Contacto 258 by Jorge Aranda

Calidad, sustentabilidad e innovación organizacional CONTACTO DE UNIÓN EMPRESARIAL 258 | NOV • DIC 2014

GOBIERNO CORPORATIVO, MEJORES PRÁCTICAS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL QUÉ ESPERAR DE LA VERSIÓN 2015 DE LA NORMA ISO 9000 FI–WARE, PLATAFORMA PARA EL INTERNET DEL FUTURO ORIENTADO A LA EMPRESA CRÓNICA DE LOS CONGRESOS FUNDAMENTALES PARA LA GESTIÓN

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Alberto García–Jurado Zárate (Cultural Intelligence), Armando Espinosa Segovia (Inlac), Celia Roxana Reyes Castellanos (FIC), Consuelo Austin Toca (terapeuta), David Mondragón Tapia (consultor), Ernesto González Gálvez (Someja), Fausto Beltrán Ugarte, Gabriel Villaseñor Ruiz (consultor), Gerardo Espinosa (Inlac), Ignacio Sarmiento Vargas (consultor y Univ. Tec. de la Huasteca, Hgo.), Jaime Sáenz Figueroa (consultor), Jorge Núñez Alba (Someja), José Miguel Gutiérrez Martínez (FIC), José Salgado Defranc (economista, Ecuador), Juan M. Arriaga Albarrán (empresario automotriz), Julio César Margáin y Compeán (consultor), Luis Fernando González (Deconsulting), Luis José Amendola (Universidad Politécnica de Valencia y Asociación Española para la Calidad), Ma. Elena Robles (ASQ), Ma. Luisa Lepine (LASA), Maribel López (ema), Mario de Agüero Aguirre (UIA), Mauricio Cárdenas (ACCM), Mercedes Irueste Alejandre (IMNC), Odette Lobato Calleros (UIA), Pedro Grasa Soler (ITESM), Rafael Jiménez Salazar (consultor), Raúl Pérez Ríos Aguilar (Price Waterhouse), Ricardo Hirata Okamoto (Keisen Consultores), Sergio Garcilazo (Concurso Nacional de Círculos de Calidad), Víctor Noguez Cisneros (QB Consulting).

desp. 101, Col. del Valle, Deleg. Benito Juárez, CP 03100, México, DF. Tels.: (0155) 5536 4024, 5536 4032 y 5536 4096

Contacto de unión empresarial. Noviembre / Diciembre 2014, año XXIV, núm. 258. Revista bimestral con distribución nacional. Tiraje: 18,000 ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria Editorial: 2924; certificado de licitud de título: 11283; certificado de licitud de contenido: 7895; reserva del uso exclusivo del título: 04-2000-061611150600-102; certificado ante la dirección general de correos: PP09-1512; características: 228252535 (Contacto). Registro ante Impi núm. marca 654942.

MISCELÁNEA

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Carlos Porraz

360º

ÍNDICE

Gobierno corporativo, mejores prácticas y RSE Toda adopción de una política de integridad en las empresas de México, debe enfatizar su impacto en el fortalecimiento de la competitividad. Las herramientas alineadas con ese objetivo colaboran a mejorar y transparentar sus procesos internos y sus resultados diarios de operación. Si todo ello se controla con los indicadores adecuados, se abona un correcto funcionamiento del gobierno corporativo. Además, es claro que una elevación de la competitividad mejora los incentivos económicos. Sin embargo, si de integridad hablamos, tenemos que introducir la mirada sistémica, lo cual debe partir del nivel más alto de la compañía. No es sencillo: viejas prácticas, desidias, autocomplacencias, son los grandes obstáculos. La ruta la marcan las mejores prácticas.

Mejores prácticas en la estructura organizacional. Entrevista con Daniel Aguiñaga sobre gobierno corporativo.

Responsabilidad social y gobierno corporativo, por Roberto Danel Díaz.

Herramientas de integridad para fortalecer la competitividad de las empresas, de Gerardo Tamayo CastroParedes.

Notas de contacto. Evidencias de la experiencia cotidiana de encontrar la estrategia organizacional adecuada.

Crónica. Inlac 2014, XVIII edición del foro tradicional para innovar cada día.

Crónica. NIDays 2014: la Normalización. Evolución de la tecnología del futuro comienza ISO 9000: qué se espera de aquí. la versión 2015, por José Luis Miranda Blanco.

Código innovare. FI–Ware, plataforma para el internet del futuro, por Hugo Estrada Esquivel —y colaboradores.

Mercadotecnia hoy. El impacto de la cultura en el comportamiento de consumo, por César Amador Díaz Pelayo.

Crónica. Los congresos de la calidad y de la responsabilidad social 2014, apuestan por un verdadero valor agregado.

Lubricantes especiales de alta tecnología: La base del progreso técnico. Cargas extremas, materiales sofisticados, rendimiento óptimo: cada vez que se trata de redefinir los limites de lo que es posible, las soluciones en lubricación hechas por Klüber Lubrication están en exigencia. En estrecha colaboración con nuestros clientes, nuestros expertos en desarrollar conceptos orientados hacia el futuro con nuevas tecnologías y el máximo rendimiento, por ejemplo, una grasa de rodamiento de rueda para romper el record de velocidad actual en vehículos terrestres o aceites especiales fácilmente biodegradables para los sistemas de propulsión de los buques para proteger nuestros mares. Klüber Lubrication es sinónimo de personal competente, más de 80 años de experiencia en servicios profesionales y miles de lubricantes especiales para casi todas las industrias y mercados para extenderse de por vida, una mayor eficiencia y por lo tanto más éxito para nuestros clientes. Klüber Lubricación Mexicana S.A. de C.V. ventas@kluber.com.mx / www.klueber.com Tel: 442. 229 57-06

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RESPONSABLE DE SECCIÓN: MIGUEL Cámara PUERTO mcamara@revistacontacto.com.mx • 5536 4024, 32 y 96

ISO 9001–2015 enfatizará la atención al cliente final American Airlines y SKIclub,

a nueva versión de la norma ISO 9001 en su versión 2015 se encuentra en una etapa final de revisión, y el borrador adelanta los cambios de esta nueva edición que definirá con mayor claridad los requisitos necesarios para gestionar la calidad, haciendo hincapié en las necesidades del negocio, el contexto de operación de la organización, los requerimientos de la partes interesadas, la planeación estratégica, la gestión de riesgos, la gestión de conocimiento, procesos y controles de calidad y monitoreo, análisis y evaluación del despeño del

sistema de gestión en la organización. “Las empresas de nuestro país podrán competir en un mundo globalizado gracias a los sistemas de gestión unificados, donde el proveedor se obliga a dar un producto de calidad según las exigencias del cliente, además de que la alta dirección estará involucrada directamente. La norma prevé diversos movimientos estratégicos que formarán parte de la misma herramienta, alineando al negocio con sus operaciones internas”, explica Leonardo García, instructor y auditor de BSI Group México.

Ottomotores: eficiencia y continuidad para pymes

as fallas en el suministro de energía eléctrica provocan pérdidas millonarias en oficinas y comercios. Por eso, a fin de apoyar a este sector, Ottomotores, fabricante en México y América Latina de plantas generadoras de energía eléctrica que fue adquirida por Generac Power Systems, lanza las nuevas plantas eléctricas a gas (natural o LP) desde 35 a 400 kW, ideales para aplicaciones industriales y comerciales. Por su parte, Francisco Haro, director comercial de Ottomotores, comenta que al ampliar su línea con las plantas generadoras a gas, los clientes contarán con equipos cuya ventaja principal será la rentabilidad y sustentabilidad, pues la energía que proveen es más limpia y más verde, sin olvidar el respaldo, garantía y calidad que Ottomotores y Generac brindan con más de 63 y 50 años de experiencia en el mercado.

dos años volando juntos desde México

un año de su lanzamiento en México, American SKIClub es el sitio más completo y de mayor relevancia sobre esquí en español, que ofrece la mejor información sobre los principales destinos de nieve en los Estados Unidos. El sitio www.americanskiclub.com. mx es patrocinado por American Airlines, la aerolínea con más de 70 años de presencia ininterrumpida en nuestro país, en conjunto con los principales operadores mayoristas especializados en México. Cuenta con la infraestructura más completa sobre destinos, hoteles de lujo, bares y restaurantes para todos los gustos; lugares de interés, galerías, tiendas y la información más relevante para los visitantes que gustan de disfrutar de la nieve o de los deportes invernales. Tony Gutiérrez, directora general de American Airlines en México, comentó: “Estamos muy contentos con esta alianza ya que fortalece nuestro liderazgo en los principales destinos de esquí dentro de los Estados Unidos desde México, tanto por American Airlines como por US Airways, tras la fusión de las aerolíneas. Actualmente ofrecemos 456 vuelos semanales desde 20 ciudades de la República Mexicana hacia nuestros hubs en Dallas/Fort Worth, Chicago, Los Ángeles, Miami, Phoenix, Charlotte y Filadelfia.” Asimismo, la directora resaltó que la aerolínea continúa con el programa de renovación de su flota en todo el mundo para brindar una experiencia de vuelo más moderna, cómoda y conectada. “En promedio, estamos recibiendo un avión nuevo por semana en México”, agregó.

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Invierte Nestlé 700 millones de pesos en ‘Compromiso lácteo’

estlé México destinará 700 millones de pesos en los próximos seis años para fortalecer la producción de leche en el país. El monto se compone de la inversión de 300 millones de pesos en asistencia técnica en la cadena de abasto de leche y suero, y 400 millones de pesos para financiamiento y crecimiento de la infraestructura productora. En evento presidido por Francisco Gurría, coordinador general de ganadería de la Secretaría de Agricultura, Ganade-

Marco Moesgen, vicepresidente de la división de lácteos de Nestlé México.

ría, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (Sagarpa); Marco Moesgen, vicepresidente de la división de lácteos de Nestlé México; Salvador Álvarez Morán, presidente del Gremio de Productores Lecheros de la República Mexicana y también tesorero de la Confederación Nacional de Organizaciones Ganaderas, entre otras personalidades, Nestlé hizo público su ‘Compromiso lácteo’ en línea con su visión de creación de valor compartido apoyando la producción sustentable, la economía y calidad de vida de los productores.

Marco Moesgen, vicepresidente de la división de lácteos de Nestlé México, y Francisco Gurría Trevino, coordinador general de ganadería de SAGARPA.

Izq. a der.: Marco Moesgen; Francisco Gurría Trevino; Salvador Álvarez Morán; Juan Carlos Pardo.

Francisco Gurría Trevino, coordinador general de ganadería de Sagarpa.

Izq a der: Mauricio García Ballinas; Marco Moesgen; Francisco Gurría Trevino; Salvador Álvarez Morán; Juan Carlos Pardo.

7º Ostería Altavista on un menú pensado a manera de homenaje a la comida italiana rústica de varias regiones, el restaurante 7º Ostería abrió sus puertas hace unos meses en Altavista 154, San Ángel, ofreciendo ingredientes de primera calidad, muchos de ellos importados de Italia. El chef Maximiliano Menossi ha desarrollado platillos que remiten a sabores originales del país de la bota, utilizando quesos, hongos y aceites de la alta calidad. Las pastas son frescas y hechas en casa. La masa de la pizza, por ejemplo,

tiene un proceso de fermentación de 24 horas, y al cocinarse en el horno de leña la hace más crocante y delgada. Se ofrece una extensa coctelería para los diferentes gustos y una selecta carta de vinos. El menú es variado y para diferentes ocasiones, ya sea para parejas, grupos o comidas de negocio. Incluso existen alternativas para degustar varios platillos en una sola ocasión. Se ha cuidado la ecuación de calidad y precio, dando oportunidad para probar excelentes productos a precios justos. 7

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Cruceros en su idioma, una experiencia H

ace más de 40 años, la empresa española Pullmantur, ubicada en Madrid, comenzó ofreciendo recorridos turísticos en circuitos terrestres de Europa, dirigiendo sus servicios básicamente al público hispanohablante, tanto latinoamericano como europeo. A finales de los 90, la compañía integró a sus servicios una flotilla de cruceros, Pullmantur Cruises, e ideó atractivos para el mercado hispano. En 2003, se incorporó la línea aérea Pullmantur Air, “que básicamente la utilizábamos como ‘chartera’ para transportar a nuestros pasajeros que teníamos viajando en Europa. Los llevábamos de Madrid al punto de embarque. Y lo seguimos haciendo hasta hoy”, explica Judith Palleiro Nayar, directora general de Grupo Pullmantur en México. Un producto más, ‘Destino vacacional’, consiste en traer pasajeros españoles a destinos como la Riviera Maya, en México, y Punta Cana, en República Dominicana. Estas cuatro divisiones conformaron el Grupo Pullmantur hasta la primera mitad de 2014, cuando el segmento de cruceros se hizo independiente. “En 2006, la compañía Royal Caribbean Cruises compró todo el grupo de Pullmantur, y junto con las navieras Celebrity Cruises, Royal Caribbean International, Azamara Cruises, Croisières y TUI Cruises, somos el holding que pertenecemos a Royal Caribbean.” Las divisiones de la aerolínea, los circuitos y el destino vacacional, se vendieron. “Royal Caribbean Cruises sigue teniendo una participación de aproximadamente del 20%, pero ya estamos dedicados completamente a los mercados de cruceros”, añade. Actualmente, Pullmantur cuenta con dos matrices, una en Madrid y la otra inaugurada en 2013 en la ciudad de Panamá, con miras a expandirse en Latinoamérica. Además, cuenta con oficinas en Brasil, Colombia, México, Portugal y en Francia.

De ambiente latino

Desde su creación, el distintivo de la empresa ha sido que el idioma oficial de los cruceros es el español y su ambiente es latino, dedicado principalmente al mercado hispano. “Generalmente, lo que tenemos en este sector son los cruceros en donde te hablan en inglés porque predominan

Carlos Porraz

con sabor latino

Judith Palleiro

las navieras de Estados Unidos. Entonces, no había realmente una empresa dedicada a cruceros con esta estructura, que pudiera dar un diferenciador al mercado hispano. Porque la verdad, vivirlo en tu idioma es otra experiencia”, asegura Palleiro. “Independientemente de que domines el inglés, no hay como tu humor, el ambiente y la misma calidez que ofrecemos nosotros, porque nuestros tripulantes —además de que tenemos 35 diferentes nacionalidades—, todos los que están en contacto con el público hablan español. Tenemos colombianos, mexicanos, venezolanos, brasileños, y también otras nacionalidades como rumanos, etcétera, pero todos hablan español. Ese es un valor que nos diferencia, y posiciona a Pullmantur como una naviera dedicada al mercado hispanohablante.” El servicio que ofrecen a sus pasajeros les ha merecido obtener el Premio Excellence de Cruceros por cinco años consecutivos por la mejor tripulación a bordo. “Esto nos da la oportunidad de tener pasajeros y penetrar mercados. Precisamente por eso, la estrategia de la compañía es crecer mucho en Latinoamérica. Tenemos una población enorme de latinos que pueden ser clientes potenciales o que ya son clientes nuestros. Se abre un mundo de oportunidades, como en México, Colombia, y en los barcos que tenemos en Brasil por supuesto se habla portugués.” Para el público de nuestro país, Judith Palleiro comenta que la empresa tendrá barcos saliendo de puertos mexicanos a partir de junio de 2015.

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Una rica experiencia Respecto a las dinámicas turísticas, la entrevistada comenta que cuando tienen itinerarios en los distintos lugares que visitan, incorporan al menú algún platillo típico del destino a fin de que la experiencia sea mucho más rica. “Por ejemplo, cuando hicimos recorridos en México poníamos guacamole, o teníamos salsa, pero no de lata, sino que contratamos un chef que vino y estuvo trabajando con nuestros chefs para tener incorporada la salsa como la hacemos en México. Lo mismo sucede con los shows, buscamos que sea lo más atractivo en cada uno de los lugares a donde vamos, porque puede haber diferencias en el mercado español y en el americano. Como ésta, aprovechamos oportunidades para poder hacer un producto tropicalizado, para cada uno de los lugares a los que vamos. Cuidamos todos los elementos que intervienen para que la experiencia de los pasajeros sean muy gratas con nosotros.” Las oportunidades para deleitar al máximo a sus pasajeros las encuentran a partir de un intercambio de ideas que aportan tanto los miembros de la tripulación y los pasajeros. La clave es abrirse a la retroalimentación. Y el propósito es complacer a la gran variedad de viajeros, tanto parejas que disfrutan de su luna de miel como grupos turísticos y fa-

milias que encuentran actividades recreativas para todos, desde niños hasta adultos senior, quienes además cuentan con una tarifa especial a partir de los 56 años. “Los pasajeros que han venido con nosotros quedan fascinados y desean regresar. Las estadísticas lo dicen: cuando la gente viaja en crucero, el 80% repite la experiencia por todas las bondades que tiene”, finaliza Palleiro. [Redacción de Héctor Gutiérrez Cruz.]

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AB Estudio de Comunicación es la agencia de relaciones públicas del año: recibe el Eagle Award

Manuel Alonso

Carlos Porraz

B Estudio de Comunicación fue galardonada con el Eagle Award, designándola así como la ‘Agencia de relaciones públicas del año’, por un jurado internacional que premió con dichos reconocimientos a lo mejor de la mercadotecnia, la publicidad y la comunicación. El presidente y director general de AB Estudio de Comunicación, Manuel Alonso Coratella, recibió el mencionado reconocimiento, uno más en los 51 años de trayectoria de esta agencia de comunicación y relaciones públicas, la más antigua de México que sigue en propiedad de la familia fundadora. “Nos sentimos sumamente complacidos de recibir tan prestigiado reconocimiento, el que compartimos con todos aquellos que han depositado su confianza en nuestra firma, como clientes, medios y diversas organizaciones; en especial con nuestros colaboradores: sin ellos esto no hubiera sido posible”, dijo Alonso. Agregó Carlos Bonilla, socio de la compañía: “En la larga trayectoria de la agencia, siempre nos hemos posicionado entre las primeras firmas de esta especialidad en México, por servir a clientes de los llamados blue chip, marcas globales líderes en su ámbito, que requieren de estrategias de posicionamiento, y de la gestión y protección de su reputación corporativa.” AB Estudio de Comunicación tiene su origen en Alonso y Asociados, una de las primeras agencias de relaciones públicas que se formó en México, fundada en 1963 por Manuel Alonso Muñoz, uno de los profesionales más destacados en el campo de la comunicación social y las relaciones públicas. En la víspera del Tratado de Libre Comercio de América del Norte de 1994, y ante la oportunidad de aprovechar las oportunidades de crecimiento que este acuerdo brindaría, Alonso y Asociados se asoció (1992) con GCI, brazo de relaciones públicas de Grey Advertising de Nueva York, agencia que finalmente compraría el total de las acciones. Fue entonces cuando se incorporó como socio Carlos Bonilla, y así, en 2000, se constituyó AB Comunicación. Hace tres años, con el fin de tener una participación más poderosa en el ámbito regional, Estudio de Comunicación, la agencia más importante de España, y AB Comunicación, decidieron asociarse e integrar una red de oficinas que cubre los principales países de Iberoamérica. AB Estudio de Comunicación ha manejado más de mil 500 proyectos de comunicación para organizaciones sociales y de los ramos empresariales de la industria farmacéutica, el turismo, la tecnología, la energía, las finanzas y el consumo, por mencionar a algunas.

Carlos Bonilla

Alojamiento perfecto para el viajero de negocios

iseñado para cubrir las necesidades y exigencias de un viajero de negocios en la Ciudad de México, AR 218 cuenta con los requerimientos precisos para hacer frente a la agitada vida profesional, al incorporar de manera imperceptible la tecnología adaptada a la armónica combinación del innovador interiorismo, que conjunta el mobiliario, acabados, texturas, iluminación y tonalidades, que logran incentivar la satisfacción de los profesionales durante su estancia. AR 218 se encuentra ubicado en la colonia Condesa, caracterizada por ser un área rica en entretenimiento, con acceso inmediato a las principales arterias de la Ciudad de México: aeropuertos internacionales, corporativos y centros de negocios. AR 218 tiene sala de juntas privada para ocho personas, totalmente acondicionada para el desarrollo de reuniones exitosas y productivas con internet y Wi–Fi de alta velocidad, teléfono con módem de internet y altavoz en alta definición, copiadora, escáner e impresora, pizarrón, pantalla LCD 45” y cuarto de baño. Sin costo por una hora para sus huéspedes, previa reservación.

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Comex presentó sus tendencias de color en importantes eventos C

omex se unió a Design Week, el evento que reunió a expertos y estudiantes de diseño, arquitectura e interiorismo, para presentar sus tendencias de color. “Estamos muy contentos de ser partícipes de este evento, donde profesionales y aficionados al diseño y el color se reúnen para conocer el trabajo y materiales Comex que emplean destacados especialistas en la materia, lo que se convierte en fuente de inspiración para cualquier persona que busque embellecer y proteger sus espacios”, destacó Alejandro García, gerente de color de Comex, quien añadió que su participación en estos proyectos será una constante para la empresa, posicionando la marca como un referente de color y decoración. Para Design House, Comex promovió sus tendencias de color e intervino con productos como Vinimex, los cuales fueron utilizados por los expertos para el recubrimiento de muros, plafones y maderas de diversos espacios de la casa, convirtiéndola en una colorida exhibición. Juskani Alonso, uno de los diseñadores que intervino en Design House, comentó sus impresiones: “Para mí la propuesta integra un espacio que da la bienvenida a partir de materiales que conviven con el exterior, los cuales a su vez invitan a lo íntimo del hogar. Esto ligado a una propuesta de color con tonos fríos que permiten a quien la visita disfrutar de la comodidad.” En otras noticias, Comex participó en Expo Cihac 2014, que se llevó a cabo el pasado octubre en la Ciudad de México, y donde presentó su portafolio de productos, el más amplio del mercado, que cuenta con atractivas e innovadoras soluciones para la construcción y recubrimientos. A lo largo de los tres días de la expo, Comex ofreció talleres gratuitos y prácticas sobre recubrimientos a base de agua, impermeabilizantes–aislantes térmicos, tecnología avanzada en placas para exteriores, tecnología para la protección a la corrosión, fuego y climas extremos, hidroarte y tendencias 2014–2015, entre muchos otros.

Expo Cihac, es el evento más importante de la industria de la construcción de México y Latinoamérica, y ahí se dan cita fabricantes, distribuidores y profesionales del sector para conocer las últimas tendencias en sustentabilidad, tecnología e innovación, entre los que destaca Comex gracias a su amplia oferta de soluciones integrales para el sector de la construcción. En este espacio en el que se concentra la mayor muestra de productos relacionados con la construcción, Comex realizó algunos lanzamientos que complementan su ya de por sí amplia oferta diseñada para que sus clientes logren concluir sus obras tal como lo imaginaron. “Nuestro compromiso es acompañar a nuestros clientes en sus proyectos, ya sea de protección o embellecimiento, apoyándolos con la información y asesoría que necesiten para que puedan obtener el resultado que desean”, señaló Iván Ahedo, vicepresidente de mercadotecnia de Comex, quien añadió que precisamente el objetivo de ofrecer talleres y prácticas fue complementar los conocimientos y la experiencia de los asistentes.

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epresentantes de Gillette y de Futbol Club Barcelona (FC Barcelona) presentaron los detalles de su alianza regional, que celebra la experiencia de precisión, tanto en el afeitado como en los movimientos en la cancha, y da a los hombres la oportunidad de expresar su pasión por el FC Barcelona. Esta unión trae a México una rasuradora de edición limitada que destaca los colores y la pasión del equipo más popular del mundo, con la que pueden lograr una afeitada más al ras. Claudia Herreramoro, directora de comunicaciones para América Latina, explicó que además de las rasuradoras de edición especial con los colores del club, en México se contempla que la alianza se extienda también a acciones sociales. “Gillette y el FC Barcelona compartimos la pasión por el deporte. Ahora buscamos unir esfuerzos con la Fundación FC Barcelona para impulsar el desarrollo integral de niños y jóvenes a través del futbol. Queremos inspirarlos y que su precisión sea la clave para ir hacia adelante, enfrentar las adversidades y demostrar que pueden hacer la diferencia”, expresó.

Inaugura CDI centro de atención a víctimas de violencia intrafamiliar “Las mujeres indígenas de la Huasteca Potosina que han sido víctimas de violencia intrafamiliar podrán tener acceso a servicios jurídicos, médicos y psicológicos, tanto para ellas como para sus familiares, además de contar con proyectos productivos que les permitan generar ingresos”, anunció Nuvia Mayorga Delgado, titular de la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas (CDI). Durante su gira por la Huasteca Potosina, inauguró la Casa de la Mujer Indígena (CaMI), en Axtla de Terrazas, en San Luis Potosí. Estas casas contribuyen a combatir la violencia física y psicológica en contra de la mujer indígena que habita en

las zonas donde se registran mayores rezagos y pobreza. Adicionalmente, la CDI aportó recursos para la construcción de la Unidad Médica Rural con Atención Obstetricia de IMSS–Prospera, que dará servicio a más de 170 mil personas, de los cuales cien mil corresponden a comunidad indígena. Al respecto, Frinné Azuara Yarzábal, titular de la unidad del programa IMSS–Prospera, agradeció a la directora general de la CDI Nuvia Mayorga Delgado, la donación de 17 millones de pesos para la reconstrucción del hospital, así como de tres millones de pesos para la compra y equipamiento de las unidades móviles de salud.

Gillette celebra en México su alianza con el FC Barcelona

nov&dic 2014

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El Centro Histórico se engalana con la apertura de La Mansión Bellas Artes

odeado de un sinfín de atractivos turísticos y de toda la grandeza de esta zona de la Ciudad de México, abre el restaurante La Mansión Bellas Artes, engarzando los más de 50 años de la gran trayectoria que esta reconocida marca ha logrado en el ámbito gastronómico. Esta excelente opción lo invita a disfrutar de sus clásicas especialidades de entre las que destacan el corte Cabreira, en un ambiente sofisticado de arquitectura contemporánea en su idílica terraza privada o bien en el

salón principal inundado de luz, con decoración minimalista–elegante, espacios que por las noches brindan una atmósfera con sabor a intimidad y relajación. Cuenta con una gran selección de etiquetas de diversas regiones de nuestro país, y de múltiples zonas vitivinícolas a nivel mundial lo que lo define como el lugar ideal para celebrar eventos privados, exitosas juntas de negocios o bien simplemente transformar un día regular en momentos inolvidables.

Philips propone soluciones para un futuro mejor

rans van Houten, CEO de Royal Philips, presentó Philips ‘Innovation experience 2014’, evento internacional en el que Philips exhibió soluciones que ayudarán a las personas a vivir una vida más saludable, innovaciones que permitirán que el cuidado de la salud sea sumamente personalizado y mucho más accesible para quienes lo necesitan, y mostró las maneras en

que las innovadoras soluciones de iluminación pueden crear ciudades más seguras y más sustentables. “‘Innovation experience’ destaca nuestra búsqueda de ideas revolucionarias que nos impulsan más allá de los límites establecidos para mejorar las vidas de las personas”, comentó Frans van Houten, CEO de Philips. “Nuestro reciente anuncio de

establecer dos empresas líderes en el mercado enfocadas en oportunidades en las áreas de healthtech y soluciones de iluminación nos permitirá centrar nuestra fortaleza innovadora en dos mercados muy interesantes y en constante desarrollo. La innovación y la marca Philips estarán en el centro de las dos nuevas empresas.”

nov&dic 2014

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Tecnología Dermatológica y productos Aspidpro, el binomio perfecto “Aspidpro continúa fortaleciendo el lazo con la cosmetóloga y/o cosmiatra a través de la combinación de los siguientes elementos de éxito: productos nuevos, NVi by Aspidpro, aparatología de la marca Tecnología Dermatológica, instalaciones de primer nivel y personal altamente capacitado, así como la opción de nueva franquicia Aspidpro Dermocenter”, resaltó Monica Joya, gerente de franquicias Aspidpro. NVi by Aspidpro, bajo su lema ‘despierta la eNVIdia de todos’, fue

presentada por el equipo Aspidpro el pasado septiembre en Simposium 2014, evento que en esta ocasión tuvo la asistencia de más de mil 500 personas de toda la República Mexicana, en su mayoría mujeres, dedicadas y amantes de la belleza. El director de Grupo Aspid, Gerardo Molina Polo, compartió: “Este 2014 se distingue por estar repleto de opciones de negocio y lanzamientos únicos para hacer crecer la economía de mujeres y hombres en todo México.”

Gerardo Molina, director general del Grupo Aspid, y equipo.

FMDR y Fundación ADO trabajan ‘En pro de la mujer’

a Fundación Mexicana para el Desarrollo Rural (FMDR) da a conocer que el programa ‘En pro de la mujer’ ha impulsado en seis años a más de mil 128 mujeres en Oaxaca y Yucatán, impactando a casi dos mil beneficiarios indirectos. Esto fue posible gracias a que empresas como Fundación ADO tuvieron la visión de apoyar a una causa con verdadero enfoque social. El proyecto inició en 2007 cuando la FMDR convocó a las mujeres habitantes de la comunidad de San Isidro Llano Grande, en la Costa de Oaxaca, con el objetivo de generar sus propios ingresos y mejorar la alimentación de sus hijos. Actualmente el programa opera en 22 localidades de nueve municipios de la costa de Oaxaca y en 13 localidades de seis municipios en el estado de Yucatán, gracias al compromiso de Fundación ADO, cuyos donativos ascienden a más de tres millones de pesos a la fecha.

IBM

IBM comprometida con la educación en Nuevo León

realizó el día de hoy la entrega del donativo de sus programas de ‘Ciudadanía corporativa Reading Companion’ y ‘KidSmart’ a las instituciones del estado de Nuevo León. Asistieron como testigos de honor Jaime Garza Cabañas, director general de Alianza Educativa Ciudadana por Nuevo León; Aurora Cavazos

Cavazos, titular de la Secretaría de Educación del estado de Nuevo León; y César Fernández Cárdenas, director regional de IBM México La donación consta de 20 módulos didácticos ‘Pequeño explorador’ del programa ‘KidSmart’, así como 18 licencias del software Reading Companion para un total aproximado

de diez mil 400 niños, junto con 630 diademas para el uso del mismo. Durante su intervención, César Fernández, resaltó que “alianzas como esta son un claro ejemplo del trabajo conjunto del sector público y privado que realiza IBM en su compromiso por brindar una solución única en beneficio de la comunidad”.

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Nafin: más de 40 mmdp a pymes del noreste en 2014

nte destacados empresarios que conforman los Consejos Consultivos de Chihuahua, Coahuila, Nuevo León, Tamaulipas y Durango, el director general de Nacional Financiera (Nafin), Jacques Rogozinski, informó que al cierre del presente año, se llegará a un saldo regional de más de 40 mil millones de pesos otorgados en créditos y garantías, a las micro, pequeñas y medianas empresas de esa parte del país. Respecto al caso particular de Chihuahua, expuso que poco más de cinco mil millones corresponderán a recursos destinados a empresas de la entidad. El director general de Nafin hizo notar que en el primer año de la presente administración, el banco creció 14%, y agregó que se busca mantener el ritmo de crecimiento para el presente año.

Nueva Casa del Niño Indígena

on la presencia de Nuvia Mayorga Delgado, directora general de la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas, Miguel Ángel Olvera Escalera, secretario general de gobierno del estado de Durango, el cantante español Miguel Bosé, y representantes de la iniciativa privada y fundaciones, se inauguró la Casa del Niño Indígena sustentable ‘Benito Juárez’, ubicado en la comunidad indígena La Ventana, en el municipio de El Mezquital. Este albergue es el sexto que se habilita por parte de la ‘Alianza para el desarrollo y bienestar de los pueblos indígenas’, en la que participaron la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas (CDI), el gobierno de Durango, Bimbo, Coppel, Fundación Cie, Fundación Coca–Cola y HSBC México. Con la premisa de crear espacios autosustentables, la alianza trabajará en conjunto para construir espacios que incentiven la formación de oficios y mantener acciones que mejoren la calidad de vida de las comunidades.

Robot humanoide de Toshiba se comunica por señas

oshiba Corporation anuncia que desarrolló un robot androide capaz de mover los brazos y manos para utilizar el lenguaje de señas japonés. El androide es un prototipo en el que la compañía continuará trabajando con el fin de crear un robot de servicio para ayudar en ámbitos de asistencia social y sanitaria. Por ahora, el androide puede imitar sólo movimientos simples, sin embargo, Toshiba integrará en él tecnologías de diversas áreas como sensibilidad, articulación y reconocimiento de voz, para desarrollar un robot social más sofisticado en el año 2020. El objetivo es diseñar un compañero para las personas mayores o con problemas mentales, que les ayude a comunicarse mediante el lenguaje de señas y que permita a los médicos y a los miembros de la familia cuidar de ellos. Se espera que los robots tengan un amplio uso en muchos ámbitos, incluyendo asistencia social, salud, manufactura, agricultura, servicios y entretenimiento.

Oriflame en el mundo undada en 1967, Oriflame es la compañía sueca de venta directa dedicada a la belleza en más de 60 países. Con un vasto portafolio de productos innovadores, inspirados en la naturaleza y elaborados con lo mejor de la ciencia, los productos Oriflame se comercializan a través de aproximadamente 3.6 millones de consultoras independientes, generando ventas anuales de alrededor de 1.5 mil millones de euros. El respeto por las personas y la naturaleza resaltan los principios con los que opera la compañía

y se refleja en sus políticas sociales y ambientales. Oriflame ofrece la oportunidad a la persona que se quiera unir a la fuerza de ventas e iniciar su propio negocio, empezando así el camino para cumplir los sueños por medio de un concepto único: ‘Gana dinero hoy y cumple tus sueños mañana’. Al elegir ser socio de Oriflame, uno puede llegar a ser su propio jefe, trabajar al ritmo personal y con horarios propios y así alcanzar la independencia y estabilidad económica. 17

NOTICIAS DE CONTACTO

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Conacyt y Coca–Cola reconocen a investigadores de la industria alimentaria H

ace 38 años la Industria Mexicana de Coca–Cola, en colaboración con el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt), creó el Premio Nacional en Ciencia y Tecnología de Alimentos (PNCTA) con el objetivo de reconocer el esfuerzo de científicos mexicanos que con sus trabajos de investigación en el campo de la alimentación, generan conocimiento y aportan grandes beneficios a la industria alimentaria y a los mexicanos. En esta larga trayectoria, más de mil investigadores han sido galardonados. Entre los proyectos reconocidos este año se encuentran investigaciones que mejorarán la calidad de vida de los mexicanos, como la construcción de diminutos sensores enzimáticos para localizar rápida y certeramente a los microorganismos en los alimentos, a fin de evitar enfermedades; el estudio de las proteínas de plantas medicinales como una alternativa para infecciones bacterianas, promoviendo así su uso y aplicación en la industria; la elaboración de una bebida funcional de frijol negro y maíz azul bioprocesados con valor nutricional y potenciales antihipertensivo y antidiabético; así como el empleo de enzimas como bioprocesador, que contribuirá a disminuir el uso indiscriminado de antibióticos para tratar enfermedades relacionadas con el consumo de alimentos contaminados. “Este premio reconoce el esfuerzo de talentosos investigadores que hacen una diferencia en el campo de alimentos. Sólo a través del trabajo conjunto entre especialistas y la industria es posible que el conocimiento se traduzca en valor y en mejores condiciones de vida para la sociedad. Este premio es reflejo del avance en este sentido. Nos complace reconocer y felicitar a los ganadores”, dijo Enrique Cabrero Mendoza, director general del Conacyt. “Con las aportaciones científicas que los investigadores generan cada año, este reconocimiento busca establecer además de un acercamiento de la industria con el trabajo académico, la creación de productos y tecnologías innova-

doras que beneficien el panorama actual de los alimentos y bebidas en el país, así como reconocer el talento científico mexicano que pone en alto el nombre del país”, dijo Francisco Crespo, presidente de Coca–Cola de México. El jurado calificador, integrado por un prestigiado grupo de 16 investigadores con reconocimiento internacional, decidió reconocer con una bolsa total de 470 mil pesos a las siguientes investigaciones: • Categoría estudiantil en ciencia y tecnología de alimentos: ‘Proteínas de plantas medicinales: una alternativa para infecciones bacterianas’. Autora: Bárbara Carolina Arias Argáez. Asesores: Jorge Carlos Ruiz Ruiz, y Elizabeth de la Luz Ortiz Vázquez. • Mención honorífica en la categoría estudiantil en ciencia y tecnología de alimentos: ‘Bebida nutritiva y ligera con antioxidantes con aceite esencial de limón mexicano’. Autora: Emma Sofía Farías Salazar. Asesores: Carlos Abel Amaya Guerra, Juan Gabriel Báez González, y Carlos García Díaz. • Categoría profesional en ciencia de alimentos: ‘Empleo de enzimas como bioconservador en la industria de alimentos’. Autores: Manuel Alberto Campos Gómez, Mariana Contreras Cruz, Amelia Farrés González Sarabia, e Israel García Cano. • Categoría profesional en tecnología de alimentos: ‘Dispositivos económicos y funcionales para detectar microorganismos dañinos en alimentos’. Autores: Georgina Calderón Domínguez, José Jorge Chanona Pérez, Leonor Guadarrama Fernández, Arturo Manzo Robledo, Adrián Martínez Rivas, y Jaime Ortiz López. • Categoría profesional en ciencia y tecnología de bebidas: ‘Bebida preventiva de enfermedades crónico degenerativas’. Autores: Roberto Gutiérrez Dorado, Jorge Milán Carrillo, Cuauhtémoc Reyes Moreno, Jesús Jaime Rochín Medina, Edith Oliva Cuevas Rodríguez, y Ángel Valdez Ortiz.

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SOLUCIONES

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La Riverview Hospital Association por la mejora de la satisfacción del paciente

iverview Hospital Association, un proveedor de servicios de salud que atiende al área de Wisconsin Rapids — Wisconsin y sus alrededores—, posee y dirige el Riverview Hospital, así como un centro oncológico, una clínica dental y numerosos dispensarios que ofrecen atención médica primaria. Esta organización de salud proporciona atención médica solidaria y moderna a las comunidades que atiende, al tiempo que mantiene los costos asequibles para los pacientes. Para los proveedores como Riverview, los cambios recientes en el sistema de salud de Estados Unidos han puesto énfasis en mejorar la calidad de la atención e incrementar la satisfacción del paciente. “En esta era de reforma del sistema de salud, es esencial para los proveedores tener un método sistemático para mejorar la prestación de servicios”, afirma Christopher Spranger, director de lean six sigma y mejora de la calidad de Riverview Hospital Association. “Hemos estado aplicando un programa de 6 sigma esbelto durante cuatro años, y continuamente buscamos maneras de hacer que nuestro hospital sea más seguro y eficiente.” Para lograr mejoras en satisfacción del paciente y calidad de la atención y mantenerse al ritmo de los cambios, Riverview se apoya en procesos de 6 sigma esbelto y en Minitab Statistical Software. [Nota de la redacción: Medicare es un programa de cobertura de seguridad social administrado por el gobierno de Estados Unidos, el cual provee atención médica a todas las personas mayores de 65 años o más jóvenes consideradas discapacitadas debido a graves problemas de salud, como cáncer, insuficiencia renal, con necesidad de diálisis, etc. El programa también financia los programas de formación de médicos residentes en Estados Unidos.]

El reto

Según lo que se conoce como compras basadas en el valor para los pacientes hospitalizados (VBP, por sus siglas en inglés), una porción de los pagos de Medicare que reciben los hospitales está vinculada directamente a las métricas de satisfacción del paciente y la calidad de la atención, en lugar de depender totalmente del volumen de pacientes tratados de Medicare. Una nueva regla de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS), ofrece pagos de incentivos de Medicare a los hospitales que cumplan con las normas de atención médica de alta calidad o que hayan exhibido mejoras suficientes. Los hospitales que no cumplen con estas normas están sujetos a una

Riverview Hospital Association confía en Minitab Statistical Software para analizar los datos de su programa de 6 sigma esbelto.

reducción en los pagos de Medicare. “Casi todos los hospitales tratan a un porcentaje suficientemente grande de pacientes de Medicare”, señala Spranger, “así que esta regla representa un desafío importante con consecuencias financieras sustanciales para nosotros, y para muchos otros hospitales.” Los pagos de incentivos dependen de la puntuación que logran los hospitales en dos ámbitos. Uno de ellos tiene que ver con el proceso clínico de atención, donde se evalúa el desempeño del hospital en relación con el cumplimiento de doce medidas clínicas predefinidas. El segundo ámbito se basa en la experiencia general del paciente y se mide por medio de una encuesta denominada ‘Evaluación de los proveedores y sistemas de atención médica por los consumidores de servicios de salud’ (HCAHPS, por sus siglas en inglés). Las puntuaciones de la encuesta dependen del porcentaje de respuestas afirmativas recibidas para cada pregunta dentro de cada dimensión específica o categoría. Las dimensiones incluyen la comunicación con el personal médico y de enfermería, claridad en la información del alta, calificación general del hospital, entre otras. Cuando Spranger y el equipo de Riverview descubrieron que las puntuaciones generales del hospital en la encuesta HCAHPS estaban por debajo de las deseadas en lo relativo a la información sobre el alta, se dispusieron a mejorar las puntuaciones aplicando técnicas de 6 sigma esbelto y análisis de datos.

Ayuda informática La meta del equipo era aumentar el porcentaje de respuestas afirmativas para la siguiente pregunta de la encuesta

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HCAHPS: “¿Durante esta hospitalización, le hablaron los médicos, enfermeras u otro personal del hospital acerca de si usted recibiría cualquier ayuda que pudiera necesitar después de abandonar el hospital?” Para empezar, el equipo evaluó el desempeño inicial al examinar los resultados de los 24 meses anteriores con una gráfica de control de Minitab. Una gráfica de control presenta los datos de forma secuencial, lo cual permite determinar fácilmente la variación de un proceso en el tiempo, y si esa variación es poco común o no. La gráfica reveló un proceso estable y una tasa mensual promedio de respuestas afirmativas de 85%. El objetivo era mejorar las respuestas afirmativas mensuales y superar el nivel de referencia predefinido de 91%.

Para determinar los factores subyacentes que podían estar causando las bajas puntuaciones, Spranger y el equipo decidieron analizar los datos que el hospital ya tenía acerca de los pacientes, que se recolectaron como parte de la encuesta HCAHPS. Tuvieron acceso a datos como la edad y el sexo del encuestado, duración de la estadía, idioma principal, nivel de educación, unidad del hospital visitada, entre otros. Utilizando los diagramas, histogramas y gráficas de Minitab, pudieron explorar las variables y las respuestas de forma gráfica, facilitando la identificación de patrones y tendencias en los datos. El equipo analizó a fondo las variables y utilizó el asistente de Minitab, una herramienta basada en menús que guía a los usuarios paso a paso durante el análisis estadístico. Siguieron árboles de decisión interactivos para determinar cuáles análisis debían utilizar, y seleccionaron el análisis de varianza (Anova) para comparar las medias de las muestras y buscar diferencias significativas dentro de las variables que podrían estar afectando la pregunta de la encuesta HCAHPS. Los análisis de las variables reveló diferencias estadísticamente significativas dentro de los grupos de edad encuestados por unidad del hospital visitada. “Analizar los datos en Minitab nos ayudó a identificar los grupos específicos de pacientes que por lo general otorgaban puntuaciones más bajas, para luego dirigir los esfuerzos de mejora a esas poblaciones de pacientes”, dice Spranger. “Pudimos evaluar un problema grande y ahondar en él hasta llegar a una población de pacientes muy específica.”

Utilizando el menú asistente de Minitab, el equipo pudo elegir fácilmente el análisis correcto para identificar los grupos específicos de pacientes con bajas puntuaciones en la encuesta. Con el Anova mostrado, el equipo identificó diferencias estadísticamente significativas entre las respuestas medias por grupo de edades, lo que les permitió dirigir sus esfuerzos de mejora a esta audiencia.

Resultados El equipo de 6 sigma esbelto de Riverview pudo delimitar el alcance del proyecto y utilizar la información que obtuvo para mejorar la satisfacción del paciente en el caso de los grupos identificados como los que otorgaban puntuaciones más bajas. “Históricamente, las organizaciones de salud han tratado de aumentar la satisfacción del paciente a través de la capacitación del personal y otras soluciones a gran escala,” comenta Spranger. “Ahora, con un enfoque basado en datos podemos identificar de una forma más eficaz las mejoras necesarias.” El equipo también utilizó el esfuerzo de mejora para resolver los principales problemas identificados en el proceso, en relación con el manejo de las altas de los pacientes, que incluían brindar orientación en el momento oportuno, asegurar la participación de un cuidador familiar, y explicar con claridad los resultados al paciente. Rediseñaron el proceso de orientación acerca del alta en tres fases para abordar los problemas previos relacionados con la coordinación del tiempo; colaboraron con los centros de atención médica primaria para garantizar la coherencia; crearon un proceso para asegurar la identificación de un cuidador familiar principal que se encargara del cuidado después del alta; y aclararon la terminología de los documentos del alta que era considerada vaga. Después de implementar las estrategias de mejora, el equipo comparó la proporción de respuestas afirmativas en una nueva encuesta con las respuestas previas al inicio del proyecto. Se logró un aumento impresionante de respuestas afirmativas y alcanzaron su meta de superar el nivel de referencia de 91%. Actualmente, Spranger y su equipo están formando grupos adicionales de mejora para analizar y mejorar otras categorías de la encuesta HCAHPS. 21

Con las gráficas control de Minitab, el equipo de 6 sigma esbelto de Riverview evaluó y monitoreó las tasas de referencia de respuestas afirmativas relacionadas con la satisfacción del paciente durante varios meses.

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Carlos Porraz

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Mejores prácticas en la estructura organizacional

Entrevista con Daniel Aguiñaga sobre gobierno corporativo

Héctor Gutiérrez Cruz

“Cada vez es mayor el número

jores prácticas empresariales que cada organización determina para su

de empresas que implementan

constitución, con el propósito de incrementar su nivel de desarrollo y desem-

mejores prácticas de gobierno

peño, asegurando la transparencia, responsabilidad corporativa, equidad y la

corporativo. En particular, se

rendición de cuentas.

puede resaltar también la

Deloitte, organismo especializado en auditoría, impuestos, consultoría y asesoramiento financiero, ha realizado por quinto año consecutivo su ‘Estudio de mejores prácticas de gobierno corporativo’. En entrevista, Daniel Aguiñaga, socio líder de gobierno corporativo y sustentabilidad de Deloitte, habla sobre la pertinencia del estudio y las características que han encontrado en los gobiernos corporativos en México.

importancia de los comités

Revista Contacto de unión empresarial (RC): ¿Cómo y por qué surgió la iniciativa de crear un estudio sobre las mejores prácticas en gobierno corporativo? Daniel Aguiñaga (DA): El estudio surgió en 2009 como una iniciativa en el contexto de la búsqueda de un mayor entendimiento sobre la realidad del gobierno corporativo en México, incluyendo empresas privadas, de las cuales no existe información pública sobre sus prácticas de gobierno corporativo. Era el momento adecuado considerando que ya habían pasado tres años desde las reformas a la Ley del Mercado de Valores y la versión actualizada del código de mejores prácticas corporativas. Para Deloitte siempre es importante proporcionar contenido relevante a la comunidad de negocios, y con las cinco versiones que llevamos de este estudio reafirmamos nuestro compromiso de proveer información que permita comparar sus prácticas de gobierno corporativo y ayude en la toma de decisiones de las empresas.

Como áreas de oportunidad,

RC: ¿Existen estudios similares en otros países? Si es así, ¿se basaron en dichos análisis para elaborar el suyo? DA: Existen diferentes estudios realizados tanto por nuestra firma como por otras organizaciones. El desarrollo del nuestro se basa en preguntas acerca de estos análisis y la adaptación específica de la regulación y prácticas de gobierno corporativo de nuestro país.

los consejos de administración,

de auditoría, que son los que más han sido implementados.

se continúan identificando temas como el desarrollo de los planes de sucesión, la evaluación de órganos de gobierno y directivos, la participación de las mujeres en

y la administración integral de riesgos.” 23

l gobierno corporativo tiene el propósito de establecer un código de me-

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RC: ¿Existe algún rasgo particular de los gobiernos corporativos de empresas mexicanas que les llamara la atención para la realización de dicho estudio? DA: La empresa privada y/o familiar domina el número de organizaciones en nuestro país, lo cual hace que el gobierno corporativo cuente con características especiales que deben considerarse en un estudio de este tipo. Las empresas públicas se rigen por la regulación al respecto, pero ambos tipos de empresas incluyen las mejores prácticas en sus modelos de gobierno corporativo, lo que hace que tengamos que incluir en nuestra investigación temas específicos de las prácticas aplicables a nuestro país. RC: Para el diseño de su investigación, ¿cómo señalaron los factores que consideraron más importantes y por qué? DA: Este estudio ha evolucionado año con año, sin embargo los temas más relevantes de acuerdo a mejores prácticas siempre incluirán: 1. Integración del consejo. 2. Perfil de los consejeros. 3. Comités existentes. 4. Cumplimiento con temas relevantes de gobierno corporativo. 5. Operación de los órganos de gobierno. RC: ¿Qué factores consideraron para seleccionar a las empresas que formaron parte de la investigación? DA: Utilizamos un sistema de invitación que nos permite incluir a empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores, empresas privadas, empresas familiares, empresas paraestatales y organizaciones sin fines del lucro.

RC: ¿Encontraron obstáculos o resistencias para la elaboración del estudio? ¿Cuáles fueron los más destacados? DA: La respuesta se ha incrementado año con año, ya que cada vez existe mayor interés en el tema, por lo que no hemos identificado algún obstáculo en particular.

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RC: ¿Cuáles consideran que son los resultados más importantes del estudio? DA: El resultado principal diríamos que es, precisamente, el creciente interés de las organizaciones por el tema de gobierno corporativo; esto lo vemos a través del número de respuestas. Asimismo, cada vez es mayor el número de empresas que implementan mejores prácticas de gobierno corporativo. En particular, se puede resaltar también la importancia de los comités de auditoría (que son los que más han sido implementados). Como áreas de oportunidad se continúan identificando temas como el desarrollo de los planes de sucesión, la evaluación de órganos de gobierno y directivos, la participación de las mujeres en los consejos de administración, y la administración integral de riesgos. RC: Haciendo un balance retrospectivo, ¿cuál diría que ha sido la evolución, si es que la hubo, en los gobiernos corporativos? ¿Qué factores han cambiado y cuál es la tendencia de cambio? DA: La tendencia ha sido referente a la mayor implementación de modelos de gobierno corporativo, adaptación de diferentes prácticas e integración de diferentes comités; una mayor participación de consejeros independientes, y en general mayor institucionalización de las empresas mexicanas. RC: Comparando con estudios similares en otros países, ¿cuáles diría que son las diferencias y similitudes más destacadas entre los gobiernos corporativos de empresas extranjeras y mexicanas? ¿Puede identificar prácticas más eficientes en unos o en otros? DA: La mayor diferencia radica en la composición de las empresas en México, como comentaba previamente; en los países anglosajones la composición accionaria se encuentra muy pulverizada. En nuestro país contamos mayormente con empresas privadas, y aún en las organizaciones que cotizan en el mercado de valores existen grupos importantes de

Daniel Aguiñaga

accionistas, lo cual hace que, aun cuando se adopten prácticas internacionales de vigilancia en temas de estrategia, auditoría, compensación, finanzas y riesgos, es importante adaptarlas a la realidad de las empresas mexicanas. RC: ¿Cuál ha sido el impacto del estudio en el ámbito empresarial mexicano? DA: El ‘Estudio anual de mejores prácticas de gobierno corporativo’ de Deloitte se ha convertido en un referente para las empresas, para poder compararse contra organizaciones similares en lo que respecta a sus prácticas de gobierno corporativo y tomar decisiones sobre cómo mejorar la gobernabilidad de sus organizaciones. RC: ¿Qué ha significado para Deloitte realizar el estudio en cinco ocasiones? DA: Para Deloitte significa una forma de contribuir con información relevante para las organizaciones y contar con una visión muy específica acerca de la evolución del gobierno corporativo en nuestro país. RC: En los próximos años, ¿agregarán nuevas variables de investigación? Si es así, ¿cuáles y por qué? DA: Año con año incluimos aspectos específicos, dependiendo de la relevancia de los temas o cambios que se hayan dado en temas de gobierno corporativo.

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Responsabilidad social y gobierno corporativo Roberto Danel Díaz

os temas que han cobrado gran importancia en los últimos tiempos, que tienen sus principios bien definidos y que están inte-

rrelacionados cuando algunos se implantan, son la responsabilidad social y el gobierno corporativo. Para ambos casos hay literatura que los trata, principalmente en el extranjero, aquí hablaremos del gobierno corporativo y su influencia en la res-

ponsabilidad social de las empresas.

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Antecedentes El origen del gobierno corporativo de las organizaciones es tan remoto como lo es la tendencia del hombre a asociarse para llevar a cabo algún negocio o aventura conjunta, y su consecuente necesidad de definir la manera como se va a gobernar o dirigir la asociación, con objeto de que los intereses de las partes sean protegidos y sus derechos respetados. Desde entonces se contempló el derecho de los socios para establecer los principios de la formación de un órgano que los representase en el cuidado y vigilancia del desempeño de los administradores. Esto hace que la labor de dirigir y vigilar la administración la hayan delegado los accionistas a un consejo de directores, consejo de administración o junta directiva, como se ha denominado recientemente en algunos países de habla hispana. Con el paso del tiempo se ha venido desarrollando y fortaleciendo la estructura del gobierno corporativo, a quien se atribuye también el fijar la dirección estratégica de la compañía; sin embargo, pocos cambios fundamentales ha sufrido por lo que han prevalecido las ideas que le dieron nacimiento. Es recientemente, en el siglo pasado, después de la Segunda Guerra Mundial, que con el crecimiento

económico cobró relevancia el gobierno corporativo de las sociedades privadas al desarrollarse los mercados de valores y haber una mayor participación de los inversionistas institucionales y de capital de riesgo. Este movimiento trajo como resultado un desempeño más activo de los accionistas e inversionistas en la defensa de sus intereses, la necesidad de institucionalizar el manejo de las empresas, y la promoción de una administración transparente y responsable en la emisión de información. Las regulaciones elevaron los estándares de gobierno corporativo que debían observarse, y algunos inversionistas y calificadores de valores emitieron sus propias métricas de desempeño para evaluar la integración y el funcionamiento del consejo de administración de las empresas en que invertirían; a tal grado se ha vuelto importante, que uno de los temas al asignar valor a una sociedad es la calidad de su gobierno corporativo. Probablemente, el primer esfuerzo formal para emitir pronunciamientos sobre gobierno corporativo se realizó en Inglaterra en mayo de 1991, al crearse el Comité de Aspectos Financieros de Gobierno Corporativo presidido por sir Adrian Cadbury, que estuvo integrado por el Consejo de Reportes Financieros, la Bolsa de Valores de

Código de mejores prácticas corporativas del Consejo Coordinador Empresarial*

Capítulo I. Introducción Las sociedades (el término sociedad se refiere a las de carácter mercantil, civil y asistencial) tienen un papel central en la promoción del desarrollo económico y el progreso social de nuestro país; son el motor del crecimiento y tienen la responsabilidad de generar riqueza, empleo, bienestar social, infraestructura, bienes y servicios. La permanencia, el desempeño, la eficiencia y la responsabilidad social de las sociedades son del interés público y privado, por lo tanto, el gobierno corporativo es una de las prioridades en la agenda nacional. En una economía global existen una serie de normas establecidas por los países que conforman los organismos mundiales; uno de ellos, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), del cual México forma parte, emitió en 1999 los “Principios de la OCDE para el Gobierno de las Sociedades”, los cuales fueron revi-

sados en el 2004. Dichos principios son una referencia para que cada país emita los propios, adecuándolos a su marco regulatorio y a su cultura empresarial. A iniciativa del Consejo Coordinador Empresarial (CCE) se constituyó el Comité de Mejores Prácticas Corporativas (el Comité), el cual en 1999 emitió el Código de Mejores Prácticas Corporativas (Código) en donde se establecen recomendaciones para un mejor gobierno corporativo de las sociedades en México. La experiencia en su implementación durante estos años y las nuevas consideraciones sobre el tema a nivel internacional, han hecho que el CCE, como responsable de la emisión, revisión y adecuada difusión del Código, haya puesto al día sus recomendaciones en la Primera Versión Revisada dada a conocer en noviembre del 2006, y ahora en esta Segunda Versión Revisada publicada en abril de 2010.

En su edición, se tomaron en cuenta las necesidades y características de las sociedades mexicanas, su origen, su estructura accionaria y la importancia que pueden tener ciertos grupos de accionistas en su administración. Se busca ayudarles a ser institucionales, competitivas y permanentes en el tiempo; que puedan acceder a diversas fuentes de financiamiento en condiciones favorables y ofrezcan confianza a los inversionistas nacionales e internacionales. Los principios del Código van encaminados a establecer las mejores prácticas corporativas que contribuyan a mejorar la integración y el funcionamiento del Consejo de Administración y sus órganos intermedios de apoyo, las cuales son aplicables a todo tipo de sociedades públicas y privadas en general, sin distinguir su tamaño, su actividad o su composición accionaria. Si bien las recomendaciones son de aplicación voluntaria, es deseable que todas las

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sociedades las incorporen en su gobierno corporativo; para ello, cada una definirá, de acuerdo a sus necesidades, el paso y medida de su implementación. De esta manera, las sociedades de nuestro país serán más competitivas entre sí y con las del resto del mundo, pues tendrán como herramienta a las mejores prácticas corporativas internacionalmente aceptadas. Es conveniente señalar que las sociedades que cotizan sus acciones en la bolsa de valores o emiten títulos de deuda, las instituciones financieras, las sociedades de ahorro para el retiro, etc., deberán observar las regulaciones en gobierno corporativo respectivas, las cuales establecen una observancia estricta. Para facilitar la medición del grado de avance en la implementación de las recomendaciones, como Anexo 1 del Código se encuentra el Cuestionario del Grado de Adhesión, el cual podrá ser usado como métri-

El siguiente paso fue el desarrollo de códigos con principios internacionales de gobierno corporativo, como el “Reporte de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico” (OCDE), elaborado por el grupo asesor del sector de negocios, que antecedió a los “Principios de la OCDE para el Gobierno de las Sociedades”, publicado en mayo de 1999 y que fue promovido por la Asociación del Reino Unido para el Gobierno Corporativo, el Grupo del Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional. La OCDE está particularmente interesada en la participación del gobierno corporativo en la competitividad de las empresas y su acceso al mercado de dinero y capitales en una economía global. Esto ha hecho que, junto con el Grupo del Banco Mundial a través de la Corporación Financiera Internacional, creara el Foro Global de Gobierno Corporativo para encargarle la difusión de los principios respectivos a nivel mundial, incluyendo a los países no miembros de la organización. De esta manera, el Foro Global inició en 2000 la celebración de mesas redondas en diferentes países pertenecientes a cuatro zonas del mundo, con cuyas conclusiones elaboró un “Documento Blanco” por cada zona, que fue publicado a finales de 2003.

ca por la misma sociedad; las autoridades; la bolsa de valores y los intermediarios bursátiles; las instituciones financieras, los analistas e inversionistas; las calificadoras de valores y los otros interesados. Se encuentran también diversos Anexos en los que se tratan ciertos temas relevantes contenidos en el Código, con objeto de explicarlos con mayor amplitud y precisión, buscando un entendimiento similar por todos los interesados. El Código podrá obtenerse en la página electrónica del Consejo Coordinador Empresarial, www.cce.org.mx, y las dudas y consultas podrán dirigirse a la dirección electrónica del Comité de Mejores Prácticas Corporativas cmpc@cce.org.mx.

Capítulo II. Gobierno corporativo Con el objeto de establecer un lenguaje común para las sociedades en México, similar al utilizado en la mayoría de los

países e instituciones internacionales que siguen los principios de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), el Comité ha considerado conveniente partir de las siguientes bases: Gobierno proviene del latín gubernare, que significa mandar con autoridad, guiar, dirigir, acción y efecto de gobernar. Corporativo proviene del latín corpus, que significa cuerpo, perteneciente o relativo a una corporación o comunidad. Práctica proviene del latín practicus, que significa lo que se realiza o se lleva a cabo conforme a sus reglas o a la costumbre. De esta manera, el concepto original e internacionalmente aceptado señala que gobierno corp orativo es “El sistema bajo el cual las sociedades son dirigidas y controladas”. El Comité considera que en dicho sistema deben tomarse en cuenta los lineamien-

Londres y el Instituto de Contadores Públicos; además de otros asuntos relevantes, los temas a analizar fueron: • Las responsabilidades de los consejeros, funcionarios o no, sobre los informes respecto del desempeño de la sociedad emitidos a los accionistas y otras partes interesadas, así como la frecuencia, claridad y la forma como la información debía prepararse. • La integración y el funcionamiento del comité de auditoría del consejo de administración. • Las responsabilidades de los auditores y el alcance de sus trabajos. • La relación entre los accionistas, el consejo de administración y los auditores. Un año después, en 1992, el Comité emitió su reporte con recomendaciones a los accionistas, a los inversionistas y a la profesión contable; sin embargo, hay que destacar que anexó un código de mejores prácticas dirigido a los consejos de administración, con recomendaciones para mejorar su integración y funcionamiento. El código marcó el inicio del esfuerzo en otros países de Europa occidental, para elaborar el suyo con la característica de estar dirigido a los consejos de administración de las empresas cotizadas en la bolsa de valores.

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Con la información mencionada, la OCDE emitió en 2004 la versión actualizada de sus principios, los cuales han servido de base para que la mayoría de los países hagan lo mismo con sus códigos de mejores prácticas corporativas. Los Principios de la OCDE recomiendan, entre otros temas, los siguientes: • Proteger los derechos de todos los accionistas. • Reconocer los derechos de los terceros interesados (stakeholders). • Asegurar que haya una revelación precisa y oportuna de los asuntos importantes de la sociedad. • Asegurar la guía estratégica de la sociedad, el efectivo monitoreo de la administración y la responsabilidad del consejo de administración con los accionistas. • Ser muy precisos en la detección de posibles conflictos de interés. • Apoyar la independencia y delimitar la responsabilidad del auditor externo. • Establecer un mecanismo para la denuncia de hechos indebidos y la protección de los informantes. • Observar el cumplimiento de las responsabilidades fiduciarias de los consejeros. Aunque ha habido un gran avance, todavía hay conceptos por analizar, como la separación de la función de presidente del consejo de la de director general, el respeto de los derechos de ‘una acción, un voto’ y la rotación del auditor externo.

tos establecidos por los accionistas de la sociedad y las recomendaciones de las mejores prácticas corporativas. En este contexto, es claro que la labor del Consejo de Administración es definir la visión estratégica, vigilar la operación y aprobar la gestión, mientras que el Director General tiene a su cargo la gestión, conducción y ejecución de los negocios sujetándose a las estrategias y lineamientos aprobados por el Consejo de Administración; en la medida que esta distinción se mantenga, será sencillo determinar las líneas de autoridad y de responsabilidad. En un concepto más amplio, la OCDE considera que gobierno corporativo implica un conjunto de relaciones entre la administración de la sociedad, su consejo, sus accionistas y los terceros interesa-

Desarrollo en México A iniciativa del Consejo Coordinador Empresarial (CCE) se formó el comité de mejores prácticas corporativas que, en junio de 1999, emitió el código de mejores prácticas corporativas con recomendaciones para todas las sociedades mexicanas. A finales de ese año, la Comisión Nacional Bancaria y de Valores emitió una circular para solicitarles a las empresas cotizadas en bolsa que informasen su grado de adhesión a las recomendaciones del código, o en su caso explicaran el mecanismo alterno que estuvieran usando. La participación de nuestro país en la promoción de las mejores prácticas corporativas ha sido destacada, pues en el código mexicano considera los principios de la OCDE, incluso en 2002 fue anfitrión de la Segunda Mesa Redonda Latinoamericana de Gobierno Corporativo, participó en la redacción del “Documento Blanco” publicado en 2003 y en la actualización de los principios de la OCDE emitidos en 2004. Aprovechando las experiencias de la implementación de las recomendaciones del código en los últimos seis años, considerando los principios actualizados de la OCDE y algunos temas relevantes incluidos en la revisión de códigos de países más avanzados, el Comité de Mejores Prácticas Corporativas del CCE, como responsable de la emisión, actualización y adecuada difusión de los principios en México, se ha dado a la tarea de actualizar el código con la intención de que sirva como he-

dos (el concepto de terceros interesados se refiere a cualquier persona física o moral, distinta a los accionistas, interesada en el buen desempeño, la estabilidad y permanencia en el tiempo de la sociedad). Gobierno corporativo también provee la estructura a través de la cual los objetivos de la sociedad son determinados, así como es monitoreado su desempeño y cumplimiento. Se considera que un buen sistema de gobierno corporativo contenga como Principios básicos los siguientes: 1. El trato igualitario y la protección de los intereses de todos los accionistas. 2. El reconocimiento de la existencia de los terceros interesados en el buen desempeño, la estabilidad y la permanencia en el tiempo de la sociedad.

3. La emisión y revelación responsable de la información, así como la transparencia en la administración. 4. El aseguramiento de que exista la visión estratégica de la sociedad, así como la vigilancia y el efectivo desempeño de la administración. 5. El ejercicio de la responsabilidad fiduciaria del Consejo de Administración. (La responsabilidad fiduciaria consiste en actuar de buena fe, con la diligencia y cuidados debidos, buscando siempre los mejores intereses de la sociedad y sus accionistas.) 6. La identificación, la administración, el control y la revelación de los riesgos4 a que está sujeta la sociedad. (Por riesgos se entiende la posibilidad de que factores internos y/o externos

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Probablemente, el primer esfuerzo formal para emitir pronunciamientos sobre gobierno corporativo se realizó en Inglaterra en mayo de 1991, al crearse el Comité de Aspectos Financieros de Gobierno Corporativo presidido por sir Adrian Cadbury, que estuvo integrado por el Consejo de Reportes Financieros, la Bolsa de Valores de Londres y el Instituto de Contadores Públicos.

dos sobre la conducción honesta y responsable de los negocios de la sociedad. Para lograr un funcionamiento eficiente del sistema de gobierno corporativo, el Comité sugiere que los principios básicos señalados y las prácticas que de ellos se derivan, sean adoptados como parte de la cultura de la sociedad, observados desde los más altos niveles de la administración y transmitida a todo el personal que integra las distintas áreas de la organización.

* Nota: el documento (de 2010) completo puede descargarse accediendo a http:// cce.org.mx/sites/default/files/CodigoMejoresPracticas.pdf.

afecten la estabilidad y permanencia en el tiempo de la sociedad.) 7. La declaración de principios éticos y de responsabilidad social empresarial. (La responsabilidad social empresarial puede entenderse como el equilibrio entre los objetivos de la sociedad y los intereses de la comunidad.) 8. La prevención de operaciones ilícitas y conflictos de interés. (Los conflictos de interés se dan en aquellas circunstancias en las que la lealtad de la persona física o moral, se ve comprometida.) 9. La revelación de hechos indebidos y la protección a los informantes. 10. El cumplimiento de las distintas regulaciones a que esté sujeta la sociedad. 11. El dar certidumbre y confianza a los inversionistas y terceros interesa-

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rramienta de competitividad a todo tipo de sociedades, sin distinguir su tamaño, giro y características de su composición accionaria. En la edición del código de mejores prácticas corporativas se han tomado en cuenta las necesidades y características de las sociedades mexicanas, su origen, su estructura accionaria y la importancia que pueden tener ciertos grupos de accionistas en su administración. Las recomendaciones buscan ayudarles a ser institucionales, transparentes, competitivas en un mercado global, y permanentes en el tiempo; que puedan acceder a diversas fuentes de financiamiento en condiciones favorables y ofrezcan confianza a los accionistas e inversionistas nacionales e internacionales. Se detallan las principales funciones de los consejos de administración, las recomendaciones para su integración, estructura y operación, así como las responsabilidades de los consejeros; contiene también lo referente a las funciones de auditoría, evaluación y compensación y finanzas y planeación. (El lector que desee conocer su contenido, lo podrá hacer en la página web del Consejo Coordinador Empresarial: www.cce.org.mx.)

Consejo de administración En el código se reconoce que la operación de una sociedad es responsabilidad del equipo de dirección, mientras que la labor de definir la visión estratégica, vigilar la operación y aprobar la gestión es del consejo de administración. En estas tareas tienen responsabilidad fiduciaria todos los miembros del consejo actuando en forma individual o colegiada. La incorporación de las mejores prácticas corporativas en el desempeño del consejo de administración promueve una adecuada revelación de datos, transparencia en la admi-

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Responsabilidad social En forma sencilla podríamos considerar la responsabilidad social como el equilibrio entre los objetivos de la empresa y los intereses de la comunidad. El tiempo ha demostrado que el desarrollo de las empresas exitosas ha estado ligado con su

Para que el consejo pueda tomar decisiones sustentadas es necesario que se le proporcione información suficiente, precisa y oportuna, lo cual hace que los diversos sistemas y procesos relacionados con su emisión, revisión y control tengan que ser creados o actualizados; sin embargo, es muy importante que el lector esté consciente de que estos sistemas y procesos existen en forma separada y no forman parte del concepto de gobierno corporativo, por lo que no deben considerarse como un todo.

nistración y responsabilidad en la emisión de información; la protección de los derechos de todos los accionistas, y además deberá considerar en sus decisiones la existencia de los terceros interesados (stakeholders) y su dependencia en el éxito y permanencia de la sociedad; y estará al pendiente de la identificación de posibles conflictos de interés. Adicionalmente, buscará la existencia de un buen sistema de control interno, de un eficiente proceso de emisión de información, de un adecuado análisis de las operaciones con las personas relacionadas y de un desempeño independiente y responsable de los auditores externos. En el seguimiento de estas atribuciones, el consejo de administración puede apoyarse en uno o varios órganos intermedios, llamados generalmente comités, los cuales son integrados por consejeros para auxiliarlo en el análisis y toma de decisiones, pero no intervienen en la operación de la sociedad. Para que el consejo pueda tomar decisiones sustentadas es necesario que se le proporcione información suficiente, precisa y oportuna, lo cual hace que los diversos sistemas y procesos relacionados con su emisión, revisión y control tengan que ser creados o actualizados; sin embargo, es muy importante que el lector esté consciente de que estos sistemas y procesos existen en forma separada y no forman parte del concepto de gobierno corporativo, por lo que no deben considerarse como un todo.

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contribución al bienestar de la comunidad. Cuando la administración de una empresa cuida los intereses de los accionistas en forma similar a los de la comunidad, está mejorando su reputación e integridad y esto significa un mayor valor en la inversión de los accionistas; al mismo tiempo, se establece una línea de lealtad, que puede llegar a ser muy fuerte, entre la comunidad y la empresa. Algunos organismos mundiales, como el Foro Económico Global, consideran a la responsabilidad social como una medida de éxito corporativo y recomiendan su adopción a todas las empresas, en especial a las pequeñas y medianas por su capacidad para generar empleos y bienestar en la comunidad. Dentro de las nuevas funciones de los consejos de administración como responsables de establecer la guía estratégica, está la de promover que la empresa sea socialmente responsable definiendo cómo será su desempeño en el tema y aprobando las acciones que llevará a cabo la dirección general para su implementación.

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Asimismo, un consejo de administración establecerá los mecanismos necesarios para asegurar el cumplimiento de los criterios que ha establecido para definir a la empresa como socialmente responsable, y que su adopción sea difundida a todos los niveles. Es claro el papel fundamental que tienen los consejos de administración en la promoción de la responsabilidad social en la empresa, pues tiene la autoridad y los instrumentos necesarios para lograrlo; por ello, el código de mejores prácticas corporativas actualizado lo considera como parte de sus funciones básicas. Nota: Artículo tomado del libro Responsabilidad social. Múltiples perspectivas, un sólo propósito, editado por Compite, Concamín y la SE. Se reproduce con autorización del coordinador editorial del libro y coordinador general del Compite, Santiago Macías Herrera. Al momento de entregar el artículo, Roberto Danel Díaz es presidente del comité de mejores prácticas corporativas del Consejo Coordinador Empresarial (CCE).

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Horacio J. Hernández Á. del C.

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Herramientas de integridad para fortalecer la competitividad de las empresas Gerardo Tamayo Castro Paredes

as tendencias de administración y gerencia empresarial que se han considerado la integridad como un factor de com-

petencia para las empresas se relacionan, en su mayoría, con dos modelos: el gobierno corporativo y la responsabilidad social empresarial. Una empresa ética y socialmente responsable debe contar con mecanismos que aseguren un trato igualitario a todos sus accionistas (grandes y pequeños), así como a los terceros interesados (stakeholders), mientras que los principios de gobierno corporativo se refieren a todas las acciones tendientes a defender o asegurar los derechos de los accionistas sobre la empresa.

Gobierno corporativo Bajo los principios de gobierno corporativo un consejo de administración es responsable de brindar un trato igualitario y proteger los intereses de todos los accionistas; establecer la visión estratégica, vigilar la operación de la empresa y aprobar y evaluar la gestión del director general y de los funcionarios de alto nivel; asegurar la emisión y difusión de la información relativa a las finanzas y los resultados operativos de la compañía, así como la transparencia en la administración, y promover que la empresa sea socialmente responsable, declare sus principios éticos de negocio y considere a los terceros interesados en sus decisiones. El tema del gobierno corporativo no tiene que ver solamente con los derechos de los accionistas, cubre todas las relaciones entre la administración de la empresa, sus consejos y los actores involucrados (sindicatos, organizaciones no gubernamentales, la comunidad, los integrantes de la empresa, etc.). En este sentido, los temas de transparencia, revelación de información, rendición de cuentas y respeto a las minorías son fundamentales.

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Carlos Porraz

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Responsabilidad social corporativa El término ‘responsabilidad social corporativa’ se refiere al conjunto integral de políticas, prácticas y programas centrados en el respeto ético de las personas, las comunidades y el medio ambiente. En otras palabras, es una estrategia que no se limita a satisfacer al consumidor final del bien o servicio producido, también se preocupa por el bienestar de la comunidad con la que se involucra. La responsabilidad social corporativa es vista por las compañías líderes como algo más que un conjunto de prácticas o iniciativas ocasionales o motivadas por la mercado-

tecnia, las relaciones públicas u otro tipo de beneficios (véase Forum Empresa, www.empresa.org). Aplicada a la toma de decisiones y a la operación de las empresas, esta estrategia aumenta el valor agregado de los productos y de esa manera mejora la competitividad. Este esquema permite a las empresas incrementar su competitividad a través de la confianza como base de sus negocios. (Centro Empresarial de Inversión Social, 2003, “La responsabilidad social empresarial: una prioridad del mundo empresarial moderno”, www.cedis.org.pa.) Uno de los principales incentivos para que las empresas adopten o expandan los esfuerzos para consolidar este tipo de esquemas es la evaluación de los consumidores, los proveedores, la comunidad, los inversionistas y las organizaciones gubernamentales. En este sentido, cada vez más empresas toman en cuenta temas como la exclusión social y la promoción del desarrollo comunitario, lo que eventualmente mejorará su imagen y reputación frente a los distintos actores con los que interactúan. A nivel interno, la responsabilidad social corporativa incluye prácticas como la de invertir en la capacitación de los empleados y velar por su seguridad y salud, mientras que 37

Por lo anterior, un buen régimen de gobierno corporativo garantiza que la corporación utiliza su capital de manera eficaz; asegura que toma en cuenta los intereses de un amplio rango de actores, incluyendo las comunidades en las que opera, y que su consejo de administración es responsable ante los accionistas. Ello permite asegurar que la empresa funciona para el beneficio de la comunidad, ayuda a mantener la confianza de los inversionistas nacionales y extranjeros, y atrae capitales de largo plazo (OCDE, 1999, “Principios de la OCDE para el gobierno de las sociedades”, París).

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al exterior comprende acciones como el apoyo a programas para la contratación de grupos usualmente excluidos y el involucramiento en estrategias relacionadas con la disminución de la pobreza, el financiamiento a la educación y el cuidado al medio ambiente, entre otras. (OCDE, 2001, “Corporate social responsibility: partners for progress”, París.) La globalización de los mercados mundiales ha provocado que el precio y la calidad de un bien o un servicio no sean las únicas condiciones que determinen el nivel de competitividad de una empresa, además existen otras variables (aspectos emocionales asociados al producto, como se les suele llamar) que generan o fortalecen la lealtad y la confianza de los consumidores. Esto ofrece nuevas posibilidades de mercado para las empresas y definitivamente se traduce en un valor adicional para sus productos. (Centro Empresarial de Inversión Social, loc. cit.) Nuevo ímpetu para combatir prácticas corruptas En los últimos diez años, la comunidad de negocios, inversionistas, empresas, consumidores y gobiernos de varios países y organismos internacionales, se han preocupado por definir lineamientos y por llegar a acuerdos que permitan condiciones de sana competencia, lo que a su vez se traduce en posibilidades equitativas de negocio que generen economías más activas. Sin duda, los escándalos financieros relacionados con fraudes y la pérdida de confianza en los ejecutivos de los grandes corporativos, impulsaron el interés de los inversionistas por exigir a las empresas transparencia en su información —financiera, contable, de inversiones— e información completa y veraz sobre su operación —objetivos, resultados, retos. A continuación referimos algunos ejemplos de los lineamientos que empresas, organismos internacionales y gobiernos han acordado y cuya adopción están promoviendo alrededor del mundo. Si bien algunos países han desarrollado iniciativas propias, nos centraremos en describir algunos de los múltiples esfuerzos multilaterales, sin dejar de mencionar que son los países y las regiones más desarrollados quienes se han dado a la tarea de promover el uso de herramientas de integridad y transparencia, a través de iniciativas gubernamentales y del sector privado. Cabe mencionar que los organismos empresariales mexicanos han promovido que sus afiliados consideren la adopción de esquemas apegados al gobierno corporativo y a la responsabilidad social corporativa.

¿Cómo convertirse en una empresa transparente? Como ya se dijo, una política de integridad busca crear una metodología de trabajo al interior de la empresa para definir

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un conjunto de sistemas, normas, valores, esquemas y conductas institucionales, que de forma coordinada propicien la integridad y favorezcan la competitividad. Esta política deberá considerar la estructura de la empresa, su misión y valores, su esquema de liderazgo sus programas de capacitación y comunicación, así como las mecánicas de evaluación y seguimiento. ¿Qué busca una política de integridad? Hacer compatible el comportamiento ético de los ejecutivos o directivos con el de los empleados, por un lado, y con el de los proveedores, clientes y autoridades con los que la empresa tiene relación, por otro, implica: • Mejorar las relaciones de la empresa con sus audiencias clave. • Generar un sentido de corresponsabilidad entre empresas, consumidores y autoridades. • Integrar principios éticos en la toma de decisiones y en la operación cotidiana. • Prever la resolución de dilemas éticos que puedan presentarse durante las transacciones y operaciones efectuadas. A continuación se presenta una breve descripción de los pasos que puede seguir para fortalecer la integridad de su empresa. Es muy importante destacar que una política de integridad puede ser implementada de varias maneras, dependiendo de las circunstancias particulares de cada empresa. Así, las etapas que se describen en el siguiente apartado no necesariamente se tendrán que llevar a cabo en el orden señalado, ni tampoco se deberá incluir todos los elementos mencionados en ellas. Se trata, por lo tanto, de una recopilación de mejores prácticas y sugerencias para la puesta en marcha de una política de integridad.

Paso 1: la decisión de instrumentar una política de integridad en la empresa Al igual que en otros procesos de calidad o en la implantación de sistemas de gestión de una empresa, los casos exitosos de corporaciones que han logrado mejorar su competitividad como resultado de la implementación de una política de integridad, parten del firme compromiso de los altos directivos para hacer cumplir esta política en todos ámbitos de la empresa. a. ¿Quién debe decidir sobre la adopción de una política de integridad en la empresa? El dueño de la empresa o el consejo de administración o el presidente y director general de la misma (sometiéndolo a consideración del consejo en caso de contar con uno). Cabe señalar que en el caso de muchas micro, pequeñas y medianas empresas, esta decisión recae solamente en el dueño de la empresa o en

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¿Conoce los

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Para mayor información, envíe un correo a laser@primross.com.mx con los datos completos de su empresa, tipo de láser que maneja y descripción de sus procesos. Con gusto le proporcionaremos la asesoría necesaria en cuestiones de seguridad y aplicación de equipos láser industrial. www.primross.com.mx/seguridadlaser Primross, S. de R. L. de C.V. 14380 México, DF Tel: 55 3539 3074 E–mail: laser@primross.com.mx

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su director, mientras que en las grandes empresas con esquemas de decisión basados en la división de responsabilidades, el tema es más complejo. b. ¿Qué debe hacer el dueño de la empresa, el consejo de administración y/o el director general para promover la adopción de una política de integridad? • Comprometerse a desarrollarla, así como cumplir con lo establecido en ella. • Su compromiso debe hacerlo público al interior de la empresa y hacia sus audiencias clave (proveedores, autoridades gubernamentales, clientes, consultores, cámaras o asociaciones a las cuales esté afiliada la empresa, así como a sus consumidores) a través de los medios con que cuenta la empresa. • Designar al gerente o director de la empresa a cargo de diseñar e implementar esta política, o bien conformar un equipo multidisciplinario y plural integrado por empleados de todas las áreas de la empresa (y que representen de preferencia a los diferentes niveles jerárquicos), cuya función sea diseñar e implementar la política de integridad. • Para el caso de las pymes, el dueño o el director de la empresa debe ser quien diseñe e implemente directamente la política de integridad, tomando en cuenta la opinión de los empleados a su cargo.

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Paso 2: definición de una política de integridad a la medida a. ¿Quién es responsable de desarrollar la política de integridad en la empresa? El gerente o director nombrado por la administración o el equipo conformado ex profeso para desarrollar el proyecto. En el caso de las pymes, el dueño o el director es el responsable de desarrollar la política de integridad, considerando la opinión del personal de la empresa. b. ¿Qué hacer para definir una política de integridad?

i. La definición de una política de integridad a la medida de su empresa debe considerar un diagnóstico de riesgos de corrupción que incluya la revisión y el análisis de: • La estructura actual de la empresa y las funciones de cada una de las áreas. • Las prácticas vigentes, incluyendo la identificación de espacios vulnerables que faciliten incurrir en prácticas como el conflicto de interés, las presiones que induzcan a conductas poco éticas y los actos irregulares más frecuentes, entre otras. • Los valores corporativos, su conocimiento y la forma en que están integrados en las políticas de la empresa. Identificar si los valores son comunicados formal e informalmente. (Se sugiere realizar entrevistas con los integrantes de la empresa y sus

audiencias clave: proveedores, consumidores, autoridades, subcontratistas, la comunidad en la que se ubica la corporación, etc., e incluso llevar a cabo grupos de enfoque.) • El marco jurídico, leyes, normas, disposiciones que en general regulen la operación de la empresa. Aquí es importante considerar las normas y/o sistemas de gestión que utiliza la empresa, así como cualquier otro tipo de lineamiento o código sectorial o profesional que rija la conducta de sus miembros y la operación de la empresa. • La percepción que tienen los empleados sobre cómo se viven los valores en la empresa, tanto en las relaciones interpersonales como con otros grupos. (Nota: este diagnóstico servirá también como base para la evaluación que se lleve a cabo al final del proceso y como insumo necesario para mejorar la política de integridad. Como resultado de esta recopilación de información documental y perceptual, es importante definir el tipo de información que se hará pública.) ii. El establecimiento de una política de integridad consta de tres partes: un código de conducta; un sistema de información y capacitación, y un sistema de asesoría y vigilancia del cumplimiento. • El código de conducta (en cuya redacción participarán representantes de todas las áreas de la compañía y, deseablemente, de todos los niveles

El tema del gobierno corporativo no tiene que ver solamente con los derechos de los accionistas, cubre todas las relaciones entre la administración de la empresa, sus consejos y los actores involucrados (sindicatos, organizaciones no gubernamentales, la comunidad, los integrantes de la empresa, etc.). En este sentido, los temas de transparencia, revelación de información, rendición de cuentas y respeto a las minorías son fundamentales. jerárquicos de mando de la ésta) es un documento en el que se especifican un conjunto de reglas de comportamiento que establece, de manera formal, cuál es el comportamiento que se espera de cada uno de los miembros de la empresa, así como aquellas conductas que no pueden ser permitidas. Describe, asimismo, cuáles son los estándares de comportamiento que contribuyen a que la empresa cumpla con sus objetivos de forma eficiente y eficaz. El código no sólo trata los valores de la empresa, también sugiere la forma en que se traducen en decisiones y acciones cotidianas, además de que prevé la forma en que se mantendrán las relaciones de la empresa con sus audiencias clave. • El sistema de información y capacitación tiene como funciones principales las de dar a conocer el código de conducta y capacitar a todos los miembros de la empresa en su interpretación. Los programas de capacitación permanentes a cargo de este grupo resultan fundamentales, ya que para que un código de conducta sea efectivo es indispensable que los miembros de la organización lo conozcan, entiendan sus conceptos y lo sepan aplicar. La capacitación deberá buscar la reflexión sobre los valores y la resolución de dilemas éticos, para así apoyar a los integrantes de la empresa a adoptar los valores expuestos en el código en su conducta cotidiana.

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(Un ejemplo de los materiales que la Secretaría de la Función Pública, en coordinación con la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior [ANUIES] y la Secretaría de Educación Pública, ha desarrollado, es “Ética, responsabilidad social y transparencia”, curso que presenta doce casos prácticos de dilemas éticos. Cuenta con fichas técnicas para coordinadores o profesores y alumnos, y varias empresas lo han adoptado ya como parte de sus programas de capacitación. Los casos pueden adaptarse a la situación particular de la empresa y pueden discutirse posteriormente en talleres en los que participen grupos plurales de empleados. El contenido íntegro de la materia puede consultarse en la página www.eticapractica.gob.mx.) • El sistema de asesoría y vigilancia (normalmente reside en la figura de un comité encargado de garantizar el cumplimiento de la política de integridad, o de un individuo en el caso de empresas pequeñas) tiene como fin verificar y auxiliar el cumplimiento del código de conducta, asesorando a los miembros de la empresa sobre sus dudas y preocupaciones, recibiendo quejas o denuncias, y aplicando las sanciones correspondientes en caso de incumplimiento. Paso 3: seguimiento Con el objetivo de verificar el grado de cumplimiento de la política integridad, el comité encargado del cumplimiento del código de conducta revisará y reportará periódicamente el desempeño ético de la compañía. a. ¿Quién debe dar seguimiento y evaluar el plan de acción de integridad? El comité encargado del cumplimiento del código de conducta y/o el oficial de ética. b. ¿Qué hacer para dar seguimiento a la política de integridad? • Desarrollar un sistema de control interno que reporte de manera periódica a la dirección de la empresa cómo se ha implementado la política de integridad, incluyendo las conclusiones y retroalimentación que pueda ofrecer el comité de cumplimiento. Sus reportes y consultas deben ser registrados, analizados y servir como retroalimentación al mejoramiento de los sistemas de control y supervisión, a la actualización del código de conducta, y a la inclusión de acciones y esquemas en la política de integridad. • Utilizar a organismos externos (terceros) que aseguren el cumplimiento de la política. Paso 4: evaluación No existe una política de integridad que prevenga todas las posibles situaciones donde se pueda incurrir en malas prácticas, abuso de confianza o corrupción en una compañía; 41

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sin embargo, su evaluación periódica permitirá detectar las áreas de riesgo que persisten en su empresa. Una vez detectadas, podrá poner en marcha acciones para minimizarlas y mejorar sustancialmente la política de integridad. a. ¿Quién debe evaluar la forma en que se instrumenta la política de integridad? Se sugiere que participen el dueño de la empresa, o el consejo de administración, y/o el presidente del consejo, así como el comité auditor y el comité de cumplimiento del código de conducta. b. ¿Qué hacer para evaluar los resultados de la política de integridad, con miras a mejorarla? • Recibir retroalimentación del proceso de seguimiento. • Evaluar su efectividad. • Definir las mejoras necesarias a la política, por ejemplo, proponer modificaciones al código de conducta, en caso de que éste resulte inadecuado. • Publicar el resumen de la instrumentación de la política y sus resultados. • Difundir el trabajo realizado y los resultados obtenidos para mejorar el entorno de integridad de la empresa. Esto puede resultar un estímulo efectivo para los integrantes de la corporación, reforzar los valores de la empresa y favorecer su reputación y credibilidad ante sus audiencias clave externas (incluyendo los consumidores).

Conclusiones Las empresas del siglo XXI se preocupan por ser más transparentes: dan mayor información relevante a sus socios, accionistas y al público inversionista en general; a sus empleados, a sus proveedores y a sus consumidores. Este factor se debe sin duda a que los inversionistas fijan su atención cada vez más en variables de integridad que van más allá del precio o calidad de los productos. Por su parte, la comunidad internacional (tanto gobiernos como organizaciones empresariales y comerciales) muestra un creciente interés por generar y conservar condiciones de sana competencia para las empresas y mejores condiciones de vida para los ciudadanos. Para lograrlo, se han desarrollado instrumentos jurídicos (convenciones, acuerdos) que permitan homologar la forma de operar de todas las economías. Asimismo, se ha impulsado la adopción de esquemas y sistemas preventivos de la corrupción que fomentan al mismo tiempo la transparencia en la gestión pública y privada. Estas tendencias globales de transparencia y combate a la corrupción deben ser priorizadas en la estrategia de negocios de las grandes empresas mexicanas, pero sin duda también en las micro, pequeñas y medianas, que representan un alto porcentaje del total de los negocios formalmente establecidos en el país y cuya aportación a la generación de empleos es relevante.

Resulta claro que para promover la adopción de una política de integridad en las empresas de México se tiene que enfatizar su impacto en el fortalecimiento de la competitividad. En efecto, el uso y la aplicación de las herramientas de integridad que se mencionan en este documento permitirán a las empresas mejorar y transparentar sus procesos internos y sus resultados diarios de operación, y proveerán los incentivos económicos que las harán más atractivas para la comunidad inversionista, nacional y extranjera. El punto de partida para incentivar la adopción de una política de integridad debe ser los beneficios económicos que las empresas obtienen y que demuestran porqué la integridad es un buen negocio: • Incremento en ventas. Actualmente existe un mercado en expansión para productos y servicios de aquellas empresas percibidas como íntegras. Mientras que los negocios tradicionales tienen como objetivo satisfacer las demandas básicas en cuanto a precio, calidad, accesibilidad, etc., existe una tendencia creciente por parte de los consumidores por comprar o no con base en criterios de integridad. • Protección y fortalecimiento de imagen, reputación y marca. Cada vez más los consumidores tienden a escoger aquellas marcas que tienen un buen historial de integridad. Una empresa considerada íntegra se puede beneficiar tanto de una buena reputación con sus clientes y/o consumidores como de una buena reputación en la comunidad empresarial y el gobierno, lo que incrementará su capacidad para atraer capital de inversión. • Ventaja competitiva de la empresa por su posicionamiento confiable y honesto. Los esfuerzos de las empresas para mejorar las condiciones generales de trabajo de su personal, o para incrementar la participación de éste y de los terceros interesados en el proceso de toma de decisiones, conducen a un aumento en la productividad y a una reducción de la tasa de error. Por ejemplo, las compañías que consiguen mejorar las condiciones de trabajo y las relaciones con sus proveedores regularmente logran disminuir el número de mercancías defectuosas o que no pueden ser vendidas. • Disminución de gastos/costos. A las empresas percibidas como comprometidas con el tema de la integridad les resulta más fácil reclutar y retener empleados, lo que se traducirá en una reducción en los costos asociados a la capacitación y al reclutamiento. • Protección de recursos. Cuando los empleados y directivos conocen los principios del código de conducta de la empresa, es más difícil que alguno de

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ellos opte por contravenirlos o desviar recursos para su beneficio personal. La vigilancia del grupo y la protección de los denunciantes inhiben estas conductas. • Disminución del riesgo de demandas legales. La información estratégica que surge de los esfuerzos por desarrollar una empresa comprometida con la rendición de cuentas (incluida la información que se da a conocer a todos los stakeholders), ayuda a identificar prácticas o situaciones que puedan implicar algún tipo de responsabilidad legal para las empresas. La identificación temprana de estas prácticas permite resolver con oportunidad estos problemas antes de que se conviertan en acciones legales costosas o en una exposición negativa ante los consumidores. Asimismo, el contar con reportes periódicos de auditoría ayuda a identificar cuándo las prácticas de la empresa viola la legislación vigente o afecta de manera directa los intereses de grupos allegados a ésta. Otras ventajas directas de adoptar una política de integridad tienen que ver con establecer una diferenciación con respecto a otras marcas en el mercado, con la atracción y/o retención de nuevos consumidores, con el aumento del rendimiento financiero y con la mejor imagen ante empleados, clientes, proveedores y accionistas. El objetivo de este artículo ha sido reseñar las nuevas tendencias globales en materia de integridad y competitividad. Es nuestro deseo que a partir de lo aquí expuesto los empresarios incluyan en su planeación estratégica esta nueva visión de hacer negocios. Nota: Artículo tomado del libro Responsabilidad social. Múltiples perspectivas, un sólo propósito, editado por Compite, Concamín y la SE. Se reproduce con autorización del coordinador editorial del libro y coordinador general del Compite, Santiago Macías Herrera. Al momento de entregar el artículo —reelaborado a partir del folleto del mismo nombre publicado en 2006 por la unidad de vinculación para la transparencia de la Secretaría de la Función Pública—, Gerardo Tamayo CastroParedes es director de asuntos internacionales de la unidad de vinculación para la transparencia de la Secretaría de la Función Pública. Siendo muy extenso y abarcando temas que hemos tratado en nuestra publicación con suficiente frecuencia y profundidad, lo hemos editado para dejar únicamente lo que alude de manera directa el tema central de este número de Contacto de Unión Empresarial. 43

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CRÓNICA

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Inlac 2014, XVIII edición del foro tradicional para innovar cada día Carlos Porraz Sánchez

Carlos Porraz

a única forma de no perder el rumbo es revisar periódicamente las coordenadas de avance. El Instituto de Formación Evaluación y Desarrollo Inlac, desde hace 18 años organiza un foro internacional dedicado a las actualidades y el análisis en materia de gestión de la calidad y temas afines, el Foro Mundial de la Calidad y de la Gestión para la Mejora. Este año la cita fue en Cancún, uno de los lugares del mundo con las mejores playas, dotado de servicios de gran reputación. Armando Espinosa, presidente de Inlac México, el iniciador es esta tradición de encuentros, señaló al iniciar la XVIII edición del foro: “La calidad no está en las cosas que hace el hombre, sino en el hombre que hace las cosas.” Las personas relacionadas con el mundo de la calidad y la mejora continua que esperan y asisten al foro, son ingenieros, administradores, gestores, técnicos, auditores, miembros de ISO, mantenentes, consultores, gerentes de planta; en fin, un grupo representativo y muy numeroso de individuos vinculados con los procesos productivos, la atención al cliente, el desarrollo de metodologías de sitio y de normatividad internacional. Llegan al foro para conocer lo último en guías y aplicaciones, refrescar o renovar conocimiento en

Armando Espinosa

las conferencias y talleres, ampliar la perspectiva de abordaje de los conflictos que viven en sus lugares de trabajo de trabajo gracias a las experiencias compartidas por demás asistentes. El foro 2014 comenzó valorando lo mejor de las organizaciones con la conferencia de Lee Webster acerca de los estándares internacionales para el recurso humano. “En ocasiones no le damos el valor ni la importancia al área de recursos humanos que deberíamos darle, creemos erróneamente que sólo está ahí para proveer al personal que la empresa necesite o pagar la nómina.” De acuerdo con el conferencista, en cada decisión de recursos humanos se tiene que generar un valor agregado para la empresa. “Estar en búsqueda del mejor talento, y no importa dónde sea, en qué parte del mundo esté, si la empresa lo requiere va a hacer lo posible por contratarlo, crear las herramientas internas para que ese talento las aplique en la empresa. Seleccionar a los mejores y retenerlos en la empresa, y cuando se presente un problema, saber qué hacer y cómo manejarlo para que todas las partes estén conformes. Ese es el ideal de recursos humanos.” Los beneficios de tener normas de recursos humanos pueden ser muy

Lee Webster

grandes: “Crear un estándar mínimo de desempeño, eso sí sería un gran logro. Hay países que se oponen y con ellos tenemos que hacer un trabajo de convencimiento, para que las acepten, decirles que es para un bien común”, expresó Webster. Uno de los valores más apreciados del Foro Mundial de la Calidad y de la Gestión para la Mejora, es la presentación de nuevas herramientas para la gestión de los diversos aspectos de las organizaciones. “Neuroliderazgo, una visión innovadora para dirigir mejor los esfuerzos de las organizaciones”, fue el nombre de la exposición, y posteriormente el taller, que presentó María Teresa Zavala. Partió de la pregunta: ¿qué creen que hacen las personas que tienen éxito en los estudios, el deporte o los negocios? Respondió: “Sólo tuvieron que cambiar de pensamiento para lograr grandes cambios en su vida.” A diario nos preguntamos qué hacer y cómo para mejorar nuestro trabajo. Se pondera la actualización académica o el cambio de hábitos para lograrlo, lo cual llevará tiempo para redituar resultados. “Sin embargo, hoy hay un camino mucho más corto y con mayores resultados”, afirmó Zavala.

Alfredo Zayas

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Conocimiento global para la organización En el foro de Inlac los talleres son un atractivo para los inscritos, ahí se pre-

César Cervantes

senta la realidad de las cosas. Alfredo Zayas impartió un taller sobre los planes de continuidad del negocio ante contingencias con base en una perspectiva de ISO 22301. Estableció como primer objetivo detectar todos los riesgos de las organizaciones de los participantes, pues casi ninguna empresa tiene un análisis de ese tipo, de donde se deben desprender cuáles son los procesos de la organización son los que deben ser blindados, pues si se detienen se para toda la producción de la organización. El análisis de impacto al negocio y valoración de riesgos debe realizarlo un equipo compuesto por el director de la empresa, y un representante de los departamentos de ventas, producción, mantenimiento y recursos humanos. “El plan de contingencia debe tener todas las visiones de la organización. El sistema de gestión de continuidad permite traerle un valor al negocio y mejora continua.” Advirtió que el mayor riesgo de las empresas está dentro de ellas mismas, aunque “gastamos mucho dinero en blindar la organización de un ataque de hackers, porque creemos erróneamente que los riesgos van a venir de fuera, y los estudios nos dicen que un 80% son fallas internas y sólo 20% son externas. Tenemos empleados que saben exactamente cuáles son nuestros puntos más débiles en seguridad o procesos. Cuando se tiene un sistema de gestión de riesgos bien implantado, podemos

Lorri Hunt

“Cuando se tiene un sistema de gestión de riesgos bien implantado, podemos minimizar los riesgos de forma que sea casi imposible hacer daño; y si ocurre, sólo será cuestión de minutos repararlo o saber qué acciones hacer para controlarlo. El mismo sistema te va avisar cuando algo esté mal.”

Alfredo Zayas

“Ya sabemos que el cerebro humano tiene su parte primitiva que se llama cerebro reptiliano, que tiene tres características, son los instintos naturales de sobrevivencia: atacar, paralizar o huir. Cada una de estas tres características las podemos encontrar en nuestras empresas. Tenemos muchos problemas en la organización, todos atacando. Estamos en una parálisis cuando trabajamos mucho y no se ven los resultados. La huida la vemos si la rotación del personal es constante. Esto se da cuando los líderes actúan con estas formas de llevar la empresa. Sólo se tiene que cambiar de actitud y en un corto tiempo su empresa será otra. Una persona inteligente tiene un diálogo interno. Es el mecanismo que muchos líderes utilizan: se preguntan acerca de la toma de sus decisiones. Líder es el que sabe darle el camino correcto a sus pensamientos para hacerlos realidad: dónde estoy, dónde quiero estar, qué tengo que hacer para lograrlo.” Habló de las técnicas disponibles para generar cambios, en especial la programación neurolingüística (PNL), que permite en muy poco tiempo obtener la capacidad de aprender pronto, leer dos mil palabras en dos minutos, entre otras ventajas.

CRÓNICA

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Hugo Arias

Carlos Porraz

minimizar los riesgos de forma que sea casi imposible hacer daño, y si ocurre, sólo será cuestión de minutos repararlo o saber qué acciones hacer para controlarlo. El mismo sistema te va avisar cuando algo esté mal, si alguien cometió un descuido. Tener implantado un sistema de gestión de riesgos es la clave para asegura el futuro de la organización.” Para descubrir la riqueza que se deriva de las auditorías, se programó una conferencia de César Cervantes. Los auditores internos enfrentan el gran problema de cómo redactar una no conformidad, que sea verás y objetiva, sin causar ningún tipo de disgustos ni herir sensibilidades. Lo primero es mencionar el incumplimiento en función del requisito registrado en los criterios (manuales, guías, procedimientos) que se apoyan en las normas, contra las que se está levantando la no conformidad. y al final describes en donde no se esta cumpliendo la norma. En este punto el auditor interno se pregunta cómo le tiene que hacer para llamar la atención de su jefe o —peor— del director. Hacer que el informe de la auditoría interno les llame la atención y realmente le tomen la atención requerida, implica que se tiene que “llevar a otro plano los reportes, junto con los hallazgos que se encontraron, para que los jefes o el director de la empresa vean el valor de su trabajo”.

En suma, establece Cervantes, hay que hacer consientes los reportes, explicar porqué estamos fuera de los requisitos y cuánto le puede costar a la empresa en multas o en producción fuera de normas que se tendrá que tirar a la basura. “Es en este punto donde se tienen que desglosar los costos de cada hallazgo” La tendencia para todas las organizaciones es consolidar en una sola certificacion todos sus procesos y productos, y para ellos se van a enfrentar a muchas cosaos nuevas, y para ellos se programos a Kristina Glaesel con si conferencia; La combinación o integración de sistemas de gestión, pros y contras. En la conferencia nos presento el gran reto que tiene las personas encargados del departamento de calidad dentro de las organizaciones cuando, en la empresa se deciden dar este gran paso. Asi simple vista no debiera ser dificil, pero es ahi donde están los problemas cómo ajustar son sistemas de gestión de la calidad y si a eso se le suma que los procesos o productivos, amigables con el medio ambiente, y para el personal de calidad es hacer que dentro de la organización el personal vea que las normás están conectadas entre sí, y que no hay una guerra entre ellas, que es todo lo contrario. Se van a fortalecer cuando todos los sitemas se consoliden en uno solo ya que se trabajara son la misma visión.

María Teresa Zavala

Por su parte, Lorri Hunt expuso su caso como ejemplo de éxito y de tenacidad. Se trata de una persona que le ganó la batalla a la enfermedad que cobra millones de vidas en todo el mundo, el cáncer. Ella estaba pensando en su retiro, tenía un muy buen plan de vida y ahorros, sabía a dónde quería viajar, la vida le sonreía, pero un día se topó con el cáncer. Cada día en el tiempo de su terapia luchaba desde que se despertaba, se enfrentó a días que no eran tan buenos, a veces sí muy difíciles. Sin embargo, ella buscaba convertirlos en buenos días. Supo cómo el día que uno de sus amigos estaba algo triste: fue directo a él y preguntarle si lo podía ayudar en algo. “El solo hecho de darle un poco de apoyo, cambio el sentido de mi vida ese día. El dicho dice que por cada minuto que se pasa de mal humor se pierden sesenta segundos de felicidad.” Llegó el turno de Hugo Arias con la ponencia. “Hacia una integración de sistemas efectiva. ¿Cómo dirigir sistemas integrales de gestión?” El objetivo es vincular los distintos aspectos clave de la gestión, industrial en su caso pues pertenece a Pemex. Debe comenzarse por establecer un sistema de integración, buscar a los expertos, asesorarse de veras, por ejemplo para las áreas de seguridad industrial y medio ambiente, para lo cual hay que buscar a los verdaderos expertos. Sistema de gestión de la ocupación, sistema de gestión de la calidad, sistema de gestión de la información… Todo in-

Miguel Ángel Anza

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no se cumplen las metas o casi nunca se cubren las cuotas establecidas, y se pone a investigar, descubriremos que en gran medida es porque la persona que diseñó los indicadores no fue la adecuada, y estableció un sistema de presión y desgaste para la empresa. Con esto inició su charla uno de los más importantes conocedores del tema de indicadores, Miguel Ángel Anza. Toda organización, por pequeña que sea, genera datos para nutrir indicadores, y necesita de ellos para validar sus herramientas de gestión y mejora. “Si mides mal, el resultado será muy caro. Hay que saber qué es lo que necesitas saber, con qué lo vas a medir y para qué lo vas a usar. Si validas tus indicadores y la respuesta es positiva, en ese momento pasas a la metodología de medición, es decir, mides el indicador en esta primera etapa como dato informativo, luego el indicador de gestión te va ayudar a analizar los datos para interpretar los resultados, y así finalmente tendrás información para la toma de decisiones.” En ese momento se estará operando un ciclo virtuoso. La toma de las decisiones es la esencia de la administración, pero ésta sólo garantizará resultados positivos tomando indicadores con datos duros, o sea, los que están directamente conectados al negocio de la empresa, y que luego se enlazan con el sistema de la mejora continua. “Los grandes competidores en todo el mundo ya tienen sus indicadores integrales, sobre todo los tienen validados”, afirmó Anza.

“Para formar una cadena de valor, hay que ser una organización que promueva la cultura de la calidad, enseñar a sus proveedores, a las organizaciones con las que se tienen alianzas; premiar la mejora continua e invitar a otra empresas a ver cómo se llevan los sistemas de gestión integrados para motivarlas.”

tegrado. Esa es la fórmula del éxito. “Si su organización está certificada en varias normas y tiene constantemente una auditoría tras otra, es obvio que verá el beneficio de hacer una buena integración de todas ellas. Si todos sabemos que es trabajo adicional, pero lo ven desde el punto estratégico del negocio, mucho mejor. Y en realidad se trata de solo pequeños asustes a sus sistemas de gestión, dejar de pensar en unidades para pensar en un sistema total, justamente como funciona una empresa con uno o varios procesos. Hay que diseñar el modelo, por supuesto, conocer a fondo las ISO 9000, 14000, 24000, 55000, 18000, el balanced scorecard, los sistemas de gestión de la administración aplicadas al alto desempeño, los sistemas de responsabilidad social. Para formar una cadena de valor, hay que ser una organización que promueva la cultura de la calidad, enseñar a sus proveedores, a las organizaciones con las que se tienen alianzas; premiar la mejora continua e invitar a otra empresas a ver cómo se llevan los sistemas de gestión integrados para motivarlas.” De hecho, agregó Arias, “Pemex tiene un programa donde invita a organizaciones para hacer auditorías integrales, para que vean cómo está integrado todo e intercambiar experiencias. Eso no es nada caro y da muchos beneficios, tus auditores internos obtienen experiencia”. Si uno se pregunta porqué cada vez hay más presiones en la organización,

CRÓNICA

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Los congresos de la calidad y de la responsabilidad social 2014, apuestan por un verdadero valor agregado

Héctor Gutiérrez Cruz

e acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), en México existen aproximadamente cuatro millones 15 mil unidades empresariales, de las cuales 99.8% son micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) que generan 52% del producto interno bruto (PIB), y el 72% del empleo en el país. Por ello es importante impulsar una economía innovadora, dinámica, competitiva y con calidad, que se sustente en mipymes más productivas ubicadas en sectores estratégicos y con el propósito de incrementar el grado de articulación del ecosistema emprendedor. En ese sentido, la responsabilidad social, la ética en las organizaciones y una cultura empresarial con base en la sustentabilidad, son fundamentales para ser competitivos, al menos esa es la opinión de gremios y observadores. A fin de impulsar esta nueva cultura en las empresas mexicanas, la Cámara de Comercio de la Ciudad de México (Canaco) y el Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica (Compite), lle-

varon a cabo el pasado septiembre el XVI Congreso Internacional de Calidad 2014 y el XII Congreso Internacional de Responsabilidad Social 2014. El programa de conferencias fue diseñado por 27 instituciones públicas, académicas y las principales cámaras empresariales, entre ellas: la Secretaría de Economía (SE), la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS), la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat), la Secretaría de Turismo (Sectur), la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (Canacintra), la Confederación de Cámaras Industriales (Concamin), la entidad mexicana de acreditación (ema), la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM), la Fundación Mexicana para la Innovación y Transferencia de Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa (Funtec), la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y el Instituto Politécnico Nacional (IPN). De esta manera se busca dar apoyo a las mipymes y a los emprende-

Inauguración.

Carlos Porraz

Santiago Macías Herrera, coordinador general de Compite.

dores, proporcionándoles información sobre la calidad, la responsabilidad social y la sustentabilidad, a través de conferencias, talleres, exposiciones, autodiagnósticos, y con el testimonio de los compradores de grandes empresas tanto nacionales como internacionales. Se busca el triple objetivo de formar y capacitar a los empresarios y a sus empleados, facilitar el intercambio de experiencias entre empresarios y emprendedores, así como propiciar contactos de negocios con grandes cadenas comerciales y empresas industriales para apoyar la venta y exportación de sus productos y servicios. El evento contó con la presencia de connotados expertos nacionales e internacionales, que actualizaron a los asistentes sobre las recientes tendencias en las materias, y expusieron casos exitosos de empresas y organismos internacionales que han implementado acciones y procesos de mejora, cuidado de sus trabajadores y del medio ambiente.

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En la plenaria titulada ‘Buenas prácticas laborales y su beneficio’, Rafael Adrián Avante Juárez, subsecretario de trabajo de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS), señaló que en la reforma laboral el tema de la productividad está reconocido por primera vez con muchos aspectos, los cuales tienen que ver con la forma de incentivarla y apoyarla. “Por ejemplo, se prevé la creación de un órgano consultivo que ya está funcionando, justamente el Comité Nacional de Productividad. Se establece que deberá haber en las empresas con más de 50 trabajadores comités de capacitación, adiestramiento y productividad, para que se empiecen a incorporar cláusulas de

productividad en los contratos colectivos de trabajo y empecemos a incentivar que sean los trabajadores quienes contribuyan en función de las expectativas de una mejora, y no simplemente como una revisión contractual. “Y finalmente, la ocupación de las vacantes. Ustedes saben que antes en la ley teníamos lo que se conoce como ‘el escalafón ciego’, que quería decir que por ley un trabajador que hubiera tenido más tiempo en una empresa podía exigir ascender al puesto inmediato superior. Hoy la ley dice claramente que eso no será así, y que ahora puede ascender en función de su capacidad y de su productividad, y de esa manera aspirar a una posición superior.”

Carlos Porraz

Rafael Adrián Avante Juárez

Reforma laboral y capital humano

Medidas de responsabilidad 5. Trabajar en el fortalecimiento del proceso de gestión. 6. Centrarse en soluciones y no en problemas. 7. No aventurarse a solas; se debe contar con el apoyo de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta la base de trabajadores, así como de proveedores, clientes, cadena de valor en general, e incluso de otras compañías aliadas para lograr los objetivos planeados. Gerard concluyó: “La responsabilidad social es una oportunidad de negocios, ya que puedo ver qué es lo mejor para mi empresa. Y es una inversión que les ayuda a ser mejores.” Gwenaelle Gerard y Ernesto Bächtold.

una cultura genuina y coherente, que parta de la alta dirección; es decir, debe ser un compromiso de todos los integrantes de la empresa. “El ser humano es el centro de la responsabilidad social. Para nosotros, la responsabilidad social es urgente, especialmente en un entorno que se deshumaniza como en el que vivimos. Trabajemos para que la responsabilidad social no sea una moda, sino que permee nuestra manera de trabajar y vivir”, añadió. Para una implementación exitosa de estos temas, Gwenaelle Gerard enlistó siete recomendaciones que aplican para todo tamaño de empresa: 1. Definir para qué implementar la responsabilidad social. Por ejemplo, hay compañías que se ven obligadas por la presión de otras empresas que forman la cadena de valor. 2. Determinar el alcance que se desea, lo cual ayudará a elegir una metodología. 3. Articular las iniciativas dispersas, de modo que haya una planeación que ordene las acciones que se desean seguir y se conforme una estrategia de negocios. 4. Armonizar lo deseable con lo posible, a partir de lo disponible; o sea, diseñar un presupuesto para lograr objetivos relizables.

Carlos Porraz

A fin de inspirar y orientar a los empresarios para implementar acciones de responsabilidad social en sus empresas, el panel titulado ‘¿Y cómo le hago? Casos de éxito’, contó con los testimonios de Juan Alejandro Razo Rosas, director general de Ale Aluminios; Gwenaelle Gerard, directora de la agencia ResonSable, y Ernesto Bächtold, director general de QS Mexiko. Razo comentó que una empresa tiene tres pilares fundamentales: los colaboradores, los proveedores y los clientes. Y tiene responsabilidades con todos ellos, y con el entorno, incluso con la gente más inmediata alrededor. Ale Aluminios se acercó a una aceleradora de negocios, donde le brindaron orientación y capacitación para su personal, a fin de que pudieran implementar acciones de responsabilidad social. “Esto nos ha dado muchas satisfacciones y muchas ventajas competitivas”, afirmó. Por su parte, Bächtold señaló que para las micro, pequeñas y medianas empresas la implementación de medidas socialmente responsables representa oportunidades para ser favorecidos por los consumidores, pues en muchas ocasiones ellos prefieren los productos y/o servicios de las empresas comprometidas con su gente y su entorno. Pero ello debe ser parte de

CRÓNICA

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Medidas de responsabilidad sabemos cómo está integrada la empresa en función de sus procesos, desde que tenemos los requisitos del cliente para generar un producto o servicio. La integración de procesos se debe realizar mediante el uso de un esquema que permita visualizar su articulación. “Esta integración es la que vamos a llamar interoperabilidad.” Los procesos se definen como un conjunto de actividades que interactúan y transforman entradas en salidas o en resultados. Para definirlos ante un proyecto determinado se requiere conocer las necesidades de un cliente, y verificar el tipo de procesos con que se cuenta para garantizar el flujo, al cual se le llama ‘transición’. Así pues, la salida de un proceso se puede convertir en la entrada de uno siguiente, así sucesivamente hasta que se concluya con la entrega de un producto, con la satisfacción del cliente.

Rafael Calbet

Perfil de líder eficaz

Rafael Calbet, consultor de recursos humanos y experto en coaching, dictó la plenaria titulada ‘Liderazgo empresarial con calidad’, donde enfatizó que el verdadero líder no es el que da órdenes, sino el que logra que su equipo quiera alcanzar metas, y eso significa “enamorar, convencer”. Por eso un líder hoy tiene que ser generador de espacios de encuentro, espacios donde se conversa de forma eficaz y eficiente para lograr efectividad en el emprendimiento de proyectos. “Por eso el líder que cree que él, con su fuerza y su entusiasmo puede cambiar a las personas, está trabajando en lo que llamamos ego: se gusta tanto a sí mismo, cree que tiene poder. En realidad, el liderazgo poderoso tiene un componente que se llama humildad.” El líder tiene que ser consciente de que sólo puede influir en la actitud de las personas.

De esta manera se debe hacer la descripción de las actividades en las fases de planear, de la realización de la actividad, y de verificar; en la parte de actuar se estaría ya en la mejora continua. Adicionalmente, se debe identificar al líder de los procesos y a quienes participan, cuáles son los recursos que se van a ocupar, cuál es la documentación que va a respaldar al proceso con procedimientos, cuáles van a ser los clientes una vez que egrese este proceso o su resultado, y ver qué salida es la que se genera. “Yo añadiría los indicadores que van en este proceso y sus registros de calidad, y si ustedes quieren adornarlo con los estándares de ISO o de cualquier otra norma, pueden señalarlos en algún espacio. Lo importante es que en una sola hoja quede esquematizado en términos generales cada proceso.”

Un líder que aspire a mover voluntades de veras tiene que empezar a trabajar desde dentro de sí a fin de convertirse en una influencia poderosa. Su quehacer está dirigido a la creación del futuro. Para ello debe ser capaz de generar ambientes expansivos, esto significa que no busca destacar llevándose todo el crédito del éxito obtenido, sino buscar que todo el equipo brille. Por eso, debe reconocer las capacidades y virtudes de sus colaboradores, debe entrenarlos para que se desempeñen aún en las condiciones más difíciles, y debe confiar en cada uno de ellos para delegar responsabilidades. Promover la confianza, la iniciativa de aportar ideas, así como una sana ambición, es primordial. Apoyando el desarrollo de cada integrante de su equipo, les permite a los otros ser brillantes.

Carlos Porraz

Entre las presentaciones de la convocatoria abierta, Juan Luis Zavala Castilleja, director de calidad y certificación de Lean Calidad e Innovación en Salud, expuso el tema ‘Calidad centrada en la interoperabilidad: estrategia esbelta y competitiva de alto impacto’, donde aseveró que no podemos dirigir una organización si no conocemos los procesos, y si no conocemos la interconexión que tiene uno con otro. “Para hacerlo interoperable necesitamos agregar una serie de variables que yo defino como los estándares, requisitos, normatividades, marcos legales o buenas prácticas, para que lo podamos integrar de forma eficiente en los procesos dentro de un sistema.” Zavala señaló que no se puede implementar la interoperabilidad si el sistema no está basado en procesos, ya que no se pueden incorporar elementos clave si no

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NIDays 2014: la tecnología del futuro comienza aquí Héctor J. Gutiérrez Cruz

a gran gira de la empresa National Instruments (NI), que en 2014 visitará más de 40 países, llegó a la Ciudad de México el pasado octubre con el evento NIDays, para mostrar a los científicos, ingenieros e investigadores de nuestro país las novedades de sus productos de software y hardware, los cuales permiten el desarrollo de mejoras e innovaciones en la tecnología. El evento contó con numerosos talleres prácticos, sesiones y conferencias, así como un piso de exhibición en el que se mostraron las soluciones de NI para la adquisición de datos, programación gráfica, medición, control y automatización, puestas en práctica en creativas y variadas aplicaciones; además se reunieron compañías e instituciones académicas que complementaron la oferta para los diversos proyectos de ingenieros y científicos. Juan Carlos Castillo, gerente para Hispanoamérica de NI, dio la bienvenida a los asistentes en la conferencia de apertura que llevó como título ‘Tú y NI lo harán: estamos creando el internet de las cosas’. Señaló que México se encuentra en un momento coyuntural, ya que las reformas estructurales han sido aprobadas. “Y la pregunta es: ¿serán en beneficio o en detrimento de nuestro país? Esa es una pregunta de-

Carlos Porraz

Juan Carlos Castillo

Stefano Concezzi

masiado importante como para dejar al aire. Y les propongo entonces que como ingenieros utilicemos toda nuestra creatividad y todas las herramientas que estén a nuestra disposición para asegurarnos que con estas reformas México tome el rumbo que todos deseamos.” De esta manera cedió la palabra al presentador de la conferencia magistral, Stefano Concezzi, vicepresidente de investigación científica y big data para NI, quien explicó que las herramientas y soluciones como sistemas embebidos, control y automatización, están dando lugar a una nueva tendencia: el internet de las cosas. Según dijo, este es el resultado de la evolución y convergencia de las distintas tecnologías que hemos usado por años, en algunos casos por siglos. “Para llegar a estos desarrollos tecnológicos se ejerce gran presión sobre los ingenieros, pues las ciudades digitales y las industrias inteligentes siempre requerirán de las tecnologías —de cómputo, conectividad inalámbrica, sensores, redes de comunicaciones y baterías cada vez más poderosas— y las tendrán que interconectar con un software fácil de usar, de implementar y de mantener. Estos desafíos se pueden vencer. Tú y NI lo harán.”

Arturo Vargas

Condiciones para el internet de las cosas En entrevista con Arturo Vargas, gerente regional de mercadotecnia de Latinoamérica y Canadá para NI, explica que un controlador lógico programable (PLC) es una computadora embebida con características muy básicas de medición y de control, basado principalmente en lógica digital. Conectores prendidos o apagados que aportaron a la industria una revolución cuando salieron, pues hicieron de la industria más escalable. Hoy la maquinaria requiere entradas y salidas para comunicarse con el mundo exterior, así como inteligencia local, es decir, que sean capaces de tomar decisiones. Es preciso que puedan hacer autodiagnósticos, comunicarse con el usuario e interconectarse con otras máquinas. “Para que el internet de las cosas funcione necesitas tres cosas: inteligencia local, que tengan una interfaz de comunicación común, y que empujen y demanden información, como un diagnóstico. El internet de las cosas es como si fuéramos nosotros: tenemos inteligencia local, tenemos un lenguaje para comunicarnos y sabemos qué necesitamos en cada momento.”

Gustavo Valdéz

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Carlos Porraz

El internet de las cosas en Latinoamérica, panel de especialistas: Gustavo Valdés, Stefano Concezzi, Juan Carlos Castillo, Bruno Cesar y Arturo Vargas.

Monitoreo de condición Hasta hace poco, para tomar las mediciones de la maquinaria se requería un operador que se desplazara hacia la máquina y anotara los datos en una libreta. “En los últimos dos años hemos trabajado pensando cómo hacer para que ese proceso, no sólo en la captura de la información sino también de la transmisión a un sistema central, y toda la parte de análisis para sacar inteligencia de los datos que estás capturando, se automatice y se haga mucho más sencillo”, comenta Gustavo Valdés, gerente de marketing técnico para las áreas de pruebas automatizadas y sistemas embebidos en Américas. Para lograr tal objetivo, Valdés dice que en 2013 National Instruments lanzó al mercado el más reciente controlador CompactRIO, que utiliza una nueva arquitectura basada en un procesador Atom de Intel, utiliza de los últimos FPGAs de Xilinx para hacer el procesamien-

to de información. Asimismo, la compañía ha liberado recientemente módulos de medición para poder hacer mediciones cada vez más específicas, por ejemplo en monitoreo de subestaciones eléctricas y ese tipo de instalaciones. NI tiene 30 años de experiencia capturando señales de manera precisa y por ello han desarrollado la tecnología para que además las puedan mandar a un servidor, lo que adicionalmente permite que los profesionales con mucha experiencia en campo no desperdicien sus habilidades realizando actividades de captura, sino que hagan un análisis adecuado para determinar si las máquinas están saludables o pueden presentar problemas. “Con nuestras plataformas es muy fácil que los ingenieros aprovechen las tecnologías para la captura de datos, transmisión inalámbrica de información, y desarrollen aplicaciones que realmente ya están preparadas para el internet de las cosas.”

Internet de las cosas en Latinoamérica En el marco de NIDays se llevó a cabo un panel de discusión integrado por Juan Carlos Castillo, gerente para Hispanoamérica de NI; Stefano Concezzi, vicepresidente de investigación científica y big data para NI; Bruno Cesar, gerente de alianzas de negocios en Latinoamérica para NI; Arturo Vargas, gerente regional de mercadotecnia de Latinoamérica y Canadá para NI, y Gustavo Val-

dés, gerente de marketing técnico para las áreas de pruebas automatizadas y sistemas embebidos en Américas. Cada uno dio su punto de vista sobre cómo estamos construyendo el internet de las cosas en Latinoamérica. Concezzi consideró que no existe ningún obstáculo para que dicha tendencia se desarrolle óptimamente en un futuro cercano. “Creo que el internet de las cosas será una tecnología democratizadora. Para la industrias y empresas, la interconexión de dispositivos incrementará la productividad y la calidad, a la vez que reducirá costos.” Por su parte, Castillo opinó que para dicho desarrollo, uno de los más grandes desafíos que enfrentamos es la infraestructura. “Por ejemplo, en México hay regiones donde no tienen un adecuado suministro eléctrico o es inestable. Por eso creo que habrá lugares en donde el desarrollo será más rápido que en otros, y los ingenieros deberán trabajar duro para que esos sitios no se queden atrás.” Arturo Vargas comentó que si bien los países en desarrollo tendrán que enfrentar un reto más duro para alcanzar la plenitud de la tecnología, ésta a su vez ayudará a superar muchos obstáculos. En el ámbito social, ayudará incluso a mejorar la calidad de vida de las personas. “Podrá contribuir a que comunidades tengan agua potable, a que tengan energía eléctrica de manera eficiente. De modo que cuando encontremos un balance entre sus beneficios económicos, empresariales y su impacto social, podremos darle un gran impulso.” 53

Arturo Vargas considera que nos encontramos en el umbral del desarrollo del internet de las cosas. “Ya están las tendencias listas: ya duran lo suficiente las baterías, ya los sensores son tan pequeños para que estén en cualquier dispositivo, la capacidad de comunicación inalámbrica para las necesidades actuales está. Eventualmente vendrán tecnologías 5G y 6G. Y tenemos la capacidad de crecer el poder de cómputo. Ya las cosas están aquí, falta que las agarremos y empecemos a juntarlas según nuestra necesidad.”

Normalización

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Evolución de la ISO 9000: qué se espera de la versión 2015

La evolución es el movimiento infinito de cuanto existe, la transformación incesante del universo y de todas sus partes, desde los orígenes eternos y durante el infinito del tiempo. Élisée Reclus

a Organización Internacional de Normalización (ISO) tiene como objeto el desarrollo y publicación de normas internacionales. Es

una organización de membresía no gubernamental independiente, y el

La historia de ISO comenzó en 1946, cuando delegados de 25 países reunidos en el Instituto de Ingenieros Civiles en Londres decidieron crear una nueva organización internacional para facilitar la coordinación internacional y la unificación de las normas industriales. En febrero de 1947, la nueva organización —ISO— comenzó oficialmente sus operaciones. ISO está conformada por 163 países miembros, representados por los organismos nacionales de normalización de todo el mundo, y tres mil 368 organismos técnicos para la elaboración de normas. Más de 150 personas trabajan a tiempo completo para la secretaría central de ISO con sede en Ginebra, Suiza. ISO ha publicado más de 19 mil 500 normas internacionales que cubren casi todas las industrias, desde la tecnología, la seguridad alimentaria, la agricultura y la salud. ISO lanza el desarrollo de nuevas normas en respuesta a los sectores y actores que expresan una necesidad claramente establecida para ellos. El proceso de generación de una norma comienza así: un sector de la industria o grupo de interés general, comunica su necesidad de un estándar a uno de los miembros nacionales de ISO. Este último propone el nuevo tema de trabajo a ISO y un comité técnico correspondiente desarrolla la norma en la materia.

Desarrollo y evolución de las norma ISO 9000 Una norma ISO es desarrollada por un panel de expertos dentro de un comité técnico. Una vez se ha establecido la necesidad de una norma, estos expertos se reúnen para discutir y negociar un proyecto de norma. Tan pronto como un proyecto ha sido desarrollado, se comparte con los miembros de la ISO y se les pide hacer comentarios y votar en ella. Si se llega a un consenso, el proyecto se convierte

Carlos Porraz

mayor desarrollador mundial de las normas internacionales voluntarias.

Perfiles: José Luis Miranda Blanco es ingeniero industrial en producción, egresado del Instituto Tecnológico de Querétaro. Es maestro en administración en finanzas, egresado de la Universidad Autónoma de Querétaro. Mantiene actualización continua en procesos, herramientas y normatividad relativa a la calidad. Tiene más de 34 años de experiencia en la industria petrolera, desarrollando funciones de calidad, como las siguientes: inspección de equipos y materiales en procesos de fabricación; auditorías a sistemas de calidad, en procesos de ingeniería de proyectos, fabricación de equipos y procesos de construcción, así como en procesos de producción, almacenamiento y distribución de petrolíferos; desarrollo e implementación de sistemas de calidad, en procesos de producción, almacenamiento, transporte y distribución de petrolíferos, así como en procesos de desarrollo de ingeniería, procura y construcción de proyectos industriales. Ha participado instituciones académicas públicas y privadas en el desarrollo y ejecución de programas de formación de personal con temas, entre otros, como los siguientes: desarrollo e implementación de sistemas de gestión de calidad; formación y calificación de auditores; herramientas para la calidad. Contacto: jose.luis.miranda@pemex.com.

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La nueva norma se propone al comité técnico respectivo

El grupo de expertos comienza la discusión para preparar el borrador de trabajo.

El primer borrador de trabajo se comparte con el comité técnico y con la secretaría central de ISO.

El borrador es compartido con todos los miembros nacionales de ISO, a quienes se les piden sus comentarios al respecto. El borrador final es enviado a todos los miembros de ISO.

Norma internacional ISO.

A inicios de los 80, en el seno de ISO se integró el comité técnico 176 (TC–176) para iniciar los trabajos orientados a desarrollar las normas internacionales de sistemas de aseguramiento de la calidad, asignando la serie 9000 para este conjunto de normas. Estos modelos hacían énfasis en la documentación de procedimientos para cumplir la mayoría de los requisitos de aseguramiento de la calidad. La estructura y contenido de estos modelos era más entendible y aplicable a empresas de manufactura no así para empresas de servicios. La principal novedad fue la posibilidad de que los sistemas de la calidad implantados puedan ser auditados por una tercera parte independiente, y por lo tanto llevan consigo el concepto de la certificación. Versiones previas En 1994, el ISO/TC 176 lanza la segunda edición de la serie ISO 9000, con los mismos tres modelos certificables —ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003— con cambios poco significativos en su contenido, manteniendo básicamente la misma estructura de la versión emitida en 1987. En 2000, el ISO/TC 176 emite la tercera versión, la cual sí presentó cambios significativos en su estructura y contenido. En ISO 9001:2000 se incorporó el concepto de gestión de la calidad, en términos de eficacia, sustentado en el modelo de procesos y el ciclo de mejora continua: planifi-

Estructura organizacional de ISO • Consejo técnico: es el encargado de aprobar los proyectos de normas. • Comités técnicos: comités subordinados al consejo técnico, cuya función es estudiar los principios científicos de la normalización. Cada miembro de estos comités, tiene adjudicado un número de orden y un nombre, los cuales reflejan su perfil y su especialización. • Subcomités técnicos: subordinados a los comités técnicos. Aquí se encuentran cada uno de los países que conforman la organización; su función es representar el punto de vista de fabricantes, vendedores, profesionales de la ingeniería, laboratorios de pruebas, gobiernos, servicios públicos, grupos de usuarios, organizaciones de investigación, etc. • Los comités técnicos desarrollan las normas internacionales y las revisan. Son creados por el consejo técnico y pueden ser creados para una norma específica y luego disolverse.

car–ejecutar–verificar–mejorar, también conocido como el ‘círculo de Deming’. En esta versión de 2000 se incorporó como requisito de gestión de calidad la mejora continua, haciendo énfasis en el seguimiento, medición y análisis de los procesos y los resultados del sistema de gestión de la calidad (SGC). También establece la necesidad de contar con procedimientos documentados para: (1) el control de documentos, (2) el control de registros, (3) las auditorías, (4) el control de producto no conforme, (5) las acciones correctivas, y (6) las acciones preventivas. Para 2008, el ISO/TC 176 publicó la cuarta versión de la norma de requisitos de gestión de la calidad, con cambios poco significativos en su contenido, clarificando algunos conceptos y manteniendo el modelo enfocado en procesos. Revisión de ISO 9001 La norma ISO 9001 para sistemas de gestión de la calidad (requisitos), se encuentra en proceso de revisión por el TC–176. Hasta este momento el ISO/TC 176 ya tiene disponible el proyecto de norma ISO/DIS 9001 en status de draft international standard (DIS) de la futura norma ISO 9001:2015. Este ISO/DIS 9001 estuvo en proceso de votación de revisiones entre los integrantes del TC–176, el cual inició el pasado 10 de julio de 2014 y concluyó el 10 de octubre de 2014. 55

en un estándar ISO, si no se retorna a la comisión técnica para posteriores ediciones. A continuación se presenta un diagrama en el que se muestra la secuencia del proceso que sigue el desarrollo de una norma internacional.

Normalización

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Una vez revisadas y realizadas tanto las correcciones como posibles adecuaciones, se procederá a emitir el final draft international standard (FDIS) y someterlo a su posterior votación, para dar paso a la versión final del estándar internacional de ISO 9001, el cual se emitirá a finales de 2015. Cambios en la norma ISO 9001 El ISO/DIS 9001 muestra que la próxima versión de ISO 9001 tendría cambios significativos, tanto en su estructura como en su contenido (ver cuadro 3). En cuanto a las modificaciones de contenido en la norma, habrá de hacer énfasis en la incorporación y clarificación de requisitos de gestión de la calidad, entre otros. De entrada, se pretende fortalecer el proceso de planificación del SGC, considerando factores del entorno o contexto organizacional, los alcances del SGC, así como la identificación y control de riesgos asociados a la gestión de los procesos de operación y de soporte, incluyendo la determinación de los bienes o servicios que demanda el cliente, lo mismo que los procesos para lograr la mejora continua. El modelo de procesos se detalla con mayor precisión, incorporando no sólo la identificación y satisfacción de las necesidades de productos y servicios para el cliente, también la identificación y cumplimiento de requisitos de otras partes interesadas.

Conclusiones La norma internacional ISO 9001 en su próxima edición detallará requisitos orientados al fortalecimiento de las actividades de monitoreo, medición, análisis y evaluación del desempeño de los procesos, de los resultados, y mejora de los procesos del SGC, respecto a las actividades, estándares y objetivos planificados. El enfoque de la documentación del SGC se orienta hacia las necesidades de los procesos que se hayan determi-

Gráfica 2

Modelo de procesos en el que se basa el sistema de gestión de la calidad 4.1. Contexto / 4.2. Necesidades de partes interesadas / 4.3. Alcance del SGC 10. Mejora continua Liderazgo Sistema de gestión de la calidad y procesos Clientes y otras partes interesadas Requisitos

Planeación Entradas

Evaluación del desempeño Operaciones

Salidas

Satisfacción de los clientes Productos y servicios

Procesos de soporte

nado para la operación y soporte de la organización, como resultado de la planificación del SGC. Finalmente, promueve la participación de todo el personal de la organización en la gestión de los procesos, su seguimiento, medición, análisis, evaluación y mejora.

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En 1987 el ISO/TC 176 emitió la primera versión de la serie 9000, con tres modelos deaseguramiento de calidad: • ISO 9001 para sistemas de la calidad: modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio. • ISO 9002 para sistemas de la calidad: modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción y la instalación. • ISO 9003 para sistemas de la calidad: modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección final y prueba. Los cuales se complementarían con las guías siguientes: • ISO 9000:1987 para gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad: directrices para las normas de selección y uso. • ISO 9004:1987 para gestión de la calidad y elementos del sistema de la calidad: directrices.

Cambios previstos en la nueva versión La norma de requisitos de gestión de la calidad 9001, podría modificar su estructura para quedar de la manera siguiente: • Prólogo • Introducción 1. Alcance 2. Referencias normativas 3. Términos y definiciones 4. Contexto de la organización 5. Liderazgo 6. Planificación del SGC 7. Procesos de soporte 8. Operación 9. Evaluación del desempeño 10. Mejora

Funciones de la norma Es importante señalar los aspectos relevantes que se incorporan o se precisan con mayor claridad respecto de algunos requisitos de la gestión de la calidad, en la nueva versión de ISO 9001:2015, como son los siguientes: • Modifica el concepto de responsabilidades de dirección, orientándolo hacia el liderazgo. • Detalla la necesidad de determinar las funciones y responsabilidades, así como las facultades del personal: cumplir con requisitos, entregar productos y servicios conforme a lo especificado, mantener el enfoque al cliente, asegurar la integridad del SGC cuando se incorporen cambios, entre otros. • Precisa las especificaciones que deben cumplir los objetivos de la calidad. • Se detalla la necesidad de planificar los cambios al SGC y consideraciones a cubrir: propósito del cambio, mantenimiento de la integridad del SGC, necesidades de recursos, así como la revisión de las responsabilidades y la autoridad. • Incorpora la necesidad de indicadores como herramientas de seguimiento y medición frente a un estándar, objetivo o meta especificado. • Detalla la necesidad de identificar y generar las condiciones ambientales necesarias para la eficaz operación de los procesos. • Mantiene los criterios de análisis de datos, incorporando la necesidad de contar con procesos para evaluar el desempeño de los mismos y de los resultados del SGC. • Detalla criterios para desarrollar actividades postventa. • Clarifica los criterios de los procesos de soporte y recursos. • Sustituye el término ‘realización de producto’ por ‘operaciones’. • En relación a los procesos de ‘diseño y desarrollo’, busca fortalecer los procesos de planificación, elementos de entrada, controles, entregables y el control de los cambios del ‘diseño y desarrollo’.

La primera versión de ISO 9000

CÓDIGO INNOVARE

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ctualmente, los modelos de negocio basados en plataformas están superando en ventas y beneficios

Carlos Porraz

FI–Ware, plataforma para el internet del futuro

a otros modelos de negocio de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Prueba de ello es que han sido

Hugo Estrada Esquivel (con la colaboración de Eliel Morales González, Blanca Hilda Vázquez Gómez, Karen Mariel Nájera Hernández y Samuel Vieyra García)

los principales motores del crecimiento en ventas netas en Estados Unidos.

Ante este escenario, la Unión Europea (UE) se planteó el reto de hacer de Europa un líder mundial en el contexto del mercado basado en plataformas, por lo que unió todos los esfuerzos de los centros de investigación y empresas europeas para conformar el programa de Asociación Pública y Privada del Internet del Futuro (FI–PPP, por sus siglas en inglés). Se determinó que la meta de este programa sería generar una plataforma para el internet del futuro, que capture las oportunidades derivadas de las nuevas tecnologías de internet y permita mejorar los modelos de negocio y la infraestructura para áreas de interés social diversas, como transporte, salud, energía y medio ambiente. La plataforma desarrollada por el programa FI–PPP ha sido denominada FI–Ware. Para facilitar su adopción, el FI–PPP ha seguido un enfoque dirigido por la industria (industry–driven), de manera que los resultados de investigación en el ecosistema de la plataforma, el cual se compone de infraestructuras, dispositivos, aplicaciones y servicios, pueden ser transferidos rápidamente a la industria, promoviendo el uso de la plataforma para la experimentación y la validación de proyectos en contextos de aplicación reales.

La plataforma desarrollada ha sido denominada FI–Ware y ha seguido un enfoque dirigido por la industria, de manera que los resultados de investigación en el ecosistema de la plataforma (dispositivos, aplicaciones, servicios) pueden ser transferidos rápidamente, promoviendo el uso de la plataforma para la experimentación y la validación de proyectos en contextos reales; los mismo por pymes que por emprendedores, incluso por gobiernos.

Soluciones innovadoras FI–Ware puede ser utilizada por un gran rango de actores, los mismo pymes que emprendedores, e incluso por administraciones públicas de los gobiernos, ya que fue desarrollada considerando aspectos tanto genéricos como específicos aplicables a diversas áreas de uso. Sus objetivos principales son: 1. Proveer servicios públicos que permitan a las ciudades y países operar en forma más inteligente y eficiente, con una mejor integración de las capacidades de internet, proporcionando no sólo conectividad, también capacidad de procesamiento de los datos que transitan en internet. 2. Proveer a los socios del FI–PPP una plataforma de experimentación que cuente con los recursos suficientes para crear soluciones innovadoras: infraestructuras, aplicaciones, dispositivos, servicios y nuevas tecnologías. 3. Proveer un lugar único que reúna a los clientes y a los proveedores de soluciones, desde el nivel de definición, experimentación y desarrollo de la solución, hasta su uso. Áreas de uso El modelo de operación seguido por el FI–PPP para el desarrollo y difusión de la plataforma FI–Ware se compone de tres fases: Fase 1. Recopilación de datos y especificación de requerimientos de las posibles áreas de uso de la plataforma. Para cubrir esta fase se conformó un equipo de 12 universidades y centros de investigación, los cuales conjuntamente realizaron trabajos para obtener un inventario de las infraestructuras TIC públicas disponibles en Europa; a la par, definieron un conjunto de escenarios de casos de uso de temáticas relevantes en el contexto europeo —así como a nivel global— donde existían problemáticas que podían ser resueltas a través del uso de las TIC. Por ejemplo, temáticas de seguridad, medio ambiente, agricultura, energía, logística, tráfico y movilidad, ciudades inteligentes y contenidos. Fase 2. Desarrollo de aplicaciones que implementan los requerimientos de las posibles áreas de uso de la plataforma. En esta fase, se desarrollaron componentes de software genéricos estables y robustos, llamados generic enablers (GE), los cuales fueron utilizados, evaluados y validados, así como complementados con capacidades específicas para el desarrollo de aplicaciones de prueba en sitios experimentales, de manera que por medio de éstos se diera solución a los casos de uso planteados en la fase 1. Estas acciones permitieron que se validara la apertura y flexibilidad de la plataforma FI–Ware. Es importante mencionar que todos los GE son abiertos, es decir, públicos y libres de regalías. Hasta ahora el catálogo de GE está con-

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formado por 45 componentes ya validados, aunque muchos otros más están en fase de experimentación. Los GE están disponibles para experimentar con ellos. Su robustez y flexibilidad permiten que sean reutilizados para distintas áreas; por ejemplo, se cuenta con GE para construir aplicaciones que manejen grandes cantidades de datos, GE para construir aplicaciones de conectividades inteligentes para el internet de las cosas, GE para aplicaciones de seguridad y privacidad. El presupuesto de esta fase fue de 600 millones de euros, cubierto por 18 universidades y 23 países involucrados en la propuesta. Proceso en construcción Fase 3. Uso y propagación de la plataforma FI–Ware. En esta fase se plantea el uso extensivo de la plataforma, de manera que se tiene el objetivo de convocar a pymes y emprendedores para que hagan uso de la infraestructura, los generic enablers y los casos de uso para el desarrollo de servicios y aplicaciones del internet del futuro. Los servicios y aplicaciones del internet del futuro con FI–Ware se construyen a partir del ensamblado de generic enablers. El proceso de construcción de una aplicación consiste en: 1. La selección de los generic enablers a usar (desde el catálogo proporcionado por FI–Ware) de acuerdo al dominio de la aplicación. 2. El ensamblado de los generic enablers seleccionados en el paso 1. Para ello se requiere incorporar productos propietarios o aplicaciones de terceros. Para esta fase, la UE dispondrá de cien millones de euros para el desarrollo de aproximadamente 20 proyectos. Se espera que cada uno de estos proyectos sirva posteriormente para el desarrollo de otros servicios y aplicaciones más específicos. En esta última fase del programa FI–PPP México tendrá la oportunidad de implementar el primer nodo FI–Ware en América Latina, derivado de negociaciones mantenidas por el Conacyt, Infotec e ITESM, con la UE, en las que se lograron identificar casos de uso de interés nacional definidos durante el desarrollo de la plataforma FI–Ware. Este nodo FI–Ware mexicano será instalado y operado por el Infotec, con el acompañamiento y capacitación de Telefónica I+D España, en la ciudad de Aguascalientes, con el propósito de ofrecer un recurso insustituible en el país para que universidades, centros de investigación, emprendedores y asociaciones gubernamentales mexicanas, entre otras instituciones, puedan aprovechar todas las características de la infraestructura del FI–PPP, así como de todos los generic enablers FI–Ware para desarrollar, probar y desplegar aplicaciones innovadoras. 59

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MERCADOTECNIA HOY

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El impacto de la cultura en el comportamiento de consumo Carlos Porraz

César Amador Díaz Pelayo

os individuos presentan y manifiestan su conducta dentro de un medio lleno de relaciones interperso-

nales en el seno de grupos y sociedades. La cultura, los valores, los aspectos demográficos, el estatus social, los grupos de referencia y la familia, son parte del factor externo que influye en el comportamiento de consumo y en mecanismos para lograr determinados objetivos. La cultura es considerada como la representación de factores como los conocimientos, las creencias, los valores, el arte, la moral, las leyes, las costumbres y los hábitos adquiridos por el ser humano, para formar parte y ser aceptado en sociedad. La cultura es un elemento que influye en procesos de pensamiento y comportamiento de todo individuo, y aunque no influye en los impulsos biológicos, sí determinan las pautas de actuación para llevarlos a cabo. La cultura es un proceso de adquisición y no se nace con ella, se hereda, se vive en ella y se modifica a través del tiempo. Da pautas sobre las que evolucionan estilos de vida, impone límites de actuación como las normas, las cuales son reglas que prohíben o especifican ciertos comportamientos en situaciones particulares. Cuando estas normas son violadas, se aplican sanciones.

Las variables demográficas Los aspectos demográficos influyen en el estilo de vida, particularmente en lo relacionado a ingreso, edad, situación geográfica. Es importante que expertos en mercadotecnia analicen cada grupo para determinar su comportamiento específico y de esa forma orienten todas

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El individuo en la sociedad

sus estrategias para estimular la venta de los productos. Para ello, se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos de cada inviduo y del conjunto. Edad: es muy notable que los consumidores de diferentes grupos de edad generan necesidades y deseos distintos. Las personas que pertenecen al mismo grupo de edad difirieren en otros aspectos, aunque suelen poseer valores y experiencias culturales comunes. Género: una dimensión que hace interesante la segmentación por género es una constante evolución de comportamiento y gustos de los hombres y las mujeres. La diferenciación social por sexo comienza a una edad temprana. Estratos o niveles socioeconómicos: estos son divisiones relativamente permanentes y homogéneas dentro de una sociedad, en la que individuos comparten estilos de vida y conductas similares. El estrato social no sólo está determinado únicamente por el ingreso, también son importantes otros factores, como la educación, la profesión, el lugar de residencia, el grupo social, las amistades y las formas de entretenimiento, entre otros. En la estructura social mexicana las clases sociales o niveles socioeconómicos están definidos con base en características del hogar al que pertenecen todos sus integrantes. Grupos de pertenencia Los factores considerados para determinar los niveles socioeconómicos son tres: características de la vivienda, posesión de bienes durables y aspectos sociables. Estos forman parte de una serie de criterios fácilmente medibles, objetivos y que permiten tener una escala bien definida para estratificar hogares. Por otra parte, encontramos otros factores de influencia como los grupos de referencia y convivencia, pero es importante distinguir entre uno y otro. Grupo son dos o más individuos que comparten un conjunto de valores,

• No es racista pero sí es clasista, sobre todo con las personas de apariencia ‘indígena’. • Se considera que ir acompañado de una mujer rubia es símbolo de éxito ante la sociedad. • Cuando se es pobre, se gasta ostentosamente para dar la imagen de posición social. • Se percibe la vida de tal forma que el pasado no está muerto, el presente se vive intensamente y el futuro se ve con fatalismo. • Se vive temeroso de que la mujer lo engañe, por eso se adelanta.

normas y creencias, y cuyos comportamientos similares se relacionan entre sí. Un grupo de convivencia es aquel cuyos valores son utilizados por otros individuos como base para su conducta en un momento determinado. La mayoría de nosotros pertenecemos a varios grupos de convivencia: si trabajamos, nos comportamos de acuerdo a nuestro grupo de trabajo; si asistimos a la escuela, cambiamos de grupo y nos adaptamos a él; igualmente, en nuestro vecindario también tenemos otro grupo al cual debemos adaptarnos cuando convivimos con sus integrantes. Si se interactúa arduamente con los miembros de un grupo de convivencia, todos los que integran el grupo se darán cuenta en algún momento determinado que éste existe por quienes lo forman. Sin embargo, no sucede lo mismo en un grupo de referencia, donde la interrelación de los miembros es aislada o nula. Los grupos aspiracionales son aquellos a los que deseamos pertenecer; nos comportamos como sus integrantes simplemente por aspiración. Por otro lado, no deseamos pertenecer a un grupo disociativo, generalmente por tratarse de metas ya superadas. Cuando la mayoría de la gente asciende económicamente y tiene oportunidad de mudarse a un barrio mejor, no desea regresar al anterior, y si lo hace procura que sea sólo por minutos; incluso se siente incómoda al saludar a quienes ‘quedaron en el camino’. Se ha establecido que la mayoría de jóvenes buscan líderes de opinión, como estrellas de cine o jugadores profesionales exitosos, para tenerlos como referencia y tratar de comportarse como ellos. Actualmente, la mercadotecnia utiliza mucho esta identificación para anunciar diversos productos, desde alimentos hasta ropa, música, etcétera. La celebridad de referencia, o líder de opinión, cobra hoy mucha importancia en la mercadotecnia, ya que la mayoría de los consumidores no adquirirán los productos sino hasta que los líderes de opinión empiecen a consumirlos. 61

La cultura no es estática, evoluciona con el paso tiempo, con los avances tecnológicos, y está relacionada con costumbres que provocan modificaciones en su constitución, por lo que el individuo ha tenido que cambiar su comportamiento para adaptarse a ellas. Como individuos sociales, los mexicanos caemos con frecuencia en características muy particulares: • Se toma en cuenta más el valor del puesto que el valor de la persona. • Se trabaja para vivir, no se vive para trabajar.

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Consumidores sin igual Todas las acciones de la vida diaria influyen en el comportamiento al realizar una compra y en las decisiones que ello implica cuando se están adquiriendo bienes o utilizando servicios para satisfacer una necesidad; es decir, como individuos compramos valores, ilusiones, belleza, juventud, comodidad, lujo, bienestar, que se suponen que están implícitos en el producto por el cual se está pagando. Finalmente cabe destacar que la cultura hoy en día se adquiere a través de (si no es que la mayoría de las

veces por) la publicidad, cuando se exponen modelos deseables de comportamiento, ya que la mente tiene la capacidad de procesar la comunicación simbólica. Por lo tanto, todas las variables expuestas componen de alguna manera la cultura de los consumidores al realizar sus compras. La mayoría de los consumidores tienden a solicitar las opiniones de otros para reducir su esfuerzo de búsqueda y evaluación o su incertidumbre, sobre todo cuando aumenta el riesgo percibido de la decisión. Nota: no hay consumidores iguales, así como las huellas digitales. Una persona puede tener mucho dinero pero poco tiempo. Otra persona puede tener tiempo disponible pero poco dinero. Un comprador puede tener años de experiencia en la compra y uso del producto. Otro quizá sabe muy poco y carece de experiencia previa. Por lo tanto, lo que motiva a un individuo a comprar, no necesariamente es lo mismo que impulsa a alguien más a hacerlo. Carlos Porraz

Una influencia familiar Existen grandes grupos de consumidores hoy en día. La existencia de estos implica un fuerte reto para la mercadotecnia de las empresas, ya que existen tres generaciones que son muy diferentes en lo que se refiere a necesidades y expectativas. Los integrantes de la generación baby boom, de entre 37 y 55 años de edad, responden a estímulos de logro, estatus y desempeño; los integrantes de la generación X, de entre 25 y 36 años de edad, valoran la imaginación, la creatividad y las relaciones; y los integrantes de la generación Y, de entre 7 y 24 años de edad, responden a lo divertido, lo interactivo y las experiencias. La familia es sin duda el grupo de mayor influencia en la conducta de compra. Aunque una gran parte de las decisiones de compra siguen siendo tomadas por los padres, hoy en día todos los integrantes de la familia participan activamente en de las decisiones de compra en el hogar, sin que sean ellos necesariamente quienes realicen el pago de los bienes y servicios que consumirán. Cada vez más, todos los miembros de la familia participan activamente en las decisiones de compra de productos y servicios para el hogar. Sin duda, un factor determinante para esta realidad es el vertiginoso desarrollo de la democracia en el país. Hace 40 años, la opinión de los niños entre cinco y 14 años era definitivamente nula en las decisiones de compra del hogar. Pero los valores han cambiado, y hoy los niños participan de manera activa en todo tipo de decisiones, particularmente en compras, tratando de complacer los diferentes gustos de los integrantes. Existen dos situaciones especiales, pero muy comunes en los hogares: la familia ampliada y la compuesta. La familia ampliada es aquella en cuyo seno además de papá, mamá y hermanos, hay un familiar consanguíneo, que puede ser un primo o la adorada abuelita. La familia compuesta es aquella en la que vive temporalmente un amigo o un ahijado, y que mientras se coloca vive en casa de los padrinos.

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Perfiles: Cesar Amador Díaz Pelayo es doctor en dirección y mercadotecnia por la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla, con maestría en administración por la Universidad de Guadalajara. Es profesor universitario en nivel licenciatura y maestría, y consultor; preside la Academia de Mercadotecnia y Negocios Internacionales, representante de la Dirección del Sistema de Gestión de Calidad, certificado por la Norma Internacional ISO 9001:2008 en el Centro Universitario de la Costa Sur, Universidad de Guadalajara. Autor de los libros: Aplicaciones marketing: un enfoque desde casos mexicanos y El seguimiento de egresados instrumento para mejorar la calidad de los programas educativos. Se puede contactar a través de cesaram@cucsur.udg.mx.

Compromiso. Más fuerte. Cuando es el hombre y la máquina contra la montaña, ya conoces el resultado. ¿Errores? No son opción. ¿Fallas en los equipos? No mientras tú estés a cargo. Después de todo, es tu montaña la que hay que mover.

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