You Magazine 2nd Edition by Jason Associates

02 2ºtrimestre - 2010 WWW.JASONASSOCIATES.COM

Não basta identificar talentos, amplifique-os! Genius deluxe

...................................... human mkt - a nova unidade de negócio por joão almeida

CHERRY TALK ...................................... Em conversa com xavier rodriguez

CEO ONI COMMUNICATIONS

DE-LI-CIOUS

...................................... Leonor Pinto sobre A Casa Portuguesa em Barcelona

BOOKS & MUSIC ...................................... youngme moon & jorge drexler

HELLO Jason 2.0

index

Muitos clientes perguntam onde nos inspiramos e como funciona o nosso processo criativo… Em primeiro lugar, é fundamental lembrar que a Jason Associates nasceu pelas mãos de dois empreendedores que acreditavam ser possível criar uma cultura corporativa onde o nível de confiança entre os membros da equipa admitisse uma partilha de conhecimento, de ideias e emoções, de forma aberta e sem filtros. Este ambiente assegura que o processo criativo seja naturalmente mais fluido e as soluções sejam construídas de forma colaborativa. Além disso, a equipa de Advisors da Jason Associates é uma fonte de inspiração e de conselhos; funcionam como uma espécie de bússola em momentos determinantes na empresa. Estamos sempre num modo “ON” quando o tema é aprender: falamos com centenas de executivos de topo por ano, devoramos revistas e livros de gestão, marketing, mercados, tecnologia, arquitectura, design, entre outros. Temos parcerias fantásticas que nos garantem a criação de muitas das soluções que criamos. E acima de tudo, acreditamos profundamente nos quatro princípios que nos diferenciam: Acreditamos que a felicidade profissional impacta a produtividade e a “performance” das organizações; Acreditamos que provocamos transformações comportamentais através das emoções; Acreditamos ter uma equipa de heróis regulares, apaixonados e determinados na sua missão; Acreditamos que servir a comunidade de talento é a nossa forma de nos diferenciarmos; Hoje, com uma equipa de 22 pessoas, acredito que a Jason Associates é um agente de transformação importante nas empresas. Estamos sempre presentes sem nos fazermos notar. “Fazemos acontecer” sempre ajustados às necessidades e desejos dos nossos clientes. Com as pessoas, criamos relações e não transacções. Com a Jason é mesmo assim: “primeiro estranha-se e depois entranha-se...”. E muitos dos nossos clientes dão-nos uma liberdade para criar que nos estimula e permite aprender todos os dias. E apesar do contexto nacional actual, é um privilégio podermos participar na criação de valor em Portugal através daquilo que melhor sabemos fazer: apoiar o crescimento sustentável dos nossos clientes através das pessoas que constituem as equipas.

03. Linking you 03. Synopsis 04. Super Tips 06. Cover Issue 10. Genius Deluxe 12. Golden Sentence 14. De-li-cious 15. Talent Power 16. Cherry Talk 17. Remote Control-Play 18. About Jason 21. Jason Porto Anniversary 22. What’s Hot 22. Yeah you! 22. Did You Know? 23. Jason Power Yes 23. Next Edition ................................................................................................................

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-peoplePEDRO BRITO MANAGING PARTNER JASON ASSOCIATES

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Ficha Técnica Editores Madalena Proença (mproenca@jasonassociates.com) Pedro Brito (pbrito@jasonassociates.com) ..................................................................................................................

Design Editorial e Imagem de Capa Maria Bárbara Martins (babzone@gmail.com)

Site www.jasonassociates.com .........................................................................................

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Colaboradores desta Edição Ana Folque Antunes, João Almeida, João Cotrim de Figueiredo, Luís Delgado, Luís de Freitas, Pedro Brito, Rui Correia Nunes, Sónia Lara Nunes, Tânia Santos ..................................................................................................................

Convidados Especiais Leonor Castro Pinto, Maria João Martins, Paulo Pereira, Teresa Coelho, Xavier Rodriguez. .................................................................................................................

Special Thanks Andreia Plácido e Fernanda Rodrigues (pela ajuda sempre presente), Erich Brodheim (pelas boas ideias), João Conceição (pelas horas tardias), Luis Delgado (pelas dicas à ultima da hora mas sempre pertinentes), Paulo A. (pela paciência e conselhos), Pedro Brito (pela autonomia e confiança), Raquel Lemos e Vânia Vicente (pelos apontamentos que fizeram a diferença), Rodrigo Rodrigues (por ser o maior “trendy guy”), Tânia Brito (por “aquele” detalhe), Xavier Rodriguez (pela disponibilidade), aos consultores da Jason (por terem sido os “verdadeiros” revisores desta edição). ................................................................................................................... Revista Trimestral - 2º Trimestre 2010

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LINKING YOU

Imagens, estímulos, palavras, mensagens, too much information?! Estamos constantemente a ser bombardeados com informação, mas esta não vai querer perder: links que o conectam com o mundo, com as pessoas e com a diversidade de ideias. Simply Inspiration!

syno psys Livros que nos fazem pensar, livros que nos fazem rir, livros que nos fazem acordar, livros que nos fazem tremer, livros que nos fazem chorar, livros que nos fazem viver. São livros e são livres! São a nossa sugestão.

JUST FOR FUN! .................................................................................................................

BOOK .................................................................................................................

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Different

www. thefuntheory.com

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Este site é dedicado à premissa de que algo tão simples como o divertimento é a forma mais fácil de mudar o comportamento das pessoas para melhor. Seja para si mesmo, para o ambiente, ou para algo completamente diferente, a única coisa importante é que se trata de uma mudança para melhor. E acima de tudo, o divertimento é a melhor coisa de sempre!

IDEAS .................................................................................................................

www. ideapuzzle.com

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Are you ready to test…? …your ideas?! Ter ideias podemos dizer que já não é um processo fácil. Mesmo as mentes mais criativas não o fazem todos os dias… Mas testar ideias é algo que até há pouco tempo parecia impossivel! Mostramos agora com o Idea Puzzle que não o é. Este site, 100% nacional de um investigador e Professor de Gestão e Estratégia da Universidade Católica Portuguesa, permite-nos reduzir a incerteza nos projectos de investigação. Segundo especialistas da área, a fase de maior incerteza de uma investigação é a formulação de ideias. Assim, nada melhor do que colocarmos as nossas ideias à prova e perceber a sua rentabilidade e sustentabilidade. Ready? Set? Go!

PARA EMPREENDEDORES .................................................................................................................

www. springwise.com

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“Springwise” é o que todos os empreendedores estavam à espera! E todos nós, verdade seja dita. Este website procura em todo o mundo business ventures, conceitos e ideias que se mostram aptos para uma adaptação regional ou internacional, expansão, parceria, investimento ou cooperação. Esta “Springteam” e a sua network de 8000 spotters perseguem ferozmente inúmeros recursos de negócios globais online e offline, chegando mesmo a percorrer as ruas de câmaras na mão! Assim, quem não tem veia de empreendedor não fique sentado, pode ser explorador e juntar-se à rede de mais de 8.000 springspotters que descobrem e apontam ideias de negócio que ocasionalmente, ou não, encontram. E para os empreendedores…It’s time to start the next big thing! .................................................................................................................

Youngme Moon, Professora da Harvard Business School (HBS) emergiu como umas das vozes mais envolventes acerca do futuro da estratégia, da competição e das marcas.Youngme lecciona um dos cursos mais populares da HBS, ela escreveu alguns dos melhores case studies e, há alguns anos atrás, foi co-autora de um dos artigos mais provocatórios da HBS nos últimos anos. Neste sentido, não é surpresa nenhuma este seu novo livro, Different: é um livro simultaneamente refrescante na sua honestidade e desafiador nas suas implicações para as empresas estabelecidas (e líderes cautelosos) em todos os ramos da indústria. A sua mensagem é tão simples como poderosa: a maior parte das empresas, na maior parte das indústrias, apresentam uma visão “tipo túnel”. Elas perseguem as mesmas oportunidades que qualquer outra companhia procura, elas perdem as mesmas oportunidades que outras estão a perder. As empresas e marcas que vêem o jogo de maneira diferente são aquelas que ganham. Mas demasiadas vezes as grandes empresas percepcionam as mesmas coisas da mesma forma. “De categoria em categoria”, Youngme escreve, “companies have gotten so locked into a particular cadence of competition that they appear to have lost sight of their mandate--which is to create meaningful grooves of separation from one another. Consequently, the harder they compete, the less differentiated they become ...Products are no longer competing against each other; they are collapsing into each other in the minds of anyone who consumes them.” Assim, a conclusão parece óbvia e nós subscrevemos: Being different is what makes all the difference. .................................................................................................................. Veja o seguinte vídeo sobre o livro “Different” http://www.youtube.com/watch?v=26PVrm4iLA0 ..................................................................................................................

[YOU MAG#2]

super tips

São dicas práticas mas produtivas, simples mas sábias, exigentes mas efectivas! São dicas que partilhamos com toda a comunidade de talento porque acreditamos em pequenos rituais que podem impactar na felicidade pessoal e corporativa. E acima de tudo, acreditamos na partilha!

How to find a job?

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Na Jason Associates somos desafiados diariamente por pessoas que pretendem conselhos sobre como repensar as suas vidas profissionais. Quando nos procuram, muitas delas já fizeram o seu primeiro “zapping” profissional – i.e., não gostam do canal actual e mudam para outro que lhes parece à partida que faz mais sentido. Depois da “lua-de-mel” compreendem que fizeram uma má escolha. O “filme” não era bem o que parecia. As razões podem ser diferentes para cada caso quando o mal está feito, mas por vezes poderemos ser surpreendidos e ficarmos “profissionalmente disponíveis”. Além disso, o contexto económico-financeiro actual, não só nacional mas também europeu ou mesmo mundial, tem-nos subtilmente incitado a estar mais atentos às oportunidades de mercado, ou mesmo a “agir mais em vez de reagir”, a tomar uma atitude mais proactiva e não simplesmente reactiva, como sucedia no passado quando, quase passivamente, ouvíamos propostas que nos chegavam mas sem grande exaltação ou interesse. Neste sentido, o mercado “sofre” com esta mudança, é cada vez mais um difícil conseguirmos a função/ área/empresa que aspiramos. Actualmente não basta enviarmos CVs ou investir na nossa rede de contactos e esperar que essas acções, “garantidas” num passado recente, resultem na marcação da tão esperada entrevista… Como costumamos ouvir, encontramo-nos a viver em tempos exponenciais, por isso, temos igualmente de actuar “exponencialmente”, em várias frentes. Assim, quer seja por razões de lay-offs indefinidos, pelo aumento da taxa de desemprego, pela desvalorização da proposta de valor da função, ou simplesmente por sentir-se aborrecido nos dias que correm, qualquer que seja a sua razão para procurar uma nova função profissional, partilhamos nesta edição algumas dicas para os “exponenciais” job-seekers, com base nos estudos publicados na Harvard Business Review. ...............................................................................................................

01. Identifique oportunidades de carreira

............................................................................................................... Escreva nomes de empresas, negócios ou funções que se enquadram nos seus objectivos e “explique-se” porquê. Quando a oportunidade surgir, faça como se estivesse a comprar uma empresa ou mesmo uma casa e seja minucioso na análise. Aplique todos os critérios que podem definir a sua felicidade profissional – Acredito na minha missão? Gosto da função que vou desempenhar? Confio e identificome com as pessoas com quem vou trabalhar? Identifico-me com a cultura e valores da empresa? Compreendo como me poderei desenvolver enquanto pessoa e profissional e em que moeda serei reconhecido e recompensado? Se não tem estas respostas, é altura para as procurar rapidamente antes de tomar a decisão final. ...............................................................................................................

02. Prepare cartas de apresentação e CV’s que “brilhem”

............................................................................................................... Muitas vezes, estas ferramentas são a nossa primeira “porta de entrada” nas organizações onde pretendemos ingressar. Assim, invista nestas primeiras forma de contacto de maneira a mostrar de forma clara e inovadora a sua personalidade, os seus talentos, os seus objectivos e expectativas profissionais. Um CV ou carta de apresentação bem estruturados, originais e esclarecedores, são o seu melhor cartão-de-visita, invista em mostrar-se de forma fiel e humilde. ...............................................................................................................

[04] ...............................................................................................................

03. -i’m world Utilize as redes sociais e profissionais connected(Facebook, LinkedIn, The Star Tracker) para expandir a sua rede de contactos e aumentar as oportunidades ............................................................................................................... Não crie uma rede de contactos apenas quando precisa, mas sim quando não precisa. Veja os seus contactos como advisors e não como pontos de acesso ou alguém a quem vai pedir ajuda. É da natureza humana ter mais predisposição para dar um conselho do que atender a um pedido de ajuda. Sim, é incrível mas é verdade. Faça a lista de todas as pessoas que conhece que directa ou indirectamente o poderão aconselhar sobre as suas empresas target, missão ou opções profissionais. Explicar de forma mais organizada o porquê das suas opções, fundamentadas pela introspecção e experiência anterior, será uma missão mais fácil, credível e provavelmente a predisposição do seu contacto para ajudar será maior. Torne-se visível – já está presente nas redes sociais como o Linkedin, Facebook ou o The Star Tracker? Cada vez mais empresas procuram talentos através destes canais alternativos. Destaque o seu talento, as suas motivações ou áreas de interesse e deixe sempre a porta aberta para um contacto. Crie a curiosidade de o conhecer! ...............................................................................................................

04. Apresente-se às empresas e aos contactos-alvo

hello!I´M...

............................................................................................................... Nesta fase é fundamental pensar antes de agir. Disparar e depois perguntar é uma excelente arma de suicídio profissional. Não “metralhe”o seu CV em todas as direcções sem antes pensar melhor o que é que realmente pretende para a sua vida. E não nos referimos apenas à vida profissional, mas também ao impacto que ela terá na sua vida pessoal. ...............................................................................................................

05. Desenvolva a sua própria marca

............................................................................................................... Todos nós temos uma marca, um factor de diferenciação, uma unicidade. No fundo, são os nossos talentos únicos, o que nos torna especiais e diferentes dos demais e criam o nosso “personal branding”. Invista na sua marca de forma a diferenciar-se dos demais e mostrar as suas características únicas. ...............................................................................................................

06. Mostre ao entrevistador de que forma tem i a experiência e as competências necessárias à função

do/i did

............................................................................................................... Capitalize os seus talentos e a sua experiência adquirida compreendendo de que forma é que estas variáveis, desenvolvidas no passado, poderão ser aplicadas num futuro desafio profissional.

[05]

Jason Tips

Partilhamos também aqui algumas dicas da experiência dos Consultores da Jason Associates. 01. Faça uma lista dos seus talentos mais vincados - O que faz especialmente bem? Em que papel consegue aportar maior valor?; ......................................................................... 02. Olhe para o seu CV e reflicta sobre aquilo que a sua experiência lhe trouxe - O que aprendeu de mais importante? Para que desafios o preparou?; ......................................................................... 03. Sonhe - Qual o seu emprego de sonho, aquele onde se sentiria “como peixe na água?”; ......................................................................... 04. Agora que sabe quem é e para onde quer ir, pesquise, ligue-se - Contacte pessoas que estão neste momento onde você quer estar daqui a um ano e faça perguntas: o que é que as suas empresas valorizam quando procuram talento? Quais os desafios que enfrentam e que competências precisa de desenvolver?; .........................................................................

05. Ganhe as competências necessárias Voluntarie-se para projectos, faça formação, etc; ......................................................................... 06. Apresente-se às suas empresas target de forma diferenciadora - Envie uma ideia, sugestão, pequeno business case a alguém relevante na organização para onde pretende ir; ......................................................................... É muito trabalho, bem sei, mas não se deixe assustar! Se pensar na recompensa de fazer o que gosta rodeado por pessoas com quem se identifica, é peanuts! ......................................................................... Envie os seus comentários para: Ana Folque Antunes – Consultant aantunes@jasonassociates.com

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Jason CV

A Jason Associates lança em primeira mão nesta edição o JASON CV. Todos os dias somos desafiados pelos Curricula Vitae que nos são enviados. Sim, trazem os contactos e outros dados pessoais, a experiência e a formação. Mas quem são eles enquanto pessoas? Quais são as suas preferências, motivações e desejos? Por que valores se regem? Que actividades lhes dão maior prazer? Seria possível apresentar toda esta informação num CV? As empresas que contratam querem cada vez mais compreender qual o potencial dos candidatos, que competências de liderança, de comunicação e de capacidade de mudança. Então porque não criar um formato de CV que ajude a traduzir estas dimensões? Apoiados pela Fórmula da Felicidade Corporativa®, a Jason Associates lança nesta edição o JASON CV. Consulte a nossa página www.jasonassociates.com, na área “Brain Jar” para se inspirar no template deste CV. ........................................................................

[YOU MAG#2]

01. 02. 03.

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Amplify your TALENT! Amplifique os Talentos*de cada pessoa da sua organização. ............................................................................................................................................................................................................................................

Partindo da inspiração do n.º1 bestseller pelo New York Times e Business Week “How full is your bucket?”, este livro revela que até as mais pequenas interacções do nosso dia-a-dia afectam as nossas relações, saúde, longevidade e energia. Assim, fácil será concluir que aumentando os “momentos positivos” no nosso trabalho (e consequentemente da nossa vida), em detrimento de favorecer os negativos, pode implicar diferenças significativas na produtividade das organizações. Mas será que o “balde” das organizações está equilibrado? Será que as empresas distinguem com mais frequência acontecimentos, comportamentos e acções positivas ou registam tendencialmente o lado negativo das pessoas e dos seus comportamentos?

Também o paralelismo entre os talentos de cada colaborador, ou vulgarmente denominado por “pontos fortes”, e as suas “áreas de desenvolvimento” aqui se impõe: será que as empresas potenciam os talentos* dos seus colaboradores ou insistem em “curar” as áreas de melhoria? Com efeito, estudos realizados pela Gallup Organization** demonstram que, em demasiadas ocasiões, os nossos talentos naturais são inexplorados no contexto organizacional. Os autores destes estudos vão mais longe explicando que desde que nascemos até que morremos dedicamos mais tempo a reparar as nossas falhas do que a desenvolver os nossos talentos. Será que como pais ignoramos o papel de enfatizar os talentos dos nossos filhos? Por comparação, no mundo corporativo, de que

Maria João Martins .................................................................

Paulo Pereira .......................................................................

Teresa Coelho .........................................................................

Maria João Martins, casada, com dois filhos, é, desde há um ano, a responsável máxima pelo Departamento de Recursos Humanos do Grupo EDP. Licenciada em Psicologia e Ciências da Educação, com uma especialização em Orientação Escolar e Profissional, iniciou a sua actividade numa empresa de recrutamento e selecção. Desde cedo compreendeu que as suas escolhas profissionais tinham que estar ligadas às Pessoas. Lê muito, pratica como estilo de vida o autoconhecimento e a auto-aprendizagem contínuos. Tem como hobby passear-se pelas livrarias ou sites, para descobrir os últimos temas.

Paulo Pereira é formado em Sociologia pela Universidade do Minho, tendo uma Pós-graduação em Gestão de Recursos Humanos, igualmente pela Universidade do Minho. Desenvolveu um percurso profissional diverso, tendo passado pelo Centro de Psicologia Aplicada do Exército e UTAutomotive, abraçando desafios de Consultoria na Expoente. É na Fehst Componentes que exerce pela primeira vez uma direcção de Recursos Humanos, passando depois pela Transcom WorldWide e encontrando-se actualmente como Director de Capital Humano da Salsa Jeans.

Teresa Coelho é Pós-Graduada em Gestão de Recursos Humanos, tendo igualmente frequentado o MBA de Gestão, ambos pelo ISCTE. Formada em Sociologia pela Universidade Autónoma de Lisboa, é actualmente Directora de Recursos Humanos do Barclays Bank, tendo passado anteriormente pela Liberty Seguros, Sociedade Euro2004 e Staples Office Centre. Mãe de uma menina, gosta de passar os seus tempos livres com amigos em longas e amenas conversas. Tem como hobby colaborar com causas ligadas aos sem-abrigo e a protecção dos animais.

forma estão os líderes atentos aos talentos das suas equipas? Para responder à forma como as empresas procuram amplificar os talentos dos seus colaboradores, convidámos três gestores com larga experiência na gestão e desenvolvimento de pessoas. Com a sua ajuda, procurámos explorar alguns dos desafios da gestão de talento nas organizações. ..........................................................................

*Talentos - Aquela(s) característica(s) que qualquer pessoa consegue repetir com facilidade e que tendencialmente cria valor. ** Gallup Organization - primeiramente conhecida como Gallup, fornece um conjunto de serviços de investigação na área de consultoria de gestão, recursos humanos e estatística.

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communicator

critical thinker

ACHIEVER

DEVELOPER FAST LEARNER LEADER

analytical

STRATEGIC

......................................................................... Assumindo que os colaboradores se sentem mais comprometidos e satisfeitos quando os seus talentos são postos em acção no dia-a-dia das suas funções, que importância considera que os líderes da maioria das grandes empresas portuguesas dão a esta matéria? ..........................................................................

Maria João Martins - Os líderes têm um papel fundamental na motivação das equipas, através do exemplo, da delegação/ responsabilização, do envolvimento e da confiança. A EDP aposta nas suas pessoas e tem como compromisso promover o seu desenvolvimento. Os mais de 12 mil colaboradores da EDP são os grandes talentos da empresa, pois acreditamos que todos são ‘talentos’ e que podem contribuir para o crescimento do Grupo. ..........................................................................

Paulo Pereira - Creio que se verifica um contraste evidente entre a retórica e a prática. Dificilmente encontramos um líder de uma grande empresa que não fale em colaboradores comprometidos, satisfeitos e na importância da valorização do talento, mas os factos evidenciam que nem sempre a prática reflecte a força do discurso. A pressão por resultados, a rapidez solicitada para a execução dos planos estratégicos, o foco nos sucessos imediatos ou de curto prazo e a falta de preparação e/ou de foco das chefias para com este tema, impõem à função “Capital Humano” uma série de desafios nem sempre facilmente contornáveis ao nível da gestão do talento. Reside aqui um objectivo maior para todos os gestores de capital humano: criar uma cultura em que a gestão de talento, nas suas múltiplas vertentes, identificação, desenvolvimento e retenção, assumindo posição estratégica na agenda executiva da empresa, passa a fazer parte integrante dos objectivos maiores de cada responsável de equipa. ..........................................................................

[YOU MAG#2]

Teresa Coelho - Muito sem tem falado na Guerra dos Talentos e acredito que temos assistido a uma maior sensibilização por parte dos líderes à questão do Talento. No entanto, e apesar do próprio conceito de talento estar a evoluir na sequência de uma intervenção mais estratégica das Direcções de Recursos Humanos, o certo é que ainda não existe consistência em torno do seu significado. Mas claramente, o talento é hoje percepcionado como algo que deve ser estimulado até porque as condições sociais e económicas levam-nos a estarmos mais conscientes do impacto que tem perder pessoas críticas para as organizações. Existe, por isso, uma maior apetência para desenvolver estratégias que nos permitam, não só reter os melhores, mas também proporcionar oportunidades desenvolvimento, formação e carreira, sendo este processo mais visível em empresas multinacionais, na forma de programas estruturados e globais. Todavia, há que não

esquecer que os talentos são pessoais e não organizacionais e hoje também já se assiste a uma maior preocupação das pessoas em aceitarem projectos e desafios não só pela compensação associada (extrínseca ou intrínseca), mas também pela valência que estes trazem, quer na alavancagem dos talentos, quer no desenvolvimento de novos talentos, o que exige também mais das organizações e naturalmente dos seus líderes. ...................................................................... Pessoalmente, que importância atribui à amplificação dos talentos de um colaborador comparativamente com a necessidade de aperfeiçoamento das suas áreas de melhoria? ........................................................................

MJM – A EDP tem como missão potenciar e desenvolver os seus colaboradores. O objectivo tem sido o de aumentar o knowhow dos colaboradores em áreas que sejam do seu interesse e, simultaneamente, sigam as prioridades de negócio da companhia. Queremos desenvolver para motivar e fazer crescer as nossas pessoas.

que fazer um bom e efectivo assessment dos talentos e das competências que os nossos colaboradores evidenciam e naturalmente utilizar e desenvolver ainda mais os seus pontos fortes e até usar estes talentos como “viveiros” de novos talentos igualmente fortes num conjunto de competências muito específicas. Não são vertentes antagónicas e se bem utilizadas pelos líderes e pelas organizações até podem ser complementares, o difícil reside no posicionamento estratégico da organização sobre de que forma quer gerir e potenciar os seus talentos e, tomada esta decisão, ser consistente, ou seja, munir-se das melhores metodologias de assessment para, a partir daí, redefinir todo o seu posicionamento em termos de Política de Recursos Humanos, assegurando que os líderes dispõem de capacidade para a gestão efectiva dos seus talentos.

MOTIVATOR

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PP - Quer a amplificação de talentos, quer o aperfeiçoamento de áreas de melhoria, são opções fundamentais para o desenvolvimento de um colaborador e nenhuma pode ser descurada. Tal não invalida que, em função do impacto expectável de cada uma na execução operacional, eu atribua importância igual a ambos. A amplificação de talento permite um desenvolvimento mais sustentado do colaborador, porque incide precisamente sobre características individuais de sucesso e com maior potencial de crescimento. Ou seja, se trabalharmos sobre as áreas de melhoria estamos seguramente a fortalecer o desempenho de um colaborador, mas não a potenciar a máxima capacidade que ele pode oferecer à organização, nem a gerar a mesma motivação ao longo do processo. A prática convenceu-me que os pontos de melhoria não são aqueles onde em regra se aprende mais, nem onde garantimos maior capacitação de elevada performance para os desafios do futuro. Basta pensar na composição de uma equipa e na alocação de recursos às diferentes funções para atestarmos a maisvalia da aposta na amplificação do talento: saber colocar as pessoas a fazerem aquilo que mais gostam de fazer, empregando as qualidades onde se sentem mais fortes, seguramente aporta estados de desempenho e motivação de excelência a um nível mais rápido e de forma mais sustentada! ..........................................................................

TC - São duas formas distintas de olhar para os Talentos, sendo que a mais tradicional e comum, suporta-se na perspectiva de que existe um conjunto de pessoas, muito restrito, qualificadas de talentos e para as quais se desenham programas individuais ou personalizados de desenvolvimento, muito suportados nas necessidades de melhoria. Por outro lado, temos uma corrente de Gestão de Talento que defende o princípio de que há

& YOU? OBJECTIVE ..........................................................................

Sabia que...

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Estudos da Gallup Organization mostram que os indivíduos que recebem reconhecimento e elogios regulares

.......................................................................... - Aumentam a sua produtividade individual; - Aumentam o engagement entre os seus colegas; - Apresentam melhores resultados de segurança e menos acidentes de trabalho; - Têm maior probabilidade de ficar na organização durante mais tempo; - Recebem pontuações de fidelização e satisfação de clientes mais elevada. ..........................................................................

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Amplify your TALENT! Por norma, as avaliações de desempenho anuais constituem o único momento do ano onde cada colaborador tem a oportunidade de receber feedback da sua chefia directa. No entanto, a tendência é que este feedback incida sobretudo em áreas de melhoria, faltando por vezes semelhante foco nas características e talentos do colaborador. Como poderemos converter estes momentos de avaliação em rituais frequentes da vida organizacional onde a tónica recaia mais na potenciação dos talentos individuais, e não só no aperfeiçoamento das áreas de melhoria? ..........................................................................

MJM – A avaliação dos colaboradores do Grupo EDP ocorre em dois momentos: o momento dedicado à avaliação de competências (potencial), realizado entre os meses de Outubro e Novembro e, um segundo momento, direccionado para a avaliação de desempenho (objectivos), que tem lugar no primeiro trimestre do ano seguinte ao que corresponde o período de avaliação. Ambos os momentos prevêem feedback, momento de extrema importância, não apenas para chefia e colaborador trocarem ideias sobre as áreas de melhoria, mas também para a liderança melhor perceber os objectivos concretos do colaborador em relação à sua carreira, desenvolvimento e evolução profissional. Competência e desempenho são analisados em timings diferentes, o que demonstra o foco da EDP nas competências de cada colaborador em prol de um desempenho crescente e, consequentemente, de uma maior satisfação das pessoas com a organização. .................................................................................

PP - Desde logo há que alargar no tempo o processo formal de avaliação de desempenho (“formal”, uma vez que na prática avaliação e feedback fazem parte do dia-a-dia de qualquer responsável de equipa) e fazer do mesmo não apenas um momento de avaliação com foco no desempenho e resultados, mas também uma oportunidade de feedback centrada sobre o padrão de desempenho do colaborador (comportamentos e características individuais). Na Salsa Jeans existe um momento de follow up intermédio, o qual se realiza na mesma data, para toda a organização, independentemente das áreas e países onde existem operações e estrutura. Este é um “stop” estratégico na rotina do dia-a-dia, que reduz significativamente a distância entre o momento de abertura (definição de objectivos e padrão de desempenho) e de fecho do processo (aferição de resultados e feedback sobre o desenvolvimento) e convida as chefias a centrarem-se única e exclusivamente no desempenho das suas pessoas e não apenas nas metas departamentais. Tratase de um momento de feedback da chefia para o colaborador e vice-versa, no qual se abordam em conjunto os pontos fortes e as oportunidades de melhoria e se elabora um plano de desenvolvimento individual. Pretende-se com esta iniciativa alinhar o foco de todos os líderes da empresa no desenvolvimento sustentado das suas equipas, melhorar a performance individual e assegurar capacitação da empresa através do desenvolvimento do talento existente. Neste contexto, cabe aos planos de desenvolvimento individual papel de relevo para concretizar a aposta na potenciação dos talentos

individuais. O dia-a-dia é o palco ideal para actuarmos ao nível das áreas de melhoria, pelo que um plano de desenvolvimento individual, sem descurar as áreas de maior fragilidade no desempenho, deverá incluir acções específicas sobre os pontos fortes de cada colaborador. Ao fazê-lo, as chefias ficam alerta para a necessidade de saberem explorar o potencial inerente a cada colaborador e criarem condições para que tal suceda. Se o souberem fazer bem, as chefias estão, não apenas a trabalhar as áreas de maior potencial de crescimento individual, como, em simultâneo, a incrementar os níveis de motivação das suas equipas. .................................................................................

TC - Verdade, mas se o cérebro humano está programado para ser pessimista, se o nosso instinto de sobrevivência é dos mais fortes... é natural que o comportamento organizacional reflicta uma estrutura onde estamos mais preparados para identificar o erro e imediatamente tomar as medidas necessárias à sua correcção, pois em alguns casos dela depende a nossa sobrevivência, há que entender esta capacidade como muito válida pois se eu não souber fazer um bom assessment de mim mesmo, como poderei evoluir ou melhorar? Naturalmente a Avaliação de Desempenho é um processo em que muitas das vezes o feedback se centra no que há a corrigir, o que é preciso fazer é um processo de reprogramação do nosso cérebro... Que é como quem diz, dotar os nossos líderes de capacidade para serem tão bons a reconhecer o mérito e os pontos fortes como são naturalmente a reconhecer as necessidades de desenvolvimento e o erro. Esta é uma mudança cultural que tem que ser suportada numa multiplicidade de políticas, processos, sistemas e práticas para que possa ser bem-sucedida e tem que ser vivida em pleno do topo à base da organização, caso contrário, o hábito e a natureza humana farão o que sempre fizeram. E as fórmulas de sucesso aqui podem ser tão distintas como a organização em que se vive. A comunicação pode e deve ser constante, a forma de comunicar deve ser trabalhada, deve haver receptividade à crítica, abertura para dar e receber feedback construtivo. A relação que se constrói com o colaborador é diária ou constante, o feedback faz-se no momento, e a avaliação é apenas um processo de registo que deve ser um espelho do desempenho efectivo que mencione tanto os pontos fortes como as necessidades de melhoria e o avaliado pode e deve ser um actor interventivo, seja na marcação dos objectivos, seja na sua avaliação, seja na avaliação da própria chefia, seja na comunicação clara da sua ambição e aspiração, seja na efectiva gestão da sua carreira, aprofundando os seus pontos fortes e desenvolvendo os que entender que serão necessários para o levar lá. .................................................................................

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Sabia que...

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Fast Facts de “How full is your bucket?”

.......................................................................... - A razão número 1 para os colaboradores abandonarem as organizações prende-se com o facto de não se sentirem reconhecidos; - 65% dos Americanos não receberam reconhecimento no seu local de trabalho durante o ano passado; - Maus chefes podem aumentar o risco de enfarte em 33%; - 9 em 10 pessoas confirma que são mais produtivas quando estão rodeadas por pessoas positivas; - Too much positive emotion?! 13 interacções positivas por 1 interacção negativa pode reduzir a produtividade; - Aumentar as emoções positivas pode aumentar o ciclo de vida em 10 anos. ..........................................................................

E TU?

TENS o teu talento amplificado?

BOO

[09]

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Que práticas ou comportamentos sugere que os líderes de qualquer organização deveriam adoptar de forma a amplificar os talentos dos seus colaboradores?

TC - Antes de mais, pensar todos os dias em formas de melhorar face ao dia anterior. Acredito que para muitos o acompanhamento e o feedback contínuo são críticos. Acredito ainda que o investimento na autonomia e responsabilidade das equipas gera maior envolvimento, pois ao delegarem, os líderes estão a contribuir para o ownership dos seus colaboradores, mas também nos cabe criar as condições para que eles sejam bem-sucedidos e, por vezes, isso pode passar por reforçar os talentos ou desenvolver novos talentos, mas acima de tudo, olhar para o colaborador como um indivíduo único e potenciar a sua capacidade de ser um contribuidor activo da organização.

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MJM - A EDP tem uma carta de compromissos do Líder, uma ferramenta orientadora que integra as atitudes esperadas por quem gere pessoas. Nesse documento consideramos as seguintes quatro áreas-chave: Inspirar e Motivar; Ser Exemplar; Reconhecer e Mobilizar e Promover e Envolver. .................................................................................

OM!

PP - Limitando-me a acções destinadas ao desenvolvimento (porque o objectivo da retenção deve ser trabalhado em simultâneo, através de acções específicas que extravasam o leque que aqui vou mencionar), posso elencar um leque diverso de opções: acesso a acções de formação específicas, oportunidades internacionais, alocação a equipas de gestão de projecto, coordenação integral de projectos transversais, inclusão em programas de mentoring, oportunidades de promoção rápida, interacções programadas com a equipa executiva e com o CEO para cabal entendimento do modelo global de negócio, inclusão em programas de formação de novos colaboradores, etc. Não obstante a diversidade de opções, estou convencido que as oportunidades de maior impacto na aceleração do desenvolvimento do talento são aquelas em que os colaboradores de elevado potencial têm a possibilidade de aprender, fazendo. O talento escondido de nada vale, pelo que a ampliação do potencial deve realizar-se no terreno, através da aplicação prática dos pontos fortes identificados. Acredito que os momentos mais poderosos na aprendizagem e desenvolvimento de um colaborador com elevado talento ocorrem no próprio desempenho e não em contexto de sala de aula. Para este tipo de colaboradores, o erro faz parte do processo de aprendizagem e o processo formativo ideal surge nos múltiplos desafios que os seus responsáveis deliberada e conscientemente lhes devem propor. Fórmula simples: lançar um desafio (real preferencialmente), permitir que o colaborador experiencie a aprendizagem e assegurar follow up no final. Reitero novamente a necessidade de os gestores de capital humano estarem presentes ao longo de todo o processo, e não apenas no follow up final das acções de desenvolvimento. Para muitos responsáveis de equipa, este tipo de acções de desenvolvimento é por si só um desafio que requer acompanhamento e suporte sobre os mesmos. Para outros, importa simplesmente acautelar alinhamento e evitar mecanismos contraproducentes de defesa pessoal que não raras vezes obstam o crescimento dos colaboradores mais talentosos. .................................................................................

[YOU MAG#2]

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O papel da liderança na amplificação dos talentos

organização de forma a potenciar o seu efeito e a evitar danos por vezes irreparáveis. No que toca ao segundo tema, amplificação dos talentos, acreditamos que é fundamental dar prioridade ao desenvolvimento dos “pontos fortes” em contraponto com as tradicionais conversas e planos de formação e desenvolvimento focados nos nossos “pontos fracos”. Não que não seja necessário trabalhar as nossas áreas de melhoria, sem dúvida que sim, mas procure fazer “damage control” e não tornar perfeito aquilo que naturalmente a pessoa não sente qualquer estímulo para aperfeiçoar. Já com os “pontos fortes” é o contrário. Imagine o poder de desenvolver áreas em que o colaborador já se sente naturalmente motivado. Certamente todos nos recordamos dos momentos posteriores às avaliações em que são definidos cursos, formações de melhoria de comportamentos ou de um determinado skill técnico. E sobre os “pontos fortes”? Que planos de “AMPLIFICAÇÃO DE TALENTO” desenvolvemos para as nossas equipas? Pense em planos que crie condições para explorar, desenvolver e pôr em prática as capacidades de cada pessoa em prol dos objectivos da empresa. Crie condições para que o feedback seja uma realidade de forma sistemática e reforce a amplificação dos talentos dos seus colaboradores. “It will pay off”. Envie os seus comentários para: Luís Delgado Partner Jason Associates ldelgado@jasonassociates.com ........................................................................

A actual agenda dos líderes relativamente à forma de melhorar o desempenho das suas equipas é bastante homogénea. Desde o papel do líder na identificação e desenvolvimento dos talentos da empresa, até à importância do comprometimento da equipa nos objectivos comuns da organização. Existem também dois temas que são abordados e que, na Jason Associates, consideramos muito relevantes para a correcta gestão de talento: feedback e amplificação dos talentos ou os muitas vezes chamados “pontos fortes”. No que respeita ao feedback, é fundamental que cada organização crie condições para que os seus colaboradores possam dar e receber feedback de forma sistemática e, fundamentalmente, de forma construtiva e que este possa ser um reforço positivo do seu trabalho. Com efeito, uma das principais razões porque um colaborador procura um novo desafio profissional é a carência e forma de reconhecimento. Embora possa parecer simples, dar feedback é um processo complexo e que deve ser desenvolvido transversalmente a toda a

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GENIUS DELUXE Reflexões, não diríamos de luxo, mas quase. Considerações sábias que apostam nas pessoas e nos seus talentos como forma de garantir melhores resultados. São as nossas “calls for action” para quem quer provocar grandes transformações de forma simples. Bem-vindo à mudança.

Human Marketing = A Nova Unidade de Negócio A grande maioria das pessoas teria dificuldade em visualizar esta equação. No entanto, existe um conjunto de organizações em que os Recursos Humanos começam a ter um papel fundamental no reforço do engagement dos clientes, com um impacto directo nos indicadores de negócio. Como é que a área de gestão de pessoas conseguiu superar o desafio de obter um posicionamento mais próximo do negócio? O segredo está em trabalhar de forma próxima com a Área Comercial e de Marketing o engagement de colaboradores e dos clientes em simultâneo. Com efeito, no livro Human Sigma – John Fleming e Jim Asplund, Gallup Organization – é prevista a criação de uma nova área funcional denominada Human Marketing ou Human Quality dentro de 5 anos. .................................................................................................................

Do ponto de vista do colaborador, e como tivemos oportunidade de partilhar na primeira edição da You Magazine, o engagement estabelece uma ligação racional e emocional dos colaboradores com a sua função, líderes, empresa ou pares que influencia o seu investimento directo no trabalho e que o faz percorrer o “extra mile”. Do ponto de vista do cliente, a ligação emocional a uma marca impacta nos consumos, nos índices de lealdade e na propensão para a recomendação aos seus familiares e amigos. O engagement, que é diferente de satisfação, tem um impacto directo nos resultados organizacionais e um alcance superior ao que poderia ser assumido numa primeira análise. Este é o desafio da Direcção de Recursos Humanos que quer assumir um papel mais próximo do negócio: criar um business case claro associado às iniciativas de gestão de pessoas que facilite a decisão de investimento do top management. No contexto do engagement, de clientes e colaboradores, existe uma clara oportunidade para os RH assumirem este papel diferenciador e mais próximo do negócio: através do desenvolvimento de programas de engagement integrados. A base deste business case é o potencial de criação/ destruição de valor associado às principais interacções de colaboradores com clientes. Programas desta natureza são distintos de uma transformação cultural (um projecto longo com custos e risco elevados); passam por trabalhar os principais momentos de interacção do colaborador com o cliente. Nas empresas de serviços, os momentos mais relevantes na criação de valor para o accionista são as interacções chave entre clientes e colaboradores, e o engagement dos últimos é fundamental para garantir a entrega de uma experiência diferenciadora ao cliente, com um impacto directo nos resultados. Os clientes engaged compram mais vezes e apresentam menor sensibilidade ao preço. .................................................................................................................

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Não existe diferença no consumo entre os clientes satisfeitos e insatisfeitos? (Harvard Business School, 2005).

costumer engagement

Sabia que... The Interaction of employee and ................................................................................................................. Os clientes engaged de instituições costumer engagement bancárias nos Estados Unidos gastam em média $251 dólares These partially optimized These partially optimized face aos $136 de clientes units are units are satisfeitos; ................................................................................................................. Sabia que... .................................................................................................................

1.7

3.4

Times more effective than the baseline

These partially optimized units are

1.0

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Times more effective than the baseline

1.7

Times more effective than the baseline

Employee engagement Fonte:HBR

O desafio passa por desenvolver estas duas componentes em paralelo, o engagement dos colaboradores e o engagement dos clientes, com um conjunto de iniciativas integradas que redesenhem os momentos chave de interacção da organização com os clientes.O engagement de clientes deve ser trabalhado com base em indicadores de Engagement e não de Satisfação, focados nos momentos da verdade de interacção com o cliente e identificando iniciativas que melhorem a sua experiência. ................................................................................................................. Considerem um tempo de espera de 5 minutos: se numa fila de checkout do atendimento urgente de um Hospital este tempo de espera gera uma enorme insatisfação, o mesmo tempo de espera num parque de diversões da Disney ou num restaurante que adoramos, não é sequer percepcionado. .................................................................................................................

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Business Case: Como é que a Starbucks cobra tanto dinheiro por um café?

................................................................................................................. Joseph Pine, Professor Convidado da University of Amsterdam, ilustra de forma clara como os clientes engaged, através da prestação de uma experiência diferenciadora que os liga à marca, podem fazer a diferença nos resultados organizacionais. Ele considera 4 níveis económicos: 1º nível - pré-revolução industrial, onde o imperativo de negócio era extrair produtos e a sensibilidade do consumidor estava focada na disponibilidade; 2º nível – pós-revolução industrial, onde o imperativo de negócio era o controlo da produção e a sensibilidade do consumidor estava focada no custo; 3º nível – desde meados do século XX, em que o imperativo de negócio passou para a melhoria e a sensibilidade do consumidor para a qualidade; 4º nível – agora, em que as “leading companies” estão a diferenciar-se pela experiência que proporcionam, tal como a sensibilidade do consumidor está a mudar para um maior foco na autenticidade da sua experiência. Se consideramos a indústria do café, no primeiro nível, em que o café é uma commodity, o consumidor está disposto a pagar cerca de 2 cêntimos por chávena. No segundo nível, em que o café já está embalado e no supermercado, o consumidor paga cerca de 15 cêntimos por chávena. No 3ª nível, ao consumirmos um café numa pastelaria, pagamos cerca de 1 euro. A Starbucks posicionou-se no 4º nível e cobra 3 vezes mais sem publicidade. ................................................................................................................ Em suma, convido-o a reflectir: Organizações multinacionais que já assumiram este desafio (T-Mobile, Virgin Media, Philips, GE, Allianz, P&G, Intuit, American Express, BearingPoint, Verizon, etc.) estão posicionadas de forma ímpar para garantir uma vantagem competitiva face à concorrência. Acredito que nos próximos anos as organizações que conseguirem promover a criação deste novo paradigma de relação com os seus clientes irão capturar os benefícios associados ao aumento das vendas e rentabilidade. Quando os Recursos Humanos integrarem esta missão e competências na sua “unidade de negócio”, poderão finalmente confirmar que são eles o motor que alinha a definição com a execução estratégica.

Envie os seus comentários para: João Almeida – Manager jalmeida@jasonassociates.com

[YOU MAG#2]

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de.li. cious

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Projectos sólidos. Talentos em ascensão que nos brindam com a sua criatividade e empreendedorismo. Delícias que nos fazem pedir por mais.

A Casa Portuguesa, Com Certeza!

Leonor Castro Pinto, uma das Fundadoras do espaço A Casa Portuguesa ©ricardo macedo ...................................................................................................................................................................................................................................................

Como surgiu a ideia do Projecto “A Casa Portuguesa”? Tudo começou quando eu e o meu marido (Pedro Ramos) viemos viver para Barcelona em 2003. Não havia nenhum espaço português em Barcelona, nenhum bar, restaurante ou loja, o que nos pareceu uma falha enorme tendo em conta a variedade cultural e o cosmopolitismo da cidade, e mais sendo Portugal um país tão próximo de Espanha. A ideia surgiu primeiro do nosso desejo de ter acesso a algumas coisas da nossa gastronomia, tínhamos saudades da nossa pastelaria, do vinho português, etc., e por outro lado, percebemos nesta falha uma boa oportunidade de negócio. Como descreves o conceito e há quanto tempo já existe o espaço? A Casa Portuguesa é um espaço multifacetado, essencialmente é uma loja de produtos portugueses que tem como base a pastelaria tradicional portuguesa (de fabrico próprio), que pode ser degustada na loja ou para levar para casa. Tem uma zona de produtos delicatessen/ gourmet composta por azeites, patês, compotas, chocolates, etc., e um terceiro espaço de garrafeira, com uma boa representação dos vários vinhos das várias regiões vinícolas portuguesas. É um espaço não só de venda e degustação, mas também de encontro cultural e artístico. Todos os meses organizamos actividades relacionadas com a cultura e arte portuguesas, desde apresentações de livros, sessões de poesia, concertos, exposições, provas de vinhos, etc. A Casa Portuguesa existe há quatro anos e tem sido desde o início um ponto de encontro cultural, artístico e gastronómico, uma aproximação de Portugal à Catalunha. Como sentes que os catalães e turistas da própria cidade de Barcelona recebem este conceito inspirado na cultura Portuguesa? A recepção foi desde sempre muito boa. Os catalães são muito curiosos e interessam-se por conhecer novas culturas e gastronomias. Além disso, na Catalunha há uma simpatia especial por Portugal e pela sua cultura. Os catalães conhecem muito bem a obra de Fernando Pessoa, Lobo Antunes, Saramago; a nível musical adoram o Fado e conhecem os nomes mais emblemáticos como Amália Rodrigues, Mariza, Mísia ou Dulce Pontes... A nível de gastronomia, sobretudo no que diz respeito à nossa pastelaria, também foi muito bem recebida, talvez porque em Espanha não haja tanta variedade como em Portugal nem bolos como o pastel de nata, o mil-folhas ou as bolas-de-berlim, que fazem furor. Também começam agora a descobrir os nossos vinhos (para além do vinho do Porto e dos vinhos Verdes) e são fiéis compradores. Relativamente aos turistas, apesar de não serem uma percentagem significativa dos nossos clientes, de vez em quando aparecem, ou porque algum amigo lhes recomendou a Casa, ou porque leram em alguma revista, ou simplesmente porque passaram e gostaram do ambiente e decidem entrar para conhecer.

Quais são as “estrelas”da casa? Em termos de pedidos gastronómicos e adesão aos eventos culturais? Em termos de pastelaria doce, a estrela são os pastéis de nata, depois há outros muito apreciados também como os bolos de arroz, o mil-folhas, as bolas-de-berlim, o bolo de bolacha, etc. Dos salgados, os pastéis de bacalhau, os croquetes de vitela e as empadas de galinha, são os de maior sucesso. Depois também temos os queijos da Serra, de Azeitão ou de São Jorge como os preferidos dos nossos clientes e ainda os enchidos de porco preto Alentejano acompanhados com um bom vinho Alentejano ou do Douro. Relativamente aos eventos culturais, todos os que fazemos têm sempre muita adesão, desde as exposições de artistas portugueses, às apresentações de livros (por exemplo a apresentação da edição em castelhano do Cemitério de Pianos do José Luis Peixoto foi um sucesso), e os concertos são sempre casa cheia, em especial se é fado! Qual o balanço fazes até à data e quais as perspectivas futuras? O balanço destes quatro anos é muito positivo. Estamos muito contentes com este projecto e achamos que foi uma boa aposta. Agora estamos a trabalhar a parte da distribuição, sobretudo de vinhos, para outros restaurantes e lojas especializadas aqui na Catalunha. Estamos também a desenvolver a parte de venda on-line e a promover o nosso serviço de catering que tem funcionado muito bem e está em expansão. Em Setembro inauguraremos uma nova Casa Portuguesa em Barcelona que seguirá mais ou menos os mesmo moldes da que já temos, mas na qual queremos introduzir novos bolos e sobremesas, mais variedade de vinhos, outros produtos de artesanato português, etc. Neste novo espaço haverá também uma zona para jantares temáticos (só para grupos e com marcação prévia), ateliês de cozinha portuguesa, conferências e workshops sobre vinhos portugueses, e todo um conjunto de actividades relacionadas com a cultura e gastronomia portuguesa que na Casa Portuguesa não conseguimos realizar, uma vez que o espaço por vezes se torna pequeno para algumas destas acções. Numa era onde assistimos a discursos de personalidades portuguesas a enfatizarem o investimento nas características únicas do nosso País, como a gastronomia, que conselhos darias, enquanto talento que se encontra fora e a apostar num projecto centrado nas características nacionais? Acho que efectivamente devemos apostar naquilo que Portugal tem de melhor: a gastronomia, o turismo e a cultura. Se soubéssemos valorizar de uma forma séria e altamente profissional o que de melhor se faz nestas áreas e aproveitar as mais valias daí decorrentes, as perspectivas de futuro seriam talvez mais animadoras.

............................................................................................................ PARA MAIS INFORMAÇÕES: A CASA PORTUGUESA . CALLE VERDI 58, BARCELONA WWW.ACASAPORTUGUESA.COM . WWW.ACASAPORTUGUESA.COM/BLOG_ES

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talent POWER

Ter talento é um poder. Querer é poder. Então ter talento é querer. É querer fazer mais, dar um passo, fazer acontecer… Faça o (seu) talento acontecer!

Project batteries not included

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Quantos projectos originaram resultados reais? Melhor, quantos projectos chegaram efectivamente ao fim? Os projectos também precisam de baterias, de energia suficiente para que todas as partes envolvidas se sintam energizadas e comprometidas com os seus objectivos.

Muitas empresas concebem novos projectos internos como se se tratasse de uma área de negócio com proveitos extraordinários. Todos os dias surgem ideias e logo nasce um novo projecto. Projectos de mudança e alinhamento cultural, de comunicação interna, de reconhecimento de colaboradores, de contratação ou desenvolvimento de competências... Mas quantos destes projectos originaram resultados reais? Melhor, quantos destes projectos chegaram efectivamente ao fim? Os projectos também precisam de baterias, de energia suficiente para que todas as partes envolvidas se sintam energizadas e comprometidas com os seus objectivos. E de preferência recarregáveis, porque muitas iniciativas têm a ambição de perdurar no tempo e de serem auto-suficientes. Ao lançar uma iniciativa ou projecto para um determinado públicoalvo pense na seguinte pergunta: “Carreguei este projecto com o tipo de baterias certo?” Ou seja, terei garantido uma abordagem que assegure que o meu target deseje a todo o momento fazer parte desta iniciativa? Pense bem, os projectos podem vir com as ferramentas, as infra-estruturas, canais e as estratégias de comunicação mais adequadas, mas se as “baterias não vêm incluídas” de nada serviu. Incorporar imaginários criativos para dentro dos projectos é uma estratégia com mais e mais seguidores para garantir que as iniciativas perdurem para lá da “lua-de-mel”. Os jogos online e outras dinâmicas interactivas têm provado ter um enorme sucesso junto dos colaboradores, candidatos ou parceiros de negócio. Porquê? Porque as pessoas aderem mais facilmente a experiências únicas do que a um serviço único. Porque a emoção que sentem ao participar numa iniciativa é baseada na sua experiência pessoal resultando numa predisposição para voltar a participar e recomendar a outras pessoas que participem. Veja-se o exemplo da nova geração de talentos. Hoje em dia, recrutar jovens talentos requer cada vez mais imaginação e para atrair os melhores a criação da proposta de valor das empresas começa no processo de recrutamento. A forma como as empresas interagem com os candidatos é o reflexo da cultura que pretendem transmitir para o mercado. E para que este target se comprometa e fique energizado com uma iniciativa de recrutamento até ao final, muitas empresas têm aderido a estratégias inovadoras como a criação de jogos no Facebook ou simuladores online que permitem interagir com os colaboradores das empresas criando cenários virtuais que representam oportunidades de aprendizagem diferenciadoras.

[YOU MAG#2]

................................................................................................................. MUITAS EMPRESAS TÊM ADERIDO A ESTRATÉGIAS INOVADORAS COMO A CRIAÇÃO DE JOGOS NO FACEBOOK OU SIMULADORES ONLINE QUE PERMITEM INTERAGIR COM OS COLABORADORES DAS EMPRESAS CRIANDO CENÁRIOS VIRTUAIS QUE REPRESENTAM OPORTUNIDADES DE APRENDIZAGEM DIFERENCIADORAS. VER EXEMPLO EM: WWW.QUETALENTOESTU.COM .................................................................................................................

Apesar da maior parte dos colaboradores reconhecer a importância da sua participação na resposta a questionários sobre clima organizacional ou em programas de avaliação 360º, a verdade é que na hora de preencher os intermináveis questionários, o empenho é substancialmente mais baixo do que desejaríamos. Não significa que as pessoas não estejam comprometidas. Significa sim que as empresas têm de encontrar outras formas de recolher estes dados. Porque não substituir os questionários por jogos interactivos relacionados com a cultura ou negócio da empresa que inclui múltiplas opções de escolha no desenrolar dos jogos? Desta forma, os “jogadores” não só respondem de forma mais entusiasta, como a sua resposta será mais autêntica. Além disso, aquilo que era “um mal necessário” passou a ser um verdadeiro instrumento de marketing dos recursos humanos. .................................................................................................................. PORQUE NÃO SUBSTITUIR OS QUESTIONÁRIOS POR JOGOS INTERACTIVOS RELACIONADOS COM A CULTURA OU NEGÓCIO DA EMPRESA QUE INCLUI MÚLTIPLAS OPÇÕES DE ESCOLHA NO DESENROLAR DOS JOGOS? ..................................................................................................................

Os projectos colaborativos, outrora promovidos através das chamadas “cross functional teams” são cada vez mais substituídas por equipas organizacionais que se formam através de canais colaborativos mais ou menos sofisticados. As equipas já não são sempre constituídas numa lógica top-down, mas sim através de afinidades sociais, pessoais, culturais e mesmo desportivas, criadas através de redes sociais corporativas ou abertas. Cada vez mais as empresas reconhecem que controlar a informação é uma utopia e que têm de criar condições para que a as suas organizações sejam transparentes interna e externamente. Estas redes sociais corporativas podem ser, se adequadamente adaptadas, excelentes ferramentas de trabalho, podendo aumentar a produtividade das equipas em 11%, a partilha de informação e conhecimento em 12% e a identificação de novas oportunidades de negócio em mais de 9% (fonte: www.selectminds.com). .................................................................................................................. ESTAS REDES SOCIAIS CORPORATIVAS PODEM SER, SE ADEQUADAMENTE ADAPTADAS, EXCELENTES FERRAMENTAS DE TRABALHO, PODENDO AUMENTAR A PRODUTIVIDADE DAS EQUIPAS EM 11%, A PARTILHA DE INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO EM 12% E A IDENTIFICAÇÃO DE NOVAS OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO EM MAIS DE 9% ..................................................................................................................

Estes são apenas alguns exemplos de como a tecnologia pode assumir um papel de “carregar as baterias” nos projectos de transformação e de outras iniciativas dependentes do comprometimento das pessoas. Na dúvida pense: esta iniciativa está a proporcionar uma experiência especial ao meu target? Se a resposta for sim, não hesite, siga em frente sem receios! envie os seus comentários para: Pedro Brito - Managing Partner pbrito@jasonassociates.com

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CHERRY TALK

Conversas descontraídas, descomplexadas e desformatadas. São diálogos na primeira pessoa e em primeira mão. Entre umas bebidas, uns cafés, algumas gargalhadas e muitos sorrisos, as palavras vão sendo como as cerejas…

entrevista a CEO oni communications ..................................................................................................................

Xavier Rodriguez fala-nos do progresso e como o mundo será das mulheres.

-FROMBARCELONA

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O optimismo faz de facto a diferença. Sente que consegue diferenciar-se através dele? Eu acho que é diferenciador… mas para mim próprio não é. Ou seja, é uma atitude vital que mantenho ao longo do tempo, mas fazendo uma análise fria, o pouco ou muito que faço bem, pode ter sido magnificado por uma camada de optimismo, que é uma atitude não muito generalizada. Mas na vida há sempre dificuldades, desafios…

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Porque acha que nós Portugueses somos tão pouco optimistas? Para não dizer a palavra mais dura e comum, “pessimistas”…? Consegue encontrar alguma razão vindo de fora e com outra bagagem de experiências? Não sei… eu acho que isso tem a ver com os mecanismos de reforço que existem… Porque as pessoas, na sua essência, são iguais. A diferença é o contexto, e o contexto tem a ver por exemplo com factores económicos. Eu acho que a sociedade portuguesa é muito mais semelhante às sociedades da América do Sul, inclusive dos Estados Unidos em algumas coisas, do que o resto da Europa. Penso que a estrutura social em Portugal está formada por uma classe dominante populada, mais do que em Espanha (percentualmente), e depois vem o resto. Mas falta essa classe média, que é o “backbone”, que é a coluna vertebral de um país, que estrutura, que de alguma forma dá o continuum social e que permite uma mobilidade e fluidez social muito grande. E isso diferencia muito as dinâmicas sociais em Portugal, do resto da Europa. Espanha é uma sociedade muito mais aberta. Para o bom e para o mau. E portanto, no final, isso faz com que a economia portuguesa às vezes funcione em circuito fechado: é preciso ter determinado apelido, é preciso ter estado em determinadas escolas, é preciso ter tido determinados percursos, e isso, de alguma forma, limita as oportunidades e a meritocracia. ..................................................................................................................

Completamente… chega a um nível que as pequenas empresas querem crescer mas há um bloqueio, uma barreira, pelo poder dominante, que não percebemos muito bem qual é. Eu sou dos que pensa que é fundamental evitar o funcionamento em circuito fechado da economia. Para isso tem muito a ver a justiça. Por exemplo, a justiça em Espanha é uma coisa que funciona relativamente bem e em Portugal funciona muito pior. Se a justiça funcionar bem, eu acho que seria a alavanca para começar a procurar equidade, entre as grandes empresas e as pequenas empresas. E também a Educação, mas na Educação até acho que Portugal tem feito grandes esforços e cria-se muito talento. ..................................................................................................................

E falando de Educação, tem um percurso extremamente diverso. Começou a trabalhar cedo?

Eu sempre tive uma curiosidade em conhecer o mundo, as pessoas que trabalham, as fábricas, etc. E assim comecei a trabalhar com o meu pai para o apoiar em todas as áreas, e isso deu-me uma exposição ao mundo real e eu desenvolvi uma coisa muito importante na minha vida, que são as aptidões situacionais. Ajudei a fazer de tudo, desde descarregar coisas, carregar camiões, até a organizar comissões sindicais… o meu pai também teve uma doença durante algum tempo e eu tive de o substituir, tinha vinte anos… Isso foi uma experiência muito marcante na minha carreira. Creio que no percurso profissional, a primeira parte mais intelectual, é a que determina todo o caminho. Mas chega uma altura, cada vez mais cedo, que são as componentes emocionais que permitem progredir. Porque já não é o nosso intelecto que vai permitir ter mais responsabilidade, é a forma como nos conhecemos a nós próprios, como interpretamos e lidamos com a envolvente.

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Sente que se conhece bem a si próprio? Estou a descobrir-me melhor… Às vezes, a nossa própria paixão de juventude torna mais difícil conhecermo-nos a nós próprios… Porque a paixão obscurece tudo. E com a idade ganhamos eficácia e algum distanciamento, inclusive de nós próprios e das nossas emoções. Isto acontece à generalidade das pessoas talvez mais cedo na vida, e se calhar eu só o tenha feito nos últimos seis ou sete anos… ..................................................................................................................

Eu penso que até a grande maioria faz mais tarde ou nunca faz… termos consciência de nós próprios e querermos aprofundar mais não é um exercício intuitivo… Se calhar, no meu caso, também é devido ao facto de eu ter filhos ainda crianças… a mais velha vai fazer agora 10 anos, depois gémeas de 8 e depois outra de 7anos… ..................................................................................................................

Tudo raparigas? São quatro, tudo raparigas, tudo mulheres… e na minha vida só tinha estado rodeado de homens, porque só tenho irmãos, porque esta coisa das Telecomunicações é muito homens, a fábrica do meu pai, também acho que não havia nenhuma mulher…! ..................................................................................................................

Como é que é agora, estar rodeado de mulheres? É um contraponto! Eu acho que a psicologia feminina é muito diferente. Eu tenho uma mentalidade muito feminina, no sentido de que analiso as coisas de forma interactiva. Os homens, em primeiro lugar, e os engenheiros, em segundo lugar, somos lineares. Olhamos as coisas com uma causalidade, racionalidade e sequência, com arquitectura argumentativa que produz soluções fortes, coerentes.

-women thinking-

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-wise-multidimensions-

“São as componentes emocionais que permitem progredir.”

-world-

“Porque as pessoas na sua essência são iguais. A diferença é o contexto.”

-tips“Há quem diga que a fórmula da felicidade é ter boa saúde e má memória.”

“Mas eu sempre vejo os momentos desafiantes como aprendizagem.”

Mas a vida não é linear, os problemas são multidimensionais. Eu sempre tenho tido muito mais interacções, em termos de confiança, com mulheres do que com homens… porque eu penso bastante como as mulheres… [risos]. E o mundo, os problemas, nunca são lineares. ..................................................................................................................

Consegue compreender bem as mulheres ao pensar como elas? Eu acho que as compreendo bem… Para mim é uma descoberta. Acho que elas se desenvolvem emocional e psicologicamente mais rapidamente do que os rapazes. Mesmo a capacidade de fala e inteligência emocional. É a sociedade que limita um pouco as mulheres no seu desenvolvimento, por causa de todos os pressupostos e preconceitos… Mas eu não tenho dúvidas que o mundo é das mulheres! A forma de pensar, no mundo dos negócios e não só, é interactivo, é circular, é multidimensional, são muitas coisas que se cruzam, e essa é a forma que eu penso nas mulheres, não é a inocência e a simplicidade do pensamento dos homens… ..................................................................................................................

O que é engraçado para alguém que tirou é Engenharia, ou seja, ainda assim, optou por fazer uma formação mais analítica, racional… Mas eu sou um pouco um “engenheiro forçado”… [risos]. Eu tinha Professores que me diziam “tu devias estudar para advogado”, eu sempre tive muito a ver com o mundo da comunicação, como a experiência dos Jogos Olímpicos, com a criatividade… ..................................................................................................................

Como explica essa atitude mais leve na vida? Sempre foi assim? É difícil… há uma componente que é genética certamente, o meu pai é emigrante, e portanto algures na vida dele decidiu que ia embora e ia descobrir outras coisas e começar “desde o zero”… Acho que no final há uma componente muito grande de curiosidade. Pelo mundo e por nós próprios, para ver como reagimos em determinadas situações. Eu sempre penso que quando tenho um problema, agora a seguir como lhe dizia, tenho uma reunião chatíssima, tenho de dar uma péssima notícia, mas eu sempre penso “vai ser giro porque vou ver como reajo a uma situação destas…”. Mas eu sempre vejo momentos desafiantes como aprendizagem, não é só curiosidade mas aprendizagem. ..................................................................................................................

Teve algum momento mais difícil na sua vida para gerir? Em termos objectivos parece-me que a minha vida tem sido fácil… o meu pai, quando eu estava a trabalhar com ele, teve uma depressão e portanto eu tive de assumir as coisas… mas eu tenho uma característica que é: esqueço os maus momentos. Há quem diga que a fórmula da felicidade é “ter boa saúde e má memória”. E a capacidade de esquecer as coisas negativas e a capacidade de retenção das componentes (às vezes poucas) positivas das situações, é o que nos faz evoluir, como espécie, como pessoa… o progresso é isso: assumir riscos! Cada vez maiores, porque não temos medo do potencial do resultado negativo. ..................................................................................................................

Mas essa parte do esquecimento penso que também terá uma outro lado da moeda engraçado: quem esquece facilmente é porque não guarda mágoa, consegue perdoar facilmente… Mas é verdade. Eu tenho poucos inimigos e se calhar tenho mais do que penso… [risos], ou se calhar não penso que “eles” sejam meus inimigos. Há quem diga que o número de inimigos tem a ver com a importância das pessoas: as pessoas mais importantes são as que têm mais inimigos. Mas no meu caso, acho que tenho poucos…

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Envie os seus comentários para: madalena proença - communication executive mproenca@jasonassociates.com

remote control play Música, filmes, espectáculos. Substância que apura o nosso sexto sentido.

Amar la trama Jorge Drexler

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Entre portugueses e chilenos, foi como descobri Jorge Drexler, e desde então é uma presença obrigatória no meu iPod. Conhecido pela sua canção “Al otro lado del río”, a primeira música em espanhol a vencer o Grammy de melhor canção, o seu novo CD/DVD “Amar la trama” é a prova de que o artista está numa nova fase de esperança e de alegria. Ao ouvir o CD percebi que um dos dons deste cantor é o de juntar música electrónica com poesia, o que transmite sensibilidade conseguindo simultaneamente passar sempre uma mensagem. Este álbum oferece faixas para todo o tipo de ocasião: a caminho da praia, no percurso para o trabalho e até para momentos de reflexão. Numa nota mais musical, é bem perceptível a colaboração de naipes de sopros em quase todas as músicas, o que dá um toque ainda mais musical e romântico ao álbum. A primeira faixa demonstra a nossa condição como cidadãos do Mundo, que não pertencemos apenas a um só lugar. Com a letra de “Las Transeuntes” apetece dançar independentemente do sítio onde estamos. É um poema que diz “Já chegou a Primavera” e que nos leva a sentir em plena felicidade! Chegamos a Cuba através de “Todos a sus Postos” e com Leonor Watling, mulher de Drexler que é também cantora e actriz, somos levados a uma melodia romântica e calma para um final de tarde na praia. “Noctiluca” (conceito que desconhecia) foi uma música dedicada ao filho mais novo de Drexler e que fala da relação entre pai e filho como conselheiros mútuos. Bem-humorada e sarcástica é a letra de “I don’t worry about a thing”, apresentada em parceria com Mose Allison, pianista de jazz americano que nos remete a um estado de descontracção para um excelente fim-de-semana. O DVD é um presente do artista que mostra a gravação do álbum em Madrid, com presença de público, onde Jorge Drexler demonstra o seu talento musical. Depois deste lançamento, só falta uma apresentação do álbum em Portugal, já que o espectáculo em 2009 no São Jorge deixa saudades de uma noite musical que quero repetir. E que haja sempre um pouco de noctilucas nas nossas vidas! Envie os seus comentários para: Tânia Santos - SEnior Consultant tsantos@jasonassociates.com

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ABOUT JASON

Jason 2.0 Como a Jason Associates está a mudar o papel das pessoas nas organizações ...............................................................................................................

No último ano e meio houve uma questão que praticamente todos os gestores de empresas com quem tivemos o privilégio de conversar nos colocaram: “como é que estás a sentir o mercado?”. Esta pergunta vaga, e ao mesmo tempo tão objectiva nas suas mentes, traduzia-se recorrentemente na seguinte interrogação: “como é que eu vou lidar com os desafios do mercado? Com esta crise?”,”...e como é que vou conseguir melhorar a “performance” do meu negócio?” ...............................................................................................................

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Vamos recuar um pouco no tempo. Seguramente todos fomos testemunhas da frenética corrida do “cost-cutting” e todas as outras formas mais ou menos criativas de reduzir os investimentos e a despesa que se elevou a partir 2009. Mas parece afinal que não é suficiente! Esta solução, que apesar de se revelar bastante rápida, é também de curta duração, como se de uma refeição “fast food” se tratasse. E não nos podemos esquecer que os sucessivos cortes nos custos directa ou indirectamente relacionados com as pessoas têm um impacto na proposta de valor que lhes foi prometida. Se ELES, a nossa equipa, são a arma mais importante contra esta crise, muitas vezes parece que algumas empresas continuam a desperdiçar munições. E o contexto externo às empresas já é por si só intimidatório para a maioria das pessoas: a incerteza sobre o seu futuro, a auto-preservação que atenua diariamente o focus do trabalho em equipa, a comunicação que se deteriora com mais facilidade e, como consequência, um impacto na produtividade das organizações nunca testemunhado. Tornar as equipas em verdadeiros factores de sucesso depende hoje da satisfação individual de quatro variáveis: em primeiro lugar, da ESPERANÇA de uma felicidade individual por parte de cada colaborador. Em grande parte, esta felicidade corporativa depende do ajuste dos seus talentos à missão que ele desempenha, do alinhamento e CONFIANÇA das suas preferências e motivações ao ambiente profissional e do “significado” que ele consegue reconhecer no seu trabalho. Por outro lado, da oportunidade de APRENDER num ambiente onde exista um sentimento de comunidade corporativo que una as pessoas numa perspectiva colaborativa e com SIGNIFICADO. ...............................................................................................................

A Equipa de Gestão da Jason Associates

“Nunca foi tão imperativo aumentar a produtividade e capacidades das nossas empresas, sermos mais eficazes, mais sustentáveis na forma como fazemos as coisas, na forma como excedemos as expectativas dos nossos clientes e de ter a equipa altamente comprometida e satisfeita nos seus trabalhos.” Pedro Brito Managing Partner

“The building is a special place because of its architecture, ...But it’s people who make it special by participating in it. Charlie Chaplin. Tudo na vida tem de ter paixão, o sucesso das organizações não se faz com pessoas. Faz-se com pessoas com paixão pelo seu trabalho, pela sua contribuição e pelo seu orgulho em participar na construção do futuro. Esta é a diferença entre empresas comuns e empresas de sucesso.” LUÍS DELGADO PARTNER

“A importância do comprometimento das pessoas com as suas organizações aumentou de tal forma que já não basta ‘vestir a camisola’: há que tatuá-la!” João Cotrim de Figueiredo (Director-Geral TVI) Advisor

“ Num contexto de elevada mutação e crescente diversidade, ‘unir’ pessoas, em redor de uma mesma estratégia, com competências complementares e a mesma vontade de ganhar, é hoje basilar em qualquer organização social ou empresarial.” Luís de Freitas (Presidente MNF Capital) Advisor

“Estou totalmente convencido de que o envolvimento dos indivíduos com as organizações, quase num nível de enamoramento, é aquilo que faz essas organizações alargarem as fronteiras da possibilidade. Tal como nos relacionamentos entre humanos, são os momentos de crise que aproximam ainda mais as pessoas ou acabam por separá-las. O momento actual é uma oportunidade única para fortalecer os laços entre as pessoas e a organização e criar veículos de sucesso inigualáveis.” Rui correia Nunes (CEO Karma Network) Advisor

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Inovação/RIGOR

CRIATIVIDADE/DISCIPLINA paixão/razão informalidadE/organização transformação/isenção ................................................................................................................

As novas necessidades básicas dos colaboradores: esperança, confiança, aprendizagem e significado. ................................................................................................................

É por isso que o comprometimento dos colaboradores nunca foi tão importante como hoje. E a pergunta que muitos executivos deveriam fazer mesmo é: poderemos nós dar-nos ao luxo de não investir tempo no comprometimento das nossas pessoas? Nunca foi tão imperativo aumentar a produtividade e capacidades das nossas empresas, sermos mais eficazes, mais sustentáveis na forma como fazemos as coisas, na forma como excedemos as expectativas dos nossos clientes e de ter a equipa altamente comprometida e satisfeita nos seus trabalhos. Sobretudo as empresas que atravessam momentos de grandes mudanças exigem pessoas que estão dispostas a “ir mais além”, para dar o “extra-mile”, a adoptarem comportamentos adaptados a cada situação, a apresentarem sugestões criativas e inovadores para os problemas. Quando empenhadas e devotas ao trabalho e aos colegas, as pessoas estão mais dispostas a fazer sacrifícios, a suportar condições de trabalho altamente exigentes, a actuarem como “patriotas” das suas organizações. Cada vez mais encontramos empresas que reconhecem a importância e correlação entre comprometimento das pessoas e a competitividade dos negócios. Quando analisamos os números associados a esta correlação, os resultados são impressionantes: empresas com níveis de engagement elevados são mais competitivas - ao nível do indivíduo, o Corporate Leadership Council assegura que são pessoas que “performam” 20% melhor e apresentam taxas de retenção muito mais elevadas que a sua concorrência. Ao nível corporativo, a Gallup Organization revela que o nível de satisfação dos clientes é potencialmente superior em 38%, o aumento de produtividade em 22% e o aumento dos proveitos das empresas podem chegar aos 27% graças ao engagement corporativo. ................................................................................................................

[YOU MAG#2]

Empresas com elevados níveis de engagement revelam números supreendentes: o nível de satisfação dos clientes é

potencialmente superior em 38%, o aumento de produtividade em 22% e o aumento dos proveitos das empresas podem chegar aos 27%. ................................................................................................................

As empresas chegam até à Jason Associates à procura da forma de colher os frutos a partir de abordagens criativas e inovadoras que provoquem transformações comportamentais nos elementos que constituem as suas equipas. Acelerando o alinhamento cultural, promovendo o comprometimento das pessoas para com as empresas e os seus objectivos, melhorando as estratégias de comunicação interna para que as mudanças sejam entendidas como oportunidades...e até através de ferramentas que aceleram a colaboração, desenvolvimento de competências e reconhecimento dos colaboradores. O engagement corporativo tornou-se num veículo para intervenções de transformação comportamental que trabalha num idioma universal – felicidade, satisfação profissional, bem-estar... Numa perspectiva de topo, qualquer executivo reconhece que executar uma estratégia é de longe mais difícil do que defini-la. Para alinhar estes dois passos, o engagement da organização e das suas equipas é um factor determinante. Nos últimos anos, a equipa da Jason Associates tem apoiado muitas empresas a elevar a variável engagement como elemento diferenciador no processo de transformação. Desde multinacionais de origem norte-americana, como a farmacêutica Pfizer, até a empresas inovadoras como a Sonae Indústria, o denominador comum é: mais engagement = satisfação = produtividade. Veja-se o caso da Pfizer que recentemente desenvolveu um projecto de “Engagement Corporativo” com a Jason Associates. É uma empresa que genuinamente acredita no bem-estar das pessoas, e procura inspirá-las e comprometê-las todos os dias. Ainda assim, compreende que os constantes desafios do mercado exigem que este trabalho de comprometimento organizacional seja contínuo, de forma a melhor preparar as suas pessoas para o futuro, para continuarem a trabalhar com a mesma paixão, a mesma proactividade e com o mesmo “sentido de comunidade” que os caracteriza. A nossa intervenção funciona como “sessões de acupunctura”, através de micro-iniciativas que promovem estímulos à transformação de comportamentos dos colaboradores. Paralelamente, são lançadas campanhas de comunicação criativas que energizam os colaboradores a participar nas iniciativas propostas. ................................................................................................................

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A nossa intervenção neste campo funciona como “sessões de acupunctura”.

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Estas iniciativas procuram criar oportunidades para que os membros da equipa sintam que fazem parte do processo de tomada de decisão, promovem comportamentos colaborativos, melhoram a forma como as pessoas são reconhecidas e desenvolvem competências de liderança. Mas a implementação deste tipo de projecto exige abordagens criativas e profundamente inovadoras. As pessoas têm pouco tempo e é preciso criar motivos muito fortes para aderirem a “mais um projecto”. As pessoas são muito exigentes e têm mais dificuldade em acreditar os efeitos benéficos da chamada “mudança”. Normalmente criamos jogos online, plataformas colaborativas, vídeos, programas de reconhecimento enquadrados em imaginários exclusivos, criamos arquitecturas de colaboração mais eficazes que aproximam as pessoas pelas suas afinidades pessoais e implementamos iniciativas de desenvolvimento de competências de liderança. E é exactamente na liderança que investimos mais tempo e dedicação. São eles os actores principais. E em todos os projectos deixamos a mesma mensagem sobre o papel dos líderes no que diz respeito ao engagement: - Inspirar confiança e indicar um caminho claro à sua equipa; - Promover uma comunicação aberta e honesta, nos dois sentidos; - Promover o desenvolvimento e aprendizagem pessoal e profissional; - Aumentar e potenciar o reconhecimento dos colaboradores; - Demonstrar um enorme compromisso para com o bem-estar dos membros da sua equipa;

Jason 5 advices

Toda esta variedade de iniciativas faz com que muitos clientes perguntem onde nos inspiramos e como funciona o nosso processo criativo.Em primeiro lugar, é fundamental lembrar que a Jason Associates nasceu pelas mãos de dois empreendedores (Pedro Brito e Tiago Forjaz) que acreditavam ser possível criar uma cultura corporativa onde o nível de confiança entre os membros da equipa admitisse uma partilha de conhecimento, de ideias e emoções, de forma aberta e sem filtros. Este ambiente assegura que o processo criativo seja naturalmente mais fluido e as soluções sejam construídas de forma colaborativa. Desde a saída de Tiago Forjaz para se dedicar inteiramente à Fundação Talento, Pedro Brito, co-fundador da empresa, encabeça actualmente este “processo criativo” da gestão executiva da Jason Associates. Além disso, a equipa de Advisors da Jason Associates é uma fonte de inspiração e de conselhos. Funcionam como uma espécie de bússola em momentos determinantes na empresa. São três, como os reis magos, e trazem-nos valiosos presentes. O Rui Correia Nunes, CEO da Karma, e com uma larga experiência em consultoria na BCG e depois na Google, entrega o sentido critico, próprio de um empreendedor único. João Cotrim de Figueiredo, actualmente Director Geral da TVI, presenteia-nos com a verdade e o rigor, estimulando a manutenção do ethos da empresa. E por fim, recentemente chegado à equipa de Advisors, Luis de Freitas, Presidente da MNF Capital, que nos brinda com o sentido da ética e nos ensina a ler os sinais do futuro. Finalmente, acreditamos que estamos sempre num modo “ON” quando o tema é aprender: falamos com centenas de executivos de topo por ano, devoramos revistas e livros de gestão, marketing, mercados, tecnologia, arquitectura , design, entre outros. Temos parcerias fantásticas que nos garantem a criação de muitas das soluções que criamos, como a Quodis, a Ricochete Filmes, a MBarbaraM e a Muchbeta. ...............................................................................................................

E, acima de tudo, acreditamos profundamente nos quatro princípios que nos diferenciam: - Acreditamos que a felicidade profissional impacta a produtividade e a “performance” das organizações; - Acreditamos que provocamos transformações comportamentais através das emoções; - Acreditamos ter uma equipa de heróis regulares, apaixonados e determinados na sua missão; - Acreditamos que servir a comunidade de talento é a nossa forma de nos diferenciarmos; ...............................................................................................................

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Os 5 mandamentos dos líderes na criação do engagement corporativo:

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Inspirar confiança e indicar um caminho claro à sua equipa;

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Promover uma comunicação aberta e honesta, nos dois sentidos;

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Promover o desenvolvimento e aprendizagem pessoal e profissional;

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Aumentar e potenciar o reconhecimento dos colaboradores;

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Demonstrar um enorme compromisso para com o bemestar dos membros da sua equipa; ...............................................................................................................

Hoje, com 22 pessoas, acreditamos que a Jason Associates é um agente de transformação importante nas empresas. Estamos sempre presentes sem nos fazermos notar. “Fazemos acontecer” sempre ajustados às necessidades e desejos dos nossos clientes. Com as pessoas, criamos relações e não transacções. Com a Jason é mesmo assim: “primeiro estranha-se e depois entranha-se...”.E muitos dos nossos clientes dão-nos uma liberdade para criar que nos estimula e permite aprender todos os dias. E apesar do contexto nacional actual, é um privilégio podermos participar na criação de valor em Portugal através daquilo que melhor sabemos fazer: apoiar o crescimento sustentável dos nossos clientes através das pessoas que constituem a equipa. ...............................................................................................................

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Jason porto Anniversary

Cidade Invicta I Love You Um ano depois...

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Há um ano atrás, a Jason Associates, contrariando à corrente, sobe ao Norte e abre um novo porto no Porto. Nessa altura quisemos celebrar a magia do Porto e juntámos a nossa voz à de personagens magníficas que têm feito a história desta cidade, no sentido de enaltecer o que torna esta região tão única e admirável (vejam o filme “Magia do Porto” disponível no site da Jason Associates). No passado dia 1 de Julho juntámos amigos, clientes, parceiros, representantes de muitas instituições no Palácio da Bolsa (“O Comercial”), para contar-lhes como foi este primeiro ano da Jason no Porto. Foi uma história construída com personagens muito ricas, com projectos exigentes que nos apaixonaram e que nos obrigaram a crescer. Personagens que nos fizeram concretizar sonhos e querer voar mais alto. O balanço só pode ser, por isso, muito positivo! A Jason tem sido capaz de se adaptar à cultura do Norte e ao mesmo tempo imprimir o seu cunho. O Norte caracteriza-se pela harmonia entre a tradição e a irreverência/modernidade; pela transparência (dizer de forma “nua e crua”); pelo empreendedorismo; pela confiança e proximidade da relação... Viemos para o Porto porque acreditamos no seu potencial, porque há muitas empresas com projectos arrojados com que nos identificamos, porque é importante estar no Porto para perceber as suas pessoas, as suas organizações e poder intervir com conhecimento de causa. Ao mesmo tempo que queremos respeitar a identidade das organizações com que trabalhamos, também queremos desafiá-las com as nossas ideias – acrescentar o valor de abordar os temas de forma inovadora e simples. Acreditamos que somos capazes de transformar as organizações através das pessoas, provocando-lhes emoções... É por aqui o nosso caminho e vamos continuar a desbravá-lo. Na Jason Associates é mesmo assim, “primeiro estranha-se, depois entranha-se…”. Por isso, neste ano que celebramos o nosso primeiro aniversário, queremos dizer ao Norte uma mensagem muito simples: “Agora que nos conhecem, viajem connosco!”

Banda coolmeia

1 km

Pedro Brito, Managing Partner – Jason e Luis Freitas - MNF Capital

50 km

Luis Delgado, Partner – Jason, Sara Moreira e Margarida Branco (Hospital St. António) e Carlos Alberto (ELNOR)

100 km

David Schneider e Daniela Vigário – Li & Fung e Sónia Nunes, Manager – Jason

150 km

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Veja os filme “Viajem Connosco” e “Cocktail 1º Aniversário Porto” em www.jasonassociates.com .................................................................................................................. Envie os seus comentários para: Sónia Lara Nunes Manager e Responsável da Jason Associates no Porto snunes@jasonassociates.com

os convidados a assistirem à apresentação do evento

200 km

Dídia Coelho Unibroker, Carlos Gomes - April Portugal e Nelly Pinto - Chartis

250 km

Paula Pereira e Luz Dias Ferreira – Sonae Industria Jason Associates Porto Viajem Connosco !

300 km Mª Geraldes e Carlos Abrunhosa de Brito Fundação da Juventude

[YOU MAG#2]

yeah. you! Elevar o ego também faz bem. Aqui partilhamos experiências e objectos de culto para usufruir de forma mais profunda os pequenos momentos da vida.

As cantinas também têm glamour.

.................................................................................................................. CANTINA LX . Rua Rodrigues Faria 10 Alcântara - Lisboa T. 213628239 | www.lxfactory.com

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crise talvez tenha em muito influenciado os designers a testar novos métodos e experiências cromáticas. A verdade é que os artistas plásticos sabem desde há vários séculos que as cores evocam emoções e criam estados emocionais poderosos: as cores escuras baixam o stress e estimulam sentimentos de calma e tranquilidade; por outro lado, as cores claras, como o encarnado, laranja e amarelo, aumentam a energia e criatividade. Assim, não podemos evitar sentirnos mais inspirados e contentes quando próximos de cores. Claro que as cores têm de funcionar de forma diferente segundo o conceito da relatividade cultural, pois apresentam significados diferentes, muitas vezes influenciados pelo próprio clima ou geografia. Facto é que estamos a assistir a um claro aumento do uso da cor na arquitectura comercial e residencial, no design de interiores, na arte e instalação, nos eventos, no retalho e turismo, e até nos espaços de saúde! Também podemos notar mais cor nos produtos (desde a aviação, moda, a produtos de grande consumo). A cor está a ganhar terreno e nós deveríamos beneficiar e fruir dos seus benefícios. So...Colour YOU!

Cantina LX. Também poderia ser XL Cantina? O espaço não é muito grande, a comida não é pretensiosa, mas o conceito é grande (ou XL…). Situada na Lx Factory em Alcântara, é um espaço acolhedor e informal, onde se come bem e barato. Este é o grande conceito! A sala é desafogada, com materiais reaproveitados e coloridas cadeiras de ferro, repleta de objectos vintage. Muitos dos móveis e equipamentos foram recuperados das instalações da Gráfica Mirandela, que há umas boas décadas lá se impunha. A clientela é heterogénea: homens de negócios de fato e trabalhadores em fato-macaco sujos, mesas onde se estão a fechar negócios e mesas com artistas; homens e mulheres. A ementa concilia os sabores do mundo com o que de melhor se faz nas cozinhas portuguesas, o forno a lenha e as memórias da cantina que serviu as várias gerações de operários desde 1846 é o que dá o charme a este espaço.

whats. hot

Últimas tendências, eventos, exposições ou acontecimentos que reciclam o nosso espírito e aprofundam o nosso sentir. Aqui deixamos o que não pode deixar de saber!

The power of Color

................................................................................................................. Perhaps it was the recessionary economy that enticed designers to use more color, and attracted the rest of us to it. Whatever the underlying reasons, we see more color and we love it. Tuija Seipell

Sob o pretexto da crise, decidimos inverter o discurso e mostrar formas de a contrariar, ou balancear. São tendências que nos permitem lidar de forma mais positiva com ela. De facto, como Tuija Seipell refere, senior writer da Cool Hunter, o paradigma da

...4 million people search for work ONLINE. Fonte: www.kronos.com

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India’a major export is no longer gems and jewelry…

...it is now Human Capital. Fonte: Did you know? Human Capital Edition 2009

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30% of employers have fired an employee for surfing the web at work…

...Yet employees who surf the web are shown to be 9% more productive than those who don’t. Fonte: www.kronos.com

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jason. power. yes

Dedicamos este espaço ao talento e à sua expressão nas várias formas. Pretendemos celebrar a criatividade em todas as suas manifestações e os talentos únicos de cada. Assim, partilhamos uma das várias contribuições que recebemos. A todos e sem excepção, queremos agradecer a participação. Talent Power Yes!

Patrão fora, Dia santo na loja?

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É um provérbio com barbas, mas ainda hoje muito usado, principalmente em empresas disfuncionais. O sentido é depreciativo para os colaboradores, que, na ausência de quem os chefia, têm comportamentos inadequados, prejudicando a empresa. Saem mais cedo, entregam-se a actividades lúdicas, enfim, relegam o trabalho para último plano. Porém, a verdade é que o fardo nestas situações recai sobre o manager e não tanto nas pessoas que dirige. Que significado pode ter o dia sem o chefe? Se é Santo, é porque é bom para os colaboradores, mas não é Santo para a organização se a equipa dispersa na sua ausência. E não é igualmente nada santo para o próprio manager, pois apesar da sua ausência, ele continua a ser o responsável, não podendo sacudi-la. Uma das melhores formas de se avaliar a qualidade de um manager é saber como se comportam os colaboradores na sua ausência. Se o «patrão fora, dia santo na loja» define as pessoas como irresponsáveis, esta pode ser a pior avaliação que se faz ao manager ausente. Então vejamos duas apreciações:

Talent participation

Se o departamento fica descontrolado, as pessoas não produzem e escolhem ter comportamentos negligentes, então significa que o controlo directivo do chefe é exagerado, tratando os colaboradores como miúdos irresponsáveis. Que tipo de chefia é esta? É das que não delega, não confia, que controla, que monitoriza de mais, retirando a responsabilidade e minimizando o potencial dos seus colaboradores. Daí se «justifique» o desapego dos colaboradores. Aqui o «dia santo na loja» quer dizer que «nos livrámos dele, que o tipo é chato, que se marimbe o chefe». Não será o Dia Santo ABENÇOADO, AMIGÁVEL, BOM?... sem o chefe?

Apreciação

01.

Se o departamento se apresenta organizado e produtivo na ausência do chefe representa que a delegação, a confiança e a competência são altas, logo o sentido de auto-eficácia das pessoas também é alto. O «dia santo na loja» não faz sentido ou, se fizer, é porque os colaboradores, sabendo perfeitamente executar o trabalho, pensam ser «inútil» a presença de um chefe controlador. Portanto, concluímos que o «Patrão Fora, Dia Santo na Loja» é por si só a mais negativa apreciação que se pode fazer de um chefe, que é o espelho do comportamento dos seus colaboradores. Se tem funções de liderança, treine os seus colaboradores a trabalharem sem si. Formeos para que operem remotamente sem a sua presença. O professor e investigador canadiano Albert Bandura estudou o comportamento das pessoas tendo em conta o senso de auto-eficácia, a partir da sua Teoria Social Cognitiva. O sentido de auto-eficácia é definido como a «crença das pessoas sobre as suas capacidades para produzir determinados níveis de “performance”. Se os líderes conseguirem incutir nas pessoas um elevado senso de auto-eficácia serão obreiros de equipas de alto rendimento, autónomas e assertivas. Não precisarão de estar sempre presentes, a controlar e a monitorizar os processos de trabalho. E assim, todos os dias serão Santos para a empresa, para as pessoas e para si, líder, esteja presente ou não. Leitor YOU Magazine Jorge Dias www.jhdias.blogspot.com jruaca@gmail.com

02.

Esta edição foi impressa em Papel Renova Print Reciclado.

Apreciação

NEXT EDITION#3 Partindo da premissa que todos temos um talento, vimos convidar todos aqueles que queiram mostrá-lo a participarem na nossa próxima edição da You Magazine. O tema é livre e os melhores terão lugar numa coluna própria da revista. Poderá enviar a sua ideia para youmag@jasonassociates.com até ao dia 31 de Agosto de 2010 (máximo 3.400 caracteres ou meia página A4 no caso ficheiros de imagem). Vêmo-nos no próximo trimestre!

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