Immobilier commercial volume 8 - numéro 1 by JBC Média inc.

Édition souvenir

Volume 8 | Numéro 1 | février – mars 2015

Une rétrospective de nos grandes entrevues exclusives

PLUS Jean-Yves Germain

L’hospitalité dans l’ADN

PP 41614528

ESPACES LOCATIFS

FAISONS AFFAIRE ENSEMBLE

SERVICE À LA CLIENTÈLE 24 / 7 CONCEPT CLÉS EN MAIN GESTION INTÉGRÉE

Choix incomparable d’espaces locatifs commerciaux, industriels et bureaux situés

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Stationnement étagé de 1 080 places

Près de l’autoroute 25 et du métro Viau

Complexe polyvalent de bureaux, commerces de détail et unités d’habitation

Vue panoramique sur le centre-ville

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dans les grands marchés canadiens

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mot de la rédaction

Le magazine Immobilier commercial est publié par JBC Média inc. 2120, avenue Victoria, bureau 140 Longueuil (Greenfield Park) QC J4V 1M9 Téléphone : 450 670-7770 Sans frais : 1 866 446-3185 Télécopieur : 450 670-7771 info@jbcmedia.ca

le temps d’une rétrospective En travaillant à la préparation de ce numéro, je me suis rendu compte du long chemin parcouru par notre magazine qui amorce sa huitième année d’existence. Au fil des ans, Immobilier commercial a publié de nombreux articles et des chroniques d’experts qui constituent une véritable mine de renseignements sur notre secteur d’activité. De numéro en numéro, les grandes entrevues ont également donné une signature distinctive au magazine. Tout comme la rédactrice en chef qui m’a précédée, j’ai eu la chance de rencontrer et d’interviewer des acteurs majeurs de l’immobilier commercial d’ici ; j’ai tenté de vous transmettre l’histoire et les secrets de leur réussite. Les voici réunis dans cette édition spéciale qui présente une rétrospective de nos plus grandes entrevues. Nous avons fouillé dans nos archives afin de sélectionner les meilleures d’entre elles et d’en tirer les extraits les plus pertinents. En ce qui concerne notre dossier sur l’immobilier au féminin, dont les textes sont courts, nous avons préféré le conserver en intégralité. Afin de faciliter la lecture, le tout a été classé en ordre alphabétique ; le dossier sur les femmes se trouve à la fin de cette magnifique série d’entrevues. Vous constaterez d’ailleurs en observant la une et sa mosaïque de photos qu’hommes et femmes sont presque à parité. Un juste retour des choses, si j’ose dire ! Mais avant, vous pourrez lire une entrevue inédite avec Jean-Yves Germain, coprésident du Groupe Germain Hôtels, qui remonte aux sources de l’histoire du succès familial dans le domaine de l’hôtellerie et de la restauration. Comme il demeure impératif pour nous d’offrir sans cesse un contenu à forte valeur ajoutée, nous lançons une nouvelle section consacrée à l’analyse de marché (p. 77). Vous y trouverez des données et des statistiques de première main sur l’état du marché immobilier commercial, industriel et de bureau, au Québec et au Canada, compilées et analysées par des firmes réputées. CBRE présente ainsi dans ce numéro une analyse des perspectives et des tendances du marché montréalais en 2015. À nos lecteurs et lectrices, nous proposons aussi une rétrospective de l’année immobilière 2014 à Québec rédigée par notre chroniqueur expert du Groupe Altus, Alain Roy.

www.jbcmedia.ca Président et éditeur Jacques Boisvert Rédactrice en chef et éditrice déléguée Nathalie Savaria ÉQUIPE DE RÉDACTION Serge Beaucher, Suzanne Gagné, Emmanuelle Gril, Danielle Ouellet et Nathalie Savaria Collaboration à ce numéro Véronique Jean, Alain Roy et Caroline St-Hilaire Révision et correction d’épreuves Christine Barozzi, Catherine Faucher et Anne-Marie Trudel direction artistique Carole Bordeleau infographie Sandrina Villeneuve Conseillers en publicité Montréal Maude Lafleur Edith Lajoie Souk Vongphakdy Québec Madeleine Blain Responsable de la capitale nationale et des régions

418 317-0669 ADMINISTRATION Catherine Faucher, adjointe au président et directrice des opérations PhotoGRAPHES Denis Bernier, Claude Gagnon et Alain Lambert photo en page couverture © JBC Média, Marc Antoine Charlebois et Christian Fleury envoi de poste — publications Convention no PP 41614528 adresse de retour 2120, avenue Victoria, bureau 140 Longueuil (Greenfield Park) QC J4V 1M9 abonnements www.jbcmedia.ca Dépôts légaux — Bibliothèque et Archives Canada et Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2009. Toute demande de reproduction doit être adressée par écrit à l’éditeur. Si elle est acceptée, elle doit indiquer clairement la source de la façon suivante : Tiré du magazine Immobilier commercial. Le nom de l’auteur et / ou du photographe doit également apparaître.

ISSN 1916-6656

En terminant, j’aimerais remercier toutes les personnes qui nous ont ouvert leurs portes, le temps d’une entrevue et d’une séance photo, nous permettant ainsi de faire une incursion au cœur de l’immobilier commercial. Merci également à tous les collaborateurs et collaboratrices qui ont contribué au succès et à la longévité du magazine. Bonne et prospère année 2015 !

Nathalie Savaria

Rédactrice en chef et éditrice déléguée

immobilier commercial : : février – mars 2015

partenaire média

DE L’ÉDITEUR AUX LECTEURS

Des projets immobiliers

qui traversent les époques

Depuis le début du XXe siècle, nous avons profité du dynamisme et de la vision d’un grand nombre de promoteurs immobiliers, petits et grands, dont les projets innovants ont façonné le pays que nous habitons aujourd’hui. À part quelques dynasties familiales ou personnes qui se sont fait également connaître dans le commerce en général ou pour leur action politique, ils sont, pour la plupart, malheureusement tombés dans l’oubli. C’est pourquoi je pense que le fait de regrouper dans un même numéro à conserver plusieurs des personnes qui contribuent à créer l’immobilier commercial d’aujourd’hui comporte plusieurs avantages. D’une part, comme professionnel œuvrant dans le secteur, ce regroupement d’entrevues exclusives vous sera fort utile, car si vous n’entretenez pas déjà des relations d’affaires avec au moins l’une de ces personnes ou avec les entreprises qu’elles dirigent, il y a fort à parier que vous le souhaitez ! D’autre part, ces présentations seront également fort utiles aux non-initiés*, car ils découvriront dans ces pages la vision, le cheminement, les idéaux et les principales réussites d’une bonne partie des plus grands acteurs du secteur de l’immobilier commercial d’ici. Ils n’y sont pas tous, j’en conviens, mais vous pouvez considérer ce numéro comme un premier tome. Enfin, autre avantage, il est certain que quelques exemplaires originaux seront toujours disponibles dans le futur, notamment dans les bibliothèques nationales du Québec et du Canada. Il est effectivement démontré que les documents imprimés sont les plus susceptibles de traverser le temps. Cela dit, si vous n’êtes pas abonné au magazine imprimé, il est possible que vous me lisiez à votre écran actuellement, car nos magazines sont tous disponibles en ligne depuis quelques années. Parlant papier et support numérique, je souhaite répondre à une question que l’on me pose souvent : l’intérêt pour les magazines imprimés affiche-t-il une baisse dans notre secteur ? La réponse est non. Pas pour l’instant, du moins. Lorsque tous nos lecteurs préféreront recevoir nos magazines uniquement en ligne, nous pourrons réaliser de grosses économies ! Les médias traditionnels qui couvrent l’actualité, comme les quotidiens, doivent concurrencer le Web, qui fournit la nouvelle instantanément et gratuitement. Nous n’évoluons pas dans ce secteur de l’information. Nous préparons des articles spécialisés très ciblés, d’intérêt pour nos lecteurs, qu’ils liront en sirotant un café, à un moment qui leur convient. Mais si vous êtes un lecteur du prochain siècle et avez entre les mains un vieil exemplaire qui a traversé le temps, défense de sourire ! Je me doute bien que depuis que le papier a été remplacé par une forme de pellicule intelligente, on prend encore plaisir à tourner les pages de son magazine, encore et encore, toujours en savourant son café ! En terminant, comme je prends rarement la parole dans nos pages, j’aimerais profiter de l’occasion pour remercier nos annonceurs de leurs investissements renouvelés d’année en année, ainsi que l’Institut de développement urbain du Québec, dont Immobilier commercial est le partenaire média depuis ses débuts, et surtout notre équipe exceptionnelle d’employés et de collaborateurs externes.

Jacques Boisvert Président et éditeur

*Ce numéro a été envoyé dans environ 300 bibliothèques municipales du Québec.

immobilier commercial : : février – mars 2015

sommaire : : volume 8 | numéro 1

Jean-yves Germain

L’hospitalité dans l’ADN

analyse de marché

Par Serge Beaucher

des personnes d’exception

Par Suzanne Gagné, Emmanuelle Gril, Danielle Ouellet et Nathalie Savaria

18 Dominique Anglade 23 Jean-François Breton 26 Stephen Bronfman 29 Cameron Charlebois 32 Marcel Côté 34 Michel Dallaire 38 Mathieu Duguay 41 Daniel Fournier 43 Serge Goulet 45 Sal Iacono 47 Phyllis Lambert 49 Michel Léonard 51 Anthony et Phil O’Brien 53 Jonathan Wener 55 L’immobilier commercial au féminin

chroniques 15 mot de l’IDU Par Mario Lefebvre 75 crew mtl Ce qu’il faut savoir avant de contester une évaluation municipale

Par Véronique Jean

monde municipal Les centres de gestion des déplacements du Québec Une expertise novatrice au service d’une plus grande mobilité durable

Par Caroline St-Hilaire

québec 79 Rétrospective 2014 Atterrissage en douceur sur le marché immobilier de la capitale Par Alain Roy

77 Analyse de marché Perspectives et tendances du marché montréalais en 2015 Présentées par CBRE 82 BRÈVES IMMOBILIÈRES 6

immobilier commercial : : février – mars 2015

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Le mardi 31 mars 2015 • Fairmont Le Reine Elizabeth Commanditaire médiatique

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PORTE-PAROLE DE L’INDUSTRIE IMMOBILIÈRE L’IDU Québec favorise le progrès de l’industrie immobilière et le développement urbain responsable au Québec.

NOTRE FORCE RÉSIDE DANS NOS MEMBRES ! DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE ÉVÉNEMENTS ET RÉSEAUTAGE PARTAGE D’EXPERTISE

Solutions immobilières intelligentes

Jean-Yves

germain L’hospitalité dans l’ADN

Par Serge Beaucher, journaliste

Groupe Germain Hôtels

À Québec, le nom Germain a d’abord été associé à quelques bonnes tables. Aujourd’hui, il résonne dans plusieurs provinces ; mais il est dorénavant associé aux hôtels que l’entreprise familiale, toujours en pleine croissance, ouvre l’un après l’autre depuis plus de 25 ans. Entrevue avec Jean-Yves Germain, cofondateur et coprésident du Groupe Germain Hôtels.

immobilier commercial : : février – mars 2015

uiconque a déjà séjourné dans l’un des 10 hôtels du Groupe Germain, au Canada, en a certainement gardé un délicieux souvenir. Accueil courtois, service attentionné, confort irréprochable et design distinctif ne sont que quelques-uns des traits qui caractérisent ces établissements de la bannière Le Germain et des hôtels Alt « au luxe sans superflu ». « Nous sommes vraiment orientés vers le service au client, affirme le coprésident Jean-Yves Germain. C’est dans notre ADN. Nous voulons que le client se sente notre invité et qu’il vive chez nous une expérience agréable. » En plus de ses hôtels, le Groupe Germain exploite quelques restaurants, à Québec, Toronto et Calgary. Tout comme il maintient les activités de la société de gestion immobilière Casot, fondée par Victor Germain au début des années 1970. Mais ce qui stimule vraiment les membres du Groupe, ce sont les hôtels : les 10 existants dans quatre provinces ; et les futurs, qui s’implanteront au cours des prochaines années dans le reste du pays.

Tabagies et restaurants Il faut remonter à 1956 pour assister à la genèse de l’entreprise familiale. Cette année-là, les parents, Victor et Huguette, ouvrent leur première tabagie doublée d’un comptoir-lunch, à Sainte-Foy (qui fait maintenant partie de Québec). Jean-Yves et Christiane, qu’une seule année sépare, viennent à peine d’entrer dans le monde. Ils grandiront parmi les clients et, tout en s’amusant, apporteront graduellement leur concours à la bonne marche du commerce, « ne serait-ce que pour classer les bouteilles vides », se rappelle Jean-Yves. Puis, nouveauté à Québec, Victor ouvre un steak house, Le Fiacre, dans le secteur des centres commerciaux du boulevard Laurier. L’endroit acquiert vite une renommée enviable et pave la voie à l’ouverture de nouveaux restaurants, mais cette fois par les enfants, avec l’aide du père : le Cousin Germain et le Saint-Honoré, puis le Saint-Ô, auxquels les jeunes propriétaires, alors dans la vingtaine, apportent une touche très personnelle qui fait courir les foules. « Vous pouvez vous imaginer que, lors de nos rencontres familiales du dimanche soir, ça discutait resto », confie le coprésident.

ses parents, huguette et victor germain

M. germain en compagnie de sa sœur aînée Christiane, coprésidente du Groupe germain

immobilier commercial : : février – mars 2015

groupe germain hôtels

Christiane Germain, coprésidente du Groupe et sœur aînée de Jean-Yves, assume la responsabilité de l’exploitation de ces établissements. Elle gère l’ensemble des opérations du parc hôtelier, un actif immobilier de 1,2 million de pieds carrés comprenant 1300 chambres (de 95 000 à 115 000 pi2 par hôtel). Lui s’occupe du développement du parc ainsi que du financement et des partenariats. L’équipe de direction comprend aussi Hugo, le

fils de Jean-Yves, Marie-Pier, la fille de Christiane, ainsi que deux vice-présidents. Quant à la « famille élargie », elle compte près de 700 employés, dont un peu moins de 300 au Québec. Depuis 10 ans, le Groupe Germain figure au répertoire des 50 sociétés les mieux gérées au Canada.

Victor Germain au comptoir dans la première entreprise de la famille, une tabagie doublée d’un comptoir-lunch à Ste-Foy, au milieu des années 1950

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Volume 7 | Numéro 6 | décembre – JaNVier 2015

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Volume Volume 44 –– Numéro Numéro 22

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groupe germain hôtels

À cette période, la société Casot est déjà en affaires, parallèlement aux activités de restauration. Elle regroupe tous les membres de la famille, y compris le benjamin, Richard – qui, plus tard, fera aussi partie de Germain Hôtels, mais s’en retirera en 2011. Au plus fort de ses activités, Casot détient ou gère pour d’autres propriétaires plusieurs immeubles résidentiels, des immeubles de bureaux et de petits centres commerciaux. Mais la société finit par se départir de plusieurs propriétés. Si elle demeure active aujourd’hui, elle n’est plus en mode développement, relate Jean-Yves. « Nous avons encore des espaces commerciaux, des entrepôts et des condos prêts à vendre, en tout quelque 400 000 pi2 de superficie, sans actif phare. Une petite organisation immobilière qui gère un portefeuille tranquille, avec une dizaine d’employés. » Tout le contraire de ce que sont devenues les autres activités de la famille. Un virage audacieux Retour vers le milieu des années 1980. Dans les restaurants jusqu’au cou, les enfants Germain prennent soudain un virage inattendu… même pour eux. À l’occasion d’un salon sur la restauration à New York, Jean-Yves et Christiane séjournent au Morgans, un hôtel pas comme les autres, où l’ambiance et le design tranchent sur ce qu’offrent les grandes chaînes. Fondé sur un nouveau concept dit d’hôtel-boutique, l’esprit des lieux les séduit immédiatement : « C’est cela qu’il nous faut à Québec ! »

immobilier commercial : : février – mars 2015

le hall d’entrée de l’hôtel alt dix30

L’Hôtel Le Germain à calgary

Sans expérience dans le domaine, mais possédant des formations en hôtellerie et beaucoup d’audace (« un front de bœuf », dira Jean-Yves, âgé de 32 ans à l’époque), le frère et la sœur décident de vendre un de leurs restaurants pour financer en partie l’achat et la transformation d’un immeuble situé tout près du Fiacre. Ce sera le Germain-des-Prés, premier hôtel-boutique au Canada, ouvert en 1988. « Nos bailleurs de fonds (principalement Desjardins) ont été d’une patience incroyable », souligne M. Germain, le financement de près de 7 M$ n’ayant en fait été complété que six mois après la fin du chantier. Le Germain-des-Prés sera plus tard converti en Hôtel Alt Québec, et le restaurant Le Fiacre deviendra le Bistango. Pour le deuxième hôtel, il faut attendre neuf ans, le temps pour les Germain de regarnir leurs coffres. Mais ce second projet ne sera pas moins audacieux que le premier. Il s’agit de rénover un hôtel du début du XXe siècle dans le secteur du Vieux-Port de Québec, alors complètement abandonné. L’hôtel Le Germain-Dominion (du nom de l’ancien établissement) est ainsi inauguré en 1997. « Ce fut l’un des projets qui ont relancé ce secteur de la ville », se souvient le coprésident, qui donne encore crédit à Desjardins pour le financement, ainsi qu’à Marc Bourgie (des salons funéraires).

Une série de premières Puis, les réalisations s’enchaînent. « Tout de suite après le Dominion, il nous fallait être à Montréal. » En 1999, naît donc le Germain Montréal au pied du mont Royal, premier hôtel-boutique dans la métropole et incursion inédite du Groupe Germain à l’extérieur de Québec. Suivent le premier hôtel en dehors de la province, le Germain Toronto, en 2003, puis, quatre ans plus tard, le premier de la bannière Alt, érigé dans l’aire du Quartier DIX30, sur la Rive-Sud de Montréal. « Avec cette bannière, explique Jean-Yves Germain, nous voulions offrir des chambres moins chères, à prix fixe, de dimensions plus petites que les normes du marché, mais procurant le même confort et le même service que ceux de nos hôtels-boutiques. » Succès presque instantané ! Le Alt Quartier DIX30 fait rapidement ses frais, grâce à la nouvelle formule bien sûr, mais aussi à son emplacement stratégique à la croisée des autoroutes 10 et 30, de même qu’au succès indéniable du centre commercial.

l’entrée de l’hôtel alt dans le quartier griffintown

le futur hôtel alt à winnipeg

Ouvriront ensuite le Germain Calgary, puis deux autres établissements à Toronto, dont un sur le site de l’aéroport Pearson. Enfin, en 2013, naîtront le Alt Aéroport d’Halifax, ainsi que le Alt Montréal, dans Griffintown, le quartier le plus tendance de Montréal. L’une des clés du succès du Groupe Germain Hôtels, comme l’explique le coprésident, est justement le choix de l’emplacement de ses hôtels. Des endroits stratégiques au cœur de l’activité des centres-villes, comme ce sera le cas pour le Alt Ottawa prévu en 2016 et un deuxième établissement à Calgary en 2017, ou des choix osés dans des quartiers délaissés qui finiront par être revitalisés, comme le Alt Winnipeg, dont l’ouverture est imminente. « Il s’agit de savoir lire le développement à venir d’une ville et de trouver des sites qui vont plaire à notre clientèle », fait valoir M. Germain.

CHEF DE FILE DANS LA GESTION IMMOBILIÈRE AU QUÉBEC « Toujours à la recherche d’occasions d’investissements dans les centres commerciaux » Gestion d’actifs et d’investissements immobiliers Gestion de construction et de développement immobilier Redressement et repositionnement immobilier Philippe Krivicky, Vice-président exécutif, division commerciale | 450 672-5090 | cogir.net

groupe germain hospitalité

l’hôtel alt à l’aéroport d’halifax

D’ici cinq ans C’est d’ailleurs parce que l’endroit idéal et l’occasion favorable n’ont pas encore été trouvés qu’il n’y a, pour l’instant, aucun hôtel Germain à Vancouver. « Mais nous travaillons là-dessus, de même que nous voulons nous établir en Saskatchewan et à TerreNeuve. » Et il faut faire vite, selon le coprésident, car pour donner de la notoriété à une bannière à l’échelle du pays, il faut être représenté partout. Tous les marchés importants doivent être investis dans un court laps de temps, de sorte que les visiteurs d’une ville qui voient notre nom puissent faire un parallèle avec des hôtels de leur région ». Déjà, en 2015, deux ou trois projets seront donc mis en marche et, d’ici cinq ans, le nom Germain apparaîtra presque à la grandeur du Canada. Pour réaliser ces projets, le Groupe Germain Hôtels dispose d’une solide cagnotte de 80 M$. Cette somme a été amassée par l’entremise du Fonds d’investissement Alt Canada, lors d’une campagne de financement tenue en décembre dernier. En 2011, à l’occasion d’une première campagne, le Fonds avait récolté une somme similaire. Parmi les investisseurs figurent la Caisse de dépôt et placement du Québec, Investissement Québec, La Capitale Groupe financier, L’Industrielle Alliance et le Fonds de solidarité FTQ. « Des partenaires importants dont la confiance nous honore », insiste M. Germain, qui souligne aussi le partenariat de premier ordre avec Daniel Gauthier, du Massif de Charlevoix.

immobilier commercial : : février – mars 2015

Pour le Groupe Germain Hôtels, l’aventure ne s’arrêtera cependant pas avec les projets canadiens. « Le nord-est des États-Unis sera un marché naturel pour nous, une fois que nous aurons complété notre offensive ici. » Et l’Europe ? « Tant que nous sommes capables de maintenir un bon rythme de croissance, de garder le momentum et de continuer à innover, il n’y a pas de plafonnement en perspective, répond Jean-Yves Germain. Nous avons une bonne relève ; pour ma part, même à 58 ans, je n’ai pas l’intention de prendre une retraite de sitôt ! »

Constructeurs locaux, professionnels favoris La réalisation des travaux qu’effectue le Groupe Germain un peu partout au Canada est habituellement confiée à des entrepreneurs locaux, qui connaissent bien leur marché et qui contribuent à l’économie de leur région. Mais pour les services professionnels, l’entreprise aime recourir à des habitués « pour développer certaines complicités », précise Jean-Yves Germain. La société Lemay Michaud Architecture Design, par exemple, a conçu tous les hôtels Alt. Et WSP Global (auparavant Genivar) fait partie des firmes auxquelles le Groupe Germain accorde ses mandats de génie.

des changements à l’IDU Mario Lefebvre

hers amis et amies, Le 22 novembre 2014, l’Institut de développement urbain du Québec (IDU) tenait une journée de planification stratégique afin de réfléchir à l’IDU de demain. Une vingtaine de dirigeants provenant du conseil d’administration et du conseil régional de Québec se sont réunis un samedi pour définir les orientations de l’organisation au cours des prochaines années. L’IDU ressort grandi de cet exercice des plus enrichissants. La journée s’est soldée par la prise de nombreuses décisions ; l’IDU a entre autres dressé la liste suivante des enjeux prioritaires au cours des mois à venir. • • • • •

Mobilité et transport : incluant toutes les questions de transport en commun, de fluidité, de tarification, ainsi que de péage et de stationnement Fiscalité : impôt foncier, notamment Développement urbain : incluant les thèmes de la planification cohérente (schéma d’aménagement, plan d’urbanisme, etc.), de l’acceptation sociale, du processus d’approbation de projet et de la requalification de sites Contribution à la réflexion des grands projets d’investissements publics ayant un impact sur le développement urbain : par exemple, les travaux de la rue Sainte-Catherine Ouest Rayonnement du marché immobilier québécois à l’extérieur de la province

Quelques initiatives sont déjà en cours, dont la rédaction d’un document de positionnement de l’IDU concernant le péage sur le nouveau pont Champlain, pour diffusion en début d’année. Une rencontre aura également lieu avec une délégation de l’organisation Urban Land Institute (ULI), ce qui est de bon augure pour assurer le rayonnement du marché immobilier québécois. Par ailleurs, l’IDU a rencontré une équipe de la Ville de Montréal en novembre dernier au sujet du projet de schéma d’aménagement, et une autre réunion aura lieu au cours des prochaines semaines.

Les participants à cette journée de planification stratégique ont aussi convenu de la nécessité pour l’IDU de devenir un point de convergence de la recherche existante en immobilier commercial. À ce propos, les membres de l’IDU seront heureux d’apprendre que l’Institut a déjà créé un groupe LinkedIn et qu’il se donne pour mission de fournir un contenu de plus en plus étoffé en 2015. Vous pouvez vous joindre au groupe en consultant le www.linkedin.com et en effectuant une recherche pour le groupe « Réseau IDU Québec ». L’IDU sera d’ailleurs de plus en plus actif sur le Web, entre autres en offrant des articles portant sur de nombreux sujets au cours de la prochaine année. Par exemple, vous pouvez prendre connaissance de la réaction de l’IDU à l’affirmation du gouverneur de la Banque du Canada voulant que les valeurs mobilières au pays puissent être surévaluées de 30 %. Vous pouvez trouver cette réaction sur la page d’accueil de l’IDU (www.iduquebec.com) dans la section « Dernières nouvelles de l’IDU ». Sans fixer la fréquence de ces articles, je peux vous assurer qu’ils seront nombreux au cours de l’année qui vient. L’économiste en moi se réjouit de retrouver ses racines, et c’est avec joie que je me prêterai à cet exercice de rédaction. La journée de planification stratégique s’est conclue par l’énonciation d’une nouvelle mission pour l’Institut : favoriser le progrès de l’industrie immobilière et le développement urbain responsable au Québec. Tous les participants sont d’avis que cette mission reflète parfaitement les objectifs que se donne l’IDU. Je souhaite que vous profitiez pleinement de cette bonification de l’offre de votre Institut. N’hésitez pas à nous adresser vos commentaires et même à nous fournir des idées de sujet pour les futurs articles. J’espère aussi avoir le plaisir de vous croiser dans les prochains événements que tiendra l’IDU. Mario Lefebvre

Président-directeur général Institut de développement urbain du Québec

immobilier commercial : : février – mars 2015

Le futur Ă&#x2030;co-campus Hubert Reeves, destinĂŠ aux entreprises du secteur des technologies propres. technoparc.com

rétrospective

des personnes

d’exception Acteurs et actrices de l’immobilier commercial d’ici, ces hommes et ces femmes de talent, issus de toutes les sphères de cet important secteur d’activité économique, se sont succédé au fil des ans à la une du magazine. Leur trajectoire, souvent hors normes, nous permet non seulement de mieux connaître les idéaux, les buts et la vision qui les animent, mais aussi les secrets de leur réussite. Les voici réunis dans cette première rétrospective des grandes entrevues d’Immobilier commercial, dont nous vous présentons les meilleurs extraits.

immobilier commercial : : février – mars 2015

rétrospective

Dominique

Anglade

DE L’AMBITION ET DE L’AUDACE POUR MONTRÉAL

marcantoinecharlebois.com

Par nathalie savaria

Mais qu’est-ce qui fait courir Dominique Anglade, une mère de trois jeunes enfants de deux, cinq et sept ans, qui avoue ne dormir souvent que cinq heures par nuit ? UN HéRITAGE PUISSANT Pour comprendre son ambition, il faut remonter aux origines. « J’ai toujours été une personne compétitive, admet Mme Anglade. À l’école, j’aimais avoir les meilleures notes. C’était naturel pour moi. » Il faut dire que son père, Georges Anglade, géographe, politicien et écrivain, et sa mère, Mireille Neptune, économiste et féministe, placent l’éducation au sommet de leurs valeurs et exigent beaucoup de leurs deux filles en ce domaine. Georges Anglade, l’un des fondateurs de l’UQAM, sensibilise aussi ses filles

immobilier commercial : : février – mars 2015

De l’acier trempé. Voilà l’expression qui vient à l’esprit pour parler du caractère de la nouvelle PDG de Montréal International, en poste depuis novembre 2013, qui nous a accordé une entrevue en 2014. Déjà lauréate de nombreuses distinctions, Dominique Anglade a été nommée parmi les 214 Jeunes Leaders mondiaux du Forum économique mondial. Elle est d’ailleurs la seule Québécoise à avoir reçu cet honneur en 2014. Avec sa vision audacieuse, cette femme de tête ambitionne rien de moins que de propulser son organisation aisni que Montréal à un autre niveau.

dès l’enfance aux questions sociales et économiques, en les emmenant sur le terrain, en République dominicaine, pour rencontrer des paysans et voir comment ils vivent. L’emprisonnement et l’exil de son père, un opposant au régime Duvalier en Haïti, suscitent également chez la jeune Dominique « une prise de conscience plus large du monde et un intérêt pour la chose publique ». Un autre legs de ses parents, morts tous les deux lors du tremblement de terre en Haïti en janvier 2010, est « celui de l’importance de s’impliquer dans la société, d’avoir de l’impact et de redonner ce que l’on a reçu ». Cette année-là, Dominique Anglade cofonde KANPE, un organisme qui lutte contre le cycle de la pauvreté en Haïti et dont le nom créole signifie en français « Debout ».

a n g l a d e b c d e f gh i jk l m n o p q r s t u v w x y z

UN CHEMIN BIEN à SOI Pétrie d’idéaux et de convictions sociales, Dominique Anglade n’en demeure pas moins foncièrement pragmatique. Dès l’âge de 15 ans, elle décide qu’elle étudiera en génie industriel. Dans son esprit, un tel diplôme lui permettra de satisfaire son goût pour les sciences et l’humain et de trouver rapidement du travail. Elle ne se trompe pas. Car dès la fin de ses études à l’École Polytechnique, elle est recrutée par Procter & Gamble, où elle se distingue par ses qualités de meneuse. Alors qu’elle n’a que 24 ans, on lui propose la direction du département de logistique, qui comptait une centaine de personnes. Elle entre ensuite au service de Nortel Networks. Elle y restera de 2000 à 2005, multipliant les postes de direction avant de se joindre à la prestigieuse firme McKinsey à titre de consultante auprès de dirigeants de grandes entreprises. Un poste dont elle n’avait même pas rêvé et qui ne l’intéressait pas, a priori. « J’ai fait beaucoup de choses, dans ma vie, que j’avais dit que je n’allais pas faire. » C’est ce qui se produit d’ailleurs lorsque François Legault, le chef de la Coalition Avenir Québec (CAQ), entre en contact avec elle en 2011. En devenant présidente du comité exécutif national de la CAQ, en janvier 2012, elle réalise un idéal. Avec un discours axé sur l’éducation, l’excellence et la création de richesse, la CAQ rejoint les aspirations profondes de Dominique Anglade, qui s’est inclinée devant le libéral Gilles Ouimet, dans la circonscription de Fabre, lors des élections d’août 2012. Elle est encore présidente de la CAQ – qu’elle quitte à la fin de son mandat, en novembre 2013 – lorsqu’un chasseur de têtes la repère pour le poste

de PDG de Montréal International. Si elle décide de relever le défi qu’on lui propose, c’est parce qu’elle sait qu’elle peut avoir de l’impact. Ce qui la séduit aussi, c’est que ce poste combine son intérêt pour les affaires et son souci pour le bien public. DE L’AMBITION, DE L’AUDACE ET DE L’ARDEUR POUR MONTRéAL Fruit d’un partenariat public-privé, Montréal International (MI), une organisation à but non lucratif dont le conseil d’administration est présidé par Normand Legault, a pour mandat d’attirer des entreprises étrangères, des organisations internationales et des talents stratégiques dans la métropole. Le programme de la nouvelle PDG repose sur trois éléments clés : ambition, audace et ardeur. « L’ambition, parce qu’on a besoin de voir plus grand et plus haut pour l’organisation et pour Montréal ; l’audace, la prise de risques, parce qu’il y a un coût à ne rien faire. Et l’ardeur, parce qu’il faut travailler ; il n’y a pas de miracles, dans la vie », déclare la pragmatique PDG. Avec un positionnement fort, MI, sous la gouverne de Dominique Anglade, qui détient aussi un MBA de HEC Montréal, ambitionne de créer davantage de richesse dans la métropole par l’entremise de l’international. Une richesse qui se décline, selon la PDG, par la présence de filiales étrangères, dont MI veut accroître le nombre, mais aussi par celle d’organisations internationales (OI). La PDG ne manque d’ailleurs pas de souligner qu’avec 62 OI, Montréal se classe première au Canada, et que la métropole est l’une des huit villes onusiennes du monde.

« L’ambition, parce qu’on a besoin de voir plus grand et plus haut pour l’organisation et pour Montréal ; l’audace, la prise de risques, parce qu’il y a un coût à ne rien faire. Et l’ardeur, parce qu’il faut travailler ; il n’y a pas de miracles, dans la vie. » – Dominique Anglade

Concrètement, pour atteindre ses objectifs, MI travaille en partenariat avec les différents représentants de l’écosystème socioéconomique montréalais afin de cibler les entreprises à

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rétrospective

solliciter à l’étranger. MI accueille ensuite les sociétés prêtes à investir et à s’implanter dans la métropole, négocie avec elles leur installation et les accompagne dans la venue de talents stratégiques. Et les résultats sont probants : l’année dernière, Montréal a remporté la première place, parmi toutes les villes américaines du continent, quant à sa stratégie de prospection des investissements étrangers. MI a d’ailleurs connu une année exceptionnelle en 2013, avec 39 projets d’investissements étrangers directs totalisant 1,28 G$ et qui entraîneront la création ou le maintien de plus de 2 700 emplois dans le Grand Montréal. L’ATTRACTIVITé EN QUESTION Selon la PDG, Montréal a tout pour séduire les investisseurs. Avec son réseau universitaire, sa main-d’œuvre qualifiée, ses infrastructures, ses incitatifs et surtout son accès aux marchés et aux ressources naturelles, Montréal se démarque avantageusement. Cela dit, Montréal peine encore à attirer des investisseurs étrangers, par rapport aux autres villes canadiennes. Dominique Anglade en est consciente. Selon elle, Montréal n’a pas toujours reçu l’attention qu’elle méritait, par le passé, de la part du gouvernement. Une relance économique s’impose afin de mettre davantage la métropole sur l’écran radar des investisseurs étrangers. « Il faut qu’on soit plus agressif, dit-elle, qu’on décide de nos priorités et qu’on mette l’argent là où il le faut, sur les bons leviers, d’autant plus qu’on n’a pas le poids du nombre. Car si la croissance du PIB tourne autour de 1 %, celle de la population aussi. Il est essentiel qu’on intègre les immigrants en leur fournissant un travail plus rapidement. Tout cela donnera un avantage compétitif à Montréal. » Toutefois, des éléments peuvent nuire à l’attractivité de Montréal. Au moment de l’entrevue, la campagne électorale battait son plein, au Québec, et la question de la souveraineté a refait surface. Pour Mme Anglade, « une entreprise s’intéresse d’abord aux éléments fondamentaux. À partir du moment où on introduit un élément de perturbation, il faut savoir le gérer ». En revanche, « MI a le devoir de faire part au gouvernement des éléments qui peuvent avoir un impact sur l’attractivité de Montréal », estime sa PDG, qui a d’ailleurs l’intention de multiplier ses prestations à cet égard auprès du gouvernement québécois.

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SE MOBILISER POUR MONTRéAL Aux yeux de Dominique Anglade, MI, qui est responsable bon an mal an de la croissance de 10 % du PIB, ne peut parvenir seul à réaliser ses objectifs. Tous les acteurs locaux, y compris l’administration et le nouveau maire de Montréal, doivent y participer. « Le maire a un rôle fondamental pour mettre Montréal sur la carte, et il a déjà envoyé un message clair en ce sens au milieu des affaires », mentionne la PDG. Par ailleurs, un grand événement se profile à l’horizon, soit le 375e anniversaire de Montréal, en 2017, et la PDG ne veut pas manquer ce rendezvous. Dans un plan d’affaires récent, elle a proposé la mise sur pied d’un réseau d’ambassadeurs internationaux. Composé de personnalités qui sont nées ou ont vécu à Montréal, le réseau contribuerait au rayonnement de la métropole partout dans le monde. La PDG souhaite que ce projet mobilise toute la communauté montréalaise et trouve son aboutissement dans les célébrations du 375e anniversaire. Soucieuse de multiplier les apparitions publiques, Mme Anglade a notamment pris la parole au Sommet immobilier de Montréal, le 1er avril 2014, devant quelque 800 acteurs de l’immobilier commercial, aux côtés du maire de Montréal. Elle les a notamment entretenus d’éducation, une richesse fondamentale pour elle et au centre du travail accompli par MI. « Montréal a des problèmes sur le plan du décrochage scolaire, admet-elle. Il faut régler ce problème, car sur le long terme, cela peut affecter notre croissance. Cependant, Montréal a beaucoup d’éléments sur lesquels miser en ce qui concerne la recherche de talents stratégiques, l’aide aux universités pour améliorer l’offre sur le plan international et les occasions d’emplois intéressants pour garder nos propres diplômés. » Aux gens de la communauté immobilière, elle a rappelé à quel point tous les projets immobiliers en cours, dont les deux nouveaux centres hospitaliers universitaires à Montréal, sont autant d’indices d’une vitalité susceptible d’attirer les investisseurs étrangers. « Comparativement aux autres villes canadiennes, Montréal a l’avantage d’avoir une économie plus diversifiée qui rend le milieu immobilier relativement stable. Ne reste plus maintenant qu’à créer de la richesse. » Avec de l’ambition, de l’audace et de l’ardeur, mais aussi une vision stratégique, on devrait y parvenir !

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Jean-François

breton

LA PART DU LION Ses réalisations sont nombreuses, et la plus importante d’entre elles, le Quartier DIX30, se déploie dans le paysage de la Rive-Sud de Montréal tel un véritable centre-ville. Évalué à 1 G$, ce vaste projet comptera à terme quelque 2,7 millions de pieds carrés et accueillera entre 18 et 20 millions de visiteurs chaque année. Avec son équipe, Jean-François Breton, président de Carbonleo, est en passe de laisser sa marque dans l’histoire de l’immobilier commercial au Québec, alors qu’il mûrit d’autres projets d’envergure sur l’île de Montréal, nous confiait-il en 2014.

UN CONCEPT QUI FAIT MOUCHE Basé sur le concept américain du lifestyle center, le DIX30 offre une expérience qui va bien au-delà du magasinage : on y travaille, on s’y divertit, on y mange, on y dort et on y vit aussi. Chaque année, le DIX30 accueille entre 12 et 13 millions de visiteurs. Cette réussite, ces promoteurs l’avaient envisagée, mais jamais à ce point, admet Jean-François Breton. «Dès la première année après l’ouverture, nous avons atteint 800 000 personnes », mentionne le président de Carbonleo, qui croit que la présence d’une salle de spectacle, d’un cinéma, de restaurants, d’un hôtel, de commerces et de rues d’ambiance a fait la différence. Actuellement, poursuit-il, « la zone d’attraction est encore plus grande et va au-delà de Sherbrooke jusqu’à la frontière américaine. Depuis l’ouverture de la phase 3, nous allons même chercher un peu de clientèle à Montréal ». La diversification de l’offre et surtout la venue de détaillants américains et européens exclusifs, attirés par les occasions de marché, contribuent selon lui à accroître la zone d’attraction du DIX30.

JBC MÉDIA PAR DENIS BERNIER

Par nathalie savaria

Parmi les projets en cours, outre de nouvelles bannières consacrées au mobilier et à la décoration, un nouvel hôtel quatre étoiles et demie verra le jour dans le secteur situé en bordure de l’autoroute 10. DENSIFIER, VERDIR, PIéTONNISER ET… S’ADAPTER Une fois les dernières phases achevées, Jean-François Breton et les membres de son équipe reviendront sur les deux premières phases, implantées il y a près de 10 ans. Afin de densifier l’espace, ce qui était d’ailleurs l’idée de départ des créateurs des lieux, les stationnements extérieurs seront sacrifiés au profit de stationnements intérieurs. Des tours de bureaux ainsi que de nouvelles bannières exclusives pourraient y élire domicile. Des traverses piétonnes et des espaces verts seront aménagés, un peu à l’image du Square, qui compte surtout des stationnements souterrains. En redéveloppant les phases 1 et 2, Carbonleo estime que la croissance du nombre annuel de visiteurs se chiffrera entre 18 et 20 millions.

immobilier commercial : : février – mars 2015

rétrospective

« J’ai toujours dit à mes associés qu’un site comme celui-ci serait en constant redéveloppement », affirme le président de Carbonleo, qui souligne également que ceux-ci voyagent partout dans le monde afin de se tenir à la fine pointe des tendances émergentes. C’est d’ailleurs pour suivre la cadence effrénée des nouvelles technologies et répondre aux besoins de ses détaillants que Carbonleo mettra à la disposition des visiteurs, au début de l’année 2015, la première phase d’un service de géolocalisation pour appareils intelligents. Ayant conscience des retombées majeures des ventes en ligne pour les détaillants, Carbonleo veut aider ces derniers à se positionner efficacement à l’égard des nouvelles technologies, dont les jeunes générations sont friandes. Cela dit, le dirigeant croit que les gens auront toujours besoin de se rencontrer. « On travaille très fort à améliorer l’expérience de magasinage au DIX30 en créant des moments pour les enfants, les parents et les jeunes », explique Jean-François Breton, qui pense que certains détaillants ne survivront pas au virage technologique. Selon lui, les propriétés de catégorie A qui ont une offre diversifiée s’en sortiront mieux. « Notre stratégie est donc de concevoir des propriétés dominantes dans le même esprit que le DIX30. » LA BOSSE DES AFFAIRES En écoutant ses propos, on devine aisément le génie de Jean-François Breton pour les affaires. Si son mariage avec Denise Beaudoin, la sœur de Pierre Beaudoin, PDG de Bombardier, a pu aider à la concrétisation de ses projets, Jean-François Breton doit d’abord sa réussite à lui-même. C’est à la ferme familiale, dans les Cantons-de-l’Est, entre Cowansville et Bromont, que ce fils de médecin grandit. Très tôt, il se sent un intérêt pour les affaires. Avec ses frères, il lance vers l’âge de 12 ans un petit commerce à la ferme. « On vendait de tout », raconte-t-il en riant. Son attrait pour les affaires lui vient aussi de la famille de sa mère, qui œuvre dans le secteur de la construction. À la fin de son adolescence, il entre au collège Champlain, à Lennoxville, où il apprend l’anglais. « J’étudiais en sciences pures et j’hésitais beaucoup entre l’ingénierie et les affaires. » À la même époque, ce grand skieur ouvre à Bromont une boutique de vêtements de sport avec trois de ses amis. « C’était tout petit. Je faisais partie de l’équipe de ski et je joignais ainsi l’utile à l’agréable. »

immobilier commercial : : février – mars 2015

Après ses études collégiales et la vente de la boutique, il entre à l’Université McGill pour étudier la finance et l’immobilier. Or, le programme choisi est trop peu axé sur l’immobilier à son goût. Il opte alors pour l’École des sciences de la gestion de l’UQAM, qui offre un programme dans le domaine. Pendant ses études universitaires, il met déjà en pratique ce qu’il apprend sur les bancs d’école en achetant des terrains à Bromont avec ses frères et réalise ainsi son premier projet immobilier résidentiel. « C’était l’époque où Hyundai ouvrait son usine de Bromont. Beaucoup de gens venaient s’installer là-bas. La première année, nous avons vendu une vingtaine de maisons », se remémore-t-il. À sa sortie de l’université, Jean-François Breton continue de travailler au sein de l’entreprise de construction et d’immobilier qu’il a créée avec ses frères. De 1991 à 1997, les trois associés de Construction Mayton réalisent des projets de construction tant commerciaux que résidentiels. En 1997, il vend ses parts de l’entreprise à ses deux frères et décide de créer la sienne, consacrée à l’immobilier commercial. C’est à ce moment que Jean-François Breton croise sur sa route Serge Goulet, alors propriétaire d’un site qu’il convoite, à Québec. Observant qu’ils avaient des intérêts communs, ils conviennent de développer le projet ensemble. C’est le début d’une fructueuse collaboration entre les deux hommes. En 1998, ils créent Devimco avec un troisième partenaire, André Pelchat, qui quittera l’entreprise en 2003. Devimco construira notamment, dans la région de Québec, les mégacentres Lebourgneuf, Duplessis et Beauport. En 2001, les partenaires, qui commencent à lorgner le marché montréalais, édifient le mégacentre Notre-Dame, à Laval, avant de se concentrer, comme on le sait, sur ce qui deviendra leur plus grand projet de développement, appuyé par un groupe d’investisseurs privés et deux fonds de retraite : le Quartier DIX30. CAP SUR L’îLE DE MONTRéAL Hormis le DIX30, Carbonleo élabore actuellement d’autres projets, sur l’île de Montréal cette fois, sur lesquels son président se fait très discret. Propriétaire d’un terrain de stationnement adjacent au défunt hôtel de la Montagne, Carbonleo travaille à un projet à usage mixte, combinant des fonctions commerciales, hôtelières et résidentielles, comparable à celui qui sera déployé au DIX30. Il sera toutefois plus urbain, mentionne

a B R e t o n c d e f gh i jk l m n o p q r s t u v w x y z

M. Breton qui, au moment de l’entrevue, en septembre 2014, a précisé qu’une annonce sera faite à ce sujet sous peu. Un autre projet, au sud-ouest de l’échangeur 15/40, à Ville MontRoyal, est également en gestation, et le dirigeant affirme qu’il n’y aura pas d’annonce faite avant quelques années. Tout ce qu’il consent à nous dire, c’est qu’à court terme, « les nouveaux projets de Carbonleo seront sur l’île de Montréal ». Quant aux investisseurs, leur profil reste toujours le même : des familles en vue au Québec, des fonds de retraite et un grand partenaire institutionnel. « Avec des projets qui se chiffrent non pas en millions, mais en milliards de dollars, il faut beaucoup de capital, et du capital patient », souligne le président. PROMOTEUR ET… PROPRIéTAIRE Au cours de l’entrevue, Jean-François Breton nous a appris que sa société venait de racheter les parts d’Ipso Facto, une firme d’investissement privé fondée par Pierre Bourgie, dans le Quartier DIX30.

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14-07-03

Il y a quelque temps, Carbonleo avait racheté celles de RioCan. En ce moment, la société est à parachever une entente avec un grand joueur institutionnel qui s’engagera ainsi dans un partenariat à long terme avec le DIX30. Pour le dirigeant de Carbonleo, la propriété des actifs est désormais une priorité : « Contrairement à Devimco, dont la mission était de développer, puis de revendre des projets, la mission de Carbonleo est de créer des fonds pour chaque projet et de garder à très long terme ses propriétés. » Une telle vision montre à quel point Carbonleo entend se tailler la part du lion au Québec. Lorsqu’on lui demande quelle marque il souhaiterait laisser dans l’histoire de l’immobilier commercial, il répond sans hésiter : « J’aimerais qu’on dise que Carbonleo a participé à des projets où les gens aiment passer du temps, et pas seulement dépenser leur argent, et qui resteront toujours à la page dans 20 ans, dans 40 ans, tout en sachant qu’il faut constamment les réinventer. »

« Avec des projets qui se chiffrent non pas en millions, mais en milliards de dollars, il faut beaucoup de capital, et du capital patient. » – Jean-François Breton

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Stephen

Bronfman La passion en héritage

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Par nathalie savaria

Mais qui est Stephen Bronfman ? Si plusieurs membres de sa célèbre famille ont fait la manchette, le fils aîné du milliardaire Charles Bronfman demeure peu connu du grand public et est probablement l’un des individus les moins médiatisés et les plus discrets de la dynastie. LE CŒUR MONTRéALAIS Contrairement à son père et à sa sœur qui vivent maintenant aux États-Unis, Stephen Bronfman a choisi d’élire domicile à Montréal. Il est d’ailleurs le seul héritier masculin de la famille à résider encore dans la métropole. Hormis un séjour de quatre ans dans le Massachusetts, au Williams College, une université privée où il étudie les humanités, il n’a jamais songé à s’établir ailleurs qu’à Montréal et avoue même « avoir renoncé à sa citoyenneté américaine » qui lui vient de sa mère. Attaché à ses racines montréalaises, l’homme a choisi d’embrasser la double identité linguistique de la ville. Un choix de vie concrétisé par son mariage avec Claudine Blondin, une diplômée de l’École des Hautes Études commerciales de Montréal et ex-cadre chez Molson, avec qui il a quatre enfants. REDONNER CE QUE L’ON A REÇU Avec sa tante, Phyllis Lambert, sœur de Charles et fondatrice du Centre canadien d’architecture (CCA), et sa femme, Stephen Bronfman maintient vivant l’héritage familial grâce à son rôle de philanthrope. À l’instar des membres de sa famille, il poursuit son engagement envers la communauté 26

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En 2013, Stephen Bronfman, petit-fils de Samuel, l’illustre fondateur de la dynastie, nous accordait une grande et passionnante entrevue. L’histoire a été au cœur des propos du président exécutif du Conseil de Claridge, qui perpétue la tradition familiale dans laquelle les affaires et la philanthropie s’intègrent harmonieusement.

par l’intermédiaire de ses deux fondations et celles créées par sa famille, et ce, tout en siégeant aussi au conseil d’administration du CCA. Son engagement philanthropique est non seulement une tradition familiale encouragée par son grand-père Samuel, mais aussi une valeur au cœur du judaïsme, la tzedeka, qui signifie que l’on doit donner ce que l’on a reçu. L’homme précise toutefois que s’il poursuit une tradition, il lui importe d’y incorporer des éléments nouveaux. Sa femme et lui ont d’ailleurs adopté comme credo pour leur fondation « créer et innover ». Celle-ci vient notamment en aide à des jeunes en milieu défavorisé et à des talents émergents, en arts comme dans les affaires. Par conviction personnelle, Stephen Bronfman soutient également la cause de l’environnement. Lorsqu’il revient à Montréal après son intermède américain, le jeune homme entreprend des études en géographie à l’Université Concordia. Il développe alors une sensibilité et un intérêt particulier pour l’environnement. Preuve de son engagement profond pour cette cause, il siège depuis près de 20 ans au conseil d’administration de la Fondation David Suzuki qui milite pour la protection de la diversité de la nature et la qualité de vie des citoyens. Stephen Bronfman ne tarit pas d’éloges à l’égard de David Suzuki, un homme qu’il admire et qu’il considère comme un précurseur : « Avant, on le voyait comme un radical. Maintenant, il est plutôt centriste », constate-t-il sur un ton amusé.

a B R o n fm a n c d e f gh i jk l m n o p q r s t u v w x y z

LES PREMIèRES ARMES À son retour des États-Unis en 1986, il travaille d’abord pendant deux ans au service du marketing et de la promotion chez les Expos, qui appartenaient à son père à l’époque. Puis, après ses études à Concordia, il entre, fin vingtaine, au service de Claridge Properties, la division immobilière de Claridge, une compagnie d’investissement familiale fondée en 1987. Aux côtés d’hommes d’expérience, dont Peter Coughlin et Norman Spencer qui dirigent aujourd’hui le Groupe Redbourne, il fait ses premières armes en immobilier, un secteur qui, avec la distillerie, a contribué à asseoir la fortune familiale. Pendant des décennies, les Bronfman ont en effet investi dans l’immobilier par l’intermédiaire de Fairview Corporation – une division de la société Cemp Investments créée avec les dividendes de Seagram et présidée par Leo Kolber – qui devient, à la suite d’une fusion en 1974, Cadillac Fairview Corporation. La famille se départira des parts qu’elle détient dans la corporation à la fin de l’année 1986. « Claridge sera créée juste après la vente de Cadillac Fairview », indique Stephen Bronfman. À LA TêTE DE CLARIDGE En 1997, fort de son passage chez Claridge Properties, l’homme accède à la présidence et à la direction de Claridge, la société d’investissement qu’il va marquer de l’empreinte de sa personnalité. Il connaîtra d’importants succès, dont la vente de Netstar en 1999. Aujourd’hui, le portefeuille de la société d’investissement, qui possède des actifs de plusieurs centaines de millions de dollars, est très diversifié et équilibré, ce qui, selon l’homme d’affaires, « est une nécessité dans le monde actuel afin de mieux gérer les risques ». Les actifs de la société, qui investit aussi en Bourse et dans les fonds d’actions, se situent surtout aux États-Unis, au Canada et en Europe. Parmi les secteurs d’investissement figurent notamment l’alimentation, l’immobilier et le divertissement. Du côté de l’immobilier, c’est à Montréal seulement que Claridge joue un rôle de partenaire investisseur actif, car, estime Stephen Bronfman, « il faut être là et connaître nos partenaires et notre territoire ». Pour ses projets immobiliers résidentiels et mixtes, Claridge privilégie le centre-ville ou le micentre-ville et choisit ses partenaires d’après l’excellence de leur dossier et de leurs réalisations. La société d’investissement s’est

ainsi associée à des entrepreneurs réputés pour la construction de deux projets d’envergure au centre-ville de Montréal : le Séville et les Bassins du Havre, situés dans des secteurs nécessitant une importante revitalisation. L’homme d’affaires se félicite du succès du Séville, construit aux abords du Forum et de l’ancien théâtre Séville, dont les 450 unités en copropriété ont été vendues en un temps record. En ce qui concerne les Bassins du Havre, ce projet novateur comportant 1 800 unités dans Griffintown et visant la certification LEED est toujours en chantier et le restera pour au moins les huit prochaines années.

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rétrospective

DES ATOUTS POUR LES INVESTISSEURS Dans l’esprit de Stephen Bronfman, Montréal possède de nombreux atouts pour les investisseurs. Outre des taux d’intérêt très bas et un centre-ville actif, il estime que le coût abordable des propriétés joue un rôle important : « On a vendu plus de 50 % des appartements du Séville à des investisseurs internationaux venus d’Asie notamment. Certains acheteurs m’ont dit qu’on pouvait acheter ici trois appartements pour le prix d’un à Vancouver et deux appartements pour le prix d’un à Toronto. » D’autres facteurs plaident en faveur de la métropole auprès des investisseurs, comme la présence de quatre universités et des hôpitaux, mais aussi la stabilité de l’économie observée à l’échelle du pays. « Grâce à ses politiques, soutient l’homme d’affaires, le Canada a su maintenir une économie forte. Dans le monde, le pays est vu comme un lieu sûr par les investisseurs. » À propos du boom immobilier qui touche actuellement le centre-ville de Montréal et auquel sa société participe, Stephen Bronfman attribue celui-ci à la politique d’encouragement municipale, mais aussi à l’évolution des modes de vie : « Les gens veulent revenir à Montréal. Ils aiment l’idée d’être proches de leur travail. Cela leur enlève beaucoup de stress de ne pas avoir à voyager matin et soir. Et puis, Montréal est une ville attirante. Il n’y a pas de grands problèmes de criminalité, c’est tranquille, on peut se promener le soir. J’ai visité beaucoup de grandes villes aux États-Unis et dans le monde, et la plupart n’ont pas de grands espaces verts comme à Montréal. Il y a une bonne qualité de vie ici. Nos projets immobiliers sont d’ailleurs situés dans des secteurs de la ville où justement il fait bon vivre et qui sont près de tout. » UN OPTIMISTE DE NATURE Stephen Bronfman a donc une vision résolument positive de l’avenir de Montréal. Étonnamment, même la Commission Charbonneau, qui a entaché la réputation de la ville, a du bon à ses yeux : « Il faut voir les choses positivement, argue-t-il. Dans toutes les villes du monde, il y a des histoires semblables. C’est bien que la Commission Charbonneau remette en question une ancienne façon de faire des affaires qui ne marche plus aujourd’hui. Les gens veulent de la transparence. Ils paient des taxes et des impôts et ils veulent savoir où va leur argent. Une fois que ce sera terminé, ils seront fiers et ce sera encore meilleur pour les investisseurs internationaux qui seront rassurés et voudront faire des affaires ici. »

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Par ailleurs, il est clair pour lui, comme pour plusieurs analystes, que le pôle de l’économie canadienne se déplace lentement vers l’Ouest et que jamais Montréal ne retrouvera les sièges sociaux qui ont migré vers l’Alberta notamment. « Il y a beaucoup de travail là-bas, spécialement dans le secteur de l’énergie. Ça paie bien et les impôts sont très bas. C’est difficile à battre. Mais, s’empresse-t-il d’ajouter non sans humour, ce n’est pas tout le monde qui voudrait habiter à Fort McMurray ! Il n’y a pas de vie culturelle ou de bons restaurants comme ici. Il faut savoir choisir entre une qualité de vie et de l’argent dans ses poches. » MONTRéAL, LA CRéATIVE En fait, l’homme d’affaires et philanthrope croit que la métropole occupera toujours une place unique au Canada. Selon lui, la carte maîtresse de Montréal est sa créativité tous azimuts. « Montréal est une ville moderne, s’enthousiasme Stephen Bronfman, le regard allumé. Il y a ici des gens de création incroyables comme Moment Factory, le Cirque du Soleil, mais aussi des artistes, des chanteurs, des acteurs, des sportifs, des musiciens. C’est impressionnant de voir à quel point le Québec contribue à la créativité mondiale ! Mais comme pour les Expos et les sièges sociaux, notre défi est de pouvoir garder nos talents à Montréal et au Québec. » ET LES SPORTS ? On connaît la place occupée par les sports dans l’histoire de la famille Bronfman. Stephen Bronfman a déjà détenu des parts dans les Expos, qu’il a d’ailleurs tenté d’acheter, mais « pas à n’importe quel prix », tient-il à préciser, tout comme l’équipe du Canadien en 2009. Mais avant tout, Stephen Bronfman est un passionné de sports et un grand sportif lui-même. Dans son bureau de la rue Peel, il conserve précieusement le casque de Jacques Villeneuve, celui que le pilote portait l’année où il a remporté le championnat du monde de Formule 1. Dans ses moments de détente, cet amateur de pêche, qui apprécie le calme et les grands espaces, se rend à son camp de Cap-Nord situé à l’embouchure de la rivière Godbout, qu’il a racheté à la famille Molson en 2000. Discret et modeste malgré de grandes réussites à son actif, Stephen Bronfman est, avec sa vision optimiste, un puissant allié et un ardent défenseur de Montréal qu’il considère comme un « modèle de ville » pour le futur. C’est ainsi qu’il perpétue, entre tradition et innovation, l’héritage des Bronfman.

ab c h a r l e b o i s c d e f gh i jk l m n o p q r s t u v w x y z

Cameron

Charlebois

UN CAPITAINE POUR LE NOUVEAU HAVRE

JBC MÉDIA PAR DENIS BERNIER

Par danielle ouellet

LE PLAISIR DE L’ACTION COMMUNAUTAIRE L’un des rares anglophones de la ville de Québec à l’époque, Cameron Charlebois choisit de s’inscrire en architecture à l’Université McGill, un séjour qui marque le début de son aventure montréalaise. Dans le cadre d’un projet d’études, il s’intéresse en 1974 à l’église Saint-James, rue Sainte-Catherine, alors camouflée derrière des commerces : « Si la congrégation avait déménagé, il aurait fallu démolir. » Devenu ami de cette communauté religieuse, le jeune architecte travaille bénévolement. Il obtient que l’église soit classée monument historique, ce qui la rend admissible à des subventions : « J’ai réussi à avoir des milliers de dollars, tout en dessinant des plans de réaménagement. » Lors de la démolition des boutiques et des bureaux, en 2006, l’entrepreneur laissera entendre que les plans réalisés deux décennies plus tôt par M. Charlebois lui avaient été fort utiles… En s’inscrivant au YMCA « pour se mettre en forme », il ignore qu’il y découvrira une véritable passion : « Je voulais faire du sport et j’ai effectivement donné des cours de conditionnement physique et couru trois marathons. Mais j’ai surtout pris conscience de l’immense plaisir lié à l’action communautaire. La valeur ajoutée du bénévolat est immense.

En 2011, notre rédactrice en chef s’entretenait avec Cameron Charlebois, alors nouveau vice-président de la Société immobilière du Canada pour le Québec. Profondément attaché à Montréal, où s’est déroulée toute sa carrière, il envisageait alors l’avenir du Nouveau Havre et du silo no 5, dans le secteur ouest du port, sous un angle résolument optimiste. « Aujourd’hui, donner une nouvelle vie à ce secteur signifie en révéler la complexité et, avant tout, écouter les gens », disait celui qui n’a eu de cesse de réfléchir tout au long de sa carrière à la vocation des installations portuaires de la métropole.

Au-delà des relations personnelles, l’implication dans des comités et des conseils d’administration m’a appris à solutionner des problèmes en équipe et, surtout, j’y ai fait l’apprentissage de la gestion et de la gouvernance. » Il fera des études supérieures dans ce domaine à McGill, soit une maîtrise en gestion pour les dirigeants du milieu bénévole, et plus récemment à Londres, où il obtiendra un doctorat en management de l’Université de Hertfordshire : « J’ai adhéré d’emblée à l’idée que les changements dans une organisation se produisent surtout grâce aux interactions humaines. » UNE VISION POUR LE VIEUX-PORT DE MONTRÉAL À l’aube des années 1980, les villes contemplent l’idée d’ériger de grands complexes immobiliers sur leurs terrains portuaires. À Montréal, la firme de génie-conseil Lavalin s’adresse alors à l’entreprise immobilière Devencore pour évaluer un projet de bureaux dans le Vieux-Port. Cameron Charlebois fait partie de l’équipe comme consultant en aménagement urbain. Au même moment, trois acteurs montréalais se battent vigoureusement contre la construction d’un centre commercial au milieu de l’avenue McGill College. L’architecte Phyllis Lambert, immobilier commercial : : février – mars 2015

rétrospective

Stephen Cheasley, de Fasken Martineau, et Philip O’Brien, qui dirige Devencore, proposent une consultation publique et gagnent la partie. Ils sont rapidement nommés au conseil d’administration du Vieux-Port de Montréal... et, forts d’une formule gagnante, ils lancent une nouvelle consultation au sujet de l’aménagement du Vieux-Port.

la crédibilité de l’organisation. Pour cela, nous devions élaborer un discours sérieux, réfléchi et extrêmement respectable, notamment sur la fiscalité municipale et les enjeux de taxation. Nous avons influencé la législation. J’ai beaucoup aimé cette période. »

Ayant déjà travaillé en collaboration avec la Société immobilière du patrimoine de Montréal, Cameron Charlebois connaît bien alors la problématique. Il devient l’un des stratèges et rédacteurs du fruit de cette consultation. « Nous avons circonscrit le Vieux-Port dans un grand ovale, le long de la rue de la Commune jusqu’aux îles situées près de l’autoroute Bonaventure : la place maritime de Montréal s’arrêterait là où la ville rejoint la mer ! Nous avons inscrit le lieu à l’échelle des grands espaces, des grandes jetées. L’aménagement actuel respecte cette vision. J’en suis très fier ! J’ai aussi eu le plaisir de participer par la suite à l’implantation de cette vision. »

POUR L’AMOUR DE MONTRÉAL Amoureux incontestable de Montréal, Cameron Charlebois n’hésite pas à monter sur le toit du silo no 5 pour regarder la ville : « Comme du haut de la coupole de la cathédrale Saint-Paul de Londres, on voit les différentes couches de développement de la ville. D’un même regard, on aperçoit les tours modernes du centreville et la croix érigée sur le mont Royal, qui rappelle en arrière-plan l’arrivée de Jacques Cartier. Et quelle bonne idée, lance-t-il à la blague, d’avoir placé la montagne dans le prolongement de l’avenue McGill College ! C’est magnifique ! Sans compter le Quartier international, sur la route vers le fleuve, et le Quartier des spectacles, deux réussites incontestables. Le Nouveau Havre s’inscrira dans cette perspective. »

AMÉNAGER LA VILLE À titre de responsable du développement des terrains montréalais qui appartiennent au Canadien National, Cameron Charlebois raffine sa compréhension des enjeux immobiliers dans la ville : « Nous avons construit le CLSC de Lachine, l’édifice Rogers et le Costco rue Bridge, et nous avons relié celle-ci à l’autoroute Bonaventure en ouvrant le rue des Irlandais. »

Un consensus semble déjà se dégager : la vue du haut du silo doit être accessible à tous. « Nous devons reconnaître qu’il s’agit d’une construction emblématique, mais le débat sur sa vocation reste à faire. Au cours des deux prochaines années, nous inviterons les personnes concernées à dialoguer, à interagir. »

Le secteur de l’immobilier à Montréal commence alors à s’organiser, notamment avec la création de l’Institut de développement urbain du Québec (IDU) qui regroupe les promoteurs montréalais : « L’arrivée du maire Jean Doré portait la promesse d’un premier plan d’urbanisme. Il importait d’introduire de la rigueur dans le traitement des dossiers urbains. » Après avoir travaillé au sein du comité exécutif puis comme président du conseil à titre bénévole, Cameron Charlebois en devient le premier présidentdirecteur général (1996 à 2002) : « Il fallait augmenter

ESPOIRS ET DÉFIS Même s’il souhaite vivement la disparition de tous les terrains de stationnement dans la ville, le regard de Cameron Charlebois sur l’avenir de Montréal est résolument et très sincèrement optimiste : « La métropole est solidement ancrée dans ma conscience et même si la société montréalaise semble parfois mettre du temps à réaliser un consensus sur des projets, ces temps de réflexion sont tout à son honneur. Il est inutile de développer et de construire si la demande n’est pas au rendezvous. Il faut vivre Montréal. Il faut faire vivre Montréal ! »

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le regretté

Marcel

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L’avenir de l’immobilier commercial à montréal… …comme un long fleuve tranquille

En 2011, Marcel Côté, le cofondateur de Secor qui s’apprêtait à passer le flambeau au sein de l’entreprise, accordait une entrevue à notre rédactrice en chef. Il brossait alors un portrait de la situation économique de Montréal, et présentait sa vision de l’immobilier commercial aux promoteurs.

MONTRÉAL, LA MAL-AIMÉE « Montréal ne joue pas son rôle de locomotive économique pour le Québec comme elle le devrait. » Le jugement est sévère, mais Marcel Côté n’hésite pas à le clamer haut et fort, en particulier à la suite de la réflexion approfondie du Groupe de travail sur les enjeux de la gouvernance et de la fiscalité de Montréal, qu’il a coprésidé pour la Chambre de commerce du Montréal métropolitain et dont les résultats ont été dévoilés en 2010. « Les raisons de cet insuccès sont multiples, poursuit-il. La moitié des quelque huit millions d’habitants du Québec résident dans l’agglomération de Montréal. Déjà, le pouvoir politique n’est pas distribué proportionnellement entre la métropole et le reste de la province, ce qui affaiblit la région. L’épanouissement économique de Montréal est freiné par un manque d’intérêt de la part du gouvernement du Québec, tous partis politiques confondus, selon Marcel Côté : « Il n’est pas normal que le taux de chômage soit plus élevé de 3 % dans la métropole du Québec, que dans la ville de Québec. Les efforts sur le plan économique devraient converger vers Montréal, mais elle reste toujours "la mal-aimée" pour le reste du Québec, qui la prend en otage. » « L’égoïsme des banlieues est un autre frein important. Les liaisons de transport public dont elles bénéficient avec le centre-ville, par exemple, ont induit un étalement urbain qui 32

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JBC MÉDIA PAR DENIS BERNIER

Par danielle ouellet

coûte cher. Le refus de certaines de payer leur juste part du coût de ce transport ajoute aux difficultés et les chicanes de toutes sortes deviennent onéreuses. Mais la Ville de Montréal est aussi à blâmer : elle devrait investir beaucoup plus dans ses relations avec les banlieues, pour créer un sentiment d’unité. « La Ville de Montréal a aussi ses problèmes propres, avec une bureaucratie lourde et des erreurs politiques du passé qui nous hantent toujours. Par exemple, le gel des taxes pendant sept ans à partir de 2002 a été une décision suicidaire. Avec un taux d’inflation de 2 % par année, il était impossible d’arriver, et il a fallu couper à droite et à gauche ; les coupures dans l’entretien des infrastructures font mal aujourd’hui. Même si l’on a recommencé à indexer le compte de taxes, depuis un an, celui-ci reste peu élevé par rapport à celui d’autres grandes villes. « Les 19 arrondissements ont par ailleurs un grand pouvoir de nuisance, en partie à cause du poids de leurs représentants dans le parti politique au pouvoir et en partie à cause d’un partage de responsabilité pas toujours très clair et parfois incohérent. Il est inévitable que des conflits surgissent avec les arrondissements contrôlés par les partis d’opposition : ils ont une vision philosophique différente, ce qui crée une absence de cohérence. La gouvernance devient extrêmement difficile, et l’insuffisance d’autorité de la Ville centre favorise la stagnation. »

ab c ô t é d e f gh i jk l m n o p q r s t u v w x y z

DES TRANSPORTS EN ÉTOILE L’impact de l’aménagement urbain sur l’économie n’est pas négligeable, et pour Marcel Côté, le transport est le nerf de la guerre dans ce domaine : « Si l’on regarde la carte des transports pour la région – train, métro, autoroutes –, le réseau de communications se déploie en étoile à partir du centre-ville vers les banlieues. Cette configuration a été accentuée avec le développement des lignes de trains de banlieue, qui ont connu un essor remarquable, mais qui ont favorisé l’étalement urbain. Il n’y a pas par contre de voie circulaire de transport public. Il est impossible de voyager en transport public d’un quartier ou d’une ville de banlieue à l’est vers un quartier au nord sans passer par le centre-ville. La région n’a pas encore réussi à créer un noyau de mobilité efficace au sein de cette large étoile. « Pour améliorer la richesse et l’attractivité de la ville, nous devons miser sur ce que nous pouvons changer. Le climat est hors de notre contrôle, mais nous pouvons rendre notre système de transport plus efficace. Dans cette optique, Montréal a quand même fait de bons choix. Le métro est un atout majeur. Malgré leur configuration, les trains de banlieue demeurent un bon investissement. Les Bixi ont aussi été une excellente proposition. Il reste le problème de la liaison vers l’aéroport. » L’ÉQUILIBRE LINGUISTIQUE Sa longue observation du Québec amène Marcel Côté à un constat évident quant à la situation linguistique : « Montréal est une ville où coexistent deux communautés linguistiques, une des quelques grandes villes dans le monde dans cette situation. Malheureusement, des années 1970 jusqu’à maintenant, les enjeux qui découlent de cette situation n’ont pas été bien gérés, notamment quant à l’équilibre entre anglophones et francophones. Même constat quant à l’intégration des immigrants. Montréal a cédé au chantage linguistique et en a subi l’impact économique. De 1976 à 1980, 155 000 habitants ont quitté la ville, et 75 000 autres ont suivi entre 1996 et 2000. Avec eux, de nombreux sièges sociaux. Montréal est une des villes d’Amérique du Nord qui a connu la plus faible croissance économique de 1970 à aujourd’hui. Les changements mal gérés apportent toujours leur lot de confusion et de déstabilisation. » « Montréal ne sera plus une ville de grands sièges sociaux, mais comme toute métropole qui a ses problèmes particuliers, elle peut miser sur d’autres forces. La diversité de ses entreprises en est une. Montréal est devenue une ville créative, à défaut d’être une ville de pouvoir financier. Notre économie n’est par ailleurs pas tributaire d’un seul grand secteur, et si l’un d’eux tombe, nous pouvons réagir. »

Il aura donc fallu beaucoup de temps pour atteindre un nouvel équilibre entre les communautés linguistiques et donc un nouvel équilibre économique : « Avec entre autres l’industrie des logiciels, de jeu par exemple, une nouvelle base industrielle émerge. Les prix des minéraux sont par ailleurs à la hausse et on se rend compte qu’il est rentable d’investir dans le capital humain. À l’extérieur du pays, la perception de Montréal continue d’être bonne. » UN RÔLE POUR LES PROMOTEURS IMMOBILIERS Pour les cinq prochaines années, Marcel Côté entrevoit un retour à la normale. Il n’y aura pas de boom économique, mais pas de stagnation non plus. Cela vaut pour l’immobilier : « Toutes proportions gardées et malgré l’incrédulité des propriétaires d’immeubles, les taxes foncières à Montréal sont très tolérables, à mon avis. Pour éviter les problèmes financiers, la Ville doit ajuster ses revenus à l’inflation et les propriétaires s’habituer à un compte de taxes qui augmente d’année en année. Mais le marché des locaux pour bureaux se normalise à Montréal et devrait dorénavant croître au même rythme que l’économie, de 1,5 à 2 % par année. « Il faudra se réhabituer à une croissance normale, ce que nous n’avons pas vu depuis longtemps, mais qui est une bonne nouvelle. Le rééquilibrage de la demande pourra cependant être complexe. La pression des prix pourra déboucher sur un déplacement de la demande de locaux hors centre-ville – à Laval, dans le West Island, sur la Rive- Sud. Mais il y aura des projets. Le projet majeur de Westcliff d’une tour au square Victoria, dans le Quartier international, sera le premier exclusivement consacré aux locaux pour bureaux depuis Bell Canada à L’Île-des-Sœurs. Ces quelque 600 000 pieds carrés supplémentaires pourraient changer la donne. » Les entreprises du secteur de l’immobilier ne sont pas traditionnellement des clientes de Secor : « Nous avons travaillé dès nos débuts avec Pomerleau, pour lequel nous avons assuré la transition de l’entreprise du père au fils, mais la plupart des constructeurs sont en réalité des entreprises virtuelles, des petits groupes qui travaillent avec des architectes ou autres selon les besoins. Leur stratégie de développement repose surtout sur la réalisation des projets en cours. » L’associé principal de Secor a toutefois une opinion très claire quant au rôle des promoteurs immobiliers dans la ville : « Ils ne doivent pas oublier qu’en terme de locaux pour bureaux, Montréal n’a que la moitié de la taille de Toronto et donc, qu’ils ont intérêt à éviter de viser trop grand en s’y comparant. Par ailleurs, je déplore la grande rareté d’immeubles de qualité à Montréal. Pourtant, à terme, la qualité est rentable, car un bel édifice garde ses occupants. Les promoteurs doivent miser sur le beau. L’attrait de la ville n’en sera que plus grand. »

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rétrospective

Michel

dallaire

Croître tout en étant fidèle à ses valeurs

JBC MÉDIA PAR alain lambert

Par nathalie savaria

De Québec où l’entreprise est née et possède de solides assises, Michel Dallaire, président et chef de la direction depuis 2005, règne sur un empire immobilier comptant 563 immeubles de bureaux, commerciaux et industriels, totalisant plus de 45,4 millions de pieds carrés, situés au Québec, en Ontario, dans les Maritimes et dans l’Ouest canadien. En 2012, au moment de l’entrevue, Cominar venait de faire l’acquisition de Canmarc, sa rivale, devenant ainsi le troisième fonds de placement immobilier en importance au Canada. Son dirigeant nous a raconté alors l’histoire de cette entreprise qui, tout en poursuivant son expansion, a su demeurer fidèle à ses valeurs et, surtout, à l’esprit de son fondateur.

JULES DALLAIRE, L’ENTREPRENEUR, LE VISIONNAIRE L’histoire de Cominar ne peut s’écrire qu’en retournant aux sources et à celui qui a donné vie à l’entreprise, Jules Dallaire, père de Michel, décédé d’un cancer en 2005. Jules, un homme qu’il a accompagné sur les chantiers de construction durant toute sa jeunesse et qui lui a légué deux valeurs fondamentales : le respect et l’écoute des personnes.

Vers le milieu des années 1970, Jules Dallaire prend la décision d’abandonner le résidentiel et de se concentrer exclusivement sur le commercial. L’entreprise développe alors un portefeuille composé d’immeubles commerciaux, de bureaux et de bâtiments industriels, essentiellement dans la ville de Québec, où elle se taille une position dominante qu’elle maintient toujours.

Profitant de la prospérité d’après-guerre et du boom démographique des années 1950, Jules Dallaire bâtit d’abord des maisons et des immeubles à appartements dans la région de Québec. Puis, vers le milieu des années 1960, il commence à construire ses premiers immeubles commerciaux.

L’ARRIVÉE DU FILS En 1986, Michel Dallaire entre au service de l’entreprise créée par son père. Après des études en génie et un séjour de deux ans dans un cabinet de génie-conseil, il sait désormais que sa véritable passion, c’est la construction.

Jules Dallaire poursuit sa marche en avant. Inspiré par ses voyages dans le Sud, il veut importer le concept de l’immeuble en copropriété divise. De l’inédit au Québec. Pour mener à bien son projet, « Jules fait modifier le Code civil pour permettre le cadastre vertical », précise Michel Dallaire. En 1973, le Louisbourg, un immeuble résidentiel de 20 étages, est érigé sur les plaines d’Abraham.

Il n’empêche que ses études et son expérience d’ingénieur lui apportent une connaissance de la mécanique du bâtiment qui lui sera très précieuse. Dès son arrivée dans l’entreprise, qui connaît une nouvelle phase d’expansion, on lui confie en effet la charge d’importants projets de construction, dont celle de Place de la Cité, à Sainte-Foy. En 1992, tout en supervisant la construction des immeubles, il est nommé

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vice-président à l’exploitation, un poste où là encore des connaissances techniques sont requises. Il acquiert ainsi une vaste expérience, à laquelle s’ajoutent la location et les finances. Pour son père, il s’agit d’un cheminement essentiel visant à lui donner une vision globale du métier. UN PUISSANT COUP D’ACCÉLÉRATEUR En 1998, poussée une fois de plus par le souffle novateur de Jules, l’entreprise devient une société publique dont les titres se transigent à la Bourse de Toronto : Fonds de placement immobilier Cominar est né. Michel Dallaire assiste son père dans cette mutation. En devenant une société publique, Cominar peut accéder à des capitaux et amorcer son expansion hors de la ville de Québec afin de diversifier ses risques. Première étape de cette diversification : Montréal. Sa périphérie d’abord, un marché plus stable, puis le centre-ville, un marché plus volatile, plus affecté par l’économie. Pour ses acquisitions, l’entreprise s’appuie sur un réseau local qui possède une connaissance des marchés. « Je connais l’immobilier, mais je ne connais pas les marchés en profondeur. Il ne faut pas avoir peur d’aller chercher des gens qui en connaissent plus que nous », admet Michel Dallaire, qui donne ainsi l’une des clés de la réussite de l’entreprise. CAP MAINTENU SUR LES OBJECTIFS Si la croissance et la diversification du portefeuille sont à l’ordre du jour, la succession l’est aussi. En 2003, selon un plan établi par son père qui, en homme prévoyant et avisé, veut ainsi rassurer les actionnaires, Michel Dallaire devient président et chef de l’exploitation. Mais au printemps 2005, les événements se précipitent. Jules Dallaire, qui devait prendre sa retraite vers la fin de l’année, est emporté par la maladie. Son fils accède à la direction de la société en avril 2005. La succession ayant été soigneusement planifiée, l’entreprise poursuit sa croissance avec, aux commandes, son nouveau président et chef de la direction qui, encore aujourd’hui, garde le cap sur les mêmes objectifs : « Nous avons une croissance de 15 % par année en moyenne, ce qui fait que nous doublons notre portefeuille aux cinq ans, dit-il. Notre objectif est d’essayer de maintenir une diversité de nos revenus, entre les immeubles commerciaux, de bureaux et les parcs industriels, c’est-à-dire les entrepôts et les centres de distribution. » Une répartition assez équilibrée des revenus qui se partagent plus ou moins au tiers, selon les périodes, pour chacun des secteurs.

L’entreprise poursuit également sa diversification géographique. La société acquiert ainsi quelques propriétés dans la région d’Ottawa tout en consolidant sa position sur le marché montréalais. En 2007, le Fonds immobilier de placement Alexis Nihon est dans sa mire. Alexis Nihon, un immigrant belge qui a fait fortune grâce à son inventivité et à son flair incroyable pour les affaires, a laissé à sa famille un important portefeuille de biens fonciers. Ses héritiers créent en 1981 une société de développement immobilier qui se transforme en fonds immobilier de placement lorsqu’elle entre en bourse en 2002. Cominar met deux ans à l’acquérir, mais pas en totalité, puisque Homburg Invest se porte acquéreur des titres d’actifs commerciaux. Mais Cominar n’a pas dit son dernier mot. Comme le souligne son dirigeant, « dans l’immobilier, il faut savoir être patient ». Entre-temps, en 2010, l’entreprise procède à l’achat de la société Overland Realty Limited et fait ainsi une percée dans le marché immobilier des Maritimes. Fin 2011 et début 2012, le round final se joue pour l’acquisition de Canmarc, autrefois Homburg. Faute de pouvoir s’entendre avec la direction de Canmarc, Cominar lance une offre d’achat hostile. Après avoir bonifié son offre, Cominar conclut finalement une entente à l’amiable avec Canmarc et augmente ainsi sa taille de 45 %. Une entente historique, selon Michel Dallaire : « C’est très rare que quelqu’un qui lance une offre hostile soit la personne qui complète l’offre. […] Le conseil se met en mode défense et va essayer de solliciter d’autres acheteurs. D’où l’importance de garder un contact tout le temps. […] Mais tout a bien fini. C’est la conclusion qui est importante », déclare en riant le dirigeant qui, comme ses actionnaires, considère cette acquisition comme étant naturelle puisque les deux sociétés sont présentes sur les mêmes marchés.

En 1998, poussée une fois de plus par le souffle novateur de Jules, l’entreprise devient une société publique dont les titres se transigent à la Bourse de Toronto : Fonds de placement immobilier Cominar est né.

REGARD SUR LES MARCHÉS Aujourd’hui, la société, tout en restant prudente et disciplinée dans ses acquisitions, continue son expansion. Si son président et chef de la direction n’écarte pas l’idée d’aller vers les États-Unis un jour, il préfère attendre que la situation économique se stabilise de l’autre côté de la frontière, comme l’ont d’ailleurs suggéré plusieurs actionnaires de la société, que Michel Dallaire voit comme de véritables partenaires.

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« Vous n’avez pas idée de la satisfaction que l’on éprouve quand on fait du développement. Quand on construit un immeuble, à partir d’un champ, on laisse quelque chose qui va être là plus longtemps que nous. C’est un bel héritage, une grande satisfaction. » – Michel Dallaire

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Sur les marchés immobiliers où la société évolue, Michel Dallaire livre une brève analyse. Si Québec offre une économie très stable, il n’en est pas de même pour Montréal. Le portefeuille industriel de la société, composé d’entrepôts et de centres de distribution, a été affecté par la récession, surtout à cause des liens étroits avec l’économie américaine. En revanche, « le portefeuille d’immeubles de bureaux a quelque peu été épargné, notamment au centre-ville, probablement parce qu’il n’y avait pas de grandes tours en construction en 2008 comme dans les années 1990, selon le dirigeant. Ottawa est un marché plus fermé, tissé serré, précise-t-il. Il n’a pas été facile de faire des acquisitions. […] Il faut juste être patient ». Si les provinces atlantiques constituent de plus petits marchés, plutôt stables, qui intéressent moins les gros joueurs, Cominar n’a pas hésité à y développer une plate-forme et à travailler avec le personnel en place. Quant au marché de l’Ouest, volatile de nature, qui s’est ajouté avec l’achat de Canmarc, l’heure est encore à la découverte et à la recherche de bonnes occasions. Une stratégie que Cominar adopte aussi en Ontario, notamment à Toronto. OUVERTURE SUR LE FUTUR En phase avec son temps, Cominar s’est engagée résolument sur la voie écologique qui, de l’avis de son président et chef de la direction, est désormais incontournable. « Tous nos nouveaux projets de construction sont des projets LEED. Aujourd’hui, tu ne peux pas construire un immeuble de bureaux en pensant qu’il ne sera pas LEED », affirme Michel Dallaire qui note une évolution rapide des mœurs sur ce plan. D’ailleurs, la société a annoncé récemment la construction d’une nouvelle tour de bureaux entièrement LEED, à Laval. Sur cet homme discret dont on connaît peu de choses, hormis sa réussite, on est tenté de savoir ce qui inspire une si belle trajectoire. Sa réponse est digne de celle d’un grand bâtisseur : « Vous n’avez pas idée de la satisfaction que l’on éprouve quand on fait du développement. Quand on construit un immeuble, à partir d’un champ, on laisse quelque chose qui va être là plus longtemps que nous. C’est un bel héritage, une grande satisfaction. »

Notre équipe salue le succès inspirant des grands bâtisseurs que nous sommes fiers de côtoyer.

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rétrospective

Mathieu

duguay À l’heure de la relève

Le jour de sa rencontre avec Immobilier commercial, en 2013, Mathieu Duguay était tout sourire. À 34 ans seulement, il venait d’accéder à la présidence de la Société de gestion COGIR. Tout en poursuivant l’expansion de l’entreprise fondée par son père, le jeune dirigeant avait alors un autre audacieux pari à relever : à titre de président et chef de la direction de Capital BLF, aujourd’hui appelé Fonds de placement immobilier BLF, une société inscrite en Bourse qui détient un portefeuille d’immeubles multirésidentiels, il ambitionnait de faire croître ce fonds en mode accéléré.

SUR LES TRACES DU PÈRE C’est en observant son père, Serge, son premier modèle et mentor, qu’il développe dès l’enfance ce qui deviendra plus tard une véritable passion pour les affaires. « Mon père a toujours été très passionné par son travail. Il était constamment allumé par ce qu’il faisait. Je ne savais pas de quoi il s’agissait, car j’étais trop jeune pour comprendre, mais je sentais chez lui ce mélange d’adrénaline et de dépassement. Il voulait toujours faire mieux. » Vers l’âge de 10 ans, les week-ends, il accompagne celui-ci dans sa tournée des centres commerciaux qu’il administre à titre de consultant.

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JBC MÉDIA PAR alain lambert

Par nathalie savaria

LES DÉBUTS DU FILS Après un passage chez le détaillant Le Château, Campeau Corporation, la SITQ et la Caisse de dépôt et placement, qui lui permet d’acquérir une solide expérience en gestion immobilière, Serge Duguay fonde en 1995, à l’âge de 55 ans, la Société de gestion COGIR située sur la Rive-Sud de Montréal. Mathieu a 17 ans et un diplôme d’études secondaires en poche. Il s’apprête à entamer sans conviction des études collégiales en techniques administratives. Son rêve est plutôt de travailler dans l’entreprise familiale, aux côtés de son père qui ne l’entend pas ainsi. « Mon père souhaitait que j’aille à l’université et que je fasse un bac. COGIR, c’était alors une petite compagnie. Il y avait beaucoup trop d’incertitudes pour lui. »

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Le jeune homme obtient tout de même un emploi d’été non rémunéré dans l’entreprise où il s’affaire à mille tâches puis, les circonstances aidant, il remplace au pied levé la directrice d’un petit centre commercial, Place La Citière à La Prairie, partie en congé de maladie. Désireux de faire ses preuves, il se lance des défis, tels que la location de locaux vacants au sous-sol, qu’il relève avec brio. Malgré le retour de la directrice, il réussit à demeurer au sein de l’entreprise, au grand dam de son père, en s’occupant « de tâches tombées entre deux chaises pendant quatre ou cinq ans, sans carte d’affaires et sans plan pour l’avenir, mais j’étais heureux », se souvient-il en riant. UNE PLACE À PART ENTIÈRE Aujourd’hui, cet enfant unique choyé par ses parents avoue que c’est l’opposition de son père qui, « en me rendant les choses difficiles et incertaines, m’a permis d’être là où je suis. » Car l’entreprise prenant de l’expansion, Serge Duguay a pris conscience non seulement de l’irrésistible passion de son fils pour son travail, mais aussi de son indéniable talent. De son côté, Mathieu a acquis la certitude d’avoir fait le bon choix professionnel. « Vers l’âge de 23 ans, je me suis dit : je suis une personne de l’immobilier. Je me souviens du feeling. Je savais que même si COGIR venait à fermer ses portes à cause de la forte compétition et de l’approche agressive que nous avions en affaires, je n’aurais pas à retourner à l’école. » Cinq ans plus tard, à la suite d’un gel successoral, son père lui cède ses parts dans l’entreprise et lui confirme sa confiance comme futur dirigeant, une preuve indéniable que le jeune homme a fait ses classes avec succès.

À LA TÊTE DE COGIR Après avoir occupé plusieurs postes dont celui de vice-président exécutif, Mathieu Duguay est devenu officiellement président de COGIR en mai 2013, succédant à son père, toujours actif au sein de l’entreprise. Il se retrouve ainsi à la tête d’une société qui gère actuellement plus de 150 immeubles commerciaux, industriels et de bureaux totalisant plus de 8 millions de pieds carrés, de même que 15 000 unités résidentielles, au Québec, en Ontario et en Nouvelle-Écosse. La valeur des actifs gérés par COGIR s’élève à 3 G$, et ce, pour le compte de 70 clients, institutionnels et privés. UNE EXPERTISE MULTIPLE À l’origine, COGIR est un gestionnaire immobilier qui offre des services à des propriétaires d’immeubles commerciaux, de bureaux et industriels. Il y a environ 13 ans, sous l’impulsion de Mathieu Duguay, la société a fondé la division résidentielle consacrée essentiellement au multirésidentiel, un secteur de l’immobilier moins glamour que le commercial en raison des longues heures de travail, des salaires moins élevés et d’un contact pas toujours aisé avec les locataires. Si rien de tout cela n’a freiné Mathieu Duguay qui a su flairer la bonne affaire et prendre des risques, celui-ci concède néanmoins que ce secteur de l’immobilier pose des défis particuliers. « Avec la fin de la pénurie des logements, analyse le jeune dirigeant, le service à la clientèle est devenu une priorité absolue, le marché ayant évolué en faveur des locataires. Toute l’industrie du multirésidentiel a dû se réajuster et s’inspirer de l’industrie hôtelière, très orientée vers le service à la clientèle, très lifestyle et service à la communauté. »

« Vers l’âge de 23 ans, je me suis dit : je suis une personne de l’immobilier. Je me souviens du feeling. Je savais que même si COGIR venait à fermer ses portes à cause de la forte compétition et de l’approche agressive que nous avions en affaires, je n’aurais pas à retourner à l’école. » – Mathieu Duguay

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AU SERVICE DES AÎNÉS Or, le service à la clientèle est une spécialité chez COGIR. En 2000, la société a en effet élargi sa mission et investi le secteur des résidences pour aînés où elle applique un modèle d’affaires comparable à celui de l’industrie hôtelière. À l’heure actuelle, COGIR gère 47 résidences regroupées sous deux bannières, AZUR et JAZZ, qui accueillent surtout des personnes autonomes et semi-autonomes. Outre les services de base, les deux bannières offrent des activités à la carte. Selon Mathieu Duguay, « il est important de faire évoluer l’offre de services qui ne sera pas la même dans 10 ans. Les résidences qui étaient populaires en 2000 ne sont plus celles qui le sont aujourd’hui. Il faut constamment penser à demain. Nous nous positionnons en proposant d’abord un milieu de vie à nos résidents. » DE GESTIONNAIRE À INVESTISSEUR Il y a sept ou huit ans, COGIR s’est également transformé en investisseur immobilier. « Un tournant essentiel pour l’entreprise », souligne Mathieu Duguay pour qui l’adaptation et l’évolution sont une nécessité en affaires. La société détient ainsi des parts dans certains immeubles qu’il administre, souvent à la demande même du client, « à qui on n’entend pas faire concurrence », tient-il à préciser. À titre d’exemple, COGIR est co-investisseur dans 18 des 47 résidences pour aînés qu’il gère. Une telle stratégie a permis à l’entreprise d’obtenir des contrats, de créer de la plus-value, tout en devenant son propre client. En outre, en étant partenaire, COGIR s’assure de conserver ses contrats de gestion à plus long terme. Car ce qui guette le gestionnaire immobilier d’aujourd’hui, c’est la vente de propriétés à de grandes sociétés publiques qui administrent elles-mêmes leurs immeubles. Une tendance à la hausse, selon le dirigeant. « Un gestionnaire immobilier offre des services. On peut donc le remplacer facilement. Quand tu es partenaire en équité, tu es assis un peu plus solidement », affirme Mathieu Duguay, qui note que cette concurrence a conduit les gestionnaires à se professionnaliser davantage. « La qualité générale des services a augmenté. Être gestionnaire résidentiel est devenu un métier, chose qui n’existait pas vraiment avant. »

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LE PREMIER FPI DE L’IMMOBILIER MULTIRÉSIDENTIEL S’il entend poursuivre l’expansion de l’entreprise fondée par son père, la plus grande ambition de Mathieu Duguay est actuellement de développer Capital BLF, dont il est le président et chef de la direction depuis décembre 2012, en remplacement de Claude Blanchet, le fondateur, à qui il a acheté 1,5 million d’actions et 4,4 millions d’actions au fonds FTQ. Son pari : faire de cette société inscrite à la Bourse de croissance TSX le premier FPI de l’immobilier multirésidentiel québécois et devenir ainsi le principal consolidateur de cette industrie au Québec. Et il est déjà en cours de réalisation : le 15 mars dernier, Capital BLF levait 23,5 M$. La société a maintenant une capitalisation boursière d’environ 30 M$ et plus de 70 millions d’actifs, et possède sept propriétés multirésidentielles. Une analyse en profondeur du marché et des possibilités de consolidation a permis de définir la mission de Capital BLF : acquérir des propriétés multirésidentielles de 50 unités et plus à l’échelle de la province, à l’exception des centres-villes de Montréal et de Québec, trop onéreux. COGIR assumera la gestion des immeubles, minimisant ainsi les dépenses grâce à des économies d’échelle. Un doublé pour Mathieu Duguay qui, en quelques mots, évalue ainsi le marché : « La province, qui compte quelque 700 000 logements, détient le plus haut pourcentage de locataires au Canada : environ 40 % des Québécois sont locataires. Moins de 4 % de tous les appartements sont détenus par des sociétés cotées en Bourse ou des institutions. Comme c’est un secteur peu attrayant à cause des longues heures de travail et de l’importance du service à la clientèle, la relève ne semble pas vraiment être au rendez-vous. Il y aura donc beaucoup de propriétés à vendre dans cette niche d’affaires très peu consolidée et avec le meilleur rendement au Canada », déclare avec enthousiasme le dirigeant. En définitive, l’avenir s’annonce prometteur pour Capital BLF qui changera de nom sous peu. À tous les propriétaires immobiliers résidentiels désireux de vendre, Mathieu Duguay lance d’ailleurs ce message : Capital BLF est résolument en mode acquisition ! Car pour croître, il faut acheter. Pas de doute, la communauté immobilière n’a pas fini d’entendre parler de cet homme d’affaires qui a l’étoffe des plus grands.

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Daniel

fournier CRéATEUR DE VALEUR

JBC MÉDIA PAR DENIS BERNIER

Par nathalie savaria

UN PASSÉ D’ATHLÈTE Originaire de Pierrefonds, Daniel Fournier vit avec sa mère et sa sœur de qui il est très proche, au sein d’une famille unie. Au secondaire, il étudie au collège Loyola High School et s’adonne à un sport qui le mènera loin : le football. Recruté à 16 ans par un collège privé américain, la Phillips Exeter Academy situé dans le New Hampshire, il joue au football tout en poursuivant ses études. Boursier, il passe ainsi plusieurs années aux États-Unis et obtient un baccalauréat en histoire de l’Université de Princeton, un domaine qui le passionne toujours autant, déclare celui qui a été président du conseil d’administration du Musée McCord. Son diplôme en poche, Daniel Fournier, récipiendaire d’une bourse Rhodes, entame des études en droit à l’Université Oxford. Au même moment, cet ancien capitaine des Tigers de Princeton est repêché par les Rough Riders d’Ottawa et tente alors l’audacieux pari de concilier sport et études. « Ce n’était pas très réaliste, ditil en riant, et ça n’a pas vraiment impressionné un de mes professeurs en Angleterre. » Après une saison, il choisit de terminer ses études et met fin à sa carrière de footballeur. UN MBA EN IMMOBILIER À 25 ans, le jeune homme rentre au pays et s’installe à Montréal. L’immobilier ne tarde pas à s’imposer comme une voie d’avenir pour celui qui savait déjà pendant ses études à Oxford qu’il ne pratiquerait pas le droit. En effet, Daniel Fournier entre rapidement au service de Gestion Canderel où, dit-il sur un ton amusé, « j’ai fait un MBA en immobilier ».

Lorsque Daniel Fournier prend les rênes d’Ivanhoé Cambridge en 2010, il sait qu’un grand défi l’attend. Celui qui a déjà fait un passage à la SITQ en 2008-2009 à titre de vice-président directeur et chef de l’investissement, au moment même où la Caisse annonçait une perte de 40 G$, n’a pas hésité longtemps avant d’accepter cette fonction : « J’avais le choix, car j’étais sur le point de signer une autre offre ailleurs. Mais la Caisse constituait le plus grand des défis parce que ce n’est pas juste pour soi-même qu’on y travaille », nous a confié en 2013 ce vétéran de l’immobilier qui a le service public à cœur. Et un parcours hors normes !

Il voue d’ailleurs une grande admiration à Jonathan Wener, fondateur et président de Canderel, pour qui « tout tournait autour de la création de valeur ». L’esprit entrepreneurial de Jonathan Wener nourrit celui de Daniel Fournier qui crée, dans les années 1980, Placements Equidev, une compagnie privée qui achète entre autres le magasin Ogilvy et l’hôtel Ritz-Carlton. Il siège par ailleurs à de nombreux conseils d’administration, tels que ceux de CB Richard Ellis Canada, Standard Life, Summit Reit et Canadian Tire. À l’époque de sa nomination à la tête d’Ivanhoé Cambridge, il occupe le poste de président du conseil d’administration de GENIVAR. Bref, lorsque Michael Sabia le rappelle à la Caisse en juin 2010, Daniel Fournier est fin prêt à accomplir son mandat au sein de la filiale immobilière, qui incarne, selon lui, « un rare mélange entre le système de gouvernance de la Caisse et l’esprit entrepreneurial d’Ivanhoé Cambridge ». Et le mandat est important. Moins d’un an après sa nomination, les filiales immobilières SITQ et Ivanhoé Cambridge sont fusionnées en une seule entité axée désormais sur la gestion et l’investissement immobilier et dotée d’une gouvernance centralisée. Le dirigeant s’entoure d’une équipe solide et expérimentée, dont fait partie William R.C. Tresham, président, Investissements, un homme que Daniel Fournier connaît depuis Princeton, afin d’amorcer le repositionnement stratégique d’Ivanhoé Cambridge qui doit, selon lui, s’adapter aux cycles rapides de l’économie et se positionner comme acheteur, deux leçons tirées de la crise de 2008. immobilier commercial : : février – mars 2015

rétrospective

LES CENTRES COMMERCIAUX, PORTE-ÉTENDARD DE LA MARQUE Selon ce plan stratégique, la priorité est accordée au secteur des centres commerciaux, porte-étendard de la marque Ivanhoé Cambridge, qui représente 40,2 % de ses actifs. Au total, la société possède 64 centres commerciaux régionaux et suprarégionaux. Au Canada seulement, elle est propriétaire de 42 centres commerciaux. En plus de procéder à des acquisitions, mais aussi à quelques cessions, Ivanhoé Cambridge rénove et agrandit de nombreux centres commerciaux autant pour consolider ses actifs que pour demeurer compétitif et dominant. Au Québec par exemple, en partenariat avec Cadillac Fairview, d’importants travaux de rénovation et d’agrandissement de plus de 85 M$ ont été réalisés aux Galeries d’Anjou, notamment afin d’accueillir de nouveaux joueurs, dont Simons et Target. Ces investissements ont pour but « de renforcer notre plateforme canadienne, mais ils sont aussi une réponse aux défis du cybercommerce », explique le dirigeant. LE BRÉSIL, TERRE PROMISE Parmi les sept autres pays où Ivanhoé Cambridge possède des centres commerciaux, le Brésil occupe une place de choix dans son plan stratégique. La société, qui a investi 2 G$ dans ce pays, y est propriétaire de 13 centres commerciaux. « Notre plan est très ciblé, explique Daniel Fournier. Nous construisons des centres destinés à la classe moyenne brésilienne. Chaque année, trois millions de nouveaux membres s’ajoutent à cette classe sociale. » Avec un tel potentiel, on comprend pourquoi le Brésil prend l’allure d’une terre promise pour Ivanhoé Cambridge, qui s’est associé en 2006 à un partenaire, Ancar, une société immobilière privée fondée et détenue par la famille Carvalho, pour garantir la croissance de sa plateforme. UN AUTRE SECTEUR CIBLÉ : LES IMMEUBLES DE BUREAUX Les immeubles de bureaux, qui constituent 29,2 % de son portefeuille immobilier, demeurent aussi au cœur du plan d’affaires d’Ivanhoé Cambridge. Constructions, agrandissements et rénovations sont à l’ordre du jour dans ce secteur, de même qu’une reprise progressive de la gestion de l’ensemble des immeubles de bureaux détenus au Canada par la société, à l’instar de ses centres commerciaux. « Personne ne peut mieux gérer nos actifs que nous », affirme Daniel Fournier. En revanche, aux États-Unis, suivant le principe du partenariat stratégique, le bras immobilier de la Caisse s’est associé en 2012 à Callahan Capital Partners pour développer sa plateforme immobilière de bureaux et gérer son portefeuille de bureaux. La plateforme américaine exclut toutefois l’achat de centres commerciaux, un secteur plutôt saturé et occupé par de grands joueurs, tient à souligner le dirigeant. LA RENAISSANCE ANNONCÉE DU CENTRE-VILLE DE MONTRÉAL Au Québec, un immeuble de bureaux, le 900 De Maisonneuve Ouest, est projeté, mais ce qui suscite surtout l’enthousiasme de Daniel Fournier est l’annonce du rachat de 50 % des parts de la Place Ville Marie par Ivanhoé Cambridge. Non seulement l’édifice emblématique de la métropole aura droit à une cure 42

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de jouvence, déjà amorcée, mais il sera le point de départ d’une importante revitalisation du centre-ville, où la société possède plusieurs actifs, dont le Complexe Les Ailes, le 1000 De La Gauchetière et le Reine Elizabeth. « Mon objectif à la fin de mon mandat est de dire que ce dont je suis le plus fier parmi toutes nos réalisations est d’avoir rehaussé le centre-ville et surtout la Place Ville Marie », déclare ce Montréalais de cœur. L’ACCROISSEMENT DU PORTEFEUILLE MULTIRÉSIDENTIEL Ivanhoé Cambridge entend aussi accroître la part de 8,3 % de son portefeuille multirésidentiel, « mais pas au-delà des 10 % », précise M. Fournier. En Europe, la société a choisi de concentrer ses efforts dans deux grandes capitales : Paris et Londres, une ville où les loyers ont grimpé en flèche ces dernières années. Aux États-Unis, la Silicone Valley en Californie reste un point d’attraction pour la société. Au Québec, la société a fait l’acquisition du Rockhill dans le quartier Côte-des-Neiges à Montréal. D’importants travaux de rénovation évalués à 20 M$ permettront de redonner du lustre à ce complexe résidentiel et d’augmenter le coût des loyers. « Le Rockhill est une mini version de la Place Ville Marie », déclare Daniel Fournier, pour qui le rehaussement des actifs pour créer de la valeur est tout aussi important que la construction de nouveaux immeubles. DES HÔTELS ET DES RÉSIDENCES POUR AÎNÉS À VENDRE Cela dit, Ivanhoé Cambridge liquide également des actifs non stratégiques qui offrent peu de rendement, afin de redéployer le capital disponible dans les secteurs ciblés. Le secteur hôtelier, qui représente 5,3 % de son portefeuille, dont la part ne cesse de fondre comme neige au soleil depuis 2011, est particulièrement visé. Toutefois, le dirigeant confirme qu’Ivanhoé Cambridge demeurera propriétaire à long terme de trois fleurons québécois : le W Montréal, le Reine Elizabeth et le Château Frontenac, dans lequel la société a investi 66 M$ pour sa revitalisation. « Les Québécois sont très attachés à cet hôtel. Nous pensons pouvoir créer une très bonne valeur là-bas », commente Daniel Fournier. Autres actifs dont Ivanhoé Cambridge est en train de se départir graduellement : les résidences pour aînés, toutes situées aux États-Unis, et ce, pour les mêmes raisons que les hôtels. « Selon nous, l’hôtellerie comme les maisons pour personnes âgées, ce n’est pas juste de l’immobilier. Il faut être un expert. C’est un métier à part. Et puis, on ne peut pas être partout », conclut Daniel Fournier. EN QUÊTE D’UN NOUVEL ELDORADO Doté d’un solide plan d’affaires et allégé du poids de certains actifs, le grand vaisseau de l’immobilier québécois, dont la marque est l’une des plus appréciées au Canada, avance donc le vent en poupe, avec quelque 1 700 employés et de nombreux stagiaires chaque été, dont ceux de la Chaire Ivanhoé Cambridge de l’École de gestion de l’UQAM. Et son capitaine poursuit avec son équipe l’exécution du plan stratégique, à la recherche notamment « d’un autre Brésil ». De bonnes nouvelles pour tous les déposants de la Caisse.

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Serge

Goulet LE BâTISSEUR PROLIFIQUE

JBC MÉDIA PAR alain lambert

Par nathalie savaria

UNE SOLIDE EXPÉRIENCE Retour en arrière. Originaire de Saint-Joseph-de-Beauce, Serge Goulet quitte sa région natale à la fin de l’adolescence afin d’entreprendre des études en finances à l’Université Laval puis à l’Université du Québec à Trois-Rivières. En août 1988, à l’âge de 25 ans, le jeune homme démarre son entreprise dans le secteur de l’immobilier commercial à Québec. C’est le début de son ascension. « À l’époque, raconte-t-il, l’entreprise s’appelait Groupe financier Pelchat Goulet. J’étais associé avec André Pelchat. Nous faisions essentiellement du développement immobilier commercial. Nous avons commencé à une très petite échelle et nous avons grandi ensemble dans le marché. » Parmi les réalisations les plus importantes du groupe devenu Devimco en 1997, le promoteur évoque les mégacentres Lebourgneuf, Duplessis et Beauport, tous inspirés du modèle des open air centers américains. Entre-temps, un troisième associé, JeanFrançois Breton, s’est joint aux deux hommes. CAP SUR MONTRÉAL En 2003, André Pelchat abandonne le groupe pour fonder Immostar. Conscients qu’ils ont épuisé les possibilités de développement en ce qui concerne le marché de la région de Québec, Serge Goulet et Jean-François Breton, désormais coprésidents de Devimco, mettent le cap sur Montréal « où il y a plus de business à faire qu’à Québec », et ils ouvrent un

Debout devant la fenêtre d’un immeuble qui surplombe la Place Extasia, Serge Goulet, président de Devimco Immobilier, scrutait le Quartier DIX30 se déployant à l’horizon lors de notre entrevue de 2013. Au terme de sa construction, ce vaste complexe commercial de type lifestyle situé à Brossard comptera près de trois millions de pieds carrés en superficie locative. C’est avec la même vision novatrice que le promoteur s’emploie maintenant à transformer et à revitaliser l’ancien quartier industriel de Griffintown avec l’un des plus importants projets immobiliers du début du XXIe siècle à Montréal : District Griffin.

premier bureau à Boucherville, près de l’autoroute 20. En 2006, Serge Goulet quitte définitivement Québec. Le siège social de Devimco est implanté au cœur du Quartier DIX30, à Brossard, en 2007. UN CONCEPT PIONNIER Selon Serge Goulet, la création du Quartier DIX30 s’inscrit dans le cycle d’évolution du concept des centres commerciaux au Canada anglais et aux États-Unis. Après la vague des powercenters, qui offrent des loyers à plus bas coûts aux locataires que dans les centres commerciaux couverts traditionnels, apparaît le modèle lifestyle, qui propose une véritable expérience de magasinage aux visiteurs : des rues d’ambiance, des restaurants, des salles de spectacle, un cinéma. « Pour le Quartier DIX30, nous nous sommes beaucoup inspirés de ce qui s’est fait aux États-Unis, mais à la sauce québécoise, avec notamment des stationnements intérieurs souterrains », explique Serge Goulet. UN SUCCÈS COLOSSAL En 2006, la première phase du Quartier DIX30 est inaugurée. Le succès est tel que les deux associés s’empressent « d’acheter des terres additionnelles, en 2007, afin de protéger notre marché », confie Serge Goulet. Deux autres phases s’ajoutent par la suite et attirent les plus grandes enseignes. À terme, en 2015, le immobilier commercial : : février – mars 2015

rétrospective

DIX30 s’étendra sur 2,8 millions de pieds carrés et sera fréquenté, selon les projections du promoteur, par environ 22 millions de visiteurs par année. « Ce qui en fera, mentionne avec fierté Serge Goulet, le second complexe commercial au Canada derrière le West Edmonton Mall. » TROIS ENTITÉS EN UNE En mai 2013, les deux promoteurs annoncent aux médias la fin de leur association qu’ils planifient depuis deux ans déjà et qui s’est passée sans heurts, assure M. Goulet. Chacun se consacrera désormais à ses activités de prédilection. Président de Carbonleo, Jean-François Breton s’occupera de gestion immobilière et de commerce de détail. Quant à Serge Goulet, désormais président de Devimco Immobilier, il concentrera ses efforts dans la réalisation de projets à usage mixte (commercial / bureau / résidentiel), sa spécialité. Il a un nouvel associé, Me Mathieu Jobin, un avocat originaire de Québec et collaborateur de longue date de Devimco. La nouvelle entité compte deux autres divisions : Devimco Habitation, détentrice d’une licence de la Régie du bâtiment du Québec, qui permet à l’entreprise d’agir en tant qu’entrepreneur général, et Devimco Investissement. Malgré cette séparation qui prend l’allure d’une redistribution des responsabilités, Serge Goulet participera à l’achèvement de l’immense complexe DIX30 évalué à près d’un milliard de dollars. Toutefois, il continuera seul à développer le vaste projet immobilier à usage mixte : District Griffin. GRIFFINTOWN OU LES ALÉAS DU DÉVELOPPEMENT IMMOBILIER Alors que l’aventure du Quartier DIX30 bat son plein au milieu des années 2000, un autre grand projet immobilier occupe en effet les promoteurs de Devimco à compter de 2005 : Griffintown. Cet ancien quartier ouvrier à proximité du canal Lachine, du centreville et des autoroutes, longtemps en déclin et zoné industriel dans les années 1960, fait l’objet d’un important projet de revitalisation par la Ville de Montréal. Toujours à l’affût de réalisations d’envergure générant une forte valeur ajoutée, Devimco présente en 2008 un vaste projet immobilier de 1,2 G$. Or, le promoteur est freiné dans son élan par le ralentissement économique mondial qui plombe l’investissement. UN PROJET REVU ET CORRIGÉ Profitant de cette pause économique et affirmant en entrevue « qu’on ne peut jamais être sûr de rien en immobilier et qu’il faut être prêt à se remettre en question », le promoteur révise son projet. En 2010, Devimco présente la première phase (Griffin sur l’eau) de 475 M$ d’un projet immobilier à usage multiple qui tient compte des demandes de la Ville contenues dans le Plan particulier d’urbanisme, axées sur la création d’un milieu de vie : District Griffin. L’année suivante, une autre phase (District sur le parc) s’ajoute puis une troisième (District sur Peel) en 2012. Le projet, échelonné sur 10 ans et d’une valeur totale de 750 M$, comprendra plus de 2 000 unités résidentielles (condos / locatif), dont plus de 300 logements abordables, un hôtel Alt, des bureaux et 500 000 pi² de commerces. Au printemps 2013, en plus de la phase 4, Devimco annonce la construction d’une tour de 257 unités locatives certifiée LEED de plus de 60 M$ qui jouxte la phase 1, angle Peel et Wellington. 44

immobilier commercial : : février – mars 2015

Une façon pour le promoteur de répondre aux exigences de la Ville en matière de logements abordables, mais aussi d’investir dans un secteur de l’immobilier laissé en friche. Le marché de la vente de copropriétés serait-il à la baisse ? « Non, répond M. Goulet. Notre but est de faire un projet à usage mixte. Il y a encore des gens qui ne peuvent pas ou qui ne veulent pas acheter de condos. Tout le monde favorisait le condo parce que c’est plus payant. C’est encore le cas. Quand on prend la décision de construire une tour locative, il y a un manque à gagner qu’on doit accepter. Mais nous voulons une offre diversifiée pour tous les types de résidents d’une ville. » Se levant d’un bond pour sortir de la salle et y revenir aussitôt muni de plans de maquettes, Serge Goulet nous explique avec enthousiasme, un stylo à la main, les différentes étapes du projet District Griffin qui comptera 12 phases. Il nous montre ainsi la future promenade Smith qui longera la phase 1 et qui s’inspire, dit-il, du High Line, ce parc urbain suspendu sur d’anciennes voies ferrées dans le Meatpacking District à New York. Il nous indique ensuite les terrains achetés par Devimco et cédés à la Ville de Montréal afin de répondre aux dernières recommandations de l’Office de consultation publique de Montréal en 2012 concernant la création de parcs et d’espaces verts : « Nous avons cédé à la Ville des terrains qui étaient zonés mix use pour 70 m de hauteur ainsi que le chalet de style Art déco pour recréer le parc du square Gallery. Nous avons aussi redonné la petite tour de contrôle du CN de même que la rue Smith à la Ville », explique le promoteur. LA CLÉ DU SUCCÈS Lorsqu’on lui demande les raisons de son succès, Serge Goulet répond avec un grand sentiment de fierté : « Mon équipe. » Une quarantaine de personnes composent maintenant sa nouvelle équipe. En plus de savoir s’entourer d’un personnel compétent, l’homme possède le don particulier de s’associer aux bons investisseurs et partenaires d’affaires. Pour son projet de la tour résidentielle locative, par exemple, il n’a pas hésité à faire appel à la société de gestion COGIR et à son nouveau président, Mathieu Duguay. Le promoteur a écouté les précieux conseils de l’équipe de COGIR afin de créer des appartements modernes et fonctionnels à coûts abordables et d’offrir des services en grand nombre. « C’est aussi COGIR qui sera le gestionnaire de l’immeuble », mentionne Serge Goulet, qui n’entend pas s’arrêter en si bon chemin, ayant d’autres projets de tours locatives en vue. UN AUTRE GRAND PROJET À L’HORIZON Après 25 ans de carrière, Serge Goulet, qui a célébré son cinquantième anniversaire en février 2013, compte sur son associé Mathieu Jobin pour prendre la relève un jour. En attendant, le prolifique homme d’affaires travaille sur un autre grand projet tenu secret qu’il réalisera avec son ancien associé, Jean-François Breton. Tout ce qu’il consent à nous dire à ce sujet, c’est « que ce projet sera aussi excitant que celui du Quartier DIX30 et qu’il durera de 8 à 10 ans ». La complexité des choses l’attirant comme un aimant, il y a fort à parier que ce projet sera digne des 12 travaux d’Hercule. « Je préfère me tenir dans un créneau difficile, car il y a moins de concurrents », confie le promoteur. On le croit sur parole. C’est donc à suivre…

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Sal

IACONO L’HOMME DE 2 MILLIARDS DE DOLLARS

D’ici 2030, si tout se déroule comme prévu, un nouveau quartier s’élèvera autour du Centre Bell, l’un des derniers secteurs à développer au centreville de Montréal. Au cœur de ce vaste chantier urbain évalué à 2 G$, la société Cadillac Fairview et son maître d’œuvre, Sal Iacono, vice-président principal, développement et gestion immobilière, portefeuille de l’est du Canada, que nous avons rencontré en 2014.

Le parcours de Sal Iacono est typique de celui des enfants d’immigrants de seconde génération qui ont réussi. Fils d’immigrants italiens arrivés au Québec dans les années 1950 et installés dans le quartier Villeray à Montréal, il obtient en 1985 un baccalauréat en génie électrique avec une spécialisation en télécommunication de l’Université Concordia. Entré au service de Bell Canada comme ingénieur en vente de produits de télécommunication pour des comptes commerciaux, le jeune homme prend vite conscience que ce n’est pas la carrière dont il rêve. Il décide alors d’entreprendre une maîtrise en administration des affaires à l’Université McGill. Entre-temps, ses ambitions professionnelles se sont clarifiées. « Je voulais faire partie de l’industrie immobilière, car j’apprécie les réalisations concrètes. J’aime voir la construction d’un bâtiment, de l’excavation du sol jusqu’à l’atteinte du sommet. Et puis, je savais que cela me permettrait d’avoir un bon salaire et de mener la vie que je voulais vivre », confie-t-il. UNE EXPéRIENCE TOUS AZIMUTS Son diplôme en poche, il projette de s’associer à son frère aîné, un promoteur en construction résidentielle situé à Laval, mais il doit se raviser. « Nous sommes à la fin des années 1980, les conditions du marché de l’immobilier deviennent plus difficiles à l’époque. J’ai tout de même réussi à décrocher un emploi chez Trizec, l’un des plus gros joueurs dans l’immobilier commercial, notamment dans le secteur du bureau, au centre-ville de Montréal »,

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Par nathalie Savaria

raconte Sal Iacono. Directeur de construction, il commence à travailler, en collaboration avec John M. Sullivan, alors chef de projet chez Marathon Realty, à l’édification de ce qui demeure l’un des plus prestigieux immeubles de bureaux de la métropole : la tour IBM Marathon, connue maintenant sous le nom du 1250 René-Lévesque Ouest et construite par Magil Construction. Mais les temps sont ardus. En 1996, Marathon Realty, bras immobilier du Canadien Pacific, cède l’ensemble de son portefeuille immobilier au Groupe Oxford. Sal Iacono, qui vend depuis deux ans des immeubles et des terrains commerciaux et industriels pour Marathon partout en Amérique du Nord, fait partie de ceux dont les services ne sont pas retenus par Oxford. Une bonne chose finalement, puisqu’il décroche un poste chez Cargill Financial Services, une filiale de la multinationale de l’agroalimentaire Cargill, dont il représente les intérêts à Montréal. Il acquiert ainsi différents types d’actifs totalisant quatre millions de pieds carrés et met sur pied un bureau pour la gestion des actifs. En 1998, Dundee REIT se porte acquéreur de l’ensemble des actifs et du bureau de Montréal. Fort de cette expérience et désireux d’explorer d’autres voies, il fonde avec un partenaire torontois une société de gestion d’actifs immobiliers. « Nous avons commencé à acheter des propriétés dans tout le Canada. Nous nous sommes concentrés sur l’achat de propriétés qui avaient des besoins de redéveloppement. En 2002, j’ai vendu toutes mes parts », raconte Sal Iacono. immobilier commercial : : février – mars 2015

rétrospective

Après une décennie de voyages incessants qui sont loin d’être propices à la vie familiale, une des priorités de ce père de trois garçons aujourd’hui âgés de 10, 18 et 20 ans, il a en effet senti le besoin de poser ses valises. Il crée alors sa propre entreprise qui se spécialise dans la construction d’immeubles de condos situés sur le Plateau Mont-Royal et dans le quartier Rosemont. UN PRÊTE-NOM En 2006, John M. Sullivan, son ancien collègue chez Marathon Realty, devenu depuis vice-président principal au développement chez Cadillac Fairview, fait appel à lui. Inspiré par le succès du Maple Leaf Square, un imposant complexe immobilier à vocation mixte situé près du Air Canada Centre, John M. Sullivan veut développer un type de projet similaire autour du Centre Bell, un lieu qui dispose des mêmes atouts qu’à Toronto : une gare, un métro, un accès au réseau routier, un centre de sport et de divertissements, des boutiques. La mission de Sal Iacono ? « John m’a demandé si je voulais travailler comme prête-nom pour acquérir discrètement des terrains pour le compte de Cadillac Fairview. J’étais un front man, confie notre interlocuteur. Il était évident que si Cadillac Fairview s’était présenté à des vendeurs potentiels, il n’aurait pas eu les mêmes prix que Salvatore Iacono, constructeur de condominiums. » L’ARRIVÉE CHEZ CADILLAC FAIRVIEW En novembre 2008, Cadillac Fairview offre à Sal Iacono le poste qu’il occupe aujourd’hui. Une occasion qu’il ne peut refuser. « L’économie était en crise, je venais de terminer mon dernier projet de condos. Je me suis dit : “ C’est une firme qui a les ressources et qui élimine mon risque. Et puis, pour quelqu’un comme moi, qui ai toujours vécu à Montréal, quand pourrais-je avoir la possibilité de réaliser tout un secteur du centre-ville avec les ressources et les capacités d’une équipe comme celle de Cadillac Fairview ? ” » En 2011, Cadillac Fairview annonce un projet de 400 M$ qui comporte une tour de bureaux et deux immeubles résidentiels. Le projet de quartier, qui promet de densifier et de prolonger le tissu urbain, est en germe. Les sceptiques, qui s’interrogent sur la nécessité de nouveaux espaces locatifs pour bureaux et l’ajout d’unités résidentielles au centre-ville, sont vite confondus. La tour de bureaux de 26 étages, qui vise la certification LEED Platine, trouve un premier locataire de prestige, Deloitte, puis un second, Rio Tinto. Vingt ans après la tour IBM Marathon, Sal Iacono retourne dans le secteur du bureau et renoue aussi avec la firme d’architectes Kohn Pedersen Fox qui signe l’architecture distinctive du gratte-ciel. En juin 2013, la première pelletée de terre marque l’amorce de la construction de l’immeuble qui sera inauguré en 2015, dit M. Iacono qui croit que « les bâtiments existants ne peuvent accommoder les exigences de certaines entreprises au Canada ». À ces divers atouts s’ajoute ensuite « la force du marketing d’une équipe professionnelle de hockey qui peut donner beaucoup d’appuis dans la vente de condominiums, amener des clients dans les bars et les restaurants et établir un nouveau secteur », explique Sal Iacono en évoquant de nouveau la réussite du Maple Leaf Square. L’histoire se répétera-t-elle dans l’îlot du Centre Bell ? En tout cas, en 2013, plus de 90 % des unités résidentielles de la Tour des Canadiens, qui compte 50 étages, ont été vendues en un mois seulement. 46

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LA NAISSANCE D’UN NOUVEAU QUARTIER Le 21 mars 2014, lors du Forum stratégique sur les grands projets organisé par la Chambre de commerce du Montréal métropolitain, Sal Iacono a annoncé l’ajout de sept nouveaux immeubles au sud du Centre Bell. Le projet de 4 millions de pieds carrés désormais évalué à 2 G$ a enfin reçu un nom : le Quad Windsor. Parmi ces sept immeubles, deux tours de bureaux seront réalisées, en phase 2, par Adrian Smith et Gordon Hill, deux architectes de Chicago qui ont conçu le Burj Khalifa de Dubaï. Trois autres tours résidentielles seront construites dans la phase 3. Enfin, la phase 4 consistera en la restauration et la mise en valeur de la gare Windsor, pierre angulaire du projet, souligne M. Iacono. Si les taux d’intérêt restent bas et que le marché de l’emploi se maintient, ce dernier a confiance que sa société mènera à terme les différentes phases du projet. LE COMMERCE DE DÉTAIL : UNE ADAPTATION CONSTANTE Cadillac Fairview dispose d’un portefeuille évalué à plus de 23 G$, comptant près de 44 millions de pieds carrés de superficie locative dans 75 propriétés en Amérique du Nord. Au Québec, ce portefeuille est composé à 82 % de centres commerciaux. Pour l’heure, les ventes au détail dans les propriétés détenues par Cadillac Fairview en sol québécois se maintiennent, mais sont en faible croissance par rapport à celles de l’ouest du pays, affirme M. Iacono. Pour Sal Iacono, le commerce de détail est le secteur de l’immobilier qui commande le plus ce qu’il appelle un certain flair artistique. « Cela nécessite une adaptation constante et une attention au mélange de détaillants afin d’offrir le meilleur et le plus vaste choix de produits et services recherchés par les consommateurs, qui assurent l’avenir des centres commerciaux. L’achalandage en dépend. C’est l’œuf et la poule. Plus il y a d’achalandage, plus il est facile comme propriétaire d’attirer les détaillants, et donc de réussir le mélange qui augmentera l’achalandage », explique-t-il. L’ÈRE DU VAISSEAU AMIRAL La croissance du commerce en ligne préoccupe aussi la société. « Comme propriétaire, il est évident que nous devons faire face à cette réalité, affirme M. Iacono. C’est la raison pour laquelle Cadillac Fairview a vendu au cours des cinq dernières années des actifs qui, selon nous, n’allaient pas pouvoir s’adapter à la concurrence du commerce en ligne. Nous avons donc décidé de nous concentrer sur nos propriétés majeures en milieu urbain, comme le Toronto Eaton Centre, le Carrefour Laval, le Centre Rideau, etc. Ce sont des propriétés de plus de un million de pieds carrés, des flagships, qui permettent des configurations particulières pour les détaillants et qui peuvent offrir une expérience de magasinage aux clients. » AVANT LA RETRAITE… En définitive, Sal Iacono est un homme qui sait maintenir le cap et qui n’a de cesse de creuser avec succès le même sillon professionnel depuis ses débuts. Il en est ainsi dans sa vie personnelle. En 2015, il célébrera son 25e anniversaire de mariage. Son grand rêve pour la retraite ? Une villa sur la côte amalfitaine, en Italie, pays d’origine de ses parents aujourd’hui décédés. Mais avant, il a un quartier entier à construire avec son équipe et, si ce n’est à toutes, il espère pouvoir participer au plus grand nombre de phases possible.

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Phyllis

Lambert Architecture et démocratie

MONIC RICHARD

Par danielle ouellet

Octogénaire visionnaire et prolifique, d’une grande lucidité quant à l’avenir du développement urbain à Montréal, elle est de ceux et celles qui animent encore au quotidien la vie démocratique de la métropole. Deux convictions profondes la stimulent : l’architecture et le design s’inscrivent intimement dans la trame urbaine, et la société civile doit être à l’origine de toutes les décisions d’aménagement. La pensée de Phyllis Lambert s’incarne aujourd’hui dans son engagement citoyen et communautaire. Entre deux voyages, elle s’arrête un moment pour partager sans complaisance son appréciation de la conjoncture montréalaise. Une vision pour la ville « La Ville n’a pas une vision de la ville !, lance l’architecte d’entrée de jeu. L’architecture va au-delà du simple béton. Actuellement, de nombreux groupes présentent des projets au moment même où l’aménagement et le développement de la région métropolitaine sont à l’ordre du jour. Nous sommes à un tournant névralgique et le moment est idéal pour prendre les meilleures décisions possibles. »

Promouvoir l’architecture contemporaine et préserver le patrimoine urbain, voilà deux lignes d’intervention sans cesse entrelacées tout au long de la carrière de l’architecte montréalaise Phyllis Lambert qui, en 2011, a accordé une entrevue qui demeure toujours pertinente et qui suscite la réflexion.

Dans ce contexte, Phyllis Lambert ne lésine pas sur les moyens. En 2009, elle a mis sur pied, avec Dimitri Roussopoulos et Dinu Bumbaru, l’Institut de politiques alternatives de Montréal (IPAM), qu’elle préside toujours. Celui-ci s’ajoute à une longue liste d’institutions qu’elle a créées et qui jalonnent son impressionnante feuille de route – notamment Héritage Montréal en 1975, qui se consacre à la préservation du patrimoine urbain et architectural montréalais, la Société d’amélioration de MiltonParc en 1979, projet de rénovation d’habitation coopératif le plus important au Canada, et le Centre canadien d’architecture (CCA) en 1979. Résolument tourné vers l’avenir, l’IPAM se veut « un modèle crédible de développement pour Montréal », écrira-t-elle. Indépendant et multidisciplinaire, il se positionne comme un laboratoire d’idées et une véritable initiative citoyenne. Son but : élaborer un modèle original, propre à Montréal, d’urbanisme durable, de développement économique et de démocratie locale. Côté démocratie, Phyllis Lambert a pavé la voie notamment avec les grandes consultations publiques qu’elle a animées immobilier commercial : : février – mars 2015

rétrospective

« Certains quartiers de Montréal, Hochelaga-Maisonneuve et Montréal-Nord par exemple, comptaient de nombreux bâtiments désaffectés dont la présence contribuait à dévaloriser l’ensemble du secteur. Nous avons voulu aider des entreprises de quartier à mettre en place et à financer des projets d’habitation. »

elle, gagnerait à être plus répandue : « Ces exercices doivent prendre exemple sur de magnifiques aménagements réussis tels que le Quartier international de Montréal, un projet mené avec les propriétaires du quartier en partenariat avec la Ville et la province, ou encore celui du Quartier des spectacles, dont des organismes et des gens du quartier ont planifié l’implantation pendant une dizaine d’années.

– Phyllis Lambert

« Les grands projets en cours à Montréal n’ont pas fait l’objet de véritables consultations, regrette-t-elle. Il y en a eu certaines, plutôt informelles, du côté de l’Université McGill quant à une nouvelle utilisation de bâtiments d’institutions relocalisées, comme l’Hôpital de Montréal pour enfants, l’Hôpital Royal Victoria et l’Hôpital général de Montréal, mais c’est tout. Pas de consultations formelles non plus du côté du nouveau Centre hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM).

autour de l’aménagement de la rue McGill College, et, par la suite, avec celles relatives au Vieux-Port. Mais il reste du chemin à parcourir : « Montréal n’est malheureusement pas très démocratisée, déploret-elle. Il n’y a pas qu’une seule manière d’agir. Nous sommes en compétition avec Toronto et New York. Nous devons nous positionner le mieux possible. Les gens doivent s’engager dans les processus de décisions et c’est ce que nous encourageons. » Changer les mentalités, autant du côté des décideurs que de celui des citoyens, prend du temps, mais Mme Lambert y croit : « Les gens sont réceptifs. Les nouvelles manières de faire s’incarnent... et petit à petit, l’oiseau fait son nid.» Aux promoteurs de grands projets, Phyllis Lambert adresse une mise en garde : « Les développements urbains actuels favorisent de plus en plus la densification démographique. Les promoteurs sont véritablement en train de construire une ville. Ils doivent en être conscients. Notre système économique est ainsi fait qu’ils veulent faire de l’argent. Mais il est très important de ne pas perdre de vue le portrait d’ensemble et d’élaborer des projets qui ajoutent une plus-value architecturale et sociale au paysage urbain. » Optimiste quant à la réponse des promoteurs, Mme Lambert rappelle une heureuse collaboration, en 2008, dans le cadre d’un projet de condos qui impliquait la construction de deux ou trois bâtiments et l’aménagement paysager du site : « Nous avons formé une table de concertation composée de propriétaires résidentiels et commerciaux, d’institutions et de personnes qui travaillent dans le quartier pour réfléchir avec le promoteur. Le processus a été très apprécié par tout le monde, y compris par la Ville, mais surtout par le promoteur lui-même. » LA CONCERTATION AVANT TOUT Les exercices démocratiques encouragés et même provoqués par Phyllis Lambert passent inévitablement par la concertation, une opération qui, selon

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« Pourtant, la consultation est la seule façon de construire une ville. De nombreux citoyens et citoyennes possèdent une formation magnifique, de premier plan, dans différents domaines. Nous devons les inciter à partager leurs connaissances. » ÉCLECTISME ET EFFICACITÉ Affectueusement surnommée « Jeanne d’Architecture », Phyllis Lambert mène plusieurs combats et celui des logements sociaux lui tient particulièrement à cœur : « Certains quartiers de Montréal, Hochelaga-Maisonneuve et Montréal-Nord par exemple, comptaient de nombreux bâtiments désaffectés dont la présence contribuait à dévaloriser l’ensemble du secteur. Nous avons voulu aider des entreprises de quartier à mettre en place et à financer des projets d’habitation. » C’est dans cette perspective qu’elle a mis sur pied le Fonds d’investissement de Montréal (FIM) il y a quinze ans, un organisme qui a amorcé récemment sa troisième phase de développement. Ce modèle de financement innovateur est le seul fonds privé au Canada orienté vers la revitalisation des quartiers défavorisés au moyen de la rénovation des bâtiments résidentiels. Active et passionnée, Phyllis Lambert termine l’écriture d’un livre sur l’histoire de l’édifice Seagram à New York, à l’érection duquel elle a participé dans les années 1950, et elle s’enthousiasme pour l’effervescence qu’elle ressent à Montréal : « La Ville doit se développer de manière écologiquement saine et reverdir. C’est tellement excitant en ce moment, car nous commençons véritablement à comprendre que pour réussir, nous devons travailler ensemble. »

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Michel

LÉonard LA FORCE D’UNE CONVICTION

Le fonds de placement BTB possède 71 immeubles commerciaux, de bureaux et industriels dans des marchés primaires et secondaires canadiens totalisant plus de 4,8 millions de pieds carrés. La valeur des actifs de BTB est aujourd’hui de plus de 500 M$. De courtier qu’il était, Michel Léonard est ainsi devenu président et chef de la direction du deuxième fonds de placement immobilier en importance au Québec. En 2013, il avouait n’avoir qu’une idée en tête : maintenir le cap sur la croissance du FPI et doubler ses actifs d’ici cinq ans.

UNE VOCATION PRÉCOCE Originaire du quartier Nouveau-Bordeaux à Montréal, Michel Léonard, fils d’un médecin qui a quitté le domicile familial alors qu’il était enfant, prend une décision qui influencera le cours de son existence. Après des études au collège Boisde-Boulogne, il entreprend un baccalauréat en commerce à l’Université McGill. Un véritable défi que ce francophone pure laine se lance à lui-même, car, pour réussir en affaires, « il faut d’abord parler l’anglais, étudier le droit qui mène à tout, puis faire un MBA », lui ont conseillé des hommes d’affaires avisés. Ces premiers obstacles franchis, Michel Léonard termine son baccalauréat en commerce en 1978. Il amorce ensuite des études en droit, toujours à l’Université McGill, et obtient son diplôme en 1981. Devenu membre du Barreau en 1982, il travaille d’abord dans un cabinet d’avocats, puis il entre au service du contentieux d’une entreprise immobilière. Une vraie révélation pour cet homme avide d’action qui découvre ainsi un secteur d’activité qu’il ne connaissait pas à l’époque, comme beaucoup de Québécois francophones, encore peu versés en immobilier, à l’exception de quelques grandes familles.

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Par nathalie Savaria

Fort de cette première expérience, Michel Léonard fonde le Groupe Léonard McKeague en 1989, une entreprise spécialisée en courtage qui fusionne finalement ses activités avec la firme de courtage américaine Staubach. L’avocat devenu courtier présidera ainsi aux destinées de Staubach Canada de 1989 à 2004. Ces deux entreprises ont en commun une même mission : représenter les intérêts des locataires dans leurs transactions corporatives, « un créneau tout à fait nouveau alors, mentionne Michel Léonard. Habituellement, une firme de courtage fait de tout : de la vente et de l’achat pour les propriétaires et les locataires, de la recherche hypothécaire, etc. À l’époque, de plus en plus de grands locataires choisissaient des firmes de courtage pour agir en leur nom en Amérique du Nord. Notre positionnement devenait important, car nous représentions des locataires implantés à travers le Canada. Notre but était de créer une synergie et de représenter ces mêmes locataires à l’échelle nord-américaine ». En 2004, peu satisfait de son entente avec Staubach, le courtier se retire du groupe et se joint à Colliers International.

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LA NAISSANCE DE BTB La même année, en 2004, Michel Léonard, qui vivait jusque-là à Toronto, est de retour à Montréal. Moins de deux ans plus tard, il met en branle son projet de fiducie de placement immobilier, inspiré qu’il est par la réussite d’un homme d’affaires de la Ville Reine. Il forme d’abord un conseil d’administration dont le premier membre est un gestionnaire aguerri, Jocelyn Proteau, aujourd’hui président du conseil et fiduciaire. Doté d’un important réseau de contacts, ce dernier recrute les autres membres du conseil. En octobre 2006, à la suite d’un premier appel public à l’épargne, le fonds de placement immobilier BTB acquiert un premier immeuble commercial à Laval, au 2900, avenue Jacques-Bureau, qui loge notamment le détaillant de meubles et d’électroménagers Germain Larivière, puis un deuxième sur la Rive-Sud. « Mais, raconte avec fierté Michel Léonard, la grande acquisition qui a marqué les débuts des opérations de BTB est l’achat, le 1er février 2007, d’un portefeuille d’immeubles au coût de 25 M$. » L’ÉTOFFE D’UN CHEF Aux sceptiques qui pensent qu’un courtier n’a pas l’expérience pour gérer un fonds de placement, Michel Léonard rétorque qu’au contraire son métier l’a bien préparé à diriger une fiducie. « D’abord, j’avais déjà géré une entreprise. Comme courtier, j’ai été impliqué dans plusieurs facettes des entreprises que je représentais : j’ai fait de la vente, des achats et des négociations. Et puis, le travail le plus difficile que j’ai pu faire, c’est de gérer des courtiers. Ce sont souvent des entrepreneurs indépendants qui doivent travailler ensemble pour le bien commun d’une entreprise, alors que leur mission première est de prendre soin d’eux… » UNE TRAVERSÉE ÉPROUVANTE Son expérience dans le monde du courtage a sans nul doute aidé Michel Léonard et sa fiducie à traverser l’une des périodes les plus sombres de sa courte existence. Après avoir vécu une année faste en 2007, le FPI acquérant une trentaine d’immeubles commerciaux, industriels et de bureaux, BTB connaît une période de vaches maigres durant la récession. « Quand les marchés publics t’appuient, il n’y a pas de limite à ce que tu peux accomplir. C’est la beauté d’un FPI. Mais quand tu es au banc des punitions comme nous l’avons été en 2008, les choses sont plus difficiles et nous avons dû nous battre », avoue Michel Léonard dont le regard en dit long sur ce passage difficile. À preuve, BTB ne fait qu’une dizaine d’acquisitions cette année-là et aucune en 2009. En 2010, Cominar tente d’acquérir le FPI, mais BTB rejette l’offre jugée insuffisante. Une décision que le marché a très mal accueillie, notamment parce que certains analystes estimaient qu’un tel achat aurait maximisé la valeur de la part. À la suite de ce refus, et à la grande surprise de Michel Léonard, la famille Dallaire s’est départie de ses parts dans la fiducie, qu’elle contrôlait à 19 %. Un coup dur pour BTB qui a vu ainsi le cours de son titre passer de 0,87 $ à 0,57 $ en moins de 15 jours.

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LA FIN DES DIFFICULTÉS Heureusement pour BTB, la situation ne tardera pas à se redresser grâce à une importante transaction. « Pour montrer que nous étions toujours en vie, relate fièrement Michel Léonard, nous avons fait l’achat de Cagim en 2010, qui avait de très beaux actifs. Une grande bouchée de 48 M$ qui n’était pas sans risque puisque l’un des immeubles acquis était alors en construction. » Aujourd’hui, le FPI a renoué avec le succès et poursuit son expansion qui repose sur une stratégie inchangée depuis ses débuts : acheter des immeubles en banlieue. « On n’a pas les moyens d’acheter des immeubles au centre-ville de Montréal, admet Michel Léonard. Alors, on ne perd pas notre temps à en chercher. Généralement, nos immeubles sont situés à environ deux heures de route du centre-ville de Montréal. Nous possédons aussi des actifs à Ottawa et à Québec. En gros, 50 % de notre portefeuille est constitué d’immeubles situés dans la grande région de Montréal, dans la couronne nord et la couronne sud ainsi que sur l’île de Montréal. » Mis à part un immeuble situé à London en Ontario et un autre à Saguenay, BTB concentre donc ses acquisitions dans un périmètre bien déterminé. Le marché québécois, plutôt abordable, demeure la cible privilégiée de BTB qui entend tout de même diversifier son portefeuille grâce à d’autres acquisitions du côté de l’Ontario. Michel Léonard n’exclut toutefois pas que sa fiducie puisse faire une incursion dans les provinces maritimes, sauf à Terre-Neuve, un marché que le dirigeant avoue ne pas connaître, et peut-être aussi dans l’Ouest canadien. Toutefois, la stratégie d’expansion vers l’Ouest se ferait en partenariat avec un groupe qui possède une connaissance de ce marché. La fiducie assure elle-même la gestion de la plupart de ses 66 propriétés, sauf celles de la région de Québec et d’Ottawa, administrées pour l’instant par des tiers. Michel Léonard précise toutefois qu’il est dans l’intention de la fiducie d’ouvrir un bureau à Québec et d’embaucher du personnel : « Nous avons déjà la masse critique pour le faire à Québec, mais pas à Ottawa pour l’instant. Dans notre stratégie, nous ne voulons pas créer trop de stress sur l’organisation. Nous voulons continuer notre politique d’acquisition tout en confiant à des tiers la gestion des immeubles à l’extérieur de Montréal afin de nous donner de la flexibilité qui, éventuellement, nous permettra d’assurer la gestion nous-mêmes. » UNE CONVICTION PROFONDE Fort du succès de la fiducie, son président et chef de la direction n’a pas l’intention de s’arrêter en si bon chemin et il a d’ailleurs maints projets en tête. De la tentative d’acquisition par Cominar en 2010, un spectre qui demeure toujours présent pour toute société publique, Michel Léonard tire cette conclusion : « J’aime mieux être un acheteur que de me faire acheter. La stratégie est de voir si nous ne pourrions pas grandir plus vite en achetant un compétiteur, comme nous l’avons fait pour Cagim. Il ne faut pas faire du surplace, il faut continuer. » Avec une croissance de 100 M$ par année, il n’ambitionne rien de moins que d’atteindre le chiffre magique d’un milliard d’actifs d’ici cinq ans. Et il a toute la volonté du monde pour y parvenir.

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Anthony et Phil

O’BRIEN

à LA CONQUêTE DE L’EST !

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Par nathalie savaria

Le nom de cet homme est connu de toute la communauté immobilière montréalaise. Fondateur de la firme de courtage immobilier Devencore, en 1972, et ancien président de la Chambre de commerce du Canada, Phil O’Brien, d’origine irlandaise par son père et canadienne-française par sa mère, multiplie les réalisations d’envergure depuis plus de quatre décennies. LE LEGS D’UNE CONSCIENCE PATRIMONIALE Une cause particulière parcourt tel un fil d’Ariane la vie de ce promoteur : celle de revitaliser le patrimoine urbain montréalais. Phil O’Brien, que beaucoup surnomment « Monsieur Montréal », tant il a laissé sa marque dans la métropole, s’est d’abord fait la main avec la Place Mercantile qui englobe une série d’édifices, dont le Strathcona Hall, avenue McGill College, puis avec le Centre de commerce mondial inauguré en 1992, qu’il a mis sept ans à réaliser, confie-t-il. Un véritable village intérieur qui intègre une partie de la ruelle des anciennes fortifications de la ville, dans le Quartier international. Sa passion pour le patrimoine immobilier, Phil O’Brien, qui a reçu en 2001 l’Ordre du Canada pour ses réalisations en ce domaine, l’a transmise à son fils Anthony, 40 ans. Les deux hommes travaillent aujourd’hui en tandem au sein du Groupe Jesta, qui possède des actifs immobiliers en Europe, aux États-Unis et au Canada, entre autres dans le centre-ville de Montréal et à L’Île-des-Sœurs. Phil O’Brien agit à titre de

L’édifice est un joyau du patrimoine délaissé depuis trop longtemps. Après des années de report, le Groupe Jesta est en voie de ressusciter la gare-hôtel Viger. À la tête de ce projet à usage mixte évalué à 250 M$, un duo père-fils, Anthony et Phil O’Brien, que nous avons rencontré à l’été 2014.

conseiller stratégique dans le projet de la gare-hôtel Viger, et Anthony occupe le poste de directeur général principal. La feuille de route d’Anthony est déjà impressionnante : diplômé en philosophie et éthique environnementale de l’Université de Colombie-Britannique et détenteur d’un MBA, il a travaillé chez Bombardier Aérospatial et Intrawest. Avec son père, il a fondé en 2009 une entreprise immobilière, Habitus Systems, axée sur le développement durable. Une vision commune de ce qu’est le développement immobilier les unit : « Nous recherchons tous les deux la qualité, explique Phil O’Brien. Nous voulons faire quelque chose de durable, qui va passer l’épreuve du temps. Nous nous concentrons sur des choses que les gens ne regardent pas, où il y a de vraies opportunités pour créer des projets intéressants, mais qui sont difficiles et complexes. Notre défi est de réutiliser des endroits qui ont déjà eu une raison d’être et de voir comment on peut les adapter au monde contemporain. » UN RêVE DE TOUJOURS Phil O’Brien a un lien tout spécial avec l’édifice patrimonial qu’il rêvait d’acheter depuis toujours. Son grand-père maternel a travaillé autrefois à l’hôtel Viger. À la même époque, son grand-père paternel, qui était tailleur, exerçait son métier à l’hôtel Windsor. « La mère de mon père étant canadiennefrançaise, c’était la bataille entre les deux familles pour savoir quel était le meilleur hôtel », raconte, sourire aux lèvres, Phil O’Brien qui, 100 ans plus tard, a choisi son camp. immobilier commercial : : février – mars 2015

rétrospective

Et le site de la gare-hôtel Viger est exceptionnel à maints égards. En plus de ses atouts patrimoniaux et de son histoire, l’édifice est situé près du nouveau CRCHUM et du CHUM en construction qui compteront quelque 12 000 employés à partir de 2016, de l’autoroute Ville-Marie, du Palais des congrès, des stations de métro Champ-de-Mars et Berri-UQAM et du réseau de pistes cyclables de la ville. GO EAST, YOUNG MAN! Avec de tels atouts, on peut se demander pourquoi Phil O’Brien a eu tant de mal à concrétiser sa vision. D’abord, il y a la situation géographique. Avec le projet de revitalisation de la gare-hôtel Viger, Phil O’Brien pousse l’audace d’aller un peu plus vers l’est, aux limites du Vieux-Montréal et tout près du Quartier latin. Un pari risqué, car pour beaucoup de promoteurs, la partie orientale de la ville, près du pont JacquesCartier, est déjà trop éloignée du centre. Et puis, comme il s’agit d’un bâtiment protégé (à l’extérieur seulement), la gare-hôtel Viger est soumise à une réglementation à laquelle doivent se plier les promoteurs. Enfin, un projet patrimonial est toujours très coûteux à réaliser et requiert des montages financiers complexes. Pour toutes ces raisons, « personne ne voulait l’acheter », explique le passionné promoteur qui, au milieu des années 2000, décide de franchir le Rubicon. Avec trois autres partenaires, Développement Télémedia, propriété de la famille de Gaspé Beaubien, Homburg Invest, une société canado-néerlandaise, et la banque néerlandaise SNS Property Finance, Phil O’Brien, alors PDG de Viger DMC International, se porte acquéreur en 2006 de l’édifice et des terrains adjacents pour 9 M$, une somme en deçà de l’évaluation municipale établie à 15 M$ – ce qui avait d’ailleurs semé la controverse à l’hôtel de ville. En 2008, le groupe d’investisseurs lance un projet de 400 M$ pour la restauration de la gare-hôtel Viger et l’implantation de quatre tours. Or, la même année, la crise économique, qui secoue fortement l’Europe, a raison du consortium. « Étant donné que le financement en son entier provenait de la banque néerlandaise et que celle-ci ne pouvait pas avancer les fonds, Télémedia a dû se retirer », explique Phil O’Brien. Le projet de la gare-hôtel est alors abandonné. UN NOUVEAU DéPART Quelques années plus tard, Phil O’Brien, pour qui l’immobilier est une affaire de patience et de circonstances économiques favorables, décide de racheter le site d’une banque européenne qui en détient l’hypothèque et de concrétiser son rêve de revitaliser l’édifice patrimonial. Avec une option sur la propriété, Phil et Anthony O’Brien partent en quête d’investisseurs locaux. En décembre 2010, Elliott Aintabi, un Montréalais à la tête du Groupe Jesta, débarque de Londres où il habite désormais pour visiter les lieux. Lorsqu’il aperçoit la gare-hôtel Viger, il s’exclame : « J’adore ça ! » rapporte Anthony O’Brien. Convaincu de la faisabilité de cet audacieux projet, Elliott Aintabi prend la décision d’investir dans la revitalisation de la gare-hôtel Viger,

immobilier commercial : : février – mars 2015

un geste que Phil O’Brien qualifie de courageux. En 2012, le nouveau groupe d’investisseurs rachète l’édifice patrimonial au coût de 26,5 M$. En mai 2014, le projet est officiellement lancé. Le Groupe Jesta et sa filiale Jesta Digital ont déjà installé leurs bureaux montréalais dans le bâtiment édifié en 1911, rue Berri, qui jouxte la gare-hôtel. UN LIEU Où IL FAIT BON TRAVAILLER, VIVRE ET S’AMUSER La nouvelle version du projet, dont l’architecture et le design sont une fois de plus l’œuvre d’Arcop, tient compte de la réalité montréalaise. Adieu, donc, les quatre tours. « Le projet se fera par étape, en s’adaptant aux besoins des Montréalais », explique Phil O’Brien. Trois éléments clés sont au cœur du projet : l’histoire, la lumière et l’accessibilité. « Nous voulons créer un ‘‘campus” urbain pour un nouveau monde créatif et progressif de travailleurs et de résidents », précise Anthony O’Brien. Concrètement, dans la première phase en cours, les bâtiments existants seront réaménagés et logeront des bureaux et des commerces. Père et fils se disent sélectifs quant au choix des locataires et jouent la carte de l’histoire. « La firme de jeunes entrepreneurs qui a loué les quatre étages du château l’a fait pas juste pour l’édifice, mais aussi à cause de l’histoire du site, qui a été une plaque tournante pour le commerce en Amérique du Nord », dit Phil O’Brien. L’entreprise correspond en outre au profil recherché par les propriétaires : « Lightspeed regroupe des jeunes dans le secteur de la nouvelle technologie à la recherche d’un mode de vie, près du Vieux-Port et de la piste cyclable », explique Anthony O’Brien. « Ce sont eux qui vont amener un brand et qui définiront le projet peu à peu », renchérit le père. Le stationnement à l’arrière de la gare-hôtel Viger sera rasé, et le terrain, décontaminé. De nouveaux bâtiments seront érigés, entre autres des immeubles en copropriétés et des logements. Ce sera la seconde phase. « Nous sommes encore en pourparlers avec la Ville. Nous lancerons cette section dans quelques mois », affirme Anthony O’Brien. Quant à la troisième phase, le père et le fils n’écartent pas la possibilité de construire un hôtel, si la demande existe. À moins d’une crise économique, ils ont confiance que le projet sera achevé dans sa totalité en 2019. RêVER PLUS GRAND Si la revitalisation de la gare-hôtel Viger occupe père et fils, l’un et l’autre s’affairent à d’autres activités. À titre de directeur général principal, Anthony O’Brien s’occupe de développement immobilier pour le Groupe Jesta, « dont un projet à usage mixte, angle Bleury et Sherbrooke, qui comporte aussi un bâtiment patrimonial ». Quant à Phil O’Brien, il travaille à un important projet « qui pourrait mettre Montréal sur la map, quelque chose de gros », dit-il, et dont il refuse de divulguer le moindre détail. Pour l’heure, l’infatigable promoteur, dont la conviction est qu’il faut oser rêver grand et dont le souhait est que plus de Québécois comme Elliott Aintabi investissent dans des projets risqués mais novateurs à Montréal, est à la recherche de terrains. Avis aux intéressés !

a b c d e f gh i jk l m n o p q r s t u v w e n e r x y z

Jonathan

wener

UN GOûT POUR L’IMMOBILIER COMMERCIAL… ET LA VIE ! Jonathan Wener a fondé Canderel en 1975 et il a su faire grandir son entreprise au gré des cycles du marché. Aujourd’hui, elle possède des bureaux à Montréal, à Québec, à Ottawa, à Toronto, à Edmonton, à Vancouver et même à Dallas, au Texas. Son portefeuille canadien compte plus de 9,9 millions de pieds carrés d’espaces industriels, de bureaux et de commerces de détail. En 2014, cet homme d’action confiait à notre journaliste mordre goulûment dans la vie comme dans le travail.

Il faut dire que l’immobilier est inné chez cet homme. Petit garçon, déjà il construit, démolit et reconstruit inlassablement villes et montagnes autour des rails de son train électrique. Pas étonnant, donc, qu’à 18 ans il communique avec un oncle à Calgary pour obtenir un emploi en construction. « J’ai aidé à bâtir un immeuble durant l’été et je suis revenu l’été suivant comme entrepreneur général. J’ai convaincu mes patrons d’apporter des améliorations qui ont permis à l’entreprise de faire beaucoup d’argent. C’est là-bas que je suis tombé en amour avec l’immobilier », raconte-t-il. Entre-temps, il poursuit ses études en commerce à l’Université Concordia et devient président de l’association étudiante : « J’ai alors fait bâtir pour l’université le 1476 Crescent, où se trouve le Newtown aujourd’hui. » Dès cette époque, Jonathan Wener sait qu’il sera un homme d’affaires sérieux. Puisqu’il travaille sans relâche depuis l’âge de 13 ans (camelot, vendeur de publications, puis d’instruments de musique), il décide de prendre une pause d’un an en Europe, où il découvre ce qui deviendra une autre de ses passions : le voyage.

christian fleury, photographe

Par suzanne gagné

À son retour, il entre à l’emploi de Trizec, dans le secteur locatif. Toujours foisonnant d’idées, il crée notamment au 2020 University la première foire alimentaire à Montréal. Peu après, il passe à l’emploi de la First Quebec, où il se retrouve, à 23 ans, vice-président de la location et du développement. « J’étais moins intéressé par le salaire que par le capital, explique-t-il. Je voulais démarrer ma propre entreprise, alors j’ai trouvé quelques petites propriétés, puis j’ai acheté l’immeuble que j’avais bâti pour l’Université Concordia, rue Crescent, et je l’ai revendu avec un profit qui est devenu mon capital de départ pour lancer Canderel en 1975. » Cinq ans plus tard, l’entreprise a déjà un actif d’un million de dollars. Au cours des années 1980, il mise sur sa grande confiance en ses relations d’affaires et sur des partenariats de qualité en s’associant à la North American Life. « Grâce à cet excellent partenariat, à la fin des années 1980, nous avions 40 immeubles totalisant plus de 500 M$ », dit-il. En 1987, le marché de l’immobilier foisonne à Montréal, et le règne de Jean Drapeau vient de se terminer. Jonathan Wener et quelques autres piliers du milieu ressentent un besoin de immobilier commercial : : février – mars 2015

rétrospective

concertation. Ayant déjà été président de l’Institut de développement urbain (IDU) du Canada, M. Wener contribue alors à la formation de la section du Québec de cet organisme dont il est le président fondateur. « À cette époque, explique-t-il, le réseau immobilier commercial québécois était très fragmenté. Personne ne se parlait ou ne partageait ses points de vue. Plusieurs lois et règlements étaient adoptés en matière de construction immobilière, mais il n’y avait pas d’audiences. La création de la section québécoise de l’IDU était vitale pour le milieu et elle est devenue une voix forte pour ses membres. » UNE PÉRIODE DE CRISE L’année 1989 marque toutefois pour Jonathan Wener une période de crise professionnelle et personnelle : « J’ai fermé le bureau de Toronto de Canderel parce que le marché était fou, dit-il. Beaucoup de gens me disaient que je ne comprenais pas les nouvelles données fondamentales. Je leur répondais qu’il n’y avait pas de nouvelles données fondamentales, que c’était plutôt la structure du marché qui ne tenait plus et qu’il fallait reculer. Je me suis retiré de plusieurs projets et j’ai trouvé des emplois dans d’autres entreprises à plusieurs des cadres qui travaillaient avec moi. Cela a été l’une des choses les plus difficiles que j’ai faites dans ma vie, mais c’était essentiel pour que Canderel poursuive ses activités. » Heureusement, à cette époque, Canderel a aussi à Whistler, dans l’Ouest canadien, quelques projets qui lui permettent de traverser la crise. « Plus tard, nous avons rouvert le bureau de Toronto, qui est aujourd’hui au moins aussi important que celui de Montréal. Chaque matin, je me lève et je me pince pour m’assurer que je ne rêve pas ! » lance-t-il. DU PAIN SUR LA PLANCHE Aujourd’hui, M. Wener et son équipe ont beaucoup de pain sur la planche avec une foule de nouveaux projets résidentiels et commerciaux, dont une trentaine à Montréal seulement. Le numéro un de Canderel voit d’ailleurs d’un bon œil le marché actuel, surtout pour ceux qui sauront tirer parti des changements actuels : « À Montréal, le marché est florissant, non pas grâce à une croissance réelle de la demande, mais plutôt en raison d’un grand besoin d’espaces de bureaux nouveau genre, modernes et densifiés, dit-il. Il y a plus de locataires d’envergure qui scrutent le marché pour trouver la réponse à leurs besoins que j’en ai vu depuis des décennies ! » Ainsi, selon lui, les exigences sont passées de 250 pi2 à 125 pi2 par personne. « Des environnements modernes centrés sur l’employé et écosympathiques sont maintenant une nécessité absolue, affirme-t-il. Cela est particulièrement vrai en cette époque où les entreprises sont en concurrence pour recruter les meilleurs talents. Il a été démontré que la qualité de l’environnement de travail augmente la productivité et diminue l’absentéisme. »

immobilier commercial : : février – mars 2015

M. Wener poursuit en soulignant la nécessité que les locataires et leurs conseillers évaluent soigneusement la différence entre les nouveaux immeubles et ceux qui sont plus âgés. « Dans la plupart des cas, les immeubles plus âgés n’offrent pas les ascenseurs supplémentaires, les escaliers plus larges, les systèmes de chauffage, de ventilation et de climatisation plus modernes, ni les autres éléments requis dans un environnement de travail plus dense, explique-t-il. Les locataires importants devront s’habituer à la surprise des quelque 30 $ nets et plus par pied carré des nouveaux espaces. Ils devront calculer différemment et examiner le coût par employé plutôt que le coût par pied carré. Le facteur productivité devient maintenant un avantage tangible. » « Les projets de bureaux du nouveau Quartier des spectacles ont été conçus avec de vastes étages, des plafonds hauts, des systèmes de ventilation de qualité et des plans d’aménagement bien établis afin d’attirer des entreprises qui cherchent un environnement hors pair, à un bon prix par employé, poursuit-il. Nous sommes déjà en discussion avec plusieurs locataires potentiels pour les deux phases du projet. » Celui-ci comporte deux tours de bureaux, appelées respectivement la tour de Bleury et la tour Jeanne-Mance. Par ailleurs, M. Wener estime qu’avec la croissance limitée de l’emploi à Montréal, ce mouvement vers des immeubles de plus grande qualité pourrait laisser plusieurs locaux pour bureaux vides dans un avenir prévisible. « Ils devront être modernisés et densifiés pour demeurer concurrentiels, ce qui est très coûteux, mais essentiel », estime-t-il. Enfin, il croit que les décideurs devront investir dans les transports collectifs ainsi que dans des infrastructures comme des écoles, des parcs et des installations de loisirs pour favoriser le dynamisme de la ville. UN ENGAGEMENT MULTIPLE Pour terminer, on ne peut parler de Jonathan Wener sans souligner son engagement tous azimuts dans les milieux des affaires et philanthropique. Ses activités dans le milieu de la santé, entre autres, sont considérables. Les deux épisodes de cancer de sa femme n’y sont pas étrangers. Homme d’action, M. Wener souhaitait aider en faisant avancer la recherche sur le cancer. Il a alors créé le Défi Canderel, en 1989, qui depuis a permis de recueillir 8,5 M$ en dons. Il a également joué un grand rôle au Jewish General Hospital. Jonathan Wener est aussi vice-chancelier du conseil des gouverneurs de l’Université Concordia et membre du conseil d’administration de plusieurs organismes. Grand amateur d’art, il a en outre dirigé, en 2012-2013, la campagne de collecte de fonds du réputé Centre des arts Segal. Et quand s’arrêtera ce tourbillon d’activités ? Jamais, semble-t-il : « Je n’ai pas assez de temps pour faire tout ce que j’aime, conclut-il. Mon beau-frère m’a déjà dit que j’étais un glouton de la vie, et je crois bien qu’il avait raison ! »

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dossier

Quand la passion et le talent mènent à la réussite

En 2013, le magazine a consacré un premier numéro spécial aux femmes de l’immobilier commercial. De plus en plus nombreuses au fil des ans, elles ont aujourd’hui investi tous les métiers liés à cet important secteur d’activité. De la pionnière à l’étoile montante, chacune se distingue par un parcours remarquable. Nous reproduisons ce dossier exceptionnel en intégralité.

L’immobilier commercial au féminin Rangée du haut à partir de la gauche : Anne-Marie Guèvremont, Andrée De Serres, Marie-France Benoît, Mylène Forest, Julie Champagne, Lina Cantin et Michèle Boutet Rangée du bas à partir de la gauche : Ghislaine Laberge, Annie Gagnon-Larocque, Danielle Lavoie, Phyllis Lambert, Renée Vézina, Julie Roy et Jacqueline Boutet Était absente lors de la séance photo : Marie-Andrée Boutin

Par Nathalie Savaria et Emmanuelle Gril Photos par claude gagnon

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rétrospective

Seagram Building :

le fil d’Ariane de Phyllis Lambert « Vous savez, il ne faut pas croire tout ce que l’on écrit sur moi dans les journaux », dit Phyllis Lambert, un petit sourire amusé au coin des lèvres.

En revanche, on peut écouter les paroles de cette femme de 86 ans au caractère bien trempé que certains ont baptisée « Jeanne d’Architecture » et « Citizen Lambert ». Et lire son ouvrage paru aux éditions Yale University Press, en avril dernier, et intitulé Building Seagram ; ce livre raconte en détail la naissance et la construction, ainsi que la vie de ce gratte-ciel mythique situé sur Park Avenue, à New York. Car c’est là que tout a commencé, en 1954. « Jusqu’alors, je m’étais consacrée à la sculpture et un peu à la peinture. Mais je n’avais pas de réelle direction, j’étais plutôt timide… Lorsque j’ai eu la possibilité de concevoir un bâtiment de première qualité avec des architectes très importants, cela m’a donné une piste que j’ai suivie toute ma vie », explique-t-elle. Le Seagram fut en effet le fil conducteur de son existence, son fil d’Ariane, en quelque sorte. Au début du processus, elle dut néanmoins se montrer convaincante pour faire accepter ses idées à son richissime père, Samuel Bronfman, fondateur de la distillerie Seagram, qui souhaitait faire construire un bâtiment abritant les bureaux de sa compagnie à New York. Lorsqu’elle reçoit les plans initiaux de l’édifice, un immeuble sans style que l’architecte baptise la « Renaissance modernisée » et qu’elle juge inacceptable, elle écrit à son père, de Paris où elle vit alors, une lettre enflammée de huit pages. « On ne peut pas moderniser la Renaissance, on ne peut qu’apprendre d’elle (...). Ce serait comme tenter

immobilier commercial : : février – mars 2015

de moderniser Shakespeare, cela n’aurait aucun sens », argumente-t-elle dans sa longue missive dactylographiée. Car sa vision est claire : il faut « un building qui exprime le meilleur de la société dans laquelle vous vivez. Vous avez une grande responsabilité (…), cet édifice n’est pas seulement dédié aux gens de votre compagnie, mais à tous, à New York et au reste du monde », écrit-elle. Rien de moins ! Ses mots feront mouche. Elle saura également convaincre Lou Crandall, le patron de l’une des compagnies de construction les plus importantes de l’époque aux États-Unis, qui recommandera d’ailleurs à Samuel Bronfman de l’embaucher pour trouver l’architecte. Dès lors, Phyllis Lambert part six semaines en quête de ce professionnel. Elle recrute le génial Ludwig Mies van der Rohe, qui imaginera un bâtiment longiligne et élégant, ceinturé de murs de verre et de bronze, en retrait d’une place d’un demi-acre, un concept très novateur pour l’époque (il a aussi signé les plans du Westmount Square à Montréal). En se faisant nommer directeur de la planification de la construction du Seagram Building, elle fera en sorte que l’architecte ne quitte pas le navire avant la fin, à cause de la défiance du comité de construction. « Ils avaient décidé que ce pauvre Mies ne connaissait rien aux complications de New York. Ils n’avaient pas confiance en lui, ils pensaient qu’il ne comprenait rien ! » commente Phyllis Lambert.

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Seule femme présente lors des innombrables réunions qui regroupaient architectes, ingénieurs et membres du comité de construction, elle a dû asseoir sa crédibilité. « Comment cela se passait-il ? On ne faisait pas attention à moi ! J’étais âgée de 27 ans, je n’avais jamais rien fait comme architecte ni comme gestionnaire. Mais j’avais une passion et la volonté que le bâtiment de Mies soit fait comme il le voulait », se souvient-elle. À la fin des travaux, en 1958, elle décide de s’inscrire à la maîtrise en architecture de l’Illinois Institute of Technology de Chicago, puis elle fonde une firme d’architecture et de développement avec un ancien collaborateur de Mies van der Rohe. « Lorsque nous avions des rendez-vous, les gens pensaient que j’étais sa secrétaire ou bien que je faisais du design d’intérieur… », évoque-t-elle, amusée. Elle confirme que les choses ont beaucoup changé depuis, et pour le mieux. « Lorsque j’étudiais en architecture, on devait être deux femmes à peine dans les cours. Aujourd’hui, elles représentent de 50 à 60 % des étudiants. On trouve des femmes architectes extraordinaires, qui ont une véritable JON_Pub_ImmobilierCommercial.pdf

vision, ce qui est essentiel dans ce métier. » Parmi ces femmes figurent Renée Daoust, Brigitte Shim, Marianne McKenna, Elizabeth Diller et Zaha Hadid. Il faut avoir une vision, selon Phyllis Lambert, notamment sociale, dans la mesure où l’architecture constitue un art qui touche de très près l’être humain, car ce dernier vit et évolue dans ce qui est bâti. De vision sociale, l’architecte ne manque pas, elle qui a lutté pour que le quartier Milton-Parc abrite des coopératives à valeur patrimoniale, où vivent 1 500 personnes aujourd’hui. C’est aussi à elle que l’on doit le Fonds d’investissement de Montréal, un fonds privé qui appuie la revitalisation des quartiers défavorisés et favorise l’accès à la propriété des résidents à faibles revenus. Architecte, professeure, mécène, militante, protectrice du patrimoine bâti montréalais, fondatrice d’Héritage Montréal, de l’Institut des politiques alternatives de Montréal et du Centre canadien d’architecture… On peine à résumer le parcours hors normes de Mme Lambert. Mais une chose est sûre : dans toutes ses implications, elle a suivi son fil d’Ariane sans faillir.

2015-01-14

« Lorsque j’étudiais en architecture, on devait être deux femmes à peine dans les cours. Aujourd’hui, elles représentent de 50 à 60 % des étudiants. » – Phyllis Lambert

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Un parcours d’exception Ghislaine Laberge Forte de ses 45 années d’expérience en placement et administration de portefeuilles hypothécaires, en investissement et gestion immobilière, Ghislaine Laberge, administratrice de société certifiée (ASC), possède une feuille de route impressionnante. Elle fait toutefois preuve d’une grande discrétion, et c’est à peine si, en entrevue, elle souligne ses accomplissements pourtant remarquables.

En 1965, elle fait ses premières armes chez Fiducie Marcil où elle gravit les échelons jusqu’à devenir adjointe au directeur en 1976. Dès 1983, elle occupe le même poste à l’Association de bienfaisance et de retraite des policiers de la Communauté urbaine de Montréal. Quatre ans plus tard, on la retrouve à la Caisse de dépôt et placement du Québec (CDPQ), comme vice-présidente, placements hypothécaires ; elle y gère 2 G$ d’actifs. Ce sera d’ailleurs la première femme vice-présidente à la CDPQ. En 1992, elle devient vice-présidente placements hypothécaires chez Assurance-vie Desjardins, avec 900 M$ d’actifs sous sa gestion. Enfin, depuis janvier 1995, elle se consacre à l’administration de sociétés. Elle est membre du conseil des fiduciaires du fonds de placement immobilier Cominar, l’un des plus importants fonds du genre au Canada et le plus grand propriétaire et gestionnaire d’immeubles commerciaux au Québec. « C’est le fondateur de Cominar, Jules Dallaire, que j’ai connu en tant que client à la CDPQ, qui m’a invitée comme fiduciaire indépendant lorsque la compagnie est devenue publique en mai 1998 », raconte-t-elle. Mais ce n’est pas tout : depuis le milieu des années 1990, elle a aussi siégé comme membre au sein de plusieurs conseils d’administration : Cadim, Hypothèques CDPQ, Cadev et Otéra Holding (filiales de la CDPQ). L’orientation de sa carrière vers le domaine de l’immobilier commercial est cependant le fruit du hasard. « Lorsque j’ai commencé à travailler chez Fiducie Marcil, j’ai eu l’occasion

d’œuvrer dans différents services, mais toujours liés au financement immobilier. Cela m’a permis de mieux connaître ce secteur d’activité et même de développer une passion », explique-t-elle. Et de la passion, il lui en a fallu pour se tailler une place dans un milieu longtemps reconnu comme un boys’ club. « C’est sûr qu’il faut travailler fort quand on est une femme dans un milieu d’hommes. Et même travailler plus fort que les autres si l’on veut monter les échelons. Mais je ne peux pas dire que j’ai eu à défoncer des murs », dit-elle. Elle concède toutefois que les femmes demeurent encore peu nombreuses dans le domaine et qu’elles sont particulièrement rares dans les conseils d’administration des compagnies immobilières, bien qu’elles possèdent toutes les qualités requises pour réussir brillamment. « Nous avons le souci du détail et nous aimons les choses concrètes, autant d’habiletés importantes quand on travaille en immobilier », souligne-t-elle. Alors, comment réussir à faire son chemin dans ce milieu quand on amorce sa carrière ? Le mentorat peut donner un bon coup de pouce, croit Mme Laberge. « Pour ma part, j’ai eu la chance d’avoir de très bons mentors, cela m’a énormément aidée, car je sentais qu’on me faisait confiance », ajoute-t-elle. Son parcours professionnel en témoigne : elle n’a sûrement pas déçu ceux qui l’ont prise sous leurs ailes ! immobilier commercial : : février – mars 2015

rétrospective

Quand on veut, on peut, et rien n’est impossible ! Jacqueline et Michèle Boutet À Québec, en 1964, à une époque où les femmes commencent à peine à entrer sur le marché du travail, Jacqueline Boutet découvre un métier qu’elle exercera avec passion pendant près de 50 ans : courtier en immobilier commercial. Une passion que cette pionnière remarquable a transmise à sa fille Michèle, première viceprésidente chez CBRE. Récit d’un double parcours inspirant.

C’est une femme, qui va faire basculer la vie de Jacqueline Boutet, alors une jeune mère au foyer qui vient de perdre son fils aîné âgé de cinq ans dans un tragique accident. Marie, l’ancienne aide de la famille, s’est lancée dans la construction et la location d’immeubles à appartements, grâce au soutien financier du père de Jacqueline, décédé en 1947. Touchée par le désarroi de la jeune mère, Marie offre à Jacqueline et à son mari de financer et de construire pour eux un immeuble de huit logements qu’ils pourront habiter. En échange, elle demande à la jeune femme de l’aider à louer les appartements. « C’est le début de ma carrière en immobilier… assise sur le bord de mon lit, à appeler des gens que je connaissais et aussi à faire des cold calls », se souvient Mme Boutet. Elle apprend ainsi le métier de courtier sur le tas, comme c’était le cas à l’époque. En effet, ce n’est que le début de son parcours, car la jeune femme possède deux atouts qui vont bientôt la propulser vers le sommet : la volonté et l’audace.

immobilier commercial : : février – mars 2015

En 1966, Marie, menacée de faillite à la suite de la construction d’un immeuble de 70 logements grevé d’hypothèques, lui lance un appel à l’aide. « Il lui fallait 20 000 $. J’accepte ; je n’ai rien, je ne risque rien. Ma mère vient de décéder. J’emprunte de notre succession les 20 000 $. Le coût de la transaction est de 840 000 $. Les revenus couvrent les dépenses et les intérêts des trois hypothèques. Je suis propriétaire », se remémore Mme Boutet. L’IMMOBILIER À VOL D’OISEAU De son audace, la jeune femme tirera profit de bien des façons. Dans un Cesna 172 appartenant à son frère ingénieur, Jacqueline, qui a obtenu sa licence de pilote, s’amuse à prospecter des terrains et des bâtiments du haut du ciel. Lorsqu’elle repère un terrain de plus d’un million de pieds carrés qu’elle sait à vendre, au centre-ville de Québec, elle fait appel à ses deux mentors : un notaire et un comptable, qui s’adonnent à être les conseillers du propriétaire du terrain des Jardins Mérici, les Ursulines. Ce concours de circonstances facilitera la vente du terrain à la Caisse de dépôt

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et placement du Québec pour laquelle Jacqueline touchera sa première commission. Elle fera encore mieux à l’occasion de la vente de la maison mère des Frères des écoles chrétiennes, qui lui vaudra une commission deux fois plus importante. Jacqueline Boutet prend assurément du galon comme courtier. À LA VITESSE SUPÉRIEURE Divorcée depuis 1969 et mère de trois jeunes enfants dont elle a la garde, la jeune femme décide de passer à la vitesse supérieure. Des sacrifices, elle en fera, ne dormant que « cinq heures par nuit durant des années », confie-t-elle, autant pour ses enfants que pour elle-même. Elle décide donc, en 1971, d’incorporer son entreprise de courtage immobilier, dont elle devient la présidente… et la seule employée. Trois ans plus tard, elle va réussir ce qu’elle considère comme l’une de ses plus grandes réalisations : la transformation de son immeuble de 70 logements en copropriétés – qu’elle vend en tandem avec Marie, qui travaille désormais avec elle. Une première au Québec. Suivra en 1976 la mise sur pied, avec des partenaires, de la première résidence pour personnes âgées de 55 ans et plus avec services hôteliers inclus, dans laquelle elle investit personnellement. Malgré le concept trop avant-gardiste pour l’époque, dit-elle, les 140 appartements de l’Hostellerie Parc des Braves sont loués en deux ans. En 1985, Jacqueline Boutet s’installe à Montréal où résident déjà ses trois enfants. Elle réalise rapidement son vœu d’habiter le prestigieux immeuble Le Château, rue Sherbrooke Ouest. Mais une autre idée audacieuse vient à l’esprit de cette femme d’affaires aguerrie : « Je voulais l’acheter. Mon plan était de le transformer en copropriétés et de

revendre les 135 appartements. Après trois ans de persévérance, le propriétaire de l’immeuble, une grande institution financière, a accepté de signer l’offre d’achat conditionnelle au financement. » Grâce à un montage financier novateur, et après quelques écueils juridiques et techniques, Jacqueline Boutet & Associés devient propriétaire de cet immeuble d’exception en 1988.

Divorcée depuis 1969 et mère de trois jeunes enfants dont elle a la garde, la jeune femme décide de passer à la vitesse supérieure. Des sacrifices, elle en fera, ne dormant que cinq heures par nuit durant des années , autant pour ses enfants que pour elle-même.

DE MÈRE EN FILLE Quelques années plus tard, en 1996, Mme Boutet, sa fille Michèle et son gendre, Pierre Lacroix, travaillent à la mise sur pied d’un projet d’envergure. Tous trois ouvrent en effet le bureau montréalais de CB Commercial Québec, spécialisé en immobilier commercial, qui deviendra plus tard le bureau de CBRE au Québec. Ensemble, mère et fille exercent désormais le même métier. « Nous avions préparé un plan d’affaires, nous avions des partenaires canadiens et américains, et nous nous sommes associés avec les meilleurs », mentionne la novatrice Jacqueline Boutet qui, en cette ère de mondialisation de l’économie, « croit qu’il faut s’associer avec une firme internationale », ajoute Michèle. UN MODÈLE EN HÉRITAGE Cet incroyable parcours, Jacqueline Boutet l’a raconté lors du premier tournoi de golf de CREW Mtl en août 2003. Fière de sa mère qu’elle considère comme un mentor et une femme d’exception, Michèle Boutet a voulu que les membres de la nouvelle association de femmes en immobilier commercial à laquelle elle s’est jointe puissent bénéficier de son expérience et de ses conseils. Une façon aussi pour elle de redonner ce qu’elle a reçu, un principe hérité de sa mère qui, tout au long de sa carrière, s’est impliquée dans plusieurs

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causes. Michèle, qui a baigné dès son enfance dans l’univers de l’immobilier, se souvient de nombreuses conversations sur le sujet avec sa mère, le soir, à table, en compagnie de son frère et de sa sœur : « Lorsque nous étions jeunes, à chaque souper, ma mère nous racontait en détail l’évolution de ses projets ou nous présentait une nouvelle idée qu’elle avait eue. » Or, bien que sa mère ait été un modèle pour elle, Michèle n’a pas opté immédiatement pour le courtage en immobilier commercial à sa sortie de l’université. Après des études en marketing à l’Université de Sherbrooke, elle travaille chez L’Oréal pendant deux ans comme chef de produits. Mais la jeune femme découvre que le statut d’employée ne lui convient pas : « J’étais plus du type entrepreneur, explique-t-elle. Un jour, je suis allée voir ma mère pour lui dire que le domaine de l’immobilier m’intéressait. » Et c’est ainsi que Michèle a choisi de faire le saut. Elle avoue que le chemin tracé par sa mère lui a facilité les choses. « Elle m’a souvent impliquée dans des réunions de négociation, dans des événements de bénévolat et m’a présentée à plusieurs personnes d’affaires. » UNE ENTREPRENEURE À L’ŒUVRE Aujourd’hui, Michèle, mère de trois enfants de 22, 24 et 25 ans, poursuit sa brillante carrière en immobilier commercial chez CBRE. En effet, elle se classe parmi les courtiers en location de locaux pour bureaux les plus importants de Montréal et effectue des transactions complexes de grande envergure. Elle gère également des portefeuilles immobiliers pour le compte d’entreprises présentes à l’échelle nationale et internationale. Michèle continue de s’engager dans diverses causes, dont celle de la Fondation de l’Institut de cardiologie de Montréal, et elle est toujours membre de CREW Mtl, qui lui a décerné le Prix Implication en 2011 pour son engagement soutenu dans le développement de l’organisation depuis ses débuts, en 2003. C’est d’ailleurs sous la présidence de Michèle que le Gala des Prix Excellence, l’un des événements annuels les plus prestigieux de l’industrie immobilière, a été instauré. Elle a aussi contribué à l’élaboration du plan stratégique 2012-2014 et a participé au programme de mentorat mis sur pied en 2010. Consciente de sa chance, Michèle n’hésite pas à conseiller les jeunes femmes qui la sollicitent. Selon elle, les femmes doivent apprendre à obtenir ce qu’elles désirent si elles veulent progresser. Ainsi, « si tu veux accéder à un poste de direction, tu dois avoir un plan pour y arriver, tu dois analyser

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toutes les facettes et tu dois prendre les mesures pour l’obtenir ». Lorsqu’on lui demande pourquoi il y a encore peu de femmes en courtage commercial, elle croit que le type de rémunération est peut-être en cause : « You eat what you kill, dit-elle. Pourtant, en immobilier résidentiel, il y a beaucoup de femmes, et elles sont rémunérées de la même façon. C’est donc peut-être aussi parce que le domaine de l’immobilier commercial est moins connu, ajoute-t-elle. Avant, quand tu suivais ton cours pour obtenir ton permis de courtier, il n’y avait pas de formation pour le courtage commercial. L’OACIQ l’offre maintenant. » Une nouvelle réalité qui changera probablement la donne. LE REPOS DU GUERRIER Quant à Jacqueline Boutet, 79 ans, elle savoure une retraite bien méritée. « Je viens de vendre mon dernier investissement en immobilier et je ferme ma compagnie. C’est le repos du guerrier ! » s’exclame-t-elle. En 1995, elle a reçu l’Ordre du Canada en tant que personnalité dans le monde des affaires. Après s’être adonnée au tennis pendant des années et comme présidente de Tennis Canada, elle a été intronisée en 2003 au Panthéon de la renommée du tennis canadien pour son engagement exceptionnel. À l’âge de 70 ans, elle a effectué un retour aux études et a obtenu, en 2006, ce qu’elle appelle « son papier » : un MBA prestigieux, l’International Masters in Practicing Management, de l’Université McGill en partenariat avec quatre autres universités dans le monde. Si un plafond de verre existe, aux plus hauts sommets, pour plusieurs femmes, Jacqueline Boutet ne l’a jamais vécu, elle qui a siégé à de nombreux conseils d’administration de grandes sociétés, en tant que première et seule femme. Aujourd’hui, Mme Boutet s’est découvert une nouvelle passion : le golf, pour se tenir en forme. DES COMPLICES DE TOUJOURS Jacqueline et Michèle Boutet continuent aujourd’hui d’entretenir une très belle relation mère-fille. Véritables complices, elles s’appellent tous les matins. Jacqueline prodigue encore ses conseils à sa fille qui, en écho à sa mère, adresse d’ailleurs celui-ci à toutes les femmes : « Quand on veut, on peut, et rien n’est impossible ! »

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Au cœur de l’action Renée Vézina Le hasard fait bien les choses, dit-on. Ce n’est certainement pas Me Renée Vézina qui viendra contredire cet adage.

Aujourd’hui vice-présidente affaires juridiques, elle gère le portefeuille immobilier bureaux et hôtels du Groupe Immobilier Oxford pour le Québec, Ottawa et Halifax, ainsi que le portefeuille résidentiel pour l’ensemble du pays. Elle avait pourtant commencé sa carrière de jeune avocate sur la colline Parlementaire ! Adjointe législative pour le gouvernement de Pierre Elliott Trudeau, elle s’est retrouvée le bec à l’eau après le changement de pouvoir. En 1984, Avon Canada l’engage comme conseillère juridique. « J’étais très attirée par l’effervescence du centre-ville et je m’en sentais fort éloignée à PointeClaire… », se souvient-elle. Elle envoie donc des CV dans plusieurs compagnies, et c’est First Quebec Corporation (rachetée par Oxford en 1996) qui la recrute. « C’était LE développeur de l’époque et aussi une excellente école. Ils cherchaient quelqu’un pour mettre sur pied leur service juridique et ils m’ont embauchée pour le faire. C’était surtout le côté transactionnel qui m’attirait, je voulais évoluer dans le domaine des affaires, car j’aime être dans l’action. »

À ses débuts dans le secteur immobilier, alors qu’elle n’avait que 25 ans, les femmes y étaient encore très rares. Renée Vézina raconte avec humour une anecdote assez représentative de l’état d’esprit de l’époque. « Dans les rencontres de négociation, j’étais la seule femme présente. Un jour, le président d’une compagnie m’a demandé d’aller lui chercher du café, ce que j’ai fait... Il croyait que j’étais l’adjointe de mon patron ! Lorsque celui-ci a dit plus tard durant la réunion, en me désignant : "Je vais laisser Me Vézina poursuivre la négociation", le locataire a été extrêmement surpris ! » se souvient-elle en riant. Les choses ont beaucoup évolué depuis, mais elle donne un conseil à celles qui veulent faire leur chemin en immobilier commercial. « Les femmes ont plus de difficulté à faire valoir leurs bons coups, mais c’est essentiel si l’on veut progresser », affirme-t-elle.

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Tous les chemins mènent à l’immobilier Danielle Lavoie Danielle Lavoie est, depuis janvier 2014, viceprésidente, exploitation, portefeuille de l’est du Canada chez Cadillac Fairview. Tout comme Renée Vézina, elle avait opté pour le droit, mais la récession économique du début des années 1990 en a décidé autrement.

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Elle s’inscrit alors au baccalauréat en comptabilité. Durant son stage, elle est engagée chez Cadillac Fairview, aux Galeries d’Anjou, et y demeure six ans une fois obtenu son titre de comptable en management accréditée. Elle y mettra sur pied l’équipe d’analyse de baux commerciaux. Par la suite, elle sera embauchée par Desjardins, puis par la société de gestion immobilière Arcturus. Depuis l’été 2012, Danielle Lavoie est vice-présidente gestion immobilière chez Strathallen, un propriétaire et gestionnaire de centres commerciaux et d’immeubles industriels. Elle est responsable d’une équipe d’une trentaine de personnes et gère environ sept millions de pieds carrés. Le choix de l’immobilier est-il dû au hasard ? Oui et non… « Lorsque je faisais mon droit, pour payer mes études, j’ai travaillé comme secrétaire chez Ivanhoé. J’ai tout de suite adoré : les centres commerciaux, c’est vibrant ; tous les cinq ans, il faut se réinventer ! C’est un domaine qui m’attire plus que l’immobilier de bureaux, où ça bouge moins vite », souligne-t-elle. Elle estime que pour se tailler une place en immobilier commercial, il est très important de s’impliquer dans des associations de l’industrie. « C’est une formidable occasion d’apprendre, mais aussi de se faire connaître. Pour ma part, mon engagement dans CREW, dont j’ai assumé la présidence, m’a permis d’être invitée partout, de rencontrer des personnes à qui je n’aurais jamais eu accès autrement. »

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Un heureux hasard Anne-Marie Guèvremont Anne-Marie Guèvremont, directrice générale, gestion immobilière Québec et Atlantique, pour Les conseillers immobiliers GWL et également présidente sortante du conseil d’administration de BOMA (Building Owner’s & Managers Association), croit elle aussi dans la force de l’engagement.

À l’instar de Danielle Lavoie, c’est en tant que secrétaire qu’elle a fait ses premiers pas dans l’immobilier, en 1981, dans un centre commercial propriété de Cambridge à Trois-Rivières. « J’étais une jeune maman de 21 ans et je cherchais un emploi à temps partiel. Mon conjoint travaillait pour le centre en question, et il a appris qu’on cherchait une adjointe bilingue, alors j’ai postulé… », se souvient celle qui gère aujourd’hui plus de trois millions de pieds carrés de superficie locative chez GWL. « Un jour, mon patron m’a demandé ce que j’aimerais faire, et j’ai répondu en fanfaronnant : "Je voudrais être de ton côté du bureau !" Il m’a répondu : "Dans ce cas, que comptes-tu faire pour y parvenir ? " Cela a été le déclic. Je me suis inscrite au certificat en administration, puis j’ai suivi des cours de marketing », raconte-t-elle. Elle grimpe rapidement les échelons et, en 1991, elle devient directrice du marketing du centre commercial.

En 1994, Mme Guèvremont déménage à Montréal pour devenir directrice adjointe de Place Vertu. Elle entreprend alors d’accroître ses connaissances en suivant les formations pour obtenir des désignations professionnelles. Elle détient aujourd’hui celles de RPA de BOMI International et de candidate au CPM de l’IREM. Puis, elle enchaînera les postes de haute direction au sein de diverses compagnies immobilières. Mme Guèvremont confie qu’elle est fière de s’être rendue là où elle se trouve aujourd’hui. « Quand je me suis inscrite à l’université, j’ai négocié avec mon supérieur pour prendre mes vacances en journées de cours. Quand on travaille, on n’est pas un étudiant comme les autres. Par exemple, on n’est pas libre pour les travaux en équipe le jour. Cela a été cinq années très chargées », raconte-t-elle, heureuse toutefois d’avoir relevé le défi.

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De la publicité à l’immobilier Marie-France Benoît C’est la voie de la publicité qui a conduit Marie-France Benoît à l’immobilier commercial.

Aujourd’hui directrice pour l’est du Canada chez Altus InSite, division de Groupe Altus, elle a commencé sa carrière comme coordonnatrice aux Publications Espace, alors qu’elle était encore étudiante au baccalauréat en administration à l’Université Concordia. « Je voulais travailler en publicité et je pensais qu’œuvrer au sein d’un magazine serait un bon début. Cette publication était spécialisée en immobilier. Rapidement, j’ai eu à rédiger des articles et à réaliser des entrevues avec de hauts dirigeants de l’industrie immobilière commerciale. J’ai tout de suite adoré ce domaine, ses gens, son industrie. J’ai même obtenu un MBA spécialisé en immobilier pour approfondir mes connaissances. C’est un milieu très vaste et diversifié, qui s’appuie sur plusieurs disciplines », dit-elle. Elle concède que les femmes sont encore peu nombreuses en immobilier commercial. « Le fait qu’il y en ait si peu demeure un mystère pour moi. C’est un domaine méconnu où les femmes peuvent pourtant exceller. On peut aussi y arriver par plusieurs portes différentes : la finance, l’évaluation, la gestion, l’architecture… » Autrement dit, chacune peut y trouver son compte !

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Une passion qui remonte à loin Marie-Andrée Boutin Marie-Andrée Boutin est pour ainsi dire « tombée dans l’immobilier » quand elle était petite. « J’ai toujours eu une passion pour ce domaine, j’ai grandi là-dedans. Mais je dois avouer que c’est un hasard si je me suis retrouvée en immobilier commercial », indiquait-elle en 2013.

Après avoir obtenu un MBA à l’Université Concordia en 1984, elle entreprend une recherche d’emploi qui la conduit chez Provigo, où elle mettra sur pied des supermarchés de grande surface. « J’avais envoyé des CV à des entreprises de plusieurs domaines différents, mais c’est Provigo qui m’a rappelée en premier. Le reste de ma carrière a évolué dans ce sens », dit-elle. Marie-Andrée Boutin est ensuite embauchée chez Steinberg en tant que directrice de l’immobilier, puis comme directrice de location chez Cadillac Fairview. C’est en 1996 qu’elle trouve véritablement chaussure à son pied, si l’on peut dire, lorsque le Groupe Aldo la recrute. Elle gère actuellement 1 000 magasins en plus de s’occuper des investissements immobiliers de la famille du fondateur d’Aldo. Toujours entre deux avions, elle a ouvert plus de 400 boutiques aux États-Unis et développe le marché en Grande-Bretagne et en Irlande. Dans le milieu, on la surnomme affectueusement « la tornade », car de l’énergie, elle en a à revendre. « J’ai la passion de l’immobilier, mais aussi des gens. Je suis curieuse des différentes cultures et j’aime la créativité dont il faut faire preuve pour réussir en négociation », confie-t-elle. Existe-t-il un plafond de verre pour les femmes ? « On ne peut pas le nier, mais certaines femmes réussissent à le traverser. Néanmoins, je crois qu’il y a aussi un plafond pour les hommes, dans la mesure où tout le monde n’est pas fait pour être vice-président directeur. Mais qu’on soit un homme ou une femme, il faut faire des sacrifices pour se rendre au sommet : être disponible jour et nuit en tout temps, avoir toujours ses dossiers en tête, travailler les fins de semaine… C’est un choix de vie », concède Marie-Andrée Boutin.

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Curieuse et passionnée Mylène Forest Tout comme Marie-Andrée Boutin, Mylène Forest est issue d’une famille qui évoluait dans l’immobilier. Elle y a fait sa place, à l’instar de sa sœur jumelle, Nathalie.

Son parcours atypique commence avec des études en sciences. Elle a d’abord opté pour un baccalauréat en biotechnologies et une maîtrise en pharmacologie. « Je voulais faire de la recherche, mais le naturel et le hasard m’ont rapidement remise sur le chemin de l’immobilier, et j’ai plongé. » Elle débute dans la vingtaine et rapidement, en tant que propriétaire immobilier et chef d’entreprise, elle touche à tous les aspects de ce vaste domaine. En 2003, changement de cap : elle intègre l’entreprise familiale, Gestion Forest Morency, dirigée depuis 18 ans par sa sœur, Nathalie Forest. De fil en aiguille, elle occupera la vice-présidence d’une division de COGIR, puis de Timbercreek Asset Management. Enfin, il y a deux ans, elle prend la direction générale des Appartements Rockhill, acquis par Ivanhoé Cambridge et sous la gestion de COGIR. Curieuse et passionnée, elle s’est aussi beaucoup consacrée à défendre, protéger et soutenir les droits des propriétaires et de l’industrie par son travail à la Corporation des propriétaires immobiliers du Québec (CORPIQ). Administratrice depuis 2002,

elle y occupe le poste de présidente du conseil d’administration à partir de 2011. Elle confie entretenir de grandes ambitions pour cette association qui regroupe plus de 25 000 propriétaires au Québec. Elle se sent aussi très fière d’être la première femme à occuper cette fonction à la tête de la CORPIQ, depuis la fondation de celle-ci il y a 35 ans. « Nous sommes une minorité dans le milieu, et il n’est pas rare que je sois encore la seule femme autour de la table », dit-elle. Ce qu’elle aime le plus dans son métier ? « J’adore côtoyer les gens. Dans le fond, nous faisons de la gestion de milieux de vie aussi bien que celle d’immeubles. » En tant que femme, a-t-elle dû travailler plus fort pour réussir ? « Pour être crédible, on doit maîtriser ses dossiers, démontrer que l’on connaît parfaitement son sujet. Mais quand on travaille avec cœur et passion, hommes ou femmes finissent par respecter nos compétences. Et puis nous, les femmes, avons un atout, car nous sommes habituées à travailler sur plusieurs choses à la fois, ce qui fait de nous presque naturellement des personnes multitâches », fait-elle valoir.

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Comment s’attaquer au plafond de verre

dans le secteur de l’immobilier commercial Entrevue avec Lina Cantin C’est en lisant l’essai de Monique Jérôme-Forget, Les femmes au secours de l’économie. Pour en finir avec le plafond de verre, que Lina Cantin a décidé de consacrer un de ses travaux de recherche en ressources humaines à la question du plafond de verre. D’origine américaine, le concept du plafond de verre, ou glass ceiling, désigne l’ensemble des obstacles de nature culturelle, économique et sociale que doivent affronter les femmes afin de parvenir à des postes décisionnels de haut niveau. Lina Cantin s’est-elle heurtée au plafond de verre ? Oui, répond cette professionnelle au début de la quarantaine, mère de deux enfants, qui a mené de front sa carrière, ses études et sa vie familiale, et qui, dit-elle non sans humour, a su atteindre « le bonheur dans l’imperfection », en faisant référence au quotidien de la maisonnée pendant ses deux MBA. Dans son étude, Lina Cantin pose d’emblée le constat suivant : « L’immobilier commercial demeure un milieu professionnel assez masculin. De plus en plus de femmes y travaillent certes, mais elles sont peu nombreuses à accéder à des postes de direction et à siéger à des conseils d’administration. » Mme Cantin fonde son propos sur une étude menée en 2010 par le Conseil du statut de la femme, La gouvernance des entreprises au Québec, où sont les femmes ?, qui établit que « les services immobiliers et les services de location sont, pour les femmes, (…) des secteurs des plus difficiles à pénétrer », tout comme les secteurs de l’extraction minière, pétrolière et gazière, la gestion de sociétés et d’entreprises ou encore le secteur de la construction.

Tel est le titre d’une étude réalisée par Lina Cantin dans le cadre de son second MBA de l’Université Paris-Dauphine. Membre du Barreau du Québec depuis 1993, Me Cantin est également courtier en immobilier commercial et associée chez Colliers International à Montréal. Elle a travaillé pendant plus de 12 ans pour une société d’État aux affaires publiques et internationales avant de devenir conseillère juridique interne pour diverses sociétés de placement privées, puis de travailler chez Triovest. Entre-temps, désireuse d’approfondir son expertise en immobilier, elle a entrepris en 2011 son premier MBA pour cadres en immobilier à l’École des sciences de la gestion (ESG) de l’UQAM. une relation de confiance dont elle a personnellement bénéficié au cours de sa carrière. Elle recommande enfin aux associations professionnelles de s’inspirer du projet Justicia, mis sur pied par le Barreau du Haut-Canada et adopté notamment par le Barreau du Québec, afin de « relever le défi de la rétention et de la promotion des avocates au sein des cabinets privés ». Selon ce projet, les cabinets participants signent un contrat avec le Barreau et s’engagent à implanter un programme facilitant entre autres la conciliation travail-famille, le réseautage et le mentorat, ainsi que le perfectionnement des habiletés de leadership. Lina Cantin est-elle optimiste quant aux perspectives d’avenir des femmes en immobilier commercial ? « Je pense que nous avons plusieurs alliés qui sont prêts à passer à l’étape suivante. Les gens évoluent, peu importe le secteur. La phase d’installation a été mise en place, nous en sommes maintenant rendus à celle du déploiement. » Pour Mme Cantin, mettre fin au plafond de verre est certes une question de respect des individus, mais cela fait aussi partie intégrante de la responsabilité sociale des entreprises. Lina Cantin compte poursuivre ses travaux sur les femmes en immobilier commercial au sein de la Chaire Ivanhoé Cambridge d’immobilier de l’ESG UQAM.

Or, selon Lina Cantin, des forces de changement sont à l’œuvre. Les grands investisseurs institutionnels, dont l’influence est considérable en immobilier commercial, « requièrent de plus en plus que leurs portefeuilles répondent aux indicateurs et aux valeurs d’investissement socialement responsables ». Et parmi ces valeurs figurent celles associées à la diversité. Pour démanteler le plafond de verre en immobilier commercial, une stratégie s’impose. Mme Cantin dénombre plusieurs outils édictés par l’État ou élaborés par des organisations internationales qui peuvent servir de cadre de référence aux sociétés privées (par exemple, des règles de gouvernance, l’aménagement du temps de travail, une politique de conciliation travail-famille). À ces outils s’ajoute le rôle des associations professionnelles dans la promotion du réseautage qui, d’après Lina Cantin, doit faire partie intégrante de la carrière d’une femme, et du mentorat, immobilier commercial : : février – mars 2015

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La relève en action Julie Champagne et Julie Roy Toutes deux ont en commun d’avoir été remarquées et reconnues par leurs pairs, l’industrie et le grand public. En 2012, Julie Champagne, directrice du développement des affaires chez sgm, a reçu le Prix Étoile montante de CREW Mtl. La même année, Julie Roy, présidente et chef de la direction des Services Ménagers Roy, a été désignée comme personnalités « Incontournable » par le magazine Premières en affaires.

UN COUP DE CŒUR POUR LE COMMERCE DE DÉTAIL C’est par hasard que Julie Champagne, 31 ans, découvre le secteur de l’immobilier commercial. Pendant ses études à HEC Montréal en management et marketing, Mme Champagne travaille pour de grandes entreprises telles que Bell, Tristan et La Senza. « J’ai eu un vrai coup de cœur pour le commerce de détail ! » déclare-t-elle. Fraîchement diplômée, elle est embauchée comme adjointe au marketing au Centre Laval. Six mois plus tard, la jeune femme décroche le poste de directrice du marketing et des communications non seulement au Centre Laval, mais également à Place Alexis Nihon. « Mes compétences, ma compréhension de l’industrie et mon profil correspondaient à ce qu’ils recherchaient. » En 2012, prête à relever de nouveaux défis, elle se joint à sgm, une agence de communication marketing. Son attitude proactive lui vaut d’obtenir le poste qu’elle occupe aujourd’hui : directrice du développement des affaires. Sa mission consiste à accroître la clientèle dans le secteur de l’immobilier commercial, une spécialité de sgm, mais aussi à développer de nouveaux marchés. Un défi qui la sort, dit-elle, « de ma zone de confort ».

même avait pris la relève de son père, fondateur de l’entreprise en 1954. Pour cette entrepreneure de troisième génération qui savait depuis sa tendre enfance « qu’une place m’était réservée au sein de l’entreprise », le chemin semblait tracé d’avance. Durant son adolescence, elle travaillait déjà dans l’entreprise un été sur deux, et ailleurs l’autre année. Il était toutefois hors de question pour elle d’occuper des fonctions importantes au sein de l’entreprise familiale sans voir ses capacités reconnues et légitimées. Elle entreprend donc des études à l’Université McGill, puis à HEC Montréal, où elle obtient une maîtrise en finances. Désireuse de se mesurer à elle-même, elle part pour l’Alberta en compagnie de son conjoint qui vient d’être transféré là-bas. C’est en travaillant chez Deloitte, à Edmonton, que « j’ai pris confiance en moi et que j’ai compris que j’étais bonne dans ce que je faisais », raconte-t-elle. En 2000, elle accepte, peu avant son retour de l’Alberta, le poste de directrice des ressources humaines que lui offre son père. Après la vice-présidence, en 2005, elle accède à la présidence en 2013. « Tout cela en ayant trois enfants », ajoute-t-elle.

UNE ENTREPRENEURE DE TROISIÈME GÉNÉRATION Il y a près de six mois, la vie de Julie Roy, 38 ans, a pris un nouveau tournant. Issue d’une famille d’entrepreneurs, elle a succédé à son père, Jean-Yves Roy, à la tête des Services Ménagers Roy, une entreprise spécialisée en entretien d’immeubles. Lui-

DE L’IMPORTANCE DU MENTORAT ET DU RÉSEAUTAGE Si le talent et l’effort sont à l’origine de toute réussite professionnelle, les relations peuvent aussi donner un bon coup de pouce à une carrière.

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L’ART DE CONCILIER VIE FAMILIALE ET VIE PROFESSIONNELLE Malgré une carrière prenante, ces deux jeunes femmes ont su établir un réel équilibre entre leur vie de famille et leur vie professionnelle. Mais pour y parvenir, elles ont dû faire des choix. Mère d’un petit garçon de deux ans et demi, Julie Champagne, qui a « l’avantage de travailler dans une entreprise qui est très ouverte et très flexible », a opté pour un horaire de quatre jours. « Cela dit, je travaille autant, mais différemment. Je ne pars pas à 5 heures en fermant mes dossiers et en me disant que c’est fini. Le soir, je lis mes courriels et me replonge dans mes dossiers. Comme je dois tout mettre en œuvre pour que l’entreprise prenne de l’expansion, il m’arrive également de rentrer au bureau la fin de semaine. Il faut cependant que notre entourage et l’entreprise nous appuient. Et je crois que du côté des entreprises, il y a de plus en plus d’ouverture, car plusieurs d’entre elles veulent retenir leur personnel. »

Depuis ses débuts, Julie Champagne a eu la chance de croiser sur sa route des gens d’expérience qui l’ont prise sous leur aile. Un homme, Gaétan Prud’homme, et une femme, Joanne Du Sablon, ont joué un rôle de mentor auprès d’elle et « m’ont appris l’abc de l’immobilier commercial ». Il en est de même pour sa patronne actuelle, Sonia Gagnon, qu’elle considère comme une véritable mentore. Pour Julie Roy, c’est son père qui, depuis son enfance, tient ce rôle dans sa vie. « Il a toujours su que j’allais travailler dans l’entreprise et il m’envoyait souvent des messages subliminaux. En fait, je suis en formation depuis que je suis toute petite », dit l’entrepreneure en s’esclaffant. Encore aujourd’hui, son père lui prodigue ses conseils, et tous deux communiquent régulièrement. L’une et l’autre de ces deux jeunes femmes croient également en l’importance du réseautage. Julie Champagne est membre de l’International Council of Shopping Centers (ICSC) et de CREW Mtl. Mme Roy est quant à elle membre de plusieurs associations, dont le Groupement des chefs d’entreprise. Récemment, elle a été nommée au conseil d’administration de l’Institut de développement urbain du Québec. À l’instigation de son père, elle pratique assidûment le golf depuis l’âge de 12 ans. Chaque fois, elle en constate les bénéfices : « C’est une façon pour moi de rencontrer plein de gens de l’industrie et de passer du temps privilégié avec eux. »

Pour Julie Roy, mère de trois enfants âgés de 7, 10 et 12 ans, l’organisation et le recours à de l’aide extérieure lui permettent de maintenir une vie équilibrée et, surtout, de passer du temps de qualité avec sa famille. « Mon mari est entrepreneur, et il travaille aussi fort que moi. Nous sommes égaux, lui et moi. On se fait beaucoup aider et tout ce qu’on peut déléguer, on le délègue, sauf l’aide aux devoirs. Chaque soir, nous soupons à la maison avec les enfants. Lorsqu’ils sont couchés, nous retournons travailler. Nous pouvons aussi compter sur l’aide des grands-parents, qui habitent près de chez nous », affirme Mme Roy, qui qualifie l’organisation familiale de véritable PME. UN MESSAGE OPTIMISTE Sur les perspectives d’avenir des femmes en immobilier commercial, Julie Champagne est résolument optimiste. « En tant que jeune femme dans l’industrie, je sens que tout est permis et je ne vois pas de freins. Bien des jeunes professionnelles que je connais chez CREW ont le même sentiment. La génération qui précède la mienne a travaillé très fort pour nous ouvrir la voie. » Selon elle, toutes les femmes peuvent faire une carrière florissante en immobilier commercial, un secteur qu’elle juge par ailleurs méconnu. Pour Julie Roy, qui adhère à la thèse de Sheryl Sandberg dans son livre En avant toutes. Les femmes, le travail et le pouvoir, « le manque de confiance des femmes et le syndrome de l’imposteur » expliquent en grande partie leurs difficultés à se hisser aux plus hautes fonctions, peu importe leur secteur d’activité. Or, « c’est là qu’on peut changer les choses », déclare Mme Roy. immobilier commercial : : février – mars 2015

rétrospective

CREW MtL : 10 ans de succès Entrevue avec M Annie Gagnon-Larocque, présidente 2013 e

Le réseautage est l’une des clés de la réussite pour faire progresser sa carrière.

En 2003, quatre femmes, Kristin Belliard, Élise Gauvreau, Corinne Li et Marie-Josée Turmel, se réunissaient pour fonder la section montréalaise de CREW Network, une association américaine créée en 1989 regroupant plus de 8 000 membres, qui se consacre à la promotion, au soutien et au succès des femmes en immobilier commercial. Ce réseau a permis à CREW Mtl de tirer maints avantages : l’expérience d’une association dont certaines sections ont plus de 30 ans d’existence, une conférence annuelle où les déléguées des États-Unis et du Canada se rencontrent, des recherches portant sur les femmes en immobilier commercial et des guides pratiques sur la gouvernance et les méthodes de recrutement. Aujourd’hui, CREW Mtl, qui célèbre son 10e anniversaire, compte 218 membres. « L’association est reconnue par l’industrie pour l’importance de sa mission, ses événements, son programme de mentorat, mais aussi pour la synergie qu’elle établit avec d’autres organisations comme BOMA et l’IDU », déclare la présidente, Annie Gagnon-Larocque, avocate associée chez McCarthy Tétrault et membre de CREW Mtl depuis 2006. En 10 ans, les bénévoles qui se sont succédé au sein du conseil d’administration et des différents comités ont accompli un travail considérable pour garantir la pérennité de l’organisation. En plus d’augmenter son membership de façon importante, composé en grande partie d’avocates (21 %) et de gestionnaires (17 %), CREW Mtl a instauré en 2009 le Gala Excellence qui couronne trois femmes d’exception de l’un des prix suivants : le Prix Étoile montante remis à une femme s’étant démarquée par son initiative dans son travail ou dans l’industrie – pour lequel Mme Gagnon-Larocque a d’ailleurs été mise en nomination à deux reprises –, le Prix Implication CREW Mtl décerné à une membre pour son engagement au sein de l’association et dans l’industrie, et enfin le Prix Excellence octroyé à une femme d’expérience qui se distingue par ses qualités de chef, ses réalisations et son engagement à l’égard de son entreprise, de l’industrie et de la communauté en général. Il s’agit d’une reconnaissance et d’une vitrine pour les candidates et les gagnantes qui font l’objet d’articles et d’un reportage spécial dans La Presse. 72

immobilier commercial : : février – mars 2015

Implanté en 2010, le programme de mentorat est une autre des initiatives de CREW Mtl. Comme l’explique Annie Gagnon-Larocque, ce programme « est un des avantages que la relève (et toutes les membres en fait) peut retirer de sa participation. Les mentores et mentorées suivent une formation avec la coach Lyne Talbot afin d’apprendre à optimiser les bénéfices de la relation. Les mentorées peuvent être des débutantes ou encore des femmes plus expérimentées voulant bénéficier de conseils dans un contexte de changement d’emploi ou à la suite d’une promotion ». Après une séance de speed dating, des dyades sont créées, et une rencontre formelle s’ensuit. Libre ensuite à chacune d’établir le rythme des rencontres. On le constate, CREW Mtl a le vent en poupe. Parmi ses projets, l’association compte accroître et diversifier ses effectifs : « Nous travaillons à nous faire connaître auprès de secteurs de l’industrie qui sont moins représentatifs dans nos statistiques, tels que ceux des ingénieurs, des évaluateurs et des architectes. Nous avons d’ailleurs fait des efforts pour recruter des membres dans ces trois secteurs en 2013 », affirme Mme Gagnon-Larocque. « Nous travaillons aussi à des projets communs pour encourager la relève en collaboration avec d’autres associations », ajoutet-elle. À l’instar de CREW Network, CREW Mtl envisage également de participer à des recherches menées sur les femmes en immobilier commercial au Québec. De son engagement au sein de CREW Mtl, Annie Gagnon-Larocque, dont le mandat de présidente s’achève bientôt, dresse un bilan positif : « J’ai été vue et reconnue par l’industrie à titre d’étoile montante et dans le rôle de présidente. J’ai pu apprendre la gestion d’un conseil d’administration et travailler dans un cadre de planification stratégique et de gouvernance. Il s’agit d’un engagement dont je suis extrêmement fière et qui m’a beaucoup appris. »

abcde f e mm e s gh i jk l m n o p q r s t u v w x y z

la présence des femmes en immobilier commercial au Québec : qu’en est-il ? Entrevue avec Andrée De Serres Difficile de répondre à cette question avec des chiffres à l’appui, puisque selon Me Andrée De Serres, avocate et titulaire de la Chaire Ivanhoé Cambridge d’immobilier de l’École des sciences de la gestion (ESG) de l’UQAM, le secteur de l’immobilier commercial n’a pas encore fait l’objet d’études quantitatives exhaustives.

« Notre défi est justement de trouver des statistiques sur l’industrie de l’immobilier, affirme Mme De Serres. Nous avons commencé à faire appel à des statisticiens pour évaluer le nombre d’emplois directs et indirects liés à ce qu’on appelle l’écosystème immobilier du Grand Montréal. » Par écosystème, Mme De Serres entend tous les emplois qui, fonctionnant en réseau à l’intérieur d’un circuit local générateur de richesse, sont associés par exemple à une transaction immobilière, à la construction d’un immeuble ou encore à la gestion et à l’entretien d’un parc immobilier. « J’ai une présomption que, considéré de ce point de vue, le secteur immobilier est très important comme vecteur de développement économique et social », estime Mme De Serres. Étant donné l’absence d’études statistiques approfondies sur l’industrie immobilière, c’est à la pièce qu’il faut recueillir des données auprès d’organismes et d’associations sur leurs membres, féminins et masculins. Par exemple, l’Organisme d’autoréglementation du courtage immobilier du Québec (OACIQ) dispose de statistiques intéressantes, mais celles-ci ne fournissent pas de précisions relativement au sexe de ses membres. On ne connaît pas non plus le nombre exact de femmes sur les 119 courtiers qui détiennent actuellement un permis d’exercice restreint au courtage commercial. Chez BOMA Québec, il a été possible d’obtenir quelques statistiques. Comme le montre le tableau, de 2009 à 2013, le pourcentage de femmes gestionnaires dans les entreprises de gestion immobilière membres de BOMA Québec s’est maintenu autour de 25 %, avec une légère tendance à la hausse ces deux dernières années.

Répartition par sexe des membres gestionnaires de BOMA Québec (2009-2013)

Année

Femmes

Hommes

2009

45 (24,2 %)

141 (75,8 %)

2010

50 (25,4 %)

147 (74,6 %) 136 (74,3 %)

2011

47 (25,7 %)

2012

49 (26,1 %)

139 (73,9 %)

2013

54 (27,8 %)

140 (72,2 %)

Source : BOMA Québec, 2013

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rétrospective

L’Ordre des évaluateurs agréés du Québec (OEAQ) a récemment divulgué des statistiques concernant ses membres. Selon l’OEAQ, on compte 1 026 évaluateurs agréés au Québec, et ce, depuis près de 20 ans. De ce nombre, 23 % sont des femmes. Cette profession méconnue, d’après l’OEAQ, souffre d’une grave pénurie de main-d’œuvre, d’où également la stagnation du nombre d’évaluateurs agréés au Québec. Enfin, l’Ordre des architectes du Québec (OAQ) compile de nombreuses statistiques publiées dans son rapport annuel. Au 31 mars 2013, l’OAQ comptait 2 341 hommes et 1 136 femmes parmi ses 3 477 membres. En ce qui concerne la formation universitaire, nous avons obtenu quelques données sur le taux de diplomation – un indicateur fiable – des femmes par rapport à celui des hommes à l’ESG de l’UQAM dans les programmes de gestion immobilière : le certificat en immobilier et le MBA pour cadres en immobilier. Selon le tableau ci-dessous, le pourcentage de femmes ayant obtenu un certificat en immobilier au premier

Certificat en immobilier ESG UQAM (premier cycle)

Femmes

Hommes

De 2008 à 2013

Année

189 (34,3 %)

362 (65,7 %)

De 2003 à 2008

105 (30,1 %)

244 (69,9 %)

MBA pour cadres spécialisés en immobilier ESG UQAM – DIPLÔMÉS

Année

De 2008 à 2013

Femmes

Hommes

11 (29,7 %)

26 (70,3 %)

Source : Chaire Ivanhoé Cambridge, ESG, UQAM

cycle est de 34,3 % de 2008 à 2013. Au deuxième cycle, il s’établit à 29,7 % pour la même période. Les statistiques montrent aussi l’augmentation de la proportion du nombre de femmes au premier cycle, qui est passée de 30,1 % à 34,3 %. Elles peuvent cependant sembler étonnantes puisque hommes et femmes sont en général à parité en ce qui a trait à la diplomation universitaire pour l’ensemble des programmes d’étude du 1er et du 2e cycles au Québec. Or, selon Mme De Serres, « ces données ne sont pas nécessairement représentatives de la situation globale des femmes qui étudient pour faire carrière en immobilier, car plusieurs disciplines peuvent y mener (gestion, sciences comptables, finance, génie, architecture, droit, etc.) ». Cependant, elles indiquent « que les femmes sont là pour rester, car ce secteur est très important et emploie bien des gens ». Optimiste, Mme De Serres remarque que les femmes sont aussi nombreuses que les hommes à participer aux activités organisées par la Chaire. Par exemple, lors de la dernière conférence midi consacrée au courtage en immobilier commercial, présentée au Centre CDP Capital, près de la moitié des 70 participants étaient des femmes. En fait, le véritable défi, d’après elle, est de faire connaître les métiers de l’immobilier auprès de la relève, qu’elle soit féminine ou masculine. En collaboration avec BOMA Québec, la Chaire a d’ailleurs produit des capsules portant sur les métiers de l’immobilier commercial et prépare maintenant une série d’émissions à Canal Savoir pour aider à préparer la relève. Bref, en attendant qu’on puisse répondre avec exactitude à la question posée au départ, ces statistiques, bien que fragmentaires, témoignent de la présence des femmes et d’une relève au féminin en immobilier commercial. Et tout laisse croire que de nombreux emplois les attendent !

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Services-conseils en impôt foncier

Géomatique

Julie Lanteigne Avocate et membre du groupe Immobilier De Grandpré Chait, Mme Lanteigne, MBA, est présidente de CREW Mtl.

Ce qu’il faut savoir avant de contester une évaluation municipale

Pour certaines municipalités, ce début d’année signifie l’entrée en vigueur d’un nouveau rôle d’évaluation triennal.

ans la plupart des cas, celui-ci entraîne une augmentation de la valeur des immeubles. Cependant, il faut demeurer prudent quant à la façon d’analyser les hausses subites et considérer l’immeuble en date de référence du rôle, soit 18 mois avant son entrée en vigueur – le 1er juillet 2013 dans le cas présent –, en tenant compte de son état physique à cette date, ainsi que du bilan des revenus et dépenses s’il s’agit d’un immeuble à revenus. Rappelons que cette hausse considère l’augmentation de marché sur une période de trois ans. Elle peut donc paraître plus importante.

experte invitée

Véronique Jean, associée chez Eximmo Montréal, possède une formation en immobilier et en administration. Elle évolue dans le domaine de l’évaluation immobilière, particulièrement celui du marché immobilier non résidentiel. Son article traite du nouveau rôle d’évaluation foncière dans les municipalités et offre divers conseils pour évaluer la valeur réelle d’un immeuble.

Il faut savoir qu’entre les dates de référence des deux rôles municipaux, soit entre le 1er juillet 2010 et le 1er juillet 2013, les taux globaux d’actualisation (TGA) ont baissé de façon importante. Les faibles taux d’intérêt et de rendement des marchés boursiers peuvent expliquer en partie cette baisse des TGA en augmentant la demande pour les produits immobiliers. Donc, pour le même revenu net, un investisseur était prêt à payer plus cher pour un bien immobilier en 2013 qu’en 2010. L’évaluation municipale est généralement établie selon une évaluation de masse. L’évaluateur municipal examine les tendances du marché par secteur et par type d’immeuble et en déduit une tendance d’augmentation ou de diminution de valeur. Cette différence est ensuite appliquée à toutes les propriétés répondant aux critères de marché. Vous devez donc prêter une attention particulière à votre avis d’évaluation puisque certaines caractéristiques spécifiques de votre immeuble pourraient en faire varier la valeur réelle. Afin de s’assurer que l’évaluation municipale reflète bien la valeur réelle de l’immeuble à la date de référence, il est primordial de procurer à l’évaluateur municipal les données

financières et physiques de la propriété. D’ailleurs, la Loi sur la fiscalité municipale oblige tout propriétaire à fournir ces renseignements, sous peine d’une amende. De plus, certains aménagements apportés par le locataire pourraient faire augmenter la valeur de l’immeuble, car l’évaluateur municipal doit considérer tous les droits de propriété. Si vous croyez que la valeur municipale de votre immeuble excède la valeur marchande en date de référence, vous pouvez déposer une demande de révision avant le 1er mai 2015, soit durant la première année du rôle triennal. Cette procédure entraîne des frais non remboursables, établis selon la valeur municipale. Avant de présenter une demande de révision, il serait important que vous consultiez le dossier de l’immeuble à la municipalité afin de connaître toutes les données qui influent sur la valeur municipale. Si vous entamez de telles démarches, un évaluateur agréé saura vous conseiller sur la valeur de votre immeuble et sur la pertinence d’entreprendre des actions supplémentaires. Lorsqu’il reçoit une telle demande, l’évaluateur municipal procède à une révision du dossier et fait connaître sa réponse, généralement avant le 1er septembre suivant le dépôt de la demande. De son côté, l’évaluateur que vous avez mandaté vérifie la valeur de votre immeuble, et il communique avec l’évaluateur municipal à des fins de négociation. Vous pouvez alors accepter l’offre de l’évaluateur municipal ou présenter une requête auprès de la Section des affaires immobilières du Tribunal administratif du Québec, moyennant des frais, non remboursables. immobilier commercial : : février – mars 2015

Les centres de gestion des déplacements du Québec

une expertise novatrice au service d’une plus grande mobilité durable Caroline St-Hilaire

Le phénomène de l’étalement urbain – qui connaît une croissance marquée au Québec depuis quelques années, particulièrement dans la région métropolitaine de Montréal – pose de nouveaux défis en matière de gestion efficiente du transport de personnes, surtout pour les employeurs. Les centres de gestion des déplacements (CGD) du Québec constituent des outils intéressants à cet égard.

Présidente Caucus des grandes villes et de la Commission de l’aménagement et de l’urbanisme Union des municipalités du Québec

Mairesse Ville de Longueuil

es organismes sans but lucratif ont été créés en 2001 à l’initiative de l’Agence métropolitaine de transport, du ministère des Transports du Québec (MTQ) et des différents acteurs du milieu. Les CGD ont pour mandat de favoriser la mise en place de solutions novatrices en transport durable, en proposant une gamme de mesures adaptées aux besoins et à la réalité des entreprises désireuses d’améliorer l’accessibilité à leurs édifices. Les six CGD actuels desservent quelques-unes des principales municipalités québécoises : Montréal, Québec, Gatineau, Saguenay, Trois-Rivières et Sherbrooke. Financés en partie par le MTQ, ils regroupent une trentaine d’experts de la mobilité durable en entreprise, qui s’intéressent à la réduction de la congestion automobile et à l’amélioration de l’empreinte environnementale générée par les déplacements vers les lieux de travail. Les CGD travaillent avec près de 200 employeurs et touchent plus de 500 000 employés.

ville de Longueil

Larges et variés, leurs champs d’intervention couvrent notamment la problématique du stationnement en milieu urbain, l’attraction et la rétention des travailleurs qualifiés et l’adoption de saines habitudes de vie. De fait, ces organisations contribuent à modifier les comportements individuels en matière de transport, tout en procurant des avantages économiques indéniables tant à la communauté qu’aux entreprises faisant appel à leurs services.

immobilier commercial : : février – mars 2015

De façon concrète, les CGD étudient l’accessibilité des zones d’emploi et sondent les employés sur leurs habitudes de transport. Les données recueillies aident ensuite les municipalités à planifier ces zones de façon plus intelligente et à rentabiliser chacun de leurs investissements en transport. Par ailleurs, les CGD utilisent les résultats de leurs recherches dans le but d’accompagner les employeurs afin qu’ils adaptent davantage leurs pratiques aux besoins des employés pour que l’organisation et le milieu de travail simplifient l’usage du transport durable et le rendent plus accessible. À titre d’exemple, à la suggestion des CGD de Québec et de Chaudière-Appalaches, le Mouvement Desjardins a instauré un programme de covoiturage à son siège social de Lévis, qui compte maintenant 408 covoitureurs. Cela se traduit par une baisse d’occupation de centaines de places dans le stationnement de l’entreprise. Ce programme constitue un levier important pour réduire la demande de stationnement et agrandir l’espace disponible pour le développement immobilier. Le modèle des CGD est donc un bon exemple d’efficience économique en matière de dépenses publiques. Dans une étude réalisée en 2012, la firme SNCLavalin a ainsi calculé que pour chaque dollar investi par le gouvernement dans le fonctionnement des CGD et dans les autres incitatifs financiers offerts aux employeurs pour encourager la mobilité durable, l’État récoltait 17 $ en retombées économiques. Alors que d’importants travaux de réfection et de construction de grands chantiers routiers s’annoncent dans les prochaines années, il est essentiel de recourir à toutes les stratégies possibles pour que le transport ne mine pas la compétitivité des entreprises et qu’il améliore le quotidien de ceux et celles qui se rendent au travail. À cet égard, les CGD constituent assurément une piste à privilégier, au bénéfice de l’ensemble des citoyens.

analyse de marché

Perspectives et tendances du marché montréalais en 2015

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Présentées par CBRE Les perspectives sont prometteuses pour Montréal en 2015 alors que quelques grands projets d’investissement arrivent à terme et que plusieurs facteurs positifs jouent en faveur du marché.

’

importants travaux d’amélioration des infrastructures sont en cours dans la région du Grand Montréal et l’accessibilité du réseau de transport en commun continue de soutenir la demande pour les espaces de bureaux au centre-ville et dans la couronne centrale. Les sociétés de haute technologie et de TI, tout particulièrement, cherchent à mettre la main sur des locaux modernes homologués LEED situés à distance de marche du métro. Par ailleurs, les récents efforts de développement économique portent fruit et attirent des investissements étrangers. Grâce à un heureux mélange d’avantages, notamment des incitatifs fiscaux, une main-d’œuvre bilingue qualifiée, l’accès direct au marché américain, un pôle de transport intermodal et certains des taux d’occupation les plus compétitifs en Amérique du Nord, le marché du Grand Montréal attire un nombre croissant d’entreprises européennes et américaines. « En 2013, Montréal a reçu plus de 1,3 G$ en investissements étrangers, qui ont créé près de 3 000 nouveaux emplois dans la ville », mentionne Alexandre Sieber, premier vice-président et

directeur général de CBRE au Québec. « Le marché immobilier commercial profite des retombées de ces investissements. » Par contre, l’offre limitée de terrains entraîne un resserrement du marché industriel. La gestion « juste-à-temps » des stocks dans les secteurs du commerce de détail et de l’alimentation stimule la demande pour les centres de distribution et les entrepôts, surtout à proximité des autoroutes desservant efficacement les marchés. Toutefois, comme les terrains se font rares et dispendieux sur l’île, les entreprises doivent s’éloigner pour mettre la main sur des installations plus spacieuses. Le réaménagement de nombreuses anciennes installations de raffinage étoffera l’inventaire dans l’est de l’île, tandis que le développement devrait s’accélérer le long de la rive sud-ouest et plus loin dans la périphérie. « Le marché industriel se porte bien, à la faveur de l’accélération de l’économie américaine, du repli du dollar canadien et du rapatriement de certaines fonctions manufacturières autrefois effectuées à l’étranger », affirme M. Sieber.

Source : Perspectives du marché canadien 2015. Un aperçu sur les tendances et les facteurs déterminants de l’immobilier commercial en 2015 – Aperçu régional : Montréal, p. 15-16.

immobilier commercial : : février – mars 2015

Analyse de marché

À mesure que l’horizon économique s’éclaircira, l’année 2015 devrait donner lieu à une stabilisation du marché des immeubles de bureaux et les loyers devraient revenir graduellement vers les valeurs normales. Les secteurs connexes aux TI devraient maintenir leur croissance et alimenter du coup la demande pour les lofts en couronne centrale, donnant naissance à de nouveaux quartiers à l’avenir prometteur. Le réaménagement à d’autres fins d’immeubles âgés ou désuets est une tendance importante qui persistera. Citons en exemple la conversion de l’ancien campus de Merck en un aménagement combinant habitations et espaces de bureaux rénovés. Après des résultats supérieurs aux attentes dans la catégorie des propriétés « de prestige » en 2014, les volumes d’investissement devraient revenir dans la fourchette des valeurs normales cette année. Un heureux mélange de projets d’investissement et de transactions plus modestes laisse entrevoir des perspectives solides, malgré quelques points d’interrogation sur l’évolution de la situation actuelle. Une hausse des taux d’intérêt, les fluctuations des taux d’actualisation, la stabilité de l’économie et l’impact des politiques économiques et budgétaires sont autant de facteurs qui pourront influencer les ventes de propriétés d’investissement. Le segment du commerce de détail est dynamique et en évolution. « Comme les grandes chaînes cherchent à établir leur magasin phare au centre-ville de Montréal, les principales artères commerciales enregistrent encore de la croissance », explique M. Sieber. Il précise que les entreprises de plus petite taille ressentent l’impact de cette activité dans le secteur. Le centre-ville se transforme avec la densification et le nombre de projets résidentiels accrus. « Tous ces nouveaux citadins auront besoin de services. C’est pourquoi nous persistons à anticiper l’arrivée de nouveaux joueurs dans ces quartiers, par exemple des épiceries, des magasins de meubles et des commerces avec une touche urbaine. » Deux projets d’infrastructure capitaux pour la prospérité de Montréal transformeront la silhouette et l’efficacité de la ville au cours des prochaines années. Le remplacement du pont Champlain (5,0 G$) et la reconfiguration de l’échangeur Turcot (3,7 G$) mettront la patience des usagers et des investisseurs à rude épreuve, mais ces désagréments à court terme entraîneront des retombées extrêmement favorables et durables pour les années à venir. D’autres projets d’investissement majeurs changent également la donne du marché immobilier montréalais. Le Centre hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM) et le Centre universitaire de santé McGill (CUSM), de nouveaux établissements à la fine pointe de la technologie d’une valeur de 4,0 G$ 78

immobilier commercial : : février – mars 2015

qui devraient tous les deux ouvrir leurs portes en 2015, étendront la renommée de Montréal comme pôle scientifique et centre névralgique de recherche, développement et enseignement en biotechnologies. M. Sieber estime que ces établissements auront des retombées importantes, car ils entraîneront une augmentation de la population et de l’affluence (le CUSM seul devrait attirer plus de 14 000 personnes par jour dans le secteur) et ils attireront des entreprises connexes dans le voisinage, notamment des cabinets de médecin, des épiceries et des commerces. Les améliorations apportées aux services de transport en commun en fonction des configurations variables de la circulation accroîtront de surcroît l’activité économique. « Nous assistons à une véritable transformation de la ville sous l’influence de la densification urbaine, des efforts de réaménagement et des projets d’infrastructure déterminants », affirme M. Sieber. « La ville récoltera les fruits au cours des prochaines années en attirant des entreprises, des investissements et des gens, et en favorisant la croissance. En outre, les responsables politiques et la communauté d’affaires travaillent main dans la main comme jamais auparavant pour assurer la prospérité de la ville. L’avenir se révèle dans ces conditions plus radieux et mieux assuré. »

PROJETS À SURVEILLER NOUVEAUX IMMEUBLES DE BUREAUX Plusieurs nouveaux immeubles de bureaux sont en construction, notamment la tour Deloitte (495 000 pi2), le parc d’affaires Quartier Évolution (56,0 acres) et le siège social et centre de distribution du Groupe Jean Coutu (885 000 pi2).

GRANDS PROJETS DE TRANSPORT Le gouvernement fédéral investit 5,0 G$ pour le remplacement du pont Champlain, qui est le pont le plus achalandé au Canada. À l’achèvement des travaux en 2018, il continuera de servir de corridor commercial stratégique avec les États-Unis. www.pontchamplainbridge.ca

MÉGAHÔPITAUX Les mégahôpitaux du CUSM et du CHUM sont les immeubles les plus imposants jamais construits à Montréal depuis les Jeux olympiques de 1976. Des retombées économiques positives sont attendues. Les installations laissées vacantes pourraient offrir des occasions de réaménagement. www.muhc.ca/newmuhc/dashboard www.chumontreal.qc.ca

québec

Rétrospective 2014

Atterrissage en douceur sur le marché immobilier de la capitale Alain Roy, É.A.

L’année 2014 a été marquée par un retour à la normale sur le marché de l’investissement

Expert invité

le plan de l’investissement, on a pu observer un ralentissement de l’activité par rapport

immobilier dans la région de Québec. Tant du côté des nouvelles constructions que sur à l’année 2013.

ur le marché des immeubles de bureaux, c’est l’accalmie après cinq années d’activité de construction soutenue. À peine 100 000 pi2 ont été construits au cours de 2014, par rapport à une moyenne de 600 000 pi2 par année entre 2009 et 2013. De plus, seulement deux projets totalisant 140 000 pi 2 sont en cours de réalisation pour une livraison en 2015. L’absorption, comme l’indique le diagramme suivant, semble aussi s’essouffler. Le taux de disponibilité est demeuré stable tout au long de l’année, variant de 6,2 à 6,8 %. Par contre, plusieurs projets d’envergure, dont la date de lancement n’a pas été confirmée, sont dans les cartons. À surveiller : l’érection d’une tour de bureaux à Place Québec et un projet mixte de Cominar, boulevard Laurier, sur le site de l’Ozone. Variation de la superficie occupée Québec

500 400

200 100 0 -100 -200

T4 200 T4 9 201 T4 0 201 T4 0 201 T4 0 201 T4 0 201 T4 1 201 T4 1 201 T4 1 201 T4 1 201 T4 2 201 T4 2 201 T4 2 201 T4 2 201 T4 3 201 T4 3 201 T4 3 201 T4 3 201 T4 4 201 T4 4 201 T4 4 201 4

Pi 2 en 000s

300

Variation de la superficie occupée pour le trimestre

En ce qui concerne les centres commerciaux, on observe à Québec les mêmes tendances lourdes qu’ailleurs dans la province et au Canada. Les centres commerciaux suprarégionaux continuent d’occuper une position dominante sur le marché. Détenus en majeure partie par des fonds de pension bien capitalisés, ces centres font l’objet de réinvestissements majeurs. C’est le cas des Galeries de la Capitale (plus de 150 M$) et de centre commercial Laurier Québec / Place Ste-Foy,

respectivement gérés par Oxford et Ivanhoé Cambridge. Dans l’ensemble, les ventes au détail ont progressé de 4,4 % dans la région métropolitaine de recensement (RMR) de Québec en 2014, selon une analyse du Conference Board du Canada. Tous les secteurs ne connaissent pas autant de succès, par contre. Selon le Conseil québécois du commerce de détail (CQCD), ceux des soins de santé et des soins personnels, des marchandises diverses et des automobiles neuves affichent une croissance soutenue, tandis que les secteurs de l’électronique et des appareils ménagers, des vêtements et de l’alimentation spécialisée éprouvent plus de difficultés. Cet automne, pas moins de six détaillants québécois de vêtements, qui exploitent au total près de 300 magasins, dont plus d’une vingtaine dans la région de Québec, ont fait les manchettes à la suite de leur démarche de restructuration en vertu de la Loi sur la faillite et l’insolvabilité. Ces détaillants – Joshua Perets, Limité, Le Jean Bleu, Les Entreprises Vagabond (enseignes Hangar, Studio et Revue), L’Ensemblier et Signal – viennent allonger la liste de détaillants en difficulté, parmi lesquels figurent Jacob, Mexx, Reitmans / Smart Set et Bedo. Le secteur des biens mode fait face à une hausse des coûts des marchandises, de main-d’œuvre et d’occupation, alors que les ventes stagnent et que la concurrence en ligne tire les marges vers le bas. Selon une étude récente réalisée par nos collègues d’Altus Recherche Marketing, près du tiers des boutiques de biens mode dans les centres régionaux du Québec consacrent plus de 25 % de leurs revenus bruts à payer leur coût d’occupation (le fameux ratio GROC, Gross Occupancy Cost). Ce ratio ne laisse aucune marge de manœuvre pour absorber d’autres hausses du coût des loyers. Du côté des centres commerciaux communautaires, certains projets de redéveloppement et de densification de site risquent de ne pas se concrétiser, étant donné la réglementation municipale qui exige, pour immobilier commercial : : février – mars 2015

québec

Projets de copropriétés neuves

certaines zones de Québec, des hauteurs minimales qui obligeraient la construction de plus d’un étage, un concept difficilement rentable dans certains cas.

La toute première compilation trimestrielle des projets de copropriétés neuves du Groupe Altus a permis de recenser près de 2 300 unités (projets de 20 unités et plus) dans la grande région de Québec. Ces projets récemment construits, en construction et en prévente sont fortement concentrés en Haute-ville (40 % des unités) et dans le secteur Félix-Leclerc (26 % des unités). L’analyse du Groupe Altus révèle que 56 % de ces 2 300 unités sur le marché de la RMR de Québec sont déjà vendues. Les secteurs Félix-Leclerc et Haute-ville affichent les taux de vente les plus élevés, soit un peu plus de 60 %. Plus précisément, 71 % des unités livrées récemment ont trouvé preneur, tandis que 53 % des unités actuellement en construction sont vendues. Pour les projets en phase de prévente, seulement 24 % des unités sont vendues ou réservées, toujours selon la compilation exclusive du Groupe Altus. À l’opposé du secteur des condos, le marché résidentiel multilocatif se développe avec vigueur. Plusieurs projets sont en construction, et le taux d’inoccupation demeure faible dans la RMR. Le pourcentage de logements vacants en 2014, selon les données de la SCHL, a atteint 2,6 %, comparativement à 2,3 % en 2013. La demande reste soutenue en raison d’un bilan migratoire positif. En effet, les

immobilier commercial : : février – mars 2015

Vendues

Unités

Un marché multifamilial à deux vitesses À l’instar du marché des immeubles de bureaux, l’activité de construction dans le secteur de la copropriété a passablement ralenti cette année. Selon la Société canadienne d’hypothèques et de logement (SCHL), les mises en chantier de copropriété affichent une importante diminution en 2014 par rapport à 2013 (-35 %). Ce marché est saturé, tant pour le produit neuf qu’en ce qui a trait à la revente.

Pourcentage des ventes selon l’état d’avancement des travaux Invendues

% Vendues

1400

80 %

1200

70 %

1000

60 %

800

50 %

600

40 %

400

30 %

200

20 %

100

10 %

0 % Construites

En construction

En prévente

projections démographiques pour la période se situant entre les recensements de 2011 et 2016 indiquent une formation annuelle moyenne d’environ 4 000 ménages dans la RMR. Autre facteur favorable au marché locatif résidentiel, l’immigration a atteint l’an dernier un sommet inégalé en 20 ans, avec l’arrivée de quelque 3 200 personnes. Selon le Conference Board du Canada, la population de la RMR franchira le cap des 800 000 habitants en 2015.

Malgré cette croissance démographique, l’achèvement de plusieurs nouveaux projets locatifs d’ici la fin de 2015 aura pour effet de faire grimper le taux d’inoccupation à 2,8 % l’an prochain, toujours selon les prévisions de la SCHL. Bien que le loyer moyen établi par la SCHL pour un appartement de deux chambres à coucher soit de 770 $ en 2014, les loyers demandés dans les projets multilocatifs neufs se situant dans les secteurs en demande de Québec varient plutôt de 1 000 $ à 2 000 $ par mois. La population semble vouloir consentir à payer pour une qualité « condo », mais sans être propriétaire.

De nombreux projets multilocatifs d’envergure sont d’ailleurs en cours de réalisation. Une tour d’habitation de 18 étages est en construction sur la Place Jacques-Cartier, dans le quartier Saint-Roch, un investissement de 30 M$ de la part de Cromwell. Le promoteur Stephan Huot pilote également un projet d’envergure – Villas Cortina – à l’angle de l’autoroute Laurentienne et du boulevard Louis-XIV, où sont construits 110 appartements, un investissement de 25 M$. Ce promoteur s’apprête de plus à ériger un nouveau complexe haut de gamme de 171 unités à Saint-Augustin-de-Desmaures, l’Altitude. Près de 50 M$ y seront investis. Notons également le projet locatif Les Jardins de Vérone, dans le quartier Lebourgneuf, dont les phases 5 et 6 se terminent. Enfin, n’oublions pas le projet mixte Quartier QB près de l’Université Laval, sans compter les nombreux projets des promoteurs Logisco et Les Immeubles Roussin. Du côté du marché locatif pour la clientèle des retraités, soulignons l’incursion réussie dans la capitale du Groupe Maurice. Après avoir mené à terme le projet Le Gibraltar sur le chemin Sainte-Foy en 2013 et entamé la construction du projet Quartier Sud à Lévis (livraison 2015), le promoteur vient de faire l’acquisition de sept propriétés de l’îlot Lapointe sur le côté sud du boulevard Laurier. À surveiller…

L’activité d’investissement sur le marché locatif multifamilial de Québec s’est maintenue en 2014 et reflète entre autres l’intérêt des investisseurs pour les résidences destinées aux personnes âgées. Trois importantes résidences pour aînés ont changé de mains cette année, dont la plus imposante est le Complexe Laudance (18 M$, 168 000 $ par porte). Contrairement à l’année 2013, où des investisseurs nationaux ont acheté d’importants portefeuilles, on a pu observer en 2014 le retour d’investisseurs locaux dans des transactions de moins de 10 M$, avec des prix par unité variant de 80 000 $ à 183 000 $. Les produits de qualité sont de moins en moins accessibles en raison de l’appétit d’investisseurs de l’extérieur, mais ceux-ci ont été beaucoup moins présents à Québec en 2014. En bref, l’année 2014 marque un retour à l’équilibre entre l’offre et la demande, ce qui positionne avantageusement le marché de la capitale pour affronter les défis que nous réserve 2015 : augmentation des taux d’intérêt, mesures d’austérité, dont on évalue encore difficilement l’impact, et baisse de l’activité de construction. Souhaitons aussi que le marché immobilier de Québec puisse profiter des signes encourageants qui se profilent à l’horizon comme un produit intérieur brut (PIB) supérieur à 2 % pour la RMR et, surtout, la croissance de l’économie américaine.

Locaux situés dans le secteur Lebourgneuf au centre de la Ville de Québec Près des autoroutes Facile d’accès En face des Galeries de la Capitale Stationnement abondant Plus de 500 000 pi2

Complexe de la Capitale

5300, boul. des Galeries, bureau 308, Québec (Québec) G2K 2A2

418 623-7766

www.complexedelacapitale.com immobilier commercial : : février – mars 2015

Deux grands immeubles certifiés LEED Argent

Nomination chez Drolet Construction

Ivanhoé Cambridge a annoncé, le 12 janvier 2015, que ses propriétés Place Ville Marie et le Centre de commerce mondial de Montréal sont désormais certifiés LEED Argent dans la catégorie Bâtiments existants : exploitation et entretien (BE : EE) par le Conseil du bâtiment durable du Canada.

En immobilier commercial depuis plus de 25 ans, Marcel Lalancette s’est récemment joint à l’équipe de Drolet Construction. M. Lalancette est passé maître dans l’art de réunir des investisseurs, de créer des liens entre des partenaires d’affaires, d’élaborer des montages financiers et de démarrer des projets immobiliers complexes.

Double nomination chez Cofely Services M. François Dépelteau, président de Cofely Services, vient d’annoncer la nomination de deux dirigeants au sein de la firme pour l’Amérique du Nord. Pierre Lapointe, vice-président, Exploitation, Amérique du Nord. Fort de plus de 25 années d’expérience en gestion technique d’immeubles et en efficacité énergétique, il dirigera toutes les activités opérationnelles en Amérique du Nord et supervisera l’équipe de gestionnaires sur le continent. Pierre Loyer, vice-président, Développement commercial, Amérique du Nord. Il prend la direction du développement commercial pour l’ensemble de l’Amérique du Nord. Il possède plus de 22 ans d’expérience dans le domaine aéroportuaire et immobilier, notamment comme spécialiste dans le développement et la commercialisation de solutions techniques et informatiques. Il pilotera l’ensemble des forces de vente commerciales, partenariat, marketing et communication.

DTZ et Cassidy Turley s’allient Depuis le 1er janvier 2015, une nouvelle alliance entre DTZ et Cassidy Turley classe DTZ parmi le top 3 des compagnies immobilières d’importance sur le plan mondial. Cassidy Turley, présente uniquement aux États-Unis, est une valeur ajoutée pour cette nouvelle entité. Pour DTZ, cette alliance représente une meilleure couverture de tous les grands services, une croissance majeure pour la représentation des locataires et les marchés de capitaux, ainsi que de nouvelles capacités en ce qui a trait à la location et à la gestion immobilières. 82

immobilier commercial : : février – mars 2015

Cadillac Fairview emménage au centre-ville Cadillac Fairview a récemment déménagé l’équipe du portefeuille de l’est du Canada dans ses nouveaux locaux de la gare Windsor, situés au 1100, avenue des Canadiens-de-Montréal. Les équipes de développement et d’exploitation vous y accueillent, dans des bureaux mariant harmonieusement le style historique d’un immeuble centenaire aux tendances design les plus actuelles.

Un nouveau chef de la direction financière chez GDI Un nouveau membre s’ajoute à la haute direction de GDI. Pierre Gagné a la responsabilité de la planification, de l’organisation, de la direction de l’équipe des finances et de l’équipe de l’informatique de GDI. Auparavant, M. Gagné a occupé le poste de vice-président principal et chef de la direction financière de Cogeco de 1995 à ce jour. En plus d’être comptable agréé, il détient un MBA de l’Université Concordia ainsi qu’une formation de la Rotman School of Management de l’Université de Toronto.

Le complexe Villas Cortina prend forme à Québec Le chantier de construction du complexe immobilier Villas Cortina progresse bien du côté de Charlesbourg. Présentées par le Groupe Huot et son promoteur, M. Stephan Huot, les Villas Cortina se composent de 110 appartements offrant une vue splendide sur la ville de Québec. Le développement immobilier représente un investissement de 25 M$.

Aperçu du marché de la copropriété neuve – région de Québec Le Groupe Altus a publié sa première analyse trimestrielle exclusive portant sur l’état du marché de la copropriété neuve de la grande région de Québec. Cette dernière fournit un portrait précis de l’activité des projets de copropriétés actifs de 20 unités et plus, en suivant de façon plus particulière les variations du marché ainsi que les ventes par secteur.

Me Marie-Ève Launier et Me Mélanie Auger chez Joli-Cœur Lacasse Avocats Me Éric Beauchesne, président de JoliCœur Lacasse Avocats, a annoncé l’arrivée de Mes Marie-Ève Launier et Mélanie Auger au bureau de Trois-Rivières. Diplômée en droit de l’Université Sherbrooke en 2009, Me Launier a été admise au Barreau du Québec en 2010. Le litige civil et commercial domine sa pratique. Elle travaille aussi en droit de la faillite et de l’immobilier. Diplômée en droit de l’Université Laval en 2009 et titulaire d’un MBA en gestion de la santé et de la sécurité du travail depuis 2013, Me Mélanie Auger a été admise au Barreau du Québec en 2010. Elle est également titulaire d’un baccalauréat en traduction de l’Université Laval. Le droit du travail et de l’emploi sont ses champs de pratique particuliers.

L’équipe Poitras de NAI Commercial mène Lolë à Montréal Gabrielle Saine et Paul-Éric Poitras, deux courtiers d’expérience de l’équipe Poitras, viennent de relever le défi de localiser l’entreprise québécoise Coalision, fabricant de vêtements de sport Lolë, à Montréal. Afin d’offrir à ses employés un environnement de travail stimulant, Lolë emménagera dans un secteur dynamique et porteur de créativité dans un des projets les plus uniques de Montréal : le Château Viger. Coalision a signé un bail à long terme avec le groupe immobilier Jesta, propriétaire de l’immeuble, qui investit 20 M$ pour rénover le Château Viger ainsi que la gare Berri voisine.

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