ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 • ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΕΣ: Η ΚΙΝΗΤΗΡΙΟΣ ΔΥΝΑΜΗ ΤΩΝ ΜΙΚΡΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 37
Ηλεκτρονικό Εμπόριο και Παγκόσμιος Ιστός Η ανάπτυξη του παγκόσμιου ιστού, του τεράστιου δικτύου που συνδέει υπολογιστές σε όλο τον κόσμο μέσω του Ίντερνετ και δίνει πρόσβαση σε άπειρες πληροφορίες, προκάλεσε τη δημιουργία χιλιάδων επιχειρηματικών εγχειρημάτων. Με τις online αγορές να γίνονται ολοένα και πιο εύκολες, πιο καθηλωτικές και πιο ασφαλείς για τους αγοραστές, το ηλεκτρονικό εμπόριο συνεχίζει να ανθεί. Η Forrester Research προβλέπει ότι, στις Ηνωμένες Πολιτείες οι πωλήσεις από τον τομέα του online εμπορίου θα αυξηθούν, από 141.3 δισεκατομμύρια δολάρια το 2008 σε 249 δισεκατομμύρια δολάρια το 2014.59 Πολλοί επιχειρηματίες αναγνωρίζουν τη δύναμη του Web και την εκμεταλλεύονται, ενώ κάποιοι άλλοι καθυστερούν σημαντικά στην εδραίωση μίας ισχυρής παρουσίας στο Ίντερνετ. Μία πρόσφατη έρευνα της Elance και της Microsoft έδειξε, ότι μόλις το 48 τοις εκατό των μικρών επιχειρήσεων διαθέτουν ιστοσελίδα στο Ίντερνετ, ενώ πολλοί από τους ιδιοκτήτες τους δεν γνωρίζουν αρκετά ώστε να κεφαλαιοποιήσουν τις ευκαιρίες που τους δίνει ο παγκόσμιος ιστός.60 Από την άλλη πλευρά, για πολλές μικρές επιχειρήσεις, το Web είναι ένα πολύτιμο εργαλείο.
ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ
Προφίλ Jonathan Forgacs: Pillow Décor
Στην Pillow Décor, μία εταιρεία λιανικής και χονδρικής πώλησης διακοσμητικών μαξιλαριών στο Βανκούβερ του Καναδά, οι πωλήσεις μέσω Ίντερνετ αναλογούν στο 90 τοις εκατό του συνόλου των πωλήσεων. Ο Jonathan Forgacs άνοιξε ένα κατάστημα λιανικής πώλησης και για τους επόμενους 6 μήνες συνεργάστηκε με εταιρείες ηλεκτρονικού εμπορίου για τη δημιουργία μίας εύχρηστης και φιλικής προς τον χρήστη ιστοσελίδας, όπου οι ενδιαφερόμενοι πελάτες θα μπορούσαν να ψάξουν τον εκτενή κατάλογο προϊόντων της εταιρείας, ο οποίος περιλαμβάνει περισσότερους από 1000 τύπους μοναδικών μαξιλαριών σε τιμές από 10 έως 300 δολάρια. Ο Forgacs αποδίδει μεγάλο μέρος των ετήσιων πωλήσεων της εταιρείας, ύψους 1.8 εκατομμυρίων δολαρίων, στην στρατηγική βέλτιστης αναζήτησης της ιστοσελίδας της εταιρείας και στην χρήση διαφημίσεων του τύπου pay-per-click (περισσότερα στο Κεφάλαιο 13).61
Διεθνείς Ευκαιρίες Οι πελάτες των μικρών επιχειρήσεων δεν περιορίζονται πλέον από τα γεωγραφικά σύνορα. Η δραστική μετάβαση που σημειώθηκε προς μία παγκόσμια οικονομία, δημιούργησε μεγάλες επιχειρηματικές ευκαιρίες για όσους είναι πρόθυμοι να επεκταθούν σε διεθνές επίπεδο. Μολονότι οι Ηνωμένες Πολιτείες εξακολουθούν να είναι μία ελκυστική αγορά για τους επιχειρηματίες, περίπου το 95 τοις εκατό του παγκόσμιου πληθυσμού ζει έξω από τα σύνορα της χώρας. Με τόσες ευκαιρίες σε διεθνείς αγορές, ακόμα και μία μικρή επιχείρηση μπορεί να πουλήσει τα είδη της σε ξένες χώρες, ειδικά μέσω του Ίντερνετ. Ο Jonathan Forgacs, συνιδρυτής της Pillow Décor, αναφέρει ότι περίπου το 98 τοις εκατό των πωλήσεων της εταιρείας του αφορούν πελάτες εκτός Καναδά.62 Οι μικρές επιχειρήσεις που απασχολούν λιγότερους από 100 εργαζόμενους αναλογούν στο 91 τοις εκατό των 226.500 Αμερικανικών επιχειρήσεων που εξάγουν αγαθά και υπηρεσίες. Παράλληλα όμως, αναλογούν μόλις στο 21 τοις εκατό των εθνικών εξαγωγικών πωλήσεων.63 Τα πλέον συνηθισμένα εμπόδια, που αναφέρουν οι ιδιοκτήτες μικρών επιχειρήσεων αναφορικά με την πώληση των προϊόντων τους στο εξωτερικό, είναι η δυσκολία εντοπισμού δυνητικών πελατών και η δυσκολία εύρεσης αξιόπιστων εμπορικών αντιπροσώπων σε χώρες του εξωτερικού, οι οποίοι θα αναλάβουν τα προϊόντα τους.64 Μολονότι η «παγκοσμιοποίηση» μίας επιχείρησης ενέχει δυσκολίες και κινδύνους, πολλοί επιχειρηματίες διαπιστώνουν τελικά ότι, η πώληση των αγαθών και των υπηρεσιών τους σε χώρες του εξωτερικού δεν είναι τόσο δύσκολη όσο αρχικά πίστευαν. Απαιτείται υπομονή, επιμονή και διοικητική προσήλωση στις εξαγωγικές δραστηριότητες. Καθώς η ίδια η αγορά αποκτά έναν παγκόσμιο χαρακτήρα, οι διεθνείς ευκαιρίες για τις μικρές επιχειρήσεις θα συνεχίσουν να αυξάνονται τον εικοστό πρώτο αιώνα.
ΣΤΟ
ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ
ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ
Φοιτητές – Επιχειρηματίες Για πολλούς φοιτητές, το κολέγιο δεν είναι μόνο μία περίοδος μελέτης, διασκέδασης και σταδιακής ωρίμανσης, αλλά και ένας χώρος, μέσα στον οποίο όλο και πιο συχνά δημιουργούνται νέες επιχειρήσεις. Σήμερα, περισσότερα από 2.300 κολέγια και πανεπιστήμια προσφέρουν μαθήματα επιχειρηματικότητας και διαχείρισης μικρών επιχειρήσεων, ενώ πολλά
από αυτά δυσκολεύονται να ανταπεξέλθουν στην ζήτηση που υπάρχει για τέτοια μαθήματα. Όπως αναφέρει ο William Green, πρύτανης του προγράμματος επιχειρηματικότητας στο Πανεπιστήμιο του Μαιάμι, «Η ανώτατη εκπαίδευση έχει αλλάξει. Η επιχειρηματικότητα έχει γίνει μία δραστηριότητα καθολικού ενδιαφέροντος». Εκτός από τα τακτικά μαθήματα, ορι-
38
ΠΡΩΤΟ ΜΕΡΟΣ • Η ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ
σμένα κολέγια έχουν αρχίσει να παρέχουν και μία πρόσθετη διάσταση στα προγράμματα επιχειρηματικότητας που διαθέτουν, συμπεριλαμβάνοντας επαφές με την τοπική επιχειρηματική κοινότητα, συνεργασίες μαθητείας με επιχειρηματίες, δίκτυα ευκαιριών με δυνητικούς επενδυτές και συμμετοχή σε διαγωνισμούς επιχειρηματικών πλάνων. Όπως τονίζει ο Allan R. Cohen, πρύτανης του πτυχιακού προγράμματος στο Babson College, «Η μελέτη της επιχειρηματικότητας είναι μία επικοινωνιακή δραστηριότητα που στηρίζεται στις επαφές». Πολλοί είναι οι σπουδαστές που θέτουν σε εφαρμογή τις δεξιότητες που μαθαίνουν στην τάξη, ξεκινώντας τις δικές τους επιχειρήσεις όσο είναι ακόμα στο κολέγιο. Όταν η Jessyca Blood γράφηκε στο Wolff Center for Entrepreneurship του Πανεπιστημίου του Χιούστον, στόχος της ήταν να κεφαλαιοποιήσει την αγάπη της για την μόδα και να ξεκινήσει τη δική της σειρά ρούχων. Όσο ήταν ακόμα στο σχολείο, η αδελφή της Jaymi της ζήτησε να σχεδιάσει κάποια ρούχα για την Paris, ένα teacup Yorkshire terrier. Τα ρουχαλάκια που έφτιαξε για το σκυλάκι ήταν τόσο επιτυχημένα, που η Jessyca αποφάσισε να αλλάξει τα σχέδιά της. «Ήταν ευκαιρία», λέει η ίδια. «Έκανα στροφή 180ο από την μόδα στα ρούχα για κατοικίδια». Χρησιμοποιώντας ένα επιχειρηματικό πλάνο 60 σελίδων που συνέταξε για κάποιο μάθημά της, η Jessyca συγκέντρωσε 15.000 δολάρια σε κεφάλαιο και ξεκίνησε την Jess & Co., μία εταιρεία που κατασκευάζει ρούχα για σκυλιά, από T-shirt και φούτερ μέχρι παλτά και φορέματα, τα οποία πουλάει σε μικρές μπουτίκ κατοικίδιων ζώων στο Χιούστον και στην ιστοσελίδα της εταιρείας (www.jessandco.com). Η Jessyca αποδίδει την επιτυχία της εταιρείας της στο Wolff Center for Entrepreneurship. Μετά την αποφοίτησή της, η Jessyca εστίασε αποκλειστικά και μόνο στην εταιρεία της. Σήμερα, η Jess & Co. αποφέρει περισσότερα από 100.000 δολάρια ετησίως, ενώ ήδη η Jessyca σκέφτεται να επεκταθεί στη διεθνή αγορά. Ο Sean Belnick ξεκίνησε την εταιρεία του, Bizchairs.com σε ηλικία 14 ετών, πολύ πριν μπει στο κολέγιο. Ο Belnick συνήθιζε να πουλάει είδη στο eBay, ενώ είχε μάθει αρκετά πράγματα σχετικά με τον χώρο των επίπλων γραφείου από τον πατριό του Gary Glazer, που εργαζόταν ως εκπρόσωπος πωλήσεων για διάφορες εταιρείες επίπλων. Με αυτά τα εφόδια, κατάφερε να εντοπίσει την ευκαιρία να δημιουργήσει μία επιτυχημένη επιχείρηση, πουλώντας online καρέκλες γραφείου. Ο Belnick παρατήρησε ότι, όταν τα καταστήματα λιανικής πώλησης επικοινωνούσαν με τον πατριό του προκειμένου να του δώσουν μία παραγγελία, ο Glazer τηλεφωνούσε στον κατασκευαστή και ζητούσε να αποσταλεί η παραγγελία είτε στο κατάστημα, είτε απευθείας στον πελάτη. Ο Belnick, γέννημα-θρέμμα της εποχής του Ίντερνετ, σκέφτηκε ότι, αν η όλη διαδικασία γινόταν online, τότε το κόστος θα ήταν χαμηλότερο και η εξυπηρέτηση των πελατών ταχύτερη και καλύτερη. Έτσι, προσέγγισε τον Glazer και του πρότεινε να ανεβάσουν στο Ίντερνετ κάποιες καρέκλες γραφείου προς πώληση. «Είδα έναν κλάδο με μηδενική παρουσία στο Ίντερνετ και συνειδητοποίησα ότι υπήρχε η ευκαιρία να δημιουργηθεί ένας καλύτερος και αποτελεσματικότερος τρόπος αγοράς επίπλων»,
λέει ο ίδιος. Πριν ακόμα τελειώσει το γυμνάσιο, ο Belnick ξεκίνησε την online εταιρεία του από το υπνοδωμάτιό του, έχοντας μόλις 600 δολάρια και πουλώντας μία σειρά προϊόντων που περιελάμβανε λιγότερες από 100 καρέκλες γραφείου. Όταν ο Belnick γράφηκε στο Goizuetta Business School του Πανεπιστημίου Έμορι στην Ατλάντα, οι πωλήσεις της εταιρείας του είχαν αγγίξει τα 24 εκατομμύρια δολάρια! (Μέχρι να αποφοιτήσει από το πανεπιστήμιο, όπου σπουδάζει διοίκηση επιχειρήσεων ο Belnick, τις καθημερινές δραστηριότητες της εταιρείας του έχει αναλάβει ο πατριός του.) Ο Belnick εμπλούτισε τον κατάλογο των προϊόντων του και σήμερα περιλαμβάνει περισσότερα από 25.000 είδη, σε κατηγορίες που κυμαίνονται από τα έπιπλα γραφείου και κατοικίας, μέχρι τον ιατρικό εξοπλισμό και τα έπιπλα για σχολεία. Οι ετήσιες πωλήσεις της Bizchair.com αγγίζουν τα 50 εκατομμύρια δολάρια. «Διάλεξε ένα στοιχείο και κάνε το καλύτερα από όλους τους ανταγωνιστές σου», λέει ο Belnick. «Μόλις θα έχεις εδραιώσει την αρχική σου θέση, μπορείς να επεκταθείς». Σήμερα, με περισσότερους από 100 υπαλλήλους, η Bizchair.com πουλάει έπιπλα σε κολέγια και πανεπιστήμια, σε μικρές επιχειρήσεις, σε μεγάλες εταιρείες και σε κρατικές υπηρεσίες. Όταν τον ρωτάνε τι συμβουλή έχει να δώσει σε άλλους νέους επιχειρηματίες, ο Belnick λέει, «Μην φοβάστε να ρισκάρετε. Φροντίστε μόνο, ώστε το ρίσκο που παίρνετε να είναι μελετημένο και όχι απρόσεκτο. Έχετε όλη σας τη ζωή για να επιτύχετε». 1. Ορισμένοι υποστηρίζουν ότι η επιχειρηματικότητα δεν διδάσκεται. Τι πιστεύετε εσείς; 2. Εκτός των συνηθισμένων εμποδίων που μπορεί να συναντήσει κανείς κατά την έναρξη μίας επιχείρησης, ποια άλλα εμπόδια αντιμετωπίζουν οι φοιτητές-επιχειρηματίες; 3. Ποια πλεονεκτήματα έχουν οι φοιτητές-επιχειρηματίες όταν ξεκινούν μία επιχείρηση; 4. Ποια συμβουλή θα δίνατε σε κάποιον συμφοιτητή σας που σκέφτεται να ξεκινήσει μία επιχείρηση; 5. Εργαστείτε σε ομάδες και σκεφτείτε τρόπους με τους οποίους το κολέγιο ή το πανεπιστήμιό σας θα μπορούσε να καλλιεργήσει μία κουλτούρα υπέρ της επιχειρηματικότητας μέσα στον χώρο της σχολής ή στην τοπική κοινότητα. Πηγές: Βασισμένο στο άρθρο του David Port, “Get Smarter”, Entrepreneur, Απρίλιος 2009, σ.51-56, Nichole L. Torres, “Launch Pad to Success”, Entrepreneur, Οκτώβριος 2008, σ.51-81, Sandra Bretting, “Aiming to Be Top Dog in Canine Fashion”, Houston Chronicle, 25 Οκτωβρίου 2008, www.chron.com/disp/story.mpl/headline/biz/ 6077543.html, Joel Holland, “Breaking Business Models”, Entrepreneur, Μάρτιος 2009, σ.102, “5 Questions with Sean Belnick”, Catalyst, 15 Οκτωβρίου 2008, http://archives.catalystmag.com/Multimedia/ Sean_Belnick_Interview.html, Lori Johnston, “Young Entrepreneur Distinguished Self in Office Furniture Business”, Atlanta Business Chronicle, 7 Δεκεμβρίου 2007, www.bizjournals.com/atlanta/stories/ 2007/12/10smallb1.html, “Interview with Sean Belnick”, Retire@21, www.retireat21.com/interview/interview-with-sean-belnick-makingmillions-selling -business-chairs, Patricia B. Gray, “Can Entrepreneurship Be Taught?” FSB, Μάρτιος 2006, σ.34-51.
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 • ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΕΣ: Η ΚΙΝΗΤΗΡΙΟΣ ΔΥΝΑΜΗ ΤΩΝ ΜΙΚΡΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 39
Η Πολιτισμική Διαφορετικότητα της Επιχειρηματικότητας 7. Ο ρόλος της διαφορετικότητας στις μικρές επιχειρήσεις και την επιχειρηματικότητα
Όπως ήδη έχουμε δει, ο καθένας έχει τη δυνατότητα να γίνει επιχειρηματίας. Ο τομέας της επιχειρηματικότητας στις Ηνωμένες Πολιτείες αποτελείται από ένα μείγμα ανθρώπων κάθε ηλικίας, χρώματος, μορφωτικού υπόβαθρου και κουλτούρας. Αυτή ακριβώς η πολιτισμική πολυποικιλότητα αποτελεί και μία από τα ισχυρότερα πλεονεκτήματα της επιχειρηματικότητας. Στη συνέχεια θα στρέψουμε την προσοχή μας σε όλους εκείνους που συνθέτουν αυτόν τον πολύχρωμο καμβά που αποκαλούμε επιχειρηματικότητα.
Νεαροί Επιχειρηματίες Οι νέοι άνθρωποι αλλάζουν τους ρυθμούς της επιχειρηματικότητας. Απογοητευμένοι από τις προοπτικές τους στις μεγάλες εταιρείες και πρόθυμοι να ρισκάρουν, προκειμένου να πάρουν τον έλεγχο της τύχης τους, πολλοί νέοι άνθρωποι επιλέγουν την επιχειρηματικότητα ως κύριο μονοπάτι σταδιοδρομίας. Η Γενιά X, που περιλαμβάνει ανθρώπους που γεννήθηκαν μεταξύ του 1965 και του 1980, είναι η πλέον επιχειρηματική γενιά στην ιστορία. Η αμέσως επόμενη γενιά, η Γενιά Y ή γενιά της Χιλιετίας (Millenials), δεν εμφανίζει σημάδια κόπωσης, καθώς αρχίζει και αυτή με τη σειρά της να εισέρχεται στον χώρο των επιχειρήσεων. Σύμφωνα με το Kauffman Foundation, η επιχειρηματική δραστηριότητα στις Ηνωμένες Πολιτείες είναι υψηλότερη μεταξύ των μελών της γενιάς των Baby Boomers, όσους δηλαδή έχουν σήμερα ηλικία 55 - 64 ετών, και για όσους είναι σήμερα 35 - 44 ετών, ενώ η ηλικιακή ομάδα των 20 - 24 ετών εμφανίζει επίσης ισχυρές επιχειρηματικές τάσεις (βλ. Σχήμα 1.2).65 Παρ’ όλα αυτά, δεν υπάρχουν περιορισμοί ηλικίας για όσους επιθυμούν να γίνουν επιχειρηματίες.
ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ
Προφίλ Laura Osmond: Wear to Win
Όταν η Laura Osmond άρχισε να παίζει γκολφ σε ηλικία 11 ετών, παρατήρησε ότι το συγκεκριμένο άθλημα άρχιζε να γίνεται ιδιαίτερα δημοφιλές μεταξύ των εφήβων, την στιγμή που η προσφορά ελκυστικών ρούχων γκολφ για νεαρά κορίτσια ήταν πολύ περιορισμένη. Στο πρώτο έτος του Πανεπιστημίου του Wake Forest, όπου συμμετείχε στην γυναικεία ομάδα γκολφ, η Laura και η μητέρα της συζήτησαν την ιδέα να δημιουργήσουν μία εταιρεία που θα προσέφερε κομψά και άνετα ρούχα για τα νέα κορίτσια που παίζουν γκολφ. Την ώρα που η μητέρα της βοηθούσε την Laura να μετακομίσει από την εστία του Πανεπιστημίου στο τέλος του πρώτου έτους, αποφάσισαν να επισκεφτούν το Κέντρο Επιχειρηματικότητας και Ελεύθερων Τεχνών του πανεπιστημίου και να συγκεντρώσουν πληροφορίες σχετικά με τον τρόπο σύνταξης ενός επιχειρηματικού πλάνου. Μέχρι το τέλος του καλοκαιριού, η Laura και η μητέρα της, Cindy, είχαν συντάξει ένα άρτιο πλάνο, στο οποίο περιλαμβανόταν μία έρευνα αγοράς (με αποτελέσματα ειδικών ομάδων συζήτησης με παίκτες του γκολφ που συμμετείχαν σε τουρνουά και από έρευνες στο Survey Monkey), προβλέψεις πωλήσεων και εσόδων, εκτιμήσεις ταμειακής ροής, ανάλυση δυνητικών προμηθευτών και πολλές άλλες σημαντικές πληροφορίες. Στη διάρκεια του δεύτερου έτους, η Laura και η μητέρα της ξεκίνησαν την Wear to Win, μία εταιρεία που σχεδιάζει και εμπορεύεται ρούχα για γκολφ για γυναίκες ηλικίας 12 -22 ετών. Χρησιμοποιώντας το σλόγκαν, «Εμπνευσμένα ρούχα γκολφ για φιλόδοξα κορίτσια», η εταιρεία πουλάει φούστες, σορτς, μπλούζες και ζώνες για γκολφ, ενώ στο μέλλον σχεδιάζει να προσθέσει αξεσουάρ ταξιδιού, αδιάβροχα, γιλέκα και παντελόνια. Τελειόφοιτη πλέον στο πανεπιστήμιο, η Laura προσπαθεί να ισορροπήσει ανάμεσα στις ακαδημαϊκές της υποχρεώσεις, τις προπονήσεις στο γκολφ και την Wear to Win. Προσφάτως κέρδισε το υψηλότερο βραβείο του Πανεπιστημίου για τις άριστες επιδόσεις της στον χώρο των επιχειρήσεων.66
Γυναίκες Επιχειρηματίες Παρά την πρόοδο που έχει σημειωθεί στη νομοθεσία, οι γυναίκες εξακολουθούν να αντιμετωπίζουν διακρίσεις στον χώρο της εργασίας. Παρ’ όλα αυτά, οι μικρές επιχειρήσεις πρωτοστάτησαν και παρείχαν στις γυναίκες ευκαιρίες οικονομικής έκφρασης, μέσω της δημιουργίας θέσεων εργασίας και ευκαιριών επιχειρηματικής δραστηριοποίησης. Ένας αυξανόμενος αριθμός γυναικών ανακαλύπτει πλέον ότι ο καλύτερος τρόπος για να ξεπεράσουν τα εμπόδια που συναντούν στην καριέρα τους, είναι να ξεκινήσουν μία δική τους επιχείρηση (βλ. Σχήμα 1.3). Η ελευθερία που τους χαρίζει η δική τους επιχείρηση είναι ένας από τους λόγους, για τους οποίους η επιχειρηματική δραστηριότητα είναι τόσο δημοφιλής επιλογή μεταξύ των γυναικών. Μάλιστα, το 40 τοις εκατό όλων των ιδιωτικών επιχειρήσεων στις Ηνωμένες Πολιτείες ανήκει σε γυναίκες και πολλές από αυτές αφορούν παραδοσιακά ανδρικούς κλάδους.
40
ΠΡΩΤΟ ΜΕΡΟΣ • Η ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ
ΣΧΗΜΑ 1.2 Επιχειρηματική Δραστηριότητα ανά Ηλικία Πηγή: Kauffman Index of Entrepreneurial Activity, 1996-2009.
ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ
Προφίλ Maria de Lourdes Sobrino: Lulu’s Dessert
Maria de Lourdes (“Lulu”) Sobrino – ιδρύτρια της Lulu’s Dessert Company
Το 1982 η Maria de Lourdes (“Lulu”) Sobrino, ήδη μία έμπειρη επιχειρηματίας, αποφάσισε να παρουσιάσει στην αγορά των Ηνωμένων Πολιτειών ένα έτοιμο επιδόρπιο, παραδοσιακό στην χώρα καταγωγής της, το Μεξικό. Χρησιμοποιώντας μία παλαιά οικογενειακή συνταγή η Sobrino ξεκίνησε την Lulu’s Dessert και άρχισε να ετοιμάζει μόνη της μεγάλες παρτίδες από κρέμες, ρυζόγαλα και ζελέ σε ένα μικροσκοπικό κατάστημα στο Torrance της Καλιφόρνια, όπου και πουλούσε 300 κύπελλα την ημέρα. Σύντομα, τα παντοπωλεία της περιοχής άρχισαν να αγοράζουν τα προϊόντα της και να τα προσθέτουν στα εμπορεύματά τους. Τα κέρδη που άρχισαν να συγκεντρώνονται, επανεπενδύθηκαν στην εταιρεία. Σήμερα, ύστερα από 30 χρόνια σκληρής δουλειάς, η Lulu’s Dessert πουλάει περισσότερα από 50 εκατομμύρια επιδόρπια τον χρόνο σε σούπερ μάρκετ όπως το Walmart, το Costco και άλλα, στις Ηνωμένες Πολιτείες. Η εταιρεία της Sobrino, που πλέον πουλάει επίσης επιδόρπια χωρίς ζάχαρη και μόνο με φυσικά συστατικά, απασχολεί 78 εργαζόμενους και αποφέρει ετήσια έσοδα πωλήσεων ύψους 8 εκατομμυρίων δολαρίων.67
Πηγή: AP Wide World Photos
ΣΧΗΜΑ 1.3 Επιχειρηματική Δραστηριότητα ανά Φύλο Πηγή: 2008 Kauffman Index of Entrepreneurial Activity, p. 5.
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 • ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΕΣ: Η ΚΙΝΗΤΗΡΙΟΣ ΔΥΝΑΜΗ ΤΩΝ ΜΙΚΡΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 41
ΣΧΗΜΑ 1.4 Ιδιοκτησία Επιχειρήσεων από Μέλη Μειονοτικών Ομάδων στις Ηνωμένες Πολιτείες Πηγή: Based on Minorities in Business: A Demographic Review of Minority Business Ownership, Small Business Administration, Office of Advocacy, April 2007, p.5.
Παρ’ ότι οι επιχειρήσεις που ξεκινούν οι γυναίκες τείνουν να είναι μικρότερες από αυτές που ξεκινούν οι άνδρες, ο αντίκτυπός τους δεν είναι καθόλου μικρός. Οι επιχειρήσεις που ανήκουν σε γυναίκες απασχολούν 13 εκατομμύρια ανθρώπους στις Ηνωμένες Πολιτείες και αποφέρουν έσοδα ύψους περίπου 1.9 τρισεκατομμυρίων δολαρίων.68 Οι γυναίκες επιχειρηματίες κατάφεραν να εισέλθουν ακόμα και στα κόμικ. Η Blondie Bumstead, μία τυπική νοικοκυρά των προαστίων, παντρεμένη με τον Dagwood, έχει την δική της εταιρεία catering με τον φίλο και γείτονά της Tootsie Woodly!
Επιχειρήσεις Μειονοτήτων Όπως οι γυναίκες έτσι και τα μέλη μειονοτικών ομάδων επιλέγουν συχνότερα από ποτέ άλλοτε την οδό της επιχειρηματικότητας. Ισπανόφωνοι, Ασιάτες και Αφρικανοί-Αμερικανοί φέρουν, κατ’ αντιστοιχία, τις μεγαλύτερες πιθανότητες να γίνουν επιχειρηματίες. Οι Ισπανόφωνοι αντιπροσωπεύουν την ταχύτερα αναπτυσσόμενη ομάδα πληθυσμού στις Ηνωμένες Πολιτείες και επιδεικνύουν τα υψηλότερα επίπεδα επιχειρηματικής δραστηριότητας μεταξύ των άλλων μειονοτήτων στη χώρα (Σχήμα 1.4). Περισσότερες από 1.6 εταιρείες που ανήκουν σε Ισπανόφωνους απασχολούν περί τα 1.5 εκατομμύρια ανθρώπους και αποφέρουν ετήσια έσοδα πωλήσεων ύψους 220 δισεκατομμυρίων δολαρίων.69 Οι επιχειρηματίες που ανήκουν σε μειονοτικές ομάδες αντιλαμβάνονται την λύση της επιχειρηματικότητας ως τον ιδανικό τρόπο αντιμετώπισης των διακρίσεων. Πράγματι, τα τελευταία δέκα χρόνια οι άνθρωποι αυτοί έχουν καταφέρει πολλά. Ο πιο πρόσφατος Index of Entrepreneurial Activity του Ewing Marion Kauffman Foundation δείχνει ότι οι Ισπανόφωνοι φέρουν κατά 55 τοις εκατό περισσότερες πιθανότητες να ξεκινήσουν μία επιχείρηση έναντι των λευκών, με το αντίστοιχο ποσοστό για τους Ασιάτες να είναι στο 13 τοις εκατό.70 Οι μειονοτικοί επιχειρηματίες στις Ηνωμένες Πολιτείες κατέχουν το 18 τοις εκατό όλων των επιχειρήσεων στη χώρα, αποφέρουν 668 δισεκατομμύρια δολάρια σε ετήσια έσοδα, απασχολούν 4.7 εκατομμύρια ανθρώπους και ξεκινούν τις επιχειρήσεις τους για τον ίδιο λόγο που ισχύει για όλους: να πάρουν τον έλεγχο της τύχης τους.71 Το μέλλον είναι πολλά υποσχόμενο για αυτή τη νέα γενιά επιχειρηματιών, οι οποίοι έχουν καλύτερη μόρφωση, μεγαλύτερη επιχειρηματική εμπειρία, περισσότερα παραδείγματα επιχειρηματιών προς μίμηση και είναι καλύτερα προετοιμασμένοι από τους προκατόχους τους για μία επιτυχημένη πορεία στον χώρο των επιχειρήσεων.
ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ
Προφίλ Chris Gardner: Gardner Rich and Company
Αφού ολοκλήρωσε τη θητεία του στο Ναυτικό, ο Chris Gardner ξεκίνησε να εργάζεται ως εκπρόσωπος πωλήσεων ιατρικών ειδών στο Σαν Φραντσίσκο. Σύντομα, την προσοχή του τράβηξε το χρηματιστήριο και η δουλειά των χρηματιστών. Ο Gardner κατάφερε να μπει σε ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα στο Dean Witter Reynolds, όμως ο πενιχρός μισθός που έπαιρνε από τη δουλειά του δεν επαρκούσε και έτσι, πολλές φορές κατέληγε να κοιμάται σε άσυλα αστέγων ή στις τουαλέτες του μετρό. Το εξαιρετικό ήθος του Gardner στη δουλειά τον έκανε να ξεχωρίσει από τα υπόλοιπα μέλη του προγράμματος και, αφού πέρασε με επιτυχία τις εξετάσεις για την άδεια ασκήσεως επαγγέλματος, προσλήφθηκε στην εταιρεία. Το 1987 ο Gardner ξεκίνησε την Gardner Rich and Company, μία ειδικευμένη χρηματιστηριακή εταιρεία στη Νέα Υόρκη που συνεργάζεται με ορισμένες από τις μεγαλύτερες εταιρείες και ιδρύματα στον κόσμο. Σήμερα, ένας άκρως επιτυχημένος επιχειρηματίας, ο Gardner, του οποίου η ιστορία έγινε κινηματογραφική ταινία με τίτλο The Pursuit of Happyness (ΣτΜ: Στην Ελλάδα προβλήθηκε με τίτλο, Το Κυνήγι της Ευτυχίας) είναι γνωστός για το φιλανθρωπικό του έργο, επιστρέφοντας στην κοινότητά του χρήματα και προσωπικό χρόνο.72
42
ΠΡΩΤΟ ΜΕΡΟΣ • Η ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ
Μετανάστες Επιχειρηματίες Οι Ηνωμένες Πολιτείες αποτελούσαν πάντα ένα «χωνευτήρι» διαφορετικών κουλτούρων και πολλοί μετανάστες κατέφυγαν στην χώρα αυτή αναζητώντας οικονομική ελευθερία. Σε αντίθεση με τις μάζες των ανειδίκευτων εργατών που κατέκλυσαν την χώρα πριν αρκετά χρόνια, οι μετανάστες που φθάνουν σήμερα στις Ηνωμένες Πολιτείες είναι πολύ πιο μορφωμένοι, έχουν μεγαλύτερη επαγγελματική πείρα και έχουν την θέληση να επιτύχουν. Σημαντικός είναι ο ρόλος που διαδραματίζουν στον χώρο της τεχνολογίας. Σύμφωνα με μία έρευνα του Vivek Wadhwa από το Duke University, μετανάστες επιχειρηματίες ίδρυσαν το 25.3 τοις εκατό όλων των τεχνολογικών εταιρειών στις Ηνωμένες Πολιτείες τα τελευταία δέκα χρόνια.73 Μετανάστες επιχειρηματίες κατέχουν σήμερα το 12.5 τοις εκατό των επιχειρήσεων που λειτουργούν στις Ηνωμένες Πολιτείες και φέρουν 30 τοις εκατό περισσότερες πιθανότητες να ξεκινήσουν μία επιχείρηση σε σχέση με τους μη-μετανάστες.74 Παρ’ ότι πολλοί μετανάστες φθάνουν στη χώρα με ελάχιστη περιουσία, η αφοσίωσή τους και η θέλησή τους να πετύχουν, τους δίνουν τη δυνατότητα να κάνουν πραγματικότητα τα επιχειρηματικά τους όνειρα.
ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ
Προφίλ Al Guerra: Kelvin International
Το 1961, σε ηλικία 10 ετών ο Al Guerra μετανάστευσε στις Ηνωμένες Πολιτείες από την Κούβα, όταν ο Φιντέλ Κάστρο πήρε τα ηνία της χώρας. Ο πατέρας του Guerra, που είχε αντιπροσωπεία αυτοκινήτων στη Κούβα, είχε φύγει νωρίτερα από την Κούβα και είχε εγκατασταθεί στην Βοστόνη, όπου και πήγε να τον βρει ο Guerra και η υπόλοιπη οικογένειά του. Ο Guerra εργάστηκε σκληρά, πήγε στο κολέγιο, έγινε μηχανικός και ξεκίνησε μία εταιρεία μερικής απασχόλησης, ενώ ταυτόχρονα εργαζόταν στην Jefferson Labs. Η εταιρεία του, η Kelvin International, μία επιχείρηση που κατασκευάζει κρυογενετικό (εξαιρετικά χαμηλές θερμοκρασίες) εξοπλισμό, σταδιακά αναπτύχθηκε και ο Guerra παραιτήθηκε από την Jefferson Labs για να αφοσιωθεί στην εταιρεία του. Σήμερα, η Kelvin International πουλάει τα προϊόντα της σε πελάτες σε όλο τον κόσμο, ενώ προσφάτως επέκτεινε τις δραστηριότητές της ώστε να καλύψει την αυξανόμενη ζήτηση. «Μην ξεχνάτε», λέει ο Guerra. «Οι περισσότεροι μετανάστες έχουν ήδη μέσα τους το γονίδιο του ρίσκου».75
Επιχειρηματίες Μερικής Απασχόλησης Ένας αρκετά ελκυστικός τρόπος εισόδου στον χώρο της επιχειρηματικότητας είναι η δημιουργία μίας επιχείρησης μερικής απασχόλησης. Οι άνθρωποι που επιλέγουν αυτή την λύση έχουν το πλεονέκτημα να εισέρχονται στον χώρο της επιχειρηματικότητας με ομαλό τρόπο, χωρίς ταυτόχρονα να θυσιάζουν την ασφάλεια ενός σταθερού μισθού.
ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ
Προφίλ Terra Carmichael: FlyingPeas
Την ημέρα, η Terra Carmichael εργάζεται στο Σαν Φραντσίσκο, στην εταιρεία Yahoo!, ενώ από τις 21:00 έως τις 02:00 τα ξημερώματα και τα Σαββατοκύριακα, η μητέρα δύο παιδιών ασχολείται με την FlyingPeas, ένα online κατάστημα βρεφικών ρούχων και αξεσουάρ. Η Carmichael σκοπεύει να αφοσιωθεί πλήρως στην επιχείρησή της («ένα μέρος όπου η μόδα συναντά την λειτουργικότητα και το μοντέρνο την υψηλή ποιότητα») όταν οι ετήσιες πωλήσεις της φθάσουν τα 2 εκατομμύρια δολάρια, γεγονός που αναμένεται να συμβεί αρκετά σύντομα, αφού μόνο κατά τον πρώτο χρόνο λειτουργίας του online καταστήματος οι πωλήσεις ανήλθαν στις 100.000 δολάρια.76
Ένα σημαντικό πλεονέκτημα της δημιουργίας μίας επιχείρησης μερικής απασχόλησης είναι το χαμηλό ποσοστό κινδύνου σε περίπτωση αποτυχίας. Ξεκινώντας μία επιχείρηση μερικής απασχόλησης και διατηρώντας μία «κανονική» δουλειά, μπορεί μεν να φέρει στα όρια τις αντοχές του επιχειρηματία, αλλά παράλληλα προσφέρει ένα δίχτυ ασφαλείας. Πολλοί επιχειρηματίες μερικής απασχόλησης «δοκιμάζουν τα νερά της επιχειρηματικότητας» προκειμένου να διαπιστώσουν αν η ιδέα τους έχει επιτυχία και αν οι ίδιοι είναι ικανοποιημένοι από την αυτό-απασχόληση. Καθώς αναπτύσσεται η επιχείρηση μερικής απασχόλησης, ο επιχειρηματίας αρχίζει να ασχολείται περισσότερο με αυτή, μέχρι να εγκαταλείψει την έμμισθη δουλειά του για να αφοσιωθεί πλήρως στην εταιρεία του. «Από ένα σημείο και μετά, είναι αδύνατο να σηκωθείς να πας στη δουλειά, διότι το μόνο που θέλεις να κάνεις είναι να ασχοληθείς με την εταιρεία σου», λέει η Divya Gugnani, που εγκατέλειψε τη δουλειά της σε μία εταιρεία επενδυτικών κεφαλαίων προκειμένου να ξεκινήσει την BehindtheBurner.com, μία ιστοσελίδα που προσφέρει συμβουλές και τεχνικές μαγειρικής. «Το πάθος είναι μεταδοτικό».77
Επιχειρήσεις με Έδρα το Σπίτι Ένα ποσοστό μεγαλύτερο του 12 τοις εκατό των κατοικιών στις Ηνωμένες Πολιτείες φιλοξενούν επιχειρήσεις με έδρα το σπίτι, αποφέροντας ετήσια έσοδα από πωλήσεις ύψους 427 δισεκατομμυρίων δολαρίων.78 Το 53 τοις εκατό όλων των
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 • ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΕΣ: Η ΚΙΝΗΤΗΡΙΟΣ ΔΥΝΑΜΗ ΤΩΝ ΜΙΚΡΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 43
μικρών επιχειρήσεων έχουν ως έδρα το σπίτι, αλλά οι περισσότερες εξ αυτών είναι πολύ μικρές, χωρίς υπαλλήλους.79 Κατά το παρελθόν, οι επιχειρήσεις που είχαν ως έδρα το σπίτι ήταν συνήθως βιοτεχνίες, με δραστηριότητες όπως η ραπτική και οι χειροτεχνίες. Σήμερα, οι επιχειρήσεις που εδρεύουν σε σπίτια είναι αρκετά πιο διαφοροποιημένες και μπορεί να είναι εταιρείες υψηλής τεχνολογίας ή παροχής υπηρεσιών με πωλήσεις πολλών εκατομμυρίων δολαρίων. Χάρη στην φθηνή τους θέση, οι επιχειρήσεις αυτές διατηρούν υψηλότερα περιθώρια μικτού κέρδους από τις επιχειρήσεις που διατηρούν την έδρα τους εκτός σπιτιού. Η φθηνότερη και πιο ισχυρή τεχνολογία, σε συνδυασμό με το Ίντερνετ, μεταμορφώνουν πολλά σπίτια σε «ηλεκτρονικές βιοτεχνίες», που ηγούνται της ανάπτυξης των επιχειρήσεων με έδρα το σπίτι. Η μέση επιχείρηση που έχει ως έδρα το σπίτι του ιδιοκτήτη της, αποφέρει έσοδα 62.523 δολάρια και καθαρό εισόδημα 22.569 δολάρια.80 Κατά μέσο όρο, κάθε έντεκα δευτερόλεπτα ανοίγει μία επιχείρηση με έδρα το σπίτι.81 Το μεγαλύτερο πλεονέκτημα αυτών των επιχειρήσεων είναι η εξοικονόμηση των χρημάτων, που σε άλλη περίπτωση θα έπρεπε να δαπανηθούν, προκειμένου να ενοικιαστεί ή να αγοραστεί κάποιος κατάλληλος χώρος. Οι επιχειρηματίες που εργάζονται από το σπίτι τους έχουν επιπλέον το πλεονέκτημα του ευέλικτου ωραρίου εργασίας και ενός ελαστικού τρόπου ζωής. (Μία έρευνα σε ανθρώπους που εργάζονται στο σπίτι τους έδειξε ότι το 39 τοις εκατό εργάζονται με τις φόρμες τους και το 10 τοις εκατό εντελώς γυμνοί!82)
ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ
Προφίλ Valerie Johnson: Big Feet Pajamas
Η ιδέα της επιχείρησης, που δημιούργησε η Valerie Johnson στο σπίτι της, προέκυψε στη διάρκεια ενός πάρτι, όταν ο μικρός γιος της οικοδέσποινας εμφανίστηκε φορώντας ολόσωμη φόρμα-πιτζάμα. Όλοι οι ενήλικες στο πάρτι σχολίασαν το πόσο άνετη φαινόταν και πόσο πολύ τους θύμιζε τα παιδικά τους χρόνια. «Κρίμα που δεν τις φτιάχνουν και για μεγάλους», είπε κάποιος. «Θα ήθελα πολύ να αγοράσω μία τέτοια». Η Johnson σκέφτηκε πως είχε μόλις ανακαλύψει μία επιχειρηματική ευκαιρία, αλλά και ένα προϊόν που ξυπνούσε όμορφες αναμνήσεις σε πολλούς ανθρώπους. Διατήρησε τη δουλειά της στην εταιρεία επενδύσεων, όπου και εργαζόταν, αλλά τα βράδια ασχολούταν με την επιχείρηση που επρόκειτο να ανοίξει, την οποία είχε ονομάσει Big Feet Pajamas. Βρήκε έναν ντόπιο σχεδιαστή στολών, ο οποίος της ετοίμασε ένα πρωτότυπο της ολόσωμης φόρμας-πιτζάμας, διερεύνησε την αγορά του έτοιμου ενδύματος και χρησιμοποίησε το Alibaba.com για να εντοπίσει βιοτεχνίες στην Κίνα που θα μπορούσαν να αναλάβουν την παραγωγή της πιτζάμας. Θέλοντας να εξηγήσει όλες τις λεπτομέρειες του προϊόντος και να ελέγξει από κοντά τις βιοτεχνίες, επισκέφτηκε την Κίνα και έδωσε ως εγγύηση 50.000 δολάρια για την παραγγελία 5.000 ολόσωμων φορμών – πιτζαμών. Στη συνέχεια, νοίκιασε ένα περίπτερο στο Magic Apparel Show, μία μεγάλη εμπορική έκθεση που προσελκύει αγοραστές από μεγάλα και μικρά καταστήματα από όλο τον κόσμο, προκειμένου να παρουσιάσει το προϊόν της και να πάρει παραγγελίες. Στην έκθεση, ήρθε σε επαφή με σημαντικούς παράγοντες της αγοράς, συγκέντρωσε πολυάριθμες διευθύνσεις e-mail και δέχθηκε παραγγελίες. Όταν κατέφθασαν οι 5.000 πιτζάμες στο σπίτι της (γεμίζοντας εξ’ ολοκλήρου το γκαράζ της), η Johnson ενεργοποίησε την ιστοσελίδα της στο Ίντερνετ και «μέσα σε 60 δευτερόλεπτα είχαμε την πρώτη παραγγελία», λέει η ίδια. Μέσα σε μία εβδομάδα η ζήτηση είχε αυξηθεί σε τέτοιο βαθμό, που παρήγγειλε περισσότερες πιτζάμες από την Κινεζική βιοτεχνία. Όταν οι πιτζάμες της Big Feet επιλέχθηκαν ως δώρα για τους επώνυμους καλλιτέχνες που θα παρευρίσκονταν στην τελετή απονομής των Όσκαρ την επόμενη χρονιά, η δημοσιότητα εκτόξευσε τις πωλήσεις της εταιρείας. Σήμερα, οι πωλήσεις της εταιρείας ανέρχονται στα 2.5 εκατομμύρια δολάρια ετησίως και η Johnson, που εξακολουθεί να λειτουργεί την επιχείρησή της από το σπίτι της, επανεπενδύει τα κέρδη της για να βοηθήσει την ανάπτυξή της.83
Ο Πίνακας 1.2 δίνει τις 18 οδηγίες που θα πρέπει να ακολουθήσουν οι επιχειρηματίες με έδρα το σπίτι τους, προκειμένου να επιτύχουν.
Ιδιοκτήτες Οικογενειακών Επιχειρήσεων Οικογενειακή επιχείρηση είναι εκείνη στην οποία δύο ή περισσότερα μέλη της οικογένειας συμμετέχουν στον οικονομικό έλεγχο της επιχείρησης. Οι οικογενειακές επιχειρήσεις αποτελούν αναπόσπαστο μέρος της Αμερικανικής οικονομίας. Σχεδόν το 90 τοις εκατό των 29.3 εκατομμυρίων επιχειρήσεων που λειτουργούν στις Ηνωμένες Πολιτείες, είναι οικογενειακές. Οι επιχειρήσεις αυτές αναλογούν στο 62 τοις εκατό της συνολικής απασχόλησης στις ΗΠΑ, στο 78 τοις εκατό όλων των νέων θέσεων εργασίας και αποφέρουν το 64 τοις εκατό του ΑΕΠ των ΗΠΑ. Δεν είναι όλες τους μικρές – το 33 τοις εκατό των εταιρειών του Fortune 500 είναι οικογενειακές επιχειρήσεις.84
44
ΠΡΩΤΟ ΜΕΡΟΣ • Η ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ
ΠΙΝΑΚΑΣ 1.2 Κανόνες για μια Επιτυχημένη Επιχείρηση με Έδρα το Σπίτι Κανόνας 1. Διαβάστε και Προετοιμαστείτε. Μεγάλο μέρος της επιτυχίας μίας επιχείρησης που εδρεύει στο σπίτι εξαρτάται από την προετοιμασία που έχει γίνει πριν την έναρξη της λειτουργίας της. Η βιβλιοθήκη της περιοχής σας και το Ίντερνετ είναι εξαιρετικές πηγές πληροφοριών σχετικά με τους πελάτες, τους κλάδους της οικονομίας, τους ανταγωνιστές και άλλα σημαντικά ζητήματα. Κανόνας 2. Μάθετε τι ορίζουν οι πολεοδομικοί κανονισμοί της περιοχής σας. Σε ορισμένες περιοχές απαγορεύεται η λειτουργία επιχειρήσεων στο σπίτι. Αποφύγετε τα προβλήματα μαθαίνοντας εγκαίρως τι ορίζουν οι σχετικοί κανονισμοί στην περιοχή σας. Κανόνας 3. Δημιουργήστε διακριτές ζώνες για την οικογένεια και τη δουλειά σας. Η επιχείρησή σας θα πρέπει να έχει τον δικό της χώρο στο σπίτι. Σχεδόν οι μισοί επιχειρηματίες με έδρα το σπίτι τους εργάζονται σε κάποιο μη-χρησιμοποιούμενο δωμάτιο. Ο καλύτερος τρόπος για να επιλέξετε την καλύτερη θέση για το γραφείο σας, είναι να μελετήσετε τη φύση της επιχείρησης και των πελατών σας. Αποφύγετε το υπνοδωμάτιο ή το σαλόνι σας. Κανόνας 4. Εστιάστε στην επιχειρηματική σας ιδέα. Αποφύγετε την τάση του να «κάνετε τα πάντα για όλους». Οι πιο επιτυχημένες επιχειρήσεις με έδρα το σπίτι είναι εκείνες που εστιάζουν σε ένα πολύ συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς, είτε πρόκειται για μία ομάδα καταναλωτών, μία συγκεκριμένη σειρά προϊόντων ή κάποια άλλη εξειδίκευση. Κανόνας 5. Συζητήστε τους κανόνες της επιχείρησης με την οικογένειά σας. Η λειτουργία μίας επιχείρησης από το σπίτι συνεπάγεται περισσότερο χρόνο για εσάς με την οικογένειά σας, αλλά και για την οικογένειά σας με εσάς. Καθορίστε εξ’ αρχής κανόνες για το πότε μπορούν να σας διακόπτουν. Κανόνας 6. Επιλέξτε την κατάλληλη επωνυμία για την επιχείρηση. Η πρώτη σας εμπορική απόφαση αφορά την επωνυμία της επιχείρησης. Διαλέξτε την σωστή. Το να χρησιμοποιήσετε το όνομά σας είναι μεν βολικό, όμως δεν θα σας βοηθήσει να πουλήσετε το προϊόν ή την υπηρεσία σας. Κανόνας 7. Αγοράστε τον κατάλληλο εξοπλισμό. Η σύγχρονη τεχνολογία επιτρέπει σε έναν επιχειρηματία με έδρα το σπίτι του να φαίνεται σαν εταιρεία του Fortune 500, μόνο όμως αν έχει εξασφαλίσει τον κατάλληλο εξοπλισμό. Ένα καλά οργανωμένο γραφείο στο σπίτι πρέπει να διαθέτει δική του τηλεφωνική γραμμή, έναν γρήγορο υπολογιστή, έναν καλό εκτυπωτή, γρήγορη σύνδεση στο Ίντερνετ, ένα φωτοαντιγραφικό / σκάνερ, και έναν αυτόματο τηλεφωνητή (ή voice mail). Κανόνας 8. Ντυθείτε κατάλληλα. Μία από τις χαρές του να εργάζεται κανείς στο σπίτι είναι και το άνετο ντύσιμο. Παρ’ όλα αυτά, όταν πρέπει να φροντίσετε το ντύσιμό σας (για να συναντήσετε έναν πελάτη, να κλείσετε μία πώληση, να συναντήσετε το διευθυντή της τράπεζάς σας, να κάνετε μία συμφωνία), κάντε το όσο καλύτερα μπορείτε! Αποφύγετε να μένετε με την ρόμπα όλη την ημέρα. Κανόνας 9. Μάθετε να διαχειρίζεστε όσα σας αποσπούν την προσοχή. Ο καλύτερος τρόπος για να αποφύγετε όλα όσα σας αποσπούν την προσοχή στο σπίτι, είναι να δημιουργήσετε μία επιχείρηση που πραγματικά σας ενθουσιάζει. Οργανώστε προσεκτικά τον χρόνο σας και θυμηθείτε: Η παραγωγικότητά σας θα καθορίσει την επιτυχία της επιχείρησής σας. Κανόνας 10: Το τηλέφωνό σας μπορεί να είναι ο καλύτερος φίλος σας ή ο χειρότερος εχθρός σας. Ως επιχειρηματίας με έδρα το σπίτι, θα περνάτε πολύ χρόνο στο τηλέφωνό σας. Χρησιμοποιήστε το παραγωγικά. Κανόνας 11: Προσοχή με τους φίλους και τους γείτονες. Ορισμένες φορές οι φίλοι και οι γείτονες σχηματίζουν την λανθασμένη εντύπωση ότι, επειδή είστε στο σπίτι, δεν δουλεύετε. Αν κάποιος περάσει από το σπίτι για να κουβεντιάσετε, την ώρα που εσείς δουλεύετε, ζητήστε του ευγενικά να περάσει «μετά τη δουλειά». Κανόνας 12: Μεγιστοποιήστε την παραγωγικότητά σας. Ένα πλεονέκτημα της κατ’ οίκον εργασίας είναι η ευελιξία της. Μάθετε ποιες ώρες είστε περισσότερο παραγωγικοί και εκμεταλλευτείτε τις, είτε είναι στις 02:00 τα ξημερώματα είτε στις 14:00 το μεσημέρι. Κανόνας 13: Δημιουργήστε χρονικές ζώνες μη-εργασίας. Επειδή οι άνθρωποι που εργάζονται από το σπίτι τους έχουν πάντα τη δουλειά δίπλα τους, είναι πολύ εύκολο να καταλήξουν να δουλεύουν όλη την ημέρα, πράγμα καθόλου υγιεινό. Θέστε όρια, διαχωρίστε τη δουλειά από την ξεκούραση και τηρήστε τα. Κανόνας 14: Εκμεταλλευτείτε τις φοροαπαλλαγές. Παρ’ ότι με απόφαση του Ανώτατου Δικαστηρίου των ΗΠΑ το 1993 οι προϋποθέσεις απαλλαγής από την φορολογία για τις κατ’ οίκον επιχειρήσεις έγιναν αρκετά αυστηρές, εξακολουθούν να υπάρχουν επιχειρήσεις κατ’ οίκον που δικαιούνται φοροαπαλλαγών σε στοιχεία όπως οι υπολογιστές ή τα αυτοκίνητα. Ρωτήστε τον λογιστή σας. Κανόνας 15: Φροντίστε να έχετε επαρκή ασφαλιστική κάλυψη. Ορισμένα ασφαλιστήρια συμβόλαια καλύπτουν τον εξοπλισμό γραφείου που μπορεί να υπάρχει μέσα στο σπίτι. Ωστόσο, πολλοί επιχειρηματίες με έδρα στο σπίτι δεν διαθέτουν επαρκή ασφαλιστική κάλυψη για τα πάγια στοιχεία της επιχείρησής τους. Ρωτήστε τον ασφαλιστή σας για περισσότερες λεπτομέρειες σχετικά με την ασφαλιστική κάλυψη της επιχείρησής σας. Κανόνας 16: Μελετήστε τις ειδικές προϋποθέσεις πρόσληψης εξωτερικών υπαλλήλων. Ορισμένες φορές οι πολεοδομικοί κανονισμοί της περιοχής επιτρέπουν μεν την λειτουργία κατ’ οίκον επιχειρήσεων, όμως απαγορεύουν την πρόσληψη υπαλλήλων. Ελέγξτε προσεκτικά τους σχετικούς κανονισμούς. Κανόνας 17: Προετοιμαστείτε για την περίπτωση που κάποιος πελάτης χρειαστεί να σας επισκεφτεί στο σπίτι. Ντυθείτε κατάλληλα. (Όχι πιτζάμες!) Φροντίστε το γραφείο σας να δείχνει πραγματικά επαγγελματικό. Κανόνας 18: Νοικιάστε μία ταχυδρομική θυρίδα. Λόγω της αυξανόμενης εγκληματικότητας είναι προτιμότερο να χρησιμοποιείτε ταχυδρομική θυρίδα για την ταχυδρομική σας επικοινωνία. Αλλιώς, είστε εκτεθειμένοι σε πιθανές εγκληματικές ενέργειες. Κανόνας 19: Δικτυωθείτε: Επειδή η απομόνωση αποτελεί σύνηθες πρόβλημα για τον κατ’ οίκον επιχειρηματία, ένας καλός τρόπος επίλυσης του προβλήματος είναι το Δίκτυο. Θα κάνει καλό και στην προβολή της επιχείρησής σας. Κανόνας 20: Να είστε περήφανοι για την επιχείρησή σας: Μόλις πριν από μία δεκαετία, οι άνθρωποι που εργάζονταν στο σπίτι ήταν στιγματισμένοι. Σήμερα, οι κατ’ οίκον επιχειρηματίες και οι επιχειρήσεις τους είναι απολύτως σεβαστοί. Να είστε υπερήφανοι για την επιχείρησή σας! Πηγές: Pamela Slim, “5 Keys to Making Your Home Office Work”, Open Forum, June 24, 2009, www.openforum.com/idea-hub/topics/theworld/article/5-keys-to-making-your-home-office-work-pamela-slim, Lynn Beresford, Janean Chun, Cynthia E. Griffin, Heather Page, and Debra Phillips, “Homeward Bound”, Entrepreneur, September 1995, pp.116-118, Jenean Huber, “House Rules”, Entrepreneur, March 1993, pp.89-95, Hal Morris, “Home-Based Businesses Need Extra Insurance”, AARP Bulletin, November 1994, p. 16, Stephanie N. Mehta, “What You Need”, Wall Street Journal, October 14, 1994 p.R10, Jeffery Zbar, “Home Free”, Business Start-Ups, June 1999, pp. 31-37.
ΔΕΥΤΕΡΟ ΜΕΡΟΣ ► Σύνταξη του Επιχειρηματικού Πλάνου: Αρχικά Ζητήματα
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2
Στρατηγική Διοίκηση και ο Επιχειρηματίας
Μαθησιακοί Στόχοι Με την ολοκλήρωση αυτού του κεφαλαίου θα είστε σε θέση να: 1. Κατανοείτε τη σημασία της στρατηγικής διαχείρισης για μία μικρή επιχείρηση. 2. Εξηγείτε γιατί και πώς μία μικρή επιχείρηση πρέπει να δημιουργεί ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά. 3. Αναπτύσσετε ένα στρατηγικό πλάνο για μία επιχείρηση, χρησιμοποιώντας τα εννέα βήματα της διαδικασίας στρατηγικού σχεδιασμού. 4. Περιγράφετε τα χαρακτηριστικά των τριών βασικών στρατηγικών: χαμηλό κόστος, διαφοροποίηση και επικέντρωση. 5. Κατανοείτε την σημασία ελέγχων, όπως το balanced scorecard, στην διαδικασία σχεδιασμού.
Για να επιτύχουμε σπουδαία πράγματα δεν αρκεί μόνο να κάνουμε, αλλά και να ονειρευόμαστε – όχι μόνο να προγραμματίζουμε, αλλά και να πιστεύουμε.
—Anatole France Στρατηγική χωρίς τακτική είναι η πιο αργή πορεία προς τη νίκη. Τακτική χωρίς στρατηγική είναι φασαρία πριν την ήττα.
—Sun Tzu
57
58
ΔΕΥΤΕΡΟ ΜΕΡΟΣ • ΣΥΝΤΑΞΗ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΠΛΑΝΟΥ: ΑΡΧΙΚΑ ΖΗΤΗΜΑΤΑ
Ελάχιστες δραστηριότητες στη ζωή μίας μικρής επιχείρησης είναι τόσο σημαντικές – και τόσο παραμελημένες- όσο η ανάπτυξη μίας στρατηγικής προς την επιτυχία. Πολλές φορές, επιχειρηματίες γεμάτοι ενθουσιασμό και αισιοδοξία, ξεκινούν επιχειρήσεις καταδικασμένες στην αποτυχία, ακριβώς επειδή δεν σκέφτηκαν ποτέ να καθίσουν και να ορίσουν μία στρατηγική που θα τους διέκρινε από τον ανταγωνισμό. Επειδή οι επιχειρηματίες τείνουν να είναι άνθρωποι της δράσης, πολύ συχνά θεωρούν την ανάπτυξη μίας στρατηγικής ως μία διαδικασία ανιαρή και περιττή. Αυτό που θέλουν είναι να ξεκινήσουν μία επιχείρηση, να δοκιμάσουν διάφορες προσεγγίσεις και να δουν τι έχει αποτέλεσμα. Όμως χωρίς ένα ολοκληρωμένο σχέδιο δράσης οι επιχειρηματίες αυτοί έχουν τόσες πιθανότητες επιτυχίας, όσες και ένας κατασκευαστής αμυντικών συστημάτων, που προσπαθεί να κατασκευάσει ένα μαχητικό τζετ χωρίς σχέδια. Οι επιχειρήσεις, που δεν διαθέτουν σαφείς στρατηγικές, μπορεί βραχυπρόθεσμα να έχουν κάποια επιτυχία, όμως από την στιγμή που θα ενταθεί ο ανταγωνισμός ή που θα προκύψει κάποια απρόβλεπτη απειλή, πέφτουν σε αδιέξοδο και καταρρέουν. Χωρίς μία βάση διαφοροποίησης από τους ανταγωνιστές, το καλύτερο στο οποίο μπορεί να ελπίζει μία επιχείρηση είναι μία μέτρια επίδοση στην αγορά. 1. Η σημασία της στρατηγικής διαχείρισης για μία μικρή επιχείρηση.
Στο σύγχρονο ανταγωνιστικό περιβάλλον της παγκόσμιας οικονομίας, κάθε επιχείρηση, μικρή ή μεγάλη, που δεν σκέφτεται και δεν ενεργεί με τρόπο στρατηγικό, είναι εξαιρετικά ευάλωτη. Κάθε επιχείρηση εκτίθεται στις δυνάμεις ενός ολοένα και περισσότερο ασταθούς και ευμετάβλητου ανταγωνιστικού περιβάλλοντος. Από τις ραγδαίες πολιτικές εξελίξεις στον πλανήτη και τις ταχύτατες τεχνολογικές εξελίξεις, μέχρι τον εντεινόμενο ανταγωνισμό και τις αναδυόμενες παγκόσμιες αγορές, το επιχειρηματικό περιβάλλον έχει γίνει περισσότερο δύσκολο και ασταθές για τους επιχειρηματίες. Και μολονότι αυτή η αστάθεια δημιουργεί πολλές δυσκολίες για τις μικρές επιχειρήσεις, ταυτόχρονα δημιουργεί ευκαιρίες για εκείνες που έχουν ορίσει στρατηγικές αξιοποιήσης τους. Οι μικρές επιχειρήσεις έχουν σήμερα πρόσβαση στην τεχνολογία, τα εργαλεία και τις τεχνικές που κάποτε ήταν διαθέσιμα μόνο στις μεγάλες επιχειρήσεις, γεγονός που τους δίνει τη δυνατότητα να επιτύχουν σημαντικά, ίσως και μοναδικά, αποτελέσματα. Η προθυμία των επιχειρηματιών να δημιουργήσουν αλλαγή, να πειραματιστούν με νέα επιχειρηματικά μοντέλα και να σπάσουν τους παραδοσιακούς κανόνες, έχει γίνει περισσότερο σημαντική από ποτέ άλλοτε. Αντί να προσπαθούν να ανταποκριθούν στο χάος που υπάρχει στο ευρύτερο περιβάλλον τους, οι μικρές επιχειρήσεις που είναι προετοιμασμένες, μπορούν να δημιουργήσουν οι ίδιες την αστάθεια που θα φέρει την επανάσταση στον κλάδο τους και να εξασφαλίσουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Όταν οι πωλήσεις μουσικών CD ήταν στο αποκορύφωμά τους, η Apple Computer του Steve Jobs έφερε την επανάσταση στη μουσική βιομηχανία με το iPod. Σήμερα, η Apple κατέχει το 70 τοις εκατό της αγοράς για MP3 players, ενώ το iTunes Music Store έγινε το μεγαλύτερο κατάστημα πώλησης μουσικής στον κόσμο μέσα σε πέντε χρόνια από την έναρξη της λειτουργίας του, πουλώντας περισσότερα από 8 δισεκατομμύρια downloads τραγουδιών. Επιπλέον, η Apple δεν περιμένει να εμφανιστούν ανταγωνιστές με νέα προϊόντα που θα καταστήσουν τα iPods της ξεπερασμένα. Αντίθετα, η ίδια η εταιρεία ταράζει διαρκώς τα νερά του χώρου της με νέα προϊόντα. Έτσι, μόλις 24 μήνες μετά την παρουσίαση του άκρως επιτυχημένου iPod Nano, η Apple παρουσίασε στην αγορά το iPod Touch, ενώ συνεχίζει στο ίδιο μοτίβο με το iPod και το iPhone.1 Οι επιχειρηματίες αντιμετωπίζουν σήμερα την μεγαλύτερη, ίσως, αλλαγή που έχει σημειωθεί στην οικονομία τα τελευταία χρόνια: την μετάβαση της παγκόσμιας οικονομίας από το χρηματοοικονομικό (financial) στο διανοητικό (intellectual) κεφάλαιο. Διανοητικό κεφάλαιο είναι η γνώση και οι πληροφορίες που αποκτά και χρησιμοποιεί μία επιχείρηση για να εξασφαλίσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στον κλάδο της. Σύμφωνα με τον Alvin Toffler, «Η γνώση δεν είναι πλέον ένας απλός συντελεστής της παραγωγής. Είναι ένας κρίσιμος συντελεστής της παραγωγής».2 Οι περισσότερες μικρές επιχειρήσεις έχουν σημαντικά αποθέματα πολύτιμων γνώσεων που μπορούν να τις βοηθήσουν να εξασφαλίσουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά – από τις καταναλωτικές συνήθειες των πελατών τους μέχρι το πώς ένα τμήμα χρησιμοποιεί το Excel για να προβλέψει την ζήτηση κάποιου προϊόντος. Το μυστικό είναι πώς θα γίνει σωστή εκμετάλλευση αυτής της γνώσης. Ο Norm Brodsky, επιχειρηματίας με οχτώ επιτυχημένες εταιρείες στο βιογραφικό του, διαπίστωσε από νωρίς πόσο σημαντικό είναι το διανοητικό κεφάλαιο και μέχρι σήμερα εξακολουθεί να στηρίζεται σε αυτό το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. «Διαπίστωσα ότι μπορούσα να εξασφαλίσω ένα αρκετά υψηλότερο ποσοστό πωλήσεων σε σχέση με τους ανταγωνιστές μου, απλώς και μόνο επειδή γνώριζα περισσότερα από αυτούς για τον πελάτη, τους αντιπροσώπους του και όλες τις άλλες διαστάσεις της συμφωνίας», λέει. «Το ίδιο ισχύει και σήμερα». Ο Brodsky περιγράφει τι συμβαίνει στην αποθήκη δίσκων που έχει, πριν τον επισκεφθεί ένας πελάτης. Προετοιμαζόμαστε καταλλήλως. Πριν έρθουν οι εκπρόσωποι του πελάτη, μπαίνω στο Ίντερνετ και προσπαθώ να μάθω όσα περισσότερα μπορώ για τη δομή της επιχείρησής του, τους σκοπούς της και την ιστορία της. Οι πωλητές μου, μου κάνουν μία σύντομη παρουσίαση των επισκεπτών που θα έχω – πώς είναι ως άνθρωποι, με ποιον μιλάνε, πώς λαμβάνονται οι αποφάσεις, κλπ. Έτσι, προσαρμόζω ανάλογα την παρουσίασή μου.
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 • ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ Ο ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ 59
Αποτέλεσμα του τρόπου με τον οποίο ο Brodsky χρησιμοποιεί τη γνώση στην επιχείρησή του, είναι ένα ποσοστό συμφωνίας μεγαλύτερο του 95 τοις εκατό για όλους τους ενδιαφερόμενους πελάτες που επισκέπτονται την επιχείρησή του.3 Δυστυχώς, μεγάλο μέρος της γνώσης που διαθέτουν πολλές μικρές επιχειρήσεις παραμένει σε αδράνεια, ή χρησιμοποιείται τυχαία και άτυπα. Αυτό, μοιάζει με τραπεζικό λογαριασμό που δεν έχει καρνέ επιταγών ή κάρτα ATM για πρόσβαση σε αυτόν! Το μυστικό λοιπόν είναι να μάθει κανείς πώς να εκμεταλλεύεται την γνώση που συσσωρεύεται σε μία επιχείρηση, ως στρατηγικό πόρο και ως ανταγωνιστικό όπλο. Η διαχείριση της γνώσης είναι η πρακτική της συγκέντρωσης, της οργάνωσης και της διασποράς της συλλογικής γνώσης και εμπειρίας των εργαζομένων μίας επιχείρησης, με σκοπό την ενίσχυση της ανταγωνιστικής της θέσης. «Οι επιχειρήσεις που εκμεταλλεύονται τη γνώση και την χρησιμοποιούν με τον κατάλληλο τρόπο, είναι σε θέση να εξασφαλίσουν ένα σαφές ανταγωνιστικό πλεονέκτημα», λέει ο Eric Lesser, σύμβουλος του Institute of Knowledge Management της IBM.4 Η διαχείριση της γνώσης επιτρέπει σε μία εταιρεία να παρουσιάσει ταχύτερα ένα καινοτόμο προϊόν, να ανταποκριθεί πιο άμεσα στις ανάγκες των πελατών και να δώσει αποτελεσματικότερες λύσεις στα προβλήματά της. Εξαιτίας του μεγέθους και της απλής δομής τους, οι μικρές επιχειρήσεις έχουν ένα πλεονέκτημα έναντι των μεγαλύτερων αναφορικά με τη διαχείριση της γνώσης. Η διαχείριση της γνώσης προϋποθέτει από μία μικρή επιχείρηση να εντοπίσει τι γνωρίζουν οι εργαζόμενοί της, να ενσωματώσει αυτή τη γνώση στη λειτουργία της, να τη μοιράσει εκεί όπου χρειάζεται και να την μετατρέψει σε ακόμα πιο χρήσιμη γνώση. Όλο και περισσότερο, το διανοητικό κεφάλαιο (intellectual capital) μίας επιχείρησης εξελίσσεται σε σημαντική πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στην αγορά. Το διανοητικό κεφάλαιο αποτελείται από τρία στοιχεία:5 1. Ανθρώπινο κεφάλαιο - ταλέντα, ικανότητες και δεξιότητες του εργατικού δυναμικού της επιχείρησης. 2. Οργανικό κεφάλαιο - η συσσωρευμένη γνώση και εμπειρία στον κλάδο της και την αγορά της που κατέχει η επιχείρηση. Μπορεί να λάβει διάφορες μορφές, όπως διαδικασίες, λογισμικό, ευρεσιτεχνίες, πνευματικά δικαιώματα και, ίσως το σημαντικότερο, την γνώση και την εμπειρία των ανθρώπων στην επιχείρηση. 3. Πελάτες - η εδραιωμένη βάση πελατών, η θετική φήμη, οι σταθερές σχέσεις και ο ‘αέρας’ που έχει αναπτύξει με το πέρασμα του χρόνου η εταιρεία στην αγορά. Οι επιχειρηματίες έχουν αρχίσει να διαπιστώνουν ότι, το κεφάλαιο, που έχουν στη διάθεσή τους σε αυτούς τους τρεις τομείς, διαμορφώνει τα θεμέλια της ικανότητάς τους να ανταγωνιστούν αποτελεσματικά στην αγορά και ότι οφείλουν να διαχειριστούν με προσοχή αυτή την άυλη βάση κεφαλαίου. Κάθε επιχείρηση χρησιμοποιεί τα τρία αυτά στοιχεία στη στρατηγική της, όμως η κάθε μία δίνει διαφορετική έμφαση στο καθένα από αυτά. Οι κανόνες του ανταγωνισμού έχουν αλλάξει δραματικά. Οι επιχειρηματίες οφείλουν να γνωρίζουν ότι στην αγορά επικρατεί πλέον χάος, το οποίο συνδυάζεται με τη βεβαιότητα για νέες ευκαιρίες και την πιθανότητα καταστροφής. Για να είναι ένας επιχειρηματίας επιτυχημένος μέσα σε ένα τέτοιο περιβάλλον, δεν μπορεί να κάνει ό,τι έκανε παλαιότερα. Πρέπει να γίνει ο ίδιος φορέας αλλαγής και καινοτομίας. Ο Peter Drucker, γκουρού στον χώρο της διοίκησης, είχε πει ότι η μεγαλύτερη πρόκληση που θα κληθούν να αντιμετωπίσουν οι μάνατζερς τον εικοστό πρώτο αιώνα είναι, το να προκαλέσουν οι ίδιοι την αλλαγή και ότι για να γίνει κάτι τέτοιο με επιτυχία θα πρέπει να «εγκαταλείψουν το χτες», αφήνοντας πίσω τους προϊόντα, υπηρεσίες, διοικητικές τεχνικές, τεχνικές μάρκετινγκ και άλλες ιδέες που δεν έχουν πλέον αποτέλεσμα.6 Δυστυχώς, για τους περισσότερους μάνατζερς, η εγκατάλειψη του χτες δεν είναι εύκολη υπόθεση, ακριβώς επειδή είναι αυτό που γνωρίζουν να κάνουν καλύτερα. Ευτυχώς, οι επιτυχημένοι επιχειρηματίες έχουν στη διάθεσή τους ένα ισχυρό όπλο για τη διαχείριση αυτού του χαοτικού και ασταθούς οικονομικού περιβάλλοντος: τη διαδικασία στρατηγικής διοίκησης. Στρατηγική διαχείριση (strategic management) είναι η διαδικασία ανάπτυξης ενός σχεδίου, με βάση το οποίο θα πορευτεί μία εταιρεία στην προσπάθειά της να επιτύχει τους σκοπούς της, το όραμά της και τους στόχους της, αποφεύγοντας τα παραστρατήματα και τις παγίδες που κρύβονται στην πορεία της. Η βασική ιδέα είναι προσφέρει στον επιχειρηματία ένα κεντρικό σχέδιο, με βάση το οποίο θα αντιστοιχεί τις δυνάμεις και τις αδυναμίες της επιχείρησης στις ευκαιρίες και τις απειλές του περιβάλλοντος.
Δημιουργία Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος 2. Λόγοι και τρόποι δημιουργίας ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στην αγορά
Ο στόχος της ανάπτυξης ενός στρατηγικού πλάνου για μία μικρή επιχείρηση είναι η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος - η συγκέντρωση μίας σειράς παραγόντων που διαφοροποιούν την μικρή επιχείρηση από τους ανταγωνιστές της και της εξασφαλίζουν μία μοναδική και προνομιακή θέση μέσα στην αγορά. Από στρατηγικής απόψεως, κλειδί για την επιτυχία μίας επιχείρησης είναι η ανάπτυξη ενός μοναδικού ανταγωνιστικού πλεονε-
60
ΔΕΥΤΕΡΟ ΜΕΡΟΣ • ΣΥΝΤΑΞΗ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΠΛΑΝΟΥ: ΑΡΧΙΚΑ ΖΗΤΗΜΑΤΑ
κτήματος, ενός πλεονεκτήματος που δημιουργεί αξία για τους πελάτες, που είναι βιώσιμο και που είναι δύσκολο να αντιγραφεί από τους ανταγωνιστές. Καμία επιχείρηση δεν είναι σε θέση να κάνει τα πάντα για όλους. Μάλιστα, μία από τις μεγαλύτερες παγίδες στην οποία πέφτουν πολλοί επιχειρηματίες είναι ακριβώς αυτό – δεν καταφέρνουν να διαφοροποιηθούν από το πλήθος των ανταγωνιστών. Πολλές φορές, οι επιχειρηματίες καλούνται να καταστήσουν την επιχείρησή τους διακριτή από τους μεγαλύτερους και πιο ισχυρούς ανταγωνιστές τους (που έχουν στη διάθεσή τους περισσότερα κεφάλαια για να διακριθούν στην αγορά) χρησιμοποιώντας τη δημιουργικότητα, την ταχύτητα, την ευελιξία και τις ιδιαίτερες ικανότητες που προσφέρει η επιχείρησή τους στους πελάτες.
ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ
Προφίλ Candace Garner: Garner’s Natural Life
Έχοντας ολοκληρώσει την στρατηγική αξιολόγηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος της Garner’s Natural Life, η ιδιοκτήτρια της εταιρείας, Candace Garner πήρε την τολμηρή απόφαση να «ψαλιδίσει» την εταιρεία της και να επικεντρωθεί εκ νέου σε αυτό που κάνει καλύτερα: βιταμίνες, συμπληρώματα υγείας και φυτικά σκευάσματα. Με έδρα το Greenville της Νότιας Καρολίνα, η εταιρεία, που ιδρύθηκε το 1979, ήταν μεταξύ των πρώτων που κεφαλαιοποίησαν την ραγδαία ανάπτυξη στον τομέα των οργανικών τροφών. Μέσα σε σχετικά μικρό διάστημα, η εταιρεία μεταφέρθηκε σε ένα κατάστημα συνολικής έκτασης 20.000 τετραγωνικών ποδιών, το οποίο περιελάμβανε μία ποικιλία από οργανικά είδη διατροφής, καθώς και μία καφετέρια που προσέφερε μόνο φυσικά προϊόντα. Με τις μεγαλύτερες αλυσίδες του κλάδου, όπως η Whole Foods και η Fresh Market, να υιοθετούν την τάση υπέρ των «φυσικών» τροφών και να επεκτείνουν τα προϊόντα τους σε αυτόν τον κλάδο, η Garner’s άρχισε να αντιμετωπίζει έντονο ανταγωνισμό από εταιρείες των οποίων το μέγεθος και ο όγκος πωλήσεων τούς χάριζε ένα διακριτό πλεονέκτημα κόστους και μάρκετινγκ. Η στρατηγική αξιολόγηση της Garner’s αποκάλυψε ότι οι βασικές δραστηριότητες της εταιρείας – οι βιταμίνες, τα συμπληρώματα υγείας και τα φυτικά σκευάσματα – αναλογούσαν στο 50 τοις εκατό των πωλήσεων, παρ’ ότι αυτά καταλάμβαναν μόλις το 15 τοις εκατό της συνολικής έκτασης του καταστήματος. «Είναι ώρα να επαναπροσδιορίσουμε τον εαυτό μας και να εξελιχθούμε πίσω, προς τις ρίζες μας», λέει η Garner. «Η ανάπτυξή μας στηρίχθηκε στις βιταμίνες και τα βότανα. Αυτή ήταν πάντα η βασική μας δραστηριότητα». Η Garner’s μεταφέρθηκε σε ένα κατάστημα 3.500 τετραγωνικών ποδιών σε ένα εμπορικό κέντρο δίπλα σε ένα κατάστημα της Fresh Market, γεγονός που αύξησε την κίνηση των πελατών στην Garner’s. Με την νέα επικεντρωμένη της στρατηγική, τα κέρδη της εταιρείας επανήρθαν στη σωστή πορεία χάρη σε ένα ακόμα βασικό της πλεονέκτημα, το έμπειρο, εκπαιδευμένο και ενθουσιώδες προσωπικό της που έχει πάθος με τα προϊόντα που πουλάει.7
Μακροπρόθεσμα, η εταιρεία εξασφαλίζει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω της ικανότητάς της να αναπτύσσει μία σειρά βασικών ικανοτήτων, που της δίνουν τη δυνατότητα να εξυπηρετεί καλύτερα τους πελάτες της ή να λειτουργεί αποδοτικότερα από τους ανταγωνιστές της. Οι βασικές ικανότητες μίας επιχείρησης είναι ένα μοναδικό σύνολο ικανοτήτων, γνώσεων ή δεξιοτήτων που κατέχει σε τομείς-κλειδιά, όπως η άριστη ποιότητα, η εξυπηρέτηση των πελατών, η καινοτομία, η τεχνογνωσία, η ομαδικότητα, η ευελιξία, η ταχύτητα, η ευαισθησία στα μηνύματα της αγοράς και άλλες, που της επιτρέπουν να λειτουργεί με υψηλά πρότυπα και να ξεπερνά τον ανταγωνισμό. Είναι όλα εκείνα που μία επιχείρηση κάνει τέλεια και πολύ καλύτερα από τους ανταγωνιστές της.
ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ
Προφίλ Christian Frederick Martin: C.F. Martin Company
Από το 1833, όταν ιδρύθηκε από τον Christian Frederick Martin, η C.F. Martin Company, η παλαιότερη εταιρεία κατασκευής κιθάρων στον κόσμο, έχει αναπτύξει μία βασική ικανότητα στην κατασκευή ποιοτικών, χειροποίητων ακουστικών κιθάρων με τεχνικές που τελειοποίησε στο πέρασμα του χρόνου. Σήμερα, ο Christian Martin IV, η έκτη γενιά διευθυντών της οικογενειακής επιχείρησης, χρησιμοποιεί τα 180 χρόνια εμπειρίας στην τέχνη της κατασκευής κιθάρων για να παρουσιάσει καινοτόμα γνωρίσματα και σχέδια που έφεραν και πάλι την εταιρεία στην κορυφή της αγοράς. Η C.F. Martin στηρίζεται στις ικανότητες έμπειρων μαστόρων, που εργάζονται επί δεκαετίες στην εταιρεία, για τη δημιουργία ενός μόνο προϊόντος: κορυφαίες ακουστικές κιθάρες που πωλούνται έως και 109.000 δολάρια η μία. Το πελατολόγιο της εταιρείας περιλαμβάνει πολλούς διάσημους καλλιτέχνες, όπως ο Sting, ο Jimmy Buffett και ο Eric Clapton, μεταξύ άλλων.8
Συνήθως, μία επιχείρηση αναπτύσσει βασικές ικανότητες σε τρεις έως πέντε (ίσως και λιγότερους) τομείς. Οι βασικές αυτές ικανότητες είναι η πηγή του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος της επιχείρησης και συνήθως αντέχουν στην φθορά του χρόνου. Μπορεί να αλλάζουν οι αγορές, οι πελάτες και οι ανταγωνιστές, όμως οι βασικές ικανότητες της επιχείρησης
68
ΔΕΥΤΕΡΟ ΜΕΡΟΣ • ΣΥΝΤΑΞΗ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΠΛΑΝΟΥ: ΑΡΧΙΚΑ ΖΗΤΗΜΑΤΑ
Πηγή: Cartoon Features Syndicate
«Προτείνω να αγκαλιαστούμε σφιχτά όλοι μαζί μέχρι να περάσει ο κίνδυνος»
Σοβαρές είναι επίσης οι απειλές που αντιμετωπίζουν οι ιδιοκτήτες κινηματογράφων. Οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις απειλούνται από παράγοντες όπως τα εξελιγμένα συστήματα home theater που περιλαμβάνουν DVD players και τηλεοράσεις υψηλής ευκρίνειας πολλών ιντσών, τη δυνατότητα pay-per-view στην παρακολούθηση κινηματογραφικών ταινιών από το σπίτι, την μαύρη αγορά αντιγράφων κινηματογραφικών ταινιών (που πολλές φορές κυκλοφορούν ακόμα και πριν την πρεμιέρα της κανονικής ταινίας), αλλά και από άλλες μορφές διασκέδασης, από τα iPods και το YouTube μέχρι τα video games και το Ίντερνετ. Αποτέλεσμα όλων αυτών ήταν μία γενικευμένη μείωση στις πωλήσεις εισιτηρίων. Το 1946 οι κινηματογράφοι πωλούσαν περίπου 4 δισεκατομμύρια εισιτήρια (κατά μέσο όρο, 28 ταινίες ετησίως ανά Αμερικανό). Σήμερα, σε μία τυπική χρονιά, οι κινηματογράφοι πωλούν 1.4 δισεκατομμύρια εισιτήρια, γεγονός που σημαίνει ότι ο μέσος Αμερικανός πηγαίνει στον κινηματογράφο λιγότερο από πέντε φορές τον χρόνο. 20 Παρ’ ότι οι ιδιοκτήτες αυτών των επιχειρήσεων δεν μπορούν να ελέγξουν ευθέως τις απειλές που αντιμετωπίζει ο κλάδος τους, οφείλουν να έχουν έτοιμο ένα στρατηγικό πλάνο για την προστασία της επιχείρησής τους από αυτές τις απειλές. Οι ευκαιρίες και οι απειλές είναι προϊόντα της αλληλεπίδρασης δυνάμεων, τάσεων και γεγονότων, που δεν βρίσκονται υπό τον άμεσο έλεγχο των επιχειρήσεων. Παρακολουθώντας τις δημογραφικές τάσεις, αλλά και τις τάσεις που σημειώνονται στον αντίστοιχο κλάδο τους, οι επιχειρηματίες μπορούν να βελτιώσουν την ικανότητά τους να εντοπίζουν εγκαίρως τις περισσότερες ευκαιρίες και απειλές, εξασφαλίζοντας έτσι αρκετό χρόνο για την προετοιμασία τους.
ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ
Προφίλ Shari Redstone: Cinema De Lux
Για να μπορέσουν να αντεπεξέλθουν στις απειλές που αντιμετωπίζει ο κλάδος τους, οι ιδιοκτήτες κινηματογράφων αλλάζουν τον τρόπο λειτουργίας των επιχειρήσεών τους, ούτως ώστε να πείσουν τους πελάτες τους να αφήσουν τα home cinemas και να επιστρέψουν στην (πραγματικά) μεγάλη οθόνη. «Κάνουμε ό,τι μπορούμε για να βγάλουμε τον κόσμο από τα σπίτια τους για να δούνε μία ταινία», λέει ο Shari Redstone, πρόεδρος της οικογενειακής εταιρείας National Amusements, μίας αλυσίδας 1.500 κινηματογράφων σε όλο τον κόσμο. «Πρέπει να προσφέρουμε στον κόσμο μία εμπειρία που δεν θα βρουν πουθενά αλλού». Για να το καταφέρει, η Redstone έχει μετατρέψει πολλούς κινηματογράφους της αλυσίδας σε Cinema De Lux (CDL), που προσφέρουν υπηρεσίες όπως martini bars, πολυτελή καταστήματα (ακόμα και ένα μικρό κατάστημα Ben & Jerry’s), γραφείο θυρωρού που βοηθάει τους πελάτες να βρουν εισιτήρια ή ταξί, σαλόνι με πιάνο και εικονικό ποδόσφαιρο για τα παιδιά, «σαλόνια πρώτης θέσης» (αποκλειστικοί χώροι με δερμάτινες πολυθρόνες), συστήματα ψηφιακής προβολής και ήχο υψηλής τεχνολογίας, καθώς και «love seats» στις δύο τελευταίες σειρές κάθε αίθουσας. Οι κινηματογράφοι CDL περιλαμβάνουν επίσης ιδιωτικές αίθουσες, που μπορούν να ενοικιαστούν για πάρτι γενεθλίων, κοινωνικές συγκεντρώσεις ή εταιρικά συνέδρια. Η εταιρεία έχει αρχίσει να προσθέτει σε ορισμένα από τα συγκροτήματά της και ειδικά διαμορφωμένους χώρους για live συναυλίες.21
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 • ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ Ο ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ 69
ΠΙΝΑΚΑΣ 2.2 Εντοπισμός Ευκαιριών και Απειλών Ευκαιρίες (Θετικοί Εξωγενείς Παράγοντες)
Απειλές (Αρνητικοί Εξωγενείς Παράγοντες)
Ο Πίνακας 2.2 παρουσιάζει ένα υπόδειγμα εντύπου που επιτρέπει στον επιχειρηματία να καταγράψει τις απειλές και τις ευκαιρίες που αντιμετωπίζει η επιχείρησή του. Ο Πίνακας 2.3 παρουσιάζει ένα αναλυτικό εργαλείο, σχεδιασμένο ώστε να βοηθήσει τους επιχειρηματίες να εντοπίσουν εκείνες τις απειλές που θέτουν σε μεγαλύτερο κίνδυνο τις εταιρείες τους. ΠΙΝΑΚΑΣ 2.3 Εντοπισμός και Διαχείριση Μεγάλων Απειλών Κάθε επιχείρηση αντιμετωπίζει απειλές, όμως είναι αδύνατον για έναν επιχειρηματία να παραλύει από φόβο κάθε φορά που έρχεται αντιμέτωπος με έναν τέτοιο κίνδυνο. Την ίδια στιγμή, είναι αδύνατο να αγνοήσει απειλές που μπορούν να καταστρέψουν την επιχείρησή του. Η πλέον αποδοτική προσέγγιση για τον χειρισμό αυτών των κινδύνων είναι ο εντοπισμός εκείνων που απειλούν περισσότερο την μικρή επιχείρηση, καθώς και εκείνων που φέρουν τις περισσότερες πιθανότητες να συμβούν. Η έρευνα του Greg Hackett, προέδρου της MergerShop, προσδιόρισε 12 σημαντικές πηγές κινδύνων που μπορούν να προκαλέσουν χάος στο μέλλον μίας επιχείρησης. Ο πίνακας που ακολουθεί, μπορεί να βοηθήσει έναν επιχειρηματία να προσδιορίσει τις απειλές στις οποίες θα έπρεπε να εστιάσει την προσοχή του.
Πηγή Δίαυλοι διανομής
Απειλή
Σοβαρότητα (1=Χαμηλή, 10= Υψηλή)
Πιθανότητα εμφάνισης (0 - 1)
Συνολική βαθμολογία απειλής (Σοβαρότητα x Πιθανότητα, max=10)
Ανταγωνισμός Δημογραφικές αλλαγές Διεθνοποίηση Καινοτομία Μειούμενη εμπιστοσύνη πελατών ή προμηθευτών Χρήση εξωτερικών συνεργατών Στάδιο στον κύκλο ζωής του προϊόντος Νομοθεσία Επίδραση ομάδων ειδικών συμφερόντων Επίδραση επενδυτών/μετόχων Αλλαγές στην τεχνολογία Αφού εντοπίσουν τις απειλές που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις τους στους 12 αυτούς τομείς (όχι απαραίτητα και στους 12), οι επιχειρηματίες θα πρέπει να αξιολογήσουν την σοβαρότητα της κάθε μίας, σε μία κλίμακα από το 1 έως το 10. Εν συνεχεία, θα αποδώσουν πιθανότητες (από το 0 έως το 1) σε κάθε απειλή. Για να υπολογιστεί η τελική βαθμολογία, πολλαπλασιάζουμε την σοβαρότητα της κάθε απειλής με την πιθανότητά της. (Η μέγιστη συνολική βαθμολογία είναι 10.) Όσο υψηλότερη είναι η βαθμολογία, τόσο μεγαλύτερη είναι η προσοχή που πρέπει να δοθεί στη συγκεκριμένη απειλή. Συνήθως ξεχωρίζουν μία ή δύο απειλές, οι οποίες είναι και αυτές που πρέπει να προσέξει περισσότερο ο επιχειρηματίας. Πηγή: Adapted with permission from Edward Teach, “Apocalypse Soon”, CFO, September 2005, pp.31-32.
70
ΔΕΥΤΕΡΟ ΜΕΡΟΣ • ΣΥΝΤΑΞΗ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΠΛΑΝΟΥ: ΑΡΧΙΚΑ ΖΗΤΗΜΑΤΑ
Βήμα 4. Εντοπισμός των βασικών παραγόντων επιτυχίας στον χώρο ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ. Κάθε επιχείρηση χαρακτηρίζεται από μία σειρά ελεγχόμενων παραγόντων, οι οποίοι καθορίζουν τη σχετική επιτυχία στην αγορά. Ο προσδιορισμός, η κατανόηση και η χειραγώγηση αυτών των παραγόντων, επιτρέπουν σε μία μικρή επιχείρηση να εξασφαλίσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά της. Με την επικέντρωση κάθε προσπάθειας στην μεγιστοποίηση της απόδοσης της επιχείρησης σε αυτούς τους παράγοντες, οι επιχειρηματίες μπορούν να επιτύχουν σημαντικά στρατηγικά πλεονεκτήματα επί των αντιπάλων τους. Οι εταιρείες, που αντιλαμβάνονται ποιοι είναι αυτοί οι βασικοί παράγοντες επιτυχίας, τείνουν να είναι ηγέτες στον χώρο τους, ενώ εκείνες που δεν τους αντιλαμβάνονται, είναι απλώς επιλαχούσες. Οι βασικοί παράγοντες επιτυχίας μπορεί να πάρουν διάφορες μορφές, ανάλογα με τον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιείται μία επιχείρηση. Με απλά λόγια, είναι εκείνοι οι παράγοντες που καθορίζουν την ικανότητα μίας επιχείρησης να ανταγωνίζεται με επιτυχία σε έναν κλάδο. Ο Bruce Milletto, ιδιοκτήτης του Bellissimo Coffee Info-Group, μίας εταιρείας συμβούλων επιχειρήσεων καφέ, αναφέρει ότι, για να είναι κανείς επιτυχημένος στον χώρο των καφετεριών πρέπει να εστιάζει σε τρεις βασικούς παράγοντες επιτυχίας: καφέ υψηλής ποιότητας, άριστη εξυπηρέτηση πελατών και μία ζεστή, ελκυστική ατμόσφαιρα, που μετατρέπει την καφετέρια σε έναν χώρο όπου οι άνθρωποι θα θέλουν να πηγαίνουν με τους φίλους τους.
ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ
Προφίλ Martin και Kerry Mayorga: Mayorga Coffee
O Martin Mayorga άνοιξε ένα καφεκοπτείο μαζί με την σύζυγό του Kerry το 1998 και λίγο καιρό μετά ένα κατάστημα λιανικής πώλησης καφέ στο Silver Springs του Μέριλαντ, το οποίο πουλάει καφέ εισαγωγής υψηλής ποιότητας. Έχοντας κατά νου αυτούς τους βασικούς παράγοντες επιτυχίας, ο Mayorga δημιούργησε ένα κατάστημα που μοιάζει περισσότερο με σαλόνι παρά με εμπορικό χώρο. Εκτός από τους δερμάτινους, άνετους καναπέδες, οι Mayorga προσφέρουν ευχάριστη μουσική, καθώς και τη δυνατότητα να παρακολουθήσει κανείς το καβούρντισμα των κόκκων καφέ στην ειδική μηχανή, στοιχεία που κάνουν τους πελάτες να θέλουν να έρχονται στο μαγαζί μετά από μία κουραστική ημέρα στη δουλειά.22
Με άλλα λόγια, οι βασικοί παράγοντες επιτυχίας καθορίζουν την ικανότητα της επιχείρησης να ανταγωνιστεί στην αγορά. Ορισμένες φορές, αυτές οι πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στηρίζονται σε παράγοντες κόστους, όπως το κόστος παραγωγής ανά μονάδα, το κόστος διανομής ανά μονάδα ή το κόστος ανάπτυξης ανά μονάδα. Άλλες φορές, είναι λιγότερο απτοί αλλά εξίσου σημαντικοί, όπως η ποιότητα του προϊόντος, η εξυπηρέτηση των πελατών, η βολική θέση του καταστήματος, η διαθεσιμότητα πίστωσης προς τους πελάτες, οι σχέσεις με τους διανομείς, η αναγνώριση του εμπορικού ονόματος και άλλα. Για παράδειγμα, ο ιδιοκτήτης ενός εστιατορίου προσδιόρισε τους ακόλουθους βασικούς παράγοντες επιτυχίας για την επιχείρησή του: n Αυστηρός έλεγχος κόστους (εργατικό, 15-18 τοις εκατό επί των πωλήσεων και κόστος τροφίμων, 35 - 40 τοις εκατό επί των πωλήσεων). n Εκπαιδευμένοι, έμπιστοι και τίμιοι διευθυντές εστιατορίου. n Στενή παρακολούθηση των υλικών που πετιούνται n Βολική θέση n Υψηλή ποιότητα πιάτων n Συνεπές μενού n Καθαρά εστιατόρια n Ελκυστική και φιλική εξυπηρέτηση από εκπαιδευμένο προσωπικό σάλας. Αυτές οι ελεγχόμενες μεταβλητές καθορίζουν την ικανότητα κάθε εστιατορίου να ανταγωνιστεί στον κλάδο του. Τα εστιατόρια που δεν διαθέτουν αυτούς τους κεντρικούς παράγοντες φέρουν λιγότερες πιθανότητες επιβίωσης, ενώ εκείνα που τους ενσωματώνουν στις στρατηγικές τους αναμένεται να ακμάσουν. Παρ’ όλα αυτά, πριν δημιουργηθεί κάποια στρατηγική βάσει των παραγόντων επιτυχίας που ισχύουν για έναν κλάδο, θα πρέπει πρώτα να εντοπιστούν αυτοί οι παράγοντες. Ο Πίνακας 2.4 παρουσιάζει ένα υπόδειγμα εντύπου που μπορεί να βοηθήσει τους επιχειρηματίες να εντοπίσουν τους σημαντικότερους παράγοντες επιτυχίας και πώς αποδίδει η επιχείρησή τους σε αυτούς.
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 • ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ Ο ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ 71
ΠΙΝΑΚΑΣ 2.4 Εντοπισμός Βασικών Παραγόντων Επιτυχίας Καταγράψτε τους βασικούς παράγοντες επιτυχίας που πρέπει να κατέχει η επιχείρησή σας προκειμένου να επιτύχει στην αγορά της Βασικός παράγοντας επιτυχίας
Πώς αξιολογείτε την επιχείρησή σας…
1
Χαμηλά 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Υψηλά
2
Χαμηλά 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Υψηλά
3
Χαμηλά 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Υψηλά
4
Χαμηλά 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Υψηλά
5
Χαμηλά 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Υψηλά
Συμπεράσματα:
Βήμα 5. Ανάλυση του ανταγωνισμού Οποιοσδήποτε ιδιοκτήτης μικρής επιχείρησης θα έλεγε ότι, μία από τις μεγαλύτερες δυσκολίες που αντιμετωπίζει είναι ο ανταγωνισμός. Σε μία πρόσφατη έρευνα της εταιρείας συμβούλων McKinsey and Company σε κορυφαία στελέχη επιχειρήσεων, το 85 τοις εκατό ανέφερε ότι οι κλάδοι, στους οποίους δραστηριοποιούνται, γίνονται ολοένα και πιο ανταγωνιστικοί. Ποιοι παράγοντες είναι υπεύθυνοι για αυτά τα αυξημένα επίπεδα ανταγωνισμού; Τις κορυφαίες θέσεις της λίστας καταλαμβάνουν οι εξυπνότεροι αντίπαλοι στην αγορά, η ύπαρξη περισσότερων επιχειρήσεων που ανταγωνίζονται με μειωμένες τιμές και η αυξημένη γνώση και πληροφόρηση των πελατών.23 Όλο και περισσότερες μικρές επιχειρήσεις νιώθουν την πίεση που ασκούν οι μεγαλύτεροι και ισχυρότεροι αντίπαλοί τους, όπως η αλυσίδα γενικού εμπορίου Walmart ή τα ειδικευμένα καταστήματα Home Depot, PetSmart και Office Depot. Μία κρίσιμη στρατηγική δραστηριότητα είναι η στενή παρακολούθηση των στρατηγικών κινήσεων των ανταγωνιστών μέσω προγραμμάτων ανταγωνιστικής πληροφόρησης. Σύμφωνα με έναν σύμβουλο μικρών επιχειρήσεων, «Ο επιχειρηματικός κόσμος είναι σαν ένα πεδίο μάχης. Αν θέλεις να κερδίσεις τον πόλεμο, πρέπει να ξέρεις ποιος είναι ο αντίπαλός σου».24 Οι πρωταρχικοί στόχοι ενός προγράμματος ανταγωνιστικής πληροφόρησης είναι: n Αποφυγή εκπλήξεων από τις νέες στρατηγικές και τακτικές των αντιπάλων. n Εντοπισμός δυνητικών νέων ανταγωνιστών. n Βελτιωμένοι χρόνοι αντίδρασης στις ενέργειες των ανταγωνιστών. n Πρόβλεψη των επόμενων στρατηγικών κινήσεων των ανταγωνιστών. n Βελτιωμένη ικανότητα διαφοροποίησης των προϊόντων και των υπηρεσιών της επιχείρησης από αυτά του ανταγωνισμού. n Προσδιορισμός του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος της επιχείρησης. Δυστυχώς, οι περισσότερες μικρές επιχειρήσεις δεν καταφέρνουν να συγκεντρώσουν πληροφορίες για τον ανταγωνισμό, διότι οι ιδιοκτήτες τους θεωρούν εσφαλμένα ότι είναι πολύ δαπανηρό ή και περιττό. Σύμφωνα με την Global Market Intelligence Survey, μόλις το 35 τοις εκατό των επιχειρήσεων χρησιμοποιούν πληροφορίες για τον ανταγωνισμό στις αποφάσεις που λαμβάνουν.25 Στην πραγματικότητα, το κόστος συγκέντρωσης πληροφοριών για τους ανταγωνιστές είναι ελάχιστο, αν και προϋποθέτει κάποια πειθαρχία. ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΩΝ. Η μελέτη του ανταγωνισμού προσφέρει στους επιχειρηματίες μία πιο ρεαλιστική εικόνα της αγοράς και της θέσης που κατέχουν οι αντίπαλοί τους σε αυτή. Παρ’ όλα αυτά, ένα στρατηγικό πλάνο δεν είναι απαραίτητο να δίνει την ίδια προσοχή σε όλους τους ανταγωνιστές. Οι άμεσοι ανταγωνιστές προσφέρουν τα ίδια προϊόντα και τις ίδιες υπηρεσίες, με αποτέλεσμα οι πελάτες να κάνουν συχνά την σύγκριση ανάμεσα στις τιμές, τα χαρακτηριστικά και τις προσφορές που κάνουν οι ανταγωνιστές αυτοί. Οι σημαντικοί ανταγωνιστές προσφέρουν ορισμένα ίδια προϊόντα και υπηρεσίες. Μολονότι τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες τους είναι κάπως διαφορετικά, υπάρχει ανταγωνισμός μαζί τους σε ορισμένα κεντρικά σημεία. Οι έμμεσοι ανταγωνιστές προσφέρουν ίδια ή παρόμοια προϊόντα ή υπη-
72
ΔΕΥΤΕΡΟ ΜΕΡΟΣ • ΣΥΝΤΑΞΗ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΠΛΑΝΟΥ: ΑΡΧΙΚΑ ΖΗΤΗΜΑΤΑ
Το Pat’s King of Steaks και το Geno’s, που βρίσκονται απέναντι το ένα από το άλλο σε ένα δρόμο της Φιλαδέλφεια, είναι άμεσοι ανταγωνιστές στην αγορά για Philly Cheesesteak. Πηγές: (αριστερή φωτογραφία) AP Photo/Dan Loh και (δεξιά φωτογραφία) Mira/ Alamy Images.
ρεσίες σε έναν μικρό αριθμό τομέων, ενώ σπανίως οι πελάτες τους επικαλύπτονται με τους πελάτες της επιχείρησης. Οι επιχειρηματίες οφείλουν να παρακολουθούν στενά τις ενέργειες των άμεσων ανταγωνιστών τους, να έχουν μία πλήρη εικόνα της πορείας που ακολουθούν οι σημαντικοί ανταγωνιστές τους και να αφιερώνουν ελάχιστους πόρους στον έλεγχο της πορείας των έμμεσων ανταγωνιστών. Για παράδειγμα, δύο χαρακτηριστικές επιχειρήσεις της Φιλαδέλφεια, το Pat’s King of Steaks και το Geno’s Steaks, είναι άμεσοι ανταγωνιστές στην αγορά για Philly cheesesteaks. Η θέση τους – απέναντι ο ένας από τον άλλο, στον ίδιο δρόμο –καθιστά εύκολο και για τους δύο να παρατηρούν την πορεία ο ένας του άλλου. Και οι δύο χρεώνουν την ίδια τιμή για τα πιάτα τους, ενώ και οι δύο υποστηρίζουν ότι σερβίρουν το αυθεντικό Philly Cheesesteak.26 Η συγκέντρωση πληροφοριών για τον ανταγωνισμό επιτρέπει στον επιχειρηματία να παραμείνει ενήμερος για τον χώρο στον οποίο δραστηριοποιείται, δίνοντας απάντηση στα ακόλουθα ερωτήματα: n Ποιοι είναι οι σημαντικότεροι ανταγωνιστές μου και πού βρίσκονται; Ο Bod Dickinson, πρόεδρος της Carnival Cruise Lines, θεωρεί ως κύριο ανταγωνιστή της επιχείρησής του τα θεματικά πάρκα και τα καζίνο και όχι κάποια άλλη εταιρεία με κρουαζιερόπλοια. Γιατί; Διότι το 89 τοις εκατό των Αμερικανών ενηλίκων δεν έχει κάνει ποτέ κρουαζιέρα!27 n Ποιες διακριτές ικανότητες έχουν αναπτύξει; n Πώς διαφέρει η δομή του κόστους τους σε σχέση με τη δική μου; Οι χρηματοοικονομικοί τους πόροι; n Πώς προωθούν στην αγορά τα προϊόντα και τις υπηρεσίες τους; n Τι λένε οι πελάτες για αυτούς; Πώς περιγράφουν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες τους; Τον τρόπο λειτουργίας τους; Τις πρόσθετες υπηρεσίες που ίσως παρέχουν; n Ποιες είναι οι κεντρικές τους στρατηγικές; n Ποιες είναι οι δυνάμεις τους; Πώς θα μπορούσε να τους ξεπεράσει η επιχείρησή μου; n Ποιες είναι οι κυριότερες αδυναμίες τους; Πώς μπορεί να τις αξιοποιήσει η επιχείρησή μου; n Τι μηνύματα περνάνε στους πελάτες τους; n Μήπως εισέρχονται στην αγορά νέοι ανταγωνιστές;
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 • ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ Ο ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ 73
Ο ιδιοκτήτης μίας μικρής επιχείρησης μπορεί να συγκεντρώσει αρκετές πληροφορίες σχετικά με τον ανταγωνισμό, με τη βοήθεια φθηνών μεθόδων ανταγωνιστικής πληροφόρησης, όπως: n Ανάγνωση των ανακοινώσεων των ανταγωνιστών σε περιοδικά του χώρου. n Συζήτηση με τους πελάτες σχετικά με το τι μαθαίνουν ότι κάνουν οι ανταγωνιστές. Σε πολλές περιπτώσεις είναι εύκολο να συγκεντρωθούν τέτοιες πληροφορίες, διότι όλοι οι άνθρωποι αγαπούν να μιλάνε για τους άλλους. n Συζήτηση με τους εργαζόμενους, ειδικά τους αντιπροσώπους πωλήσεων και τους υπεύθυνους προμηθειών. Σύμφωνα με εκτιμήσεις ειδικών, το 70 με 90 τοις εκατό των ανταγωνιστικών πληροφοριών που χρειάζεται μία επιχείρηση, διατίθεται ήδη στους ανθρώπους που τις συλλέγουν στην καθημερινή τους επικοινωνία με προμηθευτές, πελάτες και άλλους παράγοντες του χώρου.28 n Συμμετοχή σε εμπορικές εκθέσεις και συγκέντρωση των φυλλαδίων των ανταγωνιστών. n Παρακολούθηση των αγγελιών που βάζουν οι ανταγωνιστές για προσλήψεις προσωπικού. Όταν γνωρίζει κανείς τι είδους υπαλλήλους προσλαμβάνει μία επιχείρηση, μπορεί να εξάγει συμπεράσματα για τα μελλοντικά της σχέδια. n Διερεύνηση των τυχόν ευρεσιτεχνιών που έχουν κατοχυρώσει οι ανταγωνιστές. Η πληροφορία αυτή δίνει σημαντικά στοιχεία για τα νέα προϊόντα που ίσως αναπτύσσουν. n Οι εκθέσεις της Environmental Protection Agency μπορούν να δώσουν σημαντικές πληροφορίες για τα εργοστάσια που διατηρούν οι βιομηχανικές επιχειρήσεις, όπως η ποσότητα και το είδος των ρύπων που εκπέμπουν. Η ιδιωτική Environmental Protection δίνει επίσης στοιχεία για τις εκπομπές ρύπων συγκεκριμένων μονάδων.29 n Μάθετε τι είδους εξοπλισμό και πρώτες ύλες εισάγουν οι ανταγωνιστές σας μέσω της βάσης δεδομένων Journal of Commerce Port Import Export Reporting Service (PIERS). Τα στοιχεία αυτά μπορούν να ενημερώσουν εγκαίρως έναν επιχειρηματία σχετικά με τα νέα προϊόντα που ετοιμάζεται να παρουσιάσει στην αγορά ένας ανταγωνιστής. n Αν γίνεται, αγοράστε τα προϊόντα των ανταγωνιστών και αξιολογήστε την ποιότητα και τα χαρακτηριστικά τους. Συγκρίνετέ τα με τα δικά σας. Ο ιδιοκτήτης μίας online εταιρείας που πουλάει καλάθια δώρων δίνει κατά καιρούς παραγγελίες στους κυριότερους ανταγωνιστές του και συγκρίνει τη συσκευασία, τις τιμές, την εξυπηρέτηση και την ποιότητα με τη δική του.30 n Αποκτήστε πιστωτικά σημειώματα για κάθε έναν από τους κυριότερους ανταγωνιστές σας προκειμένου να αξιολογήσετε την οικονομική τους κατάσταση. Η Dun & Bradstreet καθώς και άλλες εταιρείες ερευνών επιτρέπουν επίσης στους ενδιαφερόμενους επιχειρηματίες να μελετήσουν το προφίλ των ανταγωνιστών τους, γεγονός που θα μπορούσε να βοηθήσει σε μία στρατηγική ανάλυση. n Οι εισηγμένες στο χρηματιστήριο εταιρείες οφείλουν να δημοσιοποιούν κάθε χρόνο τα οικονομικά τους στοιχεία. Μπορείτε να τα βρείτε εύκολα σε εφημερίδες ή στο χρηματιστήριο. n Επισκεφτείτε την τοπική βιβλιοθήκη και ψάξτε για άρθρα, ψηφιακές βάσεις δεδομένων και το Ίντερνετ. Τα δελτία τύπου, που ανακοινώνουν σημαντικές ειδήσεις των επιχειρήσεων, μπορεί να αποτελέσουν σημαντική πηγή ανταγωνιστικών πληροφοριών. Πολλές εταιρείες στέλνουν δελτία τύπου μέσω του PR Newswire. Για τοπικούς ανταγωνιστές, μελετήστε παλαιότερα τεύχη τοπικών εφημερίδων για διαφημίσεις και άρθρα σχετικά με αυτούς. n Χρησιμοποιήστε το Ίντερνετ για να μάθετε περισσότερα για τους ανταγωνιστές σας. Το Ίντερνετ επιτρέπει στους επιχειρηματίες να συγκεντρώσουν πληροφορίες για τον ανταγωνισμό με πολύ μικρό, ή και καθόλου, κόστος. Όπως αναφέρει ένας ειδικός στον χώρο της ανταγωνιστικής πληροφόρησης, «Οι επιχειρήσεις πρέπει να βεβαιωθούν ότι υπάρχουν οι κατάλληλοι άνθρωποι, που αφιερώνουν αρκετό χρόνο ψάχνοντας για τις κατάλληλες πληροφορίες και ότι υπάρχει ένας μηχανισμός, μέσω του οποίου αυτές οι πληροφορίες περνούν στη διαδικασία λήψης αποφάσεων».31 (Στο www.pearsonhighered.com/scarborough θα βρείτε μία εκτενή λίστα χρήσιμων ιστοσελίδων μικρών επιχειρήσεων.) n Κατά καιρούς, επισκεφτείτε τις ανταγωνίστριες επιχειρήσεις προκειμένου να παρατηρήσετε τον τρόπο λειτουργίας τους. Ο Sam Walton, ιδρυτής της Walmart, συνήθιζε να επισκέπτεται τα καταστήματα των ανταγωνιστών για να δει τι θα μπορούσε να μάθει από αυτούς.