Revista do Líder #01 by Jhow Pereira

Nº 01 | Jan

A SUA NOVA

REVISTA Conteúdos de qualidade sobre liderança, aprendizagem e o nosso mercado. Tudo nesta publicação feita especialmente para você. Leia, aprenda, compartilhe! PRIMEIRA GESTÃO Desafios e angústias de quem assume seu primeiro cargo de líder. DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS Programa “Pipeline” acelera amadurecimento de nossos gestores. 1

...grandes líderes precisam ter qualidades essenciais para obter sucesso e muitas delas só são alcançadas com muito treino e dedicação.

- Ram Charan

DE LÍDER PARA LÍDER

A PRIORIDADE

EXPEDIENTE

É VOCÊ

Redator:

Alexandre Carvalho dos Santos

Como bem disse o escritor e ativista político americano Ralph Nader, “a função da liderança é produzir mais líderes, não mais seguidores”. E este é um conceito que adotamos aqui na Brookfield. Entendemos que líderes no ápice de sua capacidade são muito valiosos porque, além de entregar resultados, contribuem para a formação de novas lideranças – fortes, dinâmicas, de visão. E que compartilham os valores da nossa empresa, por seguirem o exemplo de quem já é parte da construção da nossa cultura.

Colaboradores desta edição:

Alessandro Vedrossi Carla Chacon Luiz Fernando Moura Lygia Villar Pacifico Ferreira Patricia Domingues Roberto Ferraz Rubens Marin

Como líder Brookfield, você está vendo, no dia a dia, como nos empenhamos para que atinja esse grau pleno de maturidade como gestor. Tanto que o seu desenvolvimento virou uma de nossas prioridades no Plano Estratégico do ano de 2013. Por isso, lançamos um programa de capacitação de líderes, que vem oferecendo oportunidades de treinamento a gestores em todos os níveis da organização. E é por isso também que criamos esta revista que está lendo agora – cujo público-alvo é exatamente você.

Projeto gráfico, direção de arte e diagramação:

Yes.Brasil Comunicação Djone Sandro Pereira Gabriel Craveiro Silvana Tai

Nosso objetivo com ela foi estender esse diálogo sobre o papel das lideranças, os desafios inerentes ao cargo e a importância do aprendizado. E ainda levar informações que contribuam para ampliar o seu conhecimento sobre a nossa empresa e sobre o mercado em que estamos inseridos. Tudo isso equilibrando matérias mais profundas com outras mais leves, para que a leitura flua bem, sem perder a consistência.

Fotografia:

Antônio Barros Jr. Banco de imagens Brookfield Shutterstock

REVISTA DO LÍDER Ed.01 • Ano 01• 2013

Esta é a primeira edição, mas queremos repetir a dose daqui a alguns meses. Se você tem sugestões de conteúdo, se acha que podemos discutir aqui sobre algum tema relevante para os líderes da empresa, fale conosco. A publicação é justamente para ser uma conversa produtiva e agradável – de líder para líder. Eu espero que você goste do papo.

Nº 01 | Jan

Sugestões e comentários portal. construir@br.brookfield.com

A SUA NOVA

REVISTA

Conteúdos de qualidade sobre liderança, aprendizagem e o nosso mercado. Tudo nesta publicação feita especialmente para você. Leia, aprenda, compartilhe! PRIMEIRA GESTÃO Desafios e angústias de quem assume seu primeiro cargo de líder. DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS Programa “Pipeline” acelera amadurecimento de nossos gestores.

ÍNDICE

Editorial

O líder Brookfield é prioridade na nossa estratégia.

Entrevista

Alessandro Vedrossi, diretor de Incorporação e Negócios.

Mercado

Notícias do segmento imobiliário no Brasil.

32 Especialista

Conceitual

Ram Charan explica a passagem de colaborador a gestor.

Artigo: Um chamado ao facilitador de discussões.

Um pouco de História

Meio século de incorporação imobiliária no País.

Na Tela

Dicas de Leitura

As lições de inspiração e liderança de Nelson Mandela.

Livros que você precisa ter na sua estante.

14 Matéria de Capa Quais são os desafios da primeira gestão?

Ciência Explica

As mulheres têm talento nato para a liderança.

Crácha

Bel Pesce é modelo de empreendedorismo.

Reportagem

Programa Pipeline de Desenvolvimento de Liderança.

43 Boa Práticas

Conselhos dos líderes mais inovadores do mundo.

Aspas

Reflexões de quem tem muito a compartilhar.

Crosswords

Ache as palavras de liderança e aprendizagem.

índice

CONCEITUAL MERCADO É muito bom conhecer bem o segmento em que a Brookfield Incorporações atua. Nesta seção, você confere números e notícias referentes ao mercado imobiliário brasileiro e se atualiza quanto às últimas novidades do setor.

NOSSA PRESENÇA

A Brookfield Incorporações está presente com toda a sua força nos principais mercados do País. Somos a marca número 2 em vendas no Distrito Federal, a 5ª em vendas no Rio de Janeiro e a 4ª em vendas no mercado mais competitivo do Brasil: São Paulo.

VENDAS DISTRITO FEDERAL Incorporadora

Vendas (VGV R$ MM)

Market Share (%)

VIA

318

16%

BROOKFIELD

222

11%

VILLELA E CARVALHO

172

ATTOS

110

JC GONTIJO

1.108

55%

OUTROS

VENDAS SÃO PAULO Incorporadora

VENDAS RIO DE JANEIRO

Vendas (VGV R$ MM)

Market Share (%)

TECNISA

2.170

EVEN

1.328

EZTEC

Incorporadora

Vendas (VGV R$ MM)

Market Share (%)

CYRELA

836

CALCADA

780

1.138

CALPER

723

BROOKFIELD

829

ODEBRECHT

555

CYRELA

786

BROOKFIELD

405

OUTROS

17.365

74%

OUTROS

5.512

63%

Dados referentes aos 9M13

MERCADO – 3º SEMESTRE DE 2013

Nos 9 primeiros meses de 2013, tivemos um aumento de 5% no VGV lançado em relação ao total dos 9M12 (R$ 32.258 MM x R$ 30.728 MM) nas principais praças em que a BISA atua (SP, RJ, DF e GO). Em vendas, tivemos aumento de 15%, atingindo R$ 36,8 bilhões (contra R$ 32 bi em 2012). Esses números indicam outra prática saudável do mercado: as empresas estão vendendo mais que lançando, ou seja, elas estão priorizando a diminuição dos seus estoques. Aumento de

Aumento de

no VGV vendido

no VGV lançado

15%

CRESCE OFERTA DE MÉDIO E ALTO PADRÃO EM SP

Segundo a Empresa Brasileira de Estudos de Patrimônio (Embraesp), a oferta de imóveis de médio-alto e alto padrão cresceu em São Paulo em comparação com 2012. O lançamento de imóveis de um dormitório foi o que mais subiu entre os meses de janeiro e maio na capital. E foi um crescimento expressivo: de 501 unidades para 2.514 no mesmo período. Ainda segundo a Embraesp, o total de lançamentos de imóveis teve uma alta de 35,7% até maio na capital paulista, chegando a 10.409 unidades.

CICLO IMOBILIÁRIO

Levando em consideração o ciclo de dois anos que existe no mercado imobiliário, 2011 foi um ano de alta de lançamentos e, por isso, 2013 está sendo um ano de alta de entregas de unidades. Isso explica uma ascensão impressionante entre as entregas do ano passado e a expectativa de entregas até o fim de 2013: de cerca de 7 mil unidades em 2012 para até 13 mil unidades este ano.

ENTREGAS DE UNIDADES 13 mil

ENTIDADE REPRESENTA INCORPORADORAS

As grandes incorporadoras brasileiras ganharam uma entidade própria para representá-las. Foi em abril, com o lançamento da Associação Brasileira de Incorporadoras Imobiliárias (Abrainc). O principal objetivo da nova entidade é ajudar as empresas do setor a lidar com os entraves comuns no nosso segmento – como burocracia e carga tributária elevada. Uma das primeiras iniciativas da Abrainc é um estudo que mostra ao governo que as 12 maiores incorporadoras do País pagaram em impostos em 2012 mais do que obtiveram de lucro. O presidente da entidade é Rubens Menin, que também preside a MRV Engenharia. E Luiz Fernando Moura, nosso Diretor Executivo de investimentos e relações institucionais, é o Diretor de Comunicação da Abrainc.

7 mil

2012

2013

MERCADO CONCEITUAL

PREÇO DOS IMÓVEIS SUPERA INFLAÇÃO

Segundo o Índice FipeZap, que registra os valores de imóveis à venda em 16 cidades do Brasil, houve alta de 6,1% nos preços no primeiro semestre de 2013 em relação ao mesmo período do ano passado. As campeãs de elevação foram Curitiba (14,3%), Rio de Janeiro (7,7%) e Vitória (7,5%). Ao longo dos últimos 12 meses, esse índice apontou aumento de 11,6% nos preços de imóveis à venda. A inflação acumulada no período foi de 6,8%.

AS CAMPEÃS DE ELEVAÇÃO FORAM Curitiba

Rio de Janeiro Vitória

7,7%

14,3%

número de INVESTIMENTO Oinvestidores em FIIs chega a IMOBILIÁRIO 104 mil, EM ALTA NA sendo BOLSA De acordo com dados da BM&FBovespa, os Fundos de Investimento Imobiliário (FIIs) movimentaram R$ 4,89 bilhões em 452 mil negócios até junho. Um volume impressionante que, em apenas seis meses, superou todo o montante negociado no ano passado.

pessoas físicas

7,5%

ZONAS OESTE E NORTE NO RJ TÊM VALORIZAÇÃO

No Rio de Janeiro, no primeiro semestre, a valorização do metro quadrado teve um fator surpresa: os bairros das zonas oeste e norte da cidade tiveram altas expressivas – consequência de um investimento sólido em infraestrutura e segurança pública nos últimos anos. O maior destaque ficou por conta de Campo Grande, na zona oeste, região com grande concentração de obras recentes e lançamentos de condomínios. A valorização do metro quadrado no bairro foi de 15,3% em relação a 2012. O preço médio do metro quadrado no Rio passou de R$ 8.060, em janeiro de 2013, para R$ 8.357 em junho, segundo relatório do Sindicato das Empresas de Habitação do Rio de Janeiro.

98,4%

SFH VAI AUMENTAR LIMITE DE FINANCIAMENTO

De acordo com reportagem do Estadão, o valor máximo de imóveis para financiamento dentro das regras do Sistema Financeiro de Habitação (que permite o uso de recursos do FGTS) vai aumentar ainda este ano: de R$ 500 mil para R$ 750 mil. A Associação Brasileira das Entidades de Crédito Imobiliário (Abecip) crê que esse tipo de crédito pode crescer até 20% em 2013. Segundo a entidade, os financiamentos devem encerrar o ano em um montante que varia entre R$ 95,2 bilhões e R$ 99,3 bilhões.

ENTREVISTA

HORA DE

AMADURECER

“O momento é o mais propício possível para se buscar desenvolvimento. Então eu espero que as pessoas mergulhem de cabeça nesse programa. Não falta vontade da alta gestão para que isso funcione.” Alessandro Vedrossi A Brookfield Incorporações está em um momento de grande importância em sua história - na de e na de cada lídes da empresa - porque está implementando um amplo programa de desenvolvimento de lideranças, que envolve gestores de todos os níveis da companhia. Um processo de amadurecimento de gestão que engloba autoconhecimento, visão do negócio, capacidade de delegar, foco nos resultados e nos valores essenciais da empresa, entre outros pontos. Que tal saber como a direção da empresa vê esse processo? Para isso, conversamos com Alessandro Vedrossi, Diretor Executivo de Incorporação e Negócios e sponsor da Escola de Líderes. Agora você vai conhecer um pouco do histórico desse gestor dentro da companhia e quais as expectativas dele, e de toda a alta gestão, com o programa de desenvolvimento de lideranças – do qual você faz parte.

COMECE FALANDO UM POUCO SOBRE SUA TRAJETÓRIA NA BROOKFIELD. Cheguei no início de 2008 para assumir a Diretoria Executiva de Investimentos. Meu primeiro trabalho foi nas negociações para a fusão com a Company, que acabamos fechando no final de 2008. Fizemos a integração das empresas, incluindo a MB Engenharia, adquirida no início de 2008, desenvolvemos novas políticas de originação, cobrança e criamos novas áreas. Em meados de 2010, fiz um movimento lateral para assumir uma função mais operacional, que era tocar os negócios em São Paulo, o que foi muito legal, já que expandimos bastante e consolidamos nossa participação nesse que é o maior mercado imobiliário do País. Passamos de um volume de operação de R$600-R$700 milhões para um negócio de R$1,5 bilhão. Acabei acumulando outras funções no caminho, como gestão de clientes e comunicação. Agora que decidimos unificar toda a parte de incorporações e negócios da Brookfield, passei a ser responsável pela área. QUAIS AS VANTAGENS DESSA UNIFICAÇÃO? Achamos que é muito importante ter uma filosofia única, ter a “maneira” Brookfield de operar. Temos muita sinergia a buscar, operando de maneira unificada. Criamos uma estrutura matricial, com Diretores Regionais responsáveis diretamente pelo desempenho do negócio, e uma diretoria nacional de incorporação, unificando as lideranças de produto, marketing e comercial. Nessas áreas, continuamos a ter lideranças locais, gerentes regionais, mas eles acabam reportando para uma liderança nacional. Isso irá nos permitir alcançar as sinergias existentes no negócio, aplicar as melhores práticas em todas as regiões 9

ENTREVISTA

e aumentar a rentabilidade do nosso negócio. Vou dar um exemplo básico: antes, usávamos acabamentos, às vezes similares, mas diferentes, nos projetos do Centro-Oeste, Rio e São Paulo. Agora criamos uma padronização de acabamentos para os diversos segmentos. Dessa forma, quando formos comprar uma cerâmica, por exemplo, podemos comprar um lote muito maior, o que nos dá um custo reduzido. SEGUIR UMA MESMA LINHA DE ATUAÇÃO DEVE SIMPLIFICAR AS COISAS, CORRETO? Sim, e é fundamental para a própria cultura da companhia. Às vezes, parecia que operávamos como três empresas independentes, e isso não apenas na ponta, mas em todo o ciclo. Por isso, foi fundamental unificarmos a liderança na incorporação e negócios, bem como fizemos na construção. Minha opinião é que todo esse movimento é o último passo da integração. Iremos operar de uma maneira única. COMO VOCÊ VÊ O MOMENTO DO MERCADO IMOBILIÁRIO BRASILEIRO? É um setor que está amadurecendo. Dez, quinze anos atrás, essa indústria mal existia, o mercado era muito pequeno, quase de nicho. Com a onda dos IPOs a partir de 2006, expansão do financiamento imobiliário e consolidação macroeconômica, o mercado imobiliário “explodiu”, cresceu muito. Agora estamos em fase de consolidar esse crescimento, é um processo de amadurecimento. O que, claro, tem uma curva de aprendizagem. Já houve a onda do land banking, dos lançamentos, do crescimento e agora estamos na onda de gerar caixa, de buscar rentabilidade. A Brookfield amadureceu junto com o mercado. Já houve momentos em que pensamos: “esta é uma empresa de R$10 bilhões”. Agora está claro na nossa cabeça que nosso tamanho tem de estar entre R$3 e R$4 bilhões. Esse

autoconhecimento mexe positivamente com a forma dos nossos líderes conduzirem seus negócios e estruturarem suas equipes. QUAL A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO DE CAPACITAÇÃO DE LÍDERES NESSE CONTEXTO DE AMADURECIMENTO? É uma importância enorme. Essa indústria sempre cresceu baseada nos especialistas. Eram empresas médias ou pequenas, nas quais o dono concentrava em si a coordenação de profissionais que eram muito bons em comprar terreno, outro que era expert em produto, outro que sabia tudo da área comercial, e assim por diante. Só que a indústria cresceu muito rápido e esses profissionais tiveram de crescer também em suas responsabilidades. Não dava mais para concentrar toda a gestão no dono da empresa. Então é preciso dar suporte para o crescimento dessas pessoas. O grande gap desse mercado tem sido justamente o desenvolvimento de capacidades gerenciais. A ALTA GESTÃO SE ENVOLVE DIRETAMENTE NO PROGRAMA OU DEIXA NAS MÃOS DO RH? O envolvimento é muito próximo e já parte de um suporte total e inconteste ao programa. Na Brookfield, o desenvolvimento de líderes não é um programa do RH, nem de um Diretor Executivo, nem mesmo do CEO: é um programa da companhia. Essa necessidade está muito clara na cabeça da alta gestão da empresa. Em uma área de atuação que depende muito do conhecimento que cada um tem do negócio, fica óbvio que nosso maior ativo são nossos colaboradores. Em um banco de investimentos, pode ser que um profissional sozinho seja capaz de entregar resultado. Aqui, é um trabalho de equipe. É por isso que o programa de capacitação atinge todos os níveis da empresa e tem total apoio da alta gestão.

“Não necessariamente um ótimo especialista irá se tornar um ótimo Gerente, ou mesmo um ótimo Gerente irá se tornar um ótimo Diretor. Com este trabalho, conseguimos identificar onde cada um consegue entregar melhor e se sentir mais feliz na empresa.”

SUA EXPECTATIVA É DE UM PROGRAMA PERMANENTE DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS? Exatamente. É um trabalho que veio para ficar porque está totalmente ligado com o desenvolvimento dos nossos negócios. Eu acredito que a pessoa só se torna Gerente ou Diretor no dia em que coloca a mão na massa, senta na cadeira de Gerente ou Diretor e é obrigado a tomar decisões. Mas, ainda assim, temos de dar subsídios para que esta pessoa tenha embasamento para tomar as melhores decisões. E é um aprendizado que não termina, porque em cada nível hierárquico você encontra desafios novos. Por isso, o programa de desenvolvimento engloba desde o profissional que está assumindo sua primeira posição de gestão, o coordenador, até o Diretor Executivo. Todos nós participamos do programa.

“Aqui, o desenvolvimento de líderes não é um programa do RH, nem de um Diretor executivo, nem mesmo do CEO: é um programa da companhia.” A INTENÇÃO É QUE A APRENDIZAGEM FAÇA PARTE DA CULTURA DA EMPRESA? Sim, nosso objetivo é que faça parte do DNA da companhia. É isso que queremos. Sabemos que se trata de um desafio, não é simples. Você nunca agrada a gregos e troianos. Qualquer promoção que aconteça em uma empresa, sempre tem alguém que acha que deveria ter sido ele, não o outro – é algo natural, estamos falando de seres humanos. Então, além de muita transparência no processo, precisamos trabalhar com meritocracia, valorizar e recompensar os resultados obtidos. E isso tem muito a ver com o desenvolvimento de lideranças. Além disso, é uma forma de identificar quando é o caso da pessoa ter movimentações laterais dentro da organização, o que é algo que muitas vezes não é valorizado. Não necessariamente um ótimo especialista irá se tornar um ótimo gerente, ou mesmo um ótimo gerente irá se tornar um ótimo Diretor. Com este trabalho, conseguimos identificar onde cada um consegue entregar melhor e se sentir mais feliz na empresa. QUE MENSAGEM VOCÊ GOSTARIA DE PASSAR PARA NOSSOS LEITORES, QUE SÃO EXATAMENTE OS LÍDERES DA BROOKFIELD? É importante dizer que nosso mercado como um todo está passando por um processo de transformação, de ajuste. Então as pessoas que estão participando desse programa de desenvolvimento têm o privilégio de, nesse momento de mudança conjuntural, vivenciar o que está acontecendo. Quem só cresce durante períodos de bonança não consegue se desenvolver plenamente. O momento atual é o mais propício possível para se buscar desenvolvimento. Então, eu espero que as pessoas mergulhem de cabeça nesse programa. Não falta vontade da alta gestão para que isso funcione. Mas, para que efetivamente essa capacitação faça parte da cultura da companhia, é indispensável que haja a adoção plena das pessoas. Cada líder da Brookfield tem de se sentir como responsável e dono da empresa. Engajar-se em um desenvolvimento de todas as suas habilidades é prova desse envolvimento com os nossos valores. Com o nosso futuro.

A CIÊNCIA EXPLICA CONCEITUAL

A MULHER NA LIDERANÇA

Estudos apontam que as mulheres possuem talento nato para a gestão corporativa. E elas ainda têm bastante espaço a conquistar.

A gestora da sua área é uma mulher? Então você está em boas mãos. Segundo um estudo canadense com 624 Diretores de alto escalão, líderes do sexo feminino se saem melhor quando se trata de fazer escolhas justas e consistentes nos momentos em que há interesses distintos em jogo. Segundo Chris Bart, autor do estudo, as mulheres levam mais em conta a opinião dos outros envolvidos em cada questão e pensam nas possíveis consequências negativas de suas decisões. Os chefes homens, por outro lado, preocupam-se menos com a repercussão de suas escolhas. Você também pode confiar no embasamento por trás de cada decisão da sua gestora. Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), as mulheres que estão no mercado de trabalho têm mais tempo de estudo que seus colegas do sexo oposto.

Em 2011, a população feminina que exercia alguma atividade formal no Brasil tinha passado, em média, por 10,7 anos de estudo. Já os homens, por 9,2 anos. Só que esses dados ainda não tiveram um efeito prático consistente: a virada de mesa das mulheres nos cargos de gestão. Em seu livro best-seller Faça Acontecer, Sheryl Sandberg , Diretora de Operações do Facebook, lembra que a mulher está fazendo progresso em várias frentes, menos nas posições de liderança. Ela explica que, de 30 anos para cá, as mulheres já têm respondido por 50% dos diplomas universitários. Natural então que essa porcentagem se repetisse nas salas de diretoria, certo? Só que não é assim. Na última década, a mulher ocupou apenas 17% dos assentos de conselhos nas empresas americanas – e só 14% dos cargos de diretoria.

PARTICIPAÇÃO DA MULHER NA ALTA GESTÃO PELO MUNDO

EQUILÍBRIO É A CHAVE Segundo uma pesquisa do International Centre for Women Leaders, se todos os executivos e Diretores fossem nomeados exclusivamente com base no mérito, 60% não seriam homens. Já de acordo com o estudo Women in the Economy, feito pela McKinsey, em 2011, companhias com pelo menos três mulheres na alta gestão desempenham melhor que as concorrentes com menos líderes do sexo feminino. E isso tem a ver com a própria fisiologia do cérebro da mulher. O cérebro feminino tem uma tendência maior para a empatia. O que faz com que as gestoras tenham uma capacidade maior para identificar as motivações e vulnerabilidades das pessoas – favorecendo o jogo de cintura na hora de negociar, de enfrentar questões difíceis e de tomar decisões que podem não agradar a todos.

VOCÊ SABIA?

Se o equilíbrio de gêneros nos cargos de gestão é o caminho, vale a pena entender melhor o que pensa a mulher no ambiente de trabalho, segundo descobertas recentes. Flexibilidade Mulheres são mais felizes em trabalhos que oferecem flexibilidade. Um estudo da companhia de RH Randstad, com mais de 3.400 profissionais, revelou que 50% das trabalhadoras apontaram a flexibilidade como fator-chave de satisfação no trabalho – 33% disseram que a flexibilidade de horário é a mais importante. Ambição Um estudo do Centre for Gender and Woman’s Studies mostrou que as mulheres desejam promoção na empresa do mesmo jeito que os homens – e são até mais ambiciosas. Dress code Uma pesquisa da empresa Brother UK, divulgada pelo jornal Daily Mail, revelou que mais de 50% das mulheres entrevistadas julgam suas colegas com base nos que elas vestem. E que 60% acreditam que usar roupas com perfil corporativo as ajuda a manter o emprego.

MATÉRIA DE CAPA

DESAFIOS DA

PRIMEIRA GESTÃO Pesquisa revela quais são os maiores desafios e angústias do profissional que acaba de assumir seu primeiro cargo de liderança Chegou a sua vez: seu primeiro cargo de gestão. É um admirável mundo novo, de novas responsabilidades, novos comportamentos e de desenvolver competências muito diferentes daquelas às quais você se acostumou como colaborador individual. Segundo Ram Charan, uma das maiores autoridades em gestão corporativa, a primeira gestão é o momento em que o profissional deve parar de pensar somente em si dentro da empresa para começar a pensar nos outros. Parece simples? A teoria, na prática, é mais complexa. Muitos não se adaptam facilmente ao novo papel. O crachá já informa que o profissional virou coordenador ou gerente, mas no dia a dia ele ainda desempenha como antes de ser chefe. “A primeira liderança é a mais difícil porque você tem de fazer a passagem de empregado para empregador, um representante da empresa”, aponta Lygia Villar, Diretora de RH da Brookfield. “Tem de 14

substituir aquela postura de só receber orientação e trabalho por uma postura de explicar, auxiliar, coordenar...”.

Segundo a executiva, um dos grandes desafios dessa mudança é justamente o desapego de antigos hábitos. “O que eu mais vejo é o novo líder continuar lidando com os antigos colegas como se fossem pares, em vez de tratá-los como liderados. Em vez de orientar, ele continua dividindo os problemas, pondo a mão na massa, no trabalho que ele tinha antes. O resultado é que muitas equipes ficam com a impressão de que o gestor não se posiciona como líder, não representa a empresa e não orienta seus liderados.” Já deu para perceber que o desafio é grande. Segundo Linda A. Hill, escritora e professora de gestão corporativa na Harvard Business School, “a transição para gerente não está limitada a adquirir competências ou a formar relacionamentos. Em vez disso, constitui uma profunda transformação, ao mesmo tempo em que os indivíduos aprendem a pensar, sentir e avaliar como gerentes.”

PESQUISA: PRIMEIRA GESTÃO

Para investigar a fundo esse momento tão especial de transição, a Affero Lab em parceria com a Clave, realizou uma pesquisa com mais de 4 mil líderes de diversos setores da indústria. O estudo revela expectativas, angústias e desafios de quem assume uma função gerencial pela primeira vez. É um conteúdo muito rico sobre um momento fundamental na carreira de qualquer gestor: o dia em que ele se senta pela primeira vez na cadeira de líder – e tem de saber lidar com expectativas muito diferentes: as da empresa, de seus liderados e dele próprio. Confira a seguir alguns dos destaques da pesquisa. A íntegra do estudo pode ser conferida em www.afferolab.com.br/reports/ files/report-primeira-gestao

CAPACITAÇÃO Como se deu o processo de escolha para sua primeira posição como gestor?

40,9%

Indicação do meu gestor

27,6%

Troca de empresa

14,5%

Processo seletivo interno

9,2%

Outros

7,9%

Mapeado e indicado no processo de sucessão da empresa

A pesquisa aponta um dado que merece reflexão. A promoção mais recorrente (40,9%) acontece por indicação do gestor direto. Ou seja, é a percepção de um único indivíduo superando de longe um processo de sucessão baseada no mapeamento de talentos (7,9%). “Restringir a promoção àqueles escolhidos a dedo pelo superior direto pode limitar a descoberta dos melhores candidatos disponíveis na organização”, afirma o estudo.

CAPACITAÇÃO Você teve algum treinamento formal antes de assumir sua primeira gestão?

85,5%

14,5%

Isso é que é aprender na prática. Só dos líderes entrevistados na pesquisa disseram ter recebido treinamento formal para assumir sua primeira gestão. “Não é de estranhar que, de acordo com estudos, muitos desses profissionais sem um preparo mais estruturado desenvolvam sentimentos negativos sobre sua capacidade. Isso acaba impactando sua performance e, eventualmente, afetando também a equipe.”

MATÉRIA DE CAPA

ANGÚSTIAS

Quais as maiores angústias que você vivenciou nas suas primeiras semanas como gestor formal? 68,1% 52,7%

52,1%

49,1%

48,9%

68,1%

Conseguir alcançar os resultados e atender às expectativas do meu gestor

52,7%

Ter de cuidar do desenvolvimento e da carreira dos meus colaboradores

52,1%

Ter de assumir mais riscos

49,1%

Ter de buscar ferramentas de gestão

48,9%

Ser aceito pelo time

Será que eu vou dar conta do recado? Basicamente, essa é a maior preocupação de quem assume seu primeiro cargo de gestão na empresa (68,1% apontara esta como a maior angústia dessa passagem). “Os dados demonstram como o cargo estabelece um senso de responsabilidade imediata em relação às atribuições mais complexas e essenciais do novo papel, e que serão mais cobradas do gestor recém-promovido.”

DESAFIOS

Quais são seus maiores desafios atuais como gestor formal?

70,2% 58,1%

55,3%

49,4%

70,2%

Saber lidar com conflitos

58,1%

Estimular colaboração na sua equipe

55,3%

Desenvolver pessoas

49,4%

Entregar os resultados esperados

43,4%

Traduzir a estratégia em ação

43,4%

Saber lidar com conflitos, estimular a colaboração dos liderados, desenvolver pessoas... Repare que os três desafios mais citados pelos pesquisados dizem respeito à gestão de pessoas. O estudo lembra que, segundo uma pesquisa do Center for Creative Leadership, um em cada três gestores falha em algum momento por não possuir habilidades soft, como estimular o espírito de equipe nas pessoas, e pela incapacidade de regular as próprias emoções em situações de estresse. Daí saber se posicionar em uma situação de conflito seja apontado como o maior dos desafios por 70,2% dos entrevistados. Curiosamente, “ter autoconhecimento” apareceu como um dos desafios menos relevantes para os líderes de primeira gestão (17,8%). Isso pode ser um problema, pois se trata de um fator de fundamental importância para que o novo gestor conheça seus limites e potenciais. “Gestores que não valorizam o autoconhecimento tendem a desconsiderar aspectos comportamentais em favor do culto aos resultados e acabam fracassando justamente quanto à gestão de pessoas, qualidade essencial no líder efetivo.” PERÍODO DE APRENDIZADO A boa notícia é que essa transição para a primeira gestão também é um período em que o indivíduo fica mais receptivo ao aprendizado, ao desenvolvimento e à socialização. Ou seja, dá para estimular novos comportamentos até naqueles que, em um primeiro momento, acham mais simples manter seus antigos hábitos. A motivação de quem faz sua passagem para a carreira gerencial ajuda muito na aquisição de novas habilidades interpessoais. Segundo o estudo da Affero Lab e da Clave, há cinco fatores essenciais para o desenvolvimento de gestores mais efetivos:

• Autoconhecimento – para desenvolver autoconsciência e entender o que precisa ser moldado para o exercício da gestão. • Experimentação – para exercitar novas condutas e ativar habilidades desejadas em iniciativas orientadas e monitoradas com “rede de segurança”. • Reflexão – para entender e sedimentar os processos de aprendizagem e mudança. • Feedback – para ampliar a percepção de si e do contexto, oferecendo a oportunidade do autoconhecimento, que desenvolve e/ou aperfeiçoa competências. • Prática – para agir e lidar com as demandas da gestão na vida real. E NA BROOKFIELD? Ok, você acabou de ver sobre angústias e desafios da primeira gestão em uma análise macro e muito esclarecedora. Mas e no seu universo específico? O que envolve ser gestor na Brookfield? Quais são os principais desafios de quem chega a um cargo de liderança em uma das principais incorporadoras do Brasil? Lygia Villar nos oferece um ótimo insight sobre a questão: “A expectativa é que o novo gestor tenha uma visão do nosso negócio como um todo: do começo até o fim do ciclo. Ele precisa ter uma visão do momento, trazer o que está acontecendo no mercado para dentro da empresa e vice-versa. E isso independe de ele ser um gestor de uma área mais especializada ou de uma área corporativa, mais generalista. Precisa ainda ser exemplo e praticar os valores da Brookfield: foco em gente, foco no cliente, meritocracia, ética e sustentabilidade, e foco no resultado. Tem de perpetuar nossos valores e fazer com que sejam praticados pelos outros.”

PARA SABER MAIS Quer entender mais a fundo os grandes desafios relacionados à primeira gestão? Há dois livros da especialista Linda A. Hill que são obras de referência sobre o tema: Novos Gerentes (1992) e Becoming a Manager: How New Managers Master The Challenges of Leadership (2003, sem edição em português).

17,8%

dos líderes de primeira gestão consideraram o autoconhecimento pouco relevante

CONCEITUAL CRACHÁ

Bel Pesce 18

Modelo de personalidade empreendedora, esta paulistana de apenas 25 anos estudou no renomado Massachussets Institute of Technology (MIT) e, durante a faculdade, trabalhou na Microsoft, Google e Deutsche Bank. A partir daí, não parou de empreender.

Morou no Vale do Silício, região da Califórnia que concentra algumas das empresas de tecnologia mais inovadoras do mundo: Apple, Google, Yahoo, Facebook, entre outras.

De volta ao Brasil, lançou o FazINOVA, um projeto de cursos voltados para desenvolvimento de habilidades, empreendedorismo e inovação.

Durante seu mestrado no MIT, lançou a TiskTask, um organizador de tarefas voltado para comunidades.

Acaba de lançar mais um livro: Procuramse Super-Heróis – Multiplique seus Poderes e Desenvolva Habilidades. A obra oferece conselhos ao público em geral, mas especialmente às personalidades empreendedoras.

Criou a start-up Lemon, lançando um aplicativo de mesmo nome, que ajuda as pessoas a organizar suas compras, colocando todos os recibos em um lugar centralizado. Após três meses do lançamento, o aplicativo já tinha mais de 1 milhão de usuários. Lançou o livro A Menina do Vale, com cases e lições sobre empreendedorismo, que teve mais de 2 milhões de downloads no site oficial da obra, e vendeu mais de 30 mil exemplares nas livrarias – até agora.

É TED Fellow – faz parte do programa que reúne jovens inovadores do mundo inteiro sob o guarda-chuva da comunidade TED (o conjunto global de conferências promovidas pela Sapling Foundation, uma organização sem fins lucrativos). Foi classificada como uma das “100 pessoas mais influentes do Brasil” pela revista Época.

DICAS E REFLEXÕES DE BEL PESCE APRENDA COM OS ERROS: “Não subestime o valor de refletir sobre seu comportamento. Eu acredito tanto no valor do autoconhecimento e do feedback construtivo que tenho um documento que uso para elaborar como eu posso melhorar, dia após dia.” ENCONTRE AS SUAS PAIXÕES: “O Vale do Silício tem alguns empresários extremamente apaixonados pelo que fazem. Talvez esta seja uma das razões pelas quais é o berço de tantas empresas. Constantemente, você passará o dia todo com a sua equipe, tentando aprender o máximo que puder sobre vários tópicos. A paixão mantém você focado em sua missão de longo prazo e também torna o trabalho divertido. A paixão lhe dá coragem para sair de sua zona de conforto e desvendar terrenos desconhecidos.” OUÇA O SEU CLIENTE: “Outra coisa que me dá energia é ouvir o feedback dos clientes. Eu amo ler até mesmo os comentários mais duros. Ver que pessoas estão dedicando um pouco de seu tempo para ajudar a criar um produto melhor é sensacional e me faz querer trabalhar o máximo possível para oferecer aos clientes uma boa experiência.” SUCESSO NÃO TEM IDADE: “Alguns acham que, se você é jovem, é inexperiente e imaturo. E, se você é adulto, então já é muito tarde para se aventurar. Não acredite nessas generalizações. Na sua vida, você encontrará pessoas que tentarão usar vários argumentos para te desencorajar. Você tem que acreditar em si mesmo. Aos 24 anos, se eu tivesse dado ouvidos a essas pessoas, teria desistido de várias oportunidades maravilhosas.” A SATISFAÇÃO DE SER INFLUENTE: “Às vezes, eu passo horas e horas refletindo como minhas ideias podem evoluir ao longo dos próximos meses, anos e até mesmo décadas. Eu adoro sonhar grande. Quando faço isso, sinto-me com superpoderes para tornar o mundo um lugar melhor.”

REPORTAGEM

EXCELÊNCIA

EM GEST O programa “Pipeline de Desenvolvimento de Liderança” está contribuindo para a contínua evolução da Brookfield, acelerando o amadurecimento dos líderes da empresa 2008: um ano-chave no caminho evolutivo que a Brookfield Incorporações vem percorrendo. O boom do mercado imobiliário na época exigia um crescimento rápido – e crescemos de forma impressionante, em muito pouco tempo, principalmente via fusões de empresas. De cerca de 500 colaboradores na Brascan, o grupo agora conta com quase 6 mil profissionais. A nova estrutura, claro, implicou na criação do muitos novos cargos de gestão. Uma transformação incrível que mudou, e continua mudando, a cara da organização – e para melhor.

Orientação estratégica Visualiza tendências, oportunidades de negócio e melhorias de processo, contribuindo para posicionar a organização como referência em seu segmento de mercado.

Orientação para resultados Persiste e motiva-se frente a obstáculos, garantindo que objetivos e metas sejam implementados com agilidade, respeitando processos, políticas e prazos da companhia.

TÃO

Para a maioria das novas posições de líderes, seguindo as boas práticas de recursos humanos, a empresa fez promoções internas, dando oportunidades de ascensão para os maiores valores da Brookfield. Analistas viraram coordenadores, coordenadores viraram gerentes, gerentes viraram superintendentes, e assim por diante. Só que a rapidez com que esse processo se deu trouxe novas demandas. “Quando a gente promove alguém, a pessoa nunca senta completamente na nova cadeira: ela senta na pontinha. Isso foi o que aconteceu na companhia”, explica Lygia Villar, Diretora de RH da Brookfield. “Tecnicamente, essas pessoas já eram ótimas, já conheciam o negócio e a cultura da empresa. Mas poucas estavam completamente preparadas para assumir a complexidade de uma gestão, a necessidade de cuidar de outras regionais, a multidisciplinaridade. Então, concluímos que precisávamos aprimorar essa questão de management.” Foi quando a empresa começou a trabalhar com a consultoria Affero Lab na realização de um grande programa de amadurecimento de gestores: o “Pipeline de Desenvolvimento de Lideranças”. Um programa do qual você, como líder Brookfield, certamente faz parte.

FOCO NAS COMPETÊNCIAS A ideia do programa é trabalhar todos os níveis de gestão da companhia, em todas as regiões em que a empresa atua, com escalas para cada cargo. Baseado nas técnicas de andragogia (aprendizagem para adultos), o “Pipeline” tem foco total nas competências, que refletem os valores da Brookfield Incorporações. O que é analisado: em que ponto cada gestor está em relação a cada uma das competências. Vamos, então, lembrar quais são elas?

Gestão de pessoas Delega tarefas e comunicase de forma transparente e assertiva com sua equipe, engajando e conduzindo equipes de alta performance rumo aos objetivos da organização.

NA PRÁTICA Um dos grandes trunfos do programa tem sido sua relação imediatamente identificável com situações do dia a dia dos líderes da empresa. Os cases e bate-papos de cada encontro sempre têm em vista teorias que se desenvolvem na prática. “Os conteúdos têm total ligação com a rotina organizacional”, afirma Patricia Domingues, Diretora de Planejamento e Custos, participante do programa. “Vi muito isso em um encontro em que foi abordada a questão do mapeamento de onde situar o seu gestor para ter uma eficiência maior no seu trabalho. Hoje, eu tenho três subordinados que são gerentes nacionais e, às vezes, consumida pela correria do trabalho, eu me vejo cobrando os três de uma maneira muito parecida. Mas na sessão do ‘Pipeline’ ficou claro que, apesar das pessoas terem cargos semelhantes, elas têm graus de maturidade diferentes. Então nós temos de desenvolver a habilidade de estimular o melhor de cada um, auxiliando naquilo em que ele ainda precisa se desenvolver.”

Trabalho em equipe Compartilha conhecimento e comunica-se com clareza e assertividade, trabalhando com sinergia entre equipes para o alcance de resultados.

Orientação a clientes Entrega (direta ou indireta) de produtos e/ou serviços de excelência que superam as expectativas do cliente, gerando uma relação de confiança e respeito.

REPORTAGEM

VALORES Os valores da empresa são os faróis que guiam as competências que todos os líderes da Brookfield devem ter amadurecidas. • Cliente • Gente • Foco em resultado • Ética e sustentabilidade • Meritocracia

“Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.” Maria Tereza Fleury, autora do livro Estratégias Empresariais e Formação de Competências (2004)

UMA PAUSA PARA REFLEXÃO Outro fator que tem sido muito valorizado pelos participantes do programa tem sido o estímulo à reflexão que ele proporciona. Um momento para cada líder sair do ritmo veloz de suas demandas habituais para parar, pensar e debater, e ouvir novos insights sobre sua condição de gestor. Foi o que apontou Rubens Marin, superintendente jurídico. “Achei fundamental a empresa ter tido essa iniciativa de oferecer um momento de análise diferente da rotina. Porque a maioria dos que estão participando é gente que atua muito bem do ponto de vista técnico, cada um conduz muito bem determinadas atividades, mas faltava, às vezes, esse momento de integrar tudo isso, e refletir em que ponto nos encontramos como gestores.” Já Carla Chacon, coordenadora de Tesouraria, viu no programa uma

nova oportunidade de olhar para si mesma. “No primeiro encontro que eu participei, falamos sobre autoconhecimento: do quanto ele é importante para que saibamos quais são nossas habilidades, tirar proveito dos nossos pontos fortes e identificar aqueles que ainda podemos desenvolver. Quando você se conhece melhor, acaba enxergando também o outro melhor. Eu refleti muito sobre como tirar o melhor da equipe, entendendo as diferenças de cada um e sabendo como lidar com elas. Desde o dia do encontro, já comecei a ver minha equipe e meus próprios comportamentos com outros olhos.” Outro ponto destacado pela coordenadora foi em relação às expectativas das diversas partes: da empresa, dos gestores e de seus liderados. “Gostei muito do que foi abordado em relação ao alinhamento de expectativas, um tema que quero muito compartilhar na minha área. Porque eu tenho os meus objetivos dentro da Brookfield, e é muito importante que eles caminhem no mesmo sentido das metas de negócios da empresa. Como líder, precisamos estar sempre um ponto acima nessa reflexão, pois temos de entender onde a empresa quer chegar, transmitir isso para a nossa equipe e saber orientá-la nesse sentido.” ESTÍMULO DOS LÍDERES DE LÍDERES Na área de Recursos Humanos, já há um consenso na conclusão de que um bom programa de capacitação não deve ser uma iniciativa isolada do RH. Ele precisa ser adotado e estimulado pela alta gestão da companhia, de modo que o desenvolvimento seja uma prática que as pessoas enxerguem como valorizada pela empresa. E é “Quando você se conhece melhor, acaba enxergando também o outro melhor. Desde o dia do encontro, já comecei a ver minha equipe e meus próprios comportamentos com outros olhos.” Carla Chacon, coordenadora de Tesouraria

assim que tem sido no “Pipeline de Desenvolvimento de Liderança”. Além do total apoio da diretoria executiva, o programa tem estimulado o diálogo entre gestores de diversos níveis, já que abrange os mais diferentes cargos hierárquicos da companhia. “Meu gestor também está participando”, revela Carla. “Após cada encontro, temos muito diálogo sobre o que é aprendido por cada um de nós, trocamos ideias e conclusões a respeito dos temas e acabamos alinhando 100% o que cada um espera com esse programa.” Essa motivação conjunta é compartilhada por Rubens. “Um dos grandes sponsors do ‘Pipeline’ é a diretora da minha área. Tanto pelo estímulo que ela dá à nossa participação quanto por essa disponibilidade que ela oferece, de podermos ficar um dia em uma atividade diferente, isolados das demandas da rotina. Essa iniciativa da empresa é sensacional, pois vemos que a diretoria está preocupada e atenta ao nosso desenvolvimento, criando uma cultura de liderança com uma formação que vai além do profissional, porque acaba motivando novos comportamentos até na esfera pessoal.” “Na sessão do ‘Pipeline’ ficou claro que, apesar das pessoas terem cargos semelhantes, elas têm graus de maturidade diferentes. Então nós temos de desenvolver a habilidade de estimular o melhor de cada um.” Patricia Domingues, diretora de Planejamento e Custos O estímulo de cima acaba contagiando positivamente até alguém com cargo de diretoria, como Patricia. “Eu e meu gestor temos uma rotina de reuniões semanais de alinhamento, de expectativas, de comunicação, diretrizes corporativas. E um dos assuntos que eu tenho abordado bastante é esse ‘Pipeline’. Os gestores que são meus subordinados, todos, têm participado e trazido as expectativas deles. Também tenho passado para eles o que eu tenho

visto nos encontros. Falei muito com eles sobre o que é ser líder coach, então tenho procurado compartilhar os insights das sessões em que eu participo. Foi colocado lá que a gente tem de estar sempre em sintonia com os valores da empresa, e eu acho que, se eu não passar isso para a minha turma, não vai adiantar nada. É preciso que isso se torne sempre uma cultura da organização. E eu tenho cobrado que essa mesma conversa seja feita entre eles e os liderados deles.” O LÍDER COMO ESPELHO Um modelo a seguir: o líder como exemplo de sucesso e uma referência para os comportamentos de cada colaborador. Este é um dos principais tópicos que vem sendo abordado no programa de capacitação que certamente está intimamente ligado ao dia a dia de cada gestor. É o que revela esta situação vivida por Patricia Domingues. “Um dia, depois de uma sessão do ‘Pipeline’, participei de um encontro da empresa em que falei com dois profissionais, que nem são da minha área. Na conversa, ouvi o seguinte: ‘Nossa, Patricia, nós sempre prestamos atenção em você trabalhando, a forma como faz as coisas, porque um dia queremos chegar onde você chegou, ao ponto de ser uma diretora mulher na área de engenharia.’ Então eu vi, na prática, como nós, líderes, somos espelhos nos quais as pessoas da empresa buscam se refletir. E precisamos dar o exemplo por causa disso. Como a situação ocorreu justamente um dia depois de tratarmos disso no ‘Pipeline’, a conversa ficou muito marcante para mim.”

“Essa iniciativa da empresa é sensacional, pois vemos que a diretoria está preocupada e atenta ao nosso desenvolvimento, criando uma cultura de liderança.” Rubens Marins, superintendente jurídico verdadeira transformação. Não são dias isolados em uma sala com seus pares, nem dinâmicas que não tenham a ver com a prática. O “Pipeline de Desenvolvimento de Liderança” busca isso: um amadurecimento contínuo de cada gestor, que faça com que todos os líderes da Brookfield tenham oportunidade de atingir seu ponto máximo de competências, obtendo uma performance de nível cada vez mais alto, e mais e melhores oportunidades de carreira. “Hoje temos lideranças com comportamentos diferentes. Isso sempre vai existir”, conclui Patricia. “Mas precisamos de uma uniformidade de comunicação e de diretrizes. O programa de que estamos participando traz essa sintonia de informação e metodologia para conseguir isso. É proveitoso e deve ser uma coisa constante. Exercitar a liderança não é um treinamento que acontece uma vez, você tira o certificado e fica tudo bem. É uma coisa cíclica, precisa ser sempre estimulado e tem de fazer parte da filosofia da empresa. Acredito muito nisso e na força desse programa para termos uma gestão sempre de excelência dentro da organização.”

APRENDER SEMPRE Com quase 90 anos de idade, o escritor português José Saramago ainda era um entusiasta do aprendizado contínuo, algo que ele – um prêmio Nobel de literatura – cultivou a vida toda: “Qualquer idade é boa para aprender. Muito do que sei, aprendi-o já na idade madura, e hoje continuo a aprender com o mesmo apetite.” É justamente essa continuidade do desenvolvimento que faz a

BOAS PRÁTICAS CONCEITUAL

INOVAÇÃO NO DNA Que tal aprender com os líderes de algumas das empresas mais inovadoras do planeta? Confira agora os conselhos que essas mentes abertas têm para oferecer

JEFFREY BEZOS, DA AMAZON:

(sobre as entrevistas com candidatos a uma vaga na empresa) “Eu peço para me contarem sobre algo que eles tenham inventado. Essa invenção pode ser em pequena escala – como um novo recurso para um produto ou um processo que melhore a experiência do consumidor – ou até uma nova forma de carregar a lavadora de louça. O que eu quero ver é se eles são capazes de inventar coisas novas.”

ROBERT KOTICK, DA ACTIVISION BLIZZARD (SOFTWARE DE ENTRETENIMENTO):

“O fator mais importante para encorajar a inovação é dar às pessoas a liberdade de falhar. Nós passamos um bocado de tempo em contato com nosso público para realmente captar com o que eles gostariam de jogar. Mesmo eventualmente desapontando em relação a essa expectativa deles, acho que somos uma empresa que aprende bem, indo fundo para compreender a razão pela qual alguma coisa não funcionou.”

JEAN-PAUL AGON, DA L’OREAL:

“Ano após ano, aumentamos nosso orçamento para pesquisa e desenvolvimento, até mais do que crescemos em vendas. Temos um diálogo permanente entre nossas equipes de pesquisa, que inventam produtos com os quais os consumidores nunca sonharam. E também com as equipes de marketing, que ouvem esses clientes e estão sempre analisando suas necessidades. É justamente a riqueza dessa interação que leva à nossa inovação.”

SCOTT ANTHONY, DA INNOSIGHT (CONSULTORIA GLOBAL DE INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA):

“O que permite às empresas serem fantásticas ou medíocres é a sua liderança e a predisposição para não serem compreendidas durante anos. Não tenho visto nenhuma grande inovação que não conte com líderes comprometidos. Qualquer empresa que pense ter um problema relacionado com inovação tem, na verdade, é um problema de liderança.”

ERIC SCHMIDT, DO GOOGLE:

“As equipes envolvidas no Google+ eram de cinco a dez pessoas construindo sobre o trabalho de outras, em plataformas comuns a todas. No lançamento, a sacada foi não deixar as expectativas exageradas. Tudo o que a gente não queria ver era uma manchete do tipo “O assassino do Facebook falhou”. Estamos tentando uma definição de rede social da nossa maneira.”

HOWARD SCHULTZ, DA STARBUCKS:

“Quando eu voltei como CEO em 2008, a Starbucks tinha esquecido que as inovações significativas são o que equilibram uma herança da organização com uma relevância para os dias de hoje, e também com uma diferenciação aos olhos do mercado. Então, nós fizemos uma reorientação. Em uma sessão de brainstorm, visitamos grandes varejistas e nos perguntamos: ‘se a Starbucks não existisse, que tipo de experiência com café nós criaríamos?’.”

ROBERT MCDONALD, DA PROCTER & GAMBLE:

“Nossa visão é ser a companhia mais capacitada digitalmente no setor. Para isso, buscamos a inovação em todos os nossos processos principais: da molécula à prateleira, da idealização ao consumo. Estamos ficando mais rápidos e mais simples. Estamos criando uma cultura tecnológica pela qual nossos consumidores, nossos empregados e parceiros de negócio colaboram e interagem de qualquer lugar, a qualquer hora.E estamos aprendendo a tornar nossa operação sob demanda em tempo real.”

PRADEEP SINDHU, DA JUNIPER NETWORKS (TECNOLOGIA LIGADA À INTERNET):

“Nossa cultura promove um debate forte com base em uma filosofia de sobrevivência do mais adaptado, independente de onde a ideia surgir. O QFabric é um bom exemplo disso. Começou com uma simples conversa entre dois engenheiros sobre formas de solucionar um problema de conectividade em grande escala. E agora virou um lançamento mundial.”

NITIN PARANJPE, DA UNILEVER:

“Geralmente, em um empreendimento, a ambição supera os recursos. E essa desigualdade força a empresa a pensar diferente. Por isso, nós aprendemos a inovar aumentando nossas ambições e minimizando os recursos necessários.”

CONCEITUAL

DE COLABORADOR

A GESTOR Veja o que diz o livro Pipeline de Liderança, de Ram Charan, sobre como contribuir para o desenvolvimento pleno de quem alcança sua primeira posição de gestão Você é daqueles que está sempre buscando se desenvolver? Está interessado na projeção do que será a sua carreira a médio e longo prazo? Então você escolheu o lugar certo para trabalhar, pois o seu desenvolvimento é prioridade para a Brookfield Incorporações. Não importa o seu nível de gestão. Tanto que o Plano Estratégico de 2013 incluiu um programa de desenvolvimento de lideranças, pensando justamente em amadurecer as competências de quem tem uma posição de gestor. E quais são as competências que a

organização espera de seus líderes? É a orientação para resultados, a capacidade de trabalhar em equipe, a orientação estratégica, gestão de pessoas e orientação ao cliente. São competências para desenvolver desde cedo – o que envolve quem acaba de assumir sua primeira gestão. Os novos líderes. Mas como ajudá-los nessa transição difícil de colaborador individual para gestor? E é sobre essa passagem tão importante que trata o texto que você vai ler agora, extraído do livro Pipeline de Liderança, dos autores Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel.

Esses autores desenvolveram um modelo em seis passagens para entender as exigências de liderança necessárias em uma companhia. Segundo o Pipeline de Liderança, o caminho de desenvolvimento passa por uma série de experiências que acontecem em cada uma dessas seis passagens: Passagem 1

de gerenciar a si mesmo

para gerenciar outros

Passagem 2

de gerenciar os outros

para gerenciar gerentes

Passagem 3

de gerenciar gerentes

para gerenciar uma função

Passagem 4

de gerente operacional

a gerente de negócios

Passagem 5

de gerente de negócios

a gerente de grupo

Passagem 6

de gerente de grupo

a administrador de empresa

Construir um pipeline só é possível quando os executivos compreendem os desafios e as mudanças que devem realizar a cada passagem em termos de comportamento, valores e perspectivas. Fique agora com o trecho do livro Pipeline de Liderança que escolhemos para você. TÁTICAS PARA DESOBSTRUIR O PIPELINE Algumas medidas devem ser adotadas para que os gestores de primeira viagem façam uma boa transição de papéis – de colaboradores individuais para a atuação gerencial. Essas medidas precisam preparar as pessoas para essa transição, monitorar se a passagem está sendo realizada com sucesso e intervir no caso de problemas. Vamos analisá-las separadamente para que você possa entender a forma de implementá-las com eficiência. Esse é o primeiro passo fácil, mas frequentemente negligenciado. Os colaboradores individuais precisam saber o que se espera deles à medida que chegam a esse primeiro nível de liderança – e precisam entender isso em termos específicos, e não gerais. Também é importante esclarecer os comportamentos que precisam ser deixados para trás. Um chefe deve discutir esses pontos com

um gestor de primeira viagem e responder a questões relevantes. Ao articular essas metas e expectativas de liderança, é importante ir além da mera listagem de habilidades. Os colaboradores individuais são focados em competências técnicas e valorizam realizar o trabalho de forma rápida e eficaz. Se os gestores de primeira viagem só se concentrarem nas habilidades, talvez não vejam necessidade de fazer uma transição em seus valores. Isso pode provocar todo tipo de problema, já que as habilidades sem os valores não são adotadas com entusiasmo, energia e inovação. O treinamento também constitui uma parte importante da preparação, e é improvável que os gestores de primeira viagem tenham sido treinados em todas as habilidades discutidas aqui. É ainda menos provável que alguém

tenha conversado com eles sobre a transição de valores e atribuições de tempo que acompanham essa passagem. Experiências específicas no trabalho, programas de assimilação para novos gestores, conversas com um chefe ou mentor e treinamentos para desenvolver habilidades de concentração, a forma de delegar, o desenvolvimento de relacionamentos, a definição do cargo e outros aspectos relevantes... Tudo isso deve ser oferecido ao candidato a gestor. É importante que o novo gestor saiba quais comportamentos precisa deixar para trás. Ele deve investir mais tempo nas atividades de liderança, e menos no trabalho especializado.

CONCEITUAL

Monitoramento: verifique se alguém está passando por dificuldades nessa transição de primeiro nível, e em que ponto. Há várias maneiras de monitorar se determinado gestor está realizando uma transição com sucesso: Observação. Observe as interações dos gestores de primeiro nível com seus subordinados diretos e verifique se estão apresentando as habilidades necessárias para esse nível de liderança. Amostragem. Com o feedback de 360 graus, pesquisa de atitudes de empregados e outras ferramentas, avalie como os outros percebem os comportamentos e as atitudes dos gestores de primeira viagem. Os subordinados diretos podem oferecer insights sobre como seus chefes estão lidando com o novo papel. Análise de gap. Pergunte aos gestores de primeira viagem como eles percebem as próprias habilidades, as aplicações de tempo e os valores profissionais. Compare as respostas deles com as informações recebidas e mostre a eles a lacuna entre os dois. O que precisa ficar na cabeça do novo líder: a adoção de novos valores é uma boa estratégia. E vai levar a uma satisfação pessoal maior.

Intervenção: ofereça feedback e coaching periódicos; interfira se estiverem tendo muita dificuldade com a passagem. A única forma de desobstruir o pipeline de liderança é fazer alguma coisa a respeito. Em vez de permitir que os gestores de primeira viagem mantenham as atitudes e os comportamentos de colaborador individual, é necessário intervir. Essa intervenção pode ser feita de várias formas: Coaching e feedback. Não existe substituto para o coaching “um a um” oferecido pelo chefe do gestor de primeira viagem. Embora relatórios escritos (com base no monitoramento de desempenho de um gestor) e treinamento possam ajudar, o impacto é muito maior quando o chefe transmite diretamente as notícias, mantém-se aberto a questionamentos e responde com bons conselhos. Muitos gestores de primeira viagem têm dificuldades com a alocação do tempo – eles passam muito tempo fazendo, e pouco tempo gerenciando -, mas costumam reagir bem ao coaching relacionado com esse fator. Além disso, o chefe deve exigir melhorias, como parte de um processo de avaliação de desempenho.

Aprendizado e parceria com os colegas. Discussões organizadas com os colegas sobre habilidades específicas podem representar uma boa experiência de aprendizado, permitindo que as pessoas troquem ideias com outras que recentemente passaram pela mesma transição. A parceria é uma abordagem mais prática para a aquisição de habilidades. Pedir que os subordinados diretos façam benchmarking com empresas locais constitui outra excelente ferramenta de aprendizado. Reuniões, leituras e viagens. Essas técnicas podem complementar uma intervenção mais direta. Reuniões nas quais os gestores de primeira viagem falam sobre o que aprenderam no mês anterior proporcionam a oportunidade de articular sua percepção da transição e de expressar suas preocupações. Leituras recomendadas – artigos, livros e assim por diante – podem oferecer uma perspectiva externa sobre a passagem de liderança que estão vivenciando. Viajar com um superior dá a esse gestor uma excelente oportunidade de conversar sobre questões que vêm enfrentando em uma variedade de ambientes fora do escritório.

EXCESSO DE GESTORES

Observamos uma tendência nova e perturbadora: criar muitas posições de gestor de outros com apenas alguns poucos subordinados diretos, como uma recompensa pelo bom desempenho. Só que não há trabalho de gestão suficiente para manter todos esses novos gestores ocupados, de forma que eles acabam não aprendendo como gerenciar. Esses líderes têm um cargo de gestor, mas não aprendem a valorizar ou a executar o trabalho de gestão. E, apesar de esperarem ser promovidos para a próxima camada, não são preparados para isso. Quando o cargo de gestor não passa de uma ostentação de status, a cultura de gestão na organização é diluída. O que, a princípio, pode parecer uma ótima recompensa pelo bom desempenho acaba se transformando em um problema para a empresa.

NOVOS VALORES É importante observar que os gestores de primeira viagem precisam, em primeiro lugar, praticar e aperfeiçoar suas habilidades. Dominálas é o que aciona o processo pelo qual aprendem a alocar o tempo de outra forma e reconhecer a importância de mudar seus valores. Quando os gestores de primeira viagem não demonstram a capacidade de delegar ou orientar, acabam preferindo passar o maior tempo possível no que fazem bem – analisando, projetando produtos, criando software e lidando com tarefas típicas de um colaborador individual. Eles não querem parecer incompetentes diante dos antigos colegas. Por isso, tendem a passar mais tempo em atividades que os fazem parecer eficientes. É por todas essas razões que os chefes devem orientá-los na prática dessas habilidades, fazendo perguntas quando eles estiverem confusos e buscando outras formas de assistência. Quando dominarem a nova habilidade, não somente passarão mais tempo praticando-a, como também aprenderão a valorizá-la. Esses gestores precisam de provas de que uma mudança de valores representa uma boa estratégia que levará à satisfação pessoal. Quando descobrem que essas novas habilidades, ajudam seu grupo a atingir os objetivos, e recebem aprovação por seus esforços, tendem a adotar o novo valor.

O QUE ACONTECE NA PRÁTICA

- Ajustar os valores profissionais para transitar com sucesso por essa passagem é mais difícil do que se pensa. Descobrimos que muitos líderes não conseguem se livrar dos valores profissionais inerentes à camada que chamamos de “gerenciar a si mesmo”. Eles continuam alocando a maior parte do tempo na realização de trabalho técnico ou especializado – que eles apreciam e valorizam. Dessa forma, antes de promover as pessoas a gestores de outros, teste a capacidade e a disposição delas de abrir mão do trabalho especializado. Dê à pessoa atribuições como líder de equipe ou gestor de projeto. Assim você testa a capacidade e disposição da pessoa de assumir a responsabilidade pelo sucesso de outros. - É fundamental para o planejamento de sucessão rever a população de “gestores de outros”, pelo menos uma vez por ano. Erros nessa camada são custosos em muitos aspectos – fatores como produtividade, moral, qualidade e envolvimento dos empregados são prejudicados, e o processo de sucessão é afetado profundamente. Esse é um banco de talentos que abastecerá praticamente todas as futuras posições de gestão, mas, em vez de pipeline pleno, o negócio pode ter um pipeline obstruído. O processo de planejamento de sucessão deve voltar-se a esse nível de forma que uma avaliação abrangente, envolvendo a empresa toda, possa ser feita pelo menos uma vez por ano. Gerentes de primeiro nível, com seis a 12 meses no cargo, que não estejam apresentando desempenho satisfatório, devem ser realocados. O objetivo deve ser menos e melhores gestores de outros, com um mix de pessoas capazes de subir e outras capazes de se manter nessa camada no longo prazo. - Escolher colaboradores individuais para gerenciar posições alheias requer levar em consideração fatores óbvios e algumas sutilezas. Os óbvios incluem resultados atingidos, motivação e empenho, interesse em assumir mais responsabilidades e bons relacionamentos. As sutilezas incluem interesse em aprender, capacidade de aplicar o aprendizado, disposição de apresentar aos colegas e defender suas ideias e um interesse autêntico no sucesso dos outros – e não apenas no próprio.

CONCEITUAL UM POUCO DE HISTÓRIA

MEIO SÉCULO

DE MERCADO

Luiz Fernando Moura, Diretor Executivo de Investimentos e Relações Institucionais da Brookfield Incorporações, dá uma verdadeira aula de história sobre os 49 anos da incorporação imobiliária no Brasil O ano de 1964 ficou marcado como um dos que mais transformaram os caminhos do País. Foi assim na política: naquele ano, um golpe militar tirava João Goulart da presidência, passando o cargo ao marechal Castelo Branco e dando início a um dos períodos mais sombrios da nossa história. A luz estava em outro canto: na construção e comércio de imóveis. Com a lei 4591, de incorporação imobiliária, praticamente nascia o mercado em que a Brookfield Incorporações atua hoje. No mesmo ano, era criado o Banco Nacional de Habitação, proporcionando estrutura de financiamento para a construção civil. “Até aquela época, as obras eram feitas com recursos próprios, normalmente em condomínios”, explica Luiz Fernando Moura, Diretor executivo de Investimentos e Relações Institucionais da Brookfield Incorporações. “Um grupo de pessoas se juntava para construir um prédio, eram imóveis a preço de custo. Com a lei da incorporação

imobiliária, começaram as vendas de imóveis na planta, e as construtoras passaram a atuar em um processo mais organizado, por meio de financiamentos. A lei permitiu a promessa de entrega futura de uma unidade porque todas as condições pactuadas com a construtora ganharam a segurança de um registro de imóveis.” Com esses marcos, a incorporação imobiliária começou a se desenvolver no País, passando por diversas fases e atravessando as turbulências da economia brasileira.

“Com a lei da incorporação imobiliária, começaram as vendas de imóveis na planta, e as construtoras passaram a atuar em um processo mais organizado, por meio de financiamentos.”

MILAGRE BRASILEIRO A primeira fase da incorporação mobiliária por aqui coincidiu com a época do milagre econômico brasileiro, as décadas de 1960 e 1970. “Esse mercado é movido a crédito, pois exige um investimento muito grande em um período de três anos em média, envolvendo a construção do empreendimento e a capacidade da pessoa adquirir essa unidade. A grande expansão econômica da época permitiu que as condições necessárias para isso acontecesse, e o mercado cresceu muito e rápido”, explica Luiz Fernando. Na época, o prazo para financiamentos via Sistema Financeiro de Habitação chegou a 180 meses. A possibilidade de parcelar a compra do imóvel em 15 anos acelerou muito a incorporação imobiliária no período.

NA MONTANHA RUSSA DOS PLANOS Já na década de 1980, a economia do Brasil passava por um de seus momentos mais difíceis. O fracasso dos planos econômicos e a desvalorização da moeda atingiram em cheio o mercado imobiliário. “Praticamente, o segmento parou entre o final de 81 e o final de 84”, lembra Luiz Fernando. “O mercado ameaçou voltar a crescer a partir daí, mas o País entrou em uma escala inflacionária muito grande, e começamos a viver os altos e baixos dos planos econômicos que vieram em seguida.” E foram muitos esses planos econômicos. Em 1986, houve o Plano Cruzado, do Sarney, seguido pelo Cruzado 2 e, no ano seguinte, o Plano Bresser. Ainda veríamos o Plano Verão, o Plano Collor (quem tinha dinheiro na caderneta de poupança não esquece deste) e, finalmente, o Plano Real, que acabou domando a inflação e acertando a nossa economia. “O mercado sempre foi muito afetado por esses planos. Às vezes de forma positiva, às vezes de forma negativa. Na primeira parte do Plano Cruzado, por exemplo, houve um prejuízo muito grande para as incorporadoras no que diz respeito à dívida que elas tinham com o SFH, já que houve um desalinhamento entre a correção dessa dívida e a do contas a receber das empresas. Por outro lado, nessa época, houve muita liquidez. Tudo o

que você tinha em estoque de imóveis, em construção ou prédios prontos, vendia. Com o congelamento de preços estabelecido por aquele plano, a procura era muito grande. E os próprios investidores, que perderam os ganhos no mercado financeiro, correram para o imobiliário”, ensina Luiz Fernando. Esse boom nas vendas teve seu contraponto no Plano Collor. Com o sequestro do dinheiro que as pessoas tinham guardado, a liquidez zerou. “Ninguém tinha dinheiro para nada, muito menos para arcar com as prestações de um apartamento, e a situação ficou muito difícil para o mercado imobiliário.” A redenção veio com o Plano Real, quando pela primeira vez a inflação foi combatida com eficiência, assim como o déficit público. “A partir de 1994, com a estabilização da economia, começou a haver uma expansão do crédito e um aumento nos prazos de financiamento, que passaram a atingir até 30 anos. Isso foi muito bom para o mercado.” A BOLHA AMERICANA E a crise econômica mundial de 2008? Quais foram as repercussões dela para o nosso setor? Confira mais uma aula de Luiz Fernando Moura: “Íamos muito bem até 2008, até que houve essa crise bancária nos Estados Unidos. O mercado imobiliário acabou pagando o pato por lá, pois justamente o imóvel havia sido utilizado como

veículo para a expansão do crédito das pessoas – um crédito que era usado para quase tudo, mas muito pouco para os imóveis. Você via casos de imóveis de US$ 30 mil saindo por US$ 130 mil, e era claro que não valorizariam tanto. Só que essa bolha de consumo não atingiu o Brasil. E por que não? Porque em um País com déficit habitacional como o nosso, as pessoas acabariam usando esse crédito para comprar imóvel mesmo, já que precisam de uma residência. Sofremos um pouco nos sete primeiros meses de 2009, mas o mercado logo se recuperou porque a economia brasileira ia bem. O mercado tinha demanda, tinha fundamentos de crédito bem estruturados.” HOJE E AMANHÃ No ano passado, mais uma freada no crescimento do setor. Mas desta vez, segundo o Diretor Executivo, como consequência natural da própria expansão. “É o que chamo de dores do crescimento. O mercado não estava preparado para tanta expansão. Faltava, por exemplo, mão de obra especializada no setor. Então, em 2012, houve uma espécie de freio de arrumação no mercado. A maior parte das empresas reduziu o número de lançamentos e começou a ser mais cuidadosa com a questão dos prazos de obras, que estavam ultrapassando aquilo que era prometido para os clientes. Foi um ano de arrumação de casa.” E o futuro? O que nos reserva? Luiz Fernando acredita que os próximos anos têm tudo para testemunhar novos períodos positivos para a incorporação imobiliária. “O mercado continua saudável, com critérios de concessão de crédito saudáveis e uma demanda muito forte. Se não faltar dinheiro – e tudo indica que não vai faltar –, esse freio de arrumação que acabamos de ver vai surtir efeitos muito positivos para os próximos anos do mercado imobiliário. As perspectivas são as melhores.” “Em 2012, houve uma espécie de freio de arrumação no mercado. A maior parte das empresas reduziu o número de lançamentos e começou a ser mais cuidadosa com a questão dos prazos.”

CONCEITUAL ESPECIALISTA

UM CHAMADO AO LÍDER FACILITADOR DE DISCUSSÕES Por Ted Cadsby*

Estimule discussões de alta qualidade na equipe, evitando conclusões precipitadas Se aprendemos alguma coisa na última década, é que a complexidade dos nossos tempos exige uma nova forma de liderança nas empresas e nas políticas públicas. Assim como os desafios do século XXI contestam soluções e análises previsíveis, eles também batem de frente com a ideia de líderes que sejam donos da verdade. Lidar bem como esses desafios requer o tipo de pensamento que só nasce de uma discussão de alta qualidade. O problema é que esse tipo de discussão não surge naturalmente para as pessoas, e diálogos complexos não são autogerados. Portanto, os líderes de hoje precisam ser

competentes – ou até especialistas – na fina arte de facilitar discussões produtivas. Muitas vezes, os líderes caem na besteira de achar que o consenso é um bom indicador de uma decisão acertada, e que terminar reuniões no horário combinado é um indicativo de eficiência. Mas consenso prematuro e estar à frente do horário, muitas vezes, levam a um raciocínio superficial e a decisões ruins. Para ser bem-sucedido, o líder facilitador deve lutar contra três obstáculos no caminho do diálogo produtivo – cada um deles relacionado a como as pessoas pensam. Vou examinar um de cada vez.

OBSTÁCULO Nº 1 – SIMPLIFICAR DEMAIS CAUSA E EFEITO Aquecimento global, crises financeiras, epidemias – essas questões sistêmicas contêm muitos fatores que interagem, fazendo com que fique bem difícil avaliar e fazer previsões. No mundo de hoje, os problemas das políticas públicas não são muito diferentes das corporativas. Analisar quedas de market share e na satisfação do consumidor, escolher entre opções estratégicas, responder aos movimentos da concorrência e medir o engajamento da equipe são desafios suscetíveis a diferentes interpretações, e que divergem para diferentes soluções possíveis. No campo da complexidade, o que dificulta a relação entre causa e efeito é o número total de causas – todas interagindo umas com as outras, em uma rede intrincada que se esconde sob a superfície das nossas percepções imediatas. Nós temos dificuldade com problemas complexos por duas razões. A primeira: eles não dominam as tarefas cotidianas da nossa vida. A segunda: nós temos pouca experiência com eles. A maneira como pensamos – que vem desde o primeiro cérebro primitivo de um peixe – evoluiu por cerca de 500 milhões de anos. Ao longo desse período, tão grande que mal dá para imaginar, os desafios de sobrevivência foram cruéis – mas muito diretos. Estar diante de um tigre ou de um arbusto de frutinhas saborosas eram sons e sinais fáceis de discernir – e a relação entre causa e efeito não tinha ambiguidade: o tigre vai me atacar, as frutas vão saciar meu apetite. Nosso modo de pensar evoluiu de forma a se adequar a essa estrutura de problemas descomplicados de sobrevivência. Então, de repente (em termos evolucionários), nossos desafios ficaram menos evidentes: as mudanças climáticas nos forçaram a descer das árvores e viver unidos em grandes grupos – aumentando a complexidade social a que tivemos de nos adaptar. A revolução que foi a agricultura jogou essa complexidade lá para cima, assim como a Revolução Industrial e, mais recentemente, a revolução da informação. A tecnologia teve um boom, e a população mundial dobrou desde que pisamos pela primeira vez na Lua. As interações e as interdependências entre os 7 bilhões de nós têm aumentado de forma significativa, mudando a estrutura dos desafios à frente dos líderes.

A EXIGÊNCIA RESULTANTE DISSO: Líderes como facilitadores de pensamento sistêmico. O fato é que agora estamos vivendo em dois mundos simultaneamente. O mundo nº 1, caracterizado por problemas que são estruturados de maneira simples, e para os quais já estamos bem adaptados. O mundo nº 2, caracterizado por problemas complexos, para os quais nossas intuições básicas não estão bem adaptadas. Os líderes têm de ser implacáveis na investigação dessa complexidade e recusar explicações simplistas de causa e efeito. Para fazer isso, precisam se basear na Teoria dos Sistemas. Esta disciplina, das mais enigmáticas, abrange matemática e física complicadas, mas seus conceitos básicos não são complexos, e podem ser bem aplicáveis para problemas difíceis. Para o líder facilitador, a Teoria dos Sistemas está mais para uma lógica do que para uma série de modelos matemáticos, e é por isso que costuma ser chamada de “raciocínio sistêmico”. Líderes com raciocínio sistêmico procuram causas múltiplas e avaliam os relacionamentos entre elas de forma menos superficial do que suas intuições básicas sugeririam. Eles asseguram que cada discussão se inicie já com a consciência de que raramente há uma única e discreta causa que possa ser isolada e trabalhada de forma a implementar uma mudança desejada. O raciocínio sistêmico também alerta os líderes sobre a necessidade de identificar o fator relacionado a um dos maiores desafios de se avaliar problemas complexos: a aleatoriedade. Nós somos predispostos a subestimar a aleatoriedade porque nosso instinto é o de interpretar excessivamente.

CONCEITUAL ESPECIALISTA

Nós supomos que praticamente tudo o que a gente percebe tem um significado inerente. Esta é uma boa suposição partindo do ponto de vista de quem precisava lutar para sobreviver: afinal, é melhor reagir exageradamente a um falso alarme do que ser morto por uma ameaça que você não percebeu a tempo. Contudo, embora a estratégia de

Nós temos uma urgência fisiológica de substituir a tensão de não saber por uma sensação tranquila de saber.

subestimar a aleatoriedade seja um bom atalho para problemas diretos de sobrevivência, ela não é boa para problemas complexos, nos quais barulhos e sinais são mais difíceis de notar. Para analisar causas separando-as do ruído aleatório, os líderes devem assegurar que as perguntas certas sejam feitas. Será que a campanha publicitária não conseguiu gerar novas vendas porque não posicionou o produto de forma eficiente ou foi por causa de um turnover aleatório na força de vendas, bem no meio da campanha? O sucesso da empresa se deve ao talento da CEO ou as coisas aconteceriam da mesma maneira se ela estivesse em um período sabático de dois anos?

OBSTÁCULO Nº 2 – ACELERAR AS CONCLUSÕES A tensão de não saber nos motiva a rapidamente sair imaginando coisas. E estabelecer uma explicação logo dispara um bloqueio em nossas mentes, deixando-nos com um sentimento tranquilo de certeza, que nos desvia da busca por outras explicações. Realmente, nós temos uma urgência fisiológica de substituir a tensão de não saber por uma sensação tranquila de saber. Estamos acostumados ao raciocínio ligeiro porque, historicamente, o que Malcolm Gladwell chama de “piscar de olhos” tem sido muito positivo para nós. Desde o primeiro Homo sapiens, nossa intuição sobre fenômenos simples tem sido extremamente confiável, dando-nos boas razões para acreditar nas nossas primeiríssimas conclusões razoáveis. A economia comportamental usa o termo “satisfacing” para descrever nossa tendência a aceitar a primeira explicação que fizer sentido. Não há nenhuma vantagem em ficar procurando segundas conclusões diante de um tigre faminto ou de frutas apetitosas – aliás, há um risco considerável de ficar refletindo muito quando esses perigos e oportunidades surgem. Para esses desafios imediatos do Mundo nº 1, a velocidade não leva a um grande problema de perda de precisão porque o erro de interpretação aí é pequeno. Mesmo hoje em dia, a maioria das decisões que tomamos é direta, então, não há muito sentido em ficarmos tendo segundas reflexões em torno das limitações dos nossos sentidos e intuições. Só que essa negociação entre velocidade e precisão enrosca no Mundo nº 2. A primeira interpretação razoável de um fenômeno qualquer dificilmente é a melhor, porque é um produto do nosso modelo intuitivo de causa e efeito – a simplicidade disso não faz justiça à complexidade envolvida. Embora a chave para a reação imediata seja a velocidade com a qual conclusões “próximas do alvo” são tomadas, a chave para avaliar problemas complexos é a exploração prolongada de interpretações múltiplas. Demanda tempo e disciplina dominar nossas intuições confiáveis de causa e efeito; extrair a informação de dentro do ruído aleatório; desenvolver hipóteses que funcionem sobre como as causas são estruturadas e como interagem e testar essas hipóteses. Tomadas de decisão complexas exigem que, no meio da nossa exploração, deixemos a sensação de estarmos certos para depois – e toleremos a tensão de não saber. Infelizmente, humanos não são acostumados a diminuir o ritmo do seu raciocínio, e não fomos feitos para explorar interpretações múltiplas depois que encontramos uma que já faça sentido. Isso é combinado ao fato de que atuamos em um ambiente frenético movido pela comunicação instantânea, no qual a velocidade parece ser a única forma de sobreviver. Esse ritmo incrível da vida interfere com a nossa habilidade de distinguir entre decisões simples de por a mão na massa e problemas mais complicados, que não podem ter uma abordagem imediatista. É por isso que os líderes têm um papel fundamental na gestão de grupos de discussão – e em diferenciar problemas do Mundo nº 1 daqueles do Mundo nº 2.

A EXIGÊNCIA RESULTANTE DISSO: Líderes como facilitadores da verdade temporária. Os líderes devem facilitar o “raciocínio devagar”, para usar um termo de Daniel Kaheman em seu livro Rápido e Devagar – Duas Formas de Pensar. Eles devem fazer um esforço consciente e concentrado de contrapor suas próprias intuições “rápidas, mas sem foco” com as dos outros – e assim proporcionar um nível maior de consciência à mentalidade da equipe. Uma vez que a pressa da certeza está incorporada em nós, o trabalho do líder facilitador deve ser diminuir o ritmo do diálogo, permitindo que haja tempo suficiente para analisar a complexidade. Um dos desafios mais difíceis dessa facilitação é identificar quando uma discussão deve ser concluída, especialmente porque as discussões sobre complexidade nunca terminam de verdade. Os líderes podem se tornar experts em evitar a corrida pela certeza prematura, adotando uma mentalidade de “verdade temporária”. Como guardiões dessa verdade provisória, eles devem ter em mente que as explicações são sempre hipóteses – interpretações que são sujeitas a revisão ou rejeição assim que novas informações entram no jogo. Essa lógica desacelera a equipe e mantém o raciocínio flexível, ao encorajar o ceticismo em torno das primeiras explicações razoáveis. Por exemplo, os facilitadores podem evitar que um grupo tenha conclusões prematuras usando contrapontos – perguntando como as coisas poderiam ser diferentes se a interpretação dos eventos fosse diferente ou errada. Em The Power of Intuition, Gary Klein sugere que os líderes submetam os grandes projetos a uma “pré-morte” antes de serem lançados – levando a equipe a imaginar que os projetos fracassaram, realizando assim um brainstorm sobre as possibilidades que teriam levado a esse fracasso.

Eles devem ter em mente que as explicações são sempre hipóteses – interpretações que são sujeitas a revisão ou rejeição assim que novas informações entram no jogo.

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OBSTÁCULO Nº 3: SUCUMBIR AO PENSAMENTO DE GRUPO O termo “pensamento de grupo” foi elaborado por Irving Janis no começo dos anos 1970 para descrever a tendência dos indivíduos a buscar unanimidade em uma discussão, porque a motivação por achar um ponto em comum sobrepõe-se à de avaliar criticamente ideias que são apoiadas pelos outros. O pensamento de grupo apressa a conclusão, desencorajando o uso da ferramenta mais importante para lidar com a complexidade: o desafio das nossas interpretações e conclusões. Já que a natureza da complexidade conduz a múltiplas interpretações, uma diversidade de perspectivas é necessária para enfrentá-las. A diversidade cognitiva instaura um grau de criatividade na solução de problemas que os indivíduos são incapazes de encarar sozinhos. Como Scott Page demonstrou em The Difference, um grupo de mentes diferentes não apenas tem uma performance superior à do indivíduo mais capacitado desse mesmo grupo, como – o que é mais impressionante – também supera um grupo com indivíduos de QI maior. Isso acontece porque as pessoas que têm pontuações maiores em testes de QI tendem a usar as mesmas ferramentas – aquelas que são muito relacionadas com seus QIs –, o que os limita, como equipe, a pensar fora da caixa. Dito isso, os benefícios da diversidade cognitiva só funcionam se houver uma autêntica independência de pensamento – se os participantes forem assertivos na expressão de seus pontos de vista e desafiarem uns aos outros. É justamente por isso que um pensamento de grupo é inimigo da diversidade cognitiva: ele desencoraja a liberdade de pensamento.

A EXIGÊNCIA RESULTANTE DISSO: Líderes como facilitadores da diversidade cognitiva. O insight de Page enfatiza o papel mais importante do líder facilitador: alavancar os benefícios de perspectivas diferentes ao fazer uma gestão proativa do pensamento de grupo nas discussões. Facilitadores eficazes apreciam quando a direção e a reta de chegada de uma discussão são determinadas em grande parte pelo posicionamento inicial estabelecido – e pelas respostas imediatas a ele. Eles entendem que a força cinética dos pontos de vista iniciais – especialmente das opiniões mais inflamadas – geralmente dá o tom do dia, independentemente da sua validade. Eles trabalham duro para evitar que a discussão caia em um consenso prematuro, aproveitando a força de mentes desafiando outras. De fato, é o estímulo às perspectivas múltiplas que torna o raciocínio sistêmico tão poderoso. As interações que definem os problemas complexos são difíceis de serem descobertas sem a vantagem de contar com diversos pontos de vista. 36

FINALIZANDO Embora não seja realista nem necessário esperar que os líderes facilitadores sejam tanto psicólogos quanto cientistas da complexidade, é, sim, realista e necessário esperar que tenham análises mais profundas e cheias de nuances sobre causa e efeito. Para que ditem o ritmo das discussões no espírito da verdade temporária e para que estimulem a diversidade cognitiva, de modo a evitar o pensamento de grupo. Nas organizações de hoje em dia, a qualidade das discussões determina a qualidade das decisões. E a complexidade está tornando cada vez mais necessárias as discussões de alta qualidade. O resultado disso é que a facilitação de alto nível está no centro do conceito mais atual de liderança.

Ted Cadsby, MBA, CFA, é Diretor da TRC Consulting e autor de dois livros sobre investimentos. 37

NA TELA CONCEITUAL

O filme mostra as lições de Nelson Mandela sobre liderança, influência e inspiração de equipes. Uma aula que você pode levar para o dia a dia na empresa

INVICTUS Para além da figura carismática e popular, o ex-presidente da África do Sul, Nelson Mandela, também foi um líder nato. Essa competência salta aos olhos no filme de Clint Eastwood, Invictus, que tem seu foco na estratégia do presidente em unificar o país – até então conhecido pelo terrível apartheid, a separação entre brancos e negros. E o que faz Mandela (interpretado por Morgan Freeman) para diminuir as diferenças entre seu povo? Ele organiza uma campanha pública de apoio à seleção de rúgbi, um esporte até então associado à minoria branca na África do Sul. Era uma estratégia arriscada, pois muitos esperavam dele uma atitude de revanche contra os brancos – que o haviam condenado a passar 27 anos na prisão. Mas Mandela sabia que a união entre pessoas de todas as cores seria condição imprescindível para que a nação vivesse em paz e pudesse prosperar. E ele viu no esporte a grande chance de mobilizar um país inteiro no mesmo caminho.

Só que, para contagiar a todos na torcida pela seleção, era preciso que o time vencesse a Copa do Mundo dessa modalidade. E é aí que vemos o Mandela estrategista. Um fator-chave de seu plano foi adotar como aliado o capitão da equipe sul-africana de rúgbi, François Pienaar (Matt Damon). Como líder do time, Piennar tinha influência sobre os outros jogadores – e conseguiu extrair o máximo de empenho de todos. O resultado foi uma grande conquista: a seleção da África do Sul se tornou campeã mundial. E Mandela obteve uma vitória ainda maior: fez com que negros e brancos se unissem em torno de um mesmo ideal. Um grande passo na direção de uma paz política. Que tal então se inspirar nesses dois grandes líderes – Mandela e Pienaar – para suas atividades como gestor de equipe? Confira a seguir algumas cenas-chave do filme, que podem lhe mostrar a direção.

LÍDER SE ARRISCA FAÇA ALIADOS ESTRATÉGICOS Em uma cena, Mandela chama Pienaar para um chá. É o primeiro contato entre os dois. Ambos sabem que o time não é o melhor entre os competidores na Copa do Mundo. Mas, ainda assim, Mandela acredita que a seleção pode vencer. Siga o diálogo: MANDELA: Como você inspira seu time a dar o melhor de si? PIENAAR: Pelo exemplo. Sempre foi minha filosofia liderar dando um bom exemplo, senhor. MANDELA: Muito bom, isso está certo. Mas como é que fazemos com que eles sejam melhores do que eles acham que podem ser? Pela inspiração, talvez. Como é que nos inspiramos para a grandeza quando só ela vai nos servir? Como inspiramos todos ao nosso redor? Às vezes, eu acho que é usando o trabalho dos outros. Essas perguntas de Mandela são aquelas que todo líder de uma organização deve se fazer. Como inspirar suas equipes? Como motivar cada colaborador? E a resposta de Pienaar é perfeita. Porque liderar tem mais a ver com exemplos do que com ganhar um cargo. A estratégia de Mandela, ao convidar Pienaar para um chá, é conquistar um aliado estratégico. Lembre que ele está se dirigindo a um líder que representa um esporte associado a seus antigos inimigos: os brancos que detinham o poder na África do Sul. E esse é um exemplo que você pode levar para o dia a dia na empresa. Segundo os autores Allan Cohen e David Bradford, no livro Influência sem Autoridade, um dos seis passos do modelo de influência é justamente este: assumir que todas as pessoas são potenciais

aliadas. Conquistar pessoas que não têm a obrigação de cooperar com você é o maior desafio em processos de influência. Traga as pessoas mais influentes ou eficientes da sua equipe para o seu lado. Conquiste-as. Faça com que joguem a seu favor. INSPIRE SUA EQUIPE Para inspirar Pienaar a ser o líder que a seleção precisa para ser campeã, Mandela lhe dá um poema muito especial. Era a poesia que lia na prisão, sempre que estava prestes a perder a esperança. O poema se chama Invictus, escrito pelo britânico William Ernest Henley, e diz o seguinte: Neste lugar de castigo e lágrimas Assombrado pelo horror da escuridão Ainda assim, a ameaça dos anos me encontra E sempre me encontrará Sem aflição. Não importa quão estreito o portão Nem o quanto meu caminho seja carregado de punição. Eu sou o senhor do meu destino. De minha alma, o capitão.

Pienaar se comove com o poema, associando a força de vontade “imbatível” de Mandela – mesmo tendo passado quase 30 anos de sua vida adulta em uma cela – àquela que terá de transmitir aos jogadores do seu time. Ser inspirador é uma tática que você pode – e deve – usar para exercer influência como gestor. Nesta tática, o discurso busca inspirar o outro por meio de valores e ideais que despertam entusiasmo e comprometimento. Faça o mesmo com o “seu time”. Qual é a grandeza capaz de mexer com os corações de seus colaboradores? Fale a eles sobre uma experiência pessoal edificante e inspiradora. Faça com que queiram ser tão grandes quanto o ideal superior que você lhes transmitiu.

UM HERÓI DA VIDA REAL

Ex-revolucionário antiapartheid e Premio Nobel da Paz, Nelson Mandela foi o primeiro negro a presidir a África do Sul (1994 a 1999), e a primeira pessoa eleita em um pleito multirracial e representativo no país. Um dos maiores focos de seu governo foi a reconciliação entre brancos e negros. Antes disso, havia sido preso pelo poder racista, acusado de sabotagem e conspiração. Viveu 27 anos na cadeia por causa disso. Saiu para ser presidente de seu país. E fazer história. Mandela morreu aos 95 anos, em 05/12/13, em sua casa em Joanesburgo.

Repare nesse diálogo entre Mandela e uma assessora. Ela tenta fazer com ele desista de apoiar o time de rúgbi, achando que é uma estratégia arriscada. É aí que, então, em apenas uma frase, o célebre ex-presidente da África do Sul dá uma verdadeira lição do que é ser líder: BRENDA: Você está colocando em risco o seu capital político, e até o seu futuro como nosso líder. MANDELA: No dia em que eu estiver com medo de me arriscar, este será o dia em que não servirei mais para liderar. INVISTA NO RELACIONAMENTO O filme também aborda outro passo do modelo de influência de Cohen e Bradford: dedicar-se aos relacionamentos. No começo do filme, o time de rúgbi vê Mandela como um líder que não os representa. Para virar o jogo, além de conquistar o capitão do time como aliado, Mandela busca a simpatia do resto da equipe. Em uma cena, ele se empenha em decorar os nomes de cada jogador, para chamar a todos pelo nome na hora de cumprimentá-los. Agindo assim, ele consegue superar um histórico de desconfiança, que exigia maior cautela. E até ganha um boné do time de presente. Isso pode acontecer na rotina corporativa quando você se torna gestor de seus antigos colegas. Alguns podem ter uma primeira atitude negativa, por não concordarem com a sua promoção, por exemplo – “por que ele, e não eu?”. Esse relacionamento exige um esforço maior do líder, que precisa demonstrar interesse legítimo pelos interesses e necessidades de seus liderados, conhecer suas moedas de troca (aquilo que eles valorizam) e identificar os motivos pelos quais eles se negam a colaborar. Chame-os para um almoço fora do ambiente de trabalho. Pergunte por sua vida pessoal – com o cuidado de não invadir a privacidade de ninguém. Procure saber os aniversários dos seus colaboradores. As pessoas mais bem-sucedidas em influenciar são aquelas que demonstram genuinamente estar interessadas no bem-estar dos outros – e que sabem se conectar de forma que todos saiam ganhando. É importante aprender a fazer isso de forma natural. Sem forçar a barra. Desta maneira, você construirá relacionamentos efetivos e criará alianças estratégicas. Conquistas importantíssimas para o seu sucesso como gestor.

CONCEITUAL DICAS DE LEITURA

PARA A SUA

ESTANTE

Que tal colocar a leitura em dia neste segundo semestre? Confira nossas dicas de livros desta edição. Selecionamos um conjunto de obras que tratam de liderança, inovação, escolhas e sobre como ter uma atitude de sucesso.

DECISIVE:

HOW TO MAKE BETTER CHOICES IN LIFE AND WORK

Reunindo as conclusões de pesquisas feitas ao longo de 40 anos na área da psicologia, este livro apresenta as razões por trás de decisões equivocadas no trabalho. Entre os motivos, estão excesso de autoconfiança, visão estreita, emoções do momento e o apego demasiado a ideias pré-concebidas. Uma das descobertas é alarmante: 60% dos executivos afirmam que a frequência de decisões ruins é tão constante quanto a das boas escolhas. Quer escapar disso? Os autores sugerem iniciativas para que as decisões positivas, enfim, prevaleçam sempre. O que faz da leitura deste livro uma ótima decisão. Autores: Chip Heath e Dan Heath Crown Business, 320 págs. (só em inglês)

FAÇA ACONTECER

Por que a porcentagem feminina em papéis de liderança nas empresas ainda é tão tímida? O que fazer para equilibrar essa balança? Sheryl Sandberg vai fundo na questão. Chefe de operações do Facebook e uma das dez mulheres mais poderosas do mundo, segundo ranking da Forbes, a executiva aponta as razões da estagnação desse crescimento das mulheres em cargos de gestão. E faz mais: identifica a raiz do problema e sugere soluções práticas para que as mulheres atinjam todo o seu potencial no ambiente corporativo. Mas o livro não é só para leitoras. Os homens também vão tirar muito proveito das reflexões de uma das principais executivas do mundo, e de sua análise sobre os erros e acertos de sua carreira. Autora: Sheryl Sandberg Companhia das Letras, 288 págs.

GIVE AND TAKE:

A REVOLUTIONARY APPROACH TO SUCCESS

Até outro dia, pensávamos que o sucesso – no trabalho e na vida – era fruto de uma combinação aleatória entre trabalho duro, talento e sorte. Só que o mundo mudou, e o sucesso cada vez mais depende da forma como interagimos com outras pessoas: networking, colaboração, influência, negociação e competências de liderança. É isso que aponta Adam Grant, um Ph.D. em psicologia organizacional, neste livro que é best-seller nos EUA. O autor aborda as forças surpreendentes que fazem com que algumas pessoas cheguem ao topo da carreira. Que tal aprender sobre trajetórias de sucesso com ele? Autor: Adam Grant Penguin EUA, 305 págs. (em inglês)

DNA DO INOVADOR

Você sabe quais são as cinco habilidades que dividem os executivos do mundo entre grandes inovadores e profissionais comuns? Os autores deste livro respondem: associar, questionar, observar, trabalhar em rede e experimentar. Eles chegaram a esta conclusão após entrevistarem fundadores e CEOs de empresas como Apple, Amazon e Google. Além de entender por que essas habilidades fazem a diferença, você também vai ler sobre como qualquer pessoa pode desenvolvê-las. A obra tem até um teste para o leitor calcular seu DNA inovador – e descobrir se já tem potencial para ser o novo Steve Jobs. Autores: Jeff Dyer, Clayton M. Christensen e Hal Gregersen HSM Editora, 336 págs.

THE END OF LEADERSHIP

A tradução do título para o português pode até assustar: “o fim da liderança”. Mas é justamente sobre como as empresas veem e criam seus líderes que a autora levanta suas questões. O mercado faz o que deve para desenvolver lideranças? Medimos adequadamente os resultados do esforço nesse desenvolvimento? Por que é tão importante capacitar líderes? Barbara Kellerman, professora de Harvard e fundadora da International Leadership Association, trata desses questionamentos – que toda empresa deve se fazer –, além de discorrer sobre um processo que vem ficando mais e mais evidente nas últimas décadas: os colaboradores individuais estão ganhando uma importância cada vez maior. Será que eles precisam mesmo buscar um cargo de chefia? Autora: Barbara Kellerman Harper, 256 págs. (em inglês)

CAÇA-

PALAVRAS

Você é bom de identificar uma palavra em meio a um mar de letras? Que tal, então, buscar termos e expressões relacionados com liderança e aprendizagem? Sim, é um passatempo. Mas é também mais um estímulo para você sempre buscar o próprio desenvolvimento.

Quer mais motivação?

Os cinco primeiros líderes que enviarem a solução do caça-palavras digitalizado para nós, pelo e-mail: construir@br.brookfield.com, ganham um dos livros da seção Dicas de Leitura. Concorra!

Crosswords

CONCEITUAL CROSSWORDS

Clientes Compromisso Conhecimento Cultura Delegar Engajamento Ética e sustentabilidade Feedback Foco em resultado Gente Gestão de Pessoas Meritocracia Motivação Orientação Estratégica Orientação para Resultados Planejamento Relacionamento com o Cliente Trabalho em Equipe Transparência

E W G R O S S I M O R P M O C O L D C O H W K C G S Z E C T D O E B H O T R U J M G X E S F T T K B K B Z V M B W D W I H F S Z L R L K O T N E M I C E H N O C W W X K S K P A V Z X G T N V I G S B P B W S O B Y R J F P N E P R P A A D Z P X L A C P E R N V V C A I H Z D Z Y P A E Q O G P N H I N H B F O P V N E M F D I Z W O W M T E I C S F U Q P C P L X M X J D O M T L B T M S Y P K V W G R Q Z U Q Q Y B S N I I O K K E R G A A E K N R V X P L A N E J A M E N T O E L B C R B P P I E C C U T W T Q S L M W Q I B V U N K L I R H A N R I K E E C A I P U A W J E H H X T S C G T S A A V T M T T B T S S N O O O L R O C H F F G V C M V J K W J Z R M O N M L S L S T V P N U P T J R A X M T H Z I C W H Q F I O T E H F M E O A B A A E L X M E R I T O C R A C I A Q K G N I T Y I D E A C J R M R T R A B A L H O E M E Q U I P E R V V S R J A Q S A R A E S O P U N C E L D B T T X X P S J H U A U N W O E J O I R N V D U I R H X E S A F U S J R E E N E C S S Y C V P E O E T P A R V L C L E W K G B E R C T K E C A E H D U U F S F S O R T T H E E H Q A N M N T F B N A S H O A R D T B P T A U C N L N E G C C R S W G F A V P E S T K U C I R X O X R M L O B U F A K C U A O A K Z W U B I E O X D I F L T U T A F T M U S R X J T N N J J C W O C M L S S A D T Z K L W W T V A O V E S X L S E A R K A Q I P J C E N A G E F S B Z G E R D C Z R R U I L M G G S B X R P G Y G U P T D O T O X D G W O L Z M C Z V E W M Y E D A I C H K B N N Q A E Z E K L I Z S I U E C X N L A I C N E R A P S N A R T D J F W K F Q C Q C E D O E T N E G A Z E E H L L F M W R U O U Y Y V I Y A M W N R C O N D L T N S Q F G W D I F W A E W N A X M H Y J D C T O O T T Q Y L R L X B U J L Y B B Q H G G V Y H R V Z G Q E X F O O T C Z Y F T I T H D U F J Q W X B E V A R E O V S C E C J I K Y V T K K T H N N K J K Y V J W B D 42

ASPAS

Reflexões de gente

que tem muito a compartilhar “Em uma sociedade com base no conhecimento, é necessário, por definição, que você seja estudante a vida toda.” TOM PETERS, autor best-seller de livros sobre práticas de gestão empresarial.

“A performance de amanhã é um produto do aprendizado de hoje.” BOB GUNS, autor de A Organização que Aprende Rápido.

“A principal meta da educação é criar homens que sejam capazes de fazer coisas novas,não simplesmente repetir o que outras gerações já fizeram. Homens que sejam criadores, inventores, descobridores.” JEAN PIAGET, psicólogo e filósofo suíço, especialista em educação.

“Melhor estar preparado para uma oportunidade e não ter nenhuma, do que ter uma e não estar preparado.”

“Não somos atores do processo de mudança. Somos autores.” MARCO AURÉLIO FERREIRA VIANNA, especialista em liderança e diretor da ABCA – Academia Brasileira de Ciência da Administração.

WHITNEY YOUNG JR., líder do movimento pelos direitos civis nos Estados Unidos.

CONCEITUAL

REVISTA DO LÍDER Ed.01 • Ano 01• 2013 Sugestões e comentários portal.construir@br.brookfield.com www.brookfieldbr.com

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