CFO Magazine Q3 - 2015

Q3 | CFO.NL

Paul Verhagen, CFO Fugro

RUIMTE VOOR VERBETERING EFFICIENCY

René Hooft Graafland

SPREEK ALS CFO DE TAAL VAN DE BUSINESS LEIDINGGEVEN OP HET SCHERP VAN DE SNEDE

Maarten de Vries CFO TNT Express

DRUK BEZIG MET INHAALSLAG

advertorial

Transforming your business while you’re busy running it. There is a certain way.

In a fast-evolving marketplace which demands leadership that brings results, there exists a way of certainty: Tata Consultancy Services (TCS). With TCS as your strategic advisor and partner, the ever-changing new landscapes of business become new vistas of opportunity, from digitally connected consumers to big data to emerging markets to end-to-end solutions for transforming your organization. TCS offers you market-proven, world-class experience, expertise and guidance to show the way for your business to evolve.

Visit tcs.com or email us at netherlands.marketing@tcs.com and you’re certain to learn more.

#

IN CUSTOMER SATISFACTION 2015 EUROPE

IT Services Business Solutions Consulting

10

Strategie brengt duidelijkheid bij TNT Express TNT Express is bezig met een inhaalslag om de achterstand ten opzichte van de concurrentie weg te werken. De nieuwe strategie moet leiden tot winstgevende groei, operational excellence en een stevige concurrentiepositie. CFO Maarten de Vries legt uit wat de turn-around en de onlangs aangekondigde overname door FedEx betekenen voor de onderneming.

34

Cateraar wil dé specialist in eten en drinken worden

Albron, actief in catering en horeca in vakantieparken, zet in op een aantal vernieuwende horecaconcepten die meer gericht zijn op beleving. Daarbij maakt de cateraar gebruik van business intelligence om de klant optimaal te kunnen bedienen. Aan CFO Tim Kraaier de taak om finance in lijn te brengen met de nieuwe strategie.

50

Leiderschap op het scherp van de snede

In een wereld die wordt betiteld als VUCA, is er behoefte aan echte leiders. Commandant Jan Swillens van het Korps Commandotroepen is zo’n leider. Zijn beslissingen kunnen het verschil betekenen tussen leven en dood. Tijdens CFO Day werden parallellen getrokken tussen zijn leiderschap en het leiderschap van CFO’s.

4

CFO Q3 2015

40

Fugro werkt aan professionalisering en meer centralisatie

Paul Verhagen werd bij zijn aantreden als CFO van Fugro meteen voor het blok gezet. De markt stond zwaar onder druk door de dalende olieprijzen, targets werden bijgesteld en er werden portfoliokeuzen gemaakt. Tegen deze achtergrond ging Verhagen aan de slag om de finance-functie efficiënter en effectiever te maken.

70

Gevoel voor de business is essentieel

René Hooft Graafland nam in mei afscheid als CFO van Heineken. De winnaar van de CFO Lifetime Achievement Award kijkt terug op een mooie carrière en deelt zijn ervaringen met ons. “Zorg dat je de taal van de business spreekt en volg altijd je passie”, zijn twee adviezen die hij meegeeft.

24

Grenzeloos kapitaal

28

Next level in big data-analyse bij Achmea

46

Finance in de wolken?

54

Reputatiemanagement: het geheim van eerlijk, open én alert zijn

58

Goede bedrijfsinformatie legt risico’s en kansen bloot

62

Strategie ProSiebenSat.1 in volatiel medialandschap

66

Onderschatten Nederlandse bedrijven strategische risico’s en onzekerheden?

17

Jaap Koelewijn

23

Robert Bood

33

Maarten Erasmus

39

Bart-Jan Veenhof en Menno van Werkhoven

45

Huub van Rozendaal

53

Joost Siemensma

65

Frans van der Grint

79

Peter Clausman

18

Finance Transformation 2015

Tijd voor meer disruptieve finance-transformatie?

De afgelopen jaren stonden de CFO-dagen in het teken van de sterk veranderende wereld en de hieruit voortvloeiende noodzakelijke versnelling van innovatie binnen organisaties.

Financials schetsten hier de grote plannen die ze voor hun organisaties hadden en gaven aan dat er snel en kordaat gehandeld moest worden. Tijdens het komende Jaarcongres Finance Transformation, dat op 12 november plaatsvindt, stellen we de vraag hoe hard we eigenlijk doorpakken binnen onze eigen finance-transformaties en of dit voldoende radicaal en snel is. Veel CFO’s zien voor zichzelf de rol van business-architect weggelegd, maar de vraag is of ze voldoen aan de voorwaarden en of de business op hen zit te wachten?

Verder worden tijdens het jaarcongres de Financial Innovator Award en de Familiebedrijven Award uitgereikt.

6 redactioneel 8

CFO First en In & Out

76

Boekbespreking

80

M&A Community

82

Financiële agenda

Q3 2015 CFO

5

Alertheid blijft geboden De vakantieperiode is altijd een ontspannen tijd. Files zijn er slechts sporadisch en de mailbox slibt minder snel dicht. Het is alsof we even een versnelling terugschakelen om ons weer op te laden voor de komende periode. Het is ook een tijd van reflectie. Even stilstaan en de gedachten de vrije loop laten kan leiden tot verrassende uitkomsten of voornemens.

N

iet voor iedereen was die luxe weggelegd. Nog net voor het vakantieseizoen losbarstte, slaagde Griekenland erin een overeenkomst met zijn schuldeisers te sluiten om zo de broodnodige nieuwe miljoenen euro’s binnen te halen. Een deel van de Griekse en Europese ambtenaren moest echter deze zomer doorwerken om de akkoorden verder invulling te geven en wederom nieuwe verkiezingen voor te bereiden.

Ook voor de werknemers en de bestuurders van Imtech kreeg de zomer een vervelende wending, toen bleek dat het bedrijf onvoldoende financiële reserves had om door te gaan en de banken en andere financiers niet van plan waren voor de zoveelste keer bij te springen. Het bedrijf ging failliet en de kralenketting die gedurende jaren was geregen, viel uit elkaar. Zuur voor alle betrokkenen, vooral voor de werknemers van de werkmaatschappijen die niet door andere dienstverleners zijn overgenomen, zij moeten op zoek naar nieuw werk.

6

CFO Q3 2015

Los van deze twee ontwikkelingen leek het voor de rest best aardig te gaan, de Nederlandse economie trekt aan en er wordt weer gesproken over lastenverlichting. Maar dat is te vroeg gejuicht, de Chinese beurs maakte korte metten met het gegroeide optimisme en zo kon het gebeuren dat er aan het eind van de vakanties wereldwijd op de beurzen een minicrash plaatsvond die iedereen weer even met de neus op de feiten drukte. Alertheid is altijd geboden in onzekere tijden.

De rode draad in deze editie van CFO Magazine is transformatie. Een aantal CFO’s vertelt hoe zij hun organisatie in conditie brengen voor de concurrentieslag in een snel veranderende wereld. Onder hen Maarten de Vries, CFO van TNT Express, dat als alles goed gaat, onderdeel wordt van FedEx. Voor De Vries betekent transformatie terug naar de core van de onderneming om de achterstand ten opzichte van de concurrentie in te lopen. Geen investeringen in nieuwe markten, maar in het Europese netwerk en IT om de organisatie efficiënter, flexibeler en winstgevender te maken.

Zijn collega-CFO van Fugro, Paul Verhagen, vertelt ons voor welke uitdagingen hij zich gesteld ziet. Die zijn op z’n zachtst gezegd interessant te noemen. Het is schaken op meerdere borden. Allereerst moet hij zien om te gaan met de halvering van de olieprijzen, die er bij de klanten van Fugro toe heeft geleid dat investeringen even op een laag pitje zijn gezet.

Daarnaast moeten er lastige portfoliokeuzen worden gemaakt en zit de onderneming in

door Monique Harmsen

een grootschalig transformatieproces. En dan is er nog de onzekerheid over de intenties van grootaandeelhouder Boskalis, die inmiddels 25 procent van de aandelen heeft. Verhagen geeft aan hoe hij inzet op meer centralisatie binnen de van nature zeer gedecentraliseerde onderneming. Vanuit de operating companies wordt met argusogen gekeken naar de investeringen die het hoofdkantoor moet doen in IT en kennis om uiteindelijk wereldwijd de totale kosten van de finance-functie naar beneden te brengen. Zelf ziet Verhagen change management als een van zijn grootste uitdagingen.

Dat vergt leiderschap.

Over dit onderwerp ging Verhagen samen met Herman Molenaar van VanderLande Industries en Hans van Leeuwen, CFO van VolkerWessels, in discussie met kolonel drs. Jan Swillens, commandant van het Korps Commandotroepen. In dit boeiende gesprek gaat Swillens in op leiderschap in een wereld die wordt betiteld als VUCA en waarin de beslissingen die worden genomen het verschil kunnen betekenen tussen leven of dood. Ik licht een tipje van de sluiter op. Zijn advies is: uitvoerbaarheid en eenvoud zijn essentieel. Hoe simpeler het plan, hoe beter. Voor iedereen moet duidelijk zijn wat het einddoel is, ongeacht de route die wordt genomen. De parallel met het bedrijfsleven ligt volgens hem in de noodzaak om echt te begrijpen hoe de samenleving en de markt in elkaar zitten en wat mensen drijft. Tot welke beslissingen dit in kritieke situaties heeft geleid, kunt u in het verslag lezen.

We blikken met René Hooft Graafland, die dit jaar de CFO Lifetime Achievement Award kreeg uitgereikt, niet alleen terug op zijn carrière bij Heineken, maar ook op de lessen die hij leerde en die in deze tijd nog steeds van toepassing zijn. Bijvoorbeeld zijn advies om bij de tendens tot centralisatie ook oog te houden voor het belang van lokaal ondernemerschap. Verder raadt hij collega-CFO’s als ervaringsdeskundige aan zich vooral te verdiepen en de business en de taal van de business te leren spreken.

Het is maar een kleine greep uit de artikelen die u in deze editie kunt vinden. Ik wens u veel leesplezier en hoop u de komende tijd tegen te komen bij rondetafels en het jaarcongres Finance Transformation. n

Q3 2015 CFO

7

CEO’s investeren te veel op intuïtie

Meer durfkapitaal naar starters

CEO’s van grote conglomeraten steunen bij investeringsbeslissingen te veel op hun intuïtie. Op deze manier vernietigen ze aandeelhouderswaarde. Bedrijfseconomisch beste opties delven vaak het onderspit, omdat de CEO zich meer aangetrokken voelt tot investeringen met een kleine kans op een hoog rendement, de zogenoemde long shots.

Startende ondernemingen slagen er steeds beter in durfkapitaal op te halen bij private investeerders. Het afgelopen halfjaar werd 60 miljard dollar aan risicodragend kapitaal opgehaald: bijna 50 procent meer dan in het eerste halfjaar van 2014.

Uit onderzoek van Oliver Spalt van Tilburg University en Christoph Schneider van de University of Mannheim blijkt dat CEO’s door te koersen op hun gevoel voorbijgaan aan het wetenschappelijk bewijs dat dit leidt tot suboptimale uitkomsten.

Het onderzoek omvat 1000 Amerikaanse bedrijven die actief zijn in meerdere segmenten en gespecialiseerde concurrenten in een bepaalde sector. De conclusie is dat conglomeraten vaker kiezen voor investeringsprojecten met een ‘scheve’ kansverdeling op succes. Een kleine kans op groot succes krijgt vaak de voorkeur boven een grote kans op gemiddeld succes.

Spalt en Schneider geven aan dat de inefficiënte neiging tot investeren in long shot-projecten te wijten is aan bevooroordeelde CEO’s. Vooral jonge CEO’s zijn gevoelig voor long shots. Volgens de onderzoekers komt dit ook vaker voor bij bedrijven met een zwakke corporate governance en machtige CEO’s. n

Jack Zantman, CFO van V&D, zegt de warenhuisketen na negen maanden in dienst te zijn geweest vaarwel. Met de afronding van de herfinancieringsoperatie is de klus van Zantman geklaard. Hij wordt opgevolgd door Rob Reichgelt.

Maurice Oostendorp is de nieuwe directievoorzitter van SNS Bank. Hij volgt

8

CFO Q3 2015

Dick Okhuijsen op. De wijzigingen in de directie gaan vooraf aan de overdracht door SNS REAAL van de aandelen in SNS Bank aan de Nederlandse Staat. Okhuijsen blijft tot de algemene vergadering van aandeelhouders in het voorjaar van 2016 aan als lid van de raad van bestuur.

Marcello Iacono wordt de nieuwe CFO van Q-Park.

Private investeerders kiezen er steeds vaker voor bedrijven te financieren die grotere investeringen vragen.

Noord-Amerika is de meest actieve regio wat investeren van risicodragend kapitaal betreft. In de eerste zes maanden van dit jaar werd er 37,5 miljard dollar geïnvesteerd, ruim 25 procent meer dan in 2014.

Volgens Jeroen Weimer, partner bij KPMG Corporate Finance, is er dankzij de lage rentetarieven en de toenemende belangstelling van hedgefondsen, beleggingsinstellingen en grote bedrijven veel durfkapitaal beschikbaar. Daarnaast stimuleren de talloze disruptieve technologieën de belangstelling en de bereidheid tot investeren.

Ook in Europa groeide de omvang van de investeringen met durfkapitaal aanzienlijk. In het eerste halfjaar van 2015 werd voor een recordbedrag van 6,6 miljard dollar aan risicodragend kapitaal geïnvesteerd in Europese bedrijven. En ook in Europa was er sprake van een forse stijging van investeringen in ‘late stage’-ondernemingen. n

Voorheen was hij CFO bij Sperwer/Plus Retail en in 2010 werkte hij onder meer als BU Controller bij Nutreco en als Finance Director bij Alliance Healthcare. Hij begon zijn carrière bij KPMG en was daarna bijna acht jaar in verschillende (financiële) functies werkzaam bij FrieslandCampina.

Ritchy Drost is de nieuwe CFO van Ziggo. Hij volgt Bert Groenewegen op, die sinds 2010 CFO van Ziggo was en een belangrijke rol heeft gespeeld in de vorming van het kabel- en internetbedrijf. Drost was voorheen CFO bij het onderdeel European Broadband Operations van moederbedrijf Liberty Global. Groenewegen blijft tot het eind van dit jaar aan

als lid van het managementteam van Ziggo.

Taco Titulaer is Marina Wyatt opgevolgd als CFO

Commissarissen Vrouwen in de top willen meer en beperken kans op andere informatie faillissement Nederlandse commissarissen hebben behoefte aan meer informatie om hun rol goed te kunnen vervullen. Zij willen naast leden van de raad van bestuur ook spreken met anderen in de onderneming om zo een duidelijker beeld te krijgen van de gang van zaken.

Dat blijkt uit het derde deel van het jaarlijkse Grant Thornton Commissarissenonderzoek, waaraan dit jaar 216 commissarissen en 5 secretarissen van RvC’s deelnamen. De onderzoekers signaleren dat commissarissen ook steeds meer gebruikmaken van adviezen van buitenstaanders, zoals executive search-bureaus, om hun taak goed uit te kunnen voeren. Het wordt als wenselijk gezien om op eigen initiatief een specialist in te schakelen in het evalueren van het functioneren van RvC’s. Deze signalen zijn volgens de onderzoekers een voorbode van een andere invulling en organisatie van de taken van de RvC. Gesprekken met ‘klagende klanten’ zien commissarissen nog niet zo zitten, maar met een manager die ongewenst vertrekt, willen ze wel een onderhoud.

Volgens Bart Jonker, partner bij Grant Thornton, is het een bemoedigende wens van commissarissen dat er in het kader van het risicomanagement jaarlijks aandacht wordt geschonken aan het vermogen om in geval van calamiteiten volwaardig te functioneren. n

van TomTom. Titulaer is sinds 2005 werkzaam bij TomTom, waar hij verschillende posities bekleedde in Group Control, Treasury, M&A en Investor Relations.

De Nederlander Hans Ploos van Amstel is benoemd tot financieel directeur van het Zwitserse uitzendconcern Adecco.

Ploos van Amstel had

eerder leidinggevende functies bij COFRA Group, het moederconcern van C&A, modebedrijf Levi

Wie de kans op falen van zijn bedrijf wil minimaliseren, doet er goed aan de genderverdeling van het management onder de loep te nemen. Overwicht van mannen leidt tot een hoger risico op faillissement.

Dat is de verrassende conclusie van de studie ‘De impact van het individu op een faillissement’ van bedrijfsinformatiespecialist Graydon. De onderzoekers vonden dat het aandeel van mannen in managementfuncties gevoelig hoger ligt bij failliete bedrijven dan bij bedrijven die nog in business zijn. Bij de actieve bedrijven is gemiddeld 70 procent van het bestuur mannelijk. In de failliete ondernemingen lag het mannelijk aandeel op 82 procent. Meer vrouwen in leidinggevende functies zorgen met andere woorden voor een kleiner risico op falen.

Daarbij lijkt de ene sector al gevoeliger voor een ‘vrouwelijke touch’ in het management dan de andere. Onder meer de gezondheidszorg, onderwijs, consultancy en vastgoed tonen grote verschillen in de genderverhouding bij failliete en actieve bedrijven.

In de vastgoedsector is het gemiddelde aandeel van mannen in het manage-

Strauss en de fabrikant van consumentenproducten Procter & Gamble.

MS-IX (Amsterdam Internet Exchange), het grootste internetknooppunt ter wereld, heeft Saskia Poelman benoemd tot CFO. Poelman is afkomstig van AkzoNobel, waar zij de functie van Global Transition Lead bekleedde.

Ze heeft ruim zeventien

ment bijvoorbeeld 79 procent. Kijken we enkel naar de ondernemingen die in deze sector failliet gingen, dan ligt het aandeel op 90 procent. De transportsector en de bouwnijverheid ondervinden volgens de uitkomsten dan weer nauwelijks tot geen positief effect van meer vrouwen in het management. n

jaar ervaring in financiële en leidinggevende functies bij organisaties als Deloitte, BDO en Heineken.

Q3 2015 CFO

9

Overname door FedEx biedt kansen

Strategie brengt duidelijkheid bij TNT Express TNT Express is bezig met een inhaalslag om de achterstand ten opzichte van de concurrentie weg te werken. De afgelopen jaren werd er veel ge誰nvesteerd in nieuwe markten maar, investeringen in de kern van de onderneming, zoals het Europese roadnetwork en IT, bleven achterwege.

Onder aanvoering van CEO Tex Gunning werd in 2014 de nieuwe Outlook-strategie opgesteld, die moet leiden tot winstgevende groei, operational excellence en een sterke concurrentiepositie. In de grote turn-around en transformatie, en de onlangs aangekondigde overname door FedEx, is een belangrijke rol weggelegd voor de van Philips afkomstige CFO Maarten de Vries.

Er is nu een heel duidelijke richting in de organisatie

10

CFO Q3 2015

tekst Monique Harmsen fotografie Mark van den Brink

Maarten de Vries, CFO TNT Express

Q3 2015 CFO

11

A

anvankelijk was De Vries na zijn periode als CEO van de joint-venture tussen de televisietak van Philips en TPV op zoek naar een volgende CEO-rol, maar wat er gebeurde bij TNT klonk zo aantrekkelijk dat hij ja zei tegen Gunning. “Er was sprake van een turn-around en transformatie en een CFO-functie die heel breed is.

Mijn taken omvatten finance, IT, purchasing en real estate en global business services. In deze rol komen al mijn ervaringen samen, dat maakte het interessant en was een reden om er met volle overtuiging in te stappen”, aldus De Vries.

De CFO schetst de bijzondere historische achtergrond van TNT waarin door diverse omstandigheden de aandacht telkens werd afgeleid van de kerntaken. “Tussen 2000 en 2010 maakte de onderneming een grote vlucht naar voren met investeringen in emerging markets als India, China en Brazilië. Deze acquisities werden uiteindelijk geen succes. De activiteiten in China en India zijn verkocht, in Brazilië lukte dit niet.

Vervolgens vond er in 2011 onder druk van investeerders een demerger plaats van PostNL en TNT. Deze splitsing leidde lange tijd tot een enorme interne focus bij TNT. Na de demerger kwam vervolgens UPS met een overnamebod en dat leidde nog eens anderhalf jaar tot een sterke interne focus. Toen de deal met UPS uiteindelijk niet doorging, stond het bedrijf ergens in 2013 voor de vraag: wat nu? Dat is moment geweest waarop Tex Gunning binnenkwam en begon met het opzetten van een nieuwe strategie. Met een team van grotendeels buitenstaanders met ruime corporate en industry ervaring is een strategie uitgewerkt die gericht is op het versterken van de core-activiteiten middels drie platformen: focus on profitable growth, drive operational excellence, en or-

12

CFO Q3 2015

ganise to win met een aantal coreinitiatieven daarachter. Dat is nu de basis van alles wat we doen in finance, IT, purchasing en global business services etc.”

Volgens De Vries is de achterstand die TNT heeft opgelopen ten opzichte van grote jongens als UPS, DHL en FedEx niet eenvoudig in te halen.

“Vergeleken met deze drie zijn wij globaal een relatief kleine speler. We zijn een grote Europese speler, maar we hebben ook te maken met lokale concurrenten. In de lokale markten zijn de postbedrijven onze concurrenten en dan zijn er nog andere bedrijven die lokaal, maar soms ook cross-border met ons concurreren, zoals de DPD’s van deze wereld. We hebben aan beide kanten concurrentie, waarbij vooral de grote jongens in de afgelopen tien jaar wel hebben gedaan wat wij niet hebben gedaan.

Dat loop je niet zomaar in, daar zitten enorme competenties en capabilities achter.”

Het overnamebod van FedEx is volgens De Vries dan ook een echte kans voor TNT. Bang dat deze overname de aandacht van de uitvoering van de nieuwe strategie zal afleiden of de nieuwe strategie zal omgooien, is hij niet. Volgens hem is er sprake van sterke complementariteit tussen de Europese footprint van TNT en de sterke Amerikaanse en Aziatische footprint van FedEx. “Met name de kracht van hun luchtvloot en daarmee de trade links vanuit Azië naar Europa en vanuit Amerika naar Europa, kunnen ons Europese netwerk gaan voeden. Maar ook qua klanten is er sprake van complementariteit.”

Het verschil in situatie tussen UPS en FedEx is volgens De Vries dat TNT nu een duidelijke strategie heeft. “Een aantal jaren geleden zaten we vlak na de demerger en was er geen duidelijk plan. Er is nu een heel duidelijke richting in de organisatie en gegeven de complemen-

tariteit tussen FedEx en TNT gaan we gewoon door met de uitvoering van ons strategische plan. Ook in de berichten aan de interne organisatie is de boodschap: gewoon blijven doorgaan. Het zou kunnen zijn dat we hier en daar wat gaan finetunen, maar dat zal redelijk miniem zijn.

Het Europese hoofdkantoor van de combinatie komt ook hier in Hoofddorp te staan.”

Op het gebied van centralisatie en standaardisatie staat TNT volgens De Vries nog aan het begin van de reis.

Zijn eerdere ervaringen en de leercurve die hij bij Philips heeft doorgemaakt, kan hij in zijn nieuwe rol bij TNT goed gebruiken. “We staan in de startblokken voor een groot outsourcing-initiatief waarbij alle activiteiten worden overgebracht naar een BPO-omgeving. Dat is een majeure transformatie die niet alleen finance omvat. In finance zijn er nog te veel transactionele activiteiten.

We willen een zodanige blauwdruk van de finance-functie creëren dat je echt kunt focussen op businesspartnering. Hier moeten we nog een stap doen met TNT.” Om succes te garanderen en ervoor te zorgen dat er een versnelling kan worden aangebracht in de transformatie heeft De Vries in zijn team een aantal nieuwe mensen binnengehaald die niet alleen afkomstig zijn van Philips, maar ook van andere bedrijven dit soort transformaties hebben gedaan. “We gebruiken in feite de ervaring van andere bedrijven. We hebben in dit gebouw een war room ingericht en er is een centraal team dat de hele transformatie leidt. Als je wilt veranderen, kun je dat niet snel genoeg doen. Deze veranderingen in het leiderschapsteam zijn in het eerste halfjaar doorgevoerd, hierdoor kon ik snelheid maken. Het goed leveragen van interne kennis is belangrijk om vooruit te gaan. In het geval van TNT kun-

Ik ben iedere keer in opportunity’s gestapt waardoor ik mezelf in de finance-rol, maar ook op andere terreinen heb verbreed

Q3 2015 CFO

13

Eigenlijk zou ik willen stellen dat je in finance alleen maar succesvol kunt zijn als je een goed kennis hebt van de trends in de IT-wereld nen mensen van buiten een nieuwe benchmark creëren en de lat hoger leggen.”

Op de vraag of de doelstelling moet leiden tot meer efficiency of tot meer effectiviteit van de financefunctie, zegt De Vries: “Uiteindelijk kijk ik naar de effectiviteit van de finance-organisatie, maar gegeven de positie waarin we verkeren, is het een combinatie van beide. Bij efficiency kijk ik vooral naar het hele BPO-traject. Bij effectiviteit kijk ik echt naar mijn toekomstige blauwdruk van de finance-organisatie zoals die moet zijn in 2017. Wat ligt er precies bij de BPO en hoe ziet dan de organisatie eruit op landniveau en op hoofdkantoorniveau, wat zijn de designprinciples, maar ook: wat voor rollen heb je in de nieuwe financeorganisatie? Daar ligt de focus puur op effectiviteit. We moeten ervoor zorgen dat we de capabilities hebben om die rollen te vervullen. Die hebben vooral te maken met businesspartnering en competence centers,

Loopbaan Maarten de Vries Maarten de Vries is opgegroeid in de finance-kolom.

Zijn carrière startte in 1986 bij Philips, nadat hij in Groningen was afgestudeerd in bedrijfseconomie en aan de VU zijn postdoctoraal RC had afgerond. Bij Philips vertrok hij al redelijk snel naar het buitenland, hij zou als Regional Controller voor Semiconductors meer

14

CFO Q3 2015

dan tien jaar doorbrengen in Taiwan. Daarna werd hij Global Controller voor de monitoren-business van Philips in Taiwan.

Zelf dacht De Vries nooit weer terug te keren naar Nederland, maar de toenmalige CFO van Philips, Jan Hommen, deed hem een aanbod dat hij niet kon weigeren.

De Vries werd CFO van de Domestic Appliances-divisie en later CFO van Consumer Electronics, toen de grootste divisie van Philips. In 2007 werd hij benoemd tot CIO en was hij verantwoordelijk voor IT op groepsniveau. Vervolgens werd hij ook CPO (chief purchasing officer).

Eind 2011 werd hij CEO van de wereldwijde televisiedi-

visie van Philips, die in een divestmentproces zat. Hierna volgde de positie van CEO van de joint-venture met TP Vision die later volledig werd geïntegreerd in TPV. Op het moment dat deze deal rond was, vroeg TNT-topman Tex Gunning hem om CFO van TNT Express te worden.

bijvoorbeeld treasury, die volledig worden aangestuurd vanuit Hoofddorp. De uitdaging is: wat voor een talent moet ik binnenhalen?”

Als alle competence centers in Nederland zijn gecentraliseerd, blijft er volgens De Vries in de landen nog een rol weggelegd voor business control en commercial control en een kleine organisatie die als bruggenhoofd fungeert tussen de BPO en de lokale organisatie.

Op de vraag hoe zijn eerdere functies en ervaringen invloed hebben op de invulling van zijn huidige rol als CFO, geeft De Vries aan dat hij zijn huidige brede rol als CFO alleen maar kan vervullen door zijn ervaring op andere terreinen. “Ik ben iedere keer in opportunity’s gestapt waardoor ik mezelf in de financerol, maar ook op andere terreinen heb verbreed. Ik zou bijna zeggen dat je zo’n finance-rol als ik heb, alleen maar kunt doen als je dit soort brede ervaringen hebt. TNT bezorgt een miljoen pakketten per dag. Dat is een supply chain-uitdaging, maar het is nog meer een IT-uitdaging. Je moet niet alleen heel duidelijk vanuit het finance-perspectief een businessbril kunnen opzetten, maar je moet ook de onderliggende value drivers en uitdagingen in de supply chain, IT of sales en marketing begrijpen, anders kun je als CFO je rol niet goed vervullen. In de toekomst wordt het belangrijker dat CFO’s breder opgeleid worden dan alleen in de finance-kolom. Ik ben blij dat ik die kansen bij Philips heb gekregen, en dat is min of meer by design gegaan.”

Zijn ervaring heeft ook invloed op de samenstelling van het financeteam, beaamt De Vries. “Ik heb een

heel breed team. De uitdagingen die we in de finance-functie hebben, zijn heel erg gelinkt aan IT-uitdagingen.

Eigenlijk zou ik willen stellen dat je in finance alleen maar succesvol kunt zijn als je goede kennis hebt van de trends in de IT-wereld. Dat ligt zo dicht bij elkaar. Ook in andere businesses, zoals de tv-business waar ik vandaan kom, is inzicht in de uitdagingen van de supply chain ongelooflijk belangrijk voor het resultaat.”

Of IT nu is belegd bij finance of bij een andere functie, is volgens De Vries niet zo belangrijk. “Ik denk niet dogmatisch: hoort IT nu bij finance of niet. IT zit in mijn portfolio en dat heeft denk ik ook te maken met mijn ervaring. IT is in het geval van TNT absoluut een kritische backbone van de operatie. We spreken over een miljoen pakketjes per dag, maar eigenlijk heb je het over de informatie die bij die pakketjes hoort. Dat is wat we verzenden. We zijn een zeer informatie-intensief bedrijf. Elke maand is IT een van de belangrijkste onderwerpen op onze

board-agenda. Dat is de core. Iedere transformatie kan alleen maar succesvol zijn als er op boardniveau volledige alignement is over de kant die we op en hoe we dat kunnen wegzetten in de organisatie.”

Niet iedere bestuurder heeft echter evenveel kennis over IT, maar dat is volgens De Vries een probleem dat langzaam opgelost wordt. “Er ontstaat meer kennis van IT. Vanaf de dag dat ik binnenkwam en de dag dat de transformatie werd gestart, heb ik de board volledig bij de hand meegenomen. Als board vorm je je een gezamenlijk beeld van waar je staat en wat er gedaan moet worden en wat dat betekent voor de organisatie en de business. Vaak slaagt dit soort transformaties niet, doordat ze niet goed embedded zijn in de organisatie en er op een gegeven moment een verwijdering ontstaat tussen IT en de business. Projecten moeten daarom business-geleid zijn in plaats van ICT-geleid. De businesskant van IT is veel belangrijker dan de harde IT-kant.” n Q3 2015 CFO

15

KANSEN BETER BENUTTEN

alexvangroningen.nl

ENTERPRISE RISK MANAGEMENT TW E E D A A G SE C U R S U S VO O R FI N AN C I EEL MAN AG ER S

Volg deze cursus op de volgende data:

• 6 en 7 oktober 2015, Carlton President Utrecht/ Maarssen • 21 en 22 juni 2016, Hotel Mercure Amsterdam

Na deze cursus:

• Neemt u afscheid van hap-snap en ad hoc beleid • Managed u proactief en integraal onzekere gebeurtenissen • Voldoet u aan wettelijke vereisten

Meld u direct aan via AlexVanGroningen.nl

14 PE UREN A S S O C I AT I O N

door Jaap Koelewijn

De achterkant van een crisis Kwam de grote beroering vanuit China onverwachts of niet? Ik geef een echt economenantwoord: ja en nee. Ja, omdat we al heel lang wisten dat het eigenlijk niet zo goed ging in China. Dat zagen we niet terug in de officiële statistieken, maar wel in allerlei andere cijfers.

Denk daarbij aan de importen van koper, energie en erts. De sterke daling van de prijzen van grondstoffen en energie werd voornamelijk veroorzaakt door de vraagstagnatie vanuit China.

Maar een nee is ook verdedigbaar. Was die devaluatie van de renminbi nu zo dramatisch?

De waarde van de Chinese munt was het afgelopen jaar meegestegen met die van de dollar.

Als dan de concurrentiepositie verslechtert, doordat de lonen stijgen, is een kleine devaluatie niet zo’n gek idee. Natuurlijk is de angst voor een valutaoorlog terecht, maar de Amerikaanse economie is sterk genoeg om een tikje op te vangen. De Duitsers zullen er meer last van krijgen, maar die hebben eerder het probleem van een oververhitte dan van een zwakke economie.

Bovendien, de Chinese beurs mag dan wel geklapt zijn, maar ook dat valt wel mee. Ten opzichte van een jaar geleden staat hij nog steeds 30 procent hoger.

Er is dus sprake van een schrikreactie. Dat is niet voor het eerst wanneer de markten heftig reageren. In 2008 viel na een periode van veel volatiliteit ook de bodem onder de markt weg. Dat was achteraf gezien zeer verklaarbaar.

Het faillissement van Lehman leidde tot een kettingreactie in het financiële systeem, die het bankwezen in zijn voegen deed kraken.

Met andere woorden, achter de val van Lehman kwam een hoop narigheid vandaan, die

we niet konden overzien. We wisten niet waar de risico’s zaten en hoe groot ze waren.

Daarvan lijkt nu geen sprake te zijn. Maar er speelt wel iets anders. De stagnatie in China is geen incident, maar een signaal dat er meer aan de hand is. Het groeimodel van de Chinezen was tot voor kort betrekkelijk eenvoudig.

Het land industrialiseerde in hoog tempo. Dat gebeurde door grootschalige industrialisering, waarbij werd ingezet op de export. Op deze manier ontstonden grote spaaroverschotten, die neersloegen in de binnenlandse reserves en buitenlandse staatschuld. Door de stijgende loonkosten is de effectiviteit van dit groeimodel verminderd.

JAAP KOELEWIJN is hoogleraar Corporate Finance aan Nyenrode Business Universiteit en eigenaar van Financieel Denkwerk

We zien nu wat de Chinese economie voor tekortkomingen kent. De financiële sector werkt niet goed, het land is door en door corrupt. De merkwaardige vermenging van markt en overheid leidt tot een slechte aanstuurbaarheid van de economie. Dat zijn de problemen die nu naar voren komen. De terugval in groei is geen tijdelijk fenomeen, maar een signaal dat er een structureel probleem speelt. We zullen dus rekening moeten houden met het gegeven dat de bordjes in China definitief verhangen zijn. In een wereld waarin de groei toch al laag was, is dat geen goed nieuws. n

Q3 2015 CFO

17

Tijd voor meer disruptieve financetransformatie?

18

CFO Q3 2015

finance transformation 2015 tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

De afgelopen jaren stonden de CFOdagen in het teken van de sterk veranderende wereld en de hieruit voortvloeiende noodzakelijke versnelling van innovatie binnen organisaties.

Financials schetsten hier van de grote plannen die ze voor hun organisaties hadden en gaven aan dat er snel en kordaat gehandeld moest worden.

T

ijdens het komende Jaarcongres Finance Transformation, dat op 12 november plaatsvindt, stellen we de vraag hoe hard we eigenlijk doorpakken binnen onze eigen finance-transformaties en of dit voldoende radicaal en snel is.

Kevin Mottard, CFO Community Manager van Alex van Groningen, licht het thema toe.

“Op de vorige finance-transformatiecongressen werd vooral gesproken over bestaande transformatieprocessen. Die zijn erop gericht door standaardisatie en vereenvoudiging de finance-functie efficiënter te maken. Een aantal leden van de community koppelt hieraan een meer gewichtige en in belang toenemende finance-functie. Door meer efficiëntie hebben de bestaande financials immers meer tijd en ruimte om zich met de business bezig te houden. Het modewoord ‘businesspartner’ valt vaak. Sommige financials dromen van finance Q3 2015 CFO

19

als architect van de businessmodellen en services van de toekomst. Andere leden kunnen zich eerder vinden in de keynote van de afgelopen CFO Day, waarin Erik van der Steen van APM Terminals zei de finance-functie eerder kleiner en minder gewichtig te zien worden. De business kan zelf de toekomst uittekenen en heeft daar finance niet voor nodig. Technologie zal een steeds groter deel van rol van finance overnemen, en analyse zal steeds meer door de business zelf worden gedaan.”

Volgens Mottard blijkt uit veel gespreken met CEO’s en andere niet-financiële leden van de raad van bestuur dat zij de finance-functie als een klankbord beschouwen om hun eigen visie te toetsen en door te laten rekenen. “De CFO is in hun ogen een medebestuurder die toevallig de finance-portefeuille heeft. De rest van de finance-func-

tie zien ze vaak nog niet als een gelijkwaardige partner of mede-aanvoerder, maar meer als ondersteuning van hun team.”

Tijdens het Jaarcongres Finance Transformation onderzoeken we de visie van een meer gewichtige financefunctie aan de hand van een aantal vragen. Is finance wel in staat een rol als business-architect te gaan vervullen of zijn financials daarvoor te veel blauw? Zullen de huidige finance-transformatietrajecten ooit tot de begeerde nieuwe rol leiden? Zijn de bestaande transformatie-frameworks niet te log en worden ze niet te structureel aangevlogen? Moet er niet meer aandacht komen voor culturele aspecten? Is het niet handiger om transformaties uit te voeren volgens de methoden en technieken die startups zo succesvol maken: niet focussen op

Financial Innovator Award Ondernemingen zien zich in een snel veranderende wereld voor de vraag gesteld hoe ze hun businessmodel moeten aanpassen om concurrerend en innoverend te blijven. Om CFO’s te inspireren en te stimuleren hun rol in dit proces op te pakken wordt dit jaar tijdens het jaarcongres Finance Transformation voor het eerst de Financial Innovator Award uitgereikt aan een CFO die duidelijk lef heeft getoond en de leiding heeft genomen om een echte verandering door te voeren die leidt naar een

20

CFO Q3 2015

ander verdienmodel van zijn onderneming.

De award is een gezamenlijk initiatief van de CFO Community en adviesorganisatie ConQuaestor/Grant Thornton.

Veel ondernemingen worstelen met de vraag wat hun nieuwe verdienmodel gaat worden en wat ze moeten doen om hun organisatie hierbij aan te passen. Het doel van de award is om CFO’s te inspireren de uitdaging aan te gaan.

De afgelopen periode heeft een aantal genomineerde

CFO’s zich gepresenteerd aan de jury, die bestaat uit Henk van Dalen, voormalig CFO van DSM en Vimpelcom, Claudia Menner, CFO van Brand Loyalty, Loek Meijers, partner bij ConQuaestor/Grant Thornton, en Marc van Gelder, voormalig CEO van Mediq en thans commissaris bij diverse ondernemingen.

Op basis van deze presentatie en achtergronden zijn de volgende CFO’s genomineerd voor de titel van Financial Innovator of the Year.

Marielle Vogt Claessens, financieel directeur van de TU Delft, Freddy Dijkman, financieel directeur van T-Mobile Nederland, Dirk-Jan de Bruijn, CFO van Thales Nederland, Ron Hemmer, CFO van Hunkemöller International, Ron Kevenaar, CFO van ThiemeMeulenhoff.

Aan het eind van het Jaarcongres Finance Transformation zal bekend worden gemaakt wie de Financial Innovator Award heeft gewonnen.

grote verandering binnen een x aantal jaren, maar vanaf morgen ander gedrag op grond van een andere manier van denken, handelen en samenwerken?

Of moeten we onze ambitie voor een meer omvangrijke en gewichtige rol opgeven?

Net als op de dit jaar gehouden CFO Day nodigen we innovatieve denkers uit, onder wie Yuri van der Geest, Bjorn Kuipers en andere internationale experts, en we toetsen hun visie aan die van Nederlandse financials, onder wie Renier Vree, winnaar van de CFO Award 2015.

Daarnaast zal Vusi Thembekwayo een presentatie geven.

Hij is een van de meest charismatische en inspirerende sprekers van het Afrikaanse continent en heeft als bijnaam de Rockstar of Public Speaking. Deze achtentwintigjarige Zoeloe uit Zuid-Afrika is niet alleen een professioneel spreker, maar ook een succesvol zakenman. Vusi spreekt over de kracht van dromen, hoe je die kunt realiseren en over het belang van communicatie.

Kortom, bereid u voor op een dag van disruptief denken over finance-transformatie! n

Familiebedrijven Award

In een familiebedrijf vormt de CFO de schakel tussen het bedrijf en de buitenwereld en de familie. Hij of zij biedt een rationeel tegenwicht voor de ondernemers uit de familie, die een meer emotionele band hebben met hun bedrijf.

Binnen de CFO Community vormen finance directors of CFO’s van familiebedrijven een groep die te maken heeft met bepaalde specifieke kenmerken van een familiebedrijf. Op verzoek van enkele financieel directeuren wordt gekeken naar een community van finance-directeuren van familiebedrijven. Dit jaar wordt aan het eind van de congresdag voor het eerst de Familiebedrijven Award voor financieel directeuren van familiebedrijven uitgereikt. Voor volgend jaar staat er een speciale dag voor mid-corporate bedrijven op de agenda, waarbinnen familiebedrijven een belangrijke rol spelen.

Jaarcongres Finance Transformation 12 november 2015 De Fabrique in Maarssen Voor meer informatie en updates zie: www.financetransformation.nl

De jury is op zoek naar een financieel directeur bij een familiebedrijf dat succesvol is door dingen anders te doen, dat durft te innoveren en te vernieuwen, waar de financieel directeur een duidelijke stem heeft ten opzichte van de familie en ervoor zorgt dat de groei duurzaam verankerd wordt.

De jury bestaat uit Erik Peeters, partner en lid van de raad van de bestuur van BDO, waar hij verantwoordelijk is voor het segment familiebedrijven, Huub van Roozendaal, die als voormalig CFO van Sligro Food Group kan bogen op een zeer rijke ervaring met familiebedrijven, Marc Alblas, Finance Director bij Mooy Logistics en initiatiefnemer van de Award, en professor Pursey Heugens, die aan de Erasmus School of Management onderzoek doet naar dit thema.

Q3 2015 CFO

21

door Robert Bood

Roofdieren in retail Is er nog toekomst voor de HEMA of is de oer-Hollandse winkelketen voorgoed gepasseerd door nieuwe spelers als Action en Primark? Als het gaat om lage kosten en prijzen, zou dat best eens het geval kunnen zijn. In kruideniersland Nederland is de onderkant van de markt altijd goed bezet geweest.

Dat begon al met de eerste winkel die de Duitser Anton Sinkel in 1822 in Amsterdam opende. Door groot en in het buitenland in te kopen kon hij aanzienlijk scherpere prijzen bedingen dan zijn veel kleinere collega’s om hem heen. Zijn succesformule blijkt niet het eeuwige leven te hebben. Als in 1912 de laatste Winkel van Sinkel zijn deuren sluit, nemen de zwagers Vroom en Dreesmann een grote stap in de ontwikkeling van hun winkelketens en openen ze een paar kilometer verderop naar Engels voorbeeld het eerste moderne warenhuis van Nederland. Nauwelijks twee jaar later volgt de Bijenkorf en als dezelfde firma in 1926 de eerste HEMA opent om ook de onderkant van de markt te bedienen, begint het warenhuis in Nederland aan een indrukwekkende opmars.

Terwijl generaties Nederlanders met de grote drie van de retail zijn opgegroeid, halen ze tegenwoordig vooral de kranten met de vraag of ze het in de toekomst wel gaan redden. Redenen tot zorg zijn er voldoende. Zo wordt de HEMA aan de onderkant van de markt links en rechts gepasseerd door snelgroeiende discountketens en internetshops die tegen aanzienlijk lagere prijzen hetzelfde bieden of meer. En passant minimaliseren dezelfde spelers, geholpen door de financiële crisis, ook het middensegment, waarin V&D decennialang heerste en waar volgens de huidige investeerders nog steeds ergens een pot met goud te vinden is. De Bijenkorf heeft inmiddels in hetzelfde segment eieren voor zijn geld gekozen en richt zich met een veel kleiner aantal winkels weer uitsluitend op de exclusieve bovenkant van de markt.

Voor David Snowden, voormalig kennismanager van IBM en nu chief scientific officer van het door hem opgericht kennisnetwerk Cognitive Edge, zijn ontwikkelingen zoals in de retailmarkt eerder regel dan uitzondering. In zijn ‘dominant predator theory’ vergelijkt hij de positie van marktleiders met die van roofdieren, die in hun territorium boven aan de voedselketen staan. De omringende ecologie is volledig rond deze roofdieren georganiseerd. Alle

andere dieren schikken zich erin... tot er zich, ogenschijnlijk vanuit het niets, ingrijpende veranderingen in de ecologische context voordoen. Het roofdier dat precies op dat moment zijn kansen grijpt, verdringt de oude leider en verzekert zich van een langdurige dominantie in de nieuwe ecologie. Omdat de mogelijkheid zich slechts kortstondig voordoet, zijn snelheid en daadkracht cruciaal.

Volgens Snowden treden vergelijkbare paradigmaverschuivingen in markten vooral op in tijden van economische crisis. Nieuwe spelers die bestaande markten openbreken en nieuwe standaarden zetten, zijn er momenteel voldoende. Airbnb, Spotify, Netflix en Uber zijn sprekende voorbeelden die de kansen pakken die een nieuwe ecologie bieden. Ze spelen handig in op de voorkeur van consumenten om ‘anytime, anyplace, anywhere’ en tegen lage kosten toegang te hebben tot wat ze maar zoeken, en maken optimaal gebruik van de groeiende mogelijkheden die digitalisering biedt.

De marktleiders van weleer blijven vertwijfeld achter en mede daardoor maken ze volgens Snowden zelden nog kans om hun leidende positie terug te winnen.

ROBERT BOOD, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategieinnovatie

Kunnen de HEMA en V&D hun activiteiten daarom maar beter afbouwen en voor een veilige aftocht zorgen? Zolang ze blijven ontkennen dat de ecologie van de retail ingrijpend verandert en zich vastklampen aan hun al dan niet opgefriste businessmodellen uit het verleden, is dat waarschijnlijk de beste optie. Ook in een nieuwe ecologie zijn er echter naast marktleiders aantrekkelijke niches voor oude en nieuwe partijen die er actief op inspelen. Radicale veranderingen vragen natuurlijk wel om radicale keuzen. Welke mogelijkheden biedt bijvoorbeeld de groei van de deeleconomie, waarin klanten ook producenten zijn en hun ontwerpen, 3D-prints en bezittingen aanbieden? Is er misschien toekomst voor de HEMA als fysieke en digitale hub voor creatieve spelers, waarin de nu jaarlijkse, enigszins elitaire ontwerpwedstrijd dagelijks plaatsvindt, met de consument als jury, en daardoor net zo gewoon wordt als de HEMA altijd was? n Q3 2015 CFO

23

CFO’s moeten concurreren op internationale kapitaalmarkten

Grenzeloos kapitaal

Floris Hollestelle

Activa die geen geldstroom genereren, zijn economisch gezien niets waard 24

CFO Q3 2015

financiering & kapitaal tekst Floris Hollestelle en Sander Oude Luttikhuis

Over alternatieve financiering wordt in Europa vooral gesproken als ieder ‘traditioneel’ bankkanaal is uitgeput. Iets wat overigens de laatste jaren steeds vaker voorkomt. In essentie is het niets anders dan financiering door een nog onbekende financieringspartner of via een nog niet bekende structuur. Vaak zonder tussenkomst van een bank. Er wordt rechtstreeks geleend aan of geïnvesteerd in het bedrijf of project. In de VS kiezen bedrijven bewust voor alternatieve financiering en is het geen uit noodzaak geboren afgeleide.

E

uropese CEO’s en CFO’s moeten er rekening mee houden dat financiële markten de afgelopen jaren sterk zijn veranderd en zeer dynamisch zijn. Dit resulteert in een extra thema boven aan de agenda van de Europese CEO en CFO: ‘concurreren op internationale kapitaalmarkten’. De tijden dat men met één belletje naar de huisbankier weer een financieringslijn kreeg, zijn voorbij.

Kapitaalbronnen

Vanuit de industriële revolutie groeiden banken uit tot de belangrijkste bron van financiering voor Europese bedrijven. Bedrijven zijn voor hun financieringsbehoefte nog altijd in grote mate overgeleverd aan het beleid van banken, terwijl er op de wereldwijde kapitaalmarkt veel geld beschikbaar is. Dit vloeit enkel naar goed begrijpelijke en transparante projecten en ondernemingen. Succesvol opereren op de internationale

Sander Oude Luttikhuis kapitaalmarkten begint dan ook met een heldere propositie.

Sinds de zeventiende eeuw was ‘alternatieve financiering’ al een integraal onderdeel van de inrichting van de kapitaalstructuur. In sommige gevallen is de prijsstelling van een kapitaalmarktoplossing duurder

dan reguliere bankfinanciering. Zolang deze ‘meerkosten’ zich vertalen in langere beschikbaarheid van financiering en flexibelere financieringsdocumentatie en leningsvoorwaarden, is deze ‘duurdere’ financiering bedrijfseconomisch te verantwoorden en daarmee vaak te prefereren in plaats van of juist in Q3 2015 CFO

25

Financiering wordt vooral in Europa nog te veel als sluitstuk gezien

combinatie met traditionele financiering.

In veel gevallen wordt financiering onterecht nog als een vanzelfsprekende sluitpost gezien. Bedrijven moeten op dit moment voor hun financiering hard concurreren op internationale kapitaalmarkten. Veel bedrijven en instellingen zien inmiddels de noodzaak om een weg te vinden naar de juiste partijen in de markt van internationale financieringen. Naast deze nieuwe partnerships is het ook belangrijk om een beeld te hebben van de diverse structureringsmogelijkheden en zekerhedenstellingen. Diverse financieringsmethoden dienen in relatie tot het te financieren actief overwogen te worden. Tegen de achtergrond van bovenstaande ontwikkelingen is de verzekeringsindustrie actief bezig om specifieke zekerheden op te tuigen ten behoeve van projecten, financiers en investeerders. Het maken van de juiste combinaties draagt in grote mate bij tot het succesvol aantrekken van het juiste financieringsarrangement.

Dynamisch en competitief speelveld De distributielijnen tussen kapitaalverstrekkers en kapitaalverkrijgers veranderen continu. In hun zoektocht naar meer rendement kijken investeerders in toenemende mate naar nieuwe beleggingsmogelijkheden, bijvoorbeeld door het nemen van meer kredietrisico en/of illiquide investeringen. Aan de andere kant zoeken ondernemers ‘nieuw’ kapitaal en partners om hun nieuwe 26

CFO Q3 2015

bedrijfsmodellen en ideeën tot uitvoering te brengen. Pensioenfondsen en vermogensbeheerders geven aan hun belangen in bijvoorbeeld hedgefondsen te willen afbouwen teneinde de vrijgespeelde middelen in een directere vorm aan projecten en ondernemingen toe te wijzen. In een wereld van globalisering brengt dit een enorme dynamiek met zich mee. Kijkend naar het aanbod van beleggingsmogelijkheden en de hoeveelheid spelers met geld kunnen we stellen dat het speelveld op de kapitaalmarkt enorm competitief is – zowel voor financiers als voor de partijen die financiering zoeken. Zij moeten namelijk concurreren met andere projecten waar ook geld voor nodig is. Dit speelveld is grensoverschrijdend. Wij voorzien op termijn dat het bewust diversifiëren van de kapitaalstructuur, met verschillende kapitaalsvormen en verschaffers van deze modaliteiten, ook een actuele competentie is geworden binnen de financiële functie.

Zicht op risico’s

Alvorens het gesprek met potentiële financiers aan te gaan is een proactieve omgang met risico’s essentieel om hun aandacht te krijgen en vervolgens de financierbaarheid te bevorderen. Dit gaat zeker op bij de financiering van ‘minder traditionele’ transacties. Vanuit de verzekeringsen kapitaalmarkt zijn er verschillende mogelijkheden ontwikkeld om financiers en bedrijven te beschermen tegen het risico dat een project, bedrijf of Special Purpose Vehicle niet aan zijn rente- en aflossingsverplichtingen kan voldoen. Goed overzicht en begrip hebben van risico-mitigerende structuren die het kredietprofiel bevorderen, deze duidelijk in de financieringsstructuur verweven en communiceren met financiers en investeerders, leidt tot een succesvolle transactie.

De kapitaalstructuur leeft

De samenstelling van de kapitaalstructuur is een bewuste keuze die in beginsel bij de onderneming ligt. De keuze van de financiering start bij het te financieren actief van de on-

derneming. Ieder activum heeft een geldstroomgenererend karakter. De voorspelbaarheid van geldstromen leidt tot een risicoprofiel dat iets zegt over de kredietwaardigheid. Aan de activazijde van de balans segmenteert men in feite, en per segment resulteert dit in de gewenste financieringsmodaliteit. Voor iedere modaliteit trekt men een financier, investeerder of verzekeraar aan die het activum begrijpt, naar de toekomst toe kan blijven financieren en waar mogelijk verzekeren.

Omdat ieder bedrijf uniek is, bestaat er geen andere financieringsblauwdruk dan de gebruikelijke vuistregels: langjarige activa dienen met lang geld te worden gefinancierd en vlottende activa met kort geld, en men probeert eerst te financieren met vreemd vermogen alvorens (duurder) eigen vermogen in te zetten. Wij komen met regelmaat bedrijven tegen waar deze basisprincipes niet worden toegepast en waar overnames of langlopende projecten met kort geld worden gefinancierd en werkkapitaal met eigen vermogen. Veel bedrijven kunnen hun activa gunstiger belenen, waardoor de beschikbaarheid van geld toeneemt, het kredietprofiel verbetert en het financieringsarrangement beter aansluit bij het karakter van de activa.

Daarmee wordt de groei van de onderneming beter gefaciliteerd. Financiering wordt vooral in Europa nog te veel als sluitstuk gezien. Door de snelheid en dynamiek van de internationale kapitaalmarkten volstaat dit niet meer.

Vaak onderschatten bedrijven de verborgen liquiditeit in debiteuren, onderhanden werk, voorraden en crediteuren. Het managen van werkkapitaal is voor alle sectoren van de markt actueel en er is een duidelijke trend van internationale kapitaalmarktspelers die garanties willen verstrekken of financiering willen verlenen aan Nederlandse en Europese bedrijven. Deze ontwikkelingen kunnen het bedrijfsleven bijvoorbeeld op het gebied van order-tocash en supply chain-financiering

meer ruimte bieden naast de voor hen al bestaande banklijnen. Zo kan gedacht worden aan het overdragen van kredietrisico’s door de keten heen, waardoor de keten op efficiëntere wijze gefinancierd kan worden.

Het draait om geldstromen

Vraag aan een agrariër hoeveel zijn land waard is, en hij zal antwoorden dat dat afhangt van het gewas dat erop wordt geteeld. Wat is een hotel met 100 kamers economisch waard, als de kamers nooit verhuurd worden? Wat is de economische waarde van dat hotel als onderpand? Wat is de waarde van een verstrekte financiering op dat hotel als er geen geldstroom is voor rente en aflossing? Activa die geen geldstroom genereren, zijn economisch gezien niets waard. Een geldstroom kan men belenen of verkopen. Als de geldstromen uit de verschillende activa worden afgesplitst en stabiel gemaakt, door onder andere garanties en verzekeringen, zijn deze specifieke geldstromen interessant voor partijen in de kapitaalmarkt die op zoek zijn naar een vast renderende belegging met een specifiek risicoprofiel en rendement. Het actief (vastgoed, machine, auto) is dan voor de investeerder van ondergeschikt belang en vaak niet eens interessant; hij koopt immers de geldstroom.

Door de rechten op een toekomstige geldstroom één keer te verkopen – aan bijvoorbeeld een vastrentende belegger – wordt er direct liquiditeit gegenereerd, terwijl de vreemd vermogen-positie afneemt. Per situatie en gekozen structuur kunnen er afspraken worden gemaakt over zaken als zekerheden, eigendom en zeggenschap.

Securitisatie

Geldstromen kunnen worden gebundeld en gesecuritiseerd. Dit concept stelt bedrijven in staat niet verhandelbare activa liquide te maken door via een Special Purpose Vehicle (SPV) de geldstromen te verkopen in de kapitaalmarkt. Om financiers zekerheid te verschaffen dat hun in-

vestering zal worden terugbetaald, zal het SPV buffers inbouwen, zijn er mogelijkheden om de geldstromen deels te verzekeren en zorgt diversificatie voor een stuk risicospreiding en verlaging van de financieringskosten. Naast efficiënter financieren biedt deze structuur ook mogelijkheden voor een grotere onafhankelijkheid ten opzichte van de kapitaalsverstrekking, als het SPV inderdaad verhandelbaar commercieel papier gaat uitgeven. De totale kredietbehoefte zal ook afnemen bij gelijkblijvende omstandigheden. Daarbij biedt een dergelijke faciliteit de flexibiliteit om mee te groeien naarmate de kasstromen toenemen.

Garanties

Bankgaranties kunnen een behoorlijk beslag leggen op de financieringsruimte van een onderneming.

Alternatieven zijn aanwezig om dit te voorkomen. Denk bijvoorbeeld aan grote internationale verzekeraars en kapitaalmarktspelers die op dit terrein steeds vaker een alternatief kanaal bieden voor bestaande bankgaranties. Deze partijen zijn ervoor ingericht om snel en minimaal gelijkwaardige garanties te verstrekken. Bovendien zal het automatisch lucht scheppen in de kredietlijnen bij de bank, wanneer (een gedeelte) van de garantiebehoefte bij een verzekeraar wordt ondergebracht. Daarmee treedt de verzekeraar in feite op als een bank die een kredietlijn verstrekt, oftewel een lijn voor het verstrekken van bankgaranties.

Partneren

Voor wie succes wil bereiken, is partneren een essentieel onderdeel. Zeker in een dynamische markt waarin met meerdere partijen nieuwe structuren worden opgetuigd. De ervaring leert dat er een klik moet zijn tussen de kapitaalverstrekker, de partij die het kapitaal nodig heeft en de benodigde adviseurs. Het is belangrijk dat partijen er samen uit willen komen. Dat vraagt om meedenkende partners die positief kritisch zijn ten aanzien van elkaar. Daarbij spelen vertrouwen en een goede en heldere informatievoorziening uiteraard ook

een grote rol. Onze ervaring is dan ook dat het loont om in een zo vroeg mogelijk stadium te partneren met diverse partijen die belangrijk zijn in de verschillende fasen van een transactie of project.

Conclusie

Het begrip alternatieve financiering is niet nieuw. Het staat gelijk aan wat de investeerders Trip en Duetz in de zeventiende eeuw al deden door rechtstreeks geld te lenen aan bedrijven, overheden, de VOC en gemeenten. In de huidige tijd moeten balansen gediversifieerder gefinancierd worden, willen bedrijven internationaal gezien slagvaardig blijven. Deze segmentatie van activa en financiering dient gemeengoed te worden bij bedrijven en financiers. Geld en geldstromen zijn de onmisbare brandstof en goed werkkapitaalbeheer blijft essentieel, of er nu bancair of vanuit de kapitaalmarkt wordt gefinancierd. Om succesvol te zijn op de internationale kapitaalmarkten zullen veel bedrijven nog een slag moeten maken op terreinen als houding, communicatie, transparantie, omgang met risico’s, zekerheden, beleid en samenwerkingsverbanden zoeken buiten de bestaande partners. De corporate agenda heeft er een vast aandachtspunt bij: succesvol zijn op de internationale kapitaalmarkten.

Daarbij vormen zekerheden rond de te financieren geldstromen en de inzet van de juiste instrumenten uit de verzekerings- en kapitaalmarkt belangrijke componenten binnen het financieringsvraagstuk. Goed op de hoogte zijn van de aanwezige alternatieven zorgt ervoor dat een bedrijf in staat is zich snel aan te passen.

Binnen een continu veranderende omgeving maakt dat in een grenzeloze mondiale economie een cruciaal verschil. n

FLORIS HOLLESTELLE en SANDER OUDE LUTTIKHUIS zijn werkzaam binnen Aon Credit International – Capital Markets en zijn verantwoordelijk voor het leveren van risico- en financieringsoplossingen vanuit de kapitaalmarkt.

Q3 2015 CFO

27

Nieuwe technieken bieden meer inzicht en betere voorspellingen

Next level in big data-analyse bij Achmea Welke relatie is er tussen huisdierenbezit en aansprakelijkheidsclaims? Bestaat er verband tussen de hoeveelheid straatverlichting en het aantal ongelukken? Achmea timmert hard aan de weg om te onderzoeken welke factoren van invloed zijn op schade om zo het aantal schadegevallen te beperken.

28

CFO Q3 2015

finance & it interview Marco de Jong tekst Suzanne Wijers fotografie Geert Snoeijer

David de Jong, hoofd Strategie en Ontwikkeling bij Schade en Inkomen Achmea

Als ik nu een finance-afdeling ging opzetten, zou ik daar minder business controllers willen hebben en meer data-analisten of datawetenschappers

Q3 2015 CFO

29

A

chmea probeert door meer inzicht en betere voorspellingen het aantal schadegevallen voor klanten, de maatschappij en de organisatie te verkleinen.

De verzekeraar heeft hiertoe een aantal jaren geleden een big-datateam opgezet. David de Jong is als hoofd Strategie en Ontwikkeling binnen de afdeling Schade en Inkomen verantwoordelijk voor dit team. Eerder werkte hij bij Achmea als business analist en als manager finance. Door de jaren heen heeft hij een verschuiving waargenomen in de behoefte aan bepaalde functies en taken.

“Als ik nu een finance-afdeling ging opzetten, zou ik daar minder business controllers willen hebben en meer data-analisten of data-wetenschappers.

De data-analist is steeds meer in staat taken van een business controller uit te voeren, en heeft meer bedrevenheid om slim met data om te gaan.”

Als verantwoordelijke voor business control voerde De Jong zelf ook analyses uit, maar die waren vooral gebaseerd op interne bronnen. “Deze gegevens combineerden we dan wel met wat externe data, maar dat kwam niet in de buurt bij de hoeveelheid data en inzichten waarover we nu beschikken. Met de informatie die we nu kunnen ontsluiten, zijn we in staat op een totaal ander niveau te analyseren. Dat vind ik echt de taak van business control. Dat zou de afdeling zich echt meer moeten toe-eigenen.”

Steekproeven

Zo veel mogelijk informatie boven tafel krijgen. Zo veel mogelijk verbanden ontdekken. Om uiteindelijk met die inzichten het aantal schadegevallen te verlagen. Bijvoorbeeld door het gedrag van cliënten die meer dan gemiddeld een claim indienen, beter te doorgronden. De doelstellingen zijn ambitieus.

“De toepassingen en mogelijkheden van big-data-technieken zijn verstrekkend. Neem bijvoorbeeld Risk & Compliance. Daar werken we tegenwoordig anders; niet meer op basis van steekproeven. Steekproeven zijn eigenlijk een achterhaald begrip geworden nu we alle gegevens beschikbaar hebben.”

30

CFO Q3 2015

Maar om bijvoorbeeld claimgedrag te doorzien en uiteindelijk ook te voorspellen moet je soms op zoek naar relaties waarvan nog niet bekend was dat ze bestonden. “De mogelijkheden die we nu hebben om bijvoorbeeld alle tekstvelden te analyseren, voegen een belangrijke laag aan de inzichten toe.”

Preventieve functie

De analyses komen op verschillende manieren tot stand. “We werken onder meer hypothese-gedreven: op basis van vooronderstellingen.

Heel simpel gezegd zetten we dan de meerdere sets data waarvan we veronderstellen dat ze aan elkaar gelieerd zijn, tegenover elkaar. Maar we gaan ook exploratief te werk door allerlei data van externe bronnen toe te voegen. Zo ontdek je ook correla-

ties waarvan je het bestaan niet wist of kon weten.” De Jong doelt op gegevens van onder meer het RIVD, KNMI en Basisregistraties Adressen en Gebouwen (BAG). Door data aan elkaar te koppelen ontstaan bijzondere inzichten. Bijvoorbeeld dat bij regen op bepaalde afritten meer ongelukken plaatsvinden dan op andere afritten. Dan is het zaak om daar iets aan te doen.

“Door dergelijke analyses kunnen we het onderhoudsbudget van de overheid effectiever inzetten. Want ik vind oprecht dat het onze maatschappelijke taak is om schade zo veel mogelijk te voorkomen. Verkeersongevallen, waterschade, de infrastructuur: ik zie dat allemaal als onze verantwoordelijkheid. We gebruiken datamining dus ook om preventieve

maatregelen te nemen en zo het aantal schadegevallen te verlagen.”

Het exploratieve onderzoek moet ook leiden tot voorspellende waarden. Want als er personen zijn gedetecteerd die meer dan gemiddeld schade melden, wil je als organisatie weten of je hen beter kunt helpen. En indien er vermoedens rijzen van frauduleus gedrag, onderzoek je welk gedrag hen typeert, zodat je dat gedrag in de toekomst kunt voorkomen of anders gaat pricen. Om de efficiëntie en doelmatigheid van het acceptatieproces te vergroten maakt het big-data-team gebruik van process mining. Niet alle handelingen zijn immers altijd nodig; sommige stappen in het proces kunnen wellicht overgeslagen worden. Maar wat is daarvoor nodig? Met process mining komen bovendien ook fouten in het proces boven tafel.

“Op zich is dit niets nieuws; dat we het nu veel beter kunnen detecteren wel”, aldus De Jong. Process mining, datamining en visualisaties vormen dus de kern voor het big-data-team.

Voor die technieken maakt de nieuwe afdeling gebruik van onder meer SAP HANA, open source software als R voor het modelleren, SAS voor fraudedetectie en Synerscope voor visualisaties. “Een mooie set aan tooling. Maar we houden altijd onze ogen open voor nieuwe tools om op de hoogte te blijven van nieuwe technieken die ons kunnen helpen de grote hoeveelheid data inzichtelijk te maken.”

Maturatieproces

Ondanks de oneindige hoeveelheid mogelijkheden die datamining biedt, onderkent De Jong ook een mogelijk maatschappelijk nadeel van de datatoepassingen die nu wereldwijd worden ingezet: digital predestination.

Want hoewel de analyses zich voor een aanzienlijk deel richten op generieke verbanden, is het uiteraard ook mogelijk om dat op individueel niveau te doen.

Zover is het nu wellicht nog niet overal, maar De Jong voorziet wel mogelijke problemen met cliënten die ooit een keer te laat hebben betaald. “Dat soort gegevens kan hen hun hele leven achtervolgen. Ze krijgen een rood vlaggetje dat nooit meer

Ik verwacht dat we steeds meer een maatschappij krijgen waarin iemand alleen nog informatie over zichzelf wil delen indien daar iets tegenover staat

weggaat.” Maar dit soort doemscenario’s is volgens hem inherent aan nieuwe ontwikkelingen.

“Het wordt nu allemaal nog te simpel gemaakt. Uiteindelijk biedt juist de breedte van de inzichten de benodigde nuance. Datamining staat in onze sector echt nog in de kinderschoenen. Naarmate zoiets meer gemeengoed wordt, verandert het consumentengedrag ook. Ik verwacht dat we steeds meer een maatschappij krijgen waarin iemand alleen nog informatie over zichzelf wil delen indien daar iets tegenover staat. En organisaties moeten duidelijk laten zien wat ze wel en niet met de verzamelde data doen en aantoonbaar kunnen maken dat de cliënt er ook beter van wordt.”

Kennisverrijking

Het team uit het datalab dat met de tooling moet werken, bestaat volgens De Jong idealiter uit mensen met technische skills die snappen hoe ze het maximale uit de techniek kunnen halen. Daarnaast zijn er medewerkers nodig voor de da-

tapreparatie; die weten hoe ze met de data om moeten gaan en hoe ze die data moeten interpreteren. “En dan heb je natuurlijk nog personen nodig met wat ik dan noem ‘business consulting skills’. Het liefst heb je al die kwaliteiten in één persoon, maar dat is helaas een zeldzaamheid. Hoe dan ook heb je alle drie deze kwaliteiten nodig in het team.”

Om de kennis in de organisatie te borgen en up-to-date te houden is de Achmea Analytical Academy in het leven geroepen. Aan deze academie kunnen medewerkers bootcamps van zes weken volgen tot volwaardige leergangen van drie jaar. “Zo willen we het analytisch vakmanschap binnen Achmea vergroten. We maken gebruik van echte gegevens en modellen uit onze organisatie, waardoor het geleerde direct toepasbaar is. Daarnaast trekken we voor een bepaalde periode ook vaak jonge honden van partners aan in het kader van informatie-uitwisseling. Laat een talent van bijvoorbeeld een kleine datadienstverlener een halfjaar bij ons werken. Daar profiteren we allemaal van.” n Q3 2015 CFO

31

Een nieuw platform voor online corporate banking

Uw basis voor strategische beslissingen

Rabo Corporate Connect Transacties doen en in één oogopslag overzicht van de financiële situatie van uw bedrijf. Plus relevante koers-, markt- en sectorinformatie. Zo helpen we u aan het beste vertrekpunt voor strategische beslissingen.

Kijk op rabobank.com/corporateconnect.

Een aandeel in elkaar

door Maarten Erasmus

Inkoopvoordeel door fusie vaak overschat Wanneer je als directie andere bedrijven wilt overnemen, is het handig om een paar goede argumenten te hebben. Een veelgebruikt argument is het inkoopvoordeel dat ontstaat door schaalvergroting. Maar dit wordt gemakkelijk overschat. Zowel de omvang ervan als de snelheid waarmee dit voordeel te bereiken is.

Het idee dat je met een groter volume lagere prijzen krijgt, is een mythe. De mythe is hardnekkig. Dat komt doordat hij niet helemaal onwaar is. Je krijgt inderdaad lagere prijzen als het volume toeneemt. Maar alleen als de bundeling voor de leverancier een efficiëntievoordeel oplevert. In de praktijk neemt, zeker bij fusies, de complexiteit meestal toe. De kosten daarvan zijn lastig te meten en worden voor het gemak vaak even vergeten. Maar linksom of rechtsom krijg je ze toch voor de kiezen.

Hoe zit dit precies? Om te beginnen gaat het bij inkopen nauwelijks om prijzen. Als je over prijzen onderhandelt, praat je in feite over de marge. Beter gezegd: de verdeling ervan. Als een leverancier 5 procent marge heeft, kun je gaan touwtrekken en er 1 of 2, of als je heel goed bent, misschien 3 procent vanaf krijgen.

Maar het gaat over kleine verschillen, die er nauwelijks toe doen, tenzij je (en hier komt het) een groothandel hebt waar een paar procent je hele bedrijfswinst bepaalt.

In de meeste gevallen zijn die procentjes echter niet interessant. Juist bij fusies zijn de inkoopvolumes verdeeld over locaties. Misschien zelfs over meerdere landen. De complexiteit kan een enorm probleem vormen. Een corporate contract voor alle locaties lijkt een aantrekkelijk idee, maar kan in de uitvoering tot allerlei praktische problemen leiden.

Dit is de reden dat veel corporate contracten duurder zijn dan lokale, en vaak aanleiding geven tot discussies. Natuurlijk kun je die discussies voorkomen door elke businessunit zijn eigen beslissingen te laten nemen, à la Imtech.

Maar ja, dan kun je de synergievoordelen weer op je buik schrijven, en dat is ook zonde.

De kunst is om de inkoop intern goed te organiseren. Dat is best moeilijk, want de praktische problemen zijn groot. Een simpele vraag als: Wat kopen we in? wordt lastig als artikelbenamingen niet hetzelfde zijn. De vraag: Waar kopen we in? is een ramp als de crediteurenbestanden en kostensoorten niet overeenstemmen. Niet zelden is er geen antwoord op de vraag: Wie beslist?, omdat er voor hetzelfde inkooppakket meerdere budgethouders zijn.

Het bundelen van inkoopvolumes na een fusie is vaak een grote operatie waar veel monnikenwerk aan vastzit. Het is eigenlijk in de eerste plaats een interne reorganisatie.

MAARTEN ERASMUS is managing consultant bij Emeritor, the procurement solutions company

Het leuke is dat bij die reorganisatie een heleboel interessante dingen aan het licht komen.

Met de nieuwe inzichten zijn vaak fantastische klappers te maken. Het duurt even, maar dan heb je ook wat.

Wordt het inkoopvoordeel als argument voor een overname aangevoerd, wees dan op je hoede. Het is vrij eenvoudig te toetsen of het verwachte inkoopvoordeel reëel is of een leeg argument. Wees op je hoede als de directie betere prijzen verwacht door een hoger volume. Dit gaat echt alleen op voor grote handelsondernemingen. In alle andere gevallen is het een drogreden. Als er daarentegen een plan ligt om de organisaties te synchroniseren en als hiervoor voldoende tijd is ingeruimd, dan is de kans van slagen groot. Dan komt het inkoopvoordeel er wel. n

Q3 2015 CFO

33

CFO Albron investeert in business analytics en pasta van Nonna

Cateraar wil dĂŠ specialist in eten en drinken worden Tim Kraaier, CFO Albron

34

CFO Q3 2015

businesscase tekst Willem van Oosten fotografie Albron

Foodservicebedrijf Albron, actief in de catering- en leisure-markt, richt de blik naar voren, investeert in ICT-systemen en business analytics en verovert de markt met vernieuwende horecaconcepten met meer beleving. CFO Tim Kraaier gaat in op de kracht van één taal, de veranderende rol van finance en de opkomst van nieuwe technologie in de horeca.

K

raaier is een energieke man, sport regelmatig, is getrouwd en vader van drie dochters in hun tienerjaren. Hij houdt nauwgezet de kranten bij en tijdens zijn vakanties gaat er steevast een stapel boeken mee, waaronder ook non-fictie. De CFO-klassieker Reinventing the CFO van Jeremy Hope is voor hem een inspiratie. “De aandelen van Albron zijn in handen van een stichting. We hebben daarmee een bijzondere governancestructuur. We moeten in nauwe samenwerking met onze raad van commissarissen zelf onze toekomst uitstippelen. Daarvoor moet je goed nadenken, maar je zeker ook laten inspireren door goede ideeën van anderen.”

Goede ideeën kon Kraaier gebruiken, want toen hij naar Albron werd

gehaald, zat het bedrijf in de rode cijfers en een uitdagende transitiefase. Opdrachtgevers van Albron willen onder druk van de crisis minder betalen voor hun personeelsrestaurants, bezoekers van restaurants stellen steeds meer eisen aan het eten en de opkomst van het flexwerken bedreigt de positie van het klassieke personeelsrestaurant.

Om het tij te keren heeft het management van Albron een nieuwe strategie ontwikkeld: het bedrijf wordt nog nadrukkelijker dé specialist in eten en drinken. Door de inzet van vernieuwende en duurzame concepten worden restaurants aantrekkelijker en rendabeler. Albron heeft op tal van locaties nieuwe ho-

recaconcepten uitgerold. Niet met eigen vestigingen, maar ‘onder het dak van een ander’. Aan Kraaier – die eerder bij Ahold werkte – de taak om finance in lijn te brengen met de nieuwe strategie.

Standaardisatie en het nieuwe werken

Standaardisatie wordt in veel industrieën toegepast om efficiënter te kunnen opereren. Binnen de horecasector zijn daarvoor concepten in het leven geroepen. “Wij zijn niet zo strak georganiseerd als McDonald’s of Subway, maar wat wij van die bedrijven kunnen leren, is schaal- en efficiencyvoordelen te benutten bij het gebruik van concepten.” Met de

Wij zijn niet zo strak georganiseerd als McDonald’s of Subway, maar wat wij van die bedrijven kunnen leren, is schaal- en efficiencyvoordelen te benutten bij het gebruik van concepten Q3 2015 CFO

35

concepten ‘Flavors’, ‘Bakery Café’ en ‘Onze Keuken’ gaat Albron de uitdaging aan om de personeelsrestaurants voor de gasten aantrekkelijker te maken en tegelijkertijd de kosten voor opdrachtgevers te verlagen. “Elke dag hetzelfde kroketje en broodje kaas gaat op den duur toch vervelen. Een menu moet sterk variëren, maar dat kost veel managementaandacht en inspanning.”

Door de concepten toe te passen op meerdere restaurants kan Albron een gevarieerd aanbod combineren met een efficiëntere bedrijfsvoering.

De eerste voortekenen zijn heel gunstig. “Opdrachtgevers, gasten én medewerkers zijn tevredener. We hebben op de meeste locaties al een van onze concepten ingevoerd.”

Niet alleen de menukaart, ook de inrichting van de restaurants verandert continu. Steeds meer kantoren maken gebruik van flexibele werkplekken en flexwerkers. Ook zijn de ‘multi-tenant’ bedrijfsverzamelgebouwen in opkomst, waar het restaurant werknemers van meerdere bedrijven bedient. Albron speelt op deze ontwikkeling in door van de restaurants een ontmoetingsplaats voor de rondzwervende werknemers te maken. Hierin is Albron ook geïnspireerd door andere horecaondernemers. “Het restaurant dat alleen tussen twaalf en twee opengaat, is verleden tijd. Kijk naar een

36

CFO Q3 2015

bedrijf als Starbucks, dat is een ontmoetingsplaats waar bezoekers uren blijven zitten. Onze restaurants zijn ook zo’n plaats. Je komt er om elkaar te ontmoeten, maar je kunt er ook rustig werken of bijpraten met een goede kop koffie en iets lekkers.”

De horecamarkt veroveren met Nonna

De tweede pijler in de groeistrategie van Albron is verovering van de horecamarkt. Albron runt de restaurants van onder meer de Keukenhof, Center Parcs en de musical Soldaat van Oranje. “De dynamiek in deze markt is heel anders”, constateert Kraaier. “De restaurants hebben iedere dag andere bezoekers, waardoor variatie in het menu minder belangrijk is.” Ook hier zijn goed ontwikkelde concepten een belangrijke succesfactor, maar Kraaier waakt ervoor door te slaan met standaardisatie.

“Wij proberen in de huid van de opdrachtgever te kruipen. Een restaurant in een museum heeft een ander accent dan in een dierentuin. Je wilt met het restaurant aansluiten bij de sfeer van de locatie en het verhaal moet aanspreken.” Kraaier noemt een restaurant in Center Parcs als

voorbeeld. “Daar hebben we een Italiaans restaurant met een verhaal dat zeer aanspreekt bij de gasten. Het verhaal is dat het restaurant wordt gerund door Nonna, een Italiaanse vrouw die samen met haar man een restaurant begon. Na het vertrek van haar man Giuseppe moet zij het restaurant helaas alleen runnen en takelt ze ’s avonds haar bed omhoog om ruimte te maken voor de bezoekers van het restaurant. Vol passie is ze nu dagelijks in de weer met versbereide pasta en andere Italiaanse specialiteiten. De gasten vinden het geweldig en de tevredenheidscores zijn heel hoog.”

Met business intelligence spreken in één taal

Wat opvalt als Kraaier over zijn werk vertelt, is dat alle uitspraken over het bedrijf onderbouwd zijn met cijfers.

Als de restaurants een grote ‘aantrekkingskracht’ hebben, spreekt hij over het aandeel van de restaurantbezoekers als totaal van het potentieel aantal bezoekers. Als hij het over klanttevredenheid heeft, is dat gebaseerd op concreet onderzoek. Het verzamelen van data en de juiste informatie beschikbaar stellen, zodat er gefundeerde beslissingen ge-

nomen kunnen worden om zaken te verbeteren, is een speerpunt in Kraaiers beleid. “Iedereen in het bedrijf spreekt tegenwoordig één taal.

Alle lagen, alle disciplines, zoals wij dat noemen. Om dit mogelijk te maken hebben we zes key performance indicators (KPI’s) bepaald die voor het bedrijf richtinggevend zijn.” De set KPI’s is een mix van commerciële, financiële en HR-indicatoren: aantrekkingskracht; gemiddelde besteding; omzet per uur; loonkosten per uur; inkoop en gezondheidspercentage (de Albron-vertaling van ziekteverzuim). Deze cijfers worden continu verzameld en op dagelijkse of wekelijkse basis beschikbaar gesteld aan alle werknemers op managementposities, inclusief de individuele restaurantmanagers. Het doel daarbij is te leren van het verleden om vervolgens effectiever te kunnen voorspellen: ‘elke dag een beetje beter’.

Om in een bestaande organisatie effectief één taal in te voeren moeten er zowel op cultureel als op technisch vlak grote stappen worden gezet. Wil je de cultuur beïnvloeden, dan speelt communicatie een belangrijke rol.

“Wij herhalen de boodschap en de richting die het bedrijf op gaat continu. Open en transparante communicatie in het bedrijf is nodig om te kunnen leren en verbeteren.” Ondersteunend aan de communicatie is de toepassing van nieuwe technologie. Kraaier besteedt hier veel tijd aan. Bij Albron rapporteert de ICTmanager aan de CFO. Samen hebben zij de afgelopen jaren veel nieuwe technologieën geïntroduceerd waarmee relevante gegevens uit de bedrijfsprocessen kunnen worden gehaald, die aan de werknemers beschikbaar worden gesteld. Recentelijk is ook de uitrol van een nieuw

kassasysteem afgerond, waardoor er veel beter en sneller inzicht is in de verkopen. Verkoopprijzen, acties en assortimenten kunnen centraal worden gestuurd.

Daarnaast heeft de business intelligence-afdeling (BI) van Albron een app gelanceerd waarmee alle medewerkers alle relevante commerciële, operationele en financiële locatiegegevens, inclusief de KPI’s, kunnen benaderen en volgen. Volgens Kraaier is de app er een goed voorbeeld van hoe technologie de business kan ondersteunen. De voordelen zijn duidelijk, maar de invoering van nieuwe technologieën gaat niet zonder slag of stoot. Eerder heeft Albron een poging gedaan om een deel van de CRM-processen in ‘de cloud’ te zetten. Die proef is teruggedraaid, omdat een en ander heel moeizaam verliep. “We waren er denk ik nog niet klaar voor.” De CFO sluit niet uit dat de processen in een later stadium alsnog naar de cloud gaan.

Verschuiving van finance naar de business

Kraaier verwacht dat er in de toekomst nog meer tijd en energie wordt gestoken in business analytics. “Wij gaan investeren in snellere tools voor BI, zodat we meer en sneller analyses kunnen uitvoeren en die informatie nog beter beschikbaar kunnen stellen aan gebruikers.” De investeringen die in BI worden gedaan, kunnen deels worden gehaald uit kostenbesparingen bij finance.

“Een compacte ‘lean and mean’ finance-organisatie is een teken van een goed georganiseerd bedrijf. Bij Albron werken al meer business controllers dan financial controllers en als gevolg van conceptmatig werken, standaardisatie van processen en au-

Een compacte ‘lean and mean’ finance-organisatie is een teken van een goed georganiseerd bedrijf

tomatisering neemt de omvang van de finance-organisatie verder af.”

Daarmee beantwoordt Kraaier een deel van de vraag van CFO Paul Verhagen van Fugro, die voortkwam uit een vorig interview: “Wat is de voornaamste rol van de financiële functie in de ogen van het algemeen management?” Kraaier trof een financiële functie die gewend was traditioneel meer achteruit te kijken.

Zijn rol – zoals ook gedeeld door CEO Teun Verheij – is het om Albron vooruit te laten kijken en elke dag een beetje beter te laten presteren.

Kraaier is tevreden over de geboekte progressie en ziet de toekomst vol vertrouwen tegemoet. “We hebben een flinke ambitie en een duidelijke strategie. We voelen nu de kracht van de ‘zwarte cijfers’, maar we zijn er nog niet. Er is nog veel te doen in snel veranderende markten. De finance-functie moet daarbij blijven verrassen en innoveren om dat effectief te ondersteunen.” n Q3 2015 CFO

37

Je administratie efficiĂŤnter inrichten doe je zo

Met documentoplossingen van Ricoh

Bespaar kosten en tijd door standaardprocessen te organiseren Scannen, controleren, goedkeuren, betalen en opslaan. De complete administratie verloopt soepeler en sneller met een geautomatiseerd inkoop- en betaalproces. Dankzij onze slimme software gekoppeld aan minstens zo efficiĂŤnte Ricoh printers. Handiger, betrouwbaarder, veiliger en voordeliger dan handmatig coderen, controleren en archiveren! Zo helpt Ricoh je met het vervaardigen en organiseren van informatie. Zodat jij meer inzicht en grip hebt op de financiĂŤle resultaten, kunt focussen op wat er toe doet en het verschil kunt maken.

Je ontdekt de documentoplossingen van Ricoh op Zo.Ricoh.nl Deze pagina is interactief. Download de Clickable Paper app en scan deze pagina of ontdek meer op Zo.Ricoh.nl

De fiscale kameleon

door Bart-Jan Veenhof en Menno van Werkhoven

In het verleden opereerde de afdeling tax geïsoleerd van de rest van de onderneming. Dit was gezien het doel van de afdeling ook logisch, omdat de te berekenen hoeveelheid vennootschapsbelasting altijd als laatste kwam. De te belasten basis dient eerst duidelijk te zijn, voordat er een tarief toegepast kan worden. Men kan dus zeggen dat de afdeling tax een beetje onder aan de keten bungelde, afgezien de enkele belastingen die voornamelijk onder de verantwoordelijkheid van de finance-afdeling vallen. Ook werd af te dragen belasting gezien als strikte kostenpost, als iets onvermijdelijks wat wel plaats diende te vinden, maar liefst zo min mogelijk.

Nu de bedrijfsfiscalist het accent van fiscale structurering naar tax compliance heeft verlegd, is ook de positie van de afdeling tax aan het verschuiven. Compliance is per slot van rekening niet iets wat één onderdeel in de keten kan bewerkstelligen. We gaan hier wat dieper in op die veranderende positie en de uitdagingen die ermee verbonden zijn.

De bedrijfsfiscalist ‘nieuwe stijl’

Veranderende omstandigheden en inzichten vragen om een nieuwe insteek van de traditioneel ingestelde bedrijfsfiscalist. Waar deze wellicht qua werkzaamheden wat teruggetrokken en op zichzelf was, dient de bedrijfsfiscalist ‘nieuwe stijl’ snel te kunnen schakelen met andere afdelingen en te begrijpen wat hun motivatie is. De bedrijfsfiscalist ‘nieuwe stijl’ is in staat de behoeften van andere afdelingen te zien en te vertalen naar het eigen vakgebied én is benaderbaar zijn voor niet-fiscale collega’s.

Ook dient de fiscalist ‘nieuwe stijl’ zijn eigen behoeften en speerpunten effectief en begrijpelijk te kunnen delen en over te brengen.

Concrete voorbeelden van fiscale vraagstukken die zich goed lenen voor een verdergaande maar vooral ook eerdere inbreng van de afdeling tax zijn: l de inrichting van de btw-structuur in transactionele systemen. In een lokaal boekhoud- of factureringssysteem wordt vaak niet eenduidig rekening gehouden met de btw-implicaties van een factuur of een handeling. Dit maakt de (internationaal) af te trekken voorbelasting soms tot een onoverzichtelijk geheel, waardoor ondernemingen aftrekmogelijkheden laten liggen. Door een eenduidige codering van transacties in verscheidene onderliggende systemen en deze transactiereeksen goed te laten doorstromen naar het hoofdkantoor, kunnen behoorlijke sommen verdiend worden. Ook de hoeveelheid tijd die gaat zitten in handhaving kan dan fors naar beneden. Input vanuit de tax-hoek over de inrichting van de systemen blijkt in de praktijk zeer lonend.

l de implementatie van complexere werknemersregelingen, zoals de werkkostenregeling. Dit betreft niet alleen concrete onderhandelingen met de fiscus over wat in concreto gezien wordt als ‘onbelaste vergoedingen en verstrekkingen’, maar vooral ook hoe een en andere effectief gemonitord kan worden. De conforme inrichting van HRen payrollsystemen (al dan niet extern geregeld) is iets wat, eenmaal goed opgezet met input van de tax-afdeling, een hoop tijd en moeite kan besparen.

BART-JAN VEENHOF is Director Tax bij Longview

Het IT-perspectief

Het is onnodig te benadrukken hoe belangrijk IT-systemen in de moderne onderneming zijn. Om goed te kunnen doorgronden wat de behoeften van andere afdelingen zijn zou een bedrijfsfiscalist in ieder geval fundamentele basiskennis moeten hebben van relevante systemen binnen de onderneming.

Enerzijds hoeft de bedrijfsfiscalist ‘nieuwe stijl’ geen programmeur te zijn, maar interesse in en kunnen meevoelen en meeleven met de uitdagingen van een IT-afdeling, en vooral met de beperkingen die een dergelijke afdeling soms heeft, lijkt ons een pre. Anderzijds zou een bedrijfsfiscalist ‘nieuwe stijl’ ook aan moeten willen sluiten bij data zoals die al in een onderneming bestaan en zich niet geïsoleerd moeten richten op spreadsheets die fiscale zaken afwikkelen zonder verdere integratie. Transparantie werkt uiteraard twee kanten op.

Natuurlijk kan kan de benaming kameleon minder gunstige associaties oproepen. Wij willen juist wijzen op een positieve lezing van de eigenschappen van dit bijzondere dier: het vermogen om zich te verplaatsen waar het wil en zo nodig op te gaan in de omgeving. Zo zien wij de fiscalist nieuwe stijl ook: als iemand die vaardigheden en effectieve communicatie op elk relevant niveau en op elke plaats in de keten weet in te zetten, ondersteund door effectieve IT-middelen. n

MENNO VAN WERKHOVEN is Senior Business Consultant/ Product Specialist bij Longview Solutions

Q3 2015 CFO

39

Paul Verhagen, CFO Fugro

40

CFO Q3 2015

Er is nog veel ruimte voor efficiency-besparingen

groei & strategie Interview Kevin Mottard tekst Monique Harmsen fotografie Geert Snoeijer

Financial leadership is zuurstof voor de organisatie

Fugro werkt aan professionalisering en meer centralisatie Als CFO van Fugro staat Paul Verhagen voor een aantal uitdagingen. De halvering van de olieprijzen zet druk op de markt, waardoor klanten van Fugro hun investeringen verlagen. Daarnaast moeten er portfoliokeuzen worden gemaakt en zit de onderneming in een grootschalig transformatieproces. En dan is er nog de onzekerheid over de intenties van Boskalis, dat inmiddels een belang van 25 procent in Fugro heeft opgebouwd.

H

et transformatieproces verloopt onder andere omstandigheden dan Verhagen bij zijn aantreden verwachtte. “Ik kwam in oktober 2013 binnen bij Fugro, toen de Growth to Leadership-strategie net was gelanceerd. Ik had een heel duidelijk mandaat om de strategie te implementeren en versterking aan te brengen in de finance-functie. Ik kwam echter in een iets andere film terecht. Vrijwel vanaf het begin kwam de markt langzaam maar zeker meer onder druk te staan en begonnen de investeringen bij onze klanten af te nemen.

Het instorten van de olieprijs in de tweede helft van 2014 versterkte dit proces. Vanwege de veranderde marktomstandigheden was het de vraag of de gecommuniceerde strategie nog wel relevant was. Dat bleek niet het geval�, aldus Verhagen.

De strategie werd aangepast naar Building on Strength. Er werd een aantal portfoliokeuzen gemaakt en de midterm targets werden bijgesteld. Tegen die achtergrond ging Verhagen met zijn team aan de slag om de roadmap die de finance-functie efficiĂŤnter en effectieQ3 2015 CFO

41

ver moest maken, te definiëren. Verhagen: “Toen ik kwam, was er nog geen groepscontroller. Die heb ik snel aangesteld. Er was wel een prima functionerend groepscontrolling team, maar een deel hiervan was extern. Er moest gedeeltelijk een nieuw team neergezet worden met een aantal nieuwe functies, zoals een groepstreasurer en een hoofd internal audit. Er is een groeps-CIO benoemd, want IT is in onze roadmap van cruciaal belang. Allemaal belangrijke bouwstenen om tot een meer efficiënte en effectieve finance-organisatie te komen die beter in control is, beter inzicht geeft aan het management en het kan ondersteunen in beslissingen.”

De totale investering die gemoeid is met deze ontwikkeling, is volgens Verhagen beperkt. “Gegeven de marktomstandigheden hebben we geen blanco cheque om flinke investeringen te doen. Ook vanuit de operating companies is de druk groot om de kosten van het hoofdkantoor beperkt te houden. Dat heeft

Mijn uiteindelijke doel is om end-to-end wereldwijd de totale finance-kosten te reduceren 42

CFO Q3 2015

te maken met Fugro-cultuur. Het is een zeer gedecentraliseerd bedrijf met 150 tot 200 end-to-end operating companies die voor het grootste deel zelfvoorzienend zijn, met eigen HR, IT, finance, eigenlijk alles. Dat is niet superefficiënt, maar dat is wel de cultuur van Fugro en dat heeft altijd goed gewerkt.”

Toch moet er veranderd worden en daarbij gaat de kost voor de baat uit, stelt Verhagen. “Er moeten investeringen plaatsvinden op het hoofdkantoor, maar mijn uiteindelijke doel is om end-to-end wereldwijd de totale finance-kosten te reduceren. Er zal meer centrale aansturing plaatsvinden, waardoor in de operating companies kosten geëlimineerd worden. Er is nog veel ruimte voor efficiency-besparingen en die gaan we realiseren in combinatie met kwaliteits- en effectiviteitsverbeteringen, betere controls en betere inzichten voor het management. Het is een breed en diepgaand transformatieproces, we zitten in een bedrijf met achterstallig onderhoud op het gebied van finance en leadership. Financial leadership moet de zuurstof zijn voor de organisatie en dat was het niet.”

Hoewel altijd wordt gesteld dat change management het moeilijkste is in transformaties, is Verhagen positief verrast door de organisatie.

“Bij binnenkomst was het duidelijk dat Fugro een zeer gedecentraliseerd bedrijf is. Ik had me ingesteld op een moeilijk veranderingsproces. Maar sinds anderhalf of twee jaar heeft Fugro een regionale structuur neergezet, en daar zien ze nu vanuit een ander perspectief dat veel operating companies waaraan ze leiding geven, soortgelijke zaken verschillend uitvoeren. De regionale leiding begint dezelfde vragen te stellen die ik ook stel, en heeft ook dezelfde wensen.

Die regionale laag is voor mij enorm

belangrijk, die staat voor 200 procent achter alles wat we nu aan het doen zijn. De betrokkenen komen uit een opco en hebben veel krediet bij andere opco-managers. Dat heeft veel meer impact dan wanneer de nieuwe CFO binnenkomt met allemaal wilde ideeën.”

Uiteindelijk zal finance control volgens Verhagen steeds meer worden gecentraliseerd en zal in de landen zelf meer business control plaatsvinden. “Het hele financial reporting en transactionele stuk gaat naar landelijke shared service centers. Dat is een grote stap, in sommige landen hebben we nog 10 tot 14 operating companies. We kunnen binnen een land nog heel veel efficiency realiseren en daar zijn we mee begonnen in de VS, het VK en Nederland.”

In het veranderproces heeft Verhagen veel aan zijn ervaringen bij Philips, waar hij verschillende functies in Europa, Azië en Amerika heeft gehad. “Ik heb twee keer gewerkt in een joint-venture met Chinezen en Koreanen en meegedraaid in een finance-transformatie. Pas als je weggaat bij Philips, besef je hoeveel kennis en ervaring je al hebt. Met deze bagage kan ik heel veel positieve veranderingen voor Fugro bewerkstelligen.”

Tot het takenpakket van Verhagen behoort naast finance ook IT. Dat was aanvankelijk niet zo, maar hij trok het onderwerp naar zich toe.

“Binnen de finance-transformatie, maar ook de transformatie van het bedrijf als geheel is IT een key enabler. We zijn begonnen een systeem te ontwikkelen en te implementeren met een gestandaardiseerde masterdatastructuur met standaard klanten- en projectcoderingen, een global chart of acounts en gestandaardiseerde processen. We nu aan het definiëren hoe dat eruit moet

zien. Een opgeschaald projectteam is nu bezig met een implementatie bij een van onze grotere operating companies. Dit project wordt in oktober afgerond en daarna volgt de roll-out in de rest van Fugro. Met dit nieuwe gestandaardiseerde systeem zullen we sneller en beter inzicht krijgen in de voortgang en winstgevendheid van grotere cross opco, cross regional en cross divisional projecten.

Ondanks het feit dat IT niet rechtstreeks aan mij rapporteerde, heb ik toch grote invloed kunnen hebben.

Het draait om effectiviteit, een goede casus en steun zoeken.”

Fugro is in zijn corebusiness een pure big data-onderneming. Fugro verzamelt, verwerkt en interpreteert data en komt op basis hiervan met een advies aan de klant. “Wereldwijd produceren we enorm veel data”, aldus Verhagen. “Er is echter nooit een poging ondernomen om dit te leveragen in de onderneming.

Er werd minimaal geïnvesteerd in de backoffice-infrastructuur. Op het moment dat wij een wereldwijd gestandaardiseerd systeem hebben met gestandaardiseerde masterdata en systemen die met elkaar praten, kan dat heel veel waarde hebben. Je kunt dan search-opdrachten en drilldowns doen en de business inzicht bieden. In de core-business is Fugro absoluut leidend en daar blijven we in investeren. Onze propositie naar de klant is derisking: als je een huis bouwt, wil je gewoon dat de fundering goed staat. Hetzelfde geldt voor klanten die grote platformen op de zeebodem zetten. Het is ongelooflijk complex om alle data te analyseren en op basis hiervan de klant te adviseren. Een klant geeft zo’n opdracht niet snel weg aan een minder betrouwbare partij. In de totale propositie van onze klanten zijn deze kosten relatief laag, maar de schade die kan ontstaan is enorm. Daarom komen ze naar Fugro voor expertise, vooral in bepaalde marktsegmenten, zoals diep en ultradiep water, hebben we relatief weinig competitie.”

Hoewel Verhagen zijn team in het begin heeft versterkt met onder andere mensen van buiten, heeft dit geen grote gevolgen gehad voor de finance-teams in de opco’s. “De verandering zit vooral in de regionale rol die is aangebracht, voor de rest is het een kwestie van leiden en coa-

chen. De stip op de horizon is geplaatst. We hebben nu een roadmap en een duidelijke visie hoe wij als finance het bedrijf kunnen helpen als business partner. Je ziet mensen groeien in hun job. Finance krijgt nu zuurstof.”

In de plannen van Verhagen staan een aantal quick wins die binnen een jaar afgerond moeten zijn, en

een aantal meer structurele veranderingen waar vier jaar voor is uitgetrokken, zoals IT. “Als je 170 opco’s op één IT-platform wilt brengen, dan gaat niet in één of twee jaar lukken.

Het opzetten van shared service centers per land kost al enorm veel tijd.”

Een duidelijke quick win is dat de doorlooptijd van reporting met 50 procent is teruggebracht, waardoor de financiële resultaten nu in het Q3 2015 CFO

43

Binnen de finance transformatie, maar ook de transformatie van het hele bedrijf, is IT een key enabler

midden in plaats van aan het eind van de maand bekend zijn. “Dat is een enorme verandering. Dat heeft het team zelf, zonder consultants, in vier maanden tijd bewerkstelligd.

Het nieuwe consolidatiesysteem heeft ook geleid tot snellere consolidatie op groepsniveau.”

De grootste uitdaging voor de ITroadmap is volgens Verhagen change management, omdat hij heeft gekozen voor een gestandaardiseerd systeem zonder aanpassingen. “We zijn niet anders dan andere bedrijven.

We zijn nu met het standaardproces en de standaardmasterdata bezig en met het design en de uitrol. In het diepst van de organisatie moeten mensen dingen nu anders doen, dat geldt voor CRM, projecten het financiële systeem. Dat is lastig, iedereen doet naar eigen eer en geweten zijn uiterste best en dat geloof ik ook echt, maar het moet anders. Ik ben vooral bezig om ownership en begrip te creëren.”

In het gesprek brengen we ook de vraag in van collega-CFO Maarten de Vries van TNT Express, die wil weten in hoeverre de aandeelhouders of het management van Fugro de strategie bepalen, gegeven de re44

CFO Q3 2015

cente ontwikkelingen tussen Fugro en Boskalis.

“De strategie wordt vanzelfsprekend bepaald door de raad van bestuur met instemming van de raad van commissarissen”, stelt Verhagen resoluut. “We zijn een van de best beschermde bedrijven in Nederland, we hebben twee onafhankelijke stichtingen en een certificering van aandelen, hetgeen van strategisch belang is om als onafhankelijk dienstverlener te kunnen opereren.”

Verhagen benadrukt dat een belangrijk onderdeel van de strategie van Fugro is dat de onderneming een onafhankelijke serviceprovider wil zijn die de vertrouwelijkheid van zijn klantendata kan garanderen.

Dat betekent volgens hem niet dat Fugro niet overgenomen kan wor-

den, maar wel dat bij een overname de onafhankelijke serviceverlening niet in het geding mag komen. “In het geval van Boskalis vinden wij dat dit het geval is, omdat we services verlenen aan concurrenten en klanten van Boskalis. Je kunt dan in een situatie komen van de slager die zijn eigen vlees keurt, waardoor de klant ons de opdracht niet zal gunnen.”

Ook binnen de organisatie worden er vragen gesteld over de intenties van Boskalis en de waarschijnlijkheid van een succesvol bid van die kant. Verhagen: “We communiceren daarover open en geven onze mening. We geven aan dat Boskalis meerdere malen publiek heeft bevestigd dat het huidige aandeel in Fugro geen opmaat is naar een bod.” n

door Huub van Rozendaal

Cultuurwaarden en de waarde van cultuur Ik heb in mijn vierentwintig jaar als CFO van Sligro Food Group ten minste tweeduizend gesprekken (one on one’s) gevoerd met institutionele beleggers en analisten. Naar mijn idee is in al die gesprekken een tweetal aspecten die erg bepalend zijn voor de ondernemingswaarde, onderbelicht gebleven. Aan de ene kant is dat de invloed van ICT en aan de andere kant die van cultuur, en dan vooral de ondernemingscultuur.

Cultuur kan zich onder meer vertalen in positieve (of negatieve) ondernemingswaarde, maar moet daar nooit primair op gericht zijn.

Zoals winst maken niet het doel moet zijn van een bedrijf, maar de financiële uitkomst ervan. Cultuur is overigens bepaald niet alleen onderbelicht in de financiële wereld, het geldt ook in bedrijven zelf. Ik begrijp dat wel. Cultuur is iets wat je ervaart en bent zonder dat je je er heel erg van bewust bent. Het is moeilijk onder woorden te brengen en het is al helemaal niet te regelen.

Op zich is het ook niet zo belangrijk om cultuur te verwoorden, maar het kan wel helpen om de waarden onder werknemers te verspreiden. Dat moet je dan wel doen zonder algemeenheden, zoals ‘maatschappelijk verantwoord’ of ‘klantvriendelijk’. Wie vindt dat laatste niet van zichzelf, behalve Ryanair? Met algemeenheden kunnen werknemers zich niet verbinden. De cultuurkenmerken van Sligro Food Group zijn: gezond eigenwijs, samen sterk, bewust direct, trots vanuit passie en zorgvuldig met centen. Deze kenmerken hebben veel uitstaande met de achtergrond als beursgenoteerd familiebedrijf. Er is veel energie in gaan zitten om deze cultuurbegrippen onder woorden te brengen. Toch weet ik ze niet alle vijf uit mijn hoofd, want ook voor mij

geldt dat ik ze innerlijk ervaar in plaats van verwoord. Daarom zal het ook niets worden met het inburgerexamen van de overheid, juist voor mensen vanuit een andere cultuur.

HUUB VAN ROZENDAAL is voormalig CFO van Sligro en blogt voor CFO.nl over zijn lessons learned en de invulling van de functie van CFO

Het is ook niet zo dat de cultuur in alle bedrijfsonderdelen even sterk is, wat bewijst dat cultuur niet te regelen valt. De aard van de activiteiten, de duur als onderdeel van de groep, maar ook het opleidingsniveau hebben invloed op de cultuur of hoe die wordt ervaren. Cultuurwaarden versterken het groepsgevoel van ‘samen sterk’. Als een werknemer die waarden in het geheel niet deelt, is het beter dat hij een andere organisatie zoekt, want hij zal zich niet thuis voelen. Bij Sligro Food Group bestaat er een aantoonbare relatie tussen de kracht van de cultuur en medewerkers- en klantenwaardering per bedrijfsonderdeel. Ik heb geleerd dat deze sterke cultuurwaarden zeer bepalend zijn voor de ondernemingswaarde.

Met zo’n 20 procent marktaandeel haalt Sligro de helft van de winst uit de bedrijfstak foodservice. Een van de verklaringen daarvoor is de cultuur. Cultiveer de cultuur, trek daar minstens tien jaar voor uit en je krijgt er veel werkplezier én ondernemingswaarde voor terug.

De volgorde omdraaien brengt je hooguit in de middenmoot. n

Q3 2015 CFO

45

Finance in de wolken?

46

CFO Q3 2015

Finance & IT tekst Tom Lenaerts en Mark de Jong

De finance-afdeling zit over het algemeen niet graag met het hoofd in de wolken. De wereld van financiën is zeer gestructureerd en gedreven door feitelijke informatie en harde cijfers. CFO’s en finance-medewerkers houden de benen dus graag stevig op de grond. Toch uiten finance-afdelingen steeds vaker de wens om naar de cloud te gaan. In vergelijking met andere afdelingen loopt finance daarmee iets achter.1 Dit lijkt echter snel te veranderen. Zowel binnen bedrijven als bij softwareleveranciers is de trend om finance-applicaties naar de cloud te brengen onmiskenbaar. Wat zijn de drijfveren voor de CFO en de finance-afdeling om deze stap snel te zetten?

U

it onderzoek van Techventive2 onder ongeveer 30 CFO’s en controllers blijkt dat het beeld dat finance van cloud computing heeft, de laatste vijf jaar sterk is gewijzigd. Waar in 2010 afwachting en argwaan leidend waren, groeit de bekendheid met en het vertrouwen in de cloud de laatste twee jaar hard.

Softwareleverancier Oracle verwacht dan ook dat de adoptie van finance cloud-applicaties in het komende jaar zal verdubbelen. Drie kwart van de organisaties die werden ondervraagd, verwacht in de toekomst financiële applicaties in de cloud onder te brengen.3 Onderzoek van KPMG bevestigt deze ontwikkeling: 57 procent van de ondervraagde CFO’s in het betreffende onderzoek wil applicaties naar de cloud brengen.4

Big data analytics

De populariteit van de cloud sluit aan bij een van de speerpunten voor de finance-functie: big data analytics. Een succesvolle inzet van analytics vergt echter serieuze verwerkingscapaciteit. Daarnaast zijn de volume-eisen die worden gesteld aan het verzamelen van data en de analyse van grote datasets aanzienlijk. Rapporten genereren of complexe berekeningen maken zijn dagelijkse activiteiten voor finance. Om de gewenste data zo snel mogelijk beschikbaar te hebben is snelle dataverwerking cruciaal. Bovendien is de vraag naar verwerkingscapaciteit niet uniform. Op specifieke momenten in het jaar is er sprake van een piekbelasting van de finance-afdelingen en -systemen. Cloud computing biedt in deze situatie uitkomst.

Traditionele data-analyse-oplossingen vragen extra fysieke servers voor meer rekenkracht en opslagruimte. De cloud is gebaseerd op virtualisatietechnologie en biedt daardoor schijnbaar onbeperkte resources on demand. Bedrijven kunnen daardoor zonder problemen verwerkingscapaciteit bij- of afschakelen (elastic computing). Op die manier is de gewenste rekenkracht en opslagruimte om onbezorgd analytics uit te voeren continu beschikbaar. Dit biedt de afdeling meer flexibiliteit en slagkracht, waardoor de invulling van de gewenste rol als architect van bedrijfswaarde eenvoudiger wordt.

Standaardprocessen

Softwareapplicaties zijn relatief eenvoudig te plotten op een lijn die loopt van tactische naar strategische functionaliteit. Tactische applicaties stroomlijnen het proces, terwijl strategische applicaties het bedrijf concrete concurrentievoordelen opleveren. Cloud-applicaties neigen meer naar de tactische kant, doordat bedrijven die cloud-oplossingen afnemen meestal inzetten op uniformiteit. De cloud biedt kant-enklaarproducten die standaardprocessen volgen. Vanuit het perspectief van de finance-afdeling faciliteren deze processen het genereren van betrouwbare data. De tactische aard van cloud-oplossingen dwingt finance ertoe zich nog meer te conQ3 2015 CFO

47

formeren aan de standaardprocessen. Binnen deze processen zijn vaak wel specifieke configuratieobjecten aanwezig, bijvoorbeeld om aan lokale wetgeving te voldoen.

Ook op wereldwijde schaal stimuleren cloud-implementaties standaardprocessen. Hierdoor is het mogelijk om de greep op processen te verstevigen en de transparantie op wereldschaal te verbeteren. Wereldwijd gestandaardiseerde processen vergemakkelijken het outsourcen van finance-taken. Met name transactionele finance-activiteiten zijn zeer geschikt om uit te besteden.

Een cloud-oplossing vergemakkelijkt outsourcing-initiatieven, doordat de outsourcing-partij voor alle dochterondernemingen met dezelfde systemen en processen kan werken. Naast kostenvoordelen kan deze aanpak bijdragen aan een verbeterde kwaliteit en grotere transparantie van processen.

Total cost of ownership

Een ander veelgehoord voordeel van cloud-applicaties is dat finance hiermee meer inzicht in en controle op de kosten heeft. Deze applicaties draaien op de servers van de cloudaanbieder. Hierdoor hoeft de organisatie geen kosten te maken voor investeringen in de infrastructuur.

Deze kosten verschuiven van Capex naar Opex. Bovendien is cloud computing vaak gebaseerd op een payper-use-model. Een organisatie betaalt uitsluitend voor daadwerkelijk gebruikte capaciteit. De kosten zijn dus in lijn met de activiteiten en eenvoudiger te toe te kennen aan verschillende afdelingen. Het managen van meer variabele kosten vergroot de budgetflexibiliteit. Deze flexibiliteit en inzichten zijn zeer nuttig in tijden van economische onzekerheid en verminderde winstgevendheid.

Een extra voordeel van de cloud is dat het niet langer nodig is om bepaalde IT-onderhoudsactiviteiten zelf uit te voeren. De cloud-aanbieder onderhoudt zijn eigen infrastructuur, zoals onderhoud voor servers en databases, het maken van back-ups en het patchen en upgraden van systemen. Deze operatio48

CFO Q3 2015

nele kosten (Opex) verschuiven van de gebruiker naar de cloud provider.

Verder heeft de cloud-aanbieder toegang tot schaalvoordelen die voor een enkele organisatie niet haalbaar zijn. Dit resulteert in betere kwaliteit en/of prijsvoordelen. Bovendien zijn de vrijgekomen IT-resources voor onderhoud te benutten voor innovatie en verbeterinitiatieven.

Security

Natuurlijk zijn er ook aandachtspunten bij een overstap naar de cloud. Zo versturen cloud-oplossingen gegevens via internet, wat hoge eisen aan de verbindingen en de beveiliging stelt. Daarnaast worden data niet meer op lokale servers opgeslagen. Voor bedrijven kan dat leiden tot een gevoel van onveiligheid door extra kwetsbaarheid voor hackpogingen. Deze angst is grotendeels ongegrond, omdat cloud-aanbieders de beveiliging regelen voor alle bedrijven die hun applicaties afnemen.

Hierdoor kunnen zij investeren in technologie en specialisten die een hoog beveiligingsniveau waarborgen. Bijvoorbeeld door de inzet van hoogwaardige encryptietechnieken voor de beveiliging van via internet verstuurde data. Desalniettemin is het zeer raadzaam om duidelijke afspraken met cloud-aanbieders te maken over de beveiliging van data en verbindingen.

Data-afspraken

Een ander punt om rekening mee te houden is de eigendom van gegevens die in de cloud staan. Wanneer data op de cloud-server worden gezet, kan de eigendom of zeggenschap erover verloren gaan. De data staan immers bij de cloud-aanbieder. Deze heeft in sommige gevallen zelf het recht om data openbaar te maken. Een ander punt is dat het bij cloud-oplossingen niet altijd duidelijk is waar de gegevens opgeslagen worden. In principe kunnen ze in de cloud overal ter wereld staan. Hierdoor rijst soms de vraag welke regelgeving van toepassing is. Voor dataopslag geldt op zich wel strikte wet- en regelgeving, zeker wanneer het gaat om de opslag van persoonsgegevens. Het is dus aan te raden om met de cloud-aanbieder

in het servicecontract duidelijke afspraken te maken over data.

Conclusie

In principe passen cloud-oplossingen goed bij de finance-functie. De veelal tactische achtergrond van finance speelt daarbij een belangrijke rol. Voordelen zoals verregaande standaardisatie, onbeperkte capaciteit voor analytics en grote beschikbaarheid van realtime informatie kunnen direct bijdragen aan een verbeterd, standaard globaal proces.

Dit maakt de weg vrij om activiteiten te outsourcen, waardoor het mogelijk wordt om kosten te verlagen, de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren en de waarde van de output van finance te verhogen. Daarnaast vraagt het pay-per-use-model van de cloud minder initiĂŤle investeringen en geeft de bijna onbeperkte toegang tot rekencapaciteit de finance-afdeling grote flexibiliteit; actuele data en applicaties zijn immers altijd en overal bereikbaar.

Om deze voordelen ook daadwerkelijk te realiseren is het essentieel dat bedrijven zich tijdens de selectie van cloud-oplossingen goed verdiepen in de veiligheidsaspecten. Daarnaast zijn heldere afspraken over de beveiliging, zeggenschap en opslaglocatie van data onontbeerlijk. Door deze aandachtspunten in acht te nemen kunnen finance-afdelingen van de cloud profiteren – met beide benen stevig op de grond. n

TOM LENAERTS is senior manager van Accenture Strategy CFO & Enterprise Value, MARK DE JONG is analist van Accenture Strategy CFO & Enterprise Value

Bronnen

1 http://searchfinancialapplications.techtarget.com/ news/2240237357/Cloud-computing-advantagesaccelerated-in-2014 (2014) 2 Vital Analysis: How I Learned to Stop Worrying And Love Financial Cloud Financial Software (2013) 3 Oracle: Enterprise Performance Management: Top Trends for 2015 (2015) 4 KPMG: Cloud Computing for Finance: A Viable Tool, Not a Panacea (2013)

Hoe realiseren organisaties toegevoegde waarde in Finance, Risk & IT?

Zij bellen ons! onafhankelijk |

pragmatisch

|

wereldwijd 1 team

contact@protiviti.nl of +3120 346 0400

Š 2015 Protiviti Inc. An Equal Opportunity Employer M/F/Disability/Vet. PRO-0815 Protiviti is not licensed or registered as a public accounting firm and does not issue opinions on financial statements or offer attestation services.

Visie moet kloppen, helder en uitlegbaar zijn

Leiderschap op het scherp van de snede

Kolonel drs. Jan Swillens, commandant van het Korps Commandotroepen

In een wereld die als erg veranderlijk, onzeker, complex en onduidelijk wordt ervaren, is er behoefte aan echte leiders die beslissingen nemen, de verantwoording hiervoor willen dragen en in staat zijn anderen mee te nemen in hun plannen. Commandant Jan Swillens van het Korps Commandotroepen is een leider. Hij opereert op het scherp van de snede en zijn beslissingen kunnen het verschil betekenen tussen leven en dood.

50

CFO Q3 2015

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

T

ijdens een masterclass op CFO Day gaf Swillens, in samenwerking met Steens & Partners, de aanwezige CFO’s aan de hand van twee cases die hij zelf heeft meegemaakt, inzicht in leiderschap in een wereld die in het leger wordt aangeduid als VUCA (Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous). Een panel van ervaren financials trok vervolgens de parallellen tussen leiding geven in de militaire en in de financiële wereld.

De afgelopen jaren is de wereld waarin Swillens en zijn manschappen opereren, sterk veranderd. Van een leger dat diende ter verdediging van Nederland en het NAVO-bondgenootschap, ontwikkelde de landmacht zich tot een organisatie die over de hele wereld missies uitvoert.

In 2008 was Swillens commandant van een eenheid in Uruzgan (Afghanistan) die bestond uit 800 man. Er waren voor deze missie al zeven missies geweest en er zouden er daarna nog enkele volgen. “Het is een missie geweest waarin Nederland echt heeft gevochten. Er is een aanzienlijk aantal mensen gewond geraakt en een aantal personen is gesneuveld in die tijd. Op het moment dat je weet dat jouw besluiten ertoe kunnen leiden dat mensen gewond raken of gedood worden, geeft dat een andere dimensie aan leidinggeven”, aldus Swillens.

Een van de acties waarbij zijn eenheid betrokken was, was het opruimen van een Taliban-bolwerk op 5 tot 6 kilometer afstand van de Nederlandse post in Tarin Kowt, in

de Baluchi-vallei. Swillens schetst de dilemma’s. “De vraag was: ruimen we die stronghold op, zodat we er geen last meer van hebben in de toekomst, of containen we het probleem? Als we het bolwerk containen, hebben we op korte termijn geen slachtoffers, maar op de lange termijn neemt de kans daarop wel toe, omdat de vijand op heel korte afstand zijn plannen kan voorbereiden. Ga je het opruimen, dan weet je zeker dat je in de weken die de operatie in beslag neemt, mensen gaat verliezen.” Alle opties werden uitgebreid besproken en uiteindelijk werd gekozen voor de aanval. “We hebben de operatie uitgevoerd in samenwerking met andere troepen, het bolwerk werd opgeruimd en er is een eigen post geïnstalleerd.”

Terugkijkend op de lessons learned in deze operatie stelt Swillens: “Je moet dit doen vanuit een visie die echt klopt, waar je volledig achter staat en die je vrij eenvoudig aan je mensen kunt uitleggen. Je moet van tevoren duidelijk maken waarom het belangrijk is dat je op dat moment die actie met bijbehorende risico’s onderneemt. En je moet de risico’s die eraan verbonden zijn zeer goed afwegen.”

Bij een operatie waarin er wat meer tijd is om te plannen, is wargaming volgens Swillens een enorme hulp.

“Je spreekt het plan door en kijkt naar de tweede en derde orde-effecten. Je kunt nog zo goed plannen, je moet je er altijd van bewust zijn dat er effecten gaan optreden die je niet hebt voorzien. Zoals Von Clausewitz al stelde: degene die wint, is degene die het best in staat is met fric-

Je moet van tevoren duidelijk maken waarom het belangrijk is dat je op dat moment die actie met bijbehorende risico’s onderneemt tie om te gaan. Je moet kunnen omgaan met het verschil tussen plan en uitvoering. Dat is een les die volgens mij in het bedrijfsleven ook geldt.”

Paul Verhagen, CFO van Fugro, herkent wat Swillens zegt. “Een goede visie is erg belangrijk bij de financetransformatie van Fugro. De beslissingen die je neemt, hebben grote gevolgen voor je mensen. Er vallen niet direct doden of gewonden, maar er vallen wel slachtoffers. Je moet dat kunnen rechtsvaardigen vanuit een breder belang, het bedrijf moet concurrerend zijn en blijven, anders krijg je op de lange termijn nog meer slachtoffers. Je neemt gecalculeerde risico’s en beslist soms op basis van informatie die niet compleet is, maar geënt op ervaring en andere feiten.” Ook Herman Molenaar, CFO van Vanderlande Industries, herkent de situatie en de dilemma’s van Swillens. “Wij zijn tot nu toe autonoom gegroeid, maar voor verdere groei kijken we naar acquisities.

Daarbij probeer je ook zo goed mogelijk alle opties te bekijken en risico’s af te wegen.”

Q3 2015 CFO

51

Het tweede voorbeeld dat Swillens de CFO’s voorlegt, heeft te maken met een noodsituatie waarin onmiddellijk een oplossing moet worden gezocht. Het betreft de melding van een mogelijke zelfmoordaanslag binnen 24 uur op een plek waar mogelijk Nederlandse troepen actief zijn en waarvan het doelwit niet exact bekend is.

Swillens: “Je hebt hierbij een zeer korte reactietijd. Ga je ingrijpen, met alle risico’s van dien, of laat je het lopen en hoop je er het beste van? Dat is vaak in dit soort situaties helemaal niet zo’n verkeerde optie.

Soms is het verstandig om de kat uit de boom te kijken en te onderzoeken hoe betrouwbaar de informatie is en wat de gevolgen zijn van wel en niet handelen. In dit geval hebben we heel snel een parallel planproces opgestart, vanuit het hoofdkwartier, maar ook vanuit de plek waar de uitvoerende eenheid zit. Er vinden tegelijkertijd analyses van de situatie plaats. Ik heb mijn commandant twee uur de tijd gegeven om met een plan te komen. Hij analyseert de opdracht en bestudeert de factoren die van invloed kunnen zijn, zoals de betrouwbaarheid van de informatie, en ontwikkelt met zijn mensen een integraal plan of soms meerdere plannen. Optie 1 is: we gaan niets doen, optie 2 is: zelf ingrijpen, en optie 3 is: ingrijpen samen met de Amerikanen en Afghanen. Er zitten aan alle opties voor- en nadelen die je bespreekt en uiteindelijk hak je de knoop door.”

Er werd gekozen voor ingrijpen.

Hiermee werd de zelfmoordaanslag voorkomen, maar in een dorp verderop vond tegelijkertijd een tweede zelfmoordaanslag plaats waarbij doden vielen. Op de vraag of hij de actie niet mislukt vindt, omdat hij de tweede aanslag niet heeft voorzien, antwoordt Swillens: “Dat is heel erg en als het misgaat, ga je natuurlijk alles nog eens zo veel keer na: wat heb ik niet gezien, wat heb ik fout gedaan? Maar ik zie het in dit geval niet. Belangrijk is wel dat we leren van deze ervaring en die meenemen in de opleiding.”

Extreem belangrijk in dit soort situaties is volgens Swillens dat je de lokale commandant, ook al zit hij op afstand, goed kent. “Je moet weten 52

CFO Q3 2015

of het een nadenkende jongen is, of hij gewend is risico’s te nemen en of hij goed in de materie zit. Je moet vertrouwen hebben in je mensen en zij moeten vertrouwen hebben in jou. Verder is het ook heel belangrijk dat je je eigen tegenspraak organiseert. Als je een aantal maanden met een groep optrekt, ontstaat het risico van groepsdenken. Je moet jezelf scherp houden.”

Een van de aanwezigen wil weten wat er gebeurt als Swillens en zijn commandanten van mening verschillen over de aanpak. “Eerst proberen we tot overeenstemming te komen door uit te leggen waarom we tot die afweging zijn gekomen.

Lukt dat niet, dan zoeken we even een ‘zachte steen’ op om met een onafhankelijke persoon tot een oplossing te komen. Het is niet zo dat ik automatisch beslis, ik loop wel heel nadrukkelijk mijn oplossing na.

Je moet als commandant niet alle beslissingen nemen, dan worden je manschappen lui en gaan ze denken: hij lost het wel op. Uiteindelijk ben je als commandant natuurlijk wel verantwoordelijk. Je kunt alles delegeren, maar jij blijft verantwoordelijk. Ik zou dan ook als lesson learned de vraag willen toevoegen: wie houdt de commandant in de gaten?”

Ook CFO’s hebben te maken met snelle, disruptieve ontwikkelingen.

Hans van Leeuwen, CFO van VolkerWessels, blikt hiervoor terug op zijn tijd bij T-Mobile, toen Youp van ’t Hek een twitteractie startte om de gebrekkige klantenservice aan de kaak te stellen. “We werden compleet verrast en hadden tijd nodig om te reageren. Uiteindelijk hebben we een speciaal team gevormd om de problemen op te lossen, zodat de organisatie gewoon door kon gaan met de gewone werkzaamheden. Er wordt nu ook scherp op sociale media gelet.”

Molenaar benadrukt dat VanderLande Industries over de hele wereld actief is, ook in onveilige landen, zoals Jemen, Libië, Irak etc. “Wij maken dezelfde risicoafweging als de commandant. Ook bij ons kan het om levens gaan.”

Fugro kreeg te maken met een zeer sterke daling in de olie- en gasprijzen, die ertoe leidde dat klanten hun investeringen uitstelden. “We moe-

Degene die wint, is degene die het best in staat is met frictie om te gaan ten snel schakelen om mee te kunnen in de snelle veranderingen”, stelt Verhagen. “We hebben hiervoor plannen klaarliggen waarin duidelijk is wie wat doet als een situatie zich voordoet. Voor de meeste bedrijven is dat ongelooflijk moeilijk. Er zijn veel bedrijven die mooie contingencyplannen hebben, maar die kunnen vaak de prullenbak in, omdat ze in de praktijk niet uitvoerbaar zijn. Je moet die plannen ook constant bijsturen.”

Swillens is het met Verhagen eens.

“Uitvoerbaarheid en eenvoud zijn essentieel. Hoe simpeler een plan, hoe beter. Voor iedereen moet duidelijk zijn wat het einddoel is, ongeacht de route die wordt genomen.

Als alle verbindingen in het veld wegvallen, moet iedereen weten wat het doel is en voor zichzelf bepalen hoe hij daar komt."Verder is het volgens Swillens belangrijk dat zijn manschappen begrijpen en kunnen doorgronden wat er aan de hand is in bepaalde situaties. “De parallel met bedrijfsleven is echt begrijpen hoe de samenleving en de markt in elkaar zitten en wat mensen drijft.

Dat is fundamenteel. Om die reden werven we bij het Korps Commandotroepen ook mensen met een universitaire graad, die kijken anders tegen problemen aan.” n

door Joost Siemensma

Due diligence: het verschil tussen enterprise value en equity value Due diligence staat voor ‘gepaste zorgvuldigheid’. Bij fusies en overnames verwijst het begrip specifiek naar het vaststellen van de juistheid van de aan de koper gepresenteerde informatie en het in beeld brengen van risico’s en kansen van de over te nemen onderneming.

Een goede due diligence is niet mogelijk zonder inzicht in het verschil tussen ‘enterprise value’ en ‘equity value’. Opvallend is dat financiële professionals dat verschil vaak niet scherp op het netvlies hebben, terwijl het toch essentieel is. Enterprise value staat voor de waarde gebaseerd op toekomstige kasstromen; equity value is het geld dat je als verkoper in handen krijgt. Het verschil is de schuld van de onderneming, die eerst moet worden terugbetaald.

Om het verschil goed uit te leggen gebruik ik tijdens cursussen altijd de metafoor van een huis met een waarde van 100, zonder hypotheek, en hetzelfde huis met een hypotheek van 40. De equity value in dit voorbeeld is verschillend, terwijl het huis zelf (enterprise value) niet verandert. In een due diligence analyseren we eerst of de enterprise value werkelijk 100 is. Daarvoor kijken we naar historische, genormaliseerde resultaten. Er kan bijvoorbeeld sprake zijn van eenmalige opbrengsten die zijn meegenomen bij de inschatting van de toekomstige kasstromen. Of er is sprake van een grote klant die zijn contract onlangs heeft opgezegd.

Hierna bepalen we of de ‘hypotheek’, de schuld dus, werkelijk 40 is. We kijken daar-

bij naar schuld en aan schuld gerelateerde items. Dus niet alleen de feitelijke schuld bij de bank, maar ook zaken als achterstallig onderhoud of pensioenschulden komen aan de orde. En we onderzoeken het werkkapitaal, waarbij we letten op het seizoenspatroon en of er sprake is van het uitstellen van uitgaven vlak voor de transactiedatum, zoals het aankopen van voorraad of het ‘stretchen’ van crediteuren.

JOOST SIEMENSMA is oprichter van de financiële due diligenceadviesboutique SINCERIUS. Daarnaast geeft hij cursussen op het gebied van financiële due diligence aan RA’s en RC’s via de NBA-VRC.

Op deze wijze beschouwd lijkt financiële due diligence relatief eenvoudig. Hierbij moet echter niet worden vergeten dat er tijdens een acquisitietraject in korte tijd veel vragen over de potentiële target op een CFO afkomen. Onvoldoende kennis van specifieke risico’s bij transacties als deze kan ertoe leiden dat er zaken over het hoofd worden gezien en/of te laat worden ontdekt, en bovendien mist men de juiste argumenten tijdens het onderhandelingsproces. Men komt er dan te laat achter dat er te veel is betaald of dat die overname wellicht beter geen doorgang had kunnen vinden. Kortom, mijn advies is dan ook om een goede, gespecialiseerde adviseur op te zoeken. n

Q3 2015 CFO

53

Reputatiemanagement: het geheim van eerlijk,

Met reputaties is het net als met vertrouwen: ze komen te voet en gaan te paard 54

CFO Q3 2015

risk & compliance tekst BDO

open én alert zijn DSB Bank ging eraan ten onder en SBM Offshore moest er onlangs diep voor in de buidel tasten. Reputatieschade. Hoe wordt een bedrijf zo min mogelijk kwetsbaar voor negatieve aandacht?

1

92 miljoen euro. Dat bedroeg de schikking die de Nederlandse olieplatformbouwer SBM Offshore onlangs aan het Openbaar Ministerie betaalde voor omkoping van ambtenaren in Angola, Brazilië en Equatoriaal Guinee. “Een verstandige keuze”, meent prof.dr. Peter Diekman, een specialist op het gebied van Governance, Risk & Compliance en Forensische Accountancy en partner bij BDO. “Een schikking treffen is in dit geval het beste. Niet dooremmeren en doorprocederen”, zo luidt zijn advies. “De zaak is hiermee afgedaan en het bedrijf kan verder. Zoiets voor de rechter laten komen duurt jaren. Tijdens die jaren is ‘business as usual’ voor SBM vrijwel onmogelijk, doordat de reputatieschade groot is. Overheden doen bijvoorbeeld geen zaken met

bedrijven die officieel onder verdenking staan. De onderneming gaat dan eenvoudigweg failliet.”

Vijf soorten reputatieschade

Het voorbeeld van SBM Offshore staat niet op zichzelf. Volgens Martijn Hin, binnen BDO verantwoordelijk voor Forensics & Litigation Support, loopt ieder bedrijf risico op substantiële reputatieschade. “In de praktijk zijn er vijf soorten reputatieschade”, vertelt hij. “De eerste ontstaat door plotselinge financiële verliezen, al dan niet door frauduleus handelen. Nummer twee door oneigenlijk gebruik van informatie, denk aan marktmanipulatie of cybercrime. De derde betreft juridische procedures, ook die kunnen een reputatie schaden. Bij vier gaat het om integriteitsschendingen door management, leidinggevenden of medewerkers. Bij vijf om schendingen die toezichthouders constateren en die invloed hebben op de ‘licence to operate’. Ook die zijn funest voor de reputatie.”

Wat is reputatie?

Reputatie is volgens de aan de Erasmus Universiteit verbonden reputa-

tiedeskundige prof.dr. Cees van Riel ‘de totale perceptie die stakeholders hebben van een organisatie’. Reputatie is overigens niet hetzelfde als imago. Volgens Van Riel kan reputatie grofweg worden aangeduid als ‘de overall evaluatie van een organisatie op het gebied van veronderstelde bekwaamheden en verantwoordelijkheden in vergelijking met concurrenten’. Een imago is daarentegen de perceptie van een deel van de organisatie. Waar het imago op verschillende onderdelen van de organisatie kan verschillen, is de reputatie dus het beeld dat buitenstaanders hebben van de organisatie als geheel.

Binnen organisaties is reputatiemanagement weliswaar de verantwoordelijkheid van het bestuur, maar in de praktijk zie je dat het vaak is ondergebracht bij de afdeling marketing en communicatie. Maar die scheidslijn is lang niet altijd hard.

Hin: “Bij incidenten als fraude merk je in vrijwel 100 procent van de gevallen dat het bestuur het acuut naar zich toe trekt.”

De kosten van reputatieschade

Met reputaties is het net als met vertrouwen: ze komen te voet en gaan Q3 2015 CFO

55

Gemiddeld genomen bedraagt reputatieschade zo’n 5 procent van de omzet van een onderneming

te paard. Of zoals de Amerikaanse ondernemer Warren Buffet zei: “It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it.”

Wanneer zich reputatieschade voordoet, moet een organisatie de gevolgen ervan niet onderschatten. De schade kan miljoenen, zo niet miljarden kosten. Gemiddeld genomen bedraagt reputatieschade zo’n 5 procent van de omzet van een onderneming, zo blijkt uit de Global Fraud Study 2014 van de Association of Certified Fraud Examiners (ACFE).

Soms ook betekent verlies van de goede naam de ondergang van een onderneming. Denk aan DSB Bank, energiebedrijf Enron en in het verlengde daarvan accountantsbureau Andersen. Deze bedrijven konden het tij niet keren toen hun reputatie zwaar beschadigd raakte. Diekman: “De kosten die gemoeid zijn met reputatieschade zijn vaker hoger dan ze op het eerste gezicht lijken. Zo was ik chief audit executive bij ABN AMRO toen de bank in 2005 – net als kort geleden – werd beticht van fraude in Dubai. We hebben het Ministerie van Justitie 2,5 miljoen pagina’s aan documentatie gestuurd en de zaak uiteindelijk geschikt voor 500 miljoen dollar. Wat velen niet weten, is dat met de interne kosten om het probleem op te lossen eenzelfde bedrag was gemoeid. Al met al heeft deze fraudezaak de bank een miljard dollar gekost.”

Op weg naar ‘non-stick’

Het is voor bedrijven onmogelijk om elk risico van reputatieschade uit te sluiten. “Maar je kunt de risico’s wel degelijk beperken”, zegt Hin. “Be56

CFO Q3 2015

wustwording van risico’s is een voorwaarde. Bedrijven moeten zich ervan bewust zijn dat er altijd iets mis kan gaan. Verder helpt het om kritisch vermogen binnen het bestuur en de organisatie te organiseren. Signalen die van invloed kunnen zijn op de reputatie dienen tijdig opgepakt te worden.” Ook als het gaat om fraude en onregelmatigheden binnen de eigen organisatie valt er veel te doen.

Diekman: “Dat begint met een goed systeem van interne beheersing. Een bedrijf moet helder communiceren wie het wil zijn, welke normen en waarden daarbij horen, hoe er zaken wordt gedaan en wat de gedragscodes zijn. Zo kun je bijvoorbeeld afspreken dat de baas elke factuur persoonlijk aftekent. Daarnaast moet een bedrijf een procedure opstellen voor het geval er iets misgaat. Wie belt wie? En wie doet wat? En welke collega’s en externe professionals kunnen er het beste bij worden gehaald? Een valkuil is dat bedrijven in zo’n situatie te lang zelf blijven doorrommelen. Verzamel hulptroepen.”

Een volgende stap is die van communicatie. Hin: “Bij voorkeur is er één persoon of partij die de contacten met buiten verzorgt. Ook bestuursleden moeten zich dit realiseren. Te vaak praten ze zelf met de pers zonder dat ze de gevolgen ervan overzien.” Tot slot is het zaak om medewerkers erin te trainen fraude en onregelmatigheden vroegtijdig te signaleren en incidenten te melden.

Diekman: “Medewerkers moeten ervan bewust worden gemaakt dat dit soort problemen kan voorkomen en wat hun verantwoordelijkheden dan zijn.”

Iedereen een spreekverbod

Diekman wil desgevraagd wel wat namen noemen van partijen die reputatiemanagement op een kundige manier hebben uitgevoerd. “Neem Marco Borsato en het artiestenbureau The Entertainment Group. Het laatste zou geld hebben verduisterd en faillissementsfraude hebben gepleegd. Borsato stond hierbuiten, maar de geknakte reputatie straal-

de ook op hem af. Hij deed vervolgens het enige wat hij in zo’n situatie kon doen: in een persconferentie de waarheid vertellen. De mensen geloofden hem, met als gevolg dat het incident zijn imago niet of nauwelijks heeft verstoord.”

Belangrijk is, meent Diekman, om zodra er sprake is van reputatieschade, allereerst een goede advocaat in de arm te nemen en een professionele communicatieadviseur te benoemen die verantwoordelijk is voor pers en voorlichting. “Soms loont het om medewerkers een spreekverbod op te leggen en de informatie uitsluitend door de communicatiedeskundige naar buiten te brengen.”

Hin: “Eenduidigheid van communicatie en de media van repliek kunnen dienen is namelijk cruciaal.”

Wie niet reageert, stemt in

Is reageren dan altijd beter dan niet reageren, bijvoorbeeld bij verdenking van fraude? “Ja”, zegt Diekman.

“Wie niets zegt, stemt in. Het is beter om transparant te zijn. Maar zorg er wel voor dat het klopt wat je zegt.

Als er achteraf andere feiten boven tafel komen waaruit het tegenovergestelde blijkt, heeft het bedrijf of de persoon in kwestie alsnog een veel groter probleem.”

“Zeg het zoals het is, en doe wat je belooft. Dat is inderdaad het adagium als het gaat om reputatiemanagement”, vult Hin aan. “Als je de feiten nog niet op een rij hebt, communiceer dan over het proces dat in gang is gezet om de onderste steen boven te krijgen. Stil regeren vanuit een ivoren toren kan echt niet meer.

In de vorige eeuw was het voor bedrijven not done om de vuile was buiten te hangen. Maar vandaag de dag is openheid betrachten beter dan slecht nieuws onder het vloerkleed schuiven. Zakendoen wordt steeds transparanter en zowel medewerkers als buitenstaanders hebben heel snel door wanneer een bestuurder het een zegt en het ander doet. Elke discrepantie wordt genadeloos blootgelegd – en afgestraft.” n

ABN AMRO INSIGHTS GAAT DIEPER OP UW ZAKEN IN Ontdek Insights: een platform waar u al onze macro-economische en sectorkennis vindt.

Kijk voor meer informatie op abnamro.nl/insights

Nieuwe wet- en regelgeving beschermt privacy van particuliere klant

Goede bedrijfsinformatie legt risico’s en kansen bloot

Charles Staats, lid van de directie van DAS

De inkoop van data wordt steeds goedkoper, maar je onderscheidt je door het voorspellende model dat je bouwt 58

CFO Q3 2015

risk & compliance tekst Monique Harmsen fotografie DAS

Om het risico van oninbare vorderingen of onafgedekte voorfinancieringen te voorkomen dienen bedrijven goed te weten met wie ze in zee gaan. Toch laten ze hier vaak kansen liggen. De grote organisaties hebben hun bedrijfsinformatie vaak goed op orde en selecteren aan de poort met wie zij zaken willen doen. Een grote groep daaronder is juist in tijden van crisis minder kritisch op zakenpartners en zet de deuren wijd open, met alle risico’s van dien. Voor deze bedrijven is er nog een wereld te winnen, zeker nu de prijs van kritische bedrijfsinformatie dankzij big data naar beneden gaat.

Maarten Pieter Remmen, directeur van EDR Credit Services, onderdeel van DAS

V

olgens Maarten Pieter Remmen, directeur van EDR Credit Services, een onderdeel van DAS, analyseren grote bedrijven, de olifanten die zaken doen met olifanten, alle beschikbare rapporten en jaarstukken om trends te ontdekken. Daarnaast maken ze ook

gebruik van andere informatie, zoals rapporten van analisten en artikelen uit de media, om een weloverwogen afweging te maken.

Dat laatste is niet altijd eenvoudig. Er is volgens Remmen een grote groep bedrijven, vooral in het mkb, waarover de komende jaren steeds

minder bekend zal worden, doordat de deponeringsplicht verandert. “Voor micro-instellingen met minder dan 10 fte’s of een omzet van minder dan een miljoen euro komt de deponeringsplicht te vervallen. Ze hebben nu al de vrijheid om zelf te bepalen wat ze wel en niet in de gedeponeerde stukken zetten. Rating Q3 2015 CFO

59

agencies kunnen goed werken op basis van winst- en verliescijfers, maar als die niet of slechts gedeeltelijk aanwezig zijn, zullen ze op andere informatie moeten terugvallen. Dan wordt er gekeken naar het privéleven van de bestuurder of aandeelhouders. Hoe iemand privé is, straalt vaak af op zijn manier van zakendoen.”

Hiervoor wordt gebruikgemaakt van de grote consumentendatabase van EDR. “Op het moment dat iemand een faillissement op zijn naam heeft staan of in de schuldsanering heeft gezeten en vervolgens nog maar heel kort met een bedrijf bezig is, vragen wij ons af of je die persoon krediet moet geven. Dat afwijzen gebeurt niet zomaar, onze klant wil meestal dat we met behulp van data ook

Europese Privacy Verordening Strengere eisen aan de beveiliging van privacygevoelige informatie en een meldplicht (aan de toezichthouder) bij datalekken.

Expliciete toestemming van klanten vereist, zodra bedrijven persoonsgegevens (big data) willen verwerken. Klanten moeten deze toestemming ook weer kunnen intrekken.

NO-NSA clausule: Bedrijven mogen persoonsgegevens niet meer zonder toestemming van de toezichthouder delen met buitenlandse overheden.

Het ‘recht om vergeten te worden’ in zoekmachines.

De verplichting om een Functionaris voor de Gegevensbescherming aan te stellen bij instanties die persoonsgegevens verwerken van meer dan 5.000 personen in een jaar.

Boetes tot maximaal 100 miljoen euro of 5 procent van de wereldwijde omzet bij overtreding van de regels.

60

CFO Q3 2015

statistisch bewijzen dat deze persoon echt een risico is voor de toekomst.”

Big data

De komende jaren zal door de opkomst van big data en steeds meer gedeelde informatie de prijs van bedrijfsinformatie enorm naar beneden gaan, volgens Charles Staats, lid van de directie van DAS. “In het verleden werden de jaarstukken door mensen geanalyseerd, nu is dat geautomatiseerd. Je ziet nieuwe spelers die de technologie hebben om rapportages te maken tegen een ander kostenniveau. Je ziet ook dat data veel breder beschikbaar worden in het mkb.”

Een toenemend aantal bedrijven zet met gebruikmaking van de technische mogelijkheden zelf een systeem op om klanten te screenen, maar het is volgens Remmen de combinatie van data van verschillende partijen die de oplossing veel beter maakt. “Voor het maken van een scorecard voor een incassoproces zijn gegevens van alleen het incassobedrijf niet voldoende. Je moet er een bron bij aansluiten die allesomvattend is en heel veel data-elementen bestrijkt. Dan krijg je een veel beter en sterker model met een hogere voorspellende waarde.

De inkoop van data wordt steeds goedkoper, maar je onderscheidt je door het voorspellende model dat je bouwt.”

In de business-to-business-markt is de informatie over mogelijke financiële risico’s en het afdekken daarvan volgens Staats goed geregeld. Ook grote bedrijven die rechtstreeks zaken doen met de consument, zoals energiemaatschappijen, kabelaars en verzekeraars, gaan professioneel met de acceptatie van nieuwe klanten om.

Op basis van de checks en uitslagen stellen zij zo nodig aanvullende eisen. “Dat wordt door de consument niet altijd gewaardeerd”, aldus Staats. “Het is natuurlijk nooit leuk als er aanvullende voorwaarden worden gevraagd op basis van

een toetsing. De andere kant van de medaille is dat je iedereen accepteert, maar als een deel vervolgens de rekening niet kan betalen, is de schade van incasso et cetera voor het bedrijf. Uiteindelijk zal die schade dan op alle klanten terechtkomen. Beide partijen hebben er belang bij om een goed beeld van elkaar te krijgen.” Staats benadrukt dat EDR weliswaar de toetsing doet, maar dat het de opdrachtgever is die de keuze maakt om een nieuwe klant al dan niet te accepteren en tegen welke voorwaarden.

Volgens Staats zijn het vooral ondernemers in het midden- en kleinbedrijf die in tijden van crisis de deur meer openzetten in plaats van kritisch naar hun klanten te kijken.

Zij lopen daarmee extra risico’s. “In het kleinbedrijf zijn de bedragen vaak klein, maar zijn de consequenties als het misgaat groot.”

Voor bedrijven die zich richten op de consumentenmarkt is het vaak lastig te voorspellen waar zich betalingsproblemen zullen voordoen.

“In de crisis zag je vooral dat tweeverdieners met een koophuis in de problemen kwamen, bijvoorbeeld door ontslag. Dezelfde ontwikkeling doet zich voor aan de bedrijvenkant.

Bedrijven zijn vaak verrast als de betaling van een trouwe zakenpartner plotseling uitblijft. Zij zitten snel in lastig vaarwater.”

De vraag dringt zich op of de problemen bij Imtech met zo’n controle naar voren zouden zijn gekomen.

Heb je als CFO niet in beeld dat je marketingafdeling voor een actie verkeerde data gebruikt, dan heb je een probleem

“Met een simpele controle op jaarstukken lukt dat niet”, stelt Remmen. “Maar er zijn wel zaken waar je met een bepaalde methodiek seintjes op krijgt en waar je met een analist naar moet kijken.” Veel controle gebeurt op basis van de jaarrekening, iets wat volgens Remmen vrij archaïsch is. Er zijn andere modellen en informatiebronnen beschikbaar.

Retentie

In de hele discussie over het gebruik van bedrijfsinformatie om risico’s te beperken merkt Staats op dat bedrijven de zaak ook van de andere kant kunnen benaderen door die informatie te gebruiken om de juiste klant voor het bedrijf binnen te halen.

Remmen noemt een andere belangrijke dimensie, namelijk die van de retentie. “Je ziet vaak dat zwakke broeders in het bedrijfsleven of op consumentenniveau heel korte klantcontacten hebben. Als je iemand drie jaar als klant moet hebben om een terugverdienmodel te creëren en hij is al na een jaar weg, heb je een probleem. Hij mag dan in dat jaar wel betaald hebben, maar als hij stopt, houd je een portefeuille met risico over, want de dienstverlening voor de rest van de portefeuille loopt gewoon door. Je moet niet alleen de kredietwaardigheid checken, maar ook of iemand lang klant blijft. Nog veel belangrijker is het om te weten wie je goede klanten zijn. Daar wordt te weinig op gefocust. Alles wordt aangevlogen vanuit risico’s in plaats van kansen. Het gaat erom dat je een gezonde portefeuille binnenhaalt.”

Veel aandacht gaat uit naar het hier en nu, vindt Staats. “Kleine bedrijven maken onvoldoende gebruik van de mogelijkheden om risico’s te voorkomen. Met de massale opkomst van webshops neemt de kans op fraude toe. Het contact worden anoniemer en het ons-kent-onsprincipe valt weg. Het gebruik van bedrijfsinformatie is vooral gericht op het hier en nu: wie wil je als klant? Je

moet kijken naar de lange termijn.

Er wordt hiervoor te weinig samengewerkt met debiteurenbeheer.”

Wet- en regelgeving

Hoewel de toekomst van bedrijfsinformatie er rooskleurig uitziet, zullen leveranciers en verwerkers van bedrijfsinformatie rekening moeten houden met extra risico’s als gevolg van nieuwe wet- en regelgeving.

Staats: “Er komen grote veranderingen in het verstrekken en verwerken van informatie van consumenten.

De privacy van de consument wordt strakker beveiligd.”

Volgens Remmen bestaat veel regelgeving al en is het veelal een kwestie van oude wijn in nieuwe zakken, maar gaan er wel beperkingen komen in het gebruik van data. “De consument moet nog nadrukkelijker dan nu het geval is toestemming geven voor wat er met zijn data gebeurt. Dat betekent dat grote bedrijven die nu bijvoorbeeld betaalgegevens met elkaar delen, daar echt goed naar moeten kijken. Ze moeten oppassen dat daar geen data tussen zitten die naar de consument te herleiden zijn, want hiermee riskeren ze een hoge boete. Je hebt het dan over risico’s en dat is iets wat thuishoort bij de CFO.” De boetes kunnen volgens de Europese Privacy Verordening die rond 2017 zal ingaan, oplopen tot 100 miljoen euro of 5 procent van de globale concernomzet. “Heb je als CFO niet in beeld dat je marke-

tingafdeling voor een actie verkeerde data gebruikt, dan heb je een probleem”, stelt Staats. “Je krijgt wel eerst een waarschuwing en de kans om het te herstellen. Deze regels gelden voor ieder bedrijf dat data van consumenten aanhoudt. Processen zullen anders moeten ingeregeld.

Daar moet je capaciteit voor vrijmaken. Er komt een heel ander systeem en een meldingsplicht. Als je het vermoeden hebt dat er een datalek is, moet je dat direct bij de instanties melden. Ook als er bijvoorbeeld een laptop verdwijnt.”

De consument zit bij deze ontwikkelingen achter het stuur. Hoewel de regelgeving strenge restricties oplegt, is het volgens Staats wel een goede zaak dat er bescherming van consumenten komt. “Het is net zoiets als dat de macht van Google en Facebook wordt beperkt. Het heeft tegelijk iets tweeslachtigs. Iedereen zet alles op internet, terwijl de overheid maatregelen neemt om de privacy van de consument te beschermen.”

In de toekomst gaan we volgens Remmen toe naar een situatie waarin je identiteit op internet een vaststaand gegeven is en dat er een bepaalde standaard komt voor je kredietrisico.

“Dat is in de VS al volkomen normaal. Daar leer je dat je als achttienjarige een lening moet nemen, zodat je kredietstatus opgebouwd kan worden. Dat scheelt je veel tijd en moeite op het moment dat je een hypotheek wilt hebben. Daar gaan we in de interneteconomie naartoe.” n Q3 2015 CFO

61

Strategie ProSiebenSat.1 medialandschap

De uitdagingen waar ProSiebenSat.1 zich voor gesteld ziet, zijn groot. De opkomende digitalisering leidt tot exponentiële veranderingen in het medialandschap, die de corebusiness en de inkomsten van de mediaonderneming vol raken.

N

ieuwe concurrenten, zoals de digitale giganten Amazon, Google, Facebook, eBay en YouTube, rukken op. Zij nemen de plaats in van de oude concurrenten, de Europese tv-maatschappijen.

Terwijl de traditionele tv-activiteiten onder druk staan, zet het mediaconcern een tweede pijler op, die de toekomst van een duurzame en dynamische business op de lange termijn moet veiligstellen.

CFO Gunnar Wiedenfels gunde de aanwezigen tijdens CFO Day een blik op wat deze exponentiële veranderingen betekenen voor de finance-functie bij ProSiebenSat.1 en hoe met de hierbij behorende dilemma’s en uitdagingen wordt omgegaan. Het is volgens hem de taak van finance om het pad te effenen voor de internationalisering en de lancering van nieuwe business. Om met de toenemende snelle veranderingen en onzekerheden om te kunnen gaan moet de juiste balans wor-

62

CFO Q3 2015

den gevonden tussen finance als een op oplossingen gerichte businesspartner, en finance als bewaker van compliance.

Governance vs start-up

Een van de uitdagingen waarvoor Wiedenfels staat, ligt op het gebied van governance. ProSiebenSat.1 gaat als beursgenoteerde onderneming de concurrentie aan met jonge start-ups. Terwijl de mediagigant moet voldoen aan alle weten regelgeving die een beursnote-

ring vereist, hebben start-ups die deze bagage niet. “Wij zitten in een moeilijkere positie. We hebben te maken met complianceregels, zoals de publicatie van informatie en cijfers. Dit vraagt tijd, waardoor we in snelheid een achterstand hebben op de concurrentie, die niet wordt geremd door deze vereisten”, concludeert Wiedenfels, die de oplossing voor het probleem zoekt in strakke gestandaardiseerde processen, een sterk teambewustzijn en duidelijke communicatie. Op deze manier

in volatiel

moet tijd worden vrijgespeeld voor innovatie en creativiteit.

Verwachtingen van de kapitaalmarkt

Een andere uitdaging is het managen van de verwachtingen van de kapitaalmarkt. “ProSiebenSat.1 is aan de ene kant gepositioneerd als cashflow- en dividendaandeel en aan de andere kant verwacht de markt ook een winstgevende en dynamische groei. We hebben een payout-ratio van 83 procent. In de markt moeten we opboksen tegen Apple, Google, Facebook en andere technologiegiganten die investeringsbudgetten van vele miljarden hebben, terwijl het bij ons om 0,5 miljard gaat”, aldus Wiedenfels.

Om toch te kunnen investeren in nieuwe ontwikkelingen heeft de onderneming een zeer specifieke en innovatieve oplossing bedacht. “Wij kunnen investeren door tv-advertentietijd die we toch overhebben aan te bieden. We kopen participaties in bedrijven en betalen met advertentietijd. Als na verloop van tijd blijkt dat het de goede kant op gaat, investeren we ook cash.” Deze methode werkt volgens Wiedenfels tot nu toe goed, ook een concurrent als RTL kijkt belangstellend naar het systeem.

strategie tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Team skills

De snelle veranderingen vergen volgens Wiedenfels een compleet ander leiderschap in zijn finance-team.

Ook de beloningsstructuur is veranderd, er wordt niet langer gekeken naar de KPI’s die zijn gehaald, maar naar toegevoegde waarde en innovatiekracht. Sinds de herstructurering in 2009-2010 wordt de onderneming niet langer gedomineerd door een vorm van administratieve controle met grote databestanden en dikke rapportages, maar kwam er een heel andere mindset op het gebied van performance. “We hebben veel van onze controllers, die erg financieel en accountinggedreven waren, omgeruild voor voormalige consultants, investmentbankers en andere financials die veel bredere skills en meer gevoel voor de business hadden. We hebben nu een heel modern finance-team. De uitdaging die overblijft, is dat we weinig mensen hebben met een compleet CFO-profiel. Ons portfolio van bedrijven wordt steeds meer gefragmenteerd, we hebben veel kleine bedrijven van 20 à 30 miljoen euro omzet. Die hebben een CFO nodig die het volledige pakket beheerst: van de juridische structuur van het bedrijf tot tax, controlling, ondernemen, accounting etc. Ik heb de keus uit zeer gespecialiseerde individuen of ambitieuze jonge ex-consultants.

Om dit probleem op te lossen heb ik een finance fast track-programma opgesteld waarbij we mensen met twee tot drie jaar ervaring in investmentbanking, treasury of control of accounting en reporting meenemen op tour door de corporate unit (accounting, treasury, controlling, investor relations etc.). Op die manier krijgen ze een indruk hoe de onderneming functioneert en hoe finance-processen in de onderneming werken, voordat ze een CFO-rol in een van de kleinere bedrijfsonderdelen gaan vervullen.” n Q3 2015 CFO

63

DE WET VAN SHAKESPEARE

Goede raadslieden hebben nooit gebrek aan cliënten.

DE WET VAN LEXENCE

Partners zijn partners.

Lexence krijgt steeds meer cliënten. Dat komt door onze juridische kennis, maar ook door oprecht partnerschap. Onze partners staan klaar voor de cliënt. Zij bijten zich vast in uw zaak. En laten niet los tot deze succesvol is afgerond. De partners van Lexence zijn úw partners. Ontdek de wet van Lexence. Ga naar Lexence.com

ONTDEK DE WET VAN LEXENCE

door Frans van der Grint

Gezond bedrijf heeft zichtbare CFO Van de CFO wordt steeds meer verwacht. En lang niet alleen als het om de cijfers gaat. Tegenwoordig is de strategisch rol van de CFO onbetwistbaar een topic, ook in CFO Magazine overigens. Interessant is dat de ‘strategische CFO’ kennelijk als de vrijwel natuurlijke opvolger van de CEO wordt gezien. Dit zegt ook iets over zijn zichtbaarheid. Een gezond bedrijf heeft een zichtbare CFO. Dat de CFO meer is dan een number chruncher, behoeft geen betoog. Althans vandaag de dag niet meer. Mede door de financiële en politieke crises, de toegenomen risico’s en de onzekerheden in de markt en de samenleving heeft de evolutie in de rol van de financiële bestuurder zich de afgelopen jaren in sneltreinvaart voltrokken. Eerder heb ik op deze plek al eens betoogd dat de CFO in de board de persoon is die de risico’s in en rond de onderneming in kaart moet brengen. Dat is één ding, maar hier geldt tevens: welke mitigerende maatregelen, in welke scenario’s, horen daarbij?

David Wessels, hoogleraar aan de Warton University of Pennsylvania, stelt vast dat de druk op CFO’s in hoge mate oploopt. Volgens hem heeft bij uitstek de CFO toegang tot een almaar toenemende berg informatie en is het dan ook aan hem om daar iets mee te doen.

Om uit de beschikbare informatie de juiste strategische richting te formuleren. “The CEO, the board, and other leaders are looking for CFOs who can assess disparate data from many areas of the firm and create a long-term path forward”, aldus Wessels en hij voegt eraan toe: “The CFO becomes the critical gobetween for investors and management.”

Dat laatste is ook een interessante constatering, omdat het iets zegt over de toenemende bijdrage van de CFO aan de communicatie van het bedrijf. Natuurlijk, bij vrijwel alle bedrijven zit de CFO echt wel achter de tafel als de kwartaal-, halfjaar- of jaarcijfers worden gepubliceerd. En veelal weet hij die ook nog goed toe te lichten. Maar te vaak is de traditionele verdeling: de CEO licht de strategie toe en de CFO de cijfers. Kan dat nog wel? Is het niet juist noodzakelijk dat de CFO de verbinding legt tussen de cijfers en de strategie? De recente IBM Global CEO Study lijkt dit te suggereren. Het rapport stelt dat deze verbinding een kritische succesfactor voor het bedrijf is en

noemt de best presterende CFO’s op dit punt ‘Value Integrators’.

Kortom, de rol en het belang van de CFO veranderen. Onlangs sprak ik hierover met een Nederlandse CFO, die zich – terecht – afvroeg welke invloed deze ontwikkeling heeft op de natuurlijke verhouding en balans tussen CEO en CFO, die misschien wel elkaars tegenpolen moeten zijn. Was de CEO niet de persoon van de ambitie en ‘kansen benutten’ en de CFO die van de rust en ‘op het juiste moment op de rem trappen’? Als dat naar elkaar toe groeit, wat dan? Ziedaar een extra uitdaging voor beide bestuurders – en hun toezichthouders.

FRANS VAN DER GRINT is Financial + M&A Practice Director Europe bij communicatieadviesbureau Hill + Knowlton Strategies

Aangezien de toenemende strategische rol en verantwoordelijkheid niet meer zijn tegen te houden, lijkt het erop dat CFO’s zich steeds meer positioneren als de natuurlijke opvolgers van de CEO’s. Wessels noemt al de internationale voorbeelden van PepsiCo, UPS, United Technologies en Siemens; in Nederland is ASML een recente case. Een studie van Robert Half onder Nederlandse CFO’s laat zien dat ruim 70 procent van hen van mening is dat hun achtergrond de kansen vergroot om, indien opportuun, als CEO te worden gevraagd.

Terug naar de communicatie. Hierboven noemde ik al het optreden van de CFO bij de cijferpresentaties aan media, analisten en investeerders. Maar daar kan het niet bij blijven.

Nu wij het tegenwoordig al lang niet meer hebben over CEO-positionering, maar over Board Member-positionering, dienen ook CFO’s daarin hun rol te nemen. Bovendien, mochten ze ooit CEO worden, dan is de juiste (en gebalanceerde!) zichtbaarheid al een mooie asset ten opzichte van alle stakeholders. Hun verhaal zal immers gericht zijn op de verbinding tussen cijfers en strategie, en de daarbij behorende uitdagingen. Stakeholders krijgen op deze manier als het goed is een adequaat en relevant beeld van de onderneming. Een ‘gezonde’ situatie. n Q3 2015 CFO

65

Onderschatten Nederlandse bedrijven strategische risico’s en onzekerheden?

66

CFO Q3 2015

risk & compliance tekst Robert Bood en Theo Postma

Risicomanagement staat tegenwoordig hoog op de agenda van besturen en commissarissen van ondernemingen. Door de financiële kredietcrisis en de nodige schandalen is de aandacht voor de risico’s die het functioneren en de resultaten van ondernemingen kunnen schaden flink toegenomen. Plotselinge verliezen, zeker als deze eindigen in faillissement, benadelen grote groepen werknemers, leveranciers, klanten en aandeelhouders en kunnen lokale en regionale economieën hard raken. Waar ondernemingen het soms zwaar te verduren hebben, is de maatschappelijke verontwaardiging door falend beleid bij publieke organisaties vaak nog vele malen groter. Terecht eisen toezichthouders, accountants en belanghebbenden dat zowel private als publieke organisaties zich terdege voorbereiden op toekomstige risico’s en aangeven hoe ze hiermee omgaan.

A

fgaand op de vaak lange lijsten met risico’s die ondernemingen monitoren, lijken ze verreweg de meeste tijd en aandacht te besteden aan operationele en organisatorische risico’s. De ruime aandacht laat zich waarschijnlijk deels verklaren door de ruime beschikbaarheid van gestructureerde methoden om ze op te sporen en te beheersen. Strategische risico’s die van buiten op ondernemingen afkomen, krijgen aanzienlijk minder aandacht en komen er in de

meeste gevallen ronduit bekaaid van af. Dat is op zich opmerkelijk, omdat steeds vaker blijkt dat ondernemingen zich laten verrassen door externe gebeurtenissen en veranderingen, die zich sneller en met grotere gevolgen lijken te manifesteren.

Waar EasyJet, Ryanair en Emirates er enkele decennia over deden om het de gevestigde, traditionele vliegtuigmaatschappijen echt lastig te maken, bedreigen nieuwe bedrijven als Airbnb en Uber in veel kortere tijd de bestaande verdienmodellen van hotelketens en de taxibranche.

Bereiden ondernemingen zich voldoende voor op mogelijke externe veranderingen of lopen ze, bewust of onbewust, substantiële risico’s?

Alleen al de aanhoudende stroom aan disruptieve business modellen, de voortdurende economische en politieke volatiliteit en veranderingen in het gedrag van jongeren en consumenten zouden ondernemingen extra alert moeten maken.

Om te controleren of dit ook daadwerkelijk het geval is, onderzochten we alle jaarverslagen over 2012 van in Nederland aan de beurs genoteerde ondernemingen. De Nederlandse Governance Code schrijft voor dat besturen in hun jaarverslag een beschrijving geven van “de voornaamste risico’s gerelateerd aan de strategie van de vennootschap”.

Daaronder vallen, naast operationele, organisatorische en financiële risico’s, nadrukkelijk ook strategische risico’s.

Gerapporteerde risico’s

De 74 beursgenoteerde ondernemingen geven nagenoeg allemaal aan dat ze de Code volgen en eveneens dat ze met externe risico’s te maken hebben.

Macro-economische veranderingen scoren daarbij verreweg het hoogst in op één na alle jaarverslagen, gevolgd door structurele marktveranderingen Q3 2015 CFO

67

(genoemd in 74% van alle jaarverslagen) en technologische en digitale veranderingen (61%). Een aanzienlijk deel van de ondernemingen maakt zich zorgen over de toekomstige beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel (65%) of voldoende grondstoffen (54%) en over de veranderende wet- en regelgeving (54%). Politieke risico’s en onvoorspelbaarheid (31%) en, opmerkelijk, veranderingen in de vraag en voorkeur van consumenten (27%) en de gevaren van cybercrime (23%) staan veel minder hoog op de risicoagenda. Ten slotte lijken demografische veranderingen inmiddels overwegend als een zekerheid te worden beschouwd waarvan de gevolgen voorspelbaar zijn.

Liefst twee derde van de ondernemingen wijst op de nadelige effecten van zogenoemde ‘wild cards’: schokken en verrassingen die een markt of onderneming plotseling hard raken. Natuurrampen staan daarbij eenzaam bovenaan, op afstand gevolgd door ‘wild cards’ als vliegtuigongelukken, sabotage en terroristische aanslagen. De hoge score komt overeen met onderzoek van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman en zijn collega Amos Tversky, die ontdekten gebeurtenissen en ontwikkelingen die zelden of nooit voorkomen, worden overschat.

Omgekeerd wordt alles wat al regelmatig gebeurt of kan gebeuren, juist onderschat, wat de lage scores van veranderingen in de consumentenvraag en cybercrime kan verklaren.

Beide afwijkingen geven aan dat de onvoorspelbaarheid van gebeurtenissen en ontwikkelingen gemakkelijk beslissingen en risicogedrag kan beïnvloeden.

Meer onzekerheden dan risico’s

Ondernemingen zijn bijzonder terughoudend als het gaat om het rap68

CFO Q3 2015

porteren van specifieke externe risico’s. Ook de wijze waarop ze zich erop voorbereiden, benoemen ze alleen in zeer brede en algemene termen als diversificeren, hedgen, flexibiliseren en afstoten. Het kan zijn dat ondernemingen intern ruime aandacht geven aan het opsporen en volgen van externe risico’s, maar hun concurrenten hier liever niet over informeren en er daarom slechts symbolisch over rapporteren om aan de Governance Code te voldoen. Mogelijk is echter ook dat ze er in de praktijk bijzonder weinig aandacht aan besteden en vanuit eenzelfde soort symboliek plichtmatig enkele externe risico’s noemen. De summiere en algemene bewoordingen waarin ondernemingen over externe risico's rapporteren, doen het laatste vermoeden.

Alhoewel ondernemingen net als de Nederlandse Governance Code spreken over strategische risico’s, noemen ze in hun jaarverslagen overwegend externe onzekerheden. Het onderscheid is belangrijk en werd bijna een eeuw geleden al door de econoom Frank Knight gemaakt. Bij risico’s is de kansverdeling van mogelijke uitkomsten, van in dit geval strategische opties, grotendeels bekend, terwijl deze essentiële informatie bij onzekerheden ontbreekt.

De soorten risico’s en de algemene kwalitatieve termen waarin ze worden beschreven, wijzen in de richting van onzekerheden. Zo is de kans op de volgende economische recessie of het opduiken van nieuwe, succesvolle spelers met disruptieve business-modellen lastig te geven, laat staan dat is in te schatten welke impact die zullen hebben op de markt of de resultaten van de eigen onderneming.

Omgaan met onzekerheid

Bij het nemen van strategische beslissingen en het formuleren van

nieuwe strategieën zijn onzekere omstandigheden eerder regel dan uitzondering. Benaderingen die uitgaan van risico’s, schieten tekort voor de aanpak van externe onzekerheden.

Het gaat niet om een inschatting van de waarschijnlijkheid dat iets zal optreden, maar om voorbereiding op de mogelijke gevolgen als het gebeurt. De eerste stap in het doordenken van externe onzekerheden is te bepalen wat de mogelijke impact op de onderneming is. Niet alle externe onzekerheid heeft invloed op het functioneren of de resultaten van de eigen organisatie, het deel dat dat wel heeft, vormt strategische onzekerheid. Is de invloed groot, dan is er sprake van kritieke onzekerheden.

Vooral als deze laatste zich vertalen in strategische risico's, is het oppassen geblazen en moet een onderneming preventief actie ondernemen of contingentieplannen klaarzetten.

Door nauwkeurig ‘early warning signals’ van strategische onzekerheden en risico’s te monitoren kan een onderneming vroegtijdig en adequaat reageren áls er iets gebeurt. Voorspellen dat iets gaat gebeuren is lastig en meestal niet mogelijk, op tijd herkennen dat er iets aan het veranderen is en snel reageren levert al een beslissende voorsprong op.

Scenariodenken

Scenariodenken is een van de instrumenten die ondernemingen kunnen inzetten voor het opsporen en doordenken van strategische onzekerheden. Dit geldt met name voor de verkennende variant van scenariodenken die start met het open en breed inventariseren en verkennen van toekomstige onzekerheden. Nagenoeg altijd blijkt dan dat een deel van de ervaren onzekerheid te maken heeft met onwetendheid en gebrek aan kennis. Achter wat als onzeker werd gezien, blijkt een wereld aan nieuwe ontwikkelingen en onbekende spelers schuil te gaan die zich

al volop manifesteren of binnenkort uit de spreekwoordelijke pijpleiding komen. Deels gaat het daarbij om andere vakgebieden en industrieën dan die waarin een onderneming actief is en zich specialiseert. Uitermate waardevolle informatie, omdat ingrijpende marktveranderingen opvallend vaak van buiten de eigen bedrijfstak en markt komen. Daarmee ontstaat ook inzicht in ‘voorspelbare verrasssingen’, waardoor ondernemingen zowel tijdig risico’s kunnen afdekken als profiteren van de kansen die ze bieden.

Door in uiteenlopende scenario’s de richtingen te verkennen waarin de onzekerheden die ‘overblijven’ zich kunnen ontwikkelen, groeit het inzicht in externe onzekerheden die van grote invloed kunnen zijn op de eigen onderneming. Scenariodenken helpt zo om uit alle externe omgevingsonzekerheid relevante onvermijdelijke ontwikkelingen en strategische onzekerheden op te sporen.

Voor een deel van de eerste categorie kunnen soms al concrete en kwantificeerbare strategische risico’s worden benoemd. Voor beide kunnen strategische opties en contingentieplannen worden ontwikkeld door met behulp van dezelfde scenario’s de ‘toekomst te oefenen’. Het kan zowel gaan om preventieve acties om de robuustheid van strategische keuzen of de veerkracht van de organisatie te vergroten als om opties en plannen die een onderneming in werking stelt, zodra belangrijke veranderingen en risico’s zich concreet manifesteren.

Monitoren van risico en onzekerheid

Een van de belangrijkste uitkomsten van het verkennen van externe onzekerheid is het identificeren van ‘early warning signals’, die vroegtijdig herkennen wanneer strategische

onzekerheden omslaan in risico’s en wanneer risico’s concreter worden. Een systeem van ‘early warning signals’ combineert een actueel en overzichtelijk dashboard met een gevarieerde groep mensen in alle lagen van een organisatie die om zich heen kijkt om signalen op te sporen.

Onzekerheid is omgeven door ambiguïteit, laat en laat zich niet vangen in enkele kengetallen en variabelen en vereist daardoor een dynamisch, lerend systeem. Daarbij komt dat een deel van de omgevingsonzekerheid nog onbekend is en bestaat uit de beroemde ‘unknown unknowns’ waarover Donald Rumsfeld in 2002 ten tijde van de Irak-oorlog sprak.

Hoe meer mensen vanuit de organisatie om zich heen kijken, hoe groter de kans dat relevante, strategische ‘unknown unknowns’ worden ontdekt.

Behavioural governance

In de opvattingen over corporate governance domineren momenteel benaderingen die zich richten op structurele aspecten van ondernemingsbestuur. Zo moet er een duidelijke scheiding zijn tussen uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders waarbij eisen als objectiviteit, onafhankelijkheid en diversiteit een belangrijke rol spelen. De steeds scherpere voorschriften op dit gebied hebben veel gevallen van strategisch falen en ondernemingsschandalen echter niet kunnen voorkomen.

Zowel in de literatuur als de praktijk groeit daarom de steun voor gedragsmatige benaderingen van ondernemingsbestuur.

Naarmate onzekerheid en ambiguïteit toenemen, groeit de invloed van psychologische factoren, groepsprocessen en legitimatie, sociale context en politieke afwegingen op het beoordelingsvermogen.

Daardoor worden niet altijd de beste strategische beslissingen genomen. Juist in

deze gevallen is een gestructureerde aanpak nodig die zoekt naar ‘hard’ bewijs van externe risico’s en veranderingen en die vragen stelt bij de 'zachte' veronderstellingen waar bestuurders veelal onbewust van uitgaan. Vaak zijn die veronderstellingen gebaseerd op de context zoals die in het verleden was en nog niet aangepast aan de mogelijke wereld van de toekomst. Dit kan worden opgevangen door gericht tegenspraak te organiseren en niet-uitvoerende bestuurders te betrekken in het verkennen en doordenken van alternatieve scenario’s om de expertise en ervaring die ze in andere sectoren en ondernemingen hebben opgedaan ten volle te benutten. Als het gaat om het ontwikkelen van adequate strategieën en het beoordelen van strategische risico’s kunnen de wegen van uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders dan uiteenlopen om daarna weer samen te komen en gemaakte strategische keuzes te beoordelen en valideren. n

ROBERT BOOD, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie.

DR. THEO POSTMA is als freelance onderzoeker verbonden aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen en publiceert op het gebied van governance en scenarioplanning.

Q3 2015 CFO

69

Een goede CFO denkt proactief mee en geeft richting

Gevoel voor de business is essentieel Aan bewuste carrièreplanning heeft René Hooft Graafland nooit gedaan. “Volg je passie, dan word je goed in wat je doet en dan komt vanzelf de volgende stap”, is zijn advies aan de angry young men die nu staan te springen om de corporate ladder te beklimmen. Deze houding bracht hem in de raad van bestuur van Heineken, waar hij de afgelopen tien jaar als CFO samen met goede vriend en CEO JeanFrançois van Boxmeer de scepter zwaaide. Heineken groeide in die tijd van een bedrijf met 10 miljard euro omzet naar een internationale speler met een omzet van 21 miljard euro.

Ondanks de huidige drive naar meer centralisatie en harmonisatie moet je lokaal ondernemerschap in stand houden

70

CFO Q3 2015

interview tekst Monique Harmsen fotografie Erik Fecken

RenĂŠ Hooft Graafland, winnaar CFO Lifetime Achievement Award 2015

Q3 2015 CFO

71

I

n mei van dit jaar nam Hooft Graafland afscheid als CFO van Heineken. Tijdens CFO Day 2015 ontving hij voor zijn prestatie een Lifetime Achievement Award, nadat hij in 2003 al tot CFO of the Year werd benoemd. Vereerd met de waardering van peers benadrukt hij niettemin de award vooral te zien als een blijk van waardering voor zijn hele finance-team.

Opvallend is dat Hooft Graafland in zijn lange carrière bij Heineken relatief weinig in finance heeft gewerkt, voordat hij als CFO in de raad van bestuur kwam. “Bij Heineken en wellicht ook bij andere ondernemingen was het zo dat je, als je echt carrière wilde maken, niet in finance moest zitten”, verklaart de laureaat, die van oorsprong registeraccountant is, dat zelf. “Finance associeerde ik met boekhouden en daar ga je het als onderneming niet mee redden.”

In plaats daarvan bekleedde Hooft Graafland verschillende general management- en commerciële functies.

Daar kwam verandering in toen de hoogste financiële man, die toen nog niet in de raad van bestuur zat, hem vroeg een financiële functie in Congo te gaan vervullen. “Dat was een zo aantrekkelijke en uitdagende kans dat ik geen nee kon zeggen. Afrika is iedere dag een Harvard Business School-case, je leert daar ongelooflijk veel. Je krijgt veel verantwoordelijkheden voor veel verschillende zaken. Dat was fantastisch.”

In Afrika werd de basis gelegd voor het latere partnership met Van Boxmeer, toen verantwoordelijk voor Sales & Marketing in Congo. “We waren twee jonge bestuurders – ik was begin dertig en Jean eind twintig – die iedere dag aan het vechten waren met de kwesties die op ons bord kwamen. Wij vonden dat ze in Amsterdam nauwelijks begrepen hoe het bij ons werkte en we filosofeerden dat wij het heel anders zouden doen als wij het voor het zeggen hadden.”

Vijftien jaar later is het zover, maar van alle plannen die in Afrika werden gesmeed, is niet zoveel terechtgekomen, concludeert Hooft Graafland. “Ik denk wel dat Jean en ik hebben geleerd dat je, ondanks de

72

CFO Q3 2015

huidige drive naar meer centralisatie en harmonisatie, lokaal ondernemerschap in stand moet houden. Je kunt shared services, cashpools, een gezamenlijke inkoop en gemeenschappelijke IT-systemen hebben, maar een goede of een slechte general manager geeft de doorslag in een land. Ik denk dat een van de toekomstige uitdagingen voor veel organisaties erin bestaat de juiste balans te vinden. Dan gaat het tussen de efficiency die je kunt bereiken door verschillende dingen te harmoniseren, en de effectiviteit van een organisatie in een land. Heineken zit met operaties in meer dan 70 landen en met het merk in 178 landen. Dat kun je niet vanachter een bureau in Amsterdam of een regionaal centrum managen. De landen zelf moeten de business maken, zij maken de keuzen.”

Gevoel voor en kennis van de business zijn volgens Hooft Graafland ongelooflijk belangrijk voor een CFO. “Je kunt het technisch nog zo goed voor elkaar hebben, uiteindelijk gaat het erom dat het bedrijf de juiste beslissingen neemt. Als CFO beteken je iets door er ook als financiële man aan bij te dragen dat het bedrijf de goede keuzen maakt. Als je kijkt naar bedrijven die in de problemen zijn beland, merk je dat veel van die problemen hun oorsprong vinden in een paar verkeerde beslissingen die zijn genomen en dat wordt geprobeerd dat weg te poetsen. Dan gaan de boekhouding en de controls et cetera een rol spelen.”

Op de vraag of hij zelf wel eens een onvoorziene situatie heeft meegemaakt of een beslissing heeft genomen die achteraf niet zo verstandig bleek, stelt Hooft Graafland: “Je hebt soms beslissingen die anders uitwerken. In mijn positie als CFO is de beslissing die ons de meeste uitdaging heeft gegeven de aankoop van Scottish & Newcastle (S&N) geweest. Dat was vlak voor de val van Lehman. Het was een vijandige overname waarvoor we een forse prijs betaalden. Kort na de overname veranderden de omstandigheden en het plaatje van wat we ermee konden verdienen, klopte niet meer. Terugkijken heeft dan geen zin meer, het gaat er dan om hoe je het wel werk-

baar kunt maken. We werden hierin volledig gesteund door onze commissarissen, waardoor er nooit druk op ons heeft gelegen om het mooier voor te stellen dan het was. Nu, bijna tien jaar verder, is Engeland onze grootste turn-around geweest en is het onze grootste Europese business.

Maar we hebben wel slapeloze nachten gehad, we hadden 11 miljard schuld en moesten de brugfinanciering voor de acquisitie in de markt zetten. Opeens hadden we obligaties met een rente van 7,25 procent. Dat was spannend.”

Er werd stevig bespaard om de hoge leverage als gevolg van de overname naar beneden te brengen. Om iedereen mee te krijgen werden de programma’s in de taal van de business gegoten. “We noemden het Hunt4Cash en maakten er een sport van om samen met de business het werkkapitaal te verbeteren, de investeringen naar beneden te brengen en te kijken hoe de lening zo snel mogelijk kon worden afbetaald. Een ander groot kostenprogramma noemden we Fit2Fight. Dat moest ons leaner

tandem konden maken, zeker toen we de footprint van Heineken wilden vergroten, maakte het mogelijk dat we ook de nodige kansen kregen vanuit de raad van commissarissen.

Als je met zijn tweeën bent, is het een kwestie van een belletje, terwijl je met vijf bestuurders een vergadering krijgt waar vaak ook nog krachten spelen in verband met opvolging et cetera. Dat is minder slagvaardig werken dan gewoon met zijn tweeën.”

Als CFO beteken je iets door er ook als financiële man aan bij te dragen dat het bedrijf de goede keuzen maakt

en meaner maken om meer competitief in de markt te zijn. Dat spreekt de business meer aan dan: financiën wil dat we geld inleveren. Het is een mindset.”

Een goede CFO spreekt in de ogen van Hooft Graafland de taal van de business, begrijpt de business en is proactief. Dat is een groot verschil ten opzichte van dertig jaar geleden, toen de CFO een meer administratieve functie vervulde en een soort ’krentenweger’ was. “Je ziet nu veel vaker dat de finance-functie de copiloot is in het bedrijf. De crisis heeft daar zeker toe bijgedragen, maar ik denk dat, doordat informatie steeds beter voorhanden is, ook de behoefte ontstaat om allerlei beslissingen meer fact based te maken. De financiële persoon speelt hierin een heel belangrijke rol.”

Om deze rol goed te kunnen spelen moet de CFO zich in de business verdiepen en stelling durven nemen. “Als je een Mister No bent of een soort minister van Financiën die op de centen zit, ben je ineffectief.

Als CFO moet je proactief zijn, meedenken en helpen richting te geven aan de business. Je moet een katalysator van verandering zijn en tegelijkertijd heb je je eigen rol en moet je een rechte rug hebben. Dat laatste was in het geval van Jean en mij relatief gemakkelijk, omdat we elkaar ongelooflijk respecteren. Er zijn natuurlijk ook CFO’s die af en toe echt op moeten staan tegen de CEO. Jean en ik hebben soms heftige discussies gehad, maar er was absoluut geen stammenstrijd in de board. Naar buiten toe werden wij als een hechte tandem gezien.”

Met dat tandemmodel was Heineken trendsetter in Nederland. “Wij waren een van de eersten”, erkent Hooft Graafland, die er meteen aan toevoegt dat het belang van de tandem door de buitenwacht soms een beetje wordt overschat, omdat er tegelijkertijd meer zeggenschap aan het managementteam om de tandem heen wordt gegeven. “Het collectieve besturingsmodel in Nederland, met een grote raad van bestuur, kost veel tijd. De snelheid die we door de

Met zijn jarenlange ervaring kent Hooft Graafland de organisatie als zijn broekzak, wat het voor hem relatief eenvoudig maakt om veel ruimte en vertrouwen aan de business te geven, zoals hij bepleit. “Als je alle landen waar je opereert kent, en je kent de business en de mensen die een en ander runnen, is het gemakkelijker vertrouwen te schenken dan wanneer je van buiten de onderneming komt. Mijn opvolgster Laurence Debroux moet deze kennis nog opbouwen. Tegelijkertijd brengt zij veel meer financiële kennis mee. Zij is een ander type CFO en ik denk dat dat heel goed is voor een organisatie.

Je moet nooit een kopie neerzetten van degene die er zat, want dan krijg je nooit verfrissing, nieuwe ideeën en andere perspectieven.”

Belangrijk voor een nieuwe CFO is ook de aanwezigheid van een goed finance-team dat de kennis van de nieuwe bestuurder aanvult. De opvolgster zal haar eigen team samenstellen, maar kan bouwen op een sterke basis. “Ik heb mij omringd met financiële experts, omdat ik een Q3 2015 CFO

73

Ga waar je passie ligt en denk niet te veel over de job na de job

verval tot een commissaris die alleen maar denkt: als ik nu maar op alle risico’s focus, dan is mijn hachje gered, want uiteindelijk bouw je daar geen goede bedrijven mee. Ik moet zeggen dat de meeste commissarissen er naar mijn idee ook wel zo in zitten. Wat dat betreft zit ik bij drie mooie bedrijven die allemaal willen groeien.”

Dat laatste is geen toeval. “Ik zou het lastig vinden om commissaris te zijn bij een bedrijf dat alleen maar gericht is op optimaliseren, afstoten van bedrijfsonderdelen en het geld aan de aandeelhouder teruggeven.

Dat is gewoon minder leuk. Je wilt bedrijven die ambitie hebben, willen groeien en de mogelijkheid hebben om dat te doen.” relatief beperkte financiële kennis had. Ik had toen ik begon weinig ervaring op gebieden als tax en treasury. Natuurlijk heb ik de afgelopen jaren de nodige kennis opgepikt, maar ik heb heel veel gehad aan de mensen om me heen. Laurence, die professioneel en technisch heel sterk is, zal op dat team steunen voor de specifieke Heineken-kennis.”

In een goed team is er sprake van persoonlijke chemie, erkent Hooft Graafland. “Maar uiteindelijk hoop je als CFO dat managers de ruimte en de breedte hebben om met verschillende mensen goed samen te werken. Ik hou er niet van als iemand ergens komt werken en allerlei medewerkers meeneemt van de vorige werkgever of een finance director die van het ene land naar het andere land gaat en eist dat bepaalde personen meegaan. Dat vind ik armoe.”

74

CFO Q3 2015

Hoewel hij bij Heineken officieel met pensioen is gegaan, blijft Hooft Graafland ook de komende jaren actief als commissaris bij Wolters Kluwer, Ahold en FrieslandCampina.

Op de vraag hoe hij zijn nieuwe rol ziet, antwoordt hij: “Je ziet dat de regelgeving en de formaliteiten een grotere plaats innemen in de commissarissenvergaderingen en audit committees, dat legt een druk op commissarissen. Wat ik me voorneem, omdat ik dat als positief heb ervaren bij Heineken, is om vooral naar kansen te kijken. Uiteindelijk zitten we daar om die company vooruit te helpen en dat doe je niet door alle risico’s af te dekken.

Je moet wel naar risico’s kijken en de controls in orde hebben, maar het doel is de bal naar voren te krijgen, zoals onze oud-voorzitter Cees van Lede altijd zei. Ik hoop dat ik niet

Tot slot heeft Hooft Graafland nog een welgemeend advies voor al die managers in operating companies die nu ergens in het buitenland zitten te filosoferen hoe het anders zou kunnen op het hoofdkantoor. “Hou vast aan die attitude, probeer je niet te veel aan te passen aan het systeem. Je moet altijd kritisch blijven kijken wat je kunt veranderen of verbeteren. Binnen Heineken is er ook een sfeer waarin dat van je verwacht wordt. Het tweede is: ga waar je passie ligt en denk niet te veel over de job na de job. Ik geloof er erg in – natuurlijk met de ratio in mind – dat je iets wat je leuk vindt, ook goed doet en als dat het geval is, komt de volgende stap vanzelf. Ik heb zeker niet al die jaren gedacht dat ik CFO van Heineken zou worden. Dat komt dan en dan is het hartstikke leuk.

Dat kun je niet uittekenen, er zijn vele wegen naar Rome. Iemand die te berekenend is, komt er niet!” n

Advertentie

Q3 2015 CFO

75

76

CFO Q3 2015

boeken tekst Marc Suters

Durf groots te ondernemen Peter H. Diamandis en Steven Kotler beschrijven in hun boek Bold – How to Go Big, Create Wealth and Impact the World aan hoe ondernemers optimaal gebruik kunnen maken van exponentiële technologie om hun dromen te realiseren.

D

iamandis zelf heeft meerdere ‘dromen’ gerealiseerd of is op weg daar naartoe.

Zo is hij onder meer medeoprichter van Planetary Resources (mijnbouw op asteroïden), van de International Space University (ISU) en de Singularity University. Kotler is medeoprichter van het Flow Genome Project, dat zich erop richt prestaties, creativiteit en innovatie te optimaliseren. De auteurs willen met hun boek bijdragen aan de totstandkoming van een wereld vol overvloed, dankzij exponentiële ondernemers en activisten.

Exponentiële technologie is elke technologie met een exponentiële curve, dus waarvan de kracht op regelmatige basis verdubbelt. Denk aan de bekende wet van Moore. Volgens de auteurs komen we uit een wereld van lineair denken en we zijn daarom geneigd de kracht van exponentiële technologie te onderschatten. Het voorbeeld van Kodak, dat de boot van de digitale fotografie gemist heeft, wordt van stal gehaald. Voor de auteurs vormt exponentiële technologie de spreekwoordelijke meteoriet die leidt tot het uitsterven van de dinosaurussen (lees: grote, beperkt innoverende bedrijven).

Diamandis en Kotler onderscheiden zes kenmerken van een exponentiële technologie: digitalisering, deceptie, disruptie, demonetarisatie, dematerialisatie en democratisering.

Digitalisering en demonetarisatie hebben tot gevolg dat het nagenoeg gratis is om producten te delen en te reproduceren, zoals bij Skype of Napster. Wanneer de veranderingen in technologische volwassenheid wel snel gaan, maar nog beperkt waarneembaar zijn, spreken de auteurs over deceptie. Bij disruptie wordt een bestaande markt overhoopgegooid en een nieuwe markt geschapen. Als voorbeeld van dematerialisatie voeren ze de smartphone op, die onder meer losse opnameapparatuur overbodig heeft gemaakt. Wanneer de kosten zo laag zijn geworden dat bijna iedereen het product kan aanschaffen, spreken de auteurs van democratisering.

Veel exponentiële technologie bevindt zich nog in de typische trog der teleurstelling van Gartners Hype Cycle. Op ondernemers rust de taak om in te schatten wat de komende ontwikkelingen zullen zijn en de moge-

lijkheden te zien die daardoor zullen ontstaan. Voor de auteurs vormt een interface een aanknopingspunt om in te schatten of een technologie de trog der teleurstelling verlaat.

Een voorbeeld hiervan is Mosaic, dat als eerste webbrowser en gebruiksvriendelijke interface het internet ontsloot (1993). Een gebruiksvriendelijke interface geeft exponentiële ondernemers meer mogelijkheden om de technologie daadwerkelijk te gaan gebruiken.

Er zijn zes exponentiële technologieën: 3D-printing, netwerken en sensoren, ‘infinite computing’, kunstmatige intelligentie, robotica en synthetische biologie.

Over 3D-printing is al veel gezegd en geschreven. De eerste 3D-printer is in 1984 ontwikkeld. Thans zijn er verschillende websites waar goederen worden verkocht die met behulp van 3D-printers zijn gemaakt.

Zo worden hoortoestellen nu al vaak 3D geprint.

De toepassingsmogelijkheden van netwerken en sensoren nemen snel

Een gebruiksvriendelijke interface geeft exponentiële ondernemers meer mogelijkheden om de technologie daadwerkelijk te gaan gebruiken Q3 2015 CFO

77

Een product 10 procent beter maken is niet interessant, het moet twee keer zo goed of twee keer goedkoper worden toe. Er zijn nu al 12 miljard apparaten met het internet verbonden en het zullen er nog veel meer worden in het Internet-of-Things. Met informatie, zoals verkeersdata of medische applicaties, en automatisering van deze informatie valt dan geld te verdienen. Als voorbeeld van een product noemen de auteurs ShotSpotter, een netwerk met akoestische sensoren dat de politie kan waarschuwen waar geschoten is en dat accurater is dan telefonische alarmmeldingen.

De rekenkracht van microprocessors neemt nog steeds toe, tegen lagere prijzen. Voor innovatie heeft dit tot gevolg dat fouten maken veel goedkoper is geworden. Puur de rekenkracht met ‘bruut geweld’ loslaten op het vraagstuk, zelfs zonder ontwikkeld algoritme, in simulaties, kan dan tot een oplossing leiden. Dit wordt nog eens versterkt door de opkomst van kunstmatige intelligentie. Volgens Google-oprichter Larry Page vormt kunstmatige intelligentie de ultieme versie van Google, de ultieme zoekmachine. Diamandis, medeoprichter van de Singularity University, verwacht dat kunstmatige intelligentie rond 2029 beter zal presteren dan de mens.

In het verlengde daarvan vormt toepassing van robotica voor ondernemers een grote kans en markt.

Op het gebied van genomica en synthetische biologie wordt DNA steeds meer als software gezien, niets anders dan een vierletterige code in een bepaalde volgorde. Het wachten is op een gebruiksvriendelijke interface die te programmeren is met biologisch materiaal.

Bovenvermelde zes exponentiële technologieën en hun kruisbestuivingen bieden ondernemers veel mogelijkheden, zeker als het juiste instapmoment kan worden bepaald.

78

CFO Q3 2015

De auteurs gaan ook in op innovatieprocessen gebaseerd op de inzichten van Lockheed en Google om optimaal gebruik te kunnen maken van de nieuwe technologieën.

Innovatie kan volgens de auteurs alleen ontstaan wanneer een kleine club mensen afgeschermd is van de grotere organisatie. Lockheeds skunk-methode (14 principes) en GoogleX (8 innovatieprincipes) zien zij als voorbeelden. Centraal staat dat er grote doelen worden gesteld, alleen zo kan echte innovatie plaatsvinden.

Een product 10 procent beter maken is niet interessant, het moet twee keer zo goed of twee keer goedkoper worden. Als er dan in de praktijk alsnog 20 procent verbetering uit komt, prima, maar het doel moet ambitieus zijn. Parallel daaraan moeten experimenten leiden tot vroeg falen, vaak falen en snel stopzetten, alleen zo kunnen de innovatierisico’s beheerst worden. Daarnaast is het, zeker op softwaregebied, handig om niet zozeer te streven naar de ontwikkeling van een technisch volmaakt product als wel van een versie die goed genoeg is en al doende bij elke volgende versie verbeterd kan worden.

Het internet, aldus de auteurs, biedt een aantal gereedschappen, zoals crowdsourcing, crowdfunding en innovatiewedstrijden, voor de bevordering van innovatie en de toepassing van exponentiele technologie.

Door crowdsourcing kan innovatie sneller plaatsvinden, zoals bij Quirky (www.quirky.com). Hier kunnen mensen bijdragen aan de ideeën van anderen of zelf een project starten in de hoop dat het door de partners van Quirky of door Quirky zelf wordt opgepakt en daadwerkelijk op de markt wordt gebracht.

Diamandis geeft verschillende voorbeelden van geslaagde crowdsour-

cingplatforms, zoals TopCoder voor de ICT-sector en Kaggle voor dataanalyse, en geeft tips om dit proces succesvol in te richten. Volgens de auteurs is crowdsourcing de kunstmatige intelligentie van de gewone man.

Crowdfunding is vooral interessant, doordat ondernemers daarmee een start kunnen maken. Diamandis heeft zelf ervaring met crowdfunding voor zijn ruimtetelescoop en geeft tips voor een succesvolle campagne. Overigens is het belangrijk hierbij te bedenken dat crowdfunding er niet op gericht is om winst te maken, maar om de gemaakte kosten vergoed te krijgen.

Innovatiewedstrijden kunnen innovatie radicaal versnellen en bieden ondernemers de mogelijkheid om aan de grote uitdagingen van deze tijd te werken. Op zich geen nieuw fenomeen: Lindbergh vloog al de Atlantische Oceaan over voor een geldprijs. Diamandis heeft ervaring opgedaan met de X Prize, wat de markt voor commerciële ruimtevaart nieuw leven heeft ingeblazen.

Voordelen van innovatiewedstrijden als tool zijn onder meer een grotere zichtbaarheid voor de uitdaging in kwestie, het faciliteren van nieuwe geldstromen en het grote maatschappelijke bereik. Diamandis heeft een platform opgericht, HeroX (https://herox.com), waar deelnemers een eigen innovatiewedstrijd kunnen opzetten.

Samengevat zien de auteurs een wereld vol mogelijkheden als gevolg van exponentiële technologie en faciliterende tools. Met gebruikmaking hiervan hopen ze dat ondernemers de handschoen opnemen en de mogelijkheden die ze schetsen ook inzien en gaan benutten, op weg naar een betere wereld. n Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij EY. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

Bold – How to Go Big, Create Wealth and Impact the World is geschreven door Peter H. Diamandis en Steven Kotler en uitgegeven door Simon & Schuster ISBN 9781501105241

door Peter Clausman

Wie zijn jouw helden?

Door wie word jij nou echt geïnspireerd? Door wie word je nou echt gegrepen? Wie geeft jou inspiratie om de extra kilometer te gaan?

Af en toe krijg je een vraag, die je even laat stilstaan om echt na te denken. Die je inzicht verandert.

Een paar maanden geleden kreeg ik zo’n vraag. Ik gaf een keynote voor een groep innovators van een van de grootste Nederlandse familiebedrijven. Allemaal gedreven innovators die binnen de verschillende groepsonderdelen radicale vernieuwing nastreven. Op een gegeven moment stelde iemand de vraag: Inspiratie is belangrijk om door te gaan. Maar wie is nu eigenlijk jouw inspiratiebron?”

Ik moest nadenken. Natuurlijk schoten er bekende voorbeelden door mijn hoofd. Echte radicale innovators zoals Steve Jobs en Elon Musk. Of grote leiders zoals John F. Kennedy en Nelson Mandela of Mahatma Gandhi. Hoewel die grote namen inspirerend zijn, staan ze ook te ver weg. We kennen ze meestal van de momenten waarop ze al groot en succesvol waren. Dat kon niet mijn antwoord zijn. Het klopte niet. Dat zijn namelijk niet de mensen die mij dag in dag uit inspireren.

Opeens werd het duidelijk. Het werd duidelijk wie mij de energie geven om verder te gaan en mij het bewijs geven dat ik het kan.

Dat zijn namelijk de mensen die nu, dag in dag uit, in een omgeving zitten waarin ze misschien helemaal niet begrepen worden, maar die bezig zijn met hun visie. Het zijn mensen die zien dat er iets moet gebeuren, dat er iets niet klopt, dat het beter kan. Het zijn mensen die om zich heen kijken en zien dat niemand iets aan het probleem doet, of dat niemand acteert op de kansen.

Zij zien dat er, wanneer niemand er iets aan doet, nooit iets zal gebeuren. Het zijn mensen die op dat moment, tegen beter weten in, zeggen: “Ook al weet ik niet hoe het moet, het moet gebeuren, en daarom ga ik het maar doen.”

Die mensen zijn mijn helden, en het zijn er veel. Maar ze zijn niet beroemd of bekend.

Er zitten veel van deze mensen in jouw organisatie, al zullen ze nooit erkenning krijgen.

Ze doen het omdat ze niet anders kunnen.

Ze zijn bevlogen en betrokken. Maar ze doen niet altijd wat er in hun functieomschrijving staat. En dat is maar goed ook.

Waarom zouden dit ook jouw helden moeten zijn?

Zij vormen de enige constante factor van vernieuwing. Elk bedrijf komt vroeg of laat aan zijn einde. Op een gegeven moment werkt meer efficiëntie en kostenreductie niet meer.

Dan moet er een nieuwe markt of een nieuw businessmodel gevonden worden. Meestal wordt dat ook gevonden… door nieuwkomers, niet door de oude garde.

PETER CLAUSMAN is oprichter van de School of Maverick. Na zijn periode bij Strategie & Innovatie bij Rabobank zag hij wat er nodig was om vernieuwingspotentieel te realiseren.

Als je kijkt naar de bedrijven die erin geslaagd zijn zichzelf opnieuw uit te vinden en (radicaal) te vernieuwen, dan is er één constante factor. En nee, dit is niet de nieuwste lean start-up, agile, super methode. En ook geen bepaalde aankoopstrategie of een specifiek innovatieprogramma. Het begint altijd, maar dan ook altijd, met een gepassioneerde medewerker die verder kijkt dan de status en doorzet, hoewel niemand hem begrijpt en hij veel tegenwerking krijgt. Zulke mensen zijn ondernemend en doen dingen niet ‘omdat ze nu eenmaal altijd zo gaan’. Dit zijn de mavericks.

Ik geloof dat iedereen maverick-potentie in zich heeft. En iedere organisatie heeft mavericks rondlopen. De vraag aan jou: geef jij er steun aan, ruimte en vertrouwen, ben jij zelf een vernieuwer of houden jouw acties vernieuwing tegen? Ben jij een maverick of een maverick-killer? n

Q3 2015 CFO

79

Positief beursklimaat voor IPO’s?

Nederlandse ondernemingen kiezen de laatste tijd steeds vaker voor een beursgang. Chris van Schuppen, Head of Equity Capital Markets bij ABN AMRO, legt uit waarom

I

n de eerste zeven maanden van dit jaar haalden bedrijven op de Nederlandse aandelenmarkten 5,9 miljard euro op in twaalf beurstransacties, zo blijkt uit een rapport van ABN AMRO. Dat is meer dan in heel 2014 toen er 5,1 miljard euro werd opgehaald in veertien transacties. Opvallend is het hoge aantal beursdebuten onder deze beurstransacties, namelijk vijf year to date. Dat is het hoogste aantal sinds 2000. De andere zeven waren aandelenemissies van bedrijven die al beursgenoteerd waren.

ABN AMRO is sinds begin 2014 als adviseur bij dertien equity capital markets-transacties (ECM) betrokken geweest en is daarmee de leading ECM-bank in Nederland.

Chris van Schuppen is Head of Equity Capital Markets bij ABN AMRO

80

CFO Q3 2015

“Het was tot augustus een gunstig moment voor een beursgang”, licht Chris van Schuppen, Head of Equity Capital Markets bij ABN AMRO, toe. “De aandelenmarkten hebben zich de laatste jaren flink hersteld.

De prijsniveaus zijn nu zelfs relatief hoog. Dat komt door goede economische vooruitzichten: de meeste wereldeconomieën laten weer een

gezonde groei zien.” Behalve goede economische omstandigheden, vloeit er ook veel kapitaal naar de aandelenmarkten door het opkoopprogramma van de ECB. “De ECB drukt met zijn opkoopbeleid de rentes op staatsobligaties, waardoor deze nauwelijks nog iets opleveren. Beleggers gaan daardoor op zoek naar rendement elders, waaronder de aandelenmarkten.”

Vooral private equity partijen hebben tot nu toe volgens Van Schuppen hun kans gezien om een beursexit te maken op hun deelnemingen.

“Denk aan de IPO’s van Lucas Bols, Grandvision en Refresco Gerber.

Deze bedrijven waren voorheen in handen van private investeerders. Ik verwacht nog meer exits van private equity partijen want er zitten nog genoeg interessante bedrijven in hun portefeuilles.”

De kapitaalmarkt laat soms heftige correcties zien en zo ook recent in augustus. Deze plotselinge volatiliteit is een bekend verschijnsel en neemt op termijn altijd weer af. Over het algemeen niet de beste achtergrond voor

tekst Ruben Munsterman

het doen van IPO’s, echter ook nu zie je dat er toch transacties worden aangekondigd. De verwachting is dat de volatiliteit de komende periode zal blijven en dat met name IPO’s uit opkomende markten, Azië en de olie & gas industrie de moeilijkste transacties zullen zijn. Bekende namen met stabielere vooruitzichten, bewezen bedrijfsmodellen en Europese, Amerikaanse afzetmarkten zullen zich makkelijker door de recente volatiliteit heen bewegen.

Claimemissies

De eerste vraag die een bedrijf zich volgens Van Schuppen moet stellen bij een beursgang is: waar zijn beleggers op dit moment mee bezig? ”Wat schuilt er achter de transacties? Een aantal jaar terug zagen we bijvoorbeeld dat bedrijven vooral bezig waren met claimemissies en herstructureringen, bijvoorbeeld om aan schuldverplichtingen te kunnen voldoen. Dat was geen positief klimaat voor een IPO. Beleggers waren destijds al veel aandacht en geld kwijt aan claimemissies en zouden het beursdebuut van een nieuw bedrijf daardoor mogelijk eerder links laten liggen.”

Nu is dat veranderd. “Claimemissies en balansversterkingen zijn afgenomen. In plaats daarvan hebben we dit jaar gezien dat bedrijven aandelenplaatsingen gebruiken om groei te financieren, bijvoorbeeld via M&A

of investeringen in R&D. Zo ging Refresco Gerber eind maart voor 548 miljoen euro naar de beurs. Naast een gedeeltelijke verkoop van bestaande aandelen door de aandeelhouders, werd er ook nieuw geld opgehaald door het bedrijf zelf door middel van uitgifte van nieuwe aandelen. Dat opgehaalde kapitaal wordt gebruikt voor fusies en overnames.

Dat zulke transacties succesvol verlopen, betekent dat het vertrouwen van bedrijven in de economie is toegenomen en dat beleggers weer op zoek zijn naar nieuwe kansen.”

Minder volatiliteit

Behalve het soort transacties, is het ook verstandig om te kijken naar de volatiliteit op de beurs. Dat heeft te maken met timing. “Daar komt bij dat een lage volatiliteit beleggers meer rust geeft. Beleggers zijn zij eerder bereid om naar een nieuw bedrijf, dat zijn debuut maakt op de beurs, te kijken als hun bestaande portefeuilles goed lopen.”

Het aanvoelen van de marktomstandigheden is belangrijk want een verkeerd getimede IPO kan een bedrijf nog lang achtervolgen. “Beleggers kunnen door een mislukte IPO het vertrouwen in een aandeel verliezen waardoor de koers daalt en het bedrijf kwetsbaar wordt voor overnames. Bovendien volgen er na een beursgang vaak vervolgverkopen of momenten waarop het bedrijf nieu-

Ik verwacht nog meer exits van private equity partijen want er zitten nog genoeg interessante bedrijven in hun portefeuilles we aandelen uitgeeft om kapitaal op te halen. Om ook een tweede, derde en vierde keer nog succesvol kapitaal op te kunnen halen, is het wenselijk dat de eerste aandelenplaatsing een succes is geweest. Beleggers zullen niet zo snel nóg eens in zee gaan met een bedrijf als de koers 30% onder de laatste uitgifteprijs staat.”

De wereldeconomie groeit in 2015 en 2016 volgens de laatste voorspellingen met ongeveer 3%. Daarnaast blijft de ECB tot en met september 2016 voor 60 miljard euro per maand aan Europese staatsobligaties opkopen en zijn Nederlandse beursgenoteerde bedrijven weer bezig met investeren in groei.

Van Schuppen: “Ondanks de huidige hogere volatiliteit in de markt is het nog steeds mogelijk dat nog meer mooie bedrijven zullen debuteren op de Nederlandse beurs de komende tijd.” n Q3 2015 CFO

81

REDACTIE Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen E-mail redactie@alexvangroningen.nl Website www.cfo.nl Hoofdredacteur Monique Harmsen (mharmsen@alexvangroningen.nl) 06-53547711 AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE, Robert Bood, Mark de Jong, Maarten Erasmus, Floris Hollestelle, Jeppe Kleyngeld, Jaap Koelewijn, Tom Lenaerts, Kevin Mottard, Ruben Munsterman, Sander Oude Luttikhuis, Theo Postma, Marc Suters, Willem van Oosten, Huub van Rozendaal, Joost Siemensma, Menno van Werkhoven, Frans van der Grint, Bart-Jan Veenhof.

UITGEVER ALEX VAN GRONINGEN B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen SALES & TRAFFIC ADVERTENTIES Kevin Mottard, kmottard@alexvangroningen.nl Tel: 020-639 00 08 MARKETING MANAGER Paul van Beckum, pvanbeckum@alexvangroningen.nl, Tel: 020 6390008 ABONNEMENTEN Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 4 x per jaar.

OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTEN Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen.

Opzeggen kan via www.aboland.nl, per post of per telefoon. De opzegtermijn is 4 weken voor het einde van uw abonnementsperiode. Als opzegdatum geldt de datum waarop uw opzegging door Abonnementenland is ontvangen. Indien u hierom verzoekt, ontvangt u een bevestiging van uw opzegging met daarin de definitieve einddatum van uw abonnement.

DRUKKER Bal Media VORMGEVING Nederlof FOTOGRAFIE Eric Fecken, Geert Snoeijer, Mark van den Brink ILLUSTRATIE Walter van Kalsbeek © Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook.

Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENS De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoons-gegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen.

Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

AANLEVERING VAN ARTIKELEN Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren • de uitgever behoudt zich te allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

ISSN 1570-5463

82

CFO Q3 2015

Citigate First Financial Financial Calendar 2015 OKTOBER 9-10-2015 Fagron | derdekwartaalcijfers 14-10-2015 DocData | derdekwartaalcijfers 14-10-2015 ASML Holding | derdekwartaalcijfers 15-10-2015 Sligro Food Group | derdekwartaalcijfers 15-10-2015 Unilever | derdekwartaalcijfers 20-10-2015 TomTom | derdekwartaalcijfers 22-10-2015 Arcadis | derdekwartaalcijfers 22-10-2015 Kon. Ten Cate | derdekwartaalcijfers 22-10-2015 Aalberts Industries | derdekwartaalcijfers 22-10-2015 Akzo Nobel | derdekwartaalcijfers 22-10-2015 BESI | derdekwartaalcijfers 22-10-2015 Acomo | derdekwartaalcijfers 22-10-2015 Royal Wessanen | derdekwartaalcijfers 23-10-2015 Telegraaf Media Groep | derdekwartaalcijfers 26-10-2015 BinckBank | derdekwartaalcijfers 26-10-2015 TNT Express | derdekwartaalcijfers 26-10-2015 Kon. Philips | derdekwartaalcijfers 27-10-2015 Kon. KPN | derdekwartaalcijfers 28-10-2015 ASM International | derdekwartaalcijfers 28-10-2015 Macintosh Retail Group | derdekwartaalcijfers 28-10-2015 Heineken | derdekwartaalcijfers 29-10-2015 Air France - KLM | derdekwartaalcijfers 29-10-2015 Grontmij | derdekwartaalcijfers 29-10-2015 Pharming Group | derdekwartaalcijfers 29-10-2015 Royal Reesink | derdekwartaalcijfers 29-10-2015 Gemalto | derdekwartaalcijfers 29-10-2015 Kas Bank | derdekwartaalcijfers 29-10-2015 ICT Automatisering | derdekwartaalcijfers 29-10-2015 Royal Dutch Shell | derdekwartaalcijfers 29-10-2015 Randstad | derdekwartaalcijfers 29-10-2015 Holland Colours | halfjaarcijfers 30-10-2015 Fugro | derdekwartaalcijfers 30-10-2015 Corbion | derdekwartaalcijfers 30-10-2015 USG People | derdekwartaalcijfers 30-10-2015 Nieuwe Steen Investments | derdekwartaalcijfers 30-10-2015 Brunel International | derdekwartaalcijfers 30-10-2015 Ballast Nedam | derdekwartaalcijfers 30-10-2015 Beter Bed Holding | derdekwartaalcijfers

NOVEMBER 2-11-2015 Post NL | derdekwartaalcijfers 3-11-2015 Neways Electronics | derdekwartaalcijfers

Ordina | derdekwartaalcijfers Vastned Retail | derdekwartaalcijfers Kon. DSM | derdekwartaalcijfers Esperite | derdekwartaalcijfers NN Group | derdekwartaalcijfers ING Groep | derdekwartaalcijfers Heijmans | derdekwartaalcijfers Wolters Kluwer | derdekwartaalcijfers TKH Group | derdekwartaalcijfers Euronext | derdekwartaalcijfers Kendrion | derdekwartaalcijfers Generali | derdekwartaalcijfers CTAC | derdekwartaalcijfers AMG | derdekwartaalcijfers Exact Holding | derdekwartaalcijfers Hydratec Industries | derdekwartaalcijfers 5-11-2015 Aperam | derdekwartaalcijfers 5-11-2015 Nedsense Enterprises | derdekwartaalcijfers 5-11-2015 Roto Smeets Group | derdekwartaalcijfers 5-11-2015 Kon. BAM Groep | derdekwartaalcijfers 6-11-2015 Vopak | derdekwartaalcijfers 6-11-2015 Van Lanschot | derdekwartaalcijfers 6-11-2015 ArcelorMittal | derdekwartaalcijfers 9-11-2015 DPA Group | derdekwartaalcijfers 10-11-2015 Batenburg Techniek | derdekwartaalcijfers 10-11-2015 GrandVision | derdekwartaalcijfers 10-11-2015 Delta Lloyd | derdekwartaalcijfers 11-11-2015 IMCD Group | derdekwartaalcijfers 11-11-2015 SBM Offshore | derdekwartaalcijfers 11-11-2015 Kon. Ahold | derdekwartaalcijfers 12-11-2015 AND | derdekwartaalcijfers 12-11-2015 Altice | derdekwartaalcijfers 12-11-2015 Nedap | derdekwartaalcijfers 12-11-2015 RoodMicrotec | derdekwartaalcijfers 12-11-2015 Refresco | derdekwartaalcijfers 12-11-2015 OCI | derdekwartaalcijfers 12-11-2015 Crown van Gelder | derdekwartaalcijfers 12-11-2015 SMB Offshore | derdekwartaalcijfers 12-11-2015 Aegon | derdekwartaalcijfers 13-11-2015 Kon. Boskalis | derdekwartaalcijfers 13-11-2015 Groothandelsgebouwen | derdekwartaalcijfers 13-11-2015 Inverko | derdekwartaalcijfers 16-11-2015 Oranjewoud | derdekwartaalcijfers 17-11-2015 Royal Imtech | derdekwartaalcijfers 17-11-2015 Accell Group | derdekwartaalcijfers 18-11-2015 HAL Holding | derdekwartaalcijfers 18-11-2015 Lucas Bols | halfjaarcijfers 26-11-2015 Kardan | derdekwartaalcijfers 3-11-2015 3-11-2015 3-11-2015 3-11-2015 4-11-2015 4-11-2015 4-11-2015 4-11-2015 5-11-2015 5-11-2015 5-11-2015 5-11-2015 5-11-2015 5-11-2015 5-11-2015 5-11-2015

ONMISBARE OPLEIDINGEN VOOR AMBITIEUZE FINANCIALS

PERMANENTE EDUCATIE

alexvangroningen.nl

STE BEOORDEELD ALS BE IDER FINANCIËLE OPLE ervaringen) 0+

Bron: Springest.nl (12

8,4

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied?

Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn?

Vergroot nu uw kennis met opleidingen van topniveau. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats via alexvangroningen.nl

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN. MELD U NU AAN Oktober 2015 6 en 7 oktober 6 oktober 7 oktober 15 oktober Start 29 oktober 29 oktober November 2015 Start 2 november 3 november 4 november 4, 18 november en 2 december 5 november 5 en 6 november 5 en 19 november Start 5 november 6 november 9, 10, 11 en 27 november 9 november, 7 en 8 december 10 november 11, 12 en 13 november 11 november 11, 12 en 13 november 11 november 11 november 11 en 12 november 11 en 18 november Start 12 november Start 12 november 12 november 17 en 18 november 18 en 19 november 18 en 19 november

Bijeenkomst Enterprise Risk Management Pensioen & DGA Effectieve Liquiditeitsprognoses met Excel US GAAP Essentials De nieuwe CFO, Strategisch Financieel Management Succesvolle Strategierealisatie

Investering € 1.895 € 395 € 895 € 995 € 3.995 € 895

PE Uren 14 4 7 7 35 7

Programma 2 dagen 1 dag 1 dag 1 dag 5 dagen 1 dag

Project Control Actualiteiten Arbeidsrecht Auto & Fiscus Vastgoedrekenen Betere M&A Deals De Controller als Business Partner Project Support Risicomanagement Fiscaal Conflictmanagement Effectief Leiderschap voor financieel managers Overtuigend Presenteren Business Case schrijven Beïnvloeden en Adviseren BTW Actualiteiten Financiële Analyse Investeringsanalyses met Excel IT & SBR SAP for Financials Strategisch Werkkapitaal Management Controller in een Week Public Controller in een Week Turnaround Management De Proactieve Accountant Corporate Recovery Integraal Performance Management

€ 3.100 € 695 € 695 € 2.795 € 895 € 1.895 € 995 € 2.995 € 795 € 2.995 € 2.495 € 895 € 2.295 € 795 € 2.295 € 895 € 695 € 1.695 € 1.895 € 4.295 € 3.995 € 895 € 1.895 € 1.895 € 1.895

35 5 5 19 7 14 14 35 6 36 21 7 21 5 19 7 5 14 14 35 35 7 14 15 14

5 dagen 1 dag 1 dag 3 dagen 1 dag 2 dagen 2 dagen 5 dagen 1 dag 4 dagen 3 dagen 1 dag 3 dagen 1 dag 3 dagen 1 dag 1 dag 2 dagen 2 dagen 5 dagen 5 dagen 1 dag 2 dagen 2 dagen 2 dagen

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Interesse in een incompany? Bel ons voor advies.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

A S S O C I AT I O N

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 639 0008 • Fax 020 639 1025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

SIS f i n a n c e consulting interim management finance professionals

voor professionals door professionals

www.sis-finance.nl