CFO Magazine Q4 2015 by Jeppe Kleyngeld

Q4 | CFO.NL

Luka Mucic

CLOUD HEEFT SAP VERANDERD

Bart Brouwer

NIET DE GROOTSTE MAAR DE BESTE ZIJN

Ray Leclercq

SPECIALISATIE LOONT VOOR UNIT4

Jan Kees de Jager CFO KPN

HOE TECHNOLOGIE KPN VOORGOED VERANDERT

CFO Q4

WWW.CFO.NL

Q4 2015

Rob Ter Mors, directeur Pensioen Centraal Beheer

‘Het pensioen voor werknemers regelen is een administratieve uitdaging. Dus starten we een pensioen waar werkgevers nauwelijks naar om hoeven te kijken.’ Centraal Beheer werkt aan de oprichting van het Centraal

Waarbij ze inzicht krijgen in waar ze nu en straks aan toe

Beheer Algemeen Pensioenfonds. Het doel: een toekomst-

zijn. Werkgevers hebben daar een voortrekkersrol in en

bestendige pensioenuitvoerder creëren waar werkgevers

zoeken, samen met adviseurs en pensioenfondsen, naar

alle bestaande regelingen in kunnen onderbrengen. En die

manieren om het pensioen toekomstbestendig te maken.’

het begrip ‘oudedagsvoorziening’ concreet en dichterbij de werknemer brengt. Daar is een goede uitvoering natuurlijk

Werkgevers willen maar één ding: ontzorgd worden

belangrijk bij. Met zo laag mogelijke kosten en op zo’n

Daarom start Centraal Beheer het Centraal Beheer APF.

manier dat werkgevers er nauwelijks naar om hoeven te

Daarin kunnen werkgevers hun bestaande pensioen-

kijken. ‘We wilden krachtenbundeling van pensioen-

regelingen onderbrengen, of een nieuwe regeling kiezen.

fondsen, werkgevers en werknemers, en werkgevers toch

Het ontzorgen van werkgevers is daarbij één van de

ontzorgen. Het is gelukt om dit te bieden.’

belangrijkste uitgangspunten. Centraal Beheer vroeg werkgevers naar de pijnpunten bij het administreren van

Er verandert veel als het om ‘later’ gaat, vertelt Rob Ter

hun pensioenoplossingen. Wat blijkt: enerzijds is er de

Mors, directeur Pensioen bij Centraal Beheer: ‘Van de

administratieve chaos die het hebben van verschillende

meisjes die nu geboren worden, wordt ruim de helft ouder

soorten regelingen met zich meebrengt. Anderzijds is er

dan 100 jaar. Ook schuift de regie over later naar het

de zorgplicht richting werknemers, want iedereen heeft

individu. Tot slot is stoppen met werken niet meer het

recht op een duidelijk verhaal over zijn eigen situatie.

einde van het leven, maar de start van een nieuwe

Ten slotte is er de groeiende stroom pensioenvragen van

levensfase. Dat vraagt om een andere pensioenaanpak,

werknemers. Rob Ter Mors: ‘Met het Centraal Beheer APF

waarbij mensen zelf de touwtjes in handen hebben.

lossen we die pijnpunten op.’

advertorial

In één oogopslag inzicht en overzicht van alle

digitaal werknemersportaal integraal inzicht en overzicht

regelingen

te geven van hun totale opgebouwde pensioenpot.

Door gewijzigd arbeidsvoorwaardenbeleid, de beweging

Inclusief AOW, pensioenopbouw bij eerdere pensioen-

van defined benefit naar defined contribution-regelingen

uitvoerders en - als de werknemer dat wil - hun spaargeld.

en fusies-overnames binnen bedrijven hebben werkgevers

Het pensioen van straks rekenen we terug naar

te maken met een toenemend aantal pensioenregelingen.

maandbedragen van nu. We zetten er een gemiddeld

En bestaande afspraken moeten natuurlijk worden

uitgavenpatroon van het Nibud tegenover zodat

nagekomen. Rob Ter Mors: ‘Nieuwe medewerkers krijgen

werknemers nu al kunnen inschatten of het bedrag hoog

steeds vaker geen middelloonregeling meer, maar een

genoeg is voor hun verwachte levensstijl. Vanzelfsprekend

premieregeling. Dan heeft een bedrijf ineens twee soorten

kunnen werknemers deze uitgaven ook aanpassen aan

pensioen te managen. Ook brengen werkgevers hun

hun specifieke situatie. Ook informeren we proactief over

werknemers boven een bepaald salaris vaker onder in een

de gevolgen van belangrijke levensgebeurtenissen. Een

premieregeling – soms bij een andere aanbieder. Het

verhuizing, de geboorte van een kind, een echtscheiding.

aantal regelingen groeit exponentieel. We hebben

Dat scheelt HR belangrijke tijd in het beantwoorden van

bedrijven gezien met vele pensioenregelingen en

vragen.’

overgangsbepalingen – kun u zich de administratieve migraine bij HR voorstellen? Dus ontwikkelden we een

Pensioen wordt strategische arbeidsvoorwaarde

portal waarin werkgevers in één oogopslag alle

Dit helpt werkgevers ook bij het vergroten van

pensioenregelingen van hun bedrijf kunnen inzien –

betrokkenheid. Rob Ter Mors: ‘We willen werkgevers

of dat nu premiepensioen, uitkeringspensioen of, –

helpen meer te halen uit de arbeidsvoorwaarde pensioen.

CDC-pensioenen is. We hebben volledig inzicht en

Gemiddeld werkt een fulltime medewerker één dag per

overzicht in één oogopslag bereikt.’

week voor zijn pensioen. Toch blijft in een arbeidsvoorwaardengesprek pensioen vaak onderbelicht. Uit de

Het werkgeversportaal verzorgt de koppeling tussen het

markt horen we de wens om betrokkenheid te helpen

Centraal Beheer APF en een aantal salarisverwerkers

vergroten. Om van pensioen een onderscheidende

zoals AFAS, Exact en ADP. Ook bieden wij mogelijkheden

arbeidsvoorwaarde te maken.’ Naast de app en het online

om te koppelen met andere (HR-) software van de

portaal krijgt het Centraal Beheer APF een online

werkgever. Daarnaast krijgt het Centraal Beheer APF

community, waar alle pensioenzaken samenkomen.

wijzigingen binnen vanuit de Basisregistratie

Werknemers en werkgevers kunnen hier onder andere

Persoonsgegevens (BRP). Rob Ter Mors: ‘Er gaat

terecht voor de verkiezingen van het belanghebbenden-

ontzettend veel tijd en geld zitten in het corrigeren van

orgaan. ‘Ook dat brengt werknemers dichterbij hun

fouten, of het doorvoeren van mutaties. Neem een

pensioen.’

salarisverhoging die met terugwerkende kracht wordt doorgevoerd. Dat beïnvloedt de pensioenopbouw van

Krachtenbundeling

werknemers. En het risico om die wijziging vergeten door

Centraal Beheer is onderdeel van Achmea, het grootste

te voeren in de pensioenadministratie is groot. We maken

verzekeringsconcern van Nederland en een van de

gebruik van slimme koppelingen om dat te

grootste pensioenuitvoerders. Rob Ter Mors: ‘Achmea

automatiseren.’

Investment Management is met meer dan 100 miljard euro belegd vermogen een van de grootste vermogens-

Minder tijd kwijt aan vragen beantwoorden

beheerders. De oprichting van het Centraal Beheer APF

De verschillende regelingen maken het pensioenvraagstuk

bundelt de krachten van Achmea Investment

voor de werknemer ingewikkeld. Daarnaast rijst de vraag

Management, Syntrus Achmea Pensioenbeheer en

wat iemand voor zijn oudedagsvoorziening aan inkomen

Centraal Beheer. Jarenlange ervaring op het gebied van

nodig heeft. ‘Bij Centraal Beheer willen we werknemers

pensioen, vermogensbeheer en pensioenuitvoering komt

bewuster maken van hun oudedagsvoorziening,’ aldus

samen in het Centraal Beheer APF en zorgt voor een

Rob Ter Mors, ‘dat doen we door werknemers in een

unieke en toekomstbestendige pensioenuitvoerder.’

Finance is de navigator voor de business Jan Kees de Jager ziet zich in zijn rol als CFO van KPN als een navigator voor de business. Het is volgens hem belangrijk om als financial vooral vooruit te kijken in plaats van in de achteruitkijkspiegel. Om dit te bereiken is de besturing van KPN aangepast en zijn er meer voorspellende KPI’s ingevoerd.

Simple Finance brengt SAP snelheid en transparantie

Softwaregigant SAP is de afgelopen jaren getransformeerd van een leverancier van on-premise softwaresystemen naar een aanbieder van softwarediensten in de cloud. Dit had ook gevolgen voor de organisatie. CFO Luka Mucic legt uit hoe de gedecentraliseerde aanpak van SAP het afgelopen jaar heeft plaatsgemaakt voor een strakkere centrale aansturing.

Fundament moet op orde zijn

Detron ICT Groep startte in 2013 met een nieuwe strategie. De onderneming wil niet langer de grootste, maar de beste te zijn. CFO Bart Brouwer vertelt hoe hij, na een aantal jaren van snelle groei en overnames, de afgelopen tijd het fundament van de onderneming weer op orde heeft gebracht.

CFO Q4 2015

Focus maakt Philips wendbaar

Philips is bezig met een wereldwijd finance-transformatieproces dat de onderneming wendbaarder en efficiënter moet maken. Marc Toebes, sinds drieënhalf jaar verantwoordelijk voor het transformatieproces, ziet de hele operatie als een continu doorlopend geheel. Naast een terugblik kijkt hij ook vooruit naar de volgende stappen in dit proces.

Slachtoffer van je eigen succes

Unit4 richt zich met zijn ERP-oplossingen op specifieke markten waar veel groeimogelijkheden worden gezien. Aan CFO Ray Leclercq de taak om het bedrijf te laten groeien en presteren, en het tegelijkertijd te vernieuwen. Hij legt uit hoe hij dit doel met behulp van een meedogenloze standaardisatie wil bereiken.

62 24

Digitale transformatie: samenwerken en leren van elkaar

Donkere wolken pakken zich samen boven advocatenland

Workplace of the Future bij EY

CFO van de toekomst denkt als een ontwerper

Cross-border pensioenoplossing ook haalbaar voor kleinere en lokale ondernemingen

Master(s) of the Universe en de cloud

Jaap Koelewijn

Robert Bood

Floris Lyppens

Uneke Dekkers

Steven Hijink

Maarten Erasmus

Susanne van Breukelen en Robin Fiolet

Het zwarte schaap

Vusi Thembekwayo is op zijn dertigste een succesvol durfkapitalist, gelouterd zakenman en razend populaire internationale spreker, onder andere op het Jaarcongres Finance Transformation in Utrecht. Het pad naar succes ging echter niet altijd over rozen. Thembekwayo, die zichzelf benoemt als het zwarte schaap, weet waar hij over praat. De meeste CFO’s zijn volgens hem ‘witte schapen’ die zich richten op een product, voorspelbaarheid en succes, terwijl zwarte schapen meer hebben met beleving, belang en opereren op de grens van chaos. Dat onderscheidt volgens hem de besten van de rest.

6 redactioneel 8

CFO First en In & Out

Boekbespreking

M&A Community

Financiële agenda

Q4 2015 CFO

Glazen bol Met Sinterklaas en Kerst in aantocht breekt de tijd van de cadeaus weer aan. Terwijl menigeen zich het hoofd breekt over originele geschenken voor geliefden of relaties, is die vraag voor CFO’s niet zo lastig te beantwoorden. Boven aan hun verlanglijstje prijkt namelijk een glazen bol waarin ze een blik op de toekomst kunnen werpen. Het liefst natuurlijk een kant-en-klaar model dat in een fraaie doos met een strik erom wordt bezorgd, maar bij gebrek hieraan creëren CFO’s hun eigen glazen bol.

eer dan ooit willen financieel bestuurders een blik in de toekomst kunnen werpen. De tijd dat toekomstplannen alleen werden gesmeed op basis van cijfers uit het verleden en een beetje fingerspitzengefühl, behoort tot het verleden. Zoals veel disclaimers melden: in het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst. De wereld verandert steeds sneller en bedrijven moeten mee. Alleen die bedrijven die erin slagen snel te reageren op veranderende omstandigheden, blijven bestaan. Nog beter is het natuurlijk als je de veranderingen een stap voor kunt zijn. Een heldere blik op de toekomst is hierbij onontbeerlijk. Het mooie is dat de ontwikkelingen in de technologie bedrijven echt in staat stellen een blik in de toekomst te werpen. Door allerlei data op een slimme manier te koppelen en goed te kijken en luisteren naar wat de klant wil, is het mogelijk om gefundeerde voorspellingen te doen en vroegtijdig trends en veranderingen op te merken.

CFO Q4 2015

De CFO neemt hierin een centrale plaats in. Als het goed is, beschikt hij over alle benodigde data om de business van de juiste informatie te voorzien en risico’s en kansen tijdig te signaleren. Daarbij kan hij zich niet langer alleen op financiële data baseren, maar moet ook worden gekeken naar andere gegevens, zoals het gedrag van de klant, trends in de samenleving en andere informatie die te distilleren valt uit sociale media. Telecomaanbieder KPN heeft onder leiding van CFO Jan Kees de Jager de switch gemaakt. Niet langer wordt alleen gekeken naar financials after the fact. De Jager, fervent rallyrijder, kijkt liever voor zich op de weg dan in de achteruitkijkspiegel. Oude KPI’s werden grotendeels ingeruild voor nieuwe, meer voorspellende KPI’s, die allemaal gebaseerd zijn op het gedrag en de beleving van de klant. Aan de hand van deze gegevens worden financiële voorspellingen gedaan voor de toekomst. Uit alle gesprekken die ik had, kwam naar voren dat het, om een helderder blik op de toekomst te krijgen, noodzakelijk is om allerlei ingewikkelde structuren die het zicht belemmeren, op te ruimen. De CFO’s die in deze editie van CFO Magazine aan het woord komen, staan allemaal voor dezelfde opdracht om hun organisatie eenvoudiger, transparanter, efficiënter en sneller te maken. Op die manier ontstaat er meer zicht op de huidige en toekomstige ontwikkelingen en die informatie is voor de business van groot belang.

door Monique Harmsen

Interessant is ook het gesprek met Luka Mucic, CFO van SAP SE, die mij een blik bood in de keuken van de Duitse softwaregigant. SAP is vooral bekend van de grote softwaresystemen die draaien op sterke servers in de computerruimten van bedrijven. De positie van SAP in deze markt leek onaantastbaar, tot de opkomst van de cloud. SAP werd gedwongen met deze ontwikkelingen mee te gaan en zijn businessmodel aan te passen. Niet langer ligt de focus alleen op grote on-premise softwaresystemen, maar ook op het aanbieden van softwarediensten in de cloud. Meer dan in het verleden wordt ingezet op acquisities om de snelle ontwikkelingen op dit gebied bij te kunnen benen. Om de overgenomen bedrijven snel te kunnen integreren moest de gedecentraliseerde werkwijze van SAP plaatsmaken voor een strakkere centrale aansturing. Het is interessant om te zien hoe SAP, op dit front bij veel ondernemingen actief, dit project zelf heeft aangepakt. Mucic heeft nog wel een paar tips voor zijn collega-CFO’s die voor dezelfde opgave staan. Hij adviseert hun vooral niet te veel te plannen, maar gewoon te beginnen.

Vusi Thembekwayo, een succesvol durfkapitalist, gelouterd zakenman en razend populaire internationale spreker. Volgens Vusi nemen CFO’s nauwelijks risico’s en zijn ze dol op de gebaande paden. Het zijn volgens hem ‘witte schapen’ die zich richten op een product, voorspelbaarheid en succes. Zwarte schapen zijn in zijn ogen veel interessanter, ze hebben meer met beleving, belang en opereren op de grens van chaos. En dat is nu juist wat de besten volgens hem onderscheidt van de rest. Ik zou nu graag een glazen bol hebben om te zien of u het met Vusi eens bent of niet. n

Ik noem hier twee CFO’s, maar in deze editie zult u meer voorbeelden vinden van collega’s die ieder op hun eigen manier op zoek zijn naar hun glazen bol. We maken ook een uitstapje naar Zuid-Afrika, waar collega Joël Roerig, hoofdredacteur van CFO Magazine South Africa, sprak met

Q4 2015 CFO

Wie is de oudste? Het Noord-Brabantse renovatie- en onderhoudsbedrijf KnaapenGroep uit Son (1652) is het oudste familiebedrijf van Nederland. Dat concluderen Baker Tilly Berk en Nyenrode Business Universiteit na onderzoek naar de oudste familiebedrijven van Nederland. Het onderzoek wijst verder uit dat er op dit moment elf Nederlandse familiebedrijven ouder zijn dan 300 jaar. Roberto Flören, hoogleraar Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht op Nyenrode: “De lijst is allesbehalve statisch. Sinds de publicatie in 2013 is er het nodige gewijzigd. De teller staat nu op elf familiebedrijven die tot de officieel geregistreerde oudste familiebedrijven van Nederland behoren.” Vijf familiebedrijven zijn uit de lijst verdwenen: de voormalige nummer 1, Koninklijke Tichelaar, touwfabriek G. van der Lee, klok-

kengieterij Petit & Fritsen, C. de Koning Tilly en Koninklijke Joh. Enschedé. Stefan Jansen, voorzitter Adviesgroep Familiebedrijven bij Baker Tilly Berk en betrokken bij dit onderzoek: “Gelukkig melden er zich ook weer nieuwe oude familiebedrijven. Na uitgebreid onderzoek kunnen wij vaststellen dat Aalberts Bouw (1674) uit Loosdrecht en Silvera International (1688) uit Almere ook tot de oudste familiebedrijven van Nederland horen.” n

De oudste familiebedrijven van Nederland zijn: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1652 1662 1662 1667 1674 1680 1688 1691 1695 1698 1700

KnaapenGroep, Son Van Eeghen Groep, Amsterdam Hotel Wesseling, Dwingeloo MHB, Herveld Aalberts Bouw, Loosdrecht Bavaria, Lieshout Silvera International, Almere Nolet Distillery, Schiedam Koninklijke De Kuyper, Schiedam Aannemers- en Timmerbedrijf Roozemond, Stavenisse Vergeest Metaalbewerking, Druten

Zelfoverschatting en minachting basis van slecht leiderschap Zelfoverschatting en minachting voor anderen blijken belangrijke oorzaken te zijn van onethisch gedrag door leidinggevenden, zoals liegen tegen hun personeel, uitschelden, in het openbaar kritiek leveren en kleineren. Hoewel vaak wordt gedacht dat er rationele overwegingen aan de basis liggen van dergelijk onethisch leiderschap, blijken emoties een belangrijker rol te spelen dan gedacht. Dat blijkt uit promotieonderzoek van psychologe Stacey Sanders. Ongeveer één op de negen werknemers in Nederland heeft een baas die zich schuldig maakt aan onbehoorlijk gedrag tegenover het personeel. De financiële kosten die hieruit voortvloeien, bijvoorbeeld ten gevolge van ziekteverzuim van werknemers, zijn enorm. In de VS gaat het bijvoorbeeld om meer dan 20 miljard dollar per jaar. Sanders deed experimenten onder studenten en veldonderzoek bij verschillende organisaties om te bepalen welke emoties een rol spelen. Een van de factoren is ‘hoogmoedige trots’, die anders dan ‘authentieke trots’ niet gebaseerd is op prestaties, maar op bluf en arrogantie. Al eerder is aangetoond dat macht de slechte eigenschappen van leidinggevenden versterkt. Dat blijkt ook te gelden voor gevoelens van minachting. Tegelijkertijd blijkt dat ondergeschikten met een baas die het niet zo nauw neemt met de behandeling van het personeel, zelf ook ongewenst afwijkend gedrag gaan vertonen. n

Erwin Vrielink is aangetreden als CFO van RoodMicrotec. Hij volgt Remy Cuny op, die zijn carrière ergens anders zal voorzetten. Vrielink werkte eerder bij Deloitte, Philips en bij Sparta. De Brit Robin Wright is de nieuwe CFO van Pharming en opvolger van bestuursvoorzitter Sijmen de Vries, die tijdelijk deze

CFO Q4 2015

positie vervulde. Wright was eerder actief als financieel directeur bij het Zweedse Karolinska Development. Allard Goldschmeding treedt per 1 december 2015 in dienst als CFO bij het aan Euronext genoteerde handelshuis Amsterdam Commodities (Acomo). Goldschmeding stapt over van Vion Food Group en volgt de in augustus

vertrokken CFO Jan ten Kate op. Rob Groot is opgestapt als CFO en statutair bestuurder bij Stage Entertainment. In juni van dit jaar verkocht oprichter Joop van den Ende 60 procent van de aandelen van het musicalbedrijf aan CVC. Dit was voor Groot het moment om het bedrijf te verlaten.

AEGON Nederland heeft een nieuwe CFO in de persoon van Rutger Zomer. Hij volgt Edgar Koning op, die als chief investment officer (CIO) aan AEGON verbonden blijft. Zomer maakte vanaf 2007 deel uit van het managementteam van het pensioenbedrijf van AEGON. In 2011 werd hij lid van het managementteam Financiën. Daarnaast is hij directeur van de AEGON Premiepensioeninstelling.

Philips heeft Abhijit Bhattacharya per direct aangesteld als CFO. Hij vervangt Ron Wirahadiraksa, die vrij onverwachts zijn vertrek aankondigde. Bhattacharya (1961) werkt sinds 1987 bij Philips en is afkomstig van Philips Lighting, waar hij als financieel directeur verantwoordelijk was voor de verzelfstandiging. René van Schooten volgt Bhattacharya op bij Philips Lighting.

Nederlandse bedrijven onderschatten reputatierisico Nederlandse organisaties zijn zich internationaal bezien te weinig bewust van de risico’s die hun bedrijfsvoering bedreigen. Zij bereiden zich dan ook minder goed dan ondernemingen uit andere landen voor op belangrijke risico’s zoals reputatieschade. Dat blijkt uit de Global Risk Management Survey, een tweejaarlijks onderzoek van risico-adviseur en verzekeringsmakelaar Aon. De tien toprisico's van Nederlandse organisaties verschillen op meerdere punten van die van de rest van de wereld. Opvallend is dat cyberrisico’s niet in de top tien staan (plaats 12), terwijl dit risico internationaal de negende plaats inneemt. Ook het risico op bedrijfsonderbreking (18de in Nederland versus 7de internationaal) en schade aan een van de eigendommen (24ste versus 10de) worden in Nederland lager ingeschat dan internationaal het geval is. Daarentegen is het Nederlandse bedrijfsleven zich wel meer bewust van het gevaar van disruptieve bedrijfsmodellen als Uber en Airbnb. De CFO’s die meededen aan het onderzoek gaven op een aantal punten duidelijk afwijkende antwoorden. In hun toekomstvisie komt de financiële oriëntatie sterk naar voren. De beschikbaarheid van kapitaal en kreCarlo Elsinghorst (43) wordt per 1 januari 2016 benoemd tot directeur Financiën en Risicomanagement bij Monuta. Sinds 2002 bekleedde Elsinghorst diverse managementfuncties op het gebied van Finance, Risk, Strategie en M&A bij verzekeraar Achmea, daarvoor was hij actief bij Watson Wyatt en Mercer.

dietrisico’s bijvoorbeeld staat in hun lijst van belangrijkste risico’s voor de komende drie jaar op 7de plaats. Bij het gemiddelde van alle respondenten ontbreekt dit punt in de top tien. CFO’s maken zich verder bovengemiddeld druk om het prijsrisico van grondstoffen door toenemende schaarste. Risico’s van wettelijke aansprakelijkheid en cyberrisico’s worden door CFO’s onderschat. Uit zowel recente gebeurtenissen (Volkswagen, diverse hacks van onder andere Target, Gemalto en Sony) als de totaalresultaten van de Global Risk Management Survey blijkt dat deze risico’s kunnen leiden tot grote financiële schade. Aon stelt dat de financiële gevolgen van andere risico’s in potentie en in de praktijk veel groter zijn. Daarom moeten CFO’s meer integraal naar de gevolgen van risico’s gaan kijken. Elk risico kan immers de organisatiecontinuïteit en financiële situatie bedreigen en is daarmee een financieel risico. n

Generali Nederland heeft Federico Locci benoemd tot CFO. Hij volgt Annette Mosman op, die haar rol als CFRO medio 2015 verruilde voor de CEOpositie bij Generali. Locci gaat deel uitmaken van het vijfkoppige directieteam van Generali Nederland. Lowick Barg volgt Bob Post op als CFO van Dura Vermeer. Barg is afkomstig van accountants- en

adviesbureau KPMG, waar hij verschillende managementfuncties heeft bekleed, laatstelijk als voorzitter van de kantoren Rotterdam en Den Haag.

Carin Gorter

Hogere loonkosten voor bedrijven met slechte reputatie Bedrijven die niet bekendstaan als populaire werkgever, zijn gemiddeld 10 procent meer aan loonkosten kwijt dan bedrijven met een goede reputatie. Voor minder stapt talent niet over. Netwerksite LinkedIn onderzocht wat een positieve of negatieve naam betekent voor de positie die bedrijven innemen op de arbeidsmarkt. Werkgevers die niet zo’n goede naam hebben, betalen op jaarbasis ruim 3.400 euro per werknemer meer aan salaris dan bedrijven die bekendstaan als een ‘great place to work’. De echte kosten van een negatief employer brand liggen waarschijnlijk nog veel hoger, als er ook gekeken wordt naar motivatie en productiviteit. Meer dan de helft (54 procent) van de Nederlandse werknemers zou een baan bij een werkgever met een slechte reputatie meteen afwijzen, ongeacht de salarisverhoging die ze zouden krijgen. Zelfs bij een salarisverhoging van meer dan 10 procent zou slechts 23 procent van de Nederlandse professionals bij het betrokken bedrijf te gaan werken. Deze bedrijven moeten beduidend dieper in de buidel tasten om talent binnen te halen en te behouden. De invloed van een slechte reputatie reikt nog verder. Een sterk merk zorgt er ook voor dat talent langer bij een werkgever blijft, wat scheelt in wervingskosten. n

Carin Gorter en Bas Brouwers zijn benoemd tot lid van de raad van bestuur van Rabobank Nederland. Carin Gorter treedt aan in de functie van chief risk officer (CRO) en Bas Brouwers als chief financial officer (CFO). De bestaande functie van chief financial and risk officer (CFRO), die nu nog wordt vervuld door Bert Bruggink, wordt gesplitst.

Bas Brouwers

Bob van Heyningen is benoemd tot CFO van Ricoh Nederland. Van Heyningen was sinds 1 juni van dit jaar al op interim-basis als Director Finance aan Ricoh Nederland verbonden.

Q4 2015 CFO

CFO Q4 2015

interview tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

KPN wil meer sturen op actuele en predictieve informatie

Finance is de navigator voor de business

Het zijn uitdagende tijden voor KPN. De omgeving waarin het telecombedrijf opereert, verandert snel. De klassieke telecomwereld en IT-omgeving komen dichter bij elkaar en er verschijnen nieuwe toetreders op de markt. KPN heeft met zijn innovatieve diensten en netwerk een goede uitgangspositie, maar volgens Jan Kees de Jager, CFO van KPN, is het zaak dat je elke dag je best doet om die vast te houden. De ingezette transformatie moet ervoor zorgen dat de onderneming sneller en efficiĂŤnter wordt. Hierbij is een belangrijke rol weggelegd voor finance.

Jan Kees de Jager, CFO KPN

Q4 2015 CFO

e Jager, voormalig internetondernemer en minister van Financiën, ziet zichzelf in zijn huidige functie als CFO als een navigator voor de business. Als fervent liefhebber en rijder van oldtimer-rally's trekt hij een parallel tussen de rallywereld en zijn dagelijkse werkzaamheden. “Je hebt een rijder en een navigator. De rijder zit aan het stuur en neemt de beslissingen, maar krijgt van de navigator voortdurend nuttige aanwijzingen. Zo zie ik ook de rol van finance bij KPN. Daarvoor is informatie ontzettend belangrijk en dan vooral de juiste informatie. De klassieke finance-functie kijkt van oudsher meer in de achteruitkijkspiegel. Als je tijdens een rally alleen op de binnenspiegel rijdt, zit je zo tegen een boom aan. Je moet proberen 90 procent van de tijd vooruit te kijken en maar 10 procent in de binnenspiegel.”

Je ziet dat standaardiseren en automatiseren nog wel gaat, maar het simplificeren en elimineren vergt, om echt knopen door te hakken, aandacht van het topmanagement

CFO Q4 2015

Het overgrote deel van de informatie moet volgens De Jager in de actualiteit en in de toekomst liggen. “De rapportage moet kloppen – dat is de factor hygiëne –, maar we zijn bezig om in de besturing van het bedrijf aanpassingen te maken, waardoor we meer naar het heden en de toekomst kijken en minder naar de financials after the fact. Hiervoor hebben we nieuwe, meer voorspellende KPI’s opgesteld.” Als voorbeeld van de veranderde sturing noemt De Jager een belangrijke operationele KPI: First Time Right. “Als we de hardware voor een dienst bij de klant installeren, moeten we dat in één keer goed doen. Dat voorkomt dat de consument het callcenter moet bellen. En als hij het center belt, zorg je dat het probleem bij dat eerste telefoontje wordt opgelost. Dat leidt tot een hogere Net Promotor Score, oftewel klanttevredenheid. Dat is een KPI die iets zegt over je toekomstige financiële prestaties. Door het de eerste keer meteen goed te doen gaan niet alleen je klanttevredenheid en je verkopen omhoog, het heeft ook als effect dat je operationele kosten dalen. Dat is goed voor de lange termijn.” Naast operationele KPI’s zijn er ook belangrijke financiële KPI’s, zoals Customer Lifetime Value. Waar tot voor kort werd gestuurd op het aantal nieuwe abonnees en de gemiddelde omzet per gebruiker, wordt nu gekeken naar Customer Lifetime Value (CLV). Dat is volgens De Jager een veel gesofisticeerder begrip, dat iets zegt over de toekomstige omzet. “In een abonnementenmodel weet je op het moment dat je een contract aangaat wat de gemiddelde duur van dat contract is. Als je daar goed op stuurt, kun je de CLV berekenen aan de hand van de toekomstige omzetten minus de daarmee direct samenhangende uitgaven om een klant te winnen. De CLV zegt iets over je toekomstige financiële prestaties. Door hierop te sturen heb je een beter begrip van de toekomst.”

De afgelopen jaren heeft er bij KPN een transformatie van de klassieke finance-functie plaatsgevonden om financials vrij te spelen voor het maken van analyses en voorspellingen. “Dat doen we via het ESSA-proces van elimineren, simplificeren, standaardiseren en automatiseren. Hierdoor hebben we veel minder medewerkers nodig voor klassieke rapportages en kunnen we er meer op strategic of business value management zetten ter ondersteuning van beslissingen.” De Jager stelt dat er op dit moment nog meer mensen in de finance-organisatie bezig zijn met financial control dan met business-analyses. “Dat moet veranderen. We willen toe naar een organisatie waar standaardprocessen zijn geautomatiseerd en waarin je met behulp van hoogwaardige apps actuele rapportages kunt opstellen en bekijken via je iPad. Bijvoorbeeld: wat is mijn omzet tot nu toe vandaag in de winkels? Wat is de omzet via online en wat betekent dat in CLV-waarde naar de toekomst toe? Dit soort rapportages, die snel kunnen worden opgesteld zonder dat daar veel mensen bij nodig zijn, spelen capaciteit vrij om meer het heden en de toekomst te analyseren in plaats van het verleden.” Hoewel KPN al enige tijd bezig is met het ESSA-proces, staat de onderneming volgens De Jager nu op het punt daar een meer disruptieve stap in te nemen. “Je ziet dat standaardiseren en automatiseren nog wel gaat, maar het simplificeren en elimineren vergt, om echt knopen door te hakken, aandacht van het topmanagement. Als je de business met finance over eliminatie laat praten, is er altijd wel iemand te vinden die er anders over denkt. Een voorbeeld is de omslag naar CLV. Veel mensen zien de waarde daarvan in, maar zijn gewend om met klassieke begrippen te werken. Zo’n omslag maak je niet in één keer, dat gaat geleidelijk. Daar heb je sturing

Belangrijk in het huidige model van KPN is dat de raad van bestuur zelf de business aanstuurt

Q4 2015 CFO

Onze corebusiness zit in verbindingen mogelijk maken, zorgen voor een veilige opslag van data en daarmee weer nieuwe verbindingen vormen

bij nodig, omdat medewerkers soms geneigd zijn aan het oude vast te houden.” Om het programma een extra stimulans te geven wordt volgens De Jager nu steviger ingezet op het elimineren en simplificeren. “Ik heb nog ambitieuzere automatiseringsdoelstellingen in de organisatie neergelegd. De hele rapportageketen moet worden geautomatiseerd met state-of-theart tools, waardoor we ons in de finance-kolom veel meer op business control en business-analyse kunnen concentreren.” Het is volgens De Jager de taak van de financials om deze cultuuromslag te bereiken door de business te laten zien dat zij dit echt willen. Hij verwacht niet dat dit altijd zonder slag of stoot zal gaan. “We zijn bijvoorbeeld nu bezig met een omslag naar meer zelf doen. Dat kan door de business negatief worden uitgelegd: daar waren ze gewend iets te 14

CFO Q4 2015

roepen en dan maakte iemand anders er voor hen een mooi rapportje van. Maar je kunt het ook zien als een omslag die de business direct in de actualiteit plaatst en in staat stelt zelf voorspellingen voor de toekomst te doen. Met de goede sturingsmechanismen kun je een tool maken die er goed uitziet, een simpele userinterface heeft en grafisch rijk en krachtig is. Als je laat zien wat zo’n tool kan, worden mensen enthousiast en willen ze het ook.” Bij alle veranderingen is het belangrijk om de transformatie van finance aligned te houden met de transformatie van de organisatie als geheel. De Jager: “Finance bij KPN is conform best practice uit de business gehaald en in de finance-kolom gebracht. Om te voorkomen dat er tussen finance en de business een kloof ontstaat, is de uitstraling van de top heel erg belangrijk. We werken bij KPN met een vierkoppige raad van bestuur. Naast een CEO en een CFO

hebben we een CCO en een COO, twee mensen uit de businesslijn, met ieder hun eigen financiële counterparts die onderdeel uitmaken van mijn finance-team. We hebben minstens een keer per week, maar meestal vaker overleg en vaak zitten ook corporate control en de chef service centers hierbij, waardoor je de samenwerking door de keten heen borgt. Belangrijk in het huidige model van KPN is dat de raad van bestuur zelf de business aanstuurt. Op die manier toon je de organisatie een eenheid waarin de business en finance gezamenlijk optrekken.” De omgeving waarin KPN opereert, is uitdagend en voortdurend in beweging. De Jager concludeert dat telecom en IT steeds meer convergeren. “Bij ons is communicatietechnologie erg belangrijk, maar je ziet een verandering van klassieke telecomtechnologie naar IT- technologie. Uiteindelijk zal alles verlopen via IP – of het nu gaat om bellen, om 4G-bellen of dataverkeer. Dat biedt kansen. Onze corebusiness zit in verbindingen mogelijk maken, zorgen voor een veilige opslag van data en daarmee weer nieuwe verbindingen vormen.” De snelle veranderingen en de opkomst van distruptieve nieuwkomers als WhatsApp, dat KPN in

2010 verraste en tot een onverwachte erosie van het sms- en telefoonverkeer leidde, leggen druk op het businessmodel en de technische infrastructuur van KPN. “Ons businessmodel is al verschoven van bellen naar data. Data worden steeds belangrijker, zowel voor mobiele en vaste communicatie als voor tv. We zien de ‘over the top’-diensten (extra diensten, red.) niet als een bedreiging, maar als een kans, want we zijn de beste leverancier van dataverbindingen, zowel mobiel als vast. Tegelijkertijd hebben we een eigen service in de markt gezet met KPN Play, waarmee je over iedere internetverbinding een volledig tv-product in hd kunt bekijken.” Bang voor disruptieve nieuwkomers die het veranderde businessmodel van KPN opnieuw zullen ondergraven, is De Jager niet. “Dan blijven we nog altijd een core-dataleverancier. Het draait allemaal om verbindingen, en wij zijn de grootste leverancier in Nederland en uniek gepositioneerd om hiervan te profiteren, ook als het gaat om disruptieve technologieën.” Toch wil De Jager er alles aan doen om verrassingen te voorkomen en de kansen die er liggen, volop te benutten. “We moeten een beter beeld krijgen van die disruptieve technologieën. WhatsApp heeft ons toch overvallen, het ging in Nederland ook het hardst in de wereld. Nederland pakt nieuwe ontwikkelingen snel op. Dat is ook een van de redenen waarom we KPN Ventures hebben opgestart. De eerste doelstelling van dit fonds is de vroegtijdige detectie van disruptieve technologieën in de markt. In plaats van ze te negeren willen we ze omarmen en kijken hoe we kunnen helpen. Zo creëren we tegelijkertijd toegevoegde waarde voor onze netwerken en klanten. Wat voor innovatief idee je ook hebt met data, het moet wel altijd via een vaste verbinding of via de lucht verzonden worden. Wij kunnen startups helpen om door middel van onze verbinding groter te worden.” Toen het venture fund werd opgezet, zijn er volgens De Jager ook andere mogelijkheden onderzocht, zoals een eigen kraamkamer of de overname van succesvolle start-ups, maar die boden niet de kansen die Ventures

biedt. “We hebben gezien dat kraamkamers niet de meest succesvolle corporate venture-projecten zijn geweest. Onze inzet is erop gericht om de start-ups te helpen groter te worden. Er zou uiteindelijk hier en daar een overname door KPN uit kunnen voortvloeien, maar dat is niet de insteek. Als iemand hier binnenkomt met een heel interessante communicatietechnologie in onze corebusiness, is het maar de vraag of we het dan bij het venture fund laten of proberen via een M&A-transactie alvast een belang te nemen met een optie om de rest mogelijk met KPN te integreren. Daarnaast zijn er bedrijfjes waarvan we het belangrijk vinden dat ze succesvol zijn, bijvoorbeeld in de ontwikkeling van E-health of sensoren in dijken, bruggen of wegen om de behoefte aan onderhoud te monitoren.” Voor deze laatste ontwikkelingen,

“Security, het leveren van veilige netwerken en verbindingen, zie ik als corebusiness van KPN”, aldus De Jager. “We zoeken daarvoor bedrijven die ons kunnen versterken en helpen via intensieve samenwerkingsverbanden.” Omdat een keten zo sterk is als de zwakste schakel, wil KPN deze kennis over cyber security delen met partners.

waarbij apparaten en sensoren op afstand kunnen worden uitgelezen of bediend, bouwt KPN het LoRanetwerk. “Je kunt hiermee op één batterijtje tien jaar lang dataconnectiviteit hebben en vele malen per dag informatie uitwisselen. We zitten niet in de business van sensoren of E-health-oplossingen, maar het is voor ons wel van belang dat die er gaan komen in het belang van ons netwerk. Het gaat ons erom een ecosysteem op te bouwen.”

gesteld, zijn divers. De Jager: “Binnen finance is dat heel duidelijk de gidsrol om in de volatiele omgeving de juiste beslissingen en de koers te ondersteunen. KPN staat voor veel veranderingen. Innovatie is belangrijk. We zien uitdagingen op verschillende terreinen waarvan we weten dat data en verbindingen er steeds belangrijker worden. We zien nieuwe toetreders op de markt voor bepaalde diensten. Onze uitdaging is om de klant heel erg tevreden te houden, om innovatieve diensten te bieden en de beste verbinding.” n

Bij al deze ontwikkelingen wordt cyber security steeds belangrijker.

De Jager geeft aan dat in het kader van het venture fund ook KPN Partnerworld is opgezet. “Ventures die met ons meedoen, hebben via KPN Partnerworld toegang tot ondersteuning in brede zin. We kunnen ze mentorbegeleiding bieden, kennis met ze delen en ze toegang geven tot onze marketing-, salesen distributiekracht.” De uitdagingen waarvoor KPN en finance zich te komende jaren zien

Q4 2015 CFO

Putting expertise into practice. De performance management technologie van AxiomEPM behaalt de hoogste score op klantentevredenheid in de sector.*

budgeting & forecasting capital planning decision support & analytics performance reporting long-range planning

Verneem hoe onze Cloud of On-premise performance management oplossingen naar betere beslissingen leiden. axiomepm.nl

*Gartner User Survey Analysis: Customers Rate their CPM Vendors, Christopher Iervolino and John E. Van Decker, August 22, 2014.

door Jaap Koelewijn

Lage rente: hoe lang nog? Economen zijn opgeleid om in golfjes dan wel cycli te denken. Na een neergang komt er altijd wel weer een opgang. Ze kennen korte en lange cycli, maar vroeg of laat keren belangrijke indicatoren, zoals de groei en de inflatie, altijd terug naar een evenwichtsniveau. Wat de rente betreft verwachten veel partijen dat die op enig moment weer uitkomt op wat een historisch gemiddelde zou zijn. Dat ligt in de buurt van 4 procent. Als we van Nederland de gegevens vanaf 1625 bekijken, blijkt dat dit ongeveer het gemiddelde is. Dat is ons collectieve ijkpunt. Wat zou het heerlijk zijn als we ooit weer op dit niveau zouden uitkomen, want we zitten nu met de tienjaarsrente op nog geen 0,7 procent. De pensioenfondsen en de verzekeraars zouden direct uit de problemen zijn. Een moeilijk te begrijpen boodschap is dat de lange rente de komende twintig jaar nauwelijks zal stijgen. Zelfs als de kwantitatieve verruiming stopt, is de 4 procent bij lange na nog niet in beeld. Dat klinkt niet alleen dramatisch, dat is het ook. Een lage rente is een teken van lage inflatie in combinatie met lage groeiverwachtingen. De verwachte groei is door een aantal factoren laag. Het gaat om een combinatie van tijdelijke en structurele verklaringen. Na de kredietcrisis is de bereidheid om risico’s te nemen sterk afgenomen. Bedrijven kiezen ervoor om winsten uit te keren in plaats van ze in nieuwe activiteiten te steken. Ook door het verscherpte toezicht is de risicobereidheid bij banken en beleggers afgenomen. Banken zijn door het toezicht zo bureaucratisch geworden dat ze wel eens vergeten lijken te zijn dat ze ook nog klanten hebben. Nu zijn dit tijdelijke

factoren. Daar valt ook de huidige overcapaciteit in de economie onder. Veel fundamenteler is dat de economieën van veel opkomende en ontwikkelde landen inmiddels zo rijp zijn dat het heel moeilijk wordt om snel te groeien. De ontwikkelingen in China zijn exemplarisch. Na decennia van snelle groei komt de economie in een fase waarin het hoge groeitempo niet meer vol te houden is. De terugval is niet tijdelijk, maar structureel. Verder wordt de economie steeds minder afhankelijk van de productiefactor kapitaal. Voor Facebook hoef je geen miljarden te investeren in productiecapaciteit. Met enige overdrijving: een serverpark volstaat.

JAAP KOELEWIJN is hoogleraar Corporate Finance aan Nyenrode Business Universiteit en eigenaar van Financieel Denkwerk

De belangrijkste ontwikkeling is echter dat de macht van de productiefactor arbeid gebroken is. Tijdens de Gouden Eeuw hadden we in Nederland nauwelijks inflatie, omdat we bij voortduring goedkope arbeid uit Duitsland en België importeerden. Nu zijn er geen volksverhuizingen meer nodig om goedkope arbeid te kunnen benutten. Dankzij de technologie gaan de werkzaamheden desgewenst naar de arbeid toe in plaats van dat de arbeid naar het werk komt. In een klimaat met lage groei, weinig vraag naar kapitaal en flexibele arbeid is er geen inflatie meer. Dat wordt wennen als je boven de veertig bent. n

Q4 2015 CFO

Finance heeft scherp zicht op veranderingen

Simple Finance brengt SAP snelheid en transparantie

Luka Mucic, CFO SAP SE

CFO Q4 2015

finance & it tekst Monique Harmsen fotografie SAP

Softwaregigant SAP heeft de afgelopen jaren een transformatie doorgemaakt. Het businessmodel verschoof van de levering van on-premise softwaresystemen naar het aanbieden van softwarediensten in de cloud. De onderneming mikt niet langer alleen op organische groei, maar ook op acquisities van bedrijven die actief zijn in de cloud. Om het nieuwe businessmodel consistent wereldwijd te kunnen invoeren en de overgenomen bedrijven snel te kunnen integreren moest de gedecentraliseerde aanpak van SAP plaatsmaken voor een strakkere centrale aansturing.

uka Mucic is sinds 2014 CFO en COO van SAP SE en verantwoordelijk voor de transformatie van alle corporate financeen administratieve processen. Hij schetst de achtergrond en de uitwerking van deze grote operatie. “Tien jaar geleden was SAP een extreem gedecentraliseerde organisatie met een dunne corporate laag. Dat werkte prima, zolang we een stabiel businessmodel hanteerden van onpremise software en de verkoop van licenties, en streefden naar organi-

We zijn van de leverancier van één hoofdproduct, de SAP Business Suite, verschoven naar een platformonderneming

sche groei door innovatie. Tegenwoordig werken we ook in de cloud, met diensten die zijn gebaseerd op abonnementen, en zetten we in op groei door acquisities in de cloud, zoals BusinessObjects, Concur, Ariba en Fieldglass. Het zou zeer ingewikkeld, kostbaar en tijdrovend zijn geweest om deze overnames te integreren in een compleet decentrale onderneming.” De geschetste ontwikkelingen hebben volgens Mucic bijgedragen aan de overtuiging dat SAP moest veranderen. “Ze gaven ons het mandaat om echt te transformeren. We zijn van de leverancier van één hoofdproduct, de SAP Business Suite, verschoven naar een platformonderneming die klanten helpt software te ontwikkelen op ons platform of dat van onze partners. Dat was een enorme verandering. Als finance-organisatie liepen we gelukkig al een beetje voor op deze beweging. We waren al begonnen met de standaardisering en globalisering van onze organisatie en processen. Dat maakte de transformatie eenvoudiger. Als je processen wilt veranderen en je hebt nog te maken met verschillende gedecentraliseerde functies, is het Q4 2015 CFO

Het is niet voldoende dat mensen met de veranderingen meegaan, ze moeten ze echt omarmen om een goede businesspartner te worden

een extreem lang en zorgelijk proces. Op het moment dat je het gewenste doel hebt bereikt, is het waarschijnlijk al weer verouderd.” Het overgrote deel van alle transactionele processen is nu ondergebracht in drie global service centers. Mucic: “Hier kunnen we nieuwe innovatieve oplossingen testen en invoeren. Het maakt ons flexibel om onze verschillende businessmodellen te ondersteunen. Door vanuit één centrale plaats te werken kun je de werklast en de capaciteiten over verschillende activiteiten verdelen. We kunnen hier testen en simulaties uitvoeren, terwijl tegelijkertijd wordt gewerkt aan de dagelijkse operationele taken. Dat zou anders erg moeilijk zijn geweest. We hebben onze HANA-database geïmplementeerd als onderliggende platformtechnologie voor ons Europese systeem. Al onze applicaties zijn nu gebaseerd op Simple Finance, een nieuwe architectuur voor onze Business Suite, die berust op in-memory technologie. Dit biedt realtime informatie en meer flexibiliteit, doordat de onderliggende architectuur eenvoudiger is.”

CFO Q4 2015

Voor finance betekent de transformatie volgens Mucic niet alleen een enorme tijdwinst, maar ook een kwaliteitsslag. “In 2011, bij de start van ons transformatieprogramma, bestond twee derde van de kosten van de finance-organisatie uit uitgaven voor coreprocessen, terwijl een derde was gericht op ondersteuning van de business. Nu zijn deze ratio’s omgekeerd. In totaal zijn de kosten licht gedaald, maar we hebben het niet tot in het extreme doorgedreven, want we willen een deel van de besparingen herinvesteren in de frontoffice”, aldus Mucic. De belangrijkste verandering is volgens hem dat finance niet langer bezig is om het schip drijvende te houden, maar invloed kan uitoefenen op de business door het leveren van toegevoegde waarde. Door de volledige automatisering van processen heeft SAP ook aan snelheid gewonnen. “Onze closing is sinds 2013 met vijf dagen teruggebracht. We zijn nu het snelst closende bedrijf in de DAX. Het proces van de bedrijfsbrede reconciliatie van de cijfers is van 26 uur teruggegaan naar minder dan 4 uur. Deze

tijdwinst maakt het mogelijk om de kwaliteit van de cijfers nog beter te waarborgen. Snelheid op zich is geen kwalitatieve waarde, voor mij als CFO is het belangrijker dat we door de snelle closing onze volgende planning- en forecastcyclus eerder kunnen beginnen.” De versnelde planning- en forecastcyclus biedt finance volgens Mucic meer tijd om analyses te maken en de business meer en sneller inzicht te verschaffen. “Als we erin slagen controllers meer tijd te geven om met de business te werken en acties te ondernemen om de resultaten te verbeteren, kunnen we hun capaciteiten naar meer toegevoegde waarde brengen. We zijn er nog niet op alle gebieden, maar het potentieel is duidelijk aanwezig en we zien bewijzen dat de technologie deze visie kan ondersteunen. De rest is dan een zaak van processen opnieuw ontwerpen en veranderingen in de organisatie tot stand brengen. Het gaat er ook om dat medewerkers veranderen en beter gebruik kunnen maken van hun kennis en vaardigheden. Het is niet voldoende dat ze met de veranderingen meegaan, ze moeten ze echt omarmen om een goede businesspartner te worden.” Natuurlijk zijn alle ogen gericht op SAP, dat ondernemingen wereldwijd voorziet van de benodigde technologie om hun bedrijfsprocessen soepel te laten verlopen. Veel bedrijven kijken belangstellend toe of en hoe SAP erin slaagt de organisatie aan te passen aan de snel veranderende en disruptieve wereld. Volgens Mucic loopt SAP op veel gebieden voor op andere ondernemingen. Deze rol brengt kansen, maar ook extra uitdagingen mee. “Als frontrunner kun

je de richting van de veranderingen en ontwikkelingen bepalen. Aan de andere kant kost het veel inspanning om de problemen die verbonden zijn aan nieuwe technologieën te ondervangen. Dat vergt nauwe samenwerking tussen ontwikkeling, IT en de finance-organisatie. Het kostte de afgelopen twee tot drie jaar duidelijk meer inspanning, maar gelukkig kon ik mijn organisatie de voordelen van al deze inspanningen laten zien.” Het grootste voordeel is volgens Mucic dat er door de automatisering van processen capaciteit vrijgemaakt wordt om te focussen op het leveren van toegevoegde waarde.

Er ontstaan compleet nieuwe waardeketens. Dat is extreem disruptief

Deze toegevoegde waarde bestaat voor Mucic uit meerdere dimensies. “Naast een organisatorische dimensie is er ook een individuele dimensie. Toen ik CFO van SAP Duitsland was, hadden we te maken met een shared service-transformatie naar Praag. Ik moest hierdoor de helft van mijn medewerkers ontslaan of op nieuwe posities zetten. Ontslag is niet eenvoudig in Duitsland, zeker niet als je een winstgevend bedrijf bent. Daarom moesten we proberen deze mensen te herplaatsen of te begeleiden naar ander werk. Het ging vaak om krachten met een lange geschiedenis in bijvoorbeeld ordermanagement, die er nooit over hadden nagedacht wat ze anders zouden willen doen. Die zag je nu hun kansen pakken en opklimmen in de waardeketen.”

geavanceerd zijn. “In de retail- en consumentenmarkt heb je bedrijven als Colgate en Walmart die gezien hun omvang een relatief kleine, maar zeer strakke organisatie hebben. Aan de andere kant zie je dat er in de financiële dienstverlening, een sector die lange tijd in de luxepositie verkeerde dat er zo veel geld werd verdiend dat inefficiënties in de structuur niet als cruciaal werden gezien, een inhaalslag moet worden gemaakt. De betrokkenen worstelen daarmee, maar kunnen profiteren van de ervaringen die op andere gebieden zijn opgedaan, zodat ze sneller kunnen veranderen.”

Niet alleen SAP heeft te maken met een disruptieve omgeving die een grote wendbaarheid van ondernemingen vergt. Mucic noemt enkele traditionele bedrijfstakken die op het gebied van transformatie zeer

Snelheid is echter geboden volgens Mucic, die gevestigde ondernemingen in ontwikkelde markten wil waarschuwen om spelers uit opkomende markten vooral niet te onderschatten. “Zij worden niet gehin-

derd door een sterk gefragmenteerde legacy en kunnen van nul af aan beginnen. Het is gevaarlijk als de volwassen gevestigde ondernemingen hier niet snel op reageren. Een voorbeeld is Airbnb, dat nu de grootste hotelketen ter wereld is, terwijl het geen enkel hotel bezit. Hetzelfde geldt voor Uber, dat geen enkel voertuig bezit. In het algemeen kun je zeggen dat de ontwikkeling van de digitale economie een grote gamechanger is. Traditionele productiebedrijven passen hun businessmodel aan om als serviceprovider in de markt te staan. Veel businessprocessen worden gedematerialiseerd en slimmer gemaakt met innovatieve toepassingen, zoals sensoren, robots, 3D-printing en kunstmatige intelligentie. Er ontstaan compleet nieuwe waardeketens. Dat is extreem disruptief. Dit leidt tot de noodzaak om businessmodellen te heroverwegen, Q4 2015 CFO

ze veranderen van een goederenleverancier in een leverancier van diensten. Dat heeft grote effecten op het verdienmodel en de kanalen.” Voor finance biedt deze ontwikkeling niet alleen nieuwe uitdagingen, maar ook grote kansen, zegt Mucic. “Finance strekt zich uit over alle belangrijke elementen van de waardeketen en alle processen van de onderneming. Het finance-team moet betrokken worden bij de validatie van het businessmodel, bij de opzet van prijsstrategieën, bij de coreprocessen naar de klant toe en bij het order-to-invoice- en order-to-cashproces. Finance staat vooraan in het inzicht in de verandering en de ondersteuning van de nieuwe businessmodellen. Het is belangrijk om deze processen aan het begin goed op te zetten, zodat er aan het eind geen verrassingen zijn. Als je deze ontwikkelingen samen met de business definieert, is dat een grote kans voor finance om op te staan en een belangrijke strategische rol te spelen in de toekomst van de onderneming.” Het klinkt mooi, maar veel CFO’s worstelen met de transformatie van 22

CFO Q4 2015

hun onderneming. Voor hen heeft Mucic uit eigen ervaring een welgemeend advies: “Het grootste gevaar in denken over transformatie is jezelf dood plannen. Je moet gewoon beginnen. We hebben vanaf het begin een pragmatische benadering gekozen. Je kunt veel process design work doen om 100 procent alignment aan wereldwijde standaardisatie te bevorderen. Dat kost je waarschijnlijk vijf jaar. Dat klinkt wetenschappelijk als een goede benadering, maar de realiteit is dat je het doel nooit zult bereiken. Wij hebben gekozen voor een 80/20-benadering. We definiëren processtandaarden en we accepteren dat er in diverse stadia lokale afwijkingen zijn. We hebben de processen, met de 20 procent lokale afwijkingen, opgenomen in de shared service centra. Na verloop van tijd kwamen de lokale vestigingen erachter dat het zeer onvoordelig was om vast te houden aan afwijkingen, omdat hiervoor de capaciteit en financiële middelen ontbraken. De 80/20-benadering zorgde ervoor dat we in het begin zeer snel konden handelen. Naderhand ontstond er ook een sterk pull-effect en vervulde de realiteit zichzelf. Mijn advies: wees niet te wetenschappelijk

Het grootste gevaar in denken over transformatie is jezelf dood plannen

in de planning van je transformatie, je moet een steen in het water gooien en accepteren dat het niet perfect zal zijn.” Mucic benadrukt dat een veranderingsproces met de huidige technologie geen kwestie is van een big bang, maar van stapsgewijze verandering. “We maken gebruik van componenten die de transformatie versnellen. Het cloud-model biedt de mogelijkheid om kleinere stappen te zetten, waardoor de flexibiliteit wordt vergroot en er snellere veranderingen mogelijk zijn.” Mucic roept klanten en CFO’s op om de leveranciers van deze technologie uit te dagen om zichzelf continu te verbeteren. n

door Robert Bood

M-Power Off-Grid:Electric Omdat slechts een klein deel van Afrika is aangesloten op een vast elektriciteitsnetwerk, zijn honderden miljoenen Afrikanen voor de verlichting in hun huis op olie en petroleum aangewezen. Dat levert niet alleen belangrijke gezondheidsrisico’s op, maar brengt ook aanzienlijke financiële lasten met zich mee. Afhankelijk van de fluctuerende olieprijzen besteedt een gemiddeld Afrikaans gezin tot wel een kwart van zijn inkomen aan verlichting. Omdat de prijzen van lampolie op het platteland nog eens tientallen procenten hoger zijn dan in stedelijke gebieden, worden de armsten extra zwaar getroffen. De Verenigde Naties schatten dat Afrika door over te stappen op duurzame vormen van energie alleen al voor verlichting jaarlijks rond de 15 miljard dollar kan besparen. Tel daarbij de voordelen voor gezondheid en global warming op en de keuze lijkt eenvoudig gemaakt. Een Afrikaans gezin dat volledig gebruikmaakt van zonne-energie, stoot gemiddeld 240 kilo minder zwarte koolstof per jaar uit, wat overeenkomt met de rook van zo’n veertig sigaretten per dag. Doet iedereen mee, dan zal de vroegtijdige sterfte van vrouwen in Afrika naar verwachting met duizenden per jaar afnemen. Het aantal brandwonden en verminkingen door ongelukken met olielampen kan jaarlijks zelfs met honderdduizenden dalen. Omdat één kilo zwarte koolstof de aarde in één maand net zoveel opwarmt als 700 kilo kooldioxide in een eeuw, zijn de effecten op global warming even indrukwekkend. Mede door stimuleringsprogramma’s van de Verenigde Naties zijn er de afgelopen jaren al honderdduizenden zonnelampen in Afrika afgezet. Vergeleken met de tientallen miljoenen huishoudens die kunnen overstappen, vormt dit echter nog slechts een druppel op een gloeiende plaat. De overgrote meerderheid hikt door lage en onregelmatige inkomens aan tegen de fors hogere prijzen van zonnelampen vergeleken met die van de traditionele olielampen. Men kan het zich niet veroorloven of is zich er niet van bewust dat de hogere investering ruim binnen een jaar is terugverdiend. Drie jaar geleden sprongen drie jonge ondernemers met de oprichting van Off-Grid:Electric in het gat door schone energie betaalbaar te maken voor iedereen. De missie van Xavier Helgesen – ook de oprichter van Better World Books, een online boekwinkel die analfabetisme bestrijdt –, Erica Mackey en Josh Pierce is rechtdoorzee: ‘to put kerosene out of business’; hun ambitie levensgroot: ‘lighting Africa in a decade by bringing power to 10 mil-

lion homes’. Via hun lokale merk M-Power kunnen klanten met de mobiele telefoon of in een lokale kiosk prepaid de energie aanschaffen die ze willen gebruiken. Met dit ‘solar-asa-service’ kopieert Off-Grid:Electric het businessmodel van telecoms door alle apparatuur die voor verlichting op basis van zonne-energie nodig is, niet te beschouwen als een product, maar als een dienst. Het voordeel voor gebruikers is dat ze niet ineens een groot deel van hun jaarinkomen hoeven te investeren in apparatuur die ze zelf niet kunnen repareren. Off-Grid:Electric plaatst zowel de zonnecellen als een of meer lampen voor een prijs die lager is dan die van lampolie, en neemt alle upgrades, onderhoud en reparaties voor haar rekening. Klanten kunnen hun pakket door middel van kleine wekelijkse betalingen uitbreiden met additionele apparatuur, zoals een oplader, radio of tv. Daarvoor krijgen ze een uitermate betrouwbare energiebron, een unicum in een continent waarin energy black-outs eerder regel dan uitzondering zijn.

ROBERT BOOD, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategieinnovatie

Op dit moment maken 50 duizend mensen maandelijks gebruik van M-Power. Omdat het businessmodel eenvoudig opschaalbaar is, kan dit aantal de komende jaren flink groeien, zeker als Off-Grid:Electric zich ook buiten de huidige markten in Tanzania en Rwanda begeeft. Aan geïnteresseerde investeerders zal het overigens niet liggen. Zowel bij ngo’s als bij private investeerders heeft de onderneming inmiddels al miljoenen opgehaald. Het is verre van verwonderlijk dat ook Solar City van Elon Musk zich daaronder bevindt. Alhoewel de culturele context en de schaal aanzienlijk verschillen, vertonen de businessmodellen van beide ondernemingen grote gelijkenis. OffGrid:Electric heeft daarbij tenminste in één opzicht een voorsprong: terwijl Solar City nog moet concurreren met bestaande elektriciteitsmaatschappijen, lijken die in Afrika zeker op het platteland weinig kans meer te maken. n Q4 2015 CFO

Grootste uitdaging is de klantbeleving optimaliseren

Digitale transformatie: samenwerken en leren

We kunnen leren van de manier waarop fintechs naar producten kijken 24

CFO Q4 2015

finance & it tekst Tim Jansen fotografie Wim te Brake

van elkaar

Banken moeten inspelen op de snel veranderende wereld, onder andere door te digitaliseren. Dat geldt ook voor het bedrijfsonderdeel Operations Nederland van ABN AMRO. Managing Director Alineke van den Berge: “Digitaliseren, dat doen we niet alleen. Dat doen we samen met onze partnerbedrijven. Maar bijvoorbeeld ook met start-ups. De cultuur is soms anders dan we gewend zijn, maar we leren daar heel veel van en worden er allemaal beter van. Door die outside in view kunnen we onze doelen veel sneller realiseren.”

et CFO Magazine en Hemakiran Gupta van Tata Consultancy Services (TCS) bespreekt Alineke van den Berge, Managing Director Operations bij de Nederlandse tak van ABN AMRO, de uitdagingen waar haar onderdeel voor staat.

Alineke van den Berge, Managing Director Operations van ABN AMRO Nederland

Operations is binnen ABN AMRO verantwoordelijk voor vrijwel de gehele backoffice van de bank, zowel de corporate als de retailkant. De

enige uitzonderingen zijn de achterliggende administratieve processen van hypotheken en creditcards. Binnen Operations ziet Van den Berge het als grootste uitdaging om de klantbeleving te optimaliseren. “We hanteren soms te veel de operatie als uitgangspunt. De focus ligt dan bijvoorbeeld op het sneller maken van processen. Maar vaak maakt het een klant niet zoveel uit of hij 20 of 40 seconden doet over een bepaalde aanvraag, hij wil vooral dat die digitaal en realtime is. Daarom zijn we een digitaliseringsslag aan het maken.”

India Journey

Om alle processen in goede banen te leiden werkt Operations samen met Tata Consultancy Services (TCS). Al in 2001 zette ABN AMRO de stap om enkele Operations-diensten in India te verwerken. Q4 2015 CFO

Normaal waren we gewend om een project voor 100 procent uit de denken en het dan pas te lanceren. Nu lanceren we projecten soms klein en schalen we dan geleidelijk op.

“We hoeven niet alle kennis zelf in huis te hebben”, stelt Van den Berge. Toch begrijpt zij dat sommige bedrijven huiverig zijn om taken te outsourcen. “Sommige zaken vallen dan buiten je directe invloedssfeer. Dat hoeft geen probleem te zijn, zolang je maar nauw samenwerkt met de partner.” Kostenreductie is volgens haar uiteraard een van de redenen om sommige taken te outsourcen, maar zeker niet de enige. “In India is veel kennis en talent aanwezig. Veel mensen hebben een hoog opleidingsniveau. Bovendien zijn de Indiase medewerkers in staat de gehele keten aan werkzaamheden te overzien, hoewel ze vaak maar aan één klein deel van het proces werken. Iedere keer dat ik India bezoek, ben ik verrast door de creativiteit en de plannen die ontwikkeld zijn.”

Teambuilding

Uit een over twee locaties verspreide afdeling een hecht team smeden is bepaald geen sinecure. “Het is altijd gemakkelijker om een relatie op te bouwen als je elkaar dagelijks ziet bij de koffieautomaat. Wanneer je in twee verschillende landen werkt, moet je er meer moeite voor doen. Toch zien Nederlandse medewerkers hun vakgenoten in India echt als collega’s. Over de chat maken ze werkafspraken en er wordt veel getelefoneerd.” 26

CFO Q4 2015

Aan het begin van de samenwerking stuitten de partijen nog weleens op culturele verschillen. “In India houdt men er niet van nee te verkopen, men wil overal een ja van maken. Zelf was ik gewend dat anderen het aangaven als iets niet werkte. Door open en duidelijk naar elkaar te zijn los je deze culturele verschillen op”, vertelt Van den Berge. Gupta vult haar aan. “De leercurve is gelukkig steil en de assertiviteit van Indiase werknemers neemt snel toe.”

Fabriek van de bank

Ofschoon er veel werk naar India is overgebracht, blijft een stevige Operations-afdeling in Nederland voorlopig nodig. Van den Berge: “Operations is als het ware de fabriek van de bank. Als bedrijfsonderdeel verbinden wij de frontoffice met de IT-

systemen en zorgen we ervoor dat alles snel, foutloos en soepel verloopt.” Hoewel in de markt snelle digitalisering vaak als trend wordt aangewezen, gaan de ontwikkelingen bij Operations minder snel. “Dat is ook logisch. In de afgelopen decennia hebben wij heel veel verschillende producten en diensten ontwikkeld. Als iemand bij ons komt met een spaarboekje uit 1952, gaan we uitzoeken hoe dat product destijds is verkocht en of deze klant al heeft gekregen waar hij recht op heeft. Een ander voorbeeld? De cheque lijkt in Nederland al enige tijd uitgestorven, maar we hebben toch nog medewerkers die cheques verwerken”, zegt Van den Berge. “Dat is natuurlijk relatief duur, maar als bank hebben we ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Als er

Operations is als het ware de fabriek van de bank

nog zo veel mensen cheques gebruiken, ondersteunen wij hen daarbij.” Onder de enorme verscheidenheid van producten en diensten liggen circa negenhonderd verschillende processen. Het is onmogelijk om die allemaal in één klap te digitaliseren. “Dat doen we in kleine stappen. Een paar honderd processen kunnen we combineren en we gaan met de business in discussie over het bestaansrecht van andere processen. Waarom zijn er meerdere manieren om een adres te wijzigen of waarom kan iemand op vier manieren de kredietlimiet op zijn pinpas aanpassen? Door deze vragen te stellen en in te zetten op slimmere webformulieren kunnen we het aantal processen sterk terugdringen. En de overgebleven processen gaan we daarna waar mogelijk digitaliseren.”

Start-up-mentaliteit nodig Van den Berge is niet bang dat banken de slag van fintech-bedrijven verliezen. “Maar we kunnen leren van de manier waarop fintechs naar producten kijken. Als bank vinden we het lastig om nieuwe producten procesmatig te bezien. Soms zijn marketeers al enthousiast aan de slag met een nieuw product, terwijl de uitvoering aan de achterkant nog niet volledig doordacht is. Fintechs hebben

goed door hoe ze de backend simpeler kunnen maken”, meent Van den Berge. “Om mee te komen in nieuwe ontwikkelingen is IT van groot belang. Dit is ook een van de redenen waarom we hebben gekozen om onze business proces outsourcing bij een IT-vendor onder te brengen." Samenwerking met fintechs sluit de managing director niet uit, maar volgens haar is er binnen de eigen muren genoeg talent om te innoveren. “Als bank zijn we traditioneel goed in het uitvoeren van grote projecten. We gaven een afdeling een opdracht mee en na een bepaalde tijd was het klaar. Nu de ontwikkelingen sneller gaan, moeten we kleinere en meer experimentele stappen nemen. Normaal waren we gewend om een project voor 100 procent uit de denken en het dan pas te lanceren. Nu lanceren we projecten soms klein en schalen we dan geleidelijk op.”

Steeds meer diversiteit

In de hang naar vernieuwing is de bank gebaat bij diversiteit, vindt Van den Berge, die bij ABN AMRO ook zitting heeft in de Diversity Board. “De gemiddelde leeftijd van de werknemers bij Operations is 48 jaar. Meer diversiteit in leeftijd kan leiden tot meer diverse en andere ideeën. Jonge mensen kunnen een frisse wind brengen. Je ziet bijvoorbeeld dat de jongere generatie heel ande-

re verwachtingen heeft van de bank. Geen baan voor het leven, maar 2 à 3 jaar ervaring opdoen en weer door. Voor ons is dat goed, want op die manier kunnen we leren van wat ze uit andere sectoren meebrengen.” Binnen de Diversity Board houdt Van den Berge zich uiteraard niet alleen bezig met diversiteit op het gebied van de professionele achtergrond. “Het personeelsbestand van ABN AMRO wordt steeds diverser. Ik ben er best trots op dat nu in de top circa 25 procent vrouw is en ook het aantal vrouwen in de subtop neemt toe.” Met drie broers en als studente aan de Technische Universiteit in Delft groeide Van den Berge op in omgevingen met veel mannen. “Toch kan ik bij de bank volledig mezelf zijn, zonder me te hoeven gedragen als one of the guys.” Ze gelooft niet in het glazen plafond. “We hebben eerder last van een ‘sticky floor’. Als we een mooie functie vrij hebben, zie ik dat vrouwen of mensen met een andere etnische achtergrond vaak bescheidener en terughoudender zijn. Vaak wachten ze tot ze voor een functie gevraagd worden in plaats van zelf het initiatief te nemen.” Dat is volgens Van den Berge zonde voor de persoon in kwestie, maar ook voor de bank. “Zoals ik aan het begin vertelde, diverse achtergronden, invloeden en visies leiden uiteindelijk tot een sterker bedrijf. Daar geloof ik echt in.” n Q4 2015 CFO

Transformeren in een veranderende wereld is een continu proces

Focus maakt Philips wendbaar Marc Toebes is sinds drieënhalf jaar verantwoordelijk voor het wereldwijde finance-transformatieproces bij Philips dat de onderneming wendbaarder en efficiënter moet maken. Er zijn veel vorderingen gemaakt, maar gaandeweg het proces ontdekte Toebes dat een transformatieproces wel een begin heeft, maar niet echt een eind. “Het is een soort doorlopend proces dat moet worden gezien in het licht van de veranderingen die Philips als onderneming de afgelopen drie jaar heeft meegemaakt.”

Uiteindelijk moet de kwaliteit van het inzicht worden verhoogd en moet er goedkoper worden gewerkt

CFO Q4 2015

strategie tekst Monique Harmsen fotografie Geert Snoeijer

Marc Toebes, SVP & Global Finance Transformation Leader Philips Q4 2015 CFO

olgens Toebes, die zelf al tien jaar werkzaam is bij Philips en daarvoor dertien jaar bij Numico werkte, is in 2011 met de komst van een nieuwe CEO en CFO een volgende fase in de ontwikkeling van Philips in gang gezet. “Met het Accelerate!-programma hebben wij de lat hoog gelegd. We zijn permanent op zoek naar mogelijkheden om als bedrijf beter te functioneren en beter te presteren.” De veranderingen zijn volgens Toebes nodig, omdat de wereld om Philips heen verandert. “De markt verandert. Toen ik voor Lighting werkte, was 5 procent van de omzet led, en vijf tot zes jaar later is dat al 44 procent. Daarnaast is de manier van verkopen anders. We waren gewend individuele producten te verkopen, nu verkopen we complete oplossingen.” “Het Accelerate!-programma gaat aan de ene kant over de portfolio, we hebben afscheid genomen van productgroepen met een lage winstgevendheid, zoals tv, maar daarnaast gaat het over de manier van werken binnen het bedrijf. Waar mogelijk willen we de werkwijze standaardiseren om efficiënter te kunnen functioneren en differentiëren waar het toegevoegde waarde heeft.” Dat dit process nog niet is afgerond, heeft volgens Toebes te maken met de historie van de onderneming. “Philips is een bedrijf dat is gegroeid in talloze productcategorieën. De afgelopen jaren zijn bepaalde categorieën al verkocht en daarmee is het bedrijf in structuur eenvoudiger geworden. Maar ook binnen Healthcare en binnen Lighting is er een historie van verschillende productcategorieën die vaak hun eigen broek ophielden en een eigen agenda hadden. We hebben nu bij Lighting twee grote productgroepen die in Europa nog ieder hun eigen IT-systemen 30

CFO Q4 2015

hebben. Healthcare heeft vrij veel acquisities gedaan en stap voor stap vindt hier een integratie van systemen plaats, maar er is nog voldoende werk te doen. Dat leidt ertoe dat processen anders verlopen en dat het voor de operatie lastiger is om op een efficiënte manier te werken.”

Drijfveer

Een belangrijke drijfveer achter de finance-transformatie was in 2011 de noodzaak om het hoge kostenniveau van alle ondersteunende functies naar beneden te brengen. Toebes: “Er is een kostenoperatie gestart met het doel om meer dan 1 miljard euro aan overheadkosten te besparen. Dat dwingt je om de werkwijze binnen de functie te veranderen. Het oorspronkelijke doel is om het

finance operating-model te veranderen in een model met meer gefocuste functiegebieden om zo op een efficiënte manier binnen finance te kunnen werken, waarbij duplicatie van werk wordt voorkomen. Uiteindelijk moet de kwaliteit van het inzicht worden verhoogd en moet er goedkoper worden gewerkt.” Bij het opstellen van het nieuwe operating-model is volgens Toebes gekeken naar best practices bij andere ondernemingen. “Het model strekt zich uit over een aantal functiegebieden. Waar voorheen een controller in een land of in een businessgroep een vrij brede functie had, is hij tegenwoordig een businesspartner die bij het maken van analyses en rapportages wordt ondersteund door de

Finance Planning & Analyses-functie (FP&A). Het transactionele werk is ondergebracht in de accounting operations en daarnaast hebben we consolidatie, controle en tax en treasury sterk gecentraliseerd.” “Door het creëren van een FP&Afunctie is finance in staat maandrapportages te standaardiseren. Dat heeft de communicatie verbeterd, er is geen onduidelijkheid meer over wat er staat. De rapportages staan in veel gevallen, maar ze worden nog verder ontwikkeld. Uiteindelijk betekent finance-transformatie voor mij het continu verbeteren van de finance-functie. Je komt er onderweg achter dat sommige dingen anders zijn dan je vooraf had bedacht.” Ondanks de gemaakte vorderingen is het incoherente IT-landschap nog een complicerende factor. “Bij diverse grote bedrijven werken ze met één IT-landschap. Een paar jaar geleden zijn we, naast de organisatieverandering, begonnen met processtandaardisatie en het bouwen van één nieuw ERP-systeem. Dit programma is een onderdeel van het Business Transformation-team binnen Philips. Het is de taak van dat team om het fundament van de manier van werken te harmoniseren. Het nieuwe systeem is recentelijk in de eerste drie landen uitgerold, een belangrijke stap voor Philips. Volgend jaar zal het worden uitgerold in de rest van de wereld, het streven is binnen drie jaar klaar te zijn. De overgang naar één systeem is belangrijk om nog meer efficiency te bereiken.”

Verloop

Het transformatieproces verloopt volgens Toebes tot nu toe met succes. “In de eerste fase hebben we het finance operating-model neergezet. We zijn begonnen met werk naar centers of expertise te verplaatsen, naar onze shared service-organisatie binnen accounting operations en naar derden in low cost locations. Terwijl je dat doet, moet je ook gaan investeren in oplossingen om simpeler te werken. We hebben processen vereenvoudigd en geprobeerd de structuur in onze systemen te versimpelen. Binnen SAP heb je company codes voor elk bedrijf of elk land waar je je activiteiten aan ophangt, en die hebben we met 20 procent teruggebracht.”

Naast systemen en processen moet ook de manier van werken veranderen, is de ervaring van Toebes. “De hele organisatie is transparanter. Waar we vroeger steunden op processen binnen lokale teams, moeten we nu meer op wereldwijd georganiseerde processen gaan steunen en op extra controlemaatregelen binnen deze processen. Compliance en control staat boven alles. Als we tot de ontdekking zouden komen dat bepaalde veranderingen ons controlframework verzwakken, dan proberen we ze op een andere manier te doen. Dat betekent dat we voor bepaalde processen nieuwe oplossingen hebben bereikt. Een deel van het controleproces dat eerst lokaal werd gedaan, is is verhuisd naar India, Amsterdam of Polen. Dat betekent dat werk moet worden overgedragen en dat vraagt andere oplossingen om te zorgen dat je in control blijft. De controlemaatregelen rond de maandafsluiting zijn bijvoorbeeld aangescherpt.”

Veranderproces

Om alle veranderingen in goede banen te leiden is volgens Toebes permanente ondersteuning en communicatie ten aanzien van de organisatie nodig. In zijn team zitten mensen van communicatie en change management die hem helpen met de menselijke kant van het veranderingsproces. Dit vindt plaats in nauwe samenwerking met de teams die bepalen welk werk waar en door wie moet worden gedaan. “Heel belangrijk is het finance leadershipteam dat we hebben in de landen en in de businessgroepen. Dat speelt een sleutelrol in de veranderingen. Iedere maand hebben we een webcast met het global finance leadership-team, waarin we praten over de belangrijkste veranderingen en luisteren naar vragen en zorgen. Gezamenlijk zien we erop toe dat de tweede lijn van finance zo goed mogelijk op de hoogte is van de veranderingen.” Met alle veranderingen is de belangrijke rol die finance speelt binnen Philips niet veranderd, meent Toebes. “Het is een functie die verbindend is over alle functiegebieden van productie tot verkoop en innovatie: overal speelt de financiële kant een rol. Onze manier van werken met de business kan en zal echter wel ver-

Je komt er onderweg achter dat sommige dingen anders zijn dan je vooraf had bedacht

anderen. De komende drie tot vijf jaar willen we de kwaliteit van de inzichten verbeteren en ernaar streven meer sturing te geven op basis van realtime informatie. Onze informatievoorziening moet zo worden gemaakt dat de gegevens voor iedereen beschikbaar zijn op een tablet of pc. In de tijd die je hiermee wint, kun je toegevoegde waarde leveren door vooruit te kijken en de invloed van veranderingen in de buitenwereld op de cijfers te interpreteren. Een van onze belangrijkste KPI’s is de kwaliteit van de forecast.” Q4 2015 CFO

Omdat we niet bang waren om kennis en competenties in te huren, konden we een enorme stap maken Hoewel een transformatie eigenlijk nooit is afgerond, heeft Toebes wel een aantal lessons learned. Voor een deel gaan die over leiderschap, het management van een programma, keuzen maken en medewerkers de mogelijkheden bieden om die keuzen uit te voeren en succesvol af te ronden. “De belangrijkste succesfactor is vermoedelijk dat het finance leadershipteam in 2012 gezamenlijk de route heeft uitgestippeld en collectief de veranderingen heeft geleid. Er is bovendien veel geïnvesteerd in de manier van samenwerken binnen het team en daarbuiten. Dit heeft de band versterkt en is daarmee de basis geweest voor succesvol transformeren. We hebben initiatieven die heel succesvol zijn en we hebben projecten die minder succesvol zijn gebleken, in dat laatste geval waren we genoodzaakt projecten opnieuw te organiseren. Alles draait om de kwaliteit van de medewerkers, discipline en keuzen durven maken.” Een van die keuzen is volgens Toebes de hulp van derden inroepen bij de bouw van een ERP-systeem. “Deze partij heeft ons geholpen om dat op een gedisciplineerde manier te doen. Omdat we niet bang waren om kennis en competenties in te huren, konden we een enorme stap maken.” Een vaak terugkerende vraag was: moet je niet standaardiseren voordat je gaat centraliseren? Voor Toebes is het helder: “Het een kan niet zonder het ander. Als je decentraal werkt en je wilt standaardiseren, is dat heel hard werken. Je moet veel 32

CFO Q4 2015

mensen overtuigen en dan ga je je doel waarschijnlijk niet halen. Centraliseren zonder te standaardiseren is veel werk verplaatsen, waardoor je dezelfde diversiteit op een andere plek hebt. Iedereen heeft daar een mening over. Het is natuurlijk gemakkelijker als je één ERP-systeem hebt, maar we konden niet wachten. We hebben nu een platform gecreëerd om finance verder te verbeteren.”

Vervolg

De veranderende omstandigheden en nieuwe oplossingen bieden volgens Toebes de mogelijkheid om de financiële functie te blijven ontwikkelen. “De transformatie zal daardoor nooit helemaal af zijn. Wel is het belangrijk om fasen af te ronden. De eerste fase is begin dit jaar afgesloten en we zijn nu de plannen voor de volgende aan het uitwerken.” In deze volgende fase zal ‘lean’ een belangrijke rol spelen. “De laatste anderhalf jaar steken we meer tijd in ‘lean’ en ‘continuous improvement’, dat spreekt me enorm aan”, stelt Toebes. “We hebben een aantal lean-specialisten binnen finance aangenomen. Die helpen ons om op een andere manier te werken door kleine stappen te nemen in het verbeteren van processen. Op die ma-

nier haal je inefficiënties, ‘waste’, eruit en versimpel je de processen. Een van de lean-concepten, ‘Hoshin Kanri’, helpt ons bij het opzetten van onze strategie. Hierin stel je allereerst de aspiraties voor de komende drie tot vijf jaar vast en vervolgens wat de eerste stap is om die te realiseren. Dit stelt je in staat de richting aan te geven en aan de slag te gaan zonder dat je alle vragen hebt beantwoord. Bovendien past de hele strategie op een A4’tje.” De agenda voor de komende drie tot vijf jaar is opgesteld. Hierin gaat het volgens Toebes meer over het stroomlijnen van processen, het implementeren van één ERP-systeem voor Healthtech en het verbeteren van de informatievoorziening. “Dit moet leiden tot een verbetering van de kwaliteit van inzicht en de sturing die we geven. Het gaat over de capabilities van finance en over lagere kosten. Een specifiek aandachtspunt is acquisities vanuit finance-oogpunt sneller integreren. Dat helpt de financiële functie.” Gevraagd naar de verwachte resterende looptijd van de Finance Transformation stelt Toebes optimistisch: “Veel transformaties duren tien jaar, wij hebben de ambitie om het sneller te doen.” n

Een nieuw platform voor online corporate banking

Uw basis voor strategische beslissingen

Rabo Corporate Connect Transacties doen en in één oogopslag overzicht van de financiële situatie van uw bedrijf. Plus relevante koers-, markten sectorinformatie. Zo helpen we u aan het beste vertrekpunt voor strategische beslissingen.

Kijk op rabobank.com/corporateconnect. Een aandeel in elkaar

Donkere wolken pakken zich samen boven advocatenland

Meerdere kantoren zullen omvallen

CFO Q4 2015

tekst Redactie

Advocatenkantoren hebben een van de meest succesvolle ondernemingsvormen die er bestaan. Partners van de grotere kantoren verdienen meer dan gekozen staatshoofden of CEO’s van behoorlijke ondernemingen. Inkomens van een miljoen euro en meer zijn geen uitzondering. In de VS kan dat zelfs oplopen tot meer dan vier miljoen. Daarbij is het geïnvesteerd kapitaal voor een partner in verhouding vrij laag. Advocatenkantoren kennen de laatste decennia een vrijwel onafgebroken periode van groei. Meteen na de financiële crisis van 2008 was er sprake van een klein dipje, maar inmiddels liggen de winsten weer op het oude niveau of zelfs hoger.

r is echter zwaar weer op komst. Meerdere gerenommeerde advocatenkantoren zullen de komende vijf jaar omvallen, stellen Jaap Bosman en Lisa Hakanson in het onlangs verschenen boek Death of a Law Firm. Beide auteurs, die samen meer dan twintig jaar ervaring in de internationale advocatuur hebben, leggen hierin helder uit wat er in deze wereld speelt en waarom de advocatuur er niet in slaagt adequaat op veranderingen in de markt te reageren.

De gevallen engel

Bosman beschrijft in het boek hoe hij in het voorjaar van 2001 een zakelijk bezoek aan Los Angeles brengt om daar een internationale conferentie van advocaten bij te wo-

nen. De gastheer was het prestigieuze kantoor Brobeck, Pfleger & Harrison, op dat moment een van de meest succesvolle kantoren in de VS. Het was het kantoor met een landelijke tv-campagne op CNN. De

Kenmerkend voor de advocatuur is dat de kosten gedurende het jaar vast zijn Q4 2015 CFO

Het is voor een advocatenkantoor essentieel dat de winst op peil blijft om te voorkomen dat de beste partners vertrekken

partners van het kantoor woonden in enorme huizen in Hollywood en Beverly Hills. De managing partner van het kantoor was Tower Snow III, een charismatische visionair die in de wereld van de advocatuur bijkans de status van een halfgod genoot. Ongeveer een jaar later, op 29 januari 2003, werd Brobeck failliet verklaard en hield het blue-chip kantoor na zevenenzeventig jaar op te bestaan. Een schokgolf ging wereldwijd door de juridische wereld. Hoe kon zo’n succesvol topkantoor met zo'n goede naam zo plotseling ten onder gaan?

Vaste kosten

Om aan te geven hoe dit kon gebeuren, wordt in het boek uitgebreid stilgestaan bij het financiële model van advocatenkantoren. Bij de meeste bedrijven variëren de kosten afhankelijk van de omzet. Kenmerkend voor de advocatuur is dat de kosten gedurende het jaar vast zijn. De hoogte van de kosten is onafhankelijk van de omzet in een gegeven jaar. Die kosten bestaan voor het grootste deel uit personeelskosten, huisvestingskosten en kosten voor ICT. Gemiddeld bedraagt het kostenpercentage zo’n 65 procent van de normomzet. 36

CFO Q4 2015

Personeelskosten zijn in de advocatuur in belangrijke mate inflexibel, aangezien jonge advocaten rechtstreeks vanaf de universiteit worden aangenomen, waarna ze verplicht een driejarige beroepsopleiding moeten volgen. Gedurende deze periode kunnen ze niet worden ontslagen. Vanaf het vierde jaar kan dat wel, maar de desinvestering in kennis en ervaring is dan erg groot, nog los van het feit dat het, wanneer de markt weer aantrekt, bijna onmogelijk is om goede ervaren medewerkers terug te krijgen.

een ander kantoor. De laatste jaren is het steeds gebruikelijker geworden dat partners, net als profvoetballers, van kantoor wisselen – vaak om meer te verdienen en mooiere zaken te kunnen doen. Deze volatiliteit van de partners levert door het hefboommechanisme ten gevolge van de inflexibele kosten een groot risico op. Zo groot zelfs dat een kantoor aan het vertrek van een klein aantal partners volledig ten onder kan gaan. In het boek wordt dit geïllustreerd aan de hand van het volgende voorbeeld.

Wat na aftrek van de kosten overblijft, is de winst. Gemiddeld zo’n 35 procent van de omzet. Deze winst wordt aan het eind van het jaar volledig onder de partners verdeeld en vormt voor hen de enige bron van inkomsten. Er wordt in de advocatuur niet gespaard, er wordt geen vermogen opgebouwd. Alle winst wordt aan het eind van het jaar uitgekeerd.

Binnen een kantoor hebben niet alle partners dezelfde omzet. Niet iedere partner is even succesvol en niet iedere praktijksoort is even commercieel. Binnen een doorsnee goed lopend kantoor zal 80 procent van de partners ongeveer op het gemiddelde zitten, presteert 10 procent ongeveer de helft beter en eveneens 10 procent de helft minder dan het gemiddelde. Bij een kantoor met vijftig partners ziet dat er dan als volgt uit: 5 partners met een omzet van 300 (samen 1500) 40 partners met een omzet van 200 (samen 8000) 5 partners met een omzet van 100 (samen 500). De totale omzet van het fictieve kantoor in dit voorbeeld is dus 10.000. Bij een kostenpercentage van 65 procent is de winst 3500 en de PEP 70. Stel nu dat de vijf partners met de hoogste omzet op een dag besluiten te vertrekken naar een kantoor waar ze meer kunnen verdienen. Doordat de kosten van het kantoor vast zijn, heeft het vertrek van deze vijf partners een ongekend effect op de winst. De omzet van het kantoor daalt door hun vertrek van 10.000 naar 8500. De kosten blijven echter gelijk: 6500. De winst daalt van 3500 naar 2000, dat is een daling met bijna 44 procent. De PEP daalt van 70 naar 44. Het vertrek van een heel klein groepje partners ver-

Kleine verandering, grote gevolgen

Door het inflexibele karakter van de kosten ontstaat een hefboom, als gevolg waarvan een kleine verandering in de omzet tot een disproportionele verandering in de winst leidt. In het boek wordt dit uitgewerkt met een aantal sprekende rekenvoorbeelden. Het basisprincipe is simpel. Als de omzet bij een kostenpercentage van 65 procent met 10 procent stijgt, gaat de winst, doordat er tegenover de extra omzet geen extra kosten staan, met bijna 30 procent omhoog. En omgekeerd, als de omzet 10 procent terugloopt, gaat de winst en dus het partnerinkomen met eveneens bijna 30 procent omlaag. Traditioneel waren de partners altijd uiterst loyaal. Zo ongeveer tot het jaar 2000 was het zeer ongebruikelijk dat een partner overstapte naar

oorzaakt bijna een halvering van de winst bij de achterblijvers. Er is niet veel verbeeldingskracht voor nodig om te bedenken wat er dan gebeurt. De sterksten van de achterblijvers kiezen eieren voor hun geld, ze zoeken hun heil elders en het kantoor stort in elkaar… “Het is voor een advocatenkantoor essentieel dat de winst op peil blijft om te voorkomen dat de beste partners vertrekken”, stelt Bosman.

Als kikkers in een pan

Bedrijven worden steeds kritischer als het gaat om de kosten van externe advocaten. In het boek wordt ruim aandacht besteed aan alle veranderingen in de markt die leiden tot prijsdruk op de tarieven in de advocatuur. Zo kondigde bijvoorbeeld Shell in mei van dit jaar aan dat er voor de afdeling legal een pricing director was aangesteld die de juridische kosten in een jaar tijd met tenminste 9 miljoen euro omlaag diende te brengen. Vanuit het perspectief van de cliënt worden de diensten van advocaten steeds meer een commodity, met als gevolg dat de prijs een van de doorslaggevende factoren wordt. Voor de advocatuur heeft dit een sterke neerwaartse prijsdruk tot gevolg. Het verhaal gaat dat kikkers niet proberen te ontsnappen uit een pan waarvan het water langzaam wordt verhit tot het zo heet is dat ze doodgaan. Dit is in zekere zin het geval in de advocatuur. Advocaten blijven geloven dat wat zij doen absoluut ingewikkeld en uniek is. Ze erkennen wel dat er sprake is van commoditisation, maar dat betreft vooral het werk van andere advocaten, zeker niet de eigen praktijk. Daar komt bij dat advocaten er getraind in zijn fouten te vinden en risico’s te vermijden. De combinatie van deze en andere factoren leidt tot een giftige cocktail die voor een aantal kanto-

ren fataal zal blijken. De miskenning van veranderingen in de markt en het onvermogen om slagvaardig strategische veranderingen door te voeren leiden dan tot de ‘death of a law firm’. Toch zijn er volgens de auteurs wel manieren om het lot een positievere wending te geven. Het is zeer wel mogelijk om met een commoditised product een goede winst te maken. Dit vereist echter een totaal andere inrichting van het bedrijfsproces. Het valt in zekere zin te vergelijken met de luchtvaartindustrie, waar low cost carriers als EasyJet en Ryanair erin slagen mooie winsten te maken met zeer lage tarieven. Dat kan, doordat alle processen volledig zijn ingericht op efficiency en lage kosten. Het probleem bij de traditionele luchtvaartmaatschappijen zit hem hierin dat de bedrijfsvoering ongeschikt is om bij lage ticketprijzen winst te maken. De meeste hebben dan ook moeite om het hoofd boven water te houden. Kijk hiervoor bijvoorbeeld naar de berichtgeving over Air France/KLM de laatste weken.

Vanuit het perspectief van de cliënt worden de diensten van advocaten steeds meer een commodity, met als gevolg dat de prijs een van de doorslaggevende factoren wordt klacht tegen HR en allerlei onzinnige trainingsmethoden. Dit prettig leesbare boek biedt waardevolle inzichten voor iedereen die werkzaam is in de advocatuur, maar is zeker ook interessant voor de cliënt die met advocaten te maken heeft. n

In Death of a Law Firm wordt duidelijk waarom de advocatuur er niet in slaagt adequaat op veranderingen in de markt te reageren. Een goed voorbeeld is hoofdstuk 8, ‘The Enemy Within’, waarin aan de hand van een speech van Margaret Thatcher wordt uitgelegd dat een kantoor het meest te vrezen heeft van de eigen partners. Even vermakelijk als treffend is het hoofdstuk ‘Horse Whisperers are Dangerous’, een felle aan-

Death of a Law Firm is speciaal voor lezers van CFO Magazine tot 30 november verkrijgbaar tegen een gereduceerde prijs van 35 euro. U kunt het boek bestellen door een e-mail te sturen naar info@deathofalawfirm. com onder vermelding van CFOnov15.

Q4 2015 CFO

A S S O C I AT I O N

LAAT U ADVISEREN DOOR TOP CFO’S WORD LID VAN DÉ EXCLUSIEVE COMMUNITY VAN CFO'S EN FD'S EN PROFITEER:

• Ontmoet de financiële top van Nederland • Inspirerende sprekers • Leerzame gesprekken met vakgenoten • Deel visie, inzichten en ervaringen op CFO.nl en in CFO Magazine • Bezoek kosteloos CFO Fora, CFO Day en Jaarcongres Finance Transformation

Meld u aan voor de CFO Association, 's lands grootste adviesbureau van CFO's en FD's*. Bezoek nu CFO.nl

* Deelnemende CFO’s en FD’s zijn werkzaam bij bedrijven als ABN AMRO, Achmea, Air France KLM, Ahold, Akzo Nobel, Albert Heijn, Alliander, ANWB, APG, Arcadis, Argos Groep, ASML, AS Watson, Atag, Ballast Nedam, Bol.com, Cargill, Corbion, Corus, Cosun, CSM, CZ, Damen Shipyards, Desso, DHL, DSM, Eneco, Enexis, Eriks, Esprit Telecom, Essent, Exact, Fugro, Gamma, GasTerra, Gasunie, Grontmij, Heijmans, Heineken, Helvoet, HEMA, Hunkemöller, IHC Merwede, ING, Jumbo, Koops Furness, KPN, LeasePlan, Lekkerland, Lely, Macintosh Retail Group, Maxeda DIY, Mediq, Mooy, Nidera, NS, NSI, NUON, Nutreco, Océ, Philips, Plus Retail, Pon, Port of Rotterdam, PostNL, PPG Industries, Prinsen Food, Rabobank, Randstad, Royal Agio Cigars, Royal Boskalis Westminster, Royal HaskoningDHV, Royal Ten Cate, Schiphol Group, Shell, SHV, Sligro, Sociale Verzekeringsbank, Stern, Stork, TBI, Ten Cate, Terberg Leasing, TenneT, Thales, The Greenery, T-Mobile, TNT, Twentieth Century Fox, Unica, Unilever, Unirobe Meeus, Univar, UPC, Van Gansewinkel, Van Leeuwen, Van Wijnen, VDL, VION, Volker Wessels en Ziggo

Wind op Zee-parken zijn de nieuwe Deltawerken

door Floris Lyppens

Nederland is bezig met een inhaalrace om in het kader van Europese afspraken en het Energieakkoord het percentage duurzame energie te verhogen van de huidige 5 procent naar 14 procent in 2020. De komende vijf jaar staan er tien grote Wind op Zee-projecten op het programma, die samen 3500 megawatt aan stroomcapaciteit opleveren, goed voor de stroomvoorziening van 5 miljoen huishoudens. Met het totale project is een investering van circa 11 miljard euro gemoeid, dat komt neer op ongeveer 2,2 miljard euro voor het eerste jaar, waarin 2 x 350 MW aanbesteed wordt. In omvang is het gehele project te vergelijken met de Deltawerken. De Nederlandse Staat wordt echter geen eigenaar van de windparken, maar schrijft tenders uit waarop projectontwikkelaars, nutsbedrijven en iedereen die parken wil en kan bouwen, kunnen inschrijven in samenwerking met banken of institutionele beleggers. Vanuit de hele wereld is interesse voor het project. Het zijn Noordwest-Europese nutsbedrijven als Eneco, GDF, RWE, Vattenfall, die samen met bouwers als Van Oord, Boskalis en VolkerWessels en leveranciers van turbines als Siemens of Vestas een leidende rol nemen. Het consortium dat de tender wint, zal een stuk eigen vermogen inleggen voor de bouw. Bij de circa 2,2 miljard euro die een park kost, dient er ongeveer 1,8 miljard euro met schuld gefinancierd te worden. Dit gebeurt op basis van een non recourse-lening met het project, alle project-assets en contracten als onderpand. Het is voor de projectfinanciers dan ook erg belangrijk om alle risicoâ&#x20AC;&#x2122;s volledig in kaart te brengen en er zich voor aanvang van de financiering comfortabel bij te voelen. De bouw van een park duurt ongeveer drie jaar en de economische levensduur is naar verwachting langer dan twintig jaar. De bouwfase is de meest risicovolle fase van het project. Gedurende de bouw wordt het eigen vermogen en de schuld pro rata geĂŻnvesteerd. Bij oplevering van het park staat de maximale lening op het project uit. In de operationele fase erna wordt de schuld in termijnen voldaan. Afhankelijk van de gekozen structuur wordt het geld in tien tot vijftien jaar terugbetaald. De eerste tender begint in december 2015 en de winnaar wordt in maart 2016 bekendgemaakt. De verwachting is dat verschillende consortia een bod zullen uitbrengen. Hoewel op dit moment nog niets vaststaat, wordt verwacht dat banken zich aan een consortium committeren op het moment dat dit de tender heeft gewonnen. Er is voor deze aanpak gekozen, omdat

de banken anders bij tien bieders die allemaal 1,8 miljard euro schuld nodig hebben, 18 miljard aan schuld zouden moeten inlocken. Dat leidt tot hogere kosten. Voor een eigenaar is het goedkoper om de bank een indicatie (met de nodige disclaimers) te vragen en op die manier de financieringskosten in te schatten. Na winst van de tender gaat het consortium vervolgens de markt in. Voor beleggers en bouwers zijn er goede redenen om in offshore windparken te stappen: er is behoefte aan groene energie, klanten vragen ernaar en het zijn attractieve investeringen, zeker in het huidige financiĂŤle klimaat. Voor eigenvermogenverschaffers biedt een windpark een rendement tussen de 10 en 15 procent, maar hier staat wel het bouwrisico tegenover. Zodra het park operationeel is, ligt het rendement van een investeerder tussen de 8 en 10 procent. Hiermee is het een stabiele en attractieve langetermijninvestering voor institutionele beleggers, aangezien de Nederlandse regering via de subsidie voor duurzame energieproductie SDE een bepaalde opbrengst van de opgewekte elektriciteit garandeert. Over het algemeen stappen pensioenfondsen pas in als een windpark klaar is, maar de laatste tijd kijken ook steeds meer institutionele beleggers die op zoek zijn naar rendement, naar de bouwfase van windparken. Na lange tijd te hebben achtergelopen op landen als Denemarken, Engeland en Duitsland maakt Nederland nu een grote inhaalslag. De komende acht jaar is er werk voor bedrijven die een grote naam hebben in deze industrie. Dit biedt kansen voor de Nederlandse offshore industrie, die al sterk is in de olie- en gaswinning, de bagger- en maritieme sector. De toekomst voor bouwers van offshore windparken ziet er goed uit. Naast Noordwest-Europa zijn er meer dichtbevolkte gebieden in de wereld waar behoefte is aan groene stroom en waar moet worden uitgeweken naar windparken op zee. Daar zal ook van ons specialisme gebruik worden gemaakt. n

FLORIS LYPPENS is Head of Structured Debt van ABN AMRO

Q4 2015 CFO

Mark Boelhouwer (l) en Erik Kamphuis (r)

CFO Q4 2015

groei & strategie tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Eric Fecken

Cultuuromslag binnen een wereldwijde professional services firma

Workplace of the Future bij EY EY heeft ‘Workplace of the Future’ omarmd, een concept waarmee de organisatie investeert in het welzijn van medewerkers. Elementen zijn een goede balans tussen werk en privésfeer, kantoren die zijn ingericht op basis van activiteiten in plaats van rangen, state-of-the-art IT én nieuwe manieren van werken, waarin flexibiliteit voor de medewerker centraal staat. Dit moet leiden tot meer motivatie en betere prestaties. Mooie doelen, maar volgens COO/CFO Erik Kamphuis zijn die niet zonder slag of stoot te realiseren, want een en ander vereist een cultuuromslag.

“R

uim een jaar geleden lanceerden we Vision 2020, onze roadmap om tegen 2020 de leidende ‘global professional services firm’ te zijn. De wereld verandert in snel tempo en wij gaan voorop om onze cliënten nog beter te kunnen bedienen. We vroegen ons toen ook af wat ons hoger doel is als organisatie”, zegt Kamphuis. “We willen een beter werkende wereld realiseren en iedereen bij EY draagt daaraan dagelijks bij. Dat doel hebben we vertaald naar de 150+ landen waar we opereren, ook naar Nederland. ‘Workplace of the Future’ is daar onderdeel van.” De redactie van CFO Magazine en Mark Boelhouwer (CEO Ricoh Ne-

derland) spreken Kamphuis over disruptie, het centrale CFO-thema van 2015, op het kantoor van EY in Rotterdam. EY is momenteel bezig het kantoor aan de Boompjes geheel nieuw in te richten in lijn met ‘Workplace of the Future’ om de nieuwe manier van werken te realiseren binnen EY. Dat heeft volgens Kamphuis nogal wat voeten in de aarde. “Voorheen had iedere partner en director een eigen kantoor; de rest van de werknemers zat in kamers van drie tot vier personen. Dit is een ‘cellencomplex’ en daar willen we van af. Het nieuwe kantoor is transparant, open en modern, ‘EY branded’ en ingericht op basis van de te verrichten activiteiten, dus open voor algemene werkzaamheden en meer besloten voor intern overleg, conference en video calls en studie.

Iets compleet anders dan wat we tot nu toe hadden in de organisatie. We doen dit overigens wereldwijd en in Nederland hebben we WOTF al gerealiseerd in Leeuwarden, Groningen en Utrecht.” Het WOTF-plan omvat twaalf richtlijnen die universeel worden toegepast en zijn ingedeeld op basis van het kantoor, IT en bovenal HR. Sturen op output en vertrouwen geven aan medewerkers is daar één van. “Dat klinkt logisch, maar betekent wel een cultuuromslag”, aldus Kamphuis. “Fysieke aanwezigheid op kantoor en veel lange werkdagen op kantoor waren in het verleden toch wel criteria om carrière te maken. Daar gaat het nu niet meer om. We sturen nu op output. Kort gezegd maken we er heldere afspraQ4 2015 CFO

laptop ook over een smartphone, Apple of Samsung. Wanneer ik bijvoorbeeld een bespreking in Duitsland heb, kan ik meteen een bespreekkamer reserveren via de EY-app, log ik in op het wereldwijde netwerk, heb ik toegang tot al mijn applicaties en ook tot de lokale diensten van het kantoor zelf, zoals beveiligd printen. Ja hoor, in theorie werkt dit ook in China, maar dat moet ik nog uitproberen.” Hoe ervaren de medewerkers deze verandering? “Veranderingen zijn altijd lastig, zeker vandaag de dag, nu veranderingen een constante zijn geworden. Specifiek voor wat betreft WOTF hebben we de feitelijke invoering overgelaten aan het lokale kantoor, binnen het kader van de twaalf richtlijnen. Naast een lokale stuurgroep was er een ‘social innovation team’ bestaande uit jonge medewerkers van het kantoor. Zij hebben de interne spelregels opgesteld. Sommige kantoren hebben die tot in detail uitgewerkt, terwijl andere meer algemene principes hebben geformuleerd. Op die manier leg je de verantwoordelijkheid voor een succesvolle implementatie bij het kantoor zelf, ‘local empowerment’ noemen we dat binnen EY. Voor mij is ‘local empowerment’ belangrijk om dit veranderingsproces te laten slagen.”

ken met de medewerker over wat er moet worden opgeleverd en wanneer. Daar gaat het om. Hoe, waar en wanneer de werkzaamheden worden verricht, is aan de medeweker zelf. Begrijp me goed, het kantoor is nog steeds top ingericht om de werkzaamheden daar te verrichten en dat doen we ook nog steeds, maar het is zeker geen must. Zoals gezegd, aan de medewerkers de vrijheid en flexibiliteit om een en ander zelf te bepalen en in te richten, uiteraard wel in overleg met het team waarin ze werken. We willen het kantoor nu vooral gebruiken als zakelijke ontmoetingsplek, voor persoonlijke interactie en teaming. Kortom, alle activiteiten die je fysiek samen met anderen doet.” De nieuwe manier van werken zit ook in digitale samenwerking. IT is daarvoor een belangrijke ‘enabler’. 42

CFO Q4 2015

Het gaat nu om sturen op output en vertrouwen geven aan medewerkers Kamphuis: “Digitale samenwerking is belangrijk om het wereldwijde potentieel van EY volledig voor onze cliënten aan te wenden. We maken gebruik van vele applicaties, al dan niet specifiek voor ons ontwikkeld of aangepast. Bijvoorbeeld Skype for Business en SharePoint om samen te werken met teams overal ter wereld, een EY-reserveringssysteem om waar dan ook ter wereld een bespreekkamer te reserveren, uiteraard toegankelijk via een EY-app. Al onze medewerkers beschikken naast een

Veiligheid, hoe gaat EY daarmee om in de nieuwe situatie? Kamphuis: “Om meerdere redenen hanteren we zeer strenge IT-security-eisen. Dat mogen onze cliënten ook van ons verwachten. Onze Global IT-functie wordt ervaren als een zeer lastig bastion. Lokaal is het domweg onmogelijk om ook maar iets aan de IT-infrastructuur aan te passen. Applicaties worden zeer uitgebreid getest; we gebruiken ze alleen indien ze ‘proven-secure’ zijn.”

Investeringen en innovatie

“In onze Vision 2020 spreken we de ambitie uit om wereldwijd naar 50 miljard dollar omzet te groeien”, stelt Kamphuis. Boelhouwer vraagt zich af waarom het zo groot moet zijn. Is dat wel echt nodig? Kamphuis vindt van wel. “Wanneer je ambities formuleert, moeten ze ook echt uitdagend zijn. Een daarvan is de omzetambitie. De globalisering van

overnames gefinancierd? “De partners financieren de organisatie en bankleningen waren nooit echt aan de orde. Wanneer we gaan investeren in overnames, zal dat wel het geval kunnen zijn. Daarnaast is er financiering beschikbaar door onze global organisatie.” EY beoogt groei te realiseren vanuit de vier bestaande service lines: assurance, tax, advisory en TAS (Transaction Advisory Services). “Digital, security en data analytics zijn gebieden waarin we vol investeren”, aldus Kamphuis. “De groei zal dus vooral vanuit onze advisory-business moeten komen. De investeringen in data analytics zijn ook gericht op kwaliteitsverbeteringen van onze eigen dienstverlening. In de audit-praktijk hebben we bijvoorbeeld substantieel geïnvesteerd in EY Helix, onze data analytics-oplossing, die moet leiden tot het verkrijgen van meer en betere audit-informatie. Tevens kunnen we dan relevante business-inzichten aan onze cliënten verstrekken. Tenslotte is en blijft innovatie een belangrijke groeimotor. We doen dit ondere andere via EYnovation. Bijvoorbeeld voor start-ups hebben we een abonnementsvorm ontwikkeld voor onze reguliere werkzaamheden; alleen specialistische werkzaamheden gaan nog op basis van uurtarief.”

onze cliënten en ons werk gaan onverminderd door. We moeten onze internationale cliënten kunnen blijven bedienen. De groei zit onder andere in Azië en in die markt willen we volop actief zijn. Daarnaast investeren we de komende jaren wereldwijd 1,2 miljard dollar in technologie, 500 miljoen dollar in data analytics en 400 miljoen dollar in ons audit-transformatieprogramma. Ook om dat rendabel te maken hebben we schaalgrootte nodig.” De keerzijde van zo’n grote omvang is wel de snelheid van handelen. “Laatst stuitte ik op Declaree, een mooi start-up-bedrijf dat een praktische online app heeft ontwikkeld die het declaratieproces enorm versimpelt. Dit gaan we doen, zei ik. In Nederland kunnen we dit doorvoeren, maar zoals eerder gezegd is het een beetje lastig om zoiets er bij Global

Digital, security en data analytics zijn gebieden waarin we vol investeren

IT doorheen te krijgen. Het kost de nodige tijd.” Groei zal organisch tot stand komen en ongetwijfeld ook door overnames. In Nederland houdt Kamphuis vanuit zijn rol zijn ogen heel goed open voor potentiële overnamekandidaten. Er is een gestructureerd overnameproces. Hoe worden de

Hoe krijg je de mensen mee in zo’n enorme transitie? vraagt Boelhouwer aan de CFO/COO. “Het changeprogramma loopt door de hele organisatie heen. We zijn continu bezig met veranderen en dat is heel voelbaar. De snelheid is ongekend. Jonge medewerkers zijn al gewend aan het adagium ‘change is constant’. Laatst vroeg een jonge professional me waarom we eigenlijk nog printers hebben. Tja, mijn generatie is opgevoed met print en sommige dingen lezen toch nog altijd beter vanaf papier. Maar ook dit is een kwestie van tijd. De nieuwe werkplek en het nieuwe werken worden positief ontvangen. Toch kunnen zaken altijd beter; dat geldt ook voor dit programma. Dus we vragen om feedback, analyseren die en ondernemen actie. ‘Change is constant’, toch? We zoeken naar draagvlak, eigen/ lokale verantwoordelijkheid en de mindset van continue verandering. Het gaat niet vanzelf.” n Q4 2015 CFO

Een goed verhaal vertelt zichzelf Alhoewel ondernemingen, en zeker de kleinere beursgenoteerde ondernemingen, soms lastig deuren geopend krijgen bij analisten en potentiële beleggers en moeite hebben om aandacht te krijgen in de media, worden ze paradoxaal genoeg ook in toenemende mate onder een vergrootglas gelegd. Als een belegger, analist of journalist iets van een bedrijf wil weten, moet het ook te vinden zijn. Er wordt van ondernemingen verwacht dat ze transparant communiceren, publiek verantwoording afleggen, duidelijke en inzichtelijke rapportages maken en in begrijpelijke taal met hun doelgroepen communiceren. Volgens de Corporate Governance Code moeten ondernemingen hun analistenbijeenkomsten webcasten en hun roadshowkalender op de website publiceren. Alles is live te volgen, terug te zien en te luisteren en eindeloos te analyseren. En dat analyseren is een nieuwe volkshobby, zeker in een crisis. Je kunt het als directeur of woordvoerder van een bedrijf of organisatie in crisis eigenlijk niet goed doen. Dieselgate, waarbij Volkswagen software in auto’s installeerde om bij testen milieuvriendelijker uit de bus te komen dan ze daadwerkelijk waren, heeft de afgelopen periode de gemoederen flink beziggehouden. Zo bespraken vele deskundigen hoe binnen een onderneming een cultuur kan ontstaan waarin dergelijk bedrog voorkomt, onontdekt blijft en misschien zelfs wordt aangemoedigd. Maar nog meer deskundigen lieten hun mening horen over de vraag hoe Volkswagen deze kwestie oplost. En dan niet strategisch of bedrijfsmatig, maar vooral reputatietechnisch. Column na column is erover gevuld hoe Volkswagen heeft gecommuniceerd of had moeten communiceren.

Beeldvorming

De huidige visuele mediacultuur onderstreept het belang van beeldvorming en hoe die effectieve communicatie helpt of juist tegenwerkt. Iemands boodschap zou immers voor 80 procent uit lichaamstaal bestaan; de rest uit inhoud. Denk bijvoorbeeld aan de woordvoerder van de FIFA die in zijn eentje een persconferentie hield over het zoveelste corruptieschandaal. Daardoor ontstond het beeld van de FIFA als het zinkende schip dat iedereen al verlaten 44

CFO Q4 2015

had. Enerzijds eist het publiek van een bedrijf in crisis dat het door het stof gaat, tegelijk uitvoerig excuses aanbiedt en direct beterschap belooft. Dit is dan ook wat mening crisisadviseur tegen de geplaagde directeur zegt. Anderzijds wil men dat de betrokkene ‘authentiek’ is, niet te gekunsteld en niet te gelikt. Men is wars van een te duidelijk getrainde woordvoerder. Toehoorders voelen zich belazerd en niet serieus genomen. Juist daar zit de crux. Want hoe train je erop om ‘ongetraind’ over te komen? Kun je ‘authenticiteit’ oefenen? Dit vestigt de aandacht op de scepsis die bij het brede publiek leeft ten aanzien van communicatieadviseurs. Hoe vaak staat er over een onderneming in crisis niet in de kranten dat ze een peperduur adviesbureau heeft ingehuurd, waarbij de suggestie wordt gewekt dat dit de taak heeft om als een soort spindoctor halve waarheden te vertellen, duistere zaakjes weg te moffelen en recht te praten wat krom is. Wat die beeldvorming ook niet helpt, zijn rapporten over het toenemende aantal communicatie- en pr-adviseurs tegenover het slinkende aantal journalisten. Waarmee soms de indruk ontstaat dat journalisten, die toch al krap in hun tijd zitten door alle bezuinigingen vanwege het veranderende medialandschap, niet opgewassen zijn tegen de pr-machines van on-

door Uneke Dekkers

Journalistiek is wat iemand anders niet in de krant wil hebben, de rest is public relations

dernemingen en de verkondigde verhalen als zoete koek slikken. Wie kent niet het verhaal van het Deense meisje dat via sociale media haar Australische liefde voor één nacht zocht, omdat ze zwanger van hem was geworden en haar kind graag een vader wilde geven? Een verhaal dat zo snel trending werd, doordat alle media het sympathiek vonden en overnamen, terwijl het achteraf een hoax bleek te zijn, waar via een kortstondig onderzoek zo doorheen geprikt had kunnen worden. De Socialistische Partij in Gelderland heeft in september zelfs voorgesteld te bezuinigen op het aantal voorlichters en communicatiemedewerkers bij de provincie en gemeenten om de regionale journalistiek te steunen. Het idee is dat een bezuiniging aan de ene kant direct leidt tot een stijging aan de andere kant. “Laat de gemeente 1 fte aan communicatiemedewerkers schrappen en alle gemeenten ook nog eens 0,2 fte elk, dan heb je er zo elf journalisten bij”, aldus de fractievoorzitter van de SP in de Provinciale Staten. Afgezien van het feit dat het zo gemakkelijk natuurlijk niet gaat, omdat een journalist en een communicatieprofessional zich wel beiden met communicatie bezighouden, maar over heel verschillende vaardigheden dienen te beschikken, toont dit ook aan dat de maatschappij de verhouding tussen voorlichters enerzijds en journalisten anderzijds ziet als een ‘zero-sum game’. Volgens deze redenering kunnen voorlichters en woordvoerders journalisten geen werk uit handen nemen door hun op een presenteerblaadje de juiste infor-

matie te geven. Nee, in plaats daarvan zou de kwaliteit van de communicatie omgekeerd evenredig zijn aan de kwaliteit van de journalistiek. George Orwell zei hierover: ‘Journalistiek is wat iemand anders niet in de krant wil hebben, de rest is public relations.’

Ondernemingswaarde

Waar het gewoon gevonden wordt om bankiers in te schakelen voor financieringsvraagstukken en advocaten voor juridische kwesties, denken we nog wel eens dat communicatie vanzelf gaat. Dat een verhaal zichzelf wel uitlegt, als het maar goed genoeg is. Wie niets te verbergen heeft, kan toch gewoon eerlijk zijn? Communicatieadviseurs zouden dus alleen nodig zijn als er iets aan het verhaal niet klopt, om dat dan te verbergen. Maar belangrijk om te weten is dat juist ondernemingen die nadenken over hun verhaal en begrijpen hoe public relations bijdragen aan een sterke reputatie, merkwaarde en daarmee ondernemingswaarde weten te creëren. En dat nadenken over het verhaal veel eerder begint dan veel ondernemingen denken. Te vaak worden public relations nog gezien als de verpakking: goed je verhaal oefenen, niet stotteren, mooie one-liners – afgemaakt met een goed plaatje, want een foto zegt meer dan duizend woorden en het juiste beeld kan de boodschap versterken. Als per definitie inhoudsloos dus.

UNEKE DEKKERS is managing director van Citigate First Financial

Maar die ondernemingen die zich realiseren dat succes begint met nadenken over het waarom, zoals Simon Sinek in zijn TedTalk aangaf – it starts with why –, begrijpen ook dat communicatie wezenlijk deel uitmaakt van dat succes. Dat denken, acteren en communiceren zodanig met elkaar verbonden zijn dat een verhaal dat niet uit te leggen is, misschien wel geen goed verhaal is. En dat communicatie, en daarmee de communicatieprofessional, niet alleen zorgt voor de strik om het verhaal, maar veel eerder al aan de orde moet komen en een integraal onderdeel moet zijn van de strategie. En dat vroegtijdig nadenken over communicatie en professionals inschakelen, ruim voordat stakeholders vraagtekens plaatsen en de onderneming onder een vergrootglas leggen, er juist voor zorgt dat je als onderneming met de juiste dingen bezig bent, die zich dan, inderdaad, vanzelf wel weer laten uitleggen. n Q4 2015 CFO

Detron wil niet langer de grootste zijn, maar de beste

Fundament moet op orde zijn

Bart Brouwer, CFO Detron ICT Groep

CFO Q4 2015

strategie tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Na een sterke groei in de voorgaande jaren verzette Detron ICT Groep in 2013 de bakens. De buy and build-strategie, die vanaf 2008 zorgde voor een sterke groei van de ICT-dienstverlener, maakte plaats voor het streven om niet langer de grootste, maar de beste te zijn. De nadruk ligt nu op kwaliteit, niet alleen van de diensten, maar ook van de organisatie. “Na een aantal jaren van buy and build moet je zorgen dat je het fundament van de onderneming weer op orde krijgt. Daar hebben we vanaf 2013 aan gewerkt en dat doen we nog steeds”, stelt CFO Bart Brouwer.

et resultaat van deze inspanningen is dat alle businessunits nu als één bedrijf worden aangestuurd. “We treden nu allemaal naar buiten als Detron ICT Groep. Voorheen waren er vijftien businessunits die allemaal een eigen naam hadden.” Ook het management is aangepast. “De CEO, Tom Tank, was voorheen de tweede man naast oprichter George Banken. De laatste is wat meer naar de achtergrond getreden om ruimte te geven aan de herstructurering.” Bij zijn komst in 2013 trof Brouwer, afkomstig van voormalig Detrononderdeel Esprit, dat aan Ziggo is verkocht, een zeer gedecentraliseerde organisatie aan waarin alle businessunits autonoom opereerden. Iedere divisiedirecteur stuurde een

controller en een HRM-functionaris aan. Om meer in control te zijn startte Brouwer met Finance 2.0. “In dat plan heb ik een duidelijk onderscheid gemaakt tussen accounting en business control. Alle financeen HRM-functionarissen rapporteren nu hiërarchisch aan mij en niet meer aan de directeur van businessunit. Zo benadrukken we de onafhankelijkheid van finance.” Het is Brouwers belangrijkste taak om de kwaliteit van de finance-organisatie te verhogen. “Die was laag. Een controller deed aan de ene kant een stuk administratie en bij heel kleine units ook nog inboedel en facturen, en daarnaast moest hij een budget maken en als sparringpartner voor de divisiedirecteur optreden. Dat is eigenlijk onmogelijk. Je krijgt op deze manier de kwali-

teit van vijftien kleine organisaties, maar die vormden samen wel een middelgrote organisatie.” Voor Brouwer was het direct duidelijk dat er binnen finance onderscheid moest worden gemaakt tussen accounting en business control. “Accounting is puur gericht op regels, administratie en cijfers opleveren, bij business control gaat het erom dat finance zich in de business mengt en zorgt dat die geholpen wordt. Bij Detron willen we naar operational excellence en daar heeft finance een essentiële rol in. Je wilt dat processen goed lopen en dat de juiste stuurinformatie aanwezig is: daarbij is de business controller erg belangrijk.”

Het feit dat we twaalf maanden vooruitkijken, levert de komende maand een interessante budgetdiscussie op Q4 2015 CFO

We zijn nu vooral bezig met een herijking van het merk Detron Het verandertraject heeft van 2013 tot 2015 geduurd, maar volgens Brouwer is dat de tijd die ervoor nodig is. “De medewerkers moeten meegaan in het proces. Niet iedereen kan de omslag maken, soms verlies je ook mensen. In mijn financeorganisatie heb ik dat ook gehad. Ik had elf tot twaalf controllers. In eerste instantie ga je kijken wie er geschikt is voor het accountinggedeelte, dat zijn de financial controllers, en wie er geschikt als is business controller. Vervolgens ben ik met FinanceFactor en de controllers en de controllers een traject ingegaan om te kijken wat ze nu eigenlijk zelf wilden. Je moet zorgen dat iedereen op de juiste plek zit. De meeste uitkomsten bevestigden ons oordeel, maar sommigen zijn naar een nieuwe arbeidsplaats buiten de organisatie geholpen, waar ze meer op hun plek zijn. We hebben ook nieuwe medewerkers aangetrokken om de kwaliteit te verhogen. Ik kan wel zeggen dat ze nu op de juiste plek zitten. Uiteindelijk bestaat financial control uit vier fte’s en bij business control zijn het er ook vier.” Automatisering speelde op de achtergrond ook een grote rol in de kwaliteitsverbetering van de processen. Brouwer: “In 2010 is Detron naar één systeem gegaan, Afas Profit. Alle divisies hebben dit systeem ingevoerd, maar iedere unit heeft zijn eigen inrichting gemaakt. In 2013 heeft een specialist van Afas ons geholpen het systeem op orde te brengen. We zitten nu op het punt dat we het maximaal gaan gebruiken. Hier48

CFO Q4 2015

door kunnen we veel directer sturen. Door uniformiteit van rapportages kregen we een hogere snelheid van afsluiten, nu zijn onze rapportages na vijf werkdagen gereed. Ook de voorspelbaarheid is vergroot. Eerst konden we drie maanden vooruitkijken, sinds het begin van dit jaar is onze rolling forecast uitgebreid naar twaalf maanden. Aanvankelijk dacht men: dat kan toch niet. Het vergt een andere mindset, iedereen moet leren om verder vooruit te kijken. Als je iets inzet, zie je een bepaald traject, maar anderen zien vaak de gevolgen niet.” Brouwer kijkt nu met belangstelling uit naar het komende budgetteringsproces. “Het feit dat we twaalf maanden vooruitkijken, levert de komende maand een interessante budgetdiscussie op. Als directie wil je altijd weten wat de business het volgend jaar gaat doen. Je kijkt naar de P&L, waar altijd over wordt gesteggeld, en secundair naar de maatregelen en de kwaliteit. Alles draait echter om de cijfers. Nu hebben we een twaalfmaandelijkse rolling fore-

cast, dus de cijfers weten we al. Het gaat nu om de kwaliteit van het budget. Ook hier maak je een kwaliteitsstap.” Behalve voor finance is Brouwer ook verantwoordelijk voor HRM. Nu de finance-organisatie op orde is, ligt de volgende uitdaging, HRM 2.0, in het verschiet. “Bij HRM was de situatie een beetje hetzelfde als bij finance. Wij zijn nog vrij traditioneel ingericht met HRM-functionarissen die allemaal hun eigen businessunit hebben. Zij vervullen meer een administratieve functie dan dat ze de organisatie verrijken met consultancy. We moeten toe naar meer specialisatie in plaats van allround kennis. Op die manier kun je meer groeien en krijg je een hogere kwaliteit. De arbeidsmarkt verandert enorm. Er is sprake van een sterke flexibilisering. Je ziet minder lange dienstverbanden en daar moeten we op inspelen door binnen onze organisatie echt een flexibele schil te realiseren, zodat we kunnen anticiperen op veranderingen in de vraag en op de arbeidsmarkt.”

Het is volgens Brouwer nog een stap te ver om een chief human resource officer (CHRO) aan te stellen. “Onze organisatie is er nog niet klaar voor. Maar ik ben wel met HRM in overleg over de vraag wat we de komende tien jaar gaan doen. Ik wil toe naar een meer strategische personeelsplanning, zoals gezegd een flexibele schil, en naar corporate recruitment om zelf continu de markt af te speuren. We zijn ook bezig met een management development programma. Dat zijn allemaal zaken om de kwaliteit binnen organisatie te verhogen.” Op dit moment buigt Brouwer zich over riskmanagement binnen de organisatie. “Dat was oorspronkelijk belegd binnen finance, maar het punt is dat finance vaak de resultante is van wat er aan de voorkant gebeurd. Nu is het belegd bij iemand die veel meer in de processen zit en goed thuis is op het gebied van ISOcertificeringen. Je ziet juist dat in die procesmatigheid vaak de risico’s zitten. Er wordt veel gedaan om de processen te verbeteren, soms tot vervelens toe. Maar nu wordt vooral gekeken waar de zwakke plekken zitten en hoe je daarmee omgaat. Ga je ze aanpakken of sluit je een verzekering af tegen de risico’s?” Over de toekomst van Detron is Brouwer positief. Hij schetst hierbij een aantal ontwikkelingen die

van belang zijn. “Als Detron focussen we ons op werkplekbeheer. We doen daarbij het IT-stuk, maar ook het telecomstuk en je ziet die twee werelden naar elkaar toe groeien. ICT is essentieel voor een organisatie. Je ziet dat klanten hierbij geholpen willen worden. De ontwikkelingen van ICT gaan zo snel dat ze het niet kunnen bijbenen. We zijn integrator en dienstverlener, we ontzorgen klanten op het gebied van ICT. Cloud-technologie is essentieel. We hebben onze eigen cloud met datacenters in Nederland – dat laatste wordt steeds belangrijker. Je ziet dat de efficiency toeneemt en de marges kleiner worden, omdat ICT een commodity-product wordt. Daar moet je op anticiperen.” De afgelopen jaren is de hardwarecomponent in de organisatie volgens Brouwer substantieel afgenomen. “Waar we een paar jaar geleden 50 miljoen euro omzet hadden op kwartaalbasis, hebben we nu over een heel jaar een omzet van 100 miljoen euro. Ik vind deze ontwikkeling niet erg. Ik heb liever een terugkerende omzet en een langetermijnovereenkomst met een klant. Eén keer een deal van een aantal jaren verzekert mij van omzet en marge.” Detron staat volgens Brouwer voor de uitdaging om de medewerkers

binnen Detron up-to-date te houden met de laatste technologie om te voorkomen dat ze op een dood spoor terechtkomen. Daarnaast heeft hij zorgen over de opkomst van bring your own device en daarmee samenhangende beveiligingsvraagstukken, zoals de bescherming van data. Tegelijkertijd ziet hij kansen in werkplekbeheer en end point management. “Er gebeurt veel online. Hele boekhoudsystemen werken online. Je moet een soort standaardwerkplek inrichten waar de klant gebruik van kan maken, waar hij zijn eigen applicaties aan kan toevoegen en waarbij alles in de cloud draait. Dat is de toekomst.” Voorlopig is de buy and build-strategie even in de ijskast gezet. “Dat houden we nog wel een jaar vol”, verwacht Brouwer. “Daarmee is niet gezegd dat we een eventuele aardige partij niet zullen kopen. Maar we zijn nu vooral bezig met een herijking van het merk Detron. We bestaan uit businessunits met een eigen identiteit, die krijg je niet in een jaar weg. We stellen ons nu op directieniveau samen met de businessunit-directeuren uitdrukkelijk de vraag: Wat is nou de Detron Groep? Waar staan we voor en wat willen we zijn? Dat is essentieel in de arbeidsmarktcommunicatie naar buiten toe.” n Q4 2015 CFO

Dikke rapporten maken plaats voor overzichtelijke visuele informatie

CFO van de toekomst een ontwerper De CFO van de toekomst moet denken als een ontwerper. Veel CFO’s zijn als manager opgeleid en gewend om de beste of enige oplossing te zoeken. Vandaag de dag is er echter niet één oplossing, er zijn veel meer opties als het erom gaat de business neer te zetten. Daarnaast zit niemand meer te wachten op vuistdikke rapporten, als CFO moet je in staat zijn visueel te werken en een goed verhaal kunnen vertellen. Alles draait om connectie met de business.

“D

e activiteiten van de CFO gaan echt anders worden.” Dat is de stellige overtuiging van Patrick van der Pijl, die als CEO van Business Models Inc grote internationale bedrijven heeft geholpen met de innovatie van hun businessmodel en het ontwerp voor een strategie voor de toekomst. Hij is ook auteur van de bestseller Business Model Generation. Hoewel de media tegenwoordig vol verhalen staan over disruptieve ontwikkelingen en businessmodellen en exponentiële organisaties die bestaande ondernemingen omver gaan werpen, loopt het volgens Van der Pijl in de praktijk niet zo’n vaart. “Ja, het landschap gaat er heel anders uitzien, maar je moet deze opvatting van Yuri van Geest en de

CFO Q4 2015

Het schrijven van businessplannen en het rondsturen van Excel-sheets is echt niet meer van deze tijd

groei & strategie tekst Monique Harmsen fotografie Business Models Inc

denkt als Singularity University met een korreltje zout nemen. Hun verhalen liggen meer op macroniveau en hebben tot doel om bedrijven angst aan te jagen. Zo dachten we allemaal binnenkort met een Google Glass op te lopen, maar gaat deze gadget het uiteindelijk niet redden. Zelfrijdende auto’s zijn technisch mogelijk, maar hoe snel ze geadopteerd gaan worden, weet niemand. Uiteindelijk zijn we niet slimmer dan onze klanten. Je ziet wel dat de wereld anders is en dat je echt andere gereedschappen en vaardigheden nodig hebt. Het schrijven van businessplannen en het rondsturen van Excel-sheets is echt niet meer van deze tijd. Je kunt niet meer zeggen: Vorig jaar was het 5 procent meer, wat gaan we dit jaar doen? Je hebt een andere manier van denken nodig.” Voor de CFO betekent dat in de praktijk dat hij zijn gebruikelijke manier van werken overboord moet gooien. Volgens Van der Pijl zit niet iedereen te wachten op reeksen cijfertjes met een grote nauwkeurigheid achter de komma. Bij een aantal ondernemingen is het kwartje gevallen en is er voor een nieuwe aanpak gekozen, zoals bij BNP Parisbas Fortis in België. In plaats van McKinsey in te huren voor het nieuwe strategische plan, wendde de CFO zich tot Van der Pijl met de vraag hoe hij zijn organisatie mee kon krijgen in de verandering en hoe hij ervoor kon zorgen dat de strategie door iedereen werd begrepen en doorleefd en kon

worden uitgelegd aan klanten. En met de nog belangrijker vraag: Hoe bereik ik dat collega’s met nieuwe businessmodellen aankomen? Volgens Van der Pijl heeft deze CFO zijn adviezen aangenomen en echt stappen gezet. “Deze CFO ging nu met tekeningen en andere gereedschappen de strategie handen en voeten geven zonder hulp van McKinsey of een heel groot en lang businessplan. Hij zei: Strategie moet gemaakt worden door onze eigen mensen en niet door derden." De grote uitdaging voor CEO’s en CFO’s is om niet alleen bezig te zijn met de bestaande business, maar tegelijkertijd ook met innovaties en de nieuwe business. Daar zijn volgens Van der Pijl andere methoden voor nodig. “Als je de nieuwe business gaat beoordelen met bestaande methoden en KPI’s, zul je er na een jaar mee stoppen, want dan zeg je: Het heeft niets opgeleverd. Dat is logisch, want je hebt tijd nodig om op te starten en bovendien ga je naar een ander businessmodel, waarvan je niet weet of het gaat lopen. Je moet meer uitgaan van de vraag: wat hebben we geleerd en zijn we een stapje dichter bij ons businessmodel gekomen, dan kijken of er al meer euro’s op de bankrekening staan.” Hoewel het in de praktijk lastig is, is het absoluut noodzakelijk. “Doe je dat niet, dan word je uiteindelijk wel ingehaald door disrupties, omdat Q4 2015 CFO

ten van hun klanten en wat er speelt in de onderneming. Als we een project doen, gaan we op safari bij klanten en werknemers. We praten met ze, maken foto’s en presenteren een en ander in de bestuurskamer. Vaak slaan ze daar steil achterover, ze hebben er geen idee van wat er speelt.”

Als je de data van klanten niet helder hebt, wordt het heel lastig om een visie te ontwikkelen andere partijen wel dat soort business gaan opstarten. Het is het probleem van de grote banken en van de grote uitgevers: hoe kunnen we innovatief blijven? Je bestaande business runnen en nieuwe business en innovaties runnen moet je eigenlijk allemaal tegelijk met je bedrijf kunnen doen. Dat samen bepaalt je innovators-DNA. De wereld gaat zo snel, je kunt het je niet veroorloven te treuzelen.” Volgens Van der Pijl hebben veel CFO’s nog een verborgen aanname in hun hoofd dat de marktsituatie die in het verleden gold, nog weer terugkomt. “Dat is niet waar! Je kunt wel zeggen: We komen uit een crisis en straks wordt het wel weer beter, maar dat is niet zo. Het is gewoon een heel andere markt geworden, waarin de consument bepaalt hoe hij voor jouw product gaat betalen. Je moet nog twintig keer beter je best doen dan daarvoor.” Vragen waar veel raden van bestuur mee worstelen zijn: wat gaat die stip 52

CFO Q4 2015

op de horizon zijn en hoe gaan we innovatief worden? Hoe doen we dat binnen onze organisatie en hoe doen we dat buiten de organisatie? Moeten we andere mensen aantrekken, moeten we bedrijven overnemen, hoe blijven we het bestaande spel spelen? Voor al deze vragen bestaat geen silver bullet, volgens Van der Pijl. “Absoluut niet. Wel kun je zeggen dat organisaties moeten zorgen dat er collega’s worden opgeleid. Je moet mensen leren als ontwerper te denken. Dat betekent dat je voor jezelf businessmodellen blijft ontwerpen, dat je voor jezelf je aannamen gaat valideren bij je klanten en dat je dat op een systematische manier blijft doen. Dat levert op termijn resultaten op.” De CFO heeft daarbij een belangrijke rol. “Hoe je het ook wendt of keert, het gaat erom dat je begrijpt wie je klanten zijn en waarvoor ze bereid zijn te betalen. Als je dat soort informatie niet gemakkelijk kunt ontsluiten en voor de business begrijpelijk kunt maken, ga je deze slag nooit winnen. Als je de data van klanten niet helder hebt, wordt het heel lastig om een visie te ontwikkelen.” Innovatie komt volgens Van der Pijl niet uit de bestuurskamer, maar gewoon uit de eigen mensen en bij de klanten vandaan. Een goede strategie bouw je op basis van ervaring. “Het is gewoon verbazingwekkend hoe weinig raden van bestuur we-

De CFO heeft alle informatie en kan de relevantie hiervan duiden, hiermee kan hij een belangrijke brug slaan om in het hele bedrijf innovatie te brengen. Bovendien is hij verantwoordelijk voor het businessplanningsproces. Een voorwaarde is wel dat hij zich opstelt als een ontwerper die de klanten centraal stelt en ze observeert. “Ik denk daarnaast dat een CFO, als hij visueel gaat werken, een heel grote slag kan slaan. Laatst heb ik een benchmarkrapport van 140 pagina’s teruggebracht naar 4 pagina’s met alleen maar beelden, nu snapt iedereen het. Onze designers zijn daar twee weken mee bezig geweest. Het kost aanvankelijk heel veel tijd, maar als je de slag te pakken hebt, levert het heel veel op”, aldus Van der Pijl. Ontwerpers denken volgens hem in prototypes en dat betekent dat er niet wordt gekeken naar één oplossing, maar dat er meerdere opties worden opengehouden. “Je gaat wat experimenten uitvoeren om te kijken of dit het ook echt is, en je voert wat veranderingen uit of kijkt naar andere opties. Dat is een wezenlijk andere manier van denken, zeker voor CFO’s, die over het algemeen gewend zijn aan zekerheden. Het zou voor CFO’s goed zijn om eens met andere mensen te praten dan ze normaal doen. Ze zouden bijvoorbeeld eens met een grafisch ontwerper om de tafel kunnen gaan zitten om te kijken hoe hij zijn informatie brengt en hoe dat beter kan. Hij zou niet alleen de harde cijfers, maar ook zaken als praten met klanten en het kennisniveau binnen de organisatie kunnen meenemen in zijn rapportages. Dat zijn geen dingen die raketwetenschap zijn, die kun je zelf doen!” n

door Steven Hijink

Russische roulette met accountants Op 1 januari 2016 zou de verplichte roulatie in werking treden voor accountantskantoren die langer dan tien jaar de boeken controleren van beursondernemingen, banken en verzekeraars. Tot opeens op 22 september jongstleden bleek dat de voorgenomen roulatieplicht in strijd zou zijn met Europese regelgeving. De voorpagina van Het Financieele Dagblad meldde in een kop dat het ‘roulatiecircus accountants niet nodig’ was. Ook kwamen er Kamervragen – ‘hoe heeft dit kunnen gebeuren?’ – en ingezonden brieven van leden van de Eerste Kamer. Het eindresultaat is dat de roulatieplicht per 1 januari aanstaande niet wordt ingevoerd. Chaos alom, hoewel in de praktijk de meeste ondernemingen al gerouleerd hebben. Zetten we een stap terug, dan blijkt dat de Europese plannen al lang en breed – sinds 2010 – bekend waren. Meer dan eens is gewaarschuwd voor overhaaste invoering en voor Nederlandse alleingang bij de invoering van de roulatieplicht. Zetten we nog een stap terug, dan blijkt dat kan worden betwijfeld of het rouleren van accountantsorganisaties wel bijdraagt aan kwaliteitsverbetering van accountantscontroles. Zeker, een nieuw accountantskantoor betekent een frisse blik. Uit het weinige onderzoek naar de kwaliteit van accountantscontrole blijkt echter dat juist in het eerste jaar van controle – het jaar van de frisse blik – door accountants de meeste fouten worden gemaakt en fraudes het minst worden ontdekt. Dat is niet vreemd: alle begin is moeilijk en al doende leert men. Voor accountantscontroles is dat niet anders. Ook dat was bekend toen begin 2012 het politieke overtroeven gaande was om de meest vergaande maatregelen in te voeren voor de accountantssector. Het is niet voor niets dat de AFM destijds weinig heil zag in roulatie en daarvoor nog steeds beducht is. In de woorden van de AFM: ‘kantoorroulatie zou kunnen bijdragen aan verhoging van de kwaliteit, maar kan ook worden aangegrepen om niet zozeer naar de kwaliteit te kijken, maar scherper naar de prijs’.

Wat leert ons het bovenstaande over de wijze waarop in Nederland regulering van het accountantsberoep plaatsvindt? Het is de rol van de accountant om vertrouwen te verkopen. Zijn verklaring moet bijdragen aan het vertrouwen dat de buitenwereld heeft in de cijfers van een onderneming. De accountantssector is op dit moment echter speelbal van politieke profileringsdrang. Indachtig het motto dat wie geschoren wordt, stil moet zitten, dreigt de sector apathisch te worden onder de overvloed van maatregelen en opeenvolgende kritiek die erover wordt uitgestort. Veel kaler dan nu kan de accountantssector echter niet geschoren worden. Het risico van Russische roulette met een beperkt aantal spelers – voor sommige takken van sport eigenlijk maar vier – is levensgroot. Daarnaast zoeken individuele accountants, murw gebeukt door de aanhoudend negatieve berichtgeving, hun heil elders. Onder hen veel intrinsiek gemotiveerde, heel capabele mensen. Want zoals vaak vertrekken de besten het eerst.

STEVEN HIJINK is advocaat (counsel) bij Stibbe en professor Financial Reporting Law aan de Erasmus School of Law

Leidt dit tot een betere kwaliteit van de accountantscontrole? Ik waag het te betwijfelen. Het wordt tijd dat de accountantssector de tijd en de rust wordt gegund om de aangekondigde verbetermaatregelen te implementeren. n

Q4 2015 CFO

Cross-border pensioenoplossing ook haalbaar voor kleinere en lokale ondernemingen 54

CFO Q4 2015

risk & compliance tekst Jacintha den Haag

Verschillende grote multinationals hebben een crossborder pensioenfonds (IORP) in België of Luxemburg opgericht of overwegen dit. Vooral op grond van de flexibiliteit, de anders vormgegeven governance en de grotere vrijheid rond de financiering van pensioenen besluiten ondernemingen hiertoe over te gaan. Daarnaast speelt het gemak van één aanspreekpunt voor de pensioenuitvoering in heel Europa een rol. Maar is dit wel fair? Zouden kleinere multinationals of lokale Nederlandse ondernemingen ook niet een dergelijke mogelijkheid moeten hebben?

et is een publiek geheim dat verschillende grote multinationals de afgelopen tijd bezig zijn geweest of overwogen hebben een cross-border pensioenfonds te starten, meestal in België. Hiermee kunnen zij hun pensioenregeling uitvoeren in een ander prudentieel kader.

De uitdagingen op de Nederlandse pensioenmarkt zijn groot. De defined benefit (DB)-regelingen, met middelloon of eindloon, staan onder druk. Pensioenfondsen worden geconfronteerd met het Nieuw Financieel Toetsingskader (nFTK) en verzwaarde governance-eisen die veel tijdsbeslag op bestuursleden leggen en een grote deskundigheid vereisen. Ondernemingen die een verzekerde pensioenregeling hebben, staat bij een contractverlenging een premietoename van soms meer dan 50 procent te wachten. De toekomst van dit type pensioenregelingen is zeer onzeker. Echt reële alternatieven zijn er niet, behalve voor multinationals: zij kunnen een cross-border pensioenfonds in België starten. In het kader van een level playing field lijkt dit niet fair ten opzichte van kleinere multinationals of lokale ondernemingen. De met de oprichting van een dergelijke fonds gemoeide kosten zijn substantieel en Q4 2015 CFO

vormen – tezamen met de inrichting van de governancestructuur en het onbekende prudentiële kader – een ernstig obstakel. Daar is echter een oplossing voor, vergelijkbaar met het Nederlandse Algemeen Pensioenfonds (APF).

Belgische prudentiële kader Maar voordat ik daarop inga ter herinnering een korte beschrijving van het Belgische prudentiële kader en de verschillen met de Nederlandse situatie. Ten opzichte van het Nederlandse is het Belgische kader niet per definitie minder solide. Het is alleen anders. Door de Belgische toezichthouder FSMA wordt meer vrijheid geboden met betrekking tot afspraken rond financiering en waardering. Deze afspraken dienen echter wel onderbouwd te zijn. Er moet sprake zijn van een consistent geheel van de toezegging die aan de medewerkers van een onderneming is gedaan enerzijds, en de financiering van deze toezegging anderzijds. De keuzen van de werkgever dienen daarom tegenover de FSMA uitgebreid toegelicht en onderbouwd te worden. Dit is allerminst vrijblijvend. Binnen het Belgische prudentiële kader wordt onderscheid gemaakt tussen een langetermijnvoorziening – ook aangeduid als Long Term Provision (LTP) – en de kortetermijnvoorziening – Short Term Provision (STP). De basis voor de LTP is een beste schatting van de benodigde voorziening op lange termijn: de Best Estimate Liability (BEL). De pensioenuitkeringen worden voor de vaststelling van de BEL verdisconteerd 56

CFO Q4 2015

op basis van ofwel het verwachte beleggingsrendement op lange termijn, ofwel het rendement op kwalitatief hoogwaardige, langlopende (staats) obligaties. In de praktijk wordt veelal gekozen voor het verwachte beleggingsrendement op lange termijn op basis van de specifieke beleggingsmix van het fonds. Vervolgens moet een staartrisico worden gedefinieerd dat in lijn is met de financiële stabiliteit van de sponsorende onderneming. Door middel van een continuïteitsanalyse moet daarna de buffer op de BEL worden bepaald die benodigd is om aan deze eis van het staartrisico te voldoen. In de STP wordt rekening gehouden met de lokale sociale en arbeidswetgeving van het land van de regeling, in dit geval Nederland. Voor actieven en slapers is de STP dan ook gelijk aan de overdrachtswaarde conform de wetgeving voor individuele waardeoverdrachten. Voor gepensioneerden is de overdrachtswaarde gelijk aan de BEL, vermeerderd met de benodigde buffer. De LTP is het maximum van de STP en de BEL, vermeerderd met de buffer. Een tekort ten opzichte van de STP moet binnen een jaar hersteld zijn, voor een tekort ten opzichte van de LTP moet een herstelplan worden ingediend bij de FSMA, waarbij binnen een ‘realistische’ termijn het fonds is hersteld. Er is niet, zoals in het Nederlandse kader, een voorgeschreven termijn. Als er in de regeling sprake is van een onvoorwaardelijke of voorwaardelijke toeslagverlening op basis van een maatstaf, dient hier rekening mee gehouden te worden in het vaststellen van de voorziening. Alleen bij

een zogeheten discretionaire toeslagverlening, waarbij er geen maatstaf is en alleen toeslag wordt verleend indien de middelen van het fonds daartoe beschikbaar zijn, hoeft hier geen rekening mee gehouden te worden. Let wel: in de STP voor actieven en slapers wordt uiteraard geen toeslagverlening meegenomen, daar deze voorziening voor deze groepen deelnemers wordt bepaald op basis van de Nederlandse wetgeving voor individuele waardeoverdrachten.

Een multi cross-border pensioenfonds De problematiek rond de pensioenen treft in Nederland alle ondernemingen met een DB-regeling. Als gevolg hiervan wordt de trend naar beschikbarepremie- ofwel DC-regelingen versterkt, terwijl het aantal DB-regelingen in de Nederlandse markt de afgelopen twintig jaar al sterk is afgenomen ten gunste van DC-regelingen. Pensioenfondsen beraden zich op hun voortbestaan en ondernemingen onderzoeken of er geen meer toekomstbestendige oplossing is voor de pensioenregeling. Zeker omdat de medezeggenschap niet altijd gemakkelijk te overtuigen is om over te stappen naar een DC-regeling. In deze omgeving komt de zogenoemde Belgiëroute in beeld. Voor grote multinationals vormt een eigen cross-border pensioenfonds een reële mogelijkheid: de voordelen wegen ruimschoots op tegen de benodigde investeringen. • Zoals gezegd is er sprake een flexibele regelgeving. • Pensioenregelingen van verschillende EU-lidstaten kunnen teza-

• •

men bij één pensioenuitvoerder worden ondergebracht. De beleggingen worden beheerd conform het eigen beleid van de onderneming. De invloed van externe partijen is beperkt, de onderneming beslist zelf over de inhoud van de regelingen. Door de schaalgrootte zijn de kosten lager. Aangezien er voor meerdere landen slechts één pensioenfonds is, hoeft een kleiner aantal posities binnen de verschillende organen van het fonds vervuld te worden.

Voor kleinere ondernemingen of ondernemingen die alleen in Nederland zijn gevestigd, zijn deze voordelen niet of maar beperkt van toepassing. Daardoor is de benodigde investering voor een eigen cross-border pensioenfonds (te) hoog. In de globaliserende markt is het belang van een level playing field echter ontegenzeggelijk groot. Daarom lijkt deze situatie niet eerlijk. Als antwoord op deze situatie is er een nieuw alternatief: een multi cross-border pensioenfonds (multiIORP). Dit is een cross-border pensioenfonds waarbij verschillende ondernemingen en pensioenfondsen zich kunnen aansluiten. De vermogens van de verschillende ondernemingen zijn volledig gescheiden (‘juridische ringfencing’). Daarnaast is er diversiteit in de inhoud van de pensioenregelingen: de regelingen hoeven niet hetzelfde te zijn. Dit geldt ook voor de beleggingsstrategie. De governance is licht: er is één bestuur voor het gehele multiIORP, de aangesloten ondernemingen hebben zitting in de Algemene

Vergadering en er kan – indien gewenst – per onderneming een Pensioenraad worden opgericht, waarin ook een deelnemersvertegenwoordiging plaatsneemt. In de praktijk zijn er op dit moment twee van dergelijke pensioenfondsen operationeel. In beide gevallen worden de fondsen volledig beheerd door één partij, die zorg draagt voor professionele bestuurders, administratie, vermogensbeheer, actuariële verslaglegging en communicatie. Hierdoor profiteren de ondernemingen en pensioenfondsen die toetreden van de schaalgrootte en dus van relatief lage kosten.

Vergelijking met APF

Al met al vertoont deze oplossing grote gelijkenis met het Algemeen Pensioenfonds (APF). De wetgeving die een APF mogelijk moet maken, is echter nog altijd niet definitief. Daarnaast is er bij een APF niet altijd sprake van volledige juridische ringfencing. Dat is alleen het geval als er wordt toegetreden in een eigen kring. En dat is nu weer niet voor alle kleine(re) pensioenfondsen of ondernemingen een haalbare kaart. Daarnaast vormt de governance binnen deze multi cross-border oplossing een belangrijk verschil met het APF: voor iedere collectiviteitskring binnen een APF moet, volgens de conceptregelgeving die op dit moment beschikbaar is, een belanghebbendenorgaan worden ingesteld. Aan de leden van dit belanghebbendenorgaan worden specifieke eisen gesteld wat betreft deskundigheid. De vraag is hoe zwaar deze eisen zullen zijn; sommige partijen verwachten dat de eisen voor bestuurders van pensioenfondsen een op een van

toepassing zullen zijn op de leden van dit belanghebbendenorgaan. Ten slotte dient een APF uiteraard te voldoen aan de regelgeving conform het Nederlandse prudentiële kader, terwijl in de cross-border oplossing het Belgische prudentiële kader van toepassing is.

Conclusie

Door twee initiatieven is de mogelijkheid tot het uitvoeren van een pensioenregeling in een cross-border pensioenfonds ook opengesteld voor kleinere pensioenfondsen, ondernemingen met een verzekerde pensioenregeling en lokale ondernemingen. De systematiek is hetzelfde als voor een regulier cross-border pensioenfonds dat is opgericht voor één concern. Aangezien het bestuur en de verschillende activiteiten in zo’n multi-oplossing door één partij worden uitgevoerd voor het gehele fonds, kunnen aangesloten ondernemingen toch profiteren van de schaalgrootte en is de belasting in verband met governance beperkt. Deze oplossing kan eigenlijk worden vergeleken met het Nederlandse APF – alleen dan volledig juridisch geringfenct, met een lichtere governancestructuur en onder het Belgische prudentiële kader. De gevolgen van de wijziging van de rekenrente zijn dus niet van toepassing. Bovendien zal het toekennen van toeslagverlening (indexatie) eerder mogelijk zijn dan in het Nederlandse kader. Een innovatieve, maar zeer welkome oplossing in een tijd waarin het voortbestaan van DB-regelingen serieus wordt bedreigd. n JACINTHA DEN HAAG is Senior Client Consultant Retirement & Financial Management bij Aon Hewitt Q4 2015 CFO

Ray Leclercq, CFO Unit4

â&#x20AC;&#x153;Als blijkt dat je waarde snel slachtoffer van je

CFO Q4 2015

interview tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Unit4

levert, word je al eigen succes”

Ray Leclercq is geboren in Zuid-Afrika, woont in Engeland en werkt in Nederland. Een jaar en 27 dagen is hij nu CFO van Unit4 en hij geniet van elke minuut. Samen met het management werkt hij aan wat waarschijnlijk de grootste transformatie is die het bedrijf ooit heeft gekend. “Het is mijn taak om het bedrijf te laten groeien en presteren, en het tegelijkertijd te vernieuwen.”

e groei die Unit4 wil realiseren, moet van de kernmarkten komen: Scandinavië, Groot-Brittannië, Frankrijk, Duitsland, de Benelux en Noord-Amerika. Het bedrijf is ook actief in opkomende markten in Azië en Zuid-Afrika. “De strategie is om onze producten te voorzien van extra functionaliteiten, gericht op specifieke markten”, aldus Leclercq. “Onze ERP-oplossingen zijn niet geschikt voor elk type bedrijf. De oplossingen zijn ontwikkeld voor mensgerichte sectoren en vooral geschikt voor professionele dienstverlening, onderwijs, overheidsbedrijven, non-profit, vastgoed en de groothandel. In die sectoren zien we veel groeimogelijkheden. Omdat we gespecialiseerd zijn, doen we het op deze gefragmenteerde markten beter dan onze concurrenten.”

De functionaliteiten worden zelf ontwikkeld of gekocht. “We hebben onlangs Three Rivers Systems overgenomen, een softwarebedrijf dat zich richt op het hoger onderwijs. Door de studentenbeheeroplossingen daarvan te verbinden met onze researchmodules voor universiteiten en onze ERP ontstaat het meest complete systeem in de markt. Deze

functionaliteit beslaat de gehele studentencyclus – toelating, cursusinschrijving, facturering, dienstverlening, fondsenwerving en nog veel meer.” Naast verticale functionaliteit, benadrukt Leclercq, is horizontale functionaliteit, zoals HR, salaris- en basisgegevensadministratie,

De vraag fluctueert tussen landen en we willen niet dat al onze mensen en middelen ‘vastzitten’ in een regio

Q4 2015 CFO

net zo belangrijk. “Neem bijvoorbeeld HR”, zegt hij. “Dat gebied omvat tegenwoordig veel meer dan de personeels- en salarisadministratie. HR gaat ook over het werven en inwerken van nieuwe medewerkers. Over het ontwikkelen en behouden van talent, over beloning en prestatiemanagement. Onze oplossingen moeten deze processen optimaal ondersteunen.”

Eén globale organisatie worden

Historisch gezien bestaat Unit4 uit een aantal onafhankelijke bedrijfsonderdelen. “Het probleem”, aldus de CFO, “is dat we nooit een optimaal resultaat krijgen als elk onderdeel alleen in de eigen producten investeert. Met de transformatie willen we het bedrijf opschalen naar één wereldwijde onderneming. Bepaalde functies worden gemondialiseerd en processen gestandaardiseerd, en voor finance, IT en HR worden wereldwijde platforms opgezet.” De rol van Leclercq in de reorganisatie is gegroeid. Tijdens de ontwerpfase werkte hij vooral aan het vijfjarenplan, dat moest worden vertaald naar operationele begrotingen per jaar. Daarnaast moesten de kosten worden geanalyseerd en moesten er risico’s en marktkansen worden geïdentificeerd, en ten slotte moest er een prognose komen van de te verwachten resultaten. Momenteel is hij niet alleen verantwoordelijk voor de reorganisatie van finance en IT, maar houdt hij ook toezicht op de transformatie van de rest van het bedrijf. “Een van de projecten is het opzetten van een groot, mondiaal distributiecentrum in Portugal voor het leveren van professionele diensten”, aldus Leclercq. “De vraag naar middelen fluctueert tussen 60

CFO Q4 2015

landen. We willen dan ook niet dat al onze mensen en middelen ‘vastzitten’ in een specifieke regio. We willen ze juist vrijelijk kunnen inzetten waar de vraag zich voordoet. We kunnen veel dingen leveren, zoals software-upgrades op afstand vanuit één wereldwijd centrum. We hebben voor Portugal gekozen, omdat dit land vanuit kostenoogpunt aantrekkelijk is, maar ook een jong, goed opgeleid en kwalitatief hoogwaardig personeelsaanbod heeft. Van daaruit kunnen we onze klanten een vergelijkbaar, maar liefst beter serviceniveau bieden dan zij van ons gewend zijn. We hebben ook de R&D-functie, die onze wereldwijde producten ondersteunt, gecentraliseerd op twee locaties in Polen en Spanje. Hierdoor kunnen we overal gebruikmaken van de best practices, profiteren we van schaalvoordelen en zijn we kostenconcurrerend.”

Finance-transformatie

Finance wordt binnen Unit4 ook als een wereldwijde functie beschouwd. De reorganisatie van deze afdeling richt zich op drie elementen: • organisatorische opzet van het finance-team; • vaardigheden en capaciteiten van de medewerkers; • processen en instrumenten. “Op basis van de wereldwijde functie van finance is besloten welke aspecten lokaal moeten blijven, welke transactiewerkzaamheden in shared service centers gedaan moeten worden en wat aan centers of excellence kan worden toegewezen. Daarna hebben we voor de kwartaalrapportages, procure-to-pay, order-tocash, contractmanagement en (reis) kosten de processen heringericht en gestandaardiseerd. We hanteerden daarbij een methode die ik ‘mee-

dogenloze standaardisatie’ noem. Dat betekent dat elk onderdeel gestandaardiseerd wordt en dat daar alleen om juridische, wettelijke en contractuele redenen van kan worden afgeweken. Als je je daar niet strikt aan houdt, wordt alles een uitzondering”, vindt Leclercq. Voor het opzetten van de shared service centers werkt Unit4 samen met Capgemini. “We hebben de overstap opgedeeld in vier fasen”, vertelt Leclercq. “De eerste fase ging deze maand van start. Binnen het organisatorische ontwerp hebben we centers of excellence voor onder andere treasury en tax. Deze houden we binnen Unit4. Ze blijven centraal, maar als een bedrijfsonderdeel of land daarvoor het meest geschikt blijkt te zijn, kan dat het center of excellence worden. Op die manier hebben we alle ruis en productiewerkzaamheden uit de landen weggehaald en alleen een klein aantal hoogwaardige businesspartners gehouden die met het bedrijf samenwerken. Zij doen de analyse, interpreteren het resultaat en brengen het bedrijf wat prestaties en besluitvorming betreft naar een hoger niveau.”

Zelfsturende ERP

Unit4 ‘drinkt zijn eigen champagne’ bij de reorganisatie van finance, zegt de CFO, wat betekent dat er zo veel mogelijk gebruikgemaakt wordt van de eigen diensten. ERP is daarbij van essentieel belang. Een nieuwe trend in ERP is ‘zelfsturende ERP’. Wat betekent dat in de ogen van de CFO? Leclercq: “Ik zal een paar praktische voorbeelden geven. Wil je bijvoorbeeld een tender uitbrengen voor een nieuw project, dan kun je een aantal kenmerken van de tender invoeren in het systeem. In feite vertel je het systeem: zoek voor mij verge-

lijkbare projecten die succesvol zijn geweest. Wat is er betaald en hoe is dat gefinancierd? Het systeem kijkt naar het verleden en geeft op basis daarvan de tariefstructuur en de financieringsmogelijkheden. Je hoeft dus niet bij nul te beginnen, maar hebt de mogelijkheid om succesvolle onderdelen van eerdere, vergelijkbare projecten te gebruiken voor je eigen project.” Een ander voorbeeld is de tijdregistratie door medewerkers in de dienstverlening. Het systeem kan in de agenda van de professional kijken en op basis daarvan de tijdregistratie vooraf invullen. “Het systeem ziet waar je bent geweest en bij welke klanten. Op basis daarvan wordt een voorstel gemaakt hoe je week eruit gaat zien. Dat hoef je alleen maar aan te passen en ook hiervoor hoef je niet helemaal bij nul te beginnen.” Hiervan kan ook gebruik worden gemaakt bij financiële processen, zoals kostenregistratie of facturering. “Zelfsturende ERP informeert degene die zijn goedkeuring moet geven bijvoorbeeld dat er tien facturen afgehandeld moeten worden. Voor negen daarvan kan het systeem al met 99,9 procent nauwkeurigheid aangeven dat alles er goed uitziet: het tarief en het aantal klopt, de leverancier is bekend, het totaal is gelijk aan de vorige keer et cetera. Bij de laatste bestaat er een kans op fraude, dus daar moet echt even naar gekeken worden.” Dit laatste voorbeeld, waarin het factureringsproces wordt aangevuld met patroonherkenning en zelflerende technieken, staat gepland voor 2017. Aan de andere voorbeelden wordt door Unit4 momenteel gewerkt. Leclercq verwacht daarin wel een versnelling: de techniek is er klaar voor.

De uitdaging is om het bedrijf op koers te houden en het tegelijkertijd te transformeren

Ultieme businesspartners

Finance speelt volgens Leclercq een belangrijke rol in het proces dat het bedrijf in staat moet stellen betere en snellere besluiten te nemen om waarde te creëren: “Finance heeft verschillende petten op. We nemen deel aan de strategische besluitvorming. We beheren het bedrijf: we moeten het besturen, begeleiden en het uit de problemen houden. Daarnaast zijn we ook nog uitvoerders: we doen ons eigen deel binnen het bedrijf. We zijn dus niet alleen dienstbaar aan het bedrijf, we besturen het ook en zorgen ervoor dat het zo goed mogelijk presteert. De rol van finance is zeer proactief. Je moet de spil van een onderneming zijn, begeleidend, bewakend, ondersteunend en sturend.” Zoals Leclercq het beschrijft, is de rol van finance die van de ideale businesspartner. Maar is finance al klaar voor deze rol? “Het is een uitdaging”, luidt het antwoord. “Het begint naar mijn idee bovenaan: het bestuur moet verwachten dat finance deze rol vervult. De CEO en de rest van de bestuursleden moeten op één lijn staan. En je moet een vastberaden CFO hebben, die deze ambitie ook wil realiseren. Wanneer dan duidelijk wordt dat je toegevoegde waarde levert, en het bedrijf dat ook ziet en beseft dat het er voordeel bij heeft, dan word je al snel het slachtoffer van je eigen suc-

ces. Wanneer je mensen van topkwaliteit binnenhaalt die geloofwaardig zijn, gerespecteerd worden, objectief oordelen en voortdurend waardevolle adviezen geven, wordt hun advies ook al snel gevraagd bij zaken waarvan je misschien niet verwacht dat finance daarbij betrokken is. Als dat gebeurt, weet je dat je het ultieme bewijs hebt geleverd. Je moet natuurlijk wel oppassen dat je je niet te veel laat afleiden. Je moet gefocust blijven. En ik heb het niet over veel, maar een aantal echt goede medewerkers.” Is er ten slotte nog iets waar de CFO wakker van ligt? “Het zou raar zijn om helemaal geen zorgen te hebben om de transformatie van ons bedrijf en onze finance-afdeling. We zijn goed op weg, maar de zaak is nog niet klaar. Het tempo ligt hoog. We zijn denk ik op ongeveer twee derde. Met de meeste projecten bevinden we ons in de realisatiefase. Het ontwerp is klaar, de uitvoering, de opbouw… nu worden de voordelen duidelijk. Dat is best spannend. Of ik me soms zorgen maak? Zeker. Maar we hebben geweldige mensen die hard werken. De uitdaging is om het bedrijf op koers te houden en het tegelijkertijd te transformeren. Tijdens een transformatie kan een bedrijf erg op zichzelf gericht zijn en onvoldoende oog hebben voor de markt. Maar uiteindelijk is de concurrentie daarbuiten en niet hierbinnen.” n Q4 2015 CFO

Vusi Thembekwayo, CEO Motiv8 en Watermark Afrika Fund

Sprekers kunnen niet langer entertainers en provocateurs zijn, ze moeten ook de littekens van de loopgraven van het zakenleven hebben

CFO Q4 2015

inspiratie tekst Joël Roerig fotografie Mike Turner

De beste CFO’s onderscheiden zich door te opereren op de rand van chaos

Het zwarte schaap Succesvol durfkapitalist, gelouterd zakenman en razend populaire internationale spreker: het cv van Vusi Thembekwayo leest als een fantastische lange carrière. Maar Vusi, die opgroeide in een Zuid-Afrikaans township, is pas dertig. Joël Roerig, onze man in ZuidAfrika, probeerde dit zelfbenoemde ‘zwarte schaap’ te doorgronden.

“C

FO’s nemen nauwelijks risico’s en zijn dol op de gebaande paden”, zegt Vusi Thembekwayo aan het eind van het interview met een provocerende grijns. Vusi mag dan een podiumdier met een briljant gevoel voor humor zijn, hij is geen clown en weet precies waar hij het over heeft. De meeste CFO’s zijn volgens hem ‘witte schapen’ die zich richten op een product, voorspelbaarheid en succes, terwijl zwarte schapen meer hebben met beleving, belang en opereren op de grens van chaos. “Dat is wat de besten onderscheidt van de rest.”

Natuurlijk is het ‘zwarte schaap’ een slimme vondst, want in Zuid-Afrika is het nog verre van gewoon dat een zwarte ondernemer de gevestigde – blanke – orde bestormt. Vusi’s bedrijven, het adviesbureau Motiv8 en investeringsbedrijf Watermark Afrika Fund, draaien tegenwoordig een jaaromzet van 10 miljoen euro, maar het is Vusi niet bepaald komen aanwaaien. De man die nu graag opschept over zijn strakke pakken, glimmende horloges en kleurrijke sokken, begon als een berooide durfal met een hoofd vol dromen waarin niemand geloofde. Maar in Vusi’s wereld zijn dromen geen luchtkastelen. “Mensen zijn een manifestatie van hun geloof, met vaardigheden heeft succes weinig te maken”, zegt hij. “Als je gelooft dat je middelmatig bent, dan zul je ook zo leven. Als je gelooft dat je de sterkste bent, ben je dat ook.” Dat is misschien een beetje gemakkelijk praten voor iemand met het talent van woordvirtuoos Vusi, die in mei van dit jaar onze CFO Awards in Zuid-Afrika van vorm en inhoud voorzag.

Even voor de goede orde: Vusi is zonder meer een motiverend spreker, maar zijn tsjakkagehalte is nul. Vraag hem hoe een bedrijf snel kan groeien en hij begint over ebitda, kasstroomrapportage en tijd investeren in de opbouw van technische kunde. “Sprekers kunnen niet langer entertainers en provocateurs zijn, ze moeten ook de littekens van de loopgraven van het zakenleven hebben”, vindt hij. “Ik heb in diverse besturen gezeten, ik heb gekampt met enorme P&L-druk en ik weet hoe het is om aan aandeelhouders te rapporteren.” Als kind kreeg Vusi al een studiebeurs, zodat hij een goede school kon bezoeken in Benoni, dat tijdens de apartheid als blanke stad – onder de rook van Johannesburg – was ontwikkeld. Het belabberde onderwijs in Wattville, het township vlak bij Benoni waar hij opgroeide, liep Vusi daardoor gelukkig mis. Op zijn zeventiende stond hij al bekend als de beste jonge spreker in Afrika en tijdens de English Speaking Union International Competition met kandidaten uit de hele wereld werd hij derde.

Q4 2015 CFO

Er is een reden dat filosofen, monniken en mensen als Gandhi zo simpel leven: het brengt je dichter bij je doel

“Ik dacht dat wij aan de slag zouden kunnen als spreker en we begonnen een bedrijfje dat zich specialiseerde in forensic marketing”, vertelt Vusi. Hij was eenentwintig jaar en zijn – inmiddels volkomen ingebakken – gebruik van het woord ‘wij’ was een beetje overdreven, geeft hij grif toe. “Je moet het koninklijke meervoud gebruiken als ondernemer. Je bent vaak eenzaam en onzeker en je beweegt je op de rand van de samenleving, waar de meeste mensen groepsdieren zijn. Het klinkt arrogant als je dan over ik, ik, ik begint.” “I got zero love, my friend”, zegt Vusi over die begintijd. “Ik had één pak, dat mijn moeder voor mij had gekocht bij Woolworths. Het was een grijs pak met een lichtblauw overhemd en bruine schoenen. Ik zie het nog voor me.” Op een dag belde diezelfde moeder, een receptioniste, hem op en vertelde hem niet meer thuis te komen, omdat een deurwaarder (‘zo’n groot, blank uitsmijterstype’) zijn rode Toyota RunX met blitse velgen en zes versnellingen wilde vorderen. “Ik kon me de maandelijkse betalingen niet veroorloven. Mijn moeder had een tas voor mij gepakt, die ze me in een andere straat toespeelde. Ik reed op de reservetank naar mijn kantoor in Pretoria en ging daar slapen. Dat was de eerste nacht van zeven maanden.” Langzaam kreeg Vusi een paar opdrachten, totdat de CEO van groot64

CFO Q4 2015

handelaar Metro Cash & Carry hem hoorde spreken. “Ik ben nog steeds een klein beetje teleurgesteld dat ik destijds het ondernemersbestaan heb verruild voor een baan. Een procentje spijt misschien”, zegt Vusi, om er in één adem aan toe te voegen dat hij aspirant-ondernemers juist aanraadt een paar jaar voor een groot bedrijf te werken. “Je leert er hoe het niet moet. En je leert er invloed uit te oefenen in een omgeving waar je geen autoriteit hebt.” In eerste instantie was Vusi geen enorme hit bij ‘Metcash’, maar toen een familielid in het Chris Hani Baragwanath-ziekenhuis in Soweto belandde en de voedselvoorziening er problematisch bleek, zag hij een kans. “Ik kreeg een vrijbrief en een klein budget om grote, nieuwe institutionele klanten als ziekenhuizen en gevangenissen aan te trekken. In enkele jaren heb ik die business van een verwaarloosbare 16 miljoen rand (net iets meer dan een miljoen euro) laten groeien tot 463 miljoen rand.” Succes, zeker van een piepjonge vijfentwintigjarige Zoeloeman in een omgeving van oudere, blanke grootgrutters, leidt snel tot jaloezie. “De afdeling Operations stal mijn klanten en het hoofd van IT hield een ERP-implementatie tegen, omdat die de diefstal zou verijdelen.” In de periode dat Vusi op zwart zaad zat, had hij zich echter tot vechtersbaas ontwikkeld. “Er is een reden dat filosofen, monniken en mensen als Gandhi zo simpel leven: het brengt je dichter bij je doel. Toen ik in mijn kantoor sliep en geen opdrachten kreeg, ontdekte ik mezelf, en ik wist dat er grootse dingen voor mij in het verschiet lagen. Weerbaarheid is geen karaktereigenschap, maar aangeleerd gedrag. Als je in de boksring staat en Mike Tyson komt steeds op je af, dan leer je op een gegeven moment terug te vechten.” Vusi ging de confrontatie aan en won, maar toen oprichter en alge-

Weerbaarheid is geen karaktereigenschap, maar aangeleerd gedrag

meen directeur Carlos de Santos het veld moest ruimen, nam Vusi’s populariteit – ondanks of vanwege zijn commerciële succes – snel af. “Met Carlos verdween de ziel van het bedrijf. De nieuwe directeur en ik konden niet met elkaar door één deur. Hij stamt uit een verleden waarin mijn moeder een kassadame in een van zijn winkels was en een zwarte twintiger als ik zijn tuin zou aanharken. Het eerste wat hij tegen mij zei, was dat ik een paar jaar geluk had gehad, maar dat hij er nu een einde aan zou maken.” Vusi’s beste vriend op school was blank en hij twitterde onlangs dat hij er genoeg van heeft dat veel zwarte Zuid-Afrikanen hun problemen altijd aan de blanken en de apartheid wijten, maar hij geeft, schoorvoetend, toe dat ras destijds toch wel een rol speelde. “Tijdens mijn exitgesprek zei de CEO: ‘Jongeman, op een dag zul je hier spijt van hebben, want je had hier nog veel kunnen leren.’ Ik zei: ‘Peter, ik heb hier meer geleerd dan je ooit zult begrijpen. En dit zijn niet de lessen die ik nog langer wil volgen.’” Op aanraden van de vorige CEO kocht Vusi de ‘new business’-afdeling van Metro, maar het viel niet mee om even succesvol te blijven zonder de balans van de grootgrutter als garantie. “Ik werd gedwongen zestien man personeel mee te nemen en beet daarna tweeënhalf jaar

lang op een houtje.” De garage van Vusi’s huis diende tot afgrijzen van zijn echtgenote als opslagruimte en vandaaruit gingen de voedselpakketten naar de klanten. “Destijds heb ik hard leren werken en kosten leren managen.” Langzamerhand werd het succesverhaal van Vusi bij Metro bekender. Hij werd steeds vaker als spreker gevraagd en wie Vusi één keer heeft gehoord, wil hem opnieuw horen. Toen Vusi’s bedrijf een nieuw contract met een gevangenis sloot, kreeg hij een telefoontje van een veel grotere concurrent die het contract wilde overnemen. Vusi deed snel een valuatiecursus, ging met bravoure de onderhandelingen in en verkocht zijn hele bedrijf voor een mooi bedrag. “Als je goed werk doet voor de samenleving, kun je goed geld verdienen”, is een van zijn conclusies. Tegenwoordig vliegt de man uit Wattville van hot naar haar om zijn populaire spreekbeurten te houden en investeert hij in veelbelovende kleinere bedrijven in Zuid-Afrika, waaronder een internetbloemist, na eerst enkele jaren als partner in een private equity-bedrijf te hebben gefungeerd. Bij het grote publiek brak hij vorig jaar door als vast jurylid in de Afrikaanse versie van Dragons’ Den, een programma dat in 2007 en 2008 in Nederland op televisie was met Jort Kelder in de hoofdrol. Vusi doet tegenwoordig een executive MBA bij de Hult International Business School in Londen – ‘met 47 nationaliteiten in de klas’ – en treedt regelmatig op als dagvoorzitter of panellid tijdens de bijeenkomsten van onze zusterorganisatie CFO South Africa. “Onze volgende stap is een eigen investeringsfonds op te bouwen.” Daarbij kan Vusi handig gebruikmaken van de wereldwijde contacten die hij als spreker heeft opgebouwd. “Ik heb geleerd van mijn fouten en nu ben ik er klaar voor.” n Q4 2015 CFO

CFO Q4 2015

finance & it tekst André Salomons

Master(s) of the Universe en de cloud Wetenschappers hebben jarenlang ontkend dat er water is op Mars. Na de recente ontdekking ervan moeten veel stukken herschreven worden. Zou dat ook gelden voor internet? Want wetenschappers ontkennen ook nog steeds het ontstaan van internet en het bestaan van de cloud op Mars.

ot het tegendeel bewezen is, treden de grote partijen die diensten aanbieden in de cloud taalkundig nog steeds als alleenheersers op en gaat de strijd om de eretitel Master of the Universe gewoon door. Er zijn een aantal interessante ontwikkelingen te melden. Laat ik met het meest recente feit beginnen.

Dataoverdracht

Het verdrag tussen de VS en Europa inzake dataoverdracht is ongeldig en daar is één man verantwoordelijk voor: Edward Snowden. Hij heeft met zijn acties een ommezwaai in de opvattingen over dataopslag en privacy teweeggebracht. De Europese Commissie besloot in 2000 dat persoonlijke data vanuit Europa naar de VS mochten worden doorgestuurd. Wie na 2000 naar de VS heeft gevlogen, kan zich ongetwijfeld herinneren dat hij drie uur voor boarding op Schiphol moest zijn en bij het

inchecken langdurig werd ondervraagd. Vervolgens werden de zo ontvangen gegevens naar de VS gestuurd. Deze ondervragingen zijn later geautomatiseerd in het Electronic System for Travel Authorization. De ESTA-reistoestemming is twee jaar geldig en de reiziger mag de aanvraag zelf betalen. Vreemd, nietwaar? Op 24 september 2015 kwam advocaat-generaal Yves Bot van het Hof van Justitie van de EU met het advies om het verdrag uit 2000 ongeldig te verklaren. Dit advies volgde in de zaak die een Oostenrijker tegen Facebook had aangespannen. De VS is onder andere door toedoen van Snowden niet langer een ‘safe harbor’ met betrekking tot de opslag van Europese data. Een Europese burger heeft het recht om te weten waar zijn gegevens zijn opgeslagen. Hij mag zijn data bovendien terugtrekken wanneer hij dat wil. Europese burgers zullen beter beschermd zijn tegen ongewenste dataonderzoeken uit de VS als het hof de aanbevelingen van Bot volgt. Het beteQ4 2015 CFO

kent ook dat Google, Facebook en andere partijen in navolging van Microsoft Europese datacenters zullen moeten openen om de data van hun gebruikers in Europa op te slaan. Het is de vraag of de VS kunnen volstaan met één afspraak met de gehele EU of dat er per land afspraken moeten komen. Een uitspraak volgt later in 2015.

Titanengevecht

Na de dominantie van de markt met het op hardware geïnstalleerde Windows-besturingssysteem schuift Microsoft met Windows 10 op naar besturingssystemen die zich voor een deel in de cloud bevinden en via de cloud kunnen worden geüpdatet. Er is sprake van een verschuiving van desktops, laptops en handheld pc’s naar krachtige handheld computers in de vorm van tablets. Deze tablettrend is door Apple ingezet en voortgezet, of zo u wilt overgenomen door Microsoft met de Surface 4: een tablet met de kracht van een pc. Hiermee is een nieuwe dimensie ontsloten. Aan de tablet kunnen eenvoudig een toetsenbord en andere accessoires worden gekoppeld. Begin oktober is de Microsoft Surface 4 Pro onthuld. Meer pixels, een groter trackpad en een zesde generatie Intel Skylake-processor maken het apparaat tot een geweldige handheld om de cloud-applicaties te benaderen die iedere CFO gebruikt. Apple is ondertussen met de Apple iPad Pro op de markt gekomen en Google heeft de Google Pixel C uitgebracht. In de omschrijving is sprake van een Surface killer, wat meestal een erkenning betekent van het product waarnaar verwezen wordt. Apple noemde de nieuwe iPad ‘Apple’s version of the Surface’. Ook HP heeft nieuwe tablets uitgebracht onder de naam van de nieuwe James Bond film SPECTRE. Of is de synchronisatie met James Bond toeval? Feit is dat ook HP zich bij de introductie spiegelt aan de Surface 4.

Territoriumdrift

In de strijd om de titel Master of the Universe toont Amazon zijn macht door de Apple TV en Chromecast van Google uit zijn online winkel te halen. Amazon is bezig met zijn eigen streamingdienst en ervaart beide producten daarbij als bedreigend. Normaal gesproken laat Amazon zich niet tot dit soort strategieën verleiden, maar een Forrester-analist vindt het wel een logische en 68

CFO Q4 2015

onvermijdelijke stap in deze strijd der titanen. We zien dus dat de grote partijen hun territorium op alle fronten afbakenen.

Security, security en nogmaals security

Wat bij alle grote partijen duidelijk speelt, is de beveiliging. Sommige zijn er heel open over, andere doen wat geheimzinniger. Microsoft laat duidelijk zien dat het bedrijf een apart team heeft om de security te bewaken, en hoe er met aanvallen wordt omgegaan. Ook is er op de sites uitgebreide informatie terug te vinden over de veiligheid van alle producten. Er wordt duidelijk aangegeven waar de data staan en ik kan me voorstellen dat Microsoft daarmee een voorbeeld kan zijn voor de andere groten van het universum. Gebruikers van Office365 ervaren de security-informatie als zeer transparant. De andere groten zullen dergelijke gegevens vermoedelijk ook openbaar maken, maar hebben daarover nog niet gepubliceerd. Bij Facebook is de security-informatie het lastigst te vinden.

Financial systems

In de cloud-categorie SaaS (Software as a Service) is veel financiële software te vinden, bijvoorbeeld van Exact, Twinfield en SAP. Ook andere leveranciers van legacysystemen hebben eindelijk de cloud ontdekt. Hier is een heel duidelijke trend dat de grote softwarebedrijven last hebben van de legacysystemen die naar de cloud worden gebracht. Klanten dwingen de leveranciers om aan te geven of ze wel verstand hebben van security en of de modernste internetmethoden zijn toegepast. Aan gebruikers van deze financiële systemen worden ook andere eisen gesteld. Beheersen ze de agile- en scrum-methoden? Weten ze wat de term big data behelst en hoe ermee wordt gewerkt? Beheersen ze business intelligence-technieken? Et cetera. Ook moeten ze kennis hebben van finance over alle platformen, inclusief mobiel. Beveiliging is niet uitsluitend een zaak van de applicatiebeheerder, systeembeheerder of leverancier, maar ook steeds meer van de CFO en de gebruiker van de software.

Invloed van cloud-applicaties?

Door het ongeldig verklaren van het verdrag tussen de VS en de EU en de daaropvolgende acties van Ameri-

kaanse cloud-leveranciers wordt juristen en financials een belangrijk argument om niet in cloud-diensten te stappen uit handen geslagen. Lange tijd werd de Patriot Act door hen aangevoerd om geen cloud-diensten te hoeven gebruiken. In navolging van Microsoft, dat de Europese data in Ierland opslaat met een back-up in Amsterdam, zullen ook Facebook, Google en andere partijen moeten volgen om de data van Europese klanten in Europa op te slaan. Het blijft lastig om security-informatie boven water te krijgen bij de leveranciers van financiële software in de cloud. De minimumvereisten voor SaaS zijn toch wel dat er een recent ISAE 3402- en ISO 27001-certificaat behaald moet zijn en dat de organisatie duidelijk aangeeft wat de veiligheidseisen zijn en hoe de risico’s worden afgedekt. Een goede leverancier zal graag inzicht verschaffen in de behaalde certificaten.

computing zijn gegeven. Potentiële klanten moeten zich altijd afvragen wat ze naar de cloud willen brengen en in welke vorm. Kortom, een financial die niets over of van de cloud wil weten, telt op korte termijn niet meer mee. De controller-functie wordt al danig uitgehold en de taken die ooit tot die van de controller behoorden, worden verdeeld over de CFO, de data-analist en de business controller. Het vak van financial is misschien wel een van de laatste die door nieuwe technologieën veranderen, maar veranderen doet het! n

Veel potentiële cloud-klanten zijn bang dat zij door de geleverde software gebonden zullen zijn aan één leverancier en willen garanties dat die leverancier blijft bestaan. Bij de keuze voor een leverancier als Amazon, Apple, Google, Microsoft, SalesForce of een andere grote speler weet de klant in feite wel dat de continuïteit is gewaarborgd. Je zou kunnen stellen dat zo’n bedrijf ‘too big to fail’ is geworden.

Samenvatting voor de finance-functie

Het goede nieuws is dat er geen zorgen meer hoeven te zijn over de vraag waar de data staan, die kwestie is geregeld of wordt geregeld. Security is voor de grote bedrijven geen issue meer. Wie in zee wil gaan met kleinere bedrijven, moet letten op hun certificering, veiligheidsoplossingen, SLA’s en eventuele Cloud Escrow-mogelijkheden. Voor het berekenen van de ROI van cloud-diensten moet de vergelijking berusten op een termijn van drie jaar en moeten ook alle personele kosten in de vergelijking betrokken zijn. Net als bij iedere softwarekeuze is de steun van een goede adviseur niet overbodig. Bel niet zomaar met de accountant of het adviesbureau. Vraag altijd om referenties, en als de adviseur geen cloud-adviezen heeft gegeven, ga dan niet met hem in zee. Na zo veel jaren cloud is het vreemd als er door een adviseur geen adviezen over cloud

ANDRÉ SALOMONS, oprichter van Financial Suite® (software voor fast close), is een bij de Big 4 opgeleide en in de praktijk gevormde professional op het gebied van fast close en reporting. Tegenwoordig deelt hij zijn kennis via events, trainingen en artikelen. Q4 2015 CFO

CFO Q4 2015

boeken tekst Marc Suters

Mensen niet gewenst? Terwijl de technologie sterk vooruitgaat en computers kunnen leren en gerobotiseerde systemen een deel van het werk van mensen overnemen, zijn er ook keerzijden aan de ontwikkeling van kunstmatige intelligentie. In zijn boek Humans Need Not Apply – A Guide to Wealth and Work in the Age of Artificial Intelligence geeft Jerry Kaplan zijn visie op de ontwikkelingen van kunstmatige intelligentie en de economische gevolgen daarvan.

aplan, medeoprichter van onder meer Onsale. com en daarnaast werkzaam bij het Stanford Artificial Intelligence Lab, ziet op twee fronten een vooruitgang op het gebied van kunstmatige intelligentie. In de eerste plaats vooruitgang doordat de ‘output’ van kunstmatige intelligentie (‘machine learning’, neurale netwerken, big data, cognitieve systemen en dergelijke) niet het gevolg is van geprogrammeerde respons, maar van leren. De tijd van ‘als dit, dan dat’-programmeercodes en algoritmen is voorbij. Die zijn vervangen door voorbeelden vergelijken, data doornemen en de systemen zelf tot een resultaat laten komen. Kaplan noemt dit ‘synthetic intellects’. In de tweede plaats ziet hij vooruitgang door sensoren, al dan niet fysiek samengebracht in een robot. Dit noemt hij ‘forged laborers’. Deze ‘forged laborers’ zullen niet op ons lijken. Een robotschilder is eerder een zwerm mini-drones met spuitmonden en verf dan een robot die

lijkt op een mens. Het is nu technisch gezien al mogelijk om zo’n via Software as a Service op de Amazoncloud draaiende schilderrobot in te huren. Er zijn volgens Kaplan vier belangrijke factoren die zorgen voor snelle en grote veranderingen. Zo is er sprake van een enorme toename in de proceskracht van computers en het zelflerend vermogen van machines. Daarnaast is het ontwerp en het visuele interpretatievermogen van de machines sterk verbeterd. Ons leven lijkt eenvoudiger door kunstmatige intelligentie, maar Kaplan waarschuwt dat dit wel een prijs heeft in de vorm van onbedoelde neveneffecten.

Onbedoelde neveneffecten

Als voorbeeld noemt hij de ‘flash crash’ van 6 mei 2010 op de Amerikaanse beurs. Op die dag is door high-frequency-trading-(HFT-)softwareprogramma’s tijdelijk meer dan

1 biljoen dollar aan beurswaarde verdampt. Alleen door het ingrijpen van de Chicago Mercantile Exchange, die de handel voor vijf seconden stilzette, konden de HFT-programma’s weer resetten. Specifiek voor HFT-software wil Kaplan kosten in rekening brengen voor informatievragen (bied/vraagprijzen) of de handel met één seconde vertragen. Een ander voorbeeld betreft de handel in advertentieruimte op internetpagina’s. Achter de advertenties schuilt een wereld van automatisch met elkaar handelende programma’s. Deze bieden op het recht om de gebruiker op dat moment een advertentie voor te schotelen, gebaseerd op wat de programma’s over de betrokkene weten (dankzij cookies, het volgen van internetgedrag en het combineren van gegevens). De kosten: 0,00005 dollar. Het lijkt weinig, maar het grote volume maakt het zeer de moeite waard. Voor beide voorbeelden geldt dat de programma’s simpelweg bepaalde Q4 2015 CFO

doelen nastreven zonder rekening te houden met neveneffecten en zonder dat mensen precies in de gaten hebben wat er allemaal, op de achtergrond, gebeurt.

Aansprakelijkheid

De opkomst van zelfstandig rijdende auto’s zal het debat een verdere impuls geven. Stel dat de auto moet kiezen tussen de bestuurder het leven redden of een bejaard echtpaar aanrijden of een paar kinderen? De automobilist wil niet aansprakelijk gesteld worden, maar ook de producent niet. Volgens Kaplan moeten ‘synthetic intellects’ zelf aansprakelijk kunnen worden gesteld. De strafmaat zal dan zijn dat bijvoorbeeld de database wordt gewist of de bevoegdheid tot handelen wordt beperkt. Er moeten in ieder geval rechten worden toegekend, net zoals een bedrijf als entiteit die heeft. Het gevolg kan zijn dat een softwareprogramma zelf bezit kan opbouwen, dat wanneer er iets misgaat (deels) kan worden afgepakt, zonder dat de producent of gebruiker van het programma er zelf aan onderdoor gaat. Voor de arbeidsmarkt stelt Kaplan dat kunstmatige intelligentie leidt tot banenverlies. De luddieten konden tenminste nog textielmachines vernietigen, maar hoe ‘vecht’ je tegen een smartphone-applicatie? Bedrijven zullen bedrijfsprocessen reorganiseren, zodat niet alleen bepaalde taken niet meer nodig zijn, maar complete vaardigheden overbodig worden. Tijdelijke cyclische werkloosheid wordt dan steeds meer structurele werkloosheid. De snelheid waarmee dit gebeurt, zorgt voor het grootste probleem. Stel je eens voor dat de overgang van een agrarische naar een industriële samenleving twee decennia had geduurd in plaats van twee eeuwen. Dat is er volgens Kaplan nu aan de hand. Werknemers kunnen niet snel genoeg de benodigde nieuwe vaardigheden leren. Alleen eigenaren van de ‘synthetic intellects’ of ‘forged laborers’ zullen profiteren.

Noodzakelijke veranderingen

Ondanks deze ontwikkelingen is Kaplan, als serie-entrepreneur, een 72

CFO Q4 2015

optimist. Hij ziet een tweetal mogelijkheden om meer voor een Star Trek-toekomst te zorgen dan een Terminator-toekomst. In de eerste plaats moet het onderwijssysteem veranderen. Kaplan wil een nieuw type financieel instrument inzetten, een ‘baanhypotheek’. De werkgever geeft hierbij een nietbindende verklaring af dat hij bereid is om een werknemer in dienst te nemen, mits bepaalde vaardigheden worden ontwikkeld. Als de werkgever er daadwerkelijk toe overgaat de werknemer aan te nemen, ontvangt hij hiervoor een belastingvoordeel. Voor het ontwikkelen van de vaardigheden gaat de werknemer een onderwijslening aan die is gebaseerd op toekomstige inkomsten, waarbij de wetgever een grens stelt aan de aflossingsverplichtingen ten opzichte van de hoogte van het inkomen.

Herverdeling van inkomen

De grootste uitdaging zit echter in het tegengaan van groeiende ongelijkheid. Kaplan wil de beschikbare werknemers koppelen aan de beschikbare banen en de vruchten daarvan verdelen ook buiten de pool van gelukkigen om. De overheid kan geen arbeid scheppen. Kaplan wil terug naar de inkomensverdeling van rond de jaren zeventig, die in vergelijking met nu minder scheef was. Hij zoekt een oplossing in de herverdeling van vermogen, zoals bankrekeningen, aandelen, obligaties, pensioenen en onroerend goed. Volgens hem is er nu sprake van een te scheve verhouding. Met een jaarlijks rendement van 6 procent zou elk huishouden in Amerika ongeveer 40 duizend dollar kunnen uitgeven en daarnaast nog een inkomen verdienen. Hierbij gaat hij uit van een jaarlijkse gemiddelde groei van het bnp van 1,6 procent (na inflatie). Zowel het rendement als de groei van het bnp lijkt voor Nederland te hoog, al is de gedachte interessant. Door de ongelijke vermogensverdeling in de VS is Kaplans plan op dit moment niet haalbaar. Hij wil daarom het aandelenbezit vergroten en dit ook fiscaal faciliteren. Hoe meer

individuele aandeelhouders, hoe lager de belastingtarieven voor ondernemingen. Ook moeten burgers meer inzicht krijgen in de samenstelling van hun eigen (publieke) pensioenen. Wanneer ze niet in staat zijn aandelen te kopen, kunnen ze zich aanmelden voor het verrichten van een publieke taak en daarmee aandelen verdienen. Bovenstaande maatregelen kunnen volgens Kaplan de extreme scheefgroei tussen de 1 procent aan de top en de rest van de samenleving terugdringen. Hierbij heeft kunstmatige intelligentie als voordeel dat het besteedbaar inkomen soms kan toenemen. Dit is het geval wanneer bijvoorbeeld het bezit van een auto niet langer nodig is, maar er op het gewenste moment wel altijd een beschikbaar is, wat tot lagere transportkosten leidt. Een gevolg kan zijn dat er dan ook minder geld nodig is om rond te komen. Samengevat stelt Kaplan dat kunstmatige intelligentie de economie zal domineren. Daarmee bestaat het risico dat de eigenaren van deze intelligentie zich de winsten zullen toe-eigenen. Hij verwacht niet dat machines in de toekomst een revolutie tegen de mens zullen ontketenen. ‘Synthetic intellects’ zullen samenwerken met mensen zolang ze ons nodig hebben. Als ze zichzelf kunnen ontwikkelen, repareren en reproduceren zal dit anders worden. Misschien staan ze onverschillig tegenover ons, doordat we niet om dezelfde hulpmiddelen concurreren. Of paternalistisch, zoals wij tegenover onze huisdieren. Dat zal Kaplan niet meer meemaken. Wel geeft hij nadrukkelijk aan dat we maar één kans hebben om zulke systemen goed te ontwerpen. n

Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij EY. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel. Humans Need Not Apply – A Guide to Wealth and Work in the Age of Artificial Intelligence is geschreven door Jerry Kaplan en uitgegeven door Yale University Press ISBN 9780300213553

door Maarten Erasmus

Ontwrichtende veranderingen Tot voor kort sloot ik nog regelmatig contracten af voor vier, vijf jaar, met als belangrijkste reden dat we er dan voor een tijdje geen omkijken meer naar hadden. Langlopende contracten zijn een vorm van volumebundeling. En dat heeft voordelen. De leverancier krijgt zekerheid die hij graag uitruilt voor betere condities, en zelf creëer je tijd om andere dingen te doen. Langlopende contracten zijn verleden tijd. Niet omdat we niet vooruit kunnen kijken, maar omdat de kans op grote veranderingen is toegenomen. Het gebeurt steeds vaker dat er in de markt een plotselinge omslag optreedt, die in korte tijd alle bestaande verhoudingen ontwricht. Een mooi voorbeeld van een ontwrichtende verandering is de abrupte verstoring in de groei van het aantal sms-berichten in 2012. In de zeven jaar daarvoor was het sms-verkeer ieder jaar met 2,5 miljard berichten gegroeid. Het was een geweldig bron van inkomsten voor telefoniebedrijven. Daaraan kwam plotseling een eind met de komst van WhatsApp. Binnen luttele maanden kon iedere forecast in de prullenbak, ook het somberste worst-casescenario. Zowel het tijdsbestek als de mate van de ontwrichting door WhatsApp had niemand zien aankomen. Toch zie ik bij veel organisaties nog contracten, voor bijvoorbeeld telefonie, van vijf jaar. Die contracten waren op het moment van afsluiten gunstig, maar na twee jaar zijn ze al niet meer marktconform. Leveranciers hebben dus nog drie jaar een melkkoe in handen. De onderhandelingen die wij hierover voeren, zijn moeizaam. Uitdienen is meestal de enige keuze, met de klant als verliezer. En dit gaat vaker voorkomen. Niet alleen in de telefoniemarkt, maar in alle markten. Neem het vervoer. We kennen Uber als ontwrichtende verandering, maar hoe ontwrichtend was de 0 procent bijtelling voor elektri-

sche auto’s? En de afschaffing ervan? En wat te denken van de snelle opkomst van de elektrische fiets of de belbus? Als je de Flixbus van Amsterdam naar München neemt en in Arnhem uitstapt, ben je goedkoper uit dan met de trein. Nieuwe mogelijkheden komen binnen enkele maanden beschikbaar en leiden ertoe dat een hele branche op zijn kop wordt gezet.

MAARTEN ERASMUS is managing consultant bij Emeritor, the procurement solutions company

Soms gaan de veranderingen geleidelijk, maar zijn we toch niet in staat ons tijdig aan te passen. Sinds iedereen een laptop met internetverbinding heeft, hoeven we niet meer de hele dag op kantoor te blijven. Een desktopcomputer kan na drie jaar aan de straat, maar een gebouw niet. Daarom staat er nu 17 miljoen vierkante meter kantoren leeg in Nederland. De laatste jaren hebben wij massaal huurcontracten opengebroken en tegen nieuwe voorwaarden opnieuw afgesloten. Tien jaar blijkt gewoon te lang voor een huurcontract. Dit leidt ertoe dat de contracten die we afsluiten een veel kortere looptijd krijgen. Er zitten zo veel ontbindende voorwaarden in, dat ze meer op intentieverklaringen gaan lijken. Als er een verandering komt, moeten we kunnen schakelen. Dit is geen defensieve strategie om risico’s buiten te sluiten, maar een manier om op nieuwe mogelijkheden te kunnen inspelen als die zich tijdens de contracttermijn voordoen. Ontwrichtende veranderingen mogen desastreus zijn voor bestaande markten, aan de klantzijde zijn het vooral kansen. En het is zonde als je die nieuwe kansen niet kunt grijpen, omdat je eerst je oude contract nog moet uitdienen. n

Q4 2015 CFO

SIS f i n a n c e consulting interim management finance professionals

voor professionals door professionals

www.sis-finance.nl

Anticorruptiebeleid: wat de CFO moet weten

door Susanne van Breukelen en Robin Fiolet

Op 25 september 2015 zijn de 193 landen van de Verenigde Naties, waaronder Nederland, overeengekomen ‘corruptie en alle vormen van omkoping substantieel te verminderen’. Tevens is 2015 het jaar waarin Brazilië onderzoek doet naar corruptie rond Petrobras, waarin de voorzitter van de grootste en invloedrijkste voetbalorganisatie FIFA wegens corruptieverdenkingen is geschorst én waarin Nederland zijn corruptiebeleid significant heeft aangescherpt. Kortom, corruptie staat wereldwijd volop in de belangstelling. Reden te meer om enkele belangrijke ontwikkelingen hieromtrent te bespreken.

Verhoging straffen

Per 1 januari van dit jaar zijn met de aanscherping van de Nederlandse corruptiebepalingen de strafmaxima voor corruptiedelicten flink verhoogd. Hiermee is een flexibel boeteplafond geïntroduceerd, waardoor het mogelijk is geworden een onderneming een boete op te leggen tot 10 procent van de jaaromzet. Daarnaast zijn de gevangenisstraffen voor natuurlijke personen verhoogd. Omkoping van een ambtenaar kan nu worden bestraft met een gevangenisstraf van zes jaar en omkoping in de private sector met een gevangenisstraf van vier jaar. Naast deze sancties kunnen ook aanvullende maatregelen, zoals stillegging van de onderneming en uitsluiting van aanbestedingen, worden opgelegd. Tevens kan het wederrechtelijk verkregen voordeel, bijvoorbeeld de door het betalen van steekpenningen in het buitenland gegenereerde winst, in beslag worden genomen.

Kamerbrief

De recente wetswijzigingen zijn mede het gevolg van evaluaties van internationale organisaties als de OESO, EU en VN, waarin de afgelopen jaren ernstige kritiek is geuit op het Nederlandse beleid ten aanzien van de bestrijding en preventie van corruptie. In maart van dit jaar is een Kamerbrief verschenen (onder meer van de ministers van Veiligheid en Justitie, Economische Zaken en Financiën) waarin hierop wordt gereageerd. Gepleit wordt voor een integrale aanpak van corruptie. ‘Integriteitsbevordering en corruptiepreventie in de publieke en private sector’ wordt genoemd als een van de hoofdpijlers. Integriteitsbevordering bij het internationaal opererende bedrijfsleven is van groot belang als preventieve maatregel om internationale corruptie te bestrijden, aldus de ministers. Ook wordt gewezen op de reeds ontplooide initiatieven op het gebied van corruptiebestrijding, zoals de door DNB uitgebrachte brochure ‘Good practices bestrijden corruptie’. Hierin

zet DNB het beoordelingskader voor banken en verzekeraars op het gebied van corruptiebestrijding uiteen in de vorm van good practices. Enkele voorbeelden daarvan zijn: 1) periodiek systematische risicoanalyses verrichten; 2) intensieve betrokkenheid van senior management (tone at the top); 3) awareness creëren bij werknemers door het implementeren van een gedragscode en het geven van training; en 4) due diligence-onderzoek verrichten bij het inschakelen van ‘third parties’. Hoewel de brochure zich richt op banken en verzekeraars, kan deze uiteraard ook als voorbeeld dienen voor complianceprogramma’s van ondernemingen in andere sectoren. Het belang van een effectieve klokkenluidersregeling staat ook centraal in de Kamerbrief. Een dergelijke regeling speelt een belangrijke rol bij de detectie van misstanden in de organisatie, waaronder corruptie.

SUSANNE VAN BREUKELEN is advocaat Corporate Investigations, Compliance & Defence Team Loyens & Loeff.

Intern onderzoek

Hierop voortbordurend wijzen wij op de mogelijkheid om een intern onderzoek te (laten) verrichten, bijvoorbeeld indien er vermoedens bestaan dat (iemand binnen) de onderneming zich schuldig heeft gemaakt aan omkoping. De ervaring leert dat de gevolgen van een dergelijke misstap beter beheersbaar zijn als de onderneming zelf de feiten in kaart brengt en eventueel melding doet bij de autoriteiten. Hierdoor kan mogelijk een ingrijpend onderzoek door opsporingsinstanties worden voorkomen en ontstaat voor de onderneming doorgaans een betere onderhandelingspositie bij een eventuele (strafrechtelijke) afdoening. De recente belangstelling noopt ondernemingen ertoe meer aandacht te besteden aan het voorkomen van corruptie. DNB heeft banken en verzekeraars reeds op hun verantwoordelijkheden gewezen, maar wij adviseren alle ondernemingen zich – zeker gezien het huidige (nationale en internationale) handhavingsklimaat – actief te wapenen tegen corruptie! n

ROBIN FIOLET is forensisch onderzoeker Corporate Investigations, Compliance & Defence Team Loyens & Loeff.

Q4 2015 CFO

Private equity speelt significante rol in M&A-markt Financiële investeerders blijven een belangrijke rol spelen voor Nederlandse ondernemingen. In de eerste zes maanden van dit jaar waren private equity-partijen en venture capitalists goed voor 66 van de in totaal 236 fusies en overnames waarbij Nederlandse ondernemingen betrokken waren. Netherlands Dat Europe is bijna 30 procent van de transacties. De cijfers The zijn afkomstig uit het halfjaarlijks onderzoek van KPMG naar de fusie- en overnameactiviteiten in Nederland. Number of deals per type

“P

Number of deals per type 301

236

250

236

301 250

120 80 40

H1 -H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 2007 2007 2008 2008 200920092010 20142015 15 20102011 2011 2012 2012 2013 2014

Pre-crisis average

Strategic Deals deal Financial Netherlands value Investor AEX Deals

Pre-crisis average

Note: Indexed, 1-1-2007 = 100, AEX total return index

Eurostoxx index vs. European deal value

AEX index vs. Dutch deal value

Source: MergerMarket, based on recorded deal value Note: Deal activity measured as bidder or target in the Netherlands Note market (1): Shell bid for BG (EUR 74.5bn), NXP Semiconductor takeover Freescale (EUR and the Ahold/Delhaize merger (EUR 10.6bn) Stock Deal of value Stock14.3bn) market

253

208

260

242

261

281

200

247

100

234

400

316 189

150

Note: Indexed, 1-1-2007 = 100, Eurostoxx 50 total return index

index

253

260

208

242

281

261

247

234

182

160

182

600

H1 -H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H12007 2007 2008 2008 200920092010 20142015 15 2010 2011 2011 2012 2012 2013 2014

Deal value EURbn

200

211

Strategic Dealsdeal Financial Investor Deals European value Eurostoxx 50

Stock market

Number indexof deals per type 323

2,985

3,393

3,349

3,089

2,797

2,806

2,756

2,778

2,934

2,664

2,384

1,976

1,878

2,416

3,416

3,555

800

3,399

200

100

189

211

Deal value EURbn

308

Stock market

Number index of deals per type

3,457

308

323

AEXNetherlands index vs. Dutch deal value The

316

Eurostoxx index vs. European deal value Europe

150

316

3,393

2,985

3,349

3,089

2,797

2,756

2,806

2,778

2,934

2,664

2,384

1,976

1,878

3,416

2,416

3,399

3,555

rivate equity Uit het KPMG-onderzoek blijkt dat zijn deelneming of een bedrijfsonspeelt een signi- het in 43 procent van316de private derdeel verkocht aan een andere on3,457 ficante rol in de equity-deals ging om een ‘entry’, een derneming. M&A-markt en investering waarbij een investeerder daarmee in het voor het eerst een belang verkrijgt in “Bij ‘entry’-overnames beoogt de Nederlandse bedrijfsleven”, zegt een onderneming. In 27 procent van durfkapitalist in het algemeen het Danny Bosker, partner bij KPMG de transacties was er sprake van een overgenomen bedrijf verder te helCorporate Finance. “In het afgelo- ‘secondary’. Hierbij werd een onder- pen, door een transitie heen te loodpen halfjaar waren financiële in- neming door een financiële inves- sen of bij te staan om de volgende H1 H2 aan H1 H2 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 netto H2 H1 investeerders. H2 H1 H2 H1 H2 H2 H1 doorverkocht (versnelde) groeifase te bereiken”, eenH1andere vesteerders PerH1 teerder 2007 2008 2011 2012 “Wanneer 2013 2014 2007 2008saldo 2009investeerden 2010 2011ze 2012 2013 15 Bosker. het 15 bedrijf financiële investeerder. Bij de 2009 overige2010aldus in meer on- 2014 dernemingen dan dat ze bedrijven 30 procent ging het om een transac- grotendeels door deze fase heen is, wordt het vaak verkocht, waarties waarbij een private of delenFinancial ervan verkochten.” Strategic Deals Investor Deals Pre-crisis average Strategicequity-partij Deals Financial Investor Deals weer Pre-crisis average

EURbn

index

Deal value EURbn

200

800

200

160

150

600

150

120

CFO Q4 2015

tekst Ruben Munsterman zorgvuldige wijze de juiste overnamepartner wordt gekozen. “Er zijn veel verschillende soorten private equityinvesteerders. Zo heeft een family office meestal minder exitdruk en is dit type investeerder eerder bereid om een minderheidsbelang te nemen. Een Amerikaans private equityfonds typeert zich daarentegen vaker als hands on en wil na een jaar of vijf rendement kunnen innen. Dat zijn belangrijke verschillen.”

bij in de helft van de gevallen de koper een buitenlandse strategische partij is.”

Slechte naam private equity niet terecht

Bij de ‘entry’-overnames waren vooral Nederlandse bedrijven in trek. Bosker zegt: “Van de bedrijven die door financiële investeerders werden overgenomen, had ruim 80 procent de Nederlandse nationaliteit. Dat bij deze ‘entries’ vooral Nederlandse ondernemingen het doelwit waren, bewijst dat Nederland een uitstekende voedingsbodem vormt voor innovatieve bedrijven en beschikt over een aantrekkelijk ondernemingsklimaat.”

corporate. Zo kocht NXP Semiconductors in deze periode voor 14,3 miljard euro zijn Amerikaanse concurrent Freescale, nam Shell voor 74,5 miljard euro het Britse gasbedrijf BG over en bereikte Ahold een akkoord met het Belgische Delhaize over een fusie ter waarde van 10,6 miljard euro.

Ruimte voor fusies en overnames

Actieve rol CFO’s

Ondanks de voortdurende onzekerBosker ziet graag dat CFO’s een ac- heid in de markt als gevolg van de tieve rol spelen in een verkoop- recente ontwikkelingen op de Chiproces, omdat zij de business goed nese aandelenbeurs, de onrust over kennen. “CFO’s weten welke in- het rentebesluit van de Fed en de vesteerder het beste bij het bedrijf potentiële verdeeldheid binnen Eupast. Er is meer dan alleen de hoog- ropa als gevolg van onder andere de ste prijs. Wat zijn de uitgangspun- vluchtelingenproblematiek verwacht “De negatieve geluiden over durfin- ten? Wat wil de onderneming met Bosker dat het aantal fusies en overvesteerders die nog wel eens de ron- de nieuwe eigenaar bereiken? Dat names de komende periode wereldde doen, zijn in mijn ogen dan ook zijn allemaal vragen die gesteldNumber onverminderd moe- wijd Number of deals per type of deals per type groot zal blijven. in het algemeen niet terecht en vaak ten worden. Uiteindelijk kan het ook “Als we kijken naar de geprognostigebaseerd op specifieke situaties. Zo- zo zijn dat een strategische koper de ceerde koers-winstverhoudingen bij als plotseling weggevallen markt- voorkeur geniet.” de 316 grootste ondernemingen in de 3,457 vraag door de opkomst van nieuwe wereld, zien we een verwachte stijconcurrenten met een zeer disrup- Het merendeel van de deals wordt ging. Ook het vermogen om een tief businessmodel, of niet voorziene nog steeds gedaan door strategen. transactie te financieren zal in deze veranderende weten regelgeving.” Ongeveer twee derde van het aantal periode toenemen. Veel bedrijven Om de samenwerking tussen de in- deals in het eerste halfjaar van 2015 hebben hun schuldposities aanzienvesteerder en het management goed werd gesloten door een strategische lijk weten te verkleinen en zien hun te laten verlopen is het volgens de koper en verkoper. Vooral bij de heel financiële armslag steeds verder toepartner datH1 op H2 grote nemen.” transacties deH1 koper vaakH1 eenH2 H1 H1van H2 KPMG H1 H2 belangrijk H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1isH2 H2 H1 nH2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 2014 15

Pre-crisis average

2010

2011

2012

TheStrategic Netherlands Deals Financial Investor Deals

236

250

301

2013

2014 15

Pre-crisis average

236

301

Deal value EURbn

250

253

260

261

242

247

234

281

Stock market index 316

150

120

400

100

Eurostoxx index vs. European deal value

208

600

189

200

Financial Investor Deals Pre-crisis average - Strategic Deals 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

160

H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 502007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 15 40 Financial Investor Deals Pre-crisis average - Strategic Deals 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

AEX index vs. Dutch deal value

Eurostoxx 50

Netherlands deal value

Note: Indexed, 1-1-2007 = 100, Eurostoxx 50 total return index

Deal value EURbn

AEX

Note: Indexed, 1-1-2007 = 100, AEX total return index

Stock market index

Source: MergerMarket, based on recorded deal value 200 Deal activity measured as bidder or target in the Netherlands 800 200 Note: Note (1): Shell bid for BG (EUR 74.5bn), NXP Semiconductor takeover of Freescale (EUR 14.3bn) and the Ahold/Delhaize merger (EUR 10.6bn)

150

253

260

261

242

281

247

208

189

182

234

308

2009

800

H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 502007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 15 200

Stock market index

2008

182

3,393

2,985

3,349

Deal value EURbn

100

European deal value

2007

AEX index Dutch Number of vs. deals perdeal typevalue

3,089

2,797

2,756

2,806

2,934

2,778

2,664

2,384

2,416

150

1,976

3,416

3,399

200

3,457 1,878

3,555

Eurostoxx deal value Number ofindex deals vs. perEuropean type Stock market index

316

323

3,393

2,985

211

2013

Financial Investor Deals

3,349

3,089

2,797

2,756

2012

211

2011

2,806

2,934

2,778

2,664

2010

308

Europe Strategic Deals

2,384

1,976

2009

316

2008

The Netherlands

323

2007

1,878

3,416

2,416

3,555

3,399

Europe

600

150

Deal value EURbn

160 Q4 2015 CFO 120

REDACTIE Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen E-mail redactie@alexvangroningen.nl Website www.cfo.nl Hoofdredacteur Monique Harmsen (mharmsen@alexvangroningen.nl) 06-53547711 AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE, Robert Bood, Jaap Bosma, Uneke Dekkers, Jacintha den Haag, Maarten Erasmus, Robin Fiolet, Steven Hijink, Tim Jansen, Jeppe Kleyngeld, Jaap Koelewijn, Floris Lyppens, Ruben Munsterman, Joël Roerig, André Salomons, Marc Suters en Susanne van Breukelen.

UITGEVER ALEX VAN GRONINGEN B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen SALES & TRAFFIC ADVERTENTIES Kevin Mottard, kmottard@alexvangroningen.nl Tel: 020-639 00 08 MARKETING MANAGER Paul van Beckum, pvanbeckum@alexvangroningen.nl, Tel: 020 6390008 ABONNEMENTEN Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 4 x per jaar. OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTEN Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen. Opzeggen kan via www.aboland.nl, per post of per telefoon. De opzegtermijn is 4 weken voor het einde van uw abonnementsperiode. Als opzegdatum geldt de datum waarop uw opzegging door Abonnementenland is ontvangen. Indien u hierom verzoekt, ontvangt u een bevestiging van uw opzegging met daarin de definitieve einddatum van uw abonnement. DRUKKER Bal Media VORMGEVING Nederlof FOTOGRAFIE Eric Fecken, Geert Snoeijer, Wim te Brake, Mike Turner ILLUSTRATIE Walter van Kalsbeek © Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENS De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoons-gegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl. AANLEVERING VAN ARTIKELEN Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren • de uitgever behoudt zich te allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen. ISSN 1570-5463

CFO Q4 2015

Citigate First Financial Financial Calendar 2016 Januari 20-1-2016 20-1-2016 21-1-2016

Beter Bed Holding ASML Holding Sligro Food Group

jaarcijfers jaarcijfers eerste kwartaalcijfers

Februari 3-2-2016 4-2-2016 5-2-2016 9-2-2016 10-2-2016 10-2-2016 11-2-2016 11-2-2016 11-2-2016 11-2-2016 12-2-2016 12-2-2016 17-2-2016 17-2-2016 18-2-2016 18-2-2016 18-2-2016 19-2-2016 24-2-2016 25-2-2016 25-2-2016 25-2-2016 25-2-2016 25-2-2016 26-2-2016 26-2-2016 26-2-2016 26-2-2016 29-2-2016 29-2-2016

Kon. KPN Wereldhave Sligro Food Group TomTom SBM Offshore Heineken Akzo Nobel Akzo Nobel Acomo Holland Colours Eurocommercial Properties Groothandelsgebouwen Euronext Kon. DSM Vastned Retail Arcadis Randstad Aegon Wolters Kluwer RoodMicrotec RELX Aalberts Industries Kas Bank NN Group Fugro USG People Vopak Accell Group PostNL PostNL

jaarcijfers jaarcijfers jaarverslag jaarcijfers jaarcijfers jaarcijfers jaarcijfers jaarverslag jaarcijfers derdekwartaalcijfers halfjaarcijfers jaarcijfers jaarcijfers jaarcijfers jaarcijfers jaarcijfers jaarcijfers jaarcijfers jaarcijfers jaarcijfers jaarcijfers jaarcijfers jaarcijfers jaarcijfers jaarcijfers jaarcijfers jaarcijfers jaarcijfers jaarcijfers jaarverslag

Maart 3-3-2016 Acomo 3-3-2016 Kon. Ahold 3-3-2016 Kon. Ahold 4-3-2016 Brunel International 4-3-2016 Galapagos 8-3-2016 Aalberts Industries 8-3-2016 Aalberts Industries 9-3-2016 Kon. Boskalis 9-3-2016 Kas Bank 10-3-2016 CTAC 10-3-2016 Stern Group 10-3-2016 RoodMicrotec 10-3-2016 Refresco 11-3-2016 Groothandelsgebouwen 16-3-2016 IMCD Group 18-3-2016 Generali 23-3-2016 Sligro Food Group 25-3-2016 Aegon 31-3-2016 Randstad

jaarverslag jaarverslag jaarcijfers jaarcijfers jaarcijfers AVA jaarverslag jaarcijfers jaarverslag jaarcijfers jaarcijfers jaarverslag jaarcijfers jaarverslag jaarcijfers jaarcijfers AVA jaarverslag AVA

ONMISBARE OPLEIDINGEN VOOR AMBITIEUZE FINANCIALS

PERMANENTE EDUCATIE

alexvangroningen.nl

STE BEOORDEELD ALS BE ER ID LE FINANCIËLE OP ervaringen) 0+

Bron: Springest.nl (12

8,4

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied? Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn? Vergroot nu uw kennis met opleidingen van topniveau. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats via alexvangroningen.nl

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN. MELD U NU AAN November 2015 25 november 25 en 26 november 25 november 25, 26 en 27 november 26 november 26 november 30 november en 1 december December 2015 1 en 2 december 2 december 3 december 4 december 8 december 8 december 9 december 9, 10 en 11 december 10 en 11 december 15 en 16 december 15 en 16 december 15 en 16 december 16 december 16 december 16 en 17 december 17 december 17 december 17 en 18 december 18 december

Bijeenkomst IFRS Essentials IFRS Essentials en IFRS Advanced Uw eigen IT Businesscase in één Dag VBA Excel Grip op Compliance / Corporate Governance IFRS Advanced Actief in Overnames

Investering € 1.195 € 1.895 € 895 € 1.995 € 895 € 1.195 € 1.895

PE Uren 7 14 7 18 7 7 14

Programma 1 dag 2 dagen 1 dag 3 dagen 1 dag 1 dag 2 dagen

Business Valuation Effectieve Rapportages Actualiteiten voor Accountants US GAAP Essentials Actualiteiten Loonheffing BI voor Financials Fast Close Financieel Management LEAN Essentials & Lean Accounting Effectie Forecasten Excel 2010 voor financieel managers Excel 2013 / 365 voor financieel managers Effectieve Liquiditeitsprognoses met Excel Fiscale positie DGA Werk Slimmer, niet Harder Accountantskosten Besparen Alternatieve Financiering voor het MKB Big Data voor Financials De Accountant als Business Partner

€ 1.895 € 895 € 595 € 995 € 695 € 895 € 1.095 € 2.395 € 1.495 € 1.895 € 1.595 € 1.595 € 895 € 795 € 1.495 € 1.095 € 895 € 1.895 € 695

15 7 5 7 5 7 7

2 dagen 1 dag 1 dag 1 dag 1 dag 1 dag 1 dag 3 dagen 2 dagen 2 dagen 2 dagen 2 dagen 1 dag 1 dag 2 dagen 1 dag 1 dag 2 dagen 1 dag

14 14 14 14 7 7 14 7 7 14 5

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Interesse in een incompany? Bel ons voor advies.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

A S S O C I AT I O N

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 639 0008 • Fax 020 639 1025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

DE WET VAN SHAKESPEARE

Goede raadslieden hebben nooit gebrek aan cliënten.

DE WET VAN LEXENCE

Partners zijn partners. Lexence krijgt steeds meer cliënten. Dat komt door onze juridische kennis, maar ook door oprecht partnerschap. Onze partners staan klaar voor de cliënt. Zij bijten zich vast in uw zaak. En laten niet los tot deze succesvol is afgerond. De partners van Lexence zijn úw partners. Ontdek de wet van Lexence. Ga naar Lexence.com

ONTDEK DE WET VAN LEXENCE