POLICY CHALLENGES IN REWARDS AND DEVELOPMENT OF PERSONNEL IN MUNICIPALITY OF SANTA CRUZ CABRÁLIA. by IVANILDO MONTEIRO CESAR

UNEB/EAD – UNIVERSIDADE ESTADUAL DA BAHIA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL

IVANILDO MONTEIRO CESAR

DESAFIOS NA POLÍTICA DE RECOMPENSAS E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTA CRUZ CABRÁLIA.

ITAMARAJU – BA 2013

IVANILDO MONTEIRO CESAR

DESAFIOS NA POLÍTICA DE RECOMPENSAS E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTA CRUZ CABRÁLIA. Artigo de Conclusão de Curso apresentado a UNEB – Universidade do Estado da Bahia / UAB – Universidade Aberta do Brasil, como requisito para obtenção do titulo de Especialista em Gestão Pública Municipal. Orientador(a): Profª. Ana Claudia de Souza Fernandes

ITAMARAJU – BA 2013

DESAFIOS NA POLÍTICA DE RECOMPENSAS E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTA CRUZ CABRÁLIA.

POLICY CHALLENGES IN REWARDS AND DEVELOPMENT OF PERSONNEL IN MUNICIPALITY OF SANTA CRUZ CABRÁLIA. 1

Ivanildo Monteiro Cesar 2 Profª. Orientadora: Ana Claudia de Souza Fernandes

RESUMO

O presente artigo propõe-se uma discussão acerca da política de recompensas e desenvolvimento de pessoal, visando reformular o plano de cargos, carreiras e salários dos servidores públicos da área ocupacional administrativa do município de Santa Cruz Cabrália. Particularizando a discussão, o modelo de progressão funcional dentro da estrutura administrativa não favorece a mobilidade dos servidores que se capacitam profissionalmente em cursos de nível técnicos e superior, devido ao fato de não ser executada de forma efetiva a avaliação de desempenho. Neste contexto, torna-se inclusive um desafio governamental para a área de recursos humanos e o limitado papel do departamento de pessoal no âmbito da estrutura administrativa municipal. Afinal, prima-se por uma política que possibilite preparar e valorizar o servidor público, visando traçar o perfil desejado da força de trabalho para atuar no modelo de gestão pública contemporânea. A hipótese que norteia o estudo, à luz do conhecimento adquirido, será a elaboração de uma proposta de recompensas e desenvolvimento de pessoal dentro do trinômio: recompensas, avaliação de desempenho e remuneração. Deste modo, evidenciou que a pesquisa trata-se de um estudo exploratório e descritivo realizado por meio de observação e pesquisa bibliográfica. Essa constatação nas conclusões extraídas nos remete a reflexão, embora fortemente impregnada de influências políticas, de que a organização pública necessita adotar uma postura que possibilite minimizar a distancia entre o discurso e a prática a fim de assegurar a gestão de pessoas e a eficiência nos processos administrativos. Palavras Chaves: Administração pública. Desenvolvimento de pessoal. Remuneração.

Políticas

recompensas.

Graduado em Administração com habilitação em Marketing pelas Faculdades do Descobrimento FACDESCO e Especializando em Gestão Publica Municipal pela Universidade do Estado da Bahia – UNEB. Email: ivanildorh@hotmail.com 2 Coordenadora Pedagógica pelas Redes Estadual e Municipal de Salvador- BA. Mestra em Políticas Públicas Gestão do Conhecimento e Desenvolvimento Regional pela UNEB. Pedagoga Especialista em Educação de Jovens e Adultos e Mídias Educacionais. Pesquisadora na área de Gestão e Tecnologias. Email: acsouza26@gmail.com

ABSTRACT

This paper proposes a discussion of political rewards and personal development in order to reformulate the plan for jobs, careers and salaries of public servants in the area of occupational administrative county of Santa Cruz Cabrรกlia. Particularizing the discussion, the model of career progression within the administrative structure does not favor the mobility of servers that are trained professionally in technical courses and upper level due to not being executed effectively to performance evaluation. In this context, it is also a challenge to government human resources and the limited role of the personnel department under the municipal administrative structure. After all, press up for a policy that allows the server to prepare and enhance public to trace the desired profile of the labor force to work in contemporary public management model. The hypothesis that guides the study in the light of the knowledge acquired will be the preparation of a proposal for staff development and rewards within the triad: rewards, performance appraisal and compensation. Thus, the research showed that this is an exploratory and descriptive study through observation and literature. This finding in the conclusions drawn us back to reflection, though strongly impregnated with political influence, that the organization needs to adopt a public posture that allows minimizing the distance between discourse and practice to ensure people management and efficiency in administrative processes. Key Words: Public Compensation.

administration.

Policies

rewards.

Staff

development.

1 INTRODUÇÃO O presente artigo propõe-se uma discussão acerca da política de recompensas e desenvolvimento de pessoal, visando reformular o plano de cargo, carreiras e salários dos servidores públicos da área ocupacional administrativa do município de Santa Cruz Cabrália. Particularizando a discussão, o modelo de progressão funcional dentro da estrutura administrativa não favorece a mobilidade dos servidores que se capacitam profissionalmente em cursos de nível técnicos e superior, devido ao fato de não ser executada de forma efetiva a avaliação de desempenho. Neste contexto, torna-se inclusive um desafio governamental para área de recursos humanos e o limitado papel do departamento de pessoal no âmbito da estrutura administrativa municipal. Afinal, prima-se por uma política que possibilite preparar e valorizar o servidor público, visando traçar o perfil desejado da força de trabalho para atuar no modelo de gestão pública contemporânea. A hipótese que norteia o estudo à luz do conhecimento adquiridos, será a elaboração de uma proposta de recompensas e desenvolvimento de pessoal dentro do trinômio: recompensas, avaliação de desempenho e remuneração. Dentro deste trinômio, enfoca uma discussão crítica ao paradigma atual vigente na área ocupacional da estrutura administrativa do município de Santa Cruz Cabrália. Além disso, são feitas algumas considerações acerca da política de recursos humanos dentro do setor público municipal. Esta perspectiva critica diante do atual modelo de desenvolvimento e recompensas dos servidores municipais

não tem sustentação na atual

administração contemporânea. Diante dos desafios na política de recompensas e desenvolvimento de pessoal do município de Santa Cruz Cabrália, considerando as especificidades e a realidade local, procura-se evidenciar suas características e disfunções do atual plano de cargos, carreiras e salários dos servidores públicos do município. Fundamenta-se o estudo, por meio desta abordagem, por ser desenvolvido In loco, através de observações e análise documental. Pode aferir-se diante desta análise, a apresentação de alternativas que prima por políticas públicas de recompensas e desenvolvimento de pessoal, permitindo traçar o perfil desejado da força de trabalho nas estruturas administrativas com o

novo modelo de gestão pública. Nas últimas décadas a gestão pública municipal, em termos de competências, tem assumido um papel relevante dentro do contexto de crise de receitas fiscal para os municípios. Quer sejam pela crise do Estado capitalista que tem redefinido o seu papel, outrora centralizador e concentrador, passando a descentralizar atribuições cada vez mais para os municípios. Quer sejam pelas responsabilidades que antes eram das esferas governamentais superiores, frente às dificuldades dos arranjos

especificidades locais onde precisam encontrar soluções para as novas e antigas atribuições dentro das estruturas administrativas dos municípios. Um dos desafios da administração pública é a dificuldade de formar um quadro de servidores público qualificado para atuar nas esferas administrativas, sobre tudo no âmbito municipal. Aliado a este fato, o dimensionamento incorreto das estruturas de cargos e a ausência de uma política de recompensas e desenvolvimento dos servidores tende a provocar disfunções internas resultando em uma grande ineficiência, ineficácia e inefetividade administrativa. Este estudo tem-se sua importância devido ao fato do atual sistema de enquadramento de servidores do município e da avaliação funcional de desempenho anual não ser aplicada de forma efetiva. Uns dos motivos que justificam a elaboração deste estudo de relevância para o município é porque possibilitará a reformulação do plano de cargos, carreiras e salários com estrutura mais enxutas, menos complexas, mais flexíveis e racionais. Além disso, atende aos anseios e expectativas e dar mais segurança aos servidores públicos do município, possibilitando que os mesmos atualizem-se e recicle-se o quadro de servidores de nível técnico e de nível superior da área ocupacional administrativa. O tema tem um relevante papel do ponto de vista institucional e, sobretudo social, porque para que se tenha um serviço público com qualidade necessita de servidores com auto-estima elevada e preparada para atender com eficiência e eficácia os processos administrativos que geram resultados de qualidade para o cidadão.

2 CARACTERIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NAS ORGANIZAÇÕES DENTRO DA VISÃO CONTEMPORÂNEA A palavra administração vem do latim ad (direção) e minister (obediência). O administrador público conduz suas atividades administrativas procurando atender à necessidade coletiva a fim de alcançar os objetivos do povo que o elegeu. Segundo Chiavenato: A administração pública constitui um importante seguimento da ciência da administração. Ela representa o aparelhamento do estado e funciona como instrumento do governo para planejar, organizar, dirigir e controlar todas as ações administrativas no sentido de dar plena e cabal satisfação das necessidades coletivas. (2006, p.110).

O aparelhamento do Estado é a estrutura organizacional da administração pública no âmbito dos três poderes (executivo, legislativo e judiciário) e nas três esferas do governo (União, estados e municípios) voltada para o atendimento da prestação de serviços essenciais para a população. As bases que regem os princípios da Administração Pública encontram-se sustentada na Constituição Federal de 1988. Conforme art. 37, Capitulo VII – Da Administração Pública: A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. Para Bergue, (2000), analisando as administrações municipais em geral, mas nas localidades de pequeno porte populacional com muito maior intensidades é possível observar uma gestão de recursos humanos ainda bastante incipientes. Apresentam, no entanto, estas realidades organizacionais com um enorme potencial (e necessariamente) de desenvolvimento, se observada à moderna concepção de municípios e o caráter significamente dinâmico do ambiente sócio-político e econômico no qual se insere. A sociedade esta cada vez mais consciente e exigente no exercício dos seus direitos fundamentais. Entretanto, essa consciência prima por uma sociedade mais participativa na cobrança por soluções que afetam direta ou indiretamente a melhoria de vida dos cidadãos. Além disso, o pleno exercício do estado democrático de direito tem levado os gestores públicos a adotar postura mais transparente e junto com os poderes

constituinte, realizar o exercício do controle social na execução das políticas públicas. De acordo com Schikmann3, Tal quadro tem conduzido as organizações públicas a repensar seus objetivos e a rever suas estruturas e processos para o alcance do desempenho desejado. A transformação dos órgãos públicos para a configuração de um modelo pautado por resultados pressupõe a ruptura com alguns dos padrões gerenciais vigentes e o profundo repensar de outros. (2010, p. 13).

Assim, na segunda metade do século XX, surge a Nova Administração Pública como alternativa para superar os problemas causados pela crise do Estado, crise econômica e de ordem fiscal, associado

à ineficiência da administração

burocrática. Neste contexto faz-se necessário uma explicação, pois a Nova Administração Pública não se trata de acabar com o modelo burocrático, mas aumentar a eficiência e eficácia dentro de uma administração mais ágil e acessível à sociedade. Deste modo, pode-se definir o modelo burocrático, um sistema social, racional que surgiu no século XIX como forma de frear a expansão patrimonialista das famílias reais e da nobreza. E que tem como principais características:

a) O Formalismo: - Autoridade; - Normas escritas e exaustivas; - Hierarquia; - Divisão horizontal do trabalho. b) Impessoalidade: - Separação entre o público e o privado. c) Profissionalismo: - Administrador especialista; - Única ou principal atividade; - Administra em nome de terceiros; - Fidelidade ao cargo; 3

- Remuneração em dinheiro (salário); - Nomeado por superior hierárquico; - Mandato por tempo indefinido; - Carreira.

Embora o modelo burocrático, teoricamente vise o controle e a previsibilidade, resultando em maior eficiência e efetividade da administração pública, tem apresentado disfunções dentro das organizações. Conforme afirma Mariano4, citado por Motta & Bresser-Pereira (1986), as 3 (três) principais disfunções da burocracia decorrente da imprevisibilidade do comportamento humano são:

a) Excesso de burocratização; b) Resistência a conformidade; c) Atuação dos grupos informais.

Não se pode pensar em Nova Administração Pública sem considerar os atributos do modelo burocrático herdado:

a) Estruturas organizacionais rígidas; b) Estilo gerencial autoritário; c) Tentativa de acerto por repetição na realização de atividades operacionais; d) Relações formais carente de padronização; e) A existência de barreiras a mobilidade funcional. Deste modo afirma Schikmann5, Nesse contexto, fenômenos disfuncionais extremos podem por vezes emergir, tais como a percepção de acentuada valorização do tempo de serviço em detrimento das competências, e a proteção dos cargos e funções, configurando expressões de clientelismo, déficits meritocráticos e 4

MARIANO, Mauricio. SEMINÁRIOS REGIONAIS DE GESTÃO PÚBLICA. Desburocratização da Administração Pública Brasileira. Curso de Pós-Graduação em Gestão Pública. Região Central de São Paulo, Set/2011. UMC – Universidade Mogi das Cruzes, São Paulo, 2011. 5 PANTOJA, Maria Júlia (Org.); CAMÕES, Marizaura Reis de Souza (Org.); BERGUE, Sandro Trescastro (Org.). Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor público. Brasília, DF: ENAP, 2010.

de transparência na gestão de pessoas. A exacerbação desses traços é capaz de promover um mecanismo que opera na contramão da busca por resultados. Isso porque não enfatiza o desempenho e nem incentiva a busca de aprimoramento e a aquisição de competências a serem aplicadas na organização com o propósito de alcançar seus objetivos e metas estratégicas. (2010, p. 14).

Devido às mudanças de governo as organizações públicas estão em constantes transformações. Isso implica no desafio de conviver com esse paradoxo e ao mesmo tempo manter a estabilidade da estrutura administrativa. Embora a Gestão de Pessoas seja um campo temático pouco explorado dentro da administração pública este quadro é extremamente desafiador, considerando que não responde mais as demandas da sociedade e, por conseguinte dos servidores dentro das organizações públicas. Segundo Schikmann (2010)6,

a forma de gestão dos recursos humanos

realizada atualmente se deve a um conjunto de características comuns que podem ser evitadas na maioria das organizações públicas, a saber, conforme abaixo transcrito: a) Rigidez imposta pela legislação – nas entrevistas e discussões com o pessoal que atua em organizações públicas, percebe-se que eles têm, muitas vezes, idéias para solucionar os problemas que se apresentam, mas muitas das soluções esbarram na legislação, que os impede de implementá-las. No entanto, ainda que dependa de um processo legislativo complexo, é inerente à administração pública cogitar as hipóteses de mudança na legislação, inclusive como forma de preservar o interesse público; b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público – em diversas organizações públicas ainda não é clara a ideia de que o cidadão é a razão de ser da organização, pois é para ele que qualquer serviço público trabalha. Por outro lado, o próprio cidadão desacredita o papel do serviço público como forma de solução para seus problemas. Como está muito arraigado na cultura da população, sugere-se a necessidade de mudança de mentalidade dos dois lados;

Idem, 2010, p.14-16.

c) Pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas ainda não vinculam a realização do trabalho com o adequado desempenho. Apesar dos esforços orientados para a introdução dos valores da meritocracia que remontam à década de 1930 e dos movimentos mais recentes de avaliação de desempenho que alcançam a década de 1970, também por conta da falta de visão do cidadão como cliente, o desempenho nem sempre é considerado na realização do trabalho. Entenda-se por desempenho a realização do trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva. Em outras palavras, o trabalho sendo realizado da melhor forma possível, direcionado para o alcance dos objetivos e metas da organização, atingindo os resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais o trabalho é realizado de forma permanente e contínua; d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho – os funcionários sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remuneração independe desse fator. De um lado, pode-se referir que esse fenômeno é capaz de provocar a inércia e a falta de comprometimento dos funcionários. Por outro, entretanto, se tomado o fato de que desde a década de 1970 são experimentadas sucessivas frustrações em termos de propostas de remuneração associadas ao desempenho, então resta manifesto o imperativo de repensar as bases desses processos; e) Limites à postura inovativa – além da questão remuneratória, a própria rigidez da legislação estimula a inércia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitações da legislação; f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão – a fraca ênfase no desempenho conduz a uma atuação voltada para o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preocupação com um planejamento que contemple uma visão para o curto, médio e longo prazo. Por conta disso também não há uma cultura de monitoramento de resultados, feedback e envolvimento dos funcionários na melhoria contínua da gestão; g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia – por conta da rotatividade, as posições de chefia podem apresentar intensa alternância

entre os membros da equipe de trabalho ou do órgão. Nesse particular, todavia, caberia uma investigação empírica envolvendo o mapeamento dos fluxos, o destino daqueles que deixam as posições de chefia e da percepção das pessoas em relação ao impacto desses condicionantes no desempenho da equipe, em particular no que diz respeito às medidas de responsabilização; h) O papel da gratificação – em muitas situações nas organizações públicas a gratificação é utilizada como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial. Tal fator constitui uma deformação da verdadeira função da gratificação, que foi criada para contemplar funções desempenhadas que apresentam algum risco ou esforço adicional aos previstos na execução da maior parte das tarefas da organização.

2.1 DESENVOLVIMENTOS DE POLÍTICAS INTEGRADAS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS Entende-se que na maioria dos órgãos públicos municipais os recursos humanos têm um papel limitado de departamento de pessoal. As atribuições desempenhadas pelos servidores públicos ficam reduzidas apenas às atividades de rotinas administrativas e apego as leis e normas que regem a administração pública. Segundo Marconi (2005 apud Schikmann 2010), uma política de recursos humanos deve contemplar os seguintes aspectos, conforme transcrito:

a) Um recrutamento eficiente e rigoroso, para que as pessoas contratadas tenham mesmo o perfil desejado; b) Uma estrutura de carreira (leia-se, desenvolvimento profissional) que estimule o servidor a buscar o aprimoramento de sua capacitação e desempenho, e que, ao mesmo tempo, permita aos gestores cobrar resultados. Para isso, é importante que: (1) as regras de progressão das carreiras estejam relacionadas ao desempenho, à capacitação e à possibilidade de assumir novas responsabilidades; e que (2) as diferenças salariais entre um nível e outro das carreiras sejam significativas, a ponto de estimular o servidor a perseguir sua progressão;

c) Uma estratégia de capacitação que possibilite o constante aprimoramento da força de trabalho, a fim de que tanto os novos servidores a serem contratados como os atuais funcionários tenham o perfil desejado; d) Uma estrutura de incentivos – remuneração, benefícios, prêmios (pecuniários ou não) – que estimule o servidor e reforce a possibilidade de cobrar um desempenho adequado; e) Uma estrutura de avaliação que permita verificar o desempenho e identificar necessidades de capacitação, e que esteja vinculada à progressão do servidor; f) Uma estratégia de realocação e redistribuição de servidores que leve em conta o perfil e o número de servidos necessários, para cada área da organização.

As organizações públicas precisam fazer o planejamento das suas relações trabalhistas com os servidores. A falta de uma definição clara da política de recursos humanos torna-se um desafio para a maioria dos órgãos públicos, no que diz respeito à política de recompensas e desenvolvimento de pessoal, pois ficam relegados ao segundo plano. O departamento de Recursos humanos não deve ser visto como um mero departamento de pessoal. Neste sentido, o departamento de Recursos Humanos tem como papel fundamental:

a) A elaboração de um plano de cargos, carreiras e salários; b) Criação de regras claras que devem ser compreendidas por todos os servidores dentro da política de recompensas e desenvolvimento de pessoal; c) Desenvolver projetos a fim de capacitar os servidores, fornecer benefícios a fim de estimular a melhorar os resultados da organização. O que precisa acontecer nos municípios é uma mudança do “Estado Herdado” para o “Estado Necessário”, que segundo Dagnino: Entendido como um Estado capaz não apenas de atender àquelas demandas, mas de fazer emergir e satisfazer as demandas da maioria da população hoje marginalizada. Um Estado que possa alavancar o

atendimento das demandas da maioria da população e projetar o País numa rota que leve a estágios civilizatórios superiores. (2009, p. 27).

A não existência de uma política de recursos humanos põe em dúvida a capacidade de gestão do município no que diz respeito ao planejamento estratégico governamental.

2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CARREIRA DO SERVIDOR PÚBLICO DENTRO DAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS O Desafio é desenvolver uma política integrada de recursos humanos com um maior grau de flexibilidade e coerência com as necessidades e aspirações dos servidores públicos, possibilitando que as organizações fiquem mais alinhadas com a gestão de pessoas. Neste sentido, a gestão pública, permite dispor do plano de cargo, carreiras e salários, que aprovado por meio de lei, estabelece a criação dos cargos dentro da estrutura administrativa do município, em termos qualitativos e quantitativos. Ao passo que, identifica os requisitos necessários para a ocupação de cargos, as políticas de carreiras, os critérios de ingressos e as condições para as promoções dos servidores públicos. Iniciaremos algumas abordagens conceituais para um melhor entendimento ao acesso das pessoas à administração pública, onde todas as atribuições e competência são definidas em lei. De acordo com o Manual do Prefeito, editado pelo IBAM – Instituto Brasileiro de Administração Pública, em sentido amplo, entende-se por servidor público: (...) os ocupantes de cargos de provimento efetivo ou em comissão submetida ao regime estatutário, os empregados públicos regidos pela legislação trabalhista bem como os que se acham sob o regime de contratação por tempo determinado para atender a necessidade temporária de excepcional interesse público, todos admitidos para o exercício de funções na administração direta e indireta municipal. (2009, p.159).

Entende-se por provimento, conforme o Manual do Prefeito (2009), é o ato administrativo pelo qual se dá o preenchimento de cargos ou emprego público, designa-se seu ocupante titular responsável pelo exercício das funções públicas relativas a esse cargo ou emprego no regime estatutário, o provimento equivale a

nomeação para cargo público. Já no regime da CLT, refere-se à contratação do servidor. Por sua vez, o Manual do Prefeito (2009), define-se cargo público como o conjunto de atribuições, deveres e responsabilidades cometido ao servidor público, criado por lei, com denominação, número de vagas e vencimentos específicos. Paralelamente à figura do cargo público, existe o emprego público, também para designar uma unidade de atribuições, distinguindo-se pelo tipo de vinculo do servidor com o município: o ocupante de emprego público possui vinculo contratual regido pela CLT e o ocupante de cargo público tem vínculo estatutário regido por lei do municipal, qual seja, o estatuto dos servidores municipais. Os empregos públicos são obrigatoriamente adotados pelas empresas e sociedade de economia mista por força do disposto no art. 173 §1º da CF/88. Para Paschoal (2007), a administração de cargos é tão complexa quanto for variada, numerosa e complexa a mão de obra. De forma geral seu grande objetivo é avaliar a organização a remunerar o pessoal de forma adequada com justiça interna e competitiva externa. De acordo com a CNM - Confederação Nacional dos Municípios (2009), um plano de carreira bem estruturado passa necessariamente pela aquisição de novas competências por parte dos servidores e dos gestores. Deve haver uma avaliação periódica desses últimos por meio de um sistema de avaliação de desempenho calcado em fatores relacionados às competências. A partir dessa avaliação, juntamente com o atingimento de metas institucionais, é que será estabelecido o sistema de recompensas, que deverá ser variável conforme o desempenho dos servidores e das instituições.

Deste modo Chiavenato, entende que: A avaliação de desempenho é uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcançados para compará-los com os resultados esperados. Preocupa-se com a eficiência e com a eficácia, com a qualidade e com a produtividade. (2006, p.175).

Normalmente as avaliações de desempenho devem está relacionada com os cargos da estrutura administrativa e os padrões de desempenho estabelecidos

conforme a análise dos mesmos, refletidos nas suas descrições e especificações com os indicadores de desempenho, tais como:

a) Quantidade e qualidade do trabalho desempenhado; b) Conhecimento (experiência) da tarefa; c) Iniciativa, cooperação e assiduidade; d) Necessidade de supervisão dos trabalhos.

Compete ao departamento de recursos humanos da organização a responsabilidade básica pela supervisão e coordenação do programa de avaliação de desempenho. E devem ser definidos com clarezas e comunicados aos servidores. Chiavenato afirma ainda: A avaliação ou administração de desempenho é um método que visa continuamente estabelecer um contrato com os funcionários referentes aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos corrigindo os rumos quando necessários, e avaliar os resultados conseguidos. (1997, p.337).

A avaliação de desempenho dos servidores dentro das organizações públicas precisa ser aplicada, pois permite conhecer o potencial de desempenho das pessoas em suas atividades, a fim de fundamentar na tomada de decisão em relação ao aumento salarial, promoções, transferência, demissões e etc. As abordagens mais recentes têm enfatizados os planos de crescimentos dos servidores, focalizando o treinamento e, por conseguinte o desenvolvimento de pessoal nas organizações. Deste modo, para Pontes: A globalização da economia impôs a busca da competitividade nas empresas sob pena de não sobreviverem. Essa busca incessante por competitividade impôs, além de reestruturação profunda, novos conceitos voltados à flexibilidade, qualidade, produtividade e superação da satisfação dos clientes. (1996, p.15).

Atualmente não podemos negar que as pessoas são consideradas para a competitividade organizacional o elemento mais crítico para a estratégia do negócio. Tanto as organizações e seus profissionais devem-se reformular e atualizarse constantemente para responder as demandas do mundo globalizado. É inegável

o impacto que a tecnologia provocou no mundo corporativo e de seus profissionais, que exigem cada vez mais de suas habilidades, forçando a inovar sempre. Pesquisas recentes colocam que 60% das atividades profissionais que teremos daqui a 4 (quatro) anos ainda não existem no mercado de trabalho. Deste modo, as organizações devem desenvolver políticas de recursos humanos que valorizem e desenvolvam os servidores públicos. O desenvolvimento das pessoas é uma das etapas do processo de gestão de pessoas a qual as organizações investem para aperfeiçoar os pilares da competência – conhecimento, habilidade e atitude – dos seus funcionários. De acordo com Milkovich e Bondreau (2000, p.339), desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências. O desenvolvimento das pessoas está vinculado aos interesses estratégicos e que exige um planejamento adequado no sentido de operacioná-lo os processos da organização. Deste modo, segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), pode-se inferir por desenvolvimento das pessoas a seguinte definição: É um conjunto de atividades e processo cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas na organização. Visa à aquisição de novas habilidades e conhecimentos e a modificação dos comportamentos e atitudes. Procura definir métodos e procedimentos que possibilitam maximizar o desempenho profissional e elevar os níveis de motivação para o trabalho. (2001, p.219).

Para ser implantado o processo de desenvolver pessoas em uma organização pública, torna-se necessário que se realize um levantamento das necessidades de treinamento. Devem ser considerados os seguintes aspectos:

a) A pesquisa de clima organizacional; b) O diagnóstico das unidades administrativas; c) A análise de desempenho dos servidores, etc.

O processo de recompensar as pessoas é uma das etapas do processo de gestão de pessoas utilizado para incentivar e satisfazer as necessidades individuais

das pessoas. É importante reconhecer que estes processos incluem, além da remuneração, os benefícios e também serviços sociais para seus funcionários. Deste modo, Gil (2001, p. 201) entende que, as empresas estão valorizando cada vez mais o comprometimento das pessoas. Os funcionários comprometidos é que vêm sendo convocados para fazer parte das soluções e é exatamente neles que as empresas mais tendem a investir. A motivação, por sua vez é a chave do comprometimento. É muito mais fácil para as empresas conseguirem pessoas competentes do que comprometidas. Por isso, identificar fatores capazes de promover a motivação dos empregados e dominar as técnicas adequadas para trabalhar com ela vem-se tornando tarefa das mais importantes para os gerentes. Um dos resultados desejáveis através do processo de recompensar pessoas dentro das organizações seria:

a) A existência de práticas éticas dentro do ambiente de trabalho; b) Bens e serviços (produto) oferecidos ao consumidor com qualidade; c) Obter um público interno (funcionários) competente e satisfeito.

O processo de remuneração é um subsistema do processo de recompensar pessoas que inclui três componentes básicos como forma de pagamento ou recompensa dada ao trabalhador decorrente do seu emprego dentro da organização, a saber:

a) Remuneração básica (vencimento-base); b) Incentivos salariais; c) Benefícios diretos e indiretos.

De acordo com Bueno (1995, p.37), sem um motivo, um interesse não há individuo que se mova, assim cada organização deve ser competente para criar satisfatores capazes de colocar as pessoas em ação, gerando programas de incentivo ao desenvolvimento pessoal e profissional. Não se pode pensar em aquisição de equipamentos sem antes investir no fator humano. As pessoas desempenham um papel de suma importância no âmbito dos processos estratégico das organizações. Deste modo, a gestão municipal

necessita adotar mecanismo que estimule o desenvolvimento profissional dos seus servidores públicos.

3 DELIMITAÇÕES METODOLÓGICAS E ANÁLISES DOS RESULTADOS Esta pesquisa trata-se de um estudo exploratório e descritivo realizado por meio de observação e pesquisa bibliográfica. Assim a abordagem fundamenta-se em um estudo in loco na Prefeitura Municipal de Santa Cruz Cabrália, onde a técnica empregada na coleta de dados compõe-se, da observação dos processos administrativos realizados pelos servidores público do município, bem como de análise documental alinhado à gestão de pessoas no município. Foram utilizadas como embasamento teórico na elaboração deste artigo, as principais abordagens acerca do tema de pesquisa, por atender o pensamento consoante deste estudo que não tem a pretensão de esgotar o assunto. Pretende-se propor uma discussão sobre alguns aspectos abrangentes da gestão estratégica de recursos humanos na administração pública e uma intervenção social na realidade local da estrutura ocupacional administrativa do município. Para Cruz (apud Mendonça, 2010) define processo, a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos com o objetivo de produzir bens ou serviços, que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes. Desta forma, os processos observados dentro da estrutura administrativa do município, foram os conjuntos de atribuições, deveres e responsabilidades cometidos ao servidor público de forma a apoiar os objetivos da organização. Os servidores públicos observados, compõem-se o quadro de pessoal dos grupos ocupacionais da administração do município: Quadro 1 - Grupos ocupacionais da área administrativa Grupo Ocupacional 1 Grupo Ocupacional 2 Grupo Ocupacional 3 Serviços auxiliares de Obras e serviços Serviços sociais apoio administrativo, públicos financeiro e de fiscalização Fonte: Adaptado de PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTA CRUZ CABRALIA, 2003.

Grupo Ocupacional 4 Nível superior

Entretanto a realidade é outra. Existe uma enorme distancia entre o discurso e a prática dentro da estrutura administrativa. A pesquisa obteve dados declaratórios pela entidade ao Sistema Integrado de Gestão e Auditoria – SIGA, no sitio do Tribunal de Contas do Município – TCM. De acordo com o SAPPE - Sistema de Acompanhamento de Pagamento de Pessoal do Tribunal de Contas do Município – TCM, a entidade municipal informou os seguintes dados, no mês de outubro de 2012, ao Sistema Integrado de Gestão e Auditoria – SIGA, para consulta dos seguintes servidores municipais, conforme tabela: Tabela 1 – Custo total de pagamento de pessoal Servidores municipais

Quantidade

Total dos vencimentos

Agentes políticos

49.500,00

Servidores públicos em cargos comissionados Servidores público em cargo efetivo

138.254,98

583

884.207,63

Servidores público em contrato temporário

14.652,33

Total geral

698

1.086.614,94

Fonte: Adaptado de TRIBUNAL DE CONTAS DO MUNICIPIO DA BAHIA, 2012.

Além disso, foi realizada análise documental in loco. As análises compõem-se das Leis n°s. 0202/2001, 0273/2003, 399/2007, 455/2009, 478/2011, dos Decretos n°s. 091/2007, 104/2007, 44-A/2008, e da portaria nº. 019/2009. A pesquisa foi realizada na Prefeitura Municipal de Santa Cruz Cabrália que é uma organização administrativa municipal de direito público, com autonomia política, administrativa, financeira e patrimonial. Sua estrutura organizacional é regida por lei orgânica municipal e leis federais na forma da Constituição Federal e Estadual. A estrutura de cargos e carreiras do município, quando da promulgação da lei 0273/2003, em 14 de abril de 2003 tinha um total geral de vagas para os 4 (quatro) grupos ocupacionais de 555 (quinhentos e cinqüenta e cinco) vagas disponíveis. Já no concurso realizado em 2007, foram disponibilizadas 454 (quatrocentos e cinqüenta e quatro) vagas. A gestão do setor público, no âmbito municipal, se caracteriza pelo improviso e pela falta de planejamento, com reflexos profundos na formulação e na implementação de políticas públicas e, de modo particular, na articulação entre elas.

Na gestão pública, o governante age normalmente sem um plano, atua de acordo com as circunstâncias emergências que vão acontecendo no dia a dia, ou seja, as organizações atuam de forma anárquica ou de maneira improvisada. Os servidores públicos Ingressam normalmente na vida pública por meio de concursos públicos, indicação políticas ou técnicas e em alguns casos específicos, onde a lei permitir, por contratos temporários determinados. De um lado encontram-se os servidores do quadro permanente de pessoal, os servidores de carreiras que representam o Estado. Do outro, os servidores públicos comissionados, dignos representantes políticos do governo. Na

maioria

dos

municípios

faltam

políticas

recompensas

desenvolvimento de pessoal e que muitas vezes acabam adaptando-se ao comodismo no serviço público, além de acarretar a proliferação dos desvios de função. Dentro desta dinâmica, o desafio da gestão de pessoas, no âmbito da esfera municipal, apóia-se no fator humano. A fim de maximizar a satisfação do cidadão, disponibilizando um serviço público com um alto nível de qualidade. Do mesmo modo que procura-se flexibilizar o aparelho burocrático do estado, atendendo as disposições constitucionais, mas assumindo um papel voltado mais para os resultados. Dentro desta política de recompensas e desenvolvimento propõe-se reformular o atual plano de cargos, carreiras e salários, onde será feito de forma efetiva a avaliação de desempenho dos servidores público. Instituindo inclusive o sistema de progressão funcional que ofereça incentivos aos servidores do município para estudar e capacitar profissionalmente àqueles que almejam ascensão profissional dentro dos níveis de nomeação na estrutura do quadro administrativo. Com a reformulação do plano de cargos, carreiras e salários, pretende-se iniciar de forma efetiva o processo de capacitação dos servidores. Além disso, fazer a correção das distorções salariais em grupo de servidores de mesmo nível e das injustiças da não avaliação de desempenho, no processo de progressão funcional do quadro de servidores público na data-base estipulada pela Lei Municipal nº. 0278/03. Uma das primeiras intervenções no estatuto dos servidores público será propor uma nova redação ou aditivos nos artigos, parágrafos e alíneas em questão, os quais necessitem ser atualizados em consonância com o estatuto dos servidores público do estado da Bahia e dos servidores públicos federais.

4 DIRETRIZES PARA UMA POLÍTICA DE DESENVOLVIMENTO E RECOMPENSA DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL Dentre as iniciativas implementadas pelos gestores dos governos anteriores, o atual plano de cargos, carreiras e salários, vigente desde 14 de abril de 2003, tornou-se incompatível com os desafios da atual política de recursos humanos do município. Existe a necessidade de definir diretrizes que possibilite implantar uma política de recursos humanos com um novo plano de cargos, carreiras e salários compatíveis com os anseios dos servidores públicos, sobretudo da área ocupacional administrativa. Neste sentido, deve-se considerar o alinhamento das estratégias da organização com a política de recursos humanos a ser executadas visando obter uma melhoria de desempenho e produtividade dos servidores que possibilite obter satisfação ao trabalho e estimulo à aprendizagem. A falta de uma abordagem compatível com a nova administração pública possibilitou no município ao longo destes 10 (dez) anos de regime estatutário, a ser completado em abril de 2013, uma situação paternalista no serviço público, onde alguns servidores públicos foram promovidos ou favorecidos politicamente sem observar os princípios da administração pública. Ocorre que desde o ano de 2003, quando o atual plano de cargos, carreiras e salários dos servidores públicos passou a vigorar, pouco foram às vezes que os servidores tiveram avaliação de desempenho, realizada efetivamente, uma vez por ano, no mês de julho, através de uma comissão de avaliação funcional, conforme preconiza a Lei 0277/20037, que diz o seguinte: Art. 12. Para ter direito à progressão o servidor deverá contar o interstício mínimo de 730 (setecentos e trinta) dias de efetivo exercício na referencia de vencimento em que se encontre e, ainda obter o grau de merecimento a ser estabelecido em regulamento especifico, por ato do Poder Executivo. § 1º - A avaliação de merecimento do servidor será feita mediante a aferição de seu desempenho, pela Comissão de Avaliação Funcional, conforme estabelecido no Capitulo IV, onde serão considerados, entre outros, os seguintes fatores: I – conhecimento e qualidade do trabalho; II – cursos e treinamentos diretamente relacionados com as atribuições do seu cargo; III – exercício de cargo em comissão ou função de confiança; 7

PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTA CRUZ CABRALIA. Departamento de Recursos Humanos. Santa Cruz Cabrália, 2012.

IV – participação em grupos de trabalho; V – pontualidade; VI - assiduidade; VII – elogios e punições que tenham recebido; VIII – tempo de serviço na Prefeitura.

Pretende-se com o diagnostico situacional, criar um ambiente mais participativo, motivacional e integrado que possibilite formar uma força de trabalho capacitada continuadamente compatível com administração contemporânea, dentro do

tripé:

desenvolvimento,

avaliação

remuneração.

Entende-se

que,

reformulação do atual plano de cargos, carreiras e salários, tornam-se um instrumento fundamental neste desafio da implantação da política de recursos humanos no município. Dentro do contexto, identificou-se uma série elementos que em virtude da situação problema apresentada, poderiam tornar-se oportunidades de melhoria dentro da atual estrutura administrativa:

a) Ausência de mecanismo para avaliar o desenvolvimento dos servidores públicos; b) Falta de existência de critérios para avançar nas referencias dos níveis hierárquicos; c) Ausência de clareza de políticas de recursos humanos; d) Falta de empenho da “força de trabalho” dos servidores públicos; e) Defasagem salarial, ocasionando que servidores com funções menos complexa, tenha remuneração próxima aos servidores de nível superior; f) Ausência de mobilidade dentro da mesma classe; g) Ausência de revisão periódica do plano de cargos, carreiras e salários dos servidores públicos.

Diante do exposto, algumas recomendações podem ser sugeridas sem a pretensa intenção de esgotar o assunto e que por questões óbvias enunciamos sinteticamente. Para realizar a reformulação do plano de cargos, carreiras e salários, instrumento fundamental dentro da política de recursos humanos do município, é necessário que inicialmente identifiquem-se as distorções por meio de uma analise

SWOT8 (Pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças) do ambiente organizacional ao qual está inserido. Recomenda-se uma pesquisa criteriosa quanto à política salarial e de benefícios dos servidores públicos, praticada nas principais prefeituras do país. Deve-se levar em consideração a realidade local, a dotação orçamentária do exercício em execução, prevista na Lei Orçamentária Anual – LOA, e os impactos resultantes do aumento das despesas de recursos humanos do exercício em vigor. A partir da análise de dados, comparar com os 20 (vinte) níveis dos cargos da atual estrutura administrativa do plano de cargos, carreira e salário dos servidores público da área ocupacional administrativa do município. Além disso, foram observadas outras situações peculiares ao serviço público municipal:

a) Defasagem salarial e ausência de treinamentos de qualificação profissional dos

servidores

públicos

que

ocupam

cargos

específicos,

principalmente, nos de nível médio; b) Os servidores públicos, responsáveis por tarefa que demanda maior complexidade tem remuneração próxima daqueles que são responsáveis por atividades de menor grau de dificuldades. Neste caso, privilegia as funções de menor complexidade em detrimento das funções de maior complexidade; c) A função gratificada que deveria ser apenas para compor a remuneração dos níveis gerencias com função estratégica dentro do município, torna-se desafiador, se compararmos com a folha de pagamento de pessoal praticadas em outros municípios. Existe a necessidade de se fazer a revisão das funções gratificadas de alguns servidores que não ocupam cargos estratégicos;

A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). WIKIPÉDIA. Análise SWOT. Disponível em: < http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT>. Acesso em: 26 dez. 2012.

d) Necessidade de atualização e revisão periódica do plano de cargos, carreiras e salários dos servidores públicos; e) Necessidade da prática de concessão de benefícios aos servidores públicos; f) Desenvolver políticas de recursos humanos a fim de equacionar os níveis hierárquicos - médios, técnicos e superiores – evitando os desvios de funções dos servidores públicos; g) Realizar atração e retenção de novos profissionais por meio de concursos e com remuneração compatível com o nível de escolaridade, visando renovar o quadro de pessoal da estrutura administrativa do município.

Os principais objetivos do plano de cargos, carreiras e salários dos servidores públicos é fixar diretrizes que possibilite a criação de regras para a movimentação dentro da referencia dos seus respectivos níveis de classes a fim de oferecer oportunidade na criação de mecanismo de atração e retenção e manutenção de desenvolvimento. Recomenda-se a atualização e revisão das diretrizes do atual plano de cargos, carreiras e salários dos servidores da área ocupacional administrativa do município. Dentro deste contexto listamos a seguir algumas diretrizes recomendada para o novo plano de cargos, carreiras e salários, que devem ser regulamentado pela atual gestão do município: a) DO QUADRO DE PESSOAL – Passaria a compreender de um quadro de cargos efetivos e outro de cargos de funções gratificadas e cargos comissionados.

O quadro de servidores públicos efetivos será constituído por um quadro de pessoal com carreira de nível médio e técnico e outro de carreira de nível superior. O ingresso do servidor público ao cargo efetivo dar-se-á mediante aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos. Continuaria de acordo com a regra atual, conforme rege a Constituição da República Federativa do Brasil, Capitulo VII – Da Administração Pública, Art. 37. Inciso III:

III - a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração; (Brasil, 2010, p. 13).

Os cargos de funções gratificadas e comissionadas deverão ser preenchidos por servidores públicos portadores de diploma de nível superior, devidamente registrado pelo conselho profissional competente. Pretende-se evitar, que a máquina administrativa sofra um “inchaço” com nomeações de servidores públicos que não ocupam posição hierárquica estratégica. b) DO ENQUADRAMENTO DO SERVIDOR – A hierarquização por tempo de serviço será efetuada a razão de uma referência salarial a cada 02 (dois) anos, cumulativamente na análise anual de desempenho do servidor público, serão considerado como cumprimento total do interstício de 730 (setecentos e trinta) dias para a progressão funcional.

Neste aspecto, preocupa-se com a obrigação que o gestor público terá para realizar a avaliação anual de desempenho dos servidores da área ocupacional administrativa do município. c) DA PROGRESSÃO FUNCIONAL – A progressão funcional poderá ocorrer por mérito e por antiguidade.

A progressão por mérito será concedida a cada 2 (dois) anos, mediante aprovação em avaliação de desempenho. Já a progressão por antiguidade, será concedida a cada 4 (quatro) anos, desde que seja observada a inexistência de progressão funcional no mesmo período. Não serão considerados para mudança de faixa salarial, decorrente de progressão funcional por mérito ou antiguidade, os servidores público que no efetivo exercício tiver:

- Falta injustificada; - Licença para tratamento de interesse particular; - Punição disciplinar.

d) DO INCENTIVO A TITULAÇÃO DO SERVIDOR – Será instituída a gratificação de incentivo a titulação de graduação do servidor público que possuir grau de instrução superior ao exigido no requisito de escolaridade do cargo que ocupa.

A gratificação de incentivos a titulação de graduação será somente concedida ao servidor público de cargo efetivo mediante solicitação e comprovação de conclusão de curso da referida área de formação superior ao grau de instrução exigido no requisito do cargo que ocupa. A gratificação de incentivo a titulação de graduação deverá ser concedida no máximo 3 (três) vezes, observando o interstício de 5 (cinco) anos entre cada concessão. Os diplomas ou certificados de conclusão deverão ser reconhecidos pelo Ministério da Educação. e) DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO SERVIDOR – A avaliação de desempenho do servidor público efetivo da área ocupacional administrativa do município, deve possibilitar a movimentação nas faixas salariais. Levando-se em consideração as referencias dos níveis das classes a que pertença, méritos comprovados pelo exercício das atribuições dos cargos, observando-se as normas de progressão da Lei n°. 0277/2003, contidas no Capitulo III – Da Progressão Funcional e do Capitulo IV – da Comissão de Avaliação Funcional.

Na avaliação de desempenho do servidor público deverão ser observadas as seguintes dimensões:

Dimensão

Institucional:

Agregar

valor

contribuir

para

desenvolvimento da instituição; - Dimensão Funcional: Gerar impacto nos processos e resultados de trabalho do servidor público; - Dimensão Individual: Identificar melhoria de atitudes e comportamento dos servidores.

f) DA REMUNERAÇÃO DOS SERVIDORES PÚBLICOS - A remuneração dos servidores públicos com cargos de provimento efetivo são estabelecido em níveis de classe e referencia, conforme Lei nº. 0277/03 de 14 de abril de 2003, sua tabela de vencimento é constante do anexo II da lei referida.

Recomenda-se ainda que acrescente ao Art. 21, do Capitulo VI

- Dos

Vencimentos, os seguintes elementos:

- A gratificação por exercício de função de cargo gratificado ou comissionado, não deverá ser incorporada ao vencimento-base, quando da exoneração do servidor público nomeado a respectivo cargo ou função no município; - Incentivo a gratificação de titulação de graduação do servidor público; - Vantagens pessoais e benefícios, quando couber, deverão ser instituídos por dispositivos legais.

Assim a luz do conhecimento adquirido a proposta de recompensas e desenvolvimento de pessoal deve estar dentro trinômio: recompensas, avaliação de desempenho e remuneração. Deste modo, verifica-se uma inter-relação entre estas dimensões e sua importância dentro de uma política de recursos humanos que permita preparar e valorizar o servidor público.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Atualmente a realidade da organização mostra-se um quadro desafiador para a implantação de um novo paradigma. De um lado, uma maquina administrativa emperrada por uma burocracia mecanicista com excesso de formalismo. De outro, um governo com uma visão tradicional com baixa ênfase nos processos e servidores debruçados no comodismo das rotinas administrativas, selecionado por meio de concurso público, mas que carecem de capacitação e treinamentos para atuar no exercício da função. Para melhorar os processos administrativos e tornar a máquina administrativa mais eficiente, eficaz e efetiva, é necessária uma mudança na estrutura formal e comportamental dentro da organização. A conformidade dos serviços prestados, de

forma seqüencial e recíproca poderá garantir melhores condições de trabalho e conseqüentemente um serviço de qualidade. É importante que os servidores públicos sintam a necessidade de capacitarse e qualificar-se para atuar no bojo dos processos administrativos do município. Entende-se que o Prefeito além de possuir uma conduta profissional precisa ser proativo, ou seja, é necessário que o gestor enxergue que dentro da organização os processos precisam está alinhado, para oferecer uma prestação de serviços de qualidade aos cidadãos. Essa constatação nas conclusões extraídas nos remete a reflexão, embora fortemente impregnada de influências políticas, de que a organização pública necessita adotar uma postura que possibilite minimizar a distancia entre o discurso e a prática a fim de assegurar a gestão de pessoas e a eficiência nos processos administrativos.

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