Champions volume 5 - numéro 3 by JBC Média inc.

VOLUME 5 – NUMÉRO 3

ALIMENTATION COUCHE-TARD

CHAMPIONS DE LA GESTION DES COÛTS DE CONSTRUCTION

TOITURES TROIS ÉTOILES

PLUS DE 50 ANS DE TRADITION FAMILIALE !

GIANCARLO BELLINI, président

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MOT DE L’ÉDITEUR

LES RESSOURCES HUMAINES, LE PRINCIPAL ACTIF D’UNE ENTREPRISE Jacques Boisvert

On ne le répétera jamais assez : on aura beau avoir un produit innovant, de l’équipement dernier cri et un plan d’affaires qui permet de cibler les meilleurs marchés au Québec et ailleurs, rien n’est possible sans une équipe d’hommes et de femmes animés du désir de participer au succès de l’entreprise. Attirer, choisir, retenir et former la main-d’œuvre : voilà une nouvelle préoccupation de tous les instants pour les entreprises québécoises dans une économie mondialisée où rien n’est jamais acquis. Pour se hisser et se maintenir en peloton de tête, il faut savoir développer et entretenir ce précieux actif que sont les ressources humaines. L’industrie de la construction n’échappe pas à cette réalité. Sous la plume du journaliste Michel De Smet, vous pourrez lire un article intéressant sur le recrutement du personnel cadre dans le secteur de la construction. Vous verrez à quel point l’arrimage entre la personnalité de l’entrepreneur dirigeant, souvent un visionnaire, et celle du candidat recherché est déterminant dans la réussite d’une embauche. Dans un autre texte, notre journaliste rencontre Frédéric Poirier, directeur construction et entretien chez Alimentation Couche-Tard pour l’Est du Canada. Ce dernier a mis en place une approche dans l’attribution des contrats de construction dans le but de réduire au minimum les délais de livraison de ses nouveaux dépanneurs. Trouver les partenaires d’affaires qui feront gagner temps et argent, c’est aussi cela le choix des meilleures ressources humaines. Enfin, je vous invite fortement à lire l’article d’Andrée De Serres, professeure et titulaire de la Chaire Ivanhoé Cambridge, ESG UQAM, intitulé Du verdissement au bâtiment vert de même que notre reportage promotionnel dédié à une entreprise familiale fondée il y a 50 ans, Toitures Trois Étoiles.

Jacques Boisvert Éditeur

CHAMPIONS DE LA CONSTRUCTION

Sommaire Volume 5 - numéro 3 Hiver 2016

ÉDITEUR Jacques Boisvert RÉDACTRICE EN CHEF Nathalie Savaria RÉDACTION Michel De Smet RÉVISION ET CORRECTION D’ÉPREUVES Christine Barozzi, Catherine Faucher et Anne-Marie Trudel PRODUCTION Conception graphique et mise en page Carole Bordeleau pour Carbodesign Annonces publicitaires Sandrina Villeneuve pour Millennium concept & design PUBLICITÉ Montréal 450 670-7770 Québec 418 317-0669 Buntha My Conseiller en publicité Souk Vongphakdy Responsable du développement des ventes internes SERVICE À LA CLIENTÈLE Edith Lajoie Responsable de l’expérience client ADMINISTRATION Catherine Faucher, adjointe au président et directrice des opérations PHOTOGRAPHES Denis Bernier, Alain Lambert et Souk Vongphakdy PHOTO EN PAGE COUVERTURE © Alimentation Couche-Tard André Bélanger : © Jean-François Mailhot

5 ALIMENTATION COUCHE-TARD CHAMPIONS DE LA GESTION DES COÛTS DE CONSTRUCTION Par Michel De Smet, journaliste

10 DU VERDISSEMENT AU BÂTIMENT VERT UN NOUVEAU MODÈLE DE CRÉATION DE VALEUR GAGNANT POUR TOUS Par Andrée De Serres

ENVOI DE POSTE — PUBLICATIONS Convention no PP 41614528 ADRESSE DE RETOUR 2120, avenue Victoria, bureau 140 Longueuil (Greenfield Park) QC J4V 1M9 ABONNEMENTS www.jbcmedia.ca Dépôts légaux — Bibliothèque et Archives Canada et Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2009. Toute demande de reproduction doit être adressée par écrit à l’éditeur. Si elle est acceptée, elle doit indiquer clairement la source de la façon suivante : Tiré du magazine Champions de la construction commerciale et industrielle. Le nom de l’auteur et / ou du photographe doit également apparaître.

ISSN 1916-6656

Le magazine Champions de la construction commerciale et industrielle est publié par JBC Média inc. Président : Jacques Boisvert

15 RESSOURCES HUMAINES RECRUTEMENT DANS L’INDUSTRIE DE LA CONSTRUCTION UN ARRIMAGE RÉUSSI ENTRE L’ENTREPRENEUR ET SON PERSONNEL CADRE Par Michel De Smet, journaliste

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REPORTAGE PROMOTIONNEL

Téléphone : 450 670-7770 Sans frais : 1 866 446-3185 Télécopieur : 450 670-7771 info@jbcmedia.ca

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19 TOITURES TROIS ÉTOILES PLUS DE 50 ANS DE TRADITION FAMILIALE !

CHAMPIONS DE LA CONSTRUCTION

ALIMENTATION COUCHE-TARD

ALIMENTATION COUCHE-TARD CHAMPIONS DE LA GESTION DES COÛTS DE CONSTRUCTION

ALIMENTATION COUCHE-TARD

Par Michel De Smet, journaliste

Dépanneur Couche-Tard Saint-Canut, ouvert le 6 septembre 2012

CHAMPIONS DE LA CONSTRUCTION

Le temps, c’est de l’argent. Si une personne connaît toute la pertinence de cette fameuse maxime, c’est bien Frédéric Poirier, directeur construction et entretien chez Alimentation CoucheTard pour l’Est du Canada. Lorsque ce dernier est embauché en 2007, chaque projet de construction ou de rénovation majeure fait l’objet d’un appel d’offres. Cinq entrepreneurs généraux étaient invités à présenter des soumissions, ce qui menait inévitablement à un très long processus administratif. « Cela rendait les délais de construction bien trop longs, explique M. Poirier. Nous construisons en moyenne une dizaine de dépanneurs annuellement. Dans le même temps, deux ou trois magasins existants sont démolis pour permettre l’édification de nouvelles constructions plus au goût du jour. Sans compter que nous rénovons chaque année une vingtaine de nos dépanneurs. »

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JBC MÉDIA PAR DENIS BERNIER

ALIMENTATION COUCHE-TARD

FRÉDÉRIC POIRIER Directeur construction et entretien Alimentation-Couche Tard, Est du Canada

ALIMENTATION COUCHE-TARD

Alimentation Couche-Tard est le leader en Amérique du Nord dans son secteur alimentaire : les dépanneurs. Le groupe, dont le siège social se trouve à Laval, compte aujourd’hui près de 13 000 magasins répartis sur trois continents. Il opère sous plusieurs marques de commerce, tantôt à titre de propriétaire, tantôt comme franchiseur. Au Québec, le groupe, essentiellement connu sous la bannière Couche-Tard, exploite 656 dépanneurs à titre de propriétaire, dont 490 disposent d’une station d’essence attenante. Il réalise tous les travaux de construction, qu’il s’agisse de bâtiments neufs, d’agrandissements ou d’aménagements intérieurs.

Un processus unique et efficace En 2010, Frédéric Poirier propose à sa direction une nouvelle approche dans l’attri bution des contrats de construction dans le but de réduire au minimum les délais de livraison de ses nouveaux dépanneurs. Son objectif consiste à simplif ier le plus possible le processus administratif des appels d’offres. Désormais, on ne réalisera qu’un seul appel d’offres au début de chaque année. À cette occasion, trois entrepreneurs généraux sont invités à présenter des soumissions. L’heureux élu réalisera tous les travaux de construction, incluant les rénovations majeures, durant toute l’année en cours en gérance de projet et selon une formule de coûts

Saint-Eustache, ouvert le 25 septembre 2014

contrôlés aussi appelée contrat à prix coûtant majoré (cost-plus). Dans ce type de processus, il est crucial que le budget de construction du chargé de projet de l’entrepreneur coïncide exactement avec celui du chargé de projet de Couche-Tard. « Les critères de sélection qui orientent notre choix portent sur la compétence des sous-traitants avec qui l’entrepreneur fera affaire, le nombre de contremaîtres dont il disposera, le pourcentage qu’il prendra pour la gestion administrative du projet et sur les matériaux de construction, sans oublier une exigence absolue pour nous : le respect des délais de livraison puisqu’il ne s’écoule guère plus de 10 semaines entre la première pelletée de terre et l’ouverture du magasin », indique Frédéric Poirier.

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ALIMENTATION COUCHE-TARD

Saint-Lin-des-Laurentides, ouvert le 24 septembre 2015

Charpente métallique intérieure du lave-auto, attenant au dépanneur À l’extrême gauche, une vue de la charpente métallique extérieure

On comprendra qu’avec de tels critères, le candidat retenu sera nécessairement un entrepreneur d’envergure capable de réaliser un gros volume de travail, simultanément et dans toutes les régions où sont implantés des dépanneurs Couche-Tard. Cela suppose donc une solide connaissance des ressources disponibles en main-d’œuvre locale, en région éloignée comme dans les grands centres urbains. « Le nouveau processus nous donne l’opportunité d’entreprendre un chantier en urgence, par exemple avant la venue de l’hiver ou des vacances de la construction, et de nous assurer de le terminer à temps. Le nouveau dépanneur entrera en activité deux ou trois semaines plus tôt que par le passé. C’est évidemment très apprécia ble du point de vue de la profitabilité du magasin », ajoute Frédéric Poirier. 8

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Toujours à la recherche de solutions permettant de raccourcir le temps de construction de ses dépanneurs, Couche-Tard a également recours, dans certains cas, à l’utilisation de structures préfabriquées. « Cela se justifie lorsque le temps nous est compté, indique le directeur construction d’Alimentation Couche-Tard. Récemment, on a également fait appel à une firme lavalloise, Bone Structure, spécialisée en structure métallique qui se monte un peu à la manière d’un Meccano pour construire en à peine deux jours un lave-auto attenant à un de nos dépanneurs situé à Saint-Lin. Les coûts sont plus élevés que si nous avions opté pour une structure traditionnelle, mais nous avons évalué que dans ce cas précis, le gain de temps justifiait la dépense additionnelle. »

Un entrepreneur partenaire d’affaires Frédéric Poirier souligne que la formule de coûts contrôlés permet d’éliminer les extras qu’un entrepreneur ou des sous-traitants seraient tentés de réclamer dans le cours du mandat de construction. De plus, ce processus présente un autre avantage : l’entrepreneur général sélectionné devient un allié précieux de Couche-Tard dont il souhaite demeurer le client en suggérant régulièrement des solutions permettant de réaliser des économies auprès des fournisseurs et des sous-traitants. « La première année, c’est l’entrepreneur général Lauréat Pépin, de Québec, que nous avons choisi. Ce fut une heureuse décision. C’est du reste la même firme que nous avons à nouveau sélectionnée les années subséquentes », indique M. Poirier.

ALIMENTATION COUCHE-TARD

L’entrepreneur travaille de concert avec le chargé de projet de Couche-Tard. C’est ce dernier qui rédige les appels d’offres, fournit un budget à l’entrepreneur, établit les plans et devis et s’occupe également d’obtenir les permis de bâtir de la ville où le dépanneur va s’implanter. Les soumissions sont d’ailleurs ouvertes en présence des deux partenaires. « Mon chargé de projet ne chôme pas. Il lui est arrivé de mener de front une dizaine de chantiers. En moyenne cependant, on serait plus proche de trois dépanneurs construits ou rénovés simultanément. L’hiver, cela ralentit à un ou deux. Lorsque nous enregistrons un surcroît de travail, je peux donner un coup de main à mon chargé de projet. Il faut dire que j’ai occupé son poste pendant des années avant d’être nommé directeur construction dans l’entreprise », précise Frédéric Poirier. De son côté, Lauréat Pépin s’assure que son propre chargé de projet se rend environ trois fois par semaine sur les chantiers où se construisent les dépanneurs et qu’un contremaître est présent en permanence sur les lieux. L’enveloppe du bâtiment doit être terminée en huit semaines. Ensuite, un chargé d’aménagement prend la relève. Celui-ci dispose d’un délai de deux semaines pour installer les équipements intérieurs, les logos et fanions ainsi que tous les accessoires nécessaires avant l’ouverture du magasin.

L’importance des travaux de rénovation Les travaux de rénovation constituent une part importante de la charge de Frédéric Poirier puisque Couche-Tard réalise en moyenne une vingtaine de rénovations par année, un travail complexe qui doit s’effectuer lorsque le dépanneur est en activité, soit du lundi au dimanche, jour et nuit. Pour ce faire, l’entreprise dispose d’un service rénovation composé de cinq chargés de projet et de trois designers d’intérieur. Présentement, ces derniers s’affairent également à la réalisation d’un projet spécial : il s’agit de compléter l’aménagement, dans 250 dépanneurs, de coins café où le client pourra déguster des cafés

haut de gamme dans un environnement convivial. Les travaux qui se seront déroulés durant toute l’année prendront fin en décembre 2015. Si, du point de vue de leur construction et de leur aménagement intérieur, les dépanneurs Couche-Tard présentent volontairement le caractère d’une grande uniformité, un changement notable est toutefois observable en ce qui concerne la construction des nouveaux magasins : « Notre direction a pris la décision, au début 2015, d’accroître les dimensions de nos dépanneurs en faisant passer leur superficie standard de 3 500 à 4 300 pi2. Cela correspond à notre volonté d’accueillir une gamme plus étendue de produits », fait remarquer Frédéric Poirier. Par ailleurs, aujourd’hui, toutes les nouvelles constructions du groupe sont jumelées avec une station d’essence attenante et, de plus en plus, avec un lave-auto dont les travaux et l’exploitation sont également réalisés par Alimentation Couche-Tard.

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CHAMPIONS DE LA CONSTRUCTION

SAVOIR ET FORMATION

Andrée DE SERRES

DU VERDISSEMENT AU BÂTIMENT VERT UN NOUVEAU MODÈLE DE CRÉATION DE VALEUR GAGNANT POUR TOUS

u cours des dernières décennies, nous avons pu observer le déploiement et l’opérationnalisation des concepts du développement durable, de la responsabilité sociale des entreprises, de l’investissement socialement responsable et de la gestion des risques environnementaux, sociaux et de gouvernance dans de nombreux secteurs d’activité et d’investissement. Dans la foulée des impacts de la grande réunion internationale de COP21 sur les effets des changements climatiques à Paris en décembre 2015, on peut s’attendre à ce que nos gouvernements soient incités à démontrer de plus en plus leur bonne volonté à contribuer au développement durable et à gérer les impacts des changements climatiques. Sous l’impulsion de l’Organisation des Nations Unies, qui a soutenu le développement de guides et de référentiels tels que l’Initiative financière du Programme des Nations Unies pour l’environnement (United Nations Environment Programme Finance Initiative [UNEP FI]) , et par les Principes d’investissement responsable (Principles for Responsible Investment [PRI]) , le mouvement du développement durable s’est étendu rapidement au secteur immobilier. 1

Et pour cause ! L’immobilier, toutes catégories confondues, est un secteur ciblé parce qu’il représente à l’échelle mondiale, selon UNEP FI , près de 40 % de la consommation d’énergie et environ 32 % de la production de gaz à effet de serre (GES) au fil de ses différentes phases de vie . Même si le Québec peut compter sur l’hydroélectricité, il ne faut pas oublier que la situation est fort différente dans de nombreuses régions du monde ; cela fait en sorte que la qualité et la disponibilité des diverses sources d’énergie dans chaque région doivent être considérées comme des facteurs qui peuvent influer lourdement sur la performance environnementale des bâtiments. 3

Dans ce contexte, comment contribuer à opérationnaliser le développement dura ble en immobilier ? Comment concevoir des bâtiments plus verts et plus durables ? Le concept de bâtiment vert s’est matérialisé par la mise en œuvre de nouvelles bonnes pratiques, de mesures (énergie, GES, qualité de l’air, matériaux et autres), de certifications environnementales, de nombreux instruments et de moyens de gestion applicables aux différentes phases du cycle de vie du bâtiment. Ces moyens concernent le propriétaire, qu’il soit occupant ou investisseur, et ses locataires. Si le propriétaire est l’occupant du bâtiment vert, il pourra bénéficier directement, en contrepartie des investissements supplémentaires qu’il a accepté de faire, des économies de coûts provenant de l’amélioration de la performance énergétique du bâtiment ainsi que de l’amélioration du bien-être de ses employés, le tout devant se refléter sur leur productivité. S’il est propriétaire investisseur, les enjeux sont différents; ils nécessiteront un dialogue et une entente, souvent appelée bail vert ou green lease, avec les locataires dans le but d’amorcer des démarches permettant d’améliorer la performance verte du bâtiment, mais aussi de discuter du partage des coûts d’investissement et des coûts de gestion ainsi que des économies et des bénéfices potentiels à réaliser. Ainsi, plusieurs nouvelles pratiques ont été mises en œuvre au Québec et au Canada pour verdir le secteur immobilier, notamment le bail vert, les certifications environnementales et les standards de gestion d’immeuble.

www.unepfi.org www.unpri.org 3 Il s’agit d’un partenariat public-privé établi par le Programme des Nations Unies pour l’environnement (PNUE) et le secteur financier. 4 Conception, construction, démarrage, exploitation, impliquant différentes phases de rénovation ou même de transformation, ainsi que la démolition. 1 2

Andrée De Serres, Ph. D., est professeure et titulaire de la Chaire Ivanhoé Cambridge, ESG UQAM. 10

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SAVOIR ET FORMATION

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LE BAIL VERT Le bail vert a gagné en popularité au cours des dernières années tant dans le secteur privé que dans le secteur public. Du côté du secteur privé, l’Association des biens immobiliers du Canada (Real Property Association of Canada [REALpac]), inspirée par les initiatives australiennes et britanniques, préconise une entente entre propriétaires et locataires établie sur une base volontaire et qui s’ajoute au bail sous forme d’annexes. Le Realpac a lancé une première démarche de bail vert en 2008. Il a ébauché en 2009 le programme « 20 by ‘15 » , lequel propose des cibles de réduction de la consommation énergétique des bâtiments. Il a de plus publié en 2010 un guide de mise en place du bail vert, le Green Lease Guide for Commercial Office Tenants . 5

13-10-17

09:27

Il y a des infirmières, des physiothérapeutes, des médecins, des chirurgiens

et il y a nos urgentologues.

On propose d’annexer au bail un plan de gestion énergétique établissant des clauses d’engagement et des objectifs chiffrés dans un document constatant la coopération entre les parties. Ces ententes demeurent des initiatives volontaires de la part des locataires.

www.realpac.ca/?page=RPEBP1Intro www.realpac.ca/resource/resmgr/leases/greenleaseguide final05feb10.pdf?hhSearchTerms=%22Green+and+Lease%22 5

24 h sur 24, 365 jours par année. Fondée en 1966.

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SAVOIR ET FORMATION

Elles s’inscrivent parmi les bonnes pratiques de gestion en permettant aux deux parties, les propriétaires et les locataires, de délimiter les incidences financières, incluant les investissements qui y sont associés et le partage des économies de coûts à réaliser. Le secteur public n’est pas en reste. Les services administratifs du gouvernement canadien, à l’instar du gouvernement australien, ont conçu leur propre modèle de bail vert visant principalement à réduire la consommation énergétique des bâtiments qu’ils occupent. Les nombreux objectifs poursuivis par le bail vert sont essentiellement les suivants : > se préparer à pouvoir mieux répondre à de futures obligations de mesure et de suivi de ses émissions de GES ; > promouvoir des pratiques plus respectueuses de l’environnement dès la phase de conception du bâtiment ; > améliorer la gestion du bâtiment en faisant preuve de transparence grâce à la présence d’un document établissant un plan, des objectifs et des cibles à atteindre pour réduire notamment la consommation d’énergie et l’émission des GES et fixer des objectifs environnementaux complémentaires ; > s’assurer de l’engagement du locataire et du propriétaire dans la démarche d’amélioration de la performance environnementale du bâtiment ; > mettre en place des moyens de suivi et de dialogue entre le propriétaire et les locataires ;

> améliorer le bien-être et la productivité des employés ; > retenir les employés de talent ; > améliorer la réputation de l’entreprise, qu’elle soit locataire ou propriétaire.

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> garantir la continuité de l’effort d’optimisation des systèmes électrotechniques et informatiques pour maintenir au plus haut niveau le rendement énergétique du bâtiment et la qualité de son environnement intérieur ;

Entretien des stationnements intérieurs 1, Place Ville Marie, bureau 2131 Montréal (Québec) H3B 2C6 Téléphone : 514 879-4696 Sans frais : 1 855 879-4696 Télécopieur : 514 879-9520 12

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LES CERTIFICATIONS ENVIRONNEMENTALES Les certifications environnementales des bâtiments se sont imposées parmi les meilleures pratiques, tout en étant les plus visibles, pour accompagner le bail vert et témoigner publiquement, par l’évaluation d’un organisme expert indépendant, de la performance environ-nementale d’un bâtiment. Elles peuvent s’appliquer aux bâtiments nouveaux comme aux immeubles rénovés. Les certifications les plus utilisées au Canada et au Québec sont LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) , BOMA BESt (Building Environmental Standards) et Energy Star . Chacune de ces certifications se décline en plusieurs niveaux. Au total, plus de 4 124 immeubles ont obtenu la certification ou la recertification BOMA BESt® au Canada depuis la mise en place du programme, alors que 5 187 projets étaient inscrits à une certification LEED en 2014 et que 2 252 projets l’avaient obtenue. 7

Même si LEED, BOMA BESt et Energy Star sont les certifications les plus répandues au Canada et au Québec, elles doivent affronter un marché de plus en plus concurrentiel. On peut cependant s’attendre à ce que le marché canadien de certification du bâtiment vert soit convoité par BREEAM (BRE Environmental Assessment Method) , provenant d’Angleterre, de HQE (Haute Qualité Énergétique) provenant de France, de Green Star, d’origine australienne, de DGNB d’Allemagne ; on peut aussi appréhender que ce marché ait atteint un stade de maturité qui laisse apparaître des stratégies de spécialisation ou de niche et soit favorable au développement de nouvelles certifications plus spécialisées : par exemple, la certification Well portant sur la santé et le bien-être des occupants d’un immeuble . 10

LES NORMES OU STANDARDS DE GESTION D’IMMEUBLE Les normes ou standards de gestion complètent la boîte à outils du gestionnaire d’immeuble vert. Elles s’appliquent à différentes facettes de la gestion des immeubles : la gestion environnementale (ISO 14000), la responsabilité sociale (ISO 26000) ; la gestion des risques (ISO 31000) ; la gestion d’énergie (ISO 50014).

Même si LEED, BOMA BESt et Energy Star sont les certifications les plus répandues au Canada et au Québec, elles doivent affronter un marché de plus en plus concurrentiel.

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www.cagbc.org/CBDCA/LEED/ www.bomabest.com/fr/ au-sujet-de-boma-best/ www.energystar.gov/buildings www.breeam.com/page.jsp?id=146 www.assohqe.org/hqe/ www.wellcertified.com/

Il devient donc évident que la construction et la gestion de bâtiment vert sont de plus en plus considérées par les propriétaires comme des moyens efficaces pour créer de la valeur à long terme. Dans le contexte actuel de financiarisation des immeubles, le mouvement de bâtiments verts ne passe pas sous le radar des grands investisseurs du marché immobilier. Les investisseurs institutionnels, les grandes sociétés et de nombreuses nouvelles entreprises du marché immobilier considèrent le bâtiment vert comme un nouveau modèle d’affaires porteur de croissance et de développement. En favorisant une approche prenant en compte le cycle de vie global du bâtiment, il permettrait d’optimiser les performances financières. Les efforts et l’argent investis au cours des phases de conception-construction peuvent constituer un avantage présent tout au long de la phase d’exploitation. Le bâtiment durable s’associe donc de façon cohérente avec une perspective d’investissement à long terme. Si l’on se fie aux tendances et aux politiques adoptées par de nombreux pays, comme les pays d’Europe du Nord, la France, l’Allemagne, les États-Unis, la Grande-Bretagne, l’Australie et le Japon, le phénomène de verdissement des bâtiments est bien implanté. Il risque même de s’amplifier en s’intégrant à une vision plus systémique du bâtiment, lui-même ancré dans un quartier durable et dans une ville verte et intelligente, mettant de l’avant et rassemblant la trilogie humain-bâtiment-ville. Le défi pour les propriétaires et les gestionnaires d’immeubles est de créer de nouvelles chaînes de valeur pour être en mesure de capter ce potentiel. Pour cela, il est impératif de développer de nouvelles capacités organisationnelles, des compétences de pointe et des métiers inédits tels que ceux de gestionnaire de certifications, de gestionnaire d’énergie et de gestionnaire de risques. À bon entendeur, salut, comme le dit l’expression ! CHAMPIONS DE LA CONSTRUCTION

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Ressources humaines

RECRUTEMENT DANS L’INDUSTRIE DE LA CONSTRUCTION UN ARRIMAGE RÉUSSI ENTRE L’ ENTREPRENEUR ET SON PERSONNEL CADRE Par Michel De Smet, journaliste

La construction n’est décidément pas une industrie comme les autres. Outre le fait que celle-ci représente un poids lourd de notre économie et de notre main-d’œuvre, elle se caractérise également par ses dirigeants au caractère bien trempé. Depuis 2008, Anita Walicki s’intéresse professionnellement à ce secteur de l’activité économique : « Parmi les chefs d’entreprise au Québec, on retrouve à coup sûr certaines des personnalités les plus attachantes du monde entrepreneurial. C’est très inspirant de travailler avec eux, déclare la présidente et propriétaire de Recrutement Anita Walicki (RAW). Ce sont souvent des visionnaires avec, disons-le, un ego important, prêts à assumer les risques que constitue la réalisation de projets innovateurs, voire audacieux. »

ANITA WALICKI Chasseuse de têtes spécialisée en immobilier et construction de bâtiment Présidente de Recrutement Anita Walicki CHAMPIONS DE LA CONSTRUCTION

RESSOURCES HUMAINES

« Le salaire d’un chargé de projet dans une entreprise de construction qui réalise des chantiers de grande envergure peut atteindre 250 000 $, voire 300 000 $. Il est même fréquent que des chefs de chantier gagnent un salaire annuel de 125 000 $, ou davantage. » – Jessica Joyal

JESSICA JOYAL Présidente Jessica Joyal Chasseur de têtes

Ce constat posé par la chasseuse de têtes n’est pas sans conséquence. Ainsi, lors qu’elle remplit un mandat de recrutement pour ses clients, elle ne prête qu’une attention toute relative aux qualifications, ainsi qu’aux compétences techniques et à la formation que ceux-ci lui fournissent pour baliser sa recherche de candidat : « Je m’intéresse avant tout à la personnalité de mes clients entrepreneurs ainsi qu’à la nature des projets qu’ils développent, résume-t-elle. Cela me sert à mieux cerner le type de candidat recherché. Ensuite, le plus important à mes yeux, c’est de réussir le meilleur arrimage possible entre ce dernier et la culture de l’entreprise dans laquelle il sera amené à travailler. » Anita Walicki ajoute que la réciproque est également de mise. Selon elle, il faut informer le plus précisément possible le candidat sur la personnalité de l’entrepreneur et sur les types de chantiers qu’il réalise habituellement. « Beaucoup de cadres supérieurs dans la construction recherchent des employeurs au profil particulier qui réalisent des projets qu’ils jugent particulièrement intéressants. S’ils ne trouvent pas ces caractéristiques chez l’entrepreneur, ils risquent d’être rapidement démobilisés, et leur rende ment ne sera pas à la hauteur des attentes de leur employeur », avance-t-elle.

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L’importance stratégique des emplois liés au chantier Le secteur de la construction recrute des professionnels issus de divers horizons tels que des ingénieurs, des architectes ou encore des dessinateurs en bâtiments. Force est toutefois de reconnaître que la dynamique de cette industrie se résume au nombre et à la qualité des chantiers que l’entrepreneur va réaliser pour assurer la prospérité de son entreprise. Pour Jessica Joyal, présidente de Jessica Joyal Chasseur de têtes, il s’ensuit que les responsables de chantier reconnus comme talentueux font l’objet de bien des convoitises de la part des entreprises de construction : « Ce sont des postes que l’on peut qualifier de stratégiques. À preuve, le salaire d’un chargé de projet dans une entreprise de construction qui réalise des chantiers de grande envergure peut atteindre 250 000 $, voire 300 000 $. Il est même fréquent que des chefs de chantier gagnent un salaire annuel de 125 000 $, ou davantage. » En conséquence, celle-ci fait remarquer que les postes de responsabilité sur les chantiers sont associés à peu de mobilité, ce qui complique le processus de recrutement. D’ailleurs, très souvent, les entrepreneurs s’assurent de conserver ces travailleurs à leur service au moyen de participation financière dans l’entreprise. « De plus, si le volume de travail venait à faiblir, très souvent l’employeur leur assignera des tâches additionnelles, par exemple en développement des affaires, afin de les garder au sein de sa société », ajoute Jessica Joyal. Par ailleurs, Anita Walicki et Jessica Joyal s’accordent pour relever le défi que constitue le recrutement d’estimateurs d’expérience qui manifestent en général de la réticence à changer d’employeur. « Il y a une grande demande de la part des employeurs pour des estimateurs chevronnés. Il faut dire que leur rôle est crucial pour l’entreprise de construction. De fait, une évaluation erronée dans le cas d’un chantier d’envergure entraînera inévitablement une baisse considérable de profitabilité pour l’employeur », commente Anita Walicki.

RESSOURCES HUMAINES

Des défis propres à l’embauche Globalement, Jessica Joyal estime que la profession de chasseur de têtes s’est considé rablement complexifiée au cours de la dernière décennie. À titre d’exemple, elle évoque les défis intergénérationnels : « Les générations qui suivent les baby-boomers se montrent beaucoup plus exigeantes. Elles ont énormément d’attentes par rapport à leur environnement de travail et apprécient le fait que leurs supérieurs leur témoignent de la reconnaissance. Les salariés sont aussi beaucoup plus attachés que leurs aînés à leur qualité de vie, et ils s’attendent à ce que leur employeur soit très sensibilisé aux réalités de la conciliation travail-famille. »

Signe des temps, Anita Walicki est d’avis que le monde de la construction évolue favorablement dans le domaine du recrutement des cadres féminins. « C’est une grosse évolution, car les professions liées à la construction sont traditionnellement perçues comme des métiers masculins. Ingénieure civile de formation, je ne peux que me réjouir de la tendance qui voit une présence de plus en plus marquée de femmes sur les chantiers », constate-t-elle.

SHUTTERSTOCK PAR JIRSAK

Mme Joyal fait également remarquer que le secteur de la construction est marqué par de fortes appartenances régionales, notamment chez les salariés non-cadres. Il s’ensuit que leur mobilité est souvent problématique en raison de l’attachement de ces derniers à leur coin de pays. De même, la main-d’œuvre qui demeure dans les centres urbains n’est pas nécessairement motivée à s’exiler en région éloignée.

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« On comprend qu’il peut être légitime de nommer son beau-frère directeur de projet ou évaluateur principal. Toutefois, sans soumettre ce dernier à une évaluation rigoureuse des compétences requises pour accomplir les tâches qu’il aura à réaliser, il faudra composer avec ce manque de compétences, pouvant entraîner les conséquences fâcheuses que l’on imagine. » – Daniel Michon

DANIEL MICHON Conseiller indépendant sénior en gestion, coaching et formation

Améliorer les processus de recrutement Il est une dernière singularité, plus pré occupante cette fois, relative à l’industrie de la construction. Elle concerne certains aspects de la gestion des ressources humaines. Totalisant une trentaine d’années d’expérience professionnelle, Daniel Michon, aujourd’hui conseiller indépendant sénior en gestion, coaching et formation, constate que, souvent, les entrepreneurs ont recours à un processus d’embauche déficient : « Les entrepreneurs sont des chefs d’entreprise essentiellement axés sur l’action. L’importance de planifier soigneusement le recrutement d’un employé cadre et de s’assurer ensuite de son intégration efficace au sein de leur organisation ne constitue pas toujours une priorité à leurs yeux. » Résultat, l’entrepreneur se retrouve, par exemple, avec un architecte trop chevronné pour les chantiers habituellement réalisés

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par sa société ou encore avec un ingénieur largement sous-utilisé. En conséquence, Daniel Michon recommande vivement aux entrepreneurs d’établir un profil de compétences pour le candidat qu’ils souhaitent recruter. L’employeur établira ainsi une courte liste de compétences qu’il juge essentielles à l’accomplissement des tâches que le candidat aura à accomplir. « Attention, prévient M. Michon, une compétence, ce n’est pas le potentiel professionnel que l’employeur croit discerner chez le candidat, c’est plutôt sa capacité de livrer les résultats attendus et de faire preuve d’une attitude positive dans la réalisation de son travail. » Au cours de l’entrevue d’embauche, l’entrepreneur pourrait ainsi soumettre les candidats à une mise en situation afin de mesurer leurs qualités opérationnelles, leurs capacités relationnelles ainsi que les méthodes auxquelles ils auront recours pour l’atteinte des résultats. Par ailleurs, il est crucial de valider auprès de différentes sources les éléments contenus dans le curriculum du candidat. Daniel Michon recommande également d’établir une période de probation après l’embauche, par exemple 90 jours, ce qui permettra de faire un suivi du travail réalisé par le nouvel employé dans l’entreprise. Selon M. Michon, une approche couramment adoptée par les entreprises en construction, qui sont très souvent des organisations familiales, consiste à nommer un membre de leur parenté élargie à un poste clé de leur entreprise : « On comprend qu’il peut être légitime de nommer son beau-frère directeur de projet ou évaluateur principal. Toutefois, sans soumettre ce dernier à une évaluation rigoureuse des compétences requises pour accomplir les tâches qu’il aura à réaliser, il faudra composer avec ce manque de compétences, pouvant entraîner les conséquences fâcheuses que l’on imagine. »

JBC MÉDIA PAR DENIS BERNIER

REPORTAGE PROMOTIONNEL

Giancarlo Bellini Président Toitures Trois Étoiles

TOITURES TROIS ÉTOILES

PLUS DE 50 ANS DE TRADITION FAMILIALE ! Fondée en 1964, Toitures Trois Étoiles inc. occupe aujourd’hui le peloton de tête des grandes entreprises spécialisées en toiture au Québec. En quête de nouveaux sommets à conquérir, le couvreur peut s’appuyer sur une équipe chevronnée, une offre de services complète, des équipements de pointe, ainsi que sur une expertise inégalée dont témoignent ses nombreuses réalisations.

Véritable institution, Toitures Trois Étoiles est l’une des rares entreprises familiale au Québec dans le secteur de la toiture à compter 50 ans d’histoire.

Les débuts Originaire d’Italie, Aldo Bellini immigre au Québec en 1960. Il exerce le métier de couvreur pendant quelques années avant de fonder Toitures Trois Étoiles avec deux associés.

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TOITURES TROIS ÉTOILES

Durant ses 25 premières années d’activité, le couvreur se spécialise surtout dans le secteur résidentiel. En 1991, Aldo rachète les parts d’un premier associé, et Giancarlo, son fils, qui vient de terminer des études en techniques d’architecture, entre au service de Toitures Trois Étoiles. Sa vision du développement de l’entreprise diffère de celle de son père. Giancarlo Bellini s’intéresse en effet aux travaux longs et complexes comme on en trouve dans les secteurs commercial et industriel.

Une vision qui s’impose Le père, qui préfère travailler sur les chantiers, laisse la gestion quotidienne et le développement des affaires à son fils, qui élargira ainsi les champs d’activité de l’entreprise afin de se concentrer sur les secteurs commercial et industriel. À la suite de ces changements, le second associé d’Aldo vend ses parts dans l’entreprise. En 1996, Aldo Bellini cède les rênes à son fils Giancarlo.

Valérie Palumbo, épouse et adjointe administrative de Giancarlo Bellini

JBC MÉDIA PAR DENIS BERNIER

Des résultats concluants Sa stratégie de développement porte ses fruits. De 1991 à 2014, le chiffre d’affaires annuel de l’entreprise est passé de 2 M$ à 20 M$, et le nombre d’employés a été multiplié par cinq, indique Giancarlo Bellini. De taille modeste, Toitures Trois Étoiles est devenue l’une des plus grandes entreprises en toiture au Québec. Sa progression a nécessité trois déménagements successifs dans des locaux toujours plus vastes afin de répondre à des besoins grandissants en main-d’œuvre et en équipement. Valérie Palumbo, épouse et adjointe de Giancarlo Bellini, témoigne du travail acharné accompli par ce dernier au cours des 25 dernières années. « Giancarlo est parmi les couvreurs qui connaissent le plus de succès en ce moment. C’est un fils d’immigrant, rien ne lui a été donné facilement. Il s’est battu pour réussir et atteindre ce niveau », confie-t-elle.

Une gamme complète de services Aujourd’hui, Toitures Trois Étoiles offre une gamme complète de services à ses clients, dans les secteurs commercial, industriel et institutionnel. Toujours à la recherche des standards les plus élevés de l’industrie, le couvreur est certifié ISO 9001:2008 depuis 2005. Au fil des ans, l’entreprise a acquis une expertise dans la réalisation de travaux de toitures, qu’il s’agisse de remplacement, de construction ou de restauration, sur des immeubles de moyenne ou de grande taille, y compris des bâtiments à caractère patrimonial, un créneau développé par Giancarlo Bellini et dans lequel Toitures Trois Étoiles excelle. « Les travaux de cuivre et les couvertures d’ardoise artisanales, c’est ce qui nous démarque de nos concurrents », souligne le président. Parmi les réalisations marquantes en ce domaine (voir page 21), M. Bellini mentionne la restauration du toit de l’hôtel de ville de Montréal pour laquelle le couvreur a remporté en 2011 le Prix Excellence Claude Jacques de l’Association des Maîtres Couvreurs du Québec. Actuellement, l’entreprise travaille à la restauration du toit et des mansardes de l’ancien hôtel Windsor, rue Peel à Montréal. Un défi qui fait étinceler le regard de Giancarlo Bellini : « C’est la beauté de la chose. Tu as une bâtisse et tu la ramènes dans son état original. »

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À l’affût de l’évolution et des tendances nouvelles de ce secteur très concurrentiel, Toitures Trois Étoiles réalise tous les principaux types de toitures : en métal (galvanisé, cuivre, cuivre étamé, toits à baguette, toits à joints debout, corniches architecturales et mansardes) ; classiques (toitures isolées ou non isolées avec membranes de type : multicouches, bicouche élastomères, membranes liquides coulées en place, TPO, EPDM, PVC) ; et, bien sûr, les toitures vertes et les terrasses.

TOITURES TROIS ÉTOILES

WIKIMEDIA COMMONS PAR JEANGAGNON

TOITURES TROIS ÉTOILES

Avec la restauration du toit de l’hôtel de ville de Montréal, Toitures Trois Étoiles a remporté en 2011 le Prix Excellence Claude Jacques de l’Association des Maîtres Couvreurs du Québec

Des ouvriers au travail lors de la restauration du toit de l’hôtel de ville

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Au rez-de-chaussée, Patrick Sweezey, chef estimateur, travaille chez Toitures Trois Étoiles depuis 1990, ce qui en fait aussi un témoin privilégié de son histoire : « Depuis 25 ans, l’entreprise progresse toujours dans l’ampleur des projets et de l’équipement ainsi que dans la qualité des travaux. On poursuit la vision du fondateur qui est de faire des toitures de qualité et de toujours donner un bon service aux clients. Avec Giancarlo, il n’y a pas de limite, et nous allons continuer de progresser. » Dans le bureau voisin, Gilles Lamoureux, estimateur principal, est arrivé chez Toitures Trois Étoiles en 2003. Dans le métier depuis 1969, M. Lamoureux a mis son expertise en estimation de toitures ancestrales au service de l’entreprise. Sur son bureau, un portfolio bien garni témoigne des nombreuses réalisations auxquelles il a contribué. Selon M. Lamoureux, un bon estimateur « doit être précis et capable d’observer et de bien lire les devis et les plans. Il doit aussi déterminer les niveaux à partir du sol, car les ouvriers partent du sol pour se rendre sur le toit », indique-t-il en riant.

Patrick Sweezey, chef estimateur

Gilles Lamoureux, estimateur principal

Le principal actif de l’entreprise : ses employés Toitures Trois Étoiles peut s’appuyer sur la force de la concertation d’une équipe chevronnée dans toutes les sphères de l’entreprise.

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Sesto DiSante, surintendant des ferblantiers

À l’instar de toute entreprise de cette envergure, Toitures Trois Étoiles a mis en place divers programmes de formation continue auprès de ses employés. « Comme tous les couvreurs, notre défi est de demeurer au-dessus des nouvelles normes de l’industrie et de nous assurer que nos travailleurs les connaissent parfaitement », explique Giancarlo Bellini pour qui le recrutement de la main-d’œuvre constitue un autre défi important. « Nous sommes constamment à la recherche de jeunes travailleurs que nous formons selon notre propre méthode pour être en mesure d’offrir un service et un travail impeccables qui inciteront nos clients à vouloir continuer de travailler avec nous.»

Un équipement de pointe

« La collaboration d’une équipe de plus de 120 employés formée d’ingénieurs, d’estimateurs, de chargés de projet, de techniciens, de couvreurs, de ferblantiers et de personnel administratif constitue notre plus grand actif », fait valoir Giancarlo Bellini.

Pour accomplir ses travaux de toiture, le couvreur s’est doté d’un parc de 80 véhicules et d’un équipement spécialisé dernier cri.

Au sein de son équipe figurent des employés de longue date à l’expertise inestimable. Surintendant des ferblantiers, Sesto DiSante, oncle de Giancarlo, œuvre dans l’entreprise depuis son arrivée au Canada, en 1967. Cet artisan de talent supervise aujourd’hui le travail de son équipe et transmet ses connaissances à la jeune génération. Dans son atelier au sous-sol, il pose la main sur une pièce ouvragée qui a nécessité plus de trois semaines de travail. « J’espère pouvoir travailler tant que mes forces seront là. J’ai vu la compagnie grandir et prendre forme. Nous sommes partis de rien et, aujourd’hui, nous avons un empire », dit-il avec fierté.

« Nous possédons des équipements spécialisés de toiture, des palans et des plateformes mobiles de la plus récente génération afin de permettre à notre main-d’œuvre de réaliser des travaux selon les dernières normes de travail les plus sécuritaires, expose Giancarlo Bellini. Il nous arrive même de prêter de l’équipement spécialisé à des concurrents. »

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La fiabilité de votre toit est un enjeu d’importance majeure pour votre édifice. Bien choisir votre maître couvreur aura un impact direct sur la qualité et la durabilité de votre toiture. Il est d’une importance capitale que le travail soit effectué par une équipe compétente de spécialistes chevronnés.

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DES RÉALISATIONS MARQUANTES

Réfection de la toiture en bicouche élastomère de la Brasserie Labatt à LaSalle

Réfection complète du toit en EPDM du Palais de justice de Laval

Réfection de la toiture en bicouche élastomère de la boulangerie Weston à Longueuil TOITURES TROIS ÉTOILES

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TOITURES TROIS ÉTOILES

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« En fait, ma mission est de perpétuer ce qui fait la réussite de Toitures Trois Étoiles depuis plus de cinq décennies : qualité, fiabilité, excellence. »

Gaëtan Raymond, directeur, développement des affaires

Outre des camions-grues de 25 à 50 tonnes de capacité, Toitures Trois Étoiles dispose d’une grue à tour mobile Potain HDT de 50 tonnes et d’une plateforme mobile, ainsi que d’un aspirateur industriel Vector pour aspirer le gravier sur les toitures qui peut ainsi être récupéré pour d’autres travaux.

Par ailleurs, en concertation avec tous les acteurs de l’industrie, le directeur souhaiterait « réaliser des toitures durables construites, entretenues et réhabilitées dans le respect des ressources naturelles et de l’environnement afin de diminuer l’impact des changements climatiques », exprime-t-il.

Une nouvelle stratégie

« En fait, conclut M. Raymond, ma mission est de perpétuer ce qui fait la réussite de Toitures Trois Étoiles depuis plus de cinq décennies : qualité, fiabilité, excellence. »

Alors que Toitures Trois Étoiles franchissait l’an dernier le cap du 50 e anniversaire de sa fondation, la nécessité d’établir une nouvelle stratégie de développement s’est imposée. À cet effet, un nouveau poste de directeur, développement des affaires, a été créé. Il est occupé depuis peu par Gaëtan Raymond, un chargé de projet cumulant plus de 25 ans d’expérience dans l’industrie de la toiture. En plus d’être détenteur d’un certificat en gestion de projets de construction et d’un autre en thermographie du bâtiment, M. Raymond possède une connaissance des techniques d’expertise permettant d’établir les causes de la non-performance des éléments constituant les divers types de recouvrements de toiture.

MERCI À TOITURES TROIS ÉTOILES POUR LA CONFIANCE QUE VOUS NOUS TÉMOIGNEZ.

À ce directeur, Giancarlo Bellini a confié « la responsabilité d’assurer la continuité de la croissance de l’entreprise et d’approfondir les relations avec les clients présents et futurs, mais aussi, dit-il, de transmettre ses connaissances à l’équipe de gérants de projet et de l’estimation ».

NOUS SOMMES FIERS D’ÊTRE COMPLICES DE VOTRE RÉUSSITE.

« L’objectif est d’optimiser nos performances et nos services dans le but d’offrir à notre clientèle un niveau de satisfaction encore meilleur, ajoute M. Raymond. Nous voulons implanter davantage Toitures Trois Étoiles dans son marché (propriétaires occupants et gestionnaires d’immeubles) en créant une valeur ajoutée à nos services et en bonifiant nos mécanismes de contrôle internes pour qu’ils répondent aux besoins et aux attentes de nos clients. » M. Raymond entend notamment miser sur l’équipe de service après-vente afin de fidéliser encore plus la clientèle. Il compte aussi « développer davantage le programme d’entretien de gestion de toiture ».

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Gaëtan Raymond, Giancarlo Bellini et Valérie Palumbo

Poursuivre la tradition Active au sein de l’industrie, Toitures Trois Étoiles est fière d’être membre de plusieurs associations (voir l’encadré ci-contre). Au printemps 2013, le couvreur a conclu un accord de partenariat en devenant copropriétaire de Roofing Contractors Alliance of Canada afin de pouvoir desservir ses clients nationaux. Giancarlo Bellini explique ainsi sa réussite : « Il faut travailler très fort sur les soumissions, être plus efficace et remplir ses engagements plus vite que les compétiteurs. Tout cela, c’est un travail d’équipe. » Son engagement envers sa clientèle, qu’il place comme son père au sommet de ses valeurs, est aussi à l’origine de son succès : « Nos clients, on les garde. On s’en occupe et on leur donne le meilleur service. » Au sujet de l’avenir de Toitures Trois Étoiles, M. Bellini n’a qu’un objectif : « Que des gens à l’intérieur de l’entreprise prennent la relève un jour. Mon but est que ça continue ! »

TOITURES TROIS ÉTOILES EN BREF DATE DE FONDATION DE L’ENTREPRISE : 1964 SIÈGE SOCIAL : LaSalle PRÉSIDENT : Giancarlo Bellini NOMBRE D’EMPLOYÉS : environ 120 REVENUS ANNUELS (CHIFFRE D’AFFAIRES) : 20 M$ RÉPARTITION DES TRAVAUX PAR SECTEUR : commercial (50 %), industriel (15 %) et institutionnel (35 %) PRINCIPAUX SERVICES OFFERTS : • Service d’urgence jour et nuit • Programme d’entretien préventif (PEP) • Service de réparations de toiture • Toiture neuve • Service d’inspection (évaluation) • Service de déneigement • Gestion d’actifs MEMBRE DE : • Contractors Check • Ordre des ingénieurs du Québec • Ordre des technologues du Québec • Roofing Contractors Alliance of Canada • Association des Maîtres Couvreurs du Québec • Association canadienne des entrepreneurs en couverture • Slate Roofing Contractors Association of North America, Inc. • National Roofing Contractors Association • Association des professions de la construction du Québec • Roof Consultants Institute, Inc. • Chambre de commerce du Montréal métropolitain

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DATES DE TOMBÉE 2016

DONNÉES TECHNIQUES

Vol. 6 no 1

FORMATS Largeur

Réservation d’espace : 19 février 2016 Matériel à produire : 23 février 2016 Matériel prêt à imprimer : 25 février 2016 Distribution : mars 2016

Double page

Coupe : Sûreté : Marges perdues :

Pleine page

Coupe : Sûreté : Marges perdues :

2/3 page (format vertical) 1/2 page îlot (format vertical)

Vol. 6 no 2

Double 1/2 page (format horizontal)

Réservation d’espace : 22 avril 2016 Matériel à produire : 27 avril 2016 Matériel prêt à imprimer : 4 mai 2016 Distribution : mai 2016

Coupe : Sûreté : Marges perdues :

x x x x x x

11 po 10 po 11,25 po 11 po 10 po 11,25 po 9,65 po

4,75 po

7,5 po

17 po x 15,5 po x 17,25 po x

5,3 po 4,3 po 5,55 po

1/2 page (format horizontal) 1/2 page (format vertical) 1/3 page (format carré)

7 po

x x

9,65 po

4,75 po

4,625 po

1/4 page (format vertical)

Réservation d’espace : 20 juillet 2016 Matériel à produire : 10 août 2016 Matériel prêt à imprimer : 12 août 2016 Distribution : septembre 2016

4,625 po

7 po

3 po

2,33 po

9,65 po

7 po

2,25 po

3,375 po

4,625 po

1/4 page (format horizontal)

Vol. 6 no 3

3,5 po

1/3 page (format horizontal) 1/3 page (format vertical)

Hauteur

17 po 15,5 po 17,25 po 8,5 po 7 po 8,75 po 5 po

LOGICIELS :

QuarkXPress, InDesign, Photoshop ou Illustrator (MAC)

> TYPE DE FICHIER :

Vol. 6 n 4 o

Réservation d’espace : 4 novembre 2016 Matériel à produire : 9 novembre 2016 Matériel prêt à imprimer : 11 novembre 2016 Distribution : novembre 2016

PDF : PDF/X-1A ou Presse Les images doivent être en CMYK, à 300 ppp à 100%. Utilisez le profil d’impression ISO Coated v 300% (ECI). Aucune couleur RGB ou PANTONE, aucun JPEG. Assurez-vous que les marques de coupe ne sont pas dans les marges perdues.

*Sur la base de 3,5 lecteurs par exemplaire

Veuillez noter que ce magazine est saisonnier. Les dates de parution peuvent être modifiées en cours d’année.

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VOLUME 8 | NUMÉRO 6 | DÉCEMBRE – JANVIER 2016

LA MEILLEURE TRANSACTION À CE JOUR

d’André Plourde COUP D’ŒIL

PROMENADES ST-BRUNO Femme de tête, de cœur et d’action

ANNIE LEMIEUX

4 Actualité immobilière commerciale,

industrielle et multirésidentielle. 4 Gestion des bâtiments et développement urbain. 4 Nominations, acquisitions, nouveaux projets,

PP 41614528

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VOLUME 5 – NUMÉRO 3

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