ovr251

Utvärdering av genomförandet av Leader 2007–2011

Foto: Smålandsbilder.se

Innehåll Bakgrund och syfte...................................................................................................... 3 Metod............................................................................................................................. 3 Webbenkäten................................................................................................................ 4 Utvärderingens fokusområden................................................................................. 5 Leaders roll i den lokala utvecklingen............................................................................5 Strategiskt arbete...................................................................................................................7 Trepartnerskap i praktiken..................................................................................................8 Lokalt engagemang..............................................................................................................10 Organisation av Leader .......................................................................................................11 Länsstyrelserna.................................................................................................................14 Allmänhetens kännedom....................................................................................................16 Synergieffekter mellan projekt..........................................................................................17 Finansiering..............................................................................................................................18 Innovation.................................................................................................................................19 Avslutande synpunkter .............................................................................................. 21 Regelverket/Byråkrati/Kontroll..........................................................................................21 Redovisning/Rapportering.................................................................................................21 Administration.........................................................................................................................21 Ta bort ett led...........................................................................................................................22 Decentralisering......................................................................................................................22 Dela på resurser......................................................................................................................23 Bättre IT-stöd............................................................................................................................23 Mer mandat till LAG och kansli..........................................................................................23 Korta handläggningstiderna..............................................................................................23 Marknadsföring av Leader..................................................................................................24 Utbildning ................................................................................................................................24 Information från Jordbruksverket....................................................................................24 Ny period...................................................................................................................................24 Trepartnerskap/Samverkan................................................................................................25 Företagsstöd............................................................................................................................26 Ungdomar.................................................................................................................................26 Kommunen/Landsbygdsutvecklare................................................................................26 Leaderprojekten.....................................................................................................................27 Bilaga: Sammanställning av webbenkät................................................................. 29

2

Bakgrund och syfte Team Landsbygd, Jordbruksverket har gett MIND Research i uppdrag att genomföra en utvärdering av genomförandet av Leader.

Huvudsyftet med utvärderingen är att ge svar på: • Vilka är framgångsfaktorerna för att skapa långsiktigt hållbar utveckling på landsbygden genom leadermetoden?

• Vilka är fallgroparna och de största hindren i genomförandet?

Utvärderingen ska ge mer detaljerad kunskap om vilka faktorer som påverkar ett riktigt bra genomförande av Leader. Underlaget blir en viktig del av utvärderingen av pågående programperiod och ett bra underlag inför kommande programperiod.

Ett mervärde som utvärderingen har resulterat i är att respondenterna har känt sig uppskattade och viktiga när deras åsikter har efterfrågats. Det har också lämnat ett unikt utrymme för reflektion som lett till att de fått idéer under intervjun som de kan ha nytta av i sitt fortsatta arbete.

Metod Som metod för utvärderingen valdes kvalitativt inriktade intervjuer via telefon med personer från ett urval av de olika leaderområden som finns i Sverige.

Resultat från kvalitativa intervjuer lämpar sig väl för att se mönster i uppfattningar och åsikter. Kvalitativa intervjuer är inte en bra metod för att samla in statistisk data eller för att dra för stora slutsatser från. Till det krävs större, statistiskt säkerställda, undersökningar med ett mycket större antal respondenter.

Av de 63 leaderområden som finns i Sverige valde Jordbruksverket ut 21 stycken som skulle ingå i utvärderingen. Urvalet gjordes med ambitionen att få så stor spridning som möjligt utifrån geografi, storlek, hur långt området kommit i genomförandet samt om de tidigare varit Leader+ områden. Tillsammans med Jordbruksverket tog MIND Research fram en frågeguide som innehöll en beskrivning av de frågeställningar som skulle tas upp i intervjuerna. Det är tre personer som har genomfört intervjuerna. Alla har använt samma underlag men stort utrymme för respondentens personliga åsikter och erfarenheter har lämnats vilket innebär att intervjuerna har fått olika karaktär.

Innan undersökningen av de olika leaderområdena drog igång genomförde MIND Research pilotintervjuer i leaderområde Upplandsbygd. Syftet med pilotintervjuerna var att få mer information kring formuleringar, frågeområden, se hur lång tid intervjuerna tog med mera.

Intervjuerna genomfördes via telefon under december 2011.

3

De områden som utvärderats är följande: Dalälvarna

Leader Kustbygd Halland

Södra Fjällen

Gotland

Leader Linné

Terra et mare

Gränslandet

Leader Skåne Nordväst Södra

Timråbygden

Göteborgs insjörike

Leader Spira Fyrkanten

Upplandsbygd*

Inlandet

Leader Söderslätt

Urnära

Kustlandet

Polaris

Värmlands BergsLAG

Leader Blekinge

Sollefteå

Växtlust Värmland

* Pilotintervjuer

I varje område har ambitionen varit att intervjua verksamhetsledaren och tre LAG-medlemmar, dels ordföranden och dels två andra så att en från vardera sektor (ideell, privat, offentlig) deltar från varje leaderområde.

Utöver detta har även fem telefonintervjuer genomförts med leaderhandläggare på olika Länsstyrelser samt tio telefonintervjuer med projektägare i olika leaderprojekt runt om i landet.

Webbenkäten Innan utvärderingen genomfördes skickades en webbenkät ut till verksamhetsledarna i de områden som skulle utvärderas. Webbenkäten redovisas som bilaga.

4

Utvärderingens fokusområden Utvärderingen har fokuserat på nio olika områden, vilka är: • Leaders roll i den lokala utvecklingen • Strategiskt arbete • Trepartnerskap i praktiken • Lokalt engagemang • Organisation av Leader • Allmänhetens kännedom • Synergieffekter mellan projekt • Finansiering • Innovation

Nedan följer en sammanfattning av respektive område:

Leaders roll i den lokala utvecklingen Sammanfattningsvis upplever alla vi pratat med att Leader verkligen bidrar till lokal utveckling och många har även gett goda exempel på detta. Många poängterar dock att effekterna av projekt kan komma långt senare och att det till viss del är för tidigt att säga vad Leader lett till. Det som är den viktigaste framgångsfaktorn är samarbete och samverkan som uppstår tack vare leadermetoden och dess trepartnerskap. Detta bidrar till det lokala engagemanget som är en annan stark framgångsfaktor. Det känns verkligen som att Leader är med och arbetar aktivt i hela processen, från att informera och skapa engagemang, vara ett stöd i projekten till att följa upp och hålla koll på utvecklingen.

Det är mycket viktigt att ha en bra verksamhetsledare och ett engagerat LAG. Den fallgrop som nämns i alla sammanhang är den krävande administrationen och den krångliga byråkratin. När det gäller just Leaders roll i den lokala utvecklingen blir den negativa effekten att kontoren ofta inte hinner med att både ta hand om sökande, pågående projekt samt att vara ute och informera om Leader. Det finns också en risk att administrationen och byråkratin gör att folk drar sig för att söka sig till Leader. ”Leader är ett utmärkt sätt att bredda nyttan i projekt, det är en form av social innovation som uppmuntrar nya sätt att mötas och tänka.” Detta säger en av de personer som intervjuats och det sammanfattar på ett bra sätt det nästan alla säger.

Ett annat citat fångar också in en viktig roll: ”Leader väcker områden som sover men bidrar även där det redan bubblar.”

En stark framgångsfaktor är att det har blivit ett stort engagemang bland invånare på landsbygden. Där projekt drivs väcks mer engagemang. Att få igång många projekt och stödja projektägarna att skriva ansökningarna själva med stöd från kansli och LAG gör att många kommer igång och kan vara med och

5

bidra till lokal utveckling. Det är viktigt att det inte bara är projektproffs som söker och driver projekt. För att undvika detta är det viktigt att marknadsföra Leader men också att de som söker får stöd i den administrativa processen.

Samarbetet över kommungränserna är en stark framgångsfaktor till att driva lokal utveckling och där har Leader bidragit till mycket, dels genom att initiera samarbeten mellan kommuner, och dels genom att gå in och fylla en funktion i de samarbeten som redan finns. De kommuner som har landsbygdsutvecklare är särskilt framgångsrika. Det är viktigt att de som arbetar med Leader engagerar de lokala tjänstemännen. Det har inte alla lyckats med, i många fall för att kommunen inte sett sin del i Leader. Men det är samtidigt viktigt att kommunen inte blir en alltför stark part då insikten om att andra än kommunen kan göra saker för lokal utveckling är en viktigt poäng. Kommunen har dock en viktig roll som finansiär. Även övriga samarbeten som Leader bidragit till är en stor framgångsfaktor.

Samarbeten mellan företag, individer i olika generationer, föreningar och samarbeten mellan olika leaderområden har lett till ett utbyte av erfarenheter.

Leadermetoden är viktig för den lokala utvecklingen då den skapar förutsättningar för samarbeten och samverkan på ett unikt sätt. Det finns mycket idéer som folk tänkt på under en längre period som kan genomföras tack vare Leader. Leadermetoden tar också tillvara på passion, drivkraft och förändringsvilja.

Samverkan är en viktig faktor för att projekten ska överleva även efter projekttidens slut. Att nya företag startas är också en framgång och bidrar till hållbarhet på sikt. Engagemang underifrån är något som verkligen stärker det lokala näringslivet. Att det finns en handlingsplan för det fortsatta arbetet är viktigt för att utvecklingen ska fortsätta. En viktig del för utveckling och hållbarhet framåt är att skapa arbetstillfällen. Flera säger dock att det inte skapats så många nya arbetstillfällen. En bidragande orsak är enligt vissa att det inte går att ge företagsstöd inom Leader.

Det är viktigt att samverka med andra lokala och regionala satsningar samt med de som ger landsbygdsbidrag. Även företagsstöd behöver sammankopplas med Leader. Detta ger förutsättningar för att alla ska gå hand i hand och driva utvecklingen framåt.

Det är bra att Leader fokuserar på mjuka värden som idéer, engagemang och samarbeten.

Inför kommande period är det viktigt att komma igång tidigt. Regelverk ska vara klara och tydliga, information och utbildning måste ske tidigt och områdena måste snabbt få till en organisation för att kunna starta arbetet.

Projekten i sig är ofta inte så lönsamma men de öppnar möjlighet för lön­ samhet senare. Man borde verkligen öka förståelsen för detta genom en aktiv kommunikation. Man måste hitta forum där fler än de redan invigda får ta del av resultaten.

6

De projektägare som intervjuats påtalar att projekten skapat ett bättre klimat i bygden på många sätt. Mötesplatser har skapats där befolkningen antingen samlas kring en aktivitet eller för samtal samt även för att knyta kontakter för vidare samarbeten. Det finns även projekt som skapat arbetstillfällen och lyft varumärken. Sedan finns det också projekt som satt ungdomar i arbete eller på praktikplatser vilket lett till att ungdomarna blivit inspirerade till att studera vidare eller etablerats på den lokala arbetsmarknaden. Bolag har bildats och mervärden har skapats för samhället, människorna i byn och besökare. Även kommunen har upplevt positiva effekter som en följd av några projekt. På vissa håll har tillgänglighet till platser utökats och ett annat exempel är att information och dokumentation om bygden och dess invånare har tillgängliggjorts.

Det finns också projekt som nått stora framgångar och lett till stor utveckling i bygden. Ett exempel är en arena som bidrar till övernattningar på den lokala campingen, besök på lokala restauranger och en allmän marknadsföring av kommunen med sina tusentals besökare per år. En folkhögskola har genom sitt projekt skapat ett mervärde både för skolan och dess elever men även för kommunen. Olika typer av utbyten sker med en vänort och turister lockas till kommunen. För framtida utveckling är det viktigt att sprida information om lyckade projekt.

Strategiskt arbete Sammanfattningsvis kan konstateras att alla har en medvetenhet kring strategin men alla arbetar olika aktivt med den. Alla menar dock att strategin genomsyrar allt, att den är ett riktmärke och ledstjärna, en utgångspunkt för allt. Strategin styr besluten och några har den alltid framme på mötena medan andra har den mer i åtanke och gör regelbundna uppföljningar för att se till att de håller sig till strategin.

Alla i LAG måste verkligen sätta sig in i vad strategin innehåller och går ut på.

Det är viktigt med en samsyn inom LAG och det är viktigt att alla tolkar alla delar på samma sätt. Flera uttrycker att man får bäst förståelse och insikt genom att driva projekt själva. Nya medlemmar i LAG måste utbildas kring strategin så att de kommer in i arbetet snabbt och får en förståelse för hur allting fungerar.

Det har varit bra att avsätta någon dag för att gå igenom strategin och arbeta igenom den.

Strategierna är mer eller mindre detaljerade. Det som påpekats som viktigt av många är att strategin ska vara hållbar i många år och att det därför är viktigt att den är relativt generell, vilket också gör det lättare att få in många projekt.

Projektansökningar som kommer in och inte riktigt passar in i strategin anpassas ofta något så att de passar in.

Det finns ett behov av att få mer information och vägledning hur axlarna ska tolkas. Vissa projekt nekas för att de är svåra att få in under någon axel. Det finns också en problematik med de stora variationerna i hur landskapen i Sverige ser ut då exempelvis topografin skiljer sig åt och de olika förutsättningarna varierar vilket gör det svårt att få in projekt i alla axlar. Många har till exempel gjort slut på pengarna i en eller två av axlarna men har problem att fylla reste-

7

rande axlar. Det är synd att behöva tacka nej till projekt bara för att någon axel är fylld. Det är mindre bra att tvinga in projekt under axlar som har pengar över. Självklart är det viktigt att alla axlar finns med och det är bra att driva uppsökande verksamhet för att upptäcka projekt som skulle kunna genomföras med god effekt. Dock kan det vara så att det som folk upplever som mer framtvingande projekt inte alltid är lika hållbara som projekt som startats upp spontant.

De flesta känner att de skulle kunna arbeta mer med och mot mål. Uppföljningar av strategin görs ofta och hos många men det är mer för att se till att alla områden i strategin fylls med projekt, inte för att utvärdera långsiktighet, hållbarhet och andra effekter. Den halvtidsutvärdering som gjorts används av många som en värdering av vad som gjorts hittills och vad de behöver fokusera på framöver.

Den uppföljning som finns upplevs av en del som alltför näringslivsinriktad med ett för stort fokus på företagande och arbetstillfällen. Många menar också att uppföljningen som görs direkt efter att projekten är avslutade inte alltid visar på de långsiktiga och verkligt hållbara effekterna då dessa kan komma långt senare. Det borde göras någon form av uppföljning även efter ett par månader eller år.

När det gäller vad som är viktigt i arbetet med att välja projekt är eldsjälar och engagemang några av nyckelorden som ofta återkommer. Någon sa att ”Vi letar möjligheter och ger bränsle men det är eldsjälarna i projekten med sin positiva anda som skapar det lokala engagemanget.” Också underifrånperspektivet betonas ofta som en av de stora fördelarna med Leader och något som är viktigt att hålla fast vid. Nytänkande och innovation kan ibland vara svårt då det viktigaste är att hålla strategin, flera säger att det är viktigt att alltid ha strategin i åtanke så att de ej lockas av entusiaster. Flera nämner också att det är synd att Leader inte kan ge stöd till företag för det är genom företag arbetstillfällen skapas och bättre förutsättningar för hållbarhet skapas.

Många tycker att ungdomsprojekt är särskilt viktiga att satsa på och flera nämner ungdomscheckar och paraplyprojekt som lyckosamma metoder. Flera menar att det är svårt med integrationsprojekt, här förekommer sällan underifrånperspektiv utan de allra flesta projekt är initierade av kommunen.

Det är uppenbart att det i huvudsak är marknaden som styr, i de fall Leader går in och styr är det på grund av att projekt fattas inom någon del av strategin och inom någon axel. Denna typ av framtvingade projekt har inte lika stor chans till överlevnad även om projekten i sig kan vara bra.

Trepartnerskap i praktiken Sammanfattningsvis är alla eniga om att en av de största framgångsfaktorerna med Leader är trepartnerskapet och de effekter som det ger.

Merparten tycker att samarbetet mellan de tre sektorerna i LAG fungerar bra.

Ingen sektor är starkare än den andra och alla får komma till tals. Det är viktigt att ha en bra ordförande i LAG som aktiverar alla medlemmar. Trepartnerska-

8

pet i LAG har lett till nya samarbeten och kontaktytor. LAG är en unik arena som har gjort att fler och fler har fått upp ögonen och insett fördelarna med att samverka sektorerna emellan. Det är dock viktigt för hållbarheten att ständigt informera om Leader och vad det kan ge, detta är något som alla i LAG måste göra aktivt.

Kommunen spelar en viktig roll men meningarna går isär om vilken roll kommunerna ska spela. Den ena gruppen tycker att det är oerhört viktigt att få med sig kommunerna, ha god kontakt och dialog med tjänstemännen och gärna ha kommunens ordförande med i LAG, helst som ordförande. Den andra gruppen ser en fara med att kommunen får för stort utrymme och för stort inflytande, de vill inte att Leader ska bli en kommunal verksamhet. Det allra viktigaste är ändå att få politikerna med sig. Om inte offentlig sektor satsar på lokal utveckling kan de utgöra det största hindret för ett lyckat genomförande.

De kommuner som har landsbygdsutvecklare har varit särskilt nöjda med den roll som kommunerna spelar i Leader. Landsbygdsutvecklare på kommunen är i många fall ett tecken på att kommunen satsar på landsbygdsutveckling.

Landsbygdsutvecklarna är en bra länk mellan Leader och kommunen.

I projekten skiljer det sig hur olika områden arbetar med trepartnerskap, vissa har det som krav att alla tre sektorer ska vara med medan andra inte har det som krav. De som inte har det kravet har för det mesta två sektorer med i projekten och det är oftast småföretagarna som är svåra att få med. Detta är enligt många också till viss del en effekt av att Leader inte får arbeta med företagsstöd. Det är en nackdel att det är så svårt att få med sig företagen, eftersom det är där arbetstillfällen skapas. Även den offentliga sidan har i vissa fall varit svår att få med initialt men det har i de allra flesta fall löst sig genom möten på kommunen där man informerat om Leader. Att alla tre sektorer är involverade i projekten gör dem mer seriösa och hållbara, i de fall där trepartnerskap inte är ett krav är det bra att uppmuntra till samverkan. Grunden till vidare samarbete och hållbarhet grundläggs i projekten och effekterna av detta kan komma långt senare, efter att projektutvärderingen är gjord. Många har gett goda exempel på synergier som skapats.

Många arbetar med projektträffar av olika slag där de som driver projekt samlas för att utbyta erfarenheter med mera. Detta är framgångsrikt för att skapa synergier och vidare samarbeten. Det finns även de som gör rundresor i området och besöker de olika projekten och då kan både LAG och andra projekt delta.

För att trepartnerskapet ska bli en framgång är det viktigt med engagemang i LAG. Det är viktigt att LAG-medlemmarna kommer på alla möten, samt att man är aktivt engagerad. Som LAG-medlem är man dessutom ambassadör för Leader och ska sprida information i sina nätverk.

Vid tillsättning av ledamöter försöker de flesta följa de riktlinjer som finns men många påpekar att det viktigaste är att få med sig engagerade människor. Att få en jämn åldersfördelning är ett problem för många. Det är svårt att få med sig unga som dessutom tenderar vara mer flyttbenägna. Medelåldern är ofta

9

hög vilket även beror på att det ofta är fler äldre som har tid att engagera sig i ideella föreningar. Kommunerna nominerar ofta själva LAG-representanter och det är ofta män som är aktuella, vilket gör att det kan vara svårt att få en jämn könsfördelning bland LAG-medlemmarna. Detta är något som flera områden fått arbeta hårt med.

De flesta projektägare som intervjuats har arbetat aktivt med att få till trepartnerskap i projektet, det verkar inte alltid vara ett tvång att ha alla tre sektorer representerade i projekten men vissa har satt det som ett krav internt i projekten. I de allra flesta fall verkar trepartnerskapet bildas naturligt. Några menar dock att det är svårt att få till trepartnerskap i projekten på mindre orter. I alla projekt är ideellt arbete helt avgörande. Kommunen är ofta med som en part, antingen som finansiär eller som stöd och har då exempelvis hjälpt till med lokaler och annat. På något håll har kommunen varit positiv till samarbete just eftersom Leader stimulerar till handling och uppmuntrar initiativtagande som leder till förändringar i bygden. När kommunen är positivt inställd är det också lättare att få ut mer av den. Privata företag har i många fall finansierat, sponsrat och på andra sätt stöttat projekten. Just sponsring är ett positivt sätt för företagen då de därigenom syns för andra som kommer i kontakt med projektet, både före och efter avslut. De lokala företagen är ofta involverade under själva projektet men det är inte alltid det leder till mer. Någon menar att en kommersiell aktör är viktig att ha med i leadersammanhang då det skapar en stabil hållbarhet framåt. En annan menar att närhet till de lokala företagen är en nyckel för ett lyckat genomförande. Till sist måste alla arbeta tillsammans och ta ansvar för framtiden.

Lokalt engagemang Leader som metod ger luft under vingarna där engagemang redan finns och bidrar till att skapa engagemang där det inte funnits tidigare, men detta kräver mycket resurser till mobilisering.

Nyckeln till det lokala engagemanget är i många fall de lokala eldsjälarna.

Lyckade projekt drivs ofta av någon som har ett brinnande engagemang men som även är en duktig projektledare. Engagemang finns ofta hos de som vill bo kvar på landsbygden och triggas framförallt igång vid yttre hot, såsom nedläggning av olika service- och omsorgsinrättningar. Men det skiljer sig en del åt i landet, på vissa håll där området präglas av småföretagaranda finns ett lokalt engagemang som Leader är med och stöttar, på andra håll råder en bruksmentalitet och där är inte den stora massan lika aktiv och engagerad. I områden som ligger nära en stor stad är det lättare för folk att förlita sig på staden än att jobba med utveckling av landsbygden vilket lett till att Leader inte har fått lika stort genomslag. Leader har till viss del bidragit till en insikt om att man själv kan och måste ta ansvar för bygdens överlevnad. De som vill bo kvar på landsbygden har ofta mycket idéer och Leader kan vara med att bidra till kreativitet och finansiering.

10

Alla inom Leader, men framförallt verksamhetsledaren, är viktiga ambassadörer. Det är därför viktigt att ha engagerade personer, gärna med stora nätverk, på alla positioner då det är de personliga kontakterna som främst skapar engagemang.

Det allra mest framgångsrika sättet att skapa engagemang är att visa upp goda exempel på lyckade projekt. De som organiserat projektbesökardagar talar varmt om detta. Men även via pressen, nyhetsbrev och andra marknadsföringsinsatser sprider man ryktet om lyckade projekt. Det är viktigt att kunna visa upp vad de genomförda projekten bidragit med. Dels väcker detta lusten hos andra att själva driva projekt och dels skapar det förtroende hos näringsliv och offentlig sektor som ofta finansierar projekten.

All administration, byråkrati och problem med att få ut pengar i god tid riskerar att avskräcka de som har goda idéer och bra engagemang från att söka stöd hos Leader. På flera ställen erbjuds projektskolor för att underlätta för projektägare men de flesta anser trots detta att processen måste förenklas och mycket skulle kunna göras via webben. Den krångliga administrativa processen är ett problem och dåliga rykten sprids ofta fortare än goda vilket får negativa konsekvenser för Leader.

De allra flesta vill ha möjlighet att ge någon form av företagsstöd eller en samordning mellan det företagsstöd som finns och den finansiering Leader erbjuder. De tidigare företagscheckarna saknas av flera. Näringslivets engagemang är viktigt för långsiktig hållbarhet. Att samarbeta med företagarföreningar på olika sätt är ett bra sätt. Projekten tar ofta in offerter från lokala företag som också kan vara med som sponsorer vilket är ett bra sätt att engagera de lokala småföretagarna.

Organisation av leader Sammanfattningsvis kan sägas att allt som gör att ett genomförande av Leader blir lyckat handlar om personer med rätt inställning. Alla, från verksamhetsledare till personer som arbetar på myndigheterna, måste vara engagerade och brinna för lokal utveckling. En fallgrop är återigen administration och byråkrati. Det som krånglar till det ännu mer är att det är många led i processen. Vissa föreslår att man tar bort ett led som till exempel länsstyrelsen, medan andra föreslår en omstrukturering mellan LAG/kansli och länsstyrelsen.

En bra, engagerad och aktiv verksamhetsledare är verkligen en förutsättning för ett lyckat genomförande, men även ett fungerande LAG. I stort sett alla upplever att LAG fungerar mycket bra, att det är öppet för alla och högt i tak samt att ingen bevakar sina egna intressen.

Alla är överens om att nyckeln till ett lyckat genomförande av Leader är att LAG är engagerat. Det viktigaste vid tillsättning av ledamöter är att de inser att LAG inte är en styrelse som arbetar tillbakalutat utan det krävs att man är insatt och engagerad och att man arbetar aktivt.

11

Många påpekar att LAG:s engagemang ökar när alla är delaktiga i ansökningsprocessen. När det bara är beredningsgrupper som bearbetar ansökningarna får de dels för stort inflytande över beslutet och dels blir resten av LAG oengagerat eftersom de inte sätter sig in i underlaget. Ett alternativ är att det finns en beredningsgrupp men att platserna är rullande så att alla någon gång per år arbetar med beredning inför mötena. Ett annat alternativ är att dela upp LAG i mindre grupper som bearbetar några ansökningar var, mer noggrant, innan gemensam diskussion och beslut. Det är viktigt att inte överorganisera sig och skapa olika grupper bara för att de ska finnas. Det är också viktigt att utvärdera arbetet vartefter så att mindre effektiva arbetssätt ändras.

Ett mycket lyckat sätt att arbeta i ansökningsskedet är att de som söker projektstöd kommer och presenterar projektet och att LAG sedan har möjlighet att ställa frågor. Detta stärker både LAG och projekten och det öppnar upp för en dialog i ett tidigt skede.

De som har arbetat med faddrar i projekten är mycket nöjda med detta, men som med allt annat krävs engagemang, ansvar och att man är insatt.

För att allas åsikter alltid ska ha möjlighet att komma fram är det viktigt att ordinarie medlemmar i styrelsen har utsett ersättare och suppleanter som kan närvara om de själva inte kan gå på ett möte. De som har varit svårast att få med sig är ungdomar och småföretagare. Ungdomar är rörliga och flyttar ofta medan småföretagare har svårt att avsätta den tid som behövs. Medelåldern är i många fall ganska hög i LAG på grund av att det oftast är pensionärer som har tid att engagera sig i Leader.

Leader är väldigt komplext att sätta sig in i och det är viktigt att både befintliga och nya medlemmar får rätt förutsättningar för att komma in i verksamheten.

Någon menar att det är ett års upplärningsperiod för en ny person på kansliet.

Det är överlag positivt att samarbeta med andra leaderområden för att utbyta erfarenheter. Att söka stöd hos andra områden har under turbulenta perioder varit avgörande för några områden och det är något som fler skulle kunna göra och gynnas av.

När det gäller områdenas olika geografiska förutsättningar har vissa områden problem med stora avstånd och långa resvägar. Roterande möten på olika platser i området gör det lättare. Ett alternativ som nämnts är också att det skulle kunna finnas två verksamhetsledare i stora områden, och som verkar på varsitt håll. I flera fall har det påtalats problem med att man delat upp kommuner i olika leaderområden. Vissa menar till och med att det inte bör förekomma i nästa period. Men i stort påtalas ofta nyttan med att samarbeta över kommunoch länsgränser. Det ger nya insikter och skapar vidare perspektiv.

Samarbetet över kommungränserna upplevs som positivt. Det har i vissa fall varit svårt att få igång detta samarbete då det varit ett nytt sätt att arbeta och många har upplevt konkurrens och bevakat sitt revir. Men kommunerna har kommit igång och sett nyttan med samarbete. De kommuner som redan samarbetat har fått ytterligare ett verktyg genom Leader. Mindre områden med bara en kommun har dragit igång samverkansprojekt med fler kommuner för att få

12

mer utbyte. Dessa mindre områden menar att det positiva med att bara vara en kommun är att det blir korta beslutsvägar och de har en god kännedom om vad som pågår i området. Även samarbete över länsgränserna upplevs som positivt. Några har samverkansgrupper som har ökat erfarenhetsutbyte och kunskapsspridning.

Det finns också en viss skillnad mellan små och stora kommuner och närheten till en tätort eller stad. Generellt kan sägas att ju större kommun och ju närmre en tätort, desto mindre roll spelar Leader och desto svårare är det för Leader att få genomslag. Men i mindre områden och kommuner har Leader verkligen kommit till nytta.

De områden som delar kansli och delar på personal upplever detta som en stor framgång. Dels kan man byta erfarenheter och kunskap med varandra och dels kan flera gå ihop för att ha råd att anställa personal såsom administratörer, ekonomer och informatörer. Det är dock viktigt att lokalen är centralt placerad.

Det är väldigt krävande med all administration, all uppsökande verksamhet och dessutom att vara stöd till pågående projekt, så tillräckliga resurser på kansliet är avgörande för hur lyckat genomförandet av Leader blir. Många påpekar nödvändigheten av att ha minst en person heltidsanställd och detta gäller oavsett områdets storlek. Överlag är känslan att Leader har nått ut i alla delar av områdena, både i större och i mindre områden. De flesta gör uppföljningar på att de verkligen når ut och söker upp de delar som inte har några projekt för att försöka få igång något även där. Någon nämnde att de på kontoret har en karta över området där de sätter upp nålar där projekten finns så det blir tydligt var de nått ut.

Att LAG-medlemmarna bor utspritt i området är också viktigt för att projekten ska fördela sig jämnt över området. Projekten genomförs ofta där LAG-medlemmarna bor eftersom de fungerar som ambassadörer för Leader.

När det gäller kontakten med länsstyrelsen är en god relation och en bra dialog helt avgörande. Rutiner, förtroende och inställning är alla aspekter som påverkar samarbetet med länsstyrelsen. De som inte varit nöjda med samarbetet har i vissa fall påpekat detta och lyckats driva igenom förändringar som fått positiva effekter. Vissa har med någon från länsstyrelsen som adjungerad på LAGmöten och upplever att det är positivt eftersom de får direkt respons och svar på frågor. Det största problemet med länsstyrelserna är dock inte relationerna i sig utan systemet som gör att handläggningstiderna blir långa och utbetalningarna dröjer. Många upplever också att det är brist på kapacitet hos länsstyrelserna. Det som i stort sett alla nämner som den allra största fallgropen är att utbetalningarna dröjer och att administrationen i allmänhet förhalar hela processen. Att inte få pengar in i projekten får enorma konsekvenser.

Jordbruksverket upplevs som en kontrollenhet som fokuserar på siffror istället för på projekten. De har en stelbent byråkrati och gamla system som blir en bromskloss i hela arbetet med Leader. Vissa upplever att Jordbruksverket inte är kundorienterade, att de är svåra att nå och tar lång tid på sig att behandla frågor. Men de finns även de som är väldigt nöjda med den kontakt de har med

13

Jordbruksverket. Inledningsvis orsakade Jordbruksverket mycket oreda då regelverket inte var klart vid starten. Många anser att all information som kommer från Jordbruksverket inte är nödvändig. De vill endast ha information som verkligen berör dem eftersom de inte har tid att ta del av överflödig information.

De flesta är nöjda med kontakten med Landsbygdsnätverket och upplever att deras träffar är mycket bra och ger bra information. De fungerar som en spindel i nätet som fångar upp signaler och uppmärksammar problem.

De som varit i kontakt med Team Landsbygd är positivt inställda, däremot nämner ett fåtal att de ej varit helt nöjda med introduktionsutbildningarna.

Länsstyrelserna MIND Research har även intervjuat några handläggare på länsstyrelserna kring deras tankar om organisationen av Leader.

Sammanfattningsvis kan sägas att förståelse är viktigt. Alla måste vara insatta i Leader, både på länsstyrelsen och ute i områdena, och alla måste förstå sin roll och sitt ansvar. Sedan finns det också en del synpunkter på förändringar som skulle kunna göras och flera tycker att mer administration borde läggas på länsstyrelserna, men det finns också de som tycker att länsstyrelserna inte alls borde finnas med som mellanled.

Samarbetsklimatet är viktigast, framförallt med verksamhetsledaren men även med övriga i LAG. En tät och nära kontakt är avgörande för att allt ska bli bra.

Allt handlar om personbundna relationer men även en god vilja är viktig för att få allt att fungera, vill man så brukar det fungera. Det är viktigt att kunna arbeta med känsliga frågor. Länsstyrelserna måste alltid vara tillgängliga för leaderområdena och ta sig tid att svara på frågor och så vidare. Om de är tillgängliga och hjälper områdena mycket är det lättare att kräva mer tillbaka i gengäld.

Vissa har regionala träffar med bland andra verksamhetsledare, ordförande och i vissa fall även landsbygdsutvecklarna och detta skapar en bra dialog. Det är värdefullt att lära av varandra och ta del av andras erfarenheter.

Det blir sårbart när folk byts ut, speciellt i mindre områden där de på länsstyrelsen har dåligt med backup.

En länsstyrelse har gjort ett tydligt val att inte lägga sig i LAG:s arbete, de får sköta beslut och projekt själva och det har fungerat bra (vilket även leaderområdena tycker). De har även prioriterat Leader i sin ekonomihantering medan annat har fått stå tillbaka. Det är viktigt att det finns tydliga riktlinjer för vad länsstyrelsen ska lägga sig i och inte. Det är också viktigt att alla som arbetar med Leader på länsstyrelserna har en tydlig uppdelning av arbetsuppgifterna och olika roller, det gör att alla kan fokusera på sitt och endast bolla med varandra om problem uppstår. Alla måste veta vad som krävs och det gäller både personal på länsstyrelserna och de som arbetar i leaderområdena.

Länsstyrelserna upplever att det är lättare att arbeta med områden som tidigare varit med i Leader då de har bra koll. Detta trots att denna period inledningsvis

14

hade stora förändringar som skulle förstås av alla inblandade, även de med mer erfarenhet. Det var också problem med att regelverket ändrades i början.

Länsstyrelserna var snabba att rätta till och förtydliga när de hittade fel i början. De områden som varit med i tidigare period kom igång snabbare än nya områden och i fall som dessa kan de nya lära mycket av de mer erfarna. Det är också viktigt att myndighetspersoner är med redan från början i leaderarbetet, till exempel för att förankra och för att utveckla strategin.

Länsstyrelser som har erfarenheter av områden som haft problem påpekar att det är bra att bryta upp och göra en omstart om problemen varit stora, till exempel byta styrelse och ordförande. Detta är även något som sådana områden upplever fungerat bra.

Kontakten med Team Landsbygd har fungerat ypperligt, de har samma syn på Leader som länsstyrelserna. De flesta har haft mest kontakt i början, sedan endast om det finns knepiga saker att reda ut. Det är ett bra gäng som är hjälpsamma, tåliga och alltid lyssnar.

Länsstyrelserna borde träffa Jordbruksverket mer än leaderområdena, det skulle göra att länsstyrelsen blir en bättre mellanhand mellan Jordbruksverket och kansliet vilket kanslierna uppskattar. Jordbruksverket skulle kunna hålla i fler utbildningar för länsstyrelserna. Vissa upplever att utbildningarna i början inte är så bra.

De som ej har erfarenhet av Leader sedan tidigare har upplevt ett bra stöd från Jordbruksverket i samband med uppstarten. Men vissa blanketter och riktlinjer kom sent. På centralnivå måste allt vara på banan innan det drar igång, de måste vara snabbare att nå ut.

Många upplever att LAG är underbemannade och har otillräckliga resurser.

Länsstyrelsen kan regelverket för projekten och det vore bättre om LAG hade en renodlad mobiliseringsfunktion. Ansökan kan gå direkt till länsstyrelsen med endast ett bifall från LAG att de stödjer projektet. Länsstyrelsen skulle kunna registrera allt i systemen så att mer arbete ligger på dem istället för på kanslierna. Det skulle vara en bättre och effektivare arbetsgång som dessutom skulle skapa en tidig relation mellan Länsstyrelse och projekt. Som det är nu är det en lång väg och mycket frågor fram och tillbaka som tar tid. En fördel med att LAG går igenom ansökan är dock att den blir av bättre kvalitet och dessutom är det viktigt att LAG är insatta i projekten eftersom de tittar på resultat och måluppföljning senare.

LAG har ett enormt ansvar och det är viktigt att de är medvetna om det. Deras status måste höjas och de måste få kompetensutveckling. Det är viktigt att de är insatta.

En del länsstyrelser är medvetna om att vissa leaderområden vill skippa länsstyrelsen som mellanled. Men det är viktigt att länsstyrelsen är med då de når ut på ett bra sätt vilket kan skapa ringar på vattnet. Samarbetet med länsstyrelsen är viktigt men det finns mycket administration som kan förenklas.

15

Det finns även länsstyrelser som anser att deras funktion som mellanled är onödig och att mer direktkontakt med Jordbruksverket skulle göra allt snabbare. Om LAG hade mer direktkontakt med Jordbruksverket och länsstyrelsen endast informerades för kännedom skulle det vara lättare att förstå allvaret i arbetet.

Det allra viktigaste rent administrativt är dock att handläggningstiderna kortas och där krävs mer resurser. Det är både länsstyrelserna och kansli och LAG ense om.

Allmänhetens kännedom Det är tydligt att alla verkligen har arbetat hårt med att informera om Leader, speciellt i början av perioden. Verksamhetsledaren, men även LAG-medlemmarna, har varit aktiva i att sprida information på olika sätt. Det finns mer eller mindre effektiva sätt att informera om Leader. De flesta tycker att det allra bästa sättet är att informera om lyckade projekt. Vad gäller tidningar fungerar artiklar bättre än annonser och det är viktigt att leaderlogotypen finns med.

Uppsökande verksamhet är viktigt i början och för att nå allmänheten i olika sammanhang. Dock verkar det vara mer effektivt att söka sig till/bli inbjuden till sammanhang där olika grupper träffas av andra anledningar.

Verksamhetsledarna och även LAG-medlemmarna har arbetat hårt med information och gör det till viss del fortfarande. De har informerat hos kommunen, i byalag, på näringslivsträffar och föreningsträffar. De har även tryckt upp material och lagt ut på olika ställen. Men den allmänna kännedomen om Leader är låg. De som på något sätt varit i involverade eller berörda av projekten är de som känner till Leader. Att informera om Leader kräver mycket av de redan hårt belastade kanslierna och därför är det viktigt att hitta alternativa sätt att informera på.

Det är viktigt i informationssammanhang att skapa positiva signaler som gör att fler vill bli involverade och det är en stor utmaning att nå de som inte redan vet vad Leader är.

Det bästa sättet att öka allmänhetens kännedom är att berätta om lyckade projekt. Dessutom sprider sig goda rykten från mun till mun där projekten är igång. Några utser ”Årets projekt” som leder till en del uppmärksamhet i media.

Artiklar i lokalpressen där projekten presenteras är mycket mer framgångsrikt än att ha annonser om Leader. Om information om Leader ska spridas är det viktigt att ha med både logotyp och information, till exempel i form av en faktaruta.

Att ha en bra hemsida hjälper inte om ingen känner till den, men det är en bra källa för information för de som berörs. Några har haft en journalist eller informatör som hjälpt dem att skriva och sprida information och det verkar ha fungerat bra.

16

Det är värdefullt och effektivt att få möjlighet att presentera Leader vid ett tillfälle, i ett sammanhang och på en plats där målgruppen (potentiella projekt­ ägare) själva valt att samlas. Att själv anordna möten för att informera om Leader ger inte samma effekt. Informationsinsatser ut i det blå ger nästan ingenting.

Kommunernas näringslivskontor är viktiga när det gäller att informera de lokala företagen. Även de kommunala tjänstemännen och kommunens landsbygdsutvecklare är viktiga informatörer.

På några håll har mindre grupper som arbetat med information skapats vilket lett till bra spridning, ett exempel är att byalagens ordföranden och landsbygdsutvecklarna samlats.

Landsbygdsutvecklare och andra som är leadervänliga slussar ofta vidare personer med goda idéer till Leader. Även LAG-medlemmar som stöter på idéer i olika sammanhang tar ofta tillfället i akt att informera om Leader.

Det är svårt att avsätta tid till information och även här är det ett tips att gå ihop med andra leaderområden för att informera gemensamt, till exempel genom att anlita en informatör tillsammans. När det gäller att informera ungdomar finns det många bra idéer på hur man kan nå dem, till exempel genom Facebook och bloggar.

De allra flesta har en god spridning på projekt i hela leaderområdet och har en strid ström av ansökningar som kommer in. Men det är föreningar och företag som nås av information, ej allmänheten.

Det finns olika alternativ för hur projektägarna kommit i kontakt med Leader.

Antingen är de själva involverade i leaderverksamheten som ordförande i byalagets förening, medlem i LAG eller har varit med och skrivit programmet i tidigare period. Eller så har de aktivt sökt efter stöd och stött på Leader av en slump genom att surfa på kommunens hemsida och där läst om Leader, eller kommit i kontakt med Leader via ett studieförbund. Andra har suttit i möte med kommunens näringslivssekreterare i ett annat ärende och på så sätt fått information om Leader eller på annat sätt varit i kontakt med den kommunala representanten.

Ett tips som kommit fram är att fråga de sökande hur de kommit i kontakt med Leader och hur de fått information. På så sätt får man reda på vilka informationsinsatser som ger bäst effekt och vilka grupper man når.

Synergieffekter mellan projekt De flesta är överens om att synergieffekter mellan projekt är något bra men långt ifrån alla lyckas skapa det. Många är aktiva i ansökningsskedet och uppmuntrar till kontakt med redan befintliga projekt för att få tips och idéer. Vissa har till och med som krav att projekten måste ta kontakt med varandra. Det är dock få som aktivt väljer ut projekt i ansökningsförfarandet med syftet att de ska kunna samverka.

17

Någon anser att sammanföra landsbygdsutvecklare eller andra inom kommunerna är det bästa sättet att skapa synergier och mervärde.

I vissa fall försöker verksamhetsledarna att koppla ihop personer med liknande idéer för att göra en större gemensam ansökan.

Det är viktigt att skapa en arena eller ett forum som underlättar och gynnar synergieffekter. Ett exempel är projektägarträffar som är ett uppskattat sätt att skapa tillfällen för utbyte av erfarenheter och idéer samt att nätverka. Ett annat exempel är de kurser som anordnas för de som ska bedriva projekt, här är inte syftet att synergier och samverkan ska skapas men det blir ofta så som en bonus. Även mässor är ett bra tillfälle att träffa andra. För att öka synergierna och uppmuntra samarbete kan man skapa forum där man har öppna slutredovisningar av projekt.

Många nämner att de uppmuntrar sökande att ta kontakt med andra projekt, söka information på hemsidan om projekt och titta i de broschyrer som vissa tagit fram om projekten för att få tips, idéer och erfarenheter. Detta nämns som en form av synergieffekt.

Samarbete och samverkan ses som en av de största fördelarna med Leader.

Detta försöker kanslierna att skapa initialt samt under projektens gång genom att tipsa om kontakter och knyta samman människor. Många projekt och även arbetet i LAG skapar samarbeten som sträcker sig utanför Leader. De allra bästa samarbetena och den största samverkan kommer när hot uppstår, till exempel vid nedläggning av bensinmackar och skolor. Detta kan få en hel bygd att gå samman och här kan Leader verkligen vara med att bidra som samordnare, finansiär och stödjare.

De som har dragit igång projekt tillsammans med andra länder är mestadels positiva. Dock är dessa projekt än så länge ganska få. Det är samma positiva erfarenheter som nämns i samband med projekt över kommun- och länsgränser. Vissa påpekar dock att de olika regelverken i de olika länderna kan ställa till det en aning.

De projektägare vi intervjuat har inte på rak arm kunnat ge några exempel på synergier mellan projekt, men positiva effekter av andra slag har påtalats. Den tydligaste är företagare som varit involverade i projekt och som samarbetar vidare samt projektledare som driver liknande projekt på andra platser efter positiv respons. Det är också positivt när man lyckas att få hela bygden att engagera sig kring ett gemensamt projekt samt att projekten skapar något som boende i bygden gynnas av på olika sätt. I vissa projekt har en utveckling skett så att de kunnat göra mer än vad som var tänkt från början vilket skapat en plattform för byn och en verksamhet som ger ett inflöde av pengar.

Finansiering Den allra största fallgropen är de långa handläggningstiderna som gör att projekten inte får pengar i tid. I vissa fall tar projekten stora risker genom att ta lån och ligga ute med pengar och i andra fall kommer projekten aldrig i gång för att pengarna dröjer.

18

Medfinansiering har i de allra flesta fall fungerat utmärkt. Några som haft problem med detta har på förslag att man inför medfinansieringsintyg.

Kommunernas finansiering fungerar bäst när den är bestämd i förväg och betalas ut årsvis. Den kommunala finansieringen är dels viktigt för en stabil ekonomi och dels är den viktigt för kommunernas engagemang. Kommunerna går ofta in och stöttar ekonomiskt när det dröjer med utbetalningar från länsstyrelsen. De har en helt annan likviditet än små föreningar och företag. Kommunerna är måna om att se vart deras pengar går. Vissa har haft problem med finansieringen från kommunerna och det har bland annat varit med kommuner som är delade i två leaderområden.

De som inte har pott-finansiering önskar att de hade haft det, eftersom det är ansträngande att ständigt jaga finansiering. Offentligt kapital är en nödvändighet.

De som går in som finansiärer i projekt är oftast mest intresserade av att se att deras pengar ger något på sikt, detta gäller inte minst företag. Finansiärer styr inte hur projektet bedrivs eller lägger sig i genomförandet, däremot är de ofta med och hjälper till med kontakter och till exempel marknadsföring. I många fall måste finansiärerna övertalas och då är det viktigt att kunna ta fram goda exempel på lyckade projekt för att visa vilka effekter leaderprojekt kan få. En viktig sak för att få med sig finansiärer är att visa vad pengarna går till och vilka positiva effekter projekten kan få.

I den mån finansiärerna styr nämner några att kommunerna, bland annat i form av politiker, sitter med i LAG och är på ett sätt med och styr vad som ska finansieras på det sättet.

Verksamhetsledarna och även LAG-medlemmarna kan ofta tipsa projekten om vart de ska vända sig för att hitta finansiering.

Det är positivt för projekten att få söka en del av finansieringen själva då detta ger mer seriositet till verksamheten och en bättre förutsättning till överlevnad.

Jordbruksverkets fasta utbetalningsdatum upplevs av några som ett problem samt att det inte går att få utbetalning i december och juli.

Hårda investeringar är något som i stort sett alla säger nej till av olika anledningar. Där investeringar ändå gjorts har det gått att se fördelar eller att det varit innovativa lösningar involverade. I vissa fall har investeringar i form av lokaler varit nödvändiga och då har det godkänts.

Flera önskar att det skulle vara lättare att flytta pengar mellan axlarna då de har överflöd av ansökningar och projekt i vissa, men svårare att fylla andra.

Någon påpekade att idéer som skapats utan bidrag har bäst förutsättningar att leva länge. Flera har nämnt att det är dumt att tvinga igång projekt bara för att pengar finns.

19

Innovation De allra flesta vill arbeta med innovation men långt ifrån alla lyckas. Många är öppna för nya idéer och tycker att ett innovativt projekt kan vara ett projekt som inte funnits i området tidigare, även om liknande projekt drivits på andra håll i landet. Andra menar att själva arbetet med Leader är innovativt i sig framförallt vad gäller trepartnerskapet. Många nämner att innovation kan ses i mycket; nya sätt att arbeta, nya sätt att genomföra saker på, nya samarbeten, dialog mellan de som inte tidigare varit i kontakt med varandra osv. Innovation kan också skapas genom att arbeta med andra områden och andra länder.

Många påpekar att de ofta pratar om innovation och försöker definiera vad det är. Flera anser att de har många innovativa projekt och i många fall handlar det nog om hur man definierar begreppet. Först och främst ska landsbygdsutveckling prioriteras, innovativa idéer är välkomna men de får inte ske på bekostnad av mindre innovativa projekt som gynnar bygden. Allt är inte bra för att det är innovativt.

Några funderar på att avsätta en pott till lite mer riskbenägna projekt och tycker att det vore bra om det fanns riktlinjer från länsstyrelsen och Jordbruksverket om att det är ett okej sätt att arbeta på. Jordbruksverket borde inför nästa period betona att det finns utrymme för ett visst risktagande. Som det är nu finns ett dubbelt budskap i att dels vilja hitta nytt blod och samtidigt uppmuntras att ha både hängslen och livrem.

Många är lite konservativa när det gäller att bevilja nya typer av projekt.

Förstudier är ett bra sätt att satsa en liten summa pengar för att testa att idéer håller för ett helt projekt.

Projekt med ungdomar involverade är ofta mest innovativa, men eftersom ungdomar ofta flyttar gör det att långsiktigheten är svår att uppnå. Det är synd att det är svårt att få med ungdomar i LAG, det skulle kunna leda till mer nytänkande.

När det gäller arbetet med innovativa projekt önskas tydligare formulering i kommande period.

När det gäller arbetet i LAG ses ofta nya arbetssätt som nytänkande. Det kan handla om andra grupper och arbetssätt som inte tidigare fungerat och som nu förändrats till det bättre. Nya personer i LAG, framförallt ordförande, men även nya verksamhetsledare kan bidra till nytänkande genom att föra in nya tankesätt och arbetssätt. Några verksamhetsledare har rört om i grytan ordentligt.

Projektägarna själva har svårt att svara på om deras projekt är innovativa.

Många inser att gamla sätt att göra saker på inte fungerar och vågar tänka i annorlunda banor för att hitta alternativa lösningar. Många projekt tar tillvara på tankar och idéer som finns i bygderna. För många är idéerna som projektet baseras på nya för människorna i bygden.

20

Avslutande synpunkter I slutet av varje intervju frågade MIND Research om vilka förändringar som skulle kunna göras och bad respondenterna att även nämna en stor framgångsfaktor och en stor fallgrop. Resultatet av dessa frågor sammanfattas nedan.

Regelverket/Byråkrati/Kontroll • Regelverket upplevs som krångligt av i stort sett alla, speciellt de områden som är nya och inte har varit involverade i Leader tidigare. Regelverket anses vara gjort för stora organisationer med kunskaper och resurser, inte för mindre föreningar och enskilda personer. Inom Leader finns en känsla av att vara en buffert mellan det stora regelverket och de ideella föreningarna. Det är en stor roll och det är svårt.

• Det är ett stort problem att LAG först tar beslut, sedan godkänns det av länsstyrelsen och Jordbruksverket men därefter kan det ändå underkännas eller bli en revision långt senare. Detta drabbar alla som är involverade i projekten, speciellt vad gäller finansieringen. I värsta fall råkar en liten ideell förening ut för återbetalning av pengar som redan är investerade i projektet. När ett beslut är taget borde det gälla och inte kunna ändras, det måste finnas tydliga regler kring detta.

• Det finns en dubbelhet i att bli klappad om ryggen lokalt och sedan få avslag ovanifrån. Då finns det risk för att de inte vill försöka igen och det ryktet sprids snabbt.

Redovisning/Rapportering • Redovisningen ställer oerhört stora krav på projekten.

• Vissa områden har startat paraplyprojekt just för att göra det enklare för projekten.

• Flera områden använder även förstudier för att testa idéer så att inget arbete dras igång i onödan om projektet inte visar sig hålla.

• Rapporteringen ses som ett större problem än själva ansökningsförfarandet, även om ansökningarna i sig också är svåra och borde förenklas.

Administration • Både ansökningarna och rapporteringen kräver mycket administrativa resurser, både av projekten men även av leaderområdenas kanslier som måste hjälpa projekten administrativt från start till mål.

• Allt som kräver mycket administration, goda kunskaper om regler och hårda kontroller och så vidare riskerar att knäcka många. Risken är att det bara blir projektproffs som engagerar sig i Leader och då går underifrånperspektivet delvis förlorat. Allt som är krångligt skrämmer bort folk som har stort engagemang, bra idéer och god initiativförmåga.

21

• Man måste samtidigt vara rädd om de som engagerar sig på kansli och inom LAG, många menar att Leader lever tack vare folk som brinner för utveckling och som är villiga att lägga både tid och kraft för att få allt att rulla.

• En framgångsfaktor kring LAG och kansliverksamheten är att det finns en tydlighet om vem som göra vad och vilket ansvar som vilar på vem. Alla områden borde ha klara processer kring detta.

Ta bort ett led • Många anser att det är en myndighet för mycket inblandad då både länsstyrelser och Jordbruksverket kopplas in i processen. Antingen bör en myndighet tas bort eller bör en omstrukturering och förenkling ske så att man tar bort olika led i förfarandet.

• Länsstyrelsen skulle kunna ta över mycket av administrationen. Det är också lättare att behålla den lokala förankringen om länsstyrelsen tar mer ansvar än att Jordbruksverket gör det. Om mer läggs på Jordbruksverket ökar risken för negativa effekter till följd av centralisering.

• Vissa tycker det var bättre förut då de hade mer direktkontakt med Jordbruksverket. Ett alternativ kan vara att ha färre länsstyrelser involverade, men att de som finns kvar får mer resurser.

• Andra föreslår att länsstyrelserna är utbetalande och att Jordbruksverket bara gör stickprov.

• Det allra viktigaste när det gäller länsstyrelserna är dock att ha en god relation med handläggarna där.

Decentralisering • Vissa menar att Jordbruksverket vill centralisera leadermodellen, vilket den inte är gjord för. En av de viktigaste poängerna med Leader är att den bygger på lokal förankring, men detta riskerar att gå förlorat om för mycket går via Jordbruksverket.

• Om för mycket ska gå via Jordbruksverket och länsstyrelsen och besluten tas bort från lokal nivå och om administrationen är för betungande kommer det lokala engagemanget att försvinna och de ideella krafterna kommer inte att orka med.

• En annan sak som är ett problem vid centralisering är att man inte anpassar sig efter de lokala förutsättningarna. De lokala strategierna fungerar bra men att behöva anpassa sig efter de tre olika axlarna är delvis ett problem. Många har gjort av med alla pengar i en eller två av axlarna. I den/de axel/axlar som det finns pengar över har de svårt att få in projekt trots att de försöker. Samtidigt har de flera ansökningar i de axlar som de har lättare att få in projekt i, men kan inte bevilja fler då pengarna är slut. Istället för att pengarna fördelas till andra leaderområden borde pengarna fördelas om inom områdena. Lokal anpassning borde vara en själklarhet om man ser till Leaders grundtanke.

22

• Även underifrånperspektivet riskerar att gå förlorat om Leader centraliseras mer.

• En av framgångsfaktorerna är dessutom att det finns ett gemensamt behov och ett gemensamt tänk i området.

Dela på resurser • Det finns redan de som arbetar tillsammans med andra områden och delar på kontor och administrativ personal, detta är mycket lyckat och uppskattat och önskas av fler områden. Om man samlar resurserna och delar kontor kan man ha fler heltidsanställda som jobbar med administration, ekonomi och annat som krävs för att allt ska fungera och hinnas med. Små områden har inte tillräckligt med resurser för att klara administrationen själva.

• Det är bättre att dela på resurser än att göra större områden då det är lättare att behålla lokal förankring och underifrånperspektiv i mindre områden.

• Samtidigt är det viktigt att komma ihåg att stora områden också kräver stora resurser då de har mycket administration att hantera.

Bättre IT-stöd • Flera önskar bättre IT-stöd. Mer borde kunna fyllas i via dator så det inte behövs så många blanketter. På detta vis borde det även gå att undvika att information och uppgifter måste fyllas i på flera ställen.

Mer mandat till LAG och kansli • Det finns en känsla av att LAG är omyndigförklarat. Mer mandat borde ges till LAG att fatta beslut som inte överprövas. LAG är insatta i den lokala verksamheten och har bra erfarenheter och hög kompetens som gör att de kan fatta hållbara beslut. Även mindre beslut inom verksamheten och projekten borde kunna fattas inom LAG utan att gå via läns­ styrelsen. Mindre beslut kan gälla justeringar i tidplaner i projekt, mindre summor för till exempel förstudier och så vidare.

• En förändring i grundtonen måste ske, från kontroll till förtroende.

Korta handläggningstiderna • Handläggningstiderna är alltför långa och ställer till stora problem framförallt ekonomiskt. Om något led togs bort eller mer mandat gavs till LAG skulle man kunna komma tillrätta med mycket av detta.

• En sak som måste förändras och som skulle bli en stor framgång är att korta tiderna. En snabbare väg från beslut i LAG till att projektet kan komma igång och få pengar är oerhört viktigt. Konsekvenserna av att projekten inte kommer igång eller att de startar utan att ha tillräckligt med pengar är katastrofala.

23

Marknadsföring av Leader • Det skulle spara resurser om Jordbruksverket hade en ordentlig kampanj för att marknadsföra Leader i stort samt vilka leaderområden som finns.

• Områdena vill vara ute och informera mer, men det hinns inte alltid med på grund av att mycket tid och resurser slukas av administration och stöd till projekten. Det är dock viktigt att varje område är ute och informerar då detta väcker det lokala engagemanget och skapar lokal förankring.

• Det allra mest effektiva sättet att marknadsföra Leader är att visa upp lyckade projekt som goda exempel.

• En framgångfaktor är att lyckas nå ut i hela området, dels för utvecklingens skull men också för att sprida goda rykten och skapa engagemang.

• En viktig faktor som bland annat påverkar marknadsföringen är att leaderområdet och LAG har ett bra rykte. Det är viktigt att skapa troende hos allmänheten.

Utbildning • Områden som är nya inom Leader har verkligen påtalat att det tar tid att sätta sig in i allt för att förstå och för att kunna förmedla till alla som ska vara involverade.

• När nya LAG-medlemmar eller ny kanslipersonal tillsätts är det oerhört viktigt att de sätts in i regelverket och Leaders tanke, modell och metod.

Det är också viktigt med utbildning i de system som kanslipersonalen ska arbeta i.

• Det är också viktigt med utbildning när folk byts ut på länsstyrelserna, detta har varit ett problem för många.

Information från Jordbruksverket • Det är av största vikt att alla regler är satta från början i en ny period.

Det har varit ett problem i denna period med att regelverket och ramarna inte var klara från början och att det ändrades i början av perioden.

• Det kommer mycket information från Jordbruksverket som inte rör Leader och de olika områdena. Områdena vill bara ha information om Leader samt riktad information som rör dem.

• Viktig information önskas också per post så att det finns i pappersform.

Detta gäller främst viktiga regeländringar och nya rutiner.

Ny period • Många har påtalat att de gärna vill vara kvar i nästa period. Då kommer allt arbete som är nedlagt att löna sig, detta gäller allt från att bygga upp verksamheten, förståelse och kunskap till engagemang och lokal förankring.

24

• En viktig sak inför kommande period är att man tidigt kommer igång med arbetet med en ny leaderstrategi, alla måste engageras och informationskampanjer måste igång tidigt.

• Ett tips som kommit upp är att samla alla områden, från norr till söder och små som stora områden, för att utbyta erfarenheter och lära av varandra inför kommande period. Samla allt som fungerat bra och sprid ut det.

• Det är av största vikt att det inte blir ett glapp mellan perioderna. En stor kompetens har upparbetats och det har mobiliserats en kraft där ute, detta får inte tappas vilket är risken om det blir ett alltför stort glapp.

Trepartnerskap/Samverkan • En av de största framgångsfaktorerna är trepartnerskapet, både inom LAG och inom projekten. Att arbeta tillsammans har öppnat ögonen på alla och gjort att man kan byta erfarenheter och kunskap och dra nytta av varandra. Den initiala oron som fanns i vissa fall om att det skulle förekomma bevakning av egna intressen, både mellan kommuner och mellan sektorer, har visat sig vara obefogad. De allra flesta har insett nyttan av att arbeta tillsammans. Det är dock viktigt att alla verkligen fokuserar på landsbygdsutveckling och håller i minnet att det är det huvudsakliga syftet.

• Att LAG är engagerat och påläst är också mycket viktigt. LAG måste vara aktivt, ifrågasätta, vara kreativa och diskutera. LAG är inte som andra styrelser som bara sitter tillbakalutat och beslutar, det är en viktig sak att poängtera för de som engagerar sig i LAG. • Samverkan är väldigt nyttigt, både inom området och inom landet men även i kontakt med andra länder. Det finns mycket kunskap, andra synsätt, stora kontaktnät, goda erfarenheter som alla vinner på att utbyta.

Det är viktigt att verkligen ta till vara på gränsöverskridandet mellan kommuner och län. Men även samverkan inom kommunerna är viktigt, mellan kommun, föreningar och företag. Om alla lär känna alla börjar kommunerna att tänka till och folk kommer igång.

• Lokal samverkan är ett måste för landsbygdsutveckling.

• Det är viktigt att få folk att förstå vad Leader handlar om och att alla gynnas av att samarbeta.

• En fara med mindre områden är att de inte kan dra nytta av denna typ av geografiska samverkan. Om det bara är en kommun med finns det risk för att Leader blir en kommunal verksamhet.

25

Företagsstöd • En mycket viktig pusselbit i den lokala utvecklingen är de lokala företagen. Leader borde utvecklas så att företagsstöd kan involveras på något sätt. Även om företagsstöd fortsätter vara ett separat stöd borde det samordnas med Leader. Ett helhetsgrepp måste tas kring utveckling av landsbygden med både Leader och företagen. Detta är en nyckel till att få med sig näringslivet.

• Att inte arbeta med investeringar gör det också svårare att få företagen engagerade.

Ungdomar • Det är viktigt att få med sig ungdomarna och få igång deras engagemang genom olika ungdomssatsningar. Ungdomscheckar och paraplyprojekt har varit bra sätt att få med sig ungdomar. De är viktiga för hållbarheten och för en bestående utveckling av landsbygden och dess framtida överlevnad. Det som är svårt med ungdomar är att de ofta flyttar, vilket har gjort det svårt att få dem långvarigt aktiva i LAG bland annat.

Kommunen/Landsbygdsutvecklare • En framgångfaktor är att få med sig kommunerna och deras representanter. Det är viktigt att de är aktiva i LAG samt att de har mandat att ta sig in i den kommunala verksamheten för att sprida information om Leader och skapa engagemang. Flera tycker det är avgörande att ha med ledande kommunpolitiker i LAG, det är de som kan driva frågorna vidare i kommunen.

• Särskilt framgångsrika har de kommuner som har landsbygdsutvecklare varit, de skapar förankring inom kommunen och säkrar utvecklingen framåt.

• Men det är samtidigt viktigt att inte kommunen håller i taktpinnen, föreningar och företag måste släppas fram, det är då engagemang och underifrånperspektiv skapas och det är det som är den viktigaste drivkraften.

26

Leaderprojekten Projektägarna har tillfrågats om positiva och negativa sidor hos leaderprojekt.

De positiva delarna är till att börja med att det överhuvudtaget finns en möjlighet att utveckla landsbygden och genomföra projekt som gynnar orten. Leader har gjort projekten seriösa och leaderloggan har gett tyngd i olika delar av projektet. Många upplever att de får bra stöd från leaderorganisationen som alltid finns tillgänglig för frågor och diskussioner. Det är viktigt att engagerade människor arbetar med Leader. Den goda viljan hos personer som arbetar med Leader gör att det fungerar. Leader är ett bra verktyg, en bra metod att mobilisera engagemang, gör det möjligt att samlas kring en fråga och gör att alla drar åt samma håll. Leader är ett socialt smörjmedel som gör att människor tar kontakt med varandra och kommer ut och gör saker tillsammans. Det är bra att det skapas en bred lokal förankring. Finansieringen som Leader bidrar med gör att det går att genomföra saker som annars inte hade varit möjliga att genomföra.

Det är viktigt att man fokuserar på att blicka framåt och se vad som kan göras framåt, projekten är en bra dörröppnare för vidare arbete.

De negativa sidorna är det som återkommer ständigt vem man än talar med och det handlar om administration, byråkrati och finansiering. Att underlätta administrationen och lätta upp byråkratin skulle göra mycket men det är finansieringen som är det allvarligaste och som får störst konsekvenser för de inblandade. Men det finns också de som påtalar att det heller inte ska vara alltför lätt, vissa svårigheter sorterar bort de som ej är seriösa. Men risken är också att Leader inte används överallt där det skulle vara gynnsamt på grund av att folk skräms iväg. Andra saker som några påtalar är att de ideella krafterna ofta är störst i början av projekten, det finns ofta ett stort verbalt engagemang men när arbete krävs svalnar intresset.

27

28

Bilaga

Sammanställning av webbenkät Totalt svarade 17 personer av de 21 vi skickade enkäten till.

Påminnelse har gått ut vid två tillfällen.

1. Vem tog initiativ till ert områdes leaderstrategi?

• • • • •

Näringslivet Kommunen – 5 st Någon organisation – 2 st Föreningar – 4 st Annan – 8 st (se nedan) -- Den här programperioden LAG gruppen (första programperioden Blekinge Utvecklingscentrum) -- Regionen -- Jämtlands Läns kommuner landsbygdsutvecklare -- Tidigare LAG från förra programperioden -- Ledamöter i tidigare Leader+ område som delvis fanns i nuvarande leaderområdet -- Dåvarande landsbygdsrådgivare -- Umeåregionens kommuner (Bjurholm, Nordmaling, Robertsfors, Umeå, Vindeln, Vännäs) -- Leader-området Carpe Mare

2. Hur är ni organiserade?

• • • • •

AU – 9 st Presidium – 3 st Beredningsgrupper – 3 st Faddrar – 5 st Andra – 6 st (se nedan) -- Vårt LAG är detsamma som styrelsen (tanken är att få så många som möjligt engagerade) -- Styrelse har vi också -- Leaderkontoret har mycket hjälp av kommunernas landsbygdsutvecklare som också är adjungerade till AU -- Beslutande styrelse (6 pers.) + Beredningsgrupp (4 pers) -- Stämma, LAG och VU (verkställande utskott) -- LAG-grupp

• Kommentar:___ -- LAG=Styrelse och beslutsgrupp består av 15 ordinarie och 5 suppleanter. Alla medverkar på alla LAG möten. Syftet är att eftersom arbetet är så komplext så är det viktigt att alla som deltar är insatta, kompetenta och uppdaterade för att få en effektiv och aktiv styrelse -- Varje projekt har en kontaktperson s.k. fadder från LAG-styrelsen. Vi har efter sommaren börjat arbeta med AU/beredningsgrupp inför styrelsemöten -- Kommunerna tog initiativ och sade sig beredda att finansiera. De anställde samordnare som fick i uppdrag att ena området, ta fram en strategi och lotsa arbetet till godkänd verksamhetsstart. Samordnaren är idag VL. Presidie med en från varje sektor + VL. Faddrar i varje projektbeslut.

-- Vi har både ett presidie bestående av 3 personer, samt en beredningsgrupp som roterar mellan LAG-medlemmarna när vi bereder projekten. Presidiet ansvarar för andra typer av frågor, så som personal.

29

-- Vi har 18 ord. ledamöter och 18 ersättare varför vi inrättat ett AU som har delegation på ekonomi- och personalfrågor -- Vårt AU bereder ärenden, men ger inga förslag på beslut. Man tittar på om ärendet är komplett och om det finns ytterligare kompletteringar. I AU sitter 3 partnerskapet och VL. -- LAG (beslutande) Styrelse (beredande och ansvarig för föreningens förvaltning) Presidie (personalärenden som rör VL, övergripande medfinansieringsdiskussioner) LAG-ledamöter utses till faddrar/mentorer för godkända projekt -- LAG delas upp i grupper under beslutsmötet - det är inte vad jag tror ni menar med beredningsgrupper men ville ändå kommentera det. Vi har även Lilla LAG (styrelsen) men de har inte funktionen som ett AU.

3. Hur ser resurserna på ert leaderkontor ut?

Hur många personer är anställda för driften (ange antal personer och tjänstgöringsgrad i procent per person)?

• 3 personer; 1 person 100%, 1 person 50% och 1 person 30% • 2 personer 100%. 2 personer 50%.

• 3 heltid, men vi har 2 områden, dvs 1, 8 tillfaller ena, 1,2 det andra området.

Vi tänker anställa en halvtid till nästa år.

• 1 VL 100% 1 Adm 50% • 1 person 100% 1 person 50% • En person (VL) 100% • VL 80% och administratör 40% • 2 varav 80% och 10% • 2 personer, 1 på 80%, 1 på 60% • 3 (4) personer, 1 på heltid (just nu 80 % i drift), 1 på 60 % (vikarie) och 1 på 40 % (tillfällig 2011) samt (1) barnledig • 1 person på 80 % • 2 personer. 1 verksamhetsledare (100%) och en projektutvecklare (50%) • Köpt tjänst för verksamhetsledare 25% och administratör 10% • 2 personer på heltid • 1 person på heltid 100% och en på ca 30-40% • 1 person 95 % och 1 person 50 %

Hur många anställda har ni i övriga LAG-egna projekt (ange antal personer och tjänstgöringsgrad i procent per person)?

• • • • • • • • • •

30

4 personer; 1 person 60%, 2 person 50% och 1 person 20% 1 person 50%.

2, men dessa delas också på 2 områden. Vi tänker anställa en halvtid till nästa år.

1 person 100% 1 person 50% 1 person, timtid max 25% fr. o. m. 2012 ungdomscoach 75% och projektledare int. samarbetsprojekt 100% just nu; 3 varav 20% och 90% och 20% 3 personer, 1 på 20%, 1 på 40%, 1 på 100% 3 personer, 1 på 20 % och 1 på 40 % samt VL på 20 % 1 person på 50 %

• Just nu ytterligare 40% på 6 paraplyprojekt. Sen beror det på om vi driver ngt övrig lagdrivet projekt just för tillfället. Nästa år kommer vi att ha ytterligare totalt 25% på två samverkansprojekt och ett projekt som heter Lantnära boende.

• 1 person på heltid.

• Har inga LAG-projekt – ännu • 1 person 20 % och 1 person 100 %

Hur många LAG-egna projekt har ni fattat beslut om (både avslutade och pågående)?

• • • • • • • • • • • • • • • •

5 6 14 2 3 1 5 6 9 8 2 0 10 5 0 11

4. Hur stort är ert LAG (eller motsvarande organ som fattar projektbeslut)?

Ange antal ledamöter • • • • • • • • • • • • • • • •

15 20 23 9 15 6 21 24 18 10 11 18 9 21 21 17

31

5. Vilken sektor kommer LAG:s ordförande från?

(Singelsvar) • Ideell – 3 st • Privat - 5 st • Offentlig – 9 st

6. Hur är er övriga offentliga medfinansiering organiserad (LAG:s egna finansiering)?

• • • •

Kommunal kontant finansiering – 13 st Kommunal resurs – 3 st Kombination av Kommunal kontant finansiering och Kommunal resurs – 6 st Annan offentlig finansiär, ange vilken___ – 6 st -- Se Jordbruksverkets lista på offentlig finansiär, vi använder oss av alla möjligheter -- Länsstyrelsen och Landstinget -- Landsting och Länsstyrelse -- Olika verk -- Om man ser till varje enskilt projekt kan en rad olika medfinansiärer delta utöver kommunala delen -- Länsstyrelsen -- Kommunförbundet och Landstinget

Har ni s.k. pottfinansiering, dvs att alla kommuner medfinansierar gemensamt utifrån en andel av leaderområdets totala budget • • • •

Ja – 11 st Nej – 2 st Delvis – 2 st Annat, nämligen___

7. Har ni egna indikatorer (mätbara mål) för att följa upp era resultat?

• Ja – 14 st • Nej – 3 st • Om Ja; hur ser dessa ut? (öppet svar) -- Axel 1: minst 20 nya diversifierade verksamheter inom jord o skog minst 5 nya produktutvecklingsprojekt minst 30 personer i kompetenshöjande åtgärder Axel 2: minst 3 paraply projekt i miljöförbättring och biosfärsområdet Axel 3: minst 1 framtagen utvecklingsplan i varje kommun minst 70 nya verksamheter med hjälp av star checkar Nettoförädlingsvärdet öka med minst 12,5 milj kr för de deltagande företagen Samarbetsåtgärden: Minst 5 transnationella eller interregionala samarbetsprojekt som skall resultera i minst 2 nya arbetstillfällen per år.

-- Vi mäter även Kännedom om Leader och Nöjd-kund-index.

-- Levande lokalsamhällen Genomförda övergripande kunskaps- och kompetenshöjande aktiviteter 2 Antal framtagna struktur- och handlingsplaner 10 Antal pilotprojekt inom lokal ekonomi 2 Antal nya samarbeten resulterande i förbättrad lokal service 20 Antal genomförda ungdomsprojekt 40 Attraktiva natur- och kulturmiljöer Genomförda övergripande kunskaps- och kompetenshöjande aktiviteter 2

32

Antal pilotprojekt inom lokal förvaltning 2 Antal insatser för ett öppnare landskap 10 Antal kulturmiljöer som fått utvecklingsstöd 10 Antal nytillkomna eller upprustade turistiska sevärdheter/aktiviteter 20 Antal övergripande insatser för en hållbar turism 3 Varumärken, ekonomi och marknader Genomförda övergripande kunskapsoch kompetenshöjande aktiviteter 2 Antal nya företagssamarbeten som genererat nya affärsmöjligheter 20 Antal projekt för ökat kapacitetsutnyttjande inom besöksnäringen 10 Antal nya företag relaterade till användandet av lokala naturresurser och lokal livsmedelsproduktion 10 Antal förstudier/pilotprojekt med tema inom klimat, energi eller miljö 5 -- Antal projekt 100 st, Antal deltagare i projekt, Antal deltagare i utbildningstillfällen, Medverkat vid nystart av företag 25, bevarande av företag 25, nya arbetstillfällen 40, nya nätverk 15, Nya produkter 50.

-- Nya aktiviteter, nya besöksmål, nya produkter och tjänster, nya företag, entreprenörsinriktade aktiviteter, nya arbetstillfällen, nya nätverk, nya boende-/serviceformet, nya energilösningar, nya transportlösningar, ungdomars medverkan -- Finns i vår strategi -- Antalet tillfällen då Leader Upplandsbygd inkl. projekten förekommit i media är minst samma antal som antalet godkända projekt · Minst 150 nya nätverk har skapats · Antalet företagare 20-30 år har ökat från 2007 till 2013 · Minst 2000 antal personer har varit inblandade i leaderprojekt · Minst 100 personer under 25 år har varit inblandade i leaderprojekt · Minst 50 nya företag inom området · Minst 10 nya kulturevenemang av nationellt intresse initieras under perioden · Minst 20 restauranger i området arbetar aktivt med lokala råvaror · Minst 10 platser i naturen har iordningställts eller restaurerats på så vis att bevarande och brukande går hand i hand -- Antal identifierade deltagare i projekt dvs där det finns personnummer eller namn, adress o telefon Antal nybildade nätverk/samarbeten – mellan minst 3 parter som bildats under inflytande av Leader utan tidigare formella samarbeten Uppvisar ert projekt bestående effekter av något slag i linje med angivet syfte och mål?

-- Antal nya företagsnätverk 6 Antal nya föreningar 6 Antal nya samverkansformer (företag, skola, utbildning/forskning) 3 Antal nya mötesplatser (fysiska/virtuella) 12 Antal föreningar/organisationer/företag som fått hjälp/stöd i sitt utvecklingsarbete 50 Antal nya produkter, processer, tekniker 8 Antal marknadsföringsinsatser av landsbygden som boendemiljö 10 Antal insatser för att öka miljömedvetandet 8 Antal kultur- och miljövårdsinsatser 30 Antal lokala servicepunkter 6 Antal personer som berörs av bibehållen och utvecklad samhällsservice 200 Antal projekt som stärker den lokala identiteten 30 Antal projekt som samarbetar med andra LAG-grupper i Västerbotten 3 Antal projekt som samarbetar med andra LAG-grupper i Sverige 5 Antal projekt som samarbetar med andra LAG-grupper utanför Sverige 5 Arbetstillfällen för män (nya) 23 Arbetstillfällen för kvinnor (nya) 8 Nya företag som ägs av män 5 Nya företag som ägs av kvinnor 5

33

-- Antalet nya företag (män, kvinnor) Företagsklimat enligt Svenskt näringsliv Antalet årsanställda inom turismen i kommunen Turismens omsättningen i kommunen enligt MittSverigeturism (som inte finns längre...)

Befolkningsutveckling geografiskt dvs på landsbygden -- Det är en omräkning av nationella indikatorer, anpassade efter områdets invånarantal och budget.

-- Vi har ett antal urvalskriterier kopplade till temaområden i vår strategi.

34

35

Jordbruksverket 551 82 Jรถnkรถping Tfn 036-15 50 00 (vx) E-post: jordbruksverket@jordbruksverket.se www.jordbruksverket.se Februari 2012 OVR251