CFO Magazine Q2 - 2015

Q2 | CFO.NL

Aart Duijzer

REFRESCO BLIJFT OP OVERNAMEPAD

Jordan van Vilsteren

RICOH VAN PRINTERS NAAR OPLOSSINGEN

Onno Krap

EXACT GROEIT IN CLOUD

TOP-CFO’S ONTVANGEN ACHIEVEMENT AWARDS 2015

CFO Q2

WWW.CFO.NL

Q2 2015

Masters in Finance geeft graag inzicht in de meerwaarde van haar dienstverlening bij opdrachtgevers. Hoe kijkt Landal Greenparks eigenlijk naar deze samenwerking?

“Het proces verloopt weer soepel en de rust op de afdeling is teruggekeerd.”

Maak kennis met Pieter Coens, opdrachtgever van Masters in Finance en Director Finance & Control van Landal GreenParks, onderdeel van Wyndham Worldwide, de grootse hospitality-organisatie ter wereld.

We worden gastvrij onthaald in Landal Rabbit Hill, op de Veluwe in de bossen bij Apeldoorn. Een gepassioneerde Pieter verteld over Landal Greenparks; “Een prachtig bedrijf.

Als je om je heenkijkt, zie je precies wat ik bedoel.” Een geanimeerd gesprek over klantgerichtheid, duurzaamheid en over de inzet van Masters in Finance.

Dienstbaar zijn “Gastvrijheid en klanttevredenheid zijn cruciaal voor een organisatie als Landal en dus ook voor Finance & Control. De corebusiness van mijn afdeling is om dienstbaar te zijn aan onze interne klanten. Het gaat erom dat onze gasten het naar hun zin hebben. Zij moeten op een goede, verzorgde en aangename manier vakantie kunnen vieren en wij moeten onze medewerkers in de operatie daarin faciliteren. Dat betekent goed luisteren naar wat mensen willen en bekijken hoe wij dat kunnen ondersteunen. Mensen moeten het gevoel hebben dat ze altijd bij ons terecht kunnen met de zekerheid dat zij goed geholpen worden. Dat is voor ons erg belangrijk en ik denk dat we daarin onderscheidend zijn.”

Eerste aanspreekpunt “Als Director Finance & Control ben ik eindverantwoordelijk voor alle financiële en administratieve processen binnen Landal. Dat doe ik met een team van zeven direct reports. De uitvoering van de taken ligt grotendeels bij deze groep, van het registreren van facturen tot forecasten, budgetteren

en rapporteren. Dat doen we voor alle vestigingen van Landal in Nederland, België, Duitsland, Oostenrijk, Zwitserland, Hongarije en Tsjechië.

Daarnaast willen we als finance-organisatie een eerste aanspreekpunt zijn voor onze aandeelhouders en zaken op een goede manier vertalen naar wat binnen Nederlandse ondernemingen toepasbaar en gebruikelijk is. Omdat we onderdeel zijn van een Amerikaans beursgenoteerd bedrijf rapporteren we zowel onder Dutch GAAP als onder US GAAP.”

voorbereiden op de groei die we als organisatie nastreven?’ Ik ben toen met mijn team dit traject gestart, we hebben het uitgewerkt op de tekentafel en alle medewerkers ingelicht over de plannen. Sinds het vierde kwartaal van 2014 zijn we bezig met de implementatie. Masters in Finance speelt indirect een rol in dit traject dat we doen naast onze drukke dagelijkse werkzaamheden. Op onze vestiging in Leidschendam hadden we extra capaciteit nodig en die hebben we ingehuurd via Masters in Finance.”

Efficiencyslag maken “Momenteel zijn we bezig met een efficiencyslag op rapportagebied.

Daartoe centraliseren we alle accounting- en reportingfuncties binnen Landal – nu verspreid over kantoorlocaties op circa twintig parken – in een shared-servicecenter in Zwolle. We gaan deze functies bij elkaar plaatsen om van elkaar te leren en efficiënter te kunnen werken. Deze herinrichting heeft een grote impact op onze medewerkers. Het betekent nogal wat voor medewerkers om hun vertrouwde kantoorlocatie te moeten verlaten.

Helaas kan niet iedereen meeverhuizen. We willen dat op een goede en nette manier oplossen voor en met deze groep en ze daarin begeleiden.

Dat doen we op een goede manier en daar staan we voor. Natuurlijk betrekken we de groep die met ons meegaat naar Zwolle in het project. We zorgen ervoor dat deze herinrichting breed gedragen wordt en dat iedereen zich herkent in de nieuwe structuur en in de nieuwe organisatie.”

Support van MIF “We hadden in Leidschendam ondersteuning nodig op onze accountingafdeling als gevolg van ziekteverzuim.

Ook de verhuizing van de afdeling richting Zwolle speelde daarin mee.

We hebben daar interim support van Masters in Finance gekregen, naar volle tevredenheid. Wat zij bij ons doen is hulp bij het verwerken van de facturen, dus voornamelijk het debiteurenproces en hand- en spandiensten bij het voorbereiden van betalingen in de breedste zin van het woord. Rayen bijvoorbeeld is een Master in Finance die professioneel en zelfstandig te werk gaat en vragen stelt wanneer dat nodig is. Dat werkt uitstekend.”

Extra capaciteit “Twee jaar geleden hebben we als afdeling onszelf de vraag gesteld: ‘hoe kunnen we in de toekomst de organisatie nog beter faciliteren en ons

Open, eerlijk, transparant “Masters in Finance kende ik al van een eerdere opdracht als zijnde betrouwbare detacheringsorganisatie van financiële professionals. Ik was destijds op zoek naar ondersteuning en kwam toen in contact met hen.

Wat mij meteen aansprak was de openheid, eerlijkheid en transparantie. Dat heeft ertoe geleid dat ik opnieuw de telefoon heb gepakt en hen heb gevraagd ons opnieuw te ondersteunen. Dat is zeker gelukt.

Wat voor ons erg belangrijk is dat het proces soepel draait. Dat stokte echt door het ziekteverzuim. Dat hebben we – mede dankzij de inzet van Masters in Finance – heel goed opgelost.

Het proces verloopt weer soepel, de rust op de afdeling is teruggekeerd en iedereen doet naar tevredenheid zijn of haar werk.”

Duurzame ambities “Duurzaamheid is een strategische pijler van Landal en we hebben grote ambities op dat vlak. Een voorbeeld daarvan is Green Key, hét keurmerk voor duurzame accommodaties in de gastvrijheidssector. Ons streven is om 14 parken Green Key-gecertificeerd te hebben in 2016 en we hopen het jaar erop alle parken gecertificeerd te hebben. Een belangrijke partner is Natuurmonumenten waarmee we op strategisch niveau samenwerken en activiteiten organiseren. Leuk voorbeeld: als finance-organisatie hebben

we samen met mensen van Natuurmonumenten bomen gerooid om te laten zien dat ook een financial een bijdrage kan leveren aan duurzaamheid. Op alle fronten proberen we dat uit te dragen, onder meer in ons duurzaamheidsjaarverslag.” link naar: http://www.landal. nl/betrokkenondernemen Klantvriendelijkheid boven alles “De afgelopen jaren zijn we veelvuldig in de top-5 geëindigd van “Meest klantvriendelijke bedrijf van Nederland”, waaronder ook op de eerste plaats.

Daar zijn we ontzettend trots op.

Klantvriendelijkheid is niet iets wat we als een programma in ons bedrijf hebben; het zit in onze genen. Als je het enthousiasme ziet waarmee onze gasten bij de receptie worden ontvangen of hoe de kinderen worden vermaakt door ons Fun &Entertainment-team; dat is wat we zijn en wat we willen uitstralen. Klantvriendelijkheid: daar staat of valt ons product mee.”

Biografie Pieter Coens Na zijn Bachelor Economie en postHBO Controllersopleiding begon Pieter zijn carrière in de auditpraktijk, eerst bij KPMG en daarna bij THW Accountants en Adviseurs. “Gaandeweg ontstond bij mij de behoefte om aan de andere kant van de tafel te zitten om zelf verbeteringen door te kunnen voeren. Dat was voor mij de trigger om de overstap te maken richting het vak van controller. Wat ik zocht heb ik hier gevonden.” De Director Finance & Control rapporteert aan de CEO van Landal GreenParks Nederland en aan de CFO van Wyndham Vacation Rentals. Dit onderdeel van Wyndham Worldwide (NYSE:WYN) kent 25 merken met 100.000 huuraccommodaties op meer dan 600 vakantiebestemmingen in de wereld. Websites: www.landal.nl; www.wyndhamworldwide.com

Maak kennis met Masters in Finance Wij streven ernaar om het beste en meest transparante financiële detacherings- en interimbureau van Nederland te zijn. De meeste interimposities vullen wij met ‘eigen’ Masters in Finance in. We zijn in staat om zeer snel – vaak binnen 24 uur – een geschikte kandidaat voor te dragen. U krijgt altijd de juiste interim-finance professional voor een eerlijke prijs. Transparantie is één van onze merkbeloften en dit vindt u onder andere terug in ons open calculatiemodel. Nieuwsgiering hiernaar?

Kijk op: www.mif.nl

10

Strategie gericht op consolidatie De grootste bottelaar van fris- en fruitdranken, Refresco Gerber, wil in vijf jaar tijd in omvang verdubbelen. Het bedrijf, dat vijftien jaar bestaat, heeft tot nu toe 13 overnames gedaan en wil deze lijn in de toekomst voortzetten. Volgens CFO Aart Duijzer moet deze groei vooral komen van consolidatie van de Europese markt.

18

CFO wordt leverancier van meaningful information

De CFO zal in de toekomst steeds dichter tegen de business aan gaat zitten als ‘architect van business value’. Met behulp van nieuwe technologieën moet hij zorgen voor snellere, betere en realtime informatie voor de business om zo meteen te kunnen inspelen op veranderingen.

56

Ricoh versnelt innovatiekracht

Het internationale technologieconcern Ricoh ondergaat een businesstransformatie van fabrikant van printers naar dienstverlener op het gebied van document solutions en IT. Jordan van Vilsteren, CFO van Ricoh Nederland, schetst wat deze verandering in de praktijk betekent voor de finance-functie in Nederland en de innovatiekracht van de onderneming.

4

CFO Q2 2015

38

CFO a.s.r. wijzigt koers

Chris Figee ziet zijn rol als CFO van a.s.r. als hoeder van de schaarse middelen van de onderneming. Bij zijn aantreden zette hij een koersverandering in waarbij de sturing van de onderneming niet langer alleen gericht is op traditionele accountancystandaarden, maar ook op kapitaal en cashflow.

62

Exact weer op pad naar groei

De nieuwe strategie die Onno Krap, CFO van Exact, in 2012 samen met CEO Erik van der Meijden uitzette, begint vruchten af te werpen. Door focus aan te brengen en de organisatie overzichtelijker te maken is de onderneming winstgevender en wendbaarder geworden. Door in te zetten op cloud computing moet de toekomst worden veiliggesteld.

44 24

Wat gebeurt er in de CFO Community?

32

Groen licht voor groeigrage CFO’s én hongerige investeerders

34

Sterke backbone steunt groei Rituals

52

Gezocht: CFO’s met visie en lef

CFO Special Achievement Award De CFO vervult in deze snel veranderende wereld een gidsrol voor de onderneming. Hij moet bereid zijn zich buiten de gebaande paden te begeven en met de beschikbare kennis de onderneming te gidsen naar een nieuw businessmodel. Gebruikmakend van nieuwe digitale technologie zorgt hij ervoor dat de business kan beschikken over waardevolle informatie die bedraagt aan het resultaat en de innovatiekracht van de onderneming.

Het blijft echter niet alleen bij gidsen, de CFO moet er ook voor zorgen dat innovatie vervolgens echt gaat plaatsvinden en de voorwaarden scheppen die daarvoor nodig zijn.

Twee van deze gidsen krijgen tijdens CFO Day de CFO Special Achievement Award uitgereikt.

17

Robert Bood

23 Maarten Erasmus 31

Huub van Rozendaal

37

Bart-Jan Veenhof en Menno van Werkhoven

51

Jaap Koelewijn

61

Uneke Dekkers

69

Danny Bosker

77

Astrid Helstone en Rogier Raas

Daarnaast zal er ook een Lifetime Achievement Award worden uitgereikt aan René Hooft Graafland, tot voor kort CFO van Heineken International.

6 redactioneel 8

CFO First en In & Out

70

Boekbespreking

74

M&A Community

78

Financiële agenda

Q2 2015 CFO

5

De toekomst van finance “Bestaat de finance-functie over tien jaar nog?” Een vraag die werd gesteld tijdens een van de rondetafels van de CFO Community en die lastig te beantwoorden is. Tien jaar is een vrijwel onoverzienbare periode in een tijd van steeds snellere en grotere veranderingen. Ik kan er in ieder geval niet direct ja of nee op zeggen. Toch is het wel een vraag om over na te denken.

Regeren is immers vooruitzien en ook CFO’s moeten aan hun toekomstperspectieven denken.

P

ersoonlijk verwacht ik niet dat de finance-functie zal verdwijnen. Ik denk wel dat de invulling van die functie anders zal zijn dan nu het geval is. Een vrij zwak en op safe gespeeld antwoord, ik geef het toe. De vraag die hier ongetwijfeld op zal volgen is: hoe dan?

Daar gaan we het de komende periode over hebben tijdens verschillende bijeenkomsten van de community.

Als je tien jaar terugkijkt, zie je dat de financefunctie toen ook wezenlijk verschilde van die van nu. Een deel van deze verandering is terug te voeren op de financiële crisis, die de positie van CFO’s aanzienlijk belangrijker maakte ten koste van de business. Ondernemingen werden gedwongen scherp op de kosten te letten

6

CFO Q2 2015

en te sturen op een stevige cashpositie. Als gevolg van de crisis kreeg finance er bovendien extra taken bij door nieuwe wet- en regelgeving op het gebied van compliance en risk.

Technologische ontwikkelingen speelden de CFO ook in de kaart. Door een deel van de repetitieve werkzaamheden te automatiseren of uit te besteden kon hij of zij meer tijd vrijspelen om meer met de business en de groei van de onderneming bezig te zijn. De voortschrijdende digitalisering biedt financials nieuwe kansen om hun meerwaarde te bewijzen. Die ligt niet langer in het oplepelen van de laatste resultaten, maar in vooruitblikken naar nieuwe kansen en ontwikkelingen. In wat voor vorm of onder welke noemer deze taak zal worden uitgevoerd, zal de tijd leren. De finance-functie heeft over de afgelopen periode een groot aanpassingsvermogen laten zien en zal ongetwijfeld ook een positieve draai aan deze ontwikkelingen weten te geven. Bovendien is een ander deel van de CFO-taak, die van het geweten van de onderneming, in al die jaren overeind gebleven.

In deze editie van CFO Magazine laten we een aantal CFO’s aan het woord die de ontwikkelingen niet afwachten, maar ieder op hun eigen manier de touwtjes in handen nemen en vol vertrouwen de toekomst ingaan.

door Monique Harmsen

Een van deze CFO’s is Aart Duijzer, CFO van Refresco, dat sinds kort is genoteerd aan de beurs. Alles staat bij Refresco in het teken van groei. In de markt waar de bottelaar van frisen vruchtendranken opereert, is schaalgrootte om cost leadership te verwerven van groot belang. Die groei komt vooral uit overnames.

Duijzer ziet finance als een serviceverlener die op het juiste moment voor financiering zorgt en informatie levert aan de business om de juiste beslissingen over overnames, investeringen of klanten te kunnen nemen.

Onno Krap, CFO van Exact, is sinds kort weg van de beurs en in handen van Apax, een private equity-partij die de groeistrategie van de leveranciers van automatiseringsoplossingen voor het mkb een extra stimulans moet geven.

Als CFO van a.s.r ziet Chris Figee zichzelf onder meer als hoeder van het schaarse middel kapitaal binnen de onderneming. Hij wil precies weten wat er met dat kapitaal gebeurd. Dit vereist ook binnen zijn finance-team een andere manier van denken. Niet langer wordt er alleen gestuurd op winst, maar ook op kapitaal en cashflow. In het finance-team moeten ze leren meten waar het kapitaal van de onderneming vandaan komt, waar het naartoe gaat en hoe ze het kunnen laten renderen in samenwerking met de business.

Voor CFO’s die aan de vooravond staan van een transformatieproces of er middenin zitten, heeft Jordan van Vilsteren, CFO van Ricoh Nederland, een aantal belangrijke tips.

Van Vilsteren is ervaringsdeskundige: hij heeft een grote transformatie achter de rug, waarin Ricoh opschoof van printerfabrikant naar leverancier van oplossingen voor documenten.

Natuurlijk is er in deze editie ook aandacht voor de winnaars van de CFO Special Achievement Awards. Zolang de finance-functie bestaat, zullen deze awards worden uitgereikt, waarbij de criteria ieder jaar gescreend zullen worden naar de eisen van de functie. Wellicht dat ze worden opgevolgd door de Financial Innovator Award, voor die CFO die erin slaagt een innovatief nieuw verdienmodel voor zijn onderneming te vinden.

Ik wens u alvast een heel prettige vakantie en veel leesplezier! n

Q2 2015 CFO

7

Vertrouwen CFO in economie stijgt CFO’s krijgen duidelijk meer vertrouwen in de toekomst. Bijna de helft van de CFO’s beschouwt de huidige financiële en economische situatie als normaal. Ook over de activiteiten op de M&A-markt zijn de CFO’s positief: ruim 95 procent verwacht een sterke toename van het aantal transacties op deze markt.

Uit de CFO Survey van Deloitte die ieder kwartaal wordt uitgevoerd, blijkt ook dat CFO’s optimistischer zijn geworden over de financiële vooruitzichten van hun eigen onderneming. Zo geeft meer dan 50 procent aan nu optimistischer te zijn dan in het laatste kwartaal van 2014.

Dit optimisme vertaalt zich ook in de risicobereidheid van de Nederlandse CFO’s. Bijna 50 procent zegt dat nu het juiste moment is om balansgerelateerde risico’s te nemen, zoals hogere investeringsniveaus en strategische acquisities. Het stimule-

Jan ten Kate treedt op 1 augustus terug als CFO van Amsterdam Commodities (Acomo), omdat hij toe is aan een nieuwe uitdaging. In de vijf jaar dat Ten Kate CFO was, werd een aantal transformerende overnames gedaan, waardoor Acomo in omvang drie keer zo groot werd.

8

CFO Q2 2015

ringsprogramma ‘Quantitative Easing’ van de Europese Centrale Bank heeft een positieve invloed op de huidige economische situatie en het sentiment van de CFO. Op het gebied van crisismanagement verwacht ruim 30 procent van de CFO’s dat hun organisatie de komende twee jaar te maken krijgt met een crisis. Vooral voor incidenten die het bestaan van het bedrijf bedreigen, en voor complexe incidenten die zorgen voor systeemstoringen, wordt gevreesd, gevolgd door cyberaanvallen en fraude. n

Emile Goossens is de nieuwe CFO van DB Schenker Logistics Nederland. Vanaf 2009 was Goossens director controlling bij de Nederlandse organisatie.

In zijn nieuwe functie volgt hij Jens Massenberg op. In Nederland is DB Schenker Logistics een van de marktleiders in logistieke dienstverlening.

Wisselen van baan om carrière te maken Er komt weer meer beweging in de arbeidsmarkt. Meer dan een derde (34 procent) van de Nederlandse HRmanagers geeft aan de komende periode extra functies te creëren binnen de organisatie. Deze extra ruimte op de arbeidsmarkt biedt medewerkers de kans om meer mogelijkheden bij andere bedrijven te verkennen. Retentie wordt weer belangrijk voor bedrijven om vrijwillig personeelsverloop tegen te gaan.

Uit onderzoek van Robert Half onder HR-managers blijkt dat een derde van de werknemers die van baan wisselen, dit doet om een carrièrestap te maken. Op de tweede plaats staat een betere balans tussen werk en privéleven (29 procent), gevolgd door een uitgebreider beloningspakket (17 procent) en een betere geografische locatie (17 procent).

Bijna twee derde van de Nederlandse HR-managers is bezorgd om in 2015 hun toptalenten te verliezen aan een ander bedrijf. Bedrijven zetten zich daarom steeds meer in om talent binnen de organisatie te behouden. Bij het behouden van personeel is het belangrijk om als organisatie vooral flexibel te zijn en rekening te houden met de individuele wensen van medewerkers. n

CFO Gosse Boon vertrekt per 1 juli 2015 bij Nutreco. In de afgelopen periode heeft Boon nagedacht over zijn rol en verantwoordelijkheden als CFO bij Nutreco. De functie van CFO zal veranderen door de overname van Nutreco door SHV en de beursexit die daarmee samenhangt. Boon gaat op zoek naar een nieuwe uitdaging. Hij

wordt opgevolgd door Jeroen Wakkerman, die op dit moment CFO is van SHV Energy.

Zorg over cyberrisico’s groeit Internationale organisaties maken zich nog steeds de meeste zorgen over merk- en reputatieschade, maar ook andere risico’s, zoals fysieke schade en wettelijke aansprakelijkheid en cyberrisico’s behoren tot de top tien van gevaren. Opvallend pluspunt is dat economische neergang voor het eerst sinds 2009 niet meer als het grootste internationale risico wordt gezien.

Dat blijkt uit de tweejaarlijkse Global Risk Management Survey van risicoadviseur en verzekeringsmakelaar Aon, waarvoor meer dan 1.400 medewerkers van organisaties uit 70 landen zijn ondervraagd.

Alex van den Doel, Managing Director Aon Global Risk Consulting, is niet verrast door de hogere positie van cyberrisico’s in de lijst. Hij wijst erop dat media dagelijks berichten over grote cyberincidenten. De totale kosten van cybercrime wereldwijd worden geschat op bijna 100 miljard dollar per jaar.

De toegenomen bezorgdheid om reputatie- en merkschade, de nieuwe nummer één, hangt sterk samen met de groter geworden cyberrisico’s. Bedrijven zijn bang dat hackers erin slagen privacygevoelige informatie te bemachtigen en dat heeft een direct effect op de reputatie van het bedrijf. Ook bij risico’s als onderbreking van de bedrijfsvoering, fysieke schade en gebrekkige innovatie, die eveneens in de top tien staan, zijn er verbanden met reputatierisico’s. Niet voor niets worden die ook wel ‘the risks of risk’ genoemd. De onderlinge verbondenheid van risico’s maakt risicobeheersing steeds complexer. n

Ian Rooker, CFO van het groene Rotterdamse energiebedrijf Greenchoice, is afgetreden.

Rooker was drie termijnen van een halfjaar actief als interimfinancieel bestuurder bij het bedrijf. De reden van zijn vertrek hangt samen met de spoedig verwachte aanstelling van een vast statutair bestuur bij Greenchoice.

Mismatch is kostbare zaak Negen op de tien Nederlandse HR-managers en topbestuurders hebben te maken gehad met een foutieve aanstelling binnen de huidige organisatie. Een verkeerde collega aan boord halen leidt voor menige onderneming tot reputatieschade en een achterstand op de concurrentie.

In slechts iets meer dan een derde van de gevallen gaat het mis, doordat de benodigde kennis en vaardigheden ontbreken. De meest voorkomende reden (87 procent) voor een mismatch is een verschil op het gebied van gedrag en stijl tussen de nieuwe collega en de organisatie of het team. In 55 procent van de gevallen past de persoon in kwestie toch niet goed binnen de organisatiecultuur.

Dit blijkt uit onderzoek onder HRmanagers en topbestuurders van grote Nederlandse bedrijven en instellingen met minimaal 1000 werknemers door Ruigrok| NetPanel in opdracht van REFQ. Bij veel organisaties is een verkeerde aanstelling helaas niet incidenteel: in bijna een kwart van de gevallen was 10 tot 25 procent van de gevallen foutief.

In 84 procent van de gevallen kostte een foutieve aanstelling vooral veel tijd en geld. Bij twee derde leidde een

Ed Visser is de nieuwe CFO van RFS Holding, het moederbedrijf van webwinkel Wehkamp. Hij volgt Pieter Verboom op, die binnenkort 65 jaar wordt. Verboom blijft tot 1 oktober aan als adviseur binnen de raad van bestuur.

In het verleden was Visser CFO van brillenbedrijf Pearle Europe. Enige tijd na de fusie

met Grandvision in 2010 verliet hij het concern.

Ton Vernaus is sinds 1 mei CFO bij Van Gansewinkel Groep. Vernaus vervult deze functie op interim-basis.

Onlangs bereikte Van Gansewinkel overeenstemming over een herfinanciering en verlaging van de schulden met

mismatch ook nog tot interne onrust. Volgens 34 procent van de topbestuurders had een mismatch ook een negatief effect op de concurrentiepositie en de reputatie van de onderneming.

Volgens een derde van de respondenten was het achterwege laten van kwalitatief referentieonderzoek de oorzaak van de foutieve aanstelling.

Terwijl twee derde juist aangeeft dat dergelijk onderzoek een voorwaarde voor een succesvolle aanname is.

Voor iets meer dan een kwart ontstond de mismatch, doordat snelheid bij de werving belangrijker was dan zorgvuldigheid. n

60 procent. De private equitybedrijven CVC en KKR trekken zich terug uit Van Gansewinkel en dragen hun aandelen over aan de schuldeisers van de onderneming, die de nieuwe eigenaren worden.

Q2 2015 CFO

9

Refresco Gerber wil in vijf jaar omvang verdubbelen

Strategie gericht op consolidatie Met de notering van Refresco Gerber aan het Damrak heeft de beurs er een lean and mean overnamemachine bij gekregen. De grootste bottelaar van fris- en fruitdranken zet in op groei, die vooral moet komen van consolidatie van de Europese markt. Het bedrijf, dat vijftien jaar bestaat, heeft in die tijd 13 overnames gedaan en wil deze lijn volgens CFO Aart Duijzer in de toekomst voortzetten. Met de beursgang achter de rug richt alle aandacht zich nu weer op de pijplijn van mogelijke overnamekandidaten. Het uiteindelijke doel is een verdubbeling van de omvang van de onderneming in de komende vijf jaar.

10

CFO Q2 2015

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Aart Duijzer, CFO Refresco Gerber

Q2 2015 CFO

11

D

e afgelopen negen maanden waren hectisch voor Duijzer, die meer dan de helft van zijn tijd kwijt was aan het ingezette tweesporenbeleid, waarbij zowel een verkoop als een beursgang van de onderneming tot de mogelijkheden behoorde. Op de vraag of hij nu tijd over heeft, stelt hij lachend: “De belangrijkste reden om dit te doen is om geld op te halen voor verdere groei, en dat heeft even op een laag pitje gestaan. We hebben een pijplijn van vier à vijf mogelijke transacties, en daar zijn we nu volop mee bezig.”

De overnamestrategie gaat terug op de start van Refresco in 2000, toen Menken van Grieken en Campina samengingen. De frisdranken van Menken vormden een vreemde eend in de bijt en werden via een management-buy-out van de toenmalige CEO Frans Barel en enkele collega’s verzelfstandigd. Ook Duijzer voegde zich bij het management. “We hebben toen een heel eenvoudige strategie uitgezet, namelijk consolideren: de bevolking in Europa groeit niet heel hard en men gaat niet ineens twee keer zoveel drinken. Er was voldoende capaciteit en aanbod en we hebben gezegd: laten we de markt maar gaan consolideren. Dat hebben we de afgelopen vijftien jaar gedaan.”

Sindsdien zijn er 13 acquisities geweest, variërend van een grote concurrent tot een kleine fabriek. “Ons streven was om als een soort olievlek steeds verder Europa in te gaan”, aldus Duijzer. In 2013 volgde een fusie met Gerber Emig, de nummer twee in Europa, die met een omzet van 700 miljoen euro half zo groot was als Refresco, dat toen een omzet van 1,4 miljard had. “Samen zijn we een onderneming met een omzet van ruim 2 miljard euro. We willen echter nog groter worden.”

12

CFO Q2 2015

Behalve in acquisities zit er volgens Duijzer ook nog groei in de productie voor A-merken, waarbij Refresco soms de complete productiefaciliteit overneemt. “Je ziet steeds meer dat produceren een soort commodity is geworden. Daarvoor moet je schaalgrootte hebben en die ontbreekt veelal. Er zijn zo veel innovaties aan de verpakkingskant dat er bovendien iedere keer weer moet worden geïnvesteerd in een nieuwe verpakkingskolom. A-merken besteden de productie daarom liever uit om zo te kunnen profiteren van onze schaalgrootte en de mogelijkheid om via ons verschillende klanten te kunnen bedienen.”

Het belangrijkste doel in de strategie van Refresco is het creëren van waarde, de gedane en toekomstige overnames zijn daarvan een afgeleide, zegt Duijzer. “Bij onze grote klanten, de supermarkten, is een consolidatieslag gaande en hetzelfde geldt voor onze leveranciers. Je ziet dat de consolidatie aan alle kanten doorgaat en de markt groeit niet hard, dus dat betekent voor ons ook consolideren. De industrie is nog heel gefragmenteerd, er zijn veel kleine en middelgrote familiebedrijven die nauwelijks kunnen overleven. We zullen nooit zo groot worden als Aldi en Tesco, maar we willen in de keten de grootste zijn, waardoor we tegen de laagste kostprijs de beste producten kunnen leveren. Als je het dichtst bij de supermarkten of bij de distributiecentra zit en je kunt de grootste portefeuille van producten aanbieden en je bent concurrerend qua kostprijs en kwaliteit, dan heb je een positie waar ze niet omheen kunnen. Er is een constante druk en daar moet je mee om kunnen gaan.

We zijn vijftien jaar in handen van private equity (PE) geweest, we zijn eraan gewend en het is ook wel prettig. Als je niet hard genoeg gaat, halen anderen je in.”

Cost leadership is de belangrijkste KPI bij Refresco. “Het is een continu proces van overnemen van bedrijven en daarmee kostenvoordelen proberen te realiseren. Soms betekent het dat je moeilijke beslissingen moet nemen en een fabriek moet sluiten of rationaliseren. Dat soort maatregelen moet je niet schuwen. Dat is de leidraad in onze positie. Als je nooit bereid bent tot harde gesprekken met klanten, leveranciers of vakbonden, ben je uiteindelijk niet meer concurrerend.”

Afhankelijk van de situatie in een land wordt na de overname het integratieproces in werking gezet. “Als wij al aanwezig zijn in een land, is het zo snel mogelijk integreren, waarbij het beste team leidend wordt, of het nu van het overgenomen bedrijf is of van onszelf. Is er geen vestiging in een land, dan kijken we heel goed naar het team en de kwaliteit van de mensen die er zitten. Kunnen ze zichzelf in de lucht houden of is er assistentie nodig? We nemen bij voorkeur goede bedrijven, marktleiders, over met goede managementteams. Je betaalt in eerste instantie meer, maar dat is beter dan heel veel moeten investeren achteraf.”

Dezelfde instelling is ook van toepassing op de automatisering. “We zijn heel ver met het uitrollen van SAP. Dat is een kostbaar systeem, maar het helpt je wel om greep te houden op de bedrijfsprocessen en zo optimaal mogelijk te werken. En zeker daar waar je een gedecentraliseerde structuur hebt, pluk je daar later de vruchten van. Partijen die we overnemen, gaan in het algemeen over op SAP. De meeste bedrijven hebben niet de middelen of schaalgrootte gehad om zelf in deze systemen te investeren.”

Op de vraag hoe hij als CFO in control blijft in een decentraal systeem,

Je ziet dat de consolidatie aan alle kanten doorgaat en de markt groeit niet hard, dus dat betekent voor ons ook consolideren

Q2 2015 CFO

13

We willen in de keten de grootste zijn, waardoor we tegen de laagste kostprijs de beste producten kunnen leveren

stelt Duijzer: “Wij uniformeren de systemen, onder andere SAP, maar ook andere, wat meer operationele systemen. Daarnaast hebben we een interne controleafdeling en laten we regelmatig een externe accountant in diverse landen controles uitvoeren. Verder is het een kwestie van goed zicht houden op de kwaliteit van de medewerkers. Control en inkoop zijn bij ons wel volledig gecentraliseerd. Het grote voordeel van een decentraal systeem is dat je het ondernemerschap stimuleert. Commercieel en operationeel zijn de landen zelfstandig, maar wij adviseren en zijn financieel in control. Eén keer in de maand hebben we overleg met de landenorganisaties en dan hebben we het over investeringen: in wat voor verpakkingslijnen investeren we, maar ook op welk land gaan we de nadruk leggen of op welk soort klanten?”

Refresco is nog maar kort beursgenoteerd, te kort om er iets over te kunnen zeggen, meent Duijzer, die benadrukt dat het management neutraal was over de keuze tussen PE of een beursnotering. “We zijn vijftien jaar in handen geweest van PE en hebben altijd veel ruimte gekregen om te investeren. Je moet resultaten boeken en er is een enorme cash- en kostfocus. Soms is die druk wel eens hoog, maar dat is goed: je moet als 14

CFO Q2 2015

onderneming ambitieus zijn en vooruit willen, dat willen wij als management ook. In die zin verwachten we geen grote veranderingen, omdat we nog steeds stevige ambities hebben.”

Over de rol van finance binnen Refresco merkt Duijzer op: “Finance is bij ons een combinatie van focus aanbrengen, maar ook service leveren. We moeten zorgen dat er financiering beschikbaar is op het moment dat er een overname gedaan moet worden, en we leveren informatie aan om de juiste beslissingen te kunnen nemen over overnames, investeringen of klanten. Dat servicegerichte moet erin blijven. Je kunt finance laten uitdijen en allerlei koninkrijkjes gaan vormen, maar dat moet absoluut niet de bedoeling zijn. We hebben internal audit bijvoorbeeld uitbesteed, we zijn een middelgrote onderneming en hebben te weinig schaalgrootte om een flinke internal-auditafdeling te onderhouden. We zijn in verschillende landen actief en dat kun je nooit alleen bemensen. We bespreken met het audit committee wat het gaat doen en wat de werkzaamheden zijn,

maar om dat zelf in te richten is lastig, je krijgt nooit de kwaliteit die je wilt. Dat geldt ook voor overnames, een beperkt aantal interne mensen werkt hieraan met veel hulp van externen. We maken vaak gebruik van dezelfde adviseurs en due dilligence providers.”

Voor zichzelf als CFO ziet Duijzer vooral een rol weggelegd waarin hij stuurt op afstand. “Bij een organisatie van onze grootte betekent dat meedenken over grote investeringen, resultaten beoordelen, kijken naar overnames, zorgen dat er concurrerende financiering beschikbaar is en nadenken over de corporate governance-structuur. Ik zit mensen niet op hun nek bij allerlei dagelijkse beslissingen, want dan raak je de goeden uiteindelijk kwijt. Op het moment dat medewerkers het gevoel hebben dat alle beslissingen ergens anders worden genomen, stoppen ze met nadenken. Althans de slechten stoppen met nadenken, de goeden gaan weg. We beperken bewust de informatie die we vanuit de landen willen ontvangen. Als je heel veel informatie naar je toe haalt, krijgen lo-

en ik kan daarvan leren en er een bijdrage aan leveren. Zolang dat zo is, blijf ik. Ik heb er wel voor gezorgd goede mensen aan te nemen die mij zouden kunnen vervangen. Die houden mij scherp en jagen me vooruit.

Zodra er geen resultaten meer zijn, moet ik weg. PE is wat dat betreft een harde leerschool geweest: als je niet presteert, moet je eruit. Je past op heel veel geld van anderen en dat moet je goed doen. Ik hoop nog een aantal jaren bij Refresco te blijven, ik zou het heel leuk vinden om de onderneming nog een keer te verdubbelen, dat kan heel goed binnen Europa.”

kale mensen het idee dat jij je ermee bemoeit en kijken zij er niet meer naar om.”

Het stimuleren van het lokale ondernemerschap vergt volgens Duijzer soms moeilijke keuzen. “Iedereen maakt wel eens fouten, daar moet je de betrokkenen niet keihard op afrekenen, want dan raak je het ondernemerschap kwijt. Door openlijk over fouten te praten kunnen anderen ervan leren. In de decentrale organisatie hebben we volledige managementteams met alle functionaliteiten die met zijn allen beslissen over kleine en middelgrote investeringen in de diverse landen. Bij een groot besluit of bij budget- en meerjarenplannen komen ze dat allemaal bij ons verdedigen, niet alleen de mening van managing director telt, maar de mening van iedereen.”

De vraag die Duijzer de afgelopen periode meerdere malen is gesteld, is of hij na vijftien jaar CFO van Refresco te zijn geweest niet toe is aan iets nieuws. Het antwoord is nog steeds ontkennend. “De organisatie ontwikkelt zich nog steeds heel snel

Op de wat langere termijn kijkt Refresco ook naar groei in andere markten. Noord-Amerika is in Duijzers ogen de logische vervolgstap.

“Azië en Afrika komen niet in aanmerking, omdat er geen sprake is van een moderne retailsector met enige schaalgrootte die huismerken voert. Je kijkt naar markten waar ook huismerken en private labels zijn en waar de markt gefragmenteerd is. In Noord-Amerika is nog sprake van een gefragmenteerde markt, zowel aan de afnemers- als aan de bottelaarskant.”

De grootste uitdaging voor Refresco, maar zeker voor Duijzer, is er de komende jaren voor te waken dat het bedrijf, onder druk van aandeelhouders om overnames te doen, te veel betaalt voor overnamekandidaten.

“Je moet uitkijken dat het geld niet in je portemonnee gaat branden. Je moet het hoofd koel houden en desnoods twaalf maanden niets overnemen. Dan maar een paar aandeelhouders aan de lijn om het uit te leggen.” Verder is het een uitdaging om goede medewerkers vast te houden en aan te trekken. “We zijn als bedrijf redelijk onbekend geweest, maar dat begint te verbeteren. Goede mensen hebben is altijd belangrijk.

We zijn een lean en mean organisa-

tie en in ieder land heb je toch vijf tot zes heel kritische personen die je wilt vasthouden, en daarnaast wil je nieuwe mensen aantrekken.”

Daar waar andere bedrijven zich zorgen maken over de gevolgen van digitalisering, is dat bij Refresco niet direct het geval, hoewel Duijzer wel nadenkt over de gevolgen van ecommerce. “We maken een zwaar product, ik zie niet direct gebeuren dat frisdrank via pakketservice geleverd gaat worden. Daarvoor liggen de marges ook te laag. We verwachten ook niet dat er nieuwe concurrenten uit China op de markt ko-

Finance is bij ons een combinatie van focus aanbrengen, maar ook service leveren

men of dat nieuwe, snel opkomende bedrijfjes de concurrentie met ons aangaan: je moet 30 tot 40 miljoen investeren in een fabriek, zelfs Amerken doen dat niet meer zelf.”

Toch houdt ook Duijzer zijn ogen open en blijft hij alert. “Je kunt je voorstellen dat er apparaten zijn te bedenken waarmee je in de keuken alle dranken zoals cola en sinaasappelsap kunt maken van capsules.

Uiteindelijk is het wel heel veel water dat je verplaatst, als je dat eruit kunt halen, scheelt dat enorm in transportkosten. Tot nu toe zijn er nog geen concrete plannen, maar je weet het maar nooit.” n Q2 2015 CFO

15

GROEN LICHT VOOR NIEUWE MEDIAKANSEN Lees meer op abnamro.nl/media Het medialandschap wijzigt snel en wordt steeds internationaler. De overname van NRC Media door het Belgische Mediahuis speelt hierop in. ABN AMRO is er trots op Mediahuis als financier en adviseur te hebben bijgestaan. De nieuwe combinatie zorgt voor een bundeling van journalistieke kracht en versterkte digitale ontwikkeling. Zo blijft NRC Media een belangrijke en transparante nieuwsbron midden in de maatschappij.

Samen actief online leren

door Robert Bood

In alle klassen op elke middelbare school gebeurt het inmiddels: leerlingen die met elkaar whatsappen als ze geen antwoord kunnen vinden op een lastige opgave. Een korte vraag in de groepsapp levert al snel het juist antwoord op van slimmere klasgenoten, tot grote opluchting van de ouders, die het ook even niet zagen. Eigenlijk is het verbazingwekkend dat het nog zo lang heeft geduurd voordat de eerste mobiele apps verschenen die leerlingen helpen bij het maken van hun huiswerk. Niet een van de vele apps om huiswerk te plannen en te organiseren, maar apps die het huiswerk zelf voor hen maken. Het tekent een volgende fase in de rol van internet en online media in het onderwijs, waarmee vooral middelbare scholen nog volop worstelen.

Een website die opgaven oplost, bestaat al veel langer: in mei 2009 lanceerde de Britse natuurkundige Stephen Wolfram de antwoordmachine wolframalpha.com. Door uit een eigen database te putten geeft die snel en gericht antwoord op de meest gevarieerde vragen over geografie, geschiedenis, economie en alle exacte vakken. Het zijn vooral de laatstgenoemde waarop app-ontwikkelaars recentelijk hun pijlen richten, al doen ze dat op flink uiteenlopende manieren. Zo vertrouwt Slader, in 2013 een van de eerste apps op de markt, op crowdsourcing als bron voor antwoorden op de opgaven in honderden tekstboeken. Studenten en scholieren waarderen daarbij de kwaliteit van de gegeven antwoorden en kunnen met gekochte of verdiende punten nieuwe antwoorden of meer details kopen.

De hit van het afgelopen jaar is echter Photomath. Nadat tekstherkenningsonderneming Microblink in oktober op ‘Techcrunch Disrupt London’ de app lanceerde, schoot hij binnen vierentwintig uur naar de top van alle ranglijsten. Photomath geeft direct het juiste antwoord nadat je een foto van een willekeurige wiskundige vergelijking hebt gemaakt. Wiskundehuiswerk is zo een fluitje van een cent, letterlijk, want de app is volledig gratis; de onderneming wil alleen de kracht van de software tonen om je voor lucratievere toepassingen te interesseren. De mobiele app Snapsolve, die de Amerikaanse start-up StudyRoom begin april introduceerde, reageert ook op foto’s van opgaven, maar dan om studenten in contact te brengen met een van de duizenden tutoren in zijn netwerk, die vervolgens bij het oplossen helpen. Gemakkelijke antwoorden zijn gratis, terwijl de prijzen van moeilijke en tijdrovende opgaven kunnen oplopen tot tien dollar.

Waar apps zoals Photomath huiswerk al snel reduceren tot het gedachteloos overtikken van antwoorden, claimt Snapsolve het leerproces van leerlingen te versterken door de actieve interactie met tutoren. In dit opzicht gaat de app

ook een flinke stap verder dan de korte lessen van docenten die op YouTube zo populair zijn onder middelbare scholieren, of de colleges die Amerikaanse businessschools als onderdeel van hun Massive Online Open Courses (MOOC) op het internet posten. Prima om een onderdeel nog eens terug te horen of gratis een college van een vermaarde professor te beluisteren, maar vanwege het passieve karakter geen alternatief voor een volwaardig onderwijsprogramma. Harvard Business School heeft dit ook onderkend en startte in reactie daarop vorig jaar het online platform HBX. Dit platform stimuleert studenten om al binnen enkele minuten actief met de leerstof aan de slag te gaan en daarbij nauw samen te werken met andere studenten. Docenten kunnen online meekijken, maar mogen niet direct inspringen of corrigeren om ‘peer-to-peer’ leren veel ruimte te geven.

ROBERT BOOD, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

‘Trust our students’ levert in de praktijk voor Harvard-docenten zowel een flinke uitdaging als veelbelovende resultaten op. De eerste evaluaties geven aan dat samen leren en ontdekken de inbreng van hoogleraren in het leerproces kan vervangen en tot een beter begrip van de leerstof leidt. Niet alleen blijken de antwoorden die andere studenten geven bijna altijd correct, ze nemen ook veel meer verantwoordelijkheid voor hulp aan medestudenten.

Het platform vult klassikaal leren ook in een ander opzicht aan: vrouwen blijken online veel actiever dan mannen, die traditioneel de gesprekken in collegezalen juist domineren. De opbrengsten zijn ronduit verbluffend: tevredenheid, betrokkenheid en slagingspercentages van studenten leveren absolute topscores op. Terwijl het aantal studenten dat bij MOOC de eindstreep haalt meestal op enkele procenten blijft steken, voltooide maar liefst 85 procent van de studenten de vakken die ze via het HBX-platform volgden. De juiste balans tussen online en offline moeten scholen en universiteiten nog ontdekken, dat ze elkaar kunnen versterken is al wel duidelijk. n Q2 2015 CFO

17

The Future of Finance:

CFO wordt leverancier van meaningful information Bart Deckers, Managing Director Finance & manager bij Accenture

18

CFO Q2 2015

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

De agenda van de CFO zal de komende jaren in hoge mate worden bepaald door vier belangrijke trends: de toenemende volatiliteit in de markt vraagt steeds meer tijd van de CFO, evenals het navigeren in een steeds complexer wordende multidimensionele omgeving. De CFO zal in de toekomst steeds dichter tegen de business aan gaat zitten als ‘architect van business value’. Met behulp van nieuwe technologieën moet hij zorgen voor snellere, betere en realtime informatie voor de business om zo meteen te kunnen inspelen op veranderingen.

D

eze vier grote trends zullen volgens Bart Deckers, Managing Director Finance & Enterprise Performance van Accenture, nog versterkt worden door het feit dat de finance-functie de afgelopen jaren volwassener is geworden op het gebied van efficiency, effectiviteit, richting geven aan de strategie en invulling van de workforce. “De functie wordt sterker en het is zaak om de juiste balans te vinden tussen financiële en niet-financiële taken.”

De uitdaging waar CFO’s de komende jaren voor komen te staan, is groot, meent Deckers.

Dat heeft enerzijds te maken met veranderingen en aanpassingen van wet- en regelgeving, en anderzijds met een enorme permanente volatiliteit in de markt. “De productcycli worden steeds korter en finance moet zich instellen op snelle veranderingen: het risicomanagement wordt complexer, de kosten van compliance blijven hoog en we hebben overal met onzekerheid te maken.” Een onzekerheid Q2 2015 CFO

19

Kees-Jan de Korver, EALA Management Reporting & Analysis lead bij Accenture

Nederland en technologie Terwijl naar de mening van CFO’s wereldwijd nieuwe technologieën van groot belang zijn voor het verder professionaliseren en innoveren van de financiële functie, denken CFO’s van Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen hier anders over. Uit de High Performance Finance Study blijkt dat CFO’s internationaal meer investeren in nieuwe technologieën. Zij kijken vooral naar het potentieel van investeren in analytics en de mogelijkheden om hiermee de financiële besturing nog relevanter te maken voor de business.

“Je kunt voorzichtig concluderen dat er internationaal meer enthousiasme is voor innovatie dan in Nederland”, zegt Kees-Jan de Korver, EALA Management Reporting & Analysis lead van Accenture. “Dat gaat verder dan het verschil tussen Amerika en Europa. Je ziet dat het vertrouwen in technologie voor innovatie van de finance-functie in grote Europese landen als Duitsland en Groot-Brittannië net zo groot is als in andere landen. We merken wel dat het verschil tussen Nederlandse en internationale bedrijven kleiner wordt.”

Volgens De Korver zijn veel Nederlandse bedrijven nog bezig de basisprocesvoering te digitaliseren, waarbij grote ondernemingen zich in verschillende fasen van consolidering bevinden. Dit biedt volgens De Korver kansen om meer tijd te besteden aan meer geavanceerde planning- en analysecapaciteiten. “Organisaties bereiden zich hier meer op voor, dat vertaalt zich in meer investeringen in de finance-functie, niet alleen in de fabriek, maar ook in de capaciteit om relevante analyses te maken voor de business. Dat is voor veel ondernemingen een grote uitdaging, omdat je hiervoor andere vaardigheden nodig hebt dan wan-

20

CFO Q2 2015

neer de focus puur op cost control ligt. Het vereist een ondernemende capaciteit vanuit de finance-functie.”

Onder andere grotere telco’s zijn volgens De Korver in hun ontwikkeling een stap verder.

“Je ziet bij telco-bedrijven dat er is geïnvesteerd om de manier waarop klanten tussen de verschillende productgroepen bewegen, te kunnen koppelen aan de manier waarop je als bedrijf zou willen dat ze bewegen. Die ontwikkeling is direct verbonden met de financiële planning. Als er in zo’n onderneming een financieel plan wordt gemaakt, wordt dat vanuit de business opgebouwd.

Zo kun je als finance een relevante discussie voeren met de business. Finance kan doorrekenen wat de gevolgen zijn van de verschillende portfoliokeuzen die worden gemaakt. Ook bestaat de mogelijkheid om werkelijk te gaan monitoren of de ideeën van de business in de loop van het jaar uitgevoerd kunnen worden en of het begrip van de markt wel klopt. Als blijkt dat de markt zich anders gedraagt, heb je een basis om die kennis vast te houden en te versterken om effectiever te kunnen sturen. Er is sprake van een nauwe wisselwerking tussen de manier waarop de business een keuze maakt en hoe die zich vertaalt in de financiële performance van een bedrijf.”

Een belangrijke driver hierbij is de technologische ontwikkeling in zowel in-memory-technologie als cloudoplossingen. De Korver: “Daardoor krijgt de finance-professional veel meer analytische mogelijkheden in handen, die een sneller en creatiever gebruik ervan bevorderen. Je kunt snel hypotheses toetsen en kijken waar de mogelijkheden zitten. Dat hoeft niet zo vreselijk veel tijd meer te kosten.”

die volgens Deckers beantwoord moet worden door betere forecasting en voorspellingen, die uitmonden in scenarioanalyses om goed en snel te kunnen anticiperen. De economische toestand vraagt daarnaast om beter onderbouwde cashen kapitaalstructuren, daar moet finance op inspelen.

Uit de High Performance Finance Study 2014 van Accenture blijkt dat ‘digital’ een steeds belangrijkere rol gaat spelen, ook binnen de CFOagenda. Twee zaken, analytics en big data, zijn daarbij volgens Deckers erg belangrijk. “Het gaat om het ophalen, bewerken en structureren van informatie, zeg maar het meaningful maken van informatie enerzijds, en de digitale technologie die daaronder zit anderzijds.” Belangrijke drivers voor deze ontwikkeling zijn grote hoeveelheden snel veranderende klanten- en marktinformatie, een kortere life-cycle van producten en diensten en de opkomst van commerciële platformen en web-based commerciële handelingen.

Als je deze ontwikkeling op een rijtje zet, is het volgens Deckers duidelijk dat finance aan de slag moet met het synthetiseren en filteren van data. “Alles wat te maken heeft met performance – resultaten, marges, marktpenetratie – en tot beslissingen kan leiden op commercieel gebied, is belangrijk.” CFO’s die nieuwe technologieën toepassen, moeten er ook voor zorgen dat de beveiliging en integriteit goed worden bewaakt en dat er goed onderhoud plaatsvindt binnen een budgettair kader.

“Hierbij moeten vragen gesteld worden als: welke return kan ik uit die investering halen en wat is voor mij

als bedrijf en finance de beste technologie en de beste investering?”

die twee leidt tot een lean, agile en meer flexibelere finance-omgeving.”

In deze snel veranderende omgeving doemen ook tal van nieuwe uitdagingen voor CFO’s op. Deckers: “Zij krijgen te maken met legacysystemen die complexer worden, de kapitaalstructuur verandert en stakeholders worden vandaag op een andere manier gemanaged dan voorheen.

Het draait niet meer om repetitieve informatie geven, maar om interactief met de stakeholders aan de slag gaan, zodat je begrijpt wat ze nodig hebben en hoe finance aan die behoefte kan voldoen. Je ziet verder dat de operationele modellen steeds complexer worden. Er is sprake van meer centralisatie en meer industrialisatie van de back-end, maar er komt vooral een betere inrichting van de front-end om de snelheid van handelen, het opbouwen en ter beschikking stellen van beslissingsinformatie en managementinformatie te vergroten.”

De nieuwe rol van finance ligt volgens Deckers in het challengen van de business en het onderbouwen, ondersteunen en stimuleren van strategische beslissingen. “Finance moet niet langs de zijlijn blijven staan, maar in de business stappen en de partner- of interne adviseursrol gaan vervullen. Finance moet ervoor zorgen dat de front-end, de commerciële zijde van de business, goed ondersteund wordt. Uit het High Performance Finance-onderzoek van Accenture blijkt dat bijna drie kwart van de CFO’s van mening is dat dit boven aan de agenda moet staan.”

Daar waar in de crisisjaren de nadruk vooral lag op cost control, ziet Deckers nu een duidelijke trend waarin de focus van de CFO verschuift naar groei. “De kostendiscipline wordt aangehouden, maar finance richt zich ook op forecasting, op een goede vertaling van de ambitie van het bedrijf, en wil ondersteunende rapportering leveren om groei mogelijk te maken. Vooral de analytische capaciteit binnen finance wordt steeds belangrijker om strategie uiteindelijk in executie te vertalen en deze executie vooral goed te monitoren. Businesskennis en de mogelijkheid tot aanpassen aan nieuwe omstandigheden worden belangrijker. De combinatie van

Om deze nieuwe rol goed te kunnen vervullen is het belangrijk dat er binnen finance permanente ontwikkeling plaatsvindt, en dat begint volgens Deckers met structurele leer- en ontwikkelplannen, die verder gaan dan alleen finance. “Je ziet dat er meer wordt samengewerkt met de business om de benodigde set skills te ontwikkelen. Businesspartnering vanuit finance is ook iets wat on the job ontstaat door samen workshops te ontwikkelen of samen mee te lopen op projecten.

Leren is niet alleen conceptueel, het is ook in nieuwe situaties nieuwe oplossingen vinden. Er komt ook meer samenwerking tussen finance en de voorkant van bedrijven tot stand, waardoor er cross-functionele initiatieven ontstaan.”

Digitaal

Een belangrijke trend voor de komende jaren ligt op het digitale vlak.

Iedereen is van mening dat er meer

geïnvesteerd moet worden in de digitale agenda, zowel wat technologie als wat de ontwikkeling van medewerkers betreft. In Deckers' ogen is het belangrijk de juiste beslissingen te nemen en er vooral ook voor te zorgen dat de investering rendeert.

“De return on investment, een goede businesscase opstellen, begrijpen wat er nodig is en daarvoor de juiste oplossing kiezen en uitwerken, wordt echt de kern van succes. Je kunt je niet veroorloven in een snel evoluerende omgeving de verkeerde keuzen te maken.”

Voor finance betekent deze nieuwe volatiele wereld, waarin iedereen en alles met elkaar verbonden is en de snelheid van antwoorden steeds belangrijker wordt, een grote verandering, waarvoor de informatievoorziening veel meer agile en aanpast aan de omgeving moet zijn. In deze digitale wereld speelt finance volgens Deckers een actieve rol. “Data zijn voor groot deel in het bezit van de CFO, die moet zorgen dat ze aan de bron gestructureerd en georganiseerd worden, zodat elk proces de informatie kan ophalen die nodig is.”

Vaststaat dat de finance-functie er in de toekomst anders uit zal zien dan vijf tot tien jaar geleden. “Hier zal innovatie moeten plaatsvinden en gezocht moeten worden naar nieuwe oplossingen en manieren van werken. Dan kom je terug op het in de business stappen en van daaruit aan oplossingen werken, niet alleen vanuit finance, maar ook meedenken met de business on the job.

Informatie speelt een belangrijke rol en finance blijft de leverancier van meaningful information!” n

Q2 2015 CFO

21

door Maarten Erasmus

‘Vested’ zakendoen zonder contract McDonald’s heeft met de belangrijkste toeleveranciers in Amerika geen contract. Dat is niet nodig, is de gedachte. Ketenpartners hebben immers dezelfde belangen en nemen vanzelf beslissingen die voor alle partijen het beste zijn.

Onderzoekster Kate Vitasek van de University of Tennessee wijdt haar leven aan het promoten en ontwikkelen van betere samenwerking tussen partners in de keten. Haar denkbeelden verspreidt ze onder de naam Vested, wat zich nog het best als ‘belegd’ laat vertalen. Vested is een bedrijfsmodel of methode die hoogwaardige samenwerking nastreeft tussen ketenpartners en berust op de overtuiging dat alle partijen zich volledig inzetten voor het gezamenlijk succes.

In haar vierde boek beschrijft Kate hoe drie bedrijven, Proctor & Gamble, McDonald’s en Microsoft, het Vested-model in de praktijk brengen. Deze bedrijven bewijzen volgens haar de theorie van Nobelprijswinnaar John Nash (van A Beautiful Mind), die stelt dat niet competitie, maar samenwerking voor alle betrokkenen tot de beste resultaten leidt.

Ondanks deze succesverhalen uit de praktijk, waarmee zij volle zalen trekt, zijn er maar weinig Amerikaanse ondernemers die haar ideeën eveneens toepassen. Daarom probeert zij voet aan de grond te krijgen in Europa, waar ze een betere voedingsbodem vindt. Kennelijk zijn wij, zeker in de Noord-Europese landen, gewend om zaken te doen op basis van vertrouwen. Maar is er dan met Vested iets nieuws onder de zon?

Ja en nee. Het besef dat het totale resultaat hoger wordt wanneer iedere partij het gezamenlijk belang nastreeft, is al heel lang bekend en uitgebreid onderzocht in de sociologie, biologie en economie. In de jaren negentig verscheen het ene na het andere managementboek over de kracht van partnerships. In Nederland werd het succes van de Senseo, die de vrucht was van samenwerking tussen Douwe Egberts en Philips, veelvuldig als voorbeeld aangehaald.

Sindsdien zijn we steeds meer gaan samenwerken. Eigenlijk ongemerkt. Eerst gingen we functioneel specificeren, waarmee we leveranciers meer ruimte gaven om kennis in te brengen in de ontwerpfase. Later kwam early supplier involvement in zwang en gingen leveranciers ook meedenken in de ontwikkelfase. Daarna zijn we rigoureus gaan outsourcen. Productie, ontwerp, maar ook het wagenpark, de bewaking en het ICT-beheer werden uitbesteed aan leveranciers. Inmiddels wordt in een gemiddelde organisatie meer dan 60 procent van de activiteiten door leveranciers uitgevoerd. Het is zo gewoon geworden dat we niet meer merken dat de schoonmaker, interim-manager en callcentermedewerker die dagelijks over de vloer komen, bij een ander bedrijf in dienst zijn. Zulke vergaande integratie lukt alleen, doordat er veel vertrouwen is in deze mensen en hun organisaties.

MAARTEN ERASMUS is managing consultant bij Emeritor, the procurement solutions company

De tijd is dus rijp om de manier waarop we afspraken maken met leveranciers te veranderen. Het uitgangspunt om te draaien. Geen afspraken maken op basis van wantrouwen, maar op basis van vertrouwen. Het klinkt simpel, maar het vraagt een fundamenteel andere manier van denken. Stel u een gebouw voor waar veertig leveranciers aan werken. Het is gebruikelijk dat ze zo snel en zo goedkoop mogelijk hun werk uitvoeren. Maar wat gebeurt er als deze leveranciers niet hun eigen taak, maar het project als geheel vooropstellen? En als zij ervan meeprofiteren wanneer het gebouw eerder klaar is of goedkoper uitvalt? Iedereen begrijpt dat dit een veel betere manier van werken is, die voor alle partijen winst oplevert. Maar hoe krijg je zoiets geregeld? Daar zijn denkers als Kate Vitasek voor nodig. Misschien is de Vested way zo gek nog niet. n

Q2 2015 CFO

23

Wat gebeurt er in de

Ook in het afgelopen kwartaal vonden er weer verschillende discussiebijeenkomsten in de CFO Community plaats, waarin diverse thema’s die CFO’s bezighouden werden aangeroerd. Voor hen die niet bij deze discussies aanwezig konden zijn, geven we hier een korte terugblik op een drietal bijeenkomsten.

24

CFO Q2 2015

COMMUNIT Y tekst Willem van Oosten en Melle Eijckelhoff

CFO Community?

Bestaat de finance-functie over tien jaar nog?

Deze prikkelende vraag kwam ter sprake tijdens de rondetafel die begin maart op initiatief van de CFO Community en Tata Consultancy Services plaatsvond in Kasteel Montfoort. Hoewel niet iedere CFO de finance-functie volledig ziet verdwijnen, bleek tijdens de bijeenkomst wel dat de deelnemers zich ervan bewust zijn dat er veel staat te gebeuren. Finance-teams anno 2015 staan op het keerpunt tussen twee tijdperken. De CFO-oude stijl richt zich op het verleden, rapporteert wat er is gebeurd en ondersteunt daarmee de business, terwijl de CFO-nieuwe stijl vooral naar de toekomst kijkt. Hij trekt de lijnen door en stelt zich op als businesspartner.

De discussie stond onder leiding van CFO Community Manager Kevin Mottard en Tjero Zomer, en werd gedomineerd door financieel directeuren en corporate group controllers van grote Nederlandse bedrijven als KPN, SNS Reaal, NS, ASML, APM Terminals, Mediq, NN en Staples. Juist de CFO’s van deze grote bedrijven merken de verschuiving naar de rol van businesspartner eerder op en zien hun finance-teams al krimpen als gevolg van de introductie van geavanceerde financiële rapportage-

systemen. Zij verwachten dat finance-teams over tien jaar nog 10 tot 15 procent van de huidige omvang zullen hebben. Ook signaleren ze dat steeds meer taken van finance worden ondergebracht in de business, zodat de operationele divisies sneller inzicht krijgen in de financiële gevolgen van hun handelen.

Ook de verantwoordelijkheid voor compliance zal volgens de CFO’s in de loop van de jaren steeds kleiner worden. Een enkele CFO suggereert dat een compliancefunctie overbodig wordt, doordat bedrijven op een gegeven moment volledig transparant opereren. Compliance wordt daarmee de verantwoordelijkheid van de business en niet meer van finance.

De kleine groep financials die over tien jaar nog een baan hebben, zal zich vooral bezighouden met de ontwikkeling van scenario’s om vooruit te kijken. Hiermee leveren zij een groeiende bijdrage aan de strategische besluitvorming. Ook blijft de CFO de rol vervullen van het geweten van de onderneming, van degene die kritische vragen stelt en de risico’s in de gaten houdt.

Onduidelijk is hoe snel de transitie van de finance-functie plaats zal vinden. Voor de financieel directeuren is de juiste inschatting van de snelheid een belangrijke succesfactor. Als een CFO denkt dat de verandering zich als een evolutionair proces voltrekt, volstaat het om een finance-team met de juiste training en een doordacht personeelsbeleid mee te laten bewegen. Als finance revolutionair verandert, moeten er harde en daadkrachtige maatregelen worden genomen.

Voor een definitief antwoord op de uitdagingen waar de CFO’s voor staan, was de dag te kort. Het onderwerp zal ook tijdens CFO Day 2015 aan de orde komen.

Q2 2015 CFO

25

Vertrouwen is bepalend voor succes van verandering CFO’s en financieel directeuren van commerciële bedrijven en publieke organisaties zien vertrouwen en de eigendomsstructuur als belangrijke factoren voor succesvolle verandering. Dat blijkt uit de conclusies die kunnen worden getrokken uit de twee rondetafels over het thema ‘verandering’ die plaatsvonden tijdens

26

CFO Q2 2015

het CFO Forum, dat in samenwerking met partner Unit4 door de CFO Community werd georganiseerd.

CFO Ron Kevenaar van uitgeverij ThiemeMeulenhoff opende de rondetafel voor financials van profitbedrijven.

De uitgever van leermiddelen moest als gevolg van de snelle opkomst van digitalisering in razend tempo zijn businessmodel omgooien. Een belangrijke boodschap van Kevenaar aan de aanwezige CFO’s was dat een technische verandering meer is dan alleen nieuwe technologie adopteren. De mensen en hun werkwijzen moeten mee veranderen. De uitgeverij werkt nu volgens de principes van lean management en past scrumtechnieken toe voor de ontwikkeling van producten.

De doorvoering van deze veranderingen vraagt leiderschapsvaardigheden van een financieel directeur. Rogier van Wijk, CFO van TP Vision, de voormalige televisietak van Philips, ziet zijn organisatie veranderen als gevolg

van nieuwe eigenaren en een zich wijzigende markt. Hij benadrukt de invloed van de eigenaar op de veranderingsprocessen. De televisietak is sinds 2014 eigendom van het Chinese TPV. De markt voor tv’s is een vechtmarkt, waar met heel kleine marges winst kan worden gemaakt. Om in zo’n markt succesvol te zijn moet de CFO strak sturen op de kosten en werken aan een sterk gecentraliseerde organisatie.

Geïnspireerd door de praktische businesscases van ThiemeMeulenhoff en TP Vision gingen de aanwezige CFO’s met elkaar in gesprek over het tot stand brengen van verandering in hun organisaties. De CFO’s constateren dat het type eigenaarschap een heel grote rol speelt. Een dominante aandeelhouder met een meerderheidsaandeel heeft meer mogelijk-

heden om verandering door te voeren dan een beursgenoteerd bedrijf met een diverse groep minderheidsaandeelhouders. Dat kan ook een van de redenen zijn voor een overname door een private equity-investeerder, die in de luwte van het private domein sneller en effectiever veranderingen kan doorvoeren. Daarnaast zien de verzamelde CFO’s vertrouwen als een cruciale voorwaarde voor verandering. Als het management het vertrouwen van de werknemers geniet, is de kans op een succesvolle uitrol van een veranderingstraject vele malen groter dan bij een geforceerde ‘top-down’-verandering. Dat betekent voor een CFO, als leider van zijn finance-team, dat hij of zij over de juiste change-managementvaardigheden moet beschikken om een team mee te nemen in de transformatie.

Q2 2015 CFO

27

Leiderschap nodig voor verandering De ‘public’ financials, werkzaam bij onder andere zorginstellingen, woningcorporaties en kinderopvangorganisaties, gingen tijdens dezelfde bijeenkomst apart met elkaar in gesprek over hun rol in het mogelijk maken van verandering. De financials zien dat de mate van ‘ownership’ op dit gebied een belangrijke rol speelt.

De invloed van de overheid is een cruciale factor: als de overheid bepalend is, zijn de mogelijkheden voor een financial om veranderingen door te voeren beperkt. Ligt de beslissingsbevoegdheid in de organisatie, dan is er veel mogelijk.

De financials zien dat er leiderschap nodig is om veranderingen door te kunnen voeren, maar stellen dat een ambtenaar moeilijk de rol van leider kan vervullen, als het laatste woord bij de overheid ligt. Veel participanten aan de rondetafel voelen daarom een spanningsveld tussen de overheid en hun organisatie. Goede initi28

CFO Q2 2015

atieven komen niet altijd van de grond, mede als gevolg van de wispelturigheid van een ministerie. Met de ervaring die de aanwezige financials hebben opgedaan in het publieke domein, hebben ze strategieën ontwikkeld om verandering gedaan te krijgen. Door met meerdere scenario’s te werken kunnen zij anticiperen op veranderend beleid van de overheid. Zo houden de financials hun organisatie in beweging en verkleinen ze de afhankelijkheid van het langzame besluitvormingsproces in Den Haag.

Tijdens de rondetafel werden drastische maatregelen geopperd om verandering te bereiken. Meerdere financials zien privatisering van de publieke organisatie als een optie om beter in staat te zijn veranderingen door te voeren. Een van de aanwezigen rekende voor dat de privatisering van zijn organisatie veel kostenbesparingen zou opleveren. Ook zagen enkelen de heilzame werking van bezuinigingen in hun organisatie. Door te korten op het budget wordt een organisatie gedwongen scherpere keuzen te maken, waardoor veranderingsprocessen versneld kunnen worden.

CFO’s over the last mile of finance

Finance transformation, een kwestie van centraliseren en outsourcen?

De term finance transformation belooft een radicale verandering van de wijze waarop de finance-functie is georganiseerd. Hij staat voor een compleet andere manier van werken, die veel effectiever en waardevoller is dan we gewend waren.

We moeten ons afvragen of we met onze financiële teams daadwerkelijk een trans-

formatie hebben doorgevoerd, of dat we al die tijd vooral bezig zijn geweest om standaardprocessen efficiënter te maken?

Routinewerkzaamheden vereenvoudigen, uniformeren, centraliseren en automatiseren – al dan niet met behulp van een ERP-leverancier – is gemeengoed geworden. Maar is daarmee ook het karakter van onze finance-afdelingen veranderd?

Of is er vooral hard gewerkt aan kostenbesparing?

Tijdens een besloten rondetafeldiscussie in de Nonnerie te Maarssen in samenwerking met Infosys werden de stappen besproken die al zijn gezet, en de stappen die nog gezet kunnen worden om finance op een hoger plan te tillen, ook wel ‘the last mile of finance’ genoemd. In een boeiende discussie werden verschillende aanpakken en strategieën met elkaar vergeleken. Waar de een kiest voor radicale centralisatie, voelt de ander er meer voor finance decentraal onder te brengen in de verschillende regio’s en businessunits. Waar de een gelooft in de kracht van het shared service center, ziet de ander verlies aan flexibiliteit.

Vrijwel iedereen was het erover eens dat de pure accountingdiscipline en financial control-activiteiten organisatorisch gescheiden kunnen worden van de business control-functie. De handen en vooral de agenda vrijmaken om sterker te kunnen inzetten op business control is een breed gedragen doelstelling onder de aanwezige financials. Ook werd door alle aanwezigen herkend dat bundeling van kennis en expertise een bijzonder positief effect Q2 2015 CFO

29

heeft op de kwaliteit van de uitvoering. Is outsourcing dan een logische stap? De outsourcing-partner is immers gespecialiseerd in een foutloze uitvoering van routineprocessen?

Speciale aandacht was er voor de keuzen en de aanpak van AkzoNobel. Jean Bertram lichtte toe welke delen van de finance-organisatie zijn geoutsourcet met partner Infosys. In een strak geregisseerd programma heeft AkzoNobel in hoog tempo belangrijke onderdelen overgedragen aan een extern Center of Excellence. Dit leverde in de praktijk niet alleen een besparing op, maar vooral ook nieuwe kansen om de managementinformatie en dataanalyse te verbeteren. Het gaat om kosten, maar het uiteindelijke doel is ook dat er betere beslissingen en sturing mogelijk worden. Gebleken is dat outsourcing een ideale aanleiding vormt om te investeren in de kwaliteit van alle betrokken functies en processen.

Hoewel outsourcing van financiële processen door een aantal aanwezigen serieus wordt overwogen, bestaan er

30

CFO Q2 2015

veel praktische vragen over de uitvoering ervan. Hoe bepaal je bijvoorbeeld het overdrachtspunt, de volgorde en de schaal waarop je een outsourcing moet inzetten en de mate van flexibiliteit die de samenwerking met een outsourcing-partij biedt? Maar ook het change-management achter een dergelijke operatie werd besproken.

Want hoe behoud je de goede mensen, die wellicht geen zin hebben in een dergelijke verandering? Uiteraard werd er ook uitvoerig stilgestaan bij de ROI van het shared service center en de businesscase achter outsourcing.

Door de verzamelde kennis, ervaring en expertise aan tafel konden de voors en tegens van alle opties goed met elkaar worden vergeleken. Duidelijk werd dat ‘the last mile of finance’ niet alleen gehaald kan worden door finance uitsluitend te managen als een operationeel service centrum of kostencentrum. Het wordt tijd dat finance wordt gezien als een profitcenter met activiteiten die waarde toevoegen aan het bedrijf en waarin het de moeite waard is te investeren. n

door Huub van Rozendaal

To budget or not to budget In 1991 werd ik CFO van Sligro Food Group – en bleef dat tot april 2015. Traditioneel opgevoed als accountant en door mijn ervaring als CFO van een industrieel bedrijf constateerde ik toen dat het financieel inzicht en het planningsproces nogal te wensen overlieten. Vervolgens maakte ik de fout dat ik mijn opleiding en ervaring wilde gebruiken zonder me af te vragen of dat wel echt in de cultuur van de organisatie paste.

Dat leidde tot een stevige aanvaring met de toenmalige CEO. Mijn budgetplannen gingen de prullenbak in. Een budget zou uitgelegd kunnen worden als (decentrale) permissie om geld uit te geven en dat paste niet in de ‘tot op het bot’-besparingsactie die toen liep. Voor mij bleef er niet veel anders over dan me eerst maar eens te concentreren op het verkrijgen van een goed (financieel) inzicht.

Door diezelfde cultuur en de zeer strakke centrale sturing bleek dat juist eenvoudig te bewerkstelligen. Met wat extra besluitvorming aan de top en een aantal ICT-aanpassingen was er binnen korte tijd goed (financieel) inzicht in zowel het totaal als bijvoorbeeld per vestiging. Toen kwam ik er ook achter dat budgetten (en de bijbehorende mechanismen) alleen maar verstorend werken.

Zonder ons dat te realiseren voerden wij een ‘beyond budgetting’-achtig systeem in, dat voor zover ik weet pas later in de theorie opgeld deed. Interne benchmarking werd de primaire tool voor zowel strategisch als operationeel inzicht. We leerden door data-analyse te sturen op strategische en operationele drivers, die we vandaag de dag KPI’s noemen. Geen intellectuele doelstellingen, maar alleen zaken die de betrokken medewerkers, onder wie caissières en orderverzamelaars, begrijpen.

Door vervolgens daarover competities te organiseren bereikten we een positieve vibe in de organisatie. Medewerkers ervoeren die begrijpbare doelstellingen als fair. Later gaven we zelfs de mogelijkheid om zelf de hoogte van de (team)doelstellingen te bepalen en dat stimuleerde enorm. Geef vertrouwen en je krijgt vertrouwen, als de cultuur daarnaar is. De financiële afdeling toont periodiek aan dat er een sterke correlatie is tussen de ontwikkeling van de KPI’s en het financiële resultaat.

Tegenwoordig kost het circa vier manweken om een (nieuwe) jaarprognose van het resultaat te maken en die komt nog aardig uit ook.

De financiële extra beloning voor het halen van de teamdoelstellingen ligt op ongeveer een maandsalaris. De hypotheek kan dus toch betaald worden. Het winnen van de competitie wordt als net zo belangrijk ervaren. Waar de financiële afdeling vooral op moet letten, is dat de teams hun eigen targets niet te hoog stellen in onze optimistische en opportunistische organisatie.

HUUB VAN ROZENDAAL is voormalig CFO van Sligro en blogt voor CFO.nl over zijn ‘lessons learned’ en de invulling van de functie van CFO

Mocht deze werkwijze u aanspreken, maak dan niet dezelfde fout als ik door een niet bij de organisatie passend systeem te willen invoeren. n

Q2 2015 CFO

31

Groen licht voor groeigrage hongerige investeerders 2015 toont tot nu toe een vruchtbare kapitaalmarkt vol alternatieve financieringsbronnen, lage rentes en legio beleggers die warmlopen om in blakende bedrijven te investeren. Een bijzonder investeringsklimaat: CFO’s kunnen relatief gemakkelijk groeikapitaal aantrekken, terwijl financiers op zoek zijn naar rendement. Twee ABN AMROprofessionals van de zakenbankdivisie bespreken hoe vraag en aanbod elkaar optimaal vinden.

“M

et hoge waarderingsniveaus en lage interest rates ligt de weg open voor fusies, overnames en andere beurstransacties”, zegt Rutger van Nouhuijs, hoofd International Clients. “En voor overnames die worden gedaan, worden hogere waarderingen betaald – vergelijkbaar met pre-crisistijden. De kansen liggen dus voor het oprapen: voor bedrijven om vreemd vermogen in huis te halen en voor beleggers om te investeren.” Serial dealmaker Hugo Peek, hoofd Large Corporates: “ABN AMRO adviseert aan zowel de koopals de verkoopkant van deze deals als verstrekker, begeleider of broker.

We praten ondernemers proactief bij over sectorontwikkelingen, markt- en

Met hoge waarderingsniveaus en lage interest rates ligt de weg open voor fusies, overnames en andere beurstransacties

32

CFO Q2 2015

ondernemingskansen, gekoppeld aan financieringsoplossingen om daarop in te spelen.”

De magere jaren zijn voorbij Hoewel recente uitspraken anders doen vermoeden, komt de grote hoeveelheid geld op de kapitaalmarkt volgens Peek niet alleen door het inkoopprogramma van de Europese Centrale Bank. “Een deel van de toegenomen liquiditeit is te danken aan bedrijven die hun balans tijdens de crisis hebben versterkt. Met een verbeterde organisatie, goede cashflow en aangevulde oorlogskassen staan ze er financieel beter voor dan pakweg zeven jaar geleden.”

“Ook private equity-partijen hebben een aanzienlijke spaarpot opgebouwd. Het geld dat ze voor de crisis ophaalden, konden ze een tijd lang niet kwijt. Door de bloeiende kapitaalmarkt en interessante investeringsmogelijkheden is die voorzichtigheid omgeslagen in honger naar transacties. En nu de aandelenbeurzen geweldig zijn aangetrokken door de groeiende economie en lage rente, zijn beleggers weer op zoek naar yield. Ook de rentes in de bankmarkten zijn omlaaggegaan. Ondanks tegenstrijdige geluiden hebben we altijd geld beschikbaar gehad voor goede, interessante businessplannen.”

Rutger van Nouhuijs, hoofd International Clients ABN AMRO

Van laag pitje naar groot vuur Verkeerde de Nederlandse economie sinds 2007 in zwaar weer, vandaag maakt onder andere International Clients een flinke groei door.

ABN AMRO heeft een ijzersterk eerste kwartaal achter de rug en de curven van de beurstransactiegrafieken lopen sinds 2009 weer steiler omhoog. Ook in het bedrijfsleven is actief (ver)koopgedrag te spotten, zowel in het mkb als bij large corporates.

Bedrijven als GrandVision, Refresco Gerber en Lucas Bols blazen de beurs nieuw leven in, en half mei bleken supermarktgigant Ahold en Belgische branchebroer Delhaize te flirten over een eventuele fusie. Van Nouhuijs: “In 2009 werd Gamma van de beurs gehaald. Onlangs werd bekendgemaakt dat een van de onderdelen weer is doorverkocht. Hierbij hebben de investeerders indrukwekkende rendementen geboekt op hun in-

financiering & kapitaal

CFO’s én

tekst Alissa van den Berg fotografie ABN AMRO

we investeren in projecten die werkgelegenheid opleveren, onze infrastructuur verbeteren en maatschappelijke groei tot gevolg hebben. Maar zorg ervoor dat je investeert in goed renderende projecten met acceptabele risico’s. Zogenaamde serial acquirers hebben veel ervaring met fusies en overnames en gaan daardoor voortvarend en succesvol te werk.

Goed advies en routine zijn key.”

… maar omdat het houdbaar is

Hugo Peek, hoofd Large Corporates ABN AMRO vestering in 2009. Public-to-Private transacties zijn weer aanlokkelijk.”

Investeer in duurzame groei met hoog rendement Maar met sneller bewegend kapitaal, de huidige economische omstandigheden en lage renteniveaus ligt er een gevaarlijke verleiding op de loer: geld uitgeven, omdat het zo weinig kost. In Amerika voelde vermogensbeheerder Larry Fink van BlackRock zich geroepen hiertegen te waarschuwen. In een open brief aan zijn klanten riep hij op vooral te investeren in duurzame langetermijnprojecten. Een tikje tegen het zere been van investeerders, die dividend een prettige vorm van rendement vinden in een tijd waarin spaargeld weinig extra’s in het laatje brengt.

Niet omdat het goedkoop is…

Toch heeft Fink wel een punt, volgens Peek. “De economie is erbij gebaat als

Ook aan vreemd vermogen kleven risico’s, want stel dat de rente weer omhoogschiet? En kun je het kaf van het koren scheiden in een markt vol goedkoop geld en beleggers die snel rendement willen? CFO’s moeten ambitieus zijn, hun eigen koers bepalen en zich daarbij niet laten afleiden. Van Nouhuijs: “Bepaal waarvoor je het kapitaal wilt gebruiken, of je mogelijkheden hebt om te herfinancieren en of je kunt voorsorteren op veranderende rente. Financiers kijken naar de fase waarin je verkeert, je groeipotentieel en maatschappelijk belang. Private equitypartijen investeren bijvoorbeeld volop in bedrijven die aan de vooravond van een doorbraak staan. Laat je bestaansrecht zien, zowel maatschappelijk als commercieel.”

Zeker van je zaak met een mix van financieringsvormen Lenen bij een alternatieve financier heeft interne gevolgen voor je bedrijf waarop je je min of meer kunt voorbereiden. Maar óf je vreemd vermogen kunt aantrekken, is afhankelijk van de situatie op de kapitaalmarkt. Peek: “Je kunt op je vingers natellen dat de

We praten ondernemers proactief bij over sectorontwikkelingen, markt- en ondernemingskansen, gekoppeld aan financieringsoplossingen om daarop in te spelen rente niet eeuwig laag blijft. Besef dat beleggers zich bij hoge volatiliteit niet snel aan nieuwe investeringen wagen. De bankmarkt daarentegen sluit nooit. Putten uit een mix van financieringsbronnen is daarom altijd beter, met in ieder geval een huisbankrelatie om op terug te vallen.”

In zo’n hybride opzet kan ABN AMRO kopers en verkopers op allerlei manieren ondersteunen. Van Nouhuijs: “We zijn met veel investeerders in gesprek over exits van portefeuillebedrijven en begeleiden steeds vaker dual track-processen, waarbij een verkoop wordt gefaciliteerd, terwijl er ook voorbereidingen voor een beursgang worden getroffen. Bij GrandVision stelden we investeerder HAL in staat een deel van zijn kapitaal op de beurs te brengen door investeerders voor die aandelen te vinden. Als strategische partner en huisbank van Refresco Gerber volgden we het bedrijf al sinds jaar en dag. Het was een prachtig moment toen de aandeelhouders besloten een stuk van hun investering op Euronext te verhandelen. ABN AMRO was trots op zijn rol als listing agent om de aandelen naar de beurs te brengen op het Amsterdamse Rokin.” n Q2 2015 CFO

33

Van sturen op buikgevoel naar realtime beslisinformatie

Sterke backbone steunt groei Rituals

Dezso Racz – Director Control & Analytics bij Rituals Cosmetics 34

CFO Q2 2015

Onze doelstelling was om mensen weg te houden van het maken van rapportages. Dat is gelukt

tekst Jepppe Kleyngeld fotografie Rituals

In de visie van Dezso Racz, Director Control & Analytics bij Rituals, kun je soms meer bereiken, meer impact hebben met juist minder mensen door een gemeenschappelijk doel, een gedeelde drive en passie. Dat is de reden dat Racz en zijn team niet alleen een one-version-of-the-truth-managementinformatiesysteem hebben gebouwd – zoals de opdracht was –, maar uiteindelijk een state-of-the-art BItool hebben afgeleverd.

“D

e focus op snelle expansie is er altijd al geweest, in ieder geval sinds ik in 2010 binnenkwam”, begint Racz. “In 2020 wilde Rituals 1000 winkels en 1000 shop-in-shops hebben. Deze strategie is onlangs bijgesteld. Gezien de ontwikkelingen in de retail zijn we nu bezig een nieuw businessmodel te ontwikkelen, waarbij omni-channel centraal staat. Hierbij draait het meer dan ooit om klantervaring en merkbeleving. We hebben daarom onze strategie herijkt rondom een gebalanceerd portfolio van fysieke winkels, online, wholesale en travel.

Die laatste is een interessante, omdat het vaak als voorportaal dient van verdere internationale expansie.

We zijn nu sterk in Europa en zijn hard op weg om van Rituals een wereldmerk te bouwen.”

De komende jaren wordt er volgens Racz verder geïnvesteerd om de exponentiële groei van Rituals te faciliteren. “Op het gebied van bedrijfsvoering moeten we daarvoor investeren in een stabiele en schaalbare backbone. Mijn rol is vaststellen wat we aan financiering nodig hebben; daar hebben we een scenarioplanningstool voor gebouwd.

Daarnaast zal de omni-channelstrategie enorme gevolgen hebben voor de manier waarop systemen zullen gaan communiceren om (realtime) data en informatie beschikbaar te krijgen. Business intelligence zal hierin een centrale rol gaan spelen.”

Racz is aangenomen om de managementinformatie in het bedrijf in te regelen. Bij zijn komst trof hij een onderneming aan die volledig werd gestuurd op onderbuikgevoel. “Het management vond dat we daar geen wereldmerk op konden bouwen.

Ik ben begonnen met het bouwen van rapportages op basis van wat er toen beschikbaar was. Daarmee heb ik Rituals’ businessmodel en matrixstructuur in kaart gebracht.

Dat overzicht heb ik vervolgens gepresenteerd aan het managementteam. Met een relatief klein BI-projectteam zijn we begonnen met de basis: het management-dashboard.

Belangrijk is dat we vanaf het begin een actief steering committee hebben benoemd dat de prioriteiten aangeeft. Dit zorgt voor richting en duidelijkheid binnen de organisatie, waardoor we de focus kunnen behouden. Vervolgens hebben we een retail-dashboard ontwikkeld en een app op de iPhone voor realtime BI, die we ‘sales in your pocket’ hebben gedoopt. Dat betekent dat ieder MTlid alle omzetten en alle KPI’s van iedere winkel altijd beschikbaar heeft, die worden ieder uur geüpdatet. We zijn op dit moment een bedrijfsbreed BI-programma aan het uitrollen: marketing, promotie, supply chain, wholesale en human resources.”

De nieuwe inrichting zorgt ervoor dat standaardrapportages overal, via de cloud, met één druk op de knop gegenereerd kunnen worden. “Onze doelstelling was om mensen weg te houden van het maken van rapportages. Dat is gelukt. We willen van

data naar informatie, naar kennis, naar acties. Inmiddels leiden de inzichten zeker tot andere beslissingen door het management. Voorbeelden zijn scherper op de kosten letten, maar daar niet in doorslaan. Of zorgen dat de productiviteit niet te laag, maar ook niet te hoog is, want dat betekent dat er te weinig mensen in de winkels staan, wat ten koste gaat van de merkbeleving. Rituals wordt geleid door ondernemers en die spirit willen we behouden. Wij willen die ondernemerszin juist aanvullen met kennis en advies.”

Hoe zorgt u voor een stevige positie als businesspartner in uw organisatie?

“Binnen Rituals heerst echt een ondernemerscultuur en dat spreekt me erg aan. Toen ik in 2010 begon, kon ik hier echt iets neerzetten. Ik wilde een klein team bouwen bestaande uit slimme mensen die elkaars werk kunnen doen. Een analist die niet alleen bouwt, maar ook businesspartner is. Een business controller kan niet scripten, maar moet het wel begrijpen. Dat team staat nu en

We willen van data naar informatie, naar kennis, naar acties Q2 2015 CFO

35

Disruptieve organisaties zijn niets anders dan bedrijven die kansen zien en grijpen waar anderen bedreigingen ervaren

we interacteren volop met de business. Daarvoor is state-of-the-art BI een randvoorwaarde.”

Het budgetteringsproces en forecasting vallen ook onder de afdeling van Racz. “Ik heb het budgetteringsproces in 2010 ingericht en daar vertrouwt iedereen op. We zitten regelmatig met de country managers en directie bij elkaar voor forecasting.

We kijken met name vooruit. Door de snelle groei van Rituals blijkt dat het budget snel verouderd is, daarom gaan we dit jaar rolling forecasting introduceren. Ook de marketingeffecten (MROI) – van promoties en dergelijke – hebben we nog niet voldoende inzichtelijk. Met kerst hadden we voor de eerste keer bijvoorbeeld gigantische billboards neergezet. Het was geweldig dat ze er stonden, maar hebben ze iets opgeleverd? We hoeven niet alles te weten; dit is een club van ondernemers die weten hoe ze een wereldmerk moeten neerzetten. Deels sturen op buikgevoel is alleen maar goed, maar vanuit mijn positie wil ik het onderbuikgevoel aanvullen met informatie en advies.”

Wat was de grootste valkuil van het project en hoe bent u daarmee omgegaan?

De grootste valkuil bij het uitvoeren van een BI-project, zegt Racz, is Racz en zijn team hebben dit jaar tijdens het Jaarcongres Controlling 2015 de Special Achievement Award voor Business Information gewonnen. De jury prees de resultaatgerichte aanpak: “Wij waren onder de indruk van het enthousiasme en pragmatisme. Hij stelt smart doelen en gaat ervoor. Een verademing om te zien in de wereld van corporates.”

36

CFO Q2 2015

dat het als een IT-project wordt beschouwd, terwijl het vanuit de business gedragen moet worden. Om een brede acceptatie te krijgen liet hij alles aan het managementteam zien.

“Draagvlak van het managementteam is cruciaal om te zorgen dat men de toolset gaat gebruiken. De analistenrol gaat uiteindelijk naar de eindgebruiker, dat moeten wij inmasseren. Een risico voor bijvoorbeeld realtime BI is dat het datamodel veel te zwaar wordt. Je moet dus eerst heel goed weten wat je zoekt en dan pas gaan ontwerpen. Daarvoor moet je het businessmodel heel goed begrijpen.”

Loopt u met uw BI-systeem niet voor de troepen uit?

“Ik denk het wel en ik zie dat als een compliment aan mijn team. Die voorsprong zal ook hard nodig zijn, omdat de technologie zich momenteel in exponentieel tempo ontwikkelt. Ik denk dat de business controller zich naar die voorkant moet verplaatsen. Daarom pleit ik voor de rol van ‘business navigator’. Iemand die het businessmodel, de processen en de mensen kent, moet voor op het schip staan en naar buiten kijken.

Alleen op die manier kun je de koers bepalen, snel anticiperen en acteren om je doel te bereiken. Pakken we die rol niet of laten we als bedrijf die kansen liggen, dan zullen anderen ons inhalen. Disruptieve organisaties zijn niets anders dan bedrijven die kansen zien en grijpen waar anderen bedreigingen ervaren.”

Omni-channel lijkt voor veel retailbedrijven het Nirwana. Wat is de essentie van onmi-channel en hoe ver is Rituals?

“Omni-channel shopping zorgt voor een superieure klantervaring die losstaat van het verkoopkanaal. Retailers laten de klant het merk beleven en niet een kanaal met een merk.

Hiervoor moeten de merchadising en promotie klantcentraal zijn en niet kanaalspecifiek. Elk onderdeel van de klantervaring moet consistent en complementair zijn, zodat je de klant mee op reis neemt. Op avontuur.

Voor ons is omni-channel een brede visie die een superieure klantervaring kan bieden. Dit sluit aan op Rituals’ filosofie: ‘It’s our passion to transform your everyday routines into more meaningful rituals…’ We hebben onze IT, CRM en supply chain-

strategie hierop aangepast. Vanuit control & analytics zorgen wij voor state-of-the-art BI om dit in de nabije toekomst te realiseren. Wat zou het mooi zijn als we een ancient ritual ‘Nirwana’ ontwikkelen om dit doel te symboliseren!”

Hoe is de financiële functie en dan vooral de controlfunctie binnen Rituals georganiseerd?

“De financiële rol binnen Rituals is centraal georganiseerd en verdeeld over twee afdelingen: financial accounting (15 fte’s) en control & analytics (5 fte’s). Ik ben hoofd van de laatste afdeling en rapporteer aan CFO Maartje Bouvy. De afdeling control & analytics is primair verantwoordelijk voor managementinformatie en decision support. Belangrijke zaken zijn planning & control, budgetering, forecasting, cashplanning en businesspartnering met het MT, country management en alle key business owners. Daarnaast zijn wij eindverantwoordelijk voor de ontwikkeling van business intelligence binnen Rituals.”

Hoe is de samenwerking met uw CFO?

“De samenwerking met Maartje Bouvy is supergoed. Wij delen de visie dat motivatie, inspiratie en vertrouwen leiden tot meer empowerment. Dat geeft meer en snellere innovatie en een hogere productiviteit. Deze visie past bij een bedrijf als Rituals. Ook hier kunnen we nog stappen maken. We groeien zo hard; op alle fronten is nog genoeg te doen.”

Wat zijn uw persoonlijke ambities voor uw verdere carrière?

“Er is nog heel veel te doen. Er zal een moment komen dat ik klaar ben voor een nieuwe stap, maar dat is nu nog niet het geval. Welke stap dat gaat worden, weet ik nog niet. Wil ik CFO worden? Accounting is niet echt mijn ding, ik beheers het wel, maar krijg er niet de juiste energie van. Ik moet in dat geval wel een gedreven head of accounting naast me hebben. De combinatie van techniek (IT), mensen (HR), analyse en advies (navigating) vind ik fantastisch en daar blijf ik me graag mee bezighouden. Ik wil mensen inspireren, verbinden en verrassen. Ik ben Bob de Bouwer.” n

Digitale bewegingen bij de fiscus – kunt u in de toekomst wel mee?

door Bart-Jan Veenhof en Menno van Werkhoven

Het fiscale landschap verandert. Bedrijfsfiscalisten nemen een beweging waar van Tax Planning naar Tax Compliance en bijbehorend risicomanagement – gedreven door de publieke opinie enerzijds en ontwikkelingen bij internationale organisaties als de OECD anderzijds.

Vooral ondernemingen die leveren aan particulieren voelen dat ze een ‘Starbucks-discussie’ kunnen missen als kiespijn en kiezen voor een transparanter fiscaal bestaan, waarin fiscaal scherp aan de wind zeilen vermeden wordt.

Automatisering kan helpen interne én externe fiscale transparantie te optimaliseren. Wij willen in deze column een aantal gedachten met betrekking tot automatisering bij de fiscus, en eventuele gevolgen daarvan voor ondernemingen, voor het voetlicht brengen.

In het kader van digitaliseringsprojecten bij de Nederlandse fiscus – en nog meer bij de Nederlandse overheid in het algemeen – is al veel geschreven. Ook over de motivatie om een steeds verdergaande digitaliseringslag te maken is weinig onduidelijkheid, deze is eenvoudig samen te vatten als: meer doen met minder mensen in een korter tijdsbestek. We zien dat digitaal aangifte doen voor ondernemers grotendeels verplicht is geworden en dat particulieren in hun digitale aangifteproces zelfs de aangifte voor-ingevuld krijgen, gebaseerd op de bij de fiscus tot dan toe bekende gegevens.

Maar wat zijn de huidige ontwikkelingen op het gebied van digitalisering in het auditproces voor multinationals? En wat staat er (wellicht) nog aan te komen?

De fiscus gebruikt al sinds jaar en dag eigen algoritmen voor de beoordeling van een range aan (transactionele) data die in het kader van een steekproef is opgevraagd. De methodieken hiervoor zijn ‘geleend’ uit de accountancy. De data worden veelal verkregen door een (lokale) koppeling te maken met de transactionele systemen die binnen een onderneming gebruikt worden.

In het kader van een Horizontaal Toezicht (HT)-overeenkomst sluiten ondernemingen een convenant met de fiscus, waarbij de kern van de zaak ligt in effectievere communicatie en in bespreking vooraf van eventuele discussiepunten. Een punt dat hierin door de fiscus getoetst wordt, is de aanwezigheid van een zogeheten tax control framework (TCF) waarin ondernemingen kaders en processen hebben vastgelegd voor de beheersing van hun fiscale structuur en data. Een onderneming dient ‘in control’ te zijn qua fiscale data – en IT-processen worden in een dergelijke toetsing ook bekeken en becommentarieerd.

Zeker wanneer er sprake is van een HT-overeenkomst tussen fiscus en belastingplichtige valt het in kader van verdergaande digitalisering te verwachten dat dat de fiscus op zeker moment wellicht niet een range van data opvraagt bij een belastingplichtige, maar overeenkomt dat deze een permanente verbinding (lees databrug) tot stand brengt met de Belastingdienst, waarmee de fiscus realtime kan controleren en steekproefdata kan opvragen.

Als deze stap eenmaal genomen is, lijkt een situatie waarin de fiscus beslissingen gaat nemen op grond van een holistische aanpak qua data en gaat beoordelen op complete datasets (die realtime toegankelijk zijn) in tegenstelling tot slechts een selecte range van data, ook geen sciencefiction meer. Zo’n volledige transparantie is natuurlijk iets wat overeengekomen dient te worden, maar is met de huidige ontwikkelingen niet geheel ondenkbaar. Zeker wanneer ondernemingen denken niets te verbergen te hebben, zouden ze geneigd zijn om aan een dergelijke constructie medewerking te verlenen.

In de huidige structuur van multinationals – die veelal na acquisities uit verschillende ondernemingen zijn ontstaan – is er vaak sprake van een zeer divers landschap qua onderliggende IT-systemen. Vanwege de kosten en aanzienlijke doorlooptijd die is gemoeid met een omschakeling van de basissystemen en de diverse eisen van de verschillende bedrijfsonderdelen, blijkt het operationeel moeilijk te zijn hier een vergaande harmonisatie in te laten plaatsvinden. Het inzicht van de financiële en fiscale afdelingen in de achterliggende data op het niveau van de lokale entiteiten is soms beperkt en gegevens zijn niet snel toegankelijk.

Het is niet ondenkbaar dat, terwijl een onderneming stevige greep op de getallen denkt te hebben, die greep in een hierboven beschreven audit toch niet zo sterk blijkt te zijn.

De auteurs raden lezers aan goed na te denken over de snelle toegankelijkheid van onderliggende financiële en fiscale data in de toekomst. After all, het oude spreekwoord luidt: de eerste kennis begint bij zelfkennis. n

BART-JAN VEENHOF is Director Tax bij Longview

MENNO VAN WERKHOVEN is Senior Business Consultant/ Product Specialist bij Longview Solutions

Q2 2015 CFO

37

Van focus op winst naar focus op kapitaal en cashflow

CFO a.s.r. wijzigt koers

Bij zijn aantreden als CFO en lid van de raad van bestuur van verzekeraar a.s.r. was Chris Figee erg tevreden over de effectiviteit van de finance-functie die hij aantrof.

Toch vond hij het tijd voor een koersverandering. De sturing van a.s.r. is sterk gericht op traditionele accountancystandaarden, zoals de winst volgens de IFRS-standaard, en Figee voegt hier een sturing op kapitaal en cashflow aan toe, zodat de nadruk niet langer alleen op winst, maar ook op kapitaal en cashflow ligt.

Soms moet je het team ervan bewust maken waarom je ergens in investeert

38

CFO Q2 2015

tekst Willem van Oosten fotografie Geert Snoeijer

Q2 2015 CFO

39

I

40

n gesprek met CFO Community Manager Kevin Mottard en Willem Jeroen Stevens (CEO van Transparant) laat Figee weten dat hij de rol van CFO ziet als die van hoeder van de schaarse middelen in een onderneming. “Ik wil precies weten wat er met ons schaarse middel kapitaal gebeurt.

Waar zit het kapitaal, in welke bedrijfsonderdelen brengen we het onder, waar rendeert het en waar minder? Als het minder rendeert, is dat dan een bewuste keuze of moeten we ingrijpen?”

inzicht in de prestaties van het bedrijf.”

Figee neemt zijn team mee in de focus op kapitaal. “Het team moet anders leren denken. Jarenlang hebben wij de nadruk gelegd op winst, nu is een andere aanpak vereist. We moeten leren meten waar het kapitaal vandaan komt, waar het naartoe gaat en hoe we het kunnen laten renderen. De verandercapaciteit van ons bedrijf is daarin een belangrijke factor. Als kapitaal goed rendeert, moeten wij weten waarom dat zo is en zorgen dat het zo blijft.

Schaarse middelen als kapitaal, marketingbudget en verandercapaciteit moeten daar worden ingezet waar de klant het best geholpen is en rendement gemaakt kan worden. In veel organisaties is het zo dat wie het hardst roept, het meest krijgt. Wij als finance-team hebben de rol om te waken over een goed gebruik van de middelen.”

Niet alle investeringen zijn financieel

De verschuiving in focus komt ook tot uiting in de rapportages van a.s.r.

“We presenteren de jaarcijfers met drie methoden. De winst- en verliescijfers volgens de IFRS-standaarden, de onderliggende resultaten zonder one-off winsten en met kapitaalmarktwinsten vervangen door gemiddelde rendementen op lange termijn, en als laatste de aanwas van onze solvabiliteit. Deze drie methoden gecombineerd geven een goed

De verantwoordelijkheid voor investeringsbeslissingen, zoals het financeteam van a.s.r. die invult, vereist een grote mate van assertiviteit van de medewerkers. Dit in tegenstelling tot het beeld van de traditionele financial die gedetailleerde rapportages maakt, maar zich niet al te veel met de business bemoeit. Figee erkent dat een finance-team die nieuwe rol niet van de ene op de andere dag kan vervullen. “Daar is tijd voor

CFO Q2 2015

In de financiële sector vragen toezichthouders steeds meer inzage in de financiële kerngegevens. Figee ziet daarin het risico dat er relatief veel aandacht gaat naar de financial control ten koste van de business control. “CFO’s in de financiële sector moeten ervoor waken dat de financial control-fabriek niet te groot wordt en dat er genoeg wordt geïnvesteerd in business control.”

Figee benadrukt dat het belangrijk is om je niet blind te staren op financiële ratio’s als ROI of IFRS-winst.

“Je moet met open ogen naar investeringen kijken en niet alles langs de financiële meetlat leggen. Soms moet je het team ervan bewust maken waarom je ergens in investeert, want er zijn meerdere afwegingen om ergens in te investeren, bijvoorbeeld klanttevredenheid of reputatie.

Ik wil best kosten maken en investeren, maar ik wil wel weten waarom we het doen en het meetbaar maken.

Als je de gewenste resultaten van investeringen niet kwantificeert en vooraf geen duidelijke doelen stelt, loop je het risico dat projecten door blijven lopen zonder goede resultaten.”

nodig. Het is een proces van vallen en opstaan. Mijn rol is om een veilige omgeving te creëren voor mijn team. Niemand krijgt op zijn donder als hij de feiten benoemt en issues aankaart. Ik moedig mijn team ook aan om een meer assertieve houding aan te nemen. Ik zie dat mensen dat durven op te pakken. We hebben daar geen personeelswisseling voor nodig. De meeste medewerkers hier durven dat wel, maar hebben behoefte aan support.”

Om te benadrukken dat finance en de business onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn en elkaar kunnen versterken, trekt Figee vaak samen op met bestuursvoorzitter Jos Baeten. “Ik geloof niet zozeer in heisessies of inspiratiedagen. Ik probeer het belang van goede samenwerking te stimuleren door zo vaak mogelijk bij de verschillende bedrijfsonderdelen aan te schuiven. Bij voorkeur doe ik dat samen met de collegabestuurders. Gezamenlijk zitten wij vaak meetings voor. Dan doen we meestal niet meer dan de vergadering openen en afsluiten, maar je laat daarmee wel zien dat er op bestuursniveau groot belang wordt gehecht aan een goede samenwerking tussen finance en de business. Daarnaast benadruk ik samenwerking altijd in mijn presentaties en probeer ik zelf veel samen te werken met mijn collega’s van de business.”

Complexiteit versus schaalvoordelen Automatisering en standaardisering spelen een belangrijke rol in het effectief houden van de control-functie. Zowel voor de business als voor finance. Figee maakt daarin een afweging tussen schaalvoordelen en complexiteit. “Je moet niet onderschatten hoe groot de ‘costs of complexity’ zijn bij een verzekeraar. Ik geef graag wat

Ik geef graag wat schaalvoordeel op om complexiteit te voorkomen

Q2 2015 CFO

41

CFO Chris Figee van a.s.r.

Chris Figee (1972) studeerde aan de Universiteit van Groningen cum laude af in financial economics, en haalde zijn diploma voor beleggingsanalist van de EFFAS (European Federation of Financial Analysts). Ook studeerde hij risk management aan Stanford.

Figee begon zijn loopbaan bij Aegon, waar hij diverse posities bekleedde, onder andere als senior portfoliomanager. Daarna ging hij in de consultancy voor McKinsey, waar hij opklom tot partner. Na tien jaar bij McKinsey ‘had hij genoeg van leven in een vliegtuig’ en stapte hij over naar Achmea als directeur van Group Strategy & Performance Management en lid van het Achmea Groepscomité. In zijn laatste functie bij Achmea was hij directeur van Group Finance. Op 1 mei 2014 trad Figee als CFO in dienst bij a.s.r.

42

CFO Q2 2015

schaalvoordeel op om complexiteit te voorkomen. Wat we daarom niet doen, is al onze activiteiten combineren in één alomvattend shared service center. Wij denken aan de ontwikkeling van ‘mini shared service centers’ voor verschillende onderdelen. Accounting doen we over de hele groep.

Voor de verzekeringstakken kijken we per activiteit hoe we het in gaan richten. Onze activiteiten op het gebied van pensioenen, leven en uitvaart lijken bijvoorbeeld veel op elkaar. Sommige finance-gerelateerde activiteiten kun je dan combineren in één decentraal service center. Hetzelfde gaat op voor schade- en inkomensverzekeringen. Wat je niet moet doen, is schade en leven in één service center combineren.”

Als CFO die meedenkt met de business, kijkt Figee ook naar de opkomst van nieuwe businessmodellen als gevolg van digitalisering. Volgens de financieel directeur verandert er veel in de periferie van de financiële sector, en verandert de kern van het systeem heel langzaam, maar zeker. “Als tektonische platen. De grote banken en verzekeraars van twintig jaar geleden zijn in feite dezelfde als nu. Ik zie veel digitale ontwikkelingen, maar ik denk niet dat de grote spelers in de financiële sector hetzelfde lot ondergaan als bedrijven in de reis- en boekenbranche.” Figee maakt onderscheid tussen de partijen die de risico’s dragen, de ‘underwriters’, en de distributiekanalen. “Er zijn online veel nieuwe intermediairs bij gekomen en we hebben zelf ook meer online contact met de klant. De under-

writers zijn desondanks grotendeels gelijk gebleven.”

Internet of things verkleint risico’s Figee ziet in de opkomst van het ‘internet of things’ echter een belangrijke verandering die geleidelijk aan ook de underwriters kan beïnvloeden. “Digitale technologie gaat de risico’s in ons leven veranderen. Kijk maar eens naar zelfrijdende auto’s.

Die worden veel veiliger, en de risico’s komen eerder bij de fabrikant te liggen dan bij de autobezitter. Waarom zou die nog een traditionele autoverzekering nemen? Er zijn nu al kastjes in ontwikkeling waarmee ‘on the spot’ wordt bepaald hoe risicovol het rijgedrag van een bestuurder is. De premie van de verzekering kan daarop worden aangepast. Ik heb het gevoel dat we aan de vooravond staan van een verandering in de assets die worden verzekerd, maar ik denk dat de verandering zich langzaam zal voltrekken.”

Big data waren en zijn voor verzekeraars heel belangrijk. “Wie de grootste en beste analyse van overlijdenskansen had, was de beste levensverzekeraar. De datapool hebben we al, maar voor ons is het de uitdaging om slimmer en sneller data te kunnen analyseren om de markt beter te kunnen segmenteren. We kunnen de data slimmer en verstandiger inzetten, maar moeten ondertussen goed rekening houden met de privacy van klanten.” n

advertorial tekst Pascal Walk en Patrick Nas fotografie Agium

Veelbelovende nieuwkomer versus gevestigde namen

Kiezen voor David of Goliath in EPM? Het is en blijft een lastig dilemma: gaat u als CFO voor een enterprise performance management (EPM)-oplossing van een van de gevestigde namen, zoals Oracle, IBM of SAP? Of is het nog relatief onbekende, maar wel veelbelovende OneStream ook een serieuze optie? Maak bewust uw keuze!

E

nterprise performance management is voor bedrijven tegenwoordig een must, of ze daarvoor nu ‘ouderwets’ Excel of zelfgebouwde (legacy-)systemen gebruiken of geavanceerde applicaties, zoals Hyperion (Oracle), Cognos (IBM) of SAP. De software wordt ingezet voor processen als forecasting, budgettering, consolidatie en managementrapportages en raakt dus het hart van de finance-functie. Veel CFO’s geven daarom de voorkeur aan een leverancier die zijn sporen al heeft verdiend. Naast de kosten en de functionaliteiten is continuïteit immers een belangrijk selectiecriterium: u moet ervan op aan kunnen dat u support krijgt bij problemen en dat upgrades beschikbaar blijven.

Dat is bij de genoemde Big Three inderdaad gewaarborgd. Wereldwijd hebben zij duizenden klanten die met hun software werken, en dat is toch een geruststellende gedachte.

Big Three en Onestream

Waarom zou u dan een andere aanbieder, zoals het veel kleinere OneStream, overwegen? Een belangrijke kostenverhogende factor bij EPM is de verwerking van aanpassingen in de functionele applica-

tie die met behulp van deze EPMsoftware klantspecifiek is opgezet.

Niet alleen bij de initiële inrichting, maar ook naar aanleiding van organisatie- en procesveranderingen. De wijzigingen moeten per systeemonderdeel worden doorgevoerd, waarvoor consultants u de rekening presenteren. Die rekening zou een stuk lager zijn als uw mutaties niet modulair, maar in één keer doorgevoerd konden worden, dus voor de hele achterliggende database. En daar wringt de schoen: bij de Big Three bestaat de – overigens kwalitatief hoogstaande – ‘EPM-suite’ meestal uit meerdere (vaak aangekochte) tools die worden gevoed door separate databases. Dit in tegenstelling tot OneStream, dat op één database draait en helemaal opnieuw is opgebouwd. Daardoor heeft het belangrijke voordelen: het is flexibel, snel, onderhoudsvriendelijk en goedkoper. Onestream wordt zo ook als volwaardige EPM-tool voor kleinere organisaties bereikbaar.

pen door de oorspronkelijke makers van Hyperion, niet de minsten dus. Voor gebruikers is de oplossing daardoor ook zeer herkenbaar. OneStream is veelbelovend en als hun partner zullen we de ontwikkelingen dan ook op de voet volgen. Staat u open voor innovatie en hebt u geen of weinig legacy-systemen, denk dan eens aan deze ‘David.’ Hebben de ‘Goliaths’ in EPM daarmee afgedaan? Zeker niet! Ze zullen nog jaren aan de top blijven en hebben niet voor niets hun sporen verdiend.

OneStream moet zich nog bewijzen.

De grote aanbieders ontwikkelen bovendien ook door. Zo zet Hyperion overtuigend in op de cloud, volgens ons de strategie van de toekomst. Bij OneStream is dit (nog?) niet het geval. Er valt wel degelijk iets te kiezen.

Oriënteer u dus goed voordat u de EPM-arena betreedt. n

EPM-arena

Als consultants achten wij dit laatste niet direct in ons belang... Waarom wijzen we u dan toch op OneStream? Omdat we geloven in deze nieuwe architectuur, die is ontwor-

PASCAL WALK en PATRICK NAS zijn partner bij Agium EPM. Agium EPM is zowel Oracle als OneStream gecertificeerd partner.

Q2 2015 CFO

43

Snelle veranderingen zijn enige constante in de toekomst

CFO vervult gidsrol

Go with the flow!

44

CFO Q2 2015

CFO Special Achievement Awards 2015 tekst Monique Harmsen

Het afgelopen jaar was voor veel CFO’s een bewogen jaar. Na de crisis borrelt het weer van de activiteiten. Er waren beursgangen en omgekeerd vertrokken er ook een aantal bedrijven van de beurs, enkele ondernemingen scheerden langs het randje van de afgrond en de fusie- en overnamemarkt zit weer in de lift. Daarnaast maakten veel CFO’s gebruik van de lage rente en de kapitaalmarkt om financieel orde op zaken te stellen.

T

erwijl steeds meer indicatoren aangeven dat we het dieptepunt van de economische crisis achter ons hebben gelaten, kunnen CFO’s alles behalve achterover leunen. De overzichtelijke wereld van voor de crisis keert nooit meer terug, wat rest is een businessomgeving die in de militaire wereld wordt aangeduid met VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity.

In deze wereld, waar onzekerheid de enige constante is, geldt het motto: Go with the flow! CFO’s zullen eraan moeten wennen dat bestaande controlemechanismen in deze wereld geen zekerheid bieden en leren om te gaan met een onzekere toekomst, waarin op ieder moment een nieuwe disruptor hun markt kan betreden. Niet alleen de CFO, maar zijn hele finance-team zal daaraan moeten wennen. In deze chaotische omgeving is het zaak om de rust en het overzicht te bewaren en ervoor te zorgen dat de onderneming in staat

is snel te reageren op nieuwe ontwikkelingen of deze een stap voor te blijven. Teamwork tussen alle betrokkenen is essentieel!

De CFO vervult in deze wereld een gidsrol. Hij moet bereid zijn zich buiten de gebaande paden te begeven en met de beschikbare kennis de onderneming te begeleiden naar een nieuw businessmodel. Op basis van data-analyses kunnen voorspellingen en scenario’s worden opgesteld die mogelijk de weg aangeven naar nieuwe verdienmodellen. Vervolgens moet de CFO ervoor zorgen dat deze innovatie ook echt kan plaatsvinden. Hij komt daarbij voor een aantal uitdagingen te staan: op basis van gegevens, inzichten en cijfers van finance moeten businessmodellen en diensten in realtime worden aangepast om de concurrentie voor te blijven. De CFO moet zorgen dat er (alternatieve) financieringsstructuren aanwezig zijn om deze innovaties te realiseren. Terwijl het veranderingsproces plaatsvindt, moet de bestaande legacy meer wendbaar worden gemaakt.

Awards

Twee van deze gidsende CFO’s worden dit jaar beloond met de CFO Special Achievement Award 2015.

De award is een blijk van waardering van collega-CFO’s en wordt jaarlijks namens de CFO Community uitgereikt. Samen met de CFO Community en een deskundige jury wordt door CFO Magazine een longlist opgesteld, waaruit door de jury de uit-

eindelijk te onderscheiden CFO’s worden gekozen.

Om het proces transparant te laten verlopen en om iedere schijn van partijdigheid tegen te gaan onthouden leden van de jury zich van stemming als zij op enigerlei wijze een professionele betrokkenheid hebben bij de onderneming van de betreffende kandidaat.

Juryvoorzitter Tjero Zomer, voormalig CFO en CEO van transavia.com, tegenwoordig toezichthouder en adviseur bij diverse organisaties, Hans Janssen, sinds 2008 CFO bij Mediq, en Margot Scheltema, van 2004 tot 2008 financieel directeur Shell Nederland, thans toezichthouder en commissaris bij diverse vennootschappen, hebben zich over de lijst van genomineerden gebogen en zijn na deskundig beraad tot de conclusie gekomen dat Marijn de Wit, CFO van bol.com, en Renier Vree, CFO van Arcadis, dit jaar de CFO Special Achievement Award krijgen uitgereikt.

Dit jaar is er ook een Lifetime Achievement Award uitgereikt aan René Hooft Graafland, die de aflopen jaren CFO van Heineken was en deze functie eind mei heeft neergelegd.

De Lifetime Achievement Award is bestemd voor CFO’s die gedurende hun hele loopbaan uitzonderlijke prestaties hebben geleverd en binnen de CFO Community groot gezag hebben. René Hooft Graafland werd eerder CFO of the Year 2003. u Q2 2015 CFO

45

René Hooft Graafland Lifetime Achievement Award 2015 Strategie

In de tien jaar dat René Hooft Graafland CFO en lid van de raad van bestuur van Heineken was, is de onderneming uitgegroeid van een bierbrouwer die actief was in 65 landen met een omzet van 10 miljard euro, tot een multinational met activiteiten in 178 landen en een omzet van 21,3 miljard euro. Deze groei is te danken aan de sterke tandem van CEO Jean-François van Boxmeer en René Hooft Graafland, waarbij de rolverdeling was dat Van Boxmeer zich richtte op acquisities, terwijl Hooft Graafland zorg droeg voor de financiering en inbedding in de organisatie.

Tandem

Bij zijn aantreden in 2005 vormde Hooft Graafland onmiddellijk een team met de nieuwe CEO Jean-François van Boxmeer. Hij was de eerste CFO die in het kader van de samenwerking tussen CEO en CFO het begrip tandem introduceerde en sprak van overlappende taken en verantwoordelijkheden, waarbij finance een nadrukkelijke rol in het ondersteunen van de business speelde. Later werd dit een ingeburgerd begrip in de financiële wereld.

Over het tandemmodel zei hij zelf: “Het is van belang dat je een absoluut complementair duo bent. Je moet op één lijn zitten over waar je naartoe wilt met de onderneming. Daarbinnen is er wel een rolverdeling: de CEO is de ondernemer en de CFO richt zich op de feiten en managet de risico’s. Er is sprake van een

46

CFO Q2 2015

overlap van taken en verantwoordelijkheden, maar in de discussies ben ik meer de Bear en is Jean-François meer de Bull.”

Rol van finance

Hooft Graafland heeft altijd een duidelijke visie op de rol van de CFO en finance gehad. Hij stelde dat de financiële functie alleen waarde voor de business kan genereren als het huis op orde is; efficiency is daarbij belangrijk, maar het verschil wordt gemaakt door kennis van de business. Onder zijn leiding was finance niet alleen bezig met terugkijken en rapporteren, maar werd vooral waardevolle informatie uit de finance-kolom ingezet voor de toekomst van de business. De business werd ook gevraagd de finance-mensen daarop te beoordelen. Finance moet in de ogen van Hooft Graafland helpen om dingen simpel te houden.

Rolmodel

René Hooft Graafland is met zijn brede kennis en jarenlange internationale ervaring in verschillende functies en regio’s bij Heineken een rolmodel binnen de finance-community.

Hoewel hij het liefst op de achtergrond blijft, is hij altijd bereid zijn kennis te delen met collega’s via seminars en rondetafels. In 2003 werd hij door collega-CFO’s uitgeroepen tot CFO of the Year 2003. Zijn profiel maakt dat hij een gewilde toezichthouder is in zowel zakelijke als maatschappelijke organisaties. u

Q2 2015 CFO

47

Marijn de Wit

Special Achievement Award 2015 CFO-nieuwe stijl

Marijn de Wit is een CFO-nieuwe stijl met een breed takenpakket, dat veel meer omvat dan de gebruikelijke CFO-taken. Als CFO is hij niet alleen verantwoordelijk voor het hardcore finance-gedeelte, maar ook voor supportfuncties zoals HR, zeer essentieel voor bol.com, en officemanagement. Marijn is de groei-enabler binnen bol.com, die ervoor zorgt dat de organisatie de snelle groei van de onderneming kan bijhouden. Hij ontwikkelde een controlorganisatie die past bij een snel groeiende onderneming als bol.com en stimuleert de business bij het nemen van waarde-creĂŤrende beslissingen. Samen met CEO Daniel Ropers vormt hij een hechte tandem, waarbij beide personen complementair aan elkaar zijn.

Rol in overgang naar Ahold

Marijn speelde een cruciale rol in het structureren en leiden van het overnametraject in 2009 van bol.com door NPM Capital en Cyrte Investments, en later de verkoop aan Ahold. Zonder uitzondering zijn de professionals die betrokken zijn bij de tijdens het proces uitgevoerde interne en externe audits, zeer te spreken

48

CFO Q2 2015

over de wijze waarop Marijn ervoor heeft gezorgd dat in alle hectiek en dynamiek, controle, risicobeheer en administratie van een hoog niveau zijn.

Zichtbaar

Marijn is verder duidelijk zichtbaar binnen de CFO Community. Hij treedt regelmatig naar voren in de media en op congressen als CFO Day, en veel CFO’s zullen hem ook kennen als inleider van diverse rondetafels, waar hij zijn visie op en kennis van de nieuwe economie en de rol die de CFO daarin moet spelen, deelt met de aanwezigen.

Inspirerend

Marijn de Wit is een inspirerende persoonlijkheid, zowel binnen als buiten bol.com. Intern wordt hij gezien als een van de echte cultuurdragers binnen de onderneming, die regelmatig grote groepen werknemers toespreekt met humor en een boodschap die blijft hangen. Marijn is in staat technische materie op een heldere manier uit te leggen, zodat iedereen in de organisatie weet waar hij voor staat en bereid is om hierin mee te gaan.

Renier Vree

Special Achievement Award 2015 Strategische rol

Renier Vree speelt als CFO een cruciale rol in de groeistrategie van Arcadis, waarbij naast autonome groei acquisities een belangrijke plaats innemen, aangezien Arcadis opereert in een markt waar het consolidatiepotentieel groot is. Vree is als CFO in de lead bij de (snelle en) cruciale integratie van de opgekochte ondernemingen in de Arcadis-familie, waardoor risico’s worden beperkt en de beoogde efficiency wordt gerealiseerd. Vree heeft hierbij duidelijk oog voor de zachte kant van integratie-consultancy is immers een people business, en wordt hiervoor intern geroemd.

Daarnaast speelt hij een belangrijke rol bij het realiseren van de financiering en het in kaart brengen van de potenties en de risico’s van potentiële overnames. Vree zet ook sterk in op het verbeteren van het werkkapitaal, binnen een projectorganisatie van onschatbaar belang.

Kortom, Vree heeft een goede overnamemachine gebouwd, die Arcadis nu en in de toekomst zeker geen windeieren legt.

Businesspartner

Daarnaast is Vree een echte businesspartner die veel onderweg is om in de verschillende landen waar Arcadis actief is, direct met de business en finance te praten en

zo de cijfers op waarde te kunnen inschatten. Bovendien probeert hij ook zijn finance-team in dit denken mee te nemen en heeft hij het aangedurfd de daad bij het woord te voegen en een vernieuwing van zijn team door te voeren door financials aan te trekken die jonger en meer internationaal ingesteld zijn.

Omgeving

Vree heeft ook een brede blik en interesse en weet wat er speelt in de sector. Hij besteedt veel aandacht aan innovatie van de dienstverlening, zoals de herontwikkeling van gebouwen en gebiedsontwikkeling, waardoor Arcadis is opgeklommen in de waardeketen.

Zichtbaarheid

Binnen de CFO Community wordt Renier Vree alom gezien als een sterke, breed georiënteerde CFO met een groot netwerk. Hij is altijd bereid om ervaringen te delen met peers en heeft een duidelijke visie op de ontwikkeling van de financial naar een echte businesspartner en challenger met de hiervoor benodigde soft skills. Dit commitment aan de finance-community laat hij ook zien als voorzitter van het Curatorium van de controllersopleiding van de School of Business and Economics van Universiteit Maastricht. n

Q2 2015 CFO

49

enabling the business of tomorrow

iRooms (virtuele datarooms) voor M&A transacties Door onze lokale aanwezigheid en hands-on mentaliteit kunnen wij snel en adequaat handelen.

Hierdoor mogen wij wereldwijd de grootste advocatenkantoren, investment banks en adviseurs tot onze vaste klanten rekenen.

Imprima Amsterdam T: +31 (0)20 715 56 00 E: amsterdam@imprima.com

Imprima Brussel T: +32 (0)2 51 771 94 E: brussels@imprima.com www.imprima.com

Amsterdam

•

Brussel

•

Frankfurt

•

Londen

•

Parijs

•

New York

door Jaap Koelewijn

Private equity: in 2015 gaat het lukken Zowel de reële als de financiële economie maakt al tien jaar uitzonderlijke ontwikkelingen door. Om het maar voorzichtig te zeggen. Na een periode van ongekende kredietgroei knapte in 2008 de zeepbel.

Het had maar weinig gescheeld of er was weer een met de jaren dertig vergelijkbare depressie ontstaan. Dankzij het ingrijpen van de autoriteiten werd een volledige meltdown voorkomen. Dat lukte in Amerika wat beter dan in Europa. De Amerikanen saneerden hun financiële sector en voerden een sterk stimulerend beleid. In Europa was de reactie van de beleidsmakers wat minder voortvarend, maar ook in onze regio durft men nu eindelijk krachtig in te grijpen. Natuurlijk, men had eerder kunnen handelen en meer kunnen doen, maar beter laat dan nooit. De rente is tot een extreem laag niveau teruggebracht, waardoor de economie eindelijk moet kunnen gaan groeien.

Wat betekenen al deze ontwikkelingen nu voor de aanbieders van private equity? Voordat ik daarop inga, sta ik eerst even stil bij het verleden. Ik heb in 1985 al eens een onderzoek gedaan naar de vraag- en aanbodverhoudingen op de Nederlandse kapitaalmarkt. Bedrijven konden maar niet aan geld komen, terwijl de pensioenfondsen voldoende middelen hadden.

Wat is er dan wel veranderd? Ik zie twee belangrijke trendbreuken.

De eerste is dat het besef ontstaat dat je risicovolle activiteiten niet met bankkrediet kunt financieren. Het nemen van risico, en dan ook nog eens met een eenzijdige verdeling van lasten en lusten, is niet de taak van de banken.

Ondernemers gaan zich dat realiseren en zoeken naar andere vormen van financieren.

Nederland was een spaarland, maar we spaarden op de verkeerde manier. Er was dringend behoefte aan durfkapitaal, maar dat wilde maar niet loskomen. Het snelle herstel van onze economie maakte dat de discussie over dit onderwerp al snel uitdoofde.

Is de wereld nu, dertig jaar later, veranderd?

Ja en nee. Een echt economenantwoord. Nee, want er is nog steeds veel geld beschikbaar, maar het zit op de verkeerde plaatsen. Pensioenfondsen willen, en mogen, geen risico’s nemen en ook bij de verzekeraars is het aanbod beperkt. In dit opzicht is er weinig veranderd. Wat wel is veranderd, is dat de rente extreem laag is. Daar schieten we niet zo heel erg veel mee op. Slechte projecten worden niet gefinancierd, zelfs al is het geld gratis.

De tweede verandering is dat ook de banken zelf inzien dan hun dominante positie niet langer houdbaar is. Ze zoeken naar vormen van samenwerking met andere partijen. We noemen dit met een goed Nederlands woord blended finance.

Als zowel de vragers naar vermogen als de aanbieders inzien dat het anders moet en – door de nieuwe technologie – ook anders kan, dan is mijn conclusie dat de kansen voor private equity groter zijn geworden. Voeg daarbij de sterk verbeterde mogelijkheden voor exits en de bereidheid van beleggers om meer risico te nemen. Als het in 2015 niet lukt, dan lukt het nooit. n

JAAP KOELEWIJN is hoogleraar Corporate Finance aan Nyenrode Business Universiteit en eigenaar van Financieel Denkwerk

Q2 2015 CFO

51

Financial Innovator Award voor het beste nieuwe verdienmodel

Gezocht: CFO’s met visie en lef

v.l.n.r. Loek Meijers, Erik Janse en Kevin Mottard

Bedrijven zullen in de toekomst moeten blijven innoveren en daar is lef voor nodig

52

CFO Q2 2015

COMMUNIT Y tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Ondernemingen zien zich in een snel veranderende wereld voor de vraag gesteld hoe ze hun businessmodel moeten aanpassen om concurrerend en innoverend te blijven.

Om CFO’s te inspireren en te stimuleren hun rol in dit proces op te pakken, wordt dit jaar tijdens het jaarcongres Finance Transformation voor het eerst de Financial Innovator Award uitgereikt aan een CFO die duidelijk lef heeft getoond en de leiding heeft genomen om een echte verandering door te voeren, die leidt naar een ander verdienmodel van zijn onderneming.

D

e award is een gezamenlijk initiatief van de CFO Community en adviesorganisatie ConQuaestor/ Grant Thornton, die verschillende discussiebijeenkomsten aan het onderwerp wijdden, waar veel belangstelling voor was.

Volgens Erik Janse, partner bij ConQuaestor/Grant Thornton, worstelen veel ondernemingen met de vraag wat hun nieuwe verdienmodel gaat worden en wat ze moeten doen om hun organisatie hierbij aan te passen. Hij signaleert dat CFO’s vaak met de handen in het haar zitten. “Het doel van de award is om CFO’s ertoe aan te zetten de uitdaging aan te gaan. Het is een lastig vraagstuk, maar met een goed analytisch vermogen, lef en ondernemerschap kom je echt verder en wordt het een mooie uitdaging.”

Nieuwe concurrentie

Veel financieel managers blijven volgens Loek Meijers, eveneens partner bij ConQuaestor/Grant Thornton, vastzitten in hun eigen wereldje.

“Dat de wereld verandert, dat snapt iedereen, maar ze vertalen het niet naar nieuwe businessmodellen.” Dat laatste is volgens hem hard nodig in een tijd waarin gevestigde ondernemingen het moeten opnemen tegen greenfields en start-ups. Daarbij gaat het volgens Janse niet per defini-

tie om kleine start-ups, het kunnen ook start-ups zijn van grote ondernemingen. En de Googles van deze wereld beschikken nu eenmaal over ontzettend veel cash en verschillende licenties. Vaak in combinatie met state-of-the-art technologie. Verder hebben ze een enorme databases die goed georganiseerd zijn.

“Het zijn bedrijven die vanuit big data met hun analyses alle ketens in de gaten houden en precies zien in welk deel van de keten geld te verdienen is. Als zij iets nieuws starten, hebben ze meteen voldoende startkapitaal en de juiste technologie. Als jij de concurrerende partij bent die zijn zaken niet op orde heeft, delf je al snel het onderspit. De kracht van deze ontwikkelingen moet je niet onderschatten”, waarschuwt Janse.

“Bedrijven zullen in de toekomst moeten blijven innoveren en daar is lef voor nodig.”

Ter verduidelijking voegt Meijers eraan toe: “Onder innoveren verstaan we niet dat wat je hebt verbeteren. Als je kijkt wat er nu gebeurt in de economie, is innoveren echt disruptief, het is echt iets nieuws.

De vraag is dan in hoeverre de CFO daarin bepalend is of slechts volgend of iets daar tussenin? Initieert hij echt veranderingen of maakt hij het mogelijk dat zo’n disruptie plaatsvindt?”

Organisatie

Volgens Kevin Mottard, CFO Community Manager bij Alex van Groningen, kijken veel CFO’s nog te veel van binnen naar buiten. “Vaak zie je dat ondernemingen wel willen veranderen, maar de veranderende wereld uiteindelijk toch een beetje proberen aan te passen aan hun bestaande wereld. Ze bekijken niet welke mensen ze nodig hebben, maar hoe ze de mensen die ze hebben een klein beetje kunnen laten opschuiven. Het draait er bij echte innovaties juist om van buiten naar binnen te kijken. Je kijkt eerst naar de omgeving, dan naar het bedrijf en dan naar de financiële functie. CEO en CFO moeten het lef hebben om nieuwe wegen in te slaan en de organisatie anders in te richten, de alignement moet anders en daar is soms een ander profiel mensen voor nodig. Om dat te realiseren heb je lef nodig.”

Airbnb

Een voorbeeld van een echt innovatief businessmodel is Airbnb, dat met behulp van technologie binnen drie jaar een totaal nieuw concept voor overnachtingen in de markt zette.

Airbnb heeft nu al meer kamers in portefeuille dan Hilton en Marriott samen. De traditionele hotelwereld loopt volgens Janse ontzettend achter in het gebruik van technoQ2 2015 CFO

53

Er wordt veel geschreven over leiderschap, maar je moet zorgen dat je echt goede teams hebt logie. Onlangs kondigden de hotels aan miljoenen te gaan investeren om deze achterstand in te halen en ook meer met apps en andere technologie te gaan werken. Opvallend is volgens Janse dat het succes van Airbnb tot nu toe geen effect heeft gehad op de resultaten van bestaande hotels. “Dat is echt innovatief. Het zet bovendien bestaande hotels aan het denken over hun verdienmodel.”

Meijers vraagt zich wel af of de financiële functie van Airbnb net zo innovatief is of dat finance gewoon meegroeit. Janse vermoedt dat het laatste het geval is. “Het is een nieuw verdienmodel, ik denk dat de rol van finance is dat die kan meedenken in nieuwe verdienmodellen en wat deze modellen betekenen voor de basis.

Innoveren is bovendien blijven investeren, finance moet zorgen dat er cash is.”

Dichter bij huis is er het voorbeeld van uitgever ThiemeMeulenhoff, die een vernieuwend businessmodel heeft ingevoerd nadat men de traditionele onderwijsmarkt zag veranderen. Janse: “Daar is vanuit de klantgedachte een nieuw model opgezet. Scholen van nu zijn niet de scholen van over vijf jaar. In Neder-

land is geen geld meer beschikbaar voor gepersonaliseerd onderwijs, er wordt uitgegaan van de gemiddelde leerling: wie beter of slechter is, moet het extra onderwijs zelf betalen. De economie heeft juist behoefte aan gepersonaliseerd onderwijs.

ThiemeMeulenhoff heeft een model waarmee het onderwijs weer gepersonaliseerd wordt met behulp van technologie. Via iPads is het mogelijk de lesstof snel aan te passen aan en toe te snijden op de KPI’s van de leerling.”

Meijers: “Dat heet massa-individualisatie. Je hebt een op het individu toegesneden dienstverlening die wel in een soort massa wordt geproduceerd, waardoor de toegang goedkoop is. Technologie maakt het mogelijk je het gevoel te geven dat je individueel wordt geholpen.”

Op dit moment maakt deze vorm van lesgeven nog maar 10 procent van de omzet van de uitgever uit, maar dat gaat de komende jaren snel veranderen. Intussen is er ook belangstelling van buitenlandse ondernemingen voor het businessmodel van ThiemeMeulenhoff. CFO Ron Kevenaar is de drijvende kracht achter deze transformatie, die vereiste dat ook het finance-team veranderde. Er zijn mensen nodig die snel mee kunnen veranderen en in teams kunnen werken.

Om innoverend te kunnen zijn zal de rol van finance en de CFO veranderen, meent Meijers. “De CFO moet zijn basis en zijn data, zowel uit interne als uit externe databronnen, op orde hebben. De functie

moet lean and mean zijn; je moet af van handmatige transacties. Je hebt bovendien financials nodig die IT begrijpen.” Dat laatste gaat verder dan het denken in ERP-systemen. Het is volgens Janse zaak dat CFO’s oude systemen loslaten en ‘outside-in’ gaan denken. “Je moet altijd vanuit de klant denken, daarin speelt technologie een heel strategische rol. Een financieel manager moet daar wel in participeren.”

Competenties

Om dit te kunnen doen zijn extra competenties nodig. “De basisvaardigheden van boekhouden blijven, maar tegelijkertijd moet je mee kunnen denken in nieuwe verdienmodellen of nieuwe financieringsvormen. Dat is ingewikkeld, en dan moet je ook nog aan je soft skills werken en kunnen meepraten met de businessmanager. Je moet tegengas kunnen en durven geven. Financials moeten nu ook iets kunnen verkopen”, aldus Meijers.

Daarnaast is verbindingen leggen belangrijk. Volgens Janse draait alles in deze nieuwe wereld om teams.

“Er wordt veel geschreven over leiderschap, maar je moet zorgen dat je echt goede teams hebt, daar moet het van komen. Zulke teams moeten niet alleen kostenfunctioneel zijn, ze moeten echt samenwerken met de business. Ik zie nog vaak dat je aan de ene kant de business hebt en aan de andere kant finance, waarbij de financieel manager zijn positie moet bevechten bij de businessmanager.

Dat werkt niet. Finance moet samen met commercie een team zijn op basis van gelijkwaardigheid.” n

Criteria Financial Innovator Award De Finance Innovator die we zoeken, moet met zijn financiële team een duidelijk aanwijsbare en wezenlijke bedrage hebben geleverd aan een innovatieve ontwikkeling in de organisatie. Deze ontwikkeling moet succesvol zijn gerealiseerd. De bijdrage van finance moet ook echt herkenbaar en onderscheidend zijn voor de klant, of die nu intern of extern is.

Jury

De jury bestaat uit Henk van Dalen, voormalig CFO van DSM en Vimpelcom, Claudia Menner, CFO van Brand Loyalty, Loek Meijers, partner bij ConQuaestor/ Grant Thornton, en Marc van Gelder, voormalig CEO van Mediq en thans commissaris bij een aantal ondernemingen.

Longlist

De longlist is samengesteld door leden van de community en ConQuaestor/Grant

54

CFO Q2 2015

Thornton. Mocht u een CFO die voldoet aan de criteria, willen voordragen aan de jury, dan kan dat nog tot eind augustus.

Procedure

Genomineerden zullen worden uitgenodigd om hun case voor de jury te komen presenteren, waarna de winnaar zal worden gekozen. De award wordt uitgereikt tijdens het Jaarcongres Finance Transformation.

Haal meer uit uw werkkaPitaal leveranciers sneller betalen. uw Handelsrelaties versterken. en de casHflow verbeteren.

Het kan allemaal met basware Pay. Basware Pay is een nieuwe financiĂŤle service, aangeboden in samenwerking met Mastercard. Hiermee kunt u betalingstermijnen verlengen om meer geld te genereren.

Tegelijkertijd profiteert u van aantrekkelijke kortingen op vroegtijdige betalingen. Uw leverancier krijgt snel en probleemloos betaald. Dat geeft zijn vertrouwen in uw betalingsgedrag een flinke impuls.Basware Pay brengt flexibiliteit in het gehele betalingsproces. Welke omvang uw bedrijf ook heeft. Het verandert de wijze waarop bedrijven betalen en betaald te krijgen.

let commerce flow. meer weten? kijk op www.basware.nl/pay of bel 020 8508020

Van printerfabrikant naar dienstverlener in document solutions en IT

Ricoh versnelt innovatiekracht

Jordan van Vilsteren, CFO Ricoh Nederland

56

CFO Q2 2015

tekst Willem van Oosten fotografie Geert Snoeijer

Het internationale technologieconcern Ricoh ondergaat sinds een aantal jaren een businesstransformatie van fabrikant van printers naar dienstverlener op het gebied van document solutions en IT. Jordan van Vilsteren, CFO van Ricoh Nederland, werkt tegelijkertijd aan de transformatie en aan een ERP-implementatie, schaakt met competenties en ziet de innovatiekracht van Ricoh accelereren.

“K

lanten willen oplossingen in plaats van printers. Om aan die vraag te voldoen is Ricoh wereldwijd opgeschoven naar het leveren van document solutions. Deze transformatie heeft veel gevolgen voor Ricoh Nederland.

We hebben grote stappen gemaakt, maar hebben nog een interessante weg te gaan”, zegt een gedreven Van Vilsteren. We spreken de CFO op het Nederlandse hoofdkantoor van Ricoh – een modern kantoor, ingericht volgens de laatste principes van het nieuwe werken – en genieten van een weids uitzicht over Den Bosch en omgeving.

Van Vilsteren heeft drukke jaren achter de rug, maar ziet het bedrijf steeds sterker worden. Als gevolg van de transformatie van het

concern is de rol van finance sterk veranderd. “Er is een andere werkelijkheid ontstaan. We waren als vestiging binnen de Europese organisatie zelfvoorzienend met onze eigen legal-afdeling, IT-systemen en financiering. Nu zijn legal en IT gecentraliseerd, zijn alle standaard accountingprocessen ondergebracht in een shared service centre in Zuid-Afrika en is de verantwoordelijkheid voor financiering overgenomen door de interne financieringsmaatschappij Ricoh Capital.”

De transformatie was een hectische periode voor het finance-team, maar de CFO zag de storm ver van tevoren aankomen. “In de aanloop er naartoe hebben we diverse lokale ontwikkelingen op IT-vlak stopgezet. Daarna hebben we twee jaar gewerkt aan de implementatie van het nieuwe ERP-systeem. Dat ging – zoals vaak Q2 2015 CFO

57

Voor een groot internationaal bedrijf als Ricoh zijn snelheid en wendbaarheid een uitdaging

Boerderij, bank en bedrijfsleven De CFO van Ricoh is een boerenzoon uit de Noordoostpolder. Hij groeide op in een roomskatholiek gezin met zeven kinderen onder het motto: er moet gewerkt worden voor de kost.

Na zijn opleiding aan de Agrarische Hogeschool in Delft begon hij bij de NIB (nu NIBC) als junior handelaar in geldmarktproducten. In 1994 stapte hij over naar de ING-bank, waar hij werkte aan productontwikkeling in derivaten en eindige als ‘risk and funding manager’ voor de bank.

In 2000 verliet Van Vilsteren de financiële sector.

Hij werd benoemd als EMEA Finance and Treasury Manager bij Genencor. “Ik heb veel geleerd van de overstap van de bank naar het corporate bedrijfsleven. Ik moest echter ook nog heel veel leren van het financiële vak.” Dit was een van de redenen dat hij aan de Vrije Universiteit een opleiding tot register controller begon, die hij in 2005 heeft afgerond. Daarna stapte hij over naar het Zwitserse bedrijf Syngenta, eerst als manager EMEA Seed Finance en later als financemanager van het transformatieprogramma.

Via een bevriende CEO kwam hij in aanraking met bloemenexporteur Ciccolella, die hem vroeg een van de Hollandse dochters te reorganiseren en winstgevend te maken. Voordat Van Vilsteren hiermee klaar was, trok het Italiaanse moederbedrijf de handen af van alle Nederlandse vestigingen en ging Ciccolella Nederland failliet.

“Dit is een ervaring die je sterker maakt en je bagage geeft voor de toekomst”, aldus Van Vilsteren.

Na een periode waarin hij aan persoonlijke doelen werkte, ging hij bij Ricoh aan de slag als CFO.

58

CFO Q2 2015

het geval is bij dit soort trajecten – niet zonder slag of stoot. Zo hebben we bijvoorbeeld klanten te laat gefactureerd en ontdekten we dat we niet alle benodigde competenties in huis hadden om met dit nieuwe systeem te kunnen werken. Maar we hebben de storm doorstaan.”

De implementatie van het nieuwe pan-Europese ERP-systeem vormde een grote uitdaging voor het financeteam van Ricoh. “In een transformatie kun je verschillende fasen onderscheiden. Eerst moet je afscheid nemen van het oude vertrouwde systeem en het nieuwe omarmen. Hetzelfde gaat op als je leert werken met het nieuwe systeem. In de eerste fase moesten we door een ‘bulk van ellende’ heen, want het systeem vereiste een geheel andere manier van orders invoeren dan we gewend waren. Toen dit was gelukt, zochten we de juiste manier om er de juiste gegevens uit te krijgen. Daarna ga je de vruchten plukken van het nieuwe systeem. Het was een grote uitdaging om van al die data nuttige informatie te maken”, zegt Van Vilsteren. Binnen de Nederlandse organisatie hadden hij en zijn team niet voldoende ervaring en capaciteiten om die vertaalslag snel genoeg te kunnen maken. Daarom hebben ze snel gehandeld en externe expertise binnengehaald om de informatie te ontsluiten, verrijken en in de juiste vorm te gieten, zodat het management er goed mee kan werken.

Finance op een hoger niveau Tijdens het implementatieproces heeft het finance-team van Ricoh deels op capaciteit van externen geleund. “Wij moeten met ons finance-team deze kennis en vaardigheden adopteren om later op een hoger niveau te kunnen acte-

ren.” Met hoger acteren doelt Van Vilsteren op de kans om veel repetitieve klussen die nu nog door mensen worden gedaan, te automatiseren en over te laten aan het shared service center. Daarmee maakt de CFO medewerkers vrij die hun tijd kunnen besteden aan werk met een hogere toegevoegde waarde voor de business. Voorbeelden van taken die geautomatiseerd kunnen worden zijn het facturatieproces, het consolidatieproces en het standaard rapportageproces.

Dit laatste draagt dan weer bij aan een verminderd gebruik van Excel in de standaardrapportage.

Een van de beloofde vruchten van de transformatie is een snellere organisatie. Van Vilsteren ziet snelheidswinst op drie vlakken: innovatie, reactiesnelheid en leervermogen. “Innovatie staat centraal in de business van Ricoh. Voor innovatie is snelheid nodig. Voor een groot internationaal bedrijf als Ricoh zijn snelheid en wendbaarheid een uitdaging. Een goed IT-platform is daarin een belangrijke stap. Het stelt je in staat sneller nieuwe technologieën te adopteren. Voorbeelden van nieuwe technologieën die we ook bij onze klanten implementeren, zijn i-invoicing om elektronisch factureren te vergemakkelijken en procure-to-pay-oplossingen om het inkoopproces te automatiseren en verbeteren. Los van de technische innovaties kunnen we onze klanten ook beter bedienen door sneller op hun klachten en vragen te reageren. De verschillende onderdelen in ons bedrijf zijn beter met elkaar verbonden. Dat maakt het mogelijk om de klantvraag sneller bij de juiste mensen neer te leggen en het wordt gemakkelijker om de nodige informatie te krijgen uit het concern. Die betere interne verbondenheid heeft ook voordelen voor ons eigen leervermogen. Wij kunnen onze Nederlandse activiteiten nu eenvoudiger vergelijken met best practices bij Ricoh in andere landen. Wij hebben al jaren gewerkt op onze eigen manier, maar het zou heel goed kunnen dat ze in Duitsland betere processen hebben ingericht. Nu kunnen we dat zien.

Ik ben voor de toekomst dan ook hoopvol gestemd over de innovaties die we kunnen accelereren naar onszelf en naar onze klanten toe.”

Als CFO zie ik de toekomstige opbrengsten van een investering ook het liefst zwart op wit, maar in een veranderlijke omgeving zijn er geen zekerheden of niet goed wordt doorgevoerd, zijn vele malen groter. Vergeet echter niet mee te doen, zodat je de haven leert kennen en vervolgens de loods niet meer nodig hebt.”

Van Vilsteren heeft voor Ricoh onder andere bij Syngenta gewerkt, een Zwitsers bedrijf met wereldwijd activiteiten. Daar was hij eveneens betrokken bij een ingrijpend transformatieproces. Hier lag de focus ook op standaardisatie en harmonisatie, maar dan wereldwijd. Daarnaast was het ook noodzakelijk de businessunits dichter bij elkaar te brengen en uiteindelijk te integreren. “Het proces zorgt voor een integrale klantbenadering. Klanten willen geholpen worden en hoeven niet te weten dat verschillende personen binnen het bedrijf verschillende dingen doen. Ze praten met jou als bedrijf en niet met een businessunit of afdeling.”

Transformatie-expert

De gecombineerde ervaringen maken de CFO tot een transformatie-

expert. Hij heeft drie aandachtspunten voor CFO’s die aan het begin staan van een groot transformatieproces.

“Zorg voor extra capaciteit”, is zijn eerste raad. “Het tijdsbeslag en de impact van een veranderingsproces op je finance-team zijn heel groot.

Tijdens het proces heb je een grote flexibiliteit nodig, zowel in het aantal mensen als in de mentale omgang met de verandering. In de ideale situatie werk je met een speciaal ‘squad-team’ dat binnenvliegt op het moment dat je vaste team extra hulp nodig heeft. Net als een kapitein die het roer overgeeft aan een loods om veilig een haven in te varen. Veel organisaties schrikken terug voor de extra kosten die het gebruik van externe partijen met zich meebrengt, maar de kosten die je maakt als de transformatie uitloopt

Ten tweede is het volgens Van Vilsteren voor een financial in een groot transformatieproces belangrijk niet te blijven hangen in een businesscase. “Als CFO zie ik de toekomstige opbrengsten van een investering ook het liefst zwart op wit, maar in een veranderlijke omgeving zijn er geen zekerheden. Je moet blijven innoveren, maar het is vaak moeilijk te zeggen of je het terugverdient. Daar komt de rol van financial als businesspartner sterk naar voren. Meedenken en flexibel zijn.”

Flexibiliteit is ook onmisbaar voor de persoonlijke ontwikkeling. “Om goed met dit soort veranderingsprocessen om te kunnen gaan is het van belang om je te blijven ontwikkelen.

In finance zie je vaak dat medewerkers lang op hun positie blijven zitten. Juist door in verschillende omgevingen te werken leer je veel. Ook als financial moet je blijven innoveren. Uiteindelijk betaalt zich dat uit in interessant werk en een mooie loopbaan. Maar misschien nog wel belangrijker is dat je blijft leren en je competenties uitbouwt.” n Q2 2015 CFO

59

‘Belangrijk voor een ondernemer is dat hij direct kan beschikken over zijn geld!’

Olav de Lange, sales manager DAS

Factoring-specialisten van DAS: verstand van ondernemen Als ondernemer wilt u ondernemen, kansen benutten en groeien. Dat is niet altijd mogelijk, zeker als u lang moet wachten op uw geld, terwijl de leveranciers ondertussen wel betaald moeten worden. Vaak is het lastig om kredieten te verkrijgen. DAS biedt u een oplossing: factoring.

De factoring-specialisten van DAS kunnen u helpen aan werkkapitaal.

Financieren steeds lastiger Het verkrijgen van kredieten wordt door de strengere regelgeving en de striktere eisen van kredietverstrekkers steeds moeilijker. Zeker in deze economisch zware tijden.

Elke ondernemer heeft dat gemerkt. Een veelgehoorde klacht is dat financieel gezonde bedrijven belemmerd worden in hun groei. En dat heeft weer gevolgen voor de werkgelegenheid. Ondernemers gaan dus op zoek naar alternatieve financieringsvormen. Factoring is zo’n alternatieve financieringsvorm.

Grote behoefte Factoring voorziet in een grote behoefte van ondernemers.

Ik zie namelijk veel aanvragen van ondernemers binnenkomen. Zoals de aanvraag van een ondernemer die een bedrijf heeft overgenomen. Hij verwacht dit jaar een omzet van 550.000 euro met een licht verlies, maar volgend jaar voorziet hij winst. Zijn bedrijfsperspectief is dus goed, maar hij heeft nu wel werkkapitaal nodig om in te kunnen kopen.

Voor het verkrijgen van krediet is zijn onderneming te klein.

In zo’n geval is factoring dé oplossing.

Uw zorgen uit handen Bij factoring worden uw uitstaande facturen overgenomen en krijgt u als ondernemer direct de beschikking over uw geld.

U verkoopt als ondernemer dus uw vorderingen. De debiteur moet vervolgens de factoringmaatschappij betalen. Die zorgt ook voor het incasseren van de vordering. Hiervoor betaalt u als ondernemer dan een vergoeding. U hoeft zich geen zorgen meer te maken over uw debiteurenbeheer. DAS neemt die voor u uit handen. Verder loopt u geen risico als uw klant niet aan zijn financiële verplichtingen kan voldoen.

Dé oplossing

DAS is de specialist in het voorkomen, oplossen en beheersbaar houden van juridische en financieel-juridische problemen voor particulieren, bedrijven en (semi-)overheden.

DAS heeft ruim 2.100 medewerkers in dienst, onder wie 630 gespecialiseerde juristen en 450 incassospecialisten.

DAS heeft vestigingen in Amsterdam, Arnhem, Rijswijk, Den Bosch, Roermond, Eindhoven, Groningen, Zaandam, Den Haag, Utrecht en Rotterdam. Kijk ook op www.das.nl.

Factoring kan voor u als ondernemer een uitkomst zijn als u beschikt over een goede orderportefeuille, uw debiteuren kredietwaardig zijn en u werkt met duidelijke leveringsvoorwaarden en de levering goed gedocumenteerd is. Zeker in deze slechte economische tijden kan factoring een oplossing zijn voor de kredietbehoefte bij ondernemers. En dus voor de toekomst van die ondernemingen. Ook van úw onderneming!

Wilt u meer weten over factoring van DAS? Kijk dan op das.nl/factoring.

Uniek?

door Uneke Dekkers

Al jaren wordt het ondernemingen verweten dat ze te veel ‘standaard’rapportages maken. Het gaat dan om rapportages waarbij het verslag van de ene onderneming soms niet te onderscheiden is van dat van een andere en waarbij flink wordt gecopy-pastet uit de publicaties van voorgaande jaren. Maar eigenlijk valt hetzelfde te zeggen van de aanpak van beleggers.

Elk jaar stuurt de VEB een ‘Speerpuntenbrief’ aan alle beursgenoteerde ondernemingen van Nederland. Deze open brieven zijn scherp en to-the-point: ondernemingen krijgen pluimen voor geboekte vooruitgang, maar tevens verwijten over ‘ondermaatse interne controle’, of de ‘oppervlakkige’ en ‘op de automatische piloot verstrekte’ informatie aan hun aandeelhouders over de manier waarop de hoogte van een dividend is vastgesteld.

Dit jaar heeft de VEB aangekondigd geen open brief te zullen sturen aan beursgenoteerd Nederland, maar in plaats daarvan bedrijven separaat aan te gaan schrijven. De reden daarvoor is dat er niet genoeg ‘brede thema’s’ zouden leven. De VEB wil meer ‘ondernemingsspecifieke kwesties’ aansnijden en zich bovendien rechtstreeks tot bestuurders en commissarissen richten.

De VEB lijkt hiermee aan te geven dat het tijd wordt dat niet alleen ondernemingen afstappen van een standaardrapportage, maar beleggers ook afzien van een standaardassessment.

Ieder bedrijf is uniek op zijn eigen manier. Door de conclusie te trekken dat een standaardanalyse niet mogelijk is, wordt ook de verantwoordelijkheid van aandeelhouders naar een hoger plan getrokken. Wil je investeren in een onderneming, dan zul je ook moeten investeren in kennis van die onderneming.

Er is een enorm verschil in kennisniveau bij de diverse categorieën investeerders. Er zijn generalistische beleggers, maar er zijn ook uiterst gespecialiseerde fondsen en analisten. Waar sommige beleggers vooral naar de technische analyse kijken en spreadsheets analyseren, opereren andere meer op gevoel. En dan ben je als onderneming vaak ook nog eens afhankelijk van de vertaalslag die de media maken, zeker als het gaat om de informatie aan particuliere beleggers.

Voor de beursgenoteerde ondernemingen is het goed dat aandeelhouders zich realiseren dat disclosure geen ‘tick-the-box’-exercitie is. Ze krijgen hiermee de gelegenheid om beter te laten zien waar het om gaat: wat onderscheidt het bedrijf van zijn concurrenten, waarin blinkt het uit, wat doet het anders dan andere en waarop

zou je het mogen afrekenen? Kortom, hoe is bij de betreffende onderneming nu eigenlijk vast te stellen of er goed gepresteerd wordt?

Ondernemingen moeten meer gaan nadenken over hun equity story en over de redenen waarom investeerders hun geld bij hen zouden willen beleggen. En zeker voor de ondernemingen die zich opmaken voor een beursgang, is dit van belang. Hiermee zorg je namelijk ook dat je een groep investeerders aan je bindt die juist voor dit specifieke verhaal gaan. Ook moet op dat moment al bepaald worden wat voor deze investeerders zinvolle disclosure is. Belangrijk is dat de onderneming hierin consistent blijft.

Om te zorgen dat de ontwikkeling van een onderneming te volgen is, moeten er vaste parameters gekozen worden. Niet het ene jaar een ander kengetal dan het andere. Maar met het oog op relevantie ook niet blijven hangen in kengetallen, terwijl de aard van de onderneming inmiddels veranderd is. Geen copy-paste van de risicoparagraaf van vorig jaar, terwijl de buitenwereld veranderd is en de risico’s voor de onderneming daarmee zijn verschoven of een ander gewicht hebben gekregen. Zeker in de huidige turbulente buitenwereld is maatwerk noodzakelijk. Maatwerk, waarbij de balans tussen vergelijkbaar zijn enerzijds en onderscheidend zijn anderzijds behouden wordt.

Om te zorgen dat de onderneming de markt in staat stelt tot vergelijkingen met andere ondernemingen, zal ze moeten voldoen aan een standaardrapportage, maar tegelijkertijd moeten rapporteren op een manier die recht doet aan de identiteit van het bedrijf. Volg waar mogelijk de norm, maar durf waar nodig ook af te wijken.

UNEKE DEKKERS is managing director van Citigate First Financial

Uit de stap van de VEB blijkt dat het ook de ontvangers van de informatie duidelijk is geworden dat je, als je wilt dat ondernemingen meer verantwoording afleggen over de thema’s die juist voor hen gelden, ze ook apart daarover zult moeten bevragen. De vraag is of de nieuwe, meer ‘ondernemingsspecifieke’ aanpak van de VEB zal leiden tot meer ‘vruchtbare discussies in de aandeelhoudersvergadering’ van dit jaar, en wat we van deze nieuwe opstelling en hopelijk vruchtbare discussies terug gaan zien in de rapportages van volgend jaar.

Wordt vervolgd. n Q2 2015 CFO

61

Exact mikt op wereldwijde top-drie-positie

Strategie werpt vruchten af Softwarefabrikant Exact heeft het pad naar groei weer gevonden. Het bedrijf dat drie jaar geleden nog leed onder een gebrek aan groei en duidelijke strategie, heeft inmiddels een heldere koers en een nieuwe groeimotor, cloud computing, die de toekomst van de onderneming moet veiligstellen. Kern van de strategie is groei door focus, innovatie en eenvoud. De ingezette nieuwe koers begint volgens Onno Krap, sinds 2012 CFO van Exact Holding, zijn vruchten af te werpen. “Sinds 2013 is er weer sprake van groei: in 2014 lag de groei boven de doelstelling van minimaal 4 procent en voor dit jaar verwachten we hier nog eens dunnetjes overheen te gaan.�

62

CFO Q2 2015

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Onno Krap, CFO Exact Holding

Een bedrijf dat groeit, heeft weer mogelijkheden, er ontstaat ruimte voor investeringen

Q2 2015 CFO

63

B

ij zijn aantreden als CFO in 2012, kort na de huidige CEO Erik van der Meijden, belandde Krap in een onderneming die in vrij korte tijd een aantal managementwisselingen had beleefd, waardoor de strategische richting onduidelijk was. “Wij troffen een geografisch georganiseerde organisatie aan waarin binnen de geografieën een grote variëteit aan productlijnen bestond met verschillende winstgevendheden, maar ook met heel verschillende groeipotentiëlen. In het jaarverslag kon je zien dat de omzet in de voorgaande vijf tot zes jaar steeds een beetje afkalfde. Het bedrijf probeerde zijn resultaten op peil te houden door sterk op de kosten te sturen. Wij moesten die vicieuze cirkel doorbreken.”

Groei was daarbij essentieel, volgens Krap. Er werd een nieuwe groeidoelstelling neergelegd, waarbij binnen een aantal jaren de groei tussen de 4 en 7 procent zou moeten uitkomen.

“Een bedrijf dat groeit, heeft weer mogelijkheden, er ontstaat ruimte voor investeringen”, aldus Krap, die begon met een sterke focus aan te brengen. “We vonden het bedrijf te complex. Er was geen algemeen adagium dat je dingen gewoon simpel moet doen. Het kost best veel tijd en energie om simpele oplossingen te vinden, maar daarna ben je flexibeler en wendbaarder.”

Om scherpte en transparantie te creëren werd het bedrijf opgedeeld in drie businessunits die ieder een eigen strategie en een eigen managementteam met volledige P&L-verantwoordelijkheid hebben: Business Solutions, Specialized Solutions en Cloud Solutions.

64

CFO Q2 2015

“In Business Solutions zijn onze meer traditionele on-premises producten ondergebracht. Deze producten kenmerken zich door een omvangrijke klantenbasis en veel terugkerend onderhoud. De businessunit heeft beperkte groeimogelijkheden, maar is wel winstgevend”, stelt Krap. “Een van de strategische pijlers van deze divisie is het behoud van onze bestaande klanten, die goed zijn voor ongeveer 80 procent van de licentie-inkomsten. Bij alles wat we doen, nemen we onze huidige klanten in gedachten. We mikken met onze producten minder op nieuwe afnemers, maar willen mooie dingen doen voor bestaande contacten, zoals onze producten in de cloud brengen, ze ontsluiten via tablets of de functionaliteit verdiepen. Het grappige is dat je, zodra je dat doet, ook relevant bent voor nieuwe klanten.”

In het klantenbehoud zijn volgens Krap echt slagen gemaakt, de attrition daalde met 30 procent. De variabele beloningsstructuur bij Busines Solutions is ook afgestemd op het behoud van klanten.

Het portfolio van de businessunit Specialized Solutions is de afgelopen jaren opgeschoond. “Specialized Solutions bestond eigenlijk uit zes verschillende bedrijven, die in het verleden zijn geacquireerd en nooit volledig zijn geïntegreerd. In de afgelopen drie jaar hebben we drie bedrijven verkocht, omdat er geen sprake was van synergie met onze andere activiteiten. Zoals met Longview, dat zich richt op grotere enterprise ondernemingen. Bij ons ligt de nadruk op de onderkant van de markt, het mkb, daar willen we goed in zijn en daar gaan onze investeringen naar toe”, aldus Krap.

De groeimotor van het bedrijf is volgens Krap Cloud Solutions, de businessunit waarin het Exact Online-portfolio is belegd. “Drie jaar geleden was het nog relatief klein, maar het groeide wel met 40 procent per jaar. Als je dat jaar na jaar volhoudt en de juiste investeringen doet, wordt het vanzelf groot.

In 2013 hebben we 16 miljoen euro extra in Cloud Solutions geïnvesteerd op een toenmalige omzet van 20 miljoen. Dat was bijna een verdubbeling van de investeringen in het jaar ervoor. Nu investeren we de volledige omzetgroei van Cloud Solutions, rond de 40 procent per jaar, terug in de business. Daarin bewegen we heel snel. Als je vele miljoenen per jaar in de business stopt, moet je zorgen dat je dat geld juist besteedt. Veel van onze kosten zitten in de medewerkers, we nemen dan ook veel extra mensen aan om snelheid te maken. Er is nu een window of opportunity en daar willen we gebruik van maken.”

Exact Online is buiten Nederland en België ondertussen ook internationaal uitgerold in het Verenigd Koninkrijk, de VS, Duitsland en Frankrijk. “Daar zijn we echt ondernemend bezig”, aldus Krap. “We bouwen vanaf de grond op, gaan met tien man zo’n land in om ons product te marketen en te verkopen en dat groeit al vrij snel door naar vijftien tot twintig man. Als we een land in gaan, gaan we er vol in. Maar je kunt het niet alleen, accountants of administratiekantoren zijn belangrijke partners, zij moeten het product gaan gebruiken en promoten. Je hebt implementatiepartners nodig, je moet je infrastructuur en marketingapparaat opbouwen en je kanalen vinden.”

Als er een partij zoals Apax voorbijkomt die onze groeistrategie omarmt, kun je wel stappen maken

Q2 2015 CFO

65

We zijn in de gelukkige positie dat we onze eigen software gebruiken

De omzet van Cloud Solutions is in 2014 met 30 miljoen euro relatief klein ten opzichte van Business Solutions, waar 110 miljoen wordt omgezet. Hoewel er in de cloud nog geen winst wordt gemaakt, drijft de groei van Cloud Solutions, rond de 40 procent per jaar, volgens Krap het totale bedrijf naar groei. “Dat geeft een heel ander gevoel.”

Dat gevoel leidt tot het aanscherpen van de ambities: Exact wil een wereldwijde top-drie-speler worden in de markt van businesssoftware in de cloud voor het mkb. “Er zijn in deze markt nog geen global players. We denken dat met de cloud, en de scalability die je daarmee hebt, de wereld veroverd gaat worden door een aantal wereldwijde spelers.”

Rob Hoevens van Longview, die deelneemt aan het gesprek, wil van Krap weten of de onderneming alleen openstaat voor organische groei of ook voor acquisities om de groei te versnellen. Krap: “De afgelopen drie jaar hebben we ingezet op autonome groei, we hebben bewust geen omzet gekocht, want zeker in de techniek zit je met de integratie van platformen. Op dit moment zitten er 200 duizend bedrijven op ons systeem in de cloud. Als je veel acquisities doet, koop je ook nieuwe platformen en verlies je een deel van je scalabilityvoordeel.”

Op Hoevens' suggestie dat Exact zich ook zou kunnen richten op de overname van klantenportefeuilles die op een traditioneel platform draaien, en die te migreren naar Exact om op die manier bijvoorbeeld toegang te krijgen tot de Aziatische markt, antwoordt Krap: “Dat is een mogelijkheid, maar we proberen ook daarin focus aan te brengen. We zijn op zoek naar functionele acquisities om ons portfolio echt rijker te ma-

66

CFO Q2 2015

ken voor onze klanten, maar ik sluit ook andere mogelijkheden niet uit.”

Het hervonden elan en de strategie van Exact zetten private equity-investeerder Apax ertoe aan om in oktober 2014 een bod uit te brengen op de onderneming. De prijs die Apax bood, was dermate aantrekkelijk dat 99,7 procent van de aandeelhouders zich aanmeldde en Exact inmiddels van de beurs is gehaald.

Voor Krap is het nog te vroeg om uitgebreid in te gaan op de nieuwe situatie, maar hij ziet de toekomst met vertrouwen tegemoet. “We waren sinds 1999 genoteerd aan de beurs, dat heeft goed gewerkt. De laatste jaren hadden we een ruim dividendbeleid, 100 procent van onze winst werd uitgekeerd aan dividend. Daarmee trek je ‘value investors’ aan die dat dividendrendement aantrekkelijk vinden. Tegelijkertijd zijn er behoorlijke investeringen nodig in de cloud, een deel van onze aandeelhouders vond dat een fantastisch idee, maar er waren ook anderen die behoudender waren. Als er dan een partij zoals Apax voorbijkomt die

onze groeistrategie omarmt, kun je wel stappen maken.”

De gesprekken die met Apax zijn gevoerd, gingen diep, volgens Krap.

“We zijn heel transparant geweest en dat leidt uiteindelijk tot vertrouwen. Dat komt het proces ten goede en voorkomt verrassingen achteraf.

Als ze met alle informatie die ze hebben tot de conclusie komen dat ze veel geld willen investeren, is dat een compliment voor het bedrijf en voor de mensen.”

De overgang van beursgenoteerd naar een PE-omgeving leiden in de praktijk niet tot grote veranderingen in de werkwijze van de finance-functie. “We hadden qua managementrapportage een heldere set indicatoren waarmee je de business redelijk kon doorgronden. Business Solutions heeft een andersoortige managementrapportage dan Cloud Solutions. De basis is hetzelfde, maar de accenten zijn anders, hierdoor krijg je inzicht in wat er in de business gebeurt. Je ziet wel dat we van een bedrijf dat in het verleden sterk

Van een bedrijf dat in het verleden sterk op de P&L stuurde, zijn we een bedrijf geworden dat zich meer richt op cash

uit van de managementteams van de businessunits. Zij rapporteren wel in directe lijn binnen finance om consistentie over de businessunits te behouden. Onze shared services richten zich sterk op ‘legal entity’; zij moeten zorgen dat de boeken van de landen goed afgesloten worden.

Daar rapporteren ze over aan een centrale rapportagegroep die verantwoordelijk is voor de integriteit van de cijfers (one version of the truth).

De rapportagegroep levert cijfers aan de controllers, die ze weer vertalen naar hun businessunits en daar informatie aan toevoegen die specifiek is voor die business. Je krijgt zo een heel gestandaardiseerd leesbaar verhaal. Dat proces hebben we grotendeels afgerond, maar er zijn altijd verbeteringen mogelijk”, aldus Krap. op de P&L stuurde, een bedrijf zijn geworden dat zich meer richt op cash. De overgang viel echter samen met de centralisatie van onze cashmanagementfunctie, die al gaande was. Nu weten we met een druk op de knop op ieder moment van de dag onze wereldwijde cashpositie.”

Hoewel Krap de zaken op orde heeft, zijn er volgens hem nog steeds stappen te maken. “De businessunits zijn P&L-verantwoordelijk, maar dat geldt niet voor zaken als finance, HR, facilities, inkoop en andere ondersteunende functies. Die zijn ondergebracht in wereldwijde shared service centers die voor het grootste deel aan mij rapporteren. In 2012 troffen we een local for local financeorganisatie aan zonder sterke centrale sturing. We hebben die omgevormd in een veel meer top-down gecentraliseerde organisatie met shared service centers in Kuala Lumpur, Delft en Columbus (VS). We hebben ook een separate controllingfunctie gedefinieerd, die was er niet. De controllers zitten nu dicht tegen de business aan en maken deel

Hoevens is benieuwd naar de rol van automatisering bij Exact. “We zijn in de gelukkige positie dat we onze eigen software gebruiken”, stelt Krap. “In elke entiteit maken we gebruik van Exact Globe en Exact Synergy. We hebben in ieder land hetzelfde systeem en kunnen zo relatief gemakkelijk dezelfde processen afdwingen en implementeren. We komen wel uit een local for local-organisatie waarbinnen ieder op een eigen manier invulling gaf aan de inrichting van het systeem. Daar hebben we dus nog werk te doen. Maar de basis staat en daar hebben we Longview boven staan voor de consolidatie en rapportage.

We hebben ook een datawarehouse voor als we gedetailleerde analyses willen doen. Dat is onze eigen systeemomgeving en die is heel simpel en gestandaardiseerd”, concludeert Krap.

In het kader van de eenvoud is ook de ingewikkelde taxstructuur van Exact onder handen genomen. “We hebben dat onderdeel vereenvoudigd door middel van een taxcontrol-

framework met gestandaardiseerde wereldwijde transferpricing op basis van OESO-regels. Het is simpel en komt uit Longview. Het stelt ons in staat aan het eind van het jaar de taxboekingen te maken met minder kans op fouten of grote afschrijvingen. De invoering kost wat denkwerk, maar als je het eenmaal hebt, is het heel gemakkelijk”, zegt Krap, die benadrukt een verantwoordelijke belastingbetaler te willen zijn. “We zoeken geen moeilijke structuren, we betalen gewoon onze fair share.

Daar hoort een wereldwijd transferpricingsysteem bij, want je moet het wel consequent wereldwijd doorvoeren en op een goede manier documenteren.”

Sinds enige tijd worden klanten van Exact ook uitgenodigd om te komen kijken hoe de onderneming is ingericht en werkt. “Dat is ontzettend leuk”, stelt Krap. “De shared service-manager vertelt zijn verhaal, de inkoopmanager laat zijn wereldwijde inkoopproces zien en soms komt mijn secretaresse Ineke erbij om te laten zien hoe zij met Synergy werkt.

Ik vertel het verhaal van centralisatie en harmonisatie. Ik geloof er ook echt in. Onze klantengroep, het mkb, is vaak gegroeid door acquisities en heeft in veel gevallen te maken met een slecht geïntegreerde en niet gestandaardiseerde systeemomgeving. We willen geen verkoopverhaal houden, maar zeggen gewoon: kom bij ons kijken hoe wij het hebben gedaan.”

De grootste uitdaging die Krap voor de komende jaren ziet, is de ambitie van Exact om tot de topdrie van global players te behoren.

“De realisatie van die ambitie valt of staat met de internationale uitrol van Exact Online. In Nederland hebben we een goede marktpositie en hebben we ons bewezen. Nu het buitenland nog.” n Q2 2015 CFO

67

SIS f i n a n c e consulting interim management finance professionals

voor professionals door professionals

www.sis-finance.nl

door Danny Bosker

Westerse kopers doen weer overnames in groeimarkten Ontwikkelde landen hebben in het tweede semester van vorig jaar 11 procent meer deals gedaan in groeimarkten dan in het halfjaar daarvoor. Dat blijkt uit de High Growth Markets International Acquisition Tracker (HGM Tracker) van KPMG. De toename in het aantal cross border-acquisities van westerse landen was vooral te zien in de regio’s Zuidoost-Azië en Afrika.

KPMG meet ieder halfjaar de cross borderacquisities. Daaruit blijkt dat westerse kopers voor het tweede opeenvolgende semester meer acquisities in opkomende landen hebben gedaan dan de zes maanden daarvoor.

In het eerste halfjaar van 2014 deden investeerders uit ontwikkelde landen 1,25 procent meer bedrijfsovernames in het buitenland ten opzichte van het laatste halfjaar van 2013. Het was toen nog de vraag of dit een tijdelijke opleving was of dat dit duidde op een herstel.

De jaren daarvoor daalde het aantal zogeheten D2H (Developed markets To High growth markets)-transacties namelijk structureel.

Maar nu er tussen juli en december vorig jaar ook een stijging van maar liefst 11 procent is gemeten, wordt duidelijk dat de ‘appetite’ van westerse kopers voor bedrijven in groeimarkten definitief terug is.

Populaire gebieden zijn onder meer China en Centraal-Amerika & de Caraïben, waar het laatste semester van 2014 respectievelijk 26 en 30 procent meer acquisities door westerse bedrijven werden gedaan. In de regio ASEAN (Association of Southeast Asian Nations) deden ontwikkelde landen zelfs 46 procent meer aankopen. In totaal kwam dat neer op 120 deals, niet ver van de piek van 146 in 2011, het pre-eurocrisis-tijdperk. Zuidoost-Azië blijkt een aantrekkelijke regio voor buitenlandse in-

vesteerders vanwege de groeiende middenklasse, de jonge bevolking en de beschikbaarheid van goedkope arbeid.

De grootste relatieve toename van D2H-transacties had plaats in sub-saharisch Afrika (exclusief Zuid-Afrika), namelijk 200 procent meer: van 17 naar 51 transacties. De stabiliteit in de regio neemt toe en dat trekt meer investeerders aan. In de regio zijn vooral de sectoren gezondheidszorg, manufacturing en energie populair bij buitenlandse kopers.

Na de crisis hebben bedrijven in ontwikkelde landen een strategieverandering doorgevoerd en hun uitgaven teruggeschroefd. Nu ze hun business en financiële positie goed op orde hebben, durven ze weer naar overnames in groeimarkten te kijken.

DANNY BOSKER is hoofd van KPMG’s Nederlandse M&A praktijk

Ook Nederlandse bedrijven zijn in de tweede helft van 2014 actief geweest in de verschillende groeimarkten, met een totaal van 33 overnames. We zien een toenemende interesse onder Nederlandse bedrijven om door middel van overnames hun positie te verstevigen in de groeimarkten. We verwachten dat westerse bedrijven de komende periode meer acquisities zullen doen in deze markten, aangezien de eigen economie en het vertrouwen in ontwikkelde landen verder herstelt. n

Q2 2015 CFO

69

70

CFO Q2 2015

boeken tekst Marc Suters

Traditionele waarden beperken vitaliteit en dynamiek

Een nieuwe renaissance?

In zijn boek Mass Flourishing – How Grassroots Innovation Created Jobs, Challenge and Change gaat Edmund Phelps, winnaar van de Nobelprijs voor de economie, op zoek naar de redenen voor de economische opkomst en succes het van het Westen. Hij beschrijft daarnaast de relatieve neergang van de huidige economie en de mogelijkheden die er zijn om terug te keren op het pad van groei.

V

olgens Phelps ontstaat welvaart op nationale schaal door brede betrokkenheid van de beroepsbevolking in het innovatieproces: van het concept en de ontwikkeling tot de verdere verspreiding van nieuwe methoden en producten. Innovatie van binnen de eigen cultuur, niet van buiten. Dit

hangt samen met een cultuur die uitgaat van individualiteit, verbeeldingskracht en zelfexpressie. Deze dynamiek kan worden versterkt of verzwakt door instituties. Instituties kunnen die vitaliteit zeker niet zelf scheppen, maar kunnen er wel een kader voor vormen, niets meer en niets minder. Hierbij moet bijvoorbeeld gedacht worden aan fiscale

Patenten leiden ertoe dat start-ups in Amerika bijna meer moeten uitgeven aan juristen dan aan productontwikkeling

wetgeving en eigendomsrechten, zoals de omgang met faillissementen.

Op zich zijn deze zaken wel belangrijk, maar niet voldoende.

De combinatie van economische cultuur, instituties en innovatie levert economische groei. Het groeiproces kan onevenwichtig zijn, waardoor ongelijkheid kan optreden. Dit weegt voor Phelps echter niet op tegen het fundamentele genot van een nieuw inzicht, een nieuwe ontwikkeling, het vinden van een eigen weg.

Historisch gezien is de groei van de output per capita en het gemiddelde reële loon voor Phelps een belangrijke indicator. Vanaf 1820 ligt de gerealiseerde groei hoger dan in de honderden jaren daarvoor. Dit komt voor een deel door de toenemende verstedelijking, wat nu eenmaal een concentratie van bewoners en dus een pool van mogelijke innovators oplevert. De groei in output per capita en reëel loon is tot de jaren zeventig van de vorige eeuw doorgegaan, dankzij een toenemende kennis omtrent mogelijke productiemethoden en te produceren goederen, gebaseerd op innovatie. Dit is overigens iets anders dan wetenschap en de vooruitgang op dit vlak, benadrukt Phelps. Creatief en slim staan Q2 2015 CFO

71

volgens hem niet gelijk aan een wetenschappelijke scholing.

Verlies dynamiek In de jaren zeventig heeft Amerika aan dynamiek ingeboet. Door de stagnatie van de groeimotor Amerika valt ook Europa stil, doordat de meeste Europese samenlevingen meeliften op ontwikkelingen in Amerika. Zo stelt Phelps dat Europa in de periode van 1955 tot 1980 zijn voorlopige economisch hoogtepunt heeft bereikt. Vanaf de jaren zeventig is er in Amerika sprake van een achteruitgang in baantevredenheid, toenemende werkloosheid en een afname in de groei van de productiviteit.

Tegelijkertijd is de economie recessiegevoeliger geworden, onder meer door een verschuiving van industrie naar diensten en door de opkomende globalisering. De achterblijvende economische dynamiek leidt tot minder participatie in het arbeidsproces. Dit is hoe dan ook problematisch, omdat in de toekomst toch echt een keer de rekening betaald moet gaan worden voor alle toezeggingen (zoals pensioenen) die politici hebben gedaan, aldus Phelps.

Cultureel gezien is er een strijd gaande tussen moderne en traditionele of conservatieve waarden. Moderne waarden, zoals zelfexpressie, versus sociale harmonie en een grote rol voor de staat (boven het individu).

Deze strijd is niet nieuw, maar de balans lijkt door te slaan naar traditionele waarden, signaleert Phelps.

Dit leidt tot een beperking van de vitaliteit en dynamiek in de samenleving.

Processen vormen barrière Andere factoren die bijdragen aan de relatieve achteruitgang, zijn onder meer uitvindingen of processen die voorheen hun nut bewezen hebben, maar nu barrières vormen tegen in72

CFO Q2 2015

novatie, zoals het middenmanagement in veel bedrijven. Patenten leiden ertoe dat start-ups in Amerika bijna meer moeten uitgeven aan juristen dan aan productontwikkeling.

Terwijl de beurs als middel voor kapitaalverschaffing en risicospreiding te prijzen valt, is nu de kortetermijnfocus van veel beursgenoteerde bedrijven funest voor innovatie, die per definitie meer op de lange termijn gericht is. In een dergelijke situatie moet innovatie niet direct van binnen, maar eerder van buiten het bedrijf komen, in de vorm van startups. Maar dan moeten die start-ups er uiteraard wel zijn. Phelps is niet optimistisch, volgens hem is er weinig bereidheid om tijdelijk pas op de plaats te maken in de start-upfase. Start-up-CEO’s kennen zichzelf volgens hem al forse salarissen toe.

Zelfexpressie heeft plaatsgemaakt voor rechten of claims op een deel van de welvaart.

Transformatie Een nieuwe transformatie is nodig.

Keynesianen hebben ongelijk als ze de bestedingen willen verhogen en de belastingen willen verlagen.

Dit is niet voldoende om innovatie te stimuleren, omdat het zal leiden tot een toename van de overheidsschuld. Het gaat erom een stijging in de productiviteit en het reële loon te realiseren. Dynamiek en groei zijn geen automatisme. Als westerse landen echt iets willen doen aan werkgelegenheid, baantevredenheid en arbeidsparticipatie, moeten ze de stagnatie oplossen. Voor Phelps ligt het antwoord in innovatie.

Er zijn veranderingen nodig bij de overheid, in het bedrijfsleven en in de cultuur. Bij de overheid moeten mensen aanwezig zijn die over praktische innovatiekennis beschikken.

Wetgevers en toezichthouders moeten uit hun ivoren toren komen en door middel van stages meer inzicht krijgen in de gevolgen van hun acties. Bij elk wetsvoorstel moet de

De kortetermijnfocus van veel beursgenoteerde bedrijven is funest voor innovatie

vraag worden gesteld: hoe draagt dit bij aan een vergroting van de economische dynamiek? Een gevolg zou moeten zijn dat men inziet dat overheidsschuld kan leiden tot hogere kredietkosten en lagere bedrijfswaarderingen, wat nadelig is voor innovaties en investeringen.

In het bedrijfsleven moet de focus weg van de korte termijn, desnoods door wetgeving die het bijvoorbeeld onmogelijk maakt om bedrijfsvermogen te gebruiken voor een goudgerande vertrekregeling van een CEO. De teleurstelling over het kortetermijndenken binnen het beursgenoteerde bedrijfsleven deelt Phelps onder meer met Dambisa Moyo (zie zijn How the West was Lost – Fifty Years of Economic Folly and the Stark Choices Ahead).

Verder moet de dreiging van activistische hedgefondsen worden beperkt. Banken moeten zich weer op relationeel bankieren richten en vooral innovatieve projecten en start-ups mogelijk maken. Tot slot moeten de culturele waarden bovenal weer uitdaging, ontdekking, avontuur en passie bevatten. Alleen dankzij dat laatste is volgens Phelps nieuwe vitaliteit echt mogelijk. n

Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij EY. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

Mass Flourishing – How Grassroots Innovation Created Jobs, Challenge and Change is geschreven door Edmund S. Phelps en uitgegeven door Princeton University Press ISBN 9780691158983

Best-in-class organisaties besparen tot wel 80% op hun financiĂŤle processen.

Is uw organisatie best-in-class?

Inkomende facturen, verzoeken tot bestelling, klantenorders: veel organisaties verwerken dagelijks grote hoeveelheden documenten en verzoeken. Doorgaans leiden deze arbeidsintensieve, handmatige processen tot onnodige kosten. Het automatiseren van deze processen resulteert in aantoonbaar meer tijd en middelen voor de kerntaken binnen uw organisatie.

Wij hebben onze klanten geholpen best-in-class performers te worden. Organisaties zoals Hubo, Booking.com en Beter Bed gingen u voor. Nieuwsgierig hoe? Bezoek www.readsoft.nl.

Bubbel dreigt op overnamemarkt door grote hoeveelheid geld

CFO’s moeten waakzaam zijn CFO’s moeten ervoor waken dat financiële eigenaren niet te veel betalen voor hun bedrijven. Er bestaat een aanzienlijk risico op het ontstaan van een bubbel op de overnamemarkt. Private equity-investeerders maken goede rendementen op exits en halen veel nieuw geld binnen, maar de concurrentie om goede investeringen is groot en kan de prijs opdrijven. Waakzaamheid blijft geboden.

74

CFO Q2 2015

tekst Willem van Oosten fotografie Geert Snoeijer

D

at was de algemene tendens die te beluisteren viel tijdens de Private Equity Summit 2015, die werd georganiseerd door de M&A Community.

Professor Jaap Koelewijn stelde in zijn opening dat het bizarre tijden zijn. Bij een negatieve rente is cash aanhouden volgens hem niet eens zo’n gekke optie meer. Hij concludeerde dat er enorm veel geld in de markt is, maar dat bereikt niet genoeg de reële economie. Nederland heeft ook flinke pensioenpotten, maar besteedt die volgens de hoogleraar verkeerd. “Pensioenbeheerders moeten de ruimte krijgen om te beleggen in private equity, zodat het geld kan worden geïnvesteerd in het Nederlandse bedrijfsleven.”

Aline Schuiling, senior economist van ABN AMRO, benadrukte als tweede spreker de bizarre macroeconomische situatie als gevolg van het monetaire beleid van de ECB en de andere grote centrale banken.

Daarnaast liet zij zien dat de Nederlandse economie herstelt. Ons land loopt niet meer achter op de rest van Europa en ook voor de eurozone als geheel zijn de signalen volgens haar positief.

Het optimistische sentiment en de hoge sommen die bedrijven op dit moment betalen voor overnames, roepen de vraag op of er geen bubbel ontstaat. Qua private equity-investeringen in ieder geval niet, was de conclusie van NVP-voorzitter Philip Houben. “De cijfers getuigen niet van een bubbel. Het bedrag aan buyouts in 2014 zit nog ver onder het piekniveau van 2007.”

Uit de jaarcijfers van de NVP die op het congres werden gepresenteerd, blijkt dat er door participatiemaatschappijen vorig jaar 3,1 miljard euro in het Nederlandse bedrijfsleven is geïnvesteerd. “Dat ligt nog ver achter op het niveau van voor de crisis, toen er in 2007 rond de 5 miljard euro aan buy-outs werd gedaan, en bovendien tegen met een veel hogere leverage”, benadrukte Houben.

Na de presentaties was het tijd voor dagvoorzitter Willem van Oosten om het panel naar het podium te roepen. Het bestond uit Volkert Doeksen (co-founder AlpInvest), Jan Michiel Hessels (General Atlantic), Jaap Koelewijn (Nyenrode Business Universiteit), Aline Schuiling (ABN AMRO), Philip Houben (NVP) en Wouter Snoeijers (Levine Leichtman Capital Partners NL).

Als alles goed gaat

“In een tijd waarin alles goed lijkt te gaan, moet een investeerder altijd op zijn hoede zijn,” zei Doeksen. “Grote beleggers zijn naarstig op zoek naar rendement en ik zie dat pensioenfondsen meer geld in private equityfondsen stoppen.” De oprichter van Q2 2015 CFO

75

AlpInvest ziet echter nu een groot verschil met de vorige opwaartse periode. “Private equity gebruikt het hoge prijsniveau vooral om exits te doen in plaats van aan te kopen. Dat is een les die de sector heeft geleerd.”

Jan Michiel Hessels, adviseur bij de Amerikaanse investeerder General Atlantic, denkt dat de economie al door de midcycle heen is. Heel veel meer groei zal er dus niet meer komen. “Laten we verrekte voorzichtig blijven. Het gaat nu om patient capital, om waarde creëren door operationeel te groeien. Private equity moet niet uit zijn op de snelle exit.”

Levine Leichtman Capital Partners (LLCP) merkt ook de sterke appetite naar rendement en investeringen. “Onlangs haalde Levine Leichtman 1,65 miljard euro op met een fonds. Dat was ruim overscribed”, liet Wouter Snoeijers, managing director van LLCP, weten.

76

CFO Q2 2015

Verwend mkb

Er is veel kapitaal beschikbaar voor Nederlandse bedrijven, alleen niet meer in de vorm die ze gewend zijn.

Een ‘mismatch’ noemde Snoeijers dat. “Het mkb is veel te verwend geweest door de banken, die tegen een heel lage rente krediet verstrekten. Die rente was eigenlijk veel te laag voor risicodragend kapitaal, wat bankleningen in feite zijn. De tijd van 3 procent is voorbij, maar kapitaal is er zeker.”

Het verschil tussen bubbel en groei Miljarden liggen klaar voor het Nederlandse bedrijfsleven, stond er in de aankondiging voorafgaand aan de Private Equity Summit. Dat er veel geld beschikbaar is, bleek waar te zijn tijdens het congres. De tickets van investeerders worden groter.

Maar er moet voor worden gewaakt

dat deze sommen geld niet te onvoorzichtig worden geïnvesteerd.

Dat kan soms best lastig zijn, als beleggers snakken naar rendement en de handen jeuken om te gaan investeren. Maar uiteindelijk zal selectief investeren het verschil maken tussen bubbel en gezonde groei, en tussen verlies en rendement.

“Het feit dat investeerders zich afvragen of er niet te veel betaald wordt voor assets, is een goed teken.

Die kritische zelfreflectie ontbrak in 2007. Ook wordt er nu veel minder leverage gebruikt bij de deals. Als private equity voorzichtig blijft, denk ik dat we hier volgend jaar weer met mooie rendementen staan”, was de slotconclusie van M&A Community-hoofdredacteur Ruben Munsterman. n

De spagaat van maatschappelijk verantwoord beloningsbeleid

door Astrid Helstone en Rogier Raas

Wie het tegenwoordig durft op te nemen voor hoge beloningen, smeert boter aan de galg. De Nederlandse loonpolitiek is steeds meer gericht op maatschappelijk verantwoord belonen. Dat kost bestuurders en commissarissen de nodige hoofdbrekens bij het formuleren van het beloningsbeleid.

Perverse prikkels moeten worden uitgesloten; uitwassen voorkomen. Een onderneming die anno 2015 hoge bonussen uitkeert, laadt de maatschappelijke verdenking op zich dat het bestuur excessieve risico’s en daarmee onverantwoorde beslissingen neemt. De vraag dringt zich echter op wat onder maatschappelijk verantwoord belonen moet worden verstaan: is de hoogte van de beloningen hiervoor doorslaggevend of zijn andere factoren zoals het specifieke risicoprofiel van de onderneming hier ook bepalend? Deze vraag blijft helaas onderbelicht in het huidige maatschappelijk debat.

Opvallend is dat de maatschappelijke verontwaardiging zich als een olievlek in verschillende sectoren uitbreidt, ook over de beloning aan de top bij staatsdeelnemingen zoals Schiphol.

Door de voortdurende verontwaardiging is er in verschillende sectoren een wildgroei aan reguleringen van beloningen ontstaan.

Zo gelden in de publieke en semipublieke sector sinds 1 januari 2013 een bezoldigingsnorm en specifieke eisen voor beloningen van topfunctionarissen. Woningcorporaties, onderwijsinstellingen, maar ook zorgverzekeraars hebben met deze regels te maken. In de financiële sector is de wettelijke regulering van beloningen in de afgelopen jaren het meest ingrijpend geweest en zijn er strenge regels ingevoerd, mede op initiatief van de Europese Commissie. Deze regels zijn ook sinds 1 januari 2011 in Nederland geïmplementeerd en maken deel uit van de kapitaalvereisten die gelden voor financiële instellingen. De gedachte was dat de regulering van beloningen niet langer aan de instellingen zelf zou moeten worden overgelaten; zelfreguleringsinitiatieven zoals de Code Banken en de Governance Principes voor Verzekeraars werden niet voldoende geacht. Aanvankelijk waren de strenge regels hoofdzakelijk gericht op het bestuur en de zogenaamde risiconemers, dus die personen die materiële beslissingen kunnen nemen waarmee het risicoprofiel van de onderneming kan worden geraakt. Bij het beoordelings- en uitbetalingsproces van de variabele beloning hebben de commissarissen en het bestuur, in het bijzonder de CFO, een cruciale rol. Ook was

de inhoud van de regels erop gericht op een effectieve manier risico’s tegen te gaan, zoals een verplicht uitstel over een periode van minimaal drie jaar en de verplichting om minimaal 50 procent van de totale variabele beloning in aandelen of vergelijkbare financiële instrumenten te betalen.

Het zwaartepunt van de maatschappelijke discussie over beloningen in de financiële sector heeft zich nu verplaatst naar de hoogte van de variabele beloning: sinds 7 februari 2015 geldt in beginsel (behoudens een aantal uitzonderingen) een wettelijk bonusmaximum van 20 procent voor alle medewerkers die in Nederland werkzaam zijn voor financiële instellingen. Door de invoering van dit maximum beschikt Nederland inmiddels over de strengste bonusnorm binnen Europa: het uitgangspunt van de Europese regels voor financiële instellingen is dat er een bonusmaximum van 100 procent mag worden uitgekeerd, dat zelfs mag worden verhoogd tot 200 procent, mits hiervoor aandeelhoudersgoedkeuring wordt gegeven. Het is maar de vraag wat een arbitraire maximum bonusnorm van 20 procent zal opleveren.

Deze norm is in het licht van de beloningsregels voor de financiële sector overigens opvallend. Die regels beperken primair de hoogte van de bonus ten opzichte van het vaste salaris. Ook stellen die beloningsregels beperkingen aan het koppelen van de hoogte van de bonus aan het bereiken van financiële ‘targets’ (het wegnemen van wat in de wandeling ‘perverse prikkels’ is gaan heten). Als gevolg van de politieke discussies is er dus naast een strenge wettelijke norm een maatschappelijke schaduwnorm aan het ontstaan.

ASTRID HELSTONE is advocaat en partner arbeidsrecht bij Stibbe

ROGIER RAAS is advocaat en partner financieel recht bij Stibbe

Zolang de effecten van de regels niet zorgvuldig worden onderzocht en de reguleringsinitiatieven voor beloningen elkaar in rap tempo blijven opvolgen, is het onmogelijk om tot een uitgebalanceerde visie te komen op de fundamenten voor een maatschappelijk verantwoord beloningsbeleid. Zolang het nut en de noodzaak van verdergaande strenge regels niet komen vast te staan, zal het er Hoeks en Kabeljauws aan toe blijven gaan. n Q2 2015 CFO

77

REDACTIE Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen E-mail redactie@alexvangroningen.nl Website www.cfo.nl Hoofdredacteur Monique Harmsen (mharmsen@alexvangroningen.nl) 06-53547711 AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE, Robert Bood, Danny Bosker, Melle Eijckelhoff, Maarten Erasmus, Astrid Helstone, Jeppe Kleyngeld, Jaap Koelewijn, Kevin Mottard, Ruben Munsterman, Rogier Raas, Marc Suters, Uneke Dekkers, Alissa Van den Berg, Willem van Oosten, Huub van Rozendaal.

UITGEVER ALEX VAN GRONINGEN B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen SALES & TRAFFIC ADVERTENTIES Kevin Mottard, kmottard@alexvangroningen.nl Tel: 020-639 00 08 MARKETING MANAGER Paul van Beckum, pvanbeckum@alexvangroningen.nl, Tel: 020 6390008 ABONNEMENTEN Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 4 x per jaar.

OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTEN Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen.

Opzeggen kan via www.aboland.nl, per post of per telefoon. De opzegtermijn is 4 weken voor het einde van uw abonnementsperiode. Als opzegdatum geldt de datum waarop uw opzegging door Abonnementenland is ontvangen. Indien u hierom verzoekt, ontvangt u een bevestiging van uw opzegging met daarin de definitieve einddatum van uw abonnement.

DRUKKER Bal Media VORMGEVING Nederlof FOTOGRAFIE Eric Fecken, Geert Snoeijer ILLUSTRATIE Walter van Kalsbeek © Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook.

Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENS De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoons-gegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen.

Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

AANLEVERING VAN ARTIKELEN Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren • de uitgever behoudt zich te allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

ISSN 1570-5463

78

CFO Q2 2015

Citigate First Financial Financial Calendar 2015 JULI 9-7-2015 9-7-2015 15-7-2015 16-7-2015 16-7-2015 17-7-2015 20-7-2015 21-7-2015 21-7-2015 22-7-2015 23-7-2015 23-7-2015 23-7-2015 23-7-2015 23-7-2015 23-7-2015 24-7-2015 24-7-2015 24-7-2015 24-7-2015 24-7-2015 27-7-2015 27-7-2015 27-7-2015 28-7-2015 29-7-2015 29-7-2015 29-7-2015 29-7-2015 29-7-2015 29-7-2015 30-7-2015 30-7-2015 30-7-2015 30-7-2015 30-7-2015 30-7-2015 31-7-2015 31-7-2015 31-7-2015 31-7-2015

Holland Colours | AVA RoodMicrotec | halfjaarcijfers ASML Holding | halfjaarcijfers Sligro Food Group | halfjaarcijfers DocData | halfjaarcijfers Beter Bed Holding | halfjaarcijfers Lucas Bols | jaarverslag Akzo Nobel | halfjaarcijfers TomTom | halfjaarcijfers Ballast Nedam | halfjaarcijfers Reed Elsevier | halfjaarcijfers Besi | halfjaarcijfers Unilever | halfjaarcijfers Nutreco | halfjaarcijfers Hydratec Industries | halfjaarcijfers Kon. Ten Cate | halfjaarcijfers Crown van Gelder | halfjaarcijfers Air France - KLM | halfjaarcijfers Wereldhave | halfjaarcijfers Accell Group | halfjaarcijfers Royal Wessanen | halfjaarcijfers TNT Express | halfjaarcijfers Kon. Philips | halfjaarcijfers BinckBank | halfjaarcijfers Nedap | halfjaarcijfers ASM International | halfjaarcijfers Wolters Kluwer | halfjaarcijfers Arcadis | halfjaarcijfers Klepierre | halfjaarcijfers Macintosh | halfjaarcijfers Kon. KPN | halfjaarcijfers Randstad | halfjaarcijfers Generali | halfjaarcijfers Acomo | halfjaarcijfers Pharming Group | halfjaarcijfers Royal Dutch Shell | halfjaarcijfers Euronext | halfjaarcijfers Telegraaf Media Groep | halfjaarcijfers ArcelorMittal | halfjaarcijfers USG People | halfjaarcijfers Nieuwe Steen Investments | halfjaarcijfers

AUGUSTUS 3-8-2015 Heineken | halfjaarcijfers 3-8-2015 Post NL | halfjaarcijfers 4-8-2015 Fagron | halfjaarcijfers

4-8-2015 5-8-2015 5-8-2015 5-8-2015 5-8-2015 5-8-2015 6-8-2015 11-8-2015 12-8-2015 13-8-2015 13-8-2015 14-8-2015 14-8-2015 17-8-2015 18-8-2015 18-8-2015 19-8-2015 20-8-2015 20-8-2015 20-8-2015 20-8-2015 20-8-2015 20-8-2015 20-8-2015 20-8-2015 21-8-2015 21-8-2015 21-8-2015 24-8-2015 25-8-2015 25-8-2015 25-8-2015 25-8-2015 26-8-2015 26-8-2015 27-8-2015 27-8-2015 27-8-2015 27-8-2015 28-8-2015 31-8-2015 31-8-2015

Kon. DSM | halfjaarcijfers Altice | halfjaarcijfers AMG | halfjaarcijfers SBM Offshore | halfjaarcijfers ING Groep | halfjaarcijfers NN Group | halfjaarcijfers Fugro | halfjaarcijfers Delta Lloyd | halfjaarcijfers Corbion | halfjaarcijfers Aalberts Industries | halfjaarcijfers Aegon | halfjaarcijfers Brunel International | halfjaarcijfers IMCD Group | halfjaarcijfers Holland Colours | eerstekwartaalcijfers TKH Group | halfjaarcijfers AND | halfjaarcijfers Heijmans | halfjaarcijfers GrandVision | halfjaarcijfers Vastned Retail | halfjaarcijfers Kas Bank | halfjaarcijfers ICT Automatisering | halfjaarcijfers Kon. Boskalis | halfjaarcijfers Kon. Ahold | halfjaarcijfers Ordina | halfjaarcijfers Kon. BAM Groep | halfjaarcijfers Vopak | halfjaarcijfers Groothandelsgebouwen | halfjaarcijfers Roto Smeets Group | halfjaarcijfers DPA Group | halfjaarcijfers Van Lanschot | halfjaarcijfers Nedsense Enterprises | halfjaarcijfers Esperite | halfjaarcijfers Royal Imtech | halfjaarcijfers Neways Electronics | halfjaarcijfers Royal Reesink | halfjaarcijfers Kas Bank | halfjaarcijfers Gemalto | halfjaarcijfers Kardan | halfjaarcijfers HAL Holding | halfjaarcijfers Inverko | halfjaarcijfers Royal Delft Group | halfjaarcijfers Oranjewoud | halfjaarcijfers

SEPTEMBER 3-9-2015 Lucas Bols | AVA

ONMISBARE OPLEIDINGEN VOOR AMBITIEUZE FINANCIALS

PERMANENTE EDUCATIE

alexvangroningen.nl

STE BEOORDEELD ALS BE ER ID LE FINANCIËLE OP ervaringen) 0+

Bron: Springest.nl (12

8,4

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied?

Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn?

Vergroot nu uw kennis met opleidingen van topniveau. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats via alexvangroningen.nl

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN. MELD U NU AAN Juni 2015 10 en 11 juni 10, 11 en 12 juni 15 en 16 juni 17 en 18 juni 17 en 24 juni 17 juni 18 juni 23 juni 23 juni 23 en 24 juni September 2015 2, 3 en 4 september 14 september, 12 en 13 oktober Start 15 september Start 23 september 24 september 29 en 30 september Oktober 2015 8 oktober 15 oktober 29 oktober 29 oktober, 5, 12, 19 en 26 november November 2015 5 november 5 en 6 november 6 november 9, 10, 11 en 27 november 10 november 11 november 11 november 11 en 12 november 11, 12 en 13 november

Bijeenkomst Corporate Recovery VBA Excel Actief in Overnames Lean Essentials & Lean Accounting Strategisch Werkkapitaal Management Fast Close Effectieve Liquiditeitsprognoses met Excel Update BTW & e-commerce Effectieve Rapportages Enterprise Risk Management / COSO 2013

Investering € 1.895 € 1.995 € 1.895 € 1.495 € 1.895 € 1.095 € 895 € 295 € 895 € 1.895

PE Uren 15 18 14 14 14 7 7 3 7 14

Programma 2 dagen 3 dagen 2 dagen 2 dagen 2 dagen 1 dag 1 dag 1 middag 1 dag 2 dagen

Summer Course voor Accountants Overtuigend Presenteren Project Control Certified Business Controller Actualiteiten Loonheffing Effectief Forecasten

€ 2.475 € 2.495 € 3.100 € 9.500 € 695 € 1.895

20 21 35 60 5 14

3 dagen 3 dagen 9 dagen 16 dagen 1 dag 2 dagen

Credit Manager in één Dag US GAAP Essentials Succesvolle Strategierealisatie De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management

€ 895 € 995 € 895 € 3.995

7 7 7 35

1 dag 1 dag 1 dag 5 dagen

Betere M&A Deals De Controller als Business Partner Fiscaal Conflictmanagement Effectief Leiderschap voor financieel managers Business Case schrijven BTW-actualiteiten Investeringsanalyses met Excel SAP voor Financials Financiële Analyse

€ 895 € 1.895 € 795 € 2.995 € 895 € 795 € 895 € 1.695 € 2.295

7 14 5 36 7 5 7 14 19

1 dag 2 dagen 1 dag 4 dagen 1 dag 1 dag 1 dag 2 dagen 3 dagen

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Interesse in een incompany? Bel ons voor advies.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

A S S O C I AT I O N

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

Platinum Sponsor CFO Day - 2 juni 2015

CFO in the Fast Lane?

het juiste netwerk, de juiste timing Bent u klaar voor exponentiÍle groei? Steens & Partners Freelance Finance Professionals gaat graag met u in gesprek hoe de versnelling aangebracht kan worden binnen uw bedrijf, specifiek binnen het verantwoordelijkheidsgebied van de CFO. Over actuele thema’s zoals van data naar inzicht, van inzicht naar actie, realtime businessmodels, innovatieve financieringsstructuren, een wendbare balans, rendabele innovaties, moonshots stellen, VUCA, snelle iteratie en board dynamics. Hoe de juiste inzet van freelance finance professionals u als CFO in the fast lane brengt en zelf disruptie veroorzaakt.

Meer weten? Neem contact op met Remco Misset, directeur-eigenaar van Steens & Partners Freelance Finance Professionals op 010-289 7666 of mail naar r.misset@steens.nl.

www.steens.nl

Platinum Sponsor CFO Day - 2 juni 2015