Proyecto de Grado by ivan perez

FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y URBANISMO ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL PROYECTO DE INVESTIGACION “RECONOCIMIENTO DE PRINCIPALES CAUSAS QUE ORIGINAN CUELLOS DE BOTELLA EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE EMPRESA RECORD S.A.LIMA– 2016”

Nombre de Autor: William Ivan Pérez Torres Asesor: Dr. OSCAR LOPEZ REGALADO Nombre de la Asignatura: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION CIENTIFICA

Lugar y fecha: Lima, Septiembre 2016

Año Académico: 2016 - II

Fecha de Presentación: Septiembre 2016 – Enero 2017

I 1.- INFORMACION GENERAL

1.1 Línea de investigación: Ingeniería

1.2 Docente tutor: Dr. Oscar López Regalado

1.3 Tipo y diseño de investigación:

DESCRIPTIVA - TRANSVERSAL

1.4 Facultad y Escuela Académico Profesional: Ingeniería, Arquitectura y Urbanismo – Escuela de Ingeniería Industrial

1.5 Período :Setiembre 2016 – Enero 2016

1.6 Fecha de inicio y término del proyecto: 26 de Setiembre – 11 de Enero

Índice

I 1.- INFORMACION GENERAL --------------------------------------------------------------------- 2 II. Plan de investigación -----------------------------------------------------------------------------------------------6 2.1. Planteamiento del problema ----------------------------------------------------------------------------------6 2.1.1. Situación Problemática: --------------------------------------------------------------------------------------6 2.1.2. Formulación del Problema: ---------------------------------------------------------------------------------8 2.1.3. Justificación e Importancia: --------------------------------------------------------------------------------8 2.1.4. Objetivos: --------------------------------------------------------------------------------------------------------9 Objetivo general. ------------------------------------------------------------------------------------------------------9 Objetivos específicos. ---------------------------------------------------------------------------------------------9

2.2 Marco Teórico. -------------------------------------------------------------------------------------- 10 2.2.1 Antecedentes de la Investigación. ----------------------------------------------------------------------- 10 2.2.3 Bases Teórico – Científicas. -------------------------------------------------------------------------------- 12 2.2.4 Definición de términos básicos. -------------------------------------------------------------------------- 12 Capacidad ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12 Capacidad de producción. -------------------------------------------------------------------------------------- 12 Análisis de capacidad en una línea de producción. ----------------------------------------------------- 14 Decisión de la Planeación de la Capacidad. --------------------------------------------------------------- 15 Necesidades futuras de Capacidad. ------------------------------------------------------------------------- 16 Planificación de la capacidad. --------------------------------------------------------------------------------- 17 Producción en Línea. --------------------------------------------------------------------------------------------- 18 Ventajas de la Producción en Línea.------------------------------------------------------------------------- 18 Cuello de botella. ------------------------------------------------------------------------------------------------- 19 Diagrama de Operaciones de Proceso (DOP) ------------------------------------------------------------- 19 Uso del DOP. ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 20 Ventajas ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 21

2.3 Marco Metodológico. ----------------------------------------------------------------------------- 22 2.3.1 Tipo y diseño de la Investigación. ------------------------------------------------------------------------ 22 2.3.1.1 Tipo de Investigación. --------------------------------------------------------------------------------- 22 2.3.1.2 Diseño de la Investigación. ------------------------------------------------------------------------------ 22 3

2.3.2 Población y Muestra. ---------------------------------------------------------------------------------------- 28 Población. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 28 Muestra. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 29 2.3.4 Variables -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 29 2.3.5 Operacionalizacion. ------------------------------------------------------------------------------------------ 30 2.3.6 Métodos, Técnicas e instrumentos para la recolección de datos. ------------------------------ 30 Técnicas.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 31 1-

Observación Directa ---------------------------------------------------------------------------------- 31

Tormenta de Ideas. ------------------------------------------------------------------------------------ 31

Encuesta.--------------------------------------------------------------------------------------------------- 32

Entrevista. ------------------------------------------------------------------------------------------------- 32

Instrumentos. --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 32 1-

Diagrama de Operación de Proceso (DOP)------------------------------------------------- 32

Diagrama Causa-Efecto ----------------------------------------------------------------------------- 33

Diagrama de Pareto. ---------------------------------------------------------------------------------- 33

2.3.7 Procedimiento para la recolección de datos. --------------------------------------------------------- 34 Valides y Confiablidad del Instrumento. ---------------------------------------------------------------------- 34 Validez. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 34 Confiablidad.------------------------------------------------------------------------------------------------------- 34 2.3.8 Plan de análisis estadístico de datos. ------------------------------------------------------------------- 36 Observación Directa. --------------------------------------------------------------------------------------------- 36 Proceso de fabricación de las Ollas de Acero. --------------------------------------------------------------- 37 Diagrama Operación de Procesos ------------------------------------------------------------------------------- 39 Diagrama DOP RECORD S.A --------------------------------------------------------------------------------------- 40 Capacidad de producción de la planta en cuanto a ollas de acero. ---------------------------------- 41 Entrevistas Estructuradas ----------------------------------------------------------------------------------------- 42 Encuestas.-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 42 Tormenta de ideas. -------------------------------------------------------------------------------------------------- 45 Diagrama Causa y Efecto.------------------------------------------------------------------------------------------ 46 Diagrama de Pareto ------------------------------------------------------------------------------------------------- 47 Alternativas para mejorar la producción. --------------------------------------------------------------------- 49 Capacitación y Adiestramiento. --------------------------------------------------------------------------------- 52 4

2.3.9 Criterios éticos. ----------------------------------------------------------------------------------------------- 53 2.3.10 Criterios de Rigor científico. ----------------------------------------------------------------------------- 53

III MARCO ADMINISTRATIVO ---------------------------------------------------------------------- 54 3.1 Cronograma de Actividades ---------------------------------------------------------------------------------- 54 Cronograma. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 55 3.2 Presupuesto. ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 56 3.3 Financiamiento -------------------------------------------------------------------------------------------------- 57 3.4 Referencias. ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 58 3.5 Anexos. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 61 Anexo A. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 61 Anexo B. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 62 Anexo C. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 63

II. Plan de investigación

2.1. Planteamiento del problema

2.1.1. Situación Problemática:

Actualmente, la gestión de la calidad es esencial para la venta de un producto o prestación de un servicio, lo cual conlleva a un mayor nivel de eficiencia y eficacia en los procesos productivos, de manufacturas, entre otros. Con ello, se puede medir el grado de satisfacción de los clientes, ya que “los cero fallos en la fabricación del producto y/o prestación del servicio permite lograr una reducción de costos y por ende elevados ingresos por ventas” (Nuris, 2007 p. 37). A nivel mundial, uno de los cuellos de botella más sencillos de reconocer en una planta de fabricación es el equipo antiguo que no funciona de manera eficiente (con un porcentaje de 73% de los casos). Si los empleados, otros equipos y procedimientos de trabajo están generalmente al día, una sola pieza de equipo en el proceso de producción puede causar retrasos. La compra de una pieza nueva de equipo, naturalmente, ayuda a minimizar o eliminar el cuello de botella, aunque esto puede requerir una inversión costosa. Las configuraciones de montaje de fabricación de la línea de forma natural se basan en la circulación de mercancías en la producción de un trabajador a la siguiente. En general, los procesos de fabricación donde los empleados pueden tomar fácilmente diferentes roles, los cuellos de botella son menos probables. En las plantas de fabricación altamente calificados, o en las compañías que hacen hincapié en la

especialización del trabajo, uno o más trabajadores que faltan pueden en gran medida ocasionar que la producción sea lenta. Se trata de un riesgo de formación de los empleados para especializarse en una parte de la producción. Ocupa entonces una posición importante, el control de los recursos, pues de ello depende la garantía de la calidad del bien o servicio al cliente final. La aplicación de estas estrategias para una mejora continua en la empresa , ofrece la identificación, determinación y análisis de los costos de calidad en los servicios que brinda la organización, de manera que permita una mejor y efectiva toma de decisiones en la reducción de mermas. Por ello, en las empresas industriales peruanas, es importante “el control de calidad durante todos los procesos de manufactura, ya que por el tipo de proceso requiere de una serie de herramientas, máquinas y mano de obra que necesitan de una mayor responsabilidad en la elaboración o transformación de la materia prima a bien final” (Pulido, 2011 p. 27).

Por ello, el siguiente trabajo se basa en un estudio orientado a los procesos de manufacturas de una Industria, donde “el control de calidad, la reducción de costes permite mayores beneficios no solo al productor sino al cliente principalmente” (Escalante, 2011 p. 82).

2.1.2. Formulación del Problema:

¿De qué tipo y en qué medida se originan cuello de botella en los procesos de producción de la empresa RECORD S.A.?

2.1.3. Justificación e Importancia:

RECORD S.A.es una empresa que cuenta con un departamento de Ingeniería integrado por diez ingenieros técnicos, lo cual gracias a su profesionalidad, pueden realizar el diseño, fabricación y modificación de cualquier pieza metálica y mecánica a medida, bien como complemento de una estructura mayor o por alguna necesidad puntual. Gracias al compromiso, experiencia y profesionalidad RECORD S.A. desarrolla todos sus productos y servicios con una extraordinaria calidad y unos resultados sobresalientes. En RECORD S.A.,

son reconocidos como fabricantes de electrodomésticos,

lavadores y utensilios de excelente calidad. Nuestro trabajo va a consistir en realizar una serie de pruebas para evaluar los cuellos de botella en las plantas de procesos de producción y poder brindar información que logré mejores tomas de decisiones en esta industria.

El objetivo fundamental RECORD S.A.es ofrecer productos de primera calidad y entregarlos puntualmente. Para ello, la importancia de nuestro trabajo es dar cifras certeras que demuestren el grado de cuellos de botella que se presentan en esta 8

empresa y, poder corregir los ligeros fallos que se encuentren. Así, de obtenerse valores óptimos, no habrá duda de la buena aceptación con que seguirá contando en el mercado, pues la entrega de productos de calidad con cero fallos en la fabricación logrará mantener la fidelidad entre los clientes y de esta manera conseguir clientes potenciales.

2.1.4. Objetivos:

Objetivo general. Determinar las principales causas que originan cuellos de botella en los procesos de producción de RECORD S.A. para que la empresa pueda tomar medidas correctivas para lograr un enfoque en calidad y eficiencia con cero fallos en el proceso. Objetivos específicos. 

Determinar qué problema ocurre con mayor frecuencia



Contabilizar que problema se presenta con mayor frecuencia en cada prensadora.



Comparar los tiempos de cada parte del proceso de producción con los estándares establecidos

2.2 Marco Teórico.

2.2.1 Antecedentes de la Investigación.

Las organizaciones industriales con el paso del tiempo se han visto en la necesidad de buscar mejoras continuas en sus procesos productivos, para eso están utilizando toso los recurso disponibles al máximo, para así poder mantenerse y poder competir en el mercado actual. Es por ello que en los últimos años han surgido muchos procesos de investigación y estudios de diversos autores, postulando nuevas tendencias a cerca del mejoramiento de los procesos que se reflejen en la satisfacción en los clientes. A continuación, se presenta unos trabajos que servirán de base para la realización de la investigación. Ochoa (2004), en su trabajo de investigación titulado: “Propuesta para el incremento de la capacidad y productividad en una empresa fabricante de equipos de refrigeración comercial”, la investigación se enmarca en modalidad de proyecto teórico, basándose básicamente en el desarrollo de tres fases donde se diagnosticó la situación la situación actual, posteriormente realizo un análisis económico de la factibilidad y luego realizo el diseño del proyecto. Para esto, Ochoa se basó en la aplicación de instrumentos y técnicas proporcionadas por la ingeniería de métodos, luego mediante el estudio concluyo dar inicio al diseño del proyecto, en el cual se establece mejoraras para cada línea de fabricación que de hecho conllevara al logro de los objetivos planteados. Este 10

trabajo de Ochoa, tiene relación al presente estudio porque ambos tienen como fin proponer mejoras al sistema operacional, para así cumplir con las necesidades de la empresa y solventar las exigencias de sus clientes. Cubas (2006), realizo el estudio con la finalidad de mejorar la línea de producción de colgantes de la empresa Metal Parts C.A, estableciendo mejoraras mediante la aplicación de técnicas igual basado en la ingeniería de métodos y plantas industriales, concluyendo que mediante la aplicación de las técnicas mencionadas anteriormente se estableció una propuesta de mejora que ayudara al incremento de la productividad del sistema de procesos. Quintero (2006), en su trabajo titulado “Proyecto de mejora para incrementar la capacidad y productividad en una línea de producción de galletas”, a partir de esta visión fue ubicado dentro de la modalidad proyecto factible, basándose en el desarrollo de tres fases donde diagnostico la situación actual del sistema. Posteriormente realizo el estudio factible y luego presento una descripción de los aspectos involucrados con el diseño del producto. Para esto, se basó en la aplicación de instrumentos y tecinas, entre las cuales están las siguientes: diagrama de flujo de proceso, diagrama de Pareto, diagrama de causa-efecto, la simulación del sistema, observación directa, entrevistas y cuadros para la evaluación y comparación de la capacidad del proceso. Mediante el estudio se llegó a la conclusión que la empresa no existen limitaciones físicas para la ejecución del proyecto, lo que hizo posible un planteamiento general

de este diseño y observo que resulta muy provechoso tomando en cuenta la falta de capacidad que tendría Navisco S.A. en el caso de no implementarlo.

2.2.3 Bases Teórico – Científicas.

Para organizar un proyecto en marco a la productividad se debe fundamentar el estudio mediante bases teóricas y científicas solidas que permitan mostrar información completa y veras sobre los alcances de los problemas y las medidas de solución a tomar.

2.2.4 Definición de términos básicos.

Capacidad

Según Everett (1991), indica que la capacidad de producción es habilidad productiva de una instalación o línea, esta capacidad de producción normalmente es denominada como volumen de producción en unidad de tiempo, también resumida como la máxima tasa de posibilidad productiva o de conversión de las operaciones de una organización. Capacidad de producción.

Existen algunas empresas que ignoran lo que los procesos de producción realizan o son capaces de hacer, para esto, se emplea el estudio de la capacidad de producción. Para obtener la capacidad de producción el primer paso a tomar es 12

documentar o medir la capacidad de cada proceso, su operación según sus condiciones y con variaciones esporádicas, existen muchas formas de medir, para ello se tiene que tener presente que la capacidad y la demanda debe estar en las mismas unidades. La capacidad de las operaciones se refiere a la capacidad productiva de la instalación, por lo general esta capacidad es expresada en un cierto volumen por un cierto periodo, claro esto depende de la forma como se quiera controlar. Según Everett (1991), a la directiva de una empresa le interesa saber la capacidad de producción por dos principales razones, la primera, por saber si la capacidad de producción que está teniendo la empresa es adecuada y si esta es necesaria para satisfacer la demanda actual y futura de los clientes, y en segundo lugar para saber si la capacidad actual disponible facilita o dificulta

la programación del

mantenimiento de las instalaciones de producción y si solventa los costos que incurren en el mismo. La capacidad de producción se señala como una unidad específica de venta o comercialización de una empresa, la unidad específica es en base al tipo de producción que la empresa tenga, se puede señalar esta unidad es Kilogramos, Unidades, M3, P3, etc. Ahora si van a utilizar las expresiones de sacos, bolsas, latas, etc., se debe indicar la cantidad de unidades y el pero que comprende cada uno. (En sistema métrico decimal) esto es para identificar con mayor rapidez la base del cálculo.

También se realizar las medidas de la capacidad de producción para determinar el tamaño de la planta (eso se considera cuando se hace un diseño de planta), además de esto, se debe tener claro la graduación en el tiempo, se tiene que considerar el número de turnos, horas o dias a laborar por un periodo especifico, generalmente el periodo es un año.

Análisis de capacidad en una línea de producción.

Sapag y Sapag (2005), indican que la capacidad de producción es el límite máximo de una línea a la hora de producción un producto, de hecho este número puede tener variaciones condicionado por algunas razones, entre estas razones por la que pueden haber variaciones en la capacidad de producción máxima en la línea de trabajo están las siguientes: 1.- Limitaciones Físicas: esto se refiera al límite existente por el espacio. Por ejemplo puede darse en el caso que el número de puestos de trabajo sean muy elevados y la longitud de trabajo sea muy pequeña, esto también puede presentarse en las operaciones, cuando el espacio es muy reducido con respecto al tamaño. 2.- Limitaciones Lógicas: se llama limitaciones lógicas a los límites que impiden el sentido común, si el ciclo de trabajo es muy corto, la velocidad de la línea en consecuencia será más rápida, pero sabemos que no es razonable que el operario tenga que sobre esforzarse al tratar de seguir la línea de producción.

3.- Limitaciones Tecnológicas: Algunas operaciones requieren de cierto tipo de maquinaria para ser elaboradas, para obtener por ende, mayor velocidad en la línea de producción. Para solucionar este punto, lo que se debe hacer es adquirir de maquinaría más actual, tecnológicamente más avanzada, pero se tiene que considerar también, que estas “soluciones” requieren de una inversión grande, la cual se verá recuperada a un plazo determinado en años. Por lo general la falta de tecnologías o la incorrecta ubicación de los equipos es la principal causante de los cuellos de botella en una línea de producción o proceso productivo. Para solucionar estos problemas, se tiene que encontrar la forma correcta de implementar un proceso que adecue a los tiempo de producción en por proceso en la línea.

Decisión de la Planeación de la Capacidad.

Sapag y Sapag (Ob. Cit.), nos dicen que las decisiones de planeación en general de la capacidad incluyen las siguientes actividades: 1- Evaluar la capacidad existente. 2- Estimar a futuro la capacidad en un horizonte de planeación. 3- Identificar modelos alternativos para modificar la capacidad. 4- Evaluar económica y tecnológicamente las alternativas de capacidad. La capacidad de producción se puede medir en términos de insumos o de los productos empleados en el proceso de conversión

García (2003), indica que resulta sencillo controlar la capacidad teórica si se conoce el tiempo de los diferentes elementos que comprenden el proceso productivo. Por el contrario, la determinación de la capacidad real es un poco más compleja de medir, ya que se requiere un cálculo más profundo que considere el tiempo que se invirtió para para la inspección del mantenimiento, el conteo de las paradas por averías y por falta de materiales, entre otros factores.

Necesidades futuras de Capacidad.

Hodzon (1998), expresa que los requerimientos pueden ser elevados si lo vemos desde dos puntos de vista básicos. 1- Requerimientos a corto plazo: A menudo en la administracion se usan pronósticos de demanda para estimar la carga de trabajo que tendrá a corto plazo y que puedan manejar de acuerdo a sus instalaciones. Gracias a este empleo de los pronósticos es posible anticipar los requerimientos de producción. Este resultado se compara con la capacidad existente y se detecta cuando se requerirá ajustar las capacidades a corto plazo.

2- Requerimientos a largo plazo: Este tipo de requerimientos son un tanto más difícil de pronosticar, esto es por las incertidumbres que se tienen al no poder conocer el porcentaje de demanda que se tendrá a futuro y en las tecnologías.

Lo cambios tecnológicos pueden también ser causantes de que la proyección sea indeterminada, ya que estos cambios alteran drásticamente los métodos de producción.

Planificación de la capacidad.

Hodzon (ob. Cit.), también señala que después de que las capacidades existentes hayan sido medidas y las capacidades futuras hayan sido evaluadas, es necesario establecer alternativas a fines de poder modificar la capacidad, entre las más comunes tenemos: 1- Respuestas a corto plazo: La capacidad de operación básica del proceso para periodos cortos de hasta como máximo un año, es una magnitud fija; Sin embargo se pueden hacer ajustes a fin de aumentar o disminuir la capacidad operativa, estos ajustes dependerán de la utilización del proceso, de las tecnologías empleadas en la maquinaria y equipos, pero en su mayor parte dependerá de las instalaciones en donde se llevara a cabo. Entre las medidas a tomar se encuentran: a) Hacer que el funcionamiento de las lianas tenga la capacidad de disminuir o aumentar su producción si así se requiere, b) Analizar la incorporación o el retiro del personal. c) considerar el trabajo de horas extras, d) implementar inventarios de seguridad, e) analizar el incremento o reducción de insumos f) mantener a los operarios capacitados a fin de que se puedan desenvolver en cualquier estación de trabajo, g) analizar las variaciones de tipo de trabajo por cada estación, h) tercerizar servicios si se tiene una mayor demanda. 17

2 - Respuestas a largo Plazo-Expansión: Para este caso, el departamento de operaciones debe considerar los costos, los beneficios y los riesgos que conllevan una operación. Esto es a fin de poder disminuir los riesgos en el nuevo proyecto de expansión. 3 – Respuestas a largo Plazo- Contratación: A menudo esta respuesta implica la venta de algunas de las instalaciones existentes, venta de equipos y despidos de empleados. Esto sucede cuando ocurren una decaída muy fuerte de la demanda, que en algunos casos termina con el cierre de las instalaciones. Producción en Línea.

La producción en línea o más conocida como Línea de Producción, menciona Burgos (1995), es una disposición de un área de trabajo, donde existen eventos consecutivos que son colocados de forma inmediata manualmente. El material se mueve de forma continua y uniforme a través de todas las series que contenga el proceso de producción, hasta llegar a su condición final, ya sea como PT, PST. Ventajas de la Producción en Línea.

1- Provee un flujo de trabajo continuo sin demoras. 2- El trabajo es rutinario. 3- Las operaciones son realizadas de forma simultánea. 4- El flujo de material es continuo.

Cuello de botella.

Burgos (ob. Cit.) indica que se llama cuello de botella a la instalación o elemento situado en la línea de procesos cuya capacidad de producción es la más baja. Para analizar el cuello de botella en un proceso es necesario partir de dos funciones básicas, las cuales son: 1- En momento fijo, solo puedo existir un cuello de botella dentro de un proceso, aunque pueda ir desplazándose entre las instalaciones de una misma planta. 2- Con el fin de minimizar stocks, la falta de salida de producto tiene que limitarse en todo momento a la capacidad del cuello de botella ya que resultaría inútil producir en cantidad contra un cuello de botella. Diagrama de Operaciones de Proceso (DOP)

Un diagrama de Operaciones de Procesos es una representación gráfica de cómo están ordenadas las operaciones, inspecciones, transporte y almacenamiento de un procesos, esta información es muy necesaria para el análisis. Este diagrama (DOP) es una simbología que es aceptada internacionalmente para representar cada una de las actividades del proceso.

Esta simbología es como sigue: Operación.- Indica un cambio efectuado o una transformación en uno de los componentes del producto, bien sea por medio físico, mecánico

químico. También se da cuando se entrega o recibe información, se lleva a cabo un cálculo o se planea algo. Transporte.- Acción de movilizar un objeto de un punto a otro, excepto cuando el movimiento forma parte de la operación en un lugar de trabajo durante una operación y se realiza la inspección. Demoras.- Representa a los cuellos de botella en el proceso, esto significa que se tiene que esperar un turno para efectuar la actividad a seguir. Almacenamiento.- Ya sea de materia prima, producto en proceso o terminado. Inspección.- Acción llamada a la examinación minuciosa de un objeto e identificar alguna falla o error en el proceso, la examinación es de acuerdo a los estándares de calidad. Operación Combinada.- Cuando ocurren 02 dos actividades simultáneas.

Uso del DOP. El DOP puede ser aplicado a cualquier actividad que conlleve un proceso, no solo productivo sino también administrativo.

Ventajas

Las ventajas de un DOP son:

1- Eximir situaciones de demora excesiva, en las actividades del proceso. 2- Evaluar la posibilidad de cambiar la actividad. 3- Evaluar y analizar las actividades simultaneas. 4- Controlar el proceso de manufactura. 5- Establecer una constante entre flujos, real e ideal para poder así establecer mejoras. 6- La correcta distribución de una planta.

El espacio de deber ser aprovechado al máximo, los m3 tienen que ser usados a su mayor capacidad. Se debe llevar una distribución correcta y que pueda reajustarse fácilmente si se requieren hacer cambios y esto permita que el cambio sea efectuado de la manera más económica.

2.3 Marco Metodológico.

2.3.1 Tipo y diseño de la Investigación.

2.3.1.1 Tipo de Investigación.

El estudio de desarrollo en la modalidad de investigación descriptiva. Sabino (1999) indica que el estudio es de campo y de calidad descriptiva cuando “el investigador observa de una forma de tallada el sitio donde se realiza la investigación, describe con profundidad cada aspecto a ser tratado dentro de la investigación”. 2.3.1.2 Diseño de la Investigación.

La presente investigación presenta el diseño Cuasi-Experimental. Este diseño esta e grupo de los diseños experimentales. Cook y Campbell (1986) afirman que los cuasi-experimentos son como experimentos de asignación aleatoria en todos los aspectos excepto en que no se puede presumir que los diversos grupos de tratamiento sean inicialmente equivalentes dentro de los límites del error muestral (p. 142). Esta es la razón por la cual estos autores utilizan el término experimento verdadero en oposición al término cuasi-experimento. Mientras Kirk (1995) afirma que los diseños cuasi-experimentales son similares a los experimentos excepto en que los sujetos no se asignan aleatoriamente a la variable independiente. Se trata de diseños que se utilizan cuando la asignación aleatoria no es posible o cuando por razones prácticas o éticas se recurre al uso de

grupos naturales o preexistentes como, por ejemplo, sujetos con una determinada enfermedad o sujetos que han sido sometidos a abuso sexual (p. 6). Por lo tanto, los diseños cuasi-experimentales se utilizan cuando el investigador no puede presentar los niveles de la variable independiente a voluntad ni puede crear los grupos experimentales mediante la aleatorización. Arnau (1995), define el diseño cuasi-experimental como un plan de trabajo con el que se pretende estudiar el impacto de los tratamientos y/o los procesos de cambio, en situaciones donde los sujetos o unidades de observación no han sido asignados de acuerdo con un criterio aleatorio. A partir de las definiciones anteriores se puede elaborar un listado con las principales características del diseño cuasi-experimental. Son las siguientes: a)

Manipulación de la variable independiente. Esta es una característica que

comparten los diseños cuasi-experimentales y los diseños experimentales. Ambos tipos de diseño tienen como objetivo el estudio del efecto de la variable independiente sobre la variable dependiente de la investigación. En definitiva, los dos tipos de diseños persiguen el establecimiento de relaciones causales. b)

No aleatorización en la formación de los grupos. En el diseño cuasi-

experimental el investigador no interviene en la formación de los grupos, de manera que recurre a grupos intactos o naturales. Se trata de grupos de individuos que ya están formados -como, por ejemplo, los niños de un mismo grupo en una escuela o los trabajadores de un departamento en una empresa-, por lo que el investigador no tiene garantías de la equivalencia inicial de éstos. De hecho, estos grupos naturales, 23

también se denominan grupos no equivalentes. Esta característica constituye el principal inconveniente que presenta este tipo de diseños. El problema radica en que si la equivalencia inicial de los grupos no está garantizada, se puede cuestionar que las diferencias que se encuentren entre los grupos después de la intervención se deban al efecto del tratamiento. En definitiva, esta característica atenta contra la validez interna de la investigación, es decir, pone en cuestión la relación causal que se pretende establecer con ésta. c)

Escaso control de las variables de confundido. Los diseños cuasi-

experimentales se suelen utilizar en investigaciones de carácter aplicado, por lo que se desarrollarán, principalmente, en contextos naturales alejados del laboratorio. En estos contextos el control de todas las variables de posible confundido resulta complicado y, en muchas ocasiones, imposible. Estos contextos naturales pueden ser, entre otros, hospitales, escuelas o empresas. Esta tercera característica, al igual que la anterior, pone en peligro la validez interna de la investigación. Debido al deficiente control de los diseños cuasi-experimentales. Las características anteriores ponen de manifiesto cuál es el principal problema de los diseños cuasi-experimentales respecto al diseño experimental. Si bien en el diseño experimental se alcanza un alto grado de validez interna, en el diseño cuasiexperimental, por el contrario, la validez interna de la investigación se puede cuestionar. Esto se debe a que los cuasi-experimentos no permiten elaborar conclusiones consistentes acerca de la efectividad del tratamiento, puesto que existen explicaciones alternativas, distintas del efecto de la intervención, para justificar las diferencias que se observan en la variable dependiente. En definitiva, 24

los diseños cuasi-experimentales no nos permiten rechazar completamente otras explicaciones causales distintas a la que nos interesa establecer. Esta es la razón por la que Campbell y Standley (1966) recomiendan la utilización de los diseños cuasi-experimentales únicamente cuando no se puedan asignar aleatoriamente los sujetos a las diferentes condiciones. Posteriormente Cook y Campbell (1979), señalaron cuáles son las potenciales amenazas contra la validez interna que pueden darse en los diseños cuasiexperimentales, también pueden encontrarse en Shadish, Cook y Campbell, 2002. Tales amenazas son las que presentamos a continuación: a)

Historia. Son hechos o circunstancias externas que ocurren simultáneamente

con la aplicación del tratamiento. El problema es que en este caso el investigador no podrá estar seguro de que los cambios observados en la variable dependiente de su investigación se deban al tratamiento, puesto que podrían deberse al factor de historia. b)

Maduración. Se refiere a cambios en las condiciones internas de los individuos

que coinciden con la aplicación del tratamiento. Se trata de cambios debidos a procesos biológicos o psicológicos, como, por ejemplo, la edad, la fatiga o el aburrimiento. c)

Efecto de la administración de pruebas previas. Este efecto se produce en los

diseños en los que toman medidas pre-test. En principio las diferencias que se observen entre las medidas pre-test y las medidas pos-test se tendrían que atribuir

al efecto del tratamiento, no obstante, en ocasiones, una buena parte de esos cambios pueden deberse a la práctica o entrenamiento en el pre-test. d)

Instrumentación. Se refiere a cambios que se producen en el calibrado de los

instrumentos de medida o a problemas con los observadores que coinciden con la aplicación del tratamiento. e)

Regresión estadística. Se refiere a la tendencia hacia la centralidad que se

produce cuando el criterio para formar los grupos es que los individuos presenten puntuaciones extremas. Dicho de otro modo, las puntuaciones extremas tienden a acercarse a la media en el pos-test. f)

Selección diferencial de los sujetos. Se refiere al sesgo en la formación de los

grupos y se produce cuando en la investigación se recurre a grupos naturales o intactos. El problema que se presenta en estos casos es que no queda garantizada la equivalencia inicial de los grupos, por lo que las diferencias que se observen entre éstos después de la intervención pueden deberse a la ausencia de equivalencia inicial y no al efecto del tratamiento. g)

Mortalidad selectiva. Se refiere a la pérdida no aleatoria de los individuos que

forman parte de los grupos. Este problema aparece en los diseños en los que se requiere tomar dos o más medidas de cada individuo en momentos temporales diferentes. Puede ocurrir, en estos casos, que a medida que se desarrolla la investigación se vaya reduciendo el tamaño de la muestra, porque haya individuos para los que no se consiga tomar medidas de todas las observaciones previstas inicialmente. 26

h) Interacciones entre la selección y algunas de las amenazas anteriores. Las interacciones más frecuentes se producen entre la selección y la historia -por ejemplo, puede ocurrir que un factor de historia afecte sólo a uno de los grupos de la investigación, introduciendo un sesgo sistemático en la variable dependiente-, y entre la selección y la maduración -que se produce cuando los grupos maduran con un ritmo diferente-. i)

Ambigüedad acerca de la dirección de la inferencia causal. En algunas

investigaciones puede ser difícil determinar si X es responsable del cambio en Y o viceversa. Esta ambigüedad no se producirá si sabemos que X ocurrió antes que Y. Aunque reconocemos que la lectura del listado anterior puede desanimar a un investigador respecto a la utilización de los diseños cuasi-experimentales, queremos recordar que estas amenazas son potenciales, lo cual quiere decir que no necesariamente se producirán en todo diseño cuasi-experimental. Tal como señalan: León y Montero (1997) no todas las amenazas a la validez interna tienen por qué presentarse siempre a lo menos, no todas a la vez. Por otra parte, si bien un diseño experimental superaría la mayoría de estas amenazas, también sabemos que no siempre es viable llevar a cabo una investigación de este tipo. En consecuencia, siempre será mejor obtener información acerca de un fenómeno, aunque no se disponga de una garantía total de la validez interna, que renunciar al estudio de ese fenómeno. En definitiva, lo que sí es esencial es que el investigador conozca las limitaciones del diseño que ha utilizado para recoger sus datos y actúe en consecuencia cuando se disponga a elaborar sus conclusiones. 27

2.3.2 Población y Muestra.

Población.

Está determinada por sus características definidas, el conjunto de elementos que poseen estas características se denomina población o universo.

Tamayo (1993), dice que la población de define como “la totalidad del fenómeno a estudiar, donde cada una de las unidades de la población posee una característica común, esta características es la da origen a la investigación.

Para mejorar el nivel de productividad de los hornos de fundición, se tomó como población al personal que intervine en dicho proceso, el cual es representado en el cuadro 1; así mismo, se tomaron 04 hornos y equipos de la línea de producción y se representó en el cuadro 2.

Cuadro 1. Personal que labora en la fabricación de ollas de acero. Cargos Gerente de Producción Gerente Comercial Supervisor de Línea Supervisor de Equipos Operarios Total

Cantidad 1 1 1 1 10 18

Información Obtenida de la empresa (2015)

Cuadro 2. Maquinaria y equipo de la empresa. Cargos

Cantidad

Prensadoras Cortadoras Soldadura

4 3 3

Total

Información Obtenida de la empresa (2015)

Muestra. Hurtado (1998) indica que la muestra es la porción que se toma de un universo de población, para realizar el estudio, se selecciona los elementos directos, del personal directo involucrado en la línea de producción de ollas. En nuestro caso, se tomó como muestra a los operarios encargados de la producción, al jefe de producción, al supervisor de equipos y a toda la maquinaria de la línea involucrada.

2.3.4 Variables Según Bernal (2006) las variables representan “a los elementos, factores o términos que puedan asumir una variedad de valores cada vez que son examinados, o según sea el contexto, reflejan distintas manifestaciones en el que se presentan”. Nace de allí la finalidad de la investigación científica en descubrir la existencia de las distintas variables, sus magnitudes e interrelaciones, porque como lo señal

Bernal, esa dinámica se convierte en una red de características observables, las cuales aceptan mediciones, bien sea cuantitativas o cualitativas. Hernández, Fernández y Baptista (2003) definen a la variable como “una propiedad que justamente, puede variar, y esta variación es susceptible de medirse” estos autores indican que es indispensable definirlas, ya que llevadas a un concepto, permite la evaluación más adecuada en cuantos a los resultados de la investigación.

2.3.5 Operacionalizacion.

La Operacionalizacion de las variables es un proceso metodológico que consiste en descomponer o desagregar deductivamente las variables que componen el problema de investigación, partiendo desde lo más general a lo más específico. Este proceso es la parte operativa de la definición operacional de las variables y tiene como propósito construir la matriz metodológica para el diseño y elaboración de los instrumentos de medición empírica, los mismos que permitirán al investigador contrastar la hipótesis prevista. 2.3.6 Métodos, Técnicas e instrumentos para la recolección de datos.

Las técnicas e instrumentos que se emplearon para esta investigación permitieron recolectar la información necesaria para que el desarrollo de los objetivos planteados; con el sustento de información que el personal involucrado el proceso de producción nos proporción y la observación del funcionamiento de la línea de fabricación de ollas de acero. Según Hernández, Fernández y Baptista (2003), la 30

recolección de datos se define como el proceso de vincular conceptos abstractos con indicadores empíricos, el proceso se realiza mediante un plan explícito y muy organizado con el fin de clasificar y cuantificar los datos disponibles en términos del concepto que el investigar considera. Los instrumentos y tecinas que el investigador utiliza para la recolección de datos, se describen en el cuadro siguiente: Cuadro 4 Técnicas e Instrumentos Instrumentos

Técnicas

Diagrama de operación e procesos (DOP)

Observación Directa

Diagrama Causa - Efecto

Tormenta de Ideas

Diagrama de Pareto Guion de Entrevistas.

Entrevistas estructuradas / Encuentras

Técnicas.

1- Observación Directa Se realizó la observación directa con la finalidad de observar y detectar labores oracionales en la empresa, además de poder visualizar el funcionamiento de las máquinas y equipos, es así que a través de esta herramienta se verifico la forma en la que los operarios ejecutan las actividades y se notaron algunas fallas en el proceso de producción. 2- Tormenta de Ideas.

Es una técnica de grupo que permite la obtención de un gran número de ideas sobre un determinado estudio, mediante reglas sencillas se puede aumentar las posibilidades de innovación y originalidad. 3- Encuesta. Se utilizó para reunir información acercad de las deficiencias de la empresa contada por los propios operarios en el proceso de fabricación de las ollas de acero. En la encuesta se determinó algunas de las fallas que se presenta en el proceso de fabricación por las fallas de las máquinas y las condiciones de trabajo del personal operario. 4- Entrevista. A través de esta técnica, se obtuvo una completa información sobre la situación a estudiar, se realizó médiate un formato previamente estructurado para así poder obtener la información más precisa y certera posible. Instrumentos.

1- Diagrama de Operación de Proceso (DOP) Burgos (1995), refiere que el flujo “consiste en un plano del estudio del área estudiada a escala, con sus máquinas y áreas de trabajo, guardando la correcta relación entre su, y representando además los obstáculos de la construcción civil”.

2- Diagrama Causa-Efecto Conocido también como Diagrama de Pescado, este diagrama fue desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1953. La herramienta es utilizada para identificar las causas potenciales de un problema. El diagrama representa la relación entre la cusa y el efecto (problema) y sus causas probables. Su nombre “Diagrama de Pescado” es debido a la similitud que el diagrama presenta con la columna vertebral del pez. Diagrama de causa – efecto

3- Diagrama de Pareto. Es una gráfica que organiza diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medo de barras después de haber reunido todos los datos. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que un 20% de las causas resuelven un 80% del problema y viceversa. 33

2.3.7 Procedimiento para la recolección de datos.

Los procedimientos que se realizó para llevar a cabo esta investigación, fueron la encuesta a personal técnico de otra empresa con las mismas características, que en este caso fueron 10 operarios de la empresa Stanley de la línea de ollas de acero.

Valides y Confiablidad del Instrumento.

Validez. Hurtado (1998) dice que la validez se refiere “al grado en el que el instrumento abarca realmente todos a un gran parte de los contenidos o los contextos donde se manifiesta el evento que se pretende medir”. La validez del contenido que se utilizó en esta investigación se obtuvo a través del juicio y criterio del experto investigador, que en base a lo expuesto por Sabino (ob. Cit.), consiste en entregar un intento de recolección de datos de personas conocedoras del tema en estudio para que evalúen la condición de las preguntas o ítems del mismo. Confiablidad.

En relaciĂłn con la confiabilidad, Arias (1999), seĂąala que â&#x20AC;&#x153;se refiere a la exactitud de la mediciĂłnâ&#x20AC;? En tal sentido, el cĂĄlculo de la confiablidad del cuestionario de realizo a travĂŠs de una prueba piloto al total de los 14 operarios (14) con las mismas caracterĂsticas que los operarios de la empresa RECORD S.A. luego se elaborĂł una base de datos en base a los resultados obtenidos, con la cual se determinĂł la confiablidad mediante el mĂŠtodo de las Mitades a travĂŠs de la siguiente formula.

đ?&#x2018;?â&#x2C6;&#x2014;đ?&#x2018;&#x2013; =

Xp â&#x2C6;&#x2014; Xi/ đ?&#x2018; â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2039;đ?&#x2018;? â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;&#x2039;đ?&#x2018;&#x2013; Sp â&#x2C6;&#x2014; Si

Donde: P*i = Coeficiente de las dos mitades. Xp*Xi/N =Promedio de la sumatoria del puntaje par e impar. Xp*Xi= Producto de la media aritmĂŠtica par e impar. Sp*Si= Producto de las desviaciones estĂĄndar par e impar. N= TamaĂąo de la poblaciĂłn. Para HernĂĄndez, FernĂĄndez y Baptista, â&#x20AC;&#x153;el mĂŠtodo de las dos mitades, es una forma de evaluar la consistencia interna de un instrumento; es este caso, todos los participantes respondieron una sola vez a la prueba y se asignan dos puntuaciones a cada participante, luego las dos puntuaciones se pueden calcular dividiendo la prueba a la mitad, esto dependiendo del nĂşmero de Ătems pares o impares. Se

obtiene la correlación entre las dos puntuaciones resultante y luego se aplica la formula Sperman-Reown para estimar la confiablidad.

El resultado de nuestra operación es de 1.85. (El procedimiento se describe en el anexo A.)

2.3.8 Plan de análisis estadístico de datos.

Para realizar esta investigación y cumplir con los objetivos planteados fue necesario hacer un levantamiento de información a través del uso de instrumentos y técnicas de la fabricación de ollas de acero y detallar de forma precisa de condiciones existentes.

Observación Directa. Permitió detectar los diversos problemas que tiene el proceso productivo en la fabricación de las ollas de acero, problemas tales como: falta de coordinación en la entrega de los suministros (rollos de láminas de acero)

por parte de los

proveedores, ocasionando que el proceso productivo tenga demora en su inicio, no existe un buen programa de mantenimiento de las maquinarias de la planta, esto ocasiona fallas diarias y retrasa el plazo de entrega de las ollas de acero, los planes de producción y los procesos de la líneas de producción están mal distribuidas, esto ovaciona que no se explote el potencial de los operarios más calificados y especializados en ciertos puesto de trabajo y por último, los parámetros de

producción sobre metas de producción diarias, semanales y mensuales no están bien establecidos.

Proceso de fabricación de las Ollas de Acero.

1- Corte. En este procesos, se corta las láminas de acero en las dimensiones deseadas para hacer las ollas de diferentes tamaños, este proceso se hace con máquinas cortadoras hidráulicas, donde una maquina cortadora ejerce una presión sobre la lámina de acero con una presión aproximada de 45 toneladas y se corta un aproximada de 250 discos de acero por hora, cada máquina.

2- Prensado. Después del proceso de corte, la cinta transporta los discos de acero a un molde para que después estos discos sean aplastados por un cilindro hidráulico que aplica aproximadamente 400 toneladas de presión, dando forma así a una olla de acero.

3- Mecanizado. Continuando con el proceso de producción, una maquina rizadora corta los bordes de las ollas para que sostengan las tapas, luego la cinta los transporta hasta una estación donde se le coloca en la parte inferior de las ollas, una lámina de aluminio (Esta es comprada ya cortada de acuerdo a requerimiento), ya que el acero inoxidable no es un buen conductor de calor, se agrega esta lamina de aluminio ya que es un mejor conductor de calor. Para que el aluminio quede impregnado en la olla, este es cubierto con dos capas de acero, estas son levantadas por cabezales cerámicos y 37

calientan las ollas a 500 °C (grados de temperatura), justo por debajo del punto de fusión del aluminio. Luego un brazo robótico traslada las ollas calientes a una prensa que une la capa de acero con el aluminio, esto se logra gracias a una presión de aproximadamente 450 kg, mientras se da esta presión, el aluminio se expande de una forma uniforme en la base de la olla. Seguido se pule el borde de las ollas en una lijadora de banda que traslada las ollas a través de 9 estaciones de pulido, cada lijadora pule las ollas por dentro y por fuera, con un grano cada vez más fino, mientras más brillante sea la olla, será mejor la absorción de calor de la olla. Por otro lado, en una estación diferente, se cortan y se amoldan las asas de la olla, sin la placa de aluminio, puesto que no se necesita que este tan caliente. Tanto las ollas como las zas, son transportadas por la cinta hasta la estación de ensamblado.

4- Ensamblado. Una vez la cinta transportadora haga llegar las asas de la olla y la olla, una prensa de aproximadamente 20 toneladas hace dos agujeros a los laos de la olla, es ahí donde irán ensambladas las asas con dos remaches de acero (las asas de las ollas también son hechas por un proveedor a solicitud). Como detalle, un láser marca las ollas con sus respectivas medidas, esto para ver la cantidad de las recetas al cocinar.

5- Prueba. Finalizando con el proceso productivo, las ollas pasan por un horno donde se prueba la resistencia al calor del aluminio, actos seguidos, las ollas pasan por la estación de inspección, donde 02 auditores de calidad revisan minuciosamente las ollas con el fin de encontrar alguna imperfección en los procesos anteriores.

Diagrama Operación de Procesos

Como mencionamos, el diagrama de operación de procesos es una representación simbólica del procesos proceso de elaboración de un determinado producto, en él se muestran las operaciones e inspecciones a seguir para obtener el producto terminado.

La empresa donde se realizó el estudio (RECORD S.A), tiene su diagrama DOP con especificaciones más confidenciales y con procesos más específicos los cuales tenemos prohibido mencionar en este estudio puesto que no se tiene la autorización, puesto que la empresa no solo cuenta con la línea de ollas de acero, sino con toda una variedad de productos, es así, que como estudio, se ha elaborado un Diagrama de Operación de Procesos con los procesos básicos y sin ahondar mucho en lo que la empresa tiene sus procesos.

Diagrama DOP RECORD S.A

Empresa : RECORD S.A Metodo Actual Lugar: San Juan de Lurigancho - Lima

Fecha : 01 Diciembre del 2016 Comieza: Almacen de Materia Prima Termina : Almacen de Producto Terminado 1

Transporte de las Asas a la Maquina perforadora

Perforado de Asas para los pernos.

Transporte a la

Cortado de Discos de Acero

Demora

6 Transporte de las Asas para la Union.

Almacen de Materia Prima e Insumos

8 9

Transporte a la Maquina Prensadora

Lijado de Discos Transporte a la Maquina Prensadora

Prensado de Discos

Transporte para pegado de Asas

Union e Inspeccion de Asas

RESUMEN ACTIVIDAD

Grabado con Laser / Pruebas e Inspeccion

Transporte al Almacen de Producto Terminado

Almacenamiento de Producto Terminado

NUMERO

2 2 TOTAL

Capacidad de producción de la planta en cuanto a ollas de acero. La capacidad de cada área esta detallado en el anexo B Capacidad de producción máquina de corte Carga Tiempo de Elaboración Operador 1 Maquina 1 6.0

Descarga 0.5

10 pizas / hora => 8 horas/día = 10 piezas / hora * 8 horas = 80 piezas / día. Dependerá de diferentes factores.

Capacidad de producción maquina Prensadora Carga Tiempo de Elaboración Operador 1 Maquina 1 6.55

Descarga 1

9.2 pizas / hora => 8 horas/día = 9.2 piezas / hora * 8 horas = 73.6 piezas / día. Dependerá de diferentes factores.

Capacidad de producción máquina de soldado Carga Tiempo de Elaboración Operador 1 Maquina 1 1.49

Descarga 3

40.3 pizas / hora => 8 horas/día = 40.3 piezas / hora * 8 horas = 322.4 piezas / día. Dependerá de diferentes factores.

Entrevistas Estructuradas

Esta herramienta se aplicó para realizar un sondeo amplio al personal involucrado y así poder previa el grado de calificación y el conocimiento o no en algún ítem relacionado a los métodos usados. La encuesta fue aplicada al jefe de producción y a los 10 operarios encargados de la producción diaria.

Encuestas. Fue aplicada a los sujetos de estudio, la finalidad es de recolectar información acerca de los problemas causantes de la baja producción en la fabricación de ollas de acero. La encuesta está compuesta de solo 5 preguntas del tipo cerradas (la encuesta se encuentra en el anexo C), el resumen a los ítems es como sigue:

Análisis de los Resultados de la Entrevista Estructurada y Encuesta.

A continuación se presenta el resultado de cada una de las interrogantes realizadas a los 10 trabajadores, graficado en lo que se llama gráficos de pastel por su forma, los gráficos están acompañados por sus respectivos análisis.

1.- ¿Existen planes de producción diaria para la fabricación de ollas de acero? alternativas numero de respuestas Porcentaje si 8 88% no 3 12% Total 11 100%

12%

88%

2.- ÂżCumplen el plan de producciĂłn diaria de las partes para las ollas de acero? alternativas numero de respuestas Porcentaje si 6 66% no 5 34% Total 11 100%

34% 66%

3.- Âżse aplican normas de higiene y seguridad industrial en la empresa? alternativas numero de respuestas Porcentaje si 9 90% no 2 1% Total 11 100%

99%

4.- ¿Considera usted que trabaja bajo presión al momento de realizar la producción? alternativas numero de respuestas Porcentaje si 6 66% no 5 34% Total 11 100%

34% 66%

5.- ¿Las maquinarias y equipos reciben mantenimiento? alternativas numero de respuestas Porcentaje si 8 88% no 3 12% Total 11 100%

12%

88%

Tormenta de ideas.

Gracias a esta técnica, se logró producir más ideas complejas y progresivamente superiores a las que se tiene, los problemas o las causas de los mismos y sus soluciones. Las ideas fueron tales como:

1) Mala distribución de planta 2) Falta de coordinación de entrega de algunos suministros 3) No hay una estandarización de producción. 4) No se utiliza los EPPs. 5) Falta de motivación al personal. 6) Falta de capacitaciones. 7) No hay programas de mantenimiento. 8) Falta de planeación en la producción. 9) No existen parámetros definidos para las metas diarias. 10)Retraso de entrega de los pedidos.

Diagrama Causa y Efecto.

Diagrama de Pareto De desarrollo gracias a los resultados obtenidos con el diagrama de causa y efecto, tomando en cuenta la ponderación obtenida, se ordenados las ideas en base a la prioridad obtenida, se calculó cada uno de los porcentajes parciales para cada una de ellas, además de la cantidad acumulada: esto se muestra en el cuadro siguiente. Datos recolectado del diagrama Causa - Efecto Área

N°. Área

N°. Causas

% Contribución

% Acumulado

Métodos

29%

Materiales

III

18%

47%

Mano de Obra

18%

65%

Maquinaria Herramientas

12%

76%

Medio Ambiente

24%

100%

Total

Después de tener los resultados se procedió a graficar según las prioridades.

35%

120%

30%

100%

Causas Vitales

25%

80%

Causas Vitales

20%

60%

15% 40%

10%

20%

5% 0%

0% II

III

Diagrama de Pareto 47

Análisis del Diagrama de Pareto.

Gracias al diagrama de Pareto se pudo detectar los problemas más relevantes, mediante la aplicación de principios de Pareto, donde se indican poco vitales y muchos triviales. Nos dice que hay muchos problemas de poco importancia frente a los pocos de carácter graves. Ya que como indica Pareto, por lo general 80% de los resultados totales se originan el 20% de los elementos. En nuestro gráfico, deducimos que el 80% del porcentaje acumulado es causado por: no existir estandarización de los procesos de fabricación, no hay programas de producción, no existen planes de mantenimiento adecuados, retraso de la producción, falta de control de calidad, no se utiliza los implementos de higiene, salud y seguridad, retraso de entrega de los pedidos al cliente, maquinas dañadas; todos estos causantes deben ser tomados en cuenta para mejorar la producción de las ollas de acero.

Alternativas para mejorar la producción.

Todas las organizaciones independientemente de su rubro deben estar preparadas para afrontar cambios y resolver problemáticas de manera exitosa, basándose en las exigencias de sus clientes, a fin de poder cumplir con las solicitudes del cliente y por la satisfacción del mismo.

Alternativa 1. Estandarización de las Actividades. Esta alternativa dentro de un proceso de reviste de importancia debido a que a través de ella se propone a realizar las operaciones de la mejor manera, con la finalidad de que estas se realicen siguiendo el mismo método. Por esto se plantea la estandarización las actividades estableciendo de manera clara. Las ventajas de la estandarización se tienen que dinamizar el entrenamiento al nuevo personal que se contrate, es de mucha utilidad que tenga la responsabilidad de la ejecución de las actividades de distintas áreas involucradas en el proceso de producción y sea eficiente.

Cabe resaltar también que para que se cumpla la estandarización, toda la documentación relacionada con el are debe ser identificada con claridad y mantener actualizada, debe estar bien organizada y completa. Es por ello que para que se procesa a desarrollar la estandarización del proceso de fabricación de ollas de acero se requiere realizar formatos de forma tal que indique al personal las tareas a realizar, a continuación se indican los formatos.

Estandarización de Actividades.

PROCEDIEMITNO DE INSTRUCCIÓN ESTANDAR Proceso de Fabricación de Ollas de Acero Departamento: Producción Materiales Maquinaria Laminas de Aluminio Área de Corte Equipo de Producción EPPS Obligatorios

Personal: Operarios Actividades 1) Pedido el Material a almacén 2) Revisar Material 3) Revisar Ficha de Pieza a Realizar 4) limpiar Maquinas

Descripción del Proceso 1) Preparar la Pieza 2) Encender y Chequear la Maquina. 3) Ingresar los datos de acurdo a la ficha. 4) Descargar y Limpiar la maquina.

Defecto Corte de los discos

Posibles Fallas Causa Acción a Tomar Mal ingreso de datos (medidas) Verificar el ingreso de

Elaborado Por: William Perez

Revisado Por: Ing. Nil Manrique

Aprobado Por: Gerencia General 50

Estandarización de Actividades.

PROCEDIEMITNO DE INSTRUCCIÓN ESTANDAR Proceso de Fabricación de Ollas de Acero Departamento: Producción Materiales Maquinaria Laminas de acero Centro de Mecanizado laminas de aluminio Equipo de Producción Personal: Operarios EPPS Obligatorios Actividades 1) Pedido el Material a almacén 2) Revisar Material 3) Revisar Ficha de Pieza a Realizar 4) limpiar Maquinas Descripción del Proceso 1) Preparar la Pieza 2) Encender y Chequear la Maquina. 3) Ingresar los datos de acurdo a la ficha. 4) Descargar y Limpiar la maquina.

Defecto Lijado de bordes

Posibles Fallas Causa Cortes irregulares

Acción a Tomar Datos

Elaborado Por: William Perez

Revisado Por: Ing. Nil Manrique

Aprobado Por: Gerencia General

Capacitación y Adiestramiento.

La media que se tomó para mejorar la producción de los trabajadores involucrados en el proceso de fabricación de las ollas de acero, fue un plan de entrenamiento sobre el uso y empleo del nuevo formato de estandarización de procesos, el cual se presenta a continuación.

CAPACITACION SOBRE EL MANEJO DEL FORMATO DE PROCEDIMIENTOS DE INSTRUCCIÓN ESTANDAR Objetivos

Dar a conocer a todo el personal involucrado sobre el manejo del formato de procedimientos de instrucciones estándar

Contenido

- Identificación de las Actividades - Pasos para el desarrollo de las Actividades - Reconocimientos de las fallas posibles.

Personal a Capacitar

- Es recomendable capacitar a todo el personal que este involucrado en el proceso productivo, ya sea directa o indirectamente.

Duración Elaborado Por: William Perez

El taller de capacitación constara de 08 horas en un lapso de 01 semana. Revisado Por: Ing. Nil Manrique

Aprobado Por: Gerencia General

2.3.9 Criterios éticos.

Este trabajo tiene como propósito realizar una reflexión acerca de cómo garantizar la calidad de un estudio cualitativo (cuasi- Experimental). Se destacan como conceptos básicos los criterios de rigor y los aspectos éticos que necesitan ser considerados en el desarrollo de una investigación bajo este paradigma. A su vez, se describen la fiabilidad y la validez, y los respectivos criterios que permiten su verificación. También, se detallan aquellos componentes éticos que requieren ser vigilados en el proceso de la investigación y que contribuyen a que exista un cuidado riguroso de la calidad y el rigor científico. En conclusión, el artículo resalta como pilares fundamentales los criterios de rigor y éticos, y su respectiva vinculación, para la evaluación de estudios que busquen explorar aspectos subjetivos de naturaleza humana y los funcionamientos de un sistema de producción en una empresa de fabricación.

2.3.10 Criterios de Rigor científico.

El rigor es un concepto transversal en el desarrollo de un proyecto de investigación y permite valorar la aplicación escrupulosa y científica de los métodos de investigación, y de las técnicas de análisis para la obtención y el procesamiento de los datos. Al hablar de rigor en investigación cualitativa hay corrientes que defienden diversas posturas, unas van desde la no aplicación de normas de evaluación de la calidad, pasando por algunas intermedias, hasta otras que apuntan por la evaluación con los mismos criterios que la investigación cuantitativa. Esta 53

variabilidad en los conceptos y la discusión científica sobre el tema ha llevado a que, desde hace varios años, se publique un número importante de documentos sobre la calidad de la investigación cualitativa; sin embargo, a pesar de esta difusión, no todos los estudios cualitativos explican qué criterios de rigor emplearon y cómo estos fueron incorporados a lo largo del proceso investigativo. Los investigadores, al estar amparados en el paradigma cualitativo, deben ser conscientes de que cuando se exploran fenómenos humanos, las realidades que observan o analizan con múltiples explicaciones y significados se convierten en realidades tangibles y singulares reconstruidas a través de la versatilidad del investigador. Esto hace que el rigor adquiera un valor, ya que no solo se trata de la adherencia a las normas y reglas establecidas, sino que se relaciona con la preservación y la fidelidad del espíritu del trabajo cualitativo.

III MARCO ADMINISTRATIVO

3.1 Cronograma de Actividades

El cronograma de las actividades del proyecto de investigación fue de acuerdo a lo programada por el tutor; el proyecto de investigación de dividió en tres (03) fechas de resuenen de entrega. El cronograma de las actividades del proyecto de investigación es como se indica en el siguiente diagrama Gantt.

Cronograma. El Cronograma que se siguió en este proyecto de investigación es como sigue:

Actividades I - INFORMACION GENERAL Titulo del Proyecto Informacion General Línea de Investigación II - PLAN DE INVESTIGACION Enfoque de la Investigación Tipos de Investigación Diseño de Investigación Fuentes de Informacion Protocolo del Proyecto de Investigación Objetivos de la Investigación Presentación 1er Avance Revisar Ortografía Act. Referencias y Consulta de las fuentes -Marco Teórico Antecedentes y Estado del Arte Bases Teórico Científicas Definición de Términos - Marco Metodológico Tipo y Diseño de la Investigación Población, Muestra e Hipótesis Presentación 2do Avance Variables Operacionalizacion Recolección de Datos Confiabilidad del Instrumento Análisis de Datos III - MARCO ADMINISTRATIVO Cronograma de Actividades Presupuesto y Financiación Referencias y Anexos Presentación Final del Proyecto Revisión y Notas

Periodo 2016 II / SEMANAS 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Actividades Cumplidas

Actividades por Cumplir

3.2 Presupuesto. El concepto de presupuesto tiene varios usos, por lo general vinculados al área de las finanzas y la economía. El presupuesto es, en este sentido, la cantidad de dinero que se estima que será necesaria para hacer frente a ciertos gastos. El presupuesto también es el cómputo anticipado del costo de una obra o de los gastos que implicará un determinado proyecto: En el presupuesto se da cuenta de los costos de la investigación. Generalmente, el presupuesto se presenta en una tabla. El formato y los rubros contenidos en la misma varían grandemente de acuerdo a la institución a la cual se le presenta el proyecto para su financiación. Por lo general, en la columna de la izquierda se presentan los rubros, mientras que en las de las de la derecha los costos y el total.

“RECONOCIMIENTO DE PRINCIPALES CAUSAS QUE ORIGINAN CUELLOS DE BOTELLA EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE EMPRESA RECORD S.A Concepto Transportes Tiemo por de Consultas Horas Laborales Asesorias Particulares Refrigerios Llamadas Telefonicas Imprevistos

Cantidad 100 15 20 1 40 80 1

Total General

C. Unidad S/. 3.00 S/. 10.42 S/. 13.02 S/. 100.00 S/. 10.00 S/. 0.50 S/. 200.00

S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.

Total 300.00 156.25 260.42 100.00 400.00 40.00 200.00

S/. 1,456.67

3.3 Financiamiento

Una vez que se ha determinado la inversión para llevar cabo un determinado proyecto, la pregunta que se plantea es ¿de dónde se consigue esos recursos financieros?, es decir se tiene que pensar en el financiamiento. El financiamiento en un proyecto consiste buscar las fuentes de financiamiento que se van a utilizar para conseguir los recursos que permitan financiar el proyecto; a través del financiamiento podremos establecer la estructura de financiamiento del proyecto, lo cual implica determinar el grado de participación de cada fuente de financiamiento.

El financiamiento de un proyecto consiste pues en la obtención de los recursos de capital en condiciones más favorables y ventajosas, qué se obtiene de las instituciones financieras como: La banca comercial, el BCR y la bolsa de valores los cuales sirven para crear, costear y adelantar fondos a través del acto de financiación. En nuestro proyecto de investigación el financiamiento fue directamente (autofinanciado) por el encargado de la investigación, de acurdo con el presupuesto planteado por un monto S/2000 soles.

3.4 Referencias.

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Oviedo, H. C., & Campos, A. (2005). Aproximación al uso del coeficiente alfa de Cronbach. Revista Colombiana de Psiquiatría, 34(4).

3.5 Anexos. Anexo A. Confiablidad del instrumento. Sujetos A B C D E F G H Y J

1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0

2 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1

3 1 1 0 1 0 0 0 1 1 1

4 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1

5 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1

6 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1

7 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1

8 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1

CONFIABILIDAD: METODO DE 02 MITADES 1- Se calcula el Indice de Correlacion de Pearson

9 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1

10 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1

I 4 2 2 3 3 4 3 3 2 4 30

P 5 2 2 3 3 3 3 3 1 5 30

I.P 20 4 4 9 9 12 9 9 2 20 98

I^2 16 4 4 9 9 16 9 9 4 16 96

I= Impares P= Pares n= Numero de Sujetos Numerador= n(∑I.P) - (∑I)(∑P) Producto= [n(∑I^2)-( ∑I)^2] . [n(∑P^2)-(∑P)^2] Raiz= − −

r= 2- Correcion de 'r' con la ecuacion de Spearman - Brown ® =

N= 10 n(∑I.P)= 1988 (∑I)(∑P)= 900 Numerador= 1088 n(∑I^2)= 960 (∑I)^2= 900 n(∑P^2)= 1040 (∑P)^2= 900

n(∑I^2)-(∑I)^2= 60 n(∑P^2)-(∑P)^2= 140 Producto= 8,400 Raiz= 91.651514 Indice de Correlacion de Pearson 'r'= 11.87105323 Correlacion mediante Sperman-Brown 'R'= 1.84461256

P^2 25 4 4 9 9 9 9 9 1 25 104

Anexo B. Capacidad de Producción.

MAQUINA

CORTADORA

MAQUINA

Pieza/ Trabajo

Disco de acero / Traslado

Pieza/ Trabajo

Lijado Bordes Prensado con aluminio MECANIZADO Unión del aluminio Unión de Asas

MAQUINA

SOLDADURA

Pieza/ Trabajo

Asa con Olla Grabado de Medida

TIEMPO DE ELABORACION DE LA PIEZA (MIN)

CARGA

DESCARGA

TIEMPO REAL TOTAL DE LA OPERACIÓN

N° DE PIEZAS REALIZADAS EN UN JORNADA DE TRABAJO (8 HORAS)

1.00

6.0

80.0

TIEMPO DE ELABORACION DE LA PIEZA (MIN)

CARGA

DESCARGA

TIEMPO REAL TOTAL DE LA OPERACIÓN

N° DE PIEZAS REALIZADAS EN UN JORNADA DE TRABAJO (8 HORAS)

1.2 5 6 2

2 2 2 2

1 1 1 1

4.2 8 9 5 6.55

114.3 60.0 53.3 96.0 80.90

TIEMPO DE ELABORACION DE LA PIEZA (MIN)

CARGA

DESCARGA

TIEMPO REAL TOTAL DE LA OPERACIÓN

N° DE PIEZAS REALIZADAS EN UN JORNADA DE TRABAJO (8 HORAS)

1.3 0.08

0.5 0.5

0.3 0.3

2.1 0.88 1.49

228.6 545.5 387

Capacidad de producción maquina de corte Carga Tiempo de Elaboración Operador 1 Maquina 1 6.0

Descarga 0.5

Capacidad de producción maquina Prensadora Carga Tiempo de Elaboración Operador 1 Maquina 1 6.55

Descarga 1

Capacidad de producción maquina de soldado Carga Tiempo de Elaboración Operador 1 Maquina 1 1.49

Descarga 3

Anexo C. Entrevista / Encuesta