Con mantenimeinto 98 by Jorge Aranda

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AÑO 17• NÚM. 98 • ABRIL / MAYO 2016

98 La fuerza de lo intangible

Factores culturales en la implantación y sustentabilidad de proyectos de confiabilidad

Impacto de la tribología en el desarrollo sustentable y el avance de México en la formación de sus profesionistas en esta ciencia

Revista portavoz en México del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento de la Unión Panamericana de Asociaciones de Ingeniería (Copiman–UPADI)

your global specialist

El lubricante correcto para cada mecanismo Una selección de lubricantes especiales para Rodamientos, Engranes, Guías Lineales, Tornillos, Compresores, Sistemas hidráulicos, etc. Beneficios para la industria • • • • •

Largos periodos de mantenimiento y bajos intervalos de cambios de aceite. Reducción en costos de operación e incremento de productividad. Bajos consumos de lubricantes protegiendo el medio ambiente. Cooperación OEM para el desarrollo de productos. Kluber Efficiency Support, Herramienta práctica de asesoría por nuestros expertos en lubricación.

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ÍNDICE 04

Citas y convocatorias Calendario de eventos 2016 para la industria

Citas y convocatorias El paraíso de los profesionales de la calidad Conferencia Mundial en Calidad y Mejora 2016

Mantenente actual Klüber Lubricación Mexicana recibe el Premio al Mérito Empresarial 2015

Tribología Impacto de la tribología en el desarrollo sustentable y el avance de México en la formación de sus profesionistas en esta ciencia

Tendencias La fuerza de lo intangible Factores culturales en la implantación y sustentabilidad de proyectos de confiabilidad

Índice de anunciantes

Director general Miguel Cámara Puerto mcamara@revistacontacto.com.mx Editor Luis López Rosales llr@revistacontacto.com.mx editorcontacto@yahoo.com.mx Editor adjunto Héctor Gutiérrez Cruz jredacción_contacto@yahoo.com.mx hgutierrez@revistacontacto.com.mx Coordinador de Fotografía Carlos Porraz Sánchez cpscontacto@yahoo.com.mx cporraz@revistacontacto.com.mx Diseño Jorge Aranda Fernández jorgearandaf@gmail.com Colaboradores de este número Rosa Manzano Víctor Manuel Castañeda Montiel Carlos Altschul y Enrique Ellmann Ejecutivos de ventas Arturo Ángeles Cuevas arturo@conmantenimiento.com.mx Tomás Ojeda Miranda tmiranda@revistacontacto.com.mx Suscripciones Gabriela García Guerrero (0155) 5699 6851 ggarcia@revistacontacto.com.mx Consejo editorial Luis José Amendola (Universidad Politécnica de Valencia / asociaciones españolas de Mantenimiento y para la Calidad); Per Arnold Elgqvist (Seteco); Andrés Duelt Moscardo (Klüber Lubricación Ibérica); José Luis Fabres (Asociación Española de Mantenimiento); Tebaldo Mureddu Gilabert (Klüber Lubricación Mexicana); Gerardo Trujillo (Noria Latín América). Editada por: Editorial Mantenente Mexicana, S.A. de C.V. Nicolás San Juan 807, Col. Del Valle, Delegación Benito Juárez, C.P. 03100, México, D.F. Tels.: 5536 4024 • 5536 4032 • 5536 4096 CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO Abril – mayo 16, año 17, núm. 98. Revista bimestral con distribución nacional. Tiraje de 8,000 ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria Editorial: 3104; certificado de licitud de título: 11282; certificado de licitud de contenido: 7893; reserva del uso exclusivo del título: 04-2000-41211460300-102; certificado ante la Dirección General de Correos: PP09-1513 y características en trámite.

Circulación certificada por el Instituto Verificador de Medios Registro No. 478 / 002

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CITAS Y CONVOCATORIAS

Calendario de eventos 2016 para la industria

ExpoMaq

12 al 15 de abril. Polifórum, León, Guanajuato.

Expo Seguridad Industrial

26 al 28 de abril. Centro de Negocios Banamex, Ciudad de México.

Expo Coatech

3 al 5 de mayo. Centro de Negocios Banamex, Ciudad de México.

Expo Eléctrica

14 al 16 de junio. Centro de Negocios Banamex, Ciudad de México.

Expo Ferretera

10 al 12 de septiembre. Expo Guadalajara, Guadalajara, Jalisco.

11º Congreso Mexicano de Confiabilidad y Mantenimiento

26 a 29 de septiembre de 2016. Monterrey, Nuevo León.

Advance Manufacturing

15 y 17 de noviembre. Centro de Negocios Banamex, Ciudad de México.

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mantenimiento y el reemplazo de componentes de los equipos. Nuestros productos permiten alcanzar una productividad excepcional. Para obtener más información sobre nuestras grasas de alto desempeño y productividad avanzada, visite mobilindustrial.com

CITAS Y CONVOCATORIAS

El paraíso de los profesionales de la calidad

Conferencia Mundial en Calidad y Mejora 2016 Rosa MANZANO

uando de calidad se habla, la American Society for Quality (ASQ) es un punto de referencia. Ya sea en

la industria de la manufactura, automotriz, aeroespacial, metal-mecánica, farmacéutica, dispositivos médicos, servicios, entre otras, todas saben de la importancia de la calidad en sus operaciones, y en su equipo humano de trabajo, para llegar a un resultado completo y exitoso en cualquier producto o servicio. Es por ello que, a lo largo de los años ASQ se ha convertido en la comunidad de profesionales de la calidad más grande del mundo, y este 2016 llega a sus primeros 70 años de formación, para lo cual ya tiene preparadas diversas celebraciones, entre ellas, tirar la casa por la ventana en la conferencia anual que se organiza en mayo en Milwaukee (WI) en los Estados Unidos, donde los expertos en la materia de todo el mundo se reúnen para compartir prácticas, experiencias, casos de estudio, además de generar networking y contagiar a los más jóvenes de su pasión por la calidad. Por supuesto nos referimos a la World Conference on Quality and Improvement (WCQI), la Conferencia Mundial en Calidad y Mejora, la cual lleva por temática en esta edición “Calidad expandida: en la profesión, a través de la organización y alrededor del mundo”. A estas alturas se preguntará el lector a qué nos referimos con profesionales de la calidad; la verdad es que la calidad está inmersa en muchas áreas de una compañía, sin embargo coincidimos que algunos de los puestos o posiciones en la industria podrían compartir su pasión por estos temas más que otros. Por ello, a continuación presentamos 6

sólo algunos de los puestos que ocupan aquellos a los que nos referimos como profesionales o expertos en la calidad: —Ingeniero de procesos. —Consultor. —Gerente de la calidad. —Gerente de recursos humanos. —Gerente de producción. —Gerente de planta. —Gerente de mejora continua. —Ingeniero en calidad. —Master black belt. —Director de operaciones. Con más de cien sesiones y talleres con diversas temáticas, a elección del participante, la WCQI presenta aplicaciones en la vida real de las diferentes herramientas de la calidad, así como soluciones, resultados obtenidos a través de sus principios, entre otras cuestiones, todo pensando en que la oportunidad de aprender de quien se registra sea múltiple y variada —ya sea que el interesado se considere un conocedor del tema, o bien apenas comience su carrera en temas de la calidad. www.conmantenimiento.com.mx

CITAS Y CONVOCATORIAS

SOPORTES BIPARTIDOS DE ALTO RENDIMIENTO. Los soportes bipartidos de la serie SNN disponen de una elevada rigidez y fácil instalación para ofrecer un alto rendimiento. Sea cual sea la aplicación y el sector industrial (cemento, minería, manejo de aire, tratamiento de aguas, equipos de trituración, y más), la serie SNN de soportes bipartidos de NSK ofrece la mejor solución para cada necesidad.

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››Alta rigidez ››Base para transferencia de calor ››Lubricación con grasa y aceite ››Amplia disponibilidad de componentes ››Compatibilidad con otras marcas de rodamientos ››El mismo soporte bipartido puede utilizarse con rodamientos de bolas autoalineables de doble hilera y con rodamientos de rodillos esféricos de la serie HPS*

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CITAS Y CONVOCATORIAS

Y es que, si bien se sabe que los presupuestos que las empresas destinan para entrenamiento cada vez son más ajustados, lo cierto es que al asistir a una WCQI de ASQ, las oportunidades se multiplican, ya que en el mismo evento pueden encontrar conferencias magistrales, talleres y sesiones de diversa índole, pues el programa de actividades se puede dividir en tres niveles: Básico: provee una introducción al tema de la calidad, incluyendo definiciones y términos prácticos y amigables para el participante. La intención es llevar al asistente que tal vez no esté familiarizado con el área, a un nivel de conocimiento suficiente para emprender el aprendizaje a mayor profundidad. • Intermedio: el participante debe tener algún grado de entendimiento sobre el tema. El objetivo es construir sobre el conocimiento que ya tenga el individuo para llevarlo a un punto de mayor especialización. • Avanzado: provee un tratamiento profundo y actualizado sobre la materia. Marcados antecedentes teóricos y un conocimiento más elaborado del tema es lo que se espera de aquellos que asistan a este tipo de sesiones. Por otro lado, si asustan las largas conferencias o se prefieren las aplicaciones prácticas, las sesiones que se ofertan en la WCQI están diseñadas bajo diversos modelos, como: • Sesiones simultáneas: con 60 minutos de duración, tienen el propósito de presentar aplicaciones reales, resultados y soluciones basadas en principios de la calidad, o teoría que pueda ser implementada inmediatamente. • Talleres: llevan a los participantes de un punto identificado a un punto final lógico y claramente identificable, con la expansión del cuerpo de conocimientos relacionado; incluye actividades de aprendizaje práctico donde se demuestran y refuerzan los conceptos presentados.

• Sesiones ligeras: estas sesiones interactivas están diseñadas para proveer de un método diferente de aprendizaje y comprensión de las herramientas, técnicas y enfoques; para que pueden ser aplicados al trabajo individual cotidiano del participante, a través de una aproximación rápida en cada sesión. Para participar sólo se tiene que ver la sesión de presentación en línea antes de la conferencia, y entonces realizar las actividades prácticas, ejercicios y sesiones de preguntas y respuestas durante el tiempo que dura la conferencia. Después de las 5 sesiones (el lunes por la noche) estas innovadoras sesiones son menos formales que las sesiones simultáneas, y cubren numerosos temas que pueden no relacionarse directamente con la calidad en el sentido tradicional; incluyen un componente social, el cual se adhiere más al nivel de interacción entre el facilitador y los participantes, así como entre los participantes y sus similares. Y si ya logramos despertar la curiosidad del lector, mencionemos ahora los temas que se tocarán en cada una de ellas: • Lean six sigma en el área financiera para conectar con las operaciones e investigación y desarrollo (I+D). • Planeación innovadora usando métodos no tradicionales. • Responsabilidad social más allá del marketing. • Economía relacional: motivos subyacentes de la voz del cliente. • Estableciendo las bases para la e–auditoría. • Del conocimiento tribal a una cultura de los procesos. • Tablas de muestreo Romig: revisadas, extendidas. • Estándares de la calidad aplicados en I+D. • Calidad y sustentabilidad: encontrando los factores causales comunes. • ISO 9001 como proceso y no como una métrica. • La auditoría de la calidad desde diversas perspectivas. www.conmantenimiento.com.mx

CITAS Y CONVOCATORIAS • ISO 9001:2015: 10 tips para una transición suave. En los talleres también se abarcarán diferentes temáticas, como: • Pensamiento lean y la práctica de un green belt. • El valor de negocio de la gestión de riesgos operacionales. • Retroalimentación en la gestión de proyectos y servicios profesionales. • El diseño de la calidad en productos. • La contrucción de una organización en forma. • La calibración de seres humanos a través del análisis de concordancia de los atributos. Y si se pregunta qué clase de temas diversos se pueden ver en los espacios llamados “Después de las 5 sesiones”, estas son algunas de las opciones: • Aplicando herramientas de la calidad en salud personal y bienestar. • Convertirse en un maestro del ajedrez con DMAIC. • Tips para la revitalización a través de la meditación y la respiración. • En busca del Quijote: amaneceres interiores y caballeros que se avecinan. Y la cereza del pastel de este evento se llama ITEA (International Team Excellence Award), el cual es el único re-

conocimiento internacional de su tipo en el mundo, donde equipos de diferentes países exponen casos de éxito en los que se han aplicado herramientas de la calidad en sus compañías. Desde 1985 más de 1,150 equipos de Estados Unidos, Argentina, Australia, Brasil, Canadá, China, Colombia, Costa Rica, Alemania, Guatemala, India, Japón, México, Filipinas, Singapur, Corea del Sur, Tailandia y los Estados Árabes han participado en este proceso. El asistente a la WCQI puedes presenciar las sesiones donde los finalistas de la contienda exponen sus experiencias. Una vez que ya logramos despertar el interés del lector, viene la invitación directa para que nos acompañe del 16 al 18 de mayo en Milwaukee. ¿Cómo inscribirse a este evento mundial en el que además de aprender y compartir experiencias se conoce gente de muchas partes del mundo, interesados todos en un mismo tema? Muy sencillo, a través de nuestros sitio web http://asq.org/wcqi/, pagando el registro con tarjeta de crédito o a través del centro regional de servicios para Latinoamérica instalado en la Ciudad de México (Polanco), escribiendo al correo electrónico ASQM–rep@ asq.org o rmanzano@asq.org, o llamando al (01 55) 5254 8277. Del mismo modo, invitamos a visitar nuestra página en español www.asq.org.mx, donde se puede conocer un poco más sobre nosotros.

Además te invitamos a consultar nuestro sitio web: www.asq.org.mx En las redes sociales encuéntranos como ASQ México.

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CERTIFICACIÓN

CONFERENCIAS

MEMBRESÍAS

PUBLICACIONES

MANTENENTE ACTUAL

Klüber Lubricación Mexicana recibe el Premio al Mérito Empresarial 2015

l Premio al Mérito Empresarial del estado de Querétaro, reconocimiento que se instituyó en 2009, se entrega de manera anual por parte del gobierno de la entidad en conjunto con el Índice de Exportación (Index) y

la Secretaría de Desarrollo Sustentable (Sedesu). El reconocimiento se le entrega a las organizaciones que destacan en la excelencia operacional en la ejecución de sus procesos, así como en el apego a la normativa, a prácticas sustentables, a la responsabilidad social de las empresas y a la mejora continua. El pasado diciembre, en el marco de la edición 2015 de la entrega del premio, Klüber Lubricación Mexicana recibió dicho galardón en la categoría de ‘Exportación’. El encargado de entregarlo fue precisamente el gobernador de Querétaro, Francisco Domínguez Servién, quien al respecto señaló: “Este Premio al Mérito Empresarial no sólo refleja el estilo de trabajo que cada quien hace día con día, mañana con mañana. Por medio de su liderazgo contribuyen a que nuestra economía, que crece tres veces más que el resto del país, tenga mayor dinamismo y mucho más valor. Las empresas y las industrias no son únicamente unidades de capital, sino de capital humano.” Klüber Lubricación Mexicana produce lubricantes de alta especialidad, abarcando diversas industrias como la automotriz, la minera, la metalmecáni-

ca, la textil, la alimenticia, entre varias otras. Siguiendo los más altos estándares de calidad Alemana, Klüber es referente obligado como proveedor confiable en el mercado nacional, Norte y Centroamérica y Europa. “Con más de 30 años en México, Klüber Lubricación Mexicana seguirá posicionándose como la marca de lubricantes altamente especializados. Si bien es la primera vez que Klüber Lubricación Mexicana participa en este certamen, la excelencia operativa así como el crecimiento sostenido la hicieron acreedora a este premio”, expreso Tebaldo Mureddu, director general de Klüber Lubricación Mexicana, quien recibió la presea de manos de Domínguez Servién. Agregó: “Para nosotros representa un gran orgullo poder, desde tierras mexicanas y en particular desde Querétaro, exportar nuestros productos.” www.conmantenimiento.com.mx

Tebaldo Mureddu (izq.), director general de Klüber Lubricación Mexicana, recibe el Premio al Mérito Empresarial 2015 (categoría de exportación); entrega el gobernador de Querétaro, Francisco Domínguez Servién.

TRIBOLOGÍA

Impacto de la tribología en el desarrollo sustentable y el avance de México en la formación de sus profesionistas en esta ciencia Víctor Manuel CASTAÑEDA Montiel

espués de la física, la tribología es la ciencia más importante que afecta a la materia. Por lo tanto, esta ciencia compleja afecta a toda sociedad independientemente de sus situa-

ciones culturales específicas, pues tiene un impacto muy grande en el consumo de energía, el desgaste de los elementos de las maquinarias para la manufactura, la contaminación del medio ambiente y el consumo de los recursos naturales. La figura 1 muestra el esquema de lo mencionado, desde el punto de vista de lo que cotidianamente se ve en las empresas manufactureras.

Carlos PORRAZ

Gráfica 1 Representación esquemática de lo que se ve afectado por el desgaste prematuro de los elementos de las máquinas.

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TRIBOLOGÍA Un elemento de una máquina dañado por falta de lubricación, impacta en el empleo de material, mano de obra y energía para volverlo a construir. El material utilizado para la construcción del engrane dañado demanda la extracción de mineral del subsuelo, así como mano de obra y energía para reponer el material utilizado en la reconstrucción del engrane dañado por la falta de lubricación. Volviéndose repetitivo este tipo de problemas, es digno de considerase y de que ya no siga pasando desapercibido. El doctor D. Dowson en su libro Tribología para la conservación de la energía presenta el gráfico de un análisis de algunos productos y sectores que sugieren la relación que existe entre los procesos industriales a lo largo de la cadena de suministro, y su respectiva carga ambiental de manera acumulada (figura 2). En él se observa que el proceso de la industria extractiva es la que mayormente incide en el impacto ambiental, seguido del proceso de la industria de la transformación y refinado, el proceso de la industria del formado, y el proceso que menos carga ambiental genera es el de ensamble.

Los beneficios de una ciencia aplicada

Carga ambiental

La tribología es la ciencia que estudia la fricción, el desgaste y la lubricación. Sin fricción, el mundo tal como lo conocemos no existiría: todos nuestros dispositivos giran interminablemente alrededor de ella. Por otro lado, la fricción sólo puede ocurrir cuando dos cuerpos están en contacto y en movimiento relativo —la fricción significa que los cuerpos están en contacto real. La fricción genera calor y desgaste. El calor desarrollado por la fricción desperdicia energía —se dice que el 30% de la energía que se consume en el mundo se emplea sólo para vencer la fricción, y algunas veces se requiere de más energía para disipar este calor a través de sistemas de refrigeración—; por otro lado, el desgaste produce modificación en las propiedades físico–químicas y pérdida de material de las superficies que están en rozamiento. La fricción se ha utilizado desde la antigüedad, desde que nuestros antecesores primates comenzaron a afilar palos. Sólo recientemente se le ha considerado como parte de una ciencia. A fines de 1964, en una conferencia sobre el trabajo de la lubricación en el hierro y el acero, organizado Gráfica 2 por el Grupo de Desgaste y Lubricación (GDL) del Instituto Los procesos industriales y su respectiva carga ambiental. de Ingenieros Mecánicos y el Instituto del Hierro y el Acero, de Inglaterra, revelaron la problemática de las fallas de maUso quinaria asociadas a problemas de desgate a escala internacional. En dicho encuentro se hizo un llamado para mejorar Proceso la educación y la investigación a nivel nacional. A mediados  Extracción de la década de los 60 el Ministro de Educación y Ciencia del  Transformación y refinación  Formato Reino Unido, estableció un equipo de trabajo para investi Ensamble gar el estado de la educación sobre el tema de la lubricación, y en la rama de la investigación a nivel nacional para conocer Valor agregado y dar respuesta a las necesidades del sector industrial. Finalmente, el 9 de marzo de 1966 el gobierno de Inglaterra publicó el Gráfica 3 reporte que elaboró el GDL. En él se Ahorros potenciales anuales de la industria de Inglaterra, aplicando principios y mejores prácticas tribológicas. muestra la relación entre educación e Reporte Jost 1966 investigación en materia de tribología 250 (ahorros de 515 millones de libras esterlinas) y eficiencia, progreso y desarrollo de 200 la industria. El reporte estimó que la 150 industria se ahorraría cerca de 515 mil100 lones de libras esterlinas al año aplicando principios y mejores prácticas 50 tribológicas. Mundialmente, a este tra0 bajo se le conoce como Reporte Jost Ahorros en Ahorros por Ahorros por Ahorro por Ahorro por Ahorro en mano Ahorro por —la figura 3 muestra los rubros y las costos en eliminación de inversiones a menor gastos de de obra, menor cantidades de ahorro estimadas que mantenimiento pérdidas por través de una consumo de capital debido a empleando consumo de la industria tendría de acuerdo con los y refacciones. dejar de mayor vida útil energía al bajar tasas de mejores lubricantes. resultados incluidos en el documento. producir por de la la fricción. utilización más prácticas de La información del Reporte Jost tiene fallas maquinaria. altos y con lubricación. cierta relevancia para aquellos que adimprevistas. mayor eficiencia mecánica. ministran los recursos de una empresa, 230 115 100 28 22 10 10 Millones pero la inercia de ver números globales de libras les esconde algunas ponderaciones que

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Carlos PORRAZ

TRIBOLOGÍA

únicamente salen a luz en toda su dimensión al ser puestas en relación con otras. Entonces, la trascendencia crece si los valores los convertimos a porcentajes del total de ahorro, como se muestra en la figura 4. Al comparar así los diferentes rubros, la herramienta se torna interesante al permitirnos considerar la magnitud de ahorro en la empresa por concepto de operación y mantenimiento de la maquinaria de producción si aplicamos los principios de la ciencia de la tribología. Gráfica 4 Reporte Jost, en porcentaje de ahorros.

2% 4% 2%

dos Unidos. En 1976 el Ministro de Investigación de la RFA dio a conocer un reporte en el que estimaba un ahorro de 5 mil millones de marcos alemanes si se ponía atención a la tribología. En cambio, EU se concluyó que la tribología ahorraría cerca de 100 mil millones de dólares. En México, a partir de 2009 se ha integrado la asignatura de la tribología a los planes de estudio de la carrera en ingeniería en mantenimiento industrial, la cual se oferta a la fecha en 46 de las 109 universidades con que cuenta la Coordinación General de Universidades Tecnológicas y Politécnicas. Con datos estadísticos de esta oficina, se estima que alrededor de 6,000 ingenieros egresados de estas universidades poseen conocimientos de la ciencia de la tribología; con ello estamos dando los primeros pasos para hacer más eficiente nuestra planta productiva, y a la vez sustentable.

19% 45% 22%

 Ahorros en costos en mantenimiento y refacciones.  Ahorros por eliminación de pérdidas por dejar de producir por fallas imprevistas.  Ahorros por inversiones a través de una mayor vida útil de la maquinaria.  Ahorro por menor consumo de energía al bajar la fricción.  Ahorro por gastos de capital debido a tasas de utilización más altos y con mayor eficiencia mecánica.  Ahorro en mano de obra, empleando mejores prácticas de lubricación.  Ahorro por menor consumo de lubricantes.

Los ahorros obtenidos por las acciones emprendidas por el gobierno de Gran Bretaña a través de su Comité de Tribología, condujo a que en la década de los 70 varios gobiernos industrializados apoyados por sus colegios de profesionistas empezaran a considerar la tribología como una estrategia para el ahorro de sus recursos económicos, en especial en la República Federal Alemana (RFA) y en Esta16

Conclusión

La aplicación de los conocimientos de la tribología se vuelve estratégico para la reducción de los costos de manufactura en la industria y los gobiernos, en general, así como para crear conciencia en las personas hacia el ahorro en los recursos naturales y el cuidado del medio ambiente. México empieza a dar sus primeros pasos en la aplicación de esta ciencia en la operación y mantenimiento de su planta productiva.

Referencias

• Base de datos de la Coordinación de las Universidades Tecnológicas y Politécnicas, SEP. • Energy saving through tribology. H. Peter Jost. • The South African Institute of Tribology. Tribology Project 2010. P. G. Swan, J. C. Fitton, South African Institute of Tribology. • “Tribology: how a word was coined 40 years ago”, Historical Review. • Tribology for energy conservation. Dr. D. Dowson. www.conmantenimiento.com.mx

L2 ESPECIA EDICIÓN

ANÚNCIESE EN LA EDICIÓN ESPECIAL DE MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

Pág. 6

EDITORIA

N L M ANTE

| ww w.co SA DE CV ICANA,

| 2016

ENTE MEX

CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO difunde temas de mantenimiento y confiabilidad de activos e instalaciones industriales, actividad que entendemos como una fortaleza en el más amplio sentido. CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO nació hace 15 años para ser la mejor revista de información industrial especializada en mantenimiento y confiabilidad; es —por invitación directa en 2001— portavoz del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento (Copiman). Hoy hemos ampliado nuestra oferta con ediciones especiales sectoriales y temáticas —aparte de las seis normales, de contenido es general, que circulan cada año. Cada número de CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO ESPECIAL consta de 10,000 ejemplares, y en él participarán expertos y abastecedores de soluciones para dotar de opciones útiles a los lectores del sector abordado. Nuestra primera incursión en 2016 será sobre mantenimiento y confiabilidad automotriz, desde el diseño hasta la operación de flotillas y automotores útiles a la industria. Tarifas de CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO ESPECIAL 2ª y 3ª de forros: $ 50,000 4ª (contraportada): $ 70,000 1 página: $ 40,000 1/2 de página: $ 32,000 2 páginas centrales: $ 90,000 Gate folder: $ 75,000

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Para medidas y detalles, comuníquese a los teléfonos (0155) 5536 4024 (0155) 5536 4032 (0155) 5536 4096 Nicolás San Juan 807–101, Col. del Valle, Deleg. Benito Juárez, CP 03100, México, DF

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TENDENCIAS

La fuerza de lo intangible

Factores culturales en la implantación y sustentabilidad de proyectos de confiabilidad Carlos ALTSCHUL y Enrique ELLMANN

Cuanto más tarde se incluye la variable cultural, mayor es la necesidad de trabajar en la restitución de la confianza.

“S

in la complementación de variables de rumbo, de gestión y culturales, sería improbable instalar y sostener mejora alguna”, con-

cluyen los autores de este artículo. No obstante, de los tres factores mencionados, es el cultural el centro de este texto, y es que la cultura organizacional es justo el tema que no suele tratarse con la amplitud recomendable, en muchísimas empresas ni siquiera se menciona, y en todos los casos se le mira cómo un misterio; incluso se le llama y concibe como un “intangible”. Y es que acostumbrados a medir horas–hombre, productividad en cantidad de piezas, metros, volumen y/o en función de retrabajos, repuestos o detenciones de equipo, etcétera, cuando se trata de aspectos “intangibles”, administradores, gerentes y directores, se pierden o simplemente lo evaden.

Lentamente el tema de la cultura organizacional —cuya repercusión sí es tangible, concreta, cuantificable— se va instalando en zonas fuera de las oficinas para alojarse en plantas, talleres y naves industriales. Y el mantenimiento de activos, destacadamente en su vertiente de la confiabilidad, es un área de oportunidad de gran calado. La alta sistematización y automatización de algunas industrias —y a la que aspiran la mayoría— hace suponer que son las políticas, los métodos, las técnicas, la capacitación, las certificaciones, las metodologías, etc., los antídotos a una dinámica de personal que pueda obstruir la operación y la mejora. Pero esto es falso. Las personas —de base, de niveles medios y directivos— no son maquinaria, y actúan de acuerdo con sus particulares circunstancias. Lo que las personas aportan en su individualidad a la organización forma parte de la cultura organizacional, irremediablemente. “Sin la complementación de variables de rumbo, de gestión y culturales, sería improbable instalar y sostener mejora alguna”, afirman los autores.

En su manejo del día a día, algunos tienden a seguir los postulados de la mecánica clásica y buscan el cierre. Otros buscan las cosas que están más allá de las causas que conocen; operan en la incertidumbre y reconocen que para abordar un problema nuevo y para que algo empiece a cerrar, deben combinar variables. Un investigador. Para conducir necesito un orden. Las máquinas las puedo comprar, y si compito necesito tener cuentas claras. Pero lo que modifica mi desempeño es el compromiso del otro. Debo saber qué necesita el otro y jamás ponerlo en una posición que lo obligue a hacer algo que no es capaz de lograr. Esa es mi responsabilidad principal como jefe. Instalar un orden. Un gerente. 18

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TENDENCIAS

Cambio cultural, la asignación pendiente

Tres asuntos clave que preocupan al gerente al administrar un programa de confiabilidad en mantenimiento son: cuestiones de nivel político, referidas a la creación de redes internas y externas; la articulación de programas integrales y proyectos específicos; y el uso sensato de recursos, dinero, instalaciones, equipamiento, etcétera. Aunque importantísimos esos aspectos del negocio, pocas veces se otorga suficiente peso a lo que los soporta, es decir, los aspectos culturales. Porque constituyen un embrollo. Administrar un programa de confiabilidad en mantenimiento —hoy más allá del solo mantenimiento— exige de políticas, procesos y estructuras abarcativos, sistemáticos y documentados en buenas prácticas de conducción. En la empresa tradicional, esto constituye un desafío: requiere aprender a pensar de otro modo. Tal cosa, además, debe ocurrir en un entorno económico, político y social de gran complejidad, en el que el mercado global muestra mar20

Carlos PORRAZ

nstalar y sostener proyectos de confiabilidad en mantenimiento, hoy ya expandida a confiabilidad integral, exige además de técnicas estructuradas de probado éxito, desarrollar políticas claras de buenos hábitos de conducción. No es suficiente implantar procesos sistemáticos, estructurados, bien enseñados y documentados. La experiencia reconoce contrariedades repetidas en tales iniciativas. Este artículo sintetiza las lecciones aprendidas en la incorporación de innovaciones, ofrece un listado de acciones a tener en cuenta y describe el proceso de concertación requerido —mejor conocido como proceso de cambio cultural. Los epígrafes parten de una misma realidad pero reflejan, sin embargo, posiciones distintas ante el propósito de obtener beneficios de negocio. El primero da cuenta de la complejidad del proceso de operar con eficiencia, al incluir recursos modernos en una empresa en régimen; el segundo apela a un marco de referencia que incluye al otro y permite sostener el pasaje a la acción. Ambos comentarios fueron recogidos en trabajos de consultoría y aluden a la tarea de administrar; destacan pautas culturales sobre cómo hacerlo mejor, y traducen el conocimiento aceptado. Ambos destacan los puntos extremos de un espectro de conductas que parten, sin duda, de cómo cada cual concibe y otorga sentido a su actividad. A partir de la aceptación de la complejidad del primero, del embrollo reconocido, el segundo instala un orden —con otros. Sustentado en tareas realizadas preponderantemente en países de habla hispana, este trabajo presta atención a prácticas gerenciales y culturales que generan una implantación eficaz y la sustentabilidad. Concentraremos la atención en los espacios de debate que contribuyen al desarrollo cultural en las empresas que incorporan programas de confiabilidad con el propósito de consolidar una gestión costo– eficaz, integral y sostenida.

En 68% de los casos, los proyectos se exceden en los presupuestos; en 77% se incumplen plazos y programas; en 75% se constatan tareas realizadas fuera de las especificaciones de la calidad y la funcionalidad. Y se comprueba que tales fracasos se deben a “criterios de autoridad”. Entre ellos, falta de compromiso de la dirección, objetivos desmesurados, juegos de poder y fragmentación. Es significativo que el énfasis de las conclusiones descansa en los factores culturales, y ya no en el acceso a fuentes de financiamiento, a mejoras en equipamiento o a carencia de personal competente. www.conmantenimiento.com.mx

Sistemas de gestión ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001

Gestión de Riesgos

Balanced Scorecard

BPM de los procesos de la organización

cadas señales de volatilidad. Ante la situación cambiante, cae la rentabilidad acostumbrada y se hace difícil alcanzar metas de crecimiento. Tras la caída de Wall Street se han instalado las dudas, salvo una: que la noción de empresa ha de cambiar. En esta incertidumbre, cada equipo de conducción se propone consolidar y sostener sus niveles de desempeño para prepararse a levantar vuelo no bien se despeje el panorama en lo económico, en lo financiero, en lo operativo, y ni siquiera en la empresa como institución. Y sin perder de vista la necesidad de establecer un puente sensato para llegar a esa etapa. Sin duda, acicateados por transformaciones externas e internas, en los últimos años las empresas líderes participaron en fusiones y adquisiciones, modificaron sustancialmente sus estructuras, incorporaron tecnologías duras y blandas, renovaron sus plantillas contratando profesionales surgidos de las mejores universidades, e incorporaron una profusión de criterios y herramientas de administración de recursos. Además de las certificaciones —que introdujeron nociones de buena gestión— agregaron paquetes informáticos e instrumentos de administración en campos específicos para potenciar la rentabilidad, la productividad, la confiabilidad, la calidad. Entre otros, a través de concepciones innovadoras, paquetes informáticos del tipo SAP y JDEdwards EXP, e instrumentos de gestión medioambiental, confiabilidad en mantenimiento (RCM), total productive maintenance y total productive manufacturing, reingeniería de procesos, ingeniería de proyectos, cadenas de valor agregado, balanced scorecard, 6 sigma, desarrollo organizacional, etcétera; todos los cuales atienden el manejo de proyectos complejos a partir de un cambio de paradigma. Sin embargo, en muchos casos, por las vicisitudes mencionadas, las mejoras y los cambios no se alcanzaron a procesar ni a integrar factores duros y blandos. En cada uno de ellos fue determinante el nivel de adhesión o no de las personas. Lo urgente primó sobre lo importante, y al acelerarse los tiempos se descuidó el factor organizacional, en especial la cultura de la propia organización, vale decir toda la información y habilidades que poseen quienes se desempeñan en la empresa en particular y que los habilitan a proceder en ella. A resultas de esto es que ejecutivos y empleados sostienen que tales innovaciones reportan menos beneficios que los esperados y se sienten defraudados por las experiencias iniciales del cambio. Al mismo tiempo constatan problemas mayores de desmotivación que se evidencian, entre los jóvenes, en la huida de talentos; entre el personal de edad media y madura, en índices de desaliento, y en la comunidad en general, por la pérdida de prestigio de los dirigentes de la organización. 22

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TENDENCIAS

La práctica de la administración de proyectos de la confiabilidad en mantenimiento, aunque ya no tan nueva, aún está en ciernes. Recientemente ha venido creciendo el deseo de expandir el criterio de la confiabilidad más allá del mantenimiento, y se persigue la confiabilidad integral. La experiencia directa en decenas de proyectos indica que son pocas las dirigencias empresariales que hacen un manejo sistemático de la fijación de objetivos, del equilibrio entre metas y recursos, de la redacción y seguimiento de un presupuesto, de la valoración de los aportes de las personas. www.conmantenimiento.com.mx

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Bipartida para ajustarse a las dimensiones de la flecha, es ideal para aplicaciones atrapadas y con altos costos de mantenimiento

Ideales para equipos de procesamiento largos y para manejo de materiales pesados en los que la contaminación complica la operación

Para equipos de manejo y procesamiento de materiales a granel en los que las cargas de choque, contaminación severa y el desalineamiento son un problema

Para equipos de procesamiento y manejo de materiales a granel en los que la contaminación severa y las altas cargas axiales son un problema

Para equipos que manejan materiales a altas velocidades y/o peso ligero

Rodamiento

Rodamiento cilíndrico de precisión con jaula de cobre maquinada y elementos rodantes perfilados

Rodamiento esférico de alto desempeño con opciones de diámetro interior cónico o recto

Rodamiento esférico de alto desempeño con seis opciones de bloqueo o ajuste a la flecha

Rodamiento cónico con geometrías internas mejoradas

Rodamientos con anillo interioir ancho que ofrece mejor soporte a la flecha y una mayor vida útil al rodamiento

Rango de dimensiones de la flecha

40 mm a 600 mm; 1-9/16 pulg a 24 pulg; Disponible en tamaños mayores

20 mm a 530 mm; 1-3/8 pulg a19-1/2 pulg. Disponible también en tamaños mayores

35 mm a 180 mm; 1-7/16 pulg a 7 pulg; Disponible también en tamaños mayores

35 mm a 125 mm; 1-3/16 pulg a 5 pulg

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Soporte

Diseño bipartido disponible en hierro fundido, hierro dúctil y acero fundido

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Sólido, diseño de una pieza Acero fundido Base maquinada para mejor soporte

Sólido, diseño de una pieza

Hierro fundido

Siete tipos de sellos disponibles, incluyendo Kevlar® y de aluminio de triple labio

SNT: sus opciones incluyen sellos de doble labio, laberinto, V-ring y Taconita

Seis opciones de sellado: Tres opciones de sellos trilabiales (protección superior contra la contaminación); dos opciones de sellos bilabiales y una opción para sello de laberinto (para aplicaciones de alta velocidad)

Sello de alto desempeño (estándar) diseñado para optimizar el contacto del labio

Rodamiento de bolas Fafnir: Sello estándar de un labio, triple labio (protección superior contra la contaminación); laberinto (para aplicaciones de alta velocidad)

Opciones de sellado

Hierro fundido (disponible también en acero fundido y en acero dúctil)

SAF: viene con sellos de laberinto como estándar, tenemos opciones como Timken Guard (protección superior contra la contaminación) y Taconita Características principales

Soporte bipartido dimensionalmente intercambiable con las series SNL/SN/SD y SAF Compensa el desalineamiento de la flecha Sellado extremadamente efectivo incluso en ambientes altamente contaminados y húmedos

Beneficios

Tiempo de inspección y reemplazo dramáticamente reducido por su diseño único Reduce significativamente el tiempo muerto asociado a el movimiento de los equipos aledaños para cambiar el rodamiento Seguridad en la instalación

Disponible con casquillos de fijación pull/push Componentes intercambiables con los diseños estándar de la industria Pueden pedirse como ensambles completos o componentes individuales

Tapa fácil de retirar para la inspección del rodamiento Los alojamientos son reutilizables Se convierte fácilmente de fija a flotante El rodamiento esférico de alto desempeño Timken® opera a menor temperatura que la competencia

Series UC: Sello de alto desempeño, tapa de precisión

Tapas y cubiertas disponibles Múltiples opciones de ajuste a la flecha: excéntrico, mediante tornillo de sujeción, bloqueo en V y bloqueo con adaptador cónico Tuerca de doble ajuste para conversiones de fijo a flotante

Disponible con bloqueo por tornillo de sujeción Pintura por electro deposición para protección adicional contra la corrosión Geometrías mejoradas del rodamiento ofrecen la mayor capacidad de carga dinámica en la industria

Rodamiento Fafnir: Tecnología protectora de flechas (SGT) para una instalación simplificada 3 opciones de bloqueo: con tornillo de sujeción, excéntrico y concéntrico Series UC: Jaula de acero para altas temperaturas

Rápida instalación

Opciones resistentes a la corrosión

Se convierte fácilmente de fija a flotante después de la instalación

Mayor capacidad de carga y vida útil del rodamiento mejorada

Variedad de diseño de soportes de alta resistencia

El rodamiento esférico de alto desempeño Timken® opera a menor temperatura que la competencia

El sello de doble labio ofrece protección contra la contaminación, única en la industria en este tipo de chumacera

Fácil montaje y desmontaje

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TENDENCIAS

La realidad en los proyectos

¿Qué nos dice la experiencia internacional? En un número de 2006, la revista Project management review sostiene que 70% de los fracasos en proyectos podrían salvarse porque, sorprendentemente, muchas personas que participan se dan cuenta cuando algo está mal; pero no lo dicen abiertamente. Por otro lado, el nivel desánimo lo fija en 54% sin excluir ningún nivel de la empresa. Entonces, ¿cómo crear las condiciones para comenzar a hablar? Ocurre que con los grandes cambios desapareció el contrato de trabajo, se esfumó la credibilidad, partió hacia otros espacios la legitimidad, se corroyó la confianza. Por otra parte, la investigación señala que en 68% de los casos, los proyectos se exceden en los presupuestos; que en 77% se incumplen plazos y programas; que en 75% se constatan tareas realizadas fuera de las especificaciones de la calidad y la funcionalidad. Y se comprueba que tales fracasos se deben a “criterios de autoridad”. ¿En qué consisten esos criterios? Entre ellos encontramos: • Falta de compromiso de la dirección, que una vez “aceptado” el proyectado se muestra distante, restringe su aval y concede baja prioridad a los procesos de mejoramiento. • Objetivos desmesurados que llevan a la fijación de plazos irreales y a la asignación cuestionable de recursos. • Juegos de poder donde destacan la manipulación y las rivalidades. • Fragmentación que se reconoce en conductas mercenarias y feudos. Es significativo que el énfasis de las conclusiones descansa en los factores culturales, y no ya en acceso a fuentes de financiamiento, a mejoras en equipamiento o a carencia de personal competente. Menudo diagnóstico el de la constatación internacional. ¿Sería representativo este listado de causas y problemas únicamente en ciertos medios o en todos? De reconocer estas cuestiones en empresas de distintas regiones, ¿cuánto puede atribuirse a factores personales y cuánto a factores de la empresa o de la cultura organizacional vigente? Difícil separar estas variables.

Carlos PORRAZ

Administrar o subadministrar —el dilema

Ante estas circunstancias, ¿cómo determinar un proyecto viable de confiabilidad (en mantenimiento o integral)? Y para ponerlo en marcha y sostenerlo, ¿cuáles competencias estratégicas, gerenciales y culturales necesita desarrollar el equipo de conducción? Lo ideal es mantener en equilibrio las variables técnicas de un proyecto: plazos, costos, criterios de la calidad y cuestiones de higiene, seguridad y medio ambiente. Además, sin embargo, deben tomarse en cuenta las variables del entorno social. Porque administrar es planear, organizar, dirigir www.conmantenimiento.com.mx

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TENDENCIAS

MANTENIMIENTO • ABRIL • MAYO • 2016

TENDENCIAS y controlar todos los recursos de un ente económico para alcanzar fines claramente determinados. El abordaje tradicional se apoya en prácticas de la ingeniería, la economía, el derecho y la contabilidad para poder ejercer sus funciones; el abordaje actual agrega hipótesis de educación, sociología, psicología y antropología. Porque el proyecto descansa en tecnologías y acceso a capitales, pero se pone en práctica con la interdependencia de los aportes de personas en el ejercicio de sus funciones. Además, una empresa se administra para velar por los intereses de los dueños, pero al extender su preocupación reconociendo su impacto político y social, vela asimismo por quienes se encuentran directa e indirectamente afectados por sus procesos, productos o servicios, sean la comunidad, los empleados y sus familias, el sindicato, etcétera. La práctica de la administración de proyectos de confiabilidad en mantenimiento, aunque ya no tan nueva, aún está en ciernes. Recientemente ha venido creciendo el deseo de expandir el criterio de la confiabilidad más allá del mantenimiento, y se persigue la confiabilidad integral. La experiencia directa en decenas de proyectos indica que son pocas las dirigencias empresariales que hacen un manejo sistemático de la fijación de objetivos, del equilibrio entre metas y recursos, de la redacción y seguimiento de un presupuesto, de la valoración de los aportes de las personas. En los temas de confiabilidad en mantenimiento se complementan cuestiones económicas y culturales. Además, aparecen sólo como implicados todos aquellos a quienes les conviene que la empresa sea exitosa a mediano plazo, que la bibliografía denomina • afectados indirectos, concernidos, involucrados, partidarios, adherentes, etc. Grave error, se los incluye sólo en casos de excepción y por incidentes de causa mayor. Pocas veces en forma anticipada, metódica y voluntaria. No obstante ello, concientes de las ventajas de la gestión profesional, es cada vez mayor el porcentaje de equipos de conducción que incluyen proyectos de mejora. Muchos lo hacen en el marco de proyectos de certificación, otros por emulación, y es previsible que la difusión de los efectos de su inclusión contribuyan a extender su implantación. Es por ello relevante hacer un esbozo de las lecciones aprendidas en casos exitosos. Pero lo cierto es que perdura las nociones de la subadministración, donde destaca las prácticas reñidas con las metas, vale decir aquellas que desestiman el manejo sistemático del complejo proceso requerido.

Preguntas abiertas

Manejar una operación exige grandes esfuerzos, y hacerlo mientras se incorpora una mejora de confiabilidad en mantenimiento o de confiabilidad integral, es más complicado aún. En esta doble responsabilidad, quienes se esfuerzan por desarrollar, por ejemplo, proyectos medioambientales 28

se preguntan sobre ocho campos entrelazados de acción. Cuatro entran en el campo de lo tangible y cuatro requieren de un abordaje cualitativo, difícil de cernir. A continuación los primeros se mencionan en los puntos 1 a 4 y el resto del 5 al 8. 1. En cuanto a costos: • ¿Cómo fijar objetivos razonables y ambiciosos? • ¿Cómo ayudar a que no se oculte lo que molesta? • ¿Cuáles números deben priorizarse? 2. En cuanto a plazos: • ¿Qué lugar ocupan el miedo y la comodidad en todo esto? • Si cada uno avanzara a su propio ritmo, ¿se reduciría la resistencia al cambio? • ¿Cómo asegurar cumplimiento? 3. En cuanto a calidad: • ¿Cómo vincular calidad e impacto del programa? • ¿Qué terceros deben participar y en qué instancias? • ¿Cuál debe ser el mecanismo de comunicación con terceros? 4. En cuanto a los temas del medio ambiente, higiene y seguridad: • ¿Cómo reunir testimonios de mejora? • ¿Cómo dejar de ser percibidos como la piedra en el zapato ajeno? • ¿Por dónde empezar a mostrar aportes a la operación? 5. En cuanto a los procesos y procedimientos: • ¿Son adecuados los procesos, sistemas y procedimientos actuales? • ¿Cómo definir y compartir tiempos y pérdidas estimadas de la curva de aprendizaje? • ¿Qué hacer para superar las situaciones más difíciles? 6. En cuanto al liderazgo: • ¿La gerencia valora lo que aporta la mejora? • ¿Cómo alinear los esfuerzos de los diversos sectores? • ¿Cómo eliminar los dobles mensajes en la dirección? 7. En cuanto a las competencias: • ¿Cómo saber de qué hace falta hablar y cómo hablarlo? • ¿Cómo enseñar a pensar sistémicamente? • ¿Cómo insertar la mejor labor con cada cliente interno? 8. En cuanto a las interdependencias: • ¿Cómo articular el aporte de confiabilidad con el de operaciones? • ¿Cómo superar rivalidades y manejar conflictos? • ¿Cómo desarrollar objetivos superiores compartidos? www.conmantenimiento.com.mx

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Las preguntas de los ocho campos sintetizan las preocupaciones que surgen cada vez que se incorpora un programa de confiabilidad en mantenimiento. Las respuestas, por cierto, relacionan una pregunta con otra porque la empresa es un sistema económico, político y social, y cada cambio influye en todas o algunas del resto de las partes de ese sistema abierto al entorno.

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TENDENCIAS

Lineamientos para implantar programas de confiabilidad en mantenimiento

En el curso de los últimos años hemos participado en numerosos proyectos de incorporación de cambio. En cada uno, como parte de la iniciativa estratégica y en reuniones de análisis crítico de la propia gestión, se proponía comprender la distancia entre el impulso requerido y las dificultades de ligazón de los componentes técnico–económicos y organizativo–culturales del caso. Las conclusiones de esos trabajos multianuales en actividades de servicios y en plantas industriales se resumen a continuación. La experiencia señala que las dificultades han de rastrearse no ya en los méritos o deméritos de cada herramienta, sino en cuestiones de diseño, preparación, implementación y seguimiento. Del mismo modo en que el cuchillo no es ni bueno ni malo, sino que depende de para qué y cómo se utiliza, los proyectos de mejoramiento rinden beneficios o perjuicios a partir del desarrollo de los procesos de ejecución, de su grado de transparencia y de si los participantes marcan la importancia del rol jugado por los responsables en la recuperación de los criterios elementales en tres grandes ámbitos: el de la estrategia, el de la gestión, y el cultural. Lo primero que registra el observador externo, a manera de síntoma de lo cultural más ostensible, es la forma en que se distribuye el poder, la resiliencia y el sentido de pertenencia de los puestos en juego, y el peso de la experiencia sobre sus conductas. En cada caso, los participantes señalan que para arraigar la innovación en la empresa sería imprescindible prestar atención no sólo a los indicadores ‘duros’ (numéricos), sino desarrollar y aprender a usar indicadores ‘suaves’ (evidencias, indicios, hallazgos, sorpresas). Sin la complementación de variables de rumbo, de gestión y culturales, sería improbable instalar y sostener mejora alguna. Además, la cadena de hechos funcionaría en la medida en que cada protagonista hiciera su parte, aunque si no hay poder de control y fiscalización, pesa la inercia.

¿Qué hacer?

La implantación de un cambio innovador de confiabilidad aprovecha el aprendizaje extraído de varias instancias de fracaso. Si bien un buen porcentaje de proyectos son satisfactorios, el éxito se distribuye acorde con una campana de Gauss: pocos casos altamente exitosos, muchos casos ‘aceptables’, y finalmente algunos fracasados. En general, la primera constatación que hace el observador independiente es que sólo se 30

La experiencia señala que las dificultades han de rastrearse no ya en los méritos o deméritos de cada herramienta, sino en cuestiones de diseño, preparación, implementación y seguimiento. Del mismo modo en que el cuchillo no es ni bueno ni malo, sino que depende de para qué y cómo se utiliza, los proyectos de mejoramiento rinden beneficios o perjuicios a partir del desarrollo de los procesos de ejecución, de su grado de transparencia y de si los participantes marcan la importancia del rol jugado por los responsables en la recuperación de los criterios elementales en tres grandes ámbitos: el de la estrategia, el de la gestión, y el cultural. www.conmantenimiento.com.mx

TENDENCIAS admite la incursión de un tercero para colaborar en la asimilación de las mejoras, tras constatarse que la forma usada anteriormente esconde costos mayores. A partir de ellas puede sostenerse que la inclusión, revitalización continua y sustentabilidad de las políticas, sistemas y prácticas de la confiabilidad, deben tener en cuenta las siguientes prescripciones: 1. Manejar la transición. Incluir un recurso moderno —como lo es la preocupación por la confiabilidad— requiere del convencimiento de quien dirige. Sin su respaldo sostenido, sobre todo en periodos de angustia por cuestiones operativas, financieras o comerciales, cabe dudar del éxito de la iniciativa. Acompañando la gestión del dirigente, debe estar un equipo de colaboradores que reconozca y articule los compromisos con los diversos jefes y encargados de las áreas; muestre la trayectoria requerida para el manejo de la transición, con la menor ambigüedad posible; conduzca en forma sistemática, limitando la emergencia de problemas durante la transición; atienda los problemas típicos de toda transición, y evalúe los progresos de cambio —motivando la retroalimentación—. Es ingenuo suponer que proyecto alguno prospere sin estas condiciones críticas, ya que el personal sigue el ejemplo de quien abre el surco. 2. Rumbo. Cuando el responsable liga la incorporación de la confiabilidad al proyecto estratégico y a las metas de negocio, con cometidos explícitos, el proyecto se convierte en puente de abordaje a la productividad, y por lo tanto a la ampliación de la rentabilidad empresarial. Fracasa cuando los responsables jerárquicos creen que se trata, simplemente, de manejar mejor los activos fijos; cuando se propone cumplir con el requisito mínimo para operar; cuando el proyecto se impone contra la voluntad de quienes operan los procesos, admitiéndolo como obligación y mal menor; cuando se contratan los servicios de quien hace un primer estudio piloto y se asume que cumplió con la normativa, pero se ignoran los potenciales beneficios alcanzables y que son muy superiores que los resultados de corto y mediano plazo; cuando se da participación multifuncional solo en forma limitada, sin comprender cabalmente el necesario beneficio cultural de una interacción mayor. 3. Resultados. Incluso en entornos altamente volátiles, es conveniente realizar ejercicios de pensamiento y posicionamiento estratégico. Cuando esto se lleva a cabo con conciencia de confiabilidad, el primer paso es identificar a las partes interesadas (stakeholders) y los requerimientos de cada una. Entre ellas, las evidentes son: operaciones, mantenimiento, ingeniería, calidad, seguridad, medioambiente, costos, finanzas, compras y contrataciones; pero también están los accionistas, el personal en general, las oficinas de gobierno pertinentes, el sindicato, los clientes, los proveedores, etc. En función del análisis de las fortalezas, debilidades, oporMANTENIMIENTO • ABRIL • MAYO • 2016

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tunidades y amenazas, se deben determinar las acciones a desarrollar, asegurando el equilibrio de medios y fines, estableciendo si la firma cuenta con los recursos requeridos y determinando las brechas a cubrir. Únicamente entonces, redactar un plan de acción. Hacerlo bien desde el inicio exige evaluar riesgos, conocer la operación y el entorno, decidirse a involucrar terceros. Por el contrario, fijar objetivos desmesurados, usar el olfato, andar a tientas y locas, pretender multifuncionalidad en el personal que no la tiene, es tentar al diablo. 4. Asumir a la empresa como un sistema económico, político y social. Hay que conocer el equilibrio de poder real existente en la organización, y darle forma a la dinámica que fortalecerá el proceso de mejora requerido. El proyecto avanza en la medida en que se cree la masa crítica de apoyo al proceso; es preciso, por tanto, actuar en la redistribución del poder interno, a nivel de la organización y a nivel de las personas; asimismo, crear identificación con el cambio y gestar la sensación de apoyo al proceso de cambio; también, reducir la ansiedad, la posibilidad de emergencia de reacciones defensivas y de conflictos. 5. Concertar para medir. Los sistemas de medición de la firma, la aversión al riesgo, el temor a la pérdida de poder, la resistencia al cambio, los intereses creados, etcétera, influyen para que el responsable se limite a procesos cuyos indicadores de resultado son aceptados. Cuanto mayor sea su responsabilidad, más involucrado estará en proyectos simultáneos de mejora, de modo tal que será difícil precisar qué alícuota adjudicar a los esfuerzos canalizados en potencial social. Del mismo modo en que se muestra renuente ante propuestas técnicas, a modificar lo que funciona, mayor es su incomodidad ante la desmotivación, falta de colaboración, huelgas, etc., difíciles de cernir. Por ello, en la gestión de la confiabilidad es preciso concertar, construir bases de datos propias para medir a nivel plurianual, pues no se puede restringir la mirada a la visión de los especialistas en costos, sino que se deben fijar evidencias cualitativas desarrolladas ad–hoc. 6. Articular. La gestión de la confiabilidad atraviesa toda la empresa, y se afirma en la medida en que cada integrante de la cadena hace su aporte, en función de la necesidad del otro. Algo sumamente importante es que con ella se desarrollas prácticas transversales de cadena de valor agregado. Sin embargo, hay que advertir que esta iniciativa difícilmente produce los cambios de desempeño en los tiempos prometidos por los expertos técnicos: lo más probable es que la innovación antes deba superar resistencias y recorrer una curva de aprendizaje. En la medida en que se tomen en cuenta las circunstancias del lugar y del momento de ese proyecto industrial, podrá esperarse que la curva se acorte y se reduzca la caída previsible de desempeño. El proyecto fracasa cuando, por el contrario, se incluye la gestión de la confiabilidad a horcajadas de 32

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TENDENCIAS

Cuando el responsable liga la incorporación de la confiabilidad al proyecto estratégico y a las metas de negocio, con cometidos explícitos, el proyecto se convierte en puente de abordaje a la productividad, y por lo tanto a la ampliación de la rentabilidad empresarial. Fracasa cuando los responsables jerárquicos creen que se trata, simplemente, de manejar mejor los activos fijos; cuando se propone cumplir con el requisito mínimo para operar; cuando el proyecto se impone contra la voluntad de quienes operan los procesos, etc. www.conmantenimiento.com.mx

TENDENCIAS las funciones existentes, descontando que las personas lo aplicarán sin alterarlo. 7. Ir por partes, alistando, alineando, integrando. Digerir un cambio se hace mejor cuando se desagrega por partes, se introduce en pequeñas dosis y se definen ‘entregables’ de común acuerdo con la mayor cantidad posible de adherentes, personas y grupos a quienes les conviene que a la empresa le vaya bien. Los entregables son indicadores, documentos e hitos que transmiten avances de lo que es improbable lograr con mediciones numéricas tradicionales. Se debe tener claro que la incorporación exitosa del recurso moderno de la confiabilidad afectará prácticas de conducción, toma de decisiones, etc., y atender el impacto de los usos y costumbres, es decir, comportamientos que tienden a repetirse y crean indicadores de referencia. Se digiere mejor un cambio cuando se desagrega por partes, se introduce en pequeñas dosis y se definen entregables. 8. Habilitar. Muchas firmas confían en complementar con innovaciones las mejoras e implementar otras rutinas; entienden la formación como un costo, y puesto que no se trata de una exigencia legal, se hace sólo aquello que es estrictamente obligatorio. Lo prudente, sin embargo, es identificar brechas en las competencias de las personas directamente relacionadas con la confiabilidad de la empresa en su totalidad, precisar las necesidades de capacitación, ligar el entrenamiento a proyectos específicos y reforzar con acciones de coaching para afianzar las competencias técnicas, gerenciales y sociales requeridas, y así manejar la inclusión del recurso moderno. Y a medida que se logra acercamiento y comprensión, habilitar a cada uno de los involucrados, directos e indirectos, a actuar con autonomía en el marco de un esquema consensuado. 9. Comunicar. Incorporar innovaciones es viable sólo cuando se informan los fines, los medios y lo esperado; cuando se escucha las preguntas y se responden, cuando se brinda la formación requerida y cuando se invita a la participación, especialmente de quienes mejor conocen la situación actual y deben operar a diario con ella. Informar implica transmitir lo que pasa en el mundo, y en eso se involucra cómo afecta eso que se informa a la firma y a cada uno de los integrantes y la comunidad, y a través de qué iniciativas se logrará consolidar y crecer aprovechando la coyuntura. Comunicar es el proceso que da a conocer, crea las condiciones para comprender, invita a compartir y llegar al compromiso. Capacitar fortalece a cada persona en el desempeño autónomo de su cargo; participar autoriza a cada persona a hablar de igual a igual. 10. Incluir. Conscientes de actuar dentro de los límites propios del riesgo de una industria, deben valorarse los aportes estratégicos de la relación con los clientes y proveedores, el sindicato, el gobierno y otros involucrados indirectos. Cada una de las partes puede contribuir significativamente a los logros, o constituirse en la barrera del 34

Hay que advertir que esta iniciativa difícilmente produce los cambios de desempeño en los tiempos prometidos por los expertos técnicos: lo más probable es que la innovación antes deba superar resistencias y recorrer una curva de aprendizaje. En la medida en que se tomen en cuenta las circunstancias del lugar y del momento de ese proyecto industrial, podrá esperarse que la curva se acorte y se reduzca la caída previsible de desempeño. El proyecto fracasa cuando, por el contrario, se incluye la gestión de la confiabilidad a horcajadas de las funciones existentes, descontando que las personas lo aplicarán sin alterarlo. www.conmantenimiento.com.mx

TENDENCIAS

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progreso. Por ello, la conducción ha de desarrollar una política participativa y crear espacios de intercambio y reflexión, para entender las metas del proceso de la confiabilidad integral (o del mantenimiento simple, como se hacía hasta recientemente), incluyendo adherentes para participar de los estudios de impacto ambiental, asegurar que se fortalezcan lazos de la mejor manera y en el menor tiempo posible.

Pero, todo eso, ¿cómo se instala?

Idealmente, la implantación es un proceso administrado. No obstante ello, siempre habrá una curva de aprendizaje, como siempre el anuncio de la incorporación de la innovación provocará resistencias y caídas en el desempeño. Y cuanto mayor la desatención, mayor la caída del rendimiento y más extensa su duración. Gráfica 1 Curva de la experiencia

Partir de cero

Avanzar midiendo Asegurar sostén

¿Cuáles son los aportes de la intervención cultural?

Definir especificaciones con participantes de los diversos sectores, equilibrando metas, recursos y plazos. Incorporar ideas, atender dudas y resistencias apenas surjan.

Implementar y ajustar con base en las evidencias de la curva de la experiencia. Resolver dificultades y atrasos varios. Amenazas detectadas y dudas respondidas a satisfacción de todos.

Replanteamiento de las metas a la luz de la experiencia. Análisis de logros. Reconocimiento de las fortalezas y debilidades. Instalar garantizando confiabilidad y sustentabilidad.

¿Qué recursos se ponen al servicio del proyecto?

Desarrollar el plan estratégico y el operativo, con áreas de resultados clave e indicadores críticos de éxito, aprovechando los canales naturales de retroalimentación de la organización. Planeación preventiva, contratos y previsiones.

Analizar los problemas y tomar decisiones. Establecer mecanismos para manejar los conflictos. Monitorear los aportes de manera individual y grupal. Incorporar ajustes y reparaciones en función de los aportes de los participantes.

Revisar políticas, sistemas y procedimientos. Coaching para optimizar la articulación de procesos hard y soft. Comunicar, agradecer y premiar a las personas, y extender el proceso con correcciones.

¿Quiénes se Equipo de conducincluyen? ción. Comité de pilotaje. Responsabilidades y rendiciones de cuentas contra plazos.

Responsables de procesos en equipos de seguimiento, con participación activa de facilitadores.

Extender el proyecto a otros ámbitos con la participación de nuevos involucrados (directos e indirectos).

¿Cuáles son los resultados evidentes?

Primeros datos objetivos en cifras, indicios y observaciones. Evaluaciones contra metas y plazos. Satisfacción con proceso y productos. Primeros testimonios.

Proceso de régimen de aprendizaje instalado. Realimentación tras la difusión. Evaluación de resultados cualitativos y cuantitativos. Consultas desde dentro y fuera de la empresa. Valorar el caso modelo.

Desempeño

   

Tiempo





Tiempo

Debatir, preparar, programar, decidir, alinear Innovar, lanzar, ejecutar, aprender Observar, ajustar, asimilar, extender, realimentar

Cada celda de la tabla que sigue sintetiza la experiencia derivada de proyectos en los que el diseño se ajustó a los requerimientos singulares del caso. Muestra el desempeño previsible a lo largo de la intervención. También refleja las acciones a tomar para reducir el tiempo y la caída de la curva de la experiencia/aprendizaje. Cuanto más tarde se incluye la variable cultural, mayor es la necesidad de trabajar en la restitución de la confianza. 36

Objetivos claros y acordados. Planes de acción con referencias, previsiones (‘plan B’). Alineamiento de sectores y niveles. Evaluar predisposición. Logros en formación.

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Casi un cuarto de siglo… …siendo punta de lanza en los principales temas de gestión: calidad, sustentabilidad, responsabilidad social, recursos humanos, normatividad, productividad, innovación, mejora continua, administración del conocimiento… Contacto de unión empresarial sigue haciendo historia convencida del cambio como constante, decantando conceptos, promoviendo la mejora. www.revistacontacto.com.mx 5536 4024 | 5536 4032 | 5536 4096

TENDENCIAS

Salir del embrollo

Quizá la mejor forma de mostrar la complejidad para diferenciar las dos actitudes frente a la implantación y la sustentabilidad de un programa de confiabilidad en el mantenimiento, sea dibujando un círculo virtuoso y contrastarlo con uno vicioso. Gráfica 2

6. Registrar las primeras acciones 7. El proceso interdependiente se extiende

8. Métricas y entregables

5. Implementar proyecto piloto formal Círculo virtuoso de la administración Proceso de descubrimiento En cualquier momento de este círculo virtuoso se instalan nuevas espacios de escucha y aprendizaje

9. Incorporación de cambios y aprendizaje El embrollo 9. Pérdida de talentos; crisis con terceros 8. Frustrar expectativas

7. Reiteración de lo vivido

4. Incorporar terceros 3. Monitoreo e invitación a colaborar 2. Planeamiento y trabajo de campo

8. Postergaciones

situación en que se encuentra, no acierta a quebrar la barrera que le impide hablar por un temor, inseguridad o desconfianza; dará por hecho que debe buscar otras formas de entendimiento, de operar con mayor consistencia o para incorporar algo diferente.

1. Aceptación acrítica de la inevitabilidad del conflicto

Pero si ya experimentó el fracaso al intentarlo por los

2. Asegurar discontinuidades 3. Presiones impiden dedicar tiempo al proceso 4. Pedidos de ayuda

5. Intervenciones desarticuladas

Concertar en lo interno

hacerse mejor pero asume que no puede salir de la

Amenazas y oportunidades percibidas

Círculo vicioso de la subadministración Historia repetida y aceptación de lo inevitable Cuando este círculo vicioso se repite varias veces desaparecen proyecto, autoridad y tejido social

Cuando alguien se da cuenta que algo debería/podría

medios tradicionales, quizá porque sólo agregó algo novedoso, enfrentará entonces la ardua decisión de entender mejor lo que impide el cambio, pero sólo podrá dar el paso hacia la mejora cuando el ambiente laboral (comunicación) cambie favorablemente.

El poder se puede ejercer de muchas maneras, desde la imposición hasta la influencia. En una estructura de poder asimétrico se puede ejercer la coerción descansando en la posibilidad de imponer criterio y voluntad, con el temor implícito a las pérdidas de quien tiene que ejecutar una acción. La asimetría privilegia a quien ejerce un cargo de mayor jerarquía, pero quien tiene menor nivel cuenta con una distancia que le permite cierta objetividad, y retiene capacidad de adhesión, por menguada que sea. El poder que ejerce quien está en una posición ventajosa no es nunca unidireccional: el otro tiene capacidad de respuesta, especialmente cuando no está solo: retira su voluntad, apela al ingenio, ausentándose física o mentalmente. 38

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Mantenimiento y confiabilidad de activos e instalaciones industriales. Con mantenimiento produCtivo nació para ser la mejor revista de información industrial especializada. Posicionamos y reforzamos soluciones desde hace 16 años. Con mantenimiento produCtivo, revista portavoz en México del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento (Copiman). www.conmantenimiento.com.mx 5536 4024 | 5536 4032 | 5536 4096

TENDENCIAS Cuando alguien se da cuenta que algo debería/podría hacerse mejor pero asume que no puede salir de la situación en que se encuentra, pues no acierta a quebrar la barrera que le impide hablar por un temor, inseguridad o desconfianza, dará por hecho que debe buscar otras formas de entendimiento, de operar con mayor consistencia o para incorporar algo diferente. Pero si ya experimentó el fracaso al intentarlo por los medios tradicionales, quizá porque sólo agregó algo novedoso, enfrentará entonces la ardua decisión de entender mejor lo que impide el cambio, pero sólo podrá dar el paso hacia la mejora cuando el ambiente laboral (comunicación) cambie favorablemente. Es decir, como cualquiera, en general, sabe que un proyecto no fluye como un río de arriba abajo cuando carece de concertaciones. Cada miembro, esclarecido o inquieto —o bien varios interesados en salir de una encrucijada o de potenciar el desempeño—, piensa en la consulta, en incluir a terceros y desea que la reflexión permita trascender el marco tradicional y ensayar prácticas que marquen un antes y un después. Así, un proyecto es una búsqueda en circunstancias difíciles: se inicia tras constatar que debe superarse la propia gestión. Muchos motivos lo explicarán, pero cuando además se sienta desligado, cada factor —políticas competitivas, pánico a perder y desaparecer, codicia o soberbia, respuestas iracundas, u otros motivos— exacerbará las asimetrías. Porque de intentarse algo y fracasar, se sufrirá el escarnio. Hay otras opciones. Ante una crisis el responsable puede generar consenso y ganar potestad apelando a su capacidad de influir: todo especialista conoce esta opción, si bien sabe que su palabra no obliga a nadie a aceptar sus indicaciones al pie de la letra. Su capacidad de abrir espacios de voluntad e iniciativa, que responda desde una relación de independencia, exige apelar a la influencia, a la confianza y a la autonomía. En esta opción, la conducción se legitima conforme la autoridad por mayor conocimiento o experiencia se sostenga en la ocupación de un cargo, y sólo en esa medida se podrá potencial la capacidad técnico–profesional, la capacidad de premiar y de sancionar, etc. Las experiencias parten de esos sobrentendidos. Los equipos se compran, se operan y deben ser mantenidos (deben continuar haciendo lo que los dueños y los usuarios de los mismos desean que hagan), y los números/resultados deben reflejar hechos de la realidad. Pero la incorporación y el aprovechamiento de nuevos recursos se consolida sólo con personas —distintas entre sí, por su naturaleza— que se juntan a partir de un proyecto concertado, con pautas convenidas para alcanzar sus metas. Concertar es ponerse dos o más partes de acuerdo. Acontece cuando se dan cuentan que, de otra manera, perderán algo valioso o será imposible lograr algo importante. Resulta de un trabajo entre dispares y se desarrolla cuando se crean las condiciones que necesitan las partes; es entonces que se abre el camino para llegar a decisiones que lleven 40

Concertar significa que lo que se decide es mejor que lo que se tiene hasta ese momento, incluso reteniendo cada quien su concepción de la cosa sobre la que se concerta. Concertar quita vedas e incorpora venias. Al no requerir que todos estén absolutamente —ni siempre— de acuerdo, cada uno retiene autonomía pero apoya lo que surja. Al no alterar el peso de cada uno, en cualquier momento puede cuestionar lo que se haga, pero el hecho de concertar establece un nuevo marco para el avenimiento. Concertar lleva tiempo, incluye silencios, exige que cada uno respete la búsqueda de solución a un conflicto que no siempre se muestra francamente. Esa exigencia de tiempo, y el proceso dedicarlo al análisis, es un obstáculo a resolver.

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TENDENCIAS a un consenso. Así se ayuda a salir de la encerrona creada cuando uno no sabe qué hacer, pero reconoce que salir del embrollo exige hablar con los otros. Surge cuando se trata de una situación en la que se comparte una cierta historia, pero se complica cuando hubieron fracturas en la trama de vincular, cuando hay rencores y desaciertos. Generar sinergia implica acercar a miembros que puedan verse afectados, incluso por la participación de alguien con quien difícilmente puedan relacionarse; esto quiere decir que hay que vencer renuencias y convocar para llegar a un acuerdo que conjunte ideas que modifiquen las del comienzo (aceptar las ideas de los otros). Cuando se logra, los beneficios saltan a la vista: las personas se percatan del acercamiento (se ‘liman asperezas’) y que el apoyo colectivo contribuye a que se cree un espíritu de grupo y las acciones produzcan pertenencia auténtica (no sólo la ‘sensación’ de pertenencia). Concertar significa que lo que se decide es mejor que lo que se tiene hasta ese momento, incluso reteniendo cada quien su concepción de la cosa sobre la que se concerta. Concertar quita vedas e incorpora venias. Al no requerir que todos estén absolutamente —ni siempre— de acuerdo, cada uno retiene autonomía pero apoya lo que surja. Al no alterar el peso de cada uno, en cualquier momento puede cuestionar lo que se haga, pero el hecho de concertar establece un nuevo marco para el avenimiento. Concertar lleva tiempo, incluye silencios, exige que cada uno respete la búsqueda de solución a un conflicto que no siempre se muestra francamente. Esa exigencia de tiempo, y el proceso dedicarlo al análisis, es un obstáculo a resolver.

Pasos para concertar en lo interno

Incrementar la cohesión en torno a una definición requiere de un espacio, y suspender el juicio crítico sobre el aporte de la iniciativa. Es el primer paso. Internamente se comienza con los más interesados en analizarlo, con aquellos a quienes les conviene hacerlo, pero la consulta incluye luego a quienes no les convendría un cambio, para ir más tarde conformando un mapa político que incorpora, en conversaciones de aproximación formales, a quienes se verán afectados, aún en forma indirecta: funcionarios, representantes de obreros, proveedores, contratistas, distribuidores, clientes. Los intercambios permiten entender las prevenciones, los intereses y las consecuencias posibles del acercamiento, y advertir las formas de acercarse al problema para quienes ocupan lugares de poder formal e informal; es decir, quienes tiene capacidad de decisión. Este proceso avanza a tientas, y no deja de sorprender a quienes dirigen empresas —creían conocerlas. El segundo paso es construir legitimidad incorporando terceros, escuchando, poniendo a circular la información y esbozando respuestas de medio camino. Corresponde estudiar cómo crear un espacio tal que brinde la necesaria segu42

Cada vez que se reúne un grupo, cada persona, cada sector y cada nivel, tiene sus expectativas y brindará su apoyo en función de sus intereses. En la medida que este tipo de consulta se haga con frecuencia —no esporádicamente— es más probable que la información adquiera transparencia, y no pesen tanto la prudencia y el miedo. Llegar a definiciones concertadas requerirá mantener la mente abierta, inclusive ante cuestionamientos. Mientras se desarrolla el proceso, cada quien identifica los preconceptos con los que opera y evalúa su participación en la aventura. Perfil: Carlos Altschul es master of science y PhD en psicología por la Universidad de Iowa, Estados Unidos. Ha tenido cargos de ingeniería en Ford & Deere & Co., y coordina el Centro de Manejo de Conflicto y Negociación de la Universidad Nacional de Rosario, y es profesor de las universidades de Buenos Aires, Córdoba y Flacso de San Andrés, Argentina. Fue coordinador de la investigación sobre conducción y prácticas gerenciales en Argentina, a iniciativa de la Wharton School of Business de la University of Pennsylvania. Publicó Transformando: proyectos de cambio en empresas, que resume su labor como consultor, así como Construir tratos y Dinámica de la negociación estratégica, que resumen su labor como negociador. Titular de Altschul Consultores, dirige para Ellmann, Sueiro y Asociados los asuntos de cambio cultural en las implementaciones de confiabilidad. Enrique Ellmann es ingeniero por la Universidad de Buenos Aires, titular de Ellmann, Sueiro y Asociados, y desde 1958 es asesor de dirección de empresas en 20 países de Europa y América, en lo referente a ingeniería industrial, RCM y confiabilidad integral. Fue introductor, junto con su equipo de profesionales, del RCM2 (reliability centered maintenance o mantenimiento centrado en confiabilidad), que ahora se extiende a confiabilidad integral. Enfatiza el trabajo interdisciplinario y el cambio cultural. www.conmantenimiento.com.mx

TENDENCIAS ridad que aliente la recolección de información: la fluidez del diálogo dependerá de las costumbres y de las circunstancias que se viven, y no es inusual que las partes se sorprendan de lo engorroso que es generarlo; de hecho, la mayoría se da por vencida antes de comenzar. En los primeros escarceos se trabaja sobre compensaciones de daños, sobre la recomposición del diálogo por ofensas, reales o percibidas. De avanzar, se empiezan a diluir ciertas creencias (caricaturas) sobre funciones o personas, y a reafirmarse las reputaciones. De todos modos, este derrotero lleva tiempo, por lo que es crítica la continuidad. De ese modo se inicia la construcción de un proceso de credibilidad que se irá afianzando con el tiempo. La secuencia que sigue no es unidireccional y sigue un recorrido paciente. El tercer paso consiste en reunir datos inquietantes y llegar a una definición compartida del problema. De este modo se puede contar con un consenso en torno a las opciones posibles y a un proyecto viable. Esto se debe a que cada vez que se reúne un grupo, cada persona, cada sector y cada nivel, tiene sus expectativas y brindará su apoyo en función de sus intereses. En la medida que este tipo de consulta se haga con frecuencia —no esporádicamente— es más probable que la información adquiera transparencia, y no pesen tanto la prudencia y el miedo. Llegar a definiciones concertadas requerirá mantener la mente abierta, inclusive ante cuestionamientos. Mientras se desarrolla el proceso, cada quien identifica los preconceptos con los que opera y evalúa su participación en la aventura. Para garantizar que la solución a la que se vaya arribando cumpla con los propósitos de la iniciativa, el cuarto paso exige mantener el paso hasta esbozar el proyecto viable que fortalezca el tejido interno al servicio del proyecto. Esto significa perseverar para enriquecer el intercambio de criterios que las partes acepten de buen grado, y esto no lo ve quien está atrapado por el pensamiento tradicional. La mejor manera de hacerlo, manteniendo cierto nivel de control sobre las consecuencias, es contribuir a que crezca la reputación de las partes, y eso se aproxima cuando cada uno muestra consistencia entre lo que dice y lo que hace. De este modo, al mantener abierta y activa la circulación de la información, crece la probabilidad de que se produzca moderación en las exigencias recíprocas, y que se minimice la probabilidad de derrapes. En ese proceso conviene comunicar en exceso (machacar), mantener a las partes enteradas de lo que ocurre, con canales coordinados —más aún en los intercambios con contrapartes externas, cuando se debe reducir la sorpresa y la improvisación. El quinto paso consiste en construir opciones que todas las partes sientan adecuadas, asegurando que se conozcan los costos y beneficios. Los participantes dejan de aportar en función de su cargo, se integran en una cadena de valor, y cabe preguntarles sus condiciones, como si fueran igua44

les —que lo son—. Esto es importante, porque un eventual acuerdo será lo que todos acepten como legítimo. Nuevamente, se centra la atención en las consecuencias del entendimiento y no sólo en lo que se quiere hacer. Es importante volver a analizar los supuestos que dejan de tener valor y los nuevos significados que las partes adoptarían en caso de congeniar. En esas condiciones, las partes comienzan a advertir que sólo se seguirá avanzando si mejoran los beneficios para todos. En esas condiciones, cada cual podrá sentirse ganador, aunque sean distintos los réditos: es ahí donde deben incorporarse registros cualitativos. ¿De qué manera se medirán los logros? ¿Cómo se darán cuenta las partes que el esfuerzo sostenido ha producido mejoras en lo sustancial y en el tejido social? En una empresa será difícil de entender porqué las definiciones existentes reducen lo que las partes pueden ver e imaginar. Será tarea conjunta definir contra qué parámetros evaluará cada contraparte el éxito de la iniciativa, y cuanto más se incluyan los criterios del otro más probable será que el apoyo se mantenga vivo y se asegure la implementación de los tratos. El sexto paso es procesar datos complejos inquietantes e ir haciendo la pregunta: ¿será posible? La respuesta manida es: sería de ingenuos creerlo. Y sin embargo se pregunta: ¿por qué no esta vez?, ¿por qué no nosotros?, ¿por qué no en estas circunstancias? Puesto que la consulta surge tras una serie de evidencias que alientan a arriesgarse ensayando nuevos abordajes, es esencial que se acuerde cómo dar testimonio del cambio ante quienes evalúan la gestión. Sustentada en los avances alcanzados a esta altura, la discusión incorpora restricciones de las partes para protegerse y asegurar que ninguno se comprometa a lograr objetivos que puedan ser vetados por otras instancias. Este paso ayuda a su vez a cada participante a perseverar en su propia línea, para saberse apoyado en su frente interno, o bien verse desautorizado a aceptar metas desmesuradas en su tarea. El séptimo paso sintetiza gran parte de lo anterior y se ocupa de generar alineamiento y acordar criterios para evaluar entre las partes. Normalmente participan de una consulta sólo una porción pequeña de los afectados, y al pasar a la implementación se requerirá generar apoyo en cada sector y nivel. Llegado a este punto, habrá pasado cierto tiempo desde los primeros pasos; muchas figuras se agotan en el proceso. Lo confiesen o no, es probable que fantaseen con el poder de coerción, y en la suposición de que la mayoría sabe y valora lo hecho hasta el momento, pero pocas veces es así; y es justamente cuando más esfuerzo será necesario para asegurar que lo logrado se acepte a nivel más amplio. El octavo paso es mostrar cómo se ha hecho lo que se hizo y conversar con quien conduce el proyecto. Eso implica registrar lo que ocurrió, contar con las evidencias de los bewww.conmantenimiento.com.mx

Carlos PORRAZ

TENDENCIAS

neficios internos y externos de la concertación y los pasos encaminados para tender a la inclusión de este tipo de proyectos en el futuro. El noveno paso es celebrar y preguntarse cómo extender el proyecto. Ocurre cuando tras ciertos momentos de trabajo, uno tiene la conciencia de que se opera con consideración; entonces toma distancia, pasa revista a lo hecho, y está seguro de ello. Es cuando se produce inteligencia: se conversa, con abierto recato, y se extiende el tiempo de la escucha. Hay una búsqueda, la intención es superadora: se intercambian supuestos. Tales instancias logran extenderse cuando los participantes acuerdan qué harán de ahí en adelante. Cuando no sólo se extiende el intercambio, sino que se lo vuelca a la práctica, las personas aplican su aprendizaje. El diálogo lleva al reconocimiento y a la decisión de extender las consecuencias en lo cotidiano. Pasado el tiempo, esa experiencia queda en la memoria como algo insólito, inclusive una epopeya signada por combinaciones de sensatez, racionalidad, honestidad y creatividad.

Primeros entregables de la gestión exitosa

Recordemos: los entregables son indicadores, documentos e hitos que transmiten avances de lo que es improbable lograr con mediciones numéricas tradicionales. ¿Qué dicen al respecto los responsables de un proceso de incorporación de criterios y herramientas para la mejor gestión de la confiabilidad, cuando se les pregunta por sus percepciones? Para poder generar entregables, lo primero es que los puedan definir para su circunstancia particular. Con base en trabajos de campo, desarrollamos cuatro categorías de las que partir para diseñar los entregables: 46

Categoría 1. El aprendizaje como cuerpo de conocimientos. 1. Comprendo la intención tras la iniciativa de un proyecto de confiabilidad. 2. Mi tarea cotidiana me permite afirmar la iniciativa. 3. Relaciono las ideas nuevas con lo que ya sabía. 4. Incorporo nuevas maneras de entender el proceso. Categoría 2. El aprendizaje como un proceso de cambio. 5. Mi comportamiento cambió tras esta experiencia. 6. Modifica la manera en que miro lo que me rodea. 7. Lo adquirido supera conocimientos anteriores. 8. Sé diferenciar las ideas nuevas de lo que sabía. Categoría 3. El aprendizaje como adhesión a otra realidad. 9. Lo aprendido tiene sentido para mí. 10. Estas ideas tienen aplicación concreta. 11. Sé explicar aquellas ideas a otros. 12. Mi mejor amigo se alegraría de lo que estamos haciendo. Categoría 4. El aprendizaje como proceso enaltecedor. 13. Puedo usar la información recogida para ayudar a otros. 14. El proceso afirma mis propias convicciones. 15. Valoro lo hecho y lo comunico con orgullo. 16. Siento que estamos aportando a la comunidad. La incorporación de políticas de confiabilidad para el mantenimiento debe complementar el ‘saber hacer’, el ‘querer hacer’ y el ‘poder hacer’. Esto depende exclusivamente de la voluntad de quienes dirigen la empresa. Cada uno de los proyectos exitosos tienen como base el que se permiten administrar de manera cabal, y con ello desarrollar empresas eficientes y socialmente responsables. www.conmantenimiento.com.mx

ÍNDICE DE ANUNCIANTES

Edición núm.

AL–KOAT IMPERMEABILIZANTES

AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY (ASQ)

CAPIHUM

3ª de forros

COMITÉ NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA (COMPITE)

CONTACTO DE UNIÓN EMPRESARIAL

CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO, ESPECIAL CONFIABILIDAD AUTOMOTRIZ

98 ABR / MAY 16

CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO, ESPECIAL CONFIABILIDAD MINERA 29 COSMOS

DIRECTORIOS INDUSTRIALES

EARTHGONOMIC

EN NUESTRAS MANOS

EXPO COATECH

EXXON MOBIL

FORO MUNDIAL DE LA CALIDAD Y DE LA GESTIÓN PARA LA MEJORA 27 FUNDACIÓN UNAM

INLAC, CAPACITACIÓN, ASESORÍA Y EVALUACIÓN

KLUBER

2ª de forros

LITOGRÁFICA TOCA

MACHINE TOOLS

MAXIGAS

MEXICANA DE LUBRICANTES

NSK RODAMIENTOS MEXICANA

NORIA

PRIMROSS

SOPORTE Y COMPAÑÍA

4ª de forros

TIMKEN

24 y 25 (centrales)

CUPÓN DE SERVICIO AL

Edición núm.

LECTOR

ABR / MAY 16

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Nombre: Compañía: Cargo: Teléfono: Fax: E-mail: Dirección: Ciudad: Estado:

C.P.: