FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
Singnificado del facultamiento
Otorgar significa permitir; ayudar a las personas a desarrollar un sentido de confianza personal; ayudar a las personas a superar sentimientos de falta de poder o impotencia.
Las personas que han recibido facultamiento no sólo poseen los medios para lograr algo, sino que también tienen un concepto de sí mismas distinto al que tenían antes de recibir el facultamiento.
Diferencia entre el poder y el facultamiento
PODER
FACULTAMIENTO
Fuente interna
La capacidad de hacer que los demá hagan lo que tú quieres
Capacidad de hacer que los demás hagan lo que quieren
Obtener más implica quitárselo a otra persona
Finalmente, pocas personas lo tienen
Obtener más no afecta cuánto tengan los demás
Finalmente, todos pueden tenerlo
Lleva a la cooperación
Fuente externa
Provoca competencia
La adquisición de poder está basada en diversos factores personales y en ciertos atributos de posición.
Otras personas necesitan reconocer tu poder, seguir tu dirección y acceder a tu influencia con el fin de que tengas poder.
La fuente implícita de tu poder son las demás personas.
En el caso del facultamiento, un individuo puede estar facultado incluso si nadie reconoce sus atributos personales o su posición.
Si yo me vuelvo más poderoso, eso generalmente significa que tu te vuelves menos poderoso.
Si yo tengo el poder de hacer que alguien haga lo que yo quiero, pero eso difiere de lo que tu quieres, mi poder y tu poder entran en conflicto
En última instancia, esa es la razón por la que relativamente pocas personas tienen autoridad y porque existe la tendencia hacia el conflicto.
Factores de inhibición del facultamiento
Las razones de los directivos para no estar dispuestos a facultar a sus empleados, se pueden organizar en tres categorías: • Actitudes acerca de los subordinados • Inseguridades personales • Necesidad de control
Dimensiones del facultamiento Eficacia personal Consecuencia Autodeterminaci贸n Confianza Significado personal
Eficacia personal Autodeterminaci贸n (sentido de competencia personal) Consecuencia personal (sentido de elecci贸n personal) Significado (sentido de tener impacto) Confianza (sentido de valor en la actividad) (sentido de seguridad)
EFICACIA PERSONAL
EFICACIA PERSONAL
Cuando las personas han recibido facultamiento, tienen sentido de eficacia personal, o la sensación de que poseen la capacidad y competencia para desempeñar una actividad con éxito.
Las personas con facultamiento no sólo se sienten competentes, sino que tienen confianza de que pueden desempeñarse adecuadamente.
Tres condiciones necesarias para que las personas tengan un sentimiento de eficacia personal: Creencia de que tienen la capacidad de desempeñar una actividad Creencia de que son capaces de poner el esfuerzo necesario Creencia de que ningún obstáculo externo les evitará cumplir con su actividad
AUTODETERMINACION
AUTODETERMINACION
En tanto que la autoeficacia se refiere a un sentido de competencia, la autodeterminación se refiere a sentimientos de tener una elección.
Tener autodeterminación significa experimentar un sentido de elección al iniciar y regular las acciones personales
La autodeterminaciĂłn se relaciona mĂĄs directamente con tener elecciones acerca de: Los mĂŠtodos utilizados para cumplir con una actividad La cantidad experimentar
de
esfuerzo
por
La velocidad del trabajo El marco de tiempo en el que se debe lograr
CONSECUENCIA PERSONAL
CONSECUENCIA PERSONAL
La consecuencia personal es la creencia del individuo en un momento dado en el tiempo o su capacidad de efectuar un cambio en la dirección deseada.
Es la convicción de que a través de las acciones personales, alguien puede influir en lo que sucede.
Entonces, sentido de consecuencia personal se refiere a la percepción de impacto.
Los individuos con facultamiento no creen que los obstรกculos en el ambiente externo controlen sus acciones; mejor piensan que esos obstรกculos pueden ser controlados. Tienen un sentimiento de control activo, que les permite alinear el ambiente con sus deseos, al contrario de un control pasivo, en el que sus deseos se alinean con las demandas del ambiente. En vez de reactivas a lo que ven a su alrededor, las personas con sentido de consecuencia personal tratan de mantener el mando sobre lo que ven.
SIGNIFICADO
SIGNIFICADO
Las personas significado.
con
facultamiento
Valoran el propósito o las metas de la actividad en la que participan
Sus propios ideales y estándares se perciben como consistentes con lo que están haciendo.
Las actividades “cuentan” en su propio sistema de valores
Entonces, significado se refiere a una percepción de valor
tienen
sentido
de
Las actividades llenas de significado crean un sentido de propósito, pasión o misión para las personas. Proporcionan una fuente de energía y entusiasmo, más que absorber esta fuente de las personas. Adquirir un beneficio personal no garantiza significado. El servicio a los demás quizá no tenga recompensas personales, pero puede ser mucho más significativo que un trabajo que produce un buen pago.
RESPONSABILIDAD
RESPONSABILIDAD
Las personas con responsabilidad.
facultamiento
Tienen la confianza de que serán tratados con justicia y equidad.
Tienen confianza en que aquellos con autoridad o posiciones de poder no les harán daño o los lastimarán y que serán tratados con imparcialidad.
La responsabilidad significa, tener un sentido de seguridad personal.
tienen
sentido
de
Los individuos responsables son más aptos para reemplazar la superficialidad y las apariencias con intimidad y acciones directas; son más aptos para ser abiertos, honestos y congruentes que engañosos o superficiales. Están más orientados a la búsqueda y tienen más autodeterminación, más seguridad personal y están dispuestos a aprender. Tienen mayor capacidad de relaciones interdependientes y muestran mayor grado de cooperación y toma de riesgos en grupos.
Cómo desarrollar el facultamiento
Las personas tienen mayor necesidad de facultamiento cuando:
se enfrentan a situaciones que perciben como:
Amenazadoras
Confusas
Demasiado controladas
Coercitivas o aislantes
Experimentan Se
sienten sofocados en su capacidad de hacer lo que les gustaría
Están
inseguros sobre cómo comportarse
Sienten Se
sentimientos inapropiados de dependencia o inadecuación
que alguna consecuencia negativa es inminente
sienten no recompensados ni apreciados
9 prescripciones específicas para fomentar el facultamiento:
Autoeficacia (competencia)
Autodeterminación (elección)
Consecuencia personal (impacto) Significado (valor) Responsabilidad (seguridad)
1.
Visión y valores
2.
Experiencias de dominio personal
3.
Modelo
4.
Proporcionar apoyo
5.
Despertar emocional
6.
Proporcionar información
7.
Proporcionar recursos
8.
Conexión con los resultados
9.
Crear confianza
1. Articulación de una visión clara y metas
Locke y Latham identifiacan los atributos de las metas más eficaces, y la frase “metas SMART” resume mejor estos atributos:
Specific goals
Measurable goals
Aligned goals
Reachable goals
Time bound goals
Specific goals (metas específicas). Son aquellas que son identificables, conductuales y observables.
Measurable goals (metas mensurables). Son aquellas que tienen un criterio de resultados asociado a ellas, que puede ser evaluado en forma objetiva, y para el cual se puede determinar el grado de cumplimiento exitoso.
Aligned goals (metas alineadas). Son aquéllas que son congruentes con los propósitos generales y la visión de la organización. Su cumplimiento contribuye al bien más amplio.
Reachable goals (metas alcanzables). Son metas realistas, que no estén lejos de la capacidad del individuo de que se vuelvan desalentadoras en el mejor de los casos, y en el peor, consideradas como tonterías.
Time-bound goals (metas de tiempo). Esto es, se especifica un tiempo para el cumplimiento de las metas. Las metas que no tienen un punto de terminación no son eficaces.
2. Fomentar experiencias de dominio personal
Al cumplir exitosamente una actividad, vencer a un oponente o resolver un problema, las personas desarrollan un sentido de dominio.
El dominio personal puede ser fomentado al proporcionar a las personas la oportunidad de cumplir exitosamente actividades más difíciles que eventualmente llevan al cumplimiento de las metas deseadas
Ejemplo: estrategia de pequeños triunfos (Chrysler Corporation)
Chrysler Corporation estaba fracasando a principios de la década de los 80.
Los costos eran demasiado altos y la calidad era un problema importante
Lee Iacocca continuaba celebrando los pequeños triunfos.
Él regularmente anunciaba cuando se ahorraba cierta cantidad de dinero, ocurría una mejora en particular, se contrataba a cierto ejecutivo de la competencia o se recibía un elogio por parte de algún analista de la Wall Street.
Se dio gran énfasis a los éxitos en pequeñas cosas, las cuales estaban dirigidas hacia el mayor reto de la compañía, la supervivencia.
3. Modelar

Consiste en establecer un modelo o demostrar la conducta correcta que las personas deberĂĄn desempeĂąar.
4. Proporcionar apoyo
Si las personas se sienten con facultad, los directivos deben elogiarlas, alentarlas, expresarles su aprobación, respaldarlas y brindarles seguridad.
Los directivos que buscan facultar a sus subordinados deben encontrar formas de elogiar su desempeño regularmente
5. Creación de un despertar emocional
Significa reemplazar las emociones negativas, como temor, ansiedad o malhumor, con emociones positivas, como excitación, pasión o anticipación.
Para el facultamiento a las personas, los directivos ayudan a hacer el ambiente de trabajo divertido y atractivo.
6. Proporcionar información
Los directivos que intentan mejorar el facultamiento de los empleados al proporcionarle los recursos necesarios asegurarán que los trabajadores reciban experiencia adecuadas y continuas de capacitación y desarrollo.
6. Proporcionar recursos
Se proporciona apoyo técnico y administrativo suficiente para asegurar el éxito.
Cuando los individuos creen que tienen lo que necesitan para tener éxito y que tienen la libertad de buscar lo que desean lograr, el desempeño es significativamente más alto.
8. Conectar para resultados 
Los trabajadores experimentan mayor facultamiento cuando pueden ver los resultados de su trabajo.

Una idea relacionada es proporcionar a los empleados la autoridad para resolver problemas en el momento, de esta manera se les da la oportunidad de afectar los resultados directamente
9. Creación de confianza
Más que estar en guardia y con desconfianza, los trabajadores sienten la seguridad de que el directivo y la organización son honorables.
Esta confianza ayuda a alejar la incertidumbre, la inseguridad y la ambigüedad en las relaciones entre empleados y directivo.
9. Creación de confianza
Existen al menos dos razones sobre por qué los individuos sienten más autoridad conforme desarrollan mayor confianza en su directivo:
1.
2.
.
Se evitan las conductas desgastantes e improductiva asociadas a la falta de confianza y sospechas. Los individuos que son admirables y honorables siempre crean energía positiva para otros y los hacen sentir más capaces Para crear dicho sentido de confianza y honradez, son especialmente importantes 5 factores:
9. Creación de confianza 1.
2.
3.
FORMALIDAD. La conducta de los directivos debe de ser consistente, diga de confianza y estable. Sus acciones son congruentes con sus palabras y actitudes. JUSTICIA O IMPARCIALIDAD. Los buenos directivos son equitativos en sus acciones. Deben aclarar los estándares por los que los trabajadores serán juzgados y asegurarán que esos estándares se apliquen en forma no desviada. INTERES. Los directivos deben mostrar un sentido de preocupación personal por los trabajadores y ayudar a cada uno a sentir que son importantes para el directivo.
9. Creaci贸n de confianza
4.
5.
APERTURA. Los trabajadores no deben preocuparse por agendas ocultas que puedan afectarles negativamente porque su directivo es honesto y directo COMPETENCIA. Los empleados necesitan tener la seguridad de que su directivo tiene la capacidad, experiencia y conocimientos necesarios para desempe帽ar actividades y resolver problemas
Los directivos exitosos crean confianza en ellos mismos entre los empleados. Son autĂŠnticos, honorables y dignos de confianza
Sugerencias prácticas para facultar a los demás:
EXPRESAR UNA VISIÓN CLARA Y METAS Crear
la imagen de un futuro deseado
Utilizar
palabras ilustradas y lenguaje emocional para describir la visión
Identificar
acciones específicas y estrategias que llevarán a la visión
Establecer Asociar
metas SMART
la visión y las metas con valores personales
Sugerencias prácticas para facultar a los demás:
FOMENTAR LAS EXPERIENCIAS DE DOMINIO PERSONAL
Dividir las actividades grandes y asignar una parte a la vez
Asignar las actividades simples antes que las actividades difíciles
Resaltar y celebrar los pequeños triunfos
Expandir cada vez más las responsabilidades del puesto
Otorgar cada vez más responsabilidad para resolver problemas
Sugerencias prácticas para facultar a los demás:
MODELAR CONDUCTAS EXITOSAS Demostrar
el cumplimiento de una actividad
exitosa Señalar
a otras personas que han tenido éxito
Facilitar
la interacción con otros modelos a
seguir Encontrar
un entrenador
Establecer
una relación con un mentor
Sugerencias prácticas para facultar a los demás:
PROPORCIONAR APOYO
Elogiar, alentar, expresar aprobación y reafirmar
Enviar cartas o notas de elogio a los miembros de familia o compañeros de trabajo
Proporcionar retroalimentación regular
Fomentar actividades sociales informales para construir cohesión
Supervisar menos de cerca y proporcionar relajación de tiempo
Realizar ceremonias de reconocimiento
Sugerencias prácticas para facultar a los demás:
DESPERTAR EMOCIONES POSITIVAS
Fomentar actividades para alentar la formación de amistades
Enviar periódicamente mensajes alegres
Utilizar superlativos al dar retroalimentación
Resaltar la compatibilidad entre los valores personales importantes y las metas organizacionales
Aclarar el impacto en el cliente final
Fomentar atributos de recreación en el trabajo: metas claras, registro eficaz de resultados, sistemas de retroalimentación y conducta fuera de límites
Sugerencias prácticas para facultar a los demás:
PROPORCIONAR INFORMACION
Proporcionar toda la información relevante para la actividad
Proporcionar continuamente información técnica y datos objetivos
Transmitir información relevante entre unidades y entre funciones
Proporcionar acceso a la información o a personas con responsabilidad superior
Proporcionar acceso a la información desde su fuente
Aclarar los efectos de acciones en los clientes
Sugerencias prácticas para facultar a los demás:
PROPORCIONAR RECURSOS
Proporcionar experiencias de capacitación y desarrollo
Proporcionar apoyo técnico y administrativo
Proporcionar el tiempo, espacio o equipo requerido
Asegurar el acceso a las redes de información relevantes
Proporcionar mayor criterio para comprometer recursos
Sugerencias prácticas para facultar a los demás:
CONEXIÓN A RESULTADOS Proporcionar
una oportunidad para interactuar directamente con quienes reciben el servicio o producto
Proporcionar
autoridad para resolver problemas en el momento
Proporcionar
retroalimentación inmediata, no filtrada y directa sobre resultados
Crear
una identidad de actividad, o la oportunidad para cumplir con una actividad completa
Aclarar
y medir los efectos así como los resultados directos
Sugerencias prácticas para facultar a los demás:
CREAR CONFIANZA Mostrar
responsabilidad y consistencia
Mostrar
justicia o imparcialidad y equidad
Mostrar
cuidado e interés personal
Mostrar
apertura y honestidad
Mostrar
competencia y experiencia
DELEGACION DEL TRABAJO
Delegación del trabajo
Delegación normalmente se refiere a la asignación de una actividad. Esta enfocada al trabajo
El facultamiento se enfoca en los sentimientos de los individuos. Se relaciona con la forma en que las personas piensan sobre si mismas.
Ventajas de la delegación con facultamiento VENTAJA
Tiempo
Desarrollo
Responsabilidad
Compromiso
Información
Eficiencia
Coordinación
EXPLICACION
Incrementa el tiempo discrecional del directivo
Desarrolla el conocimiento y las capacidades de los delegados
Demuestra responsabilidad y confianza en los delegados
Mejora el compromiso con los delegados
Mejora la toma de decisiones con mejor información
Mejora la eficiencia y lo oportuno de las decisiones
Fomenta la integración del trabajo mediante coordinación directiva
Decidir cuando delegar
1. 驴Los subordinados tienen la informaci贸n o experiencia necesaria (o superior)?
2. ÂżEl compromiso de los subordinados es crĂtico para un desarrollo ĂŠxitoso?
3. ÂżLas habilidades de los subordinados aumentarĂĄn por esta actividad?
4. 驴Los subordinados comparten con la direcci贸n, y entre ellos los valores y perspectivas comunes?
5. 驴Hay suficiente tiempo para hacer un trabajo de delegaci贸n eficaz?
PREGUNTAS
多Debo incluir a otros?
多Debo instruir a mis subordinados para formar un grupo?
多Debo delegar la autoridad de toma de decisiones al grupo?
多Debo participar en el grupo?
ALTERNATIVA APROPIADA
Tomar la decisi贸n uno mismo
Consultar con otros pero tomar la decisi贸n por si mismo
Consultar con el equipo pero tomar la decisi贸n solo
Dejar que el equipo decida
CONSIDERACIONES
Incluir a otros cuando: Posean informaci贸n o habilidades relevantes Su aceptaci贸n y su entendimiento sean importantes Pueda resultar un desarrollo personal El tiempo no sea un factor crucial y no surjan conflictos
CONSIDERACIONES
Formar un equipo cuando: La interacci贸n aclare o estructure el problema La interacci贸n incremente la motivaci贸n Los desacuerdos puedan llevar a mejores soluciones No surjan conflictos disfuncionales y el tiempo no sea un factor crucial
CONSIDERACIONES
Delegar al equipo cuando:
El equipo se desempeñará en forma competente y tú ahorraras tiempo La motivación entre los miembros del equipo incrementará Exista información y talento suficiente entre los miembros del equipo
CONSIDERACIONES
Participar con el equipo cuando: Nadie más pueda proporcionar liderazgo en el equipo El equipo necesite información que esté en posesión sólo tú Tu presencia no dificulte el flujo libre de ideas, información o sentimientos Tu tiempo sea empleado productivamente en el equipo
Decidir c贸mo delegar eficazmente 1.
Comenzar con la finalidad en mente
2.
Delegar completamente
3.
Permitir la participaci贸n en la delegaci贸n de actividades
4.
Establecer la paridad entre la autoridad y la responsabilidad
5.
Trabajar dentro de la estructura organizacional
6.
Proporcionar apoyo adecuado para las actividades delegadas
7.
Enfocar la responsabilidad en los resultados
8.
Delegar en forma consistente
9.
Evitar la delegaci贸n ascendente
10.
Aclarar las consecuencias