Informatie 1402

maart 2014 jaargang 56/2

maandblad voor de informatievoorziening

ÂťIn de ICT wordt vaak gesteld dat de voortgang

en/of kwaliteit van een project moeilijk te meten zou zijn. Ook veel opdrachtgevers denken er zo over.

Is dat onwetendheid of is het eigenbelang?

ÂŤ p.10

i nformatie

Innoveren: heldere momenten vertalen naar praktische oplossingen Ontworpen wendbaarheid: aanpasbaarheid ICT-inrichting Scrum?

Lees de bijsluiter!

www.informatie.nl

Meer kennis, meer kansen.

Ga naar www.agkennisbank.nl en download whitepapers, lees blogs en bezoek event Koop wat u echt nodig hebt en bespaar op uw IT-kosten Door eens grondig naar het inkoopbeleid te kijken en bij iedere aankoop 3 kritische vragen te stellen kan er al snel tot 40% op de aanschafprijs van IT-hardware worden bezuinigd. Deze paper gaat verder in op voordelen van een scherp inkoopbeleid. www.agkennisbank.nl/hardware

Meer grip op het gebruik van mobile devices In dit artikel komt u alles te weten over het managen van het groeiende aantal mobile devices in organisaties, en hoe hier effectief mee om te gaan. Hoe integreer je privé gebruik van mobile devices en het zakelijk gebruik tot één mobile platform? www.agkennisbank.nl/mobile-devices

Stap in de Cloud Een praktische gids voor het opstellen van een succesvolle Cloudstrategie en succesvolle overstap naar cloudcomputing vraagt om een aantal beslissingen vooraf en juist beeld van de gewenst functionaliteit. Deze whitepaper biedt een praktische gids voor het opstellen van een succesvolle Cloudstrategie. www.agkennisbank.nl/cloudstrategie

Naar een veiliger cloud Beveiliging van de cloud is nu vaak nog een punt van zorg. Maar die zorg is lang niet altijd terecht. www.agkennisbank.nl/veiligecloud

Best practices Front-End optimalisatie (FEO) Content en application delivery netwerken zijn effectief gebleken bij het helpen van sites met prestatieproblemen, front-end problemen met de prestaties komen nu in beeld en worden aangepakt. Download de whitepaper en zie hoe dit in zijn werk gaat. www.agkennisbank.nl/feo

5 tips om te profiteren van Big Data Big Data, het woord zegt het al: grote bergen gegevens met daarin waardevolle informatie. Hoe krijg je die informatie eruit en hoeveel moeite kost dat? Kenners uit diverse disciplines geven een kijkje in hun keuken. www.agkennisbank.nl/bigdata

3 vragen die iedere CIO zich moet stellen over virtuele serverdataprotectie In de IT-sector is het omslagpunt voor de adoptie van virtuele-servertechnologieën bereikt. Zo voorspelde Gartner bijvoorbeeld dat servervirtualisatie van x86-systemen zal verdubbelen van veertig procent in 2011 naar tachtig procent in 2016. Veel organisaties stellen zich niet langer de vraag waarom ze zouden moeten virtualiseren. De vraag is nu: ‘waarom niet?’ – en die vraag is terecht. Download nu de drie vragen die elke CIO zich moet stellen over virtuele serverdataprotectie. www.agkennisbank.nl/dataprotectie

De toegevoegde waarde van patterns of expertise Het kan kostbaar en moeilijk zijn de vaardigheden in huis te halen om snel oplossingen te ontwerpen, te testen, te configureren en te integreren in huidige complexe IT-omgevingen. Hierdoor missen veel organisaties de behendigheid om snel te kunnen schakelen in een competitief marktlandschap. Om dit probleem aan te pakken levert IBM PureSystems patterns of expertise. Patterns zijn terugkerende oplossingen voor standaard problemen. Deze paper legt uit wat IBM PureSystems patterns zijn, hoe ze werken en waarom ze een toegevoegde waarde kunnen zijn voor organisaties. www.agkennisbank.nl/patterns

6 vermijdbare fouten bij het opzetten van wifi-net Zelfs de kleinste bedrijven kunnen niet meer zonder een draadloos netwerk. Tevoordehandliggende keuzes staan echter een goedwerkend netwerk in de weg.

Voorkom de 6 voordehandliggende foute keuzes en download deze tips. www.agkennisbank.nl/wifi-net

Wilt u ook een Whitepaper plaatsen? Mail naar agkennisbank@bimmedia.nl

d eadline Vandaag, de dag dat dit blad op de mat valt, houdt Ngi-NGN zijn jaarcongres. Het eerste congres waarbij beide beroepsorganisaties als één vereniging optrekken.

Daarmee is een jarenlang traject van verkennen en overleg tot een

Professional

goed einde gebracht. Op 1 januari 2014 zijn beide verenigingen

Platform IT-profes

samengegaan.

Dat blijkt onder meer uit de ‘rode draad’ van het congres van vandaag: informatieprofessional 3.0. Deze term is in dit blad het afgelopen jaar uitvoerig voor het voetlicht gebracht.

De informatieprofessional 3.0 staat voor een IT’er die niet alleen alles van zijn vakgebied weet, maar ook in staat is de vertaalslag te maken van IT naar business. Anders gezegd: de IT’er die voor zijn businesscollega’s een graag geziene gesprekspartner is.

Wijnand Westerveld hoofdredacteur w.westerveld@bimmedia.nl

informatie / maart 2014

Aan deze mijlpaal ligt een basale reden ten grondslag; het is voor beroepsverenigingen steeds moeilijker om zelfstandig te overleven. Hier geldt letterlijk ‘Samen sta je sterker’. Het is daarom te hopen dat meer IT-beroepsverenigingen zich aansluiten. Te meer omdat Ngi-NGN echt iets te bieden heeft: een professioneel platform dat zijn leden helpt bij het delen van kennis en op peil houden van vaardigheden.

3

maart 2014 trefwoord

i nhoud Deadline

3

informatie is de combinatie van thema­tisch maandblad en website voor en door IT-professionals en -managers. Abonnees hebben via de website toegang tot het elektronisch archief.

Samenvattingen

6

Hoofdredacteur: Wijnand Westerveld (w.westerveld@bimmedia.nl) +31 (0)70 3046819 Redactieraad: Manu De Backer, Erik Beulen, Arjan van Dijk, Roel de Graaf, Arjan Hassing, Wilfried Lemahieu, Geert Poels, Lineke Sneller en Wouter Bronsgeest.

Kort

8

© BIM Media 2014

Wereld Marc Vael

9

colofon

Uitgave: BIM Media, Postbus 16262, 2500 EA Den Haag, Nederland • e-mail: maandblad-informatie@bimmedia.nl

• website: www.informatie.nl Uitgever: Arjan Kors (a.kors@bimmedia.nl) Marketing: Maarten Snel (m.snel@bimmedia.nl) Webbeheer: Malengo, Groningen informatie is eigendom van het Nederlands Genootschap voor Informatica (Ngi) en het Belgische Studiecentrum voor Automatische Informatieverwerking (SAI) en BIM Media.

Klantinformatie: +31 (0)70 3046777 Advertenties: • accountmanagers: Ranou Hira (r.hira@bimmedia.nl) +31 (0)6 51612019; Richard Heemskerk (r.heemskerk@bimmedia.nl) +31 (0)6 51587299;

• aftersales: Hans Spuijman, Astrid van Veen (mos@bimmedia.nl)

Erik de Vries en Birgitte den Boer

42

Verenigingsnieuws: Ngi

49

SAI

54

BIM Media Klantenservice, Postbus 16262, 2500 EA Den Haag, +31 (0)70 3046777

• Abonnement 2013 Nederland: € 272,50 excl. btw • Abonnement 2013 Buitenland: € 319,– excl. btw • Losse nummers: €32,–

Oproep voor artikelen

Opmaak: Hage Grafische Vormgeving, Zierikzee Bureauredactie: Sterke Tekst, Venray Druk: DeltaHage, Den Haag Artikelen uit informatie mogen alleen worden overgenomen, gekopieerd enz. na uitdrukkelijke schriftelijke toestemming van de uitgever.

Wij verwerken uw gegevens voor de uit­voering van de (abonnements)­overeenkomst en om u van informatie te voorzien over BIM Media en zorgvuldig geselecteerde andere bedrijven. Indien u hier bezwaar tegen heeft, kunt u dit melden aan BIM Media Klanten­service, Postbus 16262, 2500 EA Den Haag.

ISSN 00199907

informatie / maart 2014

Zo agendeer je ICT-vraagstukken

Abonnement en verzending: informatie ver­schijnt 10 x per jaar.

Abonnementen kunnen schriftelijk of telefonisch worden aangemeld. Voor het ver­anderen van naam adres graag een gecorrigeerd adres­label opsturen.

Schriftelijke annulering is mogelijk tot twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementjaar.

Vanwege de aard van de uitgave, gaat BIM Media uit van een zakelijke overeenkomst; deze overeenkomst valt onder het algemene verbintenissenrecht.

4

Column Informatieprofessional 3.0 René Steenvoorden 41

Informatie zoekt voort­durend naar diep­gaande, goed­geschreven artikelen. Gezien de thema­tische opzet zijn artikelen die op een niet-inleidende manier op een thema ingaan zeer welkom.

De thema’s waarvoor nog ruimte is, zijn hiernaast in zwart weergegeven (met hun gastredacteuren).

De deadline voor aanmelding van artikelen is twee maanden voor verschijnen. Auteurs vergroten de kans op publicatie door al in een vroeg stadium contact op te nemen met de redactie. Auteurs­instructies: www.informatie.nl/overInformatie/ publiceren.html.

Specialist met interesse om artikelen inhoudelijk te beoordelen? Informatie zoekt reviewers.

• nr. 1 januari/februari: Trends 2014 Wijnand Westerveld, w.westerveld@bimmedia.nl • nr. 2 maart: Verzamelnummer Wijnand Westerveld, w.westerveld@bimmedia.nl • nr.3 april: Het eCF Hans Mulder (UA) e.a., Hans.mulder@viagroup.nl • nr.4 mei: Security en privacy Manu De Backer en Geert Poels, Manu.debacker@kuleuven.be • nr. 5 juni: Proces mining Wil van der Aalst (TUE) en Frank van Geffen, w.m.p.v.d.aalst@tue.nl • nr. 6 juli|augustus: Robotica Lineke Sneller, l.sneller@neyenrode.nl • nr. 7 september: Heilige graal IT-levering Roel de Graaf en Manu De Backer, r.de.graaf@quintgroup.com • nr. 8 oktober: Regiefunctie Erik Beulen, Beulen.erik@kpmg.nl • nr. 9 november: Architectuur Steven Poppe e.a., Steven.poppe@inno.com • nr. 10 december: Social enterprise Wouter Bronsgeest, Wilfried Lemahieu, Arjan van Dijk, wl.bronsgeest@belastingdienst.nl

In dit nummer een aantal artikelen zonder onderlinge samenhang, maar stuk voor stuk interessant en relevant voor de ontwikkelingen in het IT-vakgebied.

10 ICT-projecten zijn wĂŠl meetbaar te maken Ir. Derk Kremer

16 Hoe vergroot je de innovatiekracht van je organisatie?

Rolf Kuijpers

22 Ontworpen wendbaarheid Wiel Bruls, Marc Lankhorst, Edward Giesen, Paul Oude Luttighuis en Hans Slaets

30 Kiest u scrum?

Lees eerst de bijsluiter Jan van Gulik en Jord van der Zwaag

informatie / maart 2014

36 Toegevoegde waarde Zeker-Online Arjan Hassing 5

samenvattingen

s

ICT-projecten zijn wél meetbaar te maken

informatie / maart 2014

Een forse budgetoverschrijding van een ICTproject is bijna normaal geworden. Wat is een manier om overschrijdingen in te perken? Zorg voor een goede meetbaarheid van een ICT-project.

Daarover bestaat echter veel onbegrip. In de praktijk blijkt de meetbaarheid vaak slecht geregeld. Deels omdat er een stroming is die van mening is dat het niet mogelijk is een ICTproject te meten. Deels omdat een opdrachtgever er geen belang aan hecht of onbekend is met de mogelijkheden. Het ligt in dat geval voor de hand dat een projectmanager ervoor kiest om het goed meten van de voortgang en de kwaliteit achterwege te laten. Het wordt gezien als te veel overhead en te veel bureaucratische rompslomp. Toch is het voor een opdrachtgever mogelijk de meetbaarheid te (laten) verbeteren.

Ir. Derk Kremer legt uit hoe. Het meten van de voortgang is gebaseerd op twee principes: de Work Breakdown Structure (WBS) en de Earned Value Method (EVM).

10 6

Hoe vergroot je de innovatiekracht van je organisatie?

Bij innoveren is twintig procent een creatief proces en tachtig procent een zaak van goed organiseren en volhouden, stelt Michel van Emden. Innoveren vergt lef, visie en heel hard veel werken. Hoe kun je beoordelen of een organisatie een goed werkend innovatiemanagementsysteem heeft? En zo niet, hoe kun je zo’n systeem dan bereiken? De Total Innovation Management Foundation ontwikkelde een innovatiemanagementstandaard. Hiermee kan het innovatiemanagement­ systeem van een organisatie worden doorgelicht. Op basis hiervan krijgt de organisatie inzicht in waar ze staat ten opzichte van de norm en welke zaken kunnen worden verbeterd.

Uiteindelijk heeft de consument of gebruiker van de dienst het laatste woord.

Deze bepaalt met zijn gedrag of de nieuwe producten en diensten worden afgenomen.

De standaard kan een goed hulpmiddel zijn om in ieder geval continu de omstandigheden voor innovatie in de organisatie zo gunstig mogelijk te maken (blijf leren en aanpassen!) en daarmee de innovatiekracht te vergroten.

16

Ontworpen wendbaarheid Wiel Bruls, Marc Lankhorst, Edward Giesen, Paul Oude Luttighuis en Hans Slaets beschrijven een methodische aanpak om de aanpasbaarheid van een ICTinrichting te ontwerpen vanuit het niveau van het bedrijfsmodel. Deze aanpak is ontwikkeld in een gezamenlijk onderzoekstraject van IBM en Novay. De doelstelling is veranderingen in de bedrijfsinrichting door te voeren op basis van voor de business begrijpelijke configuratiesjablonen – binnen een ontworpen modulariteit en bandbreedte. De methodische aanpak ondersteunt ‘ontworpen wendbaarheid’.

Hiermee wordt het mogelijk wendbaarheid te ontwerpen die een groot spectrum van veranderingen afdekt. De opgestelde configuratieschema’s zijn te beschouwen als een domeinspecifieke taal voor een specifiek business­ domein en de gekozen strategie. Dat differentieert deze aanpak van eerdere pogingen. De aanpak is daarnaast gebaseerd op de veronderstelling dat je op veel mogelijke ontwikkelingen redelijk kunt anticiperen, en dat ontwerp van wendbaarheid mogelijk is.

22

Kiest u Scrum?

Lees eerst de bijsluiter De essentie van Scrum is dat vaklieden met complementaire competenties in een team bij elkaar worden gebracht, het liefst in één ruimte, waar zij in korte oplevercycli aan oplossingen werken. Jan van Gulik en Jord van der Zwaag deden een kort onderzoek om een aanzet te geven tot een Scrum-‘bijsluiter’ gebaseerd op praktijkervaringen. Het betrof interviews en gesprekken met meer dan twintig senior managers bij softwarebedrijven (verdeeld over verschillende sectoren) waar Scrum al onderdeel is van het ‘operating model’ en bij bedrijven waar IT-systemen van groot belang zijn voor processen. De promotors van Scrum claimen ongekende successen. Niet in de laatste plaats omdat er geld aan verdiend wordt.

Voorwaarden, bijwerkingen en tekortkomingen krijgen daarbij geen aandacht en dat leidt tot ongelukken. Deze zijn echter met een bijsluiter te minimaliseren. Voeg daarbij het besef dat er ook andere en soms betere middelen zijn, en de kans op een gezond en succesvol softwareproject is vergroot.

30

Internet en de cloud hebben geleid tot een dienstverlening met nieuwe risico’s. Na enkele jaren voorbereiding is er nu het certificaat ZekerOnline voor online administratieve diensten. Het is een onafhankelijk en transparant keurmerk voor online administratieve diensten.

Het keurmerk staat voor betrouwbaarheid, veiligheid en continuïteit, schrijft Arjan Hassing, maar biedt geen waarborgen voor de gebruikte financiële boekingsgang. In december 2013 hebben de eerste vijf softwareleveranciers – Asperion, Ficsus.nl, Reeleezee, Twinfield en UNIT4 – zich gezamenlijk gecommitteerd tot het behalen van het keurmerk ZekerOnline in 2014. Daarnaast zijn er nog zo'n 15 geïnteresseerde softwareleveranciers die zich vanaf 2015 het verkrijgen van het keurmerk ten doel hebben gesteld. Het verkrijgen van het keurmerk gaat verder dan het voldoen aan papieren eisen; het normenkader waaraan dient te worden voldaan is tamelijk omvangrijk en vergt een gedegen en gedisciplineerde voorbereiding.

37

Zo agendeer je ICT-vraagstukken Sinds Rik Maes in 2013 de term ‘business ICT alignment’ ten grave droeg, is er een leegte achtergebleven.

Doorlopend herhalen dat je alignment wilt, werkt contraproductief. Je benadrukt een kloof. Je benadrukt dat het blijkbaar om twee werelden gaat en je draagt met de typische ICT-terminologie bij aan dat verschil. Maar hoe dan wel? Hoe kunnen

informatieprofessionals hun vakgebied op constructieve wijze onder de aandacht brengen bij besluitvormers?

Erik de Vries en Birgitte den Boer bieden een handreiking ontleend aan het vakgebied ‘public affairs’; in deze discipline staat het agenderen van vraagstukken centraal. De afgelopen jaren van beheersing hebben een zekere verkramping, ‘verhouting’, bureaucratisering tot gevolg gehad. De uitdaging is om je boodschap te laten

aansluiten op de doelgroep.

Sterker communiceren, dat wil zeggen betere relaties aangaan en relevantere boodschappen communiceren, kan de reputatie van het vakgebied verder vooruit helpen dan krachtiger beheersen.

42

advertentie

Heb je een baan en weinig tijd om op de dag te studeren en wil je toch een bachelor ICT of een universitaire master behalen?

De Master of Science ICT in Business leidt op om de e-CF competenties te versterken voor de ICT-specialist. Deze praktijkgerichte opleiding op het snijvlak van business en ICT laat de deelnemer direct de theorie in de eigen werkomgeving toepassen.

Als student van Universiteit Leiden studeer je in kleine groepjes. Het vakkenpakket wordt afgestemd op de ICT-specialist, dus jouw interesse! Bijeenkomsttijd en -locatie worden per vak in overleg gepland met de deelnemers. In 2½ a 3 jaar kan je jouw Master of Science-titel behalen met eens in de 2 a 3 weken een (avond)bijeenkomst.

informatie / maart 2014

De toegevoegde waarde van Zeker-Online

Interesse of vragen? Stuur een bericht met telefoonnummer naar m.a.bruijn@umail.leidenuniv.nl of bel 070-3253584 / 0650-271770.

7 97931_CAI.indd 1

2/10/2014 11:27:26 AM

k ort

bron, tenzij anders vermeld: www.automatiseringgids.nl

Arbeidsmarktx

Technologie­ bedrijven weer in trek Technologiebedrijven zijn bezig met een comeback in de ranglijst met aantrekkelijke werkgevers. Dat blijkt uit onderzoek van de Intelligence Group. De afgelopen jaren zakten technologie­ bedrijven steeds verder weg, maar momenteel winnen de meeste IT-bedrijven weer terrein. Zo wist Google weer een plaats te veroveren in de top tien van Meest Favoriete Werkgevers van Nederland.

Het bedrijf steeg in een jaar tijd van de veertiende naar de negende plaats. Hiermee was het het best scorende IT-bedrijf. Het onderzoek van Intelligence Group vond plaats onder 10.477 respondenten uit de potentiële Nederlandse beroepsbevolking in 2013. De ranglijst werd net als vorig jaar aangevoerd door Shell, Rabobank en Philips.

Wetenschapx

informatie / maart 2014

Decentraal beheer effectiever door wiskunde Nieuwe wiskundige modellen kunnen – althans in theorie – de besturing van complexe online dienstenketens verbeteren. Daarmee zou de snelheid en de betrouwbaarheid van bijvoorbeeld het inter-

8

nationaal betalingsverkeer of sociale media kunnen worden verbeterd.

Grote complexe ketens van IT-diensten worden doorgaans decentraal gemanaged.

Daarbij optimaliseren de diverse decentrale beheeractoren elk hun eigen directe omgeving, wat niet noodzakelijkerwijze tot gevolg heeft dat dan ook het geheel optimaal opereert. Joost Bosman, promovendus aan het Centrum Wiskunde & Informatica (CWI) in Amsterdam, ontwikkelde wiskundige modellen om systeemcapaciteit effectiever in te zetten door slimmer gebruik te maken van bestaande besturingsmechanismen. Bosman ontwik-

kelde kwantitatieve modellen die de essentiële dynamiek beschrijven van op service gerichte besturingsmechanismen. Een deel van de oplossing bleek te liggen in gebruik van dynamische informatie, waarmee de aansturing van systemen doorlopend wordt bijgesteld.

The Financial Times. IBM en Goldman Sachs hebben het bericht bevestigd noch ontkend. Speculaties over het afstoten van hardware- en hardwaregerelateerde activiteiten door IBM hebben een impuls gekregen door de verkoop van zijn x86-server­ activiteiten aan Lenovo.

Marktx

Arbeidsmarktx

IBM zou ook chipdivisie willen verkopen

Specialistische zzp’er heeft geen last van crisis

IBM heeft investeringsbank Goldman Sachs aangetrokken om te kijken of er belangstelling is voor de overname van zijn chipactiviteiten, meldt

Hoewel de crisis zorgt voor een daling in de uurtarieven van veel zelfstandige professionals, zijn de tarieven van specialistische IT-functies

Technologiex

Microsoft: ‘Help uw vrienden XP te dumpen’ Microsoft smeekt bijkans de technisch onderlegden onder ons mee te helpen in de strijd tegen het monster dat het bedrijf zelf creëerde. Met nog een maand te gaan tot 8 april – de dag waarop Microsoft de ondersteuning van Windows XP staakt – doet Microsoft een beroep op de bezoekers van de Windows-blog familie en vrienden te helpen met de overstap naar een nieuwer besturingssysteem. Brandon LeBlanc, senior Marketing Communications Manager bij Microsoft, meldt in een blog dat het bedrijf ieders hulp nodig heeft bij het wereldkundig maken van de boodschap. Hij suggereert de lezers om mensen uit hun omgeving te helpen bij het installeren van een nieuwere versie van Windows als de hardware daartoe in staat is. Anders zou het dringende advies moeten luiden: ‘Koop toch eens een nieuwe pc’. Hij somt nog eens alle hulpmiddelen op die Microsoft biedt voor het veilig stellen en overzetten van belangrijke gebruikersgegevens bij de overgang van een XP-machine naar pc met een nieuwer besturingssysteem. Microsoft heeft grote moeite het gebruik van het na ruim tien jaar sterk verouderde besturingssysteem op de knieën te krijgen. Afgelopen maand steeg het gebruik zelfs weer een beetje.

w ereld Beleidx

Prins wil dat politici ‘digitaler’ denken Politici en beleidsmakers moeten ‘digitaler’ denken. Ze zouden digitalisering ruimer moeten opvatten. Dat zei prins Constantijn onlangs in Brussel. Bij digitalisering gaat het om meer dan een industriële sector of een technologie. “Het is veel meer dan dat”, benadrukte Constantijn als kabinetschef van Europees Commissaris Neelie Kroes (Digitale Agenda). Omdat haar mandaat deze herfst na vijf jaar eindigt, maakte Constantijn een eerste balans op. Een van de problemen is dat digitalisering en ICT slechts als een van vele industrieën wordt beschouwd, aldus de kabinetschef: “Dat is het niet.” De digitalisering speelt inmiddels in praktisch heel de samenleving een niet meer weg te denken rol. (anp)

De waarde van audit logs Recent werd ik aangesproken door een IT-collega over de (on)zin van audit logs. Veel mensen vinden het zinloos om massa’s gegevens te verzamelen in een log file waar niemand nog naar omkijkt. Tot er een (IT-)incident plaatsvindt en de directie, auditors of externe partijen vragen wat er exact gebeurd is. Dan komen de verrassingen: bestaat er een audit log? Zo ja, op welk medium? En welke data is exact opgeslagen? Met andere woorden: over welk type audit log gaat het? Business/transactiegegevens en/of IT-infrastructuur/databank-gegevens? Wordt alles getraceerd en gelogd vanaf het begin tot het einde, inclusief alle wijzigingen? En heeft men één of meerdere audit logs nodig om een volledig beeld te krijgen van de feiten? En als er al data aanwezig zijn, hoe eenvoudig is het om deze data te onderzoeken?

Zonder een degelijke audit log kan het moeilijk zijn om te antwoorden op vragen naar transacties of diensten. Bovendien hebben audit logs een voorname rol bij herstel na een kleine of grote IT-ramp of bij onderzoek naar foutieve informatie. In principe is dit concept voor vele organisaties een wettelijke en/of contractuele verplichting. In de praktijk blijkt dit echter niet zo eenvoudig geïmplementeerd te zijn. Audit logging wordt nog altijd onderschat tijdens het ontwerpen of selecteren van technologische oplossingen. Hierdoor zie ik vaak ontbrekende of onvolledige controles op de logfiles. Ik constateer bijvoorbeeld dat de toegang tot de audit logs niet enkel beperkt is tot de interne en/of externe auditors, maar ook mogelijk is voor supervisors of superusers uit het operationeel IT-departement. En dus is de vraag welke controlemaatregelen er zijn om ongeoorloofde manipulaties tegen te gaan.

Veel auditors gebruiken Computer Assisted Audit Techniques (CAAT) om logfiles efficiënt en integer te analyseren op zoek naar afwijkende patronen. Dankzij CAAT kunnen auditors zich concentreren op dataonderzoek zonder afhankelijk te zijn van het formaat, waardoor ze snel resultaten boeken. En het gaat nog verder: hoe betrouwbaar en veilig zijn de data in deze audit log(s)? En dus komt men tot de audit van de audit log, of anders gezegd: tot de controle op de controle. Hier begint het echt interessant te worden: welke controlemaatregelen zijn concreet aanwezig om te zorgen dat de confidentialiteit, de integriteit en de beschikbaarheid van de data in audit logs zo beschermd is dat ze bruikbaar zijn voor interne of externe verplichtingen? De audit logging moet echter meer innovatief zijn in design en inhoud, zodat op een efficiënte en effectieve manier intelligente analyses uitgevoerd kunnen worden, incidenten proactief voorkomen kunnen worden en ook tastbare waardevolle kennis voor de organisatie wordt gegenereerd.

Audit logs mogen niet langer enkel offline analyse-instrumenten zijn, maar zijn ook een real-time continu beschikbare kennisbron dankzij businessintelligencesystemen. Dus mijn antwoord aan mijn collega luidde: ‘Waar, wanneer en met wie begint u aan uw goudontginning op uw audit logs?’

»Audit logs hebben een voorname rol bij herstel na een IT-ramp«

informatie / maart 2014

juist gestegen. Dat geldt met name voor de tarieven van applicatie-architecten, infrastructuurspecialisten en businessanalisten. Dit is in lijn met de vraag naar bovengenoemde functies. Meer dan de helft van de Nederlandse bedrijven heeft moeite om deze specialistische IT-functies in te vullen, blijkt uit onderzoek van FastFlex in samenwerking met onderzoeksbureau METRI.

Marc Vael, voorzitter ISACA Belgium 9

meetbaarheid IT-projecten

i

ICT-projecten zijn wél meetbaar te maken

Over WBS, EVM en de kwaliteit van resultaten

Opdrachtgevers zouden beter op de hoogte moeten zijn van de mogelijkheden om een ICT-project meetbaar te maken. Goed nieuws!

De voortgang van elk project en de kwaliteit van de tussenresultaten zijn te meten.

informatie / maart 2014

Ir. Derk Kremer

10

Als klein jongetje ging ik af en toe met mijn vader mee die aan het einde van de dag de voortgang moest controleren van een woningbouwproject.

Ik vond het boeiend om te zien hoe zo’n project vorderde. Per dag kon je de resultaten zien. Maar ook de kwaliteit kwam aan de orde: het gebeurde niet zelden dat een gemetselde muur of een ander onderdeel werd afgekeurd. Dat maakte indruk op mij. Vooral als mijn vader met zijn voet een deel van het metselwerk omver drukte. Daar ging weer een partij stenen: het resultaat van een halve dag werken. Was dat verlies ingecalculeerd? Daar maakte ik mij nog niet druk over. Dat deed ik pas veel later.

Hoe anders gaat het in de ICT! Daar kun je niet het aantal bakstenen tellen of het aantal geschilderde kozijnen. In de ICT hoor je vaak dat de voortgang en/of kwaliteit van een project moeilijk te meten zou zijn. Zo denken veel opdrachtgevers erover, al of niet ingegeven door specialisten op dit gebied, zoals consultants, projectmanagers en leveranciers. Is hier sprake van onwetendheid of van eigenbelang? U mag het zelf invullen.

Basisprincipes Als opdrachtgever weet ik uit eigen ervaring dat – in tegenstelling tot de algemene overtuiging – ook de voortgang van een ICT-project wel degelijk is te meten. Sterker nog, in principe is elk type project meetbaar te maken. Voorwaar-

de is een professionele opstelling van zowel de opdrachtgever als de projectmanager. Ook goede onderlinge samenwerking, gebaseerd op wederzijds vertrouwen en respect, is een voorwaarde.

Ontbreekt een van deze factoren, dan is het meetbaar maken een moeizaam, zo niet onmogelijk proces.

Een opdrachtgever (de meest belanghebbende) zou beter op de hoogte moeten zijn van de mogelijkheden om een ICT-project meetbaar te maken. Het gaat hierbij om de volgende twee elementen. Ten eerste de voortgang van een project in relatie tot het eindresultaat. Ten tweede de kwaliteit van de opgeleverde (tussen) resultaten.

Het meten van de voortgang is gebaseerd op twee principes: de Work Breakdown Structure (WBS) en de Earned Value Method (EVM). Dit zijn bekende technieken in het projectmanagement.

Beide behandel ik hierna kort. Een opdracht­ gever mag ervan uitgaan dat elke projectmanager deze technieken als geen ander beheerst en weet toe te passen.

Het meten van de kwaliteit van de (tussen-) resultaten is iets ingewikkelder. Hiervoor bestaan geen technieken. Het is een kwestie van het toepassen van een aantal organisatorische principes.

Ook deze behandel ik kort.

Beide elementen kennen een zekere mate van subjectiviteit. Het gaat erom de invloed van de

Samenvatting Een forse budgetoverschrijding van een ICT-project is bijna normaal geworden. Er zijn zelfs opdrachtgevers die ervan uitgaan dat zo’n overschrijding zal plaatsvinden.

Wat is een manier om overschrijdingen in te perken? Zorg voor een goede meetbaarheid van een ICT-project. Daarover bestaat echter veel onbegrip. Toch is het voor een opdrachtgever mogelijk de meetbaarheid te (laten) verbeteren.

»Elk type

project is meetbaar te maken

informatie / maart 2014

Illustratie: Getty Images

«

11

meetbaarheid IT-projecten

i subjectiviteit tot een minimum terug te brengen.

Niet in één keer het totale werk onder handen proberen in te schatten, maar splitsen in kleine eenheden of werkpakketten. Daardoor is de invloed van eventuele inschattingsfouten per werkpakket op het totale projectresultaat relatief gering.

Van een opdrachtgever mag verwacht worden dat deze bekend is met de mogelijkheden die het toepassen van deze principes hem bieden. Het is een kwestie van even door de zure appel heen bijten. Is dat gebeurd, dan wil een opdrachtgever niet anders meer.

»Een goed gedefinieerde WBS is de ruggengraat van elk project«

informatie / maart 2014

Hiërarchie

12

[1] Prince2 kent het begrip Product Breakdown Structure. In feite is dit hetzelfde als een WBS onder de voorwaarde dat elke activiteit een concreet resultaat oplevert.

[2] Zie ook “Het voorkomen van onduidelijkheid in facturen IT-leverancier - 6 aanbevelingen” Wortmann en Kremer Financieel Management, 29 november 2013.

Een goed gedefinieerde Work Breakdown Structure (WBS) is de ruggengraat van elk project. Een WBS is niets anders dan een hiërarchische splitsing van het project in activiteiten volgens een bepaald patroon. Hij kent over het algemeen drie tot vier niveaus. Het aantal activiteiten per niveau kan sterk variëren, maar het is de kunst om dit beperkt te houden. Uiteraard hangt de splitsing af van meerdere factoren.

Bijvoorbeeld de omvang van het project, de complexiteit of het type project. Het is een kwestie van ervaring om een optimum te vinden in het splitsen van een project in activiteiten.

Op het laagste niveau is een voorwaarde dat elke activiteit een concreet resultaat1 oplevert. Deze basisactiviteiten of werkpakketten moeten niet te groot en ook niet te klein zijn. Verder kent WBS aan elk van deze basisactiviteiten een budget toe. Is elk van deze activiteiten goed gedefinieerd, dan is het voor een projectmanager en zijn medewerkers relatief eenvoudig om de voortgang van de betreffende activiteit in te schatten, evenals het beoordelen van de kwaliteit. Eventuele inschattingsfouten zullen ze bij het afronden van

deze activiteit corrigeren. Hiermee wordt voorkomen dat een opdrachtgever voor verrassingen komt te staan halverwege of aan het einde van het project. Moet over te veel basisactiviteiten worden gecorrigeerd, dan is óf de WBS niet goed gedefinieerd óf heeft de projectmanager onvoldoende ervaring op dit punt.

Bij het definiëren van een WBS zijn twee invalshoeken mogelijk: de beleving van het ICT-domein of van de opdrachtnemer; de beleving van het businessdomein of van de opdrachtgever. In het eerste geval is er vaak sprake van een meer technische benadering, afhankelijk van het type project. Is het een ERP-implementatie of is het de ontwikkeling van een eigen systeem? Vanuit deze invalshoek wordt vaak gekozen voor een splitsing die te maken heeft met de processen in een project gezien vanuit het ICT-domein: opstellen specificaties, technisch ontwerp, realisatie, systeemtesten, et cetera. Het is een splitsing die weinig of niet aansluit bij de belevingswereld van een opdrachtgever. Maar voor een opdrachtnemer veel voordelen oplevert, bijvoorbeeld voor het inplannen van eigen resources of om externe leveranciers erbij te betrekken.

De voorkeur van een opdrachtgever gaat veel meer uit naar een splitsing die aansluit bij het businessdomein. Dit heeft te maken met eventuele tussentijdse opleveringen per afdeling, minimale verstoring van de reguliere bedrijfsprocessen, het aanpassen van de organisatie, het accepteren van de (tussen)resultaten of het trainen van afdelingen. Een dergelijke WBS heeft over het algemeen een meer functionele splitsing.

Het vinden van de juiste WBS is een intensieve dialoog tussen opdrachtgever en projectmanager vóórdat het project wordt gestart. Zij moeten gezamenlijk tot een passende oplossing komen.

Een ervaren projectmanager kan een opdrachtgever hierin ondersteunen. Juist omdat het de ruggengraat van een project is, adviseer ik hier de tijd voor te nemen. Een WBS is niet alleen belangrijk voor het meten van de voortgang2 en de kwaliteit, maar ook voor een betere inschatting van de risico’s, het kunnen maken van ‘what if ’-scenario’s en het beter kunnen delegeren van werkzaamheden.

Zoals al aangegeven zijn de activiteiten op het laagste niveau bepalend voor de voortgang. De hoger liggende niveaus zijn in feite aggregatieniveaus die worden gebruikt om de resultaten te kunnen samenvoegen tot op het hoogste niveau van het project. Het geeft de opdrachtgever

Meten van voortgang Het meten van tijd en geld alleen is niet voldoende om de voortgang van een project te bepalen.

Toch is er menig project waar sprake is van een uitgebreide urenregistratie. Deze wordt vergeleken met het beschikbare budget. Het enige dat een opdrachtgever in dat geval weet, is hoeveel geld is verbruikt en hoeveel geld nog beschikbaar is voor het afronden van het project. Maar wat de exacte status van het project is, is niet te verklaren uit deze cijfers.

Projectmanagement kent een techniek die zeer geschikt is voor het meten van de voortgang van een project. Deze techniek is gebaseerd op de Earned Value Method (EVM) of Terugverdiende Waarde Methode (TWM). Een techniek die in de bouw en engineering veelvuldig wordt toegepast, maar in de ICT nog amper. Tot mijn verbazing is het een techniek die lang niet in alle boeken over projectmanagement wordt genoemd.

Het zegt voldoende over de kwaliteit van deze boeken.

Het principe van de EVM is even eenvoudig als voor de hand liggend. Per basisactiviteit of werkpakket onder handen wordt wekelijks een inschatting gemaakt van het percentage gereed.

Deze activiteiten liggen op het laagste niveau van de WBS. Het percentage gereed wordt gebruikt om het budget behorende bij deze activiteit om te zetten in een ‘terugverdiende waarde’. Hiermee kan het resultaat in geld worden vergeleken met de werkelijke kosten en het beschikbare budget. Om de mogelijke inschattingsfouten te relativeren is het belangrijk dat concrete resultaten van de activiteiten op het laagste niveau voor iedere betrokkene duidelijk gedefinieerd zijn en dat de omvang is te overzien. Het vinden van een juiste indeling, om bureaucratie te voorkomen, is een lastige zaak, maar voor een ervaren projectmanager zou dit geen enkel probleem mogen opleveren. Overigens lenen grote projecten zich meer voor het toepassen van deze techniek dan kleine.

Nadat meerdere resultaten bekend zijn, krijgt een opdrachtgever nu te maken met een grafiek waarin drie curven voorkomen (figuur 1): het oorspronkelijk afgesproken budget (BC), de

gepland budget (BC)

€ 500.000

werkelijke kosten (AC)

€ 250.000

terugverdiende waarde (EV)

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

tijd in weken

Figuur 1. Een project dat behoorlijk achter ligt op schema.

»Het meten van tijd en geld

alleen is niet voldoende om de voortgang te bepalen

«

werkelijke kosten (AC) en de ‘terugverdiende waarde’ (EV). Hoewel een opdrachtgever niet vertrouwd hoeft te zijn met het toepassen van deze techniek (dat ligt vooral op het terrein van de projectmanager) is het voor een opdrachtgever wel belangrijk vertrouwd te zijn met de interpretatie van een dergelijke grafiek. Zowel op het hoogste aggregatieniveau, dat van het project, als op de tussenliggende niveaus. Uit een grafiek als die in figuur 1 valt namelijk veel af te leiden.

In dit eenvoudige voorbeeld moge het duidelijk zijn dat het project behoorlijk achter ligt op het schema. In week 10 liggen de werkelijke kosten circa 90.000 euro boven het budget, terwijl het resultaat op het niveau ligt van drie weken terug.

Het verschil tussen de terugverdiende waarde en de werkelijke kosten is bijna twee ton! Met andere woorden: er is voor circa 90.000 euro geleverd, maar de opdrachtgever heeft er meer dan 280.000 euro voor betaald. Een fors verschil.

Een dergelijke ontwikkeling had al eerder geconstateerd kunnen worden: in week 4 was al duidelijk dat er iets mis was met het project. Toen had al beter onderzocht moeten worden wat er aan de hand is. Ligt het aan de kwaliteit van de

informatie / maart 2014

en de stuurgroep de mogelijkheid om als zij gebruik maakt van het principe ‘management by exception’ in te zoomen op de lagere niveaus om de knelpunten binnen een project te traceren.

Gezamenlijk kan dan naar oplossingen worden gezocht.

13

meetbaarheid IT-projecten

i projectmanager? Is het budget verkeerd ingeschat? Of zijn er andere factoren geweest die dit negatief tussenresultaat tot gevolg hebben? Ook bij een dergelijke analyse kan inzoomen volgens de principes van de WBS nuttig zijn.

Een ervaren opdrachtgever kan in week 10 ook een reële inschatting maken van de uiteindelijke opleverdatum en de bijbehorende, werkelijke kosten. Respectievelijk week 40 en 1.250.000 euro. Helaas een al te reële afspiegeling van het gros van de tegenwoordige projecten.

Belangrijk om nog even te noemen is dat het oorspronkelijk budget in principe tot het einde

»Wat is het kwaliteitsverschil tussen een laptop van een A-merk en een B-merk?

«

van het project moet zijn gefixeerd. Tussentijdse wijzigingen zijn mogelijk, maar hebben consequenties voor de verdeling van het resterende budget en voor het percentage gereed. Ook dit is een kwestie van ervaring hoe hiermee om te gaan. Een bijkomend voordeel van het gebruik van de EVM is de mogelijkheid om de betrouwbaarheid en de ervaring van een projectmanager te beoordelen.

informatie / maart 2014

Afgeleide kentallen

14

[3] Bijvoorbeeld “The Handbook of ProjectBased Management” - J. Rodney Turner McGraw-Hill, 1999.

Een project is in feite een tijdelijke productie-eenheid. Ongeacht of het nu in de bouw, de engineering of de ICT is. Het is een tijdelijke organisatie waarin input wordt geleverd in de vorm van resources en de output is een concreet resultaat. In een productieomgeving zijn een aantal kentallen bekend die zonder meer ook van toepassing zijn op een project. Het gaat in dit geval om de volgende grootheden: • de productiviteit; • de bezettingsgraad; • de leverbetrouwbaarheid.

Het zijn grootheden die onder een aantal voorwaarden kunnen worden afgeleid van eerder

genoemde stuurmiddelen als budget, percentage gereed en werkelijke uren. Maar ook zijn het grootheden waar een opdrachtgever werkelijk iets mee kan en waar hij invloed op kan uitoefenen. Bijvoorbeeld de bezettingsgraad: een project is vaak sterk afhankelijk van het beschikbaar stellen van de kennis van medewerkers uit zowel het ICT-domein als de business. Dit laatste ligt vaak onder de directe invloedssfeer van een opdrachtgever. Daarentegen is de productiviteit vooral afhankelijk van de kennis en ervaring van de ter beschikking gestelde medewerkers van een project. De leverbetrouwbaarheid zegt veel over de kwaliteit van de planning en de ervaring van de projectmanager in het afronden van de basisactiviteiten.

Meetbare kwaliteit Het meten van de kwaliteit in een ICT-project is best lastig, maar niet onmogelijk. Het is vooral afhankelijk van de manier waarop een project wordt georganiseerd. Het gaat om de beoordeling van (deel-) systemen die een bepaald bedrijfsproces ondersteunt. Ook hierbij is de splitsing in deelactiviteiten volgens de WBS een hulpmiddel.

Ook bij hardware is de kwaliteit moeilijk te bepalen. Wat is het kwaliteitsverschil tussen een laptop van een A-merk en een B-merk? Een objectieve maat zou kunnen zijn de gemiddelde levensduur en de gemiddelde onderhoudskosten over deze periode. Maar deze kentallen zijn niet altijd beschikbaar. In dat geval speelt de eigen ervaring mee. Objectiviteit is in dat geval ver weg.

Toch is het ook bij een ICT-project mogelijk een redelijk betrouwbaar beeld te krijgen van de kwaliteit van een (deel)systeem. Het heeft vooral te maken met de vraag of aan de verwachtingen wordt voldaan. Zoals eerder aangegeven gaat het bij het bepalen van de kwaliteit (van een deel) van een ICT-project vooral om een organisatorisch principe. Dit is gebaseerd op het feit dat er sprake is van een leverende partij en een ontvangende partij. Er is bijvoorbeeld een groep van ontwerpers die een functioneel ontwerp leveren (proces A). ICT-engineers maken op basis hiervan een technisch ontwerp (proces B). De verantwoordelijke voor proces B keurt de kwaliteit van proces A. Gezamenlijk komen ze tot overeenstemming. Binnen de afgesproken tijd(!) is aan de verwachtingen van B voldaan en dus mag je aannemen dat de kwaliteit voldoende is. Dit principe kan overal worden toegepast: of het nu om het produceren van een handlei-

Veel voordelen Het toepassen van genoemde principes biedt een opdrachtgever de mogelijkheid elk ICT-project meetbaar te maken. Uit eigen ervaring weet ik dat de voorbereiding op dit punt een lastig traject is. Het is een middel en mag nooit een doel op zich zijn. Veel hangt af van de vakbekwaamheid van de projectmanager. Voor een ervaren projectmanager is het geen enkel probleem om zijn of haar opdrachtgever hierin te begeleiden. Er moet dan wel een basis van wederzijds vertrouwen zijn. Het resultaat van de afspraken over de WBS en de EVM zijn een vast onderdeel van het projectplan. Opdrachtgevers die zich toch meer in deze materie willen verdiepen, verwijs ik naar een goed projectmanagementhandboek3.

Ook de projectmanager zelf zou belanghebbende moeten zijn in het vergroten van de meetbaarheid van een ICT-project door het toepassen van de WBS en daaraan gekoppelde EVM. In de praktijk blijkt de meetbaarheid vaak slecht

geregeld. Deels omdat er een stroming is die van mening is dat het niet mogelijk is een ICT-project te meten. Deels omdat een opdrachtgever er geen belang aan hecht of onbekend is met de mogelijkheden. Het ligt in dat geval voor de hand dat een projectmanager ervoor kiest om het goed meten van de voortgang en de kwaliteit achterwege te laten. Het wordt gezien als te veel overhead en te veel bureaucratische rompslomp.

Waarom moeilijk doen als het eenvoudig kan?

Voor een opdrachtgever biedt het meetbaar maken van een project op deze manier veel voordelen. Je komt minder voor verrassingen te staan en kunt betere voorspellingen doen. Knelpunten kunnen in een vroegtijdig stadium zichtbaar gemaakt worden, zodat er gezamenlijk naar een goede oplossing gezocht kan worden. Een bijkomend voordeel is bovendien dat het toepassen van de WBS en de EVM een groot beroep doet op de vakbekwaamheid van een projectmanager.

ÂťVeel hangt af van de

vakbekwaamheid van de projectmanager

ÂŤ

Al snel kan een opdrachtgever beoordelen of zijn projectmanager de benodigde kennis en ervaring heeft een project goed te beheersen. Dat is zeker belangrijk als je weet dat uit onderzoeken blijkt dat slecht projectmanagement nog altijd in meer dan dertig procent van de projecten een van de belangrijkste oorzaken is van forse budgetoverschrijding. En dus is het de verantwoordelijkheid van een opdrachtgever om in te grijpen.

Ir. Derk Kremer is onderzoeker, publicist, gastspreker en klankbord.

E-mail: derk.kremer@eestum.eu

informatie / maart 2014

ding gaat, het maken van een procedure of het schrijven van een businesscase. Met dit laatste voorbeeld heeft een opdrachtgever zelf direct te maken. De belanghebbende is in dit geval de opdrachtnemer of projectmanager en die zal een belangrijke stem hebben in het bepalen van de kwaliteit van de businesscase. (Een van de redenen overigens waarom een businesscase nooit door de opdrachtnemer of projectmanager zelf kan worden opgesteld. De slager keurt zijn eigen vlees.) Om tot een goed eindresultaat te komen, moet zowel het investeringstraject als het project zo georganiseerd worden dat een dergelijke kwaliteitsbeoordeling mogelijk is. Het is vaak een kwestie van een goede rolverdeling en het vastleggen van bijbehorende verantwoordelijkheden. Binnen een project kennen we het proces van systeem- en acceptatietesten. In feite is dit een toepassing van eerder genoemd principe en de verantwoordelijkheid van de projectmanager.

Het eindresultaat van het project is onderdeel van een investeringstraject en moet beoordeeld worden in relatie tot de businesscase: de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever. Te vaak gebeurt het dat het systeem van testen en evalueren een sluitpost is binnen een project. Dit is zeker niet in het belang van de opdrachtgever en zijn gebruikers. Een opdrachtgever heeft er daarom alle belang bij dat deze processen binnen een project goed zijn geborgd en gebudgetteerd.

Ook hierin kan een Work Breakdown Structure de opdrachtgever van nut zijn.

15

beter innoveren

i

Hoe vergroot je de innovatiekracht van je organisatie?

Innovatie­ management­ standaard: TIM-PD-001

Bij innoveren is twintig procent een creatief proces en tachtig procent een zaak van goed organiseren en volhouden. Hoe kun je als organisatie een goed werkend innovatiemanagementsysteem realiseren? De Total Innovation Management Foundation ontwikkelde een standaard.

Michel van Emden

informatie / maart 2014

‘Innovatiekracht is een van de meest begeerde eigenschappen van een onderneming. Wie in staat is steeds opnieuw betekenisvolle vernieuwingen en verbeteringen te realiseren, kan continu waarde blijven leveren aan klanten en andere stakeholders.’ (Jeff Gaspers, Dagelijks innoveren, 2009.)

16

‘Innovatie is chaos.’ ‘Innovatie moet je organiseren.’ Het is allebei waar. Toch is een van de meest voorkomende misvattingen over innovatie dat innovatie gaat over het verzinnen van nieuwe ideeën. Over het algemeen is bij innoveren twintig procent een creatief proces en tachtig procent vooral een zaak van heel goed organiseren en volhouden. Zoals Tim Kastelle het zei: ‘You need great ideas to innovate, but that is only part of it.

You also need to be able to select ideas.

Once you’ve done that, you need the ability to execute them. While all this is going on, you have to keep people inside your organization enthusiastic about the ideas. And at the end of all of this, you have to get your great new idea to spread. To innovate, you need to be good at all of these things.’ Die tachtig procent bestaat dus uit het signaleren van ideeën, het selecteren, het uitwerken, de validatie, het prototypen, het ontwikkelen en lanceren. Al deze activiteiten, die gericht zijn op het organiseren van innovatie,

vormen in samenhang het innovatiemanagementsysteem. Waarbij ook het creatieve proces moet worden georganiseerd of gefaciliteerd.

Ik kom daarom tot de volgende definitie: Een innovatiemanagementsysteem (IMS) bestaat uit alle processen, activiteiten, controls en besturing die nodig zijn om nieuwe producten en diensten of verdienmodellen te ontwikkelen die waarde toevoegen aan de organisatie (ook overheidsorganisaties).

»Innovatie gaat niet over het verzinnen van nieuwe ideeën

«

Veel innovatiemodellen, zoals het stage-gate­ model, missen het punt van besturing. Het BIT-model (figuur 1) heft deze omissie op. Het richt zich zowel op de ontwikkeling (creatie) van nieuwe producten, diensten en verdienmodellen als op het managen, monitoren en bijsturen van alle activiteiten die hiervoor nodig zijn.

Het vormt daarmee een volwaardig innovatie­ managementsysteem. In het BIT zijn drie lagen

Samenvatting Hoe kun je beoordelen of een organisatie een goed werkend innovatiemanagementsysteem heeft? De Total Innovation Management Foundation ontwikkelde een innovatiemanagementstandaard. Die laat zien waar de organisatie staat ten opzichte van de norm en welke zaken kunnen worden verbeterd. De standaard kan de omstandigheden voor innovatie helpen optimaliseren en de innovatiekracht helpen vergroten.

innovation strategy

alliance management

organisation & culture

innovation planning planning & control

ICT-alignment portfoliomanagement

insights & research

improve (Incremental Innovation)

performance dialog

idea management

concepting

front-end exploration

Customer Interaction Testing

aftercare

development (prelaunch)

launch (markt introduction)

back-end exploration

te onderkennen. In de bovenste driehoek zijn processen benoemd die op strategisch niveau plaatsvinden. De middelste driehoek richt zich op tactische processen van innovatie. En de onderste twee driehoeken richten zich op de operationele processen. Deze zijn weer ingedeeld in processen die zich meer op de voorkant van innovatie richten (creatie), processen in het midden (conceptualiseren en valideren) en processen die zich meer aan de achterkant van innovatie (ontwikkelen) bevinden.

In de bovenste laag bevindt zich de driehoek met de richtinggevende onderdelen. De ‘innovation strategy’ bepaalt waarop de organisatie zich richt met innovatie, zoals markt, techniek en de waardepropositie. Indien de organisatie samenwerkt met externe partijen (ook wel ‘open Innovation’ genoemd) wordt er binnen ‘alliance management’ vormgegeven met wie ze dat wil doen, hoe dat is georganiseerd (platforms, interfaces et cetera) en in welke samenwerkingsvorm.

Het proces ‘culture & organisation’ tot slot stelt

informatie / maart 2014

Figuur 1. Business Innovation Triangle (BIT).

17

beter innoveren

i vast met welke partijen de organisatie wil innoveren, welke vaardigheden deze moeten bezitten en welke waarden belangrijk zijn. ‘Innovation planning’ verbindt de strategische processen met de tactische processen (de middelste driehoek).

Het uitvoeren van innovatie kost geld, resources, afstemming en moet bestuurd worden. Ook moet telkens worden nagegaan of de gestelde doelen worden behaald en waar bijsturing nodig is.

Eric Ries beschrijft in The Lean Startup (2013) op een inspirerende wijze hoe essentieel dat is.

Hij noemt dit ‘validated learning’.

In de onderste laag zijn twee driehoeken inge-

»Hoe kun je het vermogen

ontwikkelen om blijvend te innoveren?

informatie / maart 2014

«

18

tekend. De onderste linker driehoek vertegenwoordigt de operationele en de meer creatieve processen. Hierbij gaat het om zowel creëren als om het vangen, registreren, beoordelen en conceptualiseren van ideeën. Om te beoordelen of ideeën kansrijk zijn, is het belangrijk de juiste informatie te verzamelen; informatie over markten, trends, doelgroepen en klantgedrag.

Hiervoor wordt steeds vaker het Business Model Canvas van Alexander Osterwalder gebruikt.

Daarnaast is het ophalen van de klantbehoefte en de reactie van de klant op een idee onontbeerlijk. Het is verstandig om dit zo vroeg mogelijk in het innovatieproces te doen. Klantvalidatie is de munteenheid van innovatie! Concepten, hoe rudimentair ook, kun je het best zo snel mogelijk valideren met en door klanten. Het testen van de gevalideerde concepten is de verbinding naar de ‘maakprocessen’ (de rechter onderste driehoek).

De processen in deze driehoek zorgen ervoor dat het concept steeds concreter wordt. Tegelijkertijd groeit het inzicht in wat het kost om het te maken en wie er tijdens het proces allemaal bij

betrokken moeten worden. Ook de marketing- en salesplannen, opleiding en implementatie komen aan bod.

Organisaties die veel inspanningen verrichten om te innoveren hebben meestal in meerdere of mindere mate bovenstaande processen geregeld. Maar vaak ligt het accent op de onderste twee driehoeken, waarvan de creatieve driehoek de meeste aandacht krijgt. Dus als er al ideeën zijn, is de organisatie dan in staat de veelheid van ideeën in te dikken en de meest kansrijke te ontwikkelen? Met andere woorden: is ze in staat succesvol nieuwe producten, diensten en verdienmodellen te lanceren? En als dat moeizaam gaat, waar ligt dat dan aan? Met andere woorden: wat kan er worden gedaan om het vermogen te ontwikkelen om blijvend te innoveren?

In het WRR-rapport ‘Naar een lerende economie’ wordt in dat kader gesproken over omstandig­ heden om het ‘verdienvermogen’ te vergroten.

Dit zijn: veerkracht (dit betreft flexibiliteit en het spreiden van risico’s), adaptie (het vermogen om te kunnen gaan met onverwachte omstandig­ heden) en proactiviteit (het organiseren van leerprocessen en de daarvoor benodigde terugkoppelingsmechanismen). Het hoofdstuk innovatie eindigt met deze woorden (pagina 226): ‘Innovatiebeleid dat past bij Nederland erkent verschillende kennisbronnen, hecht ook belang aan vaardigheden en ziet innovatie vooral als leerproces. Het betekent zorgen dat nieuwe kennis en nieuwe ontwikkelingen snel en adequaat kunnen worden opgepakt. Goed innovatiebeleid is dan ook primair: de sterkte van het innovatie-ecosysteem vergroten. Dat betekent kennisontwikkeling en -circulatie stimuleren, verbindingen tussen actoren verbeteren, ondersteunen waar zinvol en uitdagen waar mogelijk.’

Dit citaat legt nadruk op kennis, lerend vermogen, het aanwezig zijn van structuren (eco­ systeem) en verbindingen. Als je dit vertaalt naar organisaties kom ik tot de vraag: ‘Hoe kun je beoordelen of een organisatie dit goed heeft georganiseerd c.q. een goed werkend innovatie­ managementsysteem heeft en hoe kun je dat bereiken?’ Het antwoord hierop beschrijf ik in het vervolg van dit artikel.

Innovatiemanagementstandaard Afgelopen jaar heeft de Total Innovation Management Foundation een innovatiemanagementstandaard ontwikkeld: TIM-PD-001. Deze standaard wordt sinds oktober 2013 gedistribueerd door de Product Development & Manage-

In figuur 2 worden de onderdelen weergegeven waarop de standaard toetst:

1) Cultuur Het vervullen van de nieuwe en toekomstige behoefte van stakeholders moet worden vertaald in een duidelijke missie en visie. Iedereen in de organisatie moet weten waarvoor en voor wie de organisatie bestaat. Dit gaat niet vanzelf en zal keer op keer verteld moeten worden. Wat ook moet worden gefaciliteerd zijn de juiste werk­ omgeving en middelen. Medewerkers (en klanten) moeten bij elkaar kunnen komen, kennis kunnen uitwisselen, voorbeelden kunnen maken en experimenteren. Zeker bij grote organisaties is het vaak nodig om los van de staande organisatie mensen in een aparte omgeving te laten werken aan iets nieuws. Het faciliteren van een zogenaamde ‘lean startup’-organisatie valt hier ook onder. Dit om te voorkomen dat er te veel vanuit de bestaande denkpatronen en routines wordt gewerkt en meer van hetzelfde wordt ontwikkeld.

2) Resources Hoeveel geld is er beschikbaar voor innovatie?

culture

leadership

processes

innovation management monitoring & measuring

resources

improvement

Figuur 2. Innovatie Management Elements

»Innoveren is net zo goed te

‘managen’ als andere bedrijfsactiviteiten

«

Hoe worden de innovatiebudgetten toegekend, hoe wordt er op de uitgave toegezien en ingegrepen indien nodig? En wie is verantwoordelijk?

Vaak introduceren organisaties innovatieportfoliomanagement om bovenstaande te organiseren en te beheersen. Medewerkers moeten kunnen participeren in deze projecten en andere innovatie-activiteiten. Bijvoorbeeld zoals Google doet; een deel van de tijd van de medewerkers reserveren voor nadenken en innoveren. Het trainen van mensen in het gebruik van methoden en technieken is daarbij aanvullend. Dit betekent ook dat medewerkers de middelen krijgen, zoals tijd, ruimte en infrastructuur zoals experimentele (ICT-) omgevingen.

3) Leiderschap Uit onderzoek van Erasmus Universiteit blijkt dat organisaties die ook sociaal innoveren (dat wil zeggen: slimmer werken, flexibel organiseren, dynamisch leidinggeven en samen met anderen ontwikkelen) beter in staat zijn nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. (Bron: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2011-2012).

informatie / maart 2014

ment Association (www.pdma.org). Het PDMA is ook het certificerende orgaan. Met behulp van deze standaard kan het innovatiemanagementsysteem van een organisatie worden doorgelicht. Op basis hiervan krijgt de organisatie inzicht in waar ze staat ten opzichte van de norm en welke zaken kunnen worden verbeterd. Deze beoordeling leidt tot een gecertificeerde uitspraak over de volwassenheid van het innovatiemanagement­ systeem op een schaal van één tot en met vijf. De voordelen van een doorlichting op basis van de standaard zijn de volgende: 1. H et biedt een holistische aanpak om te innoveren.

2. M et het resultaat uit de doorlichting kan de organisatie een ‘roadmap’ uitzetten om op een hoger niveau te komen.

3. H et standaardiseert de innovatie aanpak waardoor innovatie beter, goedkoper en sneller kan worden uitgevoerd.

4. H et biedt mogelijkheden om uniform op te leiden en ‘best practices’ en ‘tooling’ te delen en op dezelfde wijze te meten.

5. H et elimineert allerlei ad-hocinitiatieven.

6. O ok kan de organisatie het certificaat gebruiken om te communiceren hoe goed de organisatie innovatie heeft georganiseerd. Hiermee creëert het certificaat waarde.

19

beter innoveren

i Een flexibele wijze van leidinggeven is daarom van belang. Dit betekent afhankelijk van fase van project of soort project een andere leidinggevende voor het aansturen van crossfunctionele teams. Vooral het laten kruisbestuiven is belangrijk voor nieuwe en betere ideeën. Over goed leiderschap zijn boeken vol geschreven. In de kern draait het om het zorgen voor een heldere en goede visie (op innoveren). Het goed coachen van je mensen, het geven van ruimte, duidelijk communiceren en goed luisteren naar je mensen.

Dit is bij innovatie niet anders.

processen zijn gedefinieerd waarvan de werking aantoonbaar en daarmee auditbaar is. Dat betekent bijvoorbeeld dat documentatie aanwezig en actueel is. Het innovatieproces kent een werkwijze om ideeën te vangen, te beoordelen en te selecteren. Tevens beschrijft dit proces dat er doelgroepanalyses worden gemaakt, kansen worden geanalyseerd en hypothesen worden opgesteld en getoetst bij klanten. Met name dat laatste is van belang. Ook de wijze waarop prototypes worden gemaakt, getest en gebouwd is onderdeel van het innovatieproces. Het maken, vercommercialiseren en de implementatie in de lijn behoren tot het innovatieproces.

6) Continu verbeteren De processen en werkwijzen die zijn gebruikt om te innoveren moeten telkens weer worden gereviewd en verbeterd om steeds beter, sneller en goedkoper te kunnen inspringen op de behoef-

informatie / maart 2014

4) Monitoren en verbeteren

20

Is innoveren vrijblijvend? Nee, het bovenstaande is net zo goed te ‘managen’ als andere bedrijfs­ activiteiten. Dit betekent dat de innovatie­ activiteiten ook gemonitord moeten worden, gepland en gebudgetteerd. Dus zijn er ook financiële kengetallen en is bijbehorende sturing noodzakelijk, zoals: • Worden er ‘metrics’ gebruikt zoals Return On Investment, netto contante waarde, et cetera?

• Hanteert de organisatie duidelijk financiële standaarden/uitgangspunten zoals Discounted Cash Flow method, weighted average cost of capita?

• Hanteert de organisatie tijdgebonden metrics zoals doorlooptijd, breakevenpoint?

• Beschikken de keypersonen die met innovatie bezig zijn over de juiste financiële kennis?

• Zijn er financiële experts betrokken bij innovatie?

• Wordt er gebruikt gemaakt van risico-inschattingsmethoden, assessment/tools?

• Wordt dit goed vastgelegd?

• Kunnen financiële data hergebruikt worden voor bijvoorbeeld benchmarking?

(Bron: Innovation Management Standard, januari 2013)

5) Processen Een innovatiemanagementsysteem is het geheel van alle activiteiten die de organisatie in staat stellen effectief en efficiënt nieuwe producten en diensten op een duurzame wijze voort te brengen. Dit veronderstelt dat voor herhaalbare zaken

»Innoveren vergt lef, visie en heel hard veel werken

«

te van de klant. Voorbeeld: zijn de gebruikte data waarmee klant en trendonderzoek worden gedaan nog actueel? Richten we ons nog op de juiste doelgroep? Communiceren we genoeg naar onze medewerkers of is innovatie iets van een afdeling? Houden we onze documentatie en ‘tooling’ bij? Leren we zelf nieuwe aanpakken?

Wordt er geluisterd naar voorstellen om zaken te verbeteren? Kortom, ook een reflectie op de wijze waarop we het hele innovatiemanagement­ systeem hebben ingericht en hoe het functioneert hoort bij goed innovatiemanagement.

Gebruik van de standaard Hoe wordt de innovatiemanagement­standaard gebruikt? De standaard kijkt dus naar de genoemde zes elementen. De mate van volwassenheid van deze elementen wordt beschouwd op drie aspecten. Er wordt gekeken naar de wijze waarop de organisatie-innovatie deel heeft uitgemaakt van haar beleid en planningsprocessen.

Daarnaast wordt gekeken hoe de innovatie wordt uitgevoerd. En als laatste wordt er gekeken in hoeverre de innovatieactiviteiten zijn uitgerold en

Innoveren vergt lef Innoveren moet je organiseren. Het komt niet vanzelf. Het vergt lef, visie en heel hard veel werken. Er is wel een kader dat behulpzaam kan zijn om innovatie zo in te richten dat de innovatie-­ activiteiten worden bestuurd. Het BIT-model laat zien dat innovatie op verschillende niveaus gestuurd kan worden. Hiermee is echter nog niet de vraag beantwoord hoe succesvol en duurzaam het innovatiemanagementsysteem is en waar het beter kan. Hiervoor is de door het PDMA gedistribueerde innovatiemanagementstandaard een uitkomst.

Uiteindelijk heeft de consument of gebruiker van de dienst het laatste woord. Deze bepaalt met zijn gedrag of de nieuwe producten en diensten worden afgenomen. De standaard kan een goed hulpmiddel zijn om in ieder geval continu de omstandigheden voor innovatie in de organisatie zo gunstig mogelijk te maken (blijf leren en aanpassen!) en daarmee de innovatiekracht te vergroten.

Bedrijven en adviesbureaus die graag met de Innovatie Management Standard willen werken kunnen meer informatie vinden op de website van PDMA of op www.timfoundation.org. Op dit moment wordt er gewerkt aan het samenstellen van trainingen en aan de eerste pilot-implementaties. De gesprekken over eerste implementaties lopen met een aantal partijen in Europa en Amerika. Een eerste lichting consultants en assessoren wordt sinds januari 2014 in Amsterdam en februari 2014 in Chicago getraind in het gebruik van de standaard.

Michel van Emden is een professional op het gebied van informatie- en innovatie­ management. Hij werkte als consultant kwaliteitszorg bij KEMA en bij CCV. Later hielp hij bij LogicaCMG onder meer Rabobank en de Belastingdienst bij vraagstukken op het snijvlak van business en ICT. Bij VGZ was hij als informatiemanager verantwoordelijk voor de directe klantprocessen. Als innovatiemanager bij Achmea zorgde hij dat met succes het product Koopzeker werd geïntroduceerd.

E-mail: mvanemden@hotmail.com Literatuur Innovation Management Standard, Total Innovation Management Foundation, january 2013 Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2011-2012 Jeff Gasperzs, Dagelijks Innoveren, Pearson Education Benelux, 2009 Tim Kastelle, blog op Harvard Business Review, 7 november 2013 (http://blogs.hbr.org/2013/11/why-your-innovation-­ contest-wont-work/) Business Model Generatie, Alexander Osterwalder en Yves Pigneur, Kluwer, Deventer 2010 WRR-rapport ‘Naar een lerende economie’ Investeren in het verdienvermogen van Nederland (http://www.wrr.nl/ publicaties/samenvattingen/naar-een-lerende-economie/) Eric Ries, De lean startup, hoe voortdurend innoveren tot een succesvolle business leidt, Pearson Benelux 2013

informatie / maart 2014

ingevoerd in de organisatie. Hierbij is het belangrijk dat de hele organisatie op hetzelfde niveau zit. Innovatie is namelijk niet voorbehouden aan ‘de innovatieafdeling’.

Met de standaard kan elke kleine of grote organisatie onderzoeken hoe goed ze haar innovatie­-activiteiten heeft georganiseerd. Aan de hand van een vragenlijst (de ‘Quick Self Survey’) krijgt de organisatie op hoofdlijnen inzicht in hoe ze innovatie heeft georganiseerd. Om meer inzicht te krijgen is het nodig om diepgaand te onderzoeken hoe innovatie is georganiseerd. Dit kan de organisatie zelf doen door middel van de ‘Organization Acknowledgement Assessment’. Hiermee ontstaat inzicht in waar verbetermogelijkheden liggen en toont de organisatie aan op ‘volwassenheidsniveau één’ te zitten. Om de innovatieinspanningen te certificeren is een diepgaande audit nodig. Dit dient uitgevoerd te worden door een geaccrediteerde auditor. Op basis van dat onderzoek wordt er een gecertificeerde uitspraak gedaan over het volwassenheidsniveau vanaf niveau twee tot en met vijf. Met het rapport dat hieruit komt, kan de organisatie verbeteringen doorvoeren en doorgroeien naar een hoger volwassenheidsniveau. Tevens is er een speciale aanvulling op de richtlijn beschikbaar voor organisaties die willen aantonen dat ze milieubewust (groen) innoveren. Kan dit ook met andere standaarden? Andere standaarden zoals ISO 9001 zijn met een andere doelstelling geschreven. Ze zijn gericht op operational excellence (LEAN) in plaats van voor innovational excellence. Deze standaarden zijn erg gericht op het voorschrijven en laten weinig ruimte voor creativiteit, disruptieve veranderingen of toevalligheden. Ze richten zich op instandhouding van de bestaande status quo. Een goed werkend innovatiemanagementsysteem is flexibel, schaalbaar en adaptief.

De toetssteen moet dat daarom óók zijn.

21

architectuur

i

Ontworpen wendbaarheid

Wendbaarheid als resultaat van ontwerpproces creëert eigen identiteit en doelstellingen

In verschillende sectoren zijn grote vernieuwingstrajecten gestart op basis van nieuwe kennis, proces- en documenttechnologieën. De resultaten zijn wisselend. Hoe kan wendbaarheid worden beheerst door een modulaire configuratieaanpak voor de afzonderlijke onderdelen van de bedrijfsvoering, die is ontworpen vanuit het businessmodel en de bedrijfsarchitectuur?

Wiel Bruls, Marc Lankhorst, Edward Giesen,

informatie / maart 2014

Paul Oude Luttighuis, Hans Slaets

22

Wendbaarheid – het vermogen om snel aanpassingen door te voeren – is een zeer gewenste eigenschap van door ICT ondersteunde oplossingen voor bedrijfsvoering. De traagheid waarmee ICT-ondersteuning kan worden aangepast aan veranderende bedrijfsvoering is dan ook een knellend probleem. Naarmate het aantal systemen toeneemt, neemt de complexiteit toe en de flexibiliteit af. De roep om ‘agility’ en de wens grootschalige ICT-inrichtingen wendbaarder te maken is een terugkerend thema.

Er is in de ICT-industrie bij herhaling geprobeerd dit vraagstuk op te lossen. Initieel adresseren vooral pakketleveranciers de wens om gestandaardiseerde functionaliteit aangereikt te krijgen, op zo’n manier dat deze aanpasbaar is aan de eigen bedrijfssituatie en kan meegroeien met veranderingen. Deze pakketfunctionaliteit heeft vastomlijnde grenzen waarbinnen aanpassingen mogelijk zijn. Service-gebaseerde architecturen verbreden de grenzen van deze aanpak: ze gaan uit van herbruikbare componenten die flexibel in elkaar te klikken zijn tot bedrijfsfuncties en processen. Configureerbare technologieplatforms

ten slotte verbreden aanpasbaarheid tot alle deelaspecten van de bedrijfsvoering, zoals bedrijfsregels, zaakverwerking, dossiervorming, klantinteracties, informatieanalyse en verwerking. Het aantal opties wordt met deze ontwikkelingen zo groot dat het proces van configuratie zelf en de daarvoor benodigde modellering van processen, kennis en informatie tot aanzienlijke doorloop­ tijden en complexiteit kunnen leiden.

Vooral in de publieke (en in mindere mate ook de financiële) sector, heeft de opkomst van deze configureerbare technologieplatforms een golf van vernieuwing op gang gebracht. In Nederland – wereldwijd een voorloper op dit gebied – is een complete niche van innovatieve bedrijven ontstaan die kennis, processen en informatie modelleren als voeding voor applicaties die gebruik maken van deze platforms. Soms met vertaal­ slagen vanuit deze modellen naar de technologieplatforms, soms de modellen direct executerend door het technologieplatform.

De ervaringen met deze transformaties – hoe innovatief en vernieuwend ook – lijken niet onverdeeld positief. Ze beogen een oplossing

Samenvatting De opkomst van configureerbare technologieplatforms heeft een golf van transformaties op gang gebracht die een oplossing voor de bedrijfsvoering ontwerpen die configureerbaar is als een integraal geheel. Maar ze zijn nogal eens ontoegankelijk, moeilijk aanpasbaar en weinig flexibel. Nu is er een methodische aanpak om de aanpasbaarheid van een ICT-inrichting te ontwerpen vanuit het niveau van het bedrijfsmodel.

• De benodigde expertise en vaardigheden voor configuratie zijn schaars, wat kan leiden tot flessenhalzen en processen over meerdere partijen die de flexibiliteit tenietdoen. Waar gestreefd werd naar een oplossing die zonder ICT-expertise aanpasbaar is, kunnen nieuwe afhankelijkheden ontstaan van kennisarchitecten, regelontwikkelaars en testtrajecten.

In een gezamenlijk project hebben IBM en Novay een methodisch kader ontwikkeld om deze problemen te voorkomen. Beschikbare en

»Beschikbare en bewezen

methoden en technieken zijn als basis samengebracht

«

bewezen methoden en technieken van beide zijn daarin als basis samengebracht. Enerzijds de ‘Actionable Business Architecture’-aanpak ontwikkeld door IBM waarin op basis van strategische analyse van het bedrijfsmodel en industrietrends via projectie op de bedrijfs- en ICT-architectuur de modulaire structuur van een bedrijfsvoeringoplossing uitgewerkt wordt. En anderzijds analysetechnieken en modellen uit het ‘Agile Service Development’-project van Novay waarin modelmatig vorm gegeven wordt aan de ICT-inrichting na analyse van de dynamiek in het bedrijfsmodel. Deze zijn vervolgens gesynthetiseerd en verrijkt met op variatiemodellering gerichte technieken.

Apart ontwerp De kerngedachte achter de ontwikkelde aanpak is dat wendbaarheid ontworpen dient te worden.

informatie / maart 2014

voor de bedrijfsvoering te ontwerpen die configureerbaar is als een integraal geheel. Dit leidt tot trajecten waarin uit een aantal technologieplatforms een integraal uitvoeringsplatform wordt samengesteld dat de bedrijfsvoering ondersteunt.

Vervolgens wordt de modellering van de benodigde wettelijke kennis en de bedrijfsvoering integraal uitgevoerd. Aansluitend moet daaruit de configuratie-informatie afgeleid worden voor de verschillende onderdelen van het uitvoeringsplatform die op verschillende technologiebases kunnen staan. Daarbij treden de volgende problemen op: • De grote mate van detaillering en complexiteit van de integrale modellering maakt de configuratie ontoegankelijk en ondoorzichtig. De relatie met individuele delen van de bedrijfsvoeringomgeving (zoals klantportaal, aanvraagafhandelingsysteem, informatiemagazijn) die operationele configuratie-informatie vanuit de centrale configuratiemodellen ontvangen, is moeilijk te traceren.

• De gekozen technologie van het uitvoeringsplatform waarnaar de configuratie vertaald moet worden kan een beperkte of afwijkende aanpasbaarheid hebben. Daardoor is uitgebreid maatwerk en customisation nodig om de beoogde flexibiliteit te krijgen. Zo kan de keuze voor een ‘off the shelf ’-CRM-systeem met een gelimiteerde zaakbesturingsaanpak grote maatwerkextensies vergen om de benodigde dynamische zaak­ besturingsaanpak mogelijk te maken.

• De gekozen bandbreedte van de oplossing kan bij nader inzien te nauw gekozen zijn of te veel vanuit één perspectief, wat de acceptatie van het systeem door gebruikers belemmert.

De keuze voor een op werkstroom gebaseerde oplossing kan bijvoorbeeld knellend gaan werken voor kenniswerkers indien deze initieel vooral op administratief routinewerk ingericht is.

23

Boeken voor u geselecteerd

210x275 - stopper ict:Opmaak 1

20-05-2011

13:50

Pagina 1

PRINCE2 voor professionele projecten Met PRINCE2 kiest u voor de facto standaard voor projectmanagement. De methode biedt duidelijkheid, inzicht en overzicht. Met dit boek, geschreven als lesboek, maakt u op prettige en compacte wijze kennis met PRINCE2. Het is opgebouwd op basis van het PRINCE2 Model en maakt gebruik van de officiële Nederlandse examentermen.

Uw ideale voorbereiding op het PRINCE2 Foundation examen dus! Het bevat daarnaast veel praktijkvoorbeelden en tips en is erg handig als naslagwerk in de praktijk.

Tanja van den Akker – ISBN 978 90 12 58561 3 – 200 pagina’s – € 29,95

SMART Requirements 2.0 Onderzoek toont aan dat 25 tot 40% van het totale budget voor softwareontwikkeling wordt besteed aan het herstellen van fouten door onjuiste requirements. Wanneer requirements vroegtijdig en SMART worden opgesteld, kunnen de kosten van softwareontwikkeling aanzienlijk gereduceerd worden. Dit boek beschrijft de methode SMART Requirements, waarmee concreet invulling wordt gegeven aan een substantiële afname van extra werk tijdens de bouw- en testfase. Ontwikkelaars leveren door deze methode kwalitatief beter werk en testers kunnen testen tegen betrouwbare specificaties. Ömer Aydinli, Edwin Hendriks en Jasper Zandvliet – ISBN 978 90 12 58583 5 – 164 pagina’s – € 29,95

Data Modelling (Engelstalig) Conceptual, Logical and Physical

De database neemt in elk administratief informatiesysteem een centrale plaats in.

Het is de link tussen de verschillende functies van het systeem. Bij het ontwerpen van een informatiesysteem wordt de samenhang van de objecten gedefinieerd in een gegevensmodel. Dit boek beschrijft de verschillende ontwikkelfasen van een database met behulp van een high level conceptueel model, naar een compleet functioneel georiënteerd logisch-, een technisch georiënteerd fysiek gegevensmodel.

De implementatie van het model in een databaseproduct zoals DB2, Oracle, SQL server en MySQL komt daarbij uitgebreid aan bod.

Toon Loonen – ISBN 978 90 12 58562 0 – 176 pagina’s – € 24,95

Kijk voor meer informatie en gratis inkijkexemplaren op

www.academicservice.nl/ict

verplichte feature

auto

optioneel feature

airconditioning alternatief transmissie motorvermogen feature compositie regel: airconditioning handgeschakeld automaat vereist motorvermogen > 100

autofabricage snelheidsmeter en carrosseriekleur aanpassen instructies van lasrobot aanpassen

fabrieksplatform uitbreiden voor SUV-fabricage

alternatief activiteit feature wonen

detailvariaties motorassemblage

context

compositie regel: werken vereist inkomen > 1000 euro

vergunning verlening

aanvraagportaal

niveau 1

onderstelassemblage

optioneel feature

object

werken

tijdslijn

dealer showroom

maximale hoogte waardes van opbouw aanpassen per regio

grondslagen valideren dossier behandelen

niveau 2

verfinrichting

installatiefunctie toevoegen voor elektrische motor

aangifte

verplichte feature

geldigheid vaststellen functionele variaties

afbouwen

niveau 3

onderdelen magazijn onderdelen logistiek

rapporteren feiten/bijlagen dossier

platformvariaties

geldigheidschecks voor nieuwe objecten aanpassen vaststelfunctie toevoegen voor verlening

platform uitbreiden voor agrarische feiten/bijlagen vergunningen logistiek

Figuur 1. Productlijnconcepten toegepast op ICT-oplossingen

»De kerngedachte is

dat wendbaarheid ontworpen dient te worden

«

kleur, et cetera). De assemblage vindt plaats in een fabriek die afgestemd is op de bandbreedte van de te bouwen productlijn (compacte personenauto’s bijvoorbeeld) en kan via configuratie eenvoudig aangepast worden. Figuur 1 laat zien dat ook een product waarin ICT een belangrijke factor is op eenzelfde conceptuele basis gestoeld kan worden.

De linkerkant van figuur 1 toont de concepten toegepast op een industrieel voorbeeld (autofabricage), de rechterkant toegepast op een administratief voorbeeld (vergunningaanvraag). De modulaire productopbouw is boven in de figuur getoond (als een ‘feature’ model), de implementatie middels een fabrieksconcept is onder in de figuur getoond. Het gekozen voorbeeld is de aanvraag van vergunningen – wat vooral zichtbaar is in de ‘feature’-boom rechtsboven.

informatie / maart 2014

Wendbaarheid expliciet positioneren als resultaat van een ontwerpproces creëert een eigen identiteit en eigen doelstellingen: onderhoudbaarheid van configuratie, inzichtelijkheid voor de business, gewenste en mogelijke bandbreedte van de oplossingen. Door goed ontwerpen worden de eerder genoemde problemen voorkomen.

‘Goed ontwerpen’ impliceert: eenduidige begrijpelijke modellen, die goed gesegmenteerd en afgebakend zijn, verbonden met en passend bij het uitvoeringsplatform, met een expliciet gekozen bandbreedte van configuratie, uitvoerbaar met een beperkte set van vaardigheden.

De voorgestelde aanpak is deels geïnspireerd door concepten die ontwikkeld zijn voor massamaatwerkproductie (‘mass customization’) in de industriële fabricage - in de discipline van ‘Product Line Engineering’. Een productaanbod van bijvoorbeeld een autofabrikant wordt daarbij vormgegeven als een portfolio (een productlijn) van producten, dat modulair opgebouwd is. Dit portfolio is zo ontworpen dat hergebruik van de basisdelen mogelijk is en dat bepaalde productdelen (‘features’) eenvoudig aangepast kunnen worden (bijvoorbeeld type bekleding, motortype,

25

architectuur

i In onze aanpak trekken we de modulaire product­opbouw uit de Product Line Engineering-discipline door naar de gehele bedrijfs­ inrichting. De fabricagelijn bestaat uit losgekoppelde verwerkingseenheden die afzonderlijk configureerbaar zijn. Dit impliceert dat ook de fabriek die het product assembleert modulair opgebouwd is – en ondersteund wordt door een platform dat gedimensioneerd is op een bepaalde bandbreedte van verwerking die door configuratie kan worden aangepast op het te assembleren product. De getoonde voorbeelden zijn de operationele eenheden in een fabriek voor de productie van auto’s (links) en het verlenen van vergunningen (rechts). De vergunningenomgeving bevat losse componenten die specifiek

»In welke fases ga je over van

een bestaande inrichting naar een nieuwe?

informatie / maart 2014

«

26

verwerking uitvoeren van een bedrijfsfunctie. Bijvoorbeeld een portaal waarin aanvragen worden ingevoerd, een magazijn voor opslag van feiten en bijlagen, een oplossing voor het behandelen van een aanvraag en voor het terugkoppelen van de resultaten (rapporteren). De indeling is algemeen vormgegeven en zou ook van toepassing kunnen zijn op andere typen producten – bijvoorbeeld een verzekeringaanvraag, belastingaangifte of uitkeringaanvraag.

De veranderingen in beide fabrieken (die gezamenlijk de wendbaarheid realiseren) zijn gemodelleerd in een spectrum van drie niveaus (midden in de figuur). Van lichte aanpassingen via eenvoudige configuraties op niveau 1, via functionele uitbreidingen van de productielijn op niveau 2 tot ingrijpende aanpassingen aan de fabriek zelf op niveau 3.

Het zal intuïtief duidelijk zijn dat assemblage van zeer verschillende producten op eenzelfde fabricagelijn moeilijker wordt naarmate de verschillen groter zijn. Compacte personenauto’s en SUV’s

op dezelfde fabricagelijn assembleren is moeilijk, vrachtwagens assembleren is onmogelijk. De inrichting van de ICT-fabriek is op een vergelijkbare manier beperkt van bandbreedte. Kunnen aanvragen voor eenvoudige vergunningen op dezelfde fabricagelijn worden afgehandeld als samengestelde vergunningen? Vast wel. Kunnen massale rechtszaken voor overtredingen van het snelheidsverbod op de A2 op dezelfde productiestraat worden afgehandeld als complexe strafrechtzaken met uitvoerige dossiers en overleggen tussen juridische medewerkers? Vast niet.

Vanwege deze bandbreedte zien we de verwerkende productieomgeving in een aantal smaken verschijnen. Grootschalige massale verwerking van eenvoudige aanvragen, werkstroomgerichte verwerking van standaardzaken, en kenniswerker-gerichte verwerking van complexe aanvragen, et cetera. De hiervoor ingerichte omgevingen maken keuzes voor platformcomponenten en de inrichting daarvan. Die stellen grenzen aan de bandbreedte van wat de huidige fabriek kan ondersteunen (niveau 1 en 2), maar ook aan verandering bij verdere ontwikkeling (niveau 3).

Het zal ook intuïtief duidelijk zijn dat de inrichting van de fabriek zelf – de modulariteit ervan en hoe delen gekoppeld zijn – op niveau 3 een belangrijke rol speelt bij de wendbaarheid. Hoe eenvoudig is het een nieuw type verfinrichting toe te voegen aan een bestaande fabriek? Wat is de manier waarop de planning integraal plaatsvindt over verschillende productielijnen? Daarnaast zijn er optimalisatievragen: Wanneer is het verstandig een inrichting helemaal toe te snijden op één type product? En welke componenten kunnen er toch gemeenschappelijk zijn (de bestel-website?)? En transitievragen: In welke fases ga je over van een bestaande inrichting naar een nieuwe? De in het Industry Solution Agility-project ontwikkelde methodische aanpak is te zien in figuur 2.

Figuur 2 projecteert de analyseaanpak als een aparte lijn van analyse en ontwerpactiviteiten op bestaande strategie, architectuur en engineeringmethodes. In deze aparte lijn worden de variatie en de effecten in kaart gebracht en wordt de te ondersteunen configuratie ontworpen. De centrale artefacten op architectuur­ niveau uit bestaande methodes – businessmodel, bedrijfsvoeringmodel en ICT-platform – zijn getoond in het hart van figuur 2.

Strategieniveau In de in het ISA-project ontwikkelde aanpak start

strategie strategie

bronnen van variatie en bandbreedte

projectie

architectuur businessmodel

productiestructuur

• plichten • activiteitchecks • bijlagen • conclusies

configuratieschema’s

behandelen

productontwikkeling

samenwerken

rapporteren

bedrijfsconfiguratie

feiten en bijlagen logistiek

feiten en bijlagen dossier

analyses

wendbaarheidselementen

ICT-platform contentsopslag

collaboratie omgeving informatie verwerken

casemanager

technologieschema’s rulesmanager

documentopslag

configuratieportaal

configuratieobjecten

configuratie propagatie

wettelijke analyse configuratie portaal

verbindingen service leveren

veranderscenario’s • niveau 1 • niveau 2 • niveau 3

• wetsdomeinen • normen • vocabulaire • bepalingen

• casus • coördinatie • inputs/outputs • partners

afbakening, ontkoppeling

verandercases

regelgevingstructuur

aanvragen

portaal fabrieksinrichting

productstructuur

bedrijfsvoeringsmodel

configuratie aanpakken en bandbreedte

spectrum

variatiepatronen

klantstructuur • klantsegment • projecttypes • eigenschappen • conclusies

engineering

database opslag

transformatiescripts

operatieanalyse

Figuur 2. Methodisch kader

Architectuurniveau Op architectuurniveau wordt vervolgens meer in detail de afbakening en ontkoppeling per component bepaald. Ook wordt de configuratieaanpak ontworpen en de projectie daarvan op de elementen in het ICT-platform die deze configuratie ondersteunen. Het configuratie-ontwerpproces moet de bandbreedte van de gewenste wendbaarheid en de selectie van het ICT-platform dat deze bandbreedte kan ondersteunen consequent op elkaar afstemmen. Dit gebeurt op basis van variatiepatronen in het businessmodel die als strategische ‘use cases’ te beschouwen zijn (bijvoorbeeld nieuwe klantsegmenten met eigen karakteristieken, nieuwe samenwerkingspatronen, nieuwe wettelijke regelingen). De op te leveren configuratieschema’s moeten tot goed gevormde en voor de business begrijpelijke ‘sjablonen’ leiden die de productie besturen. De inzichtelijkheid voor de business is gebaat bij de toepassing van eenvoudige metaforen. Bijvoorbeeld een bevoorradingsketen van auto-onder-

informatie / maart 2014

de wendbaarheidanalyse op strategieniveau bij het businessmodel, met klant, product, productie en regelgeving als belangrijke deelgebieden – zie Osterwalder. Hiervoor worden de belangrijkste bronnen van variatie en de variaties bepaald en wordt de bandbreedte vastgesteld die deze creëren in de huidige en toekomstige ‘capabilities’. Via een projectie van de impact op het bedrijfsvoeringsmodel (klantinteractie, productie, partnerintegratie) worden de contouren gevisualiseerd van mogelijke configuratie-aanpakken en de bijpassende fabrieksinrichting van het ICT-platform. De eerste keuzes worden gemaakt voor de fabrieksindeling en de bandbreedte van fabrieksdelen. Bijvoorbeeld de keuze voor een aantal productielijnen (massaal, werkstroom en kennisgericht) die verschillende verwerkingsmechanismen per product ondersteunen, geïntegreerd onder een gezamenlijke aanvraagomgeving, en ondersteund door een gezamenlijke dossieromgeving – die op afstand staat van de productielijnen en apart benaderbaar is.

27

architectuur

i Tactieken voor wendbaarheid Anticiperen op veranderingen in het businessmodel: een van de krachtigste gebruiken van het hier gepresenteerde kader is de bepaling van de impact van strategische ontwikkelingen op het businessmodel. Er is een aantal manieren waarop innovatie van businessmodellen verloopt (zie Giesen).

Onderzoek van elk van deze manieren en projectie volgens het analysekader creëert een redelijke compleet spectrum van toekomstige keuzes, op basis waarvan fundamentele scharnierpunten voor de inrichting bepaald kunnen worden.

informatie / maart 2014

Het goede abstractieniveau en partitioneren: vooral bij de kennismodellering op basis van wettelijke regelgeving zien we op dit moment de valkuilen ontstaan die eerder voorkwamen bij de introductie van databases – de ambitie om een ondernemingsbreed ‘enterprise information model’ op te stellen. Dit leidde tot zeer complexe en uitgebreide modellen die nauwelijks meer te interpreteren waren. De kennismodellen zoals die nu ontwikkeld worden, beginnen vaak met een vergelijkbaar groot detailniveau. Deze modellering wordt beheersbaar door eerst een goede top-downstructuur te creëren. Deze moet een abstractieniveau hebben dat aansluit bij de belangrijkste elementen uit het business­model (klanten, projecten, behandeling, activiteiten en objecten).

Vervolgens kunnen hieronder meer gedetailleerde, losse modellen worden ontwikkeld. Elk fabriekscomponent heeft daarbij zijn eigen configuratiemetaforen (‘right sized models’).

28

Evolutionaire patronen: We hebben eerder gepleit voor een evolutionaire aanpak van ICT-oplossingen (Bruls). Ook in geval van een configuratieaanpak geldt dit. Transitie naar een nieuwe doelomgeving kan stapsgewijs plaatsvinden met de introductie van integratielagen over bestaande systemen heen. Dat impliceert dat er ook configuratiepatronen op het niveau van deze integratielagen zullen ontstaan (bijvoorbeeld integratie van informatie uit silosystemen).

Configuratieschema’s kunnen geleidelijk verrijkt worden naarmate een inrichting verder evolueert. Bijvoorbeeld een eenvoudig distributieknooppunt dat geleidelijk verwerkingsfunctionaliteit toevoegt die tot complexere besturingspatronen leidt.

delen als metafoor voor een informatie verwerkende straat – waarmee een publieke instelling informatie van derden betrekt om de uitvoering van regelingen op te baseren. Het configuratiesjabloon is in dit geval gemodelleerd op een pijplijn die sequentieel functies uitvoert en de ontvangen feiteninformatie verwerkt tot halffabricaten – wettelijke grondslagen waarop regelgeving van toepassing is. Of een catalogus gedreven bestelproces als metafoor voor aanvragen voor vergunningen, belastingen of uitkeringen die zijn gebaseerd op wettelijke regelingen. Daarin wordt afzonderlijke regelgeving gecombineerd tot een overkoepelende menukaart van aanvragen. De catalogus bepaalt welke regelsets gecombineerd worden en door welke productiestraat de aanvraag afgehandeld wordt (massaal, werkstroom of kenniswerker bijvoorbeeld).

Engineeringsniveau Het uiteindelijk doel van ontworpen wendbaarheid is eenvoudige configuratie op engineeringniveau van de inrichting vanuit een voor de business begrijpelijke omgeving. De ontworpen configuratieschema’s worden gedetailleerd en ‘gemapt’ op de verschillende technologiecomponenten. Indien nodig dienen er vertaalslagen ondersteund te worden die de configuratiedata converteren naar de metadata van de ICT-producten van het platform. Bijvoorbeeld een vertaling van een hiërarchische sjabloon voor een behandelplan in de specifieke metadata die het CRM-systeem vereist. Of de vertaling van een catalogus van regelschema’s in operationele stuurinformatie voor klantgerichte portalen gebaseerd op formulier- of regeltechnologie.

Strategische en operationele wendbaarheid De kern van de wendbaarheid die met behulp van deze aanpak wordt verkregen speelt zich af op twee niveaus: 1. Strategische wendbaarheid ontstaat waar gelijktijdige ontkoppeling van bedrijfsvoeringcomponenten en van onderliggende delen van het technische platform scharnierpunten voor verandering introduceren. Dit is een diepe fundamentele wendbaarheid op het niveau van de bedrijfsvoering en fabrieksinrichting die lange­ termijnkeuzes en inzicht vanuit het business­ model nodig heeft. Bijvoorbeeld de ontkoppeling van een feiten- en bijlagenleverstraat en deze op afstand plaatsen van de productiestraat waar aanvragen worden verwerkt. Dit creëert op dit schar-

»Voor de huidige onderneming is ontworpen wendbaarheid een antwoord op veel problemen

«

De auteurs danken Peter Visser (enterprisearchitect bij het ministerie van I&M) voor review en suggesties.

Wiel Bruls is enterprisearchitect bij IBM Global Business Services en architectuurleider voor de publieke sector.

E-mail: wiel_bruls@nl.ibm.com Marc Lankhorst is service line manager enterprise architecture bij BiZZdesign.

E-mail: m.lankhorst@bizzdesign.nl Edward Giesen is partner bij IBM Global Business Services en leider van de Europese Strategy / Business Modeling practice.

E-mail: edward.giesen@nl.ibm.com Paul Oude Luttighuis werkt als adviseur bij Le Blanc Advies.

E-mail: paul.oudeluttighuis@leblancadvies.nl Hans Slaets is enterprise engineer bij IBM Global Business Services.

E-mail: hans_slaets@nl.ibm.com Literatuur Blecker, T. and G. Friedrich (2006) “Mass Customization: Challenges and Solutions”, Springer Science+Business Media, Inc. ISBN-13: 978-0387-32222-3.

Bruls, W. (2011) Transformatie Strategieën in de publieke sector Informatie 52, 7, pp 44 – 49.

Gartner, “IBM’s Federated Metadata Management Strategy”.

Research Report G00147616, 16 April 2007 Giesen, E. S. J. Berman, R. Bell and A. Blitz (2007) “Three ways to successfully innovate your business model”, Strategy & Leadership, 35(6), pp. 27-33.

Harishankar, R., K. Holley, J. Sanz, E. Giesen, K. Daley, S. Antoun, M. Ibrahim, A. Botros, S. Vaidya, R. High, “Actionable Business Architecture: IBM’s approach”, IBM White Paper GBW03125-USEN-00, 2010.

Lankhorst, M. (ed.), Agile Service Development – Combining Adaptive Methods and Flexible Solutions, Springer, 2012.

Osterwalder, A., Y. Pigneur, and C.L. Tucci (2005) “Clarifying Business Models: Origins, Present and Future of the Concept”, Communications of the Association for Information Systems (16), pp. 1–25

informatie / maart 2014

nierpunt vele toekomstige verander­scenario’s, bijvoorbeeld het ophalen van informatie indien deze niet geleverd is, of het op steekproefbasis opvragen van informatie uit de productieomgeving.

2. Operationele wendbaarheid ontstaat door een configuratieaanpak per individuele component. De goede keuze van de bandbreedte is de kern van de operationele wendbaarheid.

Bijvoorbeeld een catalogus-gedreven configuratie van een vergunning uit modulaire regelsets die door individuele uitvoeringsorganisatie worden beheerd.

De hier geïntroduceerde methodische aanpak ondersteunt ‘ontworpen wendbaarheid’. Hiermee wordt het mogelijk wendbaarheid te ontwerpen die een groot spectrum van veranderingen afdekt.

De opgestelde configuratieschema’s zijn te beschouwen als een domeinspecifieke taal – op maat gesneden voor het specifieke businessdomein en de gekozen strategie. Dat differentieert onze aanpak van eerdere pogingen. Denk daarbij aan pogingen gericht op aanleg van één centrale opslagfaciliteit voor technologie-specifieke configuratiedata (metadata), echter zonder integratie onder het businessmodel.

De aanpak is daarnaast gebaseerd op de fundamentele veronderstelling dat op veel mogelijke ontwikkelingen redelijk valt te anticiperen, en op basis hiervan ontwerp van wendbaarheid mogelijk is. Het valt te verwachten dat op termijn zichzelf vormende ecosystemen spontaan clusters van diensten genereren – waar wendbaarheid ontstaat eerder dan ontworpen wordt. Voor de huidige onderneming echter is ontworpen wendbaarheid een antwoord op veel problemen.

29

Scrum trefwoord

i

Kiest u scrum?

Lees eerst de bijsluiter

informatie / maart 2014

Beperkingen en bijwerkingen van een populair middel

30

Scrum is een populair middel om softwareproducten te leveren. Maar pas op! Net als een medicijn heeft dit middel bijwerkingen en kun je maar beter de bijsluiter gelezen hebben.

Jan van Gulik en Jord van der Zwaag

Scrum (Schwaber et al., 2013, Van Solingen et al., 2013) is een raamwerk voor het iteratief en incrementeel opleveren van softwareproducten en andere producten. De methode kenmerkt zich door ‘agile’ waarden en principes, die zijn vastgelegd in het Agile Manifesto (zie www. agile­manifesto.org). De nadruk van agile ligt op samenwerking, werkende software en op meebewegen met veranderingen. Andere agile methodieken zijn Extreme Programming, DSDM en SMART. Scrum maakt de laatste jaren een sterke opmars en wordt volop gebruikt. In sommige organisaties is Scrum al tot in de haarvaten doorgevoerd. Andere organisaties willen Scrum wel invoeren, maar worstelen met de vraag of Scrum wel zo eenvoudig de plaats van hun gangbare methodieken kan vervangen. Bij weer andere bedrijven introduceert de (software) leverancier Scrum. Velen ervaren in meer of mindere mate een positieve verandering bij de toepassing van Scrum, maar weten niet zo goed welke elementen van Scrum werkelijk waarde leveren en welke niet. Bovendien verlopen lang niet alle Scrum-projecten vlekkeloos. Het loopt nogal eens stroef tussen opdrachtgever en leverancier(s): in de rolverdeling tussen Scrum-master en ‘product owner’, in de teams zelf en tussen de Scrum-teams en de rest van de organisatie.

Wij hebben een kort onderzoek uitgevoerd om een aanzet te geven tot een Scrum-‘bijsluiter’ op basis van praktijkervaringen. Het betrof interviews en gesprekken met meer dan twintig senior

managers bij softwarebedrijven (verdeeld over verschillende sectoren) waar Scrum al onderdeel is van het ‘operating model’ en bij bedrijven waar IT-systemen van groot belang zijn voor processen.

Op basis van ons korte onderzoek hebben wij dit artikel opgezet, waarmee wij u willen helpen om de kans op succes in uw projecten te vergroten.

Bijsluiter Een bijsluiter is een folder die bij een geneesmiddel wordt verstrekt. In deze folder staat informatie over het middel. De bijsluiter is wettelijk verplicht en wordt streng gecontroleerd, in Nederland door het College ter Beoordeling van Geneesmiddelen. Pas als de tekst volledig en helder is en gestaafd wordt door wetenschappelijk onderzoek mag een bijsluiter gedrukt en verspreid worden. De aanduiding ‘bijsluiter’ is ook in zwang geraakt voor andere teksten met een waarschuwend en voorlichtend karakter, bijvoorbeeld de financiële bijsluiter. In zijn afscheidsrede als hoogleraar aan de Vrije Universiteit (‘Structuurhygiëne geboden’) beval prof. dr. Keuning het gebruik van bijsluiters aan bij elk nieuw managementmodel of management­ concept (Keuning, 2008).

Alle bijsluiters hebben de volgende indeling 1. Waarvoor wordt dit middel gebruikt?

2. Wanneer mag u dit middel niet gebruiken of moet u er extra voorzichtig mee zijn?

3. Hoe gebruikt u dit middel?

Samenvatting Scrum maakt de laatste jaren een sterke opmars en wordt volop gebruikt.

De promotors claimen ongekende successen. Voorwaarden, bijwerkingen en tekortkomingen krijgen geen aandacht en dat leidt tot ongelukken. Deze zijn echter met een bijsluiter te minimaliseren. Voeg daarbij het besef dat er ook andere en soms betere middelen zijn, en de kans op een gezond en succesvol softwareproject is vergroot.

‘Business’-waarde leveren Waarvoor wordt Scrum gebruikt? Scrum wordt veelal gebruikt voor softwareontwikkelprojecten, maar ook bij andere productontwikkeltrajecten en innovatietrajecten. Het doel is om in kort en afgebakend tijdsbestek tegen een vast budget zo

»Prof. dr. Keuning beval

bijsluiters aan bij elk nieuw managementconcept

«

informatie / maart 2014

4. Mogelijke bijwerkingen 5. Hoe bewaart u dit middel?

6. Aanvullende informatie

31

Scrum

i veel mogelijk ‘business’-waarde te leveren in de vorm van werkende producten.

Juist in projecten waarin het op te leveren eindproduct lastig vooraf is te definiëren, biedt Scrum uitkomst. Het Scrum-raamwerk biedt de gelegenheid om al doende te leren en het eindresultaat stukje bij beetje op te bouwen, uit losse deelproducten die op zichzelf ook waardevol zijn (figuur 1). Scrum omarmt het feit dat gedurende het project veranderingen optreden, bijvoorbeeld bij projecten met gloednieuwe technologie die zich nog niet heeft bewezen of bij projecten in een markt die niemand echt goed overziet en waarin ontwikkelingen elkaar snel opvolgen.

informatie / maart 2014

»Met Scrum ga je verspilling van tijd, geld en motivatie tegen«

32

Denk bij ‘veranderingen’ aan veranderende inzichten en toegenomen kennis, een veranderende buitenwereld en veranderende wet- en regelgeving. Door de opzet van het Scrum-raamwerk, met zijn korte ontwikkelcycli (‘sprints’) van één tot vier weken en zijn continue focus op prioriteiten, kun je snel op deze veranderingen inspelen zonder dat je je eerdere plannen hoeft aan te passen.

Het Scrum-raamwerk is een ‘maak’-methodiek, die vooral geschikt is om in korte cycli zeer gericht samen te werken aan het leveren van op zichzelf staande deelproducten die onderdeel zijn van het na te streven eindproduct. Met Scrum richt je je altijd op de belangrijkste en meest actuele zaken: de functies c.q. ‘deliverables’ die snel een werkend en waarde genererend product opleveren.

Omdat je werkende deelresultaten oplevert, die op zichzelf al waarde hebben voor de gebruikers en omdat je je continu richt op het meest belangrijke, werk je voortdurend aan het tegengaan van verspilling van tijd, geld en motivatie.

Vaklieden Hoe gebruikt u Scrum? De essentie van de toepassing van Scrum is dat vaklieden met com-

plementaire competenties in een team bij elkaar worden gebracht, het liefst in één ruimte, waar zij met elkaar in korte oplevercycli aan oplossingen werken. Het team wordt gefaciliteerd door een Scrum-master, die ervoor zorgt dat de teamleden optimaal kunnen werken en zich aan de Scrum-regels houden. De ‘product owner’ vertegenwoordigt degene voor wie het product wordt gemaakt en hij of zij bepaalt hoe het product eruit ziet. Dat gebeurt in de vorm van ‘user stories’: voor iedereen eenvoudig te begrijpen eisen en wensen die in een vast verhaalformat beschreven zijn. Deze user stories komen op een lijst: de ‘product backlog’. De product owner prioriteert de user stories, op basis van toegevoegde waarde. De teamleden bepalen welke user stories zij kunnen uitvoeren in de eerstvolgende sprint. Deze komen dan op de ‘sprint backlog’ te staan. De sprintproducten worden inclusief documentatie en inclusief testen werkend opgeleverd. Aan het einde van elke sprint wordt het werkende product in een demonstratiesessie getoond aan de ‘product owner’ en aan eventuele andere stakeholders. Aan het slot van de sprintcyclus is er een evaluatie waarin de teamleden lessen trekken en afspraken maken over hoe ze deze in een volgende sprint in de praktijk brengen.

Figuur 2 brengt het ‘gewicht’ van Scrum in beeld (Moussault et al., 2011). Op de verschillende aspecten van projectmanagement wordt de mate van ondersteuning door methodiekbeschrijving gescoord. Bij de score 0 wordt het aspect niet genoemd, bij de score 1 wordt het aspect wel genoemd maar niet uitgewerkt, bij de score 2 wordt het aspect nader uitgewerkt en bij score 3 wordt het aspect uitgewerkt in ondersteunende hulpmiddelen, zoals templates, checklisten, lijstjes, tips en technieken. Op geen enkele onderdeel scoort het Scrum-raamwerk een volledige uitwerking. Dus het raamwerk moet bij toepassing in de praktijk op basis van eigen inzichten worden ingevuld.

Niet of voorzichtig gebruiken Wanneer mag u dit middel niet gebruiken of moet u er extra voorzichtig mee zijn? Het gaat om de volgende situaties:

Bij afhankelijkheid van leveranciers Veel organisaties, met name binnen de overheid, zijn gebonden aan aanbestedingsregels die een hoge mate van risicodeling vereisen en vastlegging vooraf van het op te leveren resultaat.

Scrum Sprint Cyclus

Iedere dag wordt er een vergadering van 15 minuten georganiseerd door de Scrum Master. Hierin worden 3 vragen gesteld:

Werkdag Product Backlog Een lijst met de functionele eisen, op volgorde van prioriteit Sprint Backlog Functionele eisen opgedeeld in kleinere taken die uitgevoerd moeten worden tijdens deze sprint

1. Wat heb je gisteren gedaan?

2. Wat ga je vandaag doen?

3. Zijn er ergens problemen ontstaan?

Nieuwe functionaliteit Wordt aan het eind altijd gedemonstreerd

Sprint 1-4 weken

Figuur 1. Het Scrum-raamwerk

Bij implementaties Scrum richt zich op het leveren van een product en niet op de veranderingen die het product teweeg brengt. Bij ‘customer facing’-applicaties zal dit niet zo’n probleem zijn, omdat de veranderingen voornamelijk ervaren worden door (website-) bezoekers. Wanneer de Scrum-producten wezenlijke veranderingen in een organisatie veroorzaken, moet ook voor de implementatie zorggedragen

contextmanagement

besturing 3 doel/resultaat 2

contextanalyse

1

plannen

0 team

meten en bewaken

leiderschap

risico interne communicatie

Figuur 2. De score van Scrum op de verschillende aspecten van projectmanagement worden. Over het algemeen is daar een andere groep medewerkers bij betrokken dan de ‘maak’-medewerkers in het Scrum-team. De aard van de implementatie-activiteiten ligt meer buiten dit team, in de vorm van trainingen, bijwerken van instructies, presentaties, workshops, et cetera. De activiteiten vereisen wel coördinatie in groepsverband en kunnen aan effectiviteit en efficiëntie winnen als ze regelmatig, net als in Scrum, gevisualiseerd (bijvoorbeeld met Kanban, een systeem om te signaleren) en doorgesproken worden.

informatie / maart 2014

Scrum laat juist die ‘vooraf-bepaalbaarheid’ los en door de aard van Scrum kunnen leveranciers niet anders bijdragen dan met het leveren van vaklieden voor de teams. De verantwoordelijkheden en risico’s liggen dan eenzijdig bij de opdrachtgever.

Leveranciers zijn ook uit op waardecreatie, en als er onvoldoende tegenwicht is, zijn zij bewust of onbewust geneigd te kiezen voor zichzelf door zo lang mogelijk op uurbasis bezig te zijn. Niet alle organisaties zijn toegerust of ingericht om dat onder controle te houden, vaak omdat de deskundigheid of drive daarvoor ontbreekt. Bij opdrachten die onder het Europese aanbestedingsrecht vallen is het zelfs nog maar de vraag of projecten op deze wijze mogen worden aanbesteed, gezien de hoge mate van onzekerheid over het eindproduct [Leether, 2013]; alle aanbiedende partijen moeten tenslotte een gelijke kans krijgen om vooraf duidelijk te maken wat ze op welke wijze en tegen welke kosten kunnen leveren. Daarvoor bestaan wellicht manieren binnen het aanbestedingsrecht, maar die zijn complex en vereisen veel kennis van het inkooptraject om claims het hoofd te kunnen bieden.

33

Scrum

i Bij het invullen van lacunes Zoals figuur 1 aangeeft is Scrum geen extensief uitgewerkte methodiek. Er zijn geen uitgewerkte templates, checklisten, lijstjes, tips en technieken. Dat betekent dat de uitwerking aan de teamleden zelf wordt overgelaten. Als die betrokkenen geen of onvoldoende kennis en ervaring meenemen moet dit proefondervindelijk uitgevonden worden, wat leidt tot efficiëntieverlies.

»Scrum richt zich niet op de

veranderingen die het product teweegbrengt

«

Dit efficiëntieverlies wordt groter als verschillende teamleden zelf hun werkwijzen meenemen en er discussie ontstaat. Doordat Scrum de invulling van deze aspecten niet afdwingt, ontstaat er bij gebrek aan discipline en hygiëne bovendien een kans dat aspecten helemaal niet ingevuld worden, met een verhoogd faalrisico als gevolg.

informatie / maart 2014

Bij gebrek aan vaklieden

34

Om de kans van slagen van Scrum te vergroten zijn adequaat functionerende medewerkers in alle teamrollen noodzakelijk. De juiste vaklieden moeten in de juiste samenstelling toegewezen zijn. Scrum is geen alibi voor het ontbreken van de juiste vakmensen. Scrum reikt echter geen enkele aanwijzing aan over het samenstellen van een team (zie figuur 1). Die teamsamenstelling vergt inzicht, kunde en aandacht. Er worden twee prominente rollen benoemd, die van product owner en Scrum-master.

Vanuit de traditionele methoden weten we dat het tot stand komen van een requirement vooraf moeilijk is, vanwege de feitelijke of ogenschijn­ lijke tegengestelde belangen van de vele stakeholders. Met het introduceren van Scrum zijn die stakeholders en de door hen gewenste invloed niet verdwenen. Hoe groter de organisatie, hoe meer stakeholders invloed willen hebben op

het eindresultaat of het product. Als de product owner niet over de capaciteit, steun en tijd beschikt om de belangen van alle stakeholders te verzoenen, dan kan de druk op hem of haar te hoog worden – met een hoog afbreukrisico als gevolg.

De Scrum-master speelt een belangrijke rol bij teamvorming en teamperformance. Daar is echter veel kennis en ervaring nodig en de rol van een teamleider is doorslaggevend [Hackman, 2002]. Hoewel de Scrum-master niet echt de rol van teamleider is toegeschreven, wordt dit in de praktijk wel van hem verwacht. Als de Scrum-master wel over het certificaat beschikt maar niet over de noodzakelijke kennis, ervaring en coachingvaardigheden, dan is het risico op ‘underperformance’ hoog.

Bij gebrek aan governance Het Scrum-raamwerk zegt niets over de organisatie van de laag boven de product owner. Stel dat de product owner of de Scrum-master zijn rol onvoldoende invult, wie kan dan op welke wijze en op welk niveau escaleren? Methodieken als Prince 2 geven hier uitsluitsel over. Bij de inrichting van een Scrum-organisatie moet dus aanvullend aandacht worden besteed aan richtinggevende mechanismen. Een adequate governance is hier geboden, met duidelijkheid over bijvoorbeeld wie onder welke omstandig­ heden intervenieert.

Bij niet-complexe activiteiten Scrum is ontstaan om complexe situaties en onvermijdelijke veranderingen tijdens het maakproces het hoofd te bieden. Het complete Scrum-raamwerk is niet zinvol bij routinematige en eenvoudige werkzaamheden die snel goed te specificeren en uit te voeren zijn. Voorbeelden hiervan zijn regulier databaseonderhoud, het aanmaken van nieuwe accounts, het toewijzen van rechten en werkzaamheden aan de IT-infrastructuur, zoals aansluitvervangingen, hardwarevervangingen of configuratie van apparatuur. Deze werkzaamheden kunnen wel aan effectiviteit en efficiënter winnen wanneer ze gevisualiseerd worden (bijvoorbeeld met Kanban) en wanneer ze vooraf besproken worden met andere deskundigen in bijvoorbeeld een ‘standup’-setting.

Mogelijke bijwerkingen Wat zijn mogelijke bijwerkingen Scrum? We zetten ze voor u op een rij:

Een mogelijke positieve bijwerking van Scrum is verhoogd elan bij de teamleden, dat ‘besmettend’ kan werken op de rest van de organisatie. In een Scrum wordt een setting gecreëerd waarin vakmensen met elkaar een optimale oplossing mogen ontwerpen en realiseren. Traditioneel werden dergelijke vakmensen individueel benaderd bij een probleem en gevraagd naar hun mening over een oplossing. Eigenlijk wisten ze dat ze te weinig informatie hadden voor het geven van een sluitende oplossing. Ook was er vaak te weinig tijd om een oplossing met andere specialisten integraal door te denken. Dat leidde tot suboptimale oplossingen gepaard gaande met frustraties. De Scrum-setting legitimeert het bijeenbrengen van vakmensen uit meerdere disciplines, waardoor deze met hun kennis direct van waarde kunnen zijn bij het realiseren van veel betere oplossingen. Dat motiveert en inspireert.

Actiereflex Het Scrum-raamwerk is een maakmethodiek en gaat ervan uit dat er een gevulde product backlog is. De fase die moet leiden tot een gevulde product backlog is niet in het raamwerk beschreven.

Het is dan ook niet aan te bevelen om Scrum te omarmen als er geen overeengekomen werkwijze is om tot een waardevolle product backlog te komen. Het weglaten van deze fase (waarin aandacht voor analyse, diagnose, haalbaarheid, richting, ontwerpcriteria, leiding en legitimering noodzakelijk is) leidt tot ondoordachte risico’s.

De omarmde Scrum-methodiek verleidt in het geval van het ontbreken van een adequate voorbereidingsfase tot een disfunctionele actiereflex [S. ten Have et al., 2009].

Taalmisverstanden Het invoeren en gebruiken van Scrum gaat gepaard met een nieuwe taal. Hoe ouder de organisatie, hoe meer een eigen taal onderdeel van de cultuur is geworden. Agile Scrum komt met nieuwe taal, met woorden ontleend aan andere methoden en zelfs aan sport, met een eigen betekenis, zoals Scrum-master, sprints, product, product owner, velocity. De kans is groot dat iedereen begint met een eigen interpretatie van de betekenis van de woorden. Software developers hebben de neiging ‘product’ te interpreteren als het softwareproduct dat ‘in productie’ moet worden gezet. Productmanagers zullen geneigd zijn te refereren aan de producten die ze in de markt trachten te zetten. En gebruikers zijn pas

tevreden als het Scrum-resultaat inclusief de implementatie significante verbeteringen laat zien. De mogelijk bijwerking is een spraakverwarring, die leidt tot oeverloze gesprekken en waardeverlies.

Onbeheerste teamdynamiek Een van de uitgangspunten van Scrum is dat veel verantwoordelijkheid bij het team wordt gelegd.

Een mogelijke bijwerking daarvan is dat teams te veel autonomie krijgen en deze, wellicht onbewust, gebruiken om een te laag tempo aan te houden. Volgens Scrum hoeven ze tenslotte geen garanties te geven dat alle of de meeste user stories opgeleverd worden. De punten waarmee de zwaarte van hun taken aangegeven wordt, bepa-

»Het invoeren en gebruiken

van Scrum gaat gepaard met een nieuwe taal

«

len de teamleden zelf en zijn daarmee subjectief en niet te benchmarken aan andere teams. Hoe verder de teams met hun systeem afstaan van de feitelijke waardecreatie van hun activiteiten, hoe groter de verleiding wordt om de veiligheid van voorzichtigheid te kiezen en risico’s te vermijden.

Het risico op een te hoog tempo aanhouden is net zo goed aanwezig, waardoor er roofbouw wordt gepleegd op het uithoudingsvermogen van de teamleden.

Bewaren en onderhouden Hoe bewaart en onderhoudt u Scrum? De ontwikkelingen van de Scrum-methodiek zijn te volgen via internet op www.scrum.org: bijhouden verdient aanbeveling. Het is wel zaak dat de ‘best practices’ op de projectmanagementaspecten uniform gehouden worden als u werkt met meerdere Scrum-teams. Dat voorkomt dat nieuwe teamleden (al dan niet van leveranciers afkomstig) hun eigen interpretaties meenemen en voor spraakverwarring zorgen.

Hoge verwachtingen De meeste managers die we gesproken hebben, hebben hoge verwachtingen van Scrum. Mogelijk terecht. We zien tegelijkertijd dat Scrum aan het klimmen is op de ‘Peak of inflated expectati-

informatie / maart 2014

Verhoogd elan

35

Scrum

i

VISIBILITY Peak of Inflated Expectations

Plateau of Productivity

Slope of Enlightenment

Trough of Disillusionment Technology Trigger

TIME

Figuur 3. De hype cycle van Gartner

ons’ op de ‘hype cycle’ van Gartner – mede door radiocommercials en een overdaad aan trainingsaanbod. (De hype cycle brengt in kaart hoe een nieuwe technologie de hele cyclus doorloopt van belofte tot geaccepteerd product. Daarbij is er halverwege het traject altijd sprake van een tijdelijke, maar soms forse, terugval; figuur 3).

Scrum is niet de ‘silver bullet’, niet de Haarlemmerolie voor alle projecten. Succes is evenmin gegarandeerd. Het vereist vakmanschap om te herkennen welk project of welke verandering op welke wijze het meest doeltreffend en doelmatig aangepakt moet worden. Daarvoor zijn een adequate analyse en diagnose en keuze uit meerdere aanpakken onontbeerlijk. Met de overwegingen in de bijsluiter hopen we een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling dat Scrum na de ‘peak’ niet terecht komt in Gartners ‘trough of disillusionment’ (letterlijk: de trog van teleurstelling) en daar blijft hangen.

informatie / maart 2014

Jan van Gulik MMC is zelfstandig verander- en programmamanager. Hij is lid van kennisgroep Interim- en projectmanagement van Augustusconnect.

E-mail: jhvgulik@nosco.nl

36

Jord van der Zwaag is zelfstandig project- en programmamanager. Hij is lid van kennisgroep Interim- en projectmanagement van Augustusconnect.

E-mail: info@zwaag.nu

Literatuur Schwaber et al., 2013] Ken Schwaber en Jeff Sutherland (2013), De Scrum Guide op www.scrum.org Van Solingen et al., 2013] Rini van Solingen en Eelco Rustenburg, De Kracht van Scrum (2013), Amsterdam, Pearson Benelux.

Keuning, 2008] Doede Keuning (2008), Structuur Hygiëne geboden, Amsterdam, Pearson Education Benelux.

Moussault et al., 2011] Ariane Moussault, Edwin Baardman, Fritjof Brave (2011), Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement, Zaltbommel, van Haren Publishing.

Leether, 2013] Ruud Leether, Flexibel Contracteren: Kans of Hype?, Automatiserings Gids 20, 7 nov 2013, pp. 26-26.

Hackman, 2002] J.R. Hackman (2002), Leading teams: Setting the stage for great performances, Boston, Harvard Business School Press.

S. ten Have et al., 2009] S. ten Have, W. ten Have, B. Jansen (2009), Systematisch en methodisch organisaties veranderen, Holland Management Review (127), pp. 15-27.

Toegevoegde waarde Zeker-Online

Keurmerk voor online administratieve diensten

Internet en de cloud hebben geleid tot een dienstverlening met nieuwe risico’s. Na enkele jaren voorbereiding is er nu het certificaat Zeker-Online voor online administratieve diensten.

Arjan Hassing

Zeker-Online is een onafhankelijk en transparant keurmerk voor online administratieve diensten.

Het keurmerk staat voor betrouwbaarheid, veiligheid en continuïteit. Zeker-Online is een gezamenlijk initiatief van de markt en de Nederlandse Belastingdienst, gefaciliteerd door het Electronic Commerce Platform (ECP) dat ten doel heeft het gebruik van ICT in de Nederlandse samenleving te versterken. Ook accountants, IT-auditors en juristen zijn betrokken bij Zeker-Online en leveren met name een groot aandeel in de totstandkoming en actueel houden van het gebruikte normenkader.

nauw samen met de Nederlandse Belasting­ dienst; de deelnemers krijgen bepaalde privileges indien zij eenmaal het certificaat hebben verkregen. Om deelnemer te worden in de stichting dient jaarlijks contributie betaald te worden. Alleen deelnemers die contributie hebben betaald komen – onder voorwaarden – in aanmerking voor het certificaat.

Wie zit er achter?

Ontstaan

Zeker-Online is een stichting zonder winst­ oogmerk en maakt gebruik van de website www.zeker-online.nl. De stichting heeft een bestuur en een raad van toezicht. Verder is er een deelnemersoverleg met de aangesloten aanbieders van online administratieve diensten en een normcommissie die verantwoordelijk is voor het opstellen en actueel houden van het stelsel van kwaliteitseisen. De stichting Zeker-Online werkt

Met de opkomst van internet en het aanbieden van diensten vanuit de cloud ontstaat een manier van dienstverlening die andersoortige risico’s met zich meebrengt dan bij de traditionele manier gebruikelijk was. Op internet kan een gebruiker niet fysiek zien met wie hij zaken doet en de afgelopen jaren zijn er malafide partijen geweest die het vertrouwen van gebruikers hebben geschaad. De Belastingdienst viste bij die malafide partijen ook vaak achter het net ten aanzien van inning van belastingen, waardoor ook bij hen behoefte ontstond aan zekerheid over de betrouwbaarheid van partijen die clouddiensten aanbieden. Dat heeft na enkele jaren van voorbereiding geleid tot het certificaat Zeker-Online voor online administratieve diensten.

»De Belastingdienst viste bij

malafide partijen vaak achter het net

«

informatie / maart 2014

keurmerk

i

37

keurmerk

i

Samenvatting Het certificaat Zeker-Online is een onafhankelijk en transparant keurmerk voor online administratieve diensten. Het keurmerk staat voor betrouwbaarheid, veiligheid en continuïteit, maar biedt geen waarborgen voor de gebruikte financiële boekingsgang. De eerste vijf softwareleveranciers hebben zich gecommitteerd tot het behalen van het keurmerk in 2014; zo’n vijftien willen het vanaf 2015 verkrijgen.

informatie / maart 2014

Horizontaal toezicht

38

In onze samenleving is samenwerking de sleutel om te komen tot kwaliteit.

In productieprocessen is het belangrijk dat voortbrengingsketens optimaal op elkaar zijn afgestemd om snelle doorlooptijden, lage kosten en een goede kwaliteit te waarborgen. Dat geldt ook voor het fiscale proces: de hele administratieve keten van transactie tot aangifte en aanslag is een keten waarin de ondernemer, de fiscale dienstverlener én de Belastingdienst een rol spelen. Met horizontaal toezicht wil de Belastingdienst in het toezicht samenwerking centraal stellen. Dat betekent afstemming vooraf waar nodig in plaats van controles achteraf. Dat betekent ook gebruik­maken van de kwaliteit die er in de keten is, afspraken maken over die kwaliteit en dubbel werk voorkomen.

Indien een belastingplichtige een convenant inzake horizontaal toezicht heeft met de Belastingdienst, betekent dit dat de Belastingdienst het voldoen aan fiscale wet- en regelgeving door belastingplichtige slechts reviewt en geen tijdrovende onderzoeken meer uitvoert ter vaststelling van die compliance.

Omdat het veel organisaties kennelijk aanspreekt dat er geen verticale controles meer worden uitgevoerd door de Belastingdienst, blijkt er in de praktijk veel belangstelling te bestaan voor het convenant horizontaal toezicht. De verwachting is dat er in gelijke mate belangstelling zal zijn voor het keurmerk Zeker-Online.

Toegevoegde waarde Met het keurmerk kan de aanbieder van online administratieve diensten aantonen dat voldoende functionaliteit en beheersmaatregelen aanwezig zijn die betrouwbaarheid, veiligheid en continuïteit van de gegevensverwerking in de software kunnen waarborgen. In welke mate door de aanbieder is voldaan aan het normenkader wordt vastgesteld door een onafhankelijke en onpartijdige auditor. Deze auditor mag de aanbieder zelf aanstellen en zal in de praktijk soms de eigen accountant zijn, mits deze voldoende verstand heeft van de uitvoering van Third Party Reporting.

Een ander belangrijk voordeel van de verkrijging van het certificaat heeft te maken met de wijze waarop Zeker-Online is ontstaan. Hoewel de Nederlandse Belastingdienst dit niet schriftelijk wenst te bevestigen, ‘vertrouwt’ zij in het kader van horizontaal toezicht de gebruikers van de administratieve software met het keurmerk.

Dit betekent dat de belastingplichtige door de Belastingplicht ‘met rust gelaten wordt’ omdat aangetoond is dat de administratieve software voldoende waarborgen bevat die aannemelijk maken dat de gebruiker aan de fiscale wet- en regelgeving voldoet.

Reikwijdte Het keurmerk geldt niet alleen voor de applicatie die de administratieve gegevens verwerkt en waaruit financiële informatie voortkomt, maar ook voor het totaalpakket van de dienstverlening door de aanbieder die het keurmerk voor zijn oplossing heeft verworven. De gebruiker van de online boekhoudsoftware mag erop vertrouwen dat hij eigenaar is van zijn gegevens, dat hij voortdurend zelfstandig over zijn gegevens kan beschikken en dat de online administratieve dienst steeds compliant is met de relevante weten regelgeving.

Niet onbelangrijk te vermelden is dat het keurmerk Zeker-Online geen waarborgen biedt voor de gebruikte financiële boekingsgang. Dat wil zeggen dat er het keurmerk Zeker-Online geen eisen stelt aan de inhoudelijke journalisering van gegevens in de online administratieve software; waarborgen zijn beperkt tot betrouwbaarheid, continuïteit en beveiliging van gegevensverwerking. Voor de certificering van de journalisering van gegevens bestaan andere keurmerken, zoals het SRA-certificaat (zie www.sra.nl).

Normenkader Aan het normenkader waartegen de aanbieders van online administratieve diensten worden gecertificeerd is ruim twee jaar intensief gewerkt door accountants, IT-auditors, juristen, softwareaanbieders en de Belastingdienst. Op 4 september 2013 is versie 1.0 van het normenkader definitief geworden en geïnteresseerden kunnen het downloaden van www.zeker-online.nl. Omdat er hoge eisen aan de keurmerkhouders worden gesteld, is het normenkader omvangrijk en bevat het vijf deelgebieden met in totaal 42 beheersdoelstellingen en 281 beheersmaatregelen.

Hieronder een samenvatting per deelgebied:

3) Technische infrastructuur – beveiliging De dienstaanbieder moet gebruik maken van up-to-date en veilige IT-oplossingen, die in lijn zijn met het IT-beheer. Omdat de techniek zich voortdurend ontwikkelt, is gekozen voor de dynamische beveiligingsrichtlijnen van het National Cyber Security Center. Deze beveiligingsrichtlijnen bevatten technische en organisatorische beheersmaatregelen die de beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid van de geautomatiseerde gegevensverwerking waarborgen.

4) Applicatiestructuur – generiek Alle algemene maatregelen die betrekking hebben op de softwaretoepassing zijn gerangschikt onder de generieke functionaliteit. Onderwerpen die aan de orde komen zijn onder andere logische toegangsbeveiliging, isolatie van data, verwerken en bewaren van aangeboden transacties, zorgen voor data-integriteit, bewerkstellingen van een

»Het normenkader is omvangrijk en bevat vijf deelgebieden«

1) Juridische infrastructuur

2) Technische infrastructuur – IT-beheer Bij IT-beheer ligt de focus op het IT-beleid en de organisatorische aspecten. Uitgangspunt is dat de dienstaanbieder de IT steeds afstemt op de dienstverlening aan de klant. Die dienstverlening richt zich op het helpen van de klant bij zijn bedrijfsprocessen en de administratieve vastleggingen die daarmee te maken hebben. Hiervoor moet de dienstaanbieder goed weten welke wensen en eventuele problemen de klant heeft.

Het goed inrichten van het IT-beheerproces is de expliciete verantwoordelijkheid van het management van de dienstaanbieder (‘voorbeeldgedrag’).

Het inrichten en beheersen van de organisatie en de processen horen daarbij. De dienstverlening moet ertoe leiden dat wat met de klant werd afgesproken daadwerkelijk wordt geleverd.

adequate audittrail, logging door de gebruiker, het creëren van mogelijkheden om het verwerkingsproces te monitoren, change management en documentatie. Daarnaast zijn de maatregelen van belang die toezien op de wijze waarop koppelingen met externe systemen, zoals andere cloudoplossingen, worden gerealiseerd en de documenten en rapporten die kunnen worden gemaakt.

5) Applicatiestructuur – specifiek De specifieke functionaliteit betreft de mogelijkheid die de softwaretoepassing zelf biedt ofwel datgene wat de klant met de toepassing kan doen. Voorbeelden van functionaliteit zijn boekhouden of het elektronisch aanmaken, inlezen en verwerken van facturen of het automatisch inlezen en verwerken van bankafschriften. Om te komen tot een betrouwbare administratie is software nodig waarmee de gebruiker transacties juist, volledig en tijdig kan vastleggen. Specifieke applicatieve maatregelen zorgen ervoor dat dit ook feitelijk gebeurt. De kwaliteit van de data en compliance aan wet- en regelgeving staan daarbij centraal.

informatie / maart 2014

Deze omvat het juridische deel van de kwaliteitseisen en bevat de aspecten die de dienstaanbieder en zijn klanten een duidelijke rechts­positie verschaffen. Om die reden is de juridische infrastructuur de basis van het stelsel.

De juridische normen schragen immers de andere deelgebieden die we voor de online administratieve dienstverlening onderkennen.

39

keurmerk

i

Het keurmerk verkrijgen

»De eerste vijf software­

leveranciers willen het keurmerk in 2014 behalen

«

ISAE3402

informatie / maart 2014

De International Standard on Assurance Engagements 3402 beschrijft de wijze waarop zogenoemde ‘Third Party Assurance’-onderzoeken dienen te worden uitgevoerd bij serviceorganisaties waaraan een gebruikersorganisatie activiteiten heeft uitbesteed. De auditor is dan de ‘derde’ partij die een verklaring opstelt over de mate waarin de serviceorganisatie zich aan de afspraken (in geval van Zeker-Online het normen­kader) heeft gehouden. De ISAE3402-standaard kent twee rapportagevormen: Type I waarbij onderzoek wordt gedaan naar opzet en bestaan (momentopname) van beheersmaatregelen en type II waarbij onderzoek wordt gedaan naar opzet en effectieve werking van beheersmaatregelen gedurende een periode van minimaal zes maanden.

De ISAE3402-rapportage wordt na afronding van de audit aan het stichtingsbestuur gestuurd, dat op basis hiervan besluit om het certificaat al dan niet uit te reiken aan de betreffende deelnemer. Het certificaat heeft een geldigheidsduur van één jaar, wat betekent dat de audit een jaarlijks terugkerende exercitie is. In het tweede en derde jaar behoeft de softwareleverancier echter niet per se een (relatief kostbaar) ISAE3402-audit uit te laten voeren. Gekozen mag worden om een korter onderzoek uit te laten voeren, waarbij bijvoorbeeld alleen de kwaliteitseisen onderzocht worden waarbij beheersmaatregelen behoren die gedurende zes maanden effectief dienen te werken. In het vierde jaar dient weer een ISAE3402 type II-audit uitgevoerd te worden.

40

Deelnemers bij de stichting stellen zelfstandig een auditor aan waarbij opgemerkt dient te worden dat het stichtingsbestuur de keuze voor een auditor kan weigeren. De auditor dient namelijk een betrouwbare partij te zijn met kennis, kunde en ervaring met dit soort trajecten. De auditor krijgt de opdracht om een ISAE3402 type II-onderzoek uit toe voeren en omdat de softwareaanbieder aan alle kwaliteitseisen uit het normenkader dient te voldoen om in aanmerking te komen voor het certificaat, zal doorgaans in het eerste jaar gestart worden met een pre-audit. Hierin wordt de mate bepaald waarin de softwareaanbieder voldoet aan de gestelde kwaliteitseisen. Op basis van de rapportage naar aanleiding van de pre-audit implementeert de softwareaanbieder de nog ontbrekende beheersmaatregelen en zodra hij daarmee gereed is, licht hij de auditor daarover in zodat de audit kan plaatsvinden.

Eerste softwareleveranciers In december 2013 hebben de eerste vijf software­leveranciers – Asperion, Ficsus.nl, Reeleezee, Twinfield en UNIT4 – zich gezamenlijk gecommitteerd tot het behalen van het keurmerk Zeker-Online in 2014. Daarnaast zijn er nog zo’n 15 geïnteresseerde softwareleveranciers die zich vanaf 2015 het verkrijgen van het keurmerk ten doel hebben gesteld. Het verkrijgen van het keurmerk gaat verder dan het voldoen aan papieren eisen; het normenkader waaraan dient te worden voldaan is tamelijk omvangrijk en vergt van de softwareleverancier een gedegen en gedisciplineerde voorbereiding.

Arjan Hassing is sinds 2013 partner bij ControlSolutions International BV. Daarvoor werkte hij ruim twintig jaar als accountant en IT-auditor voor Deloitte en EY. Daarnaast is hij sinds ruim tien jaar docent BIV/AO ten behoeve van de postmaster­ opleiding tot registeraccountant aan de Universiteit van Tilburg. In deze functies deed hij veel ervaring op met vraagstukken op het snijvlak van IT en financiën.

E-mail: ahassing@controlsolutions.com

informatieprofessional 3.0

c olumn

Een IT-professional 3.0 kan goed met Lego spelen Het is belangrijk om een goede voeling te hebben met de IT én bovendien is het nog leuk ook! Er gebeurt enorm veel en veranderingen volgen elkaar in rap tempo op. Technologie is uit de kelder gekomen en staat nu midden in onze huiskamers en directievergaderzalen.

Consumenten en bedrijven doen op korte termijn vrijwel alles digitaal. Er ontstaan nieuwe bedrijfsmodellen en veiligheid wordt steeds belangrijker. Zo bestaat Free Record Shop niet meer omdat het is ingehaald door Spotify en Netflix. Dat kan ook gebeuren met de andere bedrijven. Wie zegt mij dat de Rabobank straks niet ook achterhaald is? Ik stel mij enigszins gerust met het feit dat er binnen de Rabobank goede IT-professionals werkzaam zijn. Zij denken niet in termen als business and IT alignment, zij hebben de blik naar buiten gericht. Zij houden onze gehele organisatie wakker, signaleren tijdig kansen en bedreigingen. Zij zijn in staat om niet meer alles zelf te willen programmeren, maar hebben een overzicht van wat er in de wereld te koop is en weten dat slim aan elkaar te koppelen. Is de oplossing achterhaald? Dan pluggen we gewoon, snel en effectief, iets nieuws in. Dat is waar we naartoe gaan. IT als wegwerpproduct. Allemaal losse interne en externe Legosteentjes die de IT-professional 3.0 zo moet combineren dat er een naadloze klantervaring blijft bestaan en tegelijkertijd de combinatie stabiel, goedkoop en beheersbaar is. Ik hoop dat in de toekomst geen bedrijf meer zal spreken over IT, maar dat het een logisch deel is van je handelen. Net zoals we digitale fotocamera’s ook gewoon weer fotocamera’s noemen. Ieder bedrijf is IT en denkt IT. Slechts enkele grote concerns kunnen zich het dan nog permitteren om eigen systemen in de lucht te houden, maar de essentie zal zitten in het slim verbinden en stapelen van componenten.

Toch zie ik ook donkere wolken. Het is absolute nood-

zaak dat IT-professionals zich breed blijven ontwikkelen en zich continu verdiepen in de buitenwereld. Een lidmaatschap van het Ngi-NGN kan hen daarbij helpen.

Zorg er dus voor dat je samenwerkt met je sectorgenoten, vakmensen die net als jij niet in hun silo blijven hangen, maar juist het grote collectieve belang zien. En die zoeken we ook altijd bij de Rabobank. Er zijn nu ruim tweeduizend IT'ers bij ons actief en er komt een tekort aan op de arbeidsmarkt. Het is er mij dus alles aan gelegen om deze IT-professionals vast te houden en hen er op te wijzen dat zij zich moeten blijven ontwikkelen. Een discussie over of je wel over de goede skills beschikt voor het soort werk dat je doet aan de hand van het Europese e-Competence Framework kan daar bij helpen. Ook wil ik mijn mensen steeds meer vrijheid en verantwoordelijkheid geven opdat we klantgericht blijven innoveren. Met trots kan ik stellen dat we de afgelopen jaren enorm veel hebben weten te realiseren, maar we weten nu al dat de lat alleen maar hoger komt te liggen. Het is een prachtige tijd om in IT te zitten, laten we allemaal ons steentje bijdragen!

»Dat is waar we naartoe gaan. IT als wegwerpproduct«

René Steenvoorden

informatie / maart 2014

Steenvoorden (nl.linkedin.com/in/renesteenvoorden) is directeur Groep ICT Rabobank en voorzitter CIO Platform Nederland.

41

informatieprofessional 3.0

i

Zo agendeer je ICT-vraagstukken

Sterker communiceren helpt vakgebied meer vooruit dan krachtiger beheersen

Het vak van de informatieprofessional 3.0 zit vol met moeilijke boodschappen en complexe vraagstukken en keuzes. Hoe breng je je vakgebied op constructieve wijze onder de aandacht bij besluitvormers? Ga betere relaties aan en communiceer relevantere boodschappen.

Erik de Vries en Birgitte den Boer

Sinds Rik Maes (2013) de term ‘Business ICT alignment‘ ten grave droeg, is er een leegte achtergebleven. Doorlopend herhalen dat je align­ment wilt, werkt contraproductief. Want dan benadruk je een kloof. Je benadrukt dat het blijkbaar om twee werelden gaat en met de typische ICT-terminologie draag je bij aan dat verschil. Maar hoe dan wel? Hoe breng je als informatieprofessionals je vakgebied op constructieve wijze onder de aandacht bij besluitvormers? In dit artikel bieden we een handreiking ontleend aan het vakgebied ‘public affairs’. Juist in deze discipline staat het agenderen van vraagstukken centraal.

de aandacht brengen van ICT-vraagstukken. Dat ‘onder de aandacht brengen’ gaat over communicatie en dus over boodschap en doelgroep. Voor het bepalen van de doelgroep zijn structuur en mensen van belang. We werken dus vanuit het drieluik boodschap, structuur en mensen.

Boodschap: message house Een praktische methode om een boodschap uit te werken is het gebruik van een ‘message house’ (figuur 1).

Een message house bestaat uit een kernboodschap, enkele ondersteunende boodschappen en ‘proofpoints’. De kernboodschap zou kunnen

informatie / maart 2014

Public affairs

42

Public affairs is het vakgebied dat zich bezig houdt met strategische belangenbehartiging van organisaties richting politiek, overheid en maatschappelijke omgeving. Het gaat daarbij om personen en organisaties die van belang zijn voor de eigen organisatie. Met name het onderhouden van relaties met besluitvormers staat centraal.

Hoewel het in public affairs vooral gaat over belangenbehartiging van organisaties richting hun omgeving, kunnen de achterliggende principes ook voor belangenbehartiging binnen organisaties worden gebruikt. Dus ook voor het onder

kernboodschap

ondersteundende boodschappen 1

proofpoints

2

proofpoints

Figuur 1. Message house

3

proofpoints

Samenvatting Hoe kunnen informatieprofessionals hun vakgebied op constructieve wijze onder de aandacht brengen bij besluitvormers? De afgelopen jaren van beheersing hebben een zekere verkramping, ‘verhouting‘, bureaucratisering tot gevolg gehad. De uitdaging is je boodschap te laten aansluiten op de doelgroep. Sterker communiceren kan de reputatie van het vakgebied verder vooruit helpen dan krachtiger beheersen.

Structuur en besluitvorming Met structuur bedoelen we de organisatiestructuur: hoe zijn formele verantwoordelijkheden, bevoegdheden en rollen verdeeld? Waar en op welke manier worden besluiten genomen? Is de ICT decentraal georganiseerd, dan kunnen er meerdere besluitvormingsgremia en -momenten zijn. Is de ICT centraal georganiseerd, dan is

het doorgaans één gremium, maar kunnen de mensen die in dit gremium zitten hun inbreng bijvoorbeeld door anderen laten voorbereiden.

Het kan ook voorkomen dat externe adviseurs of organisaties bij de interne ICT betrokken zijn.

Ook zij kunnen de interne besluitvorming beïnvloeden. Voor onze casus, interne besluitvorming over architectuur, zouden ze in het overzicht kunnen worden meegenomen. En last but not least: voor veranderingen in de informatiestructuur die de gebruikservaring van de medewerkers beïnvloeden is het verstandig het personeel, de OR of enkele ‘early adopters’ te betrekken.

Naarmate de integratie van de informatietechnologie in de organisatie vordert zou u zelfs kunnen

Voorwaarden voor een goede boodschap Een boodschap is goed geformuleerd als deze voldoet aan zes C’s (Monash, 2002): • Clear: helder, in gewone mensentaal.

• Concise: beknopt, in enkele zinnen.

• Compelling: appellerend, enthousiasmerend.

• Connected: aansluitend, haakt in op de behoefte, relevant.

• Contrasting: onderscheidend ten opzichte van concurrerende berichten.

• Credible: geloofwaardig, realistisch en sluit aan bij eerder feitelijk gedrag van de afzender.

De uitdaging is om de boodschap, in dit voorbeeld gemaakt met het message house, te laten aansluiten op de doelgroep. Daarvoor moeten we de doelgroep scherp in beeld hebben. Dat doen we door naar structuur en mensen te kijken.

informatie / maart 2014

zijn: we willen architectuur invoeren. Dat is echter niet zo’n beste boodschap, want deze voldoet niet aan de eerste C die u in de kadertekst ‘Voorwaarden voor een goede boodschap’ ziet. We herformuleren de kernboodschap dus in gewone managementtaal: door een meer planmatige aanpak kunnen we meer rendement halen uit onze ICT, terwijl we er minder aan uitgeven. Ondersteunende boodschappen kunnen dan zijn: het is noodzakelijk de informatiesystemen te moderniseren; wij hebben een aanpak waarmee we onze informatievoorziening op beheersbare wijze klaar maken voor de toekomst; we willen en kunnen de ICT beter laten aansluiten op ons strategisch beleid, et cetera. Proofpoints kunnen zijn: • Onze leverancier ondersteunt kernsysteem A niet langer, een nieuw systeem levert 1 miljoen besparing op en beïnvloedt systeem X, Y en Z. • We hebben vijf meerjarenprojecten te gaan waarbij verschillende onderlinge afhankelijk­ heden bestaan. Doen we dat goed, dan besparen we een miljoen. Loopt het mis, dan zullen er nauwelijks besparingen zijn.

• Multichannelprojecten krijgen voorrang, want ze sluiten aan bij de veranderende marketing­ strategie en leveren naar verwachting vijf procent omzetstijging op.

Ondersteunende boodschappen bestaan idealiter uit twee rationele argumenten en één emotioneel argument (toegespitst op de doelgroep). Proofpoints zijn bij voorkeur verifieerbaar.

43

informatieprofessional 3.0

i

node werd gemist’). Let wel, het gaat hier om het benadrukken van onderdelen van één en dezelfde boodschap, het is niet de bedoeling aan iedereen een ander verhaal te vertellen. Maar verschillende personen zullen vaak geïnteresseerd zijn in verschillende aspecten van een voorstel. overwegen een gebruikersraad in te laten stellen.

Maar daarmee beïnvloedt u zelf weer de besluitvormingsstructuur, dus we lopen op de zaken vooruit.

De formele en informele structuur van besluitvorming bepaalt wie besluitvormers zijn en wie de besluitvormers mogelijk kunnen beïnvloeden.

Het loont om een overzicht te maken van besluitvormingsstructuren, beslissers en beïnvloeders.

Dat geeft inzicht in de organisatie en in de wijze waarop over uw vakgebied wordt besloten.

informatie / maart 2014

Mensen: wat beweegt degene die je in beweging wil krijgen?

44

Vervolgens is het van belang te weten wat mensen in hun formele rol beweegt. Wat beweegt degene die je in beweging wil krijgen? De portefeuillehouder Financiën wil graag weten of het voorstel financieel goed doordacht is, terwijl de portefeuillehouder Human Resources wil weten wat het voor het personeel betekent.

Daarnaast kan er voor worden gekozen om de ander te helpen bij het behalen van zijn informele doelen. In een managementteam kan de één vernieuwingsdrang hebben omdat hij carrière wil maken. Een ander kan juist enkele jaren voor zijn pensioen zitten en vooral rust in de tent willen bewaren. Een derde kan in zijn vorige baan gestrand zijn op een mislukt ICT-project en kopschuw zijn geworden. Willen we dat onze boodschap aansluit bij de besluitvormer, dan moeten we aansluiten bij wat hem of haar beweegt. Daarbij kan dezelfde kernboodschap verschillend worden gebracht door verschillende kernvraagstukken bij verschillende mensen te benadrukken. Stel dat we als ICT-afdeling het instrument architectuur willen invoeren. Aan de vernieuwer in het managementteam kan dit worden gebracht als een middel om te werken aan noodzakelijke modernisering van de organisatie. Voor het teamlid dat de rust wil bewaren kan een planmatige benadering van de informatievoorziening een goed middel zijn om zekerheid te verkrijgen over de stabiliteit van de technologie.

Voor het kopschuwe teamlid kan het worden gebracht als middel voor het in de hand houden van ICT-projecten (‘wat in zijn vorige baan zo

Goede redenen Message house en doelgroep moeten op elkaar aansluiten. Het is daarom altijd verstandig om nog eens naar je voorstel te kijken met de doelgroep in je achterhoofd. Voldoet mijn boodschap met deze nieuwe kennis nog aan de zes C’s?

Waar nodig kan het voorstel worden aangevuld of aangepast.

Op de traditioneel rationeel denkende ICT’er komt dit misschien allemaal wat gekunsteld over. Wellicht denkt u: ‘wat een goedkope en doorzichtige organisatiepolitiek’. De genoemde drie redenen voor het invoeren van werken onder architectuur zijn echter ook gewoon goede redenen. U doet de waarheid er geen geweld mee aan. U ontkracht ook uw voorstel er niet mee. U maakt het voorstel er wel begrijpelijker door en aantrekkelijk voor de mensen die erover beslissen. U een fijne dag, zij een fijne dag. U kunt ook denken: ‘Eindelijk een gestructureerde manier om dat communicatie-gedoe aan te pakken’. En bovendien: stel, u zou alleen de rationele theoretische argumenten achter architectuur (‘uit het boekje’) onder de aandacht brengen, is dat dan geen organisatiepolitiek?

Doelgroep in kaart Er bestaan verschillende hulpmiddelen om in kaart te brengen hoe mensen denken over het vraagstuk waar u een beslissing over wilt hebben en die helpen bij de vraag: met wie wil ik waarover praten? Figuur 2 toont een simpel model waarmee u beslissers en beïnvloeders in kaart kunt brengen. Degenen die u rechtsboven in het model kunt zetten, zijn degenen die u het beste als eerste kunt benaderen. Zij zullen geneigd zijn uw argumenten over te nemen en dezelfde boodschap uit te dragen. Dit kan helpen om degenen die linksboven in het kwadrant staan te overtuigen. Ogenschijnlijk doen degenen onder de horizontale lijn er nauwelijks toe. Wanneer zij echter voldoende massaal uw boodschap ondersteunen, kunnen zij een zekere beïnvloedingsmacht gaan vormen.

Hierop aansluitend gelden beïnvloedingsprincipes zoals interpretatie, legitimatie en mobilisatie (Swanson, 1997), die we in een eerdere bijdrage

veel invloed

Figuur 2. Beslissers en beïnvloeders in kaart

alliëren

beïnvloeden negatieve houding (tegenstanders)

positieve houding (medestanders) informeren

samenwerken

weinig invloed

Ontvankelijk

Aandacht

Begrip

Acceptatie

Draagvlak

Doelgroep A Doelgroep C Doelgroep B Doelgroep E Doelgroep D

Figuur 3. Mate van acceptatie en aandacht voor een vraagstuk

»Een simpel model om

beslissers en beïnvloeders in kaart te brengen

«

De traditionele rationele ICT’er denkt wellicht: ‘Bestuurders nemen toch gewoon besluiten op rationale gronden en laten zich echt niet beïnvloeden hoor’. De sociale psychologie leert ons dat geen enkel mens gevrijwaard is van beïnvloeding door zijn sociale omgeving. De institutionele economie leert ons dat vernieuwingen vaak in dezelfde periode in een volledige bedrijfstak hun intrede doen en dat daarin sprake is van imitatiegedrag. Is dat toeval? Of is er sprake van (wederzijdse) beïnvloeding? Beïnvloeding speelt een rol en wordt door andere groeperingen rond besluitvormers gebruikt (andere afdelingen, vakbonden, (ICT-) leveranciers, et cetera).

Louter leunen op rationale argumenten zonder oog te hebben voor beïnvloedingsstrategieën schiet tekort. Dat is de kern waarom het draait.

Dat betekent dat de omvang van de beslissing die wordt gevraagd en daarmee de boodschap die wordt verzonden, moet zijn aangepast op de doelgroep. In ons voorbeeld van een driekoppig managementteam staat de vernieuwer wel open voor een grootse meeslepende vernieuwing van het ICT-landschap met stevige gevolgen voor

informatie / maart 2014

al bestempelden als strategische vaardigheden voor de informatieprofessional 3.0 (de Vries & van Steenhoven, 2013). Het message house zorgt voor het interpretatiekader. De mensen rechts­boven in figuur 2 dragen bij aan de sociale legitimatie van de boodschap. Je zou kunnen zeggen dat zij tot de massage salon van het message house behoren. Hoe sterker de legitimatiekracht van deze mensen is, hoe sneller anderen in figuur 2 worden gemobiliseerd ofwel in beweging komen.

Figuur 3 bevat een ander model (Gehrels, Van Venetië & Thevenet, 2003) om in kaart te brengen hoe mensen denken over vraagstukken. Dit model biedt meer detail en aanknopingspunten voor de inzet van verschillende beïnvloedingenstrategieën. Hierin kunnen we de huidige positie van verschillende doelgroepen/belanghebbenden plaatsen op een spectrum van ontvankelijk tot draagvlak. Het model biedt de mogelijkheid om met elkaar tot overeenstemming te komen over wat we precies bedoelen met begrippen als ‘ontvankelijk’ en ‘aandacht’ en waarom we een bepaalde doelgroep in die fase van belangstelling voor ons vraagstuk plaatsen. Eventueel kan met behulp van interviews of focusgroepen bepaald worden waar doelgroepen staan. Hierop kan de communicatiestrategie worden afgesteld. Het vraagt nu eenmaal om een andere inspanning om een doelgroep van ontvankelijk naar draagvlak te brengen dan om een doelgroep van acceptatie naar draagvlak te krijgen.

45

informatieprofessional 3.0

i de werkwijze van diverse afdelingen. De andere twee leden van het managementteam moeten het eerst zien voordat ze het geloven. Voor hen zal een andere manier om de boodschap te brengen helpen. Zij hebben bijvoorbeeld baat bij een kortlopend project waarin de bestaande situatie in kaart wordt gebracht, de projectportfolio wordt uitgetekend en prioriteiten daarin worden gesteld vanuit bestaand strategisch beleid. Dat is voor hen overzichtelijk, sluit aan bij hun drijfveren en is bovendien een boodschap in voor hun bekende terminologie. Een woord als ‘architectuur’ of ‘ICT-landschap’ stoot vele beslissers af, maakt het groot en geeft geen grip. Daarentegen is men gewend aan beheersing van bestaande situaties

»De informatieprofessional lijkt

weinig aansluiting te hebben bij de rest van zijn organisatie

«

ondanks twintig jaar lange verzuchting van ‘business ICT alignment’ weinig aansluiting te hebben gekregen bij de rest van zijn organisatie.

Enkele reflectieve vragen zijn op zijn plaats.

Helpt het om in uw taal/jargon over het domein van de ander te spreken? Wij denken daarbij aan voor besluitvormers vaak onheldere begrippen als ‘businessarchitectuur’, ‘interfaces tussen afdelingen’, ‘bedrijfsprocessen’ (als u procedures in software bedoelt), ‘requirements’, ‘use cases’ en natuurlijk ‘business ICT alignment’. Helpt het de informatieprofessional om zich te verbazen over het feit dat de organisatie geen eenduidige strategie heeft waaruit een eenduidige architectuur en projectenportfolio kan worden afgeleid?

Helpt het om te zeggen dat deze er vanwege de automatisering toch moet komen? Is de eigen rationeel-systemische beleving van organisaties eigenlijk wel accuraat? Sluit deze aan bij de overwegend gedragswetenschappelijke achtergrond van het management? Sluit deze aan bij de politiek-bestuurlijke arena’s waarin besluitvormers zich bewegen? Aansluiting bij taal, gewoonten, etiquette, belangen en kleding van de doelgroep vermindert stress in de communicatie. Maak de complexiteit van het vak en de daarbij passende taal bespreekbaar, maar vermijd in die taal te willen communiceren over het domein van de ander.

informatie / maart 2014

Vertrouwen en informatie

46

en prioriteiten stellen vanuit beleid en/of politieke verhoudingen. Voor een bevlogen architect lijkt zo’n ‘hou het maar klein’-benadering misschien ongewenst. Er is echter veel bereikt. De hierboven genoemde proofpoints kunnen met deze ‘uitgeklede’ benadering van architectuur ook worden bereikt. Het voorstel blijft inhoudelijk hetzelfde, maar wordt als reeks van kleine stappen gebracht, waardoor het voor besluitvormers beter te overzien en daardoor acceptabeler wordt.

De besluitvormers in uw organisatie dragen een bepaald soort kleding, spreken een bepaalde taal en hebben een bepaalde etiquette. Zonder uzelf te hoeven verloochenen is het belangrijk om hier oog voor te hebben. Daarin past enige relativering van het eigen vak. U kunt bespreken dat ICT een nogal technische aangelegenheid is en ook een eigen terminologie kent. Dat u uw best doet om niet te veel in jargon te vervallen en uiteraard bereid bent zaken toe te lichten als ze onduidelijk zijn.

In de praktijk lijkt de informatieprofessional

In een goede relatie is méér bespreekbaar. Vertrouwen bouw je op in relaties en ontstaat als je in relaties kunt aansluiten bij het (informele) belang van de ander. Weet wat degene beweegt die je in beweging wil brengen. Bij toegenomen vertrouwen kun je ook andere informatie kwijt, ook informatie de ander minder welgevallig is.

Dat is niet onbelangrijk voor informatieprofessionals, omdat ze nogal eens slecht weer moet verkondigen. Hoe werkt dit precies?

Bateson (Bateson, 1972) definieert informatie als het verschil dat het verschil maakt. Dit heeft te maken met de relatie tussen nieuwheid en waarde van informatie (Wigand, 1997). Naarmate informatie niet nieuw is (‘gesneden koek’), vormt het geen verschil en maakt het geen verschil. Als informatie te nieuw is, niet aansluit bij de belevingswereld van de ontvanger, is het verschil te groot om een verschil te maken (je gelooft je oren niet; je accepteert het niet). Juist als informatie relatief nieuw is en past binnen je belevingswereld maakt het een verschil. Ook de wet van Mooers (2011) past hierbij. Deze komt erop neer

Relatie, relevantie en reputatie Het vak van de informatieprofessional 3.0 zit onvermijdelijk vol met moeilijke boodschappen, uitdagende programma’s, innovatieve technologieën en oplossingen, en complexe vraagstukken en keuzes. Vaak is deze informatie voor onze doelgroep nieuw en niet zelden onwelgevallig.

Goede relaties maken de weg vrij voor informatie met een hoge graad van nieuwheid of onwelgevalligheid. U kunt bij een goede relatie ‘wel een potje breken’. Goede relaties maken de boodschap relevant voor de ontvanger. Goede relaties ontstaan nauwelijks als de onderliggende waarden en belangen van de ander niet worden herkend en onderkend.

De afgelopen jaren laat het ICT-vakgebied zich karakteriseren door focus op beheersing (de Vries & van Steenhoven, 2012), mede (en mogelijk onbewust) als reactie op uit de hand lopende projecten, dienstverlening die als mager werd ervaren en de drang tot risicobeheersing.

De meeste ICT’ers weten dat ze dit niet alleen kunnen oplossen. Projectsucces is afhankelijk van goed opdrachtgeverschap. De kwaliteit van diensten is afhankelijk van de coproductie van klanten. Risico’s zijn afhankelijk van gebruikersen managementgedrag. De afgelopen jaren van beheersing hebben een zekere verkramping, ‘verhouting’, bureaucratisering tot gevolg gehad (de Vries & van Steenhoven, 1012). Sterker communiceren, dat wil zeggen betere relaties aangaan en relevantere boodschappen communiceren, kan de reputatie van het vakgebied verder vooruit helpen dan krachtiger beheersen.

Erik de Vries is lector Innovatie in de Publieke Sector aan de Hogeschool Arnhem Nijmegen. Hij is daarnaast hoofddocent Business IT & Management aan de Haagse Hogeschool. Hij coördineert de serie artikelen over strategische vaardigheden van de informatieprofessional 3.0 in Informatie en werkt voor dit project samen met NGI en de Academy for Information and Management.

E-mail: erik.devries@han.nl Birgitte de Boer werkte onder meer voor de rijksoverheid, ze was manager communicatie en government affairs voor Microsoft, Reliant Energy en ontwikkelingshulporganisatie SNV en voor adviesbureau Boer & Croon. Sinds 1 januari werkt zij voor advies­ bureau BCGA. E-mail: bdenboer@bcga.nl Literatuur Bateson, G. (1972). Steps to an Ecology of Mind: Collected Essays in Anthropology, Psychiatry, Evolution, and Epistemology. University Of Chicago Press.

De Vries, E.J. & van den Steenhoven, J. (2012).

Informatieprofessional als strategische businesspartner.

Informatie. Maandblad voor de informatievoorziening.

Oktober. Sdu. De Vries, E.J. & van den Steenhoven, J. (2013). ICT does matter! Informatie. Maandblad voor de informatievoorziening. Maart. Sdu. Gehrels, C. van Venetië, E. & Thevenet, J. (2003).

Managementmodellen voor communicatie. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds.

Maes, R. (2013). Grafrede business/IT alignment. Informatie.

Maandblad voor de informatievoorziening. Augustus. Sdu. Monash, J. (2002). De strijd om de macht. Amsterdam: Prometheus.

Mooers, C. (2011). Mooers “Law, or why some retrieval systems are used and others are not”. Business Library.

Retrieved 25 October 2011 Wigand, R., Picot, A. and Reichwald, R. (1997). Information, Organization and Management. Expanding markets and corporate boundaries. West-Sussex: John Wiley & sons.

Swanson, E.B., 1997. The Organizing Vision in Information Systems Innovation. Organization Science, 8 (5), pag. 458474.

informatie / maart 2014

dat we zijn geneigd weg te kijken bij informatie die ons onwelgevallig is. Deze informatie is wel verschillend, maar past niet in onze belevingswereld en maakt dus niet het verschil.

Voorafgaand aan de relatie tussen informatie en nieuwheid komt echter de relatie tussen mensen. De relatie komt vóór de informatie. We zijn gewend in ons leven om wederkerig om te gaan met informatie: jij geeft iets prijs, wacht af tot de ander iets prijs geeft, en dan kom jij weer. Het hoort bij het leven dat we ons bewust zijn van het feit dat ‘vertrouwelijke’ informatie tegen ons gebruikt kan worden. Het predicaat ‘vertrouwelijk’ bij informatie impliceert een goede relatie.

Er is dus sprake van drie dimensies: relatie, nieuwheid en waarde van informatie. Nieuwe informatie die wordt gebracht in een goede relatie is van hogere waarde. Ofwel: als de relatie goed is, kan meer nieuwe (en/of onwelgevallige) informatie worden overgebracht. In een goede relatie kun je niet wegkijken bij informatie die je onwelgevallig is. Dit leidt tot een paradox. We hebben goede relaties nodig om ‘vertrouwelijke’ informatie te kunnen delen. En dat geldt zeker voor onwelgevallige informatie. Maar wat als die informatie onwelgevallig is voor het voortbestaan van de relatie? Delen we deze dan met als uiterste consequentie dat de relatie stuk kan lopen? Of dekken we elkaar liever om de relatie te kunnen voortzetten? Zaken als persoonlijke integriteit en het belang van de zaak worden dan doorslaggevend.

47

a g enda 18 en 19 maart Soesterberg

Training ‘Opstellen en beoordelen van IT-contracten’ Een goed IT-contract is duidelijk, volledig en evenwichtig. Hoe stelt u een goed contract op? Waar moet u op letten? Wat is een handige bijlagestructuur?

Tijdens deze training krijgt u inzicht in de bepalingen die in een goed IT-contract worden opgenomen. Aan de hand van praktijkcases wordt toegelicht waarom bepaalde bepalingen van belang zijn en welke risico's u daarmee kunt voorkomen. U wordt voorzien van diverse checklisten en voorbeeldcontracten, zodat u in de praktijk zelf aan de slag kunt gaan. Leer contracten afsluiten tegen optimale prijs, prestatie en risico-afdekking.

Info: http://itcontracten. heliview.nl/

19 maart Ede

informatie / maart 2014

Congres ‘SHIFT14’

48

Ontwikkelingen gaan razendsnel en budgetten blijven krap. De business verwacht dat IT ondersteunt, meerwaarde creëert en zorgt voor efficiency. Technische innovaties waar tijdens dit congres de nadruk op ligt zijn mobility, BYOD, virtualisatie en cloud. Vragen die vanuit de business gesteld worden

gaan onder andere over licenties, privacy en juridische aspecten. Hoe zorgt u voor een goede inrichting van uw IT-landschap en een sterke IT-strategie voor nu en in de toekomst? Dit congres geeft u handvatten.

Info: http://virtualisatie. heliview.nl

20 maart 2014 Bunnik

Themamiddag ‘Agile werkt (Ja/Nee)’ Ongeveer twaalf jaar nadat het Agile Manifesto is opgesteld en vele bedrijven vormen van agile software development hebben ingevoerd, is het tijd om de balans op te maken. Meer flexibiliteit, snellere time-to-market, betere kostenbeheersing, betere aansluiting bij de business: gouden beloftes op basis waarvan managers kozen voor deze nieuwe manier van werken. De praktijk blijkt weerbarstiger.

Tijdens deze themamiddag ligt de nadruk op praktijkervaringen en geven relaties van Bergler ICT een kijkje in hun (gerenommeerde) organisaties. Daarnaast komen praktijk­problemen en valkuilen aan bod.

Info: http://www.bergler.nl

24 maart 2014 Brussel

Workshop Webapplicatie­ beveiliging Webapplicatiebeveiliging is een belangrijk pijnpunt in hedendaagse organisaties. Deze workshop legt de nadruk op veiligheid van webapplicaties: hét kanaal van hackers om data te bemachtigen. Gebruikersgegevens, wachtwoorden en interne informatie zijn vaak bereikbaar voor ‘gerechtigde’ gebruikers via een handige webapplicatie. ‘Criminelen’ kunnen via allerhande achterdeurtjes toegang verkrijgen tot de beheersfunctionaliteit. Alarmerend is dat deze achterdeurtjes vaak wijd openstaan, waardoor zelfs amateurhackers deze web­ applicaties kunnen betreden.

Deze workshop brengt de problematiek in kaart en reikt beschermingsmaatregelen aan.

Info: www.sai.be

9 april Bussum

Dutch Testing Conference Tijdens de vijfde editie van de Dutch Testing Conference komt u alles te weten over de laatste ontwikkelingen op het gebied van softwaretesten, testmanagement en lifecyclemanagement. De krachtige combinatie van het kwalitatieve sterke congres-

programma met praktijkcases, expertsessies en het informele netwerkplein biedt u een actueel en compleet overzicht van de laatste trends en ontwikkelingen in de markt van kwaliteit van software en testing. Ook heeft de mogelijkheid te netwerken met vakgenoten op het netwerkplein.

Info: http://dutchtestingconference.nl

9 april Bussum

Bridging the Gap De tweede editie van ‘Bridging the Gap’ vindt gelijktijdig plaats naast de Dutch Testing Conference en is bestemd voor businessprofessionals die nauw betrokken zijn bij de ontwikkeling, toepassing en implementatie van software vanuit de business. U werkt zeer nauw samen met de interne IT-afdeling en/ of externe IT-leveranciers. U wordt regelmatig geconfronteerd met budgetoverschrijdingen, planningissues en een teleurstellende kwaliteit van de software. Tijdens dit congres staat ‘delivering business value’ centraal. Aan het eind van deze dag heeft u geleerd hoe u een betere bijdrage kunt leveren aan een betere kwaliteit van de software.

Info: http://bridgingthegap­ conference.nl

Platform

Platform voor IT-professionals Secretariaat Postbus 1058, 3860 BB Nijkerk (033)247 34 27 info@ngi-ngn.nl Medewerkers secretariaat Jolanda Bosma, Colette Zoetekouw, Ceciel Holstege Bestuur Klaas Brongers (voorzitter) Wouter Bronsgeest (secretaris) Bop Felix (penningmeester) Lex Schampers (vicevoorzitter SIG’s)

Sandra de Waart (vicevoorzitter regio’s) Marcel Kouwenberg (ECDL) Anita Bosman (Educatie)

Hans-Peter Ponten (Certificering & Professionalisering) Tom Dalderup (Communitymanagement)

Frank Langeveld (Marketing & Communicatie)

Maarten Emons (Marketing & Communicatie) Lidmaatschap Lid worden van het Ngi-NGN? U kunt zich aanmelden op www.ngi-ngn.nl.

Het Ngi-NGN is een Nederlandse beroepsvereniging van en voor IT-professionals. Wij zijn een onafhankelijk platform waar leden al meer dan 50 jaar hun vakkennis bijhouden en hun netwerk onderhouden. Leden krijgen toegang tot vele inhoudelijke evenementen en ontvangen onze vakbladen Informatie en IT-Infra. Uw lidnummer geeft tevens toegang tot het online archief op www.informatie.nl.

Doelstelling Onze doelstelling is het bevorderen van kennisdeling tussen onze leden. Onze Special Interest Groups maken dat mogelijk door lezingen en bedrijfsbezoeken te organiseren. Zo blijft u als IT-professional op de hoogte van alle trends. Ook hopen we u te inspireren met praktijkvoorbeelden van andere organisaties binnen diverse sectoren.

Met het Ngi-NGN blijft u zichzelf ontwikkelen!

Special Interest Groups (SIG’s)

Architectuur

Beheer- & Servicemanagement

Business Intelligence

Common

Governance

Informatiebeveiliging

Informatiemanagement

Informatiesystemen

IT-Auditing

IT-beheer in het Onderwijs

Jong Professionals

NGN

Process Mining

Testen & Integratie

Gecertificeerde Informatici (VRI)

Wetenschap & Educatie

Zorg

De bestuursvergaderingen van het Ngi-NGN zijn tegenwoordig heel anders dan de vergaderingen van de afzonderlijke besturen in 2013. Met een grote groep buigen we ons over de acties die nog lopen na onze fusie en bespreken we de ontwikkelingen van onze vereniging. Met elf personen sterk ervaren we dat als een echt werkbestuur. We proberen als bestuur zo dicht mogelijk bij de wensen en behoeften van alle leden te blijven. Zo is een van de bestuursthema’s de aansluiting bij de regio’s en de SIG’s. Daarvoor organiseren we binnenkort een event voor alle actieve bestuursleden binnen het Ngi-NGN, een groep van honderd personen die onze vereniging landelijk draaiende houden. Sandra de Waart en Lex Schampers hebben de contacten met respectievelijk de regio’s en de SIG’s.

Door deze contacten hebben we de afgelopen maanden enkele regio’s een flinke impuls kunnen helpen geven, wat de levendigheid van onze vereniging vergroot.

Voor het eerst werken we nu ook met een eigen communitymanager, die de diverse kanalen en contacten binnen en buiten de vereniging helpt stroomlijnen. In het bestuur is voor deze portefeuille een aparte bestuurder verantwoordelijk, Tom

Dalderup, zodat onze community goed gefaciliteerd wordt, bijvoorbeeld door een passende website. En die ontwikkeling staat weer in verbinding met de vernieuwing van ons blad Informatie. Geïnspireerd door IT-Infra en de wekelijkse berichten van Ron Onrust, willen we voor de vereniging meer actueel nieuwsaanbod en verbondenheid met alle leden via digitale media. En om deze greep uit bestuurswerkzaamheden af te sluiten: de organisatie van ons eerste congres is ook een evenement waar het bestuur een rol speelt. Overleg met de organisatoren, de programmacommissie, de sprekers. Op 6 maart zullen we samen het thema ‘informatieprofessional’ in Almere bespreken. Jullie zijn er allemaal bij, toch?

Het bestuur

informatie / maart 2014

Van het bestuur

49

Gezocht: bestuursleden voor de Special Interest Groups Onze vereniging Ngi-NGN heeft grote behoefte aan actieve vrijwilligers. Bij drie Special Interest Groups is er nu behoefte aan uitbreiding van het bestuur. Daar kan ook jij aan bijdragen! Concreet verwachten ze dat je ongeveer vier keer per jaar bij elkaar komt om te bespreken welke activiteiten jullie samen gaan organiseren. Veelal via een brainstorm kom je dan tot interessante sprekers en locaties. Mogelijk zijn deze sprekers al onderdeel van je netwerk of is dit jouw kans om met hen in contact te komen. Een bijeenkomst van de Special Interest Group is meestal ’s avonds en kan uitlopen: variërend van een netwerkborrel tot een compleet symposium en van enkele rondetafelgesprekken tot aan een bedrijfsbezoek.

Besprekingen van hands-on cases waarin de vertaalslag wordt gemaakt van theorie naar praktijk, van abstract naar concreet.

Alles is welkom en bovendien word je als bestuur ondersteund door de regiobesturen! Zij helpen onder andere bij de promotie en kunnen vaak een betaalbare locatie aandragen.

Heb je interesse? Maak dit dan kenbaar bij de vicevoorzitter Special Interest Groups: Lex Schampers, lex.schampers@ngi-ngn.nl

Regio Den Haag Het bestuur van de regio Den Haag organiseert en faciliteert regelmatig evenementen in de vorm van lezingen en bedrijfsbezoeken. Evenementen worden aangekondigd op de NgiNGN website en via e-mailbericht aan belangstellenden. De regio werkt samen met de Wiskunde en Informatica Studie­ vereniging ‘Christiaan Huygens’ (CH) en in toenemende mate met andere organisaties die actief zijn in de regio op het gebied van ICT. Voor activiteiten van de afdelingen verwijzen we naar de door afdelingen gepubliceerde informatie.

Revolutie in Retail-land: Big Data, kracht of gevaar voor de toekomst?

informatie / maart 2014

11 maart lezing Hans Eysink Smeets

50

Dat er voortdurend en overal winkels sluiten, is dagelijks nieuws. Eysink Smeets Retail Business Consultants liep bij dataleverancier Locatus tegen een set interessante cijfers aan waardoor we de ontwikkelingen in de afgelopen tien jaar per retailsector konden bekijken. Daar gingen ze mee aan de gang.

Wat bleek? Als je nou eens niet alle sectoren op één verwarrende hoop gooit, maar naar de individuele sectoren kijkt, kwamen er enorme uitschieters tevoorschijn. Er zijn inderdaad tientallen sectoren, die uitschieters naar beneden hebben; die tientallen procenten aan winkels verliezen. Dat sluit aan bij de krantenkoppen. Maar veel groter nieuws is, aldus Eysink Smeets, dat tegelijkertijd tientallen retailsectoren een enorme groei in het aantal winkels hebben, tot wel honderden procenten in de afgelopen 10 jaar. In 2013 werd in de Nederlandse dagbladen uitvoerig aandacht besteed aan de bevindingen van Smeets onder de titel ‘Doorbreken van vastgeroest denken

over leegstand winkels’. Hans Eysink Smeets is een wereldwijd actieve retailconsultant, die in meer dan dertig landen projecten gedaan heeft. Zijn klanten zijn marktleiders in de retailbranche, zoals supermarkten, hypermarkten, banken en autodealers.

‘Quantum computing’ Bij het ter perse gaan van dit nummer waren andere data van nieuwe evenementen nog niet bekend. De lezing over quantum computing door professor Lieven Vandersypen wordt verwacht omstreeks eind maart. Wat houdt het begrip superpositie in (een kwantumsysteem kan twee waarden tegelijk hebben)?

Hoe kun je anders en sneller rekenen met kwantumbits (en de toepassingen)? Hoe ziet een kwantumcomputer eruit? En hoe ver zijn we met het bouwen ervan?

Informatie over evenementen Voor data, de actuele agenda en nadere informatie, raadpleeg de website www.ngi.nl onder ‘Evenementen’ of ‘Verslag’ Regio Den Haag. Voor ideeën, tips en te organiseren activiteiten houdt de regio zich aanbevolen.

Contact regio Den Haag: Cees Lodder (secretaris), cees.lodder@ngi.nl

Regio Limburg

The Happy User, Hét Limburgs ICT-event Ngi-NGN regio Limburg organiseert op dinsdag 25 maart 2014 de vierde editie van ‘Hét Limburgs ICT-event’. De voorgaande edities van dit event waren met bijna driehonderd deelnemers een groot succes. Door interessante en boeiende

presentaties te combineren met een open bedrijfsmarkt is er volop de ruimte om inhoudelijk, sociaal en zakelijk eens goed bij te praten. Het thema van de vierde editie van ‘Hét Limburgs ICT-event’ is 'The Happy User'. Dit jaar stellen we de eindgebruiker centraal.

Het is deze eindgebruiker die overstelpt wordt met toenemende mogelijkheden en nieuwe ICT-ontwikkelingen en die daarmee meer keuzes heeft. Maar ook de zelfredzaamheid neemt toe. Eindgebruikers weten steeds beter wat ze willen en hoe ze het willen. En bevalt het niet, dan gaan ze op zoek naar een nieuwe oplossing. Wat is de impact van deze beweging op ons als ICT’er? Wat wordt onze rol en hoe gaan we de eindgebruiker echt faciliteren? En hoe managen we de belevingsprocessen van onze eindgebruikers? Of moeten we die nu juist niet managen en ons erbij aansluiten? Genoeg stof tot nadenken.

platforms (mobiel, intranet, internet, desktop). Erik van der Zee is senior consultant Geo-ICT bij Geodan, met als specialiteit het ontwerpen en implementeren van Spatial Data Infrastructures (SDI) gebaseerd op SOA en EDA principes. Hij heeft een achtergrond in bedrijfseconomie en fysische geografie met als specialisaties Geografische Informatie Systemen (GIS), Remote Sensing, Geostatistiek en Ruimtelijke Informatica. Erik is TOGAF en Prince2 certified practitioner.

SIG Common

Highlights ‘BeNeLux Power & iBelieve conferentie Application Modernization’ 25-jaar IBM i Power systems Innovation, adaptability, performance, availability, and scalability are the main advantages of the IBM i that celebrates 25 years this year. This celebration was graced by Dr Frank Soltis, the father of AS/400 that is IBM i today.

Programma keynotes

The Happy User belooft wederom een interessant en boeiend event te worden. Het programma staat nog niet volledig vast, dus houd onze website in de gaten: www.thehappyuser.nl.

SIG Architectuur Onder de titel ‘Geo-informatie; de verbindende factor in moderne informatie-architecturen’ verzorgden Jeroen Baltussen en Erik van der Zee op 26 februari een presentatie over geo-architectuur. Geo-informatie heeft de laatste tijd een enorme vlucht genomen. Het is alom aanwezig in voor het publiek bekende toepassingen zoals Google maps, TomTom, Geocaching en mobiele apps, mede doordat in vrijwel alle telefoons tegenwoordig een gps is ingebouwd. Locatie is hiermee een verbindend element geworden dat andere gegevens verbindt en verrijkt met kaartmateriaal. Deze presentatie gaf inzicht in de diverse dimensies en standaarden die het mogelijk maken dat geo-informatie werkt. De sprekers verdiepten het begrip van wat geo-informatie is en hoe het zich onderscheidt van administratieve gegevens. Ze gaven een overzicht van beschikbare datasets, gingen in op de voorziening Publieke Dienstverlening op de Kaart (PDOK) en technische aspecten zoals kenmerken van een Spatial Data Infrastructure, de (inter)nationale standaarden en belangrijkste softwarepakketten. Jeroen Baltussen is bij het ministerie van Economische Zaken (EZ) actief als Geo-ICT architect en verantwoordelijk voor de geo-architectuur die integraal moet werken op alle

Dit event van BeNeLux Power (Common Benelux) in november 2013 in Motel Eindhoven werd mede georganiseerd door sponsors van BeNeLux Power, die een korte impressie gaven van hun activiteiten en oplossingen voor IBM i systems. Er waren diverse sessies zowel voor IBM i als AIX Power Systems. De opening werd verzorgd door Ranga Deshpande van Common. We werden verzocht mee te doen aan een prijsvraag waarbij we letters konden verzamelen bij stands van de sponsors. Deze letters vormen samen een woord, en bij het invullen van het juiste woord maakte je kans op een iPad mini.

De morgensessie begon met ‘de story of IBM’, een presentatie van Sander Slingerland van IBM over het honderdjarige bestaan van dit bedrijf en het laatste IBM Power Systems news.

Wat mij opviel is dat IBM in 1911 is begonnen on der de naam de Computing Tabulating Recording Company (CTR).

Thomas J. Watson, CEO van IBM 1914-1956

informatie / maart 2014

De volgende keynotes zijn bekend: • Peter Vink (TU Delft) over ‘De comfortabele omgeving die tot betere prestaties leidt’.

• Laurens Faessen (Meandergroep ZL) over ‘Het nieuwe zorgen, nieuwe werken en nieuwe leren’.

• Marco Gianotten (Giarte) is dagvoorzitter. Marco is auteur en gepassioneerd spreker.

51

vak visie voorsprong >

BETER BESLISSEN MET UW ABONNEMENT Uw beste besluit is een proefabonnement!

Voor slech ts €12,50 ee n kwartaal la ng inzicht

Een slimme investering

automatiseringgids.nl/kwartaal

Professionals in IT kunnen niet buiten AG. Want voor het

exclusieve toegang tot achtergrondartikelen op de site.

nemen van de juiste beslissingen, moet u weten wat er speelt.

Krijgt u de gratis iPhone-app. En leest u interessante

Vandaag én morgen. Diepte-informatie, ontwikkelingen en

nieuwsbrieven. Neem voor slechts € 12,50 een goed onder-

analyses geven inzicht. AutomatiseringGids levert u de kennis.

bouwde beslissing. Ga naar automatiseringgids.nl of bel

Met een kwartaalabonnement ontvangt u het magazine. Heeft u

070 378 98 80!

Magazine vol opinies en achtergronden - Excellente site met dagelijks IT-nieuws - Nieuwsbrief vol updates - Congressen, seminars & events voor kennisnetworking - App

Applications are the life blood of today’s information age. We need current, modern applications all the time. The technology is evolving in quantum leaps, what is modern today is legacy tomorrow. Thus Application Modernization is a constant need of all IT shops.

De vervolgsessie werd gepresenteerd door Dr. Frank Soltis.

Hij is het brein achter onder andere de 64-bits technologie en RISC instructies, maar eigenlijk is hij de grondlegger van het Systeem/38 en later de AS/400 architectuur. Hier heeft hij in het verleden over verteld en uitleg over gegeven in het boek Inside the AS/400. Frank vertelde in zijn enthousiasme hoe het er in die dagen aan toeging om processor instructies terug te brengen naar een minimum. Ook over wat deze machine in die dagen (en nu nog) zo bijzonder en uniek maakte, zoals het ‘single level storage’-concept (waar ooit Microsoft op aasde).

De presentie werd afgewisseld met ‘oud’ beeldmateriaal van het Systeem/38 en AS/400-systeem uit de begintijd. Verder gaf Soltis zijn deskundige mening over de toekomst van business computing en hoe de IBM i daarin past de komende 25 jaar.

In de middagsessie konden we de IBM i- of AIX Power Systems-sessies bijwonen. De meeste belangstelling ging uit naar de IBM i-sessies door Paul Hodgkinson en Trevor Perry.

Paul Hodgkinson van Looksoftware hield een indrukwekkende presentatie over hoe dit bedrijf de modernisering van bestaande legacy-applicaties heeft weten om te bouwen naar ‘rich client’-applicaties met een aantrekkelijk uiterlijk van de presentatielaag, ongeacht het device. Er werden voorbeelden getoond van schermen op bijvoorbeeld een iPad voor zowel het opvragen als invoeren van informatie volgens het ‘workflow‘-principe. Dit alles in het kader van resultaatgeoriënteerd in plaats van procesgeoriënteerd. Trevor Perry van IBM ging uitgebreid in op IBM i-moderniseringstechnieken en ging de discussie aan met de zaal. Hij vertelde uitgebreid over de

IBM Systeem/38 verandering die het systeem ondergaat, en met name voor V7R1 om klaar te zijn voor de toekomst. Hij sprak met name over het upgraden naar deze release en het ‘oude’ achter je te laten. Voorbeelden hiervan zijn onder andere het gebruik van open standaards, RPG Free format, RPG Open Acces en SQL tables. Maak geen gebruik meer van oude tools voor het ontwikkelen van software zoals SEU, maar gebruik moderne ontwikkeltools, zoals Rational Developer for I of Eclipse.

Vervolgens waren er nog discussieronden met Frank Soltis, Guy Kindermans (Data News) en Trevor Perry over ieders persoonlijke ideeën over modernisering. De middag werd feestelijk afgesloten met champagne en een speciale aangeklede ‘IBM i Twentyfive’-taart. Persoonlijk vond ik het waardevol om nog een kort gesprek te voeren met Frank Soltis en samen met hem op de foto te gaan (met dank aan Koos Jakobs). Wat mij betreft tot volgend jaar en op het voortbestaan van deze geweldige Power Systems voor de toekomst!

Albert Jan de Koning, CEO EasyProf, www.easyprof.nl

informatie / maart 2014

Het ponskaartentijdperk was aangebroken. ‘Watson’s techniek’ werd steeds belangrijker. Dit betreft cognitieve intelligente systemen, die Thomas J. Watson, CEO van IBM in de periode 1914-1956, een grote toekomst voorspelde. Diezelfde Watson voorspelde in 1943 overigens ook dat er wereldwijd een markt zou zijn voor ‘slechts’ vijf computers (misvatting).

Op het gebied van de ontwikkeling van de Power Systems werd er onder andere gesproken over een 128-bit technologie en de investeringen die gedaan zijn voor het IBM i-systeem.

Een belangrijk speerpunt in V7R1 is de ontwikkeling van de presentatie van nieuwe en bestaande (legacy) applicaties die niet meer alleen gepresenteerd worden op een 5250 client, maar beschikbaar worden gesteld voor elk device. De inter­ facetaal is vandaag de dag XML en kan voor elk device in een browser geparsed worden. De output wordt dus niet meer een workstation device, maar de open standaard XML. Een andere belangrijke ontwikkeling is die van de RPG open access-methodiek waarmee met een soort adapter de presentatie van de applicatie wordt weergegeven ongeacht je device (pc, smart­ phone, tablet, et cetera). Dit is een belangrijke stap die wellicht iets te laat is genomen, maar hiermee laat IBM wel zien dat het voldoet aan een actuele behoefte van klanten.

53

SAI is een Belgische vereniging zonder winstdoel die zich richt naar informatici en naar informatiedeskundigen. ­ De vereniging richt activiteiten in die moeten toelaten om de ontwikkelingen op het vlak van informatie- en ­communicatietechnologie op een objectieve wijze te volgen. U vindt alle info omtrent de activiteiten op www.sai.be.

Lidmaatschap: Er bestaan vier mogelijkheden om lid te worden van de vereniging, zie www.sai.be.

Toegang archief: Via de button ‘Informatie voor abonnees’ op www.informatie.nl kunnen SAI-leden inloggen op archief.informatie.nl. De toegangscode is op te vragen via jacques.vandenbulcke@econ.kuleuven.ac.be.

Informatie en online inschrijven voor deze evenementen: www.sai.be.

Workshops Master Data Management: ‘essentials’ en ‘best practices’ Datum: 13 maart 2014 (13.30-20.30 uur) Locatie: Van der Valk Brussels Airport Hotel Spreker: Jan Henderyckx (Brainware – Envizion) Master Data Management (MDM) is in de mode. Deze workshop analyseert de businessproblemen die het gevolg zijn van slecht beheerde gegevens en definieert de vereisten om op een coherente manier om te gaan met de informatie binnen de organisatie. Een MDM-oplossing is een must bij het implementeren van een service oriented architecture, als u uw business intelligence-investeringen wilt laten evolueren naar een realtime business intelligencefaciliteit, als u meer dan één kant-en-klaar softwarepakket gebruikt of als u moet voldoen aan nieuwe governanceregels.

NoSQL Databases Datum: 18 maart 2014 (13.30-20.30 uur) Locatie: Van der Valk Brussels Airport Hotel Spreker: Davy Suvee, Big Data-architect, DatablendContinuum Big Data is een van dé ‘IT-buzzwords’ van het moment.

Hoe beheert u Big Data effeciënt? Er bestaan verschillende database-technologieën en platformen om miljoenen ‘datapunten’ te persisteren, bevragen, analyseren en visualiseren. NoSQL-databases gebruiken niet langer het relationele datamodel, maar stellen je in staat data ‘schemaloos’ op te slaan binnen een structuur die nauwer aansluit bij de werkelijkheid. Daarnaast kunnen deze databases eenvoudiger horizontaal schalen.

informatie / maart 2014

Avondconferenties

54

Cloudintegratie en het BizTalk Integration Platform Datum: 20 maart 2014 (20.00-21.30 uur) Locatie: Crowne Plaza Antwerpen Spreker: Koen Van Oost, business integration architect

Volgens een rapport van Forrester wordt ‘cloud’ in 2014 een vast onderdeel van onze IT-portfolio. Cloudoplossingen moeten geïntegreerd worden in aanwezige IT-omgevingen.

Daartoe worden enerzijds bestaande integratietools aangepast met allerlei extra opties, zoals cloudadapters, terwijl ook nieuwe integratieproducten vanuit de cloud worden aangeboden als ‘Integration Platform-As-A-Service’. Tijdens deze avondconferentie worden deze opties toegelicht. U verwerft kennis over de allernieuwste trends omtrent integratie en cloud.

‘The Intelligent Data Center’ Datum: 27 maart 2014 (19.00-20.30 uur) Locatie: Van der Valk Brussels Airport Hotel Spreker: Matthias Pyck, Infrastructure Architect, Haasrode Pyck gaat in op de oorzaken, de trends en de gevolgen van steeds meer gevirtualiseerde infrastructuuromgevingen.

De druk is groot: men wil kostenbesparingen, een flexibel infrastructuurbeheer, kortere ontwikkelingscyclussen, strakke 24/7 businessdiensten én steeds beter presterende applicaties.

Hoe geraken wij naar een geïndustrialiseerde infrastructuur waarbij snelheid en kwaliteit van ‘oplevering’ belangrijk zijn, en hoe past Infrastructure as a Service (IaaS) hierin? En wat mogen wij verwachten van een ‘Intelligent Data Center’, respectievelijk van een ‘Intelligent Cloud’?

Cursus Agile model-driven analyse en ontwerp met UML 2.5 Data: 17, 18 en 19 maart 2014 (9.30-17.00 uur) Locatie: Van der Valk Brussels Airport Hotel Spreker: Prof. dr. Guido Dedene (KU Leuven) Deze cursus geeft inzicht in de actuele stand van zaken rond objectgeoriënteerde analyse en ontwerp in systeemontwikkeling, en dit op basis van de notatieschema’s van UML. De cursus toont de noodzaak van een goede systeemarchitectuur en gaat in op UML 2.5, een diepere kennismaking met de Object Constraint Language OCL, de interactie tussen UML en XML, de principes van modeldriven architecture en event-driven architecture.

vak visie voorsprong >

NIEUW IN DE AG-BOEKENREEKS DE INFORMATIEPROFESSIONAL 3.0 Strategische vaardigheden voor IT’ers van nu In uw vakgebied is vakinhoudelijke kennis essentieel. Uw persoonlijke succes wordt echter grotendeels bepaald door specifieke ‘strategische’ vaardigheden. Deze zijn nodig om proactief te acteren in communicatieen besluitvormingsprocessen en bepalen uw overtuigingskracht. visie > vak voorsprong

Business Logic Management Piet Koorevaar en Peter Noordam ISBN 978 90 12 58554 5

De beroepsvereniging Ngi-NGN is samen met de auteurs een zoektocht gestart naar de aard van deze vaardigheden. Het resultaat is een boek dat een referentiekader vormt voor de ICT-professional die wil investeren in zaken als reflecteren, mobiliseren, het innovatierepertoire en het omgaan met hypes. Het toont u de weg toont naar ‘de informatieprofessional 3.0’ en maakt u een visie voorsprong betere strategisch op >het gebied van vakadviseur informatievoorziening.

Erik de Vries, Rik Maes, Wouter Bronsgeest e.a.

ISBN 978 94 62 45029 5 200 pagina’s

Voor wie succesvol wil blijven, is een integrale benadering van informatiemanagement en business proces management noodzakelijk. Dit boek behandelt beide werelden in samenhang. Het reikt managers complete oplossingen aan voor de positie, de vormgeving, de inrichting en het bestuur van dit gecombineerde managementgebied, en geeft antwoord op vele nieuwe vraagstukken op deze terreinen.

Ook verkrijgbaar:

Bestel nu met € 5,- korting

Big Data

Lees AutomatiseringGids en ontvang nu direct Business Logic Management

Tom Breur

Piet Koorevaar en Peter Noordam

ISBN 978 90 12 58567 5

ISBN 978 90 12 58554 5

€ 5,- korting op De informatieprofessional 3.0.

Deze aanbieding is geldig tot 5 juni 2014 o.v.v. bonnummer 902-08669.

Big Data is dé business intelligence (BI) trend van de laatste jaren. Hoe ga je als bedrijf om wiegebruikt succesvol wil blijven, is een integrale benadering van informatiemanagement en met aanwezige informatie? Welke kansen biedt het?Voor En hoe u data?

Dit boek geeft proces management noodzakelijk. Dit boek behandelt beide werelden in u inzicht in de laatste technologische mogelijkheden,business trends, privacy, ROI en over het samenhang.

Het reikt managers complete oplossingen aan voor de positie, de vormgeving, verbeteren van de kwaliteit van data en data-analyse.

Daarnaast helpt de inrichting en het bestuur van dit gecombineerde managementgebied, en geeft antwoord dit boek bij het opstellen van een goede datastrategie. op vele nieuwe vraagstukken op deze terreinen.

automatiseringgids.nl/AGreeks

Big Data AG-reeks: boeken geselecteerd door de AG-redactie

Tom Breur

Voor IT-managers, -professionals en algemeen managers

actielijsten of stappenplannen.

De geselecteerde titels zijn ISBN 978 90 12 58567 5

selecteert de AG-redactie ieder jaar een aantal management-

helder geschreven door toonaangevende ICT-leaders op een

boeken die op allerlei niveaus helpen bij de dagelijkse be-

specifiek werkgebied. En bijzonder aan te raden voor wie zich-

drijfsvoering. Door in te gaan op actuele onderwerpen, trends,

zelf en het bedrijf of opdrachtgever verder wil helpen.

innovatie en hele praktische tools, tricks, tips en

Big Data is dé business intelligence (BI) trend van de laatste jaren. Hoe ga je als bedrijf om met aanwezige informatie? Welke kansen biedt het? En hoe gebruikt u data? Dit boek geeft u inzicht in de laatste technologische mogelijkheden, trends, privacy, ROI en over het verbeteren van de kwaliteit van data en data-analyse. Daarnaast helpt dit boek bij het opstellen van een goede datastrategie.

Nu tijdelijk € 24,95

AG-reeks: boeken geselecteerd door de AG-redactie

Bestellen of gratis inkijken? Ga naar automatiseringgids.nl/AGreeks Voor IT-managers, -professionals en algemeen managers

actielijsten of stappenplannen. De geselecteerde titels zijn

selecteert de AG-redactie ieder jaar een aantal management-

helder geschreven door toonaangevende ICT-leaders op een

boeken die op allerlei niveaus helpen bij de dagelijkse be-

specifiek werkgebied. En bijzonder aan te raden voor wie zich-

drijfsvoering. Door in te gaan op actuele onderwerpen, trends,

zelf en het bedrijf of opdrachtgever verder wil helpen.

innovatie en hele praktische tools, tricks, tips en

AG-reeks: boeken geselecteerd door de AG-redactie Voor IT-managers, -professionals en algemeen managers

actielijsten of stappenplannen. De geselecteerde titels zijn

selecteert de AG-redactie ieder jaar een aantal management-

helder geschreven door toonaangevende ICT-leaders op een

boeken die op allerlei niveaus helpen bij de dagelijkse be-

specifiek werkgebied. En bijzonder aan te raden voor wie zich-

drijfsvoering. Door in te gaan op actuele onderwerpen, trends,

zelf en het bedrijf of opdrachtgever verder wil helpen.

Bestellen of gratis inkijken? Ga naar automatiseringgids.nl/AGreeks innovatie en hele praktische tools, tricks, tips en

AutomatiseringGids en Nyenrode Business Universiteit presenteren:

Masterclass Enterprise Architectuur Praktische masterclass over alle relevante en actuele aspecten in enterprise architectuur. angt u p ontv o o fl a Na l deelardevo van a w n e e at ertifica ess namec in u B de s Nyenro rsiteit Unive

Dinsdag 25 maart, 16.00 – 19.30 uur

WIE bepaalt de architectuur?

Rene Kint, Zelfstandig IT-architect, Partner Liquet BV Dinsdag 1 april, 16.00 – 19.30 uur

Agile Architectuur

Daan Kalmeijer, Expert Consultant Enterprise Architectuur, Inspearit

Wilt u in een korte tijd grondig bijgepraat worden over de meest relevante inzichten in enterprise-architectuur?

In zes bijeenkomsten presenteren AutomatiseringGids en Nyenrode Business Universiteit een heldere update over dit interessante en snel veranderende vakgebied.

Zes Nederlandse topsprekers – een mix van gevestigde experts en aanstormend architectuurtalent – geven hun visie op het vak en vertellen vanuit hun ervaring over de belangrijkste principes en inzichten van enterprise architectuur. Aansprekend, concreet en helder.

Voor IT-architecten die op zoek zijn naar de nieuwste inzichten. Voor IT-managers die hun organisatie écht vooruit willen helpen. Voor IT-professionals met ambitie.

André Anker, Senior Bedrijfsarchitect bij UWV Klant en Service “ De masterclass Enterprise Architectuur geeft inzicht in de rol die een enterprise architect speelt bij verandertrajecten. Verschillende sprekers belichten deze rol ieder vanuit een ander perspectief. Daarbij wordt hoofdzakelijk geput uit de ervaring die de sprekers hebben opgedaan in hun inzit bij verschillende organisaties. De masterclass heeft daardoor een het pragmatische opzet. Hierdoor is er met de spreker goed te discussiëren over verschillende situaties die zich in de dagelijkse praktijk voor doen. De opgedane leerstof is hierdoor de volgende dag alweer toe te passen op het werk.”

LET OP:

Slechts een beperkt aantal plaatsen beschikbaar!

Schrijf snel in.

Kijk op www.nyenrode.nl/mea voor meer informatie.

Dinsdag 8 april, 16.00 – 19.30 uur

Infrastructuurarchitectuur: Focus op functionaliteit Daniël Jumelet, Managing Consultant Business Infrastructure, BiZZdesign Dinsdag 15 april, 16.00 – 19.30 uur

Business Architectuur in de praktijk Niels Klinkenberg, Adviseur en docent, Niels Klinkenberg Advies BV Dinsdag 22 april, 16.00 – 19.30 uur

ICT-architectuur – back to reality Gert Florijn, Principal Adviseur, M&I Partners Dinsdag 13 mei, 16.00 – 19.30 uur

Werken onder architectuur: lessen uit een succesvol Enterprise Architectuur traject bij ABN AMRO Wouter Schmitz, Hoofd architectuur, ABN AMRO NL