Herramientas de manejo crisis en turismo omt by miguel soto

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Herramientas de comunicaciรณn de crisis en el รกmbito del turismo Listas de verificaciรณn y prรกcticas idรณneas

Herramientas de comunicación de crisis en el ámbito del turismo – Listas de verificación y prácticas idóneas ISBN (versión impresa): 978-92-844-1418-5 ISBN (versión electrónica): 978-92-844-1419-2

Las denominaciones empleadas en esta publicación y la presentación de sus elementos no son indicativas de opinión alguna por parte de la Secretaría de la Organización Mundial del Turismo respecto del estatuto jurídico de ningún país, territorio, ciudad o zona ni de sus autoridades, ni respecto del trazado de sus fronteras o límites.

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Cita de la fuente: Organización Mundial del Turismo (2012), Herramientas de comunicación de crisis en el ámbito del turismo – Listas de verificación y prácticas idóneas, OMT, Madrid.

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Índice

Prefacio............................................................................................................................... vii Agradecimientos................................................................................................................ ix

Introducción a las Herramientas...................................................................................... xi

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1 Antecedentes...................................................................................................................... 1 1.1 Efectos de las crisis en el turismo y el entorno económico, social y cultural.................. 1 1.2 Breve resumen de los planes existentes y los niveles de profesionalismo en materia de comunicación de crisis........................................................................... 2 2

Especificidades, ventajas y retos de la comunicación de crisis................................... 5 2.1 Definición y elementos clave de la comunicación de crisis............................................ 5 2.2 Tipos de crisis.............................................................................................................. 6 2.3 Diferencias entre la comunicación en casos de crisis y en otras situaciones................. 7 2.4 Retos de una comunicación eficaz............................................................................... 9

3 Principales normas para una comunicación de crisis eficaz y responsable................ 11 3.1 Lista de verificación de los elementos necesarios......................................................... 11 3.2 Errores más comunes durante una crisis...................................................................... 12 4 Preparación y formación................................................................................................... 15 4.1 Establecimiento de una política de comunicación de crisis........................................... 15 4.2 Equipo de gestión de crisis: Definición de responsabilidades y procedimientos............ 16 4.3 Equipo de comunicación de crisis: Definición de responsabilidades y procedimientos.. 18 4.4 Definición de procedimientos de dotación de personal................................................. 21 4.5 Reconocimiento de los principales grupos destinatarios; elaboración y mantenimiento de listas de medios de comunicación y partes interesadas................... 22 4.6 Establecimiento de una política y unos procedimientos de acceso de los medios de comunicación........................................................................................ 23 4.7 Selección del portavoz y organización de cursos de formación sobre medios de comunicación ............................................................................................ 25 4.8 Definición de los procedimientos de determinación de hechos, de las cuestiones clave y de los factores de influencia.................................................. 25 4.9 Establecimiento de una política de notificación de víctimas y de procedimientos de atención a las familias................................................................ 26 4.10 Evaluación de los resultados de las labores de comunicación de crisis......................... 27

Herramientas de comunicación de crisis en el ámbito del turismo – Listas de verificación y prácticas idóneas

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5 Uso de nuevos medios de comunicación........................................................................ 29 5.1 La era digital................................................................................................................. 29 5.1.1 Internet como herramienta de comunicación social: Consecuencias de la Web 2.0.......................................................................... 30 5.1.2 Consecuencias de los medios de comunicación sociales para los consumidores y las organizaciones..................................................... 30 5.1.3 Comunicación activa, pasiva y exponencial...................................................... 31 5.2 Otras oportunidades y retos......................................................................................... 32 5.2.1 Prestación de asistencia.................................................................................. 32 5.2.2 Corrección de las percepciones....................................................................... 32 5.2.3 Los efectos virales........................................................................................... 32 5.3 Posibilidades de comunicación a través de los nuevos medios.................................... 33 5.3.1 Mensajes de texto............................................................................................ 33 5.3.2 Redes sociales................................................................................................. 36 5.4 Reaccionar ante una crisis con los nuevos medios basados en las TIC........................ 47 5.4.1 Asistencia........................................................................................................ 47 5.4.2 Corrección de percepciones ........................................................................... 47 5.4.3 Opiniones de rápida propagación.................................................................... 48 5.5 Consejos prácticos para el uso de nuevos medios de comunicación........................... 51 6 Medición de los resultados............................................................................................... 55 6.1 Principales estadísticas de desempeño antes, durante y después de una crisis .......... 55 6.2 Cobertura de prensa y tendencias antes, durante y después de la crisis...................... 55 6.3 Actitudes de los consumidores hacia el destino antes, durante y después de una crisis.................................................................................................. 56 6.4 Herramientas de estudio de los consumidores............................................................. 56 6.4.1 Encuestas representativas y estadísticamente válidas ..................................... 56 6.4.2 Encuestas de respuesta rápida en redes sociales............................................ 57 6.5 Muestras de encuestas sobre crisis para interesados clave.......................................... 58 6.5.1 Encuesta de consumidores: visitantes nacionales e internacionales................. 58 6.5.2 Encuesta de residentes.................................................................................... 59 6.5.3 Encuesta al equipo de respuesta a la crisis: dentro y fuera del país.................. 60 7 Herramientas de comunicación de crisis........................................................................ 61 7.1 Declaración de misión.................................................................................................. 61 7.2 Declaración de posición............................................................................................... 63 7.3 Comunicado provisional............................................................................................... 63 7.3.1 Para el destino turístico.................................................................................... 64 7.3.2 Para los proveedores de servicios turísticos..................................................... 64 7.4 Comunicado formal con mensajes clave...................................................................... 65 7.5 Comunicado de prensa................................................................................................ 67 7.6 Ficha informativa de la organización............................................................................. 68 7.7 Preguntas y respuestas................................................................................................ 69 7.8 Pautas para la definición de puntos de comunicación.................................................. 71 7.9 Pautas para la organización de sesiones informativas con los medios de comunicación................................................................................. 72

Índice

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7.10 7.11 7.12 7.13 7.14 7.15 7.16 7.17 7.18 8

Pautas para las entrevistas con los medios.................................................................. 74 7.10.1 Pautas según el tipo de medio......................................................................... 75 Notificación y lista de verificación de los procedimientos destinados a los empleados.. 76 Notificación y lista de verificación de los procedimientos destinados a las víctimas....... 78 Comunicación con los clientes..................................................................................... 79 Comunicación con los proveedores............................................................................. 80 Comunicación con los agentes del sector turístico....................................................... 81 Sitio web ..................................................................................................................... 82 Respuesta a las recomendaciones a los viajeros.......................................................... 83 Declaración sobre la importancia del sector turístico.................................................... 84

Plantillas de muestra......................................................................................................... 87 8.1 Terremoto .................................................................................................................... 88 8.2 Incendio en medio natural ........................................................................................... 90 8.3 Volcán ........................................................................................................................ 92 8.4 Tsunami....................................................................................................................... 94 8.5 Tornado........................................................................................................................ 96 8.6 Huracán (comunicado preventivo) ............................................................................... 98 8.7 Huracán (comunicado posterior) ................................................................................. 99 8.8 Inundaciones................................................................................................................ 101 8.9 Incendio en una instalación turística............................................................................. 102 8.10 Accidente aéreo........................................................................................................... 103 8.11 Accidente ferroviario..................................................................................................... 104 8.12 Crisis de percepción..................................................................................................... 105 8.13 Secuestro..................................................................................................................... 106 8.14 Atentado terrorista....................................................................................................... 108 8.15 Delito........................................................................................................................... 109 8.16 Intoxicación alimentaria................................................................................................ 110 8.17 Gripe aviar.................................................................................................................... 111

Anexo ........................................................................................................................................ 113 Recomendaciones sobre el uso de georreferencias y sellos de fecha y hora para información sobre eventos y recomendaciones a los viajeros......................................... 115 Recomendaciones – Uso de georreferencias, fecha y hora en las recomendaciones a los viajeros y en la información sobre sucesos.................................................................... 118 Abreviaciones..................................................................................................................... 119

Lista de tablas, gráficos y casos de estudio................................................................... 121

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Prefacio

Los grandes retos que las situaciones de crisis pueden plantear al sector de los viajes y el turismo son harto conocidos. El turismo es un sector resistente que suele mostrar una importante capacidad de recuperación tras situaciones de crisis, como ya se ha puesto de relieve en casos de atentados terroristas y desastres naturales. Aun así, a corto plazo las repercusiones negativas en el sector pueden ser enormes. La comunicación es un elemento crucial de un buen sistema de gestión de crisis. Ayuda a limitar el impacto negativo de una crisis al afrontar las necesidades de información de todos los agentes del sector de manera eficiente, puntual y responsable.

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En este contexto, la OMT ha elaborado para las organizaciones nacionales de turismo (ONT), las organizaciones de gestión de destinos (OGD) y las organizaciones del sector privado que trabajan en el campo de los viajes y el turismo estas completas y actualizadas Herramientas de comunicación de crisis en el ámbito del turismo. La publicación incluye protocolos «paso a paso», listas de verificación, plantillas de muestra configuradas por tipo de crisis y categoría mediática, directrices para medir la eficacia, prácticas recomendadas y un capítulo especial dedicado especialmente al uso de los medios sociales en situaciones de crisis. Las Herramientas se han diseñado para servir de catalizador en la preparación de un Plan de comunicación de crisis. Se pueden usar como base para planes particulares y ampliarse en función de las necesidades de cada usuario. Gracias a sus plantillas y listas de verificación, pueden utilizarse inmediatamente en caso de necesidad. Aunque suele convenirse ampliamente en que es necesario disponer de planes consistentes de comunicación para casos de crisis y en que la formación es esencial, todavía hay muchos agentes del sector a los que las crisis toman a menudo de improviso por no estar lo bastante preparados. Esta publicación es un documento abierto que tiene por objeto permitir a todos los interesados prepararse mejor para reaccionar ante casos de crisis. A tal fin, la OMT ha decidido ponerlo a disposición de todos aquellos que decidan utilizarlo como base de elaboración de sus propios planes de comunicación de crisis mediante acuerdos de licencia con condiciones excepcionales. Espero que esta iniciativa nos ayude a estar mejor preparados para casos de crisis, a afrontarlos de manera responsable y a contribuir con ello al desarrollo sostenible y la resiliencia del sector turístico.

Dr. Taleb Rifai Secretario General de la Organización Mundial del Turismo (OMT)

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Agradecimientos

La Organización Mundial del Turismo encomendó la elaboración de estas Herramientas de comunicación de crisis en el ámbito del turismo al Sr. Dexter Koehl, ex Vicepresidente de Comunicaciones y Relaciones Públicas de la US Travel Association. Aportaron valiosos consejos el Sr. Daniel Amersdorffer, Socio Director de Tourismuszukunft, el Sr. Marcel Brandt, Director de A3M Mobile Personal Protection, el Sr. Germán Porras, ex Secretario de Turismo de España, la Sra. Sandra Carvao, Coordinadora del Programa de Comunicación de la OMT, y el Sr. Marcelo Risi, Responsable de Medios de Comunicación de la OMT.

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Nuestro agradecimiento, por su análisis de las Herramientas, a los participantes en los seminarios de la OMT sobre los temas siguientes: los medios de comunicación sociales y su incidencia en los viajes y el turismo en casos de crisis (marzo de 2010, Washington DC [Estados Unidos de América]); los viajes y el turismo en circunstancias difíciles (mayo de 2010, Kuala Lumpur [Malasia]); y el papel de los medios sociales en las comunicaciones de crisis del sector de los viajes y el turismo (mayo de 2011, Ingolstadt [Alemania]). También deseamos dar las gracias a las numerosas organizaciones e individuos que aportaron material para los estudios de casos, así como al personal y a los pasantes del Programa de Gestión de Riesgos y de Crisis de la OMT, que hicieron valiosas observaciones y contribuyeron a la redacción final de las Herramientas. El Dr. Dirk Glaesser, Coordinador del Programa de Gestión de Riesgos y de Crisis de la OMT, puso en marcha y coordinó la elaboración de las Herramientas.

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Introducción a las Herramientas

¿Por qué gastar tiempo y recursos financieros en elaborar un plan de comunicación para casos de crisis? Porque de no hacerlo se corre el riesgo de pasar meses o años tratando de recuperarse. Una buena planificación de la comunicación de crisis puede resultar una de las mejores inversiones que haya hecho nunca una organización. Con ninguna otra actividad que se realice en las primeras horas, días y semanas de una crisis pueden atenuarse tanto sus efectos. También podrá generar un ahorro importante.

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Las crisis afectan profundamente al entorno empresarial y a los ciudadanos de la comunidad en que se producen. Pueden poner en riesgo la seguridad física y la salud de los residentes y desbaratar los medios de sustento de las personas que trabajan directamente en el sector de los viajes y el turismo o de quienes se benefician indirectamente de él. Según su tipología, las crisis pueden también suscitar profundos temores e incertidumbres en las comunidades y fuera de ellas, así como problemas de identidad cultural. Además, en el sector pueden ocasionar heridos, al menos temporalmente, y probablemente conmoción en la población. En general, el entorno social y cultural de una comunidad puede resultar gravemente comprometido. Los viajeros afectados por una crisis y las organizaciones del sector que la padecen directa o indirectamente también pagan las consecuencias, que pueden ser físicas o emocionales, y con toda seguridad financieras. Los viajeros que salen ilesos, si bien afectados de una u otra forma por la crisis, podrán tener una influencia determinante en la frecuentación futura de la zona damnificada. Las organizaciones turísticas tocadas por la crisis, aunque sea levemente, podrán verse abocadas a adoptar decisiones económicas difíciles que repercutan en el empleo a corto o largo plazo. La cadena de valor del sector turístico tiene hondas raigambres, por lo que habrá multitud de afectados. La actitud de los responsables turísticos ante una crisis puede oscilar entre la negación de la realidad y una actividad frenética y sin verdadero rumbo. El objetivo de estas Herramientas es encauzar las labores de los destinos, las organizaciones del sector privado y las ONG hacia unas respuestas estructuradas, conscientes y prácticas mediante la elaboración de un plan de comunicación de crisis con el que pueda atenderse a las necesidades de todos los visitantes, ya viajen por negocios o por motivos personales, educativos o turísticos. Estos planes habrán de recibir la aprobación previa de las más altas instancias y deberán determinarse de antemano los recursos y los responsables correspondientes con miras a una ejecución precisa y rápida en circunstancias imprevistas. La gestión del tiempo es crucial. Se invita al lector a: •

tomar estas herramientas como una guía de elaboración paso a paso de planes de comunicación de crisis prácticos y personalizados,

•

utilizar las directrices y listas de verificación,

•

escoger entre una amplia gama de herramientas y plantillas,

•

integrar los planteamientos basados en los medios de comunicación tradicionales y las últimas novedades en materia de aplicaciones para dispositivos móviles y medios de comunicación sociales a fin de configurar el plan que mejor se adapte a cada organización,

•

cuando menos, utilizar las Herramientas como una lista de verificación de las actividades y los recursos necesarios para una comunicación eficaz en caso de que se produzca una crisis sin que haya un plan preestablecido.

xii

Herramientas de comunicación de crisis en el ámbito del turismo – Listas de verificación y prácticas idóneas

El sector de los viajes y el turismo lleva años esforzándose en gestionar de manera eficaz la comunicación en casos de crisis. Las organizaciones no gubernamentales (ONG), las organizaciones nacionales de turismo (ONT), las organizaciones de gestión de destinos (OGD), las empresas privadas de servicios y las organizaciones afiliadas han ido forjando opciones de planificación, puesta en práctica y evaluación de la comunicación de crisis que han ayudado al sector a superar los momentos difíciles. Nuestra inmensa gratitud a todas y cada una de estas organizaciones por sus aportaciones. Pocas de las secciones que componen el presente documento son totalmente originales. Se basa e inspira conceptualmente en el trabajo que otros han realizado anteriormente. Con todo, lo novedoso de estas Herramientas de comunicación de crisis en el ámbito del turismo es que por primera vez se han reunido todos los elementos en un volumen único y completo para uso práctico de todos los grupos del sector de los viajes y el turismo.

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Al ser una recopilación de múltiples aportaciones, estas Herramientas seguirán evolucionando en el futuro a tenor de las nuevas tecnologías, e incluso de las nuevas situaciones de crisis, a medida que las organizaciones del sector ideen nuevas soluciones con las que atender a unas necesidades cambiantes. El objetivo de este recurso es ofrecer a todos acceso a estas soluciones y, en última instancia, propiciar el desarrollo sostenible y la resiliencia del sector en su conjunto.

Capítulo 1 Antecedentes

1.1 Efectos de las crisis en el turismo y el entorno económico, social y cultural Lo que llamamos crisis puede variar considerablemente en lo que a daños y pérdida de vidas humanas se refiere. Aunque toda crisis es una tragedia, la escala de sufrimiento humano puede oscilar entre unas docenas de afectados y decenas de miles de personas. La repercusión de una crisis en el turismo y el efecto subsiguiente en la economía y los medios de sustento de los miembros de una comunidad suelen ser desproporcionadamente devastadores en relación con el número de víctimas humanas directas.

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Algunas crisis recientes son poderosos ejemplos de ello: •

Atentados de Luxor (Egipto) – noviembre de 1997 Un grupo de terroristas asesinó a 62 turistas europeos en el Templo de Luxor. Con el desplome del turismo se perdieron miles de empleos en todo el país, al menos temporalmente. Se intensificó la presencia de la policía turística y en un año el turismo receptor volvió a registrar unos niveles normales.

•

Fiebre aftosa (Reino Unido) – primavera y verano de 2001 En el Reino Unido se sacrificaron diez millones de reses para acabar con un brote generalizado de fiebre aftosa. Aunque no hubo casos confirmados de infección en seres humanos, el miedo al contagio ahuyentó el turismo del país durante la mayor parte de 2001, dejando sin trabajo a decenas de miles de personas, por lo que el Reino Unido tuvo que hacer una colosal campaña de promoción para restaurar la imagen de destino del país.

•

Atentados terroristas (Estados Unidos de América) – septiembre de 2001 Los atentados perpetrados en cuatro aviones distintos acabaron con la vida de 2.973 personas. Los vuelos hacia los Estados Unidos y en el interior del país se paralizaron durante varios días y el turismo nacional se desplomó. La pérdida de empleo en el turismo y en actividades conexas fue enorme y se prolongó durante años, sobre todo en el ámbito del turismo receptor internacional. Los viajes internacionales a los Estados Unidos (a exclusión de los procedentes de Canadá y México) todavía no habían recobrado las cotas de 2000 nueve años después.

•

SRAS – de noviembre de 2002 a julio de 2003 Se registraron 8.096 casos de síndrome respiratorio agudo severo (SRAS) y 774 muertes confirmadas en 37 países. Los viajes en avión y el turismo, sobre todo con destino a Asia y en el interior de este continente, disminuyeron drásticamente, aunque las repercusiones se sintieron en todo el mundo. Las compañías aéreas, en particular, sufrieron grandes pérdidas al igual que muchos hoteles de Asia. La recuperación se inició en el tercer trimestre de 2003 y culminó a mediados de 2004.

•

Tsunami del Océano Índico – diciembre de 2004 Cerca de 230.000 personas murieron en dos continentes a causa de un tsunami generado por un terremoto de magnitud 9,1. En poco tiempo, el sector turístico sufrió enormes caídas y pérdidas económicas, dejando en el desempleo a decenas de miles de trabajadores del sector. No obstante, en un año gran parte de la economía turística se había recuperado.

Herramientas de comunicación de crisis en el ámbito del turismo – Listas de verificación y prácticas idóneas

•

Pandemia de H1N1 en todo el mundo – 2009 Un nuevo virus de gripe, fácilmente transmisible de una persona a otra, se detectó primero en México en abril de 2009. En seis semanas, el virus se había propagado a docenas de países y en verano fue clasificado como pandemia. Este virus se caracterizó por infectar mayoritariamente a personas jóvenes y sanas. Afortunadamente, la tasa de mortalidad fue relativamente baja: en total, fallecieron menos de 20.000 personas. En razón de la transmisión entre humanos y de la amplia cobertura informativa, el sector de los viajes y el turismo resultó afectado con particular dureza. Sólo en México, el costo económico superó los 3.000 millones de euros, de los que la mitad correspondieron al sector de los viajes y el turismo. Con todo, en la primavera de 2010 el turismo internacional había recobrado los niveles que tenía en 2009 antes de declararse la pandemia de H1N1.

•

Terremoto (Haití) – enero de 2010 El terremoto de 7,3 grados que sacudió Puerto Príncipe, capital de Haití, y las poblaciones vecinas, dejó más de 200.000 muertos, 100.000 heridos y un millón de personas sin hogar. El turismo era uno de los pocos sectores relativamente prósperos en el panorama económico y laboral del país antes del terremoto. Haití acababa de elaborar un plan director de turismo, que tal vez constituyese su mayor esperanza de desarrollo económico y social, y estaba acometiendo las primeras etapas de su puesta en práctica. Lo que ya hubiera sido un reto difícil tardará ahora muchos años más en hacerse realidad.

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En el caso de la fiebre aftosa, no hubo víctimas. En Luxor perdieron la vida 62 personas. En el otro extremo, el tsunami del Océano Índico y el terremoto de Haití dejaron más de 200.000 víctimas mortales. Lo que todos estos casos tienen en común es el enorme impacto negativo en la economía y las vidas de los ciudadanos de las regiones afectadas. Vivir con la realidad de una crisis no es fácil. Los destinos o marcas empresariales pueden sufrir daños graves. El valor percibido del sector turístico puede desmoronarse, por lo menos en el corto plazo. La imagen de un país puede verse empañada. Las personas pueden perder los sentimientos de autoestima y dignidad. La cultura puede verse amenazada. El objetivo de estas Herramientas es reducir estos efectos.

1.2 Breve resumen de los planes existentes y los niveles de profesionalismo en materia de comunicación de crisis En el sector turístico se es consciente de la existencia de múltiples riesgos para la salud y la seguridad en cualquier lugar al que se viaje. Entre ellos hay fenómenos naturales como los huracanes, los terremotos, los incendios forestales, los tsunamis y las inundaciones; riesgos sanitarios como el SRAS, la gripe pandémica, las enfermedades de transmisión alimentaria y los brotes localizados de enfermedades; y peligros derivados de la actividad humana, como los accidentes tecnológicos, industriales o de otra índole, el terrorismo y la inestabilidad política. En casos de situaciones o incidentes graves, es esencial contar con una comunicación eficaz que ayude a las personas a adoptar decisiones acertadas en materia de salud y bienestar. En los planes eficaces de comunicación de crisis se prevén diversas posibilidades, comprendidas las semejanzas y las diferencias de los procedimientos necesarios para superar satisfactoriamente una crisis. Desgraciadamente, el reconocimiento de los riesgos para la salud y la seguridad asociados a los viajes y la comprensión de lo importante que es contar con una buena planificación de la comunicación de crisis para mitigar sus posibles efectos no han conducido automáticamente al sector turístico a adoptar medidas. En los últimos tiempos se han incrementado: •

la investigación y los estudios académicos sobre gestión y comunicación de crisis en el ámbito del turismo,

Antecedentes

•

el número de documentos de planificación en todos los sectores turísticos y en todos los niveles de gobierno,

•

el número de conferencias y reuniones,

•

las nuevas tecnologías de la comunicación.

Como ejemplo de esta labor pueden citarse los siguientes manuales: Crisis Management for Tourism Businesses (Tourism Victoria, Australia); Crisis: It won’t happen to us! (Pacific Asia Travel Association); Outbreak Communication: Best Practices for Communicating with the Public During an Outbreak (Organización Mundial de la Salud); Guía de la Organización Mundial de la Salud para planificar la comunicación en caso de brotes epidémicos (Organización Mundial de la Salud); y Handbook on Natural Disaster Reduction in Tourist Areas (Organización Mundial del Turismo).

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Entre los libros publicados sobre este tema están: Restoring Tourism Destinations in Crisis (Beirman), Tourism Crisis: Management Responses and Theoretical Insight (Laws & Prideau); Crisis Communications: A Casebook Approach (Fearn-Banks); y Crisis Management in the Tourism Industry (Glaesser), por nombrar solo unos cuantos. En Singapur se elaboró un manual completo en 2006, ASEAN Crisis Communications Manual, con procedimientos paso a paso, directrices y plantillas de muestra que los Miembros de la Asociación de Naciones de Asia Sudoriental (ASEAN) pueden utilizar en diversas situaciones de crisis. La International Association for Exhibition Management elaboró un modelo de comunicación y un plan de gestión para casos de crisis para uso de sus miembros (Model Crisis Communications and Management Plan, 2003, versión actualizada). La National Tour Association’s Market Development Council preparó una guía de elaboración de planes de gestión de crisis (A Guide to Developing Crisis Management Plans, 2003, versión actualizada), en la que describe a sus miembros los pasos y el contenido propuesto de este tipo de planes. Asimismo, el Consejo Mundial de Viajes y Turismo (CMVT) creó un comité de comunicación de crisis que está llamado a actuar al declararse una crisis. El CMVT también elaboró un modelo de previsión de crisis con el que pueden estimarse los efectos previsibles de acontecimientos de este tipo en la economía del sector de los viajes y el turismo de un país. Cabe señalar también que un requisito para obtener la certificación de la Asociación Internacional de Promoción de Destinos (Destination Marketing Association International, DMAI) es disponer de un plan de gestión. En la actualidad hay aproximadamente 100 destinos acreditados. Pese a esta impresionante expansión y a la importancia de la gestión y la comunicación en casos de crisis, por desgracia estas estrategias no son comunes en el sector turístico. Una encuesta realizada en 2008 por la OMT entre sus Estados Miembros, que obtuvo 67 respuestas, mostró que los países suelen integrar el turismo en sus planes nacionales de gestión de emergencias solo cuando ya han padecido crisis o cuando la importancia del turismo para el país está plenamente reconocida. Además, los países tienden a subestimar la probabilidad de que se produzcan crisis y las enormes pérdidas de ingresos e impuestos que ocasionan. En otro estudio reciente, realizado por el personal del Instituto de Gestión de Crisis en el ámbito del Turismo de la Universidad de Florida, sobre los planes de gestión de crisis turísticas de las 56 oficinas de visitantes (Convention and Visitors Bureaus) y consejos de desarrollo turístico del estado de Florida (Estados Unidos de América), se reafirma que la respuesta a las crisis podría mejorarse. A pesar de tratarse de un estado muy avanzado en lo tocante a los viajes y el turismo y su repercusión en la economía, solo 24 de las 56 oficinas y consejos presentaron planes de gestión de crisis para el estudio (una tasa de respuesta de solo el 43%). Además, de los 24 planes comarcales de gestión de crisis presentados, solo 17 se referían específicamente al sector turístico. Los otros siete eran planes generales de emergencia de las comarcas, en los que se prestaba escasa atención al sector de los viajes y el turismo. Estos estudios indican que las organizaciones de gestión de destinos que disponen de planes de gestión o comunicación de crisis son minoría y que, entre estas, la distribución es desigual. Los países más desarrollados suelen tener planes, mientras que los menos desarrollados y los grupos de población “de riesgo” suelen no tenerlos. Los países menos desarrollados suelen ser más dependientes del turismo en

Herramientas de comunicación de crisis en el ámbito del turismo – Listas de verificación y prácticas idóneas

lo que al PIB y al empleo se refiere. El no disponer de planes oficiales para casos de crisis dispara el riesgo que pesa sobre los recursos de estos países o regiones hasta cotas desproporcionadas y pone en grave peligro los medios de sustento de sus habitantes. Entre los destinos en los que ya existen, los planes de gestión de crisis y los planes de comunicación correspondientes son muy diversos en lo que al planteamiento, la complejidad y la exhaustividad se refiere. La mayor parte de los planes se centran en vehicular un mensaje unificado y coherente y en la atenuación de las situaciones críticas mediante la participación coordinada de los principales agentes del equipo encargado de la gestión inmediata de la crisis y de determinados grupos interesados, entre los que destacan los medios de comunicación. En general se prevé un equipo de gestión de crisis compuesto por representantes de la dirección general y el consejo de administración de la organización, y un equipo de comunicación de crisis, compuesto principalmente por responsables directos de la comunicación con los diversos grupos, que son esenciales para tratar la situación y para la organización. La función de estos equipos es coordinar las labores y ofrecer una comunicación y una atención coherentes a los clientes.

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En cuanto a los principales destinatarios, es esencial determinar qué individuos y organizaciones deben recibir información, definir el método más eficaz de comunicación con cada grupo y asegurarse de que sepan quién es la persona que habrá de contactarles y lo que se espera de ellos durante una crisis. Cada crisis tiene circunstancias únicas o imprevistas, por lo que puede ser necesario modificar el plan de comunicación en cuestión. Estos planes deben prever una información precisa y oportuna sobre los efectos de las crisis, un esquema general de las medidas que han de adoptarse, la designación de los responsables de la adopción de las decisiones, unas pautas cronológicas de difusión de información, el parte de lo que se ha hecho o se está haciendo, información útil en materia de seguridad pública y la definición y la promoción de fuentes oficiales de información que ofrezcan datos actualizados. En resumen, los estudios indican que en el sector hay una aceptación creciente del valor y la importancia de la planificación de la gestión y la comunicación en casos de crisis. Sin embargo, todavía son muy minoritarias las organizaciones que la ponen en práctica. Aun cuando la planificación para casos de crisis forma parte de la actividad turística, el grado de profesionalismo varía enormemente de una organización a otra. También se plantean ciertas dudas sobre si es realmente posible ejecutar adecuadamente estos planes durante una crisis. El objetivo de estas Herramientas es aportar a las empresas, las administraciones nacionales y locales, y al sector turístico unas herramientas prácticas de comunicación utilizables en casos de crisis y convencer a los lectores de que no pueden permitirse el lujo de ignorarlas.

Capítulo 2 Especificidades, ventajas y retos de la comunicación de crisis

2.1 Definición y elementos clave de la comunicación de crisis Crisis Una crisis es un proceso no deseado, extraordinario, con frecuencia inesperado, limitado en el tiempo y de evolución incierta. Exige la adopción inmediata de decisiones y medidas de contención para hacer que el curso de los acontecimientos vuelva a ser positivo para la organización (el destino) y limitar las consecuencias negativas en la medida de lo posible. Una situación de crisis se define evaluando la gravedad de unos acontecimientos negativos que ponen en peligro, debilitan o anulan las ventajas competitivas o ciertas metas importantes de la organización.

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Gestión de crisis El término gestión de crisis se refiere a las estrategias, los procesos y las medidas que se determinan y ponen en práctica para prevenir y afrontar crisis. Comunicación de crisis La comunicación de crisis es el proceso mediante el cual, una vez declarada la crisis, se reducen al mínimo sus consecuencias negativas para la organización y para los grupos de interés de los que la organización es responsable. Exige la adopción inmediata de decisiones y medidas correctivas, mediante el uso de todas las herramientas de comunicación disponibles, a fin de modificar y reconducir su evolución en la mejor dirección posible. Organización nacional de turismo (ONT) Una ONT es un organismo autónomo de carácter público, semipúblico o privado, creado o reconocido por el Estado como órgano competente en el plano nacional para la promoción y, en algunos casos, la comercialización del turismo receptor internacional. Administración nacional de turismo (ANT) Es un órgano del gobierno central con responsabilidad administrativa sobre el turismo al más alto nivel. Puede también estar facultado para intervenir directamente en el sector turístico. Organización de gestión de destinos (OGD) La noción de “organización de gestión de destinos” es una conceptualización reciente de las organizaciones cuya función es la gestión de destinos en el plano nacional, regional o local. Por “gestión” se entiende gestión total, más allá de la simple actividad de promoción y comercialización. Las OGD (que en la mayoría de los casos se denominan “consejos de turismo”) son sumamente representativas de la cadena de valor del destino y por lo general congregan a agentes públicos y privados en un modelo de asociación que se aplica tanto a la representación como a la financiación. Viajes El término “viajes” se refiere a la actividad de los viajeros. Un viajero es una persona que viaja entre dos o más países, o entre dos o más lugares de su país de residencia habitual. Turismo La noción de turismo es más precisa, pues se refiere solo a determinados tipos de viajes: aquellos en los que un viajero se desplaza fuera de su entorno habitual, por una duración inferior a un año, con cualquier finalidad (ocio, educación u otro motivo) salvo la de trabajar para una entidad

Herramientas de comunicación de crisis en el ámbito del turismo – Listas de verificación y prácticas idóneas

asentada en el lugar visitado. Se denomina visitantes a las personas que hacen este tipo de viajes, que pueden comprender pernoctaciones o ser visitas del día. Turista (o visitante que pernocta) Un visitante (interno, receptor o emisor) se clasifica como turista (o visitante que pernocta), si su viaje incluye una pernoctación. Cuando se trata de crisis, el término turista se utiliza a menudo aun cuando el turismo de ocio propiamente dicho no tiene nada que ver con el acontecimiento. Si no se comunica con propiedad, el turismo de ocio se verá perjudicado innecesariamente. Cuando sea posible, conviene designar con precisión a los grupos afectados, utilizando términos como: viajeros de negocios, ingenieros, turistas de aventura, etc.

2.2 Tipos de crisis Cada episodio de crisis es diferente. Diferentes tipos de crisis plantean retos particulares que requieren respuestas específicas. Para una organización, la forma más eficaz de ayudar a los viajeros y mitigar los efectos negativos de una crisis es entender estas diferencias y prever una respuesta estratégica en su plan de comunicación de crisis.

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En primer lugar es necesario reconocer los diferentes tipos de crisis. En aras de la idoneidad y la viabilidad de estas Herramientas, en las recomendaciones y las plantillas se utilizarán las categorías siguientes.

Gráfico 2.1 Tipos de crisis Fenómenos naturales:

Fenómenos geológicos, por ejemplo: • Terremotos • Volcanes • Tsunamis

Fenómenos meteorológicos, por ejemplo: • • • •

Inundaciones Huracanes Incendios forestales Tornados

Crisis ambientales provocadas por el ser humano, por ejemplo: • Contaminación y daños ecológicos • Derrames de petróleo

Contingencias sociales/ políticas, por ejemplo: • • • • •

Delitos Inestabilidad política Golpes de estado Atentados terroristas Guerras

Contingencias tecnológicas, por ejemplo: • Accidentes de transporte

Contingencias sanitarias, por ejemplo: • • • • • •

H1N1/H5N1 Fiebre aftosa SARS Salmonelosis Cólera Paludismo

Contingencias económicas, por ejemplo: • Crisis financieras/fiscales • Desplome de los tipos de cambio

Especificidades, ventajas y retos de la comunicación de crisis

Las Herramientas no comprenden recomendaciones y plantillas para el tratamiento de crisis internas como las asociadas a la corrupción, la mala gestión, etc.

2.3 Diferencias entre la comunicación en casos de crisis y en otras situaciones Aunque la mayor parte de las herramientas de comunicación pueden utilizarse en casos de crisis y en otras situaciones, hay importantes diferencias de aplicación. C = Comunicación en situaciones de crisis S = Comunicación en situaciones sin crisis Equipo de comunicación de crisis C: Designación y entrada en funciones de los miembros del equipo de comunicación de crisis y definición de sus responsabilidades – programación de reuniones frecuentes. S: No es necesario.

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Elaboración de mensajes C: Inmediata – aprobación al más alto nivel – designación un responsable – hincapié en la transparencia y la honestidad, evitando la especulación a toda costa. S: Proceso normal a través de la cadena de mando – aprobación por la alta dirección – designación de un responsable. Integración de diversas funciones C: Integración de todas las funciones de la organización en la adopción de decisiones – aprobaciones de los altos cargos – cada hora o cada día – interacción con el equipo de comunicación de crisis S: Normalmente no es necesario – marco temporal amplio Relación con los medios de comunicación C: Establecimiento de canales de comunicación de crisis (específicos, si procede) – programación de partes informativos y contactos frecuentes. S: Contactos discrecionales o circunscritos a los partes informativos ordinarios. Portavoz C: Designación de un portavoz – ningún otro empleado se manifiesta ante los medios de comunicación sin autorización. S: Designación de un portavoz – otros empleados se manifiestan ocasionalmente ante los medios por razones de relaciones públicas. Comunicación interna con los empleados C. Activación de vías especiales de comunicación con actualizaciones frecuentes para uso exclusivo de los empleados. S: Uso de vías ordinarias de comunicación con los empleados y sus familias. Exigencias cuantitativas y cualitativas C: Mayores exigencias cuantitativas y cualitativas, debido al aumento de la demanda de información y la atención especial de que es objeto la organización. S: Evaluación ordinaria. Sitio web C: Puesta en marcha de un sitio web específico (web de crisis) – designación de un administrador web específico – actualizaciones frecuentes, según programación y en función de los acontecimientos – enlace visible desde el sitio web principal – utilización de bitácoras en línea (blogs). S: Publicación de información según programación ordinaria.

Herramientas de comunicación de crisis en el ámbito del turismo – Listas de verificación y prácticas idóneas

Uso de nuevas tecnologías C: Designación de un responsable de gestión de tecnologías portátiles durante la crisis – servicios de mensajes cortos – presencia en las redes sociales – comunicación orientada a grupos geográficos específicos – contenidos retomados en los medios de comunicación. S: Comunicación interactiva ordinaria con los consumidores – contenidos retomados menos habitualmente en los medios de comunicación. Información a los consumidores C: Publicación frecuente de información actualizada utilizando tecnologías tradicionales y recientes – posibilidad de constituir una base de información a través de redes sociales y medios de comunicación de masas. S: Calendario habitual de mensajes sobre los objetivos normales de la organización. Conferencias de prensa C: Establecimiento de un programa de conferencias frecuentes – no apartarse de él a menos que haya razones de peso – idéntico lugar y portavoz en todas ellas. S: Programación de conferencias solo cuando las noticias coadyuven a los objetivos de la organización.

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Calendario – frecuencia – disponibilidad C: Establecimiento de un calendario con actos frecuentes para la emisión de avisos y la atención al público – no apartarse de él. S: El tiempo no es un factor clave en las labores ordinarias de comunicación. Análisis – evaluación C: Análisis temprano y frecuente de la cobertura y el número de visitas en los medios de comunicación y de la percepción del público al respecto – múltiples estudios de la situación posterior a la crisis: 3, 6 y 12 meses después, entre otras posibilidades – establecimiento de procesos internos de evaluación inmediata y formulación de recomendaciones de rectificación. S: Análisis ordinario. Investigación C: Designación de un encargado de reunir y articular datos sobre la crisis – nótese que las crisis en las que los viajeros asumen riesgos por decisión propia se consideran menos trágicas que aquellas en las que los riesgos vienen impuestos, y que puede haber una percepción distorsionada de la probabilidad y la magnitud de los daños en función de la propensión a padecer crisis y de su frecuencia. S: No es necesario. Atención a las víctimas C: Establecimiento de vías especiales de comunicación – designación de un equipo y un responsable encargados de trabajar con las familias de las víctimas – establecimiento de procedimientos, puntos de encuentro, políticas de asistencia – establecimiento de vías de aprobación al más alto nivel. S: Utilización de vías de las vías ordinarias de atención al cliente. Materiales informativos C: Designación de un encargado de reunir materiales informativos completos y documentación sobre la organización – publicaciones impresas y electrónicas a disposición de todo aquel que lo solicite. S: Materiales disponibles, pero no accesibles fácilmente, en condiciones normales.

Especificidades, ventajas y retos de la comunicación de crisis

2.4 Retos de una comunicación eficaz Cada tipo de crisis entraña retos específicos. Los hay que requieren respuestas más rápidas que otros. Algunos exigen que se ofrezcan vías de comunicación directa al viajero, tal vez a través de medios de comunicación sociales, para suscitar de inmediato comportamientos constructivos. Otros gozan de la atención de medios de comunicación tradicionales y de una cobertura más amplia. Otros más exigirán enfoques cuidadosamente orientados a públicos específicos. El buen profesional de la comunicación ha de estar preparado para los casos que tiene mayores probabilidades de vivir. El conocimiento y la gestión de los riesgos es el punto de partida de esta labor. Con independencia de las características propias de cada crisis, el mejor modo de responder a todas ellas sigue siendo ofrecer una información oportuna, precisa, fidedigna, objetiva y transparente para que los principales agentes puedan actuar y los viajeros puedan modificar sus comportamientos en aras de su seguridad. Un ejemplo de comunicación orientada a acontecimientos particularmente difíciles y específicos lo ofrecen crisis sanitarias como las provocadas por enfermedades contagiosas. A diferencia de la mayoría de los fenómenos naturales, las crisis sanitarias pueden tener un carácter dinámico que requiera la pronta modificación de los mensajes y las medidas en curso. Es posible que también haya que cambiar las vías de comunicación.

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Otro caso de cómo el tipo de comunicación ha de modificarse en función del tipo de crisis atañe al sentido del mensaje. Por ejemplo, contingencias tecnológicas como los accidentes de transporte o fenómenos geológicos como los terremotos tienen un inicio y un final bien definidos, son habitualmente cuestión de minutos u horas, y suscitan rápidos desbordamientos de angustia y aflicción. El reto que plantean a un profesional de la comunicación es abordar las problemáticas relativas a la aflicción, la acción y la credibilidad en una secuencia de pasos diferentes, aunque articulados: •

El primer paso consiste en una declaración pública de reconocimiento y condolencias del jefe de la organización y el compromiso de que se está trabajando duro para atender a los afectados.

•

El segundo paso se da unas horas después y consiste en describir a grandes rasgos las medidas que la organización está adoptando para subsanar la situación.

•

El tercer paso se da unos días después del acontecimiento y consiste en empezar a articular la imagen de la organización después de la crisis y las medidas previstas en el futuro.

La clave de una buena comunicación de crisis es determinar los riesgos y las crisis que tienen mayor probabilidad de producirse, teniendo en cuenta los retos particulares que conlleva cada uno de ellos y elaborando a continuación las respuestas y los planes de comunicación específicos correspondientes. Cuanto más detallada sea la planificación, más posibilidades tendrá de resultar eficaz.

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Capítulo 3 Principales normas para una comunicación de crisis eficaz y responsable

3.1 Lista de verificación de los elementos necesarios Ni hay dos crisis exactamente iguales, ni se conocen de antemano las características específicas de cada una. Casi siempre habrá que modificar la comunicación para atender a circunstancias particulares y lograr que la organización obtenga los mejores resultados.

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Con todo, hay una serie de normas básicas para una comunicación de crisis eficaz y responsable que han de seguirse en todos los casos. Al elaborar planes de comunicación de crisis o hacer frente a una crisis en curso, los responsables de la comunicación deben preguntarse si su estrategia y sus medidas cumplen con las siguientes normas: •

No asumir la responsabilidad de la comunicación si la organización no es la más indicada para ello. No asumir automáticamente la necesidad de posicionarse en primera línea. Puede ser más conveniente que sean otras entidades vinculadas más directamente con la crisis las que tomen las riendas de la comunicación.

•

Suscitar credibilidad pública mediante el uso previo de canales de comunicación. Suscitar la credibilidad del público recurriendo asiduamente a canales de comunicación específicos. No esperar a que se declare una crisis para ingresar en un nuevo canal. Ser una presencia reconocida y una fuente respetada.

•

Responder en el mismo medio. Responder a las imágenes con imágenes, a las bitácoras con bitácoras, a los tweets con tweets, etc. Llegar adonde está el público de la organización.

•

Atenerse al mensaje. Una vez establecidos los objetivos y los mensajes, repetirlos por todas las vías de comunicación y en todos los lugares con la mayor frecuencia posible. No apartarse del mensaje original.

•

Divulgación. Ofrecer toda la información pertinente y comprobada que sea posible.

•

Claridad. Formular los mensajes de forma clara y concisa. A menos palabras mayor eficacia.

•

Exactitud. Ser siempre exacto. Cerciorarse de que los datos son correctos antes de divulgarlos. Las afirmaciones inexactas restarán credibilidad y obstaculizarán el restablecimiento de la reputación y la imagen de la organización.

•

Transparencia. Señalar abiertamente las fuentes de información y las personas que participan en los procesos decisorios. Informar sin indicar las fuentes restará credibilidad a las declaraciones.

•

Honestidad. La credibilidad se asienta en la percepción de honestidad. No decir nunca “no hay comentarios” (podría parecer que se está ocultando información potencialmente negativa). Si se desconoce una respuesta, hay que decirlo y comprometerse a buscarla.

•

Accesibilidad. Dar acceso cuanto antes a los medios de comunicación. Los medios tienen plazos muy ajustados y es mejor que la organización les ofrezca su versión y datos oficiales a que ellos elaboren el relato por su lado.

•

Conocer a los interlocutores. Los diversos medios de comunicación tienen diferentes necesidades y requisitos en lo tocante a la perspectiva informativa, los plazos, el espacio dedicado a la noticia o las entrevistas. La organización debe tratar de adaptar su respuesta para obtener la máxima eficacia.

Herramientas de comunicación de crisis en el ámbito del turismo – Listas de verificación y prácticas idóneas

•

Responder con prontitud. Emitir cuanto antes un comunicado provisional. Responder siempre rápido a las preguntas y solicitudes de información. Si se guarda silencio, siembre habrá quien se manifieste, a veces con información errónea. Los medios tienen plazos ajustados y cualquier retraso puede crear sospechas de ocultación de información.

•

Dar partes actualizados frecuentes. Fijar un calendario de partes informativos frecuentes y atenerse a él. Los medios de comunicación consultarán otras fuentes, pero dar partes frecuentes brindará a la organización mayores posibilidades de controlar la noticia en lugar de quedar a su merced.

•

Cooperación. Cooperar con todos los medios de comunicación y no hacer favoritismos (para mayores explicaciones, véase el capítulo 4.6). Establecer relaciones de respeto, confianza y credibilidad es invertir en el futuro de la organización.

•

Mantener la calma. Proyectar una imagen de profesionalismo que repercuta positivamente en la organización. No perder nunca los estribos ni tratar de manera irrespetuosa a ningún profesional de los medios de comunicación. Podría desatarse un conflicto del que la organización pudiera no salir airosa.

3.2 Errores más comunes durante una crisis

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El error más común es no planificar antes de que se produzca una crisis. El proceso de elaboración de un plan de comunicación de crisis hace que una organización se plantee paso a paso las cuestiones y las dificultades que habrán de encararse e incita a responder de manera estratégica y profesional a casi cualquier eventualidad. A falta de un plan y desconociendo las reglas básicas de una comunicación de crisis eficaz y responsable, hay grandes probabilidades de que se cometan errores graves en casos crisis, en detrimento de los objetivos de la organización. Los errores más comunes son: •

Los juicios precipitados. No emitir juicios ni comunicar públicamente conclusiones sin disponer de datos o de una confirmación. Las conjeturas perjudicarán a la organización y echarán a perder su credibilidad.

•

Las reacciones desmedidas. Sólo se es eficiente en los límites de unas determinadas competencias profesionales. Mantenerse en su lugar y no hacer nunca comentarios sobre lo que se desconoce.

•

La inacción. La incapacidad de comunicar de forma oportuna y profesional hará que se pierda el control del mensaje. La noticia se gestará al margen de la organización y puede ser totalmente errónea.

•

Tergiversar los hechos. No tergiversar nunca los hechos para apuntalar el mensaje de la organización. Los hechos son los hechos. Se perderá credibilidad cuando la verdad salga a la luz, lo que también afectará a la organización.

•

Mostrar falta de solidaridad. Cuando hay personas que sufren de resultas de una crisis, la máxima prioridad de la organización es brindar apoyo cuando sea posible y mostrar preocupación y solidaridad. Ello debe manifestarse ante todo en el comportamiento y los comentarios del portavoz.

•

Echar la culpa a otros. Culpar a otros dará una mala imagen de la organización. Hay que evitarlo, aun cuando sea verdad. Dejar que sean otros quienes den a conocer la verdad.

•

Descoordinación. El trabajo en equipo de toda la organización es fundamental para atenerse al mensaje. Tiene que haber un mensaje y un portavoz, confirmados por la dirección.

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Principales normas para una comunicación de crisis eficaz y responsable

•

Hacer favoritismo con ciertos medios de comunicación. Facilitar información vital a un único medio o canal de comunicación solo hará que los demás transmitan de oídas informaciones incorrectas. También suscitará resentimiento entre los no elegidos.

•

Comunicar demasiado o demasiado poco. No sentirse en la obligación de aportar un flujo continuo de información cuando la crisis no lo exija. A la inversa, evitar comportamientos evasivos y de retención de información importante para la noticia. Proceder con sensatez pensando en lo que necesitan los medios de comunicación para realizar su trabajo.

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Capítulo 4 Preparación y formación

La elaboración un plan de comunicación de crisis es la mejor oportunidad que se ofrece a una organización para capear una crisis en el corto plazo. Una buena comunicación ayuda a reducir los efectos negativos de una crisis. También contribuye considerablemente a una rápida recuperación. Un plan de comunicación de crisis es solo una de las facetas del plan general de continuidad de la actividad de que toda organización debería disponer. La integración de la comunicación de crisis en la planificación de la continuidad es un proceso necesario para la propia supervivencia de la organización.

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Tratar de los diversos aspectos de la planificación de la comunicación de crisis paso a paso, antes de que se produzca realmente algún evento de este tipo, obliga a la organización a analizar detenidamente y de manera desapasionada las duras decisiones que habrán de adoptarse en plena crisis. El proceso de preparación tal vez sea difícil, pero constituye una inversión de la que ninguna buena organización puede privarse. Como en toda buena inversión, los recursos han de asignarse en volumen suficiente para obtener el efecto deseado. Se exhorta encarecidamente a las organizaciones a establecer un presupuesto especial de reserva para las comunicaciones de crisis al que pueda acceder de inmediato el equipo correspondiente. Serán recursos distintos a los presupuestos especiales previstos para labores de comercialización, promoción y ventas destinadas a la recuperación después de una crisis. Por último, los buenos planes solo resultarán eficaces si pueden ejecutarse de forma oportuna. Ello es particularmente cierto en el ámbito de la comunicación de crisis, en donde el tiempo lo es todo. Ha de conferirse autoridad a quienes deben tomar decisiones en plena crisis, cuando no caben demoras por ningún motivo. Hay que dejar a un lado las cuestiones relativas al reparto de atribuciones políticas entre individuos, departamentos, organizaciones y organismos o ministerios, ya se trate de una empresa privada, una organización de gestión de destinos o una organización nacional de turismo representativa de la nación en su conjunto. Hay que determinar de antemano quién lleva las riendas en las diversas situaciones de crisis; una decisión que ha de dictar la lógica. A continuación se presenta la lista de pasos necesarios en la elaboración de un plan:

4.1 Establecimiento de una política de comunicación de crisis Definir un objetivo Por ejemplo, mitigar los efectos de una crisis de forma que se atienda a los visitantes y demás afectados y se preserven la reputación y la viabilidad de la organización. El objetivo debe ser coherente con el plan de continuidad de la actividad de la organización.

Designar a la persona (organización) a quien compete la aprobación final de las estrategias, la posición y los mensajes La capacidad de aprobación recaerá normalmente en el director ejecutivo de la organización. La labor concreta de elaboración de estrategias y mensajes y de definición de una posición la dirigirá normalmente el máximo responsable de comunicación, y habrá de someterse a la aprobación definitiva del director ejecutivo de la organización.

Herramientas de comunicación de crisis en el ámbito del turismo – Listas de verificación y prácticas idóneas

Designar a la persona (organización) responsable de la ejecución del plan en caso de crisis Se trata de la persona con la que consultar todas las cuestiones y problemáticas internas y la única que facultada para adoptar la decisión inicial de poner en marcha el plan de comunicación de crisis y las medidas subsiguientes. Es crucial que se haya acordado la vía jerárquica de aprobación antes de que se produzca una crisis. Ha de establecerse una lista de las personas responsables de todas las decisiones en materia de comunicación que empiece por la autoridad superior y comprenda al menos tres niveles más. Con arreglo al tipo de crisis, si no se logra contratar a la primera persona en menos de media hora, la responsabilidad de adoptar toda decisión en materia de comunicación recaerá automáticamente en la segunda persona de la lista. Si tampoco esta segunda persona está disponible, será la tercera quien asuma la responsabilidad. La dirección superior ha de acordar de antemano esta línea jerárquica de autoridad y atenerse a ella para que la organización sea eficaz. Como ya se ha dicho, la gestión del tiempo de comunicación en casos de crisis es absolutamente crucial.

Definir los valores básicos de comunicación de los equipos de gestión y comunicación de crisis

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Se encargará de ello el jefe del departamento de comunicación, que tendrá en cuenta las observaciones del equipo de comunicación de crisis y precisará la aprobación final del director ejecutivo de la organización. Por ejemplo: •

exactitud,

•

honestidad,

•

transparencia,

•

voluntad de divulgación,

•

accesibilidad,

•

cooperación,

•

rapidez de acción,

•

atenerse al mensaje.

4.2 Equipo de gestión de crisis: Definición de responsabilidades y procedimientos Seleccionar a los miembros Estarán representados, como mínimo, los siguientes cargos de la organización o sus equivalentes: •

director ejecutivo,

•

jefe del departamento de operaciones,

•

jefe del departamento de marketing,

•

jefe del departamento de comunicación,

•

jefe del departamento de finanzas,

Preparación y formación

•

jefe del departamento de recursos humanos,

•

jefe del departamento de asuntos jurídicos,

•

jefe del departamento de tecnologías de la información,

•

jefe del departamento de seguridad y protección.

Sentar por escrito el objetivo y las responsabilidades de los miembros del equipo Definir el objetivo específico del equipo y sus características. Clarificar en la medida de lo posible el alcance y la duración de las funciones del equipo para reducir duplicidades con funciones normales de la organización y riesgos de interferir en ellas. Por ejemplo, marcar el límite entre las operaciones normales y la autoridad del equipo para introducir cambios operativos. Sentar por escrito las responsabilidades concretas de los miembros del equipo para que cada uno de ellos sepa con claridad cuáles son sus deberes y cuáles no durante la fase álgida de la crisis, cuando la adopción de medidas eficaces es crucial para que la organización llegue a buen puerto y pueda pervivir.

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En términos generales, las responsabilidades de los miembros del equipo de gestión de crisis han de asentarse en responsabilidades operativas ordinarias, como las relativas a las operaciones, el marketing, la seguridad y protección, etc. Con todo, habrá de designarse un presidente de equipo con clara autoridad sobre las decisiones finales a fin de garantizar la rapidez de actuación.

Sentar por escrito los procedimientos que ha de seguir el equipo cuando se produzca una crisis Sentar por escrito los procedimientos a los que habrá de ceñirse el equipo durante una crisis. Habrán de preverse opciones de seguridad para los siguientes elementos: •

lugar de reunión del equipo,

•

horarios de reunión del equipo,

•

encargado de presidir las reuniones,

•

encargado de comunicar los resultados,

•

disponibilidad las 24 horas a lo largo de la crisis a través de teléfonos móviles e Internet.

Caso 4.1 Manual de preparación para huracanes de la Organización de Turismo del Caribe (CTO) El Caribe afronta año tras año la amenaza de los huracanes. En 1996 se preparó una respuesta, cuando la Asociación de Hoteles del Caribe (CHA, por sus siglas en inglés) y la Organización de Turismo del Caribe (CTO, por sus siglas en inglés) aunaron esfuerzos para elaborar un manual para el sector. El manual se creó para aportar recomendaciones y describir a grandes rasgos las tareas y las responsabilidades de los principales departamentos hoteleros durante un huracán. Se estructuró de forma que las secciones correspondieran a los diversos departamentos. En él se describen los procedimientos y las responsabilidades en materia de preparación, concepción adecuada y acondicionamiento.

Herramientas de comunicación de crisis en el ámbito del turismo – Listas de verificación y prácticas idóneas

La fase de prevención y preparación comprende los aspectos siguientes: análisis de vulnerabilidad estructural y no estructural, requisitos de mantenimiento, requisitos de acondicionamiento, suministros de emergencia, acuerdos de asistencia mutua, información a los visitantes, formación, seguros, relaciones con la comunidad, documentos vitales, seguridad de los huéspedes, información meteorológica y necesidades de interacción con los medios de comunicación. Las fases de alerta y respuesta al huracán comprenden tareas para cada departamento (desde que se alerta contra el huracán, hasta su llegada efectiva). La fase de recuperación comprende los aspectos siguientes: relaciones con los huéspedes, evaluación de los daños, análisis de los efectos, labores de limpieza y salvamento, restauración de la actividad y relaciones con la comunidad. En la sección sobre reducción de daños estructurales se detallan los procedimientos que han de seguirse en la concepción, el mantenimiento, la reparación y el acondicionamiento de edificios antes de que se produzca un huracán. El manual ha tenido una buena acogida en el sector, pues presenta de forma práctica, concisa y factible todas las responsabilidades y los procedimientos que han de tomarse en consideración.

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4.3 Equipo de comunicación de crisis: Definición de responsabilidades y procedimientos Seleccionar a los miembros Estarán representados, como mínimo, los siguientes cargos de la organización o sus equivalentes: •

director ejecutivo,

•

jefe y principales miembros del departamento de comunicación,

•

jefe del departamento de marketing,

•

jefe del departamento de recursos humanos,

•

jefe del departamento de tecnologías de la información,

•

jefe del departamento de seguridad y protección.

Sentar por escrito el objetivo y las responsabilidades de los miembros del equipo Definir el objetivo específico del equipo. El objetivo del equipo de comunicación de crisis se ajustará en general al objetivo del equipo de gestión de crisis. La principal diferencia reside en que el equipo de comunicación de crisis ha de centrarse en la consecución de este objetivo mediante la comunicación con los públicos externos y los empleados. Sentar por escrito las responsabilidades concretas de los miembros del equipo para que cada uno de ellos sepa con claridad cuáles son sus deberes y cuáles no. Por ejemplo, habrán de atribuirse como mínimo las responsabilidades correspondientes a las siguientes funciones: •

actuar de portavoz principal y suplente,

•

reunir y actualizar toda la información sobre la crisis,

Preparación y formación

•

ocuparse de los medios de comunicación, organizar sesiones informativas, entrevistas y conferencias de prensa,

•

administrar los contenidos del sitio web (un sitio web y una bitácora públicos, y posiblemente un sitio web de acceso protegido por contraseña para las víctimas y sus familiares) y las comunicaciones en dispositivos portátiles y medios sociales,

•

mantener listas de medios de comunicación y de información de contacto,

•

encargarse de la comunicación con las víctimas y sus familiares,

•

reunir información y datos de fondo sobre la organización,

•

encargarse de la comunicación con los empleados de la organización,

•

encargarse de la comunicación con los clientes y los proveedores,

•

aplicar medidas de evaluación para medir la eficacia de las labores de comunicación de crisis,

•

administrar un presupuesto especial para comunicación de crisis.

Elaborar una estrategia de comunicación

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El equipo de comunicación de crisis elaborará por escrito una estrategia de comunicación interna bajo la dirección del jefe del departamento de comunicación de la organización, que se someterá a la aprobación final del director ejecutivo. Esta estrategia habrá de ser coherente con el plan de continuidad de la actividad de la organización y servirle de respaldo.

Fijar la posición y el mensaje de comunicación para los principales públicos El equipo de comunicación de crisis elaborará por escrito una declaración de posición interna bajo la dirección del jefe del departamento de comunicación de la organización, que se someterá a la aprobación final del director ejecutivo. Por ejemplo, para fijar una posición conviene abstraerse de la función ocupada en la organización y ponerse en la situación de los afectados por la crisis o tratar de plantearse la crisis con los ojos del público. Al examinar la posición que ha de tomarse, es importante tomar en consideración todas las consecuencias (jurídicas, financieras, en las relaciones públicas, efectos en la administración, en las operaciones, etc.). El equipo de comunicación de crisis elaborará un mensaje para uso externo bajo la dirección del jefe del departamento de comunicación de la organización, que se someterá a la aprobación final del director ejecutivo. En él se resumirá la posición de la organización y su respuesta a la crisis: •

El mensaje principal no podrá modificarse sin la autorización del jefe del departamento de comunicación y el director ejecutivo de la organización.

•

Podrán elaborarse mensajes complementarios de valor e interés particulares dirigidos a grupos precisos de afectados por la crisis, pero es importante que estos mensajes específicos se ajusten al principal mensaje general de la organización en fondo y tono. Los públicos clave podrán estar formados por medios de comunicación especializados, clientes (visitantes, huéspedes, pasajeros), miembros del gobierno, empleados, proveedores y, obviamente, víctimas y sus familias.

Herramientas de comunicación de crisis en el ámbito del turismo – Listas de verificación y prácticas idóneas

lugar de reunión del equipo,

•

horarios de reunión del equipo,

•

encargado de presidir las reuniones,

•

encargado del asiento documental de los debates, las problemáticas y las decisiones,

•

encargado de comunicar los resultados,

•

disponibilidad las 24 horas a lo largo de la crisis a través de teléfonos móviles e Internet.

Tabla 4.1

Ejemplo de registro de actividades (alerta contra huracanes) Hora

Actividad

20/08/2010