LESEPROBE 1 HR-Strategien f端r die Zukunft Wilfried Porth/Dr. Rolf-Dirc Roitzheim (Daimler AG, Stuttgart)
HR-Strategien für die Zukunft Nachhaltigkeit, demografischer Wandel, Weiterentwicklung von Mobilität und Technologien: Die Automobilindustrie muss erhebliche Anstrengungen unternehmen, um sich für die Zukunft erfolgreich zu positionieren. Welchen Beitrag kann Human Resources bei der erfolgreichen Umsetzung einer zukunftsweisenden Geschäftsstrategie leisten? Dieser Frage widmet sich der vorliegende Beitrag. Die vorgestellte HR-Strategie ist mehr oder weniger typisch für viele Großunternehmen, zugleich sind zentrale Aspekte, wie der Strategieaufbau oder die Methode der Strategieableitung, auch auf kleinere Unternehmen gut übertragbar.
Ausgangslage Die Finanzund Wirtschaftskrise 2008/2009 hatte in der Automobilbranche zu massiven Markt- und Umsatzeinbrüchen geführt. Nach rasanter Erholung der Weltwirtschaft in 2010 hat sich das Wachstum auch in 2011 weiter fortgesetzt – allerdings mit unterschiedlicher regionaler Dynamik. So bietet vor allem die wachsende Nachfrage in den BRIC-Staaten (Brasilien, Indien, China und Russland) große Chancen auch für die Fahrzeughersteller. Mit diesen Chancen ergeben sich auch neue Herausforderungen. Die weitere Globalisierung der Geschäftsaktivitäten über die gesamte Wertschöpfungskette von Produktentwicklung, Produktion bis hin zu
Wilfried Porth, Vorstand Personal, Daimler AG, Stuttgart
Dr. Rolf-Dirc Roitzheim, Leiter Executive HR Mercedes Benz Cars, Daimler AG, Stuttgart
Vertrieb und Service wird zur zwingenden Notwendigkeit. Die mit hohem Tempo stattfindenden Veränderungen in der Welt führen aber auch zu veränderten Rahmenbedingungen für das Automobil. Damit das Automobil seine ökonomisch und gesellschaftlich wichtige Rolle auch in Zukunft noch ausfüllen kann, müssen PKW und Nutzfahrzeuge noch effizienter und sauberer werden. Zentraler Ansatz für nachhaltige Mobilität ist nicht Verzicht, sondern Innovation. Dies alles stellt die Automobilindustrie vor neue Herausforderungen, für die neue Antworten, z. B. durch alternative Antriebstechnologien oder neue Werkstoffe für den Leichtbau, gefunden werden müssen. Sie erfolgreich zu meistern und die eigenen ökologischen und ethischen Ansprüche zu verwirklichen, gelingt nur mit einer wettbewerbsfähigen Belegschaft. Um diesen Anspruch zu erfüllen, muss sich Human Resources (HR) in der Strategiearbeit mit folgenden Fragen systematisch auseinandersetzen: NN Welche sind die zur erfolgreichen Umsetzung der Geschäftsstrategie erforderlichen HR-Beiträge? NN Welches sind die Trends im Unternehmensumfeld mit Implikationen für die Personalarbeit? NN Wie kann HR diese proaktiv und wirkungsvoll angehen und dabei messbaren Mehrwert leisten? 11
Perspektiven der Personalarbeit: HR Business Partner NN Wie muss sich die HR-Funktion mit Blick auf Effizienz und Qualität selber weiterentwickeln?
HR-Strategie bei Daimler Diese waren auch die Leitfragen in der Weiterentwicklung der HR-Strategie bei Daimler. Mit ihrer Hilfe können strategische Themen identifiziert und entsprechende Maßnahmen erarbeitet werden. Darüber hinaus kann die Formulierung und Weiterentwicklung einer HR-Strategie auch wichtige andere Funktionen erfüllen: NN Vertiefung der Grundsatzdiskussion innerhalb des HR-Bereiches und mit dem Fachbereich über die inhaltlichen Prioritäten und die strategischen Stoßrichtungen der HR-Arbeit, NN Erhöhung der Management-Attention in HR auf die für das Unternehmen strategisch wichtigen HR-Themen und deren nachhaltige Bearbeitung, NN frühzeitige Positionierung von HR-Themen, die für das Unternehmen erfolgskritisch sind bzw. werden, NN HR als Partner sichtbarer machen, der proaktiv wesentliche Beiträge in der Umsetzung der Unternehmensstrategie leistet, NN Förderung von Identität, Orientierung und Engagement im HR-Bereich. Welche Themen eine HR-Strategie abdeckt und welche »Flughöhe« im jeweiligen Unternehmen die richtige ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Die Größe und Branche eines Unternehmens hat darauf genauso Einfluss wie die Unterschiedlichkeit der einzelnen Geschäftsbereiche. Jede HR-Strategie spiegelt somit spezifische Eigenschaften und Ziele des jeweiligen Unternehmens wider. Die Daimler AG besteht aus fünf Geschäftseinheiten und hat weltweit rund 260.000 Mitarbeiter an 18 Produktions- und 8.000 Vertriebs standorten. Die Unterschiedlichkeit der Geschäftsbereiche und Regionen und der Anspruch, übergreifend strategisch rele12
vante Themen zu adressieren, müssen in der HR-Strategie intelligent miteinander verknüpft werden. Fokus der HR-Strategie der Daimler AG sind damit Themen, die in ihrer hohen konzernweiten strategischen Bedeutung eine besondere Aufmerksamkeit des HR-Leitungskreises und des Unternehmensvorstands erfordern.
Zieldefinition Bei der Definition der Ziele, die mit einer HR-Strategie erreicht werden sollen, sind grundsätzlich zwei Perspektiven wichtig: NN Ziele, die sich aus der Unternehmensstrategie für HR ableiten lassen. NN Ziele, die HR aus der eigenen Profession heraus, als kritische Erfolgsfaktoren für die Umsetzung der Geschäftstrategie formuliert. Letzteres erfordert, dass sich HR zusätzlich zu den Geschäftsstrategien auch intensiv mit den Trends im Unternehmensumfeld auseinandersetzt. Als Beispiel seien die Veränderung von Lebensmodellen/-stilen jüngerer Generationen und deren besondere Erwartungen an ihren Arbeitgeber und ihr Berufsleben genannt – dies mit unterschiedlichen Facetten in unterschiedlichen Kulturkreisen. Die hohe Bedeutung dieser Themen für die Frage, welche Arbeitgeber künftige Hochschulabsolventen attraktiv finden, ist offensichtlich. Dies wiederum hat direkten Einfluss darauf, wie gut ein Unternehmen künftig in der Lage ist, seinen quantitativen und qualitativen Bedarf an Nachwuchskräften auf nationaler und internationaler Ebene zu decken. HR muss daher relevante Trends frühzeitig erkennen, sich hierzu ein umfassendes Verständnis erarbeiten, Implikationen für die Umsetzung der Geschäftsstrategie ableiten und konsequent durch geeignete Maßnahmen adressieren. HR wird so zum kompetenten Partner mit Weitblick, auf dessen Frühwarnsystem sich das Linienmanagement verlassen kann.
HR-Strategien für die Zukunft
Das HR-Strategieteam – Vielfalt der Perspektiven Um sicherzustellen, dass alle wichtigen Perspektiven in der Strategieformulierung berücksichtigt werden, wurde die Erarbeitung der Daimler HR-Strategie einem interdisziplinär und international besetzten HR-Strategieteam aus 15 HR-Führungskräften übertragen. Kernaufgaben dieses »Think Tanks« sind die Erarbeitung einer belastbaren Diskussions- und Entscheidungsgrundlage für die Strategiediskussion im obersten HR-Leitungsteam sowie die Steuerung des dafür notwendigen Prozesses. Mitglieder des Teams sind zum einen die HR Business Partner, die ihr Wissen zu Geschäftsstrategien und daraus resultierende HR-Handlungsfeldern einbringen. Als kompetente Kenner der Geschäftseinheit haben die HR Business Partner auch ein wichtiges Gespür dafür, wie relevant und anschlussfähig übergeordnete Themen für die einzelnen Geschäftsbereiche und Regionen sind. Weitere wichtige Vertreter im HR-Strategieteam sind die HR-Kompetenzzentren, wie etwa »Personal- & Arbeitspolitik«, »Führungskräfteentwicklung« oder auch »Organisation«. Ihre Aufgabe ist es, Expertise zu Trends und Innovationen ihrer HR-Fachdisziplin in die Strategiediskussion einzubringen. Auch gilt es, aus der Perspektive des jeweiligen Kompetenzzentrums Geschäftsstrategien im Hinblick auf strategische Handlungsfelder zu analysieren. Abgerundet wird das HR-Strategieteam durch Vertreter der Funktion »Konzernstrategie«. Diese geben weiteren Input zur Geschäftsstrategie und stellen die Verzahnung der HR Strategiearbeit mit der strategischen Planung auf den Ebenen der Geschäftseinheiten und des Konzerns sicher. Darüber hinaus unterstützt das HR-Strategieteam die bereichsübergreifende Vernetzung in HR und bietet den Teammitgliedern auch eine gute Gelegenheit, sich mit einer breiten Palette unterschiedlichster
HR-Themen intensiv auseinanderzusetzen. Damit leistet die HR-Strategiearbeit in einem interdisziplinären Strategieteam auch einen Beitrag zur Personalentwicklung in HR.
Bausteine der Daimler HR-Strategie Die Basis der Daimler HR-Strategie ist das Zielsystem des Unternehmens. Aus dieser Zielpyramide wurden fünf übergeordnete Zieldimensionen für HR abgeleitet (siehe Abb. 1): NN Profitabilität als Verantwortung des HRBereiches, einen wesentlichen Beitrag für eine wettbewerbsfähige Kosten- und Erlösposition des Unternehmens zu leisten. NN Wettbewerbsfähige Belegschaft als wichtigster Erfolgsfaktor für hohe Produktivität und Engagement. NN Zukunftsweisende Führungskompetenzen als Voraussetzung für den Geschäftserfolg sowie die Motivation und Leistung der Mitarbeiter. NN Attraktiver Arbeitgeber als Schlüssel für die Zukunftsfähigkeit des Konzerns. NN Professionelle HR-Organisation als Grundlage der HR-Arbeit, die Qualität und Effizienz in HR-Prozessen und HRInstrumenten sicherstellt. Zum einen muss sich die tägliche operative HR-Arbeit an ihrem Beitrag zu diesen fünf Zieldimensionen messen lassen. Zum anderen dienen die Zieldimensionen als oberster Orientierungsrahmen für die HR-Strategiearbeit. Diese führen zu folgender zentralen Frage: Welche HR-Handlungsfelder gibt es innerhalb der jeweiligen Zieldimension, die kritische Erfolgsfaktoren für die Implementierung der Geschäftsstrategie sind, aber nicht allein über professionelle operative HR-Arbeit ausreichend adressiert werden können? Diese Handlungsfelder (HR-Fokusthemen) erfordern eine hohe Management-Attention des obersten HR-Leitungskreises und gezielte Maßnahmen (»Strategische HR Initiativen«). 13
Perspektiven der Personalarbeit: HR Business Partner
Profitables Wachstum Exzellente Produkte mit hervorragendem Kundenerlebnis
Führende Inno- Globale Marken vations- Präsenz und Vernund Technolo- netzung gieführerschaft
Herausragende Umsetzung Hoch motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter Begeisterung
Wertschätzung
Integrität
Disziplin
Strategische Zieldimensionen
Profitabilit ät
Wettbewerbsf ähige Belegschaft
Zukunftsweisende Fü hrungskompetenz
Attraktiver Arbeitgeber
Professionelle Organisation
Abb. 1: Daimler Zielpyramide und HR Zieldimensionen
HR-Fokusthemen Startpunkt, um die HR-Fokusthemen durch das HR-Strategieteam zu erarbeiten, war eine umfassende Analyse der Geschäftsstrategien und Trends im Unternehmensumfeld. Insbesondere in Bezug auf Trends ist es oft nicht leicht, schwache Signale richtig zu deuten, und Wichtiges von Unwichtigem zu trennen. So wurden in einem ersten Schritt im Rahmen eines intensiven Diskussions- und Priorisierungsprozesses die relevanten Umfeldtrends abgeleitet und zu Trendfamilien zusammengefasst (siehe Abb. 2). In einem zweiten Schritt galt es, diese Trends im Hinblick auf Implikationen für die HRArbeit zu bewerten und so sinnvoll zu gruppieren, dass sich hieraus Handlungsfelder und damit Vorschläge für HR-Fokusthemen ableiten ließen. Diese Ableitung folgt einem strukturierten Prozess, der aber viel individuellen Interpretations- und Ermessensspielraum über die Bedeutung der jeweiligen Zukunfts 14
trends und ihre Wirkung auf die HR-Arbeit lässt und so in eine gemeinsame Auseinandersetzung mit dem Thema Zukunft und schließlich zu einer gemeinsam getragenen Grundüberzeugung über die Top HRHandlungsfelder geführt hat. Aktuell umfasst das Portfolio zwölf Fokusthemen. Ein Beispiel dafür ist »Verbessertes Kundenerlebnis an der Schnittstelle zu HR – Systeme und Rollenwahrnehmung«. Dieses betont einen zentralen Anspruch an die Qualität der HR-Arbeit. So sind anwenderfreundliche IT-Systeme und eine überzeugende Zusammenarbeit mit dem Linienmanagement ein kritischer Erfolgsfaktor für den Wertbeitrag von HR. Ein weiteres Beispiel ist die »Verbesserte Ausrichtung von Employer Branding und Rekrutierung an Zielgruppen und Märkten«. Sie soll ermöglichen, auf die unterschiedlichen Erwartungen der verschiedenen akademischen Zielgruppen (z. B. Bachelor, Master, etc.) spezifischer eingehen und insbesondere für die Wachstumsmärkte, wie China oder Indien,
HR-Strategien für die Zukunft
Abb. 2: Daimler HR-Trendbaum
kulturkreisspezifische Angebote für Hochschulabsolventen erarbeiten zu können. Dieses Handlungsfeld spiegelt unmittelbar die aus der Globalisierungsstrategie resultierende Notwendigkeit wider, die Potentiale internationaler Arbeitsmärkte besser zu nutzen. Mit dem Handlungsfeld »Stärkerer Fokus auf Systematik und Strategieorientierung in der Führungskräfteentwicklung« adressiert HR u. a. die Notwendigkeit, lokale Führungskräfte in Wachstumsmärkten gezielt zu fördern. Ein weiteres Augenmerk liegt dabei auch darauf, die Wirksamkeit von Personalentwicklung mit Blick auf Engagement und Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu erhöhen. Dies ist eng verbunden mit der notwendigen Berücksichtigung der bereits beschriebenen spezifischen Erwartungen jüngerer Generationen an ihr Berufsleben. Zusätzlich ist verstärkt der Blick auf die Förderung berufserfahrener Mitarbeiter zu richten, deren Motivation, Leistungsfähigkeit und Einsatzflexibilität im Zuge des demografischen Wandels zu einem immer wichtigeren Thema wird.
Konkrete Zielbilder für die Zukunft Idealerweise wirkt eine Strategie auch nicht allein über die Kraft der Fakten. Visionen mit anspruchsvollen und zugleich realistischen Zukunftsentwürfen fördern Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen (vgl. Bayer & Beck 2008). Auch aus diesem Grund arbeitet Daimler aktuell daran, die Fokusthemen mit anspruchsvollen »Zielbildern« weiter zu konkretisieren. Hierbei stehen folgende Fragen im Vordergrund: NN Was wäre, wenn wir das Handlungsfeld erfolgreich bearbeitet hätten? NN Wie sähe ein anzustrebender Zielzustand aus, der die Umsetzung der Geschäftsstrategie bestmöglich unterstützt? Diese Perspektive hilft auch, sich mit den unterschiedlichen individuellen Vorstellungen über Zukunft auseinanderzusetzen, implizite Annahmen transparent zu machen und auf diese Weise zu einer gemeinsam getragenen Überzeugung zu kommen, was für den mittel- und langfristigen Geschäftserfolg das Beste ist. Dies wiederum schafft 15
Perspektiven der Personalarbeit: HR Business Partner eine sehr gute Grundlage für die gezielte Ausrichtung der strategischen HR-Initiativen auf ein angestrebtes Zielbild. Die intensive Diskussion über die größten Hindernisse, die auf dem Weg zum Zielzustand überwunden werden müssen, leistet einen weiteren wichtigen Input bei der Gestaltung einer strategischen Initiative. Idealerweise besteht ein Zielbild nicht nur aus qualitativen, sondern auch aus quantitativen Elementen. Somit kann das Wichtigste überhaupt geprüft werden: die Wirksamkeit der Strategie. Operativ startet die Diskussion über Zielbilder im HR-Strategieteam. Die HR-Kompetenzzentren und die HR Business Partner und über diese auch das Linienmanagement sind an der Zielformulierung beteiligt. Damit ist sichergestellt, dass durch die HR-Fachexpertise und Business Know-how alle relevanten Aspekte eines Zielbildes erfasst werden. Dem HR-Leitungsgremium wird auf diese Weise eine umfassende Grundlage für eine Diskussion und Priorisierung bereitgestellt. Ein weiterer Vorteil der Zielbilder ist, dass die HR-Strategie auf diese Weise für alle HR-Mitarbeiter greifbarer wird. Die Transparenz, wo die Reise
Abb. 3: Daimler HR-Strategieprozess
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hingehen soll, liefert auch wertvolle Orientierung für die Art und Weise, wie wir unser operatives HR-Geschäft erledigen bzw. erledigen müssen, um einem angestrebten Zielzustand im Unternehmen oder in HR näher zu kommen. Bei allen Vorteilen ist die Definition von klaren und – wenn möglich – quantifizierten Zielbildern ein anspruchsvoller Diskussions- und Entscheidungsprozess – politisch wie inhaltlich.
Strategische HR-Initiativen Die Fokusthemen bilden mit ihren Zielbildern den Aufsatzpunkt für die Formulierung strategischer HR-Initiativen. Diese sind in der Regel HR-bereichsübergreifende Projekte. In Summe stehen den zwölf Fokusthemen 16 Initiativen gegenüber. Diese adressieren in ihrer Gesamtheit die durch die Fokusthemen definierten Handlungsbedarfe. Für eine erfolgreiche Strategieimplementierung ist Top Management Attention und Commitment ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Im Falle der Daimler HR-Strategie unterstützen hier verschiedene Aspekte. So
HR-Strategien für die Zukunft
Abb. 4: Kommunikationswege der HR-Strategie
wurde zum einen jede strategische HR-Initiative einem Mitglied des HR-Leitungsteams verantwortlich zugeordnet. Ein regelmäßiger Review der Meilensteine aller Initiativen im HR-Leitungsteam schafft Transparenz über den Arbeitsfortschritt. Zusätzlich wird in diesem Gremium über ausgewählte Initiativen ausführlich inhaltlich berichtet.
HR-Strategie zwischen Dynamik und Stabilität Eine Strategie wird nicht jedes Jahr neu erfunden. Im Gegenteil: Für ihre Wirksamkeit – auch als fachlicher und emotionaler Orientierungsrahmen in der Organisation – braucht es größtmögliche Stabilität bei Zielen und der für deren Erreichung erforderlichen Maßnahmen (vgl. Siebert 2006). Dennoch muss eine Strategie die Veränderungen relevanter Rahmenbedingungen berücksichtigen und ggf. entsprechend angepasst werden. Um dies sicherzustellen, wurde über einen HR-Strategiekalender
ein stabiler Rahmen für die Strategiearbeit definiert (siehe Abb. 3). Dieser hat drei Ebenen: NN Strategieentwicklung, NN Strategieumsetzung und NN die nachhaltige Verankerung in der operativen HR-Arbeit. Bei der Strategieentwicklung war es Daimler wichtig, die Phase der Zieldefinition, also die Ableitung von HR-Fokusthemen und deren Zielbildern von der Formulierung geeigneter Maßnahmen zeitlich zu trennen. Dies hilft, einen klaren Blick auf Geschäftsstrategie, Umfeldtrends und Fokusthemen zu behalten und sich bei dieser Diskussion nicht zu früh durch Fragen zu Maßnahmen, Machbarkeit und Verantwortlichkeiten ablenken zu lassen. Die Strategieumsetzung findet dann im Rahmen der Arbeit an den strategischen HR-Initiativen statt. Dort werden HR-Konzepte, -Systeme, -Standards, -Prozesse erarbeitet und implementiert. Die jeweiligen Er17
Perspektiven der Personalarbeit: HR Business Partner
gebnisse gilt es anschließend nachhaltig in der operativen HR-Arbeit zu verankern.
Kommunikation der HR-Strategie Ein wesentliches Ziel bei der Weiterentwicklung der Daimler HR-Strategie war, diese auch in der HR Organisation selbst besser zu verankern, um Identität, Orientierung und Engagement in HR zu fördern. Darüber hinaus galt es, im ganzen Unternehmen noch besser zu vermitteln, dass HR die wichtigen strategischen Herausforderungen des Unternehmens im Blick hat und durch gezielte Maßnahmen angeht. In einem ersten Schritt stand die Kommunikation innerhalb HR im Vordergrund, weil nicht jeder HR-Mitarbeiter direkt an der Bearbeitung strategischer HR-Initiativen beteiligt ist. Wenn die daraus hervorgehenden Konzepte, Produkte und Prozesse in der operativen Arbeit verankert werden, wird der Zusammenhang mit der HR-Strategie dann aber meist nicht mehr wahrgenommen. Für die Kommunikation der HR-Strategie innerhalb HR hat das Unternehmen daher einen Mix aus vier verschiedenen Kommunikationskanälen gewählt (siehe Abb. 4). Ab
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2012 soll zusätzlich die Kommunikation der HR-Strategie an die Fachbereiche intensiviert werden.
Fazit und Ausblick Um für die Zukunft richtig gerüstet zu sein, braucht es wegweisende und leistungsfähige HR-Strategien. Mit der Daimler HR-Strategie ist das Unternehmen auf einem guten Weg. So hat der strukturierte HR-Strategieprozess viel Raum für eine intensive Diskussion gelassen und geholfen, noch klarer den Fokus auf die zentralen strategischen Handlungsfelder zu richten. In einem nächsten Schritt wird das Unternehmen die zugehörigen Zielbilder weiter schärfen und ggf. die strategischen Initiativen in ihrer Ausrichtung überprüfen und anpassen.
Literatur Bayer, W. & Beck, C. (2008): Strategie und Planung: 28 Erfolgsbausteine für eine zukunftsorientierte Unternehmensführung. MI Wirtschaftsbuch. Siebert, J. (2006): Führungssysteme zwischen Stabilität und Wandel: Ein systematischer Ansatz zum Management der Führung. DUV. Johnson, G. & Scholes, K. (1993): Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall.
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