Pluridisciplinarité ou Polyvalence dans l'architecture. ENSAS - Isma RANDERA by Isma Randera

PLURIDISCIPLINARITE OU POLYVALENCE DANS L’ARCHITECTURE 2020 / 2021

MEMOIRE PROFESSIONNEL HABILITATION MAITRISE OEUVRE NOM PROPRE 2020 / 2021 ECOLE NATIONALE SUPERIEURE D’ARCHITECTURE DE STRASBOURG

PLURIDISCIPLINARITE OU POLYVALENCE DANS L’ARCHITECTURE sous la direction de Michel Spitz Mise en situation professionnel Du 02/06/2020 Au Tuteur31/11/2021d’agence : Samuel ROZEN Isma HMONPRandera

4 Préambule

C’est en ayant commencé les cours de HMONP et en réalisant parallèlement ma mise en situation professionnelle et ma formation que j’ai nourri une certaine réflexion et des interrogations sur le cadre d’élaboration et de conception du projet. En effet, je me suis intéressé aux méthodes et aux outils que les agences mettent en place au sein de leurs agences afin d’optimiser et de concevoir des Lorsprojets.de ma mise en situation professionnelle, j’ai été formée à réaliser un projet dans sa totalité de manière polyvalente. Je suis aujourd’hui capable de réaliser chacune des phases constituant le projet, tout en faisant appel à un professionnel extérieur en cas de besoin. Mais en comparaison avec d’autres agence, avec qui j’ai précédemment collaboré

travers ce mémoire que dans un premier temps, je fais état des connaissances et des compé tences que j'ai acquis lors de ma MSP ainsi que des réflexions que j'ai nourris au cours de cette forma Danstion. un second temps, il met en évidence les diffé rentes méthodes organisationnelles et de travail autour du projet, tente de les définir et d’expliquer pour quoi sont appliqués ces méthodes dans les agences d’architecture. Enfin, comment cette organisation méthodologique peut jouer un rôle dans la conception architecturale même.

5Pluridisciplinarité ou Polyvalence dans l’Architecture - Isma Randera École Nationale Supérieure d’Architecture de Strasbourg - Septembre 2021

Quelles sont les différences entre ces deux mé thodes de conception et d’organisation? Commet sont motivés ces choix? Quels sont leurs intérêts? Quels sont les inconvénients de chacune de ces deux mé C’estthodes?à

Ce mémoire professionnel se termine sur une syn thèse prospective et un questionnement autour de la pratique du métier plus diversifiée dans le futur.

ou dont j’ai connaissance, choisissent d’intégrer d’autres professionnels en leur sein et ainsi former une équipe pluridisciplinaire.

C'est pendant ma première expérience au sein du Cabinet Rozen que j'ai commencé à réellement com prendre le métier d’architecte et ses enjeux princi paux. Grâce à ma mise en situation professionnelle, je suis devenue plus autonome et polyvalente dans la gestion entière d’un projet. Aussi, j'ai pu apprendre comment gérer une agence d’architecture, ainsi que les avantages et difficultés que cela peut engendre.

7Pluridisciplinarité ou Polyvalence dans l’Architecture - Isma Randera École Nationale Supérieure d’Architecture de Strasbourg - Septembre 2021 SommaireIntroductionRemerciementsPréambule 1048 02.BibliographieAnnexesPluridisciplinarité ou Polyvalence ? 01. Mise en situation professionnelle polyvalente 03. Exercice futur et Projets professionnels ? Conclusion 3.01. Analyse des méthodes de travail 3.01. Transmission d'un savoir, -être, -faire 4.01. Acquisition d’une expérience solide 4.02. Vers une pratique diversifiée 3.02. La pluridisciplinarité, la complémentarité des compétences au 3.02. L'architecture, un domaine aux multiples facettes 3.03. La polyvalence, une multiplicité de compétences d'une per3.04. Application de ces méthodes de travail 101010101010 1010101010101010profit de l'efficacité de l'équipe -sonne au profit d'une agence

8 Remerciements

Pluridisciplinarité ou Polyvalence dans l’Architecture - Isma Randera École Nationale Supérieure d’Architecture de Strasbourg - Septembre 2021

AMIS ET FAMILLE. Qui m’ont toujours soutenue et m’ont poussée à me dépasser.

L’ENSAG. L’ensemble des intervenants de la formation HMONP de l’École Nationale Supérieure d’Ar chitecture de Strasbourg, qui ont réussi malgré toutes les difficultés de la situation actuelle à nous accompagner et à nous former tout au long de cette année.

LE CABINET ROZEN. Samuel ROZEN, qui m’a permis de découvrir la profession avec un regard neuf. Toute la confiance qu’il m’a accordé et le partage de sa longue et précieuse expérience. Mais aussi pour sa patience, sa disponibilité, sa pédagogie et nos multiples échanges toujours très enrichissants.

MERCI !

Je souhaite remercier toutes les personnes qui m’ont soutenue et accompagnée tout au long de mon parcours universitaire et professionnel : L’ENSAM. Tous mes professeurs ainsi que mes collègues de l’École Nationale Supérieure d’Architecture de Montpellier qui m’ont fourni un enseignement et de solides bases jusqu’à l’obtention de mon diplôme, et ainsi démarrer ma vie professionnelle. Une pen sée pour F. Desnost qui m’a appris à aiguiser mon regard et ma pensée architecturale.

10 Introduction

L’étude de ma propre formation en tant que maître d’œuvre, future dirigeante d’une entreprise et archi tecte polyvalente en comparaison avec une agence de type pluridisciplinaire, et de son équipe va me permettre d’étudier, de décrire, et de comparer ces deux modes d’organisation d’une agence.

Cette recherche s’appuie sur mes connaissances ac quises lors de ma formation à la HMONP (au cours des échanges réalises avec les différents intervenants), sur ma propre expérience professionnelle et toutes les leçon que j’en ai tiré, sur des entretiens réalisés avec d’autres architectes et agences travaillant dans un cadre pluridisciplinaire et enfin sur un travail de recherche autour des thèmes plus généraux de polycompétence et de la pluridisciplinarité en générale. Ce travail soulève la question du fonctionnement de l’agence elle même, de l’organisation de son équipe ainsi que des méthodes de travail comme variable principale de la productivité de l’agence. Mais aussi,il tend à démontrer la complexité du lien entre le contexte, la forme, l’échelle de l’agence et l’organisation de son équipe en conséquence.

Quels sont les éléments qui permettent le bon fonctionnement d’une agence? Comment optimiser la production architecturale tout en restant qualitatif. Quelles est la limite entre les multiples compétences d’un seul architecte et un autre professionnel quali fié dans un domaine en particulier? Ce sont ces questionnements au cours de ma mise en situation professionnelle qui m’ont dirigée vers la pertinence de cette problématique.

11Pluridisciplinarité ou Polyvalence dans l’Architecture - Isma Randera École Nationale Supérieure d’Architecture de Strasbourg - Septembre 2021

polyvalenteprofessionnellesituationenMise01

Au-delà du ce que notre enseignant nous transmet, il y a une grande partie de la pédagogie qui réside dans notre personnalité et notre intelligence. Nos connaissances mais aussi notre capacité à nous adapter, à expérimenter à raisonner, notre curiosi té. Notre parcours doit nous apprendre à développer une vision et une approche.

Au cours de ma mise en situation professionnelle au contact de S. Rozen, j’ai bénéficié d’un ensei gnement intense mais extrêmement complet. Grâce à un dialogue ouvert la transmission de connais sances et de savoir-faire s’est fait plus rapidement et naturellement. Le dialogue ouvert m'a permis de laisser place à toutes les interrogations que j'ai pu avoir, et à toujours obtenir des réponses. Il m’a non seulement permis d'apprendre par le savoir, d’ac quérir un savoir-faire, et même de développer un savoir-être. Une manière de penser, de réagir et de me comporter vis-à-vis de mes interlocuteurs.

14 1.01.

Transmission d'un savoir, -être, -faire -naissances est la volonté. De la part de l’ensei gnant, mais aussi de l’élève. Il doit y avoir une vo lonté de la part de chacun. Par ailleurs, tout va dé pendre notamment du contexte. De la forme de la pédagogie. Pour certain, malgré leur talent et leur savoir-faire qui leur a amené à développer une cer taine renommé et du succès, cela ne leur permet pas toujours d'avoir les aptitudes pour transmettre leur savoir. Ils nous poussent à dépasser nos exigences, nous inspirent et nous servent d’exemple.

ZUMTHOR Peter « Penser l’Architecture », Edi tion Birkhaüser 2010, p65. Gravure d'un architecte , 1893 Après sept années d’études supérieures, je ne pense pas être en position de croire en la notion de « maître absolu ». Celui qui a toutes les réponses et le savoir suprême d’un art. Pour moi, la transmission du savoir et du sa voir-faire dépend surtout des connaissances de chacun, d’une certaine intelligence et d’un savoir-être. Mais ce qui selon moi est l’essence de la transmission des con-

Avant mes débuts dans la vie professionnelle, je n’avais jamais vu le métier de cette manière, jamais je n’aurais envisagé l’importance et le rôle que joue l’enseignement et la transmission des connaissances dans la profession.

Cette mise en situation professionnelle a joué un rôle bien plus important et bien plus étendu que ce que je pensais. La vision et l’ouverture d’esprit dont j’ai bénéficié m’a permis de me poser énormément de question sur la profession. En échangeant avec mon enseignant, et avec de nombreux collègues, il m’est à plusieurs reprise venu de réfléchir à la ma nière dont on m’avait enseigné la profession . « Il convient d’abord de leur expliquer qu’ils n’ont pas en face d’eux un maître qui pose des questions auxquelles il connait déjà la réponse. Faire de l’architecture, se poser soi-même des questions, s’approcher de sa propre réponse avec l’appui du maître, la cerner, la découvrir, encore et toujours. C’est en nous même que réside la force d’un bon projet... »

Mais la période charnière de cette multidisciplinari té est celle des unités d’enseignement (1968-2005). L’éclatement des Beaux-Arts en 21 écoles appelées unités pédagogiques va permettre à chaque établis sement de se spécialiser à l’aide des matières de son choix. Ainsi de nouvelles disciplines se mettent en place pour pallier au rejet de la théorie. C’est l’ap parition de l’urbanisme, l’intégration des sciences humaines et le développement de l’histoire. L’architecture longtemps considérée pour un aspect seulement esthétique, va prendre une dimension éthique et scientifique.

Arrivée à un certain moment, après avoir appris à uti liser les méthodes de travail de l’agence, à prendre connaissance du domaine et de la pratique en général.

J’ai donc commencé à réfléchir sur ce sujet et à soulever la question du fonctionnement de l’agence elle-même, de l’organisation de son équipe ainsi

On arrive à se poser des questions sur nos méthodes de travail. Tout d’abord chercher à comprendre comment on peut améliorer nos méthodes et nous rendre plus pro efficient, productif.

15Pluridisciplinarité ou Polyvalence dans l’Architecture - Isma Randera École Nationale Supérieure d’Architecture de Strasbourg - Septembre 2021

Depuis la création des unités pédagogiques, les écoles affichent clairement leurs spécialisations. Par exemple Paris-Belleville ou Marseille tendent vers la recherche, Clermont-Ferrand et Grenoble vers la technique Bordeaux vers le paysage et l’urba nisme… Ce panel permet déjà à l’étudiant de choi sir une orientation selon l’école vers laquelle il se dirige. On ne parle plus de pluridisciplinarité mais d’Interdisciplinarité. On observe une diminution du taux horaire des disciplines enseignées pour un re tour au projet. Les différents enseignements parti cipent donc directement à l’atelier de projet. Ainsi des enseignants urbanistes, ingénieurs, paysagistes et même sociologues se voient intégrés à l’atelier de projet apportant des visions nouvelles. Une fois le passage de l’école à la vie professionnelle, cette 1« L'enseignement est plutôt pour l'académie un moyen de construire son savoir, de définir sa doctrine et l'adapter à la conjoncture. La nécessité d'enseigner est l'occasion de donner une cohérence aux énonces de la doctrine et la nécessité de juger les projets des élèves, l'occasion de distinguer le bon usage des règles, des abus qu'on pourrait en faire. » L’école de l’académie (1671-1793) ou l’institution du goût en architecture Jean-Pierre Epron Pourquoi de cette manière-là ? En comparaison avec mes amis, pourquoi j’ai une formation plus étendue et plus polyvalente ? pourquoi nos agences ne se ressemblent pas ? Pourquoi nous travaillons pas du tout de la même méthode ?

Déjà dans l’enseignement universitaire, l’architecture regroupe différentes disciplines. C’est un enseignement singulier où l’étudiant doit tout apprendre. Notre enseignement a pour but de nous former à devenir des « ingénieurs spatiaux ». Un terme en luimême ambiguë qui révèle la multiplicité des facettes de l’architecte, à la fois artiste, technicien, et scien tifique. Durant l’évolution des grandes périodes de l’enseigne ment de l’architecture, la notion de Pluridisciplinarité a fortement évolué, mettant en avant une ou plusieurs dimensions de l’architecture. Au cours de la période de l’Académie1(1671-1863), l’architecture s’ensei gnant de manière globale, la pluridisciplinarité était quasi absente. Ce n’est qu’au cours de la période Beaux-arts (18831968) qu’elle apparaît. L’enseignement s’ouvre aux techniciens multipliant les disciplines scientifiques (mathématiques, construction et applications sur les chantiers…). 1.02. L’architecture, un domaine aux multiples facettes que des méthodes de travail comme variable prin cipale de la productivité de l’agence. Finalement, cela m'a amené à tenter de démontrer la complexi té du lien entre le contexte, la forme, l’échelle de l’agence et l’organisation de son équipe en consé quence. Vis-à-vis de ma formation polyvalente, et des méthodes de travail que j'ai suivi, la question de la méthodologie m'est devenu essentielle au métier d'architecte.

Aujourd’hui, l’architecture est questionnée non plus en tant qu’art de bâtir, sous-entendant l’unique objet bâti, ou étudiée au travers de questions esthé tiques, mais en tant que constitution d’un milieu dans lequel l’homme est en lien avec son propre en vironnement. Ainsi, l’architecture est envisagée, en convoquant et travaillant avec d’autres disciplines, dans sa capacité de contribuer à la construction du « vivre ensemble ». Une posture prospective et in novante, appuyée sur des fondements de connais sances, est adoptée. Au-delà du caractère multidisciplinaire de l’archi tecture et de ce qui constitue le projet d’architecture, ce qui construit notre réflexion; il y a aussi le processus de réalisation du projet et des moyens mis en place. Le projet d’architecture est une entité extrêmement variée et fait appel à de nombreuses capacité et compétences. C’est la multidisciplinarité qui réside au cœur du métier qui nous permet de réaliser le projet. La force de l’architecture est sa pluridisciplinarité. En allant encore plus loin, on peut même parler de pluridisciplinarité ou même d’interdisciplinarité. Si ces différents termes ont en commun d’engager divers savoirs, compétences et spécialisations pour traiter des questions, résoudre des problèmes mis en communs ou encore réaliser un projet, ces trois concepts engagent trois démarches différentes. A travers mon expérience, mes connaissances et mes recherches, je suis arrivée à la conclusion qu’il y a plusieurs manières de réaliser le projet. Quelles sont les méthodologies existantes, et comment peut-on identifier et définir ces méthodes ?

ARCHITECTURE THEORIECONCEPTIONDUPROJET URBANISME PAYSAGISMEARTDESIGNENERGIES SOCIOLOGIE INGÉNIÉRIE MATERIAUX DESSINATEURSTRUCTUREINGENIEURARCHITECTEDESIGNER GRAPHISTEECONOMISTEFLUIDEINGENIEURSECRETAIRECONDUCTEURCOMPTABLEDE TRAVAUX BIODIVERSITE COMPETENCESREALISATION Multidisciplinarité de l'Architecture

16 interdisciplinarité se traduit par notre habilité à pro cédé toutes les facettes du projet et à synthétiser toutes les données de manière globale, c’est de cette manière que le projet se construit.

17Pluridisciplinarité ou Polyvalence dans l’Architecture - Isma Randera École Nationale Supérieure d’Architecture de Strasbourg - Septembre 2021 Atelier d'architecture

PolyvalenceouPluridisciplinarité02

Lors de mes recherches je suis tombée sur un nombre de termes en relation avec le sujet. Beau coup de ses termes se ressemblent : pluridisciplinarité, multidisciplinarité, transdisciplinarité, polyvalence, polycompétence, interdisciplinarité, etc. Il s’agissait alors de définir précisément ces termes, avec toutes leurs subtilités, et de faire le tri afin de ne garder uniquement les termes qui correspondent exactement à mon sujet d’étude. Le but était de trouver une formule qui indique la signi fication du terme, tout en restant dans le thème de la profession d’architecte.

J’ai toujours su qu’il y avait des méthodes diffé rentes, notamment grâce à mes différentes expé riences de stage pendant mes études ou encore mes expériences professionnelles. Mais ce n’est qu’une fois rentrée dans le monde du travail que je me suis vraiment rendue compte de l’importance que la mé thode de travail dans le projet. Savoir qu’il existe plusieurs méthodes de travail est une chose mais ar river à les identifier, les nommer et les définir en est une autre. C’est certainement la partie la plus diffi cile de cette recherche car cela m’a amené à pousser ma réflexion jusqu’à pouvoir les ranger dans deux grandes catégories. Une fois les deux catégories identifiées, le travail de recherche consistait à les nommer et les définir.

Jean-Louis Paour, Directeur de l'UFR de Psychologie, Sciences de l’Éducation à l’Université de Provence

PLURIDISCIPLINARITÉ & POLYVALENCE

2.01. Analyse des méthodes de travail « Catégoriser, c’est réduire la complexité du monde et mettre de l’ordre dans ses connaissances en les subdivisant en catégories. »

20 Le travail que j’ai tout d’abord effectué corres pond à une démarche de catégorisation schéma tique ou fonctionnelle. Les deux catégories se sont construites à partir de mon expérience, de mes connaissances et d’un travail de recherche.

Cette recherche s’appuie essentiellement sur mes expériences personnelles, ainsi que sur les résultats d’entretien avec des collaborateurs, qui m’ont per mis de déterminer les atouts et les désavantages de chacune des deux méthodes. L’exploitation de ses sources m’a également aidé à répondre à une série d’interrogations inhérentes aux sujets : Comment les agences choisissent-elles leurs méthodes de travail ? Quelles sont leurs motivations ? Est-ce le choix de la méthode de travail qui amène au choix du type de projets réalisé ? Ou inverse ment, est-ce le type de projets réalisé qui impliquent la méthode de travail ?

Au cours de mes différents stages ainsi que mes dif férentes expériences professionnelles, j’ai pu iden tifier et catégoriser au moins deux grandes métho dologies dans la pratique du métier d’architecte. Une fois entrée dans la vie professionnelle et avec beaucoup de recul sur ma propre formation, j’ai d’abord longuement réfléchi à la manière de définir la méthode de travail dans laquelle j’ai été formée. Grâce à ma propre expérience j’ai pu m’immerger dans le sujet, soulever des problématiques et trouver des réponses. C’est ce qui m’a permis de mettre en évidence l’existence de plusieurs méthodes de travail en fonction des besoins et du contexte d’une agence. Chaque architecte est différent, chaque agence vise à réaliser des projets distincts. C’est ce qui amène une grande diversité des méthodes de travail et d’organisation dans la profession.

21Pluridisciplinarité ou Polyvalence dans l’Architecture - Isma Randera École Nationale Supérieure d’Architecture de Strasbourg - Septembre 2021 Le Corbusier dans le « couloir » de l’atelier au 35 rue de Sèvres à Paris Schéma de principe - Pluridisciplinarité / Polyvalence PLURIDISCIPLINARITE POLYVALENCE

Ce type d’organisation est déjà très employé dans quelques domaines tel que celui du secteur de la santé où la pluridisciplinarité est un atout consi dérable. En effet, dans le domaine de la médecine, la prise en charge d’un patient par une équipe peut s’avérer être assez complexe, et nécessite souvent des connaissances poussées dans différentes spé cialités médicales. C’est dans ce genre de situation qu’une équipe pluridisciplinaire trouve son intérêt.

PLURIDISCIPLINAIRE \ply.ʁi.di.si.pli.nɛʁ\ adj. – Où sont représentées plusieurs disciplines, plu sieurs domaines de recherche. EQUIPE \e.kip\ n,f. – Groupe de personnes devant accomplir une tâche commune. Former une équipe soudée.

EQUIPE PLURIDISCIPLINAIRE : Une équipe est avant tout un groupe de personnes qui associent leurs compétences afin d'atteindre un objectif commun. Dans ce cas présent, on peut par ler d’une organisation mêlant des profils et des sta tuts différents dans la sphère de l’architecture tel que : photographe, graphiste, dessinateur, économiste, commerciale, architecte, opérateur de travaux, ingé nieur structure, ingénieur fluide, paysagiste, urba niste, menuisier, designer, décorateur, etc..). Chaque personne dans l’équipe a une compétence à apporter.

Le concept d’équipe pluridisciplinaire n’est pas nouveau et existe depuis longtemps.

PLURIDISCIPLINARITÉ : Organisation autour d’un objectif ou d’une tâche mise en partage, associant les spécificités de concepts, de savoirs et de méthodes de chacune des disciplines associées. Addition de connaissances et de compétences disciplinaires pour résoudre le pro blème et produire le projet architectural.

« Le développement technique et le progrès de la division du travail, dans tous les domaines, font que seul un nombre restreint de spécialistes est capable de comprendre pleinement les processus mis en œuvre dans un savoir-faire déterminé. » P. Fougeyrollas Déf.

Les différents soignant mettent en commun leurs connaissances complémentaires pour offrir les meilleurs soins aux patients.

Ainsi, à la différence d’une équipe dite « classique » qui est composée d’individus du même secteur d’activité. Une équipe sera dite « pluridisciplinaire » 2.02. La pluridisciplinarité, la complémentarité des compétences au profit de l’efficacité de l’équipe.

Une équipe pluridisciplinaire.

Par exemple, pour bien évaluer les besoins d’un client, les différents spécialistes d’une équipe plu ridisciplinaire peuvent : - Évaluer et donner un budget - Conseiller le client sur la nature de leur projet - Proposer un aménagement architectural qui correspond à leur demande - Apporter un visuel du projetToutEtc..cela optimise une entrée rapide et une prise en charge pluridisciplinaire efficace du projet afin d’offrir les meilleurs services aux clients.

23Pluridisciplinarité ou Polyvalence dans l’Architecture - Isma Randera École Nationale Supérieure d’Architecture de Strasbourg - Septembre 2021 quand elle regroupe des individus provenant de dif férents domaines et disciplines. Ces collaborateurs vont mettre à profit leurs apti tudes complémentaires pour atteindre plus rapide ment un objectif commun. En d’autres termes, la pluridisciplinarité a comme ligne de conduite principale l’efficacité. Le but de travailler en équipe pluridisciplinaire est avant tout de pouvoir étudier une problématique sous tous ses angles et ses aspects, afin d’optimiser sa résolution.

Les avantages d'une équipe pluridisciplinaire

Au contraire, travailler dans une équipe pluridisciplinaire où tous les collaborateurs compétents sont présents lors de la prise de décision permet d’avoir une source unique d’information. Ainsi, la capacité de gestion de projet au sein d’une agence est optimi sée, et la perte de temps est diminuée.

Par la suite, dans la réalisation du projet, la com munication entre les différents collaborateurs sur l’avancement du projet est très importante, c’est ce qui va permettre de gagner du temps. Lorsque que les compétences nécessaires au projet ne sont pas regroupées dans une même agence, l’information se transmet d’une agence compétente à un autre et cela diminue considérablement la productivité et le temps de gestion d’un projet, et cela peut être source de conflits.

24 De nos jours, la notion d’équipe pluridisciplinaire est devenue fondamentale dans le management. Parmi les grandes notions de management effec tif d’agence d’architecture, on retrouve plusieurs avantages à travailler avec une équipe pluridiscipli naire : Des compétences plus diversifiées et complètes pour accéder à un éventail de projet plus variés Tout d’abord, le premier avantage d’une agence pluridisciplinaire est sa diversité de compétences, ce qui permet d’accéder à un plus large spectre de projet. Travailler en équipe pluridisciplinaire est un avantage majeur car il permet d’avoir au sein d’une même agence plusieurs spécialistes qui peuvent apporter leurs expertises et ainsi de permettre de prendre en charge des projets complexes. La création d’une équipe pluridisciplinaire permet de réunir ces savoirs-faire. Grâce à leurs compétences respec tives, chaque personne pourra travailler ensemble et trouver des solutions innovantes pour réaliser le projet. Par ailleurs, leurs compétences permettent une certaine anticipation afin d’identifier en amont les éléments qui pourraient plus tard être sources de problème, ce qui permet donc une économie de temps et d’énergie.

Une meilleure communication entre les disciplines Dans une agence, la communication est au centre de la réussite de tout projet. Déjà dans la concep tion du projet, une équipe pluridisciplinaire im plique une vision globale du projet. Au sein de cette équipe, il y a une différence d’idées et d’optiques qui coexistent. Les différents acteurs du projet vont pouvoir exprimer leurs points de vue et apporter des solutions selon leurs connaissances respectives.

Le gain de temps est un des gros avantages de la mise en place d’une équipe pluridisciplinaire. L’agence se doit d’atteindre ses objectifs dans les meilleurs délais possible. Dans le métier, nous savons que plus un projet d’architecture prend du temps, moins le projet est rentable. Travailler en équipe pluridis ciplinaire permet un gain de temps considérable tant sur le plan de l’assignation des tâches, tant sur un point de vue organisationnel : les tâches d’une mis sion seront réparties en fonction des compétences des collaborateurs de chaque équipe.

La résolution de problématiques complexes Le projet d’architecture relève de nombreux do maines. Une équipe pluridisciplinaire regroupe les connaissances et les compétences nécessaires pour la résolution des problèmes complexes. Ain si, l’équipe pluridisciplinaire va prendre en charge ce projet de façon multidimensionnelle. Chaque membre de l’équipe apporte son savoir-faire qui s’imbrique afin de résoudre n’importe quel problème et pour une gestion optimale du projet.

Le gain de temps et la rapidité de réalisation des tâches

Une meilleure optimisation de la gestion des ressources Les ressources sont l’un des facteurs limitant de la réalisation des projets d’une entreprise. Une équipe pluridisciplinaire permet entre autres : - D’optimiser de la gestion et la répartition des res sources, qu’elles soient humaines ou matérielles ; - D’éviter l’apparition d’une interdépendance entre les différents projets qui pourrait empêcher leur bon déroulement ; - D’améliorer l’efficacité des individus et des colla borateurs dans les différents projets. Cloisonner les disciplines implique par ailleurs une systématisation des tâches. À l’inverse d’un colla borateur polyvalent qui va effectuer de nombreuses tâches qui relève de compétences totalement diffé rentes, le salarié dont est attribuée une tâche parti culière qu’il doit répéter tous les jours sur tous les projets peut entraîner un manque de motivation et de stimulation professionnel. Surtout pour un colla borateur qui est tout en bas de l’échelle, les tâches qu’on lui attribue ne sont pas toujours très stimu lantes ou créatives et peuvent être répétitives. Enfin, dans ce genre de grandes agences ou toutes les disciplines et les tâches sont répartis et décom posées dans des services et des sous- équipes, lors qu’un jeune architecte diplômé souhaite collaborer dans ses agences, sa formation professionnelle via l’expérience sera beaucoup plus longue. N’ayant pas accès à tous les aspects du métier directement, son expérience en tant que maître d’œuvre arrivera beaucoup plus tard, et il devra certainement inté grer un poste dessinateur avant de pouvoir gravir les échelons afin de collaborer avec les architectes.

La stimulation de la créativité des collaborateurs Concevoir et de discuter d’un même projet sous différents angles permet à une équipe pluridiscipli naire de stimuler la créativité des collaborateurs et ainsi de voir aboutir une multitude d’idée.

En réunissant des personnes issues de disciplines différentes et ayant des expériences variées, une équipe pluridisciplinaire permet une plus grande créativité. Des idées innovantes pourront facilement émaner de chaque interaction, car la capacité créative de l’équipe est beaucoup plus importante quand elle est multidisciplinaire. Travailler en équipe pluridisciplinaire implique une division et une répartition des tâches. Cet as pect du métier peut être un véritable atout dans la réalisation de grands projets architecturaux cepen dant, cloisonner les disciplines ainsi que les tâches peut être problématique si une bonne communica tion n’est pas bien instaurée au sein de l’équipe. La communication est un enjeu essentiel et sans elle, tous les bénéfices et les avantages liés à une équipe pluridisciplinaire sont perdus. Dans certaines agences, un pôle est même dédié uniquement à la communication interne et externe. Malheureusement le choix de mettre en place un tel service, nécessite un financement conséquent. Il représente un investissement sur le long terme misant sur un développement de l'agence. La com plexité de développer un pôle entièrement consacré à la communication repose également sur les com pétences du collaborateur dédié à cette tâche. Cela implique donc des embauches et une augmentation des charges salariales.

25Pluridisciplinarité ou Polyvalence dans l’Architecture - Isma Randera École Nationale Supérieure d’Architecture de Strasbourg - Septembre 2021

Les limites d'une équipe pluridisciplinaire

« Le mot vient du grec, « poly », nombreux et du latin, « valere », valoir. La polyvalence signifie la capacité à remplir plusieurs fonctions. Le suffixe « poly » a des représentations diverses, comme « multi » ou « pluri », le substantif « valence », n’étant pas lui-même explicite, donne également lieu à de nombreuses variantes (poly)activité, (poly)fonctionnalité, (poly)technicité, (poly)compétence… Le terme utilisé et sa signification divergent donc selon les auteurs et les acteurs de l’organisation. Le terme polycompétence sera souvent privilégié, car il comprend à la fois, par son suffixe « poly », la dimension utilisée par les approches basées sur le poste de travail (et donc surtout les rotations de poste) et que son substantif « compétence » renvoie quant à lui à une dimension plus qualitative liée à l’individu. »

26 ARCHITECTE POLYVALENT

L’augmentation des projets impose l’intensification de l’équipe de travail. Mais grâce à cette méthode, l’agence réussit à maintenir un chiffre d’affaire éle vé, sans engager des dépenses complémentaires en Unerecrutement.méthode de travail qui permet à l’agence de garder le rythme en période d’instabilité.

2.03. La polyvalence, une multiplicité des compétences d'une seule personne au profit d'une agence.

POLYVALENT \pɔ.li.va.lɑ\ adj. – Qui possède plu sieurs aptitudes ou capacités, qui peut remplir plu sieurs fonctions.

Les avantages d'un architecte polyvalent

La polyvalence peut se révéler être un véritable atout pour l’architecte. En multipliant ses compé tences, il devient un élément indispensable dans l’agence et améliore sa productivité. Aujourd’hui, avec la digitalisation et le numérique qui prennent de plus en plus d’importance dans la profession, l’architecte doit automatiquement développer sa polyvalence professionnelle et acquérir de nou velles compétences.

Produire plus sans recruter davantage

« La polycompétence : bénéfices, paradoxes et enjeux stratégiques.» Magali Sguerzi-Boespflug Doctorante en Sciences de Gestion, IAE de Limoges Centre de Recherches sur l’Entreprise, les Organisations et le Patrimoine Déf.

Dans le contexte actuel, avec la nécessité de produire plus sans dépenser davantage, les petites agences d’architectures s’engagent très souvent vers une solution plus économique : la polyvalence des collaborateurs. Cela permet à l’agence de gar der une certaine stabilité dans sa productivité sans augmenter sa masse salariale.

La polyvalence conduit à des opportunités, parfois inaccessibles sans les bonnes compétences. Pour le salarié, c’est une manière de gagner en savoir-faire et en expérience. Pour l’entreprise, c’est une occasion de former et de voir évoluer un architecte com pétent au sein d’une équipe existante.

Lorsqu’un architecte s’installe en son nom propre et démarre son agence en tant qu’entrepreneur, il va bien souvent s’orienter vers une méthode polyvalente. En effet, par manque de moyens financiers et d’expérience solide en tant que chef d’entreprise, la polyvalence s’avère être la méthode la plus pratique.

Pluridisciplinarité ou Polyvalence dans l’Architecture - Isma Randera École Nationale Supérieure d’Architecture de Strasbourg - Septembre 2021

Capacité de traiter l’information et d’agir Dans le monde professionnel, adopter une méthode polyvalente permet à l’architecte de développer un certain savoir-être lié à des valeurs, à des qualités personnelles et comportementales. Cela permet de développer des compétences importantes dans la maitrise d’œuvre tel que la communication mais aussi la gestion de situations de conflits et de trou ver des solutions tout en gardant son calme. L’ar chitecte devient plus intuitif, autonome, curieux, organisé, indépendant. La pratique et l'expérience de la diversité des tâches permet l’application des connaissances et la capacité de mettre en action son savoir au quotidien. L’architecte polyvalent ap prend à s’adapter à n’importe quelle situation et à effectuer ses tâches de manière indépendante tout en ayant la possibilité de sous-traiter lorsque ses compétences ne sont pas suffisantes. La capacité à agir et à réagir instinctivement lorsqu’un problème survient est une conséquence directe d’une méthode de travail polyvalente.

Polyvalence et adaptabilité

Les limites de l'architecte polyvalent

Une agence d’architecture qui emploi des archi tectes polyvalent va répartir ses projets parmi eux.

A l’origine, lorsqu’une agence embauche un sala rié, ce dernier doit effectuer une tâche précise. Mais l’avantage d’un salarié polyvalent, est qu’il peut évoluer et peut momentanément, ou pour une durée plus importante, être engagé à effectuer une autre mission au sein d’un autre pôle. Cette mesure est un énorme avantage lorsque l’entreprise suspend ses mesures d’embauches ou lorsqu’elle fait face à une crise économique importante.

Les projets ne sont alors plus divisés par tâches et par compétences, mais dans ce cas de figure, l’ar chitecte va réaliser seul toutes les tâches liées au projet du début à la livraison du bâtiment. L’archi tecte compétent peut alors effectuer des tâches par exemple liées à l’économie du projet, au dessin, au design, à l’urbanisme, au graphisme, l’administratif Cependant,etc.

Afin de garantir la rentabilité du projet, l’architecte doit avancer des moyens techniques, matériels et fi nanciers qui ne mettent pas en périls l’agence. Les agences employant des architectes polyvalents au ront moins de projet et ils seront de plus petite taille. Mais cela est équilibré grâce aux économies effec tuées en recrutement et en charges salariales.

Diversité des taches et challenge Au-delà de l’avantage directement lié au profit de l’agence, être polyvalent permet à l’architecte de s’éloigner de la routine et de la systématisation des tâches en diversifiant ses activités au sein de son agence. Rester stimulé permet à n’importe quel sa larié de s’en servir pour se motiver davantage et s’engager pleinement dans son travail. La polyvalence constitue une phase transitoire vers une évolution garantie. Plus il s’engage dans de nouvelles missions, plus il gagne en compétences et en savoir et plus cela lui ouvre des portes une évolution professionnelle.

cette méthode et cette organisation li mitent l’architecte à réaliser des projets plus acces sibles, faisables et avec des budgets raisonnables.

C’est pourquoi, les grandes agences pluridiscipli naires constituées de grandes équipes, réalisent le plus souvent des projets plus conséquents avec de plus gros budgets car ils sont en possession des moyens techniques, matériels et économiques afin de réaliser ce type de projet.

PROJETDUECHELLE

28 Quels sont les critères et les motivations qui poussent les agences à s’orienter vers une méthode pluridisciplinaire ou polyvalente ?

Le maître d’œuvre doit savoir collaborer avec de nombreux métiers comme par exemple : les entre prises de BTP, les responsables de l’urbanisme ou du développement durable mais aussi maîtriser des logiciels de dessin, de planification et de gestion des budgets. Les critères qui vont permettre à une agence ou à un architecte de s’orienter vers une mé thode ou une autre sont purement contextuels. Tout va dépendre du type de projet que l’agence va vou loir réaliser, de leur échelle, de leur budget. Mais aussi de leur moyens techniques et économiques. Même si un architecte souhaite développer son activité et recruter une équipe pluridisciplinaire, cela nécessite des moyens économiques et des compé tences avancés en management qui ne sont pas ac cessibles à tout le monde. Il existe plusieurs types d’agence pluridisciplinaire. Pouvant aller de 10 jusqu’à même parfois plus de 200 salariés, on constate que la taille d’une agence est proportionnelle à taille du projet. En effet, plus 2.04.

Application de ces méthodes de travail

Les agences qui mettent en place un système or ganisationnelle plus polyvalent, et qui travaillent avec des architectes compétents et expérimentés dans toutes les tâches liées au projet architecturale, tendent le plus souvent à réaliser des projets de taille moyen (ne dépassant pas une certaine limite de budget) afin de rester accessible et réalisable par l’architecte polyvalent.

Chaque méthode a ses avantages et ses limites, et ce n’est que par le contexte que l’agence se positionne.

Être maître d’œuvre, signifie faire appel de nom breuses compétences (à caractère architecturale et technique). Il y a une notion de savoir, de sa voir-faire et de savoir-être. Il faut notamment faire appel des connaissances sur les différents corps de métier liés au chantier durant et après les travaux.

Après avoir analysé les méthodes de travail, étudié chaque terme en interrogeant des collaborateurs travaillant dans des agences polyvalentes et pluri disciplinaires, j’ai pu en déduire qu’il y n’y pas de 'bonne méthode' pour pratiquer ce métier. L’unique point commun dans ces deux méthodolo gies est le caractère multiple des compétences et des disciplines qui gravitent autour du domaine de l’ar chitecture, aussi bien dans la théorie et la conception, que dans la pratique et la réalisation.

une agence a de salarié, plus la division des tâches est précise et plus le projet est gros, ce qui permet un gain d’honoraires plus important.

HONORAIRES

EFFECTIF DE L’AGENCE

A / Typologie et organisation de l’équipe de travail

1. Un service Administratif 2. Un service Maitrise d’œuvre 3. Un service Conception architecturale 4. Un service communication 4. Un service ingénierie 5. Un service Économie du projet/ Chantier

1. Un service Administratif - Un responsable des RH - Un juriste - Un comptable - Accueil / documentation / secrétariat - Un commercial 2. Un service Maitrise d’œuvre - Des Architectes chef de projet - Des Assistants architectes - Des architectes associés - Une administrateur des marchés publiques 3. Un service Conception architecturale - Des dessinateurs - Un graphiste - Un designer - Un architecte d’intérieur - Un maquettiste 4. Un service communication - Un chargé de la communication interne - Un chargé de la communication externe - Un community manager 5. Un service ingénierie - Un ingénieur structure - Un ingénieur fluide 6. Un service Économie du projet / Chantier - Un économiste du projet - Un opérateur de chantier

29Pluridisciplinarité ou Polyvalence dans l’Architecture - Isma Randera École Nationale Supérieure d’Architecture de Strasbourg - Septembre 2021

Privilégier une équipe pluridisciplinaire, comprenant : L’essence même de la conception architecturale ré sulte du bon fonctionnement d’une agence. Après avoir étudié les différents outils qui peuvent être mis en place pour rendre une agence d’architecture viable, je propose une organisation de type pluridisciplinaire avec la mise en place d’outils adaptés. Le but cette organisation hypothétique est d’optimi ser le fonctionnement d’une agence, et de la rendre économiquement et financièrement viable dans le temps. Il s’agit de mettre en place des choix stra tégiques dès le départ afin d’assurer la pérennité de l’agence et un fonctionnement sur des bases solides.

Une dynamique bienveillante doit être à la base de l’équipe mise en place. Chaque poste de travail doit être clairement définie, l’équipe du personnel doit être organisé par thématiques (services ou pôles) :

Une agence Pluridisciplinaire

Une organisation pluridisciplinaire va permettre la gestion de projets de plus grande envergure, et va permettre développer une synergie au sein de l’équipe de travail. Ce type d’organisation permet d’optimiser les temps de travail sur les projets, et donc de prendre en main plusieurs projets dans un même temps, sans être dépassé.

B / Les outils de gestion d’entreprise :

C’est pourquoi on pourrait consacrer à cette activité des équipes dédiées. Notamment grâce aux service administratif et au service communication, et à l’aide de différents ou tils techniques (tel que logiciel, tableurs, etc), ces équipes pourront gérer de manière optimale l’admi nistration de l’agence.

Les différents outils de ces services : - Le comptable doit disposer d’outils de comptabi lité (logiciel etc) : cela va lui permettre le suivi des comptes, la sortie des bilans, les flux d’argent, la gestion de la trésorerie, les frais que l’agence en gage pour les projets, l’achat de matériel, et l’éta blissement des bulletins de salaire - Le responsable des RH (administratif) : Gestion des salariés, les embauches, les recrutements, les congés, les primes, les départs La méthode de travail dans l’agence est la seconde partie la plus importante et cruciale pour la viabilité de cette dernière. Grâces à des équipes dédiées telles que le service de conception architecturale, le service de mai trise d’œuvre, le service d’ingénierie, et le service d’Économie du projet et de gestion de chantier, des moyens humains et des outils sont mis en place afin d’assurer une réalisation des projets efficace. Afin de travailler de manière efficace sur les projets, - Le juriste d’entreprise : Établissement des contrats de travail des employés conforme à la réglemen tation, Établissement des contrats de maitrise d’œuvre, et la vérification de leur obligation légale, vérification de la légalité de nos actions au cours du projet, intervient en cas de litige entre employé et direction OU litige dans le cas d’un projet (entre MOA et MO) - Le Community manager (dispose de tous les ou tils de communication) : Établi une communication de l’agence vers la clientèle : définie une charte graphique propre à l’agence, un site internet fonction nel et ergonomique, réactif, partage toutes les informations importantes sur les réseaux sociaux (Linkedin, Facebook, Instagram). Établi une communication en interne com plète : Mise en place d’une messagerie ins tantanée dans l’équipe afin d’échanger et de communiquer rapidement au sujet de l’agence ou de projets en cours. Permet à l’équipe de faire part des éventuels dysfonc tionnements, ou idées d’amélioration. En courager le bien être des salariés. Valoriser le travail de l’équipe. (ex : créer une boite à idée) de pouvoir retrouver un élément ou un échange d’email en cas de litige, de gagner du temps dans les différentes phases de travail, et de permettre à une équipe entière de travailler sur le même projet, il est important de définir et de mettre en place des pro tocoles applicables par tous. Ces protocoles se dé clinent sous forme de méthodologie de classement des dossiers, de nomenclature pointue et détaillée, de modèle tableurs pour la gestion en économie du projet, etc…

C/ Les outils techniques d’optimisation du travail :

30 La gestion administrative d’une agence est impor tante et cruciale pour la viabilité de cette dernière. Aussi, il est nécessaire de mettre en place des outils de contrôle comptable, financier, et juridique, pour suivre l’évolution et le développement de l’agence.

- Avoir des logiciels de travail adaptés : utiliser plu sieurs logiciels qui vont se compléter et s’adapter à chaque phase du projet, et chaque service, par exemple : ARCHICAD / AUTOCAD :Plans des différentes phases / PC / Dessin d'architecture LUMION / TWINMOTION / VRAY : Post production – imagerie 3D PHOTOSHOP / INDESIGN : retouche photo, inser tions photo, mise en page EXCEL / WORD Bureautique: pour établissement des diffé rents document et tableurs.

- Chaque dossier de projet doit être consti tué de la même manière : des dossiers types par phase, tous les échanges par mail, les photos, les plans initiaux, les fichiers DCE, estimation, contrat, etc.

-ciliter et permettre de gagner du temps dans le suivi des chantiers, et d’améliorer la communication avec la maitrise d’ouvrage.

- Garder la même typologie de dossiers de projet permet de s’y retrouver plus facile -ment.Archiver tous les projets terminés

- Utilisation d’un serveur sécurisé :

- Une nomenclature adaptée afin de classer, de ré pertorier, et numéroter les projets : Par la suite cela permet de retrouver facilement les projets, ou des éléments spécifiques les concernant. - Optimiser un système de classement identique pour chaque projet :

- Cela permet à toute l’équipe de travailler sur la même base de données, ainsi de réali ser une sauvegarde et une protection de ces données.

- Avoir un économiste du projet :

- Grâce à des outils tel que des protocoles de tableurs pré-montés, l’économiste du projet va gagner du temps

- Les propositions de paiement / suivi de facture chantier sont aussi sous forme de tableurs pré-montés à l’avance. Cela va faNous avons donc passé en revue tous les outils nécessaires à l’amélioration et au bon fonctionnement d’une grande agence d’architecture. Cette hypothèse peut être observée afin d’optimiser les ressources et la renta bilité d’une agence et ainsi de ne plus commettre d’erreurs qui peuvent mettre en danger la viabilité d’une Cetteentreprise.approche peut amener à une croissance et un bon développement d’une agence d’architecture. Elle peut favoriser son image et sa notoriété ainsi qu’accroître sa solidité financière.

31Pluridisciplinarité ou Polyvalence dans l’Architecture - Isma Randera École Nationale Supérieure d’Architecture de Strasbourg - Septembre 2021

Voici quelques outils importants :

- Une matériauthèque classée par type / Documen tations / Bibliothèque d’ouvrage : Il est important de posséder une large bi bliothèque d’ouvrage, de revues permettant l’actualisation dans certains domaines, des fiches techniques concernant les nouvelles réglementations, et bien sûr, une Maté riauthèque qui va permettre de gagner du temps lors des phases de projets de détails techniques, ou de l’établissement des DCE. Cela permet un énorme gain de temps au sein de l’agence.

Modèle d'une agence pluridisciplinaire

33Pluridisciplinarité ou Polyvalence dans l’Architecture - Isma Randera École Nationale Supérieure d’Architecture de Strasbourg - Septembre 2021 Maitrise d’œuvre Architecte HMONP ou DPLG Assistance à la maitrise d’œuvre Conception architecturale ArchitecteMaquettisteGraphisteDessinateurd'intérieur Ingénierie Ingénieur structure Ingénieur OpérateurÉconomisteFluidesdechantier Administration SecrétaireRHComptableJuriste Reprographie Graphiste Salle de Réunion Communication Chargé de la communication interne Chargé de la communication externe Community manager

?professionnelsProjetsetfuturExercice03

L’intégration de compétences annexes à l’architec ture au sein d’une même structure est une manière d’assimiler les données du processus de conception de manière plus efficiente. Le processus du projet est transmis entre les différentes pôles et toutes les décisions sont prises par l’ensemble de l’équipe. Comme je l’ai expliqué au début de cette recherche, il y a plusieurs manières de traiter les disciplines entre elles. Au-delà de la polyvalence et de la pluridisciplinarité vient l’interdisciplinarité ou encore la transdisciplinarité.

36 3.01. A la recherche de nouvelles méthodologies de travail

PLURIDISCIPLINARITE

C’est l’interaction entre plusieurs spécialités et entre plusieurs disciplines pour travailler un domaine de la connaissance, un fait, un savoir complexe qui – a priori – ne peut être circonscrit à un seul domaine ou un seul champ du savoir scolaire. L’interdiscipli narité permet le dialogue et l’échange de connais sances, d’analyses, de méthodes entre plusieurs disciplines. La démarche implique une coopération entre spécialistes dans des temps partagés : Le pilotage par une discipline experte de la coo pération entre disciplines, à des degrés divers et dans des temporalités définies. L’interdisciplinarité est sans doute à saisir comme évolutive et intégra tive. Les objets d’étude et les contenus sont pensés comme globaux : un problème, une question, une problématique sont présentés aux collaborateurs sous divers angles d’approches portés par plusieurs disciplines. Elle implique qu'il y ait des interactions et un enrichissement mutuel entre plusieurs spécia listes. Aujourd’hui, et notamment avec l’aire des nouvelles technologies, il existe certainement plusieurs autres méthodes de travail pour un architecte. Même parmi les deux méthodes développées dans ce travail de recherche, on peut considérer qu’on peut encore les diviser en sous-méthodes. Dans l’optique de toujours améliorer l’efficacité et la rentabilité, nous nous de vons de rester ouvert à de nouvelles méthodes qui s’adaptent dans le temps et ainsi nous permettent d’évoluer avec les différentes approches et technolo gies que nous apporte les nouvelles générations.

PLURIDISCIPLINARITE

MONODISCIPLINARITE Séparation Juxtaposition Intéraction Intégration

INTERDISCIPLINARITE

INTERDISCIPLINARITE TRANSDISCIPLINARITE

INTERDISCIPLINARITE TRANSDISCIPLINARITE MONODISCIPLINARITE Séparation Juxtaposition Intéraction Intégration

3.02. Regard sur mon exercice futur Après cette année de mise en situation profession nelle et de formation en HMONP, il est normal de commencer à réfléchir à mon futur et à mes objec tifs professionnels.

37Pluridisciplinarité ou Polyvalence dans l’Architecture - Isma Randera École Nationale Supérieure d’Architecture de Strasbourg - 2021

ARCHITECTURE URBANISMEART PAYSAGISME ENERGIESDESIGN

Septembre

Ma première expérience professionnelle au sein du cabinet Rozen m’a permis de me familiariser à une large partie de la profession en tant que maître d’œuvre grâce à mon encadrant qui a été là pour me guider, me conseiller, et m’enseigner tout ce qu’il sait au cours de mon expérience. Par ailleurs, mon rôle en tant que cheffe de projet au sein de mon agence m’a permis de poursuivre mes recherches sur la structure de l’agence ainsi que ses enjeux relationnels, organisationnels et techniques d’une telle Grâcestructure.àmamise en situation professionnelle, j’ai découvert la pratique de la maitrise d’œuvre et ap préhendé la dimension temporelle d’un projet et de sa réalisation à travers ma participation à différentes phases de plusieurs projets. Cette expérience m’a confrontée aux enjeux rela tionnels, techniques et économiques du projet ain si qu’aux règles qui sont imposées à la profession. Elle m’a permis d’échanger et de communiquer avec la maitrise d’ouvrage ainsi qu’avec tous les intervenant du projet d’architecture. La formation de HMONP m’a permis de nourrir ma réflexion non seulement sur la conception architecturale mais aussi les différentes méthodologies et les manière de pratiquer la profession. A travers ce travail de re cherche, j’ai identifié et analysé deux méthodes de travail couramment utilisées dans les agences d’ar chitecture. L’une d’elle est celle dans laquelle j’ai évolué professionnellement. Cette première longue expérience est pour moi la maitrise d’œuvre telle qu’on nous l’a enseigné à l’école d’architecture. Au-delà de l’aspect purement liée à la maitrise d’œuvre, cette expérience m’a aussi permis de nour rir ma réflexion sur toutes les possibilités d’ouver tures et d’application de l’architecture. L’archi tecture est liée à d’innombrables disciplines et de thématiques.

EXPÉRIMENTATION

INGÉNIÉRIESOCIOLOGIEMATERIAUX PATRIMOINE BIODIVERSITE

Trois ans après avoir obtenu mon diplôme d’ar chitecture, je peux enfin me positionner plus clai rement sur mon futur professionnel. Avec ce que mon expérimentation m’a apporté et ce que je sais aujourd’hui de la profession, mon projet profession nel est plutôt d’expérimenter plusieurs manières de pratiquer le métier, et même d’essayer d’autre dis ciplines connexes. Mon objectif principal pour mon avenir proche est de m’imprégner d’expériences dans différentes disciplines afin d’acquérir des connaissances et de savoir-faire.

38 Conclusion

« Cette diversité c’est la richesse de l’architecture, mais en même temps elle rend particulièrement dif ficile la transmission. Sauf à penser que l’architec ture est finalement ce qu’en font les architectes. »

Grâce à mon parcours, développé au sein du Ca binet Rozen, ainsi que la formation que j’ai suivie cette année, je me sens beaucoup plus immergé dans la pratique de la profession. L’habilitation à la maî trise d’œuvre en son nom propre nous a été présenté comme un droit d’exercer. Elle juge de la faculté d’un jeune professionnel à assumer les responsabilités inhérentes à la profession d’architecte et mesure la capacité de ce dernier à se questionner sur les problématiques de son métier se rapportant de s’interroger sur le rôle et les compétences à acquérir lorsque nous envisageons de créer notre agence.

la maîtrise d’œuvre en mon nom propre a été pour moi une mission de synthèse de toutes mes connaissances ainsi que de ma compré hension de la profession. Cela m’a permis de super poser ma compréhension de la création d’un pro jet, du réseau d’acteurs liés au projet, des enjeux de chacun, et de tous les aspects connexes liés au projet… Et comprendre alors qu’au centre de tout ceci, le projet en est la résultante. L’architecture est un exercice complexe qui nécessite de porter l’attention sur les différents dimensions sociales, poli tiques, esthétique de la création de l’espace.

La richesse du métier d’architecte se définit autant par la grande diversité de domaines d’application, que les différentes casquettes que nous devons en dosser. Il est alors essentiel pour moi de pouvoir maîtriser mon entrée dans la profession réglementée et d’être capable de m’épanouir en détenant toutes les com pétences nécessaires.

Durant cette année, et par la richesse de mon expé rience, j’ai choisi de questionner la méthodologie de travail appliquée dans les agences et plus parti culièrement les deux grandes méthodes citées dans ce rapport : la pluridisciplinarité et la polyvalence. Cette recherche démontre que des alternatives existent à la pratique unique de l’architecture. Bien que je ne sois pas certaine que je souhaiterais m’orienter vers la maîtrise d’œuvre en agence, telle qu’on nous l’a enseigné à l’école et telle que j’ai pu expérimenter au cours de ces deux dernières années, je trouve extrêmement intéressant de savoir que de telles méthodes et de telles alternatives existent. Mes recherches sont fondées sur la conviction que, face aux divers critères liés au contexte, les proces sus d’élaboration et de conception doivent être pro fondément réfléchie. J’ai pu y présenter une réflexion sur l’importance de l’organisation et sur les aspects méthodologiques et instrumentaux d’une agence. J’ai mis en évidence le rôle que certaines méthodes et certains outils joue communément dans de nombreux domaines de la conception, et comment cet accompagnement méthodologique peut influencer la qualité archi tecturale. Pour finir, je rappelle que l’architecture prend des formes et des raisons diverses, selon les situations économiques, sociales et culturelles. L’architecture tend à répondre de son mieux à ces situations où l’architecte réagit et interagit de façon spécifique avec l’homme et ses besoins.

Bernard Haumont, « Transmettre l’architecture ». Ce mémoire ne représente pas la finalité de mon ap prentissage, mais il fait partie d’une trajectoire qui ne sera jamais achevé. L’architecte ne cesse jamais son Cetteapprentissage.habilitationà

Tout d’abord à travers un premier rapport sur ma mise en situation professionnelle, j'ai explici té toutes les thématiques que j’ai abordé lors de cette dernière, ainsi que toutes les tâches que j’ai pu réaliser à travers cette expérience. Cette année d’HMONP a été pour moi très enrichissante, bien plus que je n’avais pu l’imaginer.

Pluridisciplinarité ou Polyvalence dans l’Architecture - Isma Randera École Nationale Supérieure d’Architecture de Strasbourg - Septembre 2021

40 Bibliographie

41Pluridisciplinarité ou Polyvalence dans l’Architecture - Isma Randera École Nationale Supérieure d’Architecture de Strasbourg - Septembre 2021

CONCEPTION COLLABORATIVE POUR INNOVER EN ARCHITECTURE Processus, méthodes, outils Jean-Jacques Terrin UN MODÈLE POUR UN TRAVAIL INTER DISCIPLINAIRE ASTER N° 17. 1993. Modèles pédagogiques 2, INRP, 29, rue dUlm, 75230 Paris Cedex 05 Gérard Fourez, Philippe Mathy, Véronique Engie bert-Lecomte ARCHITECTURE ET INTERDISCIPLINARI TÉ. LE CAS D’ÉTUDE DES INSTITUTS DE LA COMPLEXITÉ Dans Natures Sciences Sociétés 2020/3-4 (Vol. 28), pages 306 à 313 Fabrizio Li Vigni REGARD SUR LA COLLABORATION INTERDISCIPLINAIRE POUR LA RÉALISATION DE PROJETS D’ARCHITECTURE DU RABLE Mémoire présenté comme exigence par ti elle de la maîtrise en communication Marie-claude Plourde « LES ARCHITECTES DE DEMAIN VEULENT CROISER LES DISCIPLINES POUR RÉINVENTER LA VILLE » - Publié le 24 avril 2018 Réda Merida LA PLURIDISCIPLINARITÉ, UNE NÉCESSI TÉ POUR LA QUALITÉ DE LA FORME UR BAINE Publié le 09/02/2016 | mis à jour le 15/02/2016 Jean-François Dalbin PLURIDISCIPLINARITÉ OU L’AVÈNEMENT DE L’ARCHITECTE AFE BAOBAB - 04 - «Quelles alternatives à l’en seignement en architecture ?» Marine Tixier ENTRE AUTONOMIE ET PLURIDISCIPLI NARITÉ, LA RECHERCHE EN ARCHITEC TURE A LA CROISÉE DES CHEMINS Rives méditerranéennes [En ligne], 48 | 2014, mis en ligne le 01 octobre 2015, consulté le 12 août 2021. Jean-Lucien Bonillo LA POLYCOMPÉTENCE : BÉNÉFICES, PA RADOXES ET ENJEUX STRATÉGIQUES. UNE ÉTUDE DE CAS DANS LA GRANDE DISTRIBUTION. Magali Sguerzi-Boespflug LA BAISSE DE LA POLYVALENCE AVEC L’AGE : QUESTION DE VIEILLISSEMENT, D’EXPÉRIENCE, DE GÉNÉRATION ? Pistes, vol. 5, n° 2, 2003 GAUDART C. LE SYSTÈME DE CLASSIFICATIONS PRO FESSIONNELLES EST-IL ADAPTE AUX PE TITES ENTREPRISES ? Revue de gestion des ressources humaines, avrilmai-juin, n° 40, pp 37-46. 2001 GAVINI C. LA POLYVALENCE SOUS TOUTES SES FACETTES : UNE GESTION DES COMPÉ TENCES PLUS EFFICACE Ed. D’Organisation, Paris. 2002 MICHELETTI P. LES PRINCIPAUX ENJEUX DE LA POLYVALENCE POUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Les cahiers de recherche, HEC. 1991 BESSEYRE des HORTS C.H.

MÉMOIRE DE HABILITATION MAITRISE ŒUVRE NOM PROPRE 2020 / 2021 ÉCOLE NATIONALE SUPÉRIEURE D’ARCHITECTURE DE STRASBOURG PLURIDISCIPLINARITE OU POLYVALENCE DANS L’ARCHITECTURE