CHRO Magazine 01 2017

VOOR HR-EXECUTIVES | 1 | 2017 | CHRO.NL

Agile Arne-Christian van der Tang Hoe houdt TomTom controle op Agile?

Groei Evamaria de Boer Het moderne high tech-imago van Exact

Outsourcen Gea Kuiper Omnichannel bij Jumbo

Maarten van Beek HR Directeur ING Nederland

“Vakmanschap is zwaar onderschat”

Should my HR system be able to find untapped talent?

Workday and the Workday logo are registered trademarks of Workday, Inc. Š2016 Workday, Inc. All rights reserved.

Absolutely.

Workday moves HR from not knowing to always growing.

Find your top employees, know who to promote, and discover how to invest in them. Only our single unified HR and finance system gives you the insights you need to grow. workday.com/nl 3

CHRO

inhoud

10

22

10 Interview

Interview

“Iedereen moet gewoon de beste zijn in zijn vak”, meent HR-directeur Maarten van Beek van ING Nederland. Zeker in een agile organisatie. De bank gaat dan ook flink werk maken van vakmanschap.

28 De artificiële HR-medewerker De nieuwste generatie kunstmatige intelligentie gaat niet onopgemerkt aan HR voorbij. Welke HR-taken kunnen AI-platforms overnemen?

4

22 Evamaria de Boer Exponentiële groei, startup-thinking en agile HR bij Exact.

42 Gea Kuiper Wat vergt de omnichannelstrategie van de Jumbowerknemers?

48 Arne-Christian van der Tang Zo houdt TomTom controle op agile.

CHRO

inhoud

34

54

Column

Trend

CHRO Community

07 Marjan Bleeker

16 Zo behandelt u iedereen die voor u werkt gelijk.

64 CHRO Rondetafel: De lerende organisatie

18 Het stimuleren van autonomie geeft toekomstbestendige medewerkers.

En verder

52 Hette Mollema 62 Sanne van den Eijnde

08 Kort 34 Wetenschap: zo benut u het potentieel van werknemers beter.

60 Essay: Leve de 9-5 mentaliteit.

09 Colofon 27 Talentmanagement is voor iedereen 40 Geluk moet meer zijn dan een laagje vernis 47 Succesfactoren HR analytics

5

CHRO

inhoud

Colofon Hoofdredacteur Marjan Bleeker mbleeker@alexvangroningen.nl Aan deze editie werkten mee: Sanne van Baar, Basti Baroncini, Jeppe Kleyngeld, Dirk-Jan Zom

Executive Day 2017 Op donderdag 21 september is de eerste editie van Executive Day 2017 “Belgium meets the Netherlands”. Hier brengen we de bestaande Nederlandse communities (CFO en CHRO) samen met Belgische CFO’s, CHRO’s en andere executives.

Tijdens deze dag willen we ingaan op gelijkenissen en verschillen tussen beide landen en hoe ondernemerschap er wordt ondersteund en beter gesteund kan worden.

Daarnaast gaan we in aparte breakout tracks in op de meest recente ontwikkelingen in finance, HR, general management en M&A en kijken we wat beide landen daar van elkaar kunnen leren.

Fotografie Arthur van Megen, Paul Tolenaar, Ton Zonneveld Uitgever Alex van Groningen BV | info@alexvangroningen.nl Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax 020 63 91 025 Marketing Paul van Beckum | pvanbeckum@alexvangroningen.nl Tel. 020 57 88 919 CHRO Community Manager Sanne van den Eijnde | svandeneijnde@alexvangroningen.nl Tel. 020 57 88 900 Mobiel. 06 55176247 Lidmaatschap CHRO Community Wilt u aanwezig zijn bij de CHRO Summit 2017 en bij de vele andere inspirerende bijeenkomsten voor CHRO's en HR-directeuren? Word dan nu lid van de CHRO Community, dé exclusieve community van CHRO's en HR-directeuren in Nederland. Laat u inspireren en leer van gelijkgestemden in een open, kleinschalige en vertrouwelijke omgeving. Voor meer informatie en aanmelden ga naar CHRO.nl Drukker Bal Media, Schiedam Vormgeving Cor Lesterhuis

Ga naar www.executiveday.be

© Alex van Groningen BV Amstelveen 2017 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens.

Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

6

CHRO

redactioneel

HR als hype

E

indelijk gooit HR het over een andere boeg. Er werd jaren gezegd dat de beroepsgroep behoudend en wars van verandering was, maar dat is verleden tijd.

HR is flink aan de slag: de beoordelingscyclus gaat op de schop, teams opereren agile en leren gebeurt via het 7020-10 principe.

Hoewel dit prettig en vernieuwend is, ligt hier ook een gevaar. De vraag die momenteel opdoemt is namelijk: waarom volgen zoveel HR-directeuren dezelfde weg? Is Het Nieuwe Beoordelen echt voor alle organisaties en alle werknemers goed? Is agile daadwerkelijk de beste werkvorm in alle bedrijven waar het wordt ingevoerd?

Is echt onderzocht de stappen die HR neemt de beste zijn in de huidige tijd? En in uw bedrijf?

Mandy Brouwer nam voor CHRO bijvoorbeeld de verschillende manieren van leren onder de wetenschappelijke loep (pagina 28) en concludeert dat u veel beter kunt focussen op job crafting dan op 70-20-10 - zoals velen van uw collega’s momenteel doen. Het verhaal geeft een verhelderende kijk op de werkelijkheid.

Ik ga graag voor u op zoek naar dit soort verhalen. Als hoofdredacteur van CHRO zal ik u op de hoogte houden van de belangrijkste ontwikkelingen en zal ik vooral ook door gesprekken met u, met wetenschappers en door het volgen van de internationale media onderzoeken welke ontwikkelingen op welke manieren goed zijn voor bedrijven. En welke u beter links kunt laten liggen en af kunt doen als hype.

Met vriendelijke groet, MARJAN BLEEKER MBLEEKER@ALEXVANGRONINGEN.NL 06115 849 26

7

CHRO

kort

HR onterecht platgegooid met ‘disruptie’ en ‘toegenomen dynamiek’ Toen criticasters aangaven dat dit wellicht niet de schuld van financial accounting is, maar van de toenemende volatiliteit in de omgeving van bedrijven, onderzochten Lev en Gu of dit inderdaad het geval is. De resultaten waren verrassend. Niet alleen is er geen toename in de volatiliteit van de business omgeving, maar juist een afname. De naar verluidt toenemende dynamiek blijkt niets meer dan de zoveelste mythe te zijn.

Baruch Lev en Feng Gu tonen in In hun boek The End of Accounting aan dat corporate jaar- en kwartaalverslagen steeds minder bijdragen aan waar ze voor bedoeld zijn: investeerders informeren over de prestaties van bedrijven zodat ze goed onderbouwde beleggingsbesluiten kunnen nemen. Hun shockerende conclusie: de zeer prijzige financiële rapporten voorzien maar in 5 procent van de informatie die investeerders gebruiken in hun beslissingen.

Cyberaanval eigen schuld

Twee miljard door flex

Onethisch leiderschap

Cyberaanvallen worden in tweederde (66%) van alle gevallen veroorzaakt door nalatigheid en kwaadwilligheid van werknemers, blijkt uit onderzoek van Willis Towers Watson. Maar 18 procent van de cyberaanvallen wordt veroorzaakt door externe bedreigingen en een kleine 2 procent is gevolg van cyberafpersing.

De huidige flexibele schil van meer dan 700.000 flexwerkers werkzaam onder andere werkzaam via intermediairs kan de Nederlandse economie structureel twee miljard euro opleveren.

Dit blijkt uit een wetenschappelijke studie van Erasmus Research Business in opdracht van Brunel.

Hoewel leiders degenen zijn die onethisch gedrag kunnen stoppen, zijn zij niet de beste personen om dit te doen. Hoe hoger in de organisatie, des te groter de neiging om onethisch gedrag goed te praten. Dat blijkt uit een studies van de Vanderbilt University’s Owen Graduate School of Management.

8

CHRO

kort

Big Data & Analytics Awards Transparantie is niet alleen maar goed Transparante kennisdeling leidt tot innovatie, meer vertrouwen en een beter gedragen besluitvorming. Wanneer alle medewerkers toegang hebben tot belangrijke informatie, kan de besluitvorming democratischer en rijker worden. Allemaal waar. Maar wie het zo bekijkt, verliest de keerzijde van transparantie uit het oog, betogen Julian Birkin en Dan Cable hoogleraren van de London Business School De nadelen voor organisaties? Trage besluitvorming, een afname van creativiteit en verkeerd gebruik van informatie wanneer het in de handen van ‘onbekwame’ medewerkers komt.

Meer efficiëntie mogelijk

Gevaar voor top

30 procent van de Nederlandse medewerkers vindt dat er efficiënter gewerkt kan worden in hun organisatie.

42 procent is neutraal over de efficiëntie bij zijn of haar werkgever en 28 procent heeft het gevoel dat de organisatie al efficiënt functioneert. Dat blijkt uit onderzoek van Effectory.

Veel nieuwe organisatievormen hebben één ding gemeen: een dun middenkader. Daar valt wat voor te zeggen: efficiëntie en autonomie. Een probleem wordt over het hoofd gezien: de traditionele loopbaanpaden die normaliter uitmonden in het senior management verdwijnen, ziet Ard-Pieter de Man, rector van SIOO.

9

Wat valt er te winnen met Big Data? Hoe kunnen we die enorme berg van gegevens inzetten om waarde toe te voegen? Die vraag staat centraal tijdens de Big Data Day 2017, op 15 juni in de Jaarbeurs in Utrecht. Executives van topbedrijven vertellen hun succesverhalen, maar ook over de valkuilen van de inzet van Big Data.

Steeds meer bedrijven maken succesvol gebruik van Big Data & Analytics om te innoveren of hun business te transformeren. Daarbij laten executives zich bijstaan door experts en dienstverleners.

Maar voor welke tools en leveranciers moet u kiezen? Alex van Groningen helpt bij die keuze door de organisatie van de Big Data Day 2017 en Big Data & Analytics Awards.

Welke bedrijven gaan de awards winnen? Wie had de meeste impact, wie was de beste nieuwkomer?

Stem op uw favoriet via: 2017.bigdataday.nl Met uw stem zet u uw favoriete partners op Big Data & Analytics-gebied in het zonnetje en helpt u uw peers beslissen wie u kan bijstaan meer data-driven te worden en succes te bereiken met Big Data & Analytics.

Ga naar www.bigdataday.nl

CHRO

interview

10

CHRO

interview

“Iedereen moet gewoon de beste zijn in zijn vak” In het streven naar excellentie maakt ING Nederland flink werk van vakmanschap: medewerkers moeten uitblinken in hun vakgebied. Een logische stap na de invoering van agile werken, verklaart HR-directeur Maarten van Beek.

TEKST BASTI BARONCINI EN MARJAN BLEEKER BEELD PAUL TOLENAAR

11

I

CHRO

interview

Behalve dat het werken aan vakmanschap een enorme ambitie is, is het ook gewoon een noodzaak. De ontwikkelingen gaan zó snel. Die kunnen we als bank alleen maar bijhouden als onze bijna 15 duizend mensen continu de beste zijn. Dat betekent dat ze allemaal voorop moeten lopen in hun eigen vakgebied, exact weten wat daarbuiten gebeurt, dit vertalen naar hun eigen werk en skills en daardoor in staat zijn om voor onze klanten de beste producten en diensten te leveren.

NG is enkele jaren geleden begonnen met agile werken en past dat inmiddels verregaand toe, zegt Maarten van Beek, HR-directeur voor ING Nederland. “Het werken in tribes en squads gaat ons inmiddels af als een tweede natuur, maar we merken wel dat we toe zijn aan de volgende stap. Je kunt namelijk alleen succesvol in agile teams werken als iedereen zijn eigen specifieke bijdrage levert vanuit zijn vakgebied. Daar komt nog bij dat we streven naar een excellente en high performing organisatie.”

Het is nodig om zo wendbaar mogelijk te zijn. En ook daarin is dat vakmanschap weer zo belangrijk.

Want je kunt in een squad en tribe alleen wat toevoegen als je ook daadwerkelijk dit vakmanschap inbrengt. Een team zonder individuen die vakkennis inbrengen kan niet cross functioneel zijn.

Uiteindelijk is het overigens niet alleen goed voor de organisatie: ook het individu profiteert ervan.

Zijn of haar positie op de arbeidsmarkt verbetert en het maakt mensen onafhankelijker omdat ze kunnen kiezen waar ze hun vakmanschap willen inzetten. De socioloog Sennett schreef daarover een prachtig boek – The Craftsman − waarin hij vertelt over het vergaren en ontwikkelen van kennis, omwille van de kennis zelf. Als je een vakman bent, een professional, dan geeft dat trots en inhoud, misschien zelfs wel identiteit en levensvervulling.”

En, wat maakt iemand succesvol en excellent?

“Hierover zijn vele boeken geschreven - er heeft zich een hele industrie omheen ontwikkeld. In mijn ervaring is learning agility een cruciale competentie waarmee succesvolle mensen zich onderscheiden. De vraag blijft dan echter bestaan wat er ‘geleerd moet worden’. Voor mij zijn dit vakmanschap en persoonlijk leiderschap. Leiderschapsontwikkeling heeft al jaren veel aandacht. Ik bedoel dan persoonlijk leiderschap. Pfeffer geeft in 2015 een mooie analyse in zijn boek Leadership BS. Waar ik de boodschap in Pfeffers boek onderschrijf - er gaan miljarden in om, maar leiderschapsprogramma’s falen keer op keer - blijf ik toch een passie voor het onderwerp hebben. Maar vakmanschap aan de andere kant, is een ondergeschoven kindje geworden.”

Noem eens een voorbeeld van een goed vakman? “Ik ben in Zuid-Limburg opgegroeid. In mijn geboortedorp Geleen had je Bakkerij Mestrom en om de paar jaar won hij de prijs voor beste banketbakker van Nederland. Alle facetten van zijn vak beheerste hij: smaak, techniek, creativiteit, enzovoort. Hij was daarin gewoon de beste. En hij werkte hard, leerde voortdurend bij om dit te blijven. Soms heb ik het gevoel dat het vakmanschap in grote bedrijven verloren is gegaan, dat we niet meer trots zijn op wat we kunnen. Hij was gewoon heel erg trots dat hij de beste van Nederland was.

En dat mag als je een goed vakman bent.”

Wat moet die focus op vakmanschap ING precies opleveren? “Of je nou belt met onze klantenservice in Leeuwarden, een vestiging in je woonplaats binnenloopt, onze app gebruikt of als ondernemer een advies krijgt van een van onze zakenbankiers, je moet altijd het allerbeste advies en de allerbeste service krijgen. Dat betekent dat je door de beste mensen geholpen wordt. En daarvoor moet elke medewerker gewoon de beste zijn in zijn vak – in welk vak dan ook: hypotheek advies geven, risk assessments doen, structured finance, of customer loyalty en customer experience.

Hoe geeft u zulk vakmanschap vorm bij ING? “Om de focus op vakmanschap handen en voeten te geven zijn in december 2016 enkele proeftuinen opgezet. Om te beginnen is het werving- en selectieproces aangepast. Sollicitanten hebben nu twee selectiegesprekken: een op culture fit – we noemen dat onze Orange Code – en een op vakmanschap. Dat laatste interview focust alleen op iemands vakmanschap.

“Sollicitanten hebben twee selectiegesprekken: een op culture fit en een op vakmanschap” 12

“Hoe Rembrandt zijn gezellen opvoedde verschilt niet veel van hoe we dat nu doen” meester. Dit uitgangspunt is niet nieuw. Maar het is hoog tijd dat we het weer nieuw leven inblazen.

Het model gaat uit van de ontwikkeling en de waardering van echte skills en vaardigheden.

Dat is verhelderend in een wereld waarin de hoogte van een positie in een organogram voor velen nog leidend is bij de afweging of iemand een succesvolle carrière heeft of niet. Dreyfus gebruikt het jargon uit de oude gildes. Vrij vertaald: nieuweling, gevorderde beginner, bedreven, senior en expert. We delen de visie dat deze eeuwenoude gilde-structuur anno 2017 van groot belang is om succesvol te zijn.”

U zegt dat we het vakmanschap zijn kwijtgeraakt?

“Deels wel, ja. Zodra het werkende leven begint, moet je eigenlijk misschien nog wel harder in jezelf investeren om bij te blijven dan daarvoor. Dat doen we te weinig. De intrinsieke motivatie moet je dus echt warmhouden. Deels door het bijhouden van je kennis, maar deels door nieuwe dingen te proberen. Kinderen leren bijvoorbeeld elke dag wel iets nieuws: lopen, fietsen, een nieuwe letter. Maar hoe vaak doen we dat nou als volwassene, iets nieuws leren? Wanneer we niet stelselmatig in ons vakmanschap blijven investeren lopen we een groot risico onszelf overbodig te maken.

De kern van HR gaat erom mensen in hun kracht te zetten, en ze in staat te stellen meer te kunnen doen dan ze zelf dachten. In de kern is dit natuurlijk performance & talent management.

Het hoeft helemaal niet ingewikkeld te zijn. Hoe Rembrandt bijvoorbeeld zijn gezellen opvoedde - gewoon door ze heel veel te laten oefenen, dat verschilt niet veel van hoe we dat nog steeds kunnen doen. Nu heet dat deliberate practice, bewust oefenen en hebben we er appjes en andere digitale platforms voor.”

Een ander voorbeeld: de proeftuinen in IT waar we naar onze performance en promoties kijken. Er wordt gedurende één dag gestructureerd naar de vakkennis van alle ingenieurs in de IT-organisatie gekeken. Dit gebeurt op basis van uitgebreide input van de medewerker zelf, vijf peers, de direct leidinggevende en een zorgvuldige discussie met een groep managers die de medewerker meemaken. Aan het einde van de dag krijgt iedereen feedback over hun performance op basis van de input van die dag. Iedereen krijgt vervolgens met de direct leidinggevende een persoonlijk prestatiegesprek. Daarnaast wordt er per team besloten welke ingenieurs voorgedragen worden voor promotie. Dit is een groepsbesluit dat is genomen na een discussie tussen de managers – peer validatie – op basis van de input van de dag.”

Wat is je inspiratiebron geweest voor deze vorm van werknemersontwikkeling? “Bij de ontwikkeling van vakkennis laat ING zich inspireren door onder andere de gebroeders Dreyfus. Zij ontwikkelden een model om in een aantal vaste stappen je vakmanschap gestaag te laten groeien van gezel naar

Komen werknemers wel van school als vakmensen? “Ik zat onlangs met een aantal docenten van een hogeschool hier in de buurt. Wat wij nodig hebben als we bijvoorbeeld een IT’er aannemen, is dat we weten dat hij of zij waanzinnig goed

13

CHRO

interview

“Ik vraag me af hoe een agile CAO eruit ziet die aansluit bij de nieuwe realiteit”

gebied zijn of worden. Ze ontwikkelen of kopen excellente producten, processen en informatie.

Verder hebben we een shared services centre: People Services, dat zorgt voor een optimale employee experience op belangrijke processen zoals payroll, recruitment, training, health en safety of onboarding. Dit doen we door middel van employee journeys, zodat we collega’s snel en accuraat kunnen helpen. People Services werkt ook volledig agile met de employee journeys als uitgangspunt.

Maar de veranderingen die we hebben aangebracht in de HR-afdeling van ING Nederland, zijn niet alleen van organisatorische aard. Ook de cultuur moest om: het HR-team moet wendbaar zijn, en wij moeten ook in ons vakmanschap investeren. Daarnaast hebben we gekozen voor een focus op de vier hoofdthema’s: de way of working, talent management en - acquisition, vakmanschap en leiderschap en performance management. Zo weet het team en de organisatie duidelijk waar onze prioriteiten liggen.”

kan programmeren zodat wij over een paar jaar nog steeds de beste app hebben. Wat bleek? Op zo’n school wordt slechts 15 procent van de tijd besteed aan programmeren. De rest gaat op aan Engels, businessmodellen, communicatievaardigheden. Die verbreding is prima, maar ik vind 15 procent vakinhoudelijke uren veel te weinig.”

Wat doet u op de HR-afdeling op het gebied van vakmanschap? “Ook bij HR hebben randzaken de neiging de overhand te krijgen: geluiden dat HR de business moet kennen bijvoorbeeld. Natúúrlijk is dat belangrijk, want dáár breng je je toegevoegde waarde, dus je moet begrijpen wat er gebeurt.

Maar wat ík vanuit HR naar de tafel breng, is mijn HR-expertise. Ik heb de businesscontext nodig om de organisatie goed te begrijpen, maar niemand kijkt naar mij om businesskennis: ik lever een bijdrage op HR-kennis. Of dat nou gaat om vakbonden of leiderschapsprogramma’s. Mede om de expertise van HR-professionals meer ruimte te geven, maar ook om efficiënter te kunnen werken, heb ik de HR-organisatie gereorganiseerd. Binnen onze nieuwe agile HR-organisatie ligt de verantwoordelijkheid voor het verder uitdiepen van onze vakkennis bij de Communities of Expertise.

Daarnaast hebben we ook – symbolisch − een bibliotheek ingericht waar we naast nationale en internationale HR-tijdschriften vele vakboeken hebben staan.”

Hoe slim is het dat we steeds meer financiële mensen op HR-posities terugvinden? “Dat zou niet mijn keuze zijn. Voor mijzelf geldt: als ik HR-mensen aanneem, wil ik vakmensen hebben die verstand hebben van HR. En natuurlijk moeten die verstand hebben van financiën: de loonsom is groot en in pensioenen gaat bijvoorbeeld veel geld om. Maar zijn toegevoegde waarde komt voort uit zijn HR-vakmanschap: hoe ontwikkel je talent? Hoe breng je leiderschap naar een hoger niveau? Hoe stimuleer je performance? Een goede HR-professional heeft zich daar jarenlang in geschoold, kent de best practices bij anderen, heeft een netwerk, dus kan het bedrijf écht vooruithelpen.”

Wat gaat er voor werknemers zelf veranderen wanneer ze werken aan hun vakmanschap?

“Dat zal voor iedereen anders zijn. Maar ik denk dat het werk vooral leuker wordt. Want als je ergens écht goed in bent, dan gaan de dingen je makkelijker af en voel je je comfortabeler in je werk. Dat zijn

Hoe zijn de rollen verdeeld op de HR-afdeling?

“De rollen in onze organisatie zijn op hoofdlijnen georganiseerd volgens het model van Dave Ulrich, al werken we agile. We hebben een aantal HR Business Partners die verantwoordelijk zijn voor de people agenda van een aantal afdelingen van de bank, ze worden ondersteund door een groep van flexibele HRBPs die in squads werken en die ingezet worden op grote trajecten. Een team van experts in onze Community of Expertise geeft onze HRBPs de best en next practise HR tools en processen. Deze CoE’s moeten thought leader op hun expertise

“Er wordt niet méér geïnvesteerd, maar het beschikbare geld is anders gealloceerd” 14

Maarten van Beek HR-directeur ING Nederland Van Beek (MA, MSc) is van oorsprong organisatiepsycholoog, afgestudeerd in Leiden en heeft daarna zijn tweede master in Human Resource Development aan de Universiteit van Twente behaald.

Hij begon zijn carrière bij Unilever, waar hij zowel als HRBP als in verschillende expertise gebieden gewerkt heeft. Zijn jaren bij Unilever brachten hem naar Helsingborg, Sao Paulo, Singapore en London.

In 2010 stapte hij over naar Mölnlycke Health Care, een Zweedse producent van medische apparatuur, waar hij vanuit Göteborg eindverantwoordelijk werd voor HR en Corporate Communicatie.

Sinds 1 juli 2016 is Maarten van Beek eindverantwoordelijk voor de HR bij ING Nederland.

Wat zou het inhouden als de mensen met hun vakmanschap en talenten centraal zouden staan in plaats van de functie? Job crafting bijvoorbeeld staat op gespannen voet met een functie en de bijbehorende functie-omschrijving, maar werkt goed binnen een agile mindset en organisaties die zich richten op duurzaam organiseren.

allemaal factoren die leiden tot voldoening, energie en tot een nog betere performance.

We hebben overigens geen vaste vorm bedacht waarin we mensen gaan ontwikkelen op dit vlak.

Dat kan ook niet. Dat is best lastig als we praten met werknemersorganisatie en andere partners.

Ik vraag me bijvoorbeeld af hoe een agile CAO eruit ziet die voor zowel bonden als het bedrijfsleven tot tevredenheid leidt en aansluit bij de nieuwe realiteit. Wat zou het betekenen als we mensen veel meer beslissingen zelf zouden laten nemen? Een pessimist zou kunnen denken dat er misbruik van hem wordt gemaakt. Dat we zekerheid verliezen. Of dat er niets verandert.

Maar ik ben een optimist. Ik geloof dat het tijd is voor een agile CAO waarin minder zaken vast staan, die meer flexibiliteit geeft en nog meer vanuit een gezamenlijke ambitie denkt. Ik vind dat onze vakverenigingen en sociale partners ook hierin een heel belangrijke rol hebben. ING en de vakverenigingen hebben al hele mooie stappen gezet, en ik hoop dat we samen verdere stappen kunnen zetten.

Ook voor het functiehuis betekent dit denken veel.

Oude zekerheden die bij veel andere organisaties nog in dikke HR-documenten omschreven staan, moeten worden vervangen door de sterke ambitie dat mensen met hun vakmatigheid en persoonlijk leiderschap in hun kracht worden gezet. En daarvoor moeten de functiehuizen wijken.”

Wat kost het hele proces? “Waar het om gaat is het aanbrengen van focus. Er hoeft dus niet méér geïnvesteerd te worden, maar het beschikbare geld is anders gealloceerd. Algemene trainingen doen we wat minder, en investeren in ons vakmanschap flink meer. Daarnaast geloven we er sterk in dat ons trainingsbudget geen kostenplaats, maar een investeringsbudget is. Het proces is echt bedoeld als een impuls in het collectieve bewustzijn.” 

15

Tweederangs burgers Het is helemaal niet zo lastig om alle mensen die werk voor u doen, hetzelfde te behandelen. Als u met uw HR-afdeling maar de juiste aanvliegroute kiest en bereid bent nieuwe wegen te bewandelen.

D

TEKST MARJAN BLEEKER

at het denken om moet over de flexibele schil, mag duidelijk zijn.

Erger: wie nu nog durft te spreken in termen als ‘flexibele schil’, maakt nog steeds de traditionele denkfout, meent Ruud Rikhof. Wie überhaupt nog denkt in banen, zit volgens de managing partner van KennedyFitch verkeerd.

“De meeste organisaties hebben banen aan de ene kant en mensen aan de andere kant.

Organisaties kennen dan ook een talent acquisition waarbij ze mensen aan banen koppelen.

Recruiters zoeken mensen bij de banen die er zijn of komen.

Dat paste binnen het denken in functies en functieprofielen, maar door deze denkwijze heeft

HR het zicht op flexibele werknemers verloren. Die moest het lijnmanagement namelijk veelal zelf inhuren.” Deze flexibele schil is vaak al zo’n 20 procent van de workforce. Door de veranderingen in technologie is de verwachting dat deze groep in de komende tien jaar een veel groter deel van de workforce gaat uitmaken.

Dit soort hokjesdenken past niet meer in de wendbare bedrijven van nu, aldus Rikhof. “HR doet er goed aan om het concept ‘baan’ ter discussie te stellen en de vraag te stellen of het niet eigenlijk om ‘plukken werk’ gaat. Mensen, aan de andere kant, worden uit elkaar gehaald en worden vertaald in plukjes capabilities. Vervolgens kun je werk aan capabilities koppelen. Daartussenin komt

16

een soort parship for work, een soort matching engine waarin je deze dingen aan elkaar plakt.

Dat kan op freelancebasis of in contractvorm, dat doet er minder toe. Het uitgangspunt is dat iedereen toegevoegde waarde biedt. Nu heeft HR de extended workforce (uitzendkrachten, zzp-ers, consultants, adviesbureaus) onterecht helemaal niet op het netvlies. Men kijkt alleen maar naar de medewerkers op de eigen payroll.

Als voorbeeld van hoe organisaties met deze strategie hun voordeel kunnen doen, noemt Rikhof de reclamewereld. “De arbeidsmarkt in de reclamewereld is bij uitstek disruptive. Bedrijven met een reclame-vraag huren niet meer vanzelfsprekend dure reclamebureaus in. Ze ontdekken dat je

net zo makkelijk direct contact kunt zoeken met freelancers. Ze gaan dus op zoek naar capabilities: een heel goede copywriter, een heel goede designer. Het maakt dan niet uit waar iemand zit. Mede mogelijk gemaakt door de technologie natuurlijk. Dus je krijgt dan de externalization en offshoring van werk. Upwork is een goed voorbeeld van een platform dat nu al deze industrie ontrafelt.”

HR kan hierin een cruciale rol claimen door het voor elkaar te krijgen om beter personeel te vinden dan de lijnmanager – ook freelancepersoneel, meent Rikhof. “De HR-adviseur moet naar de manager gaan luisteren.

Als deze zegt: ik heb een copywriter nodig met capabilities x en y, dan moet je als HR-adviseur in staat zijn betere capabilities

te leveren dan de manager zelf kan vinden. En dan ook in alle categorieën; vaste medewerkers, zzp-ers, consultants.

Zo’n lijnmanager kan zelf waarschijnlijk ook wel een beetje research doen, mensen in zijn netwerk zoeken. Maar de HR-adviseur zou dat beter moeten kunnen. Als hij je kan aantonen: ik heb echte research gedaan, ik heb een goede engine, ik heb een goed algoritme, ik heb een heel goede toegang tot al die mensen die zich daarmee bezighouden.

Als HR in staat is om je dát te leveren, dan gaat een leidinggevende op een natuurlijke manier naar HR toe. Het verschil met traditionele talent acquisition: dit is compleet op technologie gestoeld, je krijgt via een zoekmachine steeds

17

meer toegang tot mensen die capabilities aanbieden. Als je op de HR-afdeling zo’n machine op gang krijgt, dan heb je opeens weer heel veel invloed op alle mensen die voor je werken en de manier waarop die moeten worden aangestuurd. Het vergt wel omdenken voor HR.” Alleen als HR de werving van alle mensen die voor je werken in beheer heeft, kunnen ze invloed uitoefenen op de gehele workforce. Hoe ze dat moeten aanvliegen? Rikhof: “In plaats van te praten over klassieke HR-processen, moet HR focussen op engagement en employee experience. Van iedereen. Met het thema engagement maak je de definitie van je workforce ineens veel groter. Iedereen die bijdraagt aan je organisatie wil je immers engagen.” 

CHRO

categorie

18

CHRO

learning

Zelfsturing of autonomie?

Zelfsturende of autonome teams krijgen steeds meer aandacht binnen organisaties. En terecht. Het stimuleren van autonomie werkt toekomstbestendige medewerkers in de hand.

A

TEKST JANNEKE SCHENNING, TIJS BESIEUX, ANIEK GERRITS

utonomie in het werk is al jarenlang een onderwerp van wetenschappelijk onderzoek. En de aandacht voor het bevorderen van autonomie - de keuze om onafhankelijk dan wel afhankelijk te handelen – neemt de laatste jaren nog steeds flink toe. Vooral de aandacht voor het stimuleren van teamautonomie.

De autonomie van het team wordt steeds meer gezien als een bouwsteen voor een competitieve organisatie. Denk aan alle aandacht rond zelfsturende teams, teamempowerment en zelfgestuurd leren. Maar ook de relatie tussen autonomie en zaken als bevlogenheid, kennisdeling en creativiteit zijn steeds vaker onderwerp van publicatie.

In feite is er de laatste jaren een dubbele evolutie aan de gang. We bewegen van individu-

ele controle van medewerkers naar meer autonomie voor het team. Steeds meer verschuift de focus naar teamempowerment – teamleden mogen zelf organisatiebeslissingen nemen, zijn verantwoordelijkheid over die beslissingen en kunnen zelfstandig uitdagingen en problemen oplossen.

Die aandacht voor autonomie is met het oog op de toekomst niet gek. Het rapport Future of Jobs (2016) van het World Economic Forum benoemt de top drie vaardigheden die een werknemer nodig heeft in 2020 als volgt: complex probleemoplossend vermogen, kritisch denken en creativiteit. Alle drie deze vaardigheden kunnen groeien op een voedingsbodem van autonomie.

20-procenttijd De focus op autonomie en zelfsturing krijgt in het werkveld steeds meer aandacht door orga-

19

nisaties als Google, Spotify en – op nationaal niveau – Buurtzorg Nederland. Deze voorbeelden onderstrepen de positieve uitwerking die het werken aan autonomie kan hebben op organisaties. Zo kennen de engineers van Google de ’20-procenttijd’. Ze worden aangemoedigd om een dag per week te werken aan een bestaand of nieuw product buiten hun taakgebied. Het wereldberoemde G-mail vloeit hier bijvoorbeeld uit voort.

Dichter bij huis kennen we Buurtzorg Nederland. De thuiszorgorganisatie is ervan overtuigd dat je vakmensen de ruimte moet geven om de juiste dingen te doen. Lastiggevallen worden door leidinggevenden helpt daar niet bij. Wijkverplegers werken dus in zelfsturende teams en hiërarchie ontbreekt volledig. Door deze aanpak werd het bedrijf in 2015 voor de vijfde keer op rij uitgeroepen tot beste werkgever in

Founding Partner:

Chief Human Resources Officer

SAVE THE DATE 2017 15 juni Big Data Day & Awards Jaarbeurs, Utrecht

22 juni RT Exponential Organisation Hofstede Meerzigt, Zoetermeer

27 juni Dutch Executive Open The International, Badhoevedorp

23 november CHRO Summit Parc Broekhuizen, Leersum

‘Events voor en door professionals, interessante thema’s en uitstekende netwerkmogelijkheden’ ‘Het CHRO Summit is hét HR-event in Nederland voor eindverantwoordelijke HR-directeuren’ ‘De CHRO Community slaagt erin om de sleutelspelers in HR bijeen te brengen tijdens een aantrekkelijk programma met uitdagende thema’s op een uitstekende locatie. Zeer aanbevolen!’

Mis deze kansen niet. Meld u nu aan via CHRO.nl

De CHRO Community is exclusief voor CHRO’s, HR-directeuren en Head of HR van de top 500 organisaties in Nederland

CHRO

Nederland door het jaarlijkse onderzoek van Effectory.

Intrinsieke motivatie Waar het bij autonomie om gaat, is dat mensen handelen vanuit een intrinsieke motivatie. Dat ze ervaren een keuze te hebben en dat ze volledig onderschrijven wat ze doen. Ze voelen zich niet gecontroleerd of gedwongen door krachten buiten – leidinggevenden - óf binnenin zichzelf.

Als we het hebben over de vraag wat werken aan autonomie oplevert, komen we uit bij de zelfdeterminatietheorie van Deci & Ryan (2004).

Volgens deze theorie ervaren mensen intrinsieke motivatie wanneer hun psychologische basisbehoeften – competentie, autonomie en verbondenheid zijn vervuld. Dat werkt op zijn beurt weer verschillende positieve processen in de hand.

Tierney & Farmer (2002) leggen in hun onderzoek bijvoorbeeld een link met creativiteit.

Ook bestaat er een directe link tussen werken en autonomie en kennisdeling, stelt Gagné (2014).

Een derde link wordt gelegd met hogere baantevredenheid en een hogere performance.

Medewerkers die veel ruimte krijgen voor zelfsturing, voelen dat de resultaten van hun werk mede bepaald worden door hun acties, inzet en beslissingen, waardoor ze zich meer tevreden voelen, stellen Thompson & Prottas (2005). Op organisatieniveau kan dit zelfs worden doorgetrokken naar betere financiële prestaties (Bakker & Leiter, 2010). Autonomie kan op verschillende niveaus worden bevorderd, stellen De Spiegelaere, Van Gyes en Van Hootegem (2016):

learning

• Werkmethode (de manier waarop iemand werkt en via welke procedures) • Werkplanning (controle over werkplanning en werktijden) • Locatie (controle over de locatie waar de werknemers zijn werkzaamheden uitvoert) • Werkcriteria (de mate waarin een medewerker zelf zijn werkdoelen en evaluatiecriteria kan bepalen) De persoonlijke doelen zijn in het werken aan autonomie uiteraard ook van belang.

Werknemers die in hun werk zelf hun doelen kunnen bepalen hebben meer werkervaringen in de in hun gewenste richting, hebben minder negatieve werkervaringen en behalen meer carrièresucces, laten Wu, Griffin en Parker (2015) zien.

Trek je het versterken van autonomie door naar teamniveau, dan zijn er vier factoren van belang, stelt onderzoek van Rapp (2016). Zo moeten HR-processen worden gedefinieerd op teamniveau, is er teamleiderschap nodig, moet er steun zijn voor de autonomie vanuit de organisatie, en moeten individuele taken zo worden vastgesteld dat ze in functie staan van teamempowerment.

steunen van teams in de organisatie, wil teamempowerment kunnen slagen.

In de praktijk is te zien dat medewerkers heel duidelijk moeten inzien wat de gezamenlijke visie en het beleidsplan zijn, wil het versterken van de teamautonomie slagen.

Want autonomie betekent niet hetzelfde als vrijheid of onafhankelijkheid. Ook moeten teamleden heel helder hebben wat de bepalende factoren voor succes zijn en wie welke verantwoordelijkheden toebehoren. Anders is de kans groot dat medewerkers deze eigen verantwoordelijkheid laten liggen.

Van leidinggevenden vraagt dit dat zij medewerkers vertrouwen en ruimte geven om fouten te maken. HR en management moeten op hun beurt leren regelmatig de discussie aan te gaan met de top, wanneer deze de neiging heeft om de teamautonomie in te perken. Want wanneer aan het einde van het jaar de beloningen individueel worden ingezet en het team daarin geen rol speelt, ben je voordat je het weet, terug bij af. 

Teamempowerment Vooropgesteld: de weg naar teamempowerment is geen eenvoudige. De leidinggevende speelt hierin een belangrijke rol.

Maar de beweging van controle uitoefenen over de individuele medewerker naar empowerment van het team vraagt – zowel voor de leidinggevende als de teamleden - een flinke shift in mentaliteit. Bovendien dient HR haar hele beleid te herzien op het optimaal onder-

21

Over de auteurs Janneke Schenning is directeur van Schouten & Nelissen University, Tijs Besieux is gastdocent aan de KU Leuven. Aniek Gerrits is programma manager bij Schouten & Nelissen University.

Dit artikel is is een bewerking van een hoofdstuk uit het boek Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep (2016) onder redactie van Janneke Schenning, Tijs Besieux en Robert-Jan Simons.

CHRO

interview

Max Verstappen als metafoor Het doel van Exact: een plek in de mondiale top 3 veroveren als provider van MKB-bedrijfssoftware in de cloud. Dit vereist de komende jaren naast exponentiële groei en startup-thinking ook agile HR, vertelt Evamaria de Boer.

“

TEKST TOINE AL BEELD TON ZONNEVELD

Meteen na mijn eerste gesprek met het management wist ik: dit moet mijn volgende carrièrestap worden,” zegt Evamaria de Boer, HR-directeur bij Exact. Ze geniet nog van een sabbatical, als een relatie haar in 2011 voor de functie tipt. Het klikt direct. “Het eerste wat me hier opviel was de sfeer. Toen ik vlak voor die eerste afspraak in de hal zat te wachten, kreeg ik daar een goed beeld van. De manier van mensen bejegenen bij de receptie, de betrokkenheid, de positieve toon. In de gesprekken die volgden werd dat bevestigd. Er was openheid, betrokkenheid, een totale afwezigheid van politiek, maar vooral de overtuiging dat HR het verschil kon maken. Het management zag de toegevoegde

waarde van HR voor de verandering die hen voor ogen stond.

Bovendien was die groeiambitie voor mij een verademing na de lange periode van kaasschaafbezuinigingen die ik gewend was in de uitzendbranche. Ik was toe aan een organisatie die aan het bouwen was.”

En bouwen, dat deed het bedrijf dat zes voormalige studenten

“Ik geloof in de combinatie van lange- en kortetermijnfeedback” 22

in 1984 begonnen op een zolderetage in de oude binnenstad van Delft. Met als resultaat dat Exact nu 1700 medewerkers heeft, waarvan 500 in technologieontwikkeling en een jaaromzet van 218 miljoen euro.

Dat meer dan 330.000 bedrijven in ruim 100 landen op Exactsoftware vertrouwen. En dat de huisvesting tegenwoordig een modern kantoorpand is, voorzien van een enorm glazen atrium met designinterieur, gelegen op een leeg terrein nabij de TU Delft, waar de komende jaren een hightech campus zal verrijzen.

Met deze carrièrestap verliet je na een kwart eeuw de uitzendbranche. Wat deed je besluiten om de deur achter je dicht te trekken? “Ik ben geboren en getogen bij Unique, zeg ik altijd.

CHRO

interview

23

CHRO

Mijn geluk is geweest dat ik op jonge leeftijd begon in een jonge organisatie die snel groeide en bleef groeien. Daardoor kreeg ik voortdurend allerlei kansen en bleef mijn persoonlijke ontwikkeling daaraan parallel lopen.

Het is geweldig als je die mogelijkheid krijgt in je loopbaan.

Tot ik een corporate rol kreeg en merkte dat de afstand tot het primaire proces me te groot werd. Daar ligt mijn kracht niet en dus vond ik het tijd om verder te kijken en besloot een sabbatical year te nemen. Maar met mijn vroegere collega’s bij USG heb ik nog altijd geregeld en warm contact.”

Sinds je komst hier heeft er een ware metamorfose plaatsgevonden? “Dat klopt. In 2011 waren we nog regionaal georganiseerd met weinig focus op de business-kolommen. Nu zijn er drie duidelijk afgebakende businessunits: cloud-solutions voor boekhouden, CRM en ERP voor bedrijven tot honderd medewerkers, business-solutions dat onder andere geïntegreerde systemen levert voor middelgrote organisaties, en specialized solutions. Daaronder vallen drie businessunits die bedrijfssoftware leveren voor organisaties in specifieke markten in de VS.” Waar ligt de focus op in de nabije toekomst? “De komende jaren moet de grote groei komen uit cloud-solutions.

We zorgen ervoor dat ondernemers eenvoudig online kunnen samenwerken met hun accountant, die een belangrijke adviseur is. We maken het bijvoorbeeld mogelijk dat accountants en boekhouders niet meer de bekende schoenendoos met bonnetjes krijgen. In

interview

plaats daarvan kan dit proces volledig online en geautomatiseerd plaatsvinden. Daardoor krijgt de accountant meer tijd en ruimte om de cijfers te analyseren en betere inhoudelijke adviezen te geven. Zo helpt Exact de organisatieprocessen van bedrijven verbeteren.”

In welk opzicht verandert de HR-organisatie mee? “Alle activiteiten van de HR-organisatie zijn nu rechtstreeks afgeleid van vijf strategische pijlers, te weten self leadership, HR operational excellence, collaboration, employee engagement en employer of choice zijn.

Die pijlers zijn afgeleid van de strategische doelen van de organisatie en dienen als kompas voor alles wat we bij HR doen.

Als je iets aanpakt wat daar niet aan bijdraagt moet je je afvragen of je wel het goede doet.”

Wat waren recente belangrijke activiteiten op de HR-agenda?

“Vorig jaar hebben we maar liefst 500 nieuwe medewerkers geworven, een nieuw salarissysteem ontwikkeld, een uniek programma opgezet voor leren en organisatieontwikkeling, en er zijn grote stappen gemaakt

“Nu is er het besef dat talent aqcuisition de hele organisatie aangaat” 24

met het automatiseren van de HR-servicedesk.”

Je sprak net over de noodzaak van startup-thinking en innovatiekracht. Hoe faciliteer je het ontwikkelen daarvan met HR? “Daar zijn we al langer actief mee en staat heel hoog op de agenda.

Zo deelde CEO Erik van der Meijden in 2015 het gedachtegoed uit het boek Exponentiële organisaties met de Exact-managers.

De filosofie van de auteurs van het boek sluit perfect aan bij zijn visie. Buiten enkele losstaande ideeën leverde dat echter weinig organisatorische beweging op. Er was dus iets anders nodig om een next step te maken.”

Hoe hebben jullie de organisatie toch in beweging gekregen? “Door met een organisatie-breed programma te beginnen, onder leiding van een van de auteurs van het boek, Yuri van Geest. Zo hebben we 250 mensen getraind in lean startup- denken en het stimuleren van innovatieve ideeën.

We focussen nu actief op het borgen van autonomie en experimenteren, twee cruciale aspecten uit het boek.”

Wat houdt dat concreet in?

“Dit betekent onder andere medewerkers de ruimte geven om zelf te kiezen hoe je een verandering in je eigen werk in gang zet, vanuit je eigen verantwoordelijkheid.

En dat we projecten beleggen bij multidisciplinaire, zelfsturende teams die een agile manier van werken volgen. Zo kunnen medewerkers de stappen zetten die nodig zijn om nauw aan te sluiten bij de behoeften van de klant.

Dat raakt aan de rol van alle afdelingen, ook die van HR, en de rol van leiderschap.”

CHRO

interview

Evamaria de Boer HR-directeur Exact De Boer werd na een start bij Amsterdam Rai, directeur van Unique Nederland. Ze groeide door tot Corporate Director HR bij United Services Group (tussen 2000 en 2005) en directielid bij de Nederlandse tak van dat bedrijf.

In 2005 werd De Boer Corporate VP HR van USG People.

En vanaf 2011 is ze Global HR Director en member of the executive committee van Exact.

Ze studeerde aan de Universiteit van Amsterdam.

Waarin moeten leidinggevenden veranderen? “De belangrijkste taak die ze hebben, is het succes borgen van de mensen die aan hen rapporteren. In plaats van taken te managen en na te kijken, mensen te evalueren en aan te sturen, moeten zij coachen en dingen mogelijk maken. Dat betekent meer feedback geven, aanmoedigen, teams op basis van vertrouwen en autonomie laten werken.”

Houdt dit een grote cultuurverandering in? “We kijken

niet anders naar de organisatie en hebben niet opeens andere waarden. We brengen ze alleen op een andere manier in de praktijk. Ik zie het meer als een normaal soort organische transitie die organisaties nu eenmaal doormaken.”

Hoe draagt HR bij aan dit proces? “Willen we het veranderproces als HR kunnen faciliteren dan zullen we ook zelf agile moeten gaan werken op projecten waarbij dat kan. Binnenkort gaan we daarvoor een training volgen.”

25

Niet alle HR-thema’s lenen zich voor die agile aanpak?

“Nee. We werken bijvoorbeeld aan het verbeteren van de administratieve HR-processen.

Daar past die aanpak minder goed bij. Een ander groot project dat zich daar wel voor leent is het herinrichten van het totale proces van performance management. We willen naast de jaarlijkse en halfjaarlijkse reviews veel meer kortere feedbackloops mogelijk maken.

We zijn nu bezig daarvoor online-tools te ontwikkelen.”

CHRO

Staat het beoordelingsgesprek binnen Exact ter discussie, zoals momenteel in meer organisaties het geval is?

“Performance management en de precieze rol van het beoordelingsgesprek en feedback geven daarin evalueren we momenteel, maar het nut ervan staat buiten kijf. Ik geloof juist in de combinatie van lange- en kortetermijnfeedback. En dat gaat per saldo eerder meer tijd kosten dan minder. Daar staat tegenover dat meer feedback genereren veel beter gaat helpen scherp te krijgen wat iemand moet ontwikkelen.”

interview

niet te veel mee lastig vallen.

Nu had ik van dat onderwerp wel wat kaas gegeten en kon ik het in eerste instantie zelf goed opbouwen. Maar de vraag van de organisatie werd dusdanig specifiek dat ik vond dat we een manager talent acquisitie nodig hadden die kennis meebracht die ik niet had. Er was werk aan de winkel.”

Helpt het dat er steeds meer feedback-tools op de markt komen? “Absoluut. Die maken korte feedbackloops bij uitstek mogelijk en zijn dus een goed hulpmiddel in het continu coachen van mensen. Een voetbaltrainer geeft zijn team ook niet maar twee keer per jaar feedback. Zo sluit het tevens goed aan bij het proces van agile werken, waarin continu feedback geven essentieel is. En de mensen in de organisatie vinden het ook nog leuk om de hulpmiddelen te gebruiken.”

Wat zijn de ambities? “Niets minder dan best in class worden in onze sector. Dus moesten we een employee value proposition hebben en aan employer branding gaan doen, want we waren alleen world famous in the Netherlands. De website paste niet bij het imago dat we wilden uitstralen, we hadden geen applicant-tracking-system, geen gestandaardiseerd proces, geen KPI’s. Een groot verschil met de huidige situatie. Nu is er het besef dat talent acquisition de hele organisatie aangaat en niet alleen een handvol recruiters.

Maar ook dat we recruitment in elke regio anders moeten aanpakken. In de VS zullen we nooit employer of choice worden, in Nederland kunnen we hoge ogen gooien.”

VNO NCW en MKB Nederland sloegen deze zomer alarm over de snel oplopende schaarste aan ICT’ers. Onder die omstandigheden moet 500 IT-ers werven geen eenvoudige opgave zijn geweest. “Hierin lag de laatste jaren inderdaad onze grootste uitdaging, mede gezien de groeidoelstellingen.

We hebben daarin flinke stappen moeten zetten. In 2011 was talent acquisition nog heel basaal georganiseerd. De handvol recruiters die er zaten, moesten de business er vooral

“Verstappen helpt Exact zichzelf te positioneren als hedendaags tech-bedrijf” 26

Welke kanalen leveren tot nu toe een hoogwaardige instroom op? “Referrals werken heel goed.

Zo’n 30 procent vullen we op deze manier in, wat duidt op een hoge employee engagement. We overwegen een tool aan te schaffen om dit op een hoger plan te brengen en het voor mensen gemakkelijker te maken. Dat kan die hoogwaardige instroom nog verder versterken. Op het referralprogramma krijgen we goede feedback. Hiervoor moeten we dicht tegen de business aan kruipen. Daar zijn al heel mooie samenwerkingen uit voortgekomen. Vorig jaar hadden we hier op kantoor in het atrium een cocktailparty voor potentiële UX-designers, een doelgroep die heel moeilijk vindbaar is. Maar het was helemaal vol, een groot succes.”

Dat Exact tegenwoordig Max Verstappen persoonlijk sponsort zal ook wel helpen?

“Ja zeker, helemaal na zijn overstap naar Red Bull en zijn eerste Grand-prix-zege in Barcelona.

In het begin van het sponsorship werd daar in de organisatie wat vreemd tegenaan gekeken. Zo van: past dat nu wel bij wat Exact wil uitstralen. Maar het pakt geweldig goed uit.

Het helpt ons onszelf te positioneren als een hedendaags tech-bedrijf. Hoeveel plaatsingen dat onder de streep oplevert, valt natuurlijk moeilijk te zeggen. Maar duidelijk is dat de instelling van Max en zijn carrièregroeipad een perfecte metafoor zijn voor onze organisatie en onze mensen: met hard werken, lef om te experimenteren met technologie en ambitie kun je de top bereiken.” 

CHRO

expert

Talentmanagement is voor iedereen Personeel voelt weinig van inclusief talentmanagement.

H

oewel bestuurders (73 procent) en HRM-ers (56 procent) menen dat talentontwikkeling voor iedereen is in een organisatie – de zogeheten inclusieve benadering, is er slechts een fractie van het personeel die dat zo ervaart. 21 procent van de werknemers geeft zelfs aan dat er helemaal niets wordt gedaan aan talentmanagement, tegen 6 procent van de HR-managers. Dit blijkt uit het Raet HR Benchmark Talentmanagement onderzoek.

Werk aan de winkel dus voor HR om de talentmanagementpro-

gramma’s te promoten binnen organisaties. Want de noodzaak voor talentontwikkeling is enorm, meent Raet-directeur Kobe Verdonck: “Een grote golf van oudere medewerkers gaat stoppen met werken.

Hoe gaan we om met het kennisverlies dat daarmee gepaard gaat? En hoe zorgen we ervoor dat we jonge talenten vinden en binden? Een uitdaging voor HR. Niet voor niets is werving en selectie teruggekomen in de top vijf HR-prioriteiten.

Talentmanagement is een van de grootste uitdagingen waar HR de komende tijd voor staat.

Bestuurders en HR zijn zich er

27

wel van bewust dat het belangrijk is dat alle talenten die binnen een organisatie aanwezig zijn tot ontwikkeling komen.

Maar veel medewerkers geven aan dat ze daar niets van merken. Hier ligt een belangrijke taak voor HR: het talentmanagementbeleid meer promoten in de organisatie.” 

Meer weten?

Wilt u meer weten over het Raet HR Benchmark Talentmanagement onderzoek onder 1100 medewerkers, 409 zzp’ers, 565 HR-managers, 102 bestuurders?

Kijk op CHRO.nl/whitepapers

CHRO

hr tech

28

CHRO

hr tech

Amelia, de artificiële HR-medewerker De nieuwste generatie kunstmatige intelligentie gaat niet onopgemerkt aan HR voorbij. Welke HR-taken kunnen AI-platforms overnemen?

I

TEKST TOINE AL

n maart vindt in Londen ‘s werelds grootste event voor technologie en HR plaats, het HR Tech World Congress 2017. Net als voorgaande jaren krijgt AI-technologie opnieuw volop aandacht. “Je kunt met kunstmatige intelligentie zo ver gaan als je fantasie je brengt.

Uiteraard binnen de grenzen van wat voor de organisatie realistisch en verantwoord is,” zegt Wout Methorst, Business Information Manager HR bij Engie.

Kunstmatige of Artificiële Intelligentie is simpel gezegd het automatiseren of ondersteunen van menselijke denk- en keuzeprocessen. AI-software gebruikt hiervoor algoritmes en kan leren van behaalde resultaten zodat beslissingen steeds accurater worden. Dit wordt ook wel machine learning genoemd. De eerste AI-software dateert uit de vroege jaren zestig en heeft in principe dezelfde uitgangspunten als de huidige AI-technologie.

Maar vooral de laatste decen-

29

nia zijn er opvallende doorbraken geboekt. Twintig jaar geleden versloeg Deep Blue II schaakgrootmeester en wereldkampioen Gary Kasparov. In 2011 haalde IBM Watson de wereldpers als ‘deelnemer’ aan het in de VS populaire tv-spel Jeopardy door als winnaar uit de bus te komen.

Vorig jaar versloeg DeepMind, een zelflerend computersysteem van Google, zowel de Europees als de wereldkampioen Go, een bordspel met vijf maal meer spelvarianten dan schaken.

CHRO

“Door de toegankelijkheid van de huidige techniek lijkt AI vaker een vaste plek te gaan innemen binnen organisaties”, voorspelt Bert Bredeweg, hoofddocent aan de informatica-faculteit van de Universiteit van Amsterdam. “Om te begrijpen wat zich precies afspeelt in neurale netwerken zoals DeepMind, is nog veel theoretisch onderzoek nodig. We weten nu vooral dát het werkt.

Het voordeel van IBM Watson is dat het altijd mogelijk is om de stappen die de software heeft gezet achteraf te herleiden.”

Ook om op het niveau te komen van de menselijke intelligentie moeten er nog grote stappen worden gezet in de ontwikkeling van AI-technologie. Zo kan een neuraal netwerk tot op heden maar één specifieke set van weliswaar complexe vaardigheden aanleren. Bredeweg: “Zo’n systeem kan zich niet snel even aanpassen aan een nieuwe situatie, zoals een mens. Laat staan improviseren.”

Tegelijkertijd is AI-technologie al niet meer weg te denken uit het dagelijks leven. Het verbetert bijvoorbeeld de relevantie van zoekresultaten bij zoekmachines en de kwaliteit van de dienstverlening bij een online aankoop of contact met een helpdesk.

“PostNL zet AI-technologie in om op basis van het klik- en zoekgedrag van eerdere bezoekers op de site de indeling te personaliseren voor een volgend bezoek.

Bijvoorbeeld zo dat het trackand-trace scherm het eerste is wat je ziet op je mobieltje,” vertelt Eric van Duin. Hij is Manager HR Informatie, Processen en Systemen bij PostNL. Verzekeraar Achmea zet AI onder meer in om klanten te koppelen aan helpdeskmedewerkers. “Met behulp

hr tech

van data-analyse kan AI steeds beter voorspellen welke klant de beste klik heeft met welke helpdeskmedewerker. Zo kan het systeem een klant die de helpdesk benadert, direct koppelen aan een specifieke medewerker,” vertelt David de Jong, Manager Innovatie bij Achmea. Op vergelijkbare wijze kan AI-software een kandidaat selecteren voor een vacature of andersom. Deze technologie blijft zich in een gestaag tempo ontwikkelen.

Wat betekent de huidige stand van zaken voor de HR-praktijk en, niet onbelangrijk, voor de toekomst van bestaande HR-functies?

1. HR-systemen en AI-technologie groeien snel naar elkaar toe Vooral nieuw is de rekenkracht van AI-platforms zoals IBM Watson. Methorst: “De rekenkracht is ruim voldoende om voor alle functies van een grote organisatie voor een aantal jaren en voor meerdere strategische scenario’s de opvolgingsplanning te berekenen.”

Daarbij zijn deze platforms – middels speech-to-text technologie - steeds beter in staat om vragen in gesproken taal te

“Dat een neuraal netwerk in een creatieve spelvorm kampioen wordt, is uniek” 30

interpreteren en binnen enkele seconden te beantwoorden na een zoektocht door opgegeven databestanden. Verder kan de software verschillende typen data verwerken, zowel gestructureerde, bijvoorbeeld cijfermatige data, als ongestructureerde data zoals teksten.

Sinds 2014 is IBM Watson en een deel van de bijbehorende tools voor iedereen vrij toegankelijk.

Bij IBM staat AI overigens voor Augmented Intelligence (augment = vergroten) wat impliceert dat de machine met de mens samenwerkt en niet overbodig maakt. Zeker bij IBM Watson klopt dat: de briefing luistert erg nauw. “Je moet opgeven welke datasets het platform moet raadplegen voor een te beantwoorden vraag. Dat kan een combinatie zijn van interne en externe bronnen. Bijvoorbeeld het HR-systeem van de organisatie en een externe zzp-website.

Het vereist ook voorwerk om een vraag zodanig te formuleren dat IBM Watson daarmee uit de voeten kan,” zegt Arti Nokhai, consultant cognitief development bij E-office. Het bedrijf adviseert en ondersteunt organisaties bij het implementeren van cognitieve technologie in bestaande processen en het exploreren van hun data.

Andere AI-systemen die vragen in gesproken taal verwerken, zijn Cortana van Microsoft, Alexa van Amazon.com en de artificiële helpdeskmedewerker Amelia van het Amerikaanse IPsoft. De bekendste personal assistent is natuurlijk Siri, die Apple in 2011 introduceerde op de iPhone. In vergelijking tot de nieuwe generatie AI-technologie is Siri inmiddels flink achterhaald. De nieuwste generatie AI geeft zelfs al blijk van een

CHRO

zekere creativiteit, zegt De Jong: “Dat zie je aan de manier waarop DeepMind afgelopen zomer de wereldkampioen Go versloeg. Dit spel laat zich niet definiëren in een eindigende set van mogelijkheden, maar door ervaring en creativiteit. Dat een neuraal netwerk in die spelvorm kampioen wordt, is uniek.”

Dat AI-technologie organisaties zoveel mogelijkheden biedt, komt doordat zij hun data steeds beter op orde hebben. Data-scientist Dirk Jonker, oprichter van HR-analyticsplatform Crunchr, ziet dat met name grotere organisaties hun systemen consolideren tot een centraal systeem met uniforme definities. “Zo kun je aanzienlijk meer met de beschikbare data.

Zeker als de organisatie werkt vanuit een duidelijke strategie.”

Jonker vindt overigens dat de verwachtingen ten aanzien van IBM Watson niet altijd reëel zijn.

“Het platform is ingericht op het analyseren van zeer grote datasets met miljoenen gegevens.

Het is de vraag hoe vaak HR in een gemiddelde organisatie zoveel data genereert dat je IBM Watson zinvol kunt inzetten.”

2. Wat voegt de huidige generatie AI-technologie toe?

Tot nu toe gebruiken HR-afdelingen data en analytics vooral om terug te kijken, maar de nieuwste technologie helpt ze juist beter vooruit te kijken.

Voor het ontwikkelen van voorspellende modellen zijn geavanceerde data-analyses en op wiskunde gebaseerde statistische technieken nodig.

Hiervoor moeten de benodigde data worden verzameld, gestructureerd, opgeschoond en gekoppeld. Vervolgens

hr tech

wordt met de analyses gezocht naar variabelen, achterliggende factoren en verbanden.

Dit gaat niet alleen sneller en eenvoudiger, AI-software signaleert in principe zelf alle zichtbare verbanden. Dat gaat voordelen bieden: mensen kijken bewust of onbewust vooral naar verbanden die op voorhand aannemelijk lijken, een computer niet. Van Duin: “Waarom zou ik bijvoorbeeld zoeken naar een verband tussen het weer op dinsdagochtend en het verloop in een bepaalde businessunit?”

Dit brengt ook een nadeel met zich mee: beslissingen moeten tegenover medewerkers altijd gemotiveerd kunnen worden. En dat is met AI soms lastig, volgens Van Duin. “Van een door het systeem gegenereerd advies over de geschiktheid van een medewerker of de ideale samenstelling van een team, is de onderliggende redenering niet eenvoudig na te gaan. Dat moet voldoende geborgd worden.”

3. Welke mogelijkheden biedt dit HR? Zolang er voldoende data zijn, kan in principe elke HR-gerelateerde vraag via AI-technologie worden beantwoord. Voorbeelden zijn er te

“AI-technologie zal de klassieke HR-portalen gaan vervangen” 31

over. Nokhai liet IBM Watson een analyse uitvoeren voor een organisatie die inzicht wilde in de factoren die het verloop beïnvloeden. Uit de analyse bleek dat bij medewerkers die maandelijks meer dan 15 uur onbetaald overwerken bij deze organisatie een reële kans op vrijwillig vertrek bestaat. Maar ook is de tool geschikt om bijvoorbeeld het sentiment in de organisatie te meten door het analyseren van de e-mailbestanden van de organisatie over een bepaalde periode.

Methorst ziet in AI-software vooral toegevoegde waarde als hulpmiddel voor highend HR-professionals die zich bezighouden met thema’s als strategische personeelsplanning.

Maar ook medewerkers zullen hier profijt van gaan hebben.

“AI-technologie zal de klassieke HR-portalen gaan vervangen en medewerkers beter in staat stellen de architect te zijn van hun eigen loopbaan.” Volgens Nokhai zouden werkgevers medewerkers via IBM Watson ook kunnen faciliteren met tools, die antwoord geven op vragen over werknemersregelingen die de organisatie aanbiedt.

Jonker zette tekst mining in om het aantal functieomschrijvingen in het functiegebouw van een klant te reduceren van enkele duizenden tot enkele tientallen. Ook zette hij machine learning in om een grote cao toekomstbestendig te maken. Hij deed dit door bij verschillende scenario’s voor de strategische personeelsplanning, te voorspellen hoe de cao het beste kon worden ingericht om ook op termijn het werven, ontwikkelen en belonen van schaars talent optimaal te ondersteunen.

“Met behulp van meer data en

Strategy consulting

Community building and HR Masterclasses

As “strategy consultants” we have a model to measure the effectiveness of talent and people practices and how these will impact company value or strategy execution. We measure whether they do what they are supposed to do: impact people productivity. We take a holistic view and have a unique tool that quickly diagnoses some of the most inf luential drivers of business success. The outcome of our initial diagnosis will give a company clear indications about the quickest and most impactful improvements on your investment. And we can do the same for your HR department.

We are “knowledge, network and community builders” par excellence.

• we offer a unique workshop about the future of HR; • we teach HR in business schools and in MBA and post graduate HR programs; • we have developed bespoke masterclasses; • we are working with universities to develop their HR curriculum; • we are involved in multiple platforms where HR leaders can meet and exchange; • we are the initiator and organiser of BEYOND, The Global HR Leadership Forum 2016 & 2017.

Development and transformation consulting

Executive search for HR

We are “talent and leadership developers” pur sang.

We provide interventions on an individual, team and organisational level to drive effective performance as a result of changes in mindset and behaviours. Through executive coaching, team facilitation and organisational transformation practices, we touch the “hearts and minds” of high potentials, leaders, teams and companies and our approach can equally be applied to large scale cultural and/or HR transformations.

We have an unrivalled position and a deep expertise in executive search and talent pipelines for the Human Resources function. Our clients are multinational companies and we have completed projects in all functions of HR on all continents. Candidates see us as a trusted career advisor and cherish that they can speak to consultants who have a long track record in international HR in large multinational companies.

CHRO

informatie over onder meer contextuele aspecten van medewerkers en functies, zal AI in de nabije toekomst betere suggesties kunnen doen dan HR-managers, recruiters of leidinggevenden dat kunnen,” denkt Methorst. Dan kunnen we AI-platforms bijvoorbeeld vragen: welke medewerkers in de organisatie zijn op een specifieke datum geschikt voor deze toekomstige vacature en welke ontwikkelpunten hebben ze? Van Duin verwacht dat dit mogelijk is op een termijn van vijf tot tien jaar. De data hiervoor kunnen bijvoorbeeld gegenereerd worden met mobiele feedback-apps, die steeds meer organisaties nu al gebruiken. AI-software kan daarmee patronen zichtbaar maken in manieren van beoordelen en aangeven welke medewerkers elkaar goed liggen. PostNL gaat de komende tijd experimenteren met AI-toepassingen.

Engie implementeert momenteel wereldwijd de Oracle HR Suite, die ook krachtige analytics-modules bevat. Methorst: “We kijken nu al naar de mogelijkheden. Dat AI een vaste plek in de HR-systemen krijgt, is een kwestie van tijd. Hoe ver we daar in gaan, zal vooral afhan-

hr tech

gen van wat ethisch en juridisch acceptabel is. Daar zal overigens ook een maatschappelijke discussie over plaatsvinden.”

4. Gaat AI bestaande HR-functies overbodig maken?

Jonker ziet de komende twee jaar nog geen HR-functies verdwijnen als gevolg van AI-technologie.

Daarna wel. Hij verwijst naar een project waarbij IBM Watson opdracht kreeg om jurisprudentie te analyseren. De output daarvan bereikte het niveau van een jurist met twee tot drie jaar werkervaring. Jonker: “Dat toont aan dat alle transactionele en repetitieve HR-taken ook door zelflerende software uitgevoerd kunnen worden.”

Neurale netwerken kunnen al sneller en objectiever dan een mens uit duizenden cv’s een goede voorselectie maken.

Dat het verder ontwikkelen van AI grote effecten gaat hebben op de arbeidsmarkt in het algemeen, staat voor Methorst vast. Op een gegeven moment overtreft de kwaliteit van de output van systemen die van de medewerker. Dan wordt het zeer aantrekkelijk om daarvoor software in plaats van medewerkers te gaan inzetten. Voor HR-taken zal dat niet anders

33

zijn. “Met dit verschil dat AI voor high-end HR-functies eerder een toevoeging wordt, en er sprake is van augmented intelligence. Voor low-end HR-functies zal AI steeds vaker vervangend worden.”

Zo blijven uiteindelijk kleinere teams van BI- en HR-experts over die nodig zijn om adviezen te kunnen beoordelen en te kunnen verantwoorden. Op termijn zullen AI-platforms ook analisten stap voor stap overbodig maken, constateert Van Duin: “In zekere zin zijn platforms als IBM Watson het begin van het einde van analytics uitgevoerd door mensen.”

De vraag is aan welke nieuwe expertise en competenties organisaties en de samenleving als geheel daarna behoefte krijgen. Dat is lastig te voorspellen.

Bredeweg ziet per saldo nog niet zo snel werkgelegenheid verdwijnen. “Mechanisatie en innovatie hebben door de geschiedenis heen altijd werk overbodig gemaakt. De ontwikkeling van AI-toepassingen zal hetzelfde effect hebben. Maar tegelijkertijd zullen er weer andere, nieuwe taken ontstaan. Neem specialisten zoals ik. Wij hebben het de afgelopen decennia alleen maar drukker gekregen.” 

CHRO

categorie

34

CHRO

categorie

Wetenschap

POTENTIEEL MEDEWERKERS EFFECTIEVER BENUT

Dragen cursussen bij aan het realiseren van organisatiedoelstellingen? Is 70:20:10 de beste methode om leren te bevorderen bij medewerkers? Een inventarisatie van een nieuwe benadering op Learning & Development, gefundeerd op de wetenschap van de positieve psychologie.

TEKST MANDY BROUWER MSC

35

A

CHRO

wetenschap

nno 2017 is het HR-vakgebied niet verlegen om hypes: “iets nieuws dat tijdelijk sterk de aandacht trekt, maar weinig voorstelt”, aldus de Van Dale. In navolging van elke hype, verschijnt er allerlei cursusaanbod in de markt, waarmee HR graag haar leerhuizen vult.

Een snoepwinkel aan mogelijkheden voor medewerkers. Maar is een gevuld leerhuis met eindeloos veel mogelijkheden hetgeen dat de organisatie een competitief voordeel oplevert? Zorgt de inhoud van het leerhuis ervoor dat medewerkers in hun kracht gezet worden, in lijn met de organisatiedoelstellingen? Of zitten er vaak ook hypes tussen die slechts minimaal bijdragen aan de organisatiedoelstellingen? Is een cursus voor een medewerker vooral ook ‘lekker’ om even een dagje van de werkvloer weg te zijn? In hoeverre is de transfer van ‘hetgeen geleerd’ naar de werkvloer duurzaam merkbaar? Hoewel het natuurlijk prachtig is dat er allerlei ontwikkelmogelijkheden aangeboden worden, kunnen we ons afvragen wat wel en niet werkt, en wat de daadwerkelijke return on investment (ROI) is van het enorme arsenaal aan uiteenlopende trainingen, workshops en seminars in het opleidingsaanbod.

De wedstrijd winnen

organisatie) dat het doel wordt vrijgemaakt om te scoren. Scoren kan verschillende vormen aannemen, afhankelijk van de organisatiedoelstelling: bijvoorbeeld door in staat te zijn om competitieve producten te ontwikkelen of om excellente dienstverlening te leveren. Wanneer HRM de uitdaging aangaat om binnen de uitgezette grenslijnen en kaders (in de vorm van gefundeerde interventies) haar medewerkers vrij spel te geven, worden medewerkers pas echt gefaciliteerd om bal na bal in te koppen. Waarna de wedstrijd wordt gewonnen, HRM haar toegevoegde waarde heeft laten zien en de organisatie competitief voordeel behaalt. Een mooi ideaalbeeld, nietwaar?

Om winst te behalen, aandeelhouders tevreden te stellen, en om als organisatie te overleven, is het nu meer dan ooit noodzakelijk dat HRM strategisch impact maakt. Niet zodanig dat het hebben van impact an sich een doel wordt, maar dat de gemaakte impact strategisch is omdat het bijdraagt aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Algemeen bekend is dat human capital bepalend is voor het behalen van competitief voordeel (Boxall & Purcell, 2000). HRM maakt in een ideaalsituatie de vertaalslag: van besluitvorming in de board over strategische organisatiedoelstellingen, naar de ‘change from within’ op de werkvloer. Deze vertaalslag is relatief simpel te maken door gebruik te maken van de reeds bestaande kanalen van Learning & Development (L&D).

70:20:10 Een van de huidige uitdagingen is dat van veel L&D-interventies niet is bewezen dat ze daadwerkelijk werken. Zo is bijvoorbeeld 70:20:10 gehyped als hét recept voor learning. Dit uitgangspunt is prima om te gebruiken als een beleidsmatige benadering om learning interventies aan te bieden. Echter, het is geen alomvattend model dat duidt hoe en waarom leren plaatsvindt. Een constructief kritische benadering lijkt op haar plaats

Pas wanneer je als organisatie weet hoe je via L&D het potentieel van de diversiteit van individuen kan unlocken, kan je de wedstrijd winnen.

HRM heeft als spil in de organisatie de kracht om in de rol van coach (de facilitator) haar medewerkers zodanig te positioneren in het veld (de

36

CHRO

wetenschap

cipant stijgt bij het volgen van e-learnings, maar wat zegt dit over het bereiken van de beoogde gedragsverandering? Recentelijk zijn er verschillende e-learning interventies en blended learning van diverse formats door onderzoekers in een systematische review onder de loep genomen in de gezondheidszorg (Sinclair, Kable, Levett-Jones & Booth, 2016). Uit dit onderzoek is gebleken dat er onvoldoende bewijs is om te concluderen dat e-learnings (ongeacht het type) een effectief middel zijn om het gedrag van professionals in de gezondheidszorg en dienstverlening aan patiënten te beïnvloeden. Kortom, er is nog een wereld te winnen aan onderzoek dat zich richt op de vraag onder welke omstandigheden welke soort learning interventies het meest waardevol zijn.

omdat leren een proces is waarin ieder individu een andere leervoorkeur heeft. Ook de symbolische rugzak vol unieke ervaringen die ieder individu met zich meedraagt speelt een centrale rol in leren, zoals beschreven wordt in de klassieke theorie van Kolb (1984; Kolb, Boyatzis & Mainemelis, 2002). Dit betekent dat het niet wenselijk lijkt om L&D te beperken tot de 70:20:10 hype. Immers: niet ieder individu wordt optimaal geprikkeld via de 70:20:10 benadering. Het ene individu wordt voor 70 procent gestimuleerd door het absorberen van informatie via een boek of een klaslokaal, en de ander leert effectiever door 30 procent ‘gewoon te doen’, of door 10 procent coaching on the job. En zo zijn er eindeloos veel inhoudelijke variaties en verhoudingen van percentages te bedenken die niet passen in de 70:20:10 hype.

Bovenstaande voorbeelden over de populaire instrumenten 70:20:10 en e-learning wekken de indruk dat HR inspeelt op hypes in de markt, wat begrijpelijk is, maar tot op zekere hoogte zelden bijdraagt tot het realiseren van de gewenste organisatiedoelstellingen. Wordt er in organisaties voldoende stilgestaan bij de vraag waarom L&D-interventies worden ingezet zoals ze wor-

E-learning Een ander voorbeeld van een hype waar veel aandacht naar uitgaat, ondanks dat de effectiviteit (nog) niet fundamenteel is aangetoond, is e-learning. Meer specifiek: er is eigenlijk alleen aangetoond dat de leertevredenheid van de parti-

37

CHRO

wetenschap

lijkt vanzelfsprekend dat de HRM in een coachende rol wat dit betreft het voortouw pakt. Hoe het human capital van organisaties optimaal kan worden benut? Simpelweg door het faciliteren van een structuur die ruimte biedt voor maatwerk.

den ingezet, en wordt de impact gemeten van wat de interventies bijdragen aan het organisatiedoel?

Niet altijd.

Job crafting Het goede nieuws is dat er ook zeker interventies bestaan waarvan wel bewezen is dat ze werken.

Daarentegen wordt deze kennis vaak nog niet optimaal benut en toegepast. Er zijn bijvoorbeeld weinig organisaties die job crafting faciliteren, terwijl daarvan juist wel (veelvuldig) is gebleken dat het werkt – mits goed gefaciliteerd. Organisaties kunnen op diverse manieren ruimte bieden voor job crafting, waarvan één manier het aanbieden van een goed gefundeerde interventie is. Ook hierbij is de uitdaging voor HR om het kaf van het koren te scheiden. De term job crafting wordt te pas en te onpas gebruikt, waardoor het risico ontstaat dat iets wat theoretisch werkt, toch ingevuld wordt als een hype. Vanuit een neurowetenschappelijk perspectief, draait L&D om het creëren van condities die leiden tot verandering in het lerende brein (Zull, 2002). L&D-interventies zijn dus het meest effectief als zij zodanig designed worden dat het verwerken van informatie gestimuleerd wordt en tegelijkertijd ruimte wordt gegeven aan ruimte voor iedere unieke medewerker.

De begrippen structuur en maatwerk lijken twee uitersten: structuur doet denken aan controle, grip en eenheid, wat haaks lijkt te staan op maatwerk: vrijheid, loslaten en verschillen. Maar deze twee ogenschijnlijke tegenhangers blijken in de praktijk juist voor een balans te zorgen die het verschil kan maken in het strategisch HRMlandschap. Op welke manier de structuur van effectieve L&D-interventies ingericht kan worden, wordt in hoge mate beïnvloed door de organisatiecultuur: ‘hetgeen een organisatie differentieert van een random verzameling mensen’, zoals Schein (2004) in een van de meest geciteerde modellen op cultuurgebied treffend beschrijft. Dit is precies de reden waarom een one size fits all-benadering vaak niet het meest effectief is. Maatwerk van interventies is daarom dan ook van cruciaal belang voor het verhogen van de ROI.

Medewerkers aan het stuur Een van de manieren waarop HR zo’n strategische structuur voor maatwerk kan bieden, is middels het bieden van ruimte voor job crafting. Job crafting is een proces waarin medewerkers zelf hun werk ‘redesignen’. In deze bottum-up benadering brengen medewerkers proactief taakgerelateerde, sociale-, cognitieve of contextuele veranderingen aan in hun werk (Wrzesniewski & Dutton, 2001). Meer concreet: middels job crafting brengen medewerkers zelf - in kleine stapjes - het continu veranderende werk meer in lijn met individuele talenten, behoeften, passies en voorkeuren. Job crafting stelt medewerkers in staat om de unieke kennis die zij van hun werk én henzelf hebben, optimaal te benutten (Berg, Dutton & Wrzesniewski, 2013). Door bijvoorbeeld meer uitdagende taken op te pakken, kan een medewerker zijn job craften. Job crafting richt zich dus niet specifiek op het ontwikkelen van hard skills die gericht zijn op vakinhoud, maar op de soft skills die op haar beurt vakmanschap stimuleren: door op een andere manier met alledaagse situaties om te gaan, en om keuzes te maken die het werk voor het individu meer betekenisvol maken.

Impact vergroting Het behalen van competitief voordeel voor de organisatie gaat niet alleen over het inkoppen van bal na bal; het gaat veelal ook hand in hand met kostenbesparing (ofwel: standaardisatie). Wat HRM onder het mom van standaardisatie soms uit het oog lijkt te verliezen, is dat de benadering van one size fits all lang niet altijd effectief is. Simpelweg omdat iedere individuele medewerker anders is: diverse achtergronden, ervaringen, opleidingen, maar ook leerstijlen, aanvliegroutes voor problemen, en bovenal is er sprake van diversiteit aan unieke talenten. Het optimaal benutten van deze diversiteit van het human capital ligt ten grondslag aan HRM als vakgebied (Legge, 2004), dus het

Zonder aanwijzingen van de coach om te schieten, kan er niet worden gescoord

Het levert een enorme ROI op als elke medewer-

38

CHRO

wetenschap

slag kunnen? Niet met het doel mee te varen op een nieuwe hype, maar om op basis van de positieve organisatiepsychologie een significante bijdrage te leveren aan het realiseren van competitief voordeel? 

ker zijn eigen invloed op het werk vergroot door talenten optimaal te benutten. Dit is echter niet sec verantwoordelijkheid van de medewerker.

Immers, het ontbreekt medewerkers aan handvatten om hun jobs in grotere mate te craften als zij daarvoor niet expliciet een duwtje in de goede richting krijgen. De bal ligt in de eerste plaats bij HRM om met behulp van gefundeerde en weldoordachte interventies, medewerkers de benodigde structuur te bieden die hen aan het stuur zet.

Gesteund door de structuur is het vervolgens aan de medewerker om gebruik te maken van de geboden ruimte en het initiatief te nemen. Job crafting zorgt voor een betere fit met het werk, wat op haar beurt niet alleen kan leiden tot meer engagement, maar ook een betere performance tot gevolg kan hebben (Tims, Derks & Bakker, 2016). Niet alleen zitten medewerkers lekkerder in hun vel op het werk, maar ook op organisatielevel zijn er diverse positieve consequenties – uiteraard mits het job crafting gedrag van medewerkers bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen.

Over de auteur Nadat Mandy Brouwer haar Master of Science met specialisatie in organisatieverandering (cum laude) heeft behaald, is zij haar carrière als consultant gestart (Job Crafting Academy). Tevens is zij als externe promovenda verbonden aan de Universiteit Utrecht, waarbij zij in haar wetenschappelijke job crafting onderzoek een brug slaat tussen de disciplines strategisch human resource management, organisatiepsychologie en verandermanagement.

Referenties Berg, J. M., Dutton, J. E., & Wrzesniewski, A. (2013). Job crafting and meaningful work. Purpose and meaning in the workplace, 81-104.

Conclusie

Boxall, P., & Purcell, J. (2000). Strategic human resource management: where have we come from and where should we be going? International Journal of Management Reviews, 2(2), 183-203.

Medewerkers weten zelf als geen ander welke processen efficiënter kunnen worden ingericht, hoe zij hun klanten betere dienstverlening kunnen leveren en hoe zij hun talenten beter tot hun recht kunnen laten komen in de organisatie.

Alleen ontbreekt het medewerkers aan handvatten (structuur) om dit zelf te realiseren op een manier die het best bij hen past (maatwerk).

Kennis hierover is te vinden in diverse boeken, maar de wijsheid zit veel meer in hoe kennis in de praktijk wordt toegepast. Leerinterventies die op de organisatie(cultuur) zijn afgestemt, zijn een laagdrempelig middel om medewerkers te empoweren om ownership te pakken over de manier waarop zij hun werk invulling geven. Toch wordt zelden aan medewerkers in organisaties expliciet ruimte geboden voor het craften van hun werk, hoewel wetenschappelijk onderzoek pleit voor meer ruimte voor job crafting in het bedrijfsleven.

Enerzijds wordt de mate waarin en op welke wijze medewerkers hun werk craften, bepaald door de medewerker zelf. Aan de andere kant is het ook belangrijk dat er ruimte door de organisatie wordt geboden. In andere woorden: zonder aanwijzingen van de coach om te schieten, kan er niet worden gescoord. Neemt HRM de uitdaging aan om medewerkers de benodigde structuur te bieden, waarbinnen medewerkers vervolgens zelf aan de

Kolb, D. A., Boyatzis, R. E., and Mainemelis, C. (2002).

Experiential learning theory: Previous research and new directions. In Sternberg R. J., and Zhang L. F., (Eds.).

Perspectives on cognitive, learning, and thinking styles.

Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

Legge, K. (2004). Human Resource Management: Rhetorics and Realities. Anniversary Edition, London: Palgrave.

Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership. San Francisco: John Wiley & Sons.

Sinclair, P. M., Kable, A., Levett-Jones, T., & Booth, D. (2016). The effectiveness of Internet-based e-learning on clinician behaviour and patient outcomes: A systematic review. International journal of nursing studies, 57, 70-81.

Tims, M., Derks, D., & Bakker, A. B. (2016). Job crafting and its relationships with person–job fit and meaningfulness: A threewave study. Journal of Vocational Behavior, 92, 44-53.

Wrzesniewski, A., & Dutton, J.E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work.

Academy of Management Review, 26, 179–201.

Zull, J.E. (2002) The Art of Changing the Brain: Enriching Teaching by Exploring the Biology of Learning. Sterling, VA: Stylus.

39

CHRO

expert

Meer dan een laagje vernis

E

Geluk moet meer zijn dan een laagje vernis. mployee experience en werkgeluk lijken cruciaal voor het voortbestaan van organisaties. Een inkopper voor HR. Toch maken veel HR-directeuren een klassieke fout.

publieke sector voelen zich over het algemeen meer gerespecteerd en uitgedaagd op hun werk, komen na een dag werken met een meer voldaan gevoel thuis en ervaren meer ruimte om zich te ontwikkelen dan medewerkers in de private sector.

“Wat is er dankbaarder dan een organisatie neerzetten waarin mensen blij zijn en vol energie hun werk doen? Eigenlijk benaderen alle grote denkers dit thema al jaren – Maslow, Herzberg, ga zo maar door.

Gek genoeg heeft HR er jarenlang nog weinig mee gedaan.” aldus Jeroen Driessen, directeur van Driessen HRM. Nu lijkt de tijd daarvoor rijp. Wie roept momenteel niet: gelukkige medewerkers leiden tot gelukkige klanten en die zorgen tot gelukkige aandeelhouders – want: meer omzet en winst.

Driessen HRM deed onlangs samen met Kantar TNS onderzoek naar werkgeluk (kijk ook op driessen.nl/werkgeluk). Daaruit kwam naar voren dat medewerkers in de publieke sector hun werkgeluk beoordelen met een 7,2 en in de private sector met een 7,0. Werkenden binnen de

Is werkgeluk in de private sector moeilijker te bewerkstelligen dan in de non-profit?

Driessen: “Er zijn twee dingen heel belangrijk in het recept voor werkgeluk. Enerzijds is dat het hebben van een doel, een purpose. Je moet het gevoel hebben dat je als bedrijf of als mens iets aan het doen bent waarvan je het gevoel hebt dat het ertoe doet. Simpelweg: als jij nu dit artikel schrijft en dat wordt door niemand gelezen, is er niets aan. Liever heb je zelfs dat mensen het lezen maar niet waarderen, dan dat het helemaal niet gelezen wordt.

Het tweede is de lol die je hebt op weg naar dat doel. De pleasure richting de purpose: je moet dingen doen die je leuk vindt om te doen. Dat is best lastig te definiëren. Pleasure is natuurlijk voor iedereen anders.

Als ik een uur het werk van onze

40

softwaredevelopers moet doen, word ik doodongelukkig. Maar zij vinden het heerlijk. Bij Google is die combinatie geweldig. De werknemers daar ‘get to do cool stuff that matters’, zo drukt de HR-directeur van Google uit. Die combinatie (‘cool stuff’ en ‘stuff that matters’) werkt. Als je mensen alleen maar cool stuff laat doen die er uiteindelijk niet echt toe doen, heb je maar heel kort plezier. De startup-kwaal: je bent de hele dag met coole dingen bezig, maar uiteindelijk heb je niet de schaal of massa om het echt tot iets te laten komen.

En dan doet het werk er niet echt toe. Het ‘matters’-gedeelte heeft vaak juist weer de tegenovergestelde kwaal, namelijk dat dingen die ertoe doen vaak helemaal niet zo cool zijn om te doen. Stel je werkt in de zorg, dan vinden mensen jouw werk echt belangrijk. Maar het plezier is soms ver te zoeken. In non-profit zit de purpose heel erg in de genen, in de vezels van zo’n organisatie. Het is opgericht om iets te doen dat van maatschappelijk nut is. Het probleem van de non-profit is dat het plezier, bijvoorbeeld door bezuinigingen, soms ver te zoeken is.”

CHRO

expert

mee om te kunnen gaan, moet je HRM’ers hebben die net zo overtuigd zijn van hun eigen geloof als de anderen dat van hun geloof zijn. Financials zien investeringen jammer genoeg nog altijd als kosten. Zo zijn ze opgevoed. Maar financials hebben de neiging om op korte termijn te kijken. Als je ieder kwartaal weer aan investeerders moet uitleggen hoeveel je over hebt gehouden - investeerders die morgen weer kunnen besluiten om dit geld eruit te trekken en ergens ander in te stoppen - kun je geen kant meer op. Ik neem het ze niet kwalijk.”

Het mag duidelijk zijn dat werkgeluk en employee experience bij uitstek het domein zijn van HR. Hoe gaat het HR-directeuren af in hun missie om happy werknemers een duidelijk en inspirerend doel te laten nastreven? “Ik hoop dat het HR gaat lukken om het doel en het plezier in de vezels van de organisatie te brengen. Dit lukt alleen als iedereen meedoet en natuurlijk als in de strategie het hogere doel gedragen wordt. In sommige organisaties zie je dat geluk als

een vernislaagje wordt aangebracht over de cultuur. Dan lijkt het meer op ‘fun’ en heeft het niet het gewenste rendement.”

Gaan we het nu weer hebben over de CFO versus de CHRO – financiën tegenover mensen?

“Je moet inderdaad de happiness-boodschap gaan verkopen aan cijferaars. En die moeten van ver komen. Iedereen weet dat de meeste CEO’s en CFO’s nu direct vragen: wat gaat dat kosten? Wat levert dat op?

En dat is ook hun rol. Om daar

41

Wat kan HR doen om geluk in relatie te brengen met die goede resultaten? “Natuurlijk moet je met cijfers komen.

HR-directeuren moeten juist niet in die denkrichting meegaan, maar hun eigen spel spelen. Je vertelt simpelweg: ik heb hier zesentwintig bedrijven in onze branche die al die andere bedrijven outperformen omdat ze aantoonbaar één ding beter doen. Ze zijn gewoon beter voor hun mensen. Dus bij welk groepje wil je nou horen? Zeg het maar. Dan vertel je je eigen verhaal. Wie een belangrijke positie wil verwerven in de eredivisie, gaat zijn eigen spel spelen en perfectioneren. Hij laat zich niet verleiden om het spel van de ‘tegenpartij‘ te gaan spelen. Zo’n wedstrijd win je namelijk nooit.

Als ik met onze CFO Rob ga voetballen op zijn veld, maak ik geen schijn van kans. Je moet als HRM de CFO verleiden om jouw wedstrijd te spelen. Het resultaat volgt dan vanzelf. Ik ben overtuigd van de ‘formule’: happy employees + happy customers = happy profits!” 

CHRO

interview

“Recruitment strategischer” Jumbo Supermarkten bouwt een ambitieuze omnichannelstrategie op en wil over vijf jaar online marktleider zijn. Kunnen alle mensen mee?

E

TEKST TOINE AL

en reusachtige volgeladen winkelwagen op een sokkel bij de poort van het hoofdkantoor in Veghel vangt in één beeld waar Jumbo voor staat. Het aantal echte winkelwagentjes dat Jumbo-klanten dagelijks vullen, is sinds 2010 ruim verdrievoudigd. Het familiebedrijf groeide na de overname van Super de Boer en C1000 uit tot de tweede supermarktketen van Nederland. Er zijn nu circa 580 filialen, rond de 65.000 medewerkers en in 2016 een omzet van 6,7 miljard euro. Met de opening van de eerste Foodmarkt in 2013 en het

online verkoopkanaal in 2014 zette Jumbo belangrijke stappen in de omnichannel-strategie.

Vorig jaar verraste het bedrijf met de overname van de La Place-filialen van V&D, in januari gevolgd door de overname van 18 AC-restaurants.

“We doen heel veel op kracht, maar wel doordacht” 42

Die combinatie van kernactiviteiten, het steile groeipad en de ambitieuze toekomstagenda vragen een breed opgebouwd personeelsbestand, variërend van klantvriendelijke vakkenvullers en floormanagers tot logistiek-experts en onderscheidend IT-talent. Aan HR-directeur Gea Kuiper om dit alles te faciliteren met een HR-afdeling.

Welke impact hebben die snel op elkaar volgende veranderingen en uitbreidingen van de afgelopen jaren? “Je ziet zowel in de organisatie als ook binnen HR een toenemende complexiteit. Dat komt niet alleen door de schaalver-

CHRO

interview

43

CHRO

groting. Ook doordat er nieuwe bedrijfsactiviteiten bijkomen, zoals e-commerce en restaurants. Met die toenemende complexiteit moeten we op een andere manier samenwerken. En dat we groeien van een multichannel naar een omnichannel-organisatie, betekent dat de medewerkers steeds meer digitale capaciteiten moeten ontwikkelen. We willen daar zijn waar de klant is.

Dit betekent dat onze klanten nu hun boodschappen kunnen doen in een winkel, via Jumbo. com of de Jumbo app of in een Jumbo Foodmarkt. Dat zijn grote veranderingen waarbij we steeds meer met de klant gaan communiceren.”

Jumbo ontwikkelt zich enorm snel. Kan de organisatie dit tempo bijhouden? “We doen heel veel op kracht, maar wel doordacht. Dat we veel aanpakken, is soms een beetje een valkuil. Je zorgt dat het uiteindelijk goed komt, maar je wilt eigenlijk al door met het volgende project.”

Is er ruimte om zaken efficiënter aan te pakken? “We zijn al veel efficiënter geworden door de herstructurering in 2016.

Deels zorgt de complexiteit nog voor overlap van activiteiten, waardoor er relatief veel overleg nodig is om zaken goed af te stemmen. Dat is niet altijd efficiënt. We denken na over hoe we slimmer kunnen werken en experimenteren met alternatieven.”

Wat was de aanleiding? “Om de HR-agenda voor de komende jaren te bepalen, besloten we vorig jaar een toekomstscenario voor de organisatie op te

interview

stellen voor de komende vijf jaar. Dit hebben we opgehangen aan thema’s als de toekomstige klant, de toekomstige manier van winkelen, de toekomstige IT-technologie, de toekomstige demografie in Nederland, enzovoort. Die hebben allemaal consequenties voor de organisatie. Doel was om na te denken over de vraag welk HR-beleid daar uit moet volgen. Die visualisaties stellen HR in staat de medewerkers straks beter te begeleiden om zich klaar te maken voor die ontwikkelingen.”

Met welke ontwikkelingen houden jullie rekening? “Een algehele teneur die we zien is dat de klant steeds meer online zal winkelen en daardoor minder merk-gebonden zal zijn, daarbij wordt gezond eten steeds belangrijker. Dus moeten we de online service aan de klant nog veel beter in de vingers krijgen. Een ander gegeven is dat over tien jaar de helft van de bevolking vijftig jaar of ouder is. En dat veel meer mensen dan in de Randstad zullen wonen. Op de gevolgen die dit heeft voor de organisatie, moeten ook de medewerkers kunnen anticiperen. HR moet dan zo zijn ingericht dat we de mede-

“Omnichannel vraagt om meer digitale capaciteiten” 44

werkers daarin straks kunnen faciliteren. HR moet dus op die ontwikkelingen voorop lopen.”

Welke accenten levert dat op de HR-agenda op? “Met name thema’s als talent, management en recruitment gaan we bekijken.

Recruitment moet veel meer strategisch worden. Bestaande methoden zijn ingericht op zoeken naar profielen. Maar we willen mensen met de juiste competenties beter kunnen vinden. Ook zullen medewerkers anders gaan leren met behulp van andere tools. Al dit soort elementen brengen we in kaart en willen we over een jaar op een rij hebben. Vervolgens stellen we onszelf de vraag: hoe kunnen we HR zo klaarmaken, dat we de mensen kunnen mee ontwikkelen met de Jumbo van de toekomst? Voor dit project maken we sinds kort gebruik van de agile aanpak.”

In welk opzicht moet de HR-afdeling zelf veranderen om toekomstbestendig te zijn? “Daar oriënteren we ons momenteel op. We gaan in elk geval opnieuw kijken naar het organisatiemodel van HR. Past dit bij de toekomst die we voor ons zien? Om daar inzicht in te krijgen, gaan we een effectiviteitsmeting doen binnen HR, ook op individueel niveau. Daar zullen ontwikkelpunten uit komen. We hebben al een survey gedaan naar het beeld dat er in het bedrijf heerst ten aanzien van HR.” Wat kwam daar uit naar voren?

“Het ontwikkelen en trainen van mensen doen we momenteel over het algemeen heel goed.

Maar we zullen daarin stappen moeten blijven zetten. Dit om

CHRO

in de pas te blijven met zowel de ontwikkelingen in het bedrijf zelf, als met innovaties op het gebied van opleiden. Met ons talentmanagement en management-development kunnen we echt nog grote stappen zetten.

Verder zullen we recruitment naar een hoger niveau moeten tillen om de organisatiestrategie goed te kunnen faciliteren.”

Veel tijd ging de afgelopen jaren zitten in de integratie van Jumbo, Super de Boer en C1000, gevolgd door een herstructurering in 2016. Wat was het doel daarvan? “We wilden de ontstane organisatie optimaliseren. Eind 2015 hebben we opnieuw gekeken naar de organisatiestructuur en de inrichtingsprincipes die we willen hanteren voor de verschillende afdelingen. We hadden nogal wat controlerende middle-offices, en hier en daar is er wat overlap. Dat hebben we weggehaald. Eén principe is bijvoorbeeld een minimale span of control van 6. Ook hebben we gekeken naar wat we wilden outsourcen. Met het goed en zorgvuldig laten verlopen hiervan zijn we in 2016 intensief bezig geweest. We hebben in totaal 110 fte geoutsourcet en 80 boventallig bevonden.”

Was het outsourcen van onderdelen een principiële of een rationele keuze? “Een principiële. In de periode van de integratie stelden we al vast dat de taken van een aantal afdelingen geen kernactiviteiten waren. Het ging om HR Support, de salarisadministratie, enkele interne afdelingen die de franchisers adviseerden en de Centrale Slagerij in Beilen. Die activiteiten hebben we elders

interview

ondergebracht omdat ze niet rechtstreeks bijdroegen aan de service aan de klant. En omdat het geen kernactiviteiten zijn, zullen wij er ook nooit in excelleren. Wel de partijen aan wie we ze hebben overgedragen.”

Welk traject volgt u om een geschikte partner te vinden voor het outsourcen van op zich belangrijke processen en bovendien een groot aantal gewaardeerde collega’s? “Als je weet welke activiteiten je wilt uitbesteden, dan stel je daarvoor een proposal for request op.

Dat bevat een profiel van de af te stoten afdeling en een wensenpakket ten aanzien van de partijen die zich hiervoor willen melden. Deze gaan daar vervolgens op pitchen. Na een eerste selectie voer je gesprekken met de betreffende partijen, bekijk je demo’s en spreek je met referenten.”

Welke uitgangspunten waren leidend voor de keuze? “Je wilt een partij die zowel qua dienstverlening hoog scoort, als ook in de mogelijkheden en de bereidheid om tegemoet te komen aan de wensen en de belangen van de betrokken medewerkers. We wilden goed voor ze zorgen.”

“Je leert enorm veel van een dag op de werkvloer” 45

Welk perspectief is er voor de medewerkers? “Zij worden opgenomen in een organisatie waar hun werk corebusiness is. De oud-medewerkers van HR Support kunnen zich bij Raet veel beter in hun vak ontwikkelen dan hier het geval zou zijn.

Bovendien begeleidt de organisatie de oud-medewerkers vanaf het begin geweldig goed.

Je kunt duidelijk merken dat zij dat vaker doen. De medewerkers hadden zelf ook voor Raet gekozen. Maar natuurlijk is zo’n afscheid niet pijnloos. Daar moet je ook eerlijk over zijn.”

Kwam het reguliere HR-beleid bij al die veranderingen en hectiek van de afgelopen jaren niet in het gedrang? “Het lukte goed om de bezetting al die tijd op peil te houden, maar qua ontwikkeling van medewerkers, hebben we door de omstandigheden wel pas op de plaats moeten maken. Eigenlijk wilden we in 2016 actief aan de slag met optimaliseren, het fijn slijpen van processen, medewerkers en management ontwikkelen, naar afdelingen kijken.

Maar mensen ontwikkelen vraagt de focus van de business en de tijd daarvoor ontbrak. En als je het doet, moet je het goed doen. Zo kwamen we tot de conclusie dat we ons eerst op de afronding van de reorganisatie moesten richten. Medewerkers die niet in de organisatie konden blijven, wilden we duidelijkheid, rust en aandacht kunnen geven. Nu dat is afgerond, kunnen we weer aan de slag met thema’s als talent en management development.”

Heb je door die enorme groei van de Jumbo-organisatie

CHRO

zelf nog voldoende voeling met de werkvloer? “Binnen de HR-afdeling zijn we zo georganiseerd dat ik daar nog altijd midden in sta. Maar ik heb wel het gevoel dat ik verder van de business afsta dan zeg vijf jaar geleden. Ik kom te weinig in de winkels en de distributiecentra.

Daar zou ik toch wel eens per maand even willen rondlopen.

Het is belangrijk omdat je juist in dit soort functies ook precies moet weten hoe het er op de werkvloer aan toegaat en wat daar gebeurt. Niet alleen vanwege die HR-portefeuille maar ook als lid van de directie.”

Bij sommige retailers werken de topmanagers jaarlijks een dag op de werkvloer. “Dat doen wij ook. Laatst hielp ik op de broodafdeling en de groenteafdeling. Dat vind ik erg leuk om te doen, maar ergens voel je ook dat je een beetje in de weg loopt. Toch geeft het me altijd zoveel energie dat ik denk: dat ga ik elke maand doen. Je leert enorm veel van zo’n dag op de werkvloer. Alleen al doordat je ziet wat het op de winkelvloer betekent, wat wij op het hoofdkantoor allemaal bedenken.

Onder andere dat onze ideeën over het laden van onze merkwaarden in het gedrag en het denken van de medewerkers, op de werkvloer een heel andere context kunnen hebben. Ik heb een dag in een DC gewerkt tussen medewerkers met allerlei nationaliteiten. Zij communiceerden in Engels. Natuurlijk wil je dat het ook voor deze medewerkers goed voelt om voor Jumbo te werken, dat ze de merkwaarden beleven en van Jumbo houden. Maar het begint met goed voor ze zorgen en maken dat het leuk is om op die

interview

Gea Kuiper HR-directeur Jumbo Gea Kuiper is sinds 2010 HR-directeur bij Jumbo, maar vervulde daarvoor dezelfde funtie al meer dan vijf jaar bij Super de Boer. Daarvoor was ze ondermeer hoofdverantwoordelijk voor HR bij Konmar Superstores en hoofd P&O (allebei bij Laurus). Ze startte haar carriere bij Abbott in 2000 als personeelsmanager.

In 1997/98 deed ze haar bachelor HRM aan Saxion.

locatie te werken. Dan hebben ze soms meer plezier van een cursus Engels.”

Slaagt Jumbo er ondanks de groei en de complexiteit in om de sfeer van het oude familiebedrijf te bewaren? “In Veghel herinneren de plafondhoge historische zwart-witfoto’s er aan dat Jumbo in de kern een familiebedrijf is. Daar zie je de familie te midden van de lokale gemeenschap, relaties en medewerkers. Verder dienen de 7 Zekerheden bij alles wat iedereen bedenkt voor de klant als leidraad. Het winkelconcept dat de familie Van Eerd op basis hiervan een aantal jaren geleden definieerde, is nog altijd leidend.

Maar ook in persoon is de familie zichtbaar aanwezig. Niet alleen als leden van RvB en de RvC. Als er een winkel wordt geopend of bij een rondleiding hier in Veghel, is er ook altijd een familielid bij. Op de carnavalsborrel, de vrijdag voor het carnavalsweekend, trad Frits van Eerd op met zijn band.” 

46

CHRO

expert

Succesfactoren HR analytics HR-analytics is een strategisch instrument en koplopers positioneren het als zodanig.

S

inds de introductie, is het onderwerp HR analytics uitgebreid onderzocht, becommentarieerd en onder de loep genomen. Over één ding is iedereen het eens: het verrijkt het HR-vak. Toch is nog lang niet iedereen even ver in de toepassing ervan.

Minder dan een derde van de HR-directeuren meent ‘gevorderde’ of ‘expert’ te zijn. Dit blijkt uit het onderzoek Organising for HR analytics success: Results of the 2016 HR reporting & analytics study van Top Employers Institute en Bright & Company onder meer dan tweehonderd HR-directeuren uit 36 landen.

Hieruit blijkt ook dat HR analytics het meest rendement oplevert als wordt voldaan aan vier voorwaarden: het moet strategisch gepositioneerd zijn, gefocust zijn op business impact met de steun van de belangrijkste functies, het traject moet gevat in duidelijke processen en de beschikbare gegevens moeten optimaal gebruikt worden.

HR-directeuren geven aan dat de strategische positionering veruit de belangrijkste succesfactor is.Volgens de voorlopers zijn er ook nog 3 aandachtspunten binnen die voorwaarde: er moet een duidelijke link zijn tussen de analyses en de business, er moet een formele strategie zijn voor de HR reporting, er mag verwacht worden dat er in de

47

organisatie actie ondernomen wordt op resultaten.

Directeur Benelux Rutger Steyerberg van Top Employers Institute: “HR-analytics is een strategisch instrument en koplopers positioneren het als zodanig. Al hun HR-analytics investeringen zijn gericht op het optimaliseren van de impact van HR-interventies op de bedrijfsvoering. Daarnaast is het ook gericht op het vergroten van de kans op het succesvol kunnen behalen van organisatiedoelstellingen.”

Kijk voor het volledige rapport op: www.top-employers.com/nl/insights

CHRO

strategie

Zo houdt TomTom controle op agile Controle houden en agile werken? Dat gaat prima samen. Welke kaders schiep Arne-Christian van der Tang van TomTom hiervoor?

TEKST SANNE VAN BAAR

H

oewel agile werken een hoop autonomie en vrijheid impliceert, zullen organisaties ook een bepaalde mate van controle moeten houden op hun agile teams. Maar hoe doe je dat?

Hoe richt je deze ‘controle’ in?

Bedrijven die agile werkwijzen invoeren, zien dit als de grootste uitdaging, zo bleek onlangs uit onderzoek van KPMG. Arne-Christian van der Tang weet hier alles van. Als senior vice-president group Human Resources leidde Van der Tang de afgelopen jaren de tranformatie naar agile werken bij TomTom. Het gevoel van controle behouden is hem als HR-directeur niet vreemd. Toch schiep hij samen met zijn team de juiste omstandigheden om de teugels te laten vieren.

Controle houden op agile: moet je dat wel willen? “Dat is afhankelijk van hoe je controle definieert. Controle in de tra-

ditionele zin – KPI’s of controle op taakuitvoering – past niet in agile maar grotendeels ook niet in moderne bedrijfsvoering. In agile controleer je niet het proces of de taakuitvoering, maar de omstandigheden waaronder de teams samenwerken. Hierbij zijn zes factoren van belang: • Continue feedbackloops binnen teams, maar ook tussen teams. Zijn er (IT-)middelen beschikbaar om feedback te faciliteren? Wat is de kwaliteit van de feedbackloops?

• Afstemming met betrekking tot de problemen die je gezamenlijk besluit op te lossen.

• Cultuur binnen de teams. Is er een basis van vertrouwen om elkaar feedback te geven, hebben medewerkers voldoende ruimte voor innovatie en zelfrealisatie?

• Het hogere doel. Zijn medewerkers gecommitteerd aan de missie van de organisatie of de afdeling?

• Wendbaarheid. Worden risico’s

48

voldoende gespreid door het aangaan van korte, behapbare sprints? En is de organisatie voldoende wendbaar om tijdig bij te sturen, of zelfs een andere koers te varen?

• Leiderschapsstijl. Heeft de organisatie voldoende geïnvesteerd in de emancipatie van medewerkers en hun veranderde leiderschapsrol?”

Wat is uw ervaring hiermee bij TomTom? “TomTom is een schoolvoorbeeld van een organisatie in structurele en culturele transformatie. We hebben onze organisatievorm in 2011 volledig aangepast om ruimte te geven aan ondernemerschap, wendbaarheid en innovatie: de kernwaarden van onze cultuur.

Dat was van groot belang om de cultuur te laten floreren. De nieuwe organisatie bestaat uit kleine - in veel gevallen zelfsturende - teams met volledige verantwoordelijkheid voor een product of een dienst. In de periode na 2011 hebben we onze

CHRO

strategie

49

Founding Partner:

Chief Human Resources Officer

CHRO COMMUNITY VOOR PERSOONLIJKE & PROFESSIONELE GROEI

WORD OOK LID VAN DE CHRO COMMUNITY. GENIET VAN VELE PRIVILEGES: • Bezoek het CHRO Summit, hét jaarlijkse congres voor CHRO’s en HR-directeuren • Neem deel aan exclusieve CHRO Sessies met 8-10 gelijkgestemde CHRO’s en HR-directeuren • Volg ‘by invitation only’ CHRO Masterclasses en CHRO Netwerkbijeenkomsten • Ontvang vier keer per jaar CHRO Magazine, hét lijfblad voor CHRO’s en HR-directeuren • Onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen, checklists en interviews op CHRO.nl • Word als eerste op de hoogte gebracht van nieuwe ontwikkelingen in de CHRO.nl Nieuwsbrief Meld u vandaag nog aan via CHRO.nl

De CHRO Community is exclusief voor CHRO’s, HR-directeuren en Head of HR van de top 500 organisaties in Nederland

CHRO

strategie

Hybride of agile?

Uit onderzoek van KPMG blijkt dat bijna 75 procent van de bedrijven in Nederland en België op dit moment gebruikt maakt van agile. Van de ondernemingen geeft 60 procent aan dat agile projectmanagement dé manier is om flexibeler te kunnen opereren en voortdurend in staat te zijn in te spelen op veranderingen.

Drie van de vier onderzochte bedrijven verwachten dan ook dat agile de komende jaren de nieuwe norm zal zijn voor het doorvoeren van verandering. Toch zal de traditionele projectvorm niet direct verdwijnen. Van de onderzochte bedrijven gaat 85 procent ervan uit dat de komende jaren sprake zal zijn van een hybride situatie waarbij beide benaderingen door elkaar heen zullen worden gebruikt.

Sommige bedrijven zijn echter mogelijk te kort door de bocht gegaan. Ondanks de voordelen geeft bijna de helft van de bedrijven aan dat het management het gevoel heeft te weinig controle te hebben over een agile project. Zo’n 40 procent van de bedrijven vindt dat een gevoel van controle één van de grootste uitdagingen is bij overstap naar deze vorm van projectmanagement.

softwaredevelopmentprocessen helemaal veranderd naar agile.

Echter, de rol van leiderschap is minstens zo belangrijk als de processen die je kiest of de structuur waarin je je organiseert.

Daarom hebben we onlangs een nieuw leiderschapsprogramma geïntroduceerd: World Class Leadership. Dit is gebaseerd op de kernwaarden van modern leiderschap binnen TomTom. Dit leiderschapsprofiel is noodzakelijk om de controle van leiders op de omstandigheden waaronder teams samenwerken, mogelijk te maken.”

Ook jullie HR-team werkt agile.

Hoe zit het daar met die controle? “In mijn team hebben we geleerd dat niet controle, maar onderlinge afstemming van prioriteiten en continue feedback de belangrijkste valkuilen met zich meebrachten. Ons HR-team heeft de ambitie TomTom te transformeren tot de meest aantrekkelijke werkgever in de techbranche. Deze ambitie wordt door iedereen gedeeld. Maar dat brengt het risico met zich mee dat we te veel tegelijk willen doen. We hebben geleerd dat we controle moesten houden over de

haalbaarheid van onze ambitie.

Teams vormen zich bij ons om problemen heen, de hiërarchie is hierbij ondergeschikt.

Maar daardoor bleken sommige medewerkers een rol te spelen in te veel teams tegelijkertijd.

Het was voor individuele medewerkers lastig om zelf te bepalen welke zaken voorrang kregen. Daardoor verloren we onze slagkracht.”

Wat is uw rol in die controle van ‘bovenaf’? “Die rol bestaat voornamelijk uit het bewaken van de omstandigheden – de zes factoren - en de samenhang van alles wat we doen. We hebben geleerd van onze eerdere ervaringen.

Zo speelt de totstandkoming en het onderhoud van onze problem backlog nu een grotere rol. Dit is een document waarin alles samenkomt en op basis waarvan we besluiten welk probleem we direct aanpakken, en welke probleem in backlog gaat, en dus later opgelost moet worden.

Het problem backlog helpt ons uiteindelijk betere prioriteiten te stellen. Zo vergroten we de slagkracht van onze teams.”

Wat is uw advies aan

51

HR-directeuren die wel agile willen werken, maar toch enige vorm van controle willen houden? “Niets menselijks is ons HR-directeuren vreemd. Ik herken het, want diep van binnen ben ik altijd op zoek naar een vorm van controle. Het laten gaan van de traditionele vormen van controle is dan ook een persoonlijk proces, waarbij je leert te vertrouwen op de zelfredzaamheid van je teams.

Mijn advies is niet omwille van de hype rondom Agile HR in een half jaar tijd je manier van werken volledig te veranderen. Liever neem je - heel agile - korte sprints in deze richting.

Begin met kleine stapjes, zoals dagelijkse stand-ups waarbij elke teammedewerker een update geeft. Hiermee zet je al een stap richting autonomie en meesterschap.

Een volgende stap is om een behapbaar probleem bij een aantal medewerkers neer te leggen en hen de vrijheid te geven hiermee om te gaan. Steeds een kleine stapje, samen evalueren wat het gebracht heeft, en je ervaringen meenemen naar de volgende stap. Die kleine stapjes geven het beste resultaat.” 

CHRO

column

Hette Online video verovert de HRtrainingsmarkt

Kinderen kijken allang geen tv meer, die zitten vastgeklonken aan YouTube. Maar ook in de grotemensenwereld zorgt online video tegenwoordig voor een digitale transformatie. Kijk naar de ontwikkelingen in training en onderwijs. Je leert namelijk het beste van andere mensen – en daar is video meester in. Als je kan kiezen tussen een lijvig pdf-handboek en een filmpje van drie minuten van een deskundige collega, dan is de keuze voor velen snel gemaakt. Er zijn nog wel wat hobbels te nemen. Er zijn bijvoorbeeld enorm veel videobestandsvormen en codecs en de bestandsgrootte neemt elk jaar toe.

Een beetje smartphone gebruikt tegenwoordig voor een 10-minutenfilmpje op normale resolutie al snel een gigabyte opslag. Bovendien moet zo’n film geschikt zijn voor desktop, smartphone en tablet en in elke uithoek van de wereld bekeken kunnen worden.

Iedereen verwacht daarbij dat online video direct, ononderbroken in high-definition afgespeeld kan worden, op elk apparaat, via elke browser en op elke plek in de wereld. Uit recent onderzoek blijkt dat het zelfs lichamelijke stress oplevert als video’s niet werken of tussendoor bufferen. Als werkgevers het potentieel van videoleren willen benutten, zullen ze dus aan die kwaliteitsverwachtingen moeten voldoen. Hoe doen ze dat? Cloudtechnologie is voor een groot deel verantwoordelijk voor de ongekende opkomst van online video in de HR-onderwijsmarkten en zijn een antwoord op veel van de hobbels.

Hier volgen drie voorbeelden: Videotranscoding is het proces om van het oorspronkelijke videoformaat een format te maken dat geschikt is voor streamen naar de diverse apparaten. Dat vraagt om creativiteit en om een enorme hoeveelheid rekenkracht. Juist daarvoor is de schaalbaarheid van de cloud bij geschikt. Slimme videospelers weten automatisch wat de omstandigheden zijn waarin de gebruiker de video wil bekijken en zijn in staat om de juiste versie te streamen die de gebruiker het beste resultaat geeft. Moderne stream-technologieën zoals HLS (http Live Streaming) kunnen de afspeelkwaliteit automatisch verhogen of verlagen afhankelijk van de beschikbare bandbreedte. Contentnetwerken zorgen ervoor dat de content voor medewerkers altijd toegankelijk is. Contentnetwerken verdubbelen en spiegelen de videocontent op duizenden servers in de wereld. Dat betekent dat als een gebruiker op play klikt de video wordt gestreamd vanaf een server die geografisch het dichtst bij is. De kracht en impact van video zullen de wereld van het leren verder verbeteren.

Miljarden mensen zullen hun kennis en vaardigheden steeds beter met elkaar kunnen delen. De technologie is er al, nu komt het er vooral op aan om goede (user generated) content te produceren.  HETTE MOLLEMA REGIONAL DIRECTOR BENELUX, WORKDAY

53

CHRO

interview

Tussen traditie en transitie Van Dijk Educatie maakt een reusachtige transformatie door, van een logistieke distributeur naar een dienstverlener in het onderwijs. Wat is er volgens HR-directeur Marcel Verhoeven nodig dat te laten slagen?

D

TEKST DIRK-JAN ZOM

e boer en zijn appelgaard, meer is het volgens Marcel Verhoeven niet. Soms vindt de HR-directeur van Van Dijk Educatie in Kampen dat er te hoogdravend over het HR-vak gesproken wordt, dan brengt hij het graag even in proportie: “Op de appelgaard werken mensen, ze plukken de appels en doen die in kistjes. Wij ondersteunen de boer zodat ze op een goede, veilige en innovatieve manier hun werk kunnen doen, er voldoende kwalitatieve plukkers zijn, ze op tijd en goed worden beloond en zich kunnen ontwikkelen in een prettige omgeving met oprechte aandacht van de boer. Daarnaast denken we met de boer mee over bijvoorbeeld de aanschaf van een nieuw irrigatiesysteem en wat dat voor de mensen en de boerderij betekent. Dat is de essentie van HR, dat is wat we doen.”

No-nonsense, zo zou je de stijl van Verhoeven het beste kunnen omschrijven. Vijfeneenhalf jaar werkt hij nu bij Van Dijk Educatie. Een tijd waarin het bedrijf een enorme transformatie doormaakte. “Van Dijk heeft een rijke historie van 80 jaar.

We leveren leermiddelen aan het voortgezet onderwijs, het mbo, hbo en aan universiteiten.

Voorheen waren dat vooral boeken, nu gaat het voor 20 procent om digitaal lesmateriaal. Over vijf jaar is dat 50 procent, verwachten we. We transformeren daardoor van een boekendistributeur naar een dienstverlener, die het onderwijs service biedt en ondersteunt”, zegt Verhoeven.

“Van een nice place to work naar een great place to work” 54

Het gaat om het coachen van docenten over de omgang met digitaal lesmateriaal of het ondersteunen bij het beheer van de informatietechnologie.

“Soms loopt er op een school een informatiemanager rond op een halve fte. Dat is onvoldoende om de digitale middelen succesvol in te bedden. Onze rol verandert dus. Die transformatie, daar zitten we nu middenin.

Een fantastisch proces.”

Hoe ingrijpend is zo’n transformatie? “Het is een enorm grote verandering, ook voor de bedrijfscultuur. We zijn een aantal jaren geleden een cultuurprogramma gestart rond de vraag hoe je die het beste vorm kunt geven, met de bestaande populatie en de nieuwe mensen.

We nemen steeds meer medewerkers aan uit generaties Y en Z. Tegelijkertijd werken hier mensen die zich soms al meer dan 40 jaar voor ons bedrijf inzetten. Het is steeds meer een

CHRO

blended organisatie geworden.

Soms levert dat een spanningsveld op: ik kan jonge mensen wel enthousiast vertellen over onze digitale innovatie en hoe vooruitstrevend we zijn, maar als ze hier eenmaal binnenkomen is er ook een cao en een set van arbeidsreglementen.

Afspraken over arbeidsvoorwaarden, daar zijn deze, vaak jonge, mensen helemaal niet mee bezig. Ze zoeken eerder naar uitdaging en complexiteit in hun werk. Deze behoefte leidt er toe dat ons HR-beleid ook moet transformeren: frisser, transparanter en gericht op wederzijds vertrouwen en verantwoordelijkheid.”

Hoe richt u zo’n blended organisatie in? “Neem bijvoorbeeld het beoordelingssysteem. Mijn hele loopbaan ervaar ik al dat een dergelijk systeem geen positieve bijdrage levert aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Mensen die bij ons werken, zijn over het algemeen professional. Ze doen hun werk goed, verstaan hun vak, challengen hun leidinggevende en ze werken samen met hun team.

Maar als ze, naar mening van hun leidinggevende, hun doelstelling niet hebben gehaald, worden ze naar hun gevoel ‘gestraft’ met een minder hoge salarisstap dan ze hadden verwacht.

Het niet halen van doelstellingen met daaraan gekoppelde salarisverhoging leidt regelmatig tot discussie, tenzij het doel keihard en objectief is vastgelegd.

Dat blijkt in de praktijk lastig. In plaats van blij te zijn met de beloning ervaart de medewerker de verhoging daardoor vaak negatief en voelt zich niet gewaardeerd.

Ook niet als de salarisverhoging toch nog 1,5 procent is.

interview

De focus voor salarisverhoging moet denk ik niet liggen op het gros van de medewerkers.

Zij functioneren over het algemeen goed. Bij die groep moet het gesprek juist over de toekomstige doelstellingen en ontwikkelingsmogelijkheden gaan, in plaats van de salarisstap. Leggen we de salarisstijging voor deze groep van tevoren vast, dan stijgt de kwaliteit van het gesprek en ontstaat er geen ongelukkig gevoel. Ik geloof sterk dat we van een cultuur van controle naar een cultuur van vertrouwen moeten gaan. Dat is niet van de ene op de andere dag gedaan, dat besef ik. Ik ga daarover graag de dialoog aan met de ondernemingsraad en de vakorganisaties. Willen we ons bedrijf transformeren, dan moeten we met elkaar een weg vinden om ons arbeidsvoorwaardenbeleid verder te moderniseren. Dat vraagt om moed van alle betrokken partijen.”

Grote veranderingen zorgen vaak voor weerstand in een organisatie, beaamt Verhoeven.

De manier waarop een bedrijf deze doorvoert is van groot belang. In een ivoren toren plannen bedenken en die aan het personeel opleggen, daar gelooft de HR-directeur niet in. Liever kiest hij voor een bottom-up aanpak: “Als je verandering wilt bewerkstelligen, luister dan ook naar wat de mensen te zeggen hebben.” En meepraten kunnen medewerkers bij Van Dijk op verschillende manieren. Dat verhoogt ook nog eens de medewerkerstevredenheid, een speerpunt bij Van Dijk, legt Verhoeven uit.”

Horen jullie van medewerkers dat er behoefte is aan meedenken over de organisatie? “Bij

56

het schrijven van onze strategie tot 2020 hebben we nagedacht over de vraag hoe we medewerkers hierin kunnen betrekken.

Hoe kunnen we met elkaar de plannen voor de toekomst bedenken? Uiteindelijk hebben we een programma bedacht en zijn we met al onze medewerkers in gesprek gegaan.

Ze konden input geven op belangrijke thema’s. Denk aan digitalisering, concurrentie door disruptors of de kwaliteit van het werk. Mensen vonden het geweldig. En de input die we hebben ontvangen is verwerkt in de strategie en zorgde voor een enorm draagvlak.

Op HR-gebied concludeerden we dat we van een nice place to work naar een great place to work willen transformeren. Ik ben daar helder in, ik heb de ambitie om een top tien notering te behalen in de lijst van Beste Werkgevers van Nederland” (Effectory, red.). Dan dient het medewerkerstevredenheidscijfer zo rond de 8+ te liggen.

We komen van een 5,9 vijf jaar geleden. En nu is het een 7,4. De acties die we met elkaar hebben genomen, zijn echt meetbaar succesvol geweest.”

Kun je voorbeelden van die acties noemen? “We hebben het M = V x B-team in het leven geroepen: Meedenken is Vooruitgang Boeken. Hier kwamen dingen uit die voor ons als directie minder voor de hand lagen. Onze kerstviering was bijvoorbeeld aan vernieuwing toe. Zo verkleedt het directieteam zich nu ieder jaar als kerstman en tijdens een geweldig aangeklede happening bedanken we iedere medewerker voor de inzet door persoonlijk het kerstpakket uit te reiken.

Hiernaast hebben we de

CHRO

interview

Marcel Verhoeven HR-directeur Van Dijk Educatie Voordat Verhoeven bij Van Dijk Educatie in dienst trad, eerst als ai HR-manager, was hij ondermeer HR-manager bij Shell, hoofd P&O bij Wegener Direct Marketing Groep en HR Manager bij Tradenz.

Verhoeven studeerde p&a aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Zijn post HBO deed hij aan de Hogeschool Utrecht.

Van Dijk Educatie (VDE) speelt met een omzet van EUR 303 miljoen (2016) en circa 400 medewerkers een leidende rol in de markt van leermiddelen voor het voortgezet en hoger onderwijs.

klimaatinstallatie van de gebouwen aangepast, is in het gebouw een aansprekende meet&greetruimte gecreëerd en ontstonden themagroepen die nog steeds een bijdrage leveren aan het realiseren van onze strategie.

Dit is gebeurd in een tijd waarin we flink hebben moeten herstructureren. We hadden nog 26 winkels, maar zagen de omzet naar online migreren. We hebben een aantal distributielocaties gesloten en later ook onze winkels. Het maakt me trots dat we in die periode in staat zijn geweest om toch ons tevredenheidscijfer te verhogen van een 5,9 naar een 7,4.”

Hoe ging u met ontslagen om?

“We probeerden altijd heel transparant te opereren. Een goede samenwerking met de vakorganisaties en de ondernemingsraad is daarin belangrijk. Verder geloof ik in een persoonlijke aanpak. Naast de mensen die hier uit mijn team mee bezig zijn geweest, heb ik met iedere medewerker die zijn baan verloor een persoonlijk gesprek gevoerd.

Uitgangspunt is altijd om met respect de medewerker tegemoet te treden en zijn vragen serieus te nemen. Een goed outplacementtraject en een evenwichtige

ontslagvergoeding helpen ook.

Maar het zijn vooral de uitleg en het afleggen van de verantwoording die voor begrip zorgen.”

Hoe wilt u de medewerkerstevredenheid verder verhogen? “We bouwen de Van Dijk Academy verder uit.

Elke donderdag organiseren we workshops in ons bedrijf: door Van Dijk-ers voor Van Dijk-ers. Dat gaat bijvoorbeeld over het opstellen van een jaarrekening of het verbeteren van je Excel-vaardigheden.

Ook komen externe specialisten zogenoemde masterclasses geven, bijvoorbeeld over klantbeleving. De workshops worden altijd druk bezocht. Daarnaast beschikken we over een online leeromgeving met circa tweeduizend e-learningmodules. Die gaan over het verbeteren van je verkoopvaardigheden tot het voorkomen van een burn-out.

Ook dit platform draagt positief bij aan onze medewerkerstevredenheid. Wanneer je kiest om te werken voor Van Dijk, kies je voor investeren in je persoonlijke ontwikkeling, we zijn immers een onderwijsbedrijf.”

Hoe blijft u zelf leren? “Ik leer elke dag van de casuïstiek die

57

ik op mijn werk tegenkom en door feedback die ik ontvang, van collega’s en medewerkers uit mijn team. Ook heb ik regelmatig intervisie met een vast clubje HR-professionals. Twee keer per jaar komen we bij elkaar en wassen we elkaar de oren. Eerlijk gezegd maak ik, als ik even de tijd vind, zelf ook gebruik van de e-learningmodules van Van Dijk en neem ik deel aan de CHROsessies, dus eigenlijk ben ik altijd bezig met mijn persoonlijke ontwikkeling. En in mijn vrije tijd studeer ik Italiaans. Ook van mijn eerdere werkgevers heb ik veel geleerd. Jaren geleden werkte ik onder meer voor een groot productiebedrijf. Daar heb ik geleerd met beide benen op de grond te blijven staan. Mensen werkten daar keihard in een redelijk complexe omgeving. Werknemers kwamen soms met hun verfschoenen m’n werkkamer binnen en spraken mij onomwonden en rechtstreeks aan op mijn beleid.

Als jonge HR-manager vond ik dat in die tijd soms best lastig. Pas veel later begreep ik wat ze in essentie bedoelden: hou oog voor de context, stel vragen, denk mee en gebruik vooral je gezond verstand. Dan kom je weer terug bij de kern: de boer en zijn appelgaard.” 

CHRO

essay

Leve de 9-5 mentaliteit Mooi hoor al die wendbare mensen in de organisatie. Maar de middelmaat wordt te weinig gewaardeerd.

H

TEKST JEROEN BUSSCHER

erman is de nieuwe loser. Althans, dat is wat zijn leidinggevende hem in nette woorden probeert duidelijk te maken. Vijftien jaar geleden noemde zijn toenmalige leidinggevende Herman nog een ‘lichtpunt’. Destijds was hij een ‘onmisbare schakel in de organisatie’. Hij was een ‘baken van rust’, een ‘diepzinnige bron van kennis en wijsheid’, ‘een van de weinige stabiele factoren in een onzekere tijd’ en ‘een betrouwbare factor waarop deze organisatie leunt’. Toen eindigde het gesprek met de aanbieding van promotie.

Nu noemt zijn nieuwe manager Herman ‘vastgeroest’, ‘niet flexibel’, ‘zich te veel hechten aan oude kennis.’ En als klap op de vuurpijl niet communicatief, niet creatief en te weinig innovatief.

Deze keer eindigt het gesprek met het adres van een bureau dat gespecialiseerd is in re-integratie.

Wij zingen op het moment de hoogmis van de flexibilisering.

In het refrein zitten de termen agile, scrum, lerende organisatie en zwerm. Ik zing de hoogmis zelf luid mee en omdat ik af en toe een aria mag bijdragen is mijn maatschappelijke positie dik in orde. Geen re-integratietraject voor mij. Maar ik voel de noodzaak om hier een ander verhaal te brengen. Het nieuwe lied van de flexibilisering van onze maatschappij klinkt mij te makkelijk, te oordelend, te zelfingenomen.

Wij zitten midden in een maatschappelijke en organisatie omwenteling. Zoveel lijkt mij duidelijk. Oude structuren en machtsverhoudingen staan ter

58

discussie. De medewerker heeft een nieuwe vrijheid bedongen, en terecht. Het tijdperk waarin een kleine groep mensen anderen vertelde hoe ze hun werk moesten doen komt, gelukkig, ten einde. Medewerkers moeten zich meer en meer gaan toeleggen op het creëren van unieke en eenmalige waarde. Daarom werken ze steeds minder in vast omlijnde processen, steeds meer in (eenmalige) projecten.

Elke omwenteling creëert nieuwe boven- en onderlagen.

De bovenlaag wordt gevormd door diegenen die het beste met de veranderingen kunnen meegaan. Maar de nieuwe onderlaag wordt te makkelijk geoormerkt, veroordeeld en terzijde geschoven. Enerzijds door een gebrek aan beschaving, anderzijds door een blindheid voor de waarde die

CHRO

categorie

59

CHRO

deze mensen kunnen toevoegen.

Het is tijd voor een pleidooi voor de kracht van de 9-5 mentaliteit.

‘Middelmaat’ is niet, zoals een belangrijke manager het onlangs omschreef, iets waarvan wij afscheid moeten nemen, middelmaat is een kwalificatie van een groep mensen wiens kwaliteiten te weinig gewaardeerd worden.

Altijd is de ander middelmaat, het is een oordeel van diegene die zichzelf geweldig vindt.

Ja, de huidige economie vraagt andere kwaliteiten. Co-creatie, empathie, flexibel samenwerken en een neus voor krachtenvelden. Dat is logisch als je in steeds wisselende teams werkt.

De groep mensen met wie wij ons op ons werk moeten verhouden, is gigantisch gegroeid sinds wij niet meer onze vastomlijnde taak uitvoeren op onze vastomlijnde afdeling. Ja, deze veranderende werkwijze geeft een ander type medewerker een podium. De nieuwe helden zijn immer nieuwsgierig, altijd in ontwikkeling en staan open voor elke nieuwe invalshoek of ontwikkeling. Ze kunnen vliegensvlug reageren en oplossingen verzinnen voor de uitdagingen (vroeger ‘problemen’) van vandaag. Natuurlijk werken we steeds meer en nauwer samen en is werken steeds meer communiceren. Een groot deel van onze dagelijkse bezigheid bestaat immers uit overleggen, afstemmen, organiseren, tekst produceren en WhatsAppen. Deze hyper flexibele medewerker, deze agile held, wordt bewierookt en toegezongen. De hoogmis klinkt alom. Maar we dreigen te vergeten dat een organisatie meer is dan creativiteit, communicatie en empathie.

essay

Kwaliteit vraagt ook om zorgvuldigheid, reflectie, betrouwbaarheid en stiptheid.

Doorgaans niet de eerste kwaliteiten van de agile medewerker.

Belbin leerde ons dat verschillende kwaliteiten in een team aanwezig moeten zijn, in ons enthousiasme van de nieuwe revolutie vergeten wij wel eens hoe belangrijk de competenties zijn van diegenen die in onze ogen in het nieuwe licht niet cool, lees ‘agile’ zijn.

Ik zie vier argumenten waarom wij geen afscheid moeten nemen van de betrouwbare, conservatieve, minder flexibele medewerker met een 9-5 mentaliteit. Maar hen juist moeten koesteren, waarderen en waar nodig helpen, in plaats van veroordelen en wegsturen.

Begrenzing is gezond Arbeidsongeschiktheid heeft in de meeste gevallen al niets meer te maken met lichamelijk disfunctioneren.

Arbeidsongeschiktheid wordt meer en meer een mentale kwestie. Het stressniveau zoals ervaren door medewerkers, stijgt nog steeds. Burn-out is alom vertegenwoordigd en het aantal mensen dat lijdt aan een angststoornis stijgt en stijgt. Heel logisch in de maatschappij waar het aantal prikkels groeit en het cool is je open te stellen voor alles wat nieuw is. Verandering is en blijft, ook voor de meest flexibele geest, stressvol. Juist de zogenaamde hyper-flexibelen lijden aan ontkenning van hun eigen begrenzingen: ze hebben geen behoefte aan een eigen, vertrouwde werkplek, haten regelmaat en werk en privé lopen geheel door elkaar heen.

Werk is immers toch zo leuk?

60

Een 9-5 mentaliteit betekent dat je grenzen kunnen stellen. Dat er werken is én niet werken. Dat er een tijd is dat je je geest richt op bepaalde zaken maar ook een tijd dat je je geest ontlast en je op andere zaken richt. Niet voor niks verbieden een aantal grote organisaties hun mensen nu al hun e-mails in het weekend te beantwoorden. Een 9-5 mentaliteit betekent niets anders dan dat je je geest goed hebt leren managen. Dat je begrijpt dat je productiviteit slechts enkele uren per dag optimaal is en dat uit staan heel gezond is. Mensen met een 9-5 mentaliteit zouden leermeesters in de huidige organisaties moeten zijn. Het zou de stress, burn-out en angst aanzienlijk verlagen.

Kwaliteit en vernieuwing Wij kunnen vernieuwing alleen begrijpen als we genoeg herkenning hebben. Het volledig nieuwe doen wij af als onzin.

Ik beweer dat zaken die wij het meest vernieuwend vinden, voor 80 procent uit oude troep bestaan. Is het percentage lager, dan weten wij niet wat we ermee aan moeten. Hoe ontvankelijk voor vernieuwing je ook beweert te zijn. Alleen als iets lijkt op wat we al kennen en er net genoeg van afwijkt, accepteren wij het als nieuw.

Onze verslaving in organisaties aan beweging en vernieuwing kan al snel tot gevolg hebben dat onze klanten ons niet meer kunnen volgen. Klanten vragen wellicht af en toe om vernieuwing, maar nooit om revolutie.

Ze komen bij ons omdat ze iets herkennen, omdat ze iets vertrouwds zoeken. Hooguit met een nieuw glanslaagje. De conservatieve mens heeft een goed gevoel bij wat die referentiekaders zijn.

CHRO

Hij kan ons helpen te zien wat de klant wel of niet zal accepteren. Wanneer we te ver voor de muziek uit lopen of bergen willen beklimmen die te hoog voor ons zijn. De behoudende mens kan helpen de voeten op de grond te houden zodat de waarde die we in onze projecten en onze vernieuwingsdrang creëren waardevol blijft voor onze klanten en behapbaar voor onszelf. Dan zullen we wel naar ze moeten luisteren. Hun behoudendheid moeten waarderen. Hun voortdurende kritiek moeten gebruiken in plaats van als conservatief af te wimpelen. Vernieuwers stellen conventie graag ter discussie.

Behoudende denkers zijn vaak bijzonder goed in het begrijpen van de conventie.

Waardeer de basis Zoals muziek een ritme of een akkoordenschema nodig heeft om niet een stel losse tonen te worden, zo hebben organisaties een basis nodig om waarde voor hun klanten te creëren.

Die basis kent niet zelden een vorm van regelmaat. Hoe vernieuwend onze producten of diensten ook zijn, ze moeten in een doos gestopt worden, verzonden worden, er moet een rekening verstuurd worden. De toiletten moeten schoon, de koffie moet aangevuld. Misschien niet heel erg cool maar in elk project, in elk experiment, voor elk nieuw idee, onmisbaar. Deze mentaliteit en manier van werken moet aanwezig zijn in alles wat wij doen. Laat degenen die communicatief en creatief sterk zijn maatwerk bedenken en de vernieuwing brengen. Ontsla ze van de taken die voor hen saai zijn en geen uitdaging vormen.

Maak ze niet verantwoordelijk voor het terugkerende, het

essay

degelijke in dat wat u doet. Het zal verslonzen. Stel ‘degelijkheidsofficieren’ aan. Verdeel de taken in de organisatie écht en waardeer de stabiliserende factor van de behoudende denker.

Zo garandeert u niet alleen aan uw klanten dat u bij de tijd blijft maar ook dat u ondertussen kwaliteit blijft leveren. Iets wat ze doorgaans zeer waarderen.

Geen mens wil voor louter vernieuwing betalen. Vernieuwing is alleen interessant als het gepaard gaat met kwaliteit.

Beschaafde organisaties Het industriële denken zit nog diep geworteld in de hedendaagse hippe agile leiders. Nog te weinig begrijpen zij dat een organisatie meer verantwoordelijkheden heeft dan zijn klanten gelukkig maken en voor winst zorgen. Hedendaagse organisaties, zeker de grote, zijn onderdeel van de maatschappij.

Net als scholen die beseffen dat zij niet slechts aanleren maar ook opvoeden, moeten organisaties beseffen dat zij mede vorm geven aan onze wereld.

Die wereld bestaat ondermeer uit mensen, die mensen werken in onze organisaties. Als onze organisaties veranderen op een wijze die voor een aantal mensen betekent dat ze zichzelf opnieuw moeten uitvinden, zullen wij onze verantwoordelijkheid moeten nemen. Veel meer dan mensen netjes naar buiten geleiden. De verantwoordelijkheid begint al ver daarvoor.

Duurzame inzetbaarheid is niet louter een probleem van medewerkers. Niet alleen moet elke organisatie streven naar duurzame inzetbaarheid van zijn eigen medewerkers, ook hebben zij heden ten dage een verantwoordelijkheid medewerkers

61

langdurig in onze maatschappij tot hun recht te laten komen.

Niet door hun kwaliteiten af te schrijven of te beschimpen, maar door ze werkelijk te helpen om ze te exploreren en te ontwikkelen. Dat is een vorm van beschaving. Een vorm van niet-beschaving is het denken in winnaars en verliezers. Ja, mensen hebben een eigen verantwoordelijkheid, maar mensen hebben ook een verantwoordelijkheid voor de groep. Niet door mensen te betuttelen, te beschermen of weg te stoppen. Maar door ze als heel mens te zien en de kwaliteiten die ze hebben te waarderen.

Elk mens gaat gedurende zijn leven door grote veranderingen, volwassen worden, relaties aangaan, ziek worden, kinderen krijgen en afscheid nemen.

Daar kunnen wij allemaal mee omgaan. Dan kunnen wij ook omgaan met de veranderingen op ons werk. Maar dan moeten wij niet alleen staan in het leven.

Als we afscheid moeten nemen van een dierbare worden wij gesteund door onze omgeving.

Als we afscheid moeten nemen van oude functies en kwaliteiten moeten wij bijgestaan worden door onze professionele omgeving. Niet weggezet worden als middelmaat. Dat is onbeschaafd.

In onze hyper transparante samenleving zal dit gebrek aan beschaving gezien worden en zich uiteindelijk tegen deze organisaties keren. 

Jeroen Busscher geldt al jaren als een van de meest vernieuwende en inspirerende management denkers.

Zijn boeken Pimp je afdeling, Turbomanagement en Onbeperkt Houdbaar werden bestsellers.

CHRO

categorie

62

CHRO

column

Sanne CHRO gaat internationaal

De CHRO Community is een aantal buitenlandse avonturen begonnen.

Zo zijn we onlangs van start gegaan met de CHRO Community in Zuid Afrika. De eerste geslaagde bijeenkomst hebben we er al achter de rug.

Daarnaast maken we in september een uitstap naar ons buurland België waar we de Executive day: Belgium meets the Netherlands organiseren.

Tijdens deze Executive Day krijgen onze bestaande communities in Nederland de mogelijkheid om met het Belgische bedrijfsleven in contact te komen.

Denk aan CHRO’s, CFO’s en CEO’s. Mogelijk beginnen we in 2018 vervolgens een CHRO Community in België. Natuurlijk bent u van harte welkom. Kijk eens op www.executiveday.be/register De nieuwe stappen die we zetten, hebben we te danken aan u. We zijn inmiddels ruim anderhalf jaar onderweg met de Nederlandse CHRO Community. Met succes. De Round Tables zijn steevast volgeboekt, de summit is druk bezocht en velen van u weten de weg naar CHRO.nl te vinden.

Bij iedere ontmoeting staat het strategische belang van HR centraal en wordt duidelijk dat mensen en cultuur de onderscheidende factoren zijn binnen organisaties. Ook passeren inspirerende voorbeelden de revue die dat bewijzen: de traditionele manier van werken kan worden vervangen door een meer inspirerend en doeltreffend HR-beleid. Kortom, we werken samen aan het beantwoorden op de vraag: hoe kunnen we het beste uit medewerkers halen en wat is de volgende stap in een strategisch HR-beleid van de 21e eeuw?

Ook dit jaar zijn er weer Round Tables, diners, interviews en de CHRO Summit - met natuurlijk weer de CHRO of the Year Award.

De award ging afgelopen jaar naar Anne Jaakke (Global HR Director Hunkemöller). Zij werd geprezen voor haar inspirerende, innovatieve en impactvolle HR-beleid binnen Hunkemöller.

Kortom, genoeg in het vooruitzicht. Ik kijk ernaar uit om de komende periode samen met u verder te bouwen aan de CHRO Community. Ik wil u dan ook vragen om mee te blijven denken, kritisch te zijn en te bekijken waar we elkaar kunnen helpen om betere beslissingen te maken die weer bijdragen aan een toekomstbestendige organisatie.

Graag tot binnenkort.  SANNE COMMUNITY MANAGER | SVANDENEIJNDE@ALEXVANGRONINGEN.NL

63

CHRO

round table

De lerende organisatie Hoe krijg je mensen intrinsiek aan het leren, was een belangrijke vraag tijdens de Round Table: De lerende organisatie.

D

TEKST REDACTIE CHRO BEELD ARTHUR VAN MEGEN

at leren en het vormen van een lerende organisatie een belangrijk thema is bij HR-directeuren, bleek 14 maart weer eens tijdens de Round Table van de CHRO Community in Leersum waar een tiental HR-directeuren aanwezig was.

Welke uitdagingen werden ervaren en welke oplossingen waren er? Belangrijk bleek de focus op het pro-actief organiseren van een leercultuur. Dat voorkomt dat HR pas gaat acteren als er een ontwikkelnoodzaak is. Dat moment is vaak erg laat. Dat dit een fundamentele verandering van het denken vergt, bleek duidelijk. Het gevaar is namelijk dat werknemers gaan onderduiken, onzichtbaar proberen te worden. Mensen zijn, zo bleek, gericht op comfort. Maar door pro-actief te werken en te

zoeken naar wat werknemers vanuit zichzelf kunnen veranderen, is veel winst te halen.

Sommige aanwezige HRdirecteuren voegden toe dat ze zich niet druk maken over de toptalenten in de organisatie, maar dat ze vooral bezig zijn met de laag eronder. Hoe houd je die scherp? Een oplossing werd genoemd: employability-trajecten en coaching. Het maakt medewerkers ervan bewust dat ze niet op een plek vastgeroest zitten, maar in beweging moeten blijven.

Een van de uitgangspunten van de lerende organisatie is dat mensen tot op zekere hoogte maakbaar zijn. Maar tot hoever gaat die maakbaarheid? De grootste kans op een lerende organsatie, zo vatte de moderator samen, hebben we als we mensen vrijheid geven, anders kunnen ze niet veranderen en ontwikkelen.

64

Annelies Balistreri Group Human Resources Director bij Den Hartogh Logistics “Een belangrijke voorwaarde voor een lerende cultuur is vertrouwen. Daarvoor moeten mensen in de organisatie elkaar kunnen vinden op waarden.

Belangrijke waarden zijn voor ons bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkeling, respect en care −

CHRO

round table

ten in ons talentprogramma bezig met intercultural connectivity. Zij onderzoeken wat elke van onze acht kernwaarden voor mensen betekenen in de 24 verschillende landen waar we opereren.

Wanneer je het bijvoorbeeld Bezoekt u ook het CHRO Summit hebt over 2017 en meer inspirerende ‘respect’, dan bijeenkomsten voor CHRO’s? hebben we daar Kijk op CHRO.nl in Nederland een beeld bij. Als medewerker ben je gelijkwaardig aan je leidinggevende en is het okay als je twijfelt aan wat je leidinggevende zegt. Maar in Polen toon je respect wanneer je opvolgt wat je leidinggevende zegt, en daar niet aan twijfelt.

Als we ons alleen bewust zijn van culture verschillen en niet van de overeenkomsten, dan gaan we elkaar niet vinden. Wij leren nu om onze waarden in verschillende contexten te zien.

Dat geldt niet alleen voor medewerkers, maar ook voor onze internationale klanten, partners en leveranciers.

Wat het ons op de lange termijn oplevert? Dat weten we nog niet. We merken in ieder Wij geloven dat duidelijkheid geval dat we effectiever worden over onze bedrijfswaarden in het zoeken naar oplossingen belangrijk is om goed samen te omdat we elkaar beter begrijkunnen werken met alle pen. En dat geeft medewerkers verschillende culturen. Maar ook plezier. Dingen gewoon waarden hebben niet in ieder uitproberen - dát hoort bij een land dezelfde betekenis. lerende organisaties.”

Daarom zijn onze jonge talen-

SAVE THE DATE

daar hoort vertrouwen bij.

Omdat we als bedrijf internationaal sterk uitbreiden, moeten we het eens zijn over die waarden.

Tot voor kort bestond 50 procent van ons medewerkersbestand uit internationale collega’s. Nu is dat al 70 procent.

65

CHRO

Lars Brouwer Head of Human Resources bij De Brauw Blackstone Westbroek “Om als organisatie te kunnen leren moet je open staan voor nieuwe ideeën en veranderbereid zijn om hier iets mee te doen. Dit is een manier om als lerende organisatie organisch te veranderen. De veranderbereidheid van je medewerkers is dan ook een wezenlijk onderdeel van een lerende organisatie. Momenteel zijn we bezig met verschillende initiatieven om ‘ervaringsgewijs’ mee te groeien met onze omgeving. Zowel voor onze cliënten, als hoe we als kantoor georganiseerd zijn. Dat betekent in de praktijk dat we bewust op zoek zijn naar manieren waarmee we medewerkers nog meer ruimte kunnen geven om te groeien.

Onze ‘kick-off meeting’ is daar een goed voorbeeld van.

Wanneer we starten met een nieuwe zaak, komt het team dat deze zaak gaat doen bijeen en staan we niet alleen stil bij de inhoud van de zaak, maar vragen we medewerkers ook: ‘Wat wil jij zelf uit deze zaak halen?’

Dit is één van de manieren om persoonlijke ontwikkeling in de dagelijkse praktijk centraal te

round table

stellen en om medewerkers ruimte te geven om de regie te pakken over hun eigen ontwikkeling. Dit lijkt heel simpel, maar er is wel veranderbereidheid voor nodig.

Ik denk echt dat open staan en veranderbereidheid bijdragen aan een werkomgeving waarin mensen zich prettig voelen. En dat creëert een omgeving van vertrouwen – een randvoorwaarde om veel te kunnen leren, door vallen en opstaan.

Dat willen we faciliteren. We willen af van het idee dat we geen fouten mogen maken. Je moet altijd je best doen om ze te voorkomen. Maar als je ze dan toch maakt: leer ervan.”

Loraine Blommendaal HR Director bij ADP “Ik zie dat er de laatste jaren een gat is geslagen in de ondersteuning van de ontwikkeling van medewerkers. De lijnmanager heeft veel te verduren gekregen.

Lijnmanagers in een matrix-omgeving moeten continu de controle houden. Ze werken aan verschillende projecten en leveren rapportages en metrics op in een steeds dynamischer wordende omgeving. De hoeveelheid tijd om aandacht te besteden

aan de ontwikkeling van zijn medewerkers is daarmee onder druk komen te staan.

Tegelijkertijd beweegt de HR-adviseur weg van de meer transactionele activiteiten dicht bij de medewerker, naar de businessgeoriënteerde HRBP-rol.

Vooropgesteld is persoonlijke ontwikkeling primair de verantwoording van de medewerker zelf. Maar je moet dat wel gaan faciliteren. Ik zie ruimte voor HR om in dit gat te stappen. Niet voor niets stellen sommige corporates een ‘Happiness-officer’ aan.

Daar waar employability succesvol wordt neergezet, is er iemand voor in de organisatie aangesteld.

Wij leggen hier bij ADP nu ook de focus op. Op onze teams van dertig man zitten nu twee supervisors. Ze helpen medewerkers bij de ontwikkeling in het dagelijks werk, stimuleren kennisdeling binnen het team en houden bij of medewerkers goed in hun vel zitten. Daarnaast stellen we een employability manager aan binnen HR. Die is dan weer verantwoordelijk om bedrijfsbrede employability te stimuleren. Dit door bijvoorbeeld ondersteuning te bieden bij ontwikkelingsvraagstukken.

Via de supervisors proberen we die persoonlijke aandacht in de organisatie te borgen. Uit een onderzoek in de organisatie naar hoe medewerkers omgaan met verandering bleek dat de gemiddelde 50-plusser moeite had met verandering, vooral met de snelheid daarvan. Maar zodra ze veel verschillende functies hadden gehad in hun loopbaan, bleken ze daar minder moeite mee te hebben. We moeten dus echt zorgen dat medewerkers uit die comfortzone blijven. Want als het een performance-issue wordt, ben je eigenlijk al te laat.” 

FINANCIEEL MANAGEMENT VOOR NIET-FINANCIËLE MANAGERS FINANCIEEL INZICHT IS CRUCIAAL Bent u manager, ondernemer of adviseur? Zoekt u een perfect inzicht in financieel management? Dan is de cursus Financieel Management voor niet-financiële managers voor u onmisbaar.

Zakelijk succes is het gevolg van de juiste keuzes maken, de juiste investeringen doen en perfect de kosten beheren.

Kortom, het hebben van financieel inzicht.

SPREEK DE TAAL VAN FINANCIËLE COLLEGA’S

✔ Investeer regelmatig en twijfel minder of de juiste financiële keuze is gemaakt

Br in on ar :S erv prin + gest.nl (140

Volg de cursus op: 5, 6 en 7 april 2017 in Bussum 21, 22 en 23 juni 2017 in Amsterdam

SCHRIJF U IN VIA ALEXVANGRONINGEN.NL

AlexVanGroningen.nl Chief Human Resources Officer

ge n)

OORDEELD

BE

8.5

IDER

✔ Voer betere gesprekken met uw financiële collega’s en adviseurs

STE FINANC BE IË LE OP

✔ Ontdek hoe u betere budgetten en financiële prognoses maakt

LS

LE

✔ Maak onderbouwde keuzes over het wel of niet uitbesteden van diensten

A

✔ Lees sneller financiële rapportages

Eén systeem voor finance & HR. Een systeem waarmee u ontdekt én verder groeit.

Maak kennis met één geïntegreerd systeem voor finance & HR waarmee uw organisatie verder groeit. Groei gaat niet alleen over groter worden. Groei gaat ook over slimmer zijn. Met Workday boort u nieuwe marken aan. U ontdekt waar de toptalenten zich bevinden. U maakt beslissingen op basis van data en informatie in plaats van op intuïtie. U krijgt antwoorden op vragen waarvan u niet wist dat u ze moest stellen. En, het is het enige systeem met een klanttevredenheid van 97%. Zo blijft u groeien, terwijl uw concurrentie gefocust blijft op besparingen.

workday.com/nl

Gebaseerd op een onderzoek van Workday onder executives bij elk van haar klanten in 2015. Workday en het Workday logo zijn geregistreerde handelsmerken van Workday, Inc. ©2016 Workday, Inc. Alle rechten voorbehouden.