SOMSAMMAG by Joost Nijhof

SOMSAMMAGINTRO Martine de Jong

coalities coalities verschillende coalities verschillende in in samenwerken verschillende in Adaptief samenwerken Adaptief samenwerkenAdaptief

Besluitvormingsgerichte coalitie Samenwerkingsgerichte coalitie Besluitvormingsgerichte coalitie Samenwerkingsgerichte coalitie erichte coalitie Samenwerkingsgerichte coalitie Netwerkgeric

alal centra centraal institu tietiecentra institu

alal individu centra tiefcentra tief collec collectief centraal collec eren eren eren partn seren partn facilit partneren resgissersen regi sponta arena arena andearena nieuwearena ande de arena besta besta nieuwe nieuwe arena in coalitie de coalitie KanKan ik inikde meer invloed uitoefenen meer invloed uitoefenen daarbuiten? dandan daarbuiten?

oalitie oefenen en?

Kan ik een coa vormen met een kern van eigenare mijn initiatief

Hoe kan ik samen met partners kan ik samen met partners Hoe kan ik samen met Hoe partners Hoe kan ik initia Hoe kan ik de ambitie van Hoe kan ik de ambitie van mbitie van sterker staan onze ambities staan omom onze ambities sterker staan om onzesterker ambities en versterken o mijn realiseren mijn organisatie realiseren in in ealiseren in organisatie waar maken? waar te te maken? waar te maken? ambities t afstemming met betrokkenen? afstemming met betrokkenen? etrokkenen?

de Jong, mjg@tg.nl, 10 00 90 28 00 28 Martine mjg@tg.nl, 06 -06 10-90 - 10 90Martine 00 de 28 Jong,

Figuur: Spectrum van Coalitievorming 2

Netwerkgerichte coalitie

SOMSAMMAGINTRO Martine de Jong

Netwerkgerichte coalitie coalitie Netwerkgerichte

COALITIEVORMING De huidige complexe maatschappelijke opgaven vragen om samenwerking tussen publieke,

individu centraal faciliteren spontane arena

al centraal individuu centra individ Kan ik een coalitie ormen met een harde eren faciliteren facilit arena ne arena sponta rn van eigenaren sponta rond ne mijn initiatief?

Kan ik ik een een coalitie coalitie Kan vormen met met een een harde harde vormen kern van van eigenaren eigenaren rond rond kern mijn initiatief? initiatief? mijn

maatschappelijke en private actoren. Dit nieuwe samenspel is er in allerlei soorten en maten. Met het ‘Spectrum van Coalitievorming’ worden drie hoofdvormen onderscheiden die houvast geven voor de rol van bestaande organisaties. Besluitvormingsgerichte coalities: één of enkele organisaties hebben een uitgesproken ambitie die zij willen realiseren in afstemming met anderen, vanuit een regisserende rol in een bestaande arena van stakeholders. Samenwerkingsgerichte coalities: organisaties zijn partner in een nieuwe arena van complementaire partijen die ieder iets halen en brengen rond een gezamenlijk gevormde ambitie. Netwerkgerichte coalities: om hun eigen ambities te voeden, kiezen organisaties een faciliterende rol voor initiatiefnemers die vanuit een persoonlijke drive in een spontane arena een beweging starten. De drie coalitievormen geven houvast in de praktijk en

e kan ik initiatieven aanboren versterken om ikikook Hoe kan mijn eigen kan initiatieven Hoe initiatieven aanboren aanboren en versterken en versterken om ook ook mijn mijn eigen om eigen ambities te voeden? ambities te te voeden? ambities voeden?

zijn te herkennen in de verschillende verhalen in dit magazine. Soms zijn het uitgesproken voorbeelden van één coalitievorm en soms zijn het mengvormen. Herkent u de coalitievormen ook in úw samenwerkingspraktijk?

Meer weten over het Spectrum van Coalitievorming? Blader snel naar pagina 46 voor een uitgebreid artikel.

SOMSAMMAGCOLOFON

Colofon Hoofdredactie

Susan van Hees

Interviewers

Manon de Caluwé

Marjoke Hoeve (Hoogheemraadschap

Hein Abeln

Hollands Noorderkwartier)

Pieter Arends

Eindredactie

Martine de Jong

Manon de Caluwé

Marijke Bloemendal

Joost van der Kolk

Martine de Jong

Anne Dekker

Thijs Kraassenberg

Antoinette van der Vorst

Janneke Steijns

Anne Marth Kuilder Ellen Lastdrager

Art directie en vormgeving

Redactie

Stijn Lechner (gemeente Amsterdam)

Joost Nijhof

Tim Dees

Johanneke de Lint

Susan van Hees

Peter van der Lugt

Fotografie

Martine de Jong

Nicolet Luisman

Lukas Göbel (Lukas Göbel Photography)

Esther van Koot

Jeroen Medema

Joost Voerman

Mieke Moor (Mieke Moor Vrij Werk)

Illustraties

Antoinette van der Vorst (Annie - creatief

Wilfrid Opheij (Common Eye)

Joost Nijhof

tekstwerk)

Maarten Otto (TEN HAVE CM)

Siger Smit

Huub Raemakers Auteurs

Jetske Roetman (zelfstandig adviseur)

Marketing

Pieter Arends

André Schaminée

Dan Kamminga

Bert ter Avest

Elske Schrijvers

Esther van Koot

Has Bakker

Ellen Smit

Roelof Benthem

Janneke Steijns

Druk

Marieke Blekemolen

Sas Terpstra

NPN Drukkers, Breda

Robin Bremekamp (Common Eye)

Victor Timmermans

Patricia de Broekert

Marjolijn Traas

Met dank aan alle leden van het SOMSAM

Manon de Caluwé

Jeroen den Uyl

Gilde, directie en Marketing & Communicatie

Tim Dees (Common Eye)

Joost Voerman

Twynstra Gudde

Victoria Dekker (ministerie van

Antoinette van der Vorst

Infrastructuur en Milieu)

Frederik de Vries

Voor alle profielen van de adviseurs van

Philip Drontmann (Arcadis)

Niels Vrije

Twynstra Gudde ga naar:

Jori Ebskamp

Jaap Warmenhoven

www.twynstragudde.nl

Anne Geurts

Jan Willem Westerweel

Jac Geurts (Tilburg University, TIAS)

Nikki Willems (Common Eye)

Jaap Groenendijk 4

SOMSAMMAGVOORWOORD Directie

WIE MAAKT HET VERSCHIL? Hoezeer is Nederland veranderd in de vijftig jaar

Bijvoorbeeld via onze Kennisbank: een bron van

dat Twynstra Gudde bestaat? We komen uit het

kennis voor de manager van de toekomst. In 2015

land van Ot en Sien waar de directeur het voor het

organiseren we een bijzondere serie klantbijeenkom-

zeggen had, mensen hun leven lang bij dezelfde

sten in het kader van ons vijftigjarig bestaan, waarvoor

baas werkten en vraagstukken in de samenleving

we maatschappelijk relevante themaâ&#x20AC;&#x2122;s agenderen.

werden opgelost binnen zuilen, sectoren en hi-

Daarbij zal samenwerken een rode draad zijn. Samen-

ĂŤrarchisch georganiseerde ketens. Vandaag leven

werkingskunde is uitgegroeid tot een vak dat in onze

we in een land waarin individuen zichzelf organi-

genen zit. En we blijven dat vak verder ontwikkelen.

seren in tijdelijke, multidisciplinaire samenwer-

Niet alleen, uiteraard, maar samen met u.

kingsverbanden. Mensen opereren in verschillende virtuele en fysieke netwerken en dragen vanuit

Samenwerkingskunde vormt een belangrijke basis

verschillende posities en perspectieven bij aan de

van ons werk en van de inhoud van dit magazine.

inrichting van de samenleving.

U ontvangt dit magazine ter gelegenheid van het vijftigjarig bestaan van Twynstra Gudde. U leest hierin

Wie vandaag het verschil wil maken, moet niet alleen

over het belang van samenwerken in onze maatschap-

goed zijn in zijn vak, maar ook bruggen kunnen

pij. U maakt kennis met de inzichten van opinieleiders.

bouwen. Bruggen over de grenzen van disciplines,

U leest over onverwachte competenties die bijdragen

sectoren en niveaus. Oplossingen voor complexe

aan een mooi en economisch sterk Nederland. En mis-

problemen ontstaan slechts door nieuwe netwerken te

schien ontdekt u welke toegevoegde waarde een goede

ontwikkelen en onverwachte verbindingen te leggen.

samenwerking voor uw dagelijkse praktijk kan heb-

Geen enkele partij kan een complex vraagstuk in zâ&#x20AC;&#x2122;n

ben. Wij nodigen u uit met ons het gesprek aan te gaan

eentje oplossen. Slechts door samenwerken ontstaat

en verder te bouwen en bij te dragen aan het oplossen

innovatie. Dat brengt Nederland verder.

van complexe maatschappelijke vraagstukken.

Twynstra Gudde heeft het groeiende belang van goed

Ellen Peper

samenwerken van nabij meegemaakt. Sterker nog: we

Marcel de Rooij

hebben er mede vorm aan gegeven. Door verbindingen

Directie Twynstra Gudde

te leggen, slagen we er al vijftig jaar in om vernieuwende oplossingen voor complexe vraagstukken te vinden. Naast onze kerncompetenties projecten programmamanagement, organisatiekunde en veranderkunde, hebben we kennis en methoden ontwikkeld om samenwerking te bevorderen. We lopen voorop en willen voortdurend verder reiken. We geven aan onze kennisontwikkeling ook maatschappelijke betekenis.

SOMSAMMAGINHOUD

18 mingen in de langdurige zorg. Veelbesproken,

politiek complex, emotioneel geladen. Het

‘Voor mij geen dikke wetenschappelijke

raakt ons tenslotte allemaal. Hoe geef je

boeken, doordachte studies en jarenlange

vorm aan zo’n samenwerking? Zijn er faal- en

onderzoeken naar prachtige nieuwe model-

succesfactoren? Een gesprek over werken op

len, handboeken en adviezen over hoe de

gevoel, ruimte voor aanpassing en over dat

manager zich moet gedragen. Ik ga voor mijn

het soms gewoon hartstikke moeilijk is, dat

eigen versie van dokter Spock: rust, reflectie

samenwerken.

en ruimte.’

Interviews

Columns

Van Rijn is verantwoordelijk voor de hervor-

Staatssecretaris Martin van Rijn over

Barbapapa versus dokter Spock

samenwerking bij hervormingen in de langdurige zorg Roelof Benthem en Hans van Zijst over

Susan van Hees

Cases

Goede coalitievormen

Pieter Arends

SOM bij projecten en programma’s: zoek de verschillen

Leiding over Noord

Techniek en omgeving hand in hand Richard Rijper, directeur VolkerInfra,

Knooppunt Hoevelaken

Samen voor een beter resultaat Waddenzee 2014-2018

van publiek, privaat en particulier heen

Vaart maken en koers bepalen

hoe een onzalig plan een succes werd

Coalities voor een duurzaam veilig Nederland 107 Sas Terpstra

Nederland, over samenwerken door grenzen

Henk van der Esch, Achterhoek VO, over

Jeroen den Uyl

over samenwerken in een consortium Sylvia de Ronde Bresser, Kracht in

De symboliek van de Ampelmann

108

Zero Emissie busvervoer Samen op weg naar een schone toekomst

Van relatie bouwen naar relatie onderhouden 119 Jeroen Medema

146

Samenwerken is géén panacee Peter van der Lugt

144

SOMSAMMAGINHOUD

De huidige complexe maatschappelijke opgaven vragen om samenwerking tussen

actoren. Dit nieuwe samenspel is er in allerlei

152

soorten en maten. Met het ‘Spectrum van

Ieder mens heeft zijn eigen, persoonlijke stijl

Coalitievorming’ worden drie hoofdvormen

in het verbinden van de eigen organisatie

onderscheiden die houvast geven voor de rol

met de andere partijen in een netwerk. Om

van bestaande organisaties.

inzicht te krijgen in de persoonlijke impact die

publieke, maatschappelijke en private

mensen hebben in een samenwerkingsproces, ontwikkelde Twynstra Gudde vijf Signaturen voor samenwerking. Benieuwd naar uw voorkeursignatuur in samenwerking? Vul de

Achtergrond 50 jaar Twynstra Gudde: samenwerkings-

korte zelftest in en kom er snel achter.

kunde in de genen Samenwerken tussen gemeenten:

Tools & tests

verschillende gemeenten, verschillende Mag Stad? Hoe social design helpt burgers 100

belangen Samenwerken en zelforganisatie: ze

en overheden samen te laten ontwerpen

3 SOM survivaltips

en beslissen

Overleven voor projecten omgevingsma-

organiseren zichzelf! Wat nu?

nagers Organisatiecultuur van invloed op samen-

Passende samenwerking in de water-

104 Recept voor een zorgnetwerk

werkingsvaardigheid

keten: vorm volgt functie en ambitie 46

116 Samenwerkingsscan

met een lerende evaluatie

coalities

120

Scoor uw samenwerkingsverband Burgers aan het stuur: maar hoe dan?

Signaturen voor samenwerking: inzicht in

7 basisingrediënten voor succes Praktijkproef Amsterdam: succes boeken

Adaptief samenwerken in verschillende

126

Signaturen voor samenwerking

de handtekening van grenswerkers tussen

Samenwerken in het sociaal domein:

organisaties

Transitiemodel biedt handvatten

PLUG de dag: vinden wat je niet zocht

Mutual Gains Approach en Strategisch

Win-win in overheidsprojecten: a mission

130

152

Wat is uw signatuur? De zelftest geeft antwoord

134

impossible? Omgevingsmanagement inzet bij dijkver-

Perspectieven op samenwerking tussen

sterking

overheid en bedrijfsleven

Bouwen volgens een geïntegreerd contract: makkelijker gezegd dan gedaan

Kan slimme externe communicatie samenwerkingsverbanden sterker maken?

138

149

Boekrecensie Richard Sennett - Together: The rituals, pleasures & politics of cooperation.

SOMSAMMAGVOORWOORD Redactie

Van de redactie

EEN DROOM WAARMAKEN Marijke Bloemendal

Een droom waarmaken is misschien wel het

Binnen het gilde realiseren wij ons dat we vele verha-

Manon de Caluwé

mooiste dat er is. Sámen een droom waarmaken

len te vertellen hebben over samenwerking in al haar

Tim Dees

helemaal. Dit magazine is daar het bewijs van.

hoedanigheden. Vele collega’s en relaties hebben die

Susan van Hees

Ontstaan uit een idee van een kleine groep me-

verhalen op papier gezet. Verhalen met een duidelijk

Martine de Jong

dewerkers van Twynstra Gudde. En ontwikkeld,

einde of conclusie, maar ook verhalen over zoektoch-

Esther van Koot

bijgesteld, verzameld, geschreven, verbeterd,

ten of blinde vlekken die laten zien dat het ambacht

Joost Voerman

vormgegeven terwijl de groep betrokkenen groei-

van samenwerken volop in ontwikkeling is. In de

de en groeide. Dit magazine is het product van al

laatste fase werd de productie van dit blad een project

die mensen binnen en buiten ons bureau: experts,

zoals elk ander (samenwerkings)project: we bereikten

ervaringsdeskundigen, managers of dragers van

mijlpalen, stelden en haalden deadlines, moesten

het gedachtegoed. Mensen met allemaal hun eigen

luisteren, afstemmen, overleggen, fijnslijpen, knopen

achtergrond, expertises en aandachtsgebieden.

doorhakken. Om uiteindelijk te komen tot onze

Maar die sámen dit magazine maakten.

win-winsituatie: dit magazine. Een project volbracht, zoals wij dat ook dagelijks samen met onze opdracht-

Dit blad staat vol verhalen over samenwerking. Het

gevers doen.

zijn verhalen over de zorg, overheid, infrastructuur, het onderwijs, watermanagement en meer. Over be-

Hoe trots kun je zijn op een samenwerking die écht

trokken bewoners, organisaties die samenwerken met

werkt? Wij weten het. Hopelijk voelt u het ook bij het

andere organisaties, onze opdrachtgevers, mensen die

lezen van dit magazine. Ga uw gang: blader, verwon-

ons inspireren, en vooral over de mensen die het dóen.

der en lees. Wij horen heel graag of u onze samenwer-

Het is een bloemlezing van verhalen over theorie en

king ook geslaagd vindt.

praktijk. Stukken die ook laten zien dat samenwerking lang niet altijd vanzelf gaat. Het vraagt vertrouwen, investering en het kan schuren of wrijving geven. Met deze eerlijke verhalen over echte samenwerkingsverbanden hopen we inspiratie te bieden voor uw eigen organisatie en uw eigen samenwerkingspraktijk. Wilt u reageren op een artikel in

Het maken van dit magazine was een omvangrijk

dit magazine? Kent u interessan-

proces. Het begon allemaal met een plan van een paar

te praktijkvoorbeelden of inspi-

mensen die deel uitmaken van het SOMSAM Gilde:

rerende theorieën? Bent u zelf

onze plek voor kennis- en vakontwikkeling op het

actief als samenwerker en wilt u

gebied van onder meer Strategisch Omgevingsma-

uw ervaringen delen? Ga naar:

nagement (SOM) en Samenwerken (SAM). De titel van

www.tg.nl/somsam

dit magazine kwam daarom al snel als vanzelf naar

en laat uw bericht achter!

boven.

Redactie SOMSAM magazine

SOMSAMMAGACHTERGROND 50 jaar Twynstra Gudde

SAMENWERKINGSKUNDE IN DE GENEN VAN VIJFTIGJARIG TWYNSTRA GUDDE Samenwerken. Echt samenwerken, zodat het leidt tot iets nieuws, iets beters, iets anders, iets meer, iets mooiers. Dat vraagt om kennis, ervaring en vaardigheden. Dat doe je niet zomaar. Maar het is wel een taak waar veel organisaties voor staan om de uitdagingen van deze tijd én van de toekomst aan te gaan. Twynstra Gudde begeleidt vele organisaties en

gebruikers van het gebouw samen. Om te beginnen,

partijen al jarenlang in samenwerkingsprocessen.

is goed projectmanagement essentieel. In de jaren

Het is een van de kerncompetenties van het bu-

zeventig werd het steeds belangrijker, ook in de bouw.

reau. Een competentie die op een natuurlijke wij-

In antwoord op de Amerikaanse projectmanagement-

ze groeide uit de roots van Twynstra Gudde. Hoe

methoden ontwikkelde Twynstra Gudde de methode

ontstond de kerncompetentie samenwerken? Hoe

Projectmatig werken (PMW). Het faseren, beheersen en

ontwikkelde het bureau haar kennis van samen-

beslissen aan de hand van tijd, geld, kwaliteit,

werkingskunde, wat waren de stappen die daar-

informatie en organisatie werd breed opgepakt door

aan vooraf gingen en hoe werd ze koploper? Een

allerlei organisaties in Nederland. Multinationals en

overzicht van vijftig jaar adviseren, ontdekken en

overheden kregen een omvang die ook de omvang van

doorontwikkelen.

projecten beïnvloedde. Deze projecten in de hand houden, bleek een nieuwe uitdaging voor organisaties

Twynstra Gudde werd in 1964 opgericht door Andries

en overheid. Twynstra Gudde zette de toon en was er

Twijnstra en Arie Gudde. ‘Raadgevend Bureau

goed in.

Dr.ir. A. Twijnstra, adviseurs voor de bedrijfsorganisatie in de bouwnijverheid’, luidde toen de naam. De roots

Organisatiekunde

van Twynstra Gudde liggen in het bouwprojectmanage-

Naast het bouwprojectmanagement ontstond ook een

ment voor grote ziekenhuizen en zorginstellingen.

nieuwe kerncompetentie: organisatiekunde. Want een gebouw kan nog zo mooi zijn, er moeten wel mensen

Projectmanagement

in gaan werken en andere gebruikers moeten zich erin

Aan de start van een bouwproject staan partijen voor

thuis voelen. Het gaat dus om de mensen. Daarvoor is

een rationele activiteit, die wel vraagt om samenwer-

kennis nodig over het inrichten, sturen en ontwikkelen

king. Hoe breng je anders de betrokken partijen en

van organisaties: organisatiekunde. 9

SOMSAMMAGACHTERGROND 50 jaar Twynstra Gudde

Een competentie die Twynstra Gudde zich eigen

Samenwerken

maakte in de jaren tachtig. Het bureau ontwikkelde een

Van projectmanagement naar organisatiekunde en

evenwichtige visie op organiseren, waarin het DOR-

programmamanagement naar veranderkunde: stappen

model (Doelen stellen, Organiseren en Realiseren) en

die elkaar op een natuurlijke manier opvolgden en die

het ESHmodel (met zes ingrediënten voor organisatie-

leidden tot een pakket van kerncompetenties dat voor-

kunde) een grote rol speelden.

al de basis vormt van de adviesdiensten waar Twynstra Gudde nog steeds haar opdrachtgevers mee bedient.

‘ Zo, dat de partijen kunnen komen tot een duur-

Programmamanagement

Opdrachtgevers die de laatste jaren vooral ook voor

De ontwikkeling van projectmatig werken en organisa-

vragen en uitdagingen staan, die ze niet meer alleen

tiekunde als kerncompetenties van Twynstra Gudde,

kunnen beantwoorden en oplossen. Samenwerken

liep gelijk op met de professionalisering van de advies-

is natuurlijk iets van alle tijden en iets dat Twynstra

sector in Nederland. Het adviseurschap werd een vak.

Gudde al in haar beginjaren tegenkwam en begeleidde

Begin jaren negentig vestigde Twynstra Gudde zich in

bij haar opdrachtgevers. Maar het is ook iets dat steeds

Amersfoort en Den Haag en het bureau ontwikkelde

belangrijker wordt en verschillende vormen aanneemt.

haar competenties door. De uitdagingen voor organi-

En zo ontwikkelde het bureau ook samenwerkings-

saties werden talrijker, onder meer door globalisering

kunde als kerncompetentie.

een mooier en

ment alleen was niet meer genoeg voor de uitdagingen

Samenwerkingskunde

economisch

waar organisaties voor stonden.

Dit magazine is gewijd aan die kerncompetentie.

en professionalisering. Projectmanagement als instru-

Samenwerking komt in vele soorten en maten, en In aanvulling daarop ontstond het programmamanage-

Twynstra Gudde onderscheidt drie coalitievormen;

ment. Werken partijen samen naar een tastbaar resul-

Strategisch

taat toe - zoals een nieuw product of nieuwe dienst -,

tussen organisaties, en netwerkgericht samenwerken.

dan past projectmanagement daarbij. Maar werk je

Dit magazine staat boordevol voorbeelden en achter-

samen in verschillende activiteiten naar een gemeen-

gronden bij deze drie vormen van samenwerken. Vaak

schappelijk doel, dan werkt het beter om programma-

staan de betrokken partijen voor grote, complexe opga-

management toe te passen. Twynstra Gudde ontwik-

ven. Twynstra Gudde heeft in haar vijftigjarig bestaan

kelde binnen het programmamanagement in de jaren

bewezen dat ze die complexiteit kan terugbrengen tot

negentig de methoden Doel Inspanningen Netwerk

de essentie. De adviseurs weten om te gaan met com-

(DIN) en de stuurfactoren Tempo, Haalbaarheid, Effici-

plexe opgaven en kunnen mensen, partijen en organi-

ëntie, Flexibiliteit, Doelgerichtheid (THEFD).

saties, allemaal met hun eigen belangen, met elkaar

Omgevingsmanagement,

samenwerken

verbinden. Zo, dat de partijen kunnen komen tot een

Veranderkunde

duurzaam werkend resultaat en zo bijdragen aan een

Aan het einde van de jaren negentig kreeg het bureau

mooier en economisch sterker Nederland. Samenwer-

steeds meer te maken met een heel nieuwe tak van

kingskunde zit in de genen van Twynstra Gudde, in het

sport: veranderingen binnen organisaties. In een we-

hart van het bureau, en daar bouwen we de komende

reld die zich steeds sneller ging ontwikkelen, waarin

jaren op verder! Wie weet waar de komende vijftig jaar

communicatie versnelde en globalisering nog steeds

ons van hieruit zullen brengen.

een rol speelde, bleek het veranderen van een organisatie een vak op zich te zijn. Twynstra Gudde, dat zich toen al bezighield met grote transitie-opgaven, werd toonaangevend in veranderkunde, en is dat nog steeds. Met de veranderkleuren van De Caluwé en Vermaak introduceerde Twynstra Gudde een taal voor veranderkunde.

zaam werkend resultaat en bijdragen aan

sterker Nederland’

SOMSAMMAGACHTERGROND 50 jaar Twynstra Gudde

SOMSAMMAGACHTERGROND Joost van der Kolk

VERSCHILLENDE GEMEENTEN, VERSCHILLENDE BELANGEN Op diverse terreinen en in verschillende vormen werken gemeenten samen om hun taken uit te voeren en ambities waar te maken. Dit kan variëren van een regionale economische agenda tot een volledige integratie van de ambtelijke organisaties. Als autonome bestuurlijke entiteiten volgens een

overschrijden. Met name die laatste, de gezamenlijke

geografische indeling hebben gemeenten een eigen

opgaven, zijn vaak een natuurlijke bron om elkaar op

politiek-bestuurlijke dynamiek, een eigen grondge-

te zoeken, waardoor het inhoudelijke verhaal overdui-

bied en een eigen gemeenschap (of van mensen die

delijk is en samenwerking vaak vanzelf tot stand komt

daar wonen). Dat leidt bij samenwerking tot de nodige

en zich doorontwikkelt.

onderlinge verschillen in prioriteiten, bestuurlijke keuzes en manieren van werken. Zijn die verschillen

‘Onderhandelingen moet je niet op de vierkante

nou een kans of een belemmering voor samenwerking?

millimeter voeren’

Dit artikel geeft antwoord op die vraag aan de hand van

Het inhoudelijke verhaal en de gezamenlijke ambitie

uitspraken van gemeentelijke bestuurders en managers.

kunnen nog zo mooi zijn, de belangen van de samenwerkingspartners kunnen alsnog van elkaar verschillen

‘Samenwerking moet wel inhoud hebben’

en soms zelfs tegenstrijdig zijn. Soms kan het zo span-

Diverse ontwikkelingen, beweegredenen en niet-

nend worden dat de aandacht vooral uitgaat naar de

rationele krachten kunnen gemeenten bij elkaar bren-

onderlinge verschillen en dat deze worden uitvergroot

gen en samenwerking nodig of onvermijdelijk maken.

en verdiept, wat kan leiden tot uitzichtloze discussies.

Een veel geziene valkuil is dan ‘samenwerken om het

Dit drijft partners eerder uit elkaar dan in elkaars ar-

samenwerken’. Meestal gedreven door de ambitie om

men. Een succesfactor van de samenwerking tussen

zelfstandig te blijven, omarmen gemeenten elkaar.

Aalsmeer en Amstelveen: zorg dat je de grote lijnen van

Maar die omhelzing kan soms zodanig krampachtig

de samenwerking blijft zien. Samenwerken is geven en

Uitgebreide beschrijvingen van de

worden dat het verstikkend werkt. De blik zou volgens

nemen. Op het ene vlak lever je wat in, op het andere

genoemde cases zijn te lezen in de

samenwerkende gemeentebestuurders en -managers

vlak levert het je juist wat op. Discussies ‘op de vierkan-

publicatie ‘Leren van samenwer-

minder naar elkaar en meer naar buiten gericht moe-

te millimeter’, niet zelden het geval aan bestuurstafels

kende gemeenten’ die begin 2015

ten zijn. Samenwerking moet meerwaarde hebben voor

en in stuurgroepen, dragen daar niet aan bij.

verschijnt. In dit boekje gaan be-

het gezamenlijke gebied en de mensen die daar wonen

trokken bestuurders en managers

(de gemeenschap). Die meerwaarde van krachtenbun-

‘Wat goed is voor de regio, is ook goed voor een

in op de succesfactoren en aan-

deling kan liggen in elkaar aanvullen qua kennis en

individuele gemeente’

dachtspunten bij hun samenwer-

expertise, in efficiëntieslagen op taken die je toch al-

Zeker als het gaat om grote investeringen, kunnen de

kingsverband.

lebei uitvoert of in opgaven die de gemeentegrenzen

verschillende belangen van samenwerkende gemeen-

SOMSAMMAGACHTERGROND Joost van der Kolk

Samenwerking ten dienste van het lokale belang

ten zichtbaar worden. Voorbeeld: in dealleen regio een enkele gemeente kan haar maatschappelijke opgaven helemaal aan.StedenDaarom

ordt op diverse fronten en met diverse partners samengewerkt. Maar dat samenwerking

driehoek waren er plannen voor de aanleg van een

odig is, betekent niet dat het voor u als bestuurder makkelijk is. Casuïstiek: de decentrali-

nieuwe ties in het sociale domein. afrit. Dit zou ontzettend veel kansen bieden: de bereikbaarheid wordt exponentieel vergroot, met grote

sturen is balanceren. Binnen een gemeente,

doel op zich zijn. Als het uw lokale belang niet

economische spin-off dient, tot gevolg. Inu de praktijk leidt t staan binnen een samenwerkingsverband. waarom zou dan samenwerken?

or de gedecentraliseerde (zorg, jeugd en vaak taken tot een concurrentiestrijd

erk) moet u ‘congruente’ intergemeentelijke

dit

om die afrit binnen de

Ook als de samenwerking eenmaal operationeel

eigen gemeente te krijgen. Maar bereikbaarheid is, net menwerkingsverbanden aan gaan. De vormis speelt dit spanningsveld. De decentralisaties

ving daarvan is een flinke uitdaging. Natuurlijk als systeemwijziging zijn gefundeerd op prinals bijvoorbeeld werkgelegenheid of natuur, een thema

aat u als bestuurder voor uw lokale belang,

cipes als zelfredzaamheid en participatie. Dit

dat zich niet beperkt tot bestuurlijke grenzen. Genoemvraagt van een gemeente om loslaten en meer

ant het is menens! De hulp- en zorgbehoeven-

n binnen uw gemeente dienen de juiste hulp de succesfactor in

aan de samenleving. bij eventudeoverlaten Stedendriehoek: de Maar mentaliteit

zorg te krijgen en mogen absoluut niet tussen

ele problemen en crises bent u als wethouder

al en schip raken. Anderzijds moeten er onder

wel verantwoordelijk en wordt u op lokaal niveau

‘wat goed is voor de regio is goed voor mij’ levert meer

op dan het nastreven van eigen belangen enmaakt vieren van dsdruk voorbereidingen getroffen en keuzes aangesproken. Samenwerking dit alleen

maakt worden om de samenwerking te bou-

maar complexer. De zorgen hulpverlening moet

en. Wat als dit met elkaar op gespannen voet

dichtbij in de wijk, maar de samenwerking staat

mt te staan? Uw poot stijf houden kan door

weer op afstand. Hoe houdt u als college grip op

eigen successen.

wat er in de samenwerking gebeurd, zodat ook in ‘Overschat de onderlinge verschillen tussen ge-

w samenwerkingspartners worden ervaren als

t u de samenwerking op het spel zet. Aan de

meenten niet’

de uitvoering het lokale belang gediend wordt?

dere kant mag de samenwerking nooit een

Als de samenwerking verder vorm krijgt, kan het risico bestaan dat de onderlinge verschillen tussen de gemeenten overmatig benadrukt worden. Er zijn altijd

dviseurs van Twynstra Gudde zijn gedreven om gemeenten te helpen en te ondersteunen bij dergelijke

mplexe samenwerkingsvraagstukken. Met onze benadering van samenwerking hebben wij diverse

ervaring: successen moet je vieren en vooral samen. Ageeth Telleman

wel verschillen aan te duiden tussen de bestuurs- en

033 - partner 467 77 69 afzonderlijk Samen betekent dan dat niet elke

organisatieculturen, werklocaties, werkprocessen of

en volgtijdelijk aan elkaar naar buiten treedt, maar dat

meenten kunnen helpen in het verkennen, voorbereiden, bouwen en doorontwikkelen van interge-

eentelijke samenwerkingsverbanden.

ate@tg.nl

de ICT-systemen van de samenwerkingspartners. Maar,

het in gezamenlijkheid gebeurt. Dit versterkt de on-

ww.twynstragudde.nl/decentralisaties zo hebben ze in De Waard ervaren, de onderlinge ver-

derlinge verhoudingen en de geloofwaardigheid naar

schillen moet je niet overschatten. De wettelijke taken

buiten toe. Ditzelfde geldt voor verliezen: problemen,

zijn identiek, de producten en diensten vaak hetzelf-

fouten, financiële tekorten. Ook daarin kun je beter als

de en de dagelijkse werkzaamheden overlappen meer

partners verantwoordelijk nemen, samen optrekken en

dan dat ze verschillen. Na een periode van intensieve

lessen trekken, dan elkaar de ‘zwartepiet toespelen’ om

samenwerking werd geconstateerd: we doen voor het

het eigen blazoen schoon te houden.

overgrote deel dezelfde dingen, we hebben dezelfde opgaven, persoonlijk groeien we steeds meer naar

‘Om samen te werken moet je wel een beetje ver-

elkaar toe en eigenlijk hebben we last van de verschillen.

liefd op elkaar zijn’

De conclusie: we kunnen net zo goed één gemeente

Waar een groot deel van de bestuurders en ambtenaren

Molenwaard worden.

zweren bij een goede inhoudelijke basis, gemeenschappelijke belangen en strakke afspraken, zien anderen

‘Samenwerken is samen winnen en samen verlie-

juist in onderlinge relaties de essentie van goede sa-

zen’

menwerking. Als die niet goed zijn tussen bestuurders,

Het lijkt obligaat, maar samenwerking moet wel iets

managers en medewerkers, dan wordt samenwerken in

opleveren. Met het formuleren van ambities en het in-

de dagelijks praktijk erg lastig. ‘Je moet wel een beet-

zichtelijk maken van belangen is er nog niets bereikt.

je verliefd op elkaar zijn’, weten ze in Werkorganisatie

Het echte samenwerken begint dan pas. Dan wordt er

Duivenvoorde, het samenwerkingsverband tussen de

gewerkt aan gezamenlijke projecten, efficiëntieslagen

gemeenten Voorschoten en Wassenaar. Juist door goe-

op de bedrijfsvoering of kwaliteitsverbetering van de

de relaties en onderling vertrouwen ben je geneigd om

ambtelijke dienstverlening aan inwoners en besturen.

vooruit te kijken en een stapje extra voor en met elkaar

Als deze doelen gerealiseerd zijn, is er ook wat te vie-

te zetten. Zo ontstaat eigenlijk een vicieuze cirkel: goe-

ren: de samenwerking heeft meerwaarde. Wat ze in

de relaties dragen bij aan goede resultaten en goede

de Drechtsteden weten na jarenlange samenwerkings-

resultaten dragen bij aan goede relaties. 13

SOMSAMMAGACHTERGROND Bert ter Avest & Anne Marth Kuilder

ZE ORGANISEREN ZICHZELF! WAT NU? Het is voorjaar 2014. Opeens drijven er badeendjes in de bouwput waar eens de nieuwe schouwburg van Middelburg zou moeten verschijnen. Initiatiefnemers (die zichzelf niet bekend willen maken) zijn het zat dat hun gemeente miljoenen heeft geïnvesteerd in de komst van een nieuwe schouwburg.

Op de plek waar dat nieuwe cultuurpaleis zou moeten

Haaks op elkaar?

verrijzen, is al jarenlang alleen maar een diepe kuil te

Hebben we net geleerd samen te werken, mogen we

vinden, gevuld met mooi helder water. Van de komst

leren het zelf te organiseren. Op het eerste gezicht lij-

van een schouwburg is voorlopig geen sprake meer,

ken samenwerken en zelforganisatie haaks op elkaar

het geld is op. Een community op Facebook pleit voor

te staan. Partijen die vanuit eigenbelang het initiatief

een openluchtzwembad in de kuil. De badeendjes

nemen, die zelf strategieën ontwikkelen gericht op

maken dat idee alvast zichtbaar. Een architect raakt

what’s in it for me en acties uitvoeren voor eigen gewin;

enthousiast, steeds meer mensen sluiten zich aan en

dat lijkt haaks te staan op partijen die vanuit een geza-

een wethouder geeft op de Facebookcommunity het

menlijk belang willen optrekken. En wat als een groep

idee thumbs up.

mensen vol energie hun eigen plan trekt? Lastig, want zo wordt het samenwerkingstraject een stuk minder

Wat we in Middelburg zagen dit voorjaar, is een typisch

voorspelbaar. Of leidt deze zelforganisatie nu juist tot

geval van zelforganisatie. Een verschijnsel dat de laat-

meer ideeën en nieuwe energie? Vereist zelforganisatie

ste jaren in toenemende mate de kop opsteekt. Partijen

een andere manier van samenwerken?

nemen kortweg gezegd het heft in handen en gaan dat wat ze willen bereiken gewoon doen. Ze starten klein

Als zelforganisatie echt gebeurt, schrikken de instan-

en leren van vallen en opstaan en bereiken zo hun doel,

ties die nog maar net hadden leren samenwerken.

of soms toch niet.

‘Help! Mensen gaan gewoon zelf dingen doen! Hebben ze dat wel afgestemd? Mag dat wel? Moeten wij daar

Zelforganisatie is een reactie op de complexiteit van de

niet snel wat van vinden?’. Kunnen organisaties die

hedendaagse samenleving. Geen enkele partij is meer

grip op hun omgeving proberen te houden met Stra-

bij machte om het alleen te doen. Het ‘officiële’ samen-

tegisch Omgevingsmanagement omgaan met zelforga-

werken kost veel tijd en energie en dus besluit vaak

nisatie? Op welke wijze kan de samenwerking tussen

een klein groepje mensen gewoon te beginnen en wel

organisaties en een spontaan initiatief vorm krijgen?

te zien wat ze daarin tegenkomen en wie zich bij hen

Kan - en zo ja hoe dan - de samenwerking met partij-

zullen aansluiten. Burgerkracht, co-creatie, doe-demo-

en die onverwacht ‘terugpraten’ (of badeendjes in een

cratie, zelfredzaamheid; beleidsstukken staan vol met

bouwput gooien) van de grond komen?

begrippen die de setting creëren voor zelforganisatie. 14

SOMSAMMAGACHTERGROND Bert ter Avest & Anne Marth Kuilder

Andere wending Een mogelijk antwoord voor deze intrigerende vragen is dat als een organisatie wil samenwerken (omdat de organisatie het niet alleen kan, of omdat het geld of goede ideeën opraken) zij rekening houdt met condities voor zelforganisatie. Dan kunnen er, vaak tijdelijke, coalities ontstaan met juist ook heel onverwachte partijen. Dan staan er nieuwe stakeholders op en ontstaan er ideeën die op het eerste gezicht nogal gek lijken, maar die zoals in het geval van Middelburg een totaal vastgelopen situatie wel een heel andere wending kunnen geven.

Vijf condities voor zelforganisatie Het Verwey-Jonker instituut heeft vijf condities voor zelforganisatie op een rij gezet (zie kenniscahier ‘Condities voor zelforganisatie’, 2012): 1. R uimte en context: voldoende ruimte voor initiatieven. 2. K unnen aanhaken: kwetsbare of niet-actieve burgers moeten genoeg mogelijkheid hebben om zich aan te sluiten. 3. S ense of belonging: het gevoel er bij te horen en dat de inbreng er toe doet. 4. Begrenzing: rekening houden met mogelijke ongewenste ontwikkelingen. 5. V ertrouwen: vertrouwen hebben in het nut van het initiatief en in elkaar (wederkerigheid). Het vormgeven van samenwerking tussen (onverwachte) stakeholders die zich gedragen volgens het principe van zelforganisatie kan dus zinvol en betekenisvol zijn, als de samenwerking: - ruimte biedt aan de deelnemende organisaties om hun ideeën en initiatieven in te brengen. Dus geen samenwerking met een vooropgezet doel, ambitie of resultaat. Juist de uitkomst van de samenwerking moet gaandeweg vorm krijgen. Dat maakt de samenwerking uitnodigend en ook risicovol - ook ruimte biedt voor groepen mensen die even minder sterk in hun schoenen staan, of minder sterk eigen ideeën hebben. Als zij ook kunnen en mogen aanhaken ontstaan er mogelijk initiatieven 15

SOMSAMMAGACHTERGROND Bert ter Avest & Anne Marth Kuilder

waaraan zij zich willen verbinden - duidelijk maakt waarom organisaties tijdelijk met elkaar een netwerk vormen, dat anderen ook welkom zijn om dat te doen en dat ook samen wordt gekeken of en hoe initiatieven kunnen worden verbonden met die van anderen (verrijken van initiatieven over en weer) - ook kan aangeven hoe het tijdelijk netwerk omgaat met ontwikkelingen van buiten dit netwerk, die het samen optrekken kunnen bemoeilijken of vertragen - stap voor stap bouwt aan het wederzijds vertrouwen en ook duidelijk kan maken wat de toegevoegde waarde is van het samen optrekken als netwerk.

Ruimte bieden Dat vraagt nogal wat van traditionele organisaties. Het gaat om echt ruimte bieden, dus niet vooraf inkaderen of vaststellen wat wel en niet mag. Niet van tevoren de samenwerking willen bepalen en coute que coute het initiatief willen houden. En in uiterste gevallen zelfs de van tevoren bepaalde inhoud weer loslaten. Dan kan een schouwburg ook een openluchtzwembad worden. Steeds vaker spreken organisaties over ‘regie’ als het gaat om samenwerking met anderen. Maar de ‘traditionele’ regisseur die zijn ‘spelers’ strak aanstuurt en vasthoudt aan de klassieke tekst, biedt te weinig ruimte. Houd rekening met het onverwachte, durf open te staan voor ideeën van mensen die van tevoren nooit als stakeholder in kaart waren gebracht.

Succesvolle combinatie Samenwerken en zelforganisatie, hoewel op het eerste gezicht tegenstrijdig, kunnen heel goed samengaan. Voor het samenwerken met (onverwachte) stakeholders die zelf initiatieven nemen, biedt het inspelen op condities voor zelforganisatie kansen. Ruimte bieden voor initiatieven, initiatieven laten aanhaken, initiatieven zichtbaar met elkaar verbinden, aangeven hoe samen om te gaan met ongewenste events en investeren in vertrouwen over en weer, zijn belangrijke handvaten. Zo kunnen we van zelforganisatie en samenwerking daadwerkelijk een succesvolle combinatie maken. Tijd voor een badeendrevolutie!

SOMSAMMAGACHTERGROND Bert ter Avest & Anne Marth Kuilder

‘ Samenwerken en zelforganisatie kunnen heel goed samengaan’ 17

SOMSAMMAGINTERVIEW

Martin van Rijn 19

SOMSAMMAGINTERVIEW

Staatssecretaris Martin van Rijn over samenwerking bij hervormingen in de langdurige zorg

SAMENWERKEN IN EEN EMOTIONEEL PROCES

H 20

Zijn er faal- en succesfactoren? In gesprek met Van Rijn over werken op gevoel, ruimte voor aanpassing en over dat het soms gewoon hartstikke moeilijk is, dat samenwerken. De hervormingen in de langdurige zorg gaan in op 1 januari 2015. Er zijn vele partijen bij betrokken: gemeenten, zorgprofessionals, patiëntenorganisaties, zorgverzekeraars. Allemaal mensen en organisaties met hun eigen werkwijzen en culturen. Een spannend proces, op

ij is door de wol geverfd als

z’n minst.

het gaat om werken met verschillende partijen in grote,

Is deze stelselwijziging in de

complexe hervormingen, en

voorbereiding wezenlijk anders

ervan overtuigd dat zulke om-

verlopen dan eerdere hervormingen,

vangrijke veranderingen alleen

zoals die van de zorgverzekering?

een succes kunnen worden als je

“Dit proces is emotioneler. Het raakt

het sámen doet: Martin van Rijn.

veel meer rechtstreeks de vraag ‘wat

Als staatssecretaris van Volksge-

betekent dat voor zorg en ondersteu-

zondheid, Welzijn en Sport is hij

ning voor mensen, voor mijn ouders?’

nu verantwoordelijk voor de her-

De zorgverzekeringswet was een

vormingen in de langdurige zorg.

herziening van het zorgverzekerings-

Veelbesproken, politiek complex,

systeem. Dat is wat anders dan het

emotioneel geladen. Het raakt

opnieuw inrichten van zorg en on-

ons tenslotte allemaal. Hoe geef

dersteuning die mensen van heel erg

je vorm aan zo’n samenwerking?

dichtbij meemaken.

SOMSAMMAGINTERVIEW

Deze hervorming heeft zijn eigen

delijk dat we geen discussie meer

Klinkt logisch. Maar hoe doe je dat

dynamiek. Praten met de Vereniging

hoefden te voeren over ‘waarom’. Het

dan precies, samenwerken?

van Nederlandse Gemeenten geeft

besef dat er iets móet veranderen in

“Mensen bij elkaar halen en praten,

een andere dynamiek dan wanneer je

de langdurige zorg is er. Zowel bij

praten, praten. Daarbij moet je bereid

het met een zorgaanbieder hebt over

patiëntenorganisaties als bij zorgaan-

zijn om compromissen te sluiten en

wat de prijs en kwaliteit moet zijn

bieders en bonden.”

te luisteren naar argumenten. Het be-

van het zorgaanbod. En het werken

sluit bijvoorbeeld om de persoonlijke

aan een betrokken samenleving geeft

Is dat besef een succesfactor ge-

verzorging niet bij de gemeente onder

weer een heel andere discussie met

weest in de voorbereiding van de

te brengen maar in de zorgverzekering

mantelzorgers en vrijwilligers. Er

hervormingen?

te houden, dat was spannend, maar

spelen verschillende onderwerpen bij

“Ik geloof het wel. Er was een geza-

wel mogelijk omdat betrokken partij-

verschillende partijen die allemaal bij

menlijke trekrichting. Ik heb altijd

en elkaar ruimte hebben gegeven voor

elkaar moeten worden gebracht.

gevoeld: dit lukt alleen maar als we

aanpassing.”

Vanaf het begin was wel direct dui-

het samen doen.” 21

SOMSAMMAGINTERVIEW

Daarbij zijn er natuurlijk wel verschillende niveaus van snappen. Kijk naar de samenwerking tussen de gemeen-

Zijn er regels voor goede samen-

ten en de zorgverzekeraars. Ze moe-

werking? Bijvoorbeeld: als een

ten natuurlijk niet met elkaar gaan

idee niet rijp is, moet je er niet aan

afspreken wat een wijkverpleegkundi-

beginnen?

ge moet gaan doen. Die verzekeraars

“Ik heb daar geen regels voor. Ik doe

moeten in hun systeem ervoor zorgen

het op intuïtie denk ik, … ja. Ik heb

dat die wijkverpleegkundige afspra-

geen lijstjes in mijn hoofd met dingen

ken kan maken met professionals van

die ik wel of niet doe. Ik heb wanneer

een gemeente. En andersom.”

ik met partijen praat meer het gevoel: dit moet nu wel, dit niet. Een samen-

Denk je dat de betrokken partijen de

werking moet gewoon goed voelen.

ervaring met samenwerken hebben

Wat wél belangrijk is, is dat je écht

die nodig is?

snapt waar je het over hebt. Dat je de

“Gemeenten zijn vanuit hun vak-

andere partijen begrijpt. Ik sprak bij-

gebied gewend om op veel maat-

voorbeeld met wijkverpleegkundigen,

schappelijke terreinen verschillende

Je praat met betrokken partijen dus

en dacht: ‘Ze hebben gelijk! Dit moet

partijen bij elkaar te brengen. Vanuit

over de inhoud, argumenten voor

gewoon anders’.”

bestuurlijke optiek hebben ze dus

en tegen. Wordt er ook gepraat over

ervaring. Maar de zorgsector is nieuw

de sfeer van samenwerken? Over

Verwacht je dat ook van de partijen

voor ze. Hoe praat je bijvoorbeeld met

gedrag dat je van elkaar verwacht?

onderling, dat ze elkaar begrijpen?

mensen uit de GGZ?

Benoem je die zaken?

“Ik vind dat je moet snappen wat je

Voor de zorgsector is het weer nieuw

“Ik heb dat in het begin van het hele

doet. Dus als je afspraken met andere

dat ze de gemeenten als inkoper

proces, toen we met alle partijen aan

partijen moet maken, probeer dan in

krijgen. Zij zijn gewend aan zorgkan-

tafel zaten, wel zo benoemd, ja. Wat

ieder geval te begrijpen wat die an-

toren en komen nu in contact met

betekent de gezamenlijke noodzaak

dere partijen doen. Anders ben je op

wethouders en ambtenaren. Dat zijn

die we voelen voor onze samenwer-

een soort abstractieniveau met elkaar

er tien, in plaats van één zorgkantoor.

king? Voor elkaar informeren? Daarbij

dingen aan het afspreken die achteraf

Dat is echt anders.”

heb ik wel benadrukt dat elke partij

niet passen. Dus als je het hebt over

zijn eigen belangen moest kunnen be-

een ‘interne regel’ voor samenwer-

Wat voor soorten discussies ver-

hartigen, tegen elkaar moest kunnen

king, dan is dat wel een regel: snap

wacht je nog in de weg naar de

zeggen ‘ik ben het er niet mee eens’.”

het nou in ieder geval.

hervormingen? “Het besluitvormings- en budgetproces van een gemeente en de interactie tussen college en gemeenteraad, kent

Waarom hervormt de overheid de langdurige zorg?

een heel andere dynamiek en tijdspad

Het huidige systeem van langdurige zorg in Nederland is bijna vijftig jaar geleden bedacht.

dan het bedrijfsproces van zorgaan-

In de loop der jaren zijn de verwachtingen en wensen van mensen over de langdurige zorg

bieders. Die partijen moeten dus

veranderd. Ouderen willen langer thuis blijven wonen, mensen met een beperking willen zo

inzicht krijgen in elkaars processen.

zelfstandig mogelijk kunnen leven. Dat kan alleen door de langdurige zorg anders te organi-

Dat is nu in het doorvoeren van de

seren; zowel voor mensen die thuis wonen, als voor mensen die in een instelling verblijven.

verandering aan de orde, maar zeker

Bovendien doet de overheid een beroep op het sociale netwerk en mantelzorgers van mensen

ook straks in de uitvoering.

die zorg nodig hebben. Ook is er een financiële reden voor de hervormingen: als er nu niets

Het op elkaar afstemmen van de

verandert, wordt de langdurige zorg op termijn onbetaalbaar.

tijdsmomenten en begrip hebben voor 23

SOMSAMMAGINTERVIEW

elkaars proces gaat hen erg helpen.

Hoe ga je om met de emoties die er

In het licht van de samenwerking bij

Doen ze dat niet, dan dreigt er chaos.

komen kijken bij zulke grote samen-

deze hervormingen en gebaseerd

Ze moeten een zodanige samenwer-

werkingsverbanden? Inderdaad: het

op uw jarenlange ervaring: welke

king en vertrouwen in elkaar hebben

kan ook lastig zijn. Maar je moet het

facetten zijn nu echt bepalend voor

dat ze weten: ‘Oké, het sluit niet

wel doen.

het laten slagen van een grote

op elkaar aan, maar ik hoef geen

“Je moet steeds blijven kijken naar

samenwerking?

overhaaste maatregelen te nemen

wat je nu eigenlijk wilt bereiken. Je

“Het is van groot belang dat je aan het

want we lossen het op’. Daar moet

begint met het doel, en dat haal je

begin, aan het eind én tussendoor elke

je elkaar voor kennen en bereidheid

regelmatig terug. Ik zie dat ook bij de

keer checkt: klopt het nog steeds met

hebben om naar elkaar te luisteren.

jeugdzorgsector. Zij zeggen: ‘Het is

waarom we dit doen? Soms moet je

Duidelijkheid met elkaar creëren, dat

wel heel zwaar voor ons’. We moeten

ook bereid zijn om je plan bij te stellen

is volgens mij het spannende proces

onze professionals anders inzetten,

als het niet meer klopt. Verder kun je

dat er nu speelt. Best lastig ook. Want

onze organisatie veranderen. Maar

volgens mij alleen maar samenwer-

samenwerking is hartstikke leuk,

we snappen ook: we doen het ergens

ken als je de wil hebt om de ander te

totdat je het moet gaan doen. Dan

voor. En daarom staan we erachter.

snappen. Kun je je inleven in waar de

gaan andere mensen zich bemoeien

Dat vind ik klasse.

ander mee zit? Daarom vind ik kritiek

met hoe je dingen moet doen en dat

tijdens het proces heel prima. Je moet

is gewoon hartstikke moeilijk. Snap

Ik merk het ook aan de professionals.

minstens de bereidheid hebben om dat

ik heel goed. Maar als je het echt gaat

Diegenen die anders zijn gaan wer-

te onderzoeken. En als dat niet ont-

doen, kom je erachter dat het heel

ken, zien ook resultaat. Ze zijn beter

staat, is het goed om het op te zoeken.

leuk is en misschien wel tot een beter

voor hun cliënten. Dat is mooi om te

Je moet de bereidheid hebben om de

resultaat leidt.”

zien, daar doe je het voor.”

achterkant van het gelijk te bekijken.”

Wat verandert er met de hervorming van de langdurige zorg? - De huidige Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) verdwijnt. Als opvolger komt er de nieuwe Wet langdurige zorg (Wlz). - De gemeenten gaan de ondersteuning bieden die nu nog onder de AWBZ valt. Bijvoorbeeld begeleiding en dagbesteding en beschermd wonen voor mensen met een psychische stoornis. Dat gebeurt via de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo 2015). Alle informatie over de veranderingen in de langdurige zorg in een infographic.

- Verzorging en verpleging aan huis komen onder de Zorgverzekeringswet (Zvw) te vallen. - De jeugdzorg wordt vanaf 2015 ook ondergebracht bij de gemeenten. Nu valt de jeugdzorg nog onder verantwoordelijkheid

Download nu de PDF: http://bit.ly/1zq2jMH

van meerdere verschillende overheden. De hervormingen in de langdurige zorg gaan op 1 januari 2015 in.

SOMSAMMAGINTERVIEW

‘ Je moet de bereidheid hebben om de achterkant van het gelijk te bekijken’ 25

WEIVRETNIGAMMASMOS

ed teom eJ ‘ diehdiereb mo nebbeh tnakrethca ed kjileg teh nav ’nekjikeb et 26

SOMSAMMAGCOLUMN Susan van Hees

Barbapapa vs. Dokter Spock De wereld verandert altijd. Onder invloed van ons diepste verlangen tot groei en ontwikkeling zijn we gaan ontdekken, reizen, veroveren en gelukkig ook samenwerken om nog meer te bereiken. Meer middelen, meer kennis en nog meer

Barbapapa die zich huup huup Barbatruc een

waar kaders ter discussie staan, de opdrachten

mogelijkheden. Het heeft ons al heel wat ge-

andere rol of positie aanmeet. Maar men-

wispelturig zijn, samenwerken met iedereen

bracht. Van kennis en innovaties die niet meer

sen zijn geen Barbapapa’s en managers zijn

het motto is en alles bovendien gisteren klaar

weg te denken zijn, tot grote ellende waar geen

absoluut niet altijd even adaptief. En dat is

moet zijn. Door rust, reflectie en ruimte kun

einde aan lijkt te komen. Om opgaven op te

maar goed ook. In een wereld waarin zoveel

je jezelf, je mensen en daarmee de organisatie

lossen en kansen te verzilveren, kunnen we

verandert, kunnen de ankers van ‘vroeger’

verder helpen; intern, maar ook in contact met

het niet meer alleen. Ook de snelheid waarmee

ons vandaag de dag nog steeds verder hel-

stakeholders, shareholders en de energieke

de wereld verandert, is flink toegenomen. Be-

pen. Voor mij geen dikke wetenschappelijke

samenleving. Moeten we dan met z’n allen in

leid maken is achterhaald, agenda’s maken is

boeken, doordachte studies en jarenlange

een hangmat gaan liggen relaxen? Dat is fijn

wat we doen. Niet meer stap voor stap vooruit-

onderzoeken naar prachtige nieuwe modellen,

voor op vakantie, maar hoeft zeker niet in het

plannen, maar stap ná stap bepalen. Adaptief

handboeken en adviezen over hoe de manager

werk. Rust betekent even de tijd nemen in de

handelen is daarmee nu ‘trending’. Je aanpas-

zich moet gedragen. Ik ga voor mijn eigen

agenda’s en vooral ook in de hoofden om na te

sen aan een bepaalde omstandigheid. Kun je

versie van dokter Spock: rust, reflectie en

denken over waar je mee bezig bent. Reflectie

dat als organisatie? En kun je dat zélf? Aan-

ruimte. Dokter Spock en vele andere opvoed-

helpt je jezelf af te vragen of je het juiste doet.

passen betekent vaak ook dat je iets van jezelf

kundigen waren en zijn ervan overtuigd dat

Past onze strategie nog bij de opgave? Zitten de

moet opgeven. In het verbinden van belangen

kinderen zich optimaal kunnen ontwikkelen

juiste mensen en daarmee de juiste belangen

is gezamenlijke winst het streven, maar moeten

wanneer de ouders zorgen voor rust, reinheid

aan tafel? Hoe zitten de andere partijen erin,

we ook water bij de wijn doen.

en regelmaat. Van discipline van bovenaf naar

boeken we daadwerkelijk vooruitgang of lijkt

ontplooiing van het individu is waar Spock

dat maar zo? Nadenken over dit soort vragen

Met de noodzaak, maar ook het nut tot meer

zijn ideeën op baseerde. Destijds heel nieuw

helpt nieuwe ruimte te creëren om bij te stu-

en beter samenwerken, betekent dit een

en nu volkomen normaal en passend bij de

ren, te herzien, opnieuw te prioriteren, open

aanpassing voor het leidinggeven binnen

huidige maatschappij.

te staan voor iets anders maar, vooral je aan te

deze context. De adaptieve manager moet in

passen aan wat de omstandigheden vragen.

staat zijn mee te bewegen met veranderingen.

Natuurlijk zet je als leidinggevende de lijn uit,

Na jarenlang met behulp van handboeken te

geef je richting en stuur je bij, vaak op basis

Helaas lossen we er de wereldproblemen niet

hebben geleerd hoe je je als manager in de

van een kader of opdracht. Rust is nodig om te

direct mee op, maar het kan wel helpen het

wereld staande moet houden, moet je jezelf

komen tot reflectie en reflectie op de omstan-

werk en de samenwerking met de ander, bin-

nu continu aanpassen. Van de manager wordt

digheid schept ruimte om nieuwe mogelijkhe-

nen en buiten, een stuk leuker en effectiever

verwacht dat hij of zij zich gedraagt als een

den te zien. Het lijkt tegenstrijdig in de wereld

te maken. 27

SOMSAMMAGCASE Nicolet Luisman Johanneke de Lint && Viktor ThijsTimmermans Kraassenberg

SOMSAMMAGCASE Johanneke de Lint & Thijs Kraassenberg

Leiding over Noord

TECHNIEK EN OMGEVING HAND IN HAND Eneco legt een duurzaam warmtetransportnet aan van Rozenburg naar Rotterdam. Een bijna 17 kilometer lang tracé met de naam Leiding over Noord, waarover restwarmte wordt getransporteerd vanuit de industrie naar het stadsverwarmingsnet van Rotterdam. Zo’n 95.000 huishoudens profiteren daar straks van en het levert de regio Rotterdam een CO2-reductie op van 95 kiloton per jaar. Bedrijfsterreinen, scholen, wegen: Leiding over Noord loopt overal onderdoor. Een omvangrijk project dus, dat vraagt om gedegen projectmanagement en continu omgevingsmanagement.

Situatie Leiding over Noord komt voort uit de aangekondigde sluiting van de ‘Elektriciteitsfabriek aan de Galileïstraat’ van energiemaatschappij E.ON in Rotterdam. De sluiting was voor Eneco zowel een uitdaging als een kans. De uitdaging: vanaf oktober 2014 voor 95.000 huishoudens warmte beschikbaar houden. De kans: het warmtenet in Rotterdam verduurzamen. Het idee: via leidingen restwarmte transporteren van de AVR (Afvalverwerking Rijnmond) van Rozenburg onder de Nieuwe Waterweg door via Vlaardingen en Schiedam naar Rotterdam. In de praktijk betekent dit dat twee leidingen (aanvoer en retour) met een buitendiameter van bijna 1 meter dwars door stedelijk gebied moesten worden gelegd. Van idee naar inbedrijfstelling beslaat het project minder dan drie jaar. De meeste soortgelijke projecten kennen een meer dan dubbele doorlooptijd.

Aanpak Begin 2012 ging het projecten omgevingsmanagement van Leiding over Noord van start. Van projectdirectie en projectbeheersing tot het omgevingsmanagement, bijna alles moest gelijktijdig worden uitgevoerd. Er is gewerkt aan het vastleggen van het tracé, het technisch ontwerp, het contracteren van de aannemers, het vestigen van zakelijk recht, vergunningen en samenwerkings29

SOMSAMMAGCASE Johanneke de Lint & Thijs Kraassenberg

T LO

LOT 2

LOT 3

9 8

7 5 18 6

ROTTERDAM 1

Figuur 1: Tracé Leiding over Noord (© Eneco)

overeenkomsten met de gemeenten. Heel vroeg in het

is genomineerd voor de Nu al Eenvoudig Beter-trofee van het ministerie van

project zijn meer dan 250 stakeholders betrokken.

Infrastructuur en Milieu.

Allemaal hadden zij hun eigen, specifieke eisen.

Onderscheidend in de aanpak In openheid communiceren

Waar bij andere projecten wordt gestart met het uitnodigen van de omgeving voor

Vanaf het begin van het project, was één van de

ontwerpateliers, is dat bij Leiding over Noord bewust anders aangepakt. Techniek

projectdoelstellingen het nastreven van een tevre-

en omgeving zijn vanaf het begin samen opgetrokken. Omgeving leert van tech-

den omgeving. Alleen dan kon de krappe planning

niek, techniek van omgeving, en partijen krijgen eerlijk te horen wat technisch

worden gerealiseerd en kon Eneco haar goede naam

wel en niet mogelijk is. De belanghebbenden zijn benaderd om kennis te delen,

in het gebied behouden. In openheid communiceren

informatie uit te wisselen, issues op te halen en emoties bespreekbaar te maken.

was een belangrijk uitgangspunt. Door in een vroeg

In het project hebben betrokken partijen de tijd genomen om vertrouwen te

stadium naar buiten te gaan, was er ruimte om te

winnen en een relatie op te bouwen. Zij investeerden op deelgroepniveau (VVE’s,

zoeken naar oplossingen, maar ontstond er ook een

bewonersorganisaties) en in maatschappelijke organisaties (Bomenridders,

kwetsbare positie. Dat vroeg om een strakke beheer-

Milieudefensie). Pas op het moment dat het project voor de omgeving helder was,

sing: van issues en stakeholders, risicomanagement,

de knelpunten inzichtelijk waren en waar mogelijk waren opgelost, begon het

planning en omgevingsmonitoring.

samen ontwerpen. Dit zorgde ervoor dat belanghebbenden zich herkenden in het uiteindelijk ontwerp en ook de belangenafweging achter het ontwerp begrepen.

Rekening houden met belangen van omgevingspartij-

De omgeving werd zo dus echt partner in het project.

en bleek af en toe lastig in het krappe tijdspad, maar er is nooit aan getornd. Het tracé is uiteindelijk voor

Resultaat

zo’n zeventig procent veranderd ten opzichte van het

Het omgevingsmanagement van het project Leiding over Noord leidde tot de

originele ontwerp, na overleg met belanghebbenden

volgende resultaten:

(rode lijn). Constructiemethoden werden aangepast

- geen enkel bezwaar vanuit de omgeving

en omgevingsafspraken opgenomen in de bestekken

- een samenwerkingsovereenkomsten met twee gemeenten

voor de aannemers.

- een stevige borging van de omgevingseisen in bestekken (van relatie bouwen

Uitvoering op planning

- betrokkenheid en steun van bewoners. Signaleren van knelpunten,

naar relatie houden) Alle inspanningen zorgden ervoor dat de uitvoering

ambassadeurs in de wijken, begrip voor onverwachte wijzigingen

volgens planning kon starten in september 2013. De

- tientallen overeenkomsten met particuliere grondeigenaren

strakke projectbeheersing in combinatie met het

- uitvoering binnen de projectplanning

proactieve omgevingsmanagement heeft gewerkt en

- de overtuiging binnen Eneco dat je projecten samen met de omgeving

is niet onopgemerkt gebleven. Leiding over Noord 30

realiseert.

SOMSAMMAGTOOL Jeroen Medema, Jori Ebskamp & Has Bakker

3 SURVIVALTIPS VOOR OMGEVINGSMANAGEMENT De verbreding van een snelweg, de aanleg van een nieuw warmte-

en communicatie met de omgeving: Strategisch Omgevingsmanage-

transportnet, het versterken van waterkeringen: het zijn allemaal grote

ment (SOM). Zonder goed omgevingsmanagement - zowel aan het begin

projecten voor de verbetering van onze infrastructuur en mobiliteit.

als tijdens én aan het einde van een project - krijg je later de kous op

Projecten waarbij vele mensen, bedrijven, organisaties en overheden

de kop. In dit magazine daarom drie SOM-survivaltips voor projecten

betrokken zijn. Projecten ook waarbij alles draait om goede afstemming

omgevingsmanagers.

TIP 1

TIP 2

TIP 3

OVERZICHT

AANDACHT

AFSPRAKEN

Eén systeem voor overzicht en rust

Steeds aandacht voor je omgeving

Vroeg aan tafel met betrokken partijen

Niets is zo belangrijk in een project als over-

Bij de start van een project is de energie

Projecten zijn tijdelijk en leveren in de regel

zicht. Welke stakeholders zijn betrokken,

hoog, wordt de SOM-methodiek enthousiast

een tastbaar resultaat op. De projectorga-

welke issues spelen er, welke afspraken zijn

gevolgd en is er tijd voor workshops met

nisatie gaat dit niet beheren. Zodra een

gemaakt? Door te werken in één systeem, de

het omgevingsteam. Maar slechts eenmaal

project is afgerond en opgeleverd, nemen

omgevingsmonitor, dat wordt beheerd door

bekijken hoe de vlag er in de omgeving bij

andere partijen zaken als beheer en onder-

één persoon binnen het omgevingsteam,

hangt, is niet genoeg. Blijf ook in de uitvoe-

houd over. Het is van groot belang om deze

zorg je voor overzicht en daarmee voor rust.

ringsfase issues en stakeholders reviewen

partijen vroeg in het proces aan tafel uit

Een belangrijk onderdeel van de omgevings-

onder het motto: Altijd Nagaan, Nooit Aan-

te nodigen en hen actief bij het proces te

monitor zijn gespreksverslagen. Hoe groter

nemen (ANNA) en werk op basis hiervan de

betrekken. Zo kun je aan het einde van het

het project en het omgevingsteam, hoe meer

omgevingsmonitor bij. Houd ook klachten

project de overdracht gemakkelijker laten

je spreekt met allerhande stakeholders:

goed in de gaten. Die geven een goed beeld

verlopen én is de kans groter dat het project

bewoners, bestuurders, milieuverenigingen.

van de aandacht die een aannemer schenkt

wordt opgeleverd naar tevredenheid van

In de waan van de dag vergeet je nog wel

aan de omgeving.

zowel de projectorganisatie als de partijen

eens wat er precies is besproken. Twee of

die er verder mee aan de slag gaan.

drie jaar na dato is ook de sfeer en de emotie van een gesprek vervlogen. Het maken en documenteren van gespreksverslagen betaalt zich terug. 31

SOMSAMMAGACHTERGROND Jan Willem Westerweel

Passende samenwerkingsvormen in de waterketen

VORM VOLGT FUNCTIE EN AMBITIE

Ons land is een echt waterland. Dat vele water moet worden beheerd, gezuiverd, gebruikt en behouden. Die taken liggen bij verschillende partijen. Deze verspreide verantwoordelijkheid over hetzelfde water vraagt om samenwerking. Het beheer van de waterketen is een belangrijke pijler

van samenwerking. Voor een succesvolle samenwer-

binnen het Bestuursakkoord Water (BAW). Waterschap-

king moet een organisatie tenslotte bereid zijn een

pen, gemeenten en drinkwaterbedrijven hebben hierin

deel van de autonomie (en daarmee stuurbaarheid) of

vastgesteld dat door meer samenwerking winst te be-

resultaatsverwachting op te geven, in het vertrouwen

halen is op ‘de 3 K’s’: Kostenbesparing, verhoging van

er meer voor terug te krijgen. De keuze voor de samen-

de Kwaliteit van dienstverlening en vermindering van

werkingsvorm speelt een cruciale rol bij dit vertrouwen.

de Kwetsbaarheid. Winst ten opzichte van activiteiten in eigen beheer uitvoeren of zelfstandige uitbesteding

Zo’n

vijftig

samenwerkingsregio’s

Nederland

aan een marktpartij. Deze winst door samenwerking

maakten al een stevig begin met de invulling van het

speelt op veel beleidsterreinen. Niet voor niets nemen

Bestuursakkoord Water. In de meeste gevallen is een

gemeenten vaak aan zo’n twintig gemeenschappelijke

gezamenlijke netwerk- of projectorganisatie gevormd.

regelingen (GR) tegelijkertijd deel, en dat aantal neemt

Dat gaat niet altijd goed: een aantal regio’s loopt tegen

met de decentralisatie van taken verder toe. Samenwer-

de grenzen van ‘lichte samenwerkingsvormen’ aan. Er

ken kun je in vele vormen. Hoe kies je de vorm die het

is regelmatig sprake van ‘onderorganisatie’: samenwer-

beste past? Dit artikel biedt een afwegingskader voor

kingspartners hebben moeite om gemaakte afspraken

een afgewogen keuze voor samenwerking en vormge-

in praktijk te brengen. Plichtmatig overleg, onheldere

ving van de samenwerking in de waterketen.

verantwoordelijkheden, onvoldoende capaciteit voor het samenwerkingsverband, bestuurlijke afwezigheid

Meer weten over de vijf invalshoeken voor samenwerking? Ga naar pagina 51.

Vijf domeinen vragen bij samenwerking tussen organi-

of juist bestuurlijke drukte zijn andere symptomen van

saties expliciete aandacht: ambities, belangen, relatie,

de lichte samenwerkingsverbanden in de waterketen.

organisatie en proces. In dit artikel leggen we de nadruk op de factor organisatie.

Ook blijken lichte samenwerkingsvormen kwetsbaar in het licht van risicodeling en mededingingsregels. In

Organisatie

een toenemend aantal regio’s wordt daarom onderzoek

Organisatie van samenwerking brengt een aantal di-

gedaan naar meer passende samenwerkingsvormen.

lemma’s met zich mee. Hoe houd je een samenwer-

Daar zijn er nogal wat van, zowel publiekrechtelijk als

kingsvorm stuurbaar; bijvoorbeeld, hoe voorkom je

privaatrechtelijk. Hoe maak je daaruit nou de beste

een ‘democratisch gat’? Die dilemma’s raken het hart

keuze?

SOMSAMMAGACHTERGROND Jan Willem Westerweel

Vorm van samenwerken [aantal gemeenten] 0% 20% 40% 60% 80% 100% Kennisdelen Samenwerken aan projecten Netwerkorganisatie Programmaorganisatie Uitbesteding/federatief verband Gezamenlijke organisatiestructuur Figuur 1: Factsheet voortgang samenwerking afvalwaterketen voorjaar 2014

‘De coöperatie is vanuit zijn karakter een interessante optie: samen het beheer slimmer en goedkoper uitvoeren’

Uitgangspunt is dat de organisatievorm de functie, am-

een stichting naar een openbaar lichaam is een mooi

bitie en context volgt. Structuren kunnen niet klakke-

praktijkvoorbeeld. De waterschappen wilden meer in-

loos worden overgenomen op basis van benchmarks of

vloed hebben op de koers en beheersing van gezamen-

andere best practices. Ontwerpcriteria voor de samen-

lijke activiteiten en kregen in de nieuwe vorm allemaal

werkingsvorm die je kiest, volgen uit de samenwer-

een plek in het algemeen bestuur.

kingsstrategie en houden rekening met de specifieke interne en externe context van de organisatie(s).

Of toch beter privaatrechtelijke samenwerking? Er zijn ook praktijkvoorbeelden waarbij een bedrijfsma-

Publiekrechtelijke samenwerking gewenst?

tige uitvoering door samenwerking centraal staat. Pri-

Voor publiekrechtelijke samenwerking zijn controle en

vaatrechtelijke vormen zijn toegestaan als daarmee het

het democratisch gehalte van de activiteit belangrijke

openbaar belang beter wordt gediend. Motieven om te

motieven. Samenwerkingspartners in de waterketen

kiezen voor privaatrechtelijke samenwerkingsvarianten

kiezen nu vaak impliciet vanuit deze motieven voor

zijn: slagvaardigheid in taken die op afstand kunnen

lichte en flexibele vormen van samenwerking. Termen

plaatsvinden, flexibiliteit in het oprichten en opheffen,

als ‘netwerk, platform, strategische agenda, uitvoe-

of financiële of fiscale redenen. Privaatrechtelijke sa-

ringsprogramma, samenwerkingsovereenkomst, con-

menwerking kan laagdrempelig invulling krijgen door

venant’ passen bij deze lichte vorm.

afspraken uit een convenant in een dienstverleningsovereenkomst contractueel vast te leggen tussen over-

Een meer geformaliseerde, publiekrechtelijke samen-

heden. Argumenten voor het inrichten van een nieuwe

werking is mogelijk op basis van de Wet Gemeenschap-

samenwerkingsorganisatie zijn schaalvoordelen, grote

pelijk Regelingen (WGR). Een lichte regeling, centrum-

risico’s voor de individuele organisaties, integratie van

gemeenteconstructie,

orgaan,

de keten en het doorbreken van traditionele sociale

openbaar lichaam of bedrijfsvoeringorganisatie zijn

gemeenschappelijk

structuren of werkwijzen. Geformaliseerde privaatrech-

beschikbare samenwerkingsvarianten. De bedrijfsvoe-

telijke samenwerkingsverbanden tussen overheden

ringorganisatie is relatief nieuw: in juli 2014 werd een

zijn een stichting (voorbeeld Waternet), vereniging of

wetsvoorstel goedgekeurd voor deze nieuwe variant op

coöperatie, NV (drinkwaterbedrijven), BV (Aquario) of

het gemeenschappelijk orgaan, speciaal bedoeld voor

PPS-constructies (Delfluent). Zo heeft Aquario als over-

samenwerking op beleidsarme activiteiten. De bedrijfs-

heids-BV van Vitens en Wetterskip Fryslân gemeenten

voeringorganisatie is een lichtere variant van het open-

ontzorgd met doelmatig beheer en onderhoud van riole-

baar lichaam. Het belangrijkste verschil is dat het een

ring op basis van dienstverleningsovereenkomsten.

enkelvoudig bestuur heeft in plaats van een geleed be-

stuur. De zwaarte van het samenwerkingsverband kan

De coöperatie als organisatievorm is alles behalve

worden afgestemd op de aard van het gezamenlijk be-

nieuw, maar dient zich in het publieke domein steeds

lang. De recente transitie van Het Waterschapshuis van

meer aan als een nieuwe vorm voor de productie van

SOMSAMMAGACHTERGROND Jan Willem Westerweel

Afwegingskader samenwerkingsvormen Centrale vragen om samenwerking af te wegen

Alternatieven voor samenwerking

NEE

Is de activiteit duidelijk te definiëren en ontkoppelbaar van andere activiteiten? 2

JA JA

Is de activiteit organisatiespecifiek enof van strategisch belang om vanuit de individuele organisatie uit te voeren? NEE

NEE JA

Vertrouwen dat (per saldo) winst op de drie K’s door samenwerking te realiseren is? 4

Of activiteit in eigen beheer?

NEE NEE

Gezamenlijke ambitie en alignment tussen de strategie van ieder van de samenwerkingspartners en de strategie van de samenwerking?

Of uitbesteden aan de markt?

Ontwerpcriteria en voorwaarden voor een interne en externe fit van de organisatiestructuur?

Opties en motieven voor samenwerkingsvormen Lichte samenwerking of regeling

Centrumgemeente

Gemeenschappelijk orgaan

Bedrijfsvoeringorganisatie

Openbaar lichaam

• Synergie door samenwerking onderkend, breder dan alleen schaalvoordelen • Politieke en maatschappelijke context vraagt directe mogelijkheid tot bestuurlijke sturing

• Laagdrempelig • Overlegstructuur in een netwerkmodel, bevoegdhedenovereenkomst, convenant, lichte gemeenschappelijke regeling • Voorbeeld: Platform Water Vallei en Eem

• Schaalvoordelen mogelijk door bundeling en mandatering • Ontzorging van kleine gemeenten op diverse taken in de waterketen • SAmen en Toch Apart (SETA) -/coöperatiemodel zijn alternatieven

• Gemeenschappelijk overleg- of adviesorgaan voor afstemming op één bepaald beleidsterrein • Algemeen bestuur • Personeel gedetacheerd in nieuwe organisatie zonder rechtspersoonlijkheid • Voorbeeld: Regio Stedendriehoek, gericht op planontwikkeling

• • • •

Gedelegeerd enkelvoudig bestuur Keuze voor langdurige samenwerking Rechtspersoonlijkheid Slagvaardigheid in bedrijfsmatige activiteiten • Wetsvoorstel nog in behandeling

• • • •

Privaatrechtelijk

Contract

Stichting

Vereniging/coöperatie

Overheids NV/BV

PPS

• Bestuursovereenkomst (incl DVO/ SLA) • Laagdrempelig • In de uitvoeringspraktijk in de waterketen vaak detaillering van afspraken in een lichte regeling

• Gericht op bepaald (ideëel of sociaal) doel van de stichting • Gemeenschappelijke uitvoeringsorganisatie waarvoor jaarlijks begroting wordt vastgesteld door bestuur • Bestuur gevormd vanuit opdrachtgevers • Mandaatmodel mogelijk • Kent geen leden, evt. winst in te zetten voor doel van de stichting • Voorbeeld: Waternet

• Algemene ledenvergadering benoemt het bestuur van de vereniging/ coöperatie: • Gemeenschappelijke uitvoeringsorganisatie waarvoor jaarlijks begroting wordt vastgesteld door bestuur • Bevordering van de materiële belangen van haar leden • Bij een coöperatie zijn leden eigenaar en ook leverancier, werknemer of klant

• Gericht op belangen aandeelhouders • DVO per afnemende partij • Flexibiliteit in aangaan, inrichten en opheffen • Bedrijfsmatige aanpak op afstand van bestuur, prijs-kwaliteit leidend. • Kan een RvC hebben met bestuurders (pettenprobleem aandachtspunt) en/ of ‘externen’ • Voorbeeld: Aquario BV, drinkwaterbedrijven (NV)

• Kracht van de markt wordt betrokken • Alternatieve mogelijkheden voor financiering en risicospreiding • Mogelijkheden tot vermarkten van kennis en producten • Voorbeeld: Delfluent

Publiekrechtelijk

Onderbouwing vereist waarom privaatrechtelijke vorm maatschappelijk belang beter dient dan publiekrechtelijk: • Vraagt geen directe mogelijkheid tot bestuurlijke sturing • Ruimte voor bedrijfsmatige aanpak • Flexibiliteit bij inrichten en opheffen • Financiële/fiscale redenen

Geleed bestuur, bestuurlijk karakter Keuze voor langdurige samenwerking Rechtspersoonlijkheid Voorbeeld: Waterschapsbedrijf Limburg, Energiefabriek, Het Waterschapshuis

Figuur 2: Afwegingskader voor samenwerkingsvormen

maatschappelijke waarde. De coöperatie is vanuit

van de samenwerkingsactiviteit met andere activitei-

zijn karakter (‘voor de leden’) een interessante optie:

ten, zijn er soms beheersmaatregelen/voorwaarden

samen het beheer slimmer en goedkoper uitvoeren.

waardoor samenwerking toch mogelijk is.

Afgewogen keuze

2. Is de activiteit organisatiespecifiek en/of van strate-

De ambities bij samenwerking bepalen dus in belang-

gisch belang om vanuit de individuele organisatie uit te

rijke mate de ontwerpkeuzes van de samenwerking.

voeren?

Bovenstaand afwegingskader geeft richting aan een

Veel activiteiten in de waterketen zijn niet organisatie-

afgewogen keuze voor samenwerking en vormgeving

specifiek en lenen zich voor opschaling en samenwer-

van de samenwerking.

king. Rioleringsbeheer onderscheidt zich in de regel weinig van dat in omliggende gemeenten. Wel kan het

1. Is de activiteit duidelijk te definiëren en ontkoppelbaar

een strategische afweging zijn een activiteit in eigen be-

van andere activiteiten?

heer óf in samenwerking uit te voeren. Deze vraag raakt

Dit is een cruciale vraag in de waterketen, waarbij de

de aspecten ambitie en belangen in samenwerking.

meningen verschillen over ‘ontkoppelbaarheid’ van activiteiten. Gemeenten willen de samenhang tussen

3. I s er vertrouwen dat (per saldo) winst op de drie K’s

onderhoudswerkzaamheden aan de riolering met de

door samenwerking te realiseren is?

openbare ruimte blijven borgen. Schaalvergroting door

Kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid verdienen integrale

bundelen mag niet leiden tot desintegratie(-kosten)

afweging. Bij kosten gaat het om de kostprijs, desinte-

van activiteiten. Bij het zuiveringsbeheer door de

gratiekosten en de coördinatiekosten. Kwaliteit hangt

waterschappen geldt dat de beleidsbeslissingen ver-

vaak nauw samen met het ambitieniveau en de rol die

band houden met wettelijke verantwoordelijkheden

samenwerking daarin kan spelen. Het criterium kwets-

van de waterschappen voor het watersysteem en de

baarheid vraagt afweging of de activiteit, maar ook de

waterkwaliteit. Ook als sprake is van sterke samenhang

organisatie zelf, minder (of juist meer) kwetsbaar wor35

SOMSAMMAGACHTERGROND Jan Willem Westerweel

den door samenwerking. In een verkennende fase van samenwerking gaat het om een integrale afweging die vertrouwen geeft om de samenwerking verder uit te werken. Na de initiatieffase zal het vertrouwen moeten worden getoetst door de uitwerking van een businesscase, het passende schaalniveau en het ontwerp van de samenwerking. 4. Is er een gezamenlijke ambitie en alignment tussen de strategie van alle samenwerkingspartners en de strategie van de samenwerking? Een gezamenlijke inhoudelijke ambitie is de kurk waar iedere samenwerking op drijft. Deze ambitie moet expliciet worden gemaakt door de samenwerkingpartners, zodat ook de bijbehorende samenwerkingsstrategie kan worden opgesteld. In de waterketen gaat het daarbij om (ambitie)vragen als: wat is de ambitie van de samenwerkingspartners als je kijkt naar de verschillende ontwikkelingen (zoals opschaling en integratie van activiteiten) en innovatiemogelijkheden (zoals het winnen van energie en grondstoffen)? De strategische ambitie van de samenwerkingspartners moet helder zijn om verstandig over de passende vorm te kunnen besluiten. 5. Zijn er ontwerpcriteria en -voorwaarden voor een inter-

zien. Ontstaan er integrale waterketenorganisaties of

ne en externe fit van de organisatiestructuur?

zelfs watercyclusbedrijven? En bij het vermarkten van

Een heldere keuze van ontwerpcriteria volgend uit de

energie en grondstoffen uit afvalwater komt een over-

strategie en ambities van de samenwerkingspartners

heidsorganisatie vroeg of laat beperkingen tegen. Met

draagt bij aan de keuze voor een passende samenwer-

toekomstscenario’s kunnen de ontwikkelrichtingen

kingsvorm. De ontwerpcriteria en -voorwaarden voor

worden doordacht en diverse samenwerkingsvormen

het samenwerkingsverband kunnen betrekking heb-

op de scenario’s worden getoetst op toekomstbesten-

ben op de drie K’s, maar ook worden aangevuld met

digheid en ambitie.

criteria als zeggenschap, uitbreidingsmogelijkheden en risico’s. Is directe bestuurlijke betrokkenheid nodig,

Samenwerkingspartners kunnen zo een gezamenlijke

of is er vooral sprake van (beleidsarme) bedrijfsmatige

adaptieve ontwikkelingsstrategie voor de organisatie

activiteiten die op afstand kunnen plaatsvinden?

van de waterketen vormgeven.

Inzicht nodig in ambities Wat is dan die meest passende samenwerkingsvorm in de waterketen? Om antwoord te kunnen geven op deze vraag, is er inzicht nodig in de ambities van de samenwerkingspartners en de ontwikkelingen in de waterketen. Die kunnen leiden tot verschillende scenario’s. Gezien de dynamiek in de waterketen valt moeilijk te voorspellen hoe deze er over tien of twintig jaar uit zal 36

SOMSAMMAGCOLUMN Pieter Arends

Iedere coalitievorm is goed, maar wat is de juiste? Wij adviseurs achterhalen in projecten graag ‘de vraag achter de vraag’. Wat speelt er echt? Wat is er nodig om tot een oplossing te komen? Maar niets menselijks is ons vreemd: we hebben vaak wél onze eigen bril op. Een echte organisatieadviseur maakt van een

Zie dan maar tot een gedeelde ambitie te

lang geleden hielp ik een opdrachtgever een

klantvraag een organisatieadvies. Een omge-

komen; een belangrijke voorwaarde voor

proces te faciliteren waarin zij met een deel

vingsmanager ziet er Strategisch Omgevings-

samenwerking. Toch geldt dat het steeds

van de potentiële samenwerkingspartners

management in. En houdt een collega zich

gebruikelijker is om samen met andere

wilde verkennen wat de ambities van die

vooral bezig met samenwerkingskunde, dan

organisaties doelen te bereiken. Dat is slim,

samenwerking zouden moeten zijn. In plaats

is het ineens een samenwerkingsvraagstuk.

efficiënt en leidt tot minder traditionele

van dat open minded op te tekenen, was

oplossingen. Ik ben er helemaal voor. Het

de opdrachtgever aan het bedenken wat de

Helder krijgen en houden om welk type

is verstandig om de omgeving te verkennen

eigen bestuurder er van zou vinden. Wellicht

vraagstuk het gaat, vraagt scherpte. In de

op zoek naar partners. Maar voorkom dat

is dat een rol die zij negentig procent van

markt van verkeer en vervoer, waar ik veel

relevante partijen als vanzelf stakeholders

de tijd moet invullen, maar op dat moment

in werk, gaan vragen bijvoorbeeld over de

worden in plaats van gelijkwaardige sa-

even niet. Het is ook maar de vraag of het

aanleg van infrastructuur. Dat betekent een

menwerkingspartners. Het is belangrijk een

plaatsvervangend bestuurlijk denken helpt

constellatie met mede-overheden, belangen-

bewuste keuze te maken over welke coali-

om tot samenwerking te komen. Want hoe

partijen, inwoners, bedrijven en aannemers.

tievorm wordt ingezet. Alle vormen zijn als

kun je open staan voor de ander als je vooral

‘Laten we het samen doen’ is een voor de

principe goed, maar welke de juiste is, hangt

de hele dag zit te puzzelen op wat jouw baas

hand liggend credo, maar eerlijk gezegd

af van de context en van wat je wilt bereiken.

ervan vindt?

waarin echt wordt samengewerkt. De eerste

Het scherp houden van de gewenste coalitie-

In het artikel op pagina 46 van dit magazine

‘partners’ uit het rijtje blijken niet zozeer

vorm heeft ook te maken met rolvastheid. Het

wordt het Spectrum van Coalitievorming

samenwerkingspartners, maar stakeholders

is belangrijk jezelf steeds de vraag te stellen

verder uitgewerkt. Het helpt om dit spectrum

die worden betrokken via het omgevingsma-

vanuit welke rol je in de wedstrijd zit en

voor ogen te houden en er naar te handelen.

nagement. De aannemer is opdrachtnemer.

daar duidelijk over te zijn. Ook omdat rollen

Wil je regisseren, partneren of faciliteren?

En samenwerken? Dat maakt het alleen maar

kunnen wisselen. Dan kan het lastig zijn een

Begrijp me goed, alle drie is goed; kies wat

moeilijker om regie te houden op het project

regisserende rol los te laten, omdat er een

past bij de opgave. En vooral: practice what

en het tijdig en binnen budget op te leveren.

andere rol moet worden ingevuld. Niet zo

you preach.

ken ik geen enkel infrastructureel project

SOMSAMMAGINTERVIEW

Roelof Benthem en Hans van Zijst 39

SOMSAMMAGINTERVIEW

Roelof Benthem en Hans van Zijst over SOM bij projecten en programma’s

ZOEK DE VERSCHILLEN

tastbaar projectresultaat, maar waarbij vooraf gestelde doelen moeten worden behaald. Daar rijst de vraag: is SOM hetzelfde binnen projecten en programma’s, of

een andere manier te werk? Daar buigen Roelof Benthem, partner bij Twynstra Gudde, en Hans van Zijst, partner bij WesselinkVanZijst, zich over. Benthem en Van Zijst hebben beiden jarenlange ervaring in het opzetten en begeleiden van SOM bij projecten; begonnen binnen grote infraprojec-

oed kijken naar de belan-

ten, nu ook betrokken bij program-

gen van en communiceren

ma’s. Een fascinerend vak, vinden zij.

met je omgeving is van

cruciaal belang bij het laten

spelen er andere issues, ga je op

Van Zijst: “Bij Strategisch Omgevingsmanagement gaat het om mensen, om

slagen van een project. In samen-

belangen, om emoties. Ga maar na:

werkingstermen noemen we dat

de aanleg van een nieuwe snelweg

Strategisch Omgevingsmanage-

raakt bijvoorbeeld heel veel mensen.

ment (SOM). Al jaren gemeengoed

Bij de uitvoering van zo’n project

in grote, complexe infrastructurele

loop je tegen veel belangen aan. De

projecten. Inmiddels is SOM ook

één maakt zich zorgen om de waarde

onderdeel van projecten op andere

van zijn woning, de ander over de

beleidsterreinen zoals de zorg en

toegankelijkheid van zijn bedrijf,

de politie. En we zien het terug bij

bewoners over het wel of niet slopen

de uitvoering van programma’s,

van hun huis. Een strategisch omge-

waarin het niet zozeer gaat om een

vingsmanager wil komen tot de best

SOMSAMMAGINTERVIEW

Projecten en programma’s: een wezenlijk verschil Een project is gericht op het opleveren van een concreet resultaat. Iets dat je kunt omschrijven of kunt beetpakken: een huis, een nieuwe snelweg, een nieuw werkend informatiesysteem. In een project kunnen verschillende partijen als partner samenwerken. Een programma is gericht op het bereiken van bepaalde doelen: een grotere klanttevredenheid,

minder

armoede

achterstandswijken, een nieuw zorgsysteem. Een programma bestaat vaak uit veel deelprojecten en activiteiten van de betrokken organisaties.

“Programmamanagers zitten niet met provincie x, boer y, of gemeente z om tafel”, vertelt Benthem. “Zij zitten als het ware ‘boven’ projecten te sturen. Zij moeten ervoor zorgen dat het programma uiteindelijk zijn doelen realiseert. Dat is een hele andere opgave.

Verschillen

En dus zijn de missie, de wereld, de

Het vak van een omgevingsmanager

doelstellingen en de belangen waar

omvat dus veel. Het heeft alles te

een programmamanager tegenaan

maken met hoe mensen met elkaar

loopt anders dan die van een project-

omgaan. Binnen Rijkswaterstaat

manager.”

bestaat de functie nu een jaar of acht. Twynstra Gudde houdt zich er

Verzameling activiteiten

sinds 2005 volop mee bezig. SOM is

Een programma leidt uiteindelijk

ontwikkeld voor gebruik in projec-

vaak tot een aantal projecten, maar

ten en vooral groot geworden in de

bestaat ook uit veel activiteiten waar

denkbare oplossing, met zorgvuldige

infrawereld, maar wordt ook steeds

de omgeving last of lusten van heeft.

afweging van ieders belang. Dat kan

vaker ingezet binnen programma’s.

Benthem: “Denk aan de hervormin-

alleen maar door in dialoog te gaan.

Tot voor kort maakten Benthem en

gen in de zorg die op dit moment

Door écht willen begrijpen hoe groot

Van Zijst in hun manier van werken,

spelen. Een programma dat enorm

de belangen zijn. Oprechte interesse

en in het trainen van mensen, niet

veel impact heeft op ‘de omgeving’:

te tonen. Door niet aan tafel te gaan

specifiek onderscheid tussen projec-

Nederland. Voordat de wijzigingen

zitten met degenen die het hardst

ten en programma’s. SOM heeft voor

daadwerkelijk in projecten worden

schreeuwen, maar met mensen die je

beide dezelfde filosofie en hetzelfde

doorgevoerd, wordt er beleid gemaakt

het hardst nodig hebt. Je moet samen

stappenplan. De context is hooguit

op het departement in Den Haag. Een

het vertrouwen hebben dat de beste

anders, vonden zij. Totdat zij uit het

verzameling activiteiten. De betrok-

oplossing gezocht wordt. Alles draait

veld steeds vaker hoorden dat er wel

kenen praten daarvoor op een ander

om belangen en vertrouwen.”

degelijk verschillen zijn.

niveau met andere partijen. 41

SOMSAMMAGINTERVIEW

De omgevingsmanager maakt in wezen een scan: wat veroorzaakt de voorgestelde wijziging straks? Wie wordt er geraakt? Voor wie veranderen er dingen? Vervolgens kijkt de manager goed naar de stakeholders Strategisch Omgevingsmanagement

en bepaalt wat de belangrijkste sta-

Omgevingsmanagement is het geheel van

keholders op programmaniveau zijn.

acties die je onderneemt om de belangen

Vervolgens bedenkt de omgevingsma-

van je omgeving af te wegen tegen jouw be-

nager: hoe moet ik sturen, zó dat de

lang. Je zet het in bij projecten of program-

projecten straks in de uitvoering goed

ma’s die spelen in ‘de volledig bestemde

gaan lopen?”

gebruiksruimte van ons land’, dus waarbij veel mensen betrokken zijn of geraakt wor-

Veel draait dus om het niveau waar-

Programmamanager of omgevings-

den. Denk aan een dijkverzwaringsproject

op en om de fase waarin activiteiten

manager?

met betrokken partijen als bewoners, boe-

spelen. Wat kan een omgevings-

Heeft een programma dan eigenlijk

ren, grondeigenaren, provincie, gemeenten,

manager nu het beste doen binnen

wel een omgevingsmanager nodig? Is

Rijkswaterstaat, waterschappen. Dan is het

programma’s? Benthem en Van Zijst

een programmamanager niet genoeg?

nodig om alle partijen te horen, belangen te

zijn eensgezind. “Een omgevingsma-

Die discussie hadden Benthem en Van

begrijpen en goed te blijven communiceren.

nager binnen programma’s moet echt

Zijst wel eens met een opdrachtgever.

Strategisch Omgevingsmanagement is een

van bovenaf sturen op activiteiten

Voor hen is het antwoord duidelijk.

methode van omgevingsmanagement die je

en projecten. Als er issues spelen die

“Dat hangt volledig af van aard en

toepast aan de voorkant, aan het begin van

voor afzonderlijke projecten hetzelfde

omvang van het project. Een omge-

een project. Wanneer er nog keuzes zijn in

zijn, dan moet hij erop sturen dat ze

vingsmanager op programmaniveau

het bepalen van de best denkbare oplossing

gezamenlijk worden opgepakt. Los

kán essentieel zijn voor het succes

met afweging van ieders belang. Waarbij het

issues het liefst binnen projecten

van een programma, zeker als dat

wel van belang is dat je Strategisch Omge-

op. Schaal pas op als ze cruciaal zijn

complex is door een veelheid aan

vingsmanagement óók tijdens en na een

voor het programmamanagement.

doelstellingen of actoren. Hij of zij

project of programma blijft toepassen.

Op programmaniveau kun je vaak

kan sturen op samenhang tussen pro-

meer dingen regelen, efficiënter ook.

jecten. Zo kom je tot een echte co-pro-

Een omgevingsmanager:

Op belangrijke zaken bijschakelen

ductie, tot echt goed samenwerken.

- verbindt de buitenwereld proactief met de

bijvoorbeeld, een aanpak centraal

Maar let dus wel: de wereld van een

aanpassen, manoeuvreren. Of meer

omgevingsmanager van een program-

samenhang krijgen in hoe je met de

ma is wel degelijk anders dan die

omgeving en met elkaar omgaat.

van een omgevingsmanager van een

Je kunt gezamenlijke uitgangspunten

project. Dat heeft de tijd geleerd. Heel

bepalen voor elk afzonderlijk

veel SOM-instrumenten zijn echter

project.”

ook bruikbaar in deze wereld.”

binnenwereld van een project of programma - denkt en werkt vanuit belangen in plaats van standpunten - bouwt en onderhoudt relaties met relevante stakeholders - agendeert issues en lost deze op.

SOMSAMMAGINTERVIEW

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong

Opgelet! Gewijzigde situatie

ADAPTIEF SAMENWERKEN IN VERSCHILLENDE COALITIES ‘Delen is het nieuwe hebben’, ‘klein is het nieuwe groot’ en ‘tijdelijk is het nieuwe permanent’. Allemaal slogans die gerelateerd zijn aan de transitie naar een energieke samenleving. Een samenleving waarin individuen en partijen zich organiseren in netwerken en zelf initiatief nemen. Het Spectrum van Coalitievorming geeft houvast bij het werken op het grensvlak van bestaande organisaties en nieuwe netwerken. Het is een nieuwe werkelijkheid waarin organisaties

lijke vraagstukken. Hoe kunnen we de grenzen tussen

hun doelen niet meer alleen kunnen bereiken. Een

partijen verleggen en vervagen en misschien ook een

veelbelovende manier om hierop in te spelen, is het

beetje vergeten? Met andere woorden: hoe kunnen we

bouwen van coalities. Coalities die gebaseerd zijn op

coalities vormen van diverse organisaties?

vertrouwen en die kunnen meebewegen met veranderende omstandigheden. Welke verschillende coalities

Een nieuw samenspel

zijn te herkennen? En hoe kunnen we een passende rol

Publieke, private en maatschappelijke organisaties bie-

en aanpak kiezen?

den elk unieke waarden en brillen bij vraagstukken in de samenleving. De publieke sector zorgt voor rechtma-

Samenwerking over de grenzen van organisaties heen is

tigheid en legitimiteit en stelt zichzelf telkens de vraag:

geen vanzelfsprekendheid. Sinds we samenwerken zijn

hoe blijft het verantwoord? De private sector staat voor

gaan professionaliseren in organisaties, afdelingen,

efficiëntie en effectiviteit en stelt daarbij de vraag: hoe

sectoren, domeinen en projecten, hebben we ook gren-

kan het goedkoper? De maatschappelijke sector gaat

zen getrokken. Binnen deze grenzen hebben we een

voor aandacht en eigen kracht en is begaan met de

eigen taal, kaders, cultuur en werkwijze ontwikkeld.

vraag: hoe kunnen mensen het zelf? Wanneer we deze

We voelen drempels om naar buiten te gaan, omdat het

invalshoeken waarderen en bij elkaar weten te brengen

daar anders werkt en we niet kunnen vertrouwen op

in een coalitie, zijn we beter in staat om taaie maat-

ons bekende repertoire. Terwijl we juist met het leggen

schappelijke opgaven aan te pakken en maatschappe-

van relaties en verbanden over de grenzen heen, als

lijke meerwaarde te creëren. Dit nieuwe samenspel van

het ware een verlengstuk creëren van onze eigen ken-

partijen gaat niet om een geforceerd beroep op markt-

nis en kunde. Op de grensvlakken ontstaan bovendien

werking en zelfredzaamheid, maar om een beweging

eerder vernieuwende oplossingen voor maatschappe-

van onderop. Een beweging op basis van de drijfveren

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong

en voorwaarden van ondernemers en burgers om zelf

Adaptief samenwerken in verschillende coalities

maatschappelijke meerwaarde te creëren. Besluitvormingsgerichte coalitie

Samenwerkingsgerichte coalitie

Netwerkgerichte coalitie

Voor bestaande organisaties betekent dit dat zij veel meer open moeten staan voor andere organisaties en initiatieven van buiten. Niet alleen zelf beleidsdoelstellingen formuleren en onderzoeken wie daarbij kan helpen, maar ook kijken wat er buiten leeft en daarop aan-

institutie centraal

sluiten. Dit betekent dat organisaties hun autonomie

regisseren bestaande arena

voor een deel opgeven en de daarmee gepaard gaande risico’s en onzekerheden accepteren. Niet de interne politiek, maar de externe dynamiek zal leidend zijn.

collectief centraal

individu centraal faciliteren spontane arena

partneren nieuwe arena

Kan ik een coalitie vormen met een harde kern van eigenaren rond mijn initiatief?

Kan ik in de coalitie meer invloed uitoefenen dan daarbuiten?

Jack Welch was twintig jaar de topman van General Electric en transformeerde het bedrijf van een bureaucratisch kolos in een dynamische en flexibele organisatie, waarin grenzen vervaagden en de marktwaarde met vele miljarden groeide. Hij benadrukt de noodzaak voor verandering met zijn uitgesproken stelling: “If

Hoe kan ik de ambitie van mijn organisatie realiseren in afstemming met betrokkenen?

Hoe kan ik samen met partners sterker staan om onze ambities waar te maken?

Hoe kan ik initiatieven aanboren en versterken om ook mijn eigen ambities te voeden?

Martine de Jong, mjg@tg.nl, 06 - 10 90 00 28

Figuur 1: Spectrum van Coalitievorming

change is happening on the outside faster than on the inside, the end is in sight”.

den. Een coalitie is een groep mensen of organisaties die iets willen bereiken rond een opgave of kans. De

Als antwoord op deze ontwikkelingen, vormen indi-

ambitie is de brandstof voor de coalitie. De belangen en

viduen en organisaties steeds meer netwerken. Na

verlangens vormen de drijfveren. Zonder ambitie kent

projectmanagement, programmamanagement en pro-

een coalitie geen verbinding en beweging. Het gaat

cesmanagement zijn netwerken nu populair. Het lijkt

telkens om de vraag of je samen meer kunt bereiken

de panacee voor elke opgave en voor elke organisatie.

dan alleen. En daarin gaat het om interactie (belangen,

Aanvullende termen als samenwerken, participatie,

waarden, relaties en emoties) en om betekenisgeving

adaptief, responsief en eigen kracht buitelen over el-

(kennis, creativiteit, ervaring en ontwerp). In een suc-

kaar heen. Met daarachter toevoegingen als 2.0 of 3.0

cesvolle coalitie wordt daarom aandacht besteed aan

om aan te geven hoe vernieuwend je bent. Welke be-

zowel inhoud als proces.

tekenis kunnen we aan al deze woorden en specificaties geven? De spraakverwarring is groot en het roept

Er zijn grofweg drie verschillende soorten coalities te on-

veel vragen op over de aanpak. Is het vormen van een

derscheiden: besluitvormingsgerichte coalities, samen-

netwerk altijd de juiste oplossing? Wat zijn de alterna-

werkingsgerichte coalities en netwerkgerichte coalities.

tieven? Kan een publieke partij wel een gelijkwaardige

Hiermee duiden we de bestaande en nieuwe werkelijk-

samenwerking aangaan met andere partners? En wat

heid, om er vervolgens mogelijke handelingsrepertoires

zijn institutionele reflexen die belemmerend werken

aan te kunnen koppelen. Wanneer we ons bewust zijn

voor initiatieven van buiten? In dit artikel geven we een

van de positie van onze organisatie in verschillende co-

overzicht van de verschillende vormen waarin maat-

alities, kunnen we ook een passende rol en aanpak vin-

schappelijke, private en publieke organisaties met el-

den, zodat we een betrouwbare en effectieve samenwer-

kaar een coalitie kunnen vormen.

kingspartner zijn. De ene coalitievorm is niet beter dan de andere. De coalities zijn categorische labels en heb-

Spectrum van Coalitievorming

ben in de praktijk een vloeibaar karakter. We geven een

In een combinatie van theorie en praktijkervaring heb-

uitgebreide beschrijving per coalitievorm. Beredeneerd

ben we het Spectrum van Coalitievorming ontwikkeld

vanuit bestaande organisaties schetsen we telkens de

om de context van samenwerkingsopgaven beter te dui-

bijbehorende kenmerken, rollen en interventies.

‘ Regisseren en faciliteren kunnen naast elkaar bestaan’

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong

Besluitvormingsgerichte coalities: ambitie bepaalt

samenwerken in verschillende coal Adaptief coalitie Eén of enkele organisaties hebben een uitgespro-

Besluitvormingsgerichte coalitie

ken ambitie die zij willen realiseren in afstemming

Samenwerkingsgerichte coalitie met anderen, vanuit een regisserende rol in een bestaande arena van stakeholders.

Kenmerken

Aan de linkerzijde van het spectrum zijn de op besluitvorming gerichte coalities gepositioneerd. Hierbij gaat het om één of enkele partijen die een vraagstuk of oplossingsrichting naar voren brengen. Zij hebben een sterke ambitie en voelen vaak ook de urgentie om hiermee aan de slag te gaan. Hun ambitie heeft ook impact op partijen en personen buiten hun eigen organisatie. Hun ambitie bepaalt daarom welke partijen worden uitgenodigd om mee te werken en samen de -

institutie centraal

regisseren Processchema ande arena besta

vaak formele - coalitie vormen. Meestal is er sprake van een onderlinge hiërarchie tussen de partijen. De posi-

collectief centraal

tie van een gemeente, zorginstelling of energiebedrijf is vaak sterker dan die van de betrokken organisaties,

partneren met ondersteuning van een communicatieadviseur. arena nieuwe

bewoners, patiënten of klanten. Vaak begeleidt een projectmanager of omgevingsmanager deze coalitie,

Het proces wordt vooraf gestructureerd met duidelijke participatie- en besluitvormingsmomenten. Het eige-

Kan ik in de coalitie meer invloed uitoefenen dan daarbuiten?

naarschap wordt niet gedeeld en het zijn de oorspronkelijke partijen die de verschillende belangen wegen, de koers bepalen en uiteindelijk de knoop doorhakken. Dit type coalitievorming is geschikt voor ingrepen die van overheidswege of vanuit een specifieke organisatie gewenst zijn en ook voor een groot deel door hen bepaald en betaald kunnen worden. De aanleg van een

Organisatierol Hoe kan ik de ambitie van mijn organisatie realiseren in afstemming met betrokkenen?

warmtenet, de verbreding van een weg of de (ver)bouw van een groot bedrijfspand worden vaak in deze coalitievorm aangepakt. van deze coalitievorm Hoe kan Het ik voordeel samen met partners is dat de regisserende partij of partijen op een gestruc-

sterker staan om onze ambities waar te maken?

tureerde manier kunnen sturen op een breder gedragen resultaat dat sneller en beter tot stand komt, dan zonder coalitievorming.

Deze besluitvormingsgerichte coalities maken veelal

Martine de Jong, mjg@tg.nl, 06 - 10 90 00 28

onderdeel uit van een meer institutionele en politieke context. Woorden als mandaat, positie, draagvlak, bevoegdheid, kaders, richtlijnen, derden en afstemming worden gebruikt. Voorspelbaarheid is belangrijk om

Figuur 2: Besluitvormingsgerichte coalitie 48

het proces, de risico’s en de verwachtingen te mana-

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong

gen. Vooraf gedefinieerde resultaten en mijlpalen in de

verkleinen we de kans dat we ideeĂŤn, perspectieven,

planning zijn de maatstaf voor succes. Tijd is nadruk-

oplossingen of partijen over het hoofd zien en weer een

kelijk een afspraak en een middel om de druk te verho-

stap terug moeten doen in het proces. Vergelijkbaar

gen. Regie en overzicht hebben, afspraken vastleggen,

geldt ook dat de partijen eerst waarde moeten creĂŤren

je positie kennen, het vertegenwoordigen van jouw

voordat zij deze kunnen verdelen. Het vergroten van de

organisatie en het houden aan de regels is belangrijk.

taart is een bekende term om te komen tot deals en pak-

Transparantie, besluitvaardigheid en urgentie zijn suc-

ketten waar meer winst uit valt te halen.

cesfactoren in deze coalitievorm, die gericht is op het in

Binnen

stappen convergeren naar een eindbesluit. Monitorend kwadrant

De formele wereld met procedures is vaak leidend ten

samen

7 Conflictoplossend onderhandelen

interne organisatie

Een andere valkuil is een grijs compromis als uitkomst

holders

3 Identificeer/ analyseer standpunten

3 Overdragen

2 Bewijsvoering

op anderen

4 Strategie per

6 Construerend

stakeholder bepalen

onderhandelen

Uitvoerend kwadrant

van een proces. Met een compromis sluiten partijen

en belangen

verzamelen

falen. Een veel voorkomende valkuil is uitstelgedrag; tijd kopen om later pas tot overeenstemming te komen.

issues/stake-

methode

en erk de

Voorbereidend

en monitoren

rtijen

Uitvoerend

afspraken

1 Etaleren

4 Verankeren

en vroegtijdig stoppen voelt in dit soort coalities als

2 Inventariseren

8 Verankeren en monitoren

trokken partijen communiceren veel schriftelijk en worden bewezen. Fouten moeten voorkomen worden

1 Doelen stellen

procedures

opzichte van de informele wereld van de relaties. Bevertrouwen elkaar niet bij voorbaat. Dat moet eerst

Voorbereidend kwadrant

9 Evalueren werkwijze en aanpassen

5 Effectief en resultaatgericht dialoog starten

om strategische redenen een overeenkomst, zonder te

Buiten

zoeken naar een echte win-winsituatie of het duurzaam

Figuur 3: Model Strategisch Omgevingsmanagement

Analytisch/controlerend kwadrant

oplossen van het probleem. De kunst is om te komen tot consensus; een oplossing waarin iedereen meerwaarde

Strategisch Omgevingsmanagement (SOM)

ziet ten opzichte van de huidige situatie of een onge-

Strategisch Omgevingsmanagement (SOM) is een aanpak die wordt ingezet in een besluitvor-

wenste toekomstige situatie. Met deze coalitievorm is

mingsgerichte coalitie. SOM is gebaseerd op de Mutual Gains Approach (MGA). De kern van

al veel ervaring opgedaan en is ook nog veel winst te

MGA is het verbinden van belangen op basis van een zorgvuldige voorbereiding van een dialoog

behalen. Door je met oprechte interesse te verdiepen in

en onderhandeling met de omgeving. De dialoog vindt plaats op basis van belangen en niet op

elkaars belangen en te zoeken naar een oplossing die

basis van standpunten. In de onderhandeling wordt gezocht naar winst, of het beperken van

hier recht aan doet. Wanneer de informele wereld meer

verlies, voor belanghebbenden. Het op deze wijze verbinden van belangen vraagt een duurzame

aandacht krijgt, kan de formele wereld eerder als hulp

relatie op basis van vertrouwen, een open houding, oprechte interesse in elkaar en de wil om er

dan als frustratie worden ervaren. Belangrijke interven-

samen uit te komen.

ties in deze coalitievorm zijn stakeholderanalyses, issueanalyses, kosten-batenanalyses, onderhandelen en

De kernvragen in dit model zijn:

mediation. Het is vaak lastig, maar wel cruciaal om de

1. Doelbepaling: wat willen we bereiken met stakeholdermanagement, wanneer moet het klaar

persoon en het probleem van elkaar te scheiden bij een onderhandeling. Zo kan hard op het probleem en zacht op de persoon worden onderhandeld. Wat ook helpt is om meerdere alternatieven te genereren en objectieve criteria te formuleren waar het eindresultaat aan moet

zijn en wat hebben we daarvoor over? 2. Stakeholder- en issueanalyse: wat zijn de onderwerpen waarover potentieel verschil van mening kan bestaan? Welke standpunten en belangen hebben partijen bij deze onderwerpen? 3. Bepalen van de oplossingsruimte: welke ruimte is er voor dialoog en onderhandeling, om recht te doen aan de belangen die geraakt worden?

voldoen.

4. Strategiebepaling en procesontwerp: met wie op welk moment, op welke manier, waarover

Onder andere Lawrence Susskind, grondlegger van

5. Zorgvuldige voorbereiding van gesprekken en bijeenkomsten: hoe managen we de

gaan we aan tafel?

het Consensus Building Institute in Boston, benadrukt dat het belangrijk is om eerst te divergeren voordat de partijen gaan convergeren naar een eindoplossing. Zo

verwachtingen en blijven we betrouwbaar? 6. B orging en nakomen van afspraken: hoe zorgen we voor continue afstemming met de inhoud van de opgave of ambitie en het besluitvormingsproces? 49

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong

Adaptief samenwerken in verschillende coalities

Samenwerkingsgerichte coalities: coalitie vormt ambitie Organisaties zijn een partner in een nieuwe arena

Samenwerkingsgerichte coalitie

van complementaire partijen die elk iets halen en

coalitie brengenNetwerkgerichte rond een gezamenlijk gevormde ambitie.

In het midden van het spectrum bevinden zich de sa-

Kenmerken

menwerkingsgerichte coalitievormen. Hierin hebben partijen elkaar gevonden op een bepaald toekomstbeeld. Zij zien daar allen individueel en als groep voordelen in. Zij vormen en bouwen gezamenlijk een ambitie. Voor elke partij is er iets te halen en te brengen. Alle partijen voelen zich eigenaar van de coalitie. Het gaat dus niet om stakeholders, zoals in besluitvormingsgerichte coalities, maar om shareholders. Samen creĂŤren zij een nieuwe arena waarin partijen niet deelnemen omdat zij tot elkaar veroordeeld zijn (zoals vaak

collectief centraal partneren Processchema arena nieuwe

het geval is in besluitvormingsgerichte coalities), maar

individu centraal een centrale rol weggelegd voor een alliantiemanager, faciliteren procesmanager of programmamanager. spontane arena in de eerste plaats omdat zij hun krachten willen bundelen. In een samenwerkingsgerichte coalitie is veelal

De collectiviteit is in deze coalitievorm groter dan bij de andere coalitievormen. De partners nemen op een Kan ik een coalitie vergelijkbare basis met deel, een ieder harde met hun eigen rol en vormen bijdrage. De gezamenlijke ambitierond groeit gaandeweg. kern van eigenaren

Dat kost tijd en inspanning. Het is een afwisseling van

mijn initiatief?

divergeren en convergeren, waarbij telkens nieuwe hoofdstukken aan de samenwerking worden toegevoegd. Dit type coalitievorming is geschikt wanneer geen van de partijen het voor het zeggen heeft en zij

Organisatierol Hoe kan ik samen met partners sterker staan om onze ambities waar te maken?

wederzijds afhankelijk zijn om hun doelen te bereiken. Bijvoorbeeld bij opgaven als het verminderen van files, het voorkomen van schooluitval of het lanceren van

Hoeproduct. kan ik een nieuw

initiatieven aanboren en versterken om ook mijn eigen Het voordeel van deze coalitievorm is dat elke partij ambities te voeden? zich verantwoordelijk voelt voor het realiseren van de ambitie. Dit kan helpen om de organisatiekosten te verlagen, efficiĂŤnter te werken, innovatieve kennis te ontwikkelen of meer massa te bieden. Niet de afzonderlijke institutionele perspectieven maar het collectieve perspectief, de gezamenlijke ambitie, staan centraal. Woorden als commitment, relatie, spelregels,

Figuur 4: Samenwerkingsgerichte coalitie 50

vertrouwen, visie, alliantie, partnerschap, coĂśperatie,

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong

ketens en verbinding horen bij deze coalitievorm. Vaak

lijke werkagenda, stoelendans om elkaars rol beter te

hebben de partners echter wel te maken met de insti-

begrijpen of het opstellen van spelregels.

tutionele context van hun moederorganisaties. Elke organisatie geeft een deel van de autonomie op, in het vertrouwen er meer voor terug te krijgen. De selectie van de partners is dan ook een belangrijk moment. Wie hebben we nodig en wie heeft ons nodig? Hoe diverser de partners zijn, hoe groter de complementariteit. Concurrentie tussen de partijen ondermijnt de toegevoegde waarde. De aantrekkelijkheid van de ander ligt in het

Wat is de gedeelde ambitie van de partners? Waar gaan ze samen écht voor?

Op de goede weg samen? De goede stappen, de goede volgorde, win-winproces, in dialoog Betekenisgevend proces

‘anders zijn’. Dit maakt ook dat het lastiger is om elkaar goed te begrijpen en verstaan. Het willen investeren in de ander en in de samenwerking is cruciaal. Partijen

Gedeelde ambitie

moeten bereid zijn zich kwetsbaar op te stellen. Voor overheden is dit type coalitie nog geen dagelijkse praktijk. Vanwege juridische bevoegdheden en verant-

Professionele organisatie Is het netwerk professioneel georganiseerd? Governance, besluitvorming, vorm

Recht doen aan belangen

Wat zijn de belangen van ieder van de partners? Op zoek naar ‘mutual gains’!

Constructieve relatie

woordelijkheden voor het algemeen belang zijn zij niet gewend te operen vanuit gelijkwaardigheid. Gezien de Constructieve groepsdynamica? Leiderschap, vertrouwen, bovenstroom/onderstroom

bezuinigingen en decentralisaties wordt dit wel steeds meer een coalitievorm met potentie. Sommige samenwerkingsgerichte coalities hebben een bepaalde termijn waarvoor ze zijn opgericht en andere hebben geen

Figuur 5: Vijf invalshoeken voor samenwerking

eindpunt. Tussentijds evalueren is belangrijk om te kijken of de coalitie nog voldoende vitaal is. Vaak wordt in de haast om resultaten te bereiken onvoldoende aandacht besteed aan het ‘waarom’ van de samenwerking.

Vijf invalshoeken voor samenwerking

Figuur 3. Aspecten van het samenwerkingsproces

Een samenwerkingsgerichte coalitie is kansrijk als mensen en organisaties zich met elkaar weten

Bij een vitale samenwerking ontstaat steeds meer een

te verbinden in een betekenisgevend proces dat recht doet aan belangen en gericht is op een

gezamenlijke manier van denken en werken. De ge-

betekenisvolle ambitie. De door Kaats en Opheij geformuleerde vijf invalshoeken helpen om

boekte resultaten worden niet door één van de partijen

hiervoor de juiste condities te scheppen. De invalshoeken vragen alle vijf aandacht en helpen om

geclaimd. Juist het delen en vieren van resultaten geeft

de complexiteit van samenwerkingsverbanden te doorzien.

de coalitie energie. 1. Gedeelde ambitie: in de gezamenlijke ambitie van het samenwerkingsverband moeten alle

‘Je draagt bij of doet niet mee’, is in deze coalitievorm een belangrijk uitgangspunt. Toch gebeurt het vaak dat partners die niet direct iets te halen of brengen hebben, blijven deelnemen aan de samenwerkingsgerichte co-

partijen zich herkennen. Samenwerkingsvaardig Organiseren | 19 2. Recht doen aan belangen: iedereen heeft belangen, het gaat erom te komen tot oplossingen

die in ieders belang zijn. 3. Goed persoonlijk samenwerken: persoonlijke verhoudingen spelen altijd een rol in samen-

alitie. Dan is er sprake van schijnsamenwerking: de

werkingsverbanden en zijn net zo belangrijk als inhoudelijke argumenten. Er is altijd sprake

samenwerking zit onvoldoende in het hart van de moe-

van sociaal psychologische processen en groepsdynamiek.

derorganisaties, maar het is bestuurlijk strategisch niet

4. Professioneel organiseren: ieder samenwerkingsverband moet je goed en professioneel or-

interessant om er uit te stappen of mee te stoppen. Een

ganiseren. Een passende organisatievorm sluit één op één aan op de gezamenlijke ambitie

schijnsamenwerking is te herkennen wanneer de ge-

en is zo licht mogelijk georganiseerd.

sprekken abstract blijven en niemand de voornemens

5. Betekenisgevend proces: samenwerkingsverbanden vragen om een goede betekenisgeven-

concreet maakt en uitvoert. Interventies die een schijn-

de aanpak waarin de juiste zaken op het juiste moment gebeuren en er helderheid is over

samenwerking kunnen voorkomen zijn bijvoorbeeld

ieders rol en de procesregie.

teambuilding, halen-en-brengen-sessies, een gezamen-

Bron: Kaats en Opheij, ‘Leren samenwerken tussen organisaties’, Kluwer 2012 51

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong

Netwerkgerichte coalities: ambitie beweegt coalitie

ties

Om hun eigen ambities te voeden kiezen organisaties een faciliterende rol voor initiatiefnemers die

Netwerkgerichte coalitie

vanuit een persoonlijke drive in een spontane arena een beweging starten. Aan het rechterdeel van het spectrum staan de op spon-

Kenmerken

tane netwerken gerichte coalities centraal. Er wordt een ambitie neergelegd door ĂŠĂŠn of enkele personen en dat drijft en beweegt anderen om daarbij aan te sluiten, erop voort te borduren of er een eigen invulling aan te geven. Het is een coalitie van hechtere en lossere relaties van telkens wisselende samenstellingen. In een dergelijke setting kunnen ideeĂŤn, ontwikkelingen en bewegingen ontstaan die nog niet eerder bedacht zijn en in elk geval vooraf niet voorzien waren. Vooral doen en het zichtbaar maken van acties is belangrijk. Het

individu centraal faciliteren Processchema ne arena sponta Kan ik een coalitie vormen met een harde kern van eigenaren rond mijn initiatief?

doel is om te komen tot een initiatiefrijk netwerk met impact. Mensen willen energie en vrijheid ervaren om iets te kunnen toevoegen aan de coalitie. Initiatiefnemers zijn dan ook in staat zijn om los te laten en elke beweging als een kans te zien. Dit type coalities zijn initiatieven die van onderop zijn ontstaan. Een voorbeeld is een bedrijventerrein waar ondernemers en beleggers kennis uitwisselen, voorzieningen delen en leegstand voorkomen. Of buren die met kleine activiteiten autochtone en allochtone bewoners dichterbij elkaar brengen. Sociale media helpen om deze netwerken te laten groeien en bewegen. Netwerkgerichte coalities worden vaak gestart en begeleid door initiatiefnemers, sociaal ondernemers of commu-

Organisatierol Hoe kan ik initiatieven aanboren en versterken om ook mijn eigen ambities te voeden?

nitymanagers. Ondanks dat het netwerk van iedereen is, zijn deze mensen wel vaak het gezicht van en de drijvende kracht achter het netwerk. In netwerkgerichte coalities staat het perspectief van het individu centraal. Daarbij zijn drijfveren belangrijker dan functies en posities. Het gaat om persoonlijke en informele relaties, waarbij er eerder wordt gehandeld vanuit gevoel en gezond verstand dan vanuit expertise en methodieken. Zowel het zelforganiserend als het zelfreinigend vermogen van deze coalitievorm is groot. Omdat mensen vanuit een persoonlijke drijfveer deelnemen, spreken zij elkaar aan op gedrag dat zij niet

Figuur 6: Netwerkgerichte coalitie 52

passend vinden. Mensen die geen aansluiting meer

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong

voelen, kunnen gemakkelijk de coalitie verlaten en

Het is moeilijk om een weergave te maken van het

een andere weg inslaan. Vaak ontstaan in een netwerk

netwerk. Het is bijna niet vast te leggen en het is vaak

ongeschreven normen en waarden. Er wordt verwacht

niet duidelijk wie er precies bij hoort en wie niet. Vaak

dat je oprecht bent en open staat voor anderen. Je leeft

wordt de metafoor van de zwerm gebruikt. In de zwerm

in het moment met aandacht voor elkaar. Maar met de

lijkt het chaos, maar van een afstand is het goed geor-

vrijheid om elkaar ook weer los te laten. Stoppen met

ganiseerd. En omgekeerd is het voor een individu een-

een netwerk vergt niet altijd een expliciet besluit en

voudig om bij te dragen, terwijl het netwerk als geheel

wordt niet gezien als falen, maar als een goed moment

complex en intelligent werkt. Ook de waarde en de re-

voor nieuwe dingen.

sultaten van het netwerk zijn moeilijk hard te maken en te voorspellen, maar daardoor niet minder waardevol.

Er is geen vooraf bepaalde of gedeelde koers. Een vol-

Het gaat soms meer om blije gezichten, nieuwe contac-

gende stap wordt pas gezet wanneer de tijd rijp is en

ten of een warm gevoel. Netwerken zoeken naar nieu-

niet omdat er een deadline nadert. Het netwerk is open

we definities van succes om hun meerwaarde zichtbaar

en kent niet de collectiviteit van de samenwerkingsge-

te kunnen maken. Veel netwerken maken gebruik van

richte coalities. Iedereen kan deelnemen en vertrouwen

een ruileconomie en ruilen waarden met elkaar. Soms

is de basis. Het hoeft niet bewezen of gebouwd te wor-

komt hier geen geld aan te pas. En soms wordt een an-

den, het is een uitgangspunt. Er zijn geen uitgebreide

dere geldeenheid geïntroduceerd, zoals zorgpunten die

plannen van aanpak, vooronderzoeken of planningen.

je kunt verdienen door iets voor een ander te doen. Ook

Sommige netwerkgerichte coalities zetten zich graag af

crowdfunding en het uitgeven van lidmaatschappen

tegen de huidige systeemwereld. In tegenstelling tot de

zijn gebruikelijk.

‘ Je bent een betere samenwerkingspartner als je weet wat je wilt’

besluitvormingsgerichte coalities gaat het niet om de schriftelijke, maar om de mondelinge taal. Passende

Deze coalitievorm kan van bestaande organisaties een

woorden zijn: energie, gastvrijheid, beweging, kiemen,

faciliterende rol vragen. Faciliteren kan met geld, maar

inspiratie, voldoening, delen, ontmoeten en communi-

ook met expertise, capaciteit, contacten of media-aan-

ty. De coalitie is hoofdzakelijk gericht op divergeren. Er

dacht. Het is voor bestaande organisaties een keuze om

zijn weinig grenzen. Niet tussen mensen, maar ook niet

zich er wel of niet toe te verhouden. Dat is nog wel even

tussen ideeën, disciplines of thema’s.

wennen. Organisaties zoeken de initiatieven steeds meer zelf op als het binnen hun beleidsdoelstellingen

Een belangrijke basis is de intrinsieke motivatie en

past, maar houden ze ook nog regelmatig tegen als

vrijwilligheid. Hierin schuilt ook het risico dat het te

het niet past of een bedreiging lijkt voor hun eigen be-

vrijblijvend en vluchtig wordt, waardoor het netwerk

staansrecht. Sommige organisaties, zoals gemeenten,

opereert als los zand. Er zijn vaak ringen van betrok-

zijn inmiddels actief bezig om een voedingsbodem te

kenheid die telkens wisselen van samenstelling. In

creëren waarop mensen makkelijker initiatief nemen.

de binnenste ring bevindt zich de harde kern die zich

Daarbij gaat het niet om een individuele bewoner met

het meest verantwoordelijk voelt voor het netwerk als

een idee, maar om een netwerk van mensen met een-

geheel. Daaromheen is een ring van mensen die actief

zelfde wens of drijfveer. Een overheidspartij faciliteert

bijdraagt wanneer het hen past. En daaromheen is een

dan niet een persoonlijk belang, maar een breder be-

ring van ambassadeurs en geïnteresseerden die het

lang van de buurt.

netwerk een warm hart toedragen. Wanneer mensen even meer tijd hebben voor of affiniteit hebben met het

Het gaat bij netwerkgerichte coalities om ondergaan

netwerk, kunnen ze opschuiven naar binnen en als dat

en ondervinden. De gedachte is: een idee is niet uniek

weer even anders ligt naar buiten. Doordat netwerken

omdat het nog nooit eerder bedacht is, maar omdat het

vaak zowel offline als online verbonden zijn, is het vrij

uitgevoerd wordt. Er zijn geen vaste methodieken of

gemakkelijk om op de hoogte te blijven en actiever te

leidraden om netwerken te bouwen en te begeleiden.

worden.

In een netwerk liggen idee en actie veel dichter bij elkaar, evenals denken en doen. Het is telkens leren en 53

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong

proberen. En vooral ook improviseren om de energie en

Dit voorkomt glijdende lijnen op het spectrum, waar-

voorbijkomende kansen te benutten. Er wordt vaak ge-

door de verwachtingen en beelden uiteen gaan lopen.

kozen voor werkvormen waarin iedereen op een eigen manier kan bijdragen, zoals open spaces, marktplaat-

De verandering kan een gerichte strategie zijn, doordat

sen en brainstorms. Blokkades voor netwerken hebben

een organisatie zich bijvoorbeeld wil ontwikkelen van

vaak te maken met gebrek aan technische en juridische

een regisseur tot een partner of facilitator. Het kan ook

kennis, geen toegang tot financiering, beperkende

een ongepland gevolg zijn van het procesverloop. Want

regels en protocollen, beperkte toegang tot en dienst-

zoals John Lennon al zong in het nummer Beautiful Boy:

verlening van de grote instituties, te weinig capaciteit,

‘Life is what happens to you, while you’re busy making

geen toegang tot andere initiatiefnemers, geen toegang

other plans’. Een netwerk kan bijvoorbeeld zo succes-

tot de media en weinig ervaring met zelforganisatie. In

vol zijn dat het breder toepasbaar is en zich ontwikkelt

deze coalitievorm valt dus nog veel te experimenteren,

tot een samenwerkingsgerichte coalitie. Of een coalitie

ontdekken en te leren.

met een hiërarchische verhouding kan zich evolueren tot een partnerschap, omdat de partijen elkaar veel

‘Adaptief werken vraagt om een sterker gevoel voor timing’

Adaptief samenwerken: schakelen tussen coalities

meer vinden dan gedacht. Of andersom, bij een weinig

Organisaties maken deel uit van verschillende coali-

daadkrachtig partnerschap kan de wens voor een be-

ties. Een organisatie kan bijvoorbeeld de regisseur zijn

sluitvormingsgerichte coalitie groter worden met één of

in vijf besluitvormingsgerichte coalities, een partner

enkele partijen als regisseur. Ook een combinatie van

in acht samenwerkingsgerichte coalities en een facili-

coalitievormen in één programma of proces is mogelijk.

terende rol hebben voor tien netwerkgerichte coalities.

Een samenwerkingsgerichte coalitie van een gemeente,

De vertrouwde, meer regisserende rol en aanpak zal

energiebedrijf en woningbouwcorporatie kan bijvoor-

dus niet verdwijnen, maar er komen meer rollen bij. In

beeld een regisserende rol hebben naar bewoners en

de praktijk zien organisaties een faciliterende rol soms

een faciliterende rol naar ondernemers met duurzame

als het hoogst haalbare, maar de ene rol is niet beter

plannen. Organisaties zullen dus voor elk van de drie

dan de andere. Het gaat om de meest passende rol bij

coalitievormen afzonderlijke handelingrepertoires be-

de opgave. En dit vraagt een bewuste keuze. Afhanke-

schikbaar moeten hebben.

lijk van de kenmerken van het vraagstuk, de cultuur van de organisatie, de specifieke context en de belang-

Een combinatie of verschuiving brengt wel uitdagin-

rijkste spelers, kan een plek op het spectrum van coali-

gen met zich mee op het vlak van vertrouwen, eige-

tievorming worden gevonden.

naarschap, motivatie, regie en professionaliteit. De paradoxale uitdaging die vaak gevoeld wordt bij het

Organisaties zullen meer verscheidenheid in rollen

verschuiven van links naar rechts op het spectrum

kennen en richting hun samenwerkingspartners dui-

is: hoe kun je het eigenaarschap verbreden zonder de

delijk moeten zijn wanneer zij welke pet op hebben:

regie kwijt te raken? Een dergelijke verschuiving naar

regisseren, partneren of faciliteren. Een gezamenlijke

een netwerkgerichte coalitie kan ook worden opgevat

kijk en taal helpt om bewuste keuzes te maken en deze

als excuus voor bezuinigingen of het niet durven ne-

te delen met de betrokken partijen. Want de meest ge-

men van verantwoordelijkheid. Voor een omgekeerde

maakte fouten komen nog steeds door verkeerd gewek-

verschuiving, van rechts naar links, geldt juist de pa-

te verwachtingen en spraakverwarring over de aanpak.

radoxale uitdaging: hoe kun je professionaliseren, zon-

Het kan soms heel krachtig zijn om in dezelfde coali-

der te institutionaliseren? Er kan bij deze verschuiving

tievorm te blijven werken, zodat de verwachtingen en

ook het gevoel ontstaan dat partijen worden betrokken

verhoudingen duidelijk zijn. Maar een coalitie is een

voor de bühne, zonder dat zij de consequenties van

dynamisch geheel en kan veranderen in de tijd. Er ont-

die aanpak willen nemen. Of de organisatie is nog niet

staat telkens weer een gewijzigde situatie. Het opletten

klaar voor een dergelijke aanpak en durft de controle

op verschuivingen en expliciet bespreken en evalueren

nog niet los te laten.

van de rol en aanpak wordt daarom steeds belangrijker. 54

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong

Het scherp opletten en maken van bewuste keuzes in

te kunnen overleven. Zo kunnen we de wisselwerking

het schakelen tussen en verbinden van coalities met

tussen bestaande organisaties en nieuwe netwerken

toegesneden rollen en aanpakken, noemen we adap-

versterken. Het betekent dat resultaten en stappen in

tief samenwerken. Het is geboren uit de noodzaak om

het proces wel richting kunnen geven, maar niet vast-

onzekerheden te hanteren, ons te positioneren in co-

liggen en telkens bijstelling vragen. Dit maakt het werk

alities, ons aan te passen aan gewijzigde situaties en

niet makkelijker, maar misschien wel leuker. Picasso

om voorbijkomende kansen te kunnen pakken. Het

zei: â&#x20AC;&#x2DC;Als je al weet wat het wordt, is het niet meer leuk

adaptief vermogen van een organisatie is bepalend om

om te makenâ&#x20AC;&#x2122;.

Figuur 7: Bewegingen op het spectrum 55

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong

Zelf aan de slag vanuit een oplettende rol

aanpakken kunnen dan expliciet worden gemaakt. In

Adaptief samenwerken door te schakelen tussen be-

een telkens wijzigende situatie en verhouding proberen

sluitvormingsgerichte,

markt, overheid en maatschappij zo het beste uit elkaar

netwerkgerichte coalities vraagt veel van organisaties.

te halen. Het is alleen wel opletten om bewuste keuzes

Voor een deel kunnen we ontwikkelingen en doelen

te kunnen maken in dit samenspel. Want u bent een

overzien en ‘stap voor stap’ te werk gaan. Voor een

betere samenwerkingspartner als u voor een duidelijke

ander deel zullen we moeten improviseren en ‘stap na

rol kiest.

samenwerkingsgerichte

stap’ gaan werken om telkens te kijken welke onverwachte ontwikkelingen zich voordoen en hoe we daarop kunnen inspelen. Zo vraagt adaptief samenwerken juist om een sterker gevoel van timing. Maar ook om een gedeelde taal rond samenwerken. Daarbij helpt het om overzichtelijk te maken aan welke coalities met welke rollen uw organisatie deelneemt. Ga voor uzelf na: welke opgaven van uw organisatie passen bij welke coalitievorm? Dan wordt duidelijk waar uw organisatie nog een regisserende rol voor zichzelf ziet, waar samen met partners gewerkt wordt en waar initiatieven van buiten de kern zijn. Is deze rolverdeling ook wat partners van buiten verwachten? Bij besluitvormingsgerichte coalities zijn mogelijke vragen: hoeveel tijd en geld kost het om op de genoemde thema’s een regisserende rol te pakken? Is dat haalbaar? Zijn de kaders en regels duidelijk? Bij samenwerkingsgerichte coalities geldt: zijn er voor de thema’s al partners in beeld? Zijn er bestaande samenwerkingsverbanden die uitgebouwd kunnen worden? Hoe vormen we gezamenlijk een ambitie? Is halen en brengen voor iedereen in balans? Bij netwerkgerichte coalities kunt u zich afvragen: welke initiatieven kennen we? Hoe kunnen nieuwe initiatiefnemers en ondernemers geprikkeld worden? Wat zijn de reflexen in de eigen organisatie die initiatieven van buiten beperken? Als bestaande organisatie is het krachtig om aan te sluiten bij dat wat er al is. Om echt van buiten naar binnen te werken. Een oogstkaart, een kaart met een overzicht van bestaande initiatieven, netwerken en verbanden waaruit geoogst kan worden, helpt hierbij. Deze oogst-

Dit magazine staat bol van de

kaart kan leiden tot een actualisatie van de organisatie-

praktijkvoorbeelden van de

rollen. Als er al heel veel gebeurt op een thema, is het

verschillende coalitievormen.

dan nog wel nodig dat uw organisatie een regisserende

Soms zijn het voorbeelden die

rol pakt? Als er heel weinig initiatieven zijn, is een fa-

heel herkenbaar zijn voor één

ciliterende rol dan wel voldoende? De verschuivingen

van de drie vormen en soms

die vervolgens optreden in de coalitievormen, rollen en

gaat het om combinaties.

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong

‘ If change is happening on the outside faster than on the inside, the end is in sight’ - Jack Welch 57

SOMSAMMAGCASE Nicolet Luisman & Viktor Timmermans

Knooppunt Hoevelaken

SAMEN VOOR EEN BETER RESULTAAT Knooppunt Hoevelaken heeft een vaste plaats in de filetop-25 van ons land. Rijkswaterstaat gaat daarom het knooppunt aanpakken, in samenwerking met de overheden uit de regio.

Het project kent een innovatieve manier van aanbesteden waarbij de regionale overheden een financiële bijdrage leveren en de opdrachtnemer zowel de planstudie als de realisatie uitvoert. Om te komen tot een goede aanbesteding van projecten naar de markt, past Rijkswaterstaat in project Knooppunt Hoevelaken zowel Systems Engineering (SE) als Strategisch Omgevingsmanagement (SOM) toe.

Situatie Project Knooppunt Hoevelaken is omvangrijk: de A1 tussen Bunschoten en Barneveld, en de A28 tussen Nijkerk en Leusden worden verbreed. Ook het knooppunt zelf wordt aangepast. Om te komen tot een goede uitvraag naar de markt, past Rijkswaterstaat in het project zowel SE als SOM toe.

Aanpak Systems Engineering is een werkwijze die wordt toegepast om de kwaliteit van de projectinhoud beter in beeld te brengen en te beheersen. Waar Rijkswaterstaat vroeger tot in detail de technische specificaties voorschreef, beperkt de organisatie zich tegenwoordig tot planuitwerking, conditionering en afspraken met de omgeving. Daarna zet Rijkswaterstaat het werk uit bij marktpartijen. Zij werken aan de hand van een set functionele eisen, die Rijkswaterstaat maakt voor het project. De methode zorgt ervoor dat Rijkswaterstaat op een expliciete manier de juiste eisen kan stellen. Aan de hand van systematische tools worden binnen een project onder andere de functionaliteiten, specificaties, ontwerpafwegingen en verificaties herleidbaar vastgelegd. Een belangrijk kenmerk van SE is dat de ‘klantvraag’ centraal staat in de ontwikkeling van een systeem.

SOMSAMMAGCASE Nicolet Luisman & Viktor Timmermans

Strategisch Omgevingsmanagement stelt een zorgvul-

Resultaat

dige voorbereiding van contact met de omgeving voor-

In de Klanteisen Specificatie komen de werkwijzen van SE en SOM samen: de in-

op en kijkt naar de belangen achter de standpunten van

ventarisatie van de belangen/klanteisen, de doorvertaling naar eisen en de terug-

de stakeholders binnen de omgeving van het project.

koppeling richting stakeholders/klanten. Het vervlechten van SE en SOM heeft een aantal belangrijke voordelen:

Project Knooppunt Hoevelaken past zowel SE als SOM toe. Rijkswaterstaat ontwikkelde samen met Twynstra Gudde een integrale aanpak voor SE en SOM, door de instrumenten van beide methodieken aan elkaar te koppelen en een gezamenlijke aanpak voor het technische team en het omgevingsteam te ontwikkelen.

- doordat de klanteisen in projecten gevoed worden vanuit het SOM-instrumentarium, zijn wensen van stakeholders herleidbaar en verifieerbaar - doordat het achterliggende belang van een stakeholder bekend is, kan beter worden afgewogen welke oplossing de spreekwoordelijke taart vergroot - doordat klanteisen tijdig bekend en vastgelegd zijn, kan er in het ontwerpproces nog rekening mee worden gehouden, voordat de bepalende ontwerpkeuzes zijn gemaakt

Onderscheidend in de aanpak In de voorbereidende fase van het project werd veel informatie over de stakeholders verzameld en vastgelegd.

- aan stakeholders is beter uit te leggen waarom bepaalde keuzes binnen het ontwerp zijn gemaakt - l ast but not least: door de vervlechting van SE en SOM ontstaat er een

Deze informatie was input voor de zogenaamde Klant-

gemeenschappelijke taal gecreëerd tussen de teams en wordt ‘eilandjescultuur’

eisen Specificatie, waarin alle wensen en eisen van

voorkomen.

de interne en externe stakeholders verzameld zijn. In het vervolgproces werd afgewogen of deze wensen

Het vervlechten van SE en SOM gaat niet vanzelf. Het kost tijd en vergt een hoge in-

konden worden gerealiseerd en legde Rijkswaterstaat

zet en discipline van projectmedewerkers om elkaar te blijven opzoeken en infor-

vast waarom dit wel of niet het geval was. Uiteindelijk

matie te delen. Het vraagt om een brede blik en verder kijken dan je neus lang is.

kregen de stakeholders een terugkoppeling over wat er met hun input was gebeurd.

Maar, deze investering in het begin van het project zorgt ervoor dat dure en tijdrovende scopewijzigingen in een latere fase worden voorkomen. Eisen uit de omgeving zijn immers vroegtijdig vastgelegd. Achteraf kan duidelijk worden beargumenteerd waarom de eisen wel of niet zijn ingewilligd. Een integrale aanpak van SE en SOM loont.

‘ Door SE en SOM integraal aan te pakken kan Rijkswaterstaat transparanter werken. Twynstra Gudde heeft geholpen om deze koppeling tussen SE en SOM op expliciete en navolgbare wijze vorm te geven’ - Projectleider Rijkswaterstaat 59

SOMSAMMAGINTERVIEW

Richard Rijper 61

SOMSAMMAGINTERVIEW

Richard Rijper, directeur VolkerInfra, over samenwerken in een consortium

BREDE SCHOUDERS OM EEN PROJECT OP TE BOUWEN

sprak met hem over samenwerken in een consortium, de relatie met een opdrachtgever en veel méér zijn dan een ingenieur. Grote bouwen infraprojecten worden in ons land de laatste jaren vaak uitgevoerd door consortia die bestaan uit meerdere partijen. Die partijen zijn samen verantwoordelijk voor het gehele proces: van ontwerp en bouw tot financiering en onderhoud. De looptijd van die contracten beslaat vaak vele tientallen jaren en er zijn miljoenen euro’s mee gemoeid. Dat

olkerWessels: een beken-

geldt ook voor project A1/A6. Volker-

de naam in de Nederlandse

Wessels voert de weguitbreiding uit

en internationale bouwwe-

reld. Klein begonnen, om uit

te groeien tot een bouwer die in

grote, integrale projecten graag

in opdracht van Rijkswaterstaat in de vorm van bouwcombinatie SAAone: een samenwerking tussen VolkerWessels, Boskalis, HOCHTIEF en DIF.

samenwerkt met andere partijen

om te komen tot de allerbeste

Waarom samenwerken in een

oplossing. Om omvangrijke infra-

consortium?

structuurprojecten aan te kunnen

“Dit soort opdrachten voeren wij

gaan, richtte de onderneming

steeds meer uit. Het zijn complexe

VolkerInfra op. Richard Rijper is

projecten die we onder overheids-

directeur bij VolkerInfra en was

signatuur uitvoeren. Opdrachten die

onder meer tendermanager van

vragen om meer dan stenen stape-

het project A1/A6 Diemen - Almere

len. Grote, complexe ingrepen in de

Havendreef. SOMSAM magazine

omgeving. Daar moet je goed voor zijn

SOMSAMMAGINTERVIEW

uitgerust. Je hebt de juiste partners

spreiden én om met de beste kennis

is een klein bedrijf. Je moet verschil-

nodig, de juiste mensen en je moet

en kunde een project aan te vliegen.

lende mensen, uit verschillende

je ervan bewust zijn dat jouw werk

Je wilt dat partijen elkaar aanvullen

bedrijven met verschillende culturen

gevoelig ligt en weerstand op kan

en financieel draagkrachtig zijn. Je

samenbrengen. Elke partij heeft zo

roepen. Dat vraagt nogal wat. Van

zoekt brede schouders om een project

zijn eigen belangen en zijn sterktes en

onze eigen organisatie én van onze

op te bouwen, maar dan moeten de

zwaktes. Die facetten moet je bij el-

samenwerkingskills. Je werkt samen

schouders er wel zijn, natuurlijk.”

kaar brengen tot een werkend team.”

consortium, met je opdrachtgever,

Waar loop je tegenaan als je een

In SAAone zitten ook Duitse partij-

met stakeholders. VolkerInfra is onze

consortium tot een werkend geheel

en. Wat betekent dat voor je team?

‘interne kennisclub’. Van daaruit

moet maken?

“Cultuurverschillen zijn groter als je

bemensen wij grote tenderteams. Zo

“Het is een interessant proces en een

samenwerkt met partijen van buiten

zetten we juiste mensen op de juiste

enorme klus. In het geval van SAAone

Nederland. Dat merkten we bijvoor-

plek en kunnen we zelf snel leren en

werkten er in de piek tweehonderd

beeld aan de snelheid van werken.

beter worden. Een consortium vormen

mensen aan de aanbieding. Dat kun

Onze Duitse collega’s gingen af en

doe je ook om financieel risico te

je bijna geen team meer noemen, dat

toe ‘tegenhangen’. Wij zijn meer van

op verschillende niveaus: binnen het

SOMSAMMAGINTERVIEW

‘grote stappen, snel thuis’, waar de

Wat is voor jou leiderschap?

verschillende rollen. Ze is opdrachtge-

Duitsers veel meer de Duitse gründ-

“Mensen moeten je willen volgen in

ver, beheerder en contactpersoon voor

lichkeit hanteren. Je moet dat als

de dingen die je doet. Je moet een

stakeholders uit de omgeving. Ander-

kracht willen gebruiken, niet zien als

boegbeeld zijn en het project centraal

zijds werken we intensief samen om

tegenstrijdigheid.”

stellen. In staat zijn om anderen in

het project een succes te laten zijn

hun kracht te zetten. En wat heel

en voel ik dat Rijkswaterstaat part-

Wat zijn belangrijke acties die je

belangrijk is volgens mij, is dat je

ner is in het willen laten slagen van

onderneemt voordat je samen echt

authentiek bent. What you see is what

het project. Die twee benaderingen

aan de slag gaat?

you get. Alleen dan kun je enthousias-

zorgen wel eens voor een spagaat voor

“Voordat je begint, moet je aan de

meren en inspireren en komen tot de

Rijkswaterstaat.”

voorkant alles goed doorspreken.

allerbeste samenwerking.”

Tot slot: wat kenmerkt de bouwwe-

Verbindingen leggen tussen de directies van de betrokken organisaties.

We lieten je voorafgaand aan dit

reld als het gaat om samenwerking?

En samen bekijken: wie brengt welke

interview de ‘zelftest Signaturen

“In de bouwwereld heb je te maken

kwaliteiten mee en hoe zetten we die

voor Samenwerking’ invullen.

met verschillende bloedgroepen.

het beste in. Je moet een goede verde-

Daaruit kwamen twee signaturen

De grote bouwers zijn als Ajax en

ling maken: wie pakt wat aan?”

die kenmerkend zijn voor jou:

Feyenoord. Het gaat er vooral ook om

Gezaghebbende onderhandelaar en

dat de mensen aan de top van die be-

En dan: aan het werk. Hoe zorg je

Betrokken relatiebouwer. Passen

drijven elkaar wel of niet vertrouwen.

ervoor dat het team ook echt een

die signaturen bij je?

Als dat zo is, dan kun je komen tot

team blijft? Wat is je rol als tender-

“Het klopt heel aardig, volgens mij.

perfecte samenwerkingen en succes-

manager daarin?

Dit is wat een aannemer moet zijn. Ik

“Als een consortium eenmaal draait,

ben gedreven om resultaten te leve-

dan is aan de binnenkant werken aan

ren, waarbij ik de voortgang nog veel

teambuilding onmisbaar. Wij kozen

belangrijker vind. Ik heb een antenne

voor één projectnaam en één project-

voor processen, bijvoorbeeld in een

locatie. Zo gingen de verschillende

vergadering. Als er iets niet goed zit,

petten van de partijen af, en een nieu-

voel ik dat en kan ik het benoemen.

we, gezamenlijke op. Voor hetzelfde

Op de plek waar ik nu zit binnen

doel, hetzelfde belang.”

VolkerWessels moet ik twee werelden

volle projecten.”

Benieuwd wat uw samenwerkingssignatuur is? Blader snel naar pagina 152!

verbinden. Ik moet de werkmaat-

Project A1/A6

“Een tendermanager moet ook zijn

schappijen binnen onze eigen organi-

Bouwcombinatie SAAone voert, in opdracht

soft skills op orde hebben. Het is al

satie meekrijgen en dat valt nog niet

van Rijkswaterstaat, het project A1/A6

lang niet meer alleen een hoekige

mee, het zijn kordate ondernemers.

Diemen - Almere Havendreef uit. Dit project

ingenieur. Je moet verkennen, geven

Ook moet ik een volwaardige partner

is onderdeel van de weguitbreiding Schiphol

en nemen. Gaan voor het beste project-

zijn voor Rijkswaterstaat, die ons

- Amsterdam - Almere. De weguitbreiding

resultaat maar wel zo dat je het beste

complexe opdrachten voorlegt.”

is nodig om de regio bereikbaar te hou-

uit alle betrokkenen haalt, en mensen

den. SAAone is een samenwerking tussen

bij elkaar weten te zetten die deskun-

Rijkswaterstaat is opdrachtgever

VolkerWessels, Boskalis, HOCHTIEF en DIF.

dig zijn, de wil hebben om samen te

van project A1/A6. In hoeverre werk

Het werk wordt uitgevoerd op basis van een

werken, voldoende senioriteit hebben

je met RWS samen?

DBFM-contract (Design, Build, Finance and

om over dingen heen te stappen als

“De relatie SAAone - Rijkswaterstaat

Maintain). Dit betekent dat de bouwcombi-

het spannend wordt. Want dat wordt

is enerzijds een echte opdrachtgever

natie verantwoordelijk is voor het gehele pro-

het wel eens gedurende zo’n traject

- opdrachtnemerrelatie. Dat was zo

ces van ontwerp en bouw tot de financiering

waarin je keuzes moet maken en

voor gunning, en nu nog. Rijkswater-

en onderhoud. De looptijd van het contract is

deadlines moet halen.”

staat is een complexe organisatie met

30 jaar. De werkzaamheden duren tot 2020.

SOMSAMMAGINTERVIEW

SOMSAMMAGTOOL Huub Raemakers

RECEPT VOOR EEN ZORGNETWERK Zorgketens en zorgnetwerken: daar draait het steeds meer om in de sector zorg en welzijn. Ze hebben de belofte om zorg efficiënter te leveren en zorggebruikers meerwaarde te bieden. Als de organisatie-inrichting om deze belofte waar te maken voor de hand lag, zou het al veel meer succesvol worden toegepast. Vaak is het nog zoeken, vallen en opstaan. Er lijkt

realiseren, en net zoals met koken, kun je niet alles van

geen eenvoudig recept voor zorgketens en -netwerken

tevoren bedenken en moet je het gewoon doen. Expe-

te bestaan. In dit artikel geven we zeven basisingre-

rimenteren met ingrediënten en kijken wat het beste

diënten. Het is aan professionals, zorgconsumenten en

werkt. Kom, een kijkje in de keuken.

bestuurders om de ketens en netwerken gezamenlijk te

Ingrediënt 1 De zorgconsument Pas wanneer de zorgconsument en de zorg-

Pas nadat vanuit een dementienetwerk

vraag centraal staan en de zorgaanbieders

intensief contact werd gezocht met mensen

gezamenlijk als doel hebben daarop in te

met dementie en hun mantelzorgers, werd

spelen, kunnen zorgketens en -netwerken

duidelijk wat er beter kon. Professioneel

succesvol worden. Het doel van het zorg-

werd de levering beter door intensievere

netwerk ligt buiten het netwerk, bij de

afstemming, maar de ervaren dienstverle-

zorgconsument. Pas op dat je doel en

ning door de cliënten ging er niet op vooruit.

middel hier niet door elkaar haalt.

De samenwerking tussen de professionals zorgde er voor dat mantelzorgers niet meer wisten wie nou echt eindverantwoordelijk was voor alle dienstverlening. De verwarring nam bij de cliënten juist toe.

SOMSAMMAGTOOL Huub Raemakers

Ingrediënt 2 Mevrouw Jansen Dé zorgconsument bestaat niet. En een zorgconsument is ook geen aandoening of ziekte, maar een mens van vlees en bloed met verlangens, angsten, familie en een eigen levensstijl. De zorgconsument is niet iemand met dementie of staar, maar mevrouw Jansen. Of iedere zorgconsu-

Binnen een netwerk hartfalen werden twee

ment daadwerkelijk tot op individueel

doelgroepen onderkend: een doelgroep

niveau met een zorgaanbod moet worden

met actievere cliënten die uit zichzelf al

benaderd is de vraag, maar uitgaan van

goed aan de behandeling meededen en een

één soort zorgconsument per ziektebeeld

doelgroep die geholpen diende te worden bij

is wel erg mager. Indelingen op basis van

het volgen van het programma. Voor beide

levensstijlen of andere kenmerken kunnen

doelgroepen werd een apart programma

de goede richting op helpen.

opgesteld.

Ingrediënt 3 De patiëntenbehoeften Wat willen de zorgconsumenten? Vaak willen ze gewoon beter worden, een zo goed mogelijk herstel van functioneren of prettig kunnen leven. Maar ze willen ook respect, misschien weer een normaal zelfbeeld, op tijd geholpen worden, gehoord worden. Praten met zorgconsumenten kan helpen dit inzicht te verwerven, maar

In een dementienetwerk werd de klant-

ook het gedrag van consumenten

behoefte inzichtelijk gemaakt door een

in andere sectoren, zoals de fastfood,

cliëntenpanel. Helaas waren deze cliënten

kan verhelderend zijn. Niet iedereen wil

(meestal mantelzorgers) vaak zelf eerder

aan tafel worden bediend; vrijwel alles zelf

professional in de zorg geweest. Een mooi

doen kan ook voorzien in een behoefte.

voorbeeld van hoe het anders kan is de

Deelnemende partijen in de zorgketen

Scottish Dementia Working Group. Hierin

moeten zich hiervan een gezamenlijk beeld

zitten mensen met dementie. Zij geven zelf

vormen, in samenspraak met de zorgcon-

aan hoe de dementiezorg invulling zou

sumenten.

moeten krijgen.

SOMSAMMAGTOOL Huub Raemakers

IngrediĂŤnt 4 Proces van de zorgconsument Vaak wordt als zorgconsumentenproces

Nadat een dementienetwerk werd

het medisch of verpleegkundig proces

omgevormd naar een Netwerk Kwetsbare

geschetst: intake, diagnose, behandelplan,

Ouderen, werd de bredere zorgen welzijns-

nazorg. De vormgeving van het aanbod staat centraal, niet de vraag van de zorgconsument. Die maakt immers een heel andere reis. Waarnemen

vraag van de mensen met dementie echt zichtbaar. Dit leidde tot het betrekken van veel meer organisaties in de ondersteuning van kwetsbare ouderen met dementie.

van klachten of verandering, voorzichtig lezen op het internet, een bezoek aan de huisarts en zo verder. DĂĄt is het feitelijke zorgconsumentenproces. Partijen in een zorgketen of -netwerk zullen dit proces in beeld moeten hebben, voordat zij hun aanbod organiseren. En misschien blijkt dan wel dat er ook andere partijen nodig zijn: de bibliotheek, maatschappelijk werk, de woningbouwvereniging, de politie.

IngrediĂŤnt 5 De aard van de zorgvraag Is de zorgvraag eenmalig en electief? Of meer complex en chronisch? Of is er sprake van spoed? De vorm van de zorgketen lijkt meer te passen op electieve eenmalige vragen: een staarstraat of enkelvoudige geriatrische revalidatie. Het zorgnetwerk lijkt beter te passen op zorgvragen die complex en chronisch van aard zijn, denk aan dementie en diabetes. Veel dementieketens hebben zich de afgelopen jaren omgevormd tot dementienetwerken. Hierbij is de nadruk van volgtijdelijk medisch behandelen verschoven naar leefstijl, zelfbehandeling en samenwerking tussen professionals en vrijwilligers.

SOMSAMMAGTOOL Huub Raemakers

Ingrediënt 6 Eigen regie De regievraag krijgt een andere invulling, afhankelijk van de best passende vorm: keten of netwerk. Omdat een zorgketen veelal vooraf gedefinieerd is, ligt de regie in belangrijke mate bij de aanbieder(s) van de zorg. Tijd, plaats en dienst zijn gestandaardiseerd en de invloed daarop is betrekkelijk klein. Een goed voorbeeld hiervan is een staarstraat in een ziekenhuis. In een zorgnetwerk is dat anders. Hierin heeft de zorgconsument de regie. Hij bepaalt in

Mede door de hervormingen in

hogere mate wanneer hij welke dienst in

de langdurige zorg is de nadruk

welke vorm wil krijgen. Ook hier gelden

komen te liggen op de eigen regie

protocollen, maar de zorgconsument krijgt

van de cliënt. De zorgprofessional moet

regiemogelijkheden, kan sturen en zijn

daardoor van rol veranderen: van zorgen

individuele behoeften als uitgangspunt

voor naar zorgen dat. Een werkwijze die

nemen. Veel dementienetwerken werken

goed past in zorgnetwerken.

op de manier.

Ingrediënt 7 Businesscase Zorgketens en -netwerken kunnen pas functioneren wanneer ze voor de zorgconsument en de financier voldoende meerwaarde opleveren. Het ontwikkelen van zorgketens en zorgnetwerken is dus geen vrijblijvende exercitie, deze randvoorwaarde moet je vanaf het begin meenemen. De vraag is of er ‘meerwaarde’ wordt geleverd ten opzichte van de bestaande situatie. Het helpt om hierbij als vertrekpunt de zorgconsument total-cost-of-care te nemen: de

Zelf toevoegen Peper en zout

totale kosten die door en voor een zorgconsument worden gemaakt voor een diagnose. Hoe kunnen

Zonder vertrouwen in elkaar en enige

deze door de nieuwe samenwerkingsvorm worden

bestuurlijke ongehoorzaamheid gaat

verlaagd? En hoe kunnen de opbrengsten, voor de zorgconsument en de maatschappij, worden verhoogd?

het niet lukken. Zolang de deelnemende partijen alleen denken vanuit eigenbelang en binnen bestaande weten regelgeving

In de afgelopen jaren zijn er veel maatschappelijke businesscases

blijven, zullen zorgketens en -netwerken

gemaakt die aantonen dat zorg die wordt aangeboden in netwerken

onvoldoende van de grond komen. Leg het

goedkoper en beter kan zijn. Door het stimuleringprogramma In voor

oude receptenboek aan de kant, breek met

Zorg zijn diverse maatschappelijke businesscases gemaakt die op hun

het verleden en overtref de verwachtingen

website zijn te vinden (www.invoorzorg.nl).

van de zorgconsument.

SOMSAMMAGCASE Bert ter Avest & Philip Drontmann

Actieplan vaarrecreatie Waddenzee 2014-2018

VAART MAKEN EN KOERS BEPALEN

De balans zoeken tussen natuur en recreatie op het wad. Dat was het idee achter het Actieplan vaarrecreatie Waddenzee 2014-2018. Dit plan kwam tot stand dankzij de samenwerking tussen 25 partijen: overheden, natuur- en milieuorganisaties, de recreatieve sector en adviseurs. Situatie De betrokken partijen sloten met elkaar het Convenant vaarrecreatie Waddenzee af. Uit de evaluatie daarvan bleek dat concrete acties nodig waren voor de begeleiding van recreanten (gastheerschap), communicatie, monitoring en de uitwerking van de havenvisie voor de jachthavens aan de Waddenzee. Samen met collega’s van Bureau Buiten en Antea Group (voorheen Oranjewoud) vormden de adviseurs van Twynstra Gudde een ‘loodsteam’. Dat team dacht een compact traject uit, gaf dat vorm en begeleidde het, zodat de partijen in vier bijeenkomsten tot het gewenste actieplan konden komen.

Aanpak Samenwerken tussen organisaties was in dit traject hét sleutelwoord voor het behalen van de gewenste resultaten. Samenwerken vergt de moed om een deel van je eigen autonomie op te geven in het vertrouwen dat je daar meer voor terugkrijgt. Samenwerken is ook werken met twee snelheden. ‘We moeten een Actieplan hebben’: dat stond voor alle partijen als een paal boven water. Na veel praten was het tijd voor actie en was er behoefte aan praktische afspraken waar de partijen samen uitvoering aan kon geven. De betrokken partijen wilden vaart maken. Maar om vaart te maken, moet je wel de koers weten. Anders ga je alle kanten op. Dus kwam al snel de vraag: waar moeten die acties toe leiden? Wat zijn de langetermijndoelen die de organisaties samen willen bereiken? En kunnen we ook iets doen aan de condities zodat het makkelijker wordt te komen tot gedeelde formulering van de doelen en acties? Vaart maken in korte tijd én tijd nemen om de koers te bepalen. Het loodsteam was het ene moment concreet over wat, wanneer, de kosten en wie gaat dat betalen of mogelijk maken. Op het andere moment nam het team de tijd en gaf het ruimte 70

SOMSAMMAGCASE Bert ter Avest & Philip Drontmann

om vertrouwen te bouwen, te luisteren, oud zeer boven water te krijgen, ambities te delen en alternatieven te verbinden. Snelheid en traagheid vormden samen als eenheid de kern van de aanpak.

Onderscheidend in de aanpak 1. Om een gemeenschappelijke basis te leggen in het besef dat alle partijen het goed voor hadden met de Waddenzee, stapten alle vertegenwoordigers tijdens een eerste gezamenlijke bijeenkomst aan boord van een driemaster en voeren ze uit vanuit Harlingen. Samen maakten de deelnemers in alle rust een wandeling op een zandplaat. Weinig woorden waren nodig om te weten wat alle aanwezigen bindt: bewondering voor het leven van het wad. Het fundament was gelegd. 2. Het is makkelijker in een kleine groep mensen acties te bepalen dan in een grote groep. Voor elk spoor (gastheerschap, communicatie, monitoring en havenvisie) werd daarom een werkgroep geformeerd, met een mix van vertegenwoordigers die relevante kennis konden inbrengen, gecombineerd met mensen met andere expertise. Zo kon snelheid worden gemaakt. 3. Parallel aan het opstellen van een actieplan liepen andere trajecten die daar raakvakken mee hadden. Om vaart te maken werden alle betrokkenen tijdens een tweede bijeenkomst meegenomen in het ‘Pact van Rede’ en ‘Rust voor Vogels, Ruimte voor mensen’. In de eindfase zijn allerlei elementen van deze trajecten verweven in het gezamenlijk actieplan. Mooi voorbeeld daarvan zijn de pilotlocaties die zijn gekozen, de zogenaamde hotspots. Locaties waar partijen heel concreet aan de slag gaan en snelheid kunnen maken. 4. Acties hebben een tijdelijkheid. Daarom wilden partijen vaststellen op welke manier ze in de toekomst willen (blijven) samenwerken en hoe ze met meningsverschillen willen omgaan. De onderliggende principes en waarden zijn verwoord in een leidraad die bij de afronding van het traject werd gezien als ‘systeemsprong’. Samenwerken op een hoger plan en met langetermijnhorizon.

Resultaat Samenwerken is werken met twee snelheden; vaart maken afwisselen met ruimte nemen om de koers te bepalen. Twee snelheden past ook helemaal bij het ritme van het wad. Wanneer je droogvalt met een boot, lig je echt stil, is er rust en kun je alles om je heen in je opnemen. Als de vloed opkomt, dan komt je boot los en kan je weer vaart maken. Met het ritme van twee snelheden hebben partijen samen het

‘ Bij de totstandkoming van het Actieplan vaarrecreatie Waddenzee zijn watersportorganisaties, natuurorganisaties en overheden constructief met elkaar in gesprek gegaan. Zij verkenden de kansen en mogelijkheden van samenhangende ontwikkeling van natuur en vaarrecreatie op de Waddenzee. In plaats van het ieder voor zich, staat het gezamenlijke belang nu centraal’

Actieplan vaarrecreatie Waddenzee ‘Samen meer, voor de Waddenzee 2014-2018’ gemaakt. Nu in uitvoering.

- Joanne Wolters, Waddencoördinator provincie Noord-Holland 71

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong

Cultuur Belang

U bevindt zich hier

Tempo Werkwijze

Cultuur Belang

Or g a nisa tie W

Stijl

Tempo Werkwijze

O r g a n is a t i

Cultuur Belang

Tempo Werkwijze

is at

Cultuur Belang

Stijl

Cultuur Belang Tempo Werkwijze

ie X

E i g e n o rg

Tempo Werkwijze

Stijl

a a n is

t ie

Cultuur Belang

Cultuur Belang Tempo Werkwijze

ga n is

Stijl

Org

Werkwijze

Stijl

an i s atie Z

a t ie Y WERKEN OP HET GRENSVLAK VAN INSTITUTIES EN NETWERKEN

Figuur 1: Werken op het grensvlak tussen organisaties en netwerken 72

Stijl

Or g a nisa tie V

Tempo

Stijl

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong

Vijf Signaturen voor Samenwerking

INZICHT IN DE HANDTEKENING VAN GRENSWERKERS TUSSEN ORGANISATIES Steeds meer mensen werken op het grensvlak tussen organisaties en netwerken. Dat grensvlak is nog relatief onbekend en onontgonnen terrein. Een terrein waar niet de systemen, maar de individuele mensen het verschil kunnen maken.

Ieder mens heeft zijn eigen, persoonlijke stijl in het ver-

Grenswerker

binden van de eigen organisatie met de andere partijen

In een samenwerkingsproces bent u zelf het instru-

in een netwerk. Om inzicht te krijgen in de persoonlijke

ment: uw gedrag zal het gedrag van anderen bepalen

impact die mensen hebben in een samenwerkingspro-

en uitlokken. Zoals ook een ambtenaar vanuit het

ces, ontwikkelde Twynstra Gudde op basis van vele

programma Ouders en School Samen signaleert: “De

interviews, groepsgesprekken, theorie en praktijksitu-

netwerkaanpak heeft niet echt instrumenten. Het is

aties, vijf Signaturen voor Samenwerking.

meer de manier van werken zelf die werkt. Het gaat om contact. De sleutel zit in de hoofden van de mensen.”

Welke type grenswerker bent u? Bouwt u eerst persoon-

Daarmee beïnvloedt u de omgeving, maar de omgeving

lijke relaties? Of is een goed inzicht in de partijen en

beïnvloedt ook u. U vertoont bijvoorbeeld ander gedrag

gedeelde processtappen het beste begin? Schetst u een

in een onderhandelingsetting dan in een brainstorm-

wenkend perspectief? Creëert u een setting om iets te

setting of tegenover een kritische actiegroep van bewo-

laten gebeuren? Of benadrukt u juist wat er te halen

ners, dan tegenover een groep inhoudelijk experts.

valt voor de belangrijkste partijen? De functieomschrijving van een rol op het grensvlak Iemands voorkeursignaturen geven inzicht in de hand-

verschilt per context. Het kan de functie van omge-

tekening die hij of zij, vaak onbewust, achterlaat op

vingsmanager zijn, de alliantiemanager, de buurtregis-

een samenwerkingsproces. Tegelijkertijd geeft dat ook

seur, de communicatieadviseur, de procesmanager of

inzicht in hoe de samenwerkingscontext hem of haar

de participatieprofessional. Vanwege hun uitdagende

tekent en wat de alternatieven zijn om effectiever te

rol, verbindende kracht en informele positie worden

worden op het grensvlak tussen organisaties. Dit arti-

zij ook wel best persons genoemd. Wij gebruiken hier

kel gaat over het schakelen tussen verschillende han-

de term ‘grenswerker’. De opdracht van de grenswerker

delingsrepertoires om partijen in een netwerk te ver-

is het verbinden van de institutionele context van de

binden.

eigen organisatie (binnen) met de dynamiek van het 73

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong

netwerk (buiten), op een zodanige manier dat deze el-

vraagt een bewuste keuze op basis van persoonlijke er-

kaar versterken, in plaats van elkaar bedreigen of be-

varingen en overtuigingen.

perken. De grenswerker staat dus met één been in de eigen or-

Opereren op een grensvlak vraagt dus veel van mede-

ganisatie en met één been in het netwerk. Hij kan niet

werkers. Ze worden continu geconfronteerd met tegen-

de werkwijzen van zijn eigen organisatie als leidend be-

strijdige belangen, wensen, omgangsvormen en cultu-

schouwen en zal moeten zoeken naar een verbindende

ren. Zij moeten hier zowel tussen kunnen schakelen als

taal, aanpak en omgangsvorm. Met andere woorden:

ze kunnen verbinden. Werken op een grensvlak tussen

hij zal met twee benen moeten leren spelen. In dit ar-

verschillende organisaties brengt daarom dilemma’s

tikel beschrijven we het werk van de grenswerker als

met zich mee. Dilemma’s waar geen keuze in kan wor-

een nieuw ambacht. Want, zoals in de woorden van

den gemaakt en waarbij juist de aanwezigheid en er-

Richard Sennett, is ambachtelijkheid “het accepteren

kenning van beide zijden bepalend is voor het succes.

en tegelijkertijd geduldig maar volhardend bewerken

Bijvoorbeeld: we willen autonoom blijven én verbon-

van weerbarstig materiaal; van slijpen en scherpen en

den zijn in een netwerk. We willen controle houden én

ook meegeven”.

we willen een beweging laten ontstaan. Het bewustzijn van en omgaan met deze dilemma’s vraagt een ande-

Nieuwe competenties

re manier van kijken en werken dan we gewend zijn.

Onze handelingen zijn voor een groot deel ontstaan

Dit noemen we ook wel tweebenige organisaties. Het

en verankerd in de organisaties waarin we werken. We

werken in een dergelijke organisatie vraagt tweebenige

hebben ervaren wat de mores zijn, hoe de hazen lopen

grenswerkers die verschillende competenties kunnen

en hoe we met elkaar omgaan. De taal en interventies

combineren.

die we ‘binnen’ hebben ontwikkeld, gebruiken we vaak ook om in netwerken te kunnen opereren. Maar netwer-

De signaturen als handelingsrepertoire

ken werken op basis van andere principes. Dit betekent

Hoe succesvol een grenswerker in een netwerkorgani-

dat we ons naast onze oude competenties ook nieuwe

satie kan opereren, is voor een groot deel afhankelijk

competenties eigen moeten maken om de rol van grens-

van de mate waarin zijn persoonlijke stijl en het daarbij

werker effectief te kunnen vervullen. En misschien

behorende gedrag aansluiten bij de opgave en de om-

moeten we sommige oude competenties loslaten, zoals

geving. De grenswerker ontwikkelt hier gevoel voor op

een ambtenaar in het programma Beter Benutten van

basis van zijn intuïtie en ervaring. Onze persoonlijk-

het ministerie van Infrastructuur en Milieu heeft erva-

heid wordt gevormd door ons karakter en onze opvoe-

ren: “Ik heb ongelooflijk veel moeten afleren. In het begin

ding, maar ook door gebeurtenissen en ervaringen die

was ik af en toe verlamd door gebrek aan overzicht. Ik

ons leren welk gedrag in welke situatie ‘werkt’. Onze

wilde planmatig en gestructureerd aan de slag, dat ging

persoonlijkheid is niet volledig zichtbaar voor onze

helemaal niet”.

omgeving. We worden beoordeeld op het topje van de ijsberg: het gedrag dat we laten zien. Dit gedrag wordt

In verschillende onderzochte praktijksituaties en ge-

beïnvloed door de context waarin we ons begeven. Wat

voerde gesprekken werd een aantal competenties voor

is bijvoorbeeld het vraagstuk waarmee we worden ge-

de grenswerker helder: de grote lijn in de gaten hou-

confronteerd? Welke partijen zijn daarbij betrokken, in

den, snel belangrijke informatie uit de inhoud destil-

welke sector opereren zij en wat is daar de dominante

leren, mensen geruststellen, bestuurlijke verhoudin-

cultuur?

gen begrijpen, respectvol omgaan met verschillende belangen en rollen, echt luisteren, relaties herstellen,

Hoewel we als persoon soms niet wezenlijk lijken te

partijen verbinden en het oordeel opschorten. En dat is

veranderen, is onze persoonlijke stijl voordurend aan

nog maar een selectie. Een belangrijke vraag daarbij is:

verandering onderhevig. Dit kan er in resulteren dat

hoe zet je deze competenties in? Ben je onafhankelijk

we gedrag vertonen dat ‘ver’ van ons af lijkt te liggen.

of niet? Deel je vertrouwelijke informatie of niet? Het

Toch zijn dit ook kanten van onszelf en handelingen

‘ Grenswerkers werken met één been in de eigen organisatie en met één been in het netwerk’

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong

DE SIGNATUREN ALS HANDELINGSREPERTOIRE

VERBREDEN VAN REPERTOIRE

K TU VERBREDEN S AG VANAREPERTOIRE VR

GEBE U

RTE

NISS

BEWUSTGEBE WORDING

ENIS

SEN

WIE JE ECHT BENT

PERSOONLIJKHEID

E KT

CONTEXT

WAT JE LAAT ZIEN

SEC T GEDRAG OR

BEWUSTWORDING

OPVOEDING

CONTEXT

WIE JE ECHT BENT

JEN

PARTI

GEDRAG

URT

OPVOEDING

WAT JE LAAT ZIEN

PERSOONLIJKHEID

LO C

K RA

WAT KAIS MIJN VOORKEURSSIGNATUUR?

Figuur 2: De signaturen als handelingsrepertoire

WAT IS EFFECTIEF IN DEZE SETTING?

WAT IS MIJN VOORKEURSSIGNATUUR?

waar we verantwoordelijk voor zijn. In de ogen van

zijn persoonseigen factoren. En bij successen zien we

Nietzsche kun je pas ‘worden wie je bent’ als je inzicht

dat natuurlijk precies andersom.

WAT IS EFFECTIEF IN DEZE SETTING?

hebt in je sterke en zwakke punten en je achter al je handelingen kunt staan. Het uitvoeren van een han-

Signaturen voor Samenwerking

deling kan zeer expliciet zijn, zoals het zetten van een

De Signaturen voor Samenwerking zijn ontstaan door

handtekening onder een contract of het doorknippen

de bestudering van relevante theorie, interviews met

van een lintje. Soms bestaat ons handelen er echter uit

ruim 75 grenswerkers en de resultaten van een test die

dat we de keuze maken om iets niet te doen of simpel-

500 grenswerkers invulden. De signaturen gaan in op

weg prioriteit aan iets of iemand anders te geven. Je

de eigenschappen en het gedrag van de grenswerker

meer bewust worden van je handelingsrepertoire en

en de accenten die hij daarin aanbrengt. De combina-

het simpele feit dat je handelt, kan er toe leiden dat we

tie van ingezette signaturen vormt de handtekening die

meer kanten van onszelf kunnen herkennen en inzet-

hij bij het begeleiden van het samenwerkingsproces

ten. Nader onderzoek naar factoren die gedrag bepa-

achterlaat. Daarbij wordt ingegaan op de factoren die

len, kan bovendien de manier waarop we naar andere

dit gedrag bepalen en beïnvloeden. Het werken op het

mensen en naar onszelf kijken, veranderen. Zo zijn we

grensvlak tussen de eigen organisatie en andere orga-

bijvoorbeeld geneigd om onze eigen fouten aan situati-

nisaties in het netwerk brengt specifieke uitdagingen

onele factoren toe te schrijven en die van een ander aan

met zich mee, die in de signaturen zijn geïntegreerd. 75

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong

De gezaghebbende onderhandelaar Effectief samenwerken door te schakelen tussen

De Gedreven voorvechter

vijf signaturen

De Gedreven voorvechter wordt vanwege zijn inspi-

De vijf signaturen staan ieder voor een verschillend

rerende betogen vaak ingezet in samenwerkingspro-

handelingsrepertoire. Verondersteld wordt dat iedere

cessen met een vernieuwend, ambitieus of toekomst-

grenswerker één à twee voorkeursignaturen heeft. Deze

gericht karakter. Hij heeft een inhoudelijke opvatting

voorkeurssignaturen kunt u herkennen als het han-

over de uitkomsten van het samenwerkingsproces dat

delingsrepertoire waarop u teruggrijpt wanneer een

hij begeleidt. De Gedreven voorvechter zet zich in voor

samenwerkingsproces complex of spannend wordt.

een betere wereld en heeft uitgesproken waarden en

Iedere signatuur heeft zijn eigen ambities, valkuilen

principes over hoe je dat zou kunnen bereiken. Vanuit

en voorkeuren. Hieronder lichten we de signaturen

zijn enthousiasme en consistente redeneerlijn weet hij

kort toe. De signaturen helpen om een impasse te door-

partijen blijvend te motiveren voor ambitieuze doelen

breken en anders met dilemma’s om te gaan. Door

om samen meer te bereiken dan alleen. Hij zal gedu-

u te verplaatsen in een andere signatuur komt u er

rende het proces de samenhang der dingen en het

misschien achter dat uw dilemma geen dilemma is.

oorspronkelijke, hoger liggende doel nooit uit het oog

Zodra u buiten uw vertrouwde repertoire treedt en de

verliezen. Hij is persoonlijk sterk betrokken en beperkt

handelingsrepertoires van andere signaturen verkent,

zich vaak niet tot kantooruren. Hij laat zich niet leiden

ontdekt u mogelijkheden die u anders niet zou heb-

door regels en protocollen, maar weet zijn ingangen

ben gezien. Een manager van een zorginstelling ver-

wel te vinden om echt iets te bereiken. Hij zet zich met

woordde het als volgt: “Ondanks je natuurlijke voorkeur,

hart en ziel in om het verschil te kunnen maken en is

kun je je handtekening bewust aanpassen wanneer de

bereid hiervoor op de barricades te springen en hei-

situatie daarom vraagt. Je leert los te komen van je com-

lige huisjes omver te schoppen. Het idealisme van de

fortabele handtekening”.

Gedreven voorvechter maakt hem tot een gemotiveerde en

De betrokken relatiebouwer

De gedreven voorvechter

De betrokken relatiebouwer

De vindingrijke vormer De gezaghebbende onderhandelaar

kritische grenswerker, maar kan er ook voor zorgen dat

De gezaghebbende onderhandelaar

hij te ver voor de troepen uitloopt of de (politieke) reali-

De grondige ontwerper

teit uit het oog verliest. Hij kan zich dan te idealistisch

‘ De signaturen helpen om een impasse te doorbreken en anders met dilemma’s om te gaan’

De grondi

De vindingr

of normatief opstellen en krijgt moeite met relativeren.

De Betrokken relatiebouwer De Betrokken relatiebouwer is vooral effectief in een samenwerkingsproces waarbij hij langere tijd kan worden betrokken. Dit geeft hem de gelegenheid om

De betrokken relatiebouwer

duurzame relaties op te bouwen. De Betrokken relatie-

bouwer heeft niet zozeer inhoudelijke opvattingen. Hij kijkt vooral naar wat de groep op dat moment nodig

De gedreve

De gezaghebbende onderhandelaar

heeft en wenst. Hij vindt het belangrijk dat de uitkomsten van het samenwerkingsproces dat hij begeleidt breed worden gedragen en dat partijen met een goed

De betrokken relatiebouwer

gevoel kunnen terugkijken op het verloop van het pro-

De gedreven voorvechter

ces. De aanpak van de Betrokken relatiebouwer is voor een belangrijk deel gebaseerd op intuïtie en het ‘hier en nu’. Hij is zich hier niet altijd bewust van, maar in een combinatie van karakter en ervaring heeft hij een sterke sensitiviteit opgebouwd. Hij ziet welke partijen extra aandacht nodig hebben, stelt ze gerust of spreekt partijen informeel aan op hun houding. Zo creëert de

De vindingrijke vormer

Betrokken relatiebouwer een context waarin vertrou76

De betrokken relatiebouwer

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong

Herkenbaar als: overtuigend, activerend en principieel Verbindend door: het schetsen van een gezamenlijk toekomstperspectief voor een betere leefomgeving Quote:“Het kan wel! Een wervend toekomst perspectief motiveert.“

Herkenbaar als: begaan, persoonlijk en informeel Verbindend door: het creëren van een veilige setting voor de kwetsbaarheid van mensen en het bouwen van vertrouwen Quote:“Goed partnerschap begint met luisteren.“

Herkenbaar als: analytisch, betrouwbaar en structurerend Verbindend door: het bieden van overzicht en inzicht in vragen, belangen en perspectieven voor betere oplossingen Quote:“Openheid en meedenken gaan prima samen met een strakke regie.“

Herkenbaar als: pragmatisch, charismatisch en daadkrachtig Verbindend door: het benadrukken van onderlinge afhankelijkheden en het creeren van een momentum voor besluitvorming Quote:“Het is een illusie om te denken dat iedereen even tevreden is met het resultaat.“

Herkenbaar als: onconventioneel, verrassend en verwarrend Verbindend door: het laten ontstaan van een beweging in een uitnodigende setting Quote:“Ongewenste reacties bestaan niet.“

wen bestaat en een echte dialoog op gang komt. Daar-

genomen of crisis is ontstaan. De Gezaghebbende

bij bouwt hij vaak een persoonlijke band op en verdiept

onderhandelaar vindt het belangrijk dat de uitkomsten

hij zich in de achtergrond van de betrokkenen om hen

van zijn proces ook daadwerkelijk realiseerbaar zijn

echt te begrijpen. Hij vindt het belangrijk dat alle be-

en voldoen aan de eisen van de opdrachtgever. Hij kan

langhebbenden een stem krijgen en wil deze partijen

snel onderlinge afhankelijkheden in beeld brengen en

activeren door hen verantwoordelijkheden te geven in

weet wie de sleutelspelers zijn. Hierbij zet hij zijn net-

het proces. De Betrokken relatiebouwer heeft als uit-

werk en zijn verworven positie in. Hij is in staat om de

gangspunt iedereen gelijkwaardig te behandelen. Een

formele en informele wereld aan elkaar te verbinden

valkuil van de Betrokken relatiebouwer is een te grote

en zal zich daarbij strategisch gedragen. Hij weet bij

persoonlijke betrokkenheid, waardoor hij geen objec-

onderhandelingen pakketten te maken waarbij belan-

tieve belangenafweging meer kan maken.

gen kunnen worden uitgeruild. Zo wordt het voor partijen duidelijk wat er te halen valt. De Gezaghebbende

De Grondige ontwerper

onderhandelaar functioneert goed onder tijdsdruk en

De Grondige ontwerper levert grote meerwaarde bij een

gebruikt dit ook om bij anderen voortgang te bereiken.

inhoudelijk complex probleem met veel betrokkenen.

Hij is daadkrachtig en pragmatisch. Hij weet spontane

Hij is kritisch, nieuwsgierig en verdiept zich met aan-

kansen tijdens het proces te herkennen en te benut-

dacht in de situatie. Het verkrijgen van inzicht in de be-

ten. Daarbij heeft hij echter de neiging om ad hoc

langen van de betrokken partijen is daar een belangrijk

beslissingen te nemen en de duurzaamheid van zijn

onderdeel van. De Grondige ontwerper begint zijn sa-

resultaten uit het oog te verliezen. De Gezaghebbende

menwerkingsproces met een gedegen analyse, waarin

onderhandelaar kan zijn rol alleen goed vervullen als

hij de beschikbare informatie van alle partijen ordent

die positie hem wordt gegund door de andere partijen

en de ontbrekende onderdelen signaleert. Hij is zowel

en hij voldoende speelruimte krijgt.

goed in divergeren om alle alternatieven in beeld te brengen als in convergeren om tot resultaat te komen.

De Vindingrijke vormer

Compleet zijn, niets over het hoofd zien en het overzicht

De Vindingrijke vormer is het meest effectief in een om-

houden, zijn voor de Grondige ontwerper belangrijk. Hij

geving met weinig kaders. Dit kan zijn bij de start van

maakt bewuste afwegingen in de aanpak en probeert

een samenwerkingsproces of op het moment dat het

deze zoveel mogelijk te objectiveren. Hij zal niet gauw

voorgaande niet heeft gewerkt. Hij heeft geen inhoude-

keuzes maken op gevoel. Met de kaders in de hand

lijke opvatting over de uitkomsten van het proces, te-

maakt de Grondige ontwerper afspraken met de betrok-

meer omdat hij deze vooraf niet kan en wil benoemen.

ken partijen over de gezamenlijke spelregels en de plan-

Zijn aanpak is organisch: als hij begint met een opgave

ning van het proces en komt deze ook na. De Grondige

vormt de omgeving zich vanzelf en komt er energie los.

ontwerper wordt daardoor vaak als een betrouwbare

De Vindingrijke vormer vindt dat meer van hetzelfde

rots in de branding ervaren, die mensen kan geruststel-

geen nieuwe inzichten oplevert en zet er daarom op in

len met zijn nuchtere en realistische kijk. Zijn gestruc-

om partijen uit hun comfortzone te halen. Dit doet hij

tureerde aanpak kan echter soms leiden tot een gebrek

door het introduceren van verschillende invalshoeken,

aan flexibiliteit: onverwachte zaken ziet de Grondige

door nieuwe partijen te betrekken en kaders op te rek-

ontwerper eerder als verstoring dan als een kans.

ken. Zonder dat het zichtbaar, is bereidt de Vindingrijke

Omdat de Grondige ontwerper vooral succesvol is als hij

vormer zich goed voor op bijeenkomsten en interven-

grip heeft op het proces met een goed doordachte aan-

ties. Hij zoekt naar patronen, blokkades, reflexen en

pak, is hij minder flexibel en experimenteel.

prikkels die partijen weerhouden of stimuleren om in beweging te komen. Hij is niet bang om te spiegelen, te

De Gezaghebbende onderhandelaar

confronteren en iets los te maken waarvan hij de con-

De Gezaghebbende onderhandelaar wordt vaak in een

sequenties nog niet kan overzien. Hij heeft veel werk-

spannende of urgente fase van een samenwerkings-

vormen in zijn bagage, waardoor hij goed kan impro-

proces ingezet, wanneer er een besluit moet worden

viseren. Daarbij loopt de Vindingrijke vormer het risico 77

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong

om sleutelpartijen over het hoofd te zien. Hij werkt niet

Vindingrijk vormer? Of vanuit een combinatie van twee

met de noodzakelijke partijen, maar met de enthousi-

signaturen? De vervolgstap is om deze gedachten om te

aste partijen. De Vindingrijke vormer kan zijn opdracht-

zetten in acties en interventies die u kunt uitproberen

gever geen zekerheden geven, waardoor hij op basis

in uw directe werksituatie.

van eerdere ervaringen vertrouwen zal moeten creĂŤren voor zijn aanpak. Hij heeft de tijd nodig om iets te laten

Deze oefening kan u ook bewust maken van uw ontwik-

ontstaan en groeien, maar zal tussentijdse gebeurte-

kelwensen. Welke signatuur wordt van u verwacht in

nissen aangrijpen als die helpen bij de beweging. De

uw organisatie? Bent u de geschikte grenswerker voor

Vindingrijke vormer gelooft dat beweging alleen duur-

die opgave? Welke signaturen zou u verder willen ver-

zaam is als het voortkomt uit de intrinsieke drijfveren

sterken? Wie kent u die deze signaturen vertegenwoor-

van mensen die samen het verschil maken.

digen? Hoe combineert u de verschillende signaturen in u als persoon? De Gezaghebbende onderhandelaar

Aan de slag

en de Grondige ontwerper zijn beide sterk resultaatge-

Samengevat zijn de signaturen een antwoord op de

richte signaturen en vormen vaak een krachtige com-

volgende veronderstellingen: het grensvlak tussen or-

binatie in een samenwerkingsproces dat toewerkt naar

ganisaties is een nieuw en waardevol werkterrein voor

besluitvorming, maar kunnen soms de andere signa-

medewerkers. Om in die rol de binnenwereld en bui-

turen overstemmen. De combinatie van de Betrokken

tenwereld effectief te verbinden, is uw persoonlijke stijl

relatiebouwer en de Vindingrijke vormer maakt bijvoor-

en gedrag bepalend. Dit vraagt inzicht in uw eigen han-

beeld dat u vooraf duidelijk ruimte moet claimen om

delingsrepertoire en het bewust kunnen schakelen tus-

vertrouwen en energie te laten ontstaan. Grenswerkers

sen aanvullende repertoires. Want het werken op het

die de Gedreven voorvechter en de Grondige ontwerper

grensvlak kunt u niet af met vertrouwde interventies

verenigen, kunnen goed argumenteren, hebben een

en eerste reflexen, u zult in de confrontatie met zoveel

kritische blik en zijn consistent en duidelijk naar de

verschillende belangen, culturen en omgangsvormen

samenwerkende partijen, maar hebben vaak extra

een bredere kijk moeten hebben. De centrale stelling

moeite met loslaten. Vindingrijke vormers die ook

bij de signaturen is dan ook dat u oprecht kunt zijn en

Grondige ontwerpers zijn, kunnen goed patronen her-

verschillende rollen kunt innemen. Je kunt jezelf niet

kennen, maar komen niet zelden in een interne strijd

uitzetten, maar wel effectiever inzetten.

van willen sturen en laten ontstaan.

Door u te verplaatsen in andere signaturen, kunt u

Door inzicht te hebben in uw persoonlijke combinatie

oefenen met alternatieven. Zo leert u bewust te

van signaturen weet u onder welke omstandigheden u

schakelen tussen handelingsrepertoires in wisselende

het meest effectief bent. U wordt effectiever in impro-

contexten, maar ook andere vragen te stellen om een

viseren wanneer u de verschillende signaturen in uw

vraagstuk te definiĂŤren of een situatie te beoordelen.

bagage hebt. En werken op het complexe en dynami-

Want uw voorkeurssignatuur kleurt ook de bril waar-

sche grensvlak tussen organisaties, waarbij u vaak

mee u naar uw omgeving kijkt en een diagnose stelt.

moet inspelen op spontane en onverwachte situaties,

Zo doorbreekt u vastgeroeste patronen of doodlopen-

maakt improviseren eerder regel dan uitzondering.

de routines en staat u flexibeler en zekerder in een netwerk. Om erachter te komen wat de signaturen voor

Zelftest

u concreet betekenen, zou u de volgende oefening kun-

Benieuwd naar uw voorkeurssignaturen? Vul voor een

nen doen. Visualiseer uw dagelijkse werksituatie op het

snelle inschatting de zelftest in op pagina 152 van dit

grensvlak en formuleer een dilemma naar aanleiding

magazine.

van een probleem waar u in uw werk tegenaan loopt. Probeert u zich nu achtereenvolgens te verplaatsen in elk van de vijf signaturen. Hoe zou u bijvoorbeeld dit dilemma benaderen vanuit het repertoire van de 78

Een eerdere versie van dit artikel verscheen in de bundel 'Rijksoverheid zkt P artnerâ&#x20AC;&#x2122;, te vinden op www.rijksoverheid.nl/ netwerkendeoverheid. Een deel van het studiemateriaal is te vinden op http://publicaties.minienm.nl/ documenten/open-het-snellerbeter-magazine-metopenhartige-verhalen-over-pa

SOMSAMMAGARTIKEL Martine de Jong

‘ Je kunt jezelf niet uitzetten, maar wel effectiever inzetten’ 79

SOMSAMMAGINTERVIEW

Silvia de Ronde Bresser 81

SOMSAMMAGINTERVIEW

Silvia de Ronde Bresser, initiatiefnemer Kracht in Nederland over initiatieven uit de samenleving

KRACHT IN NEDERLAND MAAKT EFFECT MAATSCHAPPELIJKE INITIATIEVEN MEETBAAR

bedrijfsleven en vermogensfondsen. De droom werd werkelijkheid in de coöperatie Kracht in Nederland. “We laten zien wat de sector van initiatieven waard is voor Nederland en verbinden mensen met ideeën aan mensen met tijd en geld. Het is nu het moment om samen te werken dwars door de grenzen van publiek, privaat en particulier heen.”

he times, they are a-changin’,

“Maatschappelijke initiatieven zijn

om met Bob Dylan te spreken.

niet ‘geneuzel uit de wijk’”, zegt

We staan aan het begin van

Silvia de Ronde Bresser. “Er is een

een anders functionerende

ze te verbinden aan overheid,

onomkeerbare, vitale groep mensen

samenleving, een nieuwe econo-

die Nederland vooruit helpt, maat-

mie. De lokale, maatschappelijke

schappelijk en economisch. Door de

initiatieven schieten als padden-

crisis, doordat er minder geld is in

stoelen uit de grond. Meer dan

het bedrijfsleven en door de terug-

ooit tevoren gaan mensen in ons

trekkende overheid ontstaan die

land zélf voor ideeën, verbetering

initiatieven steeds meer. Het gebeurt

en verandering. Samen pakken ze

op grote schaal en veel professioneler

problemen of issues aan die spe-

dan vroeger. Wij willen de waarde

len in hun eigen straat, wijk, stad,

duidelijker laten zien en samenhang

provincie. Dat vraagt een nieuwe

aanbrengen. We willen initiatieven

rol van de overheid en van andere

aan elkaar verbinden én aan partijen

partijen die de maatschappelijke

die iets voor hen kunnen betekenen

initiatieven kunnen versterken.

en er ook belang bij hebben: bedrijfs-

Silvia de Ronde Bresser zag deze

leven, fondsen, overheid. Met Kracht

ontwikkelingen en droomde ervan

in Nederland willen we een verbin-

alle initiatieven te versterken en

dende onderlegger zijn, een podium

SOMSAMMAGINTERVIEW

bieden aan al die initiatieven. Zo ontstaat er een soort ‘tegenbeweging’: er wordt zoveel nadruk gelegd op dat wat er niet is. Wij laten zien wat er wél is en verbinden de juiste mensen aan elkaar. Zo, dat één plus één, drie kan worden.”

Scala aan initiatieven Een blik op de site van Kracht in Nederland (KiNL) laat een scala aan lokale initiatieven zien. Ideeën, dromen en wensen van echte mensen. Mensen die uit idealisme iets willen doen voor de samenleving, of mensen die het simpelweg zat zijn dat er iets misgaat in hun omgeving. We zien enthousiastelingen die een buurtmoestuin aanleggen, bewoners die zich inzetten voor een gezondere leefomgeving in de buurt van een snelweg, betrokken burgers die ervoor willen zorgen dat ouderen in hun wijk langer thuis kunnen wonen, een groep die gaat voor een volledig duurzame energievoorziening in De Bilt. Als mensen zich verenigen én de juiste middelen hebben, zijn de mogelijkheden eindeloos. Ze lossen samen maatschappelijke problemen op, maar creëren vooral ook een nieuwe economie.

Samenwerken Wil je maatschappelijke initiatieven echt laten werken, dan moet je samenwerken. Juist de samenwerking tussen de overheid, bedrijfsleven, fondsen en de initiatieven, daar schort nog wel het een en ander aan, weet Silvia. “We zien allerlei nieuwe vormen van collectiviteit, samenredzaamheid en co-creatie. Dat is samenwerken dwars door de grenzen van publiek, privaat en particulier heen. Daardoor veranderen ook sociale en economische verhoudingen. De 83

SOMSAMMAGINTERVIEW

scheiding tussen markt, overheid en

Mensen die bij de initiatieven zijn be-

bevindt. In het begin is een succesfactor

maatschappij vervaagt. Maar dat be-

trokken, dat is toptalent. Het zijn soci-

vooral de capaciteit van de trekkers.

tekent wel dat overheden zich anders

aal ondernemers. Ze doen in hun vrije

Later blijkt vaak ook media-aandacht

moeten gaan gedragen. Ze moeten

tijd dingen die ze écht vanuit hun

heel belangrijk, soms nog belangrijker

zich meer openstellen, transparanter

passie doen, vanuit hun eigen kracht.

dan geld. Ook is er veel behoefte aan

zijn. Niet zozeer zelf willen scoren,

De initiatieven gaan over zaken waar

mensen die kunnen helpen bij het be-

maar dat samen met mensen uit de

de overheid op vastloopt, bovendien.

denken van een goed businessmodel of

maatschappij doen. We bewegen

WMO, arbeidsmarkt, groenbeleving.

die juridisch advies kunnen geven.”

naar een netwerksamenleving. Dat

Het is echt een nieuwe topsector die

betekent dat de overheid in een totaal

ons land verder helpt.”

ander spel zit. De piketpaaltjes om te kunnen scoren staan nu niet in de richting van de samenleving. Daar is nog heel veel werk te verzetten.”

Moeras aan gedoe Silvia weet dat initiatiefnemers

Kracht in Nederland wil bijdragen aan de succesfactoren. “De samenleving

‘ Het maatschappelijk initiatief is hip, modern, efficiënt en van waarde’

is superactief en levert meerwaarde op allerlei terreinen. Wij zien onszelf als een extra knooppunt, een nieuwe infrastructuur. Er valt nog een hele wereld te winnen door nieuwe instrumenten te maken waardoor je beter

vastlopen op het moment dat ze écht

kunt samenwerken. Onze MAEXchan-

iets gedaan willen krijgen. Het finan-

ge is zo’n instrument.”

cieel en juridisch beleid biedt weinig

Maatschappelijke Exchange

prikkels om samen te werken. Als ze

Om de meerwaarde van de initiatie-

Spannend

subsidie aanvragen bijvoorbeeld, of

ven inzichtelijk te maken, ontwikkel-

Het werk van Kracht in Nederland is

op zoek zijn naar een ruimte om hun

de Kracht in Nederland met partner

dus nog niet gedaan. Silvia wil zich er

ideeën werkelijkheid te laten worden.

Innovation Booster, de Maatschappe-

graag nog lang voor inzetten: “We zijn

“Ik merk het zelf ook, je loopt tegen

lijke Exchange (MAEXchange). Silvia:

aan het bewegen naar een participa-

muren aan. Fondsen, bedrijfsleven en

“Initiatieven die zich bij ons melden,

tiemaatschappij, of liever gezegd een

de overheid moeten een netwerkpart-

vullen een aantal gegevens in en

investeringsmaatschappij. Mensen en

ner zijn. Iedereen wordt gek van de

publiceren hun profiel. Wat houdt

organisaties investeren tijd, geld,

bureaucratie. Er is nu nog een grote

het idee in, wat is de ambitie, wat

middelen in een goed werkende

mismatch tussen initiatieven en de

levert het op, voor welke doelgroep is

samenleving. Er is echt een grote shift

organisaties die willen participeren

het, wat draagt het bij aan de maat-

gaande om de aarde op een andere

met geld en andere middelen. Het is

schappij, dat soort zaken. Gebruikers

manier te laten draaien. Dat is on-

een moeras aan gedoe.”

geven op hun beurt weer een oordeel

omkeerbaar ingezet en dat houdt me

over die informatie. Zo duiden we de

gaande. Ik vind het heel spannend om

Het begint bij het inzien van de

waarde van initiatieven, maken we ze

daar deel van uit te maken.”

meerwaarde die de initiatieven

vergelijkbaar en kunnen we mensen

bieden. Zijn de maatschappelijke

aan elkaar koppelen.”

initiatiefnemers volgens Silvia echte professionals? “Zeker. De wereld van

Als de juiste mensen aan elkaar zijn

Kracht in Nederland (KiNL)

het maatschappelijk initiatief had

gekoppeld en de weg naar alle nodige

Kracht in Nederland is opgericht door Silvia

altijd iets ‘geitenwollensokkerigs’. Het

partijen is gevonden, dan kan een initi-

de Ronde Bresser en Gerda Deekens met

was de wereld van de vrijwilligers en

atief worden uitgebouwd tot een succes.

hulp van een aantal partners zoals het mi-

had een niet-professioneel toontje.

Wat maakt een initiatief eigenlijk

nisterie van Binnenlandse Zaken. Het is een

Maar dat is al lang anders. Het is hip,

succesvol, volgens Silvia? “De succes-

coöperatie die initiatieven uit de samenle-

modern, efficiënt, to the point én we

factoren zijn afhankelijk van de ont-

ving zichtbaar en meetbaar maakt en ze met

hebben er als samenleving baat bij.

wikkelfase waarin een initiatief zich

elkaar verbindt tot een nieuwe topsector.

SOMSAMMAGCOLUMN Jeroen den Uyl

De symboliek van de Ampelmann Wat de overheid nodig heeft, is een onverstoorbare Ampelmann. Een wat? Een Ampelmann. Jazeker. Ik kwam tot dat inzicht toen ik hoorde over

niseren mensen zich af en aan. Het beweegt

samenwerking tussen de onmetelijke kracht

een nieuw product, bedacht door twee

en krioelt van de initiatieven. De doe-demo-

van de maatschappij met de oude vertrouw-

studenten van de TU Delft. De twee studen-

cratie ten top. Sommigen initiatieven komen

de krachten van de overheid. Een verbinding

ten bouwden een flight simulator om tot een

op, anderen sterven af. Die beweeglijkheid

tussen schijnbaar onoverbrugbare eenheden.

ingenieus product te komen: een permanent

zie je terug in de golven van de oceaan. De

Met de Ampelmann hebben samenwerkers er

stabiele loopplank, te gebruiken om schepen

ene keer nemen burgers veel initiatief, de

een maatje bij.

‘aan te meren’ bij olieplatforms. Ze noemen

andere keer minder. Dat is niet te plannen of

hun product Ampelmann. Het schip beweegt

te voorspellen.

door de golven, maar de loopplank (die op het schip vast zit) hangt stil in de lucht. Zo

En toch kan je er, zoals bij de Ampelmann,

kunnen werkers veilig overstappen van het

wel permanent op inspelen. Voor de overheid

olieplatform naar het schip en andersom.

is dat niet altijd eenvoudig. Ze moet meebe-

De jongens maken nu grote stappen in de

wegen zoals een boot op de golven. De vaste

offshore-industrie. Hun unieke concept wordt

waarden die de overheid genereert, zoals

op vele schepen gemonteerd.

zwaardmacht, onafhankelijkheid, moeten rotsvast zijn. Zoals een olieplatform dat

‘ Het schip beweegt door de golven, maar de loopplank hangt stil in de lucht’

stevig op de bodem van de zee staat. Een diepere symboliek zie ik in de proporties. De oceaan is onnoemelijk veel groter en machtiger dan de overheid. Het is de oceaan die het schip draagt en niet andersom. Dat geeft volgens mij precies weer wat het zelfbeeld en de rol van de overheid zou moeten zijn. De Ampelmann is het mannetje dat de voetganger de straat over laat steken. De

Als samenwerkingsaddict zie ik in de Ampel-

Ampelmann regelt de connectie. De amb-

mann een mooie symboliek. Als je naar de

tenaar, de procesmanager, de regisseur, de

maatschappij kijkt, heeft die wel wat ken-

omgevingsmanager: zij hebben die kwali-

merken van een oceaan. In die oceaan orga-

teiten ook. Zij zorgen voor verbinding en 85

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong & Jetske Roetman

Figuur 1: PLUG de dag 86

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong & Jetske Roetman

PLUG DE DAG: VINDEN WAT JE NIET ZOCHT In de stad wemelt het van de goede initiatieven en betrokken mensen. Mensen met ideeën voor verbeteringen in hun straat, wijk, stad of zelfs de wereld. Het netwerk ‘PLUG de dag’ is er om deze mooie initiatieven een duwtje in de rug te geven. De initiatiefnemers van PLUG geven in dit artikel een kijkje in hun keuken. PLUG de dagis een netwerk van nieuwsgierige profes-

van de pluggers creëert ruimte voor het stellen van an-

sionals die op onverwachte plekken samenwerken aan

dere vragen en nodigt uit tot het ontwikkelen van nieu-

stedelijke opgaven. Het is ontstaan in Amsterdam en

we inzichten. Want juist op de randen van disciplines

bestaat nu vier jaar. Dat leverde interessante lessen op

ontstaan goede ideeën en vernieuwing. Wat gangbaar

over samenwerken in een netwerk. Kan een netwerk van

is in de ene wereld, kan heel vernieuwend zijn in de

iedereen zijn? Hoe breng je online en offline bij elkaar?

andere. Pluggen doe je vanuit jezelf als persoon en niet

Hoe leer je van elkaar? En hoe maak je het resultaat van

vanuit je positie of status. Naast professionals, zijn

een netwerk zichtbaar?

pluggers ook betrokken buurtbewoners, kritische burgers, toegewijde vrienden of ouders.

Om een initiatief of organisatie te helpen, werken de ‘pluggers’ vier woensdagen achter elkaar bij deze ini-

2. Plekken worden stadsinitiatieven

tiatieven en organisaties thuis. Ze doen daar gewoon

PLUG leidt een nomadisch bestaan en ervaart dat

hun eigen werk, en tijdens de lunch buigen ze zich

de gastvrijheid van de stad groot is. De pluggers wer-

over de maatschappelijke vraag van die plek. Zo brengt

ken in knusse buurthuizen, schrale voetbalkantines,

PLUG professionals, plekken en puzzels op een andere

leegstaande loodsen en statige musea. PLUG gaat op

manier met elkaar in contact. Deze drie ingrediënten

avontuur in de eigen stad. Er is alleen wifi, stroom en

vormen de basis van het netwerk; sommige pluggers

water nodig. PLUG schuift zo tijdelijk aan bij bestaande

zoeken inspiratie in het ontmoeten van nieuwe men-

initiatieven om ze te helpen sterker te worden en meer

sen, anderen komen om de stad te leren kennen en

impact te hebben. Want waarom zou je iets nieuws op-

bijzondere (werk)plekken te ervaren en weer anderen

zetten als je een bestaand initiatief kunt verrijken?

willen hun tanden zetten in belangrijke vragen die de stad vooruit helpen.

Er wordt gewerkt aan de plek, op de plek. Hiermee geeft PLUG nieuwe lading aan de waarde van tijden

1. Professionals worden stadsnomaden

plaatsgebonden werken. De pluggers horen, zien en

PLUG verbindt verschillende mensen uit verschillende

voelen wat er op de plek speelt om beter te kunnen

disciplines. Van planologen tot historici en van marke-

helpen. En tegelijkertijd halen de ongebruikelijke plek-

tingdeskundigen tot kunstenaars en filmmakers. Als

ken de pluggers uit hun eigen routine om weer fris naar

werkende stadsnomaden trekken zij samen door de

hun eigen werk te kijken.

stad. Je weet vooraf niet wie aansluiten. De diversiteit 87

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong & Jetske Roetman

3. Puzzels worden stadsinterventies Op elke plek proberen pluggers te komen tot de vraag achter de vraag, met oprechte aandacht en nieuwsgierigheid. Het durven stellen van de hulpvraag is het begin van een verandering. Dit zijn vaak geen urgente, maar wel wezenlijke vragen: van nieuwe missies en verdienmodellen, tot de uitwisseling van ervaringen en de impact op de doelgroep. Vragen die je van binnenuit niet altijd meer ziet. Pluggers stappen met de vraageigenaar even uit de waan van de dag en koesteren juist de kleine veranderingen. Het ontleden van de vraag levert meer inzichten op dan het geven van een antwoord. En vaak is het bezoek van een diverse groep professionals al een interventie op zich. Het netwerk wil ervaringen delen en een rode draad aanreiken, waardoor initiatieven niet telkens het wiel opnieuw hoeven uit te vinden.

Werken en vrijwilligerswerk gecombineerd

Lessen om te verdiepen

De professionals, plekken en puzzels komen samen in

De afgelopen vier jaar leerden de pluggers veel. Ze

twee lagen: enerzijds experimenteren de pluggers met

keken achter voor de hand liggende veronderstellingen

nieuwe vormen van werken, samenwerken en netwer-

en vonden clichés opnieuw uit. Door met je voeten in

ken en anderzijds vinden ze nieuwe vormen van vrij-

de klei te staan en met vallen en opstaan een initiatief

willigerswerk uit. De stad ontwikkelen en jezelf ontwik-

op te zetten, worden clichés niet minder waar, maar

kelen gaat prima samen. Het netwerk wordt hiermee een

wel meer doorleefd. Naast lessen leverde dit evenzoveel

onderzoeksplaats voor iedereen die zich wil ontwikkelen

nieuwe vragen op om te onderzoeken. Hieronder zetten

tot adviseur, onderzoeker of ambtenaar van deze tijd. Zo

de initiatiefnemers van PLUG hun belangrijkste lessen

worden nieuwe benaderingswijzen en aanpakken voor

en vragen op een rij.

toekomstige stedelijke vraagstukken getest. 1. Eigenaarschap verbreden Pluggers onderzoeken traditioneel gegroeide beel-

“Een netwerk bestaat uit losse en hechte relaties. Als

den, oordelen en verwachtingen. Ze benoemen ze,

initiatiefnemers van PLUG ontdekten wij dat we toch de

stellen ze ter discussie en introduceren nieuwe invals-

trekker en het gezicht van het netwerk zijn, hoezeer we

hoeken en manieren van kijken. De oorspronkelijke

het eigenaarschap ook willen delen met het netwerk.

beelden van en tegenstellingen tussen de professio-

Zij zagen ons juist als motor. Ook een netwerk van on-

nal en de burger, commercieel en maatschappelijk,

derop heeft een gezicht nodig. Tegelijkertijd kost het

zakelijk en privé, betaald en vrijwillig en tussen col-

veel inzet en energie om een netwerk levend te houden.

lega’s en vrienden, zijn steeds minder duidelijk. Het

Hoe kun je het zelforganiserend vermogen van een net-

combineren van werk en vrijwilligerswerk in een

werk verhogen? Wat maakt dat je je niet alleen ‘onder-

nomadische setting, maakt dat de scheidslijnen ver-

deel’, maar ook ‘eigenaar’ van een netwerk voelt?”

vagen en de overgangen vloeibaarder worden. Dat

maakt de wereld minder overzichtelijk, maar niet min-

2. De kleur van kruisbestuiving

der uitdagend. Het vraagt nieuwe taal om deze combi-

“Online is een grote diversiteit aan mensen verbonden

naties van rollen te kunnen duiden. Met woorden als

aan het netwerk. Op de woensdagen schuiven echter

‘pluggen’ en ‘plugger’ introduceert PLUG alvast een

vooral de blanke, hoogopgeleide dertigers aan. Vaak

nieuw vocabulaire.

zijn ze vrouw. De manier van werken die PLUG moge-

SOMSAMMAGACHTERGROND Martine de Jong & Jetske Roetman

4. Professionaliseren zonder te institutionaliseren “Wij benadrukken steeds hoe belangrijk het is om te koesteren dat PLUG in de eerste plaats leuk is. Het netwerk is voor iedereen en kent geen formele regels of lidmaatschap. Je hoeft je komst niet aan te kondigen, je kunt gewoon aanschuiven. Met die manier van provisorisch werken, vindt PLUG een nieuwe vorm van professionaliteit uit. Ook leren pluggers dat ze toch ook - en wellicht juist - in dit vrije speelveld een eigen ritme, routine en rituelen nodig hebben om de bestaande te doorbreken. Spontaniteit kun je organiseren, maar waar ligt de grens? Wat heb je minimaal nodig aan structuur om de spontaniteit maximaal de ruimte te geven? Hoe zorg

Elke PLUGplek is anders. Soms in leegstaande ruimtes, soms dicht op elkaar. Soms met minimale voorzieningen en soms in luxe. Dat doet een beroep op je improvisatievermogen, flexibiliteit en creativiteit.

je dat een initiatief geen nieuw instituut wordt?” 5. Sociaal ondernemerschap in een deeleconomie “Na vier jaar werken op basis van ruil, ondervinden we in de praktijk wat de impact van ruilen op de crelijk maakt, is kennelijk niet voor alle Amsterdammers

ativiteit van het netwerk is. Het ruilen van talenten en

aantrekkelijk of zichtbaar. Voor de initiatieven die

diensten is inspirerend en maakt mensen scherper op

PLUG bezoekt, geldt dit niet. Deze zijn kleurrijk en

de opbouw van het netwerk. In de praktijk blijken maat-

uiteenlopend. Zo werken mensen in pak soms naast

schappelijke en commerciële doelstellingen veel dichter

mensen zonder dak. Juist het opzoeken van die diversi-

bij elkaar te liggen dan verwacht. Welke verdienmodel-

teit draagt bij aan het ontstaan van nieuwe beelden en

len zijn passend in het bereiken van maatschappelijke

ideeën over elkaar en over de stad. Door over je eigen

meerwaarde? Hoe kan dit zonder concessies te doen aan

grenzen te werken, ontstaat ruimte om te leren en te

de laagdrempeligheid en spontaniteit van het netwerk?

ontwikkelen. Heeft PLUG een ‘blanke’ manier van bij-

En wat is de betekenis van geld hierin?”

dragen aan de stad? Zijn er andere manieren van helpen om dit te doorbreken of aan te vullen?”

6. Meten van meerwaarde “We merkten dat we ook in de nieuwe werkelijk-

3. Werken op intuïtie en gezond verstand

heid een vorm moesten vinden om de meerwaarde

“Pluggers leren dat vertrouwen op je intuïtie een prima

van PLUG voor de stad vast te leggen. We doen dat in

raadgever is, ondanks dat het ons van kinds af aan wordt

blogs en met fictieve waardecoupons. De som van al

afgeleerd om te veel op ons gevoel af te gaan. En met het

deze blogs en coupons toont de meerwaarde van het

volgen van een opleiding en het specialiseren in een vak,

netwerk voor de stad aan; ze vormen als het ware ons

gebruiken we ook steeds minder ons gezond verstand.

‘archief’. En wat blijkt? Juist dat wat niet te voorzien

Het zijn misschien wel vergeten ‘kerncompetenties’. Ze-

en niet te meten is, is het meest van waarde voor de

ker wanneer je in een grotere organisatie werkt waarin

stad. PLUG onderzoekt verder wat nieuwe definities

alle werkwijzen zijn vastgelegd en risico’s zijn dichtge-

van succes zijn, in een systeem waar geld of harde

timmerd. Kennis en ratio worden dan gezien als veiligere

criteria niet langer de maatstaf zijn voor het meten van

en duidelijkere leidraden in het werk. PLUG nodigt uit

waarde en succes.”

om een eigen oordeel te vormen over wat goed voelt en waar iemand voor staat in zijn of haar werk. Niet door

Doe mee

het goed te doen, maar door het goede te doen. Hoe kom

Kijk op www.plugdedag.nl voor een bezoek aan of

je los van je eigen discipline, achtergrond en reflexen?

van PLUG de dag. Of neem contact op via Facebook,

Hoe kunnen ratio en intuïtie elkaar versterken?”

LinkedIn of Twitter. 89

SOMSAMMAGACHTERGROND Marjoke Hoeve & Has Bakker

DIJKEN VERSTERKEN MET OOG VOOR DE OMGEVING Zeven jaar geleden startte in ons land het tweede Hoogwaterbeschermingsprogramma (HWBP-2). De Rijksoverheid en 22 waterkeringbeheerders (waterschappen, hoogheemraadschappen, provincie Groningen en Rijkswaterstaat) werken hierin intensief samen om op 88 plekken in het land afgekeurde waterkeringen te versterken. Het gaat om bijna 370 kilometer aan dijken, dammen,

en het beperkte instrumentarium maken een integrale

duinen, en daarbij om 18 sluizen, stuwen en gemalen.

aanpak, uitruil en pakketonderhandelingen lastig, en

Zo’n programma raakt veel partijen in de omgeving. De

samenwerking met collega-overheden des te belang-

extra ruimte die er nodig is, gaat ten koste van natuur,

rijker, maar soms ook best ingewikkeld. Er zijn veran-

landbouw, bedrijvigheid of achtertuinen. De uitvoering

deringen in de ambities van waterschappen op het ge-

zorgt voor overlast en in veel gevallen verandert het

bied van samenwerken. Hoogheemraadschap Hollands

uitzicht. Dat vraagt om een doordachte manier van om-

Noorderkwartier heeft bijvoorbeeld in het kader van het

gaan met je omgeving.

Deltaprogramma een Deltavisie opgesteld, waarbij het de inzet is om de relatie met de omgeving op een andere

De Mutual Gains Approach (MGA) en Strategisch Omge-

leest te schoeien. Het hoogheemraadschap heeft deze

Hoogheemraadschap Hollands

vingsmanagement (SOM) bieden hiervoor handvatten.

visie daarom in samenspel met de bewoners, de belan-

Noorderkwartier

MGA en SOM zijn bekend van grote infrastructurele

gengroepen en collega-overheden tot stand gebracht.

Vrijwel alle Noord-Hollanders wo-

projecten. Maar de wereld van dijkversterkingen kent

nen onder zeeniveau. Het hoog-

haar eigen dynamiek. Hoe kunnen we de ervaringen

Weinig ruimte voor ‘franje’

heemraadschap zorgt dat dit kan.

en instrumenten uit MGA en SOM toepasbaar maken in

De dijken worden versterkt onder de vlag van een lan-

Een hele klus want de zeespiegel

dijkversterkingprojecten?

delijk programma dat valt onder de verantwoordelijkheid van het ministerie van Infrastructuur en Milieu.

stijgt, het regent vaker en de bodem zakt. Doet de organisatie niets, dan

Samenspel met de omgeving vereist

Het wordt aangestuurd door het programmabureau

loopt het land onder. Daarom in-

Net als provincies en gemeenten zijn waterschappen

HWBP-2, dat bij Rijkswaterstaat is ondergebracht, en

vesteert het hoogheemraadschap

‘openbare lichamen’. Ze hebben alleen meer specifieke

wordt uitgevoerd door de verschillende waterschappen

honderden miljoenen euro’s in dro-

taken die zich beperken tot (onderdelen van) het wa-

in het land. De gekozen versterkingsoplossingen moe-

ge voeten en voldoende en schoon

terbeheer. Hoewel waterschappen een verordenende

ten voldoen aan de criteria ‘sober, robuust en doelma-

water. Hiervoor werkt ze aan het

bevoegdheid hebben (de Keur), is die bevoegdheid be-

tig’: voor maatregelen die niet samenhangen met de

Deltaprogramma Hollands Noor-

perkt tot de waterbeherende taak. Waterschappen heb-

waterveiligheid of de inpassing van de dijk, is in prin-

derkwartier. De dijkversterkingen

ben bovendien geen juridische instrumenten op basis

cipe geen geld beschikbaar. Bovendien is de planning

maken daar onderdeel vanuit.

van de Wet ruimtelijke ordening. Deze functionele taak

strak: in 2017 moet het grootste deel van het programma 91

SOMSAMMAGACHTERGROND Marjoke Hoeve & Has Bakker

gereed zijn. Een deel van de projecten wordt in 2019 afgerond. Er is weinig ruimte voor ‘franje’. Per project wordt een contractvorm op maat gekozen, het liefst met veel ruimte voor innovatie van de markt. Ook de manieren van uitvoeren lopen uiteen. De versterkingsoplossing, het definitief ontwerp en de uitvoeringsplanning blijven daarbij lang onzeker. Dit terwijl de omgeving vooral om duidelijkheid op korte termijn vraagt.

Samenspel tussen techniek en omgeving Het maken van een dijkontwerp gaat via een trechterproces: een aantal alternatieven wordt beoordeeld en vergeleken. Daaruit volgt een voorkeursalternatief. Bij de vertaling naar een ontwerp worden maatwerkoplossingen uitgewerkt, berekeningen gemaakt en wordt de omgeving betrokken. Dit is een interactief proces, waarin techniek, contract en omgeving intensief moeten samenwerken. Sinds 2011 werkt Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier met het ‘IPM-model’ (Integraal Project Management). Bij het rijk werd dit IPM-model, waarbij de projecten worden uitgevoerd door een integraal projectteam, al enige jaren met succes ingezet. Naast een projectmanager zijn een contractmanager, een technisch manager, een manager projectbeheersing en een omgevingsmanager bij de projecten betrokken. Het waterschap heeft van oudsher een sterke focus op techniek. De technische uitwerking is dominant in de planning en in de afspraken met het programmabureau HWBP-2. Omgevingsmanagement is relatief nieuw en loopt het risico om reactief en ‘volgend’ te worden ingevuld. Het is de uitdaging om het omgevingsmanagement proactief in te vullen en in sommige projecten leidend te laten zijn.

Omgaan met invloed van buiten De mede door de (sociale) media goed geïnformeerde burgers willen invloed uitoefenen op hun directe leefomgeving en dus ook op de dijkversterking. Niet zelden staat in één van de landelijke of regionale dagbladen

Mutual Gains Approach (MGA)

een artikel waarin met verwondering of verontwaardi-

Onderhandelen volgens de Mutual Gains Approach (MGA) is

ging wordt gereageerd op een wel erg fors verhoogde

een aanpak waarbij partijen samen een oplossing creëren die

dijk die de verbinding tussen dorp en haven of strand

op basis van het op ‘traditionele wijze onderhandelen’ niet zou

doorsnijdt. Bekend zijn burgergroepen als ‘De Kwade

worden gevonden. Het gaat bij MGA niet om het verdedigen

Zwaan’ uit Uitdam, die onder meer strijdt voor het open

van standpunten, maar om het behartigen van belangen. Zo

houden van het IJmeer. Maar ook de belangstelling van

kan de aanpak voor elke partij de best haalbare oplossing

andere burgergroepen, zoals in de historische dorps-

(win-win) opleveren.

SOMSAMMAGACHTERGROND Marjoke Hoeve & Has Bakker

kern Den Oever, is groot. Een dijkversterkingproject vraagt een lange adem, waarbij ontwikkelingen op het gebied van techniek en de opvattingen over waterveiligheid kunnen leiden tot flinke wijzigingen in de initieel gekozen oplossing. Leg dat maar eens uit. Om ruimte tot overleg te creëren, heeft het Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier adviesgroepen ingesteld rond het dijkversterkingproject. Hierin zijn de diverse burgergroepen vertegenwoordigd.

Hoe maak je Strategisch Omgevingsmanagement op maat? Binnen Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier wordt inmiddels in verschillende projecten gewerkt met de ‘omgevingsmonitor’. Hierin zijn issues en stakeholders opgenomen, waar nodig met een gerichte strategie. Door de formulering van issues kan het hoogheemraadschap een projectperspectief op een probleem vormen en het gesprek met de omgeving beter voorbereiden. De monitor wordt ingezet om meer proactief en selectief op issues in te zetten en geeft zo prioriteit aan knelpunten van de omgeving en het project. Ook ligt dat wat er in verschillende gesprekken buiten de deur is besproken, per stakeholder vast in de monitor. Een mooie eerste stap. De sleutel om het MGA-gedachtengoed en het SOMinstrumentarium meer effectief in te zetten, ligt ook in houding en gedrag: de basis van SOM. Door transparant te zijn over het te doorlopen proces, helderheid te bieden over de (on)mogelijkheden in het project én over wat nog in onderzoek is, weet de omgeving wat zij wanneer kan verwachten, ook wanneer de oplossing nog niet zeker is. Voor de oplossing en uitwerking van issues zoekt het hoogheemraadschap intensieve samenwerking met mede-overheden. Zo kan de organisatie inpassingsvraagstukken oplossen en koppelkansen identificeren. Het geeft de omgeving bovendien de kans Strategisch Omgevingsmanagement (SOM)

om plan- en besluitvorming én financiering voor paral-

Strategisch Omgevingsmanagement is het geheel van acties

lelle initiatieven te organiseren.

die je onderneemt om de belangen van je omgeving af te wegen tegen jouw belang. SOM speelt bij projecten of programma’s waarbij veel mensen zijn betrokken of worden geraakt. Denk aan een dijkverzwaringsproject met betrokken partijen als bewoners, boeren, grondeigenaren, provincie, gemeenten, Rijkswaterstaat, waterschappen. 93

SOMSAMMAGACHTERGROND Elske Schrijvers & Stijn Lechner

Een geïntegreerd contract

MAKKELIJKER GEZEGD DAN GEDAAN Het is een van de grootste openbaar vervoersknooppunten van Nederland én het drukst bezochte monument van ons land: Amsterdam Centraal. Tussen nu en 2020 ondergaat het station en het gebied eromheen een metamorfose. Onderdeel van deze metamorfose is het project De Entree. De gemeente wil het project De Entree realiseren door

je te bedenken én tegelijkertijd daarvoor de verant-

marktpartijen en het publieke domein beter in elkaars

woordelijkheid te laten nemen. Maar zo simpel is het in

kracht te zetten. Het is een veranderende houding die

praktijk niet. Het blijft namelijk altijd nodig een aantal

we in Nederland steeds vaker zien. Maar het betekent

zaken wél te eisen en vast te leggen. Maar, wat schrijf je

nogal wat. Er ontstaat een heel andere dynamiek bin-

nu wel voor aan marktpartijen als je geen concrete (ont-

nen de eigen organisatie als marktpartijen meer en eer-

werp)oplossingen of materiaalkeuzes eist? Het binnen

der worden betrokken bij een project.

de Grond-Water-Wegen-sector veel gebruikte antwoord op die vraag is ‘functionele specificaties’. Eén van de

Door geen concrete (ontwerp)oplossingen voor te schrij-

kenmerken van functionele specificaties is dat ze op-

ven en marktpartijen verantwoordelijk te maken voor

lossingsvrij zijn. Opdrachtnemers kunnen dus oplos-

het (nadere) ontwerp en de uitvoering, wordt ruimte

singen ontwerpen en realiseren zolang die voldoen aan

gecreëerd om te kiezen voor verschillende oplossingen;

de functionele norm.

een geïntegreerd contract dus. De gemeente Amsterdam verwacht hiermee een betere kwaliteit-prijsver-

Zo gezegd, zo gedaan. Je leest een boek over functio-

houding te verkrijgen dan wanneer ze zelf de oplossin-

nele specificaties, haalt hier en daar ervaringen op van

gen bedenkt en voorschrijft aan een marktpartij. Kort

andere projecten en je weet wat je moet doen. Was het

gezegd komt het erop neer dat de opdrachtnemers meer

maar zo eenvoudig, want het opstellen van een gedra-

en eerder worden betrokken en de mogelijkheid krijgen

gen set van functionele specificaties is geen sinecure.

om slimme ideeën en oplossingen in te brengen. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Want: hoe ga je,

Stakeholders

zowel intern als extern, om met zo’n nieuwe aanpak?

Om tot een volledige set aan eisen te komen, moeten

Hoe bereid je een geïntegreerd contract voor? Wat eis je

eisen worden ‘opgehaald’ bij stakeholders en klanten:

nog als je geen oplossingen meer voorschrijft?

beheerders van objecten, (gemeentelijke) vervoersbedrijven, vergunningverleners, stedenbouwkundigen,

Functionele specificaties

bedrijven en bewoners. Vaak zijn deze (interne) stake-

Het lijkt op het eerste gezicht misschien een simpel

holders ook afnemers van het project bij oplevering.

gemaakte keuze: de markt vragen om oplossingen voor

Mogelijk hebben ze ook nog behoorlijke invloed op 95

SOMSAMMAGACHTERGROND Elske Schrijvers & Stijn Lechner

de fasering en planning van het project. Ze hebben vragen, willen meedenken en komen op voor hun eigen belangen. Het zijn dus partijen waarmee je veel rekening moet houden, wil je een project binnen de beschikbare tijd, het beschikbare geld en de gestelde

Ophalen klanteisen

kwaliteit realiseren. Interne stakeholder 1

Wensen/eisen

alle partijen tot een werkend proces te komen. Een proces dat leidt tot een gezamenlijk gedragen contractdos-

Projectteam

sier met functionele specificaties, dat recht doet aan de belangen van de stakeholders en het project. Het team moet daarvoor echt samenwerken met de relevante stakeholders en op zoek gaan naar de achterliggende

Oplossingsvrij/ functioneel specificeren

Interne Accorderen

stakeholder 2

belangen en posities.

Nu zou je kunnen zeggen: dat is toch niet anders dan (interne) stakeholders? Ook voor contracten waarbij oplossingen worden uitgewerkt en voorgeschreven door een opdrachtgever ligt die schone taak toch bij

Verantwoordelijk voor opstellen oplossingsvrije specificaties

Feedback

we gewend zijn in de dynamiek tussen projecten en

Output

Opdracht

Nieuwe verhoudingen

Verzoek tot vrijgave publicaties

Het projectteam De Entree heeft de schone taak om met

Sturing en escalatie

Directie interne stakeholders

Interne opdrachtgever

het projectteam? Klopt, maar dat is maar de helft van het antwoord. Het gesprek over eisen en wensen is

Figuur 1: Spelsimulatie ‘Knooppunt’

van een ander abstractieniveau op het moment dat er sprake is van functionele specificaties. De dynamiek is intensiever. Niet praten over oplossingen, maar over

Spelsimulatie

Spelsimulatie: leren door te doen

functies en prestaties is veel abstracter. Mensen zijn

Het projectteam ging aan de slag met een fictief pro-

Spelsimulatie is een instrument om

gewend om in oplossingen te denken. Bovendien: nieu-

ject binnen een fictieve organisatie: de spelsimu-

individuen, teams en organisaties op

we verhoudingen met de markt blijven niet beperkt tot

latie ‘Knooppunt’. Hiermee konden de deelnemers

een relatief veilige manier kennis te

veranderingen tussen opdrachtgever (projectteam) en

real life het hele proces ervaren van het opstellen

laten maken met nieuwe manieren

opdrachtnemer (marktpartijen). De nieuwe verhoudin-

van functionele eisen.

van werken. Het doel: niet eindeloos

gen met de markt brengen ook veranderingen binnen de gemeente met zich mee.

praten over wat verandering van

In de simulatie kreeg het projectteam van een inter-

je vraagt, maar ervaren. Tijdens

ne opdrachtgever de opdracht een uitgewerkt ont-

een spelsimulatie worden reële

Het projectteam De Entree realiseerde zich dat oplos-

werp (definitief ontwerp met allerlei oplossingen)

processen nagebootst. Een goede

singsvrij specificeren relatief nieuw is voor de gemeen-

van een nieuw te realiseren verkeersknooppunt

spelsimulatie leidt tot gedeelde

te. Er wordt mondjesmaat steeds meer ervaring mee

(zonder oplossingsvrijheid voor marktpartijen) ‘om

ervaringen, inzichten en bewustwor-

opgedaan. Het projectteam wilde daarom samen met

te bouwen’ naar een set functionele specificaties.

ding. Aan het eind van een simulatie

de meest relevante interne stakeholders het proces en

Hierbij moesten ze rekening houden met twee inter-

maken deelnemers afspraken over

de dynamiek van oplossingsvrij specificeren ervaren.

ne stakeholders met eigen belangen en wensen en

samenwerking en gedrag. Zo krijgen

Niet door een inhoudelijke cursus of opleiding, maar

eisen ten aanzien van het project.

zij handvatten om in de dagelijkse

door een simulatie-oefening. Zo kunnen de deelnemers

praktijk zelf met hun nieuwe manier

de dynamiek écht ervaren: inzicht krijgen door te doen.

Lessen geleerd van de spelsimulatie

van werken aan de slag te gaan. Voor

Het bleek een effectieve manier van leren voor zowel

De simulatie-oefening is drie keer gedaan met wis-

meer informatie over spelsimulaties,

het projectteam als voor de stakeholders.

selende samenstelling van projectteamleden van

kijk op: http://bit.ly/11BiADj

SOMSAMMAGACHTERGROND Elske Schrijvers & Stijn Lechner

het project De Entree en medewerkers van de stakeholders. De inzet van de spelsimulatie bleek een succes. Een intensieve en verrassende effectieve methode om de deelnemers voor te bereiden op wat hen te wachten staat. Ze leerden veel over het proces van functioneel specificeren en kwamen tot het inzicht dat stakeholdermanagement en een verificatieproces voor de functionele eisen ingericht en moesten worden opgezet. Bovendien kwamen uit de spelsimulatie de volgende aspecten ten aanzien van houding en gedrag: - Verplaats je in je gesprekspartner Het doel van het gesprek is natuurlijk dat eisen worden opgehaald. Maar het primaire proces van je gesprekspartner (de stakeholder) is meestal een ander dan waar je zelf staat in het project. Geef daarom de juiste context en achtergrondinformatie. Wat houdt het proces in, wat is je rol, wat mag de betreffende stakeholder van het project verwachten, wat zijn de reeds gemaakte keuzes in het project, wat verwacht je van de stakeholders, etcetera? - Verdiep je in de belangen en rol van je gesprekspartners In gesprek met de ene stakeholder bleek een rij bomen als afscheiding essentieel, terwijl de andere stakeholder deze rij bomen absoluut niet wilde in verband met potentieel gevaarlijke situaties op de weg en op het spoor. Hoe dit op te lossen? - Vraag je tijdens het gesprek af of het juiste gesprek wordt gevoerd Tijdens de simulatie was een aantal stakeholders geneigd om het voorliggende ontwerp te gaan optimaliseren samen met het projectteam. Hoe kon het bijvoorbeeld goedkoper of sneller? Een gesprek dat niet leidde tot functionele eisen maar tot een aanpassing van de oplossing. Project De Entree

Nu de deelnemers van de spelsimulatie real life hebben

De gemeente Amsterdam, NS en ProRail werken aan het project rond Amsterdam Centraal. Hiermee

ervaren welke dynamieken kunnen optreden in het

krijgt Amsterdam een nieuwe entree. Het ontwerp behelst de herinrichting van het Stationsplein, de

proces om tot functionele eisen te komen voor het pro-

Prins Hendrikkade grenzend aan het Stationsplein en de IJzijde van het station. Dat is nodig zodat

ject De Entree, zijn zowel stakeholders als projectteam-

Amsterdam Centraal ook in de toekomst een hoogwaardige entree van de stad blijft, waar bijna alle

leden beter in staat om dit voor het project De Entree in

vormen van (openbaar) vervoer te vinden zijn. De werkzaamheden lopen van 2014 tot en met 2020.

de praktijk te brengen. Hoe zij het project verder uitwer-

Meest kenmerkende onderdelen van het project:

ken, zal de komende tijd duidelijk worden.

- meer ruimte voor voetgangers en fietsers op het Stationseiland - geen autoverkeer meer mogelijk op het Prins Hendrikplantsoen - uitbreiding en verbetering van de fietsroutes in het gebied - r ealisatie van minimaal 10.000 inpandige fietsparkeerplekken. 97

SOMSAMMAGBOEKRECENSIE Mieke Moor

Boekrecensie Richard Sennett

TOGETHER: THE RITUALS, PLEASURES & POLITICS OF COOPERATION “Onbekend maakt onbemind”, zei laatst

beschrijft hoe samenwerking zich al doende

zich niet zomaar laat voegen. Om goed werk

iemand wat verongelijkt tijdens een dis-

ontwikkelt (hij geeft het voorbeeld van kin-

te maken is het volgens Sennett nodig “not to

cussie over zijn functie die steeds meer

deren die samen een sneeuwpop bouwen,

fight against it […] but to employ a minimum

uit het zicht van de top verdween. Maar ik

en orkesten die samen muziek oefenen). Ver-

force” (pag. 208). De kern van dit laatste is

dacht bij mijzelf: is het niet juist het on-

volgens, hoe samenwerking in onze kapita-

het vermogen om werkelijk te luisteren naar

bekende dat iemand of iets aantrekkelijk

listische maatschappij verzwakt raakt (door

wat er van de andere kant (fysiek materiaal,

maakt? Bewijst de matige kwaliteit van

veelvuldige arbeidsdeling, dislocatie van

een vraagstuk, een ander mens) naar je toe

veel langdurige relaties niet juist het te-

werk, vermenging van ongelijkheid met (on)

komt. Niet om daarmee te willen samenvallen

gendeel?

macht). En tenslotte, hoe dit weer kan worden

(onze neiging tot sympathy) of het verschil te

gerepareerd. Dit laatste deel is wat mij betreft

willen oplossen (de gewoonte van de dialec-

Dergelijke ‘omkeringsvragen’ kun je ook stel-

het meest interessant, omdat Sennett daarin

tiek), maar om de andersheid echt te verstaan

len over de populaire begrippen ‘samen’ en

de niet zomaar logische verbinding maakt

(de nood van empathy) en die blijvend te be-

‘samenwerking’. Deze begrippen roepen ge-

tussen physical labour en dialogical social

vragen (de kracht van de dialoog): “Along the

makkelijk het beeld op van mensen die het

behavior (pag. 200). Hoewel het op het eerste

one path cooperation is a tool, a means; along

met elkaar eens zijn (geworden), maar bij een

gezicht een bekende ervaring is dat samen

the other, more of an end in itself” (pag. 45).

nadere beschouwing kan juist het belang van

iets (fysieks) doen of maken goed is voor de

In onze doelmatig ingerichte wereld is dit

de ongelijkheid tussen de leden, de openheid van hun relatie en de voortdurende spanning daarover, worden ingezien. Dit laatste is het hoofdthema van Richard Sennetts nieuwste boek Together, het tweede deel van een drieluik waarin hij zoekt naar verklaringen en oplossingen voor het afnemende vermo-

‘ In het samen werken aan iets tastbaars, met alle weerbarstigheid van dien, komt de organisatie (of in het groot: de civil society) tot stand’

gen - maar niet aflatende verlangen! - van de moderne mens om er samen iets van te maken. Eerder verscheen van Sennetts hand The

onderlinge band én het resultaat - allemaal

laatste een revolutionair gezichtspunt. Sa-

Craftsman, dat in het Nederlands de onder-

heel positief dus - gaat het Sennett vooral om

menwerking is in Sennetts ogen niet een ding

titel De mens als maker meekreeg. Together

wat in die fysieke arbeid in ‘negatieve’ zin kan

dat je kunt bedenken of aan de tekentafel ont-

borduurt daar op voort en verbindt Sennetts

worden ervaren aan de nodige (!) weerbarstig-

werpt - wat in veel managementheorieën wel

fascinatie voor de aloude praktijk van de

heid en tegenslag. Ambachtsmensen en kun-

het geval is - maar een praktijk die al doende

Werkplaats met the social capacity to coope-

stenaars weten die fysieke weerbarstigheid te

ontstaat, een vermogen dat al oefenend vorm

rate together (pag. 11). Het boek bestaat uit

waarderen - noten die samen moeizaam oefe-

krijgt. Iets dat eerder ritueel dan formeel van

drie delen, waarin Sennett achtereenvolgens

nend in muziek worden omgezet, of steen die

aard is. Je moet het als het ware in de vingers

SOMSAMMAGBOEKRECENSIE Mieke Moor

Penquin Books, London 2012, 323 pagina’s Deze recensie is eerder gepubliceerd op de tentoonstelling’Reinventing Happiness’, Stedelijk Museum van Den Bosch, 8 maart tot 1 juni 2014.

krijgen. En het daarin telkens weer opnieuw bevestigen. Zelf experimenteer ik al een tijdje met het werken aan organisatievraagstukken volgens het principe van de Werkplaats. Medewerkers, bestuurders en onderzoekers (vakmensen uit verschillende sferen) werken op basis van hun ervaringskennis en met behulp van technieken uit kunst en (social) design, samen aan een concreet lokaal vraagstuk waarin alle complexiteit van het grotere geheel zit opgesloten (wat iets heel anders is dan een abstract vraagstuk dat wordt uitgesplitst en door verschillende (beleids)afdelingen of door een externe deskundige wordt opgelost). Wat ik in die Werkplaatsen meemaak, herken ik als wat Sennett beschrijft als “skills of cooperation needed to make a complex society work” (pag. 9): in het samen werken aan iets tastbaars, met alle weerbarstigheid van dien, komt de organisatie (of in het groot: de civil society) tot stand. En dat een mens daar gelukkig van kan worden, daarvan kan ik getuigen - maar kijk uit met een al te eenzijdige opvatting van het begrip ‘geluk’ want ‘no simple promise of happiness answers to […] lived realities’ (pag. 273). Dat laatste geldt ook voor Together zelf, waarover Sennett zelf zegt “I want to practise cooperation on the page” (pag. 30) wat ook echt is gelukt: ik ben nog lang niet klaar met dit boek.

SOMSAMMAGACHTERGROND André Schaminée

Mag Stad?

SOCIAL DESIGN HELPT BURGERS EN OVERHEDEN SAMEN ONTWERPEN EN BESLISSEN Participatiesamenleving, uitnodigingsplanologie, doe-democratie, burgerkracht. Het ‘handboek soldaat’ voor de gebiedsontwikkelaar wordt regelmatig aangevuld met nieuwe denkmodellen en wensconcepten. Allemaal beogen ze de relatie tussen overheid en burger op een nieuwe manier vorm te geven. André Schaminée vertelt in dit artikel over Mag Stad? Ik geloof dat de meesten van ons het ook echt willen:

werelden meer naar elkaar toe te laten komen. Ik heb de

samen met de burger ontwerpen en beslissen. Maar ik

ervaring dat social design daarbij kan helpen.

weet niet hoe het u vergaat; in de praktijk van alledag merk ik dat het nog niet zo makkelijk is om er invulling

Social design

aan te geven. Met social designer Tabo Goudswaard

Social designers zijn ontwerpers en beeldend kunste-

ontwierpen we het werkconcept Mag Stad?. In Mag

naars die met hun kennis en kunde een positief effect

Stad? gebeuren spannende dingen.

willen hebben op sociaal-maatschappelijke vraagstukken. Ze hebben een interessante toolkit voor gebieds-

In de toelichting op het eerste jaarbericht van de VNG

ontwikkelaars. Zij combineren empathisch onderzoek

beschrijft Rob van Gijzel (burgemeester van Eindhoven)

met creativiteit en bieden in hun ontwerpproces ruimte

een herkenbaar fenomeen: “Wij als overheid zeggen wel

voor kennis van de inhoud.

‘de burger centraal’, maar dan bedoelen we nog al te

100

vaak dat wij de burger centraal willen stellen, dat wij de

Verlaat de systeemwereld…

burger de kans moeten geven aan zet te zijn. Als de bur-

Ik ontdekte op meerdere plekken dat ik, hoe oprecht

ger dat zelf, ongevraagd, gewoon doet, hebben we daar

de doelstellingen ten aanzien van bottom-up-beleids-

vaak nog geen goede reactie op.” De observatie van Van

vorming ook, al snel in de fuik van de systeemwereld

Gijzel beschrijft de aloude botsing tussen de systeem-

terecht kwam. Een gesprek over het bevorderen van

wereld (van overheden en bedrijven) en het dagelijks

burgerinitiatief eindigde in discussies over randvoor-

leven van de burger. Het is geen sinecure om deze twee

waarden en het opstellen van kaders. Soms zelfs boven

SOMSAMMAGACHTERGROND André Schaminée

een kaart waarop we aanwezen waar burgerinitiatief een plek zou kunnen krijgen. Op dat moment hadden we nog geen burger gesproken. Ik stelde mijn opdrachtgevers voor om uit een ander vaatje te gaan tappen. Met social designer Tabo Goudswaard ontwierpen we het werkconcept Mag Stad?. Binnen Mag Stad? onderzoeken we de mentale ruimte die er is, bij zowel burgers als overheden, voor bottom-up initiatieven.

… en ga radicaal bottom-up! De eerste onderzoeksvraag die we onszelf stelden was: welke initiatieven bereiken de overheid tot op heden niet? De designers verleidden de ambtenaren hun agenda’s aan de kant te leggen en samen de straat op te gaan voor een middag ‘vrij kijken’. Willekeurige voorbijgangers kregen de vraag wat ze aan het doen waren en of dat eigenlijk wel mocht. Een beetje een rare vraag wellicht als je de hond uitlaat, of de eendjes voert. Maar doordat we het met een glimlach vroegen, kwamen we al snel op mooie gesprekken over wat acceptabel gedrag is. Ongeschreven regels blijken dan al snel dominanter dan een bestemmingsplan of Algemene Plaatselijke Verordening. Dat is interessant, want kun je als beleidsmaker aansluiten bij ongeschreven regels? We vroegen ook: wat kan hier beter?. Direct gevolgd door de vraag: en wat gaat u er zelf aan doen?. We stuitten op een veelheid en een variëteit aan initiatieven die we niet hadden verwacht. Van het knippen van de heg die het uitzicht belemmert, tot het bewaken van de openbare ruimte met een camera of het dichtleggen van een stoep die om onduidelijke reden al maanden

Maar ook: verwarring. “Deze ideeën zijn geweldig,

open lag.

maar hoe passen ze in ons beleid?” Binnen Mag Stad? verzamelen we per complex, buurt of wijk een serie

Confronteer ideeën met uw beleid

voorbeelden van onvermoede initiatieven of initiatie-

We merkten dat de betrokken professionals plezier

ven die mensen bereid zijn uit te voeren. We leggen ze

beleefden aan dit veldwerk. We spraken mensen die

vervolgens in de vorm van een enquête voor aan een

niet snel op woensdagavond naar een bewonersbij-

brede groep professionals met de vraag: ‘mag dat?’.

eenkomst komen. Maar die tegelijkertijd vol met goede ideeën en energie zitten. Eén betrokkene merkte op:

Opmerkelijk genoeg wordt iedere keer als we deze

“Ik ben al twintig jaar ambtenaar, maar deze gesprek-

confrontatie organiseren al snel de vraag gesteld of

ken heb ik nog niet eerder gevoerd.” Er was verbazing:

‘mag dat?’ beantwoord moet worden als ambtenaar/

“Social designers zijn zo ontwapenend dat we niet eens

ontwikkelaar of als burger, daarmee implicerend dat

in discussies over verantwoordelijkheden belanden.”

er een groot verschil is. Dat klinkt logischer dan het 101

SOMSAMMAGACHTERGROND André Schaminée

wellicht is. Een andere gemene deler is dat er binnen een organisatie geen consensus is of iets mag of niet. Iedereen heeft zijn eigen persoonlijke en professionele afwegingskader. Eén ambtenaar verzuchtte: “Als iedereen doet waarvoor hij is aangesteld, gaat er weinig gebeuren.”

Welke kant gaan we op? Die laatste constatering is de spijker op zijn kop. Alles overziend is er spanning tussen bijvoorbeeld het borgen van veiligheid en rechtsgelijkheid, en het aanjagen van initiatieven. Allemaal zaken waar een overheid voor aan de lat staat. We staan op een splitsing. Of we blijven zoeken naar participerende burgers die passen binnen de systeemwereld (onlangs aangeduid als ‘beleidsgestuurde staatsvrijwilligers’). Of we gaan op zoek naar nieuwe samenwerkingsrelaties waarbij de professionaliteit van ambtenaren, ontwikkelaars, stedenbouwers, verkeerskundigen etcetera losgekoppeld wordt van de systeemlogica. Wat dat laatste precies vraagt, is telkens weer een onderzoek. Een agendaloze dialoog en vrij kijken, blijken een goede start. Het is vervolgens zaak om het toetsen van initiatieven (het goed doen) even in de wacht te zetten en te kijken of er alternatieve criteria te bedenken zijn om de kansrijkheid van een idee vast te stellen (het goede doen). Zo’n criterium kan de publieke gedragenheid van een idee zijn. Of goede afspraken over aanleg, beheer en onderhoud van een initiatief. Het is hoe dan ook geen nieuw generiek protocol, maar een wisselend arrangement waarbij een flexibel sturingsrepertoire gewenst is. Van ‘uitrollen’ is daarbij geen sprake: binnen Mag Stad? blijkt het specifieke de belangrijkste constante. Ik zie inmiddels veel professionals die onderzoeken en experimenteren. Ik zie wethouders die er expliciet

Lessen uit Mag Stad?

ruimte voor geven. Om dit enthousiasme een impuls

- Ga agendaloos gesprekken aan met burgers en ondernemers en on-

te geven en uit de valkuilen van de systeemwereld te blijven, is de empathische en creatieve benadering van social design kansrijk.

derzoek wat hen bezighoudt. - Identificeer ideeën en initiatieven die uw organisatie tot op heden niet bereiken. - Confronteer de ideeën met uw beleid: waar knelt de beleidsruimte?

Voor meer informatie, zie: www.magstad.nl

- Stel een oordeel over de ideeën uit! - Onderzoek in de praktijk de voorwaarden waaronder de ideeën een succes kunnen worden.

102

SOMSAMMAGACHTERGROND André Schaminée

‘ Social designers hebben een interessante toolkit voor gebiedsontwikkelaars’ 103

SOMSAMMAGACHTERGROND Tim Dees & Nikki Willems

ORGANISATIECULTUUR VAN INVLOED OP SAMENWERKINGSVAARDIGHEID Samenwerken tussen organisaties gaat niet vanzelf. Sterker nog: uit onderzoek van De Man, Duysters en Neyens blijkt dat ongeveer vijftig procent van de allianties mislukt. Dat is erg jammer, want een samenwerking kan veel opleveren voor organisaties. Maar de ene organisatie is nu eenmaal vaardiger in samenwerken dan de andere. Eén aspect dat van invloed is op de samenwerkings-

die organisaties hebben met het omgaan met samen-

vaardigheid van een organisatie is de cultuur ervan.

werkingsvraagstukken’. Zij zien een duidelijke invloed

Dat blijkt uit een onderzoek dat Tim Dees en Nikki

van de mate waarin een organisatie een samenwer-

Willems, beiden organisatieadviseur, uitvoerden onder

kingsstrategie heeft, hoe deze acteert in samenwer-

alliantiemanagers en managers met samenwerking in

kingsprocessen en hoe de hele organisatie is ingesteld

hun portefeuille uit de publieke en private sector. Een

op samenwerking. Dit resulteert in de vaardigheid van

onderzoek dat inzichten in bewustzijn, natuurlijke re-

een organisatie om samen te werken.

flexen en DNA opleverde.

Tegenstrijdige begrippen? Organisatiecultuur kunnen we zien als ‘de collectieve

Wat weten we al over de relatie tussen organisatiecul-

mentale programmering die de leden van de ene orga-

tuur en samenwerkingsvaardigheid? “Het onderzoek

nisatie onderscheidt van die van andere organisaties’

naar de invloed van organisatiecultuur op samenwer-

(Hofstede en Hofstede). Door Hofstede en Waisfisz is

kingsvaardigheid is nog niet ver gevorderd”, vertelt

vervolgens voor verschillende typen organisatiecultu-

Nikki Willems. “Een recent onderzoek is dat van De

ren onderscheid gemaakt op het gebied van resultaat-

Man en Luvison. Zij hebben gekeken naar verschil-

of procesgerichtheid (1), mens- of werkgerichtheid (2),

lende culturele eigenschappen van organisaties, en

organisatiegebonden of professioneel (3), open of ge-

hoe deze scoren binnen samenwerkingsverbanden. De

sloten (4), strakke of losse controle (5) en pragmatisch

onderzoeken bieden eerste handvatten, maar zijn niet

of normatief (6). Dat uit zich in percepties, gedachten,

congruent. Bij de Man en Luvison is bijvoorbeeld flexi-

gevoelens en in zichtbaar gedrag. Het is dan ook niet

biliteit belangrijk en bij Beugelsdijk, Koen en Noorde-

gek dat er tussen organisaties behoorlijke verschillen

haven is dat juist stabiliteit. Deze twee begrippen lijken

kunnen ontstaan in werkwijze en gedrag, waardoor de

elkaar tegen te spreken.”

samenwerkingsvaardigheid wordt beïnvloed. De laatste auteurs beschrijven in hun artikel drie be-

104

Samenwerkingsvaardigheid wordt door Van Wendel de

langrijke ‘karaktereigenschappen’ van organisaties die

Joode, Kaats en Opheij beschreven als ‘de vaardigheid

goede relationele ‘skills’ hebben: oriëntatie op stabi-

SOMSAMMAGACHTERGROND Tim Dees & Nikki Willems

liteit en voorspelbaarheid, innovatie en kortetermijn-

behulpzaam, in de andere fase minder. Zo zien we dat

resultaten. Zij stellen dat organisaties die deze drie

informele en open organisaties snel kansen zien en een

eigenschappen bezitten, goed kunnen samenwerken

samenwerkingsrelatie opzoeken. Het opstarten van een

met externe partijen.

samenwerkingsverband ligt hen goed en vraagt weinig extra inspanning. In de borgingsfase zijn andere eigen-

‘ Organisatie-

Zeven verhalen

schappen nodig en doen heel andere type organisaties

Hoe is de organisatiecultuur dan bepalend voor het ac-

het goed. Voor een langetermijnsamenwerking zijn

teren van een organisatie in relatie tot anderen? Tim:

soms ook formele afspraken nodig. Daar hebben infor-

“We hebben zeven elementen in de vorm van verhalen

mele organisaties wel eens moeite mee.”

bepalend voor

de organisatiecultuur bepalend is voor de mate waarin

Een oplossing die enkele grote organisaties hebben

in hoeverre een

een organisatie in staat is om een samenwerking op te

gevonden om passend bij de eigen organisatiecultuur

zoeken en te starten. Het is belangrijk hier inzicht in

en bijbehorende reflexen samenwerkingsrelaties te

te hebben. Dat inzicht kan een handvat zijn voor het

starten en/of te borgen, is het inrichten van een ge-

bepalen van de samenwerkingstrategie en de manier

specialiseerd team. Tim: “Binnen organisaties wordt

waarop de organisatie acteert in samenwerkingsrela-

dat bijvoorbeeld netwerkmanagement en alliantiema-

ties.”

nagement genoemd. Deze thema’s specifiek benoemen

opgesteld waaruit dat blijkt. De verhalen laten zien dat

en beleggen kan worden gezien als een compensatie“Er zijn twee fasen te onderscheiden voor organisaties

maatregel om de organisatie aan het samenwerken te

in samenwerkingsrelaties: de start en de vormgeving

krijgen. Op die manier weten deze organisaties op hun

en het borgen van de samenwerking. Een organisatie

manier aandacht te geven aan de inrichting van een

zal in alle fasen van een samenwerkingsverband te

samenwerking. In kleine informele organisaties is een

werk gaan volgens een vaste reflex. In de ene fase is dit

alliantiebureau meestal niet nodig.”

Kenmerken organisatiecultuur

cultuur is

organisatie in staat is om een samenwerking op te zoeken en te starten’

Effecten op samenwerkingsvaardigheid

Starten 1

Informeel en open

De organisatie heeft het vermogen om snel kansen te zien voor samenwerkingsrelaties buiten de eigen organisatie

(Gevoel van) zelfredzaamheid

De organisatie heeft minder het vermogen om samenwerking te zien als een kans voor de eigen organisatie

Voorzichtig en niet snel geneigd tot het nemen van risico’s

Samenwerkingsrelaties starten is een uitdaging, met name als ze het primaire proces betreffen

Borgen 4

Betrouwbaar en flexibel

Aan betrouwbare organisaties hebben samenwerkingspartners een duurzame partner. Flexibel zijn maakt een samenwerkingsrelatie prettig en dynamisch

Ruimte voor een langetermijnvisie

Organisaties met een langetermijnvisie zijn betrouwbaar in fundamentele samenwerkingsrelaties

Inhouds- en/of profitgedreven

De inhoudelijke verbinding is een voordeel voor samenwerking, maar het relationele aspect aan samenwerken wordt verwaarloosd

Coherente besturing

Medewerkers die met het juiste mandaat kunnen samenwerken en besluiten maken, geven stimulans aan samenwerking

Figuur 1: Zeven verhalen over de invloed van organisatiecultuur 105

SOMSAMMAGACHTERGROND Tim Dees & Nikki Willems

Deze informele en wendbare organisaties blijven echter

kingsrelaties. Wanneer een organisatie veel samenwer-

moeite hebben om een manier te vinden om samenwer-

kingen aangaat, maar ze niet goed weet te continueren

kingsrelaties te borgen die passen bij de eigen cultuur.

en te borgen, is het goed om te weten dat er eigenlijk

Nikki: “Bij deze organisaties ligt een belangrijke sleutel

gewoon ander gedrag wordt gevraagd voor zo’n tweede

van het borgen bij het commitment van het individu.

fase. Inzicht in de eigen organisatiecultuur kan helpen

Een individu dat zich committeert aan een samenwer-

bij het maken van de samenwerkingsstrategie en het

king kan zorgen voor betrouwbaarheid in de samen-

beheer van het portfolio van samenwerkingsrelaties.

werking. Maar de organisatie is er dan nog niet, want

Door lopende en/of eerdere samenwerkingsverbanden

duurzaam samenwerken over de hele linie vraagt com-

te analyseren op de zeven verhalen, is daarmee een

mitment van de hele organisatie. Een organisatie zal

start te maken.”

uiteindelijk uit haar natuurlijke reflex moeten schieten om duurzaam aandacht te schenken aan de min-

Hoe zien de onderzoekers het vervolg van hun bevin-

der natuurlijke onderdelen van het opstarten en het

dingen in organisaties? “Een organisatiecultuur is

deelnemen aan de samenwerking. Dit vraagt continu

natuurlijk niet zomaar te veranderen, daar zijn wij

aandacht van de top van de organisaties en groeiend

ons van bewust. Het is mogelijk om te werken aan een

commitment van de hele organisatie. Het ideaal is dat

andere organisatiecultuur, maar het is effectiever

samenwerken in het DNA van de organisatie komt te

om de inrichting van een samenwerkingsrelatie aan

zitten. Dat betekent niet dat er één type DNA is dat past

te laten sluiten bij de reeds aanwezige culturen van

bij goed samenwerken, maar dat de wijze van samen-

deelnemende partners. Voor de deelnemende partners

werken naadloos aansluit bij het aanwezige DNA van

is het daarnaast bevorderlijk als zij inzicht hebben in

een organisatie.”

de natuurlijke reflexen die onderdeel uitmaken van hun organisatiecultuur. Dat maakt je organisatie uit-

Bewustzijn van de eigen organisatiecultuur

eindelijk samenwerkingsvaardiger en succesvoller in

Bewustzijn is de sleutel voor het omgaan met de eigen

samenwerkingsrelaties.”

cultuur in samenwerkingsrelaties. Tim: “Alleen dan kan een organisatie rekening houden met haar eigen reflexen bij het inrichten en managen van samenwer106

‘ Het ideaal is dat samenwerken in het DNA van de organisatie komt te zitten’

SOMSAMMAGCOLUMN Sas Terpstra

Coalities voor een duurzaam veilig Nederland Het is ze gelukt! Het Deltaprogramma leverde in september 2014 volgens planning vijf deltabeslissingen op. Beslissingen die richting geven aan watervei-

de langetermijnoriëntatie (met een adaptieve

wegend dat van een besluitvormingsgerichte

ligheid en zoetwatervoorziening in ons land.

aanpak) en de gezamenlijke kennisontwikke-

coalitie gebleken: de deltabeslissingen moes-

Na besluitvorming door de Tweede Kamer

ling (en toepassing hiervan in beleid).

ten er komen, alle inspanningen waren daarop

wordt de uitvoering voorbereid. De dominantie van het Deltaprogramma in het waterdebat was de afgelopen jaren niet te ontkennen. Ik neem u even mee in de achtergrond van het Deltaprogramma. ‘Niet acuut, wel urgent’. Zo typeerde de Deltacommissie Veerman in 2008 de opgaven rondom waterveiligheid en zoetwatervoorziening, met de oproep om op tijd te

gericht. Dat leidde de afgelopen jaren tot veel

‘ Een programma is bij

en harde deadlines, ook op momenten dat nog werd gezocht naar de gemeenschappelijkheid

uitstek het vehikel van

in de nieuwe arena’s. De projecttaal en het

een samenwerkings-

wachtingen, verstoorden het regionale proces

gerichte coalitie’

durend op scherp. Het heeft de partijen relatief

anticiperen op klimaatverandering. Het advies

instrumentarium matchten slecht met de veren zetten de onderlinge verhoudingen voortveel tijd gekost om een goede modus te vinden om op (deel)programmaniveau tot resultaten

‘Samen werken met water’ legde de basis

Het model Spectrum van Coalitievorming (zie

voor het nationaal Deltaprogramma. Er kwam

artikel op pagina 46 van dit magazine) maakt

een heuse Deltacommissaris, een Deltafonds

onderscheid tussen een besluitvormingsge-

Het coalitiemodel maakt betrokkenen bewust

en verankering in de Deltawet. Het Deltapro-

richte coalitie (de overheid neemt initiatief),

van de taal en instrumenten die horen bij de

gramma positioneerde zich stevig: het hele

een samenwerkingsgerichte (de overheid is

coalitievorm waarvoor (on)bewust is gekozen.

waterveiligheidsbeleid werd bij het Deltapro-

partner) en een netwerkgerichte (de overheid

Dat helpt misverstanden en een mismatch te

gramma ondergebracht, inclusief de lopende

is op afstand betrokken en faciliteert). Wat

voorkomen. Gebruiken partijen instrumenten

waterveiligheidsprojecten (Hoogwaterbescher-

leren we vanuit het coalitiemodel over samen-

uit een bepaalde coalitie, dan kunnen deze

mingsprogramma’s, Ruimte voor de Rivier). Er

werking in het Deltaprogramma?

verstorend werken als stakeholders of partij-

werden negen programmabureaus gevormd,

te komen die passen bij de deltabeslissingen.

en vanuit een andere hoek naar het project

met aansturing door regionale stuurgroepen,

Een programma is bij uitstek het vehikel van

kijken. Zeker wanneer coalities bijvoorbeeld

voor de uitwerking van deelprogramma’s. Er

een samenwerkingsgerichte coalitie. Partijen

tussentijds veranderen of opgaven in een

ontstonden nieuwe bestuurlijke verhoudingen

werken vanuit een gemeenschappelijk doel,

nieuwe fase vragen om een andere aanpak,

en er was sprake van massale opkomsten bij

gaan nieuwe (werk)verbanden aan en for-

verantwoordelijkheidsverdeling en sturing.

events. In recente reviews kijken betrokken

muleren gezamenlijke doelstellingen. Heel

De uitvoering van de deltabeslissingen is zo’n

partijen positief terug op de samenhang (rijks-

herkenbaar in het Deltaprogramma. Toch is

nieuwe fase: tijd dus om de coalities te her-

opgaven verbinden aan regionale ambities),

het karakter van het Deltaprogramma over-

overwegen! 107

SOMSAMMAGINTERVIEW

108

SOMSAMMAGINTERVIEW

Henk van der Esch 109

SOMSAMMAGINTERVIEW

Henk van der Esch, bestuursvoorzitter van Achterhoek VO, over fuseren tussen scholen

HOE EEN ONZALIG PLAN EEN SUCCES WERD

achter de fusie. Over woede, verdriet en verbindingen leggen. Door demografische ontwikkelingen - in dit geval ‘ontgroening’ - daalt het aantal leerlingen in het Nederlandse onderwijs de komende vijftien jaar met ongeveer tien procent. Het voortgezet onderwijs zal in de komende tien jaar ongeveer 80.000 leerlingen verliezen. In bepaalde regio’s is de daling al ingezet, want de leerlingendaling wordt niet evenredig over het land verspreid vanwege urbanisatie. In sommige steden blijft het aantal

p zijn werkkamer

leerlingen groeien terwijl in andere

hangt een gedicht van

regio’s de daling meer dan dertig pro-

Martin Bril. ‘De kunst

is zo te leven - dat het

je overkomt’ is de meest

cent zal zijn. Zeker in die regio’s staan schoolbestuurders, schoolleiders en alle andere betrokkenen voor een

pakkende zin eruit. Die zin haalt

enorme opgave: hoe behoud je een

Henk van der Esch aan als ant-

divers en toegankelijk aanbod van

woord op de vraag hoe het komt

voortgezet onderwijs?

dat het hem lukte scholen voor

110

voortgezet onderwijs in de Ach-

Begin van een fusie

terhoek te fuseren. ‘Geluk’, noemt

Voor die opgave stond Henk van der

hij het. ‘Geluk dat ik mensen trof

Esch, toen nog voorzitter van

die ontvankelijk waren voor ons

Orchidee Scholengroep, een aantal

verhaal.’ Maar dat is natuurlijk

jaar geleden. Zelf had hij toen nog

niet alles. Het was keihard werken,

helemaal niet nagedacht over samen-

sámenwerken vooral. Henk van

werken met andere scholen, tenminste

der Esch, bestuursvoorzitter van

niet in de verregaande vorm van een

Achterhoek VO, vertelt het verhaal

fusie. “Totdat de bestuursvoorzitter

SOMSAMMAGINTERVIEW

Leerlingendaling: concurreren of samenwerken? Scholen in ons land zijn gewend te concurreren met andere scholen in hun regio. Maar door de toenemende leerlingendaling is dat niet meer het middel om het leerlingenaantal op peil te houden. Stevige concurrentie in een krimpende markt kan een directe bedreiging zijn voor het voortbestaan van scholen en daarmee van het enige gymnasium of het enige vmbo in de buurt. De leerlingen die de ene school wint, betekent immers extra krimp voor de andere school. Maar ook voor

van COVOA naar me toe kwam. Zijn

zagen zitten, maar vooral ook mensen

de eigen school is er een risico: een concur-

stichting was zich aan het oriënteren

die het - zeker in het begin - eerder

rentieslag kun je verliezen. Samenwerking

op schaalvergroting en zag wel wat

als een bedreiging zagen. Hoe ga je

met andere scholen en besturen in de regio

in samengaan met ons. Na dat eerste

dan in vredesnaam samenwerken?

is de enige manier, hoewel dat soms moeilijk

gesprek volgden er meer. Er rezen

De mens is de cruciale factor in het

is. Maar samenwerking kan juist een manier

steeds meer argumenten om het

proces om te komen tot samenwerken.

zijn om het behoud van de eigen school te

avontuur samen aan te gaan. Het was

Je moet de mensenketen organiseren.

garanderen.

duidelijk dat wij de krimp ieder apart

Als je weet wie je samenwerkingspart-

niet aankonden en we besloten dat

ners zijn, dan is de oplossing nooit

Duurzame samenwerking tussen besturen

we dat de samenleving ook niet aan

meer dan één telefoontje weg.”

en scholen zorgt ervoor dat het aanbod kan

moesten doen. Dat was het begin van

worden afgestemd op de wensen van de re-

Achterhoek VO. En het begin van een

Dat klinkt simpel, maar zo was het

gio. En dat de transitie van veel onderwijs-

lang, soms moeizaam, maar succesvol

niet. Van der Esch kreeg te maken met

aanbod naar minder, en wellicht van veel

fusietraject.”

veel emoties. Angst, verdriet. “’Als ik

scholen naar minder, op een gecontroleerde

het uit handen geef, wat doen ze er

en wenselijke manier gebeurt. Samenwerken

Natuurlijk, Henk van der Esch voelt

dan mee?’ was de vraag die bij veel

kan op allerlei niveaus en manieren. Fusie is

veel voldoening over dat het gelukt is.

betrokkenen rees. Een heel logisch ge-

daar de meest vergaande van, maar er zijn tal

Maar de weg naar het succes was niet

voel. Hoe ik daarmee om ben gegaan?

van andere mogelijkheden. Van het afstem-

gemakkelijk. “Alles draaide om men-

Ik ben het gesprek aangegaan. Met

men van onderwijsaanbod tot gezamenlijk

sen verbinden. Mensen die het wel

iedereen, elke partij. Steeds opnieuw.”

inkopen of gezamenlijk vmbo aanbieden. 111

SOMSAMMAGINTERVIEW

112

SOMSAMMAGINTERVIEW

‘ De mens is de cruciale factor in het proces om te komen tot samenwerking’ 113

SOMSAMMAGINTERVIEW

Onzalig plan

Van der Esch en het college werd dan

Missie

Eén school uit de regio voelde zich al

ook aangekondigd met de woorden

Extern heeft Van der Esch zichzelf

jaren het ‘gepeste jongetje van de klas’

‘dat wordt een pittige discussie, over

ook een uitdaging gesteld. Of liever

ten opzichte van de andere scholen,

dat voornemen van u’. Van der Esch

gezegd, hij heeft het ‘tot zijn missie

verhaalt Van der Esch. “Daar zat dan

haalde alle leden over. Niet door te

gemaakt’ om landelijk aandacht te

ook veel weerstand tegen de fusie. Ze

praten over efficiency, kosten of ver-

vragen én te houden voor de leerling-

hadden het idee dat ze deel moesten

dienmodellen, maar door een gevoel

krimp. Want, zo vindt hij, de beleids-

gaan uitmaken van de familie van de

aan te spreken. De waarde van de

ontwikkelingen op landelijk niveau

pesters. Er was angst dat de cultuur

fusie voor de samenleving. “Ik vertel-

gaan in een ‘tergend traag tempo’.

van de ander overheersend zou zijn.

de de leden: ‘Als ik na mijn pensioen

“Ook daar is verbinding tussen men-

En de grootste weerstand zat in mijn

terugkijk op mijn loopbaan, moet ik

sen belangrijk. Boze mails of brieven

eigen stichting. De gemoederen liepen

dan blij zijn dat mijn eigen school nog

sturen werkt niet. We moeten met de

in één MR bijvoorbeeld heel hoog op.

bestaat, of moet ik me kapot scha-

beleidsmakers aan tafel om dit pro-

De fusieplannen werden aanvankelijk

men dat de enige vmbo-school het

bleem in de samenleving op te van-

gezien als een ‘streek’ die ik leverde.

niet heeft gered? Voor mij geldt dat

gen. Samen. Dat zie ik als onze maat-

Het was natuurlijk ergens ook een on-

laatste’. Ze stemden allemaal in. Het

schappelijke verantwoordelijkheid.”

zalig plan, letterlijk. Onze stichtingen

is buitengewoon wonderlijk dat het

hebben totaal andere achtergronden.

gelukt is.”

De één is een openbare stichting, de

Achterhoek VO

ander heeft een katholieke en christe-

Belofte

De samenwerkingsstichting Achterhoek VO

lijke achtergrond. De kritiek was heel

Met de nieuwe stichting Achterhoek

bestaat sinds 1 januari 2011. De organisatie

begrijpelijk.”

VO heeft Henk van der Esch de be-

is het resultaat van een besturenfusie tus-

volking in de Achterhoek een belofte

sen de stichtingen Orchidee Scholengroep

Samen zitten en praten. Écht luiste-

gedaan: ‘ook na de bevolkingskrimp

en COVOA. Met deze fusie is het onderwijs-

ren, steeds weer. Dat heeft volgens

een zo divers, dekkend, thuisnabij

aanbod van tien scholen voor voortgezet

Van der Esch gewerkt. “Op mijn

en kleinschalig mogelijk aanbod

onderwijs in de Achterhoek gewaarborgd. Ze

kamer hangt ook een gedicht van

van (unieke) voortgezet onderwijs-

houden allemaal hun eigen signatuur en zijn

Silverstein: ‘Ik heb iets uitgevon-

voorzieningen van goede kwaliteit te

verspreid over 25 locaties in de Achterhoek.

den waardoor vriendschap niet kan

realiseren.’

Ook bij een dalend aantal leerlingen in de

vergaan. Ik zeg gewoon wat jij moet

De fusie is sinds 2011 een feit. Daar-

toekomst zullen door dit samenwerkingsver-

doen, en daar houd je je aan!’ Zo

mee zijn de voorwaarden gecreëerd

band zoveel mogelijk onderwijsvestigingen

wordt samenwerking vaak gezien,

om de krimp aan te kunnen. De afge-

in stand worden gehouden. De scholen kun-

denk ik. Voor mij valt of staat het met

lopen jaren zijn gebruikt om de twee

nen zich blijven profileren binnen hun eigen

luisteren, niet je eigen gelijk willen

stichtingen samen te smelten. “Dat is

identiteit en onderwijskundig profiel. Het

halen. Echt luisteren tot het einde

echt gelukt. Oude bloedgroepen zijn

onderwijs in de Achterhoek heeft te maken

daar is en doorvragen tot bij de ander

nauwelijks nog te herkennen. Maar

met een sterke krimp in leerlingaantallen. De

de emotie uitgestroomd is. Pas dan

er is nog veel te doen. We moeten een

leerlingkrimp (naar verwachting dertig pro-

staat iemand open voor iets anders.”

stelsel van scholen opzetten dat kos-

cent in vijftien jaar) is vanaf het schooljaar

tendekkend is, zonder dat de klein-

2015-2016 zichtbaar. In een stad als Doe-

College van B en W

schaligheid verdwijnt. Dat betekent

tinchem daalt het totaal aantal middelbare

De bestuursvoorzitter had natuurlijk

dat we continu zoeken naar verschil-

scholieren van ongeveer 6.500 naar 4.550.

niet alleen te maken met medewer-

lende, nieuwe samenwerkingsvor-

De scholen van Achterhoek VO worden nu

kers van de scholen. Er was ook de

men. Of dat nu gaat om samengaan in

nog bezocht door 13.700 leerlingen. Er wer-

lokale politiek. Binnen een college

gebouwen, het gezamenlijk aanbie-

ken 1.700 mensen. Door de krimp zakt Ach-

van B en W was er maar één voorstan-

den van vakken of andere zaken. Het

terhoek VO in de toekomst onder de 10.000

der van de fusie. Een gesprek tussen

is een grote interne uitdaging.”

leerlingen.

114

SOMSAMMAGINTERVIEW

Kunst Wat we willen: Momenten Van helderheid Of beter nog: van grote Klaarheid Schaars zijn die momenten En ook nog goed verborgen Zoeken heeft dus Nauwelijks zin, maar Vinden wel De kunst is zo te leven Dat het je overkomt Die klaarheid, af en toe - Martin Bril

Vriendschap Ik heb iets uitgevonden waardoor vriendschap niet kan vergaan Ik zeg gewoon wat jij moet doen en daar houd je je aan! - Shel Silverstein

115

SOMSAMMAGACHTERGROND Jaap Groenendijk, Marieke Blekemolen & Jaap Warmenhoven

Lerende evaluatie helpt samenwerking

VOORUITGANG BOEKEN DOOR STIL TE STAAN Een samenwerking is, net als haar omgeving, voortdurend in beweging. Op tijd en regelmatig even stilstaan en eventueel bijstellen, is daarom cruciaal. Een ‘lerende evaluatie’ kan helpen om een samenwerking succesvol te houden. Deze manier van evalueren wordt toegepast bij Prak-

2015. De evaluatie maakt op meerdere momenten een

tijkproef Amsterdam: een grootschalige proef om files

‘foto’ van de samenwerking.

in de regio Amsterdam te verminderen. De zogenoemde ‘procesevaluatie’ volgt de samenwerking in Prak-

Foto’s van de samenwerking

tijkproef Amsterdam op de voet. Het leert de betrokken

Voor de eerste foto is in het voorjaar van 2013 onder

partijen wat goed gaat en wat beter kan, en stelt hen

meer een samenwerkingsscan uitgezet onder zo’n vijf-

zo in staat de samenwerking voortdurend te verbeteren.

tig professionals die betrokken zijn in Praktijkproef Amsterdam. Al snel bleek dat Praktijkproef Amsterdam

Plannen om met innovatieve technologieën in de auto

een historie van plannen maken kent. De overheden in

en op de weg files te verminderen, verzanden nogal

de regio voelden zich niet altijd even goed betrokken;

eens in polderoverleg. Dat had dus ook het geval kun-

is het alleen een proef in de regio Amsterdam of ook

nen zijn bij Praktijkproef Amsterdam, waarin de over-

in samenwerking met de regio? Samenwerking gaat om

heid, de markt en de wetenschap samenwerken. Toch

samen dingen doen. Daarom wilden de overheden in

is dat niet zo, mede dankzij de procesevaluatie die de

de regio graag deel uitmaken van de stuurgroep. Ook

partijen samen continu ‘ondergaan’. De procesevalua-

bleek dat er behoefte was aan ogenschijnlijk kleine

tie volgt de samenwerking in Praktijkproef Amsterdam

dingen, zoals een gezamenlijke werkplek en gemeen-

vanaf de daadwerkelijke start in 2013, tot het moment

schappelijke communicatie-uitingen.

van besluitvorming over de volgende fase in januari

Praktijkproef Amsterdam (PPA) Praktijkproef Amsterdam is een grootschalige proef om files in de regio Amsterdam te verminderen. De proef maakt gebruik van innovatieve technologieën in de auto en op de weg. Persoonlijke reisinformatie en intelligente verkeerslichten en toeritdoseringen zorgen ervoor dat automobilisten sneller op hun bestemming aankomen, kunnen rekenen op een betrouwbare reistijd. In Praktijkproef Amsterdam werken de overheid (gemeente Amsterdam, stadsregio Amsterdam, provincie Noord-Holland en Rijkswaterstaat), diverse marktpartijen en de wetenschap samen. Voor de proeven met innovatieve technologieën in de auto is na een marktconsultatie een prijsvraag uitgeschreven; twee consortia van marktpartijen zijn geselecteerd. Voor de proeven met innovatieve technologieën op de weg zijn diverse marktpartijen via een meer traditionele aanbestedingsprocedure geselecteerd. 116

SOMSAMMAGACHTERGROND Jaap Groenendijk, Marieke Blekemolen & Jaap Warmenhoven

De tweede foto van de samenwerking, in het najaar

samenwerking. Partijen verbeteren de samenwerking

van 2013, zoomde onder meer in op de overgang van

voortdurend, zo laat het achter elkaar monteren van

het maken van het ontwerp door de ‘tekentafel’ naar

de foto’s zien; intussen is ook de derde foto gemaakt,

het daadwerkelijk beproeven van de innovatieve tech-

in het najaar van 2014 volgt de vierde foto. Van rela-

nologieën op de weg. Hoe zorg je ervoor dat de diverse

tief losse delen is de samenwerking gegroeid naar een

marktpartijen hun afspraken nakomen en de syste-

samenwerkingsverband waar de regio volwaardig on-

men op tijd klaar hebben? Hoe werk je samen met de

derdeel van uitmaakt. De samenwerking met de priva-

verkeerscentrales en andere betrokken professionals

te partijen, die samen de schouders eronder zetten, is

in het operationeel proces? Openheid was nodig; nie-

geïntensiveerd via onder meer een directeurenoverleg.

mand heeft er baat bij om op afspraken terug te moeten

Voor het operationeel proces is niet alleen een draai-

komen. Maar tegelijkertijd was er aarzeling om een an-

boek samengesteld, betrokken professionals weten el-

der een kijkje in de keuken te geven.

kaar te vinden en houden elkaar op de hoogte.

Van foto’s naar film

Tegelijkertijd neemt de variëteit aan samenwerkings-

Door de samenwerking in Praktijkproef Amsterdam

vraagstukken toe. Vraagstukken die zowel het werk

op de voet te volgen, ontstaat zicht op de groei in de

zelf raken, als de organisatie en besturing van dat werk. 117

SOMSAMMAGACHTERGROND Jaap Groenendijk, Marieke Blekemolen & Jaap Warmenhoven

‘Zonder een goede onderliggende samenwerking kom je niet tot een structurele verbetering. Daarom is de procesevaluatie ook zo belangrijk’ - Ronald Adams, projectmanager Praktijkproef Amsterdam

Samenwerkingsvraagstukken die het werk zelf raken

en buitenland worden toegepast - én het laten beklij-

(beproeven innovatieve technologieën in de auto,

ven van de lessen. Het samen met social designers

delen ontwikkelde kennis) laten zich aanpakken door

ontworpen Paradox Praktijk Atelier, waarin betrokken

het samen uit te vogelen. Terwijl samenwerkingsvraag-

professionals aan de hand van paradoxen leren van de

stukken die de organisatie en besturing van dat wer-

samenwerking, is daarvan een sprekend voorbeeld.

ken raken (voorbereiden volgende fase met meerdere deelprojecten, vernieuwen governance) zich veelal aan laten pakken door samen knopen door te hakken.

Spiegelende interventie De foto’s van de samenwerking worden met partijen gedeeld in evaluatiebijeenkomsten. Het klinkt enigszins paradoxaal, maar juist als de tijdsdruk hoog is en de verwachtingen hoog gespannen zijn, kun je voortgang boeken door af en toe even stil te staan. De evaluatiebijeenkomsten zijn momenten om verhalen te delen, aandachtspunten en zorgen uit te diepen en oplossingen te zoeken. Ze houden de betrokken professionals ook een spiegel voor: hoe wordt de samenwerking gewaardeerd, welke samenwerkingsvraagstukken spelen er? De procesevaluatie zet partijen op deze manier aan tot het voortdurend verbeteren van de samenwerking. Een interventie die extra kracht krijgt door de aandacht die uitgaat naar het in kaart brengen van opgebouwde kennis - als de proef slaagt, kan het systeem in binnen-

Paradox Praktijk Atelier (P.PA) Hoe paradoxen helpen om samenwerking te begrijpen: auto’s laten stoppen om ze door te laten rijden. Een dik pak papier dat zegt: eenvoud werkt het best. Zekerheid zoeken in een proef. Wie trekt er aan de touwtjes van de governance? Er dreigt succes. Het zijn allemaal voorbeelden van paradoxen die spelen in Praktijkproef Amsterdam. De projectmanager van Praktijkproef Amsterdam en de verantwoordelijk ambtenaar van de gemeente Amsterdam onderzoeken de paradox ‘zekerheid zoeken in een proef’. ‘Het is een proef. Er mogen fouten worden gemaakt. Daarvan leren we misschien wel het meest’, zegt de eerste. ‘Dat mag zo zijn, maar mijn wethouder wil minder files’, is de reactie van de tweede. Naarmate het gesprek vordert, groeit het besef: zodra we de paradox oplossen, kunnen we Praktijkproef Amsterdam net zo goed stoppen. Succesvolle samenwerking is gebaat bij het delen van de uitgangspunten, verlangens en opvattingen die onder die samenwerking liggen. Je kunt dat zien als een onderhandeling over de vraag: wat doen we hier nu eigenlijk? Simpele of eenduidige antwoorden op die vraag lijken helderheid te bieden, maar leiden tot langs elkaar heen praten, gevolgd door frustratie. Vaak is het antwoord op de vraag wat we hier doen, een paradox: losjes verbonden. De samenwerking is publiek privaat. Zekerheid zoeken in een proef. Paradoxen zijn verwarrend, ambigu, onoplosbaar. Precies om die redenen houden we ervan. Ze helpen complexe samenwerking te begrijpen. De partijen in Praktijkproef Amsterdam zijn samen de makers en eigenaars van het project. Daarmee zijn ze ook de makers en de eigenaars van de paradoxen van het project. Praktijkproef Amsterdam is een vernieuwend en opwindend project bij gratie van en niet ondanks deze paradoxen. 118

SOMSAMMAGCOLUMN Jeroen Medema

Van relatie bouwen naar relatie onderhouden De Griekse filosoof Heraclitus zei het al: “Verandering is de enige constante”. Wanneer we dit gegeven in ons achterhoofd

draait om de langetermijnrelatie met deze sta-

om loopt de relatie ineens stroef?

houden en met die bril op naar besluitvorming

keholders; er is altijd een volgende ronde, ook

Dat begrip komt de samenwerking ten goe-

kijken, is op het moment dat besluitvorming

binnen het project. Waar je initieel bezig bent

de. Als je het mij vraagt, komt het vaak toch

plaatsvindt, deze eigenlijk al achterhaald. Dat

om de relatie te bouwen, wordt het van vitaal

gewoon neer op de interactie tussen mensen.

betekent dat je per definitie werkt met sub-

belang om de relatie ook te onderhouden.

Mensen van verschillende organisaties, met

optimale oplossingen. Dat is zeker waar voor grote projecten die jaren in beslag nemen. Het gevolg is dat betrokken partijen zich constant moeten aanpassen aan nieuwe informatie, onverwachte situaties, politieke veranderingen

‘Begrip voor elkaars handelen is essentieel om het vertrouwen en de relatie in stand te houden’

en veranderende belangen. Ze worden geleefd door de waan van de dag, in plaats van dat ze

Ik weet, in veel projecten is het lastig deze

verschillende belangen. De relaties tussen

controle houden over het proces.

focus op de relatie te houden. Er zijn deadlines

deze mensen worden door persoonlijke en

en daar hangt veel vanaf. Daardoor is het soms

positionele factoren nogal eens spannend. Als

In mijn ogen is het ‘definitieve besluit’ daarom

moeilijk om binnen gestelde kaders toch het

je jezelf toestaat om de relatie af en toe van

een illusie. Er is geen permanente oplossing.

gesprek aan te blijven gaan met je stakehol-

een afstand te bekijken, is gedrag vaak wel te

Mensen zouden projecten meer moeten zien

ders en je ook te blijven focussen op wat zij

verklaren of in ieder geval te begrijpen. Ver-

als continu veranderende processen. Het de-

belangrijk vinden. De waan van de dag krijgt

volgens kun je daar wel iets mee. Begrip voor

finitieve besluit is een tijdelijke overeenstem-

de overhand en langzaam maar zeker ver-

elkaars handelen is essentieel om het vertrou-

ming. Nieuwe en onverwachte situaties blijven

dwijnt de relatie naar de achtergrond. Ook al

wen en de relatie in stand te houden.

zich voordoen, waardoor er in de uitvoerings-

zijn de bedoelingen nog zo goed, de relatie - en

fase nieuwe besluiten nodig zijn. Flexibiliteit is

daarmee het onderlinge vertrouwen - loopt wel

Samenwerking is dus niet iets dat als vanzelf

hierbij noodzakelijk.

eens een deukje op. Op dat soort momenten is

komt, of iets dat wordt geborgd door de inzet

het volgens mij cruciaal om het vertrouwen zo

van bepaalde tools. Blijf met elkaar praten,

snel mogelijk weer te herstellen.

blijf het begrip in elkaars handelen vergroten.

Wat nog veel belangrijker is dan flexibiliteit in dit soort projecten, is focus op de relatie. Voor

De samenwerking valt of staat met de continue

projecten waar stakeholders bij betrokken

Om dat te kunnen doen, moet je kunnen

focus op de relatie. De uitdaging zit niet alleen

zijn, is het van enorm belang om met hen in

begrijpen wat er met je stakeholder gebeurt.

in de relatie bouwen, maar juist in de relatie

gesprek te blijven. Je hebt hen namelijk juist

Waarom reageert hij op een bepaalde manier?

onderhouden.

nodig om tot nieuwe besluiten te komen. Alles

Wat voor reactie lokt je eigen gedrag uit? Waar119

SOMSAMMAGTOOL Marieke Blekemolen & Martine de Jong

10 SUCCESFACTOREN VOOR EEN VITALE SAMENWERKING Samenwerking tussen organisaties kan veel opleveren. Maar dat samenwerken waardevol is, betekent niet dat het gemakkelijk is. In dit artikel presenteren we tien succesfactoren voor een vitale samenwerking en een scan om uw eigen samenwerkingsverband hierop te scoren. Iedere organisatie heeft een eigen manier van werken,

Succesfactoren

een eigen cultuur en eigen belangen. Ook verschilt de

Een aantal factoren is bepalend voor de vitaliteit van

context waarin wordt samengewerkt. Zo is de aanlei-

een samenwerkingsverband. Zichtbare factoren, zoals

ding voor bedrijven vaak anders dan voor overheids-

de wijze van organiseren en de bereikte resultaten.

organisaties. Hoe zorg je dat dit soort verschillen niet

Maar ook juist minder zichtbare factoren, als belangen

leiden tot continue discussies, frustraties, spraakver-

en persoonlijke relaties, spelen vaak een bepalende

warring en onbegrip, maar juist tot meerwaarde en

rol. Voortbordurend op de door Kaats en Opheij ge-

win-win situaties?

formuleerde invalshoeken van samenwerken (zie ook pagina 51 van dit magazine), stelden we een top tien op

Vergelijkbare dilemma’s

van succesfactoren voor een vitale samenwerking. De

Uit praktijkervaringen blijkt dat de meeste samenwer-

factoren gaan achtereenvolgens over het waarom, het

kingsverbanden tegen vergelijkbare problemen en

hoe en het wat van de samenwerking. Op basis hiervan

dilemma’s aanlopen. Zo is het bijvoorbeeld opvallend

hebben we een scan ontwikkeld met aandacht voor de

dat er vaak veel energie gaat naar het ‘hoe’, maar dat

samenwerking als collectief, de afzonderlijke organisa-

er gedurende het samenwerkingsproces vaak weinig

ties en de individuele personen die deelnemen.

aandacht wordt besteed aan de oorsprong en het ‘waarom’ van de samenwerking. Terwijl verschil in perceptie

Samenwerkingsscan

hierover vaak de verklaring vormt voor ‘gedoe’.

Bent u benieuwd hoe uw samenwerkingsverband scoort op de succesfactoren? Vul de samenwerkings-

Ook valt op dat er weinig aandacht wordt besteed

scan in en vorm een eerste beeld van de sterktes van

aan de partnerkeuze. Zijn er onverwachte of minder

en aandachtspunten bij uw samenwerkingsverband.

bekende partijen die een bijdrage kunnen leveren aan

De scan bestaat uit twintig stellingen en kan ook hel-

of baat kunnen hebben bij het samenwerkingsverband?

pen als checklist bij het opzetten en vormgeven van een

Verder zien we dat er bij een succesvol samenwerkings-

nieuw samenwerkingsverband. U vult de scan in door

verband vaak discussies ontstaan over de mate waarin

per stelling aan te geven of u het met de stelling hele-

het samenwerkingsverband zich mag profileren. Straalt

maal eens, eens, oneens of helemaal oneens bent. Tel

het succes nog wel voldoende af op de ‘moederorgani-

vervolgens de score per onderdeel en over het totaal bij

saties’?

elkaar op. Aan het eind van de scan vindt u een toelichting op uw scores.

120

SOMSAMMAGTOOL Marieke Blekemolen & Martine de Jong

Helemaal oneens

de samenwerking om gezamenlijke opgaven aan te pakken.

Oneens

1. Gezamenlijk gevoelde ambitie; De ambitie vormt de brandstof van

Eens

A WAAROM WERKEN WE SAMEN:

Helemaal eens

SUCCESFACTOREN OM TE SCOREN

- De samenwerking is gebaseerd op een heldere, gezamenlijk gevoelde ambitie - Ook tijdens het samenwerkingsproces wordt er voldoende aandacht besteed aan het â&#x20AC;&#x2DC;waaromâ&#x20AC;&#x2122; van de samenwerking en wordt de ambitie levend gehouden 2. Uitgesproken belangen en verlangens; De belangen en verlangens vormen de drijfveren van partners om samen te werken en helpen bij het vinden en binden van de juiste partners. - Alle partners hebben belang bij de samenwerking - Partners spreken openlijk uit wat hun belang is om samen te werken en wat zij willen bereiken, halen en brengen

3. Wederzijdse afhankelijkheid; Partners durven een deel van hun autonomie op te geven, omdat zij samen meer kunnen bereiken dan alleen. - De partners zijn complementair aan elkaar - De partners zijn van elkaar afhankelijk om de eigen ambitie te realiseren

Subtotaal: Vul hierin hoe vaak u een bepaalde score hebt ingevuld

Tussenscore:

x -

121

Helemaal oneens

taal leren spreken.

Oneens

draait om vertrouwen, begrip, respect, luisteren en elkaars

Eens

4. Goede persoonlijk relaties; Samenwerken is mensenwerk en

Helemaal eens

B HOE WERKEN WE SAMEN:

- De vertegenwoordigers van de samenwerkingspartners vertrouwen elkaar - De persoonlijke relaties tussen de betrokken personen zijn goed 5. Gelijkwaardige deelname; Zonder zeggenschap zullen de partners geen eigenaarschap voelen. - De partners hebben allen invloed op de besluiten die binnen het samenwerkingsverband worden genomen - Alle partners nemen verantwoordelijkheid en tonen commitment 6. Heldere organisatiestructuur en besluitvorming; Een slagvaardige organisatie is effectief, efficiĂŤnt en legitiem en maakt dat ieder zijn eigen bijdrage kan leveren. - De rollen en verantwoordelijkheden van alle partijen binnen de samenwerking zijn duidelijk en logisch belegd - Het is duidelijk door wie en hoe besluiten worden genomen 7. Voldoende hulpbronnen; Samenwerken vraagt om investeringen van en door alle partners. - Het samenwerkingsverband beschikt over voldoende mensen en middelen (tijd, geld, kennis, vaardigheden en instrumenten) - De benodigde kennis en vaardigheden zijn aanwezig binnen het samenwerkingsverband 8. Adaptief vermogen; Een samenwerking is onderdeel van een dynamische context en kan alleen overleven door te leren en te evolueren. - Het samenwerkingsverband is in staat om in te spelen op veranderende omstandigheden en voorbijkomende kansen - Er is tijd voor reflectie, ruimte om te leren en er wordt wanneer nodig bijgestuurd Subtotaal:

Tussenscore:

x -

122

SOMSAMMAGTOOL

samenwerking te blijven stoppen.

Helemaal oneens

successen motiveren de partners om energie in de

Oneens

ichtbare resultaten; Zichtbare en gezamenlijk gevierde 9. Z

Eens

C WAT LEVERT DE SAMENWERKING OP:

Helemaal eens

Marieke Blekemolen & Martine de Jong

- De samenwerking levert voor alle partners zichtbare resultaten op - De resultaten dragen duidelijk bij aan de gezamenlijke ambitie en zouden zonder samenwerking niet gerealiseerd zijn 10. Toegevoegde waarde; Een samenwerkingsverband staat niet op zichzelf en is gebaat bij maatschappelijke erkenning van bijvoorbeeld burgers, klanten of gebruikers. oelgroepen en betrokkenen buiten het samenwerkings-D verband ervaren de toegevoegde waarde van de samenwerking et samenwerkingsverband wordt maatschappelijk erkend -H

Subtotaal:

Tussenscore:

x -

Uw totale score:

50-60 PUNTEN

30-50 PUNTEN

0-30 PUNTEN

HĂ&#x2030;T VOORBEELD VAN EEN

HET LOOPT, MAAR ER

TIJD VOOR

VITALE SAMENWERKING

LIGGEN KANSEN VOOR

GEZAMENLIJKE

VERBETERING

REFLECTIE

123

SOMSAMMAGTOOL Marieke Blekemolen & Martine de Jong

Toelichting op totaalscores

Toelichting op lage scores per onderdeel

de taken, activiteiten en te nemen besluiten.

50-60 punten: hét voorbeeld van een vitale Om nog wat meer gevoel te krijgen bij de

Het kan echter juist ook een aanwijzing zijn

samenwerking

betekenis van uw totaalscore en de richting

voor overorganisatie: er zijn dusdanig veel

Gefeliciteerd, uw score duidt erop dat uw samen-

waarin u naar oplossingen kunt zoeken,

protocollen, overlegplatforms en besluit-

werkingsverband vitaal en succesvol is. Er wordt

volgt hieronder een korte toelichting per

vormingslijnen dat het geheel zo complex

met een gezamenlijke focus, toewijding en op

onderdeel.

is, dat niemand meer weet wie waar over

effectieve wijze samengewerkt, wat mooie resul-

gaat. Hoe kunt u dit vereenvoudigen? Een

taten oplevert. De partners in uw samenwerkings-

Onderdeel A ‘waarom werken wij samen?’

ander voorbeeld: scoort u laag op de fac-

verband staan voortdurend stil bij de vitaliteit

Scoort u 9 punten of lager op dit onderdeel,

tor ‘gelijkwaardige deelname’, dan kan dit

van de onderlinge samenwerking en weten dat dit

dan is dit een aanwijzing dat de basis van

duiden op free-rider gedrag of machtsver-

een continue investering vergt. Houd deze werk-

uw samenwerking aandacht nodig heeft.

houdingen die niet in balans zijn. U kunt

wijze vast en deel uw ervaringen met collega’s en

Scoort u bijvoorbeeld laag op de factor ‘ge-

dan enerzijds maatregelen overwegen om

andere samenwerkingsverbanden.

zamenlijk gevoelde ambitie’, dan duidt

partijen in een meer gelijkwaardige positie

dit erop dat partijen geen of verschillende

te brengen (denk aan het aanpassen van de

30-50 punten: het loopt, maar er liggen kan- beelden hebben over waar het samenwer-

spelregels). Anderzijds kan het interessant

sen voor verbetering

kingsverband voor staat en gaat. Omdat

zijn om eens na te denken over een andere

Uw score duidt erop dat de samenwerking re-

een gezamenlijk gevoelde ambitie de motor

samenwerkingsvorm, zoals een besluitvor-

delijk verloopt, maar dat er wel een aantal aan-

vormt van een samenwerking, is een lage

mingsgerichte coalitie waarbij één of enkele

dachtspunten is. Ga na op welke onderdelen deze

score aanleiding om u te verdiepen in de af-

partijen de regie hebben. Mogelijk past deze

zich bevinden (zie hiernaast voor een toelichting zonderlijke ambities en te zoeken naar een

coalitievorm beter bij de verhoudingen, bij-

per onderdeel). Bij een zeer lage score op een verbindend perspectief. Het uiten van de

voorbeeld omdat één van de partners sub-

bepaalde factor is het goed om te toetsen of dit

belangen van de partners en wat zij willen

stantieel meer hulpbronnen inbrengt.

beeld breder in het samenwerkingsverband leeft

halen en kunnen brengen in het samenwer-

en om hier het gesprek over aan te gaan met uw kingsverband is hiervoor een mooie eerste

Onderdeel C ‘wat levert de samenwerking

partners. Ter inspiratie zou u ook eens ervaringen stap. Scoort u (ook) laag op de factor ‘we-

op?’

kunnen uitwisselen met andere samenwerkings-

derzijdse afhankelijkheid’, dan kan het zijn

Scoort u 6 punten of lager, dan is dit een

verbanden. Wat zijn hun lessen en successen?

dat één of enkele partijen ook alleen ver ko-

indicatie dat de samenwerking tot op he-

men in het realiseren van de ambitie. Of dat

den onvoldoende oplevert. Het resultaat is

0-30 punten: tijd voor gezamenlijke reflectie

er juist partijen ontbreken die cruciaal zijn

uiteindelijk dat waarvoor partners de han-

Uw score duidt erop dat het binnen de samenwer-

voor de realisatie. U kunt zich afvragen of de

den ineen hebben geslagen. Bij te weinig

king niet goed loopt. Er zijn waarschijnlijk zowel partners wel echt complementair aan elkaar

resultaten is de kans groot dat de energie en

aandachtspunten in ‘het waarom’ van de samen-

zijn? Is er voor iedereen voldoende te halen

motivatie wegzakken. Oorzaak kan zijn dat

werking als in de wijze waarop en de mate waarin

en te brengen? Of haalt de één veel meer dan

de samenwerking zich nog in de opstartfa-

er tot resultaten wordt gekomen. De energie is eruit. de ander? Kan een extra partij de balans van

se bevindt of dat er geduld nodig is om het

Laat de scan ook eens invullen door een aantal an-

moeilijke en ambitieuze resultaat te berei-

halen en brengen versterken?

dere sleutelfiguren binnen uw samenwerkingsver-

ken. Het kan echter ook betekenen dat de

band. Wanneer het beeld breder wordt herkend, Onderdeel B ‘hoe werken wij samen?’

opgave niet haalbaar is (kijk nog eens naar

adviseren wij om terug te gaan naar de basis. Waar Scoort u 15 punten of lager op dit onder-

de gezamenlijke ambitie) of dat er niet effec-

deden we het ook al weer voor? Is er nog voldoen-

deel, dan is dit een teken dat het in de uit-

tief wordt samengewerkt. In dat laatste ge-

de bestaansrecht voor het samenwerkingsverband? voering en de wijze waarop er met elkaar

val vormen de vijf factoren onder ‘hoe wer-

Zijn de partners nog bereid om er aan te werken? wordt omgegaan niet lekker loopt. Scoort

ken we samen’ een mooie checklist. Wellicht

Stoppen kan soms heel krachtig zijn. Wanneer de

u bijvoorbeeld laag op de factor ‘heldere

dat de aanpak niet meer overeenkomt met

partners bereid zijn om aan de hand van de succes-

organisatiestructuur en besluitvorming’,

de nieuwe werkelijkheid of dat er te weinig

factoren het echte gesprek te voeren, zijn er echter

dan kan dit duiden op een vorm van onder-

geleerd wordt van fouten.

nog veel interventies mogelijk om de vitaliteit van organisatie. Het ontbreekt dan aan een prode samenwerking weer terug te brengen. 124

fessionele structuur en werkafspraken over

SOMSAMMAGTOOL Marieke Blekemolen & Martine de Jong

‘ In samenwerkingsverbanden is aandacht nodig voor het waarom, het hoe en het wat’ 125

SOMSAMMAGACHTERGROND Jeroen den Uyl

Leernetwerk Burgers aan het Stuur Burgers aan het Stuur is een meerjarig leernetwerk van Twynstra Gudde en inmiddels tien gemeenten uit heel Nederland. Het stelt gemeenten in staat om intensief met elkaar te leren en ervaringen met elkaar uit te wisselen over wat het écht betekent wanneer je burgers aan het stuur zet. Tijdens bijeenkomsten fungeert één deelnemende gemeente als gastgemeente en praten aanwezigen over een praktijkcasus. De overheid gelooft in het feit dat burgers prima in staat zijn om verantwoordelijkheid te nemen in de ontwikkeling en het onderhoud van hun eigen leefomgeving. Maar voor die overheid vergt het een wending in zowel denken als doen. Om daarin samen met gemeenten tot een doorbraak te komen, richtte Twynstra Gudde het leernetwerk op. 126

SOMSAMMAGACHTERGROND Jeroen den Uyl

Burgers aan het Stuur

LEERNETWERK HELPT GEMEENTEN OP WEG NAAR ECHTE BURGERPARTICIPATIE ‘Burgers aan het stuur’. Dat is de gedachte achter het gelijknamige leernetwerk dat Twynstra Gudde opstartte in 2010. Het netwerk biedt gemeenten uit heel Nederland de kans om te sparren en na te denken over de invulling van burgerparticipatie en zelfsturing.

Klinkende termen, maar lastig uit te voeren en met gro-

meer en meer een individu. Als gevolg hiervan nemen

te impact voor de manier van werken van gemeenten

burgers steeds vaker een afwachtende houding aan bij

én hun relatie met hun inwoners. Waarom zou je als ge-

het nemen van verantwoordelijkheid voor de inrich-

meente burgers meer aan het stuur zetten? Wat vraagt

ting van sociale en fysieke aspecten in de samenleving.

dat van je eigen organisatie? Wat levert het op, zowel

Terwijl de ‘participatiesamenleving’ iets heel anders

voor gemeenten als voor burgers? In dit artikel kijken

vraagt.

we terug op de eerste vier jaar leernetwerk Burgers aan het Stuur.

Er moet een doorbraak komen, vinden de aangeslotenen bij Burgers aan het Stuur. De overheid moet zich

Als eerste het antwoord op de vraag: waarom zou je

ontwikkelen van een overheid die problemen van bur-

als (lokale) overheid burgers aan het stuur willen zet-

gers oplost, naar een overheid die burgers ondersteunt

ten? Twee redenen: de maatschappelijke vraagstukken

bij het oplossen van problemen. Want uit ervaring

nemen in complexiteit toe. De inbreng van kennis en

blijkt dat door burgers aan het stuur te zetten, oplos-

kunde van burgers is daarbij hard nodig. Daarnaast is

singen worden gecreëerd: er ontstaat meer ruimte voor

de overheid zich vanaf de jaren zestig in toenemende

ondernemerschap, de ‘pamperende’ overheid ver-

mate gaan bemoeien met het inrichten en structureren

dwijnt, de gemeenschap vitaliseert en meer burgers

van het ‘sociale’ in de samenleving. De zorg voor het in-

raken betrokken bij de publieke zaak. Zodra mensen

dividu en voor collectieven van individuen werd over-

verantwoordelijkheid krijgen, gaan zij zich ook ver-

genomen of geregeld door de overheid. De burger werd

antwoordelijk gedragen. Dat is een waarheid die zich

van producent consument en van gemeenschapsdier

steeds openbaart. Als zij die ruimte niet krijgen dan 127

SOMSAMMAGACHTERGROND Jeroen den Uyl

blijven ze zich consumptief gedragen. If you pay for

wen’, of het ontbreken daarvan. Een gemeenteraad kan

peanuts, you get monkeys.

bijvoorbeeld binnen een bepaald project wel burgers aan het stuur willen zetten, maar vertrouwt de wet-

Tegen grenzen

houder er wel op dat dat goed gaat? Hij of zij is immers

De voordelen zijn dus duidelijk. Aan de slag dan, zou je

verantwoordelijk. En dan de ambtenaren: zij gaan over

zeggen. In praktijk blijkt ook wel dat gemeenten open

vergunningen en houden zich daarbij vaak aan de be-

staan voor burgers aan het stuur. Maar bij de uitvoering

staande regels. Wat je als gevolg hiervan vaak ziet, is

van die ambitie, lopen gemeenten tegen vele grenzen

dat gemeenten onbedoeld juist meer gaan sturen in

aan. Want het vraagt nogal wat van de ambtenaren. Ze

plaats van dat ze meer ruimte geven. Het is daarom

moeten veranderingen in werken ondergaan. Verande-

van groot belang dat gemeenten écht wezenlijk anders

ringen die ingaan tegen diepgewortelde overtuigingen

gaan werken. Geen nota’s schrijven, maar gaan kijken

en praktijken, professionalisme, ‘eigen’ professionali-

bij de burger.

teit. Daarnaast komen er juridische aspecten bij kijken. En tot slot is het ook heel belangrijk dat gemeenten hun

Burgers, op hun beurt, zijn mondiger geworden. Ze

inwoners goed kennen, waar de energie zit. Alleen dan

kunnen zich gemakkelijker mobiliseren. En ze willen

kun je ze in beweging zetten, en zelfs leiding laten ne-

heus wel verantwoordelijkheid en leiding nemen over

men.

bepaalde projecten. Maar tegelijkertijd vinden ze het moeilijk: waar kan of wil ik wel leiding nemen? Waar

Leernetwerk

kan of moet ik loslaten? Er zijn bovendien grote ver-

Om te komen tot echte verandering, moeten medewer-

schillen in soorten mensen, en wanneer die zich ‘aan

kers van gemeenten vooral concreet aan de slag. Geen

het stuur willen laten zetten’.

training volgen over hoe je je werkwijze kunt veranderen, maar dóen en oefenen. Vanuit die gedachte werd

Eén van de inzichten van het leernetwerk, is bijvoor-

het leernetwerk Burgers aan het Stuur opgezet. In het

beeld dat bewoners van achterstandswijken alleen in

leernetwerk komen medewerkers van gemeenten uit

actie komen als het direct resultaat oplevert (voor hun

heel Nederland regelmatig bij elkaar. Tijdens de bij-

eigen huis, wijk of straat bijvoorbeeld) én als er een dui-

eenkomsten buigen de leden zich over een casus van

delijke taakverdeling is. Hoe lok je hen nu uit tot het

een gemeente. Zo wordt er een real life situatie gecre-

nemen van verantwoordelijkheid? Hoe laat je het voor-

ëerd, waarin de leden concrete vraagstukken van een

deel zien voor hen? Het zijn allemaal vragen waar het

gemeente aanpakken. Zo werkten ze bijvoorbeeld aan

leernetwerk zich over buigt.

een casus van de gemeente Eindhoven: daar krijgt een voormalig terrein van een energieleverancier (het

Van conflicten tot burgerschap

NRE-terrein) een nieuwe bestemming. De gemeente wil

En dan, als burgers zich aan een bepaald vraagstuk

graag dat omwonenden en andere inwoners van de stad

verbinden, rijzen er nieuwe ‘angsten’ en issues. Want

zich daarover buigen, terwijl de inwoners vinden dat de

burgers onderling komen er ook niet altijd goed uit.

gemeente de herbestemming moet leiden. De leden van

Er ontstaan conflicten, er is sprake van botsende me-

het leernetwerk buigen zich over de vraag hoe dit het

ningen. Gemeenten zijn daar nog wel bang voor. Maar,

beste op te lossen. Het vraagstuk wordt zo collectief ge-

vindt het leernetwerk: hoe erg ís dat eigenlijk, dat in-

maakt en de gemeente Eindhoven krijgt een toolkit vol

woners zaken overnemen en dat er onderling conflicten

handvatten, zienswijzen en ideeën. De uitvoering van

ontstaan? Het kan ook zoveel opleveren; burgers tonen

het project zelf blijft bij de gemeente liggen. Het is dus

in zo’n geval écht burgerschap. Wat tot nu toe in de po-

echt een plek om te overleggen en te leren van elkaar.

litieke arena werd opgelost, gaat nu ook spelen tussen burgers. En dat heeft óók al veel mooie dingen opgele-

Vertrouwen

verd. Ouders van een aantal kleine scholen in Zeeland

Waarom is burgers aan het stuur zetten nu zo lastig

bijvoorbeeld, die een eigen school hebben opgericht

voor veel gemeenten? Het zit hem vooral in ‘vertrou-

om te voorkomen dat er in hun eigen dorpen geen

128

‘ Burgers aan het stuur zetten vergt veranderingen bij én de gemeente én de burger’

SOMSAMMAGACHTERGROND Jeroen den Uyl

basisonderwijs meer is. Deze burgers moeten samen

Lessen uit het leernetwerk

beslissen hoe de schoonmaak van het schoolgebouw

Tijdens de bijeenkomsten van leernetwerk Burgers aan het

wordt uitgevoerd. Iedereen moet zich schikken naar

Stuur, zijn de afgelopen jaren al een aantal waardevolle lessen

samen gecreëerde gedeelde normen. Of winkelketen

geleerd.

Attent, wiens medewerkers een faillissement hebben

- Als binnen een project burgers aan het stuur worden gezet,

voorkomen door een nieuwe formule te bedenken en

is dat per definitie baanbrekend. Het doorbreekt codes, aan-

van de bewoners nu wel verwachten dat men in de wijk

names en routines van de bestaande organisatie. Veel weer-

gaat shoppen in plaats van een gemeente verderop.

standen ontstaan doordat partijen elkaar niet verstaan en vanuit gevormde oordelen kijken. De eigen zienswijze (veelal

Als het leernetwerk iets heeft opgeleverd, dan is het wel

die van het systeem) belemmert zicht op de potentie van bur-

het inzicht dat ‘burgers aan het stuur’ alleen kan als

gers die aan het stuur (willen) staan. Je zult dus aan de slag

we bestaande regels en eigen overtuigingen loslaten.

moeten met je eigen zienswijze en die moeten kunnen verrui-

Het lef dat je daar voor nodig hebt, kun je kweken. Het

len voor een andere, om je zo in de leefwereld van anderen te

helpt als je dan systemen kan ontwerpen die helpen.

kunnen verplaatsen.

Denk maar aan het regelvrije verkeersplein: leg je geen

- Het is belangrijk om te weten wat voor typen mensen er in

regels op, en creëer je een goede openbare ruimte, dan

een wijk wonen. De inzichten in burgerschapsstijlen hebben

gaan gebruikers zich anders gedragen en ontstaan er

daarbij tijdens een van de bijeenkomsten geholpen. Een zeer

nieuwe dingen. Dan gaan mensen co-creëren in plaats

interessante combinatie waar de deelnemers mee werkten,

van consumeren. En daar willen we naartoe. De weg is

was die tussen de burgerschapsstijlen en de veranderkleu-

nog lang, maar het begin is gemaakt. Het leernetwerk

ren van De Caluwé en Vermaak. Verschillende typen mensen

sterkt gemeenteambtenaren en draagt zo een steentje

kennen verschillende triggers voor verandering (kleuren).

bij aan de ontwikkeling van burgerparticipatie in ons

Wanneer je dit weet, kun je burgers veel effectiever benade-

land.

ren. De les is hier dus: sluit aan bij de belevingswereld van de burger. Doe onderzoek en ken je burgers.

129

SOMSAMMAGACHTERGROND Robin Bremekamp , Wilfrid Opheij & Janneke Steijns

Transities mislukken zonder professioneel samenwerken

TRANSITIEMODEL BIEDT GEMEENTEN HANDVATTEN VOOR REGIE IN SOCIAAL DOMEIN

In de praktijk is het voor gemeenten, zorgverzekeraars en zorgen welzijnsaanbieders zacht gezegd een stevige uitdaging om samen vorm te geven aan regie in het sociaal domein en de eerste lijn.

Dit artikel is een bewerking van het artikel dat in mei 2014 verscheen in het blad 'De Eerstelijns’.

Het Transitiemodel voor het sociaal domein biedt hier-

ren we in dit artikel waarom vormgeving van de regie in

voor eenvoudige handvatten. Dit model is ontwikkeld

de praktijk zo lastig is. We gaan ook in op het ‘Transitie-

op basis van een analyse van de samenwerking tussen

model voor het sociaal domein’. In samenhang met de

tien gemeenten en de regionale zorgen welzijnsaan-

condities voor veelbelovende samenwerking biedt het

bieders.

een handelingskader.

Gemeenten en aanbieders wijzen naar elkaar als het

Drie problemen bij regie

gaat om vormgeven van de regie in het sociaal domein

Overal in Nederland blijkt duurzame vormgeving van

en de eerste lijn. Aanbieders vinden dat gemeenten te

de samenwerking tussen gemeenten, zorgverzekeraars

weinig duidelijkheid geven. Ze voelen zich miskend en

en zorgen welzijnsaanbieders bijzonder lastig. Dezelf-

buitenspel gezet, omdat ze te weinig worden betrokken

de drie problemen doen zich voor.

bij de herinrichting van het sociaal domein. Gemeenten vinden dat aanbieders de eigen organisatie voorop

1. Gemeentelijke ambities leiden tot Babylonische spraak-

zetten, in plaats van de cliënt. In dit samenspel spelen

verwarring

de eerstelijnszorgorganisaties een bijzondere rol, want

Gemeenten formuleren vaak zelfstandig de ambities

in potentie kunnen zij de sleutelrol vervullen. Dat bete-

voor het sociaal domein en de eerste lijn. De zorgver-

kent wel dat er een constructieve samenwerking moet

zekeraar, zorgen welzijnsaanbieders, het lokale mid-

ontstaan tussen gemeenten, zorgverzekeraars, de eer-

denveld en cliënten en patiënten zijn hier vaak niet bij

stelijnsorganisaties en de andere zorgen welzijnsaan-

betrokken. Dit leidt tot beleidsnotities met ambitieuze

bieders. Maar hoe doe je dat?

voornemens over coördinatie, sturing, kwaliteitsverbetering en efficiëntie, maar de aansluiting bij de dagelijk-

130

Handvatten

se praktijk is vaak beperkt. Deze gemeentelijke ambities

Op basis van een analyse van de samenwerking tussen

zijn logisch binnen een politieke context, maar blijken

tien gemeenten en zorgen welzijnsaanbieders, verkla-

slecht aan te sluiten bij de realiteit van verzekeraar of

SOMSAMMAGACHTERGROND Robin Bremekamp , Wilfrid Opheij & Janneke Steijns

Centraliseren G A

zorgaanbieder. Hier zien we een botsing tussen de po-

litieke rationaliteit van gemeente en ambtenaren, de juridisch-financiële rationaliteit van zorgverzekeraars

en de professionele rationaliteit van zorgprofessionals.

A A

De botsing van rationaliteiten leidt onvermijdelijk tot spraakverwarring, frustratie en schijnsamenwerking. In de vormgeving van de regie op het sociaal domein en

Co-creatie

Coördineren

Sturen

Afspreken

Afstemmen

Controle

de eerste lijn zie je momenteel het resultaat: rollen en verantwoordelijkheden van aanbieders zijn vaag, zorg-

verzekeraars hebben moeite om een eenduidige positie in te nemen en de sturingsmiddelen van gemeenten worden nauwelijks uitgewerkt.

G A

2. De organisatie van de regiefunctie staat vaak los van geformuleerde ambities Decentraliseren

In de dagelijkse praktijk blijkt het voor de eerstelijnsaanbieders lastig om de gemeentelijke ambities te

Figuur 1: Het Transititiemodel

Legenda: G = Gemeenten, A = Zorg- en welzijnsaanbieders

vertalen naar concrete acties, veranderingen en aanpakken. De uitvoering van de regiefunctie heeft hier-

leidt ook niet tot betere zorg en welzijn. Het kan zelfs

door nauwelijks meer een relatie met de ambities van

helaas leiden tot onduidelijkheid en ‘gedoe’, schijn-

de gemeenten. Het is opvallend hoe groot de over-

samenwerking op bestuurlijk niveau en frustraties in

eenkomsten zijn in het acteren van gemeenten bij de

het primair proces. Wat nodig is, is dat de regiefunctie

vormgeving van het sociaal domein en het proces van

wordt opgebouwd vanuit de problematiek van de cliënt

gemeentelijke fusies. In beide gevallen blijkt de prak-

en zo eenduidig mogelijk wordt georganiseerd voor alle

tijk slechts losjes gekoppeld aan de initiële doelen, is

sectoren in het sociaal domein.

er een discrepantie tussen de beoogde doelen en de gerealiseerde doelen en treedt er doelverschuiving op

Het Transitiemodel

naar uitvoeringszaken in plaats van het toerusten van

Om samen de regie voor de nulde en eerste lijn vorm te

de betrokken organisaties en medewerkers. Wat nodig

geven, is er aandacht nodig voor twee vragen:

is, is dat gemeenten, zorgverzekeraars en -aanbieders gezamenlijk de regieorganisatie van de nulde en eerste

1. Wordt de regiefunctie van de gemeente binnen de

lijn vormgeven op basis van gezamenlijke ambities die

nulde en eerste lijn vormgegeven in co-creatie met zorg-

passen bij de dagelijkse praktijk.

verzekeraar en zorgen welzijnsaanbieders, of geeft de gemeente hieraan zelfstandig vorm door middel van con-

3. Er is een spaghetti van regie- en coördinatiemiddelen

trole op de uitvoering door deze partijen?

ontstaan Binnen gemeenten zijn er veel verschillende manieren

2. Wordt de regiefunctie van de gemeente binnen het so-

ontstaan waarop er met aanbieders en verzekeraars

ciaal domein georganiseerd door zorgen welzijnsaan-

wordt samengewerkt: een spaghetti aan regie- en co-

bieders decentraal met elkaar te laten samenwerken, of

ördinatiemodellen. Niet verwonderlijk wanneer je je

worden functies van zorgen welzijnsaanbieders gecen-

realiseert dat gemeenten voor de taak staan om samen-

traliseerd tot een nieuwe (virtuele) aanbieder?

hang te brengen tussen domeinen en sectoren die jarenlang naast elkaar hebben gefunctioneerd en los van

De keuze tussen co-creatie versus controle en decentra-

elkaar zijn gefinancierd. De snelheid die veel gemeen-

lisatie versus centralisatie is een fundamentele keuze

ten hierin willen maken, is niet zo realistisch. Deze spa-

voor de gemeente en de zorgen welzijnsaanbieders.

ghetti aan regiemodellen is niet alleen inefficiënt, het

Het is de basis van waaruit het samenwerkingsproces

‘In veel gemeenten staan de geformuleerde gemeentelijke ambities los van de dagelijkse praktijk van zorgprofessionals’

131

SOMSAMMAGACHTERGROND Robin Bremekamp , Wilfrid Opheij & Janneke Steijns

vorm krijgt, voor de manier waarop aan een gedeelde

kan plaatsvinden. Aanbieders bouwen vaak één front-

ambitie wordt gewerkt, hoe de persoonlijke relaties op

office voor coördinatie van zorgen welzijnsvragen van

de proef worden gesteld en voor de organisatorische en

de cliënt. Inclusief toeleiding, diagnose en casema-

juridische vorm. Het vormt daarmee de basis voor de

nagement.

inrichting en organisatie van de regiefunctie. De combi-

- Gemeente: bepaalt financiële kaders, financier en

natie van beide vragen leidt tot het model in figuur 1 met vier vormen van regievoering in het sociaal domein.

toezicht op geleverde resultaten - Aanbieders: bepalen mede strategische en inhoudelijke kaders, leveren gecoördineerd gespecialiseerde

Vier vormen van regie 1. Afspreken Gemeente kiest voor co-creatie en decentrale uitvoe-

eerste- en tweedelijnsdiensten - Inhoudelijke visie: intensieve operationele samenwerking aanbieders met coördinatie op aanbod aan

ring. Gemeente en aanbieders bepalen samen strate-

cliënt van nulde-, eerste- en tweedelijnsdiensten

gische, inhoudelijke en financiële kaders. Aanbieders

- Voorbeelden: steunpunt OKC en de geïntegreerde

maken onderling goede afspraken over samenwerking,

eerstelijn in Amsterdam IJburg en Utrecht Overvecht.

kwaliteit en coördinatie van zorg voor de cliënt. - Gemeente: financier, contractering en toezicht op behaalde resultaten - Aanbieders: leveren individueel eerste- en tweedelijnsdiensten - Inhoudelijke visie: inhoudelijke afspraken voor betere samenwerking rondom de cliënt - Voorbeelden: zorgen welzijnsnetwerken, wijkschakelteam, wijkservice, Meldpunt Dementie.

4. Sturen Gemeente centraliseert én acteert vanuit controle en het lijkt er vaak op of ze het liever zelf zou doen. Gemeente bepaalt strategische, financiële en inhoudelijke kaders. Aanbieders leveren medewerkers voor generalistische teams en leveren zelfstandig tweedelijnsdiensten. - Gemeente: financier, beleidsbepaler voor inhoudelijke, strategische en operationele kaders en contractering, geeft sturing aan generalistische teams

2. Afstemmen

- Aanbieders: detacheren medewerkers aan generalis-

Gemeente trekt de controle naar zich toe, en vanuit

tische teams en bieden gespecialiseerde tweedelijns-

die controle contracteert ze aanbieders, een voor een,

diensten voor complexe problematiek

waarbij samenwerking wordt geëist. Gemeente bepaalt

- Inhoudelijke visie: gemeente heeft met generalisti-

strategische en financiële kaders. Aanbieders stemmen

sche teams directe sturing op het nulde- en eerstelijn-

samen met de gemeente dienstverlening aan cliënt op

saanbod, aanbieders leveren zelfstandig gespeciali-

elkaar af. Aanbieders en gemeente bepalen samen in-

seerde tweedelijnsdiensten

houdelijke kaders. - Gemeente: bepaalt strategische en financiële kaders

- Voorbeelden: CJG, coördinatie risicogezinnen, Meldpunt Zorg en overlast en veel sociale wijkteams.

en contractering, financier en controle op naleving en afspraken - Aanbieders: leveren afgestemde eerste- en tweedelijnsdiensten, meebepalen kaders

Teleurstelling door onduidelijke keuzes Als er onduidelijkheid is over het gekozen model, is voortdurende spraakverwarring het resultaat. In de

- Inhoudelijke visie: beter afgestemde zorg tussen

huidige constellatie zien we dat gemeenten voor de ver-

aanbieders door centrale positie van gemeente

schillende transities verschillende kwadranten kiezen.

- Voorbeelden: Loket Zorg en Samenleving, keuken-

Dat leidt voor aanbieders tot moeilijk werkbare situa-

tafelgesprekken, Meldpunt Kindermishandeling.

ties. Tegelijkertijd zien we dat ook buurgemeentes voor dezelfde transitie verschillende posities kiezen. Ook

132

3. Coördineren

dat is voor aanbieders zeer moeilijk werkbaar. Naarma-

Gemeente en aanbieders bepalen in co-creatie de finan-

te gemeenten meer uitgaan van controle en centralisa-

ciële en strategische kaders. Gemeente organiseert het

tie, wordt de samenwerking moeizamer en leidt dit tot

proces en stelt de kaders waarbinnen samenwerking

veel onduidelijkheid.

SOMSAMMAGACHTERGROND Robin Bremekamp , Wilfrid Opheij & Janneke Steijns

Wij onderzochten eind 2013 tien gemeenten en plaats-

deelde ambitie, die recht doet aan alle belangen (cliënt-,

ten hen in het Transitiemodel op basis van hun ambi-

maatschappelijke en organisatiebelangen), met goede

ties, zoals verwoord in collegeakkoorden en raadsbe-

persoonlijke relaties, in een passende organisatorische en

sluiten in voorbereiding naar de transities in het sociale

juridische omgeving, waarbij in het proces van realisatie

domein. Dan valt op dat zij destijds met hun ambities

betekenis wordt ontwikkeld en voortgang wordt geboekt.

allemaal in het kwadrant ‘Sturen’ hun plaats vonden. Alle tien de gemeenten wilden ‘hun verantwoordelijk-

Regie nemen betekent:

heid nemen’, ze wilden sturen en regisseren. Ze ‘stel-

- kiezen voor een heldere positie in het Transitiemodel

den de cliënt centraal’ en gingen zelf ‘het aanbod rond-

- vanuit die positie gezamenlijk (gemeente, zorgverzeke-

om hen organiseren’, waarbij ‘kwaliteit en efficiëntie

raar en de nulde- en eerstelijnsaanbieders) werken aan

uitgangspunt waren’. Hierbij namen ze nadrukkelijk

de condities voor een kansrijke samenwerking

afstand van hoe zorg en welzijn de afgelopen decennia in de gemeente zijn uitgevoerd.

- met en voor de mensen waar het echt over gaat komen tot resultaten: meer gezondheid en geluk voor de beschikbare middelen.

Wanneer we kijken naar de wijze waarop gemeenten destijds hun regiefunctie in de praktijk organiseerden,

Het Transitiemodel biedt handvatten om op een eenvou-

ontstaat een heel ander beeld. Veel gemeenten blijken

dige manier de gezamenlijke ambitie - de vormgeving van

veel meer in co-creatie met aanbieders te organiseren

de regiefunctie - en de daarbij passende organisatorische

of te kiezen voor een gedecentraliseerde aanpak. Fi-

vorm op elkaar aan te laten sluiten. Daarbij maakt het

guur 2 geeft de basis weer van de spraakverwarring,

in principe niet uit welke positie gemeenten, zorgver-

vertraging, teleurstelling en frustratie die in vrijwel alle

zekeraars en zorgen welzijnsaanbieders kiezen in het

gemeenten opdoemt. Ondanks de vaak gehoorde wens

Transitiemodel, zolang het aansluit op de context, het

tot co-creatie, gebeurt dat in de praktijk zeer beperkt.

de spraakverwarring vermindert, en de spelers er samen mee uit de voeten kunnen.

Regiefunctie handen en voeten geven

Centraliseren

Met de transities komt de verantwoordelijkheid voor regie in de nulde en eerste lijn bij gemeente en zorgverzekeraars te liggen. We zien daarin veel spraakverwarring, inconsistentie en beperkt vertrouwen tussen aanbieders en gemeenten. Aan de condities voor professionele samenwerking wordt maar beperkt voldaan. Op dit moment

Nieuwegein Sociaal Domein

Rotterdam Jeugd

Apeldoorn Sociaal Domein

Eindhoven Sociaal Domein

Utrecht Sociaal Domein

invulling en vormgeving van die regiefunctie plaats. Daar is sprake van een gezamenlijke ambitie en vindt een vermet de zorgen welzijnsaanbieders. In veel gemeenten

Amsterdam Jeugd

Maastricht Sociaal Domein

vindt er slechts in een aantal gemeenten echt duidelijke

taling plaats naar de dagelijkse praktijk in samenwerking

Den Haag Sociaal Domein

Coördineren

Sturen

Afspreken

Afstemmen

Co-creatie

Controle

staan de geformuleerde gemeentelijke ambities los van de dagelijkse praktijk van de professionals. De echt ingewikkelde vraagstukken van deze tijd kan geen enkele organisatie alleen oplossen. En dat geldt zeker voor de huidige transities.

Amsterdam Sociaal Domein Amersfoort Sociaal Domein Doetinchem Sociaal Domein Beek Sociaal Domein

Regie nemen In essentie gaat het bij de vormgeving van regie om ver-

Decentraliseren

antwoordelijkheid nemen voor inhoud geven aan de condities voor kansrijk samenwerken. Komen tot een ge-

Figuur 2: Tien gemeenten geplaatst in het Transitiemodel (eind 2013) 133

SOMSAMMAGACHTERGROND Anne Geurts, Maarten Otto & Jac Geurts

WIN-WIN IN OVERHEIDSPROJECTEN: A MISSION IMPOSSIBLE? Bij het project Maasvlakte 2 en bij de planstudie A4 Delft - Schiedam gebruikten de betrokken partijen een identieke methode in het besluitvormingsproces: de consensusbenadering. Stakeholders worden vroeg in het proces betrokken bij

te hun collega Susskind met anderen een win-win-be-

de onderhandelingen over besluiten. Oplossingen die-

nadering uit voor een onderhandeling over complexe

nen ook de belangen van deze betrokkenen; een win-

kwesties met verschillende belangenpartijen. Zij noem-

win-aanpak dus. De methode voorkomt dat partijen

den deze consensusbenadering van onderhandelen

zich alleen richten op het behalen van hun eigen gelijk

de Mutual Gains Approach (MGA). Susskind en zijn

of op het vinden van een compromis dat niemand echt

co-schrijver Field riepen zowel publieke als private

tevreden stelt. Is het naïef om te kiezen voor zo’n con-

organisaties op om hun omgeving (burgers, klanten,

sensusbenadering? Is daadkrachtiger besturen en op-

belangenorganisaties) niet buiten spel te zetten, maar

treden niet beter om stroperigheid te vermijden? In dit

juist bij hun plannen te betrekken. Met hun methode

artikel de vragen en antwoorden.

wilden zij een alternatief bieden voor maatschappelijke besluitvorming vanuit meerderheid van stemmen. Het

Een stukje geschiedenis. Waar vindt de consensus-

succes van hun methode in beleidsprojecten maakte

benadering zijn oorsprong?

dat deze ook internationaal aandacht kreeg, vooral in

In de jaren ’80 schreven Roger Fisher en William Ury

het milieubeleid.

hun bestseller over onderhandelen: Getting to Yes (vertaald in het Nederlands onder de titel ‘Excellent onder-

Hoe zit de Mutual Gains Approach in elkaar?

handelen’). Hun kritiek op de in die tijd gangbare invul-

Met de Multual Gains Approach wordt niet alleen het

ling van onderhandelen was, dat er door het duwen en

principe van onderhandelen bedoeld, maar ook de pro-

trekken tussen partijen veel waarde verloren gaat. Hun

cesvorm. Die vorm heeft vijf elementen: initiatief ne-

kernboodschap is dat partijen vanuit belangen moe-

men, toekennen van rollen en verantwoordelijkheden,

ten onderhandelen (‘principieel’), in plaats van vanuit

faciliteren van een zoektocht naar gemeenschappelijke

standpunten (‘positioneel’). Alleen dan zijn partijen in

oplossingen, bereiken van overeenstemming en men-

staat oplossingen te bedenken die tot wederzijds voor-

sen aan hun verantwoordelijkheden houden.

deel (win-win) leiden.

Is er een voorbeeld van Mutual Gains Approach in

134

Hoe zijn deze ideeën bij beleidsprojecten terecht

Nederland?

gekomen?

De Mutual Gains Approach werd toegepast bij de

Vanuit dezelfde visie als die van Fischer en Ury werk-

besluitvorming over de problematiek rond het Noord-

SOMSAMMAGACHTERGROND Anne Geurts, Maarten Otto & Jac Geurts

Hollandse veenweidenlandschap. Omdat de verhoudingen tussen natuurorganisaties en boeren waren verslechterd, nam de gedeputeerde het initiatief om een taskforce in te stellen. Daarin zaten ambtenaren van de provincie, beleidsmedewerkers van landbouworganisatie WLTO, medewerkers van drie natuur- en milieuorganisaties in het gebied en twee personen van het Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier. De club kreeg een onafhankelijke voorzitter. Om tot goede werkafspraken te komen, deden de betrokkenen een simulatie van het proces dat ging komen. Vanuit deze ervaring maakten ze procesafspraken en basisregels voor het ‘echte’ proces. Conflictpunten werden door de voorzitter direct aangepakt door aan conflicterende personen een gezamenlijke opdracht te geven. Uiteindelijk bereikten de partijen overeenstemming over een set van oplossingen die zij gezamenlijk aan hun eigen achterban presenteerden.

Kan een overheid nog eenzijdig besluiten nemen? Dus is het níet toepassen van een consensusbenadering nog een optie in de huidige tijd? Een overheidsinstantie kan in onze netwerksamenleving niet eenzijdig opereren. Burgers, belangenorganisaties en bedrijven hebben formele en informele bezwaar- en vertraagmogelijkheden. Dat maakt een eenzijdig, daadkrachtig en sturend optreden van de overheid zo goed als onmogelijk. Er zijn voorbeelden genoeg waarbij overheidinstanties verzand raakten in allerlei juridische (bezwaar)procedures van stakeholders, omdat die in hun ogen niet in hun belangen werden gekend.

Hoe gaat de overheid daarmee om? Overheidsinstanties blijken moeite te hebben met veranderingen in de samenleving en het daaraan aanpassen van het besluitvormingsproces. De Nederlandse hoogleraar Hajer noemde dit ‘institutionele leegte’. We zitten in een nieuwe situatie: er gelden geen heldere regels en normen aan de hand waarvan beleid en besluiten ontstaan. De overheid experimenteert met nieuwe procedures, maar er wordt ook gerommeld. Vergadertijgers met veel informele contacten en met oude gewoontes blijken het spel van geven en nemen niet transparant en niet altijd eerlijk te spelen. 135

SOMSAMMAGACHTERGROND Anne Geurts, Maarten Otto & Jac Geurts

De overheid moet in de netwerksamenleving zoe-

gen fout uitpakken, dan ligt dat vaak aan het vroegtij-

ken naar win-win tussen partijen, passend bij deze

dig innemen van een standpunt om vervolgens ideeën

tijd. Zitten er ook nadelen aan deze benadering?

door te drukken. Tot deze conclusie komt ook de Com-

Een aantrekkelijke kant, maar ook een mogelijke val-

missie Elverding. Zij onderzocht hoe de besluitvorming

kuil van de win-win-benadering zijn de positieve asso-

in infrastructurele projecten kan worden versneld. Bij

ciaties die het woord ‘winst’ oproept. We leven in een

een gebiedsgerichte benadering kan het beste worden

wereld van verdeling van schaarste. Dilemma’s hebben

gewerkt naar een oplossingsrichting met een breed

geen oplossing, maar vragen om hantering. De keuzes

draagvlak. Concreet betekent dit dat de initiatieffase bij

die daarbij worden gemaakt, kúnnen tot een win-

infrastructurele projecten langer moet duren, conclu-

lose-situatie leiden.

deerde de commissie.

De consensusbenadering leert dus dat het begrip winst

Als partijen gaan voor de win-win-benadering, hoe

subjectief is. De winst van een partij is afhankelijk van

moet het win-win-denken dan in een organisatie

haar belang. Het zoeken naar win-win is het verbeteren

worden verankerd?

van de situatie van elke deelnemende partij, bekeken

Het proces van de dialoog met de omgeving moet in-

vanuit elke individuele positie, door bijvoorbeeld ‘de

tern goed zijn voorbereid en extern helder georgani-

taart’ te vergroten. Het uitbreiden van een haven is niet

seerd. Veel (overheids-)instanties in het ruimtelijke do-

voor alle partijen een interessante oplossing, het ver-

mein investeren daarom in het professionaliseren van

beteren van de kwaliteit van de leefomgeving (econo-

omgevingsmanagement als competentie van (project)

misch, sociaal, ecologisch) is dat wel. Zelfs bij bedrei-

organisaties. Dat doen ze door het aanleren en institu-

gende situaties, een crisis, kan win-win bestaan. Dat is

tionaliseren van een systematisch proces: Strategisch

bijvoorbeeld het geval als iedere partij op een situatie

Omgevingsmanagement. Dat proces paste het Haven-

van ‘acceptable loss’ uitkomt of ‘least possible regret’.

bedrijf Rotterdam bijvoorbeeld toe bij het project Twee-

Vanuit democratisch oogpunt lijkt het transparant en

de Maasvlakte.

controleerbaar zoeken naar win-win de plicht van elke overheidsinstantie. Er is een inspanningsplicht, maar

Is er een zorgvuldige omgevingsanalyse van discussie-

resultaat kan niet altijd worden gegarandeerd.

punten en stakeholders, dan is de kans groot dat de publieke initiatiefnemer vroegtijdig in gesprek gaat met

Onder welke omstandigheden is de win-win-

belanghebbenden. En dat vergroot weer de kans op het

methode voor de overheid een passend middel?

komen tot een win-win-oplossing.

Twee principes moeten voorop staan. Ten eerste: elke vorm van overheidshandelen is als een poging tot beïn-

Kunnen we al spreken van succesvolle inzet van de

vloeding, dus sturing, van de samenleving. Ten tweede

consensusbenadering door de overheid? Of is er

zijn er verschillende stijlen en instrumenten om de sa-

nog een lange weg te gaan?

menleving te (be)sturen. Voor zijn proefschrift maakte

De overheid heeft altijd een dubbelrol in processen

John Smits een integraal contingentiemodel voor over-

waarbij verschillende partijen betrokken zijn: niet al-

heidssturing. De conclusie uit het model is helder: de

leen is zij initiatiefnemer, zij is ook scheidsrechter en

overheid hoeft alleen te onderhandelen, wanneer top-

bepaalt de regels. De positie van de overheid zit vol met

down beleid weinig soulaas biedt. Dat is het geval als

dilemma’s en verleidingen. De allergrootste verleiding

er een kleine kans is dat de verandering vanzelf gaat

is om niet consequent te zijn en machtsmiddelen te ge-

(ze willen, kunnen en mogen niet), en de overheid een

bruiken als het resultaat dreigt tegen te vallen. Dat zal

zwakke positie heeft tegenover de doelgroep.

leiden tot een grote vertrouwensbreuk en ernstige beleidschade. De praktijk toont aan dat het streven naar

De Amerikaan Paul Nutt onderzocht de kwaliteit van vierhonderd besluiten in en tussen organisaties en schreef daar boeken over. Zijn bevinding: als beslissin136

win-win een kwetsbaar proces is.

SOMSAMMAGACHTERGROND Anne Geurts, Maarten Otto & Jac Geurts

‘ Dilemma’s hebben geen oplossing, maar vragen om hantering’ 137

SOMSAMMAGACHTERGROND Manon de CaluwĂŠ, Joost Voerman & Victoria Dekker

Illustratie: Zes wereldbeelden. 138

SOMSAMMAGACHTERGROND Manon de Caluwé, Joost Voerman & Victoria Dekker

Combineren van wereldbeelden

VERSCHILLEN EFFECTIEF MAKEN: NIET ÓF ÓF, MAAR ÉN ÉN Onze samenleving maakt een omvangrijke maatschappelijke ontwikkeling door. De complexiteit van problemen groeit terwijl het takenpakket van overheden kleiner wordt. Van bedrijven en burgers wordt een grotere rol verwacht en bestaande instituten moeten samen optrekken om verworvenheden en voorzieningen beschikbaar, betaalbaar of op peil te houden.

Dit artikel is een bewerking van het essay 'Anders kijken, meer zien. Een beschouwing van de werkgeversaanpak in het programma Beter Benutten’ (van december 2013). Geschreven door Manon de Caluwe en Joost Voerman in opdracht van de programmadirectie Beter Benutten van het ministerie van Infrastructuur en Milieu.

Of het nu gaat om zorg, overheid, infra of milieu,

Veel van die samenwerkingsverbanden verzanden dan

samenwerking biedt kansen en is tegelijkertijd onver-

ook in frustratie. Frustratie over het feit dat die ene

mijdelijk. Maar de ontmoeting tussen publiek en pri-

partij te hard stuurt. Of dat andere partijen zich niet

vaat is ook een ontmoeting tussen verschillende werel-

aan hun beloftes houden, irrealistische doelen stellen.

den, en die brengt spraakverwarring met zich mee. Hoe

Of dat er te weinig resultaat wordt geboekt. Dat er te

kunnen samenwerkingsverbanden daarmee omgaan?

weinig met afstand naar de plannen wordt gekeken of

Hoe maak je verschillen effectief?

dat ze steeds opnieuw ter discussie staan. Dat partijen onvoldoende eigenaarschap tonen of dat de samenwer-

De nieuwe verhoudingen brengen allerlei fundamente-

king ‘dood’ is georganiseerd.

le vragen met zich mee. De betrokken partijen vragen zich af: wat verwachten we van elkaar? Waar spreken

Archetypische wereldbeelden

we elkaar op aan? Waaróm werken we samen en wíe

Al snel blijkt dat je deze frustraties kunt herleiden tot

wil dat eigenlijk? Met name op dat laatste gebied is er

verschillende beelden die mensen hebben over dit

een spanningsveld. Samenwerkingsverbanden blijken

soort samenwerkingsverbanden, waarbij partijen tot

vaak het initiatief van één partij, meestal de overheid.

elkaar zijn veroordeeld binnen een gezamenlijke

In de ontmoeting met de andere partijen worden al snel

opgave. Er zijn zes archetypische wereldbeelden te on-

onderlinge verschillen duidelijk: verschillen in taal en

derscheiden van waaruit partijen opereren, onder meer

stijl, in achtergronden en in opvattingen over wat het

geïnspireerd op het gedachtegoed van De Bruijn en Ten

probleem is en over welke aanpak daarbij hoort. Met

Heuvelhof. Het is geen verrassing dat die wereldbeel-

vaak slechts de gezamenlijke maatschappelijke ambi-

den botsende dynamieken met zich meebrengen.

tie als richtinggevend anker is het een hele uitdaging om daadwerkelijk tot actie te komen. 139

SOMSAMMAGACHTERGROND Manon de Caluwé, Joost Voerman & Victoria Dekker

Hierarchie

Netwerk

Hiërarchie

Netwerk

De wereld van hiërarchie is een wereld van oorzaak en gevolg, van

De wereld van een netwerk is een wereld van verbinding en ver-

inzicht en overzicht, van doelen en inspanningen. Het is een wereld

bondenheid. Een probleem is pas een probleem als dat zo wordt

die problemen herkent, analyseert en oplost. Wie een aanpak for-

ervaren en alleen bij een gedeeld ervaren probleem, zullen partijen

muleert, begint bij het formuleren van doelen. Bij voorkeur zijn die

samenwerken. In deze wereld verenigen samenwerkingspartners

S.M.A.R.T.: meetbaar in tijd en opbrengst. De gekozen oplossingen

zich in coalities waarin zij een gezamenlijk ambitie kunnen waar-

- projecten en maatregelen - dragen ieder aanwijsbaar hun steentje

maken of waarin hun belangen worden gediend. In de coalitie be-

bij aan het behalen van dat doel. Bewezen effectiviteit van de op-

grijpen partijen dat iedereen wat komt halen en wat komt brengen.

lossing staat voorop.

Het werken aan een levendig samenwerkingsverband is een doel op zich.

Samenwerkingspartners moeten goede afspraken maken over hun bijdrage, bijvoorbeeld in de vorm van een convenant. Consequen-

Monitoren op top-down gestelde indicatoren slaat de ambities plat.

ties bij niet nakomen van de afspraken horen daarbij. Net als mo-

Het staat bovendien de gelijkwaardigheid in de samenwerking in

nitoring van de voortgang: meten is weten en maakt het mogelijk

de weg. Liever formuleert de coalitie haar eigen doelen en neemt

om bij te sturen of partijen aan te spreken als zij zich niet aan hun

ze de ruimte om deze aan te passen aan de wensen en behoeften

afspraken houden. Monitoring laat ook zien wanneer we klaar zijn,

van het moment. De samenwerking is dan ook geen lineair proces,

namelijk als de doelen zijn behaald.

het verloopt iteratief waarbij doel, scope en aanpak steeds opnieuw worden bekeken.

Typisch in dit wereldbeeld Partijen werken samen in een hiërarchische constructie | Commit-

Typisch in dit wereldbeeld

ment ligt vast in convenant | Er is een probleemdiagnose, doelen

Partijen werken samen in een interactief netwerk of in een coalitie

volgen als referentiepunt | Meten is weten | Besluitvorming op

van gelijkwaardige partners | Coalities rondom regio’s, sectoren,

basis van objectieve informatie over het probleem en de bewezen

terreinen | Overeenstemming over perceptie van probleem en infor-

effectieve oplossing | Doelrealisatie (oplossen probleem) is de norm

matie is leidend | Pakketontwerp is een continu proces | Doelen zijn

| Monitoring via kwantitatieve voortgangsrapportages | Tijd wordt

momentopnames, netwerk werkt dynamisch | Na besluit is er een

beschouwd in termen van maanden en kwartalen.

volgende ronde met nieuwe kansen | Tevredenheid over netwerk en samenwerking is de norm | Monitoring op kwaliteit, en tevredenheid over de ambities, doelen coalitie staan centraal | Begeleiding van de samenwerking is vooral procesbegeleiding | Tijd wordt beschouwd in termen van jaren of decennia.

140

SOMSAMMAGACHTERGROND Manon de Caluwé, Joost Voerman & Victoria Dekker

Overheid

Maatschappij

Overheid

Maatschappij

Het oplossen van de maatschappelijke problemen is allereerst een

In deze wereld zitten partijen niet te wachten op een centrale re-

verantwoordelijkheid van de overheid, vinden partijen in deze

gisseur van maatschappelijke problematiek. Een verandering van

wereld. De overheid moet met voorzieningen komen en bedrijven

gedrag komt volgens dit wereldbeeld voort uit een verandering van

en burgers ‘opvoeden’ in wat er nodig is. De overheid moet haar

intrinsieke motivatie, normen en waarden.

financiële- en machtspositie inzetten om de verandering te ondersteunen.

De taak van de overheid beperkt zich hierbij tot het minimale; maatschappelijke partijen moet de ruimte krijgen zelf aan de slag

De overheid is hiermee (indirect) opdrachtgever voor de partijen en

te gaan. Maatregelen, producten en diensten moeten ook door de

de maatregelen, producten en diensten die zij inzetten of ontwik-

maatschappij worden ontwikkeld. Marktwerking, lokale economie-

kelen. De overheid moet hier met een rationele blik naar kijken:

ën en een maatschappelijke benadering gaan prima hand in hand.

levert het resultaat op, op welke termijn, hoeveel kost het? Pas dan worden verstandige keuzes gemaakt.

Typisch in dit wereldbeeld Maatschappij speelt in op problematiek | Perceptie bepaalt mate

Typisch in dit wereldbeeld

problematiek, de marktvraag is leidend | Productaanbod is consu-

Overheid moet oplossingen bieden voor maatschappelijke proble-

mentgeoriënteerd.

men | Integrale pakketten van tastbare producten, projecten en diensten | Overheid is regisseur | Overheid brengt marktvraag in kaart en selecteert aansluitende producten en diensten.

‘ Samenwerken is opereren op het grensvlak van project en proces, van sturen en ontwikkelen, van publiek en privaat’

141

SOMSAMMAGACHTERGROND Manon de Caluwé, Joost Voerman & Victoria Dekker

Individu

Institutie

Individu

Dit is de wereld die zich richt op de plekken waar mensen zich met

Een wereld waarin alles met elkaar samenhangt en tegelijker-

elkaar verenigen. De vrijetijdsvereniging, politieke partij, de kerk,

tijd alles individueel is bepaald, dat is de kern van deze wereld.

de werkgever, de gemeente, de school: deze instituties vormen de

In deze wereld hebben partijen een holistische kijk op zichzelf en

ingang naar het individu om gedrag te veranderen.

hun wereld. Werk, privé, collega’s, vrienden; steeds minder zijn het gescheiden elementen van het leven en steeds meer dragen ze in

Een individu bereik je dus via zijn instituut, is het motto in deze we-

verbinding bij aan de ambities en identiteit van het individu.

reld. Draagvlak van de leider van het instituut is hierbij onontbeerlijk: de bestuurder, de voorzitter, de burgemeester, de baas. Hun

’Individu’ betekent dan ook niet: ‘alleen’. Mensen bewegen zich

goede voorbeeld en bestuurlijke aandacht is de sleutel tot succes.

in tientallen, honderden of wel duizenden netwerken, offline en online, tijdelijk en langdurig. Veranderingen ontstaan doordat

Typisch in dit wereldbeeld

individuen elkaar weten te vinden, een gezamenlijke ambitie

Institutie normeert, waardeert, motiveert, vormt identiteit en ver-

hebben of een irritatie weg willen werken. Samen zijn ze in staat

bindt | Verandering volgt uit sturing via het instituut | Doelgroep

groots resultaat te bereiken, zoals nieuwe ontwikkelingen als

bereik je via de lineaire keten (top-down) | Voorbeeldrol en draag-

crowdfunding bewijzen.

vlak van leider(s) is de hefboom. Typisch in dit wereldbeeld Individu verbindt vanuit eigen identiteit | Vele netwerken (online en offline) op basis van gezamenlijke waarden en belangen | Verandering komt voort uit individuele acties (bottom-up), individuen die elkaar weten te vinden.

142

SOMSAMMAGACHTERGROND Manon de Caluwé, Joost Voerman & Victoria Dekker

De metafoor van het menselijk brein

se’ eigenschappen. Door wetten, regels en beleids- en

Wie door de oogharen kijkt naar deze wereldbeelden,

begrotingskeuzes bepaalt de overheid nu eenmaal ka-

ontwaart de metafoor van de twee hersenhelften van

ders en randvoorwaarden voor vele aspecten in onze

het menselijk brein. De linkerhersenhelft bevat onze

samenleving. We moeten samen de ‘juiste’ keuzes ma-

kwaliteiten als het gaat om analyseren, plannen en or-

ken, waardoor zoveel mogelijk mensen op een eerlijke

denen. Deze hersenhelft borgt onze objectieve, weten-

manier profiteren. Er moet voortgang worden geboekt

schappelijke benadering richting de wereld. Rationali-

om tot resultaten te komen. Deze verwachting hebben

teit is het kenmerk. De rechterhersenhelft bevat onze

wij als samenleving niet voor niets geregeld in de werk-

vaardigheden op het gebied van emotie, verbeelding en

wijze van onze overheid, met onder meer een scheiding

creativiteit. Wiens rechterhersenhelft sterk is ontwik-

tussen toezicht en uitvoering.

keld, kan goed omgaan met veranderingen en onzekerheden, en kan dan ook doorgaans goed samenwerken.

Het is tegelijkertijd precies deze dynamiek die ingewikkeld is wanneer samenwerking tot stand moet komen

‘ Door te

Lange tijd werden met name de vaardigheden van

met bedrijven en burgers of tussen instanties van ver-

onze linkerhersenhelft bejubeld. En nog steeds wordt

schillende achtergronden. Eenieder zoekt naar meer-

veel waarde gehecht aan objectieve informatie, op ba-

waarde in de samenleving, waarin ook de eigen belan-

sis waarvan beredeneerde keuzes kunnen worden ge-

gen worden gediend. Niet altijd vallen hierover aan de

maakt. Projecten waarbij voortgang wordt aangetoond

voorkant afspraken te maken, soms moet het proces

en die een duidelijk vooraf gesteld doel dienen. Advo-

uitwijzen of een goede samenwerking tot stand komt.

caten, accountants, projectleiders, business analisten,

Wat deze partijen triggert, is een probleem dat ook door

allemaal laten ze zich leiden door plannen, cijfers, wet-

hen zo wordt ervaren, of op een oplossing die win-win

ten en regels. En allemaal hebben ze doorgaans een in-

met zich meebrengt. Waar de overheid haar aloude rol

vloedrijke positie in onze maatschappij en in bedrijven.

van regisseur, ‘geweten’ en probleemeigenaar van zich

Maar het zijn de beide hersenhelften sámen die garant

af probeert te schudden, zoeken instanties, bedrijven

staan voor een goed functionerend brein. Steeds meer

en burgers dan ook naar reden, ruimte en slagkracht

wetenschappers, onderzoekers en visionairen pleiten

om die handschoen op te pakken. Soms met enthou-

dan ook voor meer invloed van de rechterhersenhelft

siasme en energie, maar soms ook met het nodige

in onze samenleving.

gemopper vanwege de afbrokkelende voorzieningen.

een dialoog

In zijn boek A whole new mind schrijft Daniel Pink dat

De verschuiving van eigenaarschap vraagt tijd en in-

tot stand

het anno 2014 de beurt is aan diegenen die de rechter-

spanning. Het is een paradigmashift in onze samenle-

hersenhelft een hoofdrol geven in hun werk, de ontwer-

ving die al enige tijd in gang is gezet. Maar die gepaard

pers, scheppers en ontwikkelaars. Door verbindingen

gaat met vallen en opstaan. Door te begrijpen vanuit

te leggen in plaats van verschillen te benoemen, kun-

welke wereldbeelden de verschillende partners opere-

nen wij innovatief zijn en elkaars kwaliteiten beter be-

ren, kan een dialoog tot stand komen. En ontstaat er

nutten. Niet alleen functionaliteit maar ook ontwerp,

ruimte om niet alleen over het doel van de samenwer-

argumenten en verhalen, focus en symfonie, logica en

king te praten, maar ook over het proces en de kwaliteit

empathie, zakelijkheid en speelsheid en materialisme

van de samenwerking. Het beste uit beide werelden

en zingeving. Het zijn de talenten van de toekomst en

wordt benut.

begrijpen vanuit welke wereldbeelden de verschillende partners opereren, kan

komen’

we hebben ze hard nodig om de complexe vraagstukken van nu met elkaar aan te pakken.

Van verschillen naar verbinding Veel samenwerkingsverbanden worstelen met de balans tussen de linker- en rechterhersenhelft. In vrijwel alle domeinen kent de overheid van nature veel ‘link143

SOMSAMMAGCOLUMN Peter van der Lugt

Samenwerken is géén panacee Samenwerken is een ‘trending topic’. De participatiemaatschappij van dit kabinet is er op gebouwd en de beleidsnota’s van organisaties en overheden staan er vol mee. Je kunt er ook eigenlijk niet op tegen zijn:

zonder (hiërarchische) macht’. Dat is deels

niemand heeft de macht om te zeggen wat de

samenwerken is een ‘pluswoord’. Tegen de

aan te leren, maar deels moet het in je zitten.

ander moet doen. Er is geen gezagcentrum

achtergrond van de groeiende weerstand tegen

In 2011 verscheen een boek van een jonge

dat een wispelturige of storende ‘speler’ kan

grootschalige fusieorganisaties lijkt samenwer-

Indiër genaamd Parag Khanna met de titel

vervangen. Als organisaties samenwerken, kan

ken een aantrekkelijk alternatief. Maar wan-

Hoe houden we de wereld draaiende. Zijn

die vaardigheid bovendien niet zijn beperkt

neer een woord plotseling zo ‘in’ raakt, krijg ik de neiging de euforie rond zo’n concept wat te temperen. Waarom? Omdat de ervaring leert dat samenwerken gewoon moeilijk is en al

tot enkele personen. Die kwaliteit moet breed

‘ Een stuurman kan

zeker niet in alle situaties een oplossing biedt.

maar een beperkte

Laat ik vooropstellen, samenwerken is geen

periode achter het roer

keuze, maar vaak een noodzaak om ambities te realiseren. Dat is van alle tijden. Maar samenwerken is geen panacee. Als gevolg van mededingingregelgeving blijken organisaties die samenwerken vaak minder te mogen dan organisaties die fuseren. Dat leidt tot de wat paradoxale beweging om terug te grijpen op de ‘oude’ fusie om die beperkingen te ontlopen. Zeker wanneer de marktmeesters wat coulanter lijken te worden rond fusies.

staan. Dan is hij ‘op’, zijn alertheid neemt af en dat heeft direct invloed op de snelheid van de boot’

aanwezig zijn. Het is belangrijk om die competenties goed in te schatten bij het aangaan van samenwerkingsrelaties, want ze bepalen voor een belangrijk deel de polsstok van organisaties in samenwerkingsrelaties. Samenwerken vraagt een voortdurende alertheid op ‘schuivende panelen’ in de samenwerking. Is het gezamenlijke belang nog in dezelfde mate aanwezig als in het begin? Zijn er veranderende omstandigheden die een ander licht werpen op de samenwerking? Ook het vertrek van een sleutelfiguur kan verstrekkende gevolgen hebben. Maar pas op, alertheid kost energie. Kijk maar eens naar belangrijke zeezeilwedstrijden zoals de Volvo

Al in de jaren tachtig schreef Eric Können in

Ocean zeilrace. Een stuurman kan maar een

zijn proefschrift over fusies in de zorgsector

beperkte periode achter het roer staan. Dan

een zinnetje dat mij altijd is bijgebleven: ‘als

antwoord is heel kort: diplomatie. Diploma-

is hij ‘op’, zijn alertheid neemt af en dat heeft

samenwerken te moeilijk wordt kun je altijd

tie (in een nieuw jasje) is volgens hem een

direct invloed op de snelheid van de boot.

nog fuseren’. Samenwerken kan om meerdere

cruciale vaardigheid voor de problemen van

Een bemanning weet dat en kiest voor een

redenen ‘te moeilijk’ worden. Samenwerken

deze tijd. Let wel, bij samenwerken en in de

proactieve vervanging van de stuurman. In

is vooral een vaardigheid. Het gaat om ‘sturen

diplomatie speelt macht een grote rol, maar

de wereld van samenwerken zijn er meestal

144

SOMSAMMAGCOLUMN Peter van der Lugt

minder duidelijke signalen en is proactief alert

dere samenwerkingsvorm. Maar daar kunnen

blijven echt een opgave. Als samenwerken

de betrokken partijen dan weer verschillend

misloopt, is achteraf vaak wel het ‘gemiste

in zitten.

poortje’ te achterhalen waar het afglijden begon. Belangrijker is het om er te zijn als dat

De kern van dit verhaal is een oproep tot

afglijden begint.

alertheid. Weet hoever de samenwerking kan reiken en wat daar (aan competenties, vaar-

‘ Het helpt als in de samenwerking periodiek een ‘opschoningmoment’

digheden en rituelen) voor nodig is. Maar weet ook heel goed wanneer je aan het einde van je polsstok bent en andere stappen moet zetten. En pas op, die polsstok is niet voor iedereen en overal hetzelfde. Na-apen is dus geen optie. Van elkaar leren wel, maar altijd met een toets naar de bijzonderheden van de eigen situatie.

is ingebouwd’ Begrijp me goed, het is menselijk niet altijd even scherp te zijn. Je wordt er niet populair van als je steeds aandacht vraagt voor mogelijke signalen dat er iets aan het schuiven is. Iedereen bedoelt het toch goed en er is altijd de aarzeling: ‘zie ik het wel goed?’ of, ‘ik wil niet vervelend zijn’. Het helpt dan als in de samenwerking periodiek een ‘opschoningmoment’ is ingebouwd, waarin de tijd wordt genomen om de belangrijkste uitgangspunten en omstandigheden van de samenwerking na te lopen. Dat is beter dan te wachten op een crisis en te moeten repareren. Samenwerken vraagt periodiek onderhoud. Samenwerken kan ook ‘te moeilijk’ worden omdat er stuurkracht wordt gevraagd die het samenwerkingsverband gewoon niet kan leveren. Dat is een situatiegebonden grens. Het ene samenwerkingsverband kan, gezien de aanwezige samenwerkingskwaliteiten, vaardigheden en de aanwezigheid van een sterk bindend doel, meer bereiken dan het andere. Ook hier is alertheid van belang om aan te voelen wat de lengte van de polsstok is en wanneer je eigenlijk moet doorschakelen naar een zwaar145

SOMSAMMAGCASE Ellen Lastdrager, Frederik de Vries & Ellen Smit

Zero Emissie Busvervoer

SAMEN OP WEG NAAR EEN SCHONE TOEKOMST De Stichting Zero Emissie Busvervoer zet zich in om v贸贸r 2025 alle vijfduizend openbaar vervoerbussen in Nederland zero emissie te laten rijden. Dit doet zij door concessieverlenende overheden, ministeries, busvervoerders, bussenbouwers, leveranciers van energie, infrastructuur en financieringspartijen samen te laten werken. Uitgangspunt bij deze transitie is dat de totale kosten van een zero emissievloot kleiner zijn of gelijk zijn aan die van de huidige dieselvloot. Om deze kostenneutrale overstap te realiseren, moeten de publieke en private partijen op een open manier met elkaar samenwerken. Een omvangrijk proces, waarbij gedeelde ambitie en transparantie voorwaarden zijn voor succes.

Situatie Met de introductie van zero emissiebussen dragen we in Nederland bij aan het verminderen van de uitstoot van fijnstof en CO2, en daarmee aan het verbeteren van de luchtkwaliteit en het terugdringen van klimaatverandering. Ook zijn de bussen stiller en is de ontwikkeling ervan positief voor de Nederlandse werkgelegenheid. Maar waarom rijden ze dan nog niet massaal op de Nederlandse wegen? Het antwoord op die vraag ligt op verschillende vlakken. Zero emissiebussen hebben zeer lage variabele kosten (energie en onderhoud) en met vijftien jaar een lange technische levensduur. De vaste kosten (aanschaf/financiering) zijn wel aanzienlijk hoger dan van normale bussen. Maar door de zero emissiebussen gedurende hun hele levensduur in te zetten, zijn de totale kosten (Total Cost of Ownership (TCO)) lager of gelijk aan de totale kosten van de huidige dieselvloot. Op dit moment worden dieselbussen afgeschreven in acht jaar, in verband met continu aangescherpte Europese milieunormen. Om de langere inzet van zero emissiebussen mogelijk te maken, zijn nieuwe oplossingen in OV-concessies nodig. Deze nieuwe oplossingen vragen een nieuwe kijk op samenwerking tussen overheid en markt. De totale kosten kunnen ook nog worden verlaagd door via innovatieve businessmodellen private partijen te laten investeren in de opwekking van energie en in de realisatie van energie-infrastructuur. Ook het innovatieve karakter van de bussen vertraagt grootschalige implementatie. Want je 146

SOMSAMMAGCASE Ellen Lastdrager, Frederik de Vries & Ellen Smit

kunt de financiële berekeningen nu wel maken, maar zullen deze in de praktijk over vijftien jaar ook klop-

Transparantie

pen? De technische ontwikkelingen zijn pas net be-

in belangen

gonnen. Dus zullen zero emissiebussen in de toekomst naar verwachting nog beter en goedkoper zijn. Pas als de risico’s die bij deze onzekerheid horen op een transparante, gelijkwaardige manier worden gedeeld tussen de publieke en de private partijen, zal de transitie echt op gang komen.

Onafhankelijk

De Stichting Zero Emissie Busvervoer: platform

procesmanagement

voor samenwerking De Stichting Zero Emissie Busvervoer heeft partijen die in de keten relevant zijn voor het vormgeven van de transitie naar volledig zero emissie openbaar busver-

Transparantie

voer bij elkaar gebracht in haar Raad van Advies. De

in financiële en

partijen in dit publiek-private platform brengen geza-

maatschappelijke

menlijk een landelijke strategie tot stand over de invoe-

businesscase

Publiek-private besluitvorming structuur

ring van zero emissiebusvervoer en maken complexe issues bespreekbaar. Figuur 1: Elementen van onafhankelijk procesmanagement

Naast het bieden van een platform is de stichting verantwoordelijk voor het opzetten en managen van pilotprojecten in de praktijk. Deze draaien onder andere

Aanpak

in de provincies Limburg en Noord-Brabant. Met deze

In alle pilotprojecten wordt gewerkt via eenzelfde proces. De vier hoofdingrediën-

provincies als partners kreeg de stichting een werkbud-

ten van dit proces ziet u in figuur 1.

get via het ELENA fonds van de Europese Investerings Bank (EIB). In de provincies worden kleinschalige pilot-

Na het samenbrengen van de publieke en private projectpartners (concessieverle-

projecten gerealiseerd. Door in de pilotprojecten kennis

ner, gemeente, vervoerder, leveranciers, financieringspartij) worden eerst de be-

op te doen over samenwerking, techniek en TCO, wordt

langen van de partners gezamenlijk gedeeld. Dit wederzijds inzicht in belangen

de weg geplaveid om in de toekomstige OV-concessies

leidt tot een beter begrip tussen de partners die uit verschillende (en vaak geschei-

een verdere opschaling naar volledig zero emissiebus-

den) werelden komen. Om tot besluiten te kunnen komen in de pilotprojecten is

vervoer mogelijk te maken.

er een publiek-private besluitvormingsstructuur opgezet: een stuurgroep. In deze stuurgroep zitten alle projectpartners gelijkwaardig aan tafel en worden besluiten genomen over investeringen. Gezien het innovatieve karakter van de pilotprojecten, brengt het maken van investeringskeuzes grote onzekerheid met zich mee. De daadwerkelijke kosten voor

Succesfactoren van de pilot Zero Emissie Busvervoer:

de exploitatie van de zero emissiebussen zijn immers niet bekend. Het bieden van

- één duidelijke visie

transparantie in de financiële businesscase en de maatschappelijke businesscase

- e en gedeelde ambitie, waar bestuurders zich persoonlijk

door middel van een TCO-model, is de laatste pijler van de werkwijze. Door maat-

aan hebben gecommiteerd

schappelijke effecten inzichtelijk te maken, wordt ook inzichtelijk op welke ma-

- een heldere besluitvormingsstructuur

nier de projecten bijdragen aan de realisatie van publieke beleidsdoelstellingen.

- transparant zijn, belangen bespreekbaar maken

De financiële businesscase kwantificeert de bedrijfsmatige belangen. Door deze

- een onafhankelijke procesmanager

dubbele benadering zijn de belangen van zowel de private als de publieke partijen

- stap voor stap het proces doorlopen.

in één model zichtbaar. 147

SOMSAMMAGCASE Ellen Lastdrager, Frederik de Vries & Ellen Smit

De projectteams vullen het TCO-model gezamenlijk in. De private partijen leveren input voor de financiële businesscase en de publieke partijen leveren input voor de bepaling van de maatschappelijke effecten. Doordat het model eenvoudig aanpasbaar is, kunnen de projectteams snel verschillende scenario’s doorrekenen. Als op basis van de uitkomsten van het model blijkt dat de totale TCO (inclusief de door de publieke partijen gewaardeerde maatschappelijk effecten) van zero emissiebusvervoer lager is dan de diesel benchmark, kan de stuurgroep het besluit nemen om de transitie te starten.

Succesfactoren De samenwerking in de pilotprojecten komt niet tot stand zonder één duidelijke ambitie voor het probleem, en voor de oplossing ervan. De kracht van deze aanpak is dat iedereen met hetzelfde einddoel voor ogen begint. Vanaf het eerste moment zijn er verschillende ambassadeurs geweest voor het initiatief op het hoogste niveau in verschillende organisaties. Zij hadden niet alleen persoonlijke motivatie, maar konden ook een aanzet geven voor de belangenbehartiging voor de organisatie en een gedeelde ambitieformulering voor het samenwerkingsverband. Door hun positie binnen het bedrijf was er mankracht mogelijk voor de invulling van de

‘ Door inzicht te krijgen in de samenwerkingspartners, hun doelen, belangen en belevingswereld zijn wij beter in staat om ideeën aan te

projecten en was er commitment op een escalatieniveau.

dragen die ervoor

Door het inrichten van een stuurgroep met mandaat is het mogelijk om besluitvor-

zorgen dat we er

ming over het project te laten plaatsvinden. Door het gezamenlijk invullen van het TCO-model worden partijen gedwongen transparant te zijn over hun belangen en informatie die van toepassing is op het project. Door in gesprek te gaan met de partijen en belangen bespreekbaar te maken, is er meer acceptatie van elkaars keuzes.

allemaal op vooruit gaan’

Dit is bijvoorbeeld gedaan door spelregels op te stellen en met elkaar te spreken over de verschillen die bestaan tussen de publieke en private wereld.

Resultaat Door samen te werken worden in de pilotprojecten grote stappen gemaakt. De projectpartners krijgen steeds meer begrip voor elkaars belangen en de impact van keuzes op die belangen. Openheid hierover biedt ruimte om randvoorwaarden anders in te kleden, en creëert daarmee ruimte om een optimale uitkomst te realiseren. Niet alle activiteiten kunnen een plek krijgen in de pilotprojecten, maar door de belangen en afwegingen in beslissingen helder en transparant te maken, wordt dit geaccepteerd. Uiteindelijk leidt dit tot invulling van een businesscase die tegemoet komt aan de financiële en maatschappelijke belangen en doelen van alle betrokken partijen.

148

- Projectgroep pilot Zero Emissie Busvervoer

SOMSAMMAGACHTERGROND Patricia de Broekert & Roelof Benthem

Buiten binnen halen

KAN SLIMME EXTERNE COMMUNICATIE SAMENWERKINGSVERBANDEN STERKER MAKEN? De vraagstukken waar organisaties voor staan, worden steeds complexer en dienen zich steeds sneller aan. Het aantal betrokken spelers neemt toe. Organisaties zoeken antwoorden door vaker samen te werken in wisselende coalities. Het proces van samenwerken staat in zulke coali-

ties centraal, natuurlijk. Maar er is nog een facet dat belangrijk is binnen samenwerkingsverbanden: de externe communicatie. Dit artikel onderzoekt of

E en samenwerkingsverband waarbij de organisatie zelf relevant is voor de klant, en dat ook zo moet gaan worden gepositioneerd.

E en samenwerkingsverband gericht op het reali-

externe communicatie kan helpen om de ambitie van

seren van een project of het leveren van een geza-

een samenwerkingsverband waar te maken. Helpt

menlijke dienst of product. De inhoud staat cen-

externe gerichtheid (buiten binnen halen) om de focus

traal en de nieuwe identiteit als afzender is niet zo

op de inhoud te krijgen of te houden? En welke instru-

relevant voor de doelgroep.

menten die er zijn voor positionering en branding van individuele organisaties, kun je daarvoor gebruiken?

a/b. Een samenwerkingsverband waarbij beide aspecten van belang zijn, en waarbij in de communicatie een slim samenspel nodig is over de te leveren

Samenwerkingsverbanden kennen verschillende orga-

dienst (inhoud) en de nieuwe organisatie (afzen-

nisatievormen. Voor al deze vormen heeft de externe

der).

communicatie dezelfde waarde. Het is belangrijk dat er een aanpak wordt gekozen die inspeelt op het belang

Bij veel samenwerkingsverbanden bestaat de neiging

van de externe doelgroep en die niet alleen kijkt naar

om te kiezen voor een A of een A/B strategie, omdat

de behoefte van het gevormde samenwerkingsverband.

zij zelf ‘vol’ zijn van hun nieuwe samenwerking. Maar,

Bij nieuwe samenwerkingsverbanden wordt er vaak

zit de doelgroep wel te wachten op een nieuwe iden-

direct gewerkt aan een naam of logo: een formule om

titeit met mooi logo en spannende naam? Soms komt

de nieuwe samenwerking te legitimeren. Slimmer is het

een boodschap beter over als die door de ‘betrouwbare’

om eerst na te denken over waar nu eigenlijk behoefte

partners zelf wordt uitgedragen. De betrokken partijen

aan is, aan de hand van drie verschillende vormen van

kunnen zich dan met het nieuwe initiatief profileren.

samenwerkingsverbanden: 149

SOMSAMMAGACHTERGROND Patricia de Broekert & Roelof Benthem

Basisstrategie Natuurlijk blijft het in veel situaties wel nodig om een nieuwe stichting of een herkenbare projectorganisatie in het leven te roepen. Zo’n nieuwe organisatie kan zorgen voor continuïteit in de communicatie. Er kan een reputatie gaan worden opgebouwd. Maar ook dan is het belangrijk om goed na te gaan wat het perspectief is voor de klant, de consument of relevante doelgroep. Bij het krachtig neerzetten van een nieuw samenwerkingsverband zal de nieuwe organisatie de successen claimen en moeten de deelnemende organisaties meer terughoudend zijn. Dat ligt vaak gevoelig, omdat bij deelnemende organisaties ook een grote druk ligt op het verantwoorden van hun inzet. Zij willen maar al te

Ontwikkeling logo Raad van Organisatie Adviesbureaus (ROA)

graag scoren met het nieuwe succes. Als zij dit doen, leidt het gemakkelijk tot verstoorde verhoudingen bin-

Merksleutel

nen de samenwerking. Daarom is het belangrijk om

Voor externe communicatie en marketing zijn veel mo-

eerst na te denken over de basisstrategie. Daarna zul-

dellen en instrumenten ontwikkeld. Eén van die mo-

len er duidelijke spelregels nodig zijn over de manier

dellen is de merksleutel. De kracht van dit instrument

waarop elke deelnemer daar publiekelijk mee omgaat.

schuilt erin, dat het de nadruk legt op de betekenis en het resultaat van een product of dienst voor de doel-

‘ Doelgroep,

groep. In marketingtermen: consumer insight.

concurrentie-

de markt wordt gezet, is de timing van de externe com-

De merksleutel dwingt om expliciet van buiten naar

omgeving en

municatie van groot belang. Het is niet altijd goed om

binnen te denken. Bij samenwerkingsverbanden kan

zo snel mogelijk naar buiten te treden. Sterker nog: in

de merksleutel buiten (behoefte van de doelgroep) en

de huidige samenwerkingspraktijk zien we een zeer

binnen (ambitie en de identiteit van de samenwerking

grote voorzichtigheid met externe communicatie. Pas

met de daaronder verschillende belangen van deelne-

als het nieuwe programma volledig in de steigers staat

mers) goed met elkaar verbinden. Doelgroep, concur-

of de nieuwe organisatie goed is ingericht, op alle

rentieomgeving en de behoefte van de klant zijn bepa-

niveaus, komt het eerste persbericht naar buiten. Dat

lend voor de ambitie van de samenwerking. De essentie

terwijl externe communicatie, vaker dan nu het geval

van de samenwerking wordt dus niet alleen van bin-

is, een samenwerkingsproces kan versnellen. Een pers-

nenuit bepaald. Het is goed om de deze aan te vullen

presentatie of een reclamespot kan het gevoel van

en aan te scherpen op de externe omgeving; de externe

trots en betrokkenheid weerspiegelen en daarmee het

stakeholders, de behoefte van de doelgroep (klanten)

collectieve proces een impuls geven. Of een publieke

en concurrenten. Met de merksleutel lukt het mensen

agendering van het onderliggende probleem waar aan

om duidelijke uitspraken te doen en daarover met el-

wordt gewerkt, kan de betrokkenheid en het urgentie-

kaar van gedachten te wisselen.

Timing Naast de keuze over hoe een gezamenlijk initiatief in

gevoel vergroten. De praktijk leert dat dit wel zeer nauw komt. Als de boodschap er net naast zit, het beeld niet

Deelnemers van samenwerkingsverbanden komen er-

wordt herkend door alle partners, of de partners nog

mee tot een strategie voor de externe communicatie,

niet helemaal op dezelfde golflengte zitten, kan externe

profilering en timing, zonder ruis. Als je weet wat de

communicatie afbreuk doen aan het nog fragiele pro-

samenwerking gaat opleveren en hoe je je wilt onder-

ces. In zekere zin is externe communicatie de proof of

scheiden ten opzichte van andere initiatieven, wordt

the pudding: durven we nu echt met de billen bloot?

het ook makkelijker te kiezen voor een passende naam en gewenste uitstraling.

150

de behoefte van de klant zijn bepalend voor de ambitie van de samenwerking’

SOMSAMMAGACHTERGROND Patricia de Broekert & Roelof Benthem

5. Waarden en persoonlijkheid

6. Geloofwaardigheid

8. Merkessentie

4. Voordelen

7. Onderscheidende kracht

3. Klantinzicht

1. Concurrentieomgeving

2. Doelgroep

Figuur 1: Merksleutel model

Logo als uitkomst en begin Een beeld zegt vaak meer dan duizend woorden. Het

samenwerking over een moeilijke hobbel heen helpen.

visualiseren van een gemeenschappelijke noemer is

Aansprekende externe communicatie kan de aandacht

daarom een volgende stap. Als de gezamenlijk gedra-

van de betrokken partijen weghouden bij het spel van

gen meerwaarde, expliciet gemaakt met behulp van

belangen en de aandacht vestigen op waar het in ter-

de merksleutel, op een goede manier in beeld wordt

men van customer insight om gaat.

omgezet, geeft het de samenwerking extra betekenis. Het logo en de naam zijn dus een logisch uitvloeisel

Externe communicatie kan zeker helpen om de ambitie

van een uitgewerkte positioneringstrategie. Maar de

van een samenwerkingsverband te realiseren. Het â&#x20AC;&#x2DC;bui-

ontwikkeling van een naam of logo hangt qua bete-

ten binnen halenâ&#x20AC;&#x2122; geeft de juiste focus op de inhoud en

kenis en timing samen met de ontwikkeling van het

verschuift de aandacht van de individuele belangen

samenwerkingsverband zelf. Door die koppeling komt

naar het gezamenlijke belang voor de klant. Timing is

het logo voort uit de gedefinieerde meerwaarde van de

daarbij essentieel. Externe communicatie maakt expli-

coalitie. En andersom kan een aansprekend beeld de

ciet waar de samenwerking voor staat en gaat. 151

SOMSAMMAGTOOL Martine de Jong

ZELFTEST SIGNATUREN Benieuwd naar uw voorkeursignatuur in samenwerking? Vul deze korte zelftest in en kom er snel achter. Het symbool dat u het meest aankruist, geeft aan wat uw voorkeursignatuur is. Kijk in het artikel op pagina 72 wat dit zegt over uw handelingsrepertoire. 1. Mijn belangrijkste karaktereigenschap is mijn:

5. Ik zie de omgeving als:

inlevingsvermogen en persoonlijke betrokkenheid

een bron van inspiratie

gevoel voor (politieke) verhoudingen en daadkracht

de eindgebruikers

activerend en inspirerend vermogen

een arena van belangen

structurerend vermogen en betrouwbaarheid

een selecte, relevante groep

fascinatie voor patronen en groepen

partners in dezelfde ambitie lyse

2. Mijn drijfveer is:

6. De omgeving vormt zich:

een betere gezamenlijke leefomgeving creĂŤren

organisch: die bepaal je niet, maar ontstaat

sneller tot een gedragen resultaat komen

door mensen aan te spreken op hun verantwoordelijkheden

inzicht krijgen in belangen voor betere oplossingen

op basis van machtsposities

beweging en ideeĂŤn laten ontstaan

op basis van sympathie en historie

verbinding maken en vertrouwen bouwen

op basis van een zorgvuldige analyse

3. Ik voel mij het meest thuis als:

7. Respect verdien je door:

er een inhoudelijk complex probleem is met belanghebbenden

goede persoonlijke relaties te onderhouden

alles nog open ligt

je afspraken na te komen

er een besluit moet worden genomen of crisis is ontstaan

nieuwe mogelijkheden te laten ontstaan

de opdrachtgever mijn ambitie deelt

de doelstelling van de opdrachtgever te realiseren

de partijen open staan voor elkaar

er met niet aflatend enthousiasme voor te gaan lyse

4. Als het niet lukt:

152

8. In mijn relatie tot de opdrachtgever:

ben ik persoonlijk geraakt

werk ik volgens planning en verwachting

ben ik teleurgesteld in het systeem

probeer ik te verrassen

zie ik ruimte voor verandering

probeer ik hem of haar te motiveren

was er niet voldoende urgentie

zijn de opdrachtgever en ik partners

waren er teveel onzekerheden

werk ik in lijn met zijn of haar belang en positie

SOMSAMMAGTOOL Martine de Jong

9. De rol van bestuurders is:

14. Kennis mobiliseer je door:

knopen doorhakken en onderhandelen

experts in te schakelen

een rechte rug houden en beslissingen onderbouwen

ervaringen bij elkaar te brengen en onbevangen vragen te stellen

staan voor een betere toekomst

trendsettende sprekers uit te nodigen

luisteren naar en begrip tonen voor de betrokkenen

uit te gaan van dat wat de belangrijkste spelers vinden

niet zelf een voorsprong willen nemen

te reflecteren en andere werelden te betrekken

10. Mijn omgeving motiveer ik door:

15. Een concrete ingreep die ik zou kunnen doen is:

mensen uit hun comfort zone te halen

onbesproken gedrag expliciet maken

duidelijke richtlijnen, kaders en perspectieven te scheppen

nieuwe onderhandelingsruimte creĂŤren

mensen verantwoordelijkheden en aandacht te geven

metaforen of nieuwe invalshoeken toevoegen

mensen een wervende visie te bieden

spelregels vaststellen

onderlinge afhankelijkheden in beeld brengen

de maatschappelijke meerwaarde schetsen

11. Mijn aanpak baseer ik op:

Totaal:

mijn intrinsieke drijfveren en consistente redeneerlijn wat past in de situatie om voortgang te boeken mijn intuĂŻtie en de echte dialoog de energie en initiatieven van de groep bewezen methoden en een helder procesontwerp

12. Onverwachte gebeurtenissen: grijp ik aan voor vernieuwing deel ik met de omgeving benut ik als dat zo uitkomt betekenen dat ik de afgesproken koers stevig moet vasthouden buig ik om naar een duurzame beweging

13. Ik ontmoet de betrokkenen: in de wandelgangen op kantoor op een inspirerende voorbeeldplek in een ongebruikelijke omgeving aan de keukentafel of in het buurthuis 153

154