Paradigmas completo by Joanes

Paradigmas :cl negocio de descubrir el fu tu ro Jyjic !¡lm> se rcllo re al c am b io y lo que representa pura su n e g o c io ... D ebe o c u p a r un lu g a r destacado. en el e sc rito rio del p ro p ietario J e cad a negocio q ue p reten d a c o n tin u a r siciid o c o m p e titiv o ",

••

'"■•-¡Cutirimyimr ‘¿

Para re so lv e r los g ran d es problem as que en fren tam o s en la a c tu a lid a d será n e ce sario ro m p e r nuestros parad ig m as, f-.l m en saje de Jo el B arkcr com ienza c la ra m en te e se proceso**. -S p e n c c r Joh n so n . M I), a u to r d e "Yes" o r "No". c o a u to r d e T he o n r A l im tic A ltinoxcr "Si usted logra d e sc ifra r los cam bios que ag u ard a el m e rc a d o , p u e d e o b te n e r posibilidades ex trao rd in arias fren te a la com petencia. ¿C óm o c o n se g u irlo ? S ig a los c o n se jo s d e Jo el Barkcr*’.

-Sinirw "C on p a ra d ig m a s. Jo el B ark cr co n tin ú a su papel de m a e stro y c o n se je ro ele los líd e re s d e la sociedad. Sus ob serv ac io n e s p u ed en ay u d ar a la gente a prepararse en e sto s a g ita d o s tie m p o s p a ra el fu tu ro ". -L a rry O ste rw isc . vic c presidente. U . S . M arket - D riv c n Q u a lity A sse ssm c n t. IBM

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¿Le gustaría detectar las tendencias fu tu ra s antes que la competencia? 1 '

Todos c o n o ce m o s las reglas para alcanzar el é x ito en n u e stro n eg o cio o p ro fesió n , y sa b e m o s q u e estas reglas -p a ra d ig m a s- p u eden c am b iar en cu alq u ier m om ento.l£n P a ra d ig m a s: el n e g o c io d e d escu b rir el futuro. Joel B ark er ex p lica co m o d etectar los c am b io s p a ra d ig m á tic o s, c ó m o se d e sp lie g a n , y^cóm o be n eficiarse d e ellos. A través de este m étodo -d etecció n de los p a ra d ig m a s- u sted p uede: « e n co n tra r e n ;su n eg o cio las p erso n as que tienen m ay o r p o sib ilid a d ü c d e te c ta r u n í te n d e n c ia ' ♦ ayudar a la ad ap tació n de su g en te clave c u an d o se p ro d u ce un c a m b io m a siv o * ap ren d er a tra ta r de reso lv er en form a efectiva su s "p ro b le m a s in trata b le s" y m e jo ra r e n o rm e m e n te sus resultados. A dem ás, P a ra d ig m a s está llen o de ejem plos de c am b io s p a ra d ig m á tic o s y p re d ic c io n e s para el futuro, y con tien e u n a in tro d u cció n q u e d escrib e en -.detalle los m ás re c ie n te s a v a n c e s y señ a la en q u e áreas buscai los c am b io s p arad ig m ático s. Joel A rtluir B ark er ha sido p ro feso r y ejecutivo d e p u b licid ad y se ha d e se m p e ñ a d o c o m o d irecto r del D ep artam en to d e E studios del F uturo en el m useo de la C ie n c ia de M in n e so ta . S u s d ie n te s incluyen las corp o racio n es IB M . M onsanto, AT y T, G eneral M ills, U S. S p rin t, M ay o CTmic. 3 M . M o to ro la y Digital

Ai ' Í-Jf' h*

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Kquipm ent C o rp o ratio n .

■

“ El é x ito o b ten id o en el p a sa d o y en el presente no g aran tiza nuestro futuro. P a ra d ig m a s, de Joel B arkcr, p ro p o rcio n a un m aterial crítico que, com p ren d id o en su totalid ad , hará q u e n u e stra s d e cisio n es sobro el lu lu ro sean m ucho más P a ra d ig m a s e s un arm a se c rc la. H e c o m p ra d o eje m p la res para cada u n o de

p re c isa s” .

m is c lie n te s y p ro v e e d o re s ... ¡p e ro n in g u n o p a ra la c o m p e te n c ia ! F e lic i

M a r s h a ll T h u r b e r ,

taciones. Joel B arkcr, por la creación d e este libro de visión adelantada del fuluro” .

a b o g a d o y co n su lto r de sociedades internacionales

H a rv e y M a c k a y , a u to r de Sw im w ith ilic S lia rks W itliout tie in g En ten A liv e y S h a rkproof

“Si usted planea pasar el resto de su vida en el futuro, Joel B arkcr puede m ostrarle c ó m o c o m p re n d er y m a n e ja r m ás fácil, m ás p ro v e ch o sa y p ro g resiv am en te su potencial". T o m B ro w n , P h . O.,

“ N ingún o tro libro nos ofrece una visión tan clara de los cam bios que nos afectarán d ire c ta m e n te en la p ró x im a d é c a d a ” .

co n su lto r gerencia!, e d u ca d o r y escritor

K cn B la n c h a r d ,

“ E n co n tré estim u lan te el libro de Joel; pro p o rcio n ó a m is.gerentes y a m í m ism o

c o a u to r d e The O ne M inute M a n a g e r

un a n u e v a m anera de c o n c e b ir las c o s a s ” . D u a n e lla r tle v ,

“ L ectura o b lig a d a p a ra toda o rg a n iz ac ió n en la q u e ‘n egociar del m odo h a b itu a l’ ya no se h a rá m á s” .

d irec to r de laboratorio, H ew lett-P ackard

R o g e r J . D ow ,

“P a ra m í el punto c la v e rad ica en q u e la co m p re n sió n de los parad ig m as es

v ic e p re s id e n te del se rv icio de ventas y m arketing,

esencial para ayudar a la gente a e sc u ch a r abiertam ente las nuevas ideas... calidad,

H oteles y R esorts M arrio tt

lid e ra z g o , c am b io o rg a n iz a c io n a l, h a b ilid ad e s p a ra la c o m u n ic a c ió n , y así su c e siv a m e n te . P or e sto es una lec tu ra im p re sc in d ib le ” .

"T rae un m e n s a je d e e sp e ra n z a , p o sib ilid a d y o p o rtu n id a d ".

D o n S c o tt,

St. P a u l P io n e e r P ress

c a p itá n (r) de la M a rin a de los E stados U nidos, C ontrol de C alid ad del Á rea de la Bahía

L ec tu ra in d is p e n s a b le c a d a dos a ñ o s, P a ra d ig m a s no es solam ente un libro de n e g o c io s c o n p rin c ip io s d e n e g o cio s, sin o el d e sp e rta r de m entes c ap aces pero

“ U n a m uy poderosa v isió n del c am b io ... ha influenciado de m anera significativa

a d o rm e c id a s, q u e a fec ta a lodos, d e sd e a tle ta s h asta am as de c asa ” .

mi p e n sa m ien to y mi tra b a jo en la p lan e ac ió n e stratég ic a por casi una d écada". L . H . S ieve,

J a m e s R. P h ilio n , p re sid en te de la división e jecutiva,

d ire c to r d e p la n e a c ió n , tecnología d e alim entos y operaciones, G eneral M ills, Inc.

T h rifty R e n t-a -C ar S ystem , Inc. " J 'ra n e a m c n tc , la lec tu ra d e P a ra d ig m a s ha crea d o en m í una nueva visión y

“ El libro de Joel B arker, P aradigm as, e s una lectura indispensable para los líderes

e m o c ió n re s p e c to a m i fu tu ro p e rso n al. É ste es un m ensaje q u e deben c o n o c e r to d as las p e rs o n a s re la c io n a d a s con la e d u c a c ió n ” .

o rg a n iz a c io n a le s y c o m u n ita rio s resp o n sa b les d e la innovación y la excelencia

D a v id E . B ro w n ,

n e c e sid a d e s d e s ú s c lie n te s p a ra p ro sp e ra re n la d éca d a de 1990 y en el próxi-mo

superintendente del D istrito

(m a n e jo d e la c a lid a d to ta l) q u e d e se e n a n tic ip a r a c tiv a m e n te las fu tu ras sig lo ” .

E sco lar U nificado d e Irvine,

J a m e s H . B ro w n ,

p resid en te de A C S A , 1990-1991

g e re n te d e p e rfe c cio n am ien to d e la c alidad, L ord C orporation, ju e z del P re m io N acional de la C alidad M alco lm B aldrige,

“ U n a v e z q u e u ste d c o n o c e los re v e la d o re s c o n ce p to s de P aradigm as, puede e s p e ra r la o b te n c ió n d e m ejo res re su lta d o s en la d éca d a de 1990” . C h a rle s G a rf ie ld , autor de S c cn n d to N one

v ice p resid e n te, c o n se je ro de la e x ce le n c ia de Erie

PARADIGMAS El negocio de descubrir el futuro

Joel Arthur Barker P ro h ib id a la re p ro d u c c ió n to ta l o p a rc ia l d e e s ta o b ra , p o r c u a lq u ie r m e d io , sin a u to riz a c ió n e s c rita d el e d ito r.

D E R E C H O S R E S E R V A D O S . C o p y r ig h t © 1995, p o r M c G r a w - H ill In te ra m c ric a n a , S . A ., T ra n s v e rsa l 4 2 B N o . 1 9 -7 7 , S a n t a f é d e B o g o tá , C o lo m b ia .

T ra d u c id o d e P A R A D 1G M S. T h e B u s in e s s o f D is c o v e r in g (h e F n ltire. C o p y rig h t © M C M X C II, p o r Jo e l A rth u r B a rk e r

E d ito ra : M a rth a E d n a S u á re z R.

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IS B N : 9 5 8 -6 0 0 -3 3 6 -1

Se im prim ieron 6 .4 0 0 eje m p lare s en el m e s de m a r z o d e 1.995. Im p reso por P an am ericana F o r m a s e Im p r e so s S .A . Im preso en C o lo m b ia - P rinted in C o lo m b i a

Contenido Agradecimientos Prefacio 1 Esperando el futuro 2 La importancia de la anticipación 3 Definición de paradigma 4 ¿Cuándo aparecen los nuevos paradigmas? 5 ¿Quién cambia el paradigma? 6 Quiénes son los pioneros de los paradigmas 7 ¿Qué es el efecto paradigma? 8 Veintidós ejemplos más o menos 9 El cambio paradigmático más importante del siglo XX 10 El retorno a cero 11 Características claves de los paradigmas 12 Gerentes, líderes y paradigmas 13 Una docena de cambios para la década de 1990, según Barker 14 Y así sucesivamente Epílogo Bibliografía índice

9 13 17 22 33 46 61 78 92 102 138 153 164 174 186 „216 230 237 247

A m i madre y a m i padre, a quienes m inea les m olestó que yo fu e r a un poco extraño; a m i hijo, Andrew, . quien fu e y sigue siendo el m ás grande de m is m aestros; y a m i esposa, Sitsan, quien ha estado ju n to a m í en todo m om ento y ha sido m i com pañera en los negocios y en la vida.

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PARADIGMAS

como socio en la preparación de mi video D iscovering tlie Future: The Business o f Paradigm s; a J a y m ie M itchell, quien me ayudó en la preparación gráfica del manuscrito; a M a r g a re t M cB ride, mi maravillosa agente, quien me llevó ante William Morrow y ante mi excelente editor, A d r iá n Z ackheim .

PARADIGMAS

hasta el final de esta década. Después, la excelencia se con vertirá en el indiscutible precio de entrada.

Agradecimientos um que escribir un libro es una actividad solitaria, durante las ltimas dos décadas muchas personas ofrecieron su experiencia colaboraron en mi preparación. En particular me gustaría gradecer a aquellas personas que ayudaron en los momentos ruciales de mi desarrollo como futurólogo y autor. Gracias a T o m R ead por permitirme abandonar mi posición orno docente en St. Paul Academy y Summit School para exlorar en qué consistía el movimiento de estudios del futuro; a >avid Lilly, por patrocinar tal estudio; a Denis M eadow s, amio de la infancia, quien me dio la oportunidad de estudiar los iterrogantes de los límites del crecimiento con su equipo en openhagen; al profesor J a m e s Bright, quien fue mi primer íentor en el campo de los estudios del futuro; a T . L ance Holíusen, quien me llevó al Museo de la Ciencia de Minnesota luego me promovió a su propio cargo como director del Deartamento de Estudios del Futuro pensando que yo podría de s p e ñ a r un mejor trabajo; a mi esposa, Susan, por animarme dar el salto para convertirme en conferencista y consultor ¡dependiente; a Bill W eim er, mentor y amigo, quien fue el -imero en reconocer la profunda importancia que tiene el anásis de los paradigmas en las corporaciones y propició mi prier contacto con la IBM; a Scott E rickson, amigo y socio, lien siempre me retó a mejorar mi trabajo sobre los paradigas; a R a y C hristensen, quien tuvo el valor de acompañarme

Si usted no cuenta con los componentes de la excelencia - a saber, control estadístico del proceso, mejoramiento conti nuo, benchmarking, búsqueda constante de excelencia, habili dad para conocer la forma correcta de hacer las cosas la primera vez (calidades derivadas de la filosofía creada por W. Edwards Deming y O. M. Juran y unlversalizadas por ellos y por perso nas como Philip Crosby)- entonces usted ni siquiera entra en el juego. L a innovación se encuentra en la lista porque es la manera como usted obtiéne ventaja competitiva. La innovación acopla da a la excelencia - lo que los japoneses han logrado hacer tan b ie n - es una combinación poderosa. En el siglo XXI nadie será permanentemente el líder. Las cuatro o cinco posiciones supe riores de toda industria cambiarán con frecuencia. Pero es en esas cuatro o cinco posiciones superiores donde usted desea estar. Por debajo de tales posiciones usted se vería obligado a fijar el precio de sus productos (productos de consumo que se verán como copias), y eso le dejará un margen insuficiente para costear la investigación y el desarrollo necesarios para trabajar su ascenso hacia la cima. Sin embargo, la excelencia y la innovación no son sufi cientes. La anticipación le proporciona la información que le permi te estar en el lugar correcto en el momento correcto con su ex celente e innovador producto o servicio. En muchas ocasiones hemos visto excelentes ideas llegar demasiado tarde, el computador personal Univac y el servicio

PRKFACIO

zap de 1 correo Federal Express, para citar sólo un par de ejem plos. Y también hemos visto excelentes ideas llegar demasiado pronto: el videoteléfono de AT&T; el computador Macintosh de Apple (tuvo suerte Steve Jobs cuando Steve Wozniakdecidió continuar su minucioso trabajo con el Apple II, lo que permitió a Macintosh esperar la llegada de su momento adecuado: el tiempo del uso del desktop en la industria editorial). La anticipación es el elemento final de la triada, la cual le permite predecir las necesidades de sus clientes, innovar los productos o los servicios requeridos para satisfacerlos, y produ cirlos en forma excelente. ¡Con estos tres atributos usted está listo, no sólo para sobrevivir en el siglo XXI, sino también para prosperar! Este libro se refiere a la innovación y la anticipación. Le ayudará a mejorar en ambos aspectos.

V *

PARADIGMAS

hacían los mejores relojes del mundo. Todo aquel que quisiera un buen reloj, un reloj exacto, adquiría un reloj suizo.

Capítulo

-Esperando el futuro :;5 | ¡ | V .

E n el futuro se encuentran nuestras ■■ ■ r . . m ayores posibilidades.

7 ■‘ ' -v.:

nítame compartir con usted una h isto ria real que comenzó 968 y que ilustra por qué necesitamos aprender cómo exar el futuro.

In 1968 usted habría esperado la misma respuesta de toda ona a quien se le hubiera formulado la siguiente pregunta: í nación dom inará en 1990 la fabricación m undial de jes?

.a respuesta es obvia: Suiza.

Por qué? Porque Suiza había dominado el mundo de la faación de relojes durante los últimos sesenta años. Los suizos

Los suizos estaban perfeccionando sus relojes constantemen te. Ellos habían inventado las manecillas para los minutos y los segundos. Ellos encabezaban la investigación para descubrir mejores maneras para fabricar los engranajes, los ejes y los re sortes de los relojes modernos. Eran los pioneros de la investi gación de la fabricación de relojes a prueba de agua. Pusieron en el mercado los mejores relojes de cuerda. Los suizos eran innovadores constantes. Lo que trato de indicar es que los suizos no se durmieron precisamente sobre los laureles. Ellos trabajaban continuamente en la fabricación de mejores relojes. En 1968 los suizos tenían más del 65% de las ventas en uni dades en el mercado mundial de los relojes y disfrutaban de más del 80% de las utilidades (90%, según algunos expertos). Por un amplio margen eran los líderes mundiales en la fabri cación de relojes, muy lejos de quienes ocupaban el segundo lugar. Sin embargo, en 1980 su participación en el mercado había descendido del 65% a menos del 10%. Su inmenso dominio de las utilidades había caído por debajo del 20%. Desde todo punto de vista, los suizos habían sido deshonrosamente destro nados como líderes del mercado mundial. ¿Qué sucedió? Algo muy profundo.

ESPERANDO EL FUTURO

Ellos habían chocado con un cam bio p a ra d ig m á tic o , un cambio en las reglas fundamentales de la fabricación de relojes. El mecanismo mecánico estaba a punto de dar paso al mecanis mo electrónico. Todo aquello en que los suidos -eran buenos -la fabricación de engranajes, ejes y resortes- era irrelevante en la nueva concepción. Y de esta manera, en menos de diez años el futuro suizo en la fabricación de relojes, que parecía tan seguro, tan provecho so, tan dominante, fue destruido. Entre 1979 y 1981, cincuenta mil de los sesenta y dos mil fabricantes de relojes perdieron sus trabajos. Y, en una nación tan pequeña como Suiza, aquello fue una catástrofe. Para otra nación, sin embargo, fue una oportunidad única. Japón, que tenía menos del 1% del mercado mundial de relojes en 1968 (aunque sus relojes mecánicos eran casi tan buenos como los suizos), se encontraba en pleno desarrollo de la tecno logía electrónica en el ámbito mundial. El reloj de cuarzo elec trónico fue una consecuencia natural. Seiko lideró la acometida y actualmente los japoneses tienen cerca del 33% del mercado y una participación equivalente de los beneficios. La ironía de esta historia para los suizos radica en que la si tuación hubiera sido totalmente evitable si los fabricantes de relojes suizos hubieran sabido cómo pensar respecto a su propio futuro. Si sólo hubieran conocido la clase de cambio qué esta ban enfrentando: un cambio paradigmático. Porque fueron los propios suizos quienes inventaron el m o vimiento del cuarzo electrónico en su instituto de investigación en Neuchatel, en Suiza. No obstante, cuando los investigadores

PARADIGM AS

suizos presentaron esta revolucionaria idea a los fabricante suizos en 1967, la idea fue rechazada. Después de todo, no tenía resortes, no necesitaba ejes, prácti camente no requería engranajes, funcionaba con pilas, era elec tronico. De ninguna m anera podría ser el reloj del futuro Tan seguros estaban los fabricantes suizos de tal conclusiói que permitieron que sus investigadores exhibieran su inútil in vento en el congreso mundial de relojería de aquel año. Seikc le dio un vistazo y el resto es historia. ¿Cómo puede evitar el error cometido por los suizos? Piense que la industria relojera suiza no es la única que ha cometidc tal error. Naciones enteras lo han hecho. M uchas sociedades > organizaciones lo han hecho. M uchas personas. Todos somos susceptibles. Mi labor consiste en ayudarle a usted a evitar un error sem e jante mejorando su habilidad para anticipar el futuro. La mayoría de las personas piensan en el futuro sólo como una situación que siempre está amenazando su seguridad, rom piendo promesas, cambiando las reglas, ocasionando toda clase de problemas. Y, sin embargo, en el fu tu ro se e n c u e n t r a n n u e s tra s m ayores posibilidades. Nosotros no podemos c a m biar el pasado aunque, si somos inteligentes, podemos aprender de él. Las cosas suceden solamente en un periodo determinado: el presente. Pero el “espacio” de tiempo en el presente es d em a siado pequeño para permitir mucho más. Es en lo que está por suceder, el futuro, y solamente ahí, donde tenemos el tiempo para preparamos para el presente. Si podemos aprender a anticipar mejor el futuro, no necesi tamos temerle. En realidad, podemos darle la bienvenida, abra-

liS P liR A N D O EL F U T U R O

arlo, prepararnos para su llegada, porque una mayor parte de I será extensión directa de nuestros propios esfuerzos. Tal vcx no podarnos discernir la dimensión exacta del futuro, :ro mediante la exploración pueden obtenerse datos significa dos sobre su probable contorno y dirección. En realidad, debe os hacerlo si queremos comenzar a dar forma a nuestro propio turo. Vamos a enfocarnos en un único concepto que puede 'udarnos a m ejorar la anticipación del futuro. Y mientras irendemos a anticipar, también aprendemos a ser más innovatres mediante el descubrimiento y la creación. ¿ P o r q u é p e rso n a s inteligentes con b u e n a s m otivacio nes re a liz a n un m al t r a b a jo a n tic ip a n d o el fu tu ro ? Vamos a analizar varios principios claves que explican esta árente contradicción. Estos principios están ligados al análisis los paradigmas y sus cambios, y no sólo explican por qué ; personas no anticipan bien el futuro; también explican cómo ajorar su habilidad para anticipar aspectos del futuro que de o modo no serían posible. Y le aseguro, porque he tenido ortunidad de observarlo muchas veces, que comprender los ncipios del paradigma le harán capaz de abrir puertas de :cso a su futuro, que de otro modo hubieran permanecido radas hasta que fuese demasiado tarde. Com o le sucedió a suizos. Com o en más de una antigua tradición se ha observado: en iituro usted pasará el resto de su vida. Y puesto que esto es rto, ¿no sería útil tener mayor conocimiento sobre el vecinio antes de mudarse?

2 2

Prefacio He pasado los últimos cuatro años describiendo tres claves para el futuro de toda organización, con o sin ánimo de lucro, que desee participar plenamente en el siglo XXL Las claves son: A nticipación

Capítulo

La importancia de la anticipación “Usted puede y debe dar form a a su propio futuro. Porque si no lo hace, seguram ente alguien m ás lo hará

Innovación Excelencia Cuando pregunto a mi auditorio si está de acuerdo con la importancia de las tres “claves”, siempre lo está. Es difícil dis cutir con la concurrencia. Pero aún así, muchas organizaciones piensan que una o dos de las tres claves son suficientes. Las tres son necesarias. Permítanme decirles por qué. L a excelencia se encuentra en la base de la lista porque es el fundamento del siglo XXI. Muchos de los asistentes justifi can la importancia de la excelencia (o manejo de la calidad total, como también se conoce) porque piensan que les dará una ventaja competitiva en el siglo XXI. Yo no lo creo así. Yo digo que les proporcionará una ventaja.competitiva únicamente

El campo del estudio del futuro se hizo fam iliar al público neral cuando Alvin Toffier publicó el ahora clásico Shock futuro. Ese libro demostró a una gran audiencia la import cia de anticipar el futuro, de comprender las implicaciones tenciales, positivas y negativas, que tendría el cam bio a la plazo, antes de que ocurriera.

El estudio del futuro, futurismo o futurología, ya habió nido una vida sustancial, aunque recluida, m ucho antes Toffier apareciera en escena. El estudio del futuro comc durante la II Guerra Mundial en lo militar y continuó desf de la guerra en instituciones como Rand Corporation, Stan Research Institute (actualmente SRI International), Ted (

LA IMPORTANCIA D E LA ANTICIPACIÓN

i's Futuros Group y Hudson Institute. El concepto de estudiar "uturo creció en forma seria e ineludible durante las décadas los años cincuenta y sesenta. Pero fueron el caos social y político y la confusión resul te en la década de los años setenta los que condujeron este npo de estudio de su encierro institucional a la visibilidad Dlica. En la actualidad esperamos leer artículos sobre el fu0 en revistas populares, encontrar libros sobre el futuro en librerías de la esquina y ver programas de televisión cuyo •pósito primario sea proporcionar información sobre posibles uros. El estudio del futuro es una parte de nuestro panorama iceptual porque nosotros, como miembros de una sociedad •bal, h e m o s llegado a valorar las habilidades de la anti ación. El campo del estudio del futuro puede dividirse en dos áreas íerales: la futurología de contenidos y la futurología de d c c s o s . Un futurólogo de contenidos es una persona que se >ecializa en una área de información sobre el futuro. Ya sea )rc robótica o telecomunicaciones, uso de la energía o del ta, diseño de abrigo o nutrición, los futurólogos de conteni; especulan sobre los qué del futuro. La futurología de proos, el área que lie optado por enfocar, se refiere a cóm o penrcspecto a los qué. En mi trabajo a menudo he encontrado 1 las personas tienen cantidades de contenido importantes >re los posibles futuros pero desconocen cómo conseguir que ha información resulte útil. Los futurólogos de procesos le ;eñan cóm o manipular tal información. Quiero enseñarle un concepto que puede ayudarle a descur el futuro con mayor precisión. Es una cierta manera de :scar” para el futuro.

PARADIGMAS

Durante los últimos veinte años, toda la sociedad occidental ha vivido tiempos excepcionalmente agitados. Vivimos una época en que las reglas fundamentales, las formas básicas como se hacen las cosas, han sido dramáticamente alteradas. Es de cir, lo que era correcto y apropiado a comienzos de la década de los años sesenta, ahora en la de los años noventa, en mu- > chos casos es erróneo e inconveniente. O, por el contrario, lo ! ;que era imposible, desquiciado, o simplemente no tenía cabida a inicios de la década de los años sesenta, hoy en día resulta tan común en muchos casos que olvidamos que no siempre fue así. Estos cambios drásticos son muy importantes porque han creado en nosotros un especial sentido de transitoriedad que genera una enorme inconformidad. Demos un vistazo a una lista abreviada de estos cambios fundamentales en la tecnología y la sociedad: • La introducción de la interacción planetaria (todos los seres vivientes se encuentran interrelacionados, no hay cosas como un almuerzo gratis) como una forma legítima de percibir el mundo. • El terrorismo como una actividad cotidiana. •

La inflación rampante en los Estados Unidos durante las décadas de los años setenta y ochenta.

• La desregulación de la banca, las aerolíneas, las teleco municaciones y la industria de transporte pesado. • La pérdida de la posición de liderazgo de los Estados Uni dos como el primer fabricante del mundo (de cámaras de video, por ejemplo). •

Las cámaras de video.

LA IMPORTANCIA D E LA ANTICIPACIÓN

•

Los derechos civiles.

•

El auge de la administración participativa en los Estados Unidos.

•

La perdida de respeto por las grandes instituciones como la Corte Suprema, la Policía, el Gobierno Federal, el Con greso.

•

La casi total desaparición del poder de los sindicatos.

• El surgimiento de la información como un recurso clave. •

El lenguaje de fuerte contenido sexual en la programa ción habitual de radio y televisión.

•

La unión libre como sustituto aceptable para el matri monio.

•

El colapso de la energía nuclear como una opción energé tica viable para los Estados Unidos.

•

Una nueva apreciación de “lo pequeño es hermoso” y el rechazo de “lo grande siempre es mejor”.

• El uso generalizado de las comunicaciones por satélite. • La desaparición de la idea de que el crecimiento continuo es automáticamente bueno. • La gran cantidad de datos de intercambio a escala m un dial por medio de los computadores. • El “destape” de los homosexuales y otras minorías que antes estaban ocultas. La fibra óptica.

PARADIGMAS

La nueva importancia del papel de la m ujer en los nego cios y en la política. La conservación de la energía como una nueva actitud en los Estados Unidos. El movimiento feminista. La creciente necesidad de la televisión por cable. La gran cantidad de personas que realizan diariamente ejercicios aeróbicos. La desintegración de AT&T y la formación de pequeñas compañías telefónicas. Japón como fabricante de productos de la más alta ca lidad. Los teléfonos celulares. El colapso de las industrias de ahorro y crédito. El fax. El yogur “helado” . La música rap. La superconductividad a medianas temperaturas. El sexo seguro. El efecto invernadero. La gran cantidad de personas que sigue voluntariamente una dieta sana.

LA IMPORTANCIA DE LA ANTICIPACIÓN

• El auge del uso de los computadores personales en ho gares y oficinas. • La biotecnología. •

Los republicanos diciendo que un gran déficit federal “es tá bien” .

Podría citar muchos ejemplos más, pero el asunto es el siuiente: en los últimos treinta años se han producido cambios 'tcepcionales en términos de alteración de las viejas reglas y ígnlaciones de nuestras vidas. Ahora, permítame hacer algunas preguntas. ¿Qué sucedería usted hubiera podido anticipar alguno de estos cambios? Qué habría sucedido si usted hubiera conocido con certeza no solo de estos grandes cambios? ¿Qué hubiera podido hacer on esa información? Por ejemplo, ¿qué habría sucedido si usted hubiera anticipao el crecimiento de los computadores personales? Imagine ue usted lo hizo en 1976 cuando aún era sólo un destello en >s ojos de dos desertores universitarios. Piense en las opormidades de inversión que pudo tener. ¿Qué podemos decir sobre la inclinación hacia una alimentaón más sana? ¿Quién hubiera podido imaginar que productos Dmo el yogur serían tan populares? Sin importar quién sea o lo que usted haga, eso habría sigificado una gran diferencia. Cuando menos habría estado so-, ietido,a menor sorpresa, m enor “choque con el futuro” . O, or el contrario, podría haber ganado millones de dólares, inclp-

PARADIGMAS

so miles de millones de dólares, si hubiera tenido ese conoci miento. Las posibilidades adquiridas por el descubrimiento de esta clase de cambios son grandes, puesto que estos cambios de las reglas no fueron presagiados por las tendencias. Por esto, para muchas personas, incluso (y, en algunos casos, espe cialmente) para los expertos, parecen imprcdecibles. Estas clases de cambios en las reglas crean nuevas ten dencias o a lte ra n d ra m á tic a m e n te las ya existentes. Eso los hace m uy especiales.

Aquí hay un segundo punto que debemos considerar: ¿Qué innovaciones en los productos y los servicios fueron desencade nadas por aquellos cambios? Sólo necesitamos mirar el cam bio de actitud respecto al medio ambiente para comprender las implicaciones de esta pregunta. Industrias enteras han sur gido alrededor del ambientalismo. En el año 2000 será una in dustria que moverá billones de dólares a escala mundial y ni siquiera existía en 1960. Los cambios incluidos en la lista anterior no sólo generan nuevas tendencias, sino que además d e sencadenan cascadas de innovaciones que se mantienen durante décadas. AI cono cer la naturaleza de tales cambios y cómo anticiparlos, usted puede adquirir posibilidades excepcionales para dar forma a su propio futuro.

Volvamos por un momento a la palabra “anticipar”. La anti cipación es la habilidad de prever, de observar anticipadamente. Peter Drucker, en La gerencia en tiempos turbulentos, hace una observación muy interesante. Él escribe sobre las habilidades que necesita un buen gerente y sugiere que una de las habili-

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LA IMPORTANCIA DL LA ANTICIPACIÓN

lidades gerenciales más importantes durante los tiempos de gran

PARADIGM AS

de la gráfica. Pero la manera predominante de llevar sus vidas se encuentra en el cuadrante correspondiente a la solución de problemas por reacción.

agitación es la anticipación. Comparto firmemente la observación de Drucker. Dé un vis tazo a la gráfica (véase la figura 1). Nótese que casi todos aque llos que tienen éxito en gerencia tienen grandes habilidades para resolver problem as predom inantem ente en el m odo r e a c tivo. O sea, cuando se presenta un problema real lo resuelven. Aunque pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo proble mas, con frecuencia se mueven hacia los otros cuadrantes

Anticipación

N ueva d im e n s ió n g c rc n c ia l

En efecto, existe una buena razón para este com portam ien to. De esta manera se juzga su efectividad en el trabajo. Se les paga para resolver los problemas, por ello es natural que pa sen su tiempo haciendo exactamente eso. Drucker sugiere que los gerentes deben mejorar sus habilida des en el cuadrante opuesto de la gráfica, o sea, en el área A de la anticipación y prevención de problemas/identificación de oportunidades. En esta área pueden generarse grandes posibi lidades para el futuro desde todo punto de vista: personal, cor porativo, nacional. Todos nosotros, en realidad, debemos abandonar el viejo es tilo de resolver los problemas reales después de que han ocu rrido y adoptar el nuevo estilo consistente en anticipar los pro blemas potenciales antes oe que sucedan y, en primer lugar, evitar que ocurran.

I d e n tific a c ió n de p ro b le m a s ■

Solución de

P re v e n c ió n de p ro b le m a s

p ro b le m a s

A n tig u a m e d id a d e la h a b ilid a d g c rc n c ia l

R eacción

F ig u ra 1. N u e v a d im ensión d e la h a b ilid ad g cren cial.

La siguiente metáfora ilustra el punto de vista de Drucker de una manera diferente. Piense en un río: tranquilo, cristalino, de fondo y orillas arenosas, cuya corriente fluye lenta y cons tantemente. Si alguien le dice: “Deseo alcanzar la otra orilla” , lograrlo no representa un gran reto. Todo lo que necesitares encontrar un bote y la manera de accionarlo. Cruzar un río se mejante no requiere m ucha anticipación, puesto que toda la información que necesita está inequívocamente frente a usted. Ahora pensemos en un río diferente, muy turbulento, lleno de remolinos y cambios de corriente. La turbulencia ha remo-

LA IM PORTANCIA DE LA ANTICIPACIÓN

o gran cantidad de la suciedad del fondo y el agua está turbia lena de cantos rodados que no pueden verse. Las riberas del han sido erosionadas por la turbulencia y son rocosas e irrelares. Cuando alguien le pide cruzar este río, se trata de una propoión esencialmente diferente. De hecho, en este caso la antici:ión establecerá una gran diferencia en el resultado que eda obtener. Si usted puede anticipar la presencia de rocas 3ajo del agua, los remolinos y los cambios de corriente, así mo el desembarco en la otra orilla, tiene mayor probabilidad atravesar con éxito ese río.

PARADIGMAS

2. P e n sam iento divergente. El ingenio necesario para des cubrir más de una respuesta correcta. 3. P e n sam iento convergente. Las habilidades del pensa m iento que perm iten la integración focalizada de los d a to s y el e s t a b l e c i m i e n t o de p r io r id a d e s en las elecciones. 4. Proyección, La capacidad para configurar los caminos que le muestren cómo llegar del presente al futuro. 5. Im aginación. La habilidad para representar con palabras, dibujos o modelos lo que ha encontrado en sus explora ciones sobre el futuro.

El tiempo que vivimos se parece mucho al río turbulento, en tiem pos de agitación la habilidad para anticipar auenta notablem ente sus posibilidades de éxito.

El explorador estratégico completo puede hacer todas estas cosas.

Pero comprender que uno debe anticipar, no nos explica cód hacerlo. Para anticipar es necesario comprender que:

Este libro está enfocado sobre el primer componente, la com prensión de las influencias. Porque si usted no comprende cómo se influencian sus percepciones sobre el futuro, los demás componentes resultan inútiles.

L a b u e n a anticipación es el resu lta d o de u n a buena ex p lo ra ció n estratégica. Con la exploración estratégica usted puede descubrir los po ples futuros y, una vez que ha encontrado lo que es posible, tará en posición de anticiparlo. La exploración estratégica consta de cinco componentes: 1. C o m p re n s ió n de las influencias. La capacidad de com prender todo aquello que influencia sus percepciones cuando se disponga a emprender sus exploraciones.

La habilidad para anticipar es el resultado de una buena ex ploración estratégica. Parte de la anticipación puede ser cien tífica, pero el aspecto más importante de la anticipación es artís tico. Igual que para un artista, la práctica y la persistencia mejo rarán sus habilidades de manera considerable. A su vez, esas habilidades perfeccionadas mejorarán su habilidad para rela cionarse con los mundos venideros.

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paradigmas

perados descritos en el capítulo 2. Tener la capacidad de com prender qué ocasionó tales cambios le brindará m ayor posibi lidad de anticipar otros cambios paradigmáticos.

Capítulo

“Paradigma” es una palabra sonora y en la actualidad la gente la utiliza libremente. Pero no se trata de una idea dispara tada. ¿Qué es un paradigma? Si busca su significado en un diccio nario, descubrirá que proviene del griego p a ra d eig m a , que quiere decir “modelo, patrón, ejemplo” .

Definición de ií

-y.,r ■•-•v:>: ' :•:... i “ Son veinte centavos, ¿no es a sí?” .

rr. -'.-''hcrív^

Cuando en 1974 comencé a hablar sobre los paradigmas, m u chas personas de mi audiencia empresarial me preguntaban por qué desperdiciaba mi tiempo con una idea tan extraña. Muchas personas ni siquiera sabían cómo pronunciar la palabra paradig

•

Permítame comentar algunas de las definiciones que apare cieron en diversos libros a partir de 1962. T hom as S. Kuhn, un historiador científico y autor de La estructura de las revo luciones científicas, llevó el concepto del paradigm a al mundo científico. Kuhn escribió que los paradigmas científicos son “ejemplos aceptados de la práctica científica actual, ejemplos que combinan ley, teoría, aplicación e instrumentación y pro porcionan modelos a partir de los cuales se manifiestan las tra diciones coherentes particulares de la investigación científica”. Agrega: “Los hombres cuya investigación se basa en paradig mas compartidos están sujetos a las mismas reglas y patróhes en la práctica científica” (p. 10).

ma, mucho menos cómo definirla. La mayor parte de los cambios incluidos en la lista del capí tulo anterior fueron impulsados por un fenómeno especial: una variación en los paradigmas. En la “jerga” de los futurólogos, estos cambios se denominarían “cambios paradigmáticos” . El concepto de los paradigmas y los cambios paradigmáticos puede ayudar a comprender la naturaleza de los cambios ines-

La definición de Adam Smith en Los poderes de la mente es: “Un conjunto compartido de suposiciones. El paradigma es la manera cómo percibimos el mundo; agua p a ra el pez. El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su com portamiento”. La anotación que hace Smith sobre la predic ción es importante. Nótese que la mayor parte del tiempo no predecimos cosas con nuestros paradigmas. Pero los paradig mas nos dan la ventaja adicional de poder crear un conjunto

PARADIGMAS DEFINICIÓN DE PARADIGMA

xpectativas válido sobre lo que tal vez ocurrirá en el mundo, índonos en nuestro conjunto de suposiciones compartido. :ando estamos en medio de un paradigma” , concluye Smith, difícil imaginar cualquier otro paradigma” (p. 19). in Guía incom pleta para el futuro, Willis Harmon, quien -a uno de los líderes claves del Stanford Research Institute, ribe que un paradigma es “ la forma básica de percibir, penvalorar y actuar con base en una visión particular de la ¡idad. Un paradigma predominante rara vez, si acaso, se ncia explícitamente; existe como una comprensión tácita cuestionable que se transmite a generaciones sucesivas más experiencia directa que por medio de la enseñanza” . En La conspiración de acuario, Marilyn Ferguson, quien liera a conocer como editora del New Sense Bulletin, escri“Un paradigma es un armazón del pensamiento... un esquepara comprender y explicar ciertos aspectos de la realidad” 26). Permítanme ofrecer mi definición: Un paradigm a es un conjunto de reglas y disposicio nes (escritas o no) que hace dos cosas: 1) establece o deFine lím ites, y 2) indica cómo com portarse dentro de los lím ites para tener éxito. Y, ¿cóm o mide usted el éxito? En la m ayor parte de las situaciones el éxito puede medirse :ilmente por su habilidad para resolver problemas, problemas e fluctúan de triviales a graves. Pensando en esa definición, ted debe hacerse inmediatamente a la idea de su amplia apli

cación. Por ejemplo, según mi definición, ¿el juego de tenis es un paradigma? Si usted lo piensa durante un momento, descu brirá que sí lo es. ¿Tiene límites el juego de tenis? Por supuesto, ésta es la parte fácil. La parte engañosa esta relacionada con el éxito y la solución de problemas. ¿Cuál es el problema en el tenis? El problema es la bola que pasa por encima de la red. Y usted debe resolverlo siguiendo las reglas del juego. En el tenis usted debe enfrentar el problema con una raqueta; no con un bate de béisbol, la mano o el pie. Si golpea la bola de manera que pase por encima de la red y caiga dentro de los límites del lado opuesto de la cancha, habrá resuelto el pro blema. Y su éxito en la solución se convierte en el problema de su adversario. En realidad usted y su contrincante inter cambian problemas hasta que uno de los dos ofrece al otro un problema que no puede resolver. El tenis es un paradigma. To dos los deportes son paradigmas. Su belleza radica en que los límites están definidos con claridad y los requisitos para ganar - p a r a resolver los problemas- son específicos. En todo juego hay ganadores y perdedores. Ese es el aspecto que genera gran parte de su atractivo. También es el aspecto que los aparta de la realidad. Miremos paradigmas más importantes. Como su campo de experiencia, por ejemplo. Casi todos tenemos uno, en el hogar o en el trabajo. Usted puede ser ingeniero, vendedor, jefe de cocina, carpintero, enfermera o economista. ¿Se trata de para digmas? De nuevo, apliquemos la prueba. ¿Qué le sugiere la palabra “campo”? Límites. ¿Cómo se siente cuando se encuen tra fuera de su campo? Incompetente, ¿verdad? ¿Incompetente para hacer qué? Resolver problemas. ¿Por qué acude la gente a usted? Para que les ayude a solucionar los problemas en su campo. Suena como un paradigma, ¿no es así?

DEFINICIÓN DE PARADIGMA

¿Los artistas tienen paradigmas? Yo bromeaba y decía que los artistas eran personas incivilizadas y locas, hasta que fui interpelado por una escultora. Después de una conferencia se acercó y preguntó, “¿Qué se le ocurre que es el trozo de mármol con el que trabajo?”. Comprendí que se trataba de su “campo” y me di cuenta de que trabajaba “en su campo” cuando cince laba aquel bloque de mármol. “Está bien” , le dije, “pero usted puede hacer lo que desee con ese trozo de mármol”. “No, si deseo tener éxito” , respondió ella. Y luego me habló sobre los requerimientos relacionados con “ textura” , “forma”, “balance” y “contenido” que ella debía cumplir para que sus esculturas fueran consideradas buenas. Desde aquel encuentro he escuchado a los artistas hablar especialmente sobre los “problemas” que han resuelto en su trabajo. Ya sea problemas de perspectiva, color, tonalidad o desarrollo de un carácter, los artistas tienen paradigmas. En cierto sentido, estoy estableciendo una jerarquía. En la parte superior se encuentran la ciencia y la tecnología. Es ahí donde se enfocó Thomas Kuhn. La ciencia y la tecnología mere cen ocupar las posiciones superiores puesto que son tan cuida dosas con sus paradigmas, en términos de plasmarlos por escri to y desarrollar instrumentos de gran precisión para proclamar que han resuelto un problema particular. Siempre que un científico finaliza con éxito un experimento, se espera que pueda entregar sus anotaciones y el instrumento a otro científico que entonces debe estar en capacidad de repro ducirlo, y obtener iguales resultados.

PA R A D IG M A S

Nosotros nunca esperaríamos que un jugador de tenis pudie ra “reproducir” el servicio de Boris Becker sólo por haber leído sus anotaciones y utilizar la misma raqueta de tenis. Tampoco esperaríamos que alguien reprodujera el trabajo de un artista al emplear las mismas pinturas, los mismos pinceles y lienzos. El requerimiento de reproducción establece una diferencia muy importante entre la ciencia y los demás campos. En consecuen cia, la ciencia y sus tecnologías tienen mucho m ás poder para manipular la realidad. Pero, a pesar de su inmenso poder, si usted aplica a la ciencia y a la tecnología la definición que ofrecí, podrá notar que encierra la verdad.

Con el paso de los años he reunido diversas palabras que representan subgrupos del concepto de paradigma. A continua ción estas palabras se encuentran ordenadas en un espectro que abarca desde lo desafiable hasta lo no desafiable. U sted puede no estar de acuerdo con el orden que he establecido, pero dé un vistazo a las palabras y piense en los límites, las reglas y las disposiciones que se encuentran implícitas en ellas para alcanzar el éxito.

Teoría M odelo Metodología Principios E stán d a res Protocolo R utinas

m .

PARADIGMAS

DEFINICIÓN DE PARADIGMA

Suposiciones Convenciones Patrones H á b ito s S e n tid o c o m ú n S a b i d u r í a convencional E s ta d o m e n ta l Valores M a rc o s de referencia T ra d ic io n e s C o stu m b re s P re ju ic io s Ideología Inhibiciones S upersticiones R ituales C om pulsiones A dicciones D o c trin a Dogma

Nótese que la lista no incluye las palabras “cultura”, “visión m undial” , “organización” o “negocio” . Esto se debe a que las culturas, las visiones mundiales, las organizaciones y los nego cios son bosques de p a ra d ig m a s . IBM no es un paradigma; es una colección de múltiples paradigmas. Eso es válido para cualquier negocio. Grandes o pequeños, los negocios tienen paradigmas gerenciales, paradigmas de ventas, paradigmas de reclutamiento, paradigmas de marketing, paradigmas de inves tigación y desarrollo, paradigmas de desarrollo del recurso hu mano. Podría continuar pero estoy seguro de que usted capta la idea. Y en nuestra vida cultural existen incluso más paradig mas: la manera como educamos a nuestros hijos; como trata mos el sexo; el modo cóm o definimos la honestidad; los ali mentos que ingerimos; la música que escuchamos. La interrelación de todos estos paradigmas es crucial para el éxito y la longevidad de toda cultura u organización. Esa condición está incluida en la palabra “bosque” , una estructura altamente interdependiente. Como se sabe, por el paradigma ambiental, cuando algo se altera en el bosque, todo el bosque se altera. De igual manera, cuando alguien en su organización com ienza a enredarse con su paradigma y dice: “No se preo cupe, no tiene nada que ver con usted” , comience a preocupar se. Nunca se trata solamente de un paradigma que ha cambiado. En cierto sentido, un paradigma indica la existencia de un juego, en qué consiste y cómo jugar con éxito. La idea del juego es una metáfora muy apropiada para los paradigmas puesto que refleja la necesidad de límites y de instrucciones sobre cómo actuar correctamente. Un paradigma indica cómo jugar de acuerdo con las reglas establecidas. U n cam bio p a ra d ig m á tic o es, p o r tanto, un cambio h a cia u n nuevo juego, u n nuevo conjunto de reglas.

DEFINICIÓN DE PARAD IGM A'

En mi concepto los cambios de los paradigmas se encuentran detrás de gran parte del desorden sufrido por la sociedad durante los últimos treinta años. Teníamos conjuntos de reglas que sabíamos bien, y luego alguien las cambió. Conocíam os los antiguos límites, y tuvimos que aprender los nuevos. Y todos estos cambios trastornaron radicalmente nuestro mundo. En M egatendencias, el best-seller de 1982, John Naisbitt refleja en forma indirecta la importancia que tienen los cambios paradigmáticos. Naisbitt sugirió la idea de la existencia de diez nuevas tendencias importantes que generarían cambios profun dos en nuestra sociedad en los siguientes quince a treinta años. Si usted da u n vistazo a lo que inició tales tendencias, e n c o n trará un cam bio p a ra d ig m á tic o . Lo que Naisbitt iden tifica para nosotros en M egatendencias es importante, porque se trata del camino hacia el cambio, el cual podemos seguir con el paso del tiempo para m edir la manera como obtenemos mayor o menor provecho de algo.

Pero aún más importante que el camino es nuestra compren sión de lo que dio lugar a ese cambio en primer lugar. Por lo general, encontramos que al comienzo de la tendencia alguien creó un nuevo conjunto de reglas. La tendencia hacia la des c e n tr a liz a c ió n es un e x c e l e n te e je m p lo de un c a m b io paradigmático. Las antiguas reglas del juego requerían que nosotros “centralizáramos la organización y estableciéramos una compleja jerarquía” . Pero ese juego al final creó grandes problemas. Entonces alguien descubrió que había un modo diferente de tratar los problemas, que consiste en descentralizar la organización y simplificar la estructura; en otras palabras, cam biar las reglas. El resu lta d o fue un cam b io p a ra d ig mático.

PARADIGMAS

Así que si desea mejorar su habilidad para anticipar el fu turo, no espere que las tendencias se desarrollen. En su lugar, opte por buscar las personas que están enredándose con las reglas, porque esa es la prim era señal de un cam bio im p or tante.

C u atro preg untas Una de las dificultades que encuentro en La estructura de las revoluciones científicas, de Thomas Kuhn, es su insistencia en que los paradigmas existen sólo en la ciencia. En su epílogo, Kuhn tiene grandes dificultades para referirse a las disciplinas restantes como “preparadigmáticas” porque ellas carecen de la exactitud de la ciencia. Y, sin embargo, en repetidas ocasio nes observé en situaciones no científicas los fenómenos sobre los cuales él escribe. Entonces comprendí que el elemento clave en uno de sus ejemplos más poderosos no era científico sino cultural: un simple juego de naipes. Los naipes se utilizaron en un experimento científico para demostrar que las personas tienen grandes dificultades para percibir las picas “ rojas” y los corazones “negros” cuando tales figuras se encuentran entre mezcladas con los naipes tradicionales y son rápidamente ense ñados a un observador. Aunque se trataba de un experim ento científico, los objetos del experimento, “ los naipes” , son arte factos culturales. Y las expectativas sobre los colores correctos son expectativas culturales, no expectativas científicas.

De este modo, el experimento era en realidad una medida del poder de un paradigma cultural sencillo -e l paradigm a del juego de naipes- para establecer los límites que influenciaron notablemente la manera como los observadores del experimen- • to visualizaron las cartas anómalas.

DEFINICIÓN DE PARADIGMA

Estoy convencido de que lo que Thomns Kuhn descubrió sobre los paradigmas es una descripción no sólo de la ciencia, >ino de la condición humana. C uando retrocedemos hacia la década de los años sesenta, /em os cambios paradigmáticos no científicos: los padres res pondieron en forma tan violenta a las drogas y al cabello largo :n sus hijos porque estas cosas representaban un cambio para digmático cultural; no entendimos la revolución de la Orgaíización de los Países Exportadores de Petróleo (OPEP) debido i un cam bio paradigmático económico. L a incapacidad de los Estados Unidos para comprender la revolución iraní estuvo reacionada con paradigmas religiosos. Gran parte de la confusión jue tenemos respecto al futuro se debe a cambios en los paraligmas. Estos cambios de los paradigmas son especialmente imporantes para todos nosotros puesto que, ya sea en los negocios, :n la educación, en la política o en nuestras vidas personales, in cam bio de paradigma, por definición, altera las reglas básias del juego. Y cuando las reglas cam bian, el m undo entero puede cam biar. Lo que Kuhn señala acerca de los cambios paradigmáticos ientíficos es válido para toda situación en la que existan reglas ■disposiciones firmemente sostenidas. D ebo agregar lo siguiente. Dudo mucho que Kuhn aprecie a extensión en la cual otras personas y yo hemos generalizado us conceptos. En su libro señala que solamente en la ciencia donde las reglas, los ejemplos y las mediciones son exactos-

PARADIGMAS

pueden existir los paradigmas. También sostiene que sólo con la agudeza y precisión que posee la ciencia pueden medirse los cambios en los paradigmas hasta provocar la búsqueda de un nuevo paradigma. Acepto la cuidadosa caracterización pro pia de Kuhn. A pesar de su razonamiento contrario, pienso que sus observaciones pueden aplicarse con gran utilidad en un sen tido más amplio. Espero que usted también encuentre que esto es cierto. Para encuadrar este amplio análisis, formularemos cuatro preguntas acerca de los paradigmas: 1. ¿ C u á n d o a p a re c e n los nuevos p a ra d ig m a s ? Esta pre gunta hace referencia al tiempo. Si podemos saber cuán do van a presentarse las nuevas reglas, entonces podre mos anticipar nuestro futuro con m ayor exactitud. El tiempo puede no serlo todo, pero es un magnífico punto de partida. 2. ¿ Q u é clase de p e rs o n a es un m o d ific a d o r de p a ra d ig m as? Conocer quiénes son los modificadores de paradig mas, las personas que cambian las reglas, tiene tanta im portancia como saber cuándo van a presentarse. De las cuatro clases de modificadores de paradigmas que descri biremos, tres se encuentran ya en su organización. Pero usualmente desconocemos cómo utilizarlas para ventaja nuestra. En realidad, por lo general somos duros con estas personas. 3. ¿ Q uiénes son los seguidores iniciales de los modifica dores de p a ra d ig m a s y p o r qué los siguen? Yo denomi no a estas personas los pioneros de los paradigmas. Sin ellas, los cambios paradigmáticos tardarían mucho más.

DEFINICIÓN DE PARADIGMA

Los pioneros de los paradigmas aportan la cantidad crítica de poder cerebral, esfuerzo y recursos claves necesarios para llevar las nuevas reglas a la realidad. Muy pocos de nosotros podemos ser modificadores de paradigmas; mu chos más, si comprendemos nuestro papel, podemos ser pioneros de los paradigmas. 4. ¿D e qu é m a n e r a afecta un cam bio p a ra d ig m á tic o a a quellos que lo sobrellevan? Es esencial responder esta última pregunta si deseamos comprender por qué hay tan ta resistencia a los nuevos paradigmas. Además, explica ' la gran brecha existente entre los practicantes de los anti guos y los nuevos paradigmas. Después de contestar estas cuatro preguntas, habremos iden tificado los principios de los paradigmas.

Capítulo

¿Cuándo aparecen los nuevos ‘Tal vez aquí tenga algo”.

Permítanme responder la pregunta utilizando una gráfica que describe la curva de vida de un paradigma. Para com probar esta gráfica, me reuní con diversas personas con paradigmas específicos: científicos, técnicos, organizacionales, sociales. Les enseñé la “curva” y pedí que describieran cada aspecto de ésta utilizando su propio paradigma como ejemplo. Todos, sin ex cepción, pudieron hacerlo. Primero señalemos los ejes en la figura 2. El eje horizontal o X representa el tiem po. De manera que a medida que avan zamos hacia la derecha, el tiempo transcurre. El eje vertical o Y representa los problem as resueltos utilizando el paradigm a predominante. Por tanto, cada punto representa un nuevo pro blema solucionado en un momento específico.

PARADIGMAS ¿CUÁNDO APARECEN LOS NUEVOS PARADIGMAS?

El proceso no comienza en cero, sino un poco más arriba donde se encuentra la estrella en el eje Y. Alguien resuelve un par de problemas de un modo no convencional, sin emplear os patrones establecidos para ello, y se dice a sí mismo: “No sabía que pudiera lograrlo de esa manera” .

tiene la nueva idea es: “Pensé que habías dicho que tenías algo” . ¿Dónde están todos esos problemas resueltos? ¿Por qué el nuevo paradigma no soluciona rápidamente los problemas? Eso es lo que todos esperamos. Parecía prometedor, ¿dónde está el pero? La respuesta es sencilla: existe un largo y engañoso camino desde “quizá tenga algo” a conocer con exac titud las pautas y regulaciones de un nuevo paradigma. ¿Qué tan amplios son sus límites? Usted debe trabajar mucho para comenzar a comprenderlo. ¿Cuáles son las reglas más efectivas para resolver los problemas dentro de tales límites? Se requiere tiempo y esfuerzo para dilucidar las respuestas a estas dos pre guntas.

T ie m p o

F ig u r a 2

Luego continúa: “ Es posible que aquí tenga algo”, expresión ue puede traducirse como: “Quizá haya encontrado escondido ntre estas soluciones una manera de resolver muchos más pro lemas que estos tres o cuatro que acabo de solucionar. Quizá :ngo un nuevo patrón, un nuevo modelo, un nuevo sistema ara resolver una gran cantidad de problemas”. ¡Y ese es el Dmienzo! Kuhn denominó “ejemplares” a estas categorías esDciales de solución. A hora observemos la fase A del desarrollo (véase la figura I. Nótese cuán plana es la línea. Recuerde que esta línea la instituyen puntos que representan los problemas resueltos. ¿Se i cuenta de la lentitud con que progresamos? El comentario ás común que hacemos en este momento a la persona que

Figura 3 Observe que existe una ligera pendiente en la fase A. Los problemas están resolviéndose pero esto a menudo sólo permite identificar con mayor claridad los límites y refinar las reglas para solucionar los problemas. Hasta comprender bien tales re glas, usted no podrá comenzar a solucionar los problemas rápi damente. Eso vendrá en la segunda fase (véase la figura 4).

¿C U Á N D O APARECEN LOS N U EV O S PA R A D IG M A S?

PA R A D IG M A S

Si ha tenido éxito en la identificación de las nuevas reglas en la primera fase, entonces continurá la fase B. El dramático cambio en el ángulo de la curva en la fase B indica que usted comprende el paradigma. Ahora usted es eficiente descubriendo los problemas que pueden solucionarse con el nuevo paradig ma, usted es efectivo aplicando las reglas para descubrir las soluciones.

La cámara de video tiene exactamente la misma historia. Inventada por Ampex, en los Estados Unidos, los modelos ini ciales pesaban más de 65 kilogramos y tenían un costo de US$250,000. Los japoneses tomaron esta idea en la fase A y trabajaron los sistemas y las prácticas necesarias para llevarla desde la fase A a la fase B de desarrollo donde económicamente pudieran aplicar este nuevo paradigma a los problemas de en tretenimiento y educación.

Ahora existe rápida solución a los problemas. Son buenos tiempos. Oportunidades de lucro. Es ahora, durante la fase B, cuando se desarrolla el conjunto de nuevas industrias.

Usted notará una interrupción en el segmento B de la línea. Cada paradigma tiene un alcance determinado para la solución de problemas. Cuanto más poderoso sea el nuevo paradigma, mayor número de problemas podrá resolver en el transcurso del tiempo. Por eso la ciencia nos merece tanto respeto. Los paradigmas científicos tienden a ser amplios en cuanto a alcan ce y debido a ello tienen larga vida. Piense en la física cuántica. Hace aproximadamente noventa años que Einstein hizo las ma temáticas iniciales y aún continúa en firme. También han existido paradigmas de marketing que estuvie ron vigentes sólo durante un par de años debido a su corto al cance.

Figura 4 En la actualidad observamos precisamente este tipo de ex pansión rápida en las industrias ambientales. Fue a comienzos de la década de los años sesenta cuando alguien pensó: “Quizá sería una buena idea mantener limpio el aire, el agua y el sue lo” . Pasamos mucho tiempo intentando descifrar cómo hacerlo. Ahora nos encontramos en la fase B. En la década de los años noventa estamos en plena aplicación del nuevo paradigma am biental y debido a ello las compañías como Waste M anage ment, Inc. están creciendo enormemente.

Observemos la fase C de la curva del paradigma que.aparece en la figura 5. Vemos que el índice de problemas resueltos dis minuye a la vez que aumenta el tiempo transcurrido entre los mismos. ¿Qué está sucediendo? ¿Estamos haciéndonos m enos inteli gentes? En absoluto. A m edida que ascendemos en la curva, la dificultad para resolver los problemas restantes aum enta por una buena razón: hemos resuelto los más sencillos. Es propio de la naturaleza humana resolver primero los problemas fáciles.

¿CUÁNDO APARECEN LOS NUEVOS PARADIGM AS?

La solución de los problemas difíciles requiere mayor tiempo, resulta más costosa y le brinda a usted menos oportunidades para demostrar su capacidad para solucionar problemas, por lo que los hacemos a un lado. Cuando usted llega a la fase C del paradigma, lo que en cuentra son los problemas más complejos y de más difícil solu ción. Obviamente, para resolver cada uno de ellos se requerirá más tiempo.

PARADIGMAS

en la c u rv a don d e a p a re c e r á el nuevo p a ra d ig m a ? La res puesta lógica es: algún punto en la fase C. Después de todo la necesidad es clara, los costos son elevados y el temor de ser incapaz de resolver otros problemas se convierte en una razona ble fuerza impulsora. Pero con gran sorpresa y frecuencia el nuevo paradigma hace su aparición mucho antes, en la fase B. Para la mayoría de per sonas esto resulta inesperado. No tiene sentido. Pero aún así, tan pronto como usted comprenda las fuerzas impulsoras, re sultará perfectamente lógico. Al observar tal ubicación en la figura 6 podríamos decir: “El nuevo paradigma aparece más pronto de lo necesario” . Y luego agregar: “más pronto de lo deseado” . Con tales declara ciones, ¿cuál supone usted es la reacción lógica y razonable frente al nuevo paradigma en el momento de su aparición? R ec h a zo , obviamente. Quienes practican el paradigma pre dominante pueden preparar un excelente caso para su rechazo.

Figu ra 5

Esta es la curva del paradigma. Una manera sencilla pero útil para representar la curva de vida de un paradigma. La clási ca curva en forma de S tiene perfecto sentido: lenta en la fase A porque no conocemos suficientemente las reglas para ser bue nos al comienzo. Rápida en la fase B porque ahora conocemos el juego y hay una gran cantidad de problemas que esperan so lución. Lenta en la fase C porque lo que queda por resolver son los problemas más difíciles. A h o ra p erm ítan m e form ular nuestra prim era preg u n ta respecto a la curva: ¿C uál es, pro b ab le m e n te, la ubicación

Figura 6

¿CUÁNDO APARECEN LOS NUEVOS PARADIGMAS?

¿Cóm o les ha ido? ¡Muy bien! ¿Cuál es la tendencia de sus lo gros? ¡Siempre adelante! ¿Cuáles son sus expectativas para el futuro según el desempeño previo? jAún mayores! D e modo que cuando el nuevo paradigma hace su aparición en la fase B tiene grandes dificultades para ser aceptado. L a u tilid a d de sa b er cuándo a p a re c e un nuevo p a r a d ig m a r a d ic a en que usted comienza a o b s e rv a r m ás p r o n to de lo usual. ¿ P o r qué cam b ia un p a r a d ig m a ? Para conseguir mayor ventaja del uso de la respuesta a la pregunta “¿cuándo?”, es necesario conocer cuáles son los facto res iniciantes que producen los nuevos paradigmas que se des cubrirán y por qué ellos aparecen tan tempranamente. Aquí re tornamos al trabajo de Kuhn (p. 84) quien proporciona una ex plicación que nos llevará a encontrar indicios significativos para anticipar nuestro propio futuro (véase la figura 7).

PARADIGM AS

Com encem os por preguntar lo siguiente: ¿A medida que avanzamos en el segmento B de la línea, resolvemos el 100% de los problemas que enfrentamos? La respuesta es no. Sin embargo, no esperamos perfección, sino un éxito suficiente que perm ita sentirnos seguros acerca de nuestro paradigma. Así que aunque no logremos los máxi mos resultados, podemos responder: “Nosotros estamos hacién dolo muy bien, gracias” . ¿Y qué sucede con los problemas que no resolvemos? Los hacemos a un lado, los colocamos en un cajón, por decirlo de alguna manera, y nos prometemos atenderlos tarde o temprano. Kuhn explicó que en la ciencia existen dos buenas razones por las cuales estos problemas no se resuelven de inmediato. Resulta que todos nosotros, científicos o no, tenemos estas mis mas razones. P r im e r a razón. C arecem os p arcialm ente de la tecnología o de los im plem entos que nos p e rm itiría n resolver el p ro b le m a. Por ejemplo, hasta que un nuevo software de computador, denominado Visicalc, estuvo disponible para los contadores, había todo un grupo de problemas relacionados con el cálculo rápido que requería el uso de grandes hojas de papel que no podían ser utilizadas. Antes del Visicalc, el reprocesamiento habría tardado semanas e incluso meses, según el tamaño. Por eso tales problemas no se resolvían. Entonces apareció Visicalc, una nueva herramienta. Estos problemas de “cálculo extenso” salieron del cajón pues ahora se trataba únicamente de un par

Figura 7

de digitaciones y el software se encargaba del resto.

PARAD1GMAS ¿CUÁNDO APARECEN LOS NUEVOS PARADIGMAS?

do. Quienes practican el paradigma se hacen más expertos e Otro ejemplo: hasta que estuvieron disponibles los Boeing 07 y los relojes atómicos, no fue posible realizar ciertas prueas sobre la teoría de la relatividad para determiflar cómo el empo era afectado por la velocidad. Una vez que contamos )n esos dos implementos, fue posible y lo hicimos. (Los resuldos indicaron que Einstein tenía razón).

infalibles, pero esto tampoco resulta útil. M á s te m p ra n o que ta rd e , cada p a ra d ig m a comienza a d e sarro llar un g ru p o m uy especial de problemas que to d as las p e rso n a s en ese cam po desean resolver pero n in g u n a tiene idea de cómo hacerlo.

S e g u n d a ra z ó n . A ú n no somos lo suficientem ente listos, veces usted enfrenta un problema que le resulta demasiado )mplejo. N o se trata de falta de implementos, es su inhabilidad ira utilizar el paradigma en forma extraordinaria. De modo

¿Cómo se solucionarán esos problemas especiales?

le ciertos problemas deben esperar hasta que usted pueda ugar el ju e g o ” mejor. Igual que si se tratara de un buen tenista >n un sólido revés, pero sin sentido de la cancha. Mejorar el ego le permitiría a este jugador devolver ciertas bolas que i el nivel actual de sus habilidades le resulta imposible.

Permítanme expresarlo de otra manera:

Actualmente, nos encontramos en capacidad de resolver proemas que no habríamos podido enfrentar hace cuatro años. ;ta es exactamente la clase de maduración de que hablaba uhn. Usted simplemente es mejor en el uso del paradigma.

Cambiando los paradigmas.

E n el proceso de e n c o n tr a r la solución a nuevos pro blem as, cada p a ra d ig m a de scu b rirá problem as que no p u e d e resolver. Y esos p ro b le m a s insolutos p ro p o r c io n a n el elem ento c a ta liz a d o r re q u e rid o p a ra provo c a r el cam bio p a ra d ig m á tic o .

ji: P ro b le m a s re s u e lto s

Estas dos razones sitúan la carga de la solución de problemas »sobre el paradigma - s e supone que dará resultado- sino soe la aplicación de sus habilidades y el desarrollo de nuevos iplementos. Esto es totalmente cierto. Una y otra vez, los pro pinas salen del cajón para ser resueltos por el poder del para dina prevaleciente, como puede verse en la figura 8. Pero un pequeño subgrupo de problemas no sale del cajón, desarrollan nuevos implementos, pero estos no dan resulta

R eso lv e r e sto s p ro b lem as requiere un nuevo paradigm a

¿C U Á N D O APARECEN LO S N U E V O S PA R A D IG M A S?

Esto tiene importantes implicaciones. Significa que cada paradigma identifica las señales del siguiente paradigma. Y sin embargo, a menos que usted sea sensible a estas señales, cometerá un error perfectamente razonable: supondrá que tarde o temprano el paradigma que está practicando en la actualidad (el cual ha resultado prácticamente de mucho éxito) resolverá todos sus problemas restantes. Parece asunto de contar sólo con suficiente tiempo y dinero. Por esto quienes practican con éxito el paradigma preva leciente continúan utilizando su modelo tiempo después, cuan do ya debieran comenzar a explorar uno nuevo. Por esta razón la fase C parece ser el lugar adecuado para la aparición del nuevo paradigma. En realidad, corresponde al momento en que reconocemos nuestra necesidad de un nuevo paradigma.

PA R A D IG M A S

En ocasiones los nuevos paradigmas esperan hasta la fase C para desarrollarse. Pero esta clase de retraso a menudo es ocasionada por barreras ajenas a la exploración: regulaciones gubernamentales; un mercado distorsionado; un oligopolio que aplasta a todo aquel que se aventura en sus terrenos. Si usted desea conocer las probabilidades, debe mirar la par te final de la fase B porque para entonces habrá suficientes problemas especiales en el “cajón” para provocar la búsqueda. ¿Cómo puede identificar de manera explícita los problemas que se encuentran en su cajón de paradigmas? Simplemente pregúntese a sí mismo: ¿En mi e specialidad o c a m p o de expe riencia, cuáles son los problem as que m is socios d e sea n solu cionar y de los q u e no tenem os la m e n o r idea de cóm o h a cerlo?

Es posible que los nuevos paradigmas aparezcan en cual quier punto a lo largo de la curva. Cuando esto sucede en la fase A, por lo general compiten con otros paradigmas que se encuentran en desanrollo. Cualquiera que sea el paradigma que alcanza la curva, o sea, el inicio de la fase B, casi siempre es el ganador. Incluso aunque otro paradigma resuelva un mayor número de problemas a lo largo del trayecto.

Anótelos en un papel. Al hacerlo, usted está identificando los problemas que se encuentran en su cajón. C om o verá en el próximo capítulo, contar con esta información puede resultarle muy útil.

La razón es sencilla: las personas invierten con mayor faci lidad su dinero en una idea que da resultado, que en una idea que puede ser mejor pero que aún no ha sido confirmada. A de más, la solución de esos problemas iniciales dentro de los nue vos límites puede resultar económicamente provechosa.

Permítame darle un ejemplo no científico del m odo por el cual un grupo de tales problemas trastorna un paradigma. El campo legal constituye un cajón lleno de problemas aparente mente irresolubles que ha alcanzado gran tamaño en los últimos años. A continuación comentaremos tres problemas que se en cuentran en ese cajón y en apariencia no tienen solución con el paradigma prevaleciente:

El mejor paradigma debe esperar que se agoten los pro blemas que el paradigma menos efectivo puede resolver y en tonces aprovechar la búsqueda del próximo paradigma.

• El lento movimiento, a paso de tortuga, de los casos a través del sistema de las cortes asociado a apelaciones

¡.CUÁNDO APARECEN LOS NUEVOS PARADIGMAS?

repetidas. La justicia retardada por interminables pro cedimientos rutinarios. • El costo de la defensa. Sólo las personas solventes pueden costear una defensa adecuada. ¿Cómo puede considerarse esto justicia? •

Un patrón establecido de no negociación excepto en las cortes con estrategias de “ todo o nada” y solicitudes de arreglos gigantescos.

Aún así, la mayoría de abogados tendría explicaciones per fectamente válidas para estos inconvenientes. Sugerirían que :n tanto estos problemas sean motivo de perturbación, ellos io forzarían un cambio fundamental en el sistema. Una última pregunta respecto a la curva: ¿D ónde se e n cuentra usted en esta curva? Cuando formulo esta pregunta a a concurrencia, casi todos los asistentes pueden ubicarse a sí nismos: ¿Está usted recién comenzando a desarrollar una forma )ara resolver problemas? Entonces se encuentra en la fase A. ,Está en medio de la fase B? Entonces es de esperarse que re;uelva los problemas con eficiencia y efectividad. ¿Se encuentra :n la fase C? Entonces sus problemas son muy agudos y com>lejos. Además de costosos y extensos. Conocer su localización en la curva, o la ubicación de su lepartamento o su industria, le ayuda a pensar sobre su futuro • le proporciona señales importantes para anticiparlo. De esta manera los paradigmas, por su naturaleza, descubren identifican problemas que nunca resolverán. Es a través de ste continuo proceso que se prepara el escenario para un cam

PARADIGMAS

bio paradigmático. Las semillas de la sucesión lian sido sembra das y comienzan a germinar incluso cuando el paradigma preva leciente aún se encuentra vigoroso. La masa crítica se halla en su lugar y espera por el “modificador del paradigma” .

PARADIGMAS

he identificado una singular tercera y una interesante cuart; categorías adicionales. Usted reconocerá estas clases de perso ñas cualquiera que sea su campo de acción. Ellas son los arque tipos de los agentes del cambio.

Capítulo

cambia el v

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:'J‘Jí V.v.“ ¿Dónde se en c u en tra n los pa to s silvestres ■!:. . cuando los necesitam os?” . -í;

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Ahora comprendemos la estructura de la curva. Ahora com prendemos que el nuevo paradigma será dirigido por los proble mas no resueltos que se encuentran en el “cajón” del paradigma prevaleciente. También comprendemos que el nuevo paradigma tiene pocas probabilidades de aparecer cuando el paradigma prevaleciente aún se desempeña de manera admirable. A sí pues, ¿quién cambia el paradigma? La breve y llana'respuesta es que tal vez se tratará de un intruso. Alguien que real mente no comprende el paradigma prevaleciente en todas sus sutilezas (¡en ocasiones no lo comprende en absoluto!). En La estructura de las revoluciones cien tífica s, K uhn identificó dos categorías de modificadores de paradigmas. Yo

Antes de describir con mayor detalle estos modificadora de los paradigmas, debemos detenernos a analizar el dilem que ellos crean por el mero hecho de ser intrusos. Estas perso ñas le ofrecen su futuro. Y aún así, siendo intrusos, ¿cuál es si credibilidad? Ninguna, ¿no es así? Aún no comienzan a com prender lo que usted está haciendo y ya están diciendo que deb cambiar los fundamentos de aquello en que usted se desempeñ tan bien. ¿Quiénes se creen ellos que son? Para ponerlos en su luga contamos con una cantidad de frases que podem os utiliza cuando se presentan con su nueva gran idea. Estas son alguna de ellas: “ Eso es im posible” . “ A q u í no hacem os las cosas de ese m o d o ” . “Se t ra ta de un cambio demasiado radical p a r a nosotros’

* • i— * * — 1•

“ Ya lo inte n ta m o s y no dio resu lta d o ” . “ O ja lá fuera ta n fácil” . “ H a c e rlo de ese m odo va c o n tra n u e s tr a po lític a ” . “ C u a n d o lleves a q u í u n poco m ás de tiem po, c o m prer derás” . “ ¿Q u ié n le dio p e rm iso p a r a c a m b ia r las r e g la s ? ” . “ Seam os realistas, ¿está b ien ? ” .

¿QUIÉN C A M BIA E L PARADIGMA?

PARADIGMAS

C a te g o ría 1. U n a p e rs o n a joven que recién se inicia en “ ¡C óm o se a tre v e a s u g e rir qu e lo que estam os haciendo está m a l ! ” . Y la siguiente es la clásica respuesta que el veterano da al nuevo individuo: “ ¡Si u s te d llevara a q u í todo el tiempo que yo llevo, c o m p re n d ería que lo que sugiere es com pletam ente a b surdo!” . Algo tan absurdo como el uso de materiales de cerámica como superconductores (que luego obtuvo un premio Nobel). O la fabricación, en pequeñas factorías, de láminas de acero enrollado a partir de metales de desecho (lo cual cambió las bases económicas de la industria del acero). O la producción de un computador tan útil y económico que todos pudieran per mitirse tener uno en su escritorio... bien, usted capta el asunto. Lo que parece absurdo puede ser el nacimiento de una nueva industria, el comienzo de un nuevo campo de estudio, el inicio de una revolución. Tenga presente que cuando las personas responden de mane ra descortés a los intrusos, sus respuestas pueden estar justifica das. Las personas que han estado practicando el paradigma pre valeciente han tenido éxito. Nada en su situación dice que nece sitan cambiar. Aún están ascendiendo en la curva de solución de problemas. Todas las señales, basados en su propio y difícil trabajo, indican que hacen lo correcto. Por esto, por supuesto, tienen dificultades para escuchar a los intrusos que les solicitan cam biar sus procedimientos. Dem os un vistazo a las cuatro categorías de modificadores de los paradigmas.

la prác tic a . Esta persona ha estudiado el paradigma pero nunca lo ha practicado. Y todos nosotros conocemos la diferencia de esas dos situaciones. “Déjeme enseñarle cómo realm ente hace mos las cosas aquí” , decimos al practicante. Y “cómo lo hace mos” es por lo general mucho mejor que como le enseñaron al practicante. Después de todo, nuestras técnicas han sido com probadas en el mundo real. No soy incisivo al respecto; las habilidades adquiridas mediante la práctica casi siempre son las mejores formas de aplicar el paradigma. Albert Einstein representa esta clase de joven inocencia en la ciencia. Fred Smith, fundador del correo Federal Express, era uno más en el campo de la entrega nocturna de paquetes. Steve Jobs y Steve Wozniak lo consiguieron con sus compu tadores Apple..Resulta fácil encontrar ejemplos de esta clase de modificadores del paradigma observando las posiciones em presariales. C a te g o ría 2. U n a p e rso n a m a y o r que cam bia de campo. (¡Esta es una buena noticia para todos los mayores de cuaren ta!). Ser un modificador de paradigmas no está en función de la edad. Las personas de esta categoría tal vez fueron expertos en otro campo de acción: químicos, comerciantes, profesores de inglés. Luego, por alguna razón, estas personas decidieron cambiar a un campo totalmente diferente. El doctor Alex Mueller, coganador del premio Nobel en 1987, constituye un ejemplo perfecto. Él era un físico con una reputación bien establecida pero no en el campo de la supercon ductividad. En un artículo de The Wall Street Journal, el 19 de agosto de 1987, el doctor Mueller dijo: “Yo era un novato y un intruso en el campo especializado de la superconductividad”.

p a r a d ig m a s

¿QUIÉN c a m b i a e l p a r a d i g m a ?

W. Edwards Deming, el gurú del movimiento de la calidad total, es otro ejemplo de un intruso, un estadista que ha gene rado un impacto grandioso en el campo de la fabricación. A una edad en que la mayoría de nosotros estaríamos felices sólo por el hecho de estar vivos, él va de un lugar a otro del planeta Tierra hablando a todo aquel que desee escucharlo. Se trata claramente de un intruso mayor. Bill Weimer, antes vinculado a la IBM, obtuvo su grado en física, desarrolló actividades diferentes, desde la ingeniería de sistemas al marketing, para la IBM en California. A finales de la década de los años setenta dejó el mercadeo para hacerse cargo de la educación técnica en GSD, una división de la IBM. Al cabo de cinco años había creado, sin presupuesto, una m a nera fundamentalmente nueva para encontrar, entrenar y m oti var a los instructores de la organización. Finalmente, Weimer consiguió que más de doscientas per sonas trabajaran para él y un presupuesto que superaba los trein ta millones de dólares. Sus técnicas e ideas han comenzado a llegar al resto del mundo de las corporaciones. Él también ilus tra perfectamente el poder del intruso mayor que cambia de campo. Detengámonos un minuto a analizar las ventajas que estas dos categorías de personas tienen en común. En primer lugar, ambas comparten la ingenuidad operacional sobre los cam pos en los que acaban de ingresar. No comprenden muchos de los aspectos más sutiles de la comunidad del paradigma del cual desean hacer parte. En segundo lugar, desconocen lo que no puede hacerse. ¿Por qué constituye esto una ventaja? M uy simple: si usted desconoce que no puede lograr algo, ocasional mente lo logra. La mayor ventaja que tienen estas personas es

una clase especial de ignorancia. O, expresado en forma menos severa, cierta clase de inocencia. Estas personas formulan pre guntas “ tontas” . Les asombra el comportamiento y el enfoque aceptado por aquellos que están “en la movida” . No se dan cuenta que no deben desafiar las prácticas actuales puesto que aún no han aprendido tales prohibiciones. Y, por favor, ac ; que en su organización usted conoce exactamente las personas de estas categorías. Usted las contra ta. Las traslada. Pero, ¿cuál es nuestra estimación de su valor cuando se presentan? Nula. Hasta que las entrenamos, las en cauzamos, las adoctrinamos. Entonces, sólo entonces, pensa mos que serán útiles para la organización. Ahora intente suponer lo que sucederá. E n c u a n to las h a “ e n c a u z a d o ” , ¡usted h a p e r d id o un recurso! Permítame hacer una sugerencia: ¿recuerda ese cajón de pro blemas no resueltos con su paradigma actual que en el capítulo anterior le pedí que anotara? Utilicemos ahora esa lista y la inocencia de los nuevos intrusos. Lo primero que debe hacer cuando ellos se presentan es darles a resolver algunos de tales problemas. U no solo no es suficiente porque usted no tiene posibilidad de encontrar ahí un patrón. De diez a quince problemas son demasiado porque puede “asustarlos de muerte” . Un número entre tres y seis resul tará adecuado. Entregue estos problemas a las personas nuevas y solicíteles comenzar a trabajar de inmediato en su solución. Acuerde una cita para reunirse con ellos en los próximos siete a diez días. Luego c ontinúe p a u la tin a m e n te con el e n tre n a m ie n to .

¿Q U IÉN CAM BIA EL PARADIGMA?

□

Ofrézcales la oportunidad de no hacerlo de la manera “co rrecta” (la cual, de todos modos, no ha dado resultado). Para que esto salga bien, previamente debe establecer un acuerdo con todas las personas de su departamento, unidad o grupo. Nadie debe contar a los recién llegados que los problemas que les ha encom endado son imposibles de resolver. Si lo hacen, los recién llegados pensarán que usted está haciéndoles una broma y no realizarán un auténtico esfuerzo. ¿Dará resultado? ¿Que probabilidad tiene esa nueva persona de conseguir un cam bio paradigmático? Ninguna, ¿no es así? Está bien, seamos realistas: una posibilidad en cien, cuando mucho, pero una en mil es más probable. Entonces, ¿estamos perdiendo el tiempo? No. Porque el va lor de esa posibilidad en mil es enorme. Y, además, en tanto se ingenia el camino hacia ese sensacional hallazgo, usted, co mo gerente, está aprendiendo dos habilidades muy importantes: cómo escuchar más allá de los límites y cómo animar a su equi po a asumir los riesgos. Al hacerlo, establece un ambiente que ;onduce a una exploración que al final siempre da buenos resul:ados. Las dos historias que narro a continuación ilustran este prin: i p io : la primera se basa en rumores; la segunda, en la prácti:a real. En la década de los años treinta, la General Electric supuesamente gastaba una broma práctica a cada nuevo ingeniero n el g a ip o de la luz incandescente. La broma consistía en lo iguiente: cada nuevo ingeniero comenzaba su trabajo reuiéndose con el director de la división. El director daba un visizo a una bombilla de luz incandescente y preguntaba: “¿Ve

p a r a d ig m a s

el punto de calor en esta bombilla?” . (En aquellos días casi podía verse el filamento de luz aunque las bombillas tenían un revestimiento). “Su trabajo consiste en desarrollar un nuevo revestimiento, de manera que la totalidad de la superficie de la bombilla ilumine de modo uniforme” . Al comprender la asignación, el joven ingeniero se dedicaba a resolver el problema. Todos sabían que no tenía solución. Después de varias semanas de esfuerzo el nuevo ingeniero ad mitiría su derrota y entonces, ante las risas de sus colegas que también habían fallado, le explicarían la imposibilidad de su tarea. Fue una buena broma, un rito de iniciación en la ilumina ción, hasta que en 1952 un ingeniero recién contratado regresó a la oficina del director con una bombilla, la atornilló en una base y la encendió. “¿Era esto lo que estaba buscando, señor?”, preguntó. Y, según dicen, mientras el director observaba la pri mera bombilla que cumplía sus imposibles exigencias, asintió: “Sí, exactamente” . La tradición había acabado. La broma había concluido. El rito de iniciación había muerto y se había creado una nueva forma de revestir el interior de las bombillas de luz. Si la historia es verdadera, lo que General Electric estaba haciendo resultó accidentalmente acertado. Estaba permitiendo que la inocencia de las personas nuevas buscara la solución a los problemas que los antiguos ingenieros no tenían cómo resol ver. No he logrado confirmar la veracidad de esta historia. Pero me consta que la siguiente es real. A finales de la década de los años ochenta dicté una serie de conferencias para la corporación Marriott. Una de ellas diri-

¿QUIhN c a m b i a e l p a r a d i g m a ?

gida a los gerentes generales de los hoteles. Hablé sobre la utili zación de las personas nuevas para solucionar los problemas imposibles. Luego, en la primavera de 1990, me reuní con otro consultor en un hotel Marriott, en Burlington, xfl n orte de Bos ton. Al entrar, el gerente general me reconoció. Emocionado, me llamó. “Joel”, dijo, “¿recuerda cuando nos comentó acerca de utilizar a las personas nuevas que traen ideas innovadoras?”. Asentí y entonces me contó su historia: al retomar de aquella reunión, decidido a probar mi recomendación, comenzó a asis tir a las primeras reuniones de los nuevos practicantes. Allí hi zo una serie de comentarios a cada grupo (los cuales transcribo a continuación).

“Ustedes son mis nuevos ojos y mis nuevos oídos. En las siguientes semanas verán cosas extrañas aquí. Haremos cosas que ustedes saben mucho mejor cómo hacer. Verán formas de resolver los problemas muy diferentes de la forma como esta mos resolviéndolos en la actualidad”.

Luego los invitó a que lo visitaran en su oficina para comen tar sus nuevas ideas. Cada tarde dedicó un tiempo específica mente para este propósito.

¿Qué piensa usted que sucedió? M e contó que había recibido una cantidad sustancialmente mayor de buenas sugerencias en los seis meses transcurridos desde el inicio de su intento que en los últimos seis años.

Además, el éxito de estas nuevas personas resultó tan sor prendente para el personal antiguo que ahora ellos también iban a verle con ideas sobre cómo hacer m ejor las cosas.

□

p a r a d ig m a s

¿Qué está sucediendo aquí? Muy sencillo: estam os utilizan do el poder de la falta de conocim iento asociado con la creati vidad humana. Las antiguas reglas sostenían que usted no podía hacer una contribución hasta no tener suficiente conocimiento. Falso. Usted puede hacer contribuciones significativas en cual quier momento. Categoría 3. El disidente. Esta es una persona perteneciente al propio grupo pero que es un intruso, un practicante del para digma prevaleciente que observa los problemas«que se encuen tran en el cajón, comprende que el paradigma actual no dará resultados positivos, y toma la iniciativa para cam biar los para digmas. Estas personas existen pero tienden a trabajar en el margen de sus disciplinas. Se las conoce como disidentes, com o casos difíciles, como personas que siempre están formulando pregun tas, como patos silvestres y, casi sin excepción, estas personas no son bienvenidas hasta que se presenta una crisis. L a ventaja de estas p ersonas rad ic a en qu e e s tá n e n te ra d a s del p a ra d ig m a p ero no se e n c u e n tra n a t r a p a d a s p o r él. Estas personas existen pero son raras. En dos ocasiones en la historia de la compañía Motorola, los Galvin, en los cargos de primer nivel, desempeñaron este papel: primero Paul Galvin, fundador de Motorola, al desarrollar radios para los carros cuando los radios eran receptores inmensos destinados a las salas de las casas, y después Robert Galvin, quien llevó la com pañía del campo de la electrónica a la fabricación de chips inte grados, uno de los campos más competitivos en el mundo. Tan to el padre como el hijo conocían el antiguo paradigma pero

p a r a d ig m a s

m (.QUIÉN CAM BIA E L PARADIGMA?

no temieron romper las reglas para conseguir el éxito de su compañía.

ciles. Pero, de vez en cuando, logran solucionar su particular problema, e inadvertidamente crean un ejemplo especial que conduce a un modelo, una teoría, un enfoque -u n paradigmapara resolver toda una clase de problemas.

En St. Paul, Minnesota, el grupo de la cinta adhesiva de la com pañía 3M creó una cinta de celulosa que dominó el merca do y, cuando su patente expiró, introdujo un nuevo paradigma - l a cinta reparadora m ágica- y de nuevo consiguió dominar el mercado. En ambos casos, estos comportamientos fueron inusuales puesto que cada compañía consiguió dirigir el cambio paradig mático desde dentro, en lugar de que el cambio se produjera fuera de la empresa. Toda compañía necesita estas personas que rompen las re glas en coyunturas cruciales. M uy pocas cuentan con ellas o, si las tienen, pocas saben cómo utilizarlas. C ategoría 4. El neófito. Thomas Kuhn nunca reconoció esta categoría de personas aunque existen en el campo científico y tecnológico. Un neófito es una persona que se ha topado con uno de los problemas especiales del cajón del paradigma. Los neófitos no aben que se trata de un problema especial, sólo saben que se rata de su problema. Les resulta ir re lev a n te que pertenezca a n grupo de problemas importantes no resueltos de cierto paraigma. Todo lo que ellos saben es que este problema particutr se encuentra en su camino y su vida realmente no puede Dntinuar de manera adecuada hasta que lo hayan resuelto. D e modo que comienzan a trabajar en su solución. La mayoa de los neófitos falla, puesto que estos problemas son difí

Piense quién revolucionó la contabilidad al desarrollar la hoja electrónica. ¿Algún experto de Arthur Andersen? ¿Un ve terano de E m st y Young? ¿Un profesor de tiempo completo de la facultad de ad m in istració n de Harvard? ¡No! Fue un joven programador de computadores que sabía muy poco sobre con tabilidad, pero pensó que podía lograr que su pequeño compu tador Apple hiciera algunas lindas y delicadas adiciones y sustracciones que p o d rían ser útiles para los contadores. De m odo que escribió un program a denominado Visicalc, y a m edida que lo creaba mantuvo un texto de contabilidad a su lado para confirmar que lo que hacía era correcto. Un caso claro de un neófito. El sistema telefónico de la Bell fue revolucionado por un neófito a fines del siglo XIX. Su nombre era Almond B. Strowger. Fue él quien inventó y patentó el sistema del discado telefó nico que dejó cesantes a las operadoras. Su profesión: empresario de funerarias. Director de pompas fúnebres. ¿Se le ocurre una persona más improbable para revolucionar la tecnología más compleja de la época? Y, sin embargo, tuvo sus razones, todas secundarias a la llegada del télefono a la ciudad de Kansas, donde residía. El señor Strowger notó que a medida que se instalaba un mayor número de teléfonos en su ciudad, su negocio se reducía. Previamente, había cubierto el 50% del trabajo funerario de la ciudad. Ahora ese porcentaje

/.QUlfiN C A M B IA E L P A R A D IG M A ’’

descendía de manera precipitada. Tenía un problema. Se le ocu rrió que era debido a los teléfonos. Así que se dirigió a la compañía telefónica para hablar sobre su problema. Por supuesto, para nosotros su razonamiento re sulta absurdo. ¿Que asociación podía existir?

p a r a d ig m a s

Cuando los modificadores de los paradigmas le piden que cambie, están pidiéndole que abandone su inversión en el para digma actual. ¿Qué le ha proporcionado a usted esa inversión? 1. Poder para solucionar muchos problemas importantes. 2. Su propio estatus como solucionador de problemas entre sus colaboradores.

Pero la asociación era directa. Descubrió que la principal operadora, encargada de entrenar a las operadoras restantes, era la esposa de otro empresario de funeraria en la ciudad. Intenté adivinar cómo entrenaba a sus operadoras. A todas las personas que llamaban solicitando un director de pompas fúne bres, siempre las ponía en contacto con su esposo. El señor Strowger intentó discutir el problema. Sugirió un modo de volver a los porcentajes anteriores. Ella no aceptó. Strowger regresó a su casa con una visión más clara de su situación. Después de mucho pensar, se dio cuenta de lo que tenía que hacer: idear una forma mediante la cual los usuarios del teléfono llegaran hasta él sin pasar por la operadora. En 1888 recibió las patentes que condujeron al marcador de discado rotatorio y a los tableros de redes automáticos. La solución que dio a su problema representó la solución a un nú mero enorme de problemas. E incluso hoy, cuando han trans currido más de cien años, en muchas partes del mundo aún se utilizan los resultados de su invención. A hí están las cuatro categorías de modificadores de paradig mas. Tres clases de intrusos, extraños que provienen de la pro pia empresa, y un verdadero intruso, un extraño de afuera. To dos raros. Todos valiosos. Todos difíciles de encontrar. Cuando

3. Remuneración económica (en muchos casos su salario se basa en la efectividad con la que utiliza un paradigma). 4. Quizá incluso su cargo y su oficina física sean resultado de la habilidad con que utiliza su paradigma. Aquí está el intruso solicitándole abandonar aquello que le ha dado a usted todos estos beneficios. De este m odo, cuando el intruso le ofrece un nuevo paradigma la respuesta lógica es: “¿Quién diablos se cree usted que es?” , y no: “ Seguro, yo cam biaré rápidamente” . Los nuevos p a r a d i g m a s s itú a n en g r a n riesgo a todos aquellos qu e p r a c tic a n el antiguo p a r a d i g m a . C u a n to m ás alta sea su posición, m a y o r será el riesgo. C u a n to m e jo r sea usted en su p a ra d ig m a , m a y o r s e rá la inver sión rea liz a d a en él, m a y o r lo q ue usted p u e d e p e r m i tirse p e r d e r al c a m b i a r los p a ra d ig m a s . ¿Qué han invertido los intrusos en el paradigm a prevale cíente? N ada. ¿Q ué tienen que perder al c re a r un nuev< paradigma? Nada. Tienen todo por ganar. Hasta que usted con sidere esta realidad, juzgará equivocadamente las fuerzas qu dirigen y se interponen a los cambios paradigmáticos.

¿Q UIÉN CAM BIA E L PARADIGMA?

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Las implicaciones de estas observaciones pueden tener am plia aplicación. ¿Con qué frecuencia las innovaciones importan tes en tecnología, negocios, educación o cualquier campo que funciona adecuadamente, han sido originadas por los practi cantes establecidos? Rara vez. Porque si usted se desempeña bien utilizando el antiguo paradigma, no tiene sentido dar vuelta y quedar fuera del negocio al crear un nuevo grupo de reglas. Tiene mayor sentido continuar mejorando aquello en lo que usted ya es bueno. -v De este modo, ¿cuál es el extraño pero lógico lugar del cual proviene la innovación? Los extremos. Los márgenes. Es ahí donde se encuentran los intrusos que no saben que “eso no pue de hacerse” . Si aún queda algo por agregar a este análisis sobre los intru sos pienso que es lo siguiente: U sted no sa b e q u ié n va a tra e rle su futuro. U sted no pu e d e ju z g a r lo s a n tic ip a d a m e n te b a sán d o se en sus títulos o expe rien c ia , sexo o ra z a . Usted sólo puede escuchar. A menos que usted tenga conocimiento sobre lo que debe escuchar, todo su entendimiento le dirá que rechace la persona y la idea. Usted debe ser tolerante y paciente. Debe estar abierto a las fuentes más improbables. Sólo entonces usted aumentará la posibilidad de escuchar a los modificadores de los paradig mas cuando hablen por primera vez. Y es allí, escuchándolos a ellos por primera vez, donde están todas sus posibilidades.

Quiénes son los pioneros de los paradigmas “ ¿Es seguro ahí afuera?” .

¿Cuál es la diferencia entre un pionero y un descubridor? Des cubridor es el individuo que siempre se dirige al horizonte pre guntando: “¿Es seguro ahora ahí afuera?” . La voz que responde: “ ¡Por supuesto, es seguro aquí afuera!” es el pionero. Esto se debe a que los pioneros asumen el riesgo, llegan anticipada mente, y hacen que el nuevo territorio sea seguro. En la actualidad, los pioneros además preguntarán: “¿Legustaría comprar algunas tierras?” . Los pioneros d e los p a ra d ig m a s s o n los p rim e ro s en s e g u ir el á s p e ro c a m in o que los m odificadores de los p a ra d ig m a s h a n descubierto.

g S g g j ^ W O N E R O S DE LOS l'AKAniKM, c

Los pioneros aparecen al final de la fase A o al comienzo de la fase B en la curva del paradigma. Sin los pioneros de los paradigmas, los cambios paradigmáti cos pueden tambalear porque ellos aportan elementos, como cerebro, fuerza muscular, tiempo, esfuerzo y capital indispensa bles para crear la masa crítica que conducirá al nuevo paradig ma por la fase A y por la fase B (véase la figura 9).

PARADIGMAS

el paradigma que ha sido sugerido. Usted escucha frases como éstas: “ C u a n to m ás analizo estas reglas, a u n q u e son e le m e n ta les, p a recen m ás inte resa n te s” . “ H ay algo ingenioso en la m a n e r a como estas reglas enfo can estos p ro b le m as in tr a ta b le s ” . “ M e gusta el estilo de este e n fo q u e ” . “ No sé de qué se tra ta , pero algo especial está sucediendo a q u f ’.

F igu ra 9

El modificador del paradigma ha jugado el papel de cataliza dor, de agente del cambio y ha incitado a la comunidad a pensar en el paradigma prevaleciente. La comunidad reconoce que los problemas de su cajón deben resolverse. Sabe que ellos no están solucionándolos. También sabe que el modificador del paradig ma les ofrece una alternativa de pensamiento sobre estos difíci les e importantes problemas. No obstante, la comunidad conti núa defendiendo el paradigma prevaleciente porque él aún re sulta muy acertado. En medio de esta ambigüedad, algunos miembros de la co: munidad del paradigma prevaleciente comienzan a capitalizar

Estas expresiones reflejan el razonamiento planteado respec to al nuevo paradigma, el cual no es cuantitativo sino cualitati vo. Una mejor palabra para describirlos es intuitivo. Existen muchas frases alusivas a esta clase de toma de decisiones: tener instinto, ponerse en lugar de otro, seguir una corazonada, tener una visión global. La que más me gusta es la que hace referen cia a la intuición: El juicio intuitivo consiste en la h a b ilid a d p a r a to m a r decisiones co rre c ta s con da to s insuficientes. Thomas Kuhn reconoce que esta clase de razonamiento es crucial para quienes adoptan tempranamente el nuevo paradig ma. Según él: El hombre que acoge un nuevo paradigma en una etapa inicial a menudo debe hacerlo desafiando la evidencia que proporciona la solución de problemas. Es decir, debe tener fe en que el nuevo paradigma tendrá éxito en solu cionar los múltiples grandes problemas que enfrenta, sa biendo sólo que el antiguo paradigma ha fallado en la solución de unos pocos. Una decisión de esa clase sólo puede efectuarse con fe (pp. 157-158, mi propio énfasis).

Q U IÉ N E S S O N L O S P I O N E R O S -D E L O S P A R A O I G M A S

Si usted 1c pide a los pioneros de los paradigm as justificar su decisión para cam biar a un nuevo p a radigm a utilizando c i fras, ellos no pueden hacerlo porque no existen cifras.

p a r a d ig m a s

«B F.

Sin embargo, los pioneros cambian de todos modos. ¿Poi qué? ¿Cómo saben ellos que están tomando una decisión co rrecta? ¿Podríamos ser más explícitos sobre este proceso ade más de llamarlo intuitivo?

L a e s e n c ia de la d e c isió n del p io n e r o es: a q u e llo s que e scogen c a m b i a r s u s p a r a d i g m a s t e m p r a n a m e n t e no lo h a c e n c o m o u n a c to de la c a b ez a , s ino c o m o u n a cto del c o ra z ó n .

C autivados por un conjunto de reglas que sugiere que pueJen tener éxito don d e antes ellos han fallado, los pioneros arriesgan su reputación, su posición, in c lu so su situación eco nómica, al tomar una decisión irracional. Es el atractivo estético .leí nuevo paradigm a, la belleza con que parece solucionar los problemas, más que una dem ostración cuantitativa de su efecti/idad, lo que precipita su decisión al cambio.

Después de hablar con muchas personas que siguen esta cla se de proceso para la toma de decisiones, puedo concebir una metodología. Pienso que ellos pueden medir la idoneidad del nuevo patrón, del nuevo modelo, simulando mentalmente su operación. Los pioneros ponen a prueba los diversos paradig mas que les presentan y, mediante su actividad mental, identifi can el paradigma correcto entre varias alternativas. Quienes no podemos hacer esto no comprendemos lo que está sucediendo. Es esta habilidad para realizar las simulaciones mentales lo que separa los verdaderos pioneros de los indivi duos arriesgados que intentan cualquier cosa sin antes hacer un razonamiento adecuado.

Llevados por la frustración del antiguo paradigm a y el atracivo del nuevo, los pioneros cruzan el margen. Ellos saltan el tbismo profesional que separa el antiguo paradigm a, donde el srritorio se encuentra bien ilum inado y donde las reputaciones posiciones están claram ente definidas hacia un nuevo territoio ilum inado por el nuevo paradigma, de una m anera tan limiida que les resulta imposible saber si se e ncuentran en el maren de un continente inexplorado o en una p e q ueña isla.

Al identificar tan pronto el nuevo paradigma, los pioneros obtienen una ventaja sustancial sobre la competencia. Esta es su recompensa por ser pioneros de los paradigmas. Pero la intuición sola no es suficiente. Todos conocemos personas que, a medida que el nuevo paradigma se hace notorio, dicen con voz condescendiente: “Yo lo sabía hace cinco años” . Su actitud es molesta. Deseamos preguntar: “Entonces, ¿por

O b serve de nuevo la curva (véase la figura 9): ¿Q ué evidena hay en esa ubicación que le dem uestre que a doptar el nuevo ira d ig m a es una prudente decisión?

La respuesta es siem pre la misma: la evidencia n u n c a es ificiente.

qué no hizo algo al respecto?”. Ellos no lo dirán, pero la respuesta es simple: no tuvieron “agallas” . Les faltó valor para actuar con base en su intuición. Así que permanecieron expectantes durante el cambio y ahora

QUIÉNES SON LOS PIONEROS DE LOS PARADIGMAS

presumen de que, aunque ellos no lo lograron, sabían que iba a suceder. A dem ás de intuitivo, el pionero 4 e i p a r a d i g m a debe ser valiente. El mayor riesgo de los pioneros del paradigma está bien ilus trado por la línea que aparece en la figura 10. Ellos piensan que el paradigma resolverá muchos problemas pero en realidad sólo puede resolver unos cuantos. Los pioneros invirtieron su tiempo, su reputación y su dinero sólo para conseguir la solu ción de unos pocos y nuevos problemas.

p a r a d ig m a s

ciclos lo hacían un reloj doce veces mucho más exacto que el tradicional. Parecía una poderosa nueva forma para mejorar la exactitud de los relojes. Pero el costo de fabricación era por lo menos igual al del reloj tradicional y tenía muchas susceptibilidades mecánicas que limitaban su desempeño en la solución de pro blemas. No podía competir con el enorme potencial que el reloj electrónico tenía intrínsecamente con una exactitud basada en 30,000 ciclos por segundo. De este modo el nuevo paradig ma del registro del tiempo fue electrónico y no armónico. Accu tron fue un paradigma limitado. Nótese la ventaja de la actitud pionera respecto a los paradig mas cuando se toma la decisión correcta. Los Estados Unidos fueron pioneros de las leyes de conservación ambiental. Cuando el resto del mundo se reía del uso tan desacertado que hacíamos _ de nuestros activos, procedimos a limpiar el aire y el agua. A h o ra el resto del m undo intenta ponerse a tono con nosotros.

Figura 10 Eso es lo que sucedió con el reloj “con diapazón sintonizan te” , el Accutron, inventado a finales de la década de los años cincuenta y comercializado a comienzos de la década de los sesenta. Su pulso provenía de un diapazón sintonizante estimu lado eléctricamente que vibraba a 360 ciclos por segundo. La ligera vibración se transmitía a través de una serie de palancas mecánicas hasta una rueda dentada que accionaba el resto del reloj de igual manera que el reloj mecánico estándar. Los 360

La corporación Holiday (cuando aún era Holiday Inns) com pró en 1984 la cadena Grenada Royal Hometel, una de los pri meras cadenas de hoteles tipo suite, mucho antes de que el con cepto suite fuera claramente percibido como importante. En 1985 cambiaron el nombre por el de Embassy Suites. M uchos en el gremio pensaron que Holiday estaba tom ando un gran riesgo. Pero ahora que los hoteles tipo suite se encuentran bien establecidos, la actitud pionera de Holiday, que los llevó hasta allí de manera anticipada, se ha visto recompensada. La IBM fue la compañía pionera de los computadores perso nales. Cuando tomó la decisión de fabricarlos no contaba con datos suficientes para demostrar que se trataba de una sabia

PARADIGMAS QUIÉNIiS SON LOS PIONEROS DE LOS PARADIGMAS

¿Podemos ilustrar esta ventaja hipotética? Tristemente para decisión. Sin embargo, Frank Carey y John Opel, de la IBM, dijeron a sus ejecutivos que la compañía en realidad iba a c o n vertirse en una autoridad en el mundo de los com putadores dcsklop. Ford fue el pionero del proceso de gestión de la calidad to tal en la industria automotriz en los Estados Unidos. Aunque en comparación con los japoneses este proceso fue tardío, Ford lideró su adopción en América.

L as posibilidades de la actitud pionera Q uizá usted haya n o tad o una implicación desarrollada en los tres últimos capítulos; ahora es el momento de hacerla ex plícita: Usted no necesita s e r u n m odificador de p a ra d ig m a s p a r a o b ten e r todas las ventajas. Ser un pionero de p a r a d ig m a s es suficiente. ¿Que probabilidad tiene de descubrir el próximo paradigma? Demasiadas personas están intentando solucionar los problemas del cajón; la ley de probabilidades dice que ellos lo conseguirán antes que usted.

ios Estados Unidos, ilustrarla resulta demasiado fácil. ¿Cuál es la mejor nación del mundo en el descubrimiento de nuevos paradigmas? Su respuesta debe ser: los Estados Unidos. Su trayectoria es indiscutible: ¿Quién inventó la videograbadora de casetes? ¿Quién inventó el computador personal? ¿Quién inventó el drive del disco duro? ¿Quién inventó la gestión de la calidad to tal? ¿Quién inventó la fotocopiadora? ¿Quién inventó el esté reo? ¿Quién inventó la tecnología de la pantalla plana? ¿Quién inventó los circuitos integrados? ¿Quién inventó los supercon ductores de cerámica? ¿Quién inventó los disparadores no elec trónicos de las bolsas de aire? Sólo para mencionar algunas invenciones recientes. Pero, ¿cuál es la mejor nación del mundo en la actitud pione ra respecto a los paradigmas? Es decir, ¿en tomar el cambio paradigmático de otro y llevarlo de la fase A a la fase B de la curva, y hacerlo comercializable, vendible? Su respuesta debe ser: Japón. Los japoneses han recogido ideas de cambios paradigmáti cos de diversas partes del mundo:

Pero, si usted continúa escuchando y capta el nuevo para digm a con suficiente anticipación, aún puede obtener todo el provecho de él. Note la importante recomendación: si continúa escuchando. Si usted no sabe qué escuchar, no escuchará con suficiente anticipación para convertirse en pionero. Ese es el reto constante: escuchar fuera de su campo a las personas que están enredándose con sus reglas.

Desde los V C R (Estados Unidos) a los relojes electrónicos (Suiza), al revestimiento con diamante (URSS), cada una de estas ideas ha ocasionado una revolución en su campo. Observe los resultados. Los japoneses han alcanzado un do minio mundial antes y ahora porque han deseado llegar antici

QUIÉNES SON LOS PIONEROS DE LOS PARADIGMAS

padamente y trabajan para completar las reglas de cada paradig ma de modo que pueda utilizarse de manera efectiva. Llegar temprano y mantener el rumbo. Estos dos principios violan la mentalidad de la industria financiera de los Estados Unidos, que quiere ganancias, beneficios trimestrales fijos y seguros. La suya es la perfecta articulación de la mentalidad del descubridor. “¿Es seguro ahí afuera?” , pregunta. Si no lo es, no ofrece su apoyo y las mejores ideas desarrolladas en los Estados Unidos quedan abiertas a los japoneses, quienes las escogen y desarrollan a su antojo. Los japoneses no sólo son admirables pioneros de paradig mas, sino que cuentan con una ventaja más como resultado de utilizar otra idea inventada en los Estados Unidos: la calidad total. ¿Recuerda cuando en el prefacio de este libro mencioné que una de las claves para el siglo XXI, un requisito para el éxito sería la excelencia, según se manifiesta en la gestión de la cali dad total? Es hora de retomar al análisis sobre la excelencia para mostrar cómo la actitud pionera respecto a los paradigmas y uno de los aspectos de la gestión de la calidad total confieren una ventaja extraordinaria a los pioneros de los paradigmas.

PARADIGMAS

En el antiguo paradigma americano del manejo y desarrollo de productos, esto parecía una perdida de tiempo. Los nortea mericanos querían batear jonrones. Sólo concedían importancia a los grandes cambios. Sin embargo, cuando usted considera la décima parte del 1% de perfeccionamiento diaria durante un año laboral de 240 días, encuentra que ¡ha mejorado un 24%! Ahora, tome el kaizen y agregúelo a la ventaja que obtiene el pionero del paradigma al llegar anticipadamente. ¿Qué suce de con la pendiente en la fase B de la curva del paradigma? Si lo piensa durante un minuto, notará que la pendiente se eleva (véase la figura 11). ¡Eso significa que usted resuelve con mu cha más rapidez los problemas del paradigma!

El r e s u l t a d o d e l m e j o r a m i e n t o c o n t i n u o .

F ig u r a 11

Parte del esfuerzo de la calidad total es el mejoramiento continuo, o kaizen, como lo denominan los japoneses. El kaizen se refiere a la habilidad para conseguir diariamente mejora mientos muy pequeños en procesos y productos. Se espera que a diario usted encuentre alguna manera para mejorar la décima parte del 1% de perfeccionamiento en lo que usted hace o pro duce.

Usted puede llamarlo progreso sin que resulte inexacto, pero se trata de mucho más que eso, es una enorme ventaja competi* tiva sobre todo aquél que llegue al nuevo paradigma después de usted. “¿Es seguro ahí afuera?” , preguntan los descubridores. Ahora la respuesta es: “Sí, pero no queda nada para usted .

PARADIGMAS QUIliNliS SON I.OS l’IONI-RQS DE LOS PARADIGMAS

resistencia a los golpes En el mundo real tenemos ejemplos de esta clase de ventaja. Sólo tenemos que mirar a Japón para demostrarlo. Tomemos el Walkman, una invención de Sony que precipitó un cambio paradigmático en el entretenimiento personal. Debemos reco nocer que Sony no solamente fue el pionero del nuevo paradig ma, sino que además fue su creador. El comportamiento ideal. Sony introdujo su W alkman en los Estados Unidos en 1979. La innovación se conoció en el mundo entero. Casi de inmedia to, otras compañías japonesas entraron en el mercado. Antes de tres meses Panasonic y Aiwa anunciaron sus productos. Pero tan pronto comenzaron a colocarlos en el mercado, So ny anunció que acababa de reducir el tamaño de su Walkman. Sus imitadores tardaron poco en comprender que Sony se había distanciado de ellos, por ello redujeron los precios de sus apa ratos y regresaron a los laboratorios a fabricar unos más pe queños.

resistencia al agua sintonización electrónica p a ra la radio c ad a vez m ás pequeños pilas recargables c ad a vez aún m ás pequeños Dolby reloj de a la r m a Esto, por supuesto, no incluye los mejoramientos de la fabri cación interior. Sony también obligó a sus competidores a en cargarse de este aspecto. ¿Cuál es la enseñanza de esta historia? S e r un pionero de p a ra d ig m a s y p r a c tic a r el perfec cionam iento continuo lleva a no p e r m itir n u n c a una p a u s a a los d escubridores.

Varios meses después sacaron al mercado sus nuevos mode los. En ese momento Sony anunció que acababa de incorporar FM a los suyos. Los imitadores respondieron reduciendo los precios de sus pequeños Walkman y regresaron de nuevo a los laboratorios. Han pasado más de diez años. Sony nunca ha dejado de in corporar mejoras a su Walkman. Observe la lista: a u to rrev e rsib les b a jo s y sonido m últiple audífonos especiales m á s pequeños

En el siglo XXI serán los descubridores quienes se encuen tren en riesgo. La retroingeniería le dirá a usted lo que los pioneros hicieron en el pasado. Para cuando lo haya comprendi do será demasiado tarde. Los pioneros se encontrarán muy lejos. Con cada día más de retraso, el descubridor tendrá mayor difi cultad para ingresar en la competencia con los pioneros. Y le quedará disponible una menor porción del mercado. En el siglo XX las grandes compañías por lo general espera ban que las pequeñas “crearan el mercado” y luego utilizaban su dinero y reputación para entrar en el mercado y apoderarse de él.

QUIÉNES SON LOS PIONEROS DE LOS PARADIGMAS

En adelante no será así.

Capítulo

Existe una importante compensación en ser el pionero de un paradigma: ser el primero en llegar representa un gran riesgo pero trae consigo una gran ventaja potencial. Esa es la com pen sación del pionero del paradigma. Para mí este aspecto del cambio de paradigma resulta espe cialmente interesante por lo que dice respecto a la objetividad de la ciencia. El momento más importante para la comunidad científica (cuando los pioneros eligen las nuevas reglas y se comprometen con ellas) es un momento irra z o n a b le (¡no irra cional!). Y ese momento es uno de los más importantes de la actividad científica. El mensaje es claro: si usted desea ser uno de los primeros en el nuevo territorio, no puede esperar a contar con grandes cantidades de evidencia. En realidad, debe hacer exactamente lo contrario. Si desea llegar temprano, debe confiar en su intui ción, debe fiarse de su juicio no racional y dar el salto; debe hacer un acto de fe en el nuevo paradigma. Si usted espera hasta que los hechos sean irrefutables, será simplemente un descubridor y tal vez será demasiado tarde para obtener una ventaja adicional.

¿Qué es el efecto paradigma? “ H a n caído los velos que c u b ría n m is o jo s” .

Hasta ahora hemos comprendido tres principios del cambi' paradigmático: 1. Los paradigmas incluso cuando resuelven acertadament muchos problemas siempre descubren algunos que n pueden resolver. Estos problemas provocan la búsqued de un nuevo paradigma. 2. Los descubridores de los paradigmas casi siempre so intrusos que no comprenden la sutileza de los paradigrm prevalecientes y/o no han realizado inversiones en ello 3. Los pioneros de los paradigmas nunca tendrán prueb; suficientes para hacer un juicio racional. Ellos elegirá cambiar el paradigma porque confían en su intuición.

(.Q »É ES E L EEECTQ PARADIGMA?

Analicemos ahora la última pregunta formulada en el capítu lo 3, la cual, como usted recuerda, se enfoca sobre los resulta dos de la experimentación de un cambio paradigmático. Esto aclara el aspecto más importante de los paradigmas y su in fluencia en nuestra habilidad para descubrir el futuro. ¿De q u é m a n e r a afecta un cam bio p a ra d ig m á tic o a a quellos q u e lo sobrellevan? Kuhn encontró comentarios inusuales en las anotaciones de los científicos que cambiaban de paradigma. Con frecuencia halló frases ajenas al lenguaje científico y ciertas descripciones exageradas; frases como: “Han caído los velos que cubrían mis ojos” (p. 122). Estas expresiones indican que los científicos aparentemente veían cosas que no habían visto antes. ¿Por qué científicos pensadores y concienzudos utilizaban tal lenguaje? No era el lenguaje de la precisión o la objetividad. Una explicación lógica sería que el nuevo paradigma los obligó a m i r a r hacia u n a dirección diferente. Y, puesto que miraban hacia otra dirección, no tenían más opción que ver cosas que nunca antes habían visto. Pero eso no fue lo que Kuhn concluyó, porque conoció situa ciones en las cuales los científicos estaban reproduciendo, de la manera más exacta posible, antiguos experimentos -lo s mis mos individuos, los mismos controles, el mismo método de ob servación- y, sin embargo, continuaban escribiendo sobre algo totalmente nuevo. El único cambio en el experimento era el paradigma del científico. Kuhn manifestó:

PARADIGMAS

“En cierto sentido que no consigo explicar, quienes pro ponen los nuevos paradigmas practican sus intercambios en mundos diferentes... Al practicar en mundos diferen tes, los dos grupos de científicos ven cosas diferentes cuando miran desde el mismo punto en una misma direc ción. De nuevo, eso no quiere decir que pueden ver lo que deseen. Ambos miran el mundo y lo que miran no ha cambiado. Pero en algunas áreas ven cosas diferentes, y las ven en diferente relación unas con otras. Por eso, una ley que no puede ser demostrada por un grupo de científicos puede parecerle intuitivam ente obvia a otro (p. 150, mi propio énfasis)” . Más convencido aún, pienso que lo que Kuhn quiere decir es que los paradigmas actúan como filtros fisiológicos, de ma nera que nosotros literalmente vemos el mundo a través de nuestros paradigmas. En el contexto del paradigma, significa que todo dato que existe en el mundo real y no se ajusta a su p a ra d ig m a tiene dificultades para pasar por sus filtros. Usted ve poco o nada de él. El dato que se ajusta a su paradigma no sólo pasa por el filtro, sino que es concentrado por el proceso de filtración creando así una ilusión de mayor apoyo al paradigma. Por tanto, lo que en realidad percibimos en esencia está de terminado por nuestros paradigmas. Lo que a una persona con un paradigma puede resultar muy notorio, perfectamente obvio, puede ser casi imperceptible para otra persona con un paradig ma diferente. En esto consiste el efecto p a ra d ig m a .

PARADIGMAS

¿QUÉ ES EL F.rECTO PARADIGMA?

El menos malo de los resultados obtenidos con el efecto paradigma lo ilustra la expresión: “ Eso es imposible” . Estas tres palabras pueden traducirse de la siguiente manera: “Basa dos en el paradigma que en la actualidad practicamos, no sabe mos cómo hacerlo” . El peor de los resultados es el efecto fisiológico: Usted es in c a p a z de pe rc ib ir los datos que se e n c u en t r a n ju s to delante de sus ojos. Pero no sólo se trata del sentido de la vista. Usted escucha pero no oye. Toca pero no siente. Olfatea pero no percibe los olores. Todos los sentidos están mediados por el efecto para digma. Recuerdo que en 1973, al llegar a este punto en el libro de Kuhn, comprendí una serie de decisiones erróneas que abarca ban toda una década. Había visto cómo personas que considera ba inteligentes tomaban decisiones que resultaron catastróficas. Por ejemplo, la enorme resistencia impuesta por las grandes empresas a los ecologistas. Yo había pensado que los líderes de las empresas eran simplemente estúpidos, arrogantes, o se encontraban demasiado concentrados en el deseo de hacer dine ro. Ahora estoy convencido de que la mayor parte de tal resis tencia se debía a una verdadera incapacidad para ver lo que los ecólogos estaban señalando. Los antiguos paradigmas blo queaban su habilidad para percibir y comprender lo que en rea lidad sucedía allá afuera, en el mundo. En la actualidad la mayor parte de empresas, incluso aque llas que hicieron parte de la resistencia inicial, estarían de acuerdo con la protección ambiental.

General Motors tuvo la misma clase de problema con Ralph Nadcr. Ellos no captaron lo que él intentaba decirles. Y “ no captarlo” significó que la posición de Nader sobre los derechos del consumidor no consiguiera pasar a través de sus filtros; ellos 110 lograron comprender. ¿Recuerda los enfrentamientos entre padres e hijos por el largo del cabello en la década de los años sesenta? Ahora nos causa gracia, pero fue un asunto serio en aquellos días. Se trata ba de una redcfinición de la “ masculinidad” y los padres con las antiguas reglas no podían aceptarla. Lo mismo es válido para la respuesta que los demógrafos dieron a la petición de Paul Ehrlich sobre el crecim iento cero de la población. Un eminente demógrafo, Bcn Wattenberg, se presentó en M eet the Press y dijo cosas como: “ Los Estados Unidos nunca reducirán su tasa de natalidad”. Porque de esa manera eran las cosas en su paradigma. En la actualidad los Estados Unidos tienden al crecimiento cero de población. Esto no sólo sucede en los negocios y la ciencia, sino también en la cultura y la religión. Siempre hemos visto batallas religiosas entre fracciones de creyentes sobre lo que nosotros desde afuera percibimos como asuntos triviales. Sin embargo, si pudiera introducirse en los paradigmas de esas personas, vería frente a usted todo un asunto amenazador enfocado en el centro de sus creencias. Y no se trata de algo que apreciemos sólo aquí y ahora. Con fre c u e n cia hem os leído sobre expertos que en el pasado intentaron vaticinar el mundo en que vivimos hoy. Encontramos sus designios humorísticos pero desconcertantes; según el autor:

PARADIGMAS ¿Q U É ES E L EFECTO PARADIGM A?

“E l fo n ó g ra fo ... carece ele valor com ercial”, Thomas Edi son, en alusión a su propio invento, en una conversación sostenida con su as'istente Sam Insull, 1880.

“N o existe razón para que ningún individuo tenga un com putador en casa”, Kcn Olsen, presidente de la Digital Equipment Corporation, 1977.

“Volar en m á q u in a s m á s pesadas que el aire es inútil, in sig n ific a n te y to ta lm e n te im posible”, Simón Newcomb, astrónomo de cierto renombre, 1902.

Note que quienes hicieron estas proyecciones no eran per sonas estúpidas ni intentaban engañar a nadie. Sin excepción, se trataba de expertos en su campo. Pero, tan pronto como com prenda el efecto paradigma, se dará cuenta de que estas perso

“Ims m ujeres sen satas y responsables no desean votar”, G rover Cleveland, 1905.

nas no podían ver más allá de sus paradigmas.

“E s u n a necedad im a g in a r que ... los autom óviles ocupa rán el lu g a r de los ferro ca rriles en el desplazam iento a larga distancia ... de p a sa jero s”, American Road Congress, 1913. “N o existe p o sib ilid a d de que el hom bre pu ed a liberar el p o d e r del á to m o ”, R obert Millikan, ganador del premio Nobel de física, 1920. “B abe R u th com etió un gran error a l dejar su posición de p itc lie r”, Tris Speaker, 1921.

Tris Speaker, un bateador famoso, consideró a Babe Ruth como lanzador porque ese era su marco de referencia para Ba be. Para tener éxito él debía resolver los problemas de lanza m iento que Ruth le presentaba; las habilidades de Babe como bateador le resultaban irrelevantes. De este modo terminó pen sando que era un error convertir a Ruth en jardinero derecho.

Incluso Thomas Edison no consiguió ver el enorme potencial de su propio invento porque aún no comprendía los verdaderos límites y las verdaderas capacidades del nuevo paradigma de la grabación.

“¿Q uién diablos quiere oír hablar a los actores?”, Harry Warner, Warner Brothers Pictures-, 1927. “P ienso que existe m ercado en el m u n d o para aproxim a d a m ente cinco co m p u ta d o res”, Thomas J. Watson, presi dente de la IBM, 1943. “L o m á s probable es que ahora los Estados Unidos no co n sig a n c u m p lir con h o n o r la pro m esa del presidente K ennedy cuando dijo que en 1970 el hom bre llegaría a la L u n a ”, New Scientist, abril 30, 1964.

La lista crece y crece e indica dos cosas: la poderosa manera como los paradigmas nos atrapan para ver el mundo sólo de un modo; y lo equivocados que pueden estar los expertos debi do a ese atrapamiento.

Ahora comprendo que si uno puede explorar el futuro, lo más importante que debe conocer es la influencia que ejercen nuestros paradigmas sobre nuestra percepción del mundo que nos rodea.

PARADIGMAS í.QUIÍ l-S E L EFECTO PARADIGMA?

El efecto paradigma se ha observado en los campos de la lingüística, la antropología, la psicología cognoscitiva, así como en muchas áreas de negocios y la educación. La importancia del libro de Kuhn consiste en que incorpora un importante grupo de ideas centrales en el análisis; Kuhn demostró que incluso los científicos se encuentran dramática mente influenciados por sus paradigmas. ¡Ellos carecen de una inmunidad especial para esta clase de influencia sobre su per cepción! Un paradigma es entonces como una espada de doble filo. Blandida en el sentido “correcto”, divide el mundo en fragmen tos discretos de información refinada que proporcionan una vi sión muy sutil al practicante del paradigma. Ese es el lado bue no del paradigma. ¿Alguna vez se ha encontrado en una situación en la cual le explica algo a personas que le dicen: “¿Cóm o se dio cuenta de eso?"? Y usted responde: “Es obvio”. Ellas se sorprenden con su percepción. Es el poder de su paradigma que le permite ver aquello que no resulta obvio a las personas que no están ins truidas en él. Un amigo del colegio, que ahora es radiólogo de la Clínica Mayo, me contó sobre su entrenamiento en la facultad de me dicina cuando estaba aprendiendo a leer los rayos X. Dijo que en principio en las radiografías no conseguía ver nada que tu viera sentido. Y de pronto un día: “ ¡Todo resultó claro! ¡Justo enfrente de mí!” . Había aprendido el paradigma de la “lectura de los rayos X ” . Cuando la espada del paradigma es blandida en el sentido “equivocado” , aparta al practicante de los datos que corren en

el sentido opuesto al paradigma. En el mejor de los casos el practicante desechará los datos como “ imposibles” o “ inexac tos” y. en el peor de los casos, ¡será incapaz de percibir los datos en absoluto! P o r consiguiente, vem os m e jo r lo que e s p e ra m o s ver. Vemos m al, o no vemos en absoluto, ese d a to q u e 110 se a justa a nuestro p a ra d ig m a . Cuando el dato “equivocado” aparece, lo ignoram os com o irrelevante o lo distorsionamos hasta que se ajusta a nuestro paradigma prevaleciente (ahora, lea de nuevo la frase destacada en la página 93). Permítame sugerir que nosotros podemos mejorar dram áti camente nuestras habilidades exploratorias, reconociendo de manera concienzuda el modo como nuestros actuales para digmas interfieren con nuestras percepciones del futuro. Lo que hoy definimos como “ imposible” es imposible sólo en el contexto de los paradigmas actuales. Con demasiada frecuencia el futuro de nuestro negocio, nuestra industria, nuestra nación, existe justam ente por fue ra de los paradigmas prevalecientes, lo cual resulta imposible de ver. Asimismo esto es válido para ciertas clases de innovación. Cuando alguien nos ofrece una innovación que m e j o r a el p a r a digma, una que mejora lo que ya estamos practicando, podemos verla con facilidad. Pero cuando alguien nos o fre c e una innovación que cam bia el p a ra d ig m a , nos resistimos a ella

¿QUI: ES l-L EFECTO PARADIGM A?

porque simplemente no se ajusta a las reglas con las que somos tan eficaces. Para mejorar nuestra habilidad para anticipar e innovar, de bemos comprender y apreciar el efecto paradigma. Para ver el futuro con mayor claridad debemos dejar a un lado la seguridad de nuestros paradigmas actuales y comenzar a buscar en los márgenes a las personas que están cambiándolos. Si comprendemos el efecto paradigma, podemos superar su poder cegador y comenzar a buscar lo que será nuestro futuro.

Capítulo

Veintidós ejemplos más o menos

Hasta este momento hemos pasado la mayor parte del tiempo compartiendo una visión generalizada de la manera como cam bian los paradigmas'. Llegó el momento de ilustrar con ejemplos históricos. Durante las últimas dos décadas he recolectado más de quinientos ejemplos de los cuales he seleccionado algunos que pienso ilustran el poder y el alcance de esta idea.

C ada ejemplo hace énfasis en un aspecto especial: el papel del intruso, la incapacidad de los intrusos para comprender lo que está sucediendo, la poderosa influencia perceptual de los paradigmas, el nacimiento del nuevo paradigma cuando aún el antiguo se desempeña bien. En cada ejemplo destacaré estos aspectos según corresponda.

VEINTIDÓS EJEM PLO S MÁS O MENOS

Comencemos con un par de ejemplos personales que tam bién ilustran el filtro fisiológico que describí en el último capí tulo. Permítame darle dos acertijos. Por favor siga Jas instruc ciones para descifrarlos si desea experimentar el efecto de fil tración. A continuación aparece una columna de números. Los nú meros son múltiplos de 10. Súmelos m entalm ente de la manera que le resulte más rápida y cómoda. No utilice lápiz. Luego escriba el resultado debajo de los números. 1,000

PARADIGMAS

Recuerde que una de las reglas del paradigma consiste en que cuanto más involucrado se encuentra usted en un conjunto de reglas, más difícil le resulta percibir una alternativa. Me encontraba en el hotel Hyatt, en Deerborn (Michigan), en 1984, con un grupo líder del American Instituto of Ccrtificd Public Accountants. Pensé que este problema sería un ejem plo intere sante para comenzar, por lo que les pregunté si eran buenos para sumar y restar. Les pareció gracioso. A continuación les presenté el problema descubriendo uno a uno los números en un proyector. Después de enseñarles todos los números, los cubrí nuevamente y solicité la respuesta. Sin excepción, los 280 contadores dijeron: “ ¡Cinco mil!” .

1,000

30 1,000

20 1,000 10

Si su resultado es 5,000, entonces usted concuerda con el 95% de las personas que realizan esta suma. En Europa, Asia, casi todos cometen el mismo error. Por favor, vuelva a realizar la suma. Si de nuevo el resultado es 5,000 (igual al que yo obtu ve tres veces consecutivas), entonces lea en el siguiente párrafo la respuesta correcta.

Pedí que confirmaran sus respuestas elevando su maño si estaban seguros: todos levantaron su mano. Luego descubrí los números para que pudieran verlos de nuevo y, justo cuando estaba a punto de señalar el error que habían cometido, alguien en la primera fila dijo en tono acusador: “ ¡Usted cam bió la diapositiva!” . ¿Cómo pudieron éstas personas, líderes en su campo, come ter un error tan estúpido? La respuesta se relaciona con su segu ridad respecto a los números. Pero ese conjunto de ocho núme ros es anómalo: hace que usted sume equivocadamente, no de manera correcta. Sin embargo, nadie en el auditorio vio la res puesta correcta o tuvo el coraje de contradecir a sus compañeros “líderes” .

Ahora la pregunta es: ¿Por qué tantas personas obtienen 5,000 en la suma? La respuesta se relaciona con la confianza que tenemos en nuestra adición. La mayoría de nosotros suma correctamente hasta 4,090, y luego altera por completo el resultado cuando lleva el 1. La respuesta correcta es 4,100.

Éste, por tanto, es un buen ejemplo del poder que tiene un grupo que practica el mismo paradigma, falla conjuntamente y no puede admitir el error por temor a estar en desacuerdo con la mayoría.

PARADIGMAS VEINTIDÓS EJEM PLO S MÁS O MENOS

Un simple conjunto de números. Un ejemplo no trivial del poder que tienen los paradigmas. Para aquellos que desean una revancha, aquí está otro “ pe queño" acertijo. La figura 12 es un cuadrado definido por cuatro puntos. Un cuadrado es un cuadrilátero con cuatro lados iguales y cuatro ángulos de 90 grados. Moviendo dos de los cuatro pun tos intente crear un cuadrado con un tamaño dos veces mayor que el definido por los puntos actuales. No debe tardar más de treinta segundos en resolver esto. Si no lo consigue, encontrará la respuesta en la página siguiente.

He ensayado este problema sustituyendo la palabra “cuadra do” por la palabra “diamante” en las instrucciones: “ Haga un diamante de un tamaño dos veces mayor que el cuadrado” y todos resuelven el problema en menos de diez segundos {véase la figura 13).

F ig u ra 13

El truco en este problema se encuentra en la palabra “cua drado” . Muchas personas intentan resolverlo conservando los lados del cuadrado grande paralelos a los del pequeño y eso, por supuesto, no da resultado. Pero tan pronto como usted com prende que un diamante es un cuadrado con una orientación diferente, nota que al conectar una diagonal y luego desplazar los otros dos puntos para completar los puntos restantes, obtiene un cuadrado dos veces mayor que el original.

Su paradigma del “cuadrado” se interpone en el camino. ¿Tiene usted un paradigma del “cuadrado”? Seguro. Usted tiene reglas y disposiciones que fijan los límites de la “cuadrilateraiidad” y reglas para solucionar los problemas dentro de tales lími tes, como por ejemplo, la obtención de cuadrados pequeños y cuadrados grandes. Este conjunto de reglas es muy pequeño. Pero usted lo conoce. Y, si lo recuerda, escondida entre esas reglas se encuentra la que dice: “el diamante es un cuadrado” . Pero si no lo recuerda, entonces no puede ver más allá del

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conjunto de reglas que le resultan familiares y eso le impide encontrar otra. La palabra “cuadrado” crea un filtro que re duce su capacidad para ver la respuesta correcta. Permítame compartir un ejemplo que es muy visceral y que lo pone en contacto con sus límites casi de inmediato. En la página 22 de su maravilloso libro M indfnlness, Ellen J. Langer ofrece una pequeña prueba que representa un paradigma cul tural: humedezca su boca con su saliva. Desde la parte poste rior de sus dientes hasta la punta de su lengua, toda su boca debe encontrarse mojada y suave. Debe resultar agradable por que la boca húmeda es una condición natural y saludable. A continuación la autora le pide tomar un pequeño vaso de vidrio o papel y escupir una pequeña cantidad de saliva en el recipiente, para introducirlo de nuevo en su boca. ¿Cuál es su respuesta? ¿Repulsión? Esa es la respuesta de la mayoría de occidentales. ¿Por qué? Se trata de su propia se creción corporal. La tenía en su boca hace sólo dos segundos. Pero desde pequeños hemos aprendido reglas culturales (escu pir es desagradable, ser escupido es un insulto, la saliva es su cia) que limitan nuestros comportamientos y marcan nuestras acciones de manera que incluso el sólo hecho de pensar en sor ber nuestra propia saliva nos resulta repugnante. El punto de Langer es simple y directo. Y en su totalidad se refiere a los paradigmas.

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carón. ¿Qué sucede tan pronto como los tienen puestos? El dato de la montura desaparece de su campo de vista, ¿no es así? Sucede así con la mayoría de personas. ¿Y dónde va ese dato? Está justo delante de sus ojos y, sin embargo, quienes usan gafas tienen la habilidad para eliminarlo en su conciencia. ¿Por que? Porque no es útil. Y una de las cosas que nuestros paradigmas hacen es definir lo que es importante y lo que no lo es. Entonces nosotros ignoramos/eliminamos el ingreso de los datos innece sarios. Piense en todos los datos a su alrededor que usted mantiene apartados: el ruido del drive del disco duro, el reflejo de una ventana, el gorjeo de un pájaro, el estruendo del paso del tren, el movimiento del carro, el crujido de su silla. Puesto que usted está leyendo en este momento, esos otros datos no sólo son inútiles sino incluso disfuncionales a menos que usted logre eliminarlos. Entonces los elimina. ¿Cuántas veces se ha encontrado conduciendo “autom ática m ente” por varias calles? ¿Cómo lo hizo? Esto nos habla de la efectividad de su paradigma de conducción, pues usted lite ralmente puede desconectarlo de su conciencia y aún así c o n tinuar conduciendo. Nosotros sólo eliminamos los datos innecesarios. A dem ás tenemos la capacidad de alterarlos para ajustarlos a nuestras expectativas. Uno de los mejores ejemplos al respecto data de hace casi cien años.

Le daré sólo otro par de pequeños ejemplos. Primero, para aquellos que usan lentes: ¿cuándo fue la última vez que usted vio la montura de sus gafas o lentes? Después de pensarlo, la mayoría de personas concluye que tuvo que ser la última vez que se miraron en el espejo o en la mañana cuando se los colo-

Distorsión visual El siguiente experimento fue realizado en el Hanover Institute en Alemania a finales del siglo XIX. Se solicitó a los parti-

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cipanies uiilizar anteojos que tenían lentes inversivos. O sea, cuando los individuos miraban a través de los lentes, el mundo parecía al revés. El propósito de la investigación cía observar la respuesta de los individuos a esta inusual situación. Ahora, si nos preguntaran cómo los individuos respondieron a esta difícil situación, tal vez especularíamos que ellos apren dieron a habituarse a la “inversión” . (Sin embargo, también resultaría preocupante imaginar a estas personas intentando ba ja r las escaleras o cruzar las calles). ¿Cóm o manejaron los individuos este problema de visión invertida? Aunque a algunos les tomó poco tiempo y a otros m uchas horas, todos los que tenían los lentes finalm ente informaron a los experimentadores que el m u n d o h abía vuelto a lo n o rm a l. Solucionaron el problem a de una manera sencilla: ¡Dando vuelta a la información hasta ponerla al derecho! ¡De algún modo inconsciente encontraron el mecanismo de control de la visión dentro de sus cerebros y accionaron el “ interruptor” que dio una vuelta de 180 grados a la información! Esa es una sor prendente solución al problema. Para expresarlo en el lenguaje de los paradigmas, cuando los individuos se enfrentaron con el dilema de crear nuevas reglas para manejar la información invertida o mantener las viejas reglas y alterar los datos, hicieron lo más eficiente: con servaron sus reglas y cambiaron los datos. Ese cambio les per mitió manejar el m undo con eficiencia y efectividad, con una alteración mínima de com o veían el mundo. E s te se n c illo e x p e r im e n to es una d e m o stra c ió n m uy poderosa de nuestra habilidad para manipular la información

fisiológica que ingresa a nuestras mentes. ¿Quién hubiera adi vinado que voluntariamente podríamos alterar de manera no table nuestra estimulación sensorial? Tenemos un control mu cho mayor del que pensamos de lo que percibimos y de cómo lo percibimos. También podemos crear datos que no existen. Tengo dos poderosos ejemplos de esta clase de comportamiento, ambos provenientes de paradigmas personales.

L atas de cerveza Budweiser En 1977 me encontraba dictando una conferencia sobre para digmas en Boca Ratón, Florida, a un grupo de gerentes de la IBM. Poco después de terminar, un hombre joven de la concu rrencia se acercó y dijo: “Ahora comprendo algo que nunca había conseguido explicar” (¡palabras que son música para mis oídos!). Esta era su historia: En ese entonces él era un buzo entusiasta. Con frecuencia se sumergía de 33 metros a 50 metros de profundidad para revisar las trampas para peces que había colocado en la costa de Miami Beach. Puesto que por el área circulan muchos yates costosos, una gran cantidad de basura se encuentra esparcida en el fondo del océano, en especial latas de cerveza. Su pro blema había sido ocasionado por el hecho de que cuando encon traba latas de Budweiser a una profundidad de 50 metros, veía claramente sus rojas etiquetas. ¿Por qué lo molestaba eso? Si usted comprende la física de la luz, sabe que el color rojo no puede penetrar hasta 50 metros de profundidad en el agua. Todo lo que puede verse a esa pro fundidad es verde o tiene uno de los pocos colores ubicados

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hacia el extremo ultravioleta del espectro. ¡No existe el color rojo a esas profundidades! y eso era lo que lo molestaba. Él sabía que no debía ver rojo. Entonces, ¿cómo podía ver un color que no podía encon trarse ahí? Él veía la etiqueta roja porque conocía el “ modelo correcto” de la lata de cerveza Budweiser. Es decir, él conocía el color que se suponía que era y, para conseguir que se ajustara a las reglas, literalmente coloreaba la lata en su mente. En rea lidad, aquella etiqueta no podía apreciarse en rojo. Pero, en lo que se refería a su percepción, se trataba del rojo de Budweiser. Desde entonces, cuando comparto esta historia con la concu rrencia, otros buzos se acercan a comentar que ellos ven el color de los peces a profundidades en las cuales no deben percibirse los colores. Pero, puesto que conocen la correcta coloración del pez, ellos pueden verla. Un buzo dijo: “Cuando recién los veo, por lo general no tienen mucho color. Pero en cuestión de cinco a diez segundos, son tan brillantes como sé que son” . Interesante expresión, “saber cómo son” .

Un cuento insípido En mi concepto, el ejemplo de la lata de cerveza es bonito e ilustrativo. Conozco otra historia que es triste e ilustrativa. A comienzos de la década de los años ochenta, me encontraba en Colorado hablando sobre paradigmas. Después de la confe rencia hubo una cena, durante la cual una mujer que se encon traba a mi lado me contó la historia de su paradigma. Varios años antes ella había consultado al médico por pre sentar dolores de cabeza frecuentes y le había sido diagnos ticado un tumor cerebral grande. La habían intervenido quirúr-

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gicamcnte, el tumor resultó benigno y fue extirpado en su tota lidad. Ella recuerda que la mañana siguiente después de la ope ración despertó e ingirió el desayuno. Aunque no sentía dolor, ella notó que sus sentidos se encontraban algo “amortiguados” . En particular, los alimentos no tenían su buen sabor habitual. Cuando el médico pasó a verla y le preguntó si tenía alguna pregunta, ella dijo: “Doctor, ¿cuánto tiempo tardará la elimina ción de la anestesia? Las cosas no tienen el sabor que tenían antes de la operación” . Ella dice que el medico tardó más de medio m inuto en con testar: “Espero que comprenda. La parte del cei'ebro que tuvi mos que extirpar contenía toda su capacidad para percibir los sabores y los aromas. Usted no puede percibir ningún sabor”. El médico tenía razón. A partir de ese m om ento ella no ha percibido ningún sabor. Pero ella percibió el sabor de su desa yuno antes de que el doctor ofreciera su explicación. ¿De dónde provenían tales sabores? Ella los había recons truido utilizando los patrones de sabor y olor conocidos en el pasado. Ella había creado aquellos sabores según esperaba que fuesen aunque, fisiológicamente, ningún dato la estimulaba a hacer tal cosa. En estos ejemplos vemos el poder de nuestras expectativas, las cuales se derivan de nuestros paradigmas para generar in formación que no existe en el mundo real. Esto explica muchas de las desavenencias que vemos entre personas con diferentes puntos de vista. Ambas piensan que están en lo correcto y que la otra está equivocada; la verdad puede ser que am bas están en lo correcto de acuerdo con sus paradigmas.

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No subestime las implicaciones de estos ejemplos. Ellos ilustran el poder fisiológico que tienen las reglas para alterar la información, agregando o suprimiendo la realidad, para ha cerla “correcta”. Demos un vistazo al modo como los paradigmas de nuestra experiencia influencian la manera como percibimos el mundo.

con veinte piezas de ajedrez sobre el tablero, ¡lúe de 81%! Se trata de una retentiva impresionante con sólo cinco segundos de observación. El desempeño de los jugadores novatos fue pobre, lograron recordar correctamente la ubicación de sólo el 33% de las piezas. Claramente la diferencia entre los dos grupos fue signifi

Los m aestros del a jed rez En 1973 Herbcrt Simón, de Carnegie-Mellon University, gana dor del premio Nobel de economía, estaba estudiando con un compañero profesor de sicología, William C. Chase, la percep ción en los jugadores de ajedrez. Su estudio demuestra la in fluencia de los paradigmas. La esencia de la investigación es la siguiente.

cativa. Si en este momento usted se detiene a especular sobre la diferencia, podría considerar varias teorías. 1. Los jugadores expertos tienen una memoria sorpren dente. 2. Jugar bien mejora su capacidad para recordar la ubica

Chase y Simón incluyeron en su estudio tres jugadores de ajedrez de categoría internacional, tres jugadores de condicio nes intermedias y tres jugadores novatos. Tras una pared removible, los experimentadores dispusieron ina partida de ajedrez parcialmente jugada. Luego realizaron a siguiente actividad con cada uno de los jugadores: otorgaban il individuo cinco segundos para observar el tablero. Después le cinco segundos, la pared móvil era nuevamente colocada y ■1jugador debía reproducir en un tablero vacío, con la mayor xactitud posible, lo que había observado durante los cinco se;undos..

ción de las piezas. 3. Los expertos tienen trucos especiales para recordar las piezas. Chase y Simón continuaron entonces con la segunda fase del experimento. En esta ocasión, alteraron un factor: las piezas de ajedrez fueron distribuidas al azar mediante un computador sin prestar atención a las reglas del juego. De nuevo, los tres grupos de jugadores contaron con el mismo tiempo para mirar la distribución. Y, de nuevo, se les solicitó reproducir en table ros vacíos lo que habían observado.

El contraste entre los jugadores maestros de ajedrez y los ovatos fue casi patético. Como puede imaginar, los maestros n realidad lo hicieron muy bien. El promedio de su exactitud,

¿Qué sucedió en esta ocasión? Los campeones del ajedrez fracasaron de manera sorprendente. La exactitud de su colo

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cación disminuyó de modo ostensible. Para ser exactos, ¡su co locación obtuvo un porcentaje más bajo que el de los princi piantes! Lo que sucedió tiene relación con los paradigmas. Cuando el paradigma del ajedrez fue eliminado, la aguda y exacta per cepción de los jugadores expertos, obtenida tras largas horas de práctica y juego, resultó inútil. Con las reglas, ellos pudieron inferir la localización y la relación de las piezas, lo cual les proporcionó una exactitud increíble. Pero, una vez que se elimi naron las reglas, su aguda visión fue eliminada. Su paradigma les daba una visión formidable dentro de los límites del juego. Al eliminar el paradigma los expertos ya no eran expertos. En todo el mundo hemos visto expeitos atrapados por el mismo fenómeno: dentro de sus límites, son brillantes; cuando las reglas cambian, son inútiles. Mark Twain nos muestra el lado positivo que tiene moldear las percepciones con nuestros paradigmas.

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de inmediato a mi biblioteca y encontré el libro. Tardé quince minutos en encontrar el pasaje correspondiente. Perm ítam e compartir con usted lo que Twain escribió: Primero, la poesía: “Una amplia extensión del río se tornaba color rojo san gre; a media distancia el matiz rojo se convertía en un brillo dorado a lo largo del cual flotaba un tronco solita rio, negro y conspicuo; podía verse una larga línea ses gada brillar sobre el agua; más allá la su p erficie era irregular, con anillos giratorios tan coloridos com o un ópalo; allá donde el color del agua era más tenue podía verse un punto tranquilo cubierto por graciosos círculos y líneas radiadas delicadamente trazadas” . Twain concluye: “Yo parecía embrujado. Quedé embriagado por aquella vi sión, en un embeleso sin habla. El mundo era nuevo para mí. Nunca antes había visto algo así” .

El conductor de barcos Hace algunos años, cuando observaba en televisión una dramatización de La vicia en el M ississippi, de Sam uel Clemens (Mark Twain), una escena hizo que me sentara y observara con atención, pues se trataba de una hermosa articulación de la in fluencia de los paradigmas. Un aprendiz de conductor de barcos y su amigo observaban el atardecer. Al amigo le inspiraba la belleza del río. Pero aque llo que al amigo le resultaba fascinante, al aprendiz de con ductor le pareció muy diferente. Al concluir la escena me dirigí

Pero, a medida que Twain avanzaba por el río aprendiendo a conducir el barco, su percepción cambió con la instrucción recibida y a continuación expresó la manera c o m o habría ob servado la misma escena desde su punto de vista com o con ductor: “Si se hubiera repetido la escena del atardecer, la habría mirado sin embeleso, y habría pensado para mis adentros así. Este sol significa que mañana tendrem os viento; aquel tronco flotante significa que el río está creciendo; la línea sesgada sobre el agua habla de un escollo que

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estropeará algún barco de vapor una de estas noches si continúa asomándose así; aquellas irregularidades corres ponden a una barrera en disolución y a un cambio de cauce en aquel lado; las líneas y los círculos en la rápida corrí en le a lo lejos indican que en esc sitio el nivel de agua está bajando peligrosamente”. Su conclusión respecto a este cambio de visión refleja el dilema de los expertos: El valor que cualquier característica [del río] tenía para mí en ese momento consistía en la utilidad que podía proporcionar me para la segura conducción del barco de vapor. Como señalara Kuhn, y ahora trato de destacar: cuando usted cambia su paradigma o, cómo en el caso de Mark Twain, cuan do aprende un paradigma, usted casi literalmente vuelve a ver el mundo de nuevo. Lo que M ark Twain ilustra a la perfección con esta historia es la llegada de la visión que acompaña el aprendizaje de un nuevo paradigma. Usted y yo miraríamos el río pero nunca lo graríamos verlo del modo como él lo vio como conductor de barco... hasta recibir el mismo entrenamiento.

graciosa capa de iridio en muestras de suelo proveniente de la misma época en que desaparecieron los dinosaurios. Si lee la literatura científica encontrará la misma clase de cucstionamicnto a la credibilidad de la teoría de Alvarez (¿qué hace un físico en nuestro campo?) seguida por los actos de fe de algunos paleontólogos, incluido el brillante Stephen Gay Gould, quien comenzó a analizar la evidencia., En la actualidad resulta una conclusión casi inevitable que los dinosaurios se extinguieron debido al impacto de meteori tos. Las grandes preguntas que surgen son: ¿Dónde cayeron? ¿Cuántos fueron? ¿Ocasionaron actividad volcánica adicional al daño? ¿Calentaron el aire al romper la cubierta atmosférica de la Tierra haciendo que los dinosaurios se asaran en una parri lla gigante? ¿Ocasionó el impacto un “invierno nuclear” que oscureció el planeta durante meses o años? Estas preguntas, que ahora constituyen los problemas que el nuevo paradigma debe resolver, no habrían podido generarse con el antiguo paradigma de la extinción gradual.

Superconductores

M u e rte de los dinosaurios En la ciencia, como bien ilustrara Thomas Kuhn, vemos que las reglas del cambio paradigmático se modifican continua mente. Si usted ha seguido la evolución de la teoría de la extinción de los dinosaurios, sabrá que no fue un paleontólogo quien habló sobre el impacto de meteoritos, sino un físico, ganador del premio Nobel, Luis Alvarez, quien observó una

El descubrimiento de los superconductores “templados” fue he cho por un físico suizo, Alex Mueller, miembro del laboratorio de la IBM en Zurich. Igual que Álvarez, él sigue el esquema del modificador de paradigmas en otro campo. El doctor Mue ller contó con la colobaración de un joven físico, George Bednorz, quien aún no era conocido. En realidad, fue un error co metido por este hombre joven (consistente en no situar el homo n nna temperatura suficientemente elevada) lo que de modo

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accidental proporcionó las primeras muestras del compuesto de cerámica. Si Bednorz hubiera tenido más experiencia tai vez no hubiera cometido tal error. Espero que haya notado que se trata de un material de c e rá mica que resultó superconductor en condiciones mucho más templadas que cualquier otro material probado. Sin embargo, quienes tienen cierto conocimiento sobre electricidad saben que la cerámica se utiliza para aislar y no para conducir la electrici dad. El doctor Mueller, que desconocía el paradigma de la su perconductividad, había vislumbrado esto. Su intuición resultó acertada y lo llevó a la obtención del premio Nobel.

T rab a ja n d o tiempo extra Este patrón de “no saberlo todo” sucede a menudo en el m undo de los negocios. Me encontraba dictando una conferencia a un grupo de vendedores de Josten, una compañía de Minnesota que produce artículos que identifican a colegios y empresas, como anillos escolares, anuarios y premios de reconocimiento, entre otros. Después de la conferencia, un hombre de origen hispano se acercó a hablar conmigo. Me contó que él había modificado un paradigma. “Me encontraba remplazando a mi padre, quien había sido vendedor de Josten en Puerto Rico”. Dijo que su padre lo había preparado para la primera entrevista que sostendría con los directores de los colegios que eran clientes suyos.

“El plan que me entregó iba a tomarme una semana com pleta”, explicó. “El primer día se me hizo tarde, de modo que cuando llegué al colegio que debía visitar, el director ya se ha bía ido a casa” .

Como no quería incumplir el plan, solicitó a la secretaria del colegio la dirección del director y luego fue a visitarlo en su residencia. Consiguió hacer la venta. Con el logro obtenido en mente, los dos días siguientes tra bajó incluso durante la noche visitando a los directores en sus hogares. Regresó a la oficina dos días antes de lo planeado. “ Mi pa dre se disgustó conmigo porque no había terminado mi plan. Entonces le expliqué que había visto a todos los directores y había tenido éxito con casi todos ellos” . “Eso es imposible” , dijo el padre. Entonces el hijo le explicó lo que había hecho: visitar los directores de los colegios en sus propios hogares. “Mi padre no podía creer que hubiera hecho tal cosa. Se supone que debemos visitar siempre a los directores en sus colegios” . Lo que el hijo había descubierto era que lejos del colegio, donde a los directores no les preocuparan las presiones coti dianas, había conseguido hablar con ellos sin interrupciones. Fueron ventas más fáciles. Su descubrimiento lo convirtió en uno de ios mejores ven dedores de Josten, y otros imitaron su técnica. Aquí está el joven intruso que desconocía que no debía visi tar a los directores de los colegios en sus hogares. Lo hizo para cum plir el plan trazado. Y cambió, sobre todo, la definición de cuál era el mejor momento para hacer la venta.

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De este modo comprobaron la necia idea del nuevo contador.

Vender de casa en casa Un contador de Arthur Andcrsen me contó !a historia de un vendedor; también se trataba de una persona joven. Le habían solicitado que trabajara para una compañía constructora privada de Canadá. En una reunión de estrategia a la que asistió para informarse sobre el tema, escuchó algo que despertó su curiosi dad: el plan para construir nuevas casas modelo.

Usted puede adivinar el resto. Ha dado gran resultado. En elec to, rompe todas las. reglas. Y, por supuesto, ha abierto nue vos territorios a esta compañía porque han descubierto que mientras intentan vender las casas nuevas, tropiezan casi sin darse cuenta con la oportunidad de revender las casas adquiri das de las personas que están comprando sus casas nuevas. Ellos utilizan sus equipos de construcción para arreglarlas, lim piarlas y las convierten en una buena adquisición en el mercado de las casas usadas agregándolas al inventario de sus vende

En su inocencia, preguntó para qué eran utilizadas las casas modelo. La respuesta: “Nuestros vendedores se encuentran ahí para mostrarlas a los clientes que buscan una casa nueva”.

dores.

Ahora el contador se encontraba aún más curioso: “¿Qué quiere decir con ‘los vendedores se encuentran ahí’? Los ven dedores de todas las compañías con las que trabajo van a buscar el cliente. No esperan que el cliente llegue hasta ellos” .

ticos.

Uno de los directivos de la compañía explicó pacientemente: “Bien, eso no es posible en nuestro negocio. Así es como se hace. De todos modos, ¿de qué manera encontraría usted un cliente?” .

El contador pensó en esa pregunta durante un par de minutos y luego volvió a la discusión: “Haría que los vendedores bus caran casas con el anuncio ‘en venta’ y hablaran con los pro pietarios. Ellos son sus clientes potenciales” . En principio le pidieron que se calmara. Pero luego el jefe del grupo comenzó a jugar con la idea. “Supongamos que pode mos contratar un vendedor para hacer tal cosa. No costaría m ucho” .

¿Quién hubiera imaginado que la venta de casas puerta a puerta daría resultado? Así ocurre con los cambios paradigmá

Bien m edido, mal medido La corporación Sony me proporcionó un maravilloso ejemplo de cómo aspectos aparentemente pequeños de un paradigma pueden bloquear la visión necesaria para finalizar un descubri miento sensacional. El ejemplo se refiere a los discos com pactos. Como saben todos aquellos que han seguido la evolución de esta tecnología, Sony fue uno de los primeros en la contien da. Su primer Discman portátil fue aclamado por su perfección tecnológica. Una revista especializada lo denominó “tecnología de segunda generación en el primer intento”. ¿Por qué era Sony el líder? Saber cuándo comenzaron su investigación sobre los discos láser de música nos proporciona la respuesta obvia: a com ienzos de la década de los años setenta.

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Suena bien hasta que usted se entera que en 1976 Sony suspendió su investigación después de concluir que los discos láser no eran adecuados para la música. Curioso, ¿verdad? Sólo hasta 1979 fueron rcintroducidos en el negocio de los discos láser por Phillips, de Holanda. Phillips llamó a Sony para hablar sobre el establecimiento de un estándar mundial para los CD, porque sabían que Sony había realizado un extenso trabajo en el área.

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Intente adivinar el tamaño del disco que los japoneses habían estado ensayando todo el tiempo. ¿Recuerda el antiguo paradig ma? ¡El LP de doce pulgadas de diámetro! Ese era su modelo. Y si un disco con un tamaño aproximadamente tres veces me nor podía contener más de una hora de música, ¿qué piensa usted que podría contener un disco de doce pulgadas? ¡Más o menos dieciocho horas de música! Al considerar esas dieciocho horas de capacidad, los ja p o neses se plantearon dos preguntas muy inteligentes. ¿Cómo pro gramar tantas horas de música?

■Característico de los japoneses, Sony no respondió: “Ya des cartamos esa estúpida idea”, sino que invitó a Phillips a viajar a Japón para hablar al respecto. Phillips envió un pequeño equipo. De nuevo, propio de los japoneses, Sony reunió el grupo que había realizado la investi gación. Y, característico también de ellos, permitió que el equi po de Phillips hiciera antes su presentación. Según continúa la historia, el investigador de Phillips co menzó diciendo que ellos sabían que Sony les llevaba una ven taja considerable, de modo que lo que Sony deseara hacer es taría bien. Luego procedió a mostrarles el prototipo del disco láser de música en el que habían estado trabajando. El disco tenía un diámetro aproximadamente 15 mm mayor que el disco actual. “Pensamos que éste es poco más o menos el tamaño nor mal”, dijo. No estoy seguro acerca de lo que los japoneses pensaron cuando vieron ese pequeño disco, pero estoy ansioso por espe cular. Apostaría que fue el equivalente japonés de: “¡Mierda!”.

Una hora de Sinatra, una hora de Bcethoven, una hora de los B e a tle s,... Bien, usted capta la idea. Y luego se preguntaron qué precio tendría el disco compacto: ¿US$199.95? Ambas preguntas son importantes si usted ha aceptado el tamaño como una realidad. Y ellos lo habían aceptado. Nadie, por lo menos nadie con autoridad, se había pregunta do nunca cuál era el tamaño adecuado para un disco láser de música. Aquí vemos paradigmas que se interponen en el camino de la innovación. Los japoneses estaban atrapados por un límite, en este caso establecido más en espacio que en tiem po. De este m odo las doce pulgadas se convirtieron en un factor limitante. Resultaba muy fácil calcular qué tam año debía tener el CD según la capacidad de tiempo adecuada para un disco. Eso es exactamente lo que la gente de Phillips había hecho. Dos ingenieros de la compañía me contaron el resto de la histo ria. Dijeron que el director de investigación y desarrollo de

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Phillips se encontraba cenando con el famoso director de la Orquesta Filarmónica de Berlín, Herbcrt von Karajan. El ejecu t i v o de Phillips preguntó al músico cuál consideraba el tamaño adecuado para un disco. Karajan respondió: “Si usted no puede incluir en un lado la Novena Sinfonía, de Beelhoven, el tamaño no es suficientemente grande” . Resulta interesante que Beethoven, 150 años después de su muerte, estableciera la duración de una de las tecnologías m u sicales más avanzadas del siglo XX.

No olvidemos la enseñanza de esta historia: Sony, conocida por su m a ra v illo s a in n o v a c ió n e in g e n ie ría , h a b ía sido obstaculizada por una parte del paradigma: las reglas que se refieren a los límites. Sony no consiguió mirar más allá del LP de doce pulgadas para ver su futuro.

L ám inas de acero “Es imposible obtener ganancias reciclando acero” , fue lo que dijeron al presidente de N u c o r Corp., pionero de las p e queñas acerías, cuando él fue como empresario a hablar con el presidente de una gran acería. Kcnncth Iverson, presidente de Nucor, había tenido la siguiente idea: ¿por qué no utilizar los desperdicios del acero en los Estados Unidos para fabricar acero “reciclado” utilizando hornos eléctricos, trabajadores muy bien pagados y pequeñas plantas regionales en lugar de las grandes plantas nacionales? La idea había sido inventada en Canadá a comienzos de la década de los años sesenta por un inventor/empresario, Jerry Hefferman, pero si usted pertene ciera a la industria del acero sabría que Hefferman nunca había obtenido ganancias.

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Veinte años después Nucor y otras pequeñas acerías, como North Star Steel Minnesota, obtienen retornos de inversión cer canos al 20% y se apoderan del mercado que antes pertenecía a los grandes fabricantes de acero integrados. Primero fueron las barras de acero para los caminos. Aquello tuvo ventajas de transporte, pues las plantas regionales se encontraban cerca de los sitios donde estaban construyéndose los caminos. Después vinieron los tubos de acero. Y luego, en 1989, Nucor anunció que comenzaría a entregar láminas de acero planas, producto siempre considerado intocable por los grandes fabricantes. “La revolución de la tecnología resultaba amenazadora para los productores establecidos” , señaló Peter Marcus, un analista de Paine Webber, en un artículo que apareció el 17 de octubre de 1989 en The Wall Street Journal. Agregó que las antiguas acerías “han invertido demasiado en la vieja estructura y no pueden hacer que sus empleados sean flexibles” . Lo que se consideraba imposible en la producción del acero ahora es una realidad. Y con frecuencia eso es lo que sucede con los nuevos paradigmas. Aquellas imposibilidades de los antiguos paradigmas se encuentran dentro de las posibilidades de los nuevos. Para Sony, todo un mercado estuvo bloqueado por una pe queña regla. Ahora las minilaminadoras están reconcibiendo todo un paradigma en la industria del acero. Ambas crearon enorm es oportunidades con su actitud pionera y pusieron en gran riesgo a los practicantes del antiguo paradigma.

Bolsas de aire M e encontraba hojeando una revista Popular Science en 1984 cuando encontré un pequeño artículo sobre un nuevo enfoque

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de las bolsas de aire para los carros. La compañía identificada en el artículo era Breed Corporation, de Lincoln Park, New Jersey. Ellos habían ideado un disparador de la bolsa de aire que, incluida la bolsa de aire, tenía un costo aproximado de cincuenta dólares.

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medio de la palanca C. Usted puede observar el sitio de rotación de la palanca D y en el otro extremo de ésta un resorte E que la aprisiona, manteniendo la esfera en su sitio.

Artículos como ese siempre acaparan mi atención. Yo sabía que General Motors, Ford y Chrysler siempre habían cotizado las bolsas de aire como mínimo en US$500 a US$600. ¿Qué estaba sucediendo ahí? Se trata de una maravillosa historia de paradigmas. Primero, necesitamos conocer el campo de Breed: la fabricación de arte factos explosivos, como detonadores y granadas. Luego debemos comprender que el presidente de Breed de alguna manera vio una conexión entre lo que él hacía y las bolsas de aire. En cierta ocasión en que leía sobre las bolsas de aire encontró dos frases que captaron su atención: “Las bolsas de aire salen con el im pacto” . (Él sabía cómo hacer eso). Y, “las bolsas de aire se inflan” , lo cual también sabía cómo hacer. Así que llamó a dos de sus ingenieros y les dijo que intentaran aplicar la tecnología de Breed al problema de las bolsas de aire. Antes de un año, y con un gasto menor de US$400,000 en investigación y desarrollo, Breed había desarrollado un dispara dor para la bolsa de aire. Y es el disparador el componente costoso y no la bolsa. La figura 14 es un esquema. Le explicaré cómo fun cio n a ., La esfera A se encuentra en una gran cámara B (el área blanca); no puede girar en ella porque está fija a la pared posterior por

Figura 14 Cuando usted sufre un impacto, el eje circular no puede des plazarse hacia adelante debido a la presión de la palanca. Por lo menos no puede hacerlo hasta que alcanza suficiente im pul so, lo cual ocurre cuando usted choca con algo sólido a nueve millas por hora o a una velocidad mayor, generando una fuerza de aproximadamente cuatro g. Entonces la esfera se desplaza hacia adelante, enderezando la palanca, rotando su eje, elevan do la pequeña pestaña F que mantiene el percutor en su lugar.

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Cuando el percutor es liberado, el resorte que se encuentra de trás de él hace que él atraviese la brecha para activar el detona dor H. El fulminante explota y la fuerza de la explosión une dos químicos que, cuando se mezclan de esta manera, crean un gas que se expande e infla la bolsa de aire. Todo esto sucede en una trigésima parte de segundo y hace que usted bese una bolsa de aire en vez de besar el timón (lo cual sucede incluso aunque lleve puesto el cinturón de segu ridad). Esto tiene un costo de cincuenta dólares. Fantántisco, ¿verdad? Elegante. Sencillo. Económico. ¡Un gran negocio! Así que los representantes de Breed se dirigieron a General Motors. Y, ¿qué piensa usted que dijeron en GM? Los mandaron de paseo. En 1990 hablé para la división Cadillac de GM y mencioné este ejemplo. Después, dos ingenieros se acercaron a mí disgustados. “Nosotros entrevistamos a aquellos sujetos. Y usted tiene razón, no le dimos ni siquiera la hora”, dijeron. Luego agregaron que quizá debieran hablar con ellos de nuevo. Todas las compañías automotrices norteamericanas los re chazaron. Podemos perdonar a Lee Iacocca, de Chrysler, porque entonces se encontraba comprometido con el producto que; ins talarían a partir del otoño de 1989 en todos sus carros ensam blados en los Estados Unidos. De este modo, Lee era el pionero de un paradigma. Gracias, señor Iacocca. Cuando hablé con la gente de Breed a finales de 1990, me contaron que dos compañías de la industria automotriz en el mundo estaban comprobando su sistema: Jaguar y (aquí vamos

PARADIGMAS

otra vez) Toyota. Toyota realiza las pruebas en Japón porque teme la amenaza de una demanda civil en la locamente legalista Norteamérica. Pero si algo necesita ser perfecto, usted puede contar con Toyota para realizarlo. Observe la ventaja que tendrán respecto al costo sobre la versión electrónica norteamericana: US$600 para el sistema de los Estados Unidos; US$50 para el sistema Breed utilizado por los japoneses. ¿Podría la industria automotriz norteamerica na quejarse de nuevo de competencia injusta? Antes de dejar este ejemplo, permítame justificar a General Motors y Ford. Piense lo siguiente: el representante de Breed comienza su in tervención diciendo: “ Hola, pertenezco a una compañía fabri cante de granadas de mano y estoy aquí para ayudarlo” . ¿Cuál es la respuesta lógica a semejante presentación? Ahora mire el siguiente comentario: “En el último año, dos de nuestros ingenieros con menos de medio millón de dólares en gastos resolvieron el problema que su industria no ha logrado solucio nar durante los últimos veinte años con un gasto de más de mil millones de dólares” . ¿Cuál es la respuesta lógica a este comentario? En el contexto del efecto paradigma podemos comprender por qué le resultó tan difícil a los fabricantes de automóviles tomar en serio las declaraciones de Breed. Ellos eran realmente intrusos. Sus presentaciones violaban el buen sentido y la información obtenida durante años de investigación. ¿Por qué perder el tiempo analizándolas? Este ejemplo nos proporciona a usted y a mí otro mensaje: a ambos nos hubiera resultado igualmente difícil de aceptar si

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Breed se aparece en la puerta con las soluciones a nuestros problem as imposibles. Debemos estar listos para escuchar a los Brccd del inundo si querem os acceder anticipadamente a los cam bios paradigmáticos que cambiarán nuestro mundo.

Nueva fotografía Esta historia es casi un mito en los círculos corporativos porque muchas compañías perdieron una gran oportunidad. A finales de la década de los años cuarenta, un hombre se dirigió a uno de los laboratorios de una importante compañía fotográfica para demostrar su concepto sobre una nueva clase de fotografía. Llevaba consigo una brillante caja roja que con tenía una lustrosa placa de acero, un dispositivo secreto de car ga y una bombilla. Además, en un recipiente separado llevaba un fino polvo negro. Frente a un investigador de la compañía el sujeto siguió paso a paso su proceso. Al finalizar su demostración, utilizando sólo este inusual equipo, había creado una tenue pero perceptible fotografía. El inventor nunca recordó lo que el investigador dijo cuando terminó. Pero sus comentarios tal vez se enfocaron en que care cía de revelador, de fijador, de película, de cuarto oscuro. Y probablemente escuchara como comentario final: “ ¡Cómo po dríamos estar interesados en tal invento! ¡Ni siquiera se trata de una fotografía!” . La actitud de la compañía era clara: el inventor había recibi do el trato que recibe la mayoría de los modificadores de para digmas; le enseñaron la puerta. Gracias, pero no, gracias. No

CEO

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fue la única compañía en rechazar su idea, otras cuarenta y dos hicieron lo mismo. Pero Chcster Carlson, el inventor, tuvo la última palabra. Con la ayuda de la B atidle Corporation mejoró su invento y encontró una compañía, Halloid Corporation, que deseaba desa rrollar su proceso fotográfico, actualmente conocido como xe rografía. Lo que Carlson inventó era un conjunto de reglas y disposiciones para la fotografía electrostática. Sólo Halloid, que luego cambió su nombre por Xerox Corporation, advirtió que este nuevo paradigma tenía valor comercial. Estoy convencido de que a IBM, Kodak, 3M y las demás compañías que recha zaron a Chester Carlson les encantaría tener una segunda opor tunidad.

El aeroplano im pulsado por el hom bre El nombre del doctor Paul D. MacCready permanecerá en los libros de aviación por una razón inusual pero maravillosa. El fue el inventor del primer aeroplano impulsado por el hombre. Y el efecto paradigma fue clave en la consecución de su éxito y el fracaso de otros. Todo comenzó con la creación del premio Kremer por el industrial inglés Henry Kremer en 1959. Este premio, originado en Inglaterra en 1969 y con una bolsa de cincuenta mil libras esterlinas, fue ofrecido a quienes desarrollaran el primer aero plano impulsado por el hom bre que consiguiera volar lina ruta en forma de ocho con los dos puntos de viraje separados por una distancia no menor de media milla, manteniendo una alti tud de diez pies en la línea de iniciación y en la línea de finaliza ción de la ruta establecida.

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Universidades de todo el mundo ingresaron en la competen cia. Muchos ingenieros consideraron imposible la tarca. Pero MacCready puso Un a tal opinión el 23 de agosto de 1977 cuan do su aeroplano, el G ossam er Cóndor, impulsado a pedal y piloteado por Bryan Alien, efectuó el vuelo siguiendo las reglas. Kremer creó de immediato una segunda competencia, esta vez consistente en volar a través del canal Inglés utilizando el impulso humano. Antes de dos años, en respuesta al premio de cien mil libras esterlinas, el equipo de MacCready lo consi guió de nuevo con el G ossam er Albatross. ¿Qué tiene que ver esto con los paradigmas? En un breve artículo escrito para Science D igest en marzo de 1983, Mac Cready explicó por qué fue él y no los especialistas en inge niería aeronáutica, quien obtuvo el premio: “Mi arma secreta era una falta total de experiencia en el diseño estructural de alas de aeronaves, al tiempo que estaba familiarizado con planeadores y frágiles aeromodelos. La competencia también tenía conocimiento sobre planeadores, pero se encontraba obstaculizada por un excesivo conocimiento sobre las técnicas estable cidas” . MacCready insinúa que su experiencia con su aeroplano hizo que notara la frecuencia con la cual “barreras que realmente no existen” impiden a las personas hacer las cosas. Él escribe: “Encuentro que un factor dominante en la manera como nuestras mentes trabajan es la construcción de patrones [para digmas] que nos permiten simplificarla asimilación de estímu los complejos. Pero este mismo patrón puede ser tanto una

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debilidad como una fortaleza. Los patrones establecidos dificul tan prestar a las nuevas ideas la atención debida” . Dado que Paul MacCrcady tenía un conjunto diferente de reglas que sus competidores, quienes habían sido rigurosamente entrenados en el campo, consiguió resolver el problema con • su paradigma alternativo.

La ceguera de C hernobyl Me encontraba dictando una conferencia en una empresa ener gética que tiene plantas nucleares. Al finalizar, David M. Valeri, uno de los instructores de entrenamiento nuclear, se acercó y me preguntó si conocía lo sucedido en Chernobyl. Dije que estaba enterado, como la mayoría de las personas, sobre la fusión y la liberación de la radioactividad pero que aquello era todo. El dijo que había otra parte de la historia que muy pocas personas conocían, que era trágica e ilustraba per fectamente la clase de ceguera del paradigma sobre la que yo acababa de hablar. Me envió un folleto titulado Chernobyl Notebook, escrito en junio de 1989 por E. M edvedev, uno de los científicos soviéticos involucrados en la limpieza posterior al accidente. El documento era un intento para recrear lo más exactamente posible mediante una narración lo sucedido en Chernobyl. El señor Valeri me pidió que revisara la página 28. En ese punto, la narración describe el comportamiento de los ingenieros de la planta nuclear poco después de la explosión. Los ingenieros estaban tratando de descifrar lo que había sucedido. Una cosa de la cual “estaban seguros” era .que el re-

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actor aún se encontraba intacto. ¿Por qué? Porque según el conocimiento que tenían del diseño, sabían que no podía haber explotado. Así que miraron el exterior para saber qué había sucedido. Todo el piso estaba cubierto por el negro grafito que salía del núcleo, masivo y fatalmente radioactivo. “ Algo se encontraba esparcido sobre el asfalto de la unidad, muy espeso y negro... Pero él [Dyatlov, uno de los ingenieros] no podía asimilar que se trataba del grafito del reactor. Igual que en el cuarto de tur binas [donde Dyatlov acababa de mirar]. También allí sus ojos habían visto los resplandecientes trozos de grafito y combus tible. P e ro su m en te no acep ta b a la h o r r i b le im plicación de lo q u e h a b ía visto” (p. 29, mi propio énfasis). Estos inteligentes y bien entrenados ingenieros vieron direc tamente la prueba de la explosión del reactor, y decidieron que no había nada que indicara una explosión. En lo que a ellos se refería, el reactor aún se encontraba intacto. Y con base en esa creencia, Akomov, jefe del equipo, dijo a la gente, incluidos los periodistas, que el núcleo del reactor estaba bien. Ellos tenían la evidencia justo delante de sus ojos. Y, sin embargo, debido a la profunda fe que tenían en su diseño, rehu saron aceptar lo que tal información representaba. Los ingenieros murieron por exposición masiva a la radia ción. Pero lo que en realidad produjo su muerte fue su incapa cidad para ver más allá de sus paradigmas. Quiero concluir este capítulo con un ejemplo más porque es sencillo y poderoso. Tuve conocimiento de él cuando con ducía de Denver a Santa Fe. Con frecuencia mi esposa Susan

lee para nosotros mientras viajamos pues yo no puedo leer en el coche y a ella no le gusta conducir. Es un buen trato. En aquella ocasión leía un libro titulado Wonten’s Reality, escrito por Ann Wilson Schacf. El libro se refería a paradigmas cultura les relacionados con el sexo. Para un hombre blanco resulta un libro perturbador y poderoso porque nos ayuda a ver el mun do de una manera esencialmente diferente. Una de las historias incluidas en el libro cuenta cómo la autora realizaba un pequeño experimento cuando se dirigía a concurrencias mixtas que incluían hombres blancos, mujeres y minorías étnicas. Ella solicitaba algo sencillo: “Por favor, ela boren una lista que incluya los requisitos necesarios para tener éxito en una sociedad de hombres blancos". De inmediato las mujeres y las minorías étnicas comenzaban a escribir todas las cosas que debían hacer para encajar en dicha sociedad. Entre tanto, los hombres blancos asistentes permane cían sentados sin hacer nada, mirando a las mujeres y a las minorías étnicas escribir todos sus méritos. Según la autora, después de un par de minutos el desagrado de los hombres blan cos comenzaba a crecer hasta el punto que en ocasiones ella se veía obligada a suspender el ejercicio para evitar en ellos el pánico. En muchas situaciones los paradigmas pueden resultar invi sibles porque “sencillamente se trata de la manera como hace mos las cosas”. Con f r e c u e n c i a operan en el inconsciente. Sin embargo, determinan, en gran parte, nuestro comportamiento. Como hombre blanco no puedo escribir todas esas reglas. Espero que con estos ejemplos el mensaje quede claro: los paradigmas tienen un profundo efecto sobre cómo vivimos nuestras vidas, cómo valoramos las cosas, cómo resolvemos

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nuestros problemas. Los paradigmas se encuentran en el núcleo de quiénes somos y hacia dónde vamos. Ignorar el poder que tienen los paradigmas para influenciar nuestros juicios es ponernos en riesgo significativo al explorar el futuro. Para poder dar forma a su futuro, usted debe estar listo y capacitado para cambiar sus paradigmas.

El cambio paradigmático más importante del siglo XX Sin esm ero no puede h a b e r calidad.

¿Cómo podríamos identificar el cambio paradigmático “ más importante” del siglo XX? He analizado estos fenómenos durante casi veinte años y mi principal criterio sobre su importancia es la habilidad que tiene un paradigma para resolver grandes problemas. Con base en ese criterio, pienso que hay un claro ganador. Irónicamente no cosecharemos todos sus beneficios hasta la segunda década del siglo XXI. Pero ya ha demostrado su poder para transformar compañías y comunidades, economías y tecnologías.

Por ello ahora lo destaco, porque pienso que se encuentra bien encauzado y nada lo detendrá.

OS.

PARADIGMAS

ELC A M I5I0 PARADIGMÁTICO MÁS IMPORTANTE DEL SIGLO XX

H echo en J a p ó n Para ilustrar el poder de este nuevo paradigma, permítame hacerle una pregunta. En 1962, ¿qué términos conceptuales o cualitativos habría utilizado para describir un producto con las siguientes tres palabras grabadas en él?

H echo en J a p ó n

P or favor, escriba sus conceptos en el siguiente espacio:

4. 5.

1. 2.

Ahora, compare su lista con la mía.

Alta calidad Grado de calidad M uy confiable El mejor del mundo Buena calidad Primera categoría Excelente Cero defectos

4. 5. A hora compare su lista con la que he recolectado durante varios años: Baratija Insignificancia Barato M ala calidad Poco confiable Poca tecnología M inucia Destartalado Segunda categoría Falsificación

Deficiente Segunda elección ¡Su peor elección! Malo Copia Tercera elección Imitación Juguetes Frusilería Imperfecto

Usted capta la idea. Ahora, formule otra pregunta. Llene el espacio siguiente con las palabras que describirían lo que haría con estas tres palabras hoy.

Barato Líder mundial Copia Primera elección Complejo Innovadora La mejor compra Alta tecnología

Como habrá notado, las dos listas están llenas de antónimos. Por ello debemos analizar qué sucedió en Japón a partir de 1960 para generar un cambio tan significativo. Por supuesto, muchos de ustedes conocen la respuesta pero yo deseo expresarlo en mi contexto. Los japoneses cambiaron su paradigma de fabricación. En realidad, todo empezó a comienzos de la década de los años cincuenta cuando W. Edwards Deming, un norteamericano, fue invitado por el general Douglas MacArthur a visitar Japón para que presentara sus ideas sobre la alta calidad en la producción

E L CAM BIO PARADIGMÁTICO MÁS IMPORTANTE D EL SIGLO X X

en masa. Sus conceptos influenciaron a los japoneses de tal manera que crearon un premio denominado Dcming Award. Es el de mayor honra de todos los premios Industriales en Japón. Deming les proporcionó un poderoso paradigma de control de calidad y mejoramiento continuo. Los japoneses lo unieron entonces al trabajo del profesor Kaoru Ishikawa, de la Univer sidad de Tokio, para crear el paradigma del círculo de la cali dad. Además, ya habían tenido lugar otras innovaciones admi nistrativas y de tradiciones culturales que permitieron a los j a poneses comenzar a construir un nuevo modo de administración y fabricación. Así, a finales de la década de los años sesenta y comienzos de la de los setenta empezaron a aparecer en los almacenes y las salas de exhibición de automóviles de los Estados Unidos productos japoneses de gran calidad y duración. La administración norteamericana respondió a estas anoma lías con explicaciones lógicas; la clásica respuesta de la com u nidad que practica el paradigma prevaleciente. En principio, los fabricantes norteamericanos lo explicaron de este modo: “Bien, ellos tienen fábricas nuevas, nosotros no. Así que, por supuesto, sus productos deben ser mejores que los nuestros. Si tuviéramos fábricas nuevas podríamos hacerlo igualmente bien” . Esa parecía una buena explicación hasta que una serie de . estudios que comparaban los productos provenientes de las fá bricas de igual antigüedad demostró que incluso con fábricas de igual antigüedad, los productos japoneses eran mejores.

PARADIGMAS

Entonces la administración norteamericana ofreció una se gunda explicación: “Se trata de la cultura japonesa. Ellos tienen una cultura homogénea; sus empleados han recibido una buena educación; hablan el mismo idioma; tienen los mismos valores; tienen sindicatos colaboradores y la mayoría de los trabajadores proviene de áreas rurales. Así que, como es lógico, pueden pro ducir mejores productos pues la comunicación y los acuerdos son mucho más fáciles allí que en los Estados Unidos, donde tenemos una población heterogénea con múltiples idiomas, líderes sindicalistas complejos y todo un espectro de antece dentes educativos” . En general, la explicación se aceptó hasta mediados de la década de los años setenta cuando la corporación Sony cons truyó una fábrica de televisores en San Diego, California, una de las ciudades más heterogéneas de los Estados Unidos - a n glosajones, negros, hispanos; múltiples lenguas, incluido el “califomiano” . Sin embargo, a pesar de esta diversidad, antes de tres años Sony mencionó la fábrica de San Diego entre sus diez mejores plantas en el mundo. Súbitamente la administración norteamericana quedó sin explicaciones, excepto una: el sis tema de administración japonés es superior al nuestro. Los japoneses están fabricando productos de alta calidad no debido a ventajas en las plantas físicas o a una ventaja cultural, sino a una ventaja en la administración. Y desde 1977, cuando el co mercio norteamericano finalmente comprendió lo que estaba sucediendo, hemos corrido a paso frenético para igualar a los japoneses con el propósito de aprender e implementar sus téc nicas de administración. Dem os un vistazo más de cerca a algunos de los cambios básicos en las reglas que permitieron a los japoneses hacer las cosas tan bien.

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David Garwood, un consultor de la calidad total en la fabri cación, escribió con Michacl Bañe un libro titulado Shifting P aradigm s: Resliaping the Future o f Indusíry. Publicado en 1990, el libro constituye una de las mejores explicaciones sobre los profundos cambios que, guiados por el proceso de la calidad total, tienen lugar en la fabricación. Garwood y Bañe confeccionaron dos listas, una con las anti guas reglas de fabricación y una con las nuevas reglas de fabri cación (pp. 80-82). Permítame compartirlas con usted para que pueda percibir la dimensión del cambio. Busque las reglas del cambio en los límites; busque la redefinición del éxito. Los autores aciertan cuando dicen que la fabricación está pasando por un cambio paradigmático .

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5. El ruido y el sudor son indicadores de productividad. Mantenga todo el equipo en funcionamiento permanente y a las personas ocupadas. 6. Cíñase a una rígida cadena de mando. Cuanto más des cienda usted en la cadena, menos necesidad tiene de pensar. 7. El papel de los supervisores es pensar y mantener a la gente ocupada; el papel de los trabajadores es mantenerse ocupados y no pensar. 8. Planee la capacidad según la reserva visible de pedidos. Si crecen los montones de materiales alrededor del equi po, necesita más capacidad. Si las pilas se reducen dismi nuya la velocidad de producción.

Las antiguas reglas de la fabricación incluyen las siguientes: 1. Más grande es mejor. ¿Mientras usted produce mil por qué no producir tres mil? Después de todo resulta prácti camente gratis, ¿no es así? 2. Largos tiempos de preparación y de producción son la norma. En realidad no interesa pues estamos amortizando los costos con un gran número de unidades. 3. Distribuya la fábrica según la función. Coloque todos los tornos en un solo lugar, las mezcladoras en otro. Permita que el material sea desplazado de un lado a otro, en oca siones grandes distancias, hasta el departamento especia lizado en el torneado, la mezcla o la función que sea, para obtener un óptimo funcionamiento. 4. Mayor anticipación es mejor. Cuanto más pronto ordene mos los materiales, más pronto podremos recibirlos.

Garwood y Bañe escribieron: “El antiguo paradigma está construido sobre las resbaladizas pendientes de la eficiencia” . Aquí esta su nuevo paradigma de la fabricación: X. Fabrique sólo lo que necesite, no todo lo que pueda. 2. Lo que el cliente necesita es un lote de tamaño económi co, trátese de uno o de mil. 3. Elimine pasos y adopte un proceso más fluido. 4. M ida la productividad según las horas totales y el gasto total en que haya incurrido, no por la eficiencia o la utili zación. 5. No se anticipe demasiado en sus requerimientos de inven tario.

PARADIGMAS

El.C A M BIO PARADIGMÁTICO MÁS IMPORTANTE D EL SIGLO X X

6. Es mejor coordinar los cerebros; los supervisores deben utilizar toda la inteligencia disponible para que ellos y los trabajadores en conjunto puedan resolver los pro blemas. 7. Los programas tienen credibilidad, y la producción se ajusta al programa. 8. Los requerimientos de capacidad son notorios. 9. La calidad, la flexibilidad y la puntualidad son los mejo res indicadores del desempeño. Según Garwood y Bañe: “Hemos cambiado de un medio regido por la capacidad a un medio regido por el cliente” . Lo que Garwood y Bañe tratan de decir a los fabricantes es que ahora hay un nuevo mundo. El juego ha cambiado y casi todo es sustancialmente diferente. No son sólo los fabricantes quienes están utilizando este nue vo paradigma de calidad. Compañías de servicios, como Marriot Corporation, Federal Express y los concesionarios de Cadi llac, también están utilizándolo para propiciar un servicio sin precedentes, que consiste en “hacerlo bien desde la primera vez”. Erie, una localidad de Pennsylvania, se ha fijado el objetivo de convertirse en una comunidad de calidad total en 1999. El estado de Carolina del Sur tiene una meta equivalente. El colegio Mt. Edgecumbe, en Sitka, Alaska, aplica este paradigma con resultados sorprendentes.

Pero hay mucho más en cuanto a este movimiento de la cali dad total que el simple incremento de la productividad. Permí tame enumerarle cuatro ventajas adicionales del cambio para digmático de la calidad total que tienen profunda influencia en todos los aspectos de nuestro mundo.

M ay or innovación Uno de los requerimientos de la calidad total es hacer las cosas mañana mejor que ho-y. Esto en japonés se denomina kaizen o “ perfeccionamiento continuo” e implica la convicción de que cada uno puede ser inventivo e innovador. Me encontraba con el CEO de una compañía que practica la calidad total recorriendo su sede. Nos dirigíamos a la sala de conferencias donde yo debía hablar con algunos de sus ge rentes. En el trayecto nos encontramos una joven secretaria. Él la saludó, preguntó su nombre, y luego dijo: “¿Qué has hecho hoy para mejorar tu trabajo, Sarah?” . Ella respondió sin dudarlo un momento. Yo me quedé impresionado. Caminamos un poco más. El directivo detuvo a un hombre joven y siguió el mismo ritual. El joven tuvo una respuesta. De nuevo, yo quedé impresionado.Cuando llegamos a la sala de conferencias, refirió a los gerentes reunidos sus encuentros con las dos personas de un modo que honraba y elogiaba a sus empleados. Después, reflexionando sobre esta experiencia, recordé que el directivo tenía fama de no encontrarse n u n c a en su oficina. Era un peregrino clásico. Después de pensarlo un poco conclu

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PARAD1GMAS

yo lo siguiente: usted trabaja en esta compañía; sabe que en cualquier momento puede encontrarse con su CEO; sabe con exactitud lo que él va a preguntarle; así que .siempre está pen sando cómo mejorar su trabajo. Obviamente, da resultado.

logia. En la cultura griega ambos estaban unidos por el lazo común de la calidad.

Ayn Rand lo expresó de la siguiente manera en su libro A lias Slintggecl: “Todo trabajo es creativo si lo realiza una men te pensante, y ningún trabajo es creativo si lo realiza una mente en blanco que repite sin sentido crítico una rutina que ha apren dido de otros” (p. 946).

La raíz de la palabra tecnología, tcchnc, en principio signifi caba “arte . Los antiguos griegos nunca separaron en sus men tes el arte de la manufactura, por lo que nunca desarrollaron diferentes palabras para ellos” (p. 283). Los artistas y los artesanos se esmeran profundamente en su trabajo. Ellos nunca permitirían que algo mediocre los repre sente.

La calidad total crea una actitud de innovación constante.

Autogestión j Con el incremento de la innovación y la productividad viene Vuna creciente autoestima en los trabajadores. A menudo este m ayor autorrespeto les lleva a solicitar la autogestión. Los em pleados notan que pueden encargarse de ellos mismos de una m anera más efectiva que un gerente. El resultado final es un aplanamiento del organigrama y la desaparición del clásico mando medio. Eso conduce a la resis tencia de los mandos medios a estos paradigmas. Una actitud lógica pero, a largo plazo, inútil. La autogestión es el modo' más democrático, más eficiente y más poderoso de hacer las cosas. Y permite a los mandos medios utilizar su inteligencia en propósitos más productivos e innovadores. No más informes agresivos, encubrimientos y construcción de imperios.

El retorno de la habilidad artística y artesan al En su libro Zen and the A rt o f M otorcycle M aintenance, Robert Pirsig señaló que los griegos no separaron el arte de la tecno-

No obstante, a comienzos del siglo XX, el experto en efi ciencia, Frederick Taylor, creó un conjunto de reglas que en lo fundamental comprometía las pautas del arte manual a la vez que establecía los fundamentos de la producción en masa. Entre sus reglas se encontraban las siguientes: lodos debían utilizar las mismas herramientas; una vez establecida la manera “co rrecta” de hacer las cosas, nadie debía cambiarla; cuanto más sencillos fueran los pasos de ensamblaje mejor sería el produc to; los empleados trabajaban y los gerentes resolvían los pro blemas. El dictamen de Taylor llevó a la mediocridad. Ya no se per mitía a los empleados hacer las cosas de la mejor manera posi ble, sino simplemente como se les pedía que las hicieran. Lo bueno del movimiento de la calidad total consiste en que los empleados ahora están motivados por sus propios valores para hacer las cosas lo mejor posible. Ahora los empleados tienen autorización para mejorar los productos o los servicios, lo que realmente les permite esmerarse en lo que hacen. Sin esm ero no puede h a b e r calidad.

PARADIGM AS

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Y con el esmero, el concepto del trabajo cambia de modo/ sustancial. El esmero se refleja directamente en .su comporta-^ miento diario. Y con el esmero vienen un gran entusiasmo y un gran compromiso, que se ven retribuidos mediante un mara- ¡ villoso anillo de rctroalimentaeión en mayor productividad, in novación y auloiniciación. Quizá todo esto conduce a las venta-y jas más importantes.

El retorno del espíritu al sitio de tra b a jo La calidad total devuelve el espíritu al sitio de trabajo. Cuando presenté este punto en una conferencia, vi muchas caras per plejas. Después de la conferencia, un gran número de perso nas se acercó a hablar conmigo más sobre esta ventaja que so bre las otras. ¿Qué quiero decir con el retorno del espíritu? Primero, per mítame citar a Ayn Rand: “ L a m a n e r a m á s r á p i d a d e d a r m u e r t e al e s p í r i t u h u

m ano es pedirle a una persona que efectúe u n t ra b a jo m ediocre” .

Pirsig señala en su libro que la analogía de las palabras good y God, dhanna y Duddlio, no es una coincidencia. Y agrega que la palabra entusiasm o proviene del griego in titeos, que significa “lleno con el espíritu de Dios” . Las principales religiones del mundo (confucionismo, hinduismo, judaismo, cristianismo, budismo, islamismo) tienen alguna variación de la regla de oro: haz a otros aquello que tú quisieras que hicieran contigo. El movimiento de la calidad total hace operante esta regla. Hazlo bien la primera vez. M añana hazlo mejor que hoy. Tales imperativos se parecen mucho a lo que mandan las principales religiones. La búsqueda de la excelencia es un modo, no comprometido, de traer el espíritu de Dios de regreso al sitio de trabajo. Esto crea una validación totalmente diferente del trabajo y es algo que el mundo occidental no ha tenido en ningún momento de este siglo. No b u s c a r la excelencia p u e d e considerarse un s a c r i

Cuando el comercio y el gobierno pedían a sus empleados no hacer las cosas lo mejor que pudieran, lo que en esencia pedían era mentir a los clientes. Incluso, aunque los empleados sabían que podrían hacerlo mejor, no se suponía que lo hicieran. Porque el antiguo paradigma predicaba que hacerlo bien la primera vez resultaba demasiado costoso. El costo que nunca se consideró en esa declaración fue el de la integridad de los empleados. No hacer las cosas lo mejor que puedes, pero presentarlas como tal es mentir. Y mentir co rrompe el alma.

legio. Yo diría que el movimiento de la calidad total ha dado lugar a una relación directa entre la religión que usted practica y el trabajo que realiza. Ahora usted puede cumplir sus creencias religiosas incluso cuando efectúa su trabajo diario. Incluso, si no es creyente, aún da resultado debido al impacto directo y positivo que tiene sobre el espíritu humano. ¿Cuáles son las implicaciones de la adopción de este para digma en todos los países del mundo? Hasta donde alcanzo a

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com prender, los resultados se aproximan mucho a las des cripciones de Utopía. T odo resulta bien la p r im e r a vez. Todos in te n ta n hacerlo m e jo r m a ñ a n a que hoy. L a s necesidades del cliente se satisfacen de m a n e r a p e rm a n e n te . L os pro d u cto s funcionan m ejor, d u r a n más. El desperdicio desaparece del sistema. L a gente a m a su tra b a jo . Esto suena muy bien para mí. La búsqueda de la excelencia automáticamente abre paso a a búsqueda de la innovación. La innovación nos lleva a terri torios en los cuales nunca hemos estado antes; y, por tanto, para ser responsables del futuro y de las cosas que valoramos, debemos desarrollar un sentido de anticipación en cuanto a las implicaciones de nuestras innovaciones, lo cual nos permi tirá escoger entre muchas soluciones potenciales a nuestros pro blemas y encontrar las que mejor afianzan los valores que de seamos proyectar hacia el futuro.

Aquí vemos de nuevo las tres claves para el siglo XXI: anti-^ cipnoión, ¡nnevnetén, excelencia.

No se me ocurre un ejemplo más poderoso que el paradigma del manejo de la calidad total para mostrarle lo que puede suceder cuando cambia un paradigma. Es como si el paradigma der manejo de la calidad total hubiera creado una “epidemia”

de calidad en el mundo. Y toda organización que no adquiera esta “enfermedad” puede tener muchas dificultades para sobre vivir en los próximos veinte años. El cambio paradigmático que comenzaron Deming, Juran y Crosby y muchos otros no es sólo una revolución en la fabri cación. Es una revolución en el espíritu humano. Y si nosotros seguimos el camino que ellos han trazado, encontraremos que la excelencia debe penetrar cada rincón y cada espacio de nues tras vidas. Debe impactar no sólo lo que utilizamos, sino la manera como nos desempeñamos, la urdimbre y el tejido, el material mismo de cómo usamos nuestras vidas. Por estas y muchas razones más, pronostico que el proceso de la calidad total se aclamará en el siglo XXI como el cambio paradigmático más importante del siglo XX.

PARADIGMAS

Capítulo

Hay cierta democracia conceptual en esta regla porque su giere que nadie permanece siempre en la cima. Es como una elección donde el voto lo determinan no los éxitos pasados sino las promesas futuras. Esta regla explica el éxito de algunos em presarios emprendedores que se han desempeñado admirable mente bien con respecto a los empresarios establecidos y pode rosos.

IBM y Apple

El retorno a cero ¿Qué es aquello im posible de hacer pero que si pudiera hacerse cambiaría f u n d a m e n t a l m e n t e su negocio?

Sería muy fácil continuar proporcionando ejemplos, pero es hora de comenzar a extractar algunas enseñanzas, de las cuales la más importante está en lo que yo llamo la regla del retorno a cero.

Uno de los ejemplos más significativos del efecto del retomo a cero puede encontrarse en el desarrollo y marketing del com putador personal. Si en 1975 hubiera escrito que dos hombres jóvenes, ninguno de los cuales había terminado su educación universitaria, crearían en su garaje un computador que obligaría a la corporación IBM (que entonces tenía más de 60% del mer cado mundial de computadores) a cambiar drásticamente en el curso de cinco años sus métodos de fabricación, producción de software, venta y seguridad de las máquinas, ¿cuántos de ustedes me habrían tomado en serio? Pero así fue como sucedió. Steve Jobs y Steve Wozniak lo hicieron cuando crearon el computador Apple y su estrategia de m arketing. Sus reglas eran sencillas, brillantemente sen cillas.

Cuando cambia un paradigma, todos vuelven a cero. ^ Por cero quiero decir que cualquiera que haya sido su posi ción en el antiguo paradigma (número uno en el mercado, líder en tecnología, mejor reputación) con el nuevo paradigma usted regresa a la línea de partida. Debido a este cambio en las posibi lidades, los practicantes del nuevo paradigma tienen oportuni dad no sólo de competir sino de vencer a los colosos del antiguo paradigma.

Cuando el Apple II salió al mercado en 1977, no hay duda que IBM y otras compañías de computadores se rieron. Y, sin embargo, en 1982, casi todas ellas intentaban emular el para digma de Apple. Ahora, revisemos mi tesis sobre el retorno a cero citando cuatro reglas que IBM seguía en 1975 y que fueron cruciales para su éxito:

E L RETORNO A CERO

1. IBM fabricaba el corazón de sus computadores, el mi croprocesador. De hecho, IBM era uno de los mejores fabricantes de microprocesadores en el mundo. 2. IBM creaba siempre el software de sus computadores uti lizando sus muy talentosos grupos de software. 3. Sin excepción, todos los productos de IBM los vendían los supervendedores de la corporación, los mejores del mundo en tal actividad. 4. Nadie estaba autorizado para abrir un producto IBM excepto una persona de la corporación. En algunos casos, retirar la cubierta de un producto IBM invalidaba la ga rantía.

IBM tenía también otras reglas, pero en la década de los años setenta estas cuatro garantizaban gran parte del éxito de su paradigma.

Luego vino Apple. Jobs y Wozniak deseaban entrar en el negocio de los computadores personales y para hacerlo crearon un nuevo enfoque, un nuevo modelo, un nuevo paradigma. Vea mos sus reglas: 1. Como Apple no podía costear la fabricación de sus pro pios microprocesadores para sus pequeños computadores, los adquirió de una fuente externa. 2. Puesto que Apple no podía costear la contratación de una cantidad de personas para crear los programas de soft ware, contrató una pequeña casa de software, Microsoft, para que la ayudara a crear el software.

PARADIGMAS

3. Como Apple era una compañía completamente nuev que contaba sólo con un pequeño número de vendedore vendió sus productos por medio de almacenes minorist; en el país. 4. Para promover un uso más amplio de su producto, Jot y Wozniak diseñaron el Apple para que fuera abierto pe los usuarios (de hecho, colocaron cierres sencillos en 1 tapa para que resultara fácil abrirla) y pusieron dentr ranuras vacías de modo que los usuarios pudieran agregí nuevos productos de Apple y otros fabricantes, lo cu; aumentaría el poder y la flexibilidad del pequeño con putador. Las diferencias entre las reglas de IBM y las de Apple so evidentes. ¿Cómo consiguió IBM entrar en el mercado de le computadores personales en 1982? 1. IBM no fabricó el microprocesador de los computadore personales. En cambio, lo compró a un vendedor (lo mi: mo que Apple). 2. IBM consiguió que un vendedor (Microsoft, para s< exactos, la misma casa que ayudó a Apple) creara k partes claves del software de su computador personal. 3. IBM vendió sus computadores personales por medio c minoristas, como Sears, Computerland y otros (exact; mente del mismo modo que Apple). 4. Igual que Apple, IBM facilitó el acceso de sus client< al interior de la caja para dar uso a las ranuras vací; que esperaban equipos adicionales.

El. RETORNO A CERO

PARADIGMAS

¡Y Apple fue el prim e ro en lo grarlo! Incluso la poderosa

cían los mejores cojinetes. ¿A quien le interesaba? Fabricaban

IBM, que tenía su eficaz y próspero paradigma, tuvo que cam biar a las reglas de Apple para participar en el nuevo juego. Y los efectos aún no han concluido. Jobs y W o z n i a k han generado un gran electo sobre lina de las más grandes compañías del mundo mediante la creación de su nuevo paradigma.

los más finos muelles. Innecesario. Todas las ventajas que ha bían acumulado en el antiguo paradigma carecían de valor en el nuevo.

Debo decir que no critico a IBM. Por el contrario, aplaudo su habilidad para abandonar su paradigma de mucho éxito y adoptar un nuevo paradigma para competir en el mercado. Al gún alto ejecutivo comprendió que si las reglas cambian, IBM también tenía que cambiar. La compañía no podría participar en el juego de los computadores personales con las antiguas reglas de IBM; debía participar en el juego con las reglas de Apple.

Luz International es una compañía de generación de energía eléctrica ubicada al este de Los Angeles, que produce electrici dad a ocho centavos de dólar por kilovatio-hora utilizando espe jos. El combustible son los fotones. Los espejos cóncavos con centran la luz solar en un tubo lleno de aceite, el cual se calienta a temperaturas superiores a 425°C y luego se utiliza para evapo rar el agua que hace funcionar las turbinas. Observe quién ha sido puesto de nuevo en cero: las plantas de energía alimentadas con carbón; los fabricantes de los equipos utilizados en tales plantas, por ejemplo, equipos de control de la polución; los trenes especiales empleados para transportar el carbón hasta

Aquí está el aspecto clave de este análisis: Apple escribió las reglas. Se trataba de un buen conjunto de reglas que se agre gaba a un poderoso nuevo paradigma. Como resultado, otros lo siguieron. Con sus reglas, Apple creó un mercado que no existía en 1975 y que será de US$100,000 millones al final del siglo debido a un nuevo paradigma.

E nergía solar

esas mismas plantas. De improviso, las reglas son muy diferentes. ¿Serán buenas las compañías carboníferas de los Estados Unidos en la fabri cación de espejos?

La industria de relojes suizos Piense en la historia de los relojes suizos con la cual comencé este libro. Los suizos habían dominado la industria relojera mundial durante más de sesenta años. Todo indicaba que su dominio continuaría. Sin embargo, el movimiento del cuarzo electrónico los puso de regreso a cero. Todo aquello en lo que los suizos eran buenos perdió importancia. Ellos hacían los en granajes más exactos del mundo. Aquello era irrelevante. Ha

Calidad total Sucede lo mismo con el movimiento de la calidad total. Lo: antiguos gerentes que a menudo decían a los empleados lo que debían hacer y cuándo hacerlo, encuentran que aquellos mis mos son irrelevantes porque ahora los empleados forman equi pos de trabajo autogestionarios diciéndose a sí mismos qué de ben hacer y cuándo hacerlo. Casi todo aquello en que los geren tes eran buenos ahora resulta innecesario. Ellos han vuelto :

I’ARAOIGMAS E L RETORNO A CF.RO

ccs itara papel. Tam poco imprentas. No hará falla la encua cero. N o es de extrañar que la mayor resistencia a los programas de la calidad total provenga de los gerentes intermedios.

Libros electrónicos

dernación. En su lugar el Data Discman se convertirá en el libro uni versal. Inserte un disco y lea su libro. Dado que el hardware de imágenes del Discman determina el tamaño y la forma de

Hablaba sobre este punto con el vicepresidente de una impor tante casa editorial. El me preguntó: “¿Qué podría hacem os volver a cero?” . Le pregunté si había visto el nuevo Data Discman de Sony. No lo había visto.

la tipografía, tampoco se necesitará composición.

¿En qué consiste el trabajo de los editores? Comprar los de rechos de propiedad intelectual; editar tales obras hasta cuando sean dignas de atención; diseñar las portadas de los libros y escoger los tipos de letra; imprimir grandes cantidades de libros a bajo costo; comercializarlos; llevar físicamente tales libros a los sitios adecuados en el momento adecuado; recoger el dine ro y pagar los derechos de autor.

su Discman al teléfono y entonces enviará las señales que el Discman grabará en el disco vacío. En segundos tendrá su libro. Luego le cobrarán el tiempo que permaneció en la línea, los derechos de autor y la tarifa del distribuidor electrónico. Eso es todo. No más tala de árboles. No más salidas hasta la librería del centro comercial. No más camiones transportando libros

El Data Discm an de Sony utiliza la tecnología láser para leer un disco compacto que no contiene música sino palabras. El CD exhibe esas palabras sobre una pantalla Blacklit de cris tal líquido de alto contraste, que puede leerse con cualquier

Y recuerde, su Data Discman, que pesará menos de una libra, puede contener más de ochenta mil páginas en un solo disco. Si tiene un problema visual, el Discman podrá exhibir

clase de luz. ¡Un disco de tres pulgadas y media puede contener más de ochenta mil páginas de información! En los próximos

gramas chinos con la misma facilidad que el alfabeto.

cinco años el Data Discman se habrá perfeccionado y tendrá capacidad para transcribir vía modem libros completos sobre un disco vacío, registrar y almacenar secciones específicas del disco identificadas por el lector y descargar estas secciones en el computador del lector. ¿Qué impacto tiene esto en la industria de los libros? La impresión, como la conocemos hoy, será irrelevante. No se ne-

Puesto que el Data Discman podrá grabar un disco compacto vacío, tampoco se requerirá distribución física. Usted simple mente telefonea a la librería. Un empleado le pedirá conectar

por todo el país. Usted capta la idea.

letras tan grandes como sea necesario o kanji japonés o ideo

Por supuesto, no todo aquello en que los editores son buenos volverá a cero. Pero algunos de los elementos con los cuales cuentan, sobre todo para mantenerse alejados de la competencia (el costo del funcionamiento de las grandes imprentas, por ejemplo) será irrelevante. En realidad, en la actualidad su ma yor poder reside en las capacidades de su personal, no en el hardware del negocio.

PARADIGMAS El. RETORNO A CERO

A comienzos de la década de los años ochenta hice la pre Aquí está el poder del cambio paradigmático, poniendo una vez más a industrias enteras de regreso a cero.

L a preg u n ta del cambio paradigm ático Existe una manera para lograr que usted comience a conec tarse con lo que puede ponerlo de regreso a cero. Es una pregun ta que ha de formularse y provocará un análisis que lo proyec tará hacia dominios más allá de sus límites. ¿Q ué es aquello imposible de h a c e r (en su negocio, cam po, disciplina, d e p artam ento, división, tecnología, etc.), pero que si p u d iera hacerse lo c a m b ia ría f u n d a m entalm ente? Esta pregunta dilucida respuestas creativas porque enfoca su atención en dos atributos muy importantes. Primero, lo que es “imposible" le lleva fuera de sus límites. “Imposible” es una maravillosa palabra “limítrofe”. Esta parte de la pregunta hace que usted se sitúe más.allá. Segundo, “ f u n d a m e n ta l m ente” sugiere el grado de cambio necesitado. No trivial. Fun damental. Cuando usted une estos dos atributos, en realidad habla de cambios paradigmáticos.

gunta al más antiguo equipo de administración de Cray C om puter. Ellos conocían la respuesta, el procesamiento paralelo. En este se conectan muchos computadores pequeños de modo que funcionen en paralelo. Hacerlo así acelera la habilidad del computador a la vez que reduce los costos un 90%. Pero nadie pudo hacerlo. En la actualidad usted puede comprar computadores de pro cesamiento paralelo. A mediados de esta década tales computa dores dominarán muchos segmentos del mercado de los supercomputadores. Reconocer esa imposibilidad una década an tes de suceder dio tiempo a mis clientes para prepararse. Y lo hicieron. Cuando trabajaba en una compañía de alimentos hice la misma pregunta y un joven científico respondió: “Si tuviéramos una máquina en la que sólo tuviéramos que colocar las materias primas, harina, aceite, azúcar, sal, levadura, etc., y seleccionar el alimento que vamos a producir, eso lo cambiaría todo” . Sin duda. ¿Cuántas compañías están preparadas para hacer el cambio necesario para producir esta multifuncional máquina de alimentos? Si desea saber si hay indicadores iniciales, ob serve las máquinas japonesas para hacer pan.

Haga esta pregunta a todos los niveles de su organización. Todos tendrán una respuesta en su propia medida. Por supuesto, en ocasiones alguien gracioso responde: “Si pudiéramos enviar la gente al extranjero...” . Eso está bien, porque ellos están forzando su imaginación.

Haga la pregunta con frecuencia, a varias personas. Escuche las respuestas. Eso lo mantendrá en contacto con ese extraño espacio más allá de sus límites. ¿Halló dónde podría ser puesto

Compruebe la utilidad de las imposibilidades preguntando si en el mundo real alguien conoce una indicación temprana que sugiera cómo podrían ser posibles.

Saber en qué consiste un paradigma y cómo cambia es el mejor seguro con que usted cuenta al volver a cero. Por favor,

de regreso a cero?

P.L RETORNO A CERO

co m prenda que no puede detener el proceso. IBM no habría conseguido detener la introducción del computador personal. General Motors no habría logrado evitar la propagación de la calidad total en la fabricación en los Estados Unidos. Los suizos no habrían podido frenar el desarrollo del reloj de cuarzo. Si detecta pronto estos cambios, si sabe qué son, usted puede participar en el cambio paradigmático y comenzar el proceso de desarrollo con los pioneros: esto ayudará a garantizar que usted hará parte del nuevo paradigma.

Capítulo

Características claves de los paradigmas “ L o veré cuando lo crea” .

Es hora de obtener algunas conclusiones sobre los paradigma: Hay siete características que son importantes, sobre todo si u: ted desea anticipar mejor su propio futuro y mejorar su hábil dad para innovar.

1. Los p arad ig m as son comunes Thomas Kuhn no lo creyó así cuando escribió su libro. En ui entrevista publicada en Scientific American, en mayo de 199 Kuhn manifestó su decepción respecto a cómo la teoría d paradigma se ha hecho más libre y generalizada. Yo tambi< he visto que la idea se ha utilizado erróneamente. Por ejempl alguien declara que ha ocurrido un cambio paradigmático cua

PARADIGM AS CARACTERÍSTICAS CLAVES Olí LOS PARADIGMAS

do sólo ha cambiado una regla de las muchas que comprende ese paradigma. Los límites siguen siendo los misinos; las medi das del éxito son C'asi las mismas. El cambio de una regla no constituye un cambio paradigmático. Pero si usted se adhiere a la definición que presenté en el capítulo 3 de este libro, pienso que puede notar que los paradigmas abundan en todos los as pectos de la vida, en la ciencia, en los negocios, en la cultura, etcétera.

realidad, no sé cómo los seres humanos podrían seguir adelante sin ellos. Los paradigmas son necesarios. Necesitamos reglas que nos ayuden a vivir en este mundo tan complejo. Sin reglas orientadoras estaríamos confundidos siempre porque el mundo está demasiado lleno de dalos. Los paradigmas son funcionales porque nos ayudan a distin guir los datos importantes de aquellos que no lo son. Las reglas indican cómo mirar los datos y cómo tratarlos.

La gran diferencia entre los paradigmas científicos y los res tantes está en la precisión con que los científicos “comprueban” sus modelos. Esta precisión junto con el requisito de reproduc ción les da gran poder para continuar el trabajo de otro. Pero tenga presente que nosotros también tenemos en cuenta la cortesía, los procesos legales y la correcta construc ción de una pared de ladrillo. Nosotros tomamos nota de los problemas resueltos con todos los paradigmas que practicamos. Sólo que la mayor parte de nuestras observaciones son mucho más subjetivas y variables que las observaciones científicas. Usted encontrará paradigmas en todas partes. Muchos son triviales; es decir, las reglas y disposiciones no tienen mucho impacto sobre un ambiente mayor. Pero todos los paradigmas, grandes o pequeños, proporcionan al practicante una visión y una comprensión especiales y los métodos para resolver proble mas específicos.

2. Los paradigm as son funcionales Por los múltiples comentarios que he hecho sobre los efectos de los paradigmas y su influencia, usted puede haber concluido que veo los paradigmas como algo indeseable. No es así. En

Permítame compartir una anécdota de mi vida familiar para ilustrar esta utilidad. Mi hijo Andrew me observó jugar tenis durante mucho tiempo pero, hasta cumplir quince años, no se interesó en el juego. A esa edad recibió algunas lecciones. Po cos días después dijo: “ Voy a disfrutar viendo contigo el Open de los Estados Unidos este año” . Le pregunté por qué. El dijo: “Porque ahora sé qué mirar” . Andy estaba aprendiendo el para digma del tenis. Antes de recibir sus clases, todo lo que veía era dos personas vestidas de blanco que corrían sobre una área verde y golpeaban con una raqueta una pequeña pelota. Pero, puesto que no tenía un punto de referencia, no disponía de re glas para comprender y evaluar lo que estaban haciendo; aque llo carecía de significado.

Cuando comenzó a jugar aprendió las reglas del tenis. En tendió en qué consistía un saque corto, un golpe con efecto, una media volea, un sm ash. Comprendió la estrategia del juego y, de improviso, lo que para él habían sido datos sin significado se convirtieron en algo comprensible, interesante y útil como resultado directo del aprendizaje de un paradigma. Todos expe rimentamos esc nuevo entendimiento cuando aprendemos un paradigma.

P A R A D IG M A S

CARACTERÍSTIC AS C LAV ES DE LOS PARADIGMAS

Cuando se reúne un grupo de personas, de profesionales, organizacionales o culturales, nosotros incrementamos nuestro poder para .solucionar problemas cuando cada uno aporta el poder que tiene para solucionar los problemas de sus paradig mas específicos. Con mis paradigmas puedo solucionar cierta clase de problemas. Con sus paradigmas usted puede resolver problemas de otra índole. Es nuestra d iv ersidad como grupo lo que permite relacionarnos con la complejidad del mundo mediante la aplicación de muchos paradigmas. Y eso hace al grupo más capaz de relacionarse con el mundo a largo plazo que un individuo por sí solo. Por esta razón, cuando escucho hablar contra los inmigrantes de diferentes culturas porque “debilitan” los Estados Unidos, yo me opongo. Porque sé que sus diferencias han aumentado la capacidad potencial de la nación para resolver problemas. Las leyes de inmigración norteamericanas han estimulado y ca talizado el poder de esta diferencia. ¿Por qué querríamos renun ciar a semejante ventaja?

3. El efecto p a ra d ig m a invierte la sensata relación que existe entre ver y creer ¿Recuerda el cliché: “ Lo creeré cuando lo vea” ? Por lo que he dicho en este libro, usted debe concluir que lo contrario es más exacto: “ Lo veré cu a n d o lo c re a ” . En otras palabras, la sutil visión está precedida por una comprensión de las reglas. Para ver bien, necesitamos los paradigmas. Todo profesor ve esto. Yo lo vi. En cierta ocasión en que explicaba un concepto a mis alumnos, muchos no conseguían comprenderlo aunque la información estaba directamente frente

a ellos. Pero, a medida que empezaron a comprender los prin cipios, uno tras otro, decía: “Ya lo tengo”. Lo que captaban era el paradigma; lo que conseguían era un cambio significativo en su visión. Este tercer punto sobre los paradigmas es de especial im portancia para los empleadores. Explica por qué algunos em pleados nuevos tienen dificultad para la adaptación. Lo que hacen en realidad es acoplarse a los paradigmas de la organi zación y, hasta que conozcan las reglas, serán incapaces de ver las cosas que son obvias para las personas que llevan ahí cierto tiempo. Tendemos a pensar que estas personas no son suficien temente inteligentes para hacer el trabajo. En realidad, pueden tener más que suficiente inteligencia; sólo que ellos carecen de la comprensión de ese paradigma en particular.

El lado opuesto de esta situación ofrece una oportunidad especial a los empleadores. Piense de nuevo en el ejemplo de la corporación Marriott que mencioné en el capítulo 5. Sus nue vos empleados no conocen las reglas, por tanto no tienen la habilidad para ver las cosas de la manera como los empleados entrenados las ven. Por otra parte, con esa nueva visión tienen aún habilidad para ver cosas que son importantes, cosas que ya no pueden notar aquellos que han aprendido el paradigma organizacional.

De este modo, los nuevos empleados se encuentran a ambos lados de la característica “viendo y creyendo” de los paradig mas. Trátelos con amabilidad hasta que ellos aprendan a ver. Utilice sus ingenuas percepciones para su propio beneficio, para mirarse a usted mismo de otro modo.

CARACTERÍSTICAS CLAVES DE LOS PARADIGM AS

4; Siempre hay m ás de una respuesta correcta En su libro A scent o f Man, Jacob Bronowski escribe sobre la imposibilidad de identificar la respuesta correcta: “No existe el conocimiento absoluto y aquellos que lo afirman -científicos o dogmatistas- abren las puertas a la tragedia. Toda informa ción es imperfecta. Debemos tratarla con hum ildad” (p. 353). Los efectos de los paradigmas explican por qué. Cambiando mi paradigma, cambio mi percepción del mundo. Eso no signi fica que tengo percepciones contradictorias; significa que estoy viendo otra parte del mundo que es tan real como la que vi con las otras reglas. Pero puesto que un paradigma me permite acceder a un conjunto de información y otro paradigma me permite acceder a otro, puedo terminar con dos explicaciones diferentes, aunque igualmente correctas, de lo que sucede en el mundo. Todo aquél que piense que existe sólo una respuesta conrecta desconoce la esencia de los paradigmas.

5. Los paradigm as estrictam ente conservados pu e den llevar a la parálisis paradigm ática, m ortal en ferm edad de certidum bre La parálisis paradigmática es, infortunadamente, una enfer medad fácil de adquirir y a menudo fatal. Debido a ella muchas organizaciones que inicialmente fueron dominantes, se han con tagiado y han muerto. Es un “endurecimiento de las categorías”, por así decirlo. Se origina en una situación de poder. Todos te nemos nuestros paradigmas pero, cuando tenem os éxito y poder, sentimos la tentación de tomar nuestro paradigma y con vertirlo en el paradigma. Después de todo, ¿no fue eso lo que

nos condujo al éxito? Una vez que tenemos el paradigma en su lugar, cualquier alternativa sugerida debe ser incorrecta. “ Esa no es la manera como hacemos las cosas aquí". Este problema puede presentarse a todo nivel, en todas las organizaciones, y a largo plazo anulará las nuevas ideas. En tiempos de calma, las posiciones absolutas pueden no hacerse inmediatamente disfuncionales porque el cambio ocu rre con lentitud. Un conjunto de reglas puede durar largo tiempo. Pero en tiempos turbulentos, tener la forma correcta de hacer las cosas y no tener habilidad para explorar las alter nativas es en extremo peligroso. Lo que era correcto hace seis meses podría resultar erróneo en este momento debido a un cambio importante y rápido en el medio. Arthur C. Clarke escribe en Profiles o f the Fitture, un libro publicado por primera vez en 1962 y reimpreso hace poco: “Ciertamente son asombrosos los márgenes por los cuales cien tíficos e ingenieros competentes pero conservadores pueden pasar por alto la señal cuando comienzan con la idea precon cebida de que lo que están investigando es imposible” (p. 21). También lo expresó en otra forma que ahora se conoce como la primera ley de Clarke: “Cuando un distinguido pero anciano científico declara que algo es posible, casi siempre tiene razón. Cuando declara que algo es imposible, es muy posible que esté equivocado” (p. 29). La parálisis paradigmática tiene profundas implicaciones so bre la innovación en una organización. ¿Por qué la innovación interna es tan difícil de estimular? Porque el paradigma ya está en su lugar. De este modo, hasta cambiar esa actitud y estimular a las personas a ser más flexibles y abandonar sus paradigmas

PARADIGMAS CARACTERÍSTICAS CLAVES DE LOS PARADIGM AS

para buscar las alternativas, encontraremos que, en general, las grandes nuevas ideas se descubren fuera de Jas instituciones prevalecientes.

6. La flexibilidad p a ra d ig m á tic a es la m ejo r es tra te g ia en tiempos turbulentos La flexibilidad paradigmática es lo opuesto a la parálisis para digmática. Es la búsqueda intencional de nuevos modos de ha cer.las cosas. Es un comportamiento activo que desafía regu larmente sus paradigmas formulándose la pregunta del cambio paradigmático: ¿ Q u é pienso que es imposible de h a c e r en m i cam po p e ro que si fuera posible c a m b iaría to ta lm e n te m i n e gocio? Y enseguida unirlo a la siguiente pregunta: ¿ Q u ie n , fu e ra de mi cam po, p odría e s ta r interesado en mis pro b le m as no resueltos? Estas dos preguntas le ayudarán a comenzar a buscar sus nuevos paradigmas, y mediante la búsqueda activa usted'au mentará muchísimo la probabilidad de encontrarlos. Cuando escuche algo “loco” sobre su campo de experiencia, preste atención. Cuando encuentre datos que contradicen lo que usted sabe que es cierto, observe cuidadosamente. Incluso, si esos datos resultan locos y erróneos, cultivar una actitud abierta tendrá su recompensa a largo plazo.

Éste es un buen paso hacia la flexibilidad del paradigma. Cuando alguien vaya en contra de su paradigma, enfrente su tendencia natural a explicar por qué es imposible, y en cambio diga: “Nunca lo había considerado de ese modo, cuénteme más”. A continuación, relájese y escuche. Le sorprenderá la canti dad de buenas ideas que escuchará.

7. Los seres hum anos pueden elegir el cambio de sus p aradigm as Es esta observación sobre los paradigmas lo que me hace tan optimista respecto al futuro. Los seres humanos no están gené ticamente codificados con una sola manera de mirar el mundo. En realidad, nuestro sistema de codificación parece propor cionarnos la capacidad de mirar el mundo en una gran variedad de formas. Si usted es religioso, esta habilidad para cambiar se denomina libre albedrío. Si no lo es, se denomina autodeter minación. El resultado es el mismo: usted puede escoger ver el m u n d o de nuevo. A propósito, hay un corolario al enunciado 7: desde que conozco el concepto paradigma, he descubierto que hay m uy pocas p e rso n a s irracionales en el m undo. Cuando hablo con alguna persona que está en grandes desa cuerdos con mis observaciones, advierto la discordancia, no sobre los hechos, sino sobre los paradigmas. Casi siempre esa es la explicación. La persona está mirando las mismas cosas que yo pero utiliza un conjunto diferente de filtros para analizar los datos y, como resultado, ve cosas diferentes.

c a r a c t e r ís t ic a s c l a v e s d e l o s p a r a d ig m a s

Kuhn sugirió que al hablar con una persona que tiene un paradigma diferente, usted debe considerar que está hablando con una persona que h a b b n n idioma diferente. Hasta que usted pueda hablar su idioma, no conseguirá comunicarse con cla ridad. Esc es un excelente consejo.

Capítulo

Por eso, he aprendido que cuando hay discordia debo cal marme y escuchar. Por lo general, tarde o temprano, la otra persona me dirá cuál es su paradigma y una vez que yo lo comprenda puedo comenzar a entender lo que está diciendo. Puede ser que yo aún entonces no esté de acuerdo, pero por lo menos sabré por qué.

Gerentes, líderes y paradigmas

Estos siete aspectos de los principios del paradigma afianzan por qué este concepto es tan crucial para anticipar su futuro.

U sted dirige e n tre p a ra d ig m a s .

En los dos últimos años, personas como Warren Bennis, han hecho importantes diferenciaciones entre gerentes y líderes. Es hora de ver lo que tienen que decir los principios del paradigma sobre estos importantes roles. Ya he hecho algunas sugerencias a los gerentes. Me gustaría agregar tres recomendaciones generales que pienso mejorarán su habilidad para estimular la anticipación y la innovación. Para quienes serán líderes en su campo hay otra serie de re comendaciones. Dado que el liderazgo será tan importante en las próximas dos décadas, usted necesita claridad sobre la ma nera com o se entrelazan los cambios paradigmáticos y el lide razgo.

PARADIGMAS GliRENTES, LfDt-RIIS Y PARADIGMAS

C om encem os con las observaciones para los gerentes. 1. Los gerentes deben d e m o s tra r flexibilidad paradigm ática si e s p e ra n que otros la p r a c tiq u e n En muchas ocasiones he conversado con trabajadores y em picados quienes me cuentan que cuando intentan ser innovado res y ofrecen nuevas ideas son abatidos por sus gerentes. La única manera que tienen los gerentes de convencer a sus subal ternos para romper las reglas es mostrar intención de apoyar esa clase de comportamiento. Eso es exactamente lo que hizo el gerente nacional del hotel Marriot, en Burlington, Massachusctts. Con su actitud abierta, demostró que quería que las personas se situaran fuera de los límites y encontraran nuevos modos de solucionar viejos problemas. Y eso es exactamente lo que no sucedió a la mujer en el la boratorio de investigación (capítulo 5) a quien le dijeron que llevaba muy poco tiempo en la empresa para tener una “gran” idea.

Cuanto más activos sean los gerentes en la búsqueda de nue vos paradigmas, mayor probabilidad tendrán de hacer que la gente busque con ellos y para ellos. M e encontraba con algunos ejecutivos de Upjohn, en la pri mavera de 1991, y Jack A. Sharrock, director ejecutivo del De sarrollo del Negocio Corporativo, hizo una anotación muy im portante sobre permitir a las personas situarse fuera de los lí mites. Terminamos por dibujar el pequeño esquema que se ob serva en la figura 15 para representar lo que él estaba haciendo.

Cuando usted se sitúa fuera de los límites ocurren dos cosas básicas. La primera consiste en que usted es capaz de aplicar las reglas del paradigma prevaleciente de manera efectiva en una área nueva, inexplorada (A). En otras palabras, usted ha extendido el dominio del antiguo paradigma. Más problemas para solucionar con las reglas con las que usted es bueno.

vV A

P a ra d ig m a prevaleciente

tV B

Figura 15 Eso fue lo que sucedió en 1970 con el paradigma de los m otores de pistones. ¿Recuerda que todos decían que los motores de pistones habían muerto porque pensaban que los motores eran incompatibles con las reglamentaciones ambien tales y de eficiencia energética? Pero, una vez que los ingenie ros de motores se situaron fuera de los viejos límites encontra ron que, con la ayuda de la electrónica, podían conservar sus motores de pistones y resolver todo un nuevo conjunto de pro blemas con el paradigma prevaleciente. La segunda es la opción sobre la que hemos estado hablando en este libro. Su empleado se ha situado en un nuevo dominio

GEREN TES. LÍD ERES Y PARADIGMAS

G 3

(B) que requerirá un nuevo paradigma para resolver los pro blemas dentro de 61. De modo que usted no tiene nada que perder. De cualquier modo encuentra algo importante. Pero usted, como gerente, debe crear la actitud. 2. Los gerentes deben facilitar y e s tim u la r el len guaje c r u zado El lenguaje cruzado consiste en hacer que personas de diferen tes disciplinas, diferentes departamentos, diferentes divisiones, hablen entre sí de sus problemas. Esta clase de “administra ción” es muy importante porque generará las respuestas a nues tros problemas mediante los paradigmas de otras personas. La idea es aumentar la comprensión de los problemas de unos y otros. La esperan:"’ está '¿¡i que quizá algunas semanas o meses después, la persona que tiene conocimiento de un pro blema fuera de su campo aporte nuevos datos o nuevas ideas. Cuando recuerden el problema de la otra persona, le hablarán de esta posible nueva solución. En Motorola lo denominan “administración del espacio blanco”, el espacio existente entre las divisiones q u e nadie cru za. Si desea convertirse en una compañía de éxito en el-siglo XXI, será mejor que atraviese tal espacio blanco. 3. Al escuchar todas esas ideas inusuales, los gerentes a d quieren posibilidades especiales p a ra la innovación Jerry Alian, arquitecto y presidente del programa de Estudios Visuales del Minneapolis College of Arts and Design dice: “To

PARADIGMAS

das las cosas importantes del siglo XXI estarán intcrrelacionadas". Y esta es la ventaja de los gerentes que tienen las puer tas abiertas a las ideas descabelladas. ¿Recuerda que en el capí tulo 4 dije que se necesitan cicn ideas locas antes de que se presente una realmente buena? Bien, es hora de modificar un poco esa declaración. Hablaba sobre las ideas aisladas. Aquí sucede algo más. Usted está escuchando la idea núme ro 5. Es realmente extraña. Pero cuando la persona se marcha, usted le agradece sus pensamientos y la invita a regresar cuando desee. Usted quiere llegar a la idea 100. Y la idea 37 también era loca. Pero de nuevo usted agradece con sinceridad los esfuerzos del probable solucionador de pro blemas. Y la idea número 66. Graciosa. Inútil. Excepto que... usted recuerda las ideas 37 y 5 y, al agruparlas, tiene una idea muy poderosa. ¡Interacción! ¿Cuántas personas escucharon esas sesenta y seis ideas? Qui zá una sola persona en el mundo. Los gerentes que están atentos a las conexiones pueden generar posibilidades grandes y exclu sivas para sus compañías. Pero se requiere una atención cons tante y una mente abierta.

Hablem os ahora sobre el liderazgo Debo agradecer a Linda Dunbar, de Hewlett-Packard, quien me retó en el verano de 1988. Ella telefoneó y me pidió que partici para en un foro sobre liderazgo. Respondí que yo no hago “ lide razgo” y que debía contactar a Warren Bennis.

GliKIÍNTHS. LÍDHKIiS Y PARADIGMAS

PARADIGMAS

Dijo que los paradigmas y el liderazgo van de la mano y le sorprendió que yo 110 estuviera enterado ele ello.

La exaltación del paradigma consiste en tomar las reglas ; mejorarlas. Consiste en ir más allá de la fase B de la curva de paradigma. Pasamos el 90% de nuestras vidas haciende exacta mente eso porque es una forma de progreso y es la vía natura hacia la perfección. También lo llamamos evolución. La exalta ción del paradigma es a lo que se refiere el movimiento de I; calidad total. Poder realzar el paradigma es de mucha importan cia para el éxito y es responsabilidad del gerente.

Todos nosotros experimentamos nuestras propias clases de parálisis del paradigma. Y yo la experimente ahí. Ella me obli gó a pensar lo siguiente: ¿Cuál es la relación entre los cambios paradigmáticos y el liderazgo? Primero permítame darle mi definición de un líder: Un líder es u n a persona que usted sigue h a s ta donde usted no iría po r sí mismo. Revisé un gran número de definiciones que enunciaban las características pero no llegaban al corazón del liderazgo. La lista de características explica por qué los líderes son segui dos. Por favor, observe que mi definición es neutral. Hitler cum ple mi definición porque muchos alemanes lo siguieron hasta una instancia -el partido N azi- donde no hubieran ido por sí mismos.

Pero usted no administra entre los paradigmas. Recuerde, dejar un paradigma que aún es acertado y adoptar uno nuevo; que aún no ha sido comprobado, parece muy arriesgado. Perc los líderes con su juicio intuitivo evalúan el riesgo aparente, deciden que cambiar los paradigmas es lo correcto y, pueste que son los líderes, estimulan a los otros a seguirlos. Esta clase de cambio, un cambio paradigmático, ocupa me nos del 10% de nuestras vidas. Sin embargo, es tan importante como la exaltación del paradigma que consume el 90% res tante. No digo que sea más importante pero con seguridad tiene igual importancia.

Con la definición en mente, piense en estos dos enunciados: Usted a d m in is tra d entro de un p a ra d ig m a . Usted dirige entre los p a ra d ig m a s . Esa es la relación existente entre los paradigmas y el lide razgo. ¿Qué le permite a usted “administrar” dentro de un para digma? Las reglas, los principios orientadores, el sistema, las normas, los protocolos. Entregue el sistema a un buen gerente y el lo optimizará. Esc es el trabajo de un gerente. Se denomina exaltación del pa ra d ig m a .

Para tener éxito en el siglo XXI, usted necesitará ser compe tente en ambas clases de cambio para que su organización pros pere. Ninguna dará resultado sin la otra. Cambiar de paradigma sin continuar los esfuerzos de exalta ción del paradigma lo hace a usted vulnerable frente a los pio neros de los paradigmas que practican la calidad total. La exal tación del paradigma sin las habilidades de cambiar de paradig ma lo llevará a perfeccionar de manera continua productos y servicios obsoletos. Nadie compra la excelencia obsoleta.

GERENTES, LÍD ERES Y PARADIGMAS

Por tanto, usted necesita conocer, comprender y utilizar am bas clases de cambio. Los líderes deben encontrar útil este libro porque después de leerlo comprenderán con mayor claridad los fenómenos que están manejando. Pero esto no es, ni puede ser, una descripción de cómo “administrar” un cambio de paradigmas. Los líderes nos llevan hasta los nuevos paradigmas de múltiples maneras. Según las condiciones, según la clase de personas que los si guen, cada cambio de paradigma requerirá diferentes vías para llegar al siguiente paradigma. Después de casi veinte años observando el cambio de para digmas en las organizaciones he notado un interesante patrón de opciones que ocurre durante un cambio paradigmático. Se oscila entre cambiar los paradigmas y cambiar los clientes. A continuación figuran los tres patrones de impacto en orden as cendente: C onserve su p a ra d ig m a ; cam bie su cliente.

cheques. Lo hacen con mayor rapidez y precisión que los de más. Pero la tendencia de la banca electrónica sugiere que lo: días de los cheques impresos están contados, por lo que De luxe comenzó a buscar otros clientes que pudieran utilizar un; impresora rápida y precisa. Ahora imprimen formularios par; bancos, oficinas, computadores y su mayor di versificación tuve lugar en 1987 con las tarjetas de felicitación. En lodos esto: casos su habilidad para poner tinta sobre el papel ha sido fun damcntal para alcanzar el éxito. En el proceso han tenido mu chos clientes nuevos que nunca antes los habían conocido. A propósito, Deluxe ha ingresado en el negocio de la teletransferencia de fondos, con lo que también intenta conscrvai sus antiguos clientes. IBM siguió el segundo dictamen: cambie su paradigma, con serve su cliente, y se aventuró en los computadores personales Ellos deseaban impedir que sus clientes los abandonaran y s( cambiaran a Apple o Radio Shack para adquirir sus computado res dcsktop.

C am bie su para d ig m a ; conserve su cliente. Cam bie su p a ra d ig m a ; cambie su cliente.

Gould, Inc. intentó la tercera ruta: cambie su paradigma cambie su cliente, y falló. Había sido una gran compañía de baterías pero su CEO vio una maravillosa oportunidad gn el

Una y otra vez he observado compañías debatirse entre estas opciones. Cada una tiene ventajas y desventajas. La primera

mercado de los chips para computadores. Se apartó del ncgocic

le permite conservar internamente aquello en lo que usted es

habría sido mucho más grande que aquél en el que estaban.

bueno.

Pero fallaron.

La corporación Deluxe (antes Deluxe Check Printers) ha seguido el primer patrón: conserve su paradigma, cambie su cliente. Ellos han sido líderes en la industria de impresión de

principal y se arriesgó en un negocio que, de haber tenido éxito,

Por otra parte, Motorola, Inc., guiada por su CEO, Bob Galvin, realizó un movimiento de muchísimo éxito: “cambie su paradigma, cambie su cliente” , que comenzó en 1964.

GERKNTIiS. LÍD ER ES Y PARADIGMAS

.0 9

Calvin estaba visitando un concesionario y lo escuchó expli car a su hijo que “el poder está en las manos deJ comprador”. En una carta en la que describía su decisión, el señor Galvin escribió: “Cuando lo escuché decir eso. se aclararon todas las Ilustraciones que notábamos en c.l negocio de las aplicaciones para el consum idor” . Y el decidió abandonar ese negocio. No tue hasta 1974 que Motorola finalizó la transición. Con ese cam bio Galvin creó el ambiente y el potencial que propor cionaron a Motorola una posición a escala mundial en el nego cio de los semiconductores, lo cual creó una nueva base de clientes. Los líderes deben estar alerta a estas opciones. En esta clase de situaciones de cambio sólo los líderes pueden tener éxito, no los gerentes. No critico a las personas que sólo pueden administrar. Una vez dentro del nuevo paradigma las necesitamos muchísimo. Pero debemos reconocer que una persona puede ser un magní fico gerente y un pésimo líder. Por supuesto, lo contrario es igualmente cierto, una persona puede ser un pésimo gerente y un magnífico líder. Todos que rríamos contar con esa maravillosa combinación de gerentelíder, pero es m ás rara de lo que deseamos aceptar. En la revista Training, de mayo de 1990, Warren Bennis dio a conocer una lista de las características de los líderes. Re sulta ilustrativo considerar algunas de estas características con respecto a lo que acabo de mencionar: El g e re n te a d m in is tra ; el líder innova.

P A R A D IG M A S

El gerente tiene u n a visión lim itada; el líder tiene una perspectiva de largo alcance. El gerente p re g u n ta cóm o y cuándo; el líder p reg u n ta qu é y p o r que. El gerente tiene su ojo en la línea inferior; el líder tiene su ojo en el h orizonte. El gerente a cepta el status quo; el líder lo desafía. En el contexto de nuestro análisis de paradigmas, las carac terísticas de Bennis se ajustan maravillosamente. Observe cómo enlaza el liderazgo con los límites, con nuevos horizontes. Esto es exactamente lo que John Opel y Frank Carey hicie ron para IBM cuando impulsaron su compañía en el negocio de los computadores personales. Y Thomas Watson, Jr., lo hizo para IBM cuando impulsó a sus ingenieros electrónicos en la era del transistor. Roger Milliken, CEO de Milliken y Compañía, una com pañía textil privada con sede en Spartanburg, Carolina del Sur, demostró verdadero liderazgo cuando comenzó a guiar a su compañía a una categoría mundial a comienzos de la década de los años ochenta. Los expertos pronosticaron el deceso de la industria textil norteamericana, pero en Milliken, mediante una incansable búsqueda de la excelencia, ha sucedido exacta mente lo contrario. El premio Malcolm Baldridge, en 1990, es un reconocimiento al liderazgo exhibido por Roger Milliken y el resto de su equipo. Y no se trata sólo de los líderes oficiales. Muchas veces los cambios paradigmáticos son conducidos por personas que

GERENTES. LÍD ERES Y P A R A D IG M A S

. ©

asumen el rol de líder cuando nadie más está desempeñándolo. Usted no conseguiría adivinar de quién se traía, antes de que esa persona se presente. Ralph Nuder es un ejemplo perfecto de tales personas. Care cía de credenciales oficiales que lo calificaran para desafiar la industria automotriz. Pero lo hizo. Él cambió uno de los más antiguos paradigmas: “Permita que el comprador se cuide” , y lo invirtió. Ahora él es el líder oficial del movimiento de consu midores, pero no fue ahí donde empezó. Una anotación final: los visionarios no son necesariamente líderes. ¿Cómo puede usted notar la diferencia? Los visionarios tienen grandes ideas sobre el futuro. Pero al mirar hacia atrás, nadie los sigue. Los líderes siempre tienen personas detrás de ellos. La mayoría de líderes no son visionarios. Pero todos los líde res saben quiénes son los visionarios y seleccionan de ellos las grandes ideas que desean liderar. Todos tenemos nuestro rol. Algunos son visionarios. Algu nos son líderes. Algunos son gerentes. Algunos, seguidores. Al gunos de nosotros, un número reducido, somos la combinación de las cuatro funciones. Muy de vez en cuando usted se encuen tra con un visionario-líder-gerente; pero contar con una de tales personas no es un requisito para obtener el futuro. Sólo nece sitamos equipos constituidos por todos ellos: visionarios, líderes y gerentes, y desempeñar nuestros roles de la mejor manera posible. El enfoque de este equipo será el sello de las grandes compa ñías del siglo XXI. Estoy convencido de ello.

Capítulo

Una docena de cambios para la década de 1990, según Barker Y, entonces, esto p o d ría s u c e d e r de nuevo.

En el capítulo 2 dije que las principales tendencias son de sencadenadas por un cambio paradigmático o un conjunto de cambios paradigmáticos. Antes de compartir con ustedes lo que pienso serán algunos de los cambios paradigmáticos más impor tantes de la última década del siglo XX, permítanme reflejar un conjunto de importantes tendencias iniciadas por cambios paradigmáticos en la década de los años ochenta.

Tendencias de esta década 1. L a regionalización de la econom ía m u n d ia l. M uchas per sonas están hablando de la globaüzación como si fuera la única manera de avanzar en la década de los años noventa. Pero la

UNA DOCliNA DI: CAM BIOS PARA LA DIÍCADA DE 1990

tendencia que observo es Europa occidental formando una uni dad económica; Europa del este trabajando en la reunión de ese grupo regional; y Canadá, los Estados Unidos y México organizando estructuras para crear una unidad económica re gional. Esto constituye nuevos límites con nuevas reglas necesa rias para el éxito, un cambio paradigmático. Japón intenta ubi carse para funcionaren ambas unidades incluso mientras incre menta sus préstamos y otras ayudas a sus vecinos asiáticos. N o veo la globaüzación tan factible com o la regionalización en las próximas dos décadas. 2. El reve rd e ce r de la in d u stria . El cambio paradigmático com enzó en la década de los años sesenta y en la década de los noventa alcanzará su completo florecimiento. Una tras otra las compañías descubren que en lugar de oponerse al reciclaje y a la reducción de la producción de polución, es más inteligen te y más económico hacer exactamente lo contrario. Encabeza dos por compañías como 3M y M cD onald’s, los negocios del mundo llevarán esta tendencia a su culminación al finalizar esta década.

PARADIGMAS

ventajas recibidas mediante su política de inmigración masiv la cual ha proporcionado diversidad a esta nación. 5. Juegos de a z a r en lugar de im puestos. El cambio pan digmático que está detrás de esta tendencia es el nuevo p; norama político que exige a los políticos declarar que no estr aumentando los impuestos incluso mientras extraen más dinci del público. Pienso que es una tendencia peligrosa porque 1c juegos de azar promovidos por el Estado para remplazar le impuestos, eliminan una condición de la democracia según ' cual los ciudadanos escogen la manera como aumentan y 5 distribuyen sus impuestos para apoyar el gasto público. El jueg fortalece el concepto de la suerte y el destino como mecanismc para distribuir los bienes del mundo y subvierte el concepl según el cual la educación y el trabajo arduo son lo que rea mente vale. Las opciones difíciles requieren mucho trabajo. El juego c azar propiciado por el Estado para pagar sus necesidades t incorrecto para una democracia. (Resulta obvio cuál es mi p; radigma de valores, ¿no es así?).

3. C alidad en todas partes. En el capítulo 9 describí la po tencia del cambio paradigmático que está detrás de esta ten dencia. Pienso que será la norma en 1999. 4. C elebración de la diversidad. Esta tendencia la,desató un cambio paradigmático en los recursos humanos. Guiados por el cambio paradigmático feminista y el movimiento de m i norías étnicas, estamos aprendiendo de manera lenta pero cons tante que en la diversidad se encuentra el m ayor poder. Esta comprensión humana está apoyada exactamente por las mismas observaciones en el área del ambiente natural. Espero que du rante esta década los Estados Unidos fundamenten las grandes

6. F ib r a óptica p o r todas partes. La fibra óptica con s enorme capacidad para llevar mensajes de todo tipo -voce datos, im ágenes- representa un cambio paradigmático en 1; comunicaciones. Su instalación se acelerará durante la presen década y tendrá impacto sobre las cadenas de televisión, le sistemas de cable, las comunicaciones de oficinas, la industr de entretenimiento y la industria editorial. Incluso los sectorc de la atención médica y la educación se verán dramáticamem impactados por esta tendencia. Todo debido a que el costo y ' facilidad de movilización de los datos mejora de manera coi siderable con la fibra óptica.

P A R A D IG M A S

____________ UNA DOCENA P E CAMBIOS PARA LA DÉCADA DE 1990

7. O ptim ización de la conservación de energía. El cambio paradigmático comenzó en la dccada de los años setenta, fue ignorado a finales de la década de los ochenta, y regresará de nuevo para ser terminado en la de los años noventa. M ás ade lante, en este capítulo, describiré un cambio paradigmático im portante que guiará esta tendencia aunque ya avanza bastante bien.

(Un acre-pie es un acre de tierra plana inundado por un pie de agua*). En Arizona, ese mismo acre-pie costaba ochenta y ocho centavos de dólar en 1990. Los residentes en Minnesota ayudan a subsidiar con los impuestos nacionales a los residentes en Arizona para que puedan comprar el agua a un precio más eco nómico que ellos mismos. Los subsidios del agua van a desapa recer. El costo real del agua hará que los norteamericanos del suroeste y del oeste cambien fundamentalmente la manera c o

8. Atención nacional de la salud. Los poderes están e n ju e go. El antiguo paradigma está fallando. Los costos por problema resuelto se han disparado. Esta tendencia apenas comienza. Tar dará veinte años en completarse pero durante la última década de este siglo comenzará su ascenso. Demasiadas personas en los Estados Unidos no pueden costear la atención médica según la configuración actual. Las corporaciones ahora ven que no pueden participar en la batalla de los costos operando como islas separadas contra el sector de la atención médica. El cam bio paradigmático del bienestar espera ser actualizado. El siste ma canadiense ofrece un modelo alternativo que los Estados Unidos pueden adaptar. Eso debe ocurrir en esta década.

m o utilizan y reutilizan su agua.

9. Equipos de tra b a jo autogestionarios. Esta tendencia es tá conectada con la tendencia de la calidad total pero tiene su ficiente valor para ser mencionada por sí misma. Es importante por la manera como democratiza el sitio de trabajo. Es im portante porque desplaza uno de los más grandes grupos de la clase media, el mando medio. El reto será buscar empleo para los mandos medios que ya no estarán administrando. 10. El agua es preciosa. Al finalizar la década de los años noventa, el agua será tratada de un modo muy diferente del actual. En el estado de Minnesota, donde el agua abunda, un acre-pie de agua tiene un costo aproximado de dos dólares.

11. B iotecnología generalizada. Esta tendencia es obvia pero debem os mencionarla debido a su creciente impacto. En 1991 la biotecnología que observamos es equivalente al aero plano de W ilbur y Orville Wright. Nos impresionamos con vue los de un centenar de yardas. Al finalizar la década presente comenzaremos a ver biotecnologías equivalentes al 747. La bio tecnología, un cambio paradigmático científico, tiene aplicacio nes no sólo en medicina y agricultura, sino también en la fabri cación de polímeros, el diseño de chips para computadores, educación y energía. Es lo más cercano que podemos conseguir a un implemento universal y veremos aplicaciones universales. 12. L a p ro p ie d a d intelectual como clave p a r a la riq u e z a . O btener más y más con menos y menos fue un precepto de B uckm inster Fuller para el futuro. Para los Estados Unidos, donde los cambios paradigmáticos abundan y la variedad de las nuevas ideas son la norma, esta tendencia resulta extraordi nariamente positiva. Pero para beneficiarse de ella, los Estados Unidos deben adoptar una posición muy firme respecto a la

* N . d e l R . T. E q u i v a l e a u n a he c tá r e a de tie rra p l a n a c o n 12.33 c e n t í m e tros d e a g u a .

UNA DOCENA DH C AM BIO S PARA LA D ÍC A D A DE 1990

protección de la propiedad intelectual. Algo no está bien cuan do un diseñador pasa cinco años desarrollando una hermosa lámpara y luego alguien deTa'iwan copia.su creación en cues tión de horas con un sistema CAD/CAM y luego la exporta a los Estados Unidos sin una sanción o sin efectuar un pago al diseñador. Las corporaciones roban cintas de video (lo sé porque me sucedió) para ahorrar unos cuantos dólares y luego reclaman porque alguien en otro país falsifica sus patentes. El potencial del siglo XXI será la información y las ideas, la mayor fuerza de los Estados Unidos. Si deseamos obtener ventaja de esta tendencia, debemos trabajar en el desarrollo de formas claras y justas para proteger la m ás efímera de todas las propiedades. Pienso que las anteriores tendencias son de especial impor tancia en esta década. Ahora permítame compartir con usted los cambios paradigmáticos que pienso tendrán el mayor im pacto en los Estados Unidos y el mundo.

Nuevos p a ra d ig m a s p a ra la década de 1990

PARADIGMAS

seis centavos de dólar el kilovatio-hora, precios bastante com petitivos con respecto a los costos de la construcción de una nueva planta nuclear, o de carbón, que cumpla las normas EPA. Luego tenemos los molinos de viento. En localizaciones ade cuadas, ellos también son ahora competitivos con respecto al costo de las tecnologías del antiguo paradigma. Agregue a lo anterior el sensacional descubrimiento que ha hecho Texas Instruments con sus células fotovoltaicas con base en silicona -económ icas, resistentes, confiables, fáciles de fa bricar- y usted puede ver que casi tenemos sobre nosotros la revolución de la energía solar. Pero la electricidad por sí sola no resuelve muchos de los problemas energéticos de una nación. Usted necesita un com bustible que pueda utilizarse para impulsar los aviones, trenes, buses y carros. Allí es donde entra el hidrógeno. Cuando usted quema moléculas de hidrógeno - H 2- con oxígeno, obtiene H20 . El agua no es contaminante. (También obtiene hidróxidos pero en cantidades muy pequeñas y manejables). El hidrógeno es un gran combustible. Producir hidrógeno en este momento re

1. Sol/hidrógeno/fisión. Combino estos tres elementos por

quiere electricidad. Y nuestros sistemas solares pueden propor

que será el grupo que cambie la ecuación de la energía. Recuer de que ya he mencionado que como tendencia la conservación de la energía será una norma. Ahora la pregunta es cuál será

cionarnos eso.

nuestra fuente de combustible. Primero, el Sol: ya se describió en el capítulo 10 cómo Luz International produce energía eléctrica mediante espejos. A de más, ellos producen energía a ocho centavos de dólar por kilo vatio-hora. Si tuvieran suficiente demanda podrían hacerlo por

¿Qué cabida tiene aquí la fisión? ¿No es el concepto antiguo de la fisión, concepto tan muerto como un pájaro dodo? No. Nuestros ingenieros nucleares, con la enseñanza de sus muy estúpidos errores del pasado, han presentado algunos nuevos diseños. Conocidos como “superseguros”, los reactores, por su diseño, se cierran automáticamente luego de un accidente en el que hay pérdida del refrigerante.

UNA DOCENA P E CAM BIO S PARA l.A DÉCADA DE 1990

PARADIGMAS

Y los ingenieros no sólo se limitan a decir esto. Es posible

Los resultados obtenidos hasta ahora son positivos. Los an

probar con seguridad sus diseños para verificar que sus prome sas son verídicas. Los suecos, que están cenando todos sus reac tores, han diseñado un reactor superseguro. Y Argonne Labs, un laboratorio del gobierno, ha diseñado un reactor “matriz” que no sólo es superseguro, sino que también consume el pluto nio que crea dentro del mismo reactor, eliminando así la necesi dad de sacarlo de la planta nuclear. Elimina la posibilidad de

cianos del programa lo han elogiado porque les permite con servar sus hogares a la vez que proporciona una ayuda signi

que teiToristas o algún gobierno reúnan suficiente plutonio para fabricar bombas atómicas.

ción, algo que los Estados Unidos casi han perdido en su estruc

La fisión no produce C 0 2 (dióxido de carbono). La fisión produce una mínima alteración de la superficie del planeta.

Las preguntas ahora son: ¿Quién más sería elegible para pa

Quemando y degradando el material radioactivo en el reactor, se minimizan los materiales de desecho especialmente en com paración con el carbón. Esto puede proporcionar la base ener gética para la primera mitad del siglo XXI hasta que toda la energía requerida pueda ser suministrada por la generación so lar y la conservación de energía. 2. Im puestos pag a d o s con tiempo. La primera indicación de este cambio paradigmático ocurrió en Littleton, Colorado. En 1990 nació allí un programa para solventar el pago de im puestos sobre las propiedades de los ancianos a la vez que se obtiene ayuda para los colegios.

ficativa a la comunidad. Las directivas del colegio piensan que con éste programa obtienen más por el valor de su dinero debi do a la efectividad de las personas mayores. Y los niños gam... al hacer nuevos amigos de otra genera tura cultural.

gar sus impuestos con tiempo? ¿Quiénes viven de la asistencia pública? ¿Aquellos que han sido despedidos y no desean perder sus hogares? ¿Los mismos estudiantes? Quizá ellos podrían pa lear la nieve que se amontona frente a los hogares de los ancia nos que luego se dirigen a sus colegios para colaborar en su educación. Este cambio paradigmático podría traer un nuevo significado a la sagrada frase: “Del pueblo, por el pueblo y para el pueblo” .

Los C a m p o s del Búfalo. Las Grandes Praderas se cono

cen por su increíble producción agropecuaria, cereales y gana do. Frank y Deborah Popper, investigadores de Rutgers Uni-

El proceso es sencillo: los ciudadanos mayores acuden a los colegios del área y realizan diversos trabajos. Ellos ayudan en la cocina; leen en las clases de los niños; controlan los cuartos de baño; efectúan llamadas para obtener información sobre los estudiantes ausentes. A cambio reciben una reducción de los impuestos patrimoniales.

versity, pronostican que “grandes terrenos del oeste rural serán abandonados y eventualmente convertidos en posesiones públi cas o casi públicas” (The Christian Science M onitor, diciembre 18, 1990). Enormes extensiones de tierra en el oeste tienen m e nos de seis personas por milla cuadrada. Se encuentran prác ticamente vacías.

UNA DOCENA DE CAM BIO S PARA LA DÉCADA DE 1990

PARADIGMAS

P or esto los Popper sugieren acumular la tierra y retornarla a su estado natural, “ los Campos del Búfalo” .

dcral. Los contribuyentes no apoyarán más estos subsidios si eso implica aumentar sus impuestos

Viene a la mente la imagen irrigada y cultivada que tienen actualm ente los estados de Kansas, Nebraska, Montana y Dakota del Norte y del Sur.

Piense en ello: cientos de miles de búfalos de nuevo reco rriendo las planicies desde Canadá hasta Kansas. Parece impo sible, ¿verdad?

Los Popper sugieren que “ los usos para la preservación, com o turismo, recreación y jubilación, serán primarios; los usos para la explotación, como el cultivo de la tierra y la cría de animales, la explotación maderera y minera -incluido el petró l e o - serán secundarios” . En cambio, según la visión de Wes Jackson, del Land Institute de Salinas, Kansas, se reimplatarán la flora y la fauna nativas y se permitirá que los búfalos y otras especies retomen y se desarrollen. Jackson ha estudiado la riqueza de la pradera y la fertilidad de las semillas que podrían cosecharse de su flora natural. Lo que la mayoría de las personas desconoce es que la pradera no era sólo un monocultivo de hierba para los búfalos. Era una ecología compleja con muchas plantas de semilla que hacían parte de ese ecosistema. Jackson piensa que es posible cosechar tales semillas. Se necesitarán nuevas clases de maquinaria (las nuevas herramientas del nuevo paradigma) y nuevos procedi mientos, pero calcula que la pradera viviente - s i n labranza ni estructuración- podría producir cantidades significativas de co mestibles sin recurrir al antiguo paradigma de “arar la tierra y plantar monocultivos”. Los Campos del Búfalo constituyen un cambio paradigmá tico en la comunidad agrícola. Y claramente sus proponentes son intrusos. Una de las fuerzas conductoras será la reducción del subsidio de impuestos para la producción de trigo y carne que deberán ser almacenados y vendidos por el gobierno fe-

4. E d u c a c ió n K según las aptitudes. Aprendemos lenta mente. Pero hemos empezado a comprender el objetivo real de la educación. No se trata de cumplir dieciocho años y salir del colegio con una educación mediocre, sino permanecer allí el tiempo necesario para convertirse en un ciudadano compe tente y trabajador acorde con el siglo XXL Las antiguas reglas eran simples: los estados y los munici pios pagaban a los colegios para enseñar a los estudiantes hasta que tuvieran dieciocho o diecinueve años de edad. Después, desaparecía el pago. Límites claros. Pero ahora, los Estados Unidos enfrentan el hecho de que muchos de sus estudiantes “graduados” no saben leer, escribir o calcular. El valor de su diploma en el mundo real de la competencia es cero. Los principales indicadores de este movimiento K de com petencia pueden encontrarse en los distritos escolares, como el de Wayzata, Minnesota, que proporciona garantías sobre el desem peño de todos sus graduados escolares. Si esos estu diantes no alcanzan niveles de desempeño específicos, el siste ma escolar los “retiene” hasta que lo logran, sin costo para los empleadores, sin costo para los estudiantes. Para competir con el mundo en el siglo XXI, los Estados Unidos no pueden aceptar menos que competencia. Las nuevas reglas están siendo escritas incluso mientras usted lee este libro.

PARADIGMAS UNA DOCENA DE CAMBIOS PARA LA DÉCADA DE 1990

5. Polím eros mágicos, místicos. ¡Ah, el plástico! Tan promctedor. Tanto por hacer. El cambio paradigmático de este m a terial tendrá impacto en casi todos los aspectos de la sociedad. Por ejemplo, en la actualidad los plásticos son tratados de manera que pueden conducir la electricidad mejor que el cobre. Disponiendo las moléculas en un sentido paralelo, Paul Smith, de la Universidad de California en Santa Bárbara ha creado plásticos con un potencial ¡diez veces mayor que la fuerza y la rigidez del acero! Estos polímeros ofrecen la posibilidad de construir puentes y edificios, canos, y otras “fuertes” estructuras utilizando plás tico. También es posible construir un automóvil eléctrico cuyos guardabarros sean también las baterías.

6. S a b id u ría de la n a tu ra le z a . Las historias continúan acu mulándose. De esa manera reúno mis indicadores. Y cada vez es más evidente que hemos subestimado la inteligencia de nues tros primos, los animales y las plantas. Kanzi, un chimpancé pigmeo, ha aprendido un vocabulario equivalente al de un niño de dos años de edad. Kanzi crea frases que indican que sabe lo que está haciendo. También comprende el inglés hablado y puede responder órdenes tan complejas como: “Trae la lechuga que está en el microondas” . A la edad de seis años Kanzi tenía un vocabulario de noventa símbolos (él presiona botones sobre un tablero de símbolos para indicar la palabra que está utilizando) y una comprensión de doscientas palabras habladas.

Piense: plástico inoxidable, conductor de electricidad, trans parente o en color, aislante de la electricidad según el tipo de plástico.

Pero la inteligencia animal abarca mucho más que las habili dades del lenguaje. En un artículo de Science News publicado el 3 de noviembre de 1990, los investigadores reportaron ejem plos de animales que se autoformulan con medicinas naturales.

Incluso pueden fabricarse chips de computador con políme ros especiales. Bruce Novak, un químico de la Universidad de California en Berkeley (¡vaya, si los califomianos están intere sados en los polímeros!) encontró a finales de 1990 un políme ro que puede convertirse en conductor solamente con recibir la luz ultravioleta. Eso abre la puerta al uso de cierta variación de este material como revestimiento de los chips para los com

Los ejemplos incluyen un chimpancé que tenía una enferme dad intestinal significativa y que fue visto masticando una plan ta cuyos extractos se utilizan para tratar diversas enfermedades humanas. ¿Coincidencia? La planta rara vez es consumida por estos chimpancés, y este chimpancé no se comió la planta, sino que la succionó y deglutió sólo el amargo jugo del tronco des

putadores, para hacer las conexiones eléctricas entre los tran sistores. La cascada de innovaciones que vendrá con la revolución de los polímeros se extenderá a las industrias y por todo el mundo.

pués de masticarlo. Las aves y los monos enfermos también han sido observados comiendo plantas que luego se identificaron como de naturale za medicinal. Pero quizá el ejemplo más asombroso de la histo ria fue referido por Holy T. Dublin, una ecologista que pasó la

p a r a d ig m a s

UNA DOCENA DE CAM BIO S PARA LA DECADA DE 1990

m a y o r parte de 1975 en K enia rastreando una hem bra de elefante preñada. Según el reporte de Science New s, csta elefante casi nunca había variado su rutina diaria. Pero un día caminó veintiocho kilómetros hasta la ribera de un río, se detuvo frente a un peque ño árbol y se lo comió todo. Sólo quedó un pequeño tocón cuan do terminó de comer.

Espere un momento. ¿Comunicación entre las plantas? A.sí es. Parece que cuando una planta es atacada por insectos des tructores, envía señales a otras plantas para producir toxinas específicas de la especie que repelen el ataque de los insectos. Se trata de algo así como: “ Bien, acabarán conmigo pero no tienen por qué acabar contigo”. Quizá se pregunte cuántas cosas más existen sobre las cuales no tenemos conocimiento, cuántas reglas de la naturaleza aún debem os comenzar a indagar.

Este árbol no hacía parte de su menú habitual. En realidad, el árbol no era siquiera parte de la ecología de la vida diaria del elefante. La hembra parió cuatro días después. Posteriormente, Dublin descubrió que en Kenia las mujeres embarazadas preparan un té con la corteza de esa clase de árbol para inducir el parto o el aborto. Parece increíble que los animales conozcan las plantas que producen los químicos adecuados para ayudarles a curar su en fermedad e inducir el parto, ¿no le parece?

7. N egavatios. M e encantó la palabra la primera vez que la vi. Invierte la otra palabra, ¿no es así? Es una palabra acuñada por el modificador del paradigma de la energía, Amory Lovins. Lovins, un físico experimentado, comenzó su modificación del paradigm a sobre la generación de la energía eléctrica en la dé cada de los años setenta. Lovins está de nuevo en ello. La suposición básica tras los negavatios es que los Estados Unidos pueden reducir hasta un 70% el consumo de energía eléctrica sin pérdida en la calidad de vida. Esto puede conseguirse mediante la aplicación de las tecnologías adecuadas y actualm ente disponibles para la con servación de la energía.

¿Qué hay sobre las plantas que hacen algo similar? Este dato está aún más comprobado. Los bioquímicos han demostrado que las plantas envían señales químicas a otras plantas para estimularlas a producir compuestos contra los insectos, denomi nados inhibidores de la proteinasa. Cito un artículo de Science News, del 22 de diciembre de 1990: “Los resultados ofrecen una base bioquímica para una forma previamente no reconocida de regulación genética de defensa que involucra la comunicación entre las plantas” .

Lovins disfruta destacando hechos como el siguiente: desde 1979 los Estados Unidos han obtenido siete veces más energía mediante el uso eficiente de la energía que por medio de la expansión del suministro. Com o resultado de ese ahorro de energía, la nación ha redu cido su gasto energético en casi US$150,000 millones por año. Y según Lovins aún hay mucho por ahorrar.

UNA DOCENA DE CAMBIOS PARA LA DÉCADA DE 1990

Él se enfoca en la electricidad porque es la forma más costo sa de energía y supuestamente la que mayor daño ambiental produce. Permítame citar su artículo en M other Jones, de abril de 1991: "En la actualidad es posible ahorrar la cuarta parte de nuestra electricidad mejorando nuestros sistemas de iluminación, una cuarta paite en los motores y otra cuarta parte en todo lo demás, utilizando en forma generalizada las mejores tecnologías dis ponibles hoy en el mercado” . Y no se requieren prototipos de laboratorio. Usted puede comprar todos los elementos ahora mismo. Lovins sugiere que ofrecer los incentivos correctos a las em presas energéticas hará que ellas cambien por sí mismas. ¿Cuá les son los incentivos correctos? Permitirles obtener una mayor ganancia de su inversión ahorrando energía que produciendo energía. Esta idea fue probada en Nueva Inglaterra en 1988 cuando Northeast Utilities enfrentó el dilema “muéstrenos por qué esto no trabaja” presentado por la Comisión de Empresas de Servicio Público de Connecticut. La comisión obligó a la empresa a contratar una entidad especializada, la Conservation Law Foundation, con sede en Boston, para enseñarles a conservar energía. Resultado final: Northeast Utilities había estado proyectando un incremento del 5% en la demanda de electricidad, lo que requería la construcción inmediata de una nueva planta. Ahora ellos esperan que el crecimiento en la demanda disminuya por lo menos a la mitad, con un costo promedio de seis centavos de dólar por cada kilovatio-hora ahorrado, sustancialmente me nor que el costo de generar la nueva electricidad.

PARADIGMAS

Lovins ha calculado que “ los buenos programas para ahorrar electricidad comercial e industrial cuestan casi medio centavo de dólar por kilovatio-hora, lo cual es varias veces más econó mico que operar una planta nuclear o de carbón, y diez a veinte veces más económico que construir una nueva” (Amory Lovins, “Negavatios” , A cross tlie Board, septiembre de 1990, p. 22). ¿Recuerda cuando dije que los nuevos paradigmas común mente resuelven los problemas insolubles del antiguo paradig ma y lo hacen de manera más económica? Bien, la aplicación del paradigma de los negavatios de Lovins termina ¡resolviendo el problema del dióxido de carbono del mundo! y ¡generará hasta U S$200,000 millones por año como utilidad neta para aquellos que adopten el programa! Ya lo sé. Demasiado bueno para ser cierto. Antes de adoptar una posición inflexible, dé un vistazo a los otros cambios para digmáticos que no fueron aceptados. 8. Nuevos m ate ria le s de construcción. Siempre estoy aten to al descubrimiento de atajos en los materiales para la cons trucción. M uchas personas en el Tercer M undo carecen de te cho. Incluso en el Primer M undo hay demasiadas personas sin hogar o viven en hogares que realmente no proporcionan abrigo. Tengo dos ejemplos. Existe una casa construida con arena. O casi arena. En Orlando, Florida, una compañía llamada Terra Block Worldwide sabe cómo producir bloques de adobe en ma sa. El inventor del proceso, Robert Gross, es un antiguo inge niero de la N A SA y un neófito. Él diseñó una máquina que rompe todas las reglas para hacer adobes. El antiguo paradigma era sencillo: mezcle cierta canti

UNA DOCHNA DI; CAM BIO S PARA LA DÉCADA DK 1990

dad de barro con una pequeña cantidad de paja. Colóquelo en moldes. Espere que el barro se solidifique y retírelo del molde. Expóngalo al sol durante siete días. Robert Gross pensó que esa no era la única manera de ha cerlo. Él se percató de que el sol era utilizado para eliminar el agua. Se preguntó a sí mismo si había otro modo de hacerlo. Su respuesta: exprimiendo. De modo que construyó una máquina que elimina la sucie dad y exprime los bloques de adobe con un pisón hidráulico de alta presión. Cada bloque mide 30 cm x 25 cm x 10 cm y pesa casi treinta libras. Su máquina puede producir hasta seis cientos bloques por hora. Y el costo por bloque, en términos de energía, es tres décimos de centavo de dólar. O sea, un costo veinte veces menor que cualquier otro material de construcción disponible actualmente en el mercado. Hasta ahora la compañía no ha encontrado un suelo que no dé resultado. El suelo de Florida es el peor por su alto contenido de arena. El suelo de África es el mejor. Piense en las implicaciones a largo plazo. Por ejemplo, los Estados Unidos podrían entregar estas máquinas como ayuda a otros países. Una máquina a cada pueblo del Tercer Mundo. Los habitantes aportan el suelo y su esfuerzo para apilar los bloques. Colegios. Hospitales. Casas. Todo obtenido a partir de bloques “exprimidos” . Podría ser igual en los Estados Uni dos. Remplace hogares de tapias de los pobres por casas de adobe. El propietario aporta su trabajo manual a cambio del uso de la máquina. Y, obviamente, con un revestimiento imper m eabilizante los bloques pueden utilizarse para las construccio nes comunes en cualquier parte.

PARADIGMAS

Ejemplo numero dos: estructuras crecientes debajo del mar. Había escuchado sobre este cambio paradigmático en la década de los años setenta pero fue difícil obtener buenos datos. Sólo recientemente tuve de nuevo relación con la tecnología. El des cubridor del proceso es Wolf Hilbcrtz, un arquitecto. Él tenía cierta investigación realizada en la Primera Guerra Mundial por los alemanes, quienes estaban intentando extraer oro del agua de mar para pagar la deuda nacional. No tuvieron éxito porque se había formado una costra dura en las sondas cargadas eléctricam ente que habían sido sumergidas en el mar para recolectar el oro. En una forma de perfecta flexibilidad paradigmática, Wolf no indagó sobre el oro sino sobre la costra dura. De modo que repitió el experimento pero colocó una malla de alambre en lugar de electrodos. El resultado fue una malla de alambre en costrada que tenía fuerza suficiente para ser estructural. El material es como caliza y puede resistir una presión de más de cuatro mil libras por pulgada cuadrada. No se debilita al secarse. ¿De qué está hecho este material? Es el equivalente del coral. Ahora, bajo los auspicios de las Naciones Unidas, los experimentadores tienen en “crecimiento” ladrillos, tejas y tubos, para establecer la efectividad del proceso y su costo. Todo lo que se necesita es una malla de acero y niveles de electricidad muy bajos. El tiempo de producción se mide en semanas, no en meses. El impacto ambiental es nulo; los peces no son molestados por la débil carga eléctrica, y la cantidad total de material extraída del agua del océano es mínima. Estos dos ejemplos son formas de cambio paradigmático para suplir las necesidades mundiales de materiales para la

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construcción. Ambos rompen las antiguas reglas y ofrecen un enorme potencial para la solución de los problemas en cuanto a economía y efectividad. 9. Gaia. La Tierra está viva y se llama Gaia. Ésta es la revo lucionaria tesis, un cambio paradigmático, ofrecida por Ro ben Lovclock en su libro The Ages o f Gaia. Los antecedentes de Lovelock parecen un parangón de un modificador de paradigmas. Él es bioquímico y un importante inventor de instrumentos de medición. Pronto en su carrera tuvo oportunidad de mirar la Tierra de un modo diferente. Fue con tratado por la NA SA para establecer cómo detenninar si había vida en Marte. Para ello, Lovelock se hizo la misma pregunta sobre la Tierra. ¿Cuáles son los indicadores para demostrar, irrefutablemente, que hay vida sobre la Tierra? Este ejercicio le dio la oportunidad de ver la Tierra del modo como lo haría un ser de otro planeta. Y descubrió muchos indi cadores que hablaban de la vida del planeta. El desequilibrio químico de la atmósfera, una temperatura en extremo estable, y otras medidas similares. Mediante esta experiencia llegó a lo que ha denominado una conclusión “intuitiva” : que el planeta estaba, en conjunto, vivo. Que todos los organismos vivientes individuales eran parte de un organismo integral mayor que denominamos biosfera, Tierra viviente. Y que sólo de esa manera integrada e inclusive podía la vida habitar un planeta, tenía que ser todo o nada. Desde entonces, Lovelock ha encarnado este paradigma. Él piensa que la vida de las plantas y los animales controla el clima de la Tierra mediante regulación del dióxido de carbono de la atmósfera, y la composición de la atmósfera mediante el con

PARADIGMAS

trol del nitrógeno y el oxígeno moleculares. Los elementos cla ves de su tesis son: 1. De modo sorprendente la tem peratura del planeta ha permanecido estable durante muy largo tiempo, aunque el Sol ha incrementado casi 40% su emisión de energía luminosa. 2. Existe riqueza de vida a todos los niveles. 3. Parecen existir mecanismos que crean activamente las condiciones ideales para la vida: sistemas de producción de oxígeno; sistemas absorbentes de C 0 2 para impedir que el planeta se sobrecaliente; sistemas recolectores de sal que evitan que el océano se torne tóxico; sistemas de apoyo que cubren las diversas formas de vida. Esta revolucionaria tesis la han desafiado científicos que dicen que Lovelock sugiere que el planeta “piensa” y es “cons ciente” . Lovelock responde que no es necesario que el planeta sea consciente para crear los sistemas indispensables para con vertirlo en un lugar perfecto para la vida. Lovelock señala también que los seres humanos son un en samblaje de cientos de miles de millones de células, cada una de las cuales es una entidad y cuya sum a total es algo muy vi vo, especial y singular. ¿Es disparatado pensar que el mismo pátrón pudiera repetirse a escala planetaria? Este nuevo paradigma obliga a los biólogos y los geólogos a rencauzar de modo fundamental las percepciones del planeta; se alinea con el cambio paradigmático ecológico que ha tenido lugar, y también crea una conexión potencial con las principales religiones del mundo.

PARADIGMAS

UNA DOCI-NA DI-CAMBIOS l’AKA LA DÉCADA DI- 1990

10. P ré sta m o s a los pobres del T e rc e r M u n d o . ¿Cuántas personas saben que en muchas partes del mundo a las mujeres les resulta prácticamente imposible conseguir préstamos? Ese es el paradigma prevaleciente del crédito en el mundo. Y, obviamente, hombre o mujer, si usted es pobre, constituye un riesgo alto para el otorgamiento de un crédito. No sucede así con las reglas del nuevo paradigma del crédi to. La primera y más importante de las reglas es: los pobres del m u n d o son buenos prospectos crediticios. Ese axioma, po r sí mismo, es revolucionario. El resto del sistema, desa rrollado inicialmente en Bangladesh, es sencillo: se reúnen gru pos de cinco personas y solicitan préstamos individuales. El grupo garantiza todos los préstamos. Eso significa que si una persona no realiza su pago mensual, los demás deben cubrirlo. La presión grupal se refleja en un 99% de cumplimiento en el pago de los préstamos del programa, nivel de cumplimiento m ás alto que el de muchos bancos crediticios tradicionales. Los préstamos son pequeños y periódicos. Usualmente m en suales. Y las tasas de interés son similares a las tasas mundiales. Esta última regla es mucho mejor que las que los pobres han tenido siempre. Por lo general, cuando una persona pobre soli citaba crédito a un prestamista local, tenía que pagar hasta el 10% de interés diario. Los resultados de este programa son muy positivos. En H on duras, por ejemplo, mediante nueve préstamos de US$200 cada uno concedidos por el Women’s World Banking Loans, una mu je r que aprendió a fabricar zapatos consiguió aumentar las ven tas anuales de su negocio de US$10,890 a US$87,120 y sus utilidades de US$2,940 a US$21,780. Hoy, ella es una mujer rica en su comunidad.

En todo el mundo los préstamos a las mujeres -q u e ante riormente se prohibían o sólo se obtenían con la firma del espo s o - y los préstamos a los pobres están restructurando la econo mía del Tercer Mundo. Cam bian las reglas. Cambia el mundo. Aquí parece estar dando resultado. 11. Los fra ctales y las m atem áticas del caos. Este cambio paradigmático se refiere a las matemáticas. La matemática de los fractales es una nueva clase de cálculo a la que pudo accederse por la habilidad del computador para sumar números de manera interminable. La matemática de los fractales permite escribir una fórmula que, al trazarla sobre la pantalla de un computador, genera pa trones m uy intrincados de extraordinaria belleza. Utilizando la matemática fractal, usted también puede escribir una fórmula sencilla que genera en la pantalla del computador la imagen de un helecho, un roble, nubes, o cañones vistos desde una altu ra de 30,000 pies. Esta es la matemática de la naturaleza. Todo alrededor nuestro son patrones fractales. ¿Qué es un fractal? Es un patrón simple que si se repite un número de veces suficiente crea una imagen muy compleja y de modo habitual con características estéticas atractivas. Ob serve un roble comenzando por la rama más pequeña. Notará que la forma y la estructura de esa rama se repiten en la rama de siguiente tamaño, luego en la más grande y luego en todo el árbol. Ese es un patrón fractal. El sistema circulatorio del cuerpo humano es fractal. Su co razón late en un patrón fractal. El agua gotea de un grifo fractal-

UNA DOCENA DE CAMBIOS PARA LA DÉCADA DE 1990

p a r a d ig m a s

mente. Parece que dondequiera que miramos encontramos pa trones fractales. Y una vez que usted utiliza las matemáticas para relacionarse con estos patrones, usted tiene una tremenda ventaja para la comprensión y manipulación.

Luego, personal altamente calificado ensambla la bicicle ta utilizando el mejor equipo automatizado donde éste se ade cúe, y sus propias habilidades cuando sea necesario. Tiempo total de ensamblaje: tres horas. Costo al cliente: de US$545 a US$3,200. El precio de una bicicleta corriente oscila entre

Yo pronostico que esta nueva matemática afectará todas las industrias, todos los negocios, todas las organizaciones. Esta nueva forma de describir matemáticamente el mundo ha abierto nuevos dominios para la solución de los problemas. En la ac tualidad se encuentra en su estado inicial.

US$250 y US$510.

12. P roducción personalizada. Tome cien pequeñas venta jas derivadas del movimiento de la calidad total; únalas a la evaluación cuidadosa de su cliente. Agregue una imagen visio naria del futuro y así obtiene el nuevo paradigma de la produc ción: un paradigma lógico, racional, imposible: la fabricación de cada producto sólo para una persona, la que lo compra.

Por medio de este método de producción personal, el cliente puede escoger su bicicleta entre 11,231,862 opciones. Propio de los japoneses, una vez que Matsushita resuelva los detalles, cambiará el concepto hacia productos que generen mayores ganancias. No existe una manera más eficaz que la producción perso nalizada para proporcionar satisfacción al cliente. Y acoplada a la calidad total, tiene sentido completo hacia el siglo XXI.

Es una utopía. Pero, ¿se trata sólo de fantasía? Es una rea lidad para la National Bicycle Industrial Company, subsidiaria del gigante de la electrónica Matsushita. Susan Moffat describe el proceso en un artículo de Fortune, de octubre 22 de 1990. La clave está en combinar la fabricación flexible y CAD/CAM con empleados expertos mediante enlaces modem alrededor del mundo.

13. “ M a estro s y p a d r i n o s ” . En el campo de la adminis tración, he observado un nuevo paradigma que tendrá enorme impacto en los próximos diez años. Bill Weimer, a quien m en cioné antes como un modificador de paradigmas en IBM, se retiró de la compañía y comparte un concepto de la relación gerente/empleado que en lo fundamental ofrece nuevas reglas

El proceso comienza con la “adecuación” de la persona a la bicicleta. Los datos de longitud del brazo, de la pierna, tama ño del pie, peso corporal, longitud del torso, sexo, y la clase de bicicleta necesaria son enviados a la fábrica por fax. Allí los datos ingresan en un minicomputador de Digital Equipment Corporation, el cual dibuja un boceto y los códigos de barras necesarios para localizar las piezas.

Él lo denomina “maestros y padrinos” . Se vale de la historia de Europa para su concepto. Mirando cómo se permitía a los maestros del arte realizar grandiosos trabajos, descubrió el rol de los padrinos. Los maestros conseguían hacer su trabajo de la mejor manera posible porque los padrinos los apoyaban.

para ambos.

Los maestros de la edad moderna son los trabajadores, los ingenieros, los científicos, los vendedores, los “hacedores” de

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toda compañía, organización o cultura. Estos maestros, por supuesto, harían las cosas de todos modos, con padrinos o sin ellos. Pero W eimer señala que un buen padrino optimiza la creación de los maestros. L os maestros sin padrinos no pueden hacer un trabajo óp timo. Por otra parte, los padrinos sin los maestros no tienen nada que hacer. Los padrinos protegen a los maestros de las perso nas que intentan ocupar su tiempo y sus recursos. Los padrinos consiguen para los maestros los recursos con los cuales ellos construirán sus obras maestras. Los padrinos protegen a los maestros de lo “ trivial” , lo que permite a los maestros enfo carse en lo importante. El punto clave de W eimer en este nuevo paradigma es: am bos son necesarios para obtener óptimos resultados. Ésta es una forma del todo nueva (aunque muy antigua a la vez) de mirar las responsabilidades en las compañías. Weimer iguala la relación entre el gerente y el trabajador. La nueva relación arroja una luz positiva sobre ambas funciones. Define en forma explícita el trabajo que debemos hacer dependiendo de nuestras funciones. Y Weimer, quien ha profundizado en este tema, agrega: “También nos recuerda que no podemos ser maestros y padrinos al mismo tiempo” . Lo que más me agrada de este nuevo paradigma de la ad ministración es que cada uno resulta más importante. 14.

R ealidad virtual. Este último cambio paradigmático de

mi lista es bien conocido. Quizá también es el más dramático,

P A R A D IG M A S

el de mayor impacto, el más significativo por su potencial para cambiar el mundo. Su padre conceptual es Jaron Lanier, fun dador de V P L Research, Inc., en Palo Alto, California. La realidad virtual utiliza tres elementos básicos para crear un mundo que no existe. Permítame explicarlo. Primero, usted debe colocarse un par de “gafas” sobre los ojos. Los lentes de las gafas son en realidad pantallas de televisión, una para cada ojo. En la parte superior de las gafas se encuentra un instru mento sensor del movimiento, de tal modo que si usted mueve su cabeza hacia uno u otro lado o si mira hacia arriba o hacia abajo, el sensor registra ese movimiento. El segundo elemento es un guante, el Dataglove, que también contiene sensores, de manera que cuando usted mueve su mano o señala con un dedo, el guante detecta ese movimiento. La tercera pieza del equipo de la realidad virtual es un computador que calcula las imáge nes con gran rapidez. En 1991 el costo de este equipo se aproxi m aba a US$250,000. En 1995 costará menos de US$10,000. ¿Qué es lo que hace este equipo? Primero, el computador toma las imágenes de un inventario que tiene almacenado y las genera en las dos pantallas de televisión ubicadas en las gafas que usted tiene puestas. Por ejemplo, un arquitecto diseña un nuevo edificio. Utiliza el computador para crear los planos y los dibujos de la perspectiva del edificio. Una vez que tiene la imagen original, el computador puede tomar esos datos e imágenes y manipularlos para conseguir múltiples imágenes de cada ángulo. Al evocar la imagen inicial que usted desea mirar, el com putador crea dos imágenes (una para cada pantalla de las gafas) y las hace suficientemente diferentes de modo que usted vea imágenes estereoscópicas, en tercera dimensión. Cuando usted

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O l'-fA n A

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mueve su cabeza hacia un lado, el computador siente ese movi miento a través del sensor ubicado en las gafas, y calcula el cambio de las imágenes de modo que concucrden co n el m ovi miento de su cabeza. Es como si a través de los lentes estuviera mirando un mundo frente a usted. Asimismo, siente que está viendo algo real; en eso consiste la “realidad virtual” . Recuerde, el computador genera las imágenes. Pero se ve en tres dimensiones y es tan sensible que si usted diera una vuelta en círculo completo, vería 360 grados de imágenes. Para todos los propósitos, usted se encuentra ahora dentro del com putador. Los escritores de ciencia ficción lo han denominado “ciberespacio”. ¿Qué hay acerca del guante? Así es como usted toca y mueve | las cosas dentro del ciberespacio. Cuando usted extiende su brazo, el guante siente la posición de su mano y en su campo de visión aparece un guante generado por el computador. Si señala con su dedo un punto hacia el cual desea dirigirse, el computador percibe el movimiento y la dirección y genera imágenes que le hacen pensar que está movilizándose en la dirección que usted señaló. Incluso hay maneras de aumentar y reducir la velocidad. Usted puede volar sobre un paisaje, tomar un objeto con su mano, darle vuelta. Durante todo el tiempo el computador actualiza las imáge nes visuales quince a treinta veces por segundo, casi tan rápida mente como en una película. En la realidad visual, usted puede encontrarse en cualquier mundo que pueda imaginar mientras proporcione al computador imágenes que él puede manipular. Suena como un juego, y lo es, pero se trata de mucho más. Piense en la educación: coloqúese el VRG (equipo de la rea

p a r a d ig m a s

lidad virtual) en química y con el profesor “virtual” podrá in vestigar el concepto de los átomos. A través del software gene rador de imágenes especiales en el computador usted puede visitar una m olécula de agua. M ire la nube de electrones. Examine el núcleo. Observe una reacción química entre el agua y el hierro formando herrumbre. Piense en la biología. No más disecciones. En lugar de eso ingrese con su equipo de realidad virtual en la representación computarizada del animal, observe todas sus partes, vea latir el corazón, la deglución, mire a través del ojo para ver lo que el animal ve. Piense en la geografía. Ahora usted puede ver el Amazonas, las áridas extensiones de Asia, las montañas de la Luna. Piense en la matemática; final mente usted podrá ver en tres dimensiones cómo se ven todas esas ecuaciones cuadráticas. Piense en el impacto que tendrá la realidad virtual en las prácticas de negocios. En el impacto sobre la industria cine matográfica o los eventos deportivos. Piense en su impacto en el diseño de nuevos productos. Un arquitecto lleva a su cliente a recorrer el edificio. Un diseñador de autos sale a conducir el vehículo. Su posible cliente también. Piense en el impacto tanto positivo como negativo que ten drá la realidad virtual en la industria turística. Viajar a través del VRG en lugar de hacerlo en la realidad. Yo veo con antici pación mi viaje con el V R G antes de comprar los pasajes. Pue de funcionar en cualquiera de los dos sentidos. A través de la realidad virtual toda la industria de las comu nicaciones y de la información se verá afectada de modo fun damental, no se parece a nada de lo que hemos visto antes. Y se aproxima con rapidez. Está reduciéndose el costo de toda la tecnología necesaria para hacer que este cambio para-

digm ático sea muy barato y accesible: pantallas de televisión pequeñas, planas y de alta resolución; sensores de fibra óptica en el guante; detectores del movimiento basados en chips de estado sólido; superminicomputadores en un chip, el Intel 586 o el próximo chip de Motorola. Estoy impaciente por verlo. Podría agregar treinta cambios paradigm áticos más. No mencioné cambios paradigmáticos tan obvios y publicitados com o la nanotecnología, la prototipifícación desktop, las tecno logías de revestimiento del diamante, cada una de las cuales está ocasionando una revolución en las industrias alrededor del m undo. Pero estoy tratando de llegar a un punto. Su trabajo es identificar aquellos cambios paradigmáticos que lo impactarán. É ste es el mejor de los trabajos.

uutuuuummmuumuv:

UNA DOCENA DI-CAMBIOS PARA LA DÉCADA DE 1990

Capítulo

Y así sucesivamente “ ¡No interesa c u á n to estudie usted el f u tu ro , éste siempi lo s o rp r e n d e rá , pero eso no debe d e ja rlo perplejo!” . K e n n e th Bouldi

Fue en una conferencia en 1975 cuando escuché tal comenta de! doctor Boulding, un profesor de economía, y pensé que ■ plica a la perfección por qué pasamos el tiempo intentando d cubrir el futuro. Siem pre habrá eventos imprevistos. Esa e; naturaleza del universo. Pero muchos eventos pueden anticip se si uno dedica tiempo para buscarlos. Y la identificación esos elementos nos protege de la “perplejidad” . Por eso, principios del paradigma son tan útiles. En este libro he señalado los siguientes puntos sobre los radigmas: 1. Nuestras percepciones del mundo están muy influem das por los paradigmas.

y as

ísucnsi va

2. N os resistimos a cambiar los paradigmas porque somos buenos utilizando nuestros actuales paradigmas. 3. Por lo general quien crea el nuevo paradigma es un in truso. 4. Los practicantes del antiguo paradigma que deciden cam biar pronto hacia el nuevo paradigm a, deben hacerlo más como un acto de fe que como resultado de una verdadera comprobación, porque en las etapas iniciales nunca habrá pruebas suficientemente convincentes. 5. Quienes cambian hacia un acertado nuevo paradigma ob tienen un nuevo modo de ver el mundo y nuevos enfoques para resolver los problemas como resultado del cambio hacia las nuevas reglas. 6. El nuevo paradigma pone a todos de regreso a cero. D e este modo, los practicantes del antiguo paradigma, que pueden haber tenido gran ventaja, pierden muchas o todas sus posibilidades.

Como una conclusión a estas observaciones he sugerido que, en tiempos turbulentos, resulta más ventajoso desarrollar y practicar la flexibilidad del paradigma. En Ascent o f Man, Jacob Bronowski habla de la flexibilidad en su capítulo “Knowledge or Certainty”. Él se centra en el principio de la incertidumbre, de Heisenberg, y sugiere que el nombre debe ser cambiado por el de “principio de la toleran cia”, según el cual debemos “reconocer que todo conocimiento es limitado. Irónicamente, justo cuando esto iba a ser resuelto por los físicos surgió durante el gobierno de Hitler, en Alema nia, y otros tiranos en otros lugares del mundo una contracon cepción: un principio de monstruosa certidumbre” (p. 367).

PARADIGMAS

Los Hitler del mundo exhiben tanto la peor clase de parálisis paradigmática como lo que puede suceder cuando alguien con poder persuade a otras personas de que se adhieran a su con vicción. Pero esa condición de despótica certidumbre puede encontrarse en menor grado en los expertos que deciden contar a los demás por que ciertas cosas son imposibles. Ser tolerantes con las nuevas ideas; ser tolerantes con las personas que sugieren esas nuevas ideas; ser tolerantes con las personas que ven el mundo de un modo diferente al suyo: éstas son las enseñanzas claves de los principios de los paradigmas. Por el trabajo realizado por Kuhn y mis comentarios sobre el mismo, algunos han concluido de manera equivocada que “ toda” idea es correcta y que ninguna idea es “más correcta” que otra. Algunos han llegado incluso a decir que el profundo significado de los principios del paradigma es que no existe la verdad y la mentira, lo correcto y lo incorrecto. Personas como Werner Erhard, de conocida notoriedad, han sugerido que el verdadero significado de los principios del para digma es que nosotros creamos el mundo en que vivimos y que éste está totalmente “sometido” a nuestra propia menta lidad. Si hay un punto sobre el cual tengo claridad es el siguiente: Nosotros no cream os el m undo a lre d e d o r nuestro. Existe un universo objetivo, reconocible. Pero el universo es muy complejo y no es fácil de conocer. Lo que nuestra especie ha estado haciendo desde sus inicios es conocer esta enorme y antigua realidad de tiempo y espacio. Lentamente acumulamos conocimiento sobre lo que eso es. Y

PARADIGMAS

29_ Y AS(.SUCESIVAMENTE

0 B

a medida que el tiempo pasa y estudiamos más y más, aprende rem os sus secretos.

máquinas voladoras máquinas de vapoi

vida artificial inmortalidad i nv i sibil idad telctransportación

submarinos robots

Las matemáticas fractales, que cité como un cambio paradig mático en el capítulo 13, ilustran a la perfección este creciente conocimiento. ¿Quien habría adivinado que un conjunto más o m enos sencillo de iteraciones daría lugar a una imagen enor m em ente compleja? La clave: tiempo. De ese modo encontra mos que dentro de las matemáticas de los fractales hay un modo de aumentar la complejidad con el paso del tiempo y crear algo tan maravilloso como el universo. Pero aún hay mucho más por conocer, por aprender. Estar dispuestos a aprender otra vez, a ver con una nueva luz lo que hemos visto antes, a explorar los nuevos territorios que se abren cuando cambiamos nuestros paradigmas. Ese es el reto de nues tra especie y nuestro compromiso. Y es digno del tiempo y el esfuerzo que las edades y generaciones tras generaciones han dedicado al aprendizaje y al esfuerzo.

rayos X energía nuclear

L o inesperado determinación de la composi ción de los cuerpos celeste?

radio televisión electrónica mecánica cuántica relatividad transistores maseres y láseres superconductores relojes atómicos

neulrinos datación m ediante carbom 14 detección de planetas invisi bles la ionosfera cinturón de Van Alien pulsares

C om o Clarke realizó estas dos listas en 1962, hay por tant otros elementos que podrían incluirse en la lista de lo inesper; do que la haría aún más impresionante. Lo que indica la segui da lista es sencillo: no puede esperarse la perfecta anticipado!

Dan lástima quienes están seguros de que lo saben todo... Ahora, en el mejor de los casos, terminarán siendo vistos como tontos; en el peor, bloquearán el análisis serio de ideas impor tantes pero radicales. En su libro Profiles o fth e Fulure, Arthur C. Clarke elabora dos listas que ejemplifican este análisis. Una incluye los inven tos que se esperaban durante el siglo XX, y la otra, los descubri mientos o inventos que nadie mencionó nunca: Lo esperado teléfonos automóviles

rayos de la muerte transmutación

Además, sobre todo, un cambio paradigmático importan! no anticipado crea un efecto de onda sobre otros cambios, 1 cual puede hacer que el futuro sea significativamente diferent de la expectativa lógica sin la incorporación de ese cambio in portante. Razón de más para una actitud abierta. Una actitud de tolerancia y receptividad mantiene disponib el enorme potencial conceptual que surge de las nuevas ide; que pueden cambiar el mundo, o sea, los mismos cambios par;

digmáticos sobre los que he escrito este libro.

a s ís u c e s iv a m e n t e :

Es hora de reconocer explícitamente lo que ha estado implí cito en todo Jo que he escrito. Tal vez usted tía iJegado a la conclusión que he estado ofreciendo:

P A R A D IG M A S

percepción. Sin esa comprensión, las demás habilidades le se rán mínimamente útiies. R eflexionem os de nuevo sobre la observación de Peter

un paradigm a de paradigmas

I I I

| I I I I I

He proporcionado un conjunto de reglas para comprender y manipular los paradigmas. He insinuado los límites de este paradigma; he sugerido la capacidad de este conjunto de reglas para solucionar los problemas; he ofrecido anécdotas y modelos sobre cómo trabaja este paradigma; he sugerido que con este marco conceptual usted puede mejorar de manera considerable su habilidad para explorar el futuro. ¿Qué significa esto para usted en este momento? Primero, usted deberá hacer un acto de fe al utilizar este paradigma. No le he proporcionado pruebas suficientes para que se encuentre seguro. Y, segundo, sólo si usted sale y utiliza estas reglas para observar el mundo encontrará que le he proporcionado algo de valor. Sólo si usted comienza a solucionar los problemas que no podía resolver antes, interpretar conductas que antes no conseguía explicar, ver el mundo con una nueva luz y una nueva visión, sólo entonces se convencerá del valor de este paradigma.

He intentado ofrecerle orientaciones claras para que pueda I convertirse en un mejor explorador estratégico. Tales orientaI ciones están basadas en los principios del paradigma. La comprobación depende de usted. Al comienzo dije que I su habilidad más importante como explorador estratégico es Icomprender cómo está formada su visión, qué inflnenría en

Druckcr: Q uienes tienen una ventaja com petitiva significativa son aquellas organizaciones e individuos que anticipan bien en tiem pos turbulentos. En este libro he sugerido que gran parte de la turbulencia de nuestros tiempos la ocasionan: 1) las fallas de los antiguos paradigmas (y los intentos para apoyar esas desactualizadas re glas), y 2) la creación y la introducción de nuevos paradigmas. Aunque las tendencias han ocupado los titulares durante los últimos años, éstas no son las principales causas de agitación. Las tendencias son mucho más fáciles de percibir porque tienen historia, dejan un rastro a partir del cual podemos pronosticar su dirección. En realidad, com o las tendencias tienen una clara di rección, en lugar de ocasionar turbulencia, ayudan a reducirla porque son predecibles. Incluso, aunque nos desagrade la forma y el contenido de las nuevas tendencias, ellas proporcionan información que nos permite anticipar ciertas consecuencias. Por supuesto, las ten dencias explosivas pueden ocasionar gran agitación; pero la mayor parte de las tendencias requiere tiempo para cobrar im pulso, y nosotros podemos utilizar ese tiempo para reducir sus impactos negativos sobre nosotros y optimizar las oportunidan o o n n o nfrpppn

Y ASÍ SU C ESIVA M EN TE

PARADIGMAS

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Junto al análisis de los paradigmas hay una clase especial de anillo de retroalimentación para la innovación, la cual ha sido analizada por James Bright, un pionero en la predicción de la tecnología. Una de las observaciones de Bright sobre la innovación es que es incitada por la turbulencia o “crisis”, como el la denomina. En tiempos de crisis (gran turbulencia) la gente espera, en realidad exige, gran cambio. Este deseo de aceptar un gran cam bio genera dos resultados: 1. En respuesta a la demanda de un gran cambio, muchas personas invierten tiempo en la búsqueda de nuevas vías, o sea, nuevos paradigmas, para resolver la crisis creando así la posibilidad de cambios paradigmáticos. 2. Debido a la mentalidad de crisis muchas personas desean enfoques fundamentalmente nuevos para solucionar la crisis, lo cual aumenta la oportunidad de cambiar los pa radigmas. Esto prepara el escenario para el cambio radical. Permítame proporcionar la siguiente secuencia para su consideración: Paso 1 El paradigma establecido comienza a ser menos efectivo. Paso 2 La comunidad afectada se percata de la situación y comienza a perder confianza en las antiguas re glas. Paso 3 A medida que aumenta la turbulencia, disminuye la confianza (el sentido de crisis aumenta, en térmi nos de Bright).

Paso 4 Quienes han creado o identificado el nuevo para digma ofrecen sus soluciones (muchas de las cuales pueden haber permanecido alrededor durante déca das esperando ésta oportunidad). Paso 5 La turbulencia aumenta aún más a medida que el conflicto del paradigma se manifiesta. Paso 6 La comunidad afectada se encuentra excesivamente alterada y exige soluciones claras. Paso 7 Uno de los nuevos paradigmas sugeridos demuestra habilidad para resolver un pequeño conjunto de problemas que el antiguo paradigma no consiguió resolver. Paso 8 Parte de la comunidad afectada acepta el nuevo pa radigma como un acto de fe. Paso 9 Con mayor fundamento y apoyo, el nuevo paradig ma gana fuerza. Paso 10 La turbulencia comienza a desvanecerse a medida que el nuevo paradigma comienza a resolver los problemas y la comunidad afectada tiene un nuevo y aparentemente efectivo modo de relacionarse con el mundo. La comunidad afectada se siente cada vez más satisfecha con el nuevo paradigma, y en este momento el grado de tole rancia a las nuevas ideas sube dramáticamente completándose el ciclo. Para iniciar un nuevo ciclo debemos esperar la siguien te ofensiva de problemas importantes que el paradigma recién aceptado no podrá solucionar.

P A R A D IG M A S

Y ASI SUCESIVAM ENTE

Obviamente, durante los tiempos de turbulencia, el número de paradigmas propuestos será mucho mayor que el número de paradigmas aceptados.

rar abiertamente las nuevas ideas y las nuevas formas para solu cionar los problemas, encontraremos el tamaño de la innova ción que necesitamos para ingresar con éxito al siglo XXL

Pensam ientos finales Muchos paradigmas no son de éxito. Otros son marginalmente aceptables. Unos cuantos se convertirán en los paradig mas prevalecientes. Nuestro reto como exploradores estratégi cos, ya sea como gerentes, políticos, educadores o ciudadanos, es hacer que los nuevos paradigmas reciban una justa atención y ayudar a los modificadores de los paradigmas a sentirse se guros. E n n u estra sociedad c ontinúa siendo u n g r a n riesgo ofrecer reglas nuevas p a ra el juego. Uno de mis clientes corporativos respondió exactamente a este punto con un programa que pienso es ejemplar. La división específica en la que yo trabajaba era conocida por su renuencia a pensar de manera radical, por lo que la mujer encargada de mejorar la actitud hacia la innovación creó un día de prueba. En las fechas programadas, un día cada tres meses, la gente podía inscribirse y reunirse en un sitio fuera del trabajo con un comité de evaluación. El comité, formado con base en los conceptos del paradigma y su influencia, escuchaba la nueva idea y analizaba con el innovador sus méritos y sus riesgos. Si se trataba de una buena idea el comité y el innovador la llevaban dos niveles más arriba. Si la idea era inadecuada, el innovador podía retirarse anónimamente, sin sentir vergüenza o ser motivo de burla. La respuesta al día de prueba ha sido muy positiva porque reduce el riesgo que tiene sugerir nuevos paradigmas.

Vivimos en una época de cambios paradigmáticos. No todos pueden formular nuevos paradigmas con éxito. Sólo pocos lo consiguen. Pero todos podemos ser más abiertos a los cambios, explorar para ver sus implicaciones y crear condiciones favo rables a los intentos. Sin duda en muchas áreas necesitamos nuevos paradigmas. Con una frecuencia cada vez mayor, la ne cesidad de innovación recorre los Estados Unidos y el mundo. Los cambios paradigmáticos son uno de los comportamientos innovadores claves. Pregunta: ¿Quién está explorando el futuro por nosotros? Respuesta: Muchas personas. Lo que quiero decir es que el cambio paradigmático de una persona puede ser la realidad de otra. En algún lugar del mundo los paradigmas alternativos ya hacen parte de un sistema. Los Estados Unidos están exploran do el futuro de las comunicaciones; Francia está explorando el futuro de las tarjetas débito; Japón ha estado explorando el futuro de la administración participativa; Argentina está explo rando el futuro del control de la inflación; la Unión Soviética está explorando el futuro de la democracia. Si miramos en todo el mundo podemos encontrar muchos otros paradigmas que nos permiten resolver nuestros propios e importantes problemas. Permítame concluir este libro con cinco citas y una historia. “La velocidad es útil sólo si estamos avanzando en la direc

Esta clase de disposición es lo que necesita nuestra sociedad durante estos tiempos turbulentos. Porque sólo si d e s e a m o c m i

ción correcta” , JAB.

PARADIGMAS Y ASÍ SUC ESIVA M EN TE

“Es importante no cometer errores al fijar nuestro horizon te”, anónimo. “Quienes dicen que algo no puede hacerse deben apartarse del camino de quienes están haciéndolo”, anónimo. “El acto real del descubrimiento no consiste en encontrar nuevas tierras, sino en ver con nuevos ojos” , Marcel Proust. “El futuro no golpea a ninguna corporación en m edio de los ojos; siem pre lo hace en la sie n ” , D ick D avis, ■ consultor. Esta última cita es mi favorita porque es real para todos no sotros, no sólo para las corporaciones.- Mirar solamente en una dirección lleva a cierta ceguera estratégica. Uno debe escudri ñar siempre el horizonte para identificar los cambios importan tes que tienen lugar en los lados, en los márgenes. Después de todo, en eso consiste la exploración, ¿no es así?

Una historia final: El cerdo y la cerda Había una vez un hombre que tenía una cabaña en las montañas y un Porsche para llegar allí. Cada sábado por la mañana el hombre conducía hasta su cabaña por un peligroso camino lleno de curvas cerradas, abismos sin vallas protectoras y engañosos virajes. Pero a este hombre no le molestaba el peligro. D es pués de todo, tenía un magnífico auto, era un excelente conductor, y conocía el camino como la palma de su mano. Una hermosa mañana de sábado, el hombre se dirigía a su cabaña. Al aproximarse a una de sus curvas favoritas redujo la velocidad, hizo los cambios, y pisó el freno pre

parándose para la curva que se encontraba a unas dos cientas yardas. De repente, del otro lado de la curva sur gió un auto casi fuera de control. El auto estuvo a punto de caer por el abismo pero en el último segundo su con ductor consiguió ponerlo de nuevo en el camino. El auto avanzaba zigzagueando. ¡Dios mío!, pensó, ¡va a estrellarse conmigo!, de modo que el hombre redujo la velocidad hasta casi detener su Porsche. El auto se avalanzó sobre él estrepitosamente. Justo cuando estaba a punto de golpearlo - e n el último momen to—se desvió bruscamente hacia su carril. Al pasar junto a él una hermosa mujer asomó su cabeza por la ventanilla y le gritó a todo pulmón: “ ¡¡ ¡Cerdo!!!” . ¿Qué?, pensó él. ¿Cómo se atreve a llamarme así? ¡El estaba exasperado por su insulto! De manera instantánea gritó: “ ¡¡¡Cerda!!!” , mientras ella continuaba su camino. “ ¡Yo estaba en mi línea! !Era ella la que venía de un lado a otro!”, rezongó. Luego comenzó a controlar su ira; sonrió y se sintió complacido por su pronta y aguda res puesta. “Le di su merecido” , pensó muy altivo. Acto seguido, pisó el acelerador a fondo, tomó veloci dad alrededor de esa ciega curva... ¡Y se estrelló con el cerdo! Esta es una historia paradigmática. Él pensó que la mujer lo había insultado. Pero ella en realidad estaba haciendo algo heroico: a pesar de estar a punto de perder la vida, intentó aler tarlo sobre el cerdo que se encontraba en el camino del otro lado de la curva. Pero el hombre tenía parálisis paradigmática. Él pensó que ella lo había insultado; de manera que siguió “las reglas” y la insultó...

Y ASÍ SUCESIVAM ENTE

En realidad, él había demostrado cierta flexibilidad al notar que era ella, y no él, quien estaba desviándose de un lado a otro del camino. Si él hubiera tenido flexibilidad paradigmática, se habría preguntado: ¿Q ué está sucediendo? Entonces habría conducido con más cautela al llegar a la curva. Cuando menos, no habría golpeado el cerdo. Cuando más, habría podido dete nerse, recoger el cerdo y llevárselo. La moraleja: durante la próxima década muchas personas vendrán dando vuelta a curvas ciegas gritándole cosas. Esas personas estarán demasiado ocupadas para detenerse y explicar, así que dependerá de usted descifrar lo que escuche. Si usted tiene parálisis paradigmática, no escuchará sino amenazas. Si usted tiene flexibilidad paradigmática, no escuchará sino ¡oportunidades! Para concluir, en el contexto de todo lo que he dicho, la elección de lo que usted va a escuchar depende totalmente de

Epílogo En este libro he tratado de indicar el poder y la influencia de los paradigmas, para explicar por qué nos aferramos a nuestros antiguos paradigmas y sugerir algunas razones para ser más abiertos a los nuevos paradigmas. He señalado que, durante los tiempos turbulentos, necesitamos buscar activamente y anti cipar el futuro. Es hora de que usted realice algún trabajo. Si está de acuerdo con lo que he estado diciendo, le recomiendo lo siguiente:

Realice un inventario de sus actuales paradigmas escri biendo lo que considera la forma “correcta” de hacer las cosas o de actuar en las siguientes áreas:

Gracias p o r dedicar su tiempo a la lectura de m i libro. • Su trabajo, en especial el estilo de administración (por ejemplo, prefiero incumplir los plazos a entregar produc tos de baja calidad. El producto sólo es entregado al mer cado cuando es excelente, no antes). • Su vida familiar (por ejemplo, el contacto físico estrecho con mis hijos es necesario para ayudarlos a crecer sanos). • Sus valores morales (por ejemplo, las mentiras siempre crean más problemas que los que resuelven).

PARADIGMAS lil’ÍLOCJO

• Su política (por ejemplo, un país que no ofrece protección legal al alcance de todos no puede ser un país justo). • Su religión (por ejemplo, trata a tu prójimo como a ti mismo). • Su visión del resto del mundo (por ejemplo, la mayor parte de las culturas asiáticas tienen mayor sentido de la importancia de la visión del futuro a largo plazo que las culturas del mundo occidental. Ellos piensan con dos cientos años de anticipación y lo planean). Observe las reglas y convicciones que enfocan su atención para crear la base con la cual usted mide a los demás. En el momento en que tenga un “no deberás” , tendrá parte de un paradigma. Si está casado, puede pedir a su cónyuge hacer lo mismo. La comparación de las notas puede ser una actividad revelado ra. A propósito, una de las mejores maneras de comprobar nues tras reglas es cómo educamos a nuestros hijos. Usted puede romper algunas de sus propias reglas, pero a menudo aquello que intenta enseñar a sus hijos es con lo que cuenta para juzgar a los demás. Además, hay dos ejercicios que me gustaría que desarrollara: escriba una lista de las reglas que otras personas practican pero con las cuales usted no está de acuerdo. Esta lista le ayudará a identificar las áreas de conflicto de los paradigmas. A continuación pregúntese qué condiciones lo obligarían a alterar sus paradigmas actuales. Por ejemplo, usted puede estar contra el robo pero en ciertas circunstancias puede encontrarse

con deseos de robar. Este análisis es muy importante porque le permite explorar condiciones en las cuales usted alteraría sus paradigmas actuales. Después de enumerar los paradigmas con los que orienta su vida, puede comenzar a controlar la manera como le ayudan a solucionar algunos problemas y cómo se interponen en la solución de otros. Una vez se haya percatado de sus reglas, podrá buscar los cambios del mundo que pueden impactar sus paradigmas, y enfrentarlos. O puede optar por comenzar a cam biarlos por razones propias. Recuerde lo que dije antes. No estoy en contra de tener para digmas; ellos nos ayudan a relacionarnos con la vida de manera más efectiva y eficiente. Pero pienso que necesitamos compro barlos en estos tiempos turbulentos. Una recomendación más para quienes desean hacer algo con este concepto: la forma más económica y poderosa de extender sus paradigmas y mejorar sus habilidades como exploradores estratégicos es leer. Yo leo sesenta publicaciones por mes (in cluidos cuatro diarios) porque mi negocio es permanecer en contacto con las nuevas ideas. Le sugiero un objetivo más mo desto. A continuación encontrará una lista de trece libros para leer y nueve publicaciones para revisar (en orden de prioridad).

Libros Clarke, Arthur C., P ro fileso f the Future, ed. revisada, Warner, New York, 1985. Drexler, K. Eric, Engines o f Creation, Anchor Press, New York, 1986.

e p íl o g o

PARADIGMAS

Drucker, Pcter F, Maiinging ¡11 Tuvbulent Times, Harper and Row, New York, 1980. Fcrguson, Marilyn, The Aquarian Conspiracy, Tarcher, Los A n geles, 1980.

paradigmas, como sucedió con los míos. Analice sus respuestas a las ideas de los libros. Encuentre sus límites. Considere los de ellos. Usted no podrá hacer más que fortalecerse.

Publicaciones Garwood, David y Michael Banc, Shijtiiig Paradigms: Reshaping the Future oflndustry, Dogwood Press, Marietta, Ga., 1990. Harmon, Willis, An Incontplete Guide to llie Future, Norton, New York, 1970. Judson, H. F., The Eightli Doy o f Creation, Simón and Schuster, New York, 1979. Kuhn, Thomas S., The Structure o f Scientific Revolutions, University o f Chicago Press, Chicago, 1970. Langer, Ellen J., Mindfulness, Addison-W esley, R eading, M ass., 1989. Mcadow, Dennis, et al., Limits to Growth, Signet, New York, 1972.

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Cada uno de estos libros presenta una alternativa esencial a algunos de los paradigmas actuales y desafiará muchos de sus

The Christian Science M onitor, diario, 1-800-456-2220. Si tu viera que escoger sólo una publicación para monitorear las po sibilidades futuras, sería ésta. No sólo cubre nuevas tecnologías y nuevos temas sociales, sino que además tiene una perspectiva global. Ninguna publicación se le aproxima en términos de al cance y profundidad en la exploración de importantes aspectos del futuro. Science News, semanario, 1-800-247-2160. Esta publicación a menudo contiene sólo dieciséis páginas pero resume muy bien la nueva información científica y tecnológica de los últimos siete días. Está escrita para los profanos y en cada ocasión tiene un artículo principal. Es la más económica información cientí fica. The Atlantic Monthly, 1-800-525-0643. Si usted es un teenólogo ésta es su publicación. Cubre regularmente temas sociales y políticos de gran importancia futura. M other Earth News, publicación bimestral, P. O. Box 70, Hendersonville, NC 28739, 1-212-260-7210. Hacer las cosas en forma diferente es el distintivo de esta publicación. Está a favor del medio ambiente, las pequeñas empresas y la autoconfianza. Refleja los ideales y los paradigmas de una minoría especial en los Estados Unidos y describe regularmente formas alternativas para solucionar importantes problemas.

PARADIGMAS

Popular Science, publicación mensual, Times Miiror Maga/incs, Inc., 380 Maclison Avcnue, Nueva York. NY 10017. Esta publicación ha ampliado su perspectiva en los últimos diez años y actualmente informa no sólo sobre tecnología “increíble” , sino una amplia variedad de tecnologías. Usualmente es la prim era en publicar las nuevas invenciones e innovaciones. In vierte tiempo en ilustrar y describir conceptos de modo que uslcd puede hacerse una idea de sus posibles aplicaciones. The Wall Street Journal, diario, 11 Cortlandt, Nueva York, NY 10007. Infortunadamente, no publican un resumen mensual de sus magníficas historias. Su página editorial tiene excelentes columnas que a menudo sugieren cambios paradigmáticos de empresas importantes y, por lo menos una vez cada mes, una historia publicada en prim era p á g in a proporciona una vi sión de los cambios en el mundo de los negocios que usted de be conocer. The Futurist, publicación bimestral, World Future Society Headquarters, 4916 St. Elmo Avenue, Bethesda, MD 208145089. Esta es la publicación oficial de World Future Society. Aunque podría tener mayor solidez editorial, los conceptos ex plorados cada dos meses merecen su atención, así sea sólo para enterarse sobre lo que escriben los profesionales. Regularmente se enfoca hacia las innovaciones sociales y políticas y sus im plicaciones. Technology Review, publicación bimestral, 1-617-253-8292. Mientras las publicaciones mencionadas cubren la mayor parte de las nuevas ideas tecnológicas, Technology Review, publicada por el MIT, ofrece una visión muy especial debido a la pro fundidad con la que enfoca temas sencillos. He encontrado por lo menos un pensamiento importante en cada número recibido.

paradigmas, como sucedió con los míos. Analice sus respuestas a las ideas de los libros. Encuentre sus límites. Considere los de ellos. Usted no podrá hacer más que fortalecerse.

Publicaciones The Christian Science M onitor, diario, 1-800-456-2220. Si tu viera que escoger sólo una publicación para monitorear las po sibilidades futuras, sería esta. No sólo cubre nuevas tecnologías y nuevos temas sociales, sino que además tiene una perspectiva global. Ninguna publicación se le aproxima en términos de al cance y profundidad en la exploración de importantes aspectos del futuro. Science News, semanario, 1-800-247-2160. Esta publicación a menudo contiene sólo dieciséis páginas pero resume muy bien la nueva información científica y tecnológica de los últimos siete días. Está escrita para los profanos y en cada ocasión tiene un artículo principal. Es la más económica información cientí fica. The Atlantic M onthly, 1-800-525-0643. Si usted es un teenólogo ésta es su publicación. Cubre regularmente temas sociales y políticos de gran importancia futura. M other Earth News, publicación bimestral, R O. Box 70, Hendersonville, NC 28739, 1-212-260-7210. Hacer las cosas en forma diferente es el distintivo de esta publicación. Está a favor del medio ambiente, las pequeñas empresas y la autoconfianza. Refleja los ideales y los paradigmas de una minoría especial en los Estados Unidos y describe regularmente formas alternativas para solucionar importantes problemas.

HI’ÍLÍXJO

Popular Science, publicación mensual. Times M irrorM aga/.ines, Inc., 380 Madison Avcnuc, Nueva York. NY 10017. Esta publicación lia ampliado su perspectiva en los últimos diez años y actualmente informa no sólo sobre tecnología “ increíble” , sino una amplia variedad de tecnologías. Usualmente es la primera en publicar las nuevas invenciones e innovaciones. In vierte tiempo en ilustrar y describir conceptos de modo que usted puede hacerse una idea de sus posibles aplicaciones. Tlie Wall Slreei Journal, diario, 11 Cortlandt, Nueva York, NY 10007. Infortunadamente, no publican un resumen mensual de sus magníficas historias. Su página editorial tiene excelentes columnas que a menudo sugieren cambios paradigmáticos de empresas importantes y, por lo menos una vez cada mes, una historia publicada en primera página proporciona una vi sión de los cambios en el mundo de los negocios que usted de be conocer.

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es.

Indice analítico accidente de Chcrnobyl, 134-135 Acculron, 83-84 acero, reciclado, 63, 125-126 acertijos. 102-106 de adición. 103-104 del cuadrado. 104-106 Across the Bonrtl, 202 actitud pionera: Japón como líder de. 86-S8 perfeccionamiento y, 87-88 posibilidades de, 85-89 ventajas, 84-86, 87-91 administración, 25 autogestión, 147. 158 del “espacio blanco", 177 en el inventario de paradigmas. 230 habilidades para, 29. 30 (véase también gerentes; calidad total en la administración) administración con calidad total, 13-14, 65, 87-88, 138-152, 158-159, 163, 180, 1 8 9.209.210 autogestión y, 147

agua, líquido preciado. 189-190 Aiwa. 89 alunizaje, 97 Álvarez. Luis, 117-118 Alian. Jerry, 177-178 Alien, Bryan, 133 am bientalism o, 24, 28, 49, 84, 95 ambiente, 187 American Institute o f Certified Public Accountants, 104 American Road Congress, 97 Ampex, 50 anticipación, 13, 14-15,20-21, 151, 174,

220 aparición del nuevo paradigma y, 4445 com o resultado de la exploración estratégica, 31-32 efecto paradigm a y, 101 en la solución de problem as, 29-30 en tiem pos de turbulencia, 28-29, 31-32. 222-224

en habilidad artística y artesanía, 147-148 Ford, pionero de, 84

im portancia de la, 22-32 poca habilidad para la, razones de, 20-21 anticipación artística, 32

m ayor innovación en la, 146-147 retomo del espíritu al sitio de trabajo con la, 149-151 aeroplano impulsado por el hombre, 132-134

aparición, de los nuevos paradigmas, 4445, 46-60 Argonne Labs, 193 arquitectos, 214 artesanía, 147-149

Ages o f Guia, The (Lovelock), 205 agricultura, 190

artistas, habilidad artística, 37, 147-149,

los Campos del Búfalo y. 194-196

210-211 Ascent o f Man (Bronowski), 169,217

p a r a d ig m a s

AT&T, 15.26 atención médica: fibra óptica y, 188 nacional, 189 A tlantic M onlhty, 234 A tlas Shruggeil (Rand), 147 autogestión, 147, 158-159. 172 automóviles, industria automotriz. 8 5.97 bolsas de aire y, 12 6 -13 1 el desafío de N ader. 9 6 , 1S5 paradigm a de conducción y, 108 realidad virtual y. 213-214 banca electrónica, 181 Bañe, M ichael, 143-146 Bangladesh, 207 B attelle Corporation, 132 Bcdnorz, George, 118 Bcethoven, Ludwig van. 125 Bennis, W arren, 174, 178, 183-184 bicicletas, 209-210 biosfera, 205 biotecnología, 190 bloques de adobe, 202-205 bolsas de aire para carros. 126-131 bom billos, 67-68 Boulding, K enneth, 216 Brced Corporation, 126-131 B right, Jam es, 222-223 Bronowski, Jacob, 169, 217 Budweiser, latas de cerveza, 110-111 búfalo, 194 cabello, longitud del, 43,9 6 Cadillac, 145 calidad, 187 (véase también con calidad total en la adm inistración) cam bio paradigmático del bienestar, 189 cam bio paradigmático ecológico, 206 (véase también ambientalismo) cam bio(s) paradigm ático(s), 33-34, 43, 220, 223-224, 226 causas de, 53-60

com o realidad de otra persona, 226227 cultural. 43. 96 económ ico, 43 efecto de. 4 5 ,9 3 -9 4 ejem plos de, 102-137 el retorno a cero con, 153-163 en la ciencia. 91. 96. 117-119 (véase tam bién Kuhn, T hom as S.. teoría del paradigm a de) en la industria relojera, 18-21 exaltación del paradigm a, 180 innovación y, 100-101 liderazgo y, 174, 178-179 más im portantes de la década de los noventa, 186-215 más im portantes del siglo X X , 138152 opciones que se presentan en, 181-

IS2 percepción de cam bio en el mundo con. 169 tendencias iniciadas en la década de los ochenta por, 186-191 tres principios de. 92 Carey, Frank, 85, 184 Carlson, Chcster, 132 C arolina del Sur, 145 carros (véase autom óviles, industria autom otriz) casas: m ateriales para, 202-205 venta de, 121-122 casos difíciles, 70 CD (véase discos com pactos) células fotovoltaicas, 192 cero, crecim iento poblacional, 96 cero, el retorno a, 153-163 certidum bre, 169-171,217-218 cibercspacio, 213 ciencia, 38 anticipación y, 32 lista de cam bios fundam entales en, 24-27

PARADIGMAS ÍNDICE ANALÍTICO

departam entos, lenguaje cruzado entre, objetividad de. 9 1,93 paradigm as y cam bios paradigm áticos en, 37-38.50, 54. 9 1 ,9 7 -9 8 . 117-119. 165, 170 ( véase también Kuhn. T hom as S.. teoría del paradigm a de) prim era ley de Clarkc y, 170 (véase también Iconología) cióla: adhesiva. 7 1 m ágica, 71 ciudadanos ancianos, impuestos en tiem po y, 193-194 C larkc. A rth u rC ., 170.219-220 C leveland, Grover, 97 clientes. IS 1-183, 214 C olegio M t. Edgecomb, 145 colegios, 196 im puestos en tiempo y, 193-194 venta de productos a los directores de, 119-120 (véase también educación) com putador M acintosh, 15 com putadores. 27. 97-98 fraciales y. 208 procesam iento paralelo, 162 realidad virtual y. 211-215 (véase también computadores personales) com putadores Apple, 15,64, 154-157, 182 com putadores personales, 15, 27,6 3 ,8 4 85. 163. 182. 184 desarrollo y marketing de, 154-157 com bustible, 191-193 com pañías de alimentos, 162 com petencia, educación para la, 196 com prensión de influencias, 31-32 com unicaciones de oficina, fibra óptica y, 188 conductor de barcos, 115-117 Connccticut Public Utilities Commision,

201 conservación, energía, 26, 189, 193

C onservaron Law Foundation, 201 contabilidad, 72 corporaciones; cuidado de la salud y, 189 robo de videocintas por, 191 (véase también negocios; industria) correcto e incorrecto, 113,218 c o i t c o expreso. 15 Cray Com puter. 162 crédito. 207-208 creencias, en el inventario de paradigm as. 231 creyendo, viendo y, 167-I6S crisis, ciclo de, 223-224 Crosby, Philip, 14, 152 cultura griega, 148 curva del paradigm a, 46-60, 79, 81, 86, 180 kaizen y, 87-88 Chase, W illiam C., 113-114 chim pancés, 198 chips del com putador, 190, 197 choque con el futuro, 27 Christian Science Monitor, The 194, 234 Chrysler. 127, 129 Data Discm an, 159-161 Dataglove. 212 datos, 25. 171-172 fibra óptica y. 188 inexistentes, creación de, 110-113 innecesarios, elim inación de, 107108 lenguaje cruzado y, 177 nuevos, conservación de las antiguas reglas y, 99, 108-110 reglas para reconocer los, 165-167 Davis, Dick, 227 Dcluxe Corporation, 181 Dem ingA w ard, 141 Dcming, W. Edwards, 14,65, 140-141, 152

177 desacuerdo, 173 descentralización. 4 1 descubridores. 78, 87, 90 día de prueba. 225 Digital Equipm ent Corporation (DEC), 98, 209 Dios. 150 disciplinas, lenguaje cruzado entre, 177 discos com pactos (CD): m úsica, 122-125 Sony Data Discm an. 159-161 discos láser de m úsica. 123 diseño de productos. 214 disidentes. 7 0 -7 1 diversidad. 167 celebración de la. IS7-1S8 divisiones, lenguaje cruzado entre, 177 D m ckcr, Peter, 28-30, 222 D ublin, H ollyT .. 198-199 D unbar, Linda. I7S econom ía, 43 m undial, regionalización de, 186187 E dison, T hom as, 97-98 educación, 190,213-214 clave (K) para la competencia, 196 fibra óptica y, |S8 (véase también colegios) efecto paradigma, 92-101 predicciones y, 9 7 -9S relación invertida entre ver y creer en, 167-168 sentidos m ediados por, 95, 99-100 Ehrlich, Paul, 96 E instcin, Albcrt, 50, 55. 64 ejem plares, 47 el cerdo y la cerda, 227-229 elefante, 198-199 Em bassy Suites, 84 em pleadores. 167-168 (véase también gerentes)

empleados (trabajadores), 146-150. 167168 el paradigma de maestros y padrinos y. 210-211 innovaciones hechas por. 175, 225 em presario de pom pas fúnebres, 72-73 energía, 25, 191-193 conservación de. 26. 189. 191 negavatios y. 2(X)-202 solar. 158 energía atóm ica. 97 (véase también energía nuclear, reactores nucleares) energía eléctrica, 158, 191-192 negavatios y. 200-202 energía nuclear, reactores nucleares, 25, 97, 192-193 accidente de C hem obyl. 134-135 energía solar, 158. 191-193 enfoque en equipo. 185 entrenam iento, 66 personas jóvenes como modificadores de paradigmas y, 64 realidad virtual y, 2 13 -2 14 equipos de trabajo autogestionarios, 189 equipos, autogestión, 189 Erhard. Werner, 2 18 Erie, Pcnn., 145 escuchar, 7 4 -7 5 .7 7 . 85, 131, 177-178 escupir. 107 esm ero, 148-149 espíritu, 147-152 estructuras crecientes en el mar, 204 estudios del futuro (futurología), 22-23 dos áreas del, 23 eventos deportivos, 214 evolución, 180 excelencia, 13-14,87, 151 espíritu y, 150 obsoleta, 180 (véase también calidad total en la administración) éxito, 38, 87

PARADIGMAS ÍNDICE ANALÍTICO

m edición del. 35-36, 165 rcdcliiiicióiulcl, 143 expectativas. 112 experiencias, paradigm as de la, 113-117 exploración: barreras a la. 58, estratégica, 31-32 fabricación. 25 • antiguas reglas de. 143-144 nuevo paradigma de, 144-145 (v ía se también calidad total en la administración) producción personalizada, 209-210 fe. 8 0 ,9 1 . 118.2 2 1 .2 2 4 Federal Express, 15, 64, 145 feminism o, 187 Fcrguson, Marilyn. 35 ferrocarriles, 97 fibra óptica, 188 filtros fisiológicos, 94, 103-117, 172 (véase también percepción, paradigma como influencia sobre) física cuántica. 50 fisión. 191-193 flexibilidad del paradigma. 204,217, 228-229 com o la m ejor estrategia, 171-172 los gerentes dem uestran la, 175-177 fonógrafo, 97-98 Ford M otors. 84, 127. 130 Fortune, 209 fotografía electrostática, 13 1-132 fractales, 208-209, 219 Fullcr, Buckminster, 190 Futures Group. 22-23 Fiiturist, 235 futuro, 98, 216, 221 percepciones del, 96-101 visionarios y. 185 (véase también anticipación) futurología contenida, 23 futurología procesada, 23

Holiday Corporation, 84 gafas: con lentes inversivos, 108-110 llevar puestas las, 107-108 realidad virtual, 212-213 Gaia. 205-206 Galvin. Paul. 70 Galvin. R oben (Bob), 70, 182-183 Garwood. David. 143-145 General Electric C om pany (GE), 67-68 General M otors (GM ), 96, 126-131, 163 gerentes, 158, 174-178 abiertos a las nuevas ideas, 177-178 flexibilidad de los paradigmas dem ostrada por los, 175-177 lenguaje calzado propiciado por los, 177 líderes contratados con, 179, 182184 paradigma de maestros y padrinos y,

210-211 (véase también adm inistración; calidad total en la adm inistración) Gordon.Tcd, 22 Cossam er A lbatross. 133 Cossam er Candor. 133 Gould, Inc., 182 Gould, Stephen Jay, 118 Grenada Royal Hom elel, 84 Gross, Robert. 202 GSD. 65 guante, realidad virtual, 212 Guia incom pleta para el futuro, (Harmon), 35 gusto, sentido del, 112 habilidad, nivel de, 55 Halloid Corporation, 132 Hanover Instituto, 108 Harmon, WiIlis. 35 Heffcrnan, Jerry, 125 hidrógeno, 191-193 Hilbcrtz. Wolf, 204 Hiller, Adolfo, 179.217-218 hojas de cálculo, 5 4 ,7 2

hoteles, 84 Hudson Institule. 23 lacocca. Lee, 129 IBM , 40, 65. 97. 132.210 computadores personales fabricados por. 84, 154-157. 163. 182, 184 ideas. 2 0 9 -210,218, 220 conexión de, 177-178 identificación de oportunidades. 30 idioma. 173 im plem entos. 54-55 (véase también tecnología) im puestos, 196 en tiem po. 193-194 juegos de azar para rem plazar los, 188 industria. 209 rcverdccim iento de la, 187 (véase también negocios, corporaciones) industria cinem atográfica. 97 fibra óptica y la, 188 realidad virtual y la, 214 industria de impresión de cheques, 181182 industria de las com unicaciones, 25 fibra óptica y la, 188 realidad virtual y la, 214" industria de relojes suizos, 17-21. 157-

inhibidores d e la proteinasa, 199 innovación, 13-15,28, 151, 174, 183 autogestión. 147 calidad total, 146-147 cascadas de. 28-29 ciclo de turbulencia, 222-224 electo paradigm a c, 100 escuchando nuevas ideas como posibilidades. 177-178 para m ejorar el paradigm a versus cam biar de paradigm a, 100 parálisis del paradigm a e. 170 por los em pleados, 175-177, 225 inocencia, 65-66, 68 insull, Sam , 97 inteligencia anim al, 198-200 inventos, esperados e inesperados, 2 19-

220 irracionales, 173 Ishikawa, Kaoru, 141 Ivcrson. Kenncth. 125 Jackson. Wes. 195 Jaguar, 129 Japón, japoneses, 14, 26, 85-89, 210 bolsas de aire y, 130 calidad total y. 139-142, 146 cám aras de video desarrolladas por, 50 como pioneros de paradigmas, 85-89 concepto kaizen de, 87-88, 146 industria relojera en, 19 máquinas para hacer pan hechas por,

158. 163 industria del entretenim iento, 188 (véase también industria cinem atográfica)

162 Jobs, Steve, 15,64, 154-157

industria editorial: Data Discman e, 159-161 fibra óptica y, 188

juegos: de azar, 188

industria textil, 184 industria turística, 214 inform ación, 25, 191 futurología e, 23 realidad virtual, 214 ingenuidad operacional, 65

Josten, 119-120

como metáfora para los paradigmas, 40, 51, 5 5 ,7 5 ,2 2 5 (véase también reglas y disposiciones) com o paradigm as, 35-36 jugadores de ajedrez, 113-115 Juran, O. M ., 14, 152

PARADIGMAS ÍNDICE ANALÍTICO

hiizcn , 87-88, 146 Knn/.i, 198 Karajan, Mcrbcrí von, 125 Kodak, 132 Krcmcr. Ucnry. 132 Kuhn, Thomas S., teoría del paradigm a do. 34, 37. 43-45. 53-56. 6 1-62. 7 1. 8 0 .9 5 . 172-173.218 ejem plares en la, 47 le y. 80 generalización de la, 43-44, 164-165 percepción y, 93-94, 98-99, 117 perteneciente únicam ente a la ciencia, 42-43 La conspiración ele acuario (Fcrguson),

35 Ln es l n ie l tira de las revoluciones científicas, (Kuhn). 34, 48, 61-62 (véase también Kuhn, T hom as S., teoría del paradigm a de) La vida en el M ississippi (Twain), 115117 Land Instituto, 195 Langer, Ellen J., 107 Lanier, Jaron, 212 latas de cerveza, 110-111 lecturas sugeridas, 234-236 lenguaje cruzado, 177 lentes inversivos de imagen, 108-110 leyes de inm igración, 167, 187-188 libre albedrío, 172 libros: electrónicos, 159-161 lecturas sugeridas, 234-236 líderes, liderazgo, 174, 178-181, 183185 características de, 183-184 definición de, 178-179 gerentes contratados con, 179, 182184 paradigmas y, 178-181 visionarios contratados con, 185 (véase también modificadores de

paradigm as) límites, 35, 36. 3 8 .4 1 ,4 2 ,1 6 5 , 1 8 4 ,2 2 1 culturales, 107-J08 escucltar y, 67 la pregunta del cam bio paradigm ático, 161 nuevos, 4 1, 49, 143 sobrepasar los. 175-176 solución de problem as y, 49, 105 (véase también paradigma(s); reglas y disposiciones) Littlcton, C olorado, 193 los Cam pos del Búfalo, 194-196 Los poderes de la mente (Smith), 34 Lovelock, Robert, 205-206 Lovins, Amory, 202 Luz International, 158, 191 MacArthur, Douglas. 140 M acCready. Paul D., 132-134 M anaging in Turburlent Times (Drucker), 29-30 máquinas para fabricar pan. 162 mar, estructuras crecientes en el, 217 Marcus, Peter, 126 M arriott Corporation, 68-69, 145, 175 m atem áticas, fractales y caos de, 208209. 219 m atem áticas de! caos, 208-209 materiales para construcción, nuevos, 202-205 bloques de adobe, 202-205 crecim iento de, en el mar, 204 polím eros com o, 197 M atsushita, 209-210 M cD onald’s, 187 m edicina, 190 M edvedev, G., 134 M eet the Press, 96 M egatendencias (Naisbitt), 41-42 M icrosoft, 155-156 Millikan, Robert, 97 M illikcn and Company, 184 Milliken, Roger, 184

M indfulness (Langer), 107 M inneapolis Collcgc of Art and Design, 177 modificadores de paradigmas. 4 4 -4 5 .6 17 7 ,7 8 -8 0 , 101.225 cuatro categorías de. 61-75 disidentes, 7 0 -7 1 gente joven sin práctica. 64 intrusos com o. 61-63. 73-77. 130 neófitos, 71-73 personas mayores que cambian de cam po, 64-70 seguidores de (venje pioneros de paradigm as) (véase también líderes, liderazgo) modo reactivo, 29-30 Moffat, Susan, 209 molinos de viento, 192 momento irrazonable, 91 M otlier Earth News, 234 M otlier Jones. 201 m otor de pistones, 176 M otorola, 70, 177, I82-IS3 m ovim iento del consumidor. 96, 185 m ovim iento de minorías étnicas, 187188 Mueller, K. Alex. 64, 118-119 m ujeres, 26 prestam os a, 207-208 Nadcr, Ralph, 96, 185 Naisbitt, John, 41-42 National Bicycle Industrial Company, 209 naturaleza: m atem áticas de la, 208 sabiduría de la, 198-200 Negavatios, 200-202 Negavatios (Lovins), 202 negocios, 207 cam bios paradigmáticos en, 95-96 paradigm as en, 40, 100, 119-122 realidad virtual y, 214 ( véase también corporaciones;

industria) neófitos. 71-73 New Scientist, 97 New Sense Ilulletin, 35, 236 Ncwcomb. Sim ón. 97 Northeast U tilities, 201 Northstar Steel Com pany, 126 Novak. Bruce. 197 Nticor Corporation. 125 oeste rural, 194 olfato, sentido del, 112 Olscn. Ken, 98 Opel, John, 85, 1S4 operacional, ingenuidad, 65 paciencia. 77 Paine Webber, 126 Panasonic, 89 paradigma(s), 21, 216-217 adm inistración dentro de, 180 ambiental, 49 (véase también am bientalism o) aparición del, 44-45, 46-60 aprendizaje del, 117 bosque de, 40-41 características de, 164-173 ciclo de turbulencia y, 222-224 como espada de doble filo, 9 9 -1C culturales. 43, 107, 136,230-231 definición, 33-45 descubridores y. 78, 85, 90-91 discordancia con la mayoría y, IC c imposibilidad para identificar I; respuesta correcta, 169 en ciencia, 38. 50, 54, 165, 17017 1(véase también Kuhn.Thon S., teoría del paradigma de) en tiempos de turbulencia, 170, 1' 172 escogiendo cam biar, 172-173,23 Estados Unidos, m ejor descubrid de, 86 evaluación de, 80-81

PARADIGMAS ÍNDICE ANALÍTICO

exultación de los, 100-101, ISO expectativas derivadas de, 112 extendiendo el dom inio del. 175-177 falla de, 222 funcionalidad. 165-167 generalización de. 16 4 -165 inlcrrelación de, 40 inventario de. 230-231 inversión en, 75-77, 103 liderazgo y, 178-1 SI lím ites en, 40-41, 100, 119-122 (véase límites en negocios), modificadores de (véase m odificadores de paradigmas) nuevo. 53, 163,222-225 paradigm a de. 221-224 parálisis, 169-171, 17 9 ,2 1 8 ,2 2 8 229 percepción influenciada por. 94-95, 98-101, 102-117, 172-173,221 (véase también efecto paradigma) personas que cam bian de (véase pioneros de paradigmas) proceso de simulación mental y, 82 razones para cam biar de. 54-60 (véase también cambios paradigmáticos) rechazo de, 45. 52-53, 75-77 reglas en (véase reglas y disposiciones) relacionados con el sexo, 136-137 religiosos, 43, 96, 231 salto intuitivo hacia el, 80-83, 9 1, 180 solución de problem as y (véase solución de problemas) subgnipos de, 38-39 (véase también cambios paradigmáticos) paradigma de la conducción, 108 paradigma de maestros y padrinos, 210211

paradigma del juego de naipes, 42 paradigma del tenis, 36, 166

paradigmas culturales y cam bios paradigm áticos. 40, 42, 96, 107, 136137.231-232 paradigm as de m arketing. 50 paradigm as relacionados con el sexo, 136 paradigmas religiosos, 43, 96 en el inventario personal. 231 palos silvestres. 61, 70 pensamiento: convergente. 32 divergente, 32 intuitivo. 80-83, 94, 180. 205 percepción, paradigma com o influencia sobre la, 94-95, 100-101, 102-117, 172,221 (véase también efecto paradigm a) perfeccionam iento, 180 continuo (kaizen), 87-88, 146 Phillips, 122-125 pioneros de paradigmas, 44-45, 78-91, 163, 180 calidad total y, 87-88 com pensación, 91 riesgo de, 83 salto intuitivo dado por, 80-83, 91 valentía necesaria en, 83 Pirsig. Robert, 147, 150 plantas, 198-200 medicinales, 199 plástico, 197 plutonio, 193 pobres, préstamos a los, 207-208 polímeros, 190, 197 s política, en el inventario de paradigmas, 231 polución, 187 (véase también am bientalism o) Popper, Frank y Deborah, 194-195 Popular Science. 126,235 predecibilidad, 222 predicciones, efecto paradigma y, 96-98 pregunta del cambio paradigmático, 161163, 171-172

prem io Krcntcr. 132 prem io Malcolm Baldridge, 184 prem io Nobel. 63-64, 97, 119 prestam os a los pobres del Tercer M undo. 207-208 prim era ley de Clarkc, 170 principio de Heiscnberg, 217 principio de inccrtidumbre, 217 principios en el inventario de paradigmas. 230-231 procesam iento paralelo, 162 producción (véase fabricación) producción personalizada, 209 productividad, autogestión y, 147 Profiles o f the Future (Clarkc), 170, 219-220 propiedad intelectual como clave de

A pple, 155-156 en el paradigm a de IBM para el éxito, 154-156 inversión en, 104 nuevas. 8 0 -8 1 ,9 1 , 224-225 para reconocer los datos. 165 refinación de. 48-49 sobre los cuadrados, 105-107 v e r s u s nuevos datos, 108-110 visión sutil y. 167 (véase también límites; paradigm as) religiones. 150. 206 relojes. 17-21, 157-158 de cuarzo (véase relojes electrónicos) de diapasón sintonizante, 83-84 electrónicos. 19-20, 84, 86. 157. 163

riqueza, 190-191 Proust. Marccl, 227 publicaciones tlesktop. 15 publicaciones sugeridas. 234-236

representación, 32 respuesta correcta, imposibilidad para

Radio Shack. 182 Rand, Ayn. 147. 149 Rand Corporation, 22

Revolución iraní, 43 riesgo. 67, 76. 78, 83. 90. 180. 225 riqueza, propiedad intelectual com o clave para la, 190-191 Ruth. Babe, 97-98

rayos X, 99 reactores, 193 realidad virtual, 211-215 receptividad, 220 reciclaje, 187 recursos humanos, 187 regla de oro, 150 reglas en el inventario de paradigm as personales, 230-231 reglas y disposiciones, 3 5 ,3 8 -3 9 ,4 0 -4 1, 51, 101, 165. 170, 175.221 al hacer una contribución, 70, 75 aparición del nuevo paradigma y, 4445 cambiando de, 43. 44-45, 85, 143 culturales y relacionadas con el sexo, 136-137 de la fabricación, 143-145 en el negocio de los com putadores

identificarla, 169 rcvcrdecim icnto de la industria. 187 revestim iento de diam ante, 86

saliva, 107 Science News, 198-199,234 Science D igest, 133 Scientific A m erican. 164 Schacf, Ann W ilson, 136 Seiko, 19 sem iconductores, 183 sentidos, 112 efecto paradigm a y, 95, 99-100 tum or cerebral y, 111-112 (véase también percepción, paradigm a com o influencia sobre la) Sharrock, Jack A., 175 Shifting Paradignis: R eshaping the Future o f Industry (Garwood y Bañe),

ÍNDICE ANALÍTICO

143-145 Shock ilel fu tu r o (T olllcr), 22 Sim ón. H erbcrt, I 13 sistem a bancario: electrónico. 181-182 prestam os y, 207 sistem a legal, 58-59 sistem a telefónico, 72-73 sistem a telefónico de la Bell, 72-73 Sm ith. A dam . 34-35 Sm ith. r-'red, 64 Sm ith. Paul, 197 sociedad de hom bres blancos, reglas de la. 136-137 solución de problem as, 3 5-37,76, 79, 209, 232 anticipación en la. 29-30 curva del paradigm a y, 46-60 diversidad y. 167 en el tenis, 36 im plem entos necesarios para la. 5556 ju ic io intuitivo en la, 80, 82 kaizen y, 87-88 nivel de habilidad y, 55-56 paradigm as de otras personas en la. 177 por los neófitos, 7 1-72 por los recién llegados, 67-70 problem as insolubles y, 56-60, 6769 Sony. 142 Data Discm an, 159-161 discos com pactos y, 122-125 W alkman, 89 Speaker, Tris, 97-98 Stanford Research Instituie (SRI International), 22, 35 Strowger, Alm ond B., 72-73 superconductores, 26, 63, 64, 118-119 tasa de natalidad, 96 Taylor, Frederick, 148 tecnología, 38

arte y. 147-148 biotecnología, 190 lis!;* de cam bios fundam entales en, 24-27 paradigm as en. 37-38 predicción en. 222-223 ( i case tam bién ciencia) tecnología de la grabación: discos com pactos. 122-125 fonógrafo, 97, 98 Technology Review, 235 televisión, 25-26 fibra óptica y. 188 Sony, fábrica. 142 tendencias, 28, 41, 222 principales, iniciadas en la década de los años ochenta, 186-191 teoría de la extinción de dinosaurios, 117-118 Tercer M undo, préstam os a los pobres del, 207-208 Terra Block W orldwide, 202 Texas Instrum ents, 192 tiem pos de turbulencia, 24, 170-172, 232 anticipación en, 3 1, 222-223 ciclo en, 222-224 Tierra, tesis de Gaia y la, 205-206 Toffler. Alvin, 22 tolerancia,-77, 217-218, 220, 224 toma de decisiones, 84-85 efecto paradigm a y, 94-98 juicio intuitivo en, 80-83 proceso de simulación mental en, 82 {véase también solución de problem as) Toyota, 129-130 trabajo, sitio de: en el inventario de paradigmas, 230 equipos autogestionarios en el, 189, espíritu en el, 149-152 (véase también empleados; adm inistración; gerentes) Training, 183

PARADIGMAS

transistores, 184, 197 tum or cerebral. 111 TV. véase televisión Tw ain. M ark. 115-117 unión m ediante enlaces. 177-178 Univac. 14 universo. 218-219 objetivo, 218 reconocible, 2 18 U pjohn, 175 U topía, 151 Valeri, D avid M „ 134 valor. S3 ver, creer y, 167-168 verdad y m entira, 218 vida fam iliar en el inventario de paradigm as. 230 videocintas, robo de, 191 videograbadoras (VCR). S6 desarrollo de. 50 videoteléfono, 15 Visicalc, 54, 72 visión, 221 creación de datos y. 108-110 percepción y, 108-110 sutil, 99, 115, 167 visión del mundo:

cam bio de paradigm as y, 169 en el inventario de paradigmas. 230 visionarios, 185 volar, más pesado que el aire. 97 voto de las mu jeres. 97 VPL, Research, Inc., 212 Walkman. 89 Wall Street Journal. Tlie, 64. 126, 235 Warner, Harry, 97 Waste M anagement, 49 Watson, T hom as J., 97 Watson, T hom as, Jr„ 184 Wattcnbcrg, Ben, 96 Weimer. Bill. 65, 210 Women ’s R eality (Schaef), 136 W omen's W orld Banking Loans, 207 Wozniak, Stcve, 15, 64, 154-157 xerografía. 131-132 Xerox Corporation, 132 Zen and the A rt o f M otorcycle Maintenance (Pirsig), 147 3M, 71. 132, 187 "espacio blanco", administración del, 177