Manual de auto instrucción - Gestión de trabajo en equipo y liderazgo

Proyecto Laboral Administración y Gestión del Capital Humano

C A P A C I T A

MANUAL DE AUTO INSTRUCCIÓN DE GESTIÓN DE TRABAJO EN EQUIPO Y LIDERAZGO

C I Ó N

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PRESENTACION

A P

Empresas Otis, en su constante preocupación y consciente de la alta competitividad en el sector, considera fundamental que su personal de las áreas de Administración, Comercial y Operativo tenga la mejor calificación para el logro de sus metas.

A C I

Un aspecto importante, es el conocimiento y habilidades que deben estar permanentemente adquiriendo acerca de los productos, la empresa, las estrategias de Comunicación, Liderazgo, Supervisión y Trabajo en Equipo, los procesos productivos, etc., con el propósito de constituirse en colaboradores calificados en la materia. Para contribuir a esto, la empresa ha elaborado este curso de autoformación “Gestión de Trabajo en Equipo y Liderazgo” dirigido a todo su personal de las áreas antes mencionada.

T A C

El curso incluye los contenidos más significativos que apoyan la Gestión y Técnicas de Comunicación, Motivación, Supervisión, Liderazgo y Trabajo en Equipo y otros, y ha sido desarrollado bajo la modalidad de auto instrucción. El desarrollo de cada unidad, incluye, además de los contenidos teóricos, la descripción de situaciones cotidianas y ejemplos que ilustran los distintos momentos de un proceso de Gestión de Trabajo en Equipo y Liderazgo y variados ejercicios para resolución individual ejemplificando las distintas situaciones con los productos propios de la empresa.

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AHORA DEPENDE DE USTED, CAPACITARSE ES CADA VEZ MAS IMPERATIVO Recuerde: EL RIESGO ES LA OBSOLESCENCIA...!!!

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C A INDICE

P A C I

Instrucciones para el estudio del curso

Unidad 1: La Comunicación como Gestión

Unidad 2: La Gestión del Liderazgo

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Unidad 3: La Supervisión como Modelo de Gestión

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Unidad 4: La Motivación

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Unidad 5: El Trabajo en Equipo para el Logro de las Metas

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INSTRUCCIONES PARA EL ESTUDIO DEL CURSO

A P A C

El presente manual está elaborado con técnicas que facilitan el aprendizaje a través de la exposición de contenidos secuenciados lógicamente, ejemplos ilustrados y actividades independientes que Ud. debe desarrollar.

En cada Unidad Ud. encontrará cuatro partes: los objetivos de la unidad, un diagnóstico inicial, contenidos para estudiar y prueba de auto evaluación con sus respectivas respuestas.

Los objetivos

: Están al inicio de cada unidad y le permiten conocer lo que esperamos que Ud. aprenda al término de su estudio.

I T

Diagnóstico inicial

: Antes de comenzar el estudio de la unidad se le proponen algunas preguntas que están relacionadas con los objetivos y contenidos de la unidad, con el propósito de que Ud. intente responderlas de acuerdo con sus conocimientos previos sobre el tema. También le entrega detalladamente información sobre lo que queremos que aprenda.

A C I Ó N

Para estudiar

: Corresponde al desarrollo de los contenidos de la unidad, en una presentación de fácil lectura. Incluye ejemplos que ilustran lo explicado. Además, se ha incorporado una sección que hemos denominado “Sus Ideas” que le permiten reflexionar sobre el tema, hacer comentarios, aportes y resolver algunas preguntas que le planteamos, sin descartar la oportunidad de poder interactuar con algunos compañeros de trabajo que también tengan relación con el tema.

Pruebas de auto evaluación: Instrumentos que sirven para que Ud. verifique el grado de aprendizaje en cada unidad. Se agrega una clave de respuestas para que haga una auto corrección de la prueba.

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C A P A C I

Algunas recomendaciones para el estudio de cada unidad

1. Lea con atención los objetivos de la unidad y trate de internalizar lo que esperamos que Ud. aprenda. Las evaluaciones del curso estarán íntimamente relacionadas con estos objetivos.

2. Estudie los contenidos del texto en forma sistemática, no deje de desarrollar las actividades que le proponemos en “Sus Ideas”, escriba sus respuestas, anote sus dudas, ya que en algunas de ellas tendrá que apoyarse en algunos compañeros de trabajo relacionados con el tema de estudio para analizarlas.

3. Al final de cada unidad aplíquese la prueba de auto evaluación y luego compare sus respuestas con la clave que le damos.

T A C I Ó N

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La Comunicación como Gestión

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OBJETIVOS: Al término de esta Unidad, esperamos que Ud. esté en condiciones de:

Identificar los conceptos básicos de la Comunicación como Gestión.

Reconocer el Proceso de la Comunicación y sus Factores.

Desarrollar e Identificar los Elementos del Proceso de Comunicación.

Describir la Habilidades Personales de un Comunicador Eficaz.

Enumerar las Técnicas de Comunicación.

C I Ó N

?

Un diagnóstico inicial

Para iniciar el estudio de la primera unidad “La Comunicación como Gestión”, le planteamos algunas preguntas que le permitirán darse una idea general de lo que aquí veremos, además de darse cuenta de lo que Ud. piensa de esto.

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Conteste marcando con una X si está de acuerdo o no con las siguientes afirmaciones:

C

AFIRMACIONES

SI

1.

Piensa Ud. Que Comunicar es Compartir.

A

2.

Para una Buena Comunicación no es necesario saber quién es el Publico Objetivo.

P

3.

Para una buena Comunicación es necesario saber identificar el Mensaje como así también el canal de la Comunicación.

A

4.

Es necesario siempre Resumir para que el Publico Objetivo entienda el Mensaje.

5.

Para una buena Comunicación es necesario que el Comunicador tenga credibilidad en su Publico Objetivo.

6.

¿Cuáles según usted son los Habilidades de un buen Comunicador?

NO

C I

______________________________________________________________

T

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

A

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

C I Ó

7.

¿Cree usted importante saber escuchar de forma Activa, explíquese?

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

N

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Las respuestas a estas preguntas las obtendrá del estudio de esta unidad.

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

Para estudiar

P A C I

Concepto de Comunicación

Un primer acercamiento a la definición de comunicación puede realizarse desde su etimología. La palabra deriva del latín communicare, que significa “compartir algo, poner en común”. Por lo tanto, la comunicación es un fenómeno inherente a la relación que los seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A través de la comunicación, las personas o animales obtienen información respecto a su entorno y pueden compartirla con el resto.

T El Proceso Comunicativo

A C I

El proceso comunicativo implica la emisión de señales (sonidos, gestos, señas, etc.) con la intención de dar a conocer un mensaje. Para que la comunicación sea exitosa, el receptor debe contar con las habilidades que le permitan decodificar el mensaje e interpretarlo. El proceso luego se revierte cuando el receptor responde y se transforma en emisor (con lo que el emisor original pasa a ser el receptor del acto comunicativo).

Ó N

En el caso de los seres humanos, la comunicación es un acto propio de la actividad psíquica, que deriva del pensamiento, el lenguaje y del desarrollo de las capacidades psicosociales de

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relación. El intercambio de mensajes (que puede ser verbal o no verbal) permite al individuo influir en los demás y a su vez ser influido.

C A

Entre los elementos que pueden distinguirse en el proceso comunicativo, se encuentra el código (un sistema de signos y reglas que se combinan con la intención de dar a conocer algo), el canal (el medio físico a través del cual se transmite la información), el emisor (quien desea enviar el mensaje) y el receptor (a quien va dirigido).

P A C I

La comunicación puede ser afectada por lo que se denomina como ruido, una perturbación que dificulta el normal desarrollo de la señal en el proceso (por ejemplo, distorsiones en el sonido, la afonía del hablante, la ortografía defectuosa).

T A C I Ó N

Factores que Afectan a la Comunicación La naturaleza de la información El exceso de cantidad que puede originar, no advertir toda la comunicación, incurrir en errores, demoras, generalizar, desviar hacia otras personas.

El clima Siempre que las personas tienden a valorar o enjuiciar el contenido de la comunicación, puede surgir el problema de las diferentes interpretaciones. Todos sabemos que los sucesos se exageran dependiendo de la persona que lo escuche, y según sus valores, dará más importancia a una cosa u otra. Quienes parten de situaciones de percepción muy diferentes tienden a evaluar y juzgar de manera desigual.

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La Psicología de masas ya ha podido científicamente descubrir algunos conceptos clave:

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a) El individuo integrado en una multitud difiere en gran medida del individuo aislado. b) La multitud es impulsiva, versátil e irritable y se deja guiar casi exclusivamente por el inconsciente c) La multitud es extraordinariamente influenciable y crédula, carece de sentido crítico y lo inverosímil no existe para ella. d) Naturalmente inclinada a todos los excesos, la multitud no reacciona sino a estímulos muy intensos. e) Para influir sobre ella es inútil argumentar lógicamente. Será preciso presentar imágenes y repetir una y otra vez las mismas cosas.

Existe una relación muy estrecha entre la masa y el medio de comunicar con ella, de lo que se deriva con facilidad que, para cada situación, hay un determinado tipo de mensaje o de comunicación, cuyas posibilidades de éxito dependen exclusivamente, de la sintonía de los protagonistas del lenguaje y del lenguaje adoptado.

C I T A C I Ó

En la vida actual de empresa, y en la vida social, las circunstancias en que tenemos que dialogar o hablar con grandes grupos ocasionales y no estables, se presenta frecuentemente y muchas veces sin tener posibilidad de conocerlas con la necesaria antelación.

Un conocimiento también muy superficial de las características psicológicas de los grandes grupos, puede facilitarnos la necesaria improvisación y evitar un fracaso.

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C A P A C I T A

En resumen podemos decir: -

En presencia de grandes grupos, el grupo puede tender a parecerse a una masa psicológica.

-

El lenguaje de la comunicación debe tener en cuenta el tamaño del grupo a quien está dirigido.

-

Las masas psicológicas tienen más facilidad de persuasión que los pequeños grupos.

-

La lógica necesaria para hablar en pequeños grupos se ve sustituida por persuasión repetida, necesaria para los grandes grupos.

-

Los individuos tienen un nivel intelectual más elevado cuanto más limitado es el grupo.

Mientras en los grandes grupos los contribuidores negativos pierden buena parte de su eficacia, en los pequeños grupos, al contrario, pueden jugar un papel determinante.

C I Ó N El Proceso de la Comunicación El proceso de comunicación cuenta con seis etapas que todo comunicador debe practicar para obtener una comunicación efectiva:

1. Identificar la audiencia objetiva.

2. Determinar los objetivos de la comunicación.

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3. Diseñar el mensaje.

4. Seleccionar los canales de comunicación.

5. Seleccionar al emisor del mensaje.

6. Medir los resultados del proceso de comunicación.

C A P A

1- Identificar la Audiencia Objetiva.

El publico objetivo puede ser compradores potenciales o usuarios actuales, aquellos que toman la decisión de compra, o los que influyen en ella, dicho público puede estar constituido, por individuos, grupos, publico especial, o publico general. El público objetivo afectara enormemente a la decisión del comunicador, sobre lo que será dicho, como será dicho, cuando será dicho, donde se dirá, y quien lo dirá. Para crear una comunicación efectiva un especialista en marketing debe comprender al público objetivo demostrándolo mediante la creación de un mensaje que sea significativo, para este público, en un medio de comunicación que ellos entiendan.

C I T A C I Ó N

Ejemplo: El hotel Villa serena, que forma parte de la asociación de pequeños hoteles de El Salvador, descubrió que los canales de comunicación más importantes eran el catalogo de servicios, y la pagina web. Cuando se les pregunto a los turistas que ahí se hospedaban que canales eran los que más se utilizaban eran las guías de turismo y el web. Los directores deben entender a su mercado objetivo antes de poder comunicarse con ellos.

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2- Determinación del Objetivo de la Comunicación Ya definido el público objetivo, el Comunicador debe decidir qué respuesta espera de este. Por supuesto en la mayoría de los casos la respuesta es la compra.

Pero la compra es el resultado de un largo proceso de toma de decisiones por parte del consumidor. El comunicador de marketing, tiene que saber en qué fase del proceso de decisión está el púbico objetivo en relación con el producto, y hasta que estadio necesita moverlo.

I T A C I Ó N

Ejemplo: La oficina de turismo de Suchitoto pretende aumentar significativamente las visitas turísticas a su Municipio sus objetivos son: • Proporcionar a los turistas facilidades de alojamiento y desayuno.

• Aumentar el mercado de los productos artesanales.

• Participar de otros ingresos relacionados con los turistas.

• Corregir las viejas ideas creadas sobre la población de Suchitoto, como un pueblo que formo parte del conflicto armado. Es importante resaltar que el pueblo de Suchitoto es un pueblo de Paz, Arte y Cultura.

Este grupo de objetivos económicos y de educación cultural combinados llevara al desarrollo Diagonal Paraguay 481 Oficina 65 Fono 02 372 97 75 www.proyectolaboral.cl

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de instituciones y programas que darán aporte a la comunicación del desarrollo de Suchitoto como destino turístico. En vez de depende del Mitur.

Estados de Decisión del Comprador

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Reconocimiento

El comunicador debe ser capaz de calibrar el grado de reconocimiento del público objetivo, del producto o la organización. El público puede desconocerlos completamente o conocer solo su nombre y un par de cosas sobre ellos. Si la mayoría de público no los conoce el comunicador intentar crear ese conocimiento tal vez fomentando simple mente el reconocimiento del nombre. El proceso puede comenzar con mensajes sencillos que repitan el nombre, incluso entonces fomentar el conocimiento lleva su tiempo.

A C I T A Ejemplo:

C I Ó

La pizzería Italia abre un establecimiento en las afueras de La Ciudad de Sonsonate, hay 40,000 personas en un radio de 4 km del restaurante. Inicialmente el restaurante será poco reconocido por su nombre, esta pizzería puede establecer como objetivo hacer que el 40 % de las personas que vivan a 4 km del restaurante conozcan su nombre. La gente olvida los nombre de personas lugares y productos por lo tanto la comunicación que fomenta el reconocimiento es una tarea sin fin, un producto debe tener un reconocimiento máximo.

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Conocimiento Diagonal Paraguay 481 Oficina 65 Fono 02 372 97 75 www.proyectolaboral.cl

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El público objetivo posiblemente reconozca la compañía o el producto pero puede que no sepa las características o en el caso ejemplificado de la pizzería el consumidor no sepa su especialidad en su menú. Es así que la compañía decida seleccionar el conocimiento del producto o servicio como su primer objetivo de comunicación.

C A P A C I

Gusto Es posible que el consumidor conozca el producto o el servicio. Pero puede el consumidor desarrollar diferentes sentimientos favorables o desfavorables sobre el producto, es decir “que siente el cliente respecto al producto”. Si el sentimiento desfavorable que ha provocado el producto en el consumidor tiene su causa en problemas reales como un servicio lento la comunicación no podrá tener resultados efectivos y la compañía tendrá que solucionar sus problemas y después comunicar su calidad mejorada.

T A C I Ó N

Preferencia Es posible que el público objetivo guste del producto pero no lo prefiera frente a otros. En tal caso el comunicador debe intentar fomentar la preferencia del consumidor. El comunicador promocionara el valor, la actuación y otras características del producto. La compañía puede comprobar el éxito de la campaña midiendo las preferencias del público tras la misma, es posible como en el caso ejemplificado la gente del lugar gusta de la pizza Italia y le parezca agradable el nombre del restaurante pero aun así eligen visitar otra pizzería.

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C A P A C I

Convencimiento Es posible que el público objetivo prefiera el producto, pero no tiene el suficiente convencimiento para comprar el producto. Los comunicadores son los responsables de convertir las actitudes favorables en convencimiento por que la convicción está estrechamente ligada a la compra.

Ejemplo: la pizzería Italia, dirigirá su comunicación a hacer que su público objetivo crea que ofrecen las mejores pizzas, y a los mejores precios.

T A C I Ó N

Compra Finalmente algunos individuos del público objetivo pueden tener el convencimiento pero no decidirse a realizar la compra. Pueden que esperen a obtener más información o que planeen realizarla más tarde. El comunicador debe dirigir a los consumidores a la fase final. La pizza Italia puede realizar las acciones que ofrezcan el producto a un precio bajo, ofrecer la promoción 2x1.

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3- Diseñar el Mensaje

Ya definida la respuesta a esperar por parte del público, el comunicador, tiene que desarrollar un mensaje efectivo, este debe conseguir la atención, desarrollar interés, provocar el deseo y mover la acción (esquema AIDA).

T A C I Ó N

Para realizar el mensaje el comunicador de marketing tendrá que resolver cuatro problemas:

1. Que decir (contenido del mensaje).

2. Como decirlo de una manera lógica (estructura del mensaje).

3. Como expresarlo de manera simbólica (formato del mensaje).

4. El emisor del mensaje.

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Contenido del Mensaje

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El comunicador tiene que descubrir un motivo de atracción o tema que produzca la respuesta deseada. Los atractivos pueden ser de tres tipos: racionales, emocionales, y morales.

El atractivo racional: es el que más está relacionado con los intereses de la audiencia. Muestra como el producto producirá los beneficios deseados.

El atractivo emocional intenta provocar emociones que motiven la compra. Estas emociones incluyen temor, culpa, vergüenza que incitan a la gente a hacer cosas que deben como por ejemplo: cepillarse los dientes, comprar neumáticos, o que dejen de hacer cosas que no deben, como lo es fumar, beber demasiado, comer con exceso.

A C I T A C I Ó N

Los atractivos emocionales son ampliamente utilizados por destinos turísticos y hoteles para estimular la compra cruzada:

- Los anuncios en las televisiones de las habitaciones, carteles y trípticos en los escritorios, promocionan el centro de salud, y la necesidad de reducir estrés, los spa.

- El motivo como el pensar en tu familia, se utiliza frecuentemente para promocionar multitud de productos disponibles en el hotel, desde bombones hechos a mano a peluches. Este atractivo también se utiliza para convencer a las personas en viaje de negocios de que reserven las vacaciones para la familia en uno de los establecimientos de la cadena.

El atractivo moral está dirigido al sentimiento de lo que es correcto y adecuado para el público.

A menudo se utilizan para exhortar a la gente a que apoye causas sociales como un medio ambiente más limpio, mejores relaciones interraciales, ayuda a los necesitados.

Estos atractivos son utilizados abiertamente por un subsector de la industria hostelera: el sector de los campamentos religiosos y lugares de retiro, hostales eco turísticos, y de meditación.

Estructura del Mensaje

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El comunicador debe decidir como solventar tres aspectos relacionados con la estructura del mensaje:

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- El llegar mediante el mensaje a una conclusión, o dejar que el público lo haga. Primeramente algunos estudios indicaban que llegar mediante el mensaje a una conclusión era lo más efectivo pero últimas investigaciones sugieren que el anunciante haga las preguntas permitiendo que sea el consumidor quien saque sus propias conclusiones.

- El presentar una argumentación de una o dos posturas. Casi siempre un argumento único es más efectivo en presentaciones de ventas. Excepto cuando el público tiene una buena educación o una disposición negativa.

- El presentar o no los argumentos más importantes al principio o al final del mensaje.

Presentarlos al principio fomenta más atención. Pero puede llevar a un final poco contundente.

Formato del Mensaje El comunicador también necesita un formato consistente para el mensaje. En un anuncio impreso, el comunicador tiene que tomar decisiones sobre el titular, texto, ilustración y el color.

Los anunciantes para atraer la atención pueden emplear la novedad, contraste, fotografías, titulares que llamen la atención, formatos distintivos, distintos tamaños, posiciones, colores, formas y movimientos.

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C A P A

Si el mensaje va escucharse por radio el comunicador tiene que escoger las palabras, los sonidos y las voces.

C I T

Si el mensaje va a verse por televisión o va ser personal, todos estos elementos antes mencionados más el lenguaje corporal, deben planificarse. Los presentadores cuidan la expresión facial, los gestos, la ropa, la postura y el peinado. Si el mensaje se comunica con el producto o en el paquete, el comunicador tiene que vigilar la textura, el aroma, el color, el tamaño y la forma. Por ejemplo, el color tiene una importante función comunicativa en el caso de las preferencias alimenticias.

A El Emisor del Mensaje

C I Ó

Los mensajes que se transmitan con la utilización de emisores especialmente atractivos consiguen más atención y se recuerdan con mayor facilidad. Muchas veces los anunciantes recurren a personalidades famosas para que hagan de portavoces. Las personalidades famosas son más efectivas cuando personifican una característica clave del producto. Pero tan importante es además que el portavoz tenga credibilidad.

Ejemplo: en el año 1999 el beisbolista Sammy Sosa de los Chicago Cubs, aparece en un comercial “visita república dominicana”.

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4- Seleccionar los Canales de Comunicación

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En esta etapa el comunicador debe seleccionar los canales de comunicación. Hay dos tipos de canales de comunicación: los personales y los no personales.

I T A C I Ó Canales de Comunicaciones Personales

N

En este tipo de canales, dos o más personas se comunican directamente entre ellas. Pueden hacerlo cara a cara, hacia una audiencia, a través de teléfono o por correo. Los canales de comunicación

personales son eficaces por que permiten individualizar la presentación y obtener cierta retroalimentación.

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C A P A

Canales de comunicación personal controlados: estos están controlados directamente por el comunicador. Como por ejemplo los vendedores de la empresa contactan con los compradores del mercado objetivo.

C I T

Canales de comunicación personal no controlados: estos no son controlados directamente por la compañía. Estos incluyen expertos independientes que hacen declaraciones al publico objetivo, como las guías de compra de los consumidores, el Lonelyplante guide book es un ejemplo. Vecinos, parientes, y relaciones que hablan con los compradores del mercado objetivo. Este ultimo canal se conoce como “el boca a boca”.

A C I Ó N

Los productos turísticos se consideran a menudo arriesgados por qué no se pueden probar con antelación. Por lo tanto, frecuentemente se recurre a fuentes personales de información antes de comprar un paquete turístico, elegir un restaurante o permanecer en un hotel.

Las empresas pueden realizar varias acciones para que los canales de comunicación personal funcionen. Pueden duplicar esfuerzos por vender sus productos a gente o empresas muy conocidas, quienes pueden influir sobre otros para que compren. Pueden crear líderes de opinión, mediante el ofrecimiento del producto en condiciones ventajosas. Finalmente la empresa puede trabajar en el desarrollo de las comunicaciones boca a boca, investigando lo que los consumidores les cuentan a otros, tomando las medidas oportunas para satisfacer a los clientes, corrigiendo errores, y ayudando a los clientes a obtener información sobre la empresa y sus productos.

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Ejemplo: un medio muy común de comunicación personal empleado por hoteles es invitar a sus clientes principales, clientes potenciales, y miembros del lugar a una cena, o evento y así promocionar.

C A P A C I T

Canales de Comunicación No Personales

Estos son aquellos medios que permiten la transmisión de mensajes sin contacto personal o retro alimentación. Entre estos se pueden incluir los medios, los ambientes, y los acontecimientos.

Los medios de comunicación de masas incluyen los medios escritos (periódicos, revistas, correos directos), los medios audiovisuales (radio y televisión), y los medios externos (vallas, señales, y carteles). Los ambientes, son entornos especialmente diseñados que crean o refuerzan la disposición del comprador a realizar la compra.

A C I Ó N

En el recibidor del hotel Decamerón salinitas, podemos observar adornos de flores tropicales, obras de arte originales, y mobiliario de lujo que refuerza la percepción del comprador de que el hotel es de categoría de cinco estrellas. Los acontecimientos son eventos creados para comunicar mensajes a públicos objetivos. Los departamentos de relaciones públicas preparan conferencias, grandes inauguraciones, recorridos turísticos y otros acontecimientos para comunicarse con público concreto.

La comunicación no personal influye sobre los compradores de manera directa. Además, el uso de los medios masivos de comunicación afecta actitudes y el comportamiento a través de un proceso de comunicación de dos fases.

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La comunicación fluye en una primera fase desde los medios masivos como la televisión, revistas y otros, dirigiéndose a los líderes de opinión y de ellos pasa a otras capas menos activas de la población.

C

Es decir el efecto de los medios masivos no es directo, poderoso y automático. Más bien son los líderes de opinión los que están más expuestos a los medios masivos de comunicación y transmiten los mensajes a la parte del público que esta menos expuesta.

A P

Ejemplo: aquel líder de opinión que recibe el mensaje de la fiesta a celebrarse en una competencia de surf en la playa el Zunzal, y le comenta a todo su grupo de amigos para que asistan también.

A

5- La Elección de los Emisores del Mensaje

C

El impacto del mensaje en la audiencia se va a ver afectado por cómo está percibe al emisor.

Los mensajes enviados a través de fuentes creíbles resultan convincentes.

I T A C

Por ejemplo la difusión de un video donde aparece Jimmy Rotterdam, campeón nacional de surf y presidente de la asociación nacional de surf de El Salvador, expresando que la playa Punta Roca en el Departamento de la Libertad es la mejor playa para practicar el surf, lógicamente reforzara la imagen de dicho destino turístico.

I Ó N

Factores que Dan Credibilidad a la Fuente

- La veteranía: la veteranía la constituye el grado de experiencia y autoridad que el comunicador tiene para apoyar el producto. Ministros de turismo, campeones de deportes extremos, científicos.

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- La fiabilidad: esta se encuentra relacionada con la objetividad y la honestidad que La fuente pretende mostrar. Los amigos por ejemplo generan más confianza que los vendedores.

A

- La capacidad para gustar: consiste en lo atractiva que una fuente resulta para la audiencia. El público prefiere como emisor aquellas personas que tienen humor, que son abiertas, y naturales. No debe ser extraño observar que el emisor más convincente sea una persona que transmita los tres valores: veteranía, fiabilidad y capacidad de gustar.

C I T A C I Ó N

6- La Evaluación de los Resultados del Proceso de Comunicación Una vez el comunicador ha enviado el mensaje este debe evaluar en los receptores a quienes fue dirigido, esto conlleva a preguntarles si recuerdan el mensaje, cuantas veces lo vieron, de que aspectos sea recuerdan con más facilidad, que les hizo sentir el mensaje y su actitud presente y pasada hacia el producto y la compañía. Al comunicador le va interesar también evaluar el comportamiento resultante tras la recepción del mensaje: cuanta gente compro el producto, si hablo a otros del producto o si visito el establecimiento.

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Elementos del Proceso de Comunicación Antes de iniciar las diferentes etapas que conforman el proceso de comunicación, se debe comprender como funciona la comunicación en si, para lo cual se debe analizar los elementos que interactúan en ella. Dos de estos constituyen las partes importantes de la comunicación: el transmisor o emisor y el receptor. Otros dos son las herramientas más importantes de la comunicación: el mensaje y los medios. Cuatro más de estos constituyen importantes funciones de comunicación: la codificación, la decodificación, la respuesta y la retroalimentación. Por último se encuentra el ruido como elemento. A continuación se definirán tales elementos aplicándolo a un anuncio de televisión el Hotel Decamerón Salinitas.

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El Emisor o Transmisor Es la parte que envía el mensaje a otra parte, en este caso es el Hotel Decamerón Salinitas.

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Codificación Es el proceso por el que una idea adquiere una forma simbólica, la agencia de publicidad de Hotel Decamerón Salinitas, incluye palabras e ilustraciones en un anuncio que transmite el mensaje deseado.

C A P A Mensaje

C

Es la serie de símbolos que el transmisor comunica, esto es, el anuncio del Hotel Decamerón Salinitas.

I T A C Medios

I Ó

Son los canales de comunicación a través de los cuales el mensaje se mueve del transmisor al receptor, en este caso la televisión Nacional e internacional cuando se promueve como destino internacional.

N

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Decodificador

C

Es el proceso por medio del cual el receptor asigna un significado a los símbolos codificados por el transmisor, un consumidor observa el anuncio e interpreta las palabras y las ilustraciones que este contiene.

A P A C I T

Receptor

A

Es la parte que recibe el mensaje enviado por el emisor, es decir el consumidor de Decamerón.

C I Ó N Respuesta

Son las reacciones del receptor después de recibir el mensaje. Existen cientos de posibles respuestas tales como que al consumidor le guste aun más el Decamerón, es posible que visite próximamente el hotel.

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Retroalimentación

A

Es la parte de la respuesta del receptor, que se envía de regreso al transmisor, investigación de Decamerón muestra que a los consumidores les gusta el anuncio y lo recuerdan.

C I T A C I Ruido

Ó

Es la disposición, inesperada durante el proceso de comunicación que da como resultado que el receptor capte un mensaje distinto.

N

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Barreras de la Comunicación

C

Sin duda, alguna vez en la vida no hemos podido comunicarnos con otras personas. Muchas pueden ser las causas: un teléfono dañado, un radio con mucho volumen, el llanto de un niño, el estruendo ruido de una corneta, etc. Estas interferencias se denominan ruidos o barreras.

A

Todos los elementos intervinientes en el proceso de la comunicación pueden sufrir obstrucciones o perturbaciones: anárquicas, aleatorias e imprevisibles que entorpecen, dificultan o imposibilitan la comunicación.

P A C I T Todas estas perturbaciones u obstrucciones pueden registrarse a nivel:

A C

Semántico Físico Fisiológico Sicológico Administrativo

I

Barreras Semánticas

Ó N

Si al hablar o escribir empleamos una palabra con una acepción que no corresponda, se produce una barrera semántica. Esto quiere decir: CAMBIO DE SIGNIFICACIÓN. Diagonal Paraguay 481 Oficina 65 Fono 02 372 97 75 www.proyectolaboral.cl

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Estos ruidos o barreras se registran a diario. Los vehículos más eficaces en el uso y divulgación de los mismos son los medios de comunicación social.

C

Observe los ejemplos que se ofrecen a continuación: A través de los medios de comunicación de masas llamados canales: televisión, revistas,

A P

periódicos, prensa, llegan a nosotros incontables expresiones iguales a estas. Cuando no precisamos el correcto significado de las palabras orales o escritas surgen diferentes interpretaciones, y así el receptor capta no lo que dice el emisor, sino lo que su contexto le indique.

A

Asimismo, se dificulta la comunicación por la barrera semántica cuando nos expresamos en

C

La anfibología nos remite a un doble sentido, a lo ambiguo, a la interpretación del discurso o

forma anfibológica.

palabra de múltiples maneras.

Este problema se registra a nivel de la construcción o sintaxis.

I T A

Los ejemplos más corrientes de anfibología provienen del empleo confuso de los pronombres de tercera persona, del posesivo: su, suyo, etc., y de la omisión del sujeto.

A modo de ilustración colocamos los siguientes enunciados y la forma como deben corregirse: La construcción no nos deja ver claro quiénes eran los propietarios de la hacienda: La oración no nos parece saber qué es lo parece mediocres.

C Barreras Físicas

I Ó N Esta barrera se presenta cuando los medios utilizados para transportar el mensaje no permiten que éste llegue nítidamente al receptor y provoca incomunicación.

El medio es el vehículo, instrumento o aparato que transmite la información, los medios más empleados son: Diagonal Paraguay 481 Oficina 65 Fono 02 372 97 75 www.proyectolaboral.cl

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Cartas.

Teléfono.

Radio.

C

Cine.

Televisión.

Periódicos.

A P

Revistas.

Conferencias, paneles, debates, reuniones, etc.

Carteles.

Libros.

Telégrafo.

A

Otros casos que sirven como ejemplo de este tipo de barrera serían: Interferencias en el radio o en el teléfono.

C

El exceso de ruido.

La distancia.

I T

Barreras Fisiológicas

A C I Ó Surge cuando una de las personas que intervienen en una comunicación interpersonal

N

(conversación) presenta defectos orgánicos en la vista, en la audición o en la zona de articulación, lo que ocasiona interferencias en el acto comunicativo. Tal es el caso de los sordos y los ciegos; pero también, podemos señalar a aquellas personas que sin llegar a tales extremos, presentan alguna deficiencia fisiológica, tienen alguna falla y no ven, no escuchan o no hablan bien.

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Barreras Sicológicas

C A P A

Todo ser humano tiene una forma particular de vivir, percibir y entender el mundo en el cual se encuentra inserto. Esta forma recibe nominación sicológica: esquema referencial.

C

Aceptamos a las comunicaciones que se adapten a nuestro esquema referencial. Usualmente vemos, oímos y sentimos lo que se encuentra a nuestro alrededor y toda comunicación que

I

encierra para nosotros alguna amenaza, agresividad o crítica, no son rechazadas.

Es por ello que, muchas veces, resulta difícil entendernos con la gente. Esa dificultad se

T A C

traduce en reacciones emocionales, en obstrucciones para evitar la sensación de malestar, miedo, incertidumbre, ansiedad, etc. Estas barreras se producen en el interior de cada individuo, en el mundo del yo.

El tono de voz del jefe, el uso que hace del vocabulario o su falta de tacto puede hacer que un empleado se sienta subestimado, agredido o rechazado.

Siempre que se emitan mensajes en donde se encierre una amenaza, peligro o provocación, la

I

psiquis del individuo producirá una barrera para repelar cualquier agresión.

Son muchos los factores que influyen en una persona que escucha para que acepte,

Ó

comprenda o rechace el mensaje que le es dado. Algunos de ellos son: No tomar en cuenta el punto de vista de los demás.

N

Mostrar recelo, sospecha o aversión.

Registrar emociones ajenas al área laboral.

Mostrar excesiva timidez.

Emitir instrucciones, explicaciones poco precisa y claras.

Manifestar preocupación por problemas personales.

Demostrar sobrevaloración o subestimación.

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C A P

Cuando se manipula una máquina solamente se necesita apretar teclas o botones; en cambio, cuando se establece comunicación con otras personas, es necesario que explique, converse,

A

observe gestos, posturas, reacciones y dejar que “ella o ellas” le hablen.

La comunicación establecida entre dos o más personas es una puesta en común. Un proceso de interacción. Por eso:

C I T

Debemos tratar de Comprender a los Demás A continuación se citan algunas de las causas que contribuyen a crear barreras sicológicas: Alta posición o jerarquía.

Poder para emplear o discutir.

Uso del sarcasmo.

A

Criticas punzantes.

Maneras demasiado formales.

Apariencia física imponente.

C

Interrumpir a los demás cuando hablan.

A continuación un ejemplo relacionado con la solicitud de traslado:

I Ó N

- Escúcheme; Lourdes, ¿recuerdas que te dije que no te concedería el traslado que solicitaste?

Pues no lo han hecho.

El tono imperioso y negativo del mensaje debe haber creado una barrera sicológica en el destinatario.

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Lo acertado sería plantear el caso así: - Lo siento Lourdes, pero el Asesor Administrativo no aprueba tu traslado en este momento. A

C

pesar de nuestras diferencias, yo volveré a plantearlo cuando vea alguna otra posibilidad.

Como este hay numerosos casos en donde el ejercicio de la autoridad no sirve para obtener los resultados deseados.

A P

En tales casos la solución no consiste en imponer la autoridad; hay que emplear otros medios de influencia, manejar con mayor habilidad los esquemas referenciales.

Barreras Administrativas

A C I T A Todos formamos parte de una sociedad, institución o empresa, esto quiere decir que formamos

C

parte de una estructura grande y compleja, la mayoría de las veces, por su configuración,

I

Los factores que pueden originar barreras administrativas serían entre otras:

Ó N

puede causar distorsión de mensajes.

La estructura organizacional.

Los circuitos, redes y patrones de comunicación.

Ambigüedad en los estatus y roles.

Estos factores generan barreras relacionadas con: Las personas.

Las ideas.

La ejecución o rendimiento.

La organización.

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C A A continuación un ejemplo para ilustrar una barrera a este nivel:

P A

Una carta enviada por el Gerente de una Sucursal de una empresa “X”, situada en Valencia, el Gerente de la casa principal situada en Guacara, llegó con seis días de retraso debido a que la cadena de entrega no funcionó debidamente.

C

Como se ve la comunicación es un proceso de múltiples facetas cesibles a perturbaciones,

I

La dispersión o barreras vistas y las investigaciones realizadas sobre la conducta humana,

problemas, predisposiciones, etc.

dejan entrever que el hombre vive dentro de un estado de desesperación creciente, debido a lo difícil que se hace en la actualidad la comunicación. Si por un lado, no podemos negar el

T A

proceso de los diferentes medios de comunicación, por otro, debemos aceptar la importancia del hombre para comunicarse.

Habilidades Personales de un Comunicador eficaz

C ¿Quién es la persona que más agrada cuando habla?

I Ó N

-

La persona que diserta más tiempo o

-

La persona que inspira, emociona, exhorta, convence, a su público.

Si usted aún duda de ¿Cuál puede ser? Le aconsejaría que optara por la segunda. No sólo debe preocuparse por ocupar todo el tiempo o espacio que se le da para disertar su mensaje; tampoco en haberlo pronunciado completo. El individuo que habla con convicción es el que tiene éxito, porque: “no es lo que habla, sino como lo habla”.

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Cada persona tiene una característica que lo distingue de los demás y este sello con que se identifica se le conoce como: PERSONALIDAD.

C

El comunicador eficaz es una persona que tiene credibilidad de sus públicos. El comunicador

A

Tiene las siguientes habilidades personales:

P A

eficaz sabe escuchar.

-

Canalizar el nerviosismo,

-

Relajarse,

-

Comprometerse con sus ideas,

-

Cultivar una actitud receptiva.

Tiene el siguiente conocimiento técnico: -

C I T

Maneja la comunicación no verbal (la voz, la acción corporal y los gestos corporales y faciales).

-

Analiza al público.

-

Selecciona el tema.

-

Prepara el mensaje.

-

Busca información.

-

Practica el discurso.

-

Contesta las preguntas.

A C I Ó N

El buen orador tiene credibilidad de su público, sabe canalizar su energía nerviosa de una manera positiva y sabe escuchar.

El buen orador conoce a su público, sabe los temas que puede tratar con determinado público y cómo enfocarlos. Su comportamiento no verbal es apropiado y sabe leer el comportamiento no verbal de su público.

El buen orador tiene conocimiento básico del proceso de la comunicación, que le permite ganar credibilidad de su público con cada mensaje que presenta.

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Si pretende impactar a los demás se recomienda lucir con:

Originalidad

C

El que imita el estilo de otro, no actúa con naturalidad porque los movimientos de éste son torpes y lentos. Lo más importante es la autenticidad. Los que son originales causan muy

A

buena impresión.

P A C I T

Creatividad El creativo es aquel que IMPROVISA sin que se den cuenta y puede alterar el orden de su discurso según le convenga.

A C I Ó

Dinamismo Sea siempre dinámico al hablar, pues sus palabras deben pronunciarse con FUERZA Y

N

EMOCIÓN provocando la participación en el auditorio.

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Soltura Si actúa siendo genuino, creativo y dinámico, téngalo por seguro que hablará con mucha

C

soltura.

El comunicador eficaz ha desarrollado las habilidades de canalizar su nerviosismo para el

A

beneficio propio, de relajarse, de comprometerse con sus ideas y de cultivar la actitud receptiva hacia otros comunicadores.

P A C I T El Nerviosismo

A

Un factor que influye en la percepción que el público tiene de nosotros y de nuestro mensaje es el nerviosismo que todos sentimos al enfrentarnos con un auditorio.

C

Después del enfrentamiento con el público no es raro oír comentarios como los siguientes.

I Ó N

“Mi problema fue el nerviosismo.”

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“Me dio miedo al momento de pasar; mi máximo problema fue el nerviosismo.”

“Estuve tenso del cuerpo.”

“Mi problema fueron los nervios y las carreras, es decir, tratar de acabar rápido debido a los nervios.”

C A P

“Me sentí nervioso al pasar al frente y pensar si realmente gustaría el tema, mi personalidad y la forma de dar el discurso.”

Estos comentarios reflejan una preocupación común entre todos los que enfrentamos a un público.

Es normal la reacción emocional y física ante situaciones importantes, como es la de la

A

comunicación oral.

Estamos arriesgando nuestra reputación al abrirnos ante un público, al demostrarle nuestro

C

punto de vista o tratar de informarle algo.

I T A C

La situación de comunicación oral es importante y por eso nos sentimos nerviosos, nos percatamos del peligro potencial de no quedar bien con el público.

I

El nerviosismo que sentimos ante el público es una respuesta emocional y física normal que nos indica que estamos enfrentándonos a una situación importante y peligrosa.

Ó

Ante cualquier situación de peligro respondemos con nerviosismo. Un cazador que se enfrenta con un oso, aunque tenga experiencia en la caza seguramente respondería emocional y

N

físicamente ante esta situación de peligro potencial.

El peligro potencial en la situación de comunicación en público es el riesgo de perder la aprobación social, tan importante para cada uno de nosotros si queremos vivir en sociedad.

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El hecho de sentir nervios ante la situación de comunicación en público no debe desilusionarnos, sino al contrario. Si nos sentimos nerviosos nos damos cuenta de que somos personas responsables, que respondemos a la situación en forma normal.

C A P A C I T

El nerviosismo que sentimos es energía que nos está preparando para enfrentarnos al peligro

A

Sin embargo, debemos saber aprovechar esta energía, porque de otra forma ésta, que podría

C

potencial de no obtener la aprobación social.

ayudarnos a lograr la aprobación social, funcionaría en contra nuestra, evitando que presentemos nuestro mensaje de manera adecuada.

I Ó N

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Relajación

C A P

Este es un consejo que es más fácil decir que llevar a cabo.

Para poder relajarse en el momento de hacer su presentación, el orador tiene que haber aprendido a relajarse en las múltiples situaciones que se enfrenta en su vida cotidiana. Para esto debe aprender a no presionarse y no dejar que otros lo presionen.

El orador que sabe enfrentarse a la situación de comunicación en público con calma y

A

seguridad se conoce a sí mismo. Reconoce y acepta sus limitaciones, así como sus habilidades.

C I T A C I

Es útil para el orador saber que respirar profundo antes de su presentación le ayudaría a relajarse. También se le podría sugerir tensionar sus músculos, para después relajarse.

Algunos oradores tienen la costumbre de agarrar con las dos manos fuertemente el podio y luego soltarlo lentamente para así inducir el relajamiento en los músculos.

Esas son soluciones inmediatas y es bueno tomarlas en cuenta. Sin embargo, es muy difícil que estas sugerencias ayuden mucho a las personas que generalmente se enfrentan a las múltiples situaciones diarias con tensión y ansiedad. A estas personas les falta madurez.

Ó

Responder a las situaciones cotidianas en una forma madura no es fácil. La madurez no es un estado estático al que la persona puede llegar y permanecer así. Lo más que se puede esperar

N

de sí mismo es que generalmente, aunque no siempre, se responderá a las situaciones diarias en una forma calmada, razonada y madura.

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C A P A C I T A C

Para acostumbrarse a enfrentar las situaciones en una forma razonada, ayuda tener la con

I

La autoexpresión es necesaria para el desarrollo cognoscitivo, social y lingüístico. Y el

confianza de una persona madura, generalmente un mayor con quien platicar.

desarrollo de estas habilidades es lo que diferencia al adulto (a la persona madura), del niño, que por definición es egocéntrico o centrado en sí mismo.

Ó N

El egocentrismo del niño se debe a su inmadurez tanto física como sociolingüística. En la medida en que tengan oportunidades de expresarse con un adulto, y éste, por medio de preguntas dirigidas lo hace enfrentarse con perspectivas que varían de las que habitualmente percibe, se va alejando de su egocentrismo.

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C A P A C I T A C Va adquiriendo la habilidad de ver otros puntos de vista además del suyo. Va madurando.

I Ó N

Nuestro desarrollo psíquico, del que depende nuestra madurez, se beneficia por la oportunidad de intercambiar nuestras ideas prematuras, nacientes, con una persona madura, ya sea un pariente, maestro o amigo que nos alienta a expresarlas.

Otro factor que le ayuda a una persona a enfrentar las situaciones de forma tranquila y calmada, es su habilidad para organizarse.

Esta habilidad se adquiere al aprender cómo optimizar nuestro tiempo y energía. Hay varios libros útiles que dan orientación sobre cómo organizarse.

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C A P Compromiso con las Ideas

A C I

De hecho, la persona que se siente tan nerviosa que no puede enfrentarse con un público es muy egoísta. La mejor definición de la enfermedad nerviosa es terco egocentrismo”.

Quien cree estar imposibilitado para hablar en público o rehúye enfrentarse con la situación de comunicación oral está demasiado “centrado en sí mismo”.

T A C

Le preocupa cómo se ve ante el público. Tal vez le preocupa su apariencia física, que esté

I

Las personas que se preocupan demasiado en cómo están quedando con el público no pueden

cojo, tuerto o calvo, o que no esté vestido a la última moda.

al mismo tiempo estar pensando en el mensaje que presentan.

Ó

Su energía y atención están dirigidas a la preocupación centrada en su propia persona. Al estar pensando en nosotros mismos y cómo nos verá el público, nos ponemos nerviosos. Estamos

N

conscientes de nosotros mismos, nos preocupamos de cómo nos está viendo el público.

Sentimos estar “en el centro de las miradas”.

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C A P A C

Si podemos lograr comprometernos con nuestras ideas, si logramos convencernos de que tenemos un mensaje importante que queremos compartir con el público, desviaríamos la atención que mantenemos en nosotros mismo hacia el mensaje que estamos presentando.

I T A

De esta forma, dedicaríamos nuestra energía y atención al mensaje y no nos pondríamos nerviosos. Nuestro pensamiento estaría dirigido a un objeto: al mensaje y a nuestra tarea de compartirlo con el público.

No podemos estar conscientes de estar nerviosos y al mismo tiempo concentrarnos en nuestro mensaje y la tarea que nos enfrenta. Por consiguiente, no estaríamos experimentando este

C

“terco egocentrismo” que es indicación de la enfermedad nerviosa. ¿Cómo lograremos convencernos de la importancia de nuestras ideas? Para esto necesitamos ser personas maduras y tener conocimiento profundo de la significación de nuestras ideas.

I Ó

Para considerar nuestras ideas a la luz de estas preguntas se requiere que hayamos desarrollado madurez en el pensamiento.

N

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Asimismo es preciso tomar el tiempo necesario para asimilar información y reflexionar.

C

Hoy es difícil encontrar tiempo para la reflexión, pues existen muchas obligaciones, tareas, trabajos y horarios completos.

A P A

Parece, y así es, que siempre estamos corriendo de manera enloquecida. Quien actúa así y nunca tiene tiempo para asimilar sus ideas y reflexionar sobre ellas y su significación, no puede tener “conocimiento profundo” de tales ideas.

Esta persona no puede ser buen oradora porque le falta la seguridad en sí misma, algo que viene de la madurez, de haber reflexionado sobre sus ideas y sobre la importancia de éstas para la sociedad en que vive.

C I T

Sin embargo, se debe tener cuidado de no caer en extremos. No debemos exagerar la importancia de nuestras ideas. Son los fanáticos, los “creyentes verdaderos”, quienes caen en el extremo opuesto al del egocentrismo por apatía y desinterés.

A C I Ó N

El fanático exagera la importancia de sus ideas; en realidad tampoco tiene conocimiento profundo de ellas, porque no las puede ver de manera objetiva en relación con su público.

No puede juzgar las limitaciones de lo que puede lograr de un público, pues quiere lograr demasiado; está egocéntrico que sólo le importa su idea y no lo que pueda informar o persuadir al público.

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“El neurótico frecuentemente es una persona que tiene las aspiraciones demasiado altas para su capacidad. El estudiante que espera salva al mundo con su discurso está fuera de la realidad”

C

Para comprometernos con nuestras ideas debemos considerar las limitaciones que nos

A

Si somos personas maduras, si hemos reflexionado sobre nuestras ideas, sabemos qué

P A

imponen la situación y público.

podemos lograr dentro de estas limitaciones.

La Actitud Receptiva Seguramente has estado presente alguna vez en la ponencia de un orador nervioso. Habrás notado, que, como miembro del público, también te pones nervioso y que el público se mueve

C

nerviosamente. La razón de esto es que cuando el orador se siente nervioso, lo transmite al

I

Quizás hayas notado alguna vez, al hablar frente a un grupo, que hay algunas personas que

T

público y motiva que el mismo público sienta ansiedad por la inseguridad del orador.

parece gustarles lo que estás diciendo.

Demuestran su interés tal vez al asentir con la cabeza o inclinar el cuerpo un poco hacia delante. Por otra parte, quizá te hayas fijado en otras personas muy “gruñonas” que parece que nos “quieren matar con la vista”.

A C I Ó N

Lógicamente, tendemos a dirigirnos a aquellas personas que nos demuestran una actitud de aceptación y evitar la mirada de las que demuestran una actitud de rechazo.

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La persona con conocimiento de comunicación sabe portarse como miembro de un público, de tal forma que ayuda a aliviar la tensión del orador en vez de aumentarla.

Por medio de una expresión facial agradable, y tal vez movimientos de la cabeza apenas

C

perceptibles que muestran aceptación, se puede comunicar una actitud favorable y alentadora

A

Un buen orador también es un buen miembro del público. Sabe hacer sentir cómodos a los

P

al orador.

otros, ya sea que esté frente a un público comunicándole un mensaje o, como miembro de éste, recibiéndolo.

A C I T A C I Presentación de un Comunicador u Orador

Ó

Deben considerarse dos aspectos importantes cuando se está enfrente de un auditorio: EL PORTE Y EL VESTUARIO.

N

La mayoría de aspirantes a participar con una pieza oratoria tienen la creencia que pueden capturar la atención, sí hablan frases bonitas.

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C A El orador o comunicador puede estar muy bien preparado; pero, si no se presenta

P

adecuadamente delante de su público provocará desinterés. Los asistentes son muy

A

Entendemos, “POR PORTE”; la postura o apariencia de un individuo. Cuando se esté de pie en

C

minuciosos y exigentes con la persona que ven al frente, no perdonan ni un solo detalle.

un escenario, en el caso de los varones las piernas deben quedar levemente separadas; mientras que las damas un pie un poco delante del otro.

Esta posición le permitirá girar a la derecha o izquierda si así lo desea el disertante. No se ve

I

bien el parado como si fuera a desenfundar una pistola o como si bajara de un caballo;

T

LAS MANOS, no deben colocarlas en la cadera, ni adentro de los bolsillos porque da la

tampoco pararse tan rígido o tieso como un poste; ni muy agachado que le salga joroba.

apariencia de estar desafiando; simplemente olvídese de las manos.

A C I Ó N

Al referirnos, “AL VESTUARIO” NO SE PRETENDE QUE NUESTRO LECTOR IMAGINE PRENDAS DE GRAN VALOR. La idea es que conciba un arreglo elegante y sencillo, no de llamar exageradamente la atención porque podría distraer de lo que se está hablando.

El que viste informal cuando las circunstancias no lo ameritan no se ve elegante y baja el nivel de aceptación por parte del oyente. Lo ideal es vestir formal o semi-formal de acuerdo a la ocasión y al estado del tiempo.

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En un clima caluroso no se podrá lucir con saco y corbata, en un clima frío debe vestirse abrigado porque puede resfriarse. Lo que no es conveniente es verse desarreglado porque será motivo de burla.

C

La Mirada Repetidas veces, escuchamos pronunciar de parte de los expositores la siguiente frase: “Yo

A P

nunca miro a mi público, sólo veo cabezas o hacia un punto de fuga para no avergonzarme o bien equivocarme”. ¿Cuál es la solución? Lo más lógico es que se está cometiendo una gran equivocación.

Usted debe mantener contacto visual todo el tiempo con su auditorio; de lo contrario,

A

provocaría aburrimiento y alguien podría retirarse antes de que termine su discurso.

C I T A

La atención de un público se mantiene mediante observar detenidamente a cada uno de los participantes: Viendo de izquierda a derecha, de derecha a izquierda, de atrás hacia delante.

C

De tal manera, que converse con ellos. Sólo así, podrá darse cuenta si realmente está

I

Puede parecer que esto fuera un diálogo. Sin embargo, el conferencista cuando plantea una

Ó

Si en el transcurso de un discurso alguna persona bosteza o cabecea, puede mirarlo fijamente

N

interesando con su plática.

pregunta a la general, él inmediatamente la responde después de unos breves segundos.

a los ojos y plantearle una pregunta para volver a capturar su atención. Si el grupo es muy numeroso, diríjase a ellos por sectores.

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Es indispensable, contemplar, observar y examinar a nuestro auditorio. El comunicador u orador necesita tener un amplio conocimiento de él.

Los Gestos

C

Un gesto es un movimiento de las facciones que expresa un estado de ánimo, es un aspecto o semblante que puede ser agradable o desagradable.

A

No siempre se necesita pronunciar alguna palabra para dar un mensaje; porque para ello las

P

Basta con fruncir el ceño para aparentar un enojo o guiñar el ojo y sonreír, para demostrar que

facciones del rostro hablan por nosotros.

se está contento.

A C I T A C

Un orador o comunicador siempre debe mostrar su mejor semblante, nunca debe dar la apariencia de estar en contra de su público, porque esto crearía un rechazo absoluto.

I

También, debe tomarse en cuenta el papel que él está jugando; pues, aparte de trasmitir un mensaje se espera que incite simpatía.

Ó N

Procure brindar siempre una sonrisa amable, no sarcástica ni fingida.

Por eso es importante para el comunicador hablar con fervor con ímpetu, contagiar e impresionar a su público y debe hacerlo con los ojos, boca, manos y todo el cuerpo.

La Voz Es la cualidad que posee el ser humano para comunicarse, es un instrumento muy valioso que debemos cuidar. Es el arma más poderosa de un comunicador.

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Con el tono de voz se atrae la atención, se hace énfasis en una frase que se habla y se tocan las emociones de un auditorio.

C A P A C

Para capturar la atención podemos “bajar el volumen de voz, al hacer énfasis en lo que se dice “se eleva el volumen.

Pero no olvide percatarse que el último de la fila escuche.

La Dicción

I

Es la pronunciación correcta de las palabras y la falta de ella defórmale lenguaje.

Podemos catalogar la falta de dicción, como la pereza mental que tiene el individuo de expresarse bien.

T

Puede ocurrir también, cuando se hace una lectura improvisada y se lee con mayor velocidad.

Preguntas para evaluación de ideas en un discurso

A C I Ó ¿Qué importancia tienen estas ideas hoy en día?

N

¿Cómo se relacionan estas ideas con las necesidades materiales, psicológicas y espirituales del público? ¿En qué forma podrían influir mis ideas en las actitudes y conducta del público? ¿En qué forma podrían influir mis ideas en las actitudes y conducta del público? ¿En el pasado estas ideas han desempeñado un servicio útil?

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La Comunicación Efectiva "Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual

C

(de las organizaciones y en la vida personal) está relacionado con incompetencias que presentamos en la forma de conversar y relacionarnos con otros...Muchas personas sufren por su incapacidad de ser escuchados, por su dificultad para reclamar o su dificultad para

A

reconocer el trabajo de otros.".

Debemos tener en cuenta que muchos de los problemas de las organizaciones son a

P

consecuencia de la pobre comunicación que se tenga.

A C I T A C La comunicación efectiva es un componente esencial para el éxito de la organización, que en

I Ó

nuestro caso sería la biblioteca que estemos administrando o trabajando.

La comunicación no tan sólo es interpersonal, de persona a persona, sino que también nos enfrentaremos a comunicación intergrupal, intragrupal, organizacional y externa.

N

Todos

debemos

contar

con

unas

buenas

destrezas

de

comunicación

para poder desempeñarnos en cada una de ellas. Lo más importante es estar dispuesto a colaborar y tener en mente que nuestras palabras y acciones son la clave para el desarrollo de nuestra organización, empresa, biblioteca o cualquier lugar de trabajo que representemos.

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Concepto Luego de consultar varias fuentes se pudo llegar a definir como comunicación efectiva como la comunicación que a través de buenas destrezas y formas de comunicación, logra el propósito de lo que se quiere transmitir o recibir.

C

Dentro de la comunicación efectiva el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido.

A P A C I T

También tenemos que la comunicación efectiva es "Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicación sea provechosa y eficaz".

Los seres humanos estamos inmersos en la comunicación como peces en el agua,

A

generalmente nos movemos entre palabra y significados sin ser consciente de las dinámicas

C

A través de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos,

I Ó

subyacente.

opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que verdaderamente nos interesa.

Según sea la calidad de comunicación que mantengamos con una persona, dentro de un grupo o en una empresa así será la calidad de la relación que obtendremos.

De hecho, si nos detenemos a pensarlo un instante, todas las personas que consiguen un éxito sólido y un respeto duradero (ya sea en el campo laborar, empresarial o familiar) saben comunicar de manera efectiva, aun intuitivamente, sus ideas, propósitos y emociones.

N

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Solo conociendo y practicando los principios de una comunicación efectiva podemos coordinar, enseñar, aceptar, dirigir, pero sobre todo lograr un clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a los que realmente buscamos.

C Pasos para incrementar la habilidad de escuchar

A P

Actualmente vivimos con un elevado nivel de ajetreo y estrés.

Tomarse tiempo para escuchar al otro es un buen regalo que le podemos hacer.

Escuchar, muestra que te preocupas por la otra persona y es una forma de establecer una

A

buena relación.

Además puede ser útil a la hora de solucionar problemas. Puedes emplear cuatro pasos para

C

escuchar eficazmente: 1. Busca una postura que te sea cómoda para escuchar

I T A

En primer lugar, busca una postura que te sea como para escuchar al otro donde puedas establecer contacto ocular.

A continuación, usa respuestas no verbales y verbales para indicar al otro que le estas escuchando.

Las respuestas no verbales serian mantener el contacto visual y hacer gestos de asentamiento

C

con la cabeza.

Las respuestas no verbales serian mantener el contacto visual y hacer gestos de asentamiento

I

con la cabeza. Las respuestas verbales comunes incluyen onomatopeyas tales como "aja", "mmm", etc. Estas respuestas no verbales y verbales son las mas sencillas de realizar dentro de los cuatro pases básicos para escuchar efectivamente.

Ó N

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2. Después emplea una habilidad para confirmar que estas entendiendo al otro.

Sería el proceso de decir pequeñas ideas sobre lo que tiene que estar sintiendo la otra persona.

C

Esta habilidad puede servir para rebajar la tensión de alguien que se encuentre en un momento acalorado emocionalmente.

Gracias a esta habilidad lograremos comprender bien lo que estamos oyendo. Es un buen

A P A C

modo para transmitir compresiones y afecto. ¿Cómo se emplea?

Haz una aproximación de sentimiento, es decir, plantea una hipótesis acerca de lo que el otro esta sintiendo emocionalmente.

Te puede ayudar emplear frases como "parece que estas dolido por…", "según he entendido te encanta que…"Las frases deber ser suaves y dichas con cariño. A continuación puedes usar dos métodos:

-

Explicar a la otra persona como te sentirías si estuvieras en esa misma situación.

El objetivo es que se sienta comprendido y apoyado

I T

-

Hacer preguntas suaves para ahondar más en los sentimientos de tu oyente y para que este siga hablando. Las preguntas podrían ser "¿entonces te sentías…?", "¿eso te hizo pensar que…? etc.

A C I Ó N

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3. Usa preguntas o afirmaciones para obtener más información Si aun hay cosas que no has entendido o no te han quedado suficiente claras, usa preguntas o afirmaciones para obtener más información acerca de lo que está contando.

C

Realiza preguntas directas tales como ¿Qué?, ¿Dónde? ¿Quién?, etc. Estas preguntas están muy bien utilizarlas en variedad de situaciones.

A P A

Sin embargo, ten cuidado, pues a algunas personas o en algunas situaciones, el oyente se pude sentir agredido si las empleas en todo cortante.

Recuerda que si el otro se siente amenazado en la comunicación, probablemente dejara de hablar. Cualquiera de los tres enfoques siguientes puede usarse para suavizar una de las anteriores preguntas:

C I T A

"Me gustaría conocer que quieres"; "sería útil que me dijeras donde", etc.

Si hay aun siente alguna confusión acerca de lo oído, dilo. Esta opción es practica ya que las otras personas raramente se van a sentir ofendidas ante tu imprecisiones y queramos más información, "no entiendo muy bien que lo que quieres decir"; "hay algunos datos que se me han escapado".

Una técnica muy empleada en psicología es la siguiente, realizar una frase donde el final de esta lo tenga que poner el otro, "entonces lo que tú quieres decir es…", "después fuiste a…"

C I Ó N 4. Resumir puntos clave de la conversación de la otra persona Al final de la comunicación con la otra persona puedes finalizar haciendo una paráfrasis, que es resumir puntos clave de la conversación de la otra persona repetirlos con tus propias palabras.

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El objetivo de esta fórmula es verificar si lo que has escuchado es exacto y comunicar ese entendimiento a la otra persona.

C

Esto permite al otro corregir cualquier malentendido y así sentirse felizmente diciendo "así que tu crees...". Se puede realizar de dos formas básicamente:

A P A C I

Forma resumida: comienza a resumir todo lo dicho por otro, "Déjame ver si lo he comprendido…", "de modo que lo que dices es…"· Forma interrogante: mediante el uso de preguntas: ¿estas diciendo que...?

T

La habilidad de escuchar con atención

A

Los grandes escuchas no aparecen con facilidad. Es un trabajo duro. Existen dos tipos

C

Los siguientes instrumentos de atención le ayudaran a recibir mejor los verdaderos mensajes

importantes de habilidades para escuchar: con atención e interactivamente.

que su contraparte está tratando de transmitir.

I Ó N

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Estar motivado para escuchar. Ahora que ya sabe que la persona con la mayor información generalmente obtiene resultados superiores de la negociación, tiene un incentivo para ser un mejor escucha.

C

Es prudente establecer metas acerca de todos los diferentes tipos de información que desearía

A

Entre más aprenda, mejores resultados tendrá. El verdadero reto aparece cuando debe

P

Si usted se ve en la necesidad de hablar, haga preguntas. El objetivo es conseguir

recibir de su cliente.

motivarse a sí mismo para oír a alguien que no le agrada.

información más específica y depurada.

A

Para lograrlo, tendrá que seguir interrogando a su contraparte. La secuencia de su interrogatorio deberá ir de lo general a lo específico y, finalmente, obtendrá los datos para

C

tomar la mejor decisión.

I T A C I

La segunda razón para proseguir su sondeo es que le ayudará a descubrir sus necesidades y

Ó

Esté atento a los indicios no verbales. Aunque es básico escuchar lo que se está diciendo,

N

Recuerde, en general, un negociador no expone su mensaje completo a través de lo que dice.

los deseos de su cliente.

resulta igualmente importante entender las actitudes y los motivos detrás de las palabras.

Mientras el mensaje puede comunicar honestidad y convicción, los gestos de su oponente, sus expresiones faciales y el tono de su voz quizás transmitan duda.

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C A P A Deje que su contraparte cuente primero su historia. Muchos negociadores han aprendido

C

el valor de este consejo después de duras experiencias. Escuche recuerde que quien maneja la información maneja el poder.

I T A C I Ó

No interrumpa a su cliente cuando esté hablando. Primero, es descortés. Segundo, podría estar cortando información valiosa que lo ayudará más adelante. Incluso si su cliente está

N

diciendo algo incorrecto, permítale terminar.

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No se distraiga. Cuando se encuentre negociando, trate de crear una situación en la cual pueda pensar claramente y evitar interrupciones. Éstas al igual que las distracciones, tienden a obstruir el desarrollo tranquilo de las negociaciones.

C A P A C

No confíe en su memoria. Ponga todo por escrito. Si usted es capaz de corregir a su contraparte o refrescar su memoria con datos y números compartidos con usted en una reunión anterior, ganará una increíble credibilidad y poder. Poner las cosas por escrito puede llevarle

I

unos minutos más, pero los resultados serán valorados en su momento.

T A C I

Escuche con un objetivo en su mente. Si usted tiene una meta mientras escucha, puede buscar palabras e indicios no verbales que agreguen la información que requiere.

Ó N

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Dar a su contraparte toda la atención. Es muy importante mirarlo a los ojos cuando esté hablando. Esto denota que usted es profesional, agradable y honesto. Además le permite descubrir los sentimientos, intenciones y personalidad de su cliente.

C A P A C I T

Contraataque al mensaje, no a la persona. Con esto logrará que su cliente esté dispuesto a negociar con usted nuevamente. No debe ofender su dignidad.

A C I Ó N No se disguste. Cuando usted se enoja su cliente ha ganado el control. Si está molesto probablemente no se encuentra en la mejor disposición para tomar las decisiones más acertadas. Las emociones de cualquier índole obstaculizan el proceso de escuchar.

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C A P A C I T

Recuerde, es imposible escuchar y hablar al mismo tiempo. Es como tratar de cantar y silbar al mismo tiempo.

Habilidades para escuchar e interactuar El segundo tipo de habilidades para escuchar son aquellas que interactúan con el hablante.

Ellas le ayudan para asegurarse de entender lo que el emisor está comunicando y para confirmar sus opiniones. Las habilidades interactivas están constituidas por clarificación, verificación y reflexión.

A C I Ó N

Clarificación Se refiere al uso de preguntas que ayudan a clarificar la información adicional y todos los aspectos de un asunto. Por ejemplo: "¿Podría aclararme esto?" "¿Qué información específica necesita?" "¿Para cuándo desea el informe?"

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C A P A C I

Verificación Significa parafrasear las palabras del emisor para asegurarse que las comprende realmente y para revisar su significado e interpretación. Por ejemplo: "Si comprendí bien, su plan es..." "Me parece entonces que su necesidad es... " "Esto es lo que ha decidido, y las razones son..."

T A C I Ó Reflexión

N

Significa hacer notorio que sentimos empatía por los sentimientos de quien habla. La mayoría de las personas creen ser hepáticas. Pero la empatía es una habilidad adquirida. Para mostrar empatía, los negociadores necesitan tratar de percibir el contenido de los mensajes. Es necesario prestar atención a los componentes emocionales y los significados centrales que no han sido expresados, y, finalmente, tomar en cuenta los sentimientos del otro. La empatía incluye la comprensión y la capacidad de relacionarse con los sentimientos ajenos. Por ejemplo: "Puedo ver que usted se siente frustrado porque..." "Usted siente que no obtenido un trato justo..."

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C A P

A fin de practicar realmente este tipo de escucha, usted no debe hacer juicios ni dar opiniones o tratar de dar soluciones. Sólo sea consciente del contenido emocional del emisor. Dos puntos

A

claves que le serán útiles en su aprendizaje de la habilidad para ser empático.

Reconocer e identificar emociones. Usted encontrará más sencillo identificar las emociones

C

ajenas si puede identificar con facilidad las suyas propias. ¿Se siente frustrado, estresado, molesto, feliz, triste, nervioso?

I T A C I Ó N

Replantee el contenido. Si usted repite los comentarios de su contraparte palabra por palabra, éste creerá que lo está parodiando. La clave consiste en replantear el contenido usando palabras diferentes.

Puntos clave para ser un comunicador efectivo En la vida nos encontramos con situaciones en que conocemos a personas que tienen un verdadero arte a la hora de comunicarse. Se comunican de manera extraordinaria, clara, fascinante y atrapan la atención del que lo escucha. Pero muchos no nacemos con este Diagonal Paraguay 481 Oficina 65 Fono 02 372 97 75 www.proyectolaboral.cl

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talento, pero podemos aprender a comunicarnos de manera efectiva si nos lo proponemos y ponemos en práctica ciertos puntos clave.

C A P A C I

Según Martínez (2006) el arte de la comunicación se aprende si queremos aprender y si aprendemos a aprender.

El recomienda los siguientes aspectos: -

T

Todo comienza con el respeto que merece su oyente, ya sea un individuo o un auditorio. El es una persona importante y espera que se respete su punto de vista.

-

Luego sigue el impacto que usted consiga al dar su información, siempre debe comenzar con algo sorpresivo, fuera de lo común.

A

-

que los demás te comprendan.

-

C I

Después de tener la atención de tu oyente trata de transmitir tú idea con claridad para Al exponer tus ideas hazlo en forma segura y con calma no uses palabras que indiquen inseguridad.

-

Después de exponer tu idea, tu oyente querrá detalles, debes escuchar con atención para identificar necesidades y satisfacer las mismas.

-

Cultiva las relaciones personales, usa la asertividad y empatía

Ó N

Claves para una comunicación efectiva Diagonal Paraguay 481 Oficina 65 Fono 02 372 97 75 www.proyectolaboral.cl

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Entendemos a la comunicación como un medio que nos posibilita generar confianza, efectividad, respeto y bienestar.

C

Para facilitar y potenciar el proceso de comunicación personal, empresarial, grupal, utilizamos el marco contextual y las distinciones, centrándonos fundamentalmente en el proceso particular de la comunicación, y en las particularidades de cada uno de los participantes.

A P

Lograr de esa manera que la comunicación sea efectiva por dos líneas básicas, buscar los mayores logros en su habilidades y por otra parte superar los bloqueos que ella misma pueda acarrear.

A

Así podemos ver que las comunicaciones que mantenemos determinan las relaciones en general. Lo que hablamos y escuchamos, determinan el mundo de acciones que es posible

C

para nosotros. Por ello el desarrollo de nuestras mejores comunicaciones nos pueden llevar a

I

Claves para una comunicación efectiva en un equipo de trabajo

T A

una vida mayor efectividad y bienestar.

Todavía

hoy

los

lineamientos

para

una

buena

comunicación

en

situaciones

de

alto stress siguen siendo (casi siempre) las mismas que las recomendadas para períodos normales.

Recuerde que la comunicación es, con frecuencia, el factor más crítico para enfrentar exitosamente una crisis. A continuación, algunos principios de comunicación que ayudan a los

C

líderes a aliviar el stress, desarrollar confianza e impulsar resultados en ambientes cargados de ansiedad e incertidumbre.

I Ó N Manténgase en contacto siempre: Una buena regla es que durante una crisis nunca es suficiente lo que comunique - siempre que lo haga en forma honesta, abierta y consistente.

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Emita sus mensajes una y otra vez.

Refuércelos en tantos medios y formatos como sea apropiado: reuniones, sesiones Preguntas y Respuestas, grabaciones, videos, publicaciones de prensa, conferencias, cartas personales,

C

e-mails, newsletters, folletos, hotlines, etc.

A P A C

Cada persona tiene diferentes estilos de aprendizaje y escucha; por lo que debe probar una

I

Sea claro y preciso: Para tener éxito en una comunicación de crisis, los mensajes deben ser

T

variedad de canales de comunicación para asegurar que su mensaje llegue a todos.

transmitidos con claridad, especificidad y coherencia. La comunicación confusa y ambigua es su peor enemigo en una crisis. Por lo tanto, tómese el tiempo necesario para asegurarse que sus mensajes sean planteados de forma clara y precisa -y en consecuencia, sean más fácilmente entendidos.

A C I Ó N Elija al mejor mensajero: Lo ideal es que para personas diferentes halla mensajes diferentes dentro de la organización. Es necesario que Ud. seleccione a la persona indicada para hablar con cada grupo.

Si se trata de una crisis que involucra a toda la empresa, usualmente el líder de mayor peso es quien toma la posta. Luego de ello, los supervisores inmediatos a él deberán comunicarles a sus equipos la información y resultados relevantes.

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C A P El mensaje debe ser ajustado a cada departamento pero sin dejar de estar alineado a

A

la estrategia global de crisis.

Reúnase cara a cara: Cuando le sea posible, reúnase directamente con su equipo de trabajo.

C

Y, mejor aún, si lo hace más de una vez.

I T A C I Ó N

En situaciones de stress, un interlocutor puede no escuchar cuando un mensaje es dicho por primera vez, o puede no leer el material impreso entregado en una primera reunión. Las sesiones de seguimiento le dan la oportunidad de repetir la información hasta que todos la incorporen. Multiplicar los encuentros también brinda a los oyentes más oportunidades de evaluar -y expresarle- qué tan bien Ud. está encaminando el mensaje.

Fomente un feedback de 360°: La comunicación no puede ser solamente "de arriba hacia abajo", particularmente en una crisis. Ud. necesita recibir preguntas, inquietudes, ideas, preocupaciones, insights de todos los miembros de la organización.

Una vez más, las reuniones frecuentes con grupos e individuos son una buena manera de fomentar el diálogo en dos direcciones.

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C A P A También puede obtenerse un feedback útil escuchando los comentarios informales que existen

C

en toda compañía. Se enterará de aquellos temas en los que la mayoría se está focalizando y,

I

Espere lo imprevisible: En tiempos de crisis o cambios, lo imprevisible está destinado a

T

de esta manera, podrá ajustar adecuadamente sus mensajes clave.

ocurrir. La comunicación será más fluida si Ud. cuenta con un Plan de Respuesta adecuado y un Gerente designado manejarlo. Las acciones rápidas y seguras tranquilizan a las personas y les brindan confianza en sus líderes.

A Técnicas de comunicación eficaz

C

Todos conocemos y podríamos citar en teoría cuales son los principios básicos para lograr una correcta comunicación, pero, tal vez por sonar a Perogrullo, frecuentemente nos olvidamos de

I Ó

ellos. Algunas de las estrategias que podemos emplear son tan sencillas como las siguientes: La escucha activa: Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar.

La falta de comunicación que se sufre hoy día se debe en gran parte a que no se sabe

N

escuchar a los demás.

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Se está más tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicación, es decir, poner en común, compartir con los demás.

C

Existe la creencia errónea de que se escucha de forma automática, pero no es así. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al escuchar

A P A

sin interpretar lo que se oye. Pero, ¿qué es realmente la escucha activa?

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla.

¿Cuál es la diferencia entre el oír y el escuchar? Existen grandes diferencias.

El oír es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender,

C

comprender o dar sentido a lo que se oye.

La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha

I T A

activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo.

Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

C Elementos que facilitan la escucha activa

I

Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.- Expresar al otro que le escuchas

Ó

con comunicación verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinación del cuerpo, etc.).

N

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C A P A

Elementos a evitar en la escucha activa -

No distraernos, porque distraerse es fácil en determinados momentos. La curva de la atención se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continúa y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra

C I T A

atención no decaiga.

-

No interrumpir al que habla.

-

No juzgar.

-

No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.

-

No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es nada".

-

No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.

-

No contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y tú respondes "y yo también".

C

-

Evitar el "síndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.

I Ó N Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los demás es tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos.

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Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegría, si siquiera de ser simpáticos.

Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar.

C A P Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posición del otro. Para demostrar

A C I

esa actitud, usaremos frases como: "entiendo lo que sientes", "noto que...".

Parafrasear: Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir.

Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro está diciendo y permite verificar si realmente se está entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: "Entonces, según veo, lo que pasaba era que...",

T

"¿Quieres decir que te sentiste...?".

A C I Ó

Emitir palabras de refuerzo o cumplidos: Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, está de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir.

N

Algunos ejemplos serían: "Esto es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven también para transmitir el interés por la conversación: "Bien", "umm" o "¡Estupendo!".

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C A P Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de

A

comprensión o de la necesidad de mayor aclaración.

C I T A C I Ó

Expresiones de resumen serían: "Si no te he entendido mal..."

"O sea, que lo que me estás diciendo es..."

"A ver si te he entendido bien...."

N Expresiones de aclaración serían: "¿Es correcto?" "¿Estoy en lo cierto?"

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C A La comunicación, antes que todo, es una actitud de apertura al otro, que implica disponibilidad

P A C

generosa para compartir, es decir para dar y recibir.

Sin embargo, ésta no es fácil; es un arte que se debe practicar continuamente para desarrollarlo en toda su plenitud y poder así obtener el mejor provecho de él. Nosotros como seres humanos necesitamos practicar al máximo y mejorar cada día la calidad de nuestra comunicación.

Y hablamos de calidad cuando nos referimos a que estamos llamados a compartir con las otras

I

personas no solamente las cosas que hacemos durante el día y lo que hemos aprendido, sino ir más al fondo de nosotros mismos.

El que verdaderamente quiere comunicarse sabe escuchar, inclusive el silencio, porque éste

T

también forma parte de la comunicación.

Un oído abierto es el único signo fidedigno de un corazón abierto. Y escuchar constituye el

A

noventa por ciento de una buena comunicación, porque todos necesitamos desesperadamente

C

Ésta también constituye un elemento fundamental en toda la vida social. Si se la suprime en un

que se nos escuche.

grupo, éste dejará de existir como tal.

I Ó



N 1.

Sus ideas

¿De los factores que hemos visto cómo cree Ud. que su empresa se encuentra respecto a?

FACTOR

SITUACION BUENO

REGULAR

MALO

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Los Canales de Comunicación.

Las Barreras de la Comunicación.

La Habilidad de sus Jefaturas para una buena Comunicación.

C

Los Mensajes informales de Comunicación.

A

La importancia que su empresa le entrega al proceso de Comunicación.

En su Organización sus superiores refuerzan los canales exitosos de Comunicación.

P A C

2.

I

Es necesario para Ud. que le reafirmen los mensajes importantes y claves para su Gestión?

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

T

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

A

______________________________________________________________

C 3.

I

Indique con sus palabras la como reconoce los canales informales de Comunicación?

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

Ó

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

N

______________________________________________________________

4.

Que importancia según Usted tiene reconocer las Habilidades de un buen Comunicador?

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

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______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

C A P A C



Prueba de auto evaluación N° 1

I T

1.

Defina el concepto de Comunicación?

______________________________________________________________

A

______________________________________________________________

C

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

I 2.

Enumere al menos 3 Etapas del Proceso de Comunicación?

Ó ______________________________________________________________

N

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

3. Conteste marcando con una X si es verdadero o falso las siguientes afirmaciones Diagonal Paraguay 481 Oficina 65 Fono 02 372 97 75 www.proyectolaboral.cl

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AFIRMACIONES 1.

C A P A

V

F

Es necesario que le mensaje deba ser efectivo, conseguir la Atención, desarrollar Interés, provocar el Deseo y mover la Acción.

2. Para dar Credibilidad a la Fuente es necesario que el Comunicador tenga como factor que sea Fiable, Veterano y que tenga la Capacidad de Gustar.

3. Es el proceso por el que una idea adquiere una forma simbólica, estamos hablando del concepto de Mensaje 4. Es la parte de la respuesta del receptor, que se envía de regreso al transmisor, investigaciones muestran que a los consumidores les gusta el anuncio y lo recuerdan, es el concepto de Retroalimentación.

5. Alguna de las Habilidades Técnicas de un buen comunicador son: Canalizar el Nerviosismo, Relajarse, y Cultivar una Actitud Receptiva

C I T A C

 1.

Respuestas Prueba de auto evaluación N° 1

Defina el concepto de Comunicación?

La palabra deriva del latín communicare, que significa “compartir algo, poner en común”. Por lo tanto, la comunicación es un fenómeno inherente a la relación que los seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo.

I 2.

Ó

Enumere al menos 3 Etapas del Proceso de Comunicación?

- Identificar la audiencia objetiva.

- Determinar los objetivos de la comunicación.

- Diseñar el mensaje.

N 3. Conteste marcando con una X si es verdadero o falso las siguientes afirmaciones

AFIRMACIONES

V

1. Es necesario que le mensaje deba ser efectivo, conseguir la Atención, desarrollar

F

X

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Interés, provocar el Deseo y mover la Acción.

2. Para dar Credibilidad a la Fuente es necesario que el Comunicador tenga como factor que sea Fiable, Veterano y que tenga la Capacidad de Gustar.

X

C

3. Es el proceso por el que una idea adquiere una forma simbólica, estamos hablando del concepto de Mensaje

A

4. Es la parte de la respuesta del receptor, que se envía de regreso al transmisor, investigaciones muestran que a los consumidores les gusta el anuncio y lo recuerdan, es el concepto de Retroalimentación.

P

X

X

5. Alguna de las Habilidades Técnicas de un buen comunicador son: Canalizar el

X

Nerviosismo, Relajarse, y Cultivar una Actitud Receptiva

A C

La Gestión de Liderazgo

2

I T A C I Ó N

OBJETIVOS: Al término de esta Unidad, esperamos que Ud. esté en condiciones de: Reconocer el Concepto de Liderazgo.

Identificar la Labor, Rol y Funciones de un Líder.

Describir los distintos tipos de Liderazgos.

Enumerar las Cualidades de un Líder.

Reconocer la Visión de un buen Líder Categorizar los Modelos de Liderazgo.

?

Un diagnóstico inicial

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Para iniciar el estudio de la primera unidad “La Gestión del Liderazgo”, le planteamos algunas preguntas que le permitirán darse una idea general de lo que aquí veremos, además de darse cuenta de lo que Ud. piensa de esto.

Conteste marcando con una X si está de acuerdo o no con las siguientes afirmaciones:

C

AFIRMACIONES

SI

1.

Piensa Ud. Que una Empresa exitosa debe poseer buenos Líderes.

2.

Para Ud. es importante que su jefatura directa sea un Líder.

3.

Su Departamento o Unidad requiere de un Líder con Visión.

4.

Cree Ud. que el mejor Líder es aquel que no necesita Carisma solo Buena Comunicación.

A

5.

El mejor Líder es aquel que sabe escuchar a sus subalternos.

C

6

¿Según Ud. que cualidades debe poseer un buen Líder, expláyese?

A P

______________________________________________________________

I

______________________________________________________________

T

______________________________________________________________

A

______________________________________________________________

C

NO

______________________________________________________________

7.

¿Un Líder siempre debe ser un Gerente, explíquese?

______________________________________________________________

I Ó N

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ _____________________________________________________________

Las respuestas a estas preguntas las obtendrá del estudio de esta unidad.

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 C

Para estudiar

A P A

Definición La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.

C I T A

El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al

C I

resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (el líder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.

La Labor del Líder

Ó

Consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores del mundo empresarial,

N

para sacar adelante una empresa u organización, pero también lo es en otros ámbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria), la educación (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo).

Existen distintas clasificaciones de los líderes, que se establecen a partir de diversos criterios.

Cuando un líder es escogido por una organización, se habla de un líder formal. Los líderes informales, en cambio, emergen de manera natural o espontánea dentro un grupo.

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C A P A C

De todas formas, la clasificación más difundida es aquella que refiere al vínculo entre el líder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus seguidores). En este caso, existen liderazgos democráticos, autoritarios y liberales (laissez faire).

I Rol de un Líder

T

Sabemos que un equipo de Alto Rendimiento es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia.

A C

Y que el aporte de cada persona al equipo y del equipo a la organización sumado a el seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo. Pueden llegar a concretar lo esperado desde un comienzo.

La integración grupal es esencial adjunto a los valores del equipo, es aquí donde existe un rol fundamental que lo ocupa el líder.

I Ó N

El rol fundamental del líder del equipo es:

Que sea capaz de conseguir un equipo capaz de auto-dirigirse además de poder llevar a que el equipo pueda poseer una flexibilidad ante cambios y conflictos que pueden producirse en el Diagonal Paraguay 481 Oficina 65 Fono 02 372 97 75 www.proyectolaboral.cl

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C

transcurso de lo desarrollado, debe ver también si va bien encaminado en el hecho de la unión que tiene el grupo para la realización de las tareas, si es que no es así debe ver que técnicas y habilidades permiten recuperar la motivación e ilusión fundamental del equipo. Ver también de que modo los miembros del equipo se puedan sentir motivados, sin mirar en menos el que debe saber generar un clima de motivación y cooperación para extraer el máximo rendimiento del equipo, para poder llegar a un buen resultado.

A P A C

Funciones de un Líder Dirigir

I T

Un buen jefe debe saber dirigir su vida, debe conocer el mapa y más aún, debe de conocer el territorio. De esta forma podrá dirigir de forma eficaz y eficiente a su equipo de trabajo, consiguiendo resultados óptimos.

A C I Ó N El director/líder de orquesta para conseguir que su equipo funciones y los instrumentos estén en armonía debe de Decidir qué, cómo y por qué hacerlo de una manera determinada.

Por otro lado debe de llevarlo a la práctica, lo que conocemos como Ejecutar.

También tiene que Prever y Planificar, ir por delante, viendo lo que quiere, lo que desea alejarse. Como director debes de Asesorar a cada miembro de tu equipo.

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Controlar la situación con cierta libertad, asegurándote de que cada nota, cada instrumento suena tal y cómo debe de ser.

Debes de Formar a los colaboradores para que cada sonido creado transmita ese sentimiento buscado. Evaluando de esta forma los resultados finales.

C

A todo ello hay que añadir que debes de saber Gestionar el tiempo, a todos aquellos que te acompañan en el viaje de la música, las reuniones previas o posteriores a una actuación.

A

Todo se conseguirá con una buena actitud hacia el trabajo y hacia las personas y por supuesto con la ayuda de la Delegación, la Comunicación y la Motivación.

P

Delegar

A

La palabra delegar está muy de moda pero no todo el mundo sabe que significa exactamente.

Responde a las dos preguntas que a continuación expongo. ¿Qué es delegar?, ¿Cómo delegas?

C I T A

Es necesario dejar libertad al músico para que se deje fluir con su instrumento, lo cual no quiere decir que no tengas que planificar, organizar, gestionar, asesorar, controlar, una cosa no es independiente de la otra.

C

A esta pequeña libertad es lo que muchos jefes conocen como delegar. Entonces...

I

Delegar es darles un voto de confianza, enseñarles y... darles responsabilidades.

Ó N

Qué es delegar

Consiste en ofrecer tareas, funciones y responsabilidades. Recuerda que la última responsabilidad la tienes tú como jefe-líder que eres. Cuando se delega hay que saber a quién y el qué, porque puede tener resultados exitosos o desastrosos.

Hoy en día existen muchos miedos a la delegación y se hace un mal uso de ella. Muchos directivos, jefes creen que delegar es que el trabajador realice más tareas u otras nuevas, sin explicarle detalladamente qué es lo que tiene que hacer.

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C A Los miedos que hay alrededor de esta función están a la vista en muchas empresas.

P A C I T A C I Ó N

-

Miedo a perder poder,

-

Miedo a que me puedan quitar el puesto de trabajo

-

Miedo a que piensen que "yo no hago nada"

-

Miedo a perder prestigio

-

Miedo al qué dirán

-

Miedo a que lo haga mejor que yo

-

Miedo a perder el tiempo

Todos estos temores son ridículos, no sirven de nada. Nadie te va a quitar tu puesto de trabajo siempre y cuando lo hagas bien y te recicles continuamente.

El poder no se pierde porque alguien delegue, al menos que tu definición de poder sea diferente a la mía.

Nadie podrá pensar que no haces nada por delegar, tú delegas unas tareas que los trabajadores pueden hacer, tú tienes otras como jefe que eres, por supuesto que si no haces nada claro que te podrán decir todo lo que quieran porque será verdad.

El miedo más ridículo es el de perder el tiempo, ¿realmente piensas que es perder el tiempo dedicar unos minutos al trabajador a explicarle detalladamente qué es lo que tiene que hacer y cómo? Si dedicas este tiempo a esto a la larga ganarás mucho más para otras cosas muy importantes también.

Primero que al explicarlo detalladamente el trabajador sabrá cómo debe de hacerlo, con lo cual ahorraréis tiempo los dos, no tendrá que ir a que se lo revises cada dos por tres ni tendrá que repetirlo en caso que esté mal.

Además, tú tendrás tiempo para dedicárselo a otras tareas de tu puesto de trabajo.

Si eres un buen jefe/líder sabrás en quién delegar y el qué, inténtalo, ya verás como ganas tiempo y calidad y sobre todo verás un nuevo comportamiento en los compañeros de trabajo, se sentirán útiles, responsables e importantes.

Buen Comunicador

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La música es uno de los medios para transmitir un mensaje, un pensamiento, un sentimiento.

No obstante, si las notas no están ordenadas, si los instrumentos no son manejados de manera adecuada, si el músico no sabe cuidar y mimar a su compañero, si el líder no sabe dirigir la función, no existirá comunicación alguna.

C

Por lo que el buen manejo de la situación y lo que todo ella conlleva hará que el espectador comprenda el mensaje de cada uno de los instrumentos y en definitiva de la suma de todos ellos.

A P A C

La comunicación es la base de toda relación, si falta ésta entonces nos encontramos con un grave problema para todo el conjunto.

I

Es requisito indispensable que exista una fluidez de comunicación entre todos, de esta manera la el arte de la música y el oído nos lo agradecerán.

T

No se trata de un capricho de algunos cuantos, la comunicación es el elemento más importante cuando hablamos de relacionarnos las personas, sin ella no hay contacto, sin ella no existe la comprensión, sin ella aparece una gran montaña de problemas que cada vez va creciendo más.

A C

¿Cómo es la comunicación en tu empresa? ¿Existe el secretismo?

I Ó N Todos los instrumentos a una, todos en orden y a su ritmo y cada uno comunicándonos una cosa diferente.

En las empresas pasa lo mismo, la comunicación debe fluir de manera ascendente, descendente y horizontal, es decir, que debe ser en todas las direcciones, eliminando los miedos, tabú, los obstáculos.

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Cuanta mayor información y de buena calidad circule mejores resultados y mejor clima laboral existirá. Para que la información sea de primera calidad el equipo directivo debe actuar como una "piña". La información hay que compartirla, hay que luchar contra el secretismo.

Cuanto más conectados estén los compañeros, los departamentos mejores resultados obtendrán todos.

C

Es importante recordar que todos formamos parte de la Entidad, somos un todo, no departamentos sueltos.

A

Motivar

P

¿Qué es la motivación?, ¿para qué sirve?, ¿Cómo debo de motivar?, ¿Se motivar? Antes de responder a cada una de estas interrogaciones es necesario que te cuestiones si tú estas motivado, por qué y de qué manera.

A

A continuación plantéate las siguientes propuestas, ¿Qué haces para estar motivado?, ¿Cómo lo haces? y ¿Por qué lo haces? Como buen explorador que eres habrás resuelto el enigma, así que ha llegado el momento de actuar sobre los trabajadores. Ahora te toca investigar qué es lo que les motiva, cómo se motiva y por qué lo hacen.

C I T A C I

Centrándonos de nuevo en la compañía de música tendrá que averiguar por qué cada cual ha elegido el instrumento que tiene a su lado, cuál ha sido y es el motivo para que esté ahí compartiendo contigo su tiempo, conocimiento, habilidades, destrezas...

Ó

Conocer el Qué, Cómo y Porqué de su motivación será la clave para conseguir ser un buen líder. Anímate, es un trabajo muy bien recompensado y agradecido.

N

Con estas tres interrogantes QUÉ, CÓMO y POR QUÉ averiguarás el meollo de la cuestión, encontrarás la llave del éxito en cuanto al éxito empresarial y en cuanto al tema en cuestión, la motivación.

Cuando el músico está motivado, cuando puede elegir qué instrumento tocar hace su trabajo de una manera apasionada, dejarle cierta libertad es importante, también lo es guiarle y darle las directrices correctas para alcanzar el objetivo buscado.

En muchas ocasiones los miembros del grupo no se sienten a gusto donde están, con quien están y como se hacen las cosas, esta actitud les conduce a un camino casi sin salida, a un pozo ciego. Si ellos no tienen la habilidad para salir de ese agujero eres tú quien debes ayudarles, buscando la motivación correcta de ese momento y circunstancia.

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C A P A C I T A C I

Lo primero de todo es hallar el problema y luego vendrán las soluciones. A veces podemos adelantarnos a los problemas, en otras ocasiones ya nos encontramos inmersos en ellos, así que es aquí donde se necesita todo tu esfuerzo y empeño. Aquí es donde se demuestra dónde está y quién es el verdadero líder.

Para implantar una solución primero hay que investigar si existe o no un problema, entonces será cuando habrá que indagar todo lo relacionado con éste, volviendo así al QUE es el problema, CÓMO es el problema y POR QUÉ es un problema y todos los detalles que pueda averiguar de éste.

Quizás en estos momentos no exista ningún problema visible, entonces tu labor es ir más allá profundizando en las pequeñas cosas. Si tienes suerte y el personal está motivado no bajes la guardia, es fácil conseguir que los empleados un día, dos y tres vengan motivados por diferentes razones, la cuestión es cómo mantener esto.

Ó N

Para ellos debes de conocerlos muy bien a todos ellos, seguir con tu trabajo de campo y no dejar de estudiarlo. Primero de todo es estando tú motivado, de esta forma lo contagiarás. Tu Diagonal Paraguay 481 Oficina 65 Fono 02 372 97 75 www.proyectolaboral.cl

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entusiasmo impregnará el ambiente así que ya tienes mucho recorrido. Después los conocerás, averiguarás si están ahí por afiliación, logro o posicionamiento.

C

Como ya comenté en el manual de motivación laboral, las consecuencias de la baja o nula motivación por parte de los trabajadores puede llevar a un desastre empresarial, todo comienza por una desmotivación personal expandiéndose por todos los departamentos, el clima laboral está intoxicado y los resultados son desastrosos.

A P A C I T

Estilos de Liderazgo Estos son algunos de los estilos de liderazgo más populares no sólo en la teoría del liderazgo sino también en la práctica en las empresas de hoy.

1. Liderazgo autocrático

A

El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una

C

pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para

I

algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

Ó N

2. Liderazgo burocrático Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se Diagonal Paraguay 481 Oficina 65 Fono 02 372 97 75 www.proyectolaboral.cl

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aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego.

C A P A C I

3. Liderazgo carismático Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. de todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del

T

líder carismático.

A C I Ó 4. Liderazgo participativo o democrático

N

A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.

Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la Diagonal Paraguay 481 Oficina 65 Fono 02 372 97 75 www.proyectolaboral.cl

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productividad.

C A P A C

5. Liderazgo Laissez-faire Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissezfaire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.

Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen

I

suficiente control.

T A C I Ó

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus

N

equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

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C A P 7. Liderazgo natural

A

Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un

C I T

equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.

De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de Liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

A C I Ó

8. Liderazgo orientado a la tarea Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya

N

cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

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C A P A

9. Liderazgo transaccional Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.

La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su

C I

líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.

El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

T A C I

10. Liderazgo transformacional Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los

Ó

teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.

N

Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.

Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

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C A P A C I T A C

Cualidades de un Líder Tal y como hemos definido, un líder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta común. Pero si el hecho de ser gerente no le convierte en líder, ¿cuáles son esas cualidades que hacen destacar a los líderes?

I Ó

Veamos:

N

El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismático con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes cualidades:

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C A P

-Conocimiento: conozca sus cualidades y utilícelas. Un líder debe conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa.

A C I T A

-Confianza: no sea un micro gestor. Si sus empleados tienen la sensación de que está constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguirá crear un ambiente de desconfianza. Éste al tanto del trabajo que están realizando los miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano" les vigilara.

C I Ó N

-Integridad: un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfían de él.

La empresa enseguida dejará de lado a un líder que no esté capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo, un líder que le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podría ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial.

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C A P A

-Modelos de conducta: como líder, su vida pública y privada debería ser ejemplar.

Predique con el ejemplo. Un líder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una pérdida de respeto. Una plantilla que no respeta al líder sufrirá un descenso en la calidad del trabajo.

C I T A C I

-Decisión: los líderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo presión. Cuando se enfrente a una decisión difícil, recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa.

Ó N

-Positivismo: los líderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organización completa. A menudo se encontrará en situaciones en las que sus empleados no están presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han puesto su confianza en usted.

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C A P

-Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden perder rápidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero como líder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situación. Encuentre ese modo y concéntrese en el aspecto positivo.

A C I T A C

-Resultados: un líder posee un registro de decisiones sólidas y de soluciones en las que apoyarse. Si lleva algún tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable. No sólo sirve para mostrar estos logros a los demás, sino para emplearlos en consolidar la auto confianza en sus capacidades.

I Ó N -Visión: un líder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una dirección determinada. Un líder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para establecer esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la dirección adecuada.

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C A P A

El ambiente laboral - Mejore el rendimiento Conseguir un ambiente laboral equilibrado, dinámico y sin ningún tipo de alteración es un tarea difícil de conseguir.

C

Todos sabemos que el bienestar en el trabajo es uno de los aspectos básicos que influyen sobre nuestro rendimiento y es por ello, que los directivos también juegan un papel importante dentro de este "ecosistema".

I

Cuando trabajaba para una empresa consultora del sector del vídeo, observé un interesante fenómeno de motivación. Acabábamos de instalarnos en unas nuevas oficinas, cuando el dueño anunció que iba a hacer algunas obras para añadirle interés visual al lugar.

T A C I Ó N

Dijo que cada uno podía elegir el cuadro que quisiera para colgar en su despacho. Trajo un enorme catálogo de arte de una tienda de marcos para que pudiésemos elegir.

La empresa pagaría el marco para cada cuadro.

Durante semanas elegimos nuestros cuadros y los marcos que iban con ellos. Luego, esperamos ansiosamente a que los marcos estuviesen listos.

Por fin llegaron todos los cuadros, y fueron colgados. Quedaban estupendos. Aunque el arte pronto dejó de ser el tema de conversación en la cafetería, le dio a la oficina el interés y colorido que le hacían falta, y cada despacho consiguió un aspecto personalizado que reforzaba la atmósfera creativa.

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C A

A las personas les hizo sentir que eran una parte real de la empresa, y a todos nos apetecía un poco más ir al trabajo por las mañanas.

En resumen.- Así pues, si busca una forma de motivar a sus empleados, considere que convertir el lugar de trabajo en un entorno más atractivo podría favorecer un mayor rendimiento.

Delegar tareas - ¿Qué significa delegar?

Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas para las que no tiene tiempo.

P A C I T

Delegar no sólo le permite conseguir más tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su crédito.

A

En estos últimos mail le explicamos una serie de trucos para poder delegar tareas sin ningún tipo de consecuencia, ya que mandar trabajo a los demás miembros de la empresa también es uno de los aspectos que todo directivo debe controlar.

C

Así pues, delegar significa:

I

Repartir responsabilidades Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos requisitos de calidad y dejar que él decida cómo hacerlo.

Ó

De este modo, aprenderá más, se sentirá satisfecho al lograr un resultado positivo y le ayudará porque lo liberará de parte de su exceso de trabajo.

N

Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendrá que dar la cara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien es que nada sale mal. · Diagonal Paraguay 481 Oficina 65 Fono 02 372 97 75 www.proyectolaboral.cl

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Delegar tareas - Habilidades para delegar Continuamos explicándole las habilidades para delegar:

C A P

Fijar los parámetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar pero también el objetivo al que responde. Es importante que conozca lo que se espera lograr y por qué. Pero necesitará saber algo más: de cuánto tiempo dispone o qué autoridad tiene.

Así pues, deberá proporcionarle lo siguiente: -Un objetivo -Un plazo de entrega -Unos parámetros de calidad -Un presupuesto -Determinar hasta dónde llega su autoridad -Información sobre los recursos disponibles

A C I T A C I Ó N

Lo que no debe hacer es explicarle cómo ha de realizar el trabajo. Limítese a facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida información sobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre de elegir cómo llegar a ese resultado.

Retomando la analogía del objetivo como destino de un viaje, la persona en la que delega ha de poder elegir la ruta siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo marcado, habiendo consumido una cantidad de gasolina razonable y sin tener un accidente de coche.

Si lo desea, pídale que le indique qué ruta piensa seguir, pero no la cambie si no le parece bien. Si prevé un problema que la otra persona no parece ver, hágaselo saber y deje que sea ella quien lo resuelva.

Asegúrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable sobre el trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y por qué. Le puede Diagonal Paraguay 481 Oficina 65 Fono 02 372 97 75 www.proyectolaboral.cl

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sugerir ideas siempre que no le desoriente o le obligue a adoptar su enfoque.

C A P A C

Dé información. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado., Hable con el jefe de otro departamento para que le ayude, explíquele dónde puede encontrar la información si usted lo sabe y ella no, facilítele el acceso a los documentos que puedan serle útiles, entréguele una copia del borrador de la propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas. · Delegar tareas -

I T A C I Ó

Siga de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice reuniones de seguimiento.

Aun en las tareas cortas, no olvide comprobar cómo va: un seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que una reunión formal.

N

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Eso permite que el empleado le consulte las dudas que hayan podido surgir, que compruebe que no se está perdiendo en detalles o que ha elegido el enfoque equivocado.

El seguimiento mejora su confianza y, de paso, también le tranquiliza.

C A P A

En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Compruebe que no está cometiendo errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades.

Es inevitable que no todo esté a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habría cometido errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades.

Es inevitable que no todo esté a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habría cometido errores similares. Sólo debe intervenir en caso de error grave y sólo para que las cosas vuelva a su cauce.

Quitarle a alguien una tarea que le había delegado resulta muy desmoralizador y sólo debe hacerse en circunstancias extremas.

Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare una reunión de evaluación. Si lo merece, felicítele y alabe su esfuerzo.

C I T A C

Tenga en cuenta que aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Es importante que el empleado haya aprendido una o más lecciones al realizar la tarea. Recuerde que tanto el éxito como el fracaso son responsabilidad suya.

I

La Visión de un Buen Líder

Ó

Un buen líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los demás.

N

Si quieres ser un buen líder debes tener una visión. Si no tienes visión, no sabrás a dónde ir.

Esto es verdad en tu vida laboral como en tu vida personal.

Una visión es mucho más que un sueño, sino que es una realidad que todavía no existe. Tu visión debe ser palpable pero la confianza y toda la dedicación que puedas darle durante tiempo para que se cumpla este sueño te obligara a tomar acción.

No debes contentarte con soñar. Si quieres resultados, debes pasar a la acción y si tienes un plan entonces lograras tus metas.

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C A P A C I T A C

La visión es una fuerza muy poderosa en cualquier camino de la vida, pero en los negocios es esencial, es una meta hacia la que apuntas tus energías y recursos.

La presencia constante de la visión te mantiene en movimiento a pesar de las distintas fuerzas que ejercen resistencia: -

Miedo al fracaso

-

Dificultades emocionales, como las respuestas negativas de los superiores, compañeros o empleados, y dificultades o problemas en la empresa.

Para ser un buen Líder tienes que convencer a la gente de seguir un objetivo de valor; algo que

I

sea muy bueno y que realmente sea factible de lograr.

Un Líder con visión es capaz de ver hacia el futuro manteniendo sus pies en la tierra.

Ó

Tu visión debe ser una idea del futuro, una imagen, un deseo muy sentido.

Esa visión es tu fuerza interior cuando comunicas con los demás, es un vínculo que une a los

N

individuos en un grupo con un objetivo común.

Al avanzar hacia los mismos objetivos, las personas trabajan juntas en lugar de estar desconectadas, como si hubiesen sido contratados, casualmente, por la misma organización.

No debes contentarte con lo que hay, debes transformarte en una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante.

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C A P A

Debes ser una persona de acción no sólo fijar unos objetivos exigentes sino que debes luchar con fuerza y convicción por alcanzarlos, sin rendirte, con enorme persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de tu éxito.

Debes ser una persona brillante: sobresalir sobre el resto del equipo, gracias a las fortalezas que te caracterizan.

C El Líder y el Alineamiento del Equipo de Trabajo

I T A C

Una de las responsabilidades esenciales de los líderes es alinear al equipo de trabajo para lograr alcanzar la visión y las metas de la organización y obtener los resultados esperados.

Cuando hay alineación del equipo las personas trabajan motivadas, además las personas no sienten que están renunciando a sus intereses y proyectos personales a favor de la visión y los objetivos del equipo y los fines de la organización, sino que la visión compartida y comprometida se transforma en una prolongación de sus visiones personales, en las que estas últimas crecen y se fortalecen en la medida que la visión de la organización se cristaliza. Las personas descubren como sus visiones personales cobran vida en la visión de la organización, porque sienten que caminan en la misma dirección.

I Ó N

El alineamiento es una condición necesaria para que la energía de la persona no se disperse o derroche, sino que sea canalizada con enfoque y en forma productiva.

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Cuando un equipo de trabajo está alineado:

C A P A C

La mayoría de las personas reman en la misma dirección.

Hay verdadera sinergia y se maximizan las competencias de la gente.

Se reúne un núcleo de personas que se compromete para alcanzar y lograr la visión e implementar las estrategias.

Su equipo comprende hacia donde usted como líder quiere ir y ellos también quieren acompañarle. Se adueñan y se responsabilizan de la visión.

Surge una dirección común y las energías se armonizan.

Hay una acción coordinada. Hay dialogo y cooperación.

Pero el alineamiento no es automático, hay que provocarlo intencionalmente, para ello el líder requiere: Establecer una comunicación con sus seguidores Aprender a escuchar a sus seguidores

¿Qué información necesita compartir el líder con sus seguidores?

Comparta sus sueños y anhelos para el futuro

I T

La idea es comunicar para ganar aliados. Como líder necesita inspirar a sus seguidores, para lo cual no es suficiente informar; usted necesita compartir su corazón: sus sueños, sus expectativas y anhelos.

Hablar no sólo de argumentos y datos, sino también de sus percepciones, sentimientos y experiencias, lo cual incluye no sólo compartir una visión, unas expectativas acerca del futuro, sino también expresar con sinceridad sus temores e incertidumbres acerca de ese futuro.

A C I Ó N

La idea es ser autentico en la expresión de su corazón; real, sin máscaras, sin pantallas ni estereotipos. La gente agradece la sinceridad y la autenticidad.

A las personas no les gusta sentirse manipuladas, lo cual no resulta en el largo plazo, porque la gente termina por percibir nuestra duplicidad como líder.

Sus seguidores necesitan estar informados para dar lo mejor de sí y adquirir compromiso. A la gente no le gusta dar lo mejor de sí en algo que desconoce.

De modo que hable abiertamente de lo que le preocupa, de aquello con lo que está luchando.

Hable de sus propias experiencias.

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Es importante que sus seguidores sepan cuáles son sus convicciones, sus creencias y sus valores con respecto a determinados temas.

C A P A C I T A

En otras palabras, cuál es su postura frente a la gestión, la visión de la organización, la integridad, etc. Este aspecto de la comunicación es vital, porque las personas primero aceptan y se comprometen con el líder y luego con las visiones. El alineamiento es primero con el líder y luego con la organización.

El líder necesita comprender que las personas a su alrededor quieren y necesitan saber: ¿Hacia dónde va el líder? ¿Cuál es su trayectoria? ¿Me puede este líder hacer llegar allá? ¿Me amará a lo largo de la trayectoria? ¿Está el líder sensibilizado acerca de mis necesidades? ¿Cuáles son sus convicciones y creencias? ¿Qué es no negociable para el líder

La información y el conocimiento compartido eliminan las suposiciones, los malos entendidos, las dudas e incertidumbres y propicia el proceso de alineamiento.

Aprenda a escuchar a sus seguidores

C I Ó

Escuche a las otras personas, para explorar y descubrir: ¿Qué es importante para ellos? ¿Qué les inquieta? ¿A qué dedican su tiempo y su dinero? ¿Por qué? ¿Cómo se enlazan y se interconectan sus valores con la pregunta ¿hacia dónde va? ¿Qué piensan sobre determinados temas? ¿Cuáles son sus sueños y expectativas para el futuro?

N

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Una de las preguntas favoritas del general Eisenhower era “¿que piensa usted?”. Cuando la gente siente que es tomada en cuenta, que su opinión es importante, la gente responde con su compromiso y alineamiento a los procesos de la organización.

C A P

Tenga presente que el alineamiento no es sólo una tarea de acoplar procesos, personal, sistemas y tecnología con la visión y estrategias de la organización, sino fundamentalmente y, en primer lugar, es un proceso de armonizar percepciones, sentimientos y creencias.

El alineamiento es el proceso de desarrollar congruencia organizacional, vale decir, crear un balance entre las necesidades de las personas y las necesidades de la organización, de tal suerte que la gente sienta que ha establecido a relación ganar-ganar; de esta forma los trabajadores se amarran e identifican con la organización y se vinculan a los equipos naturales de trabajo, orientados al logro de las metas.

A C I T A C I

Las personas, entonces, se vinculan, responsabilizan, comprometen y conforman una cultura de nosotros, en vez de una cultura de yo o tú.

El líder no sólo gerencia la tecnología, los sistemas, y los procesos de trabajo (producción, ventas, finanzas, etc.); gerencia, fundamentalmente, lo humano, vale decir, las necesidades, sentimientos, expectativas, deseos, interacciones personales, procesos de desarrollo y formación de la gente.

Esa es la batalla por lo humano en las empresas, más allá de las estructuras burocráticas; ese es el lado humano de la gestión, porque como dice Thomas Teal: “Gestionar no consiste en una serie de tareas mecánicas sino más bien en un conjunto de interacciones humanas”.

Porque en las organizaciones hay necesidades, hay sentimientos, hay frustraciones, hay conflictos, hay posturas encontradas. No prestarle atención a estos elementos es negar una realidad que está ahí.

Ó N

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Dice Manuel Barroso: “Un líder tiene que tener tiempo para sí y para los suyos, para los contenidos y los procesos, para las necesidades y todo lo que tiene que ver con educar: tutorear, orientar, dar apoyo y sobre todo hacer que el desarrollo sea una realidad”.

C A P A C

Ahora, cuando no hay alineamiento la energía (tiempo, atención y recursos) se encausan en diferentes direcciones y se pierde el enfoque. Cuando el equipo no está alineado hay dispersión de energía, hay derroche de recursos, hay retrabajo, hay desperdicio, hay desmotivación, hay una alta rotación de personal, hay conflictos disfuncionales, hay problemas de ética laboral; éstos son síntomas de que algo no está alineado entre trabajadores y organización. Pero con la alineación surgen la armonía, el enfoque, la unidad de propósito y la sinergia.

Los procesos de las organizaciones son interdependientes (ventas depende de administración y viceversa). Así sistemas, personal, procesos y tecnología están entrelazados, y a menos que muchas personas que laboran en diferentes funciones de la organización estén alineadas y se muevan juntos en la misma dirección, tenderán a atropellarse unos a otros, dando lugar al conflicto disfuncional, la ineficiencia y el desenfoque.

Cuando la organización no está alineada se crean islas dentro de ésta. En cada isla, entonces, la gente trabaja en forma desconectada de otros departamentos o secciones, pues cada departamento se convierte en un fin en sí mismo, olvidando la visión de sistema y proceso, que es lo que hace eficaz a una organización en el logro de sus metas.

I T A C I Ó N

Además para alinear al equipo de trabajo los líderes también necesitan aprender a: 1. Usar en equipo los procesos organizacionales como la planificación estratégica, la toma de decisiones y la resolución de problemas, entre otros.

Se requiere promover una cultura de equipo. La organización crece cuando la GENTE como EQUIPO está participando en los procesos de gestión, toma de decisiones, definición de objetivos, etc., lo cual demanda, como líderes, apoyarnos en las habilidades, talentos y recursos de otras personas para lograr una gestión efectiva.

En algunos contextos se tiene la idea de que éstas son funciones exclusivas del líder, pero la realidad actual, compleja y cambiante, no admite este tipo de razonamiento. Como dijo Donald Laurie: “La solución a los retos de adaptación no están en la comisión ejecutiva sino en la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles”. Al respecto comenta también S. Covey:”Las organizaciones con éxito son producto del carácter organizacional. No dependen de la personalidad. Dependen de la cultura y el sistema”.

Una organización que está creciendo crece porque su gente esta creciendo como consecuencia de estar participando en la toma de decisiones, en planificación, en la gestión y en la resolución de problemas como equipo.

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C A P A C I T

Para el líder de un equipo, el liderar no es sólo una cuestión de su desempeño personal; es cuanto más se puede lograr a través del equipo de personas que están dirigiéndose en la misma dirección y con el mismo rumbo. Los líderes necesitan conseguir que la gente se mueva en la misma dirección.

2. Fomentar el sentido de propiedad Por lo general las personas adquieren un sentido de propiedad cuando ayudan a crear algo.

Cuando sienten que están al servicio de una causa que no solo los involucra y beneficia a ellos mismos, y ellos se hacen participes y coprotagonistas en la consecución de esa causa o propósito.

Es importante despertar en la gente el compromiso que viene por identificarse con una visión, proyecto o tarea, en la que ellos sienten que tienen una contribución importante que dar. “La gente está deseosa de comprometerse con una causa”. Si usted no le pide el compromiso a su gente alguien más lo hará, pero para otra causa diferente.

A C I Ó N

Las personas tienen la necesidad de contribuir con algo superior a ellos mismos: esta necesidad esta en el corazón de las personas. Cuando fomentamos el sentido de propiedad no estamos haciendo otra cosa que identificar y sacar lo que ya se encuentra en el corazón de la otra persona, así como desarrollar en esta persona los principios y valores para fortalecer y alentar sus acciones.

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3. Crear una ambiente – una cultura – que promueva la participación y el compromiso de las personas.

C

El líder es responsable por promover un ambiente donde las personas se sientan motivadas a participar, donde la gente sienta que sus preocupaciones son atendidas, que sus ideas son tomadas en cuenta, que sus contribuciones son apreciadas. Un ambiente que promueva la participación y el compromiso.

A P A C I T

4. Realizar un seguimiento a la gestión de las personas, proveyendo retroalimentación a lo largo del proceso. Se requiere de un esfuerzo de realineación constante.

El alineamiento no es sólo una acción puntual o evento; es un proceso y nunca termina. Alinear un equipo lleva tiempo. Comunicar la visión y los valores asociados a ella, crear una cultura de nosotros, acoplar procesos de trabajo de la organización con la gente, propiciar un clima organizacional de armonía, requiere un esfuerzo y una adaptación constante, dado lo cambiante de la realidad y el entorno.

A C I Ó N Ahora puesto que las circunstancias con frecuencia pueden sacar a la organización del camino del logro de la visión y las metas, se requiere un esfuerzo de realineación constante para volver a enfocarse en lo que es importante.

Una manera de asegurar volver al camino de lo que es importante es disponer de una retroalimentación constante de lo que está ocurriendo en el entorno y dentro de la organización. Esa retroalimentación nos la proporciona los sistemas tanto formales (información financiera, control de la gestión, la evolución del mercado, etc.) así como los sistemas informales de la organización y, fundamentalmente, el contacto con la gente, el apreciar el lado humano de la gestión.

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Modelos de Liderazgo El director de programas de Desarrollo ejecutivo en la Whittemore School of Business and

C

Economics, Dan MacCarthy, comparte en su blog Great Leadership los 10 modelos de liderazgo que en su criterio son esenciales.

A P A C I 1. Liderazgo situacional. Fue desarrollado inicialmente por Ken Blanchard y

T

Paul Hersey y se ha convertido en un clásico. Se enfoca a la noción de adaptar los estilos de liderazgo a las necesidades de desarrollo o el nivel de madurez de la organización y los empleados.

A 2.

C I

Liderazgo servicial. Esta filosofía y práctica de liderazgo fue ideada por Robert K. Greenleaf. Su premisa es que "se trata menos de usted como líder y más de cuidar de aquellos que trabajan con usted".

3. El liderazgo según Blake y Mouton. En este caso se trata más de un modelo de management, pero igualmente es un clásico. Se basa en un presupuesto

Ó

sencillo, que apunta a balancear la preocupación por la gente con el objetivo

N

4. Inteligencia emocional. El libro de Daniel Goleman popularizó el coeficiente

de lograr que se hagan las cosas.

emocional. Además, su artículo "What makes a Leader?" explicó muy bien por qué las habilidades blandas son tan importantes para lograr la efectividad.

5. Las cinco prácticas de liderazgo ejemplar según Kouzes y Posner. Estos autores deconstruyeron el trabajo de liderar en cindo prácticas: establecer la ruta, inspirar una visión compartida, desafiar a lograr el objetivo, facilitar la tarea de los otros, y estimular el corazón del proceso.

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6. El liderazgo en cinco niveles de Jim Collin. Fue publicado originalmente en 2001 por el Harvard Business Review y después se convirtió en el libro "From

C

Good to Great". Este modelo describe algo semejante a una jerarquía de cualidades del líder, cuyo nivel 5 lo ocupa una mezcla entre humildad y fuerza de voluntad.

A

7. El modelo diamante. Está explicado en el libro "Level Three Leadership", de Jim Clawso, en el cual se describen cuatro elementos del liderazgo: usted, los

P

otros, la tarea y la organización.

8. Seis pasajes del liderazgo. Charan, Drotter y Noel explicaron muy bien sobre

A C I T A C I Ó

seis pasajes de desarrollo que resultan clave para que el líder pueda avanzar en su trabajo.

9. Liderazgo auténtico. "True North" es el libro de Bill George y apuesta por buscar no tanto el grupo de características perfectas para el líder, sino que aconseja al líder comprenderse a sí mismo y lo que quiere y es importante, y una vez con eso claro, liderar según esos principios personales.

10. El modelo GROW. Se le atribuye a Sir John Whittmore y son las iniciales de meta (goal), realidad (reality), obstáculos (obstacles), opciones (options) y voluntad (will). Se ajusta más a un modelo para coaching que para liderar, pero es con todo una herramienta esencial y de fácil comprensión.

Ideas y Claves para Liderar Ideas para aprender a liderar Son muchas las ideas que se han comentado en estas páginas para poder aprender a ser líder, espero que te hayan sido útiles. Lo primero de todo que te tienes que plantear es si lo quieres ser o no.

N

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Si te conformas con ser un jefe o buscas que te sigan. A partir de entonces es cuando puedes empezar a labrar tu camino, sobre todo ten paciencia y mucho entusiasmo.

A continuación añadiré algunas ideas más para aumentar tu conocimiento sobre el tema que nos ocupa, resumiendo algunas de las cosas ya comentadas.

C A P A C I T A C I

Si quieres ser un buen líder, de esos que se ganan el corazón de la gente tienes que: Atender a los detalles.

Tener una clara idea sobre la autoridad y la responsabilidad.

Alcanzar un buen nivel de educación y cultura.

Dar el ejemplo.

Adoptar una postura crítica consigo mismo.

Mantener el orden y la disciplina.

Transmitir confianza y sinceridad.

Empatía e influencia.

Identificar el estilo de liderazgo más adecuado.

Demostrar buenos modales y respeto.

Conocer de las normas imperantes.

Desarrollar una visión y las consecuencias de nuestros actos.

Acostumbrarse a la persistencia y tenacidad.

Pensar en términos no convencionales.

Aprovechar el entorno y las oportunidades.

Alcanzar un alto sentido del honor y credibilidad.

Delegar, comunicar y motivar adecuadamente.

Desarrollar la capacidad para organizar grupos.

Desarrollar la capacidad para crear Ser capaces de escuchar a los demás.

Colocar cada problema en su dimensión apropiada.

Demostrar habilidad para negociar Entendimiento y conocimiento de organizaciones en general.

Evitar los rumores No asumir que la culpa es de otro Generar un proyecto o estrategia a largo plazo para la organización Desarrollar iniciativa personal.

No subestimar a los demás No acostumbrarse a actuar con medidas de emergencia.

Generar un proyecto o estrategia a largo plazo para su organización.

Estar ilusionado, apasionarte con tu trabajo y con tu equipo.

Ó N

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Claves del liderazgo Para finalizar con el liderazgo y llegar a ser ese Líder que deseas debes de tener en cuenta que tienes que trabajar mucho para conseguirlo:

C A P

Conócete tus puntos fuertes y débiles y mejora.

Conoce bien tu trabajo y tus metas.

Hazte responsable de tus acciones y los demás de las suyas.

Sé un ejemplo para los demás.

Conoce a tu equipo y preocúpate por ellos.

Mantén informados a tus trabajadores.

Asegúrate de que las tareas se entienden, se supervisan y se realizan.

Trabaja en equipo.

Adapta tu estilo de liderazgo a cada persona y situación.

A

Para conseguir ser un buen líder y que la orquesta te siga, consiguiendo armonía entre las notas y una melodía con sentimiento lo que tienes que hacer es...

C

Seguir el camino correcto.

I T A C I Ó N

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 C A

1.

Sus ideas

¿De los factores que hemos visto cómo cree Ud. que sus autoridades se encuentra respecto de?

P

FACTOR

SITUACION BUENO

A

REGULAR

MALO

Las funciones de Liderazgo.

El tipo de Liderazgo

C

Las cualidades de sus Líderes.

La Visión de Liderazgo.

I

El Carisma de sus Líderes.

La Calidad de la Comunicación de sus Líderes.

T A

2.

Para Ud. cuál es el mejor Tipo de Liderazgo para su Unidad o Departamento, Explíquese?

______________________________________________________________

C

______________________________________________________________

I

______________________________________________________________

Ó

______________________________________________________________

N

______________________________________________________________

3.

Indique cuales son las mejores virtudes o cualidades de su Líder más Directo en su Unidad o Departamento.

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Diagonal Paraguay 481 Oficina 65 Fono 02 372 97 75 www.proyectolaboral.cl

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4.

Que importancia le asigna usted al Liderazgo al interior de su Organización, expláyese.

______________________________________________________________

C

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

A P

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

A C I T A C I Ó N

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 C A

Prueba de auto evaluación N° 2

1. Defina el concepto de Liderazgo?

______________________________________________________________

P A C I

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

2. Indique al menos 2 Funciones de un Líder?

______________________________________________________________

T

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

A C I Ó N

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 3. Conteste marcando con una X si es verdadero o falso las siguientes afirmaciones

AFIRMACIONES

V

F

1. Un buen Líder debe saber dirigir su vida, debe conocer el mapa y más aún, debe de conocer el territorio, estamos comentando una de las funciones de un Líder, llamada Dirigir 2. Los líderes hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso, estamos hablando de un Líder Autocrático.

3. Ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones, estamos Hablando de un Líder Democrático.

4. Es Función de un Líder mantener el Equipo de Trabajo Alineado, Motivado y con una Visión del entorno.

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5. Esta filosofía y práctica de liderazgo fue ideada por Robert K. Greenleaf. Su premisa es que "se trata menos de usted como líder y más de cuidar de de aquellos que trabajan con usted, estamos hablando del estilo de Liderazgo Emocional

C A P A C I T A C I Ó N

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 C A P

1.

Respuestas Prueba de auto evaluación N° 2

Defina el concepto de Liderazgo?

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común.

Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.

A C

2.

Indique al menos 2 Funciones de un Líder?

- Dirigir -

Delegar

I T A C I Ó N

3. Conteste marcando con una X si es verdadero o falso las siguientes afirmaciones AFIRMACIONES

V

1. Un buen Líder debe saber dirigir su vida, debe conocer el mapa y más aún, debe de conocer el territorio, estamos comentando una de las funciones de un Líder, llamada Dirigir

F

X

X

2. Los líderes hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso, estamos hablando de un Líder Autocrático.

3. Ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones, estamos Hablando de un Líder Democrático.

X

4. Es Función de un Líder mantener el Equipo de Trabajo Alineado, Motivado y con una Visión del entorno.

X

5. Esta filosofía y práctica de liderazgo fue ideada por Robert K. Greenleaf. Su premisa es que "se trata menos de usted como líder y más de cuidar de de aquellos que trabajan con usted, estamos hablando del estilo de Liderazgo Emocional

X

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C

La Supervisión Como modelo de Gestión

A

3

P A

OBJETIVOS:

C

Al término de esta Unidad, esperamos que Ud. esté en condiciones de: Reconocer el Concepto de Supervisión.

Identificar los Objetivos de la Supervisión..

Describir el Rol del Supervisor.

Conocer las Características del Supervisor.

Identificar las Funciones del Supervisor.

Comprender los Estilos de Supervisión.

I T A

?

C I Ó N

Un diagnóstico inicial

Para iniciar el estudio de la primera unidad “La Supervisión como Modelo de Gestión”, le planteamos algunas preguntas que le permitirán darse una idea general de lo que aquí veremos, además de darse cuenta de lo que Ud. piensa de esto.

Conteste marcando con una X si está de acuerdo o no con las siguientes afirmaciones: AFIRMACIONES

SI

1.

Piensa Ud. que un buen Supervisor es aquel que siempre escucha a sus subalternos.

2.

Un Supervisor debe siempre tener Habilidad para Instruir.

NO

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3.

Algunas de las Funciones de un Supervisor es saber Dirigir.

4.

Es necesario que un Supervisor sepa Motivar.

5.

Un Supervisor siempre debe ser una Jefatura

6

¿Qué opina Ud. de que un buen Supervisor no necesariamente debe tener cualidades de Liderazgo?, explíquese

C A

______________________________________________________________

P

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

A

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

C I

7.

¿Cree Ud. importante que un Supervisor debe planificar el Trabajo del Equipo?, explíquese

______________________________________________________________

T A C

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

I

Las respuestas a estas preguntas las obtendrá del estudio de esta unidad.

Ó



N

Para estudiar

Definición Supervisión es la acción y efecto de supervisar, un verbo que supone ejercer la inspección de un trabajo realizado por otra persona.

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Quien supervisa se encuentra en una situación de superioridad jerárquica, ya que tiene la capacidad o la facultad de determinar si la acción supervisada es correcta o no. Por lo tanto, la supervisión es el acto de vigilar ciertas actividades de tal manera que se realicen en forma satisfactoria.

C A P A C I T A C I

La supervisión se utiliza sobre todo en el ámbito de las empresas, donde suele existir el puesto de supervisor.

En este sentido, la supervisión es una actividad técnica y especializada cuyo fin es la utilización racional de los factores productivos.

El supervisor se encarga de controlar que los trabajadores, las materias primas, las maquinarias y todos los recursos de la empresa se encuentren coordinados para contribuir al éxito de la compañía.

La labor de supervisión suele enmarcarse dentro de un esquema organizativo, donde cada estamento responde a un nivel superior.

Así como los trabajadores de un área deben rendir cuentas al supervisor, éste tiene que presentar sus informes a un gerente general, por ejemplo.

El supervisor no sólo debe ser alguien experimentado en el área que supervisa, sino que debe tener la autoridad suficiente para dirigir al resto de las personas.

Ó N

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Por eso, entre las principales características de un supervisor se encuentran el conocimiento del trabajo (respecto a los materiales, la tecnología, los procedimientos, etc.) y de sus responsabilidades (incluyendo las políticas y reglamentos de la empresa), y la habilidad para instruir (adiestramiento del personal) y dirigir (liderar al personal).

C A

Dentro de una compañía desarrolladora de software, por ejemplo, un modelo comúnmente adoptado para la organización del personal consiste en agruparlo en “islas”, o bien en dividirlos en grupos de pocas personas que se sientan juntos, con sus escritorios unidos.

Uno de los integrantes de cada isla es necesariamente el supervisor, y su trabajo excede el mero control de sus programadores.

P A C I T A C I

En principio, es importante señalar que es sobre sus espaldas que recae el peso de las fechas de entrega, generalmente denominadas deadlines, utilizando un término de origen inglés.

Cuando nace un proyecto, los supervisores de cada grupo se reúnen para analizar el trabajo a realizar y decidir cuál es la forma más eficiente de encararlo, los dividen en tantas partes como sea posible y luego las asignan a cada equipo, basados en su conocimiento de las capacidades y la experiencia de los diferentes programadores.

Cabe mencionar que es probable que las islas se vayan modificando con el tiempo, intentando acercar a las personas con habilidades complementarias y esparciendo a su vez a aquéllas que puedan mejorar el rendimiento de sus compañeros.

Una vez dividido el trabajo, cada supervisor tiene la difícil tarea de decidir qué porción asignar a cada persona, nuevamente haciendo uso de su conocimiento de las características de su equipo.

Ó N

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Pero dicha decisión no es tan sencilla como parece; no basta con dar a cada uno lo que mejor sabe hacer, dado que el objetivo principal no es completar la parte del proyecto que les corresponda, sino alcanzar satisfactoriamente la fecha de entrega. Y aquí comienza el período crítico de la labor de un supervisor.

C A P A

A diferencia de un proyecto personal, que nos permite tomarnos todo el tiempo necesario para finalizarlo al 100%, las compañías luchan por mantenerse vigentes en el mercado, y para ello deben hacer sacrificios de varios tipos.

En lo que concierne al software, uno de ellos consiste en completarlos lo antes posible, aun cuando esto requiera dejar huecos en su estructura.

Generalmente se denomina “parche” a una porción de código que ofrezca una solución pasajera o cerrada a un problema, de la misma forma que un trozo de papel puede frenar momentáneamente el balanceo de una mesa desnivelada; y son los supervisores quienes deciden si y cuándo emparchar un programa para poder entregarlo en fecha.

Objetivos de la Supervisión

C Algunos de los objetivos de la Supervisión son los siguientes:

I T

-

Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso óptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales

A C I Ó N La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.

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C A P

Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple esta misión.

El Rol del Supervisor

No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno.

A

Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que casi cualquier otra clase de trabajo.

C

El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento.

I T A C I Ó N

El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo.

Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su función real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra.

Estas facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organización.

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Concepto de Supervisor

C A

El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a quienes dirigen las actividades de otros.

Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa.

El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización.

P A C I T A

De él depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores.

El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce a todos los trabajadores.

C

El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo.

I Ó N

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Características del Supervisor -

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados, los procesos necesarios, etc.

-

Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc.

-

Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

C A P A C I T A C I Ó N

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C A P -

A

Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.

C I T A C I Ó

-

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigiéndolo con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus trabajos.

N

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Funciones del Supervisor

C

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:

A

PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento.

P A C I T A C I

Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier supervisor.

DIRIGIR: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

Ó N

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C

DESARROLLAR: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.

A P A C I T A

CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se están obteniendo por él o por la dirección de la empresa.

C I Ó N

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Concepto de Organización

C

Proceso de arreglar la estructura de una organización y de coordinar sus métodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinámico.

A P A C I T

ORGANIZACIÓN FORMAL. División del trabajo racional, mediante la diferenciación e integración, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones.

A C I ORGANIZACIÓN INFORMAL.

Ó

La "organización" que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal.

N

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Supervisión y Control dentro de la Organización

C

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas.

A

Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organización. Los supervisores cumplen 2 funciones:

P

En el primer rol, actúan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba.

A C I T A C I Ó N

En el segundo rol, actúan al solucionar problemas y tomar decisiones.

Esto se hace con el fin de averiguar porque no salió bien algo y luego decidir qué hacer al respecto.

En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través del proceso de conversión y luego compara estas observaciones con los estándares de lo esperado.

Estos estándares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeación o puedo ser las mismas metas.

En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados están por debajo de los estándares, sino también corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados.

La planeación y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administración.

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C A P A

La acción no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales.

C

Cualquier intento por controlar sin planes no tendría sentido, puesto que no se podría saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeación. Los planes proporcionan, por tanto, los estándares de control.

I T

Principios de la Supervisión Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un supervisor consciente contestará: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la situación dada.

A C I Ó N "Ninguno de estos factores explica o regula, por sí solo, la acción; todos operan en cualquier situación. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos.

Así pues, los principios de la supervisión (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guías mediante las que e el supervisor pasa de una situación a la siguiente.

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Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la acción, es decir, la aplicación u operacionalidad de las técnicas de supervisión.

C

Algunos principios más importantes de la supervisión son:

A

-

P

Consideradas funcionalmente, la dirección y supervisión no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organización.

-

La dirección se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo común, la supervisión se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.

-

La supervisión ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluación de los objetivos y a evaluar materiales, políticas y métodos.

A C I T A C I Ó

a.

La supervisión deberá respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscará proporcionar oportunidades para la mejor expresión creatividad de cada personalidad. b.

La supervisión deberá proporcionar plenas oportunidades para la formación conjunta de políticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresión y las aportaciones de todos los interesados. c.

La supervisión deberá estimular la dativa, la confianza en sí mismo responsabilidad de cada persona e desempeño de sus obligaciones. d.

La supervisión deberá basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden mejorar. Tendrá que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo como características humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable: cooperación y una actividad enérgica. Los últimas son valores positivos; primeros objeciones. e.

La supervisión deberá sustituir la función dirigente por la autoridad, que debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situación. La autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeación del grupo.

-

La supervisión deberá basarse en la filosofía democrática:

-

La supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.

-

En situaciones en las que no sean aplicables los métodos de la ciencia, la supervisión deberá emplear los procesos de la lógica en el estudio, el mejoramiento la evaluación del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisión, ya sea mediante métodos científicos o procesos ordenados del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean más objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y más sistemáticamente organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinión descontrolada.

N f.

La supervisión debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresión creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas. g.

La supervisión debe determinar procedimientos y acciones basándose en las necesidades de cada situación.

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h.

La supervisión debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados.

-

La supervisión tiene que ser creativa.

-

La supervisión debe realizarse a través de una serie de actividades orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.

-

La supervisión debe juzgarse por la economía y la eficacia de los resultado que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisión y se guían por ellos son, por lo general, mucho más efectivos y eficientes que los que operan a nivel técnico. El principio fundamental implicado en cualquier situación dada ayudará a la orientación y elección de cualquiera de varias técnicas que pueden ser aplicadas. Los principios también ayudan a evaluar las técnicas, puesto que proporcionan criterios más amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideración de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situación dada, los prejuicios y opiniones personales.

C A P A C I T A C

Esto no equivale a decir que los métodos o técnicas son innecesarios o que carecen de importancia.

Nada podría realizarse si se careciera de métodos y técnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la acción supervisora.

I Ó N

Sin embargo, en su origen se encuentran los principios más permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los métodos y las técnicas y que, a la larga, determinan el éxito o el fracaso.

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Estilos de Supervisión ESTILO AUTOCRÁTICO:

C A

Característico de individuo autocrático, que sin consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuando en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.

P A C I T

ESTILO DEMOCRÁTICO: Característico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca.

A C I Ó N ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

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C A P A C I

LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos.

Resulta verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una dirección firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensación de estar flotando en el aire. Si el líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

T A C I Ó N

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrático.

Encuentra satisfacción en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrático.

Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático.

Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático.

El hecho de que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad.

Las personas que cooperan, con un mínimo de control, se convierten en las más productivas.

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El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo.

Son estables en su desempeño y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia.

C A P A C I T

El tipo individualista o introvertido es generalmente más productivo bajo el tipo de liderato liberal.

A

Características de la Supervisión

C

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar súper-individuos.

I

La mayoría de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor.

Ó N

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A continuación se presenta algunas características personales de los supervisores:

C A P

-

Energía y buena salud.

Potencial para el liderazgo.

Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.

Conocimiento del trabajo y competencia técnica.

Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.

Capacidad de enseñanza.

Habilidad para resolver problemas.

Dedicación y confiabilidad.

Actitud positiva hacia la administración.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como también es cierto que es difícil encontrar a quien las reúna todas.

A C I T A C I Ó

Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a través de programas de capacitación y desarrollo para supervisores.

Supervisión y Colaboración En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos empleados van a desempeñarse bien en el puesto.

Los supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicándoles, que la compañía no los hubiera contratado si no creyera que podrían desarrollar las funciones del puesto.

En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que señale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicación con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organización no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y así poder cumplirá cabalidad los objetivos de la organización.

N

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En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recién contratado de lo de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recién entrando el nuevo empleado para que en un mañana no exista lo que conocemos como un roce o un mal clima organizacional.

C

Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso ínsita malestar entre los mismo compañeros, una desunión total o una rivalidad y eso pondría en peligro la producción de la empresa.

A P A C I T

Los Diez Mandamientos del Supervisor -

Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su más precioso recurso y, además, irrecuperable. Se avaro con él.

-

El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas.

Otorgue sin discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus colaboradores.

A C I Ó N

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C A P

-

La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio.

-

Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este año utilidades espectaculares.

-

No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. Así desarrollará el potencial latente de sus colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su trabajo específico de dirección.

A C I T A C I Ó N

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C A -

No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos.

Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores.

-

Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisición de conocimientos. Manténgase al día en formación / información.

-

Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar detrás lo incierto. Sueñe un poco pero jamás deje de ser hombre realista.

P A C I T A C I Ó N

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C A P

-

Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor decisión de supervisor.

-

Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unídimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores humanos.

A C I T A C I Ó N

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Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una empresa, el talento en materia técnica y de supervisión indispensable para lograr un mejor desempeño de una organización.

C A P A C I

Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores también esperan mucho de los componentes de su grupo.

Ser pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato.

Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisoras, ese solo talento no es suficiente para asegurar el éxito como supervisor.

Este también debe poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de acción, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas.



Sus ideas

T 1.

A

¿De los factores que hemos visto cómo cree Ud. que su empresa se encuentra respecto a?

FACTOR

C

SITUACION BUENO

REGULAR

MALO

El concepto de Supervisión en su empresa es.

I

Con la Supervisión la Calidad del Trabajo es.

La Supervisión en su Departamento o Unidad es.

Ó

Considera Ud. que la dirección y Supervisión en su propio trabajo es.

N

Reconoce Ud. que la Supervisión de su Jefatura Directa es.

La Supervisión En su Organización depende de las

2.

Cree Ud. que es clave para Supervisar, el saber Dirigir, Desarrollar y Controlar. explíquese

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______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

C

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

A P A

3.

C

Que Opinión le merece el estilo de Supervisión Democrático.

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

I

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

T A

4.

Que importancia tiene para Ud. el trabajar bajo la Supervisión de un buen Comunicador?

______________________________________________________________

C

______________________________________________________________

I

______________________________________________________________

______________________________________________________________

Ó N

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C A P A C I

 1.

Prueba de auto evaluación N° 3

Defina el concepto de Supervisión?

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

T A C I

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

2.

Enumere al menos 3 Objetivos de la Supervisión?

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

Ó N

______________________________________________________________

3.

Conteste marcando con una X si es verdadero o falso las siguientes afirmaciones

AFIRMACIONES

V

F

1. Una buena Supervisión Reclama más conocimientos, Habilidad, Sentido Común y previsión que casi cualquier otra clase de trabajo, estas frases se refieren a la del Rol del Supervisor

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2. 2. División del trabajo racional, mediante la diferenciación e integración, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones, estas frases se refieren al concepto de Organización Informal.

C A P A

3. Es El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo, este concepto se refiere a la Habilidad para Instruir de un Supervisor.

4. La Supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo, este concepto es uno de los Principios de Supervisión.

5. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes, este concepto pertenece a uno de los Diez mandamientos del Supervisor.

C I T A C I Ó N

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C A P



A C I

Respuestas Prueba de auto evaluación N° 3

1. Defina el concepto de Supervisión?

Supervisión es la acción y efecto de supervisar, un verbo que supone ejercer la inspección de un trabajo realizado por otra persona.

T A

2.

-

C

Enumere al menos 3 Objetivos de la Supervisión?

Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso óptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

3. Conteste marcando con una X si es verdadero o falso las siguientes afirmaciones

I Ó N

AFIRMACIONES

V

1.

2. 1. Una buena Supervisión Reclama más conocimientos, Habilidad, Sentido Común y previsión que casi cualquier otra clase de trabajo, estas frases se refieren a la del Rol del Supervisor

V

3.

4. 2. División del trabajo racional, mediante la diferenciación e integración, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones, estas frases se refieren al concepto de Organización Informal.

5.

6. 3.

F

F

Es El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, Diagonal Paraguay 481 Oficina 65 Fono 02 372 97 75 www.proyectolaboral.cl

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F

siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo, este concepto se refiere a la Habilidad para Instruir de un Supervisor.

C A

4. La Supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo, este concepto es uno de los Principios de Supervisión.

V

V

P A

5. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes, este concepto pertenece a uno de los Diez mandamientos del Supervisor.

C I T A C I Ó N

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C A P

La Motivación

A

4

C I T A C I Ó N

OBJETIVOS: Al término de esta Unidad, esperamos que Ud. esté en condiciones de: Comprender el concepto de Motivación.

Identificar la diferencia entre Motivación y Satisfacción.

Describir Etapas del Ciclo Motivacional.

Expresar los Factores Motivadores.

Describir lo que debe hacer un Líder para Motivar.

Reconocer Estrategias Motivacionales en la Organización.

?

Un diagnóstico inicial

Para iniciar el estudio de la primera unidad “La Motivación”, le planteamos algunas preguntas que le permitirán darse una idea general de lo que aquí veremos, además de darse cuenta de lo que Ud. piensa de esto.

Conteste marcando con una X si está de acuerdo o no con las siguientes afirmaciones:

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AFIRMACIONES

SI

1.

Cree Ud. que la Motivación es importante para el Trabajador.

2.

Solo se Motiva con Dinero.

3.

Un buen Jefe debe ser un muy buen Motivador.

4.

La Motivación en su empresa se nota con claridad.

A

5.

Solo los Gerentes tienen la función de Motivar.

P

6

¿Para Ud. es importante la Motivación para el logro de los objetivos de los Equipos?

Comente.

C

A

NO

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

C

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

I T A

______________________________________________________________

7.

¿Cree Ud. que un Motivador debe tener como principal cualidad la Credibilidad para Motivar? Comente.

______________________________________________________________

C

______________________________________________________________

I

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

Ó Las respuestas a estas preguntas las obtendrá del estudio de esta unidad.

N



Para estudiar Diagonal Paraguay 481 Oficina 65 Fono 02 372 97 75 www.proyectolaboral.cl

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No importa donde empiecen a estudiar los procesos o fenómenos psicológicos, tarde o temprano deberá tentarse el problema de la motivación.

C A P

La literatura sobre la psicología experimental, o sea del aprendizaje o del proceso preceptúales, de la conducta animal o de la humana, esta nena de suposiciones e hipótesis sobre los principios motivacionales subyacentes, igualmente, se da un papel clave a los conceptos motivacionales en los distintos de desarrollar una teoría de la persona o de la conducta.

Es muy sencilla la razón que explica esta situación central de las estructuras motivacionales en los sistemas psicológicos: hace que sea más fácil explicar la conducta.

A C I T A C I

Las grandes variaciones de las teorías conductuales existentes no contradicen esta verdad fundamental.

Simplemente atestigua que cuando se elabora sistema explicativo que maneja un área tan compleja como, los tipos particulares de conceptos que se usen y el peso relativo que se le asigne a cada uno.

Ó

Los conceptos motivacionales en los más importantes sistemas teóricos de actualidad en psicología, para lograr este propósito, primero hemos intentado reunir algunos antecedentes históricos del problema, tanto en lo general como en su relación con cada una de las posiciones más o menos sistemáticos.

N

En cada uno de los sistemas estructuras motivacionales, t como es que el sistema intenta explicar los fenómenos motivacionales con los que trata.

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C A P A C I T

Una de las necesidades que como seres humanos podemos experimentar desde el momento en que tomamos conciencia del YO individual y de la realidad que nos envuelve, es tratar de comprender la naturaleza de las emociones, su relación con el pensamiento racional y el modo en que ambas dimensiones interactúan y condicionan nuestros actos.

Una vez hemos actuado y constatado las consecuencias de nuestro proceder, posiblemente nos preguntemos los motivos por los cuales hemos actuado de tal modo y si había otras alternativas posibles que hubieran arrojado otros resultados.

Podríamos decir que la motivación es un impulso que nos permite mantener una cierta continuidad en la acción que nos acerca a la consecución de un objetivo y que una vez logrado, saciará una necesidad.

A Que es la Motivación

C I Ó

En psicología y filosofía, motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.

Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés.

Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la motivación y su efecto en la conducta observable.

N

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C A P A C I T A C

Motivación, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

La Motivación en el trabajo. La palabra motivación deriva del latín motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento.

La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo.

Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreación y otras esferas de la vida.

I Ó N "Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".

La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo.

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Siempre que se esté motivado a algo, se considera que ese "algo" es necesario o conveniente.

La motivación es el lazo que une o lleva esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

C A P A C I

Los motivos pueden agruparse en diversas categorías: Algunas definiciones de Motivación Es tradicional que los autores definan su tema en le prologo. Sin embargo, se presentan ciertas dificultades en la definición de los términos, en un campo de la investigación psicológico relacionado con ciertos tipos de fenómenos y eventos .citar algunas de las muchas definiciones que se han dado podría ser el mejor modo de la pregunta, pues así se revelaría la amplitud del tema.

T

P.T. YOUNG manifestó el tema en su libro, recientemente revisado y aumentado, motivación and emoción (1961), en que a la vez ofrece su propia definición del concepto.

A

El concepto de motivación es sumamente amplio, hecho que los psicólogos han intentado reducirlo… (Seleccionado) este o aquel aspecto de los complejos aspectos de la determinación.

C I Ó N

Los aspectos más importantes son el energético... t el de regulación y dirección. (Podría)...

Definirse, de modo general, el estudio de la motivación como una búsqueda de los determinantes (todos los determinantes) de la actividad humana u animal.

Young considera al motivación, más específicamente hablando, como "…el proceso para despertar la acción, sostener la actividad en proceso y regular el patrón de actividades.

Gardner Murphy (947) considera que motivación es el nombre general que se da a los actos u organismos que estén, determinados por su propia naturaleza o por su estructura externa.

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Por otra parte, N.R.F Maier (1949) empleo el termino motivación para caracterizar el proceso que determina la expresión de la conducta e influencia en la futura expresión por medio de consecuencia de la propia conducta.

C A P A C I T A

En 1949, D. O. Hebb escribió que "… el problema principal al que enfrentan el Psicólogo cuando habla de la motivación no es despertar la actividad, si no darle un patrón y dirigirla” más adelante, y en sus propios términos, escribió:

Entonces, el término motivación se refiere: -

A la existencia de una secuencia de fases organizadas.

A su dirección y contenido.

A su persistencia en una dirección dada o estabiliza de contenido.

Esta definición quiere decir que motivación no es un proceso distinto si no viene referencia, también quiere decir el animal adulto normal y despierto tiene alguna motivación.

Poco después, Hebb reexamino el problema y, dando un excelente ejemplo de auto corrección basándose en la evidencia y en un análisis adicional y en pruebas mas recientes dio un cambio y separo la clave y los aspectos de activación de los eventos secciónales. solo los eventos constituyen conceptos motivacionales : "si una base del impulsión general … la pulsión es una energetizador , pero no un directos .. " ; (en 1955 ) más tarde , pulsión es " … algún proceso da energía al movimiento , pero que … como el motor de un automóvil no determina como será dicho movimiento ( 1958 ) Atkinson también incorpora la vigilancia a la fusión de activación , pero la une estrechamente con la claves de la situación ; el termino motivación se refiere al activación de una tendencia actualizar por producir uno o más efectos el términos motivación subraya la fuerza final de la tendencia de a acción , del persona experimenta como un " yo quiero”

C I Ó N

Diferencia entre Motivación y Satisfacción Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta.

En cambio, la satisfacción está referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

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C A P A C I

Otros Autores definen que la motivación es Positiva y Negativa.

Motivación Positiva.

Es el deseo constante de superación, guiado siempre por un espíritu positivo. Mattos dice que esta motivación puede ser intrínseca y extrínseca.

T A C I Ó

Motivación Negativa. Es la obligación que hace cumplir a la persona a través de castigos, amenazas, etc. de la familia o de la sociedad.

N

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Motivación Intrínseca (MI) Es intrínseca, cuando la persona fija su interés por el estudio o trabajo, demostrando siempre superación y personalidad en la consecución de sus fines, sus aspiraciones y sus metas.

C A P A C I

Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfacción que uno experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo.

Aquí se relacionan varios constructor tales como la exploración, la curiosidad, los objetivos de aprendizaje, la intelectualidad intrínseca y, finalmente, la MI para aprender.

-

MI hacia la Realización:

En la medida en la cual los individuos se enfocan más sobre el proceso de logros que sobre resultados, puede pensarse que están motivados al logro.

De este modo, realizar cosas puede definirse como el hecho de enrolarse en una actividad, por el placer y la satisfacción experimentada cuando uno intenta realizar o crear algo.

-

MI hacia Experiencias Estimulantes:

Opera cuando alguien realiza una acción a fin de experimentar sensaciones (ej. placer sensorial, experiencias estéticas, diversión y excitación).

Motivación Extrínseca (ME)

T A

Es extrínseca cuando el alumno sólo trata de aprender no tanto porque le gusta la asignatura o carrera si no por las ventajas que ésta ofrece.

Contraria a la MI, la motivación Extrínseca pertenece a una amplia variedad de conductas las cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en sí mismas.

C I Ó Hay tres tipos de ME:

N

-

Regulación Externa:

La conducta es regulada a través de medios externos tales como premios y castigos. Por ejemplo: un estudiante puede decir, "estudio la noche antes del examen porque mis padres me fuerzan a hacerlo".

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C A P A C

-

Regulación Introyectada:

El individuo comienza a internalizar las razones para sus acciones pero esta internalización no es verdaderamente auto determinada, puesto que está limitada a la internalización de pasadas contingencias externas. Por ejemplo: "estudiaré para este examen porque el examen anterior lo reprobé por no estudiar".

I T A C I Ó

-

Identificación:

Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el individuo, especialmente lo que percibe como escogido por él mismo, entonces la internalización de motivos extrínsecos se regula a través de identificación. Por ejemplo: "decidí estudiar anoche porque es algo importante para mí".

N

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C A P A C

Etapas del Ciclo Motivacional que Implica la Satisfacción de una Necesidad

I

En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se da satisfecha.

T

A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repetición (refuerzos) hacen que los comportamientos se vuelvan más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades.

A C I Ó N

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Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivación de comportamiento, puesto que ya no causa tensión inconformidad.

C A P

Algunas veces la necesidades no puede en el ciclo motivacional, y puede originar frustración, o en algunas casos, compensación (transferencia hacia otro objeto, persona o institución).

Cuando se presenta la frustración en el ciclo motivacional, la tensión que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su liberación, al no hallar la salida normal, la tensión representada en el organismo busca una vía indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiológico (tensión nervioso, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas, etc.).

A C I T A C I Ó N

Ciclo Motivacional con Frustraciones o Compensación La satisfacción de lagunas necesidades es transitorio y pasajera, es decir, la motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de problemas y de satisfacción de necesidades a medida que van apareciendo.

Las teorías más conocidas sobre motivación estas relacionadas con las necesidades humanas; por ejemplo, la teoría de Maslow acerca de la jerarquía de las necesidades humanas.

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Factores Motivadores

C A

La teoría de los dos factores desarrollada por Herzberg busca explicar el comportamiento laboral de los individuos.

Según esta teoría, existen dos factores, cuando son óptimos, los factores higiénicos solo evitan la insatisfacción en los cargos pero no consiguen elevar la satisfacción; y cuando la elevan, no consiguen sostenerla ni mantenerla elevada durante mucho tiempo.

Sin embargo, cuando son precarios, los factores higiénicos provocan insatisfacción.

P A C I T A C I Ó N

Por esta razón, los factores higiénicos son profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción pero no logran la satisfacción.

Su efecto es como el de cierto medicamentos que evitan la infección o combaten el dolor de cabeza pero no mejoran la salud.

De ahí que también se les llame factores de insatisfacción.

-

Factores Higiénicos o factores Extrínsecos: Se localiza en el ambiente que rodea al individuo y se refiere a las condiciones en las cuales desempeña su trabajo.

Los factores higiénicos no están bajo el control del individuo, puesto que son administrados por la empresa.

Los principales factores higiénicos son los salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisión que el individuo experimenta, las condiciones físicas de trabajo, la política de la empresa, el clima de relaciones entre la dirección y el individuo, los reglamentos internos, etc.

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C A P A Son factores de contexto que se sitúan en el ambiente externo que rodea al individuo.

C

Tradicionalmente, estos factores higiénicos eran los únicos que se destacaban en las prácticas de motivación de los empleados, es decir, en las condiciones que los rodean y lo que reciben externamente a cambio de su trabajo.

I

Además, el trabajo se consideraba una actividad desagradable, pero imprescindible.

T

De ahí el hecho de que la administración motivara a las personas a trabajar mediante premios e incentivos saláriales o mediante castigos o coacciones, o incluso ambos: recompensas y castigos.

A

En la actualidad muchas empresas basan sus políticas de personal en los factores higiénicos esto en salarios, beneficios sociales, políticas de supervisión, oportunidades, condiciones ambientales físicas de trabajo, etc.

C -

I Ó

Factores Motivacionales o factores Intrínsecos: Están relacionados con el contenido del cargo o con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta.

Los factores motivacionales están bajo el control del individuo y abarcan los sentimientos de autorrealización, crecimiento individual y reconocimiento profesional.

N

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C A P A C I T A C I

Los factores motivacionales dependen de la naturaleza de las tareas ejecutadas.

Tradicionalmente, las tareas se han definido y distribuido con la única preocupación de atender los principios de eficiencia y economía, sin tener en cuenta los componentes de desafío y oportunidad para la creatividad y la significación psicológica del individuo que las ejecuta.

Con este enfoque mecanicista, las tareas pasaron a crear un efecto de "desmotivación" y, como resultado la apatía y el desinterés del individuo ya que no solo le ofrecen un lugar decente para trabajar.

El efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento es más profundo y estable.

Cuando los factores motivacionales son óptimos, provocan satisfacción; cuando son precarios, sólo evitan la insatisfacción por eso Herzberg la llama factores de satisfacción.

Los factores responsables de la satisfacción profesional son totalmente independientes y distintos de los factores responsables de la insatisfacción profesional: "Lo opuesto de la satisfacción profesional no es la insatisfacción sino ninguna satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto de la insatisfacción profesional es ninguna insatisfacción profesional, y no la satisfacción".

Ó N

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C A P A C I T A C I Ó N

En otras palabras, la teoría de los dos factores establece que: -

La satisfacción en el cargo es función del contenido del cargo o de las actividades excitantes y estimulantes de éste: son los factores motivacionales.

-

La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente, del salario, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo: son los factores higiénicos.

FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGIÉNICOS FACTORES MOTIVACIONALES (de satisfacción) Contenido del cargo (cómo se siente el individuo en su cargo) 1.

Trabajo en sí 2.

Realización personal 3.

Reconocimiento 4.

Progreso profesional 5.

Responsabilidad

FACTORES HIGIÉNICOS (de Insatisfacción) Contexto del cargo (cómo se siente el individuo en la empresa) 1.

Condiciones de trabajo 2.

Administración en la empresa 3.

Salario 4.

Relaciones con el superior 5.

Beneficios y servicios sociales

Que debe Hacer un Líder para Motivar Practicar la gratitud es un activo valorado en un líder y es la actitud imprescindible para trabajar en un equipo de éxito.

Actitudes como la cortesía, los modales, la amabilidad, la generosidad, el respeto… no son palabras huecas: Son la descripción de unas actitudes que se han de tener en cuenta cuando se forma parte de un equipo, y sobre todo cuando se tiene la responsabilidad de liderarlo.

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Es importante trabajar estas “buenas formas” para conseguir el respeto de los demás miembros del grupo.

C A P A C I T A C I

Para motivar a las personas que componen el equipo, no tan solo van a tener en cuenta que se sienten bien pagados, que son aceptados socialmente o que tienen la tranquilidad de tener un trabajo sin peligro. Algo tan esencial como sentirse parte del grupo y sentirse reconocido en su trabajo, es fundamental.

Para ello, se ha de ayudar a cada uno de los miembros, a conseguir sus objetivos sin rectificarlo en público, y reconocerle haber conseguido el objetivo propuesto y compartirlo con todos.

Ó N

Esta sencilla forma de actuar, permitirá que el individuo se sienta valorado y aceptado y por lo tanto que forma parte del grupo. Y desde luego se fidelizara con la línea de trabajo de quien lidera el equipo.

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Hay varias recomendaciones a tener en cuenta, -

Cuando llegue un nuevo miembro a su equipo, le ha de dar bienvenida y le ha de comunicar que está contento de tener la posibilidad de trabajar con él.

-

Si es conveniente, le hace llegar un mensaje de bienvenida.

-

En las reuniones, hay que presentarlo a otros miembros. No dejarlo solo en un rincón.

Préstele atención. Se ha de tener en cuenta, que cuando un nuevo miembro ha de salir adelante solo, los clanes o grupos de snobs pueden hacerle sentir fuera del grupo.

P

-

Cuando un miembro ha hecho un buen trabajo en un proyecto o ha realizado alguna cosa notable, se ha de incluir en su informe de la organización.

A

-

Una forma de reconocimiento es pedirle que haga un informe corto sobre el proyecto del que forma parte.

C

-

Si llega a alcanzar una meta, le hará saber que usted está orgulloso de él. Hable de su éxito con los demás. Le da las gracias ante sus colegas.

-

A todos nos gusta ver nuestro nombre en un papel cuando hemos hecho algo notable.

En su artículo para la publicación de la Compañía, escriba sobre los éxitos de sus miembros. Si es posible, incluye una foto suya trabajando en el proyecto en el periódico de la comunidad.

-

Recuerde que muchas veces unas simples gracias, o un palmadita en la espalda es todo lo que quiere o desea.

-

Cuando fracasa, lo que les pasa a todos en cierto momento, puede ser muy molesto para él. Nota que ha decepcionado a los demás. Cada miembro vivirá la experiencia, en un momento dado de saber qué es el fracaso. Es en este momento es cuando la reacción de usted puede ser muy importante. Hágale saber que sabe cómo se siente.

Recuérdele que cada adversidad es un nuevo paso a la experiencia y por lo tanto que forma parte del camino al éxito. Hable con él de las cosas que habrá aprendido debido a esta experiencia.

-

Relaciones personales: Cuando esté con uno de sus miembros en una reunión, pídale sugerencias y opiniones. Hay que escucharlo atentamente.

-

Pidiendo sus opiniones o escuchando sus respuestas, el interlocutor se siente importante. Cuando un miembro contesta, escuche bien lo que dice, lo que no dice y lo que le gustaría decir.

-

Demuéstrele que aprecia su trabajo y su colaboración. Cuando se presente la ocasión, muéstrele que se interesa por él.

C A

I T A C I Ó N

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-

Una forma de reconocimiento es invitarle a tomar un café o a compartir una cena con su pareja.

-

Una carta a la pareja su colaborador dándole las gracias por los sacrificios realizados durante el tiempo consagrado al último proyecto, significará mucho y será apreciada por el miembro de su equipo. Una carta a su Jefe explicando los logros de su empleado le inspirará ánimo y confianza.

A

-

Pida al presidente o al vicepresidente que dé las gracias al miembro de su equipo por su buen trabajo o que le felicite por haber terminado un programa nuevo.

P

-

En ocasiones especiales, como aniversarios o celebraciones tanto propios como de algún miembro del equipo, no dude en compartirlo y tener el detalle de invitar a un café o un refrigerio después del trabajo.

C

A C

Como es evidente, estos puntos son una orientación de algunas actitudes que permitirán a los miembros del equipo sentirse apreciados, y que permitirán que se sientan parte del grupo y valorados.

I T A C I Ó N

No duden que esto contribuye de forma relevante en el clima de trabajo, y que acaba formando parte del ADN de su estilo de dirección y del comportamiento de las personas que le rodean, tanto de sus subordinados, como de sus superiores.

“Anímese, sea agradecido”

Estrategias Motivacionales en la Organización

Las compañías frecuentemente usan metas como herramienta motivacional para sacar lo mejor de sus empleados. Sin embargo, un proceso de planteo de metas ineficiente puede hacer que los empleados sientan que las metas no son suyas o que no hay un verdadero incentivo para tratar de alcanzarlas.

Implementar las estrategias apropiadas de fijación de metas puede hacer el proceso más fructífero tanto para los empleadores como para los empleados.

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C A

A continuación le proponemos alguna de las más exitosas Estrategias ya utilizadas por grandes Compañías.

P

Comparte tu visión

A

Las metas de tus empleados son de poca utilidad para tu negocio si no están alineadas con su visión general y su propósito.

C

Asegúrate de que tus empleados estén al tanto y comprendan completamente los objetivos de corto y largo plazo que estás intentando cumplir.

I T A C I Ó N

Tener esta información vital ayuda a los empleados en el desarrollo de metas que ayudarán a completar tu visión, y a que ellos cumplan sus propios objetivos.

Por ejemplo, si una de tus metas a corto plazo es aumentar las ventas un 10 por ciento en los próximos seis meses, tu personal de ventas puede tomar motivación del objetivo de incrementar su propia producción en la misma proporción.

Fomenta la participación De acuerdo con el sitio web de Fox Small Business Center, plantear metas es más efectivo cuando el proceso opera como una calle de dos direcciones.

En lugar de decir a los empleados lo que necesitan lograr, permite que aporten su parte planteando sus propias metas basados en los objetivos de tu compañía.

Esto les permite tomar control de sus metas teniendo a la vez medida de la responsabilidad para cumplirlas.

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C A P A

Aunque tú como gerente o empleador tienes la aprobación final de sus metas, tus empleados seguramente apreciarán un acercamiento colaborativo.

C

Fomenta la autonomía

I

Los empleados que tienen permitido trabajar independientemente suelen sentirse menos forzados por las regulaciones y necesidades de seguir procesos estrictos.

T A C I Ó N

Además de permitir un aporte de tus empleados al plantear sus propias metas, dales tanta libertad como sea posible para determinar los métodos que utilicen para conseguirlas.

Enfócate en el resultado final antes que en los medios usados para conseguirlo.

Proceso de recompensa Desarrolla e implementa un proceso de reconocimiento y recompensa de los empleados a medida que progresen hacia sus metas.

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Invítalos a almorzar si alcanzan su objetivo semanal o simplemente reconoce el logro frente a todo el grupo.

C A P A C

Técnicas como estas pueden mantener a los empleados motivados durante el largo recorrido, ayudándolos en el camino hacia alcanzar sus metas.

Ver como otros son recompensados también puede servir de motivación para aquellos que se han retrasado en conseguir sus objetivos.

Crea un ambiente libre, donde la comunicación fluya Para esto debes establecer un cronograma de reuniones periódicas en las que todos los trabajadores compartan sus problemas, experiencias y conocimientos.

I T A C I Ó

Incentiva la participación en la toma de decisiones.

Esto tiene que ver con aspectos relacionados con su trabajo y temas para los cuales están capacitados.

N

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C A P A

Establece mecanismos de participación directa.

Así te entregarán sugerencias, opiniones y contribuirán en la mejora de la gestión y el desarrollo de ideas.

C I T A C I

Evalúa el desempeño.

Intenta felicitar al trabajador cuando realice una buena gestión o explica qué medidas correctivas debe asumir cuando no se alcanzan los objetivos.

Ó N

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Haz programas de rotación laboral.

De esta forma, el trabajador se familiarizará con otras áreas de la empresa y orientará su desarrollo profesional y personal dentro de la misma.

C A P A C I

Fomenta que los trabajadores participen.

Desarrolla actividades que complementen el desarrollo profesional y personal en cursos y talleres.

T A C I Intenta que los horarios no duren ocho horas.

Ó

Si es necesario entrega un día libre y paga horas extras.

N

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C A P A C



Sus ideas

I 1.

T

¿De los factores que hemos visto cómo cree Ud. que su empresa se encuentra respecto a?

FACTOR

A

SITUACION BUENO

REGULAR

MALO

El concepto de la Motivación.

C

Los Estímulos de Motivación.

La Motivación como motor de su Unidad o Departamento.

I

En la Organización el concepto de Motivación Positiva es.

Ó

En la Organización el concepto de Motivación Negativa es.

N

La Motivación está presente en su Jefatura y de forma.

2.

Puede Ud. explicar al menos 2 ejemplos de Motivación Negativa en su trabajo.

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______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

C 3.

A

Puede Ud. explicar al menos 2 ejemplos de Motivación Intrínseca en su trabajo.

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

P

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

A

______________________________________________________________

C 4.

I

Puede Ud. explicar al menos 2 ejemplos de Motivación Extrínseca en su trabajo.

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

T A

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

C I Ó N

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 C A

1.

Prueba de auto evaluación N° 4

Defina el concepto de Motivación?

______________________________________________________________

P A C I

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

2.

Defina el concepto de Factores Higiénicos de Motivación?

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

T

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

A C I Ó N

______________________________________________________________

3.

Conteste marcando con una X si es verdadero o falso las siguientes afirmaciones

AFIRMACIONES

V

F

4. La Motivación se refiere a la Existencia de una secuencia de fases Organizadas, a una Persistencia en una Dirección dada.

5. 2. La Motivación está referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.

3. Los Factores Motivacionales están bajo el control del Individuo y abarcan los Sentimientos de Autorrealización, Crecimiento Individual y Reconocimiento Profesional, está hablando del concepto de Factores Motivacionales o Factores Intrínsecos.

4. La Actitudes como la Cortesía, los Modales, la Amabilidad, la Generosidad, el Respeto, es lo que debe hacer un Líder para Motivar.

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5. En Lugar de decir a los Empleados lo que necesitan Lograr, permite que aporten su parte planteando sus propias metas basados en los Objetivos de tu Organización, se refiere a la estrategia de compartir la visión de la Motivación.

C A P A C I T A C I Ó N

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 C A P A

1.

Defina el concepto de Motivación?

En psicología y filosofía, motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés. Motivación, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

2.

C I T

Respuestas Prueba de auto evaluación N° 4

Defina el concepto de Factores Higiénicos de Motivación?

Se localiza en el ambiente que rodea al individuo y se refiere a las condiciones en las cuales desempeña su trabajo. Los factores higiénicos no están bajo el control del individuo, puesto que son administrados por la empresa. Los principales factores higiénicos son los salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisión que el individuo experimenta, las condiciones físicas de trabajo, la política de la empresa, el clima de relaciones entre la dirección y el individuo, los reglamentos internos, etc.

3. Conteste marcando con una X si es verdadero o falso las siguientes afirmaciones

A C I Ó N

AFIRMACIONES

V

1. La Motivación se refiere a la Existencia de una secuencia de fases Organizadas, a una Persistencia en una Dirección dada.

V

F

F

6. 2. La Motivación está referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.

3. Los Factores Motivacionales están bajo el control del Individuo y abarcan los Sentimientos de Autorrealización, Crecimiento Individual y Reconocimiento Profesional, está hablando del concepto de Factores Motivacionales o Factores Intrínsecos.

V

4. La Actitudes como la Cortesía, los Modales, la Amabilidad, la Generosidad, el Respeto, es lo que debe hacer un Líder para Motivar.

V

5. En Lugar de decir a los Empleados lo que necesitan Lograr, permite que aporten su

F

parte planteando sus propias metas basados en los Objetivos de tu Organización, se refiere a la estrategia de compartir la visión de la Motivación.

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C

El Trabajo en Equipo para el Logro de las Metas

5

A P

OBJETIVOS: Al término de esta Unidad, esperamos que Ud. esté en condiciones de:

A

Comprender el concepto de Trabajo en Equipo.

Identificar las características del Trabajo en Equipo.

Describir las Etapas de la Formación de Equipos.

Reconocer las diferencias entre Trabajo en Equipo y Grupo de Trabajo.

Definir como Crear Equipos que realmente Funcionen.

Identificar las Claves para lograr las Metas de un Equipo.

Comprender los Problemas que presentan los Equipos.

C I

?

T A

Un diagnóstico inicial

C I

Para iniciar el estudio de la primera unidad “El Trabajo en Equipo para el Logro de las Metas”, le planteamos algunas preguntas que le permitirán darse una idea general de lo que aquí veremos, además de darse cuenta de lo que Ud. piensa de esto.

Ó

Conteste marcando con una X si está de acuerdo o no con las siguientes afirmaciones:

N

1.

Ud. Piensa que el Trabajo en Equipo es Clave para el Logro de las Metas.

2.

Se puede trabajar siempre solo o se requiere el aporte de un Equipo.

3.

Sin Equipo igual se pueden lograr las Metas de la Organización.

4.

Sabe Ud. como se conforma un Equipo Exitoso.

5.

Solo las Jefaturas deben conformar Equipos.

AFIRMACIONES

SI

NO

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6

¿Para Ud. es importante Pertenecer a un Equipo de Trabajo? Comente.

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

C

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

A P

______________________________________________________________

7.

¿Cree Ud. que un Equipo de Trabajo siempre es Exitoso? Comente.

A

______________________________________________________________

C

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

I T A C

______________________________________________________________

Las respuestas a estas preguntas las obtendrá del estudio de esta unidad.



Para estudiar

I Ó

Definiciones Existen múltiples definiciones de trabajo en equipo.

N

Lo importante es conocerlas para desarrollar un propio concepto que nos identifique y nos guíe en nuestro equipo de trabajo.

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C A P A

Cabe destacar la diferencia que existe en 2 conceptos: -

Equipo de trabajo: es el conjunto de personas asignadas de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador.

-

Trabajo en equipo: se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

C I

A continuación se detallarán distintas definiciones para el mismo concepto:

T

Equipo: "grupo de personas, profesionales o científicas, organizado para realizar una investigación o servicio determinado".

A C I Ó N Trabajo en equipo:"es un método de trabajo colectivo en el que los participantes intercambian experiencias, respetan sus roles y funciones para lograr un objetivo u objetivos comunes al realizar una tarea conjunta".

Equipo: "es un grupo de personas que efectúan contribuciones distintas para la consecución, de una meta común".

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Trabajo en equipo: "es un sistema de organización del trabajo capaz de crear una atmósfera que permita, trabajando juntos dirección y trabajadores, alcanzar los objetivos de competitividad de la organización, elaborando un producto de alta calidad, bajo costo y potenciando las posibilidades de desarrollo de todos los empleados en un entorno de mejora continua"

C Elementos que Componen la Definición de Trabajo en Equipo

A P A C I T A C I

Se hace necesario realizar un análisis de algunos conceptos que componen la definición con el objeto de profundizar en su contenido y esencia.

-

Metodología: forma de trabajo del equipo.

-

Grupo: conjunto de personas que se reúnen a un objetivo común

-

Objetivos: metas y logros que se plantean los equipos.

-

Meta en común: plan de trabajo estructurado que tiene etapas de desarrollo y evaluación.

Interés del equipo: grado de compromiso en el cumplimiento de sus objetivos.

-

Opinión: juicio que se emite sobre algún tema.

-

Entorno de mejora continua: creación de condiciones que generan confianza dentro del equipo.

-

Rol: labor y funciones que desarrolla cada miembro del equipo.

-

Fuerza colectiva: unión de fuerzas personales que van hacia un objetivo común.

-

Calidad: es una metodología de gestión que permite realizar un mejoramiento continuo en las actividades, procesos o servicios.

-

Oportunidades: son las opciones que tiene el equipo para su crecimiento y desarrollo.

-

Comunicación: expresión y transmisión de ideas, pensamientos y opiniones en forma clara y afectiva.

-

Identidad grupal: rasgos que caracterizan al grupo.

Ó N

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Características del trabajo en equipo Para el desarrollo de un trabajo en equipo deben existir ciertas características comunes a cualquier equipo que se detallará a continuación:

C A P A

-

Grupo de personas con objetivos y metas en común.

Comunicación fluida entre sus miembros.

Liderazgo efectivo.

Trabajo armónico que promueva la participación de sus miembros.

Responsabilidades compartidas entre sus miembros.

Desarrollo de actividades en forma coordinada.

Cada miembro posee una visión clara de sus propias funciones y de los intereses comunes.

Los intereses del equipo sobrepasan los intereses particulares.

Respeto por los roles y funciones de cada miembro.

Existe apoyo mutuo y colaboración entre sus miembros.

C I T A C I Ó N

Etapas de la Formación de Equipos y sus Características Durante la creación de los equipos se producen una serie de cambios adaptativos que permiten la cohesión del equipo, estos cambios se traducen en etapas de desarrollo de los equipos, estas etapas pueden tener avances y retrocesos que va a estar determinado por la singularidad de cada equipo, que se detallan a continuación: -

FORMACIÓN AGITACIÓN NORMACIÓN ACTUACIÓN

Formación Las personas se consideran parte del grupo, es una etapa de análisis en donde se experimenta una gran incertidumbre ante la finalidad, estructura y liderazgo del equipo.

Se exploran las conductas y formas de interacción de los miembros.

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C A P A

Aquí se destacan las dos fases que enuncia Pichón Riviere como afiliación y posteriormente pertinencia.

-

Afiliación se refiere a la etapa en que cambiamos la proposición del yo al nosotros.

Pertenencia que se logra a través de la comunicación y el conocimiento de los otros, que nos permite poder diferenciarnos de otros grupos.

Esta etapa termina cuando los miembros se sienten importantes dentro del grupo.

C I T

Preguntas que se plantean sus miembros en esta etapa: -

¿Por qué estoy aquí? ¿Quiénes son los otros? ¿Cuáles son los objetivos? ¿Cuáles son los métodos? ¿Cuáles son los procedimientos?

A

Agitación Es la etapa en donde se producen los conflictos, ya que se generan subgrupos dentro del equipo que desean imponer sus intereses particulares, si se mira desde el punto de vista positivo, esto permite la libre expresión de las ideas en forma clara y respetuosa.

C

El terminó de esta etapa esta dado por la aparición de un liderazgo efectivo.

I Ó N

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Normalización

C A

Se caracteriza por aumento de la colaboración de los integrantes del equipo , es una etapa de organización, en donde existe mayor aceptación y compromiso para la solución de las diferencias.

Se definen la visión y misión del equipo.

Aumenta la participación, la cooperación y la competencia.

P A C I T A

Esta etapa de madurez permite definitivamente acercarse a la obtención de los objetivos planteados, a través de la definición de modalidad de gestión del equipo.

Preguntas que se plantean sus miembros en esta etapa: -

¿Qué estamos haciendo? ¿Cómo lo hacemos? ¿Cómo lo haremos?

C

Actuación El equipo se encuentra en su nivel más óptimo de crecimiento, el equipo es capaz de resolver problemas, realizar diagnósticos e implantar cambios.

I

En la actuación cada miembro se responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por el funcionamiento del grupo.

Ó N

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Es una etapa de alto desempeño los equipos mantienen una actitud positiva al enfrentarse con los obstáculos y salen mayor fortalecidos de estos.

C A P

Planteamientos en Relación al Trabajo en Equipo Trabajo en equipo es una forma de trabajo: En las empresas y organizaciones se habla mucho que hay que trabajar en equipo, sin tener la suficiente claridad en el concepto, se considera como una moda y no como un modo de trabajo. Las empresas por lo tanto deben estar a la vanguardia sin hacer participes a las personas involucradas, esto produce un rechazo en las personas y por ende un mal funcionamiento de los equipos.

A C I T A

Las personas hacemos los equipos:

C

En este mundo tan acelerado y competitivo a veces nos olvidamos que somos personas que trabajamos en empresas, y no empresas que trabajamos con personas. Por lo tanto el cambio debe ocurrir primero en nosotros y debemos tener una actitud positiva para enfrentarlos.

I Ó N

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Debemos estar motivados para trabajar en equipo:

C

Debe existir una participación activa dentro del grupo que nos motive más halla de los objetivos como grupo, debe existir una fuerza interna que nos lleve a actuar con entusiasmo y no obligados.

A P A C Para trabajar en equipo debe existir compromiso de los directivos:

I

Es necesario que exista una actitud positiva para el trabajo en equipo, los directivos deben apoyar a los grupos en sus planteamientos, deben ayudar a fortalecer los lazos entre sus miembros y fomentar la participación en estos.

T A C I Ó N

Trabajo en equipo corresponde a un proceso no un resultado: El proceso de trabajo en equipo es fluctuante se desarrolla en etapas que pueden avanzar o retroceder en el tiempo de acuerdo al momento que se esté viviendo.

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C A P

Existe un proceso de aprendizaje dentro de los equipos:

A

Al integrarnos a un grupo llevamos una serie de sentimientos, experiencias, creencias, conocimientos, etc. Que al involucrarnos vamos compartiendo con los miembros del equipo, así también vamos aprendiendo de ellos, lo que se traduce en una retroalimentación de crecimiento personal y del grupo.

C I T A C El ejercer un liderazgo efectivo favorece a los equipos:

I Ó

Cuando existe un liderazgo autoritario puede que los objetivos del equipo se cumplan para la empresa , pero no así para los miembros del equipo.

Cuando existe un liderazgo efectivo se genera un clima de confianza y compromiso en forma individual y grupal.

N

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El trabajo en equipo debe estar centrado en la calidad:

C

si entendemos calidad como un estilo de vida o una filosofía debemos llevarla al trabajo en equipo como un recurso que nos permitirá comprender que existen fortalezas y debilidades en las cuales debemos trabajar para la mejor obtención de los logros.

A P A C I T A C

Diferencias entre Trabajo en Equipo y Grupo de Trabajo Las diferencias entre Equipo de Trabajo y Grupo de Trabajo son importantes: El Equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el Grupo de trabajo cada persona responde individualmente.

En el Grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el Equipo de Trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son complementarios).

I Ó N

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En el Grupo de Trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesaria la coordinación, lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.).

C A P A

En el Equipo de Trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el Grupo de Trabajo.

El Grupo de Trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el Equipo de Trabajo en cambio las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy diferentes.

Por ejemplo, una entidad financiera española constituyó un Equipo de Trabajo para analizar una oportunidad de inversión en el extranjero. Formaban parte de este equipo desde subdirectores generales hasta empleados de reciente incorporación, especialistas en determinadas materias.

C I T A C

Dentro del Equipo todo funcionaban al mismo nivel, no había distinciones jerárquicas.

Cuando hablamos de Grupos y Equipos, nos referimos a dos modelos que sirven para distintos proyectos organizacionales.

No es que uno sea mejor que el otro.

I Ó N

Cada modelo sirve para determinados propósitos y según determinados recursos que posea la organización.

Un Grupo de trabajo son dos o más individuos que trabajan en forma independiente para alcanzar un objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del otro en el mismo departamento.

Los comportamientos, formas de trabajar, responsabilidad y liderazgo en un grupo son muy diferentes a los de un equipo.

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C A P A

Un Equipo es un pequeño grupo de personas con habilidades complementarias que están comprometidos con un objetivo en común y un forma de trabajo que sostiene la responsabilidad de cada uno.

La mejor medida de un equipo es entre 7 y 12 individuos.

C I T

Los equipos de más personas requieren de mayor estructura y soporte, los equipos más pequeños a menudo tienen dificultades cuando alguno de sus miembros se ausenta.

Los miembros tienen habilidades y competencias que complementan el propósito del equipo.

No todos los miembros tienen las mismas habilidades pero juntos son mejores que la suma de sus partes.

A C I Ó N

En los equipos los miembros comparten roles y responsabilidades y están constantemente desarrollando nuevas habilidades para mejorar el desempeño del equipo.

El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los llevarán adelante.

El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los llevarán adelante.

El equipo sostiene la responsabilidad de sus miembros. Cuando experimentan algún conflicto con uno de sus miembros, hablan directamente con ese individuo en vez de hablar con el supervisor.

Cuando un miembro no trabaja dentro del nivel requerido, el equipo soluciona el problema.

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C A P A C I T

Los individuos en un grupo están comprometidos con el enfoque y objetivo del líder. A menudo los grupos son más grandes (en cantidad de miembros) que los equipos.

El grupo respalda los objetivos del líder. La responsabilidad del grupo radica en cada individuo, la responsabilidad no es compartida.

El liderazgo es patrimonio de una sola persona, más que el liderazgo compartido del equipo. El grupo trabaja bajo un punto de vista dominante mientras que el equipo persiste diferentes puntos de vista y las decisiones se realizan por consenso.

Los grupos son más fáciles de crear que los equipos. Cuando las decisiones y la forma de trabajo y los procesos ya están determinados, entonces se forma un grupo de trabajo para llevar adelante esos procesos que no requieren "venderlos" como ocurriría con los miembros de un equipo.

Para formar un grupo hay que identificar un líder fuerte y empoderar a la persona para que reclute a los miembros del grupo, formule el objetivo principal, la forma de trabajo y lleve adelante la toma de decisiones. Los resultados del grupo deben estar predefinidos.

A C I Ó N Los miembros de equipo tienen habilidades complementarias, comparten una tarea en común y tienen objetivos qeu definen ellos mismos (a diferencia del grupo, cuyos objetivos los define el líder) para los cuales sus miembros tienen responsabilidades individuales y compartidas.

Tienen una finalidad compartida y un claro entendimiento de lo que es la misión del equipo. Las diferentes perspectivas, conocimientos, habilidades y fortalezas de cada miembro son identificadas y utilizadas.

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Los grupos tienen una performance rígida, sus miembros tienen roles y tareas asignadas que no cambian con el tiempo.

C

Los equipos tienen una performance flexible, diferentes tareas y funciones son requeridas.

Los roles y tareas pueden cambiar dependiendo la expertise y experiencia para el tipo de trabajo que se tenga que realizar.

A

Las acciones de los miembros de un equipo están interrelacionadas y coordinadas. Tienen el sentido compartido de unidad y se identifican con el equipo y entre sí. Utilizan más el "nosotros" que el "yo".

P

Un grupo típicamente produce productos que son la suma de las contribuciones individuales de sus miembros mientras un equipo desarrolla productos que son el resultado del esfuerzo colectivo del equipo.

A

Equipo

C I

- Liderazgo compartido - El equipo decide, discute y realiza un verdadero trabajo en conjunto - La finalidad del equipo la decide el mismo equipo - Responsabilidad individual y grupal compartida - El producto del trabajo es grupal - La medición de la performance es directa por la evaluación del producto del trabajo - El equipo discute y realiza reuniones para resolver problemas

T A C Grupo

I Ó N

- Hay un sólo líder - El líder decide, discute y delega - La finalidad del grupo es la misma que la misión de la organización - Responsabilidad individual - El producto del trabajo es individual - Se mide la efectividad indirectamente (por ej. impacto sobre el negocio de c/individuo, etc.)

- Las reuniones son propuestas por el líder

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Como Crear Equipos que Realmente Funcionen

C A

Hace bastante tiempo se considera que el trabajo en equipo puede generar grandes beneficios al realizar una tarea, "dos cabezas piensan más que una" o "el pueblo unido jamás será vencido" son frases populares que así lo evidencian, pero más allá de esta concepción popular rara vez en el entorno empresarial se analiza, de una manera rigurosa, la conformación de Equipos o Grupos de Trabajo.

Hay varios elementos clave que se deben tener en cuenta para que los equipos sean altamente eficientes, por ejemplo, sería difícil que un grupo consiguiera buenos resultados si no existe confianza entre sus miembros.

P A C I Básicamente los elementos los constituyen las siguientes tres parejas:

T A C

- Valoración y Motivación - Confianza y Empatía - Comunicación y Compromiso Valoración y Motivación: Es vital que cada miembro del grupo desempeñe una labor que sea reconocida y valorada por los demás miembros, pero además, esta actividad debe ser satisfactoria para él mismo. Estas dos características, valoración de los demás y autovaloración, se convierten en el mejor factor motivacional de los individuos específicamente y del equipo en general.

I Ó N Confianza y Empatía: Si bien los miembros no tienen que ser amigos íntimos, sí es importante que entre ellos exista una buena relación de trabajo y que cada uno confíe en el trabajo de los demás. Cada miembro debe estar seguro de lo que hace él mismo y de lo que hacen los demás, además debe entender la importancia de su propio trabajo y de la función general del grupo.

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C A P A C I

Comunicación y Compromiso: Cada elemento de una organización tiene una función que se mezcla con la de los demás y la fusión de todas lleva a la consecución de los objetivos empresariales. Al conformar un equipo de trabajo hay que asegurarse de que existan suficientes canales de comunicación que permitan a todos los miembros conocer los objetivos generales que guían su trabajo, además se debe contar con el compromiso de cada miembro para conseguir los objetivos del grupo y de la organización en general.

T A C I Ó N

Además de los tres factores básicos, para conformar equipos de trabajo efectivos, que consigan resultados y en los cuales se presente una mínima cantidad de conflictos es necesario tener muy claras las funciones que desempeñarán cada miembro y las características del individuo que va a desempeñar estas funciones.

Meredith Belbin, a través de diferentes estudios realizados en el Reino Unido, identificó en su libro "Management Teams: why they succed or fail" (Equipos gerenciales: por qué triunfan o fracasan) nueve funciones que contribuyen a la construcción de equipos ideales.

Las nueve funciones describen las posiciones de los individuos de acuerdo con las características de cada uno. Estas son:

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-

Planta: quien desempeña esta función posee gran ingenio y creatividad, tiene la capacidad solucionar problemas difíciles y no se caracteriza por ser apegado a las reglas o a la etiqueta. Tiene como principal debilidad la dificultad para relacionarse con gente corriente que no tenga altos niveles de creatividad.

-

Coordinador: los coordinadores son seguros de sí mismos, tienen un alto grado de madurez en todos los aspectos de su vida, irradian confianza por los poros, no necesariamente toma las decisiones pero sí promueve a que los demás las tomen, es un gran definidor de objetivos y no necesariamente es el más inteligente de los miembros del grupo.

-

Formador: es extrovertido y se relaciona fácilmente con los demás, presiona y reta a los demás para la consecución de objetivos, es bueno resolviendo problemas y tiende a ser malgeniado.

-

Trabajador en Equipo: hace amigos con facilidad, es complaciente, prefiere escuchar, evita el conflicto, es altamente perceptivo pero muy indeciso en la toma de decisiones críticas.

C A P A C I T A C I Ó N

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C A

-

Rematador: perfeccionista, cumplido con su trabajo, ansioso, meticuloso, descubre errores que los demás no descubrirían, no es bueno delegando y tiende a preocuparse de más.

-

Iniciador: conservador, prefiere la acción a las ideas, es desconfiado, disciplinado e inflexible.

-

Investigador de Recursos: inicialmente presenta mucho entusiasmo pero después de este fervor pierde interés, es extrovertido, entusiasta y buen comunicador.

P A C I T A C I Ó N

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C A P

-

Especialista: se enfoca en un campo reducido de acción pero lo hace muy bien, es dedicado y dinámico, aporta conocimientos poco corrientes.

-

Evaluador Supervisor: es el estratégico del grupo, es perspicaz y moderado, buen analista pero mal motivador.

A C I T A C I Ó N

Las nueve categorías funcionales sumadas a los tres factores básicos permitirán crear equipos de trabajo en los cuales los individuos se complementen entre sí y puedan desarrollar su actividad grupal de una manera exitosa.

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Actitudes y Destrezas Personales para Trabajo en Equipo

C A

Es conveniente que los equipos tengan o desarrollen todas las habilidades complementarias para hacer el trabajo propuesto. Estas actividades se pueden agrupar en tres categorías: -

Conocimientos técnicos y funcionales: Es más probable que los equipos tengan éxito si sus integrantes dominan conocimientos y habilidades diversas que se complementan.

-

Habilidades para la solución de problemas y toma de decisiones: Para los miembros del equipo es necesario desarrollar habilidades para identificar problemas y oportunidades y evaluar las opciones para la toma de decisiones y saber cómo proceden.

-

Habilidades interpersonales: Para producir el propósito común es importante una comunicación efectiva y un conflicto constructivo. Incluye el correr riesgos, la crítica constructiva, el reconocimiento de los intereses y logros de otros, el escuchar y comunicar lo que se piensa y siente.

P A C I T A C I Ó N

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C A P A C

Es difícil, que al iniciar el equipo, se disponga de todas las habilidades necesarias al enfocarse en el desempeño y el logro de metas y propósitos determinados.

Los integrantes pueden detectar las necesidades en cuanto a habilidades que requieren desarrollar y las necesarias específicas de cada una, para superarlas.

De esta manera, el trabajo en equipo se convierte en vehículo para el aprendizaje y desarrollo personal.

I T A C

Claves para Lograr las Metas de un Equipo Reúne a las personas idóneas con la intención de crear un equipo Contar con un grupo de personas en una misma empresa o departamento no equivale a contar con un equipo. Hay actitudes automáticas que son poco efectivas e impiden la posibilidad de contar con una colaboración extraordinaria, uno de los distintivos clave de un equipo de alto desempeño. Reunir a las personas clave con la intención de crear un equipo de alto desempeño es el primer paso para lograrlo.

I Ó N

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Genera una conversación auténtica entre ellos

C A

En un entorno de trabajo es común que las personas encuentren maneras de evadir los problemas que ahí existen. Así, es usual encontrar que las personas se resignan a las condiciones actuales, evitan tener conversaciones difíciles e incómodas y prefieran darle la vuelta a los problemas y a las personas. Hacer esto es un mecanismo de defensa que nos ayuda a mantener la sensación de control, pero es muy poco efectivo para generar un alto desempeño. Para lograr eso es necesario enfrentar plenamente todo lo que no está funcionando.

P A C I T A

Dales herramientas para lidiar poderosamente con la situación Para poder tener las conversaciones requeridas de una manera valiosa es necesario contar con las herramientas necesarias. Estas incluyen, entre otras, ser 100% responsable por los resultados y tu impacto emocional en las demás personas, hablar derecho con responsabilidad, crear relaciones comprometidas, y comunicar y estar dispuesto a que te comuniquen tus puntos ciegos.

C I Ó N

Completa el pasado Para poder crear cualquier cosa, es necesario contar con espacio para hacerlo. De la misma manera que no podemos construir un hermoso edificio al interior de uno dañado, tampoco podemos crear un equipo de trabajo con resultados sobresalientes encima de un entorno poco funcional. Completar el pasado mediante conversaciones nos libera para poder crear algo nuevo y sobresaliente.

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C A P A

Crea el futuro Una vez completado el pasado, se genera un espacio de posibilidad donde las personas pueden crear un futuro inspirador que valga la pena para todos. Crear el futuro implica tener una conversación acerca de lo que es ahora posible y deseable para el equipo y de lo que esto haría disponible para todas las partes involucradas. Aquí es donde se pueden establecer metas con altas posibilidades de logro.

C I T A C I Ó

Genera un intercambio de expectativas Para poder lograr el futuro creado en la conversación anterior, es necesario que se tomen acciones. Una vez que existe una visión unificada del futuro que deseamos y el compromiso para lograrlo, es importante conocer qué espera cada quien de los demás integrantes del equipo al hacer un intercambio de expectativas con solicitudes y promesas específicas.

Aunque el logro de las metas planteadas a futuro no está asegurado y nada nos puede garantizar el resultado, existen conversaciones necesarias para propiciarlo. Reunir a las personas clave, tener una conversación auténtica, completar el pasado y crear el futuro mediante herramientas poderosas de comunicación y generación de equipo, nos permite aumentar nuestras posibilidades de éxito.

N

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Métodos de Desarrollo de Eficiencia en los Equipos

C

Hoy vamos a hablar de una metodología muy usada en empresas de EE.UU. aunque poco conocida todavía en Chile. Se trata de Scrum, un modelo muy sencillo de implantar en empresas y que establece una serie de reglas cuyo objetivo es conseguir que los equipos de trabajo funcionen mejor.

A P A C I T A C

¿Qué es Scrum y para qué Sirve?

Scrum es un modelo que explica cómo se deben hacer las reuniones y cómo coordinar personas para aprovechar al máximo el tiempo.

Esta metodología marca una serie de reglas que bien usadas pueden conseguir un aumento en la eficiencia de los equipos de trabajo.

Aplicando Scrum a un equipo, se puede conseguir mejorar los plazos de entrega, aumentar la versatilidad y la capacidad de adaptación del equipo.

Esto se consigue mediante la eliminación de tiempos muertos, mejora en la comunicación y dando importancia preferente a las cuestiones relevantes.

Scrum puede ser aplicado a las siguientes actividades: - Realización de proyectos.

I Ó N

- Diseño y desarrollo de productos y servicios.

- Desarrollo de software - Coordinación de departamentos y equipos de trabajo. ¿Cómo funciona la metodología Scrum?

Scrum presenta unas pautas muy fáciles de aplicar.

Básicamente define una serie de roles a asignar a las personas implicadas y una serie de actividades a realizar.

La forma de realizar el trabajo es primeramente definir qué tareas hay que llevar a cabo para conseguir el objetivo propuesto (por ejemplo, qué tareas se necesitan para lanzar un producto al mercado, o para realizar un proyecto).

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Estas tareas, ordenadas cronológicamente, se planifican y agrupan en ciclos de entre 10 y 30 días, de forma que completando todos los ciclos, se cumplirá el objetivo.

Los Roles del Equipo

C A

Los roles asignados son los siguientes: El director o líder del equipo (Scrum Master): Es la persona que se encargará de coordinar el equipo y asignar las tareas a realizar.

P A C I T A

Los clientes (Product Owner): Son los grupos de interés a los que va dedicado el proyecto/producto/servicio que se está desarrollando. Son los que dicen qué es lo que se quiere hacer y cuáles son los objetivos. En el caso de no estar presentes, se debe nombrar un representante de fuera del equipo que se encargue de defender sus intereses y su punto de vista.

C I Ó N

Los desarrolladores / equipo de trabajo (Team): Son los responsables de desarrollar las tareas. Se recomienda crear equipos no muy grandes (menos de 10 personas) donde las personas se complementen, de forma que cada uno tenga unos conocimientos específicos y unas actividades pre-asignadas acordes con estos.

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Proyecto Laboral Administración y Gestión del Capital Humano

C A P A

Los consumidores o usuarios (Customers): Son los que usarán el producto final. Muchas veces se confunden con los clientes, pero no son los mismos. Hablando claro: “cliente es el que paga (y por lo tanto decide) y consumidor el que usa el producto”. A veces cliente y consumidor son la misma persona, pero otras veces no.

C I T A C I Ó N

Actividades a realizar De forma simplificada (mejor no liar las cosas), las actividades marcadas son las siguientes: Reunión inicial (Product Background): A la reunión inicial asiste todo el equipo y el Product Owner. En ella se debe planificar cuáles son las tareas que se van a llevar a cabo para la consecución del objetivo. Como ya se ha explicado antes, estas tareas posteriormente se dividirán en ciclos de entre 10 y 30 días laborables que se tratarán por separado. Además se deben definir los roles, los recursos necesarios, etc. (para esto se puede usar un diagrama de Gantt).

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C A P A C

Es muy importante en esta primera fase de planificación calcular bien los tiempos y contemplar la posibilidad de que el cliente cambie sus ideas acerca de lo que quiere a durante el desarrollo del trabajo. En el caso de que esto pase, se deberán recalcular las tareas y adaptar los ciclos y actividades a los nuevos objetivos.

Reunión de planificación de ciclo (Sprint Background): A principio de cada ciclo el equipo debe realizar una reunión donde definir qué tareas se van a realizar en las próximas semanas, quién las va a realizar y qué es lo que debe estar terminado al finalizar el ciclo.

I T A C I Ó N

Reunión diaria (Daily Scrum): Todos los miembros del equipo realizarán una reunión diaria de corta duración para tratar los avances en las tareas. Concretamente, cada miembro del equipo hablará de lo que ha hecho el día anterior, qué va a hacer hoy y qué problemas han surgido.

Existen una serie de reglas a seguir en este tipo de reuniones: En la reunión estarán presentes todos los miembros del equipo, deberá durar entre 15 y 20 minutos (nunca más de 20minutos), se exigirá puntualidad y sólo hablará quien tenga el turno de palabra. El encuentro se realizará en el mismo lugar y a la misma hora todos los días. El objetivo de estas reglas es mantener al equipo informado sin perder tiempo, agilizando la reunión. Si las reglas no se cumplen se pueden tomar medidas como imponer castigos a quien llegue tarde, programar un cronómetro que suene a los 15 minutos, etc.

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C A P A

Reunión de fin de ciclo (Sprint Review): Se realiza al final del ciclo y en ella se debe hablar de qué es lo que se ha hecho durante el ciclo y qué ha quedado por hacer. A ella asiste todo el equipo y también el Product Owner para comprobar cuáles son los avances hasta el momento.

Se recomienda que esta reunión no dure más de dos horas. Posteriormente, se recomienda hacer otra reunión (Sprint Retrospective) con el Product Owner para comentar qué se hará en los próximos ciclos y si hay que hacer algún cambio.

C I T A C I

Como Lograr un Equipo Exitoso Un equipo exitoso es la unión de un grupo de personas dirigidas por un propósito en común, reunidas o asociadas para alcanzar un objetivo bien definido.

El trabajo en equipo es el proceso de construir y mantener una unidad cohesiva y altamente efectiva donde los integrantes dan lo mejor de si y disfrutan el proceso.

Ó N

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Alcanzar los objetivos es más sencillo cuando se cuenta con un grupo de personas que tienen su energía y esfuerzo enfocado en el mismo propósito. La unión de esta energía incrementa las fortalezas y disminuye las debilidades de cada persona en lo individual.

C A P

La cooperación, el compartir conocimiento y la ejecución de estrategias, ayuda a alcanzar el éxito en el proyecto que se está desarrollando.

Construir un equipo exitoso significa converger el compromiso de cada individuo en un compromiso colectivo para alcanzar metas específicas. La eficacia en construir un equipo exitoso requiere planear, desarrollar y promover actividades para fortalecer las relaciones entre los integrantes y mejorar su desempeño.

A C I T A

Para que puedas construir un equipo exitoso además de profesional y comprometido, a continuación te comparto 5 iniciativas que debes de tomar en cuenta: Tener una visión común: El desarrollar y mantener una meta u objetivo en común dirige al equipo hacia el mismo punto. Asegúrate de que los objetivos sean entendidos, que los miembros de tu equipo lo soportan y están comprometidos con él. Esto solo puede ser alcanzado si cada uno de los integrantes entiende cuanto de su esfuerzo está ayudando a alcanzar exitosamente la meta establecida.

C I Ó N

La manera como logras que cada uno de los participantes tome responsabilidad de su parte viene del conocimiento y entendimiento de que el esfuerzo individual es, en realidad, el que alimenta el éxito en común. Cuando se logra este nivel en cada persona, entonces tienes un grupo con un compromiso absoluto.

Definir responsabilidades: Como el trabajo en equipo se trata de concentrar el esfuerzo colectivo hacia una meta, es trascendental para el éxito, delegar actividades específicas así como la responsabilidad a cada individuo. Para lograrlo es necesario que cada uno de los

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participantes entiendan el rol en particular que tendrán sus actos así como la importancia del mismo en el logro de los objetivos principales.

C A P A C I T

Cuando cada una de las personas entiende esto, la autodirección y auto motivación son la consecuencia que cargará de energía al equipo.

Generar un plan de acción: Sin un plan de acción, el esfuerzo de las personas no puede ser dirigido exitosamente hacia un objetivo en común.

La falta de planeación significa la falla en el logro de los objetivos. Cuando el trabajo en conjunto resulta en un fracaso, tu organización se culpará, se frustrará y se sentirá insatisfecha, dejando un sabor amargo entre los integrantes lo cual puede repercutir no sólo en el ámbito profesional, sino incluso en algunos casos, puede impactar a nivel personal la autoestima de las personas.

A C I Ó N

La mejor manera para evitar que un proyecto fracase, es mediante la construcción e implementación de un plan detallado de acción en el que claramente se indican las actividades que cada persona debe de realizar.

Este plan de acción además debe de incluir todas las variables posibles a las que se pueden enfrentar en el trayecto.

Al considerar todas las posibilidades de “error”, estás asegurando que no se fracasará en el proyecto puesto que tienes desde antes, consideradas las soluciones a los problemas que se puedan enfrentar.

Dar dirección y soporte: Quienes dirigen y supervisan a un equipo exitoso, están jugando el rol de guardianes, que consiste en mantener vivo el espíritu y entusiasmo de las personas con las que colabora.

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C A P A C I T

Una buena dirección tiene todo que ver con empoderamiento y motivación para dirigir a las personas al éxito.

Además, los guardianes deben hacer un esfuerzo para entender a cada miembro del equipo así como planear y delegar responsabilidades dependiendo de las fortalezas y debilidades de cada uno.

La comunicación abierta es imperativa para encontrar qué motiva a cada miembro y cómo las cosas pueden ser mejoradas cuando cada persona da lo mejor de si.

Actividades de recreación: Mantener a las personas enfocadas únicamente en el trabajo arduo y dejando de lado la diversión hace que el proyecto se complique e incluso pueda llegar a fracasar.

A C I Ó N

Para asegurar que tu equipo se mantenga unido, divertido y con entusiasmo, las actividades recreativas juegan un papel importante.

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Promueve reuniones fuera del lugar de trabajo en las que convivan y disfruten momentos de diversión. Las actividades recreativas como torneos, juegos y fiestas son muy buenas opciones para re-vigorizar a las personas y mantener un alto desempeño en el proyecto.

C A

Tener un equipo exitoso no es sencillo, la clave está en el esfuerzo de entender y aceptar a cada integrante con sus fortalezas y debilidades. Un buen constructor de equipo es alguien que puede explotar exitosamente las fortalezas y encontrar maneras de hacer que las debilidades de cada persona trabajen a su favor.

P A C I T A C I Ó N

Las Cinco Disfunciones de un Equipo de Trabajo Según Patrick: un equipo debe de evitar las cinco disfunciones más comunes: confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, falta de responsabilidad y falta de atención a los resultados.

Construir un equipo cohesionado es difícil, pero no complicado. La sencillez es clave. En teoría es sencillo, pero en la práctica requiere disciplina y perseverancia para no caer en alguna de las cinco disfunciones que puede impedir a un equipo llegar a altas cotas en la consecución de resultados.

1. Ausencia de confianza: La confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo de que las intenciones de sus compañeros son buenas. Dentro del grupo no hace falta ser protector ni cauteloso.

2. Solución: Buscar la aportación más significativa de cada uno y su área de mejora.

Papel del líder: Demostrar su propia vulnerabilidad.

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C A P A C I

Arriesgar a perder la cara ante el equipo, porque en esto hay que ser sincero, no fingir.

Crear un ambiente donde no se pena la vulnerabilidad.

2. Temor al conflicto: Las grandes relaciones requieren conflictos productivos para crecer. Pero en el trabajo suele ser tabú. Afrontar los conflictos ahorra tiempo. Los acalorados debates se libran sin resentimientos Solución: Reconocer que el conflicto es productivo. Tener valor para sacar a la mesa asuntos sensibles. En el momento álgido, subrayar la importancia de lo que se está haciendo.

T A C I Ó N

Papel del líder: Evitar ser “superprotector” para que no se perjudique a nadie. Debe permitir que la solución surja con naturalidad, aunque sea a través de la confusión, y parezca que no está actuando como líder.

3. Falta de compromiso: El compromiso depende de la claridad y la aceptación. Se escuchan todas las opciones, pero todos apoyan la decisión que haya tomado el grupo.

Solución: Revisar las decisiones clave adoptadas al final de un encuentro. Establecer

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fechas límite para las decisiones y su respeto con disciplina. Aclarar el peor escenario de la decisión tomada.

C A P Papel del líder: Debe de sentirse cómodo ante la idea de que se haya tomado una decisión

A

equivocada. Tiene que presionar para que se examinen los asuntos y se tomen decisiones.

No valorar en exceso el consenso.

C

4. Falta de responsabilidad:

I

Responsabilidad es la disposición de los miembros a pedir cuenta por los desempeños y

T

Solución: Publicar las metas que tiene el grupo y el resto de la compañía, explicar

conductas.

brevemente las directrices de cómo debe comportarse cada uno. Revisiones sencillas y

A

regulares del avance y seguimiento.

C I Ó N

Papel del líder: Alentar y permitir que el equipo sirva de principal mecanismo de exigencia.

Evitar ser la única fuente de disciplina, pero saber que es el árbitro final.

5. Falta de atención a los resultados: Tendencia a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas. Despistarse de la contribución al equipo.

Solución: Declarar públicamente el éxito que se pretende y vincular las recompensas a logros específicos.

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Papel del líder: Establece la pauta con su propio compromiso. Ser desinteresado y objetivo en recompensas y reconocimientos.

C A P A C

No es lo mismo un grupo de personas que trabajan juntas que un equipo de alto rendimiento. Cuando hay un equipo de alto rendimiento se identifica porque se confía en la labor del resto tanto como el de uno mismo, se participa en conflictos comprometiéndose con decisiones conjuntas, centrándose en conseguir logros colectivos.

Por desgracia en esta época se está perdiendo esté espíritu de colaboración, ¿será la crisis?, ¿la falta de presupuestos?, ¿la desconfianza por el futuro incierto…?

Problemas que presentan los Equipos

I T

Los problemas que se presentan en cualquier situación, no son malos.

Los problemas que se presentan en cualquier situación, no son malos por sí, simplemente demuestran que la situación está en evolución.

A C I Ó N

Así mismo, los problemas que se presentan en un equipo, vienen a demostrar que el equipo está vivo y lo que hay que hacer es encontrar la forma de manejar la situación que nos está generando conflicto.

Lo importante es enfocar el problema, no en el problema en sí, sino en la forma de solucionarlo.

Uno de los primeros problemas que se presentan está en la selección de las metas y los objetivos del equipo.

Algunos objetivos son cuestionados por el resultado esperado: nadie cree que lo que se plantea se pueda realizar. Otros no son claros: nadie entiende qué es lo que se busca ni cómo realizarlo.

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Otro problema frecuente es que las tareas no están bien definidas, se convierte en un "chicharrón" que nadie quiere tener, o, por el contrario, hay varias personas interesadas en realizar dicha actividad y se genera lo que se llama "guerra de territorios".

C A P A C

Adicionalmente, la forma en que los equipos determinan cómo se deben tomar las decisiones es fundamental para el éxito. Existen varias formas de decidir: por consenso, por mayoría, por minoría (subcomités), promedio, expertos, y por dominio autoritario con y sin discusión.

Cada una de estas tiene sus ventajas y desventajas y se pueden utilizar dependiendo de la dinámica del equipo o de situaciones particulares.

La forma en que se establecen los procedimientos también puede convertirse en un problema.

Algunos equipos establecen una serie de procedimientos para realizar cada una de sus actividades que no ayudan al equipo a lograr sus objetivos.

I T A C I

La meta a lograr es el punto que debe estar en la mira a la hora de definir la forma en que deben hacerse las cosas.

Ó

Por último, y no por eso menos importante, están los problemas relacionados con las relaciones interpersonales.

N

En la etapa de formación de los equipos, los integrantes quedan sorprendidos por las personalidades de los demás integrantes y surgen las diferencias personales.

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C A P A C I

En general, las personalidades se pueden agrupar en cuatro clases, trate de identificar en qué cuadrante se encuentra:

T A C I Ó N

Ahora, independientemente de la personalidad, existen algunas personas que hemos de catalogar como "difíciles":

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Los insufribles: Son personas muy inteligentes, creativas y arrogantes. Quieren que todo el mundo les ponga atención, pero ellos no escuchan a nadie.

C A P A C I

Los fanfarrones: Son personas que hablan mucho, todo el tiempo, siempre están distrayendo a las otras personas del grupo y controlan todas las actividades del grupo.

T A C I Ó

Los mocosos: Son los que esperan que todo se les dé sin aportar nada al equipo. Esperan que otros lideren, que otros sean voluntarios, que otros sean los que corran los riesgos.

N

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Los ángeles siniestros: Generalmente entorpecen el trabajo de otros de una de cuatro formas diferentes: actúan como locos por algún problema personal; actúan impulsados por un odio antisocial; no tienen problemas en cruzar las barreras de la ética; y el que pone sus objetivos personales por encima de todas las reglas y políticas

C A P

Equipo que no Funciona A veces los equipos de trabajo no terminan de funcionar, en algunos casos incluso a pesar de haberse realizado una selección muy rigurosa de sus miembros.

Los motivos de este fracaso pueden ser numerosos. Entre ellos se pueden mencionar los siguientes: Falta de liderazgo: el jefe no organiza, no motiva, no empuja. En definitiva, no lidera.

A C I

Objetivo mal definido: esto origina que el equipo no sepa a qué atenerse, que se produzcan conflictos con otras áreas de la organización por invasión de competencias, que no se aborden temas que en cambio sí le corresponden.

T A C I

Escasa comunicación: tanto dentro del equipo como con el resto de la organización.

Ó

La labor de un equipo exige ante todo coordinación: los miembros conocen en profundidad un ámbito determinado del proyecto pero les falta una visión global del mismo.

N

Poner todas estas piezas en orden, que vayan encajando, exige mucha comunicación entre todos los componentes del equipo. Sin comunicación la coordinación es imposible.

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C A P

Desmotivación: se ofrece al equipo un proyecto muy interesante y al final la realidad resulta ser muy diferente, con trabajos rutinarios y de poca trascendencia.

A C I T A C I

Complejidad del proyecto: también puede ocurrir justamente lo contrario, que el trabajo asignado sea demasiado complejo y que el equipo no se encuentre preparado, no cuente con gente con la formación y experiencia necesarias.

En aquellos proyectos complejos, con un plazo de ejecución muy amplio, que presentan numerosas dificultades, donde no se aprecian avances, es muy posible que el equipo se termine desencantando.

Ó N

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De ahí la importancia de establecer metas intermedias que permita al equipo ilusionarse con su logro.

A veces al trabajo en equipo le falla el apoyo de la organización.

C

El equipo de trabajo se introduce como algo novedoso pero poco a poco va cayendo en el olvido, queda descolgado, sin un lugar determinado dentro de la estructura organizativa.

A P A C I

Algunos directivos se muestran reacios al trabajo en equipo. Por desconocimiento, porque no confían en su eficacia, porque le resta poder, porque temen que al tener que trabajar estrechamente con otros colegas queden al descubierto sus carencias.

Los proyectos iniciales pierden interés y el equipo va quedando sin cometido.

T

A veces lo que falla es la adaptación de la organización a esta nueva forma de organizar el trabajo.

A C

Se potencian los equipos de trabajo pero al mismo tiempo se sigue manteniendo unos esquemas de evaluación y remuneración enfocados únicamente en el individuo.

I Ó N

Falta de reconocimiento: Si el proyecto exige a los miembros del equipo un fuerte sacrificio personal hay que compensarles económicamente.

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C A P

Dificultades de relación dentro del equipo: Inicialmente sus miembros se encuentran ilusionados, con ganas de hacer, orgullosos de pertenecer al equipo, pero poco a poco este ambiente cordial se va deteriorando.

La tensión del trabajo, las diferentes personalidades de sus miembros (caracteres problemáticos, ambiciones, timideces, falta de tacto en el trato, etc.), los pequeños roces personales, etc, van enturbiando las relaciones.

A C I T

El estrecho contacto personal que demanda el trabajo en equipo puede hacer que la atmósfera de trabajo se haga insoportable (miembros que no se dirigen la palabra, que se acusan de los fallos del proyecto, que se ocultan información, etc.).

A

La química personal entre los diferentes componentes va a determinar en muchos casos el éxito o fracaso de un equipo.

C

Lo que sí suele ocurrir es que cuando un equipo comienza funcionando mal termina fracasando, ya que resulta difícil corregir los vicios iniciales, especialmente a medida que va transcurriendo el tiempo

I Ó N De ahí la importancia de dar apoyo al equipo en los momentos iniciales para que se vaya soltando y vaya adquiriendo experiencia.

Hay que evitar que el equipo de trabajo se pueda estrellar tan sólo comenzar a funcionar ya que el daño resultante puede ser difícil de superar.

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 C A

1.

P

Sus ideas

¿De los factores que hemos visto cómo cree Ud. que su empresa se encuentra respecto a?

FACTOR

SITUACION BUENO

A

REGULAR

MALO

El concepto de Trabajo en Equipo en su Unidad es.

El Equipo al cual usted pertenece es.

C

Las Estrategias para Trabajar en Equipo en su organización según Ud. es.

I

En su Organización la conformación de Equipos de Trabajo según Ud. es.

T

En su Unidad los trabajadores o compañeros logran conformar un Equipo de Trabajo…..

La Evaluación de sus Superiores de su Equipo de Trabajo es.

A C

2.

______________________________________________________________

I

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

Ó N

Puede Ud. explicar cómo se conforma un Equipo?, explíquese

3.

Puede Ud. identificar cuando un Equipo fracasa?, explíquese.

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Diagonal Paraguay 481 Oficina 65 Fono 02 372 97 75 www.proyectolaboral.cl

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4.

Puede Ud. indicar las claves del Éxito de su propio Equipo de Trabajo?, explíquese

______________________________________________________________

C

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

A P

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

A C I T A C I



Prueba de auto evaluación N° 5

Ó 1.

N

Defina el concepto de Trabajo en Equipo?

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

2.

Mencione las Etapas de la Formación de un Equipo?

Diagonal Paraguay 481 Oficina 65 Fono 02 372 97 75 www.proyectolaboral.cl

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______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

C

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

A P A C I T A C

3.

Conteste marcando con una X si es verdadero o falso las siguientes afirmaciones

AFIRMACIONES

V

F

1 La Metodología que es la forma de Trabajo en Equipo es parte de los elementos que componen la definición de Trabajo en Equipo.

7. 2. Una de las Características de Trabajo en Equipo es el Liderazgo Efectivo 3. El Equipo de Trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo, en el Grupo de Trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del Proyecto.

4. Valorización y Motivación, Confianza y Empatía, Comunicación y Compromiso, son los elementos que se necesitan para crear un Equipo que funcione.

5. Es la Unión de un Grupo de personas dirigidas por un propósito en común reunidas y asociadas para alcanzar un Objetivo bien definido, es una de las claves para logara un Equipo Exitoso.

I Ó N

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C A P A C I T A C I Ó N

 1.

Respuestas Prueba de auto evaluación N° 5

Defina el concepto de Trabajo en Equipo?

Se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

2.

Mencione las Etapas de la Formación de un Equipo?

- Formación Diagonal Paraguay 481 Oficina 65 Fono 02 372 97 75 www.proyectolaboral.cl

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C

-

Agitación

-

Formación

-

Actuación

3. Conteste marcando con una X si es verdadero o falso las siguientes afirmaciones

AFIRMACIONES

A P A C I

V

1. La Metodología que es la forma de Trabajo en Equipo es parte de los elementos que componen la definición de Trabajo en Equipo.

8. 2. Una de las Características de Trabajo en Equipo es el Liderazgo Efectivo

F

V V F

3. El Equipo de Trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo, en el Grupo de Trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del Proyecto.

4. Valorización y Motivación, Confianza y Empatía, Comunicación y Compromiso, son los elementos que se necesitan para crear un Equipo que funcione.

V

5. Es la Unión de un Grupo de personas dirigidas por un propósito en común reunidas

V

y asociadas para alcanzar un Objetivo bien definido, es una de las claves para logara un Equipo Exitoso.

T A C I Ó N

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