintech et bien évidemment le digital, avec ses conséquences sur les comportements clients, ont été autant de bouleversements pour le secteur bancaire ces dernières années. Cette évolution rapide a redéfini le rôle des établissements bancaires et de leurs agences. Les banques doivent désormais se focaliser sur l’aspect commercial et la qualité du service, en capitalisant sur la marque, pour créer de la confiance. Parce qu’elles savent s’adapter en permanence à un marché mouvant, les banques ont toutefois un bel avenir devant elles. UN SECTEUR QUI CHANGE Les clients veulent désormais interagir toujours davantage avec leurs banques par les canaux digitaux (Internet, mobiles et tablettes) pour tout ce qui concerne les consultations, les opérations de gestion, les achats et transactions simples. Les usagers des banques font également une moindre utilisation du cash et des chèques, au profit des moyens de paiement non physiques. Cela a créé un besoin d’instantanéité. Il n’est plus question d’attendre des jours pour avoir un rendez-vous avec un conseiller ou pour ouvrir un compte. Les banques ne fournissent pas encore tous les

18 ET SI DEMAIN... LES BANQUES REDIMENSIONNAIENT LEUR OFFRE

outils permettant de répondre à ces nouveaux besoins. Il faut satisfaire toujours plus vite la demande et, au fur et à mesure que les banques fournissent les outils digitaux idoines, le changement des comportements clients s’accélère. Parallèlement, la concurrence des fintech et de petits acteurs se fait plus acerbe dans un nouveau contexte où les clients sont prêts à utiliser différents fournisseurs bancaires. Les banques en ligne répondent à un besoin de low cost et d’offres promotionnelles alléchantes. Ces pure players ont par ailleurs pénétré le marché à un moment où les banques traditionnelles n’offraient pas encore

CHRISTOPHE DE BACKER

Board Director, HSBC GLOBAL ASSET MANAGEMENT LONDRES (ISG promo 1986) Christophe de Backer rejoint HSBC France en 1990, où il exerce différentes responsabilités dans les activités de marchés d’actions, devenant PDG de CCF Securities en 1998. En 2001, il est nommé directeur général adjoint de HSBC France, responsable de la gestion d’actifs et de l’assurance. En 2005, il devient président du directoire de HSBC Private Bank France puis, en 2007, directeur général délégué de HSBC France, avant d’être promu directeur général en 2010, puis group general manager du Groupe HSBC en 2011. Il rejoint ensuite le Groupe de gestion d’actifs et banque privée Edmond de Rothschild en tant que directeur général. Aujourd’hui, Christophe de Backer est membre du conseil d’administration et du comité exécutif de HSBC Global Asset Management à Londres. 19

DES ATOUTS POUR AFFRONTER LE FUTUR Les banques traditionnelles présentent donc d’incontestables avantages par rapport à leurs nouveaux concurrents. Leur réseau physique permettant aux clients de bénéficier d’un contact humain, leur large gamme de produits (one stop shop), la prise en charge de la gestion des contraintes réglementaires… et, bien sûr, la notoriété et l’image de solidité de la plupart des banques installées sont autant d’atouts pour attirer et fidéliser une clientèle toujours plus connectée et exigeante. In fine, les bouleversements du marché bancaire offrent l’opportunité aux banques de se remettre en question et d’améliorer leurs services, notamment grâce au digital. À terme, l’utilisation croissante du digital permettra aux banques de réduire leurs coûts, même si, pour l’instant, les investissements et les frais fixes des réseaux et centres d’appels ne permettent pas de réaliser d’économies significatives. Quant au big data, s’il demeure insuffisamment utilisé par les banques, il est certain qu’il va représenter une grande opportunité, en particulier dans l’optimisation de la gestion du risque. Pour continuer d’affronter l’avenir avec succès, les établissements bancaires devront ainsi fournir toujours plus de produits et services de qualité, avec des outils digitaux pointus, tout en maintenant la relation de confiance avec leurs clients. En faisant cela, les banques pourront absorber les coûts réglementaires et leur besoin de capital. Une hausse de taux sera toutefois nécessaire pour que le secteur produise un ROE au-dessus du « cost of equity ».

20 ET SI DEMAIN... LES BANQUES REDIMENSIONNAIENT LEUR OFFRE

WHAT IF TOMORROW... BANKS ADJUSTED THEIR PRODUCTS

les outils digitaux adaptés. Les banques en ligne manquent néanmoins souvent d’une gamme de produits suffisamment large et, notamment en France, aucune d’entre elles ne s’est encore avérée profitable. Par ailleurs, les études de marché montrent que même les jeunes veulent avoir un conseiller en face d’eux pour les étapes importantes, qu’il s’agisse de l’ouverture d’un premier compte ou d’une demande de crédit immobilier.

CHRISTOPHE DE BACKER

Board Director, HSBC GLOBAL ASSET MANAGEMENT LONDON (ISG Class of 1986) Christophe de Backer joined HSBC France in 1990 where he held various positions in Equity Markets, becoming CEO of CCF Securities in 1998. In 2001, he was appointed Deputy Chief Executive Officer of HSBC France, Assets and Insurance. In 2005, he became Chairman of the Management Board of HSBC Private Bank France and then in 2007 as Chief Executive Officer of HSBC France, before being promoted to Chief Executive Officer in 2010 and Group General Manager of the HSBC Group in 2011. He then joined the Edmond de Rothschild Asset Management and Private Banking group as Chief Executive Officer. Today, Christophe de Backer is a member of the Board of Directors and the Executive Committee of HSBC Global Asset Management in London.

INNOVATE

The low rates that strongly affect deposit margins, the increase in capital restrictions, the competition from fintechs and of course digital technology, with its consequences on customer behavior—there have been so many major shifts in the banking sector in recent years. This rapid development has redefined the role of banking institutions and their branches. Banks must now focus on the business side and quality of customer service, capitalizing on their brand, to build trust. Because they know how to constantly adapt to changing markets, banks have a bright future ahead of them. A CHANGING SECTOR Customers now want to interact more and more with their banks via digital channels (Internet, mobiles and tablets) for all aspects of consultation, account management operations, simple purchases and transactions. Bank customers are using less and less cash and fewer checks, in favor of non-physical means of payment. This has created a need for immediacy. It is no longer acceptable for a customer to wait for days to have an appointment with an advisor or to open an account. Banks have not provided all the tools to meet these new needs yet. Demand has to be met increasingly faster and, as banks provide the right digital tools, the changes in customer behavior will accelerate. At the same time, competition from fintechs and small players is becoming more acute in a new context where customers are ready to use different banking service providers. Online banks responded to a market need for low-cost banking and attractive promotional offers. These pure players also entered the market at a time when the traditional banks did not yet have the adapted digital tools for their customers. However, online banks often lack a wide enough range of products and, in particular, in France, none of them has yet proved profitable. Moreover, market research shows that even young people want face to face advice for important decision milestones, whether it is opening an account or a loan application.

ADVANTAGES FOR FACING THE FUTURE Traditional banks, therefore, have undeniable advantages over their new competitors. Their physical branch network allowing customers to benefit from human contact, their wide range of products (one stop shop), the management of financial legal issues and of course the reputation and image of dependability that most of the established banks have are all assets to attract and retain an ever more connected and demanding clientele. Ultimately, the major changes in banking offer the opportunity for banks to question and improve their services, especially thanks to digital technology. In the long run, the increasing use of digital technology will allow banks to reduce their costs, even if investments and fixed costs for networks and call centers do not result in significant savings. As for Big Data, if it is still not fully used by banks, it is certain that it will represent a great opportunity, notably in optimizing risk management. In order to continue to face the future successfully, banking institutions will have to always provide more quality products and services, with cutting-edge digital tools, while maintaining a trustworthy relationship with their customers. By doing this, the banks will be able to absorb the regulatory costs and their capital requirements. However, an interest rate increase will be needed if the sector is to produce an ROE above the ‘‘cost of equity’’.

WHAT IF TOMORROW... BANKS ADJUSTED THEIR PRODUCTS 21

ALEXANDRE HENNEUSE

Cofondateur de VICTOR & CHARLES (ISG promo 2014) Alexandre Henneuse effectue un cursus scolaire résolument tourné vers l’international, l’emmenant de Boston à Shanghai. Il crée Victor & Charles en 2015, avec Romain Nkounkou (ISG promo 2014), et propose aux personnels des hôtels une intelligence artificielle leur permettant de mieux connaître leurs clients et de prédire leurs envies grâce à l’analyse de données publiques. Start-up régulièrement distinguée (Neuilly Tech, Le Welcome City Lab, Hewlett Packard Entreprise, Graines de Boss, « 100 Start-up où investir en 2017 » du magazine Challenges), Victor & Charles compte aujourd’hui parmi ses clients le groupe AccorHotels, Relais & Châteaux ou Paris Inn Group.

INNOVER

ET SI DEMAIN... L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE RENFORÇAIT LES RELATIONS ENTRE LES HOMMES L’intelligence artificielle (IA) est la capacité d’une machine ou d’un robot à reproduire des fonctions que l’on attribue normalement aux animaux et aux humains. Aujourd’hui, cela concerne les domaines de la perception par les ordinateurs, la reconnaissance d’images, la compréhension de vidéos, de sons et de textes. L’intelligence artificielle se démocratise à tel point que 85 % des Français interagissent avec des systèmes d’IA, quand bien même deux tiers d’entre eux ne le savent pas. DANS LES QUINZE PROCHAINES ANNÉES, L’IA VA TRANSFORMER LE MONDE Chez Facebook, Google et Microsoft, des systèmes de reconnaissance d’image permettent la recherche et l’organisation des photos et le filtrage d’images violentes ou pornographiques. Dans d’autres domaines, les progrès en vision par ordinateur ouvrent la voie aux voitures sans chauffeur aussi bien qu’à des systèmes automatisés d’analyse d’imagerie médicale. Ces avancées permettent notamment de détecter des mélanomes et autres tumeurs de manière plus fiable que par des radiologues expérimentés. Beaucoup d’espoirs sont mis dans les appli-

cations de l’IA dédiées à la santé, à la sécurité (détection de cyber fraudes, vidéosurveillance automatisée, voire prédiction de crimes...) et à l’éducation. Des robots spécialisés livreront des colis, nettoieront des bureaux ou amélioreront la sécurité. Naturellement, la question de l’impact de l’intelligence artificielle sur le travail et l’emploi se pose. L’arrivée de l’IA et sa généralisation dans nombre de métiers donneront naissance à de nouveaux types d’emplois qui sont aujourd’hui difficiles à imaginer. En d’autres termes, l’humain s’occupera exclusivement de missions à forte valeur ajoutée.

ET SI DEMAIN... L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE RENFORÇAIT LES RELATIONS ENTRE LES HOMMES 23

VERS UNE VÉRITABLE COLLABORATION ENTRE LES HOMMES ET LES ROBOTS Nous sommes entrés dans l’ère de l’information dans laquelle nous amassons une telle quantité de données que les humains ont besoin d’être « augmentés » pour pouvoir les décoder. Dans le cas du contact humain, dans cette notion d’intelligence augmentée, les humains et les machines vont collaborer pour obtenir un meilleur résultat que la somme des deux individuellement. En effet, les humains et les robots sont dotés de compétences différentes et cependant complémentaires. L’un a la capacité d’explorer des quantités phénoménales d’informations pour en ressortir des envies, des besoins et des traits sur la personnalité d’une personne (IA) quand l’autre aura la capacité d’utiliser ces informations pour faire passer une émotion et créer un lien affectif (humain). Pour exemple, notre conviction, chez Victor & Charles, c’est qu’en utilisant la technologie, on peut offrir aux hôteliers les moyens de connaître leurs clients, mieux les accueillir et prédire leurs envies en temps réel. Face à la montée en puissance des acteurs de l’hébergement collaboratif (Airbnb) ainsi que des intermédiaires de réservations (type Booking), les hôteliers éprouvent de plus en plus de difficultés pour capter des clients. La solution réside dans l’utilisation de l’IA pour analyser et rendre actionnable la donnée publique sur chaque client de l’hôtel. L’IA va analyser les photos, les commentaires et les articles pour ressortir des informations sur chacun d’eux, comme leurs goûts, leurs personnalités, leurs préférences. Ces informations vont permettre aux hôteliers de préparer les arrivées, d’identifier les clients influents et ceux à fort potentiel de fidélisation sur lesquels des attentions particulières doivent être portées. Une belle illustration de l’IA au service des relations entre les hommes.

24 ET SI DEMAIN... L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE RENFORÇAIT LES RELATIONS ENTRE LES HOMMES

WHAT IF TOMORROW... ARTIFICIAL INTELLIGENCE STRENGTHENED THE RELATIONSHIPS BETWEEN US

Dans le même temps, l’intelligence artificielle va probablement contribuer à accroître les inégalités si elle ne bénéficie qu’à une petite fraction de la société.

ALEXANDRE HENNEUSE

Co-founder of VICTOR & CHARLES (ISG Class of 2014) Alexandre Henneuse pursued studies firmly directed towards the international arena, taking him from Boston to Shanghai. He created Victor & Charles in 2015 with Romain Nkounkou (ISG Class of 2014) offering hotel staff artificial intelligence software, enabling them to know their customers better and predict their needs through the analysis of public data. A regularly mentioned startup (Neuilly Tech, Welcome City Lab, Hewlett Packard Enterprises, Graine de Boss, listed in Challenges magazine as one of the 100 startup companies in which to invest in 2017), today Victor & Charles counts AccorHotels, Relais & Châteaux Group and Paris Inn Group among its clients.

INNOVATE

Artificial Intelligence (AI) is the ability of a machine or robot to reproduce functions normally attributed to animals and humans. Today, it is used in the fields of perception by computers, image recognition and understanding of videos, sounds and texts. Artificial intelligence is so universal that 85% of French people interact with AI systems, even though two-thirds of them are not aware of it. IN THE NEXT 15 YEARS, AI WILL TRANSFORM THE WORLD For Facebook, Google and Microsoft, image recognition systems allow the search and organization of photos and screening for violent or pornographic images. In other areas, advances in computer sight are paving the way for cars without drivers as well as automated systems for medical imaging analysis. These advances make it possible to detect melanomas and other tumors more reliably than by experienced radiologists. Many hopes are being placed on AI applications dedicated to health, security (detection of cyber fraud, automated video surveillance, even crime prediction...) and education. Specialized robots will deliver packages, clean offices or improve security. Naturally, this raises the question of the impact of artificial intelligence on work and employment. The arrival of AI and its general introduction in many professions will give birth to new types of jobs that are difficult to imagine today. In other words, humans will deal exclusively with missions with high added value. At the same time, artificial intelligence is likely to contribute to increasing inequality if it benefits only a small fraction of society. TOWARDS GENUINE COLLABORATION BETWEEN PEOPLE AND ROBOTS We have entered the information age in which we amass such astronomical amounts of data that humans need to be ‘‘augmented’’ to de-

code it. In the case of human contact, with this idea of augmented intelligence, humans and machines will collaborate to obtain a better result than the sum of the two individually. Indeed, humans and robots are endowed with different but complementary skills. One (AI) has the ability to explore phenomenal amounts of information to come up with a person’s desires, needs and personality traits, while the other (human) has the ability to use that information to convey an emotion and create an emotional bond. For example, our belief at Victor & Charles is that by using technology, we can offer hoteliers the means to know their customers, better welcome them and predict their needs in real time. In the face of the rise of collaborative hosting companies (Airbnb) as well as booking intermediaries (Booking.com), hoteliers are finding it increasingly difficult to attract customers. The solution lies in the use of AI to analyze and make use of the public data on each customer of the hotel. AI will analyze photos, comments and articles to reveal information about each client, such as their tastes, personality and preferences. This information will allow hoteliers to prepare arrivals, identify influential customers and those with a high loyalty potential that need to be courted. A beautiful illustration of AI working to improve human relations.

WHAT IF TOMORROW... ARTIFICIAL INTELLIGENCE STRENGTHENED THE RELATIONSHIPS BETWEEN US 25

INNOVER

ET SI DEMAIN... L’OPEN INNOVATION DÉMULTIPLIAIT LES OPPORTUNITÉS Le monde connaît une véritable transformation numérique qui bouscule l’ensemble des secteurs comme l’é ducation, la santé, les loisirs… et la mobilité. L’ environnement technologique et économique évolue rapidement. De nouveaux usages se développent, de nouveaux acteurs apparaissent. Face à ces bouleversements, pour innover plus vite et répondre aux attentes des consommateurs sans cesse renouvelées, les entreprises ont développé des dispositifs inédits ouverts sur l’e xtérieur et ont ainsi favorisé la mise en place d’une démarche open innovation. S’OUVRIR SUR L’EXTÉRIEUR L’open innovation, c’est savoir dépasser ses propres frontières et aller au-delà de son territoire. C’est être en mode écoute, réactif et audacieux face aux changements du monde extérieur, aux besoins du client ou face à l’émergence de nouvelles technologies. Prenons l’exemple de la 3D, qui réinterroge non seulement les process de fabrication, mais qui met en perspective des produits et services émergents. Pour une entreprise, s’engager dans une démarche open innovation, c’est s’ouvrir sur l’extérieur, innover avec les

clients, les PME, les universités et les laboratoires. C’est se connecter aux écosystèmes des start-ups en pleine expansion partout dans le monde. L’open innovation permet de détecter de nouvelles opportunités technologiques ou business, d’enrichir ainsi son portefeuille d’innovations, de collaborer avec de nouveaux partenaires, de partager les risques, de réduire les coûts de R&D ou d’accéder à de nouvelles compétences. Elle dynamise, accélère et rend plus agile. Elle permet de gagner du temps dans les phases de conception et d’assurer une mise sur le marché plus rapide de l’innovation.

26 ET SI DEMAIN… L’OPEN INNOVATION DÉMULTIPLIAIT LES OPPORTUNITÉS

ISABELLE EDESSA

Responsable open innovation et relations extérieures du BUSINESS LAB, GROUPE PSA (ISG promo 1988) Isabelle Edessa a travaillé en tant que directrice de clientèle au sein de Publicis Groupe, avant d’intégrer la cellule Stratégie de la maison de couture Yves Saint Laurent. Fin 2000, elle rejoint la direction recherche et innovation du Groupe PSA en qualité de responsable de la communication, puis occupe le poste de responsable de la créativité. Elle sera ensuite en charge de développer la politique open innovation du groupe sur quatre écosystèmes : individus, institutions, académiques et entreprises. En janvier 2017, elle intègre le Business Lab, nouvelle entité créée par le Groupe PSA, en tant que responsable open innovation et relations extérieures.

CRÉER DE LA VALEUR Une open innovation est réussie lorsqu’il y a transformation. Après avoir capté une opportunité, il s’agit d’évaluer sa pertinence, de la partager rapidement avec les équipes en interne et de mettre en place collectivement les conditions favorables à son développement. En terme de résultat, l’open innovation doit permettre à l’entreprise de créer de la valeur. Cela peut se traduire par le lancement d’un nouveau produit, la mise en place d’un service inédit pour augmenter la fidélité de ses clients, ou la création d’un nouveau process pour gagner en efficacité… Je suis confiante sur le futur de l’open innovation. Multifacette, elle développe en externe les relations de l’entreprise avec les acteurs innovants et interroge en interne les équipes sur leur façon de collaborer et d’innover. Elle s’inscrit en complément d’un processus d’innovation classique et apporte un éclairage décalé et nécessaire. Quel que soit le secteur d’activité, les grands groupes tendent à l’adopter, car elle est promesse d’opportunités. Porteuse de valeurs essentielles comme l’ouverture, la confiance et la prise de risque, l’open innovation favorise une nouvelle façon de penser en libérant l’esprit d’initiative.

28 ET SI DEMAIN… L’OPEN INNOVATION DÉMULTIPLIAIT LES OPPORTUNITÉS

WHAT IF TOMORROW... OPEN INNOVATION INCREASED OPPORTUNITIES

INNOVER AUTREMENT L’open innovation, c’est aussi innover autrement en interne, en favorisant le décloisonnement, en travaillant en mode collaboratif avec d’autres compétences et d’autres métiers. L’innovation participative et l’intrapreneuriat peuvent contribuer au changement de culture et donner la possibilité aux collaborateurs de participer au processus d’innovation. L’innovation n’est pas limitée à la technologie et le talent créatif des collaborateurs peut s’exprimer dans la recherche de nouveaux concepts, services ou produits. Peu importe la fonction, le métier ou le site d’appartenance du collaborateur, car tout le monde peut participer.

ISABELLE EDESSA

Head of Open Innovation and External Relations at the BUSINESS LAB, PSA GROUP (ISG Class of 1988) An ISG graduate, Isabelle Edessa worked as an Account Manager within the Publicis Group, before joining the strategy department of the Yves Saint Laurent fashion house. At the end of 2000, she joined the Research and Innovation Department of the PSA Group as Communications Manager going on to become Head of Creativity. She was then responsible for developing the Group’s Open Innovation Policy in four ecosystems: individuals, institutions, academics and companies. In January 2017, she joined the Business Lab, a new entity created by the PSA Group, as the Open Innovation and External Relations Manager.

INNOVATE

The world is experiencing a genuine digital transformation that is impacting all sectors such as education, health, leisure... and mobility. The technological and economic environment is changing rapidly. New uses are emerging, new players are appearing. Faced with these changes, to innovate faster and to meet consumersâ&#x20AC;&#x2122; constantly renewed expectations, companies have developed new devices which are open to the outside world and thus encourage the establishment of open innovation. OPEN TO THE OUTSIDE Open innovation means knowing how to go past your own limits and how to go into new territory. It is listening, being reactive and bold in the face of changes in the outside world, the needs of the customer or the emergence of new technologies. Let us take the example of 3D, which not only re-examines manufacturing processes but also puts in perspective emerging products and services. For a company, engaging in an open innovation approach means opening up to the outside world, innovating with clients, SMEs, universities and laboratories. It is connecting to the ecosystems of the booming startups all over the world. Open innovation can detect new technological or business opportunities, enrich its portfolio of innovations, collaborate with new partners, share risks, reduce R & D costs or access new skills. It creates energy, speed and makes the company more agile. It saves time in the design phase and ensures faster innovation. INNOVATE DIFFERENTLY Open innovation is also innovating differently internally, moving towards decompartmentalization, working in a collaborative way with other skills and other trades. Participatory innovation and intrapreneurship can contribute to the change of culture and enable employees to participate in the innovation process. In-

novation is not limited to technology and the creative talent of employees can be expressed during the search for new concepts, services or products. The role, the job or the community of the worker does not matter because everyone can participate. CREATING VALUE Open innovation is successful when there is transformation. After capturing an opportunity, it is a matter of evaluating its relevance, sharing it quickly with teams internally and collectively setting up conditions favorable to its development. In terms of results, open innovation must help the company to create value. This can be achieved by launching a new product, setting up a new service to increase customer loyalty, or creating a new process to increase efficiency... I am confident about the future of open innovation. Multifaceted, it develops the external relations of the company with the players in innovation and questions teams internally on the best way to collaborate and to innovate. It complements a classical innovation process and creates an outside source of light which is needed. Whatever the sector of activity, the major groups tend to adopt it because it promises opportunities. With core values such as openness, trust and risk-taking, open innovation promotes a new way of thinking by releasing the spirit of initiative.

WHAT IF TOMORROW... OPEN INNOVATION INCREASED OPPORTUNITIES 29

STÉPHANE TRUCHI

Président du directoire de l’IFOP (ISG promo 1979) Entré chez TNS Sofres en 1980 comme chargé d’études, Stéphane Truchi fait ses premiers pas dans le secteur des études de marché qu’il ne quittera plus. Il intègre ensuite Insight, où il dirige une entité dédiée aux études quantitatives, puis prend la direction générale de Louis Harris en 1991. En 2000, il rejoint le Groupe Ipsos en tant que directeur général de la filiale française, avant d’être nommé président du directoire de l’Ifop en 2008. Grâce à ce parcours, Stéphane Truchi a pu acquérir une parfaite connaissance des consommateurs, en France et partout dans le monde.

INNOVER

ET SI DEMAIN... LE BIG DATA RECOMPOSAIT L’ÉCOSYSTÈME DES ÉTUDES ET SONDAGES Avec la révolution du big data, le secteur des études et des sondages connaît un réel bouleversement. L’arrivée de nouvelles données massives, multiformes, passives, rapides et non structurées, représente un réservoir colossal d’informations utiles et riches. Ces informations viennent compléter les données que les instituts d’études et d’enquêtes d’opinion ont l’habitude de recueillir en interrogeant les citoyens et les consommateurs dans le monde entier. DONNER DU SENS AU BIG DATA Désormais, nous devons intégrer les métadonnées pour mieux comprendre les comportements, les attitudes et les opinions. Cette nouvelle donne est aujourd’hui une opportunité pour les instituts d’études avec l’interprétation et la mise en relation de données issues de sources multiples. En révélant la partie cachée de l’iceberg, ces nouvelles sources d’informations émises par les individus dans d’autres contextes de leur vie quotidienne nous permettent d’approfondir notre connaissance des consommateurs. Ainsi, nous pouvons être encore plus fins et pertinents dans notre compréhension et notre anticipation des tendances de consommation et d’opinion. Réside alors un

enjeu : comment agréger, interpréter et donner du sens à la masse infinie de contenus disponibles sur le Web (textes, images, vidéos), au volume de plus en plus important de données disponibles en open data et aux enquêtes que nous réalisons traditionnellement ? C’est le défi que nous devons relever. ANALYSER LA DYNAMIQUE DE L’OPINION L’exemple de la photo et de la vidéo, ainsi que celui du Web social, illustrent parfaitement la mutation fondamentale des études et sondages. La photo et la vidéo sont devenues un mode de langage universel et transgénérationnel. Elles contiennent une multitude de signes que les simples mots ne permettent pas de

ET SI DEMAIN... LE BIG DATA RECOMPOSAIT L’ÉCOSYSTÈME DES ÉTUDES ET SONDAGES 31

32 ET SI DEMAIN... LE BIG DATA RECOMPOSAIT L’ÉCOSYSTÈME DES ÉTUDES ET SONDAGES

WHAT IF TOMORROW... BIG DATA REWROTE THE ECOSYSTEM OF STUDIES AND SURVEYS

révéler, à tel point que ces données deviennent une source d’observation ethnologique et prospective. En observant et en analysant le sens de ces données visuelles, on accède à la réalité des individus dans leur interaction avec la consommation ainsi que dans leur parcours de vie. C’est une façon très directe de se connecter à la réalité de la vie, sans se cacher derrière les discours et les représentations du déclaratif. On obtient une captation de l’instant, dans la vraie vie, sans filtre et sans enjeu social. Cela permet de détecter les signaux faibles, prédictifs de nouveaux comportements ou de nouvelles tendances. L’écoute du Web social délivre quant à lui en temps réel une matière riche et facilement accessible. Il est un réservoir de petits signes latents, d’opinions sous-jacentes que l’on ne peut ignorer compte tenu de leur influence. Mais il est aussi un vaste champ d’expression déstructuré et bavard... Pour aller au-delà du discours conversationnel désordonné du Web social, y rechercher les insights consommateurs et détecter les tendances d’opinion, il faut passer du « nice to know » au « so what » ; de l’observation, à la détection. Écouter le Web, c’est explorer des communautés et suivre les mouvements d’opinion dans la durée pour voir s’ils s’éteignent avec le temps ou s’ils se cristallisent. Ce qui est important c’est la dynamique de l’opinion plutôt que l’opinion en soi. Les études doivent éclairer et aider à la décision. Pour un candidat, une marque, une entreprise ou une institution, il est important de disposer des bons insights et des informations pertinentes pour guider la stratégie. L’enjeu consiste, pour les instituts d’études, à traiter l’information en composant avec des volumes gigantesques, puisés sur un Web multi support, des réseaux sociaux en expansion et des informations de plus en plus structurées. Aujourd’hui, nous devons intégrer et faire vivre ensemble ces différentes sources pour mieux comprendre et prédire. La révolution de la data est en marche…

STÉPHANE TRUCHI

Chairman of the Executive Board of IFOP (ISG Class of 1979) Stéphane Truchi joined TNS Sofres in 1980 as an account manager, taking his first steps in the market research sector, which he has stayed with ever since. He then joined Insight, where he headed an entity devoted to quantitative research, and then became General Manager of Louis Harris in 1991. In 2000, he joined the IPSOS Group as Managing Director of the French subsidiary before being appointed Chairman of the IFOP Executive Board in 2008. Thanks to this career path, Stéphane Truchi has acquired a deep knowledge of consumers in France and around the world.

INNOVATE

With the Big Data revolution, the studies and polling sector is experiencing a real upheaval. The arrival of massive, multifaceted, passive, rapid and unstructured data represents a colossal pool of useful and rich information. This information enriches the data that research institutes and opinion polls are used to collecting, through questioning citizens and consumers around the world. MAKING SENSE OUT OF BIG DATA Nowadays we need to integrate metadata to better understand behavior, attitudes and opinions. This new situation offers an opportunity for research institutes through the interpretation and linking of data from multiple sources. By revealing the submerged part of the iceberg, these new sources of information received from individuals, in new areas of their daily lives, allow us to deepen our knowledge of consumers. Thus, we can have a deeper and more relevant understanding and anticipation of consumer trends and opinions. Herein lies the challenge: how do we aggregate, interpret and give meaning to the infinite mass of content available on the web (texts, images, video), with the increasing volume of data available in open-data and traditional surveys? This is the challenge we face. ANALYZING THE DYNAMICS OF OPINION The example of photography and video, as well as that of the social networks, perfectly illustrate the fundamental transformation of studies and surveys. Photos and videos have become a universal and trans-generational language. They contain a multitude of signals that simple words can not express, to such an extent that this data becomes a source of ethnological and prospective observation. By observing and analyzing the meaning of this visual data, we come closer to the reality of individuals: their patterns of consumption as well as their life paths. It is a very direct way to connect with the reality of life, without hiding

behind declarative speeches and representations. One gets a snapshot of the moment, in real life, without any filters and without social risk. This allows us to detect early signals, and therefore to predict new behavior or new trends. Paying attention to social networks delivers rich and easily accessible material in real time. It is a reservoir of small latent signs, of underlying opinions that cannot be ignored given their impact. But it is also a huge area full of non-structured and chatty expressions... To go beyond the discordant conversational discourse of the social net, to look for consumer insights and to detect trends in opinions, we have to move on from ‘‘nice to know’’ to ‘‘so what’’, from observation to detection. To pay attention to the web is a way of exploring communities and following the movements of opinion over time to see if they are transitory or if they crystallize. The momentum of opinions is more important than the opinions themselves. Studies should inform and assist decision making. For a candidate, brand, company or institution, it is important to have the correct insights and relevant information to guide their strategy. For study institutes, the challenge is to process information by dealing with gigantic volumes, drawn from the multi-media web, expanding social networks and more and more structured information. Today, we must integrate and bring together these different sources to better understand and predict. The data revolution is on the move...

WHAT IF TOMORROW... BIG DATA REWROTE THE ECOSYSTEM OF STUDIES AND SURVEYS 33

INNOVER

ET SI DEMAIN... LES OPTICIENS ÉTAIENT TOUS CONNECTÉS Lorsque au sein d’un même gouvernement, un ministre de la Santé juge qu’il y a trop d’opticiens en France tandis que son homologue de l’Économie et des Finances affirme strictement le contraire, le rôle et les enjeux majeurs du métier d’opticien pour notre société apparaissent aussi sensibles qu’incontestables. Car bien que bousculée par les interventions de l’État entraînant un dumping de la concurrence étrangère et d’Internet, l’optique française, qui a toujours été à la pointe de la technologie avec notamment la création des verres progressifs, bénéficie d’un bel avenir.

LES MEILLEURS ATOUTS POUR LE FUTUR Le remboursement de frais d’optique plafonné, désormais possible seulement tous les deux ans, et l’autorisation de ventes de lunettes sur Internet, issus de la loi Hamon, ont contraint les opticiens à réagir. Malgré les effets négatifs de l’interventionnisme de l’État sur la profession et ses répercussions directes (fermeture de magasins) ou collatérales (marques haut de gamme et spécialistes jurassiens de montures de lunettes contraints de s’effacer ou de disparaître devant des produits d’appel asiatiques), la profession sait prouver son dynamisme. En développant leurs réseaux de soins, en absorbant la baisse de

34 ET SI DEMAIN... LES OPTICIENS ÉTAIENT TOUS CONNECTÉS

leurs marges par une stratégie commerciale de volumes, ou en multipliant leurs offres et leurs services aux clients avec des produits pointus, innovants et technologiques (comme des verres adaptés à certaines activités telles que la musique ou la conduite), les référents de la profession comme Optic 2000 se dotent des meilleurs atouts pour affronter le futur. Avec, en parallèle, la mise en service d’un ERP commun à l’ensemble des 1 200 magasins de son réseau pour gérer une puissante base de données et son intérêt particulier envers le CRM et le big data, le réseau Optic 2000 est ainsi capable d’anticiper les besoins et les attentes propres à chacun de ses clients.

DIDIER PAPAZ

PDG d’OPTIC 2000 (ISG promo 1985) Après une expérience chez KPMG, Didier Papaz reprend l’affaire familiale, composée de 2 magasins d’optique à Troyes. Il développe ses boutiques, aujourd’hui au nombre de 7, tout en accompagnant la croissance de l’enseigne Optic 2000, passée de 239 à 1 500 magasins. D’abord délégué régional, puis administrateur du groupe en charge des finances, il est réélu pour son troisième mandat en tant que PDG d’Optic 2000, en 2016. Par ailleurs, Didier est président de la CCI de Troyes et activement engagé dans des missions de solidarité pour permettre un accès gratuit à l’optique de populations défavorisées, en particulier en Mauritanie et au Burkina Faso.

36 ET SI DEMAIN... LES OPTICIENS ÉTAIENT TOUS CONNECTÉS

WHAT IF TOMORROW... OPTICIANS WERE ALL CONNECTED

LE DIGITAL AU SERVICE DE L’EXPÉRIENCE CLIENT Malgré les risques d’ubérisation du marché de l’optique déclenchés par la loi Hamon, les pure players n’ont pas réussi à se substituer aux opticiens. Hormis pour l’achat de verres de contact et de solaires, les clients auront toujours besoin de se rendre en magasin pour rencontrer un spécialiste. Une paire de lunettes, avec ses verres et ses montures, a besoin d’être essayée lors de l’achat, puis plus tard ajustée, avec l’assistance, le professionnalisme et la présence physique d’un opticien. Le digital est toutefois un précieux moyen de création de trafic et d’expérience client pour les opticiens, sur le Web et en magasin (essayage virtuel de lunettes, prises de mesures…). L’association magasin/Internet, par les formidables avantages qu’elle apporte à l’expérience client, représente indéniablement l’avenir des opticiens. La profession continuera donc d’attirer chaque jour de nouveaux étudiants. Mais, dans une conjoncture où les postes tendent à se réduire et où la technicité va augmenter, il devient pertinent d’augmenter la durée du cursus en faisant passer le diplôme de BTS à master. Car au-delà des conséquences de la législation, le métier lui-même, à l’instar d’autres professions, est en constante évolution. L’opticien de demain est d’ores et déjà « connecté ». Dans mes fonctions, je suis régulièrement amené à travailler avec des start-ups sur des domaines concernant aussi bien la relation client, les nouveaux produits et matériaux, l’organisation des entreprises que l’optique connectée. Ce dernier domaine représentant sans aucun doute l’avenir avec le nombre infini de possibilités technologiques que l’on pourra associer par exemple à une paire de lunettes. Dans ce monde en perpétuel mouvement, si l’on sait se remettre en cause, se montrer curieux, se projeter et bouger avec la société, l’optique, comme beaucoup d’univers, sera promise à un futur radieux.

DIDIER PAPAZ

CEO of OPTIC 2000 (ISG Class of 1985) After working at KPMG, Didier Papaz took over his family business, which consisted of two optician shops in Troyes. He developed his shops in Troyes, which now number seven, while supporting the growth of the Optic 2000 brand, going from 239 to 1500 shops. Starting out as the regional delegate, then director of the group in charge of finance, he was re-elected for his third term as Chairman and Chief Executive Officer of Optic 2000 in 2016. In addition, Didier is President of the Troyes Chamber of Commerce and he is actively engaged in solidarity missions to allow free access to eyeglasses for disadvantaged populations, particularly in Mauritania and Burkina Faso.

INNOVATE

When, within the same government, a Minister of Health feels that there are too many opticians in France, while his counterpart from Economy and Finance strictly affirms the opposite, the role and the major risks for opticians in our society appear to be both significant and undeniable. As, despite the fact that state intervention led to the dumping of foreign competition and the Internet, French optics, which have always been at the forefront of technology, notably with the creation of progressive lenses, still have a bright future. THE BEST ASSETS FOR THE FUTURE The reimbursement of optician fees being capped, now only possible every two years, and the authorization of the sale of glasses on the Internet (Hamon Law), forced opticians to react. Despite the negative effects of state intervention on the profession and its direct (closure of shops) or collateral repercussions (high-end brands and specialists in Jura forced to step aside or disappear in the face of Asian competition), the profession still knows how to prove its resourcefulness. By developing their healthcare networks, absorbing the drop in their margins through a sales volume strategy, or by multiplying their products and services to customers with innovative, technological products (e.g. glasses adapted to certain activities such as playing music or driving), professionals like Optic 2000 have the best assets to face the future. With the dual implementation of an ERP system shared by all 1200 stores in its network to manage a powerful database, and its particular interest in CRM and Big Data, the Optic 2000 network is prepared to anticipate the needs and expectations of each of its clients. DIGITALISATION SERVING THE CUSTOMER EXPERIENCE Despite the risks of uberisation of the optics market triggered by the Hamon Law, pure players have not succeeded in taking over from opticians. Aside from purchasing contact lenses and sunglass lenses, customers will always need

to go instore to meet a specialist. A pair of glasses, with its lenses and frames, needs to be tried on at the time of purchase, then adjusted later, with the assistance, professionalism and physical presence of an optician. Digital technology is, however, a valuable means of generating traffic and increasing customer experience for opticians, on the web and instore (virtual fitting of spectacles, taking measurements, etc.). The shop/Internet partnership, with the tremendous advantages it brings to the customer experience, undeniably represents the future for opticians. Therefore, the profession will continue to attract new students every day. However, in a context where jobs tend to be reduced and where the technical aspect is increasing, it is necessary to increase the duration of optician training by moving it from a BTS to a master’s degree qualification. Since beyond the consequences of legislation, the profession itself, like other professions, is constantly evolving. The optician of tomorrow is already ‘‘connected’’. In my role, I regularly work with start-ups in areas such as customer relations, new products and materials, business organization and connected optics. This last area undoubtedly represents the future with the infinite number of technological possibilities that can be connected to a pair of glasses, for example. In this world of perpetual movement, if one knows how to question, to be curious, to project and to move with the times, optics, like many other fields, will have a bright future.

AND WHAT IF TOMORROW... OPTICIANS WERE ALL CONNECTED 37

CLAIRE CAPOANI BAROUKH

Manager Haussmann chez THE KOOPLES (ISG promo 2009)

Claire Capoani Baroukh débute sa carrière en 2010, en tant que responsable de magasin pour la marque Ekyog, puis pour Sandro de 2011 à 2013. Elle rejoint la marque The Kooples en 2013, comme directrice de flagship et commerciale wholesale. Depuis 2015, Claire est manager Haussmann chez The Kooples.

INNOVER

ET SI DEMAIN... L’EXPÉRIENCE CLIENT PRÉDOMINAIT Il est toujours très intéressant d’imaginer à quoi ressemblera notre futur. Nous sommes tous convaincus que le mode de distribution va être amené à évoluer dans les années à venir. Nous constatons déjà l’o mniprésence de l’e -commerce depuis 1995 dans notre mode de consommation. Ce qui a été, à l’é poque, une véritable révolution ! L’ é volution des canaux de distribution demeure parfois très controversée, certains pensant que des emplois risquent d’ê tre supprimés, d’autres y voyant la possibilité de s’ é loigner des zones urbaines et de désengorger les villes. L’ e -commerce, le click and collect, les réservations en ligne nous sont déjà très familiers… Alors, à quoi pourrait ressembler demain ? L’AVENIR VA ENRICHIR L’OFFRE J’imagine que dans peu de temps la vidéo 360 nous permettra de réaliser courses domestiques et shopping depuis notre canapé. À l’aide de lunettes oculus, nous nous baladerons à travers les rayons des hypermarchés et sélectionnerons d’un « pointé de doigts » ce que nous souhaitons voir rejoindre une heure plus tard nos étagères et nos réfrigérateurs. Ou bien encore, choisirons-nous nos vêtements et accessoires en déambulant à travers des entrepôts virtuels, tel que nous le ferions aujourd’hui dans un jeu vidéo ?

Fort heureusement, nos commerces de quartiers ou boutiques favorites ne sont pas encore amenés à disparaître. L’avenir viendra enrichir l’offre et non pas la transformer radicalement. En matière de shopping, la majorité des ventes s’effectue encore et toujours hors connexion. La technologie a eu des effets positifs pour les commerçants de toutes tailles, permettant ainsi à de petits acteurs du retail de se retrouver face à des enseignes plus importantes. Le digital a également offert aux consommateurs plus de choix qu’ils n’en avaient jamais eu, ainsi que la possibilité de s’informer sur les

ET SI DEMAIN... L’EXPÉRIENCE CLIENT PRÉDOMINAIT 39

DATA ET RÉSEAUX SOCIAUX AU SERVICE DE L’EXPÉRIENCE CLIENT La collecte des données sur les clients afin de personnaliser les offres et réductions, en magasin, sur leur site internet et sur leurs applications mobiles natives, constitue également un nouvel outil marketing précieux pour les marques. Les consommateurs de la génération Y sont disposés à communiquer leurs données personnelles en contrepartie d’une expérience de shopping améliorée. Apprendre à connaître ses clients au-delà de ce qu’en disent ces données de base et s’intéresser réellement aux tendances et habitudes de shopping qui les caractérisent est indispensable pour identifier le meilleur moyen de cibler la clientèle. Les marques ont aussi appris, parfois à leurs dépens, que lorsque les consommateurs vivent une expérience produit positive ou négative ils expri ment leur ressenti sur les réseaux sociaux. Ainsi, Facebook Messenger for Business permet aux entreprises de chatter avec les clients et les principales grandes enseignes proposent aujourd’hui un service d’aide à la clientèle sur Twitter. L’avenir de la distribution dépend donc autant des progrès technologiques et digitaux que du rôle que les marques souhaitent faire jouer aux consommateurs. Placer les clients au premier plan en leur offrant des expériences shopping personnalisées et créatrices de sens, grâce à la technologie, représente déjà l’enjeu du futur pour toutes les enseignes.

40 ET SI DEMAIN... L’EXPÉRIENCE CLIENT PRÉDOMINAIT

WHAT IF TOMORROW... CUSTOMERS CAME FIRST

produits et comparer les prix. Car les consommateurs veulent avoir le choix. Les enseignes qui l’ont compris mixent magasins physiques et web afin d’optimiser l’expérience de shopping en transformant leurs magasins en autant de prolongements des opérations sur le Net. Le click and collect (ou click and mortar) illustre parfaitement la synchronisation réussie des magasins physiques et des sites web. 70 % des consommateurs américains déclarent utiliser des services d’achat en ligne et de retrait en magasin pour ne pas avoir à régler les frais de port. Cette tendance est amenée à perdurer, car même Amazon a d’ores et déjà ouvert ses propres magasins physiques.

CLAIRE CAPOANI BAROUKH

Manager at THE KOOPLES Haussmann, Paris (ISG Class of 2009) Claire Capoani Baroukh began her career in 2010, as a store manager for the Ekyog brand, then at Sandro from 2011 to 2013. She joined The Kooples brand in 2013, as Flagship Director and Wholesale Representative. In 2015, Claire became Manager at The Kooples Haussmann.

INNOVATE

It is always very interesting to imagine what our future will look like. We are all certain that means of distribution will evolve in the years to come. We have already seen the ubiquity of e-commerce in the way we consume since 1995, which was, at that time, a real revolution! Changes in distribution channels are sometimes very controversial, with some thinking that jobs are likely to be cut, and others seeing the possibility of moving away from urban areas and relieving congestion in cities. E-commerce, click and collect, and online reservations are already very familiar... So what will tomorrow bring? THE FUTURE WILL BRING US MORE CHOICE I imagine that in a short time 360° videos will allow us to do our household shopping and other types of shopping from our sofa. Using special eyeglasses, we will walk through the hypermarket shelves and, using ‘‘finger-pointing’’, select what we would like to see an hour later on our shelves and in our refrigerators. Or, will we choose our clothes and accessories by strolling through virtual warehouses like in today’s video games? Fortunately, our local shops and favorite boutiques are not disappearing yet. The future will widen our choices but not transform them radically. In terms of shopping, the majority of sales still continue to be offline. Technology has had positive effects on retailers of all sizes, allowing small retailers to compete with larger ones. Digital technology has also offered consumers more choice than ever before, as well as the opportunity to research products and compare prices, because consumers want choice. The brands that have understood this combine physical stores and the web to optimize the shopping experience by transforming their stores into an extension of online operations. Click and collect (or click and mortar) is a perfect example of the successful synchronization of physical stores and websites. Seventy percent of US consumers report using online purchasing and in-store pick-up services to avoid paying for

shipping. This trend is likely to continue as even Amazon has already opened its own brick and mortar stores. DATA AND SOCIAL NETWORKS SERVING THE CUSTOMER EXPERIENCE Collecting customer data to customize offers and discounts, in-store, on their website and on their native mobile apps, is also a valuable new marketing tool for brands. Generation Y consumers are willing to share their personal data in return for an improved shopping experience. Getting to know your customers beyond what their basic data tells us, and really looking at which shopping trends and habits characterize them, is essential to identify the best way to target customers. Brands have also learned, sometimes at their expense, that when consumers have a positive or negative product experience, they express their feelings on social networks. Facebook Messenger for Business allows companies to chat with customers and today major brands offer customer service on Twitter. Therefore the future of retail depends as much on technological and digital advances as on the role that brands wish to play with consumers. Bringing customers to the forefront by offering them personalized and meaningful shopping experiences, thanks to technology, is already the challenge for the future for all brands.

WHAT IF TOMORROW... CUSTOMERS CAME FIRST 41

INNOVER

ET SI DEMAIN... LE DIGITAL REDONNAIT LA MAIN AUX FABRICANTS Après avoir été témoins de la disparition progressive des petites boutiques au profit des grandes enseignes, nous assistons aujourd’hui à la révolution d’Internet dans la distribution spécialisée. Quand les États-Unis ont depuis longtemps réalisé une mutation qui ne cesse d’é voluer au profit de l’e-commerce, plus près de nous, la Grande-Bretagne affiche des taux d’achats en ligne de l’ordre de 50 %. Si le digital s’annonce inexorablement prédominant avec ses inévitables dommages collatéraux, l’avenir qu’il dessine apportera également de belles opportunités aux fabricants comme aux distributeurs. PEU D’ACHATS SANS INTERNET Bien que le consommateur français ne soit pas aussi féru d’achats en ligne que l’américain, avant l’acquisition d’un appareil électroménager ou technique dans l’Hexagone, il s’opère un contact via Internet dans 80 % des cas. Nos habitudes de consommation ont donc déjà changé, sans pour autant avoir donné raison aux pure players. De ces derniers, qui fleurissaient un peu partout sur la Toile il y a sept ans, il ne reste plus qu’un acteur. À force de n’exister que sur du dumping sauvage et de la vente à perte, les pure players de la distribution spécialisée ont disparu, lais-

42 ET SI DEMAIN... LE DIGITAL REDONNAIT LA MAIN AUX FABRICANTS

sant la place aux référents historiques tels Darty, Conforama, But ou la Fnac. Le multicanal, magasins et sites internet, en complément avec le click and mortar, semble donc bien la formule gagnante de la distribution d’aujourd’hui. Loin de fragiliser les grandes enseignes, le digital leur a permis d’explorer de nouveaux territoires marketing et communication, tout en représentant 30 % de leur activité. Ce succès s’explique par une formule gagnante Web plus magasins physiques, qui rassure le consommateur et maintient sa relation de confiance avec l’enseigne, en lui laissant le choix de la livraison et du SAV.

PHILIPPE KALTENBACH

PDG de WHIRLPOOL FRANCE (ISG promo 1988) Philippe Kaltenbach commence sa carrière chez Thomson électroménager en 1989 en tant que commercial terrain pour devenir douze ans plus tard directeur commercial des marques Brandt Vedette et Thomson, leaders sur le marché français avec 25 % de parts de marché. En 2000, il quitte Brandt pour rejoindre son premier client Darty en tant que directeur des ventes d’Île-de-France jusqu’à fin 2002. Il quitte ensuite l’univers de la distribution pour retourner au monde industriel au sein du groupe Indesit, propriétaire des marques Indesit, Ariston et Scholtes, en tant que directeur général France. Il est promu directeur général de la zone Europe de l’Ouest, quatre ans plus tard, puis en 2011 directeur général pour la Russie, Biélorussie et le Kazakhstan. En 2014, le groupe Whirlpool rachète le groupe Indesit et le nomme, en 2016, PDG de Whirlpool France.

44 ET SI DEMAIN... LE DIGITAL REDONNAIT LA MAIN AUX FABRICANTS

WHAT IF TOMORROW... DIGITALIZATION GAVE CONTROL BACK TO MANUFACTURERS

LE DIGITAL AU SERVICE DES MARQUES Pour les fabricants, les bénéfices d’Internet sont nombreux. Grâce à la visibilité maximale qu’il permet aux marques, le Web offre une vitrine illimitée où tous les produits peuvent être référencés et visibles par le consommateur. Les fabricants disposent de tout l’espace possible pour expliquer et démontrer les plus produit de leurs marques, bien plus précisément et en profondeur que pourrait le faire un vendeur en magasin. Pour le consommateur, ces avantages sont indéniables pour guider son choix dans la réflexion tout en pouvant comparer les prix. Malgré ces effets positifs, Internet n’a pas pour autant augmenté le marché des produits techniques, ayant plutôt fait baisser leur valeur et accéléré la disparition des petits magasins spécialisés et des GSA sur ce marché. Grâce à la data, distributeurs et fournisseurs vont pouvoir désormais travailler main dans la main pour accompagner et suivre le consommateur dans ses décisions d’achats et de renouvellements, autant que pour le fidéliser. Bientôt, comme c’est déjà le cas en Grande-Bretagne, les distributeurs sélectionneront avec les fabricants les produits 20/80 qui seront présentés en magasins. L’intégralité du stock sera vendue sur les sites des distributeurs et restera stockée chez les fabricants. Ces derniers livreront alors directement les consommateurs des produits sélectionnés sur le Web hors 20/80, leur libérant ainsi du cash flow. Indéniablement, ces nouveaux process initiés grâce au digital vont changer profondément la relation fournisseur/distributeur. Internet va continuer de façonner l’avenir de la distribution et de rebattre les cartes en métamorphosant la relation fabricant/ distributeur. Bientôt, tous les fabricants de produits techniques seront capables de distribuer également eux-mêmes leurs marques via Internet, à l’instar d’Apple, Dyson, Miele ou Samsung. Cette nouvelle concurrence sera l’occasion pour les distributeurs d’explorer de nouveaux champs d’expérience client, notamment grâce à la data.

PHILIPPE KALTENBACH

CEO, WHIRLPOOL France (ISG Class of 1988) Philippe Kaltenbach began his career at Thomson Electric Appliances in 1989 as a field rep, becoming Sales Director of Brandt, Vedette and Thomson 12 years later (the leaders in the French market with a 25% market share). In 2000, he left Brandt to join his first customer—Darty—as the Ile–de–France Sales Director until the end of 2002. He then left the retail world to return to the industrial sector, becoming Managing Director of France for the Indesit group (owner of the brands Indesit, Ariston and Scholtès). He was promoted to Chief Executive of the Western Europe Zone four years later and, in 2011, Managing Director of Russia, Belarus and Kazakhstan. In 2014, the Whirlpool group bought the Indesit group and appointed him as CEO of Whirlpool France in 2016.

INNOVATE

After witnessing the gradual disappearance of small shops in favor of major brands, we are today witnessing an Internet revolution in specialized retail distribution. The United States has long since made changes that continue to evolve in favor of e-commerce and, even closer to us, the UK has online shopping rates of around 50%. If digitalization is relentlessly dominant with its inevitable collateral damage, the future it paints will also bring many great opportunities to manufacturers and retailers. FEW PURCHASES WITHOUT THE INTERNET Although French consumers are not as keen on online shopping as Americans, before acquiring a household appliance or technological equipment in France, 80% of the time contact is made via the Internet. Our consumption habits have therefore already changed, without having validated the pure players. Of these pure players, who flourished a little bit everywhere on the web seven years ago, there remains only one. Through sales made only through dumping and selling at a loss, the pure players in specialized retail distribution have disappeared, paving the way for historical sellers such as Darty, Conforama, But or Fnac. The multi-channel approach of both stores and websites, click and mortar, seems to be the winning formula of todayâ&#x20AC;&#x2122;s retail business. Far from weakening the big brands, digitalization has enabled them to explore new areas of marketing and communication, accounting for 30% of their business. This success is explained by the winning formula of the web plus physical stores, which reassures consumers and maintains their brand loyalty, by giving them the choice of means of delivery and after-sales service. DIGITAL SERVICES FOR BRANDS The internet offers numerous benefits for manufacturers. Thanks to the maximum visibility it gives brands, the web offers an unlimited showcase where all the products can be sourced and visible to consumers. Manufacturers have as much room as they could wish for to explain

and present a maximum number of products from their brands, in much more detail and depth compared to a salesperson in a store. For consumers, these advantages are obvious by narrowing the choice they are considering while being able to compare prices at the same time. Despite these positive effects, however, the Internet did not increase the market for technological products, having instead lowered their value and accelerated the disappearance of small specialized stores and major retail outlets in this market. Thanks to data, retailers and suppliers will now be able to work hand in hand to support and follow consumers in their purchasing and renewal decisions, as well as retaining customer loyalty. Soon, as is already the case in Great Britain, retailers will select with the manufacturers the 20/80 products that will be present in stores. The entire stock will be sold on the retailersâ&#x20AC;&#x2122; sites and will remain stocked at the manufacturers. The latter will then deliver directly the selected 20/80 products, thus freeing up their cash flow. Inevitably, these new processes brought through digitalization will profoundly change the relationship between supplier and retailer. The Internet will continue to forge the future and will reshuffle the pack in terms of the changing supplier/retailer relationship. Soon all manufacturers of technological products will be able to sell their products directly through the Internet, e.g. Apple, Dyson, Miele or Samsung. This new competition will allow retailers to explore new customer areas especially through using Big Data.

WHAT IF TOMORROW... DIGITALIZATION GAVE CONTROL BACK TO MANUFACTURERS 45

MAX IOLI

Directeur marketing chez DATAROBOT (ISG promo 2012) Max Ioli a commencé sa carrière entrepreneuriale en tant que cofondateur d’AdoreMe.com, la deuxième plus grande marque de lingerie aux États-Unis. Il a ensuite rejoint une autre entreprise, TestUp, un service de pré-emploi en ligne pour les PME. Il est aujourd’hui directeur marketing chez DataRobot, une plateforme automatisée de machine learning.

INNOVER

ET SI DEMAIN... LE MACHINE LEARNING AMÉLIORAIT LE MONDE L’intelligence artificielle se construit chaque jour. Selon les sources, on estime qu’elle dépassera l’intelligence humaine vers 2030 ou 2040. Pour beaucoup, c’est une source d’inquiétude, mais je pense que le machine learning nous rendra beaucoup plus heureux…

QUID DU MACHINE LEARNING Ce type d’intelligence artificielle permet aux ordinateurs d’apprendre sans être expli citement programmés, la mise en place d’algorithmes visant à établir des corrélations et des analyses prédictives, à partir de données. On ne le sait pas toujours, mais de nombreux services l’utilisent déjà, par exemple la reconnaissance vocale de votre téléphone ou les systèmes de recommandations sur le Web. Les entreprises collectent de plus en plus de données, mais ont souvent des difficultés à extraire les informations réellement utiles. Le machine learning permettra demain de résoudre ce problème. Mais au-delà de ce gain de valeur ajoutée, le machine learning peut contribuer au bien-être collectif et nous aider à faire du monde un endroit meilleur, plus sûr et plus sain.

VERS UN MONDE MEILLEUR ? On peut résoudre de nombreux problèmes grâce au machine learning. Des associations à but non lucratif comme la Croix-Rouge pourraient l’utiliser pour évaluer l’exacte quantité de matériels et de produits nécessaires pour venir en aide à une population, après une catastrophe naturelle, déterminer le lieu idéal pour déployer les premiers secours, mais aussi identifier dans sa base de données les personnes les plus susceptibles de financer une initiative spécifique. Les hôpitaux pourraient mieux gérer l’occupation des lits et le nombre d’infirmiers nécessaires ou la durée des séjours hospitaliers des patients. Une entreprise de transport public comme la SNCF pourrait également tirer avantage du machine learning : gestion des retards et dysfonctionnements, adaptation du nombre de wagons à l’affluence…

ET SI DEMAIN... LE MACHINE LEARNING AMÉLIORAIT LE MONDE 47

WHAT IF TOMORROW... MACHINE LEARNING IMPROVES THE WORLD

En lisant ce texte, vous pensez certainement à toutes les applications qui pourraient bénéficier de cette technologie. Et vous avez raison. Il y en a des milliers d’autres : prédire les accidents de voiture, identifier les personnes risquant de faire une crise cardiaque… Le machine learning permet d’avancer plus vite, de transmettre les savoirs plus rapidement. C’est un processus d’optimisation qui permet de prendre des décisions de manière rationnelle et efficace. Ce gain de temps nous permettra d’être plus productifs et d’avoir du temps à consacrer aux sujets qui nous importent le plus, aux causes qui nous touchent. Voilà pourquoi je pense que nous vivons l’un des moments les plus passionnants de l’humanité, les progrès technologiques que nous verrons au cours des 20 prochaines années impacteront directement nos vies. Commencez dès maintenant à réfléchir, que feriezvous si vous aviez, chaque jour, deux heures de plus disponibles pour vous ?

MAX IOLI

Marketing Director at DATAROBOT (ISG Class of 2012) Max Ioli (graduate of 2012) began his entrepreneurial career as a co-founder of AdoreMe.com, the second largest lingerie brand in the USA. He then joined another venture, TestUp, an on-line pre-employement service for SMEs. Today, he is the Marketing Director at DataRobot, an automated machine-learning platform.

48 ET SI DEMAIN... LE MACHINE LEARNING AMÉLIORAIT LE MONDE

INNOVATE

Artificial intelligence is advancing every day. According to sources, it is estimated that it will exceed human intelligence by 2030 or 2040. For many, this is a source of concern, but I think that machine learning will make us much happier... WHAT IS MACHINE LEARNING? This type of Artificial Intelligence allows computers to learn without being explicitly programmed, setting up algorithms to establish correlations and predictive analyses, based on data. Maybe we are not aware of it, but many services already use it, for example, voice recognition in your phone or recommendation systems on the web. Companies collect more and more data, but often have difficulty extracting useful information from it. Machine Learning will solve this problem. But beyond this added value, machine learning can contribute to our collective well-being and help us make the world a better, safer and healthier place. TOWARDS A BETTER WORLD? Many problems can be solved with machine learning. Non-profit organizations such as the Red Cross could use it to assess the exact amount of materials and products needed to help a population after a natural disaster, to figure out the best place to give first aid and also to identify the people most likely to fund a specific initiative in their database. Hospitals could manage bed occupancy bet-

ter and the number of nurses needed, or the length of patients’ stays in hospital. A public transport company like SNCF could also take advantage of machine learning to manage delays and technical problems, or to choose the number of carriages to match the number of rush hour passengers… While reading this, you are most likely thinking of all the other beneficial uses of this technology. And you are right. There are thousands more: predicting car accidents, identifying people at risk of a heart attack... Machine learning makes it possible to move faster, to transmit knowledge faster. It is a process of optimization that allows us to make decisions in a rational and effective way. This time saving will give us more time to be more productive and to devote ourselves to the things that matter the most to us and the causes that interest us. That is why I think we are living in one of the most exciting moments in time for humanity—the technological advances we will see over the next 20 years will directly impact our lives. Start thinking about it now: what would you do if you had two more extra hours just for yourself every day?

WHAT IF TOMORROW... MACHINE LEARNING CHANGED THE WORLD 49

INNOVER

ET SI DEMAIN... LES ÉTUDIANTS ÉTAIENT FORMÉS POUR INNOVER Nous vivons aujourd’hui des évolutions radicales des paradigmes industriels et marketing. Le « management scientifique » sur lequel sont organisées les structures industrielles depuis 150 ans ne suffit plus. Pour beaucoup d’ entreprises, « faire de mieux en mieux ce que l’on sait faire » est insuffisant. Il convient dorénavant d’organiser les structures afin d’être en capacité permanente de faire « autre chose avec ce que l’on sait faire ». C’est ce paradigme de l’innovation, avec ses challenges stratégiques et de management, que l’on doit enseigner aux étudiants d’ aujourd’hui, particulièrement dans une école de design. ÉDUQUER LES CONSCIENCES Le mot « imaginer » est étymologiquement connecté au mot « image ». « Imaginer », c’est produire des images. Et la représentation s’apprend. De même que la relation entre l’esprit et la main doit être enseignée. L’organisation managériale a trop longtemps valorisé l’esprit aux dépens de la main et de sa capacité à « dessiner le futur ». Au moment où l’on se pose la question des robots et de la déshumanisation du travail, il est urgent de s’interroger sur l’homme et son rôle dans l’entreprise de demain. C’est un sujet sur lequel les étudiants devraient être sensibilisés. Car les entreprises innovantes seront celles qui sauront réaliser le

50 ET SI DEMAIN... LES ÉTUDIANTS ÉTAIENT FORMÉS POUR INNOVER

bon équilibre entre l’homme et la machine. Il existe de nombreux modèles d’aide à l’innovation. Le « design thinking » en est un. Il présente une méthodologie pour aller plus loin dans la représentation du changement. Mais c’est surtout la conscience des étudiants qu’il faut éduquer. « Faire autre chose avec ce que l’on sait faire » devrait être au cœur de tous les exercices de stratégie. Que va faire La Poste dès lors qu’elle ne triera plus de courrier parce qu’il aura disparu ? Que vont faire les compagnies d’assurances quand les voitures seront téléguidées et qu’il n’y aura plus d’accidents ? Voilà les thématiques qui devraient être inscrites au programme des écoles de management !

CHRISTIAN GUELLERIN

Directeur général de l’ÉCOLE DE DESIGN NANTES ATLANTIQUE (ISG promo 1983) Depuis 1998, Christian Guellerin est directeur général de l’École de design Nantes Atlantique, qui est l’une des références françaises et internationales en matière d’enseignement du design et de l’innovation. Il est par ailleurs président de France Design Education et président honoraire de Cumulus, la plus importante association internationale d’universités et d’écoles de design, art et médias, avec 250 établissements internationaux. Christian Guellerin intervient régulièrement dans le cadre de conférences en France et à l’étranger sur ses sujets d’expertise : design, stratégie et management de l’innovation. Le magazine Usine Nouvelle l’a cité en 2015 et en 2016 comme l’une des 50 personnalités qui font l’innovation en France.

FORMER LES DESIGNERS DE DEMAIN Pour faire partie des designers innovants, les étudiants doivent concevoir leur cursus comme un véritable investissement professionnel. S’approprier les notions de partage et management est un gage de réussite dans leur futur rôle de designer « mettant autour de la table » des ingénieurs, des marketers, des financiers, des philosophes, des sociologues, des artistes… pour les faire travailler ensemble autour de l’innovation. Dans un marché toujours plus mondialisé, le designer hexagonal aura quant à lui intérêt à préserver et à mettre en valeur sa propre identité culturelle afin de ne pas devenir un « designer universel ou global », mais un designer français dans un monde global. Avec le digital qui nous amène à revoir nos modèles actuels, le designer va être interrogé sur toutes les transitions. Nos écoles doivent le former dès aujourd’hui à être un moteur de l’innovation.

52 ET SI DEMAIN... LES ÉTUDIANTS ÉTAIENT FORMÉS POUR INNOVER

WHAT IF TOMORROW... STUDENTS WERE TRAINED TO INNOVATE

L’INNOVATION ET LA CRÉATION AU CŒUR DE LA FORMATION AU DESIGN Le design est une médiation entre la création et l’innovation. La création, ce sont les imaginaires, le fantasme, le désir, la beauté, les valeurs… L’innovation, ce sont leurs expressions tangibles, réelles et préhensibles. Celles que l’on retrouve sur les marchés : les produits, les emballages, les aménagements d’espace, les applications interactives… Le design consiste à représenter les usages du futur, à les rendre compréhensibles et objectifs afin de mieux anticiper, prévoir, se préparer… Dans une vision économique, le design sert à préparer les stratégies de développement des entreprises qui y ont recours. Plus largement, le design doit prévoir la façon dont nous allons vivre dans une logique de progrès. Le designer est un humaniste par essence, qui se pose la question de comment s’adapter aux transitions radicales (écologiques, économiques, sociologiques, digitales, protéiques…) dont nous sommes les acteurs, pour faire en sorte de vivre mieux demain.

CHRISTIAN GUELLERIN

Executive Director of the NANTES ATLANTIQUE SCHOOL OF DESIGN (ISG Class of 1983) Since 1998, Christian Guellerin has been Executive Director of the Nantes Atlantique School of Design, which is a reference in France and internationally for design and innovation teaching. He is also President of France Design Education and Honorary President of Cumulus, the largest international association of universities and schools of design, art and media, with 250 international institutions. Christian Guellerin regularly speaks at conferences in France and abroad on his favorite subjects: design, strategy and innovation management. Usine Nouvelle magazine named him in 2015 and 2016 as one of the 50 leading figures in innovation in France.

INNOVATE

Today we are experiencing radical changes in industrial and marketing paradigms. The ‘‘scientific management” on which the industrial structures have been organized for 150 years is no longer adapted. For many companies, ‘‘doing what we know how to do better and better” is not good enough. Now we have to reorganize structures so that they are ready to do ‘‘something else with what we know how to do”. It is this paradigm of innovation, with its strategic and management challenges, that must be taught to students today, especially in design schools. EDUCATING MINDS The word ‘‘imaginary” is etymologically connected to the word ‘‘image”. ‘‘Imagination” means producing images. And representation takes time to learn. Just as the relationship between mind and hand must be taught. Managerial organizations have valued the mind at the expense of the hand and its ability to ‘‘draw the future”. When we ask ourselves about robots and the dehumanization of work, it is imperative we think about man and his role in tomorrow’s businesses. This is a subject which students should be made aware of. Because innovative companies will be the ones that achieve the right balance between man and machine. There are many support models in innovation. ‘‘Design thinking” is one. It offers a methodology to go further into the representation of change. But it is above all the minds of the students that must be educated. ‘‘Doing something else with what we know how to do” should be at the heart of all strategy exercises. What will La Poste do when it no longer sorts the mail because mail has disappeared? What will insurance companies do when cars are remote-controlled and there are no more accidents? These are the subjects that should be included in Management School programs! INNOVATION AND CREATIVITY AT THE HEART OF TRAINING IN DESIGN Design is a mediation between creation and innovation. Creation is imagination, fantasy, desire, beauty, values... Innovation is their tangible, real and prehensile expression, the kind of things

found on the markets: products, packaging, space development, interactive applications... Design consists of representing future needs, making them comprehensible and objective in order to better anticipate, plan, and prepare... From an economic standpoint, design is used to prepare the development strategies of the companies that use it. More broadly speaking, design must predict how we will live through logical progress. Designers are humanists at heart, who ask themselves how to adapt to radical transitions (ecological, economic, sociological, digital, structural, etc.) of which we are the actors, to make sure we live a better tomorrow. TRAINING TOMORROW’S DESIGNERS To become part of a group of innovative designers, students must think of their school program as a serious professional investment. Taking on the ideas of sharing and management is a guarantee of success in their future role as designers, “having around the table” engineers, marketers, financiers, philosophers, sociologists, artists, etc., to make them work together in innovation. In an increasingly global market, French designers will have an interest in preserving and highlighting their own cultural identity so as not to become a ‘‘universal or global designer”, but a French designer in a global world. With digitalization pushing us to rethink our current models, designers will be asked about all forms of crossover. Our schools must train them as soon as possible to be engines of innovation.

AND WHAT IF TOMORROW... STUDENTS WERE TRAINED TO INNOVATE 53

HUGUES LE BRET

Président fondateur du COMPTE-NICKEL (ISG promo 1988)

Hugues Le Bret était auparavant PDG de Boursorama Banque, après avoir été directeur de la communication et membre du comité exécutif de la Société Générale pendant dix ans. Il a débuté comme journaliste économique en 1987, puis a travaillé chez Publicis puis Havas jusqu’en 1999. Il est l’auteur de No Bank (Les Arènes 2013), de La semaine où Jérôme Kerviel a failli faire sauter le système financier mondial (Les Arènes 2010) et de L’Espoir économique (LPM 1998).

S’ENGAGER

ET SI DEMAIN... LE BON SENS L’EMPORTAIT SUR LES IDÉOLOGIES Quand l’ISG m’a sollicité pour ce livre, je me suis autorisé à rêver d’une société moderne, ouverte, innovante et de l’esprit collaboratif qui pourrait nous animer et nous permettre de viser des objectifs ambitieux. ET SI DEMAIN ON FAISAIT DE LA PERFORMANCE ENVIRONNEMENTALE L’AXE PRINCIPAL DU PROJET DE NOTRE PAYS Si l’on faisait de la France le pays le plus avancé en matière d’intelligence collective au bénéfice de la qualité de vie (smart country). Si l’on fixait des objectifs en matière d’énergies renouvelables, d’agriculture propre, d’architecture performante, de transports non polluants et d’intelligence connectée. Si l’on lançait les grands travaux de transformation numérique des administrations en mettant les besoins des citoyens au cœur de chaque service public et de chaque fonction régalienne de l’État. ET SI DEMAIN ON DÉCENTRALISAIT VRAIMENT Pour le symbole, le président de la République ne résiderait pas à l’Élysée. Il limiterait son équipe à 50 conseillers, dans un immeuble moderne au cœur du 93. Il décentraliserait tous les lieux de pouvoir. Il répartirait les prin-

cipales administrations dans chacune des 13 régions. Il fusionnerait les conseils généraux et les conseils régionaux, dont l’action serait focalisée sur le développement économique, l’emploi, l’aménagement du territoire, les transports, les voiries, l’éducation et la culture. Il donnerait une autonomie budgétaire renforcée à chaque région, y compris pour la définition des niveaux et la collecte de certains impôts. Il diviserait par deux le nombre de parlementaires. ET SI DEMAIN ON FAISAIT SOUFFLER UN ESPRIT CRÉATIF DANS L’ADMINISTRATION Si on lançait un plan d’innovation participative pour co-créer le projet stratégique de chaque entité. Si l’on mettait en place une politique de gestion valorisante des ressources humaines de la fonction publique en formalisant les plans de développement personnel, les formations et les projets de chacun ? Et si l’on proposait aux fonctionnaires qui le souhaitent de tenter l’aventure de l’entrepre-

ET SI DEMAIN... LE BON SENS L’EMPORTAIT SUR LES IDÉOLOGIES 55

Et si demain... le bon sens l’emportait sur les idéologies ?

WHAT IF TOMORROW... COMMON SENSE PREVAILED OVER IDEOLOGIES

neuriat en gardant leur statut pendant trois ans et, au bout de cette période, de choisir entre un retour dans la fonction publique ou la poursuite autonome de leur projet ? Et si demain on revenait aux fondamentaux de l’éducation. Et si l’on s’assurait que chacun puisse bénéficier de solides bases culturelles pour comprendre le monde et ses enjeux. Les programmes seraient aménagés pour garantir à chacun un bon niveau de lecture, d’écriture, de calcul, de connaissance et de compréhension. En complément, chaque élève aurait l’accès gratuit à des événements culturels : projections de films représentatifs du cinéma du monde, concerts, lectures et présentations de livres, chaque foi avec explication de contexte et débat. Et si l’on renforçait les liens des étudiants avec les responsables de la société civile pour que associations, chercheurs, entrepreneurs, artisans, artistes et élus viennent commenter leur action et dialoguer avec les élèves ?

HUGUES LE BRET

President and Founder of COMPTENICKEL (ISG Class of 1988)

56 ET SI DEMAIN... LE BON SENS L’EMPORTAIT SUR LES IDÉOLOGIES

Hugues Le Bret was previously CEO of Boursorama Banque, after having been Head of Communications and a member of the Executive Committee of Société Générale for 10 years. He started as an economics journalist in 1987, then worked for Publicis and then Havas until 1999. He is the author of ‘‘No Bank’’ (Les Arènes, 2013), ‘‘The week Jérôme Kerviel nearly killed the world’s financial system’’ (Les Arènes, 2010), and ‘‘Economic Hope’’ (LPM, 1998).

COMMIT

When ISG contacted me about this book, it gave me the chance to think about a modern, open, innovative society and a collaborative spirit that could energize us and allow us to achieve ambitious goals.

WHAT IF TOMORROW WE MADE ENVIRONMENTAL PERFORMANCE THE MAIN FOCUS OF OUR COUNTRY’S PROJECTS If we made France the most advanced country in terms of collective intelligence to improve the quality of life (smart country). If targets were set for renewable energy, clean agriculture, efficient architecture, clean transportation and connected intelligence. If the great task of digitally transforming administrations was set in motion by putting the needs of the citizens at the core of every public service and every function of the State. WHAT IF TOMORROW WE REALLY DECENTRALIZED As a symbolic gesture, the President of France would not reside at the Elysée Palace. He would limit his team to 50 advisers, in a modern building in Greater Paris. He would decentralize all of the seats of power. He would split up the main jurisdictions into each of the 13 regions. He would merge the general councils and the regional councils, who would then focus on economic development, employment, regional planning, transport, roads, education and culture. This would give greater fiscal autonomy to each region, including the definition of tax limits and the collection of specific taxes. This would halve the number of parliamentarians. WHAT IF TOMORROW A CREATIVE SPIRIT ENTERED INTO ADMINISTRATIONS If a participatory innovation plan was launched to co-create a strategic project for each entity. If we put in place a rewarding management po-

licy for human resources in public services by formalizing each person’s plans for personal development, training and projects. And if public officials were offered the option of taking part in entrepreneurial pursuits whilst retaining their public status for three years, and at the end of that period, had the choice between going back to the civil service or continuing the autonomous pursuit of their own projects. WHAT IF TOMORROW WE RETURNED TO THE BASICS OF EDUCATION And if we ensured that everyone could benefit from a solid cultural foundation to understand the world and what is at stake. Programs would be developed to ensure a good level of reading, writing, numeracy, knowledge and understanding. In addition, each student would have free access to cultural events: the screening of films representative of world cinema, concerts, reading and book presentations, each religious faith accompanied by an explanation of context and an open debate. And if students’ ties with public officials, associations, researchers, entrepreneurs, artisans, artists and elected representatives are strengthened, they will comment to their actions and engage in open dialogue with students. What if tomorrow common sense prevails over ideologies?

WHAT IF TOMORROW... COMMON SENSE PREVAILED OVER IDEOLOGIES 57

S’ENGAGER

ET SI DEMAIN... TOUTES LES ENTREPRISES S’IMPLIQUAIENT RÉELLEMENT DANS LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Ces cinq dernières années, les entreprises ont réalisé d’importants progrès en matière de développement durable. La grande majorité d’ entre elles publie maintenant des rapports RSE (responsabilité sociétale des entreprises)1. Des objectifs et des indicateurs sont en place, tandis que des équipes sont chargées de s’assurer de leur mise en œuvre. Mais ces équipes sont généralement centralisées et les objectifs liés à l’application des règlementations, sans figurer dans les descriptions de poste de tous les employés. Les cultures d’entreprises soutiennent peu le développement durable, même si elles sont de plus en plus à l’ écoute. Il y a encore du chemin à parcourir. INTÉGRER LE DÉVELOPPEMENT DURABLE DANS TOUS LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE Les stratégies d’entreprises restent focalisées sur le chiffre d’affaires et le profit : la RSE est le plus souvent au service de la communication institutionnelle et du marketing de marque. Il y

a pourtant beaucoup à faire, en allant au-delà du cadre législatif et du service au profit. L’accord de Paris (COP21) et les dix-sept « sustainable development goals » (objectifs de développement durable) développés par les Nations Unies sont destinés à tous et à toute entreprise

Le nombre d’entreprises du S&P 500 publiant un rapport RSE est passé de 20 % en 2011 à 80 % en 2016, selon l’étude du G&A www.ga-institute.com ; en France le rapport RSE est obligatoire pour toute entreprise cotée, depuis la loi Grenelle 2 de 2002.

58 ET SI DEMAIN... TOUTES LES ENTREPRISES S’IMPLIQUAIENT RÉELLEMENT DANS LE DÉVELOPPEMENT DURABLE

CÉCILE DEMAILLY

Fondatrice et consultante exécutive chez EARLY STRATEGIES (ISG promo 1984) Cécile Demailly est consultante en changement organisationnel. Elle intervient sur l’adoption de nouvelles technologies, de stratégies novatrices – collaboration, intelligence collective, neurosciences appliquées à l’entreprise –, les problématiques de diversité et de responsabilité sociale et environnementale. Avant de fonder la structure de conseil Early Strategies en 2008, elle a passé vingt ans à l’international, chez IBM, AT&T et GE Healthcare. Elle est diplômée de l’ISG, HEC Paris et Oxford University, et d’un certificat professionnel en comportementalisme et cognitivisme.

LE DÉVELOPPEMENT DURABLE AU SERVICE DU BIEN-ÊTRE DES EMPLOYÉS Trop nombreuses sont les entreprises qui utilisent l’argument du développement durable dans le seul but de séduire leurs clients. Cette stratégie va les emprisonner et paralyser l’entreprise, en biaisant les priorités. Les recherches que je mène et les contacts que je possède en entreprise révèlent une appétence de « sens ». Le développement durable répond à ce besoin. Un employé qui a pris conscience que son action est bonne pour le futur a une motivation plus essentielle, plus inébranlable. Si de nombreuses études3 prouvent que le développement durable est un moteur de croissance pour les entreprises, cela ne doit pas être l’unique raison de sa mise en œuvre. Écouter les hommes, les aider à se parler, leur donner les moyens de transformer la stratégie est majeur en matière de développement durable. Dès que l’on prend le temps de dialoguer, on sent un mouvement de fond, une demande de changement à tous les niveaux. J’ai bon espoir que le développement durable soit porté par de plus en plus d’entreprises, grâce au travail de gens qui, comme moi, les aideront à surmonter les résistances et les freins au changement.

Change the World - 50 companies that are doing well by doing good http://beta.fortune.com/change-the-world. Cf par exemple l’étude « Corporate Citizenship » de l’Economist Intelligence Unit de 2008 http://graphics.eiu.com/upload/Corporate_Citizens.pdf.

60 ET SI DEMAIN... TOUTES LES ENTREPRISES S’IMPLIQUAIENT RÉELLEMENT DANS LE DÉVELOPPEMENT DURABLE

WHAT IF TOMORROW... ALL COMPANIES REALLY COMMITTED TO SUSTAINABLE DEVELOPMENT

désirant contribuer au développement durable. Toute démarche de développement durable est protéiforme et chaque entreprise doit trouver les actions qu’elle peut mener dans ce sens. Fortune2 a publié l’an dernier la liste des entreprises qui changent le monde et le rendent meilleur, là où les gouvernements et organismes internationaux semblent désarmés. C’est bien, mais il y a plus à accomplir. Il est nécessaire d’intégrer la démarche de développement durable dans tous les processus et dans toutes les prises de décisions.

CÉCILE DEMAILLY

Founder and Executive Consultant at EARLY STRATEGIES (ISG Class of 1984) Cécile Demailly is an organizational change consultant. She is involved in the introduction of new technologies, and innovation strategies, focusing on collaboration, collective intelligence and neuroscience in the business environment and is concerned with diversity, social and environmental responsibility issues. Prior to founding the Early Strategies advisory structure in 2008, she spent 20 years working internationally for IBM, AT&T and GE Healthcare. She is a graduate of ISG, HEC Paris and Oxford University, and has a professional diploma in behaviouralism and cognitivism.

COMMIT

Over the past five years, companies have made significant progress in achieving sustainable development. The vast majority of them now publish CSR (Corporate Social Responsibility) 1 reports. Targets and indicators are in place, with teams responsible for ensuring their implementation. But these teams are generally centralized and the objectives related to the enforcement of regulations are not included in the job descriptions of all employees. Corporate culture is not conducive to sustainable development, even if they are paying more attention. There is still a long way to go. INTEGRATING SUSTAINABLE DEVELOPMENT INTO ALL BUSINESS PROCESSES Corporate strategies remain focused on turnover and profit: CSR is most often handled by institutional communications and brand marketing. However there is a lot to be done, going beyond the legislative framework and work for profit. The Paris Agreement (COP21) and the 17 Sustainable Development Goals developed by the United Nations are intended for all and for any company wishing to contribute to sustainable development. Any true sustainable development approach is protean and each company must find actions it can perform in this direction. Fortune2 published last year a list of companies that are changing the world and making it better, where governments and international organizations seem to be incapable. That’s fine, but there is more to be accomplished. We have to integrate the sustainable development approach into all processes and all decision-making. It is an enormous transformation process, being aware of corporate policy and, at the moment, it is a field for pioneers. SUSTAINABLE DEVELOPMENT AT THE SERVICE OF COMPANIES AND THE WELLBEING OF EMPLOYEES Of course, sustainable development also serves to maximize the value of business and profit. This may be true, but it is a ‘‘by-product’’, not the goal! Too many people use this argument to convince

their clients and their executive management. Ultimately, it turns against them because this strategy of skewing the priorities will imprison them and cripple the company. Sustainable development just becomes superficial, about image and with very little impact on operational reality. Better than green washing (speech without concrete actions), this however remains restrictive in the medium term. The research I carry out and the contacts that I have in companies show there is an appetite for ‘‘meaning’’. Sustainable development responds to this need more than anything else. An employee who has realized that his work is good for the future has a more essential, more deep-rooted motivation than if he knows that he is contributing to increasing pollution or the problems of mankind. While many studies3 show that sustainable development is a growth engine for business, this should not be the sole reason for its implementation. Listening to people, helping them to talk to each other, giving them the methods and means to transform strategy, is major in terms of sustainable development. For a sustainable development approach to be truly effective, it is important to put in place genuine practices of organizational change. As soon as you take the time to talk to people, you can feel a groundswell, a demand for change at all levels. I am hopeful that sustainable development will be carried out by more and more companies, thanks to the work of people like me who will help them overcome resistance and obstacles to change.

The number of companies in the S & P 500 publishing a CSR report has increased from 20% in 2011 to 80% in 2016, according to the G & A study www.gainstitute.com; In France the CSR report is compulsory for any listed company, since the Grenelle 2 law of 2002. 2 Change the World - 50 companies that do well by doing good http://beta.fortune.com/change-the-world/ 3 See, for example, the Corporate Citizenship study of the Economist Intelligence Unit of 2008 http://graphics.eiu.com/upload/Corporate_Citizens.pdf 1

AND WHAT IF TOMORROW... ALL COMPANIES REALLY COMMITTED TO SUSTAINABLE DEVELOPMENT 61

MAXIME GUÉRIN

Fondateur d’EVER INVEST (ISG promo 2009) Après avoir vécu plusieurs expériences internationales, notamment en Inde, et acquis de l’expérience en entreprise, Maxime Guérin décide de se lancer dans une aventure entrepreneuriale. En 2014, il fonde Ever Invest, une plateforme d’investissement locatif. Classée en 2016 parmi les « 100 Start-up où investir » par le magazine Challenges, l’entreprise emploie aujourd’hui 6 personnes et se déploie à l’étranger. Par ailleurs, Maxime Guérin se passionne pour le développement spirituel, qu’il étudie depuis huit ans à la suite d’un apprentissage en Asie.

S’ENGAGER

ET SI DEMAIN... ON RETROUVAIT LA SAGESSE Aujourd’hui, la vitesse a acquis plus de valeur que le temps. Nos élus, qui se nourrissent des reflets de la société, ne se donnent même plus la peine de travailler le fond puisqu’une élection se gagne désormais sur la forme. Dans un monde égocentrique et une société du spectacle basée sur l’apparence, il est important de prendre du recul et de retrouver une certaine sagesse.

VIE INTÉRIEURE VS QUART D’HEURE DE GLOIRE Le fameux quart d’heure de gloire d’Andy Warhol élevé au rang de Saint Graal par la téléréalité et la « peopolisation » représente maintenant une fin en soi. La bêtise est désormais non seulement décomplexée, mais mise en avant. La sagesse est devenue ringarde. Pour acquérir une notoriété aujourd’hui, qu’importe la provocation pourvu de ne jamais paraître ennuyeux en s’affichant calme et réfléchi. Or, la quête actuelle tournée vers l’extérieur ne mène qu’à l’insatisfaction générale. Jamais satisfaits, nous voulons toujours plus. Nous pouvons certes aller très loin et très vite sans réflexion. Mais il suffit d’observer l’état du monde actuel pour comprendre que l’intelligence dénuée de sagesse est dangereuse.

La vie intérieure est peu à peu délaissée au profit du show off. Peu importe qui vous êtes. Ce qui compte, c’est ce que les autres perçoivent de vous. Cette obsession de l’image à tout prix conduit à une frustration chronique et à tous les excès. Pourtant, il n’y a pas si longtemps, la vraie réussite n’avait pas de lien avec l’image et le statut médiatique. Bien souvent, le modèle qui inspirait les foules était celui qui avait acquis la maîtrise et la connaissance de soi par un travail long et parfois fastidieux le conduisant à la sagesse. APPRENDRE À SE CONNAÎTRE SOI-MÊME PLUTÔT QUE VOULOIR ÊTRE CONNU DES AUTRES Nous semblons l’avoir oublié, mais le plus grand défi de l’humanité est pourtant d’apprendre à se connaître, de revenir vers son centre, c’est-

ET SI DEMAIN... ON RETROUVAIT LA SAGESSE 63

ENSEIGNER LA MAÎTRISE DE SOI Nos écoles nous forment sur les domaines extérieurs à nous-mêmes. Il n’y a aucune place au travail intérieur, qui est pourtant un apprentissage nécessaire autant qu’une source de joie profonde et pérenne. Sans enseigner à nos enfants à devenir maîtres de leurs pensées, nous les laissons subir leur vie. Ils iront là où les mènera leur esprit non ordonné, avec tous les dangers que cela peut comporter. Afin d’œuvrer pour le bien commun et lutter contre cet égocentrisme ambiant dénué de toutes valeurs humaines et morales, il faudrait enseigner la maîtrise de soi dès l’école. Apprendre la prise de recul par la concentration dans une société de la surinformation et de l’instantanéité devient nécessaire. Découvrir et surtout maîtriser nos pensées, nos attitudes et nos réflexes, pour qu’ils puissent nous conduire dans la direction que nous souhaitons, est déjà un moyen pour chacun de progresser. L’homme retrouvera sa liberté en apprenant à se connaître. Car aussi paradoxal que cela puisse paraître, c’est en prenant du recul que nous avancerons. Dans un monde en perpétuel changement, c’est une condition sine qua non pour faire progresser l’humanité.

64 ET SI DEMAIN... ON RETROUVAIT LA SAGESSE

WHAT IF TOMORROW... WE GAINED WISDOM

à-dire sa vie intérieure, dans un but altruiste et non égoïste. La transformation la plus totale, radicale et positive que l’humanité puisse connaître passe par un changement intérieur, une maîtrise de ses pensées, de ses sens et de ses pulsions. Les personnes qui œuvrent efficacement pour le bien commun, dans quelque domaine que ce soit, sont souvent celles qui ont atteint une maîtrise d’elles-mêmes, avec des attitudes positives et un regard très particulier sur leur environnement. Elles parviennent à s’imposer une discipline mentale, chose que nous oublions de nos jours. Surtout, rechercher le bien commun est un acte désintéressé qui n’a aucun lien avec la fortune, le statut social et encore moins l’image médiatique.

MAXIME GUÉRIN

Founder of EVER INVEST (ISG Class of 2009) After several international experiences, particularly in India, and after acquiring business experience, Maxime Guérin decided to embark on an entrepreneurial adventure. In 2014, he founded Ever Invest, a rental investment platform. In 2016, the company was listed in the top 100 start-ups in which to invest, in the magazine Challenges. The company now employs six people and operates internationally. Maxime Guérin is also passionate about spiritual development, which he has been studying for eight years following a course in Asia.

COMMIT

Today, speed is more important than time. Our elected representatives, who nourish themselves on society’s reflection, do not even bother to work for their base because an election is now won as a matter of form. In a self-centred world where entertainment companies reign supreme based on appearing at instant T, it is important to take a step back and gain some perspective. INTERIOR LIFE VS 15 MINUTES OF FAME Andy Warhol’s famous fifteen minutes of fame has been elevated to the rank of Holy Grail by Reality tv and ‘people-ization’, now represents an end in itself. Stupidity is now not only destigmatised, but encouraged. Intelligence is considered old hat. Acquiring notoriety today, can be achieved by any means, as long as you never look boring by appearing calm and thoughtful. But this current superficial interest can only lead to general dissatisfaction. Never satisfied, we always want more. We can go very far and very quickly without thinking. But we only have to look at the present state of the world to understand that intelligence without wisdom is dangerous. The interior life is gradually cast aside in favor of showing off. It doesn’t matter who you are. The only thing that counts is how others perceive you. This obsession with our image at all costs leads to chronic frustration and all kinds of excesses. And yet, not so long ago, real success had no connection with image and media status. Very often the model that inspired the people at large was the person who had acquired mastery and self-knowledge through a long and sometimes arduous path leading them to wisdom. LEARNING TO KNOW YOURSELF RATHER THAN BEING KNOWN BY others We seem to have forgotten it, but mankind’s biggest challenge is to get to know our selves, to come back to one’s center, i.e one’s inner life, for an altruistic and unselfish goal. The most total, radical and positive transformation that mankind can experience involves an inner change, a mastery of our thoughts, our senses and our impulses.

People who work effectively for the common good in any field are often those who have achieved self-control, with a positive attitude and a very special awareness of their environment. They manage to impose a mental discipline on themselves which is something that we have forgotten today. More than anything else, to search for the common good is a disinterested act that has no connection with fortune, social status and even less our media image. TEACHING SELF-CONTROL Our schools educate us about areas outside ourselves. There is no time devoted to learning our inner selves, which is nevertheless a necessary learning as well as a source of deep and lasting joy. Without teaching our children to become masters of their thoughts, we let them lose mastery of their lives. They will follow their undisciplined mind wherever it wanders, with all the dangers that this may bring. In order to work for the common good and to fight against this ambivalent egocentrism devoid of all human and moral values, self-control should be taught at school age. Learning to take a step back through concentration is needed in a world of information overload and instantaneousness. Discovering and above all mastering our thoughts, attitudes and intuitions, so that they can lead us to the direction that we desire, is already a way for each of us to make progress. Man will regain his freedom by learning to know himself. For as paradoxical as it may seem, it is by taking a step back that we will advance. In a world in perpetual change, it is a sine qua non condition to further humanity.

WHAT IF TOMORROW... WE GAINED WISDOM 65

S’ENGAGER

ET SI DEMAIN... ON SOIGNAIT ENCORE PLUS DE MALADIES RARES Prises une par une, les maladies rares sont rares. Mais additionnées, elles sont plus de 8 000, la plupart d’origine génétique ! Nous avons tous autour de nous, parfois dans notre cercle d’amis ou dans notre famille, un proche atteint d’une maladie rare. Rien que sur le territoire français, 3 millions de patients présentent une de ces 8 000 maladies rares. Il est important que les pouvoirs publics, la science, la recherche, la médecine et, à leurs niveaux, des entreprises comme CarthaGenetics œuvrent ensemble pour trouver les meilleurs remèdes à ces maladies. LES PROGRÈS TOUJOURS PLUS RAPIDES DE LA RECHERCHE Les États-Unis ont été les pionniers dans cette aventure qui est loin de s’achever. Cependant, étant à moitié français, je ne peux que crier « cocorico », car la France a été et demeure à la pointe dans ce domaine, créant une base de données sur les maladies rares, Orphanet, et le regroupement d’associations de patients au niveau européen (Eurordis). Instigatrice de l’adoption en 2000 (dix-sept ans après les États-Unis), de l’Orphan Drug Act européen qui donne des avantages aux entreprises pharmaceutiques investissant dans ce domaine, la France s’est de nouveau illustrée dans la lutte contre les maladies rares. Rien n’aurait été possible sans des personnalités françaises remarquables comme madame Annie Wolf, le docteur

66 ET SI DEMAIN... ON SOIGNAIT ENCORE PLUS DE MALADIES RARES

Ségolène Aymé et monsieur Yann Le Cam, un ancien ISG lui aussi. La recherche s’est beaucoup axée sur les maladies rares ces derniers temps avec maintenant chaque année une dizaine de nouveaux médicaments pour traiter de récentes maladies rares. Même si, pour des parents d’enfants atteints de maladies rares, la recherche ne va jamais assez vite. DONNER UNE CHANCE AUX PATIENTS Si la législation a favorisé la recherche, elle n’a pas su éviter de créer des monopoles avec des prix parfois exorbitants. L’innovation doit bien évidemment être récompensée pour les entreprises de biotechnologie, mais les autorités de santé s’inquiètent de cette dérive du prix et du nombre de nouveaux médicaments. Ainsi, ces traitements ne sont, hélas, pas tous disponibles

PHILIPPE CARTERON DE BALMONT

Fondateur et directeur général, CARTHAGENETICS (ISG promo 1997) Titulaire d’une maîtrise en biologie cellulaire, diplômé de l’ISG en 1997 et du Graduate Institute, Philippe Carteron de Balmont a travaillé pendant vingt ans au sein d’entreprises de biotechnologies internationales, avant de fonder CarthaGenetics en 2004. Il a participé à de nombreux lancements de médicaments orphelins, traitant des maladies rares essentiellement d’origine génétique. Pendant toutes ces années, il a mené des négociations pour leur prise en charge avec les ministères des Affaires sociales, de la Santé, des autorités de régulation des médicaments, des associations de patients, des médecins et des sociétés savantes dans différents pays et a activement participé à l’élaboration et la mise en œuvre de la politique des médicaments orphelins, notamment en Turquie.

DE NOUVELLES SOLUTIONS CHAQUE ANNÉE Qu’elle soit publique ou privée, la recherche continue sans relâche et offre chaque année de nouvelles thérapies, hélas, de plus en plus coûteuses. La dégradation des systèmes de santé et les coupures de budget dans les pays européens doivent néanmoins nous préoc cuper. La grande question est de savoir désormais comment les systèmes de santé vont pouvoir continuer de financer la recherche et ces nouvelles thérapies. Les formidables avancées de la recherche amènent aussi des questions d’ordre plus philosophique. Ainsi, après des années de tâtonnements, la thérapie génique est désormais présente et l’homme peut désormais modifier ce qui est écrit à l’avance, à savoir son code génétique…

68 ET SI DEMAIN... ON SOIGNAIT ENCORE PLUS DE MALADIES RARES

WHAT IF TOMORROW... WE TREATED RARE DISEASES

dans l’ensemble des pays européens et encore moins dans les pays en développement. Dans ce contexte, CarthaGenetics partage le même but avec tous les acteurs impliqués dans la lutte contre les maladies rares : donner aux patients la chance d’être soignés. Avec ses 25 collaborateurs répartis dans 8 pays, CarthaGenetics est une petite entreprise qui accompagne les firmes de biotechnologies. Elle favorise le développement des « médicaments orphelins », accélère les processus d’inclusions dans les essais cliniques et initie les programmes d’early access quand les législations nationales le permettent. En absence d’alternative, l’early access permet de traiter des patients, hors essai clinique et avant même que le produit ne soit officiellement homologué par l’Agence européenne du médicament, en leur donnant une chance supplémentaire. De tels programmes existent en France, en Italie et en Turquie. CarthaGenetics se positionne en « facilitateur » entre les autorités de santé, les médecins, la firme et, bien sûr, les associations de patients et leurs familles.

PHILIPPE CARTERON DE BALMONT

Founder & Managing Director, CARTHAGENETICS (ISG Class of 1997) With a Master’s Degree in Cell Biology, and as a graduate of ISG and the Graduate Institute, Philippe Carteron de Balmont worked for 20 years in international biotechnology companies before founding CarthaGenetics in 2004. He has helped bring numerous orphan drugs to market, dealing with rare genetic diseases. Throughout his career he has negotiated with the Social Affairs and Health Ministries, drug regulatory authorities, patient associations, doctors and think tanks in different countries, and actively participated in the development and implementation of the policies on orphan medicinal products, especially in Turkey.

COMMIT

If we count them one by one, rare diseases are rare. But there are more than 8000 in total, most of which have genetic origins. We all have someone around us, whether in our circle of friends or in our family, who has a rare disease. In France alone, three million patients have one of these 8000 rare diseases. It is important that governments, science, research, medicine and, in their way, companies like CarthaGenetics, work together to find the best cures for these diseases. THE EVER FASTER PROGRESS OF RESEARCH The United States was the pioneer in this adventure, which is far from being over. However, being half French, I can proudly allow myself some patriotism, because France has been and remains at the forefront of this field. By creating a database of rare diseases, ORPHANET, France has allowed the regrouping of patient associations at a European level. As the instigator of the adoption in 2000 (17 years after the United States) of the European Orphan Drug Act, which promotes pharmaceutical companies investing in this field, France once again proved its worth in the fight against rare diseases. Nothing could have been done without some remarkable French personalities like Mrs Annie Wolf, Dr Ségolène Aymé and Mr Yann le Cam (who is also an ISG alumnus). Recently, research has focused a lot on rare diseases, with a dozen new drugs coming out to treat recent rare diseases every year. Although, for parents of children with rare diseases, research is never fast enough. GIVING PATIENTS A CHANCE While legislation has promoted research, it has not been able to avoid creating monopolies which sometimes charge exorbitant prices. Obviously biotechnology companies must be rewarded for their innovation but health authorities are concerned about these pricing abuses and the number of new medicines coming out. Unfortunately, these treatments are not all available in all European countries and even less so in developing countries.

In this context, CarthaGenetics shares the same goal with all the actors involved in the fight against rare diseases: giving patients the chance to be treated. With its 25 employees in eight countries, CarthaGenetics is a small company that supports biotechnology firms. It develops ‘‘orphan drugs’’, accelerates inclusion processes in clinical trials and pushes Early Access programs where possible. When there is no alternative, Early Access can treat patients, excluding clinical trials, even before the product is officially approved by the European Medicines Agency, giving them an extra chance. CarthaGenetics positions itself as a ‘‘facilitator’’ between health authorities, doctors, the company, and of course patients and their families. NEW SOLUTIONS EVERY YEAR Whether public or private, research continues unabated and brings new answers every year. Nevertheless, the falling standards in health care systems and budget cuts in European countries must worry us as much as the deliberate risk taken by some families that have children who are potentially infected with rare diseases. The big question now is how health systems can continue to fund research and medicine. The tremendous advances in research also raise more philosophical questions. As such, after years of trial and error, gene therapy is now present and we can now modify what is written in advance, i.e our genetic code...

WHAT IF TOMORROW... WE TREATED RARE DISEASES 69

EMMANUELLE GAGLIARDI

Cofondatrice de CONNECTING WoMEN (ISG promo 1995) Cofondatrice de l’agence de conseil et communication CONNECTING WoMEN, organisatrice du plus grand rassemblement sur la mixité en France, directrice de publication d’un magazine sur la réussite au féminin, Emmanuelle Gagliardi met toute son énergie à promouvoir et implémenter la mixité dans les entreprises. Elle agit sur deux fronts : faire bouger les lignes dans les structures et donner aux femmes tous les outils pour progresser. C’est la première à avoir mis en lumière les réseaux féminins dans plusieurs ouvrages. Sa force : le networking et son réseau jugé arachnéen par certains médias, qui lui permet d’étendre ses convictions auprès de milliers d’acteurs du monde politique, économique, académique et associatif.

S’ENGAGER

ET SI DEMAIN... LA MIXITÉ FEMMES/ HOMMES ENTRAIT DANS UNE NOUVELLE ÈRE L’avantage quand on parle de la mixité femmes/hommes, c’ est qu’ on ne peut se lancer dans de grands discours d’intention servant à masquer les faits. Les chiffres parlent d’ e ux-mêmes. Et ceux d’aujourd’hui ne sont pas glorieux. Dès lors qu’on agite la menace du bâton avec, par exemple, la loi imposant 40 % de femmes dans les conseils d’administration, les entreprises, comme par miracle, se mettent au pas. Si l’on promet juste une carotte mirifique, l’engluement semble de mise : pas plus de 15 % de femmes dans les comités exécutifs. Dans certains secteurs ultra-porteurs et rémunérateurs, comme le numérique, le pourcentage de femmes est ridiculement bas et la différence de salaire entre les deux sexes se pavane toujours ostensiblement autour de 25 %. Il faudrait 170 ans pour éliminer les inégalités femmes/ hommes dans le monde ! Pendant ce temps, la participation des hommes aux tâches domestiques n’a augmenté que d’une minute en 11 ans… Le tableau est dressé. Mais une nouvelle ère se profile, pour le bien de tous. LES FRUITS D’UN LONG COMBAT Même si les signaux sont au rouge, le travail de fond a été fait. Et si les mutations n’ont pas été visibles, elles ont été profondes.

Les courbes d’activité femmes/hommes se rejoignent désormais ! Il a d’abord fallu tenir compte de l’inertie historique liée à l’absence des femmes sur le marché du travail officiel jusqu’à la Seconde Guerre mondiale. Il a ensuite été nécessaire d’accompagner les femmes dans leur difficile ascension professionnelle, minée souvent par leurs homologues masculins. Les nombreux programmes d’« empowerment » féminins implémentés dans les entreprises depuis une quinzaine d’années ont été vecteurs de progrès. Ils ont permis la création de réseaux féminins internes, la mise en place de revues annuelles des cadres femmes, de formations au leadership, le déploiement d’accords d’articulation des temps vie personnelle/vie professionnelle, le télétravail ainsi que des opérations séduction des étudiantes au sein d’écoles cibles. Aujourd’hui, les viviers sont en place. Pas moins de 40 % de femmes cadres sont prêtes à prendre de plus hautes responsabilités et frappent aux portillons pour exiger qu’on leur fasse de la place dans les hautes sphères !

ET SI DEMAIN... LA MIXITÉ FEMMES/HOMMES ENTRAIT DANS UNE NOUVELLE ÈRE

72 ET SI DEMAIN... LA MIXITÉ FEMMES/HOMMES ENTRAIT DANS UNE NOUVELLE ÈRE

WHAT IF TOMORROW... THE DIVERSITY OF MEN AND WOMEN ENTERED A NEW ERA

UNE NOUVELLE ÈRE DE LA MIXITÉ Les jalons sont donc là. Nous allons maintenant assister à une nouvelle ère de la mixité, car les acteurs ont changé. Nous entrons dans une nouvelle période parce que les modèles de réussite des baby-boomers ne font plus rêver les générations suivantes. Quant aux parcours et au malêtre des X, transpirant de stress et anéantis par les burn-out, ils servent de repoussoir pour toutes les générations qui suivent. L’arrivée de la génération Y sur le marché du travail a changé la donne. Les aspirations de ces trentenaires, filles et garçons confondus, ressemblent peu ou prou à celles des femmes de la génération X. Halte au présentéisme et oui à la flexibilité ! Non aux structures pyramidales, au chef tout puissant et oui aux projets transversaux et au management participatif. Nous entrons dans une nouvelle ère parce que même les parcours scolaires traditionnels sont remis en question avec l’accès à n’importe quel type d’éducation grâce aux MOOC. Quant aux stéréotypes d’orientation, premier creuset des inégalités entre les filles et les garçons, ils sont aussi fortement rebattus par cet usage massif du digital. Nous entrons dans une nouvelle ère parce que les hommes eux-mêmes réalisent qu’ils ont trop longtemps été enfermés dans un rôle de pourvoyeur de salaire principal qui les étouffe. Et qu’une réussite holistique, avec une présence beaucoup plus marquée dans la sphère familiale, pourrait être une belle voie d’épanouissement. Nous entrons dans une nouvelle ère parce qu’il y a de plus en plus d’hommes féministes qui défendent cette vision de l’égalité femmes/ hommes et cela ne trompe pas !

EMMANUELLE GAGLIARDI

Co-founder of CONNECTING WoMEN (ISG Class of 1995) Co-founder of the consulting and communications agency CONNECTING WoMEN, organizer of the biggest conference on gender issues in France, editor of a magazine on female success, Emmanuelle Gagliardi puts all her energy into promoting and implementing social diversity in companies. She works on two fronts: to redefine the lines within structures and give women all the tools they need to prosper. She was the first to have highlighted women’s networks in several books. Her strengths are networking and her network, deemed to be like a spider’s web by some media, which allows her to spread her convictions among thousands of players in the political, economic, academic and charitable spheres.

COMMIT

The advantage of discussing male/female diversity is that you cannot start a big debate hoping to hide from the facts. The numbers speak for themselves and today they are not that great. As soon as you threaten people with, for example, a law imposing quotas of 40% of women on the board of directors, companies suddenly —miraculously—tow the line. If only incentives are promised, women are stuck at representing no more than 15% on executive committees. In some highly promising and profitable sectors, such as digital technology, the percentage of women is ridiculously low, and the difference in salary between men and women is still ostensibly around 25%. It would take 170 years to eliminate gender inequalities in the world. Meanwhile, men’s participation in household chores has increased by only one minute in 11 years... The scene has been set. But a new era is emerging, to everyone’s benefit. THE FRUITS OF A LONG BATTLE Even if the lights are at red, the ground work has been done. And if the changes were not always visible, they were deep. The women/men activity curves are now coming together! Firstly, we had to take into account the historical inertia linked to the absence of women in the official labor market until the Second World War. Then we had to support women in their difficult professional climb, often undermined by their male counterparts. The numerous women’s empowerment programs implemented in the last 15 years have been a source of progress. They have enabled the creation of internal women’s networks, the setting up of annual reviews of women executives, leadership training, implementation of work-life balance agreements, telecommuting and attracting students from target schools. Today, the talent pools are in place. No fewer than 40% of women executives are ready to take higher responsibilities and bang at the gates to demand that they make room for them at the top!

A NEW ERA OF DIVERSITY The milestones are in place. We will now witness a new era of diversity, because the players have changed. We are entering a new era as what represented success for baby boomers is no longer the stuff of dreams for the generations that follow. As for the career paths and discontent of generation X, who are sweating from stress and exhausted from burnt-out, they serve as an example of what to avoid for the generations that follow. The arrival of Generation Y in the labor market is a game changer. The aspirations of these thirty-yearold girls and boys are somewhat similar to the women of Generation X. Stop presenteeism and say yes to flexibility! No to pyramidal hierarchies and to the all-powerful leader and yes to transversal projects and participatory management! We are entering a new era because even traditional school tracks are being questioned with access to any type of education through MOOC. As for orientation stereotypes, which have been the first to entrench inequalities between girls and boys, they are also being strongly rebuffed by the widespread use of digital technology. We are entering a new era because men themselves have realized that they have been locked too long into the role of main income provider which is stifling them, and that holistic success, with greater presence in the family, could be a great way for them to flourish. We are entering a new era because there are more and more feminist men who defend this vision of gender equality and there is no mistaking it!

WHAT IF TOMORROW... THE DIVERSITY OF MEN AND WOMEN ENTERED A NEW ERA 73

S’ENGAGER

ET SI DEMAIN... PRODUIRE S’INSPIRAIT DE LA NATURE Les révolutions économiques vécues par l’humanité ont été animées par la maîtrise grandissante de l’énergie et un accès toujours plus large aux ressources. Aujourd’hui, l’enjeu réside dans notre volonté à nous diriger vers des énergies propres et à utiliser les ressources naturelles dans le respect de la nature. Loin d’ê tre incompatible avec le développement économique, le respect des hommes et de notre environnement doit être la priorité des entreprises. LE RESPECT, GAGE DE PÉRENNITÉ L’utilisation de l’énergie a toujours été l’alliée du progrès. Le feu, le vent dans les voiles, la vapeur, le pétrole ont chacun fait faire un bond à l’industrie en décuplant les capacités de production. Je ne m’attarderai pas sur l’énergie, l’important étant désormais de faire le choix des énergies propres. Cette idée pour demain a déjà germé avec Solar Impulse qui, avec son tour du monde sans carburant, a prouvé qu’en matière d’énergie l’avenir peut être propre si on le veut assez fort. Une aventure à laquelle mon entreprise ne pouvait qu’adhérer et que nous avons soutenue avec ténacité dès son commencement en 2008. Viennent ensuite les ressources, pour l’énergie bien sûr, mais de manière plus large pour tous les biens que nous consommons. La nouvelle contrainte c’est que les ressources ne sont pas

74 ET SI DEMAIN... PRODUIRE S’INSPIRAIT DE LA NATURE

infinies, certaines encore moins que d’autres. Depuis la création de Clarins, nous savons que nous sommes redevables à la nature. Cette dernière nous apporte les actifs les plus précieux, inspire des techniques innovantes à nos chercheurs et procure les matériaux de nos produits. Cela me donne la conviction que nous devons regarder la biodiversité comme un partenaire que l’on doit respecter. Car tout comme dans le monde des affaires, le respect apporte (de) la pérennité. COOPÉRER AVEC LA NATURE PLUTÔT QUE L’UTILISER Si je regarde le début de la chaîne de valeur de mon activité, le sourcing des ingrédients, privilégier l’agriculture biologique, l’agroforesterie et la permaculture, c’est faire le choix de la qualité tout en garantissant de pérenni-

CHRISTIAN COURTIN-CLARINS

Président du directoire du GROUPE CLARINS (ISG promo 1974)

Christian Courtin-Clarins rejoint le Groupe Clarins en 1974, en tant que directeur de l’export et contribue à ouvrir 130 pays aux produits et méthodes de soin Clarins. Ensuite PDG de Clarins et président des parfums Mugler, il prend en 2000 la présidence du directoire du Groupe Clarins. Bien avant que le sujet ne fasse la une de l’actualité, Christian s’est passionné pour les questions d’environnement et a voulu faire de Clarins une entreprise écocitoyenne et assurer sa pérennité dans le respect des hommes et de la nature.

NOUS SOMMES RESPONSABLES DE NOS DÉCISIONS Si l’on se penche sur la phase de production, nous sommes responsables de nos décisions et de leur impact sur la biodiversité. Clarins a fait le choix de l’écoconception de ses produits pour le packaging et pour ses formules. Chaque élément que nous choisissons ayant un impact, notre engagement est de choisir celui qui a la plus faible empreinte. Le carton sera facilement disponible si je choisis du bois de forêts gérées et le verre ainsi que le plastique pourront rester disponibles si je crée un assemblage facilitant le recyclage… Ce dernier exemple m’amène à l’économie circulaire, vaste domaine d’innovations et, pour moi, le moyen d’assurer la croissance. Car ce que je prélève doit pouvoir se renouveler et ce que je consomme doit pouvoir se régénérer avec le moins de pertes possible. Il y a déjà un champion dans ce domaine : la biodiversité. Ma première idée pour le bien commun ? Choisissons la biodiversité comme partenaire et comme modèle d’inspiration.

WHAT IF TOMORROW... PRODUCTION WAS INSPIRED BY NATURE

ser un approvisionnement. Clarins privilégie, chaque fois que cela est possible, les approvisionnements durables pour la santé des sols et des hommes qui les cultivent. En choisissant la feuille plutôt que la racine, on prélève ce que la nature peut renouveler. C’est le choix de coopérer avec la nature qui se montre généreuse. C’est aussi ce qui anime notre soutien à l’association Fermes d’avenir – créée par Maxime de Rostolan et présidée par Tristan Lecomte, deux amis visionnaires – pour une agriculture durable et profitable.

CHRISTIAN COURTIN-CLARINS

Chairman of the Management Board of the CLARINS GROUP (ISG Class of 1974)

Christian Courtin-Clarins joined the Clarins group in 1974 as Export Director and helped open up 130 countries to Clarins care products and methods. He then went on to be Chairman and Chief Executive Officer of Clarins and Chairman of Parfums Mugler. In 2000, he took over as CEO of the Clarins Group. Long before the subject became a topical issue, Christian was passionate about environmental issues and wanted to make Clarins an eco-citizen company and ensure its sustainability in regards to people and nature. 76 ET SI DEMAIN... PRODUIRE S’INSPIRAIT DE LA NATURE

COMMIT

The economic revolutions experienced by humanity have been driven by the growing control of energy and ever-increasing access to resources. Today, the challenge lies in our willingness to move towards clean energy and to use natural resources while still respecting nature. Far from being incompatible with economic development, respect for people and our environment must be the priority of companies.

RESPECT, A GUARANTEE OF SUSTAINABILITY The use of energy has always been connected with progress. Fire, wind in the sails, steam and oil have each boosted industry by increasing production capacity. I will not dwell on energy; the important thing now is to make the right choice of clean energy. Tomorrow’s idea is already in effect with Solar Impulse which, with its round-the-world trip without fuel, has proved that in terms of energy the future can be clean if we want it badly enough. My company knew it had to get on board and we have persistently supported this idea from its beginning in 2008. Then come the resources, for energy of course but also from a broader perspective for all the goods that we consume. The problem now is that resources are not infinite, some even less so than others. Since the creation of Clarins, we realized how much we owe nature. The latter brings us the most valuable assets, inspires innovative techniques for our researchers and provides us with the materials for our products. I am now convinced that we must look to biodiversity as a respected partner. Because just as in the business world, respect brings continuity. COOPERATING WITH NATURE RATHER THAN USING IT If I look at the beginning of my activity’s value chain: the sourcing of ingredients, favoring organic farming, agroforestry and permaculture

mean choosing quality while also guaranteeing a long-term supply. Whenever possible Clarins favors sustainable supplies of healthy soil and cares about the health of the men who work the land. By choosing the leaf rather than the root, one takes what nature can renew itself. It is the choice to cooperate with nature which shows generosity. This is also what drives our support for the association Fermes d’Avenir—created by Maxime de Rostolan and chaired by Tristan Lecomte, two visionary friends—for sustainable and profitable agriculture. WE ARE RESPONSIBLE FOR OUR DECISIONS If we look at the production phase, we are responsible for our decisions and their impact on biodiversity. Clarins has chosen eco-design for its products for packaging and ingredients. Since each element we choose has an impact, our commitment is to choose the ones with the lowest footprint. The packaging will be readily available if I choose wood from managed forests and glass and plastic will remain available if I create an assembly line that encourages recycling... This last example brings me to the circular economy, which encompasses a vast field of innovations and, for me, is the means to ensure growth. For what I take must be able to renew itself and what I consume must be able to regenerate itself with as little loss as possible. There is already a champion in this field: biodiversity. My first idea for the common good? Choose biodiversity as a partner and as a model of inspiration for responsible development.

WHAT IF TOMORROW... PRODUCTION WAS INSPIRED BY NATURE

DIDIER LE MÉNESTREL

PDG de LA FINANCIÈRE DE L’ÉCHIQUIER (ISG promo 1982)

Didier Le Menestrel est PDG de La Financière de l’Échiquier, l’une des premières sociétés de gestion indépendantes de France qu’il fonde en 1991 avec Christian Gueugnier. Diplômé de l’ISG et du Centre de formation à l’analyse financière, il est également membre de la Société française des analystes financiers (SFAF) et administrateur de l’Association française de la gestion financière (AFG).

S’ENGAGER

ET SI DEMAIN... LA FINANCE ALTRUISTE SE SUBSTITUAIT AUX ÉTATS Quel sens donner à la réussite d’une entreprise ? Comment renforcer le rôle et l’utilité de la finance pour l’économie ? Et comment l’ancrer davantage dans la société ? La réponse à ces questions, essentielles pour tout entrepreneur du secteur, se trouve peut-être dans un concept familier aux Anglo-Saxons : la finance altruiste, une tendance qui commence à émerger en France. Par sa contribution aux associations et fondations qui soutiennent ceux qui sont dans le besoin, la finance altruiste est l’une des expressions les plus concrètes du partage de la création de valeur et de l’apport de la finance à l’ édifice de la Cité et du bien commun. J’ai souhaité mettre en lumière ce versant méconnu de la finance et avec lui sa capacité à trouver des solutions en dehors des sentiers battus, en espérant que ce témoignage déclenche d’autres envies de partage. REMPLACER L’ÉTAT-PROVIDENCE Sans vouloir émettre de jugement politique, nous ne pouvons que constater l’incapacité grandissante des gouvernements de nos sociétés développées à assumer pleinement leurs engagements. Les pouvoirs publics n’auront bientôt d’autre choix que de passer la main à l’entreprise dans de nombreux domaines – l’éducation, la santé ou le financement des retraites par exemple. Un mouvement qui semble inéluctable, tant l’entreprise et l’initiative individuelle

constituent des leviers toujours plus efficaces. Jusqu’à combler totalement les manquements de l’État-providence ? PARTAGER LES RICHESSES C’est dans ce contexte, à l’opposé des clichés d’une finance toujours plus âpre aux gains, que j’ai décidé, en 2005, de créer une fondation, soutenue par un dispositif innovant, le partage des frais de gestion de fonds communs de placement. Aujourd’hui, 80 % du budget de la Fon-

ET SI DEMAIN... LA FINANCE ALTRUISTE SE SUBSTITUAIT AUX ÉTATS 79

80 ET SI DEMAIN... LA FINANCE ALTRUISTE SE SUBSTITUAIT AUX ÉTATS

WHAT IF TOMORROW... COUNTRIES ADOPTED ALTRUISTIC FINANCE

dation Financière de l’Échiquier proviennent des parts « partage » des fonds Échiquier Excelsior et Échiquier Agressor. Si ce mécanisme était alors précurseur en France, au Royaume-Uni les entreprises de la City étaient depuis longtemps investies dans le charity business. La crise de 2008, qui a agi comme un catalyseur intensifiant encore le développement de la finance altruiste outreManche, a également contribué à gagner de plus en plus d’acteurs de l’Hexagone. La France serait même devenue aujourd’hui le premier marché européen de la finance altruiste, avec plus de 120 produits de finance altruiste. La finance choisissant librement ses combats, la Fondation Financière de l’Échiquier a décidé de s’investir en faveur de l’éducation et de la grande exclusion. En dix ans d’engagement, 5 millions d’euros ont ainsi été reversés et plus de 150 projets solidaires ont été financés. Notre fondation a également conçu un projet sur mesure qu’elle pilote elle-même, les Maisons des Jeunes Talents. L’objectif de ce programme d’égalité des chances est d’ouvrir les portes des classes préparatoires aux grandes écoles aux élèves issus de milieux modestes. Le soutien financier s’accompagne de dons de savoir-faire et de partage du temps de travail. Avec le mécénat de compétences, les collaborateurs de La Financière de l’Échiquier ont la liberté de s’impliquer cinq jours par an auprès d’associations que nous soutenons. Dans un monde que l’on dit toujours plus individualiste et que l’on pense tourné vers la seule recherche du profit, cette approche altruiste va à l’encontre des préjugés et participe à l’émergence d’un nouveau modèle : l’initiative privée est sans doute la réponse à la crise de l’État-providence. La finance de partage a un potentiel infini et de beaux jours devant elle. Quant à la Fondation Financière de l’Échiquier, elle compte bien continuer à déployer son action philanthropique ; elle lui a récemment donné un avenir européen en lançant des initiatives partout où La Financière de l’Échiquier exerce son activité.

DIDIER LE MÉNESTREL

CEO of LA FINANCIÈRE DE L’ECHIQUIER (ISG Class of 1982)

Didier Le Menestrel is the CEO of La Financière de l’Echiquier, one of the leading independent asset management companies in France, which he founded in 1991 with Christian Gueugnier. He is a graduate of ISG and of the Centre à l’analyse financière. He is also a member of the Société française des analystes financiers (SFAF) and a member of the French Management Association (AFG).

COMMIT

What does it mean to succeed in business? How do we strengthen the role and utility of finance in the economy? And how can we anchor it more firmly in society? The answer to these questions, which is essential for any entrepreneur in this sector, may be found in a familiar concept in the English-speaking world: altruistic finance, a trend that is beginning to emerge in France. Through its contributions to associations and foundations that support those in need, altruistic finance is one of the most concrete expressions of sharing the creation of value and the contribution of finance to the structure of the City and the common good. I wanted to highlight this less familiar side of finance, and its ability to find off the beaten track solutions, hoping that this testimony triggers other desires to share. REPLACE THE WELFARE STATE Without wishing to make any political judgment, we have to take note of the growing inability of governments in developed countries to take full responsibility regarding their pledges. Governments will soon have no choice but to hand over responsibility to the business sector in many areas—for example, education, health care and retirement funding. A direction that seems inevitable, as long as both business and individual initiative are leveraged more effectively. Can they bridge the gap created by the failures of the welfare state? SHARE WEALTH It is in this this context, in contrast to the clichés of increasingly greedy finance, that I decided to create a foundation in 2005, supported by an innovative system, to share the costs of managing mutual funds. Today, 80% of the budget of La Financière de l’Echiquier comes from the shares of the Excelsior Exchequer and Agressor Exchequer funds. Although this mechanism was a forerunner in France, in the United Kingdom the City had long been invested in ‘‘charity business’’. The 2008 crash, which acted as a catalyst, further intensifying the development of altruistic finance across the Channel, has also contributed to bringing in more and more players from France. France has gone on to be-

come the leading European market in altruistic finance, with more than 120 altruistic financial products. As finance freely chooses its causes, La Financière de l’Echiquier decided to invest in education and the problem of exclusion. During a 10 year commitment, five million euros have been paid out and more than 150 solidarity projects have been financed. Our foundation has also designed a custom project, which is self-managed, called Les Maisons des Jeunes Talents. The objective of this equal opportunities program is for students from modest backgrounds to have access to the top universities through opening the doors of the preparatory classes. Financial support is accompanied by sharing knowledge and work time. With skills sponsorship, La Financière de l’Echiquier’s employees are free to get involved five days a year in associations we support. In an increasingly individualistic world that is based on the pursuit of profit alone, this altruistic approach breaks down prejudices and contributes to the emergence of a new model: the private sector initiative is probably the answer to the crisis of the welfare state. Sharing finance has infinite potential and a bright future. As for the Fondation Financière de l’Echiquier, it intends to continue its philanthropic activities; It has recently given itself a European future by launching initiatives wherever La Financière de l’Echiquier operates.

WHAT IF TOMORROW... COUNTRIES ADOPTED ALTRUISTIC FINANCE 81

S’ENGAGER

ET SI DEMAIN... ON INTENSIFIAIT LA DIGITALISATION DE LA SANTÉ ET DU MÉDICAL L’ensemble de la population va vivre de plus en plus longtemps. Avec une dépense de santé en déficit chronique dans la majeure partie des États, le modèle actuel ne sera bientôt plus viable. Il est donc impératif de le transformer. Et les outils sont là, à notre disposition. DES POTENTIALITÉS INFINIES Les possibilités actuelles de récolter un nombre quasi infini de données – le big data – combinées aux possibilités d’intelligence artificielle et de services cognitifs permettent d’ores et déjà d’améliorer l’aide au diagnostic médical, mais également d’optimiser l’efficience médico-économique. Imaginons un monde où les données médicales d’un patient pourraient être consultées par n’importe quel médecin, n’importe où, afin de l’accompagner au mieux, rapidement, de façon efficace et sécurisée. Nous pourrons analyser des quantités de données énormes et vaincre des maladies comme le diabète, diagnostiquer le cancer tant qu’il est curable, anticiper une crise cardiaque…

UNE RÉVOLUTION EN MARCHE… Le digital a déjà transformé l’accès aux soins du patient et de sa famille. Que ce soit par des prises de rendez-vous facilitées, des visites à domicile avec des tournées optimisées ou via l’accès à de l’information à des fins préventives. D’ores et déjà, un patient peut être surveillé à domicile. Grâce aux données des objets connectés, au travers d’algorithmes, des alertes remontent et les professionnels peuvent, à distance et de manière proactive, modifier le traitement en accord avec le plan de soin préalablement renseigné. Le patient est notifié, ses proches également. Cela évite une nouvelle hospitalisation et génère des économies pour le système de santé. Le Smart Data (les données intelligentes) permettra

82 ET SI DEMAIN... ON INTENSIFIAIT LA DIGITALISATION DE LA SANTÉ ET DU MÉDICAL

ROXANE AULD

Head of Strategic Alliances and Innovation Center ENTERPRISE & PARTNER GROUP MICROSOFT FRANCE (ISG promo 1995) Roxane Auld a plus de vingttrois années d’expérience dans la vente, l’innovation, le développement stratégique et commercial. Elle a occupé des postes de direction dans des entreprises de services numériques, technologiques et financiers, comme Western Union Financial Services, MoneyGram, Forrester Research et Gartner Group. Elle est aujourd’hui membre du comité exécutif de l’entité Enterprise & Partner Group de Microsoft France.

… BASÉE SUR LA CONFIANCE Ce monde de la santé du futur ne se fera pas sans une confiance et une sécurité sur toute la chaîne digitale et humaine. La donnée, si importante, ne pourra être utile que si elle est partagée par tous avec les bons niveaux de permission et si l’on s’assure que la personne qui peut l’utiliser est bien celle qui en a réellement le droit. Nous devons assurer la confiance digitale, comme une extension de la confiance du patient envers son professionnel de santé. ANTICIPER ET S’ADAPTER POUR LE BIEN COMMUN Prévenir et soigner des maladies permet d’économiser de l’argent tout en permettant aux personnes et familles de vieillir en meilleure santé et plus sereinement. Bien que le monde de la santé soit celui qui bénéficiera le plus de la transformation digitale, la rapidité de cette transformation bouscule certaines inerties des pouvoirs publics et de certains organismes. Il faudra ainsi une adaptation agile de ces structures pour pouvoir en bénéficier pleinement dans le futur.

WHAT IF TOMORROW... WE INTENSIFIED THE DIGITALIZATION OF HEALTH AND MEDICINE

aussi de prédire les durées moyennes des séjours en milieu hospitalier en fonction du type de pathologie. Les établissements optimiseront ainsi leurs ressources matérielles et humaines.

ROXANE AULD

Head of Strategic Alliances and Innovation Center ENTERPRISE & PARTNER GROUP MICROSOFT FRANCE (ISG Class of 1995) Roxane Auld (ISG Class of 1995) has over 23 years experience in sales, innovation and strategic and business development. She has held executive positions in digital, technology and financial services companies such as Western Union Financial Services, MoneyGram, Forrester Research and Gartner Group. She is currently a member of the Executive Committee of Enterprise & Partner Group of Microsoft France.

84 ET SI DEMAIN... ON INTENSIFIAIT LA DIGITALISATION DE LA SANTÉ ET DU MÉDICAL

COMMIT

The entire population will live longer and longer. With health care spending in chronic defecit in most states, the current model will no longer be viable. It is therefore imperative to transform it. And the tools are at our disposal. ENDLESS POSSIBILITIES The current possibilities that can be harvested from an almost infinite amount of data—Big Data—combined with the possibilities of artificial intelligence and cognitive services, already make it possible to help improve medical diagnosis, and also optimize medico-economic efficiency. Let’s imagine a world where a patient’s medical data could be accessed by any doctor, anywhere, in order to give them the best treatment, quickly, efficiently and securely. We can analyze huge amounts of data and defeat diseases like diabetes, diagnose cancer as long as it is curable or anticipate a heart attack... A REVOLUTION ALREADY IN PROGRESS... Digitalization has already transformed access to patient care and our families. Whether it is making appointments easier, home visits with optimized rounds or access to information for preventive purposes. We can already monitor a patient at home. Thanks to the data of connected objects, through algorithms, alerts are sent out and the medical professionals can, remotely and proactively, modify the treatment according to the care plan previously put in place. Both the patient and family are notified. This avoids re-hospitalization and generates savings for the health care system. Smart Data will also be used to predict the average length of hospital stays depending on the type of pathology. As a result, institutions will optimize both their material and their human resources.

…BASED ON TRUST Future healthcare will not happen without trust and security in digital and human links. Important data can only be useful if it is universally accessible with the right levels of protection and if there are guarantees that the person who has access to it is the one who really has the right to do so. We must guarantee digital privacy, as an extension of the patient’s trust in their healthcare professional. ANTICIPATING AND ADAPTING FOR THE GOOD OF ALL Preventing and treating illnesses saves money while allowing people and families to age healthier and with more peace of mind. Although the biggest improvement in healthcare will come from this digital transformation, the speed of this transformation is disrupting the inertia of certain public authorities and certain entities. This means that these structures will have to adapt with with agility for us to fully benefit in the future

WHAT IF TOMORROW... WE INTENSIFIED THE DIGITALIZATION OF HEALTH AND MEDICINE 85

ALEXIS VAILLANT

Président-fondateur d’ALTERFOOD, DRINKYZ et INFUSION COMPANY (ISG promo 2004) Après l’ISG, Alexis Vaillant fait ses gammes commerciales chez Sportfive avant d’intégrer la direction financière du Printemps, puis une société spécialisée dans les échanges. En avril 2009, alors âgé de 28 ans, il crée sa première entreprise, Drinkyz, spécialisée dans la production de boissons publicitaires personnalisées. En avril 2010, il crée AlterFood, société spécialisée dans le développement et la création de produits alimentaires naturels et bio. Il s’est fixé pour mission de développer des marques innovantes, saines et responsables.

S’ENGAGER

ET SI DEMAIN... ON SE NOURRISSAIT BIO Aujourd’hui, s’ a limenter avec des produits sains est devenu une nécessité dont les enjeux dépassent de loin la question de la qualité des produits que l’on trouve dans nos assiettes. Agir pour une agriculture biologique ou raisonnée doit être l’un des principaux défis à relever pour les années à venir. L’ urgence est à la fois environnementale et sanitaire. L’AGRICULTURE BIO, C’EST POSSIBLE L’agriculture basée sur la recherche de forts rendements et l’utilisation massive de pesticides demeure le modèle dominant aujourd’hui en France et dans le monde. Ses conséquences pour l’homme et la planète sont désastreuses. En plus d’être nocifs pour nos aliments, les pesticides détruisent autant la qualité de la terre que celle de l’air et sont responsables de nombreuses maladies, notamment respiratoires. Une récente étude suédoise a démontré qu’un enfant est exposé à plus de 136 pesticides au cours de ses trois repas quotidiens ; il est urgent de réagir. Car malgré le lobbying des géants de l’agroalimentaire, l’agriculture raisonnée ou biologique prouve que d’autres modes de production sont possibles. Consommer des produits bio, c’est déjà se garantir de l’absence de pesticides, connaître leur provenance grâce à la traçabilité et être rassuré sur leurs aspects nutritionnels. Ce dernier point aussi est fondamental. Car il est primordial de diminuer notre consommation de sucre, présent, tout comme le sel, de manière

irraisonnée dans la majorité des produits industriels. Nous avons été élevés à cette drogue légale qu’est le sucre depuis notre enfance, en dépit de ses effets dévastateurs sur la santé. Le remplacer par le fructose, le sucre naturel des fruits, est déjà une action sanitaire efficace. UN SECTEUR D’AVENIR L’avenir de notre santé n’est pas incompatible avec celui de l’économie du secteur agricole. L’écologie peut aussi générer du business. La grande distribution a bien compris le besoin du consommateur de se nourrir plus sainement en augmentant chaque jour la taille de ses rayons bio ou en créant ses propres marques bio. Face aux géants de l’agroalimentaire et de la distribution qui investissent déjà dans le bio, les jeunes sociétés indépendantes comme AlterFood doivent rivaliser d’énergie et de créativité pour proposer constamment des produits innovants, sains et responsables. Un challenge d’autant plus motivant qu’il s’inscrit dans un marché vertueux, créateur de richesse et d’emplois. Car le bio permet de redistribuer les cartes de l’agriculture française en produisant une culture

ET SI DEMAIN... ON SE NOURRISSAIT BIO 87

LE BIO, ENJEU POLITIQUE DE DEMAIN Malheureusement, les plus éduqués et fortunés sont souvent les plus sensibles à délaisser « la malbouffe » nuisible à leur santé au profit d’aliments naturels et sains. La responsabilité des gouvernements envers l’ensemble des concitoyens est donc majeure en matière d’alimentation. L’agriculture biologique, mais au-delà l’écologie en général, compte tenu de ses enjeux pour le devenir de notre espèce, devrait être au cœur des programmes de chaque parti politique et non l’apanage d’un seul parti dédié à cette cause. Il en va de l’avenir de l’homme. Notre espèce ayant toujours su faire preuve d’adaptation pour assurer sa survie, gageons que, dans le futur, l’agriculture bio sera devenue la norme.

WHAT IF TOMORROW... WE ATE ORGANIC

biologique du terroir aussi performante que la culture traditionnelle. Avec des produits de meilleure qualité à forte valeur ajoutée échappant à la guerre des prix internationale des produits industriels, les agriculteurs voient leur travail revalorisé, y compris financièrement. Les consommateurs, plus informés sur les conséquences de la nourriture sur la santé, sont désormais prêts à payer chaque jour un peu plus cher pour manger sainement. Nombreux sont ceux qui ont compris que les coûts de santé occasionnés par une alimentation chargée en pesticides, sel, sucre et conservateurs seront à terme bien plus importants.

ALEXIS VAILLANT

Founder and CEO of ALTERFOOD, DRINKYZ and INFUSION COMPANY (ISG Class of 2004) After graduating from ISG, Alexis Vaillant learnt his sales skills at Sportfive, before joining the financial department of Printemps. Then he joined a company specialized in commercial trade. In April 2009, at the age of 28, he created his first company, Drinkyz, specializing in the manufacture of personalized advertising drinks. In April 2010, he created AlterFood, a company specializing in the development and creation of natural and organic food products. Its mission is to develop innovative, healthy and ethical brands. 88 ET SI DEMAIN... ON SE NOURRISSAIT BIO

COMMIT

Today, eating healthy products has become a necessity—the stakes go far beyond questioning the quality of the products we find on our plates. Acting in the name of organic or sustainable farming has to be one of the main challenges for the years ahead. This urgent issue concerns both the environment and health. ORGANIC AGRICULTURE IS POSSIBLE Agriculture based on the quest for high yields and the massive use of pesticides remains the dominant model today both in France and globally. Its consequences for the planet and us are disastrous. In addition to being harmful to our food, pesticides destroy both soil and air quality and are responsible for many diseases, including respiratory diseases. A recent Swedish study showed that children are exposed to more than 136 pesticides in their three daily meals; it is of the utmost importance we do something about this. Despite the lobbying of the agri-food giants, sustainable or organic agriculture proves that other modes of production are possible. Eating organic products means ensuring the absence of pesticides, knowing where they come from thanks to traceability, and being reassured about their nutritional aspects. This last point is key, because it is essential that we reduce our consumption of sugar and salt, often irrationally present in the majority of industrial products. We have been brought up with the legal drug—sugar—since childhood, despite its devastating effects on health. Replacing it with fructose, the natural fruit sugar, is already a step in the right direction for our health. FUTURE SECTOR The future of our health is not incompatible with that of agricultural business. Ecology can also generate business. The retail sector has clearly understood the need for consumers to eat healthier food by increasing their day to day exposure to organic products or through creating their own organic brands. Faced with the agri-food and distribution giants that are already investing in organic products, young independent companies such

as AlterFood must compete using energy and creativity to consistently offer innovative, healthy and responsible products. This challenge is all the more stimulating because it is part of a virtuous market that creates wealth and jobs, because organic food gives us the chance to alter the maps of French agriculture by creating an organic land management culture as efficient as the traditional land management culture. With higher quality products with higher added value, that are protected from industrial products and their international price war, farmers will see their work appreciated and they will also benefit financially. Consumers, more aware of the health effects of what they eat, are now willing to pay a little more, on a daily basis, to eat healthily. Many people now know that the long term personal health costs of pesticides, salt, sugar and preservatives are much higher. ORGANIC: THE POLITICAL ISSUE OF TOMORROW Unfortunately, the most educated and wealthy are often the most reluctant when it comes to giving up ‘‘bad food’’ which is harmful to their health in favour of natural and healthy foods. The Government’s responsibility towards all citizens is therefore extremely important when it comes to food. Organic agriculture, but beyond that, ecology in general, given what’s at stake for the future of our species, should be central to the mandates of each political party and not the prerogative of a single party dedicated to this Cause. Therein lies the future of man. Since our species has always been able to adapt to ensure its survival, we are betting that in the future, organic farming will become the norm.

WHAT IF TOMORROW... WE ATE ORGANIC 89

S’ENGAGER

ET SI DEMAIN... NOUS ÉTIONS TOUS LES ACTEURS D’UNE RÉVOLUTION POSITIVE Il y a dix ans, j’ai quitté la France pour développer au Moyen-Orient le groupe Robert Wan, référent de la perle noire. Mon année d’échange académique international à l’ISG ayant été une véritable révélation, j’ai pris sans hésitation ce poste que l’ on m’ a proposé à 25 ans. Ces pays en pleine expansion que sont le Qatar ou les Émirats arabes unis nous offrent des opportunités professionnelles et humaines que nous n’avons plus vraiment en Europe. Mais, à la longue, les écarts de richesse et de reconnaissance entre les différentes nationalités qui vivent dans le pays me sont devenus intolérables et mon confort de vie a commencé à me sembler dérisoire face aux inégalités. Il est temps d’agir pour le monde. « START SOMETHING THAT MATTERS » ! À la suite d’un accident qui me contraint à être alitée durant trois mois, un ami m’offre le livre de Blake Mycoskie, le fondateur de la marque de chaussure TOMS, Start Something That Matters. Ce livre est une révélation. Je réalise alors que mon mal-être vient du besoin de donner un sens profond à mon travail et plus globalement à ma vie tout court. Plusieurs mois plus tard, je fais la rencontre décisive de Jacques Attali, avec qui nous échangeons sur la fondation qu’il préside, P+sitive Planet. En France et à travers le monde, la fondation a pour mandat d’aider les hommes

et les femmes en situation de fragilité. P+sitive Planet leur permet de créer leur propre source de revenus afin qu’ils deviennent maîtres de leurs destins, sans jamais dépendre de la charité d’autrui. En 2015, j’accepte avec une joie immense de rejoindre le conseil d’administration MoyenOrient de la fondation, pour un an plus tard abandonner mon activité première et me consacrer exclusivement à P+sitive Planet. Pour mettre en place une société positive qui réoriente l’économie vers la prise en compte de l’intérêt des générations suivantes, le réseau organise plusieurs fois par an le Forum de

90 ET SI DEMAIN... NOUS ÉTIONS TOUS LES ACTEURS D’UNE RÉVOLUTION POSITIVE

AUDREY TCHERKOFF

Vice-Présidente executive de la fondation P+SITIVE PLANET (ISG promo 2006) Après un début de carrière chez Yves Saint Laurent, Audrey Tcherkoff part s’installer, en 2007, à Abu Dhabi puis à Dubaï, pour fonder et développer la filiale Moyen-Orient du groupe Robert Wan, spécialiste de la culture des perles noires de Tahiti. Elle participe aux côtés des gouvernements locaux au rétablissement de la culture de la perle. En 2014, elle rencontre Jacques Attali et rejoint la fondation P+sitive Planet, dont il est le président, en tant que membre du conseil de la fondation et décide de s’impliquer dans la levée de fonds. Ensuite nommée directrice générale du P+sitive Economy Forum, Audrey est vice-présidente executive de la fondation P+sitive Planet depuis 2017.

LES DÉFIS SONT NOMBREUX ET NOUS CONCERNENT TOUS P+sitive Planet est née d’une conviction : la nécessité de restaurer la priorité au long terme dans nos décisions et actions. Cette vision réellement prospective constitue l’unique moyen de relever les défis économiques, écologiques, technologiques, sociaux et politiques auxquels nous devons faire face. Car un autre monde est possible et tous les intervenants de notre forum en sont convaincus. La recherche maximale et rapide du gain sans se préoccuper des conséquences sociales, économiques ou environnementales, n’est plus tolérable dans un monde où nous sommes hyperconnectés. Car nous ne pouvons plus dire que nous ne savons pas. Nous devons apporter des solutions sur du long terme en opposition aux visions court-termistes qui façonnent notre monde en complet bouleversement. Dans ce contexte géopolitique globalisé, non seulement notre génération peut changer les choses, mais elle en a la responsabilité. Ce combat n’est ni d’arrière-garde ni élitiste. Il s’agit d’un combat auquel nous devons tous nous associer pour laisser à nos enfants un monde dont nous pourrons être fiers. Il est temps de participer, tous ensemble, à cette révolution positive.

92 ET SI DEMAIN... NOUS ÉTIONS TOUS LES ACTEURS D’UNE RÉVOLUTION POSITIVE

WHAT IF TOMORROW... WE WERE ALL PART OF A POSITIVE REVOLUTION

l’économie positive. Chefs d’entreprise, directeurs d’ONG, entrepreneurs sociaux, penseurs, artistes et citoyens porteurs d’idées et de projets innovants et durables s’y retrouvent pour penser le monde de demain et surtout tenter d’apporter des solutions à ses maux. Le forum permet de favoriser l’émulation entre experts lors de sessions de réflexion sur des enjeux mondiaux, de produire des analyses et de construire des outils de mesure, pour une meilleure appréhension et compréhension du monde. Lors de ce forum dont on m’a confié la direction, mes rencontres avec tous ces entrepreneurs sociaux et acteurs du changement me font prendre conscience que l’engagement nous transcende en nous faisant devenir meilleurs.

AUDREY TCHERKOFF

Executive Vice-President of the P+SITIVE PLANET Foundation (ISG Class of 2006) After starting her career at Yves Saint Laurent, Audrey Tcherkoff moved to Abu Dhabi and Dubai in 2007 to establish and develop the Middle East subsidiary of the Robert Wan group, a specialist in cultured Tahitian black pearls. She works with local governments to help reestablish pearl farming. In 2014, she met Jacques Attali and joined the P+sitive Planet Foundation, of which he is the President, as a member of the Board of the Foundation and became involved in fundraising. She was appointed Executive Director of the P+sitive Economy Forum and since 2017 Audrey has been Executive VicePresident of the P+sitive Planet Foundation.

COMMIT

Ten years ago, I left France for the Middle East to develop the Robert Wan group, who are specialists in black pearls. My year of traveling through the multinational program at ISG having been a real revelation, I didn’t hesitate to accept this job that was offered to me at the age of 25. The expanding countries of Qatar and the United Arab Emirates offer us professional and personal opportunities that we no longer really have in Europe. But, in the long run, the disparities of wealth and respect between the different nationalities that live in the country became intolerable to me and my comfortable life began to seem ridiculous to me in the face of such inequalities. It was time to do something for the world. ‘‘START SOMETHING THAT MATTERS!’’ As a result of an accident that forced me to be bedridden for three months, a friend gave me a copy of the book ‘‘Start something that matters’’ by Blake Mycoskie, founder of the shoe brand TOMS. This book was a real revelation. I then realized that my unease came from the need to find a deeper meaning in my work and more generally in my life. Several months later, I met Jacques Attali, and we exchanged views on the P+sitive Planet Foundation he chairs. In France and around the world, the Foundation’s mandate is to help men and women in difficult situations. P+sitive Planet allows them to create their own source of income so that they can create their own future, without ever having to depend on the charity of others. In 2015, I was delighted to join the Foundation’s Middle East Board for a year and later left my first job to dedicate myself exclusively to P+sitive Planet. To set up a positive society that refocuses the economy on taking future generations into consideration, the network organizes the P+sitive Economy Forum several times a year. Business leaders, NGO directors, social entrepreneurs, thinkers, artists and citizens with innovative and sustainable ideas and projects come together to think about the world of tomorrow and above all to try to find solutions to its problems. The Forum helps to encourage competition among experts and to better understand

the world. During the forum that I was asked to manage, my meetings with all these social entrepreneurs and key players made me realize that commitment transcends us by making us become better. THE CHALLENGES ARE MANY AND CONCERN US ALL P+sitive Planet was born out of a belief that we need to restore the long-term as a priority in our decisions and actions. This truly prospective vision is the only way to address the economic, ecological, technological, social and political challenges we face. Another world is possible and all the speakers in our forum are convinced of it... The maximum and rapid quest for profit without worrying about the social, economic or environmental consequences is no longer tolerable in a hyper connected world. For we can no longer say that we do not know. We must provide long-term solutions in response to the short-term visions that shape our world, which is experiencing a complete upheaval. In this globalized geopolitical context, not only can our generation make a difference, but it is its responsibility. This struggle is neither rearguard nor elitist. It is a struggle in which we all have to share if we want to leave our children a world which we can be proud of. It is time to participate, together, in this positive revolution.

WHAT IF TOMORROW... WE WERE ALL PART OF A POSITIVE REVOLUTION 93

FRANCK RIESTER

Député-maire de Coulommiers (ISG promo 1996)

Franck Riester est député de la 5e circonscription de Seine-et-Marne depuis juin 2007. Membre de la commission des Affaires culturelles et de l’Éducation de l’Assemblée nationale, il intervient sur les questions liées à la culture, aux médias, aux nouvelles technologies. Il est également maire de Coulommiers depuis mars 2008 et président de la communauté de communes du pays de Coulommiers. Enfin, il est par ailleurs chef d’entreprise et dirige à ce titre plusieurs concessions automobiles.

ENTREPRENDRE XXXXXX

ET SI DEMAIN... LA POLITIQUE AIDAIT L’ÉCONOMIE Être un chef d’entreprise et un homme politique ne sont pas incompatibles. Dès lors que l’on décide d’ apporter le même engagement que celui dont on fait preuve dans sa vie professionnelle, au service de ses concitoyens. Dans son cadre de travail comme dans ses activités extra-professionnelles, la motivation est la même pour l’ entrepreneur entré en politique. Il s’agit d’ avoir l’ envie et la volonté d’ aider la société à devenir meilleure et plus juste tout en veillant au bien-être de chacun. L’ENGAGEMENT AVANT TOUT Après un début de carrière dans l’audit, je me suis investi dans l’entreprise familiale fondée par mon grand-père. Je dirige toujours plusieurs concessions automobiles en Seine-etMarne, dans l’Aisne et dans la Marne. Parallèlement, j’ai eu dès mon plus jeune âge la volonté de changer les choses et d’améliorer la vie des autres. C’est ce qui m’a amené à devenir adjoint au maire de ma ville, Coulommiers, avant même d’avoir terminé mes études, puis député de Seine-et-Marne et enfin maire. J’ai fait le choix de m’engager en politique. Ma sensibilité aux enjeux économiques et entrepreneuriaux est un atout précieux pour mes mandats d’élu, tant sur le plan local que national. Ainsi, je me suis mobilisé en Seine-et-Marne pour redynamiser un territoire ébranlé par la crise, en reconvertissant le site industriel d’une

imprimerie après sa liquidation judiciaire pour y maintenir un bassin d’emplois, mais également en recherchant des solutions nouvelles, adaptées aux enjeux locaux. C’est ainsi que j’ai inauguré fin mars 2017 un télécentre et un espace de travail collaboratif pour permettre aux actifs qui le souhaitent de bénéficier d’un espace de travail près de chez eux. À l’Assemblée nationale, je me suis également engagé sur les questions économiques dès mon premier mandat de 2007 à 2012, convaincu que le rôle du législateur est de libérer les énergies pour permettre le développement de l’emploi dans notre pays. J’ai ainsi voté, en 2009, la création du statut d’autoentrepreneur. Encore aujourd’hui, un certain nombre de politiques semble vouloir ignorer que ce sont les entreprises qui, par leur activité, créent la croissance et l’emploi.

ET SI DEMAIN... LA POLITIQUE AIDAIT L’ÉCONOMIE 95

WHAT IF TOMORROW... POLITICS HELPED THE ECONOMY

METTRE SES COMPÉTENCES AU SERVICE DE LA NATION, ENJEU DE L’ENTREPRENEUR DE DEMAIN ? Je considère mes mandats électifs comme des fonctions et non un métier, même s’ils requièrent évidemment un professionnalisme certain. Mon expérience m’a enseigné que les entrepreneurs, pourtant rares à l’Assemblée nationale, font entendre une voix différente. Les valeurs de l’entreprise, comme les notions de résultat et d’optimisation ou encore la recherche permanente d’innovation, sont en effet bien souvent étrangères à la culture publique. Une meilleure représentation de la société civile dans nos institutions présente donc un enjeu démocratique évident et un élément de réponse à la crise de la représentation politique, qui est aujourd’hui bien réelle ; mais il s’agit également de mettre une certaine sensibilité entrepreneuriale au service d’une meilleure gestion de notre pays et de nos territoires.

FRANCK RIESTER

MP and Mayor of Coulommiers (ISG Class of 1996) Franck Riester has represented the fifth district of the Seine-et-Marne region since June 2007. He is a member of the Committee on Cultural Affairs and Education at the National Assembly. He speaks on issues related to culture, media and new technologies. He has also been mayor of Coulommiers since March 2008 and president of the Community of Municipalities of the Coulommiers area. He is also a company director and manages several car dealerships. 96 ET SI DEMAIN... LA POLITIQUE AIDAIT L’ÉCONOMIE

TAKE ON

Being an entrepreneur and a politician is not incompatible, as long as you take the decision to make the same commitment to serving your fellow citizens as that shown in your professional life. An entrepreneur who enters politics has the same motivation that he has in his work environment and his extra-professional activities. It is about having the will and desire to help society to become better and fairer while ensuring the well-being of everyone. COMMITMENT FIRST AND FOREMOST After a career in auditing, I came into the family business founded by my grandfather. I still run several car dealerships in the Seine-et-Marne, Aisne and Marne regions. At the same time, even at a very young age, I had the desire to change things and improve the lives of others. That is what led me to become Deputy Mayor of my town, Coulommiers, before I had even finished my studies, continuing on to become an MP for the Seine-et-Marne region and then finally Mayor. I decided to make a commitment to politics. My awareness of economic and entrepreneurial issues has been a valuable asset for my mandates since being elected, both locally and nationally. So I rallied in Seine-et-Marne to revitalize an area undermined by the crisis, by reconverting the industrial site of a printing company after its judicial liquidation to maintain employment, but also by seeking new solutions, adapted to local issues. This is why I will inaugurate a telecentre and a collaborative workspace at the end of March 2017 to help those workers who wish to take advantage of a workspace close to their home.

in 2009 for the creation of the auto-entrepreneur status. Even today, a number of politicians seem to ignore the fact that companies, through their business activity, create growth and employment. IS THE ENTREPRENEUR OF TOMORROW SOMEONE WHO WILL OFFER THEIR SKILLS TO THE SERVICE OF THEIR NATION? I consider my elective office as a post and not as a profession, even though obviously they both require a certain degree of professionalism. My experience has taught me that entrepreneurs, who are rare in the National Assembly, have a different outlook. The values of business, such as the ideas of results and optimization or the constant search for innovation, are in fact very often foreign in public service culture. A better representation of a civil society in our institutions, therefore, presents a clear democratic concern and an element of response to the crisis of political representation, which is now very real. But it is also about putting a certain entrepreneurial awareness in place to achieve a better management of our country and our territories.

At the National Assembly, I was also involved in economic issues during my first term of office from 2007 to 2012, convinced that the role of legislators is to free up the energy needed to develop employment in our country. I voted

WHAT IF TOMORROW... POLITICS HELPED THE ECONOMY 97

ENTREPRENDRE

ET SI DEMAIN... LE MANAGEMENT SE FONDAIT SUR LA SIMPLICITÉ Tout concourt à la perception d’une complexité croissante : la géopolitique, l’ é conomie mondialisée, les tensions sociales et culturelles... Exposées à ce qui est désormais nommé « la révolution numérique », les entreprises doivent adapter, voire réinventer leur modèle d’affaires et entraîner leurs équipes vers de nouveaux territoires. Dans ce contexte, faire preuve de simplicité est un atout clé du manager. POURQUOI FAIRE LE CHOIX DE LA SIMPLICITÉ ? En période de changements majeurs, l’anxiété naît de l’incompréhension et de la perte de repères aussi bien que du sentiment d’impuissance et de la difficulté à s’exprimer. Le premier acte de simplicité réside dans le partage du diagnostic de l’entreprise dans son environnement et dans l’écoute des collaborateurs. Cela exige ouverture et authenticité des relations, tant pour nourrir la réflexion stratégique que pour susciter l’adhésion. Cet acte doit être suivi par une communication pédagogique sur la stratégie mise en œuvre. Une stratégie expliquée simplement, et donc comprise puis appropriée, nourrit la confiance, sans laquelle rien de grand ne se fait. La simplicité relationnelle au quotidien fondée sur l’écoute et la confiance, en valorisant l’esprit d’équipe et la

98 ET SI DEMAIN... LE MANAGEMENT SE FONDAIT SUR LA SIMPLICITÉ

collaboration, aura un impact majeur sur l’efficacité de l’action. A contrario, un management très hiérarchique, directif ou clivant, freine l’écoute et le dialogue. Pour le manager dirigeant, c’est un frein à la compréhension intime des attentes et donc des leviers d’action pour entraîner ses collaborateurs. SIMPLICITÉ ET NON SIMPLISME Pour Einstein, « tout devrait être rendu aussi simple que possible, mais pas plus ». Faire preuve et acte de simplicité est exigeant. Exposer simplement une stratégie, en dégager « l’extrait sec » n’est possible qu’une fois que le travail de compréhension de la situation de l’entreprise, de son environnement et des défis qu’elle doit relever a été réalisé. Ce qui est le plus souvent excessivement complexe et n’empêche pas la part de risque pris par le dirigeant

ANNE-LAURE BOURN

Directrice générale adjointe du GROUPE LA POSTE en charge du réseau et membre du directoire de LA BANQUE POSTALE (ISG promo 1985) Anne-Laure Bourn débute sa carrière comme chef de produit chez Thomson Grand Public, avant d’intégrer la Caisse régionale du Crédit Agricole du Morbihan, où elle occupe différents postes à responsabilité. Elle rejoint le Groupe La Poste en 1995, où elle est successivement responsable marketing et organisation de La Poste Grand Public du Grand Ouest, directrice du centre financier de Rennes puis d’Îlede-France. À la création de La Banque postale, en 2006, elle devient représentante territoriale de La Banque postale Ouest, DOM et Corse et intègre le comité de direction de la banque. Anne-Laure Bourn est nommée secrétaire générale et membre du directoire de La Banque postale Asset Management en 2009, puis directrice des opérations de La Banque postale en mai 2011. Elle est aujourd’hui directrice générale adjointe du Groupe La Poste en charge du réseau La Poste depuis 2014 et membre du directoire de La Banque postale depuis mai 2016.

WHAT IF TOMORROW... MANAGEMENT WAS BASED ON SIMPLICITY

et son équipe dans leurs choix stratégiques. Être simple dans les relations humaines n’enlève rien au devoir d’exigence. Féliciter ses collaborateurs est facile. Mais parler de manquements ou d’axes de progrès est d’autant plus difficile que cela doit être fait simplement. Le dernier élément que je veux souligner est l’importance de la diversité et de la différence (sexe, âge, cursus...) qui enrichissent les équipes. Le manager doit savoir les prendre en compte et capitaliser sur ces deux atouts clés. L’effort de compréhension des personnalités qui composent l’équipe est un devoir du manager pour personnaliser son action. La simplicité relationnelle l’aidera grandement parce qu’elle favorise l’interaction. Pour conclure, les entreprises qui gagnent aujourd’hui sont celles qui cultivent le contact direct avec leurs clients en simplifiant leur vie (avec des produits et des services simples à utiliser) jusqu’à parfois l’enchanter. Faisons de même au sein de nos entreprises. Simplifions les organisations, les process et les relations humaines, pour enchanter nos équipes !

ANNE-LAURE BOURN

Deputy CEO of GROUPE LA POSTE and member of the executive board of LA BANQUE POSTALE(ISG Class of 1985)

SI...DEMAIN... L’AFRIQUE LEDEVENAIT MANAGEMENT LE NOUVEAU SE FONDAIT MODÈLE SUR LA DESIMPLICITÉ RÉUSSITE ? 100 ET SI

Anne-Laure Bourn began her career as a product manager at Thomson Grand Public before joining Crédit Agricole Morbihan Regional Bank. She joined La Poste Group in 1995, where she was head of marketing, then head of organization of La Poste Grand Public (Greater West region of France), Director of the financial center of Rennes and then of the Ile-de-France region. When La Banque Postale was created in 2006, she became Regional Representative of La Banque Postale Ouest, DOM and Corsica regions and member of the Bank’s Management Committee. She was appointed SecretaryGeneral and member of the Executive Board of La Banque Postale Asset Management in 2009 and Chief Operating Officer of La Banque Postale in May 2011. She has been Deputy Chief Executive Officer of La Poste Group in charge of Réseau La Poste since 2014 and member of the Executive Board of La Banque Postale since May 2016.

TAKE ON

Everything contributes to the perception of a growing complexity: geopolitics, the globalized economy, social and cultural tensions... Exposed to what is now called the digital revolution, companies must adapt and even reinvent their business model and train their teams towards new horizons. In this context, simplicity is a key asset for managers. WHY CHOOSE SIMPLICITY? In times of major change, fear arises from a lack of understanding and the loss of benchmarks as well as feelings of powerlessness and an inability to express oneself. The first act of simplicity is found in sharing the analysis of the company in its environment and through employee feedback. This requires open and authentic relationships, both to nourish strategic thinking and to build buy-in. This act must be followed by pedagogical communication of the implemented strategy—a strategy that is explained simply, and therefore understood and adapted, which nourishes confidence, without which nothing major will happen. The relational simplicity in everyday life based on listening and trust, valuing team spirit and collaboration, will have a major impact on the effectiveness of actions. On the other hand, a very hierarchical, overly strict or divisive management is not conducive to listening and dialogue. For the executive manager, it blocks an intimate understanding of employee expectations and therefore the leverage needed to train his/her coworkers. SIMPLICITY AND SIMPLISTIC For Einstein, ‘‘everything should be made as simple as possible, but no simpler’’. Showing proof of and working in simplicity is demanding. Simply outlining a strategy, extracting the

essence, is only possible once the work of understanding the company’s situation, its environment and the challenges it faces, have been understood. Something which is often excessively complex and does not affect the share of risk taken by the manager and his team in their strategic choices. Being simple in human relationships does not negate the importance of work duty. Congratulating employees is easy. But talking about shortcomings or areas needing progress is all the more difficult because it has to be done simply. The last thing I want to stress is the importance of diversity and difference (sex, age, education...) that enrich teams. Managers must know how to take them into account and how to take advantage of these two key assets. It is the manager’s duty to make an effort to understand the personalities that make up his team in order to personalize his actions. Simplified relations will help things greatly because they promote interaction. In conclusion, today’s successful companies are those that cultivate direct contact with their customers by simplifying their lives (with simple products and services) and sometimes in so doing they delight them. Let us do the same in our companies, simplifying organizations, processes and human relations to delight our teams!

WHAT IF TOMORROW... MANAGEMENT WAS BASED ON SIMPLICITY 101

THIERRY VIQUERAT

Président du Fonds d’intervention pour les PME et de FIPME CONSEIL (ISG promo 1983)

Thierry Viquerat est expert en gestion de crise des PMETPE, procédures collectives et cessions-acquisitions d’entreprises en difficulté. Actuellement président du Fonds d’intervention pour les PME et de FIPME Conseil (cabinet de restructuring) à Paris, chroniqueur sur BFM Radio, auteur d’ouvrages et de nombreux articles de presse sur les difficultés des entreprises, il a enseigné à l’ISG et à l’université Paris-Dauphine. Il a été nommé en 2014 Chevalier dans l’ordre de la Légion d’honneur pour son action en faveur des PME et des TPE.

ENTREPRENDRE

ET SI DEMAIN... LES ÉTUDIANTS RÉALISAIENT QU’UNE CARRIÈRE RÉUSSIE POUVAIT S’ÉPARGNER... LVMH, Goldman Sachs, Danone, Microsoft et cinquante autres, toujours les mêmes ! L’ entreprise, réalité franchement tordue (objet économique, juridique, fiscal et social, associant des moyens financiers, techniques et humains pour produire des richesses et payer des salaires), est récente et ne durera pas. Toutes ses fonctions (production, gestion, finance, juridique, marketing, etc.) sont finalement soustraitables, sans tabous ni limites et quand tout sera sous-traité, y compris la direction générale, le concept d’entreprise disparaîtra. Cela bouleverse déjà la notion de « taille d’entreprise », pensée en chiffre d’affaires et effectif. OÙ SONT PASSÉS LES VRAIS MÉTIERS ? En attendant, l’écosystème a déjà subtilement muté : si votre rêve est vraiment de travailler dans le marketing du luxe, ou dans la création de luxe, ou dans la stratégie du luxe, ou dans le financement du luxe, mieux vaut aller postuler dans une PME spécialisée, que chez LVMH ou Cartier. Si votre talent est dans la finance (option M&A), mieux vaut aller au cœur pas-

sionnant, technique, humain, malin, transcompétences de l’exercice vrai de ce métier dans une boutique de 30 experts, que chez un Big Five, ou vous resterez le sous-junior de service, stupidement fier d’une carte de visite qui dit « qui vous emploie », mais rien de ce que vous faites et rien de ce que vous êtes. Résultat (contre-intuitif) pour tous les étudiants : il vaut mieux exercer le métier vrai dans une petite structure inconnue qu’être censé l’exercer dans la grande entreprise qui incarne ce métier, mais qui n’en est que l’emblème. Les apprentissages réels, les trajectoires professionnelles riches, les préparations à l’entrepreneuriat passent par les PME. Je sais bien que beaucoup resteront hypnotisés par les chants des sirènes des grands noms. « Ici, c’est cool ! », chantent-elles à Ulysse,

ET SI DEMAIN... LES ÉTUDIANTS RÉALISAIENT QU’UNE CARRIÈRE RÉUSSIE POUVAIT S’ÉPARGNER... 103

L’ENTREPRISE, C’EST LE FAIT D’ENTREPRENDRE ! Face aux défis auxquels sont confrontées la France, nos sociétés, l’humanité entière, qui peut croire sérieusement que l’avenir est à la fin du travail, à l’abandon du « faire » aux robots ? Sans blague ? L’enjeu est celui de la survie… et il faudrait s’asseoir et regarder ? La réponse (comme toujours !) sera dans la créativité et dans la passion de faire. Faire, c’est entreprendre des choses. Le troisième millénaire sera celui de l’entreprise ou ne sera pas. Mais pas de l’entreprise que vous connaissez. Des écoles comme l’ISG ont certes comme mission accessoire de donner à leurs élèves des savoir-faire professionnels, mais elles ont comme mission essentielle de transmettre cette envie de faire, qui n’est pas naturelle, car elle va contre le besoin de sécurité et de prévisibilité de l’avenir. Cette priorisation des missions est bien difficile à admettre pour les écoles et universités, si soucieuses de contenus académiques. Mais la créativité ne s’enseigne pas, elle se libère ! Par la transmission volontariste d’un état d’esprit. L’esprit d’entreprise… magnifiquement résumé par la terrifiante devise de Guillaume d’Orange, dit « le Taciturne » : « Il n’est pas nécessaire d’espérer pour entreprendre, ni de réussir pour persévérer. » Transmettre cet esprit est une belle mission. Entreprendre n’est ni un sujet d’argent ni de réussite personnelle. C’est le destin de l’humanité qui avance. Quoi de plus excitant ?

104 ET SI DEMAIN... LES ÉTUDIANTS RÉALISAIENT QU’UNE CARRIÈRE RÉUSSIE POUVAIT S’ÉPARGNER...

WHAT IF TOMORROW... STUDENTS REALIZED THAT A SUCCESSFUL CAREER COULD HAPPEN WITHOUT...

pour mieux le boulotter ! Mais justement, un apprentissage professionnel réussi, c’est un cheminement initiatique, c’est pas cool ! C’est percuter la réalité jusqu’au stress, au risque et à l’échec. C’est éprouver. C’est s’éprouver. C’est pas cool, mais tellement plus intéressant ! Et si les cheminements initiatiques passaient par le cocooning, ça se saurait !

THIERRY VIQUERAT

President of Fonds d’Intervention pour les PME and FIPME Conseil (ISG Class of 1983) Thierry Viquerat is an expert in crisis management for small and medium-sized companies, collective procedures and sales and acquisitions of companies in difficulty. Currently Chairman of the Fonds d’Intervention for SMEs and FIPME Conseil (a restructuration consultancy) in Paris, a journalist on BFM Radio, author of books and numerous press articles on the problems companies face, he taught at ISG and at Paris-Dauphine University. In 2014, he was awarded the Order of the Legion of Honor for his work on SMEs and VSEs.

TAKE ON

LVMH, Goldman Sachs, Danone, Microsoft and 50 others—always the same names! Business is frankly a twisted reality (an economic, legal, fiscal and social object, associating financial, technical and human resources to create wealth and pay salaries), is recent and will not last. All of its positions (production, management, finance, legal, marketing, etc.) can be simply subcontracted, without any taboos or limits and, when everything is under contract, including the general management, the business concept will disappear. This already questions the idea of the ‘‘size of business’’, when thought of in terms of turnover and workforce. WHERE DID THE REAL JOBS GO? In the meantime, the ecosystem has already subtly changed: if your dream is really to work in marketing in the luxury sector, or in designing luxury goods, or the strategy in luxury, or in financing in luxury, it is better to apply for a job at a specialized SME, than at LVMH or Cartier. If your talent is in finance (M&A), it is better to go to the exciting, technical, human, streetwise, cross-talented heart of the trade by being in a firm of 30 experts, than a Big Five where you will remain in a sub-junior position, stupidly proud of a business card that says who employs you but nothing about what you can do and nothing about who you are. The (counterintuitive) result for all students: it is better to follow your real profession in a small unknown structure, than in a big company where it is supposedly embodied but in fact is only symbolic . Real learning, rich professional paths and preparation for entrepreneurship comes from SMEs. I know that many will remain hypnotized by the siren songs of the big names. ‘‘It’s cool here!’’ they sing to Ulysses to make him work better. But that’s just it: successful professional learning is a learning journey, it’s not cool! It brings with it the reality of stress, risk and failure. It is about experience. It is about proving

oneself. It’s not cool, but it is far more interesting. And trust me—if learning journeys came through cocooning, we would already know about it! BUSINESS IS THE ACT OF BEING AN ENTREPRENEUR! Faced with the challenges that France, our businesses, and the whole of humanity are confronted with, who can seriously believe that work ends in the future, handing over the things we do to robots? Seriously? It’s a question of survival... and we should just sit back and watch? The answer (as usual!) will be through creativity and the passion of doing things. By getting things done we become entrepreneurs. The third millennium shall be that of business. But it will be the business you know. Schools like ISG certainly have an additional mission of giving their pupils professional know-how, but their main mission is to transmit this desire to get out there and do things, which is not natural, because it goes against the need for security and a predictable future. This prioritization of work is difficult to accept for schools and universities, who are so concerned with academic content. But creativity is not taught, it is freed, by the voluntary transmission of a state of mind. Entrepreneurship is magnificently summed up by the terrifying motto of William of Orange, known as William the Silent: “One need not hope in order to undertake, nor succeed in order to persevere.’’ To transmit this spirit is a wonderful mission. Entrepreneurship is neither a matter of money nor of personal success. It is the fate of man that is moving forward. What’s more exciting than that?

WHAT IF TOMORROW... STUDENTS REALIZED THAT A SUCCESSFUL CAREER COULD HAPPEN WITHOUT... 105

ENTREPRENDRE

ET SI DEMAIN... ON DÉCIDAIT DE LANCER UN BLOG Étant experte dans le secteur de la beauté et très attirée par l’univers du digital, créer mon blog beauté m’est apparu comme une évidence. Aussi me suis-je vite lancée dans cette aventure 2.0. Au départ par passion, comme beaucoup de blogueurs. Après quelques mois d’activité et en fonction du succès, un blog peut constituer un revenu complémentaire. Cependant, très rares sont ceux qui en vivent. Être entrepreneur et blogueur relève du challenge, mais demeure réalisable pour tous ceux qui, comme moi, sont des passionnés.

BLOGUEUR ET ENTREPRENEUR Un blogueur peut se rémunérer de différentes façons. Le fait d’écrire des billets sponsorisés, de communiquer sur des événements exclusifs, ou encore de faire de l’affiliation, sont par exemple des sources de revenu pour un blog. J’ai voulu rester libre en ne me faisant pas rémunérer pour la rédaction de mes articles par les marques de cosmétiques ou autres. Je trouve d’autres moyens comme l’affiliation, qui consiste à percevoir une commission s’il y a une vente sur un produit que j’aime et que je recommande. Parallèlement à mon blog, j’ai créé récemment ma start-up pour lancer l’application mobile My Beauty Community. Comme pour le groupe Facebook, elle est destinée au consommateur de produits de beauté, mais permet de mieux organiser ses

106 ET SI DEMAIN... ON DÉCIDAIT DE LANCER UN BLOG

demandes, coups de cœur et achats. Cette activité devrait aussi générer des ressources en B to B grâce à la data récoltée ou encore aux partenariats mis en place avec les plateformes d’affiliation. Ainsi, même si un blog ne nous rémunère pas tout de suite, ou que très peu, c’est souvent un tremplin pour lancer d’autres activités satellites par la suite. FAIRE LE CHOIX DE L’AUTHENTICITÉ Comme dans de nombreux domaines, la qualité d’un blog prime sur ses performances quantitatives. Personnellement, je suis ce que l’on appelle une blogueuse authentique, vraie. Je dis ce que je pense, ce qui commence à devenir une denrée rare sur la blogosphère. C’est certainement cet engagement qu’apprécient à la fois les internautes et les marques

MARINE CHEVALIER

Fondatrice de MY BEAUTY COMMUNITY (ISG promo 2007)

Marine Chevalier a dix ans d’expérience en marketing et communication dans le secteur de la cosmétique. Elle a travaillé chez Birchbox, Sephora, puis a créé son blog beauté (Mabeauteblog.com) suivi par près de 5 000 internautes. Son expérience lui apporte une vision 360 degrés du marché de la beauté et des attentes de ses consommateurs. Afin qu’ils soient mieux conseillés au quotidien, elle lance sa start-up, My Beauty Community, la première application mobile mettant en relation les utilisateurs, en fonction de leurs problématiques et intérêts beauté.

VERS DES BLOGS TOUJOURS PLUS COLLABORATIFS Il n’y a donc pas de recettes miracle pour réussir son blog. Je pense qu’il faut savoir incarner et ne pas avoir peur de montrer ses failles. Surtout, échanger régulièrement avec sa communauté demeure primordial, même si trouver de bonnes idées d’animation, comme des jeux-concours, ne peut pas faire de mal… S’ils sont animés par la passion et l’authenticité, les blogs auront encore un bel avenir devant eux. Pour continuer d’être attractifs, ils devront juste évoluer vers des formes plus collaboratives.

108 ET SI DEMAIN... ON DÉCIDAIT DE LANCER UN BLOG

WHAT IF TOMORROW... YOU DECIDED TO START A BLOG

de beauté. Ainsi, j’ai commencé à être « courtisée » par les marques de cosmétiques à partir de 2 000 abonnés. Toutefois, je ne pense pas que le succès d’un blog se résume en nombre de followers, mais bien en engagement de sa communauté. D’autant plus qu’aujourd’hui il est facile pour un blogueur d’acheter des fans. Aujourd’hui, le consommateur a besoin de transparence, d’instantanéité et de s’identifier à quelqu’un. Ce que l’on retrouve déjà davantage chez les influenceurs que dans la presse. Mais, l’avenir postdigital sera peer to peer. Le bouche-à-oreille entre consommateurs reste le graal par excellence pour s’informer, car les niveaux d’identification et de confiance y sont à leur paroxysme. C’est sur ce concept que se base My Beauty Community. My Beauty Community est à ce jour un groupe fermé sur Facebook, que j’ai décidé de lancer il y a quelques mois afin d’offrir un terrain neutre aux consommatrices pour qu’elles puissent échanger sur des produits de beauté. Elles s’y retrouvent pour discuter et se recommander des produits en fonction de leurs problématiques beauté. Les groupes sur Facebook sont très intéressants pour développer l’engagement de communautés. Les interactions sont fortes et régulières. Cela devient leur groupe !

MARINE CHEVALIER

Founder of MY BEAUTY COMMUNITY (ISG Class of 2007) Marine Chevalier graduated from ISG in 2007. She has 10 years experience in marketing and communications in the cosmetics sector. She worked at Birchbox and Sephora before creating her beauty blog (www.mabeauteblog.com) which now has nearly 5000 subscribers. Her experience gives her a 360° view of the beauty market and the expectations of its consumers. In order to provide them with the best daily advice and information, she launched the start-up My Beauty Community, the first mobile application connecting users according to their beauty issues and interests.

TAKE ON

As an expert in the beauty sector who was drawn to the digital world, creating a beauty blog was an obvious move. So I quickly embarked on this 2.0 adventure, initially through passion, like many bloggers. After a few months of activity and depending on your success, a blog can be a potential secondary source of income. However, very few people survive on this alone. Being an entrepreneur and a blogger is a challenge, but it is still possible for all those who, like me, have passion. BLOGGER AND ENTREPRENEUR A blogger can earn money in different ways. Writing sponsored posts, reporting on exclusive events and affiliate marketing are all examples of sources of income for a blogger. I wanted to remain independent by not being paid for articles I wrote for cosmetic brands or other brands. I found other ways to receive payment, such as affiliated marketing, which is receiving a commission if there is a sale of a product that I like and recommend. At the same time as writing my blog, I recently created my start-up to launch the mobile application My Beauty Community. Like the Facebook group, the application is aimed at beauty product consumers, but allows better organization of requests, favorites and purchases. This should also generate business-to-business resources thanks to the data collected or to the partnerships set up through the affiliation platforms. So even if a blog does not make money quickly or makes very little, it is often a springboard for launching other linked activities afterwards. MAKING AUTHENTIC CHOICES As in many fields, the quality of a blog takes precedence over its quantitative performance. Personally, I’m what you could call a genuine, real blogger. I say what I think, which is starting to become a rare commodity in the blogosphere. It is certainly this commitment that both Internet users and beauty brands appreciate. So, I started being courted by cosmetics brands after I had reached 2000 subscribers. However, I do not

think that the success of a blog should be judged by the number of followers but more through its commitment to its community. Especially since today it is easy for a blogger to buy fans. Today, consumers need transparency, instantaneousness and to feel connected with someone. This is already the case with influential people more than the press. But the post-digital future will be peer-to-peer. Word of mouth between consumers remains the Holy Grail of staying informed because the levels of identification and trust are at their peak. My Beauty Community is based on this idea. My Beauty Community is a closed group on Facebook, which I decided to launch a few months ago to offer a neutral area for consumers to discuss beauty products. They get together to discuss and recommend products according to their particular beauty needs. Facebook groups are a very interesting way to develop community spirit. The interactions are frequent and empowering. It becomes THEIR group! TOWARDS EVER MORE COLLABORATIVE BLOGS There are no miracle recipes to create a successful blog. I think you have to know how to portray yourself and not be afraid to show your flaws. Above all, regular dialogue with your community remains paramount, and finding good ways to entertain them, such as competitions, won’t hurt either… If they are created with passion and authenticity, blogs will continue to have a bright future ahead of them. To remain interesting, they just need to evolve into more collaborative forms.

WHAT IF TOMORROW... YOU DECIDED TO CREATE A BLOG 109

ÉRIC BLANC

Cofondateur et PDG de CEETIZ (ISG promo 1985) À la tête de grandes entreprises du tourisme pendant plusieurs années (Havas Voyages, Pierre et Vacances Tourisme…), Éric Blanc est devenu startupeur à l’âge de 50 ans avec Ceetiz, une plateforme de réservation d’activités en France et à l’étranger.

ENTREPRENDRE XXXXXX

ET SI DEMAIN... ON DEVENAIT ENTREPRENEUR DE SA CARRIÈRE Depuis que j’ai commencé à travailler, à 20 ans, le modèle de carrière a considérablement évolué. À l’ é poque, il existait un certain nombre de passages obligés sans lesquels vous ne pouviez pas réussir. Dans le domaine de la vente, il fallait passer par les grands lessiviers comme Procter ou Unilever. Il était important de pouvoir afficher des titres ou des marques pour lesquelles on avait travaillé. Puis, avec les différentes crises économiques et industrielles à répétition, qui n’ ont épargné absolument personne, on a appris à compter d’abord sur soi pour « réussir sa vie ». À partir de ce moment, ce n’ é tait plus l’ ascension hiérarchique qui allait prévaloir, mais l’accomplissement de soi qui allait devenir le critère de réussite. UN NOUVEAU PARADIGME Les modèles de carrière ne sont plus stéréo typés. Ils répondent à des trajectoires individuelles et subjectives, dans lesquelles on retrouve des valeurs, comme la famille ou les causes humanitaires, devenues centrales. Au point qu’aujourd’hui, beaucoup sont prêts à renoncer à leurs fonctions si cela était nécessaire pour respecter leurs valeurs personnelles. C’est un vrai changement. Quel chemin parcouru en 25-30 ans ! C’est un véritable changement de

paradigme, où l’on s’intéresse beaucoup moins à la carte de visite qu’aux trajectoires individuelles : les nouveaux modèles de réussite sont Bill Gates et Mark Zuckerberg, pas pour ce qu’ils ont fait, mais parce qu’ils consacrent une grande partie de leur fortune à des causes humanitaires. SE CONNAÎTRE POUR RÉUSSIR Pour s’accomplir, il faut chercher au fond de nous en quoi nous sommes uniques, quelles sont les qualités et les valeurs qui nous définissent,

ET SI DEMAIN... ON DEVENAIT ENTREPRENEUR DE SA CARRIÈRE

111

TROUVER SA PROPRE RÉPONSE Pour être capable de changer de vie professionnelle autant que l’accomplissement personnel l’exigera, il va falloir apprendre à rester très agile. Mais encore une fois, il faut au préalable se connaître pour pouvoir valoriser ses compétences pendant les études. Le plus important est d’aimer ce que l’on fait, d’y être heureux malgré les difficultés que l’on peut rencontrer, les obstacles à surmonter – cela permet de réaliser ses envies. Quand l’usure s’installe dans une fonction et que l’on a la conviction d’avoir accompli la mission qui était la sienne, cela ne sert à rien d’aller plus loin et le temps est venu d’aller voir ailleurs. Ce qui m’a rendu heureux dans ma carrière – et que je ne devrais sans doute pas partager avec les plus jeunes – c’est de ne pas faire attention à ce que pensent les autres de vous, notamment les cabinets de recrutement. La notion de bonheur a désormais remplacé celle de carrière professionnelle. Mais, peut-être, cette règle ne concerne que moi. Une chose est sûre : la réponse est individuelle et le plus important est que chacun la trouve. Notre vie est suffisamment longue pour exercer de nombreuses activités, les unes après les autres ou en même temps, en France et à l’international. Toutes les opportunités nous sont offertes pour nous connaître et savoir ce que nous pouvons apporter. Ces choix doivent être en phase avec nos valeurs, nos idées, nos convictions. Si ce n’est pas le cas, c’est que nous n’avons pas le choix, il est alors temps de réagir et de reprendre l’initiative. Nous pouvons toujours avoir le choix.

112 ET SI DEMAIN... ON DEVENAIT ENTREPRENEUR DE SA CARRIÈRE

WHAT IF TOMORROW... YOU BECAME AN ENTREPRENEUR IN YOUR CAREER

ce que nous sommes en mesure d’apporter au monde. Et c’est en réussissant ce que l’on entreprend que le champ des possibles s’ouvre. Les critères des cabinets de chasse ont changé : ils s’intéressent au fait que les individus réussissent ce qu’ils entreprennent, peu importe le domaine. Mais pour réussir, il faut d’abord apprendre à bien se connaître et savoir sur quelles forces on peut capitaliser. Il est ensuite bien plus facile de définir ses objectifs de vie et sa formation afin de valoriser aux mieux ses compétences et sa personnalité.

ÉRIC BLANC

Co-founder and CEO of CEETIZ (ISG Class of 1985) The head of various major tourist companies for several years (including Havas Voyages and Pierre et Vacances Tourisme), Éric Blanc began a start-up at the age of 50 called Ceetiz, a reservation platform for activities in France and abroad.

TAKE ON

Since I began working at the age of 20, the career model has evolved considerably. At that time, there were a number of obligatory channels you had to go through, without which you could not succeed. In the area of sales, you had to go through the big name brand companies like Procter or Unilever. It was important to be able to show names or brands for which you had worked, as well as the number of colleagues you worked with and your salary. Then with the various, numerous economic and industrial crises, which spared absolutely no one, the lesson learned was to count on oneself first, above the companies who you worked for in order to ‘‘make it in life’’. From this point forward, it was no longer moving up the hierarchical ladder, but self fulfillment that would become the standard for success. A NEW PARADIGM Career models are no longer stereotypical. They respond to individual and subjective paths, where values such as family or humanitarian causes become central, to the point that today, many are willing to give up their work obligations if they do not respect their personal values. This is a fundamental change. What a journey in 25-30 years! This is a real paradigm shift, with much less interest in business cards than personal paths: the new models of success are Bill Gates and Mark Zuckerberg, not for what they have done, but because they devote a large part of their wealth to humanitarian causes. KNOWING YOURSELF IS THE KEY TO SUCCESS In order to find fulfillment, we must search within to find what makes each of us unique, what the qualities and values are that define us, and what we are able to bring to the world. And it is by succeeding in what we take on that the fields of possibility open up. Headhunting firms have changed their criteria: they are interested in whether individuals succeed in what they take on or not, regardless of the field. But in order to succeed, you must first know yourself well and know what strengths you can capitalize on. It is then much easier to define life goals and learning in order to make the most of your skills and personality.

FINDING YOUR OWN ANSWERS Being able to change your professional life as much as personal accomplishments means you have to learn to remain very adaptable. But once again, you have to know yourself before you can further your skills during your studies. The most important thing is to love what you do, to be happy in spite of the difficulties that you may encounter and the obstacles to be overcome—this is what makes it possible to achieve self-fulfillment. When fatigue starts to appear in your job and you know you have done what was asked of you, it is useless to go on and the time has come to move on. What made me happy in my career - and I probably should not share it with younger people – is that I do not pay attention to what others think about you, especially recruitment firms. The idea of happiness has now replaced that of a professional career. But, maybe this rule is just my own. One thing is certain: the answer is an individual one and the most important thing is that everyone finds it. Our lives are long enough to pursue many activities, one after the other or at the same time, in France and abroad. We have every opportunity to know who we are and what we can do. These choices must be in line with our values, our ideas, our convictions. If this is not the case, it is because we don’t have this choice, and at this point it is time to react and take back the initiative. We can always have choices.

WHAT IF TOMORROW... YOU BECAME AN ENTREPRENEUR IN YOUR CAREER 113

ENTREPRENDRE

ET SI DEMAIN... L’EXECUTIVE SEARCH SE CONCENTRAIT SUR LES MEILLEURS La recherche de l’e xcellence est sans aucun doute une des principales caractéristiques de l’ e xecutive search. Les consultants des cabinets d’ e xecutive search se doivent de trouver les meilleurs candidats pour les meilleurs postes dans les entreprises qui les mandatent. Si cette volonté de qualité qui les anime en principe est bien sûr toujours primordiale pour réussir dans ces missions, elle n’est plus suffisante aujourd’hui si l’ on veut figurer dans le top 10 des cabinets de recrutement de dirigeants par approche directe. UN MÉTIER TOUJOURS PLUS EXIGEANT Ces dernières années, les entreprises ont eu tendance à reprendre la main en matière de recrutement. Elles se sont structurées et organisées de manière à répondre directement à leurs besoins de nouveaux talents. Ce phénomène a touché davantage les cabinets spécialisés en recherche de middle management. La montée en puissance du rôle des réseaux sociaux professionnels a fortement impacté ces cabinets dont le rôle reposait principalement sur l’identification des candidats, ce que permet facilement LinkedIn. L’executive search n’a pas vraiment été touché par ce type de changements. Contrairement au middle manage-

114

ment, en matière de chasse de dirigeants, l’utilisation des réseaux sociaux ne constitue qu’un moyen parmi d’autres utilisé en phase d’identification des candidats. Dans des cabinets leaders comme Boyden, on utilise davantage la base de données internationale du groupe ou le sourcing pour contacter des talents. Pour la recherche de leurs dirigeants, même pourvues d’un service dédié au recrutement, les entreprises continuent d’avoir recours à des professionnels à l’expérience, au savoir-faire et aux techniques éprouvés. Compte tenu de l’importance stratégique des postes de dirigeants à pourvoir, le contexte actuel, souvent lié à des enjeux de transformation des entreprises,

ET SI DEMAIN... L’EXECUTIVE SEARCH SE CONCENTRAIT SUR LES MEILLEURS

VÉRONIQUE DE POMPIGNAN

Directeur associé en charge de la practice consumer & retail, BOYDEN FRANCE (ISG promo 1986) Véronique de Pompignan démarre son parcours au sein du leader français du conseil en recrutement pour poursuivre son apprentissage dans l’univers du consulting anglo-saxon, chez les « big 4 ». Elle participe ensuite à la création et au développement d’un cabinet spécialisé dans l’approche directe de cadres dirigeants et d’experts en France et à l’international et mène de nombreuses missions pour de grands groupes dans l’univers de la distribution, des services, de la grande consommation et de la promotion immobilière. Elle rejoint Boyden France en janvier 2011 en tant que directeur associé en charge de la practice consumer & retail.

GLOBALISATION ET SPÉCIALISATION Les cabinets d’executive search doivent pouvoir désormais répondre aux problématiques de plus en plus mondiales des entreprises. D’où l’intérêt pour les consultants de faire partie d’un groupe international comme Boyden World Corporation, l’un des plus grands réseaux d’executive search dans le monde. Avec 70 bureaux dans 40 pays, le groupe permet aux consultants de s’appuyer sur une connaissance approfondie des marchés internationaux. Parallèlement à cette nécessité d’avoir une vision globale de l’executive search, un besoin d’expertise métier de plus en plus pointue s’est développé. Les cabinets proposent donc aux entreprises clientes des consultants experts de leurs secteurs afin de répondre de façon encore plus pertinente aux exigences propres à leurs univers. Ainsi, les Partners de Boyden sont organisés par practice, selon leurs compétences sectorielles, ce qui leur permet de connaître et de pouvoir identifier les meilleurs candidats, de comprendre les enjeux de leurs secteurs et d’entretenir une relation de confiance qui se traduit dans la durée avec leurs clients. Les cabinets d’executive search qui savent dès aujourd’hui offrir à leur client expérience, conseil, techniques d’assessment et connaissance métiers avec une vision mondiale, ont l’avenir devant eux pour trouver les meilleurs candidats aux meilleures entreprises.

116 ET SI DEMAIN... L’EXECUTIVE SEARCH SE CONCENTRAIT SUR LES MEILLEURS

WHAT IF TOMORROW... THE EXECUTIVE SEARCH FOCUSED ON THE BEST

impose de missionner les cabinets d’executive search les plus pointus. Cela ne veut pas dire que les cabinets d’executive search n’ont pas évolué. Les exigences des entreprises ayant changé et l’environnement économique imposant de nouvelles contraintes concernant les aptitudes des candidats aux postes de dirigeants (adaptabilité, leadership dans l’accompagnement des collaborateurs en mode projets, sensibilité au digital…), les cabinets qui demeurent leaders ont dû se réorganiser et renouveler leur offre en augmentant leur dimension de conseil.

VÉRONIQUE DE POMPIGNAN

Associate Director in charge of the Consumer & Retail department, BOYDEN FRANCE (ISG Class of 1986)

Véronique de Pompignan started her career at the French leader of recruitment consulting, continuing her apprenticeship in the world of English-speaking consulting at ‘‘The Big Four’’. She was then involved in the creation and development of a firm specialized in the direct approach of senior executives and French and International experts and she managed numerous assignments for major groups in the areas of Distribution, Services, Consumer Goods and Property Development. She joined Boyden France in January 2011 as Associate Director in charge of the Consumer and Retail department.

TAKE ON

The pursuit of excellence is undoubtedly one of the main characteristics of executive search. Executive search consultants must find the best candidates for the best positions in the companies that mandate them. While this commitment to quality, which in principle encourages all executive search companies, is of course always paramount in order to succeed in its missions, it is no longer enough to be included in the top 10 direct approach recruitment agencies. AN EVER MORE DEMANDING PROFESSION In recent years, companies have tended to take back control of recruitment. They have structured and organized themselves in a way that directly answers their new talent needs. This phenomenon has affected the firms specialized in finding middle management. The rise of the role of professional social networks has strongly impacted these firms whose role was mainly based on finding candidates—LinkedIn does this easily. Executive search has not really been affected by this change. Unlike middle management, when it comes to executive headhunting, the use of social networks is only one tool among others used in the candidate identification phase. In leading firms such as Boyden, the international database of the group is used more to contact talent or sourcing. In their search for managers, even with a department dedicated to recruitment, companies continue to rely on professionals with experience, know-how and proven techniques. Given the strategic importance of the positions of managers to be filled, the current context, often linked to business transformation challenges, requires the skills of the most cutting-edge executive search firms. This does not mean that executive search consultancies have not evolved. The companies’ demands having changed and the economic environment imposing new requirements on candidates’ skills for leadership positions (adap-

tability, leadership in the support of collaborators during projects, digital awareness, etc.), the firms that are still leaders have had to reorganize and renew their services by increasing the advisory part of their offer. GLOBALIZATION AND SPECIALIZATION Executive search firms must now be able to respond to the increasingly global issues facing companies. This is why it is interesting for consultants to be part of an international group like Boyden World Corporation, one of the largest executive search networks in the world. With 70 offices in 40 countries, the group gives consultants a thorough, dependable knowledge of international markets. Along with this need to have a global view of executive search, a need for increasingly specialized business expertise has developed. Firms therefore offer their clients expert consultants in their business sectors in order to respond even more pertinently to their specific requirements. Boyden Partners are organized by their sector knowledge, enabling them to know how to identify the best candidates, to understand the issues in their sectors and to maintain a relationship of trust which is reflected in their client retention. Today executive search firms that know how to offer their clients experience, advice, asset techniques and business knowledge with a global vision, have a bright future before them, finding the best candidates for the best companies.

WHAT IF TOMORROW... THE EXECUTIVE SEARCH FOCUSED ON THE BEST 117

MICHAEL AMAR

Cofondateur et PDG de IFEELGOODS INC (ISG promo 1997)

Michael Amar est un serial entrepreneur. Il a créé trois sociétés en France avant de les revendre en 2007 et de s’installer dans la Silicon Valley. En 2010, il lance Ifeelgoods Inc, une plateforme technologique de marketing de premier plan pour laquelle il a levé 17 millions de dollars, conclu des accords mondiaux avec Amazon, Google ou Apple et qui opère dans 30 pays. Mentor et investisseur, Michael Amar est partenaire opérationnel du fonds de capitalinvestissement Cathay Innovation, administrateur de l’incubateur Station F et l’un des ambassadeurs de la French Tech dans le monde.

ENTREPRENDRE

ET SI DEMAIN... ON LANÇAIT UNE START-UP DANS LA SILICON VALLEY Le berceau mondial de la tech fait depuis longtemps rêver les entrepreneurs du monde entier, y compris français. Depuis les formidables succès des géants du digital, le pouvoir d’attraction de la Silicon Valley ne cesse d’augmenter chaque jour, particulièrement auprès des milleniums qui ont grandi en même temps que la technologie avec pour modèles Google, Amazon ou Facebook. Mais si avoir un bon projet, l’esprit entrepreneurial, des compétences digitales et l’envie de s’expatrier est bien sûr nécessaire pour tenter l’aventure de la création d’entreprise, tout n’est pas aussi simple que de naviguer sur un clavier Apple, du côté de Palo Alto. Même chose pour ceux, moins entrepreneurs, qui veulent rejoindre sur place une société américaine. « MAKE THE WORLD YOURS » J’ai fait désormais mienne la devise de l’ISG et j’ai osé le monde à mon tour, même si, avec regret, je n’ai pas choisi l’option internationale en m’inscrivant à l’école. Il n’en demeure pas moins que c’est sans aucun doute l’ISG qui a façonné mon parcours d’entrepreneur dès la première année de mon cursus, en me permettant de créer le 3615ISG, le service Minitel de l’école. Le succès est rapide et, à une époque où Internet n’existe pas encore en France, je lance dans la foulée le premier site

web de l’ISG. Cette activité devient tellement prenante que l’ISG m’autorise à m’y consacrer à mi-temps en étant dispensé de certains cours. Un bel encouragement à l’esprit entrepreneurial de ses étudiants. Durant l’ISG, je crée ma première web agency et conseille des clients comme la SNCF ou la mairie de Paris, puis le premier ad network européen, Daooda, et ensuite une des plus grosses agences d’achat médias françaises qui génère 12 millions de revenus, avant de la revendre après deux ans, fin 2007. Mon parcours de créateur de start-up en France m’a permis de réaliser le vieux rêve de m’installer aux États-Unis, mais je n’imaginais pas toutes les difficultés auxquelles j’allais être confronté. LE PAYS OÙ TOUT EST POSSIBLE Lorsqu’on présente un projet aux USA, les investisseurs voient tout de suite ce qui va fonctionner et ce que votre idée va apporter. Et qu’importe votre âge ou vos diplômes. Contrairement à la France où l’on va rechercher ce qui risque de ne pas marcher dans votre dossier. Cette culture du possible est formidable pour l’entrepreneur qui s’expatrie aux États-Unis. Il n’en demeure pas moins qu’arriver dans la Silicon Valley en 2010 à

ET SI DEMAIN... ON LANÇAIT UNE START-UP DANS LA SILICON VALLEY 119

WHAT IF TOMORROW... YOUR START-UP WAS LAUNCHED IN SILICON VALLEY

35 ans pour créer son entreprise, sans véritable réseau, avec un peu d’argent et aucun employé, relève du parcours du combattant. Parce qu’on se sent à tort plus proche des États-Unis que du Japon par exemple, on ne mesure pas assez les différents freins aussi bien culturels, linguistiques, financiers ou légaux auxquels on va devoir faire face. Autant de difficultés quotidiennes qu’il faut essayer d’anticiper. Mais avec un bon projet et beaucoup de ténacité, après plus d’un an à constituer son network à raison de six rendez-vous par jour, à force d’être accueilli par des gens positifs, on finit par lever des fonds et intéresser des partenaires prestigieux comme Facebook. C’est ce qui s’est passé pour ma société Ifeelgoods, mais non sans peine. Pour éviter le maximum de difficultés, les milleniums français qui souhaitent s’expatrier dans la Silicon Valley ont intérêt à s’y rendre les plus jeunes possible, à l’université, en stage ou en VIE, pour apprendre comment fonctionnent les entreprises là-bas et se constituer un network très vite. Mais surtout, avoir déjà le produit et le pouvoir économique en France, facilitera grandement la création d’une start-up aux USA. Partir travailler à la Silicon Valley pour y rejoindre une entreprise ou créer sa start-up reste un excellent choix pour tous ceux qui veulent réussir dans la technologie, car les entreprises leaders, l’écosystème, les meilleures écoles et le pouvoir de décision se trouvent toujours en Californie.

MICHAEL AMAR

Co-founder and CEO of IFEELGOODS, INC (ISG Class of 1997) Michael Amar is a Serial Entrepreneur. He started three companies in France before selling them in 2007 and moving to Silicon Valley. In 2010, he launched Ifeelgoods Inc., a leading marketing technology platform. Having raised $17 million in investment capital, he made worldwide deals with Amazon, Google and Apple and his company operates in 30 countries. Mentor and investor, Michael Amar is a working partner of the private equity fund Cathay Innovation, administrator of the incubator Station F and one of the global ambassadors of La French Tech. 120 ET SI DEMAIN... ON LANÇAIT UNE START-UP DANS LA SILICON VALLEY

TAKE ON

The global cradle of technology, long dreamed of by entrepreneurs from all over the world, including the French. Since the tremendous success of the Digital giants, Silicon Valley’s power of attraction is increasing every day, especially with the millennials that have grown up hand in hand with the technologies of the Google, Amazon and Facebook models. But if you have a good project, an entrepreneurial mindset, digital skills and the desire to live abroad, of course you should take the leap into starting a business, though once in Palo Alto everything is not as simple as getting around on an Apple keyboard. The same thing is true for those who are not entrepreneurs and who want to join an American company on site. “MAKE THE WORLD YOURS” I have now made the ISG motto my own, and I have taken on the world in my way, even though I regretfully did not choose the international option when enrolling in the school. Nonetheless, there is no doubt ISG helped shape my career as an entrepreneur during the first year of my studies by letting me create 3615ISG, the school’s Minitel service. It was rapidly successful and, at a time when the Internet did not yet exist in France, I jumped in with everyone else by creating the first ISG website. This project became so time-consuming that ISG gave me permission to devote myself to it on a part-time basis by being excused from certain classes. A nice way of encouraging the entrepreneurial spirit of its students. During my time at ISG, I created my first web agency and advised clients such SNCF and Paris CIty Hall, then the first European Ad Network, Daooda, and then one of the biggest French media buying agencies that made 12 million, before I sold it after two years, at the end of 2007. My career as a start-up creator in France gave me the opportunity to follow the old dream of moving to the United States, but I did not imagine all the difficulties I was going to face.

THE COUNTRY WHERE ANYTHING IS POSSIBLE When you pitch a project in the US, investors will see right away if it will work and what your idea will earn, irrespective of your age or your degree—unlike France where we focus on what doesn’t work in your idea. This culture of ‘‘anything is possible’’ is a revelation to entrepreneurs who move to the United States. The fact remains that arriving in Silicon Valley in 2010 at 35 years of age to create my company, without any real network, with little money and no employees, revealed an obstacle course. Because we mistakenly feel closer to the United States than to Japan, for example, we do not pay enough attention to the various cultural, linguistic, financial or legal obstacles that you have to face. There are so many daily problems that you have to try to anticipate. But with a good project and a lot of tenacity, after more than a year of increasing my network through a schedule of six meetings a day, and through being welcomed by positive people, I ended up raising capital and working with prestigious partners like Facebook. That is the story of my company IFeelGoods, but it wa not without problems. To make life much easier, French millennials wishing to move to Silicon Valley should move there as young as they can, at university, through an internship or through life experiences, to learn how companies operate there and to help build a network as soon as possible. But most important is to already have a successful product in France and some financial standing domestically, as this will greatly increase the chances of creating a start-up in the USA. Starting to work in Silicon Valley through joining a company or creating a start-up remains an excellent choice for those who want to succeed in technology because the leading companies, the ecosystem, the best schools and the decision making powers are always in California.

WHAT IF TOMORROW... YOUR START-UP WAS LAUNCHED IN SILICON VALLEY 121

ENTREPRENDRE

ET SI DEMAIN... ON SE DÉPLAÇAIT TOUJOURS PLUS VITE Le monde s’ accélère chaque jour davantage. Dans tous les aspects de sa vie, l’homme veut sans cesse plus de rapidité tout en recherchant la pérennité. Les transports, au cœur de la problématique de cette « course au temps », doivent satisfaire le besoin de se déplacer toujours plus vite. Les avancées en matière de transports continuent d’ être considérables malgré la contrainte majeure de concilier rapidité, sécurité et fiabilité, tout en respectant notre environnement. PLUS VITE ET PLUS VERT Tout comme l’aérien qui produit des avions plus légers et plus rapides avec une moindre consommation de kérosène, le transport ferroviaire réalise depuis ces dernières années des progrès incessants. De par le monde, des nouvelles LGV (lignes à grande vitesse), telles Paris-Rennes ou Tours-Bordeaux, visent à réduire les distances, au plus grand bénéfice des voyageurs. Moyen de transport d’un futur très proche, l’Hyperloop permettra bientôt de pouvoir voyager à des vitesses dépassant les 400 km/h et atteignant peutêtre les 1 500 km/h. Lancé en 2013 par Elon Musk, ce double tube surélevé dans lequel se déplacent sur un coussin d’air des capsules transportant des personnes ou des marchandises à des vitesses record, pourrait voir le jour dès 2022. À titre d’exemple, l’Hyperloop pourrait relier les centres-villes de Los Angeles et San Francisco en moins de 30 minutes,

122 ET SI DEMAIN... ON SE DÉPLAÇAIT TOUJOURS PLUS VITE

soit plus vite qu’un avion. Plus rapide et bien plus écologique que l’avion, l’Hyperloop représente déjà l’avenir du transport. Car si la rapidité demeure le graal, l’écologie est d’ores et déjà prise en compte dans tous les projets de transports. Ainsi, dans la maintenance de la LGV Tours-Bordeaux, toute utilisation de produits phytosanitaires a été proscrite. Des pistes alternatives, comme de placer des moutons et des chèvres (ou même des lamas) pour nettoyer naturellement les abords de la ligne, sont à l’étude. En strict respect de la législation, chaque projet de nouvelle LGV doit proposer une compensation écologique, même si, dans tous les esprits, la question environnementale, condition sine qua non, n’a désormais plus besoin d’être imposée. LA SÉCURITÉ AVANT TOUT La recherche constante de la rapidité ne doit jamais faire oublier le respect de la sécurité

MAUD SOULIÈS

Directrice administrative et financière en maintenance ferroviaire, MESEA (ISG promo 1994) D’abord directrice d’une SSII spécialisée dans l’aérien à proximité de Toulouse, Maud Souliès (née Dumas) a ensuite rejoint un groupe américain à Paris en qualité de directrice Europe du contrôle de gestion, puis intégré le Groupe Vinci en 2009. Elle y a assuré les fonctions de directrice administrative et financière sur des concessions (stade du Mans, 3 ans), en construction (génie civil hydraulique en Guyane, 3 ans) et aujourd’hui en maintenance ferroviaire pour la société MESEA (ligne TGV ToursBordeaux). Elle vient par ailleurs d’acquérir le domaine viticole de La Brande dans le Fronsac (Gironde).

WHAT IF TOMORROW... WE GOT AROUND EVEN MORE QUICKLY

maximale, priorité absolue en matière de transports. Pour la sécurité, acteurs privés de maintenance tels Vinci, Bouygues ou Eiffage, sont assujettis aux mêmes règles strictes et à des référentiels identiques que les organismes publics de transports terrestres, sous le contrôle de l’EPSF et de l’Arafer. Pour le client comme pour les travailleurs qui s’occupent du réseau, la sécurité prime sur tout, y compris sur le respect des horaires des trains. Ainsi, 180 personnes assurent, pour la sécurité des usagers, la maintenance de la LGV Tours-Bordeaux, 365 jours par an, 24 heures sur 24. Cette priorité absolue accordée à la sécurité vient complexifier davantage la tâche des entreprises privées de maintenance qui sont assujetties de surcroît à des contraintes financières et de performances bien plus importantes que dans les transports publics. Lorsque le service public délègue ses missions aux entreprises privées, il n’hésite pas à exiger de ses contractants des objectifs de performance que lui-même n’est pas toujours en mesure de fournir en interne. L’État, qui n’a pas de capacité d’investissement suffisante, est contraint de faire appel aux entreprises privées pour pouvoir répondre aux besoins de la collectivité. À moins d’augmenter davantage les impôts, ce qui serait inacceptable pour les contribuables. Il appartient donc aux entreprises privées de maintenance de démontrer à la collectivité dans son ensemble et aux usagers des transports qu’on peut leur faire confiance pour assurer au mieux, dans un souci de sécurité, rapidité et pérennité, la mission qui leur a été confiée.

MAUD SOULIÈS

Administrative and Financial Director of Railway Maintenance, MESEA (ISG Class of 1994) Starting as Director of a Toulouse-based airline company, Maud Souliès (née Dumas) then joined an American group in Paris as European Director of Management Control and then joined the Vinci Group in 2009 where she served as Director of Administration and Finance for concessions (Le Mans Stadium, three years), in Construction (Hydraulic Civil Engineering in Guyana, three years) and currently in Railway Maintenance for the company MESEA (TGV Tours-Bordeaux). She recently acquired the vineyard estate La Brande in Fronsac (Gironde).

124 ET SI DEMAIN... ON SE DÉPLAÇAIT TOUJOURS PLUS VITE

TAKE ON

The world is accelerating more and more every day. In all aspects of our lives, we always want more speed while maintaining sustainability. At the heart of this ‘‘time chasing’’ problem is transportation, which has to fulfill the need to move continuously faster. Advances in transportation continue to be considerable despite the major constraint of combining speed, safety and reliability while respecting our environment. FASTER AND GREENER Like airplanes that produce lighter and faster aircraft with lower kerosene consumption, rail transport has been making steady progress in recent years. Throughout the world, new high-speed rail lines, such as Paris-Rennes or Tours-Bordeaux, aim to reduce distance in the best interest of travelers. A means of transport for the not too distant future, Hyperloop will soon be able to travel at speeds exceeding 400 km/h and perhaps as fast as 1500 km/h. Launched in 2013 by Elon Musk, this double raised tube—in which capsules transport people or goods at record speeds moving on a cushion of air—could be built as early as 2022. Hyperloop could connect the city centers of Los Angeles and San Francisco in less than 30 minutes, faster than a plane. Faster and more environmentally friendly than airplanes, Hyperloop already represents the future of transport. For if rapidity is still the Holy Grail, ecology is already being taken into account in all transport projects. Thus, in the maintenance of the high-speed Tours-Bordeaux rail link, all use of phytosanitary products has been prohibited. Alternative paths, such as placing sheep and goats (or even llamas) to naturally clean the edges of the rail line, are being studied. In strict compliance with legislation, each new high-speed rail project must propose ecological compensation, even if everybody thinks that environmental concerns, sine qua non, no longer need to be imposed.

SAFETY FIRST The constant search for speed must never let us forget to respect maximum safety, an absolute priority for transportation. For reasons of safety, private maintenance companies such as Vinci, Bouygues and Eiffage are subject to the same strict rules and identical reference standards as public land transport organizations, under the watchful eye of EPSF and Arafer. For both the customer and the workers on the network, safety is paramount, including respecting train schedules. For example, 180 people ensure the maintenance of the Tours -Bordeaux line 365 days a year, 24 hours a day. The absolute priority given to safety makes the task of private maintenance companies more complex. In addition, financial and performance regulations in the private sector are much higher than in public transportation. When the civil service delegates its tasks to private companies, it does not hesitate to request performance objectives from its contractors, which it is not always in a position to provide itself. The State, which does not have enough means to invest, is obliged to use private companies to meet the needs of the community. Unless you increase taxes, which would be unacceptable to taxpayers. It is therefore up to the private maintenance companies to demonstrate to transport users and to the community as a whole that they can be trusted to carry out, in the interests of safety, speed and sustainability, the project that was entrusted to them.

WHAT IF TOMORROW... WE GOT AROUND EVEN MORE QUICKLY 125

GABRIEL VIELLARD

Directeur associé, LES ENTREPRENEURS RÉUNIS (ISG promo 1997)

Engagé dans une démarche entrepreneuriale dès l’âge de 21 ans, en marge d’une tradition familiale industrielle, Gabriel Viellard a été le cofondateur de SNV (aujourd’hui Mappy) et d’ADventori (publicité programmatique). Actifs dans plusieurs holdings et fonds d’entrepreneurs, il est associé de Pléiade & Cie (gestion d’actifs) et des Entrepreneurs Réunis, structure associant accompagnement stratégique et investissement.

ENTREPRENDRE

ET SI DEMAIN... LES ENTREPRENEURS APPRENAIENT À RÉSISTER À LEURS DÉMONS

L’ organisation du monde du travail, bousculée par les nouvelles technologies, fait une place de plus en plus importante à l’ entrepreneuriat. Si la nouvelle est réjouissante, elle pose aussi la question de la pérennité des sociétés et des bonnes pratiques, relatives au financement et à la gouvernance. ENTREPRENEUR DE LONG TERME Dans les années 1980, on voulait devenir trader, dans les années 1990 publicitaire… aujourd’hui, l’entrepreneur a le vent en poupe. Avec les nouvelles technologies, le travail tend à se relocaliser géographiquement et à « s’individualiser », permettant aux personnes de travailler de chez elles et de se mettre à leur compte. Ce phénomène d’ubérisation de l’économie exprime d’abord le déclin du modèle social basé sur le salariat, au profit de l’entrepreneuriat individuel. Mais il convient de bien distinguer l’entrepreneur individuel post-salariat « ubérisé » de l’entrepreneur de long terme. FINANCEMENT DE CIRCONSTANCE Les jeunes entrepreneurs associent souvent succès et levée de fonds. S’il est pertinent de s’attacher à financer son développement, des dérives apparaissent dans le cadre de l’évaluation des besoins et des valorisations de la société. Trop souvent, le jeune entrepreneur veut lever trop d’argent et la valorisation se fait sur le montant recherché donc la capacité de dilution maximale

(30 %) et non sur des critères objectifs. L’écosystème loi Tepa favorise également ces dérives, avec des fonds FCPR/FCPI quelquefois peu regardants sur les valorisations. Or, une levée de fonds et une valorisation trop importantes, ce sont des lendemains qui déchantent : cash burn trop important, course à la levée suivante, business plan non suivi et pertes angoissantes… Alors on ne peut que conseiller au jeune entrepreneur d’être économe, comme il le serait avec son propre argent et de suivre ces commandements : se développer à la vitesse de son marché (donc chercher à se financer au maximum sur fonds propres) ; ne pas accélérer inutilement tant que la preuve n’est pas faite d’un marché important et rentable (donc ne pas hésiter à pivoter son business) ; rester focus sur une offre et son marché (donc ne pas céder trop vite aux sirènes de l’internationalisation) ; bien recourir à toutes les aides (notamment le CIR) et aux financements alternatifs ; se faire accompagner dans la durée par des entrepreneurs expérimentés du secteur (car de bons conseils, ce sont des économies de temps et d’argent).

ET SI DEMAIN... LES ENTREPRENEURS APPRENAIENT À RÉSISTER À LEURS DÉMONS 127

ET SAVOIR QUITTER SON ENTREPRISE ! Savoir lâcher les rênes, c’est une question ancestrale que l’on retrouve même sous une certaine forme en cinquième position des dix commandements. Certes, cette question vient en écho au propos précédent, si on se place du point de vue de l’entrepreneur qui ne doit pas s’enfermer avec l’âge, mais il est intéressant de se placer du point de vue du repreneur et de s’interroger sur l’intérêt de transmettre à un descendant, en posant la question de la pertinence du modèle des entreprises familiales. Or, il apparaît, et certaines familles, à juste titre, en ont fait un atout marketing, que l’entrepreneuriat familial a de grandes vertus : la capacité à mettre en place une stratégie de long terme, sans pression du marché et de la rentabilité immédiate ; une gestion économe ; des principes de gouvernance éprouvée… car au centre des préoccupations familiales. Ainsi, l’entrepreneur veillera, pour perdurer, à bien transmettre… éventuellement à sa famille s’il le peut. D’une certaine manière, on peut juger l’aptitude de l’entrepreneur et de son entreprise à se maintenir dans la durée dans sa capacité à résister, en commençant par ses propres démons !

128 ET SI DEMAIN... LES ENTREPRENEURS APPRENAIENT À RÉSISTER À LEURS DÉMONS

WHAT IF TOMORROW... ENTREPRENEURS LEARNED HOW TO FIGHT THEIR DEMONS

SAVOIR SE FAIRE « BIEN » ACCOMPAGNER Il est courant de lire au sujet de notre pays que nous ne savons pas conserver nos pépites ni faire des ETI à l’image du mittelstand allemand. Certes, le législateur doit améliorer l’environnement réglementaire et fiscal, en s’inspirant avec modestie de ses voisins et en oubliant les vieilles lunes collectivistes du siècle passé. Mais l’entrepreneur doit aussi s’interroger sur les bons outils à mettre en place pour se maintenir au capital de son entreprise, tout au long de sa croissance. La première chose qu’il doit combattre, c’est la solitude. Pour cela, il doit mettre en place un board qui lui permettra de mener une réflexion stratégique, associée à un plan d’action. Et bien sûr préciser en amont ses objectifs : fonctionnement général du comité stratégique, rôle, périodicité, enjeux, chantiers prioritaires à court, moyen et long terme…

GABRIEL VIELLARD

Associate Director, LES ENTREPRENEURS RÉUNIS (ISG Class of 1997) Gabriel Viellard was already a committed entrepreneur by the age of 21, moving outside the industrial family tradition by becoming the co-founder of SNV (now Mappy) and ADventori (advertising programming). Active in several holding companies and investment funds, he is a partner of Pléiade & Cie (asset management) and Entrepreneurs Réunis, a structure that combines strategic support and investment.

TAKE ON

The organization of the working world, challenged by new technologies, is increasingly focused on entrepreneurship. While the news is welcome, it also raises the issue of corporate sustainability and best practices in financing and governance. LONG-TERM ENTREPRENEUR In the 1980s, we wanted to become traders, in the 90s it was advertising... Today the entrepreneur has the wind in his sails. With new technologies, work is becoming ‘‘individualized”, allowing people to work from home and become self-employed. This uberization of the economy clearly illustrates the decline of the wage-based social model, towards individual entrepreneurship. But it is important to distinguish between the ‘‘postwage uberized” individual entrepreneur and the long-term entrepreneur. FINANCING CIRCUMSTANCES Young entrepreneurs often equate success with fundraising. All too often young entrepreneurs want to raise too much money and the evaluation of the company is based on the amount desired and therefore based on the maximum dilution capacity (30%) and not on objective criteria. The environmental law TEPA also favors these gaps, with FCPR/FCPI funds sometimes paying scant attention to valuations. Fundraising and overvaluation are our next problems: burning through too much cash, the race to the next day, the business plan is not monitored and losses are worrying... So we can only advise a young entrepreneur to be economical, as he would be with his own money and to follow these commandments: Develop at the speed of your market (so look to be financed as much as possible by your own funds); Do not go full steam ahead until there is evidence of a large and profitable market (so do not hesitate to turn your business around); Stay focused on a product and its market (so do not yield too quickly to the temptation to internationalize); Make full use of all aid (notably CIR), and al-

ternative financing; In the long term look to be accompanied by experienced entrepreneurs in your sector (because good advice saves time and money). KNOWING HOW TO BE WELL SUPPORTED It is said that we do not know how to create SMEs like the Germans. It is true that legislators need to improve the regulatory and tax situation and to forget the old collectivist moods of the past century. But entrepreneurs must also ask themselves—what are the right tools to put in place to maintain the capital of my company, throughout its growth? The first thing they must fight is being alone. To do this, they must set up a board, which will enable it to carry out strategic thinking, connected to an action plan. And, of course, its objectives: the general operations of the Strategic Committee, its role, periodicity, the stakes, priority projects in the short, medium and long term... KNOWING WHEN TO SAY GOODBYE TO ONE’S COMPANY Knowing how to let go of the reins is an age old question. However, it seems that some families have rightly promoted it as a marketing asset that family entrepreneurship has great virtues: the ability to put in place a long-term strategy without market pressure and immediate profit; economical management; principles of proven governance... because they are at the heart of the family’s interests. In this way, as the entrepreneur ages, he will continue and pass it on— possibly to his family if he can. In a way, one can judge the ability of the entrepreneur and his company to stay in business through their ability to fight, starting with their own demons!

WHAT IF TOMORROW... ENTREPRENEURS LEARNED HOW TO FIGHT THEIR DEMONS 129

ENTREPRENDRE

ET SI DEMAIN... L’ENTREPRENEURIAT CHANGEAIT LE MONDE Entreprendre est d’ abord une manière de prendre en main sa vie et ensuite un moyen de s’ é panouir en devenant acteur. Entreprendre, c’ est aussi offrir un métier à d’autres et les accompagner vers plus de sens dans leurs carrières. Depuis quelques années, l’entrepreneuriat se recentre sur l’homme. Le mouvement s’ accélère et ce n’ est qu’un début… CRÉER DE LA VALEUR POUR SOI ET LES AUTRES Contrairement à une idée reçue, l’entrepreneuriat est une démarche altruiste : quand on monte son entreprise, on crée des conditions favorables pour embaucher. À travers un entrepreneuriat plus responsable et plus social qui se met en place, on assiste à une forme de retour vers l’humain, comme si l’homme revenait enfin au centre des préoccupations. Pour faire un parallèle « business », dans les années 1990 et pendant une grande partie des années 2000, le marketing était focalisé sur le produit. Aujourd’hui, il se concentre sur le client. On parle d’ailleurs « d’expérience utilisateur ». La question n’est plus de savoir quels sont les bénéfices du produit ou du service, mais de se concentrer sur le client et son vécu. Cette tendance va devenir encore plus forte dans l’entrepreneuriat et concernera l’ensemble de la société. Le bien-être des salariés est une question de plus en plus prégnante et les patrons ont compris qu’elle était un facteur central de réussite. On va progressivement quit-

130 ET SI DEMAIN... L’ENTREPRENEURIAT CHANGEAIT LE MONDE

ter le B to C (business to consumer) pour arriver au « H to H » (human to human). L’AVÈNEMENT DE L’ÉCONOMIE DE LA CONNAISSANCE Au-delà de l’échange pécuniaire – indispensable à la viabilité de n’importe quelle entreprise –, l’entrepreneuriat est une formidable façon d’échanger des savoirs et des expertises. En mettant en commun nos compétences dans une entreprise, celle-ci participe à l’enrichissement de ses employés qui grandissent à travers des échanges vertueux. Comme l’a dit Amadou Hampâté Bâ, « le savoir est la seule richesse que l’on puisse entièrement dépenser sans en rien la diminuer ». Au contraire de nos ressources qui, elles, sont limitées. L’avènement du digital participe grandement à l’émergence de cette économie de la connaissance. Il est désormais possible de se former, tout le temps, tout au long de sa vie : tutoriels, cours en ligne… La dématérialisation et l’accessibilité ont bouleversé le partage des connaissances. La bibliothèque est à portée

LAËTITIA KALONJI

Cofondatrice et directrice de projet, ACT & BRIDGE (ISG promo 2008) Après huit années passées dans la communication institutionnelle et financière, chez l’annonceur (AXA, L’Oréal…) et en agence, Laëtitia Kalonji fonde Act & Bridge avec Edith Masola. Cette agence de communication marketing dans l’univers lifestyle accompagne ses clients vers de nouveaux marchés, en France et à l’étranger.

VALORISER LE RISQUE ET L’EFFORT Bien sûr, tout le monde n’est pas appelé à entreprendre. L’intrapreunariat peut aussi être un très bon compromis à mi-chemin entre l’entrepreneuriat et le salariat. Le CDI dans sa forme actuelle n’est plus adapté aux évolutions – on reste désormais en moyenne à peine trois ans dans une société. De plus, il manque de flexibilité. Bientôt, le marché du travail ne sera plus composé d’une majorité de salariés. Les entrepreneurs sont amenés à être bien plus nombreux. Avant cela, il faut gommer cette aversion du risque qui est un frein. Comme l’est également la peur de l’échec, si pesante en France, alors que dans certains pays, c’est un atout de s’être trompé. Le véritable échec, c’est l’abandon. Il faut essayer, ressayer différemment… Il faut absolument changer cette peur. Combien de fois ai-je entendu des gens me dire que nous étions courageuses, mon associée et moi, de lancer notre propre activité ? Nous n’avons pas eu l’impression d’avoir déployé une force considérable pour y arriver. Monter une société est simple. Le défi est de la faire perdurer. D’où la nécessité de valoriser l’effort et la persévérance. Pour mener à bien un projet entrepreneurial, il faut du temps et de la persévérance. Et cette réussite ne peut avoir lieu sans un véritable changement du contexte, qui doit être plus favorable aux entrepreneurs. Il y a bien évidemment des progrès, mais nous pouvons aller plus loin.

WHAT IF TOMORROW... ENTREPRENEURSHIP CHANGED THE WORLD

de main et certains savoirs ne sont plus réservés à certaines catégories sociales. Le déterminisme social pourrait d’ailleurs ne plus être qu’un lointain souvenir.

LAËTITIA KALONJI

Co-founder and Project Director at ACT & BRIDGE (ISG Class of 2008) After eight years in institutional and financial communications, in advertising at the advertisor (AXA, L’Oréal...) and in agencies, Laëtitia Kalonji founded ACT & BRIDGE with Edith Masola. This marketing agency in the lifestyle sector guides its clients to new markets, in France and abroad.

132 ET SI DEMAIN... L’ENTREPRENEURIAT CHANGEAIT LE MONDE

TAKE ON

To be an entrepreneur is first and foremost a way to take control of one’s life and then a means of self-fulfilment by becoming a stakeholder. Entrepreneurship also means offering a career to others and guiding them towards more meaningful careers. In recent years, entrepreneurship has focused on people. This trend is accelerating and this is just the beginning... CREATING VALUE FOR ONESELF AND OTHERS Contrary to common belief, entrepreneurship is an altruistic process: when you start your business, you create favorable conditions for hiring. Through a more responsible and social entrepreneurship that is taking form, there is a kind of return to the human aspect, as if people are finally returning to the center of our concerns. To draw a parallel, in business during the 1990s and for much of the 2000s, marketing was focused on the product. Today, it focuses on the customer. It is also referred to as user experience. It is no longer a question of knowing what the benefits of the product or service are, but of focusing on the client and his or her experience. This trend will become even stronger in entrepreneurship and will affect society as a whole. The welfare of employees is an increasingly important issue and employers have understood that it is a key factor for success. We will gradually leave B to C (business to consumer) and move to H to H (human to human). THE ADVENT OF THE KNOWLEDGE-BASED ECONOMY Beyond monetary exchange, which is indispensable to the viability of any company, entrepreneurship is a wonderful way of exchanging knowledge and expertise. By pooling our skills in a company, we contribute to the enrichment of employees who grow through mutually beneficial exchanges. As Amadou Hampâté Bâ said, ‘‘Knowledge is the only form of wealth that can be entirely spent without in any way being diminished’’—unlike our resources, which are limited. The advent of digitalization is a major contributor to the emergence of this knowledge economy. It is now possible to be trained, all the

time, throughout our lives, through tutorials, online courses, etc. Dematerialization and accessibility have radically changed how we share knowledge. This library is within easy reach and some knowledge is no longer reserved for certain social classes. Social determinism could, moreover, become just a distant memory. VALUING RISK AND EFFORT Of course, not everyone is expected to be an entrepreneur: intrapreneurship can also be a good compromise, midway between entrepreneurship and earning a salary. The long-term work contract in its present form is no longer adapted to change—on average employees don’t stay more than three years in a company. Moreover, it lacks flexibility. Soon, the labor market will no longer be made up of a majority of employees. Entrepreneurs are likely to be much more numerous. First, we have to get rid of our aversion to risk which holds us back. As does the fear of failure, which is so prevalent in France, while in some countries it is an asset to have made mistakes. Real failure is to just give up. We must try and try differently—it is essential that we conquer this fear. How many times have I heard people say to me that my partner and I were brave to start our own business? We did not feel we had put a lot of effort into it. Setting up a company is simple. The challenge is to keep it going. Hence the need to value effort and perseverance. To be successful, an entrepreneurial project requires time and perseverance. And this success cannot take place without a real change of context, which must be more favorable to entrepreneurs. There is obviously progress, but we can go further.

WHAT IF TOMORROW... ENTREPRENEURSHIP CHANGED THE WORLD 133

PAUL GOUDEAU

Managing Director, SAINT-GOBAIN BUILDING GLASS EXPROVER (ISG promo 1996)

Paul Goudeau débute sa carrière par la création, en 1996, de la filiale thaïlandaise d’un groupe d’ingénierie lyonnais. Il rejoint ensuite Saint-Gobain Building Glass, en 2000, où il occupe des responsabilités en France, en Chine, en Belgique, en Égypte, puis au Japon. Il est aujourd’hui directeur général de la filiale export et directeur du développement international. Marié à Catherine Hou (ISG promo 1995) et père d’Ilona et Lucie, Paul est également passionné par le rugby, l’Asie et la randonnée.

OSER LE MONDE

ET SI DEMAIN... L’AVENIR DES ENTREPRISES PASSAIT PAR LE MULTICULTURALISME Évoluer dans un environnement multiculturel est une opportunité formidable. Mon univers de travail au sein du groupe SaintGobain est chaque jour composé de multiples couleurs, langues, accents et points de vue si différents qui viennent enrichir mon quotidien. De ce melting-pot naissent des idées et des actions dont la société sort chaque jour grandie. Les entreprises françaises qui ont compris la richesse qu’elles peuvent tirer d’un tel brassage culturel au sein de leur organisation sont bien armées pour réussir dans le monde économique de demain. INTÉGRER LE MULTICULTURALISME, C’EST PRENDRE UNE AUTRE DIMENSION Lorsque, sur une équipe comme la mienne de 120 collaborateurs, on compte 40 nationalités, pas moins de 20 langues différentes et des religions diverses, manager prend une autre dimension. Loin des clichés protectionnistes prônés par certains, il n’a jamais été aussi naturel que de réussir ses objectifs ensemble, quelles que soient la couleur de peau ou les croyances de chacun. Certaines entreprises tournées vers les marchés internationaux ont bien sûr plus vite intégré l’atout stratégique du multiculturalisme. Avoir parmi ses collaborateurs des employés indiens, japonais, jordaniens ou mexicains, connaissant les marchés,

les réseaux et la langue de leurs pays, constitue un avantage certain. D’autres, ont attendu que le brassage leur soit imposé par la législation ou simplement pour s’attacher une image non discriminatoire. Cependant, lorsqu’il est rapidement ancré dans les habitudes et les valeurs de l’entreprise, le renforcement du multiculturalisme se fait souvent de manière plus naturelle. Grâce notamment à la mobilité, on peut générer un brassage qui alimentera la dimension multiculturelle des business units, à leur plus grand bénéfice. APPRENDRE SUR SOI GRÂCE À « L’AUTRE » La France n’est pas le pays le mieux préparé aux enjeux du multiculturalisme. Les jeunes

ET SI DEMAIN... L’AVENIR DES ENTREPRISES PASSAIT PAR LE MULTICULTURALISME 135

136 ET SI DEMAIN... L’AVENIR DES ENTREPRISES PASSAIT PAR LE MULTICULTURALISME

WHAT IF TOMORROW... THE FUTURE OF COMPANIES LAY IN MULTICULTURALISM

cadres qui s’expatrient choisissent souvent des destinations confortables comme New York ou Londres plutôt que « l’aventure » africaine. Et pourtant l’avenir réside dans les pays émergents. Sans compter que la pratique des langues étrangères reste encore anormalement limitée. Trop de Français n’ont pas conscience de ce qui se passe dans le monde. Ils ne voient pas venir les trois grandes vagues qui vont déplacer les épicentres de l’économie mondiale : la Chine, l’Inde et bientôt l’Afrique. Par complexe de supériorité, manque d’information ou absence de curiosité envers « l’autre », nombre de nos compatriotes ne réalisent pas que les grandes écoles indiennes n’ont rien à envier aux nôtres et que les étudiants qui en sortent diplômés sont déjà prêts à s’investir corps et âme, sans relâche, pour prouver à notre vieux continent qu’ils sont les meilleurs. Travailler dans un univers multiculturel, c’est apprendre et faire preuve d’humilité chaque jour. Si l’on est de culture latine, les collaborateurs du Moyen-Orient ou de l’Afrique du Nord pourront par exemple comprendre que l’on se montre parfois impatient. Avec les Asiatiques, un mot plus haut que l’autre ne passera pas, qu’importe votre position hiérarchique. Cerise sur le gâteau, en découvrant les autres et leurs cultures, leurs coutumes et valeurs, on apprend énormément sur soi-même. En matière d’initiation au multiculturalisme, l’ISG a été indéniablement un véritable précurseur. Chaque année, nombre de ses diplômés démarrent d’ailleurs une carrière internationale. J’ai choisi cette école pour son cycle multinational, car ce cursus me permettait de me rendre compte par moi-même de ce qui se faisait ailleurs et ce pendant toute une année. Au-delà de ses enseignements pratiques et théoriques, l’ISG a, sans aucun doute, renforcé mon exposition et donc mon ouverture à d’autres cultures tout en m’apprenant ce qui ne figure pas dans les livres et qui est nécessaire dans un monde globalisé et multiculturel : la débrouillardise.

PAUL GOUDEAU

Managing Director, SAINT-GOBAIN BUILDING GLASS EXPROVER (ISG Class of 1996) Paul Goudeau débute sa carrière par la création, en 1996, de la filiale thaïlandaise d’un groupe d’ingénierie lyonnais. Il rejoint ensuite SaintGobain Building Glass, en 2000, où il occupe des responsabilités en France, en Chine, en Belgique, en Égypte puis au Japon. Il est aujourd’hui directeur général de la filiale Export et directeur du Développement international. Marié à Catherine Hou (ISG promo 1995) et père d’Ilona et Lucie, Paul est également passionné par le rugby, l’Asie et la randonnée.

DARE THE WORLD

Evolving in a multicultural environment is a tremendous opportunity. My work environment within the Saint-Gobain Group is made up of multiple colors, languages, accents and points of view that are completely different and this enriches my daily life. From this melting pot come ideas and actions, from which the company grows every day. French companies that have understood the wealth they can draw from such a cultural mix within their organization are well equipped to succeed in the economic world of tomorrow. INTEGRATING MULTICULTURALISM MEANS TAKING ON ANOTHER DIMENSION With a team like my own with 120 colleagues, 40 nationalities, and no less than 20 different languages and different religions, the manager’s role takes on another dimension. Far from the protectionist clichés advocated by some, it has never been more natural to achieve our objectives together, whatever the color of our skin or our beliefs. Of course, some companies more oriented towards international markets have integrated the strategic advantage of multiculturalism more quickly. Having an Indian, Japanese, Jordanian or Mexican employee who knows the markets, the networks and the language of their countries is a definite advantage. Others have expected that the cultural mix will be imposed by legislation or simply to pursue a non-discriminatory image. However, when it is quickly integrated into the company’s norms and values, multiculturalism is often solidified more naturally. Thanks to mobility in particular, cultural mixes can be created that will help grow the multicultural dimension of the business units to their greatest benefit. LEARNING ABOUT ONESELF THROUGH ‘‘THE OTHER’’ France is not the best prepared country for the challenges multiculturalism brings. Young expatriate executives often choose comfortable destinations such as New York or London rather than the ‘‘adventure’’ of Africa. And yet the future lies in the emerging countries. Besides the

fact that the use of foreign languages is still unnaturally limited, too many French people are unaware of what is going on in the world. They do not see the three big waves coming that will move the epicenters of the world economy: China, India and soon Africa. Through a superiority complex, lack of information or lack of curiosity about ‘‘others”, many of our compatriots do not realize that the prestigious Indian schools do not envy ours and that students who graduate from them are ready to invest their body and soul tirelessly to prove to our old continent that they are the better than us. Working in a multicultural environment means learning to be humble every day. For example, if one person is of Latin origins, the co-workers from the Middle East or North Africa can understand that this person is sometimes impatient. With Asians, raising your voice is not accepted, no matter what your hierarchical position. Though the icing on the cake is that through discovering others and their cultures, customs and values, you learn so much about yourself. In terms of initiation to multiculturalism, ISG is without question a trailblazer. Every year, many of its graduates begin international careers. I chose this school for its multinational course because it let me see for myself, for a whole year, what was going on elsewhere. Beyond its practical and theoretical lessons, ISG undoubtedly strengthened my exposure and therefore my openness to other cultures while teaching me what is not taught in books and which is necessary in a Globalized and multicultural world: resourcefulness.

WHAT IF TOMORROW... THE FUTURE LAY IN MULTICULTURALISM 137

OSER LE MONDE

ET SI DEMAIN... ON PARTAIT CRÉER UNE ENTREPRISE EN ASIE À l’issue de mon semestre à la Tongji University de Shanghai, en juin 2013, emballé par le potentiel du marché chinois et du Sud-Est asiatique, j’ai décidé de rester en créant ma première entreprise en Chine. En France, nombreux sont ceux qui rêvent de partir créer leur société à l’étranger sans oser le faire. Au-delà de ses enseignements théoriques ou pratiques, c’ est l’ état d’ esprit « start-up » de l’ISG qui m’ a permis de dédramatiser l’acte entrepreneurial et de me lancer à la conquête du business en Asie du Sud-Est et aujourd’hui au Cambodge. PHNOM PENH AU CŒUR DU BUSINESS Économiquement moins voyant que des pays comme la Chine ou le Japon, de par sa situation extrêmement centrale en Asie du Sud-Est, le Cambodge présente de belles opportunités pour les entrepreneurs. De la construction accélérée d’immeubles et de routes jusqu’aux taux d’équipements technologiques et digitaux record, tous les indicateurs d’une croissance rapide sont au beau fixe. Avec une population extrêmement jeune composée à 70 % de moins de 30 ans hyperconnectés, le digital ne cesse d’exploser. Bien que le salaire moyen se situe entre 200 et 300 euros, la possession d’iPhone est considérable. Et le nombre d’amis par compte Facebook est si important que toute demande de nouveau contact est souvent impossible !

138 ET SI DEMAIN... ON PARTAIT CRÉER UNE ENTREPRISE EN ASIE

Profitant de cet engouement pour le digital, fin 2012, avec deux camarades de l’école, nous avons lancé Mealtemple.com, première plateforme de livraison à domicile au Cambodge. Nous assurons également désormais le call center de leaders de la restauration comme Domino’s Pizza, Burger King ou KFC. Puis, nous avons ouvert une activité de food service, Cambodia Food Service, avec laquelle nous distribuons de plus en plus de produits français de grandes marques, en surgelé, frais ou sec, aux restaurants, hôtels, glaciers et coffee shops. J’ai commencé en faisant cuire moi-même des viennoiseries surgelées importées de France dans ma cuisine avec ma compagne et j’assurais moi-même la livraison, avant de reprendre ma casquette de commercial le reste du temps. Pour quadriller totalement

PAUL SIMBSLER

PDG et cofondateur de cinq entreprises (ISG promo 2013)

Ses études à l’ISG ont permis à Paul Simbsler de partir à l’étranger et de rencontrer ses futurs partenaires professionnels. Arrivé en Chine en 2013, il se lance dans l’aventure entrepreneuriale en créant deux sociétés, une usine de sculpture de figurines en résine en Chine et une entreprise de livraison de repas à domicile au Cambodge, où il vit aujourd’hui. Paul a ouvert, avec ses associés, cinq sociétés dans les domaines high-tech et food service, en France, au Cambodge et en Chine.

FONCER MALGRÉ DES EMBÛCHES Bien sûr, les pièges et les risques sont nombreux lorsqu’on démarre son activité dans un pays comme le Cambodge. Si certaines difficultés administratives peuvent être réglées assez rapidement lorsqu’on possède les bons contacts, il ne faut jamais négliger des habitudes locales parfois déroutantes. Ainsi, on aura intérêt à surveiller les chauffeurs routiers chargés de délivrer des produits devant respecter la chaîne du froid, car ces derniers n’hésitent parfois pas à couper le moteur de leur camion durant une heure de pause déjeuner… Malgré les inconvénients inhérents à ces régions « exotiques », il ne faut pas hésiter à se lancer dans l’aventure entrepreneuriale en Asie du Sud-Est, car c’est une des zones économiques majeures des dix prochaines années. Ne pas passer trop de temps sur sa stratégie en France, se rendre sur place, foncer et entrer dans l’action une fois son business plan construit, et surtout savoir que rien ne se passera comme prévu reste la meilleure méthode pour réussir dans des pays comme le Cambodge. Ceux qui auront choisi des cursus comme l’ISG, dans lesquels l’expérience humaine et le courage de se lancer dans l’école de la vie sont au moins aussi importants que les enseignements, seront prêts à réussir dans des pays émergents comme le Cambodge.

140 ET SI DEMAIN... ON PARTAIT CRÉER UNE ENTREPRISE EN ASIE

WHAT IF TOMORROW... WE CREATED A COMPANY IN ASIA

le marché, nous avons également ouvert une plateforme de livraison de courses à domicile, Grocerydelivery.asia. Avec ces trois plateformes réunies, nous touchons désormais un maximum de personnes, avec la livraison de repas, l’approvisionnement de restaurants et la livraison des supermarchés à domicile. Aujourd’hui, on emploie 60 personnes à Phnom Penh et on livre plus de 300 restaurants.

PAUL SIMBSLER

CEO and Co-founder of five companies (ISG Class of 2013) Paul Simbsler’s studies at ISG helped him to go abroad and meet his future business partners. Arriving in China in 2013, he embarked on his entrepreneurial adventure by creating two companies: a factory in China that makes resin figurines and a home delivery food service company in Cambodia. Currently living in Cambodia, Paul started five companies in conjunction with his partners, in the areas of high-tech and food service, in France, Cambodia and China.

DARE THE WORLD

At the end of my semester at Tongji University in Shanghai in June 2013, excited by the potential of the Chinese and Southeast Asian markets, I decided to stay there by creating my first company in China. In France, many dream of going abroad to create their company without daring to do so. Beyond its theoretical and practical lessons, with its ‘‘start-up’’ spirit, ISG demystified the entrepreneurial act. So, I was able to start my businesses breaking into Southeast Asia and now in Cambodia. PHNOM PENH AT THE HEART OF BUSINESS Economically less visible than countries like China or Japan, due to its extremely central location in Southeast Asia, Cambodia offers great opportunities for entrepreneurs. From the speeding up of the construction of buildings and roads to the record levels of technology and digital equipment, all the indicators of rapid growth are in place. With an extremely young population made up of 70% hyper-connected under thirty-year-olds, digitalization is continuing to expand rapidly. Although the average salary is between 200 and 300 euros, many possess an iPhone. And the number of friends per Facebook account is so big that any request for a new contact is often impossible! Taking advantage of this infatuation for digital technology, at the end of 2012, two classmates and I launched mealtemple.com, the first home delivery platform in Cambodia. We also now handle the call center for the leading food service industry names, such as Domino’s Pizza, Burger King and KFC. We then opened a food service business, Cambodia Food Service, with which we distribute more and more French products from major brands, frozen, fresh or dry, to restaurants, hotels, ice cream and coffee shops. I started by baking frozen pastries imported from France myself, in my kitchen with my partner, and I did the deliveries myself, before putting my sales hat back on the rest of the time. To totally cover the market, we have also opened a home delivery grocery platform, grocerydelive-

ry.asia. With these three platforms together, we are reaching as many people as possible with the delivery of meals, supplying restaurants and supermarket home delivery. Today we have 60 people employed in Phnom Penh and we supply more than 300 restaurants. PUSHING FORWARD DESPITE THE PITFALLS Of course, there are many pitfalls and risks when starting up in a country like Cambodia. If certain administrative issues can be resolved fairly quickly when you know the right people, you must never ignore local customs which are sometimes confusing. So it is important to keep an eye on the product delivery drivers who have to respect the cold chain, since they sometimes do not think twice about switching off their truck’s engine during their hour long lunch break... Despite the inherent disadvantages of these ‘‘exotic’’ regions, one should not hesitate to embark on an entrepreneurial adventure in Southeast Asia because it will continue to be one of the major economic zones for the next 10 years. Do not spend too much time on strategy in France, just go there, jump into action once thebusiness plan is in place, and above all knowing that nothing will go as planned is still the best way to succeed in countries such as Cambodia. Those who have chosen programs such as at ISG, where human experience and the courage to embark on life’s journey are at least as important as the lessons, will be ready to succeed in emerging countries such as Cambodia.

WHAT IF TOMORROW... WE CREATED A COMPANY IN ASIA 141

ISABELLE BÉBÉAR

Directrice de l’international et de l’université de BPIFRANCE (ISG promo 1992) Isabelle Bébéar rejoint Bpifrance en 2001 et y occupe différentes fonctions, en tant que directrice du business development et de l’accompagnement des PME, directrice des investissements dans les fonds régionaux et dans les fonds du sud de la Méditerranée, avec près de 300 M€ sous gestion. Aujourd’hui directrice de l’international et de l’université de Bpifrance, elle gère notamment un fonds dédié à l’investissement en Afrique, Averroès Finance. Isabelle est aussi administratrice du Conseil africain de l’entrepreneuriat et de l’innovation et de Proparco (Groupe AFD). Elle préside l’association Euromed Capital.

OSER LE MONDE

ET SI DEMAIN... LES ENTREPRISES FRANÇAISES MISAIENT SUR LE DÉVELOPPEMENT DU CONTINENT AFRICAIN Avec une prévision de croissance des économies africaines en ligne avec la croissance mondiale, l’ Afrique reste une priorité de développement pour les entreprises françaises à l’ international. C’ est une responsabilité sociétale envers l’ Afrique, mais aussi envers l’Europe tout entière, ainsi qu’une immense opportunité de création de richesse et de valeur. Le continent africain réunit aujourd’hui toutes les conditions pour attirer les entreprises françaises. UN CONTINENT DE 54 ÉTATS, À LA TRÈS GRANDE DIVERSITÉ L’Afrique est avant tout un continent plein de réussites de femmes et d’hommes exceptionnels. Mais comment aborder ce continent qui fascine et inquiète à la fois ? Il faut d’abord aller sur place ! Il est nécessaire d’y consacrer du temps pour s’imprégner et rencontrer la population. L’empathie est nécessaire, mais aussi l’absence de préjugés et une grande humilité. On parle de l’Afrique, mais l’Afrique est diverse, constituée de 54 États souverains, avec une mosaïque de cultures et un développement économique hétérogène.

Il faut donc aborder les marchés africains pays par pays, et ne pas raisonner par zone géographique. On ne fait pas des affaires en Algérie de la même façon qu’en Côte d’Ivoire ou en Afrique du Sud. Enfin, parler la même langue, en l’occurrence le français en Afrique francophone, bien que cela soit un atout indéniable, ne garantit pas la réussite dans les affaires. Car les codes culturels, au-delà du verbal, sont souvent différents des nôtres. Une fois ces différences d’ordre culturel identifiées, il devient évident que l’une des clés du succès est de s’adapter aux particularités régionales : adapter ses produits aux marchés locaux

ET SI DEMAIN... LES ENTREPRISES FRANÇAISES MISAIENT SUR LE DÉVELOPPEMENT DU CONTINENT AFRICAIN 143

ANTICIPER POUR PALLIER CERTAINES CARENCES DE L’ÉCOSYSTÈME Lorsque Intelcia (groupe d’outsourcing qui compte plus de 3 000 salariés répartis entre le Maroc, la France et plus récemment le Cameroun) a ouvert un centre d’appel à Douala en 2016, ses dirigeants savaient qu’il existait des risques de coupure de courant ou du réseau téléphonique. Or, il est impensable d’avoir plusieurs centaines de conversations interrompues d’un seul coup. Ils ont donc anticipé et pris un certain nombre de mesures comme des liens internationaux doubles et une installation d’onduleurs et de groupes électrogènes. D’autres difficultés peuvent être détectées en amont, comme le manque de routes et d’entrepôts, une électricité défaillante, une distribution atomisée ou une main-d’œuvre qualifiée insuffisante. Enfin, la recherche d’un bon partenaire est clé. Dans beaucoup de domaines, la France possède l’expertise technique, mais les Africains ont la connaissance de leurs marchés. Il s’agit donc de s’entourer de personnes qui connaissent bien le pays concerné et son environnement des affaires. Pour cela, il faut se constituer un réseau de personnes de qualité et ne pas hésiter à utiliser les moyens mis à disposition des chefs d’entreprise français : le réseau diplomatique de la France, qui est le premier du continent, les réseaux d’organismes français sur place, comme les CCI internationales ou les conseillers du commerce extérieur, ainsi que Business France. De nombreux grands groupes français sont par ailleurs sur place et tout à fait disposés à jouer le jeu du réseau. Enfin, Bpifrance, la Banque publique d’investissement, a mis l’accompagnement des entreprises françaises en Afrique au cœur de son plan stratégique. La Banque fait partie de ces partenaires fiables et engagés sur lesquels les entrepreneurs français peuvent s’appuyer. Une raison de plus pour investir dès maintenant en Afrique !

144 LES ENTREPRISES FRANÇAISES MISAIENT SUR LE DÉVELOPPEMENT DU CONTINENT AFRICAIN

WHAT IF TOMORROW... FRENCH COMPANIES WAGERED ON THE DEVELOPMENT OF THE AFRICAN CONTINENT

(design, packaging, etc.) pour un consommateur de plus en plus exigeant, en termes de qualité, d’innovation et de professionnalisme.

ISABELLE BÉBÉAR

International Director and Head of the University at BPIFRANCE (ISG Class of 1992) Isabelle Bébéar joined Bpifrance in 2001 and had various roles in her position as Director of Business Development and Support for SMEs, Director of Investments in Regional Funds and the Southern Mediterranean, with nearly €300 million under management. Currently she is the International Director and Head of the University of Bpifrance and notably she manages a fund that invests in Africa: Averroès Finance. Isabelle is also an Administrator for the African Council for Entrepreneurship and Innovation and for Proparco (AFD Group). She is a board member of the Euromed Capital association.

DARE THE WORLD

With forecast growth for African economies in line with global growth, Africa remains a priority for development for French companies abroad. It is a social responsibility in the interests of Africa but also for Europe as a whole, as well as an immense opportunity to create wealth and value. The African continent today has everything needed to attract French companies. A CONTINENT OF 54 STATES, WITH GREAT DIVERSITY Africa is, above all, a continent full of the successes of exceptional men and women. But how do we approach this continent that is fascinating and worrying at the same time? You have to go there first! It is necessary to take the time to meet the population and take them in. Empathy is necessary, but also absence of prejudice and a lot of humility. We are talking about Africa, but Africa is diverse, made up of 54 sovereign states, with a mosaic of cultures and heterogeneous economic development. It is therefore necessary to approach the African markets country by country, and not to negotiate by geographical area. People do not do business in Algeria the same way as on the Ivory Coast or in South Africa. Finally, although speaking the same language—in this case, French in French-speaking Africa—is an undeniable asset, it does not guarantee business success. Because beyond the spoken word, cultural values are often different from ours. Once these cultural differences have been identified, it becomes clear that one of the keys to success is to adapt to unique regional characteristics: adapting products to local markets (design, packaging, etc.) for increasingly more demanding consumers, in terms of quality, innovation and professionalism. ANTICIPATE ALLEVIATING CERTAIN DEFICIENCIES IN THE ECOSYSTEM When Intelcia (an outsourcing group with more than 3000 employees spread out between Morocco, France and more recently Cameroon)

opened a call center in Douala in 2016, its executives knew there were risks of electricity cuts or the telephone network crashing. It is hard to imagine having several hundred conversations cut off at once. They anticipated this and took a number of measures, such as dual international links and an installation of inverters and generators. Other difficulties can be identified in advance, such as a lack of roads and warehouses, electricity supply problems, broken distribution links, or inadequately skilled labor. Finally, finding a good partner is key. In many areas, France has technical knowledge, but Africans have knowledge of their markets. It is therefore a matter of gathering people around you who are familiar with the country concerned and how it does its business. To do this, we must build a network of quality people and not hesitate to use the means available to French business leaders: France’s diplomatic network, which is the best on the continent, networks of French organizations such as international CCIs or foreign trade advisers, as well as Business France. Many large French groups are also on site and quite willing to play the networking game. Last but not least, Bpifrance, the French public investment bank, has placed the support of French companies in Africa at the core of its strategic plan. The bank is one of those trustworthy and committed partners on which French entrepreneurs can rely. One more reason to invest in Africa now!

WHAT IF TOMORROW... FRENCH COMPANIES WAGERED ON THE DEVELOPMENT OF THE AFRICAN CONTINENT 145

OSER LE MONDE

ET SI DEMAIN... « ON OSAIT LE MONDE » AUTREMENT Se faire financer ses rêves de voyage par des entreprises ou des marques est devenu réalité. À condition que voyageurs et sponsors se retrouvent dans un projet de voyage qui soit porteur de sens. Le voyageur voit ainsi ses rêves d’ailleurs se concrétiser et les marques gagnent en image en s’humanisant. Un voyage win-win que j’ai eu envie de rendre possible en créant GlobeDreamers. NAISSANCE D’UN RÊVE GlobeDreamers est né du rêve de faire le tour du monde pendant un an sans prendre l’avion une seule fois. Durant ma réflexion pour rendre ce rêve possible, je travaillais chez Innate Motion, leader du conseil en humanisation de marque. Son fondateur, Christophe Fauconnier, qui est devenu par la suite mon mentor, m’a conseillé pour rendre mon projet sensé et pertinent. Après avoir constaté un vrai manque d’accompagnement et d’outils pour réaliser nos rêves de voyages, j’ai eu l’idée de développer un système qui casse les barrières à la découverte du monde. GlobeDreamers est né de ce principe avec l’esprit d’Innate Motion, à savoir l’humanisation de marque en générant des contenus authentiques. GlobeDreamers associe l’image de l’entreprise à l’histoire réelle et pertinente du voyageur. Nous ne réinventons pas le voyage, mais le rendons porteur de sens, comme il l’était déjà il y

146 ET SI DEMAIN... « ON OSAIT LE MONDE » AUTREMENT

a bien longtemps, avant les voyages de simple loisir. Mais la vraie nouveauté est d’allier l’accès au voyage, c’est-à-dire le financement, au marketing. Car les intérêts des entreprises et des particuliers se rejoignent de plus en plus : les premières ont besoin de contenus, de valeurs et d’ambassadeurs, et les seconds veulent réaliser un rêve unique au monde. GlobeDreamers est la première plateforme de financement participatif et de marketing collaboratif au service des rêves de voyages. C’est une entreprise qui lève les freins à la découverte du monde en créant du sens et de la valeur à travers le globe. VOYAGE, CROWDFUNDING ET HUMANISATION DES MARQUES L’économie collaborative n’en est qu’à ses prémices. Elle se développera de plus en plus au travers de nouveaux systèmes de gestion de data et de mise en relation. Car pour donner une image plus authentique, les entreprises auront de plus

MARTIN GASTON-DREYFUS

Cofondateur de GLOBEDREAMERS (ISG promo 2013)

Après avoir passé quatre ans au sein d’un lycée international, Martin GastonDreyfus décide de s’orienter vers des études de commerce et intègre le Bachelor International de l’ISG, qui lui permet de côtoyer des étudiants de toutes les nationalités. Il effectue ensuite un stage chez Innate Motion et découvre à cette occasion le concept d’humanisation de marque. Inspiré par cette idée et passionné depuis toujours par les voyages et les autres cultures, il décide de cofonder GlobeDreamers. Son objectif est de créer la plus grande communauté de voyageurs sur Internet en proposant un réseau social original et interactif, pour les aider à réaliser leurs rêves de voyages, en s’appuyant sur des entreprises partenaires.

UN FUTUR ORIENTÉ VERS LE PARTAGE D’EXPÉRIENCES Le voyageur de demain sera de plus en plus supporté par des partenaires en osmose avec ses valeurs. Il deviendra ainsi un voyageur de partage d’expériences. La façon de voyager ne sera pas différente, mais le globe-trotter disposera de nouveaux outils pour partager son expérience et justifier ses financements. Le voyageur devenu ainsi plus nomade sera plus libre de ses choix dans ses découvertes et expériences.

148 ET SI DEMAIN... « ON OSAIT LE MONDE » AUTREMENT

WHAT IF TOMORROW... WE DARED THE WORLD DIFFERENTLY

en plus besoin de collaborer avec les gens, passant ainsi du storytelling au storydoing. En cela, GlobeDreamers est précurseur de ces nouveaux modèles de communication de marque. Avec ce genre d’organisation, nous allons revenir vers la façon de voyager originelle, à savoir des voyages avec le maximum de liberté. En lui rendant sa liberté, le crowdfunding permettra au voyageur d’éviter de se retrouver dans des voyages trop organisés manquant d’authenticité. Pour la marque, le bénéfice image est évident avec ce type de sponsoring. Les entreprises engagées dans des combats sociaux, écologiques ou citoyens bénéficient d’une meilleure visibilité, mais surtout d’une perception de leurs marques plus humaine et donc plus proche des valeurs des gens en général. L’humanisation passe par le changement du champ lexical du marketing. On ne parle plus de consommateurs, mais de personnes et cela fait une grande différence dans l’approche de stratégie de communication. À terme, les entreprises n’auront plus d’autres choix que de travailler directement avec les personnes concernées, dans la mesure où ce sont les internautes qui prendront le pouvoir sur les avis publics et la perception de chaque marque, ce qui commence déjà au travers des réseaux sociaux.

MARTIN GASTON-DREYFUS

Co-founder of GLOBEDREAMERS (ISG Class of 2013)

After four years in an international lycée, Martin Gaston-Dreyfus decided to move into business studies and joined the ISG International Bachelor program, which allowed him to rub shoulders with students of all nationalities. He then took a training course at Innate Motion and discovered the concept of brand humanization. Inspired by this idea and passionate about travel and other cultures since an early age, he decided to co-found GlobeDreamers. Its goal is to create the largest online community of travelers through collaborative financing and a collaborative marketing service, to help them fulfill their travel dreams, by relying on partner companies for support.

DARE THE WORLD

Your dream of having your travel paid for by companies or brands has come true—provided that travelers and sponsors find a travel project that has a shared interest. This way the traveler sees their dreams come true and brands gain good PR by humanizing their image. A win-win trip and the reason why I created GlobeDreamers. BIRTH OF A DREAM GlobeDreamers came from the dream of going around the world for a year without once taking a plane. While I was thinking about how to make this idea come to life, I was working at Innate Motion, a leader in humanization consulting. Its founder, Christophe Fauconnier, who later became my mentor, advised me to make my project clever and relevant. Having noticed a real lack of tools and support to make travel dreams a reality, I had the idea to develop a system that would break down the barriers to discovering the world. GlobeDreamers was created from this idea and the spirit of Innate Motion, which is to humanize brands through generating authentic content. GlobeDreamers connects a company’s image to a real and relevant traveler story. We are not reinventing travel, but we are making it meaningful, the way it used to be, before traveling was just for leisure. But the real innovation is linking access to travel, i.e. its financing, to marketing. Because the interests of companies and individuals are increasingly beneficial: the former need content, values and ambassadors, and the latter want to fulfill a personal world travel dream. GlobeDreamers is the first platform for participative financing and collaborative marketing for travel dreams. It is a company that lifts the barriers to discovering the world through creating meaning and value across the globe. TRAVEL, CROWDFUNDING AND HUMANIZATION OF BRANDS The collaborative economy is only in its infancy. It will increasingly develop through new data management and linking systems. Because to convey a more authentic image, companies will

increasingly need to collaborate with people, moving from storytelling to story-making. In this, GlobeDreamers is a forerunner of these new models of brand communication. With this kind of organization, we will return to the original way of traveling, which means traveling with as much freedom as possible. By giving the traveler their freedom, crowdfunding will help travelers avoid travel that is over-organized and lacking in authenticity. For brands, the PR benefit is obvious with this type of sponsorship. Companies engaged in social or ecological struggles benefit from greater visibility, but above all from a perception of their brands as more human and therefore closer to the values of people in general. Humanization involves changing the terminology of marketing. We no longer speak of consumers but of people and this makes a big difference to the approach of communication strategy. In the long term, companies will have no choice but to work directly with the people concerned, as Internet users will take over public opinion and the perception of each brand, something which is already happening on social media. A FUTURE GEARED TOWARDS SHARING EXPERIENCES Tomorrow’s traveler will be more and more aided by partners who are in line with their values. They will therefore become travelers for shared experiences. The means of travel will not change, but the globe trotter will have new tools to share their experience and justify its funding. The more the traveler becomes nomadic, the more they will have free choice in their discoveries and experiences.

WHAT IF TOMORROW... WE DARED THE WORLD DIFFERENTLY 149

STEPHANE RINDERKNECH

PDG de L’ORÉAL CHINE (ISG promo 1995)

Stéphane Rinderknech entre chez L’Oréal en 2001, comme directeur régional de Lancôme Amérique du Sud, puis directeur de division Biotherm et Helena Rubinstein Amérique latine. Après une courte affectation, il rejoint le Japon en tant que directeur général Biotherm, avant d’être promu, en 2007, directeur général adjoint de Lancôme Japon, puis directeur général division Luxe de L’Oréal en Corée. En juin 2011, il est nommé vice-président division Luxe de L’Oréal Chine, qui devient leader sur le marché chinois des cosmétiques de luxe. En 2015, Stéphane prend les rênes de China consumer products division. Depuis février 2016, il est le PDG de L’Oréal Chine.

OSER LE MONDE

ET SI DEMAIN... LA CHINE DEVENAIT LA PREMIÈRE PUISSANCE ÉCONOMIQUE MONDIALE Bien qu’ en 2016 sa croissance ait ralenti à 6,7 %, avec une contribution considérable de 30 % à la croissance mondiale cette même année, la Chine s’ est bien installée au rang de 2e puissance économique. Et son ambition affichée est d’ occuper la première place. Les États-Unis doivent prendre en compte ce nouveau contrepoids majeur, chaque jour croissant, en Asie, les intérêts croisés très importants en termes de flux commerciaux et de financement de leur dette ainsi que la dépendance de la valorisation de leurs monnaies respectives. Ces considérations économiques ne doivent évidemment pas occulter les préoccupations d’ ordre géopolitique et militaire entre les deux pays, avec des foyers d’ insécurité et de tension tels que les deux Corées, la mer de Chine et Taïwan, pour ne citer que les principaux. DES CONSOMMATEURS DE PLUS EN PLUS SOPHISTIQUÉS La montée croissante de la nouvelle classe moyenne chinoise, déjà supérieure en nombre à celle des États-Unis et assoiffée de consommation, représente un enjeu majeur pour les entreprises américaines et internationales. La classe moyenne chinoise, selon le Crédit Suisse, est évaluée à 109 millions de personnes contre 90 millions pour les USA. Le nombre de ménages qui composent la « upper middle class » et « affluent » représentait 50 millions de

ménages en 2015 et est estimé à… 100 millions en 2020. Cette classe sociale est avide de voyages, de consommation, d’expériences, de santé, d’automobiles, de sport et fitness ainsi que d’énergies vertes. Elle va révolutionner les méthodes de consommation des Chinois et ainsi bouleverser les marques et les produits qu’elle achètera dans le futur. Les entreprises multinationales doivent travailler sur la compréhension intime de ce nouveau consommateur, ses circuits d’achats (e-commerce, shopping malls), ses « touchpoints » (digital) et son évolution permanente. L’innovation

ET SI DEMAIN... LA CHINE DEVENAIT LA PREMIÈRE PUISSANCE ÉCONOMIQUE MONDIALE 151

HYPERCONNECTÉS 880 millions de consommateurs chinois utilisent chaque jour le réseau de plateformes digitales le plus sophistiqué du monde. WeChat par exemple, véritable couteau suisse chinois, mélange les fonctionnalités de WhatsApp, Facebook, Instagram en une seule plateforme avec en plus un système de paiement, la possibilité d’effectuer des réservations, de transférer des fonds, ou encore d’offrir ces fameuses enveloppes rouges comme donations ! La Chine est bien plus avancée que l’Amérique en terme d’innovations digitales et l’écart se creuse chaque jour. Quand Apple fait un grand show pour lancer son iPhone 7 avec ses fonctionnalités de « dual camera » et « waterproof »… les marques chinoises, telles que Oppo ou Huawei, ont déjà depuis deux ans adopté ses fonctionnalités. Tandis que l’Occident communique, les Chinois agissent et adoptent, très vite. C’est un bouleversement majeur pour le monde de demain. Pour les multinationales, comprendre intimement la Chine est donc absolument fondamental pour survivre face à son poids économique sans précédent. D’autant que le projet One Belt One Road chinois, lancé par le président Xi Jinping en 2012, dont l’objectif est de reconstruire les fameuses « routes de la soie » reliant la Chine aux pays européens, mais aussi africains, aura probablement l’impact le plus important sur la nouvelle domination économique de la Chine à horizon 2025.

152 ET SI DEMAIN... LA CHINE DEVENAIT LA PREMIÈRE PUISSANCE ÉCONOMIQUE MONDIALE

WHAT IF TOMORROW... CHINA BECAME THE MOST POWERFUL ECONOMY IN THE WORLD

sera un enjeu majeur. Il faut se montrer plus innovant et offrir toujours plus de qualité et d’aspiration. Le recrutement du consommateur chinois devient chaque jour une bataille de plus en plus difficile. Comme le consommateur du monde occidental, il utilise différents produits de plusieurs marques et peut décider d’en abandonner certains si son expérience n’est pas satisfaite. L’Oréal, avec ses marques mastodontes telles que L’Oréal Paris, Maybelline ou Lancôme, jouit d’une base de consommateurs extrêmement fidèle en Chine, qui grandit chaque jour et dont le potentiel est presque infini. Notre challenge est de les conserver à vie !

STÉPHANE RINDERKNECH

CEO of L’Oréal China (ISG Class of 1995) Stéphane Rinderknech joined L’Oréal in 2001, as Regional Director of Lancôme South America, then Director of the Biotherm division and Helena Rubinstein Latin America. After a short assignment, he moved to Japan as Managing Director of Biotherm, before being promoted in 2007 to Deputy Managing Director of Lancôme Japan and then Managing Director of the Luxury Division of L’Oréal in Korea. In June 2011, he was named Vice President of the Luxury Division of L’Oréal China, which became the leader in the Chinese luxury cosmetics market. In 2015, Stéphane took over the reins of the China Consumer Products Division. In February 2016, he was made CEO of L’Oréal China.

DARE THE WORLD

Although its growth slowed down to 6.7% in 2016, with a substantial 30% contribution to world growth in the same year, China has become the second-largest economy. And its ambition is to occupy first place. The United States has to take into account this new and growing major counterweight in Asia, the very important mutual interests in terms of trade and financing their debt, as well as the co-dependence on the valuation of their respective currencies. These economic considerations should not, of course, obscure geopolitical and military concerns between the two countries, with hot spots of insecurity and tension such as between the two Koreas, the China Sea and Taiwan, to name but a few. INCREASINGLY SOPHISTICATED CONSUMERS The increasing rise of the new Chinese middle class, already superior in number to that of the United States and hungry for consumption, is a major challenge for American and international companies. The Chinese middle class, according to Credit Suisse, is estimated at 109 million people compared to 90 million for the USA. The number of households making up the upper middle class and the wealthy represented 50 million households in 2015 and is estimated at 100 million in 2020. This class is eager for travel, consumption, experiences, health, cars, sports and fitness as well as green energy. This class will revolutionize Chinese consumption methods and thus dramatically affect the brands and products that it will buy in the future. Multinational companies must work on the intimate understanding of this new consumer, its selling channels (e-commerce, shopping malls), its ‘‘touchpoints’’ (digital) and its perpetual movement. Innovation will be a major challenge. You have to be more innovative and always offer more quality and desirable products. Convincing Chinese consumers is becoming increasingly difficult every day. Like Western consumers, they use different products from several brands and can decide to drop some brands if they have a bad experience. L’Oréal, with its huge brands such as L’Oréal Paris, Maybelline and Lancôme, enjoys an extremely loyal consumer base in China, which is growing every day and whose potential

is almost infinite. Our challenge is to keep these brands alive! HYPER-CONNECTED Eight hundred and eighty million Chinese consumers use the most sophisticated network of digital platforms in the world every day. WeChat, for example, a genuine Swiss army knife of a tool, blends the features of WhatsApp, Facebook and Instagram into a single platform, plus a payment system, the ability to make reservations, transfer funds, or offer the famous red envelopes as gifts! China is much more advanced than America in terms of digital innovations and the gap is widening every day. When Apple puts on a big show to launch its iPhone 7 with its dual camera and being waterproof as features, Chinese brands such as Oppo or Huawei have already adopted the same features—but two years previously. While the West likes to communicate, the Chinese act and adopt, very quickly. It is a profound change for the world of tomorrow. For multinationals, understanding China intimately is therefore absolutely fundamental to survive faced with its unprecedented economic weight. Especially since the ‘‘One Belt, One Road’’ Chinese project, launched by President Xi Jinping in 2012, whose objective is to rebuild the famous Silk Road linking China to Europe but also African countries, the most important impact on China’s new economic dominance is expected by 2025.

WHAT IF TOMORROW... CHINA BECAME THE MOST POWERFUL ECONOMY IN THE WORLD 153

OSER LE MONDE

ET SI DEMAIN... L’AFRIQUE DEVENAIT LE NOUVEAU MODÈLE DE RÉUSSITE Le vrai potentiel de l’ Afrique réside dans l’ensemble qu’elle forme. Pas uniquement dans chaque pays pris individuellement. En facilitant les collaborations et l’innovation, un avenir brillant lui est promis. CANALISER LES ÉNERGIES Il existe une multitude d’initiatives qui naissent en Afrique, de nombreux jeunes entrepreneurs avec des projets possédant un fort impact local. Mais certaines faiblesses, comme le manque de professionnalisation et de structuration, ralentissent leur émergence. Il faut canaliser ces énergies, améliorer les processus et les stratégies afin qu’un véritable écosystème, de qualité et se maintenant sur la durée, émerge. Le mouvement est déjà en marche, mais les anciennes pratiques sont encore tenaces et cachent ces initiatives entrepreneuriales. Cela va s’accélérer dans les années à venir. C’est déjà le cas au Kenya, avec des projets qui attirent des investissements de dizaines de millions de dollars. Et de plus en plus dans le reste de l’Afrique, où un tissu de start-ups et de PME émerge. NOUER DES ALLIANCES VERTUEUSES Certaines start-ups peinent et ont besoin de transfert de technologies. Cela pourrait être le cas avec des sociétés françaises, dans le

154 ET SI DEMAIN... L’AFRIQUE DEVENAIT LE NOUVEAU MODÈLE DE RÉUSSITE

domaine de l’environnement. Celles-ci pourraient, par ce biais, se développer à l’international et nouer des partenariats vertueux. D’autres entreprises, plus importantes, pourraient également avoir accès à de nouveaux marchés, notamment dans les milieux ruraux, jusqu’alors peu accessibles, grâce à des acteurs locaux très au fait des besoins des consommateurs. Cela ferait émerger des solutions utiles, avec du sens. ACCOMPAGNER L’INNOVATION Pour y arriver, il faut créer et pérenniser des conditions favorables à l’innovation, en investissant dans l’écosystème pour le structurer. Il faudrait plus d’accélérateurs et d’incubateurs, tout en donnant la possibilité aux entrepreneurs de se former à l’ensemble des facettes de l’entrepreneuriat. Et développer la partie financement, en faisant émerger des business angels locaux (qui investiraient et feraient bénéficier de leur réseau et de leur expertise) et des venture capitalists pour des projets plus matures amenés à se développer dans les pays voisins. Cette

MURIELLE DIACO

Présidente-fondatrice de DJOUMAN (ISG promo 2015) Spécialisée en ingénierie financière, Murielle Diaco débute sa carrière dans la finance de marché à Londres. Très attachée à son pays d’origine, la Côte d’Ivoire, elle fonde ensuite Djouman, une plateforme collaborative qui réunit start-ups africaines et investisseurs souhaitant initier des projets innovants autour du développement durable. Celle-ci compte plus de 1 000 membres dans le secteur des énergies renouvelables, du recyclage, de l’agriculture durable, de la santé et de l’éducation.

WHAT IF TOMORROW... AFRICA BECAME THE NEW MODEL OF SUCCESS

réussite ne peut avoir lieu sans une véritable volonté politique et un investissement fort dans l’innovation. Il est encore difficile de faire changer les mentalités des dirigeants qui préfèrent généralement travailler avec de grands groupes internationaux. Il y a un véritable travail de fond à mettre en place, de la pédagogie, pour leur présenter, ainsi qu’aux administrations, ce que les start-ups sont capables de faire et les problèmes qu’elles arrivent à résoudre. C’est le travail que nous menons, en sensibilisant aussi les cadres dirigeants pour qu’ils s’intéressent un peu plus à celles-ci et à l’économie de leurs pays. Bientôt, de vraies réussites auront lieu et elles feront changer les choses !

MURIELLE DIACO

Founder and CEO of DJOUMAN (ISG Class of 2015) Specialized in financial engineering, Murielle Diaco (graduate of 2015) started her career in the financial markets in London. She has very strong ties to her country of origin, The Ivory Coast, and went on to found Djouman, a collaborative platform bringing together African start-ups and investors who want to initiate innovative projects surrounding sustainable development. It has more than 1000 members in the renewable energy, recycling, sustainable agriculture, health and education sectors. 156 ET SI DEMAIN... L’AFRIQUE DEVENAIT LE NOUVEAU MODÈLE DE RÉUSSITE

DARE THE WORLD

The true potential of Africa lies in its form as a whole, not just in individual countries. By facilitating collaborations and innovation, there is the promise of a bright future. CHANNELING ENERGIES There is a multitude of initiatives that are emerging in Africa and many young entrepreneurs with projects that are having a strong local impact. But some weaknesses, such as the lack of professionalization and structure, are slowing down their emergence. These energies must be channeled, to improve processes and strategies so that a true, high-quality, long-lasting ecosystem can emerge. This trend is already underway, but old habits are hard to break and are holding back these entrepreneurial initiatives. This trend will accelerate in the years to come. This is already the case in Kenya, with projects that attract tens of millions of dollars in investment, and more and more in the rest of Africa, where a wealth of start-ups and SMEs are emerging. FORMING BENEFICIAL ALLIANCES Some start-ups are struggling and need the transfer of technology. This could happen with French companies, in the environmental sector. These companies could develop internationally and form beneficial partnerships. Other, larger firms could also have access to new markets, particularly in rural areas, which were previously not very accessible, thanks to local players familiar with consumer needs. This would facilitate the emergence of useful and meaningful solutions.

ACCOMPANYING INNOVATION To achieve this, it is necessary to create and maintain conditions favorable to innovation, by investing in the ecosystem in order to give it structure. It would require more accelerators and incubators, while giving entrepreneurs the opportunity to learn all the facets of entrepreneurship, and developing the financing aspect, by bringing out local business angels (who would invest and benefit from their network and their expertise) and venture capitalists for more mature projects to develop in neighboring countries. This success cannot be achieved without genuine political will and strong investment in innovation. It is still difficult to change the mindsets of leaders who usually prefer to work with large international groups. There is a lot of background work to be done and education, to introduce leaders, as well as administrations, to what startups are capable of doing and the problems they are able to solve. This is the work we are doing, also raising awareness among senior executives so that they take more of an interest in them and the economies of their countries. Soon, real success will take place and they will make a difference!

WHAT IF TOMORROW... AFRICA BECAME THE NEW MODEL OF SUCCESS 157

STEPHAN BESNIER

Directeur des projets stratégiques et du support métier de TUI (ISG promo 1991) Diplômé du cycle multinational de l’ISG en 1991, puis titulaire du master Système d’information et de connaissances de l’IAE de Paris en 2007, Stephan Besnier a mené de nombreuses missions d’amélioration de l’efficacité opérationnelle au sein de différents secteurs d’activité. Depuis 2013, il participe à la définition et à la mise en œuvre de la stratégie du tour opérateur TUI en France et en décline les orientations sur son périmètre. Il participe notamment à l’évolution du portefeuille « Destinations » et « Produits » de l’offre « Hôtels & Clubs », qui inclut les Clubs Marmara, en développant de nouvelles destinations et de nouveaux produits. Depuis novembre 2016, Stephan Besnier est membre de l’équipe d’intégration de Transat France (Vacances Transat et Look Voyages) au sein de TUI.

OSER LE MONDE

ET SI DEMAIN... ON VOYAGEAIT DIFFÉREMMENT Alors qu’un intermédiaire, tour opérateur ou agence de voyages, était nécessaire pour partir en vacances ou voyager il y a encore quelques années, Internet a ouvert d’ autres horizons. Choix élargis, achat direct sur le Web, pure players du voyage en ligne, relation directe entre les différents acteurs du voyage (hôteliers, compagnies aériennes, loueurs de voitures, réceptifs, etc.) par les intermédiaires traditionnels, dont le rôle s’est vu fortement remis en question, ont été contraints de revoir leur offre. Car deux grandes questions se posent désormais : « Pourquoi passer par un tour opérateur pour partir en vacances ou en voyage ? » et « pourquoi se rendre dans une agence de voyages pour acheter ses vacances ? » DIVERSIFIER ET PERSONNALISER POUR RESTER COMPÉTITIFS Les bouleversements du marché engendrés par l’arrivée d’Internet ont progressivement poussé les plus gros tours opérateurs à se regrouper et à travailler sur la différenciation de leur offre afin de se démarquer les uns des autres et, ainsi, survivre. L’offre de clubs généralistes s’adressant aux familles pendant les vacances scolaires et aux couples en dehors, s’est progressivement segmentée pour répondre aux attentes de plus en plus spécifiques des clients. Toute une gamme de produits et de services s’est développée pour personnaliser le voyage ou les vacances selon les besoins de chacun.

Désormais, on propose aux clients un séjour ou un voyage correspondant à leur désir de personnalisation : durée du séjour ou du voyage, hôtels, excursions, transferts et locations de voiture, compagnies aériennes, classes de réservation… L’offre d’hier, plus ou moins standardisée, est aujourd’hui entièrement configurable et personnalisable en fonction des demandes et des moyens de la clientèle. Des tours opérateurs comme TUI, via sa marque Passion des îles en France, Marco Vasco ou Voyageurs du Monde s’en sont fait une spécialité. À ce jour, la personnalisation des voyages est essentiellement basée sur des processus humains difficilement vendables en ligne.

ET SI DEMAIN... ON VOYAGEAIT DIFFÉREMMENT 159

FAIRE DU VOYAGE UNE EXPÉRIENCE UNIQUE Faire voyager autrement demain, pour un tour opérateur, c’est proposer de la personnalisation et donner le sentiment à chaque client qu’il peut développer une expérience unique. C’est également s’occuper de la gestion des réservations pour que le voyageur parte l’esprit tranquille. Enfin, c’est proposer tous ces services et beaucoup de contenus sur tous les canaux afin que chacun puisse configurer ses vacances ou son voyage selon ses attentes en disposant de toute l’information nécessaire à tout moment. N’importe quel client doit désormais se sentir reconnu et unique dès qu’il entre en contact avec un tour opérateur.

160 ET SI DEMAIN... ON VOYAGEAIT DIFFÉREMMENT

WHAT IF TOMORROW... WE TRAVELED DIFFERENTLY

Cependant, les évolutions technologiques ont ouvert de nouvelles perspectives, comme le packaging dynamique de ces offres. La prochaine étape pourrait être la personnalisation des offres spécifiques des tours opérateurs. Ainsi, on partira dans un club de vacances orienté « sports », en choisissant la durée de son voyage, la compagnie aérienne, les transferts, etc. Mais, les grands tours opérateurs présentant ce type de produits ont de fortes contraintes d’écoulement de leurs stocks terrestres et aériens, notamment pour garantir de la disponibilité en haute saison et des prix contenus. En travaillant sur les combinatoires limitées par des règles, ils seront en mesure de donner aux clients l’impression de personnaliser leur voyage ou leurs vacances. À l’image du marché automobile où les acheteurs customisent leur voiture en ligne en fonction de leurs envies et de leurs moyens. Les voyagistes peuvent tout à fait proposer ce modèle avec, par exemple, pour certaines durées, des choix limités à quelques compagnies aériennes, ou certains types de chambres disponibles seulement avec des packs de services particuliers.

STEPHAN BESNIER

Director of Strategic Projects and Business Support at TUI (ISG Class of 1991) A graduate of the ISG Multinational Program in 1991 followed by a master’s in Information and Knowledge Management at the Paris IAE in 2007, Stéphane Besnier has carried out numerous missions to improve operational efficiency within various business sectors. Since 2013, he has participated in the definition and implementation of strategy for the tour operator TUI in France and has focused the scope within his field. He participates in the development of the Destinations and Products portfolio of the Hotels & Clubs Products, which includes Marmara Clubs, developing new destinations and new products. Since November 2016, he has been a member of the integration team of Transat France (Vacances Transat and Look Voyages) within TUI.

DARE THE WORLD

While a few years ago an intermediary tour operator or travel agency was needed to go on vacation or to travel, the Internet has opened up new horizons. Expanded choice, direct purchase on the web, “pure players” of online travel, direct relations between the different players in the travel business (hoteliers, airlines, car rental companies, reception services, etc.): all of these are reasons why traditional intermediaries are facing tough questions and have been forced to rethink their approach. Because we now have two big questions: ‘‘Why go through a tour operator to go on vacation or travel?’’ and ‘‘Why go to a travel agency to pay for your vacation?’’ DIVERSIFY AND PERSONALIZE TO STAY COMPETITIVE The market turmoil caused by the arrival of the Internet has gradually forced the biggest tour operators to regroup and work on what makes their products stand out from each other just so they can survive. The vacation deals of general interest clubs for families during school holidays and for couples outside this group has gradually been segmented to meet the increasingly specific expectations of customers. A whole range of products and services has been developed to personalize the trip or vacation according to the needs of each group. We offer guests a stay or a trip corresponding to how much they want to personalize it: length of stay or travel, hotels, excursions, transfers and car rentals, airlines, bookings of type of class, etc. Yesterday’s products, which were more or less standardized, are now fully configurable and customizable according to the requests and means of the customer. Tour operators like TUI, via Passion des Iles in France, Marco Vasco or Voyageurs du Monde, have made it their niche market. At present, the personalization of travel is essentially based on human processes which are difficult to sell online. However, technological developments have opened up new prospects, such as the dynamic packaging of these offers. The next step could be the customization of the specific products of tour operators. So, we will

start in a sports-oriented holiday club, choosing the length of the trip, the airline, transfers, etc. However, large tour operators with these types of products have strong restrictions on the availability of their land and air stocks, and difficulties in guaranteeing availability during the high season and being able to maintain fixed prices. By working around the combined restrictions, they will be able to give customers the impression that they are personalizing their trip or vacation. Like the automobile market where buyers can customize their car online according to their wants and their means, tour operators can offer this kind of model, e.g. for specific time periods, limited choice of airlines, or certain types of rooms available only with special service packages. MAKING TRAVEL A UNIQUE EXPERIENCE For a tour operator to make travel different tomorrow, they have to offer personalization and give each customer the feeling that they will have a unique experience. It is also a question of organizing the reservations so that the traveler leaves with peace of mind. Finally, they will offer all of these services and a lot of content on all channels so that everyone can configure their holidays or their travel according to their expectations by having all the necessary information available all the time. Every customer must now feel recognized and unique as soon as they make contact with a tour operator.

WHAT IF TOMORROW... WE TRAVELED DIFFERENTLY 161

OSER LE MONDE

ET SI DEMAIN... ON GÉRAIT UNE MARQUE EUROPÉENNE AUX ÉTATS-UNIS Devenir responsable d’une marque européenne dans un marché comme celui des États-Unis ou du Canada représente un formidable challenge à la fois professionnel et humain. C’e st aussi une expérience qui encourage l’humilité, l’ é coute et l’ a daptabilité. Quelques-unes des qualités nécessaires si l’o n veut réussir à installer et développer sa marque dans un pays qui nous semble, souvent à tort, si familier et proche de la France. SE MÉFIER DES COMPARAISONS HÂTIVES Peut-être parce que l’on a été bercé de culture américaine depuis notre enfance, s’imagine-t-on tant de points communs avec les États-Unis. Cet écueil est à éviter lorsqu’on a pour mission de gérer une marque européenne en Amérique du Nord. Penser que les États-Unis et le Canada ressemblent à l’Europe est un piège culturel. Pays anglo-saxons, leur culture est radicalement différente de celle du vieux continent. Au sein de l’entreprise par exemple, les fonctions sont hyperspécialisées, chaque cadre étant responsable d’une partie d’un projet et coiffant rarement la totalité d’un programme, contrairement à l’approche européenne plus généraliste. Ces approches opposées s’expliquent souvent par la taille des États-Unis et du Canada en com-

paraison des pays européens. Ainsi, les façons d’agir et les réflexes professionnels seront souvent plus semblables entre les USA et la Chine qu’avec l’Allemagne ou la France. L’immensité du continent américain entraîne des conséquences profondes et plus larges que l’on ne peut l’imaginer en venant d’un pays européen. Il ne faut pas oublier que la moitié des États-Unis se trouve en été six mois de l’année ou négliger le poids de la population d’origine hispanique, deux exemples de données primordiales lorsqu’on bâtit sa stratégie d’installation aux USA. Un consommateur de Boston présentera parfois plus de points communs avec un Canadien de Toronto qu’avec un habitant de Los Angeles. Ainsi les best-sellers d’une marque ne seront pas les mêmes à New York qu’à Miami. Ces

162 ET SI DEMAIN... ON GÉRAIT UNE MARQUE EUROPÉENNE AUX ÉTATS-UNIS

JEAN-JACQUES SEBBAG

Senior vice president of operations, SWAROVSKI NORTH AMERICA (ISG promo 1992) Jean-Jacques Sebbag débute sa carrière en 1992, comme auditeur chez Arthur Andersen. En 1995, il devient responsable commercial au sein de l’agence de communication Mediagerance. Il rejoint le groupe Richemont en 1997 où il occupe le poste de directeur commercial chez Montblanc France puis de directeur international pour Lancel à partir de 2003. Passé directeur général des marchés émergents pour la marque Samsonite en 2006, il retourne chez Richemont en 2007 ou il est nommé directeur général Europe de l’Ouest pour la maison Alfred Dunhill. En 2011, il rejoint Swarovski France en tant que directeur général consumer good business. Depuis 2015, Jean-Jacques est senior vice president of operations pour Swarovski North America.

S’ADAPTER EN CULTIVANT SA DIFFÉRENCE Lorsqu’une marque souhaite conquérir les États-Unis, son approche doit être résolument régionale en évitant au maximum d’avoir une vision standard de ce pays si diversifié. Pour cela, le digital permet d’identifier et de travailler des zones d’influences de plus en plus réduites. Il n’est pas surprenant d’ailleurs que le digital et particulièrement l’e-commerce aient connu un tel essor dans un pays aussi vaste que les États-Unis. Avec une culture adepte de la vente à distance pour des raisons souvent géographiques, le switch de l’achat sur Internet a été facile et rapide à réaliser, pour le plus grand profit d’un géant comme Amazon qui représentera certainement 50 % de l’e-commerce US en 2021. Cette révolution digitale dans le commerce constitue également un élément primordial pour toute stratégie d’installation de sa marque aux USA, ainsi que son corolaire, la disparition de magasins, boutiques et centres commerciaux. Ce bouleversement dépasse d’ailleurs le strict business américain pour se déplacer sur le terrain sociétal avec son lot de faillites et licenciements. Il touche déjà la Grande-Bretagne et arrivera, inévitablement, bientôt en Europe. Dans ce contexte, le manager européen doit parfaitement cerner le gap possible entre le positionnement de sa marque dans son pays d’origine, dans le monde et aux États-Unis. Ce dirigeant expatrié doit être attentif aux personnes, à la culture, aux particularismes de ce marché US atypique. Il doit faire l’effort constant d’écouter pour comprendre plutôt que d’écouter pour répondre. De là lui viendront les bonnes réponses pour que la marque qu’il représente puisse séduire le cœur d’un pays qui vibre au rythme de cinquante États.

164 ET SI DEMAIN... ON GÉRAIT UNE MARQUE EUROPÉENNE AUX ÉTATS-UNIS

WHAT IF TOMORROW... A EUROPEAN BRAND WAS MANAGED IN THE UNITED STATES

particularités peuvent être une force pour une marque et représenter de belles opportunités, à condition d’en tenir compte et de les appréhender en se rendant sur le terrain.

JEAN-JACQUES SEBBAG

Senior Vice President of Operations, SWAROVSKI North America (ISG Class of 1992) Jean-Jacques Sebbag began his career in 1992 as an auditor at Arthur Andersen. In 1995, he became sales manager for the communications agency Mediagerance. He joined the Richemont Group in 1997, where he held the position of Sales Manager at Montblanc France and then Managing Director for Lancel from 2003. He was appointed Managing Director of Emerging Markets for the Samsonite brand in 2006 and returned to Richemont in 2007 where he was appointed General Manager of Western Europe for the Alfred Dunhill House. In 2011, he joined Swarovski France as General Manager of the Consumer Goods Business. In 2015 Jean-Jacques became Senior Vice President of Operations for Swarovski North America.

DARE THE WORLD

Being in charge of a European brand in a market like the United States or Canada is a huge challenge, both professionally and on a personal level. It is also an experience that encourages humility, listening and adaptability. These are some of the essential qualities you need if you want to succeed in introducing and developing a brand in a country that seems to us, often mistakenly, so familiar and close to France. BEWARE OF HASTY COMPARISONS Perhaps because we have been raised with American culture since our childhood, we think we have a lot in common with the United States. You have to avoid this when managing a European brand in North America. To think that the United States and Canada resemble Europe is a cultural trap. English-speaking countries and their culture are radically different from the old continent. Within companies, for example, duties are hyper-specialized and each manager is in charge of part of a project and rarely manages the whole thing, compared to the more general European approach. These opposing approaches are often explained by the size of the United States and Canada in comparison to European countries. This means that behavior and professional habits will often be closer between the USA and China than Germany or France. The immensity of the American continent has far-reaching and wider consequences than one can imagine coming from a European country. Remember that half of the United States is in summer six months of the year and do not underestimate the importance of the Hispanic populationâ&#x20AC;&#x201D;two examples of key data when trying to build a brand in the USA. A consumer in Boston will sometimes have more in common with a Canadian from Toronto than with a local from Los Angeles. So brand best sellers will not be the same in New York as in Miami. These specific details can be useful for a brand and offer great opportunities, provided they are taken into account and seized by putting people on site.

ADAPT BY CULTIVATING DIFFERENCES When a brand wants to conquer the United States, its approach must be strictly regional, avoiding as much as possible a standardized vision of this country which is so diversified. Digital technology makes this possible by identifying and covering increasingly reduced zones of influence. It is not surprising, moreover, that digitalization and particularly e-commerce have grown so much in a country as big as the United States. With a culture of distance-selling often for geographical reasons, the switch to buying on the Internet was easy and quick to happen, to the greatest benefit of a giant like Amazon that will definitely represent 50% of e-commerce by 2021. This digital revolution in sales is also an essential element for any strategy to introduce a brand in the USA, as well as its consequences: the disappearance of stores, shops and shopping centers. This major shift goes beyond the strict American business model to move into the social arena with its share of bankruptcies and dismissals. It is already affecting Great Britain and will inevitably soon arrive in Europe. In this context, European managers have to completely understand the possible difference between positioning their brand in their country of origin, in the United States and in the world at large. An expatriate leader has to listen to the people, the culture and the characteristics of this unusual US market. They have to make a constant effort to listen to understand rather than to listen to respond. From this the right answers will come so that the brand they represent can win over the heart of a country that beats at 50 states per minute.

WHAT IF TOMORROW... A EUROPEAN BRAND WAS MANAGED IN THE UNITED STATES 165

NICOLAS LAMOUREUX

Coordinateur retail Europe, MAISON BOUCHERON (ISG promo 2012) Passionné par le domaine du luxe, Nicolas Lamoureux effectue, au cours de ses études, des stages en maroquinerie de luxe pour les Maisons Céline et Longchamp et un mène un projet export pour LVMH à Tokyo. En 2011, il rejoint la maison Boucheron, au sein du groupe Kering Luxury, tout d’abord en tant que merchandiser international, principalement pour la haute joaillerie et la haute horlogerie, puis de coordinateur retail Europe. Par ailleurs, Nicolas est président fondateur du Club Luxe de l’association ISG Alumni et membre du conseil de surveillance de l’association depuis 2016.

OSER LE MONDE

ET SI DEMAIN... LE LUXE FRANÇAIS MIXAIT HYPERCONNEXION, INTEMPORALITÉ ET EXCEPTION Évoquer le « luxe », c’ est se référer à l’excellence. Dans cet univers d’ exception, on ne fait de compromis ni sur le design, les matériaux, le savoir-faire ni sur le service. Et à plus forte raison, lorsqu’ on est une maison française, on a pour vocation de transmettre « cet art de vivre à la française ». Cette recherche de perfection du luxe hexagonal, accompagnée d’une touche inimitable de raffinement quotidien, continuera encore longtemps à être enviée et désirée dans le monde entier. LE LUXE DOIT DEMEURER EXCEPTIONNEL Dernièrement, le monde du luxe a parfois perdu de vue qu’il ne peut être « access » ou grand public. Cet écueil a conduit à développer des produits où le logo de la marque est devenu la seule justification du prix. Si tout un chacun peut acquérir une fois dans sa vie un objet de luxe (des alliances par exemples), les produits de luxe restent exceptionnels pour la plupart d’entre nous. Les marques qui se veulent « Luxe » et prétendent exister dans une consommation quotidienne, se sont fourvoyées en perdant leur clientèle. Lorsqu’un client pousse la porte d’une boutique de luxe, c’est toujours pour une occasion particulière et c’est encore plus vrai pour la joaillerie-horlogerie.

UN ACCÈS AU LUXE DÉSORMAIS MULTICANAL Grâce à l’arrivée du Web 2.0 et de la portabilité, les enseignes du luxe ont trouvé des technologies qui permettent de faire vivre une première expérience de marque immersive et de donner envie au client de se rendre en boutique. L’omnicanal représente un formidable challenge. Tout comme l’achat on line, qui n’est pas envisageable pour beaucoup de clients et a contrario très attendu par d’autres. La logique du luxe a longtemps été de garder confidentiels certains produits, réservés à quelques initiés, sans communiquer sur le prix. Il s’agissait de garder les plus belles créations secrètes pour les clients privilégiés. L’arrivée du digital a fait évoluer

ET SI DEMAIN... LE LUXE FRANÇAIS MIXAIT HYPERCONNEXION, INTEMPORALITÉ ET EXCEPTION 167

L’AVENIR DU LUXE, C’EST LE CLIENT L’avenir du luxe n’est pas digital, l’avenir du luxe c’est le client. Le digital est un moyen qui fait bien évidemment partie de l’expérience de marque, mais ce n’est pas une finalité en soi. Le client est au centre de tout. Il faut se faire connaître de lui, pouvoir répondre à ses attentes, lui faire découvrir des créations exceptionnelles et le captiver avec ce fabuleux story telling que constitue l’histoire de la marque. Lors de son passage en boutique, le client aura ainsi saisi le caractère extraordinaire du savoirfaire français, d’autant que l’on aura su créer un lien spécial avec lui, le faire rêver, et par-dessus tout lui faire vivre un moment exceptionnel. Chez Boucheron, nous appelons cela le « Service Palace® », l’ambition de la maison étant de faire vivre à notre famille de clients un service à l’image de celui que l’on trouve dans les plus beaux palaces. Dans la joaillerie et l’horlogerie, l’avenir résidera dans notre capacité à créer et à innover : nouveaux design, nouvelle façon de porter les créations, nouveaux matériaux, nouvelles techniques. L’innovation est le cœur des maisons centenaires. C’est notre paradoxe d’être connecté à la société contemporaine et de proposer des créations qui resteront intemporelles pour plusieurs générations. Et cet avenir s’annonce passionnant !

168 ET SI DEMAIN... LE LUXE FRANÇAIS MIXAIT HYPERCONNEXION, INTEMPORALITÉ ET EXCEPTION

WHAT IF TOMORROW... FRENCH LUXURY MIXED HYPERCONNECTIVITY, TIMELESSNESS AND EXCLUSIVITY

les esprits et il apparaît aujourd’hui inconcevable de ne pas trouver le prix d’un produit sur Internet. Les maisons ont développé une vraie stratégie on line pour se faire connaître et surtout conquérir les nouvelles générations, qui, hyperconnectées, ont pu se désintéresser des référents du luxe pour leur préférer les marques premium ou « fast fashion ». Les réseaux sociaux sont alors un point de contact de plus avec nos clients, l’occasion de partager avec eux un contenu différent de la publicité, qui se doit d’être enrichi.

NICOLAS LAMOUREUX

European Retail Coordinator, MAISON BOUCHERON (ISG Class of 2012)

Passionate about the luxury sector, during his studies Nicolas Lamoureux undertook internships in Luxury Leather Goods for the Céline and Longchamp Houses, one of which led to an export project for LVMH in Tokyo. In 2011, he joined Maison Boucheron, within the Kering Luxury Group, first as an International Merchandiser, mainly for Fine Jewellery and Fine Watchmaking, then as European Retail Coordinator. In addition, Nicolas is the founding President of the Club Luxe of the ISG Alumni Association and has been a member of the Supervisory Board of the association since 2016.

DARE THE WORLD

‘‘Luxury’’ refers to excellence. In this exclusive world, no compromise is made on design, materials, know-how or service. All the more so, when one is a French House, where expressing ‘‘the art of French living’’ is a vocation. This quest for the perfection of French luxury, accompanied by an unmistakable touch of daily refinement, will continue to be envied and desired throughout the world. LUXURY MUST REMAIN EXCEPTIONAL Lately, the luxury sector has sometimes lost sight of the fact that it can not be “all access’’ or too focused on the general public. This pitfall led to the development of products where the brand logo became the only justification for the price. If everyone can acquire a luxurious object (wedding rings for example) in their lifetime, luxury products remain exceptional for most of us. The brands that want to appear “luxury’’ and claim to survive through daily consumption, have deluded themselves to the point of losing their clientele. When a customer opens the door of a luxury boutique, it is always for a special occasion and even more so for fine jewelry and fine watches. MULTI-CHANNEL ACCESS TO LUXURY Thanks to the arrival of web 2.0 and portability, luxury brands have found technologies that let customers experience the first immersive brand experience and make customers want to go into a boutique. The multi-channel approach creates a huge challenge. For example, buying online— which is not even considered by many customers, and yet, in complete contrast, is highly anticipated by others. The logic of luxury has long been to keep certain products secret, reserved for a few insiders, without divulging the price. It was about keeping the most beautiful designs exclusively for the privileged customers. The arrival of digital technology has made people change their minds and it now seems unthinkable not to find the price of a product on the Internet. Houses have developed a real online strategy to make themselves known, especially to garner new generations, who, hy-

per-connected, have been losing interest in the established luxury brands preferring premium brands or “fast fashion’’. Social networks are an additional point of contact with our customers, providing the opportunity to share different advertising content with them, which needs to be pushed further. THE FUTURE OF LUXURY IS THE CUSTOMER The future of luxury is not digital, the future of luxury is the customer. Digital is a means that obviously forms part of the brand experience, but it is not an end in itself. The customer is at the center of everything. You have to make yourself known to them, be able to meet their expectations, make them discover exceptional creations and captivate them with the fabulous storytelling that constitutes the history of the brand. During their visit to a boutique, the customer experiences the extraordinary character of French know-how, especially since they are able to create a special bond with them, make them dream, and above all make them experience a one-of-a-kind moment. At Boucheron, we call it the Service Palace®, the ambition of the House being to give our family of clients a service similar to the one found in the most beautiful palaces. In Jewelry and Watchmaking, the future will lie in our ability to create and innovate: new designs, new ways of wearing creations, new materials, new techniques. Innovation is the heart of the Centenary Houses. It is our paradox to be linked to contemporary society and at the same time offer designs that will remain timeless for several generations. And this future looks exciting!

WHAT IF TOMORROW... FRENCH LUXURY MIXED HYPERCONNECTIVITY, TIMELESSNESS AND EXCLUSIVITY 169

OSER LE MONDE

ET SI DEMAIN... LA DIFFÉRENCE CESSAIT DE NOUS FAIRE PEUR « Et si demain vous pouviez changer, transformer, créer, initier pour le bien commun, quelle serait la première idée que vous voudriez mettre en œuvre ? » Quand cette question m’a été posée, aucun projet entrepreneurial, aucun business plan ni aucune idée de technologie, ne m’ est venu à l’ esprit. Mais une évidence s’ est imposée : pour contribuer au bien commun, l’urgence est de mieux se comprendre. Comprendre les craintes, les motivations, les obstacles et surtout comprendre « l’ étranger ». COMPRENDRE L’ÉTRANGER Alors qu’il est facile de comprendre son client, son cœur de cible, celui qui a une vie si semblable à la sienne, l’avancée pour le bien commun résiderait dans une meilleure compréhension de l’étranger. Cet être différent de soi par son quotidien, son histoire, sa culture, ses opinions et ses valeurs. Dans la notion de bien commun, il y a le concept de communauté et donc de globalité : le bien de tous. Mais la difficulté de compréhension du « tous » réside dans sa diversité. Or la diversité fait peur et cette crainte de l’inconnu, de la différence, attise souvent les pires instincts mercantiles. Des croisades aux médias actuels, l’étranger est présenté comme l’ennemi, et cela fait vendre. Vendre des journaux, vendre des armes, vendre plus de peur, vendre plus de haine.

170 ET SI DEMAIN... LA DIFFÉRENCE CESSAIT DE NOUS FAIRE PEUR

Or si le bien commun semble si difficile à définir, nul doute que la peur et la haine ne sont pas ses alliées. De l’agression raciste dans une rue d’une capitale occidentale aux nombreuses guerres actuelles, le moteur est le même, la peur et la haine, liées à l’incompréhension de l’autre. LA TECHNOLOGIE AU SERVICE DE L’EMPATHIE Cependant, aujourd’hui, les technologies de la communication sont si puissantes qu’elles pourraient devenir les outils vertueux d’une meilleure compréhension de l’autre. Imaginez que chaque être humain aille virtuellement à la rencontre d’un autre, totalement différent de sa personne, quotidiennement. Consacrer quelques instants à découvrir cet autre apparemment si différent, grâce à son smartphone,

FÉLICIA SAÏAH

Supply manager, MÉDECINS SANS FRONTIÈRES (ISG promo 2014)

Diplômée de l’ISG en 2014, Félicia Saïah a étudié un semestre à l’université St. John’s à New York et c’est à ce moment qu’elle décide de se spécialiser en supply chain management pour pouvoir rejoindre une organisation humanitaire. Après un premier stage au sein de l’unité supply de Médecins sans Frontières en Suisse, elle effectue sa première mission en tant que deputy supply manager pour MSF en Ouganda, au cours de l’été 2016. Après cette mission, elle occupe différents postes au siège de MSF Suisse à Genève avant de partir en mission en tant que supply manager au Kirghizistan où elle est actuellement en poste.

COMPRENDRE L’AUTRE, L’URGENCE ABSOLUE Ce besoin de compréhension de l’autre est devenu une urgence au xxie siècle. À l’ère de la réalité virtuelle, comment expliquer que la peur, la haine et les conflits privent encore une majorité de l’humanité de ses droits fondamentaux ? Seule une minorité d’entre nous a accès à de l’eau propre, à l’alimentation, à l’éducation, au logement, aux soins médicaux et à un travail dans la dignité. Et si certains considèrent que les victimes de cette incompréhension ne sont que des étrangers, des citoyens de pays hors de leur vue, ils se trompent ! Car l’incompréhension frappe au seuil de nos portes. Le sans-abri que vous croisez tous les jours en allant travailler, les réfugiés venus chez nous pour fuir la guerre, ou simplement la femme de ménage qui nettoie votre bureau à la nuit tombée sont autant d’individus souvent incompris de nos sociétés. Ainsi, je ne proposerai pas de changer, transformer, créer ou initier pour le bien commun, mais plutôt d’utiliser tous les moyens déjà à notre disposition pour mieux nous comprendre dans nos différences. Ce serait déjà un pas en avant énorme pour préserver le bien commun et pour, peut-être un jour, savoir mieux le partager et garantir à chaque citoyen de ce monde le respect de ses droits fondamentaux.

172 ET SI DEMAIN... LA DIFFÉRENCE CESSAIT DE NOUS FAIRE PEUR

WHAT IF TOMORROW... WE STOPPED FEARING DIFFERENCE

sa tablette ou son ordinateur, pourrait donner lieu à d’étonnantes rencontres. Des mélanges de genres aussi éloignés qu’un entrepreneur parisien et une femme au foyer birmane, un promoteur immobilier indien et un étudiant congolais ou un médecin irakien, permettraient juste à ces personnes si différentes de se comprendre. Et, contre toute attente, ces rencontres feraient ressortir des points de ressemblance profonds au-delà des clivages d’apparences.

FÉLICIA SAÏAH

Supply Manager, MÉDECINS SANS FRONTIÈRES (ISG Class of 2014) Having graduated from ISG in 2014, Félicia Saïah spent a semester studying at St. John’s University, New York City and decided to specialize in Supply Chain Management in order to join a humanitarian organization. After a first internship at the Supply Unit of Médecins sans Frontières in Switzerland, she completed her first assignment as Deputy Supply Manager for MSF in Uganda in the summer of 2016. After this mission, she held various positions at the MSF Headquarters in Geneva, Switzerland before going on a mission as Supply Manager in Kyrgyzstan where she is currently working.

DARE THE WORLD

‘‘And if tomorrow you could change, transform, create, initiate for the common good, what would be the first idea you would like to implement?’’ When this question was put to me, no entrepreneurial project, no business plan, no technological idea came to my mind. But one thing is clear: the key to contributing to the common good is to understand each other better: to understand the fears, the motivations, the obstacles and especially to understand ‘‘the foreigner”. UNDERSTANDING FOREIGN COUNTRIES While it is easy to understand a client, a favorite target, someone who has a life so similar to our own, real progress for the common good lies in a better understanding of foreigners. People are different from us in their daily lives, their history, their culture, opinions and values. In the idea of the common good, there is the concept of community, and therefore of universality: the good of all. But the difficulty of understanding the ‘‘all’’ lies in its diversity. Diversity can be frightening and this fear of the unknown and our differences often stir up the worst mercantile instincts. From the crusades to present day media, foreigners are presented as the enemy, and this sells. This sells newspapers, sells weapons, sells more fear and sells more hate. But if the common good seems difficult to define, there is no doubt that fear and hatred are not its allies. From a racist attack on a street in a Western capital to the many wars in progress, the source is the same, fear and hatred, linked to the misunderstanding of the other. TECHNOLOGY HELPING EMPATHY However, today communication technologies are so powerful that they could become beneficial tools to help us better understand each other. Imagine that every human being meets someone virtually on a daily basis who is totally different from themselves. Devoting a few moments to discovering this other person who appears so different, thanks to their smartphone, tablet or computer, could lead to amazing encounters. Mixtures of people as far away as a Parisian entrepreneur with a Burmese

housewife, an Indian real estate developer with a Congolese student or an Iraqi doctor, would give the chance for these very different people to understand each other. And, contrary to all expectations, these encounters would bring out points of profound similarity, going beyond the division brought about through appearances. UNDERSTANDING OTHERS IS A TOP PRIORITY This need to understand each other has become a real issue in the 21st Century. In an age of virtual reality, how can we explain that fear, hatred and conflict still deprive the majority of humanity of its fundamental rights? Only a minority of us have access to clean water, food, education, housing, medical care and work with dignity. And if some consider that the victims of this lack of understanding are only foreigners, citizens of countries far from view, they are wrong! This lack of understanding is right on our doorstep. The homeless people you come across every day when you go to work, the refugees who come to us to flee wars, or simply the cleaning lady who cleans your office during the night, are examples of so many people who are often misunderstood by us. And so I will not propose to change, transform, create or initiate anything for the common good, but rather to use all the means already at our disposal to better understand ourselves and our differences. It would already be a tremendous step forward in maintaining the common good and, perhaps one day, knowing how to share it and how to guarantee that every world citizen’s fundamental rights are respected.

WHAT IF TOMORROW... WE STOPPED FEARING DIFFERENCE 173

ANTHONY ZAMECZKOWSKI

Vice-Président en charge du développement de NETFLIX ASIE (ISG promo 1999) Anthony Zameczkowski est cadre supérieur avec plus de dix-sept ans d’expérience dans l’industrie des médias et de la technologie. Anthony a récemment rejoint Netflix en tant que vice-président du développement des affaires en Asie, situé au siège social régional de Netflix à Singapour. Avant Netflix, il dirigeait les opérations internationales de Victorious, une start-up spécialisée dans l’espace vidéo mobile sponsorisée par Kleiner Perkins et a passé huit ans chez Google/YouTube à la fois en Europe et en Asie, où plus récemment il a géré la branche Musique de YouTube dans toute la région Asie-Pacifique. Anthony a également travaillé pendant six ans chez Warner Bros Television comme directeur commercial et du développement, attribuant des licences de contenu aux diffuseurs et aux plateformes de VOD en Europe.

TRANSMETTRE

ET SI DEMAIN... ON ACCÉDAIT DIFFÉREMMENT À LA CULTURE Avec l’arrivée du digital, l’univers des produits culturels, qui n’ avait pas vraiment connu de changements depuis des années, a vécu de bouleversements. Musique, films et séries en streaming, livres numériques, jeux en ligne… autant de révolutions culturelles qui ont redistribué les cartes au niveau mondial. Mais la culture est-elle vraiment différente aujourd’hui ? Ne serait-ce pas plutôt le mode de distribution et la façon de consommer la culture qui ont changé plutôt que les produits culturels eux-mêmes ? VERS TOUJOURS PLUS DE LIBERTÉ DE CONSOMMER LA CULTURE Ne plus être contraint d’acheter des CD ou des DVD, grâce à un abonnement mensuel à Spotify ou Netflix, pour écouter de la musique ou regarder des films en illimité, est un formidable gain de liberté pour le consommateur de produits culturels. Ces nouveaux modes de consommation de la culture offrent d’abord une liberté sur le plan budgétaire, en proposant des abonnements que l’on peut cesser quand on le souhaite, contrairement aux contrats des chaînes payantes bloqués durant au moins un an, parfois plus. Au regard des prix élevés des CD et des DVD, les économies faites en s’abonnant à ces plateformes musique, films et séries, sont évi-

dentes. La liberté ne s’arrête pas au budget. Il est désormais possible de choisir de regarder un film ou une série où l’on veut, quand on veut et de la manière dont on le souhaite, selon le support que l’on retiendra : smart TV, smartphone, tablette, desktop, télévision… sans aucune obligation d’horaire ou de lieu. Car in fine il s’agit de donner accès à la culture au plus grand nombre. Avec l’hyperpersonnalisation que permet une plateforme comme Netflix, l’abonné se voit proposer des films ou des séries qui correspondent à ses goûts, ses choix ou ses intérêts du moment. En répondant ainsi aux affinités des abonnés et en leur laissant en permanence le choix, on redonne le pouvoir au consommateur de satisfaire ses propres envies culturelles.

ET SI DEMAIN… ON ACCÉDAIT DIFFÉREMMENT À LA CULTURE 175

176 ET SI DEMAIN… ON ACCÉDAIT DIFFÉREMMENT À LA CULTURE

WHAT IF TOMORROW... WE ACCESSED CULTURE IN A DIFFERENT WAY

L’ABONNEMENT AU SERVICE DE LA CRÉATION Lorsqu’on est fort de 100 millions d’abonnés, on a la possibilité de produire des films ou des séries de qualité avec les plus grandes têtes d’affiche puisque les coûts sont divisés par ce nombre d’abonnements. Ainsi Netflix peut se permettre de produire War Machine avec Brad Pitt ou Sandy Wexler avec Adam Sandler. À l’inverse, des films par nature plus confidentiels vont pouvoir bénéficier de l’exposition mondiale de la plateforme. Ce qui permet de mettre en avant toutes sortes de contenus, dont certains n’auraient jamais vu le jour. Le formidable succès de la série Narcos, filmée en Colombie avec des acteurs brésiliens et américains et produite par Gaumont, témoigne de ce que la puissance d’un groupe comme Netflix peut apporter à la création. Une plateforme aussi internationale que Netflix permet à ses contenus de voyager pour être vus par le plus grand nombre aux quatre coins du monde. L’Asie fait aussi partie du terrain de jeu de Netflix qui est également présent dans des pays comme l’Inde, les Philippines, l’Indonésie ou la Corée et qui a produit la suite attendue de Tigre et Dragon en anglais et en chinois. Avec des plateformes comme Netflix ou Spotify, l’avenir des produits culturels est donc au beau fixe, puisqu’il va dans le sens de toujours plus de liberté et de créativité. En cela, la culture n’est pas près de perdre sa place dans nos sociétés, bien au contraire. Ce qui est certain, c’est que ses modes de consommation continueront d’évoluer au gré de la technologie et des envies du public. Par exemple, la réalité virtuelle, qui impacte déjà les jeux vidéo, fera certainement partie de la prochaine donne du cinéma et des séries. C’est une innovation technologique sur laquelle tous les acteurs du cinéma sont déjà en train de s’intéresser. Y compris Netflix.

ANTHONY ZAMECZKOWSKI

Vice President, Business Development, NETFLIX ASIA (ISG Class of 1999)

Anthony Zameczkowski is a senior executive with more than 17 years’ experience in the media and technology industry. Anthony recently joined Netflix as Vice President, Business Development, Asia based in Netflix’s regional headquarters in Singapore. Prior to Netflix, Anthony was running the international operations of Victorious, a Kleiner Perkins-backed start-up in the mobile video space and spent eight years at Google/YouTube both in Europe and Asia, where most recently he managed the YouTube Music business across the APAC region. Anthony also worked for six years at Warner Bros. Television as Sales and Business Development Manager, licensing content to broadcasters and VOD platforms in Europe.

PASS ON

With the advent of digitalization, all of our cultural products, which had not really altered much for years, experienced real dramatic change. Music, streaming movies and television series, digital books, online games... so many cultural revolutions that reshuffled the pack on a global scale. But is culture really that different today? Isnâ&#x20AC;&#x2122;t it really the means of distribution and the way we access culture that have changed, rather than the cultural products themselves? MOVING TOWARDS MORE FREEDOM TO ACCESS CULTURE No longer having to buy CDs or DVDs, thanks to monthly subscriptions with Spotify or Netflix, to listen to music or watch unlimited movies, means customers buying cultural products are gaining a great deal more freedom of choice. These new means of purchasing culture offer freedom first on a financial level, offering subscriptions that can be stopped when you want, in contrast to the pay channels where you are locked into your subscription for at least a year, sometimes more. Considering the high prices of CDs and DVDs, the savings made by subscribing to these music, movies and series platforms is obvious. Freedom does not stop at the cost. It is now possible to choose to watch a movie or series wherever, whenever and however you want, depending on the medium you choose: smart TV, smartphone, tablet, desktop, television... without any concern for schedule or location. Basically, it is about giving access to culture to the greatest number of users. With the hyper-personalization brought by a platform like Netflix, the subscriber is offered films or series that correspond to their tastes, current choices or interests. By thus responding to the interests of subscribers and offering this as a permanent choice, we are giving back the power to the consumer to satisfy their own cultural tastes. CREATIVITY THROUGH SUBSCRIPTION When you have a hundred million subscribers, you can produce quality films or series with top billing because costs are divided by the

number of subscriptions. So Netflix can afford to produce War Machine with Brad Pitt or Sandy Wexler with Adam Sandler. Conversely, more independent films will benefit from the platformâ&#x20AC;&#x2122;s global exposure. This makes it possible to put forward all sorts of content, some of which would never have been released. The tremendous success of the Narcos series, filmed in Colombia with Brazilian and American actors and produced by Gaumont, testifies to what the power of a group like Netflix can bring to creativity. A platform as international as Netflix means its content can be seen by the largest number of viewers across the four corners of the globe. Asia is also part of the Netflix arena, and is also present in countries such as India, the Philippines, Indonesia and Korea, and has produced the anticipated follow-up to Crouching Tiger, Hidden Dragon in English and Chinese. With platforms such as Netflix or Spotify, the future of cultural products is therefore very promising as they move towards increasingly more creative freedom. With this in mind, culture is not about to lose its importance in our societies, on the contrary. What is certain is that the forms of access will continue to evolve according to technology and public taste. For example, virtual reality, which is already impacting video games, will certainly be part of the next set of cinema and TV series. It is a technological innovation in which all the players in the world of cinema are already taking an interest. Including Netflix.

WHAT IF TOMORROW... WE ACCESSED CULTURE IN A DIFFERENT WAY 177

TRANSMETTRE

ET SI DEMAIN... LES RÉSEAUX SOCIAUX DEVENAIENT TOUJOURS PLUS INDISPENSABLES AUX MARQUES À l’heure où Facebook, Twitter et Instagram sont des médias plus que des réseaux sociaux, on peut se demander quels sont les types de contenus qui vont émerger dans les prochaines années. Car hyperfidéliser les utilisateurs tout en leur proposant une expérience utile et unique est un enjeu majeur pour les marques. Les réseaux sociaux leaders l’ont bien compris et évoluent constamment en se dotant d’outils toujours plus pointus pour booster les ventes des marques. L’ÉVOLUTION PERMANENTE DES RÉSEAUX SOCIAUX Les réseaux sociaux sont désormais retenus prioritairement dans les plans médias des annonceurs afin de participer à leur marketing. Pour répondre davantage aux attentes des marques, ils se dotent d’outils toujours plus performants. Ainsi, Instagram et Facebook intègrent des algorithmes pour déterminer les contenus pertinents devant apparaître dans le fil photo des utilisateurs. Twitter permet de la communication hyperciblée en temps réel. L’arrivée régulière de nouveaux formats de publication (TrueView, carrousels...) et d’applications mobiles spécialisées

(vidéos accélérées ou en slow motion, collages, bumper video...) sont autant de moyens mis au service des marques pour croître leur notoriété. Les réseaux sociaux correspondent parfaitement aux attentes des consommateurs. Leurs membres ne sont pas publiphobes, mais ils veulent que les contenus publicitaires ou sponsorisés soient pertinents et en affinité avec leur personnalité et leurs intérêts. À l’opposé de la communication de masse censée toucher tout le monde. Les marques ont bien intégré que les réseaux sociaux leur permettent de cibler leur audience et de s’adapter aux attentes de leurs cibles en temps réel.

178 ET SI DEMAIN… LES RÉSEAUX SOCIAUX DEVENAIENT TOUJOURS PLUS INDISPENSABLES AUX MARQUES

MARIE SORNIN

Directrice du développement international, TWITTER (ISG promo 1997) Après avoir participé à la création de l’agence digitale Eclosion.net, Marie Sornin rejoint l’Australie et occupe successivement les fonctions de digital executive producer chez Leo Burnett, head of digital strategy de ZenithOptimedia et director of social marketing services d’IPG. En 2011, elle devient digital advertising and social media strategy pour Fairfax Media, puis rejoint Twitter en tant que senior account executive. Aujourd’hui directrice du développement international de Twitter à New York, elle crée des opportunités pour les marques de sponsoriser des contenus vidéo. Marie est également une passionnée de surf et une artiste reconnue (www.WhoIsAdeleFrench.com).

WHAT IF TOMORROW... SOCIAL MEDIA BECAME EVEN MORE ESSENTIAL FOR BRANDS

DEMAIN SERA ÉVIDEMMENT DIFFÉRENT L’environnement des réseaux sociaux change rapidement et en profondeur. Chaque réseau social est amené à évoluer afin de rester pertinent pour son audience et les marques. Il est difficile de dire si Facebook, Twitter et Instagram disparaîtront, mais ce qui est certain c’est qu’ils continueront constamment à se transformer. Le Facebook de 2017 est très différent du Facebook de 2004. Lors de sa création il y a onze ans, Twitter était strictement limité à 140 caractères, alors qu’aujourd’hui un tweet peut même contenir des images et des vidéos. Les plateformes internet de demain n’auront plus grand-chose à voir avec le digital que nous connaissons aujourd’hui. Elles seront certainement riches en vidéos, données, interactions sociales et prendront une forme totalement « infuse » dans notre quotidien. Microsoft HoloLens, Amazon Echo, Google Home et Facebook Oculus sont de bons exemples de cette évolution possible. Il est certain que l’avenir des réseaux se dirigera vers de plus en plus de vidéo, davantage de liaison et d’intégration entre canaux, et aussi plus de transparence dictée par la demande des consommateurs.

MARIE SORNIN

Director of International Development, TWITTER (ISG Class of 1997)

After participating in the creation of the digital agency eclosion.net, Marie Sornin moved to Australia and successively served as Digital Executive Producer at Leo Burnett, Head of Digital Strategy of Zenith Optimedia and Director of Social Marketing Services of IPG. In 2011, she became Head of Digital Advertising and Social Media Strategy for Fairfax Media, and then joined Twitter as a Senior Account Executive. Today, as the Director of International Development for Twitter in New York, she creates opportunities for brands to sponsor video content. Marie is also passionate about surfing and is a well-known artist (www. WhoIsAdeleFrench.com). 180 ET SI DEMAIN… LES RÉSEAUX SOCIAUX DEVENAIENT TOUJOURS PLUS INDISPENSABLES AUX MARQUES

PASS ON

At a time when Facebook, Twitter and Instagram are more forms of media than social networks, one may wonder what types of content will emerge in the coming years. Because maintaining customer loyalty while offering them a useful and unique experience is a major issue for brands. Leading social networks have understood this and are constantly evolving with ever more sophisticated tools to boost brand sales.

THE CONSTANT EVOLUTION OF SOCIAL MEDIA Social networks are now a priority in the marketing media plans of advertisers. To better meet the expectations of brands, they have increasingly more powerful tools at their disposal. So, Instagram and Facebook incorporate algorithms to choose the relevant content that appears users’ photo feeds. Twitter offers hypertargeted communication in real time. The continual arrival of new publishing formats (True view, carousels...) and specialized mobile applications (accelerated or slowmotion video, collages, bumper videos...) are all means used by brands to increase their public awareness. Social networks perfectly match the expectations of consumers. Their members are not anti-advertising, but they want the advertising or sponsored content to be relevant and in line with their personality and interests—the opposite of mass communication that is supposed to affect everyone. Brands know very well that social networks allow them to target their audience and to adapt to the expectations of their target audiences in real time.

OBVIOUSLY TOMORROW WILL BE DIFFERENT The social network environment is experiencing deep and rapid change. Each social network has to evolve in order to remain relevant to its audience and brands. It’s hard to say if Facebook, Twitter and Instagram will disappear, but what is certain is that they will constantly continue to change. The Facebook of 2017 is very different to the Facebook of 2004. When it was created 11 years ago, Twitter was strictly limited to 140 characters, whereas today a Tweet can contain images and videos. The Internet platforms of tomorrow will have little to do with the digital platforms we know today. They will certainly be full of videos, data and social interactions and will take on a form totally ‘‘infused’’ into our daily lives. Microsoft HoloLens, Amazon Echo, Google Home and Facebook Oculus are good examples of this possible development. It is certain that the future of networks will move towards more video, more linking and integration between channels, and more transparency dictated by consumer demand.

WHAT IF TOMORROW... SOCIAL MEDIA BECAME EVEN MORE ESSENTIAL FOR BRANDS 181

BRIGITTE GALUT

Learning & Development Director, RICHEMONT GROUP (ISG promo 1979) L’intérêt de Brigitte Galut pour la formation naît en 1990, alors qu’elle a pour responsabilité de créer la fonction Formation internationale « Retail Luxe » au sein de la Maison Cartier. Les différentes fonctions occupées ensuite, toujours chez Cartier, lui permettent de confirmer sa passion pour ce secteur : création de l’ISML Sup de Luxe Master du Luxe à Paris, de l’Institut Joaillerie Cartier… En 2007, elle rejoint le headquarter du groupe Richemont à Genève, pour créer le département Learning & Development stratégique et support pour l’ensemble du groupe.

TRANSMETTRE

ET SI DEMAIN... FORMATION RIMAIT AVEC ADAPTATION Dans l’e nsemble des secteurs économiques, la réactivité est aujourd’hui au cœur de toutes les actions et de tous les métiers. Face à la vitesse de l’innovation, des changements de comportement des clients et de l’accroissement de la concurrence, les entreprises doivent faire preuve d’une capacité d’adaptation accrue afin de rester compétitives pour remplir leurs objectifs de développement et de performance. Plus que jamais, la formation constitue l’un des atouts pour y parvenir. À condition qu’ e lle soit associée pleinement à une véritable vision de l’ e ntreprise. DES PROGRAMMES EN PLEINE MUTATION Dans notre environnement de plus en plus « digital », les besoins de formation ont changé ainsi que les formes d’apprentissages et les moyens pédagogiques. Les collaborateurs sont de moins en moins dans l’apprentissage vertical, dans une salle de cours, devant des slides leur enseignant le management ou la relation client. L’information en temps réel a notamment bousculé la formation classique. Désormais, dans le « just in time », les collaborateurs ont besoin d’obtenir ce qu’ils cherchent tout de suite, à un instant T. L’e-learning correspond parfaitement à cette attente. Les programmes standards ont été remplacés par des formations à la carte, avec une offre

large et multiréseaux (e-learning, mobile learning, microlearning, MOOC, COOC… tout un nouveau vocabulaire !), et par du blended learning mêlant apprentissage en ligne et présentiel. Autant de nouvelles pédagogies que l’entreprise doit s’approprier et utiliser au mieux, dans un contexte où l’expérience doit prévaloir. Surtout, à l’instar de l’entreprise qui voit de plus en plus les organisations hiérarchiques et les silos pyramidaux remplacés par des collaborations horizontales faites d’échanges, la formation d’aujourd’hui doit laisser plus de place au social learning et au mentoring. Apprendre en communauté, se nourrir les uns des autres et partager ses expériences s’avère la façon la plus efficace de progresser.

ET SI DEMAIN... FORMATION RIMAIT AVEC ADAPTATION 183

184 ET SI DEMAIN... FORMATION RIMAIT AVEC ADAPTATION

WHAT IF TOMORROW... TRAINING WAS SYNONYMOUS WITH ADAPTATION

LA FORMATION AU SERVICE DES INDIVIDUS ET DE L’ENTREPRISE Pour remplir pleinement son rôle, la formation doit certes accompagner les collaborateurs pour qu’ils continuent à se sentir bien dans leur fonction, mais elle doit aussi faire partie d’une vision stratégique de l’entreprise. Seuls les exécutifs qui auront compris l’importance de la formation pour accompagner la performance profiteront pleinement de cette fonction clé pour la réussite et le développement de leur société. En mettant en place, non seulement des évaluations de performance, mais surtout une culture de feedback continu et de développement individuel, on prendra en compte l’avenir de chaque collaborateur, son évolution, ses besoins… autant pour renforcer ses forces que pour combler ses faiblesses. Il appartient donc à chaque manager, et non plus seulement au service formation, d’accompagner en permanence ses collaborateurs dans le développement de leurs compétences, le training se faisant désormais au quotidien. Alors que les jobs descriptions des employés changent tous les cinq ans et parfois plus vite, il faut que ces derniers demeurent épanouis et compétents dans leur fonction et qu’ils puissent continuer à évoluer au sein de l’entreprise. Ainsi, la formation concourt activement au futur de l’entreprise en envisageant, préparant et mettant en place les métiers de demain que l’entreprise aura besoin de confier à ses collaborateurs. En plus de savoir s’adapter au contexte actuel, la formation doit refléter « la » et « les » cultures de l’entreprise, son ADN, comme on dit souvent. Elle est vecteur essentiel de transmission des valeurs de l’entreprise. Tout cet environnement fait de la formation un secteur dynamique, en mutation et en pleine croissance, aux opportunités créatives autant qu’enthousiasmantes.

BRIGITTE GALUT

Learning & Development Director, RICHEMONT GROUP (ISG Class of 1979) Brigitte Galut’s interest in training started in 1990, when she created the ‘‘Luxury Retail’’ international training program within the House of Cartier. She continued in various positions at Cartier which served to confirm her passion for this sector, creating the ISML (International School for Marketing in the Luxury Sector) Master’s in Luxury in Paris and the Cartier Jewelry Institute. In 2007, she moved to the Head Quarters of the Richemont Group in Geneva, to create the Learning & Development department for strategy and support for the whole Group.

PASS ON

Responsiveness is now at the heart of every action and profession in each sector of the economy. Given the speed of innovation, changes in customer behavior and increased competition, companies need to be more adaptable in order to remain competitive to meet their development and performance objectives. More than ever, training is one of the assets that can achieve this, provided that it is in full harmony with the company’s vision. PROGRAMS UNDERGOING RAPID CHANGE In our increasingly ‘‘digital” environment, training needs have changed as well as forms of learning and teaching methods. Employees are less and less involved in vertical learning, in a classroom, looking at slides being taught about management or customer service. In particular, real-time information has given classic training methods a wakeup call. Now with “Just-in-Time” employees need to get what they are looking for right away at any given moment. E-learning fits in perfectly with these expectations. The standard programs have been replaced by “à la carte” training courses, with a wide range of multiple-networks (e-learning, mobile learning, microlearning, MOOC, COOC... a whole new vocabulary!), and blended learning which combines e-learning and face-to-face lessons. These are all new types of training that companies must implement and use to their best advantage, in a context where experience must take precedence. Particularly for companies that see more and more hierarchical organizations and pyramid structures replaced by horizontal collaborations based on exchange, today’s training must leave more room for social learning and mentoring. Learning in a community, giving to each other and sharing experiences is the most effective way to progress.

Only executives who have understood the importance of how training helps performance will fully benefit from this key aspect of the success and development of their company. By putting in place not only performance evaluations, but above all a culture of continuous feedback and individual development, we will take into account the future of each employee, their development, their needs and so forth, both to improve their strengths and to work on their weaknesses. It is therefore up to each manager, and not only the training department, to constantly support their employees in their skill development, since training now takes place on a daily basis. While employee job descriptions change every five years and sometimes even faster, they must remain fulfilled and competent in their jobs, continuing to evolve within the company. Thus, training actively contributes to the future of the company by thinking about, preparing and setting up the jobs of tomorrow that it will need to entrust to its employees. In addition to adapting to the current climate, training must reflect ‘‘the culture” and ‘‘the cultures” of the company—its DNA, as is often said. It is an essential vehicle for transmitting corporate values. All of this makes training a dynamic, changing and growing sector, with creative as well as exciting opportunities.

TRAINING FOR INDIVIDUALS AND COMPANIES In order to fulfill its role fully, training must certainly support employees to continue to feel good about their roles, but it must also be part of the company’s strategic vision.

WHAT IF TOMORROW... TRAINING WAS SYNONYMOUS WITH ADAPTATION 185

TRANSMETTRE

ET SI DEMAIN... LE DIR COM ÉTAIT LE PREMIER EARLY ADOPTER DE L’ENTREPRISE Sans parler de prédestination, il est certain que l’ISG a été pour moi un formidable tremplin vers le monde professionnel. C’est en effet grâce au bureau des stages que j’ai pu intégrer le Groupe Havas où j’ai passé près de quinze ans, dont sept aux États-Unis, avant de rejoindre Publicis Groupe. Aujourd’hui encore, la méthodologie dispensée à l’ISG, l’approche stratégique des champs de l’information et de la communication, ainsi qu’un savoir-faire en matière de mise en œuvre des outils me servent au quotidien. Enfin, on nous a appris à nous adapter à toute situation humaine et professionnelle. Dans un monde qui ne cesse de se transformer, cette agilité d’esprit est précieuse, particulièrement dans l’univers de la communication. LE DIR COM DOIT ÊTRE UN PUISSANT MOTEUR D’INNOVATION ET DE TRANSFORMATION Les métiers de la communication riment plus que jamais avec transformation, compte tenu de l’irruption massive et irréversible des médias sociaux et de la connectivité numérique permanente. Ces bouleversements ont changé la donne et tout accéléré. Internet, le mobile, les réseaux sociaux et la vidéo ont tout bouleversé. Le nouveau monde est horizontal, fait de partage et de co-création. L’approche verticale appartient au passé. Il faut

être dans la modernité et ne pas avoir peur de ce changement. Anticiper, s’adapter aux nouvelles pratiques, être précurseur et innovant est primordial pour un dir com. Plongée dans le digital depuis le début de la bulle internet, à l’époque où je vivais à New York, j’ai vite compris que mon job ne serait plus jamais le même. Je devais anticiper le changement qui s’opérait dans et autour de mon métier. Tout comme les entreprises sont amenées à se transformer, ma fonction appelle à se remettre en question en permanence, que ce soit par rapport à l’information en continu ou au nouveau lexique employé sur les réseaux sociaux. AVOIR TOUJOURS UN TEMPS D’AVANCE Digitaliser la fonction communication, c’est aussi rendre visible, à travers elle, la transformation digitale de l’ensemble de l’entreprise en relayant ses valeurs et sa stratégie. Notre rôle n’est plus uniquement circonscrit à émettre un message et en maîtriser les contenus. Nous devenons les vecteurs d’une conversation.

186 ET SI DEMAIN... LE DIR COM ÉTAIT LE PREMIER EARLY ADOPTER DE L’ENTREPRISE

PEGGY NAHMANY

Vice-Président, directeur de la communication de PUBLICIS GROUPE (ISG promo 1992) Peggy Nahmany est vice-président, directeur de la communication de Publicis Groupe qu’elle a rejoint en 2007. Forte d’une solide expérience internationale, elle a débuté sa carrière en 1991 au sein du Groupe Havas. Elle y restera quinze ans dont sept à New York, de 1997 à 2004, au poste de directeur international de la communication d’Euro RSCG Worldwide. Après avoir occupé le poste de directeur de la communication du Groupe Havas, elle est nommée, en 2006, directeur des relations extérieures et relations publiques de Kering (ex-PPR). Entre 2010 et 2012, elle a développé et géré la communication de l’Afep. Très impliquée dans la vie civile, Peggy est un des membres fondateurs de Viva Women et siège dans différentes associations : Les amis français du Peres Center for Peace et Sauveteurs sans Frontières (SSF).

LE DIR COM DE DEMAIN SERA MULTICONNECTÉ Les réseaux sociaux, la vidéo et le mobile seront plus que jamais les canaux privilégiés pour émettre un message. Et, tandis que la technologie et l’intelligence artificielle domineront le digital, il faudra s’appuyer sur les données (la data) pour mieux connaître son interlocuteur, personnaliser la conversation et en retour être mieux écouté. Travailler le brand content et créer de l’engagement est donc essentiel pour diffuser des contenus qui font vivre les valeurs de l’entreprise. À cet effet, la communication de demain intègrera en son sein des expertises qui sont encore bien souvent pensées séparément au sein de l’entreprise : relations médias, communication financière, affaires publiques, gestion de crise, identité, stratégie d’image et de contenus, communication de changement et marque employeur. Le communicant de demain doit accepter et intégrer cette porosité des compétences afin de préserver et asseoir la réputation de son entreprise.

188 ET SI DEMAIN... LE DIR COM ÉTAIT LE PREMIER EARLY ADOPTER DE L’ENTREPRISE

WHAT IF TOMORROW... THE COMMUNICATIONS DIRECTOR WAS THE FIRST ‘‘EARLY ADOPTER’’ IN THE BUSINESS

L’immédiateté des réseaux sociaux nous impose d’être disponibles et réactifs 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. La tribune ouverte que représentent les réseaux sociaux fait qu’aujourd’hui toute communication mal maîtrisée peut se transformer, en un instant, en communication de crise et potentiellement ternir l’image d’une entreprise. Ce sont des éléments qu’un dir com doit garder à l’esprit et surtout anticiper, non plus en se formant avec un temps de retard, mais en devenant un early adopter. Le pire scénario consisterait à en savoir moins que la direction générale sur la digitalisation et les évolutions technologiques de la fonction.

PEGGY NAHMANY

Vice President and Communications Director of PUBLICIS GROUPE (ISG Class of 1992) Peggy Nahmany began her career in 1991 with the Group Havas. She stayed there for 15 years, including seven years in New York from 1997 to 2004 as International Communications Director of Euro RSCG Worldwide. Having held the position of Communications Director of the Havas Group, Peggy was appointed in 2006 as Director of External Relations and Public Relations of Kering (formerly PPR). She joined Publicis Groupe in 2007. Between 2010 and 2012, Peggy developed and managed AFEP Communications. Keenly involved in civic duties, she is one of the founding members of Viva Women, and sits on the boards of the organizations Les amis français du Peres Center for Peace and Sauveteurs Sans Frontières.

PASS ON

Without talking about predestination, it is certain that ISG was a tremendous springboard to the professional world for me. Thanks to the internship office I was able to join the Havas group where I spent almost 15 years, seven of which in the United States, before joining Publicis Groupe. Even today, the methodology offered at ISG, the strategic approach in the fields of information and communication, as well as the know-how to implement tools, serve me daily. We were also taught to adapt to any human and professional situation. In a world that is constantly changing, having quick-mindedness is precious, especially in the world of communications. THE COMMUNICATIONS DIRECTOR MUST BE A POWERFUL ENGINE FOR INNOVATION AND TRANSFORMATION Communication skills are more and more about transformation, given the massive and irreversible explosion of social media and permanent digital connectivity. These upheavals have changed the situation and sped up everything. Internet, mobile telephones, social networks and video have revolutionized everything. The new world is horizontal, made up of sharing and co-creation. The vertical approach belongs in the past. We have to live with the times and not be afraid of change. Anticipating, and adapting to new practices, being a precursor and innovator, is essential for a Communications Director. Submerged in the digital depths since the beginning of the Internet bubble, when I lived in New York, I quickly realized that my job would never be the same again. I had to anticipate the changes that were taking place in and around my job. Just as companies are transformed, my position requires constant questioning, whether it is in relation to continuous information or new terms used on social networks. ALWAYS BE ONE STEP AHEAD Digitizing the communication role also means showing the digital transformation of the whole company by relaying its values and its strategy.

Our role is no longer confined to conveying a message and controlling its contents. We become the means of conversation. The immediacy of social networks forces us to be available and responsive 24 hours a day, seven days a week. The open forum represented by social networks means that today all communication that is poorly managed can be transformed in an instant, into crisis communication and potentially tarnish the image of a company. These are things that a Communications Director must keep in mind and above all anticipate, no longer by delayed training but by becoming an ‘‘early adopter’’. The worst case scenario would be to know less than the Board of Directors about the digitization and technological evolutions of the role. TOMORROW’S COMMUNICATIONS DIRECTOR WILL BE MULTI-CONNECTED Social networks, video and mobile phones will be more than ever the main delivery channels for messages. And, while technology and artificial intelligence dominate the digital arena, we will have to rely on the data to better know our counterparts, to personalize the conversation and, in exchange, be better listened to. Working with brand content and creating commitment is therefore essential to disseminating content that supports the values of the company. To this end, tomorrow’s Communications will integrate skill-sets that are still often thought of as separate entities within companies: media relations, financial communication, public affairs, crisis management, identity, image and content strategy, communication regarding change and the employer’s brand. The communicator of tomorrow must accept and integrate this porosity of skills in order to maintain and assert the reputation of their company.

WHAT IF TOMORROW... THE COMMUNICATIONS DIRECTOR WAS THE FIRST ‘‘EARLY ADOPTER’’ IN THE BUSINESS 189

ALEXIS CARADET

PDG fondateur de PORTRAIT 2.0 (ISG promo 2014)

Après un premier projet de développement de festival de musique en Belgique, Alexis Caradet rejoint l’agence Déclinaison Communication en tant que créatif, puis chef de projet. Son goût pour l’entrepreneuriat l’amène à participer à la création de la start-up Sacapluie. En parallèle, il intègre l’ISG pour développer ses compétences en gestion. Fort de ses différentes expériences, il fonde en 2013 la start-up Portrait 2.0, proposant aux particuliers comme aux entreprises de gérer leur identité numérique, en alliant photographies professionnelles et référencement optimisé par des experts.

TRANSMETTRE

ET SI DEMAIN... NOUS ÉTIONS TOUS DES PERSONNALITÉS Comme « googliser » est devenu un mot qui ne tardera pas à entrer dans le dictionnaire de l’ Académie française, il est nécessaire de prendre en main son image sur Internet. Car être recherché sur le Web dans un cadre personnel, professionnel ou social, est désormais une habitude, voire un réflexe. Notre identité sur le Net est devenue si importante qu’ elle a tendance aujourd’hui à se substituer à l’identité que l’on a dans la vie. Pour la préserver et par là même protéger sa e-réputation, il est grand temps de prendre soin de son image 2.0, en s’ attachant particulièrement à présenter les meilleures photos de soi sur la Toile. IL EST NÉCESSAIRE D’AVOIR UNE IMAGE PARFAITE SUR INTERNET Qu’on le veuille ou non, avec Internet, nous sommes tous des personnalités. Portrait 2.0 est né de ce constat. Faute de ne pouvoir être absents du Web, ce qui aujourd’hui attiserait plutôt la suspicion, nous devons nous y présenter sous notre meilleur jour. Et bien entendu, cela passe par une bonne photographie. Or, combien de personnes affichent la meilleure image d’elles-mêmes sur Internet ? Très peu dans les faits. Pourtant, une mauvaise photo peut être discriminante, dans les relations d’affaires comme lors de la recherche d’un emploi. Car qu’elle soit de qualité ou non, la photographie attirera l’attention de celui qui s’intéresse

à vous sur le Web. Ce n’est pas un hasard si sur LinkedIn un profil avec photo est 11 fois plus consulté qu’un profil sans photo. Dont acte. Pour créer Portrait 2.0, nous avons décidé d’allier la parfaite connaissance des réseaux sociaux qui permettent d’accéder à un référencement optimum, avec les talents artistiques de photographes professionnels. Ainsi, figurer en première page sur Google est un avantage qui distingue Portrait 2.0 des autres studios de photos. Mais notre offre va au-delà du simple travail de photographe, puisque c’est aussi un service de gestion de l’image et d’authentification de profils sur Internet. Et, parce que nous voulions le meilleur pour l’image de nos clients, nous avons fait le choix de la photographie en noir et blanc,

ET SI DEMAIN... NOUS ÉTIONS TOUS DES PERSONNALITÉS 191

LA PHOTO SUR LE NET AU SERVICE DES ENTREPRISES Pour les particuliers comme pour les sociétés, une photo de profil est avant tout un outil de communication. Sur les réseaux sociaux, les salariés sont aujourd’hui les premiers ambassadeurs de leur entreprise. Les employeurs l’ont bien compris. Lorsque ces derniers font appel à ses services pour photographier leurs collaborateurs, Portrait 2.0 s’attache à ce que les portraits plaisent aux modèles en correspondance avec l’image que souhaite véhiculer leur entreprise, conformément à sa stratégie de communication. Aussi, Portrait 2.0 a-t-il réussi à rassembler les meilleurs photographes corporate au sein d’une équipe motivée autour d’une même vision : un meilleur service de photographie pour les particuliers et les entreprises afin qu’ils disposent d’images qui leur ressemblent. L’IDENTITÉ NUMÉRIQUE, UN NOUVEAU SOUFFLE POUR LES PHOTOGRAPHES En travaillant avec des photographes issus des meilleures écoles comme les Gobelins, Lumière ou Condé, Portrait 2.0 permet, au travers de la photographie corporate, de faire travailler des portraitistes sur des projets à la fois qualitatifs et valorisants. Les photographes qui rejoignent Portrait 2.0 trouvent le moyen d’illustrer leur talent avec toute sa dimension esthétique, dans des conditions de séances photo confortables, libérés des questions administratives, commerciales et logistiques, sans être abusés financièrement, comme c’est le cas chez certaines plateformes qui se rémunèrent en prenant d’importantes commissions.

192 ET SI DEMAIN... NOUS ÉTIONS TOUS DES PERSONNALITÉS

WHAT IF TOMORROW... WE WERE ALL PUBLICLY KNOWN

en référence à la photographie argentique devenue rare, mêlée aux technologies de l’information et de la communication, pour optimiser notre identité numérique.

ALEXIS CARADET

Founder and CEO of PORTRAIT 2.0 (ISG Class of 2014) After his first project developing a music festival in Belgium, Alexis Caradet joined the creative team at the Déclinisation Communication agency, continuing on to become a Project Manager. His passion for entrepreneurship led him to help create the start-up Sacapluie. At the same time, he enrolled at ISG to develop his management skills. With a wealth of experience behind him, he founded the start-up Portrait 2.0 in 2013, offering individuals as well as businesses services to manage their digital identity, combining professional photography and expert referencing.

PASS ON

At a time when ‘‘googling’’ will soon be a word that the Académie Française accepts in the Dictionary, it is necessary to manage our image on the Internet. Being searched on the Web for personal, professional or social reasons is now a habit, a reflex even. Our identity on the Net has become so important that today it supersedes our real identity. To cultivate this image and thereby protect our e-reputation, it has now become a priority to manage our 2.0 image, paying particular attention to presenting the best photos of ourselves online. YOU MUST HAVE A PERFECT IMAGE ON THE INTERNET Whether we like it or not, with the Internet, we are all accessible to the public. Portrait 2.0 was created from this fact. Since we can’t hide from the Web, which today would be considered suspicious, we must present ourselves in our best light. And of course this requires a good photograph. How many people show the best image of themselves on the Internet? Apparently very few of us, according to the facts. Yet a bad photo can cause discrimination, in business relationships as well as when looking for a job. Whether it is of a high standard or not, a photograph will get the attention of those who are interested in you on the Web. It is no coincidence that on LinkedIn a profile with a photo is looked at 11 more times than a profile without a photo. Thus in creating Portrait 2.0, we decided to combine the best knowledge of social networks that allow us to access the best placement, with the artistic talents of professional photographers. Thus, appearing on the front page on Google is an advantage that sets Portrait 2.0 apart from other photo studios. But our service goes beyond the simple work of a photographer since it is also about image management and the authentication of profiles on the Internet. And because we want the best images for our customers, we chose black and white photography, going back to the increasingly rare analog photography whilst integrating it with current information and communication technologies, to enhance our digital identities.

PHOTOGRAPHY ON THE NET HELPING COMPANIES For individuals and companies, a profile photo is above all a communication tool. Today employees who are on social networks are the first ambassadors of their company. Employers are aware of this. When clients use our services, Portrait 2.0 strives to make profile photos that adhere to models that are in line with the image their company wishes to convey and its communication strategy. As a result, Portrait 2.0 has succeeded in bringing together the best corporate photographers into a team that shares the same vision: a better photography service for individuals and companies so that they have images that reflect who they are. DIGITAL IDENTITY, A NEW LEASE OF LIFE FOR PHOTOGRAPHERS By working with photographers from the best schools such as Les Gobelins, Lumière or Condé, Portrait 2.0 gives portrait photographers, through corporate photography, the opportunity to work on projects that are both qualitative and rewarding. The photographers who join Portrait 2.0 find a way to demonstrate the esthetic side to their talent, under comfortable photo shooting conditions, freed from administrative, sales and logistical issues, without being taken advantage of financially, which happens with some platforms that get paid by taking large commissions.

WHAT IF TOMORROW... WE WERE ALL PUBLICLY KNOWN 193

TRANSMETTRE

ET SI DEMAIN... LES FEMMES ET LES ENFANTS DES PAYS LES PLUS PAUVRES AVAIENT ACCÈS À INTERNET POUR S’ÉDUQUER Les deux tiers des 781 millions de personnes analphabètes dans le monde sont des femmes qui vivent en Asie du Sud et de l’Ouest, en Afrique ou en Océanie. Si l’accès Internet oscille aujourd’hui entre 30 % (Afrique) et 55 % (Asie du Sud-Est) dans ces pays, ils bénéficieront bientôt pleinement du Web pour profiter de l’é ducation connectée. Mais il reste à s’assurer qu’Internet sera vecteur de l’ é ducation libre des femmes et des enfants et non, comme souvent, limité à des fins politiques ou religieuses. LA TECHNOLOGIE AU SERVICE DES FEMMES À l’aube de célébrer le vingtième anniversaire de mon diplôme de l’ISG, je fais partie de cette génération qui a adopté la nouvelle technologie au fil de ses balbutiements et progrès. Je fus également témoin de la transformation des femmes dans le milieu professionnel, passant de positions dépendantes à indépendantes, grâce notamment à l’accès à l’informatique, au partage de l’information et à la possibilité de collaborer à tout moment. Les femmes des pays développés peuvent maintenant combiner vie professionnelle et personnelle, même au plus haut niveau, en choisissant où et quand travailler.

Bill Gates, avec son objectif d‘un ordinateur sur chaque bureau, a pleinement participé à cette révolution. Et « les progrès technologiques des cinq prochaines années seront bien supérieurs à ceux des cinquante dernières années », prédit-il. Ces avancées seront promesses d’évolutions remarquables, notamment dans le domaine de la recherche, de la cyber sécurité ainsi que dans les services à la personne et aux entreprises. Elles amèneront incontestablement de nouvelles façons de collaborer. Mais nous devons aussi nous assurer que ces progrès seront universels et permettront une plus grande liberté aux femmes pour s’instruire et instruire leurs enfants.

194 ET SI DEMAIN... LES FEMMES ET LES ENFANTS DES PAYS LES PLUS PAUVRES AVAIENT ACCÈS À INTERNET POUR S’ÉDUQUER

ANNE LEPISSIER

Directrice commerciale pour les produits grand public au sein de la division grand public consommateurs et produits de MICROSOFT ASIE-PACIFIQUE (ISG promo 1998) Anne Lepissier débute sa carrière en tant que coordinatrice planning chez Canon France, avant de s’orienter vers une carrière commerciale au sein des acteurs majeurs des nouvelles technologies. Elle occupe des postes de chef de produit, directrice trade marketing, directrice des ventes, directrice commerciale en France et à l’international. Aujourd’hui basée à Singapour, Anne Lepissier est directrice commerciale pour les produits grand public au sein de la division Grand Public consommateurs et produits de Microsoft AsiePacifique. Passionnée depuis toujours par les nouvelles technologies, elle a été classée par la presse anglaise parmi les 50 femmes les plus influentes du monde du jeu électronique, en 2015.

196 ET SI DEMAIN... LES FEMMES ET LES ENFANTS DES PAYS

LES PLUS PAUVRES AVAIENT ACCÈS À INTERNET POUR S’ÉDUQUER

WHAT IF TOMORROW... WOMEN AND CHILDREN FROM THE POOREST COUNTRIES HAD INTERNET ACCESS TO EDUCATE THEMSELVES

L’ÉDUCATION CONNECTÉE GAGE DE LIBERTÉ L’éducation permet aux jeunes d’acquérir des connaissances, de développer leur capacité d’analyse et de créativité, mais aussi de se « construire librement ». En cela, elle est un rempart aux fanatismes et aux idéologies extrêmes, notamment politiques et religieux. L’éducation est nécessaire pour aider les filles et les jeunes femmes à résister aux contraintes sociales souvent injustes qui régissent leur vie de toutes sortes d’obligations ou d’interdits aliénants. Au Pakistan par exemple, seulement 30 % des femmes qui n’ont pas été éduquées estiment qu’elles ont leur mot à dire sur le nombre d’enfants qu’elles auront. Cette proportion grimpe à 63 % parmi les femmes qui ont suivi un premier cycle du secondaire. Il suffit parfois d’idées simples pour changer sensiblement un ou plusieurs destins. En Inde, des ordinateurs et claviers intégrés aux murs de villages ont permis à des milliers de femmes et d’enfants non seulement de se former sur un ordinateur, mais de s’instruire pour se construire une véritable carrière bien différente de celle de leurs parents. Travaillant aujourd’hui en Asie du Sud-Est chez Microsoft, je croise tous les jours des femmes et des enfants qui ont soif de cette liberté, de cette connaissance universelle et de cette indépendance. Grâce à l’adoption rapide des téléphones portables et à l’expansion d’Internet dans les pays les plus pauvres, nous pourrons prochainement créer, avec des partenaires locaux, des applications permettant aux femmes et aux enfants de s’instruire à tout moment et à tout endroit. Ils auront ainsi accès à une information plus diverse leur permettant de se construire et d’adopter leurs propres valeurs. Je crois en l’extraordinaire pouvoir d’un être instruit, au fantastique espoir de voir des jeunes filles indonésiennes ou indiennes rêver de devenir chercheurs, ingénieurs, chefs d’entreprise… et ce, grâce à l’éducation connectée.

ANNE LEPISSIER

APAC Retail Sales and Marketing Lead at MICROSOFT-GM (ISG Class of 1998) Anne Lepissier began her career as a planning coordinator at Canon France before moving into a sales career with major players in new technologies. She held the following positions: Product Manager, Trade Marketing Manager, Sales Director and Sales Director for France and the international regions. Currently based in Singapore, Anne Lepissier is Director of Consumer Products for the Consumer Division and the products of Microsoft Asia Pacific. Passionate about new technologies, in 2015 she was singled out by the British press as one of the 50 most influential women in Electronic Gaming.

PASS ON

Two-thirds of the world’s 781 million people that cannot read are women living in South and West Asia, Africa and Oceania. While Internet access currently ranges between 30% (Africa) and 55% (Southeast Asia) in these countries, they will soon have full access to the Web so they can benefit from connected education. But it remains to be seen if the Internet will be used as a vehicle for free education for women and children and not, as often is the case, limited to political or religious ends. TECHNOLOGY HELPING WOMEN On the eve of celebrating the 20th anniversary of my graduation from ISG, I am part of a generation that has embraced new technology from its infancy through to its progress. I also witnessed the changing positions of women in the workplace, moving from dependent to independent positions, due in large part to access to information technology, information sharing and the ability to collaborate at any time. Women in developed countries can now combine work and personal life, even at the highest level, by choosing where and when to work. Bill Gates, with his goal of a PC computer on every desk, was fully involved in this revolution. And ‘‘the technological advances of the next five years will be far superior to those of the last 50 years,’’ he predicted. These advances will promise remarkable developments, notably in the field of research and cyber security, as well as in individual services and companies. They will undoubtedly bring new ways of working together. But we must also ensure that this progress will be universally accessible and allow women greater freedom to be educated and to educate their children. CONNECTED EDUCATION PLEDGE OF FREEDOM Education allows young people to acquire knowledge, to develop their analytical and creative skills, but also to “develop themselves freely’’. In this way it serves as a barrier against fanaticism and extreme ideologies, especially those that are political and religious.

Education is necessary to help girls and young women resist the often unjust social constraints that govern their lives from all kinds of alienating obligations or rules. In Pakistan, for example, only 30% of uneducated women feel that they have a say in how many children they will have. This proportion rises to 63% among women who have completed lower secondary education. Sometimes all it takes are simple ideas to change one or more destinies. In India, computers and keyboards installed in village walls have enabled thousands of women and children not only to learn on computers but also to learn to build a career that is quite different from that of their parents. Working today in Southeast Asia at Microsoft, every day I encounter women and children who crave this freedom, universal knowledge and independence. With the rapid adoption of mobile phones and the expansion of the Internet into the poorest countries, we will soon be able to create, with local partners, applications enabling women and children to learn whenever and wherever they want. They will have access to a broader spectrum of information enabling them to build and adopt their own values. I believe in the extraordinary power of an educated person, with the wonderful hope of seeing Indonesian or Indian girls dream of becoming researchers, engineers, business leaders, etc. through connected education.

WHAT IF TOMORROW... WOMEN AND CHILDREN FROM THE POOREST COUNTRIES HAD INTERNET ACCESS TO EDUCATE THEMSELVES 197

ANNE-SOPHIE PIC

Chef étoilée (ISG promo 1992)

Après des stages dans des maisons de luxe aux ÉtatsUnis et au Japon, Anne-Sophie Pic découvre sa vocation de cuisinière et décide de mettre ses talents au service de la marque Pic. Elle reprend le restaurant familial drômois en 1997 et devient, en 2007, la seule femme triplement étoilée en France. En 2011, elle reçoit le titre de « meilleure femme chef du monde ». Avec son mari, elle est aujourd’hui à la tête de neuf établissements, dont trois à l’étranger, d’une école de cuisine et d’un fonds de dotation qui met en œuvre des actions d’intérêt général tournées vers l’enfance.

TRANSMETTRE

ET SI DEMAIN... LA CUISINE RECRÉAIT LE LIEN SOCIAL Alors que les réseaux sociaux n’ont jamais été aussi actifs, l’individualisme s’ est renforcé ainsi qu’une certaine forme de repli sur soi. Travail à domicile, commande de vêtements en ligne, streaming de musique et de vidéos… avec les nouvelles technologies, les occasions d’aller vers les autres et de vivre ensemble des moments de plaisir semblent se raréfier. Heureusement, nos sens nous rappelleront toujours au bon sens. Et la cuisine, en famille ou en société, demeurera éternellement un formidable lien entre les êtres. LA MADELEINE DE PROUST Ce n’est pas un hasard si c’est une madeleine qui déclenche les souvenirs du narrateur de À la recherche du temps perdu. Car « l’odeur et la saveur restent encore longtemps »… Tout est dit ou presque pour évoquer le formidable pouvoir émotionnel et sensoriel de la cuisine dans la mémoire. De mon enfance passée au-dessus des cuisines de mon père, je conserve ce souvenir très fort des repas qui ponctuaient et structuraient nos journées. Dans cet entremêlement de la vie professionnelle de mes parents et de notre vie familiale, le repas était un moment privilégié d’échange et de partage, de découverte du goût et de plaisir. Un moment, en quelque sorte hors du temps, même si la sonnerie du téléphone posé

sur la table nous rappelait vite la réalité du service qui commence. De ces précieux instants, j’ai gardé cette envie de faire du repas un moment unique, magique, de rencontre. Qui dit rencontre dit convivialité bien sûr, mais pour moi la rencontre c’est aussi celle avec ma cuisine, celle dans l’assiette, entre les saveurs. La rencontre est au cœur de ma créativité culinaire. J’ai la chance d’être autodidacte et d’être « entrée en cuisine » tardivement après mes études de commerce à l’ISG. Car je me suis laissé guider par mon intuition et mes émotions, par la recherche permanente de la note juste et de l’équilibre gustatif de mes plats. Cela me donne une grande liberté dans ce que j’entreprends.

ET SI DEMAIN... LA CUISINE RECRÉAIT LE LIEN SOCIAL 199

200 ET SI DEMAIN... LA CUISINE RECRÉAIT LE LIEN SOCIAL

WHAT IF TOMORROW... FOOD CREATED SOCIAL BONDS

FAIRE VIVRE AUX AUTRES UNE EXPÉRIENCE Vivre une expérience, voilà ma promesse aux clients de mes restaurants. Une expérience culinaire certes, mais pas seulement, car l’appréciation d’un repas dépend éminemment du lieu et du contexte dans lequel il s’opère, des personnes avec lesquelles on le partage. Il y a, bien sûr, l’expérience culinaire, polysensorielle, qui fait appel aux cinq sens en commençant par le goût. C’est la sensation synthétique, globale, le sens par lequel nous percevons la saveur des plats. Mais, pour fonctionner, le goût doit s’accompagner des quatre autres sens, notamment la vue et l’odorat qui jouent un rôle essentiel dans l’anticipation gustative... Cette expérience culinaire prend forme dans un cadre. Dans mon cas, c’est celui du restaurant. Un lieu qui impacte nécessairement le ressenti et l’empreinte mémorielle. De même, elle prend forme auprès des commensaux. Amis, famille, collègues... autant de convives qui influencent l’appréciation du moment. En d’autres termes, la sensation de plaisir dépend du contexte social, affectif et culturel. D’où l’importance pour le restaurant de créer les conditions favorables à l’expression d’une émotion. Car le métier du chef, c’est en premier lieu de provoquer une émotion, de susciter le désir et la curiosité en laissant une empreinte mémorielle au convive. Voilà le message que j’ai envie de faire passer aujourd’hui. Dans un monde de plus en plus incertain, la cuisine est un pourvoyeur de lien social qui révèle encore davantage sa dimension tout à la fois joyeuse et réconfortante. Elle fait partie de notre identité par sa capacité à donner du plaisir et à intégrer des influences extérieures sans pour autant se perdre. La cuisine demeure porteuse de savoir-faire et de créativité, comme en témoigne la diversité de l’offre de restauration en France.

ANNE-SOPHIE PIC

Michelin-starred Chef (ISG Class of 1992)

After internships in luxury brands in the United States and Japan, Anne-Sophie Pic discovered her vocation as a chef and decided to put her talents to the service of the Pic brand. She took over the family restaurant in the Drôme in 1997 and in 2007 became the only woman in France with three Michelin stars. In 2011, she was named Best Female Chef in the World. Together with her husband, she is now head of nine establishments, three of which are abroad, and which include a cooking school and an endowment fund that implements projects to help children.

PASS ON

While social networks have never been more active, individualism and self-withdrawal have also increased. Working from home, ordering clothes online, streaming music and videos... with new technologies, opportunities to see others and share good times together seem to be few and far between. Fortunately, our physical senses will always bring us back to our senses. And cooking, whether with the family or socially, will always be there to create a wonderful bond between us. PROUST’S MADELEINE It is no coincidence that it is a madeleine that triggers the memories of the narrator in ‘‘In Search of Lost Time.’’ ‘‘For the smell and the flavor, remain for a long time...’’ Everything is said, or almost everything, to evoke the wonderful emotional and sensorial power of food in our memories. From my childhood spent above my father’s kitchens, I have this vivid memory of the meals that punctuated and structured our days. In the back and forth of my parents’ working life and family life, meals were a special moment of communication and sharing, a chance to discover new flavors and to enjoy ourselves. A moment, somehow timeless, even if the phone ringing on the table quickly reminded us of the reality of the service about to begin. From these precious moments, I kept the desire to make the meal a unique, magical moment of coming together. Of course bringing people together creates conviviality, but for me the gathering is also in my kitchen, what is on the plate and in the flavors. This encounter is at the heart of my culinary creativity. I am lucky to be self-taught, being a late starter in cooking after my business studies at ISG. I was guided by my intuition and feelings, by the constant search for the right note and the balance of tastes in my dishes. I have a great deal of freedom in what I do. GIVE OTHERS AN EXPERIENCE To live an experience, this is what I promise customers in my restaurants. A culinary expe-

rience certainly, but not only the food, because of course appreciating a meal depends on the place and context in which it takes place and the people who share it. There is, of course, the multi-sensory culinary experience, which appeals to the five senses, beginning with taste. It is the overall sense, the sense by which we perceive the flavor of dishes. But to work correctly, taste must be accompanied by the other four senses, in particular sight and smell which play an essential role in the anticipation of taste. This culinary experience takes shape within a framework. In my case, it is the restaurant: a place that will clearly have an impact on feelings and memories. In the same way, it takes shape with dinner guests. Friends, family, colleagues… as many guests as it takes to influence the enjoyment of the moment. In other words, the sensation of pleasure depends on the social, emotional and cultural context. This is why it is important for the restaurant to create the right conditions to express feelings. For the chef’s job is, in the first place, to provoke a feeling, to arouse desire and curiosity by leaving an imprint on the memory of the guest. That is the message I want to convey today. In an increasingly uncertain world, cooking is a source of social bonding that increasingly reveals how it is joyful and comforting. It is part of our identity through its ability to give pleasure and to integrate external influences but without losing itself. Cooking remains a source of know-how and creativity, as seen by the culinary diversity on offer in France.

WHAT IF TOMORROW... FOOD CREATED SOCIAL BONDS 201

TRANSMETTRE

ET SI DEMAIN... LES MÉDIAS SE RÉINVENTAIENT Depuis l’intrusion d’Internet dans le monde longtemps protégé de l’information, on annonce le déclin de certains médias classiques. Force est de constater que depuis dix ans peu de grandes marques médias ont disparu malgré ce que certains alarmistes nous avaient prédit. Si finalement quelques rares titres de presse ne sont plus, la télévision et la radio ont bien résisté à la puissance des canaux digitaux. Bien sûr, la crise des médias n’ est pas finie. Mais loin de s’accroître, elle est en train de muter pour faire émerger de nouveaux modèles économiques. LES MÉDIAS S’ADAPTENT POUR SE RÉINVENTER Un nouveau média n’a jamais tué le précédent. La naissance de la radio n’a pas marqué la fin de la presse. Pas plus que la télévision avec ses millions de téléspectateurs n’a fait cesser la fréquentation des deux autres médias. Pour conserver leurs publics, en recruter de nouveaux, ou afin d’assurer leurs rentrées publicitaires, les médias savent s’adapter et muter pour continuer d’exister dans un monde toujours en demande d’information. La presse se décline aujourd’hui sur le digital sous différentes expressions comme l’abonnement du journal en ligne, les newsletters, les sites gratuits ou les articles payants à l’unité. La radio a depuis longtemps inventé le système des podcasts pour écouter ou réécouter

202 ET SI DEMAIN... LES MÉDIAS SE RÉINVENTAIENT

des émissions ou des extraits de programmes. Autant de nouveaux modes de diffusion de contenus qui génèrent des audiences différentes et des revenus supplémentaires. La télévision a, quant à elle, trouvé un modèle intéressant dans la « délinéarisation » de ses contenus et revenus avec le catch up et le replay notamment. Au lieu du seul public que constituaient les téléspectateurs, les chaînes bénéficient désormais de deux publics, celui du linéaire et celui du délinéarisé. Les médias ont ainsi réussi à réinventer leurs business models en allant chercher d’autres publics et sources de revenus. Ainsi, aux USA, les chaînes de télévision peuvent désormais proposer des écrans publicitaires adressés et affinitaires en fonction de nombreux critères. On assiste donc à l’émergence de la programmatique en télévi-

CLAUDE NAHON

Vice-Président exécutif d’i24NEWS (ISG promo 1996) Depuis 2017, Claude Nahon est vice-président exécutif de la chaîne de télévision internationale i24NEWS, filiale du groupe Altice. Il était précédemment président de Mood Media International depuis 2014. Il avait intégré Mood Media en 2009 en tant que directeur général France et Méditerranée avant d’en devenir président Europe en 2011. Auparavant, Claude Nahon a collaboré avec le groupe Bertelsmann et sa filiale de télévision française, M6, où il avait fondé M6 Publicité Digital, en 2007. Avant de rejoindre M6, il avait intégré en 2000 le groupe Viacom et sa filiale MTV France, dont il avait pris la vice-présidence et au sein de laquelle il avait fondé MTV Publicité (aujourd’hui Viacom International Media Networks Advertising). Claude Nahon a débuté sa carrière dans le groupe NRJ, comme chef de Publicité chez NRJ Régies.

À CHACUN SON INFO Ce besoin d’hyperpersonnalisation de l’information auquel répondent aujourd’hui les médias est encore plus important chez les ados qui vont consommer l’information en replay ou sur YouTube, ce dernier permettant également de créer son propre média d’influence. Malgré les contenus de qualité qu’il favorise, en donnant la possibilité à chacun d’avoir son quart d’heure de gloire, YouTube offre la tentation de se croire journaliste. À l’heure des fake news qui circulent à la vitesse éclair de la Toile, la possibilité pour quiconque de s’improviser journaliste sans avoir été formé aux règles et à la déontologie de ce métier, peut présenter un risque pour l’information. Cependant, la technologie offre à l’information et aux médias davantage de possibilités de se réinventer pour sans cesse s’améliorer que de dangers véritables qui peuvent être aisément évités, ne serait-ce que par l’éducation.

204 ET SI DEMAIN... LES MÉDIAS SE RÉINVENTAIENT

WHAT IF TOMORROW... THE MEDIA REINVENTED ITSELF

sion. À une époque d’hyperindividualisation où les consommateurs vont jusqu’à personnaliser leurs bouteilles de Coca Cola ou leurs M&M’s, les télévisions ont bien compris qu’il fallait se rapprocher toujours davantage de leurs publics comme de leurs annonceurs. Avec leurs déclinaisons nationales, régionales et locales, les chaînes américaines s’inscrivent totalement dans cette tendance de la société. D’autant que la technologie encourage cette individualisation en permettant à chacun aujourd’hui de se constituer son propre programme télé, à ses propres horaires, sans tenir compte de l’endroit où il se trouve. Après avoir longtemps fonctionné sur les audiences de masse, les chaînes peuvent désormais raisonner en audience individuelle. Une notion évidemment intéressante en termes de ROI pour les annonceurs qui peuvent désormais cibler davantage les téléspectateurs/consommateurs, y compris en termes de géolocalisation et de mobilité.

CLAUDE NAHON

Executive Vice President of i24NEWS (ISG Class of 1996) Since January 2017, Claude Nahon has been the Executive Vice President of the international television channel i24NEWS, a subsidiary of the Altice Group. Before taking this position, he was the President of Media International Mood from 2014. He joined Mood Media in 2009 as the Managing Director of France and the Mediterranean areas before becoming President of Europe in 2011. Previous to this Claude Nahon worked with the Bertelsmann Group and its French television channel subsidiary M6, where he founded M6 Digital Advertising in 2007. Prior to joining M6, in 2000 he joined the VIACOM group and its subsidiary MTV France, where he held the position of Vice President and where he founded MTV Advertising (now Viacom International Media Networks Advertising). Claude Nahon began his career in the NRJ group, as head of advertising at NRJ Management.

PASS ON

Since the intrusion of the Internet into a world long protected from information, the decline of some classic media outlets was announced. However, it is clear that over the past 10 years, few major media brands have disappeared despite what some alarmists predicted. Although a few newspapers folded, television and radio have resisted the power of digital channels. Of course, the media crisis is not over, but far from growing, it is in the process of mutating into new economic models. THE MEDIA REINVENTS ITSELF THROUGH ADAPTATION A new form of media has never eliminated an old one. The birth of radio did not mark the end of the press. Nor did television with its millions of viewers end radio or press audiences. To keep their audiences, to recruit new ones, or to keep their advertising revenue, the media can adapt and mutate to continue to exist in a world that always wants news. Digital press is now available through various means, such as subscriptions to online newspapers, newsletters, free sites or pay-per-unit news articles. Radio invented the podcast format a long time ago to listen or re-listen to programs or excerpts from programs. These are all new ways of broadcasting content that generate different audiences and additional revenue. As for television, it has found an interesting model through the ‘‘delinearization’’ of its contents and revenue with catch up and replay television programs in particular. Instead of just the live audience, TV channels have two audiences: the linear and the non-linear. The media have succeeded in reinventing their business models by looking for other audiences and sources of income. So in the USA, television channels can now offer personalized advertising matched to the viewer according to numerous criteria. We are witnessing the emergence of television programming. In an age of hyper-customization where consumers go so far as to customize their bottles of Coca Cola or their M&Ms, television companies have clearly understood that it is essential to get closer to their audiences and their sponsors.

With their national, regional and local variations, the American channels are totally in line with this trend. Especially as technology encourages this individualization by giving everyone the opportunity to create their own television schedule, whenever they want, wherever they are. After having worked exclusively with the general public, the channels can now focus on individual audiences. An obviously interesting concept in terms of ROI for advertisers who can now target more viewers/consumers, including in terms of geolocation and mobility. EACH TO HIS OWN NEWS This demand for the hyper-personalization of news to which the media is responding today is even more important for teens who will get their news through replay or on YouTube, the latter also able to create its own media traffic. Despite the level of quality in the content that it favors, by giving everyone the opportunity to have their five minutes of glory, YouTube lets everyone believe that they can be a journalist. At a time when fake news circulates at the speed of light, the opportunity for anyone to improvise as a journalist without having been trained in the rules and ethics of the trade, may present a risk for news. However, technology does offer news and the media more opportunities to reinvent themselves so as to continually improve, than real dangers that can be easily avoided, if only through education.

WHAT IF TOMORROW... THE MEDIA REINVENTED ITSELF 205

GÉRALDINE MAILLET

Auteure, chroniqueuse, réalisatrice (ISG promo 1994)

En 1998, Géraldine Maillet met un terme à sa carrière de mannequin pour se lancer dans l’écriture. Depuis, cette Toulousaine de naissance a signé une quinzaine de romans dont Presque top model (Flammarion 2006), Il ferait quoi Tarantino à ma place ? (Flammarion 2011), J’ai vécu de vous attendre (Grasset 2013) et des pièces de théâtre, dont Splendour créé au Théâtre de Paris en 2015. Elle passe à la réalisation en 2009, avec plusieurs courts métrages, un clip, son premier long métrage After, avec Julie Gayet et un documentaire, In the French, sur les coulisses de RolandGarros en 2015.

TRANSMETTRE

ET SI DEMAIN... LA CULTURE DISPARAISSAIT PEU À PEU DES MÉDIAS À quelques exceptions près comme La Grande Librairie sur France 5, qui génère un bel audimat, la culture représente chaque jour davantage une niche dans le paysage audiovisuel français. Mais elle n’ a pas pour autant disparu de nos écrans. Sa présence s’illustre juste de manière différente. Et personnellement, je crois à son avenir sur nos chaînes. Quand des émissions culturelles se font plus rares sur les écrans, à ceux qui comme moi croient en la culture, de faire en sorte qu’elle s’invite dans les émissions grand public. TOUT EST POSSIBLE Comme défendre un livre confidentiel que j’ai aimé à Touche pas à mon poste !, une émission qui cumule des records d’audience en access prime time. Si parmi le million et quelques de téléspectateurs qui m’ont vu et entendu parler du livre, ne serait-ce qu’une quinzaine d’entre eux se rend en librairie pour l’acheter, j’aurai gagné mon combat pour promouvoir un auteur auquel j’ai cru. Il faut juste sortir des codes, penser différemment. Un principe retenu durant mes études. C’est ce que m’a appris mon cursus à l’ISG, rien n’est impossible lorsque tu le veux vraiment. Et si tu ne rentres pas par une porte, passe par la fenêtre ! Concilier mon job de man-

nequin avec mon cursus durant mes années d’étudiante à l’ISG. Trouver des sponsors « à l’arrache » pour la campagne électorale de notre liste au BDE. Créer sa propre entreprise plutôt qu’intégrer un groupe leader dans l’univers des cosmétiques, de l’agroalimentaire ou de la banque, son diplôme en poche. Devenir écrivaine, réalisatrice, dramaturge et chroniqueuse après une prépa HEC et trois ans d’école de commerce. Up to you… Cela ne dépend que de ta volonté. J’ai particulièrement apprécié cette culture de la combativité, de l’atypisme et de l’enthousiasme, encouragée à l’ISG. Ce cursus m’a appris à sortir des cadres prédéfinis, à savoir réinventer l’existant et à sortir des clichés.

ET SI DEMAIN... LA CULTURE DISPARAISSAIT PEU À PEU DES MÉDIAS 207

MÉDIAS ET CULTURE, UN COUPLE TOUJOURS BIEN ASSORTI Les médias, pris dans la tourmente de l’information en temps réel des réseaux sociaux et contraints de faire de l’entertainment pour séduire le plus large auditoire, choisissent des lignes éditoriales avec de moins en moins de recul. C’est un fait. Et souvent au détriment de la qualité et de la dimension culturelle qui sont censées constituer l’ADN de tout média. Cela ne signifie pas pour autant que culture et médias soient devenus étrangers. Il n’en demeure pas moins que les médias ont et auront toujours besoin de se nourrir de contenus. Pour alimenter les programmes des chaînes, les émissions de radio et les articles de la presse, livres, films et pièces de théâtre représentent toujours des contenus de choix. La place qui leur est accordée et surtout leur traitement varient selon les courants et les désirs du public. Mais il ne faut pas croire pour autant que les décideurs dans les médias ne soient que victimes de ce besoin d’immédiateté façon Twitter. Les professionnels de l’information, journalistes, chroniqueurs, producteurs d’émissions… dépendent certes de l’immédiateté de cette époque dans laquelle ils vivent et qu’ils décrivent avec ses codes, mais ils doivent savoir en même temps être des visionnaires. Leur rôle étant de se situer à la fois dans l’air du temps à l’instant T et d’envisager à quoi devront ressembler les médias de demain. Les produits culturels ont quant à eux besoin du formidable pouvoir de prescription et de la puissance des médias pour toucher leurs publics. Si l’on parle de l’un de ses romans dans La Grande Librairie , Stupéfiant ! , TPMP ! ou sur YouTube, un éditeur sera toujours ravi de toucher des milliers de lecteurs potentiels, quelle que soit la dimension culturelle du média.

208 ET SI DEMAIN... LA CULTURE DISPARAISSAIT PEU À PEU DES MÉDIAS

WHAT IF TOMORROW... CULTURE GRADUALLY DISAPPEARED FROM THE MEDIA

En défendant, à mon niveau et surtout différemment, la culture dans les médias, je tente de prouver que ce tandem a encore de beaux jours devant lui.

GÉRALDINE MAILLET

Author, journalist, director (ISG Class of 1994)

In 1998, Géraldine Maillet ended her modeling career and started to write. Since then the Toulouse native has written 12 novels including, ‘‘Presque Top Model’’ (Flammarion, 2006), ‘‘Il ferait quoi Tarantino à ma place?’’ (Flammarion, 2011), ‘‘J’ai vécu de vous attendre’’ (Grasset, 2013) and plays including Splendour at the Théâtre de Paris in 2015. She moved into filmmaking in 2009, with several short films, a music video, her first feature film After, with Julie Gayet and a documentary, In the French, a behind the scenes look at Roland-Garros in 2015.

PASS ON

With a few exceptions, such as La Grande Librairie on the television channel France5, which attracts a large viewership, culture is increasingly becoming a niche topic in the French audiovisual landscape. But it has not disappeared from our screens, it is just presented in a different way, and personally I believe in the future of culture on our television channels. When cultural programs become scarcer on television screens, for those who believe in culture like me, it is important to make sure that it is covered on mainstream shows. ANYTHING IS POSSIBLE For example, when I defended a relatively unknown book that I liked on Touche pas à mon poste!, a TV program that has huge prime time ratings, if among the million plus viewers who see me and hear about the book, only 15 or so of them go to bookstores to buy it, I will have won my battle to promote an author who I believe in. You just have to think outside of the box; think differently—an idea I picked up during my studies. This is what my curriculum at ISG taught me: anything is possible when you really want it. And if you can’t go through the door, go through the window! Balancing my modeling career with my studies during my years as a student at ISG, finding random sponsors for the election campaign list for the Student Union (BDE), creating my own business with my diploma in hand rather than join an established leader in the world of cosmetics, food industry or banking sectors, becoming a writer, director, playwright and columnist after an intensive foundation degree at HEC and three years of business school... It’s all out there for you. It only depends on your willpower. I really enjoyed the culture of being competitive, standing out from the crowd, and the enthusiasm, all of which are encouraged at ISG. The course taught me to think outside the box, how to reinvent and how to avoid clichés. In fighting for culture in the media from my own different perspective, I am trying to prove that this partnership still has a bright prospect in the future.

MEDIA AND CULTURE, STILL A WELLMATCHED COUPLE The media, caught in the turmoil of real-time information from social networks and forced to make entertainment that appeals to the broadest audience, choose editorial lines with less and less objectivity. It is a fact. And often to the detriment of the quality and the cultural aspects that are supposed to constitute the DNA of all media. This does not mean that culture and the media have become estranged. Nevertheless, the media has always needed content to feed on, and will continue to do so. Radio programs and articles in the press, books, films and plays are always choice content to feed the channels’ programming. The place given to them, and especially their treatment, vary according to the trends and public taste. But do not believe that decision makers in the media are only concerned about this Twitter-like need for immediacy. Information professionals, journalists, columnists, producers of programs, etc. depend of course on the immediacy of this era in which they live, and describe it according to their rules, but at the same time they need to be forward-thinking. Their role is to be situated both in the now and to consider what the media of tomorrow will be like. Cultural products, on the other hand, need a powerful prescriptive authority and the power of the media to reach their audiences. If we talk about one of their novels on the TV shows La Grande Librairie, Stupéfiant or TPMP!, or on YoTtube, a publisher will always be delighted to reach thousands of potential readers, whatever the cultural aspect of the media.

WHAT IF TOMORROW... CULTURE GRADUALLY DISAPPEARED FROM THE MEDIA 209

TRANSMETTRE

ET SI DEMAIN... L’ÉMOTION PRENAIT LE POUVOIR Quand la Silicon Valley est en train de nous façonner un avenir déshumanisé façon Asimov où les robots remplacent les hommes, il est urgent de remettre l’humain au cœur de la société. Savoir écouter et analyser les émotions plutôt que les chiffres, à une époque où les data régissent nos vies, relève d’un véritable enjeu sociétal, aussi bien pour les marques et les institutions que pour l’homme dans sa globalité. SANS ÉMOTION PAS D’ACTION On associe trop souvent les entreprises au succès commercial en oubliant l’élément fondamental de leur réussite : le lien émotionnel de la marque avec son public. Une marque n’existe que parce qu’elle parvient à susciter l’émotion. Toute marque qui abandonne ce principe en se focalisant sur des stratégies marketing fondées quasi exclusivement sur les critères quantitatifs imposés par les data, sera vouée à disparaître de notre environnement, faute de s’être imposée dans nos mémoires. Car seule l’émotion crée durablement le souvenir. Nous ne nous souvenons pas de ce qui nous occupait il y a un an jour pour jour à la même heure. Nous n’oublierons jamais ce que nous faisions le 11 septembre 2011 lors de l’attentat du World Trade Center. Un ancrage émotionnel fort marque le public de façon

210 ET SI DEMAIN... L’ÉMOTION PRENAIT LE POUVOIR

consciente et inconsciente. Car c’est l’émotion qui dirige nos décisions et nos actions. UNE PUBLICITÉ EFFICACE DOIT PRODUIRE DES ÉMOTIONS Pour faire adhérer à une marque, déclencher l’acte d’achat de ses produits et fidéliser, le marketing et la publicité doivent produire des émotions. C’est pourquoi Hémisphère Droit, qui depuis vingt ans dans la publicité place la force du cerveau au-dessus de tout, se positionne désormais comme « producteur d’émotions ». Malheureusement, les marques ont négligé depuis longtemps l’émotion dans leur stratégie. Oubliant que ce sentiment entraîne 90 % de nos décisions, elles préfèrent se cacher derrière les data, le retargeting ou des campagnes promotionnelles, en se fourvoyant sur la notion de ROI (return on investment). Seul le ROI émotionnel conduit au succès.

FRANK TAPIRO

Fondateur de HEMISPHERE DROIT et DATAKALAB (ISG promo 1987) D’abord créatif aux côtés de Jacques Séguéla chez Euro RSCG, Frank Tapiro fonde son agence Hémisphère Droit en 1996. Il signe de nombreuses campagnes, dont « Njut! » pour Ikea. En 2016, il lance Datakalab, premier laboratoire conseil en neuromarketing, analysant les émotions des consommateurs pour nourrir les stratégies d’innovation et de transformation des marques. De 1996 à 2007, il fut l’un des conseillers en communication politique de Nicolas Sarkozy et intervient régulièrement dans les médias en tant qu’expert en communication. Il est également l’auteur de Pourquoi la vache qui rit ne pleure jamais (Albin Michel 2009).

212 ET SI DEMAIN... L’ÉMOTION PRENAIT LE POUVOIR

WHAT IF TOMORROW… FEELINGS TOOK OVER

HUMANISER LES DATA Le digital n’est pas incompatible avec l’émotionnel. Tout comme les données quantitatives ont toujours été complémentaires des informations qualitatives. J’ai créé aujourd’hui le premier lab conseil en neuromarketing, Datakalab, qui mesure et analyse les émotions des consommateurs à l’aide d’outils issus des neurosciences et d’algorithmes propriétaires. Ces émotions sont transformées en données émotionnelles, les Feel data©. Datakalab croise les data transactionnelles et digitales et les éclaire avec les Feel data©, émotionnelles et chaudes, pour optimiser la connaissance client et mieux piloter les stratégies d’innovation des marques et des entreprises. Datakalab démontre que privilégier les émotions et savoir les créer, c’est déjà gagner. À l’inverse, ne pas en tenir compte fragilise une marque qui n’est pas en empathie avec son public. Ce principe est aussi vrai pour la publicité des marques, l’expérience client, les élections des hommes politiques, qu’en matière de recrutement de collaborateurs. Autant de sujets où l’émotion est au cœur du processus décisionnel. Cessons de dépersonnaliser les gens en les réduisant à des cibles marketing. Cela revient à ne plus les envisager qu’en victimes de la consommation décérébrées. Il faut toucher les consommateurs au travers de ce qui constitue avant tout leur humanité : leur capacité à s’émouvoir. Écouter leurs émotions, c’est redonner la main aux consommateurs dans l’intérêt des marques. Les entreprises ont aujourd’hui plus que jamais besoin de repenser leur stratégie de transformation et de se tourner vers un « human marketing » prenant en considération ce qu’il y a de plus humain entre la marque et son public. Car l’avenir de l’homme, c’est l’homme.

FRANK TAPIRO

Founder of HEMISPHERE DROIT and DATAKALAB (ISG Class of 1987) Starting out as a creative alongside Jacques Séguéla at Euro RSCG, Frank Tapiro founded his agency Hémisphère Droit in 1996. He created numerous advertising campaigns, including Njut! for IKEA. In 2016, he launched Datakalab, the first neuro-marketing consulting laboratory, analyzing consumers’ emotions to nurture innovation strategies and brand transformation. From 1996 to 2007, he was one of the political communication advisors of Nicolas Sarkozy and has regular contact with the media as a communication expert. He is also the author of ‘‘Pourquoi la Vache qui rit ne pleure jamais’’ (Albin Michel, 2010).

PASS ON

When Silicon Valley is creating an Asimov-like dehumanized future where robots replace people, it is imperative to put humanity back to the core of business. Knowing how to listen to and analyze feelings rather than numbers, at a time when data controls our lives, is a real social issue, both for brands and institutions, and for mankind as a whole. NO ACTION WITHOUT FEELING Companies are too often associated with commercial success while at the same time forgetting the fundamental reason why they are successful: the emotional connection the brand has with its audience. A brand exists only because it can arouse feelings. Any brand that abandons this principle by focusing on marketing strategies based almost exclusively on the quantitative criteria created by data will be doomed to disappear from the marketplace, without having made an impression in our memories. Because only feelings create lasting memories. We do not remember what we were doing a year ago to the day. We will never forget what we were doing on September 11, 2011, during the World Trade Center bombing. A strong emotional anchor marks the audience consciously and unconsciously. For it is our feelings that drive our decisions and our actions. EFFECTIVE ADVERTISING MUST CREATE FEELINGS To make a brand stick and to trigger the act of buying its products and retain loyalty, marketing and advertising must create feelings. That is why Hémisphère Droit, after 20 years in advertising, puts brain power above everything else, and markets itself as a “Creator of feelings”. Unfortunately, brands have long turned their back on feelings in their strategies. Forgetting that feelings are responsible for 90% of our decisions, they prefer to hide behind data, re-targeting or promotional campaigns, by mistakingly concerning themselves with the ROI (return on investment). Only an ROI based on feelings can lead to success.

HUMANIZING DATA Digitalization and feelings are not incompatible. Just as quantitative data has always worked well with qualitative information. I started the first neuro-marketing consultancy firm, Datakalab, which measures and analyzes consumers’ feelings using tools derived from neuroscience and proprietary algorithms. Feelings are transformed into emotional data, the Feel Data©. Datakalab blends transactional and digital data and illustrates them with Feel Data©, emotions and a heat index, to optimize customer knowledge and to better manage brands and companies’ innovation strategies. Datakalab shows that focusing on feelings and knowing how to create them is already a winning move. On the other hand, ignoring it weakens a brand that is not in touch with its audience. This point is also true for brand advertising, customer experience, political elections, and employee hiring. These are areas where feelings are at the heart of the decision-making process. We must stop depersonalizing people by reducing them to marketing targets. This means we have to stop treating them as mindless victims of consumption. We must reach out to consumers through what are, above all, other considerations: their humanity and their ability to be moved. To listen to their feelings is a way of giving back to customers and is also in the brand’s own interest. Businesses today need more than ever to rethink their transformation strategies and turn to “human marketing”, taking into consideration the most human aspects of the brand and its audience. For the future of man is man.

WHAT IF TOMORROW… FEELINGS TOOK OVER 213

Je m’associe à toutes et à tous, aux Anciennes et aux Anciens, aux étudiantes et aux étudiants, aux chercheurs, aux enseignants, aux équipes de l’ISG et du Groupe IONIS, oui, à toute la communauté ISG qui vit, s’épanouit et réussit sur les cinq continents pour fêter les 50 ans de l’ISG. Et vivement le livre des 100 ans !

DR JEAN MADER, Doyen du corps professoral de l’ISG, Délégué permanent auprès de l’Unido.

Directeur de la publication : Marc Drillech Coordination éditoriale : Daphné Caby-Baer Auteurs : Edmond Tran, Daphné Caby-Baer, Mathias Bocabeille Direction artistique : Marie Dos Santos Barra Nous remercions Marc Sellam, Président Directeur Général de IONIS Education Group et Président de l’ISG, Marc Drillech, Directeur Général de IONIS Education Group et Anne-Marie Rouane, Directeur Général de l’ISG, qui ont rendu possible la publication de ce livre. Nous exprimons toute notre gratitude à Monsieur Attali et aux 50 diplômés de l’ISG, qui ont accepté avec beaucoup de gentillesse de participer à cet ouvrage. Enfin, nous adressons nos remerciements, pour leur soutien et leurs conseils, à l’ensemble de l’association des anciens élèves ISG Alumni et en particulier à sa Présidente Florence Delsaux-Dariosecq (ISG promo 1994), ainsi qu’à Sabine Wolff (ISG promo 1985).

ISG 8, rue de Lota 75116 Paris

Tél. 01 56 26 26 26 Mail : isg@isg.fr www.isg.fr

Achevé d’imprimer en juin 2017 par Coralo Paris

Et si demain...

50 IDÉES & PROJETS ORIGINAUX POUR CHANGER LE MONDE

Alain Crozier

Véronique de Pompignan

Christophe de Backer

Michael Amar

Alexandre Henneuse

Maud Souliès

Isabelle Edessa

Gabriel Viellard

Stéphane Truchi

Laëtitia Kalonji

Didier Papaz

Paul Goudeau

Claire Capoani Baroukh

Paul Simbsler

Philippe Kaltenbach

Isabelle Bébéar

Max Ioli

Martin Gaston-Dreyfus

Christian Guellerin

Stéphane Rinderknech

Hugues Le Bret

Murielle Diaco

Cécile Demailly

Stephan Besnier

Maxime Guérin Philippe Carteron de Balmont Emmanuelle Gagliardi Christian Courtin-Clarins Didier Le Ménestrel Roxane Auld Alexis Vaillant

Jean-Jacques Sebbag Nicolas Lamoureux Félicia Saïah Anthony Zameczkowski Marie Sornin Brigitte Galut Peggy Nahmany

Audrey Tcherkoff

Alexis Caradet

Franck Riester

Anne Lepissier

Anne-Laure Bourn

Anne-Sophie Pic

Thierry Viquerat

Claude Nahon

Marine Chevalier

Géraldine Maillet

Éric Blanc

Frank Tapiro

What if tomorrow... 50 ORIGINAL IDEAS & PROJECTS TO CHANGE THE WORLD