RAIN Nº 1 Julio (tapa) by EAN Argentina

ISSN: 2422-7609

Revista Argentina de Investigación en Negocios RAIN

Volumen 1 – Número 1 Abril 2015

Buenos Aires – Argentina

Revista Argentina de Investigación en Negocios RAIN. Publicación científica arbitrada de frecuencia semestral cuya misión es difundir información científica y académica relacionada a las Ciencias Empresariales editada por el Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios IUEAN Url: http://ppct.caicyt.gov.ar/index.php/rain Directora de la Revista Mg. Mabel Dávila Gestión Editorial Bib. Gabriela Contardi Lic. Silvia Contardi Comité Editorial Académico Dr. Eduardo Ávalos, CACECA, México Cr. Emilio Cisilino, IUEAN Mg. Ricardo Czikk, ADRHA ; Grupo Clarín Mg. Mabel Dávila, IUEAN Mg. María Elena Diez Vargas, IUSH, Colombia Dra. Jamille Mata Diz, UFMG; Universidad de Itaúna, Brasil Dra. Beatriz Fainholc, UNLP; UTN; ONG CEDIPROE Mg. Carlos Galperín, UNLZ; Universidad CAECE Mg. Hugo Gorgone, UNNOBA Mg. Erika Londoño, IUSH, Colombia Dr. Enrique Martinez Larrechea, ANII; SNI, Uruguay Dra. Luisa Montuschi, UCEMA; ANCE Dr. Claudio Rama, UDE; ANII; SNI, Uruguay Mg. Guillermo Rozenwurcel, CONICET; UBA; UNSAM Dr. Aldo Schlemenson, UBA Mg. Omar Socca, ENI

Coordinadores Sección Management y Negocios Lic. Daniel Tristezza y Lic. Cecilia Pedró Coordinador Sección Comercio Exterior y Marketing Abg. Daniel Iglesias y Lic. Carlos Calas Coordinadores Sección Economía y Finanzas Lic. Esteban Ferrarotti y Lic. Juan Nahuel Fresca Coordinadores Sección Tecnología, Sociedad y Empresa Lic. Fernanda Miccoli y Dr. Sergio Ferreyra Coordinador Sección Reseñas Cr. Emilio Cisilino Secretaria de Redacción y Corrección Abg. Rubén Soria y María Eugenia Galván Arte y Diseño de Tapa Sebastián Altamirano y Javier Dandrea Para consultar la versión electrónica acceder al Portal de Publicaciones Científicas y Técnicas http://ppct.caicyt.gov.ar/index.php/rain

© 2015 Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios IUEAN Av. Córdoba 1690 C.A.B.A. CP C1069AAB. Tel: 5032-3900 int 103. http://www.iuean.edu.ar Correo electrónico: Gabriela.Contardi@IUEAN.edu.ar

Autoridades IUEAN Rectora Mg. Ariana De Vincenzi Vicerrectora Académica Mg. Andrea Garau Vicerrectora de Administración Cra. Patricia Prieto Secretaria de Investigación Mg. Mabel Dávila

ISSN impresa: 2422-7609 ISSN en línea: 2422-5282

La presente edición se distribuye en forma gratuita entre los solicitantes.

Los siguientes contenidos se editan bajo Licencia Creative Commons AtribuciónNoComercial 2.5. Argentina. Puede consultar las condiciones aplicables en http://creativecommons.org/ licenses/by-nc/2.5/ar/

Sumario

vol.1 no.1 - Abril 2015

Revista Argentina de Investigación en Negocios

EN MEMORIA

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Cadenas globales de valor, comercio internacional y actuación empresaria Eduardo Bianchi y Carolina Szpak …………..…….................................................................

Las metáforas organizacionales en la era de la virtualidad Federico González …………………………….......................................................….......…......…….......

Desarrollo Organizacional en los nuevos entornos tecnológicos: Un desafío gerencial Fernando Grosso .………………………...................................................................................….....

Violencia laboral. “Mobbing”. El acoso moral y psicológico en el ámbito laboral Rubén Darío Soria ……………..........................................................................................….........

EDITORIAL Mabel Dávila

ARTÍCULOS

COMERCIO EXTERIOR Y MARKETING Perspectivas 2015 para el comercio exterior y las decisiones empresariales Daniel Oscar Iglesias ...................................................................................................................

TECNOLOGÍA, SOCIEDAD Y EMPRESA El futuro cercano: desde el 2014 hasta el 2030. El futuro de la riqueza Sergio Ferreyra ………............................................................................................................

ECONOMÍA Y FINANZAS Escenario económico-financiero y opciones de inversión para el año 2015 Esteban Javier Ferrarotti y Juan Nahuel Fresca .……………...................................

RESEÑAS Reseña del libro “Lo que importa ahora” por Gary Hamel Emilio Cisilino ………...............................................……......................................….......

ENTREVISTAS Entrevista a Juan Gujis Carlos Calas

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TEMÁTICA Y ALCANCE

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NORMAS EDITORIALES

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En Memoria GABRIELA SILVIA GIBA 10 de enero de 1973 – 5 de setiembre de 2014

“A nuestra colega Gabriela Silvia Giba, que inspiró y colaboró con la creación de esta revista: nuestro homenaje”

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EDITORIAL

Editorial Mabel Dávila1

Estamos presentando el primer número de la Revista Argentina de Investigación en Negocios (RAIN), una publicación científica arbitrada que lleva adelante el Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios (IUEAN) en el marco de un conjunto de acciones que tienen como objetivo promover la producción y difusión de conocimiento. Desde la investigación científica se abordarán temas relacionados con los negocios, las empresas, los recursos humanos, el marketing, la comercialización y el desarrollo emprendedor, entre otros. El proyecto comprende las distintas líneas disciplinarias desarrolladas por la institución y busca constituirse en un espacio de reflexión y análisis sobre estas temáticas para la comunidad interesada. La revista cuenta con un Comité Editorial integrado por reconocidos referentes nacionales e internacionales. Su staff editorial está integrado por personal docente y técnico de IUEAN y cuenta con el soporte logístico editorial del Consejo Argentino de Información Científica y Tecnológica (CAICYT-CONICET) a través del Portal de Publicaciones Científicas y Técnicas (PPCT). En el primer número se presentan trabajos que, desde diferentes perspectivas, analizan las problemáticas de las empresas y los negocios, discuten diversas alternativas para solucionarlas, ensayan algunos diagnósticos de su contexto o pronostican futuros escenarios.

En la sección “Artículos” se presentan avances y discusiones de investigaciones científicas sobre distintas temáticas: cadenas globales de valor, metáforas organizacionales, desarrollo organizacional en los nuevos entornos tecnológicos y violencia laboral. La revista también cuenta con secciones que presentan notas, ensayos o documentos de interés: “Managment y Negocios”, “Economía y Finanzas”, “Tecnología, Sociedad y Empresa”, “Comercio Exterior y Marketing”, “Reseñas” y “Entrevistas”. En la sección “Artículos”, el trabajo “Cadenas globales de valor (CGV), comercio internacional y actuación empresaria” de Eduardo Bianchi y Carolina Szpak analiza las cadenas globales de valor y sus impactos asociados al comercio. Discuten también las políticas que deben implementar los países interesados en fomentar la integración a las CGV y finalmente, analizan algunos ejemplos de empresas de América Latina y el Caribe que participan de estas cadenas productivas. “Las metáforas organizacionales en la era de la virtualidad” de Federico González discute el valor epistemológico y heurístico de las metáforas como amplificadores cognitivos para la comprensión de la realidad. A partir del análisis de algunos antecedentes, procede al desarrollo de nuevas metáforas organizacionales derivadas del paradigma de la virtualidad, tales como, la metáfora de la enciclopedia universal,

1 Directora de la Revista Argentina de Investigación en Negocios RAIN. Se desempeña como Secretaria de Investigación del Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios. Es Ingeniera Agrónoma, Especialista en Agronegocios, Magister en Ciencias Sociales con orientación en Investigación y Políticas Educativas (Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales) y Candidata a Doctora en Ciencia Política (Universidad Nacional de San Martín). Investigadora del Centro de Altos Estudios en Educación de la Universidad Abierta Interamericana. Profesora de grado y posgrado en universidades nacionales y extranjeras. Consultora de distintos organismos nacionales e internacionales y autora de varias publicaciones en su área de trabajo. E-mail: Mabel.Davila@IUEAN.edu.ar

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Editorial (7-8)

la metáfora de la inteligencia emergentes, la metáfora de la inteligencia colaborativa y la metáfora del ADN digital. Fernando Grosso en su artículo “Desarrollo Organizacional en los nuevos entornos tecnológicos: un desafío gerencial” analiza los impactos de la utilización de las nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC) en los entornos organizacionales modernos, tanto en términos de sus beneficios para la productividad y la eficiencia administrativa, como en relación con los aspectos negativos para el desarrollo humano y la competitividad de la organización. Rubén Soria presenta un artículo sobre “Violencia laboral: “Mobbing”. El acoso moral y psicológico en el ámbito laboral”, en el cual discute los efectos perjudiciales del “mobbing” tanto para los trabajadores como para la organización. Para los primeros en términos de su salud tanto psíquica como física y para la segunda en cuanto al deterioro de las relaciones humanas y la generación de un ambiente de trabajo “nocivo”. Se analizan también algunas acciones a tener en cuenta para resolver esta problemática. En este número también se presentan notas de interés y debate en las secciones de “Comercio Exterior y Marketing”, “Economía y Finanzas”, “Tecnología, Sociedad y Empresa”, “Reseñas” y “Entrevistas”. En la sección de “Comercio Exterior y Marketing” Daniel Iglesias analiza las perspectivas para

Mabel Dávila

el 2015 del comercio exterior y las decisiones empresariales en el contexto argentino. Sergio Ferreira y Fernanda Miccoli en la sección Tecnología, Sociedad y Empresa publican un texto del libro de Michio Kaku “La Física del Futuro” e incluyen también algunas reflexiones de Sergio Ferreyra con el objeto de motivar el debate en torno al impacto que provoca la ciencia y la tecnología en la sociedad y los posibles escenarios futuros. En la sección Economía y Finanzas, Esteban Ferrarotti y Juan Nahuel Fresca realizan un diagnóstico económico financiero del año 2014 para Argentina y un análisis de posibles escenarios para 2015. Emilio Cisilino realiza una reseña del libro “Lo que importa ahora de Gary Hamel”, en el cual se discuten los cinco conceptos esenciales para hacer realidad operativamente el desafío de construir un modelo administrativo del siglo XXI, ellos son: los valores, la innovación, la adaptabilidad, la pasión y la ideología. En la sección Entrevistas, Carlos Calas presenta una entrevista a Juan Gujis, referente nacional en el área de publicidad y autor de publicaciones en la materia. Esperamos que estos materiales motiven la reflexión y el debate. Invitamos a los lectores a participar en la próxima edición, aportando los materiales que resulten de interés en tal sentido.

ARTÍCULOS

Cadenas globales de valor, comercio internacional y actuación empresaria Global value chains, international trade and business performance Eduardo Bianchi1 y Carolina Szpak2

Resumen

Abstract

Las cadenas globales de valor toman un fuerte impulso en la última década y generan una nueva configuración de la distribución de tareas productivas a nivel mundial. También impactan en el comercio internacional y plantean interrogantes sobre el tratamiento dado en los acuerdos bilaterales y regionales en relación a la Organización Mundial del Comercio. Tanto empresas como gobiernos tienen oportunidades y desafíos para avanzar en su inserción internacional por este medio, aunque también es una estrategia que conlleva riesgos.

Global value chains (GVC) take strong momentum in the last decade and generate a new configuration of the distribution of global production tasks. It also impacts on international trade and raises questions about bilateral and regional agreements and their relation with the World Trade Organization.Both companies and governments have opportunities and challenges to participate in these GVC, but it is also a strategy that involves risks.

Palabras clave: Cadenas globales de valor; Comercio Internacional; Comercio y desarrollo; Deslocalización productiva.

Keywords: Global Value Chains; International Trade; Trade & development; Offshoring

Recibido: 6 Diciembre 2014; Aceptado: 20 Febrero 2015

1 Economista de la UBA, con posgrado en New York University. Actualmente es co-titular de la Cátedra OMC (FLACSO-Argentina), investigador asociado en Red LATN-FLACSO, profesor-investigador en IUEAN y UNQ. Ha sido funcionario público en áreas de comercio e industria y también instructor de la OMC y consultor en países de América Latina y Asia. E-mail: ebian@infovia.com.ar 2 Economista de la UBA, con Maestría en Dirección de Negocios del IAE. Trabaja en temas de comercio internacional y política industrial. Participa académicamente como profesora-investigadora en IUEAN y como docente en UCA, UCES y UNLAM. E-mail: caroszpak@gmail.com

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1. OBJETIVO DEL TRABAJO

El presente artículo se enmarca dentro del Proyecto de Investigación IUEAN denominado “Inserción Internacional a través de las Cadenas Globales de Valor: Oportunidades para Sectores Productivos Argentinos”, iniciado en noviembre de 2014. El objetivo del trabajo es esgrimir los principales conceptos relacionados con las cadenas globales de valor (CGV), haciendo foco en la distribución geográfica de la producción y su impacto asociado al comercio. Sobre este último punto se señala el auge del comercio de bienes intermedios, el nuevo criterio de medición de los flujos comerciales basado en el valor agregado y algunos planteos sobre el rol de la Organización Mundial del Comercio (OMC). Luego se indican las políticas más relevantes que deben implementar los países interesados en fomentar la integración a las CGV, y finalmente, se describen las características más significativas de un conjunto de empresas de América Latina y el Caribe (ALC) que se encuentran participando en estas cadenas productivas. 2. DEFINICIÓN DE CADENAS GLOBALES DE VALOR Y EFECTOS GEOGRÁFICOS EN LA DISTRIBUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Una cadena de valor se refiere a la secuencia de unidades productivas que realizan actividades tangibles e intangibles, agregando valor en pos de la creación de un bien o servicio, y que abarcan desde su concepción, hasta la entrega final a los consumidores. Cuando una cadena de valor o producción comprende establecimientos ubicados en diferentes países, puede decirse que es una cadena global de valor. Las CGV prosperaron notoriamente desde mitad de los años ochenta, a la luz de la denominada “segunda desagregación” de la globalización, la cual se caracterizó por los fuertes avances en las tecnologías de la información y las comunicaciones, la reducción de costos de transporte, la liberalización del

Eduardo Bianchi y Carolina Szpak

comercio y el incremento de extranjera directa1.

la inversión

De esta forma se avanzó en la fragmentación geográfica de los procesos productivos de bienes, es decir, en la producción de bienes compuestos de materiales, partes, componentes y servicios, fabricados en distintos países. Esta distribución territorial de la producción generó un fuerte incremento del comercio de bienes intermedios entre los distintos países intervinientes en una misma cadena de valor y, en términos productivos, los países comenzaron a especializarse en actividades o tareas productivas y no en industrias completas. El movimiento de deslocalización productiva, iniciado por las grandes empresas, tuvo por objetivo hacer más eficiente la fabricación de bienes y servicios. Para ello delegan parte del proceso de producción a una filial de otro país a través de inversión extranjera directa (IED) – denominada vertical-; o a través de la externalización de parte del proceso de producción en empresas totalmente independientes en otros países, es decir, la realización de una subcontratación en el extranjero. De esta forma, las empresas multinacionales, a fin de mejorar la eficiencia y maximizar los beneficios, distribuyen las actividades de investigación, desarrollo, diseño, montaje, producción de piezas, comercialización y posicionamiento de marcas entre numerosos países del mundo. En 1969 había 7.000 empresas multinacionales, en 1990 se contaban 24.000 y actualmente se habla de unas 110.000 unidades (OMC, 2015), lo cual señalaría del incremento del volumen de estas operaciones. En esta división de tareas a nivel internacional, las empresas que coordinan las CGV están generalmente localizadas en los países desarrollados, mientras que sus proveedores son empresas que se encuentran en países en desarrollo. De esta forma se habla de un 1 Según OMC (2015), una muestra del interés en el tema, acorde al crecimiento de las CGV, es el número de publicaciones que surgen de realizar una búsqueda en internet. Los resultados de una búsqueda de “cadenas de valor mundiales” en Google Scholar pasó de 6 resultados en 1980 a 7.210 en 2013.

ARTÍCULOS

modelo con una cabeza o centro y rayos en países fábrica, los cuales a su vez interactúan variadas veces a través del comercio de partes y piezas para formar componentes y conjuntos que luego se ensamblan en un producto final. Esta manera de relacionarse no es estática sino que se va modificando en el tiempo. Inicialmente, la deslocalización productiva parece haberse dado por la búsqueda menores salarios y por tanto, se desplazaron desde los centros, las actividades con alto grado de comoditización, vale decir, con poco valor agregado y que requerían abundante mano de obra no calificada. Esta división internacional del trabajo dio lugar al término “curva de la sonrisa”, dado que las actividades de mayor valor agregado como la concepción, diseño y desarrollo de un bien – etapas iniciales de una cadena de valor- así como el marketing, publicidad, desarrollo de marca, servicio posventa, etc. –últimas etapassuelen conservarse en los países del centro; mientras que las etapas intermedias con poco valor agregado como la fabricación, se deslocalizan a países con menor grado de desarrollo. De esta forma queda conformada una parábola invertida donde los extremos corresponden a tareas con alto valor agregado, habiendo un mínimo de valor agregado en las tareas descentralizadas en países de menor grado de desarrollo (Baldwin, 2012b).

cuando una firma que participa en una CGV genera un cambio en las actividades que incrementa las capacidades contenidas en sus tareas o realiza algún movimiento en nichos de mercado, creando algún tipo de barrera de entrada que la protege de presiones (OMC, 2013a). Existen distintos factores determinantes del “upgrading”: endógenos y exógenos. Los factores endógenos describen los esfuerzos intrafirma y comprenden a los incrementos de valor a través de generar: a. Eficiencia en la producción (ej.: reingeniería de procesos o incorporación de tecnología superior); b. Eficiencia en el producto (como movimiento hacia líneas de producto con mayor valor unitario); c. Eficiencia funcional o intracadena que implica tomar funciones dentro de la cadena de valor que generen mayor valor agregado (control de calidad, contables, etc.) o adquirir nuevas funciones relacionadas con la tarea original (pasar de la manufactura al diseño); y d. Eficiencia intersectorial en donde la firma usa el conocimiento adquirido en la cadena en la que participó originalmente para expandirse, en una función similar, hacia otra cadena de un sector diferente.

Otra opinión es que el proceso de manufactura de gran número de productos, todavía captura un alto porcentaje del valor agregado de la cadena de valor. Asimismo, se señala que la tendencia a deslocalizar sólo tareas de bajo valor agregado fue modificándose según la reacción de cada empresa y país receptor de la IED o de los contratos de producción y por tanto, fueron delegándose actividades con mayor complejidad.

Por otra parte, los factores exógenos abarcan la eficiencia colectiva del cluster en donde esté localizada la firma, el tipo de gobernanza de la cadena a la que pertenece la firma y la trayectoria de aprendizaje e innovación del sector industrial pertinente.

El “upgrading”, término utilizado en la literatura de CGV, se refiere justamente al proceso dinámico sobre la innovación de productos o procesos que provoca un incremento en el valor agregado aportado por una empresa dentro de una cadena de valor. Suele generarse

El tipo de producto, la tecnología utilizada y el grado de capacitación de la mano de obra requerida implican actividades con distinto valor agregada; cuanto mayor grado de sofisticación, mayor probabilidad de capturar valor y desarrollar, en términos dinámicos, una

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capacidad de innovación que permita el “upgrading”2. En cuanto al concepto de gobierno en una cadena de valor, éste se refiere a quien ejerce la autoridad y el poder de las relaciones que determinan aspectos financieros, de recursos materiales y humanos, es decir, que dentro de una CGV existe una asimetría de poder entre las partes y ciertos agentes son los que asignan y manejan el flujo dentro de la misma. Las grandes firmas son las que suelen ejercer este poder a través del monitoreo a sus proveedores, el control de recursos estratégicos, el ingreso y egreso de participantes de la cadena y la distribución de información. Las cadenas usualmente lideradas por productores suelen corresponder a sectores de alta tecnología y basadas en I&D (industria de semi-conductores o farmacéutica, por ejemplo), donde se controla desde el diseño hasta el ensamblaje de producto; mientras que las lideradas por los distribuidores ponen el foco especialmente en la gestión de venta y marketing, teniendo habitualmente menor requerimiento de capital y mano de obra calificada (como es el caso de la industria textil y vestimenta). En general, cuando las empresas multinacionales establecen filiales en otros países buscan preservar fuertemente su conocimiento y mantienen un control más estrecho con los proveedores y, a veces, limitan la posibilidad de capturar mayor valor agregado. En cambio, hay otras estructuras de gobernanza que permiten mayor cooperación y transferencia de conocimiento, y por tanto, según la capacidad de reacción de las firmas locales, un mayor poder de absorción de los proveedores. El fenómeno de las CGV genera fuertes expectativas en el sector empresario y plantea desafíos en términos de política económica, dado que los países que decidan avanzar en este sentido, tendrían potenciales ganancias en términos de desarrollo y fortalecimiento industrial, generación de empleo y, según las políticas aplicadas, derrames al resto de la economía. No obstante, esto obliga a ciertas 2 Según OCDE (2013), en la cadena de valor de algunos recursos naturales, la capacidad de avanzar hacia tareas de mayor valor agregado se ve limitada por requerimientos específicos en términos de capacidades e inversiones para cada tarea. En cambio, sería relativamente más accesible, en promedio, en las manufacturas y servicios.

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reformas estructurales, tener un mercado laboral acorde a los requerimientos de las multinacionales y con fuerte inversión en capital humano para poder capturar etapas de las cadenas de valor con mayor valor agregado. La estrategia no está exenta de riesgos, vale decir que la apertura hacia el resto del mundo provoca, por un lado, una fuerte relación entre el nivel de actividad doméstico y el internacional –mayor vulnerabilidad a los ciclos comerciales mundiales-; y por otro, el aumento de la fugacidad de la ventaja competitiva para la atracción de inversiones, lo que incrementa la vulnerabilidad que entraña la deslocalización de empresas (OMC, 2015). 3. COMERCIO INTERNACIONAL. PARTICIPACIÓN DE DISTINTAS REGIONES

3.a Comercio de bienes intermedios. Criterios de medición La deslocalización geográfica de la producción trae aparejado el incremento del comercio de bienes intermedios entre distintos países, conformando así las distintas partes del bien para su ensamblaje en el producto final. Según WTO-IDE-JETRO (2011) la participación de las exportaciones de bienes intermedios en el comercio mundial de Estados Unidos y Europa decayó notablemente entre 1995 y 2009, mientras que hubo un incremento de casi 10 puntos porcentuales en las exportaciones asiáticas correspondientes. Por el lado de las importaciones, las de bienes intermedios constituyen más del 60% del total de las importaciones asiáticas, mostrando el rol a nivel mundial que juega esta región en las CGV. China no es sólo el importador más importante de bienes intermedios en Asia, sino que lo es a nivel mundial, tomando la delantera entre las economías emergentes como productor manufacturero en las CGV. Como contraposición tanto América Latina y el Caribe (ALC), como África, Australia y Oceanía muestran un bajo nivel de importaciones de bienes intermedios respecto de sus importaciones totales (menor al 30%).

ARTÍCULOS

Según Baldwin (2012), al analizar los datos de comercio, se observa que la reubicación de etapas de producción y por tanto el intercambio de bienes intermedios asociado, sigue un patrón regional y no, de carácter global. Dentro de este esquema se destacan tres bloques, el asiático, el europeo y el americano. En donde, como se mencionó previamente, existen economías centrales y otras denominadas economías fábrica. Cada bloque regional tiene un número de clusters y se concentran alrededor de grandes países como Alemania, Francia, Italia y Reino Unido dentro de Europa, los Estados Unidos en América del Norte y Japón y China en Asia. El abastecimiento regional es particularmente importante por los costos de transporte; la cercanía con los mercados finales; y en algunos casos se presentan ventajas en las operaciones como la producción que requiere una provisión just-in-time, colaboración en el diseño, u otro tipo de soporte técnico donde la presencia es importante. Bajo esta descripción, cobran relevancia los acuerdos regionales y su potencial impacto en la simplificación del intercambio (OCDE, 2013). Otro punto relevante en relación al impacto de las CGV en el comercio, es que se cuestiona la forma de medición tradicional, en donde se registran los flujos brutos de bienes y servicios finales en los egresos e ingresos a fronteras. Por el contrario, los bienes que se intercambian en el mercado internacional, gracias a la estructura de las CGV, no son enteramente producidos por un país y por tanto, la asignación del valor total de los mismos a un único origen, no estaría reflejando fielmente la realidad. Es por eso que surgió un criterio distinto de medición que se concentra en el valor agregado por cada país en la producción de un bien o servicio exportado. Para ejemplificar la diferencia de criterios, puede suponerse que el país UNO exporta al país DOS un bien por el valor de USD 10. El país DOS agrega valor a ese bien por 1 USD y luego, a su vez lo exporta el bien por 11 USD al país TRES. Tradicionalmente se registraba que el país DOS exportaba por USD 11 y en caso

de no haber más comercio que esta transacción el país TRES tenía un déficit de USD 11 con el país DOS. En cambio, bajo el concepto de medición por valor agregado, el país TRES tendría un déficit de USD 1 con el país DOS y de USD 10 con el país UNO. Bajo la medición del valor agregado3, la OMC (2015) calculó que la participación de los países desarrollados en las CGV pasó de 39,6% en 1995 al 47,2% en 2009; mientras que los países en desarrollo pasaron de 40,5% al 50,9%, respectivamente4. Como puede observarse, la participación general en las CGC ha registrado un aumento desde mitad de los años noventa. A nivel país, este método altera las conclusiones habituales y por tanto, las estrategias en términos de política económica. Como se muestra en el ejemplo explicativo de más arriba, la dependencia de bienes intermedios originarios de terceros orígenes cambia el significado de los resultados del comercio bilateral. Por otro lado, resignifica la relevancia de las medidas proteccionistas, toda vez que si las empresas de un país tienen fuerte inserción en las CGV, la aplicación de barreras arancelarias y no arancelarias para proteger la industria doméstica estaría afectando, principalmente, a su propia competitividad al encarecer los insumos necesarios para exportar. Según OCDE (2013), la evidencia revela que el acceso a importaciones eficientes importa tanto en un mundo con producción fragmentada como el acceso a mercados. 3.b Rol de la OMC y acuerdos bilaterales y regionales La OMC es un organismo multilateral creado para la liberalización del comercio, es decir, un espacio para que los gobiernos negocien 3 La OCDE y OMC se encuentran realizando una base de datos con medición del comercio por valor agregado (TiVA). Por el momento se tiene información de 57 economías y 37 sectores productivos. 4 Las economías desarrolladas incluidas en el conjunto de datos sobre el comercio en función del valor añadido son: Australia, Canadá, Estados Unidos, Japón, Noruega, Nueva Zelandia y los países miembros de la UE menos Chipre. Las economías en desarrollo incluidas son: Arabia Saudita; Argentina; Brasil; Brunei Darussalam; Chile; China; Filipinas; Hong Kong, China; India; Indonesia; Israel; Malasia; México; República de Corea; Singapur; Sudáfrica; Tailandia; Taipei Chino; Turquía; y Viet Nam, Camboya y la Federación de Rusia también están incluidas en el cálculo del índice de participación.

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acuerdos comerciales y diriman sus diferencias en estos temas. El núcleo de los resultados de las negociaciones multilaterales se encuentra plasmado en distintos Acuerdos que establecen las normas jurídicas en relación al comercio internacional. Estos acuerdos abarcan: aranceles aduaneros, comercio agrícola, textiles y vestido, medidas sanitarias y fitosanitarias, obstáculos técnicos al comercio, medidas en torno a inversiones, medidas de inspección previa a expedición, normas de origen, licencias de importación, subvenciones y medidas compensatorias, salvaguardias, dumping y medidas antidumping, comercio de servicios y derechos de propiedad intelectual. Los acuerdos surgen a partir de negociaciones multilaterales denominadas “rondas”. En la actualidad la OMC se encuentra ocupada en la Ronda Doha, y para algunos autores como Baldwin, su énfasis se centra en el comercio tradicional, es decir, de bienes finales. Es así que, pese a que la literatura de la OMC trata el tema de las CGV y se realizan iniciativas como la creación de la base de datos del comercio en valor agregado, las normas jurídicas específicas en esta materia, se estarían escribiendo a partir de acuerdos bilaterales, regionales y mega-regionales, por fuera de la OMC y no a nivel multilateral. De ser así, la centralidad de esta organización quedaría erosionada, al tiempo que se plantea la utilidad de parte de sus acuerdos en su aplicación a las CGV. Ejemplo de ello sería el uso de las medidas antidumping, toda vez que los productos provienen de orígenes múltiples, mientras que la aplicación de los derechos se establece a un origen específico que es el ensamblador del bien final o último eslabón de la cadena productiva. Similar situación ocurre con la aplicación de las reglas de origen y la ausencia de estandarización en relación a medidas sanitarias y fitosanitarias, así como normas técnicas, lo cual inhibiría el comercio de las CGV. Mientras que la OMC proclama que un mayor multilateralismo es la solución para avanzar en las CGV, otros señalan la necesidad de replantear la función de este organismo e incorporar las temáticas y normas ya avaladas

Eduardo Bianchi y Carolina Szpak

por los acuerdos bilaterales, regionales y mega-acuerdos. Estos acuerdos profundizan, no sólo temas comerciales, sino también los relacionados a las inversiones, derechos de propiedad, ambiente de negocios, libre movilidad de capitales, política de competencia, medio ambiente y migración de trabajadores y ejecutivos, entre otros. 4. DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES PARA LOS PAÍSES QUE BUSCAN INCORPORARSE A LAS CADENAS GLOBALES DE VALOR. ROL DE LA POLÍTICA ECONÓMICA

Los países en desarrollo que buscan insertarse en las CGV tienen entre sus objetivos avanzar en el proceso de industrialización en función de sus ganancias asociadas. Esta industrialización puede lograrse sin tener que dominar todas y cada una de las etapas de producción en las cadenas de valor, como suele proponerse en otros modelos como los de industrialización por sustitución de importaciones latinoamericanos. Bajo el esquema de las CGV, los países podrían industrializarse más rápidamente y en paralelo, ser competitivos participando en los mercados mundiales. Asimismo, la inserción en CGV aporta oportunidades en términos de diversificación comercial y con ello, en muchos países, ayuda a la estabilidad macroeconómica. Gran parte de los países en desarrollo depende de una canasta exportadora estrecha en términos de variedad de productos y destinos de exportación. Los productos exportados suelen ser materias primas o derivados de las mismas y por tanto, existe una gran dependencia a la variación de los términos de intercambio y a los shocks de oferta y demanda específicos. Es así como el nivel de reservas, tipo de cambio, inflación y nivel de actividad doméstica, se ven fuertemente influenciados por los mercados externos. Un tercer aspecto positivo de la inserción en las CGV es la posibilidad de generar encadenamientos productivos locales. La generación de una red local que responda a la empresa directamente vinculada con las CGV, no sólo generaría

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dinamismo en términos de nivel de actividad y empleo, sino que lograría algún grado de competitividad de manera indirecta. Finalmente, según el BID (2014), existe un flujo de conocimiento, buenas prácticas, gestión y tecnología que se transmite desde las empresas de las economías centrales y filiales hacia sus proveedores extranjeros. ¿Qué tipo de políticas públicas son requeridas para que un país logre insertarse en las CGV? Ya desde finales de los años ochenta, este fenómeno implicó una nueva oferta y demanda de políticas. Desde ese momento, los países desarrollados comienzan a demandar políticas afines a los intereses de sus empresas globales que buscan incrementar sus ganancias, combinando su tecnología y conocimientos con los salarios más convenientes de los países en desarrollo. Por su parte, estos últimos ofrecen abrir sus economías con el fin de recibir inversiones e industrializarse. Es así que se señala una nueva situación “win-win” en el comercio internacional. Mientras que antes las reglas del juego eran “mi mercado por el tuyo”, con las cadenas globales de producción las nuevas reglas son “mis fábricas por tus reformas”. Dentro de estas reformas requeridas a los países en desarrollo, la apertura comercial es un punto crítico en la competencia internacional por capturar inversiones. Para los miembros de la OMC, la tarifa a las importaciones promedio de bienes manufacturados en 2010 osciló en sólo 2,6%. No obstante, en el marco de las CGV donde los bienes son comerciados entre fronteras varias veces como bienes intermedios hasta que logran ensamblarse en un producto final, lo que parece ser una tarifa baja, logra conseguir un efecto magnificado, más aún cuando el arancel al pasar por una frontera se aplica sobre el valor bruto de los bienes y no sobre el valor agregado. Este efecto no sólo ocurre con las tarifas, sino con todos los costos incurridos en frontera, normas no arancelarias y prácticas que terminan actuando como medidas proteccionistas, pese a no estar regladas. Es

así como se genera un costo directo, a través del pago específico aplicado para el cumplimiento de cada norma, más el costo indirecto por el tiempo de entrega de productos lo que además termina produciendo sobrestocks de las empresas para no quedarse desabastecidas. Según la OCDE (2013), la tarifa equivalente estimada por los costos adicionales generados por los tiempos de trámites y cumplimientos de normas y procedimientos, oscila entre un 0,6% y 2,1% del valor de los productos importados por día de retraso. Por este motivo, se analizó que la reducción de los costos del comercio más significativa para los países de altos ingresos es la simplificación de procedimientos, a través de una ventanilla única de atención a las operaciones de comercio exterior, procedimientos previos al arribo, otorgamiento de información y formularios on line. Como ventaja adicional, la simplificación y transparencia resultarían especialmente importantes para las PYMES. Las políticas que promuevan la calidad de los servicios involucrados en la cadena logística también ocupan un lugar significativo. La mayoría de los servicios se agrupan en transporte, depósito y almacenamiento, bancos y seguros, consultoría profesional, comunicaciones, etc. Por otro lado, también es cada vez más relevante la liberalización y fomento de los servicios relacionados con I&D, diseño, publicidad y marketing, reparaciones y mantenimiento de equipos, etc. Se estima que el conjunto de servicios, considerados como inputs intermedios, ronda el 30% del valor agregado total de los productos manufacturados. Los gobiernos pueden realizar aportes en lo referente a la calidad de infraestructura, mercados eficientes, regulaciones procompetencia y libre ingreso de jugadores, entre otras. En referencia a los servicios, según Blinder (2006), la mejora constante en tecnología y comunicación virtual está generando una deslocalización geográfica de los servicios impersonales, es decir, aquellos servicios que pueden ser enviados electrónicamente a través de grandes distancias manteniendo su

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calidad5. Es así como gran parte de los mismos pasarían a ser transables y con ello la necesidad de políticas que favorezcan el libre flujo internacional. La política de inversiones también es un punto clave. Particularmente la IED es el motor del comercio de bienes y servicios intra-firma. El primer paso es la atracción de la inversión, en donde algunos países brindan las mismas condiciones a la inversión doméstica que a la extranjera; mientras que otros otorgan incentivos (fiscales, financieros, etc.) particulares para capitales foráneos. Asimismo, la política de inversión debe abarcar disciplinas como el incremento de garantías sobre los derechos de propiedad tangibles e intangibles, la seguridad en el cumplimiento de los contratos y la seguridad en la utilización de los rendimientos generados de la inversión, vale decir, el envío de remesas al exterior en el caso de la IED. Mientras que los acuerdos multilaterales han levantado las restricciones a la IED, lo cierto es que esta liberalización tomó lugar, en gran parte, gracias a los acuerdos bilaterales o regionales. Según la UNCTAD (2012), el número de acuerdos de inversión bilaterales pasó de 385 en 1990 a 3.164 en 2011. Entre otras políticas relevantes se encuentran las de defensa de la competencia, impositiva, de recursos humanos y gobierno corporativo. También hay políticas que favorecen un derrame de beneficios hacia el resto de la economía pero que no son necesariamente requeridas por los inversionistas. De especial significancia es la generación de incentivos para lograr encadenamientos productivos locales con las firmas internacionales localizadas en sus propios países o, inclusive, como proveedoras indirectas de estas últimas. Algunos ejemplos de programas exitosos en este sentido son el de Encadenamientos para la Exportación de Costa Rica, el National Linkages Program de Irlanda o 5 Para este autor, en términos de mercado laboral, la distinción para mantener o no una actividad dentro de las fronteras de un país, no será el grado de calificación necesaria para realizar una tarea, sino el grado de capacidad de esa tarea de ser enviada al cliente o no, de forma electrónica. De esta manera los servicios se dividen en aquellos personalmente entregados y aquellos impersonales.

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el Programa de Mejora de la Industria Local en Singapur, entre otros. Finalmente, cabe mencionar que, mientras que en otros modelos de industrialización el objetivo era pasar de industrias livianas a industrias pesadas (capital y conocimiento intensivo); en la actualidad, el foco es pasar de tareas con bajo valor agregado hacia actividades con alto valor agregado, es decir, lograr un “upgrading”. Aquí nuevamente surge la importancia de la infraestructura, en particular la red de comunicación y, por otro lado, la inversión en educación y capital humano. Mano de obra capacitada y personal entrenado resulta uno de los factores más importantes para atraer y desarrollar actividades de alto valor agregado. 5. CARACTERÍSTICAS Y ESTRATEGIAS DE EMPRESAS YA INTEGRADAS A LAS CADENAS GLOBALES DE VALOR

Según BID (2014), al analizar las características de las empresas ya integradas a las CGV, pueden observarse ciertas regularidades empíricas en las empresas de ALC (a partir de 10 estudios de caso). La primera de ellas es que las empresas poseen una exposición previa a prácticas o mercados internacionales, como empresa en su conjunto, o a través de individuos clave en la organización que hayan trabajado o vivido en mercados extranjeros. Se vuelve fundamental para favorecer el ingreso de empresas en mercados externos, el acceso a información de otros mercados, desde el punto de vista comercial, el técnico y de exigencia de certificaciones. Las agencias gubernamentales dedicadas a la promoción de exportaciones y las cámaras empresarias, tienen como fuerte objetivo la capacitación de empresas sin experiencia en procedimientos de exportación, investigación de mercados y negociaciones internacionales, coordinación de rondas de negocios, ferias y exposiciones y otras medidas similares. La activa participación de las empresas en estas actividades sería un entrenamiento inicial y necesario para poder profundizar el proceso de internacionalización.

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El segundo punto en común trata sobre como las empresas de este tipo suelen seguir una estrategia de focalización en segmentos de mercado a partir de alguna ventaja comparativa, evitando la competencia de economías fuertemente eficientes en términos de costo. En términos de política pública, esto puede favorecerse a través de brindar información específica o, incluso a través de incentivos económicos para que las empresas dirijan su producción y esfuerzos a los nichos de mercado desatendidos. La tercera característica relevada muestra que las compañías insertas en CGV generaron una copiosa acumulación de capacidades y, a partir de ello, buscaron plasmarlas a través de certificaciones de procesos, productos, medioambientales, etc. como método de estandarización y reconocimiento internacionalmente aceptado. Nuevamente en este punto tanto el sector público, como las cámaras empresarias, pueden favorecer el establecimiento de estándares de calidad, de productos y procesos entre las empresas de un mercado y facilitar económicamente las iniciativas del sector privado. La credibilidad de un país también favorece a las empresas individuales, tanto desde un punto de vista del producto y su calidad, hasta en relación a la calificación crediticia. Un cuarto eje común habla de la interrelación establecida con otras empresas, dado que las firmas con participación en CGV, suelen buscan soluciones de coordinación e información, a través de alguna herramienta de asociatividad (desde clusters o asociaciones empresarias, hasta fusiones). El incentivo desde el sector público y la activa participación de entidades empresarias, puede colaborar en reunir a empresas de la misma actividad, o complementarias, a través de incentivos económicos que fomenten la asociatividad, o incluso a través de la convocatoria y organización de los grupos de empresas afines.

capacidades. Este aprendizaje permanente puede ser una característica innata de la firma, aunque también una exigencia de las empresas compradoras. Según la experiencia internacional, esta última posibilidad, tiene sus limitaciones, dado que las empresas compradoras promueven o exigen mejoras y avances en sus proveedores, siempre y cuando, no afecten las competencias centrales de la empresa líder. Por tal motivo, como se señalara precedentemente, es muy relevante la propia acción de la empresa, el fomento del conocimiento y la información brindado por el sector público y cámaras empresarias y el rubro de la propia cadena de valor. Estos cinco “hechos estilizados” servirían de espejo para las firmas que pretendan insertarse internacionalmente a través de la estrategia de las CGV y, paralelamente, indican algunas herramientas que pueden implementar tanto el sector público como las asociaciones empresarias. 6. CONCLUSIONES

Las CGV conllevan a una nueva configuración geográfica de la producción y con ello al incremento del comercio de bienes intermedios. Además de la clara participación de las economías centrales a través de las empresas multinacionales, muchos países en desarrollo encuentran en esto la posibilidad de desarrollar su industria de manera competitiva y, a través de políticas adecuadas, sostenerse en el tiempo gracias a un “upgrading” dentro de las cadenas de valor en las que participan. Por su parte, el sector privado también debe realizar esfuerzos, iniciando su accionar con una mirada participativa en actividades de comercio exterior, estandarización de procedimientos y productos y certificación de normas de calidad y asociatividad empresaria.

La quinta y última regularidad empírica muestra el continuo dinamismo de este tipo de empresas que, pese a ya haberse integrado a las CGV, buscan seguir aprendiendo y mejorando sus

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Las metáforas organizacionales en la era de la virtualidad Organizational metaphors in the era of virtuality Federico González1

Resumen

Abstract

El trabajo trata sobre las metáforas organizacionales en el marco de la era de la virtualidad. Al inicio se analiza el valor epistemológico y heurístico de las metáforas como amplificadores cognitivos para la comprensión de la realidad. Luego se repasa el significado de ocho metáforas propuestas por Gareth Morgan para comprender el fenómeno organizacional a la que se agrega la metáfora conversacional sugerida por Fernando Flores. Finalmente se procede al desarrollo de cuatro nuevas metáforas organizacionales derivadas del paradigma de la virtualidad: la metáfora de la enciclopedia universal, la metáfora de la inteligencia emergentes, la metáfora de la inteligencia colaborativa y la metáfora del ADN digital. Se concluye destacando el valor heurístico derivado del pensamiento metafórico.

The paper deals with the organizational metaphors in the virtual era. At first the epistemological and heuristic value of metaphors as cognitive amplifiers for understanding reality is analyzed. Then the meaning of eight metaphors proposed by Gareth Morgan is reviewed to understand the organizational phenomenon and in addition we have the conversational metaphor suggested by Fernando Flores. Finally we proceed to the development of four new organizational metaphors derived from the paradigm of virtual era: the metaphor of universal encyclopedia, the metaphor of the emerging intelligence, the metaphor of collaborative intelligence and the metaphor of digital DNA. It concludes by highlighting the heuristic value derived from metaphorical thinking.

Palabras clave: Metáforas organizacionales; Virtualidad; Inteligencia emergente; Inteligencia colaborativa

Keywords: Organizational metaphors; Virtual era; Emerging intelligence; Collaborative intelligence

Recibido: 10 Febrero 2015; Aceptado: 15 Marzo 2015

1 Maestría en Psicología Organizacional – Universidad Abierta Interamericana (UAI) E-mail: fede1234@gmail.com

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1. METÁFORA Y PENSAMIENTO METAFÓRICO

Una metáfora constituye una forma indirecta de aludir a algún objeto, idea o fenómeno, a través de otro. La metáfora puede también conceptualizarse como un proceso de la imaginación y como un instrumento del pensamiento, lo cual justifica la noción de pensamiento metafórico. Siler (1993) propone utilizar la expresión “metaforización” para aludir a un amplio repertorio de formas lingüístico-cognitivas que —entre otras— incluirían a la metáfora, la alusión, la alegoría, la analogía, el símbolo y diversos tropos y figuras del lenguaje. Este autor puede adscribirse al grupo de quienes consideran que todo proceso cognitivo de carácter representacional, sea imagen, idea o cualquier otro, es intrínsecamente metafórico. Lakkof y Johnson et al. (1986) en su clásico trabajo “metáforas de la vida cotidiana” abonan la idea de que las metáforas, lejos de constituir un fenómeno emergente en el nivel lingüístico, resultan constitutivas de nuestra manera de representar el mundo. De acuerdo a estos autores, no sólo nos expresamos metafóricamente sino que así es como pensamos y, aun más: no podríamos hacerlo de otro modo. 2. LA METÁFORA COMO AMPLIFICADOR COGNITIVO

De Vega (1984), considera a las metáforas —a su vez de modo metafórico— como “amplificadores cognitivos” que permitirían ampliar el repertorio de los fenómenos cognoscibles y así “colonizar conceptualmente dominios fenoménicos relativamente desconocidos. En el contexto del análisis del acto creador, Koestler (1967) también anticipó un concepto afín al que denominó “bisociación”. Un proceso bisociativo es aquel que permite conectar conceptos pertenecientes a esferas semánticas o matrices conceptuales alejadas. Según Koestler, la bisociación, en tanto establecimiento de asociaciones remotas,

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resulta un proceso más fecundo que la simple asociación en relación a la génesis de actos creadores. Para demostrar su tesis, el autor realizó un exhaustivo análisis histórico de grandes inventos y descubrimientos científicos para concluir que la bisociación resultaba el proceso clave implicado en cada caso. En el campo de la inventiva ingenieril Gordon (1963) desarrolló la sinéctica, un método aplicado al diseño de mecanismos basado en el abordaje sistemático de problemas a través de un proceso deliberado de metáforas. El proceso sinéctico se dividía en dos momentos: el primero, orientado a la generación de metáforas; y el segundo, encaminado al forzamiento del material metafórico en relación al problema de origen. De este modo, aunque no formaba parte de su propósito, la sinéctica de Gordon ilustró la diferencia entre un uso exploratorio de la metáfora en pos de enriquecer el espacio conceptual de un problema, y un uso de carácter más convergente, donde se trata de forzar la conceptualización metafórica para poder arribar a soluciones novedosas del problema. 3. EL MECANISMO METAFÓRICO Y LA METÁFORA HEURÍSTICA

Rouquette (1977) avanzó en la descripción funcional formal del mecanismo metafórico. Para eso comenzó concibiendo a la metáfora como un proceso cognitivo donde se establece la correspondencia parcial o total de dos objetos considerados como conjuntos de propiedades. De esta manera, quedan definidos tres campos, a los que denomina: recubrimiento, diferencia e incertidumbre. El recubrimiento constituye el espacio de intersección entre ambos objetos y la diferencia, su complemento (es decir, aquellas propiedades pertenecientes a cada uno de los objetos pero no al otro). Por último, la incertidumbre corresponde a aquella zona donde uno de los objetos exhibe una propiedad conocida, mientras que en el otro aparece indeterminada. El mismo autor agrega que, por definición, uno de ambos objetos, al que denominada metaforizante, resulta más familiar o conocido que el otro, al que denomina metaforizado. Por

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último postula, las funciones de tautología y de negación, a modo de operadores lógicos de la metáfora.

discurso organizacional, tales como unidad de mando, estrategia, táctica, reclutamiento y logística.

Lo anterior le permite distinguir entre la función heurística y la función didáctica de la metáfora. La función heurística apunta a generar nuevos conceptos o a lograr una comprensión mayor de aquellos a los que se aplica. En cambio, la función didáctica solo apunta al fin de mejorar la comprensión de un receptor.

4.2. LA METÁFORA BIOLÓGICA

Según Rouquette, en las metáforas heurísticas básicamente se trata de negar la zona de incertidumbre entre el metaforizador y el metaforizado, a efectos de descubrir aspectos de éste último que hasta ahora no se encontraban suficientemente advertidos, o que simplemente eran desconocidos1. En síntesis, puede concluirse que el uso heurístico de la metáfora se aplica al descubrimiento y a la comprensión de un objeto de estudio, apuntando a generar ganancia informativa o valor agregado conceptual. 4. GARETH MORGAN Y LAS METÁFORAS DE LA ORGANIZACIÓN

En un tratado ya clásico, Gareth Morgan (1990) analiza ocho metáforas que han sido postuladas para comprender el fenómeno organizacional. En una breve síntesis tales metáforas son: 4.1. LA METÁFORA MECÁNICA

La tesis básica de esta metáfora sostiene que la organización es como una máquina. La metáfora mecánica está íntimamente vinculada a las organizaciones burocráticas donde la estructura jerárquica vertical y el control resultan aspectos esenciales. Morgan destaca que la concepción burocrática tiene su origen en la estructura de los ejércitos prusianos concebidos como “máquinas militares”. Tal adscripción se revela claramente en nociones de extracción militar omnipresentes en el 1 Rouquette ofrece otras posibilidades funcionales en las metáforas heurísticas, a saber: negar la diferencia entre metaforizador y metaforizado, o negar el recubrimiento.

La tesis básica de esta metáfora sostiene que la organización es como un sistema biológico. Esto conduce a pensar en un orden orgánico diferente al mecánico. Como todo sistema viviente, la organización se nutre a través de su interacción con el entorno, al cual debe adaptarse para sobrevivir. Asimismo, la metáfora biológica conduce a la idea de salud y enfermedad organizacional, con sus consecuentes acciones preventivas, diagnósticas y de intervención terapéutica. 4.3. LA METÁFORA CEREBRAL

La tesis de esta metáfora sostiene que la organización es como un sistema informacional. En rigor, le metáfora cerebral semeja más a la idea de un sistema inteligente que al cerebro propiamente dicho. Básicamente esto supone un sistema de procesamiento de información capaz de registrar información proveniente del medio, transformarla, almacenarla, y aplicarla a las acciones que vuelven a recaer sobre el mismo medio. Morgan también vincula esta metáfora con el fenómeno del aprendizaje. Así, la organización puede ser entendida como un conjunto de sistemas representacionales capaces de almacenar experiencia para luego poder utilizarla con fines adaptativos. Otra idea clave, en este caso efectivamente emparentada con la metáfora cerebral, está dada por el principio auto organización, una de las propiedades resultantes del mecanismo de plasticidad neuronal. 4.4. LA METÁFORA SOCIO-CULTURAL

La formulación básica de esta metáfora sostiene que la organización es como una cultura. Una cultura supone un conjunto de creencias, valores, conocimientos, historias y rituales compartidos. Cada cultura, además, se desagrega en diferentes subculturas que comparten algunos aspectos comunes pero difieren en otros. De esta dinámica surgen

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identidades y fragmentaciones, representadas por endo y exo-grupos. 4.5. LA METÁFORA POLÍTICA

La tesis básica de esta metáfora sostiene que las organizaciones son micro-sistemas políticos. Como tales, tienden a organizarse en términos de individuos y grupos sujetos a determinaciones regladas por una estructura de poder. Las identidades y rivalidades determinan conflictos de intereses que generan tensiones. Parte de la vida organizacional estará entonces ocupada en los mecanismos para gestionar y negociar conflictos. Desde esta perspectiva el liderazgo supone un modo particular de acción política. Los marcos jurídico y normativo determinan además un conjunto de directrices reguladoras de la actividad política dentro de la jerarquía organizacional. Por último, las estructuras de gobierno condicionan los modos en que se ejerce el liderazgo y se toman las decisiones.

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organizacionales, cuyo resultado se plasma en un nivel emergente ciego de sus determinaciones. Desde tal perspectiva, el análisis organizacional es un dispositivo de desvelamiento basado en una hermenéutica que permite exteriorizar las determinantes que congelan el crecimiento, a fines de transformarlos en fuentes de cambio potencial. 4.8. LA METÁFORA DE LA DOMINACIÓN

La tesis básica de esta metáfora sostiene que la organización es como un territorio colonizado. Esta formulación entronca con la crítica marxista a las organizaciones capitalistas cuya estructura, según ese autor, determina una lógica de dominador y dominado. Morgan ya advertía que la creciente globalización y transnacionalización de las compañías podía derivar en fenómenos de extrema gravedad tales como la ola de suicidios acaecidos en Francia y Japón en la década pasada como producto de la extrema tensión competitiva sufrida por los empleados.

4.6. LA METÁFORA DEL CAMBIO

La idea básica de esta metáfora implica que las organizaciones son sistemas potencialmente reflexivos, que pueden monitorease a sí mismos a efectos de encauzar sus acciones y redefinir sus objetivos y misiones. Un concepto central en el marco de esta metáfora es el de autopoiesis, originalmente postulado por Maturana y Varela (1974), para referirse a las propiedades de auto-organización y auto-reproducción de un sistema, donde los mecanismos de autonomía, circularidad y autoreferencia resultan determinantes. 4.7. LA METÁFORA DE LAS PRISIONES PSÍQUICAS

La tesis básica de esta metáfora sostiene que la organización es un lugar de desconocimiento y potencial alienación. Morgan refiere una diversidad de hechos que presentan un denominador común: la existencia de un orden oculto determinante del comportamiento organizacional que operaría de modo inconsciente. Dicho orden puede estar dado por formas arquetípicas, mitos fundacionales, ansiedades reprimidas o fantasmáticas

5. LA METÁFORA CONVERSACIONAL

Formulada por Fernando Flores (1995), la presente metáfora sostiene que las organizaciones son redes conversacionales. Al analizar el significado de su tesis el autor argumenta que las organizaciones son resultantes de las conversaciones que las constituyen. Así, los miembros de una organización establecen redes conversacionales que configuran tanto la estructura como el comportamiento organizacional. Aunque el análisis conversacional parece residir puramente en un plano lingüístico, Flores advierte que las conversaciones resultan expresiones de compromisos humanos subyacentes. La metáfora conversacional resulta subsidiaria del análisis sobre la pragmática del lenguaje realizado por Austin & Urmson (1995). En “Como hacer cosas con las palabras”, los autores destacan que las palabras no solo son entes informativos sino también instrumentos para la acción. En tal sentido, un discurso no es una mera colección de entes descriptivos,

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sino un conjunto de actos capaces de instaurar una cadena de acciones. En efecto, de modo consubstancial al acto de fundar una empresa, aparece un acto lingüístico prescriptivo. De igual manera, la denominada misión organizacional es básicamente un texto que prescribe qué acciones deberán ser realizadas y qué valores deben regular ese accionar. Y lo mismo puede decirse para cualquier evento de decisión organizacional. Las redes conversacionales son ensambles que coordinan las acciones en que la organización despliega sus objetivos. Flores agrega que lo que confiere entidad a la organización no es tanto el universo físico en que se instancia, sino el universo simbólico que determina la pertenencia, función y responsabilidad de cada uno de sus miembros. Tanto el marco legal, que define estatutos, organigramas, normativas, métodos y procedimientos, como la estructura informal, que refleja las relaciones vivientes de los miembros organizacionales, se apoyan en última instancia en una serie de acuerdos lingüísticos que expresan voluntades subyacentes. En tal sentido, organizarse supone establecer acuerdos anclados en actos conversacionales. Otra dimensión en que puede analizarse las conversaciones es en términos de las narrativas organizacionales. Cada organización se amalgama con una serie de historias referentes a mitos fundacionales y utopías visionarias, donde abundan héroes, antagonistas, propósitos, obstáculos, triunfos y fracasos. En síntesis, la metáfora conversacional conduce a una directriz epistemológica básica: el mejor instrumento para conocer la quintaesencia de la organización es elucidar los que sus miembros dicen, narran o callan. 6. NUEVAS METÁFORAS PARA NUEVAS REALIDADES

Tanto Morgan como Flores escribieron sus tratados sobre metáforas organizacionales hacia mediados de los ´90, en los albores de la Web. Desde esa época se ha asistido a un vertiginoso desarrollo de la tecnología que, entre otros, incluyó la aparición de Google; la

emergencia de la denominada Web 2.0 o Web colaborativa, con sus sitios emblemáticos como Wikipedia y YouTube; la irrupción de las redes sociales y la convergencia de las tecnologías de la televisión, Internet y telefonía celular. El ritmo de esas innovaciones justificó la profecía del futurólogo Bruno Lusatto, quien en 1982 señaló: “(…) el caso de los microordenadores encierra el hecho prodigioso de que actividades hasta ahora disociadas van a quedar relacionadas, dentro de un lapso breve de tiempo, unas con otras. La información al alcance de todos influirá también en forma directa sobre la televisión, la creación artística, la pintura, la música, la fabricación de objetos, el trabajo de oficina, los tratamientos médicos, las telecomunicaciones, la comunicación científica, (…) por primera vez en la historia de la humanidad todos estos campos van a convertirse, en cierta manera, en un único campo. Las fronteras que separan hoy en día la palabra, la imagen, el teléfono, la televisión, el video, desaparecerán bruscamente, y nuestras categorías mentales quedarán completamente desorientadas” (p. 27) La obra de Morgan también resultó anterior al desciframiento del genoma, realizado en el marco del Proyecto Genoma Humano (PGH). Ese proyecto finalizó en 2003 cumpliendo el objetivo de determinar las secuencias químicas que componen el ADN y cartografiar la casi totalidad del genoma. La síntesis entre tecnologías de la comunicación e información (TICs) y biología dio emergencia a nuevas especulaciones y profecías futuristas, entre las cuales aparece la controvertida tesis de la singularidad formulada por Ray Kurzweil (2005). Basándose en la denominada ley de Moore que establece que la cantidad de transistores insertables en un chip de silicio se duplica cada año, Kurzweil predice que hacia 2040 los avances tecnológicos se acelerarán

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con tal magnitud que determinarán la emergencia de un acontecimiento denominado “La singularidad”. La singularidad marcará una tajante brecha cualitativa entre todo lo conocido hasta ese momento, obligando a redefinir casi todas las categorías con que se piensa la vida y la sociedad. En atención a los avances ocurridos y a los que podrían sobrevenir, queda justificada la postulación de algunas nuevas metáforas que permiten enriquecer el conocimiento de las organizaciones de modo acorde. En las siguientes secciones se analizarán las metáforas de la enciclopedia universal, inteligencia emergente, inteligencia colaborativa y ADN cultural. 7. LA METÁFORA DE LA ENCICLOPEDIA UNIVERSAL

Cuando la Web irrumpió masivamente en la década de los ´90 comenzaron a circular una serie de metáforas para caracterizar a Internet. Entre otras, las más recurrentes fueron: comunidad virtual, imprenta, mercado global y enciclopedia universal. Cada una mostró un importante grado de validez predictiva. En efecto, la metáfora de la comunidad anticipó la revolución de las redes sociales; la de la imprenta, los diarios y la escritura en línea; la del mercado global, la revolución del e-commerce y, por último, la metáfora de la enciclopedia se plasmó en Wikipedia. La metáfora de la enciclopedia, a su vez, remite a la de la biblioteca y, por ende, a ficciones borgianas como “La biblioteca de Babel” (Borges, 2000), que refiere a la infinitud del universo en analogía con la infinitud de una biblioteca ficcional. A su vez, en la metafísica borgiana, la idea de una biblioteca infinita se corresponde con su análoga relativa a un único libro universal donde todos los autores escriben y leen. Con la revolución de Google, surgió un nuevo matiz en la metáfora de la enciclopedia universal. Aunque en un sentido estricto Google asume el rol de un gran catálogo antes que las publicaciones en sí, también puede ser asimilado como un continente mayor o “Googleesfera”. Así, conforme a este deslizamiento

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perceptual, el universo Google no se agotaría en los links que el buscador devuelve como resultados, sino que incluiría a los contenidos de los que los links serían puertas de acceso. Entre las tecnologías de gestión organizacional contemporáneas, la gestión del conocimiento ocupa un lugar preponderante. El propósito de esta disciplina radica en la creación, almacenamiento, transferencia y utilización del conocimiento organizacional. El dominio de la gestión del conocimiento está íntimamente asociado a la noción de capital intelectual organizacional. Es precisamente en el ámbito de la gestión del conocimiento donde la metáfora de la enciclopedia se revela plena. Desde tal perspectiva, las organizaciones modernas básicamente serían vastos sistemas reticulares donde se crea, circula y se almacena conocimiento. Desde una perspectiva más fáctica, cabe destacar que las organizaciones modernas han comenzado a organizar y gestionar su sistema de conocimiento a través de herramientas sencillas basada en la lógica la navegación a través de links, tal como la tecnología wiki2 que representa la base de Wikipedia. 8. LA METÁFORA DE LA INTELIGENCIA EMERGENTE

La metáfora de la inteligencia emergente aplicada a las organizaciones surge de fuentes disímiles, aunque emparentadas, como la inteligencia artificial, la estructura de la mente humana, el algoritmo de búsqueda de Google y Wikipedia. González (2009) define inteligencia emergente como el producto final resultante de las intervenciones de un conjunto de microagentes que actuarían en un nivel subyacente. Por su parte, Johnson (2001), define al fenómeno de la emergencia como aquel que sucede cuando un sistema interconectado de elementos relativamente simples se auto2 Aunque el término wiki tiende a homologarse como sinónimo de Wikipedia, en rigor, refiere al leguaje de marcado rápido en que está basada una serie aplicaciones, incluida la Wikipedia.

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organiza para desarrollar comportamientos más inteligentes y adaptativos. En el ámbito de la inteligencia artificial, la referencia paradigmática aparece en el obra de Minsky (1986) “La sociedad de la mente: la inteligencia humana a la luz de la inteligencia artificial”. Su tesis central sostiene que la mente es la resultante de la interacción de agentes simples, que funcionan bajo la lógica de una sociedad. Básicamente, se argumenta que la complejidad de la inteligencia deviene del modo en que un conjunto de agentes carentes de ésta se organizan para generarla. Minsky concibe a los agentes como unidades simples monopropósito. En analogía con lo que ocurre en una sociedad, en un nivel básico se establecen relaciones entre agentes que derivan en una complejidad de orden mayor. La mente inteligente sería entonces el resultado de dicha complejidad. Las ideas de Minsky tuvieron un antecedente cercano en la teoría del perceptrón, formulada por Rosenblath (1956), que luego evolucionó hacia la moderna teoría de las redes neurales. Al igual que los agentes y que las neuronas de un sistema nervioso, los perceptrones son estructuras informacionales elementales capaces de interconectarse con otras3. 3 En base a principios simples, Rozenblath creó el primer programa de inteligencia artificial capaz de ganar al juego de damas. Su lógica era sencilla: para un principiante en el juego un buen criterio para determinar el probable éxito de una jugada está dado por la cantidad de piezas del oponente que puede capturarse. El problema es que atender solo a ese criterio de voracidad inmediata entraña el riesgo de dejar muchas piezas propias desguarnecidas. Por eso, en un estadio más avanzado, aparece la novedad de adoptar una táctica defensiva. Si la lógica del primer momento es: “cuántas más piezas obtenga, mejor”, la del segundo es: “mientras deje menos piezas amenazadas, mejor”. Obviamente, ambas tácticas resultan per se insuficientes, mientras que no se integren dentro de la estrategia global. El modo más estándar de implementar esta solución sería a través de una regla general que controlara a cada de las reglas de orden táctico. Sin embargo, a medida que se incorporan nuevas reglas el sistema desborda hacia una complejidad difícil de manejar. Rosemblath se percató rápidamente de esta dificultad lo que lo condujo a ensayar una solución alternativa, más emparentada con una lógica de interacción social que con un algoritmo computacional complejo. Su razonamiento fue sencillo: cada regla representa a un agente autónomo cuya eficiencia de actuación está dada por sus resultados. Así, cada actuación exitosa obtiene un voto positivo, a la vez que los fracasos conllevan a un voto negativo. Mientras las actuaciones conduzcan al éxito, el sistema se comporta en base a lo que determine el agente principal. En cambio, los sucesivos fracasos, ocasionarán una pérdida del control que se transferirá a otro agente. A través de esta lógica simple análoga a la de un sistema electoral perfecto, Rosenblath pudo desarrollar un sistema capaz de aprender en base a los aciertos y errores de sus agentes simples, lo cual se plasmaba en una lógica emergente en un nivel superior.

Minsky entiende que la mente humana se caracteriza por ser un sistema heterárquico antes que jerárquico. El concepto de heterarquía ya había sido postulado por McCulloch (1945) para referir a la interdependencia existente entre los diferentes niveles de un sistema cuyas lógicas procesuales operan de modo simultáneo. McCulloch sostiene que la jerarquía, un sistema donde cada nivel superior prescribe las acciones de los inferiores, resulta solo un caso particular dentro de una heterarquía, donde las relaciones mutuas entre niveles superiores e inferiores determinan una dinámica mucho más compleja que las que se observan en las causalidades top-down. En consonancia con las ideas de Minsky, González (2009, op. cit.) sostiene que tanto las mentes, las organizaciones como el ciberespacio puede concebirse como sistemas heterárquicos. Para tales propósitos, primero define heterarquía como una síntesis entre orden jerárquico y caos anárquico, o como una estructura flexible que posibilita la emergencia de nuevos “órdenes creativos” o “caos ordenados”. Finalmente, procede a analizar la lógica heterárquica en la mente humana, en el algoritmo de Google, en la Wikipedia y en las estructuras organizacionales. Respecto de la mente humana, González sostiene que la organización reticular de la memoria supone un sistema redundante pero a la vez flexible, en la medida en que posibilita accesos desde múltiples niveles. Además, la estructura de nodos, semejantes a links, posibilita el hallazgo de relaciones novedosas y, por ende, constituye la base del pensamiento metafórico. En palabras del mismo autor: “Nuestra memoria es un sistema tan finamente intrincado que tarde o temprano cualquier idea puede resultar una metáfora de cualquier otra” Respecto del algoritmo de búsqueda de Google, el autor destaca que su lógica básica remeda la teoría de la sociedad de la mente postulada por Minsky. A diferencia de los primeros buscadores de Internet organizados en estructuras de directorio jerárquicos, la

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lógica de Google semeja mejor a la de un orden heterárquico. A efectos de mostrar esa lógica, González señala que el referido algoritmo consta de dos parámetros básicos: el nivel de popularidad de la página a indexar y la relevancia de su contenido en relación a determinado criterio de búsqueda.

Finalmente, González teoriza sobre las directrices básicas para el diseño organizacional basada en los conceptos de heterarquía, memoria reticular y agentes múltiples regidos por una lógica social recursiva.

Lo singular es la lógica eminentemente social con que Google determina la popularidad de una página. Para eso, el algoritmo procede a verificar la cantidad de links externos que apuntan a determinada página, donde cada link representa una especie de voto que la comunidad le conferiría. De tal modo, Google computa los votos o links que tiene una página como una medida de su popularidad. Pero lo realmente poderoso del algoritmo está dado porque el valor de cada voto varía en referencia a la cantidad de votos que tenga la página que emite el link, lo cual se propaga recursivamente. De tal modo, le popularidad de una página sintetiza su nivel de referencia en toda la red. La técnica de Google encuentra sus raíces en la bibliometría, donde se trata de ponderar el impacto de las publicaciones dentro de una comunidad científica a partir de la cantidad y calidad de citas que ha generado. Representa un ejemplo del poder de los sistemas no jerárquicos.

La metáfora de la inteligencia colaborativa emergente aplicada a las organizaciones surge principalmente de los desarrollos de la Web 2.0 o Web colaborativa.

González, también refiere a la estructura heterárquica de Wikipedia, en base al análisis de Senabre Hidalgo (2009), quien distingue diferentes efectos en las estructuras heterárquicas, tales como la micro-determinación (influencia de los niveles inferiores sobre los superiores), la macro-determinación (influencia inversa), las externalidades (procesos fuera de la estructura que impactan en uno o más niveles) y la retroalimentación semiautónoma (loops o feedback). Según el autor, es la naturaleza heterárquica de las interacciones entre diferentes niveles de Wikipedia (usuario, artículo y directrices Wikipedia), lo que determina la flexibilidad de un sistema abierto que ha posibilitado que un grupo de voluntarios actuando de modo colaborativo haya sido capaz de superar el contenido de la Enciclopedia Británica.

9. LA METÁFORA DE LA INTELIGENCIA COLABORATIVA

A continuación se referencia una serie de definiciones emparentadas con el concepto de inteligencia colaborativa: Atlee (2003), acuñó el término co-inteligencia, definiéndola como una capacidad que trasciende la noción de coeficiente intelectual individual y cuya referencia son aquellos fenómenos donde participan varios individuos. Surowiecki (2005) se centra en la noción de inteligencia colectiva, a la que define en referencia a los desempeños ostensiblemente mayores de los grupos respecto de los individuos, al menos para cierto rango de tareas. Desde una perspectiva crítica, González y Váttimo (2012) señalaron una discrepancia entre definiciones teóricas de inteligencia colectiva y algunos ejemplos en las que ésta se expresaría. Específicamente, los autores notaron que en varias referencias sobre actos de inteligencia colectiva se encontraba ausentes el factor colaborativo propiamente dicho, la interacción y la coordinación en tiempo real de las acciones de los miembros participantes. Esto justificó la distinción entre inteligencia colectiva e inteligencia colaborativa. En consonancia, los citados autores definieron inteligencia colectiva como el producto resultante de un conjunto de individuos que aunque no interactúan directamente entre sí, contribuyen al logro de un resultado con valor agregado. En contraposición, definieron inteligencia colaborativa como una forma de inteligencia emergente de la acción de un conjunto individuos que se vinculan entre sí

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mediante algún tipo de interacción, lo cual posibilita la obtención de resultados que portan valor agregado. La diferencia principal que se desprende de ambas definiciones radicaría entonces en la presencia o ausencia de interacción entre los actores involucrados. De modo tal que, en principio, la inteligencia colaborativa implicaría, como mínimo, la existencia de interacción; con independencia de que tal interacción se traduzca, además, en actividades coordinadas e involucramiento hacia un fin común. En un trabajo clásico circunscripto al dominio de la Web 2.0, Mayfield (2006) sugiere una transición desde la inteligencia colectiva a la inteligencia colaborativa, que se pondría en acto a través de distintas estadios que implican actividades con mayor grado de involucramiento. Por su parte, González (2009, op. cit.) sugiere que la colaboración puede expresarse a través de distintos modos: un modo fusión, donde cada individuo aporta algo a un producto final donde esa contribución queda indeferenciada; un modo molecular, como en el caso de un libro escrito por varios autores; un modo colección donde cada contribución aporta a un conjunto mayor abierto; o un modo agregador, como en el caso más simple de los comentarios en blogs. Los fenómenos de inteligencia colaborativa constituyen la base de lo que se conoce como crowsourcing o inteligencia colaborativa social, donde una comunidad de individuos interactúa dentro de un contexto determinado en pos de encontrar soluciones a problemas determinados de diferente tipo. La metáfora de la inteligencia colaborativa resulta especialmente fértil para dar cuenta del modo en que los individuos dentro de una organización son capaces de coordinar acciones en pos de alcanzar sus objetivos. En su versión más radical la metáfora conduce a redefinir a la organización como un sistema de colaboración que propicia productos de inteligencia emergente.

10. LA METÁFORA DEL ADN CULTURAL

El origen de esta metáfora se remonta a la tesis de Dawkins (2004) sobre el gen egoísta. Básicamente, allí se sostiene que los organismos vivos son autómatas de supervivencia ciega al servicio de la preservación de los genes egoístas. Conforme a la teoría darwiniana de la evolución, los mecanismos elementales que rigen lógica funcional de los genes egoístas son la replicación, la variación y la selección. Así, la teleología de los genes se reduce a un conjunto de mecanismos cuyo único fin es preservarlos y multiplicarlos. La extrapolación de la lógica genética al orden cultural dio emergencia a la tesis de los memes, en tanto unidades básicas del orden cultural, y a la memética, en tanto disciplina que teoriza sobre su funcionamiento. El concepto de meme fue acuñado por el mismo Dawkins (2004, op. cit.) quien, analogándolo al concepto de “gen”, lo definió como la unidad mínima de herencia cultural. El término “meme” representa un neologismo que conjuga la similitud fonética con “gene” y la semántica asociada a imitación o mímesis, y a memoria. Los memes serán entonces las unidades informacionales básicas que portarían la herencia cultural que, en parte, se adquiría por imitación y cuyo reservorio físico serían los cerebros donde se alojarían como memoria. La metáfora memética permite generar una serie de implicancias derivadas del orden de le genética, aunque semejante operación también posibilite, además, poner de manifiesto algunas diferencias. En lo que concierne a las semejanzas, la metáfora permite postular la existencia de los tres mecanismos básicos que rigen a la genética: replicación, variación y selección. En el orden de la genética, los genes egoístas postulados por Dawkins primero deben ser replicados a los efectos de maximizar el fin de preservarse. No obstante, durante el proceso de replicación surgen variaciones o mutaciones, en la medida en que el logro de réplicas perfectas resulta dificultoso. Por

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último, el mecanismo de selección será el responsable final de garantizar que sobrevivan aquellas versiones con mayores posibilidades de auto-perpetuarse. Tomada en su aspecto extremo, la teoría del gen egoísta conduce a concebir a los organismos biológicos (vg. los cuerpos) como meras corazas protectoras de la información genética subyacente. Un proceso análogo ocurriría con los memes. En primer lugar los memes tienen a ser copiados a través del proceso de imitación. Durante ese proceso se producen variaciones operadas de modos diversos. Y finalmente, se conservan aquellas variantes con mayores posibilidades de inscribirse y permanecer en el acervo cultural. Otra posible implicancia dentro de la matriz conceptual de la analogía memética surge al comparar el modo de fecundación de los memes con el modo de transmisión de los virus. En ambos casos se necesita una unidad inicial, un mecanismo de replicación, un medio de propagación y un huésped. La perspectiva anterior enfatiza la idea de que la transmisión cultural opera básicamente a través de la transferencia de información entre dos mentes humanas. Adicionalmente, así como los cuerpos asumen la función de membrana protectora de los genes, los cerebros cumplirían idéntico rol respecto de los memes. La analogía de la transmisión de virus se constituye entonces en el equivalente memético de la difusión cultural, donde los memes representan el ADN cultural que se transmite de individuo a individuo y de generación en generación. Sin embargo, la teoría mimética estándar parece haber soslayado el hecho de que la cultura no solo se transmite de modo directo entre individuos, sino también de manera indirecta a través de los artefactos culturales que asumen el valor de reservorios. Al respecto resulta ilustrativa le la teoría de los tres mundos postulada por Popper (1976) que distinguía entre el mundo 1, de naturaleza física; el

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mundo 2, de naturaleza mental y el mundo 3, de naturaleza simbólica. El mundo simbólico supone una amalgama entre materia y mente, en la medida en que la información contenida en los estados mentales puede implementarse en un soporte físico. Así, un símbolo supone una unidad representacional que porta un contenido y que, a su vez, se materializa en un objeto físico. Desde tal perspectiva, un libro es un objeto físico donde el autor cifró una serie de contenidos mentales que pueden ser recuperados por un lector, dentro de un proceso no exento de ruido o — en jerga memética— de errores de replicación. Adicionalmente, la tesis de Popper resulta compatible con la tesis del dualismo funcionalista, postulada en el ámbito de la filosofía de la mente (Putnam, 1990), que sostiene que los sistemas mente-cerebro son objetos duales que, en un micro nivel subyacente, pueden entenderse como sistemas físicos-neurales; mientras que un nivel emergente, pueden entenderse como sistemas representacionales mentales. Al especular sobre la naturaleza última que conformaría los memes surge el concepto de representación. Un meme será entonces una porción de información mental que puede existir potencialmente o en acto. Lo primero refiere a la información codificada en un artefacto cultural o disponible sin actualización en los engramas cerebrales (mundo 3 de Popper). Lo segundo, a la actualización del contenido mental sobre la consciencia (mundo 2 de Popper) Además de constituir representaciones mentales, los memes pueden ser concebidos como procedimientos para la acción. Así, un meme como “democracia” puede ser entendido tanto en términos de una idea abstracta como de un conjunto de reglas regulatorias de los comportamientos políticos de una sociedad. Otra particularidad de la teoría memética, especialmente importante en lo concerniente a las organizaciones, es que los memes pueden agruparse formando macro-memes o complexmemes. Los macro-memes son sistemas de memes estructurados que conforman objetos

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culturales complejos como lenguajes, sistemas político-legales, teorías científico-filosóficas y narraciones mitológicas o literarias. Desde el marco memético, una organización sería un caso particular en que un grupo de individuos interactúa intercambiando, replicando, generando y codificando memes. Aunque en primera instancia, la memética organizacional pudiera homologarse al concepto de cultura organizacional, su alcance resulta mayor. En efecto, mientras que la cultura organizacional refiere al conjunto de creencias, valores, mitos, rituales y artefactos propios de una organización, la memética organizacional incluiría también a cada uno de los subsistemas mentales de sus miembros. De tal modo, la cultura organizacional sería tanto el universo representacional y conductual compartido, como cada una de las diversas representaciones individuales que conforman la organización.

Asimismo, se argumentó que el advenimiento de las recientes revoluciones en los campos de Internet, inteligencia artificial, redes sociales y otras TICs conduce a pensar nuevas metáforas afines con el paradigma de la virtualidad compleja. Al respecto se postularon las metáforas de la enciclopedia universal, inteligencia emergente, inteligencia colaborativa y ADN cultural. A pesar de que esas cuatro metáforas presentan una matriz común, importan los detalles que aporta cada una para repensar la teoría y la práctica organizacional. Aunque una organización pueda definirse de modo no metafórico como un conjunto de individuos que interactúan en pos de un objetivo común, entender la complejidad organizacional en términos metafóricos contribuye a ampliar el repertorio de los paradigmas a través de los cuales se intenta comprenderla.

En lo que refiere a sus implicancias prácticas, la memética puede ser especialmente útil para dar cuenta de ámbitos organizacionales específicos como la gestión de la innovación, el benchmarking y los procesos de globalización.

BIBLIOGRAFÍA

Una posible prospectiva de la memética organizacional podría evolucionar hacia un conjunto de directrices que permitan predecir posibles evoluciones del capital memético y, eventualmente, encauzar algunos caminos posibles con el fin de catalizar al proceso evolutivo organizacional hacia formas de complejidad mayor.

Austin, J. L. y Urmson, J. O. (1995). Cómo hacer cosas con palabras. Buenos Aires: Paidós.

11. SÍNTESIS FINAL

Atlee, T (2003). “Is collective intelligence like individual intelligence?” En The Co-Intelligence Institute (ed. 2003). Disponible en web: http://www. cointelligence.org/CollectiveAndIndivIntell.html (Acceso 20-12-2014)

Borges, J. L. (2000). La biblioteca de Babel: prólogos. Buenos Aires: Emecé. Dawkins, R. (2004). El gen egoísta [The selfish gene]. Barcelona: Salvat Editores.

En el trabajo se han analizado diferentes metáforas a través de las cuales se han pensado las organizaciones. Al inicio, se ha intentado explicar la función heurística de las metáforas que permite pensar posibilidades que de otro modo podrían quedar inadvertidas.

Flores, F., Andrews, B., y Lowick-Russel, H. (1995). Inventando la empresa del siglo XXI. Palma de Mallorca: Dolmen Ediciones. González, F. (2009). Aprendizaje colaborativo organizacional. Disponible en web: http:// es.slideshare.net/fede1234/aprendizajecolaborativo-organizacional-presentacinconferencia-uai (Acceso 20-12-2014)

Posteriormente se han analizado una serie de metáforas organizacionales postuladas en los trabajos pioneros de Gareth Morgan y Fernando Flores.

González, F., y Váttimo, S. (2012). “Procesos de inteligencia colectiva y colaborativa en el marco de tecnologías web 2.0: conceptos, problemas y aplicaciones”. En Anuario de investigaciones, (Vol. 19, No. 2, p. 273-281).

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Desafío

Informático.

Mayfield, R (27 de Abril de 2006). Power Law of Participation (mensaje en un blog). Disponible en web: http://ross.typepad.com/blog/2006/04/power_ law_of_pa.html (Acceso 05/02/2011) McCulloch, W. (1945). A Heterarchy of Values Determined by the Topologý of Nervous. Minsky, M. (1986). La sociedad de la mente. Buenos Aires: Editorial Galápagos. Morgan, G. (1990). Imágenes de la organización. Madrid: Rama. Nets. Bull. “Math”. Biophys;.7: 89-93.

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Desarrollo Organizacional en los nuevos entornos tecnológicos: Un desafío gerencial Organizational Development in the new technological environments: A management challenge Fernando Grosso1

Resumen

Abstract

La utilización de las nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC) en los entornos organizacionales modernos han generado numerosos beneficios en materia de productividad y eficiencia administrativa. Sin embargo, la configuración de los nuevos ambientes de trabajo en dichos entornos tecnológicos también presenta aspectos negativos para el desarrollo humano y la competitividad de la organización. La toma de conciencia sobre dichos efectos negativos y el desarrollo de estrategias específicas de compensación se constituyen en un importante desafío para la gerencia de las organizaciones contemporáneas.

The use of new information and communications technologies (ICT) in modern organizational environments have generated numerous benefits in productivity and administrative efficiency. However, the configuration of the new work environments such technological environments also presents negative aspects for human development and competitiveness of the organization. The awareness of these negative effects and the development of specific compensation strategies constitute a major challenge for the management of contemporary organizations.

Palabras clave:

Tecnología; Desarrollo Humano;

Competitividad; Liderazgo

Keywords: ICT; Human Development; Competitiveness; Leadership

Recibido: 15 Diciembre 2014; Aceptado: 15 Febrero 2015

1 Doctor en Ciencias de la Dirección de Empresas (ISDE) y en Psicología Organizacional (UAI). Master in Business Administration (IDIU). Licenciado en Administración (UNLZ). Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Abierta Interamericana. Profesor de grado y postgrado e investigador universitario en distintas universidades y escuelas de negocios de Argentina y America Latina. Consultor de Empresas. Director de BMG International y del Instituto de Motivación y Desarrollo Personal (IMODEP). Autor de diez libros y más de sesenta artículos sobre management, liderazgo y conducción empresaria. E-mail: fernando.grosso@uai.edu.ar

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NUESTRA PROPUESTA DE TRABAJO

La implementación de nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC) en las organizaciones en la última década, han generado profundas transformaciones tanto estructurales como culturales en dos grandes aspectos: el diseño de procesos y puestos de trabajo y los estilos y prácticas gerenciales orientadas a la formación y efectiva conducción de equipos de trabajo. Sobre este último aspecto en particular, se ha observado que si bien la implementación de las tecnologías que nos ocupan han generado notorias mejoras en terrenos tales como el acceso a la información, la celeridad y multiplicidad de las comunicaciones, podría generar dificultades adicionales en el terreno de la creación de la identidad y mística organizacional, la motivación de los individuos y, en consecuencia, el desempeño de los equipos de trabajo. En el plano individual, debe observarse también que en muchos casos la sobreimplicación en el entorno tecnológico de oficina, ha producido como emergente la aparición de nuevas enfermedades profesionales de tipo emocional, caracterizadas por los especialistas como “tecnoestrés”, a la vez de otro tipo de trastornos comportamentales vinculados a la ansiedad y la compulsión (Martínez Selva, 2011). Una serie de interrogantes vinculados a esta problemática se encuentra entonces expuesta y puede constituirse en uno de los grandes desafíos de la moderna gestión empresaria. • •

• •

¿La aplicación de nuevas TIC dificultan los procesos de liderazgo al despersonalizar las relaciones? ¿Los evidentes beneficios de las TIC aplicadas a la gestión empresaria perjudican la consolidación de la identidad corporativa? ¿La aplicación de las nuevas TIC dificultan la consolidación de los valores nucleares y la mística organizacional? ¿Los equipos de trabajo ven afectado su desempeño a partir de las consecuencias

•

no deseadas de la aplicación de las nuevas TIC? ¿Los niveles gerenciales deben contemplar mecanismos de compensación para neutralizar los efectos no deseados de la aplicación de las nuevas TIC?

Nuestra búsqueda en este sentido se ha orientado a: •

•

Indagar acerca de los efectos no deseados de la aplicación de nuevas TIC en el ambiente laboral y en el desempeño de equipos de trabajo. Identificar posibles consecuencias negativas de la aplicación de nuevas TIC sobre equipos de trabajo en el terreno de la comunicación gerencial, la motivación y la consolidación de la identidad cultural. Identificar posibles pautas de gestión compensatoria en la práctica gerencial que pudieren neutralizar los efectos negativos de la aplicación de nuevas TIC.

Específicamente, esperábamos que conclusiones del estudio nos permitieran: •

•

las

Descubrir pautas de comportamiento organizacional que pudieren establecer indicios ciertos sobre el desempeño del individuo y los grupos de trabajo en los nuevos contextos empresarios. Analizar las percepciones de individuos insertos en dichos contextos empresarios en el terreno actitudinal frente al impacto de las nuevas TIC Generar aportes a los modelos de formación gerencial vigentes incorporando problemáticas específicas de análisis sobre la efectiva integración gente-tecnología.

1.- ¿POR QUÉ ESTA BÚSQUEDA?

Los nuevos desafíos competitivos de las organizaciones implican ante todo la necesidad de dar respuesta a un perfil diferenciado dentro del mercado. Agotadas las posibilidades prácticas de generar dicha diferenciación a partir de la manufactura o de los elementos puramente funcionales del producto, así como la creciente dificultad de construir factores

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simbólicos de predominio, la capacidad competitiva de las empresas queda cada vez más circunscripta a sus posibilidades de brindar altos estándares de calidad en materia de servicio y sus potencialidades para generar innovación. La conformación de estructuras mucho más orgánicas permite desarrollar un modelo de creación de valor sustentado en lo que se ha denominado “recursos inteligentes”, esto es la amalgama productiva de gente y tecnología. Estos modelos organizativos, sin embargo presentan aún muchas facetas de implementación que se encuentran es estado primigenio, por lo que es necesario realizar aportes desde la construcción de nuevas teorías que comiencen a edificarse desde perspectivas totalmente vivenciales. 2.- ALGUNAS CONSIDERACIONES PREVIAS SOBRE LA PROBLEMÁTICA DEL FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

La evolución de las organizaciones empresarias durante el S. XX estuvo signada por el avance de las ideas y teorías surgidas en dos dimensiones claramente diferenciadas: la denominada formal, dominada por los desarrollos tecnológicos y la introducción de modelos formales de gestión inspirados en el mecanicismo de las llamadas escuelas clásicas y burocráticas y la conocida como dimensión informal, caracterizada por la introducción al terreno empresarial de las ciencias del comportamiento, fundamentalmente inspiradas en lo trabajos de Elton Mayo, Rensis Likert, Parsons y Jeremy Brown. El paradigma de la bidimensionalidad de las ciencias administrativas aparece quebrado a partir del trabajo de Herbert Simon y sus continuadores quienes desarrollan el conjunto de conceptos referenciado por la literatura tradicional del área como “Teoría de la Organización” en la que se integran ambas perspectivas reconociéndose la inviabilidad de la organización que no es capaz de compensar su progreso técnico con la motivación e

integración de las personas estableciendo así las bases de un enfoque humanístico de la gestión empresarial. El profundo quiebre de los mercados producido en los primeros años de la década de los ’70 producto de la primer gran crisis petrolera que conmueve las industrias occidentales, desplaza el foco de atención a la introducción de tecnologías de marketing aplicado y planeamiento estratégico de los negocios, que ponen el acento en el rol determinante de los staff técnico-profesionales de las organizaciones y el rol planificador y gestor de la alta gerencia en un nuevo modelo mecanicista que alcanza su máximo auge durante la década del ochenta. Sin embargo, este tipo de modelos alcanza su agotamiento en el muy corto plazo: la ruptura de la bipolaridad de sistemas económicos que se produce a partir del desmembramiento de la ex URSS a fines de la década, lo que produce la incorporación de nuevos mercados para los grandes conglomerados empresarios de occidente y los emergentes de los países de la cuenca del pacífico, junto al creciente impacto de las llamadas nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC) comienza a recrear un marco distinto para el desarrollo empresario signado por una creciente hipercompetitividad de los mercados y las consecuentes necesidades de replanteo en los modelos organizacionales. Comienza a vislumbrarse allí, la necesidad de poner el foco del desarrollo organizacional en el aprendizaje y en el rol de los niveles ejecutivos y gerenciales de la empresa como promotores de un cambio cultural y estructural en los modelos tradicionales de empresas (Argyris, 1994). El desarrollo de tecnologías aplicadas que permiten la mayor interconexión entre las personas y la creación de ámbitos de trabajo virtual dentro de la empresa ha generado en los últimos años importantes espacios de confluencia en el desarrollo de recursos inteligentes a partir de modelos de administración del conocimiento, que han permitido a muchas organizaciones de distintos

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contextos alcanzar el liderazgo competitivo aún en sectores caracterizados por la presencia de empresas de marcada cultura tradicional. La presencia de dispositivos de procesamiento de información mucho más sofisticados y la utilización de plataformas de interacción en tiempo real ha facilitado la socialización del conocimiento corporativo nutriendo positivamente el patrimonio intelectual de las corporaciones (Nonaka, 1997) lo que se presentía como un plano superior de competitividad consolidado en la plena utilización de las capacidades humanas potenciadas por las TIC. A pesar de la vigencia de estos modelos de gestión se han comenzado a percibir en muchas organizaciones los denominados “efectos indeseados de la tecnología de información y comunicación” (Brown, 2000), fundamentalmente en aquellos aspectos que hacen a la despersonalización de las comunicaciones y la afectación que dicha circunstancia tiene sobre los modelos de liderazgo gerencial, circunstancia que en forma preliminar advirtiéramos en un trabajo de ya algo más de una década (Grosso, 2002). La plena compatibilidad de los objetivos de desempeño de los equipos de trabajo junto a los beneficios de la aplicación para la productividad de los procesos de las nuevas TIC requiere indudablemente de un conjunto de mecanismos de compensación a partir de las prácticas gerenciales cuyo estudio abre un nuevo terreno para las disciplinas del management. 3.- CONSIDERACIONES SOBRE EL IMPACTO TECNOLOGICO EN LA EVOLUCION SOCIAL

El enraizamiento tecnológico en la vida del hombre tiene, sin lugar a dudas, sus profetas y detractores pero debemos hacer un mayor esfuerzo para lograr comprender taxativamente el fin y los medios que utilizaremos para nuestra relación con ella. Es obvio, que tanto el fin como los medios, no pueden estar plagados de

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dudas, irresponsabilidades, ignorancia y contradicciones, ya que, en el seno de este paradigma tecnológico se encuentra la semilla de su propia destrucción. Y esto no es algo menor, esto es algo sobre lo que debemos tomar conciencia para coincidir en el camino de la humanidad teniendo como aliado a la tecnología, ya que, el hecho de estar con un aliado de este tipo debe permitir una reciprocidad, un intercambio dinámico que facilite fundamentalmente el desarrollo y prosperidad de la humanidad. A pesar de ello este aliado tiene dos caras y las caras muchas veces se superponen para crear contextos perniciosos para el bienestar del individuo y de la comunidad que lo contiene (Dans, 2010). Por otro lado, los avances tecnológicos, fomentaron la ciencia médica de forma espectacular, permitiendo a los científicos investigar, desarrollar y fomentar un bienestar general, erradicando muchas de las enfermedades que diezmaban poblaciones enteras. En este sentido, la tecnología se convertía en un aliado del hombre para fomentar su prosperidad. Los avances radicales que se desarrollaron en las comunicaciones y tecnología informática permitieron importantes oportunidades para las organizaciones de negocios y la sociedad aunque en muchos casos no existen evaluaciones ciertas de las consecuencias al largo plazo de su utilización que muchas veces parece desmedida (Martínez Selva, 2011). Claramente, su utilización debe estar gobernada por una fuerte responsabilidad hacia los procesos, relaciones y los contextos de aplicación, evaluando consecuencias actuales y futuras, dejando semillas de oportunidades para próximas generaciones y a su vez permitir la supervivencia y evolución del ser humano. Justamente en este punto donde las prácticas del liderazgo toman forma para afrontar este dilema. La generación de nuevos líderes con ideas de pensamiento revolucionarias

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orientadas hacia el desarrollo sostenible es uno de los grandes desafíos de las gerencias y direcciones ya sea en las organizaciones de negocios como en los gobiernos nacionales. La formación del líder será tan crucial en la creación de conciencia sobre los aspectos tecnológicos y humanos que tendrá en sus manos responsabilidades que son de extrema importancia, deberán gobernar un mundo de contradicciones y buscar el balance exacto entre las emociones, los sentimientos, las necesidades, los objetivos y la tecnología. Solo de esta forma se podrán generar organizaciones verdaderamente abiertas al aprendizaje que seguramente evolucionaran hacia nuevos modelos mucho más avanzados. Esto requerirá de una reconsideración de muchos aspectos sobre el trabajo que indefectiblemente eran necesarios para cuidar la calidad de vida de las personas y de la sociedad en su conjunto, muchos aspectos están lentamente modificándose pero otros se mantienen irreductibles y los nuevos entornos tecnológicos parecen acentuarlos: la sobreimplicación laboral, el desequilibrio vida personal-vida laboral y la despersonalización de las relaciones, son algunos de los efectos negativos más significativos (Dans, 2010). La era digital trajo consigo importantes avances en todos los ámbitos de las ciencias y especialmente en el terreno de las telecomunicaciones los cuales fueron increíblemente aprovechados por el comercio. Así como la máquina de vapor fue la fuerza motriz de la revolución industrial las telecomunicaciones y la informática lo son en esta llamada “era digital”. Pero a pesar de todos los avances esta nueva tecnología sigue tendiendo dos caras, tanto en la vida laboral como personal del ser humano (cuyas fronteras, tiende a borrarse cada vez más, como ya mencionáramos en párrafos anteriores) genera nuevas implicancias comportamentales que requieren tanto de adaptación como de regulación, por parte del propio individuo y de las instituciones en las que interactúa.

Si la tecnología causa daño, no es por ella misma, ella es un medio para un fin, lo que es importante que observemos es la estructura subyacente, ver “mas allá” de lo que se puede ver y tocar, el trasfondo del suceso permite identificar cual es el verdadero productor de ese daño y el mismo tiene que ver con las propias conductas humanas y su incapacidad para encontrar respuestas prácticas a sus desvíos (Ballenato, 2007). Los avances radicales que se desarrollaron en las comunicaciones y tecnología informática permitieron importantes oportunidades para las organizaciones de negocios en particular, aunque en muchos casos no existen evaluaciones ciertas de las consecuencias al largo plazo de su utilización que muchas veces parece desmedida. Desde una visión retrospectiva, es probable que muy pocas cosas nos asombren tanto como la profunda transformación que ha generado en la última década la incorporación de las nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC) al espacio laboral. Redes de comunicación satelital, entornos virtuales de trabajo, foros on line, o apenas algo hoy tan común y difundido como un simple correo electrónico han sido, con distintos niveles de impacto, instrumentos que han significado un relevante salto cuantitativo y cualitativo en la productividad de la empresa. Para cualquier empresa actualmente, la simple idea de la carencia de estas tecnologías produce hasta una cierta parálisis que se manifiesta no solamente en el plano operacional sino inclusive en aspectos decisorios mucho más profundos directamente vinculados con la gestión del negocio. ¿Quién de nosotros no ha recibido alguna vez con un gesto irónico o un comentario teñido de sarcasmo expresiones tales como “se cayo el sistema” para explicarnos la casi imposibilidad de resolver cuestiones a veces tan simples que hacen que nos resulte incomprensible tanta ineficacia?

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Pero no nos dejemos encerrar por la superficialidad de conclusiones tales como “la tecnología nos esclaviza” o “el hombre al servicio de la maquina”, a las que tan afectas son muchos de quienes se enrolan en un nuevo discurso new age que ha comenzado a tomar predicamento en determinados círculos. Es evidente que la “tecnofobia” de aquellos que rechazan sistemáticamente aún los más simples progresos, es tan nociva como la “tecnofilia” de quienes por momentos parecen creer que la sociedad y el mundo de los negocios no existían antes de la Internet. El justo equilibrio que permita un adecuado aprovechamiento de las TIC junto a una eficaz gestión de las variables no tecnológicas presentes en todo entorno laboral se constituye en el camino a seguir por un management inteligente que potencie en forma permanente la competitividad de la organización. Existen numerosos estudios sobre los beneficios que representa el uso de las nuevas TIC para las empresas y cualquier lector seguramente podría confeccionar una exhaustiva lista de dichas ventajas, pero ¿Seríamos igualmente eficaces para identificar las desventajas y sobre todo, poder neutralizar las mismas? Uno de los aspectos más interesantes a evaluar desde este punto de vista es, sin dudas, el plano de las relaciones humanas dentro de los equipos de trabajo y derivados de ellas, cuestiones tales como la cohesión entre los distintos integrantes, la motivación, la efectividad de las comunicaciones internas y, por supuesto, la posibilidad de construir un liderazgo efectivo por parte de la gerencia. Hemos realizado recientemente un estudio en la región metropolitana de nuestro país, relevando más de 150 empresas de distintos tamaños y ramas de actividad, nuestro equipo mantuvo discusiones en paneles con cerca de 800 trabajadores de distintas categorías y entrevistó a un número equivalente de gerentes de área y jefes de departamento. Los resultados, no por esperados dejan de ser llamativos y movilizar algunas reflexiones:

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el 87% de las personas que ocupan puestos operativos reconocen que la utilización de las nuevas tecnologías de información y comunicación le han permitido mejorar su desempeño y aumentar significativamente la productividad. Sin embargo, a la vez un 68% manifiestan que en una buena medida su trabajo se ha despersonalizado, que ha aumentado su aislamiento y que en ocasiones se sienten “desmotivados por la falta de contacto humano”. Un 59% también manifiesta que se han debilitado las relaciones con sus jefes quienes cada vez pasan menos tiempo en contacto con su equipo y se dedican a “manejar casi todo a través de la pantalla”. Cuando les preguntamos sobre las consecuencias que visualizaban a partir de dicha situación al mirar sobre su entorno inmediato y cuales creían que debían ser las acciones del management para evitar las mismas, una amplísima mayoría de quienes decían sentirse afectados manifestaba sentir que “sus colegas se comprometían cada vez menos con el trabajo” y que “el grupo era cada vez menos unido”. En el plano individual de la calidad de vida laboral, en conclusiones que no se encuentran demasiado lejanas de otros estudios similares realizados en otras partes del mundo, merecen destacarse también cuestiones tales como: “sentirse permanentemente invadido” (72%), “no poder desconectarse nunca del trabajo” (67%) o “vivir permanentemente ansioso por la inmediatez” (54%). Entre las múltiples propuestas que generaban los paneles sometidos a la discusión sobre esta problemática, la mayor parte de las mismas se orientaban a promover un mayor intercambio “cara a cara” con sus jefes, realizar una mayor cantidad de reuniones de equipo e inclusive aumentar significativamente las instancias de actividades “extralaborales” conjuntas. En las entrevistas mantenidas con niveles gerenciales y de jefatura, si bien los porcentajes eran equivalentes en cuanto al reconocimiento

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de las ventajas del uso de las herramientas en cuestión, solamente el 31% de la muestra reconocía los impactos negativos en términos similares a los de sus subordinados. Esta brecha no debería sorprendernos, a la luz de las evidentes debilidades de conducción que habitualmente presentan los mandos medios de las empresas locales, reconocidas a partir de numerosos estudios (Schuller, 2011). Cerca de la mitad de quienes reconocían los problemas asociaban su resolución a la posibilidad de impartir una más amplia capacitación a sus colaboradores, mientras que un 17% en cambio ponía por delante acciones derivadas de su propia actividad de liderazgo, más afines a las expectativas y demandas que recogíamos de los paneles de trabajadores. Concentrarnos en ese particular 17% nos resultó especialmente movilizador y nos permitió descubrir algunas correlaciones interesantes para la reflexión: •

•

Todas las empresas a las que pertenecían dichos gerentes se caracterizaban por tener índices sumamente altos de satisfacción de sus clientes y ratios muy poco significativos de rotación de sus carteras Los niveles de ausentismo laboral eran mínimos y los niveles de productividad habían crecido sostenidamente durante los últimos tres años Las empresas invertían un promedio de $ 1172.- anuales por empleado jerárquico (muy superior a la media de nuestro país por cierto) en capacitación gerencial.

Resulta curioso –aunque no tanto si analizamos la misma historia de la ciencia y la técnica a lo largo de las distintas civilizaciones- que el ser humano tenga una destructiva tendencia a confundir jerarquías de fines y medios y elevar a la sustancia cuestiones herramentales que se convierten en verdaderos mitos que quedan desnudos frente a la indagación crítica de la realidad. Los avances generados en la comprensión de los modelos de aprendizaje organizacional

desde el punto de vista sistémico, permiten una adaptación dinámica de las empresas a condiciones contextuales que se profundizan delimitando el campo teórico de las llamadas corrientes organicistas de la administración dentro de las cuales, aspectos tales como el liderazgo, el aprendizaje, la innovación y la gestión participativa se conviertan en ejes de los modelos de gestión de las empresas más admiradas en distintos mercados. El desarrollo de tecnologías aplicadas que permiten la mayor interconexión entre las personas y la creación de ámbitos de trabajo virtual dentro de la empresa ha generado en los últimos años importantes espacios de confluencia en el desarrollo de recursos inteligentes a partir de modelos de administración del conocimiento, que han permitido a muchas organizaciones de distintos contextos alcanzar el liderazgo competitivo aún en sectores tradicionales caracterizados por la presencia de tradicionales empresas líderes. ¡Que entrañables amigas de nuestras organizaciones pueden ser las nuevas tecnologías! Si no perdemos de vista su indispensable subordinación a los mecanismos esenciales de dirección de las personas y el rol central e insustituible de un genuino liderazgo gerencial en la conducción de los equipos de trabajo. Las investigaciones realizadas demuestran con claridad que determinados problemas del comportamiento organizacional ya no pueden solucionarse con un pensamiento unidimensional. La ultra especialización y la orientación a los resultados están en contraposición al modelo sistémico de la naturaleza y la vida, la próxima evolución epistemológica estará dirigida al desarrollo del pensamiento multidimensional y la orientación hacia los procesos integrados, sus contextos y sus consecuencias al largo plazo (Matisse, 2012). Queda demostrado, como emergente práctico de este planteo, que uno de los desafíos más elocuentes que presenta para las empresas la asimilación efectiva de las nuevas tecnologías

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en sus entornos laborales es la redefinición de los perfiles requeridos para sus cuadros gerenciales y los esfuerzos sistemáticos que puedan generarse para el desarrollo de los mismos.

su competitividad frente a estas nuevas realidades a cambiar el foco del planeamiento, la programación y el control a la capacidad de interpretación, la innovación, la competencia y la organicidad.

Un somero inventario de competencias y habilidades gerenciales en relación al entorno, probadas como norma de accionar en las empresas líderes de nuestro medio, involucrará en consecuencia aspectos tales como.

Cualquiera sea la visión sobre la evolución del contexto y la incidencia que los avances tecnológicos generen en la configuración del mismo, es imposible pensar en la gestión empresaria sin pensar en el rol central que debe asignársele en ella al factor humano.

•

La capacidad para sostener una visión unificada del sentido de cada equipo de trabajo y el sentido de comunidad del mismo. La capacidad para enriquecer las relaciones entre los integrantes creando instancias que promuevan su cohesión en prácticas y valores La capacidad para rescatar al individuo del nuevo modelo de “encierro” tecnológico sosteniendo la motivación y alimentando la creación de vínculos.

Este marco de referencia, se constituye indudablemente en un imperativo tanto para las escuelas de negocios como para los departamentos de capacitación de las empresas, quienes deberán tomar cabal nota del impacto tecnológico sobre el comportamiento organizacional. A partir de allí, la búsqueda referencial de un modelo formativo de cuadros gerenciales con condiciones para la búsqueda de la armonía que resuelva las tensiones de una de las más antiguas contradicciones de la humanidad: el hombre y la maquina, desde la perspectiva de los tiempos que corren. 4.EFECTOS EMPRESARIAS

INDESEADOS

PRÁCTICAS

En la “nueva economía”, el futuro será de las empresas que aprovechen a su favor la incertidumbre y el vértigo del cambio, descubriendo con anticipación las mejores oportunidades. Un profundo reenfoque estratégico lleva a las empresas que buscan fortalecer

En un entorno turbulento y signado por lo imprevisible de los cambios, cada mejora de una compañía depende de la gente, cuando ésta decide hacer algo de manera diferente y mejor. Cuando observamos la realidad de aquel puñado de empresas que en los distintos sectores afirman su crecimiento y liderazgo más allá de las crisis contextuales que puedan atravesar, vemos que en las mismas impera en forma invariable un paradigma concordante con esta postura: • • • •

El crecimiento se centra en el aprendizaje y el talento de las personas Apoyan su funcionamiento en el liderazgo y en la creación de una cultura de valores compartidos Brindan autonomía a las personas impulsando una responsabilidad creativa sobre cada tarea En consecuencia, utilizan el trabajo en equipo como principio operacional

La idea de organizar las operaciones a partir de equipos de trabajo, es en sí misma sumamente eficaz: Los beneficios son evidentes y está sumamente claro que los equipos consolidados son más productivos y permiten un mejor aprovechamiento de los recursos comprometidos en la actividad, además de minimizar los niveles de conflicto y potenciar el crecimiento de las personas. Desde la perspectiva dinámica la relación entre el sujeto y su ambiente constituyen un campo dinámico, cuyos principales elementos son los

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miembros, los canales de comunicación y las barreras. Un sistema de fuerzas en equilibrio, cuando se rompe el equilibrio se crea la tensión en el individuo y su comportamiento tiene por finalidad el restablecimiento de ese equilibrio. La resolución permanente de ese sistema de tensión es indispensable para el mantenimiento y la supervivencia del grupo.

formación gerencial que dote a los mandos medios de la empresa de las competencias esenciales para edificar un genuino liderazgo.

La pregunta esencial no es si la empresa puede o no movilizar a su personal. La pregunta que deben realizarse los directivos de una organización es qué prácticas y competencias han desarrollado que faciliten el compromiso de sus empleados. Ocuparse de las necesidades de las personas es la clave del éxito; es una necesidad imperiosa que permite construir su capacidad para movilizar la energía y la voluntad de sus recursos.

El “gerente-líder” debe crear una visión y darle significado, debe ser protector de ideas y creador de principios, debe motivar e inspirar, cumpliendo eficazmente una extendida labor de coaching que promueva el permanente desarrollo de todos sus colaboradores (Grosso, 2013).

La falta de atención al espacio interior de la persona se constituye en un impedimento para crear una organización de alto desempeño y el inapropiado uso de la herramienta tecnológica genera consecuencias evidentes en muchos aspectos indispensables de la construcción de la trama social del entorno organizativo. Una organización, debe ser experta en crear, adquirir y transmitir el conocimiento, equilibrando los beneficios de la tecnología con la innovación y haciendo de ello un patrimonio colectivo. La nueva organización debe crear TALENTO ORGANIZATIVO. Desde esta premisa, observamos en las organizaciones líderes investigadas una administración orientada hacia el máximo aprovechamiento del talento individual y colectivo. 5.- EL DESAFIO: LA FORMACIÓN DE LÍDERES GERENCIALES

Finalmente, esta claro que si tuviéramos que identificar un aspecto crítico, que se constituye en el factor clave para asegurar un óptimo desempeño humano en un ambiente dominado por la tecnología, el mismo gira en torno a la necesidad de contar con un modelo de

El desarrollo del capital intelectual de la empresa surge como una transacción entre los requerimientos de competitividad del contexto y el liderazgo de la gerencia.

En las organizaciones que mayores dificultades poseen al momento de armonizar la tecnología y del desempeño humano, se observa que los niveles ejecutivos y gerenciales están sumamente preocupados por como funcionan los “sistemas y procesos” con una imperfecta visión mecanicista de las cosas, trabajando a partir de “áreas y departamentos” que se buscan hacer cada vez más “eficientes” y sumiendo a las personas a un rol pasivo, como un engranaje más de la gran maquinaria corporativa. No es casual esta circunstancia, puesto que si observamos la mayoría de los modelos de formación gerencial, tanto los desarrollados por las principales escuelas de negocios como los generados autónomamente por las empresas, refuerzan esta tendencia al estar concebidos desde una perspectiva meramente herramental en la que se encuentra ausente el factor esencial: el dominio de los vínculos humanos y las competencias conversacionales. El buen gerente, es ante todo un gran catalizador de talentos que centra su actividad cotidiana en cuatro grandes ejes de acción: seleccionar a la persona adecuada, establecer expectativas que orienten a la misma hacia altos niveles de desempeño, mantener viva la motivación frente a las distintas circunstancias que se atraviesen y, fundamentalmente, desarrollar en forma continua a las personas apostando a su crecimiento personal y profesional.

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Nada de esto se genera, evidentemente, a partir de una postura distante e impersonal: por encima de cualquier acción los aspectos claves de la conducción frente a cualquier grupo humano se asientan en la capacidad que tenga como líder para construir vínculos. 6.- CONCLUSIONES FINALES

Hemos relevado un número importante de empresas de nuestra región, de distintos tamaños y ramas de actividad en la búsqueda de aquellas respuestas que nos permitieran entender algunas de las connotaciones que tenían sobre el ambiente laboral la aplicación de las nuevas tecnologías de información y comunicación. Resulta evidente, en la consideración de los distintos estamentos organizacionales los importantes beneficios en términos de mejora de la productividad, sin embargo observamos también numerosos efectos indeseados sobre la consolidación cultural y cohesión de los equipos de trabajo y, esencialmente, en la efectividad de los procesos gerenciales. Estos efectos indeseados son percibidos en un alto grado por los niveles operativos y en mucha menos medida por los niveles gerenciales y de supervisión. Esta brecha es característica de aquellas organizaciones que mayores dificultades tienen para aprovechar en su máximo potencial los efectos positivos de la tecnología en armonía con el desarrollo de las personas y la construcción efectiva de capital intelectual. Por el contrario, aquellas organizaciones en las que esta brecha perceptiva entre “conductores y conducidos” es mínima, se caracterizan un sólido desempeño competitivo y perspectivas ciertas de crecimiento en el contexto en el que se desenvuelven. Estas organizaciones permiten identificar en su funcionamiento cotidiano una serie de prácticas de gestión tanto en lo relativo al tratamiento de los aspectos motivacionales de las personas como en la construcción de equipos y procesos de aprendizaje colectivos.

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Fundamentalmente, se caracterizan por contar con un determinado perfil en sus cuadros gerenciales y prácticas recurrentes de los mismos en la creación de vínculos productivos con sus colaboradores. La observación de las prácticas comunes en estos cuadros, nos permite visualizar la viabilidad de un modelo de formación gerencial basado más en la construcción de un liderazgo intrapersonal que en una base herramental pura. Este modelo formativo, centrado en cuestiones que tienen que ver con la revisión de los propios modelos mentales, la eficacia en la creación de vínculos, la influencia y la resonancia y el equilibrio interno del sujeto de aprendizaje, requerirá sin dudas de instancias de retroalimentación permanente que orienten al educando en un proceso formativo continuo que indudablemente se convertirá en un terreno sumamente rico para nuevas investigaciones de campo que permitan verificar la legitimidad y efectividad práctica del mismo.

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Violencia laboral. “Mobbing” El acoso moral y psicológico en el ámbito laboral Workplace violence. “Mobbing “ The moral and psychological harassment in the workplace Rubén Darío Soria1

Resumen

Abstract

El “mobbing” cuando se produce, perjudica tanto a los trabajadores como a la organización. En el caso de los dependientes, estos hechos bajo determinadas circunstancias, son generadores de consecuencias perjudiciales sobre su salud tanto psíquica como física, que en caso de perdurar pueden alcanzar niveles de gravedad. En relación a la organización en cuyo ámbito se producen estos actos, el perjuicio se visualiza a través del deterioro de las relaciones humanas, con afectación directa sobre su producción e imagen, transformando el ambiente de trabajo en “nocivo”, como consecuencia de la ausencia de respuestas o la adopción de acciones que resultan insuficientes o equivocadas por quienes ejercen su conducción, que no logren revertir estas situaciones recomponiendo la armonía laboral, llevándola a ingresar a un creciente estado de litigiosidad.

“Mobbing” when it occurs, hurts both workers and the organization. In the case of dependents, these facts under certain circumstances, generates harmful consequences on their health both mentally and physically, that could reach levels of severity in the event of persist in time. In relation to the organization in which these events occur, the damage is viewed through the deterioration of human relationships, with direct involvement on their production and image, transforming the work environment “harmful”, due to the absence of answers, or inappropriate actions, or misguided by the management, that fail in reversing these situations in order to rebuild labor harmony, bringing it to a state of increasing litigation.

Palabras clave: Bossing

Keywords: Mobbing; Harassment; Workplace violence; Bossing

Mobbing; Acoso; Violencia laboral;

Recibido: 20 Noviembre 2014; Aceptado: 20 Diciembre 2014

1 Procurador – UBA, Abogado – UBA, Profesor Universitario – UMSA, Magister en Conducción y Administración – IESE. Doctorando en Derecho (UCES), Maestrando en Gestión de Proyectos Educativos (CAECE), Profesor Titular de Derecho del Trabajo – IUEAN. Director Sede Zona Norte IUEAN. Titular Estudio Jurídico especializado en Derecho Laboral y Civil. E-mail: Ruben.Soria@IUEAN.edu.ar

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I.- INTRODUCCIÓN

El ámbito laboral, como todo espacio social dentro del cual el individuo desarrolla sus actividades, in cide de manera directa sobre todos los aspectos de su vida de relación. Una de las particularidades distintivas de nuestra legislación laboral es la de constituirse en una nor mativa protectiva respecto del trabajador, no sólo específicamente, sino además, en su condición amplia de persona humana. Esta característica se ve plasmada en la totalidad de la legislación en la especie, la que establece condicionamientos limitativos sobre la libre voluntad de las partes desde el instante mismo de la celebración del contrato de trabajo y con la evidente intención de nivelar la situación del trabajador, considerado como el débil jurídico dentro de esta relación bilateral. La permanencia temporal durante el desarrollo de las actividades laborales llega a ocupar una porción extensa de la vida del trabajador, tanto más si al horario laboral se le suman los lapsos de los traslados hasta y desde el lugar de trabajo; así entonces vemos que las relaciones en el ámbito laboral deben desarrollarse en un marco de, entre otros aspectos, seguridad, armonía, respeto, cooperación y consideración, tanto entre empleado y empleador, como entre los trabajadores mismos, lo que incide de manera directa sobre la salud y el bienestar del dependiente, así como en la obtención de mejores resultados de las tareas asignadas, lo cual beneficia directamente al empleador. En la realidad se observa que a menudo, ese “deber ser” del ámbito laboral no coincide con el “ser” del mismo, cuando esto ocurre, las relaciones humanas en dicho espacio se vician por comportamientos agresivos, contrarios a la idea de convivencia, siendo definitorios de un estado al que definimos como “violencia laboral”. Dentro de este concepto, tratamos en este artículo una de las manifestaciones de violencia que, si bien no está tipificada en nuestro

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ordenamiento legal, si ha sido reconocida, tratada y resuelta jurisprudencialmente, fundándose en general sobre legisla ción que, dentro de nuestra normativa, nació con la intención de tutelar los derechos de los trabajadores (Arts. 14 bis y 16 de la Constitución Nacional; Arts. 17, 63, 65, 66, 68, 69, 81 de la LCT – entre otros). Los actos de “violencia laboral” los identificamos como “mobbing” o “acoso moral o psicológico en el ámbito laboral”, los que por sus características y gravedad, pueden ser generadores de daños morales y psíquicos en el trabajador afectado, ocasionando en muchos casos además, daños físicos los que debidamente probados, son judicialmente también catalogados como enfermedades profesionales. Así entonces el “mobbing” se configura cuando un trabajador es sometido, dentro de su ámbito de trabajo o como consecuencia del mismo y durante un considerable periodo de tiempo, de manera sistemática y persistente, a situaciones de violencia psicológica o moral, por parte de una persona y/o grupo de personas, las cuales pueden ser desde el punto de vista orgánico superiores, subordinados o pares, con la finalidad de forzar la desvinculación del acosado. Las conductas llevadas a cabo por los acosadores se manifiestan a través de diferentes acciones, las cuales pueden ser individuales o, como en la mayoría de los casos, un conjunto de ellas; estos comportamientos se traducen en actos de hostigamiento, aislamiento, menosprecio de las cualidades de la víctima, maltrato verbal, manifestaciones calumniosas e injuriantes respecto de ella, relacionadas con sus características físicas, profesionales, de conocimiento, raciales, familiares, de credo, etc., es decir que, de manera directa o indirecta, individual o colectivamente, se persigue el ob jetivo de quebrar la voluntad de tolerancia del acosado, sometiéndolo a vejámenes que por su agresividad y extensión temporal buscan generar su renuncia. Si bien “…El acosador es una persona física no es una organización […], ésta puede presentar

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caracte rísticas tóxicas” (Grisolia, 2007), por acción u omisión de los repre sentantes o apoderados de esa persona jurídica, resultando el ambiente laboral, negativo predisponiendo hacia un estado de violencia laboral con las consecuencias perniciosas que surgen tanto para el empleador como para los trabajadores. II.- CLASIFICACIÓN SITUACIONAL

Las situaciones de violencia pueden originarse, como ya adelantamos, en cabeza de diferentes actores, identificando tres posibles tipos: 1. Violencia descendente, denominada “Bossing”, la que se produce cuando quien ejerce un cargo de mayor jerarquía, ejecuta actos de acoso respecto de aquellos que se encuentran en niveles subordinados. 2. Violencia horizontal, cuando las acciones de acoso son ejecutadas por un par o pares del acosado, en estas circunstancias es normal que se ac cione mediante actos de complicidad, en los cuales la mayoría de las veces se incluye o compromete a trabajadores que pueden estar en niveles jerárquicos inferiores al del que resulta ser sujeto pasivo de los actos de violencia laboral. 3. Violencia ascendente, la cual es ejecutada por trabajadores que ostentan cargos de menor jerarquía que el acosado. En todos los casos descriptos la finalidad de las acciones llevadas a cabo en perjuicio de quien es el destinatario de las mismas, es lograr su desvinculación, tanto por decisión propia como también creando hechos conflictivos que lleven al distracto causado del trabajador afectado por actos violentos. Los actos de acoso laboral se direccionan con el fin de afectar la dignidad del dependiente generando situaciones de violencia psíquica, creándole un estado de desestabilización emocional, la cual debidamente probada, hace nacer para el trabajador el derecho a ser

indemnizado por los daños psíquicos surgidos como consecuencia del acoso psicológico sufrido, como por ejemplo por la utilización de un lenguaje agresivo, de actitudes arrogantes e irritantes y/o mediante el aislamiento en el ámbito laboral, impidiéndole al trabajador mantener contacto con sus compañeros durante el horario de trabajo. Señalamos que las situaciones y circunstancias en las que se pueden producir hechos como los aquí tratados, resultan indefinidas, no obstante hemos observado que son más proclives de generarse en aquellos ámbitos con estructuras orgánicas muy jerarquizadas en las que las relaciones de poder tienen un peso muy significativo. Por ello, es frecuente que los abusos provengan de jefes o trabajadores que se encuentran en un escalón superior, no obstante, también existe la participación por acción o por omisión de los compañeros que intervienen en el descrédito de ese trabajador porque pretenden mantener u obtener algún tipo de beneficio a cambio. (Paris, 2011). Producidos esos casos, determinan que esa conducta se enquiste en la organización caracterizándola como, “tóxica” quedando todos sus integrantes inmersos en un ámbito en el cual se percibe una tendencia a la implementación de prácticas abusivas, al que calificamos como laboralmente nocivo, con los perjuicios que sobre la convivencia y la producción tiene esa definición. III.- HECHOS TIPIFICANTES

¿Cuáles son los hechos, circunstancias y/o acciones que configuran el acoso laboral? Sin establecer un catálogo de casos y en virtud de la brevedad de este artículo, tanto la jurisprudencia como la doctrina han señalado que “El “mobbing” se caracteriza por la repetición de comportamientos hosti les, técnicas de desestabilización contra un trabajador que desarrolla como reacción graves problemas psicológicos duraderos, es decir que, se trata de un proceso destructivo sutil que

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puede llevar a la discapacidad permanente…”, es por ello que, “…en virtud del principio “in dubio pro operario”, el tribunal de mérito debe ponderar los factores de “mobbing” invocados por el actor como causal de despido indirecto, aún cuando no hayan sido suficientemente expuestos en la demanda los factores de la alegada persecución laboral…”, según lo resuelto en sentencia del 06/04/2005, por el Superior Tribunal de Justicia de la Provincia de Río Negro, en autos “Dufey, Rosario Beatriz c/ Entretenimiento Patagonia S.A.” El principio, por el cual se establece que en caso de duda siempre debe interpretarse la situación a favor del trabajador, es el que, conforme el fallo cuyas partes pertinentes transcribimos, corresponde aplicar incluso, cuando los hechos no hubieren sido circunstanciadamente expuestos en la acción judicial, en tanto surjan de otras pruebas aportadas que induzcan a considerar que los actos de violencia se han producido, ocasionando el daño denunciado. Dentro de las circunstancias planteadas observamos además que el acoso laboral surge como consecuencia de comportamientos reprochables, los que alteran “…la convivencia pacífca y civilizada en un ámbito colectivo y que revela un marcado desprecio por la integridad de los dependientes, respecto de quienes, vale recordarlo, pesa una carga de seguridad por parte del empleador…, más allá de los deberes éticos que proscriben el maltrato de cualquier persona…”. Así entonces, ante la presencia de acciones llevadas a cabo sobre el trabajador, constituidas por “…agresiones verbales, tratos degradantes, sometimientos continuos, situaciones denigrantes, acoso y persecuciones permanentes…”, las que son producidas por el empleador o sus dependientes, jerárquicos o no, surge la causa justa de despido indirecto en caso de producirse los hechos o circunstancias descriptas, entre otros, en el artículo 242 de la Ley de Contratos de Trabajo (20.744), tal lo resuelto por la Cámara Nacional de Apelaciones del Trabajo en autos “Mirabito, Graciela Teresita c/Trumar S.A. s/Despido” del 12/09/2007.

Rubén Darío Soria

Esas conductas deben ser resueltas sin dilación, teniendo en consideración la gravedad de los agravios que ocasionan; así cuando ellas son llevadas a cabo por el empleador, el trabajador perjudicado puede intimarlo a que cese de manera inmediata en su comportamiento y, en el caso que no corrija su accionar o se hubieren producido consecuencias dañosas irreparables, extinguir el contrato laboral por exclusiva culpa de aquel. Cuando los hechos son generados por otros dependientes, el afectado debe ponerlos en conocimiento del empleador a fin de que proceda a dar respuesta a dicha situación, tomando las previsiones necesarias para que cese dicha acción y las que impidan que en adelante tales actos no se reiteren. En caso que el empleador, notificado fehacientemente de esos hechos, no actuase en resguardo de los derechos del trabajador afectado, a éste le asiste igual facultad que en el caso anteriormente mencionado dando inicio a las acciones legales que lo amparen, incluso respecto de quienes han ocasionado el daño probado. La responsabilidad de resarcir el daño moral en el caso del acoso laboral resulta ser principalmente del empleador, no obstante, cuando los actos de violencia no son generados por este o en el caso que sea una persona jurídica, dicha responsabilidad se extiende solidariamente a sus representantes y a aquellos dependientes jerárquicos o no, los que, habiendo resultado codemandados, se probase que han sido de manera directa, los causantes del agravio sufrido por el trabajador injuriado. La reparación por el daño moral como causa autónoma de resarcimiento en el derecho laboral está fun dada jurisprudencialmente al dictaminarse que “…la indemnización por daño moral es susceptible de dos enfoques: el contractual y el extracontractual…”, con respecto al enfoque contractual, la injuria labo ral resulta ser el continente de dicha causa resarcible y por el que nace el derecho del dependiente a la indemnización tarifada

ARTÍCULOS

definida por el artículo 245 de la LCT, “…desde el punto de vista extracontractual, el daño moral procedería en los casos en que el hecho que lo determina fuese producido por una actitud dolosa del empleador…”, y cuando las con ductas injuriantes son el resultado de actos de sus representantes jerárquicos, “…los daños ocasionados resultan resarcibles por aquel por los hechos del dependiente.”, conforme lo establecido por nuestra jurisprudencia entre otros, de acuerdo al Fallo de fecha 12/10/2004 de la Cámara Nacional de Apelaciones del Trabajo en autos “Ramírez Vicente c. Leopardo Roberto Damián s/ despido”. IV.- CONCLUSIÓN

Sobre la base de lo desarrollado concluimos que la jurisprudencia está demostrando que se ha encaminado a incluir dentro de un concepto ampliado de injuria laboral a los hechos de hostigamiento, de agresión, de aislamiento, de conductas persecutorias, de subestimación de las cualidades, habilidades y/o conocimientos del acosado y de todas aquellas acciones que incidan en generar presión psíquica y moral sobre el mismo, creando o permitiendo “…un ambiente de trabajo agresivo, hostil y dañino…”, al cual queda sometido el trabajador quien debe desempeñar sus tareas bajo condiciones de trabajo “…objetivamente nocivas…”, conforme lo concluido por la Cámara Nacional de Apelaciones del Trabajo en autos “Reinhold Fabiana c/Cablevisión S.A., s/Despido”. Atendiendo lo descripto y en referencia directa hacia ello, dentro del plexo probatorio aportado, en el caso que desarrollamos la prueba pericial resulta ser de una entidad fundamental, ya que a los peritos se los habrá de convocar para “… contribuir a dilucidar la veracidad de los hechos, para establecer la existen cia del daño físico y/o psíquico y finalmente para determinar si se puede afirmar que hay nexo causal con los hechos potencialmente constitutivos de acoso psicológico” (Martínez Jarreta, 2002), es decir, para descartar que los síntomas que presenta el trabajador denunciante son producto de la acción de acoso y no consecuencia de una patología preexistente.

Así mismo y dada la creciente litigiosidad por las causales que hemos descripto, consideramos la necesidad de encarar una reforma de las normas laborales para incluir la figura del mobbing, lo que dará mayor seguridad y previsibilidad a trabajadores y empleadores. Por último proponemos seis acciones que permiten conjurar prácticas internas que generen hechos de mobbing: •

En principio, toda organización debe establecer, mediante un análisis integral, cual es el real clima laboral existente.

Debe tenerse presente que las encuestas o entrevistas realizadas por quienes no están debidamente capacitados para hacerlo, traen como resultado respuestas que no reflejan el verdadero sentimiento de los depen dientes, fundamentalmente ante el temor de que las mismas traigan consecuencias adversas a su desempeño o agraven la situación que los está afectando, por ello la determinación del grado de conformidad interna sólo puede ser realmente establecida por profesionales externos con probada experiencia en el tema. •

Otra de las pautas a tener en cuenta es que en la mayoría de los casos, además de la ausencia de claridad y actualización respecto de las relaciones laborales por parte de los emplea dores, no se han plasmado procedimientos internos que contemplen la forma de actuar cuando se presentan hechos que, en principio, podrían afectar la dignidad de los trabajadores o que los prevengan.

•

En base al resultado de las evaluaciones, es necesario diseñar capacitaciones para el personal en su totalidad, reconociendo cuales son las conductas que resultan reprochables dentro de la organización, así como las vías que tienen los trabajadores para canalizar reclamos o propuestas de mejora del ámbito laboral, también a cargo de personal idóneo.

Revista Argentina de Investigación en Negocios / 1 (Abril 2015) / ISSN (en línea) 2422-5282

Rubén Darío Soria

Violencia laboral. “Mobbing”... (43-48)

Tengamos en cuenta que en muchas ocasiones, el área de RRHH está a cargo o está integrada por personal sin especialización en el tema, por lo que se incrementa la gravedad de los problemas ya que dichas personas carecen de los conocimientos propios que permitan llevar adelante una positiva gestión de personal. •

•

Elaborar los manuales de procedimientos para su entrega a todo el personal donde se les haga conocer cuales son las medidas que el empleador ha adoptado a fin de prevenir y conjurar las situaciones que afecten la dignidad de los traba jadores. Designar a la persona a quien deben recurrir los trabajadores para plantear los hechos que los afecten y/o proponer medidas que conduzcan al mejoramiento del clima laboral. Reaccionar rápidamente, tomando las medidas orgánicas y legales que permitan dar respuesta inmediata, por parte del empleador, a reclamos de este tenor.

BIBLIOGRAFÍA

Dufey, Rosario Beatriz v. Entretenimiento Patagonia S.A.”, L.L. Patagonia 2006, febrero, 14). (del voto del doctor Lutz) (Superior Tribunal de Justicia de la Provincia de Río Negro, 6/4/2005. Disponible en web: www.jusrionegro.gov.ar. Grisolia, Julio. - XIV Encuentro Nacional: “Derechos Humanos, Justicia y Violencia”. Panel: Violencia Institucional. Rosario, 23, 24 Y 25 de Agosto de 2007. Martínez Jarreta, B.; Gascón, S; Bolea García, M., “Investigación Pericial del Mobbing. La actuación del experto como perito ante los tribunales. – Escuela Profesional de Medicina del Trabajo. Facultad de Medicina. Zaragoza. España. Disponible en web: http://www.redproteger.com.ar/biblioteca/50.pdf. Mirabito, Graciela Teresita c/Trumar S.A. s/Despido”, Exp. 5.828/2005 S. 34405 - Cámara Nacional del Trabajo - Sala VIII - 12/09/2007 Paris, A., Presidente de la Asociación Gallega contra el Acoso Moral en el Trabajo (Agacamt), ABC. Día 05/05/2011. Disponible en web: http://www.abc.es. Ramírez Vicente c. Leopardo Roberto Damián s/ Despido”, Cámara Nacional del Trabajo, Sala III (Causa 23070/03, sentencia 86192. 12/10/2004. Reinhold Fabiana c/Cablevisión S.A. s/Despido”. Cámara Nacional de Apelaciones del Trabajo. 12/10/2007. Veira, Mónica c/Editorial Perfil S.A. s/Despido. Cámara de Apelaciones del Trabajo, 12/07/2007.

COMERCIO EXTERIOR Y MARKETING

Perspectivas 2015 para el comercio exterior y las decisiones empresariales Outlook 2015 for foreign trade and business decisions Daniel Oscar Iglesias1

Resumen

Abstract

Durante 2015 tanto las condiciones de precios internacionales como la coyuntura regional obligarán a los exportadores a dirigir sus estrategias a productos y mercados mas orientados al valor agregado. Es menester repensar los objetivos de ventas y concentrarse en mercados que requieran productos complementarios e incluso accesorios para las grandes industrias.

During 2015 both the Conditions of International Prices As the regional situation will force ITS Strategies Leading Exporters one more oriented Products and Markets Value Added. It is necessary to rethink Sales targets and concentrate on Markets That EVEN require Complementary Products and Accessories for Large Industries.

Palabras clave: Cuestión cambiaria; Restricciones a las importaciones; UNASUR

Keywords: Item exchange; Restrictions on Imports; UNASUR

Recibido: 5 Febrero 2015; Aceptado: 25 Febrero 2015

1 Abogado especializado en Negocios Internacionales; Consultor en radicación de empresas internacionales; Director de la Licenciatura en Administración de Negocios Internacionales; Profesor Universitario. E-mail: Daniel.Iglesias@IUEAN.edu.ar

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Daniel Oscar Iglesias

Perspectivas 2015 para el comercio exterior... (49-51)

Luego de un 2014 con bajo perfil en materia de exportaciones, el desafío sigue en pie y las pymes deben agudizar sus sentidos y recursos para subirse al tren de oportunidades que se presentan. A finales del 2014 la mayor parte del empresariado exportador no tenía grandes expectativas para el presente año, excepto las derivadas de disposiciones que pudieran flexibilizar y en algunos supuestos suprimir, la normativa aduanera vigente. Lo cierto es que hasta el presente, no se han pronunciado anuncios concretos que en particular resuelvan los inconvenientes e interrogantes de un 2014 signado para muchos por la complejización de las importaciones y para otros por la dificultad en el acceso a mercados de exportación. Un esquema derivado de esta coyuntura se mantiene vigente para varios sectores: la búsqueda de la exportación como una alternativa de sostenimiento del negocio. En el centro de la escena, la cuestión cambiaria y las restricciones administrativas a las importaciones, las cuales pese a su subsistencia durante 2014, no lograron constituirse en un obstáculo definitivo para aquellos operadores de bienes y servicios que - reinventando estrategias y esquemas de negocios - consiguieron mantener una cuota de operatoria internacional. En adelante un 2015 que en lo que respecta a los mercados internacionales y su influencia en las decisiones de exportación, plantea el siguiente escenario: - -

No se prevé un alza notoria del precio de las materias primas. El precio internacional del petróleo cayó sustancialmente en la segunda mitad del 2014, y se espera que continúe en esa línea durante 2015 2016. No obstante que los precios de otras materias primas también han mostrado una disminución, se espera que se sostengan relativamente altos

- -

en comparación a los índices de las últimas décadas. Un mercado Chino que podría desacelerarse y en consecuencia perjudicar el crecimiento de países en desarrollo y economías en transición. Si bien el crecimiento del comercio ha sido leve en los últimos años, por la diferencia en la recuperación de las economías desarrolladas y el débil crecimiento de los países en desarrollo, se aguarda un aumento en el crecimiento en el comercio mundial estimándose un alza del 4% en el volumen de importaciones de bienes y servicios durante 2015 y un 5% para 2016.

(Fuente Naciones Unidas “Situación y perspectivas de la economía mundial 2015”. NY 2015) En el orden regional, debe adicionársele que la creciente devaluación en la economía de nuestro principal socio (Brasil) complica por lo menos en la primera mitad de 2015 las exportaciones a dicho mercado, registrándose ya demoras e inconvenientes incluso en algunos cobros. Por otra parte la posición adoptada por Estados Unidos respecto de Venezuela, podría acentuar la caída en el comercio exterior entre dichos países que ya comenzara en 2014, y tener repercusiones en las políticas a adoptar por el resto de los países alineados en UNASUR. En este marco resulta nuevamente imprescindible agudizar el instinto empresario y volver permeable la realidad de cada empresa a la cambiante situación local e internacional. Si dudas por los próximos dos años, todo hace pensar que habrá que quitar el foco en la materia prima como único objeto de la estrategia exportadora, y focalizar en cambio la oferta y la producción en los bienes con valor agregado, fortaleciendo la búsqueda de mercados que puedan ser fuente de complemento de nuestros productos y servicios para exportar a terceros países. Identificar grandes grupos de oportunidades, puede ofrecer a las pymes insertarse en nichos

COMERCIO EXTERIOR Y MARKETING

complementarios o accesorios, sin necesidad de ser productores muy competitivos. La lógica de este año nos señala algunas oportunidades marco y ciertas actividades intraempresa que no pueden dejar de evaluarse: -

Manufacturas de origen industrial. Actualmente Latinoamérica importa de extrazona aproximadamente unos 400 mil millones de dólares en dichos bienes y Argentina tiene la posibilidad concreta de satisfacer por lo menos un 15% de esa demanda. La industria láctea, sus derivados y complementos muestran un interesante crecimiento y oportunidad tanto en el mercado Chino como de Estados Unidos. Revisión de la performance de la pyme para calificar en los programas locales de financiamiento y acceso a incentivos a las exportaciones.

En un año electoral se preparan nuevas figuras crediticias para la producción y su consecuencia en la exportación, programas que apuntan fundamentalmente a las Pymes y que en algunos casos llegan a financiar hasta el 80% del proyecto con un tope de $ 3.500.000. La exploración más detallada del mercado del sudeste asiático, volviendo a la búsqueda de las figuras de la asociatividad y los joint ventures con otras empresas del sector de modo de neutralizar el impacto individual de estos proyectos.

A diferencia de años anteriores pareciera que la coyuntura regional no muestra signos de ser muy favorable, pero sin que ello implique desatender la estrategia de expansión en la zona, tal vez esta sea una oportunidad para consolidar otros mercados alejados de la realidad emergente.

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TECNOLOGÍA, SOCIEDAD Y EMPRESA

El futuro cercano: desde el 2014 hasta el 2030 El futuro de la riqueza1 The near future: from 2014 to 2030 The future of wealth Sergio Ferreyra2

Resumen

Abstract

Si uno siguiera y analizara con una visión científica lo que le sucedió a las grandes civilizaciones, pueblos y naciones de la humanidad, posiblemente las conclusiones nos sorprenderían. Es probable que si nosotros, los científicos, tuviésemos que marcar los hitos que cambiaron el curso de la historia de los seres humanos, elegiríamos otros hechos e incluso otras fechas. Pues a las preguntas: ¿qué sucedió?, ¿qué nos pasó?, seguramente responderíamos: sucedió que la ciencia y la tecnología emergieron. La ciencia y la tecnología son los motores de la prosperidad. Y si bien, el ser humano es libre de optar por ignorar la ciencia y la tecnología, debe saber a qué se arriesga. El mundo no se detiene porque nos pongamos a leer un texto religioso; pero quien no domine el último grito en ciencia y tecnología debe ser consciente que sus competidores sí lo harán.

If you follow and analyze a scientific view what happened to the great civilizations, peoples and nations of mankind conclusions, surely the findings surprised us.It is likely that if we, the scientists, we had to mark the milestones that changed the course of history human beings, we would choose other facts or even other dates. For questions: what happened? what happened to us?, we surely would answer: it happened science and technology emerged. Science and technology are the engines of prosperity. Of course, the human being is free to choose to ignore science and technology, but he should know the risks. The world doesn’t stop because we like to read a religious text; but who doesn’t dominate the latest in science and technology should be aware that their competitors will.

Palabras clave: Bancarrota; Burbujas; Innovación;

Keywords: Bankruptcy; Bubbles; Innovation; Phases;

Fases; Ciencia; Sociedad; Tecnología; Año 2090

Science; Society; Technology; Year 2090 Recibido: 21 Noviembre 2014; Aceptado: 10 Enero 2015

1 Para la sección de Tecnología, a cargo de Fernanda Miccoli y Sergio Ferreyra, se seleccionó un texto del libro de Michio Kaku “La Física del Futuro” que incluye también algunas reflexiones del Dr. Sergio Ferreyra con el objeto de motivar el debate en torno al impacto que provoca la ciencia y la tecnología en la sociedad y los posibles escenarios futuros. 2 Sergio Ferreyra. Doctor en Matemática, Física e Ingeniero Civil. Dedicado profesionalmente a la actividad de Oil & Gas y Energía Nuclear. Es docente e investigador en varias instituciones universitarias. Sus trabajos son sobre ciencia deductiva, la matemática: ecuaciones diferenciales de branas para teorías de cuerdas y agujeros negros, métodos algebraicos especiales para resolución de ecuaciones diferenciales parciales y matemática relativista. La mayoría de sus textos y derechos de autor fueron donados a diferentes instituciones del país y de Sudamérica para el desarrollo de la ingeniería y de la ciencia. E-mail: Sergio.Ferreyra@IUEAN.edu.ar Fernanda Miccoli. Analista de sistemas (UM) y Licenciada en Informática Educativa con mención en la informática (UNLA). En los últimos 15 años se ha desempeñado en actividades inherentes a la Dirección, coordinación y docencia en el área IT a nivel Universitario, Empresarial (consultorías) nacional e internacional y a nivel gubernamental, incluyendo el desarrollo de contenido para consultoras internacionales. Actualmente, se orienta en los temas de Innovación y Futuro relacionada con la prospectiva entre las relaciones de tecnología, economía y sociedad, incursionando específicamente en la Explotación de los datos y Gestión del conocimiento. Coordina junto a Sergio Ferreyra la sección “Tecnología” de la Revista Argentina de Negocios. E-mail: Fernanda.Miccoli@IUEAN.edu.ar

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Sergio Ferreyra

El futuro cercano... (53-58)

“La tecnología y las ideologías están haciendo temblar los cimientos del capitalismo del siglo XXI. La tecnología hace que la preparación y el conocimiento sean las únicas fuentes de un beneficio estratégico sostenido.” LESTHER THUROW

LAS CUATRO FASES DE LA TECNOLOGÍA (KAKU, M. 2012)

Las tecnologías son dinámicas, están cambiando continuamente. Nacen, evolucionan, ascienden y caen. Para ver cómo van a cambiar unas tecnologías determinadas en un futuro cercano, es útil ver cómo las tecnologías obedecen ciertas leyes de la evolución. Las tecnologías de uso generalizado suelen evolucionar en cuatro fases básicas. Esto se puede ver en la evolución del papel, el agua corriente, la electricidad y los ordenadores. En la fase 1 los productos de la tecnología en cuestión son tan valiosos que se guardan celosamente. El papel, que se inventó en forma de papiro en el antiguo Egipto, y luego en China hace mil años, era algo tan valioso que un gran número de sacerdotes guardaban celosamente cualquier rollo de papiro. Esta humilde tecnología contribuyó a poner en marcha las civilizaciones antiguas. El papel entró en su fase 2 hacia 1450, cuando Gutenberg inventó la imprenta con tipos móviles. Este invento hizo posible la existencia del “libro personal”, de tal manera que una persona podía poseer un libro que contenía todo el conocimiento escrito en cientos de papiros. Antes de Gutenberg solo había unos 30.000 libros en toda Europa. En 1500, había 9 millones de libros, lo cual avivó un intenso fermento intelectual y estimuló la llegada de la era conocida como Renacimiento. Pero hacia 1930, el papel llegó a la fase 3, cuando su precio cayó a un céntimo la hoja. Esto hizo posible la existencia de la biblioteca

personal, con lo que una persona podía poseer cientos de libros. El papel se convirtió en objeto corriente de consumo que se vendía por toneladas. El papel está en todas partes y en ninguna, es invisible y ubicuo. Actualmente nos encontramos en la fase 4, en la que el papel es un artículo sujeto a la moda. Decoramos nuestro mundo con papel de todos los colores, formas y tamaños. La mayor fuente de basura urbana es el papel. Por lo tanto ha evolucionado desde ser un bien guardado celosamente hasta convertirse en basura. Lo mismo se puede decir del agua corriente. En tiempos remotos, en la fase 1 el agua era un bien tan preciado que un solo pozo tenía que ser compartido por todo un pueblo. Esto fue así durante miles de años, hasta principios del siglo XX, cuando las cañerías personales fueron introduciéndose gradualmente y conseguimos entrar en la fase 2. Después de la Segunda Guerra Mundial entró en la fase 3 y se convirtió en algo barato y accesible para una clase media en expansión. Hoy en día, el agua corriente se encuentra en la fase 4 y es un medio de expresión estética que aparece con distintas formas, tamaños y aplicaciones. Decoramos nuestro mundo con agua, usándola en fuentes decorativas y exhibiciones diversas. También la electricidad pasó por estas mismas fases. Con los trabajos pioneros de Thomas Edison y otros, en la fase 1, una fábrica disponía de una sola bombilla y un motor eléctrico, que tenían que ser compartidos. Después de la Primera Guerra Mundial, se pasó a la fase 2, en la que la bombilla y el motor pasaron a ser de uso personal. Hoy en día la electricidad ha desaparecido; está en todas partes y en ninguna. Incluso la palabra “electricidad” casi ha desaparecido del lenguaje. En Navidad utilizamos cientos de luces intermitentes para decorar nuestros hogares. Suponemos que la electricidad está escondida en los muros, por doquier. La electricidad es

TECNOLOGÍA, SOCIEDAD Y EMPRESA

un medio de expresión estética que ilumina Broadway y decora nuestro mundo. En la fase 4, tanto la electricidad como el agua corriente se han convertido en servicios públicos. Son tan baratos y los consumimos en cantidades tan grandes que es preciso medir la electricidad y el agua que se utiliza en nuestros hogares. Los ordenadores siguen la misma pauta. Las empresas que lo han entendido crecen y prosperan. Las que no lo entendieron se vieron casi abocadas a la quiebra. IBM fue dominante en la fase 1 al crear su procesador central en la década de 1950. Un procesador central era algo tan valioso que fue compartido por 100 científicos e ingenieros. Sin embargo, la dirección de IBM no valoró debidamente la Ley de Moore, por lo que casi fueron a la quiebra cuando se entró en la fase 2, en la década de 1980, con la llegada de los ordenadores personales. Pero incluso los fabricantes de ordenadores personales se confiaron demasiado. Previeron un mundo de ordenadores autónomos, cada uno sobre una mesa, aislado de los demás. Les pilló con la guardia baja la llegada de la fase 3, la de los ordenadores conectados a internet, mediante los cuales una persona podía interactuar con millones de ordenadores. Actualmente, el único lugar en que podemos encontrar un ordenador aislado es un museo. Así pues, el futuro del ordenador es entrar en la fase 4, donde desaparece para resucitar como medio de expresión estética. Decoraremos nuestro mundo con ordenadores. La propia palabra “ordenador” irá desapareciendo gradualmente del lenguaje. En el futuro, lo que más abunde en la basura urbana no será el papel, sino los chips. El futuro del ordenador es desaparecer y convertirse en un servicio público, que se venderá como la electricidad y el agua. Los chips informáticos irán desapareciendo poco a poco, a medida que el procesamiento informático se haga “en las nubes”, es decir, mediante la “informática en nube”, o cloud computing.

Como vemos, la evolución de los ordenadores no es un misterio; están siguiendo el mismo camino, ya muy trillado, de sus predecesores como el papel, la electricidad y el agua corriente. Pero internet y los ordenadores están todavía evolucionando. Al economista John Steele Gordon se le preguntó si esta evolución ha terminado. “Cielos, no. Pasarán cien años antes de que esté plenamente realizada y acabada, como sucedió con la máquina de vapor. Ahora estamos con internet en el mismo punto en que estaban con el ferrocarril en 1850. Esto es solo el comienzo”. (Holstein, W.J., 2001). Hay que señalar que no todas las tecnologías llegan a las fases 3 y 4. Por ejemplo, pensemos en la locomotora. El transporte mecanizado entró en la fase 1 a principios del siglo XIX, con la llegada de la locomotora a vapor. Un centenar de personas, compartían la misma locomotora. Se entró en la fase 2 a principios del siglo XX, con la introducción de la “locomotora personal”, conocida también como “automóvil”. Pero la locomotora y el automóvil (en esencia, un cajón que se desplaza sobre raíles o ruedas) no han cambiado mucho durante las últimas décadas. Los cambios introducidos son meros perfeccionamientos, tales como unos motores más potentes y eficientes, así como inteligencia. De modo que las tecnologías que no pueden acceder a las fases 3 y 4 son simplemente embellecidas; por ejemplo, se añaden chips para hacerlas inteligentes. Algunas tecnologías no dejan de evolucionar continuamente hasta llegar a la fase 4, como la electricidad, los ordenadores, el papel y el agua corriente, mientras que otras se quedan atascadas en una fase intermedia, aunque continúen evolucionando mediante mejoras añadidas, como son los chips, y sigan aumentando su eficiencia. Burbujas y bancarrotas, ¿por qué? Hoy en día, después de la gran recesión del 2008 en USA, se oyen algunas voces que afirman que todo ese progreso ha sido una ilusión, que volverán los días en que todo será

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El futuro cercano... (53-58)

más sencillo, que el sistema tiene algo que se está agrietando por su base. Si se observa la historia con una larga perspectiva en el tiempo, es fácil encontrar lo inesperado, burbujas y quiebras de dimensiones colosales que parecen surgir de ninguna parte. Da la sensación que son aleatorias, un producto secundario de la volubilidad del destino y de la locura humana. Hay historiadores y economistas que han escrito voluminosos libros sobre la quiebra de 2008, intentando explicarla a partir de una amplia diversidad de causas, tales como la naturaleza humana, la codicia, la corrupción, la falta de regulaciones, la debilidad de los controles, etcétera. Sin embargo, yo veo la gran recesión de una manera diferente, a través de la lente de la ciencia. A largo plazo, la ciencia es el motor de la prosperidad. Por ejemplo, The Oxford Encyclopedia of Economic History cita estudios que “atribuyen el 90 por ciento del crecimiento de la renta desde 1780 en Inglaterra y Estados Unidos a la innovación tecnológica, no a la mera acumulación de capital”. (Postrel, V., 2004) Sin ciencia, retrocederíamos milenios hasta el pasado remoto. Pero la ciencia no es uniforme; se presenta en oleadas. Un avance fundamental (por ejemplo, la máquina de vapor, la bombilla, el transistor) ocasiona a menudo una cascada de inventos secundarios que crean una avalancha de innovación y progreso. Dado que generan cantidades de riqueza, estas oleadas se reflejan en la economía. La primera oleada importante fue la energía generada por el vapor, que finalmente desembocaría en el invento de la locomotora, la energía de vapor alimentó la revolución industrial, que cambiaría la sociedad radicalmente. La energía de vapor generó una riqueza fabulosa. Ahora bien, en el capitalismo la riqueza nunca está inactiva. Ha de ir a algún sitio. Los capitalistas buscan sin cesar la oportunidad siguiente y mueven esta riqueza para invertirla en proyectos aún más especulativos, a veces con resultados catastróficos. A principios del siglo XIX, gran parte del exceso de riqueza generado por la energía de vapor y

Sergio Ferreyra

la revolución industrial fue a parar a los valores ferroviarios de la Bolsa de Londres. De hecho, al aparecer numerosas compañías ferroviarias en el parque londinense, empezó a formarse una burbuja. Virginia Postrel, que escribe sobre el mundo de los negocios para el New York Times, señalaba en un artículo: “Hace un siglo, las compañías ferroviarias constituían la mitad de los valores que cotizaban en la Bolsa de Nueva York” (Postrel, V., 2004). Teniendo en cuenta que el ferrocarril estaba todavía dando sus primeros pasos, esta burbuja era insostenible y acabó por estallar, dando lugar al crac de 1850, uno de los grandes colapsos de la historia del capitalismo. Esta quiebra fue seguida por una serie de miniquiebras que se produjeron casi en cada década, causadas por el exceso de riqueza generado por la revolución industrial. Aquí hay una paradoja: el auge del ferrocarril llegaría en las décadas de 1880 y 1890. En consecuencia, el crac de 1850 fue debido a la fiebre especulativa y a la riqueza creada por la ciencia, pero la tarea real de establecer líneas ferroviarias por el mundo tardaría mucho más décadas en dar sus frutos. Thomas Friedman escribe: “En el siglo XIX, USA experimentó un auge del ferrocarril, un auge y una quiebra. […] Pero aunque la burbuja estalló, dejó a USA con una infraestructura ferroviaria que hizo los viajes y el transporte transcontinentales mucho más cómodos y baratos que nunca” (Friedman, T. 2008). Se podría pensar que, a raíz de esto, el capitalismo habría aprendido una lección, pero, en vez de eso, empezó a repetirse el mismo ciclo poco después. Se produjo una segunda oleada tecnológica importante, impulsada por las revoluciones de la electricidad y la automoción de Edison y Ford. La electrificación de las fábricas y los hogares, así como la proliferación del Ford Modelo T, generaron una vez más riquezas fabulosas. Como siempre el exceso de riquezas tenía que ir a algún sitio. En este caso fue a la Bolsa de

TECNOLOGÍA, SOCIEDAD Y EMPRESA

Valores de Estados Unidos en forma de una burbuja en los valores de servicios públicos y del sector del automóvil. Los inversores ignoraron la lección del crac de 1850, porque éste se había producido ochenta años antes, es decir en un pasado lejano. Desde 1900 a 1925, el número de empresas automovilísticas que arrancaban entonces llegó a 3000, una cifra que simplemente el mercado no podía aguantar (Lohr, S., 2001). Una vez más, la burbuja era insostenible. Por esta y otras razones estalló en 1929, dando lugar a la Gran Depresión. Pero aquí la paradoja es que la pavimentación y la electrificación de USA y Europa no tendrían lugar hasta bastante después del crac, durante las décadas de 1950 y 1960. Más recientemente hemos tenido la tercera gran oleada de la ciencia: la llegada de la alta tecnología, en forma de ordenadores, láseres, satélites espaciales, internet y la electrónica. La fabulosa riqueza creada por la alta tecnología tendría que ir a parar a algún lugar. En este caso, se fue al negocio inmobiliario, creando una enorme burbuja. Cuando el valor de los bienes inmuebles subió por las nubes, la gente empezó a pedir préstamos sobre el valor de sus viviendas, utilizándolas como huchas, lo cual aceleró el crecimiento de la burbuja. Los banqueros carentes de escrúpulos inflaron esta burbuja concediendo hipotecas a manos llenas. Una vez más, la gente ignoró la lección de las quiebras de 1850 y 1929, que se produjeron hace 160 y 80 años respectivamente. En definitiva, esta nueva burbuja no pudo sostenerse, y USA sufrió el crac del 2008 y la gran recesión. Thomas Friedman escribe: “A principios del siglo XXI, en torno a los servicios financieros, se produjo un auge, una burbuja y luego una quiebra. Pero me temo que todo lo que esto va a dejar tras de sí será un puñado de apartamentos vacíos en Florida que nunca debieron ser construidos, unos aviones privados usados que los ricos ya no pueden permitirse y

los obsoletos contratos de derivados que nadie puede comprender” (Lohr, S., 2001). Sin embargo, a pesar de toda la estupidez que ha acompañado a esta última quiebra, la paradoja es que el tendido de cables y el establecimiento de redes en todo el mundo se realizarán después del crac de 2008. El apogeo de la revolución de la información está todavía por llegar. Esto nos lleva a la pregunta siguiente: ¿Cuál es la cuarta oleada? Nadie puede saberlo con seguridad. Podría ser una combinación de inteligencia artificial, nanotecnología, telecomunicaciones y biotecnología. Como en los ciclos previos, puede que tengan que pasar otros ochenta años para que estas tecnologías creen una marejada de fabulosa riqueza. Queda la esperanza de que en 2090 la gente no ignore la lección de los ochenta años anteriores. Fuera de cualquier connotación o preferencia, he elegido para analizar a Estados Unidos de Norteamérica; pues hemos de coincidir seguramente que es el país o uno de los países que marca la tendencia. Por el momento, Argentina no se encuentra a la vanguardia de los desarrollos tecnológicos y avances científicos del mundo, y el comportamiento es más errático; por lo que es más dificultoso su análisis y predicción. Generalmente todos los países tienden a repetir ciclos y pasajes de su historia política, social o económica. Nuestro posicionamiento en el mundo, aún, como proveedor de materias primas básicas, no manufacturadas, no se ajusta a lo aquí analizado. Nuestra tendencia es a repetir ciclos de menor duración que van entre los 15 a 20 años. Pero, para todos los países, debería quedar claro, que se debe llevar la cuenta de lecciones aprendidas y evitar aquello de tropezar dos veces con la misma piedra.

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El futuro cercano... (53-58)

BIBLIOGRAFÍA

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Sergio Ferreyra

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ECONOMÍA Y FINANZAS

Escenario económico-financiero y opciones de inversión para el año 2015 Economic and Financial scene and investment options for 2015 Esteban Javier Ferrarotti1 y Juan Nahuel Fresca2

Resumen

Abstract

El presente artículo intenta analizar el escenario económico y financiero de Argentina para el año 2015 en base a la lectura del Presupuesto de la Administración Pública Nacional presentado en el mes de octubre de 2014. Nuestro trabajo pretende abordar la realidad desde una perspectiva comparativa entre: la información obtenida de entes nacionales y la de organismos internacionales. El principal objetivo es poder realizar proyecciones económicas y financieras certeras, las cuales puedan ser utilizadas por los empresarios y los inversores como referentes para tomar decisiones futuras.

This paper attempts to analyze the economic and financial situation of Argentina for 2015 based on the reading of the Budget of the National Public Administration presented in October 2014. Our work deals with the situation from a comparative perspective between: the information obtained from national authorities and international organizations. The main goal is to make accurate economic and financial projections. These projections can be used by entrepreneurs and investors as references for future decisions.

Palabras clave: Presupuesto Nacional; económica; Situación financiera; Argentina

Keywords: National Budget; Economic situation; Financial situation; Argentina

Situación

Recibido: 25 Noviembre 2014; Aceptado: 10 Diciembre 2014

1 Licenciado en Administración UBA y cursó la Maestría en Finanzas de la UNR. Profesor Adjunto Administración Financiera IUEAN. E-mail: EstebanJavier.Ferrarotti@IUEAN.edu.ar 2 Licenciado en Economía UBA y Posgrado en Finanzas UCA. Profesor Titular Economía General IUEAN. E-mail: JuanNahuel.Fresca@IUEAN.edu.ar

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ESCENARIO ECONÓMICO 2015

Lectura del Presupuesto de la Administración Pública Nacional del 2014 e información de los organismos internacionales La Ley 24.156, promulgada en el año 1992, establece y regula los sistemas del control del sector público nacional. En el artículo 4 se presentan los objetivos de la ley. Cabe destacar los siguientes incisos: c) Desarrollar sistemas que proporcionen información oportuna y confiable sobre el comportamiento financiero del sector público nacional útil para la dirección de las jurisdicciones y entidades y para evaluar la gestión de los responsables de cada una de las áreas administrativas: d) Establecer como responsabilidad propia de la administración superior de cada jurisdicción o entidad del sector público nacional, la implantación y mantenimiento de: i) Un sistema contable adecuado a las necesidades del registro e información y acorde con su naturaleza jurídica y características operativas. ii) Un eficiente y eficaz sistema de control interno normativo, financiero, económico y de gestión sobre sus propias operaciones, comprendiendo la práctica de control previo y posterior de la auditoría interna. iii) Procedimientos adecuados que aseguran la conducción económica y eficiente de las actividades institucionales y la evaluación de los resultados de los programas, proyectos y operaciones de los que es responsable la jurisdicción o entidad. De ello podemos inferir que el presupuesto público es de vital importancia para lograr una asignación eficiente de los recursos en la sociedad. El cumplimiento de las metas presupuestarias da lugar a una gestión pública eficiente. Es decir, el presupuesto público nacional no es una formalidad que debe

Esteban Javier Ferrarotti y Juan Nahuel Fresca

cumplir el estado, sino una herramienta de gran valor para comprender la realidad, proyectar el futuro inmediato – tanto económico como social - y determinar de qué forma estamos preparados para enfrentar ese futuro. Como una proyección privada, el presupuesto intenta reducir la improvisación. Con la presentación del Presupuesto de la Administración Pública Nacional 2015, el gobierno continúa con los lineamientos principales que guiaron su accionar en los últimos años. Del comunicado de prensa del proyecto enviado al Congreso de la Nación se extrae cierto optimismo sobre la performance económica 2014 – 2015. Sin embargo, dicha proyección no concuerda con las estimaciones privadas ni con la de los organismos internacionales, prácticamente, en ninguna de las variables analizadas. Como si esto fuese poco, las estimaciones públicas no concuerdan con sí mismas ni con la realidad. Debido a ello realizar una tarea predictiva sobre el curso de la economía Argentina, aún en el corto plazo, no es una tarea sencilla dada la gran cantidad de imprecisiones e incertidumbre que rodean este tipo de análisis. El escenario es altamente complejo y no se espera que esta situación pueda modificarse en el futuro inmediato. Sin embargo, podemos comparar las estimaciones realizadas por el gobierno y por organismos privados (nacionales e internacionales) para analizar qué escenarios son improbables y sobre cuáles podemos prestar especial atención a la hora de realizar nuestras proyecciones y analizar nuestras oportunidades de inversión. Si bien el presente análisis fue elaborado como respuesta a una situación puntual, trataremos de contribuir a la discusión ubicando el tema en un contexto general y de largo plazo. Debido a la importancia y vigencia de la temática en cuestión. EL OCASO DE LOS DIOSES: EL FINAL DEL 2014

En el tercer acto de la opera “El Ocaso de los Dioses”, Brunilda mientras contempla el cadáver de Sigfrido dice:

ECONOMÍA Y FINANZAS

“…Jamás juró un hombre

Pero, como siempre, la realidad se impuso y obligó a modificar las pretensiones ambiciosas, por demás carentes de todo fundamento racional.

más sincero que él. Jamás un hombre más leal que él hizo un trato. Jamás un hombre más honesto que él llegó a enamorarse. Y sin embargo, traicionó todos sus juramentos y tratos, y traicionó a su más sincero amor: como nadie jamás ha traicionado. ¿Sabéis como ocurrió?...” Richard Wagner Dentro de los supuestos macroeconómicos planteados por el Presupuesto de la Administración Pública Nacional, se espera que el año 2014 finalice con un crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) del 0,5% y una inflación del 21,3% anual. Sin embargo, hace doce meses las proyecciones habían tenido un optimismo excesivo y ubicaron al PBI con un crecimiento del 6.2%, mayor incluso que cualquier otro país del hemisferio occidental.

Con respecto a la inflación y su medición, nada puede sorprendernos a esta altura. Si retrocedemos en el tiempo, el presupuesto nacional para el año 2014 (presentado en octubre de 2013) proyectó un incremento del índice del 9,9%. El ajuste planteado del año 2014, presentado en el presupuesto para 2015, es mayor al doble presupuestado. Aun así, resulta poco creíble. Hasta el mes de agosto de 2014, el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC) acumulaba un 18,2% de inflación. Si el 2014 finalizara con una inflación del 21,3% como está proyectado, implicaría que la inflación mensual debería ser ligeramente inferior al 1% para el último trimestre del año. Esta situación es poco probable ya que la medición oficial estimó incrementos del 1,3% para los meses de julio y agosto y no hay razones para esperar que los últimos meses ese número sea inferior. De todas formas, nadie razonable espera que el INDEC publique algo diferente a lo que el presupuesto indicó. Como es de público conocimiento, las mediciones privadas y de organismos internacionales difieren en ambas proyecciones.

Fuente: Elaboración propia en base a Ministerio de Economía, FMI, Banco Mundial y mediciones privadas varias

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Para el Fondo Monetario Internacional (FMI), la economía argentina tendrá una caída del producto que ronda el 1,7%. Respecto de la inflación, el organismo no presenta una estimación para 2014-2015 por la imposibilidad de comparación directa entre el viejo Índice de Precios al Consumidor (IPC) y el nuevo Índice de Precios al Consumidor Nacional urbano (IPCNu). Por su parte, el Banco Mundial prevé un crecimiento nulo para el año en curso. En cuanto a las proyecciones privadas, se espera una caída del PBI del orden del 1,6% para el 2014 con una inflación que ronda el 40%. Las disparidades en las proyecciones, sumada a la desconfianza de las mediciones oficiales, no hacen más que incrementar la incertidumbre en la que se encuentra el país. Como sabemos, la incertidumbre no es favorable para los negocios ni para la inversión. Es necesario lograr la confianza de los inversores pero, lamentablemente, parecería que estamos muy lejos de esta realidad.

Esteban Javier Ferrarotti y Juan Nahuel Fresca

EL HOLANDÉS ERRANTE: PRONÓSTICOS 2015

Promediando el segundo acto de la ópera “El Holandés Errante”, El holandés ruega a Daland: “…Empujado por la tempestad y los malos vientos, he errado hasta aquí por las aguas... ¿cuánto tiempo? apenas podría decirlo: ya no me paro a contar los años. Imposible me parece nombrar todas las tierras que he encontrado, ¡pero la única por la que ardo, mi patria, esa no la encuentro! Consiente que me aloje por corto tiempo en tu casa, y no te arrepentirás de tu hospitalidad. Con tesoros de todas las tierras y continentes está cargado mi barco; si quieres tratar conmigo, puedes estar seguro de que obtendrás provecho…” Richard Wagner

Fuente: Elaboración propia en base a Ministerio de Economía, FMI, Banco Mundial y mediciones privadas varias

ECONOMÍA Y FINANZAS

Para el ejercicio económico 2015, nuevamente, las proyecciones oficiales de las principales variables no concuerdan con las privadas ni con las realizadas por los organismos internacionales. El gobierno estima un crecimiento de la economía del 2,8% y una inflación anual que ronda el 15,6%. A su vez, se prevé que el valor del dólar estadounidense será $9,45. Por su parte, el Fondo Monetario Internacional ofrece datos bastante menos alentadores. Estima una nueva caída del PBI del orden del 1,5%, valor que concuerda con las estimaciones de consultoras privadas. Nuevamente, no realizan proyecciones sobre la inflación. El Banco Mundial es más optimista en sus proyecciones, pero no tanto como el gobierno. Proyecta un crecimiento del PBI

del orden 1,5%. Respecto de la inflación, las consultoras privadas estiman un indicador levemente superior a la del 2014, que rondará entre el 40% y el 45%. Lejos, demasiado lejos, del proyectado por el gobierno.

Como era de esperar, las políticas económicas estarán orientadas a sostener el alicaído consumo interno. La lógica detrás del razonamiento tiene que ver con incrementar la demanda de bienes y servicios en el mercado interno, para lograr así un aumento de la inversión y tener un impacto en el crecimiento económico. Es por ello que no llama la atención el incremento que se prevé del gasto público con mayor incidencia en “promoción y asistencia social”, un incremento del 29% respecto del presupuestado para 2014. Dentro del

optimismo volcado en el presupuesto, mientras que en el 2014 se espera un resultado fiscal del -4,02% del PBI para el año 2015 se estima una reducción del déficit ubicándolo en -1% del PBI. En otras palabras, la reducción del déficit fiscal parecería ser una buena noticia. Sin embargo, no existen motivos para creer que se revierta la tendencia de los últimos años.

Un tema al que aún no hemos hecho referencia, pero no por eso menos importante, es el gasto público. De acuerdo al presupuesto nacional, la asignación del mismo está orientada a la seguridad social, la educación, la ciencia y tecnología, la inversión en infraestructura económica y social, la salud, la promoción y asistencia social, la seguridad interior y el sistema penal. El principal objetivo se vincula a procurar la continuidad del proceso de “crecimiento con inclusión”. A continuación, se presenta la composición del gasto:

La mayoría de los economistas sostiene que una economía puede convivir con déficit fiscal durante varios años, siempre y cuando no haya

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un incremento considerable y, en promedio, los déficits fiscales en momentos de escasez sean compensados con los superávit fiscales que se aconsejan en períodos de abundancia. Este argumento es válido porque los gobiernos, a diferencia de las persona, tienen otras fuentes de financiamiento para variar su nivel de activos netos. Un gobierno, para financiar un déficit fiscal, puede endeudarse, emitir dinero, vender reservas y/o vender activos reales. Descartaremos, para el escenario argentino actual, las últimas dos posibilidades. La primera por la evidente imposibilidad (el nivel de reservas no es el adecuado y continúa en tendencia bajista) y la segundo por una cuestión de credo político. De esta forma, sólo quedan dos alternativas. Sin posibilidad de aumentar los impuestos y con escasa posibilidad de obtener financiamiento externo, el gobierno no tiene otra alternativa que financiarse con la Administración Nacional de la Seguridad Social (ANSES) y con el Banco Central de la República Argentina (BCRA). Y así lo hizo en los últimos años. De esta forma, gran parte de la emisión monetaria del BCRA tiene como destino el déficit fiscal. Por supuesto, esta forma de financiar al fisco no es gratuita y tiene su correlato en el incremento sostenido de la inflación. Aunque el gobierno no reconozca la relación entre emisión monetaria e inflación, la realidad indica que los niveles actuales de precios tienen como principal factor causal el exceso de pesos que circula en el mercado. De esta forma, la sensación que deja el presupuesto 2015 es que el gobierno, nuevamente, optó por realizar una subestimación sistemática de gastos e ingresos con proyecciones macroeconómicas desvirtuadas. En conclusión, podemos debatir la eficiencia y eficacia de una proyección cuando sus datos no se ajustan con la realidad y sistemáticamente se realizan ajustes de las variables y se dictan decretos con el objetivo de ajustar el presupuesto. En el decreto de necesidad y urgencia (DNU) N° 2129/14, el gobierno nacional dispuso un incremento del gasto por casi $40.000 millones, ajustando el

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presupuesto del 2014. En tales circunstancias, resulta imposible plantear estrategias de inversión de mediano y largo plazo ya que los ajustes son moneda corriente y el presupuesto no parece ser un plan de acción de la economía sino una formalidad que no reviste esfuerzo y obligatoriedad de cumplimiento. ESCENARIO FINANCIERO 2015

Un puente colgante hacia el 2016 Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente es evidente que el riesgo va a ser el factor más importante durante el 2015. El 2014 fue un año que, como fue explicado, termina con un escenario mucho peor del que el gobierno había planificado en su presupuesto y eso genera una gran incertidumbre respecto de lo que pueda pasar de cara al futuro. El hecho de ser un año electoral, por lo general, es motivo suficiente para un escenario incierto, pero la Argentina presenta además otras variables que hacen a un año complicado para empresarios e inversores. UN 2015 CON EL RIESGO COMO PRINCIPAL FIGURA

“Nada es tan permanente como un programa temporal del gobierno” Milton Friedman Para empezar el año, el verano suele ser un periodo con una gran demanda de dólares, por lo que se puede prever un aumento tanto en el dólar oficial, como en el blue (obviamente eso dependerá de la capacidad del gobierno para controlar dicha moneda). El presupuesto nacional aprobado para 2015 plantea un dólar promedio a $9,45 pero si se analizan ciertas variables, la incertidumbre sobre el valor del dólar podría impulsar el blue hacia una brecha muy amplia con el oficial. Para empezar la fuerte caída del precio de la soja (de 530 dólares a 350 dólares) generaría una caída en las exportaciones de unos 8.000 millones de dólares, lo que se suma a la caída que, en menor medida, sufrieron el precio del trigo y el maíz. Si analizamos la otra cara de la balanza,

ECONOMÍA Y FINANZAS

el panorama tampoco es muy alentador respecto de la demanda de dólares. A la fuerte demanda de dólares por parte de la economía interna, se suman los 17.000 millones de dólares en concepto de vencimientos de deuda externa. El resultado de esta ecuación planteará entonces una baja en las reservas del BCRA y, por consiguiente, un crecimiento en el valor del dólar.

nombradas anteriormente no ayudan a traer inversiones al país. En un contexto de estanflación, que se podría vivir si se confirman los valores de inflación y recesión, la inversión podría servir como antídoto, sin embargo ese no parece ser el caso para este año de transición.

Por otro lado, el nivel de actividad no parece ser una variable que mejore de cara al 2015. El presupuesto nacional plantea un crecimiento del 2.8%, sin embargo como fue planteado en la sección anterior, eso es demasiado optimista. Mientras algunos plantean que no habrá crecimiento ni recesión, los más pesimistas plantean una recesión del 5%. Las razones para creer que la economía entrará en una recesión se basan en el hecho de que el atraso cambiario generaría una pérdida de competitividad que se suma a la falta de confianza del consumidor quien, en momentos de crisis, se enfoca en reducir su gasto, la caída del salario real, y el crecimiento de la desocupación y las suspensiones.

Si el diagnóstico es riesgo, la liquidez es el antídoto

Finalmente, la incertidumbre que genera el conflicto con los holdouts y las variables

RECOMENDACIONES PARA 2015

La flexibilidad para adaptar los flujos de fondos al contexto que viene será de vital importancia. Es por eso que mantener el dinero sobrante del saldo de caja en inversiones a corto plazo representará una alternativa para tener ese dinero disponible en caso de necesitarlo para afrontar meses de recesión. Durante el 2014 muchas empresas orientaron sus saldos de caja a inversiones de corto plazo como los fondos comunes de inversión de renta fija, ya que pagan una tasa cercana al 25% y en su mayoría otorgan liquidez en 24hs. De hecho, el crecimiento patrimonial de estos fondos fue del 100% entre Diciembre 2013 y Octubre 2014 a causa del aumento en las suscripciones y el crecimiento del mismo a través de las tasas.

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Otra anterior podrían ser los plazos fijos que, debido a la reglamentación del banco central, están obligados a pagar una tasa cercana al 24% para plazos de 30 días. Si bien estas alternativas otorgan tasas negativas por el efecto de la inflación resulta imposible pretender inversiones que ofrezcan tasas superiores al 40% sin correr riesgos.

afrontar obligaciones en meses que sean más difíciles desde el punto de vista comercial.

Inventarios vs Inversiones

Menos costos fijos, más flexibilidad

Durante el 2014 muchas empresas destinaron sus saldos de caja a comprar inventarios, ya que los mismos garantizan la no pérdida del valor del dinero y representan una inversión relativamente segura siendo que en algún momento van a ser vendidos y se podrá obtener una “ganancia” a través del costo de reposición.

Siguiendo con el concepto de flexibilidad, la reducción de los costos fijos es un punto clave para adaptar el negocio al nivel de actividad. Los costos fijos suelen tener 2 efectos negativos para cualquier compañía.

Obviamente que para el 2014 eso fue una alternativa muy buena ya que los niveles de ventas se mantuvieron buenos, sin embargo puede no serla para el 2015. Dicho año aparenta ser uno de estancamiento, o incluso recesión por lo que las ventas pueden verse perjudicadas. Dicha desaceleración, sumada a sus consecuencias como desempleo y pérdida de confianza del consumidor, podrían generar una baja muy importante en las ventas. Eso impactaría negativamente en los costos de mantenimiento de inventarios, y en sobrantes de mercaderías sin mercados donde colocarlos (sobre todo en aquellos casos donde se habla de productos perecederos, tecnológicos o relacionados con las modas). Es por eso que el 2015 plantea como una alternativa un poco más interesante la inversión en activos de corto plazo y bajo riesgo como los anteriormente mencionados, que en inventarios. Si bien dichos activos no logran alcanzar la inflación, debido a sus tasas “negativas” con respecto a la inflación, definitivamente contribuyen a 2 objetivos muy importantes para poder enfrentar el año: Lograr mantener la mayor liquidez posible minimizando el riesgo: tener dinero disponible puede representar una ventaja muy importante en años de incertidumbre, sobre todo para

Obtener un plus de efectivo a través de las tasas de interés, compensando con dichas ganancias al menos una parte de la reducción en el ingreso de efectivo por la baja en las ventas.

Genera erogaciones constantes de dinero que no acompañan al nivel de actividad, por lo que en momentos donde las ventas son bajas la compañía se ve forzada a refinanciarse o hacer erogaciones excesivamente onerosas para afrontar los costos fijos. Obliga a la compañía a mantener un nivel de actividad mínimo, aumentando el riesgo a considerar a la hora de realizar inversiones o nuevos desarrollos. Una estructura fija más baja permite una flexibilidad mayor. Reducir los costos fijos implica adaptar las erogaciones de dinero al nivel de actividad de la compañía. De esa forma, frente a un año recesivo desde el punto de vista del nivel de actividad, mantener un nivel bajo de costos fijos permitirá a la empresa adaptarse a un nivel menor de ventas sin sufrir o recurrir a estrategias cara de financiación. La opción elegida hace varios años por la mayoría de las grandes empresas es el outsourcing (terciarización). El outsourcing consiste en contratar un servicio con un tercero para realizar una actividad que hoy hace la empresa por sí misma. Este tipo de contratos permite adaptar la estructura de la empresa al nivel de producción y ventas ya que basta con modificar los términos de un contrato de servicio, mientras que hace unos años la reducción de la estructura implicaba incurrir en altos costos

ECONOMÍA Y FINANZAS

(por ej: indemnizaciones). Actualmente, una investigación del International Business Report de Grant Thorton reveló que el 64% de las empresas en Argentina actualmente realiza prácticas de ourtsourcing o piensa hacerlo en el corto plazo, y esa es una tendencia que se expande a todo Latinoamérica que alcanza el 51%.

Desde ya que comenzar un proceso de outsourcing es muy costoso, pero es un costo a pagar por la flexibilización que dicha práctica brinda, sobre todo en un país como Argentina que suele tener una economía muy cambiante en el mediano plazo.

UN PUENTE HACIA EL 2016…

e inversiones, y para estar listo de cara al 2016, hay que trabajar durante el 2015.

En la primera escena del Acto III de “Tristán e Isolda”, Bragane reclama: “…¡Isolda! ¡Dueña mía! ¡Salud y felicidad! ¿Pero qué es lo que veo? ¡Ah! ¿Vives aún? ¡Isolda!...” Richard Wagner Se dice habitualmente que lo más importante a la hora de proyectar inversiones productivas es comenzar con la generación de la ola, para estar en la cresta de la misma antes que el resto. Muchos analistas piensan que el 2016, año post electoral, será un año de crecimiento

Por eso, más allá de las medidas precautorias que se puedan tomar, el 2015 será un año de oportunidades también, ya que el mismo se plantea como el puente hacia el 2016 que presentará una nueva administración a nivel nacional. Por eso, el 2015 será un año ideal para desarrollar nuevos productos, adquirir compañías afines integrándose horizontal o verticalmente, renovar tecnologías, etc. Las posibilidades para realizar algunos de esos proyectos están latentes. El Ministerio de Ciencia y Tecnología sigue entregando ANR para innovación, así como los bancos siguen dando créditos para inversión productiva a

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tasas que si bien no son bajas (es una tasa subsidiada cercana al 25%), son negativas con respecto a la inflación y ofrecen un interesante periodo de gracia. Por supuesto que obtener estos beneficios es algo trabajoso y toma tiempo, por lo que el comienzo del año 2015 es el momento ideal para hacerlo con el objetivo de llegar listo al 2016. El 2015 va a ser un año lleno de incertidumbre y riesgo, pero también de oportunidades. La performance del país dependerá de cómo evolucionen ciertas variables y de qué tan capaces sean los empresarios para poder afrontar un año difícil pero sin perder de vista el año 2016, que asoma como un año de oportunidades.

Esteban Javier Ferrarotti y Juan Nahuel Fresca

BIBLIOGRAFÍA

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RESEÑAS

Reseña del libro “Lo que importa ahora” por Gary Hamel Emilio Cisilino1

Gary Hamel2 en su libro “El futuro de la administración”3 plantea el desafío de construir un modelo administrativo que fomente, honre y aprecie la creatividad del ser humano, para alcanzar el éxito en los negocios en este siglo. Motivo por el cual en su publicación más reciente, “Lo que ahora importa”, hace hincapié en cinco conceptos esenciales: los valores, la innovación, la adaptabilidad, la pasión y la ideología, para concretar operativamente este desafío. A continuación se desarrollarán cada uno de ellos: LOS VALORES

Los valores son la ineludible obligación que portan los líderes de áreas, organizaciones o departamentos, al ser guías y ejemplos tanto del desarrollo personal como profesional del empleado y de políticas empresarias que integren adecuadamente los conceptos de rentabilidad, sustentabilidad y comunidad mediante cinco principios claves: 1 Contador Público, Facultad de Ciencias Económicas-UBA; Certified Quality Auditor y Certified Quatily Technician - American Society of Quality ; Posgrado en Docencia Universitaria – Programa de Formación Docente ContinuaFacultad de Ciencias Económicas, UBA; Premio: Vocación Académica 2007- Fundación El Libro- Grupo Lázara Editor; Coordinador de la Carrera de Contador Público y del Centro de Emprendedores de IUEAN; Docente de asignaturas de las carreras de grado y de los programas de especialización de IUEAN; Director de Administración y Finanzas y Director Cono Sur de Calidad y Relaciones con Clientes en Kodak Argentina SAIC; Asesor de empresas Pymes en procesos de calidad, planeamiento estratégico y cambio organizacional entre otros. E-mail: EmilioCiro.Cisilino@IUEAN.edu.ar 2 Gary Hamel, graduado de la Universidad de Andrews (1975) y en la Escuela de Negocios Ross, de la Universidad de Michigan (1990). Experto en management de Estados Unidos. Fundador de Strategos, una firma de consultoría de gestión internacional con sede en Chicago. 3 “El futuro de la administración” escrito por Gray Hamel y Bill Green se publicó en el 2008.

• La lealtad: entendida como la responsabilidad en el reconocimiento del talento y valoración del personal. • El amor al prójimo: disposición para anteponer los intereses de los demás a los nuestros. • La prudencia: compromiso para salvaguardar el futuro mientras se le saca provecho al presente. • El sentido de la responsabilidad: las consecuencias de nuestros actos. • La equidad: la voluntad y deseo de garantizar que los beneficios se distribuyan como retribución al aporte del empleado y no por mero ejercicio del poder. Según Gary Hamel (2012) es necesario reflexionar en cómo aplicamos estos valores a nuestra vida personal y laboral. Para ello, realiza una síntesis de los impactos sufridos por la crisis financiera global (2008-2009) donde el egoísmo, la codicia, la falta de regulaciones legales, la falta de control de los organismos responsables y distintos aspectos políticos llevaron al colapso del sistema capitalista al poner en duda sus sustentos y al plantear la necesidad de un “…despiadado inventario moral…” (Hamel, 2012, p.42) que permita defender los principios y valores necesarios para vivir en sociedades democráticas donde exista una adecuada distribución de sus recursos. Es imperante la necesidad de rever las presunciones tradicionales sobre el gerenciamiento de negocios en relación a la necesidad de crear utilidades a corto plazo por cualquier medio, sin respetar valores

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esenciales, en contraposición a una filosofía gerencial consciente, responsable y sostenible, que integre debidamente los conceptos de rentabilidad, sustentabilidad y comunidad (Ejemplo: Google Ideas). Es necesario hacer hincapié en el reconocimiento de las personas por las tareas que desarrollan, a fin de generar en ellas mayor orgullo y pasión; lo que repercutirá en mayores contribuciones extraordinarias. Sólo será posible si las organizaciones, además de los principios tradicionales de ganancia, ventaja y eficiencia, se guían en su accionar diario por medio de los valores indicados. LA INNOVACIÓN

La innovación surge a partir de la necesidad de reflexionar sobre cómo las ideas innovadoras en las organizaciones son ahogadas por modelos mentales antiguos que sólo buscan recortar gastos y maximizar ganancias en el corto plazo. No se debe olvidar la importancia de generar ideas que materialicen productos o servicios diferenciales y sustanciales para el posicionamiento y competitividad de la organización (rentabilidad en el tiempo) y que, paralelamente, lleven a la creación de un cultura innovadora esencial que pueda adaptarse al contexto de cambio constante que caracteriza a los negocios del Siglo XXI. Según el autor del libro a la innovación se le debe nuestra existencia (innovación genética), nuestra prosperidad (innovación institucional e innovación tecnológica), nuestra felicidad (la satisfacción de crear y aportar algo nuevo) y nuestro futuro (las meta innovaciones como los mercados de ideas y la participación colectiva que favorecerán a través de las distintas disciplinas ampliar las fronteras institucionales e ideológicas a modo de superar los múltiples desafíos presentados). Dentro de las empresas consideradas como las más grandes del mundo se encuentran4: Apple, Google, Facebook, Amazon y General Electric entre otras. Y, adicionalmente, Gray 4 Las 50 empresas más grandes del mundo, artículo publicado en Agosto del 2014 en cartafinanciera.com, autor Miguel Ángel Boggiano. Quien cuenta con una MA in Economics - The University of Chicago Profesor de Behavioral Finance - Master de Finanzas de la U de San Andrés.

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Hamel (2012) agrupa a las más innovadoras en categorías tales como: • Cohete: compañías pequeñas que han crecido con nuevos y excéntricos modelos de negocios (Por ejemplo, Spotify) • Laureados: empresas que innovan año tras año (Por ejemplo, Whirlpool o General Electric) • Artistas: empresas en el negocio de la creatividad cuyo producto primario es la innovación (Por ejemplo, las agencias de publicidad). • Cibernéticos: empresas inventivas y estratégicamente flexibles (Por ejemplo, Google y Apple). • Conversos: empresas que rompieron su molde de gerenciamiento tradicional para reconvertirse al Siglo XXI (Por ejemplo, Ford e IBM). Para generar una cultura de innovación en los procesos de gestión es ineludible la capacitación del personal y focalizarse en el poder y la importancia del diseño de alta calidad. “El diseño de alta calidad inspira” (Hamel, 2012). Motiva emocionalmente a los potenciales usuarios de productos y servicios y, según el autor del libro, marca una diferencia competitiva sustentada en cuatro puntos claves: • Es totalmente inesperado ya que es inteligente y asombroso (Por ejemplo, el iPhone). • Es increíblemente conveniente, se destaca en lo que hace y es funcionalmente impecable (Por ejemplo, la cafetera Nespresso). • Es estéticamente exquisito ya que supera lo que podamos imaginar (Por ejemplo, el Porsche 911). • Es notablemente consciente ya que cumple con las exigencias de ser socialmente responsable, refleja un sentido de gestión ambiental y su pasión es marcar la diferencia (Por ejemplo, el Toyota Prius). El desafío para marcar la diferencia consiste en considerar el diseño como parte sustancial

RESEÑAS

de cualquier organización y lograr efectivizarlo operativamente. Debido a que la innovación debe ser parte del trabajo diario deben considerarse, según Gary Hamel (2012), cuatro aspectos que son los que distinguen a los innovadores exitosos: • Las ortodoxias no desafiadas: que implican desafiar los modelos mentales y las creencias aceptadas por convención. • Las tendencias subvaloradas: que implica estar pendientes de las tendencias emergentes y de las pequeñas discontinuidades que puedan generar negocios o revitalizar los antiguos. • Las competencias y atractivos insuficientemente apalancados: que requieren potenciar las competencias y atractivos centrales de una organización para generar continuamente productos y nuevos servicios (como lo hace Disney con sus parques temáticos) • Las necesidades no articuladas: referidas al reconocimiento de las necesidades tácitas de los clientes para ofrecer productos y servicios que brinden soluciones impensadas que les impida a sus usuarios continuar sin ellos. Una empresa presentada como un ejemplo de innovación empresarial es Apple ya que se destaca por su estrategia y valores que duplican su éxito. En referencia a la Estrategia, comprende el redefinir las bases para la competencia (diseño y facilidad de uso), fusionar hardware y software (optimizar rendimiento del sistema), dominar una amplia variedad de tecnologías complementarias (baterías, diseño, empaque, etc.), atrapar a los clientes con esposas de terciopelo (experiencias únicas), construir una red gigante de desarrolladores externos (comunidad global) y expandir las principales competencias de la empresa hacia nuevos mercados. Con respecto a los Valores5, comprende la pasión (perseguir un ideal excepcional), liderar y no ser 5 Jay Elliot autor del libro Steve Jobs: El líder de Apple. Edición Aguilar, 2013.

un seguidor (proactividad), buscar sorprender (brindar lo inesperado), ser irracional (integrar innovación y eficiencia), innovar incesante y extensivamente (desarrollar la cultura); trabajar enérgicamente en los detalles (integrar todos los detalles para que el producto/servicio sea excepcional); pensar como ingeniero pero sentir como artista (integrar lo racional y lo emocional). Deberíamos preguntarnos si la innovación podrá ser la diferenciación competitiva de nuestra empresa. LA ADAPTABILIDAD

La adaptabilidad seremos recordados como el milenio del cambio a causa de las alteraciones multifacéticas, incesantes y hasta espeluznantes producidas y de las modificaciones que se incrementarán a futuro. Es así como las dinastías políticas de viejísima data, instituciones venerables y modelos de negocios centenarios se encuentran bajo riesgo por no adecuar sus ideas, políticas, procedimientos y procesos a las realidades del nuevo contexto que las rodea. ¿Estamos cambiando tan rápido como el mundo que nos rodea? La respuesta puede esbozarse a través de ejemplos donde las nuevas organizaciones son las que mejor “surfean” la ola de cambios: empresas como Amazon y no Barnes & Noble, Hyundai y no Chrysler, Apple y no Nokia. Esto ocurre porque las organizaciones jamás fueron pensadas o construidas para ser adaptables, sólo se imponía la disciplina que conlleva a la eficiencia: actuar rutinariamente. La adaptabilidad por el contrario exige abandonar las rutinas y, al saber que los cambios en las empresas suelen ser traumáticos, requieren de alguna crisis que obligue a cambiar para ser efectivizados. En un mundo en constante cambio, lo importante no es la ventaja competitiva, sino, su evolución a lo largo del tiempo. Las empresas deben considerar a la adaptabilidad como una parte esencial de su vida, deben valorarla e invertir en ella para obtener beneficios tales como: la generación

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de utilidades en forma gradual, la generación de nuevas oportunidades para superar lo habitual por medio de la constante redefinición de los negocios, enfocarse en la atracción y retención de talentos y responder con mayor proactividad a las necesidades incipientes de los clientes. Crear organizaciones tan eficientes como flexibles, con capacidad de recuperación y cambio, puede ser el reto más desafiante. Gary Hamel, en su libro, compara la pérdida del proselitismo de la iglesia católica en los EE.UU con las pérdidas de muchas organizaciones empresariales como consecuencia de haberse aferrado a rituales, roles y rutinas tradicionales. Cuanto más organizadas y más rigurosamente administradas sean, menor capacidad de adaptación tendrán. Hay que protegerse de la tendencia a negar la realidad, cuanto más se tarde en aceptarla, peores serán los perjuicios. Deben estar presentes las etapas del proceso de consideración de la realidad: • Negar: no existe el cambio. • Racionalizar: se comienza a entender algo de la realidad. • Atenuar: se intenta reducir su impacto y confrontar. • Enfrentar: se enfrenta para ver qué se puede hacer. La honestidad en una organización implica indagar por los hechos más incómodos e inquietantes que se puedan encontrar para ser puestos en común con toda la organización y mantener la importancia primordial de la misión a fin de no perder el rumbo. General Motors, Nokia y Kodak resultan ejemplos de cómo las empresas se deterioran y pierden su posicionamiento competitivo a partir de las tres fuerzas que menciona el autor en su obra: • La gravedad gana: existen tres leyes físicas que con el tiempo terminan por aplastar el arco del éxito: 1. La ley de las cifras grandes: es más difícil hacer crecer una empresa grande que una empresa chica (al

igual que en la biología, las cosas grandes crecen más despacio). 2. La ley de las probabilidades: ninguna empresa puede sobrepasar el promedio de manera indefinida (a medida que se alarga el marco temporal de 1 a 5 años y luego a 10 años, las probabilidades de sobrepasar el promedio se aproximan a cero). 3. La ley de los rendimientos decrecientes: los beneficios que generan las iniciativas para optimizar ingresos y márgenes de venta, tienden a disminuir con el tiempo. Estas leyes no son tan implacables como la Ley de la Gravedad, sin embargo, muy pocas empresas logran superarlas. Es recomendable que los gerentes actúen como pastores nómades que renuevan permanentemente su rebaño (innovación) y no como granjeros (enamorados de sus parcelas a las que procuran explotar hasta que no rindan más). •

•

Las estrategias mueren: casos como los bajos precios de Jet Blue que no son convenientes de imitar y cuya sustitución puede hacer emerger otras tácticas como lo sobrevenido con Skype/Telefonía internacional. El éxito corrompe: factores humanos y organizacionales conspiran contra el éxito, cuestiones como pensar a la defensiva a causa del statu quo o perder el espíritu emprendedor de los inicios. Los sistemas empresariales inflexibles reemplazan la innovación por disciplina y sus modelos mentales anquilosados llevan al estancamiento y a la negación del cambio. Si bien existen recursos abundantes, pensados para superar la innovación que plantean los competidores, la dirección o la administración dominan la imaginación y la valentía e impiden afrontar el cambio.

Los gerentes deben estar atentos a estos puntos a fin de evitar que, en un contexto

RESEÑAS

de continuo cambio, los éxitos pasados paralicen la evolución de la organización. La mala dirección de algunas organizaciones culmina en su desaparición o absorción por parte de otra empresa, como es el caso de Sun Microsystems, empresa informática, cuyos errores estratégicos culminaron en su adquisición por parte Oracle. Este tipo de impacto en la economía y en los mercados laborales, ejemplifica la importancia de un rol gerencial proactivo que integre los recursos de la organización y que, a partir de ello, desarrolle estrategias que permitan anticipar o crear el futuro a modo de garantizar la supervivencia de la organización en el tiempo. En torno al concepto de adaptabilidad el autor del libro propone una serie de ideas para garantizar el futuro de una compañía: •

•

La previsión: para enfrentar lo inevitable y aceptar el desafío del cambio aunque sea desconcertante, aprender de las propuestas alternativas como prestar atención al contexto, a las tendencias emergentes y el ensayo de diferentes planes de contingencia para responder prontamente ante un futuro materializado. La flexibilidad intelectual: para contrastar lo entredicho con lo que se presupone al desafiar las creencias tradicionales y buscar cómo alcanzar resultados no convencionales, invertir en la diversidad genética que comprende integrar y valorar la diversidad generacional, fomentar el debate y el pensamiento dialéctico para lograr la participación, la variedad estratégica a modo de lograr el armado de un portafolio de alternativas estratégicas, la generación de ideas, minimizar los costos de la experimentación al diseñar prototipos para ser implementados expeditivamente. La flexibilidad estratégica: que comprende disgregar la organización para generar unidades pequeñas que faciliten la operatividad y la adaptabilidad ante los cambios

•

constantes del contexto como crear una verdadera competencia en pos de recursos al asignar fondos para nuevas ideas en el presupuesto anual y asumir riesgos en pos de resultados y multiplicar las fuentes de financiación para nuevas iniciativas al asignar en cada presupuesto de área una partida a ser utilizada en ideas potencialmente atractivas. La flexibilidad estructural: que comprende evitar los compromisos irreversibles -evaluar los “…costos de adaptabilidad…” (Hamel, 2012) en cada decisión gerencial-, invertir en flexibilidad supone desarrollar procesos y procedimientos que puedan adecuarse rápidamente a los cambios del contexto, pensar en competencias y plataformas para tener amplitud de criterio sin atarse a un mercado o producto en particular.

Se deben generar desafíos que motiven al máximo el potencial de los integrantes del proceso -sentido de trascendencia- e insertar nuevos principios gerenciales al modificar las formas tradicionales de administrar organizaciones al implementar nuevas estructuras y procesos para fomentar la innovación. Es necesario alcanzar el objetivo de que las personas quieran trabajar más que realizar sus actividades por obligación y seguir los valores inspirados en la Red -aprovechamiento del potencial de Internet y los elementos centrales que constituyen su espíritu: comunidad, transparencia, apertura, colaboración, etc.- para aumentar la adaptabilidad organizacional. ¿Nuestra empresa es lo suficientemente adaptable para adecuarse en tiempo y forma a la dinámica de los cambios del contexto local y global que caracterizan a los negocios en el Siglo XXI? LA PASIÓN

“Los gerentes son más proclives a sofocar las llamas del entusiasmo de sus empleados en vez de avivarlas y los sistemas de gestión son más

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propensos a frustrar los logros extraordinarios en vez de fomentarlos” (Hamel, 2012). Esta afirmación se refuerza con datos concretos aportados por Towers Perrin Global Workforce Global Report 2007 – 20086, quienes por medio de una encuesta internacional hecha a 900.000 empleados de dieciocho países obtuvieron la siguiente información: sólo el 21% de los empleados se encontraban verdaderamente comprometidos para realizar un esfuerzo adicional por su empleador y un 38% demostró estar muy poco o nada comprometidos. En esta evaluación, se consideraron factores tales como: la participación en la toma de decisiones, el estímulo al pensamiento innovador, la disponibilidad de tareas para desarrollar habilidades y el interés que demuestran los altos ejecutivos por el bienestar de sus empleados. Gray Hamel, en su obra, inquiere en que el compromiso de los empleados no figura en la agenda como una prioridad A, B o C y formula una serie de hipótesis: • • •

La ignorancia: no se consideran los aspectos emocionales que hacen a la actividad laboral. La indiferencia: no se considera que sean importantes financieramente. La impotencia: no se concibe un modo de cambio o se temen las consecuencias que alguna posible alteración pueda acarrear.

De estas tres hipótesis, la segunda podría considerarse como la más probable, ya que, las consideraciones financieras siempre se encuentran antes que las personas y no se percibe cómo las empresas con alto grado de compromiso puedan obtener un mayor crecimiento de sus utilidades y márgenes de ganancias más amplios al poner énfasis en este aspecto. Un ejemplo resulta Apple con Nokia, donde la diferenciación, su consiguiente apreciación de valor por el cliente y el subsecuente impacto en las ganancias son consecuencia de liberar la iniciativa, la 6 Towers Perrin Global Worforce- Global Report, 2007-2008, p.4

imaginación y la pasión de sus empleados en todos los niveles. Por otra parte, dicho autor, clasifica las capacidades humanas en el trabajo del siguiente modo: CAPACIDADES BÁSICAS:

• Nivel 1 - Obediencia: empleados que concurren de manera regular y cumplen con su contrato laboral. • Nivel 2 - Diligencia: empleados que trabajan duro y se responsabilizan a título personal por los resultados. • Nivel 3 - Pericia: empleados con habilidades de clase mundial, capacitados y que se esfuercen por aprender más. CAPACIDADES SUPERIORES:

• Nivel 4 - Iniciativa: empleados proactivos que no necesitan órdenes para ejecutar acciones ante determinadas situaciones que enfrentan. • Nivel 5 - Creatividad: empleados que desafían la sabiduría convencional al buscar ideas extraordinarias. • Nivel 6 - Pasión: empleados que ven su trabajo como un llamado y como una forma de marcar la diferencia en el mundo. Las organizaciones que han aceptado desafiar el supuesto de que la empresa va primero y los seres humanos después, han creado el clima laboral necesario para que el personal integre adecuadamente los niveles indicados anteriormente. Este tipo de empresas se enfocan en tres cuestiones claves para desarrollar el compromiso: el brindar capacitación y reales posibilidades de desarrollo, su interés en la reputación y la responsabilidad por marcar la diferencia en el mundo y, por último, el comportamiento y valores que portan sus líderes. ¿Cuál es el nivel de compromiso que posee su empresa?

RESEÑAS

Gray Hamel sostiene que dentro de una organización es imperante revertir supuestos que llevan a las personas a la desconfianza en las instituciones. Descentralizar la gestión, ponderar la comunidad de empleados por encima de la jerarquía, asegurar la transparencia en la toma de decisiones, la responsabilidad de los líderes por las personas que dirigen, la distribución de los estímulos conforme a las contribuciones realizadas, el poder sustituir las evaluaciones verticales por las horizontales y ampliar la esfera de la autodeterminación a un ritmo constante, son ciertos principios que ayudarán a que esto ocurra. Un ejemplo práctico de cómo aplicar estos principios es el de la Iglesia de Inglaterra donde se buscó construir una comunidad de pasión. Allí se constituyeron equipos de mediano tamaño -entre 3 y 50 personas- que con total autonomía e ideas, realizaron proyectos comunitarios para solucionar problemas como la creación de un Club para los niños o la construcción de un café móvil. Los resultados alcanzados se lograron al considerar dos aspectos centrales: liderazgo participativo y decisión de equipo. Otro ejemplo práctico resulta el del Banco de Nueva Zelanda quien logró mediante el trabajo en equipo de todos sus niveles, incluyendo el sindicato, que cada sucursal abriera en el horario que resultara más conveniente para la comunidad. Los factores claves que permitieron lograr el éxito fueron la decisión del horario de apertura definido por los empleados de cada sucursal, la integración de los procesos operativos para evitar problemas tales como la seguridad (el transporte de caudales, etc.), el programa de incentivos por resultados y la información abierta y transparente para todos los niveles. También plantea en su obra que la gestión en el Siglo XXI debe reinventarse al integrar el cambio constante y la diversidad generacional, y que será necesario utilizar el poder de las redes sociales para alcanzarlo: todas las ideas compiten en pie de igualdad, las contribuciones (ideas) en el trabajo valen más que las credenciales, las jerarquías se construyen de abajo a arriba, los líderes sirven en lugar de

presidir las tareas se eligen y no se asignan -elección de dónde publicar: blog, código de fuente abierta, etc.-, los grupos se autodefinen y se auto organizan, los recursos se atraen no se asignan -el aporte de las ideas creativas no se asigna desde una posición gerencial-, el poder viene de compartir y no de acaparar -poner a disposición rápidamente conocimientos y experiencias sino otro lo hará-, la mediocridad queda expuesta, los disidentes pueden unir sus fuerzas -no están condicionados por el contexto de una organización-, los usuarios pueden vetar la mayoría de las decisiones políticas -la lealtad se mantiene si los usuarios pueden participar en las decisiones-, las recompensas intrínsecas como el reconocimiento y la satisfacción por el deber cumplido imperan por encima del dinero . El desafío que encuentra el Siglo XXI es aplicar la innovación en la gestión y crear organizaciones que desarrollen las pasiones humanas en vez de reprimirlas. LA IDEOLOGÍA

La ideología refiere a la necesidad de reconsiderar las creencias en la ideología gerencial que impiden a las empresas ser más adaptables, innovadoras, inspiradoras y más nobles por medio del desafío de integrar dos términos opuestos, el control y la libertad. Deben considerarse aspectos como el sentido claro del objetivo ulterior para mejorar lo existente, conocer la realidad in situ a la hora de resolver un conflicto de intereses, tener inteligencia emocional para tomar decisiones salomónicas y poseer incentivos personales para alcanzar un resultado equitativo. Para una mejor comprensión se analizan aspectos centrales de las teorías tradicionales de la administración como su impacto en las organizaciones a través del tiempo y la consiguiente necesidad de adecuarlas a la realidad de cambio constante que caracteriza al mundo actual al tener presente que la gestión es la tecnología de los logros humanos. La empresa W.L.Gore & Associates -textiles de alto rendimiento marca Gore Tex, calificada como uno de los mejores lugares para trabajar en los EE.UU- resulta un ejemplo de cómo

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gerenciar sin jerarquías. Se suscitan las características centrales que distinguen su forma de gestión atípica, particularidades tales como: ser una empresa sin jerarquías que da lugar a grupos de autogestión que se conectan entre sí para alcanzar objetivos, un lugar donde el liderazgo se evidencia como una categoría que sólo se alcanza cuando sus pares lo consideren, posicionarse como una compañía que brinda libertad al empleado en la elección de su área de desarrollo (más allá que en sus primeros meses realice funciones generales) y una organización que contempla en el horario laboral medio día por semana para que el empleado pueda realizar un pasatiempo sin descuidar sus obligaciones principales. La intención de la empresa a través de estas peculiaridades radica en que el empleado asuma compromisos en vez de tareas, que adquiera multifuncionalidad, que cree permanentemente mercados actuales, que sea evaluado por sus pares y que utilice el concepto de clusters a modo de garantizar la rentabilidad de la empresa. Otro ejemplo de gestión atípica es el de la empresa estadounidense Morning Star – considerada la procesadora de tomates más grande del mundo– cuyos aspectos y beneficios claves son la autogestión: los miembros del equipo deben ser profesionales capaces de autoadministrarse. Para esto, establecen la comunicación y coordinación de las actividades con sus respectivos colegas, clientes, proveedores y copartícipes de la industria sin recibir instrucciones de otros - la libertad está asociada con la responsabilidad-, tienen objetivos claros e información transparente además del trabajo en equipo (como un proceso adecuado para la resolución de conflictos, revisión por pares y rendición de cuentas) y una remuneración basada en metas que permiten beneficios en las iniciativa, el conocimiento, en la flexibilidad con una mejor coordinación entre colegas que redundará en un mayor criterio y lealtad. Un tercer ejemplo de gestión atípica es el de la empresa india HCL Technologies (HCTL Tecnología de la Información), sus aspectos claves a destacar son sus distintivas reuniones

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con miles de empleados para analizar los defectos de la empresa ya que comprendió que la zona de creación de valor se encuentra entre los clientes y los empleados, el cambio en la orientación del control por la orientación al cliente porque definió la idea de primero el empleado y después el cliente que suministraba información financiera transparente, además de la apertura del foro Usted y Yo que resultaba la integración de todo el personal en Red para discutir problemas y estrategias, también la consumación de acuerdos de servicios entre departamentos, la implementación de evaluaciones abiertas, de estrategias en línea y la creación de Consejos por la prioridad de los empleados. En 2008, un grupo de académicos, consultores, directores ejecutivos y capitalistas de riesgo desarrollan una propuesta final con 25 puntos que consideraban aquellos aspectos que a futuro podrán llevar al éxito o al rotundo fracaso de la gestión de las empresas. Esta propuesta ha sido agrupada en seis supuestos: 1. Curar el alma: en referencia a poder asegurar que la gestión sirve a un propósito mayor, embeber el espíritu y los valores de la comunidad y la ciudadanía, humanizar el lenguaje y la práctica de las empresas. 2. Liberar las capacidades: que abarca el aumento en la confianza y la reducción del temor, reinventar los medios de control e inspirar saltos de imaginación, expandir y explotar la diversidad, posibilitar las comunidades de pasión y sacar el trabajo del trabajo. 3. Promover la renovación: que comprende establecer en conjunto la dirección de la empresa, aprovechar el poder de la evolución, desestructurar y desagregar las organizaciones, crear mercados internos para las ideas, el talento y los recursos además de despolitizar la toma de decisiones. 4. Distribuir el poder: que conlleva construir jerarquías naturales y flexibles para expandir el alcance de la autonomía, reenfocar la labor del liderazgo en la movilización y en el seguimiento, crear

RESEÑAS

una democracia de la información y alentar a los disidentes. 5. Buscar la armonía: comprende desarrollar medidas de desempeño holísticas, ir más allá de las relaciones tradicionales, ampliar los márgenes de tiempo y las perspectivas de la gestión. 6. Reestructurar las mentes: para fortalecer el hemisferio derecho, actualizar la gestión para un mundo abierto y reconstruir los fundamentos filosóficos de la gestión. REFLEXIÓN FINAL

Gary Hamel en su libro “Lo que ahora importa” destaca aquellos conceptos que todas las organizaciones deberán incorporar necesariamente en su cultura a fin de integrar debidamente los conceptos tradicionales de la gestión organizacional –planificación, organización, dirección y control– con las nuevas exigencias que demandan tanto los cambios constantes del contexto como las nuevas generaciones que se incorporan. Las organizaciones lograrán adoptar una filosofía gerencial consciente, responsable y sostenible, que integren debidamente los conceptos de rentabilidad, sustentabilidad y comunidad cuando sus líderes guíen su accionar diario por medio de los siguientes principios claves: la lealtad, el amor al prójimo, la prudencia, el sentido de la responsabilidad y la equidad. Asimismo estas para adaptarse a los cambios constantes que caracterizan a los negocios del Siglo XXI, deberán generar ideas que materialicen productos o servicios diferenciales y sustanciales para el posicionamiento y competitividad de la organización (rentabilidad en el tiempo) y que, paralelamente, lleven a la creación de una cultura innovadora esencial. Por otra parte, la adaptabilidad y flexibilidad de las organizaciones son características esenciales para obtener beneficios tales como: la generación de utilidades en forma gradual, la generación de nuevas oportunidades para

superar lo habitual por medio de la constante redefinición de los negocios, enfocarse en la atracción y retención de talentos y responder con mayor proactividad a las necesidades incipientes de los clientes. Crear organizaciones tan eficientes como flexibles, con capacidad de recuperación y cambio, puede ser el reto más desafiante. Otro desafío importante, que no debemos pasar por alto, es el de aplicar la innovación en la gestión y crear organizaciones que desarrollen las pasiones humanas en vez de reprimirlas. Para crear organizaciones éticas y socialmente responsables se deberá hacer hincapié en la excelencia de su capital humano y en el respeto de todos los integrantes del proceso como estrategia para lograr el posicionamiento, la competitividad y la rentabilidad necesaria para asegurar su crecimiento y futuro desarrollo.

BIBLIOGRAFÍA

Boggiano, M. (2014) Las 50 empresas más grandes del mundo. Carta Financiera. Disponible en web: http://cartafinanciera.com Hamel, G. (2012) Lo que importa ahora. Grupo Editorial Norma. Hamel, G. & Green, B. (2008). El futuro de la administración. Bogotá, Grupo Editorial Norma Jay, E. (2013) Steve Jobs: El líder de Apple. Edición Aguilar Towers Perrin. (2007) Global WorforceGlobal Report, 2007-2008, p.4, Disponible en web: http://www.towersperrin.com/tp/ getwebcachedoc?webc=HRS/USA/2008/200803/ GWS?_Global_Report20072008_31208.pdf. University of Michigan. (1993) Dividend. The Magazine of the School of Business Administration. Disponible en web: http://deepblue.lib.umich.edu/ bitstream

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ENTREVISTAS

Entrevista a Juan Gujis1 por Carlos Calas2

mucho material para mis clases en la Universidad Nacional de Lomas de Zamora y en la Universidad del Este (La Plata). Creo que la mejor manera de ayudar a mis alumnos es la de actualizarme permanentemente. 2. ¿Cómo ves el sector de la publicidad en Argentina en este periodo de crisis que estamos viviendo?

1. ¿En qué proyectos estás trabajando actualmente? Como siempre, tratando de hacer un Show Creativo cada vez mejor, actualmente en Canal 9 los sábados después de la medianoche. Esperando con mucha ilusión la próxima aparición de mi primera novela publicitaria titulada “No rompan los boletos”, que está editando Signo Vital Ediciones. Y buscando 1 Licenciado en Artes y Técnicas Publicitarias. Director Asociado de Editorial Kleo S.A., empresa periodística productora de revistas de comunicación y programas de televisión. Creador del programa El Show Creativo que se emite en la televisión argentina, Canal 9 sábados a la medianoche, desde hace 30 años ininterrumpidos. Conductor del programa “Estilo Brown” que se emite por canal 2 de Cablevisión Sur, domingos a las 21. Director del Seminario de Creatividad Publicitaria que se dicta en la Universidad Nacional de Lomas de Zamora (Postgrado) y en la Universidad de Morón. Titular de la Cátedra “Introducción a la Publicidad” de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora. Titular de las Cátedras “Campañas Publicitarias y Festivales” y “Estrategia y Atención de Cuentas” en la Universidad del Este (La Plata). Autor del libro “Código Gujis, los diez mandamientos de la publicidad”, editorial Norma. Autor de la novela publicitaria “No rompan los boletos”, Signo Vital Ediciones. 2 Licenciado en Administración. Director y docente de la Licenciatura en Comercialización del Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios. Profesor en diferentes universidades nacionales. Y se desempeña en el área comercial de Natural Energy S.A. E-mail: CarlosAlberto.Calas@IUEAN.edu.ar

El negocio de la publicidad no está pasando por un buen momento. Todas las agencias se quejan de tener poco trabajo. Afortunadamente la capacidad de los profesionales publicitarios está intacta, exportando creatividad para compensar la situación local. 3. ¿Crees que las piezas de publicidad necesariamente deben ser creativas? ¿Es posible ser bueno en publicidad sin ser creativo? Estoy absolutamente convencido de que las piezas de publicidad deben ser lo más creativas posible. La primera condición de la publicidad es sorprender para captar la atención de los distintos públicos. Sin creatividad, no hay sorpresa. Ahora bien, yendo a la otra parte de la pregunta, se puede ser bueno en publicidad sin ser creativo (redactor o director de arte) trabajando en un sinfín de sectores, como Cuentas, Medios o Planning dentro de una agencia, o en la División Publicidad de las empresas anunciantes. 4. ¿Consideras que la publicidad impresa es importante para el posicionamiento de una empresa? Considero que la publicidad impresa es tan importante para el posicionamiento de una

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Carlos Calas

Entrevista a Juan Gujis... (79-80)

empresa como la de otros medios, como la televisión, la radio o la vía pública

8. ¿Qué tendencias o conceptos crees que serán clave en el futuro del sector?

5. ¿Un mal producto puede sobrevivir gracias a una buena campaña? ¿Y una mala campaña puede matar un buen producto?

Para el futuro de las agencias de publicidad sería muy importante que vuelvan a comprar medios, negocio que actualmente está en manos de las centrales o agencias de medios.

No. Un mal producto puede que se venda por primera vez gracias a una buena campaña, pero el consumidor seguramente no lo volverá a comprar. Que un buen producto no funcione por lo general no es culpa solamente de una mala campaña sino además de otras variables del marketing que no se estén aplicando correctamente, como la distribución, el precio o el packaging.

La capacitación interdisciplinaria de los profesionales será el único camino para permanecer en el negocio con chances de sobrevivir. Cada vez habrá más competencia, más gente preparada dispuesta a ocupar espacios y la capacitación tradicional no será suficiente. 9. ¿Vamos hacia una publicidad y un marketing cada vez más individualizado?

6. ¿Cómo ves el futuro de la publicidad en relación al desarrollo de Internet? ¿Es una amenaza para la publicidad tradicional o es más bien una oportunidad?

Seguramente. Los marketineros y publicitarios desde hace un tiempo que tratan de ponerse en el lugar de los usuarios, viéndolos como individuos únicos. Esa mirada se profundizará.

El futuro de la publicidad con respecto a Internet es una de las incógnitas que desvela a publicitarios y anunciantes. Nadie sabe muy bien qué va a pasar y cómo desarrollar este medio. Lo que sí está claro, según mi entender, es que no constituye una amenaza para la publicidad tradicional, porque esta última es la única capaz de construir una marca.

10. ¿Cuáles son algunas de publicidad que sientes particularmente efectivas?

7. ¿Es posible hacer otra publicidad? Las redes sociales nos abren nuevas puertas. Siempre es posible hacer otra publicidad. Es más, es imprescindible buscar nuevas formas de hacer publicidad para poder llegar y seducir a los diferentes públicos, cada vez más difíciles de encontrar e impactar.

campañas que son

Sin lugar a dudas, la campaña del Banco Galicia con los personajes Claudia y Marcos protagonizados por Paola Barrientos y Gonzalo Suárez, me parece muy efectiva. Apoyo esta aseveración no solo en el placer que me provoca cada vez que la veo, sino porque pienso que si no fuera efectiva no llevaría nada menos que cinco años en el aire, con una cantidad de piezas distintas y muy creativas. Hay varias campañas muy efectivas, pero por ahora prefiero concentrarme en ésta, de la agencia Young & Rubicam.

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Temática y alcance

La Revista Argentina de Investigación en Negocios tiene como objetivo constituirse en un espacio de producción de conocimiento y reflexión sobre el mundo de los negocios, las empresas y los diversos factores de su contexto determinantes de su posicionamiento, competitividad y rentabilidad, con especial énfasis en el factor humano, ya que todos ellos son las bases fundamentales para su positiva evolución a través del tiempo. A través de la investigación académica se abordará la exploración de aquellos aspectos internos a la empresa vinculados a la combinación de los factores productivos relacionados con los productos y servicios, relativos al contexto nacional, regional y mundial en términos de la creciente globalización económica y financiera y asociados a la relación

entre Estado y Mercado y sus consecuencias, entre otros. Pretende además analizar la aplicación de los desarrollos tecnológicos en la disciplina y su relevancia en los resultados de las empresas. En cualquier estrategia de negocios deben considerarse múltiples y diversos aspectos asociados a una realidad de creciente complejidad y permanente cambio, donde cabe destacar en particular la creatividad, la innovación y la sustentabilidad, aspectos esenciales para enfrentar exitosamente los desafíos que plantean lo indicado en el inicio de este párrafo. Por ello, esta revista se presenta como un espacio de organización y socialización de conocimientos útiles generando un nexo entre la investigación académica y el quehacer de la empresa.

Revista Argentina de Investigación en Negocios / 1 (Abril 2015) / ISSN (en línea) 2422-5282

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Normas Editoriales Instrucciones a los autores La publicación de artículos en la Revista Argentina de Investigación en Negocios está sujeta a la condición de que los datos utilizados en el análisis estén clara y precisamente documentados y a disposición de cualquier investigador. La convocatoria se encuentra abierta en forma continua a los números futuros a editar. Los originales deberán presentarse en procesador de texto Word o similares, ingresando en el sistema de acceso los siguientes elementos: Titulo del trabajo (español e inglés) Autor/es Filiación institucional de/los mismo/s Perfil del/los autor/es (CV abreviado para incluir en la publicación en línea) Contacto de e-mail susceptible de ser publicado Resumen del trabajo (no más de 10 líneas – español e inglés) Palabras clave (mínimo de tres – español e inglés) Texto del trabajo Bibliografía Los artículos serán remitidos en forma electrónica a la dirección http://ppct.caicyt. gov.ar/index.php/rain. Para ello será necesario realizar el registro de usuario con los datos mínimos personales (apellido y nombre, mail de contacto). El nombre de usuario y la clave correspondiente son de libre elección. En caso de inconvenientes en el envío se puede consultar a la dirección de correo: Gabriela. Contardi@IUEAN.edu.ar quedando aceptadas tácitamente todas las normas para autores. Los trabajos o documentos remitidos tendrán como idiomas de preferencia el español, quedando a consideración del Comité Editorial la publicación de textos en otros idiomas. Deberán ser inéditos y originales, no habiendo tampoco sido presentados para su evaluación en otras revistas. Los envíos están sujetos a evaluación del Comité Editorial pasando luego a evaluación externa al mismo por dos

referentes académicos en sistema de arbitraje doble ciego. El proceso de evaluación se extiende alrededor de tres meses. No serán aceptados aquellos envíos que no cumplan con los requisitos mínimos establecidos en las presentes instrucciones a los autores. Ante cualquier inconveniente de acceso puede solicitarse soporte a Gabriela.Contardi@ IUEAN.edu.ar Características Generales La extensión del texto no deberá exceder las 25 páginas con espacios (sin contar las notas, apéndices, cuadros, ilustraciones, etc.). No se deberá incluir subrayado, debiendo los mismos ser reemplazados por cursiva. Deberá presentarse a doble interlinea en letra de 12 puntos. Las notas irán a pie de página, serán correlativas y voladas sobre el texto con números arábigos. Se solicita que el texto a incluir en las notas sea lo más reducido que sea posible, limitándolas a dar cuenta de las fuentes o incluir aclaraciones, datos fundamentales o referencias necesarias para la comprensión de la argumentación principal. En el texto se indicarán claramente los lugares en que deben insertarse los cuadros, gráficos, ilustraciones y apéndices, los cuales se entregarán en archivo aparte. Los gráficos y cuadros en Excel, listos para su inserción en el texto; las ilustraciones en formato jpg, de alta resolución (mínimo 300ppp). Tanto cuadros, gráficos, ilustraciones y apéndices deberán numerarse con números arábigos en forma correlativa, incluyendo en cada caso los datos de las fuentes de los que hubieran sido tomados. Referencias Bibliográficas Las referencias bibliográficas aparecerán en el texto con el apellido del autor, y el año de publicación ambos entre paréntesis, distinguiendo a, b, etc., si hay varias obras que correspondan al mismo autor y año, e indicando los números de página de la cita correspondiente cuando fuere procedente. Ejemplo: (Arrow, 1962: 17-18). Las referencias completas se recogerán en la bibliografía al final del trabajo, de acuerdo con el siguiente formato:

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Normas editoriales... (81-86)

Libro: Apellido autor, nombre autor (año) título de la obra (en cursiva), datos de la edición (ed. original, segunda edición, etc.). lugar de publicación: nombre del editor. Ejemplo: Eberlin, Philippe (1983) Signes protecteurs – Protective Signs – Signos Protectores. Ginebra: CICR. Artículo en revista o periódico: Apellido autor, nombre autor (año) “título del artículo entre comillas”, en nombre de la revista (en cursiva), volumen, número, mes (si corresponde). Lugar: editor. Ejemplo: Akerlof, George A. (1970) “The Market for ‘Lemons’: quality uncertainty and the Market mechanism” en Quarterly Journal of Economics, vol. 84, nro. 3, August. Cambridge: MIT Press. Capítulo de libro / ponencia en actas de congreso: Apellido autor, nombre autor (año), título del capítulo entre comillas, en título del libro en cursiva, lugar y fecha del evento (si se tratara de un congreso). lugar: editor.

Ejemplo: Delgado de De Nicolás, Mary T.; Martino, Adriana B. (1977) “Conflictos de los colonos de Santa Fe (1890-1900)” en Tercer Congreso de Historia Argentina y Regional (Santa Fe- Paraná, 10-12 de Julio de 1975). Buenos Aires: Academia Nacional de la Historia. Si corresponde a un material web, se tomará como base lo antes indicado y se agregará al final: Disponible en web http://direccionweb (acceso dd-mm-aa). Ejemplo: Mendoza, S. y Paravic, T. (2006) “Origen, clasificación y desafíos de las revistas científicas” en Investigación y posgrado, Vol. 21, Nro. 1, Junio. Caracas: Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Disponible en web: http:// www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=S131600872006000100003&script=sci_ arttext (Acceso 24-10-2012).

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Editorial Standards

meet the minimum requirements set out in these instructions to authors. For any problem you may request access support Gabriela. Contardi@IUEAN.edu.ar

Instructions for Authors The publication of articles in Revista Argentina de Investigaci贸n en Negocios is subject to the condition that the data used in the analysis are clearly and precisely documented and available to any researcher. The call is open continuously for future issues to edit. The originals should be submitted in a word processor such as Word or similar, and it should include the following elements: Title (Spanish and English) Author/s Institutional membership Author/s profile/s (abbreviated CV to be included in the online publication) Contact e-mail that can be published Paper summary (no more than 10 linesSpanish and English) Key words (a minimum of 3- Spanish and English) Text Bibliography The articles will be sent electronically to http:// ppct.caicyt.gov.ar/index.php/rain. This will require the user to register with minimum personal data (surname and name, contact email). The username and corresponding password are free choice. In case of difficulty in sending can be found at the mailing address: Gabriela.Contardi@IUEAN.edu.ar being tacitly accepted all the rules for authors. The papers or documents submitted can be written in Spanish but the Editorial Committee shall have the faculty to decide whether to publish them in another language. They should be unpublished works which have not been submitted to any other magazine for evaluation. Once the submissions are received by the Editorial Committee, the process of evaluation is anonymous and it will normally take three months long, which can be extended if decided by the Editorial Committee and evaluated by two external academic referees. No shipments will be accepted those that do not

General Features The length of the text cannot be of more than 25 pages with spaces, apart from the notes, appendixes, charts, illustrations, etc. It should not include underlined words; if necessary, cursive should be used. It should be presented in double spacing with size 12 fonts. The notes should be placed at the foot of the page; they should be in correlation and with Arabic numerals. The text included in the notes should be as short as possible, used only for the purpose of source references or the inclusion of clarification, essential data or necessary references for the understanding of the main argumentation. In the main text, those places in which charts, graphics, illustrations or appendixes should appear have to be clearly marked, for they must be sent in a separate file. The graphics and excel charts should be ready for insertion in the text; the illustrations in .jpg format and in high resolution (at least 3000ppp). Any chart, graphic, illustration or appendix should be numbered with Arabic numerals in correlation, including the source in each case. Bibliography Bibliographical references should appear in the text with the last name of the author and the year of publication between parentheses, distinguishing a, b, etc., if there are many works that belong to the same author and year, and indicating the numbers of the pages of the corresponding quotation when necessary. For example: (Arrow, 1962: 17-18). The complete references will be included in the bibliography at the end of the work in the next format: Book: Author麓s last name, name (year) title of the work (in cursive), edition data (original edition, second edition, etc.) place of publication, name of editor.

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Example: Eberlin, Philippe (1983) Signes protecteurs – Protective signs – Signos Protectores. Ginebra: CICR. Article in magazine or periodical: Author´s last name, name (year) “title between inverted commas”, name of the magazine (in italics) volume, number, month; (if available). Place: editor Example: Akerlof, George A. (1970) “The Market for ‘Lemons’: quality uncertainty and the Market mechanism” En Quarterly Journal of Economics, vol. 84, nro. 3, August. Cambridge: MIT Press Book chapter / lecture in act of congress: Author´s last name, name (year) title between inverted commas, : title of the book in italics, place and date of the evet (if it were a congress). place: editor.

Example: Delgado de De Nicolás, Mary T.; Martino, Adriana B. (1977) “Conflicts of Santa Fe conquerors (1890-1900)” in Third Argentinian and Regional History Congress, Santa Fe- Paraná, 10-12 July 1975, Buenos Aires: National Academy of History. If the material is taken from the web, the aforementioned should be considered and the following added: Available at http://webaddress (mm-dd-yy access) Example: Mendoza, S. y Paravic, T. (2006) “Origin, classification and challenges of scientific magazines” in Investigation and posgraduate course, vol. 21, N 1, June. Caracas: Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Available at ht t p : / /www. s c i e l o . o r g .ve / s c i e l o . p h p ? p i d = S 1 3 1 6 -00872006000100003&script=sci_arttext (access 10-24-2012)